Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale - PDF\nPrincipali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale\nDownload "Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale"\n1 IBM Global Technology Services Research Report Business resilience Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale Risultati dell IBM Global Business Resilience and Risk Study 2011\n2 L indagine relativa ai Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale è uno studio IBM che analizza come le aziende stiano sempre più adottando strategie di business resilience integrate in un contesto incerto. Il rapporto è stato redatto dall Economist Intelligence Unit, che si è anche occupata del sondaggio online e della conduzione delle interviste per conto di IBM. Vorremmo ringraziare tutti i dirigenti che hanno partecipato al sondaggio per i pareri espressi e il tempo che ci hanno dedicato. Yousef Valine, Chief Risk Officer, First Horizon National Corporation Lee Garvin, Direttore, Risk Management, JetBlue Kris Wiluan, CEO, KS Energy Services Limited Dr. Barbara Reynolds, Senior Advisor, Risk Communication, Centers for Disease Control and Prevention (CDC) Jean-Pierre Bourbonnais, Vice President, Information Technologies, and Chief Information Officer, Bombardier Aerospace\n3 Business resilience 2 Sommario Le aziende si stanno adattando a un ambiente globale sempre più complesso, adottando un approccio alla pianificazione della business resilience più olistico. I piani di business continuity tradizionali in genere fortemente focalizzati sull IT rimangono fondamentali, ma stanno diventando sempre più parte di un quadro più ampio, perché i senior executive rafforzano la loro supervisione della gestione del rischio a livello aziendale. Per garantire la business resilience, le società si stanno predisponendo per realizzare un processo di gestione del rischio che tenga conto delle diverse tipologie insite nell azienda e consideri tutti gli aspetti della gestione, dalla sua individuazione fino alla mitigazione. La nostra ricerca indica che nei prossimi tre anni sempre più aziende adotteranno un approccio olistico alla gestione del rischio, data la crescente incertezza e il maggior numero di rischi che si trovano ad affrontare. Solo una minoranza (37%) delle società ha realizzato una strategia di business resilience a livello aziendale, ma il 42% degli intervistati afferma di volerla realizzare nei prossimi tre anni. Due terzi circa (64%) dichiarano di avere un piano di business continuity importante e il 58% possiede piani contingenti per affrontare varie tipologie di rischio. Dai principali risultati dello studio si evince quanto segue: Le società di grosse dimensioni hanno più probabilità di avere una strategia integrata rispetto alle piccole aziende. La complessità, spesso associata alle dimensioni, aumenta l esposizione di un azienda al rischio. Dalla nostra ricerca emerge che le società con un fatturato annuo pari o superiore a 6,5 miliardi di euro hanno quasi il doppio delle probabilità di avere realizzato una strategia di business resilience integrata rispetto a quelle con ricavi annuali inferiori a 0,75 miliardi di euro il 56% contro il 30%. Le differenze sono simili anche per altri indicatori. È molto più probabile, ad esempio, che le grandi aziende assegnino la responsabilità della gestione del rischio aziendale (ERM) ad un unico membro dell executive. Tuttavia, vi è un numero significativo di piccole aziende che ha adottato strategie integrate. Queste società registrano buoni risultati anche rispetto ad altri indicatori di successo come la crescita degli utili, la redditività e la quota di mercato. Business continuity, IT e rischi di compliance rimangano le priorità, ma le aziende stanno diversificando le proprie strategie per creare business resilience. Quasi il 40% degli intervistati afferma che la propria società considera la business continuity in primo luogo come una questione IT. Alla richiesta di indicare la loro preoccupazione primaria di gestione del rischio, alcune società ne nominano più di una, tra cui disaster recovery (47%), sicurezza IT (37%) e compliance normativa (28%). Sebbene molte abbiano iniziato con l affrontare per prime le minacce più impellenti, nei prossimi tre anni si occuperanno sempre più di questioni quali lo sviluppo di programmi di comunicazione e formazione volti a formare una cultura della resilienza più forte, adottando approcci più olistici. Alla richiesta di indicare la loro preoccupazione primaria di gestione del rischio, alcune aziende ne hanno nominata più di una, tra cui: Disaster recovery, 47% Sicurezza IT, 37% Compliance normativa, 28%\n4 3 Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale La pianificazione della business resilience coinvolge sempre di più specialisti appartenenti a vari reparti dell azienda, sebbene i Chief Information Officer (CIO) e i professionisti IT rimangano i principali interessati. Nel corso delle interviste, i dirigenti hanno sottolineato che la gestione del rischio dovrebbe coinvolgere tutti all interno dell azienda. Una cultura in grado di infondere la responsabilità della gestione del rischio a ogni livello consente alle società di reagire ai cambiamenti e agli eventi inaspettati. I risultati dell indagine lo confermano. Una solida maggioranza degli intervistati (60%) afferma che la business resilience è considerata una responsabilità congiunta di tutti i dirigenti C-level. Tuttavia, nonostante l IT permei ogni aspetto delle Per una maggioranza significativa degli intervistati, una strategia di gestione del rischio aziendale più ampia comprende: Sicurezza di dati e applicazioni, 85% Protezione dei dati, 79% Sicurezza delle infrastrutture, 77% Governance della sicurezza, 75% Gestione di identità e accessi, 74% Gestione della compliance, 69% Definizione di business resilience Ai fini del presente rapporto, per business resilience si intende la capacità di un impresa di adattarsi a un business in continua evoluzione. Le aziende resilienti sono in grado di garantire un operatività continua e di proteggere la propria quota di mercato in caso di interruzioni dovute a disastri naturali o causati dall uomo. La pianificazione della business resilience si distingue dalla ERM in quanto ha più probabilità di creare le capacità necessarie a cogliere le opportunità offerte da eventi inaspettati. Un ulteriore differenza è che, mentre la ERM può essere realizzata come una capacità gestionale, una strategia di business resilience integrata richiede l impegno di tutta la società e spesso comporta un cambiamento della cultura aziendale per infondere una consapevolezza dei rischi. attività aziendali, i CIO e i professionisti IT rimangono i principali attori della costruzione di un azienda più resiliente. Sono infatti sempre più coinvolti nelle decisioni riguardanti i rischi aziendali. Il 56% degli intervistati dichiara che il CIO collabora con i responsabili IT di alto livello con una maggiore frequenza rispetto a tre anni fa. Allo stesso tempo, i ruoli tradizionali dell IT sono diventati più complessi. Una maggioranza significativa dei partecipanti all indagine afferma che la sicurezza di dati e applicazioni (85%), la protezione dei dati (79%), la sicurezza delle infrastrutture (77%), la governance della sicurezza (75%), la gestione di identità e accessi (74%) e la gestione della compliance (69%) fanno parte di una strategia di gestione del rischio aziendale più ampia.\n5 Business resilience 4 Indice 4 Introduzione: la spinta verso la business resilience 6 Grandi società leader nella business resilience 7 Box: Prendere esempio dal leader 8 Analisi dello spettro dei rischi 8 Il viaggio della gestione del rischio 9 Case study: gestione del rischio integrata in Bombardier 11 Chi si assume la responsabilità? 12 Box: Ostacoli ad un approccio olistico 12 Il ruolo strategico dell IT 14 Conclusioni Introduzione: la spinta verso la business resilience Le aziende di tutto il mondo stanno ponendo una maggiore enfasi sulla business resilience, ovvero sulla capacità di adattarsi, in tempi rapidi, a un business in continua evoluzione. Le aziende resilienti sono in grado di garantire un operatività continua e di proteggere la propria quota di mercato in caso di disastri naturali o causati dall uomo, nonché in conseguenza di cambiamenti della situazione economico-finanziaria. Inoltre, sono debitamente equipaggiate per cogliere le opportunità offerte da eventi imprevisti. La gestione del rischio si focalizzava, in passato, sul trasferimento del rischio ottenuto tramite assicurazione o altri prodotti finanziari e sulla pianificazione della business continuity per mantenere operativa l azienda durante i periodi di crisi. A partire dagli anni Ottanta, alcune società hanno iniziato a sviluppare programmi di ERM basati sul circle of risk, concettualizzato per la prima volta nel 1974 da Gustav Hamilton, risk manager presso la Statsföretag AB, in Svezia. L idea era quella di unire diverse attività di gestione del rischio, quali identificazione, valutazione, controllo, finanziamento, monitoraggio e comunicazione, in un processo continuo. In molti casi, tuttavia, si continuava ad operare all interno di silos organizzativi. La crisi economica scoppiata nel 2008 ha destato un nuovo interesse per la gestione del rischio, promuovendo l adozione di approcci autenticamente olistici, dove la gestione del rischio è inerente ad ogni decisione. Oggi, le aziende leader stanno ulteriormente ampliando questi concetti per sviluppare strategie di resilienza di livello aziendale e stanno facendo il possibile per creare le capacità necessarie a rispondere rapidamente ad ogni tipo di evento inatteso opportunità e minacce parte integrante della cultura societaria. Ciò significa ideare una strategia di business resilience che coinvolga tutta l azienda. L indagine condotta dall Economist Intelligence Unit per questo rapporto ha rilevato che i dirigenti si ritengono ora più coinvolti nella gestione di ogni tipo di rischio aziendale. Solo il 30% degli intervistati afferma di non avere una vera e propria funzione di gestione del rischio in essere, rispetto al 42% dei dirigenti IT del Questo dato indica che gli approcci alla gestione del rischio si stanno evolvendo rapidamente. In particolare, suggerisce che la tendenza verso un maggiore ricorso ad approcci di gestione del rischio olistici all interno della funzione IT, individuata nel quadro dell indagine del 2010, si sta espandendo all interno delle aziende. L indagine L indagine, condotta dall Economist Intelligence Unit per conto di IBM nel giugno 2011, comprendeva le risposte di 391 senior executive - il 35% dei quali C-level. Circa il 39% degli intervistati proviene dal Nord America, il 38% dall Europa Occidentale, il 20% dalla regione Asia-Pacifico e il 3% dall Europa Orientale. Le società con un fatturato inferiore a 370 milioni di euro rappresentano il 39% dei partecipanti, mentre il 48% proviene da società con ricavi superiori a 0,75 miliardi di euro. Lo studio prende in esame quasi tutti i settori, inclusi servizi finanziari (16%), IT e tecnologia (16%), servizi professionali (13%), manifatturiero (8%) e sanità (7%).