Elena Cedrola Università degli Studi di Macerata Università Cattolica del S. Cuore, Milano - PDF\nElena Cedrola Università degli Studi di Macerata Università Cattolica del S. Cuore, Milano\nDownload "Elena Cedrola Università degli Studi di Macerata Università Cattolica del S. Cuore, Milano elena.cedrola@unimc.it"\n1 Elena Cedrola Università degli Studi di Macerata Università Cattolica del S. Cuore, Milano Loretta Battaglia Università Cattolica del S. Cuore, Milano Alessandra Tzannis Università degli Studi di Bergamo Università Cattolica del S. Cuore, Milano PICCOLE E MEDIE IMPRESE ITALIANE OLTRE CONFINE: UN INDAGINE EMPIRICA 7 TH INTERNATIONAL CONGRESS MARKETING TRENDS VENICE, JANUARY\n2 PICCOLE E MEDIE IMPRESE ITALIANE OLTRE CONFINE: UN INDAGINE EMPIRICA Abstract Among the many researches related to internationalisation and international development, few contributes are really designed to suit small and medium enterprises specific needs. This paper explores the internationalisation process of the Italian small and medium enterprises, and aims to investigate their behavior in the international contexts to ultimately outline general models able to optimize their peculiarities. The empirical study firstly examines 546 SMEs along their internationalisation process and in a second step, still ongoing, will focus on selected enterprises (the best practices) in order to extract with in depth personal interviews major outcomes. The internationalisation process is examined through its phases, in particular the decision phase motivation to expand abroad and introductory activities - the international marketing strategy marketing mix and operative instruments - the achievements and future perspectives. The final aim is to define sustainable paths for SMEs willing to expand successfully over the Country borders. It also proposes important issues and management implications to be considered in the international developments of these SMEs. Key Words: Small and medium enterprises, internationalisation process, Italian SMEs abroad, internationalisation models for SMEs, empirical analysis Sia le teorie sull internazionalizzazione che le ricerche fino ad oggi svolte non hanno ancora adeguatamente risposto ai bisogni specifici delle piccole e medie imprese (PMI). Emerge pertanto l esigenza di colmare quello che pare essere un vuoto di ricerca, attraverso l individuazione di strategie specifiche per le imprese minori che siano in grado di accompagnarle sui mercati internazionali. Il paper proposto si focalizza sulla realtà italiana e si propone principalmente di individuare il comportamento delle PMI in ambito internazionale, al fine di fotografare, oltre alle principali evidenze dell internazionalizzazione, anche la tradizione di presenza sui mercati esteri e il tipo di strategia adottata. Attenzione viene inoltre dedicata alle politiche di marketing internazionale (strategie e strumenti operativi), con l obiettivo di definire percorsi di sviluppo sostenibili per le PMI che intendano impegnarsi in modo continuativo oltre confine. Tali considerazioni saranno rese possibili dallo svolgimento di una ricerca su un campione di piccole e medie imprese italiane (546 PMI), che verranno indagate primariamente attraverso la somministrazione di un questionario quantitativo a risposte chiuse e, successivamente, mediante interviste personali ad un campione ristretto (best practices). Il lavoro fornisce inoltre implicazioni manageriali e organizzative nonchè una prima ipotesi di modello che verrà verificata nel prosieguo della ricerca, attraverso successive interviste selettive e in profondità. Parole chiave: internazionalizzazione piccola media impresa, processo di internazionalizzazione, PMI italiane oltre confine, modelli di internazionalizzazione PMI, indagine empirica Sommario Introduzione 1. PMI, Mercati Internazionali e Distretti 2. Obiettivi e Metodo di Ricerca 3. Principali Evidenze Empiriche 3.1 Motivazioni che spingono le PMI all internazionalizzazione 3.2 Attività propedeutiche all internazionalizzazione 3.3 Comportamento e modalità operative 3.4 Collaborazione tra imprese e consorzi 3.5 Cultura e dinamiche culturali 3.6 Risultati e prospettive future 4. Conclusioni e implicazioni manageriali - Bibliografia 2\n3 Introduzione La globalizzazione, manifestazione più evidente di un economia in rapida e crescente trasformazione, sebbene fenomeno non del tutto nuovo, ha fatto sì che venissero rimosse le barriere che precedentemente separavano nettamente lo spazio competitivo delle grandi imprese, da quello delle imprese di piccole e medie dimensioni (Fraser, Oppenheim, 1997). Ne consegue che oggigiorno per le piccole e medie imprese risulta alquanto difficile operare rifugiandosi nei loro tradizionali e protetti mercati (Etemad, 1999; Levitt, 1983). Infatti, a prescindere dalle loro ridotte dimensioni e dai loro limiti (strutturali, di risorse disponibili, organizzativi, culturali, etc ), le PMI sono forzate a competere o a collaborare con imprese di maggiori dimensioni; l internazionalizzazione si è trasformata in fenomeno di massa, riguardando tutte le imprese e tutte le attività (Grandinetti, Rullani, 1996). Per rispondere al nuovo scenario e alla nuova arena competitiva, le piccole e medie imprese devono affrontare cambiamenti più consistenti rispetto alle loro controparti di maggiori dimensioni. Esse devono infatti sviluppare, da un lato, le condizioni necessarie per raggiungere il requisito della competitività (Fahy, 2002; Grant, 1991; Mathew, 2003) partendo da una situazione di svantaggio (Bell, Murray, Madden, 1991; Bonaccorsi, 1992; Etemad, 1999; McNaughton, Bell, 2000; Miesenbock, 1988) e, dall altro, devono far fronte alla mancanza di adeguate teorie e linee guida per una efficace ed efficiente crescita internazionale. Se dall analisi della letteratura riguardante il marketing e l international business sembra emergere che le PMI, contrariamente alle aspettative e ai presupposti precedentemente evidenziati, siano dei player attivi nell arena internazionale (Kohn, 1997; Hutchinson, Quinn, Alexander, 2005), da un punto di vista teorico gli studi hanno offerto molto poco a livello di concettualizzazione teoretica per le PMI che vogliano internazionalizzarsi (Etemad, 2004). Da un punto di vista pratico, poi, alcune ricerche si sono concentrate sull individuazione sia dei vantaggi per le PMI, realizzati e prospettici (Battaglia, Tzannis, 2007; Battaglia, Corsaro, Tzannis, 2006), derivanti dalla presenza sui mercati internazionali, sia sull analisi delle motivazioni verso il processo di internazionalizzazione stesso (Cedrola, 2005). In definitiva, sia le teorie sull internazionalizzazione che le ricerche fino ad ora svolte, non hanno ancora adeguatamente risposto ai bisogni specifici delle PMI. Emerge, pertanto, l esigenza di colmare quello che pare essere un vuoto di ricerca, ovvero l individuazione di strategie specifiche in grado di accompagnarle sui mercati internazionali. Scopo di questo paper è l individuazione del comportamento delle PMI italiane in ambito internazionale al fine di fotografare, oltre alle principali evidenze dell internazionalizzazione, anche la tradizione di presenza sui mercati esteri e il tipo di strategia adottata (reattiva, attiva o proattiva) (Cedrola, 2005). Il comportamento delle PMI verrà analizzato con riferimento al processo di internazionalizzazione, il quale è descritto dalle seguenti macro fasi: decisionale (motivazione all internazionalizzazione e attività propedeutiche); definizione delle politiche di marketing internazionale (strategie/marketing mix e strumenti operativi); individuazione dei risultati raggiunti nel tempo, nonché di sviluppi attesi. Il paper illustra pertanto i risultati preliminari di una ricerca più ampia ed ancora in corso finalizzata alla definizione di modelli di internazionalizzazione delle imprese minori che recepiscano le peculiarità italiane di settore e di distretto. Si propone altresì di delineare percorsi di sviluppo sostenibile per le PMI che intendano impegnarsi in modo continuativo oltre confine. 3\n4 1. PMI, mercati internazionali e distretti Lo sviluppo della globalizzazione dell economia ha evidenziato il problema della competitività o addirittura della sopravvivenza delle piccole imprese, in particolare se si considera che le economie di scala e la ricerca tecnologica/innovazione, fattori competitivi di primaria importanza, sono generalmente poco presenti nelle PMI italiane (Cedrola, 2005), soprattutto in quelle di piccole dimensioni. Le imprese, invece di ricorrere a forme di internazionalizzazione fondate su conoscenze proprietarie prodotte con massicci investimenti in ricerca e sviluppo e innovazione tecnologica (Rullani, 2006, p.20), sono troppo spesso concentrate sulla produzione/propagazione di più modeste conoscenze applicative connesse ad innovazioni d uso (Von Hippel, 1988). Sulla base di ciò, alcuni studiosi hanno sostenuto che le aziende di piccola dimensione, focalizzate sui mercati locali o con un approccio all internazionalizzazione costruito sulla personalizzazione dei prodotti, piuttosto che sulla globalizzazione o standardizzazione degli stessi, sono destinate ad affrontare numerose e notevoli difficoltà nella competizione internazionale (Levitt, 1996; Ohmae, 1985). Per altri autori, invece, i fenomeni di downsizing, i processi di outsourcing, lo sviluppo di modelli reticolari, la crescita di spin-off (ma anche di spin-in partnership), lo sviluppo del franchising e, più in generale, i meccanismi di creazione di imprese a mezzo di imprese, disegnano i contorni di una forma organizzativa della produzione che sembra decisamente premiare la piccola dimensione aziendale (Corò, 1998, p.191). Anzi, anche le grandi imprese assumono sempre più spesso la funzione di marchio dietro al quale si affacciano reti di produttori specializzati sparsi in tutto il mondo. In questi casi l impresa leader, non necessariamente di grandi dimensioni, può svolgere il ruolo di attivatore, nonché di organizzatore della rete di business, nella quale la produzione di valore è distribuita tra una miriade di operatori autonomi nazionali ed internazionali. L impresa che partecipa a una catena globale di creazione del valore ha l esigenza di alimentare la sua capacità competitiva, non solo attraverso un continuo scambio con il contesto locale dal quale trae risorse relazionali (nelle interazioni con altre imprese e nell uso di servizi e infrastrutture dedicate), cognitive (nell accesso a bacini di competenze distintive) e di identità (legami sociali, reti associative). Risulta anche fondamentale propagare la conoscenza attraverso l allargamento transnazionale delle filiere produttive, a monte e a valle, potenziando le capacità di accesso a quanto di nuovo viene prodotto nel mondo sotto il profilo dei materiali, dei modelli estetici e comunicativi, dei sistemi informatici, delle conoscenze di base dei vari settori di business (Rullani, 2006). Lo stesso Rullani individua tre condizioni di contesto che favorirebbero lo sviluppo di flussi di innovazioni d uso, suscettibili di diffusione: un elevata capacità di assorbimento (Cohen, Levinthal, 1989) delle conoscenze altrui che circolano nei circuiti cognitivi; un elevata creatività (Bettiol, Micelli, 2005) che consenta di rileggere le proprie conoscenze e la capacità di comunicazione e di interpretazione dei desideri palesi o latenti dei consumatori; un sistema di collegamenti che consenta di diffondere le buone idee e le buone pratiche (Rullani, 2004). In definitiva, la globalizzazione dei mercati e della concorrenza non comporta automaticamente una mancanza di futuro per le PMI. Tali aziende potranno continuare ad operare anche sui mercati dei beni finali in particolari segmenti, attuando politiche di marketing concentrato e sfruttando le specifiche ed originali competenze. I nuovi processi di internazionalizzazione richiederanno tuttavia un salto di qualità nella gestione, che non tutte le PMI riusciranno a compiere, anche perché la flessibilità che è uno dei tradizionali punti di forza delle aziende minori