Alles, was Sie über IT-Outsourcing wissen müssen - Swiss IT\n2015 KW05 Königs WusterhausenSeele and Geistpdf4 065 Кб\nDas E-Banking ist sicher. Was ist mit dem Rest? - Aspectra AGBildungpdf661 Кб\npdf- - IHK Arnsberg Hellweg pdf4 334 Кб\nAlles, was Sie über IT-Outsourcing und Cloud-Services wissenInternetpdf2 137 Кб\n„Wie die Kerls mit dem guten W** umgehn“. Heinrich - TARASeele and Geistpdf185 Кб\nAlles, was Sie über IT-Outsourcing wissen müssen - Swiss ITEinbettenкод для вставки на сайт или в блогШирина: (aвто)\nein special in Kooperation mit der\nDer unabhängige Kongress für entscheiDungsträger mit allen relevanten themen\nzum erfolgreichen it-outsourcing – von unternehmen für unternehmen\n< < < < < < < < < <\nDer ticKetschalter im hallenstaDion ist am 11. februar ab 8.00 uhr geöffnet.\nAlles, was Sie über IT-Outsourcing\nsWIss It sourcIng forum\n11. februar 2010, 08:30 – 17:30 uhr, Hallenstadion Zürich\nthemen: innovationen und best Practices für nachhaltiges it-outsourcing und hochprofessionelle it-Dienstleistungen ∙ it-megatrends 2015 (studien-Präsentation) ∙ managed services ∙ sourcing für Kmus ∙ Kostenvariabilisierung ∙ sicherheit bei outsourcing-verträgen ∙ it-outsourcing aus cio- und cfo-Perspektive ∙ best\nPractices mit Projekten im umfeld von: cloud computing, bPo, saas, Qualitäts- und effizienzsteigerung usw.\n> referenten und Programm ab seite 22\nSpecial SWiSS iT Sourcing Forum | ediTorial\nclaudio dionisio, geschäftsführer der uvision gmbH\nHerzlich willkommen zum «Swiss IT Sourcing Forum»!\nSpitzensportlerinnen und -sportler benötigen für einen olympia-Sieg neben\nihrem Talent auch einen Stab von experten und Vertrauensleuten, um den erfolg\nWirklichkeit werden zu lassen. auch ein unternehmen muss seine Kernkompetenzen kennen und pflegen – und andere Bereiche an spezialisierte Firmen\nauslagern. dies gilt immer mehr auch für den iT-Bereich, wobei Qualitäts- und\nleistungssteigerung sowie signifikante Kostensenkungen (bis 40 prozent) im\nmittelpunkt der erwartungen stehen. im rahmen des erstmals – und zukünftig\njährlich – durchgeführten «Swiss iT Sourcing Forum» werden relevante und\nerfolgreiche Sourcing-Konzepte im iT-umfeld sowie die grossangelegte Studie\n«iT-Trends 2015 in Schweizer unternehmen» präsentiert.\nWir begrüssen Sie ganz herzlich zu diesem Fachkongress und danken allen\npartnern für ihre grossartige unterstützung.\nCitius, altius, fortius – IT-Outsourcing bringt\nUnternehmen an die Spitze\nSchneller, höher, stärker – das olympische motto ist en vogue.\nErfolgreiche Spitzensportlerinnen und -sportler haben normalerweise\nin mindestens einem Bereich ein grosses Talent, eine Kernkompetenz.\nDaneben sind sie (meist) fleissig und haben fast immer ein vielschichtiges Team von Trainern, Serviceleuten, Vertrauenspersonen, Sponsoren\nusw. um sich. gerade jetzt, kurz vor den olympischen Winterspielen\nin Vancouver wird dieses «Kompetenz-Package» wieder über Sieg und\nniederlage entscheiden. Immer mehr müssen sich auch unternehmen\naller grössen bewusst werden, wo ihre effektiven Kernkompetenzen\nliegen und welche Aufgaben sie besser auslagern. Prinzipiell lassen sich\nalle Prozesse und Tasks, die nicht zu einer Differenzierung im jeweiligen\nmarkt beitragen, für ein outsourcing vorsehen. In vielen unternehmen\nist daher IT-outsourcing schon heute eine wichtige strategische option.\nImmer internationalere geschäfte, die Spezialisierung der Wertschöpfungs-Teilnehmer sowie der erhöhte Kostendruck sind wichtige Treiber\n– mit signifikanten Auswirkungen auf den geschäftserfolg.\nDamit verbundene Herausforderungen an die unternehmens-IT betreffen heute beinahe in jeder Firma Aspekte wie unternehmenskritische\nProzesse, die Kosten oder der generelle Wertbeitrag. Dazu gehören u.a.:\n– Qualitäts- und Effizienzsteigerung\n– Erhöhung der Business-Flexibilität\n– Verstärkte unterstützung oder sogar Automatisierung\nvon geschäftskritischen unternehmensprozessen\n– Kurze reaktionszeiten und entschlackte IT-Prozesse\n– Kostentransparenz und verbesserte Kostenstruktur\n(z.B. Abkehr von einem cost center)\n– nutzen von Innovationen zur unterstützung des\nAlles, was Sie über IT-Outsourcing wissen müssen!\nWeil jedes unternehmen eine speziell auf die eigenen Bedingungen\nzugeschnittene Sourcing-Strategie benötigt, ist das Vertrauen in die\noutsourcing-Partner ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ebenfalls wichtig\nist es, bereits zu Beginn von outsourcing-Überlegungen klare Ziele zu\nformulieren. Wie beim gewinn einer olympia-medaille ist erfolgreiches\noutsourcing eine Win-Win-Situation für alle beteiligten Partner. um zum\neinen die wichtigsten strategischen und operativen Fragen rund um das\nIT-outsourcing zu klären, um aber auch die relevantesten cases aus\nder Schweiz aufzeigen zu können, findet am Donnerstag, 11. Februar\n2010 das erste «Swiss IT Sourcing Forum» im Hallenstadion Zürich statt.\nDas «Swiss IT Sourcing Forum» wird unterstützt von über zwanzig\nFirmen – alle mit starkem Bezug zur Schweiz. Als Besucher werden\nrund 400 Teilnehmer erwartet, vorwiegend «Business-affine IT-Leute»\nund «IT-affine Business-Leute». Angesprochen sind somit nicht nur\ncIos, sondern vor allem auch cEos, cFos sowie weitere Führungspersönlichkeiten aus mittleren und grösseren unternehmen und der\nVerwaltung. Sie alle können sich über die massgeblichen Trends, aber\nauch über konkrete cases schlau machen und mit den führenden\nAnbietern ins gespräch kommen.\nÜber zwanzig namhafte referenten präsentieren Strategien, Konzepte\nund Best-Practices-Lösungen, die schnell zu Kostensenkungen und\nLeistungssteigerungen führen. Hauptziel des Fachkongresses ist es,\nsowohl Kmus wie auch grossfirmen Trends und Entwicklungen auf\ndem markt der IcT-Dienstleistungen zu vermitteln sowie deren Potenziale aufzuzeigen. Im Zentrum steht das gesamte Spektrum der IcTServices, also das Betreiben von IT- und netzwerkinfrastrukturen bis hin\nzu Application Service Providing und Business Process outsourcing.\nSpannende Unterhaltung und viel Vergnügen\nDen Teilnehmern am «Swiss IcT Sourcing Forum» wird auf Augenhöhe, also von Anwender zu Anwender und sehr praxisorientiert\nvermittelt, welche outsourcing-Strategien und -modelle wie funktionieren, wo Vorteile und nachteile liegen. Dabei geht es sowohl um\npraktische Hilfestellung wie um Vermittlung von Wissen, Erfahrung\nund Best Practice. Den Besuchern werden zudem in einer Fachausstellung erstklassige Partnerfirmen vorgestellt und gelegenheit für\ndas persönliche networking geboten. Vor dem grossen networkingApéro am Schluss erhalten die Teilnehmer zudem einen Insider-Blick\nins IT-Herz der olympischen Spiele in Vancouver (live!).\nWie freuen uns auf grosse und erfolgreiche Spiele – hier in Zürich und\nSpecial SWiSS iT Sourcing Forum | leiTarTikel\nWenn sich unternehmen immer grösseren marktanforderungen gegenübersehen, dann geht das die gesamte Führungsspitze an. outsourcing als eine massnahme, kosteneffizienz und agilität zu bewahren, ist daher nicht nur für den cio,\nsondern auch für den cFo ein Thema. patrick Dudli\nunternehmen sehen sich in ihrem umfeld\neiner zunehmenden Dynamik gegenüber. In\nden märkten nimmt die Intensität des Wettbewerbs zu, Kunden werden anspruchsvoller, vor\nallem aber preissensibler und oft auch weniger\nloyal gegenüber ihren Lieferanten. mit dieser\nDynamik gilt es, Schritt zu halten. Dazu kommt\nin vielen Branchen ein mangel an Fachkräften, die Erwartungen der Anteilseigner an\nden geschäftserfolg steigen, und schliesslich\nhaben rechtliche Änderungen Auswirkungen\nauf den geschäftsverlauf. Daneben müssen\nneue märkte und geschäftsfelder erschlossen werden, was oft eine flexible und schnelle\nAnpassung des geschäftsmodells erforderlich\nmacht. Diese Erhöhung der Flexibilität ist ein\nzentraler Punkt bei der Zukunftssicherung des\noutsourcing wirkt hier unterstützend,\nindem unternehmen ihr Kerngeschäft überdenken und ausbauen, ihre geschäftsprozesse\nüberprüfen und optimieren und die gesamtkosten der IT deutlich senken können. Zudem\nmüssen sie sich nicht mehr um die Komplexität der IT kümmern und wandeln fixe in\nvariable Kosten um. outsourcing gibt den\nunternehmen die möglichkeit, den Transformationsprozess von der Kostenoptimierung\nüber die Prozesseffizienz zum wirklich agilen\ngeschäftsmodell erfolgreich zu durchlaufen.\nJe nach unternehmensstrategie bieten\nsich unterschiedliche outsourcing-Varianten\nan, die weit über die IT hinausreichen. Das\nnur für den cIo relevante Infrastruktur- und\nApplikations-outsourcing wird nun ergänzt\num ein – auch für den cFo interessantes –\noutsourcing der geschäftsprozesse (Business\nProcess outsourcing, BPo). Eine Erweiterung\ndes BPo ist das Business Transformation outsourcing (BTo).\nder Swisscom iT\nEs lässt das outsourcing zu einem strategischen\nElement der unternehmenstransformation\nwerden und stellt die integrale Verbindung von\nBusiness consulting und outsourcing dar. Das\nnext generation outsourcing (ngo) betrifft\nmehr noch als das BTo das c-Level-management, denn ngo ist charakterisiert durch\neine durchgängige Trennung zwischen den\ngeschäftsprozessen der Fachbereiche und der\ndie grundlage für den zukünftigen geschäftserfolg zu legen. gängige Varianten, zu hohe\nKosten auf ein verträgliches mass zurückzuführen, sind neben der reduktion der Personalkosten durch Einstellungsstopp, Kurzarbeit oder\nPersonalabbau eine Verringerung der Betriebskosten (Investitionsstopp, Lieferanten-neuverhandlungen) oder ein Stopp von Investitionen\nin Projekte oder Innovationen.\niT-outsourcing gibt den unternehmen die möglichkeit, den Transformationsprozess von der kostenoptimierung zum wirklich agilen geschäftsmodell erfolgreich zu durchlaufen. Bildquelle: Fotolia, Montage: Netzwoche\nunterstützung dieser Prozesse durch die IT. Die\nSourcing-Schnittstelle verläuft jetzt zwischen\ndem Fachbereich und einem IT-Dienstleister.\nKosten durch Variabilisierung dem\nDynamische märkte stellen unternehmen und\nihre geschäftsführungen vor ständig variierende Herausforderungen. neben der Sicherstellung von Bonität und Liquidität ist gegebenenfalls ein umsatzrückgang zu verkraften, der\nunmittelbar zu einer Betrachtung der Kosten\nführt. Kostentransparenz erzeugen sowie Fixkosten unter die Lupe nehmen und variabilisieren sind in der regel die ersten Denkansätze.\nDann gilt es, nach möglichkeit die Preisführerschaft in den Kernmärkten zu erreichen und so\nEin besonderes Augenmerk richten geschäftsführungen gern auf die IT-Kosten. Sie lassen\nsich oft schon durch eine bessere Auslastung\nder Infrastruktur oder die Verwendung neuer\nTechnologien wie Virtualisierung reduzieren. So werden IT-Investitionen in IT-Kosten\numgewandelt und einmalige Kostenreduktionen realisiert. gelingt es zudem, IT-Kosten\nzu variabilisieren und dem geschäftsgang\nanzupassen, ist viel gewonnen.\nBusiness und IT in Einklang bringen\nViele der genannten Herausforderungen haben\neinen direkten Einfluss auf die hauseigene\nInformatik, insbesondere was Prozesse, Kosten\nund den Wertbeitrag der IT betreffen. Dabei gilt\nes zu beachten, dass mögliche Kosteneinspa-\nrungen abhängig von den vereinbarten Services\nsowie dem Zustand der Infrastruktur sind und\nauch nicht – wie oft versprochen wird – sofort\nwirksam werden. Die Transitionsphase kostet\nnun einmal Zeit. Zudem sind signifikante Kosteneinsparungen nur dann zu erzielen, wenn\nder Provider über die zur umsetzung notwendigen Freiheiten verfügt. Der Kunde sagt, «was»\ner will, und der Provider entscheidet, «wie» die\nAnforderungen realisiert werden. unter dem\nStrich lässt sich so eine Kostenersparnis von 15\nbis 20 Prozent erreichen.\nVon einem durchdachten und richtig\nangelegten outsourcing profitiert ein unternehmen in mehrfacher Hinsicht. Am wichtigsten ist sicher die chance, wieder konzentriert über das Kerngeschäft nachdenken zu\nkönnen, denn dies ist die grundlage für alle\nweiteren positiven Effekte. Dazu gehören beispielsweise Flexibilität einschliesslich einer\nbesseren reaktionsfähigkeit auf markt- und\nKundenerfordernisse, vermutlich auch eine\nVerringerung der operativen risiken und\ndamit eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit.\nDies alles geht einher mit dem konsequenten\nBemühen, geschäftsstrategie und IT-Ziele in\ngerade die Flexibilität des unternehmens\nlässt sich verbessern, wenn ein aktives Provider-management vorhanden ist und die ITProzesse klar definiert sind. Sinnvollerweise\nwird vereinbart, dass und wie zusätzliche ITressourcen (rechnerkapazität, Storage etc.)\nzur Verfügung gestellt werden. Dabei liegt der\nFokus klar auf dem Business, indem die Zeit,\nbis ein neuer Service angeboten werden kann,\nminimiert wird (Time to market).\nWachsende Komplexität birgt\nHinsichtlich der Qualität des outsourcingAngebots besteht häufig die Hoffnung, Kosten\nund Leistungen seien quasi automatisch vollständig transparent und die Systeme jederzeit\nverfügbar. Die realität ist, dass Kosten und\nLeistungen im Vertrag sorgfältig definiert werden müssen. Dazu ist auch eine gemeinsame\nDefinition der SLAs (Service Level Agreements) nötig, damit überhaupt eine messung\nerfolgen kann. Was die Verfügbarkeit betrifft:\nEs hat keinen Sinn, für eine Verfügbarkeit zu\nbezahlen, die nicht notwendig ist. Verfügbarkeit hat direkt mit den Applikationen und\nSystemen zu tun, und genau auf dieser Ebene\nmuss sie definiert werden. Eine 100-prozentige\nVerfügbarkeit des gesamtsystems ist weder\nsinnvoll noch bezahlbar.\nAn dieser Stelle soll kurz das unternehmensrisiko bezüglich Sicherheit und compliance betrachtet werden. Die Anforderungen in\ndiesem Bereich steigen ständig, daher müssen\nsie auch speziell angegangen werden. Eine\nwachsende Komplexität der IT-Infrastruktur\nbirgt unterschiedliche risiken in sich, wenn\ndie IT beispielsweise nicht auf die gesetzlichen Vorhaben abgestimmt ist. outsourcingProvider haben hier das notwendige Knowhow und die notwendigen Kontakte. Auch\nlassen sich Engpässe der Infrastruktur\ndurch ein outsourcing erfolgreich verhindern. nicht zuletzt eröffnet outsourcing den\nmitarbeitenden Freiräume, in denen sie sich\nKein Outsourcing-Projekt ohne gründliche\nDie rede war eben von einer durchdachten\nund professionellen outsourcing-Strategie.\nDarunter verstehen wir eine gründliche Vorbereitung des unternehmens, vor allem organisatorischer Art. Wer meint, outsourcing könne\nmängel in der unternehmensorganisation per\nse beseitigen, erinnere sich an die Erkenntnis\naus den 70er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts: Der computer schafft keine ordnung,\ner setzt sie voraus. mit anderen Worten: ohne\ndie Hausaufgaben sorgfältig zu erledigen,\nsollte sich niemand an ein outsourcing wagen.\noutsourcing-Dienstleister unterstützen die\nKunden mit ihrer Erfahrung, die unverzichtbaren grundlagen zu schaffen. unternehmen\nmüssen eine outsourcing-Strategie als chance\nbegreifen, alte Hüte loszuwerden. Professionell\nund durchdacht ist ein outsourcing-Projekt\ndann, wenn beide Partner damit gut leben können – die klassische Win-Win-Situation also. <\nDaS 4-phaSen-moDell Von SWiSSicT\nDas von erfahrenen Fachleuten auf der Basis langjähriger erkenntnisse aus der unternehmenspraxis\nentwickelte modell stellt eine art richtschnur dar, um den am outsourcing interessierten unternehmen\nanhand eines erprobten Vorgehensmodells eine alternative zum Betrieb einer eigenen iT aufzuzeigen.\nDabei nutzt das 4-phasen-modell alle gängigen industriestandards und berücksichtigt gleichzeitig die\nindividuellen anforderungen des unternehmens.\n• Phase 1: Bedarfsanalyse\nDiese phase dient der analyse der Bedürfnisse des unternehmens mit dem Ziel, anhand eines Vorgehensmodells klar entscheiden zu können, ob ein outsourcing sinnvoll ist und falls ja, in welchem\numfang dies stattfinden könnte. am ende der phase 1 besitzt das unternehmen eine klare entscheidungsgrundlage in Bezug auf ein mögliches Sourcing-Vorhaben. Diese evaluation ist für viele\nunternehmen bereits sehr aufschlussreich.\nDie phase 1 umfasst hauptsächlich die punkte organisations-assessment, Strategische ausrichtung, risikoanalyse und Business case.\n• Phase 2: Beurteilung und Auswahl\nnach der entscheidung für ein Voll- oder Teil-outsourcing in phase 1 dient die zweite phase dazu,\nden für das unternehmen richtigen provider auszuwählen sowie pflichtenheft und Vertrag einschliesslich Service level agreements zu entwickeln. Die erfahrung zeigt, dass in dieser phase mit\nprofessioneller unterstützung meist die besseren ergebnisse erzielt werden können.\nin der phase 2 findet die Vorauswahl der provider statt, werden der Sourcing-prozess, das auswahlverfahren und die Vertragsgestaltung definiert.\n• Phase 3: Planung und Umsetzung\nZiel der phase 3 ist, dass alle prozesse definiert und aufgesetzt sind und einwandfrei ablaufen. ein\nSchwerpunkt liegt daher in dieser phase auf projektmanagement und governance. insgesamt läuft\nin phase 3 die migration für den kunden vom ist-Zustand in ein neues umfeld ab.\nin der phase 3 geht es um die Definition und planung der phasen, die umsetzung der definierten\nphasen sowie projektmanagement und governance.\n• Phase 4: Management des Sourcing-Projekts\nphase 4 beschreibt den Betrieb des Sourcing-projekts einschliesslich der Überwachung der Slas,\nabgrenzung der Verantwortlichkeiten, Vorgehen bei incident und change management sowie ablauf\ndes prozesses bei unvorhergesehenen ereignissen.\nDie phase 4 umfasst die punkte prozesse, organisation und Tools.\nSWISS IT SourcIng Forum ©\nSPECIAL SWISS IT SOURCING FORUM | STATEMENTS\nGeneral Manager der Xerox\nAG Schweiz und deren\nvon Cognizant Schweiz\nWelche IT-Outsourcing-Trends zeichnen sich 2010 ab?\nDas Interesse für Outsourcing-Opportunitäten nimmt\nSelektives Outsourcing der IT ist für uns der grosse\nAlles deutet darauf hin, dass die Akzeptanz für Out-\nweiter zu, insbesondere im Zusammenhang mit der Op-\nTrend bei mittelständischen Unternehmen. Wie grosse\nsourcing weiter wächst – so auch bei Firmen, die sich\ntimierung und Flexibilisierung von Kosten. Gleichzeitig\nUnternehmen auch, sind sie heute auf eine hoch verfüg-\nbisher zurückgehalten haben wie KMUs. Gleichzeitig\nsind Outsourcing-Anbieter zunehmend gefordert, einen\nbare und sichere Informatik angewiesen. Um ein profes-\nwerden Unternehmen einen verstärkten Wert auf Fle-\ndirekten Beitrag zur Verbesserung des Kerngeschäfts\nsionelles Qualitätsniveau zu erreichen – und gezielt zu\nxibilität und Messbarkeit von Outsourcing-Resultaten\nihrer Kunden zu leisten, zum Beispiel durch Prozess-\nerhalten – sind ein professionelles IT-Service-Manage-\nlegen. Dementsprechend gibt es eine Tendenz hin\nintegration und Nutzbarmachung von Transaktions-\nment und Redundanz an qualifiziertem Fachpersonal\nzu kürzeren, stark individualisierten Verträgen. Statt\ndokumenten zur Stärkung der Kundenbindung.\nerforderlich. Beides ist für mittelgrosse Unternehmen\nder puren Ausrichtung auf Kostensenkung erkennen\nWie wird sich das laufende Geschäftsjahr aus Ihrer\nnicht zu vertretbaren Kosten zu erreichen, deshalb ist der\nUnternehmen zudem den Gesamtwert des Outsourcings:\nAnsatz des selektiven Outsourcings – oder eben Right-\nEs legt interne Kapazitäten frei und verschafft Zugriff auf\nDer Markt honoriert unseren klaren Kundenfokus auf\nsourcings – ideal. In der Regel wird sich die interne\ninnovative Prozesse und neueste Technologien. Hierbei\nder Basis führender Dienstleistungen und Technologien.\nInformatik in einem solchen Ansatz auf unternehmens-\nwird auch die Globalisierung eine grosse Rolle spielen:\nDurch vorausschauendes Management ist es Xerox ge-\nspezifische Themen fokussieren.\nDie Zusammenarbeit mit internationalen Anbietern eröff-\nlungen, trotz aller Widrigkeiten das Jahr 2009 erfolgreich\nnet den Zugang zu kostengünstigen Ressourcen. Techno-\nzu meistern und unsere Marktposition auszubauen. Die\nlogieseitig wird Virtualisierung wichtig sein.\nAussichten stimmen uns deshalb zuversichtlich. Wir sind\nNach einem erfreulichen Jahr 2009 erwarten wir auch\nin zahlreichen Wachstumsfeldern der führende Anbieter,\ndieses Jahr eine positive Entwicklung. Insbesondere im\nzum Beispiel im Outsourcing von Dokumentenprozes-\nBereich Outsourcing rechnen wir mit veritablen Neu-\nWir erwarten ein weiteres Marktwachstum, wenn es auch\nsen und Print-Services sowie im Business-Process-\nkrisenbedingt etwas langsamer sein wird.\nVorsitzender der Geschäftsleitung und VR-Vizepräsident\nder iSource AG, Mitglied von\nGeschäftsführer und Mitinhaber\nder Aspectra AG\nDirector Sales & Marketing und\nder at rete ag\nDer Trend zum Teil-Outsourcing geht weiter. Es wer-\nImmer mehr Unternehmen stufen ihre ICT-Services als\nDie wenigen sehr grossen internationalen Single-\nden Anwendungen ausgelagert, die in den eigenen vier\ngeschäftskritisch ein. Sie fordern daher folgerichtig si-\nProvider-Outsourcing-Deals im Bereich Infrastruktur\nWänden nicht mit dem geeigneten Personal, der nötigen\nchere, hochverfügbare und «Disaster-Recovery»-fähige\n(Netzwerk, