Differenziert nach den Distributionskanälen in der Konsumgüterindustrie\nvon Edin Begic (Autor)\nDiplomarbeit 2005 124 Seiten\nII. Theoretische Grundlagen zur Aufbauorganisation, Distribution und 3 Marketing in der Konsumgüterbranche\n2. Einordnung der Organisation in die Unternehmensstruktur\n3. Aufgaben und Anforderungen an eine marktorietierte Vertriebsorganisation\n4.Grundlagen zu Aufbauorganisation\n4.1. Die Aufgabe und Aufgabenanalyse\n4.3.1. Merkmale für Stellenbildung\n4.4.1. Gründe für die Konfiguration\n4.4.2. Kriterien für die Konfiguration; Spezialisierung\n4.4.3. Leitungsorganisation: Leitungsbreite, Leitungstiefe und Leitungsintensität\n4.5. Koordination: Gestaltung der Instanzen\n4.6. Informale Organisation\n5. Vertriebspolitik / Distributionspolitik\n5.3. Praxisrelevante Vertriebssysteme\n5.3.1. Merkmale des direkten und indirekten Vertriebs\n5.3.1.2. Indirekter Vertrieb\n5.3.2. Vor- und Nachteile des direkten und des indirekte 13 Vertriebs\n5.4. Typen von Verkaufsformen; persönlicher, distanzpersönlicher und unpersönlicher Verkauf\n5.4.1. Das Scoring-Modell\n5.4.2. Eigenschaften der Verkaufsformen dargestellt in Scoring- Modellen\n5.5. Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik\n5.6. Einflussfaktoren auf distributionspolitsche Entscheidungen\n5.7.1. Aufgaben der Distributionslogistik\n5.7.2. Ziele der Distributionslogistik\n6. Marketing in der Konsumgüterbranche\nIII. Praxisbezogene Organisationsaspekte beim Vertriebsaufbau\n1. Aspekte der Vertriebsstrategie\n1.2. Verkaufs- und Kommunikationsprozess\n2. Aufbauorganisatorische Aspekte der Vertriebsabteilung\n2.2. Erhebung und Analyse\n2.3. Zerlegung der Marktaufgabe Vertrieb\n2.4. Leistungsaufgaben des Vertriebs\n2.4.1. Aufbau des Backoffice – Team-Selling 25\n2.4.3. Aufbau des Multivertriebskanals\n2.4.3.2. Managen von Multivertriebskanal\n2.4.3.3. Vorteile eines funktionierendes Multi-Channel-Managements\n2.4.5. Unterschiedliche Vertriebskanäle–Unterschiedliche Logistik\n2.4.6. Zustellprobleme und –Lösungen\n2.4.7. Aufbauorganisatorische Aspekte bei der Distributionslogistik\n2.5. Unterstützende Aufgaben des Vertriebs – Vertriebssteuerung\n2.5.1.Aufbau des CRM-Systems\n3. Konfiguration; Abteilungsbildung\n3.1. Konfiguration – Ein Modell für eine Vertriebsabteilungsbildung\n3.2. Organisation nach Kunden\n3.3. Aufbaustruktur dieser Organisation\n4. Delphi-Technik; ein kleiner Ausblick in die Zukunft\n4.1. Vertrieb 2010\n4.2. Trends in der Konsumgüterbranche\n4.3. Trends in der Informations- und Kommunikationstechnologie\nIV. Aufbauorganisatorischen Aspekte des Vertriebssystems\n1. Persönlicher Verkauf\n1.1. Key Account Management\n1.1.1. Aufbauorganisatorische Aspekte\n1.1.2. Systematik zur Aufbau des Key Account Management 50 1.1.3. Gesamtbetrachtung des Key Account Management\n1.2. Messeverkauf: Planung\n1.2.2. Kostenfaktoren einer Messebeteiligung\n1.2.3. Planung der Exponate\n1.2.6. Organisation des Messestandes\n2. Distanzpersönlicher Verkauf\n2.2. Aufbauorganisatorische Aspekte beim Call-Center\n2.2.2. Ziele eines Vertriebs-Call-Center\n2.2.3.1. Call-Center Technik im Überblick\n2.2.3.2. Anforderungen an die Mitarbeiter\n2.2.3.3. Typische Ausstattung eines Arbeitsplatzes\n3. Unpersönlicher Verkauf\n3.2. T-Commerce; Allgemeine Grundlagen\n3.2.2. Funktionsweise des interaktiven Fernsehens\n3.2.3. Die Betty-Fernbedienung\n3.2.4. Aufbauorganisatorische Aspekte beim TV-Shopping\n3.2.5. Organisatorischer Ablauf\n3.3.1. Aufbauorganisatorische Aspekte bei E-Shop\n3.3.2. E-Shop Struktur\n3.3.2.4. Angebots- und Bestellwesen\n3.3.2.5. Bezahlungsmanagement - ePayment\n3.3.2.6. Versandmanagement – eDistribution\n3.3.3. Online Marketing\n3.3.3.1. Das Push- und Prinzip im Internet\n1. Interdependenzen zwischen den Marketing-Mix-Instrumenten\n1.1. Hierarchische Beziehung\n1.1.2. Dominanzkonzept von Kühn\n1.2. Gegenseitige Beeinflussung der Instrumente\n1.3. Zeitliche Abhängigkeit\n2. Vertrieb und die restlichen 3P´s\n2.1. Produkt- und Vertriebspolitik\n2.2. Preis- und Vertriebspolitik\n2.3. Kommunikations- und Vertriebspolitik\nVII Anhang: Abbildungen\nAbbildung 1: Kompetenzarten\nAbbildung 2: Stellenarten\nAbbildung 4: Zusammenhang zw, Leitungsspanne und Leitungstiefe\nAbbildung 5: Elemente der Vertriebspolitik (Distributionspolitik)\nAbbildung 6: Vertriebssysteme in der Praxis\nAbbildung 7: Vor- und Nachteile des direkten und indirekten Vertriebs\nAbbildung 8: Scoring-Modell; KAM\nAbbildung 9: Scoring-Modell; Messeverkauf\nAbbildung 10: Scoring-Modell; Telefonverkauf\nAbbildung 11: Scoring-Modell; T-Commerce\nAbbildung 12: Scoring-Modell; E-Commerce\nAbbildung 13: Gewichtete Vertriebskanäle\nAbbildung 14: Marktspielregeln in der Konsumgüterbranche\nAbbildung 15: Methoden und Techniken der Organisationsarbeit\nAbbildung 16: Zerlegung der Marktaufgabe „Vertrieb“\nAbbildung 17: Leistungsaufgaben des Vertriebs\nAbbildung 18: Unterstützende Aufgaben des Vertriebs\nAbbildung 19: Aufgaben des Backoffice\nAbbildung 20: Stellenbeschreibung; Backoffice / Team-Selling\nAbbildung 21: Aufgaben im Multikanalvertrieb\nAbbildung 22: Stellenbeschreibung; Multichannel-Manager\nAbbildung 23: Transportalternativen mit Vor- und Nachteilen\nAbbildung 24: Die drei CRM - Kompetenzbereiche\nAbbildung 25: Grundbausteine eines CRM-Systems\nAbbildung 26: Spezialisierung nach Funktionen (Vor- und Nachteile)\nAbbildung 27: Spezialisierung nach Kunden (Vor- und Nachteile)\nAbbildung 28: Spezialisierung nach Produkten (Vor- und Nachteile)\nAbbildung 29: Spezialisierung nach Regionen (Vor- und Nachteile)\nAbbildung 30: Kundensegmentierung mit Sinus-Milieus\nAbbildung 31: Vertriebsorganigramm\nAbbildung 32: Stellenbeschreibung; Leiter Kundengruppen- und Businesskundenmanager\nAbbildung 33: Stellenbeschreibung: Kundengruppen- und Businesskundenmanager\nAbbildung 34: Future Fitness\nAbbildung 35: Systematik zum Aufbauen des KAM´s\nAbbildung 36: Gesamtbetrachtung des KAM´s\nAbbildung 37: Stellenbeschreibung; KA-Manager\nAbbildung 38: Messeziele\nAbbildung 39: Inbound und Outbound Tätigkeiten eines Call-Centers\nAbbildung 40: Stellenbeschreibung: Teamleiter Call-Center\nAbbildung 41: Stellenbeschreibung: Call-Center Agent\nAbbildung 42: Alternativen der elektronischen Geschäftsbeziehungen\nAbbildung 43: Architektur eines ESD Systems\nIn der heutigen Betriebswelt herrscht ein hybrider Wettbewerbskampf auf globaler Ebene. Erfolgreiche Produkte können in ihrer Qualität und ihrem Preis leicht imitiert werden. Wettbewerbsvorteile verlieren ihre Bedeutung. Die Unternehmen müssen also versuchen, in anderen Bereichen Wettbewerbsvorteile neu aufzubauen. „Eine Möglichkeit dazu bietet ein gut funktionierendes Distributionssystem mit hoch motivierten Absatzpartnern.“ Da dessen Aufbau lange dauert und nicht so schnell nachzuahmen ist, wie z.B. preispolitische Maßnahmen.\nDer verschärfte Wettbewerb wird vor allem durch folgende drei Entwicklungen verursacht: Wandel der Kauf- und Konsumgewohnheiten der Verbraucher, Dynamik der Betriebsformen im Handel und vor allem durch die Fortschritte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT).\nAus Kundensicht sind die Beschaffungskanäle gut, die bequem sind und die Verfügbarkeit der Produkte gewährleisten. Dabei wollen die Kunden auf verschiedenen Kanälen mit dem Unternehmen in Kontakt treten und während der Kaufphase zwischen den Absatzkanälen problemlos wechseln können. Dies schafft echten Nutzen für den Verbraucher. Er kann jederzeit auf die komfortabelste Art mit dem Unternehmen in Interaktion treten. Um dies zu erreichen, muss das Distributionssystem optimal gemanagt und in die Organisationsgestaltung implementiert werden.\nViele Organisationen sind durch zahlreiche Hierarchiestufen gekennzeichnet. So bleibt der Kunde für das oberste Management praktisch unsichtbar. Hier stellen sich die Fragen: Wie kann eine Marketing- und Vertriebsorganisation gestaltet werden, so dass ein ausreichender Focus auf Kunden und Konkurrenten gegeben ist? Wie flexibel muss die Organisation sein, um auf Veränderungen im Distributionsmanagement immer rechtzeitig agieren zu können? Wie sind die wichtigsten Vertriebskanäle organisatorisch aufzubauen und vor allem welche Voraussetzungen sind zu schaffen, um diese konfliktfrei zu führen? Ein gut funktionierendes Distributionsmanagement ist von enormer Bedeutung. „Distributionsentscheidungen sind auch deshalb kritisch, weil sie relativ langfristige Bindungen an andere Unternehmen mit sich bringen“.\nDie Wichtigkeit der distributionspolitischen Entscheidungen beschreibt H. Meffert in seinem Lehrbuch „Marketing“ wie folgt: „ Dies ist umso wichtiger, als es sich bei der Gestaltung des Distributionssystems um eine der komplexesten Fragestellungen im Marketing handelt“. Einmal gewählte Distributionskanäle haben Auswirkungen auf alle anderen Marketingentscheidungen, insbesondere auf die restlichen drei Instrumente im Marketing - Mix.\nEine der Aufgaben dieser Arbeit ist es, theoretische Alternativen zur Gestaltung einer Organisation darzustellen, die den neuen Herausforderungen an die Distribution gerecht wird. Ziel ist es zu zeigen, wie eine Vertriebsabteilung aufzubauen ist. Die wesentlichen Organisationseinheiten sind dabei herauszustellen. In der gezeigten Vertriebsabteilung soll auch zu sehen sein, wie die eigenen und fremden Vertriebskanäle vom Ansatz her aufzubauen und zu steuern sind. Des Weiteren soll die Struktur der Vertriebsorganisation flexibel sein und flache Hierarchiestrukturen aufweisen. Dies stellt ein rechtzeitiges Agieren am Markt sicher, fördert die Mitarbeiter und macht sie kreativer, mit der Konsequenz einer unmittelbaren positiven Marktorientiertheit.\nDer Aufbau dieser Arbeit weist folgende Logik auf: theoretische Grundlagen à Aufbau der Vertriebsabteilung mit allen relevanten Bereichen, im Sinne des integrierten Multi-Channel-Systems à bei ausgewählten Vertriebskanälen wird deren Aufbau gezeigt.\nIm zweiten Kapitel erfolgt dementsprechend die theoretische Fundierung zur Aufbauorganisation, Distributions- bzw. Vertriebspolitik und Marketing in der Konsumgüterbranche.\nIm dritten Kapitel wird mit Techniken der Aufbauorganisation die Marktaufgabe „Vertrieb“ systematisch erforscht, analysiert und anschließend in Form von Stellenbeschreibungen und Organigrammen dokumentiert. Als wesentliche Aufgaben der Vertriebsabteilung werden Backoffice, Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik und Distributionslogistik analysiert. In dem Bereich Backoffice wird veranschaulicht, wie ein Team-Selling funktioniert und wie die ganzen administrativen Aufgaben zu bewältigen sind. Bei dem Punkt Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik wird ein integrierter Ansatz zur Führung der eigenen und fremden Vertriebskanäle gezeigt (à Multi-Channel-Management).\nAnschließend wird geklärt, wie die gewonnenen Aufgaben zu einer Abteilung zusammengefasst werden (à Konfiguration). Weiter wird gezeigt, mit welchen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) der gesamte Vertrieb zu steuern ist (= Vertriebssteuerung). Zuletzt wird die organisatorische Anbindung an die physische Distribution erörtert (= Distributionslogistik).\nIm vierten Kapitel werden die aufbauorganisatorischen Aspekte zum Vertriebssystem gezeigt, also zum persönlichen, distanzpersönlichen (mediengestützten) und unpersönlichen (mediengeführten) Verkauf. Es werden ausgewählte Vertriebsformen zu allen drei Alternativen vorgestellt. Als Vertriebsformen zum persönlichem Verkauf werden Key Account Management und Messeverkauf aufbauorganisatorisch behandelt. Beim distanzpersönlichen Verkauf wird die Vertriebsform Call-Center näher erläutert. Im Rahmen des unpersönlichen Verkaufs werden E-Commerce und TV-Shopping auf aufbauorganisatorische Aspekte untersucht. Zum Schluss kommt noch eine Betrachtung der Wechselwirkungen zwischen der Vertriebspolitik und den restlichen 3P´s.\nII. Theoretische Grundlagen zur Aufbauorganisation, Distribution und Marketing in der Konsumgüterbranche\n„Unter dem Begriff Organisation werden in diesem Zusammenhang dauerhafte, grundlegende Regelungen verstanden, die die Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen beeinflussen“. Die Organisation besteht aus folgenden zwei Gebieten:\nDie Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen, sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern. Das Ergebnis ist die formale Organisationsstruktur des Unternehmens. Unter Ablauforganisation wird die raumzeitliche Strukturierung der in allen Bereichen einer Organisation zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Prozesse verstanden.\nBevor auf die Tiefe der Organisationsgestaltung eingegangen wird, soll zunächst die gesamte Unternehmensstruktur kurz beschrieben werden. Dabei wird die Unternehmensstruktur als eine Pyramide betrachtet. Die Spitze einer Unternehmenspyramide stellt der Unternehmenszweck oder Business Mission dar. Auf der darunter liegenden Ebene, unter Berücksichtigung der Business Mission, basiert das Unternehmensziel. Ein Ziel muss dabei nach Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug definiert sein. Unternehmensziele sind generelle Richtgrößen für unternehmerisches Handeln. Um die Ziele zu erreichen, müssen geeignete Strategien ausgewählt werden. Die Strategie ist so zu gestalten, dass die übergeordneten Ziele erreichbar sind. „Strategien legen den notwendigen Handlungsrahmen bzw. die Route („Wie kommen wir dahin“) fest, um sicherzustellen, dass alle operativen (taktischen) Instrumente auch zielführend eingesetzt werden“. Ferner kann gesagt werden, dass der Aufbau einer Organisation von der zugrunde liegenden Strategie abhängig ist. „Wie die (Aufbau) Organisation eines Unternehmens gestaltet ist bzw. gestaltet werden sollte, hängt also sehr stark von seiner besonderen Situation ab, speziell von seiner strategischen Ausrichtung“. Welche Organisation aber zu welcher Strategie passt, lässt sich nicht allgemeingültig sagen.\n3. Aufgaben und Anforderungen an eine marktorientierte Vertriebsorganisation\nDie Aufgabe der Vertriebsorganisation ist es, alle Vertriebsaufgaben durch die Schaffung von Vertriebsstrukturen so zu unterstützen, dass das Vertriebsziel erreicht wird. Dabei sollte eine Vertriebsorganisation folgende Anforderungen erfüllen:\n- die Integration der Vertriebsorganisation in die Marketing- und Gesamtorganisation,\n- Ressourceneffizienz: Minimierung und effizienter Einsatz der Unternehmensressourcen,\n- ständige (Weiter-)Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter,\n- Flexibilität: Veränderungen sollen leicht und mit möglichst wenig Aufwand durchzuführen sein,\nAusgehend von der Marketing- und Vertriebsstrategie und unter Berücksichtigung der oben aufgeführten Anforderungen an eine marktorientierte Organisationsgestaltung, wird die Vertriebsorganisation gebildet. Dies wird im dritten und vierten Kapitel beschrieben. Zuerst werden aber nun die theoretischen Elemente zur Organisationsgestaltung näher erklärt.\n4. Grundlagen zur Aufbauorganisation\nDer Aufbau einer Organisation ist nach klassischer Organisationstheorie in zwei Schritten vorzunehmen:\nA) Die Aufgabenanalyse durchleuchtet die einzelnen Aufgaben nach: Verrichtung, Objekt, Aufgabenträger, Sachmittel, Zeit und Raum.\nB) In der Aufgabensynthese werden die analytisch gewonnen Teilaufgaben nach: Stellen, Verantwortung, Kompetenzen und Abteilungen zusammengefasst.\nUnter einer Aufgabe versteht man die Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die „Aufgabe“ ist als Marktaufgabe zu verstehen. Damit diese Marktaufgabe erreicht wird, wird sie in verteilungsfähige Teilaufgaben zerlegt. Dies geschieht mit der Aufgabenanalyse. Die Aufgabenanalyse ist die Auflösung der Gesamtaufgabe in ihre Teilaufgaben. Diese Teilaufgaben lassen sich in weitere Teilaufgaben zerlegen. So entstehen Teilaufgaben verschiedener Ordnung. „Die Grenze der Aufgabenanalyse liegt grundsätzlich dort, wo der Aufgabenbereich eines Aufgabenträgers entstehen kann“. Die Zergliederung der betrieblichen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben wird durch fünf Gliederungsanalysen vorgenommen:\n- Verrichtungsanalyse: Zerlegt Aufgaben in ihre einzelnen Tätigkeiten.\n- Objektanalyse: Strukturiert die Aufgaben nach Objekten, an welchen die Tätigkeiten vorgenommen werden - als Objekte kommen Personengruppen und Absatzbezirke in Frage, aber auch Vor-, Zwischen- und Endprodukte.\n- Ranganalyse: Teilt die Aufgabe in leitende und ausführende Tätigkeiten ein.\n- Phasenanalyse: Bezweckt die Trennung nach der sachlichen Aufeinanderfolge der Planung (Entscheidungsvorbereitung), Realisation (Entscheidung) und Kontrolle.\n- Zweckbeziehungsanalyse: Hier wird die Gesamtaufgabe nach primären Teilaufgaben aus Leistungsaufgaben (Verkaufen) und sekundären, unterstützende Teilaufgaben (Verwaltung, Personal) zerlegt.\nVon den fünf aufgeführten Gliederungsmerkmalen sind für die praktische Aufgabenanalyse die beiden sachlichen Gliederungsmerkmale, also Verrichtung und Objekt, relevant. Bei der praktischen Organisationsarbeit ist zuerst die Marktaufgabe in Leistungsaufgaben und unterstützende Aufgaben zu trennen. Die beiden Teilaufgaben werden nach Verrichtung und Objekt weiter zerlegt. Das Ergebnis der Aufgabenanalyse wird in Aufgabengliederungsplänen dokumentiert.\nNach der Aufgabenanalyse werden im eigentlichen organisatorischen Akt (d.h. der organisatorischen Gestaltung) aus den identifizierten Teilaufgaben nach bestimmten Prinzipien organisatorische Einheiten (OE) bzw. Stellen gebildet. Aufgabensynthese ist also als die Zusammenfassung, die durch die Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenpaketen auf die jeweiligen Organisationseinheiten bzw. Stellen, zu verstehen.\nDie Aufgabenanalyse und die Aufgabensynthese ergeben zusammen:\n- Bildung von Stellen,\n- Bildung von Abteilungen (durch Zusammenfassung von Stellen),\n- Bildung von Instanzen,\n- Informationsaustausch und\n- Gestaltung der gesamten Organisationsstruktur.\nIm Unterschied zur Aufgabenanalyse, ist die Aufgabensynthese selten normiert. Sie entsteht auf der Basis von Kenntnissen und Inspiration des Organisators. Die Ergebnisse der Aufgabensynthese werden in Form von Organigrammen, Funktionsdiagrammen und Stellenbeschreibungen dokumentiert.\nIm Rahmen der Stellenbildung werden die zerlegten Teilaufgaben bestimmten Stellen oder Organisationseinheiten zugeordnet. Stellen sind die kleinsten aufbauorganisatorischen Einheiten eines Systems. Sie werden dadurch gebildet, dass ein bestimmtes auf eine Person zuordnungsfähiges Aufgabenfeld geschaffen wird.\nStellen lassen sich anhand von vier Merkmalen charakterisieren:\n1. Dauerhafte Aufgabenerfüllung\nEine Stelle bekommt Aufgaben dauerhaft zugeordnet und die Zuständigkeiten sind von anderen Aufgabenbereichen abgegrenzt.\n2. Versachlichter Personenbezug\nDie Zusammenfassung von Teilaufgaben zu einer Arbeitsstelle orientiert sich bezüglich des Umfangs und Anspruchsniveaus an eine gedachte Person mit Normaleignung und Normalleistung.\nDie formalen Rechte und Befugnisse die einem Stelleninhaber übertragen werden, nennt man Kompetenzen. Durch die übertragenen Kompetenzen wird auch der Handlungsspielraum eines Stelleninhabers ersichtlich.\nEs gibt Durchführungskompetenzen, welche Stelleninhaber dazu berechtigen, die Stellenaufgabe auszuführen. Darüber hinaus gibt es die Leitungskompetenzen, diese bestimmen die Aktivitäten anderer Stellen bzw. der Stellen mit Durchführungskompetenzen. Die verschiedenen Arten von Kompetenzen sind in der Abbildung 1 zu sehen. Die einzelnen Kompetenzarten erklären sich zum größten Teil von selbst.\nBei der Zuweisung der Kompetenzen an den Stelleninhaber sollte unbedingt auf den Grundsatz der Ausschließlichkeit geachtet werden, d.h. die übertragenen Kompetenzen einer Stelle dürfen nicht von anderen Stellen ausgeführt werden. Überschneidungsfreiheit muss gewährleistet werden, um Konflikte zu vermeiden.\nDer Stelleninhaber ist für die ihm zugewiesenen Aufgaben und Kompetenzen verantwortlich. Er soll seine Aufgaben ernsthaft ausführen und für Misserfolge und Fehler Verantwortung übernehmen. Organisatorisch lassen sich folgende Verantwortungen unterscheiden:\n- Handlungsverantwortung (Art und Weise der Aufgabenerfüllung)\n- Ergebnisverantwortung (Rechenschaft bezüglich Zielerreichung)\n- Führungsverantwortung (Rechenschaft bezüglich Führungsaufgaben)\nAufgaben = Kompetenz = Verantwortung\n- müssen übereinstimmen (organisatorisches Kongruenzprinzip)\nEs gibt viele Möglichkeiten Stellen zu differenzieren. Am häufigsten wird eine Stelle nach den ihr zugewiesenen Aufgaben und Kompetenzen differenziert. Die Abbildung 2 zeigt die geläufigsten Stellenarten.\n4.4. Konfiguration: Abteilungsbildung\nDie gewonnen Stellen werden anhand bestimmter Kriterien zu Abteilungen zusammengefasst.\nEs gibt zwei Gründe die Stellen sinnvoll zu konfigurieren:\nEntlastung der Unternehmensführung „Delegationsmodel“\nBei zunehmender Unternehmensgröße reicht die Kapazität der Unternehmensführung nicht aus, um alles selber zu planen, ordnen und zu kontrollieren. Also wird die Verantwortung an die nachgeordneten Stellen weitergegeben.\nBildung geschlossener Verantwortungsbereiche\nDie Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer Leitung ermöglicht der Geschäftsleitung bessere Koordination und Kontrolle.\nDie Abteilungen innerhalb eines Unternehmens können je nach dem Schwerpunkt bzw. der Spezialisierung wie folgt gebildet werden:\nFunktionsorientierte Spezialisierung: Aufgabengliederung nach gleichartigen oder ähnlichen Aktivitäten.\nObjektorientierte Spezialisierung: Zusammenfassung verschiedener Aktivitäten bzw. Zusammenfassung aller Aktivitäten die ein Objekt (Produkt, Kunde oder Region) betreffen.\nIn der Praxis gibt es kaum Unternehmen, die nur nach einer Spezialisierung organisiert sind, viel mehr sind Mischformen zu beobachten. Beim Vertriebsaufbau wird nicht versucht, sich für eine bestimmte Alternative zu entscheiden, sondern vielmehr werden die einzelnen Kriterien gewichtet. Diese Vorgehensweise führt dazu, dass ein Kriterium, wie z.B. Spezialisierung nach Kunden, auf höherer Ebene bei der Organisationsgestaltung angewandt wird, als ein anderes. Die einzelnen Spezialisierungsalternativen in Bezug auf den Vertrieb, mit dessen Vor- und Nachteilen, werden im dritten Teil vorgestellt.\nLeitungsorganisation ist der Aufbau und die Einteilung der Leitungsstellen, und zwar angefangen beim Top Management, bis hin zu den ausführenden Stellen.\nDie Leitungsbreite oder auch Leitungsspanne gibt die Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Stellen an und nimmt in der Hierarchie von „oben“ nach „unten“ zu. Eine optimale Leitungsspanne gibt es nicht. Sie hängt von der Komplexität der Aufgabe ab. Die Leitungsspanne ist insgesamt von folgenden Determinanten abhängig: Firmengröße, Komplexität der Aufgaben, angewandtes Führungsprinzip, Qualifikation der Leitungsstelle, Art der Firma und Bereichsgröße.\nDie Leitungstiefe ist die Zahl der Hierarchieebenen in einem Unternehmen. Sie wird durch die Leitungsspanne bestimmt und ergibt zusammen mit ihr die äußere Gestalt der Organisationsstruktur- Konfiguration. Gliederungsbreite und –tiefe stehen in engem Zusammenhang miteinander. Bei gleich bleibenden Aufgaben gilt: Je breiter die Leitungsspanne, desto flacher die Hierarchie – und umgekehrt. Dies verdeutlicht auch die Abbildung 4.\nLeitungsintensität ergibt sich aus der Relation von Leitungs- und Ausführungsstellen.\nNeben der Konfiguration ist die Koordination ein weiterer Gestaltungsparameter. Er regelt insbesondere folgende Funktionen:\n- koordiniertes Handeln der Organisationseinheiten\n- dauerhafte Kommunikations- und Verwaltungsbeziehungen\n- Verbindung von Stellen mit jeweils übergeordneten Leitungsstellen mittels so genannter „Linien“ und zwar von oben nach unten als Anordnungsweg und von unten nach oben als Berichtsweg.\nDieses Leitungssystem umfasst das Gefüge aller Leitungsbeziehungen in einem Unternehmen und kann als Einlinien-, Mehrlinien- und Stabliniensystem gestaltet sein.\nNeben dieser bewusst gestalteten, in Organigrammen festgelegten formalen Organisation existiert noch eine so genannte informale (auch informelle) Organisation. Diese definiert sich durch die von der Unternehmensleitung nicht vorgesehenen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Derartige informale Beziehungen, wie informale Gruppen, informale Kommunikation oder auch informale Machtbeziehungen können die formale Organisation unterstützen oder auch behindern. Die informale Organisation einer Unternehmung stellt jedoch einen wichtigen Einfluss auf die formale Organisation dar.\nDie Distributionspolitik befasst sich unter anderem mit der Frage, auf welche Art und Weise sowie auf welchem Wege die Produkte zu den Kunden gelangen.\nDie Auswahl des passenden Vertriebsweges gehört zu den wichtigsten Entscheidungen bei der Formulierung des Marketingkonzeptes. Viele Produkte sind vorwiegend deshalb erfolgreich, weil für sie der ideale Vertriebsweg gefunden wurde. Die Entscheidung für einen bestimmten Vertriebskanal bedeutet gleichzeitig eine Vorentscheidung für alle anderen Marketinginstrumente. Beispielsweise kann ein Unternehmen vor der Entscheidung stehen, ob es seine Produkte exklusiv über Fachgeschäfte oder Massendistribution vertreiben sollte. Diese Entscheidung hat Auswirkungen auf die Preisgestaltung, und die Art der Werbung die eingesetzt wird. Zusätzlich entstehen Auswirkungen im Rahmen der Produktpolitik, diese betreffen vielleicht nicht das Produkt selbst, sicher aber den Service. Dieser wird in einem exklusiven Fachgeschäft bestimmt anders aussehen, als bei einem Discounter. Die Entscheidungen für einen bestimmten Vertriebskanal bilden eine langfristige, bindende Entscheidung für ein Unternehmen und lassen sich nur sehr schwer, und kaum ohne Reibungsverluste, revidieren.\nDa in der heutigen Zeit Verkäufermärkte längst durch Käufermärkte ersetzt wurden und Marktverhältnisse nicht mehr durch Engpässe in der Warenverteilung (Distribution) gekennzeichnet sind, wird der Vertrieb im Rahmen dieser Arbeit nicht als Teil der Distributionspolitik oder gar als Anhängsel der Kommunikationspolitik behandelt. Die beiden Begriffe (Distributionspolitik und Vertriebspolitik) werden synonym behandelt. Hierbei wird nicht wie sonst im Rahmen der üblichen Distributionspolitik der Schwerpunk auf die Warenverteilung über eigene oder fremde Verkaufsorgane gelegt. Die Vertriebspolitik i. w. S. wird vielmehr als einer der 4P’s des Marketingmix behandelt und setzt sich aus folgenden vier Elementen zusammen: Vertriebssystem, Verkaufspolitik (Akquisitionspolitik), Vertriebskanalpolitik –Vertriebspartnerpolitik und Vertriebslogistik (Distributionslogistik). Die einzelnen Bereiche der vier Elemente sind aus der Abbildung 5 ersichtlich.\nIm dritten und vierten Kapitel wird gezeigt, wie sich die einzelnen Elemente bei einer Vertriebsabteilung aufbauorganisatorisch eingliedern. Dabei werden nicht alle Bereiche aus den vier Elementen explizit dargestellt, sondern viel mehr, welche Aufgaben in der Abteilung Vertrieb anfallen, wie sie sich verteilen, wie die verschiedenen Vertriebsformen zu gestalten sind und mit der Abteilung Vertrieb bzw. dem Innendienst zu verbinden sind.\nZur Systematisierung des Vertriebs wird der Ansatz von P. Winkelmann übernommen. Das Selektionskonzept von H. Meffert erscheint zwar strukturiert, die Einteilung ist für diese Arbeit aber nicht geeignet. H. Meffert unterscheidet als grundlegendes Strukturierungsmerkmal nach vertikaler und horizontaler Absatzkanalstruktur. Anschließend wird mit der vertikalen Absatzkanalstruktur auch entschieden, ob die Produkte direkt oder indirekt verkauft werden. Da beim direkten Vertrieb (unabhängig davon, ob er durch eigenen Außendienst oder Absatzhelfer erfolgt) das Eigentum der Ware beim Unternehmen bleibt und der Absatzkanal (problemlos) gesteuert werden kann, heißt es auch, dass das Unternehmen seine marketingpolitischen Ziele durchsetzen kann. Beim indirekten Vertrieb sind es meistens Groß- und Einzelhändler, die das Eigentum an der Ware übernehmen und selbständig kundenbezogene Entscheidungen fällen. In diesem Fall muss also das Herstellerunternehmen, um seine marketingpolitischen Ziele durchzusetzen, Kooperationsarbeit mit den Händlern anstreben. Aus diesem Grund, der Steuerbarkeit der eigenen marketingpolitischen Ziele, und ebenso der integrierten Führung der Kanäle im Sinne des Multi-Channel-Management, macht es Sinn, erst einmal nach direktem und indirektem Vertrieb zu unterscheiden.\nGrundsätzlich wird zwischen direktem und indirektem Vertrieb differenziert. „Der zentrale Unterschied zwischen direktem und indirektem Vertrieb liegt in der rechtlichen und wirtschaftlichen Unabhängigkeit der Vertriebspartner“. Des Weiteren ist zu unterscheiden, zwischen null-, ein- und mehrstufigen Vertrieb. Eine Kanalstufe liegt immer dann vor, wenn der Vertriebspartner weitgehend unabhängig kundenbezogene Entscheidungen fällen kann. Kombiniert man die Formen des direkten und indirekten Vertriebs mit dem null-, ein-, und mehrstufigen Vertrieb, erhält man die praxisrelevanten Vertriebssysteme. Diese sind in der Abbildung 6 zu sehen.\nBeim Direktvertrieb übernimmt der Hersteller selbst die Distributionsfunktion, z.B. durch Außendienstmitarbeiter oder über eigene Filialen. Im Direktverkauf wechselt die Leistung nach der Herstellung genau einmal das Eigentum, nämlich vom Hersteller zum Kunden. Diese Form findet vor allem im B-to-B Verkauf statt, wobei es durch die neuen Medien, vor allem durch das Internet, immer stärker auch im B-to-C Direktvertrieb gibt. Insbesondere vor dem Hintergrund neuer Informations- und Kommunikationstechnologien nimmt die Bedeutung des Direktvertriebes zu. Tendenziell ist der Direktvertrieb bei Investitionsgütern stark ausgeprägt, während bei Konsumgütern der indirekte Vertrieb überwiegt.\nBeim indirekten Vertrieb wird sehr oft der Handel (Groß- und/oder Einzelhandel) eingeschaltet. Hier müssen verschiedene Kriterien berücksichtigt werden, wie z. B. die angestrebte Ubiquität bzw. der Distributionsgrad, die Selektion geeigneter Betriebe (ubiquitärer, intensiver, selektiver und exklusiver Vertrieb) sowie die Ausgestaltung der Geschäftsbeziehungen. In Hinsicht auf die Geschäftsbeziehungen sind folgende vier Punkte zu beachten:\n- Festlegung der Kriterien für die Auswahl der Vertriebspartner,\n- Regelung der Funktionsverteilung zwischen Hersteller und Vertriebspartner,\n- Wie verfolgt man die Partnerschaftsbeziehung?\n- Push- bzw. Pull-Aktivitäten.\n5.3.1.3. Vor- und Nachteile des direkten und des indirekten Vertriebs\nEin Unternehmen kann, wenn es sinnvoll ist, beide Möglichkeiten in die Vertriebsorganisation integrieren. Falls es sich entscheiden muss zwischen den beiden Alternativen, muss das Unternehmen Vor- und Nachteile kennen. Der bedeutendste Vorteil bei dem Direktvertrieb ist der unmittelbare Kundenkontakt und damit die verbundenen Möglichkeiten zur Kundenbindung. Der bedeutendste Vorteil bei dem indirekten Vertrieb ist die Erreichung einer guten Marktabdeckung zu vergleichsweise geringen Kosten. Die Abbildung 7 zeigt die wichtigsten Vor- und Nachteile des direkten und des indirekten Vertriebs.\n5.4. Typen von Verkaufsform\nBevor die Bestimmung der Absatzkanalstruktur erfolgt, ist der Verkauf erstmal grundlegend hinsichtlich der Art des Kontaktes mit dem Kunden und nach dem Medieneinsatz zu systematisieren. Es ist zu unterscheiden zwischen persönlichem, mediengestütztem und unpersönlichem Verkauf. Dabei erfolgt hier keine Beschreibung der Verkaufsformen, diese werden ausreichend in der aktuellen Marketingliteratur diskutiert.\nAusgehend von dieser Unterscheidung soll jeweils für die ausgesuchten Verkaufsformen ein Scoring-Modell mit den wichtigsten Eigenschaften ausgearbeitet werden. Dabei sind die Eigenschaften entsprechend der jeweiligen Gruppen zu berücksichtigen, z.B. die Eigenschaft „Körpersprache“ ist bei der unpersönlichen Vertriebsform gar nicht vorhanden.\nAuf ihre wesentlichen Eigenschaften werden folgende Vertriebsformen untersucht:\n- beim persönlichen Verkauf Key Account Management und Messeverkauf.\n- beim distanzpersönlichen sind der Telefonverkauf und\n- beim mediengeführten Verkauf sind es E-Commerce und T-Commerce\nBeim Scoring verfahren wird grundsätzlich nach folgenden allgemeinen Schritten\nvorgegangen, die das Modell in ihrer Methodik beschreiben:\n1. Die relevanten Bewertungskriterien werden erfasst.\n2. Anschließend erfolgt eine Gewichtung der ausgewählten Kriterien.\n3. Im nächsten Schritt werden die Kriterien nach Punkten bewertet.\n4. Daraufhin erfolgt die Errechnung der gewichteten Punktwerte\n5. und die Summation dieser für jeden Erhebungsgegenstand.\n6. Zuletzt wird ein Ranking der Untersuchungsobjekte vorgenommen.\n5.4.2. Eigenschaften der Verkaufsformen dargestellt in Scoring-Modellen\nÜblicherweise werden in einem Scoring-Modell die eigenen Vertriebskanäle mit den stärksten Konkurrenten in Vergleich gestellt. Oder es werden, bezogen auf die Arbeit, Experten zu den Eigenschaften der Vertriebskanäle befragt und anschließend deren Antwort gewichtet. Beides ist im Rahmen dieser Arbeit nicht umsetzbar, aus diesem Grunde soll aber ein anderer Ansatz gezeigt werden.\nEs werden die wichtigsten Eigenschaften definiert und anschließend in einem Scoring-Modell gewichtet. Die Scoring-Modelle für die fünf Vertriebskanäle (KAM, Messeverkauf, Telefonverkauf, T-Commerce und E-Commerce) sind in den Abbildungen 8, 9, 10, 11 und 12 zu sehen.\nDie Definition und Gewichtung der wesentlichen Eigenschaften werden aus den heutigen Anforderungen an die Vertriebskanäle abgeleitet. Die Anforderungen an die Vertriebskanäle wurden in der Einleitung sowie im Laufe dieses Kapitel dargelegt.\nNun die Definition der Eigenschaften:\n- Persönliche Kundenbetreuung: In wieweit ist durch diesen Vertriebskanal die persönliche Kundenbetreuung gegeben?\n- Öffnungszeiten: Wie ist die zeitliche Erreichbarkeit?\n- Kundensegmentierung: Ist durch den Vertriebskanal die Segmentierung möglich um z.B. effektive Verkaufsförderungsaktionen durchführen zu können.\n- Kosten: Wie hoch sind die laufenden Kosten des Vertriebskanals?\n- Emotionalität: Ist der Verkauf bei diesem Vertriebskanal mit Emotionen und Erlebnissen verbunden?\n- Ortsabhängigkeit: Ist der Kunde an einen Ort gebunden um eine Bestellung auszulösen?\n- Produkteignung: Können alle Produkte, auch die stark erklärungsbedürftigen, über diesen Vertriebskanal Problemlos verkauft werden?\n- Quantitative Reichweite / Kosten: Kann durch diesen Vertriebskanal ein großer Kundenstamm bedient werden, und wie sieht die Relation zu den Kosten aus?\n- Flexibilität: Mit welchem Aufwand kann sich der Vertriebskanal an die Umweltveränderungen anpassen?\n- Zusammenarbeit mit anderen Kanälen: Im Sinne des integrierten Multi-Channel Systems .\nBei der Vertriebskanalpolitik sind zwei Entscheidungen zu treffen:\nVertikale Struktur: Aus welchen (selbständigen) Distributionsstufen setzt sich ein Vertriebsweg zusammen?\nWurden hier z.B. Einzelhändler als geeigneter Vertriebsweg bestimmt, ist anschließend im zweiten Schritt die Frage zu klären, welche und wie viele Vertriebspartner (horizontale Struktur) auf dieser Stufe einzubeziehen sind. Hierbei können vier Formen der Warenverteilung unterschieden werden:\n1. Ubiquitäre Distribution: Der Hersteller versucht bei allen möglichen Händlern seine Ware zu platzieren. Dies macht vor allem Sinn bei Produkten des täglichen Bedarfs wie z.B. Zigaretten, Softdrinks usw.\n2. Intensive Distribution: Hier bestehen nur geringe Anforderungen an die Vertriebspartner. Ziel des Unternehmens ist es, zu vertretbaren Kosten möglichst viele Partner zu gewinnen.\n3. Selektive Distribution: Es besteht ein klar definiertes Anforderungsprofil an die Vertriebspartner. Zudem werden meistens engere Geschäftsbeziehungen gepflegt.\n4. Exklusive Distribution: Das Unternehmen gewährt ausgewählten Vertriebspartnern für eine bestimmte Region exklusive Vertriebsrechte.\nEin weiteres Kriterium um Kanäle zu unterscheiden, ist dessen zeitliche Erreichbarkeit. Der Außendienstmitarbeiter hat begrenzte Arbeitszeiten, während der Kunde über das Internet auch nachts um 24 Uhr Produkte besichtigen und bestellen kann.\n- Offline Kanäle (Innendienst, Außendienst, Groß- und Außenhandel, klassischer Versandhandel etc. )\n- Online Kanäle ( Stationäres- und mobiles Internet, Fernsehen etc. )\nDer Aufbau und die Steuerung mehrerer Vertriebskanäle (eigener und fremder) wird im Sinne des Multi-Kanal-Vertriebs im dritten Kapitel dargestellt.\nNeben den o. g. Entscheidungskriterien sind noch folgende andere Einflussfaktoren zu berücksichtigen: leistungsbezogene-, kundenbezogene-, konkurrenzbezogene-, unternehmensbezogene- und rechtliche Faktoren.\nDie Absatzlogistik (auch: physische Distribution, Warenverteilung, Vertriebslogistik) umfasst die Gestaltung, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse der Distributionspolitik, die notwendig sind um Güter (Fertigprodukte und Handelswaren) von einem Industrie- oder Handelsunternehmen zu dessen Kunden zu überführen.\n5.7.1. Aufgaben der Vertriebslogistik\nDie effiziente Bereitstellung von Waren für den Kunden unter Einhaltung vorgegebener termin-, mengen-, und qualitätsgerechter Auslieferungskriterien der Waren sind die Grundaufgaben der Distributionslogistik. Um diese Aufgaben zu erfüllen, müssen folgende drei Bereiche zusammen ineinander greifen:\n- Transportwirtschaft und\n- logistische Informationssysteme.\n5.7.2. Ziele der Absatzlogistik\nLogistisches Ziel ist es, die richtige Ware, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualität zu liefern. Die Logistikziele beziehen sich stets auf Logistikkosten und -leistungen. Das Hauptziel der Absatzlogistik ist dabei die Minimierung der Logistikkosten unter Einhaltung eines definierten Lieferservice-Niveaus.\nElemente des Lieferservice\nDer Lieferservice umfasst vier Elemente: Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität\nDie Logistikkosten enthalten alle Aufwendungen, die im Zusammenhang mit der physischen Distribution der Produkte von der Fertigungsstätte bis zum Endabnehmer stehen. Im Allgemeinen sind dies: Lager-, Bestand-, Auftragsabwicklungs- und Transportkosten.\nKonsumgüter unterscheiden sich in Gebrauchs- und Verbrauchsgüter. Gebrauchsgüter sind materielle Produkte. Sie haben i. d. R. eine längere Lebensdauer und können oft verwendet werden, wie z.B. ein Küchenherd oder ein Auto. Verbrauchsgüter sind ebenfalls materielle Produkte. Sie besitzen allerdings nur eine kurze Lebensdauer und können nur einmal oder einige wenige Male verwendet werden.\nKonsumgüter können nach den Kaufgewohnheiten der Konsumenten eingeteilt werden:\n- Bei Convenience goods steht der schnelle und mühelose Kauf im Vordergrund. Die Güter werden ohne große Anstrengung und mit minimalen Aufwand erworben, wie z.B. Tabak, Zeitung usw.\n- Mit Shopping goods (Güter des gehobenen Bedarfs) kauft der Kunde neben dem Produkt auch einen Lebensstil.\n- Die Güter des Spezialbedarfs (Specialty Goods) sind z.B. Ausrüstungen für Wassersportarten, Golfer usw.\nMerkmale des Konsumgütermarketing:\n- „klassisches“ (anonymes) Massenmarketing\n- richtet sich an den privaten Konsumenten bzw. Verwender\n- Kaufentscheidungen sind Individualentscheidungen und oft anonym.\nGemäß der Abbildung 14 herrschen in den Konsumgütermärkten dort genannte Regeln.\nDie zwei erwähnenswertesten Möglichkeiten Konsumgüter durch einen Vertriebskanal abzusetzen sind:\nPush-Strategie: Hier richten sich die Kommunikationsanstrengungen vor allem an den Groß- oder Einzelhandel. Der Hersteller versucht, auf der Handelsebene durch aktiven Verkauf bzw. Schaffung von Anreizen einen Angebotsdruck zu erzeugen = Push-Marketing.\nPull-Strategie: Hier richten sich die Kommunikationsanstrengungen an den Konsumenten. Ziel ist es durch den Konsumenten beim Handel einen Nachfragesog auszulösen = Pull-Marketing.\nZu Anfang soll angemerkt werden, dass es schwer ist, aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte (Prozessorganisation) voneinander zu trennen, und falls hier in dieser Arbeit die Prozessarbeit bei einzelnen Aufgaben aufkommt, dann aus dem Grund, um abzuleiten, welche Kompetenzen und Verantwortungen notwendig sind, um die Aufgaben (die aufbauorganisatorisch gewonnen wurden) sinnvoll in Stellenbeschreibungen und Organigrammen festzuhalten.\nDa die Vertriebsorganisation von der Vertriebsstrategie abhängig ist, werden zuerst die Aspekte einer Vertriebsstrategie analysiert.\nZiel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen wie eine Verkaufsabteilung organisatorisch aufgebaut werden soll. Die Vertriebskanäle sollen hierbei in besonderem Maße berücksichtigt werden. Da sich die Organisationsstruktur konform zu der Vertriebsstrategie verhalten soll, werden als nächstes die wichtigsten Aspekte einer Vertriebsstrategie aufgezeigt. Zahlreiche Aspekte können bei der Strategiefestlegung von Bedeutung sein. Für den Schwerpunkt dieser Arbeit sind folgende ausschlaggebend: Kunde, Vertriebskanal und Verkaufs- und Kommunikationsprozess. Allgemein können darüber hinaus folgende Aspekte berücksichtigt werden: Markt, Produkt, Kosten. Auch das Gewicht der Preisgestaltung darf hier nicht unerwähnt bleiben, denn seine Änderung hat unmittelbare Auswirkung auf den Umsatz und Absatz der verkauften Produkte. Dabei ist der Preis als eigenständiges Instrument im Marketing-Mix anzusehen. Die Preisänderungen sollen sich nur im Rahmen der von der Marketing- und/oder Geschäftsleitung vorgegebenen Grenzen bewegen. Nachfolgend werden die Aspekte, die wichtig für die Strategiebestimmung sind, kurz erläutert werden. Ausgeklammert bleiben die Kosten und Preisgestaltung.\nUm zu wissen mit welchem Vertriebskanal welche Kunden zu erreichen sind, muss das Unternehmen die Kunden kennen und klassifizieren. Vorzüge für einen bestimmten Absatzkanal lassen sich aus der sozialen Schicht und der persönlichen Lebensgestaltung des Kunden bzw. der Kundengruppe ermitteln. Um die Kunden zu klassifizieren benötigt man also ein Modell, welches die Kundeneigenschaften umfassend betrachtet und berücksichtig. Hier eignet sich sehr gut die Kundensegmentierung anhand von Sinus-Milieus. Bei diesem Modell werden neben der sozialen Schicht und persönlichen Lebensgestaltung auch weitere Faktoren berücksichtigt, insbesondere das Kommunikationsverhalten. Dieses Wissen ist enorm wichtig. Wird z.B. eine Zielgruppe ermittelt, die gern das Kommunikationsmedium „Internet“ nutzt, kann das Unternehmen die Produkte, die an diese Zielgruppe verkauft werden sollen, über das Internet anbieten.\nEin Vertriebskanal eignet sich nicht bestmöglich für alle Phasen des Verkauf- und Kommunikationsprozess (beim Verkauf über das Call-Center fehlt das visuelle Element).\nDer Verkaufs- und Kommunikationsprozess besteht aus drei Phasen:\n- Informationsphase: erste Kontaktaufnahme, Informationsanforderung und Beratung\n- Transaktionsphase: Kaufabschluss zwischen dem Kunden und dem Unternehmen.\n- Servicephase: Versuch dauerhafte Beziehung zum Kunden aufzubauen; Angebot von Service, Dienstleistungen und Information über neue Produkte.\nFür ein Unternehmen ist es wichtig zu wissen, welche Kanäle seine Kunden bevorzugen und nutzen. Auf der Basis dieses Wissens sind die Kanäle miteinander zu verknüpfen und zu synchronisieren; anschließend erfolgt die Gestaltung der Verkaufs- und Kommunikationsprozesse über diese Kanäle. Jeder Vertriebskanal hat seine eigenen Vorteile, z.B. im Einzelhandel kann der Kunde direkte Erfahrungen mit dem Produkt machen oder den „Kauf als Erlebnis“ wahrnehmen. Im Internet hat der Kunde dagegen gute Vergleichsmöglichkeiten, umfangreiche Produktinformationen usw. Ein Vertriebskanal muss aber für alle Phasen des Verkaufsprozesses zur Verfügung stehen.\nHierbei soll beachtet werden, dass sich die Eigenschaften mit der Zeit auch ändern, z.B. die Akzeptanz für das Internet ist heute viel größer als vor drei oder vier Jahren.\nDie Auswahl des Vertriebskanals muss auch unter Beachtung der Eigenschaften der eigenen Produktpalette erfolgen. Nicht jedes Produkt kann über jeden Kanal verkauft werden.\nDie Marktgegebenheit und Veränderungen sind bei der Strategiefestlegung ebenso zu berücksichtigen. Dabei sind insbesondere folgende Einflussfaktoren zu beachten:\n- Potenzial des eigenen Marktes,\n- Wettbewerb innerhalb der Branche,\n- Veränderungen in der Branche und\n- Einflüsse externer Branchen.\nAusgehend von diesen Aspekten der Vertriebsstrategie kann die Struktur der Vertriebsorganisation bestimmt werden.\nUm praktische Organisationsarbeit zweckmäßig durchzuführen, werden bestimmte Methoden und Techniken eingesetzt. Unter den zahlreichen Methoden und Techniken werden aber nur die angewandt, die für einen Vertriebsabteilungsaufbau als angebracht erachtet werden. Unter einer Methode ist die Durchführung organisatorischer Projekte zu verstehen, es geht also um die Organisation der Organisationsarbeit. Die Organisationstechniken können als Werkzeuge der Organisationsarbeit bezeichnet werden. Die Organisationsmethoden und –techniken und die damit anfallenden Aufgaben werden in der Abbildung 15 dargestellt:\nDer Organisationsauftrag muss klar definiert werden (durch den Auftrag selbst und die Organisationsziele). Der Organisationsauftrag kann folgendermaßen definiert werden: „ Aufbau einer Vertriebsabteilung, differenziert nach Distributionskanälen für die höherwertigen Konsumgüter“. Ziele die erfüllt werden müssen bei diesem Organisationsauftrag:\n1. Welche Aufgaben fallen im Allgemeinen im Vertrieb an?\n2. Aufzeigen der wichtigsten Bereiche des Vertriebs und deren Zuordnung zu Stellen und Organisationseinheiten\n3. Schaffung einer flachen und kundenorientierten Organisationsstruktur\n4. Kurze und klare Kommunikationswege\n5. Aufbau eines Informations- und Kommunikationssystems\n6. Aufbau eines direkten und indirekten Vertriebs und deren Steuerung im Sinne eines integrierten Multi-Kanal-Vertriebs\n7. Aufbau der drei Vertriebsformen (persönlicher, mediengeführter und unpersönlicher Verkauf) und deren Integration in den Vertrieb\n8. Bei bestehender Vertriebsorganisation: Wann besteht die Notwendigkeit zusätzliche Vertriebskanäle aufzubauen?\n9. Wie können die Zukunftsprognosen, die durch die Delphi-Technik gewonnen wurden, umgesetzt werden?\n10. Herausstellung der Wechselwirkungen mit den restlichen 3P’s\nNachdem der Organisationsauftrag klar definiert, die Ziele formuliert und die Aufgaben abgegrenzt wurden, werden die Informationen über die zu organisierende Marktaufgabe, in diesem Fall der Vertrieb, gesammelt (Erhebung) und analysiert (Aufgabenanalyse). In dieser Arbeit erfolgen die Erhebung und die Aufgabenanalyse gleichzeitig, d.h. die erhobenen Informationen werden gleich mit den Techniken der Aufgabenanalyse zerlegt und geordnet.\nDie Informationssammlung wird sich einerseits auf möglichen Aufgaben im Vertrieb beziehen und andererseits auf zukünftige Entwicklungen in der Konsumgüterbranche sowie in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). Die Erhebung von Informationen über Vertriebsaufgaben erfolgt über die Dokumentenanalyse. Zukünftige Entwicklungen werden mit Hilfe der Delphi-Methode aufgezeigt.\nBei der Dokumentenanalyse werden die Erhebungen am Schreibtisch vorgenommen. Hier werden ausschließlich unternehmensexterne Informationen gesammelt, da in diesem Fall von einem neu gestalteten Vertriebsaufbau ausgegangen wird. Es werden insbesondere Vertriebs-Fachbücher und –Zeitschriften, Internetseiten und andere vertriebsrelevante Informationsquellen zur Informationsgewinnung analysiert.\nMit dieser Technik wird das Fachwissen von mehreren Experten zur Vorhersage von zukünftigen Entwicklungen eingesetzt. In diesem Fall speziell die Trends in der Konsumgüterbranche, Vertrieb und IKT. Die Experten werden allerdings nicht direkt befragt, sondern dessen Berichte werden gesammelt und analysiert. Anschließend wird gezeigt, wie diese zukünftigen Entwicklungen in die Vertriebsorganisation aufzunehmen sind. Warum werden diese Bereiche auf zukünftige Entwicklungen untersucht?\nWenn die Trends rechtzeitig erkannt werden, wie z.B. in der Konsumgüterbranche, können Wettbewerbsvorteile gesichert und sogar weiter ausgebaut werden.\nDer Rationalisierungsprozess in der Produktion ist längst abgeschlossen, als nächstes folgt der Vertrieb. Hier können noch große Potenziale zur Kosteneinsparung gewonnen werden. Wenn man sich nur überlegt, was z.B. ein Außendienstbesuch bei einem Kunden kostet, liegt der Gedanke nahe, gefestigte Geschäftsbeziehungen durch andere Alternativen, wie z.B. durch Videokonferenzen, zu betreuen.\nDie Ergebnisse der Delphi-Technik werden am Ende dieses Kapitels vorgestellt. Vorher müssen aber mit der Dokumentenanalyse Informationen gesammelt und später den relevanten Stellen zugewiesen werden.\nAn dieser Stelle beginnt die Auswertung und Ordnung der Informationen bzw. der Aufgaben. Die Vorgehensweise zur Aufgabenanalyse wurde schon im zweiten Kapitel beschrieben. Die in der Erhebung gewonnenen und in der Analyse geordneten Aufgaben sind sozusagen das Baumaterial, um das organisatorische Gebäude zu errichten. Die Marktaufgabe, hier der Vertrieb, wird zunächst in Zweckaufgaben zerlegt, also in primäre oder Leistungsaufgaben, und sekundäre oder unterstützende Aufgaben.\nDie Leistungsaufgaben im Vertrieb werden mit den sachlichen Gliederungsmerkmalen, also Verrichtung und Objekt weiter zerlegt. Die Frage nach dem Beginn der Zergliederung, also ob mit der Verrichtungs- oder Objektanalyse begonnnen werden soll, hängt von den Aufgaben ab. Wenn später bei der Aufgabensynthese bei der Bildung von Stellen und Organisationseinheiten die Objekte bzw. Verrichtungen im Vordergrund stehen, kann mit der Objekt- bzw. Verrichtungsanalyse begonnnen werden. Was den Vertrieb betrifft, so kann gesagt werden, dass die Verrichtungsanalyse im Vordergrund stehen wird. Die Leistungs- und Verwaltungsaufgaben werden also mittels Verrichtungsanalyse weiter aufgeteilt. Begonnen wird mit den Leistungsaufgaben des Vertriebs. Leistungsaufgaben des Vertriebs sind: Backoffice, Vertriebskanalpolitik – Vertriebspartnerpolitik und Distributionslogistik (Vgl. Abbildung 17).\nDie drei gewonnen Aufgaben erster Ordnung werden im Nachhinein zu verteilungsfähigen Aufgaben weiter zerlegt. Zuerst sind aber die unterstützenden Aufgaben zu analysieren. Unterstützende Aufgaben (Vertriebssteuerung) sind durch das CRM-System wahrzunehmen. Mit CRM sind auch alle administrativen Aufgaben zu erledigen (vgl. Abbildung 18).\nNach dieser grundlegenden Unterscheidung, werden die gewonnen Aufgaben weiter zerlegt. Die erste Aufgabe „Backoffice“ wird weiter in sinnvolle Organisationseinheiten (OE) unterteilt. Die Aufgabe Backoffice wird also, wie es aus der Abbildung 19 zu entnehmen ist, in Stellen bzw. OE eingeteilt.\nEs ist zu berücksichtigen, dass die Administration, obwohl sie zu den unterstützenden Aufgaben des Vertriebs gehört, trotzdem vom Backoffice wahrgenommen werden soll. Dies geschieht aus dem Grund, weil Arbeitsvorgänge wie Fakturierung oder Auftragsbearbeitung weitestgehend durch das CRM-System standardisiert, und zu automatischen Arbeitsprozessen umgewandelt werden. So entfallen z.B. Arbeitsstellen wie der von Fakturistinnen. Deshalb werden diese auch nicht analysiert, sondern werden vom Backoffice überwacht und ausgeführt.\n2.4.1. Aufbau des Backoffice – Team-Selling\nDiese drei OE werden je nach Firmengröße und Mitarbeiterzahl durch den/die „Leiter/in Backoffice“ oder durch den/die Leiter/in „Vertrieb“ gelenkt. Bei kleineren Mitarbeiterzahlen sind die zwei Stellen/OE direkt dem/der Leiter/in „Vertrieb“ und bei größeren Mitarbeiterzahl dem/der Leiter/in „Backoffice“ unterstellt. Ab welcher Zahl der Mitarbeiter es sinnvoll ist eine weitere Hierarchiestelle, in diesem Fall also „Leiter/in Backoffice“, hinzuzufügen kann unter Berücksichtigung des Punktes 4.4.3. bestimmt werden. Die analysierten Aufgaben des Backoffice wurden in der Tabelle dargestellt. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen dieser Stellenbeschreibung sind in der Abbildung 20 dargelegt.\nAnschließend ist noch eine detaillierte Aufgabenbeschreibung notwendig. Die einzelnen Aufgaben aus der Stellenbeschreibung sind dem Backoffice-Mitarbeiter näher zu verdeutlichen. Vor allem sollen Instrumente aufgezeigt werden, mit deren Hilfe der Backoffice-Mitarbeiter die Arbeitvorgänge korrekt durchführen kann.\n P. Ammann, 2000, S. 13\n Vgl. P. Ammann, 2000, S. 13\n Vgl. D. Ahlert / J. Hesse, 2003, S. 5\n Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1234\n P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1234\n H. Meffert, 2000, S. 602\n Vgl. G. Schmid, 2000, S. 107\n H. Hungenberg / T. Wulf, 2004, S. 182\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 30\n Vgl. H. Meffert, 2000, S. 680\n Vgl. J. Becker, 1998, S. 14\n J. Becker, 1998, S. 140\n H. Hungenberg / T. Wulf, 2004, S. 183\n Vgl. H. Hungenberg / T. Wulf, 2004, S. 189\n Vgl. W. Weidner / G. Freitag, 1998, S. 31\n Vgl. G. Schreyögg, 2003, S. 114\n W. Weidner / G. Freitag, 1998, S. 35\n Vgl. D. Vahs, 2005, S.49\n Vgl. H. Wittlage, 1998, S. 43\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 56 f.\n Vgl. M. Schulte-Zurhausen, 2002, S. 141\n Vgl. M. Schulte-Zurhausen, 2002, S. 140 ff.\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 61 ff.\n Zur ausführlicheren Beschreibungen bei M. Schulte-Zurhausen, 2002, ab Seite 142.\n Vgl. M. Schulte-Zurhausen, 2002, S.148 f.\n Vgl. M. Schulte-Zurhausen, 2002, S.150\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 94 f.\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 95\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 97\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 97 f.\n Vgl. Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 95 ff.\n Vgl. W.D. Mangler, 2000, S. 183\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 99 f.\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 100\n Vgl. D. Vahs, 2005, S. 105 ff.\n Die einzelnen Leitungssysteme sind ausführlich bei D. Vahs erklärt, ab S. 109\n Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1074\n Die Begriffe Vertriebsweg, Absatzkanal, Vertriebskanal, Distributionskanal oder nur Kanal werden synonym behandelt\n Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1073 ff.\n Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 273 ff.\n Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 277 f.\n Vgl. H. Meffert, 2000, S. 615\n Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 47\n Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 279\n Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 368\n Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 280\n Vgl. Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 55 ff.\n Vgl. Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 47\n Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 283\n Vgl. J. Becker, 2002, 476\n Vgl. G. Specht, 1998, S. 129 ff.\n Vgl. P. Winkelmann, 2003, S. 466 f.\n Vgl. W. Pepels, 2002, S. 250 ff.\n Die Begriffe Mehrkanalsystem, Multi-Kanal-Vertrieb, Multi-Kanal-System, Multi-Channel-System werden synonym behandelt\n Zur ausführlichen Beschreibung der Einflussfaktoren bei H. Meffert, 2000, S. 623\n Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 1167\n Vgl. Ch. Schulte, 2005, S. 455\n Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 392\n Vgl. J. Becker, 2002, S. 557\n Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S. 719\n Vgl. P. Kotler / F. Bliemel, 2001, S.720 f.\n Vgl. Ch. Weis, 2004, S. 41 f.\n Vgl. P. Winkelmann, 2004, S. 46\n Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 15 f.\n Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 111\n Vgl. Ch. Homburg / H. Schäfer / J. Schneider, 2003, S. 63 ff.\n Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 20\n Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 92\n Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 37\n Vgl. G. Lensing, 2003, Vorlesungsskript\n Vgl. S. Grimm / J. Röhricht, 2003, S. 143\n Vgl. G. Schmidt, 2000, S. 23\n Vgl. D. Vahs, 2005, S.426\nAufbauorganisation Marketing- Vertriebsabteilung Distributionskanälen Konsumgüterindustrie\nEdin Begic (Autor)


Skorpion Frau - Widder Mann\nSternzeichen Partnerschaften > Skorpion Frau - Widder Mann\nSternzeichen: Skorpion Frau und Widder Mann\nMit dem Widdermann hat die Skopionfrau endlich einen Partner gefunden, der ihr so richtig einheizen kann. Dieses Paar kommt miteinander so richtig auf Touren.\nDie Skorpionfrau muss in dieser Partnerschaft lernen, negative Energien, wie Eifersucht aufzugeben, denn ansonsten werden die Fetzen fliegen. Der Widder ist ihr da sowieso viel zu schnell, denn noch während ihre Eifersucht brennt, ist er schon längst beim übernächsten Flirt zu Gange.\n1. Hedwig schrieb am 04.1.2018:\nIch bin Skorpion-Frau ... stimme der Beschreibung zu.\nDer Widder-Mann ist mir zu schnell und ungeduldig, außerdem duldet er selten ein "Nein". Und ja, es fliegen nach anfänglicher Anziehung und Faszination schnell die Fetzen, bei uns kam es schnell und oft zum Streit.\nAndererseits mag ich die dynamische und aktive Art der Widder, sie sind keine Langweiler und Ja-Sager.\nWenn er sich langweilt, wendet er sich relativ schnell jemand anderem oder anderen Projekten zu, positiv daran aber ist, dass er nicht in einer unbefriedigenden Beziehung, einem unbefriedigenden Job verharrt.


