Ferienhaus Type A1 Domaso Italien - 38204 | Bungalow.Net Bungalow.Net\tfacebook\nAppartements Type A1 - Domaso, Lombardei, Italien, BN38204\nDiese Ferienwohnung liegt bei Domaso, ein malerisches Dorf am nordwestlichen Ufer des Comosees. Des Ferienkomplex eignet sich sehr für Familien mit Kindern und ist das ganze Jahr hindurch geöffnet. Er besteht aus zwei hübschen Gebäuden mit 22 Apartments. Die Gäste können das große Schwimmbad (16x8) mit Kinderbereich und Whirlpool nutzen, sowie das große Solarium und den eigenen Garten mit Möbeln. Zu den Einrichtungen des Komplexes gehören auch ein eigner Parkplatz, ein umzäunter Spielplatz, Grill, Volleyballfeld, eigene Garage und Wäscherei. Der nah gelegene Strand ist über einen eigenen Weg zu erreichen oder über einen eigenen Weg am Campingplatz in der Nähe. Der Strand ist zum Teil Sand und zum Teil Gras. Es ist ideal für Kinder, da der See nur ganz allmählich tiefer wird. Für die Gäste gibt es am Strand eine eigene Umkleidekabine, Dusche und Toilette. Außerdem Stauraum für Surfmaterial. Am See gibt es auch eine Zone mit Anlegestellen für Boote.\nDas Studio hat eine Fläche von ca. 18m² und eignet sich für zwei Personen. Die in einen Schrank eingebaute Küche ist ausgestattet mit 2-stelligem Elektroherd, Dunstabzugshaube, Kühlschrank und Kaffeemaschine. Im Wohnzimmer steht ein Doppelbett. Das Badezimmer hat eine Dusche. Die Gäste dieser Wohnung bekommen im Garten eine eigene mit Gartenmöbeln ausgestattete Fläche. Jede Wohnung ist modern ausgestattet und hat Zentralheizung und Fernseher.\nDer Ferienkomplex liegt ideal für verschiedene Unternehmungen: (Berg)wandern, Mountainbike fahren und natürlich alle Wassersportarten wie Segeln oder Katamaran fahren, Windsurfen und Wasserski fahren. Sie können auch ein Boot mieten. Ca 300 m entfernt ist eine Surfschule. Neben dem Ferienkomplex ist ein nettes Restaurant mit einem herrlichen Garten. Andere Kneipen, Bars, Pizzerias und Restaurants sind auch gut zu Fuß erreichbar. Es gibt zwei Supermärkte ca. 100 m entfernt. Nicht weit entfernt gibt es auch Skipisten der Berge in der Umgebung. Vom Komplex aus lassen sich interessante Tagesausflüge unternehmen, zu malerischen Dörfern mit ihren schmalen Straßen und Gassen, wie Dorio, Bellano, Lecco und Como. Sogar Mailand ist innerhalb einer Stunde zu erreichen.\nGeschäfte300 meterWasser50 meterGolfen20 kmReiten8 kmTennisplatz1500 meterCafe50 meterSkimöglichkeitennicht zutreffendStrand50 meterWassersport150 meterWeingarten50 meterSpielplatz10 meterRestaurant50 meterEntfernung zu Utrecht1000 kmInternationaler Flughafen90 kmÖffentliche Verkehrsmittel150 meterEntfernung zur Hauptstadt50 km\nFür weitere Informationen bringen Sie die Maus auf den schwarzen Text.AllgemeinGarageParkplatzKlimaanlageKaminBesitzer anwesendBadewäscheBettwäscheMaximale Zahl HaustiereHeizungElektrischeKühlschrankDVD-SpielerCD-SpielerGeschirrspülerMikrowelleFernseherToasterWäschetrocknerHerdKaffeemaschineDraußenGartenGrillTerasseGartenmöbelSchwimmbadExtraKinderstuhlKinderbett\nIm Preis enthalten: - Bettwäsche und ein Handtuch mit wöchentlichem Wechsel - Garage, Gasverbrauch. Nicht im Preis enthalten sind: – Reinigung pro woche 35,- euro - Badetücher, können gemietet werden für €4.- pro Person/Woche. - Strom €0.40 per kw - - Hochstuhl €18 pro Woche - Babybett €36,- pro Woche - - Bootszubehör €95,- pro Woche Küchentücher werden nicht vermietet. Das Schwimmbecken ist geöffnet von April bis einschl. September/Oktober von 09.30 bis 21.30 Uhr. Bei Abreise sollen Sie das Apartment gereinigt hinterlassen. Die Rezeption ist täglich geöffnet zwischen 09.00 und 12.00 Uhr und zwischen 15.00 und 17.00 Uhr. Es gibt auch einen Safe bei der Rezeption. Ankunftszeit zwischen 16.00 und 20.00 Uhr und Abreise vor 10.00 Uhr\nWoche: € 289.75\nWoche: € 382.85\nWoche: € 401.85\n28 Dez bis 04 Jan\n€ 610.00 € 579.50\n28 Dez bis 11 Jan\n14 Dez bis 04 Jan\n€ 915.00 € 869.25\n28 Dez bis 18 Jan


„Nichts geht ohne die Zustimmung von Altnazis“ – Militärarchiv Freiburg hält SS-Archivalien bis 2020 unter Verschluss – Hohenlohe-ungefiltert\n„Nichts geht ohne die Zustimmung von Altnazis“ – Militärarchiv Freiburg hält SS-Archivalien bis 2020 unter Verschluss\nIm Bundesmilitärarchiv Freiburg werden die Hinterlassenschaften der Waffen-SS aufbewahrt. Anschauen darf man die Dokumente. Doch will man sie nutzen, müssen ehemalige SS-Leute die Erlaubnis dazu geben. Vermutlich dürften die Sektkorken bei den alten braunen Kameraden geknallt haben, als der Coup perfekt war: Ausgerechnet der Staat, den sie verachten, greift ihrer SS-Seilschaft finanziell unter die Arme.\nAuszug aus dem Artikel „Der Lange Arm“ von Gunter Haug in der Kontext:Wochenzeitung vom 14. September 2011\nAltnazis müssen einer Nutzung zustimmen\nDas Bundesmilitärarchiv in Freiburg hat sich Mitte der 1990er-Jahre verpflichtet, Unterlagen der ehemaligen Waffen-SS zu lagern und zu pflegen, ohne dass die braunen Konsorten dafür bezahlen müssten. Vor allem aber hat sich das Archiv darüber hinaus verpflichtet, jede Verwendung der Akten – das Zitieren in historischen Arbeiten beispielsweise – nur mit der Zustimmung der Altbraunen zuzulassen. Die Unterhaltungskosten werden somit also dem Steuerzahler aufs Auge gedrückt, die alleinige Verfügungsgewalt bleibt dagegen beim braunen Sumpf. Das hat sich in diesen Kreisen schnell herumgesprochen: Beim Abschluss des Abkommens ging es noch um rund zehn Regalmeter, inzwischen sind es mehrere hundert.\nDrei Männer aus Brettheim wurden von der SS erhängt\nDem Autor Franz Josef Merkl hat es während seiner Recherchen im Bundesmilitärarchiv beinahe die Sprache verschlagen. Merkl recherchierte für seine Doktorarbeit über die Mörder der „Männer von Brettheim“. In dem Ort in Hohenlohe hatten es drei Männer kurz vor Kriegsende gewagt, halbstarken Hitlerjungen die Panzerfäuste wegzunehmen, die man ihnen gegeben hatte, und sie nach Hause zu schicken. Einer der Buben bekam von einem Bauern aus dem Dorf eine Ohrfeige verpasst. Die Kindersoldaten stießen kurz darauf auf eine Einheit der SS und berichteten, was ihnen geschehen war. Die SS-Truppe nahm die drei Männer postwendend fest. Ein Standgericht machte kurzen Prozess mit ihnen: Sie wurden zum Tode verurteilt und in ihrem Heimatdorf aufgehängt.\nErst wird der ehemalige SS-Obersturmbannführer eingeschaltet\nIm Rahmen einer Doktorarbeit über den für die drei Morde verantwortlichen SS-General Max Simon war Franz Josef Merkl in Freiburg fündig geworden. Er durfte die Quellen für eine Veröffentlichung aber nicht nutzen. Das sei erst möglich, wenn er für die Einsichtnahme die Genehmigung eines verantwortlichen Mitglieds der HIAG, der „Hilfsgemeinschaft auf Gegenseitigkeit der ehemaligen Angehörigen der Waffen-SS e. V.“ erhalte, wurde ihm erklärt. Es gebe eine „Benutzungseinschränkung“. Ohne grünes Licht eines ehemaligen Obersturmbannführers der Waffen-SS müsse er auf diese Archivalie leider verzichten, hieß es lapidar. Der Verfassungsschutz stuft die HIAG übrigens als rechtsextremistische Organisation ein. (…)\nDer ganze Artikel „Der lange Arm“ ist nachzulesen auf der Internetseite http://www.kontextwochenzeitung.de/newsartikel/2011/09/der-lange-arm/


Razer Blade Stealth 13 im Test: Das erste 13"-Gaming-Ultrabook der Welt\n13,3" Full HD 120 Hz\nCore i7-1065G7 / GTX 1650 Ti\n512 GB PCIe / 16 GB DDR4\nRazer hat mit dem neuen Blade Stealth 13 das weltweit erste Gaming-Ultrabook im 13″-Format mit 120-Hz-Display vorgestellt: Ultraleicht, ultrakompakt und trotzdem zum Zocken geeignet. Ob das wirklich stimmt, klärt der Test.\neinmaliges 13"-Display mit 120 Hz\nHinweis: Bei dem getesteten Razer Blade Stealth 13 handelt es sich um ein der Serienversion sehr nahem Vorseriengerät mit amerikanischen Tastenlayout.\nBlade Stealth 13 ist Gaming-Notebook und Ultrabook\nDas kompakteste Gaming-Notebook der Welt…\n…ist gleichzeitig das schnellste Ultrabook\nFlüssiges Spielerlebnis: Eine Frage der Einstellung\nBlade Stealth 13 (2020) kommt nicht ins Schwitzen\nEin leichtes Brummen unter Last\nZocken im Akkumodus möglich\nAngenehmer Arbeitsalltag mit dem Blade Stealth 13\nÜberschaubare Anschlüsse, erstaunlich guter Sound\nSchlichtes Design, komplexe Synapse-Software\nAufrüsten kaum machbar, austauschen schon\nFazit: Razer Blade Stealth 13 (2020)\nRazer bezeichnet das neue Blade Stealth 13 (2020) als erstes Gaming-Ultrabook der Welt. Doch was bedeutet das eigentlich? Gaming und Ultrabook, passt das zusammen? Bisher war das zumindest nicht der Fall und nur schwer vorstellbar. Ultrabooks wie das Dell XPS 13 (Test) sind klein, leicht und extrem kompakt, haben aber weder schnelle Displays noch dedizierte Grafikkarten.\nZwei Gaming-Notebooks, zwei Extreme: Maximale Mobilität vs. maximale Leistung\nSelbst schlanke Gaming-Notebooks mit Max-Q-Grafikkarten sind dagegen mit ca. 2 kg Gewicht vergleichsweise schwer und mit 2 cm Bauhöhe deutlich größer. Dazu kommt, dass man sie im 13 bis 14″-Segment sowieso nicht findet. Zurecht, denn wer unterwegs zockt, macht das nicht am 13″-Ultrabook. Und wer häufig am Notebook arbeitet, der will kein Gaming-Notebook, oder?\nNicht so ganz. Warum sollte man die Vorzüge beider Nischen nicht miteinander verbinden, wenn es möglich ist? Arbeiten klappt am schnellen Gaming-Notebook genauso gut wie am Ultrabook. Und zocken an einem extrem portablen Ultrabook mit schnellem Display dürfte vielen Geschäftsreisenden mitnichten schlaflose Nächte bereiten.\nPreis – 2.000,- Euro* 2.199,- Euro*\nHier kommt das neue Razer Blade Stealth 13 (2020) ins Spiel. Die Such-Filter bestätigen: Es ist tatsächlich das erste und einzige Gaming-Notebook mit einem 13″-Display. Das Gewicht und die Abmessungen lassen jedes andere aktuelle Gaming-Notebook hinter sich. Konkret sprechen wir von 1,42 kg Gewicht und 1,5 cm Bauhöhe: Damit ist es das leichteste und kleinste Gaming-Notebook der Welt, „das in Serie gefertigt wird“. Die Anmerkung nur mal so zur Sicherheit.\nLaut Waage sogar noch leichter als angegeben: Das Blade Stealth 13 wiegt 1,4 kg\nSelbst das ebenfalls kompakte und vergleichbar ausgestattete ASUS ROG Zephyrus 14 wiegt mit 1,7 kg deutlich mehr. Zudem kommt es auf eine Bauhöhe von 1,8 cm. Dem Ultrabook-Klassenprimus Dell XPS 13 kommt das Blade Stealth 13 verdammt nahe. Zum Vergleich: Das XPS 13 bringt 1,2 kg auf die Waage und ist ebenfalls 1,5 cm flach, hat aber weder ein 120-Hz-Display noch eine vollwertige Grafikkarte.\nBei den Ultrabook-Qualitäten kann das Blade Stealth 13 überzeugen, doch wie sieht es mit den für Gaming-Notebooks relevanten Eigenschaften aus? Also ordentlich Leistung und schnelles Display? Überraschend gut, wenn ihr mich fragt. Ich habe mich in diverse Spiele gestürzt und der Leistung auf den Zahn gefühlt. Die interessanteste Frage war für mich dabei, ob man beim Zocken mit der GeForce GTX 1650 Ti Max-Q wirklich vom 120-Hz-Display des Blade Stealth 13 profitiert.