Wissensmanagement in der Consultingbranche - Diplom.de\nEin Konzeptentwurf für die Installation von EDV-gestützten Knowledge-Management-Systemen bei Beratungsunternehmen\nStudienarbeit, 1998, 149 Seiten\nAtila Uruc (Autor:in)\nTechnische Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig (Unbekannt)\n2 Warum Knowledge Management? Der Paradigmenwechsel\n2.1 Gesellschaftlicher Wandel\n2.2 Veränderungen auf dem Weltmarkt\n2.3 Paradigmenwechsel der Managementwissenschaften\n2.4 Erste Schritte des Knowledge Management\n3 Knowledge Management: Die Theorie\n3.1 Der Kernbestandteil: Wissen\n3.2 Das Konzept: Wissensmanagement\n3.2.2 Aufgaben des Wissensmanagements\n3.2.2.1 Einzelne Phasen des Wissensmanagement\n3.2.2.1.1 Management der Wissensquellen\n3.2.2.1.2 Management der Wissensträger\n3.2.2.1.3 Management des Wissensangebots\n3.2.2.1.4 Management des Wissensbedarfs\n3.2.2.1.5 Management der Kommunikation und der Infrastrukturen zur Wissensverarbeitung\n3.2.2.2 Neuinitiierung des Lebenszyklus\n3.3 Der Rahmen: Die lernende Organisation\n3.3.1 Organisationales Lernen: Eine Definition\n3.3.2 Lernende Organisation : Das Konzept\n3.3.2.1 Phase 1: Sensibilisierung und Vorbereitung des Unternehmens\n3.3.2.2 Phase 2: Aktiver Informationserwerb und -austausch\n3.3.2.3 Phase 3: Integration, Synthese und Expansion der Wissensbasis\n3.3.2.4 Phase 4: Effektiver Wissenstransfer und Kommunikation\n3.3.2.5 Phase 5: Implementierung und Verbesserung der Wissensbasis\n4 Unternehmensberatung: Consulting Company\n4.1 Vorstellung des Unternehmens\n4.2 Durchführung von Interviews: Ist-Aufnahme\n4.3 Informationsfluß im Geschäftsablauf: Ist-Analyse\n4.3.1 Struktur der Informationsdatenbanken\n4.4 Wissensvernetzung aus Perspektive des Wissensmanagements: Schwachstellenanalyse\n4.4.1.1 Erstkontakt: Mitarbeiterprofile / Verfügbarkeit / SW-Präsentation\n4.4.1.2 Folgekontakte: "Minenfelder" / Geschäftsvorfall\n4.4.1.3 Angebotserstellung: Standards\n4.4.2.1 Projekterfahrungen: "Key-Player"\n4.4.2.2 Literaturrecherche: Internet-Adressen / Literatur\n4.4.2.3 Einführung der Juniorberater: Vorgehensmodell\n4.4.3 Prozeßmanagement: Strategische Tendenzen\n4.5 Ungünstige Rahmenbedingungen als Wissensmanagementhindernis\n5 Knowledge Management: Das System\n5.1 Strukturierung der Wissensbasis\n5.1.1 Informationstechnologische Basis\n5.1.3 Umsetzung und Anwendungspotential am Beispiel Consulting 52 Company\n5.1.3.4 Leitlinien & Standarddokumente\n5.1.3.5 Virtuelle Bücherei\n5.1.3.8 Virtuelles Adressbuch\n5.1.3.12 Datenbank der Partnerunternehmen\n5.1.4 Leitlinien zur Dokumentgestaltung\n5.2 Methoden und Werkzeuge der Wissensvernetzung\n5.2.1 Interne Entwicklung\n5.2.1.1 Hinter den Kulissen von Arthur Andersen\n5.2.2 Mit Standardsoftware zum Knowledge Management\n5.2.2.1 Synapsen eines Gehirns: Lotus Notes\n5.2.2.2 Kollaboratives Wissensmanagement: grapeVine\n6 Lösungskonzepte zu Kernproblemen der praktischen Umsetzung: Die Rahmenbedingungen\n6.1 Typische Probleme und ihre Lösungskonzepte\n6.1.1 Selektion des relevanten Erfahrungswissens\n6.1.2 Motivation zur Eingabe des Erfahrungswissens\n6.1.2.1 Direkte Anreizfaktoren\n6.1.2.1.1 Monetäre Anreize\n6.1.2.1.2 Nichtmonetäre Anreize\n6.1.2.1.3 Karriere & Konkurrenz\n6.1.2.2 Strukturelle Anreizfaktoren\n6.1.3 Nutzung des Systems\n6.1.3.2 Aktualität der Wissensbasis\n6.1.4.1 Investition in ein Knowledge Management System\n6.1.4.2 Wettbewerbsvorteile des Knowledge Management\n6.1.4.3 Kosten/Nutzen: Gegenüberstellung\n6.1.5 Datenschutz: Einwände des Betriebsrats\n6.2 Voraussetzungen für den Kulturwandel\n6.2.2 Engagement der Geschäftsführung\n6.2.4 Zusammensetzung des Teams\n6.2.5 Externe Berater\n6.2.6 Zuständigkeiten und zeitlicher Rahmen\n6.3 Entwicklung förderlicher Rahmenbedingungen\n6.3.1.8 Produktive Verunsicherung\n6.3.2.1 Wissensfreundliche Strukturen\n6.3.3 Lernen zu lernen\n6.4.1 Wissensprofile feststellen\n6.4.2 Wissenskultur analysieren\n6.4.3 Schritte in die Umsetzung\n6.4.4 Das Nadelöhr\nAbb. 2.1 Produktionsfaktoren im Wandel der Zeit (2, 66)\nAbb. 2.2 Die Evolution der Gesellschaftssysteme (1, 6)\nAbb. 2.3 Externe Faktoren des Wandels (1, 8)\nAbb. 2.4 Der Wandel des Strategieparadigmas (5, 57)\nAbb. 3.1 Die Begriffshierarchie Daten, Information und Wissen (10, 3)\nAbb. 3.2 Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie (10, 6)\nAbb. 3.3 Implizites und explizites Wissen (33, Kap. 1)\nAbb. 3.4 Lebenszyklusmodell des Managements der Ressource „Wissen“ (10, 20)\nAbb.3.5 Die fünf Phasen des organisationalen Lernens (9, 106)\nAbb. 3.6 Aufbau einer Lernarchitektur (9, 107)\nAbb. 3.7 Interne und externe Lernprozesse (9, 110)\nAbb. 3.8 Phasen der Lernkooperation mit der Extended Enterprise (9, 115)\nAbb. 4.1 Vergleich des Arbeitsaufwandes ohne und mit Wissensmanagementsystem\nAbb. 5.1 Aufgaben des Wissensmanagement (13, 40)\nAbb. 5.2 Das Intratom (16, 88)\nAbb. 5.3 Arten von Wissenslandkarten (11, 12)\nAbb.5.4 Wissenslandkarte und –strukturdiagramm (11, 42)\nAbb. 5.5 Das Hauptmenü des Wissensmanagementsystems\nAbb. 5.6 Die Kundendatenbank\nAbb. 5.7 Das Mitarbeiterprofil\nAbb. 5.8 Die Projektdatenbank\nAbb. 5.9 Die Datenbank für Leitlinien und Standarddokumente\nAbb. 5.10 Die virtuelle Bücherei\nAbb. 5.11 Die Produktdatenbank\nAbb. 5.12 Die Kommunikationsplattform\nAbb. 5.13 Das virtuelle Adressbuch\nAbb.5.14 Die Termindatenbank\nAbb. 5.15 Die Zuliefererdatenbank\nAbb. 5.16 Die Wettbewerberdatenbank\nAbb. 5.17 Die Datenbank der Partnerunternehmen\nAbb.6.1 Verbesserungspotentiale des Wissensmanagements (11, 8)\nAbb. 6.2 Wissensmarktplatz (34, 104)\nAbb. 6.3 Anreize zur Erfahrungseingabe\nAbb. 6.4 Beurteilung der Eingabequalität\nAbb. 6.5 Management-Cockpit von Hewlett-Packard (18, 267)\nAbb. 6.6 Elemente der Systemtransparenz\nAbb. 6.7 Systemmarketing für Wissensmanagement\nAbb. 6.8 Ausgestaltung eines Info-Centers (18, 273)\nAbb. 6.9 Wissen "begreifen" durch Visualisierung (18, 279)\nAbb. 6.10 Hirngerechte Dokumentgestaltung (18, 276-277)\nAbb. 6.11 Todesspirale einer elektronischen Wissensbasis (18, 310)\nAbb. 6.12 Konzeptansatz zu Aktualisierung des Wissens\nAbb. 6.13 Entgangener Gewinn durch ungenutztes Wissen (26,112)\nAbb. 6.14 Das Investitionsvolumen (35)\nAbb. 6.15 Entwicklungsschritte eines erfolgreichen Wissensmanagements (11, 23)\nAbb. 6.16 Ängste vor Veränderungen im Unternehmen (30, 173)\nAbb. 6.17 Offene Kultur (31, 93)\nAbb. 6.18 Wertorientierte Führung (31, 98)\nAbb. 6.19 Hypertextorganisation (18, 355)\nAbb. 6.20 Elemente und Vorgänge des Wissensmanagement (18, 347)\nAbb. 6.21 Wissensprofil eines Unternehmens (18, 346)\nAbb. 6.22 Paradoxien im Umgang mit Wissens (18, 349)\nUm den Anforderungen der Globalisierung nach Flexibilität und Beschleunigung der Organisationsabläufe standzuhalten, müssen unter anderem auch die "Lernvorgänge" im Unternehmen beschleunigt werden. Die unternehmensintern wie -extern vorhandene Expertise sollte zu diesem Zweck jedem Mitarbeiter verfügbar sein.\nAuf dem Internationalen Markt zeichnet sich derzeit der Bedarf nach einem Konzept ab, nach dem das Erfahrungswissen eines Unternehmens zielgerichtet als Produktionsfaktor eingesetzt werden kann. Insbesondere vor dem Hintergrund der weltweiten Dezentralisierung lassen sich nur durch eine systemtechnische Vernetzung der Ressource „Wissen“ Standortvorteile wie z. B. Marktnähe nutzen und gleichzeitig eine Aufsplitterung des Erfahrungswissens in "Standort-Inseln" vermeiden.\nDas Ziel des Wissensmanagement ist es, sowohl den Zeitrahmen von Organisationsabläufe durch eine gezielte Abrufbarkeit der Expertise zu verkürzen, als auch durch Verknüpfung der Erfahrungsquellen weltweit Synergien des Wissens zu realisieren, die die Qualität des Arbeitsergebnisses eines Unternehmens wesentlich verbessert.\nMit dieser Arbeit wird das Ziel verfolgt, ein Konzept des Wissensmanagements zu entwerfen, welches sich nicht in die zahlreichen theoretischen Schilderungen dieser Thematik miteinreiht, sondern sich durch einen konzentrierten Praxisbezug kennzeichnen läßt.\nEine erschwerende Voraussetzung für dieses Vorhaben ist, daß die Praxiserfahrungen der Consultinguntenehmen, als den "Pionieren" des Wissensmanagements, zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen nur zu einem sehr geringen Teil öffentlich zugänglich sind. Aus diesem Grunde wurde der Konzeptentwurf auf der Grundlage der unternehmerischen Praxis eines Beratungsunternehmens in Norddeutschland realisiert. Die durchgeführten Interviews dienten dazu den praktische Bedarf eines Beratungsunternehmens detailliert zu analysieren, um beim Konzeptentwurf diesen gerecht zu werden.\nDie vorliegende Arbeit läßt sich in folgende Bearbeitungsschritte der Thematik Wissensmanagement untergliedern. Nach der Einleitung wird im Kapitel 2 der Bedarf nach Wissensmanagement aus verschiedenen Perspektiven analysiert. Dies soll dazu dienen, die gegenwärtige Bedeutung von Wissensmanagement bzw. den Handlungszwang zu veranschaulichen.\nIn Kapitel 3 werden die Begriffe und das theoretische Modell des Wissensmanagements vorgestellt. Darauf folgend wird in Kapitel 4 ein Beratungsunternehmen in Norddeutschland unter dem Pseudonym „Consulting Company“ als Praxisbeispiel aufgeführt. Dabei wird versucht, die Bedarfsstruktur der Consultingbranche bezüglich des zu entwickelnden Systems und der entsprechenden Rahmenbedingungen festzustellen.\nIm anschließenden Kapitel 5 wird das System des Wissensmanagement aus der praktischen Perspektive vorgestellt. Dabei werden sowohl die Bedarfsstruktur des Unternehmens Consulting Company als auch Erfahrungsberichte aus der Literatur beim Konzeptentwurf berücksichtigt.\nKapitel 6 veranschaulicht die Rahmenbedingungen unter denen ein Wissensmanagement trotz Hindernissen langfristig "überleben" kann. Da laut erster Erfahrungsberichte weniger die informationstechnologische Realisierbarkeit, sondern eher die Unterstützungsbereitschaft der Mitarbeiter sich als zentrale Barriere der Umsetzung von Wissensmanagement ergibt, werden insbesondere die Möglichkeiten zur Steigerung der Unterstützungsmotivation des einzelnen Mitarbeiters untersucht.\nDie anschließende Zusammenfassung der Ergebnisse und ein Ausblick in die Zukunft des Wissensmanagement beschließen diese Arbeit.\nEtwa seit Beginn der sechziger Jahre hat sich das Thema des „organisatorischen Wandel „ zu einer zentralen Problemstellung in der Managementliteratur entwickelt.