assumerà nuove forme e riguarderà sostanzialmente tutte le 4\n5 risorse (tangibili ed intangibili) utilizzate dalle imprese in una concorrenza ormai a tutto campo (Silvestrelli, 2001, p.145). Le PMI potranno inoltre concentrarsi su quelle strategie che si fondano sullo sfruttamento di risorse e competenze distintive (una tecnologia, un prodotto, un potere di mercato, un marchio, ), come pure su alleanze, filiere allargate, reti di uso condiviso delle conoscenze allargate, circuiti in franchising. In effetti, la realtà del mondo produttivo mostra che le aziende non devono essere necessariamente grandi, né possedere un prodotto standardizzato e universalmente interessante per competere in campo globale. Esse necessitano di risorse differenziate in termini di conoscenze, esperienze e relazioni, nonché di una strategia che sfrutti in maniera efficace la potenzialità delle risorse stesse e delle competenze distintive. I vantaggi di questo sforzo continuo vanno ricercati nell opportunità per l azienda di condividere con i nuovi mercati i costi di ricerca, di design e di produzione. In molti casi questo rimane per le PMI l unico modo per alimentare la propria attività, dunque assicurarsi la sopravvivenza sul mercato (Håkansson, Snehota, 1995). Dello stesso parere risultano essere anche studiosi dei distretti industriali italiani (Varaldo, 2006; Varaldo, Bellini, Bonaccorsi, Riccaboni, 1998; Varaldo, Dalli, Resciniti, 2006), i quali, pur sottolineando l importanza del distretto quale peculiare bacino di competenze manifatturiere specialistiche, conoscenze e risorse radicate nella cultura locale (Garofoli, 2006), ne considerano la contemporanea inadeguatezza a diffondere, tra le imprese che ne fanno parte, capacità e conoscenze che attengono all innovazione, al marketing, alla valorizzazione e sviluppo di intangible assets. In effetti il modo di fare industria nei distretti, ispirato a radicate tradizioni manifatturiere, denuncia evidenti limiti sotto il profilo culturale, strategico ed organizzativo. L orizzonte temporale è spesso di breve periodo. Risulta dunque cruciale un cambiamento di rotta: importante sarà la creazione di una governance distrettuale che guidi gli sforzi e gli investimenti di tutte le imprese verso l efficienza di costo, l innovazione di valore, il presidio di mercato con un adeguata politica di marca, la capacità di sviluppo e integrazione nei mercati internazionali (Varaldo, 2006). Grande responsabilità nell avvio di percorsi di questo tipo avranno anche le imprese leader o capo filiera, che nella realtà dei fatti sono in grado di trasformare il loro modello di business operando una transizione negli investimenti dalla manifattura agli intangible assets (ricerca, innovazione, branding, marketing, servizi, ). In tale contesto, l emergere della forma postfamiliare rappresenta un significativo momento di rottura e innovazione del tradizionale modello di governance imprenditoriale di tipo insider-familiare. Si presenta infatti una compagine societaria differente in cui la coesione è garantita non da vincoli di parentela, ma dalla complementarietà di competenze imprenditoriali differenziate e dalla presenza di manager non proprietari esterni selezionati sulla base di competenze tecnico/funzionali specifiche (Albertini, 2002, p. 220). Nella ricerca di nuovi approcci ai mercati internazionali che considerino quindi i mercati dei network, ossia delle reti di relazioni e d affari in grado di favorire la generazione di risorse e di clienti, pensando ed agendo in grande (Selz, 1991), le PMI si trovano esposte anche agli aspetti culture-based che intercorrono tra le entità in relazione. Il termine cultura legato alle relazioni di business internazionali comprende diversi concetti, inclusi quelli di distanza psichica (Johanson, Vahlne, 1977), di sensitività culturale (Fletcher, Fang, 2004), di norme culturali (Battaglia, Nadin, Gobbini, 2004) e di relazioni interpersonali (Agndal, Axelsson, 2002; Hallén, 1992). Gli elementi culturali da tenere in considerazione riguardano sia i fattori individuali degli interlocutori, sia le dimensioni culturali della specifica impresa, sia, infine, i fattori culturali nazionali ai quali appartiene l impresa (Kostova, Zaheer, 1999; Usunier, 1996; Ghauri, Usunier, 2004). Il contesto culturale impatta largamente sul come gli individui agiscono, credono, comunicano e fanno business con altri attori e questo implica che, molto spesso, un particolare paese prediligerà 5\n6 una determinata tipologia di relazione con un altro paese a seconda della distanza culturale percepita tra essi (Battaglia, Tzannis, 2007). Sottolineiamo nuovamente come i nuovi modelli di business richiedano un generalizzato upgrading del capitale umano, sia all interno delle imprese leader che di tutte le aziende del distretto (associazioni e consorzi inclusi). Ciò implica non solo formazione ma, ancora una volta, ascolto, relazione e possibilità di crescita aziendale. 2. Obiettivi e metodo di ricerca Questa ricerca nasce come approfondimento dei processi di internazionalizzazione dell impresa e si pone l obiettivo di individuare il comportamento delle PMI italiane in ambito internazionale, cercando di definire percorsi e modelli di internazionalizzazione delle imprese minori che recepiscano le peculiarità italiane di settore e di distretto. L attenzione si focalizza altresì sulle politiche di marketing internazionale e sugli strumenti utilizzati sui mercati esteri. Per raggiungere gli obiettivi testé indicati è stata definita una metodologia di ricerca articolata in due fasi sequenziali: una prima fase quantitativa, volta a raccogliere informazioni generali sul fenomeno dell internazionalizzazione, ed una qualitativa, che si propone di approfondire le tematiche maggiormente innovative o significative emerse in fase quantitativa. La fase qualitativa si propone inoltre di supportare la definizione di modelli sostenibili di internazionalizzazione che recepiscano tipicità operative, organizzative e culturali delle imprese di minori dimensioni La prima parte della ricerca ha richiesto la predisposizione di un questionario, strutturato in due macro-sezioni: la prima focalizza l attenzione sulle principali aree del processo decisionale di marketing internazionale, così come interpretate dalle imprese che hanno affrontato il processo di internazionalizzazione. Le fasi analizzate riguardano la decisione di operare all estero (motivazione all internazionalizzazione e attività propedeutiche), le modalità operative messe in atto (strategie, politiche di marketing e strumenti), i risultati raggiunti nel tempo (benefici e difficoltà), nonché le prospettive future di ulteriore sviluppo (dettaglio in tabella 1). Tab. 1 Schema tematico della fase quantitativa della ricerca (sez. imprese che operano con l estero) Dati numerici Motivazioni Attività propedeutiche Modalità operative Risultati Prospettive future. Da quanto tempo l impresa opera all estero Numero medio di clienti esteri Peso del fatturato estero sul fatturato totale Trend di fatturato nell ultimo anno Paesi esteri in cui opera Motivo della decisione di operare all estero Realizzazione di ricerche sui mercati stranieri Internazionalizzazione attiva o indotta Tipologia di clienti e loro numerosità Esistenza di collaborazioni per l internazionalizzazione (focus sui consorzi export) Punti di forza aziendali e di mercato sui quali è basata l attuale presenza internazionale Modalità di ingresso sui mercati internazionali Esigenza di nuove professionalità aziendali/cambiamenti organizzativi Esigenza di localizzazione degli elementi del marketing mix Tipologie di attività di promozione all estero Benefici ottenuti tramite l internazionalizzazione Difficoltà riscontrate e impatto sulle successive scelte di processo e gestionali Intenzione di penetrare nuovi mercati 6\n7 La seconda sezione mira invece a comprendere il motivo per cui alcune piccole e medie imprese non abbiano in corso attività commerciali o produttive all estero, quali le motivazioni e le principali difficoltà incontrate. Il questionario è stato somministrato tramite posta elettronica (via fax solo in caso di mancata segnalazione dell indirizzo ), dapprima a un campione pilota di imprese appartenenti alla provincia di Pavia (terzo trimestre questi risultati non sono stati inseriti nell analisi finale), poi a un campione allargato di imprese selezionate dagli archivi elettronici della Camera di Commercio e alcune associazioni di categoria (raccolta dati a partire dal terzo trimestre 2006). Il campione ottenuto è formato da 546 imprese italiane di piccola e media dimensione appartenenti a diversi settori produttivi. La ricerca, tutt ora in corso, vede come focus i principali settori economici italiani impegnati sui mercati internazionali. Allo stato attuale si possono ritenere significative, a ragione del numero di questionari ricevuti, le risultanze relative ai settori tessile e abbigliamento e metalmeccanico, mentre per gli altri settori verranno individuate considerazioni definitive in futuro. Di seguito verranno esposti i risultati della prima fase della ricerca empirica ed illustrate le principali considerazioni sulla base della sequenza interpretativa mostrata in tabella 1. Verrà inoltre avanzata un ipotesi di modello interpretativo che traccia le direttrici di sviluppo internazionale delle PMI italiane. Tale ipotesi è fondata sulla rilettura dei dati quantitativi raccolti e delle indicazioni emerse durante le prime interviste qualitative previste per la seconda fase della ricerca. 3. Principali evidenze empiriche Prima di entrare nel merito dell analisi dei risultati vengono forniti alcuni dati numerici relativi al campione di aziende rispondenti 1. Le imprese intervistate presentano una ripartizione regionale e di settore riprodotta nella sottostante tabella 2. Come già accennato, la maggiore rappresentanza è ascrivibile ai settori metalmeccanico e tessile abbigliamento, alle regioni Lombardia e Marche. Tab. 2 Distribuzione per settore e geografica del campione Regione Totale % Abruzzo 2 0,4% Campania 11 2,0% Emilia Romagna 29 5,3% Friuli Venezia Giulia 1 0,2% Lazio 2 0,4% Liguria 2 0,4% Lombardia ,9% Marche ,3% Piemonte 21 3,8% Puglia 4 0,7% Toscana 22 4,0% Trentino 4 0,7% Umbria 6 1,1% Veneto 37 6,8% Totale complessivo ,0% Settore sintetico Totale % Alimentare 27 5% Arredamento 25 5% Calzaturiero 25 5% Chimica, gomma, plastica 20 4% Commercio 17 3% Edilizia 14 3% Metalmeccanica % Servizi 12 2% Tessile Abbigliamento % Altro 42 8% Totale complessivo % Sul totale dei rispondenti il 21% (112) ha dichiarato di non operare attualmente sui mercati esteri. Le ragioni sono relative all attuale soddisfazione per i profitti domestici (73%) e alla consapevolezza di non averne capacità e strumenti (27%). Peraltro si sono registrati tentativi di rapportarsi alla clientela straniera (16%) che non si sono conclusi positivamente. Chi ha 1 La ricerca ha previsto l invio di circa 6000 questionari, con un tasso di redemption di circa il 10%. 