Business-Coaching - Gladeana McMahon - E-Book - Legimi online\nAveril Leimon, Francois Moscovici & Gladeana McMahonBusiness-Coaching\nReihe Coaching Skills kompakt Band 1\nImmer mehr Firmen und Unternehmen reagieren auf den zunehmenden Konkurrenzdruck, indem sie stärker in die Weiterbildung ihrer Angestellten investieren. Dabei legen Sie Wert auf erstklassige Coachs, die sowohl soziale und fachliche Kompetenzen als auch brancheninternes Wissen aufweisen. Für den Coach selbst ergeben sich dadurch eine ganze Reihe von Herausforderungen, um auf dem Markt bestehen zu können.\nWas erwarten Auftraggeber und Klienten von einem guten Coach? Wie verläuft die Beziehung zwischen Klient, Unternehmen und Coach reibungslos? Mit welchen Mitteln erreiche ich als selbstständiger Coach langfristige Kundenbindung?\nKonkrete Antworten auf diese und ähnliche Fragen bietet dieses Buch. Mit hilfreichen Coaching-Modellen und den Erkenntnissen aus der langjährigen Erfahrung der Autoren.\nFrançois Moscovici, Trainer und Mitbegründer der White Water Strategies.\nGladeana McMahon, Coach im Bereich Personalentwicklung und Trainerin für Führungskräfte.\nCopyright: © der deutschen Ausgabe: Junfermann Verlag, Paderborn 2014\nCopyright: © der Originalausgabe: 2005 by Averil Leimon, François Moscovici & Gladeana McMahon. All rights reserved.\nAuthorized translation from the English language edition “Business-Coaching”, published by Routledge, a member of the Taylor & Francis Group.\nCoverfoto: © suze – photocase.com\nISBN der Printausgabe: 978-3-95571-007-1 ISBN dieses eBooks: 978-3-95571-008-8\nCoaching hat sich schnell zu einem jener Schlagworte entwickelt, die plötzlich in jedem Kontext auftauchen. Es spielt sogar in populären TV-Shows eine Rolle, in denen Berater und Psychotherapeuten früher nur verspottet wurden. Jeder, der etwas auf sich hält, hat heutzutage einen Coach. Jeder, der einen beruflichen Wechsel in Betracht zieht, denkt darüber nach, Coach zu werden. Warum auch nicht? Es handelt sich hierbei doch um eine wunderbar zufriedenstellende und zuweilen lukrative Beschäftigung. Coaching kann ein sehr einfacher und zugleich hocheffektiver Prozess sein. Und die verblüffend guten Ergebnisse erfreuen einen immer wieder aufs Neue. Wir sollten uns nicht mit weniger zufriedengeben.\nNoch ein Buch über Business-Coaching?\nWas rechtfertigt jedoch ein weiteres Buch über Coaching, wenn es doch schon so viele andere gibt? Ein Großteil der vorhandenen Literatur erklärt Ihnen, wie Sie Coach werden, und wartet mit sinnvollen Herangehensweisen und ausgefeilten Werkzeugen auf. Googlet man die Stichwörter „Business-Coaching“ und „Bücher“, erhält man rund 300.000 Treffer. Doch trotz dieses Überflusses kämpft unser Berufsstand mit einer Unsicherheit und der Gefahr, sich selbst und seine Klienten zu verwirren. Genauer gesagt, erwarten wir von einer voll entwickelten Branche, dass sie die folgenden einfachen Fragen beantworten kann:\nWas macht objektiv gesehen einen guten Business-Coach aus? Welche wissenschaftlichen Methoden verwendet er? Wie löst er den offensichtlichen Konflikt zwischen den Absichten des Auftraggebers und denen des Klienten? Müssen Coachs Psychologen, Geschäftsleute oder beides sein? Was bedeutet eigentlich Qualität?\nWas wollen Business-Coachees, objektiv gesehen? Nach welchen Kriterien wählen sie ihre Dienstleister aus? Sind sie mit ihren Erfahrungen zufrieden? Wie messen sie den Gewinn ihrer Investitionen? Hielten die einzelnen Klienten das Business-Coaching für signifikant hilfreich und war es der Aufwand für sie wert? Welche Herangehensweise eignet sich für sie am besten?\nIn diesem Buch geht es darum, Objektivität zu erhöhen – sowohl aus der Perspektive des Coachs als auch aus der des Klienten (d. h. Auftraggeber und Coachee). Genauer gesagt werden wir uns auf die folgenden Bereiche konzentrieren:\nDas Angebot und den Nutzen / Wert definieren\nDie Anzahl der Coachs und deren Serviceangebot sind förmlich explodiert. Das Ergebnis ist ein Spektrum, das von belanglos unwirksamen Angeboten bis zu potenziell hochgefährlichen reicht, aber auch einige wirklich exzellente, seriöse Anbieter enthält. Ziel dieses Buches ist, fachliche und produktive Standards zu definieren und weiterzuentwickeln, bevor ein gewaltiger Rückschlag gegen eine nicht klar definierte Gruppe von Menschen eintritt, die nur durch Zufall die gleiche Berufsbezeichnung verwenden. Zudem halten wir es für falsch, wenn Coachs ihre Klienten lediglich in eine emotionale Schmusedecke hüllen, statt konsequent auf geschäftliche Resultate zu zielen.\nCoaching – Wissenschaft und Kunst\nDurch die zunehmende Anzahl der Ausübenden und die steigende Popularität einer Beratung gerät der wissenschaftliche Teil des Coachings oft in Vergessenheit. Wir haben uns zum Ziel gesetzt aufzuzeigen, welche Elemente der Kognitiven, Verhaltens- und Positiven Psychologie einen grundlegenden Bestandteil von seriösem Business-Coaching darstellen. Wir wollen außerdem darauf aufmerksam machen, wie sich Business-Coachs ohne Psychologiestudium ein solides psychologisches Grundwissen aneignen können.\nDieses Buch befasst sich mit den speziellen Fertigkeiten, die einen Business-Coach ausmachen. Grundsätzlich muss dieser nicht nur den Mehrwert des einzelnen Klienten, sondern auch den der Organisation steigern können. Im Gegensatz zu anderen Formen des Coachings muss der Business-Coach die Bedürfnisse des Einzelnen und die Ansprüche des gewinnorientierten Unternehmens miteinander vereinbaren. Erfolgreiche Business-Coachs müssen ein größeres betriebswirtschaftliches Verständnis mitbringen und mehr Erfahrungen in diesem Bereich haben als Coachs aus anderen Bereichen. Sie sollen oft auch Erwartungen und Ergebnisse im Blick haben, die mit dem Ziel des Unternehmens im Einklang stehen. Daher werden wir uns unter anderem mit der Kunst auseinandersetzen, wie Psychologie zum Erreichen von Unternehmenszielen eingesetzt werden kann.\nFakten, noch mehr Fakten und starke Meinungen\nFalls Sie auf der Suche sind nach einem Coachingmanual und bunten Diagrammen, dann brauchen Sie nicht weiterzulesen. Dieses Buch befasst sich lieber mit Fakten als mit Konzepten, obwohl wir selbstverständlich auch Bezugssysteme und Leitlinien anbieten. Uns ist es wichtig, die besten Vorgehensweisen mit Ihnen zu teilen, damit Sie sie in Ihrem individuellen Kontext anwenden können. Diese Erfolgsmethoden, die wir hier vorstellen, gründen sich auf drei Quellen: Erstens – Was teilt uns der Klient mit? Wir haben fünf internationale Unternehmen befragt, nach welchen Kriterien sie Coachs engagieren, und ehrliche Gespräche darüber geführt, was funktioniert hat und was nicht. Wir haben zudem Interviews mit fünf Einzelklienten geführt, um zu verstehen, welche spezifischen Ziele diese verfolgt haben und ob beziehungsweise wie sie diese erreicht haben.\nDie zweite Quelle der Erfolgsmethoden ist die objektive Festlegung des Gewinns, den die Investition in das Business-Coaching erbringen soll. Wir haben mit der Association for Coaching (etwa vergleichbar mit dem Deutschen Bundesverband Coaching e. V.) zusammengearbeitet, um objektive Ergebnisse hierzu zu sammeln. Die neuesten Zahlen präsentieren wir Ihnen in diesem Buch.\nDie dritte und letzte Quelle ist unsere Expertenmeinung: Zusammen haben wir mehr als 60 Jahre Erfahrung als Business-Coachs, klinische Psychologen, Geschäftsberater, Marktanalytiker und Kommunikationsexperten. Wir haben viele „Kriegsgeschichten“ zu berichten und meinen genau zu wissen, was funktioniert und was nicht. Außerdem sind wir begierig auf wissenschaftliche Evidenz: Bevor wir eine neue „Technologie“ übernehmen, wollen wir wissenschaftliche Forschungsberichte, statistische Beweise und Expertengutachten sehen und die Methoden selbst getestet haben.\nDaher ist dieses Buch eine Herausforderung an die Selbstgefälligkeit. Es fordert Professionalität auf hohem Niveau und regt dazu an, seine Kompetenz über den Coaching-Rahmen hinaus zu erweitern. Unser Ziel ist, Menschen für die Veränderungen zu begeistern, die effektives Coaching hervorbringt. Wenn es sich nicht um ein Plagiat handeln würde, könnten wir dieses Buch „Die Freude des Coachings“ (The Joy of Coaching) nennen.\nBusiness-Coaching ist einzigartig, da es sich bei dem Auftraggeber, dem Geldgeber und dem Nutzer des Coachings gewöhnlich um verschiedene Personen handelt. Und es wird noch interessanter, wenn man bedenkt, dass einige Auftraggeber, wie z. B. Verantwortliche für Personalangelegenheiten, gleichzeitig auch Anwender sein können; Manager können als Auftraggeber, Nutzer oder als Coach ihrer eigenen Mitarbeiter auftreten. Zu guter Letzt können Business-Coachs hausintern sein (in diesem Fall stehen ihnen alle Rollen offen!) oder von außerhalb kommen. Zudem ist es möglich, dass sie ein eigenes Unternehmen leiten …\nIm Folgenden sind die Vorteile aufgeführt, die die jeweiligen Beteiligten erwarten können:\nAlle Verantwortlichen im Personalwesen (Human Ressource, HR) dürften die Informationen und die von Fachkollegen und Klienten berichteten Anekdoten interessieren: Sie werden ihnen dabei helfen, Coaching-Pläne aufzustellen und die Erwartungen von Auftraggebern und Finanziers zu definieren.\nSollten sie auch als interne Coachs in ihrem Unternehmen agieren, wird dieses Buch sie dabei unterstützen, ihre Rolle zu spezifizieren, das Ausmaß ihrer Coaching-Tätigkeit zu beschreiben und ihre Grenzen zu definieren.\nGeschäftsführer sollten Best-Practice-Beispiele willkommen heißen und mit eigenen Erfahrungen vergleichen, sofern sie selbst schon in der Rolle des Coachees waren. Dieses Buch wird sie zudem dabei unterstützen, den von ihnen gesponserten Mitarbeitern den Coaching-Prozess verständlich zu machen.\nVorausschauende Führungskräfte, die einen moderneren Coaching-Stil der Unternehmensführung entwickeln wollen, anstatt sich der traditionellen Befehl-und-Kontrolle-Methode zu bedienen, tun gut daran, sich Gedanken darüber zu machen, welche neuen Herangehensweisen, Fertigkeiten und Standpunkte sie erlernen können.\nEs liegt auf der Hand, dass Geschäftsführer, die ihre Ziele und Standards festlegen möchten, bevor sie einen Dienstleister beauftragen, dieses Buch als hilfreich empfinden werden, wenn sie die Grundanforderungen für professionelles Coaching definieren.\nNicht zuletzt werden sowohl Coaching-Ausbilder als auch ihre Studenten ihre Fertigkeiten verbessern und Einblicke in die aktuelle Geschäftslage und -entwicklung gewinnen können. Wir freuen uns über ihre Fragen, Kommentare und konstruktive Kritik!\nWie erreichen wir nun unsere hochgesteckten Ziele?\nDie Grundlagen des Business-Coachings beginnen mit einer Einführung in das Konzept des Coachings allgemein und des Business-Coachings im Speziellen. Wir untersuchen die sich ständig verändernden Arbeitsanforderungen, die Notwendigkeit, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, und die Art und Weise, wie das Investieren in ein Coaching helfen kann. Wir beleuchten zudem die verschiedenen Methoden, mit denen man die Erträge dieser Investition messen kann.\nIn Kapitel 2 schauen wir uns das theoretische Bezugssystem des Coachings an. Wir zeichnen den Verlauf von Beratung zu Coaching und Mentoring nach, stellen die Unterschiede heraus und unterstreichen Fertigkeiten, die für alle Methoden nützlich sind. Unterscheidungen zwischen Business- und Führungskräfte-Coaching werden behandelt. Wir bewerten verschiedene Coaching-Modelle und stellen Ihnen eine simple und praktische Rahmenstruktur für Ihr Coaching vor.\nIn Kapitel 3 bewerten wir im Detail die effektivsten Techniken, die im Business-Coaching angewendet werden. Dabei gehen wir auf die Einstellungen und Standpunkte ein, die für exzellente Resultate sorgen. Während wir unsere bevorzugte Rahmenstruktur erklären, werden wir immer wieder auf eine Vielzahl von psychologischen Ansätzen eingehen, die Lesern ohne psychologisches Vorwissen möglicherweise noch nicht bekannt waren.