\nDie Bewältigung des Wandels wird angesichts der zukünftigen Perspektiven und der Notwendigkeit zur Anpassung an permanent wechselnde Umweltbedingungen als die entscheidende Größe für das Überleben und die weitere Entwicklung von Organisationen angesehen. (1, 1)\nEs läßt sich hierbei ein gesellschaftlicher Entwicklungstrend von der Industriegesellschaft, in der Arbeit und Kapital die wichtigsten Produktionsfaktoren darstellen, zur sogenannten „Wissensgesellschaft“, in der Wissen der wettbewerbsentscheidende Produktionsfaktor ist, feststellen, wie in Abbildung 2.1 dargestellt ist.\nDie Phasen der beschriebenen gesellschaftlichen Entwicklung und deren hervorstehende Merkmale zur heute proklamierten Wissensgesellschaft werden in Abbildung 2.2 veranschaulicht.\nOrganisationen stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, den Wandel zu bewältigen. Als externer Änderungsdruck gelten beispielsweise die in Abbildung 2.3 dargestellten unmittelbaren Faktoren.\nOrganisationen stehen angesichts dieser insgesamt beschleunigten und in ihrer Komplexität erhöhten Anforderungen an Arbeitswelt und Gesellschaft vor der Aufgabe, den Anpassungsdruck im Rahmen organisatorischer Wandelprozesse gerecht zu werden.(1, 6-7)\nFür international tätige Organisationen ergibt sich eine strategische Flexibilität neuen Ausmaßes, wenn sie in der Lage sind, Daten und Dienstleistungen besser als die Konkurrenz auf internationaler Ebene zu koordinieren. Schließlich sind gerade Dienstleistungen und Wissen\ndiejenigen Fähigkeiten eines multinationalen Unternehmens, die vom jeweiligen Gastgeberland weniger leicht nachgeahmt werden können. Hier liegt bei den Beziehungen zu den Partnerländern, Zulieferfirmen und Kunden in den einzelnen Ländern der entscheidende Vorteil des multinationalen Unternehmens.\nMit dem Ziel der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit werden in simultaner Produktentwicklung die unterschiedlichen Zeitzonen der einzelnen Ländern derart genutzt, daß für das Produktdesign ein 24 Stunden-Tag zur Verfügung steht.\nGanze Wirtschaftszweige strukturieren sich neu, um bei verschiedenartigsten Projekten simultane Interaktionen auf globaler Ebene zu ermöglichen. Diese Branchen entwickeln sich zu nur lose strukturierten Netzen von „Dienstleistungsunternehmen“, die sich für eine bestimmte Aufgabe (häufig zeitlich begrenzt) zusammenschließen.\nBesonders im High-Tech-Bereich kann ein einzelnes Unternehmen nur schwer die ganze Bandbreite der notwendigen Aktivitäten des Entwicklungsprozesses erbringen. Die erforderlichen Spezialkenntnisse, das finanzielle Risiko und der erforderliche Zeithorizont lassen eine weltweit konkurrenzfähige Produktentwicklung innerhalb eines Unternehmens immer seltener zu.\nIn der Folge kooperieren viele High-Tech-Branchen in Form von Konsortien auf unterschiedlichsten Ebenen, wobei jedes Unternehmen über ein eigenes Vertragspartner- und Informationsnetz verfügt, in das verschiedene Forschungs-, Entwicklungs-, Produktions-, Finanzierungs- und Marketingteams auf der ganzen Welt eingebunden sind. Die Kooperation basiert notwendigerweise mehr auf Information und Kommunikation als auf Eigentumsverhältnissen.(3, 26-30)\nDabei zeichnet sich ab, daß insbesondere für global tätige Unternehmen die Sicherung und der effektive Umgang mit dem Produktionsfaktor Wissen zunehmend zu einer Voraussetzung internationaler Konkurrenzfähigkeit werden.\nDie hohe Geschwindigkeit des Wandels der Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns machen Konzepte zentraler Planung und Steuerung zunehmend unwirksam. Wenn Zeit zu einem kritischen Wettbewerbsfaktor wird, dann verlieren langwierige strategische Analysen und Studien ihre Legitimationsbasis. Was nützen sorgsam recherchierte Fakten, die von Analysen und Planungsstäben zusammengetragen und aufbereitet werden, wenn sie bereits am Tag der Präsentation so veraltet sind, daß sich daraus keine verläßlichen Strategien ableiten lassen?\nDas technokratisch-instrumentelle Paradigma, das von der Idee der zentralen Beherrschbarkeit von Komplexität ausgeht, stößt auch bei der internen Steuerung und Kontrolle von Unternehmen an schmerzhafte Grenzen. Der Zwang, immer rascher und unmittelbarer auf Markt- und Technologieveränderungen zu reagieren, entmachtet das „Zentrum“ und weist notwendigerweise denjenigen Organisationsteilen mehr Einfluß zu, die an den “Rändern„ bzw. der Peripherie des Unternehmens angesiedelt sind.\nDer Fachmann scheitert immer öfter an der hohen Komplexität der Fragestellung, der nur eine Wissensdisziplin kaum gerecht werden kann.\nHinzu kommt, daß mit zunehmender Komplexität der Produkte sowohl Kunden als auch Lieferanten mit ihrer Expertise an der Produktentwicklung in zunehmendem Maße beteiligt werden müssen.\nDer Kunde wird zum Prosument - er ist nicht mehr nur Konsument, der ein bestimmtes Produkt, die EDV-Lösung geliefert haben will, sondern auch Mit-Produzent, weil er das Produkt mitgestaltet, sein Wissen also in die Entwicklung miteinfließt.\nEs zeichnet sich ab, daß individuelles Wissen sich nicht mehr im Vordergrund befindet, sondern in immer stärkerem Maße gegenüber dem kollektiven „organisationalen“ Wissen zurückweicht.\nDie organisatorische Antwort auf die externe Unübersichtlichkeit und Unberechenbarkeit sind kleine, flexible, den jeweiligen Markt- und/oder Technologiegegebenheiten angepaßte Einheiten mit einem relativ hohen Grad an Autonomie.\nBei einem Großteil der Unternehmen besteht jedoch derzeit immernoch eine Konzentration auf Fachwissen. Die "geheimen Spielregeln" im Unternehmen, das sogenannte Kulturwissen und Handlungswissen bleiben beim traditionellen Expertenmodell außen vor. Als Wissen gilt in erster Linie Fachknowhow. Das spezialisierte Handlungswissen findet sich in den operativen Abteilungen - "die Techniker" sprechen eine andere Sprache und haben eine andere Erfolgslogik als "die Verkäufer", "die Produktion", „die Personalisten“ etc. Die funktionale Arbeitsteilung erlaubt es den Abteilungen, sich ganz auf ihren Wissensbereich zu konzentrieren und den Blick für das Ganze dem Topmanagement zu überlassen. Nicht selten wird dabei der eigene Bereich optimiert, allerdings vorbei am Nutzen des Gesamtunternehmens.(4, 126-128)\nDie Einrichtung und permanente Pflege einer flexiblen Lernarchitektur, die kontinuierliche Lern- und Veränderungsprozesse nicht nur zuläßt und fördert, sondern diese auch koordiniert und strategisch nutzt, wird zur zentralen Aufgabe des heutigen Managements.(5, 52-54)\nDabei sind Organisationsarchitekturen zu entwerfen, die das wirksame Management von individuellem und kollektivem Wissen optimal unterstützen. Die Abbildung 2.4 faßt den geschilderten Prozeß zusammen.\nIn diesen Zeiten sich beschleunigender globaler Veränderungen scheint als Lösung nur noch der Verweis auf eine ständig lernende Organisation möglich. Während die klassische Organisationsentwicklung Change Management als Ausnahmefall ansah, erwächst in der lernenden Organisation (siehe hierzu Kapitel 3) der Wandel zum Normalfall. Sie weist ein Klima auf, in dem die Individuen ermutigt werden zu lernen und ihr volles Potential zu realisieren. Dabei wird ihre Lernkultur auf Kunden, Lieferanten und andere wesentliche Interessengruppen ausgedehnt.(6, 11-12)\nDer Schlüssel des Wissensmanagements liegt in der Wahrung des strategischen Schwerpunkts. Das bedeutet nicht unbedingt eine enge Ausrichtung auf einige wenige Produkte. Materielle Grundlagen, etwa Zugang zu einer Rohstoffquelle, Fabrikanlagen oder eine bestimmte Produktgruppe sichern heute kaum noch die längerfristige Wettbewerbsfähigkeit. Das gilt insbesondere für Fertigprodukte, weil sie nur zu leicht technisch überholt, nachgebaut, kopiert oder mit leicht verbesserter Leistung angeboten werden können.\nDer richtige strategische Schwerpunkt liegt in der Entwicklung eines für den Kunden besonders wichtigen Angebotes an den Qualifikatonsfaktoren Erfahrungsvorsprung, Innovationskapazitäten, richtige Markteinschätzung, Datenbasen und Informationsverteilungssysteme. Diese Faktoren sollten möglichst in einer solchen Tiefe vorhanden sein, daß sie das Unternehmen in seinen Leistungen gegenüber dem Kunden auf international konkurrenzfähigem Niveau halten. Ferner konzentriert es seine Ressourcen auf diese Aktivitäten und strebt auf den übrigen Gebieten eine Operation mit erstrangigen Partnern an. Wo betriebsintern nicht das höchste Niveau zu erzielen ist, wird zur Auslagerung von Leistungen übergegangen.(7, 38-43)\nUm die kontinuierliche Integration und Synthese der unterschiedlichen Erkenntnisse aller Mitarbeiter durchzuführen und die Wissensbasis der Unternehmung entsprechend zu erweitern, entwickeln immer mehr Unternehmen eigene Knowledge Management-Informationssysteme.\nBei der Staefa Control Systems AG in Stäfa fing man bereits 1987 an, intensiv die Thematik Wissensmanagement zu bearbeiten. Staefa stellte fest, daß durch die hohe Personalfluktuation ein wesentlicher Teil des Know-how verloren. Zusätzlich wurde mit zunehmender Größe des Unternehmens das Spezialwissen schwerer lokalisierbar. Erst 1993 aber ist Staefa das Problem systematisch angegangen. Sämtliche Kenntnisse und Erkenntnisse des Produktentwicklungsprozesses werden seit dem in eine Datenbank eingegeben und den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt.(8, 78)\nIBM institutionalisierte ein Client/Server-Advisor-System mit einer Datenbank, die das gesamte Firmenwissen der einzelnen Client/Server-Projekte rund um die Welt enthält. Das System beinhaltet bereits mehr als 300 Klientenaufträge mit dokumentierten Systemlösungen, die in mehreren Detailebenen sowohl nach Industrien, Produkten, Technologien oder Informationssystemen aufgerufen bzw. studiert werden können.\nVorreiter von innovativen, umfassenden Knowledge Management Systemen ist vor allem auch die Beraterindustrie. Nahezu alle führenden Beraterfirmen investieren beträchtliche Summen, um ihre ständig neuen Erfahrungen und neu entwickeltes Wissen weltweit zu erfassen, zu integrieren und allen Mitarbeitern jederzeit verfügbar zu machen. Beispielsweise ist Booz Allen & Hamiltons Informationssystem „Knowledge-On-line“, das das Repertoire des firmenweiten intellektuellen Kapitals beinhaltet, seit 1996 erfolgreich im Einsatz.\nEs bestand 1997 bereits aus mehr als 2.000 Dokumenten (Zahl wächst rapide), geordnet sowohl nach Industrien als auch nach funktionalen Beratungsfeldern. Außerdem sind Firmenexperten in den verschiedenen Industrie- und Managementbereichen, Lebensläufe der Mitarbeiter, Marketingdokumente, Firmenvereinbarungen und vieles mehr enthalten. Auf das System kann weltweit von allen Mitarbeitern 24 Stunden 365 Tage im Jahr zugegriffen werden.