7\n8 provato ad operare con l estero ha infatti incontrato varie difficoltà: la totalità di queste imprese ha indicato come cause di insuccesso gli alti costi sia operativi, che distributivi e l esistenza di un forte livello di competitività. A seguire, con percentuali minori, sono state indicate le difficoltà a controllare i metodi di vendita e gli alti rischi (paese, mercato, operativi). Poco importante è invece risultata la difficoltà a controllare i prezzi (3%). In generale, le aziende che non operano attualmente all estero si sono pronunciate sulle principali difficoltà dell internazionalizzazione, segnalando in particolare l inadeguatezza della struttura commerciale ed organizzativa e la mancanza di esperienza in campo internazionale. La tabella 3 evidenzia le principali difficoltà menzionate. Tab. 3 Difficoltà incontrate da un impresa che intenda operare sui mercati esteri (risposte delle 112 imprese che non operano attualmente all estero) Passando al 79% (su 432) di imprese che operano con l estero, il 72% lo fa da oltre 10 anni e il 16% da più di 5 anni. In prima analisi si può dunque affermare che l internazionalizzazione è fenomeno consolidato e diffuso per queste imprese, in particolare per quelle appartenenti al settore calzaturiero (con tutte le imprese del campione che dichiarano una presenza sui mercati esteri da almeno 5 anni), al settore metalmeccanico (92% maggiore di 5 anni) e al tessile abbigliamento (89% maggiore di 5 anni). Altri settori, come quello alimentare, dell arredamento ed edilizio presentano una situazione ibrida, non esprimendo una marcata tradizione nella presenza sui mercati esteri. Minore significatività presenta invece l analisi di correlazione tra dimensione aziendale e numero di addetti. Come si evince infatti dalla tabella 4, che mostra anche il dettaglio della situazione per settore sopra esposta, tra le imprese con maggiore tradizione di internazionalizzazione rintracciamo sia micro imprese che imprese di dimensioni più grandi, anche se la frequenza di presenza consolidata all estero è comunque più rilevante percentualmente tra le imprese che dichiarano un numero di dipendenti tra i 250 e i 500. Tab. 4 Distribuzione delle imprese per settore, numero di addetti e durata dell internazionalizzazione N risposte % su 112 Inadeguatezza della struttura commerciale ed organizzativa 57 51% Mancanza di esperienza in campo internazionale 56 50% Carenza di personale specializzato per i mercati esteri 36 32% Mancanza di informazioni circa il mercato straniero 31 28% Difficoltà ad elaborare un business plan internazionale 27 24% Timore di intraprendere un'attività che comporti alti costi e scarsi guadagni 21 19% Prodotti non adeguati ad una clientela straniera 15 13% Timore che il prodotto venga imitato dalla concorrenza 10 9% Altro 11 10% Settore sintetico > 10 anni tra 5 e 10 anni tra 1 e 5 anni pochi mesi Alimentare 42% 37% 16% 5% Arredamento 29% 29% 29% 14% Calzaturiero 91% 9% 0% 0% Chimica, gomma, plastica 60% 33% 7% 0% Commercio 57% 43% 0% 0% Edilizia 33% 33% 33% 0% Elettromeccanica 86% 0% 14% 0% Metalmeccanico 78% 14% 7% 0% Servizi 63% 0% 38% 0% Tessile Abbigliamento 75% 14% 9% 3% Altro 57% 13% 22% 9% Fascia addetti > 10 anni tra 5 e 10 anni tra 1 e 5 anni pochi mesi % 24% 13% 3% % 14% 8% 1% % 10% 3% 2% % 13% 3% 0% % 13% 0% 0% Per quanto concerne l ammontare del fatturato d impresa realizzato nel rapporto con clienti stranieri, il 60% circa del campione lo considera di estrema importanza: il 37% delle aziende 8\n9 realizza infatti all estero più del 50% del giro d affari, mentre il 21% tra il 30% e il 50%. Questi dati giungono a ulteriore conferma delle osservazioni testè enunciate: rilevanza e tradizione nell internazionalizzazione. La maggioranza dei rispondenti al questionario (74%), inoltre, dichiara una crescita del fatturato estero nell ultimo anno. Per quanto attiene alla tematica di tipologia e numero di clienti, la vivacità delle imprese viene dimostrata dalla presenza in portafoglio di clienti vecchi e nuovi (90%) e da una numerosità superiore ai 20 clienti pari al 61% delle aziende. La tabulazione dei paesi di destinazione dei prodotti ha toccato tutti i continenti in misura più o meno accentuata, le aziende infatti dichiarano di esportare in molti paesi e questi non sembrano necessariamente legati a maggiore vicinanza geografica (e psichica), o ad affinità culturale. Con riferimento ai settori maggiormente rappresentati dal campione, si rileva un consistente numero di imprese che opera in numerosi paesi; in particolare (fig. 1) si nota una propensione più marcata dei settori tessile e calzaturiero alla presenza in pochi (e selezionati) paesi (15% in 1-3 paesi), mentre il settore metalmeccanico evidenzia una propensione alla presenza in molti paesi contemporaneamente (5% in 9 paesi, 1% in 10 ecc.). Fig. 1 Presenza delle imprese per settore e per numero di Paesi 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% Calzaturiero Metalmeccanico Tessile Abbigliamento Media campione 5,0% 0,0% Numero Paesi Ciò è dovuto presumibilmente alla tecnicità/specializzazione del prodotto, all operare in nicchie di mercato, e allo stadio del ciclo di vita del prodotto stesso. L analisi per area geografica non ha mostrato differenze significative. 3.1 Motivazioni che spingono le PMI all internazionalizzazione All interno delle esperienze imprenditoriali e della letteratura internazionale sulle PMI, le principali motivazioni che influenzano il processo di internazionalizzazione sono state categorizzate in quattro distinte e complementari prospettive: fattori legati all impresa (alle sue risorse interne, alle capacità produttive, al grado di specializzazione,...), fattori legati al management (riguardanti le specifiche competenze manageriali, l orientamento e la visione strategica condivisa), fattori legati al network (attraverso l individuazione non solo di risorse, ma anche di legami con altri attori quali leve competitive per il successo oltre confine) e fattori derivanti dall ambiente esterno (legati alle situazioni di mercati e settori esteri) (D'Amboise, Muldowney, 1988; Antoncic, Hisrich, 2000). Dall analisi dei dati della ricerca (fig. 2) emerge come anche il processo di internazionalizzazione delle piccole e medie imprese italiane possa a grandi linee ricondurre alle precedenti distinzioni teoriche le motivazioni trainanti oltre confine, sebbene con alcune differenze. 9\n10 Dando un rapido colpo d occhio alle percentuali, emerge come siano i fattori interni all impresa o legati a contingenze esterne, i principali driver del processo di internazionalizzazione. Infatti, dai dati risulta che una elevata percentuale di imprese vede nel prodotto una grossa spinta per il loro sviluppo sui mercati internazionali; il 73% dei rispondenti e il 25% di coloro che hanno risposto altro (28), dichiara come motivazione il possesso di prodotti differenziati e tendenzialmente unici in uno specifico segmento, tali da soddisfare richieste di un mercato diverso da quello di origine. Quindi, non tanto un eccesso di capacità produttiva risolta con lo sbocco in mercati esteri, quanto piuttosto una competenza così differenziata e una qualità/tipologia di prodotti adatti ad esigenze di consumatori esteri, assimilabili a quelle del mercato locale. La crescente competizione a livello globale sembra infatti aver lasciato le piccole e medie imprese italiane senza altra scelta se non quella della specializzazione produttiva in grado di posizionarsi in una precisa nicchia di mercato internazionale. Inoltre proprio a motivo delle dinamiche precedenti, della elevata qualità dei prodotti e degli elevati costi, per il 22% del campione la ricerca di una riduzione dei costi di produzione costituisce una ulteriore motivazione. Fig. 2 Motivazioni all internazionalizzazione Motivazioni all'internazionalizzazione altro per ridurre i costi di produzione per soddisfare richieste provenienti dall'estero per aumentare i profitti in seguito all'individuazione di partner strategici in seguito alla disponibilità di incentivi CEE in seguito alla disponibilità di incentivi della Regione in seguito alla disponibilità di incentivi governativi perché i bisogni dei consumatori sono sempre più simili tra loro per difendere il proprio mercato da attacchi di eventuali concorrenti per ricercare nuovi mercati di sbocco a cui destinare i prodotti 1% 2% 1% 8% 22% 26% 23% 24% 69% 73% 91% Ulteriori ragioni segnalate riguardano aree di più ampio respiro, esterne all impresa e da essa indipendenti, che hanno suscitato le maggiori risposte positive da parte del campione, ossia motivazioni legate alla situazione dei mercati nazionali ad alta concentrazione, fattori legati alle dinamiche settoriali o alla serrata competizione sul mercato domestico. Infatti, dai dati emerge come il 91% delle aziende ritenga motivazione trainante la ricerca di nuovi mercati di sbocco, o per difendersi da una sempre più agguerrita competizione (per il 24%), o con il fine ultimo di ricercare maggiori profitti rispetto a quelli domestici (69%). Apparentemente la presenza/conoscenza di incentivi (da parte della Cee 1%, della Regione 2% o Governativi 1%) non sembra ulteriormente modificare tali motivazioni principali. Ulteriore allineamento con le categorie evidenziate dall analisi della letteratura si può ritrovare in alcune delle risposte segnalate. Infatti, il riconoscere come motivazione trainante l avere una relazione che funzioni da ponte di accesso verso altri mercati è stato segnalato dal 26% del campione e dal 7% dei rispondenti altro. Anche le piccole e medie imprese italiane sostengono, seppure debolmente, l ipotesi che l individuazione non solo di risorse, ma anche di legami con altri attori, sia un fattore competitivo per il successo oltre confine. Il network diviene infatti un catalizzatore per l espansione in grado di far entrare una PMI in mercati distanti o attraverso nuove relazioni in nuovi mercati, oppure mediante il collegamento a 10\n11 network esistenti in altri paesi (Johanson, Vahlne, 1990; Bell, 1995; Coviello, McAuley, 1999). Infine, dall analisi dei dati non emerge una particolare sensibilità per tematiche riguardanti l aspetto manageriale o strategico. Infatti, sebbene la performance sui mercati internazionali sia funzione non soltanto dell accessibilità, ma anche delle competenze manageriali, rimane confermato dai dati il tendenziale atteggiamento reattivo, più che proattivo, delle imprese italiane. Solo un 29% dichiarante altro (8 imprese) si riconosce in queste motivazioni, segnalando quali spinte verso i mercati esteri scelte strategiche di fondo, un background precedente o specifiche competenze manageriali. 3.2 Attività propedeutiche all internazionalizzazione Al fine di progettare, pianificare strategicamente la propria presenza all estero, selezionando modalità di ingresso, tempistiche, paesi, mix di marketing,, uno degli strumenti fondamentali a disposizione dei manager è costituito dalle ricerche di marketing. Dai dati empirici emergono tuttavia segnali contraddittori: sebbene da un lato si suppone che le imprese raccolgano dati in modo tale da eliminare, anche solo parzialmente, l incertezza legata al processo, si evidenzia come non vi sia una netta preponderanza di questo atteggiamento. Infatti la percentuale di coloro che non raccolgono dati e coloro che fanno ricerche è pressoché paritaria, rispettivamente un 45% e un 34%, cui si somma un 12% di imprese che acquistano dati da enti specializzati. Se questi risultati vengono paragonati poi alla percentuale di coloro che posseggono una conoscenza diretta dei mercati di sbocco (solo il 5%), emerge la tendenza delle imprese ad affidare tali processi di internazionalizzazione ad azioni non pianificate, per non dire lasciate al caso. Inoltre, l essere parte di un sistema distrettuale, di una rete di knowledge, o l essere parte di un consorzio dal quale acquisire informazioni pare non avere influenza: solo il 4% delle imprese italiane si appoggia a dette strutture per farsi guidare o accompagnare oltre confine. Rimane comunque estremamente interessante analizzare i dati che emergono sulle tipologie di ricerche che vengono svolte (tab. 5). Tab. 5 Tipologie di ricerche svolte n % economia, dimensioni, potere di acquisto, tipologie di Analisi del mercato/settore industrie, tassazione, studi di fattibilità, penetrazione, prospettive di sviluppo 32 38% Ricerca di partner ricerca di contatti, partner 3 4% Analisi dei competitor tipologie di operatori, numeri, prezzi 12 14% Analisi dei prodotti tipologie, fabbisogni, tasso di penetrazione, ricettività, adattamenti necessari 17 20% Analisi dei clienti numeri, tipologie, solvibilità, attese 8 10% Analisi della distribuzione tipologia di canali, presenza di agenti 10 12% Promozione partecipazione a fiere 2 2% Non stupisce che la maggior voce di analisi riguardi la volontà di conoscere le dimensioni e le caratteristiche dei mercati cui si è interessati (38%), o ancora la tipologia di prodotti presenti e il loro tasso di ricettività, piuttosto che il grado di adattamento necessario, fonte di sforzi ulteriori da parte delle imprese esportatrici (20%). Questi dati non fanno che confermare quanto precedentemente evidenziato circa le motivazioni che spingono le imprese a guardare oltre i confini nazionali (fattori legati all ambiente esterno, indicati da più del 92% dei rispondenti). Sempre in linea con i risultati riguardanti le motivazioni si può notare che solo il 2% dei rispondenti ha segnalato la ricerca di partner quale argomento di indagine, sottolineando 11\n12 come, sebbene da un lato si intuisca la necessità di una rete di contatti per assicurarsi il successo, dall altro la diffidenza e la mancanza di fiducia blocchino questo genere di ricerche. Infine, solo il 12% e 10% dei rispondenti ha segnalato un interesse rispettivamente verso aree di indagine riguardanti i canali distributivi o la tipologia e le caratteristiche della clientela, elementi che, invece, risultavano di interesse nella spinta verso i mercati esteri (il 26% dei rispondenti che ha indicato i fattori legati all impresa). 