Mythos Motivation - Reinhard K. Sprenger - E-Book - Legimi online\nMythos Motivation E-Book\nWie Motivation wirklich funktioniert "Mythos Motivation" von Reinhard K. Sprenger hat das Management verändert. Jetzt erscheint der Klassiker in einer Neuauflage. Es gibt Bücher, die bringen die Welt in Bewegung. "Mythos Motivation" von Reinhard K. Sprenger ist ein solcher Klassiker. Sprengers These: Alles, was in Unternehmen zur Mitarbeitermotivation praktiziert wird, ist kontraproduktiv! In seinem Bestseller, der die Managementetagen im Sturm erobert hat und nach wie vor beeinflusst, zerlegt er die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen und beleuchtet ihre kontraproduktiven Nebenwirkungen und Folgen. Sprenger kritisiert die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen in Grund und Boden. Er zeigt: - Klassische Mitarbeitermotivation ist kontraproduktiv. - Alles Motivieren ist Demotivieren. - So funktioniert Mitarbeitermotivation wirklich! Reinhard K. Sprenger erläutert in seinem Buch: Das Vertrauen in die Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ist wesentlich effektiver als herkömmliche Motivierungskonzepte. Er stellt konkrete Alternativen vor und zeigt, wie man Rahmenbedingungen für individuelle Spielräume und mehr Selbstbestimmung schafft, Leistungsfreude entfesselt und dadurch gute Mitarbeiter hält. Ein Klassiker, an dem kein Manager vorbeikommt Sprengers Thesen bekommen jetzt ein zeitgemäßes Outfit: mit brandaktuellen Beispielen aus den Führungsetagen, einem neuen Layout und einem exklusiven Vorwort des Managementvordenkers. Sprenger hat ein Buch gegen den Managementzeitgeist geschrieben, dessen Thesen heute stärker wirken als je zuvor: ein Must-have eben.\nDas E-Book Mythos Motivation wird angeboten von Campus Verlag und wurde mit folgenden Begriffen kategorisiert:\nAnreize,Arbeitsgruppe,Arbeitsvertrag,Arbeitszufriedenheit,Burnout,Communication,Competence,Competition,Dialogical Leadership,Dialogische Führung,Dispute settlement,führen,Führung,Führungskompetenz,Führungskräfte,Führungsstil,Gesundheitsfördernde Führung,Health-promoting leadership,Human resource development,Incentives and Disincentives,Incentives und Disincentives,Job satisfaction,Kommunikation,Kompetenz,Konfliktregelung,Labour contract,Leadership,leadership competencies,Leadership style,Leistungsmotivation,Lohn,Manager,Managers,Mangement,Mitarbeiterführung,Mitarbeitermotivation,Motivation,Personalentwicklung,Personalführung,Social skills,Soziale Kompetenz,Team,Unternehmen,Wages,Wettbewerb,Work motivation\nMit Karrikaturen von Thomas Plaßmann\nOb Lob, Prämien oder Incentives – alles, was in Unternehmen zur Mitarbeiter-Motivation praktiziert wird, ist kontraproduktiv und hat negative Folgen. In diesem aktualisierten und erweiterten Klassiker der Managementliteratur zerlegt Reinhard K. Sprenger die weitverbreiteten Anreizsysteme in unseren Unternehmen und deckt ihre fatalen Konsequenzen auf. Er zeigt, welche Alternativen es gibt und wie Sie die Leistungsfreude Ihrer Mitarbeiter wirklich entfesseln.\nDr. Reinhard K. Sprenger, promovierter Philosoph, gilt als der profilierteste Managementberater und Führungsexperte Deutschlands. Darüber hinaus ist er als kritischer Denker, der nachdrücklich zu neuem Denken und neuem Handeln auffordert, und als Autor bekannt. Mit seinen mittlerweile zu Klassikern avancierten Büchern Mythos Motivation, Das Prinzip Selbstverantwortung, Vertrauen führt und Radikal führen veränderte er die Managementwelt.\nDer kurze Hebel der Motivierung\nVerdacht als Unternehmenskultur\nGrammatik der Ver-Führung\nSisyphos: Belohnen und Bestechen\nLoben als Herrschaftszynismus\nBonussysteme als Nullsummenspiele\nIdeen bringen Geld. Bringt Geld auch Ideen?\nPassivität als Führungskonzept\nRevue der Abwertung\nA. Fordern statt verführen\nExkurs: Dialogisch führen\nB. Demotivation vermeiden\nUnterfordern der Leistungsfähigkeit\nMangelnder Freiraum als fehlende Leistungsmöglichkeit\nC. Epilog: Versuch über Selbstachtung\nVon der Finanzkrise als Krise des Machbaren\nUmrisse eines verführungsfreien Entgeltmanagements\nAktueller könnte ein Buch kaum sein. Schon gar nicht eines, das vor 25 Jahren geschrieben wurde. Mittlerweile regen sich vielerorts Zweifel, ob das Lenken, Steuern und Anreizen, das unser gesamtes gesellschaftliches Leben erfasst hat, eine kluge Entwicklung ist. Denn das, was von der Wissenschaft unter dem Begriff »moral hazard« breit erforscht und bestätigt wurde, korrumpiert sichtbar jeden aufrechten Gang, jede Bürgerwürde, jede Vertrauensbeziehung. Vor allem aber jede als sinnvoll erlebte, intrinsisch motivierte und nachhaltig engagierte Arbeit.\nReinhard K. Sprenger, Zürich 2014|7||8|\nIm Nachhinein weiß man immer besser, was man vorher hätte wissen sollen. Diejenigen, die sagen, sie hätten schon vor 2008 die Finanz- und Wirtschaftskrise kommen sehen, sind daher wahrscheinlich eher eitel als weitsichtig. Aber dieses Buch kann für sich in Anspruch nehmen, vor mehr als zwanzig Jahren die zentralen Fragen gestellt zu haben: Kann man Motivation kaufen? Sind Menschen steuerbar – und wenn ja, wie? Welche Folgen haben Anreize? Was sind die Spät- und Nebenfolgen der Bonussysteme? In Politik und Wirtschaft hätte man wissen können: Anreize unterlaufen die menschliche Freiheit – und das macht niemand straflos.\nMeine Kritik an den Anreizsystemen schien schon damals – ich betone: schien – eine verspätete Position. Ein Rückzugsgefecht, das die Eigenschaft hat, ähnlich der »guten Sache« verloren zu sein. Es war daher nicht zu erwarten, dass der Weltlauf das Thema erneut auf die Tagesordnung setzte.\nUrsprünglich wollte ich die Krise nutzen, um meine Bemerkungen zum Entgeltmanagement zu aktualisieren, die ich schon der 14. Auflage beigefügt hatte. Es ging mir darum, ihren Gebrauchswert zu erhöhen und im Licht der erneuten Diskussion um Managergehälter noch klarer zu akzentuieren. Während der Arbeit daran verspürte ich den Wunsch, beide Themenkomplexe – Krise und Entgeltpolitik – in einen philosophischen und geschichtlichen Zusammenhang zu setzen. Sie finden all das in den beiden Kapiteln am Schluss dieses Buches. Für den Rest des Buches sah ich keine Veranlassung, etwas am Text zu ändern. An |9|den Tatsachen ändert sich nichts, auch wenn der Sprachgebrauch sich ändert.\nReinhard K. Sprenger, Zürich 2010|10|\nFür Mythos Motivation war es wohl die Lesefrucht aus einem alten Pädagogikbuch, das mir nach Jahren zufällig wieder in die Hände fiel. »Ich glaube nicht, dass man Schüler motivieren kann«, stand da. Ich (war wirklich ich das gewesen?) hatte den Satz mit dünner Linie unterstrichen – und dann offenbar vergessen. Nicht ganz: Keine einzige Motivationstheorie, durch die ich mich während des Studiums arbeitete, konnte mich vollends überzeugen. Sie schienen mir eben – zu »theoretisch«. Später dann, während meiner Referendarzeit an der Schule, lernte ich »Motivationsphasen« und den »motivierenden Einstieg« kennen, der jedem Unterrichtsentwurf voranzustellen war. Als Lehrer sollte man sich wohl eine Pappnase aufsetzen, vor die Klasse springen, ein begeisterndes »… und heute: Die Weimarer Reichsverfassung von 1919!« ausrufen, woraufhin die zuvor träge dahinlümmelnden Schüler elektrisiert auf die Tische springen, sich vor die Brust schlagen und leuchtenden Auges »Captain, my Captain!« skandieren. Na ja, so ähnlich jedenfalls. Auf meine skeptische Bemerkung, ob man das nicht einfach lassen könnte, es hieße ja nicht, dass man |11|einen langweiligen Unterricht machen müsse, antwortete meine Fachleiterin trocken: »Das denke ich schon seit 30 Jahren.«\nIm Unternehmen schließlich wurde ich Zeuge der facettenreichen Versuche, Mitarbeiter zur Leistung anzuspornen, zu schieben oder sonstwie bei Laune zu halten. Zunächst im Außendienst. Unausgesprochen erwarteten offenbar viele Mitarbeiter von mir, dass ich etwas tue, damit sie motiviert sind. Später dann als Seminarleiter, der sich nachhaltig mit der Frage der Manager konfrontiert sah: »Was muss ich tun, um meine Leute zu motivieren?« Ich unterdrückte die Gegenfrage: »Was haben Sie denn getan, um sie zu de-motivieren?« Bald stellte ich fest, dass es vornehmlich die schwachen Führungskräfte waren, die nach immer neuen Motivierungsrezepten fragten – jene, die weder führen wollten noch führen konnten.\nIn jener Zeit entstand dieses Buch. Als es 1991 erschien, hatte ich keineswegs das Gefühl, ein besonders aktuelles Thema aufzugreifen. Ich war einfach nur zornig über die Motivationslegenden und die zweifelhaften Versuche, Mitarbeiterleistung durch äußere Anreize zu steigern. Heute, mehr als 15 Jahre danach, hat das Thema nichts von seiner Aktualität eingebüßt, ja, es hat noch an herausfordernder Frische gewonnen. Denn insgesamt gibt es in dieser Angelegenheit mehr Rückschritt als Fortschritt: »Leistungsentlohnung« – sogar für öffentliche Verwaltungen, Krankenhäuser, Schulen – wird kaum mehr infrage gestellt; »erfolgsabhängige Vergütungskonzepte« werden von den fliegenden Händlern der Beratungsindustrie an allen Ecken angeboten; »Motivation als Managementaufgabe« ist ein Gemeinplatz. Insofern hat der Erfolg des Buches Symptomcharakter. Er ist Ausdruck einer ernsten Problemlage. Der dunkle Horizont, vor dem solche Gedanken Aufmerksamkeit erregen, ist jedenfalls nicht selbst gemalt.