\nIn Kapitel 4 beschäftigen wir uns mit den spezifischen Anwendungsgebieten des Business-Coachings. Hierbei konzentrieren wir uns auf drei umfassendere Themen: Unternehmerpersönlichkeiten, Karrierestufen und das Coachen spezifischer beruflicher Fertigkeiten. Wir verschaffen Ihnen einen tiefen Einblick in erfolgreiche Interventionen in den Bereichen Stress, schwierige Persönlichkeiten, spezielles Coachen von Frauen sowie Verkaufen und Repräsentieren.\nKapitel 5 konzentriert sich darauf, wie sich Unternehmenskunden zu der Wahl und Zusammenarbeit mit Coachs äußern. Wir berichten von offenen Gesprächen mit BT Group, Group 4 Securicor, PricewaterhouseCoopers, Scottish Power und einer großen europäischen Bank. Die Unternehmen teilen ihre frühen Erfahrungen mit uns, erklären wie das Coaching sich entwickelt hat und welche Zukunftsvision sie haben.\nKapitel 6 liefert Momentaufnahmen von Coaching in Aktion aus der Sicht des Klienten. Wir schauen hinter verschlossene Türen und begeben uns in die vertrauliche Umgebung einer Coaching-Sitzung. Hierdurch erhält der Leser die Möglichkeit, Erfahrungen zu teilen, einen Vorgeschmack auf die außergewöhnlichen Resultate zu bekommen und mögliche Herausforderungen zu sehen.\nKapitel 7 befasst sich mit fachlichen Problemen, auf die ein Business-Coach treffen kann, und bietet Lösungen an. Wir untersuchen, wie Coachs professioneller auftreten und ihre Glaubwürdigkeit in Geschäftsfragen verbessern können, indem sie stabilisierende Prozesse wie Vertragsabschlüsse und Vertraulichkeitszusicherungen integrieren. Wir gehen zudem auf allgemeine fachliche Fragen zu Supervision, Interessenvertretungen und die Zusammenarbeit mit anderen Fachleuten ein.\nIn Kapitel 8 evaluieren wir noch einmal die Lektionen, die wir gelernt haben, und blicken in die Zukunft des Business-Coachings. Wir schließen mit einer Reihe von Empfehlungen und Prognosen für alle, die mit unserem Beruf zu tun haben: Klienten, Coachs und Fachorganisationen.\nIm Anhang finden Sie nützliche Standard-Vorlagen für den Business-Coach, ausgewählte Richtlinien der Association for Coaching, die auch für deutsche Coachs hilfreich sind, sowie ergänzende Materialien, auf die in Kapitel 7 Bezug genommen wird. Alle Materialien stehen Ihnen auch online zur Verfügung. Klicken Sie für den Download auf die „Mediathek“ unter http://www.junfermann.de/titel-1-1/business_coaching-10192.\nDas Ziel dieses Buches ist es, praktisch, relevant und weitestgehend frei vom Fachjargon zu sein. Die Vorgehensweise ist eklektisch und sehr persönlich. Solange die Methode stimmt und funktioniert, sollten wir sie im Coaching anwenden. Besonders als allein praktizierender Coach ist es wichtig, Techniken und Fertigkeiten aufrechtzuerhalten und aufzufrischen und dabei so viele Quellen wie möglich zu verwenden. Wir werden Vorgehensweisen skizzieren und das Hauptaugenmerk auf die praktische Anwendung statt bloße Theorie legen. Wir sind uns der gemischten Leserschaft bewusst und halten daher die Leser dazu an, die ausführliche Bibliografie zu verwenden, wenn sie sich für ein Thema genauer interessieren. Wir verzichten auf detaillierte Erklärungen der Quellen und Techniken.\nWir hoffen, dass dieses Buch Sie von der absoluten Notwendigkeit eines ausgezeichneten, überprüften, zielgerichteten und respektvollen Coachings überzeugt und alle Leser mit den Fertigkeiten ausstattet, dieses in ihrer Organisation zu implementieren.\nLondon, Januar 2005\n1. Einführung: Warum brauchen wir Business-Coaching?\nWas ist eigentlich Business-Coaching und warum gibt es so etwas? Dieses Kapitel beschreibt, wie die Geschäftswelt im Laufe ihrer Entwicklung ein Stadium erreicht hat, in dem Coaching einen Wettbewerbsvorteil schafft. Es befasst sich auch mit der Frage, ob sich die Investition in ein Coaching bezahlt macht. Wir sind der Meinung, dass es in den meisten Fällen sein Geld wert ist. Im nächsten Kapitel geht es um Definitionen, Unterscheidungen und ein Gerüst an Fragen, die im Geschäftskontext relevant sind. An dieser Stelle möchten wir erst einmal vermitteln, dass Business-Coaching:\nzuallererst ein Prozess ist, im Gegensatz zu einer inhaltlichen Expertise (besonders im Business-Kontext);\nauf einem tiefen Verständnis von der Funktionsweise unseres Verstandes und dem Kontext des Klienten beruht (auch hier besonders im Business-Kontext);\nsich niemals nur auf berufliche Aspekte beschränkt, obwohl Unternehmen dies bevorzugen, und\nniemals nur eine Hilfsmaßnahme oder nur für die „Stars“ gedacht ist; in diesem Zusammenhang kann die Wahrnehmung des Unternehmens, das als Auftraggeber fungiert, stark von der Realität des Klienten abweichen; weitere hilfreiche Schlüsselbegriffe sind lösungsorientiert, gemeinschaftlich, erforschend und implementierend.\nHistorisch betrachtet wurde Coaching im Businesskontext als „rehabilitierender“ Prozess verstanden – heute manchmal als Performance-Coaching bezeichnet: Es ging (und geht auch heute noch oft) um eine Person, die den Erwartungen des Unternehmens nicht ganz entsprach, zu wenig Leistung erbrachte oder deren Persönlichkeit zu Unstimmigkeiten führte.\nMit der Zeit verstanden die Unternehmen jedoch, wie wichtig es ist, das volle Potenzial ihres „Humankapitals“ auszunutzen und weiterzuentwickeln. Dabei wurden die Vorteile einer kontinuierlichen fachlichen Weiterentwicklung durch das Coaching immer offensichtlicher und erstrebenswerter. Beim Coaching zum Erreichen herausragender Leistungen geht man davon aus, dass die Person bereits voll eingearbeitet und erfolgreich ist in dem, was sie tut. In einer sich schnell verändernden Arbeitsumgebung profitiert sogar der „Überflieger“ von der Möglichkeit zu reflektieren, welche Methoden sich für ihn als erfolgreich erwiesen haben, wie Spitzenleistungen und Kreativität gesichert werden können und wie er Veränderung positiv und innovativ annimmt.\nDas rasante Tempo, mit dem Veränderung in Gesellschaft und Geschäftswelt voranschreitet, hat unser Verständnis von Karriere stark beeinflusst. Eine klar definierte Rollenhierarchie, in der eine bestimmte Aus- oder Weiterbildung zu einer Beförderung führte, existiert nicht mehr. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität werden sehr hochgeschätzt, wobei man zugleich anerkennt, dass die natürliche und spontane Reaktion des Menschen auf Veränderung oft durch fehlerhafte persönliche Vorstellungen, maladaptive Angewohnheiten oder fehlende Motivation verfälscht wird. Daher hat sich das Coaching zu einer beschleunigten Weiterbildungsmaßnahme entwickelt, die wir parallel zu unserem Arbeitsalltag ausführen.\nÜber die individuelle Entwicklung hinaus haben die Unternehmen zudem verstanden, dass strategische Veränderungsprogramme sich als ineffektiv erweisen und zum Scheitern verurteilt sind, wenn man sich nicht auch mit dem „Faktor Mensch“ – auch als people issues oder soft issues bezeichnet – effektiv befasst. Die Tatsache, dass man Erfolg durch seine Angestellten maximieren kann, ist zu mehr als einem leeren Slogan geworden – besonders in Unternehmen, die Leistung bringen müssen und ihren einzigen Wettbewerbsvorteil darin sehen, dass ihre Angestellten eine Nasenlänge vorne liegen.\nLoyalität ist heutzutage ein veraltetes Konzept. Menschen wechseln den Arbeitgeber viel häufiger als frühere Generationen. Dies kann für das einzelne Unternehmen zu einem Verlust von Talent und Investitionen führen. Coaching versetzt es in die Lage, die talentiertesten Angestellten zu halten, indem es deren Motivation aufrechterhält und regelmäßige Weiterentwicklung anbietet. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, Potenzial voll auszuschöpfen und neue produktive Verhaltensweisen einzuführen.\n1.1 Geschäftswelt im Wandel\nUnternehmen werden sicher nicht plötzlich damit beginnen, ihr Geld nach Lust und Laune in großen Summen auszugeben – auf jeden Fall nicht über einen längeren Zeitraum hinweg. Um die Attraktivität des Coaching zu verstehen, empfiehlt es sich, sich einmal einige industrieübergreifende Veränderungen der letzten zehn bis 20 Jahre anzuschauen. Hieraus ergibt sich auch ein nützlicher Leitfaden für den angehenden Coach.\nDer Verlust des Wettbewerbsvorteils\nUnternehmen suchen ständig nach neuen und besseren Methoden, um miteinander konkurrieren zu können. Das von Wirtschaftswissenschaftlern entwickelte Schlüsselkonzept dreht sich um einen „nachhaltigen Wettbewerbsvorteil“ oder die Fähigkeit, hohe Profite über einen langen Zeitraum zu generieren. Dieser Vorteil kann aus jedem Bereich des Unternehmens kommen: durch bessere vertriebliche Struktur, firmeneigene Technologie, einen guten Kontakt zu Behörden, günstigere Finanzierungsmodelle, einen Pioniervorteil usw. Der Versuch, „eine bessere Mausefalle zu bauen“, stellt das Wesen der Geschäftswelt dar und wird niemals verschwinden. Doch in den letzten zehn Jahren haben drei Phänomene die traditionellen Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteil zu schaffen, eingeschränkt.\nDas Umstrukturieren betrieblicher Prozesse und der damit einhergehende Abbau auf der mittleren Führungsebene haben einen großen Einfluss auf alle Wirtschaftszweige ausgeübt: Es gibt nun auf allen Ebenen in allen Branchen ein „Patentrezept“, um die Dinge zu erledigen. Dieses ist genau aufgezeichnet, zusammen mit der optimalen Kostenhöhe und Anzahl Angestellter. Verstärkt wurde dies durch die flächendeckende Einführung des Enterprise-Resource-Planning-System (ERP-System), einem spezialisierten Betriebssystem, über das das komplette Unternehmen von Vertrieb über Herstellung bis Auslieferung und darüber hinaus gesteuert wird. Diese Systeme basieren auf den Best Practices der Branchen – mit dem Ergebnis, dass alle Unternehmen in dem jeweiligen Bereich ähnliche Prozesse einführen. Dies hatte einen massiven Anstieg der Produktivität zur Folge, zerstörte aber gleichzeitig auch systematisch den Wettbewerbsvorteil, da ganze Sektoren homogener wurden.\nDie nächste große Veränderung war das Outsourcing von Geschäftsabläufen: Wenn ein Unternehmen in einem Bereich nicht „Klassenbester“ sein konnte, warum dann den Bereich im Unternehmen belassen? Neue Firmen entstanden, die ganze Abteilungen übernahmen – zunächst in Funktionsbereichen ohne Kundenkontakt wie Finanzen und Lohnbuchhaltung. Wir befinden uns gerade in der nächsten Phase dieses Phänomens, in der die Kundenberatung an Callcenter in Indien oder Nordafrika abgegeben wird. Und wieder sehen wir, wie ganze Branchen gleiche Prozesse zu ungefähr der gleichen Zeit outsourcen. Dies bedeutet, dass sich die finanzielle Lage verschiedener Industrien zu annähernd gleichem Zeitpunkt verbessern wird: also auch hier kein langfristiger Wettbewerbsvorteil.\nDie Fragmentierung der Wertschöpfungskette wurde durch flächendeckende Einführung von billiger und standardisierter Technologie ermöglicht. Nur in Ausnahmefällen erledigt ein Unternehmen noch alle Aufgaben im eigenen Betrieb. Nehmen wir nur einmal die Lieferung von Strom an Privathaushalte als Beispiel. Von der Stromerzeugung über die Lieferung bis zum Ablesen des Zählerstandes und dem Vertrieb – die Rolle des modernen Stromlieferanten besteht im Dirigieren externer Lieferanten. Kernaufgaben wie Marketing oder Abrechnung mögen vielleicht noch intern ausgeführt werden, doch wir haben es hier mit einer Firma zu tun, die sich sehr von dem Energieversorgungsunternehmen von vor 15 Jahren unterscheidet. Wir mögen immer noch sehr weit von der völlig getrennten Industrie entfernt sein, in der alle nur noch über das Internet verbunden sind und Käufer und Verkäufer fortwährend die besten Preise verhandeln. Nichtsdestotrotz fühlen alle Branchen sich gedrängt, ein auf ihren Kernstärken beruhendes Modell zum Erreichen der besten Leistung einzuführen. Mit anderen Worten finden wir nun zehn oder 20 Unternehmen in einer Branche, in der es vormals nur ein einziges gab. Dadurch wird der Konkurrenzdruck in der Industrie erhöht und letztere somit aber auch homogener.\nWir befinden uns derzeit in einer Phase, in der nahezu sofortige Nachahmung möglich ist: Unternehmen empfangen Investitionen von den gleichen globalen Kapitalmärkten, sie outsourcen die Herstellung oft an die gleichen Subunternehmen und kaufen ihre Patente von der gleichen globalen Datenbank. Marketinginnovationen werden sofort entdeckt und kopiert: Vor ein paar Jahren hörte zum Beispiel eine britische Supermarktkette in Gesprächen mit einem Hersteller von einem neuen Typ Waschpulver (vordosierte Caps). Die Kette war in der Lage, ihre hauseigene Version vor dem Original auf den Markt zu bringen!