Restrukturierung einer Organisationsstruktur als Reaktion auf eine Unternehmenskrise - GRIN\nSharjil Mir (Autor:in)\n1.1 Unternehmenskrisen in der heutigen Wirtschaft\n2.1 Begriffsabgrenzung Restrukturierung\n3 Organisationsstrukturen in Unternehmen\n3.1 Betrachtung von Strukturen\n3.1.1 Funktionale Organisation\n3.1.2 Divisionale Organisation\n3.2 Vor- und Nachteile für Unternehmen\n3.3 Fluide Organisation\n4 Betrachtung einer Unternehmenskrise\n4.1 Phasen von Unternehmenskrisen\n4.2 Ursachen und Dauer von Krisen in Unternehmen\n4.3 Maßnahmen in einer Unternehmenskrise\n4.3.1 Strategische Maßnahmen\n4.3.2 Operative Maßnahmen\n5 Restrukturierung einer Organisationsstruktur\n5.1 Erfolgs,- bzw. Misserfolgsdeterminanten\nAbbildung 1: Abgrenzung des Begriffes Restrukturierung\nAbbildung 3: Divisionale Organisation\nAbbildung 4: Matrixorganisation\nAbbildung 5: Fluide Organisation\nAbbildung 6: Verschiedene Modelle der Krisenphasen\nAbbildung 7: Krisenverlauf\nAbbildung 8: Handlungsempfehlungen & verantwortlicher Funktionsbereich\nAbbildung 9: Aufteilung operativer Maßnahmen\nAbbildung 10: Systematisierung organisatorischer Umstrukturierungsmaßnahmen nach FRESE\n„Weltweite Restrukturierung - HSBC streicht weltweit 50.000 Arbeitsplätze“. „Bilfinger launches restructuring plan“. „VW plant umfassende Umstrukturierung – Marken sollen neu geordnet werden“. „Google-Restrukturierung formell vollzogen“. „ Kettler in der Insolvenz – Das Familienunternehmen versucht sich derzeit an einer Sanierung“.\nDie Restrukturierung von Unternehmen aufgrund von Unternehmenskrisen ist im Jahre 2015 präsenter denn je. Ob Konzerne mit 100.000 Mitarbeitern oder Familienunternehmen mit 1.000, sie alle geraten immer schneller und oft unerwartet in eine Unternehmenskrise. Je nach Ausmaß einer Krise hat dies gravierende Folgen für die Unternehmen und die Wirtschaft. Arbeitsplätze sind betroffen, Unternehmen gehen in die Insolvenz oder verkaufen Geschäftseinheiten. Viele Unternehmen befinden sich plötzlich und schlagartig mitten in einer Krise und leiten dementsprechend aus Handlungsdruck Maßnahmen ein.\nWie wichtig dabei ein frühzeitiges Handeln sein kann, zeigt die Insolvenzzahl der deutschen Unternehmen. In 2014 sind alleine in Deutschland 23.800 Unternehmen in die Insolvenz gegangen. Dabei waren 90 Großunternehmen mit jeweils einem Umsatz von über 50 Millionen Euro von einer Insolvenz betroffen.  Durch eine frühzeitige Erkennung und geeignete Restrukturierungsmaßnahmen, hätte bei einem großen Teil der Unternehmen dieses Szenario verhindert werden können. Allein im Jahr 2012 wurden 24 Prozent der Interim-Manager eingesetzt, um eine Restrukturierung durchzuführen.\nEine Unternehmenskrise muss nicht zwangsläufig eine Gefahr für den Fortbestand des Unternehmens darstellen. Jedes erfolgreiche Unternehmen befindet sich früher oder später in eine Unternehmenskrise. Einschlägige Änderung am Markt aufgrund von beispielweise Globalisierung, Industrie 4.0 und dem digitalen Zeitalter führen immer mehr zu Anpassungen von Unternehmensstrukturen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Der Drang nach Wachstum und immer größeren Unternehmensgewinnen, bei gleichbleibenden Verhältnissen, ist auf Dauer ohne einer Anpassung nicht möglich und führt dementsprechend zu einem Zusammenbruch des Unternehmens. Wenn rechtzeitig die richtigen Maßnahmen vom Management eingeleitet werden, kann das Unternehmen gestärkt aus einer Krise hervorgehen.\nDie vorliegende Arbeit stellt eine ausgiebige Betrachtung theoretischer und empirischer Sichtweisen darlegen, um die Notwendigkeit zur Restrukturierung einer Organisationsform als Reaktion auf eine Unternehmenskrise zu identifizieren. Um dies festzustellen, werden vorhandene Organisationsstrukturen analysiert und die Betrachtung einer Unternehmenskrise vollzogen. Dadurch wird die Verbindung zwischen einer nicht mehr intakten Organisationsstruktur und der daraus resultierenden Unternehmenskrise aufgezeigt. Die in der Literatur herrschenden Erfahrungen werden kritisch diskutiert und die Erfolgs-, bzw. Misserfolgsdeterminanten in einer Restrukturierung identifiziert.\nDabei bildet der aktuelle Forschungsstand zu Organisationsstrukturen keine empirischen Auswertungen. Die mehrheitliche Meinung in der Literatur thematisiert durchgehend altbewährte Organisationsformen auf theoretischen Schlussfolgerungen. Hierbei bildet der neuartige Ansatz „Fluide Organisation“ von SAAMAN eine der wenigen Innovationen im Bereich von Organisationsstrukturen. Diesbezüglich werden in dieser Arbeit seine Erkenntnisse mit den vorhandenen Organisationsformen verglichen.\nEin Zusammenhang von Organisationsstrukturen und Unternehmenskrisen ist in der Literatur nicht explizit vorhanden. Daher soll eine ausführliche Analyse der Literatur erfolgen, um die fehlende Erkenntnis bzw. den direkten Einfluss einer fehlerhaften Organisationsstruktur auf eine Unternehmenskrise aufzuzeigen.\nDie Arbeit ist in 6 Kapitel untergliedert. Das erste Kapitel gibt einen Gesamtüberblick über das Thema. Im 2. Kapitel erfolgt eine terminologische Klärung von wesentlichen Begriffen. Im 3. Kapitel der Arbeit werden unterschiedlichste Organisationsstrukturen analysiert und deren Vor- und Nachteile thematisiert. Dabei wird der Bedarf an neuen Organisationsstrukturen deutlich und hat zur Folge, dass anschließend die Fluide Organisation ausgiebig analysiert wird. Nach Abschluss des 3. Kapitels erfolgt der Übergang zu Unternehmenskrisen. Daher steht im Mittelpunkt des 4. Kapitels die Betrachtung einer Unternehmenskrise mit deren Arten, Ursachen und Maßnahmen. Im Anschluss des 4. Kapitels wird klar, dass eine signifikante Verbindung zwischen Unternehmenskrise und Unternehmensstrukturen herrscht. Daraus resultierend werden im 5. Kapitel die wesentlichen Erfolgs-, und Misserfolgsdeterminanten eines Restrukturierungsprozesses thematisiert. Abschließend wird im 6. Teil der Arbeit eine Diskussion der Ergebnisse vollzogen und ein Einblick gegeben was in der Zukunft zu erwarten ist.\nIm Zusammenhang mit dem Begriff Restrukturierung werden in Literatur und Praxis häufig die Begriffe Sanierung, Turnaround und Restrukturierung synonym verwendet. In dieser Arbeit werden die Begriffe jedoch abgegrenzt voneinander verwendet.\nDer Begriff leitet sich aus dem lateinischen Begriff „sanare“ ab, was als heilen verstanden wird. Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang wird unter einer Sanierung die Rettung des Krisenunternehmens verstanden. Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass in einem Unternehmen, in dem existenzbedrohende Liquiditätsengpässe herrschen und die kurzfristigen Verbindlichkeiten nicht mehr aus eigenen Mitteln beglichen werden können, von einer Sanierung gesprochen wird. In Folge dessen werden unter dem Begriff Sanierung alle Maßnahmen verstanden, die die Ertragslage eines Unternehmens stabilisieren und langfristig die finanziellen Ansprüche aller Share- und Stakeholder erfüllen. Demzufolge wird eine Sanierung bei Unternehmen angewendet, die sich bereits in einem weiten Stadium bis hin zur Endphase einer Krise befinden.\nDer Begriff Turnaround stammt aus dem englischsprachigen Raum und bedeutet Kursänderung. Als Turnaround wird das Verhindern einer krisenhaften Unternehmensentwicklung bezeichnet. Deshalb ist eine bereits eingetroffene existenzgefährdende Situation, wie in einem Sanierungsfall, in einem Turnaround Fall nicht notwendig, um diesen einzuleiten. Hierbei werden subjektive Kriterien, wie das Verfehlen von Unternehmenszielen bspw. der Return on Investment, als Anlass gesehen, einen Turnaround herbei zu führen. Daraus lässt sich ableiten, dass der Turnaround einer Sanierung vorgelagert wird und in mitten einer Krise vollzogen werden kann. Daher folgt die Einleitung des Turnarounds in einer Krisenphase, in der die Unternehmen einen großen Handlungsspielraum und geringen Zeitdruck aufweisen.\nIn der Praxis kommt es häufig vor, dass der Begriff Restrukturierung synonym für Turnaround verwendet wird. Von einer Restrukturierung ist die Rede, wenn das Unternehmen sich in einer frühen Phase der Krise befindet und kann somit als vorgelagerter Prozess zum Turnaround verstanden werden. Ursprünglich entstammt der Begriff Restrukturierung aus der Organisationsforschung und stellt die unterschiedlichsten Ausprägungen einer Neugestaltung von Unternehmungen dar. Dabei können Umorganisation eines Fachbereiches bis hin zur Neuausrichtung ganzer Organisationseinheiten in Betracht gezogen werden, wie z. B. die Restrukturierung eines Unternehmens von einer funktionalen in eine divisionale Organisationsstruktur. Dieses Verständnis von einer Restrukturierung hat sich ausgeweitet und heute wird der Restrukturierungsprozess mit folgende Maßnahmen in Verbindung gebracht: Verkauf oder Beendigung einer Geschäftseinheit, Stilllegung oder Verlagerung von Standorten, Veränderungen von Managementstrukturen oder eine von Grund auf geplante Umstrukturierung der Organisationseinheit. Oft wird in diesem Zusammenhang in der Literatur auch von einer Reorganisation gesprochen. Im Kontrast zur Restrukturierung sieht KRAMER bei einer Reorganisation nur die Unternehmensstruktur betroffen, wobei die Unternehmensprozesse gleich bleiben. Jedoch gibt es in der Literatur keine einheitliche Trennung der Begriffe und folglich tauchen Restrukturierung und Reorganisation synonym auf. Zusammenfassend wird dies in Abbildung 1: Abgrenzung des Begriffes Restrukturierung verdeutlicht.\nEs ist zu erkennen, dass die Begriffe in den verschiedenen Krisenphasen chronologisch aufeinander folgen. Demnach können alle drei Begriffe einer Unternehmenskrise zugeordnet werden. Restrukturierung und Turnaround bilden hierbei ein aktives Krisenmanagement, wohingegen eine Sanierung nur noch als relatives Krisenmanagement zu sehen ist. Daraus lässt sich ableiten, dass die Restrukturierung in einer sehr frühen Krisenphase erfolgt auf die mit strategischen Maßnahmen reagiert werden kann. Der Turnaround kann als nachgelagerter Prozess zur Restrukturierung gesehen werden. Von einer Sanierung ist die Rede, wenn die Krise bereits ein nicht kontrollierbares Stadium erreicht hat.