Home » Medien » „Bild“: Mit 60 Jahren auf dem Weg in den Ruhestand\n„Halte die ,Bild‘ nicht so schräg, “sonst läuft das Blut heraus”:http://www.theeuropean.de/storz-wolfgang/11424-das-verstaendnis-der-bild-zeitung-von-journalismus“, lautet ein Handwerkerspruch aus den 70er-Jahren. Seit 60 Jahren liefert die „Bild“-Zeitung Gesprächsstoff. Und genau das ist ihr Erfolgsrezept: Nicht die analytische Schärfe, die reflektierte Argumentation, die gründliche Recherche oder die neutrale Darstellung erklären den Erfolg der Zeitung, sondern ihre Fähigkeit, Informationen aus diversen lebensweltlichen Bezügen im Modus der Unterhaltung zu präsentieren. Ob Sport („Mein lieber Scholli. Gomez lässt uns alle tanzen“), Politik („Der Umfaller“, „Bild“-Schlagzeile 1991 über Helmut Kohl), ob Kirche („Wir sind Papst!“) bis zu Wirtschaft („Verkauft doch eure Inseln, ihr Pleite-Griechen“) – „Bild“ bringt Meinungen, Gefühle, Images, Stereotype und Ereignisse häufig und verlässlich auf einen Punkt.\nIn allen Redaktionen Pflichtlektüre\nDies mag bestehende Einstellungen gegenüber Personen und Parteien, Außenseitern und Ausländern, denen da oben und denen da unten festigen, bestätigen, vielleicht auch schaffen – die „Bild“-Zeitung könnte sich nicht auf dem Lesermarkt halten, würde sie an Wünschen, Emotionen, Urteilen und Einstellungen ihres Publikums konsequent vorbeipublizieren. Es ist die schiere Größe gemessen an Auflage (2012 knapp 2,6 Millionen) und Reichweite (über 10 Millionen), die „Bild“ zu einem “bedeutenden Massenmedium in Deutschland”:http://www.theeuropean.de/jost-kaiser/11408-masse-und-zeitungsmacht hat werden lassen. Die gigantische öffentliche Bühne, die „Bild“ bietet, macht das Medium attraktiv für alle, deren Marktwert von öffentlicher Wahrnehmung abhängt: Spitzenpolitiker, Spitzensportler (vor allem Top-Fußballer), Verbandsfürsten und für das breite Feld der Stars und Sternchen, deren Geschäftsgrundlage eine öffentliche Sichtbarkeit ist. Weil die Zeitung sich nicht nur der Unterhaltung widmet, sondern gelegentlich mit relevanten Informationen aufwartet, gehört sie in allen größeren deutschen Medienredaktionen zur Pflichtlektüre – weniger in den Ressorts Kultur und Lokales, mehr in den Sport- und Politikredaktionen. Auch wenn die Journalisten an den Darstellungsformen der „Bild“-Zeitung Zweifel haben mögen, auch wenn viele Redakteure eine reflektierte Selektion von Nachrichten der pointierten bei „Bild“ vorziehen, erscheint es Journalisten oft lohnend, das Blatt nach Informationen zu durchstöbern.\nDie Blatt-Bedeutung nimmt ab\nSelbst wenn dahinter kein kluger Kopf steckt, selbst wenn „Bild“-Leser nicht mehr wissen, selbst wenn nicht Fakten, Fakten, Fakten, sondern vielleicht eine Melange aus Fakten und Fiktionen charakteristisch für das Boulevardblatt sein mögen, bleibt es für Journalisten eine gern genutzte Quelle. Methoden der „Bild“-Zeitung, wie der vom Deutschen Presserat immer mal wieder gerügte Umgang mit Persönlichkeitsrechten, wie die Emotionalisierung und Personalisierung, die Zuspitzung, das Hoch- und Runterschreiben von Persönlichkeiten, entsprechen nicht dem Credo der meisten Journalisten. Gleichwohl messen auch viele Redakteure anderer Medien dem Springer-Produkt eine große Bedeutung zu – auch bei der Bestimmung der allgemeinen Medienagenda. Die „Bild“-Zeitung ist ein einflussreiches Medium, für Medien, Politik, Wirtschaft und im Showbusiness. Die Blatt-Bedeutung nimmt allerdings ab – mit 60 Jahren, so erscheint es jedenfalls, hat die Zeitung ihre beste Zeit hinter sich. Die stärkere Wertschätzung von Leserinnen, das Bemühen um investigative Recherche, der insgesamt etwas mildere Ton im Blatt, der Einsatz von Leserreportern, Kampagnen wie „,Bild‘ kämpft für Sie“ oder „Ein Herz für Kinder“ verhinderten nicht den dramatischen Auflagenverlust in den vergangenen Jahren. Online setzt dem Boulevardblatt zu, die Akademisierung der Gesellschaft spielt dem Blatt auch nicht gerade in die Hände, und viele junge Menschen schaffen sich über soziale Netzwerke so viel gemeinsamen Gesprächsstoff, dass ihnen „Bild“ überflüssig erscheint. All dies könnten Indizien für den Eintritt der „Bild“-Zeitung in den Vorruhestand sein.\nMehr lesen von Bernd Blöbaum\nDer Kommunikationswissenschaftler ist Professor mit Schwerpunkt Medientheorie und Medienpraxis am Institut für Kommunikationswissenschaft der Universität Münster. Bevor er in die Wissenschaft wechselte, arbeitete er als Redakteur für eine regionale Tageszeitung. In seiner Forschung befasst er sich mit dem Wandel des Journalismus, mit Wissenschaftskommunikation und mit der Nutzung von (Print-)Medien. Er ist Sprecher des von der DFG geförderten Graduiertenkollegs „Vertrauen und Kommunikation in einer digitalisierten Welt“ in Münster.


was fehlt ...: ... der Next Top Henker - taz.de\n... der Next Top Henker\nNur einer kann es werden. Nur einer kann Sri Lankas Next Top Henker werden. Mehr als 176 Bewerber sind dem Aufruf der Regierung von Sri Lanka gefolgt und haben sich um den heiß begehrten Job beworben. Doch nur einer von ihnen wird am Ende gewinnen. Nur einer wird den Titel Sri Lankas Next Top Henker tragen können. Am Dienstag startete endlich die Auswahl. Männlich mussten sie sein und natürlich eiskalt. Es gab knallharte Einzelinterviews mit der Jury. Denn am Ende, kann nur einer Sri Lankas Next Top Henker werden. Nachdem im vergangenen Jahr Sri Lankas Next Top Henker in den Ruhestand ging und sein Nachfolger befördert wurde, gab es jetzt endlich wieder die Chance, den Traum vom Henkersmann wahr werden zu lassen. Doch Sri Lankas Next Top Henker zu sein, ist keine leichte Arbeit, betont Gamini Kulatunga, der Betriebsbeauftragte der Gefängnisabteilung. Mehr als 480 Aufträge warten schon im Knast auf den Gewinner. Trotzdem tun die Bewerber alles, um Sri Lankas Next Top Henker zu werden. Morgen wird die Entscheidung dann endlich gefällt. Es wird eine harte Entscheidung, denn nur einer kann Sri Lankas Next Top Henker werden. (lg)


Polizeibeamte haben am Donnerstag (27.12.2018) einen 19 Jahre alten Mann festgenommen, der im Verdacht steht, kurz zuvor einen Zigarettenautomaten an der Ulmer Straße aufgebrochen zu haben. Zeugen beobachteten gegen 23.45 Uhr wie ein junger Mann an einem Automaten hantierte und alarmierten die Polizei. Im Rahmen der Fahndung nahmen die Beamten den 19-Jährigen fest, bei der Durchsuchung fanden sie zudem ein Brecheisen. Die Ermittlungen zu weiteren Taten dauern an. Der deutsche Tatverdächtige wird am Freitag (28.12.2018) mit Antrag der Staatsanwaltschaft Stuttgart auf Erlass eines Haftbefehls dem zuständigen Richter vorgeführt.\nPOL-OH: Nachtrag zum Verkehrsunfall mit Wohnmobil\nPOL-AA: Rems-Murr-Kreis/Raum Backnang und Waiblingen: Drei Radfahrerinnen bei...


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Warface: Das "Icebreaker"-Update steht auf den Konsolen bereit\nWarface: Das „Icebreaker“-Update steht auf den Konsolen bereit\nAb sofort steht auf der PlayStation 4 und der Xbox One das umfangreiche "Icebreaker"-Update für "Warface" bereit. So können die Spieler einige neue Modi und Karten erleben.\nTobias Stückmann, 18.12.2018 - 15:22 Uhr\nDer verantwortliche Publisher My.com hat ein neues umfangreiches Update für „Warface“ veröffentlicht. Somit haben PlayStation 4- sowie Xbox One-Spieler ab sofort die Möglichkeiten die neuen Inhalte des „Icebreaker“-Updates zu genießen.\nDas kostenlose Dezember-Update bringt die Geschichte zu einem Wendepunkt, wobei die Blackwood-Söldner die Warface-Fraktion und deren Hauptbasis angreifen. Es wird ein gewaltiger kombinierter Luft- und Seeangriff gestartet, bei dem auch experimentelle Angriffstechnologie wie schwer bewaffnete Kreuzer und Angriffshubschrauber eingesetzt werden.\nDes Weiteren können die Spieler neue PvP-Karten und Spielmodi erwarten. „Team-Deathmatch“ kann im „Trailer Park“ gespielt werden, während „Platziere die Bombe“ auf „Ziel“ genossen werden kann. Der Modus „Sturm“ steht auf „Invasion“ zur Verfügung, wobei „Blitz“ auf „Plattform“ bereitsteht. Mit „Beherrschung“ reist man wiederum in das kalte „Subzero“.\nMit einem passenden Trailer haben die Verantwortlichen auch einen Blick auf das „Icebreaker“-Update gegeben. Somit sollte man einmal mehr einen Blick in das Spiel werfen, um die verschiedenen Inhalte zu spielen.\nWarface Entwicklerteam trennt sich von Crytek und gründet Blackwood Games


Telegram , Theater\nDie Akademie der Künste (AdK) fördert mit dem Sonderstipendienprogramm INITIAL in Höhe von 5 Millionen Euro professionell arbeitende Künstlerinnen und Künstler der Kunstsparten Bildende Kunst, Baukunst, Literatur, Musik, Darstellende Kunst, Film- und Medienkunst sowie Nachwuchskünstlerinnen und Nachwuchskünstler bei der Entwicklung und Recherche künstlerischer Langzeitprojekte. Die Akademie der Künste stellt ihre Infrastruktur und die Expertise ihrer Mitglieder zur Verfügung. Die Ausschreibung ist abgelaufen, die Auswahl erfolgt durch Jurys. Weitere Informationen auf der Internetseite der Akademie der Künste.\nMit bis zu 15 Millionen Euro unterstützt die Beauftragte der Bundesregierung für Kultur und Medien professionelle Kinder- und Jugendtheater im Rahmen von NEUSTART KULTUR. Das Programm rückt alle Theaterformen für junges Publikum in den Fokus und ermöglicht Bühnen und Ensembles in freier Trägerschaft die Aufrechterhaltung des Spielbetriebs, die Durchführung von Gastspielen und die Entwicklung neuer Konzepte für Kunstvermittlung und Partizipation. Die drei Förderschwerpunkte wurden gemeinsam mit der ASSITEJ e.V. als Verband der Kinder- und Jugendtheater in Deutschland entwickelt. Die Antragsunterlagen und Fördergrundsätze stehen ab dem 1. Mai 2021 unter www.assitej.de/neustart bereit.\nDer Bund unterstützt im Rahmen von NEUSTART KULTUR Veranstalterinnen und Veranstalter im Bereich „Wort, Varieté und Kleinkunst“ mit insgesamt bis zu 40 Millionen Euro. Das Förderprogramm richtet sich an Veranstalterinnen und Veranstalter von Live- Kulturveranstaltungen ohne eigene Spielstätte. Umgesetzt wird das Programm von der Deutschen Theatertechnischen Gesellschaft. Die Fördergrundsätze stehen ab dem 26. April hier bereit, Anträge können ab dem 5. Mai 2021 gestellt werden. Die Deutsche Theatertechnische Gesellschaft bietet auch eine telefonische Beratung zur Antragsstellung an.\nMit bis zu 25 Millionen Euro unterstützt der Bund die Wiederaufnahme des Gastspielbetriebs von Tourneetheatern. Partner dieses Programms ist die Interessengemeinschaft der Städte mit Theatergastspielen e.V (INTHEGA). Weitere Informationen unter inthega-neustart.de.\nBis zu 30 Millionen Euro sind im Rahmen von NEUSTART KULTUR zur Unterstützung der mehr als 200 künstlerisch selbst produzierenden und Kunst vermittelnden Privattheater in Deutschland vorgesehen. Projektträger ist der Deutsche Bühnenverein. Die Antragsunterlagen, aktuelle Bewerbungsfristen und Fördergrundsätze finden Sie auf der Webseite des Deutschen Bühnenvereins. Zusätzlich bietet der Bühnenverein Beratung zur Antragstellung an.\nMit bis zu 65 Millionen Euro unterstützt der Bund die freien darstellenden Künste im Rahmen von NEUSTART KULTUR. Aus der Förderlinie des Fonds Darstellende Künste #TakeThat können freie Ensembles, Einzelkünstlerinnen und -künstler, Produktionsstätten und -büros, Netzwerke und Festivals aller Sparten der Freien Darstellenden Künste in verschiedenen Fördermodulen Mittel beantragen, um ihren Spielbetrieb unter Corona-Bedingungen wieder aufzunehmen. Das Programm #TakeThat umfasst künstlerische Projekte, strukturbildende Maßnahmen und Vorhaben zur Publikumsentwicklung, zum Wissenstransfer und Kooperationen. Anträge können seit dem 1. Oktober 2020 eingereicht werden. Weitere Informationen zur Antragstellung, aktuelle Fristen und Beratung finden Sie hier.\nProgramm für Künstlerinnen und Künstler\nDas bereits veröffentlichte Stipendienprogramm des Fonds Darstellende Künste im Umfang von 10 Millionen Euro knüpft an dessen erfolgreiches Programm #takeCare an. Es ermöglicht freien Künstlerinnen und Künstlern die Fortführung ihrer künstlerischen Arbeit oder die Weiterentwicklung laufender Projekte unter den neuen Arbeitsbedingungen. Gefördert werden Recherchen, Residenzen und Konzeptentwicklungen. Die Antragsfristen für die kommenden Bewerbungsrunden finden Sie auf der Webseite des Fonds Darstellende Künste.\nDie Kulturstiftung des Bundes hat im Rahmen eines 6-monatigen Stipendienprogramms frei produzierende Künstlergruppen eingeladen, sich mit den Auswirkungen der Coronakrise auf die eigene Kunstpraxis zu beschäftigen. Das Stipendienprogramm richtete sich gezielt an Freie Gruppen der darstellenden Künste und der zeitgenössischen Musik. Durch eine Aufstockung um 2,5 Millionen Euro aus dem BKM-Programm NEUSTART KULTUR konnte Reload mit insgesamt 5,75 Millionen Euro ausgestattet werden. Dadurch wurden Stipendien für 230 Gruppen ermöglicht.