(9, 111-112)\nIn vielen Unternehmen setzt sich die Erkenntnis durch, daß das Management des organisationalen Wissens einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellt. Zur Sicherung und zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit wird es zunehmend wichtig, Information und Wissen als strategische Ressourcen auf dem internationalen Markt zu nutzen. Wissen wird somit zum Motor und zur entscheidenden Größe im Wertschöpfungsprozeß. Auch für die deutsche Industrie sind deshalb folgende Fragestellungen von Bedeutung, um langfristig am „Standort Deutschland“ wettbewerbsfähig bleiben zu können:\n- Wie läßt sich individuelles und organisationales Wissen systematisch nutzen und weiterentwickeln?\n- Wie kann relevantes Wissen dort bereitgestellt werden, wo es benötigt wird?\n- Wie kann individuelles (implizites) Wissen unternehmensweit transparent gemacht werden (explizites Wissen)?\n- Wie ist individuelles Expertenwissen zu identifizieren, zu speichern und unternehmensweit zu transferieren?\nWährend im folgenden auf die erste Fragestellung eingegangen wird, sollen in den Kapiteln 5 und 6 die übrigen Fragestellungen am konkreten Beispiel der Unternehmensberatung Consulting Company beantwortet werden.\nOrganisatorisches Lernen äußert sich in der Art und Weise, wie die organisatorische Wissensbasis für die Beteiligten einer Organisation nutzbar gemacht, verändert und fortentwickelt wird. Individuelles Lernen ist zwar eine Voraussetzung für organisatorisches Lernen, darf jedoch nicht hierauf reduziert werden. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, daß prinzipiell zugängliches Wissen in einer konkreten Entscheidungssituation unter Umständen nicht greifbar ist. Dieser Argumentation folgend darf Wissensmanagement sich nicht nur mit dem organisatorischen Lernprozeß als solchem beschäftigen, sondern muß versuchen, die in einer Organisation vorzufindenden Informations- und Kommunikationspathologien zu beseitigen. Auch dieser Aspekt wird in Kapitel 6 näher untersucht werden.(10, 9) Die Gestaltung von Prozessen und Systemen im Rahmen eines ganzheitlichen Wissensmanagements ist ein wesentlicher Gesichtspunkt bei der Beantwortung der oben skizzierten Fragestellungen.\nDie Ausschöpfung der herkömmlichen Produktionsfaktoren und eine rein technologische Überlegenheit reichen heute nicht mehr aus, um Wachstum zu fördern. Vielmehr ist es das im Unternehmen verfügbare, in den Köpfen der Mitarbeiter verankerte Wissen über Technologien, Produkte, Prozesse, Strukturen, Kunden und Wettbewerber, welches es Unternehmen ermöglicht, Prozesse zu optimieren, die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zu beschleunigen sowie deren Qualität zu verbessern. Wissen muß demnach tatsächlich explizit "gemanaged" werden, um dessen effektiven und gewinnbringenden Einsatz im Unternehmen zu gewährleisten.(11, 7-8)\nFür die industrielle Arbeitswelt zeichnet sich derzeit ein Umbruch ab, der in seiner Tragweite mit der Durchsetzung der industriellen Massenproduktion verglichen werden kann. Dabei läßt sich erkennen, daß wir uns von der Agrargesellschaft über die Industriegesellschaft zunehmend in Richtung einer Wissens- bzw. Informationsgesellschaft entwickeln, die durch eine verstärkte Wissensorientierung geprägt ist.\nWissen ist in diesem Kontext der Produktionsfaktor der Zukunft, der Energie und Rohstoffe, aber in zunehmendem Maße auch Arbeit und Kapital ersetzt. Logistisch bedeutet dieses für den Wertschöpfungsprozeß, daß das richtige Wissen, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, in der erforderlichen Qualität bereit stehen muß.(10, 9-10)\nGleichzeitig ist Wissen der einzige „Rohstoff“, der durch Gebrauch wertvoller wird. Akquisition, Entwicklung und Nutzung des für ein Unternehmen relevanten Wissens werden zukünftig zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren.(11, 7)\nDie Begriffe „Daten“, „Information“ und „Wissen“ werden unterschiedlich gebraucht. Doch wird im Alltag des Unternehmensgeschehens i.d.R. auf eine klare Trennung verzichtet. Abbildung 3.1 zeigt die Begriffshierarchie von Daten, Informationen und Wissen.\nAuf der untersten Stufe der Begriffshierarchie befinden sich die Daten. Nach DIN 44300 (DIN 1972) „werden Daten durch Zeichen repräsentiert. Daten sind das Gegebene zur Verarbeitung ohne Verwendungshinweise.“\nAuf dieser Stufe der Begriffshierarchie wird also noch keine Aussage über den Verwendungszweck getroffen.\nAus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Begriff „Information“ auf Kenntnisse bezogen, die der Vorbereitung von (ökonomischen) Handlungen dienen. Informationen sind demnach als in den Kontext eines Problemzusammenhangs gestellte Daten zu betrachten. Aus Daten werden Informationen, wenn sie in einen Problembezug eingeordnet und für die Erreichung eines Zieles verwendet werden. Informationen sind somit Kenntnisse, die ein Handelnder benötigt, um eine Entscheidung darüber zu fällen, wie er ein Ziel am günstigsten erreichen kann.\nDer Begriff „Wissen“ hat mit Ausnahme des Bezugs zu wissensbasierten Systemen nicht annähernd die gleiche Aufmerksamkeit in der betriebswirtschaftlichen Literatur erfahren wie der Begriff der Information. Wissen wird bezeichnet als die zweckorientierte Vernetzung von Information. Es stellt die Abbildung (externer) realer Verhältnisse, Zustände und Vorgänge auf (interne) Modelle von der Außenwelt dar, über die ein Individuum oder eine Organisation verfügen. Diese Modelle lassen sich formal in Aussagen fassen, die etwas über die Realität behaupten.\nWährend Information als Kenntnis über Sachverhalte bezeichnet werden kann, ist Wissen als „begründete“ Kenntnis zu verstehen, im Gegensatz zur Meinung (als etwas Vorläufigem, Unbegründetem) und zum "Glauben". Die zweckorientierte Vernetzung von Information erfordert Kenntnisse darüber, in welchem Zusammenhang die Informationen zueinander stehen und wie diese sinnvoll vernetzt werden können, um dem jeweils verfolgten Zweck zu genügen.\nDa Wissen stets nur als eine „modellierte Wirklichkeit“ zu verstehen ist, sollte ein Bezug zum Wissenssubjekt ermöglicht werden, das das Wissen unter Einflußnahme seines persönlichen Blickwinkels entwickelt hat. Wissen ist also subjektrelativ und perspektivisch. Ferner ist Wissen stets auf einen Zweck gerichtet und außerhalb dessen nicht in jedem Kontext zu verwenden. Wissen ist demzufolge zweckrelativ und setzt die Kenntnis seiner Herkunft voraus.\nZusammenfassend läßt sich feststellen, daß Wissen kontextabhängig und subjektrelativ ist. Deshalb ist Wissen nie in einem schlichten Sinne "objektiv". Für das Wissensmanagement bedeutet dieses, daß bei der Verarbeitung von Wissen die Rahmenbedingungen der Wissensgenerierung ersichtlich sein müssen, um Interpretationsfehler zu minimieren.(10, 3-6)\nAbbildung 3.2 gibt zusammenfassend die Bezeichnungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie wieder.\nWissen wird differenziert in implizites und explizites Wissen. Implizites Wissen ist schwer formalisierbar und kommunizierbar, da es „tief in den Köpfen einzelner Personen“ gespeichert ist (embodied knowledge). Subjektive Einsichten und Intuition sind beispielsweise implizites Wissen. Es ist in den Handlungen und Erfahrungen von Individuen verankert, ebenso wie in den Idealen, Werten oder Gefühlen.\nExplizites Wissen hingegen ist „außerhalb der Köpfe einzelner Personen“ in Medien gespeichert (disembodied knowledge). Es kann daher relativ einfach mittels elektronischer Datenverarbeitung bearbeitet, übertragen und gespeichert werden. Abbildung 3.3 soll die Unterschiede beider Wissensarten veranschaulichen.\nDie Beschaffenheit des impliziten Wissens erschwert eine Verarbeitung, Übertragung und Speicherung in einer systematischen Art und Weise. Um implizites Wissen in einer Organisation verarbeiten, übertragen und speichern zu können, muß es in dokumentiertes explizites Wissen überführt werden. Die Zugänglichkeit von implizitem Wissen ist hinsichtlich des Ziels der kollektiven Nutzung von großer Bedeutung. In der Unternehmenspraxis ist es noch durchaus üblich, daß trotz Vorhandenseins relevanten Wissens, das spezielle Objektwissen dem Entscheidungsträger aufgrund struktureller Barrieren nicht zugänglich ist. Diese Art von Wissen wird als latentes Wissen bezeichnet\nGeht man von Wissen als eigenständigem Produktionsfaktor aus, so folgt, daß für diese Ressource eigene Managementtechniken zur Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle aufgebaut werden können und müssen. Diese Techniken zum Management der Ressource „Wissen“ sollen im folgenden Abschnitt näher ausgeführt werden.(10, 6-10)\nWissen als das Verständnis über systematische und logische Zusammenhänge von Informationen baut auf Daten auf. Informationen als solche sind wertlos, sofern sie nicht vernetzt sind und mit der jeweiligen Situation in Bezug gesetzt werden. Informations- und Wissensmanagement sind somit klar voneinander abzugrenzen.\nDer Begriff „Wissensmanagement“ läßt sich folgendermaßen operationalisieren:\n- Wissensbedarf erkennen und Wissensziele formulieren,\n- Wertschöpfungsrelevantes Wissen identifizieren und transparent machen,\n- Wissen strukturieren und bewerten,\n- Wissen speichern und verankern,\n- Wissen verteilen, nutzen und multiplizieren,\n- Erwerb und Entstehung neuen Wissens fördern,\n- Handlungsmaßnahmen zur Erreichung der Wissensziele ableiten und festlegen,\n- Kontrolle der erreichten Ziele und Maßnahmen.\nEs ist zu betonen, daß zum erfolgreichen Management der Ressource Wissen mehr als nur die Einführung von Informations- und Kommunikationstechnologie gehört. Der Einsatz von unternehmensinternen Netzen (Intra-Netze) und Datenbanksystemen ist zwar einerseits ein wesentliches Element des Wissensmanagements, jedoch andererseits ohne begleitende Maßnahmen nur wenig erfolgversprechend.\nStrukturen und Prozesse im Kontext eines ganzheitlichen Wissensmanagement sind so zu gestalten, daß eine eindeutige Zuordnung von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz innerhalb des Unternehmens als Organisation erfolgen kann. Darüber hinaus sind Randbedingungen zu schaffen, die die Mitarbeiter im Unternehmen dazu veranlassen, ihr Wissen zu (ver)teilen.