\nWie kann nun ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erarbeitet werden? Unserer Ansicht nach stellen Menschen die letzte ungenutzte Ressource dar. Obwohl der Leser bereits überzeugt sein mag, möchten wir gerne besonders hervorheben, dass der Coach seine Intervention als ein Mittel sehen sollte, mit dem er dem Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil verhilft. Menschen sind unser größtes Kapital – „aber nur, solange wir wachsen“, sollte der Untertitel lauten. Angestellte werden oft in erster Linie als Kostenfaktor betrachtet, und was auf der Mikroebene völlig logisch erscheint (die Notwendigkeit, das beste Team einzustellen und zu behalten), scheitert oft auf der Makroebene (Gesamtkosten). Coaching soll daher seine Kosten um ein Vielfaches wieder hereinwirtschaften – wie wir später sehen werden – und einen Wettbewerbsvorteil schaffen. Wir halten den Business-Coach dazu an, sich der spezifischen Eigenschaften der jeweiligen Branche seines Klienten bewusst zu sein und auf kreative Weise einen Weg zu finden, um durch motivierte und effektive Mitarbeiter einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen.\nDas Ende der Lehrjahre\nEs ist viel über Karrieren und „die Schlacht um Talente“ diskutiert worden. Die Grundsätze treffen immer noch zu: Wirtschaftswachstum führt zu einem erhöhten Bedarf an Führungskräften, und die erwünschte Führungskräfteschicht der 35- bis 40-Jährigen wird im Laufe der nächsten zehn Jahre aufgrund des demografischen Wandels kontinuierlich schrumpfen (in den USA gehen so z. B. die sogenannten „Baby Boomer“ in Pension). Führungskräfte gehen also davon aus, in regelmäßigen Abständen neue Positionen angeboten zu bekommen. In einem zukunftsweisenden Bericht von McKinsey wird die These aufgestellt, dass talentierten Führungskräften drei Dinge am wichtigsten seien: die „Marke“ des Unternehmens (zum Ausdruck kommend durch Kultur, Werte und Herausforderungen), eine aufregende Stelle (Autonomie, Herausforderungen und Aufstiegschancen) und Lohn (Brutto- und Nettolohn, Arbeitsort und Lebensstil). Die Rolle des Business-Coachs besteht ganz offensichtlich darin, die meisten der oben genannten Faktoren zu verbessern. In diesem Sinne können fachliche Interventionen sowohl qualitativ als auch quantitativ als Waffe in der Schlacht um Talente betrachtet werden.\nWenn nun aber Führungskräfte häufig ihren Arbeitgeber wechseln, wer wird dann in ihre Weiterbildung investieren? Einige Unternehmen haben nur ein sehr geringes Interesse daran, ihre Führungskräfte über die technischen Fertigkeiten hinaus fortzubilden. Investment-Banking stellt ein typisches Beispiel dar: Eigner sehen keinen Sinn in Weiterbildung oder Umschulung, da es genauso einfach ist, den Angestellten zu entlassen und zu ersetzen. Dies bedeutet jedoch noch lange nicht, dass Bankkaufleute keinen Bedarf an Fortbildung haben. In vielen Fällen müssen die Angestellten für das Coaching selbst aufkommen. Wir sehen hier ein ernsthaftes Problem, das wir das Ende der Lehrjahre nennen. Als Angestellte noch zehn oder 20 Jahre in derselben Firma arbeiteten, war ausreichend Zeit, um sowohl fachliche Kompetenzen als auch sogenannte Soft Skills auszubauen (jene nicht greifbaren und schwer zu entwickelnden Fertigkeiten, über die so manch ein Abteilungsleiter stolpert, wenn er an die Tür zur Vorstandsetage klopft). Zu den klassischen Berufsbereichen mit einem Hauptaugenmerk auf strukturierte Ausbildung zählten Markenpositionierung, Depositengeschäft und Unternehmensberatung. Andere Unternehmen setzten lieber auf moderne Formen der Lehre, die wenig Theorie beinhalteten und sich stattdessen durch „Learning by doing“ auszeichneten. Hierzu gehören unter anderem: Notare, Hoteliers oder Journalisten.\nDer Business-Coach spielt eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, ein Unternehmen bei der Weiterentwicklung dieser sozialen Kompetenzen zu unterstützen – und dies in der kurzen Zeitspanne eines Karriereabschnittes. Am Beispiel unserer Klienten haben wir festgestellt, dass die Bedürfnisse von Führungskräften sehr unterschiedlich sind und sich nach Alter und Erfahrung richten: Gewöhnlich kommen Führungskräfte aus einem Spezialbereich und benötigen Hilfe bei der Entwicklung von Kommunikations- und Führungsfertigkeiten. Dies ist ein guter Zeitpunkt für spezifische, fokussierte Interventionen (z. B. Selbstsicherheit stärken, mit Menschen umgehen usw.). Nach den ersten Fortschritten taucht oft das Bedürfnis auf, sich vom Spezialisten zum Generalisten weiterzuentwickeln, für den Einfluss und Networking wichtiger werden. Später in ihrer Laufbahn, nachdem sie einiges erreicht haben, stellen einige Führungskräfte ihre langfristige Rolle infrage und suchen nach einer neuen Herausforderung. Wir empfehlen Business-Coachs, ihren Klienten ein Angebot zu unterbreiten, das die verschiedenen Karrierephasen berücksichtigt: Dadurch wird es einfacher, das Coaching als relevante Investition zu rechtfertigen und dem Auftraggeber Erfolge zu verdeutlichen.\n1.2 Ist Coaching die Investition wert?\nWenn ein Unternehmen sich entscheidet, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, indem es in ein Coaching investiert, muss es zunächst herausfinden, ob sich Coaching überhaupt rentiert (engl. Return on Investment, ROI) und ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis als andere Methoden birgt. Die letzte Frage lässt sich sehr einfach beantworten: Wie der Leser durch die verschiedenen Interviews in den Kapiteln 5 und 6 erkennen wird, handelt es sich beim Coaching um eine von vielen möglichen Interventionsmethoden. Hierbei müssen Variablen wie Zeit, Kosten und die „Richtung von Informationen“ in Betracht gezogen werden: Je mehr Inhalt der Coach dem Klienten übermitteln muss, desto weniger eignen sich Einzelsitzungen. Eine grundlegende, aber oft vernachlässigte Variable ist eine dauerhafte Verhaltensänderung: Einzelcoaching stellt mit Abstand die kosteneffektivste Art dar, erwünschtes Verhalten zu erarbeiten, zu implementieren und einzuüben. Viele Personalentwickler haben dies verstanden und integrieren Coaching neben anderen Methoden in den Weiterbildungsplan. Beispiele für solche gemischten Interventionen diskutieren wir im Detail in Kapitel 4.\nDie leidige Frage nach der Rentabilität\nDie Rentabilität (ROI) lässt sich für Menschen bekanntermaßen nur schwer auf überzeugende Weise errechnen. Einer der Autoren dieses Buches brachte viele Monate damit zu, die Vorteile von internetbasierten Personalsystemen für Unternehmen zu analysieren, und musste schließlich einsehen, dass es sinnlos war, differenzierte Fallstudien zu entwickeln, da Finanzanalytiker die aufgestellten Hypothesen immer infrage stellen konnten. (Wie messen Sie die Produktivität von Führungskräften? Wie messen Sie die Zeit bis zur vollen Einsatzfähigkeit eines neuen Angestellten?) Wenn selbst Unternehmen wie Cisco Systems, die dafür bekannt sind, alles messen zu können, uns in Interviews berichten, dass es „nach 18 Monaten wahrscheinlich noch zu früh ist, durch Coaching erreichte Rentabilität zuverlässig zu bestimmen“, was können wir tun?\nIm Folgenden werden wir mehrere Versuche (einige davon unsere eigenen) durchspielen, den Wert des Coachings zu messen. Danach lassen wir den Leser entscheiden. Unserer Meinung nach ist das Coaching definitiv eine lohnenswerte Investition, unter der Bedingung, dass der Finanzier des Coachings und der Klient sich die Mühe machen, die Resultate auszuwerten. Bloß weil etwas schwer zu messen ist, bedeutet dies nicht, dass man es nicht tun sollte!\nUntersuchungen der amerikanischen Coaching-Vereinigung\nIm Sommer 2004 führte die amerikanische Association for Coaching eine detaillierte Untersuchung zur Wirtschaftlichkeit von Unternehmens-Coaching durch. Die Ergebnisse waren in mehrfacher Hinsicht aufschlussreich: Zum einen zeigten sie, dass sehr wenige objektive Messungen durchgeführt wurden; zum anderen wurde Coaching in drei Viertel der Fälle zur Verbesserung der persönlichen Leistung verwendet (im Gegensatz zur Optimierung von Teamleistung oder in Verbindung mit spezifischen Projekten), was die Bewertung weiter erschwerte. Lediglich vier von zehn Teilnehmern konnten mit Sicherheit von einer quantitativen Steigerung berichten, doch fast alle bemerkten eine deutliche Verbesserung ihrer Motivation und ihrer Sozialkompetenz, und zwei Drittel von ihnen würden ein weiteres Coaching durchführen.\nDie Auswertung der Literatur zum Thema Rentabilität ergibt übereinstimmend, besonders in den USA, dass Coaching sich gleich sechsfach rechnet. Hier einige Beispiele:\n2001 errechnete Metrix Global auf Grundlage von 43 Interviews mit Nortel eine Rendite von 530 Prozent – 790 Prozent, zieht man die Auswirkungen von Personalretention (Fähigkeit eines Unternehmens bzw. des Managements, seine Mitarbeiter längerfristig an sich zu binden) in Betracht.\nPricewaterhouseCoopers setzt Coaching seit 1998 ein und schätzt seine Rendite auf das Sechsfache der Kosten (CA Magazine, März 2004).\nEine Untersuchung durch Manchester Consulting (USA) aus dem Jahre 2004 umfasste zehn Coaching-Klienten und berichtet ebenfalls von einer sechsfachen Rendite. Die höchsten greifbaren Geschäftsergebnisse, die durch Coaching erzielt wurden, waren im Speziellen: erhöhte Produktivität (53 Prozent), höhere Qualität des Produktes (48 Prozent) und bessere Organisationsstärke (48 Prozent). Bei den nicht greifbaren Gewinnen handelt es sich um: ein besseres Verhältnis zu Kollegen (77 Prozent), ein besseres Verhältnis zu Vorgesetzten (71 Prozent), verbesserte Zusammenarbeit (67 Prozent), ein besseres Verhältnis zu Fachkollegen (63 Prozent) und eine höhere Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz (61 Prozent).\nDer Vorteil der Sechs-zu-eins-Regel ist, dass selbst, wenn wir mit dem Faktor drei danebenliegen sollten, das Coaching immer noch seinen Einsatz über einen kurzen Zeitraum verdoppelt – deutlich mehr als die meisten internen Investitionen eines Unternehmens erzielen könnten …\nEs gibt mehrere Wege, die möglichen Auswirkungen des Coachings zu messen. Es folgen zwei Beispiele aus unserer eigenen Erfahrung.\nCoaching wirkt sich signifikant auf die Personalretention aus, also auf die Fähigkeit eines Unternehmens bzw. des Managements, seine Mitarbeiter längerfristig an sich zu binden: Erfolgreiche Klienten sind oft ruhelos und glauben, das Leben wäre anderswo besser; auf der anderen Seite könnte ein Unternehmen einen Klienten mit dem Bedürfnis nach Weiterentwicklung ausgrenzen und erwarten, dass er kündigt. In Großbritannien kostet das Ersetzen eines Angestellten auf mittlerer Führungsebene mindestens £ 50.000 (Anwerbegebühr und Ausschreibung ohne indirekte Kosten wie Geschäftsverlust oder die Arbeit der Personalabteilung). Dies bedeutet, dass sich das ROI für jede Coaching-Intervention, die zur Erhaltung eines Angestellten führt, verfünffacht, wenn man von £ 10.000 ausgeht. Bei einem Coaching mit, sagen wir, zehn Klienten, von denen zwei im Unternehmen bleiben, würde der Auftraggeber immer noch sein gesamtes Geld zurückbekommen und zusätzliche Vorteile erhalten.\nViele Untersuchungen zum ROI sprechen von verbesserter Produktivität. Obwohl sich dies schwer messen lässt, darf von einem allgemeinen Anstieg der Produktivität um zehn Prozent auszugehen sein – was auch immer dies bedeuten mag. Wenn wir nun davon ausgehen, dass eine Führungskraft im Durchschnitt £ 100.000 verdient und das Dreifache ihrer direkten Kosten durch Verkäufe erwirtschaftet, bedeutet dies, dass das Coaching ein ROI mit dem Faktor Drei aufweist – wie zuvor gehen wir von einer Investition von £ 10.000 pro Klient aus. Man könnte dieses Rechenstück auf die Bruttomarge oder den Nettoertrag anwenden, doch es fällt nicht schwer, eine allgemeine arithmetische These für das Coaching aufzustellen. Die Schwierigkeit bestand bisher immer darin, die direkten Auswirkungen auf die Einzelperson zu messen.