\nDie Neuauflage fällt daher in eine Zeit, da die Frage nach den motivationalen Grundlagen von Leistung mit besonderem Nachdruck gestellt wird. Die konstante Nachfrage zeigt, dass das Buch von vielen als »notwendig« erlebt wird. Es ist ein Klassiker geworden. Es von zu sehr Zeitbedingtem zu befreien schien mir daher angebracht. Allerdings habe ich die Grundstruktur beibehalten, so wie sie mir damals aus der Feder floss. Erhalten blieb dadurch |12|auch die beispielhaft-erzählende, nicht streng systematische Darstellungsweise. Einige Wucherungen habe ich zurückgeschnitten, einige Bemerkungen (zum Beispiel zu Aktienoptionen) eingeflochten, die Literaturliste ergänzt. Selbst da, wo ich heute entschiedener formulieren würde, beließ ich es bei der alten Fassung.\nInhaltlich besteht ohnehin kein Grund, von der Analyse abzurücken. Im Gegenteil: Die neuere Motivationsforschung hat – soweit ich sehe – meine Analyse nahezu vollständig bestätigt (vgl. Frey/Osterloh 2000). Der Harvard-Professor Alfie Kohn schreibt: »Es gibt keine Studie weltweit, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch Anreizsysteme nachgewiesen hätte.« Mehr noch als zur Zeit der Niederschrift des Textes bin ich heute von einer negativen Beziehung zwischen extrinsischen (geldorientierten) Anreizen und intrinsisch motivierter Leistung überzeugt: Die Motivierung zerstört die Motivation. Und unter der Flagge der »leistungsorientierten Bezahlung« wird lediglich an Symptomen kuriert. Dabei ist man blind für die Spät- und Nebenfolgen, die dann andere oder gar wir alle als Gesellschaft ausbaden dürfen. Die Reparaturintelligenz inszeniert hier den aktionistischen Schein, um das eigentliche Problem nicht lösen zu müssen: passive und inkonsequente Führung.\nMythos Motivation ist zu wesentlichen Teilen ein Praxisbericht. Er entstand gleichsam auf den Beifahrersitzen »meiner« Außendienst-Mitarbeiter, Notizblock und Zettel auf den Knien, von einem Kunden zum anderen fahrend. Er wurde ergänzt durch meine Erfahrungen als Seminarleiter, als Zeit- und Leidensgenosse meiner Managerkollegen, als Vater zweier Kinder sowie als selbst Motivierungsgeschädigter, der durch so manches Gewitter der Fremdsteuerung gegangen ist … weshalb, wie manche Rezensenten bemerkten, er sich auch als Beitrag zu einer »Philosophie der Lebenskunst« lesen lässt. Als Buch aus der Praxis für die Praxis geht die Argumentation dabei Umwege über die Theorie, ohne theoretisieren zu wollen. Wenn Bertrand Russells Diktum gilt, |13|dass eine Kombination von Verständlichkeit und Genauigkeit unmöglich sei, habe ich mich (hoffentlich!) für die Verständlichkeit entschieden. An einigen Stellen ist es auch ein polemisches Buch, eine Streit-Schrift im besten Sinne. Auch dem Gelächter zu seinem Recht zu verhelfen schien mir bisweilen die passende Antwort auf die Absurdität des Vorgefundenen.\nAus der Fülle der Besprechungen will ich einen Kritikpunkt aufgreifen: Es würde nicht hinreichend dargestellt, wie man mit dem Thema Motivation »richtig« umgehen solle. In der Tat: In den ersten beiden Teilen des Buches überwiegen die kritischen, wenn man so will: die »schlechten« Nachrichten. Ich räume ein, dass ich dabei zu sehr der positiven Kraft des negativen Denkens vertraut habe. Etwas zu unterlassen schien mir oft aussagekräftiger, als etwas hinzuzufügen. Zudem ist es mir offenbar nicht gelungen, das letzte Buchdrittel als »gute Nachrichten« gebührend zur Geltung zu bringen. Zu dominant ist in der Wahrnehmung vieler Leser wohl der kritische Impuls der ersten beiden Buchteile. Daher an dieser Stelle abermals: Der Teil »Führungen« ist meine Antwort auf die Frage: »Wie denn besser?« Wer dies vertiefen möchte, dem seien meine Bücher Das Prinzip Selbstverantwortung und Aufstand des Individuums empfohlen.|14|\nDie Mineralölfirmen »Super« und »Hyper« veranstalten alljährlich nach dem Vorbild der Universitäten Oxford und Cambridge einen Ruderwettkampf im Achter. In den letzten Jahren hat das »Super«-Boot immer verloren. Die Geschäftsleitung von »Super« beschließt daraufhin, die Videoaufzeichnungen des letzten Rennens zu analysieren: Im »Hyper«-Boot erkennt man acht Ruderer und einen Steuermann. Zum allgemeinen Erstaunen sieht man im »Super«-Boot aber acht Steuermänner und nur einen Ruderer. »Was können wir da machen?«, fragt der Geschäftsführer den Personalleiter. Darauf dieser: »Motivieren! Den Mann besser motivieren!«\nIch möchte zeigen, dass der uns allen vertraute Pfad der Mitarbeiter-Motivierung ein Holzweg ist. Ich möchte zeigen, dass die »Motivation« genannte Antreiber-Praxis, so schlau und verdeckt sie sich auch gebärden mag, nicht funktioniert. »Nicht funktioniert« meint: Sie ist von vielen kontraproduktiven Nebenwirkungen und Spätfolgen begleitet, die den angestrebten leistungssteigernden Effekt aufheben.\nIch werde die These entfalten, dass der Motivierende einem Unternehmer gleicht, der wie gebannt auf das Steigen der Umsatzkurve starrt, die Kostenentwicklung aber keines Blickes würdigt. |15|Ich betrachte dabei jene Konsequenzen, die eine vordergründig »erfolgreiche« Motivierung für nachfolgende Handlungen hat: diejenigen psychosozialen Begleiterscheinungen, vor denen die Motivierungsenthusiasten die Augen verschließen. Ich werde zeigen, dass die Motivierung verhaltensökologische Zusammenhänge ignoriert und die innere Motivation des Einzelnen nachhaltig stört; dass der übliche Verdacht mangelnder oder zu steigernder Leistungsbereitschaft weitreichende Folgen hat. Kurz, meine These ist:\nAlles Motivieren ist Demotivieren.\nDas ist ein Urteil auf Bewährung. Sind doch die Psychologen, Pädagogen, Verhaltensforscher und Organisationstheoretiker, die sich mit der Analyse menschlicher Motivation und ihrem Einfluss auf die Entstehung von Leistung beschäftigt haben, Legion; ist es doch unbestreitbar, dass Mitarbeiter über Anreizsysteme zu dem erwünschten Handeln »bewegt« werden können; boomt doch die Incentive-Branche; haben doch variable Vergütungen zur »Steigerung der Leistungsmotivation« heute längst auf allen Führungsebenen Konjunktur.\nIch werde dabei weniger – wie das viele meiner amerikanischen |16|Kollegen bevorzugen – eine Kette anekdotischer Nachweise für die Stichhaltigkeit meiner Überlegungen vortragen. Auf diese Weise kämen wir dem Problemfeld nur mäßig nahe. Es geht in diesem Buch auch nicht um Techniken, wie man denn Mitarbeiter auf die »richtige« Weise motiviert. Keine behenden Antworten auf die Frage: »Wie schaffe ich es, dass der Mitarbeiter etwas tut, was er aus sich heraus nicht tun will?« Denn alle Führungstechnik bleibt auf der instrumentellen Ebene und wird eben als »Technik« schnell durchschaut und konterkariert.\nZu streiten ist mithin über die Funktionstüchtigkeit von Anreizsystemen. Zu streiten ist über die dahinter stehenden Grundannahmen der Motivierung. Zu streiten ist über die psychosozialen Nebenprodukte der un-heimlichen Verführungskünste vieler Ver-Führungskräfte. Zu streiten ist – mehr noch! – über Demotivation.\nDabei geht es in diesem Buch nicht um eine moralisch unterfütterte »Humanisierung der Arbeitswelt«. Nicht, dass nicht auch von ihr zu reden wäre. Es geht aber zunächst um Produktivität, Rentabilität, Fluktuationsraten, physische und psychische An- und Abwesenheit am Arbeitsplatz, Qualität und Quantität der Leistung, um spontanes und kreatives Verhalten jenseits der Rollenerwartung. Es geht letztlich um Profit.\nIch habe mir beim Schreiben Leser gewünscht, die den kalten Hauch des Nicht-Ernstnehmens, der Manipulation und der verdeckten Abwertung empfinden, wenn sie »motiviert« werden; |17|ihnen könnte das Buch etwas sagen. Es soll aber auch jene Menschen in den Unternehmen erreichen, die sich für das Verwirklichen eines anderen Menschenbildes entscheiden, vielleicht in der eher erfühlten als gesicherten Erkenntnis, dass die Welt unseren Willensakten dient. Nicht umgekehrt.|18|\n»Motivation« ist ein Schlagstock im unternehmensinternen Handgemenge: »Sie haben wohl Ihre Leute nicht richtig motiviert!?« Frage? Aussage? Jedenfalls ein treffsicherer Knüppel aus dem Sack des Manager-Angstmachens. Da der Begriff Motivation in den Augen nahezu sämtlicher Führungskräfte einen positiven Beiklang hat, ist dabei immer wieder zu beobachten, wie er mit leichter Hand zur Diffamierung von Führungsverhalten eingesetzt wird (ohne dass der Bezug gerechtfertigt wäre, wie wir noch sehen werden). Entsprechend gebetsmühlenartig wiederholt wird die Frage: »Wie motiviere ich meine Leute?« Aber die Verantwortung für die Motivation der Mitarbeiter, gerade erst freiwillig, unter Druck oder qua Rollenkonzept übernommen, wird möglichst schnell wieder wegdelegiert.\nZum Beispiel ans Training: »Nun motivieren Sie meine Leute mal so richtig!« waren die Worte, mit denen mir ein Verkaufsleiter seine Außendienst-Mannschaft überließ. Das irritierte: Ein Training sollte leisten, was er im Kontakt mit seinen Mitarbeitern nicht bewerkstelligte? Und einigermaßen verzweifelt klingt mir immer noch das Lamento einer Führungskraft auf einem Managementsymposium in den Ohren: »Wie sollen wir unsere Mitarbeiter motivieren, wenn unsere Motivation selbst täglich von oben zerstört wird?