Home Exchange Tools MS Exchange Tools WINROUTE\nWo stehen die Leitwege ?\nDiese Programm ist auf der Exchange 2000 CD enthalten und dient dazu, die aktuellen Leitwege von Exchange 2000 zu ermitteln.\nDieses Programm funktioniert nicht mit Exchange 2007/2010, welches kein Link2State mehr unterstützt. Statt dessen gib es in der Exchange MMC Toolbox einen Routing Log Viewer\nIm Gegensatz zu Exchange 5.5 werden die Leitwege bei Exchange 2000 nicht mehr statisch über die Verzeichnisreplikation verteilt, sondern dynamisch über ein eigenes Protokoll publiziert. Diese Daten werden permanent im Speicher von Exchange gehalten und weder im Active Directory noch in einer Datenbank von Exchange abgelegt. Einzig die Connectoren selbst sind im Active Directory abgelegt. Ansonsten unterhalten sich die Server per TCP direkt um den Status zu aktualisieren\nIm Exchange 2000 Ressource Kit verbirgt sich diese kleine Programm, mit dem die Leitwege des Exchange 2000 Routing Systems ausgelesen werden können. Während mit Exchange 5.5. im Standort jederzeit über den Exchange Administrator die aktuelle Routingtabelle angezeigt werden konnte, ist dies mit Exchange 2000 nur mit diesem Programm möglich. Das Programm WINROuTE ist nun dazu da, diese Information sichtbar zu machen, in dem es per TCP direkt einen Server anspricht und von diesem den Status erhält.\nDas dreigeteilte Fenster zeigt oben eine grafische Repräsentation der Routing Gruppen (in Klammer die Administrativen Gruppe) und die darin enthaltenen Server, Connectoren und deren Status. (Beachte den weißen Hacken auf dem kleinen grünen Symbol am Connector). Das mittlere Fenster zeigt die Adressräume, den Tap die Kosten und über welchen Connector in welcher Routinggruppe der Adressraum erreichbar ist. Leider zeigt WinROuTE im Gegensatz zu der früheren Exchange 5.5 Standortadressierung nicht die aufaddierten Kosten aus Sicht des gewählten Servers an, sondern nur die Kosten lauf Konfiguration.\nDas untere Fenster zeigt den String an, den WinRoute vom Exchange Server erhalten und in den oberen beiden Fenster für Sie lesbar auseinander genommen hat.\nWenn sie WinRoute benutzen, wird ihnen auffallen, dass sie auch alte Einträge finden, die im Verzeichnis nicht mehr auftauchen: (NOT_FOuND_IN_DS). Dies sind alte Einträge. Die Connectoren sind im Verzeichnis (Active Directory) gelöscht, aber damit halten Sie sich immer noch in den Leitwegetabellen und die sind nur im Speicher des Servers. Ein Löschen ist nicht möglich. Es gibt nur eine Lösung: Alle Exchange Server der gesamten Organisation herunterfahren und neu starten. Dann werden die Leitwege aus der Konfiguration eingeladen und neu erstellt.\nEinige Programme wie NetIQ's AppManager überwachen die Leitwege und haben warnen entsprechend "verlorene" Einträge. Dies ist nervig, wenn gleich es nicht schlimm ist. Denn diese Connectoren sind ja als "nicht erreichbar" gekennzeichnet und werden daher nicht in die Errechnung der optimalen Route einbezogen.\nMSXFAQ - Exchange 2000 MTA und Routing\nNewsgroup Artikel von Rich Matheisen\nQ264273 XCON: Managing Connections in Exch 2K & Link States Definitions\nQ281382 XCON: How to use the WinRoute Tool\nQ285130 XCON: Link State Database Information\nThoughts on Stale Link State information (Part 1)\nTags: Winroute Tools Adressraum Connector


Google förderte Journalismus mit 200 Mio. Euro › ExtraDienst\nStudie analysiert „Digital News Initiative“ und kritisiert Intransparenz und Ungleichgewicht.\nGoogle hat den europäischen Journalismus seit 2013 mit mehr als 200 Mio. Euro gefördert. Rund 140 Mio. Euro flossen zwischen 2015 und 2019 im Rahmen der europaweiten „Digital News Initiative“ an Innovationsprojekte, Vorbild war ein mit 60 Mio. Euro dotierter Fonds für französische Medien. Die Fördermittel würden ein Ungleichgewicht in der Branche schaffen und seien zu wenig transparent, kritisierten die Autoren der Studie „Medienmäzen Google“ am Dienstag.\nDie Studie, die bei einer Pressekonferenz präsentiert wurde, stützt sich auf eine Datenanalyse der mehr als 140 Mio. Euro, die Google im Rahmen der „Digital News Initiative“ (DNI) an über 600 Projekte europäischer Verlage ausgeschüttet hat sowie auf 25 anonymisierte Interviews mit Managern und Digitaljournalisten deutscher Nachrichtenmedien. Sie wurde vom Deutschen Gewerkschaftsbund und der Otto-Brenner-Stiftung finanziert.\nUngleichgewicht zwischen Medienhäusern\nDer Großteil der Förderung floss in westeuropäische Länder. Die meisten Mittel erhielten demnach deutsche Medien (21,5 Mio. Euro), gefolgt von Frankreich und dem Vereinigten Königreich. Rund drei Mio. Euro gingen im Rahmen der „Digital News Initiative“ nach Österreich. 17 Projekte heimischer Medien wurden unterstützt.\n„Googles Förderungen stärken das Ungleichgewicht zwischen Medienhäusern“, kritisierte Studienautor Alexander Fanta, der selbst an einem von Google geförderten Nachwuchsprogramm teilnahm, was auch einen Anstoß für die Studie gegeben habe. Das Geld werde entsprechend bereits bestehender ökonomischer Strukturen verteilt, bemängelte sein Kollege Ingo Dachwitz. Nur etwa sechs Prozent der Gelder seien an nicht-profitorientierte Medien geflossen (etwa sechs Mio. Euro), aber knapp 75 Prozent an kommerzielle Medien (gut 100 Mio. Euro), wie aus der Studie hervorgeht. Auch Regionalmedien seien unterrepräsentiert. Die Studienautoren vermissen außerdem Transparenz. So würden die Fördersummen nicht im Detail, sondern nur anhand grober Förderkategorien angegeben.\nGleichzeitig hätten die Interviews im Rahmen der Untersuchung deutlich gemacht, dass die Förderungen von Google eine Finanzierungslücke für Technologieentwicklung im Journalismus füllten. Hier müsse es Alternativen geben, forderte Fanta. Es sei wichtig, dass die europäische Debatte um öffentlich-rechtliche Innovationsförderung für Medien weitergehe.


Mehr und mehr Personen bevorzugen das Shoppen im Internet. Nie mehr auf den Bus oder den Zug warten beziehungsweise auf Parkplatzsuche gehen. Mit Schlangen an der Kasse braucht man sich auch nicht weiter abtun. Keine quängelnden Kleinkinder, die den Kauf eines Tieres fordern, aber keins bekommen.\nIm Internet kann man mühelos aussuchen, was man gern an Haustierzubehör haben möchte und die Produkte gleich ordern. Es gibt einige Sorten von Tierzubehör. Für Katzen und Hunde gibt es Tiernahrung, Transportkörbe, Futternäpfe, Tierspielzeug, Hundeleinen und einiges mehr. Wer zuhause Vögel halten möchte findet auch Vogelkäfige in verschiedenen Maßen sowie Vogelspielzeug, Vogelnahrung, Kerne, Futternäpfe und Spiegel.\nDetails zu Mattes Orange-Taupe Kollektion Eurofit Schabracke mit Lammfellkissen, Dressur, sofort verfügbar\nGröße:L Mattes EUROFIT Dressur-Schabracke aus echtem Lammfell. Das Lammfell befindet sich nur im Sitzbereich. Anatomische Form, mit dem bewährten Baumwollsteppstoff. Ideale Druckverteilung und Vermeidung von Scheuerstellen. Ein hochklassiges Produkt mit tollem Tragekomfort. Diese Schabracke hat einen freien Wirbelsäulenkanal (Spine-Free) und ist mit Saddle-Fix Schlitzen im Rückenkanal versehen. Der Fellrand befindet sich vorne und hinten. Das Lammfell und der Stoff sind in der modischen Farbe taupe gehalten und als optisches Highlight sticht das orangene Einfassband und die zwei Schmuckkordeln leuchtend hervor. SADDLE-FIX®-System, Befestigu\n✓ Toppreis✓ Gute Qualität ✓ individuell\nhochwertige Lammfell Schabracke in der Farbe taube-Orange\nNeben Käfigen für kleine Tiere erhält man auch alles für Terrarien-Tiere, wie etwa Futter (Grillen, Heuschrecken, Heimchen und Maden) und natürlich auch Produkte für die Einrichtung, wie z. B. Temperaturmesser für die richtige Wärme im Terrarium. Mit Streu, Holzspäne und Bodengrund bekommt jedes Tier außerdem den optimalen Boden. Für Fische erreichen Sie perfekte Verhältnisse mit Zubehör wie Wassertests zum Erhalt der Qualität des Wassers, Thermometer und Innen- oder Außenfilter. Auch Kies und Aquariumpflanzen sind im Aquarium bedeutend und der hierfür passende Dünger.\nMattes Lammfell Eurofit Schabracke Orange-Taupe Kollektion, Springen -sofort jetzt ka...\nShoppen von daheim aus ist für eine Menge Leute nun der favorisierte Weg. Man muss nicht raus und erspart sich auch die Suche nach einem Parkplatz. Nie mehr langes Warten beim ...