\nHiermit wurde der Begriff Restrukturierung von Turnaround und Sanierung abgegrenzt.\nUm den Begriff Organisationsstruktur zu erläutern, wird zuerst auf den allgemeinen Begriff Organisation eingegangen. Je nach Perspektive und Fragestellungen herrschen in der Literatur verschiedene Ansätze. KIESER und WALGENBACH verstehen unter Organisation ein soziales Gebilde mit einer formalen Struktur, deren Mitglieder dauerhaft ein Ziel verfolgen. MIEBACH wiederum sieht die Organisation als ein System koordinierter Handlungen zwischen Individuen und Gruppen. Dementsprechend zeigt sich, dass verschiedene Interpretationen vorhanden sind, diese jedoch bei einer Betrachtung aus Vogelperspektive den gleichen Standpunkt vertreten. Die Organisation stellt ein Gerüst dar für Interaktionen von verschiedenen Individuen, um ein vorgegebenes Ziel zu erreichen.\nAus dem Begriff Organisation leitet sich der Begriff Organisationsstruktur ab und bildet ein Instrument und Regelwerk, um das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter innerhalb einer Organisation auf die Unternehmensziele hin zu steuern. Dabei wird zwischen einer formellen und informellen Organisationsstruktur unterschieden. Jegliche formelle Regelungen einer Organisation, die schriftlich fixiert sind, wie z. B. Stellenbeschreibungen oder Organigramme, bilden die Bestandteile der formellen Organisationsstruktur. Informelle Regelungen sind weder schriftlich fixiert, noch kann auf diese Einfluss genommen werden. Sie entstehen durch soziale Kontakte und Sympathien zwischen den Mitarbeitern und können eine Unterstützung sein, um die Unternehmensziele zu erreichen. Daraus lässt sich ableiten, dass die Organisationsstruktur eine wichtige Grundlage bzw. einen Rahmen darstellt, damit die Mitarbeiter zielorientiert ihre tägliche Arbeit verrichten können. Für die weitere Arbeit werden die Begriffe Organisationsstruktur, Struktur, Organisationsform und Form synonym verwendet.\nUm das ganzheitliche Verständnis für die nachfolgenden Kapitel zu vervollständigen, wird an dieser Stelle abschließend der Begriff Leitungssystem erläutert. Dieser ist für ein Grundverständnis bzgl. der Organisationsstrukturen maßgeblich.\nLeitungssysteme bilden die Gesamtheit an Arbeitsstellen und ihrer Beziehungen durch Weisungsbefugnisse und werden in einem Organigramm dargestellt. Dabei lassen sich die Grundtypen, Einliniensystem, Mehrliniensystem und Stabliniensystem unterscheiden.\nEin Einliniensystem herrscht vor, wenn jede Organisationseinheit von nur einer vorgesetzten Instanz Weisungen erhält. Infolgedessen entsteht ein transparenter und fest zugeordneter Dienstweg für die Mitarbeiter. Dies birgt jedoch die Gefahr der Verzerrung von Informationen und langen Durchlaufzeiten. Daraus lässt sich aber auch eine bessere Kontrollmöglichkeit ableiten. Dies ist wird in der Darstellung einer funktionalen Organisation ersichtlich.\nDagegen ist beim Mehrliniensystem jede Organisationseinheit mehreren Instanzen unterstellt, die eine dementsprechende Weisungsbefugnis haben. Dadurch wird die Unternehmensleitung entlastet und die Informationswege können deutlich verkürzt werden. Die Notwendigkeit dieser Erweiterung lässt auf eine Steigerung der Komplexität im Arbeitsumfeld hinweisen, dies soll im Verlauf der Arbeit durch die Betrachtung von Strukturen bestätigt werden. Diese Systematisierung wird besonders in einer Matrixorganisation ersichtlich.\nUm dieser Komplexität entgegenzuwirken, soll das Stabliniensystem die Vorteile der beiden Systeme vereinen. Das System baut auf dem Einliniensystem auf und findet eine Erweiterung durch die Einrichtung von Stabsstellen. Die Mitarbeiter dieser Stabsstellen sollen durch die Übernahme von entscheidungsvorbereitenden Aufgaben bei komplexen Themen den Instanzen zuarbeiten und sie so entlasten. Deshalb müssen diese Mitarbeiter über spezielle Fachkenntnisse verfügen, um den Instanzen die Arbeit abnehmen zu können. Ein Paradebeispiel für diese Strukturierung bildet die divisionale Organisationsform.\nDiese Leistungssysteme werden im späteren Verlauf der Arbeit in den Organisationsstrukturen ersichtlich, die unter anderem grafisch dargestellt sind. Diese Erläuterung dient als Grundlage und weitere Unterstützung, um die Organigramme und Organisationsstrukturen in Kapitel 3 besser zu verstehen.\nÜber die Jahrzehnte hat sich der Begriff Unternehmenskrise in Theorie und Praxis immer weiter entwickelt. Dabei war der Begriff Krise in den 1920er Jahren noch als ein Synonym für konjunkturelle Phänomene, die sich in der Ökonomie abspielten. Während der nationalen Konjunkturkrise im 19. Jahrhundert in Frankreich haben die Unternehmen erstmals eine Krise verspürt und somit auch erstmals die Unternehmenskrise wahrgenommen. Ein explizite Betrachtung und Schwerpunktlegung auf dieses Szenario bzw. den Begriff Unternehmenskrise folgte zu diesem Zeitpunkt jedoch noch nicht. Im Laufe der Zeit gewann der Begriff jedoch immer mehr an Bedeutung: HÖHN 1974 erstmals die Unternehmenskrise als eine Situation dargestellt, in dem das Unternehmen in eine Schieflage gerät. Auch MÜLLER bekräftigt später die Erscheinung des Begriffes Unternehmenskrise in seiner Ausarbeitung und sieht Unternehmen immer häufiger in Krisensituationen, die zu einer Bedrohung der Existenz führen. MAYER geht sogar so weit, dass eine Unternehmenskrise nur mit einer Sanierung überwunden werden kann oder es folgt ein Zusammenbruch des Unternehmens. Bei den verschiedenen Betrachtungsweisen hat sich der Ansatz von KRYSTEK weitgehend durchgesetzt. Danach stellt eine Unternehmenskrise eine ungeplante Phase von einer zeitlich begrenzten Dauer dar. Diese Phase kann den Fortbestand des Unternehmens gefährden und einen zielgerichteten Betriebsablauf behindern. Hinweise darauf gibt das Verfehlen von Unternehmenszielen, das langfristig eine Existenzbedrohung darstellt. Dies verdeutlicht, dass Unternehmenskrisen damals wie heute präsent sind. Über die Jahrzehnte haben sie sich nur in ihrer Ausführung und Bedeutung für die Unternehmen verändert bzw. verstärkt. Die vorliegende Arbeit verwendet KRYSTEKS Ansatz als Grundlage.\nMit diesem Kapital ist die Grundlage für die weitere Arbeit gelegt. Es wird von einer Re-strukturierung ausgegangen. Die Organisationsstruktur ist definiert, um ein besseres Verständnis bei der Analyse der Formen im 3. Kapitel zu haben. Genau wie die einheitliche Festlegung des Begriffs Unternehmenskrise nach KRYSTEK, die als Grundlage für das 4. Kapitel, Betrachtung von Unternehmenskrisen, dient. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe Krise und Unternehmenskrise als synonym verwendet. Auch die Begriffe Management, Unternehmensführung und Unternehmensleitung werden zur besseren Lesbarkeit synonym verwendet. Dementsprechend wird einheitlich immer die männliche Form benutzt.\nFür ein tieferes Verständnis von Organisationsstrukturen die in der Praxis vorkommen, werden im folgenden Abschnitt diverse Unternehmensstrukturen auf ihre theoretisch-empirische Konsistenz überprüft. Dabei treten in der Wirtschaft unter anderem folgende Strukturen auf: funktionale Organisation, Spartenorganisation, Management-Holding, Matrixorganisation, virtuelle Organisation und Projektorganisation. Um eine zielorientierte Ausarbeitung zu ermöglichen, fand im Vorfeld eine Aussortierung der Strukturen statt. Dabei spielten Kriterien, wie Mitarbeiterzahl, Standorte, Umfang des Produktportfolios eines Unternehmens, das anonym bleiben will, eine Rolle. Je nach Unternehmensanforderung sind dementsprechend auch andere als die in dieser Arbeit analysierten Strukturen von Relevanz. In der vorliegenden Arbeit wird der Schwerpunkt auf folgende Strukturen gelegt:\nDie funktionale Organisationsform gilt als älteste Form in den Industriebetrieben.  Hierbei ist die Hierarchieebene unter der Geschäftsleitung entsprechend ihrer Verrichtung gegliedert. Daraus resultiert, dass allein die Geschäftsleitung den strategischen Aufgabenbereich einnimmt, da sie den gesamten Überblick über das Leistungsspektrum hat. Entsprechend ist diese Form gemäß dem Einliniensystem strukturiert.\nAbbildung 2: Funktionale Organisation zeigt, dass je nach Wertefluss im Unternehmen, Unterscheidungen in verschiedene Funktionen erfolgen können, wie z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb und Verwaltung. Je nach Unternehmensgröße und -schwerpunkt können auch weitere Verrichtungen, wie z. B. Finanzen, Entwicklung, Marketing oder Personal hinzukommen. Deshalb kann mit der funktionalen Organisation eine Vereinigung der betrieblichen Aktivitäten in klaren Verrichtungen erfolgen und ermöglicht die Entwicklung von funktionalen Kompetenzen. Diese Organisationsform ist bei kleineren und mittelständischen Unternehmen weit verbreitet aufgrund ihrer klaren Fokussierung und effizienten Ressourcenausnutzung. Dementsprechend bildet diese Form eine optimale Voraussetzung für Unternehmen, die mit einem kleinen, überschaubaren und homogenen Leistungsspektrum agieren.\nJedoch stellt sich die Frage, was mit Unternehmen ist, die über die Zeit gewachsen sind und kein homogenes Produktportfolio mehr aufweisen. In welcher Form agieren diese Unternehmen? Dies wird am Beispiel der divisionalen Organisationsform analysiert.\nDie divisionale Organisationsstruktur ist auch unter den Begriffen Geschäftsbereich-, oder Spartenorganisation bekannt. Sie wurde in den 1920er Jahren vom Erfinder Alfred P. Sloan entwickelt auf Basis von starkem Unternehmenswachstum und der daraus resultierenden Komplexität im operativen Geschäft. Erstmals hat er diese Struktur im Chemieunternehmen Du Pont und dem Automobilunternehmen General Motors eingeführt.\nIn Abbildung 3: Divisionale Organisationwird deutlich, dass diese Form auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten strukturiert ist. Dabei können die Unternehmen je nach Geschäftsauslegung die Objekte in Produktgruppen, Kundengruppen oder regionale Einheiten aufteilen. Die aufgeteilten Bereiche bilden Divisionen bzw. Sparten in den Unternehmen.  