\nFPS laufen auf dem Blade Stealth 13 bei reduzierten Details mit hohen FPS\nDie Antwort lautet: Jain. Multiplayer-Shooter mit niedrigen Systemanforderungen sind flüssig spielbar. Bei aktuellen AAA-Titeln kommt das Razer Blade Stealth 13 mit dem Intel Core i7-1065G7 und der GeForce GTX 1650 Ti Max-Q mit 4 GB VRAM hingegen an seine Grenzen. Das bedeutet allerdings nicht, dass man aktuelle Titel mit dem Blade Stealth 13 nicht vernünftig zocken kann.\nEs kommt auf die richtigen Grafikeinstellungen – und vielleicht noch auf die eigene Schmerzgrenze, was als flüssiges Spielvergnügen betrachtet wird – an. Wer alle Regler auf das Maximum dreht, wird beim Zocken mit dem Blade Stealth 13 nur wenig Freude haben. Daher ist Feingefühl bei der richtigen Einstellung von Auflösung und Detaillevel gefragt.\nDas aktuelle Ghost Recon Breakpoint ist in 900p oder 768p gut spielbar\nDie native Full-HD-Auflösung sorgt bei der 13,3″-Diagonale für eine hohe Punktdichte von knapp 166 PPI. Bedeutet: Die Darstellung auf dem Display (Modell: Sharp SHP14F2) ist verglichen mit einem 24″-Display mit Full-HD-Auflösung und 92 PPI fast doppelt so scharf. Eine Reduzierung der Auflösung auf 1600x900px oder 1280x720px resultiert in 138 bzw. 110 PPI. Das ist in vielen Spielen ausreichend scharf, dafür laufen die Titel mit deutlich höherer Framerate viel flüssiger und ihr könnt teilweise ein höheres Detaillevel einstellen.\nBei kompetitiven Spielen wie Fortnite, PUBG und CS:GO sind niedrige Details zudem nur ein kleiner Wermutstropfen. Hier geht es um eine durchweg flüssige Performance. Eine hohe Darstellungsqualität ist höchstens bei den verräterischen Schatten sinnvoll. CS:GO läuft in der nativen Full-HD-Auflösung so sehr flüssig und ist mit durchschnittlich 120 FPS einwandfrei spielbar. Wer potentielle Framedrops vermeiden möchte, erreicht mit einer 720p-Auflösung sogar zwischen 180-200 FPS im Durchschnitt. Das 120-Hz-Display kann seine Vorteile neben CS:GO ebenfalls in Fortnite und PUBG sowie anderen Multiplayer-Titeln mit niedrigen Systemanforderungen ausspielen.\nIn grafisch anspruchsvolleren Spielen ist die durchschnittliche Framerate niedriger. Das leicht betagte GTA 5 etwa läuft auf dem Blade Stealth 13 bei niedrigen Details in FHD mit 50 bis 60 FPS im Schnitt. Das Gleiche gilt für The Witcher 3, das mit durchschnittlich 55 bis 70 Bildern pro Sekunde läuft. Beide Spiele sind damit trotzdem überraschend gut spielbar. Hier erreicht ihr mit 900p oder 720p bis zu 90 Bilder pro Sekunde und profitiert dann von dem 120-Hz-Display und einem flüssigeren Spielerlebnis.\nDie Framerates in den Benchmarks von aktuellen Ubisoft-Titeln findet ihr in den jeweiligen Diagrammen. Alle Spiele lassen sich zumindest bei mittleren Details in Full HD ohne Probleme spielen. Noch besser läuft es auch in Assassin’s Creed Odyssey und Co., wenn die Auflösung auf 1600×900 oder 1366×768 reduziert wird. Im Vergleich mit dem etwas größeren ASUS ROG Zephyrus 14 mit AMD Ryzen 4800HS und GTX 1650 Ti muss das Blade Stealth 13 in einigen Titeln aber Federn lassen.\nWährend des Zockens habe ich die Temperaturen des kleinen Gaming-Notebooks im Auge behalten. Zwar sind weder die Geforce GTX 1650 Ti Max-Q mit maximal 75 Watt TDP noch der Intel Core i7 1065G7 mit bis zu 25 Watt TDP besonders leistungshungrig, trotzdem benötigen beide Komponenten angesichts des schmalen Formfaktors ein effizientes Kühlsystem.\nRazer hat seine Hausaufgaben gemacht. Der Prozessor läuft zwar anfangs ins Temperatur-Limit, danach greift aber das Kühlsystem ein und hält die Temperatur dauerhaft unter 80 C°. Das ist kein kritischer Wert und sollte der Langlebigkeit der CPU zuträglich sein.\nNoch besser verhält es sich bei der GTX 1650 Ti Max-Q. Die Grafikkarte bleibt mit knapp 60°C sogar in einem sehr guten Bereich. Das Notebook ist zudem jederzeit anfassbar und lässt sich beim Zocken problemlos auf den Schoß legen.\nBeim Zocken bleibt das Blade Stealth überraschend leise, allerdings sind die Lüfter auch sehr klein. Bei sehr hoher Auslastung neigen sie zu einem minimalen Pfeifton. Der ist aber nur hörbar, wenn man gute Ohren hat und beim Zocken mit dem Notebook auf Kuschelkurs geht. Ihr könnt also auch entspannt ohne Headset zocken, solltet aber immer auf eine plane und feste Stellfläche achten, damit die Lüfter genügend Luft von unten ziehen können.\nIch würde in grafisch anspruchsvollen Spielen trotzdem eher moderate Grafikeinstellungen wählen. Das hat neben der besseren Performance auch den Vorteil, dass das Notebook weniger Abwärme entwickelt. Da die Geräuschkulisse für ein Gaming-Notebook insgesamt ziemlich leise ist, reicht der Griff zum Headset in jedem Fall locker aus, um sich bei Bedarf komplett abzuschirmen.\nEin geschlossenes Headset ist beim Blade Stealth 13 nur in Ausnahmefällen notwendig\nRelativ überraschend ist ebenfalls die Performance im Akku-Modus. High-End-Gaming-Notebooks haben das Problem, dass die Spannung im Akku-Modus nicht ausreicht, um eine hohe Leistung aufrechtzuerhalten. Zieht man den Stecker, sinkt die Framerate dann bspw. von 60 auf 10 FPS und macht das Spielen ohne Steckdose unmöglich.\nIm Akkumodus sind Spiele mit moderaten Systemanforderungen noch ordentlich spielbar\nDas Razer Blade Stealth 13 ist eine Ausnahme. Die Komponenten verfügen zwar nur über eine moderate Leistung, dafür könnt ihr im Akku-Modus fröhlich ohne große Performance-Einbußen zocken. In The Witcher 3 sinkt die Framerate von 100 auf ca. 60 Bilder pro Sekunde. Das Spiel bleibt also gut spielbar. Bei CS:GO gibt es hingegen einen leichten Delay beim Zocken im Akkumodus. Ein wichtiges Match solltet ihr ohne permanente Stromzufuhr also nicht bestreiten.\nIm Test habe ich mal den Strom abgeklemmt und innerhalb einer Stunde am Text geschrieben, 15 Minuten gespielt und Fotos in Lightroom Classic bearbeitet. Der Akkustand lang danach noch bei 56%. In unserem Akku-Benchmark hält das Blade Stealth 13 mit dem 53,1-Wh-Akku bei einer Displayhelligkeit von 200 cd/m² immerhin 4 Stunden und 7 Minuten durch. Damit reiht sich das Blade Stealth 13 im oberen Drittel unserer Datenbank ein, die vom ASUS ROG Zephyrus 14 angeführt wird.\nWer das Gaming-Ultrabook nicht nur zum Zocken, sondern auch zum Arbeiten nutzen will, kann sich über eine sehr gute Tastatur und ein großes Touchpad freuen. Ich habe den Test am Notebook geschrieben und das lief abgesehen vom amerikanischen Tastenlayout der Vorserienversion einwandfrei. Der Tastenhub ist angenehm und das Feedback für eine Rubberdome-Tastatur sehr präzise. Zudem kommt ihr mit dem großen Touchpad entspannt mit einem Wisch von einem Bildschirmrand zum anderen.\nLightroom Classic läuft auf dem Blade Stealth 13 einwandfrei\nBildbearbeitung klappt mit Ultrabook ebenfalls gut. Bildanpassungen werden in Lightroom Classic schnell umgesetzt und die Darstellung der Farben ist dank 97%iger Abdeckung des sRGB-Farbraums und 72% AdobeRGB ordentlich. Die Full-HD-Auflösung reicht in meinem Fall locker aus, zudem dürfte die 200 Euro* teurere Version mit 4K-UHD-Display bei Video- und Bildbearbeitung ordentlich zu tun haben. In Games könnt ihr die Auflösung zudem nicht nutzen. Ob sich die hohe Auflösung mit 331 PPI im Einzelfall also wirklich lohnt, müsst ihr selbst entscheiden. Es gibt das Blade Stealth 13 übrigens auch mit FHD-Display und 60 Hz.\nDas Display wird mit 347 cd/m² in der Mitte ziemlich hell. Zur den Seiten hin gibt es allerdings Abweichungen von bis zu 13%, die im Alltag jedoch nicht auffallen. Beim Export von hochauflösenden Fotos in unserem neuen Lightroom-Benchmark genehmigt sich das Blade Stealth 13 allerdings ein paar Sekunden. Trotz Intel Core i7 handelt es sich beim 1065G7 nämlich immer noch um einen Stromspar-Prozessor mit maximal 25 Watt TDP.\nDie interne NVMe-SSD vom Typ LITEON CA5-8D512 mit 512 GB Speicher reicht für die meisten Aufgaben aus, bricht im Benchmark jedoch keinen Geschwindigkeitsrekord und sortiert sich in unserer Datenbank im unteren Drittel ein.\nWer viel mit Datenträgern und externen Displays arbeitet, sollte die vorhandenen Anschlüsse im Auge behalten. Zur Verfügung stehen zwei USB-Typ-C- (1x Thunderbolt 3) und zwei USB-Typ-A-Anschlüsse sowie ein Kombi-Klinkenanschluss. Ein Typ-C-Anschluss ist durch das Netzteil im Normalfall belegt. Das Gleiche gilt für einen Typ-A-Anschluss, an den die meisten Nutzer sicherlich eine Maus anschließen werden. Kommt dazu noch ein Headset, sind alle Typ-A-Ports belegt. Sinnvolle Alternative ist dann ein kabelloses Headset mit Bluetooth-Unterstützung.\nIm Arbeitsalltag kann es ohne Docking-Station schnell eng werden\nEinen SD-Kartenleser gibt es leider nicht. Im Alltag dürfte der fehlende HDMI-Port jedoch deutlich häufiger vermisst werden. Ihr solltet entweder einen modernen Monitor mit Thunderbolt-3-Port euer Eigen nennen oder ein Freund des geliebten Dongle-Lifes sein. Ein Adapter von HDMI auf USB-Typ-C ist dann eine naheliegende Investition.\nMorgens einen Film zusammen mit eurer/m Partner/in im Bett schauen? Das klappt mit dem Blade Stealth 13 sehr gut ohne externes Display. Dank der Full-HD-Auflösung und der guten Farbabdeckung macht Serienstreaming Spaß und die Farben kommen in Filmen gut zur Geltung.\nDas Display eignet sich dank hoher Farbabdeckung auch gut für den Medienkonsum\nDer Sound kann sich angesichts des kleinen Resonanzraums ebenfalls hören lassen. Die Atmosphäre wird in Actionfilmen souverän eingefangen, obwohl die Stereo-Speaker wie in jedem kompakten Notebook ihre Probleme mit den Tiefen haben. Die Lautsprecher lassen sich ordentlich laut aufdrehen, womit ihr euren Ohren allerdings bedingt durch die spitzen Höhen keine Freude bereitet. Bei halber Lautstärke ist die Wiedergabe von Musik hingegen sauber.\nDie Stereolausprecher liefern ein stimmiges Klangbild ab\nFür ein Gaming-Notebook ist das mattschwarze Blade Stealth 13 ziemlich schlicht. Selbst das Razer-Logo auf dem Deckel ist nicht beleuchtet. Für ein Gaming-Notebook, das auch ein Ultrabook sein will, ist das aber angemessen. Einzig die Tastatur verfügt über eine RGB-Beleuchtung. Diese lässt sich nur als Ganzes steuern, zudem ist sie unter den Tasten am rechten und linken Rand nicht ganz gleichmäßig ausgeleuchtet.\nDie Tastenbeleuchtung ist an den Seiten nicht komplett gleichmäßig\nDie Steuerung klappt mit Hilfe von Razers Software Synapse und etwas Einarbeitungszeit. Razer Synapse ist ziemlich umfangreich und komplex, daher dauert es ein bisschen, bis man sich einen Überblick über alle Funktion verschafft hat. Die Funktionsweise der RGB-Steuerung ist zudem nicht so intuitiv, wie ich es von einigen anderen Herstellern gewohnt bin. Nervig: Man muss einen Razer-Account anlegen, wenn man die Software zum ersten Mal installiert.\nBei der Verarbeitung gibt es nichts zu meckern. Das Blade Stealth 13 ist – wie für Razer-Notebooks typisch – einwandfrei verarbeitet, die Spaltmaße sind minimal und es gibt keine scharfen Kanten. Insgesamt wirkt das kompakte Notebook dank Aluminium-Gehäuse stabil. Etwas schade finde ich allerdings, dass das Display-Scharnier dann doch aus Kunststoff besteht.