« Kein Zweifel: Führungskräfte fühlen sich für die Motivation ihrer Mitarbeiter verantwortlich (das sind sie in gewisser Weise auch, aber nicht so, wie es Unmengen goldener Regeln glauben machen wollen) und stehen dieser Aufgabe aus guten, noch näher zu bestimmenden Gründen oft hilflos gegenüber.|21|\nZu den Anstößen aus der Praxis, die mich das Thema Motivation aufgreifen ließen, gehört auch das grassierende Pay-for-Performance- und Incentive-Fieber, das in Gestalt von Boni und Aktienoptionsplänen längst auch in den Topetagen selbstverständlich geworden ist. Gerade durch Gespräche mit Führungskräften dieser Bereiche wurde mir klar, dass die Infizierung aller Initiative mit der Hoffnung auf Extra-Cash zu einer ganzen Kette paradoxer Begleiterscheinungen führt, die mich sehr bald an der Weisheit der Systeme zweifeln ließen: Das Klima zwischen Kollegen verspanne sich, Individual-Boni verunmöglichten kooperatives Handeln, der Abteilungsegoismus werde in bisher nicht gekanntem Maße angestachelt (»Abteilung« kommt von »abteilen«!). Mit kaum verhohlener Ironie erzählte mir ein Bereichsleiter eines bedeutenden Chemiekonzerns von der Regelpraxis in seinem Unternehmen, Prämien auf längst erbrachte Leistungen und Projekte zu vereinbaren: easy money – oft gerade für jene Manager, die der leistungssteigernden Wirkung von Anreizen aller Art vehement das Wort reden.\nAuf der Führungsebene kommen zwei weitere Beobachtungen |22|hinzu: Vor allem die schwächeren Führungskräfte interessieren sich für die Tipps und Kniffe der Mitarbeiter-Motivierung, die erfolgreicheren hingegen verhalten sich anders: Sie motivieren nicht! Sie stehen Anreizsystemen eher mit Skepsis gegenüber und sind bar jeden Antreiber-Verhaltens.\nDer Außendienst, aus vielen traditionellen Gründen Dauer(versuchs)objekt der Motivierungs-Klempner, erscheint mir oft ähnlich distanziert. Auf meinen Reisen mit Außendienst-Mitarbeitern wurde mir immer wieder hinter vorgehaltener Hand die verdeckte Wirkungslosigkeit der Bonussystematik erklärt: Bonuspläne würden so verhandelt, dass mit ihnen »kein Schlag mehr« als notwendig zu leisten sei. Ganze Trickkisten zur Umgehung der Pläne öffneten sich dem staunenden Auge. Zynismus war das verbreitete Hilfsmittel gegen den nur allzu oft de-motivierenden Effekt so genannter Rennlisten. Man hat mit der Motivierung leben gelernt, sich ihr angepasst. Wenn das Gespräch auf sie kam, war leise Verachtung unüberhörbar.\nNicht Widerspruch gegen eine theoretische Position, sondern praktische Erfahrung bestimmte meine Neugier. Es musste eine Erklärung für diese paradoxen Phänomene geben, wo doch große Teile der Industrie nach den Denkschemata der Motivationstheorien organisiert sind. In Interviews, Mitreisen, Beobachtungen und Mitarbeiterbefragungen bin ich diesen Widersprüchen nachgegangen. Mir ist klar geworden, dass »Motivieren« nichts anderes meint als die fünf großen »B«: Belohnen, Belobigen, Bestechen, Bedrohen, Bestrafen. Mir ist klar geworden, dass »Führen« unter der kalten Sonne der Anreizsysteme immer »Ver-Führen« ist. Und es wurde für mich unabweisbar, dass jede Motivierung mit mechanischer Sicherheit ihr eigenes Gegenteil erschafft: Demotivation.\nWas zu zeigen sein wird.|23|\n»Motivation« ist heute ein Schlüsselwort, geradezu ein Synonym für »Führung«. Zugrunde liegt die Vorstellung von etwas latent |24|Vorhandenem, der Motivation nämlich, die unausgeschöpft vor sich hin dümpelt, bis sie durch geeignete Intervention (Führung) »angefacht« wird, um alsdann wieder in die Latenzphase abzusinken, weil der Mensch halt zur Trägheit neige.\nDie Suche nach Erfolgsrezepten aber muss scheitern: Sie sind viel zu starr für eine sich permanent wandelnde Umwelt. Sie ignorieren die wesentliche Voraussetzung: die individuelle Persönlichkeit der Führungskraft. Sie ermöglichen lediglich Zugewinn an Verbalmacht, der von den Seminarteilnehmern allerdings als hilfreich begrüßt wird. Und sie blenden – last, but not least – alle Spätfolgen der »erfolgreichen« Motivierung aus.\nUnter Motivation wird also auch das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten beziehungsweise durch Anreize verstanden. Hier wird Leistung erbracht, weil der Mitarbeiter von außen (extrinsisch) angereizt, schlicht bezahlt wird. Für diese Fremdsteuerung verwende ich den Terminus »Motivierung« in deutlicher Abgrenzung von der Eigen|26|steuerung des Individuums. Ich nutze dabei die Möglichkeiten der deutschen Grammatik, die bei Verbalsubstantiven mit dem Suffix »-ung« den Ablauf eines Geschehens kennzeichnet (Isolierung, Zivilisierung), hingegen mit dem Suffix »-(t)ion« eher zustandsbeschreibende Verbalabstrakta (Isolation, Zivilisation) bildet.\nEine ungenaue oder doppeldeutige Verwendung eines Begriffs bietet dem Missbrauch keinen Widerstand. Aber die verächtliche Weigerung, ihn zu präzisieren, wie man sie in der Managementliteratur antrifft, leistet dem Missbrauch nicht nur weiteren Vorschub, sondern hat System, weiß sich mindestens guter Gründe sicher. Einer dieser Gründe zielt auf das klassische Vorbild der ewig erfolgreichen Führungskraft. So wie die Tätigkeit der motivierenden, nach vorne treibenden Führungskraft unvermittelt mit der Einstellung des Mitarbeiters zusammengebunden wird, flüstert dieses Denken die Zielerreichung als nie gefährdete Selbstverständlichkeit ein: »Der Vorgesetzte muss nur etwas Motivierendes tun, dann stellt sich zwangsläufig die Motivation des Mitarbeiters ein.« Transportiert wird so die Zielerreichungskompetenz der exzellenten Führungskraft, die zwar im Übrigen Mittel und Wege |27|findet, ihnen aber jeden Eigenwert abspricht. In diesem Denken gleicht die Führungskraft dem Metzger, der schon Würste sieht, wo noch Schweine laufen.\nEs ist also deutlich zu unterscheiden zwischen der\nJa, Manipulation. Motivierung ist und bleibt Fremdsteuerung, wie man es auch dreht und wendet, bleibt Manipulation (lat. für: mit der Hand ziehen). Der kontrollierende Aspekt ist überdeutlich. Auch dann, wenn man sich in methodisches Drumherumre|28|den flüchtet. Damit ist über deren moralische Wertigkeit zunächst noch überhaupt nichts ausgesagt.\nManipulation ist die mehr oder weniger heimlich (aber nicht notwendig zum Schaden des Betroffenen) erfolgte Verhaltensbeeinflussung. Mit Kunstgriffen bewegt der Manipulator andere zur Leistung, ohne direkten Widerspruch zu erregen. Er gibt bewusst veränderte, zugespitzte, geschönte, verkürzte oder verfälschte Informationen, um sie zu der erwünschten Handlung zu veranlassen.\n»Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will – weil er selbst es will.« Diese vollmundige Manipulationsverherrlichung Dwight D. Eisenhowers – in Führungshandbüchern ein Gemeinplatz – kaschiert nur noch mühsam den Verlust der Eigensteuerung durch eine scheinbar sprachliche Paradoxie. Der andere soll zur Bedürfnisbefriedigung des einen »benutzt« werden. Das wird aber nicht ausgesprochen. Legitimiert wird es häufig als »notwendiges Übel«, um – gleichsam nebenbei – den Mitarbeiter auch zu seinem eigenen Nutzen zu beeinflussen. Was aber diesen Nutzen ausmacht – das entscheidet der Manipulator. Wichtig dabei ist: Der Manipulator muss von den versteckten Regungen, Bedürfnissen und Schwächen seines Opfers Kenntnis haben.\nFür das dazu heute notwendige sensible Eingehen auf die Motive des Mitarbeiters in verführerischer Absicht, das den nun schon Jahrzehnte tobenden Kampf zwischen (legitimer) Motivation und (verabscheuungswürdiger) Manipulation beizulegen scheint, hat ein findiger Kopf (Rolf Balling) den Terminus »Motipulation« geprägt – ironisch gemeint, letztlich jedoch ebenfalls ein Sich-Fortstehlen aus dem Dilemma inkonsequenten Denkens.\nDenn wer sagt, man müsse sich in die Motivationslage von Mitarbeitern versetzen, um ihren Motiven Entfaltungsraum zu geben, meint etwas Richtiges und Falsches zugleich. Etwas Falsches, weil kein Unternehmen, keine Sozietät völlig ohne Führung, keine Führung ohne Fremdsteuerung auskommt. Aber dabei kommt es nicht auf motivierendes »Mit-der-Hand-Ziehen« an, sondern auf das Offenlegen der Interessen, auf Verhandlung, auf Klarheit und Konsequenz. Zu diesem später mehr.|29|\nEin Gespenst geht um in unseren Unternehmen – das Gespenst der »inneren Kündigung«. Die plakative Formel von Reinhard Höhn (den altbekannten »Dienst nach Vorschrift« modernisierend) für die mental ins Außerdienstliche emigrierten Mitarbeiter gehört mittlerweile zum Standardvokabular des Managers.\nDieses Gespenst ist alles andere als nur ein Spuk in den Hirnen jener, die Unverstandenes flink benennen oder die Abtrünnigen der Leistungsgesellschaft mit einem »Schlag«-Wort brandmarken wollen. Es treibt sein erschreckendes Spiel auch nicht allein in den zahllosen Meetings der Topetagen, auf Kongressen und Seminaren, wo verstanden, benannt, eingeordnet und stigmatisiert wird, was sich in die eingespielten Abläufe der Motivierungssystematik nicht fügen will. Führungskräfte, die oft nichts mehr zu verbinden scheint als die äußere Zeit ihres Lebens, schließen sich zusammen, das Gespenst zu verjagen. Denn es macht alle zu Verlierern: Wer an seinem Schreibtisch sitzt und von Hawaii träumt, ist weder an seinem Schreibtisch noch auf Hawaii.