Wie gehe ich mit alkoholischen Geschenken um? - Gesellschaft, Alltag, Miteinander - Adventisten Forum\n28. Februar 2013, 06:12\nMich würde mal interessieren, wie ihr als Adventisten bzw. Alkoholabstinentler mit alkoholischen Geschenken umgeht?\nLehnt ihr sie gleich ab und gebt sie zurück wenn ihr sie bekommt? (z.B. eine Flasche Wein)\nWenn ihr z.B. eine Flasche Wein annehmt - was macht ihr dann damit? Entsorgen, weiter verschenken, "verkochen" ?\n28. Februar 2013, 06:14\nVerkochen kann zu delikatesten Genüssen führen\n28. Februar 2013, 06:20\nDu stellst Fragen. Natürlich den Alkohol destilieren und den guten Saft genießen..\n28. Februar 2013, 06:33\nDas mag ja bei Weinen noch was bringen - aber z.B. bei Sekt, Schnaps oder Bier???\n28. Februar 2013, 06:51\nGuten Freunden verschenken...\n28. Februar 2013, 06:52\nDas mag jetzt etwas lustig klingen, aber, wenn es z.B. Verwandte sind, die du selten siehst und die noch nicht wissen, dass du keinen Alkohol trinkst oder nicht mehr trinkst, falls du früher welchen getrunken haben solltest, oder Leute sind, die man noch nicht so lange kennt, sollte man so früh wie möglich diesen Leuten reinen Wein einschenken und ihnen direkt sagen, dass man mit Alkohol nix am Hut hat. Was du natürlich auch tuen könntest: Nimm die Geschenke an, sag aber direkt dabei, dasss du eigentlich kein Freund von Alkohol bist und verwende den Alkohol, um daraus z.B. Schwedenkräuter zu machen. Bei dieser Herstellung, wird der Alkohol sowieso automatisch aufgelöst und du kannst die Schwedenkräuter somit auch bedenkenlos zur inneren Anwenung nehmen ohne dabei ein schlechtes Gewissen haben zu müßen.\n28. Februar 2013, 06:57\nZitat von »Bemo«\nDu würdest also Alkohol (von dem man weiß, dass er abhängig machen kann und von dem auch bekannt ist, dass er ein Zellgift ist) guten Freunden schenken? Hier mal zur Info:\nAlkohol hat zudem eine stark entwässernde Wirkung. Durch ein Glas Bier verliert der Körper - ähnlich wie beim Kaffee - bis zu 3 Gläser Wasser.\nLesen Sie mehr unter: zentrum-der-gesundheit.de/dehydratation.html#ixzz2MDYjOCHr\nWenn das wirklich gute Freunde sind, sollte man denen gerade sowas nicht schenken.\n28. Februar 2013, 06:58\nguten Freunden schenken?\nGute Freunde kennt man.\n28. Februar 2013, 07:06\nIch habs in den Abfluß gekippt... eine andere Alternative hab ich nicht gesehn.\nIch will ja nicht, dass andere Leute trinken, was ich ablehne zu trinken weils meiner Gesundheit schadet.\n28. Februar 2013, 07:12\nDAs mit dem Wein zum Verkochen finde ich ok. Mache ich auch wenn mal bei der Pizza ne Flasche Wein mit angeboten wird.\nAber weiterverschenken?? Kann ich nicht verstehen.\nZum Thema Sekt und Bier, dankend wieder zurück geben, einfach sagen "kann ich leider nicht annehmen da ich keinen Alkohol trinke".\n@bogi111 würdest du ne Zigarette auch an gute Freunde weiter schenken?\nPS: Schnaps=zum Fensterputzen\n28. Februar 2013, 07:17\nWenn mir jemand eine Flasche Wein schenkt, dann will er mir eine Freude machen. Und ich rede jetzt nicht vom Pizza-Service...Das kann man doch auch so stehen lassen. Und wenn mir jemand ein gutes Päckchen Kaffee schenkt, dann freu ich mich auch und laß es mir schmecken. Aber das ist ja wohl bei einigen adventis auch verpöhnt. Ich denke, es gibt keine Pauschalantwort auf die Frage, was man tut. Muss jeder selbst entscheiden. Ich bin aber der Meinung, dass die Beziehung zum anderen immer wichtiger ist als "Gesetze". Wenn ich mir überlege, jemandem eine Freude zu machen, ich bemühe mich, gebe auch gut Geld aus - und dann bekomme ich als Antwort. Nein danke, ich mag dein Geschenk aus den und den Gründen nicht....also ich wäre schon bissel sauer und auch enttäuscht.\n28. Februar 2013, 07:29\nDu würdest also Alkohol (von dem man weiß, dass er abhängig machen kann und von dem auch bekannt ist, dass er ein Zellgift ist) guten Freunden schenken?\nDie Dosis macht das Gift. 200 Gramm Schokolade sind ungesünder als ein Glas Wein\n28. Februar 2013, 07:33\ndanke, Margit, mit Fanatismus macht man sehr viele Beziehungen kaputt. Man muß sich immer in den Nächsten hineinversetzen, der hat sich dabei etwas gedacht und meinte es gut.\n28. Februar 2013, 07:43\nNa ja, wenn das so ist, dann kannst du ja auch als Adventist ruhig Wein oder sonstigen Alkohol trinken.\nProst mein Freund!!!\n28. Februar 2013, 07:48\nJa, das kann ich\n28. Februar 2013, 08:05\nich denke das hat nichts mit Fanatismus zu tun oder den Anderen " herzlos beleidigen" wer das glaubt der hat den Grund des Alkoholverzichts nicht begriffen.\nMan kann ernsthaft darüber reden warum man keinen Alkohol entgegen nehmen will. Einem Alkoholiker wärst du nicht böse Margit oder, wieso , empörst du dich dann so künstlich gegen Adventisten die keinen Alkohol annehmen möchten? Hat denn ein Alkoholiker einen "besseren" Grund dankend abzulehnen?\nLeute Leute, es kann ernsthaft jeder machen was er will denn das wird er vor Gott verantworten(können).\nAber es nicht zu akzeptieren dass es konsequente Adventis(es gibt weit aus mehr Menschen die aus Prinzip keinen Alkohol trinken) gibt finde ich eigentlich viel danebener als wenn man ablehnt.\nMan kann und sollte die Situation erklären und sollte auch zu Gott im Alkoholverzicht stehen. Ansonsten kann ich mit schönen Worten alles rechtfertigen.\nIch glaube dennoch dass Gottes Aussagen und generelle Grundwerte wichtiger sind als "dem anderen einen Gefallen zu tun" wenn diese gegen Gott im Prinzip verstoßen würden.\nKein Alkoholverbot in der Bibel\n28. Februar 2013, 08:11\nIn der Bibel gibt es eigentlich kein dezidiertes Alkoholverbot. Im Gegensatz zu Johannes dem Täufer war Jesus offensichtlich kein "Asket". (Luk. 7; 33,34)\nDas Alkoholverbot in den 28 Glaubenspunkten beruht wohl eher auf durchaus verständliche historische Traditionen in der Adventgemeinde.\n28. Februar 2013, 08:19\nwie gesagt man kann sich alles rechtfertigen wenn man keine Lust drauf hat.\nEs mag kein Alkoholverbot als solches geben dennoch wird Alkoholkonsum der einen verändert deutlich verurteilt.\nZum Thema 1 Glas Wein kann ich nicht viel sagen, aber mir macht es keinen Sinn dies so zu trinken.\nJeder Adventist der meint Alkohol zu konsumieren kann dies gern tun aber bitte tut allgemein nicht so als wäre das nur eine Adventistische Tradition, das ist nicht richtig.\n28. Februar 2013, 08:21\nWie kommst du bitte darauf, dass ich mich künstlich empöre? Ich habe nur meine Meinung geschrieben. Das sollte hier möglich sein.\nZitat von »ingeli«\n"Alkohol nicht trinken" kann man nun aber nicht mit Gottes Aussagen belegen. Und wenn auch Bibeln so übersetzt werden, dass es passt (Traubensaftbibel...) kann man den Verzicht auf Alkohol nicht aus der Bibel ableiten. Ich rede bewußt nicht von Missbrauch . Und es gibt sicher keine Diskussion, wenn es um Alkoholiker geht. Sie dürfen keinen Alkohol mehr trinken, da ist jede Weinbrandbohne gefährlich, jedes alkoholhaltige Medikament. Aber darum geht es nicht.\nAus Wein kann man auch prima Essig machen. Verkochen ist ja schon genannt worden. Bier wird wohl keiner ernsthaft verschenken.... Schnaps hat mir noch keiner verschenkt... Ich denke mal realistischerweise werden die Geschenke sich in der Regel auf Wein beschränken und den kann man wie o.g. eigentlich ganz gut verwenden. Ein Problem könnte es geben wenn es einer ganz gut meint und womöglich irgendeine Nobelspirituose schenkt (ein Single-Malt Whiskey aus Schottland kann durchaus, wenn er so 50 Jahre gelagert hat so um die 200 Euro wert sein...) Was würde ich machen?? Annehmen und als Deko stehen lassen, aber nie anrühren...


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Die Abhängigkeit von schulischen Leistungen zu späterer Lebensverwirklichung ist doch kein "negativer Anreiz" - und wenn er als solcher empfunden wird, dann doch nur aus dem in unserer Gleichmacher-Gesellschaft verloren gegangenen Sinn für eigene Leistung.\nVerfasst am: 05 Jan 2006 - 17:19:25 Titel:\nGenau genommen müsste man jedem Schüler eine genau auf ihn zugeschnittene Schule anbieten, aber die drei angebotenen Schularten scheinen ein guter Kompromiss zwischen dem Wünschenswerten und dem Machbaren zu sein.\nDas sehe ich etwas anders. Wenn ein Schüler in z.B. Englisch schlecht ist, dafür aber in Kunst brilliert, so sehe ich keinen logischen Grund ihn in beiden Fächern auf niedrigstem Niveau zu unterrichten. Wäre es nicht passender ihn in Englisch auf niedrigem und in Kunst auf hohem Niveau zu unterrichten? Das ist bei jetzigem System nicht möglich, bei einer Gesamtschule wäre es das.\nBei vielen, wenn nicht sogar den meisten Schülern, rangieren Schule und Bildung unter "ferner liefen", jedenfalls weit abgeschlagen hinter Vergnügen, Feiern, Fernsehen, Trinken ...\nDas habe ich auch so erlebt. Die Frage ist, warum dies so ist. Viele Pädagogen sehen den klassischen Frontalunterricht und somit mangelndes "Involvement" der Schüler als Grund an.\nGrundschulen haben auch mit einem wachsenden Prozentsatz von Schülern zu kämpfen, die einfach "keinen Bock" auf Schule haben, also Schüler, die bereits vor dem Wechsel auf die weiterführende Schule Ansätze von Unbeschulbarkeit in sich tragen.\nJa, aber diese Einflüsse des Elternhauses können einfach revidiert werden, in dem den Schülern gezeigt wird wie viel Spaß die Schule machen kann. Außerdem besagt die Iglu-Studie meines Wissens nach, dass an den Grundschulen noch alles in Ordnung ist, oder nicht? Die Misere fängt also erst in den weiterführenden Schulen an.\nWeit mehr Anreiz wäre, den Schülern zu zeigen wie ein Arbeitsloser lebt.\nDie Grundidee finde ich gar nicht mal schlecht. Es muss eine viel stärkere intrinsische Motivation geweckt werden. Ich bezweifle aber, dass dies wirklich möglich ist im bisherigen System, da den meisten Hauptschülern sowieso klar sein dürften, dass sie keine Zukunft haben. Die Art und Weise der "Drohung" im Sinne von "Guck, was aus dir wird, wenn du nicht lernst" halte ich eher für kontraproduktiv. Es muss eher der Spaß am Wissen gewecket werden.\nVerfasst am: 05 Jan 2006 - 18:07:18 Titel:\nWenn ein Schüler in z.B. Englisch schlecht ist, dafür aber in Kunst brilliert (...) passender, ihn in Englisch auf niedrigem und in Kunst auf hohem Niveau zu unterrichten? Das ist bei jetzigem System nicht möglich, bei einer Gesamtschule wäre es das.\nDas behauptest du immer so einfach. Welche Schulabschlüsse sollen denn an dieser Gesamtschule angeboten werden? Kriegt dann auch ein Schüler, der in Englisch schlecht ist und in Kunst sehr gut, das Abitur?\nViele Pädagogen sehen den klassischen Frontalunterricht und somit mangelndes "Involvement" der Schüler als Grund an.\nSchule ist nun mal keine Spaßveranstaltung, und der Einsatz von sogenannten "schülerorientierten" Unterrichtsmethoden (Gruppenpuzzle, Kugellager, Lernzirkel, blablabla ...) führt auch nicht dazu, dass die Schüler hinterher mehr wissen als beim klassischen Unterrichtsmodell, im Gegenteil. Warum bloß haben manche Menschen den Anspruch, Schule müsse "Spaß" machen? Bügeln macht mir auch keinen Spaß, ich muss es aber trotzdem machen. So ähnlich sieht das mit dem Lernen aus. Der Spaß kommt erst hinterher, wenn man vom Gelernten profitiert.\ndiese Einflüsse des Elternhauses können einfach revidiert werden\nMeine Erfahrung mit Schülern lässt mich eher vermuten, dass nichts einem Kind mehr schaden kann als der schlechte Einfluss des Elternhauses.\nAußerdem besagt die Iglu-Studie meines Wissens nach, dass an den Grundschulen noch alles in Ordnung ist, oder nicht? Die Misere fängt also erst in den weiterführenden Schulen an.\nIglu macht keine Aussage über die Motivation der Kinder.\n@Weit mehr Anreiz wäre, den Schülern zu zeigen wie ein Arbeitsloser lebt. (...) Es muss eine viel stärkere intrinsische Motivation geweckt werden.\nAngst vor Arbeitslosigkeit ist aber eine extrinsische Motivation, wenn man es überhaupt als Motivation bezeichnen will.\nVerfasst am: 05 Jan 2006 - 18:25:37 Titel:\nWelche Schulabschlüsse sollen denn an dieser Gesamtschule angeboten werden? Kriegt dann auch ein Schüler, der in Englisch schlecht ist und in Kunst sehr gut, das Abitur?\nWarum nicht meinetwegen 5 verschiedene Leistungsniveaus anbieten und dann sagen, dass man nur studieren darf, wenn man ein bestimmtes Niveau erreicht hat bzw. eine bestimmte Anzahl an Fächern auf höchstem Niveau und eine maximale Anzahl an Fächern auf niedrigstem Niveau belegt hat. Wenn jemand Informatik studieren will, so darf er doch nicht wegen Religion scheitern, oder? Diese Abschlüsse könnte man doch ganz einfach staffeln, wenn sie überhaupt nötig sein sollten.\nWarum bloß haben manche Menschen den Anspruch, Schule müsse "Spaß" machen?\nAlso mir hat die Schule immer Spaß gemacht, auch wenn ich mich gelangweilt habe.\nGenau deswegen bin ich ja für ein anderes Schulsystem, in dem dies geändert werden kann. Eine Gesamtschule, in der ganztags unterrichtet wird --- da möchte ich beinahe nochmal Schüler sein .\nAber sie sagt, dass die Grundschulen gut sind, nicht wahr?\nJa, habe ich etwas anderes behauptet? Ich schrieb ja extra etwas von "Grund"-Idee und habe nochmal geschrieben, dass die Drohung mit der Alo kontraproduktiv ist.\nAber rightaway, wir sind uns sicher in einem Punkt einig: es muss etwas verändert werden. Was wären denn deine Vorschläge?\nVerfasst am: 05 Jan 2006 - 20:09:38 Titel:\nIch halte diesen Spruch für sowas von blöd, daß es mir schwer fällt, ernst zu bleiben. Wenn man jemandem unterstellt, er glaube, er würde für die Schule lernen, hat man ihn bereits als Depp in seiner Schublade. Was hat dieser Spruch schon geholfen?\nDie Schule wäre lehrreicher, wenn sie ein Freizeitpark wäre, denn mit Vergnügen geht alles leichter in den Kopf rein als mit der Botschaft, "erst die Arbeit, dann das Vergnügen". Wer auf einer doofen Schule war und doofe Lehrer hatte, muß wohl mit einer Arbeit zurechtkommen, die kein Vergnügen macht.\nSolange als positiver Anreiz nur "keine Lehrstelle", "kein Arbeitsplatz" und "ein beschissenes Leben wie meine Alten" zur Verfügung stehen für die meisten, erwachsen aus dem Versagen des Bildungssystems nur Kosten an allen Ecken und Kanten, angefangen von Kosten für die Beseitigung von Spray-Attacken über Kosten für psychosomatische Kliniken bis hin zu wer weiß was ...\nVerfasst am: 06 Jan 2006 - 14:54:49 Titel:\nNichts, da ihn ja kaum noch jemand kennt. Die meisten Schüler lernen eben "nur" für die Schule. Information wird gespeichert bis zur Widergabe bei der Klassenarbeit und dann vergessen. Sobald ein Lehrer sagt "das was ich jetzt sage ist nicht prüfungsrelevant aber trotzdem interessant" schalten die meisten bereits ab mit der Aufmerksamkeit.\nWer auf einer doofen Schule war und doofe Lehrer hatte, muß wohl mit einer Arbeit zurechtkommen, die kein Vergnügen macht.\nDen Zusammenhang solltest Du nochmal erklären.\nSolange als positiver Anreiz nur "keine Lehrstelle", "kein Arbeitsplatz" und "ein beschissenes Leben wie meine Alten" zur Verfügung stehen\nDas sind keine positiven Anreize. Aber das ist die Realität für viele Schulverweigerer. Die Realität zu vermitteln gehört auch zum Bildungsauftrag.\nfür die meisten, erwachsen aus dem Versagen des Bildungssystems nur Kosten an allen Ecken und Kanten, angefangen von Kosten für die Beseitigung von Spray-Attacken über Kosten für psychosomatische Kliniken bis hin zu wer weiß was ...\nJa, diese Jammerei ist bekannt: Denn das Bildungssystem versagt, nicht der Schüler. Und das Bildungssystem ist verantwortlich für Grafitti und nicht der Sprayer. Und die Kosten muss natürlich die Gemeinschaft tragen.\nHast Du schon jemals was von dem Begriff "Eigenverantwortung" gehört ? Haben Deiner Meinung nach die Eltern und der Schüler auch etwas beizutragen zu seiner schulischen Entwicklung oder muss für Dich alles das "System" leisten ?\nVerfasst am: 06 Jan 2006 - 15:08:15 Titel:\na, diese Jammerei ist bekannt: Denn das Bildungssystem versagt, nicht der Schüler. Und das Bildungssystem ist verantwortlich für Grafitti und nicht der Sprayer. Und die Kosten muss natürlich die Gemeinschaft tragen.\nMan kann aber nicht immer alles nur auf den Einzelnen abschieben. Egal, was passiert, der Einzelne ist schuld. Er ist ungebildet und kann nicht mal Dreisatz, selber schuld. Er findet keinen Job, selber schuld. Er ist langzeitarbeitslos, selber schuld. Er wird auf der Straße niedergeschlagen, selber schuld.\nLernen ist ein ganz natürlicher Vorgang. Wenn aber negative Einflüsse existieren wird es erschwert, da die Aufmerksamkeit gehemmt wird. Es wird nicht mehr gefragt, was der Lehrer da vorne macht, sondern wie man selber mit seinen neuen Klamotten wirkt oder wie man am coolsten wieder einen dummen Spruch bringt. Daran sind nicht immer nur die Individuen schuld, sondern auch das System. Die Schule unterfordert die Schüler, deswegen schalten sie ab. Dies muss geändert werden.\nVerfasst am: 06 Jan 2006 - 15:27:28 Titel:\nDu weißt, dass du keine Zukunft hast. Du weißt, dass du keinen Job bekommen wirst. Du weißt, dass immer alle auf dich herabblicken werden, egal, was du machst.\nWenn ich mir dessen schon bewusst bin, dann würde ich doch alles dran setzen um einen doch noch passablen Abschluss zu schaffen, damit ich diesem Schicksal eventuell doch noch so gut wie möglich entgehen kann.\nVerfasst am: 06 Jan 2006 - 15:35:06 Titel:\nOder du resignierst und gibst dich dem Schicksal hin, da du jeden Tag wieder auf´s neue siehst, wie "schlecht", wie "dumm", wie "hoffnungslos" deine eigene Situation ist und dir dies immer wieder erzählt wird. Sei es durch die Medien, durch die Verwandtschaft, durch die Lehrer, durch Beobachtung, durch... .\nVerfasst am: 06 Jan 2006 - 15:55:18 Titel:\nWenn sich eine Person dann aber selber abschreibt, dann ist es doch wohl das eigene, persönliche Verschulden derjenigen Person und liegt nicht im Schulsystem an sich begründet, obwohl dieses natürlich auch dringends reformbedürftig ist.\nUnd dein Beispiel zeigt doch, dass es mit dem nötigen Willen und der natürlich benötigten Intelligenz möglich ist, etwas aus sich zu machen, auch wenn man auf der Hauptschule ist.


Tag der offenen Tür Archive - holzhaus-ibach.ch\nÖkologie & Baubiologie\nSanierung und Renovation\nholzhaus-ibach.ch > Tag der offenen Tür\nBesichtigung Einfamilienhaus in Wittnau AG am 27. August 2017\nPosted by Michael Müller on 25. August 2017\nDas Team von Holzhaus Ibach und die Baufamilie laden Bauinteressenten und Freunde ein, am Sonntag, den 27. August 2017 das neuste bezugsfertige Einfamilienhaus zu besichtigen.\nEine Hausbesichtigung ist die beste Möglichkeit, sich von der Qualität und der Leistungsfähigkeit von Holzhaus Ibach persönlich zu überzeugen. Hier lassen sich ein stimmiges Konzept und handwerkliches Können besonders gut beurteilen. Entdecken Sie deshalb das Innenleben unseres neuen und wohngesunden Holzhauses in Wittnau AG. Das moderne Holzhaus mit seiner Holz- und Putzfassade, bietet im Erdgeschoss Platz für ein offenes Wohnen mit zwei Terrassen. Der Holzofen dient neben der Abgabe von Wärme und dem stimmungsvollen Ambiente auch als Raumteiler zwischen Wohnen und Essen. Über die grosszügige Treppe kommt man ins Dachgeschoss zu den zwei Kinderzimmern, dem Schlafzimmer und dem Bad. Im Bereich über dem Carport befindet sich zusätzlich noch der Technikraum, sowie ein separates Büro. Durch die Verwendung von ökologischen und traditionellen Baustoffen, verknüpft mit einem durchdachten Energiekonzept, bestehend aus einer Wärmepumpe mit Holzofen, entstand wieder ein gesundes Wohlfühl-Holzhaus.\nWo: 5064 Wittnau AG, Unterer Kirchweg 25\nWann: Sonntag 27. August 2017 von 11.00 – 16.00 Uhr\nKontakt: Holzhaus Ibach, 052 670 0256 info@holzhaus-ibach.ch\nBesichtigung Zweifamilienwohnhaus in Oberägeri ZG am 30. Juli 2017\nPosted by Michael Müller on 18. Juli 2017\nEntdecken Sie das Innenleben des neusten wohngesunden Holzhauses in Oberägeri. Am Sonntag, 30. Juli stellt Holzhaus Ibach in Oberägeri ZG ihr neustes Werk vor. Das vierstöckige Holzhaus mit Keller verbindet den modernen Holzbau mit dem Anspruch, das Äußere an den Ortskern anzupassen. Praktisches Wohnen zweier Familien auf jeweils 2 Stockwerken, ein Blick auf den Zugersee und im Inneren eine offene, moderne Architektur bilden ein stimmiges Konzept dieses Hauses. Die moderne Heiztechnik mit einer Wärmepumpe versorgt das Haus mit Wärme. Für ein schönes Ambiente sorgt ein zusätzlicher Holzofen.\nWo: Oberägeri ZG, Mitteldorfstr. 31\nWann: Sonntag 30. Juli 2017 von 11.00 – 16.00 Uhr\nÖkologisches Wohnen erleben – Hausbesichtigung in Gommiswald SG am 18. Juni 2017\nPosted by Michael Müller on 15. Juni 2017\nEntdecken Sie das Innenleben unseres neuen wohngesunden Holzhauses in Gommiswald. Am Sonntag, 18. stellt Holzhaus Ibach in Gommiswald SG ihr neustes Werk vor. Das Haus erhält durch den auskragenden Kubus und der Materialkombination von Putz und Holz ein sehr modernes Äusseres. Die Moderne findet sich auch in der Haustechnik wieder. Ob Wärmepumpe, Photovoltaikanlage oder Lüftung, es ist alles zeitgemäss vorhanden. Das Wohnen und Kochen findet im Parterre statt. Die Schlafräume darüber ermöglichen eine atemberaubende Aussicht.\nWo: Gommiswald SG\nWann: Sonntag 18. Juni 2017 von 11.00 – 16.00 Uhr\nBesichtigung Einfamilienhaus in Eglisau ZH am 31. Juli 2016\nPosted by Marian on 28. Juli 2016\nDas neuste fertiggestellte Projekt von Holzhaus Ibach wird am Sonntag, 31. Juli 2016 der Öffentlichkeit an einem Tag der Offenen Tür zugänglich gemacht. Es zeigt exemplarisch die vielfältigen Möglichkeiten des modernen Holzhausbaus.\nIm Erdgeschoss befindet sich ein grosses Wohnzimmer, zur geräumigen Küche hin offen und integriert. Ein Grundofen mit grosser Fensterfläche sorgt in kalten Jahreszeiten für wohlige Wärme und ein phantastisches Ambiente. Im Obergeschoss befinden sich 4 grosszügig ausgerichtete und durchdacht gestaltete Räume. Das Dachgeschoss mit grossen Fenstern nach Süden eröffnet einen freien Blick in unsere schöne Landschaft bis zu den Westalpen. Es dient den vielfältigen künstlerisch-musischen Interessen der Bauherren.\nDas ansprechende Design entstand durch das Zusammenwirken traditioneller und moderner Baustoffe. Bestandteil des durchdachten Energiekonzeptes sind der Kaminofen im Erdgeschoss und Wärmepumpe mit Erdsonde.\nKonsequent ist Holzhaus Ibach bei der Wahl der Baustoffe. Die Wände und das Dach sind dampfdiffusionsoffen gebaut. Dadurch können die Wände „atmen“ und die gleichmäßige Luftfeuchtigkeit im Haus sorgt das ganze Jahr hindurch für ein angenehmes Raumklima. Darüber hinaus bietet die Verwendung von Dämmstoffen aus Holz gegenüber herkömmlichen Produkten einen weitaus höheren sommerlichen Wärmeschutz, so dass es sich auch bei hohen Sommertemperaturen im Haus angenehm leben lässt.\nBesichtigung Einfamilienhaus in Rheinfelden AG am 29. Mai 2016\nPosted by Marian on 22. Mai 2016\nEine Hausbesichtigung ist die beste Möglichkeit, sich von unserer Qualität und Leistungsfähigkeit persönlich zu überzeugen. Hier lassen sich ein stimmiges Konzept und handwerkliches Können besonders gut beurteilen.\nEntdecken Sie deshalb unser neues und großzügiges Holzhaus in Rheinfelden AG. Das Wohnhaus ist mit 190 qm auf die Bedürfnisse der 6 köpfigen Baufamilie ausgerichtet. Im oberen Geschoss befinden sich 4 Kinderzimmer, das Familienbad und das Elternschlafzimmer. Das Erdgeschoss bietet Platz für ein Büro, ein Gästezimmer mit eigenem Bad und den offenen Wohn-Ess-Kochbereich. Das ganze Gebäude ist lichtdurchflutet und ermöglicht den Blick in den Garten und Richtung Rhein.\nDie Baufamilie mit vier Kindern wohnte schon seit einiger Zeit in der Roberstenstrasse und hat die herausragende Lage direkt am Park und am Rhein sehr geschätzt. Doch das Haus war alt und zu klein und eine Sanierung kam nicht in Frage. Das Grundstück bot die Möglichkeit zur Vergrösserung, ein Neubau sollte her! Für die Baufamilie war von Anfang an klar, dass sie sich ein gesundes Holzhaus mit ökologischen Materialien wünscht.\nDie Wahl fiel auf Holzhaus Ibach mit ihren über 40 Jahren Erfahrung im konsequent baubiologischen Bauen. Einerseits wurden die Anforderungen an die ökologische Bauweise perfekt umgesetzt und zum anderen auf die besonderen Wünsche der Baufamilie bezüglich des Heizsystems eingegangen. Das Haus wird fast ausschliesslich über eine Solaranlage auf dem Dach in Kombination mit einem\nGrossspeicher und Fussbodenheizung beheizt. Dieses System ist eine sehr nachhaltige Ergänzung der gut gedämmten Aussenhülle. Das Haus ist mit Holzfasern gedämmt, wie alles Holz aus regionalem Aufwuchs, und mit 3-fach verglasten Holzfenstern ausgestattet. Der Minergie Standard wird damit locker erreicht. Von Aussen ist es mit seiner Rhombusschalung in Lärche als Holzhaus zu erkennen. Auch im Inneren sorgen die sichtbaren Holzdecken und die hochwertigen Holzböden für ein warmes Ambiente.\nBesichtigung Einfamilienhaus in Hemmental SH am 22. Mai 2016\nPosted by Marian on 12. Mai 2016\nEntdecken Sie deshalb das Innenleben und die Außenwirkung unseres neuen und wohngesunden Holzhauses in Hemmental bei Schaffhausen. Praktisches Wohnen in moderner, offener Architektur im Erdgeschoss, drei Schlafzimmer mit großzügigem Bad und Flachdachterrasse im Dachgeschoss bieten genügend Platz. Das ansprechende, durchaus höchst individuelle Design besticht durch die vielen Kombinationsformen und Ausprägungen des Baustoffes Holz im Inneren wie im Äußeren. Das Energiekonzept besteht aus einer Wärmepumpe und einem Cheminee mit Sitzbank. Das Cheminee stellt quasi das Herz des Hauses dar und lädt auf seiner Sitzbank zum Verweilen an kalten Tagen ein.\nMesse Bauen & Modernisieren in Zürich (7.-10. September 2017)\nHolzhaus Ibach an der „Gebäude. Energie. Technik“\nWir sind ein Schweizer Dienstleistungs-Unternehmen fuer die Architektur, Planung und Realisierung von Ein- und Mehrfamilienhaesern. Unsere Kern-Kompetenz ist das oekologische und gesunde Bauen mit dem Rohstoff Holz unter Beruecksichtigung hoechster Qualitaetsansprueche.\n+41 (0)52 670 02 56\nCopyright © 2016 holzhaus-ibach.ch


3D-Drucker: Druckerhersteller Stratasys und Objet fusionieren - Golem.de\nArtikel veröffentlicht am 17. April 2012, 11:07 Uhr , Werner Pluta\nTurbine aus dem 3D-Drucker von Stratasys: Marktführer Stratasys fusioniert mit Objet (Bild: Stratasys)\nDie beiden 3D-Druckerhersteller Stratasys und Objet Geometrie wollen fusionieren. Der Zusammenschluss soll als aktienbasierte Transaktion durchgeführt werden. Das neue Unternehmen wird einen Wert von rund 1,4 Milliarden US-Dollar haben.\nDas US-Unternehmen Stratasys ist Marktführer bei den 3D-Druckern. Der israelische Hersteller Objet hat eine Drucktechnik mit der Bezeichnung Polyjet Matrix entwickelt. Diese ermöglicht es, ein Werkstück aus mehreren Materialien aufzubauen, die gleichzeitig verarbeitet werden.\nDie Geräte der beiden Hersteller werden unter anderem im industriellen Umfeld eingesetzt, etwa in der Luftfahrt- oder der Automobilindustrie. Mit Druckern von Objet wurden auch Figuren aus dem Animationsfilm Coraline gebaut.\nDas neue Unternehmen, das den Namen Stratasys tragen soll, wird zwei Unternehmenssitze haben, in Eden Prairie im US-Bundesstaat Minnesota und Rehovot. Dort haben die beiden Unternehmen bisher ihren Sitz. Registriert wird das neue Stratasys in Israel, die Aktien werden aber weiterhin an der New Yorker Börse Nasdaq gehandelt.\nUrbee - das Auto aus dem 3D-Drucker


Kennzeichnungspflicht für Polizisten: Pro & Contra - Tagesspiegel\nKennzeichnungspflicht für Polizisten : Pro & Contra\nNiemand möchte nur eine Nummer sein. Doch manchmal ist es gut, den Schutz der Anonymität zu genießen. Deshalb ist das „duale System“ bei der geplanten Kennzeichnung von Polizeibeamten genau richtig: Wer mag, lässt sich beim Namen ansprechen. Wer um Leib und Leben fürchtet, weist sich mit seiner Nummer aus. Darüber entscheidet jeder Beamte selbst. Sicher, auch die Nummer lässt auf ihren Träger schließen. Doch so soll es ja auch sein. Und jetzt mal ehrlich: So unterwandert ist die Berliner Polizei nun auch noch nicht durch Sympathisanten von rechts oder links außen, dass ein Beamter, dem die Hand ausrutscht, sofort in einschlägigen Kreisen mit Namen und Adresse zum Abschuss frei gegeben würde. Deshalb wird die Kennzeichnung genau das Gegenteil bewirken und den Ruf der Polizei aufmöbeln.\nDenn Prügelknaben haben fortan keine Chance mehr, sich – mit Helm und Einsatzkluft vermummt – der Verantwortung für ihr Tun zu entziehen. Davon profitiert die große Mehrheit der Berliner Einsatzbeamten, die sich in den Dienst unserer Rechtsordnung stellen und denen dafür oft genug schlecht gedankt wird. Und auch wenn einer einmal die Nerven verlieren sollte, wird er gewiss ein ausgewogenes Urteil erwarten dürfen. Wiederholungstäter dagegen haben dann keine Chance mehr im Berliner Polizeidienst. Ralf Schönball\nSelbst wenn es manche nicht hören wollen: Auch Polizisten haben ein Recht auf Privatsphäre. Sie halten schon oft genug ihren Kopf für uns Normalbürger hin – dass sie nun auch noch mit Namen und folgerichtig oft genug mit Adresse zum Freiwild für Verbrecher und Verwirrte werden sollen, ist zu viel verlangt. Es macht betroffen, dass Forderungen nach Kennzeichnung immer im Zusammenhang mit Vorfällen auftauchen, bei denen Polizisten angeblich oder tatsächlich auf Unschuldige einprügelten. Wenn man so etwas wirklich nur mithilfe von Namensschildern aufklären könnte, müssten einem schon große Zweifel am Rechtsstaat kommen . Eine Zwangspflicht zur Offenbarung der Identität dürfte aber auch verfassungsrechtlich bedenklich sein. Abgesehen davon kommt einem der Plan des Polizeipräsidenten ein wenig wie der Kniefall vor einer Dienstleistungsgesellschaft vor, die suggeriert, man könne von „fröhlich entbinden“ bis „schöner sterben“ alles mit freundlichem Lächeln erledigen. Es wäre toll, wenn Polizisten nur dazu gebraucht würden, um verirrte Touristen auf den rechten Weg zu führen. In Wirklichkeit haben sie es aber oft mit Verbrechern zu tun, die vor Gewalt nicht zurückschrecken. Wer die Gesellschaft vor organisierter Kriminalität, Neonazis oder Terroristen schützt, muss auch das Recht haben, sich selbst zu schützen. Und seine Familie – seine Partner, Eltern oder Kinder. Sandra Dassler


