03 Das neue Versorgungsgesetz in Kürze - PDF\n03 Das neue Versorgungsgesetz in Kürze\nDownload "03 Das neue Versorgungsgesetz in Kürze"\n1 Versorgungsformen der Zukunft Sonderausgabe 2011 Ver sorgungsgeset z Versorgungsmodelle der Zukunft Case Management Funktion und Aufgaben Case Management in den USA ein Zukunftsmodell Praxis Speyer: Case Management gegen Drehtüreffekt Wundnetz Allgäu: Der Patient profitiert Dresden: Palliativversorgung zu Hause rechnet sich Bremen: Netzwerk im Kampf gegen MRSA Z E I T S C H R I F T D E R B. B R A U N M E L S U N G E N A G\n2 2 Mit dem Entwurf des Versorgungsgesetzes ist neuer Schwung in das Thema "Sektorenübergreifende Gesundheitsversorgung" gekommen. Der Gesetzgeber möchte mit diesem Gesetz einen Anreiz schaffen, neue Strukturen zur Versorgung von Langzeitpatienten und chronisch Kranken zu entwickeln. Bisher können schon mit Verträgen zur Integrierten Versorgung stationäre Einrichtungen ambulante Leistungen abrechnen allerdings nur für jeweils ein Therapiefeld. Das Versorgungsgesetz soll darüberhinausgehen und dem Aufbau vernetzter Strukturen für schwer kranke Menschen unabhängig vom Krankheitsbild dienen. Gerade Langzeit-Patienten müssen über Jahre flexibel betreut werden können immer ihrer aktuellen Krankheitsphase angepasst. Das Gesetz ist ein weiterer Versuch, die stationäre und ambulante Versorgung zu verbinden. Dabei setzt die Regierung auf die Gründung von regionalen Netzwerken, die es möglich machen, die Versorgung eines Patienten sektorenübergreifend sicherzustellen. Um eine Versorgung ohne Brüche zu gewährleisten, bedarf es der Kommunikation, Patientensteuerung und Zusammenarbeit aller Akteure, die an der Pflege und Therapie eines Patienten beteiligt sind. In dieser Ausgabe stellen wir einige Modelle vor, von denen Patienten und Netzwerkpartner profitieren. Gleichzeitig geben wir einen Einblick in das Versorgungsmanagement und erläutern die Rolle des Case Managers als wichtigen Strippenzieher im Netzwerk. Gerade die Arbeit in einem Netzwerk lebt von der Kommunikaton aller Beteiligten. Das zeigen auch die vielen Praxisberichte dieser Ausgabe. Im Mittelpunkt dieser Netzwerke stehen Menschen, die die Probleme in der Versorgung erkannt und in die Hand genommen haben. Nur so verändert sich etwas. Ihr L iebe Leser innen und Leser! Uwe Alter, Direktor Marketing und Vertrieb Inhalt 03 Das neue Versorgungsgesetz in Kürze 04 Interview mit Prof. Dr. Janßen: Versorgungsmodelle der Zukunft 09 Case Management als Zukunftsaufgabe 14 Case Management in Speyer mehr als ein Modell 18 Interview mit Prof. Dr. Rümenapf: CM auch Marketinginstrument 20 Wieder auf eigenen Füßen 21 MRSA-Netzwerk in Bremen 24 SAPV-Modell in Dresden 29 Wundnetzwerk aus dem Oberallgäu 32 Trajectory-Work-Modell aus den USA 36 IT-Lösungen für Netzwerke 38 Interview mit B. Braun Geschäftsführer Uwe Alter: Die Industrie als Partner I m p r e s s u m HealthCare Journal Zeitschrift für Fachkreise Herausgeber B. Braun Melsungen AG Carl-Braun-Straße Melsungen Redaktion Andrea Thöne, Telefon ( ) , Telefax ( ) Wissenschaftlicher Beirat Priv.-Doz. Dr. med. Alexander Schachtrupp Layout/Satz Verantwortlich: Tatjana Deus, B. Braun Melsungen AG Umsetzung: Polymotion Werbeagentur Fotografie B. Braun Melsungen AG Hinweis Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr. Eine Haftung wird nicht übernommen. Die mit einem Autorennamen gezeichneten Artikel geben die Meinung des jeweiligen Autoren wieder, die nicht mit der Meinung der B. Braun Melsungen AG identisch sein muss.\n3 Versorgungsgesetz Im Mittelpunkt steht die Vernetzung 3 in den Versorgungsstrukturen In dem neuen Versorgungsgesetz ist eine spezialärztliche Versorgung angedacht. Damit soll ein Patient unabhängig vom Krankheitsbild sektorenübergreifend behandelt und versorgt werden. Von Doreen Wunderlich Mit dem Gesetz soll eine flächendeckende bedarfsgerechte und wohnortnahe medizinische Versorgung der Bevölkerung gewährleistet werden, heißt es in dem Referentenentwurf zum neuen Versorgungsgesetz. Es werden damit Maßnahmen angestrebt, mit denen sich die Situation vieler Patientinnen und Patienten im Versorgungsalltag spürbar verbessern soll. So etwa durch den Abbau bürokratischer Hemmnisse, der Sicherstellung des Zugangs zu erforderlichen Arznei-, Heil- und Hilfsmitteln und einer besseren Abstimmung der Behandlungsabläufe zwischen Krankenhäusern, Ärzten und anderen Einrichtungen. Das Gesetz zur Verbesserung der Versorgungsstrukturen im Gesundheitswesen zielt unter anderem darauf ab, auch künftig eine flächendeckende wohnortnahe medizinische Versorgung zu sichern, das System der vertragsärztlichen Vergütung durch Zurücknahme zentraler Vorgaben zu flexibilisieren und zu regionalisieren, die Verzahnung der Leistungssektoren zu verbessern, einen schnellen Zugang zu Innovationen sicherzustellen. Ambulante spezialärztliche Versorgung Zur besseren Verzahnung der Sektoren und zur Förderung einer sektorenverbindenden Versorgung wird stufenweise mit dem spezialärztlichen Bereich ein Korridor eröffnet, in dem sowohl Krankenhäuser als auch niedergelassene Fachärztinnen und Fachärzte die ambulante medizinische Versorgung gestalten können. Dieser Bereich wird grundlegend neu geregelt: Die Bedarfsplanung wird abgeschafft, jeder Leistungserbringer mit entsprechender Qualifikation darf an der Versorgung teilnehmen. Dadurch steht die spezialärztliche Versorgung sowohl allen ambulanten Fachärzten als auch allen stationären Einrichtungen offen. Entscheidend dafür, ob eine Leistung abrechenbar ist, sind Qualifikation und Qualität des Leistungserbringers sowie die entsprechende Indikation. Unter die spezialärztliche Versorgung fallen Erkrankungen mit besonderen Krankheitsverläufen, seltene Erkrankungen und hochspezialisierte Leistungen, die bisher über 116b SGB V geregelt wurden, sowie ambulante Operationen. Der G-BA (Gemeinsame Bundesausschuss) soll für die verschiedenen Indikationen die Anforderungen festlegen, die erfüllt werden müssen. Die Leistungen werden nach dem Einheitlichen Bewertungsmaßstab (EBM) vergütet. Für ambulante Operationen bedeutet dies, dass die bisher geltende Mengenbegrenzung durch die Neuregelung entfällt. Ziel ist die Gewährleistung eines reibungsloseren Ineinandergreifens von stationärer und ambulanter Versorgung. Entlassungsmanagement nach Krankenhausaufenthalt Der Entwurf sieht außerdem vor, dass Patienten Anspruch auf ein Entlassungsmanagement haben. Probleme beim Übergang in die verschiedenen Versorgungsbereiche sollen so vermieden werden. Grundsätzlich sind die Leistungserbringer bereits heute gesetzlich verpflichtet für eine sachgerechte Versorgung nach dem Krankenhausaufenthalt zu sorgen. Das Recht des Versicherten auf ein Entlassungsmanagement als Teil des Anspruchs auf Krankenhausbehandlung wird im Versorgungsgesetz konkretisiert und somit die Verbindlichkeit erhöht. Delegation ärztlicher Leistungen Die Kassenärztliche Bundesvereinigung und der GKV-Spitzenverband werden dazu aufgefordert, innerhalb von sechs Monaten nach Inkrafttreten des Gesetzes eine Liste delegationsfähiger Leistungen in der ambulanten ärztlichen Versorgung zu erstellen. Hier wird eine Möglichkeit geschaffen, andere Heilberufe selbstverantwortlich in die Behandlung von Patienten einzubinden. Voraussichtlich wird das Gesetz zum 01. Januar 2012 in Kraft treten. Kontakt: Doreen Wunderlich HealthCare Manager B. Braun Melsungen AG Melsungen\n4 Versorgungsmanagement 4 Versorgungsmodelle der Zukunft sind am Prozess orientiert und vernetzt Von Professor Heinz Janßen\n5 Versorgungsmanagement 5 Die Qualität der Gesundheitsversorgung in Deutschland ist hoch. Das ist eine gute Ausgangsbasis das Spagat zwischen Qualität und Kosteneffizienz im Hinblick auf den steigenden Bedarf an Gesundheitsleistung in einer immer älter werdenden Gesellschaft zu bewältigen, erläutert Gesundheitsökonom Professor Heinz Janßen vom Bremer Institut für Gesundheitsund Pflegeökonomie (IGP) im Interview zu Versorgungsformen der Zukunft. Wie können die Versorgungsformen der Zukunft aussehen? Im deutschen Gesundheitswesen geht es primär darum die Qualität und die Kosteneffizienz der Versorgung kontinuierlich zu verbessern. Eine Verbesserung ist nicht nur die Vermeidung von Fehl- und Nichtdiagnosen oder die Optimierung von Leistungstypen und Leistungsmengen, sondern auch die Steigerung der Prozesseffizienz innerhalb der Sektoren und an den Schnittstellen der Patienten und der Gesundheitsversorgung. Denn das deutsche Gesundheitswesen ist immer noch enorm fragmentiert und stark reguliert. Die verschiedenen Leistungssektoren sind voneinander getrennt und haben unterschiedliche Finanzierungsverfahren. Dies ist historisch gewachsen und international einmalig. Um dies im Sinne der Optimierung weiter zu entwickeln, müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die hinsichtlich Qualität, Effektivität und Effizienz verbessernd wirken. Der Gesetzgeber hat schon einige Reformen auf den Weg gebracht, die den Rahmen für veränderte Versorgungsformen und Optimierung schaffen sollen: z. B. Hausarztzentrierte Versorgung, Integrierte Versorgung, Strukturierte Behandlungsprogramme. Der 140 ff. mit der Integrierten Versorgung ist hier sicherlich sehr weitreichend. Aber auch die hausarztzentrierte Versorgung und die Option medizinischer Versorgungszentren (MVZ) bieten gute Anknüpfungspunkte für Versorgungsformen der Zukunft. Derzeit finden wir eine heterogene wie fragmentierte Landschaft von neuen Versorgungsmodellen in Deutschland. Viele Modelle werden erprobt, aber bislang hat sich noch kein Modell als nachhaltig erfolgreich und in der Breite oder flächendeckend übertragbar herausgestellt. Es bleibt offen, welche sich langfristig durchsetzen. Die Versorgungsmodelle der Zukunft werden prozessorientiert geführt und gemanagt. Eine systematische Managementkonzeption ist für den nachhaltigen Erfolg im Sinne einer Verbesserung von Qualität, Effektivität und Effizienz unabdingbar. Hierzu zählen nicht nur die fundierte Analyse und Konzeptentwicklung, sondern auch ein qualitäts- und finanzorientiertes Datenmanagement, die fortlaufende Evaluation und die aktive Steuerung. Sie haben einige Projekte im Umfeld der Integrierten Versorgung beleuchtet. Wie lässt sich eine Qualitäts- und Kostenoptimierung herstellen? Insgesamt ist die Qualität der Versorgung im deutschen Gesundheitswesen immer noch sehr hoch, wie auch ein Kostenbewusstsein medizinischer Leistungen gegeben ist. Nach wie vor liegen die zentralen Schwachstellen in Qualität und Kosten in den Schnittstellen der Versorgung, im fragmentierten Prozess und damit im Verlaufsmanagement des gesamten Heilungsverfahrens. Die Ergebnisse einer kürzlich abgeschlossenen Studie zeigen, dass die Umsetzung einer Integrierten Versorgung in der orthopädischen Chirurgie zu einer Verkürzung der Verweildauer und zu einer Reduktion der Krankenhauskosten führt, ohne dass die Lebensqualität des Patienten nach Eingriff beeinträchtigt ist. Das vielfach bekannte Argument, dass die Verkürzung der Verweildauer zu einer schlechteren Medizin führt, ist nicht haltbar, dies zeigt sich deutlich auch im internationalen Vergleich. Hier haben wir im Standard erheblich kürzere Verweildauern, zum Beispiel in der Endoprothetik, und keine schlechtere Qualität des Eingriffs und der Versorgung. Im Gegenteil: Die Lebensqualität ist in einigen Ländern sogar höher als in Deutschland. Wenn wir nochmal auf die eben erwähnte Studie in der orthopädischen Chirurgie zurückgehen, so wurde festgestellt, dass im Vergleich der Kosten bei der Knieendoprothetik (DRG: I44B) im Einzelfall die Behandlung um Euro günstiger durchgeführt werden konnte, ohne eine Verschlechterung in der Qualität der Versorgung festzustellen. Bei ca Patienten im Jahr sind die Potenziale der Ersparnis allein über die Knieendoprothetik erheblich und epidemiologisch wird die Patientenzahl zunehmen. Das gleiche Kostenszenario lässt sich für die Hüftendoprothetik (hier DRG: I47B) konstatieren und hochrechnen, hier sind es im Jahr etwa Patienten, bei