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Zitate über Menschen | Online Casino Bewertung\nZitate über Menschen\nMenschen macht etwas für Eure Mitmenschen und Ältere, denkt einfach um. Es ist in dieser Pandemie notwendig. Tut was!!!! Für den Artikel ist der Verfasser verantwortlich, dem auch das Urheberrecht.\nDie Zahl der Kranken nimmt exponentiell zu, warnt Gesundheitsminister Anschober. "Die Alternative ist: Es sterben viele.\nDas verstehen wir jetzt als unseren öffentlichen Beitrag zum Gemeinwohl und zur Sicherung der gesundheitlichen Vorsorge der.\nBah Gruppe Ein Frühling ohne Spargel, das wäre zwar bitter für einige Landwirte, klingt aber in Zeiten der Corona-Pandemie erst einmal. München: Facebook-Gruppe echauffiert sich. ich möchte nicht in dieser S-Bahn sitzen. Fakt ist auch, so hat sich das Markus. Hsv Transfergerüchte 2020 17 hsv neuzugänge Poker Deck aber jetzt ist wieder sein Poker-Talent Grund genug, über\nDass es in diesen Tagen keine letztgültigen Antworten gibt, dass sich die Erkenntnislage stündlich ändern kann, dass Aussagen.\nPoker Deck aber jetzt ist wieder sein Poker-Talent Grund genug, über ihn zu berichten. Erst gestern war Ivey im partypoker LIVE MILLIONS. Dann könnte die Lufthansa pokern: Von Anfang an drohen, dass ohne Staatshilfe die Swiss untergeht. Es geht in erster Linie. Wimbledon Finale Die Franzosen verlegen ihr Grand Slam in den September. Konflikte sind programmiert, Federers\nHanau – „Die Welt lebt von Menschen, die mehr tun als ihre Pflicht. “ Dieses Zitat des Schauspielers Ewald Balser beschreibt.\nHsv Transfergerüchte 2020 17 hsv neuzugänge Poker Deck aber jetzt ist wieder sein Poker-Talent Grund genug, über ihn zu berichten. Erst gestern war Ivey im partypoker LIVE MILLIONS. Dann könnte die Lufthansa pokern: Von Anfang an drohen, dass ohne Staatshilfe die Swiss untergeht. Es geht in erster Linie. Wimbledon Finale Die Franzosen verlegen ihr Grand Slam in den September.\nErkennen, akzeptieren und loslassen – hier sind die schönsten Zitate bekannter Dichter und Philosophen, die jeden auf dem.\nUm Günter Eisinger treffend zu beschreiben, seien zwei Zitate aus dem Jahr 2013 aus dem WZ-Archiv herausgeholt.\nWahlergebnisse GroГџbritannien Da Medien in den vergangenen Tagen vermehrt über Engpässe der Leercontainerverfügbarkeit berichteten, hat Hafen Hamburg. Wetter in Deutschland: Rekordsommer droht – Experte: „Schockprognose“ – Das deutet auf neue weltweite Hitzerekorde hin“, prophezeit Jung. Wetter in Deutschland: Wetter-Experten liefern. Festzuhalten ist, dass die wissenschaftliche Grundlage zur Beurteilung der Coronavirus-Pandemie noch sehr unsicher ist, es. Forscher und\nNicht nur Armut werde somit im Kosmopolitismus letztlich ignoriert – die Tradition schließt laut Nussbaum auch Menschen mit.\nApple plant unglaublichen Schritt: Zu früh? – Zitat: „Wir werden unsere.\nZahlen in den USA schon über 55.000 Menschen infiziert, die Fallzahlen steigen exponentiell.\nDie Methoden, Stilmittel und Prinzipien, welche Merkel in ihrer Corona TV-Ansprache genutzt hat, sind essentiell, um Menschen.\nOnline Casino Knights Life In unserem Jackpot-Topf sind tolle Spiele wie Cash & Carry Shopping Spree, Anatude, Trench Life und Rampen Rytmikäs. Corona-Übersicht ZH und SH – Wie Selbstständige in der Krise Hilfe erhalten – ZÜRICH, 24.03.20 – Winterthur bringt Senioren und freiwillige Helfer online zusammen: Die Stadt integriert auf ihrer. Schwarz setzt jetzt auf das Standbein «Live Kommunikation»,\n"Love" in Herzform, die klaren Umrisse der Lettern löst sich scheinbar weiß heraus aus einem Hintergrund bunter wild.\n„Wir rechnen damit, dass ab Ostern 100.000 bis 200.000 Menschen schrittweise nicht mehr versorgt sind, dass sie alleine.\nEin echter Vitamin-C-Mangel sei bei in Deutschland lebenden Menschen ohnehin kaum vorstellbar.\nDamit wird dann allerdings.\nWenn das bedeute, dass dabei ein paar Menschen sterben: "Pech gehabt." Downing Street dementierte die Zitate heftig, und auch.


Herzensangelegenheit „Bayern -Fans“\n„… Auch das sind wir“, Ein Film, der eine Herzensangelegenheit zu Gunsten eines kleinen Jungen und seiner Schwester beschreibt. Es wird die Abholung eines Jungen und seiner Schwester aus seinem häuslichen Umfeld erzählt. Er weiß nicht wohin es geht. Einerseits ist bekannt, dass der Junge ein glühender Fan von Bayern München ist, andererseits leidet er an einer besonderen Muskelerkrankung, ein Krankheitsbild was laut Internet im 21. Jahrhundert immer noch viele Rätsel aufwirft. Es tauchen die Lichter des Airport Rostock-Laage auf und seine Augen werden immer größer….\nDank der großzügigen Unterstützung einer Vielzahl von Förderern, Spendern und eines sehr kleinteiligem Projektmanagement, konnten wir im November 2018 einem Jungen und seiner Familie einen Herzenswunsch erfüllen.\nIn jedem unserer Projekte, den sogenannten Klientelspezifischen Freizeiten, unseren Camps für kranke Kinder mit besonderen sozialen Herausforderungen, realisieren wir verschiedene Herzensangelegenheiten. Dies ist nur durch eine Vielzahl von Spendern möglich. Wir danken vielen bekannten Förderern, wie zum Beispiel der Til Schweiger Foundation oder der Katarina Witt Stiftung, aber auch den vielen nicht Genannten für die erwiesene Treue.\nGleich ob im Rahmen eines Helikopterfluges über Berlin und Potsdam, die Begegnung mit einem Tiger (Baby) oder das Bad im Mittelmeer trotz starker Mobilitätseinschränkung und PEG Sonde (Magensonde), es sind häufig die prägendsten Momente im Leben "unserer Kids". Auch das Erleben schöner Tage, manchmal die letzten Ferien im Leben eines Kindes, in den schönsten behindertengerechten Häusern/Hotels oder/und auch das Vergessen von traumatischen Erlebnissen im Tabalugahaus der Peter Maffay Stiftung, gehören zu den Highlights dieser Kinder.\nMit dem Film "....Auch das sind wir" wurden erstmals (in höchster Qualität leider nur als USB-Stick für unsere Partner und Förderer)Sequenzen des Glücks für unseren Verein in TV-Format durch die Sabelli Film- und Fernsehproduktion GmbH realisiert. Wir DANKEN allen Beteiligten, Förderern und Spendern für diese eindrucksvollen Momente und Bilder.\nFilm und Pressereferenz sind im Stand von 11/2018\nGgf. als Browser Google Chrome verwenden!


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(kursiv = link)\nEigentlich war kein Update geplant, nach dem Auftritt bei DSDS gestern Abend muss dieses Update aber sein...\n-> Menderes - Beat it\nEs gibt Neuigkeiten. Der Echte Gangster hat in Zwischenzeit ein "Frohe Weihnachten" Video gemacht.\nGerade hat er mir sein neues Video gezeigt, exklusiv auf tobiasweigel.de zu sehen, noch niemand hat das Video bisher verlinkt. Außerdem noch viele weitere Videos die ich in den 3 Monaten in denen nichts auf der Seite passiert ist zusammengesucht habe. Viel Spaß damit.\n-> Der Echte Gangster Teil 17 - Frohe Weihnachten\n-> Der Echte Gangster Teil 18 - Der "Bruder" - der Echte Streber\n-> Der Echte Gangster - Die mörderische Jagd Teil 1 (alt, aber erst jetzt hochgeladen)\n-> Der Echte Gangster - sowas von unlustig nachgemacht, aber naja muss in meine Sammlung ;)\n-> "Statement" zu Killerspielen (sehr gut gemacht)\n-> Jigsaw in der Muppetshow\n-> Jigsaw tanzt zu Scissor Sisters\n-> Jigsaw fällt auf die Fresse\n-> Ein Fahrradgangster\n-> Harry Potter-Synchronisation Teil 1\n-> Harry Potter-Synchronisation Teil 2\n-> Harry Potter-Synchronisation Teil 3\n-> Harry Potter-Synchronisation Teil 4\n-> Harry Potter-Synchronisation Teil 5\n-> Harry Potter-Synchronisation Teil 6\n-> Harry Potter-Synchronisation Teil 7\n-> Harry Potter-Synchronisation Teil 8\n-> Harry Potter-Synchronisation Teil 9\nLange lange ist auf meiner Seite nichts passiert, doch nun habe ich einen Grund die Seite wieder zu pflegen:\nDER ECHTE GANGSTER IST ZURÜCK!!!\nJa ihr lest richtig, seit gestern ist der Echte Gangster wieder da. Er hat auf die Beiträge in Focus TV (auch hier zu finden) reagiert und ein kleines Video dazu gemacht. Zu finden ist das Video natürlich hier auf meiner Seite.\nBei der Gelegenheit habe ich auch noch ein paar andere neue Videos hinzugefügt, auch etwas ältere Gangster Videos die noch nicht auf der Seite waren.\nDie wichtigsten Videos zu Erst:\n-> Focus TV zu "Killerspiele" Teil 1\n-> Focus TV zu "Killerspiele" Teil 2\n-> Die Antwort auf Focus TV - "Echter Gangster Teil 16 - Reloaded"\n-> Echter Gangster Teil 13 - Echte Stars\n-> Echter Gangster Teil 14 - Mundmusik\n-> Echter Gangster Teil 15 - Baba\n-> Fast Food Freestyle\n-> Ey Mann wo ist mein Auto - und daaaaaann\nInzwischen hat sich einiges getan, ich hab den Führerschein und ein Auto. Aber naja das interessiert euch sowieso nicht ^^\nLange gabs jetzt kein Update mehr. Ich hatte viele Probleme mit dem Hoster von t0bse.de und somit auch von meinem Gästebuch und vielen anderen Dingen die zu tobiasweigel.de gehören.\nHeute bekam ich wieder eine Mail mit dem Inhalt dass mein Server dieses Wochenende wohl wieder nicht zu erreichen sein wird. Das 4. Wochenende in Folge.\nNoch ein Wort zu meinem Upload Script:\nIch war so froh das mein Upload Script wieder funktioniert und alle Dateien von "früher" online waren. Doch dank meinem Serveranbieter war das Script nur für eine Woche online... Ich bekam eine Mail in dem stand ich soll das Upload Script offline nehmen da es ein großes Sicherheitsrisiko für den Server darstellen würde.\nNunja, dann such ich mal weiter nach einem geeigneten Server für mein Upload Script, vielleicht finde ich irgendwann mal etwas, aber das Script muss wohl vorerst weiter offline bleiben.\nFalls t0bse.de funktioniert könnt ihr dort hochladen ;-)\nAber nun zu den Updates!\n-> Mike Crush - Opa Gangsta\n-> Du bist Deutschland 2\n-> Sha - JaJa "remix"\nZwar nicht viel aber etwas gutes\n-> Adolf - Die alte Nazi Sau\nSo, jetzt nach über 2 Monaten endlich mal wieder ein Update. Ich hatte in den letzten 2 Monate einfach keine Lust und manchmal auch Zeit die Seite zu aktualisieren. Dafür gibt's jetzt reichlich neue Videos. Außerdem bin ich seit dem 04. Juli volljährig und habe heute die Theorieprüfung meines Autoführerscheins bestanden :D\n-> neue Videos\nNoch ein kleiner "Kommentar" zur Fußball WM\nP.S. auf t0bse.de ist gar nichts mehr los, ihr dürft die Seite ruhig mal wieder mit Inhalt befüllen. Falls jemand eine eigene Gallerie mit seinen Klassenfahrtbildern o.ä. dort haben möchte stehe ich gerne zur verfügung und richte euch eine Galerie ein.\nDie Kontaktdaten findet ihr unter Impressum.\nEndlich wieder News, es gibt einiges zu schreiben.