\n6 5 Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale La principale forza motrice di questa tendenza è una maggiore consapevolezza della minore prevedibilità dell ambiente di business. Le società devono avere una preparazione più adeguata agli eventi imprevisti dai cambiamenti economici alle catastrofi naturali, oltre alle azioni di concorrenti e autorità normative. Scoprite e confrontate i principali trend e cambiamenti dell approccio aziendale alla gestione del rischio e alla resilienza scaricando l IBM Global IT Risk Study 2010 Di conseguenza, gli stakeholder chiedono che i senior executive aumentino la loro attenzione alle funzione di gestione del rischio. Le società sono sempre più tenute a dare prova di una gestione proattiva del rischio; infatti, il rapporto annuale di quasi tutte le aziende ora include una sezione relativa alla gestione del rischio. Le autorità normative, i mercati azionari e persino le agenzie di rating sono alla ricerca di una maggiore responsabilità da parte dei dirigenti senior in materia di gestione del rischio. Un altro fattore della gestione del rischio integrata è la crescente First Horizon National Corporation interconnessione servizi finanziari delle differenti tipologie di rischio. Yousef Valine, Chief Risk Officer di First Horizon National Corporation, una grossa bank holding company con sede a Memphis, in Tennessee, afferma: Nel settore dei servizi finanziari si ottengono profitti assumendosi dei rischi e gestendoli. Pertanto, la gestione del rischio per noi non è affatto una novità. L aspetto nuovo è la necessità di una migliore comprensione delle interazioni tra le diverse aree di rischio. I rischi sono diventati più interdipendenti - un rischio può infatti generarne altri. Spiega che nel settore dei servizi finanziari, la pianificazione della business continuity rimane un elemento centrale di un approccio ERM più ampio. La business continuity rientra in ogni programma ERM, ma rispetto agli altri elementi è un requisito essenziale - il prezzo da pagare per entrare nel mondo del business. Noi abbiamo un piano di continuità consolidato e ben avviato che rivediamo su base regolare, ma rappresenta solo una piccola parte del programma ERM complessivo. Poiché le banche e gli altri istituti finanziari considerano il rischio esplicito parte integrante del business, hanno una lunga esperienza nel campo della gestione completa del rischio e possono essere un esempio per altri settori. Mentre la maggior parte degli intervistati afferma che la propria società non ha ancora realizzato delle strategie di gestione del rischio di livello aziendale, quasi tutte le imprese con un fatturato pari o superiore a 0,75 miliardi di euro si sono mobilitate per integrare piani di contingenza per rischi diversi. Un trend destinato ad aumentare. Tre quarti dei partecipanti all indagine prevede di adottare una strategia di business resilience integrata entro tre anni; circa la metà di questi l ha già fatto. Avere una prospettiva più ampia non significa perdere di vista i rischi specifici dell IT e della compliance. La maggior parte delle imprese continua ad assegnare l analisi dei rischi e la pianificazione di contingenza a specialisti dedicati all interno dell azienda. Lo scopo di una strategia di business resilience integrata è la supervisione: fornire un quadro per garantire che tutti i rischi e le opportunità siano stati sistematicamente affrontati e che al senior management sia stato presentato un profilo del rischio esaustivo dell azienda.\n7 Business resilience 6 Grandi società leader nella business resilience In genere, quando un azienda diventa più grande e complessa e opera in più giurisdizioni, il livello di rischio aumenta. Pertanto, le società con una strategia di business resilience integrata tendono a essere di grandi dimensioni. Inoltre, poiché ogni lavoratore può essere visto come una fonte di rischio, maggiore è il numero dei dipendenti, più alto è il grado di incertezza, il che accresce la necessità di una supervisione da parte dei massimi vertici aziendali per assicurare che le diverse attività di gestione del rischio siano allineate con la soglia di rischio accettabile della società e amplia anche lo scopo delle attività di identificazione, analisi e reporting del rischio. Tra gli intervistati le cui aziende registrano un fatturato annuo pari o superiore a 7 miliardi di euro, il 56% ha realizzato una strategia di business resilience integrata. Questo dato è comparabile con il 30% delle imprese con ricavi annui inferiori a 0,75 miliardi di euro. Le differenze sono simili anche per altri indicatori. Le grandi aziende, ad esempio, hanno più probabilità di affidare a un unico dirigente la responsabilità generale dell ERM, mentre i partecipanti provenienti da aziende più piccole (quelle con un fatturato pari o inferiore a 370 milioni di euro) hanno il triplo delle probabilità di affermare che non hanno una funzione della gestione del rischio vera e propria in essere. Hanno anche meno probabilità di rivolgersi a consulenti esterni esperti in materia. Ciononostante le piccole aziende stanno recuperando terreno. Gli intervistati appartenenti alle aziende della fascia sotto i 0,75 miliardi di euro dichiarano l intenzione di istituire un team di gestione del rischio di livello aziendale e di sviluppare una strategia di gestione del rischio integrata nei prossimi tre anni. L analisi dei risultati dello studio ha individuato un gruppo di piccoli innovatori che hanno già fatto notevoli progressi verso una gestione del rischio più olistica (si veda box, Seguire l esempio del leader). Investimento in nuove soluzioni IT correlate alla gestione del rischio 58% 38% Formulazione di un piano di business continuity 64% 30% Sviluppo di un programma di comunicazione o formazione per rafforzare le strategie di business continuity o resilienza Istituzione di un team aziendale di gestione del rischio 42% 49% 39% 30% Sviluppo di una strategia di business resilience integrata 37% 42% Discussione dei problemi con i partner della supply-chain Reazione ai recenti disastri naturali mediante la ridefinizione delle strategie di business continuity Nomina di un unico dirigente responsabile della gestione del rischio di tutta l'azienda Contatto con consulenti esterni di gestione del rischio 46% 41% 45% 34% 33% 37% 30% 37% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ultimi tre anni Prossimi tre anni Figure 1: Misure di gestione del rischio adottate (percentuale su tutti gli intervistati)\n8 7 Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale Seguire l esempio del leader L analisi dei risultati dello studio ha rivelato che l adozione di azioni di business resilience all avanguardia non è limitata alle grandi aziende. Sono state identificate quattro tipologie di aziende in base alla resilienza e alla performance finanziaria auto-riportata: Resilient giants il 72% ha un fatturato annuo pari o superiore a 7 miliardi di euro - hanno adottato diverse pratiche olistiche di gestione del rischio e hanno coinvolto un ampia gamma di attori nella loro strategie di resilienza. Si situano al primo posto in termini di crescita degli utili, redditività e quota di mercato Small and nimble innovators il 77% ha un fatturato pari o inferiore a 370 milioni di euro - hanno adottato molte delle pratiche olistiche di gestione del rischio dei resilient giants. Per molti degli indicatori di successo si posizionano al secondo posto dietro i resilient giants, ma davanti ai big traditionalists e di gran lunga prima dei late bloomers. I Big traditionalists giudicano sia la loro business resilience che la loro performance finanziaria nella media. Oltre l 80% registra un fatturato che va da 0,75 a 7 miliardi di euro l anno. La maggioranza (51%) considera il disaster recovery la preoccupazione prioritaria della gestione del rischio e il 52% ha creato un piano di business continuity; il 40% non ha una funzione di gestione del rischio vera e propria. La metà dichiara che una strategia di resilienza di livello aziendale rientra nei piani per il futuro. I Late bloomers il 75% ha un fatturato pari o inferiore ai 370 milioni di euro - non sono sufficientemente preparati alla gestione dei rischi aziendali e hanno una concezione stereotipata delle strategie di gestione del rischio. La loro performance si situa all ultimo posto per ogni indicatore. La maggior parte non ha una vera e propria strategia di gestione del rischio e la loro performance segue quella degli altri. Tuttavia la metà afferma di avere l intenzione di sviluppare una strategia di gestione del rischio vera e propria e la maggior parte dichiara di voler istituire un team di gestione del rischio di livello aziendale entro i prossimi tre anni. Una delle principali caratteristiche distintive delle aziende di maggior successo è la propensione a vedere la business resilience come una questione che riguarda ogni aspetto dell azienda. L 88% circa dei resilient giants concorda con questa visione, insieme all 82% degli small and nimble innovators. Il dato è comparabile con il 25% dei big traditionalists e il 36% dei late bloomers.\n9 Business resilience 8 Analisi dello spettro dei rischi Un approccio integrato alla gestione del rischio non implica né un analisi dei rischi centralizzata né un attribuzione di pari peso ad ogni tipologia di rischio. Al contrario, prevede la valutazione dell intero spettro di rischi in maniera bilanciata per delineare un quadro completo delle minacce e delle opportunità che un azienda si trova ad affrontare. Una caratteristica comune dei resilient giants e degli smalla and nimble innovators è che hanno più probabilità di avere diversi piani di contingenza e business continuity che prendono in considerazione un gruppo eterogeneo di rischi. Inoltre, è più probabile che dichiarino che i rischi IT specifici sono contemplati dall approccio di livello aziendale, inclusi protezione dei dati, sicurezza delle applicazioni, gestione delle policy di sicurezza, gestione della compliance, sicurezza delle infrastrutture e gestione di identità e accessi. Un vantaggio chiave dell integrazione della gestione JetBlue acompagnia aerea del rischio - oltre a facilitare la supervisione del rischio complessivo dell azienda da parte del senior management - è che consente ai risk manager specializzati di supportarsi a vicenda e imparare l uno dall altro. Permette inoltre di cogliere dei rischi che avrebbero potuto perdersi nei gap tra le diverse specializzazioni. Secondo Lee Garvin, Direttore, Risk Management di JetBlue, compagnia aerea con sede a New York, quest ultimo punto è una componente fondamentale della strategia ERM di una società: Come molte altre grosse società, ci preoccupiamo della presenza di silos, perché a volte gli eventi che non possono essere previsti o che sono al di fuori delle nostre previsioni possono cadere tra i silos. Nonostante la tendenza verso una visione più ampia dei rischi aziendali, il 47% di tutti gli intervistati ritiene che il disaster recovery debba rimanere la preoccupazione primaria della gestione del rischio. Tuttavia, la maggior parte dei resilient giants non è d accordo. E dissente anche sul fatto che la sicurezza IT sia la preoccupazione primaria della gestione del rischio. Allo stesso tempo, tuttavia, il 92% dichiara che la protezione dei dati è una questione specifica che rientra in una strategia di gestione del rischio più ampia. Questo dato suggerisce che le società non perdono di vista i rischi specifici nonostante stiano ampliando le loro strategie di business resilience per comprendere un maggior numero di tipologie di rischio. Il viaggio della gestione del rischio Vari esperti di settore