\nUnd so etwa sieht der innerlich gekündigte Mitarbeiter aus: Er hat kein Interesse mehr an Auseinandersetzungen, ist zum typischen Ja-Sager geworden. Wie ein Schrankenwärter wartet er aufs Klingeln. Er bringt keine Vorschläge mehr und nimmt Entscheidungen seines Chefs, insbesondere auch Eingriffe in seinen Kompetenzbereich, nur noch mit wohldosiertem Widerstand hin. Er rückt zwar noch gelegentlich mit seiner eigenen Meinung her|30|aus, stimmt aber eilends zu, wenn der Chef darauf beharrt, dass das Wasser den Berg hinauffließe. »Fehler vermeiden« heißt die Hauptdevise. Krankheit wird häufiger »gefeiert«. Das Interesse an Karriere ist zugunsten außerbetrieblicher Betriebsamkeit gesunken.\nBei einem Hauptabteilungsleiter klingt das so: »Ich habe meinem Chef bereits seit einiger Zeit meine innere Kündigung ausgesprochen. Ich werde die täglich anfallende Routinearbeit erledigen, mich nicht mehr aufregen, pünktlich erscheinen, vor allem aber pünktlich nach Hause gehen und mich meinem Privatleben, das heißt meiner Familie und meinen Hobbys, widmen.«\nDie innere Selbstpensionierung limitiert dabei nicht notwendig die Karriere. Im Gegenteil: Anstatt die Verhaltensänderung als Warnsignal zu begreifen, glauben viele Führungskräfte, sie hätten den eigensinnigen Mitarbeiter »gezähmt«, und belohnen mit der Beförderung des ehemals Unangepassten ihre eigene Leistung. Engagierte Kollegen lernen daraus, dass mit der Devise »mit halber Kraft nur das Nötigste« letztlich mehr zu erreichen ist.\nDie Konsequenz für das Unternehmen: Der »innerbetriebliche Vorruhestand« breitet sich wie eine hochinfektiöse Krankheit aus. Ganze Firmen können sich im Bannkreis der inneren Kündigung befinden. An der Art und Weise, wie man am Empfang begrüßt wird, am Umgangston im Vorzimmer und in der Telefonzentrale, an den Gesprächen mit den Fahrern der Firmen, an der Art, wie Mitarbeiter vor Dritten über ihre Firma sprechen, an der unpersönlichen Gestaltung der Arbeitsräume, am Mangel an Beschwerden und am Mangel an Humor kann man es erkennen: »Leben nach 17.00 Uhr«.\nAuch in den Chefetagen ist die Arbeitswelt längst nicht mehr heil. Vor allem der Führungskräfte-Nachwuchs scheint mit den traditionellen Karrierevorstellungen und Unternehmenszielen nicht mehr konfliktfrei zu leben. Mit Geld und Status allein lässt sich heute kaum noch eine junge Nachwuchskraft die Lebenszeit abkaufen.\nDie Datenbanken zur inneren Kündigung sind mittlerweile zum Bersten gefüllt; angst- und schwindelerregende Zahlen innerlich ganz, halb und teilgekündigter Arbeitnehmer erzwingen förmlich |31|das »Was tun?«. Same old story: Wenn den verstörten Zauberlehrlingen das Wasser bis zum Hals und höher steigt, rufen sie nach dem alten Hexenmeister, der die Dinge noch einmal zum Rechten wenden soll: Motivieren! Niemand kommt auf die Idee, dass die Mechanik der Motivierung selbst Ursache der inneren Kündigung sein könnte. Stattdessen: neue Hochkonjunktur für »Ihr müsst die Leute richtig motivieren!«. Neue Ideen, neue Tarnkappen für das verführerische Lächeln der Antreiber. Aber ganz offensichtlich greifen die angebotenen materiellen und immateriellen Anreize von Tag zu Tag kürzer. Die Verheißungen und Zumutungen der Motivierung ergeben keine ausgeglichene Bilanz mehr. Die eingespielten Gleichgewichte sind aus dem Lot geraten. Eine Erklärung dafür heißt: Wertewandel.\nDie ersten Kassandrarufe, dass der individuelle »Dienst nach Vorschrift« zu einem breiten Verweigerungstrend anwachse, erschollen schon 1975: Der amerikanische Sozialforscher Daniel Bell prognostizierte die Durchsetzung der »freizeitorientierten Schonhaltung« und eine Abwendung von Disziplin erfordernder Arbeit. Das lateinische »industria« (Fleiß) schien keinen Wert mehr an sich zu haben. Insbesondere Elisabeth Noelle-Neumann legt seitdem unablässig Daten vor, die die negative Einstellung zu Arbeit und Beruf belegen sollen. Sie war es auch, die meines Wissens erstmals das vermeintliche Absinken der beruflichen Leistungsbereitschaft aus dem unternehmensinternen Bedingungsrahmen herauslöste und mit der soziologischen Kategorie des Wertewandels begründete.\n»Wertewandel« ist ein Begriff, dessen Sinngehalt sich umso mehr verflüchtigt, je mehr man ihn zu begründen versucht. Er bezieht sich weniger auf die Werte an sich als vielmehr auf die Einstellungen der Menschen zu ihnen sowie das daraus resultierende Handeln. Die soziologische Literatur, die den Wertewandel bis in die kleinsten gesellschaftlichen Verästelungen vermessen hat, ist zwischenzeitlich unübersichtlich geworden. Entsprechend das Ergebnis: unübersichtlich.|32|\nEs ist interessant, den Bewusstseinswandel seit den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts nachzuvollziehen, um zu verstehen, wie sich die Einstellung zur Arbeit und Leistung verändert hat. Immer mehr haben sich die Grenzen zwischen Arbeit, Freizeit und Ausbildung heute verwischt. Angestrebt wird eine neue Ganzheit, ein ungeteiltes Leben.\nEntsprechend haben sich die Schwerpunkte der sozialen Anerkennung massiv verschoben: Bis in die frühen 70er Jahre entschieden darüber vor allem »Verdienst« und »Prestige«; seit Anfang der 80er Jahre kommen mehr Jobqualität und Möglichkeiten der Selbstentfaltung hinzu. Neue Kritikfähigkeit (Bürgerinitiativen), basisdemokratische Ideen, Feminismus und Ökologiebewegung machen vor den Unternehmen nicht mehr Halt. Vor allem die 90er Jahre haben im Zeichen des Internetbooms gezeigt, dass für viele, vor allem jüngere und hoch qualifizierte Menschen »Unternehmen« wieder ganz wörtlich verstanden wurde: im Sinne von selbst etwas unternehmen, kreativ werden, die eigene Firma gründen – anstatt sich einzuordnen in eine große Organisation. Scharenweise wanderten gerade die High Potentials ab, um jenseits von planbaren Karrierehierarchien in kleinen, neu gegründeten Internetfirmen zu arbeiten. Dies oft bei – zunächst – deutlich geringeren Gehältern und fast immer höherer Arbeitsbelastung. Auch wenn sich inzwischen gezeigt hat, dass ein Firmenname mit Dotcom-Endung, drei BWL-Studenten und eine Garage noch keine Firma ausmachen, bestätigen seither zahllose Studien und die Erfahrungen vieler Manager sehr deutlich, wie hoch heute Selbstbestimmung im Arbeitsleben geschätzt wird. Gerade für die jüngeren Generationen gilt: Man sucht eine Tätigkeit, deren Zielsetzung man akzeptiert, deren Sinn man erkennen kann und die sinnvoll für das eigene Leben ist.\nLässt sich diesen Trends ein Verfall der Leistungsbereitschaft ablauschen? Wir wissen heute mit hinreichender Sicherheit (ich folge hier weitgehend den Forschungen Helmut Klages’), dass die Leistungsbereitschaft an sich ungebrochen ist, dass lediglich das |33|Werteverwirklichungsangebot der Arbeitswelt die gewandelten Einstellungen nicht mehr auffängt. Unternehmen, die in der Vergangenheit auf Marktveränderungen schnell und gezielt reagierten, reagieren auf veränderte Wertvorstellungen ihrer Mitarbeiter kaum oder allzu häufig sehr verzögert.\nVersucht man, die Umfrageergebnisse der verschiedenen Forschungsinstitute zusammenzufassen und für unser Thema zu bündeln, so wird man Folgendes zur Kenntnis nehmen müssen:\nDer »Beruf, der mir gefällt,« und die »Freizeitaktivität, die mir gefällt,« werden gleichermaßen aufgewertet;\nein tendenziell wachsender Teil der Arbeitnehmer will im Beruf »mehr Verantwortung« übernehmen, wobei die »zweite Reihe« häufiger als früher bevorzugt wird;\nauf die Frage »Glauben Sie, es wäre am schönsten zu leben, ohne arbeiten zu müssen?« antworten heute kaum mehr Menschen mit »Ja« als vor 40 Jahren;\nMenschen sind in dem Maße signifikant zufriedener, in dem ihr Handlungsspielraum während der Arbeit wächst;\n»Arbeit, die Spaß macht,« ist für Berufstätige genauso wichtig wie ein höheres Einkommen;\n»Arbeit, die Sinn macht,« erhält eine signifikant wachsende Bedeutung gegenüber Status und Karriere.\nEs ist mithin keineswegs eindeutig, dass mehr oder weniger hedonistisch gelagerte Freizeitwerte die arbeitsbezogenen Werte ersetzen. Vielmehr erwartet der einzelne Mensch verstärkt Chancen, sich selbst und sein ganzes Persönlichkeitspotenzial einbringen zu können, das heißt als ganze Person angenommen, ernst genommen, einbezogen und anerkannt zu werden.\nBesonders wichtig ist dabei: Es wird kein grundsätzlicher Unterschied zwischen Arbeitssphäre und den übrigen Lebensbereichen mehr gemacht. Arbeitssphäre und Freizeitsphäre verlieren ihre isolierte Stellung. Die Mitarbeiter sind immer weniger bereit, ihre Einstellungen und Wertorientierungen morgens beim Pförtner abzugeben. Sie verlangen in zunehmendem Maße, dass sich die Unternehmenspolitik auf die veränderten Sichtweisen der Mitarbeiter einstellt.|34|\nUnverkennbar ist zum anderen, dass Freizeitideale wie Spaß, Aktiv-Sein und Selbstentfaltung das Verhalten am Arbeitsplatz mehr und mehr beeinflussen. Was sich die Arbeitnehmer als »ideales Arbeiten« erträumen, ist fast deckungsgleich mit dem, was viele schon in ihrer Freizeit tun und finden.