\nDas Blade Stealth 13 schließt perfekt ab\nDank IR-Sensor unterstützt das Gaming-Notebook Windows Hello\nTrotz kompaktem Format lässt es sich mit einem Finger öffnen\nDas Display ist von einer Gummilippe umgeben. Dadurch schießt das Notebook nicht nur perfekt ab, das Display wird gleichzeitig vor Staub und Schmutz geschützt. Ein Sleeve ist bei einem Gerät dieser Preisklasse vermutlich trotzdem angebracht. Obwohl das Notebook extrem leicht ist, lässt es sich problemlos mit einem Finger öffnen. Eine Disziplin, in der die meisten leichten Notebooks aufgrund von unausgewogener Gewichtsverteilung scheitern.\nBei einem Notebook mit dieser Größe sind im Inneren normalerweise keine Überraschungen zu erwarten. Es ist schlicht kein Platz für weitere Komponenten vorhanden. Ich habe trotzdem mal geschaut, wie aufgeräumt das Blade Stealth 13 im Inneren aussieht. Um dorthin zu gelangen, müssen zehn Torx-Schrauben auf der Unterseite gelöst werden. Die Verkleidung lässt sich im Anschluss einfach und schnell abnehmen.\nDer Gaming-Laptop lässt sich problemlos öffnen\nWie versprochen, das Innere bietet keine Überraschungen. Freie Steckplätze gibt es nicht, allerdings lassen sich einige Komponenten austauschen. Das gilt zum Beispiel für die SSD und das WiFi-Modul. Sinnvoll: Der Akku ist ebenfalls austauschbar. Damit könnt ihr die Lebensdauer des Notebooks einfach verlängern, wenn der Akku mal schlappmachen sollte. Der Arbeitsspeicher ist hingegen fest verlötet und nicht sichtbar.\nEs ist schon erstaunlich, welche Leistung mittlerweile in einem so extrem kompakten Notebook wie dem Razer Blade Stealth 13 unterkommt. Der Spagat zwischen Gaming-Notebook und Ultrabook wirkte anfangs mutig, allerdings überzeugt das Gesamtkonzept im Test. Die Leistung reicht in vielen Multiplayer-Titeln wie Fortnite, PUBG und CS:GO sogar für so hohe Framerates aus, dass das 120-Hz-Display ans Limit kommt. Aktuelle AAA-Titel laufen abhängig von Auflösung und Detaillevel zumindest ordentlich.\nDas Blade Stealth 13 macht auch sonst fast alles richtig: Das Design ist erfreulich schlicht und die Verarbeitung des Aluminium-Gehäuses sehr gut. Die Tastatur eignet sich mit dem präzisem Druckpunkt genauso wie das große Touchpad einwandfrei für den Arbeitsalltag. Zudem lässt sich das Gaming-Ultrabook problemlos öffnen und der Akku bspw. wechseln.\nDas Kühlsystem arbeitet ebenfalls effizient und die winzigen Lüfter neigen nur im Ausnahmefall unter sehr hoher Belastung zu hohen Pfeiftönen. Dass das Notebook nur eingeschränkt aufgerüstet werden kann, überrascht bei der Größe ebenso wenig wie die überschaubare Anzahl an Anschlüssen.\nObwohl die Hardware-Kombination des Blade Stealth 13 noch einzigartig ist, wartet die Konkurrenz im 14″-Segment schon und ist mit den neuen Ryzen-Prozessoren (4. Gen) sehr gut aufgestellt. Mit der Maxime „ultimative Portabilität bei gleichzeitig hoher Leistung“ ist das Blade Stealth 13 aber (noch) alternativlos. Diese Nische lässt sich Razer mit 2.000 Euro* aber auch entsprechend bezahlen.\nTags: 120Hz-Display, Gaming Notebook, Razer, Razer Notebook


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Dr. Ekkehard Nau Typologien als Diagnose- und Designinstrument bei Veränderungsprozessen - PDF\nDr. Ekkehard Nau Typologien als Diagnose- und Designinstrument bei Veränderungsprozessen\nDownload "Dr. Ekkehard Nau Typologien als Diagnose- und Designinstrument bei Veränderungsprozessen"\n1 Dr. Ekkehard Nau Typologien als Diagnose- und Designinstrument bei Veränderungsprozessen Veröffentlichung 2011 Summary: Mit Hilfe von Typologien lassen sich Unternehmenskulturen zuverlässig und gültig ermitteln, um z.b. bei Fusionen frühzeitig und schnell mögliche Widersprüche und daraus entstehende Konflikte erkennen und bearbeiten zu können. Anhand des Instruments T.A.O. - Typen-Analyse für Organisationen wird der Nutzen und die praktische Anwendung dargestellt. Dass in Organisationen immer wieder Veränderungen stattfinden und stattfinden müssen, ist inzwischen eine Binse. Dass diese Prozesse immer wieder nicht das gewünschte Ergebnis erbringen, schief laufen, Schaden stiften, ist gängige Erfahrung. Dass wir zu wenig über Veränderungsprozesse in Organisationen wissen und lernen können, kann nicht sein 1. Was also hindert Unternehmen, Veränderungsprozesse erfolgreich durchzuführen? Um zu Antworten zu kommen, müssen wir uns erst fragen: Was geschieht bei Veränderungsprozessen? Einem verbreiteten Modell zufolge geht es darum, in den Unternehmen die drei interdependenten Dimensionen Strategie Struktur Kultur 2 so zu verändern, dass eine möglichst optimale und nachhaltige Wertschöpfung unter Berücksichtigung der Innenwelt und der Umwelt des Unternehmens erreicht wird. Strategie bezieht sich auf Visionen und Intentionen, wie sie sich in der Unternehmenspolitik und den Zielen ausdrücken. Struktur bezeichnet geordnete und geregelte Strukturen, Systeme und Prozesse, in denen sich die Menschen bewegen und etwas bewegen und so wie sie sich bewegen verhalten sie sich nicht wie Maschinen, sondern in Beziehungen, in Relation zueinander. Die in diesem sozialen Interaktionsgefüge wirksamen Momente wie Werte, Tabus, Identitäten, Rituale werden als Aspekte der Kultur bezeichnet. Die erste Antwort auf die oben gestellte Frage: Warum laufen Veränderungsprozesse oft aus dem Ruder? 3 ergibt sich aus der Beobachtung durchgeführter Veränderungsprojekte: Die ersten beiden Dimensionen werden in den Unternehmen eifrig bedient, die letztere, Kultur, nur halbherzig. Die Anschlussfrage lautet dann: Warum spielt Kultur eine geringere Rolle bei den Entscheidern? Strategie und Struktur sind eher der Ratio zugängliche Gestaltungsfelder des Management, mit Kultur sind eher emotionale Aspekte verbunden. 4 Strategie und Struktur sind eher sandkastengeeignet, das heißt, eignen sich für ein planerisches Vorgehen, Kultur entzieht sich klassischen Planungsmethoden. Das Wissen über Strategie und Struktur wird in den BWL-Fakultäten und MBA-Schmieden reichlich vermittelt, Kultur wird weniger oder gar nicht behandelt. 5 So sitzen in den meisten Organisationen in den oberen Hierarchieebenen Entscheider, die betriebswirtschaftlich, juristisch oder fachbezogen meist naturwissenschaftlich-technisch ausgebildet sind. Aus ihrer Ausbildung und Berufserfahrung resultiert ein spezifisch strukturierter Denk- und Sprachraum, ein Mindset oder Muster für die Wahrnehmung und Lösung der gestellten geschäfts- und unternehmensweltlichen Aufgaben. Menschenbild, Bild der Organisation, Führungsverständnis und Selbstbild als Entscheider sind bestimmt durch diese Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster. Die Unternehmenswelt wird deshalb eher rational-funktionalistisch betrachtet, die Organisation als komplizierte Maschine, als technisches System gesehen und so behandelt, das Selbstbild der Führung ist eher Kapitän als Leader. In Veränderungsprozessen geht es für die Entscheider meist darum, formale Strukturen und Prozesse, wie sie im Organigramm und in Regelwerken festgelegt sind, umzubauen. Mit der Blaupause in der Hand werden dann die einzelnen Elemente anders zusammengesetzt, einiges wird weggelassen, anderes hinzugefügt. Ich nenne das Wandel mit 1\n2 dem LEGO-Baukasten. Für Kotter sind Entscheider mit diesem mindset die Manager ; gebraucht werden aber Leader mit Visionen und dem Gefühl für Menschen und soziale Systeme. 6 Gegen das facts-and-figures-management steht die organismisch orientierte Auffassung von Unternehmen als sich selbst organisierenden und kreierenden Systemen, mit dynamischer Komplexität, deren Steuerung über das herkömmliche betriebswirtschaftliche Instrumentarium allenfalls in ruhigen Zeiten und dann nur bedingt möglich ist. Die Entscheider stehen nach systemischer Auffassung eben nicht außerhalb des Geschehens und haben den Überblick, sondern sind mitten drin in der Dynamik mit der damit unweigerlich verbundenen Begrenzung der Perspektive. Zudem wirken die Folgen der Entscheidungen oft mit zeitlicher Verzögerung und räumlicher Verschiebung auf die Entscheider zurück und werden nicht mehr als zugehörig zur Entscheidung wahrgenommen. Als Bild: Der Kapitän sitzt in der Kabine seines Schiffes und bekommt die Schiffsbewegungen, den Status des Schiffs und Ereignisse nur über Instrumente und gelegentliche Berichte seiner Offiziere mit, die aber auch nicht direkt erfahren, was an und unter Deck los ist, sondern ihren Instrumenten und den Äußerungen der Mannschaft trauen müssen. Immerhin: Ziel, Mittel und Regeln sind festgelegt. Dass das Schiff seinen Kurs ungeschoren verfolgen und seinen Bestimmungsort erreichen kann, hängt aber davon ab, wie alle an Bord in kritischen Situationen auch außerhalb der Regeln zusammenwirken. Wenn s brenzlig wird, kann der Kapitän eben nicht alles wissen und machen. Ein schlechter Kapitän wird auf seine Macht pochen und dadurch eventuell Schiff und Mannschaft gefährden. 7 Die systemische Betrachtung von Veränderungsprozessen in Organisationen sieht anders als das LEGO-Modell die Beziehungsmuster der Organisationsmitglieder und deren wechselseitige Verhaltensdynamiken auch in Reaktion auf Strategie und Struktur als wesentlich für die real stattfindenden Prozesse im Unternehmen eben die Ursuppe der Kultur. Diese Auffassung stützt nicht gerade das solitäre Selbstbild des zupackenden Managers. Veränderungsprozesse gelingen nicht ohne hinreichende Berücksichtigung der dritten Unternehmensdimension Kultur. Alle drei Dimensionen Strategie, Struktur, Kultur - sind notwendig, auf keine kann verzichtet werden, dennoch ist die bei Veränderungsprozessen immer wieder vernachlässigte Größe die Kultur. Das trifft in besonderem Maße auf Fusionen zu. Obwohl bei der Verschmelzung von Unternehmen oft von vereinbaren Unternehmenskulturen in die Öffentlichkeit hineingeredet wird, belässt man es meist bei einer dann aber besonders gründlichen due diligence, einer Prüfung der Zahlen und formalen Aspekte, die Juristen, Steuerfachleute, Betriebswirte intensiv beschäftigt. Wer davon kennt sich mit Unternehmenskulturen aus? Erst seit ein paar Jahren taucht zaghaft der Begriff cultural due diligence auf und hat Mühe, gegen das Kartell der Strategie- und Strukturfetischisten Beachtung zu erlangen. Sinnvoll wäre, wenn bei Veränderungsprozessen welcher Art auch immer alle notwendigen Disziplinen an einem Tisch sitzen und nicht aufstehen, bis jede verstanden hat, was die andere in diesem Casus bewegt und was jede dazu beitragen kann, dass der Wandel Möglichkeiten für das Unternehmen öffnet und Energien im Unternehmen freisetzt. Wenn man nun etwas verändern will, sollte man es kennen. Hier sollen die Typologien helfen, zwischen den wissenschaftlichen Untersuchungsergebnissen und den Anforderungen der betrieblichen Realität eine Brücke zu schlagen. Typologien sind Modelle der Realität. Entscheidend für die Nützlichkeit von Typologien ist, inwieweit sie ein möglichst gutes Abbild der Realität liefern können. Sie dürfen nicht für die Realität selbst gehalten werden, denn man wird nur