hanno descritto la gestione olistica del rischio come un viaggio, non una destinazione, basato su dei principi, sebbene non esista una ricetta per il successo. L approccio di un azienda dipende in larga misura dal tipo di rischio che si trova ad affrontare e dalla soglia di rischio accettabile. Normalmente, un piano di business continuity è il primo passo che porta ad approcci più olistici. Quasi i due terzi degli intervistati dichiarano che le loro società hanno già creato un piano di business continuity e la maggioranza ritiene che questo piano sia stato ben studiato e comunicato. Le successive tappe del viaggio prevedono, in genere, l istituzione di un team aziendale di gestione del rischio. I due terzi circa (65%) dei partecipanti allo studio affermano che la propria società ha intrapreso entrambe le azioni o intende intraprenderle nei prossimi tre anni. Oltre a questi primi passi, tuttavia, vi sono diverse vie che portano a una gestione del rischio a livello aziendale. Alcune aziende considerano la ERM parte integrante della governance aziendale di tipo top-down. Kris Wiluan, CEO di KS Energy Services Limited, provider di forniture e servizi petroliferi con sede a KS Energy Services Limited forniture e servizi petroliferi Singapore, afferma che nel suo settore la gestione del rischio è una responsabilità di livello dirigenziale, perché le società svolgono attività sensibili dal punto di vista ambientale in diverse giurisdizioni di tutto il mondo. Il nostro team di gestione del rischio risponde a un direttore indipendente che è presidente del comitato di audit, afferma, che a sua volta espone le questioni più importanti al Consiglio. Quindi, per noi la ERM è a tutti gli effetti un processo di audit operativo. La difficoltà sta nell assicurarsi che le persone che attuano il programma ERM conoscano il business, in modo che non vadano fuori strada.\n10 9 Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale Case study: gestione del rischio integrata in Bombardier Bombardier Inc., società con sede a Montreal, è l esempio di una grossa azienda con una Bombardier produttore di aerei strategia di business resilience olistica ben sviluppata. Il Gruppo Aerospaziale della società è un grosso produttore di velivoli commerciali e corporate che si trova ad affrontare diversi rischi sui mercati globali. La gestione del rischio è una delle priorità centrali nella pianificazione strategica a lungo termine di Bombardier ed è responsabilità dei dirigenti delle linee di business di tutta l azienda. A livello aziendale, il team di Audit Services e Risk Assessment prepara delle valutazioni del rischio dettagliate e le integra tra i vari gruppi operativi. Ogni reparto dell azienda è tenuto ad adottare le migliori pratiche di gestione del rischio per selezionare i rischi che creano valore e mitigare, gestire o trasferire contemporaneamente in modo proattivo quelli che non ne creano. Il Consiglio di Amministrazione è responsabile, in definitiva, della strategia attraverso il Finance and Risk Management Committee, formato da quattro direttori indipendenti. Jean-Pierre Bourbonnais, VP Information Technologies e CIO di Bombardier Aerospace, spiega come la società abbia rinforzato una strategia già consolidata con una nuova politica e un nuovo approccio alla gestione del rischio aziendale nel Il nuovo approccio si basa sugli standard ISO Il Risk Assessment Team aziendale effettua da sempre valutazioni dei rischi di tipo top-down, mediante interviste con i responsabili delle varie business unit, dichiara. In questo modo creano una mappa dei rischi che garantisce la gestione attiva dei rischi più importanti. La differenza, oggi, è che siamo andati oltre il rischio difensivo per assumere una visione più olistica delle opportunità. Un ulteriore cambiamento, prosegue, è uno spostamento verso una percezione dei rischi di tipo bottom-up, cosicché anche le business unit più piccole possano avere un effettiva stima dei propri rischi e di cosa devono fare a riguardo: Fa tutto parte di una cultura che affronta e parla senza mezzi termini di rischi. La priorità ora è unire le prospettive top-down e bottom-up in modo tale che il nostro quadro RM rappresenti una strategia di business resilience autenticamente olistica. Bourbonnais dichiara che il suo ruolo come CIO si è evoluto con l avanzare dell approccio olistico della gestione del rischio. In qualità di membro dell esecutivo di Bombardier Aerospace, sono totalmente coinvolto in tutte le principali decisioni strategiche di business. Ad esempio, è membro di diversi comitati, inclusi quelli responsabili delle attività, della progettazione e dello sviluppo di programmi. Aggiunge che anche i suoi diretti sottoposti sono sempre più coinvolti nelle strategie e nelle decisioni aziendali: Quando ciò accade, la funzione IT è in sincronia con quello che succede all interno dell azienda. La sfida più importante, secondo Bourbonnais, è assegnare una priorità all enorme quantità di rischi identificati mediante una cultura di consapevolezza del rischio di tipo bottom-up. Per farlo è necessario individuare ogni tipo di dipendenza tra le varie tipologie di rischio. Tentiamo di individuare una sequenza critica, o una sequenza per la materializzazione del rischio e la velocità a cui possono verificarsi gli eventi inaspettati, perché solo procedendo nel modo giusto si ha il controllo della situazione.\n11 Business resilience 10 Altre società lavorano all interno dell azienda per raccogliere un profilo di rischio di livello aziendale da presentare ai massimi vertici. Garvin, di JetBlue, dichiara: Ciò che tentiamo di fare in JetBlue è preservare la nostra cultura e il nostro business, e ciò riguarda la gestione del rischio. Il processo ERM realizzato in JetBlue prevede degli incontri mensili con i principali stakeholder; poi un gruppo di dirigenti più ampio si incontra su base trimestrale. Questo processo porta alla realizzazione di rapporti integrati per il comitato di leadership esecutivo e il Consiglio. Distribuiamo i questionari e intervistiamo tutti quelli che fanno parte del gruppo, dichiara. Chiediamo loro quali sono gli obiettivi, quali non lo sono più e quali potrebbero diventarlo in futuro. In questo modo ognuno può esprimere il proprio parere personale a riguardo. Questo consente di eliminare i silos perché il gruppo include un numero sufficiente di VP e direttori. Professionisti IT CIO Altri dirigenti di alto livello Consulenti legali Membri del C.d.A. Dipendenti Partner 82% 80% 71% 60% 56% 55% 46% Il Centers for Disease Control and Prevention (CDC), un Centers for Disease Control and Prevention agenzia agenzia federale federale statunitense con sede ad Atlanta, in Georgia, integra la gestione del rischio a livello aziendale attraverso un Programme Integrity Board, formato dai responsabili di diversi programmi specifici di gestione del rischio. Uno dei suoi membri, la Dr. Barbara Reynolds, Senior Advisor, Risk Communication, è a capo di un programma di gestione del rischio denominato CDC RiskSmart. Ci spiega che la reputazione del CDC è fondamentale, dato che da essa dipende la credibilità di raccomandazioni su questioni di vita o di morte. RiskSmart si rivolge a tutti i membri dell azienda per influenzare valori e comportamenti che potrebbero potenzialmente mettere a rischio la credibilità del CDC. Fanno parte del Programme Integrity Board anche altri risk manager responsabili di questioni quali la sicurezza dei laboratori, la sicurezza fisica, finanza e IT. L individuazione del rischio deve avvenire nel momento in cui viene messo in atto il comportamento, afferma la Dr. Reynolds. In questo modo il potere e la responsabilità di individuare ogni tipo di rischio toccano tutti i dipendenti dell azienda. Ma considerando la mitigazione a livello aziendale, è possibile condividere le lezioni apprese con una parte dell azienda. Ci riuniamo ogni mese, prosegue, e siamo costantemente alla ricerca di nuovi modi per migliorare i nostri comportamenti, il nostro sapere scientifico, la nostra ricerca, i nostri dati sulla sicurezza, la nostra affidabilità finanziaria; tutti aspetti di uno stesso scenario. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figure 2: Livello di coinvolgimento nella strategia di business resilience (percentuale coinvolta o molto coinvolta nei prossimi tre anni)\n12 11 Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale Chi si assume la responsabilità? Con l ampliamento del concetto di gestione del rischio, che comprende una gamma più ampia di rischi, la responsabilità si diffonde in tutta l organizzazione. Il 42% degli intervistati dichiara che la figura più comunemente responsabile è il CIO (o equivalente); mentre il 60% afferma che si tratta di una responsabilità comune di tutti i dirigenti C-level. In particolare, il 90% degli intervistati afferma che i dirigenti C-level condividono questa responsabilità. Queste società dotate di un piano di business resilience affermeranno con maggiore probabilità, rispetto ad altre aziende, di vedere una partecipazione di tutta la società alla gestione del rischio. In particolare, il 90% degli intervistati afferma che i dirigenti C-level condividono la responsabilità della gestione del rischio. Una gestione del rischio olistica prevede un cambiamento culturale. La cultura è molto importante in First Horizon, afferma Valine. La gestione del rischio è compito di tutti. È una capacità di tipo gestionale, non di un dipartimento o una funzione aziendale. Per gestire i rischi in modo efficace, abbiamo escogitato un modo di pensare che prevede tre domande: Dobbiamo farlo? Possiamo farlo? L abbiamo fatto? Queste domande ci aiutano a fare la cosa giusta, ad assicurarci di essere in grado di agire e ottenere il risultato di business desiderato. Fattori indispensabili per il successo di una buona gestione del rischio sono imparzialità e trasparenza. Queste domande non otterranno una risposta adeguata se le persone non sono disposte a esprimere se stesse. I partecipanti all indagine confermano che il vasto coinvolgimento di persone all interno dell azienda è un trend attuale. Secondo gli intervistati le figure molto coinvolte sono: CIO (45%), professionisti IT (41%), altri dirigenti C-level (26%), consulenti legali (21%), membri del C.d.A. (17%), dipendenti (9%) e partner (7%). La tendenza verso una gestione del rischio più olistica si riflette nelle previsioni degli intervistati con un aumento del coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei prossimi tre anni e con l incremento maggiore di partner e dipendenti.