3.3 Comportamento e modalità operative Per quanto concerne il comportamento sui mercati esteri delle imprese analizzate, anzitutto si è riflettuto sull esistenza di atteggiamenti attivi o passivi verso l internazionalizzazione. Da questo punto di vista, possiamo sottolineare la prevalenza di condotte imprenditoriali attive: infatti solo il 15% delle imprese presenti sui mercati oltre confine ha dichiarato di operarvi soltanto su richiesta, mentre l 11% su propria iniziativa e il 74% su entrambe. Quindi se ne deduce un chiaro allontanamento da quell approccio ricorrente nei contributi teorici, che descrive l attività internazionale delle PMI come prevalentemente concentrata sulla partecipazione a fiere e alla successiva attesa di ordinativi. In termini di numero medio di clienti esteri, ben 61 aziende su 100 hanno dichiarato di avere un portafoglio estero che supera i 20 operatori, mentre rispettivamente il 13% e il 17% dichiarano un numero di clienti stranieri compresi tra 10 e 20 e tra 4 e 10. Interessante, da questo punto di vista, sarebbe l approfondimento del tema della concentrazione dei fatturati, nonché dell anzianità di rapporto con ciascun cliente, al fine di comprendere eventuali situazioni di forte legame con determinati gruppi di clienti. A fronte di questo atteggiamento decisamente attivo, la ricerca ha messo in luce anche un cambiamento di rotta dal punto di vista organizzativo/manageriale. Se le difficoltà sui mercati esteri spesso vengono imputate a carenza di risorse specializzate, nonché di natura organizzativa, in quanto tutte le decisioni verrebbero accentrate nella figura dell imprenditore (Nanut, 1989; Fiori, 1995), il 57% delle imprese campione operanti sui mercati esteri hanno sviluppato nuove competenze aziendali: nel 30% dei casi è stato istituito un ufficio estero curando la formazione del personale dipendente, mentre nel 25% delle imprese è stato assunto personale già specializzato. Le aziende che non hanno risposto affermativamente hanno motivato la scelta adducendo il fatto di appoggiarsi a società esterne (3%), oppure di non ritenerlo necessario (38%). Come già traspare dalla letteratura a supporto del presente lavoro, il tema delle collaborazioni tra imprese ha ottenuto rilievo nell ambito della ricerca empirica, al fine di meglio comprendere i processi di sviluppo internazionale. I risultati ottenuti su questo tema sono sviluppati successivamente nel paragrafo dedicato alle collaborazioni e all appartenenza a consorzi per l esportazione. Se la collaborazione tra imprese e la realizzazione di network internazionali è uno degli elementi forti su cui le PMI possono e devono investire per facilitare e rendere più profittevole la penetrazione sui mercati esteri, altri fattori vengono valorizzati e sviluppati dalle aziende al fine di favorire i loro sforzi oltre confine. Tra questi, i più citati in letteratura (Cedrola, 2005; Moini, 1995; Namiki, 1988) sono identificabili nella qualità del prodotto, nel prezzo, nella capacità di adattarsi con flessibilità alle variazioni e alle specifiche dei diversi acquirenti, nell innovazione, nel design o nel livello di servizio connesso all offerta. La ricerca si è prefissa di indagare anche questi temi: in media il fattore su cui le imprese del campione dichiarano di investire maggiormente è la qualità del prodotto (57%), seguito a distanza dall innovazione e dagli altri elementi citati. Stupisce la media rilevanza attribuita alla flessibilità, da sempre indicata come caratteristica delle PMI italiane, spesso a conduzione individuale di artigiani o ex artigiani. Risulta poi interessante esplorare le diversità insite negli approcci imprenditoriali dei vari settori (tab. 6). 12\n13 Tab. 6 Fattori su cui maggiormente investono le imprese per affrontare l internazionalizzazione Alimentare Arredamento Calzaturiero Chimica Commercio Edilizia Metalmeccanico Servizi Tessileabbigliamento Altro Media Flessibilità 26% 32% 20% 15% 12% 21% 31% 8% 33% 19% 28% Innovazione di prodotto 7% 20% 48% 30% 6% 14% 39% 8% 39% 29% 34% Qualità 59% 40% 64% 55% 24% 21% 65% 25% 60% 45% 57% Design 15% 36% 56% 10% 12% 7% 11% 17% 44% 17% 23% Prezzo 33% 28% 12% 25% 12% 7% 29% 25% 23% 33% 26% Servizi 7% 20% 28% 15% 12% 14% 33% 0% 20% 17% 24% Dall analisi dei dati si evince come alcuni settori investano vivacemente su quelli che credono i loro punti di forza per l internazionalizzazione (alimentare, calzaturiero, chimica, settore metalmeccanico e tessile-abbigliamento), mentre altri abbiano politiche meno connotate (arredamento, commercio, edilizia, servizi). Interessante è poi osservare come alcuni settori investano poco sul livello di servizio e sulla flessibilità produttiva: paradossalmente lo stesso settore dei servizi e quello del commercio. La leva prezzo è invece considerata come poco rilevante, in particolare dal settore commerciale, edilizio e calzaturiero, mentre è ancora mediamente importante per gli altri settori. Le affermazioni degli imprenditori confermano poi la grande importanza attribuita al design da parte del settore calzaturiero, tessile e nell arredamento. Il fatto di essere un azienda italiana viene considerato un punto di forza solo dal 27% delle imprese, mentre per il 61% viene ritenuto un fattore abbastanza importante. Il restante 12% non lo considera un punto di forza. Per quanto concerne le politiche di marketing, sono stati esplorati in via preliminare alcuni aspetti relativi al prodotto, alla distribuzione e alla comunicazione. Per quanto attiene al prodotto, in linea con la scarsa rilevanza attribuita alla flessibilità produttiva, il 75% delle imprese ha dichiarato di non aver apportato modifiche per la penetrazione sui mercati esteri ed il 78% di non aver sviluppato servizi diversi da quelli predisposti per i mercati nazionali. In merito alla distribuzione, l analisi non si è occupata solo della modalità esportativa e dei canali prescelti, ma anche di indagare le modalità di ingresso sui mercati esteri in senso lato. I risultati sono dettagliati nella tabella 7 ed esprimono con chiarezza la preferenza per l esportazione, radicata in un approccio etnocentrico ancora molto marcato. Tab. 7 Modalità di ingresso sui mercati esteri n % Esportazione ,0% - esportatori nazionali 71 13,0% - esportatori internazionali 75 13,7% - trading companies 27 4,9% - strutture cooperative 3 0,5% - agenti, rappresentanti o distributori residenti nei mercati di interesse ,1% - proprio personale di vendita ma residente all'estero 38 7,0% - tramite uffici di rappresentanza e filiali 56 10,3% Licensing 4 0,7% Franchising 2 0,4% Contratti di produzione 14 2,6% Contratti di Gestione (Management Contracts) 2 0,4% Contratti di Servizio (Service Contracts) 2 0,4% Contratti di Costruzione (Construction Contracts) 3 0,5% Joint Venture 23 4,2% Acquisizione di un'impresa estera già operante 11 2,0% Costituzione di un'impresa ex-novo 23 4,2% 13\n14 Del 72% di imprese che hanno individuato l esportazione, solo il 17% ha optato per una modalità diretta attraverso export manager e uffici di rappresentanza. La maggioranza si avvale quasi esclusivamente di agenti, rappresentanti e distributori residenti nei mercati di interesse, che in qualche modo riescono ad assicurare una certa vicinanza alla clientela e conoscenza della stessa. Scarsi si sono dimostrati non solo gli investimenti diretti all estero, ma anche tutte quelle forme collaborative che, secondo gli ultimi studi ripresi nella sezione teorica, dovrebbero contribuire al miglioramento delle performance internazionali delle PMI, soprattutto delle imprese minori. Per quanto riguarda invece le attività di promozione all estero, risulta evidente dai dati riportati nella tabella 8 sottostante, come anche la comunicazione svolga un ruolo importante nel processo di internazionalizzazione, sia nella definizione delle politiche, sia a supporto della creazione e diffusione dell immagine aziendale e del consenso necessario per attirare le risorse. Infatti l 82% risulta essere un attivo promotore della propria azienda e non stupisce che le nuove tecnologie inizino a farsi largo quale strumento dominante; per il 75%, infatti, il sito aziendale è la vetrina più immediata per farsi conoscere e per promuovere la propria offerta. Sebbene vi sia un 43% di imprese che si dedicano alla creazione di messaggi pubblicitari su riviste specializzate (messaggi statici e impersonali), il contatto diretto rimane senz altro la via prediletta dagli imprenditori italiani. I rapporti di fiducia si creano e si consolidano maggiormente nel contatto face to face, durante il quale scambi di opinioni e adattamenti possono essere più facilmente gestiti. Che siano fiere di settore e non, italiane o estere, che si tratti di visite ad hoc alla clientela o convegni e seminari, l importante è sfruttare i momenti di contatto per conoscere la clientela, raccogliere le informazioni necessarie alla preparazione dell offerta per il mercato di sbocco, specializzandosi sempre di più. Tab. 8 Attività di promozione sui mercati esteri no n % 76 18% sì % sito internet % pubblicità su riviste specializzate % fiere di settore/multisettore in Italia % fiere di settore/multisettore all'estero % missioni economiche italiane all'estero 56 16% altro 25 7% le aziende utilizzano un solo strumento di promozione 62 18% le aziende utilizzano più strumenti contemporaneamente % Infine, proprio a conferma di quanto precedentemente affermato, si può rilevare una tendenza ad utilizzare più strumenti contemporaneamente (l 83%), ma in numero limitato (ad esempio web e fiera). Data la rilevanza dei temi relativi a collaborazione tra imprese e consorzi e cultura e dinamiche culturali, nei successivi paragrafi se ne sono approfondite le evidenze empiriche emerse. 