\nNeben einer entsprechenden Unternehmenskultur sind in diesem Zusammenhang besonders die Entwicklung sowohl materieller als auch immaterieller Anreizsysteme von entscheidender Bedeutung. Alle Anreizsysteme sind jedoch zum Scheitern verurteilt, wenn nicht eine Unternehmenskultur herrscht, die sowohl durch Offenheit und Ehrlichkeit, als auch durch Vertrauen geprägt ist. Nur wenn die Mitarbeiter Vertrauen in ihr Unternehmen haben, sind sie bereit, ihr Wissen weiterzutragen.\nNicht das Wissen der einzelnen Mitarbeiter, sondern das kollektive Wissen entscheidet langfristig über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.(11, 8-11)\nErst wenn sich das Wissen einzelner zu einer kollektiven Wissensbasis vereinigt, entstehen die Synergieeffekte des Wissens, die die Summe der individuellen Wissensinhalte bei weitem übersteigen.\nDie Aufgaben des Wissensmanagements müssen darin bestehen, die infrastrukturellen und organisatorischen Voraussetzungen für eine lernende Organisation (näheres in Kapitel 3.3) zu schaffen, damit die organisatorische Wissensbasis genutzt, verändert und fortentwickelt werden kann.\nDie zunehmende Komplexität der Umwelt und die Fluktuation menschlicher Wissensträger macht hierbei den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien für die Unterstützung des organisatorischen Lernens und damit auch der organisatorischen Wissensbasis unabdingbar.\nDas folgende Lebenszyklusmodell veranschaulicht die dem organisatorischen Lernen zugrunde liegende Dynamik. Dabei lassen sich die Aufgaben des Wissensmanagements in folgende Managementphasen unterteilen:\n1. Management der Wissensquellen\n2. Management der Wissensträger\n3. Management des Wissensangebots\n4. Management des Wissensbedarfs\n5. Management der Kommunikation und der Infrastruktur zur Wissensverarbeitung\nDer Zusammenhang dieser einzelnen Managementphasen wird im Lebenszyklusmodell in Abbildung 3.4 veranschaulicht.\nIm folgenden Abschnitt werden die Details zu den Managementphasen (1) bis (5) erläutert, um anschließend die Dynamik des Wissensmanagements anhand der Pfeile ( bis ( zu verdeutlichen.\nHinter den einzelnen Managementphasen stehen mehrere Prozesse. Die Inhalte werden in einer prozeßorientierten Sichtweise aufgezeigt, um die Zusammenhänge und einsetzbaren Werkzeuge im Rahmen des Prozeßablaufs darstellen zu können.\nIn diesem Abschnitt soll also im wesentlichen die Verarbeitung expliziten Wissens verdeutlicht werden. Der wesentlich komplizierter zu organisierenden Zugriff auf implizites Wissen und seine nachfolgende Verarbeitung wird in Kapitel 6 beschrieben.\nDer Zyklus beginnt mit dem Erkennen und Erheben von Wissen, das noch keinen Eingang in die Wissensträger gefunden hat. Dies kann sowohl durch eine Neubewertung unternehmensintern und -extern vorhandenen Wissens als auch durch die Schaffung neuen Wissens durch Vernetzung von Informationen erfolgen. Anschließend folgt das Sammeln und Erfassen des Wissens.\nDie Sammlung und Erfassung des Wissens ist dezentral und möglichst entstehungsnah durchzuführen, um seine Aktualität zu gewährleisten.\nDer Einsatz von Methoden der Wissensakquisition, die Analyse der Zugriffsmöglichkeiten auf bereits bestehende interne und externe Wissensquellen und die Verarbeitung von natürlicher Sprache ergänzen diesen Prozeß.\nAufgabe des Management ist es in dieser Phase, dafür Sorge zu tragen, daß die Wissens- und Informationsquellen systematisch entwickelt und die Prozesse strukturiert werden. Dabei ist die Produktivität der Wissensentwicklungsprozesse stetig zu steigern.\nUm eine Wissensquelle mehrfach verwenden zu können, muß sie in eine Wissensträger- und Informationsressource überführt werden. Dies geschieht, indem die Wissensquellen zunächst verifiziert werden und anschließend das Wissen auf (vorwiegend elektronischen) Wissensträgern gespeichert wird. Für eine transparente Präsentation des Wissens sind geeignete Methoden zu wählen bzw. zu entwickeln.\nSpätestens zu diesem Zeitpunkt sind auch organisatorische, ökonomische Datensicherheits- und Datenschutzgesichtspunkte zu berücksichtigen. Es muß ein physischer und intellektueller Zugang zum gespeicherten Wissen geschaffen, das Wissen gepflegt (Verändern, Aktualisieren) und die elektronischen Wissensträger instand gehalten werden.\nDer physische Zugang ist durch eine Vernetzung der Wissensträger untereinander und durch die Einbindung der Nutzer in das Netzwerk der Wissensträger zu realisieren. Eine Unterstützung für den intellektuellen Zugang kann durch Schnittstellen natürlicher Spracheingabe und Auswahl/Navigationshilfen zur Lokalisierung des Wissens geschaffen werden.\nDas Management der Wissensträger- und Informationsressourcen ist für die Bereitstellung geeigneter Wissensträger und Zugriffsmöglichkeiten, deren Pflege und Instandhaltung, sowie für die Speicherung und Darstellung des Wissens verantwortlich. Ferner sind auftretende Informations- und Kommunikationspathologien zu beseitigen.\nIn dieser Phase ist bereits im Vorfeld für die Lösung typischer wissensorientierter Probleme die notwendige Expertise bereitzustellen. Beispielsweise ist zu erwarten, daß das Wissensangebot der unternehmensweit bzw. weltweit zur Verfügung stehenden Daten-, Methoden- und Modellbanken sich nicht ohne weiteres direkt auf spezielle Anwendungsbereiche umsetzen läßt.\nHier ist ein individuelles Gleichgewicht zwischen allgemeiner Verwendbarkeit (Generalisierung) und fachinterner Gültigkeit (Spezialisierung) zu finden. Die Gültigkeitsdimension des jeweiligen Wissens ist dabei exakt festzustellen. Beispielsweise kann eine direkte Umsetzung einer „Erfolgsstrategie“ des Standortes Berlin in Singapur katastrophale Folgen haben aufgrund des anderen Kontextes (Rahmenbedingungen).\nIn der Regel wird deshalb zumindest zwischen standortspezifischem Wissen (client-specific knowledge) und Wissen von globaler Gültigkeit (core-synthesized knowledge) bereits in der Strukturierung der Wissensbasis unterschieden. Ferner sind sprachliche Reglementarien und ein effektives Wissenscontrolling durch Knowledge-Manager zu institutionalisieren, um Fehlinterpretationen der Wissensdatenbanken „auf der anderen Seite der Welthalbkugel“ zu vermeiden.\nDie Wissenselemente und Informationen werden bei der Weitergabe kontinuierlich aufbereitet und erfahren dabei eine Wertsteigerung durch Analysieren, Umordnen, Reproduzieren, Reduzieren, Verdichten und Strukturieren. Anschließend sind sie an die Wissensbenutzer zu verteilen und zu übermitteln.\nAn der Schnittstelle zwischen den Phasen "Management des Wissensangebots" und "Management des Wissensbedarfs" interpretiert der Wissensbenutzer das von ihm gewünschte Wissen und die ihm zugegangenen Wissens- und Informationsprodukte entsprechend dem von ihm verfolgten Zweck und bringt es zur Verwendung. Bei dieser Verwendung durch den Wissensbenutzer entsteht neues Wissen, da der Wissensbenutzer das ihm vom Wissensangebots bereitgestellte Wissen in seine bereits vorhandenen Wissensstrukturen einbindet und damit vernetzt. Dem Wissensbenutzer obliegt in diesem Zusammenhang auch die Bewertung des Wissens. Ergebnis dieser Bewertung kann sein, daß der Wissensbedarf des Wissensbenutzers vollkommen durch das Wissensangebot befriedigt wurde oder das Wissensangebot ausgeweitet oder verändert werden muß.\nDa Wissen wie Information immer an einen physischen Träger gebunden sind, hat die Infrastruktur der Wissensverarbeitung eine wesentliche Bedeutung für das Wissensmanagement. Es genügt nicht, sich allein mit dem informatorischen Aspekt von Wissen zu befassen. Auch die personelle und organisatorische Infrastruktur ist zu beachten.\nDurch personalpolitische Maßnahmen kann zum einen gewährleistet werden, daß menschliche Wissensträger an ein Unternehmen gebunden werden. Der Aufbau von Austrittsbarrieren materieller und sozialer Natur kann Mitarbeiter daran hindern, die Unternehmung durch eigene Kündigung zu verlassen. Andererseits kann es auch Gründe gegen enge und lang andauernde Bindungen geben, wenn durch Fluktuation neue Mitarbeiter das Lernpotential insgesamt eher erhöhen.\nOrganisatorisch sind solche Organisationsformen umzusetzen, die eine lernende Organisation begünstigen, wie in Kapitel 3.3 weiter ausgeführt wird.\nDie technologische Infrastruktur beinhaltet Telekommunikationsanlagen und die unternehmensweite Vernetzung elektronischen Wissensträger und deren Nutzer. Nur durch Bereitstellung einer solchen Infrastruktur kann ein ungehinderter Zugang zu Wissensträger- und Informationsressourcen für die Mitarbeiter einer Unternehmung gewährleistet werden. Ziel des Wissens- und Informationsmanagements muß es also sein, die insgesamt erforderliche Infrastruktur bereitzustellen, aufzubauen, instand zuhalten und den aktuellen Entwicklungen anzupassen.\nGenerell beginnt das Management der Ressource „Wissen“ mit der Erhebung des Wissensbedarfs. Wenn die Artikulation von Problemen seitens der Wissensbenutzer zur Feststellung einer Lücke im Wissensangebot führt, wird ein neuer Lebenszyklus initiiert der die Deckung des Wissensbedarfs zum Ziel hat. Dazu sind die verfügbaren Wissenselemente und Informationen so lange aufzubereiten, bis sich die Lücke zwischen Wissensangebot und Wissensbedarf auf eine akzeptable Größenordnung reduziert hat. Für eine komplexe Problemstellung kommt eine vollständige Deckung nur selten zustande. Dieser Ablauf wird in Abbildung 3.4 durch die internen Zyklen ( und ( veranschaulicht.\nWurde die Lücke zwischen Wissensangebot und Wissensbedarf in befriedigender Weise geschlossen, so bewirken die neu eingebrachten Wissenselemente die Initiierung eines neuen Lebenszyklus, da das zur Problemlösung gebrauchte Wissen bei seiner Anwendung in einen neuen Kontext gesetzt wird. Diese Initiierung ist mit ( gekennzeichnet.\nDer nach oben weisende Initiierungsprozeß ( bringt zum Ausdruck, daß jeder neu eingeleitete Lebenszyklusprozeß sich auf einer höheren Wissensebene bewegt, da die Wissensträger- und Informationsressourcen mit neuen Wissenselementen und Wissensverknüpfungen angereichert werden.\nWissen wird zu einem sich selbst produzierenden und selbst aufrechterhaltenden Netzwerk von Strukturen, in das neue Wissenselemente permanent eingebunden werden. Diese Strukturen müssen durch stetiges Durchlaufen des Lebenszyklusmodells kontinuierlich auf den neuesten Stand gebracht werden.(10, 18-24) Ein wesentliches Element der Wissensinitiierung ist demzufolge die Selbstorganisation.\nFür das Ziel, die notwendigen Rahmenbedingungen des selbstorganisierten Lernens zu entschlüsseln, ist es hilfreich, auf die Erfahrungen der lernenden Organisation (als ein Repräsentant der Selbstorganisation) zurückzugreifen.