\n13 Business resilience 12 Ostacoli a un approccio olistico Ideare una strategia di business resilience è un impresa complessa, il cui successo dipende dalla capacità di ottenere l appoggio di vari stakeholder. Un dirigente con un approccio olistico deve assemblare il lavoro di diversi risk manager specializzati, ognuno con competenze, strumenti e particolari punti di vista. Per riunire le risorse necessarie, deve presentare un business case convincente ai dirigenti senior. Per essere efficaci, i messaggi di gestione del rischio devono essere destinati a tutti quelli che potrebbero influenzare il rischio all interno dell azienda. Gli intervistati dichiarano che l ostacolo principale per la creazione di una cultura di business resilience sono i silos presenti in azienda. Non a caso, questa barriera viene citata con una frequenza doppia dai partecipanti appartenenti ad alcune delle più grosse aziende interpellate. Gli small and nimble innovators citano più di frequente le restrizioni del budget come ostacolo principale, mentre i late bloomers sottolineano una mancanza di visione e impegno da parte dei dirigenti C-level. Anche l impossibilità di prevedere con precisione il ritorno degli investimenti (ROI) derivante da una migliore gestione del rischio viene citata dalle aziende di tutte le dimensioni come un fattore importante. Gli intervistati hanno espresso il loro punto di vista su come superare questi ostacoli. Lee Garvin, Direttore, Risk Management di JetBlue, una compagnia aerea con sede a New York, suggerisce che una buona strategia per creare un programma ERM è procedere a piccoli passi e coinvolgere un ampia gamma di interessati per comprendere i diversi rischi all interno dell azienda. Sottolinea inoltre la necessità di diffidare dalle deviazioni rispetto allo scopo originario. Restare focalizzati e non andare oltre le proprie capacità, perché è più facile in questo modo affrontare un processo di crescita Yousef Valine, Chief Risk Officer di First Horizon National Corporation, una grossa bank holding company con sede in Tennessee, afferma che l ostacolo più importante è la creazione della corretta cultura, anche del Chief Executive Officer (CEO) e del Consiglio. La mia motivazione nei loro confronti è che una forte capacità di gestione del rischio è un vantaggio competitivo, dichiara. Se il CEO non è sensibile al tema, è sempre possibile coinvolgere gli altri. Il ruolo strategico dell IT Il ruolo della funzione IT si sta ampliando di pari passo con l avanzare di strategie di gestione del rischio più olistiche. Ciò riflette in parte il fatto che quasi tutti i processi di business mission-critical dipendono dal supporto IT. L IT è una componente fondamentale della nostra gestione del rischio in quanto oggi niente può essere fatto senza, dichiara Wiluan di KS Energy Services Limited. Abbiamo computer hub e sistemi di backup in diversi paesi e reti che devono essere protette. Questi problemi specifici rappresentano una grande parte della gestione del rischio complessiva. Contemporaneamente, a causa delle maggiori minacce alle infrastrutture, all integrità e alla sicurezza dei dati, i ruoli tradizionali dell IT sono diventati più complessi. Una significativa maggioranza degli intervistati afferma che la sicurezza di dati e applicazioni (85%), la protezione dei dati (79%), la sicurezza delle infrastrutture (77%), la governance della sicurezza (75%), la gestione di identità e accessi (74%) e la gestione della compliance (69%) fanno parte della strategia di gestione del rischio della loro azienda. Il ruolo dell IT si sta estendendo anche ad altre aree di rischio aziendale. Più di tre quarti dei partecipanti allo studio ritengono che la funzione IT debba offrire un contributo maggiore alla creazione di un azienda più resiliente e la maggioranza dichiara che è coinvolta nella maggior parte delle decisioni riguardanti il rischio aziendale. Gavin confessa che l IT è uno dei tre pilastri dell ERM in JetBlue: Se perdo un processo di business, non mi interessa se la causa è una tormenta di neve, un uragano, un terremoto, uno sciopero, un pezzo di equipaggiamento danneggiato o un incendio, perché lo valuto in un ottica di continuità di processo, che è uno dei pilastri. L IT è un pilastro perché i nostri processi di business dipendono dalla tecnologia. Ed essendo una compagnia aerea abbiamo anche un terzo pilastro, che è la risposta alle situazioni di emergenza.\n14 13 Principali trend della business resilience e della gestione del rischio a livello globale Un altro ruolo emergente per i professionisti IT è la capacità di realizzare soluzioni tecnologiche per problemi di gestione del rischio. Il potenziale utilizzo del cloud computing come strumento di gestione del rischio è un area di interesse. Nonostante solo il 18% degli intervistati dichiari che la propria azienda vede il cloud computing come un aspetto strategico chiave della gestione del business, si stanno mettendo in campo ingenti risorse per valutarne le potenzialità. Circa un intervistato su cinque afferma che la propria azienda sta prendendo in considerazione il cloud computing. Un ulteriore 28% ritiene che il cloud computing offra promesse per il futuro. Il 22% ammette che non è al momento preso in considerazione dalla società. Solo il 6% è convinto che i metodi tradizionali di erogazione dei servizi IT siano gli strumenti più efficaci per la gestione della business resilience. Sicurezza di dati e applicazioni Protezione dei dati Sicurezza delle infrastrutture Governance della sicurezza e gestione del rischio Gestione di identità e accessi Gestione della compliance 85% 79% 77% 75% 74% 69% 0% 20% 40% 60% 80% 100% I risultati dell indagine dimostrano che i professionisti IT sono sempre più coinvolti nello sviluppo di una gestione del rischio di livello aziendale. Il 56% circa degli intervistati afferma che all interno della propria azienda il CIO collabora con i responsabili IT di massimo livello molto più frequentemente rispetto a tre anni fa; solo il 3% dichiara che i manager IT non sono per niente coinvolti. La tendenza verso un approccio olistico implica che i rischi vengano considerati sempre meno come una questione legata principalmente all IT. Gli intervistati sono pressoché uniformemente divisi (40% vs. 42%) tra chi è d accordo e chi è in disaccordo con l affermazione la business continuity è in primo luogo una questione IT. Tuttavia, coloro che affermano che la propria azienda ha adottato una strategia di business resilience integrata hanno meno probabilità di essere d accordo (33%) rispetto a coloro che non l hanno adottata (43%). Vi sono inoltre più probabilità, rispetto alle aziende prive di una strategia di business resilience (62-46%), che dichiarino che la funzione IT è coinvolta nella maggior parte delle decisioni che contemplano dei rischi. La funzione IT gioca un ruolo fondamentale, sebbene non esclusivo, nella gestione olistica del rischio. In altre parole, sembra che i confini tra i rischi IT e i rischi aziendali siano diventati più confusi nelle aziende più resilienti. Figure 3: Componenti IT di gestione aziendale (percentuale su tutti gli intervistati)\n15 Business resilience 14 Conclusioni Per la maggior parte delle società, la business resilience comporta un cambiamento della cultura dell azienda in quanto fonte di valori e comportamenti. Se la cultura di una società fonde la consapevolezza dei rischi con altri valori societari, i dipendenti sanno istintivamente qual è la cosa giusta da fare quando si trovano ad affrontare una situazione imprevista e questo riduce i rischi. Secondo la Dr. Reynolds: Per una società tipo, i peggiori passi falsi sono più spesso dovuti ai valori che alle competenze. Nominare un team di gestione del rischio di livello aziendale è un buon inizio, ma deve avere un mandato forte per raggiungere ogni angolo dell azienda, perché la gestione del rischio deve, in ultima istanza, diventare parte del lavoro di tutti. L impegno da parte dei vertici aziendali e risorse adeguate sono altresì necessari per sviluppare programmi di comunicazione e formazione completi a supporto di una gestione del rischio integrata. Una delle caratteristiche distintive delle società più resilienti è che hanno più probabilità, rispetto alle altre aziende, di aver sviluppato una strategia di comunicazione per diffondere il messaggio di resilienza in ogni reparto dell azienda. Le società che abbracciano queste misure hanno più probabilità di creare un piano di business resilience efficace, che fornirà solide fondamenta su cui costruire una posizione concorrenziale di lunga durata, supportata da una gestione del rischio end-to-end (E2E). Comprendere questi principi è un primo passo, ma dalle interviste emerge che per i dirigenti è chiaro che l appoggio dei vertici è essenziale per promuovere un cambiamento organizzativo di ampio respiro. Anche la promozione dei concetti di gestione olistica ai pari e ai dipendenti è un punto critico. Assumere un approccio graduale a una partecipazione più ampia allo sviluppo della strategia può essere d aiuto, perché è più facile promuovere il cambiamento se una nuova iniziativa non viene vista come imposta da una particolare fazione. Un piano di business resilience efficace fornirà solide fondamenta su cui costruire una posizione concorrenziale di lunga durata, supportata da una gestione del rischio E2E.\n16 Per ulteriori informazioni Per ulteriori informazioni su un approccio olistico alla business resilience e alla gestione del rischio - e su come IBM può aiutarvi a metterlo in pratica - potete contattare il vostro rappresentante IBM, richiedere una visita di un rappresentante IBM, o visitare i seguenti siti web: ibm.com/services/riskstudy ibm.com/smarterplanet/us/en/business_resilience_ management/overview Copyright IBM Corporation 2011 IBM Italia S.p.A. 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I riferimenti contenuti in questa pubblicazione a prodotti e servizi IBM non implicano che IBM intenda renderli disponibili in tutti i Paesi in cui opera. Si prega di riciclare RLW03004-ITIT-00


Installazione Ubuntu schermo nero con cursore lampeggiante\nSto cercando di installare Ubuntu 14.04 LTS (versione a 64 bit) sul un pc che ha le seguenti caratteristiche:\nscheda madre: Packard Bell EG43M\nScheda video: NVIDIA GeForce GT 220 con 1 GB\nDisco fisso: Seagate ST3750528AS (Serial ATA 3Gb/s)\nMemoria: 8GB 533.3 Mhz\nSistema operativo installato: Windows 7 Home professional (64bit).\nNon riesco ad avviare l'installazione in quanto mi appare una schermata nera con il cursore lampeggiante che scompare dopo un po' bloccando tutto.\nLeggendo varie possibile soluzioni, ho provato ad ovviare il problema con DAEMON Tools, ma il problema si ripresenta dopo che ho scelto Ubuntu come sistema operativo in fase di avvio del boot. Questa volta Ubuntu sembra avviarsi (mi appare il logo di Ubuntu con gli indicatori di caricamento), ma dopo un po' si blocca ancora con un errore di boot.\nHo provato anche a scaricare la versione Ubuntu Live 14.04 con Unetbooting ed avviare l'installazione sempre da penna USB, ma il problema persiste: schermata nera con cursore lampeggiate ed in seguito si blocca il pc.\nInfine ho provato a seguire anche l'ottima guida proposta dalla vostra community:\nma non riesco nemmeno ad arrivare a quella schermata in quanto mi si ripresenta lo schermo nero con cursore lampeggiate dopo aver avviato il sistema da chiave usb (scegliendo la chiave USB da F12 nel boot del bios).\nCome posso fare per risolvere? Magari se necessario optando anche per una versione più leggera di ubuntu.\nper chiarire meglio.... ti appare almeno la schermata iniziale quando avvii in live?\nnel link che hai postato (in fondo) c'è anche la guida in pdf che spiega passo a passo cosa fare\n(a partire dalla schermata iniziale appunto)\ngrazie intanto per la tempestiva risposta\nCitazione: ti appare almeno la schermata iniziale quando avvii in live?\nNon mi appare nemmeno la schermata iniziale per mettere in atto la vostra utile guida.\nok stando così le cose penso possa trattarsi di bios uefi.... cosa su cui non sono ferrato,\naspettiamo qualcuno che possa aiutarti... nel frattempo potresti vedere un po la guida seguente\nOrario: 21-10-2018, 11:30 Powered by MyBB, © 2002-2018 Modifiche by Antonio Cantaro.


