Startup Playbook — Peekaboo\nBy Paolo Napolitano6 Maggio 2021Maggio 13th, 2021No Comments\nIl manuale che ogni founder di startup dovrebbe leggere almeno una volta nella vita.\nPassiamo molto tempo a fare mentorship alle startup. Le mentorship one-to-one saranno sempre cruciali, abbiamo pensato che potrebbe aiutarci a scalare se fossimo riusciti a diffondere le parti cose che ripetiamo maggiormente durante le nostre mentorship in un sorta di manuale che vogliamo mettere a disposizione della community di Peekaboo.\nPoi abbiamo pensato di darlo a tutti.\nSi rivolge a persone che hanno appena iniziato il proprio percorso nel mondo delle startup. La maggior parte del contenuto di questo manuale non sarà nuovo per le persone che hanno già esperienza, ma come si suol dire: “repetita iuvant”.\nUna grande execution\nFocus e intensità\nIl lavoro del CEO\nReclutare e gestire\nIl tuo obiettivo come startup è quello di fare qualcosa che piaccia ai clienti/utenti. Se arrivi a questo risultato, poi il problema diventa capire come ottenere molti più utenti. Questa prima parte è critica: pensate alle aziende di grande successo di oggi.\nTutti hanno iniziato con un prodotto che i loro primi utenti hanno amato così tanto da parlarne ad altre persone.\nSe non lo fate, fallirete. Se ti illudi che i tuoi utenti amano il tuo prodotto quando invece non è così, fallirai anche tu.\nIl cimitero delle startup è disseminato di persone che pensavano di poter saltare questo passo.\nÈ molto meglio fare prima un prodotto che piace a un piccolo numero di utenti che pensare di realizzare sin dalle prime fasi un prodotto che piace a un grande numero di utenti.\nUna consiglio sulla scelta di fondare una startup: fa schifo! Uno dei commenti più frequenti che riceviamo dai founders è che è più difficile di quanto avessero potuto mai immaginare, perché non c’è uno standard per il tipo e per l’intensità del lavoro. Unirsi a una startup in fase iniziale che è su una traiettoria a razzo è di solito una scelta migliore, rispetto a fondare una startup da zero.\nD’altra parte, creare una startup non è in realtà molto rischioso per la tua carriera: se sei davvero bravo nella tecnologia, ci saranno opportunità di lavoro se fallisci. La maggior parte delle persone non è in grado di valutare il rischio. Personalmente, penso che l’opzione più rischiosa sia avere un’idea o un progetto che ti appassiona veramente e invece lavorare in un lavoro sicuro, facile e non appagante.\nPer avere una startup di successo, hai bisogno di: una grande idea (incluso un grande mercato), una grande squadra, un grande prodotto e una grande esecuzione.\nUna delle prime cose che chiediamo alle aziende in Y Combinator è cosa stanno costruendo e perché.\nCerchiamo risposte chiare e concise. Questo è molto importante per valutare te come fondatore, quanto per valutare l’idea stessa. È importante essere in grado di pensare e comunicare chiaramente come founder – ne avrete bisogno per reclutare, raccogliere fondi, vendere, ecc. Le idee in generale devono essere chiare per diffondersi, e le idee complesse sono quasi sempre un segno di pensiero confuso o di un problema inventato.\nSe l’idea non eccita almeno alcune persone la prima volta che la sentono, è un male.\nUn’altra cosa che ci chiediamo è chi è quella categoria di persone che ha disperatamente bisogno del prodotto, ovvero il target.\nNel migliore dei casi, l’utente/cliente target siete voi. Nel secondo caso migliore, dovete capire molto bene l’utente/cliente target.\nSe un’azienda ha già degli utenti, chiediamo quanti e quanto velocemente sta crescendo questo numero. Cerchiamo di scoprire perché non cresce più velocemente e, soprattutto, cerchiamo di scoprire se gli utenti amano davvero il prodotto. Questo di solito significa che dicono ai loro amici di usare il prodotto senza che l’azienda glielo chieda. Chiediamo anche se l’azienda sta generando entrate, e se no, perché no.\nSe l’azienda non ha ancora utenti, cerchiamo di capire il minimo prodotto (MVP) che deve essere costruito prima per testare l’ipotesi, cioè, se lavoriamo all’indietro dall’esperienza perfetta, cerchiamo di capire con quale nucleo iniziare.\nIl modo per testare un’idea è di lanciarla e vedere cosa succede o cercare di venderla (cioè, cercare di ottenere una lettera di intenti prima di scrivere una riga di codice). Il primo funziona meglio per le idee destinate ai consumatori finali (gli utenti possono dirvi a parole che lo useranno, ma poi nella pratica non lo faranno.\nPer questo è importante vendergli il prodotto) e il secondo funziona meglio per le idee destinate alle aziende (prima un’azienda vi dice che comprerà qualcosa, poi potrete realizzarla). In particolare, se sei un’azienda, una delle prime domande che ti faremo è se hai una lettera di intenti di un cliente che dice che comprerà quello che stai costruendo.\nPer la maggior parte delle aziende biotech e hard tech, il modo di testare un’idea è quello di parlare prima con i potenziali clienti e poi capire il più piccolo sottoinsieme della tecnologia che si può realizzare con le proprie risorse e competenze.\nÈ importante lasciare che l’idea si evolva man mano che si riceve un feedback dagli utenti. Ed è fondamentale che tu capisca molto bene i tuoi utenti – ne hai bisogno per valutare un’idea, creare un grande prodotto e costruire una grande azienda.\nCome abbiamo già detto, le startup sono molto difficili. Richiedono molto tempo e uno sforzo intenso e costante. I fondatori e i dipendenti devono avere un senso condiviso della missione per raggiungere gli obiettivi. Quindi ci chiediamo quale sia il motivo che spinge i founders a creare questa particolare tipologia di azienda.\nCi chiediamo anche come l’azienda diventerà un giorno un monopolio. Ci sono molti termini diversi per questo, ma noi usiamo il termine di Peter Thiel.\nOvviamente, non vogliamo che la vostra azienda si comporti in modo non etico nei confronti dei concorrenti. Invece, cerchiamo aziende che diventano più potenti in scala e difficili da copiare.\nInfine, facciamo domande sul mercato. Chiediamo quanto è grande oggi, quanto velocemente sta crescendo, e perché sarà grande tra dieci anni. Cerchiamo di capire perché il mercato crescerà rapidamente e perché è un buon mercato per una startup da seguire.\nCi piacciono i grandi cambiamenti tecnologici appena iniziati di cui la maggior parte delle persone non si è ancora resa conto. E, in un certo senso, la risposta migliore è quella di inseguire un piccolo mercato che cresce velocemente.\nAlcune altre riflessioni sulle idee:\nPreferiamo un innovazione disruptive ad una innovazione incrementale. La maggior parte delle grandi aziende inizia con qualcosa di fondamentalmente nuovo (una definizione accettabile di nuovo è 10 volte meglio).\nSe ci sono altre dieci aziende che iniziano nello stesso momento con lo stesso piano, e sembra molto simile a qualcosa che già esiste, siamo scettici.\nUn’importante ragione controintuitiva è che per una startup paradossalmente è più facile fare qualcosa di disruptive e difficile che un miglioramento incrementale e facile. La gente vorrà aiutarti e unirsi a te se è il primo caso; non lo farà se è il secondo.\nLe idee migliori sembrano brutte, ma in realtà sono buone. Quindi non c’è bisogno di essere troppo riservati sulla tua idea: se è davvero una buona idea, probabilmente non sembrerà che valga la pena rubarla.\nAnche se sembra sia un’idea di valore e che valga la pena rubarla, ci sono almeno mille persone in più che hanno buone idee di quante ce ne siano disposte a fare il tipo di lavoro che serve per trasformare una grande idea in una grande azienda.\nNon tutte le persone che hanno delle buone idee diventano imprenditori.\nPerchè avere buone idee è relativamente facile, mentre essere imprenditori è difficile. E se dici alla gente cosa stai facendo, è più probabile che possano aiutarti, rispetto a mantenere la tua idea segreta.\nParlando alla gente della tua idea, alcune persone saranno eccitate la prima volta che la sentono, ma la maggior ti diranno che la tua idea fa schifo.\nForse hanno ragione. Forse non sono bravi a valutare le startup, o forse sono solo invidiosi. Qualunque sia la ragione, succederà spesso, farà male, e anche se pensate che non vi colpirà, lo farà.\nPiù velocemente costruisci la tua autostima e non ti fai trascinare troppo dagli haters, meglio sarà per te. Non importa quanto successo tu abbia, gli haters non andranno mai via.\nE se non hai un’idea ma vuoi creare una startup? Forse non dovresti. È molto meglio se l’idea viene prima e la startup è il modo per realizzarla.\nUna volta abbiamo provato un esperimento in cui abbiamo finanziato un gruppo di promettenti team fondatori senza idee nella speranza che avrebbero avuto un’idea promettente dopo che li avevamo finanziati.\nHanno fallito tutti. Penso che parte del problema sia che i buoni founders tendono ad avere un sacco di buone idee (troppe, di solito).\nMa un problema ancora più grande è che una volta che hai una startup devi essere veloce nel trovare un’idea per non sprecare tempo e soldi, e dato che la startup già è costituita si ha paura di perseguire un’idea troppo folle.\nCi si ritrova con idee che sembrano plausibili ma che rappresentano delle innovazioni incrementali. Questo è il pericolo dei pivot.\nQuindi è meglio non cercare di sforzarsi troppo per trovare idee di startup. Invece, cerca di impegnarti ad imparare tante cose diverse. Esercitatevi ad osservare i problemi di mercato, le cose che non funzionano ed i grandi cambiamenti tecnologici.\nLavora su progetti che trovi interessanti. Esci dalla tua strada per circondarti di persone intelligenti e interessanti. Ad un certo punto, le idee arriveranno.\nI team mediocri non costruiscono grandi aziende. Una delle cose che guardiamo di più è la bravura dei founders. Quando investo nelle fasi successive, guardo anche la bravura dei dipendenti assunti dai fondatori.\nCosa rende grande un founder? Le caratteristiche più importanti sono l’essere inarrestabile, la determinazione, la formidabilità e l’ingegnosità. Anche l’intelligenza e la passione sono molto importanti. Tutti questi sono molto più importanti dell’esperienza.\nAbbiamo scoperto che i fondatori di maggior successo sono il tipo di persone con cui è poco stressante lavorare perché senti che “lui o lei ce la faranno, qualunque cosa capiti”. A volte si può avere successo con la sola forza di volontà. Sicuramente non si avrà successo senza.\nI buoni fondatori hanno una serie di caratteristiche apparentemente contraddittorie. Un esempio importante è la rigidità e la flessibilità. Devi avere forti convinzioni sul core dell’azienda e sulla sua missione, ma allo stesso tempo essere molto flessibile e disposto a imparare cose nuove.\nI migliori founders sono insolitamente reattivi. Questo è un indicatore di risolutezza, concentrazione, intensità e capacità di fare le cose.\nI founders con cui è difficile parlare sono quasi sempre cattivi. La comunicazione è un’abilità molto importante per i fondatori; in effetti, penso che sia l’abilità più importante per i fondatori di cui si parla raramente.\nLe startup tecnologiche hanno bisogno di almeno un founder che sappia come costruire il prodotto o il servizio dell’azienda, e almeno un fondatore che sia (o possa diventare) bravo nelle vendite e nel parlare con gli utenti. Sono competenze molto diverse tra loro, ma in alcuni casi una stessa persona può possederle entrambe.\nTenete a mente questi criteri quando scegliete un co-founder: infatti scegliere un co-founder è una delle decisioni più importanti che prenderete, e spesso viene presa in modo abbastanza casuale.\nVuoi qualcuno che conosci bene, non qualcuno che hai appena conosciuto. Puoi valutare meglio chiunque tu possa lavorare con più dati, e non vuoi davvero sbagliare. Inoltre, ad un certo punto, è probabile che il valore atteso della startup scenda sotto l’asse delle X.\nSe avete una relazione preesistente con i vostri co-fondatori, nessuno di voi vorrà deludere l’altro e andrete avanti. Le rotture dei co-founder sono una delle principali cause di fallimento per le startup early stage, e le vediamo accadere spesso nella maggior parte dei casi in cui i fondatori si sono incontrati con l’espresso scopo di creare l’azienda.