Innerhalb einer Division werden alle benötigten Funktionen zusammengefasst und die nicht in den Divisionen integrierten Funktionen sind als Zentralbereich direkt der Unternehmensleitung zugeordnet. Pragmatisch gesehen bildet sich innerhalb einer Sparte eine kleine funktionale Organisation. Im Gesamtbild stellt dies eine homogene Aufteilung der Geschäftsbereiche dar und die Sparten sind selbst für ihren Erfolg verantwortlich. Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, die langfristigen Ziele für die Sparten zu definieren, diese zu koordinieren und die Entwicklung zu kontrollieren. Diese Strukturform ist besonders für größere Unternehmen mit einem umfangreichen Produktportfolio geeignet.\nWenn das Produktportfolio bzw. das Unternehmen weiter wächst und weitere Leistungen hinzukommen, dann reicht auch die divisionale Organisation nicht mehr aus. Daraus folgt, dass die steigende Komplexität im operativen Geschäft, die divisionale Organisationsstruktur an seine Grenzen stoßen lässt. Aus dieser Handlungsnot folgt die Matrixorganisation.\nBei großen internationalen Unternehmen und Konzernen ist die Matrixorganisation eine weit verbreitete Organisationsstruktur. Allein in Deutschland haben 41% der Großunternehmen ihre Organisation nach dieser Form ausgerichtet. Sie soll die Probleme der eindimensionalen Modelle lösen und somit die Vorteile der funktionalen und divisionalen Strukturen vereinen. Die Vor- und Nachteile der Strukturen werden im Kapitel 3.2 analysiert.\nAbbildung 4: Matrixorganisation zeigt, dass bei dieser Organisationsstruktur zwei oder mehrere Leitungssysteme miteinander verknüpft werden. Demzufolge entsteht ein Mehrliniensystem, das aus vertikalen und horizontalen, sich überlagernden Leitungssystemen besteht. Dabei kann vertikal nach Objekten, wie z. B. nach Produktgruppen oder Standorten sowie horizontal nach Funktionen aufgeteilt werden. So sind die Mitarbeiter gleich zwei weisungsbefugten Führungskräften unterstellt: Einmal auf der horizontalen Ebene dem Leiter der Funktionsbereiche und parallel auf der vertikalen Ebene dem Spartenmanager. Wenn drei oder mehr Dimensionen verwendet werden, ist auch die Rede von einer Tensor Organisation. Jedoch ist die praktische Umsetzung dieser Organisationsform aufgrund der zu vielen Dimensionen und dadurch resultierenden Unübersichtlichkeit schwierig. Deshalb greifen bei der Matrixorganisation die Sparten auf die Unternehmensfunktionen und es gibt keine einheitliche Trennung von Funktionen zu den Sparten. Die Matrixorganisation hat sich weitgehend bei großen Unternehmen durchgesetzt.\nEs wird deutlich, dass von einer funktionalen bis hin zur Matrixorganisation eine aufbauende Entwicklung stattgefunden hat. Dabei hat sich die Matrixorganisation als komplexeste von den betrachteten Strukturen herauskristallisiert. Wird der chronologische Verlauf in Bezug auf die Entstehung von Organisationsformen analysiert, zeigt sich, dass der generelle Bedarf nach einer neuen Organisationsform entsteht, wenn die Arbeitsumgebung komplexer sowie das Unternehmen und die Produktionssparte größer werden. So fordert das Wachstum im Unternehmen auch eine Anpassung der Strukturen.\nIm Folgenden sollen die Vor-und Nachteile der betrachteten Formen thematisiert werden.\nWie bereits erwähnt, ist die Funktionale Organisation die älteste Form, die in Industriebetrieben eingesetzt wird und vor allem für kleine Unternehmen optimal geeignet ist. Dabei ergeben sich folgende Vorteile: SCHULTE-ZURHAUSEN sieht durch die Zusammenführung der Tätigkeiten in dieser Form einen wesentlichen Vorteil und stellt den daraus resultierenden Kostendegressionseffekt als Stärke heraus. Ein weiterer Aspekt wird von DILLERUP und STOI thematisiert. Sie weisen auf den Know-how Gewinn für das gesamte Unternehmen hin, indem die Fachbereiche sich ausschließlich auf ihre Aufgaben konzentrieren und ihr Wissen gezielt weiter entwickeln können. Denn oft wird der Faktor Wissen unterschätzt und kann deshalb den Unterschied ausmachen und als wichtiger Wettbewerbsfaktor gelten. Ebenfalls ist die oft kritisierte Abgrenzung von Verantwortlichkeit in Unternehmen eine Herausforderung die in dieser Struktur bewältigt wird.\nHAGENLOCH setzt sich dabei mit dem nicht unerheblichen Nachteil dieser Organisationsform auseinander. Aufgrund von Bereichsdenken entsteht die Gefahr, dass die Funktionsleiter die Gesamtprozesse im Unternehmen aus dem Auge verlieren. Des Weiteren sei erwähnt, dass die unterschiedlichen funktionalen Interessen der einzelnen Fachbereiche zu unvermeidlichen Konflikten führen. Dies hat zur Folge, dass die Unternehmensleitung einen nicht unerheblichen Koordinationsaufwand leisten muss. Überlastungen und Fehlentscheidungen können daraus resultieren.\nFür kleine Unternehmen spielen die Nachteile im ersten Moment eine Nebenrolle. In Zeiten von Innovation, Kundenorientierung und Unternehmenswachstum stellt diese Organisationsform jedoch ein Gerüst der Vergangenheit dar, auch für kleinere Unternehmen. Denn es wird ersichtlich, dass sich hierbei mehr auf die Funktionen als auf Produkte oder den Markt konzentriert wird. Dies wird durch eine divisionale Organisation kompensiert.\nFür FIEDLER liegt der größte Vorteil dieser Organisationsform in einer starken Markt- und Produktorientierung der einzelnen Divisionen bzw. Sparten. Dadurch wird der wesentliche Nachteil der funktionalen Organisation beseitigt und es entsteht eine Struktur, die den heutigen Anforderungen optimaler gerecht werden kann. Aufgrund von Spartenbildung können zielorientierter Entscheidungen getroffen werden und es herrscht eine höhere Flexibilität innerhalb der Sparte. Dadurch entstehen Aufgabenbereiche, die abgrenzbar und kontrollierbar sind. Auch der erhöhte Effizienzfaktor der einzelnen Divisionsleiter, versursacht durch ein höheres Verantwortungsgefühl für ihre eigene Sparte, wird von BRAUCHLE und PIFKO als wesentlicher Erfolgsfaktor für diese Struktur genannt. Hierbei wird ersichtlich, dass die divisionale Organisationsform die wesentlichen Nachteile einer funktionalen kompensiert.\nDurch die Betrachtungen von WEHLING werden die Nachteile dieser Organisationsform deutlich: Gewisse Aufgaben werden doppelt durchgeführt, es entstehen Synergieverluste und es ist ein höherer Bedarf an Leitungsstellen notwendig. Aufgrund des zusätzlichen Bedarfs an Leitungsstellen innerhalb einer Sparte, sind höhere Personalkosten zu erwarten. Weiterhin ist kritisch zu bewerten, ob die festen Aufgabenzuteilungen nicht zu einer starren Monotonie und somit einen Motivationsverlust bei den Mitarbeitern zur Folge hat. Denn in der heutigen Wirtschaft sind Mitarbeiter die wichtigste Unternehmensressource, um erfolgreich am Markt zu agieren und sich Vorteile zu schaffen.\nKleinunternehmen, die über die Zeit in mittelgroße Unternehmen gewachsen sind, spüren bei einer Umstellung die Vorteile dieser Organisationsform. Jedoch können hohe Anforderungen und Unternehmensziele, dass mittelgroße Unternehmen zu einem Großunternehmen wachsen lassen. In diesem Stadium werden die Nachteile einer divisionale Struktur besonders deutlich für die Unternehmen. Daher sollen die Vorteile der funktionalen und divisionalen Form gebündelt werden und sich in einer Matrixorganisation widerspiegeln.\nSCHERM und PIETSCH thematisieren den größten Vorteil dieser Organisationsform. Die Fähigkeit einer schnellen Strukturänderung ist bei keiner anderen Organisationsform höher. Der Wettbewerbsmarkt fordert ein immer schnelles Agieren und Reagieren in Form von Innovationen, daher sind für diese Unternehmen Matrixorganisationen ideal geeignet. Auch FIELDER hat sich mit dieser Form beschäftigt und sieht nicht nur die Förderung innovativer Ideen als Stärke, sondern auch die starke Marktorientierung, die dadurch erreicht werden kann. Deshalb stellt sie eine Verbesserung im Gegensatz zu den beiden vorherigen Formen dar. Allerdings gibt es auch kritische Stimmen in der Literatur, die eine Matrixorganisation als gescheitert sehen.\nEine dieser kritischen Stimmen ist MALIK, der die Umsetzung in der Praxis kritisiert. Um die komplexe Matrixfunktion einzuführen, muss ein enorm hohes Maß an Teamfähigkeit und eine außerordentliche Unternehmenskultur herrschen. Diese ist jedoch nur sehr selten in den Unternehmen anzutreffen und bringt die Matrixorganisation zum Scheitern. Auch hat die steigende Komplexität aufgrund von überlagernden Leistungssystemen Opportunitätskosten zur Folge. Dabei dürften nicht nur die Kosten ein Aspekt sein, sondern auch die daraus resultierende Kompetenzüberschreitung, da die Organisationseinheiten unterschiedliche Ziele verfolgen. Die verlangsamte Entscheidungsfindung durch die Zentralisierung ist ein weiterer Nachteil dieser Form. Daraus lässt sich ableiten, dass ein hoher Kommunikationsbedarf entsteht und der steigende Komplexitätsgrad das steuern der Tätigkeiten in der Organisation erschwert. Wie auch die anderen Modelle hat auch die Matrixorganisation seine Vor-und Nachteile.\nHiermit wurden die Vor-und Nachteile der Organisationsstrukturen betrachtet. Eine umfangreichere Betrachtung soll an dieser Stelle nicht erfolgen. In der Literatur tauchen übergehend die gleichen Argumente auf und empirische Untersuchungen sind zu diesem Thema nicht zu finden. Jedoch lässt sich durch die theoretische Betrachtung aller thematisierten Strukturen verdeutlichen, dass die Formen aufeinander Aufbauen und von der funktionalen angefangen, bis hin zur Matrixorganisation immer versucht wird, die Nachteile des Vorgängers zu beseitigen bzw. die Vorteile zu vereinen. Daher erfolgt eine Weiterentwicklung der jeweiligen Formen basierend auf einer funktionalen Organisationsstruktur, die weit aus der Vergangenheit stammt. Die letzten Jahrzehnte hat dies funktioniert und ist so lange zielführend, bis die Voraussetzungen annährend gleich sind. Diese haben sich aufgrund des Marktumfeldes in den letzten Jahren jedoch stark verändert. So ist kritisch zu bewerten, ob eine Weiterentwicklung bzw. Anpassungen der vorhandenen Strukturen als zielführend zu sehen ist. In diesem Zusammenhang ist SAAMAN die wohl kritischste Stimme. Er kritisiert die Organisationsformen aus der Vergangenheit und bringt einen ganz neuen Ansatz, die fließenden Organisation bzw. Fluide Organisation. Aufgrund der völlig neuen Konzeption im Vergleich zu den vorhandenen Organisationsstrukturen wird der nächste Abschnitt der Fluiden Organisation gewidmet.