denen eine Kostenersparnis möglich ist. Selbst wenn man diesen Kostenvergleich modellhaft nur für Patienten mit ASA-Stufe 1 (normaler, ansonsten gesunder Patient) oder ASA-Stufe 2 (mit leichter Allgemeinerkrankung) berechnet, so belaufen sich die Ersparnisse für die Knieendoprothetik bei einer Quote von 65 % dieser Patientengruppe für das Jahr 2008 immer noch auf einen dreistelligen Millionenbetrag und für die Hüftendoprothetik bei einer Quote von 70 % dieser Patientengruppe für das Jahr 2008 ebenfalls in der genannten Höhe. Dies gilt bei Nutzung der Integrierten Versorgung als Alternative zur herkömmlichen Versorgung. Es spricht in diesem Indikationsbereich beispielsweise einiges für eine flächendeckende und breite Umsetzung Integrierter Versorgung. Man kann sagen, dass Versorgungsoptimierung und Versorgungsmanage-\n6 Versorgungsmanagement 6 ment zentrale Merkmale in der Weiterentwicklung und Optimierung der hiesigen Gesundheitsversorgung sind. Wir reden seit Jahren vom Aufweichen der Sektoren lassen sich die Schnittstellenproblematik und die strukturellen Probleme überwinden? Sicher, die Probleme sind ja bekannt und erhebliche Schritte schon gemacht. Da der Gesundheitsmarkt nicht unwesentlich ein staatlich regulierter Markt ist, sind vor allem die regulativen und institutionellen Vorgaben ein erheblicher Faktor in den Schnittstellen. Das nun angedachte Versorgungsstrukturgesetz will dahingehend weiter intervenieren und verbessern helfen. Dennoch brauchen wir auch darüberhinausgehende Innovationen in Struktur und Prozess des deutschen Gesundheitswesens. Die Bereinigung der Schnittstellen, also die Prozessoptimierung, ist immer ein Zusammengehen oder ein Zusammenlegen der verschiedenen Dienstleister im System und dazu zählen auch beispielsweise die Kreise, Länder und der Bund, genau wie die Krankenkassen und die Kassenärztlichen Vereinigungen, und andere. Sie haben Versorgungsmodelle analysiert wie sehen Sie die Rolle der Krankenkassen in diesen Modellen? Bei der Entwicklung von neuen Versorgungsmodellen zur Verbesserung von Qualität, Effektivität und Effizienz im Gesundheitswesen spielen die Krankenkassen als Kostenträger eine ganz herausragende Rolle. Die Krankenkassen sind mit zunehmendem Wettbewerb die Hauptnachfrager von Versorgungsoptimierung. Jede Krankenkasse steht vor der Entscheidung, wie sie Strategien zur Optimierung der Versorgung konkret formulieren und umsetzen will. Dabei haben die Krankenkassen im Grunde die klassische Herausforderung der Make or Buy -Entscheidung zu treffen. Denn zum einen können die Krankenkassen Strukturen und Prozesse der Versorgung selbst managen und zum anderen können sie dies über Kooperationspartner bzw. über Managementgesellschaften regeln, das heißt also delegieren. Das Modell der Versorgungsübernahme definierter Indikationen gibt es ja schon punktuell und hier arbeiten einige Managementgesellschaften bislang auch sehr erfolgreich. Eine dritte Option für die Krankenkassen ist, über Capitationmodelle Budget und definierte Versorgungsbereiche auszulagern. Auch dies kann in Kooperation mit Managementgesellschaften realisiert werden. Die Rolle der Krankenkassen ist hier ein deutlich verbessertes Management ihrer Versorgungslinien. Dazu gehört erst einmal die Analyse und Definition dieser Linien und dann die Entscheidung zur Handhabung. Insbesondere mit der Handhabung tun die Krankenkassen sich schwer, da oft verlässliche Daten fehlen, um beispielsweise den Erfolg integrierter Behandlungsprogramme vorhersagen zu können. Hier ist jedoch den Krankenkassen ein proaktives Management im Rahmen des nun verstärkten Wettbewerbs nahegelegt. Krankenkassen werden zukünftig sicherlich mehr gestalten. Können Sie konkrete Handlungsempfehlungen für Verhandlungen mit den Kassen geben? Die Herausforderung für die Leistungsträger liegt im ambulanten wie stationären Gesundheitswesen. Hier können die Krankenkassen starke Kooperationspartner gebrauchen und dies geht dann wiederum zum Beispiel an die Krankenhäuser oder die Versorgungsnetze. Die Strategie der Vernetzung bleibt sicherlich nicht vor den Türen der Krankenkassen stehen, sondern die Krankenkassen sind Teil dieses prozessorientierten Versorgungsnetzes und damit Kostenträger und Partner. Hierin sehe ich die Möglichkeit der Zusammenarbeit mit den Kostenträgern, konkret zum einen in den Verhandlungen und zum anderen in der aktiven Gestaltung, bspw. über Selektivverträge, oder auch in den Kosten-Nutzen- Analysen.\n7 Versorgungsmanagement 7 Welche Rolle kann, darf und muss die Industrie übernehmen? Wie nah darf sie sich am unmittelbaren Versorgungsgeschehen beteiligen? Die Industrie ist ein großer Know-how-Träger und im Grunde ein exzellenter Partner im Gesundheitswesen. Sie hat hohe indikationsspezifische Kompetenzen und den Zugang zu Ärzten und Entscheidungsträgern. Dieses Potenzial wertschöpfend wie unternehmerisch einzubringen ist eine Herausforderung für die Industrie im Gesundheitswesen. Einige Unternehmen gehen bereits den Weg, indem sie ihr bisheriges Kerngeschäft etwa ein Produkt ausdehnen und sich als Kompetenzpartner für die Versorgungsoptimierung und das Versorgungsmanagement profilieren. Die Industrie ist eindeutig gefordert, neue strategische Geschäftsfelder zu erschließen. Eine punktuelle Produktstrategie kann langfristig im Wettbewerb Nachteile bringen, wenn es darum geht, den Marktzugang für das Produkt abzusichern und sich im Wettbewerb zu differenzieren. Vielmehr sind Lösungen für die Versorgung und Therapie gefragt. Das heißt, die Industrie tut gut daran, sich als Know-how-Träger für den Prozess der Versorgung zu etablieren. Gleichsam kann die Industrie ihre Managementkompetenzen nutzen und ein Versorgungsmanagement beispielsweise definierter Indikationen anbieten. Der Weg der Industrie im Gesundheitswesen ist hin zur Versorgung und Etablierung strategischer Geschäftsfelder. Ein Vorteil für den Patienten ist nicht unbedingt ein finanzieller Vorteil für das Gesundheitssystem wie kann das Problem gelöst werden? Das ist sicher eine wichtige, auch hoch ethische Problemstellung. Als Beispiel kann hier angeführt werden, dass medizinische Verfahren und Weiterentwicklungen der Behandlung oft allein dadurch kostenintensiver sind, da sie auch lebensverlängernd sind. Wenn beispielsweise die Überlebensrate bei herzschwachen Patienten mit telemedizinischer Begleitung durchschnittlich länger ist, als bei Patienten ohne Telemedizin, dann ist dies eine hoch ethische Problemstellung in der Frage, ob die Kostenträger die telemedizinische Intervention in ihr Erstattungsprogramm mit aufnehmen. Diese und ähnliche Fragen werden im deutschen Gesundheitswesen bislang nicht offen diskutiert, faktisch werden diese Fragen entschieden in der Kosten- und Erstattungspolitik der Krankenversicherungen. Qualitätssicherung wie lässt sie sich etablieren? Die Qualitätssicherung ist keine punktuelle Aktion, sondern immer in einem Verfahren eingebettet, welches als systematischer Prozess angelegt ist. Das heißt, der sogenannte Qualitätskreislauf hat sich in der Praxis schon bewährt und dies nicht nur im Gesundheitswesen. Insofern kann man sagen, Qualitätssicherung lässt sich am besten etablieren als Managementkreislauf, welcher von der Analyse und Konzeption bis hin zur Evaluation und Steuerung ein kontinuierlicher und regelmäßiger Bestandteil des Betriebsablaufs im Krankenhaus oder im Versorgungsnetz ist. Wer sind Ihrer Meinung die Netzpartner bzw. wer sollte federführend bei der Steuerung der Versorgung tätig werden? Die Netzpartner sind all die Dienstleister, die an der Patientenversorgung beteiligt sind. Dazu zählt dann nicht nur der Arzt und die Pflege, sondern auch die Gesundheitsindustrie mit ihren Produkten und ihrem Know-how. Je umfassender das Versorgungsnetz ist, desto höher wird die Qualität und desto erfolgreicher wird es langfristig arbeiten können. Um mögliche verschiedene Interessen im Versorgungsnetz auch auf der Führungsebene zu bündeln, sollten die zentralen Dienstleister auch im Vorstand eines solchen Netzes mit involviert sein. Für das Netzmanagement braucht es interdisziplinäre Kompetenzen der Kommunikation, Ökonomie und der Versorgungsprozesse. In erfolgreichen Netzen werden die\n8 Versorgungsmanagement 8 Managementaufgaben von den Fachkräften geführt. Dies kann durchaus auch eine medizinisch geschulte Fachkraft sein, zum Beispiel ein Facharzt. Unter welchen Bedingungen kann eine Fallsteuerung erfolgreich durchgeführt werden? Bislang geht man vor allem davon aus, dass chronisch Erkrankte am meisten von einer Fallsteuerung profitieren. Dies ist mit dem Hintergrund der Prozessorientierung sicherlich richtig, bedarf aber auch der Abstimmung der verschiedenen Versorgungssektoren und einer übergreifenden Zusammenarbeit. Dies muss erst einmal sichergestellt sein, sonst hat auch ein Fallmanager wenig Erfolg. Damit wird jedoch ein Fallmanagement nicht nur für chronische Langzeitpatienten relevant, sondern auch für Patienten, die eher nur kurz behandelt werden müssen, aber auch auf die Zusammenarbeit der Versorgungsbereiche im Sinne der Qualität angewiesen sind. Die Frage der Fallsteuerung ist daher übergreifend und nicht nur auf eine Gruppe von Patienten beschränkt. Aus der Kostenperspektive ist die Gruppe der chronisch Erkrankten hier am ehesten fallgesteuert zu versorgen. Welche Leistungen sollten zukünftig im Krankenhaus bzw. ambulant angesiedelt sein und warum? International vergleichend erfolgt eine Vielzahl von Leistungen ambulant, die bei uns stationär vorgenommen werden. Dies hat neben den medizinischen Gewohnheiten auch einen historisch gesellschaftlichen Kontext und lässt sich nicht mal schnell korrigieren. Sicherlich wird unser System weiter den Weg gehen, mehr ambulant vorzunehmen und stationär weiter zurückzufahren. Dies geht durch alle medizinischen Indikationen und ist Teil einer innovativen Weiterentwicklung der nationalen Gesundheitsversorgung, einschließlich ihrer Managementanforderungen. Praktiker und Theoretiker gleichermaßen Prof. Dr. Heinz Janßen lehrt und forscht seit 2004 als Professor für Betriebswirtschaft und Managementlehre im Gesundheitswesen an der Hochschule in Bremen. Janßen zeichnet seine hohe Vielfältigkeit aus: Der Soziologe promovierte an der Fakultät für Gesundheitswissenschaften der Universität Bielefeld, arbeitete anschließend als Prozessmanager in einem Krankenhaus und unterhielt später eine eigene Beraterfirma, die Krankenhäuser in Deutschland, Schweiz und Österreich in ihrer strategischen Entwicklung unterstützte. In Bremen leitet er das Institut für Gesundheits- und Pflegeökonomie. Kontakt Prof. Dr. Heinz Janßen Institut für Gesundheits- und Pflegeökonomie IGP Bremen Hochschule Bremen\n9 Case Management Case Management 9 als Aufgabe der Zukunft Von Professor Christa Büker Bei der Beschäftigung mit bereits vorhandenen Case-Management-Konzepten fällt auf, dass es an einem einheitlichen Verständnis darüber fehlt, was Case Management eigentlich ist, wann es zum Einsatz kommen sollte und was zu den Aufgaben eines Case Managers gehört. Der Artikel will dazu beitragen, diese Fragen zu beantworten. Außerdem soll die Qualifikation von Case Managern und die Rolle des Case Managers im Netzwerk diskutiert werden.