\nIl caso migliore è quello di avere un buon co-founder. Essere un solo founder è molto difficile. Ma il caso di gran lunga peggiore è quello di avere un cattivo co-founder. Se le cose non funzionano, dovete separarvi rapidamente.\nUna nota veloce sull’equity (quote della società): la conversazione sulla divisione dell’equity non diventa più facile col tempo; è meglio stabilirla all’inizio.\nLa divisione paritaria dell’equity è quasi sempre la migliore soluzione, anche se forse nel caso di due founders è meglio che una persona abbia una quota in più per evitare blocchi stradali quando i co-fondatori litigano.\nQuesto è il segreto del successo: avere un grande prodotto. Questa è l’unica cosa che tutte le grandi aziende hanno in comune.\nSe non costruisci un prodotto che gli utenti amano, fallirai. Tuttavia, i fondatori sono sempre alla ricerca di qualche altro trucco. Le startup sono il momento della vita in cui gli espedienti smettono di funzionare.\nUn grande prodotto è l’unico modo per crescere nel lungo periodo. Alla fine, la vostra azienda sarà così grande che tutti i trucchi di crescita smetteranno di funzionare e dovrete crescere grazie alle persone che vogliono usare il vostro prodotto. Questa è la cosa più importante da capire sulle aziende di super successo. Non c’è altro modo. Pensate a tutte le aziende tecnologiche di grande successo: fanno tutte così.\nDevi costruire un “motore di miglioramento del prodotto” nella tua azienda. Devi parlare con i tuoi utenti e osservare come usano il tuo prodotto, capire quali parti sono carenti, e poi migliorarlo. E poi farlo di nuovo. Questo ciclo dovrebbe essere l’obiettivo numero uno dell’azienda, e dovrebbe guidare tutto il resto. Se si migliora il prodotto del 5% ogni settimana, il risultato sarà davvero positivo.\nPiù velocemente si ripete questo ciclo, migliore sarà l’azienda. Nel corso dei batch di Y Combinator, diciamo ai fondatori che dovrebbero fare soltanto due cose: 1) costruire il prodotto e 2) parlare con gli utenti, ovviamente oltre a mangiare, dormire, fare esercizio fisico e passare del tempo con i loro cari.\nPer fare bene questo ciclo, devi essere a stretto contatto con i tuoi utenti/clienti. Osserva letteralmente come usano il tuo prodotto. Sedetevi nel loro ufficio, se potete. Valutate sia quello che vi dicono che quello che fanno realmente. Non ci dovrebbe essere nessun “muro”, ovvero nesssuna intermediazione, tra i fondatori e gli utenti almeno fino al raggiungimento del Product – Market Fit, il che significa che i fondatori devono gestire le vendite, il supporto clienti, ecc.\nComprendi i tuoi utenti meglio che puoi. Scoprire davvero di cosa hanno bisogno, dove trovarli e cosa li motiva. Vivi tra loro.\n“Fare cose che non scalano” è giustamente diventato un mantra per le startup. Di solito devi reclutare i primi utenti uno alla volta (Ben Silbermann era solito avvicinare gli sconosciuti nei caffè di Palo Alto e chiedere loro di provare Pinterest) e poi costruire le cose che chiedono.\nMolti fondatori odiano questa parte e vogliono solo pubblicizzare il loro prodotto sulla stampa. Ma questo approccio non funziona quasi mai. Recluta manualmente gli utenti, e rendi il prodotto così buono che gli utenti che recluti ne parlino ai loro amici.\nRiduci anche le funzionalità del prodotto e itera e adatta man mano che vai avanti. Non cercate di pianificare troppo in anticipo, e certamente non raggruppate tutto in una grande versione da lanciare. Il prodotto perfetto non esiste!\nInizia con qualcosa di molto semplice, con un MVP (Minimum Viable Product), e rilascialo prima di quanto pensi. In effetti, la semplicità è sempre un bene, e dovresti sempre mantenere il tuo prodotto e la tua azienda il più semplice possibile.\nAlcune domande comuni che facciamo alle startup in difficoltà: gli utenti usano il vostro prodotto più di una volta? I vostri utenti sono fan del vostro prodotto? I vostri utenti sarebbero davvero abbattuti se la vostra azienda sparisse? I vostri utenti vi raccomandano ad altri senza che voi glielo chiediate? Se sei un’azienda B2B, hai almeno 10 clienti paganti?\nIn caso contrario c’è un problema di fondo e la startup deve migliorare il prodotto in modo da renderlo più appeal per il cliente. Sono scettico sulla maggior parte delle scuse per cui un’azienda non cresce; molto spesso la vera ragione è che il prodotto non è abbastanza buono.\nQuando le startup non sono sicure di cosa fare con il loro prodotto, o ci chiedono perchè il loro prodotto non è abbastanza buono, le mandiamo a parlare con i loro utenti.\nQuesto non funziona nel 100% dei casi (come dice la celebre citazione di Ford la gente avrebbe chiesto alla Ford dei cavalli più veloci e non le automobile), ma nella maggior parte dei casi parlare con i propri potenziali clienti funziona funziona per comprendere meglio qual’è la loro esigenza.\nEd il mestiere dei clienti non è quello di darti la soluzione, quello è il mestiere dell’imprenditore. Il lavoro del cliente è quello di parlarti del problema. Questa deve diventare una regola generale: quando c’è un disaccordo su qualcosa in azienda, parlate con i vostri utenti.\nI migliori fondatori sembrano preoccuparsi troppo della qualità del prodotto, anche su dettagli apparentemente poco importanti. Ma è l’approccio che funziona di più. A proposito l’ambito del “prodotto” include tutte le interazioni che un utente ha con l’azienda. Devi offrire un grande supporto, grandi interazioni di vendita, ecc.\nRicordate, se non avete realizzato un grande prodotto, nient’altro vi salverà.\nSe è vero che una condizione necessaria per il successo è quella di realizzare un grande prodotto, non è detto che avendolo fatto tu abbia completato il lavoro.\nDovete ancora trasformare la vostra startup in una grande azienda, e dovete farlo da soli: la credenza che basti assumere un “manager esperto” per diventare grandi è frequente come il numero di fallimenti di startup che falliscono.\nNon si può delegare questo lavoro a qualcun altro, è un’attività core dell’azienda e fino a che non è diventata abbastanza grande (Serie A), la priorità non è quella di assumere degli executive. .\nSembra ovvio, ma una startup ha successo se è in grado di crescere molto velocemente a livello economico. Questo sarebbe un buon momento per iniziare a pensare a come funzionerà.\nL’unica descrizione universale del lavoro di un CEO è assicurarsi che l’azienda cresca velocemente.\nPuoi farlo come founder anche se hai un sacco di difetti che normalmente non ti farebbero avere le credenziali giuste per essere CEO, a quel punto assumi persone che completano le tue capacità e lasci loro fare il loro lavoro.\nQuel CEO esperto con un MBA (Master in Business Administration) di lusso potrebbe non avere le lacune di skills che hai tu, ma non capirà gli utenti così bene, non avrà lo stesso istinto per il prodotto e non avrà mai lo stesso tipo di commitment per la startup.\nLa crescita e la velocità sono le chiavi per una grande execution.\nLa crescita risolve tutti i problemi, e la mancanza di crescita non ha altra soluzione che la crescita. Se stai crescendo, sembra che tu stia vincendo e le persone del team sono felici. Se stai crescendo, ci sono sempre nuovi ruoli e responsabilità, e le persone sentono che la loro carriera sta avanzando.\nSe non stai crescendo, ti sembra di perdere, e le persone sono infelici e se ne vanno. Se non si cresce, le persone litigano per le responsabilità e si danno la colpa.\nI founders e dipendenti più demoralizzati e frustrati sono quelli che lavorano quasi sempre in startup senza slancio. È difficile sopravvalutare quanto sia demoralizzante.\nLa prima direttiva di una grande execution è quella di “non perdere mai la velocità”.\nIl modo più importante è quello di farne la vostra priorità assoluta. L’azienda fa ciò che il CEO misura.\nÈ prezioso avere un’unica metrica che l’azienda ottimizza, e vale la pena spendere del tempo per capire la giusta metrica di crescita. Se ti interessa la crescita e stabilisci la metrica principale e l’obiettivo da raggiungere, il resto dell’azienda si concentrerà su di essa.\nI fondatori di Airbnb hanno disegnato un grafico lungimirante della crescita che volevano raggiungere. L’hanno appeso ovunque: sul frigorifero, sopra la scrivania, sullo specchio del bagno. Se raggiungono quel numero quella settimana, bene. In caso contrario, non si parlava d’altro.\nMark Zuckerberg una volta ha detto che una delle innovazioni più importanti di Facebook è stata la creazione di un gruppo di crescita quando la crescita rallentava. Questo gruppo era (e forse lo è ancora) uno dei più prestigiosi dell’azienda: tutti sapevano quanto fosse importante.\nFai una lista delle principali criticità che bloccano la crescita. Fate brainstorming in azienda su come potreste crescere più velocemente. Se sai quali sono i limiti, ti verrà naturale pensare a come affrontarli e superarli.\nPer qualsiasi cosa che stai pensando di fare, chiediti: “È questo il modo migliore per ottimizzare la crescita?\nPer esempio, andare a una conferenza di solito non è il modo migliore per ottimizzare la crescita, a meno che non ci si aspetti di vendere molto lì”. Questo è molto importante per consentire di mantenere un focus.\nUna startup è caratterizzata da avere poche risorse, ma obiettivi molto ambiziosi. Per questo non ci si può permettere di frastagliare le energie in tante attività diverse, ma è opportuno concentrarle tutte su quelle che garantiscono una crescita migliore.\nL’estrema trasparenza interna intorno alle metriche (e alle finanze) è una best practice.\nPer qualche ragione, i founders hanno sempre troppa paura di questo. Non c’è miglior modo per aumentare il coinvolgimento e la partecipazione del team verso l’obiettivo, di quello di essere trasparenti su tutto. Sia quando la startup sta vivendo momenti positivi, ma soprattutto quando si stanno affrontando dei momenti negativi.\nE’ fondamentale per mantenere l’intera azienda concentrata sulla crescita. Sembra esserci una correlazione diretta tra quanto i dipendenti sono concentrati sulle metriche e quanto una startup riesca ad avere successo sul mercato.\nSe si nascondono le metriche, è difficile che la gente si concentri su di esse.\nParlando di metriche, non fatevi ingannare dalle vanity metrics. L’errore comune qui è quello di concentrarsi sulle visite o download ed ignorare i tassi di conversione. Ma la fidelizzazione del cliente/utente è importante per la crescita almeno quanto l’acquisizione di nuovi clienti/utenti.\nÈ anche importante stabilire una cadenza interna per mantenere la velocità. Avete bisogno di avere un ritmo, un “battito di tamburo” per i progressi – nuove funzionalità, clienti, assunzioni, revenues, partnership, ecc – di cui potete parlare internamente ed esternamente.\nDovresti fissare degli obiettivi aggressivi e ambiziosi, ma non irraggiungibili, e rivedere i progressi ogni mese. Quando questi obiettivi vengono raggiunti, è importante festeggiare le vittorie. Condividete con il team, la strategia, i feedback dei clienti, ecc. Più informazioni si condividono internamente – buone e cattive – e migliore è la situazione.\nCi sono alcune trappole in cui i founders cadono spesso. Uno è che se l’azienda sta crescendo tanto ma il prodotto ancora non è pronto per il mercato di massa e la gestione è inefficiente, tutti si preoccupano che le cose stiano per cadere a pezzi.\nIn realtà, se si cresce tanto nella maggior parte dei casi in un modo o nell’altro si riesce a gestire la crescita, mentre il problema di avere un prodotto realizzato per gestire milioni di utenti ma che non vuole nessuno è impossibile da risolvere.\nControintuitivamente, si scopre che è un bene se stai crescendo velocemente anche se i processi non sono ottimizzati al meglio: tutto quello che devi fare è sistemarli per crescere ancora di più! I miei investimenti preferiti sono aziende che stanno crescendo molto velocemente ma che non sono ottimizzate; sono molto sottovalutate.\nUna trappola correlata è quella di pensare ai problemi troppo in là nel futuro, cioè “Come faremo a farlo su larga scala?”.