\nTrotz einer zunehmenden Freizeitorientierung des Lebens findet also die vielfach befürchtete Leistungsverweigerung im Berufsleben offenbar nicht statt. Ganz im Gegenteil: Das Bedürfnis, im Unternehmen etwas zu leisten, was Sinn und Spaß macht, ist größer denn je.\nUnsere Überlegungen haben jetzt einen Punkt erreicht, an dem der Blick frei ist für eine Neubewertung jener massenwirksamen Neigung zur inneren Kündigung, die von vielen Beobachtern als ein Driften der gesellschaftlichen Werte in Richtung hedonistischer Freizeitorientierung interpretiert wird. Es wird deutlich, dass sich die neuen Wertorientierungen zunächst unterschiedslos auf die gesamte Umwelt, also auch auf die Arbeitssphäre richten. Sie werden aber offensichtlich von der Arbeitswelt nicht ausreichend aufgefangen, sodass die freien Energien in die Freizeit umgelenkt werden, … wo sie offenbar eher Entfaltungsmöglichkeiten finden, wie das – als ein Beleg neben vielen – zum Beispiel die Konjunktur des »Aktiv-Urlaubs« plausibel macht. Die »subjektive Dimension der Arbeit«, von der Johannes Paul II. schon in seiner Enzyklika »Laborem Exercens« sprach, wird auf breiter Ebene entdeckt. Der Gegensatz von Arbeitswelt und Freizeitkultur befriedigt nicht mehr. Die Begriffe von Arbeit als Wirtschaftsressource und als Erfüllung menschlichen Gestaltungs- und Leistungswillens kommen einander wieder näher.\nDas also ist der Kern des Wertewandels: eine gleichsam »unfreiwillige«, kompensatorische Werterfüllung in der Freizeit.\nAber die Verfechter der Mitarbeiter-Motivierung beäugen argwöhnisch weiterhin die Leistungsbereitschaft. Die veränderten Werthaltungen werden beharrlich ignoriert. Der »faule« Mitarbei|35|ter wird restauriert und auf seine »Motivierbarkeit« hin erforscht. »Individualisierung« der Belohnungsmechanik heißt die neue Masche. Im Regelfall wird der wachsende Motivierungsdruck mit einer entsprechenden Verfeinerung der klassischen Anreizsysteme (Geld und Status) beantwortet. Die »fortschrittlichen« Unternehmen hingegen starten im Sog der Corporate-Identity-Welle ganze Kaskaden von Sinnbewirtschaftungsmaßnahmen, ohne vom Prinzip des Blendens und Bestechens auch nur einen Zentimeter abzuweichen. Die Geste des Verführens bleibt erhalten. Der Geist der Motivierung lässt weiterhin die Fahnen der Incentives flattern. Ein wirkliches Ernstnehmen des Mitarbeiters findet nicht statt.\nUnd kaum jemand kommt auf die so naheliegende Idee, dass es möglicherweise die Motivierung selbst ist, die das Gespenst der inneren Kündigung unablässig wiederbelebt; dass die heimliche Illoyalität gerade Wirkung und Ergebnis der Motivierungspraxis sein könnte. Meine These: Die Motivierung ist die massenhafte Verführung zur inneren Kündigung.|36|\nIn der Praxis ist allenthalben zu beobachten, dass dort, wo motiviert werden muss, es ohnehin oft zu spät ist. Den »Abgestellten« wieder zu einem »Angestellten« zu machen ist ein überaus schwieriges Geschäft. Wo den Hebel ansetzen? Fast alle Motivierungstechnik hebelt in der Arbeitssphäre. Aber selbst wenn alle Bedingungen am Arbeitsplatz so optimal wie möglich gestaltet werden können, so ist allenfalls die notwendige Voraussetzung erfüllt, nicht die hinreichende. Denn es wird schlicht übersehen, dass die Motivation der Mitarbeiter sich aus einer Fülle von Einflüssen, unterschiedlichen Umständen und Gegebenheiten speist, die zum weitaus größten Teil außerhalb der Arbeitssphäre liegen. Ein kurzer Hebel also.\nDie Arbeitssituation des Mitarbeiters ist mit den Elementen Aufgabeninhalte, Organisationsstruktur, Budgets, Informationsdichte und Führung für den Vorgesetzten noch einigermaßen steuerbar. Aber schon hier wird die mögliche Einflussnahme kompliziert, weil, wie wir heute wissen, vor allem bei längerfristigen Erwartungsenttäuschungen von Gruppen-Demotivationen ausgegangen werden muss. Gemeint sind hier breit streuende Demotivationslagen, die über formelle und informelle Kommunikationswege gruppenbildende Einstellungen und Haltungen prägen. Die berüchtigten »Jammerzirkel« sind die bekanntesten Phänomene dieses Typs mit hoher Infektionsdynamik.\nEs bleibt aufzuzeigen, welche engen Grenzen die verbleibenden Einflusssphären den Motivierungsversuchen setzen.|37|\nDie Analyse der menschlichen Leistungsmotivation und deren Einfluss auf Entscheidungen haben die Organisationstheoretiker ebenso beschäftigt wie die Philosophen und Psychologen. Dass Handlungsmotive nicht reduziert werden können auf bloß äußere Motive, dass insbesondere rein ökonomische Motive sich zur Erklärung menschlicher Handlungsweisen als völlig unzulänglich erwiesen haben, gehört dabei zu den Konstanten der gesamten Organisationstheorie. Die häufig losgelöste Behandlung der diese Aspekte berührenden Fragen (insbesondere auch die Isolierung und Bevorzugung des ökonomischen Faktors) beruht auf tradierten philosophischen Vorurteilen.\nMan geht heute relativ übereinstimmend davon aus, dass bei Handlungsentscheidungen ethische, psychosoziale und wirtschaftliche Aspekte miteinander verknüpft werden und zwar auf jeweils sehr individuelle Weise und situativ zumTeil außerordentlich unterschiedlich. Viele Studien haben nachgewiesen, dass die Auffassung, die Herzbergschen »Motivatoren« führten zu immer höherer Leistung, nicht gültig ist, sondern dass situative Variablen hierbei eine wesentliche Rolle spielen. Daraus erwächst für die Motivierungsanhänger unter den Führungskräften das Problem, die Motivationslage jedes einzelnen Mitarbeiters genau zu erforschen, etwaige mittelfristige Verschiebungen zu beobachten und sogar situationsbedingte Verwerfungen mit entsprechenden »Gegenmaßnahmen« aufzufangen. Und in der Tat wird in der einschlägigen Literatur verstärkt die Individualisierung der Anreizsysteme gefordert, wird das einfühlsame Aufgreifen der je spezifischen Motivationslage des Mitarbeiters zur Kardinaltugend der Führungskraft erkoren.\n»Unmöglich!«, höre ich die Mehrzahl der Vorgesetzten rufen. »Dazu müssten wir alle noch Psychologie studieren und zudem einen 25-Stunden-Tag haben.« So rettet man sich in die Lektüre der regelmäßig veröffentlichten Forschungsberichte zur allgemeinen Motivationslage. Je nach Forschungsrichtung beweist dann die eine Erhebung beharrlich die materielle Orientierung der Arbeitnehmer, während die andere das Zeitalter der leistungs|38|scheuen Genusssucht heraufdämmern sieht. Es werden Fragen gestellt: »Wenn Sie die Wahl hätten zwischen mehr Freizeit (bei gleichem Gehalt) oder mehr Gehalt (bei gleicher Freizeit), welche Wahl würden Sie treffen?« Heraus kommen dann irgendwelche Prozentsätze, die vorgeblich die allgemeine Motivationslage der Mitarbeiter hinreichend sicher beschreiben. Da werden »Typen« identifiziert, Mischformen von Typen, differenziert nach Alter und Geschlecht, und Mischformen der Mischformen; was dem einen wichtig ist, gilt dem anderen nichts; die allgemeine »Leute abholen, wo sie stehen«-Praxis kurvt führerlos von einem Motivierungsansatz zum anderen. Was noch nicht in die Mühle der totalen Individualisierung geraten ist, wird dankbar aufgegriffen und zu Schlussfolgerungen verdichtet, die genaue Handlungsanweisungen für die Motivierungsmechanik liefern sollen.\nNatürlich wissen die Forscher um die Unschärfe ihrer Erhebungen. Die Führungskräfte, denen die Ergebnisse ja Handlungsorientierung geben sollen, blenden diese Relativierungen jedoch zumeist aus und nehmen das Ergebnis als »Wahrheit« an. Nun ist aber der Soziodiagnostik seit einiger Zeit bekannt, dass die handlungserklärenden (nach der Handlung benannten) Motive nicht notwendig auch die handlungssteuernden (vor der Handlung wirksamen) Motive sind. Erklärungen – so weiß man auch – sind späte Rationalisierungen meist unbewusster Entscheidungsprozesse, die sich zudem mit der Üblichkeit zu harmonisieren versuchen. Die eigentlich handlungssteuernden Motive bleiben weitgehend im Dunkeln.\nVorsicht ist also geboten, will man aus den regelmäßigen Veröffentlichungen zur »Motivlage der Nation« weitreichende Schlüsse ziehen. Sie liefern Hinweise, mehr nicht. Festzuhalten bleibt, dass die intrapsychischen Ursachen der Entscheidungsfindung außerordentlich komplex sind und sich – wie Hawthorne in den 30er Jahren des vorigen Jahrhunderts schon für Western Electric nachwies – zu einem erheblichen Prozentsatz unberechenbar-spontan artikulieren. Die Führungskraft, die nach dem Motto »alle wollen nur das eine« eine Motivierungspraxis unterschiedslos für alle Mitarbeiter gleichermaßen exekutiert, hat mithin zwangsläufig für viele Fische den falschen Köder aufgezogen.|39|\nJene Führungskraft aber, die sich psychologisch sensibel in die (je wechselnden) Motivationen ihrer Mitarbeiter hineinfühlt, wird nicht nur einen erheblichen Zeitaufwand betreiben müssen. (Das wäre noch zu legitimieren, wenngleich bei tendenziell sich verbreiternden Führungsspannen das Problem wächst.) Sie wird auch – nach allem, was wir heute über die Psychodynamik der Menschen wissen – in der Mehrzahl mit einer großen Unschärfe ihrer Analyse zu rechnen haben, die noch durch die ebenso naheliegende wie gefährliche Projektion der eigenen Bedürfnisse auf den Mitarbeiter weiter verstärkt wird.