durch die Speise, nicht durch die Speisekarte satt. Der Vorteil von Typologien liegt darin, dass sie komplexe Situationen und 2\n3 Sachverhalte auf ihre wesentlichen Dimensionen reduzieren, beschreiben und handhabbar machen. Was sollten Typologien leisten? Konzept und Instrument müssen für die Entscheider leicht nachvollziehbar und verständlich sein. Aufwände und Ergebnisse müssen im Vorhinein klar bestimmt sein. Das Instrument muss einfach einzusetzen und zuverlässig sein. Ergebnisse müssen schnell vorliegen ohne langwierige Datenaufbereitung. Die Auswertung muss nachvollziehbar und verständlich sein. Die Ergebnisse müssen grafisch einfach darstellbar sein und unmittelbar klare Hinweise für Handlungsansätze liefern. Dass Zuverlässigkeit und Gültigkeit gewährleistet sein müssen, ist eine Standardanforderung. Diese Anforderungen erfüllen einige der Instrumente in unterschiedlicher Weise 8. Da das Ziel einer Kulturanalyse sein sollte, die wesentlichen Aspekte, den Kern der Organisationskultur herauszufinden, geht es um die Entdeckung regelmäßiger Muster in Verhalten, Ergebnissen, Ritualen, Werten und Grundüberzeugungen. Die drei beispielhaft im Fokus stehenden Instrumente ermitteln die Kulturmerkmale über die Ausprägungen in verschiedenen Dimensionen. Die Instrumente sind deskriptiv, nicht normativ, d.h. sie liefern die Analyse als Beschreibung, nicht als Bewertung. Empfohlen wird von allen Autoren, sich nicht mit der Analyse des Ist-Zustandes zu begnügen. Die Instrumente sollen neben der Erhebung des Bildes der IST-Kultur auch für die Ermittlung der anzustrebenden SOLL- Kultur und der im besten Sinne wünschenswerten IDEAL-Kultur eingesetzt werden. Alle Instrumente sind als Fragebögen zur Selbstauskunft der Beschäftigten inklusive der Führungskräfte konzipiert, T.A.O. ist auch für die Anwendung im Gruppensetting vorgesehen. Alle Instrumente ermitteln aus der Gesamtheit der Befragten Präferenzen für bestimmte Kulturen; der OCAI gemäß seinem 4-Typen-Modell, der CIO und T.A.O. gemäß den Dimensionen nach C.G. Jung in ihren eigenen Modifikationen. Die Tabelle 1 veranschaulicht die wichtigsten Instrument-Eigenschaften. 3\n4 Tabelle 1 Instrument CIO 9 OCAI 10 T.A.O. 11 Name Konzept Modelle Character Index of Organizations Psychologische Typen von C.G.Jung analog Myers-Briggs 16 Typen gemäß den Dimensionen Dimensionen Introversion - Extraversion Denken Fühlen Sensorik - Intuition Beurteilen - Wahrnehmen Organizational Culture Assessment Instrument Werte-Konkurrenz 4 Typen: Hierarchie - Markt Clan - Adhocratie interner Fokus - externer Fokus Stabilität und Kontrolle - Flexibilität und Diskretion Type Analysis of Organizations kollektive Verhaltensmuster nach den Typen von C.G. Jung 4 Basis-Typen; Differenzierung auf bis zu 36 Untertypen Innenfokus - Außenfokus Ratio Emotio praktischer Sinn - Anders-Sinn Darstellung Tabelle Spinnendiagramm Farbkreis - Rad Mit einigen Anwendungsbeispielen soll gezeigt werden, welche Möglichkeiten und Vorteile der Einsatz typologischer Kulturanalysen bei Veränderungsprozessen bietet. Zum Einsatz kam jeweils T.A.O. 1. Beispiel: Bei einem alteingesessenen technischen Dienstleister verstärkte sich der Wettbewerb auf dem Markt durch Eintritt neuer Anbieter. Man sah sich gezwungen, das Unternehmen völlig neu auszurichten und insbesondere den bislang vernachlässigten Vertrieb zu stärken und auszubauen. Die ersten Maßnahmen, den Mitarbeitern neue Methoden und andere Arbeitsformen zu vermitteln, schlugen fehl. Der Widerstand war enorm. In einem Meeting wurde den Mitarbeitern Ziel und Zweck einer Kulturanalyse vorgestellt und der T.A.O.-Fragebogen ausgegeben. Die Auswertung und Erstellung der Präsentation dauerte 90 Minuten. Nach der Präsentation war allen Anwesenden klar, dass die notwendigen Veränderungen nur auf einem bestimmten Weg, der die persönlichen Bedürfnisse der Einzelnen und die gewachsene Kultur des Betriebs respektierte, umgesetzt werden konnten. Aus den Ergebnissen der T.A.O.-Analyse konnten die notwendigen Maßnahmen direkt abgeleitet und umgesetzt werden. 4\n5 Grafik 1: T.A.O.-Kulturmuster von Unternehmen X Rationalität und Kontrolle Typus ordnungsorientiert Typus wettbewerbsorientiert interner Fokus externer Fokus Typus menschenorientiert Typus innovationssorientiert 50%-Linie 25%-Linie Beziehungen und Emotionen Bei dieser Darstellung ist ein Typus umso dominanter, je mehr der entsprechenden Farbe den Quadranten füllt. Die gesamte Quadrantenfläche entspricht dem Maximalwert, die Flächen sind entsprechend der Ausprägung prozentual in Farbe dargestellt (siehe auch die 25%- und 50%-Ringe). Spezifische Unternehmenskulturen zeigen sich fast immer als Mischung der verschiedenen Basistypen, allerdings mit deutlichen Dominanzen. Wie ergeben sich nun aus den Dimensionen die 4 Typen und wie unterscheiden diese sich voneinander? Ordnungsorientierte Kultur Hier wird den internen Prozessen mehr Aufmerksamkeit geschenkt als dem Geschehen im Umfeld. Rationalität und Kontrolle, Standardisierung und Optimierung bestimmen die Prozesse. Die Hierarchie mit ihrer Regelung von Befugnissen und Verantwortung, mit vorgeschriebenen Anweisungs- und Berichtswegen dominiert; das Tun wird gründlich durchdacht und dafür braucht man Zeit. Max Webers Modell bürokratischer Herrschaft strahlt im Hintergrund. Wettbewerbsorientierte Kultur Hier geht es um Ergebnisse und Erfolg, um schnelles Handeln und Entscheiden auch mit wenigen Informationen. Macht und Einfluss hängen eher davon ab, inwieweit man initiativ ist, beharrlich Dinge vorantreiben und zu einem positiven Resultat führen kann. Regeln werden übergangen, wenn es dem Ergebnis dient. 5\n6 Innovationsorientierte Kultur Flexibilität und Spontaneität sind die wesentlichen Merkmale dieser Kultur. Hier zählt nicht das Gestern, sondern das Morgen. Visionäre Kreativität wird spielerisch gelebt und Ideen werden begeistert verfolgt und weiterentwickelt. Menschenorientierte Kultur In diesem kulturellen Kontext wird viel Wert auf gute Beziehungen untereinander gelegt. Die anstehenden Aufgaben werden unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und der Integration der Gruppe angegangen und erledigt. Stabiles Vertrauen ist ein wichtiger Wert dieser Kultur. Dann kann das Unternehmen auch Loyalität ernten. In diesen Kurzbeschreibungen wird deutlich, dass die Kulturen teilweise polare Unterschiede aufweisen. Die im Farbkreis gegenüber liegenden Kulturtypen zeigen die stärksten Gegensätze. In der betrieblichen Wirklichkeit scheinen immer Widersprüche auf, die bei genauerer Betrachtung aus ebendiesen polaren Spannung rühren. Dass diese existieren, ist kein Betriebsunfall, sondern systemnotwendig, wie später noch dargelegt wird. Zurück zum Anwendungsbeispiel: In obiger Darstellung sieht man, dass die Teilnehmer dieser Befragung ihren Betrieb stark auf sich selbst bezogen sehen. Der externe Fokus (Markt und weitere Umwelt) ist gering ausgeprägt. Ordnungsorientierung (blau) und Menschenorientierung (grün) spielen eine große Rolle. Viele alte und traditionell geprägte Unternehmen, aber auch öffentliche Verwaltungen zeigen dieses Bild. Für das Design von Veränderungsprozessen bedeutet dies, die Eigenheiten der verschiedenen Kulturtypen zu erkennen und die Dominanzen der eigenen Kultur zu berücksichtigen. Dazu braucht es einen genaueren Blick auf die Kulturtypen und ihre Eigenheiten. Die jeweiligen Typen zeigen deutliche Unterschiede an Leistungen und Tätigkeiten, die im Unternehmen insgesamt als Funktionen vorhanden sein müssen wenn auch nicht immer in gleichen Gewichten. 6\n7 Grafik 2: Funktionen in Unternehmen Was braucht ein Unternehmen? RATIO Klarheit Klarheit + Ordnung: Ordnung: Strukturen, Strukturen, Positionen Positionen Regeln, Regeln, Normen, Normen, Rollen Rollen Zahlen, Zahlen, Mess-System Mess-System Analyse, Analyse, Kontrolle Kontrolle Orientierung Orientierung + Initiative: Initiative: Zweck, Zweck, Ziele, Ziele, Strategien Strategien Entscheidungen, Entscheidungen, Handeln Handeln Konsequenz, Konsequenz, Fordern Fordern Steuerung, Steuerung, Verbesserung Verbesserung INNENFOKUS Management + Führung AUSSENFOKUS Motivation Motivation + Kooperation: Kooperation: Arbeitsklima, Arbeitsklima, -zufriedenheit -zufriedenheit Stabilität, Stabilität, Vertrauen Vertrauen Dialog-Kultur, Dialog-Kultur, Achtsamkeit Achtsamkeit Ausgleichen, Ausgleichen, Fördern Fördern Anpassung Anpassung + Entwicklung: Entwicklung: Visionen, Visionen, Erneuerung Erneuerung Gesamtsicht, Gesamtsicht, Reflexion Reflexion Flexibilität, Flexibilität, offener offener Geist Geist im-fluss-sein im-fluss-sein EMOTIO Die spezifischen Leistungen der 4 Kulturtypen sind in den Mischkulturen vieler Unternehmen oft in unterschiedlicher Weise realisiert, wobei RATIO noch am stärksten das Handeln bestimmt. Grüne und auch gelbe Kulturaspekte sind bei den meisten Unternehmen eher geringer ausgeprägt. Diese Funktionen sind für das Design von Veränderungsprozessen unbedingt zu berücksichtigen. Für die blau-grün-dominante Kultur des obigen Beispiels gilt: das Unternehmen, und das heißt natürlich die darin arbeitenden Menschen legen großen Wert auf planvolles, strukturiertes Vorgehen im Einklang mit Normen und Regeln; sie legen Wert auf ein gutes Arbeitsklima, auf achtsamen Umgang miteinander und auf Stabilität. Veränderungen stehen sie eher skeptisch gegenüber, und wenn, dann muss alles gut bedacht und behutsam gemacht werden. Eine solche Kultur beharrt eher auf dem Status-Quo und kann allzu forsche Change-Manager zum Verzweifeln bringen. Im obigen Beispiel waren die roten und gelben Kulturaspekte nachrangig. Das bedeutete, dass wirklich notwendige Veränderungen so behindert und gebremst wurden, dass Unternehmen und Mitarbeiter in kritische Situationen gerieten. Die verantwortlichen Entscheider haben allerdings die Möglichkeit, mithilfe der Funktions-Chart ihre Maßnahmen und Aktionen zu planen und zu überprüfen. Sie werden Notwendigkeit, Orientierung und Richtung des Wandels klar kommunizieren müssen (rot), dabei aber auch deutlich machen, dass Bewährtes bleibt (grün). Sie werden für geeignete und stabile Strukturen und Prozesse sorgen müssen (blau), dabei aber Freiräume für Unvorhergesehenes schaffen und Flexibilität im Vorgehen erlauben müssen (gelb). Entscheider müssen einen umfassenden Blick auf die Unternehmenskultur haben und um ihre blinden Flecke wissen. Manager, die sich oft in rot-blauen Kulturen bewegt und entwickelt 7\n8 haben, neigen zum rot-blauen Blick. Das ist wie mit dem Käufer eines neuen Autos, der jetzt meint, auf der Strasse nur noch seinem Fahrzeugtyp zu begegnen. Die anderen übersieht er, denn seine Wahrnehmung ist auf seinen Typ fokussiert. Diese selektive Aufmerksamkeit ist auf der Strasse wie im Unternehmen kollisionsförderlich und damit schädlich. Was können die Entscheider für sich tun, um ihre blinden Flecke zu überwinden? Was leistet die Typologie der Unternehmenskultur noch, um Entscheidern für einen Wandel mit weniger Problemen und Konflikten das passende Instrumentarium in die Hand zu geben? Aus der Typologie von Unternehmenskulturen und den Funktionen, die im Unternehmen erfüllt werden müssen lassen sich klare Handlungsanweisungen für die Verantwortlichen eines Veränderungsprozesses ableiten. Grafik 3: Handlungsnotwendigkeiten im Veränderungsprozess Was ist nötig im Veränderungsprozess? rationale rationale Analyse, Analyse, Kontrolle Kontrolle Daten, Daten, Fakten, Fakten, Informationen Informationen Struktur, Struktur, Organisation Organisation Ressourcen/Budget: Ressourcen/Budget: Kompetenzen, Kompetenzen, Zeit, Zeit, Geld Geld Ziele, Ziele, Strategien Strategien Entscheidungen, Entscheidungen, Aktionen Aktionen Entschiedenheit, Entschiedenheit, Konsequenz Konsequenz Energie, Energie, Mut Mut zur zur Veränderung Veränderung Klarheit, Klarheit, Echtheit Echtheit Beteiligung Beteiligung aller, aller, Dialog Dialog Sicherheit, Sicherheit, Teilerfolge Teilerfolge Konfliktregelung Konfliktregelung Interessenausgleich Interessenausgleich Bewahren Bewahren der der Stärken Stärken Visionen Visionen der der Zukunft Zukunft Ganzheitliches Ganzheitliches Denken Denken Innovationen, Innovationen, Flexibilität Flexibilität kontinuierliche kontinuierliche Reflexion Reflexion konstruktive konstruktive Selbstkritik Selbstkritik Die oben beschrieben Aspekte des Wandels sind lang bekannt. Die Typologie ermöglicht zusätzlich, diese Begriffe in einen überschaubaren und verständlichen Gesamtzusammenhang zu stellen. Vergessen oder Übersehen fällt dann schwerer. Resumee Die oben gestellte Forderung nach Einfachheit des Konzepts ohne Simplifizierung scheint gut erfüllt. Nur mit 4 typologischen Modellen lassen sich Unternehmenskulturen selbst in ihren Mischformen gut beschreiben und angemessene Schlussfolgerungen für das Planen, Entscheiden und Handeln ziehen. Für den Einsatz im Unternehmen sollte eines klar sein: es kommt nicht darauf an, präzise zu messen und dem Controlling einen weiteren Zahlensatz zu überlassen. Viel wichtiger ist, einen Dialog-Prozess im Unternehmen anzustoßen, in dem sich die Organisationsmitglieder über ihre Gesamtkultur mit ihren Minikulturen bewusst werden und daraus Konsequenzen für ihr Zusammenwirken ziehen. Insoweit ist das bereits beschriebene Analysedesign in den drei Schritten IST-, SOLL-, und IDEAL-Kultur ein hilfreiches Vorgehen, um Transparenz und Einsicht für die Verbesserung oder Entwicklung der eigenen Unternehmenskultur zu schaffen. 8\n9 Und in diesem Schritt könnte in SSK-Workshops überprüft und abgeglichen werden, inwieweit Strategie, Struktur und Kultur kongruent und integriert sind. 2. Beispiel: Zwei Handelsunternehmen planten zu fusionieren. Berater führten im Auftrag eines gemeinsamen Gremiums eine klassische due diligence durch. Im Rahmen eines Seminars zur Führungsentwicklung bei einem der Unternehmen wurde intensiv über die geplante Zusammenführung diskutiert. Mit Hilfe von T.A.O. analysierten die Teilnehmer ihre eigene Organisation (Selbstbild) und die andere Organisation (Fremdbild). Das Ergebnis zeigte einige markante Unterschiede in den Unternehmenskulturen, die bisher nie in den Fusions-Gremien zur Sprache gekommen waren. Eine Erweiterung der Analyse auf beide Unternehmen wurde nicht gewünscht. Die nicht beachteten Unterschiede, die die Analyse verdeutlichte, erwiesen sich in der Nach-Merger-Phase als Treiber für eine Reihe außerordentlich störender Konflikte, die nur mühsam eingedämmt werden konnten und bis heute nicht aus der Welt sind. Die Konflikte wurden von den Verantwortlichen nicht als Systemproblem gesehen und akzeptiert, sondern den beteiligten Personen als persönliche Schwächen angekreidet. Man sieht: Es liegt nicht daran, dass die Konzepte und Instrumente zur Analyse der Unternehmenskultur nicht zur Verfügung stehen. Entscheidend ist der Mindset des Management, sind die Denkmuster und Wahrnehmungsfilter der Entscheider, die eine der zentralen Dimensionen des organisatorischen Systems und damit des unternehmerischen Erfolgs vernachlässigen. 1 als Beispiel: Die Zeitschrift ORGANISATIONSENTWICKLUNG gibt es 2009 im 28. Jahr 2 Bleicher, K. (1991): Das Konzept integriertes Management. Frankfurt am Main usw.: Campus Verlag 3 genau hierzu siehe Kotter, J.P. (1995). Leading Change: Why Transformation efforts fail. Harvard Business review, Mar/Apr, P.59 4 siehe dazu beispielhaft das Organisationskultur-Konzept von Schein mit den drei Ebenen Oberfläche der sichtbaren Verhaltensweisen und Artefakte, darunter die Ebene der Gefühle für das Richtige und kollektive Werte, und auf der untersten Ebene die meist unbewussten Grundannahmen über die Beziehung zur Umwelt und andere grundlegende Überzeugungen. Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. San Francisco etc.: Jossey-Bass 5 hierzu und zu folgendem empfehle ich den jüngsten Artikel von Wimmer, R. (2009). Kraftakt radikaler Umbau. Change Management zur Krisenbewältigung. In: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 3, S Kotter, J.P. (1996). Leading Change. McGraw-Hill 7 zum Fall eines gestörten und sich selbst überschätzenden Kapitäns empfehle ich die Lektüre von Herman Wouk: Die Caine war ihr Schicksal und die grandiose Verfilmung mit Humphrey Bogart in der Hauptrolle des Commander Queeg. 8 CIO; OCAI; T.A.O.; ein detaillierter Instrumentvergleich ist nicht Gegenstand dieses Beitrags. 9 Bridges, W. (1998). Der Charakter von Organisationen. Organisationsentwicklung aus typologischer Sicht, Göttingen usw.: Hogrefe-Verlag 10 Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture. Reading: Addison-Wesley. 11 Nau, E. (2006/2009). Die Typen-Analyse für Organisationen T.A.O. (Type-Analysis for Organizations). Immerath: Manuskripte/Charts 9\nDr. rer. pol. Ekkehard Nau Unternehmenskultur und Betriebsklima Klärung, Analyse und Gestaltung als Aufgabe des Personalmanagement\nDr. rer. pol. Ekkehard Nau Unternehmenskultur und Betriebsklima Klärung, Analyse und Gestaltung als Aufgabe des Personalmanagement Veröffentlichung Frühjahr 2011 Mens sana in organisatio sano, kann man


Prüfung für Handelsdrohnen und Paketlieferung | Interfaceforce\nPrüfung für Handelsdrohnen und Paketlieferung\nDie Zustellung von Drohnenpaketen und der Einsatz von Drohnen im Allgemeinen haben weltweit rasant zugenommen. Eine Technologie, die einst in Science-Fiction und Phantasie verbannt war, wird zu einem echten Aktivposten und hat enorme Auswirkungen auf viele kommerzielle Anwendungen in den Bereichen Militär und Verteidigung, Konsumgüter, Logistik und Bestandsverwaltung, Industrieautomation, Bauwesen, Sicherheit, Landwirtschaft, Gesundheitswesen, Bildgebung und Vermessung sowie Versand und Erfüllung.\nUm Ihnen einen Eindruck von den Auswirkungen von Drohnen zu geben, werfen Sie einen Blick auf die jüngsten von der FAA veröffentlichten Zahlen zu registrierten Drohnen nur in den USA:\n1.710.159 Drohnen registriert\n495.909 Handelsdrohnen registriert\n1.210.751 Freizeitdrohnen registriert\n195.346 Remote-Piloten zertifiziert\nIn dieser wachsenden Branche, die in den nächsten Jahren voraussichtlich eine Größe von 6 Mrd. USD erreichen wird, spielen Test- und Mess- sowie eingebettete Sensoren eine wichtige Rolle. Wägezellen spielen eine große Rolle beim Design und der Entwicklung dieser speziellen Flugzeugtechnologie und der laufenden Überwachung während des Fluges. Drohnen werden als unbemannte Luftfahrzeuge eingestuft. Grundsätzlich ein Flugzeug ohne menschlichen Piloten. Der erfolgreiche Betrieb eines UAV hängt von einem System ab, einschließlich des Fahrzeugs, einer bodengestützten Steuerung und Kommunikationskomponenten, die alle strengen Leistungsprüfungsstandards und ständiger Datenrückmeldung entsprechen müssen.\nDas Wissen und die Werkzeuge, die wir zum Testen und Messen der Leistung von Flugzeugen und Raumfahrzeugen einsetzen, können in kleinerem Maßstab auf Drohnen übertragen werden. Drohnenhersteller müssen im Test Datenpunkte zu Schub und Geschwindigkeit erfassen und Echtzeit-Sensordaten zu verwendeten Drohnen erfassen. Tatsächlich wird eine große Vielzahl von Sensortypen für Drohnenanwendungen verwendet, einschließlich: Kraftsensoren, Gyroskope, Barometer und Beschleunigungsmesser.\nDie meisten Freizeitdrohnen haben während der Konstruktions- und Konstruktionsphase umfangreiche Tests bestanden, um die Sicherheit für jeden am Boden zu gewährleisten. Frühe Anwendungen und die Annahme lösten sofortige Vorschriften und Sicherheitsanforderungen aus. Wir sehen jetzt die schnellste Ausweitung dieser Technologie auf den kommerziellen Einsatz. Die Zukunft der Drohnen-Technologie für den breiten Geschäftsgebrauch hat mehrere der weltweit größten Unternehmen, die sich mit der umfassenden Entwicklung und Bereitstellung von UAVs für die Paketzustellung befassen, darunter Alphabet (Google), Amazon, UPS, CVS und Walmart.\nKommerzielle Anwendungen erfordern in allen Anwendungsfällen wesentlich strengere Tests, insbesondere für den Transport von Objekten. Die meisten Industrieländer haben Anforderungen und Vorschriften für die kommerzielle Nutzung definiert, wie beispielsweise die FAA in den USA. Nicht nur die Sicherheit der Menschen vor Ort ist von entscheidender Bedeutung, sondern auch der Schutz des Werts der Güter im Transportwesen.\nUm zu demonstrieren, wie Kraftmesslösungen mit Drohnen-Technologie verwendet werden, hat Interface einen animierten Anwendungshinweis erstellt, der zeigt, wie eine Kraftlösung für die Echtzeitüberwachung von Drohnen auf dem Schifffahrts- und Fulfillment-Markt erforderlich ist. Beim Testen über den Flug hinaus besteht ein gewisses Maß an Komplexität, wenn Sie einer Drohne das Gewicht eines Pakets hinzufügen.\nEin Kunde wandte sich an Interface, um eine Kraftstofflösung zu liefern, mit der eine „Nutzlast“ gewogen und diese Daten in Echtzeit verwendet werden können, um die Propellermotoren anzuweisen, Gewichtsverlagerungen oder ungleichmäßige Gewichtsverteilung auszugleichen. Der Zweck der Kraftlösung bestand darin, der Drohne zu helfen, die Nutzlast anzuheben und normal zu fliegen, um ihr Ziel zu erreichen.\nLösung zur Messung der Schnittstellenkraft:\nUm diese Herausforderung zu lösen, lieferte Interface vier WMC-Miniatur-Wägezellen aus versiegeltem Edelstahl, mit denen das Gewicht der Nutzlast gemessen und Gewichtsverlagerungen und -verteilungen im Flug erfasst wurden. Bei Verschiebung und ungleichmäßiger Verteilung senden die Wägezellen zum Ausgleich ein Signal an die erforderlichen Propellermotoren.\nDie vier Miniatur-Wägezellen sind unabhängig voneinander mit jedem der vier Fahrwerksbeine verbunden. Die Wägezellen werden dann mit dem Prozessor der Drohne verbunden, wodurch die Wägezelle das Gewicht der Nutzlast kommunizieren und die Informationen speichern kann. Während die Drohne fliegt und sich das Gewicht verschiebt, kann die Wägezelle die Informationen in Echtzeit an den Prozessor weiterleiten, so dass die Drehzahl der einzelnen Motoren zunimmt, um das Schaltgewicht auszugleichen.