\n10 Case Management 10 Seit geraumer Zeit erfreut sich Case Management im bundesdeutschen Gesundheitswesen einer gesteigerten Aufmerksamkeit. Es wird als Lösungsansatz für zahlreiche Probleme betrachtet, die immer wieder beklagt werden: Schnittstellenprobleme durch fehlende Kooperation, Koordination und Vernetzung der verschiedenen Versorgungssektoren, mangelnde Patienten- und Ergebnisorientierung sowie zunehmende Desintegration und Diskontinuität der Versorgung (SVR 2007; Ewers/Schaeffer 2005). Zwar verfügt Deutschland über eine vergleichsweise gute Ressourcenausstattung der gesundheitlichen Versorgung, zugleich zeigt sich das System jedoch hochkomplex und wenig transparent für seine Nutzer. Häufig sehen sich Patienten auf ihrem Weg durch den Dschungel des Gesundheitssystems alleingelassen und mit einer eigenständigen Erschließung professioneller Hilfen überfordert. Mit der Einführung von Case Management wird die Hoffnung verbunden, zum einen eine verbesserte Patientenversorgung zu erreichen. Zum anderen besteht angesichts der angespannten Kostensituation im Gesundheitswesen nicht selten die Erwartung ökonomischer Einspareffekte. Definition: Case Management Eine einheitliche, allgemein verbindliche Definition von Case Management gibt es nicht, weder in Deutschland noch international. Vor dem Hintergrund des eingangs aufgezeigten Problemhintergrunds soll an dieser Stelle die Definition von Ewers & Schaeffer herangezogen werden: Case Management ist eine auf den Einzelfall ausgerichtete diskrete, d. h. von unterschiedlichen Personen und in diversen Settings anwendbare Methode zur Realisierung von Patientenorientierung und Patientenpartizipation sowie Ergebnisorientierung in komplexen und hochgradig arbeitsteiligen Sozial- und Gesundheitssystemen 1. Der Definition folgend ist Case Management also zunächst einmal eine Methode, d. h. eine bestimmte Arbeitsweise zur Begleitung von Klienten. Dabei handelt es sich um eine universelle Methode, die nicht an ein bestimmtes Setting oder eine bestimmte Berufsgruppe gebunden ist. Case Management finden wir nicht nur im Gesundheitswesen, sondern z. B. auch im Sozialwesen, in der Arbeitsvermittlung oder der Straffälligenhilfe. Im Gesundheitswesen ist Case Management bereits in zahlreichen Settings anzutreffen: in Krankenhäusern und Rehakliniken, in ärztlichen Praxisnetzen, bei Unfallversicherungsträgern, bei Kranken- und Pflegekassen, in Beratungsstellen und Pflegestützpunkten, in der Integrierten Versorgung und pädiatrischen Nachsorge. Wie die Definition weiter zeigt, richtet sich Case Management auf den Einzelfall, weist also einen eindeutigen Klientenbezug auf. Von einem echten Case Management wird dann gesprochen, wenn es sich nicht nur um eine kurzfristige, punktuelle Begleitung, sondern um eine Begleitung über einen längeren Zeitraum (across time) und über Systemgrenzen hinweg (across services) handelt. Erst mit der Überwindung der Grenzen zwischen Sektoren, Disziplinen und Institutionen kann ein auf die Bedürfnisse eines Klienten zugeschnittenes Versorgungsangebot auf den Weg gebracht werden. Zielgruppen von Case Management Zielgruppen von Case Management sind Patienten, die mit herkömmlichen Angeboten und standardisierten Programmen (z. B. Clinical Pathways) nicht hinreichend versorgt werden können. Anlass für ein Case Management ist in der Regel eine komplexe Problemlage, wie das folgende Beispiel zeigt. Kennzeichen für die komplexe Problemlage dieser Patientin sind ihre Multimorbidität, 1) Ewers, M.; Schaeffer, D.: Case Management in Theorie und Praxis, 2005\n11 Case Management 11 ein längerfristig bestehender Hilfebedarf, ein schwach ausgeprägtes soziales Netz sowie ein hoher Bedarf an Versorgungsleistungen, der die Einbeziehung verschiedener professioneller Akteure erforderlich macht. Frau Meier selbst wird aufgrund ihres angegriffenen Gesundheitszustands nicht in der Lage sein, sich die notwendigen Hilfen selbst zu erschließen. Ohne Unterstützung bliebe ihr angesichts ihres komplexen Versorgungsbedarfs möglicherweise nur der Weg in ein Heim. Damit ist die Patientin ein typischer Fall für ein Case Management. Arbeitsweise im Case Management Ziel im Case Management ist die Gestaltung einer passgenauen Versorgung des Klienten. Dementsprechend liegen die zentralen Aufgaben in der Organisation und Steuerung der Klientenversorgung. Dabei agiert der Case Manager bzw. die Case Managerin als Anwalt (Advocacy) für die Zeit, in der eine Person ihre Angelegenheiten (noch) nicht allein regeln kann. Ferner hat der Case Manager die Rolle eines Vermittlers (Broker), der geeignete Hilfen hinzuzieht und das Versorgungspaket für den Klienten schnürt. Eine dritte Funktion im Case Management ist die selektierende Funktion (Gatekeeper), indem der Zugang zu bestimmten Leistungen eröffnet oder verwehrt werden kann. Beispiel: Maria Meier ist 77 Jahre alt, verwitwet und alleinlebend. Sie bewohnt eine kleine Wohnung im Erdgeschoss eines Mehrfamilienhauses. Der einzige Sohn lebt mit seiner Familie in einer weit entfernten Großstadt. Es besteht ein regelmäßiger Telefonkontakt und drei- bis viermal jährlich besucht Frau Meier ihren Sohn für ein paar Tage. Maria Meier hat ein paar ebenfalls betagte Freundinnen, mit denen sie gelegentlich etwas unternimmt. Ansonsten besteht ein loser Kontakt zu einer Nachbarin im Haus. Frau Meier ist abgesehen von einer leichten Herzinsuffizienz und einem medikamentös eingestellten Diabetes gesund, bis sie vor sechs Wochen einen Schlaganfall erleidet. Nach dem Krankenhausaufenthalt verbringt sie drei Wochen in einer Rehaklinik. Eine vollständige Genesung kann nicht erreicht werden. Maria Meier wird mit dauerhaften Beeinträchtigungen leben müssen. Sie leidet unter einer Halbseitenlähmung, muss einen Rollator zum Gehen benutzen und benötigt Hilfe bei der Körperpflege. Auch ihren Haushalt wird sie nicht mehr führen können. Maria Meier, die sich noch sehr schwach fühlt, fragt sich, wie es weitergehen soll. Auf jeden Fall möchte sie wieder nach Hause in ihre eigene Wohnung. In der Vorgehensweise zeichnet sich Case Management durch eine bestimmte prozesshafte Arbeitsweise, den sogenannten Case-Management-Regelkreis, aus. Im ersten Schritt dieses Regelkreises erfolgen die Identifikation der Klienten anhand bestimmter, zuvor definierter Kriterien und ihre Aufnahme in das Case-Management-Programm. Anschließend wird ein Assessment durchgeführt, um möglichst umfassende Informationen über den Klienten und seine Problemlage, aber auch über seine Stärken und Ressourcen zu erhalten. Im nächsten Schritt werden gemeinsam mit dem Klienten die Ziele des Case Managements festgelegt und konkrete Maßnahmen geplant. In der darauffolgenden Phase der Umsetzung knüpft der Case Manager das Versorgungsnetz. Dazu kann die Organisation und Koordination professioneller Hilfen, aber auch die Suche im informellen Netz des\n12 Case Management 12 Zur Person Christa Büker ist Professorin für Pflegewissenschaft an der Hochschule für angewandte Wissenschaften München. Sie studierte Pflegemanagement in Münster und Gesundheitswissenschaften in Bielefeld. Zu ihren Forschungs- und Arbeitsschwerpunkten gehören Pflegebedürftigkeit bei Kindern, pflegende Angehörige, Pflegebegutachtung, Patientenedukation und Case Management. Klienten nach passender Unterstützung gehören. Im nächsten Schritt erfolgt das Monitoring, also die Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen. Ändert sich die Situation des Klienten oder bleiben die Maßnahmen erfolglos, müssen ein Re-Assessment sowie Veränderungen an der Versorgungsplanung vorgenommen werden. Sind die vereinbarten Ziele erreicht, kann der Klient aus der Begleitung entlassen werden. Inzwischen existieren für die einzelnen Schritte im Case-Management-Regelkreis Qualitätsstandards der Deutschen Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC), die eine wertvolle Orientierungshilfe geben. Qualifikationen und Kompetenzen Für eine Tätigkeit im Case Management sollte zunächst eine entsprechende Grundqualifikation (Berufsausbildung, Studium) im jeweiligen Handlungsfeld mitgebracht werden. Ergänzend dazu muss die Person über fundierte Kenntnisse der Methode Case Management verfügen, die in entsprechenden Weiterbildungen vermittelt werden (In der Pflege gibt es inzwischen auch erste Master-Studiengänge mit Case-Management-Schwerpunkt). Daneben bedarf es sozialer Kompetenzen (Soft Skills) wie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Verhandlungsgeschick oder die Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit. Unerlässlich sind ferner eine intensive Kenntnis des Versorgungsangebots in der Region, sozialrechtliches Wissen sowie Kenntnisse über Netzwerkarbeit. Rolle des Case Managers im Netzwerk Im Rahmen der Klientenbetreuung knüpft ein Case Manager Kontakte zu zahlreichen Dienstleistern, Institutionen und Behörden. Dabei ist es hilfreich, wenn auf ein bereits gut ausgebautes und funktionierendes Netzwerk zurückgegriffen werden kann. Nicht selten jedoch werden Case Manager von ihrer Institution mit dem initialen Aufbau und der Pflege des Netzwerkes in einer Region betraut, sodass für ihre eigentliche Aufgabe die Einzelfallbetreuung nur wenig Zeit bleibt. Hier bedarf es einer Klärung der Arbeitsteilung in der Organisation, um eine Überforderung des Case Managers zu vermeiden. Innerhalb des Netzwerkes kommt dem Case Manager eine zentrale Bedeutung zu. So kann er beispielsweise wesentlich zur Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit beitragen, indem er Fallkonferenzen organisiert und moderiert. Im Idealfall übernimmt er die Steuerung des Versorgungsgeschehens, vorausgesetzt, es liegen entsprechende Rahmenvereinbarungen mit den beteiligten Netzwerkpartnern vor, es besteht eine Bereitschaft zur transparenten Kooperation und der Case Manager wird als gleichberechtigtes Mitglied im interdisziplinären Team akzeptiert. Fazit Wie deutlich geworden ist, handelt es sich beim Case Management um ein anspruchsvolles Handlungskonzept. Richtig verstanden und eingesetzt, kann es wesentlich zu einer verbesserten Klienten- und Ergebnisorientierung im Gesundheitswesen beitragen. Bei einem Ausbau dieses sinnvollen Konzeptes könnten sich in Zukunft insbesondere für die professionelle Pflege neue Herausforderungen und Chancen ergeben. Kontakt Prof. Dr. Christa Büker Hochschule München Fakultät für angewandte Sozialwissenschaften Lehrgebiet Pflegewissenschaft München\n13 Anzeige Stationärer Sektor Ambulanter Sektor SEKTORENÜBERGREIFENDE VERSORGUNG Krankenhaus/Uniklinik Dienstleistungen sind: Apotheke Arzt Ansprechpartner: Verwaltung Ärzteschaft Pflege Sozialdienst Beratung, Qualifizierungsmaßnahmen Planung und Implementierung Patientenüberleitung Netzwerkmanagement und anderes mehr Hospize Kostenträger Patient Sanitätshaus Angehörige Versorgungsmanagement g g Fachhandel Heime Pflegedienst HOSPITAL OUT PATIENT MARKET Entlassungsmanagement Case Management MRSA / MRE AAPV / SAPV Wundversorgung Ernährung Ihr Partner im Netzwerkmanagement Mit Produkten und innovativen Dienstleistungen bei Case Management Projekten MRSA MRE SAPV AAPV Wunde+ mehr Sicherheit + mehr Service + mehr Wert B. Braun Melsungen AG Melsungen Deutschland\n14 Case Management Speyer 14 Als im Jahr 2006 am Diakonissen-Stiftungs-Krankenhaus Speyer der Startschuss für ein transsektorales Case Management für multimorbide Patienten mit chronischen Wunden fiel, wurden drei Ziele formuliert: Steigerung der Qualität der Patientenversorgung Reduzierung des Drehtüreffekts Verbesserung der Kosten-Erlös-Situation Bewusst hatte das Haus mit 416 Betten, die Klinik für Gefäßchirurgie (65 Betten) ausgewählt, weil es hier bei den Patienten mit diabetischem Fußsyndrom besonders häufig zu Wiedereinweisungen kam. Die Abteilung unter Leitung von Prof. Gerhard Rümenapf ist die größte in Rheinland-Pfalz und in der Metropolregion Rhein-Neckar. Das angeschlossene Oberrheinische Gefäßzentrum ist das erste von der Deutschen Gesellschaft für Gefäßchirurgie anerkannte und zertifizierte Gefäßzentrum in Rheinland-Pfalz (2006).