\nBusiness-Coaching hat in einer Gesellschaft, in der kürzere Karrierephasen, Outsourcen von Produktionsabläufen und sofortige Nachahmung auf der Tagesordnung stehen, eine langfristige Funktion. Obwohl diese Branche noch nicht so lange den Kinderschuhen entwachsen ist und Schwierigkeiten hat, Geldgeber zu überzeugen, sollte Coaching als ein entscheidender Faktor zur Sicherung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils betrachtet werden. Auf gut Deutsch bedeutet dies, dass glückliche Menschen produktiver und innovativer sind, und diese werden gebraucht, um die Konkurrenz Tag für Tag zu schlagen.\nWir müssen Theorie und Praxis des Business-Coachings untersuchen, um herauszufinden, wo und wie wir einen Wettbewerbsvorteil schaffen können. Hiermit werden wir uns in den nächsten zwei Kapiteln befassen.\n2. Das theoretische Bezugssystem des Coachings\n2.1 Wovon reden wir eigentlich?\nNachdem wir nun den ökonomischen Kontext verstanden haben, ist es an der Zeit, sich mit Definitionen und der Grundstruktur des Coachings zu befassen. Dieses Kapitel ordnet Business-Coaching im Bereich anderer personzentrierter Interventionen ein, gibt einen Überblick über nützliche Coaching-Methoden und stellt das einfache Modell dar, das wir Ihnen in diesem Buch nahebringen möchten. Im Folgenden werden wir außerdem den entscheidenden Unterschied zwischen Prozess und Inhalt klären.\nDefinitionen zu entwickeln kann sehr mühsam sein, und viele Menschen gehen nach dem alten Prinzip vor: „Man kann es nicht beschreiben, aber wenn man es sieht, weiß man, was es ist.“ Das Berufsbild eines Coachs ist jedoch nur schlecht definiert und hat kein offizielles, anerkanntes Regelwerk. Daher ist es angebracht klarzustellen, worum es beim Coaching eigentlich geht und worum nicht. Man versucht immer noch, den Unterschied zwischen Mentoring und Coaching zu verstehen, und hat Probleme damit, letzteres von all dem abzugrenzen, was den Beigeschmack von psychologischer Beratung und ihren „heilenden“ Aspekten hat.\nDas Coaching umfasst vielfältige Anwendungsgebiete von der Entwicklung spezifischer Fertigkeiten über persönliche Leistungsfähigkeit und Präsentation bis zu Durchsetzungsfähigkeit oder Karrierefokus. Business-Coaching lässt sich dadurch abgrenzen, dass es eindeutigen Geschäftserfolg sowohl für den Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber zum Ziel hat. Zusätze wie „Business-“ und „leitend“ sind in ihrem Gebrauch unscharf. Sie können den Stand des Klienten in der Hierarchie ausdrücken oder synonym vom Coach verwendet werden. Andere Bezeichnungen können ebenfalls irreführend sein. Die Verwendung des Begriffes „Life-Coach“ impliziert, dass kein anderer Coach jemals das große Ganze in Betracht zieht – ein offensichtlicher Trugschluss, wenn man sich einmal die Verbindungen zwischen Karriereerfolg, Gesundheit und familiären Beziehungen klarmacht.\nWas ist Coaching? Die offizielle Sichtweise\nDie Association for Coaching stellt die Hauptorganisation für Coachs in Großbritannien dar. Sie hat sich eingehend mit dem Problem der Definition und Beschreibung befasst. Im Folgenden lesen Sie einige Zitate – eine breit gefächerte Auswahl der von der Vereinigung herausgegebenen Richtlinien finden Sie im Anhang und in den Online-Materialien unter http://www.junfermann.de/titel-1-1/business_coaching-10192/.\nCoaching versetzt den Klienten in die Lage, sein volles Potenzial in den Bereichen seiner Wahl zu entfalten.\nGewöhnlich trifft der Klient den Coach in einem persönlichen Gespräch unter vier Augen. Während der Klient das Hauptthema der Unterhaltung wählt, hört der Coach zu und fügt Beobachtungen hinzu. Er stellt Fragen, die dem Klienten dabei helfen sollen, die Situation besser zu verstehen und Ziele aktiv anzugehen. (Der Klient sorgt für den Inhalt; der Coach fügt einen Prozess hinzu, der in jedem Zusammenhang angewendet werden kann.)\nDas Coaching beschleunigt den Fortschritt des Klienten dahingehend, dass er sich auf seine Ziele konzentriert, sich den Hindernissen, Standpunkten und Begabungen bewusst wird, die seine Wahl beeinflussen, und Unterstützung bei der Entwicklung von Strategien erhält, die ihn letztendlich zum Erfolg führen. Der Klient trägt dabei stets die Verantwortung für den Inhalt und die Entscheidungen.\nVielleicht ist es angemessener, diese Beispiele Beschreibungen statt Definitionen zu nennen.\nWelche Unterschiede bestehen zwischen Unternehmens-, Führungskräfte- und Business-Coaching? Zurzeit werden die Begriffe in der Welt des Coachings weitestgehend willkürlich und synonym verwendet. Die Association for Coaching hat versucht, die Terminologie zu klären:\nUnternehmens- und Business-Coaching werden mit dem Coachen eines Fußballteams verglichen. Das übergeordnete Ziel des Coachs ist der Erfolg des Unternehmens, und er unterstützt Einzelpersonen oder Gruppen beim Erreichen dieser Zielsetzung. Dem Coach müssen die Dimensionen des Betriebes klar sein, obwohl er sich hauptsächlich mit den Faktoren Mensch und Führung beschäftigen wird.\nFührungskräfte-Coaching wird gewöhnlich als eine weitere Unterscheidung verwendet – manchmal bloß, um die Rangfolge im Unternehmen festzulegen –, die ausdrückt, dass es sich bei den Klienten bereits um (potenziell hochrangige) Führungskräfte handelt. Die Coaching-Vereinigung unterscheidet hierbei, dass die Verfolgung und Einhaltung der Unternehmensziele in der Verantwortung der Führungskraft und des Unternehmens liegt. Es wird erwartet, dass der Coach sowohl Unternehmensziele als auch die persönliche Entwicklung der Klienten untersucht, um so die persönliche Leistung des Klienten zu verbessern.\nDer Business-Coach, so wie wir ihn definieren, ist eine hoch qualifizierte Fachperson, deren Spezialgebiet Menschen und ihre Entwicklung innerhalb von Unternehmen darstellt. Er hat eine festgelegte Vorgehensweise, mit der er eine Geschäftsverbindung zu seinem Klienten aufbaut. Zu seinem Fachwissen gehören außerdem die Vertrautheit und Erfahrung mit und das Verständnis von Geschäftssituationen und der Funktionsweise eines Unternehmens. Daher verwenden wir den Begriff „Business“ im weitesten Sinn und fassen hierunter auch Führungskräfte und Unternehmen.\nAbschließend müssen wir uns noch Gedanken über die Unterscheidung zwischen Coaching und Mentoring machen. Auch hier besteht Unklarheit bei Coachs und Klienten. Diese wird sich sehr wahrscheinlich auflösen, wenn der Berufsstand eine systematischere Ausbildung und Zertifizierung einführt. Unsere Definition finden Sie in Tabelle 2.1. Wir weisen darauf hin, dass Mentoren (die mit fachlichem Rat zur Seite stehen) stark davon profitieren, eine Coaching-Haltung zu übernehmen und auch ihre Coaching-Fertigkeiten zu verbessern (siehe nächstes Kapitel). Der Mentor hört zum Beispiel nicht zu, sondern gibt nur Rat. Dadurch entgeht ihm die wertvolle Möglichkeit, maßgeblich am Aufbau der erfolgreichen Karriere eines anderen Menschen beteiligt zu sein.\nZweck und Methode\nSpielt oft die Rolle des „elder statesman“, also des erfahrenen Vorbildes mit längerer Dienstzeit (Seniorität) und mehr / größeren beruflichen Erfolgen\nGewährt Zugang zu Erfahrung und Kontakten; wohlgesonnener Kritiker; Advocatus Diaboli\nAuf die Zukunft ausgerichtete langfristige Karriereplanung\nFinden von Möglichkeiten zur Darstellung und zum Aufstieg\nGewöhnlich nicht mit dem Unternehmen verbunden oder zumindest nicht direkt\nGibt Rat und leitet an


gamescom 2017 // Schaut euch Nintendos Stand an - Sonstige - ntower\nGerade endete der vierte Tag der gamescom 2017. Nur noch Samstag öffnet die gamescom das letzte Mal ihre Pforten und schließt sie dann bis 2018. Nintendo hat bei dieser gamescom viele glücklich gemacht. Seien es Spiele, wie Super Mario Odyssey, Mario + Rabbids Kingdom Battle, FIFA 18 auf der Nintendo Switch oder auch Metroid: Samus Returns, viele standen stundenlang in der Schlange an, um diese Titel endlich einige Minuten anspielen zu können.\nEinige unserer Redakteure waren auch live vor Ort. So könnt ihr schon jetzt einige Anspielberichte von der gamescom lesen, noch viele weitere werden folgen. Ebenfalls haben wir von diversen Titeln Gameplay aufgenommen, welches wir euch auch in den nächsten Tagen präsentieren werden. Unsere Redakteure haben wirklich ihre Beine von Termin zu Termin wund gelaufen, um euch möglichst viele Inhalte präsentieren zu können.\nAls erstes zeigen wir euch aber die Ruhe vor dem Sturm am Nintendo-Stand. Unser Dennis hat euch eine kleine Stand-Tour mit seiner Kamera aufgenommen. Was es da alles zu entdecken gibt, könnt ihr im folgenden Video verfolgen. Wir wünschen euch viel Spaß beim Zuschauen!\nWar heute dort die Wartezeit für Mario Odyssee war mir mit 3-4 Std. doch zu etwas zu krank An sich war der Stand ganz cool. Im Vergleich zu den Bühnenshows und der ganzen Aufmachung von EA oder Playstation aber absolut schwach.\nFifa 18 sah auf dem TV auch nicht gut aus.\nDer Nintendo Stand sieht gut aus und man braucht nicht immer eine große Bühnen Show\nSehr gut das auch die kleineren Spiele Aufmerksamkeit bekommen\nEcht absolut hardcore.\nIch war vor mehreren Jahren mal auf der Gamescom, wo man für Battlefield 4 (oder war es 3?) schon 6 Std. anstehen musste. Das war echt einfach zuviel des Guten. (Wir hatten uns NICHT angestellt.)\nWir standen für eine absolut lächerliche Gameplay Demo von Prototype 2 schon 2 Std. an. Nach diesem Ding weiß ich dass ich niewieder für Spiele solang anstehen werde\nSchwach findest du ?\nPersönlich fand ich EAs Stand nicht hübsch und den der Playstation sogar hässlich.\nEinfach nicht hübsch designt.\nDer mieseste Stand von allen von den großen Herstellern hat meiner Meinung nach MS sein Xbox stand. In der hinte3sten Ecke ein kleiner schäbiger stand.\nDen von Nintendo war nicht der aller größte aber sehr hübsch und mittelgroß. Passte einfach sehr gut.\nAber das sieht jeder wie er mag\n@davide Also ich und nen Kumpel kamen um 19.00 Uhr direkt dran ohne groß warten zu müssen. Wartezeit war vielleicht 2-3 Minuten.\nMachmal lohnt es sich doch, wenn man sich kurz vor Feierabend irgendwo anstellt.\n26. August 2017, 06:00\nWar leider nicht dort habe aber 2018 zu gehen\nIch war bereits am Donnerstag da und muss sagen das Nintendo's Stand wirklich zu klein ist. Es war durchgehend voll und ziemlich eng. Man ist nur sehr schwer vorangekommen und dazu kommt noch, dass sie nur relativ wenig Konsolen zur Verfügung gestellt haben, was mMn etwas schade ist, da dadurch wirklich längere Zeiten zum anstehen dadurch entstanden, was auch viele abgeschreckt hat, die sonst interessiert waren.\nIch hätte mir den Stand von nintendo gerne genauer angesehen, aber irgendwie kam man da ohne anstehen nirgendwo rein. das war die erste gamescom, auf der ich sbdolut nichts von nintenso gesehen habe, schade.\n@DLC-King Ja, schwach. Man konnte garnicht auf den Stand oder sich die Monitore genau anschauen ohne Stundenlang anzustehen. Das findest du hübsch?\nDer Nintendo stand war wirklich sehr hübsch sogar\nIch spreche von den Farben,Design,Aufteilung,Größe.\nDas man nicht immer genau auf die Monitore schauen kann ist doch überall so und hat einen Sinn aus der Sicht der Publisher.\nBei Nintendo konnte man immerhin ein wenig sehen wenn man sich nicht anstellen wollte.\nWar bei Sony und Co. zb bei einigen Games gar nicht möglich (Detroit,COD usw).\nAlso ich würde zur gc fahren um Sachen anzuspielen und nicht um den Stand oder so mir anzugucken. Das kann ich auch von zuhause\n@Dirk Apitz Dann warte mal als "normalo" 4 Std. Weil es zu wenig Switch konsolen gibt. Mit Personalausweis ksnn man natürlich nicht meckern\nPs: McGregor holt das Ding zu 99.99%\n26. August 2017, 21:52\nNaja eigentlich haste Recht aber die Atmosphäre allein schon ist doch was besonderes.