\nE’ importante trovare la risposta quando si arriva a quel punto, prima è inutile. Sono molto più numerose le startup che falliscono perché provano a trovare una risposta a questa domanda rispetto a quelle che muoiono perché non ci hanno pensato abbastanza. Una buona regola è pensare solo a come gestire le attività in una scala di 10 volte maggiore rispetto alla scala attuale.\nLa maggior parte delle startup in fase iniziale dovrebbero mettere sul loro muro “Fare cose che non scalano” e vivere secondo questo principio.\nPer esempio, le grandi startup hanno sempre un ottimo servizio clienti nei primi giorni, e le cattive startup si preoccupano dell’impatto sull’economia dell’unità e del perché non si scalerà.\nMa un grande servizio clienti fa appassionare i primi utenti, e man mano che il prodotto migliora, hai bisogno di meno supporto, perché sai quali problemi i clienti tendono ad avere, e migliori il prodotto/esperienza in quelle aree. (A proposito, questo è un consiglio davvero importante: avere un grande servizio clienti).\nC’è una grande fregatura in questo: “Fare cose che non scalano” non ti esime dal dover fare soldi alla fine. Va bene avere una perdita nelle prime fasi di vita delle startup, ma ci devono essere comunque delle indicazioni di mercato del perché il business dovrebbe funzionare.\nUn’altra trappola è quella di demoralizzarsi perché la crescita è bassa in numeri assoluti anche se è alta in termini percentuali. Gli esseri umani non sono molto bravi nel intuire la crescita esponenziale.\nRicorda al tuo team questo, e che tutte le aziende che oggi sono giganti hanno iniziato a crescere da piccoli numeri.\nAlcune delle più grandi trappole sono le cose che i founders fanno per generare crescita, ma che poi nella pratica non funzionano quasi mai e consumano un’enorme quantità di tempo. Esempi comuni sono gli accordi con altre aziende e il “grande lancio alla stampa”.\nDiffidate di questi e capite che effettivamente non funzionano mai.\nInvece, raggiungi la crescita nello stesso modo in cui lo hanno fatto tutte le grandi aziende: costruendo un prodotto che piace agli utenti, reclutando prima manualmente gli utenti, e poi provando molte strategie di crescita (annunci, programmi di referral, vendite e marketing, ecc.) e facendo più di quello che funziona. Chiedi ai tuoi clienti dove puoi trovare altre persone come loro.\nRicordate che vendite e marketing non sono parole cattive. Mentre nessuno dei due vi salverà se non avete un grande prodotto, entrambi possono aiutare ad accelerare la crescita in modo sostanziale. Se sei un’azienda, è probabilmente un requisito che la tua azienda sia brava a farlo.\nNon abbiate paura delle vendite, soprattutto. Almeno uno dei fondatori deve essere bravo a chiedere alla gente di usare il tuo prodotto e di darti dei soldi.\nPer i prodotti B2B, penso che la risposta giusta sia quasi sempre quella di tracciare la crescita delle entrate per mese, e ricordare che il ciclo di vendita più lungo significa che i primi due mesi non saranno positivi (anche se a volte vendere alle startup come primi clienti può risolvere questo problema).\nSe dovessi ridurre i miei consigli su come operare a due sole parole, sceglierei concentrazione e intensità. Queste parole sembrano davvero applicarsi ai migliori founders che conosco.\nSi concentrano incessantemente sul loro prodotto e sulla sua crescita. Non cercano di fare tutto, anzi, dicono spesso di no, anche se farlo è terribilmente difficile perché il tipo di persone che hanno fondato le aziende sono quelle a cui piace fare cose nuove.\nCome regola generale, non lasciate che la vostra azienda cominci a lavorare su un qualcosa di diverso finché non avete imparato completato ciò su cui state lavorando. Il team di una startup non deve lavorare in parallelo, ma in sequenza.\nNessuna grande azienda che conosco ha mai iniziato a fare più cose contemporaneamente: iniziano con molta convinzione su una cosa e la portano avanti fino alla fine. Si possono fare molte meno cose di quanto si pensi.\nUna causa molto, molto comune di morte in avvio è fare troppe cose, rispetto a focalizzarsi su quell’unica attività che può garantire la crescita. La definizione delle priorità è critica e difficile (tanto importante quanto la definizione delle priorità aziendali è la definizione delle proprie priorità tattiche).\nQuello che ho trovato che funziona meglio per me personalmente è una lista carta e penna per ogni giorno con ~3 compiti principali e ~30 minori, e una lista annuale di cose da fare con obiettivi generali).\nI migliori founders non lavorano in parallelo su diversi grandi progetti e si concentrano su quello che stanno facendo con molta intensità.\nFanno le cose molto rapidamente.\nSono decisivi, il che è difficile quando si gestisce una startup: si ricevono molti consigli contrastanti, sia perché ci sono più modi di fare le cose sia perché ci sono molti cattivi consigli. I grandi founders ascoltano tutti i consigli e poi prendono rapidamente le loro decisioni.\nSi noti che questo non significa fare tutto in modo super intensivo, questo è impossibile. Bisogna scegliere le cose giuste su cui focalizzarsi.\nCome dice Paul Buchheit, bisogna trovare un modo per ottenere il 90% del valore con il 10% dello sforzo. Al mercato non interessa quanto lavori, ma solo se fai le cose giuste.\nÈ molto difficile essere ossessionati dalla qualità del prodotto e allo stesso tempo muoversi molto velocemente. Ma è uno dei segni più evidenti di un grande founder.\nNon ho mai, nemmeno una volta, visto un founder lento avere molto successo.\nLa tua azienda non è diverso dalle altre startup. Devi rimanere concentrato e muoverti velocemente. Anche le aziende che costruiscono razzi e reattori nucleari continuano a farlo.\nOgni azienda che fallisce si dà una spiegazione del perché è diversa e non deve muoversi velocemente.\nQuando trovi qualcosa che funziona, vai avanti. Non distrarsi a fare qualcos’altro. Non togliere il piede dall’acceleratore.\nNon farti trasportare dal successo iniziale: non hai iniziato in modo promettente andando a agli eventi di networking e parlando nei panel delle conferenze.\nI founders di startup che hanno un successo precoce possono scegliere tra due strade: o continuare a fare quello che stanno facendo, o iniziare a passare molto tempo a pensare al loro “personal branding” e godersi lo status di founder.\nQuest’ultima scelta comporterà molto probabilmente il fallimento della startup, o comunque un rallentamento nella crescita.\nÈ difficile rifiutare le conferenze a cui si viene invitati e le interviste della stampa: ti fanno sentire, e non è piacevole guardare altri fondatori nel tuo mercato ottenere l’attenzione dei media. Ma questo non durerà a lungo.\nAlla fine, la stampa si rende conto di chi sta veramente vincendo, e se la vostra azienda è un vero successo, otterrete più attenzione di quanta ne vorreste mai.\nI casi estremi fondatori early-stage che si fanno solo pubblicità e che si pensa possano esistere solo nei programmi televisivi, in realtà esistono nella vita reale, e quasi sempre falliscono.\nIl focus e l’intensità vincono alla lunga (Charlie Rose una volta ha detto che le cose si fanno attraverso una combinazione di concentrazione e connessioni personali, e questo mi è sempre rimasto impresso).\nHo detto prima che l’unica descrizione universale del lavoro del CEO è assicurarsi che l’azienda cresca. Mentre questo è vero, volevo parlare un po’ più specificamente di come un CEO dovrebbe spendere il suo tempo.\nUn CEO deve:\nimpostare la visione e la strategia per l’azienda\nevangelizzare l’azienda a tutti\nassumere e gestire la squadra, soprattutto nelle aree in cui si hanno delle lacune\nimpostare gli obiettivi e le attività da realizzare per raggiungerli\nAl di là di questo, trova le parti del business che ami di più e resta impegnato in esse.\nCome ho detto all’inizio, è un lavoro intenso.\nSe hai successo, prenderà il sopravvento sulla tua vita in una misura che non puoi immaginare: la startup sarà nella tua mente h24 per sette giorni in settimana.\nL’estrema concentrazione e intensità significa che non è la scelta migliore per l’equilibrio tra lavoro e vita privata.\nPuoi avere anche altri aspetti importanti a cui dedicare il tempo nella tua vita: la tua famiglia, lo sport, qualche piccolo hobby, ma probabilmente non molto più di questo.\nDevi essere sempre attivo, e ci sono molte decisioni che solo tu puoi prendere, non importa quanto sia buona la delega.\nDevi cercare di essere molto attento alla tua squadra e al mondo esterno, essere sempre chiaro sulla strategia e le priorità, essere presente per tutto ciò che è importante, ed eseguire rapidamente (soprattutto quando si tratta di prendere decisioni che altri hanno bloccato).\nSe la squadra ti vede fare queste cose, le farà anche lei.\nGestire l’aspetto psicologico è molto difficile e molto importante. Ormai è diventato un cliché, ma è proprio vero: gli alti e bassi emotivi sono molto intensi, e se non capisci come mantenere un certo livello attraverso di essi, avrai dei problemi.\nEssere un amministratore delegato è una cosa solitaria.\nÈ importante avere relazioni con altri amministratori delegati che puoi chiamare quando tutto ti sta scappando di mano (una delle importanti scoperte accidentali di YC era un modo per i fondatori di avere dei pari con cui confrontarsi).\nIl successo di una startup richiede molto tempo, certamente molto di più tempo di quanto la maggior parte dei founders pensi all’inizio.\nNon puoi trattarlo come una notte di lavoro. Bisogna mangiare bene, dormire bene e fare esercizio. Devi passare del tempo con la famiglia e gli amici. Devi anche lavorare in un settore che ti appassiona veramente; nient’altro ti sosterrà visto che dovrai impiegare la maggior parte del tuo tempo in questo settore per dieci anni.\nTutto sembrerà rotto e sbagliato per tutto il tempo: la diversità e la grandezza dei disastri vi sorprenderà. Il tuo compito è quello di risolverli con un sorriso sulla faccia e rassicurare la tua squadra che tutto andrà bene.\nDi solito le cose non sono così brutte come sembrano, ma a volte sono davvero brutte. In ogni caso, continuate. Continua a crescere.\nL’amministratore delegato non può trovare scuse.\nAccadranno molte cose brutte e ingiuste. Ma non permettetevi di dire, tanto meno alla squadra, “se solo avessimo più soldi” o “se solo avessimo un altro ingegnere”.\nO trovi un modo per ottenerlo, o capisci cosa fare senza. Le persone che si permettono di trovare molte scuse tendono a fallire in generale, e i CEO di startup che lo fanno quasi sempre falliscono.\nPermettiti di sentirti infastidito dall’ingiustizia per 1 minuto, e poi renditi conto che sta a te trovare una soluzione. Sforzatevi che la gente dica “X in qualche modo riesce sempre a fare le cose” quando parla di voi.\nNessun fondatore alle prime armi sa cosa sta facendo. Cercate di comprenderlo e chiedete consigli. Vale la pena investire del tempo per imparare come essere un buon leader e manager. Il modo migliore per farlo è trovare un mentore; leggere libri non sembra funzionare altrettanto bene.\nUna quantità sorprendente dei nostri consigli allo YC è del tipo “chiedi e basta” o “fallo e basta”. I fondatori di startup pensano che ci debba essere qualche segreto per quando hai bisogno di qualcosa da qualcuno o vuoi fare qualcosa di nuovo.\nMa poi di nuovo, nelle startup i trucchi smettono di funzionare. Basta essere diretti, essere disposti a chiedere ciò che si vuole senza essere un idiota.\nÈ importante che tu distorca la realtà per gli altri ma non per te stesso. Devi convincere gli altri che la tua azienda è pronta per essere la più importante startup del decennio, ma tu stesso devi essere paranoico su tutto ciò che può andare male.\nSii persistente. La maggior parte dei fondatori si arrendono troppo in fretta o passano al prodotto successivo troppo in fretta. Se le cose non stanno andando bene nel complesso, cerca di capire qual è la radice del problema e assicurati di risolverlo.\nUna grande parte dell’essere un CEO di una startup di successo è non arrendersi (anche se d’altra parte non bisogna essere troppo testardi, spesso l’ostinazione è solo una resistenza ad una decisione difficile da prendere).