\nIm folgenden Abschnitt soll deshalb geklärt werden, unter welchen Rahmenbedingungen sich selbstorganisiertes Lernen im Unternehmen umsetzen läßt.\nDefinitionen organisationalen Lernens weisen eine lange Entwicklung und damit auch eine große Bandbreite auf. Die Organisationslehre spricht zum Beispiel von unternehmerischer Anpassungsfähigkeit während die Soziologie vor allem den Prozeß der unternehmensweiten Bildung gemeinsamer Wertvorstellungen und Rahmenbedingungen betont. Gemeinsam ist diesen Definitionsansätzen, daß organisationales Lernen als die Ansammlung und Integration eigener Erfahrungen in die Organisation verstanden wird. Dabei geht die lernende Organisation weit über die informationstechnologische Ebene der Installation eines „Wissensspeichers“ hinaus.\nDer stetige Umbau der gesamten Unternehmenskultur in eine "Lernkultur" ist für eine erfolgreiche Umsetzung von entscheidender Bedeutung. Wissensmanagement gliedert sich in diesem Zusammenhang als ein wesentliches Element in die lernende Organisation mit ein, wie nachstehend zu erkennen sein wird.\nNach einer kurzen Klärung des inzwischen weitverbreiteten, oft jedoch nur ungenau definierten Begriffs "organisationales Lernen" soll in diesem Kapitel aufgezeigt werden, wie lernende Organisationen aktiv entwickelt und geführt werden können. Es wird vor allem das erforderliche (Führung-) Verhalten des Topmanagements und das Zusammenwirken der Mitarbeiter untereinander beschrieben.\nAllgemein gilt, daß jedes Unternehmen durch verschiedene Prozesse wie beispielsweise Anpassung an die Umwelt und eigene Erfahrung lernt. Generell läßt sich dieser Vorgang als das Ansammeln und Integrieren individueller Kenntnisse in eine unternehmensweite Wissensbasis zusammenfassen. Nahezu alle Definitionen der lernenden Organisation stimmen darin überein, daß dieses noch relativ junge Unternehmenskonzept den Aufbau, die Entwicklung und den Austausch von Wissen sowie kontinuierliche Leistungsverbesserungen und das Management des Transformationsprozesses der Unternehmung selbst umschließt.\nÜbereinstimmend mit dieser Definition beschreibt beispielsweise Booz Allen & Hamilton sein eigenes Lern- bzw. Knowledge-Programm mit den folgenden sechs "C`s":\nAufbau und Entwicklung neuen intellektuellen Kapitals durch die Arbeit mit Klienten, Zusammenarbeit unter den Beratern und Allianzen\nIdentifikation und Dokumentation des gesamten „besten“ Wissens\nGlobales Verteilen und Austausch des im Beratungsunternehmen erarbeiteten und angesammelten Wissens\nInstitutionalisieren des besten Wissens, um anderen zu helfen\nUnterstützung aller Mitarbeiter, das kollektive Wissen und dessen beste interne und externe Anwendung zu lernen\nAnwendung dieses kollektiven Wissens in allen Tätigkeitsfeldern der Beratung (9, 103-104)\nOrganisationales Lernen ist somit ein " sichtbares" und beeinflußbares Phänomen. Bleibt der Prozeß unbeachtet, so hat dies zur Konsequenz, daß die Organisation als Einheit weniger weiß als ihre Mitglieder. Wird er dagegen aktiv als Erfolgspotential behandelt, wird durch den Austausch und die Synergien der verschiedensten individuellen Erkenntnisse eine unternehmensweite Wissensbasis aufgebaut, die größer ist als die Summe der Einzelerkenntnisse aller Mitglieder.\nEine lernende Organisation entsteht - ähnlich einer Unternehmenskultur - nicht zufällig. "Harte" organisatorische, sowie "weiche" unternehmenskulturelle Vernetzungsmechanismen müssen aktiv entwickelt, initiiert und gepflegt werden, um ein kontinuierliches Lernen im Unternehmen zu ermöglichen.\nAuf der unternehmenskulturellen Seite ist die Schaffung einheitlicher Führungsgrundsätze und Werte, eine offene wechselseitige und intensive Kommunikation und schließlich die Förderung von (internationaler) Teamarbeit über mehrere Geschäftseinheiten hinweg sicherzustellen. Die Vernetzungsmechanismen spielen im gesamten Lernprozeß, der sich in fünf einander überlappende Phasen differenzieren läßt, eine bedeutende Rolle. Die Phasen des organisationalen Lernens werden in Abbildung 3.5 veranschaulicht.\nIn der ersten Lernphase werden die Mitarbeiter für die Bedeutung des organisationalen Lernens sensibilisiert. Der Aufbau einer umfassenden Lernarchitektur wird vorbereitet, wie in Abbildung 3.6 dargestellt.\nUm die Lernbemühungen einzelner Mitarbeiter oder Teams effektiv zu nutzen und deren Zusammenfassung und Weiterentwicklung zu gesamtunternehmerischen Stärken zu erleichtern, ist es notwendig, im Detail präzisierte Lernziele festzulegen und diese im gesamten Unternehmen zu kommunizieren.\nEine lernende Organisation bedarf einer ausgeprägten „Lernatmosphäre“ in der gesamten Unternehmung. Allen Mitarbeitern muß klar werden, daß ihre individuellen Lernbemühungen, Verbesserungs- und Innovationsvorschläge für das gesamte Unternehmen sehr bedeutend sind. Ihre Lernbemühungen und Vorschläge sollen daher sichtbar geschätzt, unterstützt, weiterverfolgt und auch entsprechend honoriert werden. Die Rolle der Führungskräfte wird sich zunehmend sowohl auf die Bildung menschlicher Netzwerke also auf die Koordinierung und Unterstützung der Lernprozesse und -initiativen konzentrieren. Dabei treten Beauftragung und Kontrolle immer stärker in den Hintergrund.\nWerden auch manchmal erst schwerwiegende interne Probleme ausgelöst, so ist es um so nötiger, bei allen Mitarbeitern das Verständnis dafür zu entwickeln, daß es sich hier nicht um einmalige Anstrengungen handelt, die nach einer gewissen Zeitspanne "erledigt" sein werden, sondern um das Kulturelement einer permanenten Lernbereitschaft im Rahmen kontinuierlicher Abläufe.\nEin erfolgreicher Lernprozeß bedarf einer sichtbaren Lernorganisationsstruktur, durch die der Einsatz einzelner Mitarbeiter zu unternehmensweiten Aktivitäten gefördert werden kann. BMW realisierte beispielsweise ein Konzept "spiegelbildlicher" Funktionsgruppen. Sie kommunizieren und arbeiten seitlich nebeneinander mit ihren "spiegelbildlichen" Kollegen zusammen. Dadurch wird funktionsspezifisch auf Gesamtunternehmensebene ein kontinuierlicher und schnellerer Erfahrungsaustausch und somit Lernen auf einem höheren Niveau unterstützt.\nGemeinsam sind den unterschiedlichen Konzepten einer gesonderten Lernorganisationsstruktur der aktive Austausch und die Zusammenarbeit unterschiedlicher Hierarchieebenen und Unternehmensbereiche. Sie bilden sowohl einen Rahmen für eine offene "top-down" als auch eine "bottom-up" Kommunikation.\nDurch die Institutionalisierung einer sichtbaren Lernstruktur werden vor allem Wirklichkeit, Nützlichkeit und Wertschätzung der Lernprozesse der Unternehmung "öffentlich" verkündet. Jeder erkennt die Bereitschaft der obersten Führungsebene, die Lernprozesse mit Zeit und finanziellen Mitteln zu unterstützen und sie dabei als elementaren Bestandteil der Gesamtoperation zu betrachten.\nAuch die lernende Organisation wird neben der Stimulation und Nutzung der unternehmensinternen Lernfähigkeit auf externes Wissen und Wissensquellen zugreifen. Abbildung 3.7 zeigt neben den unternehmensinternen auch die unterschiedlichen externen Lernquellen bzw. -prozesse im Überblick:\nEin erfolgreich lernendes Unternehmen wird diese Informationsquellen nicht nur einmalig oder sporadisch angehen, sondern darum bemüht sein, dauerhafte partnerschaftliche Verhältnisse zur effektiven Nutzung dieser externen "Stimulanten" aufzubauen.\nKooperatives Lernen erfordert, daß zunächst die Partner das Geschäft und die jeweiligen Kooperationsziele des anderen genau verstehen und den Eindruck haben, beide Parteien bieten Gleichwertiges zum "Austausch" an. Es muß genau festgelegt werden, was die Partnerschaft für die Beteiligten erbringen soll und in welchem Zeitrahmen dies geschehen kann. Insgesamt ist für den Erfolg einer partnerschaftlichen Lernbeziehung ein Gleichgewicht zwischen gegenseitigem Vertrauen der Partner und einer gesunden Wettbewerbsorientierung von großer Bedeutung. Auch eine partnerschaftliche Lernkooperation hat schließlich nur einen wichtigen Grundsatz - Zusammenarbeit - um sich im Wettbewerb zu stärken.\nEine Unternehmung kann nur in dem Maße lernen, wie die Erkenntnisse, die auf individueller Ebene erworben wurden, in die Wissensbasis der gesamten Unternehmung eingebracht, "übersetzt" bzw. in die firmeneigene Sprache kodiert und integriert werden. Auf diese Weise wird individuelles Wissen übertragbar und allen Unternehmensmitgliedern zugänglich. Für den Lernerfolg ist es entscheidend, daß die unternehmensweit verfaßten Dokumente einen aktiven Kommunikationsaustausch ermöglichen.\nIn dem Ansatz Wissen systemtechnisch zu vernetzen wird die Überschneidung des Konzeptes der lernenden Organisation mit dem des Wissensmanagements deutlich erkennbar.\nIn der vierten Lernphase wird sichergestellt, daß die neu erworben und nun in die firmenweite Wissensbasis integrierten Kenntnisse allen Mitgliedern der Organisation bekannt und verfügbar sind. Dazu bedarf es einer umfassenden, kontinuierlichen Kommunikation über die Inhalte, Vorteile und den Zugang zu der immer wieder aktualisierten Wissensbasis. Dies kann durch die unterschiedlichsten Maßnahmen erreicht werden. Die Einführungskommunikation für ein unternehmensweites Knowledge-System wird in der Regel mit detaillierten Präsentationen und intensiven Trainingsprogrammen über alle Hierarchieebenen, Funktions- und Geschäftsbereiche hinweg beginnen. Spätere Ergänzungen und Aktualisierungen lassen sich durch weniger aufwendige Maßnahmen, etwa durch das Verteilen von Dokumentationen oder über E-mail kommunizieren.\nDie fünfte und letzte Lernphase umfaßt schließlich die erfolgreiche Implementierung und Anwendung der ständig neu gewonnenen Erkenntnisse. Der Erfolg in dieser Phase und somit des gesamten unternehmensweiten Lernprozesses hängt davon ab, inwiefern es in den vorherigen Lernphasen gelungen ist, die Wissensbasis mit den Erkenntnissen aller Mitarbeiter zu erweitern und die Akzeptanz bzw. die Identifikation mit den Inhalten bei allen Organisationsmitgliedern zu erreichen. Dies erfordert vor allem die sichtbare Beteiligung und Unterstützung durch die Führungskräfte, denen die Bildung menschlicher Netzwerke obliegt.\nDas Management muß die neuen Werte der Kooperation, Zusammenarbeit und des gegenseitigen Austausches innerhalb und außerhalb der eigenen Organisation vorleben und entsprechend durch neue, innovative Anreize der Belohnung, Anerkennung und Beförderung unter allen Mitarbeitern fördern.