3.4 Collaborazione tra imprese e consorzi Oltre che dai distretti industriali, l internazionalizzazione delle PMI può essere favorita da altre tipologie di processi collettivi che rendono comunque possibile un trasferimento di conoscenza formale o informale posseduto da diverse organizzazioni. Il riferimento è fatto 14\n15 alle costellazioni di imprese, che evolvono intorno alle proprie imprese guida (Lorenzoni, 1990), ed alle esperienze di cooperazione e collaborazione tra imprese in generale (Lorenzoni, 1989). In tutti questi casi ci troviamo di fronte a forme di reti che allargano la base della produzione ed utilizzo della conoscenza: ciascuna impresa aumenta le informazioni a cui ha accesso e la sfera di utilizzo delle proprie, grazie al fatto di aver investito nella costruzione e nello sviluppo di un sistema sociale in grado di scambiarsi conoscenza ad elevata complessità. E quindi necessario andare oltre una definizione di risorse di impresa che si limiti a quelle di diretta pertinenza. Questo concetto non vale solamente per le relazioni che le PMI instaurano con i soggetti che appartengono al loro stesso sistema, ma anche per i rapporti con i soggetti che rappresentano le controparti delle transazioni, quali ad esempio clienti o intermediari commerciali. Ciò è possibile introducendo i nuovi elementi di analisi contenuti nel modello della Value Chain Constellation di Normann (Normann, Ramirez, 1993) e sono sviluppati in maniera più sistematica nel paradigma teorico noto come Network Approach, di cui tra i principali sostenitori e studiosi possiamo citare Johanson, Thorelli, Snehota e Håkansson. Nella ricerca è stato contemplato il tema delle collaborazioni tra imprese per una migliore riuscita nei mercati stranieri. Sul totale di imprese che operano sui mercati esteri ben il 60% ha dichiarato di non aver posto in essere collaborazioni per l internazionalizzazione. Di questa percentuale sono poche le imprese che manifestano interesse alla collaborazione (8%). Il restante gruppo di aziende ha concentrato l attenzione verso la cooperazione secondo le seguenti modalità: collaborazione tra aziende appartenenti al medesimo settore per l 8% e associazione ad un consorzio per l 11%, mentre il 20% dichiara impropriamente collaborazioni con distributori esterni. Si conferma dunque la tendenziale ritrosia delle imprese italiane a collaborare tra loro. E stato poi proposto un approfondimento tematico sugli aderenti ai consorzi. Dall analisi delle risposte si evince non solo una forte polverizzazione delle imprese tra consorzi e associazioni (su 52 aderenti totali ad organizzazioni o consorzi sono state indicati 45 diversi enti) che erogano soprattutto servizi di base per l esportazione (tab. 9), ma anche una pluralità di motivazioni e di obiettivi a supporto della scelta di adesione. Tab. 9 Servizi offerti dai consorzi utilizzati dalle imprese Servizi di base (es. fax, telex, manifestazioni fieristiche) 46% Servizi di assistenza e consulenza alle problematiche esportative 38% Servizi di supporto alle politiche di marketing internazionale 35% Convenzioni per usufruire di servizi da parte di operatori privati o pubblici 33% Servizi promozionali 52% Brand del consorzio 17% In generale, le motivazioni più sottolineate dai 52 aderenti ai consorzi attengono alla reperibilità di informazioni sia operative che sui mercati (rispettivamente 50% e 62%), mentre minore attenzione viene data alla realizzazione di progetti comuni (40%) o alla riduzione dei costi dell attività di internazionalizzazione. E stata poi operata un analisi di correlazione tra variabili al fine di individuare caratteristiche d impresa che possano testimoniare l efficacia dell essere parte di un consorzio. Si è messo in rapporto l appartenenza a un consorzio e il numero di paesi penetrati, nonché il livello di fatturato. I risultati ottenuti hanno indicato assenza di correlazione. L informazione è tuttavia significativa, in quanto evidenzia uno scarso sfruttamento dei servizi per l internazionalizzazione da parte delle imprese aderenti, oppure la presenza di organizzazioni che supportano l approccio ai mercati esteri con meri servizi di base. 15\n16 Spesso, gli organismi preposti a supportare l impresa che internazionalizza, affrontano i temi dell innovazione di servizio, interrogandosi su cosa manchi alle aziende per andare all estero e su cosa si possa realizzare per facilitarne l operatività. Il problema andrebbe risolto a monte, in quanto la realizzazione di servizi avanzati non ne assicura necessariamente l utilizzo effettivo e diffuso. A dimostrazione di questo giunge l evidenza della ricerca, secondo la quale l 82% degli aderenti a consorzi non auspica l incremento dei servizi offerti dall organismo a cui aderisce. 3.5 Cultura e dinamiche culturali Per adattare un impresa anche di piccole e medie dimensioni alle esigenze, ai valori e alle attese di una nazione, occorre conoscere gli elementi che formano la cultura locale. La cultura condiziona bisogni e desideri degli utilizzatori finali, influenzando gli elementi del marketing mix locale e impatta sul modo di agire, di interagire e di comunicare tra gli individui, le aziende e le nazioni (De Burca, Fletcher, Brown, 2004). Le pratiche di business di una nazione o la cultura di una impresa, non sempre rappresentano il modo migliore per soddisfare le esigenze culturali di un mercato straniero. Esportare le proprie metodologie commerciali senza adattarle al contesto culturale ospite può essere rischioso: il partner commerciale locale potrebbe respingerle e, di conseguenza, la relazione di business potrebbe risultare inefficace, ostacolando il progredire, da una fase all altra, nella negoziazione (Battaglia, Tzannis, 2007). Nella ricerca il tema cultura è stato contemplato in alcune domande relative alla localizzazione di elementi del marketing mix 2 e, in modo specifico, nell esplicitazione di difficoltà di tipo culturale riscontrate nell attività internazionale. In particolare, circa un quarto dei rispondenti localizza il servizio (22%) o il prodotto (25%) in base alle esigenze del mercato straniero. Tra le modifiche di prodotto, oltre agli adattamenti tecnici derivanti da standard o normative specifiche presenti nei paesi, vengono anche specificate ragioni legate all utente finale quali ad esempio adattare al gusto, alle esigenze del cliente, dei vari mercati, personalizzazioni che, oltre a indicare l attenzione al mercato di destinazione, sottolineano anche l attenzione della PMI italiana al prodotto e alla personalizzazione dello stesso. Interessante rilevare anche l indicazione di colori e design disegni, tipici elementi culturali. La localizzazione del servizio indica elementi variegati, dalla lingua all informazione e manualistica, all assistenza e servizi via web. Si sottolinea che la localizzazione del servizio non implica necessariamente la presenza in loco, ma fa sviluppare modalità alternative e sicuramente innovative di approccio ai mercati esteri da parte delle PMI italiane, normalmente ritenute poco inclini all utilizzo ad esempio della rete internet (Cedrola, 2007). Solo il 25% di imprese indicano nella diversità culturale un elemento di maggiore difficoltà nell operare con l estero e un altro 14% indica questo elemento come più importante rispetto ad altri. In aggiunta, a dimostrazione che le imprese, pur rilevando la difficoltà del tema, non considerano la cultura elemento importante, altre 11 imprese specificano, tra le altre difficoltà, elementi di carattere culturale (lingue e difficoltà di comunicazione, distanza culturale, adattabilità del prodotto, gusti, difficoltà nell instaurare relazioni). A ulteriore conferma, solo una delle 112 imprese che non esportano indicano difficoltà linguistiche, differenze culturali e diversi sistemi distributivi tra gli altri elementi che, sulla base della loro esperienza, sono fonte di criticità per una impresa che voglia operare all estero. Le dinamiche culturali, in definitiva, vengono spesso sottovalutate dalle imprese e considerate fenomeno isolato rispetto all economia, con la conseguenza che le imprese non si occupano di 2 Si intende per localizzazione del marketing mix il processo mediante il quale si identificano e si valutano le modifiche da apportare al prodotto, alla comunicazione di impresa e alle altre componenti del marketing mix, per soddisfare le esigenze del mercato locale internazionale. 16\n17 elaborare strategie per gestire la diversità culturale. Tuttavia l approdo ai mercati stranieri si conclude spesso negativamente, o non viene sfruttato in tutte le sue potenzialità, proprio a causa della non gestione delle divergenze culturali esistenti. Questa scarsa consapevolezza del management è in parte dovuta anche alla modalità di lavoro delle imprese nel mercato internazionale. Frequentemente, le imprese si avvalgono di intermediari che fungono da filtro culturale per gli aspetti relativi alla cultura, così come fungono da filtro per l ascolto del mercato e del cliente finale con il quale difficilmente si entra in contatto diretto. La presa in considerazione delle divergenze e dei fattori culturali, viceversa, consente alle imprese di evitare malintesi, sia verbali che comportamentali, di instaurare relazioni più durature con la controparte e di sviluppare, con gli interlocutori più affidabili per l impresa, le innovazioni attese dal mercato. 3.6 Risultati e prospettive future Come abbiamo avuto modo di constatare, in seguito all apertura dei mercati, per le piccole e medie imprese è divenuto sempre più difficile, se non praticamente impossibile, rifugiarsi nei propri protetti mercati tradizionali. La tabella sottostante (tab. 10) evidenzia le difficoltà riscontrate dalle imprese del campione nella attività di internazionalizzazione. Si nota come vi sia una quasi equa ripartizione tra le diverse alternative proposte, ad indicare come la sfida sia composita e verta su aspetti molteplici. In particolare, le difficoltà riscontrate dalle imprese oltre confine possono essere suddivise in due macrocategorie: quelle riguardanti l economia del paese (dazi, instabilità,...) e quelle riguardanti le caratteristiche del paese (cultura, fiducia,...). A tal proposito si può notare come tra le principali voci risultino le barriere di protezione, in vigore in paesi all esterno della comunità europea, ostacolo per il 44% dei rispondenti. Tale risultato fa eco con i dati precedentemente riscontrati circa le motivazioni per le quali le imprese si spingono all estero (tra cui la riduzione dei costi di produzione) e conferma quanto le differenze culturali possano ostacolare tali processi espansivi, segnalato dal 25% dei rispondenti. Nella medesima scia possiamo ritrovare il 31% di rispondenti che segnala come difficoltà riscontrata la scarsa fiducia nei confronti della controparte, avvertendo il rischio che i propri prodotti possano essere contraffatti. Tab. 10 Difficoltà riscontrate nell attività internazionale n % l'esistenza di Barriere artificiali di protezione: 30 8% - di tipo tariffario (dazi doganali o tariffe imposte dal paese ospite) % - di tipo non tariffario (quote, standard tecnici/commerciali/sanitari) 73 19% - di tipo monetario (restrizioni valutarie, tassi differenziali di cambio ) % l'instabilità economica del paese straniero 99 25% l'instabilità politica del paese straniero (l'influenza dell'orientamento governativo) 48 12% il rischio operativo (contraffazione marchi, pirateria...) % la diversità culturale 97 25% altro 85 22% Nonostante le molteplici difficoltà che le imprese si trovano a dover affrontare, anche le piccole e medie imprese italiane dei diversi settori trovano motivi di successo oltre confine. Gli sforzi di comunicazione, gli investimenti in esportazioni,, portano all acquisizione di nuovi clienti esteri per l 88% e nazionali per il 19%. Questo genera un aumento del miglioramento dell immagine non solo a livello nazionale, ma anche internazionale per il 17\n18 67% dei casi, con una possibile espansione delle dimensioni aziendali (52%) e quindi, in ultima battuta, un aumento del fatturato per il 72% dei casi. Dalle percentuali precedentemente viste si evince con chiarezza la volontà delle piccole e medie imprese di proseguire nell avventura estera, cercando di rendere fecondi detti benefici mediante l espansione in altri mercati. Infatti ben l 87% del campione ha dichiarato di voler estendere le esportazioni in altri paesi rispetto a quelli nei quali opera attualmente. 