Winfried Berner , Die Umsetzungsberatung\nEs war einmal vor langer Zeit, da herrschte noch Ruhe und Kontinuität im Land, und nur selten kam es vor, dass Firmen etwas verändern mussten. Weil das dereinst so schrecklich ungewohnt war, erhob sich darob großes Wehklagen, und die weisen alten Männer, die damals noch an der Spitze der Firmen standen, riefen Psychologen zu Rate. Die führten nach geheimnisvollen Formeln ein "Unfreezing" durch, um die starren Organisationen veränderbar zu machen. Sodann formten sie die Firmen um, auf dass wieder alles gut und schön war, und nach vollbrachter Tat nahmen sie ein "Refreezing" vor. Da wurden die Firmen wieder so starr, wie sie zuvor gewesen waren, und es kehrte wieder Ruhe und Kontinuität ein.\nJedenfalls erzählt man sich das so. So oder so ähnlich steht es in den Lehrbüchern der Organisationsentwicklung, also muss es so gewesen sein. Von den heute Lebenden kann sich zwar keiner mehr an jene Zeit erinnern, und bis zum heutigen Tag ist es nicht gelungen, auch nur einen einzigen Augenzeugen eines Refreezing auszumachen. Andererseits sind manche Konzerne und Behörden auch heute noch so starr, als hätte eine mächtige Zauberin sie mit einem großen Refreezing in einen Eisklotz verwandelt. Doch glauben manche Kundigen, der statische Zustand sei nicht durch Schockfrosten entstanden, sondern durch langsame Verknöcherung.\nAuftauen und Wieder-Einfrieren\nDie Change-Projekte überschlagen und überlagern sich\nDie Vorstellung, dass man Unternehmen für Veränderungen eigens "auftaut", um sie nach deren Abschluss wieder in einen statischen Normalzustand zu versetzen, hat mit der heutigen Realität der meisten Mitarbeiter und Führungskräfte so wenig zu tun, dass es schon fast wieder lustig ist. Trotzdem findet sich dieses Modell nach wie vor in vielen Lehrbüchern – und zwar keineswegs in der Rubrik "Überkommene autoritär-technokratische Allmachtsphantasien", sondern mit vollem Ernst, als ob Veränderungsprozesse tatsächlich so funktionieren würden.\n"Auftauen"? "Wieder Einfrieren"? Wovon reden diese Leute? In welcher Welt leben sie? Haben sie sich möglicherweise im Jahrhundert geirrt?\nFür die überwiegende Mehrzahl der Beschäftigten jagt eine Veränderung die nächste – nicht nur aktuell, sondern seit Jahren, gefühlt mit steigendem Tempo, und es ist kein Ende abzusehen. Wenn sie sich gegen immer neue Veränderungen sperren, dann nicht, weil sie sich aus Mangel an Erfahrung vor ihnen fürchten, sondern weil es ihnen einfach zu viel wird, weil sie längst keinen Überblick mehr haben, weil ihnen schwindelig ist vor lauter Veränderung und sie Angst haben, wenn es so weiter geht, irgendwann den Halt zu verlieren.\nSchwindelig vor lauter Veränderung\nGroß ist daher die Sehnsucht nach einer Pause in diesem endlosen Wirbel der Veränderung oder wenigstens nach einer Verlangsamung des Tempos. Viele sehnen sich danach, einmal wieder durchatmen zu können und ein bisschen Zeit zu haben, um sich neu zu orientieren.\nSehnsucht nach einer Pause\nDa ist es natürlich nicht sehr ermutigend, wenn an jeder Ecke Expertinnen auftauchen, die behaupten, dass in jener VUCA-Welt, auf die wir uns nach ihrer Meinung zubewegen ("Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity"), alles noch schneller und turbulenter und komplexer und noch sonstwas wird. Es hört sich beinahe so an, als empfänden sie eine diabolische Vorfreude auf den angeblich bevorstehenden Hexentanz – doch wer weiß, ob "VUCA" über das, was real in Unternehmen geschehen wird, mehr besagt als jene Legende vom magischen "Unfreezing" und "Refreezing" vor 50 oder 80 Jahren.\nVom VUCA-VUCA-Geschrei nicht bange machen lassen\nBevor wir uns einschüchtern lassen, sollten wir uns daran erinnern, dass man uns dramatische Verschärfungen des Wettbewerbs und des Veränderungsdrucks prophezeit, seit wir im Berufsleben stehen. Was hat man uns nicht schon alles vorhergesagt: den Untergang der "Deutschland AG", die "japanische Gefahr", eine dramatische Eskalation des Wettbewerbs durch den gemeinsamen europäischen Markt, mörderische Preiskonkurrenz durch die ehemaligen Ostblockstaaten, den Kollaps vieler IT-Systeme beim Datumswechsel vom 31.12.99 auf den 1.1.00, vor dem bereites eingetretenen oder unmittelbar bevorstehenden Verlust der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie und Tausend andere Gefahren, die ich längst wieder vergessen habe …\nUnd jetzt halt "VUCA" – was soll's? Mit den Jahren reagiert man auf diese Alarmrufe, welches Drama als nächstes dräut, wie auf einen wiederkehrenden falschen Feueralarm: genervt, gelangweilt und allmählich abstumpfend. Das ist nicht ganz ungefährlich, weil es irgendwann ja auch einmal wirklich brennen könnte, aber es ist die natürliche Reaktion.\nUnd auch in diesem Fall ist es nützlich, die bewährte altrömische Frage zu stellen: "Cui bono – wem nützt es?" Angstmachen ist ein eine fragwürdige, aber unstrittig erfolgreiche Verkaufsstrategie. Wer uns vor schrecklichen Gefahren warnt, von denen wir bislang nichts geahnt haben, erweckt damit den Eindruck, erstens exzellent Bescheid und zweitens vielleicht auch Rettung zu wissen. Und in der Tat: Die Warner wissen Rat, den sie auch bereitwillig zu Verfügung stellen, gegen angemessene Gebühr, versteht sich, oder genauer, gegen eine der Größe der Gefahr angemessene Gebühr.\nGegen die gelegentliche Kritik, der vorhergesagte Weltuntergang sei bislang ausgeblieben, immunisieren sie sich mit dem Verweis auf das Präventionsparadox: Gewiss, die große Katastrophe sei ausgeblieben – aber nur, weil sie so nachdrücklich davor gewarnt, die Öffentlichkeit uneigennützig informiert und ihre Kunden unermüdlich bei der Rettung unterstützt hätten. Nur dank ihrer unermüdlichen Bemühungen konnte die Katastrophe gerade noch einmal abgewendet werden. Aber Vorsicht: Die nächste lauert bereits um die Ecke!\nMarkt und Wettbewerb diktieren das Tempo\nAndererseits wäre Entwarnung auch fehl am Platz: Die Zahl und der Umfang der Veränderungen, die ein Unternehmen realisieren muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben, richten sich nicht nach dem, was Mitarbeitern, Führungskräften und Betriebsräten zumutbar erscheint. Sie wird von Markt und Wettbewerb diktiert – unbarmherzig und ohne Rücksicht auf die Work-Life-Balance der Betroffenen. Selbst die oder der Vorstandsvorsitzende hat hier weit weniger Entscheidungsspielraum als weiter unten in der Hierarchie viele glauben.\n"Ein Unternehmen ist genau dann überlebensfähig, wenn seine Lerngeschwindigkeit höher ist als die Veränderungsgeschwindigkeit seiner Umgebung."\nSo hat Michael Löhner die Sache auf den Punkt gebracht. Friss oder stirb.\nNotwendigkeit, Schritt zu halten\nIn diesem Zusammenhang wird gern und etwas gedankenlos die Geschichte von der roten Königin aus "Alice im Wunderland" zitiert, nach der man unablässig mit höchster Geschwindigkeit rennen muss, um auf der Stelle zu bleiben. Ermutigend ist das nicht, im Gegenteil: Als Motivationsquelle ist diese Metapher absolut ungeeignet, denn es liegt auf der Hand, dass das nicht gutgehen kann: Niemand kann Marathon-Sprinten. Früher oder später wird er atemlos und erschöpft zusammenbrechen. Angesichts des absehbaren und unausweichlichen Zusammenbruchs stellt sich sogar für jeden halbwegs intelligenten Menschen die Frage, weshalb er überhaupt weiterrennen soll – ob er nicht klüger wäre, sofort stehenzubleiben.\nRennen bis zum Zusammenbruch?\nSofern man sie richtig liest, hat die deprimierende Geschichte von der roten Königin dennoch eine Lehre: Sie macht sichtbar, wie es auf keinen Fall funktionieren kann. Rennen bis zum Zusammenbruch ist ganz offensichtlich keine taugliche Strategie. Oder nur dann, wenn man sich sicher sein kann, dass man unter allen Konkurrenten der beste Langstreckenläufer ist. Die wirkliche Lehre der roten Königin lautet daher: Wir müssen mit der Wettbewerbssituation grundlegend anders und vor allem intelligenter umgehen als durch ständiges Rennen mit Höchstgeschwindigkeit.\nDie wirkliche Lehre der roten Königin\nNicht schneller rennen, schneller lernen\nAuch ein Wettbewerb des Lernens und der Ideen ist natürlich ein Wettbewerb – aber es ist einer, der weit weniger als ein Wettrennen (oder Wettlernen) durch natürliche Leistungs- und Erschöpfungsgrenzen limitiert ist. Mit gescheiten Ideen, einer klaren Logik und einem cleveren Vorgehen lässt sich wesentlich mehr erreichen als mit Rennen bis zum Kollaps. Ein Wettbewerb der Ideen und Strategien ist keine Frage der bloßen Anstrengung und Verausgabung, er ist eine Frage der gemeinsamen Kreativität – und damit letztlich die eines ermutigenden und zugleich fordernden Teamklimas.\nWettbewerb des Lernens und der Ideen\nEs ist keineswegs so, dass man gegen die Beschleunigung nichts machen kann und mit dem Wasserfall der Veränderungen daher einfach irgendwie zurechtkommen muss, auch wenn er einem zunehmend den Atem nimmt und die Betroffenen mit wachsender Verzweiflung nach Luft schnappen lässt. Wenn sich schon das Tempo der Veränderungen nicht reduzieren lässt, so ist ein wichtiger erster Schritt, Klarheit, Logik und Ordnung in den überwältigenden und unvorhersehbaren Sturzbach zu bringen.\nOrdnung und Struktur in den Sturzbach bringen\nDas ist mehr als es auf den ersten Blick scheint. Denn für die Mitarbeiter und Führungskräfte der mittleren und unteren Ebenen ist die schiere Menge der Veränderungen gar nicht das einzige Problem. Beinahe noch schlimmer ist sind für sie drei andere Punkte: Erstens, dass sie keine Logik in der Veränderungsflut erkennen, zweitens dass sie das Gefühl haben, "die da oben" würden überhaupt nicht wahrnehmen, wie sie gegen das Ertrinken kämpfen, sondern die Schleusen immer noch weiter öffnen, und drittens, dass für sie nicht vorhersehbar ist, welche Change-Vorhaben als nächste über sie hereinbrechen werden. Das zermürbt und lässt zusehends die Hoffnung schwinden, der Entwicklung auf die Dauer gewachsen zu sein. Die Angst vor dem Burnout steht im Raum.\nPlanlos, getrieben und überfordert\nWeshalb die Change-Kommunikation weitgehend verpufft\nDie Unberechenbarkeit der anrollenden Veränderungswellen ist wenigstens zum Teil ein Kommunikations-, genauer, ein Vermittlungsproblem. Für den Vorstand und das Top-Management hat es in der Regel noch eine halbwegs klare Logik, warum gerade jetzt welche Veränderungen angegangen werden müssen und vor allem, wie sie zusammenhängen. Doch diese Logik kommt weiter unten im "Maschinenraum" der Organisation nicht an, ja, sie erreicht meist nicht einmal die mittleren Ebenen. Und zwar in der Regel deswegen nicht, weil sie erstens nicht oder zu wenig erklärt wird, und zweitens, weil sich die mittleren Ebenen nicht ausreichend damit auseinandersetzen und ihr Verständnis weitertragen.\nÜbergeordnete Logik bleibt im Unklaren\nZwar hat das Top-Management in den meisten Firmen inzwischen verstanden, dass erfolgreiches Change Management nicht zuletzt von Kommunikation lebt. Deshalb wird heute fast jedes Veränderungsvorhaben angekündigt und erklärt, seine Notwendigkeit wird begründet, und es werden die Ziele genannt und die grobe Vorgehensweise beschrieben. Im Vergleich zu früheren Zeiten, in denen man drohende Veränderungen allenfalls aus der gehäuften Anwesenheit von Beratern erschließen konnte, ist die Kommunikation in vielen Fällen geradezu vorbildlich. Jedenfalls werden heutzutage viele Dinge richtig oder zumindest ordentlich gemacht, die in der Vergangenheit oft versäumt bzw. für überflüssig gehalten wurden.\nOrientierungs-losigkeit trotz aktiver Change- Kommunikation\nWas aber meistens zu wenig oder gar nicht erklärt wird, ist, wie die einzelnen Change-Projekte zusammenhängen, was die übergeordnete Logik ist und wie das übergreifende Ressourcen-Management funktionieren soll, sprich, wie verhindert wird, dass einzelne Personen oder Bereiche von der Menge der zur gleichen Zeit stattfindenden Veränderungen überlastet und "versenkt" werden. Noch weniger wird meist erklärt, wie die Geschichte weitergehen wird, sprich, welche weiteren Change-Vorhaben in absehbarer Zeit auf die Belegschaft zukommen. Teils steht dahinter die Annahme, dafür sei es noch zu früh, zuweilen sogar der ängstliche Gedanke: "Wir wollen die Leute nicht noch mehr verschrecken."\nKein Gesamtbild, keine Zusammenhänge, kein Blick in die Zukunft\nDas ist fatal, denn es konterkariert den Nutzen der verbesserten Change-Kommunikation und führt zu einem Abstumpfungseffekt. Die Leute haben sich inzwischen daran gewöhnt, dass jedes neue Veränderungsvorhaben erklärt und in seiner Notwendigkeit begründet wird. Auch wenn die Sprache zuweilen nach Bullshit-Bingo klingt, hören sich die Erklärungen doch in aller Regel so plausibel an, sodass man ihnen kaum widersprechen und gegen ihre Notwendigkeit andiskutieren kann. Aber das ändert nichts daran, dass sie trotzdem unvorhersehbar über einen hereinbrechen wie immer neue Sturzfluten. Und dass man letztlich keinen Einfluss darauf hat. Also reagieren die Leute fatalistisch. Sie nehmen zur Kenntnis, dass die nächste Welle anrollt, und hören ansonsten kaum mehr hin. Die Folge: Die gut gemeinte Change-Kommunikation verpufft.\nAbstumpfung und Fatalismus statt Einsicht in die Notwendigkeit\nDie Change-Logik vermitteln\nDie Lösung kann natürlich nicht darin liegen, die Change-Kommunikation einzustellen, weil sie eh keinen erkennbaren Nutzen (mehr) hat. Auch wenn ihr Nutzen nicht mehr sehr groß ist, hätte ihr Unterlassen negative Folgen. Denn es ist trotzdem ein Unterschied, ob das Management zumindest den Versuch macht, seine Entscheidungen zu erklären, auch wenn der nur eingeschränkt erfolgreich ist, oder ob es in die kommunikationslose alte Welt zurückkehrt. Andererseits bringt es auch nicht viel, trotz der verpuffenden Wirkung einfach so weiterzumachen wie bisher.\nKein Rückfall in das alte Schweigen\nDie Lösung liegt darin, nicht mehr nur das einzelne Vorhaben zu erklären, sondern auch und vor allem die übergeordnete Logik: Wie hängt das alles zusammen, was wir tun, was ist der übergeordnete Plan dahinter? Wie ordnet sich das aktuelle Vorhaben ein? Warum gerade jetzt gerade diese Veränderung? Warum kann das neue Projekt nicht noch warten, bis die vorangegangenen abgeschlossen und halbwegs verdaut sind? Und was kommt als Nächstes, worauf müssen wir uns gefasst machen, und wie geht es danach weiter? Aber auch: Wie sollen wir das alles auf die Reihe bekommen, ohne dass das Tagesgeschäft Schaden nimmt?\nVermitteln der übergeordneten Logik\nKlar, der Vorstand und das Top-Management sind auch keine Hellseher: Sie wissen auch nur begrenzt, was die Zukunft bringt und auf welche Entwicklungen von Markt und Wettbewerb sie künftig reagieren müssen. Das darf man auch so sagen – die wenigsten Mitarbeiter und Führungskräfte wird ein solches Eingeständnis schwer traumatisieren, die meisten werden es verstehen. Auch wenn der kindliche Glaube kaum auszurotten ist, der Vorstand wisse (fast) alles und habe einen fertigen Plan für die Zukunft, den er nur noch nicht bekanntgeben möchte, weil er vielleicht manche erschrecken oder demotivieren könnte.\nVorstand kann auch nicht hellsehen\nDoch auch wenn der Vorstand und das Top-Management kein vollständiges Bild von der Zukunft haben und es auch nicht haben können, haben sie die Aufgabe und Verpflichtung, möglichst weit vorauszudenken und vorauszuschauen. An diesen Überlegungen kann man die Belegschaft bei aller Ungewissheit durchaus teilhaben lassen, indem man zwei Punkte thematisiert, nämlich erstens: Welche Entwicklungen sehen wir im Markt, auf die wir reagieren müssen? Und zweitens: Welche eigenen Akzente und Initiativen wollen wir in den nächsten Monaten und Jahren setzen, um unsere Wettbewerbsposition zu stärken? Eine exakte "Straßenkarte in die Zukunft" kann das naturgemäß nicht sein, aber eine Art magnetischen Nordpol kann es sehr wohl liefern.\nStraßenkarte in die Zukunft – ohne Hellseherei\nDas macht einen beträchtlichen Unterschied: Durch eine klare, logisch aufgebaute Veränderungsstrategie wird das Unternehmen vom Getriebenen zum Treiber der Entwicklung. Man muss nicht mehr rennen wie ein Verrückter, um auf der Stelle zu bleiben, man hat einen Plan, wie man die eigene Wettbewerbsfähigkeit erhalten und sie schrittweise steigern will. Und man hat – wie befreiend! – damit auch Kriterien, anhand derer man entscheiden kann, worauf man sich konzentriert – und damit auch, was man zurückstellt oder wovon man ganz die Finger lässt.\nVom Erklären in den Dialog\nWenn das Top Management will, dass sich die Belegschaft auf diesen Blick in die Zukunft samt der provisorischen "Straßenkarte" positiv einlässt, darf es sich einer Diskussion nicht entziehen. Es muss sowohl ein Hinterfragen der strategischen Logik zulassen als auch eines des Zeit- und Ressourcenbedarfs.\nWenn es sich dieser Diskussion nicht stellt, entsteht bei den operativen Mitarbeitern und Führungskräften unweigerlich das Gefühl, dass sie bei diesem Spiel die Dummen sind: Das Management denkt sich in seinen klimatisierten Etagen unablässig schöne Projekte aus und kippt sie in das ohnehin überlastete System. Und sie, die Betroffenen, müssen es ausbaden, ohne dass sich irgendwer dafür interessiert, wie sie das mit den verfügbaren Ressourcen unter dem Druck des Tagesgeschäfts schaffen sollen.\nSich der Diskussion über Ressourcen stellen\nNun gehen Engpässe erfahrungsgemäß nicht davon weg, dass man über sie redet. Trotzdem ist es für die Leute ein Unterschied, ob man ihre Sichtweise erstens zur Kenntnis und zweitens ernst nimmt oder nicht. Kaum jemand wird erwarten, dass das Management die aus seiner Sicht notwendigen Veränderungen wegen dieser Einwände abbläst – aber es muss möglich sein, ernsthaft darüber zu reden, wie sich konkurrierende Ziele, Interessen und Prioritäten unter einen Hut bringen lassen.\nOffen über Ziel- und Ressourcenkonflikte reden\nDazu zählt auch, sich darüber zu verständigen, ob man die zur Realisierung der Veränderung notwendige Arbeit noch "obendrauf packen" kann oder ob man andere Lösungen finden muss, wie etwa eine zeitweilige Entlastung oder eine Umverteilung von Aufgaben. Letztlich ist es auch für das Management von Nutzen, wenn es auf diese Weise ein realistisches Bild davon bekommt, was es den Leuten noch zumuten kann und wo das System an seine Überlastungsgrenzen stößt.\nGrenzen der Belastbarkeit ausloten\nEs ist auf die Dauer keine Lösung, diese Grenzen fröhlich zu ignorieren und darauf zu bauen, dass die Leute das, wenn auch unter Schimpfen und Stöhnen, am Ende doch irgendwie schaffen werden. Oder sich gar in Bildern zu ergehen, welche die Realität nonchalant ignorieren, wie etwa: "Wir stehen vor der Notwendigkeit, mitten im Flug die Flügel auszutauschen und neu zu montieren." Solche Metaphern sind tückisch, weil sie ein böses Ende nahelegen – wenigstens für diejenigen, die davon ausgehen, dass selbst der Vorstand physikalische Gesetze nicht außer Kraft setzen kann.\nIgnorieren der Realität ist keine Lösung\nDie Grenzen der Belastbarkeit einer Organisation verschwinden nicht dadurch, dass das Top-Management sie ignoriert. Zwar spart man vielleicht kurzfristig ein paar Euro, wenn man die Leute über ihre Grenze hinaus belastet, aber auf mittlere Sicht ist es nicht nur menschlich, sondern auch ökonomisch ein unverzeihlicher Fehler, eine ganze Organisation oder Teile davon in den Burnout zu fahren. Zumal auf dem Weg dorthin auch die Fehlerquote steigt.\nNicht fahrlässig in den Burnout fahren\nArbeit braucht Zeit, gute Arbeit braucht gut Zeit\nLetztlich kommt man auch bei Veränderungsvorhaben an einer simplen Erkenntnis nicht vorbei: Arbeit braucht Zeit, und gute Arbeit braucht gut Zeit. Da hilft es auch nichts, auf das Pareto-Prinzip zu verweisen, wonach 80 Prozent des Nutzens mit 20 Prozent des Aufwands geschaffen werden.\nHat sich was mit der "Konzentration auf das Wesentliche"\nWeder Vilfredo Pareto noch irgendein anderer Forscher hat behauptet oder gar bewiesen, dass es die ersten 20 Prozent der Arbeit sind, in denen 80 Prozent des Nutzens geschaffen wird. Deshalb hilft es auch wenig, zur "Konzentration aufs Wesentliche" aufzufordern: Gerade auf Neuland ist das leichter gefordert als getan. Denn um sich aufs Wesentliche konzentrieren zu können, müsste man wissen, was wesentlich ist – doch genau das weiß man auf Neuland in aller Regel nicht.\nWas Pareto nie behauptet hat\nBei Change-Projekten ist der Zusammenhang zwischen Zeiteinsatz und Ergebnisqualität weder linear noch vollständig vorhersehbar. Selbst wenn sich am Ende zeigen lässt, dass auch im konkreten Fall 20 Prozent des Aufwands 80 Prozent des Nutzens gebracht hat, ist eher unwahrscheinlich, dass es die ersten 20 Prozent waren.\nWer je Projektarbeit gemacht hat, weiß, dass die ersten Tage und Wochen häufig mit Sondieren, Diskutieren, Explorieren, Ausprobieren und Sich-Sortieren vergehen – und häufig auch mit Dingen, die sich im Nachhinein als Um-, Ab- oder Seitenwege erweisen. Im Rückblick betrachtet, sind gerade die ersten 20 Prozent der Projektarbeit selten ein Musterbeispiel von klarer Fokussierung, Effizienz und Produktivität. (Und die nächsten 20 Prozent meistens auch nicht …)\nDie Tücken der 80:20-Regel\nIrrwege erkennt man oft erst nachträglich, wenn man die Sache besser durchdrungen hat. Im Rückblick stellt man durchaus manchmal fest: Wenn wir damals gewusst hätten, was wir heute wissen, hätten wir uns einige Arbeit sparen können. Aber ich habe noch nie jemanden sagen hören: "Bevor wir mit dem Projekt richtig loslegen, lasst uns erst einmal ein paar überflüssige Dinge machen." Nein, ganz am Anfang muss man sich erst einmal orientieren und das Feld sondieren, bevor ein halbwegs stringenter Plan entstehen kann.\nIrrwege sind Teil des Lernprozesses\nDer ungünstigste Fall: "Pareto im Kopfstand"\nDie nüchterne Wahrheit ist: Große Durchbrüche stehen selten am Anfang – der größte Mehrwert eines Projekts wird oft erst auf den letzten Metern geschaffen. Deshalb ist es mehr als eine theoretische Möglichkeit, dass 80 Prozent des Nutzens eines Projekts erst durch die letzten 20 Prozent der Arbeit entstehen. Fatal also, wenn man ausgerechnet die "aus Effizienzgründen" abschneidet bzw. wenn die Leute so unter Druck sind, dass sie nicht mehr die Energie dazu aufbringen, die Sache zu Ende zu denken, und stattdessen auf zeitsparende Abkürzungen setzen.\nNicht selten sind es die letzten 20 Prozent\nDas ist weit mehr als eine theoretische Sorge: Genau diese Suche nach zeitsparenden Abkürzungen habe ich schon oft erlebt, wenn die Mitstreiter von Projektteams keine zeitliche Entlastung für die Arbeit im Projekt bekamen: Dann geht das anfängliche Engagement für die Sache, je mehr die Zeit fortschreitet – und je mehr das Tagesgeschäft zunächst ruft, dann schreit und schließlich brüllt –, immer mehr in ein nacktes Erledigungsinteresse über: Man will die Sache hinter sich bringen, egal wie, und nimmt dafür auch Abkürzungen in Kauf, von denen man weiß oder ahnt, dass sie dem Ergebnis nicht zuträglich sind.\nDas ist dann sozusagen Pareto im Kopfstand: Man hat 80 Prozent der Zeit ausgegeben, fährt aber nur 20 Prozent des möglichen Ergebnisses ein, weil es an der Zeit und Kraft für einen sauberen Abschluss fehlt. Das ist nicht nur von der Sache her fatal. Denn natürlich sehen Beteiligte wie Unbeteiligte, dass trotz des ganzen Aufwands nicht viel herausgekommen ist. Sie sehen, wie viel Zeit und Kraft eingesetzt wurde, aber auch, dass das Ergebnis zu wünschen übrig lässt und weit hinter dem zurückbleibt, was angestrebt war und möglich gewesen wäre. Das prägt die Erwartungen an die nächsten Projekte: Viel Arbeit, viel Stress, magere Resultate. Demotivierender kann eine Erfahrung kaum sein.\n"Pareto im Kopfstand"\nBereitstellen der erforderlichen Ressourcen\nAuf den ersten Blick scheint das Problem ziemlich einfach zu lösen: Wenn immer mehr Veränderungen erforderlich sind – oder auch nur eine konstant hohe Zahl –, dann müssen eben die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt werden. Wo soll da das große Problem sein? Doch wenn man diesen recht naheliegenden Vorschlag macht, fallen die Reaktionen oftmals so aus, als hätte man ein Tabu gebrochen und oder verbotene oder zumindest ziemlich unerwünschte Wahrheit ausgesprochen.\nMehr Veränderungen – mehr Bedarf an Ressourcen\nWarum ist das so? Weil mehr Ressourcen natürlich höhere Kosten bedeuten – und das Management es lieber hätte, wenn die Veränderungen, so wie bisher, nebenher miterledigt würden, ohne nennenswerte Zusatzkosten. Vielleicht ein paar Beratertage, die einmalig anfallen und deren Kosten mit Abschluss des Vorhabens auslaufen, aber auf keinen Fall dauerhafte Fixkosten. Das ist ein verständlicher und im Kern sinnvoller Reflex, denn unternehmerisches Handeln heißt immer auch, ein wachsames Auge auf die Kosten zu haben. Und noch besser als jede Kostensenkung ist, vermeidbare Kosten gar nicht erst aufzubauen.\nDie Frage ist nur, ob diese Kosten auf die Dauer vermeidbar sind. Auch in anderen Fällen wie etwa der IT haben wir uns ja daran gewöhnen müssen, dass neue Kostenblöcke hinzukommen, die es früher nicht gab. Und bei denen, wenn man ehrlich ist, schwer zu bestimmen ist, ob der verheißene Produktivitätsgewinn tatsächlich eingetreten ist – und damit die erhofften Kostenersparnisse an anderer Stelle. Sicher ist nur, dass es keine wirkliche Alternative gibt: Genau wie man nicht die Wahl hat, auf IT zu verzichten, hat man auf die Dauer auch nicht die Wahl, ohne die erforderlichen Ressourcen auszukommen, wenn man mehr oder weniger simultan eine große Zahl von Change-Vorhaben erfolgreich umsetzen will.\nWenn Veränderungen heute wie in Zukunft der Regelfall, sagen wir damit implizit ja auch, dass der dafür entstehende Zeit- und Ressourcenaufwand keine einmalige und vorübergehende Mehrbelastung ist, sondern ein Dauerzustand. Also wäre es wohl unrealistisch, zu glauben, man könnte diesen Zusatzaufwand den mit dem Tagesgeschäft ausgelasteten Mitarbeitern und Führungskräften dauerhaft obendrauf packen. Das führte nur in die beschriebene Überlastung samt ihrer emotionalen und ökonomischen Folgeschäden.\nVom Krisenmanagement zum Geschäftsmodell\nWenn Veränderungen jetzt und in Zukunft der Normalfall sind, dann hat das die logische Konsequenz, dass wir zu einem fundamental anderen Management von Veränderungsprozessen kommen müssen. Dann wäre es widersinnig, sie weiterhin wie eine Ausnahmesituation zu handhaben: Das wäre der Weg der roten Königin, der geradewegs in den Burn-Out führt. Es ist auch nicht damit getan, dass wir nur unsere Kräfte besser einteilen. Vielmehr müssen das Spiel neu definieren und eher in Richtung Intervall-Training denken als in Richtung Sprint mit anschließender Erholung.\nIntervall-Training statt Sprint\nDoch eine andere Einstellung reicht nicht, wir müssen unsere Strukturen und Prozesse an die veränderte Realität anpassen. Unsere heutige Art, das Geschäft zu betreiben, ist immer noch so angelegt, als ob relative Stabilität die Regel wäre und Veränderungen die Ausnahme. Da das empirisch einfach nicht (mehr) stimmt, entstehen genau jene Reibungen mit der Realität, die Mitarbeiter und Führungskräfte heute vielerorts aufreiben. Da unwahrscheinlich ist, dass die Realität Einsicht zeigen und nachgeben wird, bleibt uns wohl nichts anderes übrig, als den ständigen Bedarf für Veränderungen auch in unseren Strukturen und Prozessen abzubilden.\nWenn die Strukturen nicht mehr zur Realität passen\nIn einigen Bereichen ist dies längst gelungen. Automobilunternehmen etwa haben ihre größten und wichtigen Veränderungsprozesse institutionalisiert: Sie haben einen Modellzyklus von etwa 5 bis 7 Jahren – in diesem Abstand kommt ein neuer Golf, eine neue S-Klasse und eine neue 5er-Reihe heraus. Die daraus entstehenden Veränderungswellen, die zyklisch das ganze Unternehmen durchziehen, sind vorhersagbar – und fest eingeplant.\nDas war aber wohl nicht immer so. Man darf davon ausgehen, dass in der automobilen Frühzeit ein Pionier wie Ford irgendwann mit Schrecken feststellen musste, dass sich sein Modell T nicht mehr so gut verkaufte wie in den Jahren zuvor. Als erste Sofortmaßnahme beschloss man damals vermutlich, das Problem "nicht überzubewerten" und es als vorübergehende Absatzdelle abzutun – schließlich wusste jeder, wie beliebt und erfolgreich das Modell T war. Bis man irgendwann die bittere Erkenntnis an sich heranlassen musste, dass viele Kunden die inzwischen herausgekommenen moderneren Modelle der Konkurrenz einfach attraktiver fanden. Daraufhin wurde wohl hektisch ein Projekt eingerichtet, um mit Hochdruck ein neues Modell zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.\nAm Anfang stand eine schockierende Erkenntnis\nEinige Jahre später mag sich das gleiche Drama erneut abgespielt haben – bis man irgendwann erkannte, dass das keine unvorhersehbaren Krisen sind, sondern der normale Zyklus des Geschäfts. Im Laufe der Zeit hat man das wiederkehrende Drama "gezähmt", indem man besser geeignete Strukturen und Prozesse schuf: Man baute einen neuen Bereich "Entwicklung" auf, dessen zentrale Aufgabe darin bestand, nicht erst auf Absatzprobleme zu reagieren, sondern vorausschauend in regelmäßigen Abständen neue Modelle bereitzustellen. Das gesamte Unternehmen, vor allem aber Produktion und Vertrieb, gewöhnte sich an die regelmäßigen Modellwechsel. Heute sind Modellwechsel immer noch stressig, aber sie sind keine Krise mehr. Stattdessen sind sie fester Teil der Jahresplanung, dem man mit einer Mischung von Nervosität und freudiger Erregung entgegenblickt.\nWiederholung des Dramas\nDie psychologische Auswirkung dieses "Paradigmenwechsels" ist spektakulär – er bewirkt eine veränderte Betrachtung der Realität und damit auch eine völlig andere Gefühlslage: Was vorher Krise und Ausnahmesituation war, wird damit Normalität. Heute weiß jeder, dass alle paar Jahre ein Modellwechsel kommt, und hat sich darauf eingerichtet. Natürlich ist trotzdem jede Umstellung mit Stress verbunden, mit Anspannung und der Sorge, ob alles gut geht und ob man an alles gedacht hat, vielleicht auch mit Ängsten und vorbeugenden Schuldzuweisungen. Aber die große Panik und das lähmende Krisengefühl sind weg – die wiederkehrende Veränderung ist zur professionellen Routine geworden.\nDie Ausnahme ist Normalität geworden\nWie das Beispiel der Autoindustrie zeigt, reichen die Veränderungen weit über die zuständige Abteilung hinaus: Auch wenn die turnusmäßige Einführung neuer Modelle in der Entwicklung vorbereitet wird, erfasst und bestimmt sie jedes Mal die ganze Firma. Die Produktion muss in kurzer Zeit umgestellt werden, was erhebliche Umbauarbeiten erfordert, die Beschaffung der benötigten Teile muss organisiert werden, das Marketing muss neue Kampagnen vorbereiten und durchführen, Vertrieb und Service müssen geschult, Werkstätten für die Wartung der neuen Modelle befähigt, die Logistik überprüft und angepasst werden und vieles andere mehr.\nModellwechsel erfassen die gesamte Firma\nEin Jahr später kommt beinahe routinemäßig der nächste Modellwechsel – und zwar abermals, ohne dass es sich wie eine Krise anfühlt oder gar ein Burnout droht. Warum schon ein Jahr später, wo man das neue Modell doch gerade erst auf den Markt gebracht hat? Weil die großen Automobilisten ja nicht nur ein Modell herstellen. Klugerweise hat man die Wechsel der verschiedenen Modelle gestaffelt und damit entzerrt, um nicht alle paar Jahre eine gigantische Spitze zu haben und dann jahrelang gar nichts. Infolgedessen gibt es fast jedes Jahr einen Modellwechsel – oder mehrere.\nEntzerrung durch Staffelung der Modellwechsel\nOffensichtlich ist es den Autobauern – und auch etlichen anderen Branchen – gelungen, bestimmte Arten wiederkehrender Veränderungen zu "Routine-Projekten" zu machen, die fest eingeplant sind und vor denen sich niemand mehr fürchtet, die stattdessen als Bewährungschance für Nachwuchskräfte genutzt werden. Der Begriff "Routine-Projekte" steht zwar im eklatanten Widerspruch zu der gängigen Projektdefinition, die Projekte gerade gegen Routine abgrenzt, aber das Phänomen ist trotzdem erstens real und zweitens ein gewaltiger Fortschritt gegenüber der Zeit, als die Entwicklung und Einführung eines neuen Modells noch als Krisenmanagement verstanden und gehandhabt wurde.\nRoutine-Projekte statt Krisenbewältigung\nIn ähnlicher Weise sollten wir in der heutigen Zeit über Change-Projekte und Change Management nachdenken. Es ist höchste Zeit, die Konsequenzen aus der vielbeschworenen Erkenntnis zu ziehen, dass das Geschäftsleben und damit auch die Realität fast aller Unternehmen von ständigen Veränderungen geprägt ist und davon auch in Zukunft bestimmt sein wird. Wenn Top-Manager ernst nehmen, was sie selbst seit Jahren predigen, kann die Schlussfolgerung eigentlich nur lauten, Change in ähnlicher Weise zu institutionalisieren, zu routinisieren und damit auch zu normalisieren wie die Modellwechsel der Autoindustrie.\nKonsequenzen aus dem ziehen, was wir längst wissen\nWie man das am besten ausgestaltet, hängt von der Größe und Struktur der eigenen Firma ab. Großunternehmen bündeln die erforderlichen Ressourcen oft in einer eigenen internen Unternehmensberatung, kleinere können sie zum Beispiel als Organisationsentwickler im Stab der Geschäftsführung oder im HR-Bereich vorhalten. Als zusätzliche Ressourcen für die Umsetzung von Veränderungsvorhaben können zum Beispiel Nachwuchs-Führungskräfte oder fortgeschrittene Trainees eingesetzt werden. Bei Bedarf können Know-how und Ressourcen von externen Beratungsfirmen zugekauft werden. Auch etliche andere Modelle sind denkbar, aber irgendein Modell, wie es die kontinuierlich anstehenden Veränderungen bewältigen will, braucht inzwischen wohl jedes Unternehmen.\nEin passendes Modell finden\nDurch Change-Planung Ordnung in die Sturzfluten bringen\nWer in der heutigen Zeit immer noch jedesmal wieder aufs Neue von der Notwendigkeit von Veränderungen überrascht wird und daraufhin immer neue Ad-hoc-Projekte vom Zaun bricht, agiert ähnlich weitsichtig wie jemand, der jedes Jahr aufs Neue von Ostern und Weihnachten überrumpelt wird. Auf die Dauer erweckt er damit den Verdacht, er habe das System hinter den Einzelereignissen nicht verstanden.\nAber was genau heißt es, wiederkehrende Veränderungen als Teil unserer geschäftlichen Routine zu verstehen und sie entsprechend zu handhaben? Das beginnt damit, dass wir sie in unseren Prozessen und Systemen abbilden und Ressourcen für sie einplanen, ähnlich wie es die Autoindustrie mit der Institutionalisierung der Entwicklung und mit den Taskforces getan hat, die jeden Modellwechsel begleiten.\nVeränderung in die Business-Routinen integrieren\nSo wie es im Jahresrhythmus Planungen für Produktion, Vertrieb und andere Funktionen gibt, muss es auch eine Planung für anstehende Veränderungen geben. Für viele Firmen wird wahrscheinlich es am sinnvollsten sein, die im bevorstehenden Geschäftsjahr anstehenden Veränderungen im Zusammenhang mit der gesamten Jahresplanung zu machen, diese Planung nachzuhalten und sie bei Bedarf fortzuschreiben.\nVerbindung mit Jahresplanung\nAber geht denn das? Kann man Veränderungen tatsächlich langfristig planen, ohne sie erstens zu bürokratisieren und zweitens an kurzfristig entstehenden Veränderungsnotwendigkeiten vorbeizuplanen bzw. sie zu verschleppen, weil sie, bevor man mit der Arbeit beginnen kann, erst einmal durch die Mühlen der Planung gedreht werden müssen? Ja, nach meiner Überzeugung ist das möglich und sinnvoll. Und es muss keineswegs zu einer Bürokratieorgie werden.\nWie planbar sind Veränderungen?\nDenn Veränderungen sind planbarer als viele glauben. Nur ein kleiner Teil, vermutlich weniger als 10 Prozent, sind Reaktionen auf unerwartete äußere Entwicklungen, die keinen Aufschub dulden. Klar, wenn der größte Kunde ausfällt oder eine Pandemie wie Corona hereinbricht, muss man sofort reagieren und kann sich damit nicht hinten in die Schlange einreihen. Aber selbst hier muss man trennen zwischen den Sofortmaßnahmen, die im Zuge des unmittelbaren Krisenmanagements erforderlich werden, und den strategischen Anpassungen, die aus einer veränderten Markt- und Wettbewerbssituation abgeleitet werden müssen – und die sich im frühen Stadium einer Krise oft noch gar nicht absehen lassen.\nVeränderungen sind planbarer als viele glauben\nGroße Change-Vorhaben entstehen nur ausgesprochen selten spontan aus Krisen oder anderen unvorhergesehenen Ereignissen. Das liegt nicht nur daran, dass solche "Erdbeben" (glücklicherweise) selten sind – es liegt vor allem daran, dass man selbst nach dramatischen Entwicklungen meist eine Weile Zeit braucht, um die richtige strategische Antwort auf die veränderte Lage zu finden. Und noch etwas länger, bis man sie auf konkrete Change-Projekte heruntergebrochen hat. Denn erst wenn man seine Strategie neu ausgerichtet hat, lässt sich ableiten, welche konkreten Change-Projekte sich daraus ergeben.\nAd hoc erforderliche Change-Projekte sind eine Rarität\nKoordinierung und Entzerrung der Change-Vorhaben\nEin wesentliches Element der Change-Planung muss sein, die anstehenden Change-Vorhaben zu koordinieren, zeitlich zu strukturieren und zu entzerren. Auch hier lässt sich von den Autobauern lernen, die ihre Modellwechsel aus guten Gründen gestaffelt haben. Wenn man Zusammenballungen nicht frühzeitig durch eine gute Planung verhindert, lassen sich spätere Engpässe und Konflikte mit dem Tagesgeschäft kaum noch vermeiden. Dann greifen zu viele Stellen gleichzeitig auf die gleichen Ressourcen zu – oder versuchen es wenigstens. Das wiederum führt unvermeidlich zu Ärger, Frustration und Verzögerungen.\nChange-Projekte koordinieren und entzerren\nDie Koordinierung aller anstehenden Change-Vorhaben zwingt auch zu einer Priorisierung – was immer eine gute Sache ist. Vermutlich entdeckt man dabei auch Change-Vorhaben, die bei genauerer Betrachtung angesichts anderer dringender Handlungsnotwendigkeiten zweite oder dritte Priorität haben – oder eigentlich gar keine mehr. Oder die von anderen anstehenden Vorhaben überholt und hinfällig gemacht werden.\nDer Nutzen einer Priorisierung\nDie priorisierten Projekte müssen mit den vorhandenen Ressourcen abgeglichen werden, insbesondere mit denen, auf die absehbar mehrere Projekte zugreifen werden und/oder die durch das Tagesgeschäft hoch belastet sind. Dabei kann man schon mal für begrenzte Zeit in den "roten Bereich" des Drehzahlmessers gehen, aber man sollte sich hüten, das zu lange zu tun, sonst droht genau wie bei einem Motor ein Totalschaden. Da der Punkt, an dem der Motor ausfällt, nicht exakt vorherzubestimmen ist, ist es ratsam, einen gewissen Sicherheitsabstand davon zu halten.\nAbgleich mit verfügbaren Ressourcen\nDamit schließt sich der Kreis. Hat man einen solchen strategischen Plan, nach dem die anstehenden Veränderungen angegangen und koordiniert werden, sollte man ihn auch kommunizieren und erklären: Nicht nur, was kommt, sondern auch, warum es kommt und warum in genau dieser Reihenfolge. Auf diese Weise kommt Ordnung in das Chaos der Veränderung, und entsprechend reduziert sich das Gefühl, ständig von neuen Veränderungswellen erfasst und überrollt zu werden.\nOrdnung in die Sturzfluten bringen\nNatürlich können trotzdem überraschende Entwicklungen eintreten, die zu einer Änderung der Planung zwingen – davor kann keine Priorisierung und kein Ressourcenmanagement schützen. Aber das sind dann nachvollziehbare Ausnahmefälle, es ist nicht mehr der Normalzustand. Und es wird in der Regel auch verstanden und akzeptiert.\nNur Überraschungen sind Ausnahmen\nDer psychologische Effekt einer guten, realistischen Change-Planung ist enorm. Das Gefühl des Kontrollverlusts verschwindet oder geht zumindest zurück, desgleichen das Gefühl, in den Fluten der Veränderung mit letzt3er Kraft gegen das Ertrinken zu kämpfen. Das Gefühl des permanenten Krisenmanagements wird abgelöst durch ein zügiges, aber gelassenes Abarbeiten dessen, was ansteht. Man muss eben nicht rennen wie verrückt, um auf der Stelle zu bleiben, man kann sich mit zügigem, aber zielgerichteten Gehen, sprich mit dem konsequenten Realisieren der geplanten Veränderungen einen Vorsprung erarbeiten.\nZügiges Gehen, statt zu rennen wie verrückt