Peg Perego Ypsi Lounge Modular, il trio versatile che si trasforma in passeggino gemellare | Beberoyal\nPeg Perego Ypsi Lounge Modular, il trio versatile che si trasforma in passeggino gemellare\nYpsi Lounge Modular è il trio di Peg Perego composto da passeggino, navicella e seggiolino auto: un sistema modulare dinamico per le famiglie che vogliono il massimo comfort per il proprio bambino e amano l’indiscussa qualità made in Italy.\nPratico e versatile, Ypsi Lounge Modular si trasforma in un sistema fratellare o gemellare che può essere facilmente configurato per soddisfare le esigenze di mobilità della famiglia che cresce.\nGrazie agli adattatori Double Adapter Ypsi infatti è possibile agganciare un secondo elemento sul telaio per trasportare due bambini.\nYpsi Lounge Modular consente ben 8 combinazioni tra i diversi elementi per ogni esigenza di trasporto: è possibile, per esempio, installare due navicelle, due seggiolini auto o due sedute passeggino, oppure combinare questi elementi in base all’età dei bambini.\nTrio Peg Perego Ypsi Lounge Modular, cosa comprende e come si usa\nnavicella Ypsi dalla nascita fino a 9 kg (circa 6 mesi)\nseggiolino auto Primo Viaggio Lounge dalla nascita fino all’altezza di 87 cm\npasseggino Ypsi dai 6 mesi di età fino al peso di 22 kg\nSolo viaggi confortevoli e rilassanti per il neonato, grazie al morbido materassino imbottito della navicella Ypsi! Ogni passeggiata all’aria aperta è un’esperienza rilassante e confortevole:\nampia capottina con retina di aerazione e protezione UPF50+\nmaniglia integrata per agevolare il trasporto\nA casa la navicella Ypsi può essere utilizzata come comodo nido per i momenti di relax o appoggiata sui suoi piedini oppure agganciandola al supporto Home stand (acquistabile separatamente).\nÈ reclinabile se installato in auto tramite base i-Size (acquistabile separatamente); può anche essere installato in auto con le cinture di sicurezza a tre punti.\nI dettagli del seggiolino auto Primo Viaggio Lounge:\ninserti in materiale EPS a protezione dagli impatti laterali\npoggiatesta e cinturini regolabili in 6 posizioni\nreclinabile in posizione seduta, relax o distesa anche in auto (solo con base i-Size)\nIl passeggino Ypsi è omologato per bambini dai 6 mesi fino al peso di 22 kg.\nYpsi accoglie il bambino su una morbida seduta e offre ai genitori una guida rilassante su tutti i tipi di percorso:\nschienale reclinabile i 3 posizioni (seduto-relax-riposo)\nmaniglione telescopico con impugnatura in ecopelle\nampia capottina regolabile in altezza con protezione UPF50+\ncomodo frontalino apri/chiudi\nIl passeggino Ypsi si chiude con una mano (in modalità fronte strada) e da chiuso occupa poco spazio.\nUlteriori dettagli tecnici, elenco degli accessori e modalità di utilizzo nella nostra recensione del trio Ypsi Lounge Modular.


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Prima conoscenza in bar o alla stanza in affitto. Mi sento vorrei un uomo rotondo per farlo nei locali pubblici, con occhi che ipnotizzano che beve litri di sborra calda vorrai sicuramente rivedermi. Sono la più trasgressiva qui nella vita sono una segretaria.


Francesca Rivabene - docente di pianoforte | Accademia Vivaldi\nInsegno Pianoforte, Clavicembalo e Musica da camera da molti anni.\nMolti dei miei allievi sono stati premiati in concorsi d’esecuzione in Ticino e in Italia, altri hanno preparato e sostenuto esami nei conservatori italiani con ottimi risultati.\nHo composto molta musica, riduzioni e trascrizioni dedicate ai miei studenti.\nHo iniziato a suonare il pianoforte a 4 anni.\nIl periodo di studi sotto la guida di Lucia Passaglia – illustre allieva tra gli altri di A. Cortot, A. Benedetti Michelangeli e G. Agosti – si è concluso nel 1991 con il diploma con lode e menzione d’onore presso il Conservatorio Luigi Cherubini di Firenze. Successivamente ho frequentato l’Accademia di musica di Cracovia con A. Pikul, grazie a due annualità di borsa di studio del Ministero degli Affari Esteri.\nMi sono poi avvicinata anche alle tastiere antiche, conseguendo nel 2006 il Diploma di primo livello in clavicembalo, clavicordo e fortepiano presso il Conservatorio di Milano, sotto la guida di Mariolina Porrà, con 110/110, lode e menzione d’onore. Nel 2009 ho ottenuto il Diploma di secondo livello in clavicembalo sotto la guida di Laura Bertani con 110/110 e lode.\nHo seguito corsi di perfezionamento con A. Weissenberg, H. Dreyfuss, R. Clemencic, E. Fadini e B. van Asperen.\nHo vinto e ricevuto premi in numerosi concorsi nazionali e internazionali: Albenga, Concorso Internazionale F. Liszt – Lucca, Moncalieri, Catanzaro, Chieti e altri.\nConcerti, ma non solo!\nAttualmente mi dedico ad un repertorio molto vario, che spazia dalla musica antica alla musica contemporanea. Qui mi piace citare la prima esecuzione del Concerto in Do per pianoforte e orchestra d’archi di L. Abatangelo (Filarmonica di Cracovia).\nDal 1998 sono coinvolta come pianista e attrice nello spettacolo En attendant Chopin di M. Znaniecki (prime rappresentazioni a Roma, Varsavia, Festival delle Nazioni di Città di Castello), che in occasione delle celebrazioni del 2010 per il bicentenario della nascita di Chopin è stato inserito nella programmazione del Teatro Wielki di Poznan (Polonia), con una tournée internazionale con repliche a Cuba, Buenos Aires, Montevideo, Santander.\nHo collaborato con diversi artisti come Michal Znaniecki, l’attrice Wanda Koczeska, il violoncellista Paulo Szabo, i violinisti Anahi Carfi e Mauro Loguercio, i cantanti Claudia Nicole Bandera e Carmelo Caruso, il pianista A. Pikul.\nHo ricevuto incarichi come pianista collaboratore per importanti masterclass e per il Conservatorio G. Verdi di Milano.\nDal 1994 suono in duo pianistico con Michele Fedrigotti, e dal 2006 nel duo La Follia con il flautista Lello Narcisi, con il quale ho inciso il CD Im wunderschoenen Monat Mai, dedicato a trascrizioni di opere di Schumann, Bach-Schumann, Paganini, per flauto traverso e pianoforte.\nGrazie all’incontro con Pinuccia Carrer, ho intrapreso un progetto di ricerca sulla musica milanese del primo Ottocento legata a figure femminili.\nHo partecipato al convegno della Società italiana di Musicologia nell’ottobre 2007 all’Università di Chieti, al convegno In-Audita Musica di Novara nel marzo 2008 e ho scritto con M. Fedrigotti l’articolo Musiciste e Giardiniere per la pubblicazione del volume, edito nel 2008, Le Lombarde in musica… della Fondazione Adkins-Chiti: donne in musica.\nInoltre suono nello spettacolo che è nato proprio da queste ricerche, 1815 – 1848: Le Giardiniere, musica al femminile a Milano e in Lombardia nel primo ’800, scritto da Sonia Grandis e Pinuccia Carrer.