\nSii ottimista. Anche se ci può essere un grande CEO pessimista da qualche parte nel mondo, non ne ho ancora incontrato uno.\nLa convinzione che il futuro sarà migliore, e che l’azienda giocherà un ruolo importante nel rendere il futuro migliore, è importante per il CEO e per contagiare il resto dell’azienda.\nQuesto è facile in teoria e difficile nella realtà pratica per le sfide a breve termine. Non perdere di vista la visione a lungo termine, e confida che le sfide quotidiane saranno un giorno dimenticate e sostituite dal ricordo dei progressi dell’anno.\nTra i vostri compiti più importanti ci sono la definizione della vostra missione e la definizione dei vostri valori. Questo può sembrare un po’ ridicolo, ma vale la pena farlo dall’inizio.\nCiò che si stabilisce all’inizio di solito sarà ancora in vigore anni dopo, e man mano che si cresce, ogni nuova persona deve prima accettare e poi vendere agli altri la missione e i valori dell’azienda. Quindi scrivi i tuoi valori culturali e la tua missione fin dall’inizio.\nUn altro cliché che penso vada ripetuto: costruire un’azienda è un po’ come costruire una religione.\nSe le persone non collegano ciò che fanno ogni giorno a uno scopo superiore che conta per loro, non faranno un grande lavoro.\nPenso che Airbnb abbia fatto il miglior lavoro di questo nella rete di Y Combinator, e consiglio vivamente di dare un’occhiata ai loro valori culturali.\nUn errore che gli amministratori delegati fanno spesso è quello di innovare in aree di business consolidate invece di innovare in nuovi mercati.\nPer esempio, molti fondatori pensano di dover passare il loro tempo a trovare nuovi modi di fare le risorse umane, il marketing, le vendite, i finanziamenti, le pubbliche relazioni, ecc. Questo è quasi sempre un male.\nFate ciò che funziona in aree consolidate e concentrate le vostre energie creative sul prodotto o servizio che state costruendo.\nAssumere è uno dei lavori più importanti ed è la chiave per costruire una grande azienda (piuttosto che un grande prodotto).\nIl mio primo consiglio sulle assunzioni è di aspettare il più possibile per farlo.\nLe aziende di maggior successo con cui abbiamo lavorato allo YC hanno aspettato un tempo relativamente lungo per iniziare ad assumere dipendenti.\nGli impiegati sono costosi. I dipendenti aggiungono complessità organizzativa e sovraccarico di comunicazione. Ci sono cose che puoi dire ai tuoi co-founders che non puoi dire con i dipendenti nella stanza.\nI dipendenti aggiungono anche inerzia: è esponenzialmente più difficile cambiare direzione con più persone nella squadra. Resisti all’impulso di misurare la tua bravura in base al numero di dipendenti della tua startup.\nLe persone migliori hanno molte opportunità. Vogliono unirsi alle migliori startup ed aziende Se non hai niente, è difficile assumerli. Una volta che è chiaro che avrai successo, vorranno unirsi a te.\nVale la pena ripetere che le grandi persone hanno un sacco di opzioni, e hai bisogno di grandi persone per costruire una grande azienda. Siate generosi con l’equity da assegnare, con la fiducia e la responsabilità.\nSiate disposti ad andare dietro a persone che non pensate di poter ottenere. Corteggiatele come se ne foste innamorati. Ricordate che il tipo di persone che volete assumere possono avviare le loro aziende se vogliono.\nQuando sei in una fase di reclutamento (cioè, dal momento in cui ottieni il product-market fit alla T-infinity), dovresti dedicare a questa attività circa il 25% del tuo tempo.\nAlmeno uno dei fondatori, di solito il CEO, dovrebbe essere un grande reclutatore.\nÈ l’attività numero uno della maggior parte dei CEO per tempo. Tutti dicono che i CEO dovrebbero passare molto del loro tempo a reclutare, ma in pratica, solo i migliori lo fanno.\nNon scendere a compromessi sulla qualità delle persone che assumi. Tutti lo sanno, eppure tutti scendono a compromessi a un certo punto durante un bisogno disperato.\nTutti se ne pentono, e a volte questi compromessi contribuiscono a far fallire l’azienda. Sia le persone buone che quelle cattive sono contagiose, e se si inizia con persone mediocri, la media non tende a salire.\nLe aziende che iniziano con impiegati mediocri all’inizio non si riprendono quasi mai. Fidati del tuo istinto sulle persone. Nel dubbio, la risposta è no.\nNon assumere persone cronicamente negative. Non si adattano a ciò di cui una startup in fase iniziale ha bisogno: il resto del mondo predirà la sua fine ogni giorno, e l’azienda ha bisogno di essere internamente unita nel credere il contrario.\nValorizza l’idoneità rispetto all’esperienza per quasi tutte le posizioni. Cerca l’intelligenza grezza e una storia di successi. Cercate persone che vi piacciono: passerete molto tempo insieme e spesso in situazioni di tensione.\nPer le persone che non conosci ancora, prova a lavorare su un progetto insieme prima che salgano a bordo a tempo pieno.\nInvestite per diventare un buon manager. Questo è difficile per la maggior parte dei founders, ed è decisamente controintuitivo. Ma è importante diventare bravi a farlo.\nCercate dei mentors che possano aiutarvi in questo. Se non si diventa bravi in questo, si perdono rapidamente i dipendenti, e se non si trattengono i dipendenti, si può essere il miglior reclutatore del mondo ma ciò non avrà comunque importanza.\nLa maggior parte dei principi dell’essere un buon manager sono ben trattati e disponibili online e nei libri di management, ma quello che non vedo mai discusso è “non andare in modalità eroe”.\nLa maggior parte dei manager alle prime armi cadono vittime di questo ad un certo punto e cercano di fare tutto da soli, e diventano inaccessibili al loro staff. Di solito finisce con un crollo.\nResisti a qualsiasi tentazione di entrare in questa modalità, e sii disposto ad essere in ritardo sui progetti per avere una squadra ben funzionante.\nParlando di gestione, sforzatevi di avere tutti nello stesso ufficio. Per qualche motivo, le startup scendono sempre a compromessi in questo senso.\nMa quasi tutte le startup di maggior successo hanno iniziato insieme. Penso che il telelavoro possa funzionare bene nelle grandi aziende, ma non è stata una ricetta per il successo massiccio delle startup.\nInfine, bisogna licenziare rapidamente. Tutti lo sanno in linea di principio e nessuno lo fa. Ma sento di doverlo dire comunque.\nBisogna anche licenziare le persone che sono tossiche per la cultura, non importa quanto siano brave in quello che fanno. La cultura è definita da chi si assume, si licenzia e si promuove.\nUna parola veloce sui concorrenti: i concorrenti sono una minaccia fantasma per le startup. I fondatori alle prime armi pensano che i concorrenti sia la causa del fallimento delle startup nel 99% dei casi.\nMa il 99% delle startup muore per suicidio, non per omicidio.\nPreoccupati, invece, di tutti i tuoi problemi interni. Se fallisci, molto probabilmente è perché non hai realizzato un grande prodotto e/o non hai realizzato una grande azienda.\nIl 99% delle volte, dovresti ignorare i concorrenti. O meglio, dovresti prendere spunto da loro su quello che fanno, senza esserne troppo condizionato. Soprattutto non devi spaventarti quando raccolgono molti soldi o fanno molto rumore nella stampa.\nNon preoccupatevi di un concorrente finché non vi batte con un prodotto reale e che ha un grande successo sul mercato. I comunicati stampa sono più facili da scrivere del codice, d’altra parte scrivere codice è più facile rispetto a realizzare un grande prodotto.\nPensa alle parole di Henry Ford:\n“Il concorrente da temere è quello che non si preoccupa mai di voi, ma migliora continuamente i propri affari“.\nTutte le aziende giganti hanno affrontato minacce competitive peggiori di quella che affrontate voi ora quando erano piccole, e tutte ne sono uscite bene. C’è sempre un contraccolpo.\nAh, sì, fare soldi. E’ importante capire come farlo.\nPer farla breve devi fare in modo che la gente ti paghi più di quanto ti costa fornire il tuo bene/servizio. Per qualche ragione, la gente dimentica sempre di mettere in conto la parte di costo di ciò che costa la consegna.\nSe avete un prodotto gratuito, non pensate di crescere comprando utenti.\nQuesto è molto difficile per le imprese basate sulla pubblicità. Devi fare qualcosa che le persone condivideranno con i loro amici.\nSe hai un prodotto a pagamento con meno di 500 dollari di valore per ciclo di vita del cliente LTV), generalmente non puoi permetterti un team di vendita.\nSperimenta diversi metodi di acquisizione degli utenti come SEO/SEM, annunci, mailing, ecc., ma cerca di ammortizzare il tuo costo di acquisizione del cliente (CAC) su 3 mesi.\nSe hai un prodotto a pagamento con più di 500 dollari di LTV (Life Time Value netto per te), di solito puoi permetterti la vendita diretta. Prova prima a vendere il prodotto da solo per imparare cosa funziona. Hacking Sales è un libro utile da leggere per questo obiettivo.\nIn ogni caso, cercate di arrivare alla “redditività del ramen” – cioè, fare abbastanza soldi in modo che i fondatori possano vivere di ramen (ovvero avere un minimo reddito per pagare vitto e alloggio) – il più velocemente possibile.\nQuando sarai arrivato a questo punto, controllerai il tuo destino e non sarai più in balia dei capricci degli investitori e dei mercati finanziari.\nGuarda ossessivamente il tuo flusso di cassa. Che ci crediate o no, abbiamo visto i fondatori rimanere senza soldi diverse volte senza nemmeno rendersi conto che stava succedendo (e leggete il saggio di Paul Graham).\nLa maggior parte delle startup raccoglie denaro ad un certo punto.\nDovreste ottenere denaro soltanto quando ne avete bisogno o quando è disponibile a buone condizioni. Fate attenzione a non perdere il vostro senso di frugalità e a non iniziare a risolvere i problemi buttando soldi. Non avere abbastanza soldi può essere un male, ma avere troppi soldi è anche quasi sempre un male.\nIl segreto per fare soldi con successo è avere una buona azienda. Tutte le altre cose che i founders fanno per cercare di ottimizzare il processo probabilmente impattano solo per il 5%. Gli investitori stanno cercando aziende che avranno molto successo, che grazie al capitale di rischio possano crescere più velocemente.\nLa parte del “successo reale” è importante, poiché i ritorni degli investitori sono dominati dai grandi successi, se un Venture Capital pensa che tu abbia il 100% di possibilità di costruire un’azienda da 10 milioni di dollari, ma quasi nessuna possibilità di costruire un’azienda più grande, probabilmente non investirà anche ad una valutazione molto bassa.\nQuesto perchè i Venture Capital sono interessati ad investire in startup che diano come ritorno sugli investimenti un multiplo di 10, 100, 1.000 volte il capitale investito, mettendo in conto che la startup ha il 90% di probabilità di fallire.\nGli investitori sono guidati dalla doppia paura di perdersi il prossimo Google e di perdere soldi su qualcosa che, a posteriori, sembra stupido. (Nel caso delle migliori aziende, temono entrambi allo stesso tempo).\nÈ una cattiva idea cercare di raccogliere denaro quando l’azienda non è in grado di attrarre capitale. Brucerai la reputazione e perderai tempo.\nQuesto è l’errore più frequente commesso dai First Founders, ovvero quello di cercare finanziamenti quando hanno solo un’idea senza aver raggiunto una validazione di mercato.\nNessun investitore professionale sarà disposto ad investire su un’idea.\nIl minimo risultato da raggiungere per dedicarsi alla raccolta fondi è: un team di founders (almeno CEO e CTO) che lavora full-time sul progetto, un MVP con validazione di mercato in crescita settimana dopo settimana o mese dopo mese.\nPrima di aver raggiunto questi output, concentrate il 100% del vostro tempo nel raggiungere questi output e non nel fundraising, ovvero focalizzatevi sulle due attività fondamentali delle startup nelle fasi precedenti al Product Market Fit: parlare e vendere ai clienti e migliorare il prodotto.\nNon demoralizzarti se stai faticando a raccogliere fondi. Molte delle migliori aziende hanno faticato molto su questo, perché le migliori aziende spesso non sembrano grandi aziende all’inizio (e quasi sempre sembrano male).