Feature Smarte Budgets für Amazon PPC Kampagnen-Portfolios - ADFERENCE\nSmart Portfolio Budget\nHeute können wir mit Stolz sagen, dass wir Amazon PPC ein wenig smarter gemacht haben, oder sollen wir sagen: a BID smarter? Wir haben gerade ein Algorithmus-Update für unsere Amazon PPC Lösung released: Smart Portfolio Budget. Die neue Funktion hilft dir dabei, dein Werbebudget intelligent auf Kampagnen innerhalb eines Portfolios zu verteilen.\nWie funktionieren intelligente Budgets für Portfolios?\nDu stellst deinem ADFERENCE-Portfolio ein Werbebudget zur Verfügung.\nUnsere Machine Learning Algorithmen sorgen dafür, dass dein Budget auf die richtigen Kampagnen verteilt wird. Wenn Keywords das Potenzial aufweisen, weitere Conversions zu kaufen, setzen wir darauf dein Budget. Um zu entscheiden, welche Keywords gepusht werden sollen, berechnet unser System die Wahrscheinlichkeit mit der ein Keyword zu einem Verkauf deiner Produkte führt, basierend auf vergangenen Konversionsraten, erwarteten Warenkorbwerten und vielen anderen Faktoren.\nBonus: Du musst dein Budget nie wieder manuell umverteilen.\nSmart Portfolio Budgets für Amazon PPC hier einstellen\nDu entscheidest! Smart Budget ist immer optional. Klicke auf das Edit-Icon neben deinem Portfolio im ADFERENCE Dashboard, um deine Portfolio-Einstellungen zu bearbeiten. Gib dann den gewünschten Betrag ein, um dein „Smart Portfolio Budget“ einzustellen, oder klicke auf das Taschenrechnersymbol, um die kombinierten Einzelbudgets aller Kampagnen als Standardwert anzuzeigen.\nWie helfen mir Smart Portfolio Budgets mit meinen Amazon PPC-Portfolios weiter?\nKampagnen, die mit einem knappen Budget geführt werden, werden nie ihr volles Potenzial ausschöpfen. Wenn Amazon PPC Kampagnen an der Budgetgrenze kratzen, besteht immer das Risiko, dass ihnen das Budget irgendwann ausgeht. Wenn dies der Fall ist, verpasst du wichtige Anzeigenplatzierungen.\nNehmen wir dieses Beispiel: Ein Anbieter, der Kleidung bei Amazon verkauft, hat das Portfolio "ACoS-25" mit einem Budget von je 50€ um die Kampagnen "Knitwear_manual", "Pullover_manual" und "Dresses_manual" erweitert.\nDa die Frühjahrssaison näher rückt, bekommt "Dresses_manual" viel Traffic und Klicks, während die beiden anderen Kampagnen für Shopper auf der Suche nach neuer Kleidung immer weniger relevant werden. Dadurch verursacht "Dresses_manual" in kürzerer Zeit mehr Kosten: Das Budget wird schneller erschöpft.\nWas in diesem Fall normalerweise passieren würde, ist, dass die Kampagnen des Anbieters aufhören würden, Amazon Sponsored Products Anzeigen für Kleider auszuspielen, und er wertvolle Traffic- und Umsatzerlöse verpassen würde:\nSmart Portfolio Budget verteilt Werbebudget intelligent um\nUnsere Idee für Smart Budget ist, dass du dir nie wieder Gedanken über dieses Szenario machen musst: Wenn du nur ein bestimmtes Budget für Werbung hast, kann nicht die Lösung sein, mehr Budget zur Verfügung zu stellen. Stattdessen investieren wir deine Werbeausgaben intelligent in alle zugehörigen Kampagnen, bevor es aufgebraucht ist. Auf diese Weise erhältst du den größten Umsatz oder die meisten Einnahmen aus deinem Budget, abhängig von deinen Optimierungszielen.\nGerade zu Black Friday & Co. ist das Feature Smarte Budgets sehr nützlich.\nSollte dein Portfolio einmal das Budget überschreiten, weil der gesamte Betrag für alle Kampagnen im Portfolio ausgegeben wurde, greift ein weiterer Mechanismus in unserem System: Limited Budget Mode. Wir haben schon einmal über diese Funktion im Zusammenhang mit Google Ads geschrieben. Erfahre mehr über Budgetlimits in PPC und wie sie deine Werbebudgetsteuerung optimieren.\nDu hast Fragen oder benötigst Hilfe bei der Konfiguration deines Portfoliobudgets? Frag’ deinen Account Manager, wir helfen dir gerne weiter.\nIm ultimativen Amazon PPC Guide findest du noch mehr Wissen zu Amazon PPC.