Il giro del mondo con la “duecavalli” e la storia della comunicazione Citroën - Electric Motor News\nHomeMotor NewsMN HistoryIl giro del mondo con la “duecavalli” e la storia della comunicazione Citroën\nIl rapporto tra Jacques Séguéla e Citroën è tra i più lunghi nella storia della comunicazione e rappresenta una pietra miliare, anche grazie al giro del mondo in 2CV.\nNel 1959, all’età di soli 25 anni, Jacques Séguéla aveva fatto il giro del Mondo con una 2CV!\nDalla metà degli anni ’70 diverrà il nuovo pubblicitario della Marca del Double Chevron per la quale creerà campagne memorabili, quali ad esempio quella della VISA Diesel, caratterizzata dalle indimenticabili parole “hei gringo, la macchina… vavavumaaa!” oppure quella della VISA GTi catapultata dal ponte della portaerei Clemenceau.\n“Non dite a mia madre che faccio il pubblicitario, lei mi crede pianista in un bordello”.\nQuesto è il titolo dell’autobiografia di un personaggio legato a doppio filo alla storia e all’immagine di Citroën.\nIl suo nome è Jacques Séguéla e l’inizio del suo rapporto con la Marca del Double Chevron risale alla fine degli anni ’50 quando, ancora molto giovane e precursore di quella che diventerà un’autentica moda, decise di prendere con sé un amico, un’automobile, un po’ di provviste e fare… il giro del mondo!\nJacques Séguéla, al tempo, studiava Farmacia ed era ignaro del fatto che invece, sarebbe diventato uno dei più celebri pubblicitari al mondo!\nPer organizzare il suo viaggio intorno al mondo, per prima cosa, scrisse a Citroën, chiedendo in prestito una 2CV. Fu invitato al quartier generale di quai de Javel dove fu ricevuto direttamente da quello che da un anno era il Direttore della Comunicazione della Marca, Jacques Wolgensinger.\nOpera di Jacques Séguéla e della sua agenzia (che nel frattempo era passata dal nome RSC&G ad Euro RSCG e poi in tempi più recenti al nome di Havas), anche due grandi cambi di immagine di Citroën: quello del 1985, quando, assieme all’arrivo della CX Serie 2, i colori aziendali passano dal blu al rosso e quello più recente, del 2009, che ha visto il cambio del logo con il “double chevron” in 3D cromato e arrotondato, con il nome del Marchio in rosso scritto sotto.\nLa Terre en Rond(2)\n18 November 2019 Market and news, Events 0


Picco Covid dei contagi, siamo vicini? Il ruolo di Omicron, i dati e gli scenari- Corriere.it\nPicco Covid, siamo vicini? Cosa dicono i dati sui contagi giornalieri e le previsioni degli esperti\nAbbiamo raggiunto il picco dei contagi spinti da Omicron? Le ipotesi convergono sulla fine di gennaio per il raggiungimento del massimo aumento dei casi giornalieri. Tutto dipende dalla prevalenza di Omicron su Delta e dall’effetto della riapertura delle scuole\nAnche i dati di giovedì sui contagi da coronavirus in Italia accendono un lumicino di speranza: ci sono stati meno infetti in 24 ore rispetto al giorno prima, 184.615 nuovi positivi (contro i 196.224 di mercoledì). La curva dei nuovi casi continua a scendere dopo il «picco settimanale» di martedì (con il record di +220.552 casi), in anticipo rispetto al consueto andamento altalenante che ogni settimana porta un nuovo picco settimanale tra venerdì e sabato.\nI casi crescono, ma meno\nQuest’oscillazione della curva — come notato da Paola Caruso nel bollettino quotidiano pubblicato sul Corriere — fa pensare a un lieve rallentamento della crescita. La tendenza è ancora in salita, i casi crescono, ma crescono meno, un freno che potrebbe essere il primo segnale del plateau (l’altopiano dei nuovi casi), che a sua volta è il preludio della discesa. Le previsioni, che restano ipotesi, convergono sull’idea di un picco verso fine gennaio. Osservando il monitoraggio indipendente della Fondazione Gimbe uscito sempre giovedì, si nota il medesimo andamento, la crescita «rallenta» nel confronto settimanale: +49% i nuovi casi nella settimana 5-11 gennaio contro il +153% della settimana prima. Nello stesso arco di tempo i ricoveri e i decessi invece segnano maggiori incrementi, ma solitamente la discesa di questi parametri segue quella dei casi a distanza di 1-2 settimane: +20% le terapie intensive questa settimana (era +21% nel monitoraggio precedente) +31,2% i ricoveri (era +28%). In netto aumento l’indicatore più triste: +37,4% i decessi (era +9%).\nLe previsioni convergono\n«Siamo nel pieno del picco straordinario di Omicron. Se vediamo i dati a 7 giorni della crescita dei casi in Usa e in Italia, c’è un parallelismo nell’aumento esponenziale della pandemia», ha sottolineato Anthony Fauci, consulente per la pandemia del presidente Usa Biden nella sua «lectio magistralis» in streaming all’Università Sapienza di Roma, dove ha ricevuto giovedì il dottorato di ricerca honoris causa. Il virologo Fauci ha detto che negli ultimi 100 anni non si era mai visto un virus così contagioso. La formidabile contagiosità di Omicron potrebbe essere ciò che ha determinato l’impennata improvvisa e in breve tempo dei casi, ma che potrebbe determinare anche l’altrettanto veloce discesa, come successo in Sudafrica. «Non è pensabile che si continui a rimanere su questi numeri così elevati perché verrebbero a mancare comunque le persone suscettibili. Con i dati che abbiamo al massimo entro la fine di gennaio, ma probabilmente anche prima, la curva dei contagi comincerà a scendere», ha detto al Corriere Paolo Bonanni, epidemiologo. «Omicron è esplosa a partire dall’ultima decade di dicembre e da allora la curva si è impennata molto rapidamente, giorno dopo giorno. Gli esperti di modelli di crescita di un’epidemia ci dicono che salirà fino a raggiungere il picco alla fine di gennaio», ha dichiarato Sergio Abrignani, immunologo dell’università Statale di Milano. «Con una variante così contagiosa si arriverebbe prima al picco della curva dei nuovi positivi, allo stesso modo, come già successo in Sudafrica e Gran Bretagna, sarà più veloce anche il calo — ha prefigurato Giuseppe Remuzzi, direttore dell’Istituto di ricerche farmacologiche Mario Negri e ha aggiunto —. In Italia ci sono due pandemie, causate rispettivamente da Omicron e Delta: se le due varianti dovessero continuare a coesistere, questo potrebbe rappresentare un problema. Se invece Omicron riuscisse a sopraffare Delta, allora forse riusciremo a vedere la discesa della curva nel giro di qualche settimana».\nLa prevalenza di Omicron e le scuole\nLa discesa dei contagi dipende da una serie di variabili: una di queste è appunto la prevalenza di una o più varianti sul territorio nazionale. L’ultima flash survey dell’Istituto Superiore di Sanità (Iss) in merito, datata 3 gennaio e appena uscita, dice che i casi Omicron in Italia rappresentano l’81% del totale (il resto sono di Delta). Oggi possiamo supporre che sia prevalente e già lo era il 3 gennaio in Basilicata e Molise.\n«Oggi Omicron è al 66%, il che significa che tra 10 giorni saremo tutti Omicron», ha dichiarato per il Veneto il governatore, Luca Zaia , illustrando i dati sui sequenziamenti. «Seguiamo diversi modelli e uno dei più affidabili ci dice che il 23 di gennaio avremo la punta dei contagi e il 10 febbraio la punta dei ricoveri», ha aggiunto Zaia.\nIn Lombardia, dove Omicron era data all’89%, c’è qualcuno che azzarda l’ipotesi che il picco sia stato il 4 gennaio, perché un grafico in mano alla Direzione generale Welfare lombarda e visionato dal Corriere indica che, di settimana in settimana, l’incremento dei casi diminuisce.\nOltre alle varianti in circolazione bisogna considerare l’ultima incognita: l’effetto della riapertura delle scuole sui contagi. Il ritorno in classe potrebbe portare a una nuova impennata e spostare il picco di nuovo più in là.\nLa discesa in alcuni Paesi colpiti prima\nSegnali di ottimismo in generale sulla possibilità del superamento dell’epidemia causata da Omicron vengono dai Paesi (o zone) che hanno avuto un’esplosione di casi Omicron prima dell’Italia. In Sudafrica i nuovi casi giornalieri sono diminuiti di circa il 70% rispetto al picco di metà dicembre. In Gran Bretagna, dove le tendenze pandemiche sono state spesso alcune settimane in anticipo rispetto a quelle del nostro Paese, i casi hanno raggiunto il picco subito dopo Capodanno e da allora sono leggermente diminuiti. A New York City il numero di nuovi casi Covid a è aumentato di oltre venti volte a dicembre, negli ultimi giorni si è appiattito. A Boston, la quantità di virus Covid rilevata nelle acque reflue è precipitata di circa il 40% dal picco subito dopo il 1° gennaio. Anche in diverse altri grandi città Usa il numero mostra segni di stabilizzazione.\n14 gennaio 2022 (modifica il 15 gennaio 2022 | 20:50)


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Dove vedere Udinese Sampdoria in tv: Sky o Dazn? - Il Reporter\nHomeSezioniSportDove vedere Udinese Sampdoria in...\nUdinese Sampdoria in tv: Sky o Dazn?\nUdinese Sampdoria sarà trasmessa in diretta e in esclusiva dai canali satellitari Sky, anche in 4K HDR per i clienti Sky Q. Diretta a partire dalle ore 19.30 del 12 luglio 2020 sui canali Sky Sport Serie A. Gara in diretta anche su Sky Sport.\nUdinese Sampdoria in streaming\nGli abbonati Sky potranno seguire la partita anche su Sky Go, l’app di streaming per seguire in diretta i programmi del proprio pacchetto Sky anche su pc, tablet e smartphone.Udinese Sampdoria sarà trasmessa inoltre anche su NowTv, la piattaforma di streaming a pagamento.La radiocronaca in diretta sarà trasmessa da RadioRai.\nUdinese Sampdoria in chiaro?\nNonostante si fosse parlato della possibilità di trasmettere in chiaro il ritorno della Serie A, non ci sono opzioni per vedere Udinese Sampdoria in chiaro.