\nE ricordate che spesso gli investitori fanno sembrare un “no” un “si”, hanno una meravigliosa capacità di dire “no” in un modo che suona come “forse sì”.\nÈ molto importante avere conversazioni di raccolta fondi in parallelo: non devi fare una lista di investitori preferiti in sequenza. Il modo per convincere gli investitori ad agire è la paura che altri investitori gli tolgano l’opportunità.\nConsiderate la raccolta di fondi come un male necessario e qualcosa che deve essere fatto il più presto possibile. Alcuni fondatori si innamorano della raccolta di fondi; questo è sempre un male. È meglio che lo faccia un solo founder, in modo che l’azienda non si blocchi.\nRicorda che la maggior parte dei VC non è esperta di tutti i settori e tecnologie. Per questo il miglior modo di convincerli è fargli vedere delle metriche crescenti.\nQuesto aspetto sta cominciando a cambiare, ma la maggior parte degli investitori (Y Combinator è una notevole eccezione), richiede ancora referenze da persone che entrambi conoscono per prenderti sul serio.\nInsistere su condizioni “fair” e semplici (i termini complicati tendono a peggiorare ad ogni round successivo) ma non eccedere troppo, soprattutto sulla valutazione. La valutazione è una cosa quantitativa su cui competere, ed è per questo che i fondatori amano competere per la valutazione più alta.\nMa le valutazioni nei round di mezzo non fanno la differenza rispetto al successo finale. Cioè, è più importante chiudere il round se l’ordine di grandezza della valutazione e le condizioni vanno bene, piuttosto che andare avanti con una trattativa infinita e rischiare di farla saltare per tenere la propria posizione a tutti i costi.\nIl primo assegno è il più difficile da ottenere, quindi concentrate le vostre energie per ottenerlo, il che di solito significa concentrare la vostra attenzione su chi vi ama di più.\nInizialmente i soldi per avviare una startup provengono dai vostri risparmi o dalle persone che fanno parte delle cosiddette FFF: Family, Friends and Fools.\nA tal fine è importante avere sempre diversi scenari, di cui uno è quello di non raccogliere nulla, ed essere flessibili in base all’interesse: se si può mettere più denaro a buon uso, ed è disponibile a condizioni ragionevoli, essere aperti ad accettarlo.\nUna chiave importante per essere bravi nei pitch è rendere la vostra storia il più possibile chiara e facile da capire possibile.\nNaturalmente, la chiave più importante è avere una buona azienda. Ci sono molte idee su cosa includere in un pitch, ma come minimo dovresti avere: missione, problema, prodotto/servizio, modello di business, squadra, mercato e tasso di crescita del mercato, e dati finanziari.\nRicorda che l’asticella per ogni round di finanziamento successivo è molto più alta rispetto alla precedente. Se te la sei cavata con l’essere solo un presentatore convincente nel tuo seed round, non essere sorpreso se questo non funziona nella tua Series A.\nI buoni investitori aggiungono davvero molto valore. I cattivi investitori ne sottraggono molto. La maggior parte degli investitori si trova da qualche parte nel mezzo e non aggiunge né sottrae valore.\nGli investitori che investono solo una piccola quantità di solito non fanno nulla per te oltre ai soldi che mettono nella startup. L’investitore ideale per una startup è quello che porta “Smart Money”, ovvero non solo capitale, ma anche esperienza, contatti per sviluppare il business.\nAvere nomi risonanti come membri del consiglio di amministrazione, è uno dei modi migliori per creare trust per una startup, che avendo poca validazione di mercato difficilmente riesce a risultare credibile nei confronti dei clienti.\nSiate disposti ad accettare una valutazione più bassa per ottenere un importante membro del consiglio di amministrazione che sia disposto ad essere molto coinvolto nel progetto.\nRicordate che per ogni grande idea ci sono almeno mille persone pronte a realizzarla. Ma solo uno di loro ha successo. La differenza sta nell’execution, ovvero nella velocità di tradurre quell’idea in pratica.\nÈ un lavoro duro, e tutti vorrebbero che ci fosse un altro modo per trasformare “l’idea” in “successo”, ma nessuno ha ancora capito quale sia.\nQuindi se vuoi fondare una startup devi essere consapevole di sacrificarti per anni per cercare di vincere una sfida quasi impossibile. E solo una forte motivazione e passione ti consentirà di andare avanti nonostante tutto.\nQuindi tutto ciò che serve è una grande idea, una grande squadra, un grande prodotto e una grande execution.\nLa ricetta è questa e detta così sembra anche piuttosto semplice da seguire 😉 😉 😉.\nGrazie a Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko, e Colleen Taylor per aver contribuito con le loro idee.\nSource: rielaborazione dello Startup Playbook scritto da Sam Altman\nIllustrato da Debora Ruggeri di Peekaboo\nTradotto da Paolo Napolitano di Peekaboo


MotoGP, Marquez: io medusa tra pesci e squali | GPone.com\nMotoGP, Marquez: io medusa tra pesci e squali\n"La lotta tra Rossi e Lorenzo sta prendendo una piega psicologica, ma devo pensare solo a me stesso"\nScritto da Luca Semprini - Sab, 12/09/2015 - 18:39\nSe a Misano Jorge Lorenzo è uno squalo e Valentino Rossi un pesciolino giallo in fuga per la salvezza (leggi, vittoria), Marc Marquez è, per sua stessa ammissione “una medusa”. Lo spagnolo, con le speranze di confermarsi campione ridotte a un lumicino, può ormai correre senza pressione, seguendo la corrente e, magari, dando pruriti e irritazioni agli avversari in lotta per il titolo.\n“La lotta tra Rossi e Lorenzo è interessante, sta prendendo una piega psicologica – ha commentato con un sorriso, alludendo alle simbologie evocate dal casco del numero 46 – Sarebbe interessante osservarla da vicino in gara, anche se Jorge per ora sembra avere qualcosina in più, ma onestamente devo badare a me stesso. Corro senza pressioni particolari, pensando solo ad una gara alla volta. Voglio vincerne il più possibile, o comunque portare a casa il miglior risultato che le condizioni ci consentono di ottenere”.\nSorride sempre, Marquez, ma in qualifica sotto la visiera deve aver digrignato i denti dopo una sbavatura che lo ha mandato fuori traiettoria, spegnendo le sue speranze di partire davanti a tutti.\n“La moto si è rialzata quando ero già in piega, altrimenti forse avrei potuto girare in 1’31 – ha spiegato – Comunque l’importante era la prima fila, perché la prima curva è molto vicina e sappiamo quanto a Lorenzo piaccia andare in fuga. Serve una buona partenza, poi tutto può succedere”.\nLa pensa come lui il suo compagno Dani Pedrosa, quarto in griglia (+0.288). “La partenza sarà importantissima – ha detto – Dobbiamo ancora capire che gomma usare all’anteriore, a seconda delle temperature. Al momento, perdiamo qualcosa nel T3. All’uscita dal Tramonto la nostra moto tende ad impennarsi e derapare, ma abbiamo ancora tempo per risolvere questo problema”.


Zaia: «Screening specifico per le scuole. Ecco il piano» - Daily Verona Network\nHome News Zaia: «Screening specifico per le scuole. Ecco il piano»\nIn diretta il punto stampa del Governatore Zaia\n668 positivi nelle ultime 24 ore, 31.618 tamponi, con un’incidenza del 2,11%. Ricoverati 1.956, 1.746 in area non critica, -21, 210 in rianimazione, -1. Decessi 25. Rt 0,63\nCollocazione nelle fasce\n«Terapie intensive al 19%, soglia al 30%, area non critica 24%, la soglia è al 40% e l’Rt è di 0,63, quindi abbiamo tutte le caratteristiche per restare in zona gialla. 113 positivi ogni 100mila abitanti in una settimana»\n«Stiamo già sperimentando i monoclonali, se ne sta occupando la dottoressa Tacconelli delle Malattie Infettive di Verona. Sono flebo assistite in ambiente medico con periodo di osservazione post infusione, il medico decide chi è candidato a fare queste cure, non sono pastiglie acquistabili in farmacia»\nLanzarin: «Da lunedì proseguono le vaccinazioni della prima fase con gli operatori sanitari e i privati che sono stati esclusi, quindi anche gli specializzandi in Medicina»\n«Draghi è una persona seria e con una visione liberale, le forze politiche devono essere ascoltate, non ci sono solo i numeri del Parlamento, oltre al dato quantitativo c’è anche il dato qualitativo: la Lega è il primo partito in Veneto quindi sarà ascoltata».\nPiano Sanità Pubblica per le Scuole\nDottoressa Russo: «Abbiamo mappato i tassi di positività nelle scuole per fasce d’età, dai 18 anni in su c’è l’83% dei casi, ragazzi di età inferiori costituiscono il 15-18% dei casi».\n«Vogliamo che la didattica in presenza resti la priorità, ma noi dobbiamo monitorare il fenomeno e intervenire velocemente nei singoli casi, gli scenari che ci si presenteranno davanti. Gli attori coinvolti sono ovviamente il mondo della sanità, come dipartimento di prevenzione, igiene e sanità pubblica ma saranno coinvolti anche i comuni. Vogliamo che i ragazzi possano rimanere in aula anche nel caso in cui ci sia un positivo ma sia dimostrato che il virus non è circolato in classe: entro le 72 ore dall’individuazione del positivo i ragazzi stanno a casa e fanno il tampone, se negativi rientrano in classe, dopo il decimo giorno fanno un nuovo tampone; se ci fosse un caso secondario in questi dieci giorni significa che il virus sta circolando quindi tutta la classe viene messa in quarantena. Rete delle scuole sentinella: indicatori che ci permettono di avere degli alert, abbiamo individuato delle scuole che possiamo monitorare continuamente, nel momento in cui la scuola aderisce. 15 scuole distribuite in base alla dimensione della provincia: in queste scuole superiori verranno testati gli studenti per sezioni, dalla prima alla quinta, ogni settimana, per avere un campione rappresentativo delle superiori molto ampio. All’inizio un punto zero in cui testiamo tutte le sezioni di 7 scuole; auto-somministrazione vigilata del test, stiamo valutando. Forniremo agli studenti delle terze medie, una classe per provincia, i test fai da te, a ragazzi e docenti: sarà presente un operatore sanitario e una volta ogni quindici giorni faranno questo test. Questa sperimentazione è preventiva, perché vogliamo valutare lo scenario della possibile convivenza con il virus».\n«Screening di socialità: ho chiesto ai comuni di metterci a disposizione un locale per fare in modo che i giovani adulti che vanno al bar, al ristorante e al negozio, su base volontaria, possano fare il test».\nPOWERPOINT DI PRESENTAZIONE del sistema di monitoraggio per le infezioni da SARS-CoV-2 nel contesto scolastico Download\nconferenza 5 febbraio\nArticolo precedenteCasa Shakespeare torna a teatro (sul web)\nArticolo successivoBardolino, rinnovati gli aiuti per imprese e lavoratori