\nEine lernorientierte Unternehmenskultur bedarf, neben traditionellen Leistungskennziffern, auch neuer lernbezogener Erfolgsmeßgrößen. Diese müssen zum einen auf individueller bzw. Gruppenebene, zum anderen aber auch als Erfolgsindikatoren auf Unternehmensebene definiert werden, um auch gegenüber der Unternehmensleitung z. T. hohe finanzielle und personelle Investitionen für die neuen Lernprozesse zu rechtfertigen und den Lernerfolg bzw. -mißerfolg zu beobachten und zu analysieren.\nEs muß angestrebt werden, die "Soft Factors", die in der Bilanz nicht auftauchen, konkreter zu erfassen. Schließlich soll die Verbindung des intellektuellen Kapitals, unterschieden nach Humankapital (Wissen, Fertigkeiten, Kompetenzen) und Strukturkapital (Datenbanken, Kundeninformationen, Informationssysteme), zum Finanzkapital untermauert werden. Abbildung 3.8 faßt die wesentlichen Inhalte der Phasen des organisationalen Lernens zusammen.\nAm Ende der Implementierungsphase steht neben der Quantifizierung der konkreten Lernergebnisse eine kontinuierliche Bewertung, die zur Verbesserung des gesamten unternehmensweiten Lernprozesses führen soll. In der Bewertung der Lernergebnisse werden folgende typische Fragen gestellt:\n- Sind die bestehenden Prozesse, Strukturen und Informationssysteme ausreichend, um die einzelnen Lernphasen wirksam zu durchlaufen?\n- Unterstützen die existierenden informellen, netzwerkähnlichen Beziehungen der Extended Enterprise des Unternehmens die für die Zukunft definierten Lernziele?\n- Liefern die bestehenden (Lern-)Kooperationen die erwarteten Ergebnisse oder sollten bestimmte Partnerschaften gelöst werden?\nAuf diese Weise wird sichergestellt, daß das Unternehmen ständig versucht, sich weiter zu verbessern und die lernende Organisation als einen andauernden Prozeß und nicht als einen einmal zu erreichenden Status betrachtet.(9, 105-117)\nBei rückwirkender Betrachtung des dritten Kapitels wird erkennbar, daß das Managementkonzept der lernenden Organisation und das Konzept des Wissensmanagements sehr nahe beieinander liegen. Wenn überhaupt ist ein Unterschied dieser beiden Managementkonzepte nur in ihrer Akzentuierung zu finden.\nWährend das Wissensmanagement sein Hauptgewicht in den effektiven Fluß der Ressource „Wissen“ innerhalb des Informations- und Kommunikationsnetzes legt (Phase 3 und 4), befaßt sich die lernende Organisation darüber hinaus mit der Schaffung förderlicher interpersoneller Rahmenbedingungen (zusätzlich Phase 1,2 und 5) ebenfalls mit dem Ziel eines optimierten Umgangs mit der Ressource „Wissen“.\nWie zu Beginn dieses Abschnittes angedeutet, bestätigt sich an dieser Stelle, daß sich das Wissensmanagement entweder als ein wesentliches Element in der lernenden Organisation wiederfindet, oder mit dem Ziel einer verbesserten Aussicht auf eine erfolgreich Umsetzung seinen Definitionsrahmen bis an den der lernenden Organisation erweitert.\nWie in der Einleitung bereits erwähnt, soll in dieser Arbeit versucht werden, die in der Literatur nur unzureichend verfügbaren Angaben über praxisorientierte Strukturen und Rahmenbedingungen eines Wissensmanagementsystems anhand eines konkreten Falles aus der Unternehmenspraxis zu entwickeln. Um dem betrachteten Unternehmen durch die Veröffentlichung dieser Arbeit keinen Schaden zuzufügen, wurde auf eine differenzierte Angabe von Name und Sitz des Unternehmens verzichtet. Nach einer kurzen Vorstellung der betrachteten Unternehmensberatung unter dem Pseudonym „Consulting Company“ und einigen Erläuterungen zur Durchführung der Interviews werden in Kapitel 4 anhand einer Ist-Analyse des Informations- und Kommunikationssystems typische Schwachstellen des Unternehmens aus der Perspektive des Wissensmanagements aufgedeckt. Diese Schwachstellen sollen bereits im Vorfeld den Handlungsbedarf für eine Veränderung des Umgangs mit dem Produktionsfaktor „Wissen“ verdeutlichen. Die konkreten Konzepte bezüglich des Aufbaus des Wissensmanagementsystems werden in Kapitel 5 und der Entwurf praxisorientierter Rahmenbedingungen in Kapitel 6 näher ausgeführt.\nDie Consulting Company GmbH ist eine Unternehmensberatung, die in den verschiedenen Bereichen der Informationstechnologie tätig ist. Sowohl die Zentrale als auch eine weitere Geschäftsstelle der Consulting Company befinden sich in Norddeutschland.\nDas Unternehmen beschäftigt derzeit ca. 150 festangestellte Mitarbeiter. Bei akutem Bedarf wird die Mitarbeiterzahl vorübergehend um zusätzlich 10 bis 20 freie Mitarbeiter erweitert.\nUm den aktuellen Stand der Informations- und Wissensvernetzung im Unternehmen zu erfassen, wurden offene Interviews mit 16 Mitarbeitern aus verschiedenen Tätigkeitsbereichen durchgeführt. Bei der Auswahl der Mitarbeiter war ihre Fähigkeit entscheidend, die Differenz zwischen dem vom Unternehmen zur Verfügung gestellten und dem tatsächlich im Unternehmen vorhandenen Wissen zu überblicken. Aus dieser Anforderung ergab sich, daß 11 Führungskräfte interviewt wurden, insbesondere um einen Einblick über das potentiell im gesamten Unternehmen vorhandene (implizite) Wissen zu bekommen. Die Interviews mit den übrigen 5 Beratern dienten dem Ziel, sowohl die typischen Probleme mit dem aktuellen Informations- und Kommunikationssystem festzustellen als auch den nicht gedeckten Informations- und Wissensbedarf im Kontext des Arbeitsalltags aufzudecken.\nFerner wurde bereits bei der Ist-Analyse Wert darauf gelegt, mögliche Ideen für Lösungsmöglichkeiten zur Schwachstellenbehebung aufzunehmen, um bei der späteren Erstellung eines Sollkonzeptes auf die Wünsche der Mitarbeiter eingehen zu können. Die Durchführung der Interviews erfolgte anhand einer Checkliste, die im Anhang A abgebildet ist. Die Interviews erfolgten in einem offenen Gespräch, wobei die in der Checkliste aufgeführten Fragen lediglich als Leitfaden herangezogen wurden. Dadurch wurde die Möglichkeit für individuelle sowie für innovative Aussagen gegeben, um eine möglichst umfassende Bearbeitung des Themas zu gewährleisten. Für ein Gespräch wurde ein Interviewzeit von ungefähr 30 Minuten angesetzt.\nDie Terminvereinbarungen wurden mit der Versendung einer E-mail an alle Mitarbeiter eingeleitet (siehe hierzu Anlage B). Dabei wurden die zum Interview ausgewählten Berater in einem zusätzlichen Abschnitt zur Versendung von Terminvorschlägen aufgefordert. Bereits an der sehr geringen Resonanz von einem Mitarbeiter ließ sich ein erster Eindruck der zu erwartenden Schwierigkeiten bei der Einführung eines Knowledge Management Systems gewinnen. Hierauf folgend wurden die Termine dann durch persönliche Aufforderung der Produktbereichsleitung "eingerichtet".\nIn diesem Abschnitt soll das derzeitige Informations- und Kommunikationssystem von Consulting Company näher untersucht werden, um dabei festzustellen, inwieweit die derzeit installierte Informationstechnologie die Berater in ihrem Arbeitsablauf unterstützt.\nIm folgenden Abschnitt soll auf die Schnittstelle zwischen dem einzelnen Berater und dem Informations- und Kommunikationssystem differenzierter eingegangen werden.\nEs soll dabei untersucht werden, welche Plattformen den Beratern derzeit zum Informationsaustausch seitens des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden. Die Schwachstellen des Systems und der Ablauforganisation werden in den Abschnitten 4.4 und 4.5 dargestellt. Die im folgenden beschriebenen Datenbanksysteme wurden auf der Basis von Lotus Notes installiert.\nDas Mitarbeiterprofil soll primär einen gezielten Einblick in die Qualifikation und die Verfügbarkeit des Beraters vermitteln.\nDie installierte Mitarbeiterdatenbank umfaßt die Profile sowohl der 150 festangestellten als auch die der 20 freien Mitarbeiter. Der Inhalt dieser Datenbank ist auf aktuellem Stand, jedoch für Präsentationszwecke gegenüber dem Kunden verfaßt. Die Aussagen über Mitarbeiterqualifikationen sind dementsprechend "positiv" gehalten und wenig differenziert. Eine Einsicht über die Verfügbarkeit der einzelnen Mitarbeiter ist derzeit nicht möglich.\nDie Profile werden in ein File-System eingetragen. Die entstehenden Textdateien stehen nicht per Link miteinander in Verbindung. Eine themenstrukturierte Suche nach einzelnen Kategorien ist demzufolge nicht möglich. Es muß die gesamte Datei bearbeitet werden, wie es beispielsweise bei einer Volltextsuche der Fall ist. Dies vergrößert den Aufwand bei der Suche nach bestimmten Mitarbeitern mit speziellen Qualifikationen erheblich und hat zur Folge, daß die Führungskräfte bevorzugt auf Berater zurückgreifen, deren Qualifikationsstruktur sie persönlich kennen.\nEin Datenbanksystem mit der Option einer themenzentrierten Suche nach differenzierten Qualifikationsaspekten wie beispielsweise "Ausbildungsstand", "Schulungen", "Projekterfahrungen" ist im Probestadium. Enthalten sind derzeit lediglich die Profile der 20 freien Mitarbeiter.\nEine Vertriebsdatenbank sollte grundsätzlich einen Überblick über Kundenadressen (inklusive der Ansprechpartner) und alle Korrespondenzen mit dem jeweiligen Kunden bis zum Projektbeginn (bzw. Angebotsablehnung) beinhalten. Dazu gehören im wesentlichen Telefonate, Briefwechsel und Angebote.\nIm Unternehmen wurde eine Vertriebsdatenbank installiert und befindet sich mit einer Kapazität von 15 Mitarbeiterlizenzen seit April 1998 in der Pilotphase. Dieses System ermöglicht zusätzlich eine strukturierte Suche nach folgenden kundenspezifischen Kriterien: Erteilte Aufträge, Angebote, Verträge, Produktversionen.\nMitte 1997 wurde eine Termindatenbank im Unternehmen eingerichtet. Sie soll sowohl unter einer Wochenzeitleiste die vergangene, gegenwärtige und geplante Projekteinbindung, als auch unter einer Stundenzeitleiste den aktuellen Ort des Beraters transparent darstellen.\nDer Gebrauch dieses Systems wurde nicht angeordnet, sondern ist freiwillig. Als Konsequenz ergab sich, daß der Inhalt nur von einzelnen Mitarbeitern verwendet und auch dann nicht verläßlich auf aktuellem Stand gehalten wird. Die Projektverfügbarkeit der Berater wird derzeit größtenteils telefonisch oder per E-mail nachgefragt. Der aktuelle Aufenthaltsort des jeweiligen Beraters wird i.d.R. durch eine telefonische Anfrage beim Empfänger eingeholt. Diese Nachfrage hat nur in dem Fall Erfolg, wenn dort auch eine Nachricht hinterlassen wurde.