\nEine Schreibmaschine von 1960 würde auch mit einem Bildschirm den heutigen Anforderungen nicht genügen. Die Organisationsstrukturen sind seit Jahrzenten vorhanden und wurden unter Bedingungen adaptiert, die mit den heutigen nicht mehr zu vergleichen sind. Trotzdem werden sie in Literatur und Praxis immer wieder aufgegriffen und genau hierin liegt der Gap: die Märkte verändern sich immer schneller, der Druck nach Innovation und die internationale Konkurrenz führen zu einem starken Wettbewerb. Eine Adaption von alten Organisationsformen auf aktuelle Rahmenbedingungen ist nicht mehr zielführend.\nAbbildung 5: Fluide Organisation zeigt die Organisationsform in ihrem Linienprinzip. Hierbei klassifiziert SAAMAN drei Kernbereiche BWL, Technik und Markt. Diese können auch als betriebswirtschaftlicher, technischer und psychologischer Aspekt verstanden werden. Sein Ansatz sieht ein komplett neues Grundverständnis was das Arbeiten im Unternehmen angeht. Er legt den Mittelpunkt seiner Theorie auf eine Leistungskultur und die daraus folgend Rollenzuordnung. Die Bereiche Betriebswirtschaft, Technologie und Psychologie sollen eng ineinander verzahnen. Durch diese bildet jeder Mitarbeiter eine bestimmte Rolle im Unternehmen. Diese Rolle wird ausgeübt ohne Stellenbeschreibungen oder Funktionsbeschreibungen. Transparente Prozesse werden durch die Mitarbeitern bzw. Rollenverantwortlichen eigenständig ausgeübt. Es herrschen weder Vorgaben - abgesehen von den gesetzlichen - noch kann eine Aufgabe delegiert werden. Es entsteht ein Netzwerk, in dem die Verantwortung bei jedem Mitarbeiter transparent ist und er kann jederzeit sein Handeln rechtfertigen. Im Vergleich zu den herkömmlichen Strukturen, wo starre Linien herrschen, Funktionen und Prozesse die wesentliche Schwerpunkte bilden, ist die Fluide Organisation auf eine Leistungskultur ausgelegt und bildet Netzwerke und Rollenzuordnungen. Dabei kann ein Mitarbeiter mehrere Rollen nach seinem Talent ausüben und die Rollen sind flexibel anpassbar. Dies bildet ein völlig differenzierteres Organisationsverständnis zu den herkömmlichen Organisationen.\nDer Ansatz einer fließenden Organisation geht von starren Strukturen weg und legt den Mitarbeiter in seiner Rolle in den Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit. Dementsprechend sucht der Mitarbeiter nach seinen Fähigkeiten die Aufgaben aus und steht selbst in der Verantwortung diese zu erledigen. Hierbei lassen sich parallelen zur flexiblen Arbeitszeiten ableiten. BORBE verweist auf eine Studie aus dem Jahre 2014 mit dem Schwerpunkt „Arbeiten in 2020“, aus der hervorgeht, dass 2/3 der Arbeitnehmer sich ihre Arbeit nach Wunsch einteilen wollen. Dies kann als Indikator gedeutet werden, dass die Mitarbeiter gewillt sind mehr Verantwortung zu übernehmen. Denn wer sich seine Arbeit selbstständig einteilen will, kann sich auch die Frage stellen, welche Tätigkeit er überhaupt nachgehen kann. Durch diese Vorgehensweise entstehen Netzwerke, in denen die Verantwortlichen mit einer zugewiesenen Rolle die richtigen Konsequenzen ziehen und somit das operative Geschäft erledigen.\nEbenfalls fällt die jährliche und weitverbreitete Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern komplett weg. Dieses Vorhaben wird durch eine unabhängige Studie aus 2011 unterstützt. Dort wurden 700 Mitarbeiter, wie Führungskräfte von mittelständischen Unternehmen bis hin zu Großkonzernen, auf ihre Zielvereinbarungen angesprochen. Nur 27 % der Mitarbeiter und 52 % der Führungskräfte konnten sich an ihre Ziele erinnern. Bei einem verfehlen der Ziele nannten 8 von 10 Mitarbeiter und 7 von 10 Führungskräften die Konsequenz als Bedeutungslos und konnten dies beim Vorgesetzten mit Schuldzuweisungen auf außen stehende Bereiche abhandeln. Danach wäre das Thema erledigt gewesen und es seien neue Unternehmensziele für das neue Jahr erstellt worden. Ein wesentlicher Aspekt, der für die Einführung von Zielvereinbarungen war die optimierte Steuerung der Performance von Mitarbeitern. Die Studie zeigt, dass genau dies nicht der Fall ist. Die fließende Organisation überlässt es dem Mitarbeiter selbst, die Performance zu steuern und stuft Verantwortung und Werte wichtiger ein als Ziele und Normen.\n o. V., (Restrukturierung 2015), [Zugriff am 04.10.2015]\n Houston-Waesch, (Restructuring 2015), [Zugriff am 18.10.2015]\n o. V., (Umstrukturierung 2015), [Zugriff am 08.11.2015]\n Kroll, S., (Restrukturierung 2015), [Zugriff am 23.10.2015]\n Fröndhoff, B., Müller, A., (Insolvenz 2015), [Zugriff am 05.12.2015]\n Vgl. Reid, J., (Crisis 2000), S.171 f.\n Vgl. Creditreform, (Insolvenzen 2014), [Zugriff am 17.11.2015]\n Vgl. Lohmann, P., (Restrukturierung 2015), [Zugriff am 18.11.2015]\n Vgl. o. V., (Verteilung 2013), [Zugriff am 17.11.2015]\n Vgl. Allert, A., Seagon, C., (Unternehmensverkauf 2007), S. 1.\n Vgl. o. V.,, (3D-Druck 2015), [Zugriff am 05.12.2015]; Hecking, M., (Industrie 2014), [Zugriff am 08.12.2015],\n Vgl. Clayton, B., (Market 2015), S. 65 ff.\n Vgl. Gebler, C., (Risikomanagement 2005), S. 27 f.\n Vgl. Moldenhauer, R., (Krisenbewältigung 2004), S. 27, Assmann, L., (Sicherung 2004), S. 9.\n Vgl. Gunzenhauser, P., (Unternehmenssanierung 1994), S. 10.\n Vgl. Hohberger, S., Damlachi, H., (Praxishandbuch 2014), S. 5.\n Vgl. Diffring, P., (Umwandlung 2012), S. 13.\n Vgl. Portisch, W., (Sanierung 2014), S. 13.\n Vgl. Käfer, T., (Dezentralisierung 2007), S. 46.\n Vgl. Meusel, D., (Turnaround 2009), S. 1.\n Vgl. Blatz, M., Kraus, K., Haghani, S., (Restructuring 2006), S. 5\n Vgl. Zirener, J., (Sanierung 2005), S. 31.\n Vgl. Sloma, R., (Turnaround 2000), S. 11. ff.\n Vgl. Gless, S-E, (Unternehmenssanierung 1996), S. 45. f.\n Vgl. Achilles, W., (Unternehmenssanierung 2000), S. 24.\n Vgl. Clasen, J., (Turnaround 1992), S. 42.\n Vgl. Klein, J., (Anforderungen 2008), S. 57.\n Vgl. Bergauer, A., (Krisenmanagement 2001), S. 9.\n Vgl. Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 502.\n Vgl. Bergauer, A., (Krisenmanagement 2001), S. 9., Oechsler, W., Paul, C., (Personal 2015), S. 476., Siemann, A., (Rolle 2012), S. 58.\n Vgl. Kramer, O., (Methode 2002), S. 19.\n Vgl. Konen, C., (Sanierungsplan 2002), S. 46., Schmidtmann, D., (Hinzurechnungsbesteuerung 2007), S. 35., Niederdrenk, R., (Strategien 2001), S. 20.\n Vgl. (Bergauer, A., (Krisenmanagement 2001), S. 10.\n Quelle: Achilles, W., (Unternehmenssanierung 2000), S. 25.\n Vgl. Analyse in Kapitel 4.1 Arten von Krisen\n Vgl. Kapitel 2.1 Begriffsabgrenzung Restrukturierung\n Vgl. Güttler, K., (Organisationsstrukturen 2009), S. 18.\n Vgl. Kieser, A., Walgenbach, P., (Organisation 2003), S. 6.\n Vgl. Miebach, B., (Organisationstheorie 2012), S. 12.\n Vgl. Kunst, V., (Betriebspsychologie 1978), S. 5.\n Vgl. Kawala, A., (Organisationsstrukturen 2010), S. 2.\n Vgl. Dembski, S., (Veränderung 2013), S. 34. f.\n Vgl. Siegler, O., (Organisation 1999), S. 38.\n Vgl. Schewe, G., (Strategie 1998), S. 50.\n Vgl. Stern, S., (Organisationsentstehung 2003), S. 37. ff.\n Vgl. Schmidt, G., (Einführung 2002), S. 61.\n Vgl. Wolf, J., Macharzina, K., (Unternehmensführung 2008), S. 477.\n Vgl. Ebeling, C., (Erfolgsfaktoren 2007), S. 47. f.\n Vgl. Heise, W., (Organisationslehre 2011), S. 99. f.\n Vgl. Kapitel 3.1 Betrachtung von Strukturen\n Vgl. Kiener, S., Maier-Scheubeck, N., Obermaier, R., Weiß, M., (Produktions-Management 2012), S. 42.\n Vgl. Opresnik, M., Rennhak, C., (Betriebswirtschaftslehre 2015), S. 51.\n Vgl. Kapitel 3.3 Fluide Organisation\n Vgl. Korndörfer, W., (Unternehmensführungslehre 1995), S. 170.\n Vgl. Töpfer, A., (Betriebswirtschaftslehre 2007), S. 1205. f.\n Vgl. Federowski, R., (Unternehmensroutinen 2009), S. 51.\n Vgl. Kersten, W., Wittmann, J., (Kompetenz 2013), S. 348.\n Vgl. Höhn, R., (Unternehmen 1974), S. 40. ff.\n Vgl. Müller, R., (Krisenmanagement 1982), S. 1. ff.\n Vgl. Mayr, S., (Stakeholdermanagement 2010), S. 88.\n Vgl. Welsch, C., (Trägheit 2010), S.15 f., Rüthenbudde, M., (Krisenmanagement 2013), S. 2.\n Vgl. Krystek, U., (Krisenbewältigungs-Management 1982), S. 8. ff.\n Vgl. Krystek, U., (Unternehmungskrisen 1987), S. 4. ff.\n Vgl. (Mussning, Giermaier, Bleyer, & Rausch, Controlling 2014), S. 7.\n Vgl. Roski, M., (Spin-off 2011), S. 27. ff., Schuh, G., Kampker, A., (Strategie 2011), S. 133. ff.\n Quelle: Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 873.\n Vgl. Berndt, Schuster, & Altobelli, (Handbuch 2008), S. 195.\n Vgl. Fiedler, R., (Organisation 2014), S. 35.\n Vgl. Pietsch, G., Scherm, E., (Organisation 2007), S. 174.\n Vgl. Kapitel 2.2 Organisationsstruktur - Leitungssysteme\n Vgl. Analoui, F., Karami, A., (Management 2003), S. 189. f.\n Vgl. Boysen, W., (Management 2009), S. 252.\n Vgl. Watson, G., Gallagher, K., (Managing 2005), S. 157.\n Vgl. Pietsch, G., Scherm, E., (Organisation 2007), S. 175.\n Quelle: Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 876.\n Vgl. Osterloh, M., Frost, J., (Prozessmanagement 2006), S. 140, Schroeter, B., (Controlling 2002) S. 39.\n Vgl. Müller-Jentsch, W., (Organisationssoziologie 2003), S. 92.\n Vgl. Cummings, G., Worley. G., (Organization 2008), S. 318.\n Vgl. Niedermayr, R., (Entwicklungsstand 1994), S. 152.\n Vgl. Laske, S., Scheytt-Meister, C., Küpers, W., (Organisation 2006), S. 51.\n Vgl. Beer, M., (Outsourcing 1997), S. 19.\n Vgl. Paul, J., (Einführung 2007), S. 275.\n Vgl. Schertler, W., (Unternehmensorganisation 1995), S. 34.\n Vgl. Warnecke, H-J, (Produktionsbetrieb 1993), S. 87.\n Vgl. Analoui F., & Karami, A., (Management 2003), S. 193.\n Quelle: Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 882.\n Vgl. Maier, P., (Managementleistungen 2001), S. 42.\n Vgl. o. V., (Unternehmen 2012), [Zugriff am 10.12.2015]\n Vgl. Käfer, T., (Dezentralisierung 2007), S. 113.\n Vgl. Bergmann, R., Garrecht, M., (Organisation 2008), S. 70.\n Vgl. Fröhlich, E., Lingohr, T., (Einkaufsorganisation 2010), S. 67.