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Oppure confronta le specifiche tecniche di ciascun computer e trova il modello Surface che rispecchia la tua originalità.\nPersonalizza Surface Book 3 e rendilo tuo, con strumenti e accessori di nuova generazione.\n*Alcuni accessori e componenti software sono in vendita separatamente.\nSurface Book 3 da 13,5 pollici sulla base: fino a 15,5 ore di autonomia per l'utilizzo del dispositivo Surface in condizioni tipiche. Test eseguito da Microsoft nell'aprile 2020 con software di preproduzione e configurazioni di preproduzione di Surface Book 3 da 13,5 pollici con processore Intel® Core™ i5, disco da 256 GB e 8 GB di RAM. Il test consisteva nello scaricamento completo della batteria, con una combinazione di uso attivo e standby moderno. L'utilizzo attivo consisteva in: (1) un test di esplorazione del Web con accesso a 8 siti Web molto noti su più schede aperte, (2) un test di produttività con utilizzo di Microsoft Word, PowerPoint, Excel e Outlook e (3) un periodo d'uso del dispositivo con applicazioni inattive. Sono state utilizzate le impostazioni predefinite, con le seguenti eccezioni: la luminosità dello schermo è stata impostata a 150 nit, la regolazione automatica della luminosità è stata disattivata. Wi-Fi connesso a una rete. La durata della batteria varia notevolmente in base alle impostazioni, all'utilizzo e ad altri fattori.\nSurface Book 3 da 15 pollici sulla base: fino a 17,5 ore di autonomia per l'utilizzo del dispositivo Surface in condizioni tipiche. Test eseguito da Microsoft nell'aprile 2020 con software di preproduzione e configurazioni di preproduzione di Surface Book 3 da 15 pollici con processore Intel® Core™ i7, disco da 256 GB e 16 GB di RAM. Il test consisteva nello scaricamento completo della batteria, con una combinazione di uso attivo e standby moderno. L'utilizzo attivo consisteva in: (1) un test di esplorazione del Web con accesso a 8 siti Web molto noti su più schede aperte, (2) un test di produttività con utilizzo di Microsoft Word, PowerPoint, Excel e Outlook e (3) un periodo d'uso del dispositivo con applicazioni inattive. Sono state utilizzate le impostazioni predefinite, con le seguenti eccezioni: la luminosità dello schermo è stata impostata a 150 nit, la regolazione automatica della luminosità è stata disattivata. Wi-Fi connesso a una rete. La durata della batteria varia notevolmente in base alle impostazioni, all'utilizzo e ad altri fattori.\n2. È necessario un abbonamento, in vendita separatamente.\n3. Il software di sistema utilizza una parte significativa dello spazio di archiviazione. Lo spazio disponibile può variare in base agli aggiornamenti del software di sistema e all'uso di app. 1 GB = 1 miliardo di byte. 1 TB = 1.000 GB. Per ulteriori informazioni, visita il sito Surface.com/Storage.\n4. Il supporto per il controller Xbox wireless è disponibile solo in alcuni mercati.\n5. Surface Book 3 viene fornito con Windows 10 Home che ti offre tutte le potenti funzionalità di Windows che conosci e usi di più. Se ti servono altri strumenti di protezione e gestione aziendale per il tuo ambiente di lavoro, puoi passare a Windows 10 Pro o acquistare Surface Book 3 per le Aziende.\n7. Dispositivi, colori, formati e SKU possono variare. Verifica la disponibilità presso il tuo rivenditore locale.\n8. Sono necessari contenuti/audio con codifica Dolby Atmos®.\nScrivi, disegna e muoviti sullo schermo con la Penna per Surface.*\nCrea straordinari design, contenuti video e presentazioni\nSi stacca per trasformarsi in un avanzato tablet autonomo\nLa versione da 15 pollici offre la migliore esperienza di gioco su un dispositivo Surface\nVasta scelta di schede grafiche dedicate, tra cui NVIDIA® GeForce® GTX 1660 Ti\nCrea e programma con processori Intel® Core® di 10ma Gen, fino a 32 GB di RAM e un'unità SSD di livello professionale\nVelocità di trasferimento straordinarie e multitasking fra più schede e app per lavorare senza problemi\nLavora come vuoi, ovunque\nUn laptop affidabile, un tablet avanzato e uno studio portatile in un singolo dispositivo\nPrestazioni di livello professionale, sempre a tua disposizione, a partire da 1,5 kg (3,38 libbre)\nPorte USB-C™ e USB-A, più uno slot per scheda SD full-size\nCollegati a schermi, docking station e molto altro ancora, inclusi due monitor 4K da 60 Hz\nPrestazioni professionali di nuova generazione per progettazione grafica, sviluppo di app, creazione di contenuti video e social. L'esperienza di gioco più entusiasmante e immersiva su un dispositivo Surface\nSurface Book 3 da 13,5 pollici\nIntel® Core™ i5: 312 x 232 x 13-23 mm (12,3 x 9,14 x 0,51-0,90 pollici)\nIntel® Core™ i7: 312 x 232 x 15-23 mm (12,3 x 9,14 x 0,59-0,90 pollici)\nSurface Book 3 da 15 pollici\n343 x 251 x 15-23 mm (13,5 x 9,87 x 0,568-0,90 pollici)\nSurface Book 3 con schermo PixelSense™ da\n13,5 pollici: Schermo PixelSense™ da 13,5 pollici\nRisoluzione: 3000 x 2000 (267 PPI)\nRapporto di contrasto: 1600:1\nTouchscreen: multitocco G5 a 10 punti\n15 pollici: Schermo PixelSense™ da 15 pollici\nRisoluzione: 3240 x 2160, (260 PPI)\nmultitocco G5 a 10 punti\n8 GB, 16 GB o 32 GB, 3733 Mhz, LPDDR4x\n16 GB o 32 GB, 3733 Mhz, LPDDR4x\nProcessore quad-core di 10ma Gen Intel® Core™ i5-1035G7\nProcessore quad-core di 10ma Gen Intel® Core™ i7-1065G7\nProcessore quad-core di 10ma Gen® Core™ i7-1065G7\nSurface Book 3 13,5" connesso alla base della tastiera: fino a 15,5 ore per l'utilizzo del dispositivo in condizioni tipiche\nSurface Book 3 15" collegato alla base della tastiera: fino a 17,5 ore per l'utilizzo del dispositivo in condizioni tipiche\nModelli con processore Intel® Core™ i5-1035G7: grafica Intel® Iris™ Plus\nModelli con processore Intel® Core™ i7-1065G7: NVIDIA GeForce GTX 1650 con design Max-Q e 4 GB di memoria grafica GDDR5\nModelli con processore Intel® Core™ i7-1065G7: NVIDIA GeForce GTX 1660 Ti con design Max-Q e 6 GB di memoria grafica GDDR6\nOpzioni SSD (unità a stato solido): unità SSD PCIe da 256 GB, 512 GB o 1 TB\n2 porte USB-A (versione 3.1 Gen 2)\n1 porta USB-C® (versione 3.1 Gen 2 con USB Power Delivery rev. 3.0)\n2 porte Surface Connect (una sulla base e una sul tablet)\nLettore di schede SDXC full-size\nVideocamera anteriore da 5 MP con video HD da 1080p\nVideocamera posteriore da 8 MP con messa a fuoco automatica e video HD da 1080p\nAltoparlanti stereo anteriori con audio Dolby Atmos®\nController wireless Xbox integrato (solo versione da 15 pollici)4\nPulsanti fisici: volume e alimentazione\nIntel® Core™ i5: alimentatore Surface da 65 W con porta di ricarica USB-A (5 W)\nIntel® Core™ i7: alimentatore Surface da 102 W con porta di ricarica da USB-A (7 W)\nDocumenti relativi a sicurezza e garanzia\nIntel® Core™ i7: alimentatore Surface da 127 W Surface con porta di ricarica USB-A (7 W)\nIntel® Core™ i5: 1.534 g (3,38 libbre) tastiera inclusa\nIntel® Core™ i7: 1.642 g (3,62 libbre) tastiera inclusa\nIntel® Core™ i7: 1.905 g (4,20 libbre) tastiera inclusa\nChip TPM 2.0 per una sicurezza di livello aziendale\nProtezione di livello aziendale tramite accesso con riconoscimento del volto con Windows Hello\n5. La garanzia limitata Microsoft è in aggiunta ai diritti a tutela dei consumatori.\n6. Surface Book 3 viene fornito con Windows 10 Home che ti offre tutte le potenti funzionalità di Windows che conosci e usi di più. Se ti servono altri strumenti di protezione e gestione aziendale per il tuo ambiente di lavoro, puoi passare a Windows 10 Pro o acquistare Surface Book 3 per le aziende.


"Famo sta sceneggiata...": chi caccia i Lotito dal calcio? - Notte Sport - Notte Sport\nHome / Calcio / “Famo sta sceneggiata…”: chi caccia i Lotito dal calcio?\n“Famo sta sceneggiata…”: chi caccia i Lotito dal calcio?\ndi Romana Collina - Mentre a San Siro Icardi leggeva Anna Frank, al Messaggero Lorenzo de Cicco scriveva sul Messaggero…\n“Famo sta sceneggiata!” sbuffava Claudio Lotito prima della visita alla Sinagoga di Roma.\nIl presidente della Lazio ieri mattina ha deposto tre corone di fiori al Tempio Maggiore e davanti alle telecamere ha condannato le immagini antisemite su Anna Frank comparse domenica allo Stadio Olimpico.\nLunedì sera però, a bordo dell’aereo che lo ha portato da MIlano a Roma, è stato ascoltato da diversi passeggeri mentre si lasciava andare ad altre considerazioni…. “Il rabbino sta a New York. Er vice-rabbino ci sarà?. Non valgono un cazzo questi. Hai capito come stamo? Famo sta sceneggiata…”.\nL’INCHIESTA. Li hanno identificati in poche ore, analizzando le immagini delle telecamere poste all’interno dello Stadio Olimpico. Sono 15 gli ultras della Lazio, colti mentre attaccano ad un vetro della curva Sud e vicino ai bagni, le immagini di Anna Frank con indosso la maglietta della Roma nel corso della partita che domenica sera ha opposto la Lazio al Cagliari. L’indagine avviata dalla Procura di Roma ha portato ad individuare i responsabili dell’azione antisemita: tra loro ci sono anche due minorenni, uno è un tredicenne.\nNel procedimento si procede per istigazione all’odio razziale così come previsto dalla legge Mancino che prevede condanne da 1 a 4 anni. Dal punto di vista amministrativo, invece, i responsabili del blitz rischiano fino ad 8 anni di Daspo. In base a quanto filtra dagli ambienti investigativi alcuni degli identificati fanno parte del gruppo degli Irriducibili e avrebbero precedenti specifici, non sarebbero quindi nuovi ad azioni illecite all’interno degli stadi. La “caccia” ai responsabili proseguirà anche nei prossimi giorni: obiettivo di chi indaga è dare un nome a chi si è macchiato di questa odiosa iniziativa condannata anche dal presidente della Repubblica. Presto in Procura la Digos invierà a piazzale Clodio una seconda informativa sugli accertamenti svolti.\nIL DIARIO. La Lazio gioca a Bologna: il settore dello Stadio Dall’Ara dove vanno le tifoserie ospiti, e dove questa sera staranno i tifosi laziali, fa parte della curva San Luca, recentemente intitolata ad Arpad Weisz, allenatore ebreo ungherese degli anni ’30, poi deportato e morto ad Auschwitz.\nFoto di Anna Frank con la maglia del Bologna saranno distribuite ai cancelli.\nREAZIONI. “Si tratta di scherno e sfottò da parte di qualche ragazzo forse, perché in questo ambito dovrebbe essere collocata questa cosa, anche in virtù del fatto che, come da sentenza di tribunale (qui la decisione dello scorso 2 febbraio 2017), non è reato apostrofare un tifoso avversario accusandolo di appartenere ad altra religione”. Così in una nota il direttivo degli Irriducibili della Lazio. “Ma evidentemente nemmeno la Figc se ne ricorda se è vero che hanno aperto un’inchiesta”.\n“Ci sono delle cose incredibili che continuano ad accadere come, ad esempio, che un gruppo di ultrà di una squadra di calcio pensi di scherzare sulla storia e la figura di Anna Frank”, dice il Premier Paolo Gentiloni. “E’ successo qualcosa di incredibile, inaccettabile, da non minimizzare e da non sottovalutare. Non sottovalutiamo i rischi del diffondersi di tensioni nel nostro tessuto sociale”.\n“Siamo indignati per la strumentalizzazione dell’immagine di Anna Frank, icona della vittima incolpevole e icona dell’umanità impotente di fronte alla brutalità del male, Anna Frank non rappresenta un popolo o un gruppo etnico, Anna Frank siamo tutti noi al cospetto dell’inaccettabile. La sua figura non può essere usata per offendere qualcuno, è inconcepibile quello che si è verificato”. S’accoda anche il ministro degli Esteri, Angelino Alfano.\nDA ISRAELE. Miri Regev ministra dello sport israeliano scrive al colLega Luca Lotti…”Spero che, in considerazione delle buone reLazioni tra Israele e Italia, il governo italiano, e Lei come ministro dello Sport, affrontiate con severità questo pericoloso fenomeno o lo estirpiate. Sono rimasta scioccata nel vedere gli abusi dei tifosi di calcio della Lazio con l’immagine di Anna Frank, ragazza ebrea olandese assassinata dai nazisti durante la Shoah come 6 milioni di fratelli ebrei”.\nGli adesivi e i volantini offensivi sono stati rimossi dagli addetti alle pulizie dello Stadio in vista della gara di mercoledi’ della Roma con il Crotone. Immediata la protesta della comunità ebraica Romana.\nEfraim Zuroff, direttore del Centro Wiesenthal di Gerusalemme, definisce “sconvolgenti, miserevoli, ripugnanti” gli insulti antisemiti da parte degli ultrà laziali.\n“Non ci sono parole per condannare un gesto così vergognoso. Si banalizza la Shoah, si trasforma un’immane tragedia in una semplice bega fra tifoserie”. Zuroff, pur comprendendo “l’impatto simbolico” di giocare con la Stella Gialla sulle maglie,come proposto da Renzi,ha detto: “non aggiunge conoscenza:meglio far visitare Auschwitz ai giocatori”.\nDal direttore di ‘Notte Sport’ Paolo Paoletti, una domanda: “Cari Lotti, Gentiloni, politici tutti, quando avrete il coraggio di cancellare questa merda dalla nostra vita? Ridando al calcio il senso dello sport, palestra per i giovani di educazione, rispetto, civiltà…”.\nMa allora cari tutti chi fa sceneggiate?\nDai mecenate all’entertainment: i DeLa rovinano. Debiti calcio, +7%: truffa continua, arriva la Procura! Setti, FIGC sa e non interviene: il buio Verona delle scatole cinesi! Sponsor in fuga, più degli spettatori: serie A da ridere! Bergamo, solo in 900: Coppa Italia inutile. Inter record incassi, Juve di abbonanti, Napoli vuoto! Ultrà, a chi non conviene cacciarli dagli stadi? Che noia: serie A peggio di Premier, Liga, Bunde, Ligue1.\naereoAggerBBcalciocurvaCurva SudFIFigcgiovaniGovernoIcardiInterIsraeleItaliaLazioLegaLimLotitoMilanMIlanoOlimpicooropremiPremierpubRenziRomaRossiSan SiroslidesocialsportStadiStadiostoriaTartifotifosiultràverità\n← Previous Story Suda sangue: l’ematoidrosi, malattia rara, spiega le stimmate?