\n15 Case Management Speyer Längst mehr als ein Modell: Case Management in Speyer 15 Von Irene Graefe Ich hatte es im Blut. Sandra Geiger ist Case Managerin am Diakonissen-Stiftungs-Krankenhaus in Speyer. Und was sie im Blut hatte, konnte sie eigentlich bis zum Jahresende 2006 so genau gar nicht wissen. Denn bis dahin gab es ihren Job nicht. Allerdings hatte die damals 28-jährige Krankenschwester zusammen mit ihrem Mann einen Fernsehbeitrag über Überleitungsmanagement gesehen und gedacht: Das ist es! Als sie einige Tage darauf gefragt wurde, ob sie sich vorstellen könne, ins neu zu schaffende, sektorenübergreifende Case Management einzusteigen, sagte sie zu. Case Managerinnen Marta Kroll (links) und Sandra Geiger (rechts) beraten eine Patientin Nach etlichen Vorüberlegungen war die Entscheidung gefallen, für multimorbide Patienten der Gefäßchirurgischen Klinik eine Nachbetreuung anzubieten, um die Wiedereinweisungsrate zu senken. Doch wer sollte diese Aufgabe übernehmen? "Wir haben bewusst nach einer Mitarbeiterin aus dem eigenen Haus Ausschau gehalten, weil sie sich in den Strukturen auskennt und als Person bekannt ist, erinnert sich Pflegedirektorin Brigitte Schneider. Die Wahl fiel auf Sandra Geiger. Denn sie brachte als Intensivschwester sowie aus ihrer Zeit als Pflegekraft in der Gefäßchirurgie die notwendigen Kenntnisse mit. Sie müssen sich speziell in der Wundversorgung gut auskennen, bestätigt Marta Kroll (28), die seit 2009 ebenfalls Case Managerin ist. Sie hatte zuvor dreieinhalb Jahre als gefäßchirurgische Schwester gearbeitet. Bevor Sandra Geiger so richtig an den Start gehen konnte, wurde sie ab Dezember 2006 vier Monate lang intensiv auf ihre neue Tätigkeit vorbereitet. Das Diakonissen-Stiftungs-Krankenhaus hatte in B. Braun Melsungen einen Partner gefunden, der Geiger einstellte und qualifizierte. Die wissensdurstige junge Frau lernte die verschiedensten Therapien genau kennen: Wundversorgung, Ernährungstherapie, Stoma- und Inkontinenztherapie, Schmerzund Infusionstherapie. Darüber hinaus ganz wichtig: Ich erfuhr, wie die niedergelassenen Ärzte abrechnen und behandeln. Der Unterschied zum Krankenhaus ist groß. Jetzt verstand ich erst, warum sie zum Beispiel anders verschreiben als Klinikärzte. Auch mit Gesundheitspolitik und den Akteuren im Gesundheitswesen setzte sie sich auseinander. Ich wurde wirklich rundum fit gemacht, zum Teil von extra für mich eingesetzten Trainern, berichtet sie noch immer begeistert. * Namen der Patienten geändert\n16 Case Management Speyer 16 Exkursionen zu einem Sanitätshaus und auf eine Palliativstation gehörten ebenfalls zum Ausbildungsprogramm. Der Mitarbeiter eines Sanitätshauses kam und am Patientenbett wurde gemeinsam mit Günther Meyer und seiner Frau besprochen, welche Hilfsmittel er nach seiner Rückkehr benötigen würde. Ein orthopädischer Schuhmacher besuchte ihn in der Klinik, um die ersten Schuhe für zu Hause anzumessen. Geiger sprach einen kleinen Pflegedienst in der Nähe von Meyers Heimatort an. Die waren so ehrlich zu sagen, dass sie in Wundversorgung keine Erfahrung haben. Aber sie haben sich von uns fit machen lassen. Seitdem arbeiten wir bis heute zusammen, berichtet Geiger. Die Case Managerin suchte Meyers Hausarzt auf und erläuterte ihm, dass er vom Case Management eine ausführliche Wunddokumentation sowie eine Handlungsanleitung für ihn und alle weiteren beteiligten Versorger bekomme. Nachdem sie gemeinsam eine Wundversorgung gewählt hatten, die dem Budget der Arztpraxis angemessen war, wollte er es gern ausprobieren und stellte die notwendigen Rezepte aus. Zusammen mit dem Hausarzt war auch eine Physiotherapeutin ausgewählt worden. Schließlich schulte Geiger noch Meyers Ehefrau im Verbandwechsel und wie sie zu Hause auf Schwierigkeiten reagiert. Aus all dem schöpfte Herr Meyer Mut und die Zuversicht, dass er wieder nach Hause kann, erinnert sich seine Unterstützerin. Das Klinikum in Speyer Dann kam im April 2007 der Kick-off fürs Case Management in Speyer: Sandra Geiger und ihre Aufgabe als Case Managerin wurden den leitenden Klinikmitarbeitern vorgestellt. Sie hatte nun ein eigenes Büro, war auch als Wundmanagerin ausgebildet. In Workshops war ein Assessment (siehe Kasten CM Ablaufbeschreibung) entwickelt worden, wie die fürs Fallmanagement infrage kommenden Patienten ausgewählt werden. Eine EDV wurde entwickelt, die den Beteiligten den Zugriff ermöglicht. Die Aufgaben für Sozialdienst und Case Management mussten definiert werden. Hier gab es anfangs Abgrenzungsschwierigkeiten, doch wir konnten klarmachen, dass das Case Management ergänzend zum Sozialdienst hinzukommt, berichtet Pflegedirektorin Schneider. Anders als der hausinterne Sozialdienst sollte Sandra Geiger auch außerhalb der Klinik arbeiten können. Ausgestattet mit einem Dienstfahrzeug würde sie Patienten, gegebenenfalls auch Hausärzte und Pflegedienste besuchen können. Mit Günther Meyer, damals 60 Jahre alt, wurde im Mai 2007 der erste Patient eingeliefert, für den nach dem vorgegebenen Assessment das sektorenübergreifende Case Management die richtige Strategie zu sein schien. Er hatte bereits eine mehrmonatige Odyssee durch Kliniken hinter sich, litt an Nierenunterfunktion, massiven Beinwunden und musste wegen seines Befalls mit Pseudomonas isoliert werden. In Absprache mit Sandra Geiger legte Prof. Gerhard Rümenapf, Leiter der gefäßchirurgischen Klinik, das Entlassungsdatum fest. Diesen Fixpunkt brauchen Sie, wenn Sie mit Pflegediensten, Sanitätshäusern und anderen feste Vereinbarungen treffen wollen, erläutert die Case Managerin. Am 5. Juni 2007 kehrte Meyer ins eigene Haus zurück. Pünktlich um 11 Uhr trafen sich Pflegedienst- und Sanitätshausmitarbeiter, Ehefrau Beatrix und Case Managerin Geiger am Patientenbett zur Fallbesprechung. Gemeinsam wurde verabredet, wie der Patient nun gepflegt werden würde, wie alltägliche Verrichtungen zu bewerkstelligen seien. Es folgten weitere Fallbesprechungen bei den Meyers, später schickte der Pflegedienst Fotos der Wunden an Geiger in die Klinik und sie regierte von dort aus. Als Günther Meyer endlich wieder aufstehen und am Rollator durchs Zimmer gehen konnte, veranlasste Geiger sofort die Abholung des Pflegebettes. Wir schöpfen die jeweiligen Ressourcen des Patienten immer voll aus, erklärt sie. Für den ehemaligen Maurer war der Weg zurück in die Normalität geebnet. Nach einem halben Jahr lief die Nachbetreuung seitens der Klinik aus. Das individuelle\n17 Case Management Speyer CM Ablaufbeschreibung 17 Netzwerk, das Geiger für ihn gesponnen hatte, funktionierte selbstständig. Heute, vier Jahre später, braucht er es nicht mehr. Zu Beginn hatten wir die Befürchtung, wir könnten die Patienten draußen zu lange an uns binden, berichtet Pflegedienstleiterin Schneider, doch wir haben bald schon gemerkt, je intensiver wir die Entlassung vorbereiten, desto besser läuft es außerhalb der Klinik und wir können uns zurückziehen. Inzwischen sei das Netzwerk der insgesamt am transsektoralen Case Management Beteiligten gut zusammengewachsen. Niedergelassene Ärzte und Pflegedienste seien auf die Versorgung chronischer Wunden besser vorbereitet als zu Beginn des Projekts. Außerdem habe sich der Erfolg des Modells herumgesprochen. Geiger hat es mehrfach erlebt, dass Pflegedienste, Sanitätshäuser und Einweiser von sich aus anfragten, ob sie im Netzwerk mitmachen können. Es ist nicht unser Ziel, außerhalb des Krankenhauses in die Bereiche anderer einzugreifen, sagt Prof. Rümenapf. Die Akzeptanz des Speyerer Modells sei stetig gewachsen, auch bei den niedergelassenen Kollegen. Die Case Managerinnen die Klinik hat Marta Kroll und ihre Kollegin Alevtina Bleile (37) fest angestellt, Sandra Geiger arbeitet als junge Mutter auf einer halben Stelle seien ein wichtiges Bindeglied. Sie bewegen draußen in unserem Sinne etwas und sie tun das mit Kompetenz und Fingerspitzengefühl. Das Diakonissen-Stiftungs-Krankenhaus weitet das transsektorale Case Management nach den guten Erfahrungen in der Gefäßchirurgie bereits auf weitere Bereiche aus: Allgemein- und Viszeralchirurgie, Innere Abteilung. Case Managerin Marta Kroll ist sich sicher: Es ist das Modell der Zukunft, für bestimmte Patientengruppen in der Klinik einen festen Ansprechpartner zu haben, der sich genau für sie einsetzt. Für das Speyerer Modell wurde ein standardisiertes Verfahren entwickelt, das sich an dem Case Management-Regelkreis nach Ewers / Schaeffer orientiert. 1. Aufnahme (Identifikation) Die Identifizierung eines Patienten zur Beauftragung einer Case Managerin erfolgt durch ein Expertenteam der Pflege auf der Gefäßchirurgie des Krankenhauses oder im Rahmen der täglichen Chefarztvisite innerhalb von Stunden nach der Aufnahme. Dafür sind folgende Aufnahme-Kriterien definiert worden: Diagnose eines Diabetes mellitus mit einem diabetischen Fußsyndrom, einer peripher arterio-venösen Verschlusskrankheit (pavk) oder eines Ulcus cruris einem gleichzeitigen Pflege- und Unterstützungsbedarf einer Multimorbidität (mehrere behandlungsrelevante Erkrankungen) einer Wiederaufnahme ins Krankenhaus innerhalb von 30 Tagen nach der Entlassung. 2. Bedarfserhebung (Assessment) Wenn mehr als die erforderlichen zwei Parameter zutreffen, wird der Patient dem Assessment (Bedarfserhebung) zugeführt. Es erfolgt eine elektronische Beauftragung an die Case Management-Abteilung, die von den Qualitätsbeauftragten der Station ausgelöst wird. Die Case Managerin sichtet die vorhandenen Patientenunterlagen und führt dann mit dem Patienten ein Erstgespräch über: die Sozialdaten und Biographie die vorhandenen Ressourcen und Selbstpflegekompetenzen den Pflegebedarf die erforderlichen Hilfsmittel den voraussichtlichen Entlassungstermin die Nachversorger (u. a. Hausarzt, Pflegedienst, Sanitätshaus, Apotheke) 3. Planung der Versorgung Es wird ein Versorgungsplan auf der Grundlage der Ergebnisse des Assessments entwickelt und der erforderliche Pflege- und Unterstützungsbedarf festgelegt. 4. Umsetzung der Versorgung (inkl. Netzwerkaufbau) Nach der Zustimmung des Patienten und der Angehörigen zum Versorgungsplan wird das regionale, sektorenübergreifende Netzwerk aufgebaut und bei der anstehenden Entlassung die Netzwerkpartner informiert. Dabei agiert die Case Managerin als zentrale Ansprechpartnerin und koordiniert folgende Leistungserbringer: den Hausarzt, um die Einbindung der Leistungserbringer abzustimmen und die Wundbehandlungsempfehlung zuzuschicken das Sanitätshaus, das die Hilfsmittel zum Patienten nach Hause liefern soll und bei Bedarf eine Einweisung in die Produkte durchführt den ambulanten Pflegedienst über den erforderlichen Pflegebedarf die Apotheke zur Lieferung der Arzneimittel in den häuslichen Bereich den orthopädischen Schuhmacher zum Entwickeln und Anpassen der Spezialschuhe 5. Überwachung der Versorgung Nach der Entlassung des Patienten aus dem Krankenhaus überprüft die Case Managerin per Telefon oder vor Ort, ob die Nachversorgung funktioniert hat. Bei Bedarf wird der Versorgungsplan geändert oder ergänzt. 6. Bewertung der Versorgung Es wird eine abschließende Bewertung der Versorgung vorgenommen und bei Bedarf ein Reviewgespräch mit den Nachversorgern geführt.