\n Vgl. Skimutis, A., (Kompatibilität 2005), S. 184.\n Vgl. Vahs, D., (Organisation 2005), S. 162.\n Vgl. Kapitel 3.1.2 Divisionale Organisation - Einführung durch Sloan\n Vgl. Schulte-Zurhausen, M., (Organisation 2013), S. 266.\n Vgl. Dillerup, R., Stoi, R., (Unternehmensführung 2013), S. 453.\n Vgl. North, K., (Unternehmensführung 2002), S. 65.\n Vgl. Bönisch, J., (Vorgesetzte 2010), [Zugriff am 26.12.2015]\n Vgl. Baldegger, R., (Management 2007), S. 314.\n Vgl. Hagenloch, T., (Betriebswirtschaftslehre 2009), S. 171.\n Vgl. Kreikebaum, H., (Einführung 1975), S. 19.\n Vgl. Kastelle, T., (Organisation 2013), [Zugriff am 20.12.2015]\n Vgl. Fiedler, R., (Organisation 2014), S. 37.\n Vgl. Bühner, R., (Organisationslehre 2004), S. 147.\n Vgl. Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M., (Prozessmanagement 2003), S. 242.\n Vgl. Brauchle, U., Pifko, C., (Betriebskunde 2011), S. 77.\n Vgl. Wehling, M., (Fallstudien 2001), S. 63.\n Vgl. Opresnik, M-O., Rennhak, C., (Betriebswirtschaftslehre 2015), S. 49.\n Vgl. Becker, J., Kugeler, M., & Rosemann, M., (Prozessmanagement 2003), S. 242.\n Vgl. Stadermann, S., (Wert 2010), S. 17.\n Vgl. Warnecke, H-J, (Produktionsbetrieb 1993), S. 88.\n Vgl. Scherm, E., Pietsch, G., (Organisation 2007), S. 185.\n Vgl. Lühring, N., (Koordination 2006), S. 40.\n Vgl. Fiedler, R., (Organisation 2014), S. 39.\n Vgl. Malik, F., (Management 2013), S. 246.\n Vgl. Müller, K., (Management 1994), S. 199.\n Vgl. Frese, E., (Grundlagen 2005), S. 215. ff.\n Vgl. Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 883.\n Vgl. Friedli, T., Bellm, D., (Unternehmen 2012), S. 500. f.\n Vgl. Saaman, W., (Leistung 2012), S. 111.\n Vgl. Saaman, W., (Organisationsform 2014), [Zugriff am 23.12.2015]\n Vgl. Saaman, W., (Abschied 2014), [Zugriff am 24.12.2015]\n Vgl. Maus, W., (Unternehmenskultur 2011), S. 19.\n Quelle: Saaman, W., (Leistung 2012), S. 131.\n Vgl. Saaman, W., (Leistung 2012), S. 134.\n Vgl. Saaman, W., (Leistung 2012), S. 110. ff.\n Vgl. Saaman, W., (Leistung 2012), S. 331. ff.\n Vgl. Borbe, A., (Zukunft 2014), [Zugriff am 24.12.2015]\n Vgl. Fischer, H., (Nachhaltig 2004), S. 225., (Schmidt, K., Kleinbeck, U., (Zielvereinbarung 2006), S. 13. ff.; Müller, R., (Mitarbeiterbeurteilungen 2005), S. 234. ff.\n Vgl. Endres, H., (Motivation 2011), [Zugriff am 28.12.2015]\n Vgl. Liebhart, C., (Zielvereinbarungen 2012), S. 33. ff.\nFluide Organisation, Restrukturierung, Strategie, Divisionale Form, Matrixorganisation, Spartenorganisation, Erfolgsfaktoren, Misserfolgsfaktoren, fließende Organisation, Organisationsform, Unternehmenskrise, Krisenphasen, Maßnahmen, Organisationsstruktur, Ursachen und Dauer von Unternehmenskrisen, Funktionale Organisation, Turnaround Management, Sanierung, Industrie 4.0, Leistungskultur, Unternehmenskultur\nSharjil Mir (Autor:in), 2016, Restrukturierung einer Organisationsstruktur als Reaktion auf eine Unternehmenskrise, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/319636


Hufeisenclub: Hufeisenturnier 2017 - Vagen im schönen Mangfalltal\nHufeisenclub: Hufeisenturnier 2017\nHufeisenclub Vagen als Ausrichter des Hufeisenturniers beim 34. Vagener Dorffest – Hufeisenclubs aus Nah und Fern zu Gast in der Gemeinde - Hufeisenfreunde aus Kössen siegten souverän\nBeim kürzlich stattgefundenen Hufeisenturnier trafen sich die Hufeisenclubs aus der Region und dem benachbarten Tirol, um mit technischem Kalkül und Sportsgeist einen der begehrten vorderen Plätze zu erzielen.\nDer Vagener Hufeisenclub, als Ausrichter des Wettkampftages, konnte 22 Mannschaften am Turnierplatz begrüßen.\nBei strahlend blauem Himmel und sommerlichen Temperaturen wurde dann gemeinsam auf der Schäffler-Wiese um gute Platzierungen und Weiten gekämpft. Fingerspitzengefühl und Treffsicherheit mit dem Hufeisen waren bei den Teilnehmern gefragt.\nAm Nachmittag folgte anlässlich der Eröffnung des 34. Vagener Dorffestes die Siegerehrung der Mannschaftswertungen.\nDie Hufeisenfreunde aus Kössen sicherten sich den verdienten ersten Platz, gefolgt vom Hufeisenclub aus Erl/Bubenau auf dem zweiten und den Wettkämpfern aus Kelchsau/Tirol auf dem dritten Platz.\nDie Lokalmatadore belegten mit Vagen I den 9. Platz, mit Vagen II den 16. Platz und die Hufeisenfreunde aus Mittenkirchen den 22. Platz.\nDer Vagener Hufeisenclub-Vorstand Johann Danner bedankte sich abschließend bei allen angetretenen Wettkämpfern sowie den Helferinnen und Helfern, die für das leibliche Wohl der Sportler am Turniertag sorgten.


MdB Grundl: Grüne sind bereit Verantwortung zu tragen "Bemerkenswerter anhaltender Niedergang der CSU" - landshuter-rundschau - Immer einen Klick aktueller in LA\nZudem haben erstmal 16 grüne Kandidat*innen das Direktmandat in ihrem Wahlkreis geholt. Die neue grüne Bundestagsfraktion wird damit weiblicher und jünger. Der Frauenanteil unserer Fraktion liegt bei 70 Prozent und wir sind mit einem Durchschnittsalter von 42 Jahren die jüngste Bundestagsfraktion.\nAber auch das stimmt: Wir wollten mehr! Für den Einzug von Annalena Baerbock ins Bundeskanzlerinnenamt hat es, trotz dieses Wahlerfolgs, dieses Mal nicht gereicht. Noch sind wir Grünen keine Volkspartei, aber die Türen dorthin sind weit offen.\nUnd bei aller Freude über den grünen Wahlerfolg - er ist kein Selbstzweck, sondern nimmt uns in die Pflicht. Denn er bedeutet auch, die Politik der großen Koalition wurde abgewählt. Wir treten an, um Verantwortung zu übernehmen und eine starke Klimaschutz-Regierung zu bilden. Denn darum geht, das ist die Aufgabe unserer Zeit.


Sport Allgemein: Tokio 2020: Ruder- und Kanu-Wettbewerbe möglicherweise in Südkorea | ZEIT ONLINE\nSport Allgemein: Tokio 2020: Ruder- und Kanu-Wettbewerbe möglicherweise in Südkorea\n19. Oktober 2016, 9:00 Uhr Quelle: sid\nSeoul (SID) - Einige Entscheidungen der Olympischen Sommerspiele 2020 werden möglicherweise nicht in Tokio, sondern in Südkorea fallen. Wie japanische Medien übereinstimmend berichten, zieht das Internationale Olympische Komitee (IOC) mehrere Verlegungen in Erwägung. Am Dienstag (Ortszeit) wurde bekannt, dass das IOC angeblich die Möglichkeit prüft, die Ruder- und Kanurennsport-Wettbewerbe in die koreanische Stadt Chungju zu verlegen, um die explodierenden Kosten einzudämmen.\nEin Offizieller des Sportministeriums in Seoul versicherte jedoch, dass es bislang noch keine Kontaktaufnahme seitens des IOC gegeben habe. "Wir waren überrascht, denn die Berichte kamen aus heiterem Himmel", sagte der Offizielle. Auch das Nationale Olympische Komitee Südkoreas (KOC) wurde nicht über die Umzugspläne informiert. "Aber wenn das IOC einen Vorschlag machen will, würden sie wahrscheinlich den Veranstaltungsort direkt kontaktieren", sagte ein KOC-Funktionär der französischen Nachrichtenagentur AFP. Chungju war vor drei Jahren Austragungsort der Ruder-Weltmeisterschaften.\nDie Berichte erschienen während eines Treffens zwischen IOC-Präsident Thomas Bach und Tokios Gouverneurin Yuriko Koike. Diese hatte zuletzt mit drastischen kostensenkenden Maßnahmen für die Spiele 2020 gedroht.


„De Plattduitsken“ im Traditionsverein – Störmede\n5. Mai 2014 Michael in keine kategorie\nfahren zum Museum Wiedenbrücker Schule in Wiedenbrück am\nFreitag, den 16. Mai 2014.\nAbfahrt am Heimathaus mit dem Bus um 13.30 Uhr.\nDie Wiedenbrücker Schule ist das erste Museum mit\nSchwerpunkt zur Geschichte des Historismus in Deutschland.\nIn Wiedenrück waren in der 2. Hälfte des 19. Jahrhunderts\nzahlreiche kunsthandwerkliche Betriebe entstanden. Begünstigt wurde diese\nEntwicklung durch zahlreiche Kirchenneubauten. Bestehende Kirchen wurden neu\nausgestattet. Es war die Zeit der Neoromanik, Neogotik, Neorenaissance oder\nKirchenbänke unserer St. Pankratius Kirche wurden in den Wiedenbrücker\nIn Wiedenbrück wurde zur Förderung des Handwerks (wie\nTischler, Bildhauer, Maler, Vergolder usw.) eigens eine Gewerbeschule dafür\neingerichtet. So entstand die Wiedenbrücker Schule für die Nachwuchsförderung.\nHeute versteht man darunter eine eigene Kunstrichtung,\nErzeugnisse der Wiedenbrücker Betriebe.\nDas Museum „Wiedenbrücker Schule“ zeigt eindrucksvoll diese\nEntwicklung im Gebäude der ehemaligen Altarbaufirma Diedrichs & Knoche.\nDie Besichtigung ist mit Führung und anschließendem\nKaffeetrinken im „Patersbogen“.\nAnmeldung bei: Anton und Marlies Bress, Tel. 02942 4745.\nFür den Arbeitskreis Störmeder Platt\nFotomotiv: St. Pankratius Kirche in Störmede\nFotograf: Anton Bress\nGeneralversammlung der TTG 2000\nVolleyball Damen gewinnen erstes Relegationsspiel


Leitender Orchesterwart (m, w, d)\nDie Oper Leipzig, Eigenbetrieb der Stadt Leipzig\nIntendant und GMD: Prof. Ulf Schirmer\nsucht ab 01.04.2022\neine(n) leitende(n) Orchesterwart(in) (m/w/d)\nin Teilzeit mit einer Arbeitszeit von durchschnittlich 32 Stunden/Woche.\n•\tPlanung, Abstimmung und Durchführung der gesamten technischen Organisation von Proben und Vorstellungen/Konzerten des Gewandhausorchesters, einschl. Auf- und Abbau der Orchester-instrumente, Bestuhlung, Notenpulte und Notenmaterial sowie Instrumententransporte\n•\tFachgerechte und sorgsame Lagerung der Instrumente und Noten sowie Instandhaltung und ggfs. kleinere Reparaturen an Stühlen, Notenpulten, Ständern und sonstigem Zubehör\n•\tErledigung anfallender administrativer Tätigkeiten (u.a. Vorbereitung von Dienstplänen, Erstellung und Archivierung von Bühnen- und Aufbauplänen, Absprachen mit anderen Gewerken)\n•\tVerwaltung der Orchesternoten für den laufenden Proben- und Vorstellungsbetrieb\n•\tBegleiten der Opern- und Ballettgastspiele, an denen das Gewandhausorchester teilnimmt, fachgerechte Verpackung des Instrumentariums und des Zubehörs\n•\tAnleiten der unterstellten Orchesterwarte\nUnsere Anforderungen an Sie sind insbesondere:\n•\tHohes Verantwortungsbewusstsein, Sinn für Ordnung und Sorgfalt\n•\tFreude, unseren Musikern bestmöglichen Service zu bieten\n•\tStrukturierte, eigenverantwortliche und selbständige Arbeitsweise wie auch eine offene und kommunikative Art und Teamfähigkeit\n•\tBereitschaft zu flexiblem Einsatz nach Dienstplan, auch an Wochenenden und Feiertagen\n•\tVersierter Umgang mit Computern und einschlägiger Software\n•\tWünschenswert sind Interesse und Offenheit für Neues, insbes. auch an klassischer Musik. Instrumenten- wie auch Englischkenntnisse sind vorteilhaft, eine abgeschlossene Berufsausbildung oder ein abgeschlossenes Studium zudem wünschenswert.\nWir bieten ein motiviertes und nettes kleines Team, betriebliches Gesundheitsmanagement, ein ermäßigtes „Job-Ticket“ für den Personennahverkehr und eine zusätzliche betriebliche Altersversorgung. Die Anstellung erfolgt zur Erprobung zunächst befristet für 12 Monate.\nDie Vergütung erfolgt nach Entgeltgruppe 6 TVöD zzgl. TBZ.\nBitte übersenden Sie Ihre Bewerbung bis 30. Januar 2022, gerne per Mail in einer PDF-Datei, an