- 2. Chronik 16 (Luther 1912) und 2. Chronik 16 (Schlachter 1951)\n2. Chronik - Kapitel 16\n1 Im sechsundreißigsten Jahr des Königreichs Asas zog herauf Baesa, der König Israels, wider Juda und baute Rama, daß er Asa, dem König Juda's, wehrte aus und ein zu ziehen. (1. Könige 15.16) 2 Aber Asa nahm aus dem Schatz im Hause des HERRN und im Hause des Königs Silber und Gold und sandte zu Benhadad, dem König von Syrien, der zu Damaskus wohnte, und ließ ihm sagen: 3 Es ist ein Bund zwischen mir und dir, zwischen meinem Vater und deinem Vater; darum habe ich dir Silber und Gold gesandt, daß du den Bund mit Baesa, dem König Israels fahren läßt, daß er von mir abziehe. 4 Benhadad gehorchte dem König Asa und sandte seine Heerfürsten wider die Städte Israels; die schlugen Ijon, Dan und Abel-Maim und alle Kornstädte Naphthalis. 5 Da Baesa das hörte, ließ er ab Rama zu bauen, und hörte auf von seinem Werk. 6 Aber der König Asa nahm zu sich das ganze Juda, und sie trugen die Steine und das Holz von Rama, womit Baesa baute; und er baute damit Geba und Mizpa.\n7 Zu der Zeit kam Hanani, der Seher, zu Asa, dem König Juda's, und sprach zu ihm: Daß du dich auf den König von Syrien verlassen hast und hast dich nicht auf den HERRN, deinen Gott, verlassen, darum ist die Macht des Königs von Syrien deiner Hand entronnen. (Jeremia 17.5) 8 Waren nicht die Mohren und Libyer ein große Menge mit sehr viel Wagen und Reitern? Doch da gab sie der HERR in deine Hand, da du dich auf ihn verließest. (2. Chronik 14.8-12) 9 Denn des HERRN Augen schauen alle Lande, daß er stärke die, so von ganzem Herzen an ihm sind. Du hast töricht getan; darum wirst du auch von nun an Kriege haben. 10 Aber Asa ward zornig über den Seher und legte ihn ins Gefängnis; denn er grollte ihm über diesem Stück. Und Asa unterdrückte etliche des Volkes zu der Zeit. (2. Chronik 18.26) (Matthäus 14.3)\n11 Die Geschichten aber Asas, beide, die ersten und die letzten, siehe, die sind geschrieben im Buch von den Königen Juda's und Israels. 12 Und Asa ward krank an seinen Füßen im neununddreißigsten Jahr seines Königreichs, und seine Krankheit nahm sehr zu; und er suchte auch in seiner Krankheit den HERRN nicht, sondern die Ärzte. 13 Also entschlief Asa mit seinen Vätern und starb im einundvierzigsten Jahr seines Königreichs. 14 Und man begrub ihn in seinem Grabe, das er hatte lassen graben in der Stadt Davids. Und sie legten ihn auf sein Lager, welches man gefüllt hatte mit gutem Räuchwerk und allerlei Spezerei, nach der Kunst des Salbenbereiters gemacht, und machten ihm einen großen Brand. (2. Chronik 21.19) (Jeremia 34.5)\nAsas Bündnis mit Aram. Seine Krankheit und sein Tod\n1 Im sechsunddreißigsten Jahre der Regierung Asas zog Baesa, der König Israels, herauf wider Juda und baute Rama, um Asa, dem König von Juda, weder Ausgang noch Eingang zu lassen. (1. Könige 15.16) 2 Aber Asa nahm aus dem Schatz im Hause des HERRN und im Hause des Königs Silber und Gold und sandte zu Benhadad, dem König von Syrien, der zu Damaskus wohnte, und ließ ihm sagen: 3 Es ist ein Bund zwischen mir und dir und zwischen meinem und deinem Vater; siehe, darum habe ich dir Silber und Gold gesandt. Gehe hin, löse das Bündnis mit Baesa, dem König von Israel, daß er von mir abziehe! 4 Und Benhadad gehorchte dem König Asa und sandte seine Heerführer wider die Städte Israels; die schlugen Ijon, Dan, Abel-Maim und alle Vorratsstädte in Naphtali. 5 Als Baesa solches hörte, ließ er ab, Rama zu bauen, und stellte seine Arbeit ein. 6 Da nahm der König Asa ganz Juda und ließ sie die Steine und das Holz, womit Baesa baute, von Rama wegtragen, und er baute damit Geba und Mizpa. 7 Und zu jener Zeit kam Hanani, der Seher, zu Asa, dem König von Juda, und sprach zu ihm: Weil du dich auf den König von Syrien verlassen und dich nicht auf den HERRN, deinen Gott, verlassen hast, darum ist das Heer des Königs von Syrien deiner Hand entronnen! (Jeremia 17.5) 8 Waren nicht die Mohren und Lybier ein gewaltiges Heer mit sehr vielen Wagen und Reitern? Dennoch gab sie der HERR in deine Hand, als du dich auf ihn verließest. (2. Chronik 14.8-12) 9 Denn die Augen des HERRN durchstreifen die ganze Erde, um sich mächtig zu erzeigen an denen, die von ganzem Herzen ihm ergeben sind. Du hast hierin töricht gehandelt; darum wirst du von nun an Krieg haben! 10 Aber Asa ward zornig über den Seher und legte ihn ins Gefängnis; denn er zürnte ihm deswegen. Asa unterdrückte auch etliche von dem Volk zu jener Zeit. (2. Chronik 18.26) (Matthäus 14.3) 11 Und siehe, die Geschichten Asas, die ersten und die letzten, sind geschrieben im Buch der Könige von Juda und Israel. 12 Und Asa ward krank an seinen Füßen im neununddreißigsten Jahr seines Königreichs, und seine Krankheit nahm sehr zu; doch suchte er auch in seiner Krankheit nicht den HERRN, sondern die Ärzte. 13 Also legte sich Asa zu seinen Vätern und starb im einundvierzigsten Jahre seines Königreichs. 14 Und man begrub ihn in seinem Grabe, das er sich in der Stadt Davids hatte aushauen lassen. Und sie legten ihn auf ein Lager, welches man angefüllt hatte mit gutem Räucherwerk und allerlei Spezereien, nach der Kunst des Salbenbereiters gemacht, und sie zündeten ihm ein sehr großes Feuer an. (2. Chronik 21.19) (Jeremia 34.5)


DGB Baden-Württemberg | Besoldungsanpassung im Land - mit der Verfassung vereinbar?\nBesoldungsanpassung im Land - mit der Verfassung vereinbar?\ndgb aktuell 02/17\nDas Bundesverfassungsgericht hat sich im Beschluss vom 23. Mai 2017 (veröffentlicht am 7. Juli 2017 2 BvR 883/14; 2 BvR 905/14) damit befasst, ob die zeitliche Verzögerung der Angleichung der Ostbesoldung sowie die zeitliche Verzögerung der Besoldungsanpassung des Jahres 2008 in Sachsen ab der BesGr A 10 mit dem Grundgesetz vereinbar waren. Das Gericht kommt in seinem Beschluss zum Ergebnis: Nein.\nDas Gericht sieht die hergebrachten Grundsätze des Berufsbeamtentums aus Art. 33 Abs. 5 Grundgesetz (GG) verletzt, insbesondere im Hinblick auf das Abstandsgebot und den allgemeinen Gleichheitsgrundsatz (Art. 3 GG). Die zeitliche Staffelung in Sachsen habe allein der Haushaltskonsolidierung gedient. Dies reiche zur sachlichen Begründung der Abweichung vom Abstandsgebot nicht aus.\nDas wirft die Frage auf, ob der von der Landesregierung mittlerweile in den Landtag eingebrachte Gesetzentwurf zur Besoldungsanpassung einer solchen verfassungsrechtlichen Prüfung Stand hält. Die mit dem Beamtenbund und Richterverein getroffene Vereinbarung des Landes sieht nämlich ebenso eine zeitlich sozial gestaffelte Besoldungsanpassung vor, die ebenfalls ausschließlich mit der Notwendigkeit der Haushaltskonsolidierung begründet wird.\nBeamtinnen und Beamte ab A10 beim Land und in den Kommunen werden durch die zeitliche Verzögerung anders behandelt, als Beamtinnen und Beamte bis A9. Die Frage ist, wie löst das Finanzministerium diesen Zielkonflikt auf?\nAlle später? Das belastet insbesondere die unteren Einkommensgruppen.\nWäre das Land im Frühjahr auf die Forderung des DGB eingegangen, dann käme es jetzt nicht in die Bredouille. Angesichts des Steuermehraufkommens machten der DGB und seine Mitgliedsgewerkschaften des öffentlichen Dienstes damals klar, dass es überhaupt keinen Anlass zu einer zeitlichen Verschiebung bei der Besoldungsanpassung gibt.\nGerade für die unteren Besoldungsgruppen gibt es keinerlei Spielraum, diese von der wirtschaftlichen Entwicklung abzukoppeln. Auch ist es nicht gerecht, höhere Besoldungsgruppen zur Finanzierung der Haushaltskonsolidierung heranzuziehen.\nDeshalb wäre die Landesregierung gut beraten gewesen das Tarifergebnis unmittelbar zeit- und wirkungsgleich zu übertragen, wie vom DGB gefordert. Das Gesetz ist eingebracht. Nun ist der Landtag in der Pflicht, eine verfassungskonforme Besoldungsanpassung zu beschließen.\ndgb aktuell 02/17_Besoldungsanpassung verfassungswidrig (PDF, 160 kB)\nDGB-Stellungnahme zum Entwurf eines Gesetzes zur Änderung des Landesbesoldungsgesetzes Baden-Württemberg und anderer dienstrechtlicher Vorschriften


Waschmittel und Deo auf heißer Herdplatte verursachen Explosion\nBei der Explosion gingen zwei fensterscheiben zu Bruch. Foto: dpa/Holger Hollemann\nMettmann Entgegen erster Annahmen musste die Feuerwehr nicht wegen einer gefährlichen Explosion ausrücken. Letztlich entpuppte sich der Alarm zwar als so etwas wie ein Küchenunfall. Dabei gingen zwei Scheiben zu Bruch.\nSonntagabend hat eine fahrlässig herbeigeführte Explosion in einem Mehrfamilienhaus am Angerapper Platz in Mettmann einen Feuerwehr- und Polizeieinsatz ausgelöst.\nWie die zuständigen Beamten berichten, hatte gegen 18.15 Uhr eine Bewohnerin des viergeschossigen Hauses am Angerapper Platz ihre Herdplatte eingeschaltet – und dabei das falsche Kochfeld angesteuert. So kam es zur Entzündung einer Dose Deodorant sowie von Waschmittel, beides hatte die junge Frau auf ihrem Cerankochfeld abgestellt.\nSo kam es zu einer kleineren Explosion und einem lauten Knall, wobei durch die dabei entstandene Druckwelle zwei Fenster der Wohnung zu Bruch gingen. Der Knall war so heftig, dass die Glasscherben in einem Radius von rund acht Metern vor das Haus geflogen waren.


Tur Abdin wird von Obenstrohe | DKO\nZweite Saisonpleite Tur Abdin wird von Obenstrohe ausgekontert\nVon Daniel Niebuhr | 15.03.2015, 19:38 Uhr\nFußball-Bezirksligist SV Tur Abdin verzweifelt an der Defensive des TuS Obenstrohe und verliert das Verfolgerduell mit 0:1.\nWar es der Ärger über die Niederlage oder die verletzten Gefühle eines Fußball-Liebhabers? Wahrscheinlich sprach ein wenig von beidem aus Andree Höttges, als er am Sonntagnachmittag das 0:1 (0:0) seines SV Tur Abdin beim TuS Obenstrohe analysierte. „Es war kein schönes Spiel. Das war nicht unbedingt unsere Schuld“, murrte der Delmenhorster Coach: „Ich hätte gern mehr Fußball gesehen. Aber Obenstrohe hat nur gemauert. Allerdings kann man ihnen nichts vorwerfen – es hat ja geklappt.“\nAbdins zweite Niederlage war möglicherweise auch das Ergebnis der bisher so starken Bezirksliga-Saison. Obenstrohe, eigentlich als Titelkandidat angetreten, hatte den offensivstarken Tabellendritten beobachtet – und sich nun hauptsächlich aufs Zerstören verlegt.\nTheesfeld schließt schnellen Angriff ab\nSo kam Abdin zwar zu einem gewaltigen Anteil an Ballbesitz, aber kaum zu großen Chancen. Nach einer Viertelstunde hatte Simon Matta die größte Möglichkeit des ersten Durchgangs, er vergab aber ebenso freistehend wie Martin Demir nach 40 Minuten. Bereits Mitte der ersten Hälfte musste bei den Gästen Paul Leis verletzt ausgewechselt werden.\nSieben Minuten nach dem Wechsel nutzte dann Obenstrohe die erste Großchance direkt zur Führung. Ein langer Ball wurde von der Abdin-Abwehr unglücklich in den Lauf von Janis Theesfeld verlängert, dem das 1:0 gelang. Gegen denn immer offensiver werdende Delmenhorster verpasste Obenstrohe bei einigen Kontermöglichkeiten den zweiten Treffer.