\nEine Datenbank für Standardverträge befindet sich derzeit noch in der Entwicklung. In Zusammenarbeit mit Juristen werden allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) erarbeitet, die als Grundlage der zukünftigen Vertragsgestaltung dienen sollen. Verschiedene Vertragsbausteine sollen dem Berater des weiteren zur Verfügung stehen, um Vertragsvariationen zu ermöglichen. Bisher haben die Bereichsleiter ihre eigenen Vertragskonzepte entwickelt, waren aber hierbei meist überfordert. Ferner wurden die einzelnen Erfahrungen bezüglich der Vertragsgestaltung nicht dem gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt.\nIn dieser Datenbank werden alle Reservierungen an Arbeitsmaterialien (z. B. Videorecorder), die die Berater für ihre Projekttätigkeit benötigen, eingetragen. Ferner können Informationen zu den einzelnen Arbeitsmaterialien (z. B. Einkaufspreis „Monitor“) abgerufen werden.\nJedem Mitarbeiter wird eine Mailbox eingerichtet, in der sämtliche E-mails aufbewahrt werden können.\nDiese Datenbank wurde als Plattform für den Erfahrungsaustausch im Bereich der Softwareanwendung installiert. Auf Grund sehr geringen Gebrauchs wird dieses Angebot eingestellt.\nDas schwarze Brett wurde mit dem Ziel der offenen Kommunikation unter den Beratern eingerichtet. Diese Plattform soll sowohl das Stellen von offenen Fragen als auch ihre Beantwortung seitens sämtlicher Berater des Unternehmens ermöglichen. Auch das sogenannte schwarze Brett wird nur von sehr wenigen Beratern in Anspruch genommen.\nRückblickend läßt sich erkennen, daß der wesentliche Informationsbedarf der Berater thematisch bereits im Informations- und Kommunikationssystem aufgegriffen wurde oder in näherer Zukunft aufgenommen wird. Dennoch wird das gesamte Angebot an Datenbanken von den Beratern in nur sehr geringem Maße genutzt.\nIn den Abschnitten 4.4 und 4.5 sollen die Ursachen dieser ausbleibenden Resonanz festgestellt werden. Ferner werden in Abschnitt 4.4 die zentralen Schwachstellen der aktuellen Wissensvernetzung innerhalb eines typischen Arbeitsablaufes im Unternehmen von Angebotserstellung bis Projektabschluß herausgestellt.\nIm folgenden werden die Schwachstellen der Wissensvernetzung im Unternehmen im Rahmen der einzelnen Bearbeitungsschritte der Projekte dargestellt.\nknowlegde-management wissensmanagement consulting unternehmensberatung beratungsbranche\n, 1998, Wissensmanagement in der Consultingbranche, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/217165\nMarket entry strategy for management consulting companies into the ...\nBeratungsmarketing am praktischen Beispiel einer Unternehmensberatu...\nEine Studie zur Abgrenzung ...\nStrategische Wettbewerbsvorteile durch Public Relations in Bezug au...\nAuswirkungen auf die Karrie...\nDer Beitrag eines Beziehung...\nWirkungsweise deutscher und japanischer Organisationskultur auf das...\nWelche Aufgaben und Anforde...\nProzesse und Methoden am Be...\nEntwicklung eines Einsatzkonzeptes für ein geschäftsprozessorientie...\nStudie über den Markt für Unternehmensberatungen in Deutschland und...\nIm Sinne einer Marktanalyse...\nDiplomarbeit, 277 Seiten


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Die Baumwoll-Textilindustrie veränderte das soziale Leben der Songjiang-Regierung in den Ming- und Qing-Dynastien. - Nachrichten - Qingdao Xinrunju Maschinerie Co., Ltd.\nDie Baumwoll-Textilindustrie veränderte das soziale Leben der Songjiang-Regierung in den Ming- und Qing-Dynastien.\nBaumwolle wurde in der späten südlichen Song-Dynastie in Shanghai eingeführt. In der Yuan-Dynastie, reformierte Huangdaoba Textil-Tools und Textil-Technologie, und die Baumwoll-Textilindustrie nahm Wunjing, Songjiang Präfektur als Zentrum und verbreitete sich schnell in die umliegenden Gebiete, zu einer neuen Säule Industrie in der Region. In der Ming-Dynastie wurde die Songjiang-Regierung zum Zentrum der nationalen Baumwolltextilindustrie.\nDie boomende Baumwoll-Textilindustrie hat die Städte in der Präfektur Songjiang zunehmend prosperieren lassen. Songjiang Jahr der bedeutendsten Veränderung, die Stadt expandiert kontinuierlich ausgebreitet Seite der Stadt Fluss, bis zur späten Ming-Dynastie, Songjiang Straße hat für mehr als 10, werden "Zahnfreunde, dicht besetzten" Südosten "Metropolitan". Der Wohlstand der Baumwolltextilindustrie hat der Entwicklung der Marktstadt Vitalität hinzugefügt, so wie Zhu Jing "eine Stadt der Lichter wie eine Hauptstadt geworden ist. Die geschätzte Anzahl der Besucher von und zu den am meisten überfüllten, bisher kleinen linqing" geschäftige Stadt. Zhujiajiao Stadt, auf der anderen Seite, ist "eine Sammlung von Business-Experten, Handel Blumen und Tuch, Peking Provinz Standard Besucher von und aus der Stadt, das ist eine riesige Stadt." Zur gleichen Zeit hat die Stadt schnell zugenommen, mit Shanghai County als Beispiel, in der Yuan-Dynastie ist nur schwarzen Schlamm Hengjing, Sapporo, Wu wird drei Stadt sein, um die Ming-und Qing-Dynastien). Genauer, longhua, drei und so weiter mehr als 40 Lin Stadt, steigen nacheinander, fast alle der Lai Changzhou. Eine große Anzahl von Landbewohnern ist in die Städte eingezogen und beschäftigt sich mit der Produktion, dem Färben, dem Treiben und dem Transport von Textilwerkzeugen, die mit der Baumwolltextilindustrie in Verbindung stehen, was der Stadtentwicklung Vitalität hinzugefügt hat.\nUm den Bedürfnissen der rasanten Entwicklung der Baumwoll-Textilindustrie gerecht zu werden, und weil Baumwollanbau profitabel ist, haben viele Reisbauern auf Baumwollanbau umgestellt. "Jede Familie Textil, hängt von diesem Lagerleben, vervollständigt die nationale Klasse, unter der jungen Stiftung." Spinnen und Weben ist für viele Familien zur wichtigsten wirtschaftlichen Quelle geworden. Die traditionelle Art des Pflügens und der Weberei ist durchbrochen worden. In der Freizeit wurde das Spinnen und Weben von Männern zu einem häufigen Phänomen. Während der Wanli-Zeit der Ming-Dynastie war Chen Shouzhen, der Sohn der huating county, ein armer Mann. Berühmt weit und nahe, streiten Händler, bekannt als "Chen xiao-zi Tuch". Ye Erstattung der vielbeschäftigten Landwirtschaft, haben die Frauen, Yun Auto Füllrate arbeiten mit Menschen, so dass er County Arbeitszeit, je nachdem, welche Männer und Frauen alle für sich selbst stehen können. "Die neue Art der Produktion bricht nicht nur von der Single bedeutet, ihren Lebensunterhalt vor allem durch die Produktion von Reis in ländlichen Gebieten zu bestreiten, macht aber auch Frauen zur treibenden Kraft für die Familienwirtschaft.\nMit dem zunehmenden Status der Baumwoll-Textilindustrie in wirtschaftlichen Aktivitäten, Frauen als Hauptmacht der Baumwoll-Textilindustrie, hat ihr Status in der Familie deutlich zugenommen. Einige Bauern, die kein Land und wenig Land haben, haben keine Nahrungsmittelindustrie. Seine Frau ... gewebt Ren, Jacklight Meteor Feuer bis zum Morgengrauen endlos, das ganze Jahr über ShengZi weben als "Phänomene. Die Verantwortlichkeiten und Beiträge von Frauen haben ihnen gleiche Familien- und sozialen Status mit Männern verdient. Viele Menschen in-und ausländischen Angelegenheiten Große Affäre mit Frau ist, das Volkssprichwort "die Hand der Braut betteln Nadelfaden", es ist die weibliche Aufnahme des Geldes nämlich annotieren.\nDie soziale Stellung der Frau zeigt sich besonders deutlich im Ehegeschlecht. In der feudalen Gesellschaft heiraten Frauen immer durch Heiratsvermittler und die Bestellungen ihrer Eltern. Seit der Qing-Dynastie sind die alten Bräuche in den Baumwollgebieten nach und nach abgebaut worden, ländliche Mädchen haben eine gewisse Wahl bei der Auswahl eines Ehepartners. Wenn ein Mann und eine Frau verlobt sind, können sie herumlaufen und miteinander interagieren. Wenn eine Frau das Gefühl hat, dass die andere Person ein Problem mit ihrem Charakter oder ihrer Persönlichkeit hat, kann sie, solange es einen guten Grund gibt, wieder heiraten, was von der Gesellschaft anerkannt wurde. Der markanteste Hochzeitsbrauch ist die "Braut von Pudong", bei der allgemein angenommen wird, dass das Alter der Braut besser ist als das des Bräutigams. Der Hauptgrund für diese Hochzeit ist die Rolle der Frauen in der Baumwoll- und Textilindustrie. Es ist eine gute Sache, dass der jüngere Sohn nach einer großen Schwiegertochter verlangen kann, um so bald wie möglich in die Familie zu kommen und ihr eine geschickte Hand beim Spinnen und Weben zu geben. Und die Tochter ist in der Regel die Hauptarbeit des Textils im Haus ihrer Mutter, alle wollen die Tochter mehr Jahre im Haus machen lassen, sicherlich wollen sie die Tochter nicht früh ausziehen lassen, um zu heiraten. Der Preis des hoch qualifizierten Mädchens hat sich verdoppelt, und der Heiratsvermittler ist in ihrer Tasche. Es herrschte eine dichte Ehe, in der Frauen ab dem Alter von sieben oder acht und ab dem Alter von elf oder zwölf Jahren das Spinnen lernten. Eines der Hauptmerkmale der dicken und dünnen Mitgift ist es, zu sehen, wie viele selbstgewebte Stoffe und Steppdecken, Baumwollsteppdecken und andere Mitgift mit selbstgenähtem Stoff verzahnt werden müssen. Nach der Hochzeit genießt die neue Frau eine bessere Aufnahme als andere Regionen.\nDie Baumwoll-Textilindustrie hat die Konsumgewohnheiten der Bauern verändert. Vom Spinnen und Weben bis zum Verkauf von Stoffen im Dorf ist der Produktionszyklus nur ein paar Tage und unterliegt keinen saisonalen Beschränkungen. Dadurch ändert sich die Gewohnheit, dass die Bauern in der Regel ein Jahr lang Produktions- und Lebendmaterialien bereitstellen müssen. Die Baumwollindustrie hat ein besseres Einkommen als Nahrungspflanzen, wodurch der Verbrauch erhöht werden kann. Daher gibt es ein Phänomen, dass "die Familie ohne Kampf und Lagerung und Kleidung extrem schön sein muss", "die Moral ist schwebend, aber nicht solide, und die unzähligen Tage der Menschen". Im Einklang mit den sich ändernden Konsumgewohnheiten und dem Aufstieg der Marktstädte florieren sowohl in den großen als auch in den kleinen Städten die Geschäfte und die Gastronomie, und es sind neue Kultur- und Unterhaltungsindustrien entstanden.\nIn den Prozess der Entwicklung der Baumwoll-Textil-Industrie, hat viele am Baumwollanbau beteiligt, die Gewohnheit der Baumwollproduktion, Baumwolle, Baumwolle Handel, Industrie zu messen, etc., viele dieser Bräuche haben Einfluss auf das heutige soziale Leben gewesen.\nEin paar: Wie reduziert man Air Jet Loom Stoffdefekte?\nDer nächste streifen: Webmaschine ist eine wichtige Unterstützung für Textile Transformation und Modernisierung.