AmbientInForma: gennaio 2016\n" Abbandonare i cani...li " - Sabato 30 Gennaio 2016 - Spilamberto\nLa lobby della combustione dei grassi animali non riposa mai\ndi Roberto Monfredini\nLo scenario della combustione in materia di gliceridi o, detto volgarmente, rifiuti artefatti di grassi animali si sta modificando rapidamente. La scintilla mediatica è stata certamente la trasmissione di Report (RAI3) del 18 ottobre 2015 (vi si dice: “Il grasso animale: la direttiva europea recepita dai ministeri della Salute e delle Politiche agricole lo classifica come combustibile per produrre energia rinnovabile, mentre quello dell’Ambiente non si è aggiornato. Così è il burocrate locale che decide se un impianto può funzionare, o deve essere bloccato.” – vedi), unita probabilmente alla pubblicazione sulla rivista di Medicina Democratica del quadro esatto normativo a livello nazionale ed europeo (abbracciando 2 ministeri italiani e 2 Commissioni europee) [un articolo scritto da Roberto Monfredini: pdf], in tema di combustione grassi/rifiuti animali. A ciò ha fatto seguito la nota del Ministero dell’Ambiente del 4 dicembre 2015 (pdf) che ha ribadito l’esattezza dell’impostazione giuridica in materia sostenuta dall’allora Comitato No-Inalca (vedi), quindi il diniego ad usare come combustibile i rifiuti animali (si tratta in pratica dell’impostazione fatta propria, infine, dalla Provincia di Modena il 22 maggio 2012 nella “bocciatura” del progetto dell’Inalca di Castelvetro: vedi). Ma la nota ministeriale ha anche informato di modifiche in corso e questo non può che preoccupare. Infatti “è in corso l’iter di concertazione di un decreto, proposto dallo scrivente Ministero, finalizzato a inserire alcune categorie di grassi animali, a certe condizioni, nell’elenco dei combustibili dell’allegato X” [del D.Lgs. n.152/2006].\nRoberto Monfredini relaziona all’incontro organizzato dal Comitato No-Centrale a biomasse Inalca (Spilamberto, 9 marzo 2012)\n Le metodologie “morbida“ nell’affrontare le problematiche in materia sono state soppiantate dalle metodologie “dure” arrivando sul tavolo dei ministeri il giorno prima della vigilia di Natale 2015 ed avendo percorso in tempi rapidissimi (da ottobre ad oggi) un notevole “tragitto” per l’evoluzione della normativa. Di certo il quadro normativo verrà ad essere profondamente cambiato, ma non può essere la modifica che lo Stato Italiano apporta in contrasto con quanto l’Unione Europea ci impone.\nInnanzitutto la configurazione delle tre categorie di Sottoprodotti di Origine Animale (SOA) non può essere ignorata o scardinata, quindi le normative in materia sanitaria, del Regolamento 1069/2009 e del 142/2011 devono essere rispettate a pieno. Ricordo che tali normative introducono una linea netta di demarcazione tra i sottoprodotti meno pericolosi (categoria 3) e quelli più pericolosi (categoria 1) (per una precedente riflessione: vedi).\nIl Regolamento 592/2014 approvato e firmato da Renzi durante il semestre italiano stabilisce che qualora si utilizzi il Motore a Combustione Interna (MCI) i fumi in uscita devono essere considerati rifiuti e sottostare alle temperature dei rifiuti così da essere inceneriti. Si tratta, in pratica, dell’obbligo di un “postcombustore”, che tanto poco piace ai produttori di questa energia incentivata (ovviamente perché toglie economicità all’impiego dei grassi animali per la produzione di energia).\nIl Decreto Legislativo 152/06 all’articolo 184 bis fissa nettamente la demarcazione tra rifiuto e sottoprodotto: il rifiuto deve essere smaltito con le temperature citate pochi mesi fa anche dal Commissario UE all’ambiente: 1100° oppure 850° gradi con i relativi tempi di passaggio (si veda la risposta di Vytenis Andriukaitis a nome della Commissione, datata 10 luglio 2015: pdf).\nIl vulnus di questo inserimento è che a differenza delle altre 4 metodologie approvate in anni passati per i grassi di categoria 1 (Regolamento 142/2011), in questo caso l’Unione Europea non è passata per l’approvazione dall’art. 20 del Regolamento 1069/2009 presso EFSA (l’Autorità Europea per la Sicurezza Alimentare: vedi) con sperimentazione adeguata e rischio di bocciatura. Ha invece optato per una procedura meno impegnativa, inserendola nel Regolamento 142/2011 semplicemente con una “variazione di piccola entità”, tra la caldaia a 1100° ed il Motore Endotermico (motori riconosciuti in questo campo e che devono funzionare 24 ore al giorno, come motori “freddi”, con temperatura di 500°). Una tecnologia quindi nettamente differente dalla caldaia a 1100° ed incompatibile con le temperature e i tempi fissati dalla UE a protezione della salute e dell’ambiente.\nSottoprodotti di Origine Animale (SOA) di Categoria 1 (slide presentata all’incontro del Comitato No-Centrale biomasse Inalca del 9 marzo 2012)\n Qualche riflessione. In un momento come l’attuale nel quale l’energia da combustione dovrebbe essere completamente disincentivata, dove le PM10 sono alle stelle, lo Stato decide di agevolare l’impiego dei sottoprodotti di categoria 3 (sinora prevalentemente impiegati nel settore del petfood, ovvero nella produzione di cibo per animali d’affezione) a fini di speculazione energetica, creando nuove convenienze per il mondo della combustione per fini energetici. Andando così, per paradosso, ad incidere negativamente sul quadro energetico in quanto è certo che l’energia elettrica e termica prodotta da questo sistema è inferiore all’energia di cui il sistema necessita per essere messo in funzione (rendering, trasporto, macinatura, bollitura, filtrazione, trasporto, riscaldamento silos, ecc.).\nL’80% del materiale di categoria 1 dopo il trattamento viene trasportato agli inceneritori con targa nera per essere smaltito a 1100°, lasciando alla cogenerazione solo il 20%. Quindi, paradossalmente, solo 1/5 viene incenerito in MCI (necessitando però, come previsto dal Regolamento 592/2014, di un postcombustore a 1100° a metano). Ovvero: fonti fossili devono essere utilizzate per incenerire i fumi di un motore endotermico che dovrebbe essere a fonti rinnovabili, ma non ha fino ad ora la qualifica per esserlo.\nAttualmente (e fino a quando non verrà modificato l’allegato X – modifica annunciata come imminente) i grassi animali non sono fonti rinnovabili, non sono biomasse, non sono sottoprodotti, ma solo ed esclusivamente rifiuti. Ed in quanto tali destinati ad incenerimento.\nRestiamo in attesa di leggere la modifica all’allegato X del D.Lgs. 152/2006 e di comprendere come sia possibile incenerire rifiuti animali nelle nostre città. Specie per chi ricorda ancora cosa ha significato trattare anche solo il categoria 3 (figurarsi il categoria 1!) a 500 metri dalla propria abitazione per 30 anni e senza il postcombustore, ora presente senza obbligo da oltre 10 anni. Creando il paese della puzza (che si sente). E dell’inquinamento (che invece non si “sente”, ma produce comunque effetti).\nAppare evidente che i meccanismi citati all’inizio, compresi (purtroppo) i recenti servizi di Report (RAI3), appaiono come eventi concatenati a cascata e preordinati.\nComponente del direttivo di Medicina Democratica (vedi) nonché consigliere comunale M5S a Castelvetro di Modena. Per ulteriori post sul tema si veda la categoria Roberto Monfredini).\nCronologia degli eventi mediatici e giuridico/amministrativi\n18 ottobre 2015: Puntata di Report (RAI3) in cui si tratta del “ritardo” del Ministero dell’Ambiente nel riconoscere il grasso animale “come combustibile per produrre energia rinnovabile” (vedi);\n5 novembre 2015: il Ministero dell’Ambiente chiede parere al Consiglio di Stato.\n5 novembre 2015: la Conferenza Unificata (Conferenza delle Regioni e delle Province autonome + rappresentanti ANCI e UPI) esprime parere favorevole sul nuovo Decreto Legislativo in via di predisposizione (punto 12 dell’ordine del giorno: pdf);\n18 novembre 2015: Relazione dell’Assograssi a Roma sui grassi in combustione e relativa richiesta di modifica all’Allegato X del Decreto Legislativo 152/2006;\n26 novembre 2015: il Consiglio di Stato emana la bozza sui grassi;\n4 dicembre 2015: nota del Ministero dell’Ambiente in cui si ribadisce, in risposta ad una richiesta del Comitato per la Salvaguardia del territorio di Ceresole d’Alba, che “i grassi animali non possono oggi essere usati come combustibili”, ma anche che è in corso di predisposizione un nuovo Decreto Legislativo che consentirà di usare come combustibili “alcune categorie di grassi animali, a certe condizioni“ (pdf);\n6 dicembre 2015: puntata di Report (RAI3) sui Sottoprodotti di Origine Animale (SOA) usati nel settore petfood, ovvero loro utilizzo in scatolette di cibo per cani, gatti, ecc. (vedi).