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Wer spannende Geschichten einsetzt, fesselt. Allerdings machen viele beim Storytelling große Fehler: Sie ermüden, statt zu begeistern. In diesem Text findest du die wichtigsten Storytelling-Regeln, die an Journalistenschulen gelehrt werden – und lernst, wie du sie auf dein Business anwendest.\nWas ist Storytelling – und warum betreiben es so viele auf die falsche Art und Weise?\nVielleicht hast du gerade mal wieder eine E-Mail von jemandem bekommen, der dir lang und breit eine traurige Geschichte erzählt hat, nur, um dir dann ein Produkt verkaufen zu wollen – und dann siehst du in deiner Facebook-Timeline überall geile Typen mit tollen Karren, die früher mal arm wie die Kirchenmäuse waren (was sie dir in einem langen Text ausbreiten, der dich zur Anmeldung für ein kostenloses Webinar bringen soll).\nJa, auch das ist Storytelling.\nAber kein besonders einfallsreiches.\nDenn diese Art des Geschichten-erzählens ist mittlerweile vorhersehbar, nervt auf Dauer und kann sogar Ablehnung hervorrufen – etwa, wenn schwere Themen wie Depression, Suizid-Gedanken oder eine Krebs-Erkrankung gar zu offensichtlich zum Verkaufen eingesetzt werden.\nDeshalb eine erste Warnung: Wer Storytelling im Business zu platt angeht, kann Schiffbruch erleiden!\nGanz auf Storytelling zu verzichten ist allerdings auch keine Lösung. Denn es funktioniert ja tatsächlich! (Wenn man es denn schlau anstellt)\nWie aber gehst du es richtig an? Und was passiert tatsächlich, wenn wir Geschichten erzählen?\n3 Auswirkungen von Storytelling – und wie das deinem Business nutzt\n1) Plötzlich hören alle zu\nEin Raum voller Menschen, du berichtest von wichtigen Dingen, gibst Tipps und Anleitungen, nennst Zahlen, machst die Dringlichkeit des Themas klar – und schaust in müde Augen.\nDoch dann fängst du an, von deiner Oma zu erzählen, die mal diesen einen Satz zu dir gesagt hat…\nUnd das hat Wirkung: Plötzlich schauen die Zuhörer interessiert.\nIch bin kein Hirnforscher – aber ich habe mir sagen lassen, dass beim Zuhören einer Geschichte viel mehr Areale aktiviert werden, als wenn wir Fakten lauschen. Es werden Sinne aktiviert, Gefühle hervorgerufen. Es ist, als würde der Zuhörer die Situation miterleben!\nAußerdem: Beginnt eine Geschichte, so wollen wir wissen, wie das Ganze ausgeht. Und das steigert die Aufmerksamkeit auf der Stelle.\nSchon wenn nur ein konkretes Beispiel genannt und dabei von einem echten Menschen erzählt wird, horchen wir auf: Denn Beispiele sind Storytelling im Kleinen.\nDas lernen auch Journalisten sehr schnell in der Ausbildung: 10.000 Verkehrstote lösen kaum Emotionen aus. Anders als Katharina, 35, die sterben musste, weil sie einem Geisterfahrer nicht rechtzeitig ausweichen konnte. Auf dem Rücksitz saß ihre 3-jährige Tochter.\nDas lässt uns schlucken. Mitfühlen. Und es macht mehr mit uns, als jede noch so hohe Zahl es könnte.\nDeshalb suchen sich Journalisten konkrete Beispiele – Einzelschicksale. Und deshalb solltest auch du von Menschen erzählen, wenn du ein Thema veranschaulichen willst.\n(Und an dieser Stelle ein kleiner Test: Willst du jetzt nicht UNBEDINGT wissen, ob das kleine Mädchen auf dem Rücksitz überlebt hat? Ich wette, du willst. Weil: siehe oben.)\n2) Du stellst Nähe her – und das wirkt verkaufsfördernd\nSobald du anfängst, von dir zu erzählen, hören die Menschen dir zu. Vor allem, wenn du von Tiefen erzählst, von Krisen und Problemen.\nDas betrifft besonders zwei Arten des Storytelling:\nDas Ursache-Wirkung Prinzip:\nHier geht es um die anschauliche Erklärung, warum etwas ist, wie es ist.\nIch lebe heute gesünder, WEIL…\nIch berate nur noch offline, WEIL…\nIch gehe nur noch barfuß wandern, WEIL…\nIn der Regel hat dieses „Weil“ mit einer negativen Erfahrung zu tun. Und von der müssen wir natürlich erzählen, wenn wir erklären wollen, warum wir etwas tun. Tun wir das anschaulich und beispielhaft, so betreiben wir 1A-Storytelling.\nDas aus Hollywood bekannte Storytelling handelt immer von\nder Überwindung des Problems\nder Wandlung des Helden\neiner Botschaft, die damit verbunden ist\nDie meisten Erzählungen (von dir, von Kunden, von Freunden) lassen sich in dieses Muster pressen!\nWas in beiden Fällen im Kopf des anderen passiert: Er oder sie entwickelt Empathie. Ihr baut eine Verbindung auf. Nähe entsteht.\nUnd wenn erst mal Nähe da ist, fällt die Entscheidung für einen Kauf leichter. Storytelling ist deshalb ein großartiges Verkaufs-Vehikel.\nIst das nun Manipulation?\nNun ja. Der Duden definiert Manipulation als „undurchschaubares, geschicktes Vorgehen, mit dem sich jemand einen Vorteil verschafft, etwas Begehrtes gewinnt“. Und dann habe ich noch diese Definition gefunden: „Beeinflussung von Entscheidungen, ohne dass der Entscheidende sich dessen bewusst ist.“\nDemnach ist jegliches Verkaufen manipulativ.\nAber natürlich kann die Manipulation unterschiedliche Ausmaße annehmen. Für mich rutscht es eindeutig ins Negative, wenn durch dramatische Geschichten Empathie hervorgerufen wird, wenn wir unendlich mitfühlen, dann ein unfassbar teures Produkt kaufen – etwa ein Hochpreis-Coaching – der Nähe-Aufbau aber abrupt mit dem Kauf des Produkts endet und sich das Coaching als Zugang zu Calls mit dutzenden anderen Kunden entpuppt.\nDafür habe ich dann nur noch ein Wort: Verarschung.\n3) Die Menschen erinnern sich besser an dich\nWarst du schon mal bei einem Vortrag, bei dem du viel mitgeschrieben hast? Und hat der Vortragende inmitten all seiner Fakten eine kleine Geschichte von sich oder einem anderen Menschen erzählt?\nDann würde ich wetten: Zwei Wochen später hast du in deinen Notizen nachschauen müssen, um dir die Informationen wieder in Erinnerung zu rufen– die Geschichte aber hattest du noch immer im Ohr.\nUnser Gehirn sortiert Stories offensichtlich in eine andere, wichtigere Schublade als reine Fakten. Wir erinnern uns länger an sie, weil sie mehr Eindruck hinterlassen haben. Wir haben etwas gefühlt, als wir sie hörten. Das macht einen großen Unterschied.\nWenn du also möchtest, dass Menschen eine wichtige Sache aus einem Vortrag, einem Workshop oder Seminar mitnehmen, dann verpacke sie am besten in eine Geschichte. Das muss keine Hollywood-Dramatik haben – manchmal reicht es, einfach nur ein Beispiel von einem echten Menschen zu nennen.\nZuhörer werden auch anderen Menschen eher von dir erzählen – weil du sie nachhaltiger beeindruckt hast: „Die X, die hat neulich was ähnliches erzählt, schau dir deren Webseite doch mal an!“\nEndlich bessere Texte – dank meiner kostenlosen Liste: 199 Wörter, die du für immer streichen solltest\n10 Situationen, in denen du Storytelling anwenden kannst\n1) Auf deiner Webseite\nPrädestiniert für Storytelling sind deine Startseite (im Kleinen) und deine Über-mich-Seite. Aber Achtung: Zu viel Text will niemand mehr sehen! Das heißt, dass du auf der Startseite nicht ellenlange Geschichte ausbreiten solltest.\nWenn du allerdings sagen kannst „Ich war auch schon mal in der Situation“ oder „Ich habe ein Problem überwunden, das du als Webseitenbesucher vielleicht kennst“ – dann erzähl davon!\nAchtung: Erzähle nicht irgendwelche Geschichten, „weil ich halt Storytelling betreiben soll“, sondern fokussiere dich auf die Erlebnisse, die etwas mit deinem Webseitenbesucher zu tun haben. In die er sich einfühlen und mit denen er etwas anfangen kann.\n2) In Social Media\nPlatte Werbe-Posts funktionieren schon lange nicht mehr. Deshalb solltest du versuchen, dich potentiellen Kunden als Mensch näher zu bringen. Was erlebst du, was macht es mit dir, welche Erkenntnisse kannst du mit anderen teilen?\nUnd seien es nur Anekdoten aus deinem Alltag: Durch Geschichten lernen dich andere besser kennen.\nEine Beobachtung aus deinem Alltag, aus der du eine Schlussfolgerung gezogen hast (die etwas mit dem Leben/Business deiner Follower zu tun hat)\nEtwas, das dir gerade widerfahren ist und das dich zum Nachdenken gebracht hat\nEine Begegnung mit einem Menschen, die einen Aha-Effekt bei dir ausgelöst, aus der du etwas gelernt hast\nWichtig ist, dass du nicht einfach nur eine Begebenheit schilderst, sondern eine Botschaft damit verbindest! Dann ist das Element «Held hat sich gewandelt» erfüllt (wenn auch nur im ganz Kleinen)– und aus dem Anekdoten-erzählen wird Storytelling.\n3) In Blogposts und Büchern\nHast du gemerkt, wie oft ich in diesem Blogpost schon kleine Beispiele genannt habe? Wie oft ich dir Situationen geschildert habe? Schon das ist Storytelling, wenn auch nur im Kleinen.\nWir alle lernen nun mal am besten über Beispiele. Deshalb wimmeln amerikanische Sachbücher nur so von Einzelfall-Beschreibungen. Und das liest sich nicht nur deutlich unterhaltsamer als so manches deutsche, fakten-orientierte Buch – es bleibt auch länger im Gedächtnis.\n4) In Emails\nDass man Storytelling im Newsletter-Marketing benutzen sollte, ist mittlerweile bei vielen angekommen. Das zeigt sich in unzähligen E-Mails mit Betreffzeilen wie „Ich habe es endlich getan!“ oder „Das war der schlimmste Geburtstag meines Lebens“.\nWenn sich das häuft, muss auch ich zugeben: Irgendwann nervt es.\nDeshalb rate ich zu einer guten Balance. Ich erzähle häufig kleine Episoden im Newsletter – formuliere aber nicht jede Betreffzeile so, dass sie nach Storytelling schreit. Und oft fokussiere ich mich rein auf die Vermittlung von Wissen. So vermeide ich Ermüdungs-Erscheinungen („Ach, jetzt kommt erst wieder zeilenweise irgendeine Geschichte – und wann kommt hier mal was, das mir wirklich weiterhilft…???“).\nTrotzdem: Verzichte bitte nicht darauf, ab und zu Stories in deinem Newsletter zu erzählen! Es sind genau diese E-Mails, die mir die meisten Rückmeldungen einbringen.\n5) Live vor der Kamera\nMachst du manchmal Videos für dein Business? Dann steig doch nächstes Mal mit einer kurzen Story ein – und zwar sofort! Verzichte auf „Herzlich willkommen…“, „Super, ich bin live!“ und anderes Gedöns. Du wirst sofort mehr Aufmerksamkeit haben – und mehr Menschen werden dann auch das hören, was du im Anschluss zu sagen hast, weil sie länger drangeblieben sind.\n6) Im Gespräch mit potentiellen Kunden\nWenn du Menschen von dir oder etwas überzeugen möchtest, so helfen Beispiele und kleine „Ich kenn das“-Geschichten ungemein.\nManchmal reicht es aus, von einem anderen Kunden zu erzählen, der oder die schon erreicht hat, was dein Gegenüber noch erreichen möchte. Verpackt in eine kleine Geschichte wird es größeren Eindruck machen als jedes gute Argument!\n7) Auf Landingpages\nIch erzähle auf so gut wie jeder Landingpage kurz von mir. Denn: Menschen kaufen bei Menschen. Wenn ich also ein Freebie bewerbe oder zu einer Veranstaltung einladen möchte, dann kann ich durch das Anklingen einer kurzen Story beweisen: Ich kenne mich mit der Thematik aus!\nWenn auch du kurz anreißen kannst, dass du etwas geschafft hast, das mit dem Thema zu tun hat – dann tu das!\n8) Bei Präsentationen\nPowerPoints sind schön und gut – aber der Moment, in dem du davon abweichst und einfach nur eine Anekdote am Rande erzählst, wird womöglich der beste in der gesamten Präsentation sein.\nÜberlege dir bei jeder Präsentation: Welchen Punkt kann ich mit einem Beispiel untermauern? Zu welchem Aha-Effekt kann ich meine Zuhörer bringen, indem ich eine Geschichte erzähle?\nDas wird viel mehr Eindruck machen, als jede Aneinanderreihung von Fakten.\n9) Bei der Pressearbeit\nWenn du dich schon ein wenig auf dieser Seite umgesehen hast, dann wirst du sehen, dass ich eines immer wieder predige: Biete der Presse deine Stories an!\nMeine Kunden sehen immer wieder, dass genau das funktioniert – und sich Journalisten plötzlich zurückmelden, wenn man ihnen Geschichten in den Posteingang schickt:\nSchokoladen-Sommelière Stefanie durfte auf Impulse.de davon erzählen, wie sie als sehr junge Chefin überall auf die Erwartung traf, sie solle doch bitte mal „netter“ auftreten – und wie sie dieses Problem überwand\nQi-Gong-Expertin Angela berichtete auf woman.at davon, wie ihre Mutter ihr mal so richtig aus dem Schlamassel geholfen hatte (wenig später durfte sie dann auf der Seite auch Qi-Gong-Tipps geben, was vorher nie auf Interesse gestoßen war)\nFitness-Coach Beatrice erzählte in mehreren Magazinen, wie sie nach Burnout und Krebs-Diagnose durch Sport zurück ins Leben fand\nIn diesem Video erzähle ich etwas genauer, welche Stories Journalisten suchen:\n10) Auf der Bühne\nDie großen Redner wissen genau: Es geht auf der Bühne nicht darum, möglichst viele Fakten zu vermitteln, sondern ein, zwei zentrale Gedanken rüberzubringen, die auch wirklich im Gedächtnis bleiben.\nDeshalb empfehle ich unbedingt, sich diesen zentralen Gedanken mit einer Geschichte anzunähern!\nWenn wir miterleben, wie der Redner zu einer Erkenntnis gelangte, so werden wir uns auch Wochen und sogar Monate später noch daran erinnern.\nWas Journalisten über Storytelling lernen – und du dir abgucken solltest\nHab einen „Helden“\nJeder Journalist lernt gleich zu Beginn seiner Ausbildung: Willst du ein Problem beschreiben, so suche dir einen Menschen, auf den das Problem zutrifft. Alle Artikel, Radio-Features und Fernseh-Berichte, die über Nachrichten-Berichterstattung hinausgehen, beherzigen diese Faustregel.\nWenn du also Geschichten einsetzen möchtest, dann rede nicht davon, dass „viele Menschen“ Problem XY haben. Sondern davon, wie Sabine, 47, plötzlich mit diesem Problem konfrontiert wurde, was es mit ihr gemacht hat – und wie sie es schließlich überwinden konnte.\nDu willst eine Story von dir erzählen, nicht von jemand anderem? Prima, dann bist du der Held oder die Heldin deiner Geschichte!\nDein Thema besteht leider hauptsächlich aus Zahlen und Fakten? Dann such dir eine Beispiel-Person, auf die diese Zahlen und Fakten Auswirkungen hat – und veranschauliche an ihr, warum das Thema so wichtig ist!\nLass schnell etwas passieren\nWer würde wohl einen Film gucken, in dem Tom Hanks geruhsam im Flugzeug über eine Insel fliegt und dann bestens gelaunt zu Hause ankommt…?\nNein, das Flugzeug stürzt natürlich ab, Hanks landet auf einer einsamen Insel – und muss plötzlich wie Robinson Crusoe um sein Überleben und gegen das Verrückt-werden kämpfen.\nNach diesem Prinzip funktionieren die allermeisten Hollywood-Filme: Oft passiert innerhalb der ersten fünf Minuten etwas, das alles verändert – und die restlichen 85 Minuten dominiert.\nWas also ist der „Flugzeugabsturz“ in deiner Geschichte? In der deiner Kunden? Jede gute Story, und sei sie noch so klein, braucht ein „Plötzlich…“.