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Datenschutzerklärung - Verein zur Förderung des Gymnasiums Nord e.V.Verein zur Förderung des Gymnasiums Nord e.V.\nWir freuen uns sehr über Ihr Interesse an unserem Verein. Datenschutz hat einen besonders hohen Stellenwert für uns. Eine Nutzung der Internetseiten des Vereins zur Förderung des Gymnasiums Nord, Frankfurt a.M. ist grundsätzlich ohne jede Angabe personenbezogener Daten möglich. Sofern eine betroffene Person besondere Services unseres Vereins über unsere Internetseite in Anspruch nehmen möchte, könnte jedoch eine Verarbeitung personenbezogener Daten erforderlich werden. 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In Deutschland zuständig sind:\nLandesdatenschutzbeauftragte/r für Datenschutz und Informationsfreiheit des jeweiligen Bundeslandes, in dem Sie beheimatet sind.


The Night comes for Us – audiovisuell\nPosted 16 Nov 2018 von christianneffe2 Kommentare zu The Night comes for Us\tAllgemein\nTimo Tjahjanto, IDN 2018\nWer im Verlauf von The Night comes for Us nicht wenigstens ein Dutzend Mal schmerzverzerrt das Gesicht verzieht, dem ist nicht mehr zu helfen. Denn dieser Film – eine kühne Behauptung, aber sie drängt sich auf – ist wohl das brutalste Exemplar, dass das Martial-Arts-Kino bis dato hervorgebracht hat. Hier werden Köpfe mit Billardkugeln zermatscht, Gliedmaßen abgeschossen, Menschen an Fleischerhaken aufgehängt. Die Actionszenen verschwimmen zu einem einzigen Rausch der Gewalt, das Blut fließt literweise. Doch bald schon stellen sich drei Fragen.\nDie erste: Warum stehen die Typen im Hintergrund die ganze Zeit nur herum? Protagonist Ito (Joe Taslim) darf jeden Gegner nämlich schön der Reihe nach weichklopfen. Jeder von denen scheint brav darauf zu warten, bis seine Nummer gezogen wird. So etwas gab es zwar auch in den großartigen The Raid-Filmen, dort aber wurde es geschickt kaschiert, fühlte sich deshalb deutlich glaubwürdiger an. Bei The Night comes for Us hat man sich diese Mühe nicht gemacht.\nZweite Frage: Was soll dieses halbgare Drehbuch? Eine solch klassische Heroic-Bloodshed-Geschichte um einen Triadenkiller, der seine Bosse verrät als er ein junges Mädchen rettet, ist eigentlich bewährtes Fahrwasser. Doch The Night comes for Us vergeigt es nicht nur, eine greifbare Bindung zwischen Ito und dem Mädchen aufzubauen. Er will seine simple Story auch noch möglichst komplex erzählen, nutzt Rückblenden, überflüssige Traumsequenzen und ungelenke Parallelmontagen. Bis kurz vor Schluss ist zudem nicht klar, wer nun auf welcher Seite steht.\nDritte, entscheidende Frage: Ist die Gewalt reiner Selbstzweck? Antwort: Ja. Sie hat kein emotionales Gewicht wie in The Killer, keine politische Dimension wie in Ip Man. Stattdessen: reine Triebbefriedigung für den Zuschauer. Man kann das verteufeln oder als eigenartige Kunstform akzeptieren. Schlecht gemacht ist die Action – bis auf die oben erwähnte Schwäche – jedenfalls nicht. Die Kamera hat interessante Winkel zu bieten, die Kämpfe haben Wucht, der Schnitt ist passgenau. An sein Vorbild The Raid kommt The Night comes for Us allerdings nicht mal ansatzweise heran.\nindonesien, kampf, martial arts, Netflix, splatter, the night comes for us\nZurück Vorheriger Beitrag: The Rider\nWeiter Nächster Beitrag: Im Kino: Suspiria\n2 Kommentare zu „The Night comes for Us“ Hinterlasse einen Kommentar ›\n16 Nov 2018 um 15:06\nIch glaube, du hast zu viel von diesem Hau-Drauf-Film erwartet. Ja, mich hat das auch gestört, dass sie diese einstige FReundschaft mal einmal kurz in einer Rückblende erwähnen, aber danach nie wieder drauf zu sprechen kommen. Doch letztendlich sind diese Filme einfach nur Hau-Drauf. Story ist da fehl am Platze. Für mich ist das ein bisschen Gewalt-Porno. Story ist da nebensächlich, Hauptsache, die kloppen sich gut.\nUnd ja, dass die alle brav warten, fällt extrem auf. Trotzdem mochte ich den Film. Das war heftig, das war brutal, das war „The Raid 3“ ohne dass es „The Raid“ ist 😀\n17 Nov 2018 um 15:15\nDa bin ich wohl etwas verwöhnt, aber inzwischen bin ich doch ein Fan davon, wenn das inhaltliche Kostüm passt. Sie muss ja nicht mal sonderlich ausgefallen oder anspruchsvoll sein, aber zumindest rund sollte sie sein. Und das ist hier leider nicht der Fall 😦\naudiovisuell The Night comes for Us


video2brain goes Lynda.com | BibBlog\n← To-do oder Not-to-do\nvideo2brain goes Lynda.com\nPubliziert am 6. Juni 2017 von bib\nIst umgezogen zu:\nEinige haben sich bereits die Videos auf der Lernplattform video2brain angesehen. Seit kurzem gab es Probleme bei der Anmeldung.\nGrund ist, dass Video2brain umgezogen ist und unser Abonnement nun über die Plattform lynda.com läuft. Über unseren Katalog Primo und DBIS ist ein Zugriff wieder problemlos möglich.\nFür eine Registrierung über das Web gibt es hier Hilfe. Um über die zugehörige App auf die Tutorials zugreifen zu können, muss nun die App lynda.com installiert werden. Über die alte App von video2brain geht dies leider nicht mehr.\n8 Antworten zu video2brain goes Lynda.com\nLeider musste ich grade Feststellen, das auf der englischen Lynda.com Datenbank die meisten Kurse zu hälfte geblockt sind.\nSchade, bis vor kurzem konnte ich dort noch auf alles zugreifen.\nIst das ein Bug, oder haben wir nur die Lizenz für die deutschen Inhalte?\nDie deutsche Datenbank ist leider für den Popo und nur eine schlechte Kopie der englischen.\ndurch die erworbene Lizenz haben Angehörige der Universität Duisburg-Essen Zugriff auf die deutschsprachigen Inhalte von Lynda.com.\nDiese Trainings wurden vorher über Video2Brain angeboten und von unseren Studierenden zahlreich und intensiv genutzt.\nüber die Plattfom Lynda.com läuft nun alles einwandfrei (Browser), jedoch habe ich Probleme bei der Anmeldung im neuen Lynda App. Irgendwie kriege ich es nicht hin im Register Organisation mich anzumelden. Per VPN weist man mich darauf hin, dass kein Zugriff vorliegt und bei der Anmeldung per URL, den ich zunächst kopieren muss (müsste die richtig gewählte Adresse sein für die Anmeldung Link: https://idp.uni-duisburg-essen.de/idp/Authn/UserPassword) wird auf die Nutzung des Browsers hingewiesen und es kein Zugriff auf die App besteht.\nDanke euch vorab für die Hilfe und Rückantwort!\nkönnten Sie bitte überprüfen, ob Sie in der App die Organisation korrekt angegeben haben? Es muss uni-due.de eingegeben werden.\nBitte schreiben Sie uns doch, ob damit Ihr Problem bereits behoben ist, danke!\ndanke erst einmal für die Hilfe. Die Nutzung auf der App ist mit der Eingabe der von Ihnen gegeben Adresse möglich.\ndie Suche und Anmeldung klappt problemlos. Es ist auch das Uni-Netz. Es scheint nur die deutschen Kurse von Video2Brain zu betreffen. Die englischen Titel lassen sich problemlos alle ansehen. Nur bei den deutschen Titeln sind es nur die Videos, wo ohnehin keine Lizenz benötigt wird.\nich kann über den Katalog auf die Videos von Video2Brain zugreifen und auf Lynda.com. abrufen Jedoch sind nur einzelne Videos der Kurse verfügbar. Greift die Uni-Lizenz nicht oder ist es abhängig vom Browser?\nüber DBIS gelangen Sie auf das gesamte Angebot von lynda.com. Bitte benutzen Sie diesen Zugang und melden sich dann bei Shibboleth mit Ihrer Uni-Kennung an. Dann sollten alle Kurse und Videos ohne Probleme geöffnet werden können. Über einen Zugang außerhalb des Universitätsnetzwerkes benutzen Sie bitte parallel den VPN-Zugang.\nSollten weiterhin Probleme auftreten, würde ich Sie bitten, sich direkt an datenbanken@ub.uni-due.de zu wenden, um die Probleme mit einem unserer Ansprechparter im Bereich Datenbanken zu erörtern und zu klären.


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Was war das für ein spannendes Spiel am vergangenen Sonntag zwischen dem FC Weiden-Ost und dem TSV Erbendorf in der Stresemannstraße. Erbendorf führte lange Zeit mit 0:1, ehe der heimische FC mit einem fulminanten Endspurt in der Schlussphase die Gäste doch noch in die Knie zwang und die Partie mit 3:1 für sich entscheiden konnte. Die Freude darüber war groß, wurde aber nur kurze Zeit später schnell getrübt. Als sich Spieler und Offizielle bereits wieder in den Katakomben befanden und die Schiedsrichter das Endergebnis und den Spielverlauf in das Berichtssystem des Bayerischen Fußballverbandes (BFV) eingeben wollten, mussten sie überrascht feststellen, dass der Vereinslaptop nicht mehr am selben Ort stand, an dem gut zwei Stunden vorher noch die Aufstellungen für das Spiel eingegeben wurden. Da der Vereinslaptop, welcher extra für die Ergebnismeldungen angeschafft wurde, auch nach einer Suchaktion nicht mehr aufzufinden war, wurde relativ schnell klar, dass ihn irgendjemand entwendet haben muss. Für diesen Diebstahl zeigt FC-Vorstand Franz Bäumler kein Verständnis: „Wie kann man einem gemeinnützigen Verein nur den Laptop klauen?“ Bisher fehlt noch jede Spur vom Täter. Deshalb sind die Verantwortlichen nun auf der Suche nach möglichen Augenzeugen dieses Vorfalls. Das Sportheim mit seinem Kabinentrakt liegt nur etwa 60 Meter vom Spielfeld entfernt, auf dem das Kreisligaspiel am Sonntag stattgefunden hat. Von dort aus ist der Spielereingang relativ gut einsehbar. Falls der Täter diesen Weg gewählt hat, wäre es gut möglich, dass einer der Zuschauer etwas Verdächtiges beobachtet hat. Schwieriger gestaltet sich die Suche nach Augenzeugen hingegen, falls er sich Zugang über das Sportheim verschafft hat. Auch von dort führt ein Weg hinunter in den Kabinentrakt. Der Sportheimeingang ist vom Spielfeld aus allerdings nur sehr schwer einsehbar. Wer sachdienliche Hinweise hat, kann sich unter +49 160 909 383 08 melden.\nDie Aktion läuft bis 26. April. Erwerbt jetzt eure persönliche Parzelle, unterstütz dabei die Jugend- und Vereinsarbeit beim FC Weiden-Ost und belohnt euch selbst mit einer kleinen Überraschung.