\n18 Case Management Speyer 18 Transsektorales Case Management ist auch ein Marketinginstrument Von Irene Graefe Die Gefäßchirurgie des Diakonissen- Stiftungs-Krankenhauses Speyer überschritt mit ihrem sektorenübergreifenden Case Management die Grenze zwischen stationärem und ambulantem Bereich. Woher kam der Anstoß dazu? Prof. Gerhard Rümenapf: Unsere Hypothese war es, dass wir den Drehtüreffekt also die Wiedereinweisung eines Patienten und damit die Fallzusammenführung innerhalb einer DRG-Abrechnung reduzieren können. Da die Patienten meist deshalb wiederkamen, weil sie nach ihrer Entlassung nicht optimal versorgt wurden, war es naheliegend, sie auch außerhalb der Klinik noch zu unterstützen. Wenn dieser Schritt naheliegend war, warum ist er dann nicht schon viel früher unternommen worden? Prof. Rümenapf: Die strikte Trennung zwischen stationärem und ambulantem Sektor gibt es so nur in Deutschland. Wenn Sie einem Kollegen aus England diese Problematik erläutern wollen, versteht er Sie nicht. Es galt ein Modell zu finden, die Mauer zwischen beiden Bereichen zu überwinden, um die nachstationäre Versorgung der Patienten zu verbessern und eine Behandlung nach klinischen Standards zu sichern. Wäre das nicht mithilfe des Sozialdienstes zu leisten gewesen? Prof. Rümenapf: Für unsere gefäßchirurgischen Patienten mit diabetischem Fußsyndrom brauchten wir jemanden, der medizinisches Fachwissen hat und sich insbesondere in der Behandlung chronischer Wunden auskennt. Deshalb haben wir als erste Case Managerin Sandra Geiger ausgewählt, die als Schwester aus der gefäßchirurgischen Abteilung und der Intensivmedizin die nötigen Vorkenntnisse mitbrachte. Welche Funktion kommt der Case Managerin in Ihrem Speyerer Modell zu? Prof. Rümenapf: Zum einen ist sie die Bezugsperson für den Patienten, die seine Rückkehr nach Hause in allen Details vorbereitet: von der Schulung der Angehörigen über die Versorgung mit Medikamenten und Hilfsmitteln, der Einschaltung eines Pflegedienstes und der Information des Hausarztes. Zum anderen ist sie Kontaktperson für die niedergelassenen Kollegen, Pflegedienste, Apotheken, Sanitätshäuser. Hier sind Fachwissen und Diplomatie gefragt. Case Management ist eine hoch anspruchsvolle Aufgabe, die sehr persönliche Einzelfall- Lösungen zum Ziel hat. Das klingt nach sehr hohem Einsatz und Engagement. Lohnt sich das für Ihr Haus? Prof. Rümenapf: Unsere Erwartung, dass sich der Drehtüreffekt verringert, hat sich bestätigt. Wir haben in einer Pilotstudie die Fälle von 190 Patienten mit neuroischämischem diabetischem Fußsyndrom vor Einführung des Case Managements und von 202 Patienten nach Einführung des Case Managements verglichen. Alle hatten bei der Entlassung pflegeaufwendige Fuß- und Operationswunden. Die stationäre Wiederaufnahmerate unter Case-Management-Regie war signifikant niedriger. Gleiches stellten wir bei der Fallzusammenführung fest. Pro Patient, der nicht wieder eingewiesen wurde, hat unser Haus viel Bürokratie und rund 3500 Euro gespart. Gab es auch überraschende Ergebnisse? Prof. Rümenapf: Die Liegedauer hat sich auch mit dem sektorübergreifenden Case Management nicht verkürzt. Der erste stationäre Aufenthalt dauert sogar länger, dafür kommen die Patienten nicht wieder. Wir können daraus schließen, dass wir früher zu früh entlassen haben. Bei uns hat das zu einem ruhigeren und vernünftigeren Entlassungsmanagement geführt. Welche Bedeutung hat das Case Management über die Ergebnisse der Studie hinaus für Ihr Haus? Prof. Rümenapf: Das Finanzielle ist für uns nicht mehr das allein Ausschlaggebende. Wir erleben ein positives Feedback der Patienten und der Pflegedienste Mensch, die machen was! Auch die niedergelassenen Diabetologen begrüßen die ausführliche Wunddokumentation und Behandlungsanleitung, die wir den Patienten mitgeben. Das transsektorale Case Management bringt unserem Haus einen guten Ruf. Es ist ein hervorragendes Marketinginstrument.\n19 Case Management Speyer mit Vorteilen für Klinik und Patienten Nach einer Vorbereitungsphase begann im Frühjahr 2007 in der Klinik für Gefäßchirurgie die Betreuung von Patienten im transsektoralen Case Management. Für eine Pilotstudie zum Projekt wurden gleichzeitig umfangreiche Daten erhoben. Beobachtet werden sollte, ob sich die Wiedereinweisungsrate und die Fallzusammenlegung durch das neu installierte Entlassungsmanagement reduzieren lässt. In der retrospektiven Kohorten-Pilotstudie mit historischer Kontrollgruppe wurden 392 amputationsbedrohte Diabetiker mit neuro-ischämischem Fußsyndrom nach arterieller Revaskularisation (Hauptdiagnose ICD10 E11.74 / Fallpauschale K01B) erfasst. Zur Kontrollgruppe gehörten 190 Patienten, die vor Einführung des Case Managements in den Jahren 2005 und 2006 stationär behandelt worden waren. 202 Patienten (2007 und 2008) wurden nach Einführung des Case Managements behandelt (CM-Gruppe). 54 von ihnen wurden nach standardisiertem Assessment tatsächlich während ihres Klinikaufenthaltes und Zur Person nach Entlassung vom Case Management betreut (CMP-Gruppe). Im Vergleich stellte sich heraus, dass die stationäre Wiederaufnahmerate mit 16,3 Prozent in der historischen Kontrollgruppe deutlich höher war als in der CM-Gruppe mit 9,8 Prozent beziehungsweise der CMP-Gruppe mit 8,5 Prozent. Ähnlich auch die Unterschiede in der Fallzusammenführungsrate, die in der historischen Kontrollgruppe bei 17,9 Prozent, in der CM-Gruppe bei 10,9 und in der CMP-Gruppe bei 9,3 Prozent lag. Damit zeigte sich, dass das an klinischen Qualitätsstandards orientierte Case Management den Drehtüreffekt und die Fallzusammenführungsrate signifikant senkte. Allerdings hat das Case Management keinen Einfluss auf die Gesamtliegedauer der Patienten gezeigt. Mit der Pilotstudie liegt die erste Beschreibung einer sektorübergreifenden Patientenbetreuung nach klinischen Qualitätsstandards vor. Prof. Rümenapf setzt darauf, dass die beschriebenen Verbesserungen in der Behandlung des einzelnen Patienten auf Akzeptanz stoßen. Er hält das Speyer Modell für interessant für Krankenkassen, wenn sie sehen, dass unsere Patienten besser betreut werden, ohne dass es mehr kostet. Für die Gesundheitspolitik sieht er im transsektoralen Case Management eine Alternative zu Disease-Management-Programmen. Professor Dr. Gerhard Rümenapf ist seit 1999 Chefarzt der Gefäßchirurgie im Diakonissen-Stiftungs-Krankenhaus Speyer und seit 2004 gefäßchirurgischer Leiter des Oberrheinischen Gefäßzentrums Speyer-Mannheim. An der Universität Erlangen- Nürnberg hat er eine außerplanmäßige Professur für Chirurgie inne. Zusätzlich ist er in der Deutschen Gesellschaft für Gefäßchirurgie und Gefäßmedizin aktiv und leitet dort die Kommission für den diabetischen Fuß. Er ist Koautor vieler diabetologischer, gefäßchirurgischer und angiologischer Leitlinien (z. B. Nationale Versorgungsleitlinien diabetischer Fuß und diabetische Nephropathie; S3-Leitlinie PAVK der Deutschen Gesellschaft für Angiologie).\n20 Case Management Speyer 20 Dank Case Management wieder auf eigenen Füßen Günther Meyer (64) steht fröhlich an der Haustür im pfälzischen Freinsheim und bittet ins Wohnzimmer. Um seine Beine wuselt Hündchen Benny und beschnuppert seine Schuhe. Erst auf den zweiten Blick fällt auf, dass es orthopädische Spezialanfertigungen sind. Ehefrau Beatrix (64) kommt dazu, nimmt Benny auf den Schoß. So zufrieden waren die beiden nicht immer war Günther Meyer am Boden zerstört. Seine Beinwunden wollten nicht heilen, er tourte unfreiwillig zwischen Krankenhaus und zu Hause hin und her. Schließlich fing er sich noch Pseudomonas-Keime ein. So landete er im Diakonissen-Stiftungs-Krankenhaus Speyer. Ich lag isoliert, niemand durfte ohne Mundschutz zu mir ins Zimmer. Ich erkannte die Besucher meist nur an der Stimme. Selbst vier Jahre später ist ihm noch anzumerken, wie schrecklich er sich fühlte. Doch dann kümmerte sich Case Managerin Sandra Geiger um ihn. Ich hätte gar nicht gewusst, was ich tun kann, wie ich helfen kann und wer uns unterstützen kann, wenn Frau Geiger uns nicht geholfen hätte, sagt Beatrix Meyer. Die Versorgung der Wunden war für mich und die Schwester vom Pflegedienst eine Tortur, erinnert sich die Ehefrau. An Laufen konnte Meyer zunächst nicht denken. Aber über eine Rampe gelangte er mit dem Rollstuhl auf den Balkon seines Hauses. Zweimal pro Woche kam die Krankengymnastin zu ihm. Dann, um Weihnachten herum, war es so weit: Die ersten Schritte! Eine Riesenfreude und eine Riesenanstrengung. Am linken Fuß fehlen drei Zehen, am rechten eine und die Ferse, da musste ich ganz neu laufen lernen. Rund ein Jahr später stand Günther Meyer wieder auf eigenen Füßen, die Wunden waren verheilt, die Schuhe erneut angepasst. Sandra Geigers Mission war beendet. Die beiden Meyers erinnern sich noch gern an die junge Frau: Sie war einfach spitze! Jetzt genießen sie jeden Tag.\nEntwicklungspartnerschaft Case Management\nEntwicklungspartnerschaft Case Management Fach- und Beratungskompetenz an der Schnittstelle zwischen stationärer und ambulanter Patientenversorgung www.casemanagement.bbraun.de Entwicklungspartnerschaft


Ordnung im betriebswirtschaftlichen Dschungel - news.wko.at\nOrdnung im betriebswirtschaftlichen Dschungel\nFür viele Unternehmer ist die Buchhaltung und alle damit zusammenhängenden Arbeiten eine unbequeme und Nerven raubende Beschäftigung, die vom eigentlichen Tagwerk abhält. Sonja Faltheiner lebt für ihren Beruf und erleichtert damit vielen Unternehmern den Arbeitsalltag.\nDie Buchhaltung, Lohnverrechnung und unzählige weitere einkommensteuerliche, umsatzsteuerliche sowie arbeitsrechtliche Belange bereiten so manchem Unternehmer schlaflose Nächte. Darauf hat sich das Unternehmen mit dem Werbenamen "wunderwerk“" in Klagenfurt spezialisiert. Frei nach dem Motto "Schuster bleib bei deinen Leisten" übernimmt Sonja Faltheiner mit ihrer positiven Lebensenergie die unangenehmen Aufgaben und tritt ihren Kunden sympathisch und geradlinig gegenüber.\nSonja Faltheiner lebt für ihren Beruf und erleichtert damit vielen Unternehmern den Arbeitsalltag.\nIn meiner mittlerweile 20-jährigen beruflichen Laufbahn - zuerst als Dienstnehmerin und dann seit fast zehn Jahren in der Selbständigkeit - befasse mich mit den für den regionalen Markt gängigen Themen aus den Bereichen Lohnverrechnung und Bilanzbuchhaltung. Im Team versuche ich auf die individuellen Fragen der Klienten kompetent, lösungsorientiert, zeitnah und insbesondere auch leicht verständlich einzugehen.\nImmer schon habe ich mich gerne mit Zahlen beschäftigt. Aus meinen Erfahrungen als Dienstnehmerin fasste ich kurzerhand den Entschluss mich selbständig zu machen, der sich im Nachhinein als vollkommen richtiger herauskristallisiert hat. Ich darf dabei auf eine erfolgreiche Vergangenheit und zukunftsweisende Gegenwart blicken.\nMeine Klienten kennen mich als Freigeist in der Entscheidungsfindung. So darf in diesem Zusammenhang neben fundierten Zahlenwerken auch mein Bauchgefühl so manches Mal mitgestalten. Es ist aus meinem Blickwinkel nicht unbedingt immer die kostengünstigste Lösung, sondern die für den Klienten maßgeschneiderte Lösung die richtige. Der Spaß an der Selbständigkeit geht mir dabei nicht aus und einzigartig macht es mich in jedem Fall.\nEs gibt im Raum Kärnten unzählige kompetente Mitbewerber. Ich sehe mich als one-stop-shop für den Klein- und maximal Mittelbetrieb, wo die Arbeit wie Lohnverrechnung, Buchhaltung bis hin zur Bilanz in der Ergebniskette durchgängig von einer Person abgearbeitet wird. Dabei kennen wir unseren Klienten und können ihn unterjährig besser und effizienter in seinem unternehmerischen Handeln begleiten und unterstützen.\nIn meiner Unternehmerlaufbahn habe ich viele positive Erfahrungen gesammelt, doch der wohl größte Erfolg ist für mich persönlich, dass ich in Kärnten einen für mich angenehmen Stellenwert mit meinem engagierten und zielstrebigen Einsatz erreicht habe.\nIch bin ein sehr positiv denkender Mensch, daher hat es bisher auch keine für mich nennenswerten Niederlagen gegeben. Selbstverständlich gibt es hin und wieder die eine oder andere Herausforderung. Die gibt es allerdings überall, man muss sie nur am Schopf packen.\nEs gibt nichts Gutes außer man tut es! Mit einer positiven Einstellung, einem fundierten Basiswissen, der notwendigen Selbsteinschätzung UND einem Quäntchen Mut kann man alles erreichen.\nNein, bei mir ist alles gut so wie es ist und ich würde es jederzeit wieder genau gleich machen.\nEs reicht heutzutage nicht mehr nur aus, eine Koryphäe im Tätigkeitsbereich zu sein. Vielmehr muss ein Unternehmer ein breites Spektrum, sowohl in wirtschaftlichen als auch persönlichkeitsbildenden Belangen mitbringen. Nur so kann ein langfristiger und wertbeständiger Erfolg meiner Ansicht nach gesichert sein.\nWenn ich einen Wunschzettel an das Christkind schreiben darf, dann würde ich mir wünschen, dass mir weiterhin so viel Wertschätzung von meinen Kunden entgegengebracht wird, wie ich es bis jetzt erfahren durfte.\nMag. Sonja Faltheiner\nSir Karl Popper Straße 4/1/4\nM 0676 84826730


Peaches Geldof heiratet ihren Freund! – Star und Promi News – Aktuelle Bilder, Videos und News über den neuesten Klatsch und Tratsch\nIch denke viele werden Peaches nicht kennen, außer vielleicht durch ihre Drogenabstürze, ihr Vater Bob sollte wiederrum allen bekannt sein. Und zwar hat Peaches (19) am Dienstag ihren Freund Max Drummey (23) in Las Vegas geheiratet. Laut ihrem Pressesprecher haben sie eine ruhige Hochzeit gehabt, und haben nach der Zeremonie nur einen kurzen Urlaub zusammen verbracht. Ob noch groß gefeiert wird ist noch offen.\nBookmarks der Woche\tKeira Knightley und der Photoshop Schock!