Richiami acustici vietati, operazione tra Eboli e Campagna: Enpa di Salerno ed Accademia Kronos in azione | SeiTV.it\nRichiami acustici vietati, operazione tra Eboli e Campagna: Enpa di Salerno ed Accademia Kronos in azione\nEBOLI/CAMPAGNA. Continuano i controlli del Nucleo Provinciale Guardie Giurate Accademia Kronos e del personale dell’Enpa di Salerno contro il fenomeno del bracconaggio attraverso l’impiego di richiami acustici vietati. L’ennesima operazione che ha nuovamente interessato i territori di Eboli e Campagna, ha consentito di accertare che alcune persone da tempo avevano posizionato un richiamo acustico professionale che riproduceva il verso della quaglia all’interno di una cassetta metallica blindata che, per ostacolarne il recupero, era stata a sua volta ancorata al tronco di un albero tramite una robusta catena.\nDopo i primi accertamenti e l’identificazione del titolare del fondo agricolo, il personale ha predisposto un appostamento per cogliere sul fatto i responsabili. Tuttavia, dopo molte ore, non essendo giunto nessuno sul richiamo gli agenti, dopo aver identificato alcune persone, grazie all’impiego di particolari attrezzature in dotazione procedevano al recupero dell’apparecchiatura e dopo un accurato inventario al suo sequestro in quanto mezzo di caccia vietato utilizzato in periodo di divieto generale. Al termine delle indagini, gli agenti hanno informato l’Autorità Giudiziaria.\nMeteo Salerno: nuvole e pioggia attesi nella giornata di domani


Coppa di crema allo stracchino con Veneziana | Homework & Muffin Coppa di crema allo stracchino con Veneziana | Homework & Muffin\nMerende dolci | 6 Ottobre 2018\nLa ricetta dolce della Coppa di crema allo stracchino con Veneziana è la mia seconda proposta per il Talent For Food 2018 promosso da DIEFFE.\nPer questo dolce ho scelto i seguenti articoli inclusi nella Mystery Box contenente prodotti alimentari, vinicoli e distillati/liquori della Provincia di Padova e Treviso:\nStracchino Nonno Nanni;\nVeneziana affogata al Brandy e fiori d’arancio;\nFarina 00 100% Grano Italiano Molino Rossetto;\n“Gourmet” Miscela di caffè 100% Arabica tostato e macinato Hausbrandt;\nGrappa Fuoriclasse Leon Valdobbiadene Prosecco.\nIl mio dessert è un dolce al cucchiaio composto da una base di Veneziana imbevuta di caffè, con l’aggiunta di uvetta ammollata nella grappa, cioccolato fondente a scaglie, granella di nocciole e biscotti di pasta frolla sbriciolati.\nIl tutto è completato da una particolare crema allo stracchino.\nLa veneziana affogata nel Brandy e fiori d’arancio è dell’azienda Fraccaro Spumadoro Spa.\nL’azienda Fraccaro Spumadoro Spa nasce nel 1932 come panificio a Castelfranco Veneto, in provincia di Treviso.\nIn seguito diventa un’industria dolciaria che realizza i prodotti in modo artigianale ponendo attenzione alla semplicità e genuinità delle materie prime, alla tradizione e al rispetto dell’ambiente.\nIl dolce si presenta soffice e profumato, grazie all’aroma del Brandy e dei fiori d’arancio.\nHo bagnato le fette di Veneziana con il caffè “Gourmet”, Miscela di caffè 100% Arabica tostato e macinato di Hausbrandt.\nL’Hausbrandt è tra le maggiori industrie di torrefazione italiana conosciuta in tutto il mondo.\nQuesta miscela di caffè ha particolari caratteristiche speziate e agrumate che donano dolcezza e delicatezza a questo dessert.\nHo poi aggiunto l’uvetta precedentemente ammollata in una soluzione di acqua e Grappa Fuoriclasse Leon Valdobbiadene Prosecco dell’azienda Acquavite Spa.\nIl nome grappa deriva dal dialetto veneto graspo, ossia la struttura vegetale del grappolo.\nProprio delle bucce d’uva del vitigno principe delle colline trevigiane se ne avverte l’aroma, insieme al suo profumo leggero e fruttato.\nAltro ingrediente della Coppa di crema allo stracchino con Veneziana, sono i biscotti di pasta frolla preparati con la Farina 00 100% Grano Italiano di Molino Rossetto, farina derivante da grani teneri selezionati e di qualità superiore.\nDopo aver aggiunto la granella di nocciole e il cioccolato fondente a scaglie, ho ultimato la mia ricetta con la crema allo stracchino Nonno Nanni della Latteria Montello Spa, azienda leader nel mercato stracchini in Italia.\nTale azienda è legata alla tradizione, ma si serve anche di tecnologie e impianti all’avanguardia per offrire formaggi di qualità artigianale.\nLo Stracchino Nonno Nanni è un formaggio fresco senza conservanti, di buon latte italiano con una nota dolce e una cremosa consistenza.\nÈ adatto a qualsiasi tipo di ricetta o semplicemente perfetto da gustare da solo.\nNon nego di averne assaggiato un cucchiaino durante la preparazione della crema: la tentazione era troppo forte!\nSoddisfatta ammiro la fine del mio lavoro: ottimi prodotti racchiusi in una coppetta di vetro.\nSemplicità, leggerezza, profumi, delicati sapori in un unico assaggio, in una sola cucchiaiata della Coppa di crema allo stracchino con Veneziana.\nInfine brindiamo con un calice di Canah Valdobbiadene Prosecco Superiore Docg Brut di Perlage.\nIl marchio Perlage è sinonimo di vini biologici di qualità ed ha selezionato le migliori uve Glera provenienti dalle colline di Farra di soligo e Refrontolo.\nCon il profumo e il gusto armonico con note di agrumi e mela verde del Canah Valdobbiadene Prosecco Superiore Docg Brut termina questa splendida avventura del Talent For Food 2018 e ringrazio ancora AIFB per avermi dato l’opportunità di partecipare a quest’evento e di aver imparato ancora una volta ad apprezzare il nostro Paese.\n“È una storia d’amore la cucina.\ne poi delle persone che li cucinano.”\nCoppa di crema allo stracchino con Veneziana, ricetta dolce di Gabriella Rizzo partecipante al Talent For Food 2018 | Homework & Muffin\nPer la crema: 250 g di Stracchino Nonno Nanni Latteria Montello Spa; zucchero 80 g, 3 uova; panna montata 200 ml\nPer i biscotti di pasta frolla: farina 00 100% Grano Italiano Molino Rossetto, zucchero 40 g, burro 50 g, 1 tuorlo\nVeneziana affogata al brandy e fiori d’arancio di Fraccaro Spumadoro 250 g\nCioccolato a scaglie 50 g\n6 tazzine di caffè “Gourmet” miscela di caffè 100% Arabica Hausbrandt\n1 bicchierino di Grappa Fuoriclasse Leon Valdobbiadene Prosecco Acquavite Spa\nPreparare i biscotti di pasta frolla.\nUnire la farina 00 100% Grano Italiano Molino Rossetto, lo zucchero, il burro ammorbidito, il tuorlo.\nImpastare e lasciare riposare per mezz’ora.\nStendere la pasta e formare dei biscotti.\nCuocere in forno caldo a 200° per 10 minuti.\nAmmollare l’uvetta con una soluzione di acqua e un bicchierino di Grappa Fuoriclasse Leon Valdobbiadene Prosecco Acquavite Spa\nIntanto preparare il caffè “Gourmet” miscela di caffè 100% Arabica Hausbrandt.\nIn una terrina sbattere i tuorli con lo zucchero fino a renderli gonfi e spumosi.\nAmalgamare lo Stracchino Nonno Nanni Latteria Montello Spa.\nMontare gli albumi a neve e unirli delicatamente al composto per non farli smontare.\nNelle coppette per dessert versare un cucchiaio di crema, disporre delle fettine di Veneziana affogata al brandy e fiori d’arancio di Fraccaro Spumadoro e bagnarle con il caffè Hausbrandt.\nProseguire con l’uvetta sultanina ben strizzata e aromatizzata con la Grappa Fuoriclasse Leon Valdobbiadene Prosecco Acquavite Spa, i biscotti sbriciolati, il cioccolato a scaglie e la granella di nocciole.\nCompletare con uno strato di crema e spolverizzare con abbondante cacao amaro.\nAbbinare la Coppa di crema allo stracchino con Veneziana con un calice di Canah Valdobbiadene Prosecco Superiore Docg Brut di Perlage.