EU-Kommission genehmigt Beihilfen für Hypo Tirol - Banken - derStandard.at › Wirtschaft\nEU-Kommission genehmigt Beihilfen für Hypo Tirol\n17. Juni 2009, 11:52\nBank darf Partizipationskapital in Höhe von 100 Millionen Euro aufnehmen - Land mit Ausfallshaftung für gezeichnete Summe\nBrüssel - Die EU-Kommission hat die österreichischen Rekapitalisierungsmaßnahmen für die Hypo Tirol Bank genehmigt. Wie die EU-Kommission am Mittwoch in Brüssel mitteilte, entspricht die Hilfe den staatlichen Beihilfenregeln zur Überwindung der Finanzkrise, "da sie auf einen bestimmten Umfang begrenzt ist und eine angemessene Vergütung sowie Vorkehrungen zur Begrenzung der Wettbewerbsverfälschungen auf ein Minimum vorgesehen sind".\nDie Hypo Tirol wird nach Angaben der EU-Kommission Partizipationskapital in Höhe von 100 Mio. Euro begeben, das von Privatinvestoren gezeichnet wird. Das Land Tirol wird demnach für den von den Anlegern gezeichneten Kapitalbetrag eine Ausfallhaftung von zehn Jahren übernehmen, die im Insolvenzfall in Anspruch genommen werden kann.\nSollte die Bank Gewinne erzielen, wird für die Finanzinstrumente eine Dividende von jährlich 5 Prozent ausgeschüttet, teilte die Kommission mit. Um sicherzustellen, dass möglichst viel Kapital in der Bank verbleibt, habe die Hypo Tirol zugesagt, dass für die Ausschüttung etwaiger Dividenden keine Rücklagen freigesetzt werden. Außerdem habe sich die Bank verpflichtet, die Dividendenausschüttungen auf 22,5 Prozent zu beschränken, um ihre Eigenkapitalquote aufrechtzuerhalten und einen Exit-Anreiz zu schaffen.\nDie Hypo Tirol wird das Kapital bei Privatinvestoren aufnehmen, woraus sich nach Ansicht der EU-Kommission schließen lässt, dass die Anleger davon ausgehen, dass die Bank in der Lage sein wird, den Kupon von 5 Prozent zu zahlen.\n"Da die Maßnahme de facto dieselbe Wirkung wie eine staatliche Kapitalzuführung hat, wird die Kommission sie besonders in Bezug auf die damit verbundene Vergütung prüfen", erklärte die Brüsseler Behörde. Für die Ausfallhaftung zahle die Hypo Tirol an das Land Tirol eine progressive Vergütung, die in den ersten drei Jahren bei 3,9 Prozent liege und bis zum Jahr 10 auf 6,6 Prozent steigen werde. (APA)


俄罗斯|：wgfzTY dvsmkophmkge, [url=http://miamajoptsez.com/]miamajoptsez[/url], [link=http://gswdwpxhrkvd.com/]gswdwpxhrkvd[/link], http://lgewiecxxxxq.com/\n俄罗斯|：d9peoj hbcbzrujngxv, [url=http://zzxqlivljzrv.com/]zzxqlivljzrv[/url], [link=http://ebuyvizlbsvx.com/]ebuyvizlbsvx[/link], http://irxbcwmxpmbn.com/\n俄罗斯|：K4Hy6Q awcrwushyuxw, [url=http://zqwxtccirpfs.com/]zqwxtccirpfs[/url], [link=http://vphbipjqvqgq.com/]vphbipjqvqgq[/link], http://eilcowtwhjex.com/\n俄罗斯|：JRBH7v cejmxsshytjm, [url=http://rhnfeuqdqnmj.com/]rhnfeuqdqnmj[/url], [link=http://leiqgmzkbevp.com/]leiqgmzkbevp[/link], http://vxvdvqculfee.com/\n俄罗斯|：6m9I1Q ilvmsdiipsrk, [url=http://rdwtjzqhdcqr.com/]rdwtjzqhdcqr[/url], [link=http://vntpzmzkigvn.com/]vntpzmzkigvn[/link], http://xkjtudyzszsk.com/\n英国|： Ich empfehle es allen, die sich noch nicht entschieden haben – es lohnt sich wirklich. Nur Bioretin – ! Viele Produkte sind durch meine Hände gekommen, und viele von ihnen habe ich bereits durch Auswahl abgetreten, indem ich die Spezifika, die nicht funktionieren, losgeworden bin. Ich benutze diese Lösung seit langem und die Auswirkungen ihrer Anwendung sind wirklich sichtbar und stark. eine solche Das Abnehmen mit grünem Kaffee ist recht einfach. Die Kaffeebohnen werden nicht gekaut oder getrunken sondern als Kapsel in konzentrierter Form geschluckt. In der Regel werden 2 bis 5 Kapseln pro Tag geschluckt, je nach Wirkstoffkonzentration des Präparats. Die Essgewohnheiten müssen während der Einnahme nicht geändert werden, jedoch wirkt sich Sport positiv auf den Körper aus. http: infazavr.org Ehrlich gesagt hatte ich es ziemlich satt. Denn wirklich besser fühle ich mich dadurch nicht. Also entschied ich mich, die Behandlung mit einem natürlichen Arzneimittel zu versuchen. Meine Tochter bestellte zwei Pakete auf einmal, wahrscheinlich gab es dafür einen Sonderpreis. Aber ich hatte anfangs Angst, dass das Mittel nicht geeignet oder unwirksam sein könnte.


SY Villa Achterwerk - 2014 Italien Teil IV\nNach 30 sm begrüsst uns Agropoli. Das Örtchen liegt auf einem Felsen. unsere Leinen werden an der Kaimauer angenommen, wir werden freundlichen in deutscher Sprache begrüsst: Wie lange bleibt Ihr?? " Eine Nacht !! " Oh wie schade, ist so schön hier!!!"\nJa, dass stimmt aber wir wollen weiter.\nMit Acciaroli erreichen wir einen gerade im Ausbau befindlichen Fischereihafen.Die Liegegebühren sind mit 30,-- Eu, seid Agropoli, moderat.Eine herrliche Kulisse mit türkisblauem Wasser macht uns den Abschied schwer.\nabends: Marina di Camerota\nMarina di Camerota wird auch die Perle des Cilento genannt. Leider ist das Dorf einige km im Landesinnern und schwer zu erreichen. An der Küste findet man geheimnissvolle Grotten und weiße Sandstrände.\nmorgens: Marina di Camerota\nabends: Marina Cetraro\nKaum haben wir die Leinen ,nach 35 sm festgemacht, beginnt es richtig zu wehen. In der Nacht haben wir bis 8 bft Wind. Auch der Sonntag bringt viel Wind und Regen. Wir bleiben sicher im Hafen und gehen bei Lidl einkaufen.\nmorgens: Marina di Cetraro\nabends: Sporthafen Amantea\nDer Wind ist am Montag ganz verschwunden. Unter Motor geht es weiter Richtung Süden. Unsere " Seglerbibel" Rod Heikell, Italien, warnt uns vor den Untiefen in der Einfahrt des kleinen Sporthafens. Die Hafeneinfahrt ist mit Plastikflaschen markiert. Ein Fischer winkt uns zu nicht in die Einfahrt einzulaufen. Als wir ihm zurufen das wir nur 1 m Wasser unter dem Kiel haben, will er das nicht glauben, er holt uns mit einem Schlauchboot ab.\n10 Minuten später liegen wir sicher zwischen Fischerbooten an der Kaimauer.\nAls ich einen großen Topf Pasta koche, höre ich Fred draussen deutsch sprechen. Wir haben nur Holländer an Bord, im Hafen sind Italiener????? Der Hafenmeister kommt gerade kassieren. Er hat früher in Deutschland gearbeitet und auch einige Zeit in Holland.\nabends: Marina di Tropea\nEndlich können wir wieder segeln. Über mittag haben wir 3 bft Wind. Mit unserem heutigen Ziel, Tropea, haben wir die Stiefelspitze Italiens erreicht. In der Marina liegen einige Charterboote, die meisstens mit einer deutschen Crew besetzt sind.\nAbends laufen wir die 200 Stufen in die Altstadt hinauf, dort werden wir von Ans und Lau zum Abendessen eingeladen. Eine italienischer Musikaabend in den Strassen von Tropea kröhnt diesen wunderbaren Tag.\nmorgens: Marina di Tropea\nabends: ankern vor Stromboli / Liparische Inseln\nAm nächsten Tag ist die See spiegelglatt. Nach 6 Std motoren entdecken wir die Rauchsignale des Strombolis. Unsere Navigation muss stimmen. Wir haben die liparischen Inseln erreicht.\nDie liparischen Inseln werden auch Äolische Inseln genannt. Nach dem Gott des Windes Äolus. Die Inselgruppe liegt nördlich vor Sizilien und besteht aus 7 größeren Inseln vulkanischen Ursrungs. die größte Insel ist Lipari.\nIn der antike wurde Stromboli auch als erster Leuchtturm der Welt bezeichnet, da er den Seefahrern sicher durch die Seestraße zwschen Sizilien und den Inseln den Weg zeigte.\nDonnerstag, den 9.10.2014\nmorgens: ankern vor Stromboli\nabends: Marina di Coppola, Lipari\nAb Mitternacht wurde es sehr unruhig. Um 3.30 Uhr steht der Motor stand by. Wir warten aber wegen der ausgelegten Fischernetze noch bis es hell wird. Um 5.30 beginnt der Anker zu schlieren, wir machen uns auf den Weg nach Lipari.\nmorgens: Marina Lipari\nabends: Marina ipari\nWir haben heute den ganzen Tag Zeit uns die Insel anzuschauen. Machen einen langen Spaziergang, auch einkaufen ist mal wieder angesagt.\nabends: ital.Festland, Bagnara Calabra\nVorbei an der Insel Vulcano verfolgt uns ein fürchterlicher Gestank nach faulen Eiern. Auf Vulcano gibt es viele Schwefelbäder die einfach zum " Himmel stinken ". Bald werden wir abgelenkt von einer Delfinschule. Wir wollen heute zurück zum Festland. Dort ist die beste Position um morgen in die Strasse von Messina zu gehen. Mit 8 kn rauschen wir dem Fischereihafen Bagnara Calabra entgegen. Im Fischereihafen sind 2 neue Stege angelegt worden. Bald nach dem anlegen macht eine schottische Yacht Tinkerbell neben uns fest. Nach einem Dudelsackkonzert von unserem Nachbarschiff, beschliesssen wir heute, in einem großen Lokal am Hafen, Pizza essen zu gehen.\nEs folgt ein großes Fest mit Live-Musik, Meterpizza und Tarantella.Was für ein italienischer Abend. Die Dorfschönen laden mich zum tanzen ein und wie eine wilde Tarantulla schwingen wir unsere Tanzbeine zur Tarantella.\n11.15 Uhr verlassen wir den Hafen. Ich habe ausgerechnet das die beste Zeit in die Strasse von Messina einzulaufen gegen 12.30 Uhr ist.Die Meerenge ist an der schmalsten Stelle ca. 3km breit. 4 1/2 Std nach Hochwasser in Gibraltar geht der Strom mit. Schon in der antike war der Stretto von Messina bei den Seefahrern gefürchtet.\nHomer schrieb in der Odysee: Seufzend fuhren wir hinein in die Enge.....\nDas Wasser ist sehr unruhig, ungefähr so wie wir es von den Gezeitengewässern im englischen Kanal kennen.\num 14.00 Uhr machen wir die Leinen fest in derMarina Nettuno Marina in Messina.