\nWill ich gar nicht absprechen. Finde es dennoch schade, dass das Eigentliche in den Hintergrund gerät. Frage ist auch wie viel Platz Nintendo noch Nintendo haben können/dürfen. Es ist halt schade die extra gekommen sind um mal Mario o oder so anzuzocken und am Ende den ganzen Tag gefohlt an ner Schlange standen. Finde da hätte Nintendo mehr die Balance finden sollen. Ansich gefällt mir ja da diese Wohnzimmeratmo ja und hebt sich etwas vom Rest ab. Aber wenn ich höre dass FIFA Switch bei ea so viele Stände allein hatte wie Nintendo insgesamt. Ist das leider echt zu wenig. Sonst will ich nichts sagen. Mir hat die präsi und alles besser gefallen als die letzten Jahre. Beurteile aber auch nur aus der Ferne\n27. August 2017, 02:30\nHmm hab jetzt zwar nicht nachgezählt aber Mario Odyysey hatte nicht wenige Displays viele die nicht da waren und nur den Stand auf Video sehen übersehen sicherlichbdass man auch Mario nur im Handheld Modus spielen könnte und das waren sicherlich auch nochmal knapp 10 Stück.\nDen ganzen Tag müsste man auch nicht warten.\nGlaube wenn man am ungünstigsten Zeitpunkt wartete dann waren 3 und halb Stunden dass war aber eher die Ausnahme.\nNe Stunde war eher die Regel.\nEA oder Sony hatten jeden falls keine kürzere Wartezeit.\nJeder geht mit anderen Erwartungen auf solch einer Messe denke ich.\nLeute die das erste mal auf die Gamescom gehen und das noch blauäugig die könnten eventuell enttäuscht sein.\nPrinzipiell sind solche Messen ja eigentlich auch veraltet wenn man ehrlich ist.\nTechnisch sind wir so weit dass man das alle ganz einfach mit Demos aus den jeweiligen Shops und Videos auf diversen Plattformen lösen könnte.\nAber es ist halt das spezielle Gefühl.\nIch gehe scjon lange nicht mehr auf ne Messe um unbedingt dies une jenes zu spielen und wenn ist es meistens nur ein Spiel odernevebtuell ne handvoll.\nIch dachte mir dieses jaje wenn ich Mario spielen könnte ist mein Soll erfüllt alles andere war Special.\nOb das jetzt für oder gegen eine solche Messe spricht muss jeder für sich selbst entscheiden.\nWenn es nach mir gehen würde würde Nintendo noch mehr durch die Gegend Touren wie in den 90ern.\nDann gäbe es solche Probleme gar nicht.\nBin ja eh kein Fan mehr von solchen Messen in der Videospielbranche aber das ist ein anderes Thema. Gerade bei der GC habe ich das Gefühl, dass es immer weniger um Spiele geht.^^\nSolche Touren oder Demos wären cool. Als Kind war das immer ein Highlight. Aber als Kind war es auch noch ein Highlight als man in das nächste Karstadt oder Horten (ja das gab es noch) ging und dort die neuen Spiele anspielt.\nDie Wartezeit für Star Wars Battlefront war laut EA Ausstellerin 8 Std


Sehenswürdigkeiten in Darmstadt fotografieren - Online-Fotoschule\nStart Fotolocations Sehenswürdigkeiten in Darmstadt fotografieren\nSehenswürdigkeiten in Darmstadt fotografieren\nUnser Motiv-Experte Frank Jährling führt Dich durch seine Heimatstadt Darmstadt. Unter anderem mit vielen tollen Fotos vom Wasserturm, dem alten Rathaus, und dem Rosengarten, sowie mit persönlichen Fototipps im Gepäck zeigt uns Frank alle Sehenswürdigkeiten, für die sich eine Reise nach Darmstadt lohnt. Wir danken Frank für seinen Beitrag und wünschen Dir viel Spaß beim Lesen.\nIch bin Frank Jährling und bin 1968 in Darmstadt geboren. Ein echter „Heiner“ also, wie wir Darmstädter uns nennen. Ich arbeite als selbstständiger Friseurmeister und fotografiere schon seit langer Zeit hobbymäßig. 2013 kaufte ich mir meine erste DSLR Kamera. Am meisten fotografiere ich Landschaften und Städte. Ich reise sehr gerne, und habe auch da immer meine Kamera bei mir. Natürlich versuche ich mich mit meiner Fotografie immer zu verbessern. Fotografieren ist für mich eine schöne Freizeitbeschäftigung und ein Ausgleich für den teilweise stressigen Alltag.\nIch möchte mich bei der fotocommunity bedanken, dass meine Bewerbung als Motiv-Experte für Darmstadt und Südhessen angenommen worden ist.\nFotografieren in Darmstadt\nDie Wissenschaftsstadt Darmstadt befindet sich im Süden von Hessen. Dort leben rund 160.000 Einwohner und damit ist sie die viertgrößte Stadt in Hessen. Darmstadt befindet sich im Rhein-Main Gebiet. Südlich von Darmstadt beginnt die Bergstraße, südöstlich der Odenwald. Westlich von Darmstadt ist das hessische Ried, was bis zum Fluss Rhein reicht. 30 Kilometer nördlich ist Frankfurt am Main.\nBekannt ist Darmstadt als eines der Zentren des Jugendstils. Es gibt eine Technische Universität und Fachhochschulen, das Staatstheater, das Hessische Landesmuseum, die Gesellschaft für Schwerionenforschung (GSI) und die Fraunhofer Institute. Das Raumflugkontrollzentrum ESOC sowie die Organisation Eumetsat, die beide ihren Sitz in Darmstadt haben, werten Daten der ESA-Sateliten aus. Die Chemiekonzerne MERCK und Evonik, die deutsche Telekom, sowie viele IT Firmen sind unter anderem die größten Arbeitgeber in der Region.\nAuch die Fußballer des SV Darmstadt 98 machten die Stadt bekannt.\nDurch die Nähe zur Messestadt Frankfurt stehen Besuchern viele Hotelbetten zur Verfügung. Darmstadt liegt verkehrsgünstig an 2 Autobahnen, der A5 und A67, sowie unweit zum Flughafen Frankfurt. Auch mit der Bahn kann man Darmstadt gut besuchen.\nDarmstadt ist nicht sehr autofreundlich. Kostenlose Parkplätze sind in der Innenstadt sehr rar und die Parkkosten sind sehr hoch. Es gibt ein ganz gutes ÖPNV Netz (Tageskarten oder Gruppentageskarten), oder man erkundet die Stadt mit einem Leihfahrrad oder einem E-Scooter.\nDer Darmstädter Hauptbahnhof\nBeginnen wir den fotografischen Rundgang am Darmstädter Hauptbahnhof. Das Bahnhofgebäude wurde 1912 fertiggestellt und ist ein Jugendstilbau. 2010 wurde der renovierte Bahnhof zum Bahnhof des Jahres gewählt.\nDie Dornheimer Weg Brücke und der Wasserturm in Darmstadt\nEtwa 200 Meter in nördliche Richtung kommt man zu einem meiner Lieblingsmotive: die Dornheimer Weg Brücke mit dem Wasserturm.\nWasserturm in Darmstadt\nMein Fototipp: Hier sollte man unbedingt verschiedene Blickwinkel zum Fotografieren nutzen.\nDer Waldfriedhof in Darmstadt\nVom Hauptbahnhof 2 Kilometer in westlicher Richtung, entlang der Rheinstraße, erreicht man das sehenswerte Eingangsportal des Waldfriedhofs (Straßenbahn 9 Richtung Griesheim, Haltestelle Waldfriedhof).\nWaldfriedhof in Darmstadt\nDer Luisenplatz in Darmstadt\nZurück entlang der Rheinstraße erreichen wir nach etwa 3 Kilometer den Luisenplatz, die Stadtmitte.\nDarmstadt – Luisenplatz\nDort steht das Wahrzeichen der Stadt: der Lange Ludwig (im Volksmund „langer Lui“ oder nur „Lui“ genannt). Auf der ca. 30 Meter hohen Sandsteinsäule steht eine Statur des Großherzog Ludwig, der Richtung Rhein sieht, und nicht, wie irrtümlich erzählt wird, schaut, ob die Griesheimer (westlicher Nachbarort) kommen.\nDie Centralstation in Darmstadt\nGeht man vom Luisenplatz südöstlich durch die Arkade steht man im Citycarree. Hier befindet sich die Centralstation.\nDie ehemalige Kraftwerkhalle der Stadtwerke (HEAG) bietet Platz für Kultur, Konzerte und Veranstaltungen.\nDie Kuppelkirche St. Ludwig in Darmstadt\nRichtung Süden, rechts am Luisencenter vorbei, erreicht man die Kuppelkirche St. Ludwig. Wegen der Bauform wird sie im Volksmund „Käsglock“ genannt\nDarmstadt St. Ludwig\nDas Staatstheater in Darmstadt\nRechts davon befindet sich das Staatstheater Darmstadt.\nDer Friedensplatz mit dem Reiterdenkmal in Darmstadt\nZurück am Luisenplatz gehen wir in östliche Richtung und erreichen schnell den neugestalteten Friedensplatz mit dem Reiterdenkmal. Auf der rechten Seiten kann man den Weißen Turm sehen. Im Weißen Turm finden hin und wieder Fotoausstellungen statt\nDarmstadt – Reiterdenkmal\nDas Residenzschloss in Darmstadt\nGeradeaus blickt man auf das Residenzschloss mit seinem neugestaltetem Schlossgraben.\nDarmstadt – Schloßgarten\nHier befand der Verwaltungssitz der Großherzöge bis 1919. Auf der Schloßbastion findest Du bei schönem Wetter unter den Platanen den meines Erachtens nach schönste Biergarten von Darmstadt.\nNach Westen sieht man auf den Marstall, dem ehemaligen Stallgebäuden des Großherzogs. Dieser wurde 1725 erbaut.\nDas Hessische Landesmuseum, die Galerie Netuschil und der Mollerbau\nNach einer kleinen Stärkung gehen wir in die nördliche Richtung und stehen am Karolinenplatz. Hier befindet sich das Hessische Landesmuseum.\n100 Meter links vom Landesmuseum findet man die Galerie Netuschil. Eigentlich ist es eine Bausünde, aber nett bewachsen gestaltet sie sich als ein interessantes Fotomotiv.\nDarmstadt Galerie Netuschil\nRechts davon befindet sich der Mollerbau, der das alte Theater und heutige Staatsarchiv beherbergt. Wiederum rechts davon siehst Du das Welcome Hotel.\nDas Prettlack’sche Gartenhaus in Darmstadt\nHinter diesem Ensemble befindet sich der Stadtpark Herrngarten und der Prinz-Georg-Garten mit Porzelanschlösschen und dem Prettlack’schen Gartenhaus.\nVarieté DaCapo und Darmstadium\nAuf dem Karolinenplatz gastiert in der Vorweihnachtszeit das Varieté DaCapo, was sich gerade bei Dunkelheit fotografisch nett darstellen lässt. Rechts vom Hotel sehen wir das neue Kongresszentrum Darmstadtium.\nDieser Bau ist aufgrund der hohen Baukosten und der etwas eigenwilligen Architektur zwar bei den Bürgern nicht unumstritten, dennoch bietet er ein interessantes Fotomotiv: ein moderner Glas-Stahl-Beton-Bau mit Elementen der alten Stadtbefestigung. Darmstädter nennen sie „Schepp-Schachtel“ was soviel wie schiefe Schachtel bedeutet.\nMein Tipp für Fotografiebegeisterte ist das Festival Weitsicht im November im Darmstadium.\nDer Marktplatz und die Stadtkirche in Darmstadt\nGeht man nun weiter um das Schloss herum, kommt man an den Marktplatz mit dem Alten Rathaus. Hier findest Du neben den Berserker-Denkmal auch viel Gastronomie.\nHinter dem Marktplatz schaut die Stadtkirche hervor. Friedensplatz, Karolinenplatz und Marktplatz bilden im Sommer die Kulisse für das Heinerfest und das Schlossgraben-Musikfestival.\nMein Fototipp: Am Marktplatz kann man auf dem Kaufhaus Henschel & Ropertz die Gastronomie mit Dachterrasse „Obendrüber“ besuchen. Hier hat man einen schönen Ausblick auf den Marktplatz und den Friedensplatz in die andere Richtung. Während man dort leckere Speisen und Getränke serviert bekommt, kann man den Weitblick genießen.\nDas Jugendstilbad, das Café Chaos und der Hinkelsturm in Darmstadt\nNun geht es weiter in östliche Richtung zum Jugendstilbad. Es wurde 1909 fertiggestellt und diente als Stadtbad. Seitdem wurde es renoviert und modernisiert und ist heute SPA und Sauna-Schwimmbad und zudem ein tolles Fotomotiv.\nGeht man rechts um die Ecke, sieht man zunächst das Café Chaos, was nicht nur gemütlich ist, sondern auch ein privates Automatenmuseum beherbergt.\nHinter dem Café befinden sich sowohl der Hinkelsturm, der als Altstadtmuseum dient, als auch Reste der Stadtmauer. Darmstadt wurde im 2. Weltkrieg fürchterlich durch nächtliche Luftangriffe zerstört. Aus diesem Grund hat Darmstadt unter anderem keine Altstadt mehr. Zwischen dem Weißen Turm und Residenzschloss findet sich eine Schautafel zur Brandnacht.\nDarmstadt Cafe Chaos\nDer Große Woog in Darmstadt\nNördlich findet sich der Große Woog, ein Naturbadesee, der ursprünglich als Löschteich angelegt wurde. Hier findet man auch die Jugendherberge.\nDer große Woog im Dunst\nDie Mathildenhöhe in Darmstadt\nWeiter in Richtung Nordosten erreichen wir die Mathildenhöhe, auch Künstlerkolonie genannt. Hier fanden von 1901 bis 1914 verschiedene Ausstellungen statt.\nDie markanten und einzigartigen Gebäude sind der Hochzeitsturm (Fünffingerturm) mit dem Trauzimmer. Sie wirken auf Fotos besonders eindrucksvoll. Die Russische Kapelle wurde 1899 auf importierter russischer Erde errichtet. Zar Nikolaus II gab den Auftrag dafür und trug auch die Baukosten.\nDarmstadt möchte seit Jahren erreichen, dass die Mathildenhöhe zum UNESCO-Weltkulturerbe genannt wird. An diesem Ort, sowie in der gesamten Umgebung ist sehr viel Jugendstil Baustil vorhanden.\nRussische Kapelle Darmstadt\nDer Park Rosenhöhe in Darmstadt\nWeiter in Richtung Osten kommen wir durch das Löwentor zum Park Rosenhöhe. Hier befinden sich unter anderem Künstlerateliers, das Teehaus, die Mausoleen und Gräber der Großherzog-Familien, der Blumenpark Rosenhöhe, sowie der neu renovierte spanische Turm.\nDarmstadt Spanischer Turm\nAm Ausgang zum Oberfeld – Darmstadt\nDas weitläufige Oberfeld lädt zu tollen Spaziergängen zu jeder Jahreszeit ein.\nMein Fototipp: Das Oberfeld sieht während der Sonnenuntergänge sehr speziell aus und bietet ein eindrucksvolles Fotomotiv.