\nNochmals: Es muss nicht immer die große Leidensgeschichte sein, die Tragödie deines Lebens – es gibt schließlich genug kleine Begebenheiten, die eine Problem-Bewältigung beinhalten! Und sei es nur, dass du als überzeugte Vegetarierin in einer argentischen Kleinstadt gelandet warst und plötzlich feststellen musstest: Es war schier unmöglich, etwas zu essen zu finden, das nicht ein rosa gebratenes Stück Fleisch zum Mittelpunkt hatte…\nBeschreibst du das plastisch und nach den Regeln des Storytelling (Ein Held wird plötzlich mit einem Problem konfrontiert und muss eine Lösung finden), so sind dir offene Ohren gewiss – ohne, dass es Hollywood-Potenzial hat.\nJournalisten wenden übrigens die „Lass schnell etwas passieren“-Regel manchmal schon im ersten Satz an – noch bevor wir den Helden kennenlernen. Etwa so: „Es war ein verregneter Donnerstagnachmittag, als das Grauen nach Niederbüll kam.“\nDie Reihenfolge der hier genannten Elemente kann also durchaus verändert werden! Hauptsache, sie sind überhaupt in deiner Geschichte enthalten.\nSag, was das dahinter liegende Problem ist\nIdealerweise benennst du beim Geschichtenerzählen ganz klar, was hier eigentlich das Problem ist. Wenn PLÖTZLICH etwas passiert ist, solltest du das Ganze noch mal auf eine höhere Ebene heben, die Bedeutung klar machen:\nWas steht hier gerade auf dem Spiel?\nWarum muss das Problem unbedingt gelöst werden?\nWas wird passieren, wenn nicht…?\nSo gibst du deiner Story zusätzliche Tiefe. In der Journalistenschule habe ich folgenden Satz gelernt, der diesen Aspekt des Storytelling sehr gut beschreibt: „Get into the helicopter“.\nSoll heißen: Schau wie aus einem Flugzeug von oben auf das Geschehene. Welche größere Dimension siehst du? Was sind die Auswirkungen dessen, was passiert ist, für das große Ganze?\nHäufig verwenden Journalisten dann einen Satz wie „Sabine Hansen ist kein Einzelfall“. Dann folgen oft Zahlen, etwa, wie viele andere auch von dem Problem betroffen sind.\nDu musst dich nicht sklavisch daran halten – aber vielleicht findest du ja einen Aspekt, der „größer“ ist als die Person und ihr Problem? Dann benenne ihn.\nBeschreibe kleine Details\nGuter Journalismus beschreibt plastisch – an den richtigen Stellen. Viele Texte beginnen mit einer Szenerie, in der Kleinigkeiten bis ins Detail genannt werden. So können sich Leser die Begebenheit genau vorstellen.\nDas wirkt vor allem, wenn du es spannend machen willst. Arbeitest du dich beim Geschichten-erzählen auf ein PLÖTZLICH hin, so kannst du Spannung aufbauen, indem du beschreibst: Wo befinden wir uns? Wie sieht es dort aus? Was ist zu hören, zu riechen, zu fühlen?\nDas wird deine Zuhörer in die Geschichte „reinziehen“, sie werden aufmerksamer sein – denn während sie die Situation nachempfinden, sind viele verschiedene Areale ihres Gehirns aktiv (anders, als wenn sie nur Fakten zu verarbeiten hätten).\nHab ein Happy End – und eine Botschaft\nHören wir von einem Problem, so wollen wir wissen, wie es ausgeht. Besonders befriedigt ist unser Gehirn, wenn es ein Happy End hört. Überlege dir deshalb vor allem Geschichten, die einen Ausgang haben. Was noch „work in progress“ ist, taugt nicht so recht fürs Storytelling.\nEs wäre beispielsweise sehr unbefriedigend, wenn Tom Hanks auch am Ende des Films einfach so auf seiner einsamen Insel vor sich hinleben würde.\nEine Geschichte braucht Entwicklung. Und Entwicklung bedeutet auch: Wie ging es aus? Wie wurde das Problem gelöst? Was hat das mit dem Helden gemacht?\nWenn du das nächste Mal einen Magazintext liest, achte doch einfach mal drauf: Kehrt der Verfasser am Ende des Textes wieder zum Helden und seinem Problem zurück? Das ist ein klassischer journalistischer Kunstgriff, um einen roten Faden herzustellen.\nSelbst, wenn im Mittelteil des Textes andere Menschen zu Wort kamen – weitere Betroffene, Experten, Nebendarsteller: Am Ende macht der Journalist in aller Regel „den Sack zu“ und greift die im Einstieg geschilderte Szene auf. Ein typischer Ausstieg beschreibt, was der Held oder die Heldin heute macht, wie das geschilderte Problem ihn oder sie verändert hat.\nIdealerweise hat deine Story deshalb eine Botschaft und macht mir als Zuhörer klar: Hier ist eine Wandlung aufgetreten, die etwas mit mir zu tun hat.\nDas gilt auch dann, wenn die Geschichte erst mal nicht positiv ausging für den Helden! Er oder sie wird ganz sicher trotzdem etwas gelernt haben – und das ist für den Zuhörer dann auch so etwas wie ein „Happy End“.\n5 Fehler, die du beim Storytelling unbedingt vermeiden solltest\n1) Vermeide zu viele Details\nViele meiner Tipps verleiten dazu, sich allzu sehr in Details zu verlieren. Zu beschreiben, was das Zeug hält. Hier und da und dort noch etwas hinzuzufügen, weil das und dies und jenes ja auch irgendwie wichtig ist.\nIn anderen Worten: ins LABERN zu geraten.\nDas ist der Tod guter Geschichten.\nWoran aber erkennst du, ob deine Beschreibungen noch spannend sind?\nIndem du in die Gesichter deiner Zuhörer schaust (wenn das denn möglich ist). Wie aufmerksam hören sie noch zu?\nDie große Herausforderung ist es, nur Details zu nennen, die dein Publikum tatsächlich in eine Situation reinziehen, die Spannung aufbauen.\nJe nach Situation solltest du das unterschiedlich handhaben: In einem kurzen Video, in dem du eine kurze Begebenheit schilderst, reichen einige wenige Details. Auf der Bühne kannst du dir etwas mehr Zeit lassen, vor allem, wenn die Geschichte eine größere Dimension hat.\nMein Tipp: Erzähl die Geschichte vor Probe-Publikum – oder gib deinen Text ein paar Test-Lesern! Bitte sie, ehrlich zu sagen, an welcher Stelle sie sich innerlich ermahnen müssen, dran zu bleiben.\n2) Vermeide Abschweifen\nBei journalistischen Recherchen habe ich oft ein halbes Notizbuch vollgeschrieben – und am Ende nur etwa 10 Prozent meiner Notizen für den Text verwendet.\nDenn eine wichtige Journalisten-Regel lautet: Wähle nur die Personen, Begebenheiten und Beschreibungen aus, die für dein Kernthema, deine Botschaft relevant sind.\nDas kann so weit führen, dass Protagonisten begleitet und interviewt werden und hinterher gar nicht im Text auftauchen – weil die Erlebnisse doch nicht typisch für die Kern-Aussage des Textes waren.\nWenn etwa das Thema lautet „Alleinerziehende Frauen sind statistisch mehr Stress ausgesetzt als Frauen in einer Beziehung, selbst wenn es eine schlechte Beziehung ist“, dann braucht der Journalist jemanden, der das bestens illustriert. Stellt sich heraus, dass die ausgewählte Protagonistin nur semi-gestresst ist, funktioniert die Geschichte nicht mehr – und der Journalist wird sich jemand anderen suchen.\nWas du davon lernen kannst: Erzählst du eine Story, so konzentriere dich auf den KERN.\nWenn dir klar ist, mit welcher Botschaft du enden willst, so solltest du nur die Begebenheiten und Entwicklungen auswählen, die für diese Botschaft wichtig sind.\n3) Vermeide, zu viele Personen zu nennen\nVielleicht könntest du gleich mehrere Geschichten zum selben Phänomen erzählen. Tatsächlich machen Journalisten genau das in vielen Texten: Sie haben zwei oder drei Protagonisten. Dabei gilt aber folgende Regel: Jeder Protagonist sollte einen anderen Aspekt des Themas veranschaulichen.\nBleiben wir bei der These, dass alleinerziehende Frauen gestresster sind, so würde eine Journalistin beispielsweise eine Frau aussuchen, die mit ihrem Kind allein lebt und nur unter großer Anstrengung ihren Alltag bewältigt – und eine Mutter, die in einer mehr schlecht als recht laufenden Beziehung trotz allem deutlich weniger gestresst ist.\nJeder Protagonist steht für etwas und wird von Journalisten sorgfältig ausgewählt. Es braucht so gut wie nie zwei Protagonisten, die exakt das Gleiche erlebt haben!\nFür deine ersten Storytelling-Schritte würde ich empfehlen: Fokussiere dich auf einen Protagonisten, um deine Zuhörer oder Leser nicht zu verwirren.\n(Ausnahme: Es gibt einen Helden und einen Antagonisten. Hat dein Held einen Gegenspieler, so musst du natürlich beide in deine Geschichte aufnehmen – schließlich verkörpert der Antagonist das Problem des Helden.)\n4) Erzähl nicht nur DIE EINE Geschichte\nKlar, wenn du eine gute Story mitbringst, die toll beschreibt, warum du tust, was du tust – dann solltest du sie immer wieder erzählen. Da ist es dann auch egal, ob du schon Kunden hast oder noch ganz am Anfang stehst: eine gute Begründungsgeschichte macht in jedem Fall was her.\nAber konzentriere dich bitte nicht NUR darauf!\nDenn Geschichten eignen sich für so viel mehr. Du kannst Entscheidungen begreiflich machen, Zuhörer zu einem Aha-Moment führen, Wissen vermitteln.\nFür mich ist Storytelling eine Ergänzung. Ich setze es hier und da mal ein\num einen Punkt zu veranschaulichen\num auf ein Fazit/eine Botschaft/eine „Moral von der Geschicht‘“ hinzuarbeiten\num Bindung herzustellen („Ja! So geht es mir auch!“)\num mehr Interaktion hervor zu rufen (Nichts triggert mehr als kleine, ungeschönte Geschichten aus meinem Leben…)\nDeshalb: Wann immer du etwas an einem Beispiel erläutern kannst, das der Abfolge Held – Problem – Lösung – Wandel folgt, betreibst du waschechtes Storytelling!\n(Damit möchte ich dir nochmals den hohen Anspruch nehmen: Es muss nicht immer Hollywood-Material sein, auch kleine Anekdoten können bestens funktionieren!)\n5) Übertreib es nicht\nEine Bitte zum Schluss: Erschlage dein Publikum nicht. Denn wenn du von jetzt an nur noch mit Blut-Schweiß-Tränen-Stories um die Ecke kommst, dann verspreche ich dir: Es wird auf Dauer ermüden.\nIch selbst reagiere als Kundin grantig, wenn ich merke: Eine Person setzt ihre persönliche (dramatische) Geschichte immer wieder genau dann ein, wenn es ans Verkaufen geht. Dann fühle ich mich manipuliert – und bin weg.\nEs ist wie bei allem im Leben: Eine gesunde Mischung ist wichtig.\nDeine Texte sind noch zu dröge?\nLesen sich noch nicht spannend genug?\nDann solltest du in Zukunft diese 199 Wörter vermeiden!\nZUR KOSTENLOSEN LISTE


Transporte - Alpstein Bau AG\nfür alles das richtige Fahrzeug\nTransporte von Bau-, Aushub- und Abbruchmaterial sind für jedes Bauunternehmen ein wichtiger Teil des Angebotes. Strassentransporte mit LKW gehören für den Alpstein Bau selbstverständlich zum Dienstleistungsangebot.\nDie Alpstein Bau geht jedoch einen entscheidenden Schritt weiter. Immer, wenn es einen Geländetransport oder Spezialtransport im unwegsamen Gelände braucht, sind wir zur Stelle. Je unwegsamer, desto spannender ist es für uns und auch für Sie als Bauherr. Dazu gehört beispielsweise unser Mulden-Service mit dem Traktor.\nDen vielfältigen Maschinenpark setzen wir im Winterdienst auch für Schneeräumung ein - für die öffentliche Hand, für die Flurstrassen sowie auch für private Auftraggeber.\nEine lange Tradition hat bei uns das effiziente Ausbringen von Mist. Mit dem «tummen» hat «de Horn-Sepp» um 1950 und zwei Generationen früher den Grundstein für die heutige Alpstein Bau gelegt. Wir bleiben dem Misten treu!


Studierende fordern klare Bekenntnisse von Regierungskoalition | MV-Schlagzeilen.de\nStudierende fordern klare Bekenntnisse von Regierungskoalition\n1. November 2011 Kategorie(n): Bildung & Wissenschaft, Politik Schlagwörter: AStA, Regierungskoalition, Studium, Universität Rostock\nAStA: Wirklich wichtige Themen bleiben unbeachtet\nRostock (AStA) – In einer vom StudentINNenrat am letzten Mittwoch verabschiedeten Stellungnahme kritisieren die studentischen Vertreterinnen und Vertreter der Universität Rostock den neuen Koalitionsvertrag der Rot-Schwarzen Regierungskoalition. Sie fordern die Politikerinnen und Politiker dazu auf, sich klar von Studiengebühren jeglicher Art zu distanzieren und kritisieren vor allem das Festhalten am 2004 beschlossenen Personalkonzept, das einen weiteren Stellenabbau an den Universitäten zur Folge hat.\n„Wir sind etwas enttäuscht vom gerade beschlossenen Koalitionsvertrag. Zwar finden sich einige positive Punkte, wie das Ziel eines „lebenslangen Lernens“ und dem Bekenntnis zum Diplom, allerdings bleiben die wirklich wichtigen Themen unbeachtet.“, erklärt Sarah Grote, Vorsitzende des AStA.\nAuf große Kritik bei den Studierenden stößt das Festhalten am 2004 beschlossenen Personalkonzept, das einen Personalabbau von 600 Stellen an den Universitäten im Land vorsieht. Dies wurde in weiten Teilen auch bereits umgesetzt. Begründet wurde dies unter anderem mit einem kalkulierten Einbruch der Studierendenzahlen. „Dieser fand nicht statt.“, kritisiert Florian Fröhlich, Referent für Hochschulpolitik des AStA: „Die Zahl der Studentinnen und Studenten an der Universität Rostock bleibt konstant und es deutet momentan nichts darauf hin, dass sich daran etwas ändert. Das Personalkonzept des Landes wird der Realität nicht mehr gerecht und bedarf daher einer dringenden Überarbeitung.“\nAußerdem beklagen die Studierenden, dass in dem Koalitionsvertrag weder auf die finanziell schlechte Situation der Studentenwerke, noch auf Mängel in der Lehrerbildung eingegangen wird. Auch hier sehen die Vertreterinnen und Vertreter der Rostocker Studierendenschaft einen dringenden Handlungsbedarf.