TOP 5 GESCHENKIDEEN | Blog | Foto Hamer\nvon: Rebecca 17.12.19 00:15\nDIE TOP 5 DER FOTO HAMER GESCHENKIDEEN\nWir starten in die letzte Woche vor Weihnachten. Langsam sollten alle Weihnachtsgeschenke gekauft sein, um die Vorfreude auf Weihnachten endlich in vollen Zügen genießen zu können. Ihr habt noch nicht alle Geschenke zusammen? Kein Problem, wir geben euch hier unsere Top 5 der Weihnachtsgeschenke, die ihr mit euren eignen Fotos machen könnt. Viel Spaß beim verschenken!\n1. CEWEFOTO BÜCHER\nEin ganzes Jahr Freude: Kreiere mit einem Fotobuch deinen persönlichen Rückblick auf die schönsten Momente der vergangenen zwölf Monate. Denn es sind Momente, gemeinsame Erinnerungen, die wahrlich einzigartig sind. Als Fotos erzählen sie Geschichten – als Geschenk bewegen sie Herzen. Fotobücher könnt ihr online bestellen und in unserer Filiale in Bochum abholen.\n2. FOTOKALENDER SELBST GESTALTEN\nÜber die Jahre sammeln sich zahlreiche Fotos an, auf denen persönliche und einzigartige Erlebnisse festgehalten sind. Mit einem Wandkalender habt ihr die Höhepunkte eures letzten Urlaubs, von Familienfesten oder besonderen Ereignissen im Leben jeden Tag vor Augen. Gestaltet jetzt selber einen Wandkalender und verseht die einzelnen Kalenderblätter mit unterschiedlichen Motiven, die euch jeden Monat an einen anderen schönen Moment erinnern. Fotokalender könnt ihr ganz einfach in unseren Filialen kaufen.\nKleine Momente ganz groß: Macht aus eueren schönsten Motiven eine Fotoleinwand, ein Acryl- oder Aludibondbild und damit eine unvergessliche Freude zu Weihnachten. Auch hier ist eurer Kreativität keine Grenze gesetzt, einfach online bestellen und in unserer Filiale in Bochum abholen.\n4. FOTOTASSEN SELBER GESTALTEN\nVersüßt euren Liebsten die nächsten Kaffeepausen, indem ihr mit einerselbst gestaltenden Fototasse immer wieder an den besten gemeinsamen Augenblick eurer Freundschaft erinnert. Ganz einfach Wunschmotiv auf dem Smartphone mitbringen und Tasse hier bei uns in Bochum gestalten und sofort mitnehmen.\n5. UMBRA BILDERRAHMEN\nJede Freundschaft hat ihre Schlüsselmomente. Jetzt Erinnerungen einen Platz geben und euer Lieblingsbild in einem wunderbaren, modernen UMBRA BIlderrahmen verschenken. Passt perfekt auf jeden Schreibtisch oder verschönert auch jede Wand. Ein schönes Plätzchen finden sich dafür wirklich überall. Bilder vor Ort ausdrucken, Bilderrahmen aussuchen und direkt verschenken!