\nDas Naherholungsgebiet Oberwaldhaus in Darmstadt\nStadtauswärts in Richtung Dieburg kommt das Naherholungsgebiet Oberwaldhaus am Steinbrücker Teich.\n1,5 Kilometer nördlich durch den Wald erreicht man das sehenswerte Jagdschloss Kranichstein. Es ist am Backhausteich der Großherzöge mit Jagdgehege gelegen.\nDas Martinsviertel Darmstadt’s\nEin weiterer schöner Stadtteil mit noch einigen vorhandenen Altbauten ist das Martinsviertel, auch „Watzevertel“ genannt. Hier findet man zahlreiche Szene- und Studentenkneipen, da die TU nicht weit davon entfernt ist. Und natürlich befindet sich hier das bekannte Hundertwasserhaus „Waldspirale“, nördlich vom Röhnring.\nDarmstadt – Waldspirale\nDas Johannesviertel in Darmstadt\nAuch das Johannesviertel mit der Johanneskirche hat viele Kneipen in Altbauhäusern zu bieten.\nBessungen in Darmstadt\nVon hier aus geht es auf der B3 in Richtung Süden nach Bessungen, ein sehr beliebtes und lebendiges Wohnviertel mit dem Orangeriegarten von 1721.\nDarmstadt – Orangerie\nHier befindet sich sowohl der Prinz-Emil-Garten, ein nach englischem Vorbild gebauter Park, und das Jazz-Institut mit Europas größter Jazzsammlung, als auch der Jagdhofkeller und das Kikeriki Theater in der ehemaligen Bessunger Turnhalle. Von der Ludwigshöhe kann man bei gutem Wetter die Skyline von Frankfurt sehen.\nWeiter geht es Richtung Süden nach Darmstadt-Eberstadt, wo man man den historischen Stadtkern, die Streuobstwiesen, das Mühltal und natürlich die bekannte Burgruine Frankenstein bewundern und fotografieren kann. Hier findet unter anderem das jährliche Halloween Festival statt.\nDarmstadt – Ruine Frankenstein\nMein Fototipp: Die Burgruine ist ein Hotspot bei Sonnenuntergängen, da die Sonnenstrahlen sehr nett durch die Fenster der Burgruine einzufangen sind.\nMeine Fotos entstehen oft auf Spaziergängen durch meine Heimatstadt. Aktuell führe ich meist eine Nikon D5300 mit Tamron 17-50 2.8 mit mir. Mit dieser Zusammenstellung fühle ich mich zur Zeit am flexibelsten aufgestellt.\nGerne nehme ich auch das leichtere Nikkor 35 1.8 mit auf meine Tour. Da ich nicht immer mit großem Stativ unterwegs sein möchte, habe ich oft ein Gorillapod dabei oder auch einen Bohnensack. Aber häufig findet sich auch eine Mauer oder ein Stromkasten, um die Kamera ruhig aufzustellen. Das ergibt oft ungewöhnliche Perspektiven. Außerdem erweist sich der Klappdisplay der D5300 als sehr praktisches Hilfsmittel.\nWerde auch Du Motiv-Experte Deiner Stadt!\nDu möchtest uns von Deiner Heimatstadt oder Region begeistern? Einzigartige Motive hast Du bereits auf Fotos festgehalten? Dann bewirb Dich jetzt als Motiv-Experte in der fotocommunity Fotoschule und stelle Deine Stadt mit all ihren Schönheiten unseren Lesern vor. Mehr Infos dazu findest Du hier. Wir freuen uns auf Deine Bewerbung!\nUnser Lesetipp: Online-Fotokurs Städtefotografie\nEntdecke Deine Stadt neu, setze bekannte Plätze auf eine neue Art in Szene und banne die Einzigartigkeit Deiner Stadt auf den Sensor – das alles mithilfe unseres neuen Online-Fotokurses Städtefotografie.\n10 Tipps, mit denen Du fotografisch sicher durch den Winter kommst\nOutdoor-Fotografieren im Winter: Schnee und Eis, Kälte und Nässe sind noch lange kein Grund, die Kamera-…\nStädtefotografie: So fotografierst Du Städte zu jeder Tageszeit\nVon Sonnenaufgang bis Sonnenuntergang: Was lässt sich in Städten entdecken, wenn man den ganzen Tag mit…\nBildgestaltung: So legst Du den richtigen Bildausschnitt fest\nEinem Foto im Nachhinein den richtigen Schnitt zu verpassen, ist ein wichtiges Gestaltungsmittel. In diesem Artikel…\nSehenswürdigkeiten in Bremerhaven fotografieren\nUnser Motiv-Experte und fotocommunity Nutzer Johannes zeigt Dir die schönsten Sehenswürdigkeiten in Bremerhaven. 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Ansonsten sehr schön und gut beschrieben. Die meisten Fotos erscheinen mir etwas dunkel – vermutlich so gewollt – Abendstimmung eben. Die blaue Stunde ist ja für viele die schönste :-) Wohne nicht allzu weit von Darmstadt.\n21. Januar 2021 um 9:11 Uhr\nDanke für Deine Rückmeldung. Wir werden uns die beiden Bilder noch einmal ansehen :)\nLiebe Grüße und wir freuen uns auf Deine Darmstadt-Bilder ;)\nFrank Jährling sagt:\n21. Januar 2021 um 10:59 Uhr\nBeim Marstall ist der Fokus auf die Blume im Vordergrund gelegt, das war in diesem Fall so gewollt. Vielleicht hätte ich das Anmerken sollen.\nSehenswürdigkeiten in Katlenburg fotografieren\nSehenswürdigkeiten in Northeim fotografieren\nSehenswürdigkeiten im Kanton Graubünden fotografieren\nSehenswürdigkeiten in Nürnberg fotografieren\nSehenswürdigkeiten im Harz fotografieren\nAlle Jahre wieder: Fotokalender im Test\nRicoh GR Lens 2,8/26,1mm: Im Test\nWerde Foto-Experte in der fotocommunity Fotoschule


Vernetzt und effizient wie nie – IT-Spezialisten auf der Überholspur | Jobcoach\nJobcoach > Karriere > Vernetzt und effizient wie nie – IT-Spezialisten auf der Überholspur\nJobs auf der redundanten Datenautobahn\nEndlose Beschäftigungsfelder für Nerds & Co.\nBeste Arbeits- und Verdienstperspektiven zwischen Bits und Bytes\nKann sich noch jemand an Lochkarten erinnern oder an seinen ersten Commodore oder Amiga 64? Vermutlich nicht; das sind Reliquien vergangener Tage, als die Computer noch ihre ersten holprigen Gehversuche machten. Die ersten Relais-Rechner sind ungefähr 70 Jahre alt und stehen heutzutage im Museum. Außer einer Handvoll von Visionären hätte damals niemand mit einem derartigen Siegeszug der IT-Technologie zwischen Inter- und Intranet gerechnet. Mittlerweile ist die rasante Kommunikations- und Datentechnologie aus unserem Leben nicht mehr wegzudenken. Kaum ein Unternehmen, dass nicht rundum redundant abgesichert ist, weil beim Ausfall der Hard- oder Software der komplette Betrieb lahmgelegt wäre, kaum ein Privatmensch der Generation Y, der nicht jederzeit per PC, Notebook, Tablet oder Smartphone erreichbar ist. Die multimediale Welt hat einen Aufstieg in unfassbare Dimensionen hingelegt. Noch vor Kurzem hätte man das mit einer lockeren Handbewegung als Science-Fiction abgetan. Längst ist es Realität. Die Technik bietet immense Möglichkeiten. Die zu nutzen und zu beherrschen, ist für Unternehmen im nationalen, internationalen und globalisierten Wettbewerb unabdingbar.\nWarum diese Branche für die Unternehmensexistenz so immens wichtig ist, besagt schon der Name: IT, das heißt eben – auf Deutsch – schlichtweg Informationstechnologie. Information ist Wissen, Wissensvorsprünge sind Konkurrenzvorsprünge. Abgesehen von ganz wenigen Ausnahmebranchen kann sich keine zeitgemäße Firma dieser Notwendigkeit entziehen. Letztlich gibt es auch keinen Grund dafür. Ganz im Gegenteil: Mit immer leistungsfähigeren Rechnern, Datenspeichern, Servern und Software-Systemen werden die Arbeitsabläufe stetig effizienter. Die menschliche Arbeitskraft wird zur Wissenskraft. Wichtig ist die optimale interne und externe Vernetzung auf allerhöchstem und datensicherstem Niveau. So schnell wie eine „Maschine“ rechnet, kann der Mensch das nun mal nicht. Wäre auch eindeutig zu viel verlangt. Also muss es Arbeitnehmer geben, die sich mit der Thematik perfekt auskennen. Und diese Spezialisten stehen auf dem Arbeitsmarkt hoch im Kurs. Der „normale“ Arbeitnehmer kennt sich üblicherweise höchstenfalls mit der Bedienoberfläche aus. IT-Profis wissen, was warum im Rechner geschieht.\nBei den Berufsbildern wird übergreifend zwischen Programmierern, Technikern und Kaufleuten unterschieden. So gibt es den Fachinformatiker für Anwendungsentwicklung, der die unterschiedlichsten Programmiersprachen, Betriebssysteme und Datenbanken beherrscht. Eine weitere Ausbildungssparte ist die der Fachinformatiker Systemintegration. Dabei handelt es sich um die sogenannten Allround-Spezialisten. Sie installieren, betreuen und warten Systeme und Netzstrukturen. Immer wieder sind sie auch beratend tätig, wenn neue Systemkomponenten angeschafft werden sollen. Und weil die ganzen Rechner, Server, Arbeitsplätze und mehr auch miteinander verbunden und jederzeit funktionstüchtig sein müssen, gibt es die IT-System-Elektroniker. Ein Problem bei der Datenübermittlung? Ein PC oder Drucker fühlt sich „alleingelassen“? Die System-Elektroniker finden und beseitigen die Schwachstelle. Für jedes Großunternehmen und jeden Mittelständler ist die Investition in die stimmigen, rechenstarken und kompatiblen IT-Systeme nicht nur die Basis für den täglichen Workflow. Zugleich ist es eine durchaus hohe Ausgabe, die sich dauerhaft amortisieren muss. Eine falsche Entscheidung an der falschen Stelle kann schlimmstenfalls dazu führen, dass sehr viele Arbeitsplätze davon betroffen und eingeschränkt sind. Damit die Entscheidung nachhaltig und marktkonform preisgünstig ist, gibt es die IT-System-Kaufleute, die vor jedem Kauf die schlüssigen Fakten ermitteln. Eine weitere Variante – häufig in größeren Unternehmen zu finden – sind die Informatikkaufleute. Hier geht es häufig um IT-Projekte, für die sie den jeweils spezifischen Bedarf auf Basis ihrer Marktkompetenz und Marktübersicht ermitteln.\nLetztlich aber, ganz klar, ist auch die oben getätigte Aufzählung nur ein winziger Auszug dessen, was an perspektivreichen Ausbildungsberufen vorhanden ist. Stelle man sich vor, jede Information, jeder Buchstabe, jedes Bild, jedes Frame, das per Datenleitung transportiert werden soll, muss erst einmal geschaffen. anschließend konfiguriert und – im wahrsten Sinne des Wortes – auf den Weg gebracht werden. Mediengestalter für Digital und Print, App-Designer, mathematisch-technische Software-Entwickler, Informationselektroniker, Fachangestellte für Medien- und Informationsdienste und viele mehr sind in diesem Sektor tätig. Immer sinnvoll für die persönliche Karriereleiter ist es, in einem dieser Bereiche ein Studium oder eine Fachausbildung absolviert zu haben. In etlichen Berufen wird das von den Arbeitgebern sogar ausdrücklich gefordert. Auch für Werksstudenten bieten sich immer wieder spannende Möglichkeiten, Theorie und Praxis miteinander zu kombinieren. Das Besondere, gerade aufgrund des immensen Fortschritts des Internets: Obschon es sich grundsätzlich um thematisch-logische Zusammenhänge handelt, können die Arbeitnehmer ihre komplette Kreativität austoben. Außerdem sind hier langfristig sehr lukrative Gehälter zu erzielen. Es lohnt sich.\nTeile diesen Beitrag "Vernetzt und effizient wie nie – IT-Spezialisten auf der Überholspur"


Medicom | Carnitin-Supplementierung: Bei Nieren-, Leberversagen und sonst?\nDr. Josef Kletzmayr - SMZ Ost - Donauspital\nIn der hundertjährigen Carnitin-Geschichte wurden der Carnitin-Substitution positive Effekte in unterschiedlichen klinischen Szenarien zugeschrieben. Aufgrund zum Teil widersprüchlicher klinischer Resultate und methodischer Probleme ist der Stellenwert von Carnitin auch heute noch weitgehend unklar. Empfehlungen zum Einsatz von L-Carnitin existieren bisher nur für Hämodialysepatienten.\nCarnitin wurde vor 100 Jahren von Gulewitsch und Krimberg als eine Substanz im Muskel von Säugetieren entdeckt, die für dessen Funktion erforderlich ist und aufgrund der lebensnotwendigen Funktion von L-Carnitin für Mehlwürmer 1952 als Vitamin BT bezeichnet wurde. Als g-Trimethylamino-b-Hydroxy-Buttersäure charakterisiert wird Carnitin als Vitaminoid betrachtet.\nEtwa 75% des Carnitin im menschlichen Körper stammen aus der Nahrung, wobei die Zufuhr je nach Ernährung zwischen 2 und 12 µmol/kg pro Tag liegt und 65 bis 75% des zugeführten Carnitins in einem sättigbaren und strukturspezifischen Prozess der intestinalen Mucosa absorbiert wird. Etwa 25% wird de novo in Leber, Niere und Gehirn gebildet (ca. 1,2 µmol/kg pro Tag), wobei die Vorläufersubstanz 6-N-Trimethyl-Lysin aus den essentiellen Aminosäuren Lysin und Methionin synthetisiert wird und Carnitin nur aus Leber und Niere in die Zirkulation freigesetzt wird (Abbildungen 1 und 2).\nTags: nutrition-news ernährung nephrologie hepatologie carnitin\nVoriger Artikel: Sollten wir Selen regelmäßig substituieren?\nNächster Artikel: Wer es bislang nicht geglaubt hat: Fast Food macht krank!