YOO JAE-SUK BIOGRAFIE - FAKTEN, KINDHEIT, FAMILIE UND ERFOLGE DER SüDKOREANISCHEN COMEDIAN- UND FERNSEHPERSöNLICHKEIT - FILMTHEATER-PERSÖNLICHKEITEN\nPaul Revere war ein amerikanischer Industrieller und Revolutionär. Schauen Sie sich diese Biografie an, um mehr über seine Kindheit zu erfahren.\nSusan Sontag ist eine amerikanische kritische Essayistin, Kulturanalytikerin, Romanautorin,\nTamzin Merchant ist eine englische Schauspielerin, die im Film „Pride & Prejudice\nRichard Chamberlain ist ein US-amerikanischer Schauspieler, der nach seinem Auftritt in der Titelrolle in der Fernsehsendung „Dr.\nSir John Frederick Neville Cardus war ein englischer Autor und Musikkritiker\nNicsterV ist ein kanadischer YouTube-Star, der für seine Roblox-Inhalte beliebt ist. Schauen Sie sich diese Biografie an, um mehr über seinen Geburtstag zu erfahren.\nBarbara Niven ist eine amerikanische Schauspielerin und Produzentin. Schauen Sie sich diese Biografie an, um mehr über ihre Kindheit zu erfahren.\nWilhelm Reich war ein österreichischer Psychoanalytiker. Schauen Sie sich diese Biografie an, um mehr über seinen Geburtstag zu erfahren.\nYoo Jae-suk Biografie - Fakten, Kindheit, Familie und Erfolge der südkoreanischen Comedian- und Fernsehpersönlichkeit\nYoo Jae-suk ist ein südkoreanischer Komiker, Fernsehmoderator und eine beliebte Fernsehpersönlichkeit. Yoo wurde in Seoul geboren und wuchs dort auf. Er studierte am Seoul Institute of the Arts, brach das Studium jedoch aufgrund einer bereits vielversprechenden Karriere in der Komödie ab. Sein Debüt als Comedian gab er 1991 beim KBS Comedian Festival, das im Fernsehen ausgestrahlt wurde. Die Show hatte College-Studenten aus der ganzen Nation eingeladen, ihr jeweiliges Talent zu zeigen, und Yoo nutzte es voll aus. Seine Zeit als Moderator für "X-Man" im Jahr 2003 machte ihn berühmt und im Verlauf der Show wurde Yoo als "Nation's MC" bezeichnet. Nach diesem großen Erfolg als Komiker war Yoo nicht mehr aufzuhalten. Anschließend gewann er eine große Fangemeinde, nachdem er einige erfolgreiche Varietés wie "Infinite Challenge" und Südkoreas berühmteste Show "Running Man" moderiert hatte. Er ist berühmt für seine rätselhafte Persönlichkeit und sein tadelloses Comic-Timing, die ihn zum beliebtesten Gesicht der südkoreanischen Fernsehindustrie machten. Er hat auch in Filmen, Dramen und einigen Musikvideos mitgewirkt. Seine Liste der Auszeichnungen ist riesig und er hat auch einige der Preisfunktionen ziemlich häufig veranstaltet.\nYoo Jae-suk wurde am 14. August 1972 in der südkoreanischen Hauptstadt Seoul geboren und hatte seit seinen Anfängen in der Grund- und Mittelschule eine künstlerische Neigung. Während seiner Schulzeit begann er sich für Comedy zu interessieren und unterhielt seine Familie und Klassenkameraden durch seine Witze und Mimikries.\nEr ist der erstgeborene Sohn in der Familie, mit zwei jüngeren Schwestern, und daher hatte seine bürgerliche Familie große Hoffnungen auf ihn. Aber Yoo hatte die extrem entgegengesetzten Pläne; Er riskierte alles und schrieb sich am Seoul Institute of Arts ein.\nUnmittelbar während seiner College-Zeit begann er 1991 mit Comedy und der Teilnahme am KBS Comedian Festival. Es stellte sich als lebensverändernde Erfahrung für ihn heraus, in der er die Parodie eines sehr beliebten Werbespots aufführte. Seine Leistung wurde vom Publikum und den Showproduzenten gleichermaßen geliebt, und er verdiente sich eine gute erste Bekanntheit als Komiker.\nEs war nicht alles ein Rosenbeet für Yoo, da man glaubte, dass Comedians nur für einen bestimmten Zeitraum im Rampenlicht standen und schlimmer noch, er hatte das College bereits abgebrochen.\nEr blieb die nächsten Jahre mehr oder weniger arbeitslos, trat hier und da bei kleinen Veranstaltungen auf und suchte nach einem großen Durchbruch in der Fernsehbranche. Er spielte eine kleine Rolle in dem Film "Tyrannos Zehennagel" und versuchte weiter, die Pausen einzulegen, die ihn genug bezahlten, um noch ein paar Tage zu überleben, bis er den nächsten Auftritt bekam. Auf Empfehlung eines Freundes wurde er 2000 Gastgeber für "Live and Enjoy Together". Die Show wurde populär und Yoo wurde zu einer kleinen Berühmtheit. Mit zunehmendem Ruhm wurde er Koreas Schatz, auch bekannt unter dem Spitznamen "The Grasshopper".\nNach seiner kleinen, aber sehr erfolgreichen Zeit bei "Live and Enjoy together" und einigen anderen kleinen Hosting-Jobs hatte er die Möglichkeit, die Show "X-Man" zu moderieren. Die Show begann 2003 und Yoo war von Anfang an damit verbunden. Es begann langsam, nahm aber schließlich Fahrt auf und wurde zur beliebtesten und meistgesehenen Show ihrer Art im Land. Yoo erhielt den Spitznamen "Nation's MC".\nZwischendurch machte er einige andere Shows, wie "New X-Man", "Old TV" und "Haja! Los! "Aber sie machten es nicht gut und wurden nach ein paar Folgen abgesagt. In der Zwischenzeit wurde" X-Man "immer beliebter und brachte Yoo internationalen Ruhm.\n2006 trat er als Gastgeber der „Infinite Challenge“ bei. Die Show begann im Jahr 2004 und war nicht so beliebt, aber eine kleine Änderung im Konzept der Show drehte die Dinge später um und die Show läuft immer noch mit Yoo als Moderator und ist eine der meistgesehenen südkoreanischen Shows.\n2005 trat er auch in einer Mini-Drama-Serie „Banjum Drama“ auf. Zu dieser Zeit startete Yoo auch das Hosting von „Happy Together 3“, das ebenfalls erfolgreich läuft. Er war auch viele Jahre lang Co-Moderator von „Come to Play“. Beide Shows waren in ihren eigenen Slots großartig und während 'Happy Together 3' noch läuft, ging 'Come to Play' 2012 aus der Luft. Yoo sagte, dass beide seine Lieblingsshows zu dieser Zeit waren und er als anderer anders sein wollte Gastgeber auf beiden.\nYoo kam im Juni 2008 als Gastgeber zu "Family Outing" und wurde zu einem der wichtigsten "Familienmitglieder", die von Millionen von Zuschauern geliebt wurden.Die Show wurde ein solider Erfolg und es gelang ihr, die besten Bewertungen für den Sonntagnachmittagsslot seit vielen Jahren zu erzielen. Es kann argumentiert werden, dass "Running Man" der größte Stint seiner Karriere ist, zu der er 2010 kam. Die Show ist immer noch stark und hat eine große internationale Anhängerschaft.\n2012 schloss er sich mit PSY zusammen, um im Musikvideo von „Gangnam Style“ zu erscheinen, dem Song, der PSY später über Nacht zu einer weltweiten Sensation machen sollte. Yoo war im Video als Retro-Disco-Tanzfigur zu sehen und war einer der Höhepunkte des Musikvideos. Yoo trat in PSYs weiterer Single "Gentleman" auf, die zwar den Erfolg von "Gangnam Style" nicht wiederholen konnte, aber zu einem sehr beliebten Musikvideo wurde.\nYoo hat eine sehr lange Liste von Gastauftritten. Er spielte 2015 einen Cameo-Auftritt im Drama „Meine Tochter, Geum Sa-wol“ und war auch in den Musikvideos für Künstler wie Shinnago, EXO und Park Ji-yoon zu sehen.\nYoo hat mehrere Auszeichnungen und Nominierungen für seinen Namen. Im Laufe der Jahre hat er wiederholt die MBC Drama Awards, die KBS Entertainment Awards und die Baeksang Arts Awards gewonnen.\nWährend seiner Karriere hat Yoo sehr hart gearbeitet, um dort zu sein, wo er heute ist. Er durchlief eine schwierige Zeit von fast einem Jahrzehnt und reiste eine lange Strecke, um „Nation's MC“ zu werden. Auch in den Nachbarländern genießt er großen Ruhm.\nYoo Jae-suk fing an, mit Na Kyung-eun, seinem Kollegen in der Show "Infinite Challenge", auszugehen, kurz nachdem sie zusammengearbeitet hatten. Beide bestritten weiterhin die Gerüchte über eine Beziehung, aber schließlich akzeptierten sie im Juli 2008 den Eheknoten und banden ihn zusammen. Zwei Jahre später gebar das Paar einen Sohn, Yoo Ji-ho.\nEr ist auch bekannt für seine philanthropischen Aktivitäten und spendet einen erheblichen Teil seines Jahreseinkommens für soziale Zwecke.\nEr hat sich den Namen "The Grasshopper" verdient, aufgrund seiner früheren Auftritte, als er sich wie eine Heuschrecke kleidete.\nGeburtstag 14. August 1972\nBerühmt: ComediansSouth Korean Men\nGeboren in: Suyu-dong, Südkorea\nBerühmt als Komiker\nFamilie: Ehepartner / Ex-: Na Kyung Eun (m. 2008) Kinder: Yoo Ji Ho Weitere Fakten: Baeksang Arts Award Hauptpreis im TV Baeksang Arts Award als bester männlicher Varieté-Darsteller\nVorherige ArtikelPark Ha-sun ist eine südkoreanische Schauspielerin. Schauen wir uns ihre Kindheit an. 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Diese Biographie von Surin Pitsuwan bietet detaillierte Informationen über seine Kindheit.\nSamuel de Champlain war ein französischer Entdecker, der als "Der Vater von Neu-Frankreich" bezeichnet wurde\nRobert De Niro ist ein legendärer Schauspieler aus Hollywood, der einige Kultfilme gegeben hat\nDie berühmte irakisch-britische Architektin Zaha Hadid ist bekannt für ihre Entwürfe des "Rosenthal Center for Contemporary Art" und des "Heydar Aliyev Centre".\nRay Wise ist ein US-amerikanischer Schauspieler, der seine Zuschauer seit 1969 mit seinen unvergesslichen Auftritten fasziniert\nYoo Jae-suk ist ein südkoreanischer Komiker, Fernsehmoderator und eine beliebte Fernsehpersönlichkeit