Kiel (Schleswig-Holstein), Holstenstr. 62\nSitzplätze: 417 (1953/1962) - 305 (1971)\nArchitekt: Regierungsbaurat Neveling\nAugust G. Scepanik 1953-1972\nKinoname bis 1969: City\nIm August 1953 eröffneten die Kieler Filmtheaterbetriebe Scepanik ihr drittes Haus, die "City-Lichtspiele". In rund siebenmonatiger Bauzeit entstand ein Parterre-Theater das - auf den Erfahrungen der"Central" und "Metro"-Neubauten fußend - mit den damals aktuellen technischen Finessen ausgestattet war.\nAls Fußboden fanden Asphalt-Platten Verwendung, die einen völlig ruhigen Boden gewährleisteten. Die Stühle - zum Teil mit Hochpolster - waren in olivgrünen Acella gehalten. Die Bühnenfront war mit goldfarbenen Plüschvorhängen drapiert, die zu beiden Seiten zu dunkelgold austönten. Somit war es möglich, nachträglich eine CinemaScope-Leinwand zu installieren. Eine neuartige Be- und Entlüftungsanlage sorgte für Frischluft und machte durch elektrische Vorwärmung auch im Winter den Aufenthalt angenehm. Die Vorführkabine war mit zwei Bauer-Maschinen bestückt.Eine Zeiss.Ikon Tonanlage Dominar L rundete die technische Einrichtung ab. Theaterleiter war Günther Bormann, kaufmännischer Leiter Willy Pitz und Disponent Fritz Pitz. E5335\nEnde 1969 wurde das Kino für mehrere Wochen geschlossen und danach mit reduzierter Sitzplatzzahl unter dem Namen "Savoy" wiedereröffnet. Statt dem bisherigen Programm aus Sex-, Crime- und Wildwestfilmen wurde nun anspruchsvolle Kost geliefert. E6995\nNur drei Jahre später schloss das Filmtheater seine Türen. Nach der Schließung im Jahr 1972 befand sich zunächst in der Eingangshalle des Kinos ein Kindermodengeschäft. Heute sind die Räume in eine daneben liegende Bankfiliale einbezogen und an der Stelle des ehemaligen Kinoeingangs findet sich jetzt der Eingang der Bank.\nDatum der Erstellung/letztes Update: 09.05.2022 - © allekinos.com


„Synodaler Weg“: Theologin vermisst Forum über Evangelisierung - Vatican News\nEine Kirche in Wien (ANSA)\n„Synodaler Weg“: Theologin vermisst Forum über Evangelisierung\nDie an der Universität Wien lehrende Theologin Marianne Schlosser hat sich skeptisch zur Umsetzung des jüngsten Papstbriefs an die deutschen Katholiken im Rahmen des geplanten „Synodalen Wegs“ in der deutschen Kirche geäußert.\nIn einem Beitrag für die aktuelle Ausgabe der Wochenzeitung „Die Tagespost“ bezeichnet es Schlosser als „erstaunlich“, dass unter den vier Foren, die den „Synodalen Weg“ vorbereiten, jenes Thema fehle, welches im Brief des Papstes vom Juni die größte Rolle spiele. „Warum gibt es kein Forum für Evangelisierung, geistliche Erneuerung, Erneuerung des Glaubens, oder wie man es benennen mag?“, fragt die Theologin.\nSchlosser, die Theologie der Spiritualität an der katholisch-theologischen Fakultät der Universität Wien lehrt, gehört selbst dem Forum „Frauen in Diensten und Ämtern der Kirche“ an. In den weiteren Foren zur Vorbereitung des Dialogs zur Zukunft der katholischen Kirche in Deutschland geht es um die Themen Macht und Gewaltenteilung, kirchliche Sexualmoral und die Lebensform der Priester.\n„Evangelisierung ist kein religiöser Imperialismus“\nDamit die genannten Themen-Komplexe, die nicht zuletzt auf je eigene Weise mit der sakramentalen Struktur der Kirche verbunden sind, überhaupt adäquat in den Blick kommen können, müsse „das grundlegende Problem bei den Hörnern gepackt werden“, schreibt Schlosser in der „Tagespost“, nämlich „die Ermüdung des Glaubenslebens und der sichtbare Schwund von Relevanz der Kirche in unserem Land, auch und gerade unter den Getauften“. Im Fokus dürfe aus Sicht der Theologin nicht die Reputation der Kirche oder gar deren Mitgliederzahlen stehen, sondern die Sendung der Kirche. „Evangelisierung ist kein religiöser Imperialismus“, so Schlosser wörtlich.


Stralsund – Eine Ehrung für Absolventen, die nach dem Studium die Region stärken – OZ - Ostsee-Zeitung\nVorpommern Stralsund Eine Ehrung für Absolventen, die nach dem Studium die Region stärken\nStralsund – Eine Ehrung für Absolventen, die nach dem Studium die Region stärken\nKnut Schäfer mit dem Förderpreis von Sparkasse und Unternehmerverband geehrt\nKnut Schäfer, Geschäftsführer der Weißen Flotte nimmt den Absolventenpreis von Ullrich Wolff, Vorstandschef der Sparkasse Vorpommern, Gerold Jürgens, Präsident des Unternehmerverbandes Vorpommern und Prof. Falk Höhn, Rektor der FH Stralsund (v.l.) entgegen.\nStralsund. Mit dem „Förderpreis für Stralsunder Hochschulabsolventen in der Wirtschaftspraxis“ wurde gestern Knut Schäfer geehrt. Der Geschäftsführer der Weißen Flotte Stralsund und Vorstandsvorsitzende des Tourismusverbandes Rügen ist der zweite Preisträger, der diese Auszeichnung seit 2014 erhält. Nominiert waren gestern 14 Frauen und Männer, die ihr Studium an der Fachhochschule Stralsund absolviert haben und heute erfolgreich in Unternehmen der Region tätig sind. Der Preis ist mit 2000 Euro dotiert. Stifter sind Sparkasse Vorpommern und Unternehmerverband Vorpommern.\n„Die Fachhochschule Stralsund definiert sich über ihre starke Praxisorientierung“, hatte Rektor Prof. Falk Höhn zu Begrüßung gesagt. Er wies darauf hin, dass es ein Ziel sei, die Studenten nach der Ausbildung im Land zu halten. „30 Prozent unserer Absolventen bleiben tatsächlich auch in der Region“, sagte Höhn und betonte: „Dafür unterhalten wir viele sehr gute Kontakte in die regionale Wirtschaft.“\nZu denen, die nach dem Studium geblieben sind, gehört Knut Schäfer. Der Geehrte betonte in seiner Rede, die hervorragende Qualität der Ausbildung an der Fachhochschule. „Dazu trägt auch das gute Verhältnis zwischen Professoren und Studenten bei, das ich hier vorgefunden habe.“ Und da Schäfer mit dem Preisgeld die Region stärken möchte, verkündet er gestern, dieses zu gleichen Teilen dem Fischereimuseum Hiddensee und den Mönchguter Museen zukommen zu lassen.\nStefan Rudolph, Staatssekretär im Wirtschaftsministerium MV, bescheinigte der Sparkasse wie dem Unternehmerverband großen Weitblick, als sie den Förderpreis 2014 stifteten. Und an die Fachhochschule gewandt erklärte Rudolph: „Die Fachhochschule mag von Schwerin aus gesehen ein Stück weit weg sein. Aber es wird von uns deutlich wahrgenommen, was hier geleistet wird.“\nSie befinden sich hier: Stralsund – Eine Ehrung für Absolventen, die nach dem Studium die Region stärken – OZ - Ostsee-Zeitung