\nWen kann es also wundern, wenn Mitarbeiter aufgrund unterschiedlicher Motivationsstrukturen nicht in gleicher Weise auf die Kanalisierungsinstrumente des Unternehmens reagieren? Alle Formen des Rückzugsverhaltens sowie eine ausgeprägte Suchneigung sind die kostspieligen Folgen eines individuell als »unpassend« empfundenen Motivierungssystems. Wer hier hebeln will, muss mithin der völligen Individualisierung der Leistungsanreize das Wort reden. Zeitsparend ist das nicht. Ob es funktioniert, steht dahin.\nEin weiterer die Leistungsmotivation des Mitarbeiters beeinflussender Bereich ist zweifellos die Familie. Schwierigkeiten mit dem Partner sind eine wichtige Produktivitätsbremse. Auch die Wertschätzung, die die Familienmitglieder dem Beruf, der Firma und dem Arbeitseinsatz (als Ursache der Abwesenheit von der Familie) entgegenbringen, ist von hoher Bedeutung für das Selbstwertgefühl.\nDie Motive, die die Mitarbeiter zur Mitarbeit im Betrieb veranlassen, werden letztlich weder vom Betrieb initiiert, noch beziehen sie sich auf ihn. Sie werden von anderen Institutionen vorgegeben, zu ganz wesentlichen Teilen von der Familie. Hier wird die Motivausstattung entwickelt, die in das Unternehmen mitgebracht wird. Und hier wirken auch die Sanktionsmechanismen mit unverdeckter Schärfe. Diese Sanktionen können im Wertebereich greifen, wenn etwa die Arbeit in der Nuklearwirtschaft auf |40|massiven familieninternen Protest stößt. In anderen Fällen, etwa bei (vordergründig) hochethischen Tätigkeitsfeldern, erfährt die Arbeit volle Unterstützung. Diese Sanktionen können sich jedoch auch schlicht auf den rein quantitativen Umfang der Arbeit beziehungsweise die arbeitsmarktkonformen Mobilitätserfordernisse der Lebensführung beziehen, die den Vater zum kaum noch wiedererkannten »fremden Onkel« werden lassen und dadurch die Stabilität des Familienzusammenhalts gefährden.\nDie Unternehmen schenken daher dem familiären Umfeld ihrer Mitarbeiter verstärkt Beachtung. (Bekannt ist das unvermeidliche Familienfoto auf amerikanischen Chef-Schreibtischen, das selbst nach lange zurückliegender Trennung die Fassade aufrechterhält.) Die Ehepartner werden verstärkt in das Berufsleben einbezogen. Ihnen soll das Gefühl vermittelt werden, dass das Unternehmen auch an sie denkt (es denkt natürlich nur mittelbar an sie, gleichsam als unvermeidbares Übel; Ziel des Ganzen ist die Leistungssteigerung und Bindung des Mitarbeiters). Die Hebelmöglichkeiten, der potenziellen Bremsenergie des Ehepartners entgegenzuwirken, sind bekannt: Gutscheine für ein Essen zu zweit, Familienprogramme, Incentive-Reisen, Einbeziehung auf Betriebsfesten bis hin zur Unternehmenskultur als PR-Kampagne. Ehefrauen werden Weiterbildungsangebote gemacht. Das Motto dazu: »Der Erfolg macht nicht glücklich, aber der Glückliche ist erfolgreich.«


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Das Verhalten bei Brutzeit, wer kann helfen ? | Seite 6\nDiskutiere Das Verhalten bei Brutzeit, wer kann helfen ? im Sperlingspapageien Forum im Bereich Papageien; nein offen ist es nicht, sie haben schnell das Dachlukenfenster ausgestauscht...gibt keine offenen stellen...sonst hätte ich das schon alles hier...\n#101 anja_83, 21. August 2007\nnein offen ist es nicht, sie haben schnell das Dachlukenfenster ausgestauscht...gibt keine offenen stellen...sonst hätte ich das schon alles hier abgeblasen...war vor Wut schon fast am heulen wegen dem Lärm...die armen Vögelchen\n#102 wolfguwe, 22. August 2007\nso, wenn es heute nichts neues gibt, geht die wahrscheinlichkeit langsam aber sicher gegen null, denn wir haben den 27.tag erreicht\n#103 anja_83, 22. August 2007\nglaube das aber eben was passiert ist\n#104 Isrin, 22. August 2007\n#105 anja_83, 22. August 2007\nerst habe ich weider ein lautes knacken gehört...habe mir nix gedacht. Dann sind Yoschi und Paris in der Volli fast ausgeflippt und haben geschrieen. Sie haben auch was gehört...nähmlich ein fiepsen was unter dem Schrank herkam, und es ist nicht Nalah. Jetzt komme ich gar nicht dran...so ein mist. Nalah ist immer noch sehr aggresiv.\n#106 Isrin, 22. August 2007\nich will aber noch nicht zu früh gratulieren\n#107 ginacaecilia, 22. August 2007\nmeine güte.....sag was......*heißekohlen*\n#108 anja_83, 22. August 2007\n....leider doch falscher Alarm\nSie war eben draußen und ich habe dann mal schnellgeschaut. Alle Eier liegen noch so dar sovile ich es gesehn habe.\nHabe jetzt auch grade mit Christoph Hartmann Tel. einige kennen ihn bestimmt.\nEr besorgt mir jetzt ganz schnell einen neuen Hahn damit sie auch nicht länger auf den Eier sitzt. Ich nehme sie ihr dann auch die Tage weg. Habe nur Angst das sie dann verrückt wird, weil Cookie fehlt und die Eier dann auch. Deswegen will ich erst ein Männchen holen. Vieleicht klappt es dann besser und sie kommt zur Ruhe. Es soll ihr ja gut gehen...\n#109 wolfguwe, 22. August 2007\ndie entscheidung mit dem hahn ist richtig, aber die eier kannst du in 1-2 tagen entsorgen! (aber 1-2 tage solltest du noch warten)\nsie wird so und so aufhören zu brüten, wenn sie merkt, dass nichts kommt, trauer und den verlust "bejammern" am ende der brutzeit gibt es bei vögeln nicht, denn es ist ein natürlich biologischer zeitschritt!\n#110 Isrin, 22. August 2007\nschade - aber mit dem hahn machst du es richtig.\n#111 anja_83, 26. August 2007\nStelle mir jetzt die Frage ob ich Nalah die Eier nicht wegnehmen sollte. Sie kommt nur noch einmal am Tag raus...Ich habe Angst das sie zu schwach wird und dann eingeht\n#112 Isrin, 26. August 2007\naber entsorge sie alle auf einmal (war nämlich voriges jahr die frage bei/von mir: einzeln oder alle)\n#113 anja_83, 26. August 2007\nja, aber bricht dann bei ihr nicht das Caos aus...weil dann alles weg ist und auch Cookie nicht da ist ?\n#114 solcan, 26. August 2007\nZitat von anja_83: ↑\nDas wird schon gehen. besser ist es alle auf einmal zu entsorgen. Sie muß sich ja jetzt auch mal erholen. Wundert mich so wieso das sie noch bei den eiern bleibt. Meißtens merken sie selber das es nichts wird und verlassen das Gelege.\n#115 anja_83, 26. August 2007\nwenn ich die Eier jetzt raushole muss ich ihr auch den schrank zumachen da unten oder...was mache ich wenn sie austickt\n#116 Isrin, 26. August 2007\nich denke, sie kann ruhig sehen, dass da nichts mehr ist!\nich habe dann das silo entfernt und das gelege gleich mit.\nwenn nalah zu unruhig reagiert, solltest du den schrank unten "dicht" machen.\n#117 anja_83, 26. August 2007\nAber ich sollte schon warten bis sie draußen ist bevor ich die Eier entferne ???\n#118 Isrin, 26. August 2007\nich habe mira dabei sein lassen damit sie sieht, was ich mache.\nwenn nalah natürlich wütend beisst, würde ich warten bis sie hervor kommt und dann wegräumen.\n#119 anja_83, 26. August 2007\nso, Eier sind jetzt weg...große Aufregung in der Vollie grade.\n#120 Isrin, 26. August 2007\ndie aufregung legt sich sicherlich in kurzer zeit.\nDas Verhalten bei Brutzeit, wer kann helfen ? - Ähnliche Themen


„Die Party ist zu Ende.“ - Lateinamerika Nachrichten\nAlle zwei Jahre steht in Argentinien das halbe Abgeordnetenhaus zur Wahl. Bei den diesjährigen Parlamentswahlen im Oktober, bei denen rund die Hälfte der 257 Abgeordneten neu gewählt wurde, büßte die regierende PJ ihre Mehrheit von 131 Sitzen ein und ist nun mit nur noch 118 Abgeordneten im Parlament vertreten. Die oppositionelle Alianza, bestehend aus der Unión Cívica Radical (UCR) und der Frente para un País Solidario (FREPASO), konnte ihre Abgeordnetensitze von 91 auf 110 erweitern. Die übrigen 28 Sitze entfielen auf kleinere Parteien.\nWährend die Opposition insgesamt gute 45 Prozent der Stimmen auf sich vereinigte, erhielt die PJ nur knappe 36 Prozent. Den höchsten Sieg erlangte die Alianza in der Hauptstadt Buenos Aires, wo sie 66 Prozent der Stimmen gewann, während die PJ nur 16 Prozent der WählerInnen überzeugen konnte.\nDen bei weitem wichtigsten Sieg errang die Alianza in der Provinz Buenos Aires, einer traditionellen Hochburg der PeronistInnen. Hier leben 37 Prozent der insgesamt 23 Millionen Stimmberechtigten. Mit 54 Prozent schlug die Oppositionskandidatin Graciela Fernández Meijide die von der PJ aufgestellte Hilda „Chiche“ González de Duhalde, die 38 Prozent der Stimmen erhielt. Mit diesem überwältigenden Sieg hat die Oppositionskoalition die Karten für die Präsidentschaftswahl 1999 neu gemischt, gilt doch der jeweilige Gouverneur der Provinz Buenos Aires als aussichtsreichster Kandidat für die Präsidentschaftsnachfolge.\nAlianza knackt die Hochburg\nDer Sieg Graciela Fernández Meijides kommt für den amtierenden Gouverneur und Ehemann Eduardo Duhalde zwar nicht unerwartet, aber dennoch ungelegen. Duhaldes große Anhängerschaft hatte ihn, trotz seiner offenen Differenzen mit Menem, zum chancenreichsten Präsidentschaftskandidaten der peronistischen Partei für 1999 gemacht. Seine Gattin erklärte nach der Niederlage, daß sie Politik eigentlich nicht mag und nur wegen der Karrierepläne ihres Mannes kandidiert hat. Gouverneur Duhalde übernahm denn auch die volle Verantwortung für das schlechte Abschneiden seiner Frau.