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Xcoobee smart menu - weniger Personal, mehr Umsatz, vielseitig und total digital • gastroPROFIS ° kulinarische Konzepte und mehr\nWir sind immer auf de Suche nach Innovationen, Neuem, Sensationellem und vor allem Vorreitern. Mit Xcoobee smart menu haben wir wieder einen weiteren Teil in unserem Netzwerk sinnvoll füllen können und freuen uns über die Zusammenarbeit mit dem internationalen Unternehmen. Der Kontakt kam über die neue Ökosystem-Plattform hotellernet.com zustande, wir haben bereits darüber berichtet.\nDie digitale Speisekarte hilft Personal einzusparen und optimiert die Arbeitsabläufe für den Service und die Küche. Von außen betrachtet, ist es nur ein QR-Code worüber Gäste mit dem Smartphone Speisen und Getränke bestellen und online bezahlen. Doch das System ist zukunftsweisend und hilft den Gastronomen mehr Umsatz mit weniger Personal zu generieren.\nsmart menu – sofort 100% digital, spart Personal und macht mehr Umsatz\nDie Idee ist, dass man neben der Arbeitsoptimierung auch den Gast intuitiv in den Bestellprozess einbindet.\nDigitale Produktentwicklung ist teuer und es dauert lange, bis so eine Software die Marktreife erreicht hat. Daher ist neben der grundsoliden Programmierung, Planung und Finanzierung auch das Wissen, für wen und warum man diese Arbeit auf sich nimmt, wichtig. Die Vision, was können wir besser machen als das, was der Markt gerade hergibt, ist der Treiberstoff für uns. Weltweit wird immer mehr auf Self-Ordering über QR-Codes in der Gastronomie gesetzt. Die Idee ist, dass man neben der Arbeitsoptimierung auch den Gast intuitiv in den Bestellprozess einbindet, so Shazimet Soylu von XcooBee.\nDas Warum dahinter ist, der Personalbedarf, der sich leider auch nicht beheben lässt, in dem man Anzeigen schaltet. So haben Unternehmen aus den USA trotz höherer Stundenlöhne, nicht signifikant mehr Personal für Service und Küche finden können. Daher setzt man seit einigen Jahren auf digitale Lösungen wie smart menu. Das Ziel ist, den Kollegen im Betrieb, die gerne bleiben möchten den Alltag zu erleichtern. Bestellsysteme wie die digitale Speisekarte nehmen Laufwege ab. Gleichzeitig ist der Küchenarbeitsplatz weniger geräuschvoll, da die Bestellungen mithilfe von smart menu z.B. über Monitore oder Tablets zwar sichtbar, aber leiser über den Bestelleingang informieren.\nFür den Gast ist es keine Umstellung, wenn man es ehrlich betrachtet\nDer Gast benötigt Internetzugang und ein Smartphone, um sofort zu bestellen. Speisen können mit Kommentaren versehen werden, damit die Küche z.B. die Zwiebeln weglässt. Dieser kann die Speisen in seinen social media-Kanälen posten, bewerten und für das Restaurant werben. Und wenn es Kritik gibt – wunderbar, reden Sie mit dem Gast direkt. Der Gast ist in den Prozess eingebunden und wird über das System informiert, wie der Status seiner Bestellung ist. Selbstverständlich ist eine Trinkgeld-Option enthalten und zahlen können Gäste wie Sie als Gastronom es wünschen. Ob PayPal, Kreditkarte oder per Google /Apple-Pay, oder eine abgeschlossene bzw. fortlaufende Bestellung, entscheidet ebenfalls der Gastwirt.\nWie funktioniert smart menu für den Gastronomen?\nDas System bildet den Arbeitsablauf von der Gastbestellung und Bezahlung über den Service und die Küche nahtlos digital ab. Die Lösung ist fälschungssicher und nachhaltig, da Rechnungen, Stornos und Bons auf Blockchain gespeichert werden und alles papierlos ablaufen kann. Der Service und die Küche können mit marktüblichem Handy und Monitoren arbeiten. So fallen keine zusätzlichen Kosten für Software-Herstellergeräte an. Das Netzwerk, auf dem die digitale Speisekarte läuft, ist DSGVO-konform entwickelt, damit der Gastronom sich nicht mit Datenschutz auseinandersetzen muss. Das machen wir automatisch über die Data Engine, so das Unternehmen. Wir übernehmen auch die Wartung und das Hosting, weil wir denken, dass es nicht der Job eines Gastronomen ist, ob die Software up-to-date ist.\nDer Administrationsbereich ist übersichtlich aufgebaut und entspricht unseren heutigen Gewohnheiten mit digitalen Systemen. Hierüber kann der Menüs-Shop schnell bearbeitet werden. Neben einigen Standards legt der Gastwirt die Angaben in der Speisekarte individuell fest. Die Mitarbeiter melden sich über ein eigenes Login an und finden dort nur ihre Jobs für die jeweilige Schicht in einer Kacheloptik vor. Die Bestellungen werden von der Küche in Bearbeitung genommen und wenn es servierbereit ist, wird der Service über smart menu informiert. Der Servicekolleg muss nicht alle paar Minuten nachfragen, wo der Schnitzel bleibt. Das erspart Laufwege und entspannt den Arbeitsalltag.\nIn Minutenschnelle kann auf Veränderungen reagiert und die Anzeige der Speisen den Gegebenheiten im Lokal angepasst werden, ohne dass alle QR-Codes auf den Tischen erneuert werden müssen. Über smartQR-Code von XcooBee können Arbeitszeit und Druckkosten eingespart werden, da die QR-Codes langlebig sind.\nIn vielen Köpfen schwirrt das Wort Selbstbedienung!\nDoch für Self-Ordering wie smart menu spricht die Effizienz und es ist keineswegs Selbstbedienung. Der Service bekommt mehr Zeit, um endlich wieder die Rolle des Gastgebers einzunehmen. In Zeiten wie diese ist es schon schwer genug gute Mitarbeiter zu finden und erst recht diese zu halten, da viel Arbeit auf wenigen Schultern verteilt wird. Daher ist es nur konsequent, auch Gäste spielerisch und technisch einfach in den Ablauf einzubeziehen. Dass smart menu und co. den Kollegen Arbeitswege und Routinearbeit abnehmen, wird nicht bestritten. Dieses wissen wir von Studien aus den USA und Asien, dass Gäste sogar bis zu 21 % mehr bestellen, so das Start-up. Die Tischbelegung ist im Durchschnitt pro Tisch 10 Minuten geringer, was sich ebenfalls positiv auf den Umsatz auswirkt.\nMan kann einfach loslegen mit smart menu\nWer sich den kompletten Umstieg auf einmal nicht vorstellen kann, kann mit der Fee-Version (https://app.xcoobee.net/auth/signup/freemium/freemium) von smart menu beginnen. Diese Version ermöglicht das Verwenden der Speisekarte ohne Bestell- und Zahlungsabbildung. Wir möchten der Gastronomie helfen, sich von PDFs als Menükarte per QR-Code zu verabschieden. Dafür bietet smart menu Free eine gute Lösung. Ein PDF ist weder digital, noch hat es einen zusätzlichen Mehrwert. Bei smart menu Free kann der Gast die Speisekarte aufrufen, darin blättern und diese mit Bewertung in den social media-Kanälen posten. Der Service nimmt wie bisher die Bestellung auf und rechnet herkömmlich ab.\nWir glauben, wer auf Facebook und Instagram posten kann, kann auch smart menu einrichten – ganz ohne unsere Hilfe. Selbstverständlich sind wir da, wenn Hilfe gewünscht wird.\nDie Premium-Version bietet den digitalen Zahlungsprozess und den kompletten digitalen Workflow an. Somit versetzt es den Gastronomen gleich in die digitale Zukunft. Dann sind Service- und Küchenlogin als Arbeitsplatz freigeschaltet. Ebenfalls ist die aussagekräftige KI-Analyse detaillierter und umfangreicher nutzbar.\nDer Zeitaufwand zum Einrichten des Menü-Shops (Bilder, Texte, Preise liegen digital vor) ist in nur einigen Arbeitstage bewerkstelligt. Dann steht dem Café oder Restaurant über einen QR-Code eine digitale und zukunftsweisende Speisekarte zur Verfügung. Wir glauben, wer auf Facebook und Instagram posten kann, kann auch smart menu einrichten – ganz ohne unsere Hilfe. Selbstverständlich sind wir da, wenn Hilfe gewünscht wird, sagt Shazimet Soylu.\nWeitere Informationen auf https://smartmenu.shop\nKontakt: Shazimet Soylu, MD | +49 176 81351988 | info@smartmenu.shop


Fenster erneueren - Heizkosten senken\nEnergieverlust über alte Fenster\nerschienen am 11/28/2012\nDie kalte Jahreszeit ist mit großen Schritten auf dem Vormarsch. Pro Jahr und Wohnung werden ungefähr 380 Euro zu viel für das Heizen ausgegeben – Geld, das man leicht sparen kann. Ein Faktor, der zu hohen Heizkosten führen kann, sind alte oder undichte Fenster.\nWenn die Heizkostenrechnung steigt\nLebt man in einer Wohnung oder einem Haus, in dem sich alte, undichte Fenster befinden, kann man davon ausgehen, dass bis zu 15 Prozent der Energie über die Fenster verloren gehen, wie Dr. Fritz Brickwedde von der Deutschen Bundesstiftung Umwelt dem Magazin „Schöner Wohnen“ mitteilte. Alten Fenstern fehlt es an einer Wärmeschutzverglasung; sie bestehen oft nur aus einer Scheibe, wodurch leicht Energie entweichen kann. Üblich sind heute im Allgemeinen doppelt verglaste Scheiben oder sogar Dreifachverglasung.\nBei Fenstern kann man oft schnell bemerken, ob Energie über sie verloren geht. Man kann zum Beispiel die Rahmen anfassen und testen, ob dieser kälter ist als die Umgebung im Zimmer. Wenn man eine Kerze an verschiedenen Stellen des Rahmens kurz positioniert, fängt die Flamme an zu flackern, wenn ein Luftzug entsteht. Der Energieverlust ist dann besonders hoch. Natürlich lässt es sich nicht immer leicht feststellen, ob die Fenster eine Schwachstelle sind. Um dies herauszufinden, kann man sich an die Deutsche Bundesstiftung Umwelt wenden, die dann einen Energieberater beauftragt, die Fenster zu untersuchen.\nAllerdings sollte man bedenken, dass es wenig hilft, wenn man sich nur neue Kunststofffenster installieren lässt, dafür aber die Dämmung der Wände veraltet ist und hierüber Energie entweichen kann. Zudem kann sich dann leicht Schimmel bilden, der die Gesundheit besonders von Kindern gefährdet. Es ist also hilfreich, das gesamte Haus oder die Wohnung untersuchen zu lassen. Gutscheine für ein kostenloses Heizgutachtenwerden noch bis Ende Februar des kommenden Jahres von der gemeinnützigen Organisation Co2online GmbH in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Mieterbund vergeben. Gefördert wird diese Aktion vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit.\nMieter und Eigentümer profitieren\nDas Gutachten hat einen Wert von 35 Euro, was aber vom Bundesumweltministerium übernommen wird. Mieter und Eigentümer erhalten eine Einschätzung des Energieverbrauchs und der Heizkosten. Auch der erzeugte Kohlendioxidausstoß und Heiznebenkosten werden aufgelistet. Aufgrund dieses Gutachtens und den enthaltenen Empfehlungen hat man die Möglichkeit, dann Kosten zu sparen.\nMieter, die sich jedes Jahr über hohe Heizkosten ärgern, haben nun außerdem eine schriftliche Stellungnahme eines Fachmannes in der Hand, die sie an den Vermieter weiterleiten können. Nach Angaben des Heizspiegels gehen so 70 Prozent der Mieter vor. Immerhin jeder vierte Vermieter nimmt diese Stellungnahme zum Anlass, aktiv zu werden. Oft wird die Heizung gegen ein modernes Modell ausgetauscht, die Dämmung wird erneuert oder neue Kunststofffensterwerden eingebaut.\nAls Eigentümer kann man ebenfalls das Angebot von Co2online in Anspruch nehmen. Man erfährt dann, in welchem Zustand sich das Gebäude befindet und ob eventuell Sanierungen durchgeführt werden sollten. Außerdem gibt es verschiedene Förderprogramme, die man in Anspruch nehmen kann, wenn man seine Immobilie energieeffizienter gestalten will; über diese Möglichkeiten klärt das Gutachten den Eigentümer ebenfalls auf.\nUm das kostenlose Gutachten zu erhalten, muss man lediglich einige Fragen zu der bewohnten Immobilie beantworten: Wohnfläche, Baujahr, Heizung und ein eventuell vorhandener Kamin sind die Eckpfeiler der Berechnung. Zusätzlich wird in Kopie die letzte Heizkostenabrechnung beigefügt und an die Organisation geschickt. Nach einigen Wochen erhält man dann das Gutachten.\nBis es so weit ist, kann man allerdings seine Fenster abdichten, um so die größten Energieverluste zu verhindern. Experten von der Do-it-yourself-Academy Köln raten, dass man selbstklebende Dichtungsbänder aus Gummi anklebt, sodass verhindert wird, dass kalte Luft eindringen kann. Um zu testen, welches der Fenster betroffenen ist, legt man ein Blatt Papier zwischen Rahmen und Fenster und schließt es dann. Zieht man dann an dem Papier und es lässt sich herausziehen, sind die Dichtungen wahrscheinlich porös. Dann sollte man sie austauschen beziehungsweise verstärken. Bleibt das Papier beim Ziehen jedoch unverrückbar, ist es dicht.\nVadym Tynenko - fotolia.com