4. Conclusioni e implicazioni manageriali Per adattare un impresa e i suoi prodotti alle esigenze, ai valori e alle attese di una nazione, occorre mettere in atto un processo di internazionalizzazione dell impresa che coinvolga tutti i processi decisionali, gestionali, organizzativi e di marketing, e le persone che operano direttamente o meno con l estero, indipendentemente dalla dimensione dell impresa. La ricerca presentata esprime le principali evidenze empiriche derivanti dalla somministrazione del questionario, nonché dalle prime interviste con le aziende ritenute più proattive. Anche se si conferma la modestia dell approccio manageriale palesato dalle imprese analizzate, emergono numerose e originali considerazioni sul comportamento delle imprese. Esse possono essere aggregate secondo due filoni interpretativi: l ambito dell operatività continuativa e quotidiana e l ambito strategico Di seguito presentiamo per sommi capi gli aspetti caratterizzanti i due ambiti, sbilanciando volutamente le affermazioni verso le tendenze ritenute maggiormente significative. Nel dominio operativo si evidenziano temi attinenti sia alla gestione operativa, sia alle scelte di marketing. - Le PMI italiane sono presenti in maniera consolidata e diffusa sui mercati internazionali sia per anzianità di presenza all estero, sia per numero e tipologia di clienti, sia per percentuale di fatturato estero. - operano all esterno da più di 10 anni e sono sia micro imprese che imprese di dimensioni più grandi. - operano in un elevato numero di paesi contemporaneamente, indipendentemente dalla vicinanza geografica e dalla (eventuale) ridotta distanza culturale. - mostrano condotte imprenditoriali attive in tutte le fasi operative del processo di internazionalizzazione, il contatto e l attenzione ad alcuni clienti, la specializzazione di prodotto o di servizio, l attenzione alla qualità o agli elementi che risultano essere i fattori connotanti dell impresa. Questi elementi fanno supporre una risposta puntuale all estrema competizione dei mercati. - si promuovono all estero per la quasi totalità: le imprese che operano su nicchie prediligono stampa e fiere specializzate, le altre aziende si concentrano su mix di partecipazione a fiera e sito internet, perseguendo un approccio piuttosto generalista. - tendono a non-localizzare il prodotto, privilegiando qualità e design rispetto a flessibilità di processo produttivo e modifica di prodotto: ciò per eccesso di capacità produttiva, specializzazione di nicchia e per scarso recepimento delle differenze culturali dei paesi. - dedicano tendenzialmente poca attenzione al servizio, limitandosi ad erogare le soluzioni richieste soprattutto dai canali indiretti. Per quanto riguarda invece il dominio strategico, emergono ulteriori considerazioni e implicazioni manageriali che fanno riflettere. 18\n19 - Le PMI italiane dimostrano una condotta prevalentemente reattiva, operando all estero più per necessità che per visione strategica. Infatti, tipicamente, ricercano nuovi mercati di sbocco e rispondono a richieste provenienti dall estero. - mancano di una visione e di una gestione imprenditoriale di lungo periodo. - ritengono poco significative collaborazioni e alleanze, non riconoscendole catalizzatori e stimolo all espansione. Diffidenza e mancanza di fiducia limitano e impediscono l innovazione e il lavorare insieme. - ritengono mediamente importante il fatto di essere un azienda italiana. Il made in sembra essere meno importante della qualità, mostrando così una sfiducia sia nelle azioni collettive a sostegno del marchio, sia nei confronti delle istituzioni e organismi pubblici/privati che per loro missione promuovono, o sono preposti a promuovere, il made in Italy, il prodotto e le imprese ad esso collegate. - ricorrono a canali distributivi tradizionali e non utilizzano canali evoluti più efficienti ed efficaci, quali ad esempio joint venture e franchising, non conoscendone probabilmente le potenzialità e non riponendo fiducia in ciò che poco conoscono (modalità di controllo, contrattualistica, ). Questi elementi sottolineano ulteriormente la scarsa conoscenza di differenze e distanze culturali. - ricercano informazioni sui mercati di sbocco e potenziali in modo discontinuo e destrutturato; ricercano e utilizzano saltuariamente enti esterni per il reperimento di informazioni ad hoc. - se investono nel servizio, anche se numericamente poco significative, sono consapevoli di non poter prescindere dal contatto diretto e continuo con il mercato, indipendentemente dall operare in nicchie. L esempio del settore metalmeccanico dimostra come l investimento in innovazione e servizio sia elemento distintivo e caratterizzante. Le considerazioni sopra esposte, sebbene non esaustive delle evidenze della ricerca, ci inducono a proporre un modello interpretativo utile sia a fare il punto della situazione dello stato dell arte, sia a tracciare un percorso evolutivo per quelle imprese che intendano assumere un ruolo attivo sui mercati internazionali. In particolare evidenziamo quali elementi di rilettura dei percorsi evolutivi, da un lato la dimensione relativa a comportamento/approccio delle imprese al mercato, dall altro quella concernente l orientamento strategico delle imprese. I due percorsi evolutivi sono illustrati graficamente nel modello sottostante (Fig. 3). L evoluzione comportamentale delle imprese, raffigurata sull asse delle ordinate, mostra il passaggio da un approccio individualista ad un approccio collaborativo di network interterritoriale, passando per uno stadio intermedio di collaborazioni di media entità (poco compromettenti) prevalentemente locali/distrettuali/nazionali. La dimensione delle ascisse illustra invece l evoluzione strategica dell internazionalizzazione: si passa da interpretazioni imprenditoriali decisamente passive, eccesso di capacità produttiva, attesa di ordinativi dall estero,, alla localizzazione della strategia e del marketing mix. Anche in questo caso riscontriamo livelli intermedi, declinabili nelle situazioni della personalizzazione dell offerta e della specializzazione dell attività su mercati transnazionali di nicchia. La direttrice di sviluppo delle due dimensioni combinate conduce le imprese ad evolversi sulla diagonale del grafico. Da una situazione standard/compact a una situazione grandangolo, per dirla con i termini della fotografia, facendo leva sull innovazione di processo/prodotto e di approccio al mercato e ricorrendo, come precondizioni, a informazione e conoscenza. Informazione e conoscenza che devono essere diffuse, condivise e distribuite all interno dell impresa e dei network. 19\n20 Fig. 3 Modello interpretativo Comportamento/approccio al mercato Collaborazioni Network Consorzi Collaborazioni Distretti FIDUCIA Zoom INNOVAZIONE DI PROCESSO E DI APPROCCIO AL MERCATO Grandangolo Individualista Standard compact CULTURA Eccesso capacità produttiva Tailor made spinto Nicchia Localizzazione marketing mix Orientamento strategico/marketing mix Elementi critici per l evoluzione su entrambe le dimensioni sono le dinamiche culturali e la fiducia. Lo studio e il recepimento dal punto di vista manageriale/imprenditoriale delle distanze culturali, porta alla comprensione dei mercati potenziali, dunque conduce a una migliore definizione di approccio, sia strategico, sia tattico. La fiducia è il vero scoglio evolutivo delle PMI italiane, in quanto implica una effettiva condivisione di expertise e conoscenze senza le quali una impresa di piccole o medie dimensioni non può porre in essere politiche di crescita e di internazionalizzazione sostenibili. Bibliografia Agndal H., Axelsson B. (2002), Internationalisation of the firm. The influence of relationship sediments, in Havila, Forsgren e Håkansson (eds.), Critical Perspectives on Internationalisation, Amsterdam, London, New York etc: Pergamon, pp Albertini S. (2002), La gestione delle risorse umane nei distretti industriali, Etas, Milano. Antoncic B., Hisrich R. D. (2000), An integrative conceptual model, Journal of Euromarketing, Vol. 9, Issue 2, pp Battaglia L., Corsaro D, Tzannis A. (2006), The role of Networks in the internationalisation of a SME: the case of an Italian company, 22nd Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, Milano, Università Bocconi, 7-9 Settembre. Battaglia L., Nadin G., Gobbini L. (2004), The role of cultural differences in the dynamic of a relationship. The case of Italian and Chinese companies, 20nd IMP Conference, Copenaghen, 2-4 September. Battaglia L., Tzannis A. (2007), Internazionalizzazione della piccola media impresa e dinamiche culturali. Un analisi empirica, in Andreani J.C., Collesei U. (a cura di), Atti del VI Congresso Internazionale Marketing Trends, Parigi Gennaio, Dipartimento di Economia e Direzione Aziendale, Università Ca' Foscari Venezia, ISBN: / Bell J. (1995), The internationalisation of small computer software firms, European Journal of Marketing, Vol. 29, Issue 8, pp


Il Tagliaerbe » Video marketing » La pubblicità online continua a crescere, soprattutto se mobile (e video)\nQuindi, di cosa dovremmo giore?\nTag: Advertising, Mobile, Video\nMarketingpower Giugno 21, 2013\nSicuramente il mercato italiano è lontano dal raggiungimento dei risultati e dal livello di quello americano, sono d’accordo con Marco sul fatto che le aziende non sfruttano adeguatamente il canale video a scopo pubblicitario. Un esempio potrebbe essere quello di creare video interattivi che sono sicuramente più interessanti per i clienti e aumentano la loro soglia di attenzione invece di affidarsi ai soliti strumenti tradizionali.\nSalvatore Capolupo Aprile 29, 2013\nConcordo con aghezz, il mercato di riferimento USA è completamente differente da quello nostrano e quest’ultimo rimane, tra l’altro, decisamente più arretrato.\naghezz Aprile 29, 2013\nMa stiamo sempre a discutere dei trend americani, che sono molto diversi da quelli italiani. Cioè stiamo a discutere di aria fritta, gli editori italiani e ancor più i micro editori devono barcamenarsi con una situazione lontana anni luce da quella che c’è negli Usa\nLorisC Aprile 25, 2013\nsecondo il mio punto di vista i numeri impressionanti dei due colossi stanno semplicemente ad indicare che lì, proprio lì, si trova l'”Oceano Blu”.\nSta nelle capacità dei singoli SEO e Web Marketers riuscire a trovare la giusta strada per ambire ad uno spazio di quell’Oceano. Gli editori, così come le aziende ne sanno poco o nulla di strategie ed opportunità: chi deve percorrere la strada del successo con indee chiare e senza false promesse sono gli specialisti. Forza e coraggio che qui la crisi non si vede ^_^\n@LorisC: esatto, e – ricollegandomi alla risposta che ho dato ad Adriano – aggiungo che oggi per guadagnare facendo l’editore online devi fare qualcosa di molto diverso dallo scrivere ottimi contenuti, premere il tasto “pubblica” e aspettare che Google faccia il resto (vedi anche questo post: https://blog.tagliaerbe.com/2013/04/facebook-contenuti-editoriali.html ).\nDevi inventarti sia un modo nuovo di fare informazione, sia un mezzo nuovo (social? mobile?) che “insegua” l’utente da quando si alza al mattino a quando va a letto la sera. Magari, prima o poi, approfondirò con un ulteriore post… 😉\nAdriano Aprile 25, 2013\nI 50 miliardi di ricavi annuali di Google sono ovviamente a livello mondiale: comunque se ha un 40% del mercato americano significa che dei 36 miliardi di dollari se ne pappa 15…\nNon dimentichiamo però che Google e Apple condividono alcuni dei loro ricavi con webmaster (via AdSense) e sviluppatori di app (via iAd) quindi parte di quella fettona di ricavi viene suddivisa in tante fettine che vanno comunque a sfamare editori medio-piccoli.\nParagonare il mercato USA a quello italiano è ovviamente impossibile: in ogni caso se anche qui il mercato cresce da qualche parte i soldi finiranno. Taglia, come fai a dire che non vedo i soldi arrivare all’editoria online? Ti basi sull’esperienza di un singolo editore/network? Io vedo che l’aumento c’è, ovviamente c’è chi sovraperforma il mercato e chi no ma comunque la torta aumenta. 😉\n@Adriano: non dico che la crescita, a livello generale, non ci sia… dico solo (questo ormai da anni) che l’editoria (intesa come pubblicare qualcosa online, a livello soprattutto di notizie) è il “lato povero” di Internet, la “sponda magra”: insomma, i soldi “veri” stanno altrove, o comunque si concentrano nelle mani di pochi soggetti 😉\nMarco Carovana Aprile 25, 2013\nSicuramente il Video è lo strumento migliore per fare pubblicità, e anche se cè un interessante aumento di utilizzo di qiuesto strumento, sono comunque ancora poche le persone e le aziende che si rendono conto della sua potenzialità.\nPer esempio, ho notato che su YouTube c’è stato un aumento di pubblicità a pagamento(intenso i brevi video pubblicitari prima del video che vuoi vedere), ma dall’altra le stesse aziende non stanno sfruttanto gli strumenti gratuiti, come ad esempio crearsi un canale. Questo perchè non si rendono conto che basterebbe creare dei video di “vero” contenuto(es.: divertenti, o tipo”come fare per..”, ecc…) per avere più visibilità e aumentare le vendite.