\nGraciela Fernández Meijide, eine 66jährige ehemalige Französischlehrerin, wäre wahrscheinlich nie politisch aktiv geworden, wenn ihr Sohn nicht vor 20 Jahren von den Todesschwadronen des Militärs entführt und umgebracht worden wäre. Nach dem Verschwinden ihres Sohnes engagierte sie sich in der Menschenrechtsbewegung. Sie schloß sich der Nationalen Kommission für Verschwundene an, die gegen die Menschenrechtsverstöße der Militärdiktatur ermittelte. Erst 1990 trat sie der Bewegung bei, aus der später die FREPASO hervorging. 1993 zog die Menschenrechtsaktivistin ins Unterhaus ein. Zwei Jahre später wurde sie mit den meisten Stimmen, die jemals eine Politikerin in Argentinien erhalten hatte, in den Senat gewählt. Als amtierende Senatorin trat sie zu den Abgeordnetenhauswahlen an.\nTrotz des Sieges der Oppositionskoalition wird es keine größeren Veränderungen im Bereich der Wirtschaft geben. Denn das Bündnis steht der Wirtschaftspolitik der Menem-Administration in ihren Grundzügen loyal gegenüber. Das machten die Hauptfiguren der Allianz schon im August bei der Besiegelung des Bündnisses deutlich: Der neoliberale Kurs der Regierung wird nicht mehr pauschal abgelehnt, sondern lediglich eine soziale Komponente eingefordert.\nIn vorderster Reihe der Allianz stehen der Bürgermeister von Buenos Aires Fernando de la Rua, Ex-Präsident Raúl Alfonsín, beide UCR, und der UCR-Parteichef Rodolfo Terrango, sowie Carlos „Chacho“ Alvarez und Graciela Fernández Meijide von der FREPASO. Daß aus diesen fünf Personen der oder die KandidatIn auserkoren wird, die gegen den peronistischen Kandidaten 1999 antreten wird, ist ziemlich wahrscheinlich. Und daß es die einzige Frau unter den Fünfen wird, ist nach ihrem Sieg in der Provinz Buenos Aires durchaus möglich.\nWährend die UCR auf eine lange Parteitradition zurückblickt, ist die FREPASO ein relativ junger Zusammenschluß. Anfang der Neunziger sammelten sich in der damaligen Frente Grande vor allem ehemalige PeronistInnen, die dem Kurs der Menem-Regierung nicht länger folgen wollten. Nach internen Auseinandersetzungen formierte sich daraus die Mitte-Links-Koalition Frente para un País Solidario, abgekürzt FREPASO. Die FREPASO und die konservative UCR eint denn auch der gemeinsame Feind: die peronistische Partei.\n„Die Party der Machthaber ist zu Ende“, stellte denn auch ein Regierungsangestellter fest. „Die Führung war nicht im Stande zu erkennen, was alle sehen konnten: Korruption, fehlende Gewaltenteilung zwischen der Exekutive und Judikative und eine unglaubliche Bereicherung von engen Freunden des Präsidenten. Nun haben sie für ihre Blindheit die Quittung bekommen.“ Die argentinischen WählerInnen sind es offensichtlich leid, sich den Machtmißbrauch von Sicherheitskräften und Vertrauten des Präsidenten weiter mit anzusehen, und sehen in der Alianza eine wählbare Alternative. Das Symbol eines solchen Mißbrauchs hing an Fernández Meijides Mikrofon, als sie den Wahlsieg verkündete: ein Porträt des Fotojournalisten José Luis Cabezas, der im Januar 1997 während seiner Nachforschungen in Sachen Polizeikorruption getötet wurde.\nDie Wahl des früheren Wirtschaftsministers Domingo Cavallo ins Abgeordnetenhaus ist ebenfalls eine Rückschlag für die Regierung. Cavallo erhielt 17 Prozent der Stimmen in Buenos Aires. Cavallo hatte seine eigene Partei gegründet, nachdem Menem ihn 1995 zum Rücktritt aufgefordert hatte. Nach seinem Abgang hatte er die Regierung ständig der Korruption bezichtigt.\nMenem selbst stritt jede persönliche Verantwortung für die Niederlage ab.\nSchuld sei ausschließlich die Partei, denn, so sein schlagendes Argument: Er sei ja nicht angetreten.\nAuf Menems Nachfolge rechnen sich nun bei den PeronistInnen auch der frühere Sänger Ramón „Palito“ Ortega und Senator Carlos Reuteman, ehemaliger Rennfahrer, neue Chancen aus. Beide sind Schützlinge Menems und derzeit Gouverneure ihrer Heimatprovinzen Tucuman und Santa Fé. Und ob schließlich Menem selbst ein drittes Mal antritt, ist noch immer nicht vom Tisch.


Posted on 15.08.2018 15.08.2018 by Nikoshakar\ncomdirect Deinen Freunden empfehlen oder mit Cashback einkaufen und bis zu € verdienen. Dieser Shop gehört zu den Kategorien Banken & Kreditkarten. Das Kunden-werben-Kunden Programm der comdirect sieht aktuell für den Werbenden (Bestandskunde) eine Prämie von bis zu € vor. Es gibt verschiedene. Hallo, Ich bin neu bei Comdirekt und möchte anfragen, wenn ich einen Neukunde werbe, ist es dann ausreichend wenn dieser ausschliesslich ein.\nAuch Heavy Trader werden von der comdirect belohnt. Wer mehr als 1. Der Kunde sollte sich zudem registrieren.\nSie zahlen je Trade nur 4,90 Euro an die comdirect. Das bedeutet, dass sich ein Unterschied von bis zu 55 Euro ergeben kann.\nVorraussetzung 5 Transaktionen auf dem Girokonto in den ersten 3 Monaten wird im 4. Kontaktiere mich einfach und teile mir Deine Adresse und Telefonnummer dies sind Pflichtangaben in dem Werbeformular mit.\nDiese Daten werden vertraulich behandelt und dienen nur zur Werbung. Biete ebenfalls sehr gerne die Werbung an!\nBin comdirect Kunde und kann die auch mit guten Gewissen empfehlen. Einfach per emai melden praemien-teilen24[at]web.\nBenutzerkonto erstellen oder Anmelden. Juergen2 18 Jan Aufklappen Biete auch gerne die Werbung an Daniel Gast 29 Nov Zuletzt bearbeitet am 29 Nov Auswahl Fondsgesellschaft Anlageschwerpunkt Fonds.\ncomdirect kunden werben - pity\nDass es geht, hast Du ja recht einfach dargestellt: Desweiteren muss für comdirect ersichtlich sein, dass das Konto, das Depot oder die Baufinanzierung aktiv genutzt wird. Freunde werben Mehr Details. Teilnahmebedingungen - Kunden werben Kunden. Weitere News auf aktiendepot. Habe es leider erst jetzt gelesen. Bitte schicke mir Infos zur Abwicklung. Hi würde die Tage ein Comdirect Konto eröffnen dazu bräuchte ich noch jemand der mich wirbt hättest du noch interesse?\nWer mehr als 1. Der Kunde sollte sich zudem registrieren. Ist die Registrierung abgeschlossen, kann er den unterschriebenen Antrag mit Post Ident Coupon per Post an comdirect schicken.\nWelches Angebot sich eher lohnt, muss der Anleger leider selbst ausrechnen. Aufklappen durch Moritz Gast , 22 Dec Daniel Gast 14 Nov Freundlicher Kontakt, alles reibungslos gelaufen.\nVorsorgen mit einem Fondssparplan oder einer einmaligen Wertpapieranlage ist gerade im aktuellen Niedrigzinsumfeld besonders attraktiv.\nBei unseren Aktionsfonds sparen Sie die kompletten Transaktionskosten 3. Diese Sonderkonditionen gelten, solange der Fonds Teil des Angebotes ist.\nDiese Unterlagen erhalten Sie auf der Wertpapier-Detailseite unter www. Zusammen mit dem Grundfreibetrag von 9. Ein Blick - Alle Produkte.\nWir nutzen Cookies, um die bestmögliche Benutzererfahrung auf unserer Website sicherzustellen. Bei der Wahl der befristeten Sonderprämie Euro muss die Kundenwerbung zwischen dem Oder müssen hier noch zuzätzliche Aktivitäten geordert werden? Ich habe mich vom Sparkler werben lassen und es hat alles super geklappt. Prämie Direkt wird die Adresse nach Ablauf der gesetzlichen Gewährleistungsfrist für die Prämie automatisch löschen. Davoser Holzschlitten, hellcaser cm Euro lotto ergebnisse Nach diesem Telefonat werde ich natürlich erstmal keinen werben. Ich kann den Kontakt mit Casino blankenberge blankenberge belgique sehr empfehlen. Opening the account was very easy. Meldet sich der Gewinner nicht innerhalb von vier Kalenderwochen nach Pride übersetzung, verfällt bayern dortmund bundesliga Gewinnanspruch und es wird ein neuer Gewinner ausgelost.\nKunden werben comdirect - think, what\n2 thoughts on “Kunden werben comdirect”\n24.08.2018 um 22:37\n25.08.2018 um 04:31


Pascal Voggenhuber: Ich bin immer bei dir (Taschenbuch) - portofrei bei eBook.de\nTrost in den Zeiten von Trauer und Abschied. Spiralbindun…\nTitel: Ich bin immer bei dir\nTrost in den Zeiten von Trauer und Abschied.\nHeute gilt Pascal Voggenhuber als eines der renomiertesten Medien in Europa. Er beeindruckt und verblüfft seine Zuhörer bei Veranstaltungen immer wieder aufs Neue mit detailliertesten Jenseits-Kontakten, eindrucksvollen Demonstrationen und berührenden Vorträgen. Seine humorvolle Art, den Menschen zu begegnen, lässt jeden Vortrag und Workshop mit ihm zu einem einmaligen Erlebnis werden. Er hält Seminare und Vorträge in ganz Europa. Seine Buchpublikationen wurden alle Bestseller und bisher in 7 Sprachen übersetzt. 2017 hat er den GfK Award für sein Buch: Enjoy this Life® gewonnen.\nPascal Voggenhuber hatte im 2013 eine eigene TV Sendung "Das Medium-Nachricht aus dem Jenseits" bei SAT1 Schweiz. 2017 strahlte RTL bei Punkt12 eine dreiteilige Dokumentation über ihn aus.\nWeiter Infos finden Sie auf der persönlichen Homepage von Pascal Voggenhuber\nKundenbewertungen zu Pascal Voggenhuber „Ich bin immer bei dir“\nSchreiben Sie eine Bewertung für: Ich bin immer bei dir\nLuzifer Allein Tod Energetische Rei Leben nach dem Tod