Bolzano, elezioni. La parola a Margheri capolista di “Sinistra – Die Linke” – BGS News – Buongiorno Südtirol\nBolzano, elezioni. La parola a Margheri capolista di “Sinistra – Die Linke”\nSe la Destra vince, perdiamo tutti\nGuido Margheri, capolista di Sinistra – Die Linke, una delle liste della coalizione (Sinistra, Civica con Caramaschi e Lista PD) che propone Caramaschi Sindaco, politico esperto approdato a Bolzano nel 1990 come Segretario del PC dell’epoca, poi nel PDS, e poi DS. Successivamente non ha aderito al PD e ha seguito le vicissitudini della Sinistra italiana. Dipendente della SAD dal 1993, è sposato con 2 figli e abita ad Oltrisarco.\nGli chiediamo qual è il clima di questa competizione 2016 rispetto a quella dell’anno scorso.\nR – C’è un brutto clima perché molte persone faticano a dare un senso al proprio impegno, con il rischio di un aumento dell’astensione. Ci sono 17 liste, 500 candidati e 13 candidati Sindaco, di cui 10 con una sola lista. A fronte di questa disgregazione è evidente che le persone vedono che il Comune non solo è commissariato ma che in questi anni ha perso anche parte rilevante del suo ruolo, sia nei confronti della Provincia, sia nei confronti di alcune lobby di interesse.\nQuali le sue previsioni?\nR – Il motivo per cui abbiamo deciso di appoggiare Caramaschi, un candidato indipendente dotato di indubbie capacità amministrative grazie alla sua passata esperienza, è per dare una risposta positiva al bisogno urgente della città di avere un governo dignitoso e capace di far ripartire la città.\nAndremo al ballottaggio?\nR – Il ballottaggio ci sarà, ma se Caramaschi ci arriva in situazione di debolezza il rischio è quello di una grande coalizione Centrodestra SVP, in grado di attirare anche quei settori del PD delusi dalla Primarie. Oppure, addirittura avremo un nuovo commissariamento con nuova elezione a novembre. Sono due prospettive analoghe in cui il Comune diventa una sorta di “Abteilung” della Provincia, un vaso di coccio tra i poteri forti. Se dovessi trasformare questo concetto in una battuta, direi: “Se la Destra vince, perdiamo tutti”.\nCaramaschi dunque, ce la può fare?\nR – Sì, a condizione che si capisca che è l’unica proposta in grado di ridare dignità al Comune e speranza alla città.\nQuale coalizione auspica?\nR – Auspico una coalizione da Verdi a Gennaccaro, ma evidentemente per fare gli accordi bisogna essere disponibili a farli. Speriamo che gli elettori ci diano una mano.\nQuali sono i problemi urgenti di Bolzano dei quali il prossimo Consiglio comunale dovrà farsi carico?\nR – Il problema sono le priorità sulle quali la nuova Giunta dovrà misurarsi per non deludere la città. Quindi:\nOccorre ridare dignità al Comune nei confronti della Provincia su finanza, infrastrutture e riconoscimento istituzionale del ruolo del capoluogo nell’Autonomia;\nOccorre chiudere i buchi neri da troppo tempo aperti in città, quali ad esempio il Museo Civico, il “buco” di Via Alto Adige, la nuova sede del Distretto Sociale di Oltrisarco e l’uso culturale delle ex officine delle Ferrovie dello Stato;\nOccorre ripartire dai bisogni della città, da una parte riscrivendo tutti i piani programmatici del Comune insieme alle forze economiche, sociali e culturali della città, e dall’altra salvaguardando i Servizi pubblici, in particolare quelli sociali, superando però la loro evidente burocratizzazione. Ad esempio la necessaria riforma della ASSB deve rivedere il coinvolgimento degli utenti, dei dipendenti e del terzo settore.\nPerché avete messo “Bolzano città dei ponti “nel vostro manifesto?\nR – Perché Bolzano deve scegliere tra “ponti” e “muri” come filo conduttore del suo presente e del suo futuro, ponti per non lasciare indietro nessuno, né fra le persone, né tra i quartieri, ponti tra i gruppi linguistici e verso i nuovi cittadini e ponti capaci di valorizzare l’identità multiculturale della nostra città, anziché nasconderla e fare brutte figure come quella della fallita candidatura di Bolzano a Capitale europea della cultura 2019.


Pacciame di cacao: suggerimenti per l’uso di gusci di cacao nel giardino - Giardini di Sanne\nPacciame di cacao: suggerimenti per l’uso di gusci di cacao nel giardino\n1 pacciame del cacao Vantaggi\n2 Problemi con fave di cacao Hulls\n3 è Cocoa pacciame tossica per i cani?\nIl pacciame di gusci di cacao è anche conosciuto come pacciamatura di semi di cacao, pacciame di scafo di semi di cacao e pacciame di cacao. Quando le fave di cacao vengono tostate, la conchiglia si separa dal fagiolo. Il processo di tostatura sterilizza i gusci in modo che siano esenti da erba e organici. Molti giardinieri godere del profumo dolce e aspetto attraente delle coperture di cacao pacciame.\npacciame del cacao Vantaggi\nCi sono diversi vantaggi di cacao pacciamatura di utilizzare scafi di cacao in giardino. Organico pacciame cacao, che contiene azoto, fosforo e potassio ed ha un pH di 5,8, aggiunge nutrienti benefici al terreno.\nUso scafi cacao in giardino è un ottimo modo per aumentare la vitalità terreno ed è una parte superiore attraente coprire sia per aiuole e orti.\nscafi della fava di cacao anche aiutare a trattenere l’umidità in aiuole e ridurre le erbacce organicamente, eliminando la necessità di diserbanti chimici-carico.\nProblemi con fave di cacao Hulls\nMentre scafi di semi di cacao hanno molti vantaggi, ci sono anche alcuni aspetti negativi di utilizzare scafi di cacao in giardino e questi dovrebbero essere presi in considerazione prima del suo utilizzo.\nè fondamentale non farsi il pacciame è eccessivamente umido. Quando i gusci di cacao sono troppo umidi e non si lascia asciugare tra l’irrigazione, i parassiti sono attratti dal terreno umido e dal pacciame. Se il terreno sotto il pacciame è umido al tatto, non innaffiare.\nIn climi caldi e umidi, il pacciame di gusci di cacao può sviluppare una muffa innocua. Tuttavia, una soluzione di acqua del 25 per cento e il 75 per cento aceto bianco può essere spruzzato sullo stampo.\nè Cocoa pacciame tossica per i cani?\nè il cacao pacciame tossica per i cani? Questa è una delle domande più comuni relative ai semi di cacao e nessuna informazione relativa al pacciame di scafo di cacao non dovrebbe menzionare la sua potenziale tossicità per i cani. I proprietari di cani devono fare attenzione quando usano pacciame di gusci di cacao che i gusci contengono quantità variabili di due composti che sono tossici per i cani: caffeina e teobromina.\nIl dolce odore del pacciame di cacao è attraente per i cani curiosi e potrebbe essere potenzialmente pericoloso. Se hai animali che hanno accesso a zone pacciamate nel tuo paesaggio, è consigliabile prendere in considerazione l’uso di un altro pacciame non tossico. Se il tuo cane ingerisce accidentalmente scafi di fave di cacao, chiama immediatamente il veterinario.\nInformazioni sulla ruggine fucsia: sintomi di ruggine fucsia sulle piante


Nasce un nuovo operatore nella distribuzione del gas - btb ore sette\nHome / Servizi / Nasce un nuovo operatore nella distribuzione del gas\nAcegasAps e Italgas (gruppo Snam) hanno firmato un accordo quadro per la costituzione della joint venture finalizzata alla gestione delle attività di distribuzione del gas naturale negli ambiti territoriali delle provincie di Padova, Pordenone, Trieste e Gorizia. La nuova realtà industriale rappresenterà il 7° operatore in Italia per numero di utenze servite, con una presenza attiva in 6 ambiti territoriali previsti dalla riforma del mercato della distribuzione del gas. In attuazione dell’accordo, AcegasAps e Italgas acquisteranno rispettivamente il 20% e il 50% del capitale sociale di Isontina Reti Gas e ne verranno così a detenere ciascuna il 50% (Acegas-Aps già oggi ne detiene il 30%); la società, il cui capitale investito netto ai fini tariffari è pari a 48 milioni di euro, è attiva nella distribuzione del gas a Gorizia e in gran parte della provincia con circa 60 mila utenze servite e sarà la “società veicolo” alla quale saranno conferiti gli asset. Per effetto dei conferimenti sarà ridefinita la compagine azionaria (AcegasAps al 51%, Italgas al 49%); successivamente saranno definiti ragione sociale e marchio ispirati all’area geografica di attività.\nCome avverranno i conferimenti degli asset previsti entro il primo trimestre del 2013:\n• da parte di AcegasAps, tutto il ramo d’azienda distribuzione gas in Italia che comprende gli impianti e le concessioni di 13 comuni in provincia di Trieste e Padova, tra cui i due capoluoghi, per circa 270 mila utenze complessivamente servite, mezzi e beni strumentali all’attività. Il conferimento verrà effettuato in continuità di valori rispetto alle risultanze contabili della parte conferente. Tenuto conto del capitale investito netto rilevante a fini tariffari, il valore convenzionale al 31.12.11 attribuito negli accordi al conferimento è di circa 82,8 milioni di euro;\n• da parte di Italgas, il ramo d’azienda comprendente gli impianti e le concessioni di 42 comuni in provincia di Trieste, Pordenone e Padova, per circa 145 mila utenze complessivamente servite. Il conferimento verrà effettuato in continuità di valori rispetto alle risultanze contabili della parte conferente. Tenuto conto del capitale investito netto rilevante a fini tariffari, il valore convenzionale al 31.12.11 attribuito negli accordi al conferimento è di circa 80,0 milioni di euro.\nNell’ambito dei conferimenti è prevista un’adeguata struttura di indebitamento finanziario in funzione degli assetti azionari finali. Italgas fornirà inoltre i servizi operativi ottimizzando le performance e realizzando economie di scala. Il perfezionamento dell’operazione è subordinato all’ottenimento dell’autorizzazione dell’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato e alla conclusione di accordi di finanziamento per la copertura delle passività finanziarie.\nAcegas-Aps, società quotata alla Borsa di Milano che a partire dal 1 gennaio 2013 sarà controllata da Hera spa, è la multiutility leader nel Nord-Est attiva nella gestione e distribuzione delle risorse idriche, dell’energia elettrica e del gas, nella raccolta e nel trattamento dei rifiuti e nei principali servizi municipali quali l’illuminazione pubblica e il teleriscaldamento. Nata nel 2003 dalla fusione fra Acegas e Aps, il gruppo opera principalmente nei due territori di Trieste e Padova ove serve, per quanto riguarda il settore della distribuzione del gas naturale, circa 270 mila utenti in 13 comuni.\n7° operatore nella distribuzione del gas\ngestione delle attività di distribuzione\nquotazione in Borsa dal 2013


Noto e Sakamoto nella casa di vetro | Il giornale della musica\nNoto e Sakamoto nella casa di vetro\nUna performance improvvisata di Ryuichi Sakamoto e Alva Noto nella Glass House dell'architetto Philip Johnson\nL’eco discografica della session improvvisata da Ryuichi Sakamoto e Alva Noto nel celebre edificio dell’architetto Philip Johnson.\nMusica d’ambiente nel senso più pieno dell’espressione. Non si tratta infatti del semplice arredo sonoro di uno spazio, bensì del frutto di un lavoro in cui lo spazio stesso diviene strumento manipolabile da chi lo abita. È accaduto nel settembre 2016 dentro la Glass House: celebre edificio progettato e costruito nel 1949 a New Canaan, in Connecticut, da Philip Johnson. Una “casa in vetro”, appunto, immersa armoniosamente nella natura circostante.\nIn occasione del centodecimo anniversario della nascita dell’architetto statunitense era stato commissionato all’artista nipponica Yayoi Kusama un allestimento specifico, per inaugurare il quale – sonorizzandolo – furono convocati Ryuichi Sakamoto e Alva Noto. La partnership fra i due datava quasi un decennio e mezzo, avendo generato quattro album e un ep (riuniti in cofanetto nella serie Virus), oltre a una parte sostanziale della colonna sonora di The Revenant di Alejandro Iñárritu.\nSe fin lì, in genere, il loro dialogo musicale aveva combinato le melodie imbastite al pianoforte dal compositore giapponese con l’austero linguaggio elettronico del produttore tedesco (all’anagrafe, Carsten Nicolai), in quel caso erano altri gli elementi in gioco: un sintetizzatore Sequential Circuits, crotales, campane tibetane e martelletti, insieme all’ambiente medesimo, microfonato per coglierne le risonanze naturali. Dopo una sola seduta di prova, il duo si avventurò nell’improvvisazione documentata ora su disco da un’unica traccia lunga un secondo meno di 37 minuti.\nAll’ascolto l’effetto è ammaliante, ricco com’è Glass di riverberi spettrali, vibrazioni misteriose e armonie astratte, offrendo una visione al tempo stesso opaca e cristallina, in qualche modo affine all’enigmatica dimensione emotiva di certe opere di Wiliam Basinski o The Caretaker.