Hörverlust, Kognition und Hörsysteme - Amplifon\nIn den letzten Jahrzehnten hat die Zahl der Studien stark zugenommen, die zeigen, dass die Fähigkeit, Sprache in schwierigen Situationen zu verstehen, von der kognitiven Leistung beeinflusst wird. Dabei handelt es sich sowohl um „Bottom-up-Vorgänge“ (der Prozess vom Ohr zum Gehirn) als auch um „Top-down-Situationen“ (komplexere Konzepte, die bei der Auswertung der Daten helfen). Daher ist es nicht länger angebracht, die Rolle der Kognition bei der Hörforschung zu ignorieren.\nDie Relevanz der kognitiven Prozesse hängt von den Anforderungen des Zuhörens ab. Wenn die Bedingungen des Zuhörens aufgrund von Geräuschen oder Hörminderungen schwierig sind, sind mehr kognitive Prozesse erforderlich, um Sprache zu verstehen. Es gibt mindestens fünf kognitive Funktionen, die signifikant mit Sprachkommunikation in Verbindung stehen.\na) die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung;\nb) die Fähigkeit, einen linguistischen Kontext zu verwenden;\nd) das Arbeitsgedächtnis (die Fähigkeit, gleichzeitig Informationen zu speichern und diese im Gedächtnis zu verarbeiten);\ne) linguistische Maskierung (oder die Fähigkeit, teilweise verdeckten Text zu lesen).\nAlle diese kognitiven Funktionen, mit Ausnahme der Fähigkeit, linguistischen Kontext zu verwenden, nehmen mit dem Alter ab.\nEs gibt eine Reihe von Studien, die gezeigt haben, dass die Kapazität des Arbeitsgedächtnisses 20 % bis 30 % der Varianz bei Menschen ausmacht, Sprache zu verstehen. Auch die Fähigkeit, teils verdeckten Text zu lesen, macht ungefähr 30 % der Variabilität aus, mit der Sprache von erwachsenen Zuhörern verstanden werden kann.\nMit zunehmendem Alter des Gehirns verlangsamen sich die kognitiven Leistungen. Das heißt, dass ältere Menschen ein deutlich besseres Signal-Rausch-Verhältnis als jüngere Menschen benötigen, wenn Sie Sprache in einer schwierigen Umgebung (z. B. mit Hintergrundgeräuschen) hören. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Sprache sehr schnell gesprochen wird.\nAuch wenn sie oft als „kognitive Störung“ bezeichnet wird, darf die Demenz nicht mit einem Abbau einer der einzelnen Aspekte der oben beschriebenen kognitiven Leistungen verwechselt werden. Demenz ist sehr viel komplexer, ein nicht-spezifisches Syndrom, bei dem viele Bereiche der kognitiven Funktionen gleichzeitig betroffen sind, wie zum Beispiel das Gedächtnis, die Konzentration und die Sprache. Demenz zeichnet sich durch eine Abnahme der kognitiven Funktionen aus, die schneller voranschreitet, als man beim normalen Altern erwarten würde. In ihrer aktuellen Studie zeigen Lin et al. (2013) einen signifikanten Zusammenhang zwischen Hörverlust und beschleunigtem kognitivem Abbau und kognitiver Demenz.\na) die kognitiven Fähigkeiten eine wichtige Rolle beim täglichen Zuhören spielen;\nb) die kognitiven Fähigkeiten mit dem Alter abnehmen;\nc) Demenzerkrankungen in unseren Gesellschaften rasant zunehmen.\nNun stellt sich die Frage, ob die Auswirkungen des Hörverlusts auf den Abbau der kognitiven Fähigkeiten frühzeitig durch Hörverstärkungen aufgehalten werden können, zum Beispiel dann, wenn die ersten Anzeichen von Kommunikationsproblemen aufgrund einer Hörminderung auftreten.\nBisher durchgeführte Studien, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Verstärkung und Kognition befassten, haben entweder den kurzfristigen Effekt der Verstärkung auf die Kognition oder die langfristigen Effekte ( > 3 Monate Tragen eines Hörsystems) untersucht.\nBei der Untersuchung der kurzfristigen Auswirkungen der Verstärkung zeigten Gatehouse und Kollegen, dass Zuhörende mit einer höheren kognitiven Leistung einen größeren Nutzen aus der schnell wirkenden Kompression und Zuhörende mit einer geringeren kognitiven Leistung den höchsten Nutzen aus einer langsam wirkenden Lautstärkeregelung ziehen. Cox und Xu führten dieses Thema weiter aus und fanden heraus, dass die Beziehung zwischen der Vorliebe eines Menschen für eine schnell oder langsam wirkende Kompression nicht nur von seinen kognitiven Fähigkeiten, sondern auch von den Eigenschaften (d. h. dem linguistischen Kontext) der Sprache, der sie zuhörten, abhängt. Diese Studien zeigen, dass die Muster zur Bestimmung der Eignung von Patienten, die für Hörsysteme in Frage kommen, über ihre Hörfunktion hinausgehen und bis in das Gebiet der kognitiven Fähigkeiten sowie in die unterschiedlichen Wahrnehmungen von Menschen, wie sie die akustischen Bedingungen, die sie tagtäglich erleben, hineinreichen.\nZwei Studien ergaben, dass die bei Hörgeräten eingesetzte digitale Geräuschreduzierung eine Auswirkung auf das Abrufen von gesprochenen Informationen hatte (d. h. an wie viele Informationen man sich erinnern kann).\nEinfluss der digitalen Geräuschreduzierung beim Abrufen von Wörtern (Ng et al., 2013, Sarampalis et al., 2009)\nBei der Bewertung der langfristigen Auswirkungen der Verstärkung gibt es sieben Studien neben Lin et al. (2013), die sich mit dem langfristigen Effekt von Hörsystemen (> 3 Monate) auf die kognitiven Fähigkeiten beschäftigt haben. Diese sieben Studien verwendeten entwederPatientenfragebögen oder bewerteten die kognitiven Fähigkeiten direkt, um die langfristige Verwendung von Hörgeräten zu beurteilen.\nEine von Mulrow durchgeführte Studie (Grafik 8 links) zeigt, dass die Hörverstärkung zu einer deutlichen\nVerbesserung der geistigen Fähigkeiten führte, im Vergleich zu Patienten, die keine Hörverstärkung erhielten. Während Lehrl und Kollegen (Grafik 8 rechts) eine Verbesserung des Arbeitsgedächtnisses mit Hörverstärkung zeigten, wiesen in diesem Zusammenhang Acar und Kollegen (Grafik 9 links) eine Verbesserung des allgemeinen mentalen Status nach. Choi et al. (Grafik 9 rechts) zeigten eine Verbesserung der Lernfähigkeit.\nWie zuvor beschrieben, untersuchten Lin und Kollegen die Auswirkung der Hörverstärkung auf den beschleunigten kognitiven Abbau. Auch wenn das Tragen von Hörgeräten mit einem leicht verminderten Rückgang der kognitiven Fähigkeiten und einem verminderten Risiko für kognitive Beeinträchtigungen bei Menschen mit Hörverlust in Verbindung stand, waren diese Ergebnisse nicht signifikant. In anderen Worten, es fehlen ausreichende Nachweise, die den positiven langfristigen Effekt der Hörverstärkung auf die kognitiven Fähigkeiten stützen. Auch wenn Hörgeräte eine positive Auswirkung auf die allgemeine Lebensqualität haben können, ist die Rolle der Hörverstärkung auf die Kognition weniger eindeutig und muss weiter untersucht werden.\nWeiter zu "4. Lokalisation der Hörstörung im Alter"


Recherchetipps zur VWA\nTesla Spule hautnah erlebt\nDie 7C durfte am 6.12.2017 eine weltbekannte Erfindung von Nikola Tesla hautnah miterleben. Mit Frau Prof. Streit und der Zweitbegleitung Fr. Prof. Langer haben wir uns zur Tesla Anlage, die sich im Gymnasium in der Rosasgasse im zwölften Bezirk befindet, begeben.\nDort wurden wir freundlich von Mag. Erwin Kohaut empfangen und begaben uns gleich zur Tesla Spule. Als wir ankamen, wurde uns erzählt, dass diese von Ihm persönlich mit anderen ehemaligen Schülern, damals über einen Zeitraum von 8 Jahren, erbaut und verbessert wurde.\nNach dem kurzen Vortrag über die Allgemeinheiten der Spule kam auch schon der erste Versuch. Bei diesem wurde ein Schüler in einem improvisierten Käfig mit 2 Millionen Volt, die Maximalleistung der Spule, „beschossen“.\nDanach war die restliche Klasse dran. Wir wurden in einem großen Käfig untergebracht und dieser wurde nach dem gleichen Prozedere unter Strom gesetzt. Abgesehen von einem leichten Hörschaden ist uns natürlich nichts passiert.\nZum Abschluss durften wir noch kleine harmlose Blitze, die von einer Miniaturversion einer Spule erzeugt wurden, berühren. Ein Versuch, wie elektrischer Strom um ein Hindernis herumkommt, wurde uns auch veranschaulicht.\nZusammenfassend lässt sich sagen, dass uns dieser Tag sicherlich noch lange im Kopf bleiben wird. Ein herzliches Dankeschön geht an den sehr netten Mag. Kohaut, der uns das alles hier detailreich vorgeführt hat, und an Fr. Prof. Streit und Fr. Prof. Langer, die uns diese Exkursion überhaupt ermöglicht haben.\nBilder und Bericht, bereitgestellt von Dominik Rokos 7C


Zitronencupcakes - erfrischend und saftig | Einfach Backen\nBei uns findest du das Rezept für die saftigsten Zitronen-Cupcakes. Herrlich erfrischend mit frischen Zitronen und einer leckeren Mascarpone-Creme.\nBackofen auf 180 Grad Ober-/ Unterhitze (Umluft: 160 Grad) vorheizen. Die Mulden eines Muffinblechs mit Papierförmchen auslegen. Für den Teig Butter mit Zucker, Zitronenschale und Zitronensaft verrühren. Nach und nach die Eier dazugeben und durchrühren. Mehl, Backpulver und Salz vermischen und abwechselnd mit der Milch zum Teig geben.\nDen Teig gut verrühren. Teig mit einem Eisportionierer oder zwei Teelöffel gleichmäßig in die Förmchen füllen. Die Muffins im vorgeheizten Ofen circa 20 Minuten backen. Vollständig auskühlen lassen.\nFür das Frosting die Butter mit dem Puderzucker, der Zitronenschale und dem Zitronensaft mehrere Minuten hell-cremig aufschlagen. Mascarpone mit einem Schneebesen leicht durchmischen (nur kurz, sonst wird die Mascarpone zu flüssig). Mascarpone unter die Butter-Mischung heben. Das Frosting in einen Spritzbeutel geben und ein Häubchen auf die Muffins spritzen.\nAuf jeden Cupcake ein Stückchen der Zitrone stecken. Optional kann noch etwas Schale der Zitrone gerieben und über die Cupcakes gestreut werden. Zum Schluss die Zitrone in Scheiben schneiden und die Scheiben jeweils vierteln.\nWie wäre es mit einer Variante mit Limetten?\nStatt Zitronen einfach Limetten nehmen, schon hast du richtig saftige Limetten-Cupcakes.\nZitronencupcakes - erfrischend und saftig


Wann verfälllt Urlaub bei langer Krankheit? - Rechtsanwalt Arbeitsrecht - Marion Zehe\nWann verfälllt Urlaub bei langer Krankheit?\nBundesarbeitsgericht, Urteil vom 07.09.2021, Aktenzeichen 9 AZR 3/21 (A)\nDer gesetzliche Urlaubsanspruch verfällt nicht, wenn die Arbeitgeberin ihrer Mitwirkungspflicht nicht nachkommt den Arbeitnehmer – erforderlichenfalls förmlich – aufzufordern, seinen Urlaub zu nehmen, und ihm klar und rechtzeitig mitteilt, dass der Urlaub mit Ablauf des Kalenderjahrs oder Übertragungszeitraums verfällt, wenn er ihn nicht beantragt. Das gilt auch wenn der Arbeitnehmer arbeitsunfähig ist.\nEin Monteur kündigte sein Arbeitsverhältnis aus gesundheitlichen Gründen zum Ende des Monats Dezember 2019. Im Zeitraum von Mitte November 2015 bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses war er krankheitsbedingt arbeitsunfähig. Sein Anspruch auf Erholungsurlaub betrug 30 Tage pro Kalenderjahr.\nIm Jahr 2015 gewährte die Arbeitgeberin ihm 21 Urlaubstage. In den Jahren 2016 und 2017 erhielt er keinen Urlaub. Die Arbeitgeberin hat den Monteur weder aufgefordert, den Urlaub zu nehmen, noch darauf hingewiesen, dass nicht beantragter Urlaub mit Ablauf des Kalenderjahrs oder Übertragungszeitraums verfallen kann.\nIn der Lohnabrechnung für den Monat Januar des Jahres 2019 waren insgesamt 113 Urlaubstage angegeben, aufgelistet in den Rubriken Urlaubsstand, laufendes Jahr und Resturlaub, wovon der Resturlaub 83 Tage betrug. Beginnend mit dem Monat Februar 2019 beschränkte die Arbeitgeberin die Angaben auf den nicht genommenen Urlaub aus dem laufenden Kalenderjahr und dem Vorjahr bzw. den letzten beiden Vorjahren mit nun jeweils deutlich niedrigeren Zahlen für die Urlaubstage.\nDer Monteur forderte die Arbeitgeberin im April und Mai 2019 erfolglos auf, die Kürzung seiner Urlaubsansprüche zurückzunehmen. In seiner anschließenden Klage beim Arbeitsgericht machte der Monteur geltend, die Arbeitgeberin sei verpflichtet 9 Urlaubstage aus dem Jahr 2015 und jeweils 30 Urlaubstage aus den Jahren 2016 und 2017 zu vergüten.\nTrotz seiner dauerhaften Erkrankung sei der Urlaub nicht verfallen, da die Arbeitgeberin es unterlassen habe, ihn rechtzeitig auf den drohenden Verfall hinzuweisen. Aus diesem Grund sei er nicht in der Lage gewesen, bei den behandelnden Ärzten auf eine Gesundschreibung hinzuwirken und Urlaub tatsächlich zu nehmen. Sein Urlaubsanspruch habe bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses jedenfalls als Ersatzurlaubsanspruch fortbestanden. Die Arbeitgeberin habe die Resturlaubsansprüche durch die fortlaufende Saldierung in den Lohnabrechnungen anerkannt.