Organisationskultur | Systemische Organisationsentwicklung\nOrganisationskultur – eine erste Annäherung\nIm ersten Abschnitt dieses (kurzen) Artikels werden Verweise auf Defintionen und Hintergrund-Konzepte gegeben.\nIm zweiten Abschnitt wird deutlich gemacht, mit welchem theoretischen Handwerkszeug praktische Organisationsveränderungen gelingen.\nWer sich mit den vielfältigen und in ihrem Kontext jeweils auch sehr nützlichen Konzepte von Organisationskultur vertraut machen will, dem seien zur Einführung folgende Artikel empfohlen:\nDa sich Organisationskultur aus zwei Begriffe zusammen setzt, sei einmal auf ein m.E. nützliches Verständnis von Organisation verwiesen,\nzum anderen der Kulturbegriff betrachtet.\nGleichfalls finden Sie eine sehr kurze, aber übersichtliche und ausreichende Zusammenstellung von Definitionen und Hintergründe unter Organisationskultur.\nWer sich für das Thema Organisationskultur allerdings nicht nur im akademischen Kontext interessiert, sondern im wesentlichen deswegen, weil Theorie immer praktisch sein sollte, dem wird der letzte Dreh in der Argumentation gefallen.\n(Dieser Gedankengang findet sich auch anhand von Beispielen sehr schön bei Berner, umsetzungsberatung.de ausgeführt.)\nWenn man stark verkürzt annimmt, dass ‚die Organisationskultur‘ all das ‚ist‘, „wie wir das hier machen“ (frei nach Bright und Parkin, 1997), dann gelingt im ersten Schritt vielleicht eine Beschreibung.\nWeil jedwedes Verhalten\nSo machen wir das hier\nin einer Organisation aber immer ’sinnvoll‘ ist, muss man im zweiten Schritt – der Analyse – verstehen, warum es sinnvoll ist.\nDann kann man im dritten Schritt überlegen und neue Konzepte entwickeln, wie das gezeigte (und vielleicht als unnütz oder dysfunktional beschriebene Verhalten) verändert werden kann … und zwar auch konkret mit welchen zielgenauen Instruktionen und Impulsen.\nHilfreich sind dabei unter anderem folgende Fragen:\nWelchem höheren Ziel haben wir uns alle gemeinsam verschrieben?\nDie Frage nach der Mission: Wieso wird die Welt besser, weil es uns gibt?\nDie Frage nach der Vision: Wieso wird die Welt noch besser, wenn wir ab jetzt etwas in ganz anderer Art und Weise erledigen?\nWas wollen wir ändern, um das neu gewünschte Verhalten zu stützen?\nWas müssen wir abschaffen bzw. ändern, damit das alte Verhalten nicht weiter befördert wird?\nWelches alte Verhalten soll im Alltag wie ‚unmöglich‘ gemacht werden?\nPassen unsere gemeinsamen und individuellen ‚Belohnungssysteme‘?\n(Vertiefende Ausführungen folgen)


Glückauf in der Tiefsee, RWTH Aachen, Pressemitteilung - lifePR\nBoxId: 503807 – Glückauf in der Tiefsee\nPressemitteilung BoxID: 503807 (RWTH Aachen)\n+49 (241) 80-95720\nRWTH Aachen ist an europäischem Bergbau-Projekt unter Wasser beteiligt\n(lifePR) ( Aachen, 11.08.14 )\nDie Tiefsee ist ein riesiges Rohstofflager. Ob Metalle der Seltenen Erden, Kupfer, Kobalt oder Nickel: Der Meeresboden ist reich an Bodenschätzen, die beispielsweise zur Produktion von Smartphones, Computern oder medizinischen Hightech-Geräten benötigt werden.\nExpertenteams aus 19 europäischen Forschungseinrichtungen und Industrieunternehmen kooperieren daher im Forschungsprojekt "Blue Mining", um Wege für einen kosteneffizienten und umweltfreundlichen Bergbau unter Wasser zu finden. Partner sind hierbei das Geologische Institut und das Institut für Bergbaukunde I der RWTH Aachen. Sie bringen ihr Wissen unter anderem in den Themengebieten Explorationsmethoden, Lagerstättenmodellierung, Abbaumethoden sowie Georessourcenmanagement und Wirtschaftlichkeitsanalysen in das Projekt ein. Es wird mit 15 Millionen Euro im Rahmen des 7. Rahmenprogramms der Europäischen Union gefördert.\nIm wissenschaftlichen Fokus stehen vor allem zwei marine Erztypen: Manganknollen, die wie Kartoffeln auf dem Meeresboden liegen. Sie sind reich an Mangan, aber auch an Kupfer, Eisen, Nickel, Titan und Kobalt. Forschungsobjekte sind außerdem Massivsulfide, metallhaltige Schwefelverbindungen, die unter anderem Zink-, Gold- und Kupferanteile haben. "Aufgrund der weltweit gestiegenen Rohstoffnachfrage suchen die Industrienationen neue Lagerstätten", erläutert RWTH-Professor Per Nicolai Martens, Leiter des Instituts für Bergbaukunde I. Fündig wurden Forscher unter anderem im Pazifischen Ozean. Im internationalen Territorium zwischen Mexiko und Hawaii werden riesige Rohstoff-Vorkommen in der so genannten Clarion Clipperton Zone (CCZ) vermutet. Eine UN-Behörde namens International Seabed Authority, kurz ISA, ist für diese Meeresregionen verantwortlich. Zu ihren Aufgaben gehört es, interessierten Nationen "Tiefsee-Claims" zuzuweisen. Auch Deutschland besitzt dort seit dem Jahr 2006 neben anderen Staaten die Lizenz für ein potenzielles Abbaugebiet.\nDoch der maritime Bergbau steckt in den Kinderschuhen. Bisher hat noch keine Nation im internationalen Territorium mit dem Abbau begonnen. Hierfür gibt es viele Gründe: "Zum Beispiel ist noch weitgehend unbekannt, wie die Manganknollen zusammengesetzt und verteilt sind - und das auf einer Fläche so groß wie die Vereinigten Staaten in 5.000 Meter Tiefe", erläutert Professor Peter Kukla vom Geologischen Institut der RWTH. "Zudem ist die Fördertechnik eine große Herausforderung, ebenso der Umweltschutz."\nDas Projekt "Blue Mining" stellt sich in verschiedenen Arbeitspaketen einer Reihe dieser Herausforderungen. Die RWTH-Teams sind unter anderem für das Erstellen zweier Lagerstättenmodelle zuständig. "Tiefseebohrungen sind aufwändig und teuer", berichtet Peter Kukla. Aus diesem Grund werden von einem Kilogramm Probe Rückschlüsse auf zehntausende Tonnen Lagerstätte gezogen. Für die Manganknollen-Ernte wird ein zweidimensionales Modell benötigt, das die Meeresbodenoberfläche sowie die Verteilung der Knollen im Meeresgebiet zeigt. "Beim Lagerstättenmodell für die Massivsulfide, die sich auch unter dem Meeresboden befinden, erstellen wir mittels Computersimulation ein dreidimensionales Lagerstättenmodell", so der Geologe. "In diese Berechnungen fließen viele Aspekte wie Bohrergebnisse, geophysikalische, geochemische und mineralogische Untersuchungen ein."\nZudem werden in Aachen sämtliche Daten zusammengetragen, die für die Berechnungen der Wirtschaftlichkeit beider Lagerstättentypen relevant sind. Dazu gehören die Kosten für die Produktion der Fördertürme und -geräte, für Personal, Probebohrungen, Umweltmanagement und vieles mehr. "Unsere Aufgabe ist, sowohl für den Abbau der Manganknollen als auch der Massivsulfide eine Wirtschaftlichkeitsstudie zu erstellen", berichtet Per Nicolai Martens. "In letzter Konsequenz geht es darum, ob die Kosten für die Gewinnung und Aufbereitung unter dem zu erzielenden Marktpreis liegen werden. Nur dann werden sich Investoren für Großprojekte dieser Art finden lassen."\nDie Ergebnisse der RWTH fließen wiederum in eine mehrere hundert Seiten starke Machbarkeitsstudie ein, die das Forschungskonsortium "Blue Mining" innerhalb der nächsten vier Jahre ausarbeiten wird. "Diese Machbarkeitsstudie, die unter anderem auch Risikoabschätzungen beinhaltet, wird internationalen Vorzeigecharakter haben", erläutert Dr. Ludger Rattmann, Leiter des Blue-Mining-Teilprojektes "Nachhaltiges Lagerstättenmanagement". Denn die ISA setzt eben solche für jedes der lizenzierten Tiefsee-Claims voraus, bevor sie in Zukunft Abbaugenehmigungen erteilen wird. Bis es dazu kommt, werden allerdings noch einige Jahre vergehen. "Hintergrund ist, dass nicht nur die Machbarkeitsstudien fehlen, sondern es auch noch kein maritimes internationales Bergrecht für die Rohstoffgewinnung gibt", berichtet Ludger Rattmann. Die ISA arbeitet derzeit an den gesetzlichen Grundlagen.\nSchrottabholung Troisdorf Wir entsorgen Ihren Schrott professionell und schnell\nTop Service im Bereich Schrottabholung durch Schrotthändler Kaarst\nAltmetallabholung mit fachgerechter Entsorgung\nLandrat Görig: "Firma PBS hat den richtigen Weg eingeschlagen"\nDas Team der Schrottabholung Köln bereit sind\nPressemitteilung Glückauf in der Tiefsee weiterempfehlen


Hebammenbegleitung in der\nDas emotionale und gesundheitliche Wohlergehen von Ihnen und Ihrem Kind steht für mich im Mittelpunkt. Ich möchte Sie ganz individuell, nach Ihrem Bedarf und Ihren Wünschen in der Schwangerschaft, im Wochenbett und in der Stillzeit begleiten.\nWochenbetttermine in der Praxis\nWochenbett Plan B – für Mamas, die keine Hebamme gefunden haben\nPsych. Kinesiologie *\nDie mit * gekennzeichneten Leistungen werden nicht von den Krankenkassen übernommen.\nUmzug der Hebammenpraxis Kätilöt nach Nittendorf\nEröffnung der Hebammenpraxis Kätilöt in Regensburg\nam Donau-Isar-Klinikum Dingolfing\nStudium der Musik- und Bewegungsorientieren Sozialen Arbeit an der OTH Regensburg\nPraxissemester bei der Koordinierenden Kinderschutzstelle der Stadt Regensburg\nMitarbeit in der Forschungsarbeit „Einfluss sozialer Netzwerke auf den Wissenstransfer am Beispiel der Reproduktionsmedizin“\nAbschluss mit Bachelorarbeit „Beeinflussung des normalen Geburtsvorganges durch verschiedene soziale Faktoren der Mutter“\nAusbildung zur Hebamme an der Berufsfachschule am Klinikum Augsburg\nExamen zur staatlich geprüften Hebamme\nHerzlich Wilkommen in meinen Praxisräumlichkeiten\nHebammenbegleitung aktuell nur in Essing und Nittendorf.\nHebammensprechstunde : montags 09.00 - 11.30Uhr, mittwochs 13.00 - 16.00Uhr und freitags 09.00 - 13.00Uhr\nGeburtsvorbereitende Akupunktur : mittwochs und freitags 11.00Uhr\nBrunnenstraße 1 93152 Nittendorf