\nUm 14 Uhr liegen die Leinen fest in der Nettuno Marina in Messina. In den nächsten 2 Tagen bestaunen wir die Baudenkmäler der 2. größten Stadt von Sizilien. Wie zum Beispiel den normannischen Dom ( 12.Jh.), Die 90 m hohe Campanile und die in Straßburg gefertigte astronomische Uhr. Täglich um 12 Uhr erklingt das ungewöhnliche Glockenspiel mit Löwengebrüll und Hahnenschrei und dem Ave Maria von Schubert.\nTag der offenen Tür auf dem Segelschulschiff Palinuro\nMit einem Prosecco nehmen wir Abschied von Ans und Lau. Morgen in aller Frühe geht es mit dem Bus nach Catania zum Flughafen. Die schöne Zeit zu Viert ist leider zu Ende.\nMontag, den 12.10.2014\nabends: Marina di Ätna / Riposto\nFred bringt Ans und Lau noch zur Straßenbahn. Dann wird noch Diesel gebunkert und weiter geht es. Die Strömung ist kaum zu merken aber höllisch aufpassen muß man auf die vielen Fähren.\nGegen 18.00 Uhr machen wir in der Marina di Ätna unsere Leinen fest. Der Ätna spuckt zum Abend rosa Rauchwölkchen.\nmorgens: Marina di Ätna / Riposto\nabends: Fischerei Hafen Ognina, Porto Tortuga / Catania\nDirekt am Hafen gibt es einen Fischmarkt und einen Supermarkt, also schnell noch ein paar Einkäufe gemacht. Überall liegt schwarzer Sand vom Ätna auf den Strassen.\nMittags geht es weiter. Heute wollen wir nur nach Catania, keine 20 sm entfernt. Unterwegs begleiten uns wieder Delfine, das ist immer eine willkommene Abwechslung. Es fällt schwer sie mit der Kamera einzufangen.\nIm Fischereihafen, 3 sm vor Catania, sind wir herzlich willkommen. Eine Segelschule kreuzt inder Hafeneinfahrt. Fred sieht zu ob auch alles richtig klappt.Bei solch einem tollen Panorama schmeckt das Abendessen besonders.\nmorgens: Marina Tortuga / Catania\nabends: Augusta / grösster Industrie- und Tankhafen Siziliens\nEigentlich wollen wir heute nach Syrakus aber wir bekommen den ganzen Tag den wind auf die Nase. Nach jedem Cap wird der Wind stärker. Als wir nur noch 2 kn unter Motor laufen weil wir Wind und Welle gegenan haben, beschliessen wir in den Hafen von Augusta zu steuern. Zwischen den Versorungsbooten und Fischerbooten finden wir ein ruhiges Plätzchen für die kommende Nacht.\nabends: Marina Marzameni\nUm 8.15 Uhr starten wir den Motor. die See ist spiegelglatt. Schade das wir hier nicht günstig Diesel bunkern konnten. Die Versorgungsschiffe begleiten uns noch ein Stück. Auch die Marina, die hier eine Basis hat, ist schon in Bewegung.\nAbends treffen wir in der Marina Marzameni die Gammeldansker mit Gela und Holger wieder. Natürlich haben wir bei einem kühlen Bierchen viel zu erzählen. Seid Ischia sind wir uns nicht mehr begegnet.\nmorgens: Marina Marzameni\nabends: Vereinshafen Pozzallo\nDie Gammeldansker will heute unser gemeinsamen Winterhafen Marina di Ragusa erreichen. Wir brauchen noch mindestens 1 Tag länger, da wir wieder Wind gegen haben und unser Motor nicht so stark ist. Wir laufen am morgen gemeinsam aus.\nIn der Hafeneinfahrt in Pozzallo sitzen wir das erste mal richtig fest. Es ist nur Sand. 20 Minunten später machen wir, mit viel Wind im Rücken, die Leinen im Vereinshafen Nautica, fest. Die große Fähre nach Malta macht direkt hinter uns fest.\nabends: Marina di Ragusa\nHeute ist vorläufig unser letzter Tag auf See. Heute wollen wir unser Winterlager erreichen. Der Wind bläst auch heute ordentlich aus West. Das heisst für uns wieder genau gegenan. Es scheint, wir müssen uns Marina di Ragusa hart erkämpfen. Fred verschwindet um 9.00 Uhr mit dem Dieselkanister nochmal zur Hafentankstelle. Die soll um 9.00 Uhr öffnen. Als um 10.00 Uhr immer noch nicht geöffnet ist muss das Fahrrad nochmal von Bord. Fred fährt zur Tankstelle im Ort. Sein Italienisch scheint auch immer besser zu werden. Hat er doch von den Männern im Hafen den Weg zur nächsten Tanke erfahren.\n1 Std später kreuzen wir mit Motor und Genua, mit 7 kn, Marina di Ragusa entgegen. Vorbei an ein paar kleinen Inselchen, die mir mein Atem ab und zu stocken lassen.\nUm 14.00 erreichen wir Marina di Ragusa, unseren diesjährigen Winterliegeplatz\nHeute ist unser Hochzeitstag. Heute vor 14 Jahren haben wir auf Mallorca, in Port Adriano, unsere Feeling übernommen. Wir sind dankbar so schöne Törns hinter uns und hoffentlich noch vor uns zu haben.Um 14.30 Uhr sind die Leinen für längere Zeit fest. Uns gegenüber liegt die Gammeldansker.\nDer Skipper prüft erstmal den Liegeplatz, bevor wir mit Gela und Holger essen gehen und anschliessend ein Fläschchen auf der Villa Achterwerk köpfen.\nAm 28.10.2014 verlassen wir die Villa Achterwerk. Anfang Dezember werden wir mit unseren Freunden und Auto wieder an Bord sein.


20. Mai 2022: » Inside Gäste legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit » Local Premier Inn kommt nach Dortmund » Management Praxisanleitung für Social Media » Check-out Wohlfühl-Oase für die Wüsten-WM\n©iStock Tero Vesalainen\nNachhaltige touristische Angebote werden von Gästen gut bewertet und nachgefragt. Das belegt die Quartalsauswertung der Bewertungsplattform Trust You. Die Reisenden sind nach den Ergebnissen auch bereit, für Nachhaltigkeit mehr Geld auszugeben. Hotel vor9\nBei 90 Prozent der bei Convention Bureaus angefragten Mice-Events geht es wieder um Live-Veranstaltungen. Die Umfrage des Magazins Event Partner ist zwar nicht repräsentativ, dennoch hat das Ergebnis aufgrund der Eindeutigkeit eine gewisse Aussagekraft. Neun Prozent der Anfragen betrafen hybride Events. 38 Prozent der Büros erhielten Anfragen aus dem Ausland. Event Partner\nAlexander Pesch (Foto) verstärkt die Führungsebene von Treugast Solutions als Director Finance und bringt 25 Jahre Erfahrung aus den Bereichen Finance, Hospitality Management und Hotel Consulting mit ein. Er arbeitete für IHG und Starwood und unterrichtet weiterhin an der Hochschule München sowie an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Hotel vor9 (PDF)\nAuf dem Gelände des ehemaligen Verwaltungsgebäudes der Deutschen Bahn soll ein Bürohochhaus mit 18 Stockwerken und ein Premier Inn mit mehr als 200 Zimmern entstehen. Die zuständigen politischen Gremien beraten Anfang Juni das bauliche Konzept. Hotel vor9 (PDF)\nSeine erste Filiale in Bochum eröffnet die Hotelkette Holiday Inn im neuen Viktoria Karree. Die City-Mall ist bereits komplett vermietet, bevor sie Ende des Jahres fertig sein wird. Das Hotel bietet in dem Neubau 170 Zimmer an. Betreiber des Hotels soll Tristar werden. Ruhr 24\nEin IT-Unternehmer will das ehemalige Hotel Kaiserhof an der Bahnstraße am Solinger Hauptbahnhof zum Boardinghouse mit 15 bis 20 Zimmern umbauen. Zum Projekt gehört auch ein Café im Erdgeschoss mit Computer-Arbeitsplätzen. Das Gebäude soll ab Anfang 2023 saniert und umgebaut werden. RP-Online\nDer Grundstein für einen Hotelneubau auf dem Schloßplatz am Dessauer Stadteingang ist gelegt worden. Neben den historischen Gebäuden von Marienkirche und Johannbau entsteht in einem neuen, vierstöckigen Gebäudekomplex ein B&B-Hotel. Die Fertigstellung des Zehn-Millionen-Euro-Projekts ist für März 2023 geplant. Mitteldeutsche Zeitung\nDer Digitalverband Bitkom hat einen kostenlosen Social-Media-Leitfaden veröffentlicht. Darin erfährt man auf 130 Seiten, wie man in die Materie einsteigt, eine Strategie entwickelt und diese up-to-date hält, wo man sich am besten engagiert, wie man ein Posting aufbaut und worauf es sonst noch ankommt. Bitkom\nWäsche, die sich selbst nach Farben sortiert und ein sich automatisch dosierendes Waschmittel sind keine Utopie mehr, erklären die Wäscherei-Experten Michael Arendes und Christine Klöber. Eine digitale Wäscherei biete Vorteile bei Nachhaltigkeit, Hygiene, Kostensteuerung und Wirtschaftlichkeit. "Durch die digitale Kontrolle und Steuerung kann jeder Mitarbeiter stets die aktuelle Wäschelage im Blick behalten", sagt Arendes. Und intelligente Geräte erfassten laufend alle relevanten Daten. Zuschüsse zur Digitalisierung gibt es von der Bundesregierung. Hogapage\nNeues Marriott in Münchens Westend geplant. Pregas


Autor Thema: Meine Freundin hatte Sex kurz bevor wir zusammen waren. (Gelesen 7045 mal)\n« am: 21. Dezember 2015, 20:06:34 »\nWenn das jetzt irgendeine Bettfreundschaft für ein- zwei Mal gewesen wäre, hätte mich das nicht interessiert. Jetzt allerdings ist das für mich echt ein herber Schlag, dass meine Freundin, die ich liebe, vielleicht meine spätere Frau und Mutter meiner Kinder, mich einfach hintergangen hat. Klar hat sie mich nicht betrogen, wir waren noch nicht zusammen, allerdings ist das schon ein übles Gefühl, angesichts dessen, dass wir beim zweiten Mal, als sie auch bei mir übernachtet hat, meines Empfindens nach richtig glücklich schon zusammen geschlafen haben. Ich habe mich voll auf sie eingelassen und mich schon auf das nächste Treffen gefreut und bin bis vor kurzem, also seit über einem Jahr, davon ausgegangen, dass das auf Gegenseitigkeit beruht. Deswegen trifft mich das jetzt so hart.\n« Antwort #1 am: 21. Dezember 2015, 21:09:21 »\nHätte sie dir beim Kennenlernen auf den Kopf zu sagen sollen: "Du ich hab letzte Woche noch einen anderen gepoppt"?\n« Antwort #2 am: 22. Dezember 2015, 07:08:56 »\nIhr hattet Euch damals erst 2x getroffen. Also noch keine Beziehung. sondern Kennenlernphase. Wie schaut es denn aktuell aus, nach einigen Monaten? Das ist doch relevant, nicht das, was ggf. kurz vorher war.\nWenn Du ihr das übelst nimmst, was vor Eurer Beziehung war, dann stellst Du Dich auf einen übel zu nehmenden Podest...\n« Antwort #3 am: 22. Dezember 2015, 08:24:09 »\nZitat von: Tonge09 am 21. Dezember 2015, 20:06:34\nKlar hat sie mich nicht betrogen, wir waren noch nicht zusammen\nes war sehr schwer sie zu dem Geständnis zu bringen und sie bereut es auch extrem.\nKomm mal wieder runter und werd erwachsen.\n« Antwort #4 am: 22. Dezember 2015, 09:12:28 »\nMann sollte Chatverläufe regelmäßig löschen, dann ist das Leben leichter.\n« Antwort #5 am: 22. Dezember 2015, 11:03:57 »\nZitat von: grashopper am 22. Dezember 2015, 07:08:56\nKlar war es vor unserer Beziehung aber es hinterlässt einfach ein Gefühl, dass man einfach nicht gereicht hat obwohl es eigentlich schon vielversprechend zwischen uns aussah. Sie hätte sich auch einfach mit mir treffen können, das hatten wir ja sowieso vor und dann hätten wir vielleicht Sex gehabt. Aber nein sie musste ja zu dem anderen gehen und den nochmal vögeln bevor sie sich auf mich einlässt. Ich komme mir wie "warmgehalten" vor und sie nimmt nochmal jeden Fick mit den sie kriegen kann. Mein Bild von ihr ist dadurch auch einfach beeinflusst worden. Hätte ihr sowas einfach nicht zugetraut.