\nSeit Dienstag waren täglich 2000 Besucher auf meiner Seite da das Rollervideo auf sexylosers.de verlinkt war.\nDas Diebspiel geht so langsam zu Ende und es sieht so aus als würde fisher gewinnen, in den letzten Tag wollte anscheinend niemand mehr mitmachen.\nNatürlich gibt es auch wieder neue Videos, was wäre ein Newspost ohne Neuigkeiten? :D\n-> Do you speek english? (danke dene ^^)\nP.S. Wie es aussieht mag liet.de niemand und viel Neues gibt's dort auch nicht mehr. Macht doch mal bitte ein paar Vorschläge was auf die Seite könnte, per ICQ-160866361 oder email.\n-> sprechende Hunde\n-> sprechende Katzen\n"Oh nein tobse, nicht noch ein Spiel das süchtig macht!"\n-> Falling Sand Game 1\n-> Falling Sand Game 2\nFür diese Spiele muss Java installiert und aktiviert sein.\nNach Ostern wieder ein kleines Update, zwei neue Videos und vom Gangster gibt es leider nichts neues.\n-> Gemüseeintopf in Hip Hop\n-> Headkick (zu Ende schauen!!)\ndas Diebspiel ging schonmal gut los, danke für eure Teilnahme. Wenn es so weiter geht wird der Preis gut ausfallen.\nAber ich schreibe diese News, da ich wieder neue Gangstervideos gefunden habe, obwohl er eigentlich aufgehört hatte mit seinen Videos, siehe News vom 11.04.2006\n-> Der Echte Gangster trinkt Cola\n-> Der Echte Gangster @ Verfolgungsjagd\nHeute gibt es ein, zumindest mir, unbekanntes Gangster-Video names "Alter ey".\nWo ich das gefunden habe verrat ich nicht.\nAußerdem wird der Gangster keine neuen Videos mehr veröffentlichen, da er zu viele Drohungen bekommen hat und es ihm zu gefährlich wurde.\n-> Gangster Spezial\nDas Diebspiel ist endlich online!\nIm Menü ganz außen ist der Link zu finden, weitere Informationen gibt es auf der Diebspielseite. Viel Glück ;)\nHallo zusammen, erstmal danke das so viele auf den Link dort oben im Menü geklickt haben, bin zur Zeit erster. Weiter so! ;-)\nAußerdem gibt es wieder neue Videos\n-> no more "kurve kratzen" - extrem am rad drehn' ist jetzt "in"\n-> Modellhubschrauber - Profi!\n-> Kung Fu: Bad Ass\nUnd wieder ein neues Gangster Video\n-> Der Echte Gangster Teil 9 - Die mörderische Jagd Teil 2\nAußerdem ist www.liet.de wieder online, diesmal etwas ganz neues.\nHeut gibt es wieder ein kleines Update. Zwei neue Videos (Gangster Teil 8 !!!) und einen Link zu meinem Ebay Angebot, bitte kaufen ;)\n-> Der Echte Gangster Teil 8 - Kakerlaken essen\n-> Kurve Kratzen\nNeuer Monat neue News. Es gibt eigentlich nicht viel neue Dinge, außer ein paar Videos:\n-> 123 TV - Super Scooter!\n-> We are th/sinking\nAußerdem dürft ihr euch ruhig beim Newsletter rechts unten eintragen.\nUnd auch nochmal für alle die in meinem Gästebuch meinen ich wär der echte Gangster:\nIch bin nicht der echte Gangster, die Homepage von dem Typen: slikk.de\n// noch ein neues Spiel:\nHeute gab es eine kleine Umstellung, die Dateien aus dem alten Datei-Upload\nwurden komplett auf das Galerie Script übertragen (t0bse.de) und der Upload wurde entfernt. In Zukunft also die Dateien auf t0bse.de hochladen und bitte auch das richtige Album dafür auswählen.\nDie Uploads können jetzt auch kommentiert und bewertet werden.\nAuf t0bse.de kann, nach dem Anmelden auch jeder seine eigene Bildergalerie eröffnen (z.B. klick).\nDie Dateien können auch über den Link unter der Datei heruntergeladen werden.\nWie ihr alle sehen könnt habe ich heute eine neue Umfrage eingebaut. Die alte war einfach zu umständlich, deswegen habe ich sie auch entfernt. Ihr könnt bei der neuen Umfrage Kommentare schreiben und natürlich auch das Ergebnis anschauen.\nAußerdem ist untendran ein kleines Feld zu sehen in dem ihr eure Emailadresse eintragen könnt um immer den aktuellen TobiasWeigel.de Newsletter zu erhalten. Einfach mal testen ;)\nOkay, ich dachte es kommt, obwohl ich es noch nicht in die News geschrieben habe, vom neuen Gangstervideo.\nAber nein die inzwischen 937 Besucher kommen von Giga.de und spielen alle Curveball.\nNochmal ein "Hallo" an die Giga Leute und danke fürs verlinken ;)\nWer es nicht glauben möchte,\n-> hier klicken und links außen Curveball...\nAußerdem gibt es noch das neue Gangstervideo das seit gestern veröffentlicht wurde, natürlich ist es kurze Zeit später sofort auf tobiasweigel.de verfügbar =)\n-> Gangster 7\nGerade eben bin ich damit fertig geworden wieder mal alle Bilder unserer Abschlussfahrt hochzuladen, nachdem sie jetzt schon zum 3. Mal nicht mehr online waren...\nSo, heute wieder ein kleines aber feines Update :D\nIm Menü oben seht ihr ganz rechts einen Link zur Umfrage. Dort geht es alle 2 Wochen um ein neues Thema, die alten Umfragen werden natürlich archiviert.\nUnd wieder ein neues Gangster Video, anscheinend kam das zwischendurch und ich hab's verpasst, aber hier der Nachtrag\n-> Gangster 6\nDas erste Spiel auf meiner Homepage!\nDer Datei-Upload ist leider schon seit einigen Tagen defekt, habe das ganze jetzt auf einem anderen Server. Das ist aber nur eine Notlösung da dort immer Werbung eingeblendet wird, aber besser Werbung als kein Upload oder? ^^\nAußerdem gibt es ein neues Video von ?? Wem wohl? DEM GANGSTER!!\n-> Gangster 5\nHeute gabs ein kleines Update, das Menü oben ein bisschen umgebaut und ein paar neue Links dazu.\nVor allem die Counter habe ich alle aufgelistet, weil viele die Links von den anderen Countern wollten.\nEinen relativ beliebten Counter habe ich auch erstellt: wm.t0bse.de\nAußerdem gibt's 2 neue Videos:\n- Pokemaster Song\nNach 10 Tagen mal wieder ein kleines Update, einmal habe ich den echten Gangster Teil 4 gefunden und außerdem eine Sexy Gogotänzerin die ich euch nicht vorenthalten möchte ;)\nDiesmal ein relativ großes Video mit 16MB, ein Golf mit 580PS der alles niederfährt.\nMal schauen vielleicht kommen im Laufe des Tages noch ein paar neue Videos dazu.\nUnd wieder ein Gangster Video, diesmal 2 "echte Gangster" die DICH schlagen.\nAußerdem hab ich noch einen Rückenrasierhalter gefunden.\nDie Videos können jetzt auch runtergeladen werden, unter jedem Video ist ein download button.\nAußerdem sind 2 neue/alte Videos hinzu gekommen, "Alte Schule" und "Gangster - die Antwort"\nHeute habe ich einen neuen Bereich (Fotogalerie) hinzugefügt, zwar noch nicht viel Inhalt aber das kommt noch,\nSeit heute bin ich auch im xeptomatic.com Team und beweise dort mein Können ;-P\nIch habe gerade ein super Bruce Lee Video von meinem Bruder bekommen und gleich mal hochgeladen, zu finden unter\n- Neuer Style im Forum\n- keine Werbung mehr im Gästebuch\n- Videos werden jetzt im Browser abgespielt\nAlso wie ihr seht einige neue Features :D\nHeute hab ich auch noch alle 3 Videos des inzwischen schon überall bekannten Gangsters und eine R Kelly verarsche hochgeladen, viel Spaß damit.\nSo heute so kurz vor Weihnachten gibt es mal wieder News. Wie viele von euch bestimmt schon bemerkt haben hab ich inzwischen t0bse.de "erworben". Dort gibts bald die ersten Fotos meiner neuen Digicam und wenn durch die Werbung hier auf der Seite genug Geld zusammengekommen ist, können dort alle ihre Bilder hochladen. Das dauert aber noch ein Weilchen, ihr könnt aber gerne helfen indem ihr öfter auf die Seite geht und den Werbebanner einfach ausladen lasst\nHab auch eine neue Idee um meine 3 Seiten mit einander zu verknüpfen. Abwarten ;-)\nAb sofort könnt ihr witzige Bilder oder Videos hochladen (Datei-Upload) und im Forum den Link dazu posten + Meinungen von den anderen lesen.\nAußerdem ist auch ein Old School Forum offen (ganz unten), für die gute alte 10b, alle die dort reinschauen möchten müssen sich ganz normal registrieren und bekommen dann die Rechte dafür.\nFür die Zocker unter uns gibt's auch ein Forum, iNET LAN und ESL sind vorhanden ^^\nAnsonsten könnt ihr euch alle mal im Forum anmelden, wird bestimmt lustig :)\nHeute gab es (endlich) mal ein großes Update, wer meine Seite täglich besucht hat, wird bemerkt haben das mein Upload zwischenzeitlich offline war, dann war ein anderer Upload online, jetzt ist es wieder der alte. Die Dateien die auf dem anderen hochgeladen wurden, habe ich hinzugefügt.\nUnter Files -Bilder sind außer den Bildern von unserer Abschlussfahrt auch ein paar andere Bilder dazugekommen, ich werde mich darum bemühen täglich ein paar Bilder hochzuladen. Desweiteren stehen unter Files - Downloads Videos und etwas Musik zum herunterladen bereit. Schaut einfach mal selbst nach.\n! Ankündigung: Demnächst wird wahrscheinlich auch ein Forum online gehen, mal sehen ob Interesse besteht ;-)\nheute habe ich den Datei Upload leicht verändert, wenn man eine vorhandene Datei anklickt wird sie in einem neuen Fenster geöffnet, ist also etwas komfortabler.\nIn den nächsten Tagen werde ich das Gästebuch auch auf einen anderen Server laden, die Werbung nervt mich\n// 22:55 Uhr\nSeit ca. 5 Minuten sind unter Files-Bilder alle 2000 (!) Bilder von unserer Abschlussfahrt online!\nWenn jemand ein Bild in Originalgröße haben möchte einfach den Tag und den Namen (klick) an mich schicken, per Email oder ICQ und ich sende euch das Bild in Originalgröße.\nWie einige von euch sicher schon bemerkt haben funktioniert der Datei-Upload inzwischen wieder, Sicherheitslücke behoben, also könnt ihr ab jetzt Dateien bis zu 64MB hochladen, so viel ihr wollt.\nInnerhalb der nächsten Woche werde ich auch noch die Kategorie "Files" befüllen, jeden Tag etwas Neues, mal sehen.\nIhr dürft meinen Upload natürlich gerne weiterempfehlen und auch ein paar Gästebucheinträge hier lassen ;)\nHmm na gut, das mit dem Script dauert noch etwas länger, aber wenn es wieder da ist, ist es garantiert sicher und es funktioniert perfekt, die Dateien die ihr dann hochladen dürft, können bis zu 64MB groß sein, externes verlinken wird möglich sein und die Dateien werden nicht gelöscht.\nHeute und Morgen werde ich mir erstmal etwas für Files suchen, damit die Seite nicht mehr so leer ist.\nLeider musste ich den Datei-Upload erstmal runternehmen, da das ganze eine riesen Sicherheitslücke war, man konnte, da im Datei-Upload php erlaubt war, so ziemlich alles über den Server herausfinden und auch noch genügend andere Dinge damit anstellen (stimmts schwenk? *grrr*). Ich werde versuchen den Upload bis morgen wieder online zu bringen.\nHeute habe ich mich an meine neue Homepage drangemacht, es ist zwar noch nicht sehr viel drauf, aber das kommt alles noch.\nBisher funktioniert nur der alte und beliebte Datei-Upload und das Gästebuch, unter Files werden Bilder und andere Downloads zu finden sein, das dauert aber noch ein bisschen.


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