\nDie Arbeitgeberin argumentierte, die nichterfüllten Urlaubsansprüche des Monteurs seien 15 Monate nach dem Ende des jeweiligen Urlaubsjahres erloschen. Auf den drohenden Verfall des Urlaubs habe sie nicht hinweisen müssen, da der Monteur aufgrund seiner Erkrankung objektiv nicht in der Lage gewesen ist, den Urlaub zu nehmen. Die Angabe des verfallenen Urlaubs als Resturlaub in der Lohnabrechnung beruhe auf einem Systemfehler.\nDas Arbeitsgericht wies die Klage ab. In seiner Berufung vor dem Landesarbeitsgericht (LAG) änderte der Monteur den Feststellungsantrag in einen Leistungsantrag auf Abgeltung des Urlaubsanspruchs. Das LAG wies die Berufung des Monteurs zurück. Mit seiner Revision vor dem Bundesarbeitsgericht (BAG) verfolgte der Monteur seinen Antrag weiter.\nDas BAG entschied, die Revision zur Abweisung der Klage in Bezug auf Zahlung von Urlaubsabgeltung für Urlaub aus den Jahren 2016 und 2017 ist unbegründet. Eine Entscheidung über die Abgeltung von Urlaub für das Jahr 2015 wird bis zur Entscheidung des Gerichtshofs der Europäischen Union über das Vorabentscheidungsersuchen im Revisionsverfahren – 9 AZR 401/19 (A) – ausgesetzt.\nDer Monteur hat für die Jahre 2016 und 2017 keinen Anspruch gemäß § 7 Absatz 4 BUrlG (Bundesurlaubsgesetz) auf Urlaubsabgeltung, weil seine gesetzlichen und vertraglichen Urlaubsansprüche aus den genannten Jahren 15 Monate nach Ablauf des jeweiligen Urlaubsjahrs und damit vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses erloschen sind. Das gilt entsprechend für den vertraglichen Mehrurlaub, weil die Parteien keine vom Bundesurlaubsgesetz abweichende Vereinbarung getroffen haben.\nDer gesetzliche Mindesturlaub des Monteurs, resultierend aus dem Jahr 2016 ist nach § 7 Absatz 3 Satz 3 BUrlG am 31. März 2018 verfallen und der aus 2017 am 31. März 2019.\nFür den gesetzlichen Mindesturlaub gilt, dass der Urlaub im laufenden Kalenderjahr gewährt und genommen werden muss. Eine Übertragung des Urlaubs auf das nächste Kalenderjahr ist nur statthaft, wenn dringende betriebliche oder in der Person des Arbeitnehmers liegende Gründe dies rechtfertigen. Im Fall der Übertragung muss der Urlaub grundsätzlich in den ersten drei Monaten des folgenden Kalenderjahrs gewährt und genommen werden damit der Anspruch nicht erlischt.\n7 Absatz 3 BUrlG ist unionsrechtskonform dahingehend auszulegen, dass der gesetzliche Urlaub nicht verfällt, wenn der Arbeitnehmer bis zum Ende des Urlaubsjahrs und/oder des Übertragungszeitraums krankheitsbedingt arbeitsunfähig ist und es ihm deshalb nicht möglich ist, den Urlaub zu nehmen. Der aufrechterhaltene Urlaubsanspruch tritt in diesem Fall zu dem im Folgejahr entstandenen Urlaubsanspruch hinzu und ist damit erneut befristet. Er erlischt allerdings bei fortdauernder Arbeitsunfähigkeit 15 Monate nach dem Ende des Urlaubsjahrs.\nBesteht die Arbeitsunfähigkeit am 31. März des zweiten auf das Urlaubsjahr folgenden Jahrs fort, so gebietet das Unionsrecht keine weitere Aufrechterhaltung des Urlaubsanspruchs. In diesem Fall liegen besondere Umstände vor, die die Befristung des Urlaubsanspruchs zum Schutz eines überwiegenden Interesses der Arbeitgeberin vor dem unbegrenzten Ansammeln von Urlaubsansprüchen rechtfertigen, obwohl es dem erkrankten Arbeitnehmer nicht möglich war, den Urlaubsanspruch zu verwirklichen.\nEin Zeitraum von 15 Monaten, in dem die Übertragung des Anspruchs auf bezahlten Jahresurlaub möglich ist, entspricht nach der Feststellung des Gerichtshofs der Europäischen Union (EuGH) unter Berücksichtigung der schutzwürdigen Interessen von Arbeitnehmer und Arbeitgeberin den Anforderungen der Richtlinie 2003/88/EG und läuft dem Zweck des Anspruchs auf bezahlten Jahresurlaub nicht zuwider, weil er dessen positive Wirkung für den Arbeitnehmer als Erholungszeit gewährleistet.\nAusgehend von diesen Grundsätzen sind die gesetzlichen Urlaubsansprüche des Monteurs aus den Jahren 2016 und 2017, die zunächst aufrechterhalten blieben, weil es dem Monteur infolge seiner Arbeitsunfähigkeit nicht möglich war, sie in Anspruch zu nehmen, am 31. März des zweiten auf das Urlaubsjahr folgenden Jahrs erloschen. Dem Erlöschen der Urlaubsansprüche steht nicht entgegen, dass die Arbeitgeberin ihre Aufforderungs- und Hinweispflichten nicht erfüllt hat.\nDie Befristung des Urlaubsanspruchs setzt bei einer mit Artikel 7 der Richtlinie 2003/88/EG konformen Auslegung von § 7 BUrlG grundsätzlich voraus, dass die Arbeitgeberin konkret und in völliger Transparenz dafür Sorge trägt, dass der Arbeitnehmer tatsächlich in der Lage ist, seinen bezahlten Jahresurlaub zu nehmen. Dazu muss sie den Arbeitnehmer – erforderlichenfalls förmlich – auffordern, seinen Urlaub zu nehmen, und ihm klar und rechtzeitig mitteilen, dass der Urlaub mit Ablauf des Kalenderjahrs oder Übertragungszeitraums verfällt, wenn er ihn nicht beantragt.\nHat die Arbeitgeberin dieser Mitwirkungspflicht nicht entsprochen, tritt der am 31. Dezember des Urlaubsjahrs nicht verfallene Urlaub zu dem Urlaubsanspruch hinzu, der am 1. Januar des Folgejahrs entsteht. Für ihn gelten, wie für den neu entstandenen Urlaubsanspruch, die Regelungen des § 7 Absatz 1 Satz 1 und Absatz 3 BUrlG. Die Arbeitgeberin kann deshalb das uneingeschränkte Kumulieren von Urlaubsansprüchen aus mehreren Jahren dadurch vermeiden, dass sie ihre Mitwirkungspflicht für den Urlaub aus zurückliegenden Urlaubsjahren im aktuellen Urlaubsjahr nachholt.\nDiese Grundsätze gelten bei Langzeiterkrankungen von Arbeitnehmern nicht uneingeschränkt. Die Aufforderungs- und Hinweispflichten der Arbeitgeberin bestehen auch während der Arbeitnehmer arbeitsunfähig ist. Der Arbeitgeberin ist es möglich, den arbeitsunfähigen Arbeitnehmer rechtzeitig entsprechend den gesetzlichen Vorgaben zu unterrichten und ihn aufzufordern, den Urlaub bei Wiedergenesung vor Ablauf des Urlaubsjahrs oder des Übertragungszeitraums zur Vermeidung des Verfalls so rechtzeitig zu beantragen, dass er innerhalb des laufenden Urlaubsjahrs oder des Übertragungszeitraums gewährt und genommen werden kann.\nDie Aufforderungs- und Hinweispflichten können ihren Zweck erfüllen, auch wenn die Dauer der Erkrankung nicht absehbar ist. Ihre rechtzeitige Erfüllung stellt sicher, dass der Arbeitnehmer die durch das Bundesurlaubsgesetz beabsichtigte Möglichkeit hinsichtlich des Zeitraums der Inanspruchnahme des Urlaubs nutzen und ab dem ersten Arbeitstag Urlaub bei Bedarf längerfristig gestaffelt und geplant nach seiner Wiedergenesung in Anspruch nehmen kann, sofern die Arbeitgeberin nicht berechtigt ist, die Gewährung von Urlaub nach § 7 Absatz 1 Satz 1 Halbsatz 2 BUrlG abzulehnen.\nWar der Arbeitnehmer seit Beginn des Urlaubsjahrs durchgehend bis zum 31. März des zweiten auf das Urlaubsjahr folgenden Kalenderjahrs arbeitsunfähig oder trat die bis zu diesem Zeitpunkt fortbestehende Arbeitsunfähigkeit im Verlauf des Urlaubsjahrs ein, ohne dass dem Arbeitnehmer vor deren Beginn weiterer Urlaub hätte gewährt werden können, sind nicht Handlungen oder Unterlassungen der Arbeitgeberin, sondern allein die Arbeitsunfähigkeit des Arbeitnehmers für den Verfall des Urlaubs ursächlich.\nEin Arbeitnehmer, der während des Bezugs- und/oder Übertragungszeitraums krankheitsbedingt arbeitsunfähig ist, kann seinen Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub nicht ausüben. Eine freie Entscheidung über die Verwirklichung des Anspruchs ist – ohne dass es auf die Aufforderungen und Hinweise der Arbeitgeberin ankäme – von vornherein ausgeschlossen, weil die Arbeitsunfähigkeit auf psychischen oder physischen Beschwerden beruht und vom Willen des Arbeitnehmers unabhängig ist. Ursache für die fehlende Möglichkeit, den Urlaubsanspruch aus den Jahren 2016 und 2017 zu realisieren, war allein die langandauernde Erkrankung des Monteurs und nicht die unterlassene Mitwirkung der Arbeitgeberin.\nAusgehend von diesen Grundsätzen ist der Urlaubsanspruch des Monteurs aus den Jahren 2016 und 2017 erloschen, obwohl die Arbeitgeberin ihren Aufforderungs- und Hinweisobliegenheiten nicht nachgekommen ist.\nSoweit der Monteur in den Vorinstanzen gegen das Erlöschen seiner Urlaubsansprüche eingewandt hat, er sei aufgrund der unterlassenen Aufforderungen und Hinweise durch die Arbeitgeberin nicht in der Lage gewesen, bei den behandelnden Ärzten auf seine Gesundschreibung „zwecks Urlaubsnahme“ hinzuwirken, lässt er außer Acht, dass die Gewährung von Urlaub, wie sie sich aus § 9 BUrlG ergibt, Arbeitsfähigkeit voraussetzt. Urlaub dient der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, nicht aber ihrer Wiederherstellung oder der Wiedereingliederung des Arbeitnehmers.\nDer Monteur hat auch keinen Anspruch auf Abgeltung von vertraglichem Mehrurlaub aus den Jahren 2016 und 2017. Seine Ansprüche auf vertraglichen Mehrurlaub aus den Jahren 2016 und 2017 sind ebenfalls vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses erloschen. Die Parteien haben im Arbeitsvertrag vom 3. Dezember 2003 ihre jeweiligen Mitwirkungspflichten bei der Verwirklichung des vertraglichen Mehrurlaubs und die Voraussetzungen seiner Befristung und seines Verfalls nicht abweichend von den gesetzlichen Vorgaben geregelt. Es ist deshalb von einem Gleichlauf des gesetzlichen Urlaubsanspruchs und des Anspruchs auf vertraglichen Mehrurlaub auszugehen.\nDie Arbeitgeberin habe den Resturlaub des Mitarbeiters mit den Lohnabrechnungen weder anerkannt noch darauf verzichtet, sich auf dessen Erlöschen zu berufen. Ebenso wenig habe sie sich mit diesen verpflichtet, verfallenen Urlaub auch dann abzugelten, wenn dies nach Maßgabe der gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen nicht geschuldet ist. Bei den Angaben in den Lohn-/Gehaltsabrechnungen handelt es sich nicht um Willenserklärungen, sondern um Wissenserklärungen der Arbeitgeberin.\nDie Lohnabrechnungen waren nicht darauf gerichtet, die Rechtslage bezüglich der nicht erfüllten Urlaubsansprüche des Monteurs zu ändern. Die Abrechnung bezweckt die Information über die erfolgte Zahlung. Der Arbeitnehmer soll erkennen können, warum er gerade den ausgezahlten Betrag erhält. Deshalb stellt eine Entgeltabrechnung regelmäßig lediglich eine Wissenserklärung, nicht aber eine rechtsgestaltende Willenserklärung dar.\nHiervon ist auch auszugehen, wenn die Arbeitgeberin in einer Entgeltabrechnung, über die Pflichtangaben hinausgehend, eine bestimmte Anzahl von Urlaubstagen ausweist und genommene und offene Urlaubstage vergleichbar mit einem Arbeitszeitkonto fortlaufend saldiert. Der Arbeitnehmer kann aus diesen Mitteilungen nicht ohne weiteres ableiten, es handele sich um eine auf Bestätigung oder gar Veränderung der Rechtslage gerichtete Willenserklärung im Sinne eines deklaratorischen oder konstitutiven Schuldanerkenntnisses oder die Arbeitgeberin wolle den ausgewiesenen Urlaub auch dann gewähren oder abgelten, wenn sie ihn nicht schuldet.\nBesondere Umstände, die auf einen Geschäftswillen der Arbeitgeberin schließen lassen, hat das Landesarbeitsgericht weder festgestellt noch haben die Parteien solche vorgetragen.\nDas Bundesarbeitsgericht kann nicht unabhängig von der Beantwortung der im Revisionsverfahren – 9 AZR 401/19 (A) – gestellten Vorlagefragen durch den Gerichtshof entscheiden, ob die Revision begründet ist. Die Begründetheit der Klage zur Abgeltung des restlichen vertraglichen Mehrurlaubs für das Jahr 2015 hängt davon ab, ob das Unionsrecht dem Verfall des Urlaubs für das Jahr 2015 nach § 7 Absatz 3 Satz 3 BUrlG entgegenstand.\nDa die Parteien für den vertraglichen Mehrurlaubs im Umfang von 9 Urlaubstagen keine abweichende Regelung getroffen haben, gelten für dessen Verwirklichung die gleichen Regeln wie für den gesetzlichen Mindesturlaub. Daher gelten die unionsrechtlichen Vorgaben, die an sich ausschließlich den gesetzlichen Urlaubsanspruch von vier Wochen betreffen, im Streitfall auch für den vertraglichen Mehrurlaub.