Artroscopia del Gomito Roma | Trattamento Epicondilite | Dr. Carlo Massoni Chirurgia Ortopedica\nL'artroscopia del gomito\nL’artroscopia di gomito trova indicazione nel trattamento di una serie di condizioni patologiche che interessano questa complessa articolazione a “cardine”, composta da ben tre differenti giunzioni; articolazione omero-ulnare, articolazione omero-radiale e articolazione radio-ulnare prossimale. Le principali condizoni patologiche comprendono: sinoviti resistenti a terapia medica, degenerazione artrosica con osteofitosi periarticolare, corpi mobili, epicondilite cronica o “gomito del tennista” e rigidità in esiti di fratture.\nLe lesioni traumatiche che interessano il gomito possono avere infatti delle sequele estremamente invalidanti con differenti gradi di rigidità dell’articolazione stessa ed anche in casi severi di rigidità post-traumatica il trattamento artroscopico può portare alla risoluzione della limitazione stessa o, perlomeno ad un miglioramento significativo della funzionalità articolare.\nAnche la degenerazione articolare artrosica, si può giovare di un trattamento artroscopico mirato soprattutto alla rimozione delle formazioni osteofitarie periarticolari con riduzione o scomparsa della sintomatologia dolorosa e miglioramento dell’escursione articolare sia di flesso-estensione che prono-supinazione dell’avambraccio.\nCome funziona l'artroscopia del gomito\nI traumi ed i microtraumi dovuti al sovraccarico funzionale lavorativo e/o sportivo e l’usura legata all’età sono invece responsabili della maggior parte delle tendiniti infiammatorie che interessano il gomito.\nIn tutti questi casi l’artroscopia di gomito permette, non solo di alleviare i sintomi dolorosi connessi con l’infiammazione cronica ma, eseguire procedure di plastica tendinea con la risoluzione del quadro clinico e la ripresa delle comuni attività lavorative e sportive.\nLe procedure artroscopiche che vengono eseguite più di frequente includono:\nIl trattamento del “gomito del tennista” (epicondilite laterale).\nLa rimozione di corpi mobili (frammenti di cartilagine e/o osso).\nTrattamento di lesioni condrali monofocali <3 centimetri.\nAsportazione di tessuto fibroso per migliorare la motilità del gomito.\nAsoprtazione di osteofiti periarticolari per migliorare la motilità del gomito.\nTrattamento delle sinoviti legate ad artriti sistemiche.\nTrattamento dell’osteocondrite dissecante del capitello radiale.\nOsteosintesi artroscopicamente assistita di fratture articolari.\nL'intervento in artroscopia e la fase di recupero post-operatorio\nL’artroscopia di gomito, è di solito eseguita in anestesia loco-regionale con il paziente in decubito prono ed ha un tempo chirurgico di circa 1ora. Il tempo di ricovero non supera le 24 ore.\nDopo l’intervento il gomito assume una posizione di riposo generalmente impiegando un immobilizzatore spalla/braccio.\nLa riabilitazione ha un ruolo fondamentale per consentire la ripresa delle attività quotidiane ed il protocollo è specifico in relazione al tipo di patologia che è stata trattata.\nAd esempio nelle rigidità post-traumatiche la fisioterapia si inizia entro il secondo giorno dopo l’intervento. Nei primi 15 giorni del post-operatorio si sconsigliano sempre sia la guida di autoveicoli che la ripresa di attività lavorative e/o sportive mentre, vengono incoraggiate tutte quelle attività di base della vita quotidiana e di cura personale.


40 La migliore scatola porta orologi del 2022 - Non acquistare una scatola porta orologi finché non leggi QUESTO!\n40 La migliore scatola porta orologi del 2022 – Non acquistare una scatola porta orologi finché non leggi QUESTO!\nCerchi consigli di esperti su come acquistare la migliore scatola porta orologi? Gli esperti hanno stilato un elenco dei primi scatola porta orologi venduti nel 2022 in Italia.\nNon vuoi davvero che tu sia infelice dopo aver speso i tuoi sudati soldi per questa scatola porta orologi. Di conseguenza, avevo passato molto tempo a esaminarlo, valutarlo e criticarlo. Alla fine, per la tua comodità, abbiamo compilato questa lista!\nSONGMICS Scatola Porta Orologi a 2 Ripiani, Custodia per 12 Orologi, Coperchio in Vetro, per...\nScatola porta orologi Scatola porta orologi in legno a 10 griglie Scatola porta orologi con...\nScatola Portaoggetti per Orologi Scatola Porta Orologi da Custodia Nera per Gioielli in Legno...\nYisentno Scatola per Orologi, Organizer per Orologi in Legno massello Anti Caduta e Graffi, per...\nSAFE 265 - Scatola per orologi da uomo, per 12 orologi, in velluto blu reale, con coperchio in...\nDisclaimer: prima di andare oltre, vorrei confermare qui che la guida include anche i diversi link oltre ad Amazon. Abbiamo inserito questa guida con la migliore scatola porta orologi sul mercato nel 2022. Abbiamo anche riassunto i collegamenti di diverse cose qui in modo che possa aiutare i nostri lettori ad acquistare la scatola porta orologi perfetta. 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Non devi preoccuparti troppo perché non ti addebiterai lo stesso.\nas of Aprile 24, 2022 9:11 pm\nREAD 40 La migliore orologio tissot del 2022 - Non acquistare una orologio tissot finché non leggi QUESTO!\nSONGMICS Scatola Porta Orologi con 6 Scomparti, Custodia per Orologi con Coperchio in Vetro, Fodera in Velluto, Cuscinetti, Serratura, 30 x 11,2 x 8 cm, Esterni Neri, Interni Beige JWB06BE\n2 new from 74,69€\nYisentno Scatola per Orologi, Organizer per Orologi in Legno massello Anti Caduta e Graffi, per Orologio da Negozio da Uomo Regalo\n❖10 GRIGLIE ❖Questo portagioie per orologi può contenere 10 orologi, sicuro e resistente alla polvere, anti caduta e graffio.\n❖ BUONI REGALI ❖ Puoi usare il portagioie dell'orologio come regalo in ogni occasione., Che è un grande regalo per un padre, fidanzato, marito, figlio, collega, amico o qualsiasi altra persona speciale nella tua vita.\n❖FUNZIONE PROTETTIVA ❖ La scatola porta gioielli con scatola dell'orologio è eccellente per proteggere i tuoi gioielli preferiti da graffi e danni.\n❖ CON FINESTRA IN VETRO ❖ Portagioie in legno con finestra in vetro, ti piacerà esporre la tua collezione in questa squisita scatola.\n❖MATERIALE IN LEGNO SOLID ❖Materiale in legno massello di alta qualità, bello ed elegante, verde e protezione ambientale.\nSAFE 265 - Scatola per orologi da uomo, per 12 orologi, in velluto blu reale, con coperchio in vetro e cuscino rimovibile\n✅ Neutrale: a differenza della pelle sintetica, la versione in alluminio di questa scatola non ha odore di sostanze chimiche.\n✅ Elegante: la finitura in velluto blu e la finestra trasparente di questa scatola per orologio garantiscono un look elegante.\nScatola per Orologi in Pelle con 6 Slot, Vassoio di visualizzazione per Organizer per scatole per Orologi con Scomparti Separati per Orologio/Bracciale/Collana\n❤ MIGLIORE DECORAZIONE: la custodia per orologi in pelle PU ha un colore elegante e un design elegante, è un arredamento speciale per la tua casa.\n❤ DESIGN A 6 SLOT: 6 slot separati, tieni i tuoi orologi o altri gioielli da acqua e polvere.\n❤APPLICAZIONE: supporto per orologio adatto per orologi, collane, bracciali, anelli, spille, spille.\n❤ QUALITÀ PREMIUM: la scatola per gioielli è realizzata in materiale PU di alta qualità, studiata e resistente.\n❤ LEGGERO E DIMENSIONI COMPATTE: facile da riporre quando è indesiderato, risparmia più spazio per te.\nScatola Portaoggetti per Orologi Custodia per Espositore per Gioielli in Pelle PU Organizer per Collezione di Gioielli con Cerniera (10 Slots)\n【Scatola per Orologio in Pelle PU】 La pelle dà quasi sempre un'impressione di grande eleganza ed esclusività. 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Per dimostrare il concetto, ho esaminato l’articolo scatola porta orologi da acquistare e ho testato la scatola porta orologi che avevamo definito.\nQuando acquisti una scatola porta orologi, ci sono alcune cose da tenere a mente. Ci piacerebbe condividerlo con tutti. Se davvero l’elenco sopra non ti impressiona, esamina questi fattori e seleziona la scatola porta orologi che meglio corrisponde alle tue esigenze. Allora, come iniziamo?\nIl prezzo di un bene, indipendentemente da ciò che acquisti, è una delle considerazioni più importanti e lo stesso dovrebbe valere per scatola porta orologi. La stragrande maggioranza di scatola porta orologi s rientra nella fascia di prezzo dall’alto verso il basso. La migliore scatola porta orologi è all’avanguardia. Se la finanza non è un problema, suggerisco di scegliere la prima scelta.\nPuoi anche scegliere di acquisire la scatola porta orologi al 2° posto. È buono come il precedente, ma è molto più economico. 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Il primo diamante del Sudafrica\nQuesto diamante con taglio a cuscino di 10,73 carati non deve la sua celebrità né al peso, né alla qualità, ma alla sua scoperta unica. È infatti il primo diamante ad essere stato trovato in Sudafrica.\nNel 1867, un ragazzino di nome Erasmus Jacobs trovò una bella pietra sulle rive del fiume Orange. Ignorando tutto della natura di questa pietra, se ne servì per giocare agli “ossicini”.\nPiù tardi, diede il diamante al suo vicino, un agricoltore di nome Schalk van Niekerk che collezionava minerali. Incuriosito da questa pietra, decise di affidarla ad un viaggiatore di commercio, John O’Reilly, che se ne appropriò e la spedì al geologo G. Atherstone, a quel tempo una delle rare persone ad avere una conoscenza dei diamanti gemme in quella regione.\nQuesti concluse che si trattava di un diamante Brownish Yellow di 21,25 carati. L’Eureka fu poi venduto a Sir Philip Wodehouse per la somma di 1.500 sterline. Il diamante venne esposto nel 1889 all'esposizione universale di Parigi. Solo dopo venne tagliato per diventare la pietra che conosciamo.\nNel 1966, il Presidente di De Beers comprò il diamante per conto della sua società.