Hundepension Haffke im Sauerland; Datenschutz\nHome Über uns Hundepension Kontakt Anfahrt Bildergalerie Impressum Datenschutz Haftungsausschluss\nWir freuen uns sehr über Ihr Interesse an unserem Unternehmen. Datenschutz hat einen besonders hohen Stellenwert für die Geschäftsleitung der Hundepension-Haffke. Eine Nutzung der Internetseiten der Hundepension-Haffke ist grundsätzlich ohne jede Angabe personenbezogener Daten möglich. Sofern eine betroffene Person besondere Services unseres Unternehmens über unsere Internetseite in Anspruch nehmen möchte, könnte jedoch eine Verarbeitung personenbezogener Daten erforderlich werden. Ist die Verarbeitung personenbezogener Daten erforderlich und besteht für eine solche Verarbeitung keine gesetzliche Grundlage, holen wir generell eine Einwilligung der betroffenen Person ein.\nDie Verarbeitung personenbezogener Daten, beispielsweise des Namens, der Anschrift, E-Mail-Adresse oder Telefonnummer einer betroffenen Person, erfolgt stets im Einklang mit der Datenschutz-Grundverordnung und in Übereinstimmung mit den für die Hundepension-Haffke geltenden landesspezifischen Datenschutzbestimmungen. Mittels dieser Datenschutzerklärung möchte unser Unternehmen die Öffentlichkeit über Art, Umfang und Zweck der von uns erhobenen, genutzten und verarbeiteten personenbezogenen Daten informieren. Ferner werden betroffene Personen mittels dieser Datenschutzerklärung über die ihnen zustehenden Rechte aufgeklärt.\nDie Hundepension-Haffke hat als für die Verarbeitung Verantwortlicher zahlreiche technische und organisatorische Maßnahmen umgesetzt, um einen möglichst lückenlosen Schutz der über diese Internetseite verarbeiteten personenbezogenen Daten sicherzustellen. Dennoch können Internetbasierte Datenübertragungen grundsätzlich Sicherheitslücken aufweisen, sodass ein absoluter Schutz nicht gewährleistet werden kann. Aus diesem Grund steht es jeder betroffenen Person frei, personenbezogene Daten auch auf alternativen Wegen, beispielsweise telefonisch, an uns zu übermitteln.\nDie Datenschutzerklärung der Hundepension-Haffke beruht auf den Begrifflichkeiten, die durch den Europäischen Richtlinien- und Verordnungsgeber beim Erlass der Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) verwendet wurden. Unsere Datenschutzerklärung soll sowohl für die Öffentlichkeit als auch für unsere Kunden und Geschäftspartner einfach lesbar und verständlich sein. Um dies zu gewährleisten, möchten wir vorab die verwendeten Begrifflichkeiten erläutern.\nDie Internetseite der Hundepension-Haffke erfasst mit jedem Aufruf der Internetseite durch eine betroffene Person oder ein automatisiertes System eine Reihe von allgemeinen Daten und Informationen. Diese allgemeinen Daten und Informationen werden in den Logfiles des Servers gespeichert. Erfasst werden können die (1) verwendeten Browsertypen und Versionen, (2) das vom zugreifenden System verwendete Betriebssystem, (3) die Internetseite, von welcher ein zugreifendes System auf unsere Internetseite gelangt (sogenannte Referrer), (4) die Unterwebseiten, welche über ein zugreifendes System auf unserer Internetseite angesteuert werden, (5) das Datum und die Uhrzeit eines Zugriffs auf die Internetseite, (6) eine Internet-Protokoll-Adresse (IP-Adresse), (7) der Internet-Service-Provider des zugreifenden Systems und (8) sonstige ähnliche Daten und Informationen, die der Gefahrenabwehr im Falle von Angriffen auf unsere informationstechnologischen Systeme dienen.\nBei der Nutzung dieser allgemeinen Daten und Informationen zieht die Hundepension-Haffke keine Rückschlüsse auf die betroffene Person. Diese Informationen werden vielmehr benötigt, um (1) die Inhalte unserer Internetseite korrekt auszuliefern, (2) die Inhalte unserer Internetseite sowie die Werbung für diese zu optimieren, (3) die dauerhafte Funktionsfähigkeit unserer informationstechnologischen Systeme und der Technik unserer Internetseite zu gewährleisten sowie (4) um Strafverfolgungsbehörden im Falle eines Cyberangriffes die zur Strafverfolgung notwendigen Informationen bereitzustellen. Diese anonym erhobenen Daten und Informationen werden durch die Hundepension-Haffke daher einerseits statistisch und ferner mit dem Ziel ausgewertet, den Datenschutz und die Datensicherheit in unserem Unternehmen zu erhöhen, um letztlich ein optimales Schutzniveau für die von uns verarbeiteten personenbezogenen Daten sicherzustellen. Die anonymen Daten der Server-Logfiles werden getrennt von allen durch eine betroffene Person angegebenen personenbezogenen Daten gespeichert.\nSofern einer der oben genannten Gründe zutrifft und eine betroffene Person die Löschung von personenbezogenen Daten, die bei der Hundepension-Haffke gespeichert sind, veranlassen möchte, kann sie sich hierzu jederzeit an einen Mitarbeiter des für die Verarbeitung Verantwortlichen wenden. Der Mitarbeiter der Hundepension-Haffke wird veranlassen, dass dem Löschverlangen unverzüglich nachgekommen wird.\nWurden die personenbezogenen Daten von der Hundepension-Haffke öffentlich gemacht und ist unser Unternehmen als Verantwortlicher gemäß Art. 17 Abs. 1 DS-GVO zur Löschung der personenbezogenen Daten verpflichtet, so trifft die Hundepension-Haffke unter Berücksichtigung der verfügbaren Technologie und der Implementierungskosten angemessene Maßnahmen, auch technischer Art, um andere für die Datenverarbeitung Verantwortliche, welche die veröffentlichten personenbezogenen Daten verarbeiten, darüber in Kenntnis zu setzen, dass die betroffene Person von diesen anderen für die Datenverarbeitung Verantwortlichen die Löschung sämtlicher Links zu diesen personenbezogenen Daten oder von Kopien oder Replikationen dieser personenbezogenen Daten verlangt hat, soweit die Verarbeitung nicht erforderlich ist. Der Mitarbeiter der Hundepension-Haffke wird im Einzelfall das Notwendige veranlassen.\nSofern eine der oben genannten Voraussetzungen gegeben ist und eine betroffene Person die Einschränkung von personenbezogenen Daten, die bei der Hundepension-Haffke gespeichert sind, verlangen möchte, kann sie sich hierzu jederzeit an einen Mitarbeiter des für die Verarbeitung Verantwortlichen wenden. Der Mitarbeiter der Hundepension-Haffke wird die Einschränkung der Verarbeitung veranlassen.\nZur Geltendmachung des Rechts auf Datenübertragbarkeit kann sich die betroffene Person jederzeit an einen Mitarbeiter der Hundepension-Haffke wenden.\nDie Hundepension-Haffke verarbeitet die personenbezogenen Daten im Falle des Widerspruchs nicht mehr, es sei denn, wir können zwingende schutzwürdige Gründe für die Verarbeitung nachweisen, die den Interessen, Rechten und Freiheiten der betroffenen Person überwiegen, oder die Verarbeitung dient der Geltendmachung, Ausübung oder Verteidigung von Rechtsansprüchen.\nVerarbeitet die Hundepension-Haffke personenbezogene Daten, um Direktwerbung zu betreiben, so hat die betroffene Person das Recht, jederzeit Widerspruch gegen die Verarbeitung der personenbezogenen Daten zum Zwecke derartiger Werbung einzulegen. Dies gilt auch für das Profiling, soweit es mit solcher Direktwerbung in Verbindung steht. Widerspricht die betroffene Person gegenüber der Hundepension-Haffke der Verarbeitung für Zwecke der Direktwerbung, so wird die Hundepension-Haffke die personenbezogenen Daten nicht mehr für diese Zwecke verarbeiten.\nZudem hat die betroffene Person das Recht, aus Gründen, die sich aus ihrer besonderen Situation ergeben, gegen die sie betreffende Verarbeitung personenbezogener Daten, die bei der Hundepension-Haffke zu wissenschaftlichen oder historischen Forschungszwecken oder zu statistischen Zwecken gemäß Art. 89 Abs. 1 DS-GVO erfolgen, Widerspruch einzulegen, es sei denn, eine solche Verarbeitung ist zur Erfüllung einer im öffentlichen Interesse liegenden Aufgabe erforderlich.\nZur Ausübung des Rechts auf Widerspruch kann sich die betroffene Person direkt jeden Mitarbeiter der Hundepension-Haffke oder einen anderen Mitarbeiter wenden. Der betroffenen Person steht es ferner frei, im Zusammenhang mit der Nutzung von Diensten der Informationsgesellschaft, ungeachtet der Richtlinie 2002/58/EG, ihr Widerspruchsrecht mittels automatisierter Verfahren auszuüben, bei denen technische Spezifikationen verwendet werden.\nIst die Entscheidung (1) für den Abschluss oder die Erfüllung eines Vertrags zwischen der betroffenen Person und dem Verantwortlichen erforderlich oder (2) erfolgt sie mit ausdrücklicher Einwilligung der betroffenen Person, trifft die Hundepension-Haffke angemessene Maßnahmen, um die Rechte und Freiheiten sowie die berechtigten Interessen der betroffenen Person zu wahren, wozu mindestens das Recht auf Erwirkung des Eingreifens einer Person seitens des Verantwortlichen, auf Darlegung des eigenen Standpunkts und auf Anfechtung der Entscheidung gehört.


Henkel-Konzern hält Russlandgeschäft aufrecht\nDer Konsumgüterkonzern Henkel hält sein Russland-Geschäft weiter aufrecht. «Ein Stopp unserer russischen Geschäfte kann weitreichende Konsequenzen haben. Auch für unsere Mitarbeiter vor Ort», sagte der Vorstandsvorsitzende Carsten Knobel am Montag bei der virtuellen Hauptversammlung laut Redetext. Man habe eine Verantwortung für 2500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.\nMontag, 04.04.2022, 13:06 Uhr\n04.04.2022, 13:07 Uhr\nBlick auf eine Produktionsanlage des Werksgeländes in Düsseldorf. Foto: Jan-Philipp Strobel/dpa/Archivbild\nIn Russland bestehe die Gefahr, dass ausländische Unternehmen von der Regierung in Zukunft enteignet werden könnten. «Und ihre lokalen Manager haftbar gemacht werden, wenn sie die Geschäfte einstellen», so Knobel weiter. Henkel setzt nach Knobels Angaben Produktion und Verkauf in Russland zur Zeit fort. «Das sind vor allem Produkte des täglichen Bedarfs. Zum Beispiel Reinigungs- und Hygieneprodukte.»\nKnobel betonte, dass Henkel «konsequent alle internationalen Sanktionen gegen Russland» umsetze. Die gesamte Werbung sei eingestellt, alle Sponsoringaktivitäten beendet worden. Auch seien alle geplanten Investitionen in Russland gestoppt worden. Knobel sagte, dass Henkel die Entwicklungen mit größter Aufmerksamkeit verfolge. «Und wir schließen auch weitere Schritte nicht aus.» Nähere Angaben machte er dazu in der Rede nicht.\nIn der Ukraine beschäftigt Henkel nach Knobels Angaben 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mit Beginn der Kampfhandlungen seien die vier Henkel-Standorte in der Ukraine sofort geschlossen worden. Bereits am zweiten Kriegstag habe man ein Hilfspaket in Höhe von mehr als einer Million Euro auf den Weg gebracht. Knobel betonte die große Solidarität und Hilfsbereitschaft der Henkel-Belegschaft für Geflüchtete.