Dibattito Morsanese: Blog: 15.000 visitatori!!! Vi meritate un Bon Taio\nBlog: 15.000 visitatori!!! Vi meritate un Bon Taio\nUn bel video per celebrare le 15.000 visite al nostro blog!!!\nGrazie, siete fantastici!!!\nSe fossimo un paese normale i ringraziamenti finirebbero qui, peró siamo in Friuli ed é d'obbligo menzionare le parole: "sacrificio", "crisi", "sofferenza" almeno una volta in ogni discorso.\nPertanto vi ringraziamo per aver coronato tutti i nostri sacrifici in questo momento di grave crisi (sociale, economica, politica, etica, etilica, sportiva, valoriale, giovanile e senile). Abbiamo cercato di alleviare qualche sofferenza alle persone sofferenti e di portare qualche sofferenza alle persone che non erano in crisi e\nnon viveno la vita come un calvario di friulana sofferenza.\nIl vostro sostegno ci commuove e ci muove qualcosa dentro\n(o sono le melanzane rancide mangiate a pranzo?)\nContinueremo a sacrificarci per voi e per il nostro amato,\nsempre sofferente e in crisi, Friuli!\nLabels: Angolo Ironico, Intervallo Morsanese, Mondo Blog\nPamela Royal Pavilion ha detto...\nPer festeggiare adeguatamente, alla faccia della crisi, il proprietario del Blog potrebbe invitare popolazione - e amici, così mi comprendo pur io - a una festa nella Torre di Londra o - MEGLIO! -al Royal Pavilion Brighton a proprie spese.\nMi aspetto festeggiamenti all'altezza di quelli per il 500enario del trono di Enrico VIII\nQuindi settimane e settimane di succulenti banchetti di carne.\ntra tutti i tipi di musica che uno si aspetta dal leguleio, questo sembra il piú improbabile. Ma hai ventanni di meno di quelli indicati sulla carta d'identitá???\nAuricchio ha detto...\nIl nome Taio ispirava. L'altra sera alla festa dell'azienda suonavano sta musica, ho chiesto che roba era e quando mi hanno detto che era TAIO frittata fatta fu. E come sai, frittata fatta capo ha.\n"Io & Holga (insieme a Morsano)" ha detto...\nLeggetevi l'intervista a Mauro Paviotti sul suo nuovo progetto.\nUn saluto a mia mamma che mi legge ogni tanto\n15.000 visite é un bel traguardo. Complimenti! Per un blog di un paese di 1000 anime non é male!\nNew Moon Pam ha detto...\nChe bella la canzone :-D\nHo deciso che quando sarò un avvocato famoso mi compero una casa a Morsano.\nI miei cani sono d'accordo a trasferirsi.\nCi vorrà un paio d'anni, ma non preoccupatevi...stiamo risparmiando....\nSecondo me .... Non ei ancora pronta per abitare a Morsano..\nPamela Home Sweet Home ha detto...\nNon è vero.Ora devo solo trovare una casa con abbondante giardino per i miei piccoli, e tarare quanto tempo mi ci vorrà per risparmiare il necessario.\nCerto, immagino che le case a Morsano city costucchino...io mi accontento di una casa in periferia :-D\nMorsano ha il vantaggio che costa meno dei paesi vicini. Il tipo di case nuove hanno prezzi molto piú abbordabili degli equivalenti dei paesi vicini. Stanno per costruire altre case in vicolo Valussi. Poi ci sono gli appartamenti nuovi in piazza. Di spazio ce n'é.\nSweet HOme ha detto...\nAh bene!Io ho poche esigenze di spazio.Ma i miei cani - che sono 6, tra cui uno grande!- hanno bisogno di un giardino grande.\nVicolo valussi...interessante.... ci farò un giro..\nComunque uno la pensi, questo blog dá dipendenza. Una sbirciatina ogni tanto tocca darla per sapere come la pensano i giovani.


Shopping con i bambini a Barcellona | Catalunya Experience\nSei in: Home1 | Città2 | Shopping e divertimento con i bambini a Barcellona\nUna delle mie mete preferite per fare shopping è senza dubbio Barcellona. La capitale della Catalunya offre tante possibilità per fare acquisti, che si tratti di low cost o di lusso, essendo ideale per lo shopping in famiglia. Spesso, però, è difficile coinvolgere i bambini per andare per negozi con i genitori e stare tutto il tempo buoni.\nLa prima cosa da fare prima di andare è spiegare ai vostri figli dove andrete e cosa farete, ma soprattutto spiegare loro tutte le regole prima che arriviate nel negozio. Non fate mai shopping con i vostri figli se sono stanchi, perché rischiate che i bambini diventino capricciosi e alla fine dovrete uscire fuori dal negozio a mani vuote. I bambini hanno spesso fame perciò portate la merenda con voi prima di andare per i negozi e, magari, fermatevi anche nelle aree giochi, così anche loro faranno qualcosa che gli piace. Visto che i vostri figli vi accompagnano a fare shopping fate sì che siano anche loro partecipi, in questo modo si sentiranno importanti.\nDopo aver capito queste regole principali è ora di fare un giro a Barcellona e acquistare qualcosa. Se non siete mai stati a Barcellona dovete sapere che i principali marchi spagnoli come Zara, Mango, Custo, Camper, ecc, durante tutto l’anno hanno prezzi più economici rispetto ai prezzi all’estero. Care fashion victim siete dunque avvisate: Barcellona è la città dove troverete davvero tutto ma soprattutto sappiate che potete tornare a casa a tasche vuote!\nUno dei migliori posti dove poter fare shopping è di sicuro è El Corte Inglés che è il più famoso grande magazzino di tutta la Spagna. Qui troverete di sicuro qualcosa sia per voi che per i più piccoli di casa, che saranno entusiasti quando entreranno in questo centro commerciale enorme, visto che ha ben 11 piani. Un edificio grandissimo che offre anche tanti servizi, come quelli di bellezza e le aree di gioco per i bambini, dove potrete fare una sosta e farli giocare mentre voi vi prendete un caffè. Se invece avete fame potete scegliere tra i vari ristoranti che trovate all’interno, vedrete che anche i piccoli buongustai troveranno il loro posto preferito dove mangiare un boccone. Vi consiglio, poi, di salire sul piano più alto, da qui potrete ammirare una vista straordinaria su tutta la città.\nSe siete amanti dei libri allora la vostra tappa deve assolutamente essere la Libreria Laie, dove su due piani potrete letteralmente immergervi tra i libri. Questa libreria offre un servizio straordinario: qui i dipendenti vi sapranno consigliare i libri più adatti a voi. Ogni cliente è servito in un modo particolare e anche i più piccoli qui troveranno un regno. Di sicuro uscirete dalla libreria con almeno un libro per voi, cari genitori, e uno per i più piccoli di casa. Nella libreria potrete anche fermarvi a prendere un caffè, oppure fare un boccone, visto che all’interno c’è anche una caffetteria/ristorante con giardino dove i bambini possono giocare.\nVisto che si parla di librerie in città, non può mancare la libreria Abracadabra. Questa libreria è ricchissima di libri nazionali e internazionali, ma non solo, anche giocattoli, ecco perché i bambini non vorranno più andare via! La Libreria Abracadabra è davvero ben fornita per quanto riguarda l’area bambini: qui possono giocare oppure disegnare sulla lavagna gigante.\n@ Turisme de Barcelona\nIl mercato di Boqueria è un altro posto che bisogna assolutamente visitare con i vostri figli. Molto comodo da raggiungere, visto che si trova sulla Rambla. Se alloggiate presso un appartamento allora questo è il posto ideale dove fare la spesa, ma non solo! I prodotti di frutta e verdura sono i più colorati in tutto il mercato e qui i bambini si divertiranno sicuramente tantissimo a scoprire anche qualche frutto a loro sconosciuto. Al mercato potrete anche gustarvi i platets che sono i tipici piatti catalani, ma anche prendervi un caffè o fare colazione. Boqueria è aperta fino alle 20.30 così potete fare la spesa anche in tardo pomeriggio o verso la sera, quando è più fresco.\nSe invece volete unire lo shopping alla cultura, allora dovete assolutamente andare in via Portal de L’Àngel, che nasce in Plaça Catalunya e finisce nella Cattedrale. Qui troverete vari negozi di alto livello, ma anche tante catene famose. I bambini di sicuro si fermeranno davanti alla Disney Store che si trova lungo la strada, quindi cari genitori preparatevi per fare un salto anche in questo negozio.\nSpostandovi dal caos del centro, un altro posto dove poter passare una giornata all’insegna dello shopping è Les Glòries, un centro commerciale moderno. Qui oltre ai più di 50 negozi troverete anche vari ristoranti, ma anche un cinema multisala, dove i bambini saranno ben contenti di passare qualche ora guardando un cartone animato. Altri negozi specializzati per bambini che potrete visitare a Barcellona sono: Bobo Choses Espai Born, Konfetti Kids e anche Kids On Wheels, entrate e comprate qualcosa, ma soprattutto divertitevi a fare shopping con i vostri figli.\nThe real thing @ ACT\nCome potete vedere Barcellona è molto comoda da girare con i bambini, ma anche per fare shopping con loro. Coinvolgendoli negli acquisti con voi, si sentiranno molto importanti e voi invece passerete tempo con loro. In questo modo si divertiranno pure, l’importante è solo parlare con loro e non esagerare, perché i bambini a volte si annoiano velocemente. L’ideale è fare lo shopping divertendovi e giocando. Lo shopping con i vostri figli in questo viaggio sarà di sicuro una grande scoperta ed è un’alternativa per scoprire questa città meravigliosa, Barcellona.


La Scuola Genitori - La giusta distanza educativa - Comune di Castelfranco Emilia\nAccompagnare i genitori nel loro ruolo educativo: tre incontri a Castelfranco Emilia<?xml:namespace prefix = "o" ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />\nA Castelfranco Emilia, in collaborazione con “La Scuola Genitori” del Centro Psicopedagogico tre incontri, in programma da febbraio ad aprile 2019. Il prossimo appuntamento si svolgerà giovedì 11 aprile. L’ingresso è libero e non è necessaria l’iscrizione.\nCome trovare una strategia educativa che sia sostenibile da entrambi i genitori? Come stabilire cosa fare, cosa dire e quali regole occorrono? Nelle varie età evolutive, quando tutta la famiglia è coinvolta nel cambiamento, è fondamentale saper dare risposta a queste domande. Soprattutto quando i genitori sono incerti su come comportarsi, si trovano di fronte alle prime difficoltà oppure separati e in contrasto sulla gestione dei figli. La coesione genitoriale non è sempre facile, ma è basilare per la crescita e un gioco di squadra in questo senso è costruttivo per tutti. Tutti questi aspetti, e altri, saranno trattati nel corso del primo incontro.\nLa Scuola Genitori del Cpp è un progetto nazionale per accompagnare i genitori nel loro compito educativo. Si tratta, quindi, di un'occasione per apprendere, fare e farsi domande, ricevere informazioni, conoscere orientamenti educativi. La direzione scientifica è a cura del prof. Daniele Novara, uno dei più quotati pedagogisti italiani.\nPer ulteriori informazioni si può scrivere a luppi.barbara@comune.castelfranco-emilia.mo.it.\nCome Amministrazione comunale, riteniamo importante continuare a sostenere la primaria funzione educativa delle famiglie, affiancandole nel difficile compito di cura e formazione dei bambini, promuovendo occasioni di confronto e di studio.\nSiamo convinti che la comunità locale possa sempre trarre vantaggio dalle opportunità di elaborazione e di diffusione della cultura d’infanzia.\nSperiamo si rinnovi la numerosa partecipazione agli incontri dell’anno scorso,\ndelle famiglie, di educatori e docenti.


2 Febbraio 2020 7Comments\nVolevo chiederti se possibile un consiglio\nPremetto che abito in una villa ma la stessa è da ristrutturare quindi al momento sono stati eseguiti solo dei lavori di manutenzione\nIl salone di circa 35 mq ha una grande vetrata con finestra di legno ad arco vista mare e dal lato quasi opposto il camino,pavimentazione con maioliche sul tono del verde (ma un domani pensavo di mettere il parquet)e 2 mobili stile antico,divano grande chiaro con chaise longue,mobile Tv stile moderno bianco\nLa mia domanda è volendo ad oggi cambiare l’illuminazione esistente e non potendo fare lavori e quindi controsoffitti,mi consiglieresti illuminare il salone con una Caboche Sospensione media led che poi potrei mettere sopra un tavolo ( mi piacerebbe rettangolare di cristallo fiam) o illuminare la zona in altro modo e inserire ad esempio di impatto una flos arco?al momento sono vincolata da un punto luce al centro della stanza e uno vicino all’ingresso adiacente e ho la possibilità di mettere accanto al camino un’appplique( e li pensavo se dovessi scegliere per la Caboche di inserire quello piccolo a parete)\ndevo arredare la mia camera da letto di circa 16 mq così composta:\n– si accede su un piccolo corridoio in quanto è stato ricavato un bagno all’interno della stanza, la parete a sinistra verrà decorata con una boiserie uguale all’armadio a tutt’altezza (circa 280 cm) che prosegue sulla stessa parete e gira ad angolo sulla parete consecutiva per circa 160 cm fino alla porta finestra\n– sulla parete opposta all’armadio (3, 40 ml) verrà collocato un letto contenitore che avrà sulla parete di destra la porta finestra e sulla parete di sinistra la porta che accede al bagno\nChiedo un consiglio su come abbinare i colori da usare per il letto e l’armadio e le pareti, e se è il caso di decorare la porta del bagno interno della stessa finitura della parete oppure sceglierla laccata bianca come la porta di ingresso.\nLefiniture scelte per i materiali di base sono le seguenti:\n– pavimento – è un parquet rovere (non giallo, ha delle venature fango grigio) presente in tutta la casa anche nei bagni\n– infissi – sono in legno bianco liscio (all’esterno in alluminio)\n– porte – laccate bianche incise a tre bugne\n– battiscopa sarà bianco 6 cm oppure della stessa finitura del parquet altezza 4,5 cm).\n– il bagno è cieco, avrà un gres effetto metallo sulla tonalità del verde solo in doccia, il resto delle pareti saranno decorati con resina color fango che riprende le venature delle piastrelle\nNon è male l’idea di decorare la porta con la stessa resina all’interno del bagno.\nPer il letto e gli armadi puoi scegliere una palette di massimo 5 colori e utilizzarli anche per gli arredi. Probabilmente un letto imbottito è indicato per il tipo di stile.\nCerca ispirazione qui nel blog e su instagram!\nper i colori potrebbe andar bene utilizzando i toni del fango/grigio cosi:\n– Armadio + boiserie fango chiaro\n– Letto imbottito e tenda fango più scuro\n– Parete dietro al letto un colore più intenso\n– resto delle pareti bianche oppure suggerisci un tono di colore? Più scuro o più chiaro?\nLa porta di accesso al bagno sulla parete ché da sulla stanza meglio laccata bianca come quella di accesso alla stanza oppure anche qui rifinita come la parete?\nCosa suggerisci per la tenda, parte immediatamente dall’armadio (in prossimità della tenda l’armadio si riduce ad una profondità di 20/25 cm come la tenda), meglio coprire solo la porta finestra (140 cm) oppure proseguire fino alla fine della parete per ulteriori 100 cm)??\nNon scurirei il resto della camera, lasciando solo la parete del letto come parete di accento. La tenda la farei più grande possibile, magari con due calate, una più trasparente centrale e una più scura laterale.


In Val Pusteria, piramidi nel cuore delle Dolomiti - #piemonteparchi\nIn sud Tirolo, con san Nicola tra ghiacciai, boschi, acque e piramidi di terra\nparco Vedrette Ries Aurina Foto L. Matonti\nIl sentiero delle Piramidi di terra\nparticolare suggestivo della piramidi di terra\nCime e ghiacciai in Alto Adige\nSe ormai è assodato che Santa Klaus ha casa per lo meno in Europa a Rovaniemi, nella Lapponia finlandese, san Nicola è presenza particolarmente significativa in val Pusteria, l'alta valle del Rienza e dei suoi affluenti. Naturalmente è lui quello che porta i regali ai bambini buoni e che tiene a bada i Krampus.\nSe si vuol capire veramente l'anima del territorio però, bisogna abbandonare il chiassoso e turistico fondovalle e risalire le valli e gli altipiani, dove la natura e modi di vita ancora tradizionali la fanno da padrona. Qui, di fronte al magnifico scenario delle cime dolomitiche tra Brunico e Anterselva si trova il Parco Naturale Vedrette di Ries-Aurina.\nL'area naturale comprende i comuni di Campo Tures, Gais, Perca, Rasun-Anterselva, Valle Aurina e Predoi e a una superficie di circa 300 kmq. Assieme al limitrofo parco nazionale austriaco degli Alti Tauri, con una superficie complessiva di 2.741 km² rappresentano il più vasto complesso protetto dell'Europa.\nIl Parco vanta il maggior numero di ghiacciai dei parchi naturali dell'Alto Adige e una ricchezza di acque davvero eccezionale. Naturalmente una grande varietà di ambienti significa di conseguenza una grande biodiversità e ricchezza di flora e fauna: aquile, marmotte, camosci, cervi o caprioli sono facilmente avvistabili.\nUn'area del Parco poi, è particolarmente suggestiva perché protagonista di un singolare fenomeno geologico. Camminando nel sentiero, a poco a poco si percepisce che qualcosa di impercettibile sta cambiando attorno a sè...è la cognizione del Tempo...Manco a dirlo, dopo poco ci si imbatte nel guardiano silenzioso del luogo: una sagoma umana scolpita nel legno con un cartello, esortano a non sprecare il proprio Tempo... Così, chi arriva quassù, viene invitato a fermare la sua corsa di ogni giorno, riflettendo sulla sua vita e sulle priorità su cui sta investendo. Subito dopo la vista si apre su questi singolari monoliti di terra e pietre, che sembrano sfidare proprio il Tempo, conformandosi alle sue avversità pur di rimanere in piedi. Le forme bizzarre di queste piramidi di terra cambiano continuamente, specie in inverno e in primavera, offrendo all'occhio del visitatore sempre nuovi spettacoli. La zona di erosione si trova tra un'altitudine dai 1550 ai 1750 e, data la loro varietà e grandezza, queste piramidi sono tra le più famose della Val Pusteria.\nSembra si formarono centinaia di anni fa, quando una frana causata da un temporale interruppe il sentiero che andava al Maso Chalet d'Ascaad. Siccome nessuno si occupava di rifare il sentiero, nell'anno 1882, dopo un altro grave temporale, si formò una grande fossa. Pian piano l'acqua scrosciante mandava giù il materiale e il terreno argilloso in prossimità di massi che, invece, rimasero eretti e, pian piano, si formarono le spettacolari "piramidi di terra".\nAltra segnalazione degna di nota è che il biotopo della valle Anterselva rappresenta l'unica stazione italiana di una rara orchidea selvatica, la Malaxis paludosa.\nPropedeutica alla conoscenza del Parco è il centro visite situato in alta valle Aurina, al cospetto della cima più estrema a nord dello stato italiano, quella chiamata Vetta d'Italia.\nIl Centro visite organizza anche escursioni con guide paesaggistiche e pomeriggi a tema per i più piccoli. Per ulteriori informazioni si consiglia di informarsi in loco.\n29.12.2015 - 02.04.2016\n03.05. - 29.10.2016\n27.12.2016 - 01.04.2017\n> aperto dalle 9.30 alle 12.30 e dalle 14.30 alle 18.00\n> nei mesi di luglio e agosto il Centro è aperto anche di domenica


Mercato-Immobiliare.info: l'osservatorio immobiliare a Manoppello.\nL'osservatorio immobiliare a Manoppello\nZona Manoppello Scalo Ripacorbaria\nManoppello, con una popolazione di 7.008 abitanti, è un comune della provincia di Pescara. Dista circa 26 Km da Pescara.\nDal punto di vista immobiliare le zone più importanti, in temini di numero di annunci pubblicati, sono le seguenti: Manoppello Scalo, Ripacorbaria.\nIn assoluto la zona più presente negli annunci immobilari è Manoppello Scalo con oltre 98 annunci immobiliari complessivi tra affitto e vendita attualmente presenti.\nIn totale sono presenti in città 360 annunci immobiliari, di cui 340 in vendita e 20 in affitto, con un indice complessivo di 51 annunci per mille abitanti.\nSecondo i dati dell' OMI, il prezzo degli appartamenti nelle diverse (3) zone a Manoppello è compreso tra 500 €/m² e 1.100 €/m² per la compravendita e tra 2,3 €/m² mese e 4,1 €/m² mese per quanto riguarda le locazioni.\nIl prezzo medio degli appartamenti in vendita (850 €/m²) è di circa il 31% inferiore alla quotazione media regionale, pari a 1.300 €/m² ed è anche di circa il 35% inferiore alla quotazione media provinciale (1.350 €/m²).\nI prezzi a Manoppello sono mediamente diversificati e il prezzo richiesto per gli appartamenti in vendita in tutto comune è compreso tra 550 €/m² e 1.250 €/m² nel 60% dei casi.\nManoppello ha un prezzo medio degli appartamenti in vendita di circa 850 €/m², quindi circa il 92% in meno rispetto ai prezzi medi a Portofino (GE) e circa il 248% in più rispetto ai prezzi medi a Campiglia Cervo (BI), che hanno, rispettivamente, i prezzi più alti e più bassi in Italia, tra le città più piccole, con meno di 10.000 abitanti.\nManoppello Scalo € 1.000 /m² appartamenti in vendita in zona Manoppello Scalo appartamenti in vendita\nDinamica dei prezzi a Manoppello e quotazioni immobiliari per tipologia\nIl quadro complessivo tra tutte le categorie d'immobili in vendita a Manoppello mostra che negli ultimi 3 mesi i prezzi sono in sostanziale calo (-3,15%). La contrazione dei prezzi rilevata non è del tutto evidente ed è poco omogenea nel periodo.\nPer quanto riguarda più nello specifico i singoli segmenti del mercato a Manoppello, è possibile osservare che la tipologia che ha registrato il maggior apprezzamento percentuale è costituita da appartamenti: le quotazioni mostrano un incremento di circa l'1% negli ultimi 3 mesi.\nappartamento € 850 /m² € 7,4 /m²/mese +1,18% appartamenti in vendita a Manoppello appartamenti\nbifamiliare € 650 /m² - -15,42% bifamiliari in vendita a Manoppello bifamiliari\ncasa indipendente € 750 /m² - -6,81% case indipendenti in vendita a Manoppello case indipendenti\nvilla € 850 /m² - +1,04% ville in vendita a Manoppello ville