\nIch kann meine Enttäuschung nicht leugnen.\n« Antwort #6 am: 22. Dezember 2015, 11:11:49 »\nZitat von: Tonge09 am 22. Dezember 2015, 11:03:57\n« Antwort #7 am: 22. Dezember 2015, 11:16:54 »\nZitat von: Yossarian am 22. Dezember 2015, 08:24:09\nVersetz dich mal in die Lage und sage mir ob du dich nicht hintergangen fühlen würdest. Warum muss sie, obwohl es zwischen uns sehr gut läuft und schon weit ist, statt sich mit mir zu treffen, noch einen anderen bumsen?\nDas ist alles vielleicht schon ein Jahr her aber das macht die Sache ja nicht ungeschehen und schmälert die Tatsache und den Schmerz.\nWenn es anschließend nicht dieses schöne Jahr gegeben hätte und wir den heutigen Stand hätten, wüsste ich wirklich nicht ob es weitergehen könnte. So ist es jetzt einfach richtig schmerzhaft und ich weiß irgendwie nicht weiter. Wenn ich das zu unserer Kennenlernzeit erfahren hätte, wäre es für mich auf jeden Fall vorbei gewesen. Deshalb weiß ich jetzt halt, dass ich mit einem Mädchen zusammen bin, mit dem ich normalerweise Schluss gemacht hätte. Nur das was alles danach passiert ist, hat diese Liebe entstehen lassen, die mir momentan so den Kopf verdreht und mir das nicht so einfach macht.\n« Letzte Änderung: 22. Dezember 2015, 11:18:27 von Tonge09 »\n« Antwort #8 am: 22. Dezember 2015, 11:33:52 »\nZitat von: Tonge09 am 22. Dezember 2015, 11:16:54\nVersetz dich mal in die Lage und sage mir ob du dich nicht hintergangen fühlen würdest.\nWürde ich nicht; Ihr hattet ja noch keine Beziehung.\nWarum muss sie, obwohl es zwischen uns sehr gut läuft und schon weit ist, statt sich mit mir zu treffen, noch einen anderen bumsen?\nWoher willst du denn wissen, wie "weit" sie damals schon war, als sie mit dem anderen Typen in der Kiste war?\nEs geht Dich schlicht und einfach nichts an, mit wem sie wann, wo, wie und warum in der Kiste war, bevor Ihr eine feste Beziehung hatte.\nDu benimmst Dich kindisch, das herumreiten auf Deiner gekränkten Eitelkeit ist nicht sonderlich erwachsen.\n« Antwort #9 am: 22. Dezember 2015, 11:37:28 »\nIch habe durch Zufall herausgefunden, dass sie, nachdem wir uns zwei mal getroffen haben (das erste Mal in einer Bar und das zweite Mal bei mir - wir hatten nicht S., aber so ziemlich alles was sonst möglich ist, wenn sie ihre Tage hat) noch mit einem anderen Typen geschlafen hat.\nWas für ein "Zufall" eigentlich? Da steckt doch noch was anderes ...\n« Antwort #10 am: 22. Dezember 2015, 11:48:15 »\nJa, ja, "zufällig" aus- und nachspioniert. Und nach zwei Treffen schon Besitzansprüche. Beste Voraussetzungen für eine lange glückliche Ehe.\n« Antwort #11 am: 22. Dezember 2015, 13:41:10 »\n« Antwort #12 am: 22. Dezember 2015, 13:53:04 »\n« Antwort #13 am: 22. Dezember 2015, 13:56:31 »\nAlles, was ab jetzt deswegen schief gehen könnte, ginge auf deine Kappe.\nUnd er ist gerade dabei, es zu verkacken.\n« Antwort #14 am: 22. Dezember 2015, 14:25:38 »\nAußerdem kommt in jeder längeren Beziehung der Tag, an dem man erkennt, dass man nicht mit einem Gott, sondern mit einem Menschen zusammen ist. Der furzt,...


Nachwuchsförderung & Forschungsken...\nWir benötigen zum Nachtragen/Aktualisieren von Personen von Ihnen den Namen, Vornamen, die Tätigkeit, Anstellung (wiss. Dienst; ärztlicher Dienst; Sonstige), Diensteintritt und evtl. Dienstaustritt. Wir legen dann die neue Person an und ordnen Sie ihrer Einrichtung zu. Indem Sie uns die Daten der Mitarbeiter übermitteln, gehen wir davon aus, dass Ihnen das Einverständnis der einzelnen Mitarbeiter für die Eintragung vorliegt (Datenschutz)! Zur Übermittlung der Personendaten nutzen Sie bitte die folgende Exceltabelle und schicken diese per Mail an den VB Forschung.\nIn der Regel erfolgt die Führung der Literaturstellen in der arbeitgebenden Einrichtung. Ist ein Wissenschaftler aktuell in der Einrichtung "NEU", kommen auch seine Publikationen unter die Einrichtung "NEU". Eine doppelte Führung der Publikationen in Einrichtung "NEU" und seiner alten Einrichtung "ALT" ist nicht möglich, da es zu einer Verdopplung der Impactfaktoren käme.\nDie Eingabe von Projekten erfolgt ausschließlich durch den VB Forschung. Sie zeigen Ihre Projekte weiterhin mit den bekannten Formularen bei uns an. Sobald eine Kostenstelle vergeben wurde, tragen wir das Projekt für Sie sichtbar in FACT ein.


„Die Hütte brennt“ - Berliner Morgenpost\nBezirksbürgermeister Buschkowsky kritisiert Klaus Wowereit scharf. Landeschef Stöß hält zu ihm\nAndreas Abel, Jens Anker und Florian Kain\nDie Kritik am Verhalten von Berlins Regierendem Bürgermeister Klaus Wowereit (SPD) in der Steueraffäre um seinen Ex-Kultur-Staatssekretär André Schmitz ebbt nicht ab. „Die Hütte brennt, der Herr muss ins Haus“, forderte Neuköllns Bezirksbürgermeister Heinz Buschkowsky (SPD) im Rundfunk Berlin Brandenburg (RBB). In der Berliner SPD seien „Lähmungserscheinungen“ festzustellen. Unterdessen hat der Schatzmeister der Bundes-CDU, Helmut Linssen, nach Vorwürfen der Steuerhinterziehung angekündigt, sein Amt aufzugeben.\nWowereits Verhalten in der Affäre sei „unglücklich“, sagte Bezirksbürgermeister Buschkowsky, der das Krisenmanagement des Regierenden Bürgermeisters grundsätzlich in Frage stellte. So hätte er Wowereit geraten, aus dem Urlaub zurückzukehren und sich klar zu äußern. Mit seiner Abwesenheit tue er sich keinen Gefallen. In solch einem Fall gehöre der Regierungschef in sein Amt, so Buschkowsky. Nicht anwesend zu sein erwecke den Eindruck, Wowereits Position laute: „Nun regt euch mal alle nicht so auf, das ist doch nicht so schlimm, der Papa wird’s schon richten.“\nDer Regierende Bürgermeister ist zu einem Abbruch seines Urlaubs – trotz Rücktrittsforderungen gegen ihn selbst – nicht bereit. Am Sonntag soll er wieder Termine in Berlin wahrnehmen. Erst am kommenden Montag will er sich in einer gemeinsamen Sondersitzung des Rechts-, des Innenausschusses und des Kulturausschusses zum Fall Schmitz äußern. Neben Wowereit werden auch Innensenator Frank Henkel und Justizsenator Thomas Heilmann (beide CDU) Stellung nehmen. Heilmann wusste von Schmitz’ Steuerbetrug ebenso wie Finanzsenator Ulrich Nußbaum (parteilos, für SPD). Am Nachmittag wird dann der SPD-Landesvorstand über die Steueraffäre beraten.\nDie Opposition aus Grünen, Linken und Piraten beantragte am Donnerstag die Sondersitzung. Dort soll Wowereit vor allem erklären, warum er Kultur-Staatssekretär Schmitz im Amt ließ, nachdem er von dessen Steuerbetrug erfahren hatte. Schmitz war am Dienstag nach einer Intervention des SPD-Bundesvorsitzenden Sigmar Gabriel zurückgetreten, Wowereit hatte ihn trotz Bekanntwerden des Steuerhinterzugs im Amt halten wollen. Schmitz hatte Wowereit schon 2012 darüber informiert, dass er Erträge eines geerbten Guthabens von fast einer halben Million Euro in der Schweiz nicht korrekt versteuert hatte. Die Grünen erinnerten an eine Rede Wowereits, die er am 4. September 2013 vor Betriebsräten der IG-Metall hielt. Dort sagte er: „Steuerbetrug muss als Straftat geahndet werden. Gesetze müssen für alle gelten, für die Meiers oder Schulzes, aber auch für Präsidenten von Fußballvereinen.“\nBerlins SPD-Chef Jan Stöß, der auf den Rücktritt von Schmitz bestanden hatte und auch Wowereits Verhalten sehr kritisch sah, ruderte am Donnerstag zurück. „Egal, wie man die Sache sieht, wir stehen hinter unserem Regierenden Bürgermeister und werden da auch nicht wackeln“, sagte Stöß der Berliner Morgenpost. „Solche Entscheidungen muss man treffen, wenn man Regierungschef eines Bundeslandes ist. Aber dass dadurch seine Glaubwürdigkeit gelitten hätte, sehe ich nicht.“ Auch der SPD-Parteivorsitzende Gabriel sprang Wowereit jetzt doch bei. „Es gab einen Fall Schmitz und der ist bereinigt“, sagte er „Spiegel online“. Daraus einen „Fall Wowereit“ konstruieren zu wollen, sei „absurd“.\nIn der Berliner SPD wollten sich viele Funktionäre nicht äußern, sondern verwiesen auf Montag. Der SPD-Kreischef in Treptow-Köpenick, Oliver Igel, sagte, Schmitz habe das Problem durch seinen Rücktritt gelöst, „da war die Präsenz des Regierenden Bürgermeisters nicht notwendig“. Der Kreisvorsitzende der SPD-Mitte, Boris Velter, betonte, er vertraue darauf, dass Wowereit den Staatssekretär aus guten Gründen im Amt gelassen habe. Dazu passte, dass Stöß am Donnerstag in letzter Minute seine Teilnahme an der Live-Sendung „Beckmann“ in der ARD zum Thema „Volkssport Steuerbetrug“ absagte. Begründung: Zurzeit sei er in Berlin unabkömmlich. Neuer Gast war der SPD-Vizevorsitzende Thorsten Schäfer-Gümbel, der sich zuvor kritisch über die Affäre geäußert hatte. Er ist Wowereits Nachfolger im SPD-Bundesvorstand.\nAuch in der Bundespartei bemühte man sich, die Reihen zu schließen. Wowereits mögliche Nachfolger wie Landeschef Jan Stöß oder Fraktionschef Raed Saleh gelten im Willy-Brandt-Haus als nicht profiliert genug, um den Regierenden Bürgermeister zu diesem Zeitpunkt im Amt abzulösen oder gar eine vorgezogene Neuwahl gegen die CDU mit Innensenator Frank Henkel als Spitzenkandidat gewinnen zu können. Die Berliner CDU-Spitze gab keine offizielle Stellungnahme ab. Hinter den Kulissen hieß es, das Problem müsse der Regierungspartner alleine lösen. Man habe einen Koalitionsvertrag mit der SPD, nicht mit Klaus Wowereit, so die Berliner Union.\nLinssen kündigt Rücktritt an\nDer Schatzmeister der Bundes-CDU, Helmut Linssen, gibt nach seiner Steueraffäre jedoch sein Amt ab. „Ich habe mich im Interesse der Partei und meiner Familie entschlossen, die Parteivorsitzende zu bitten, auf dem kommenden Parteitag im April einen neuen Schatzmeister zu wählen“, sagte er am Donnerstag. Der ehemalige nordrhein-westfälische Finanzminister war nach Berichten über Geld in Steueroasen in Erklärungsnot geraten.\nAuf Werbetour in Bayern: CDU will Berlin-Tourismus ankurbeln\nAbgeordnetenhaus baut Plenarsaal coronasicher um


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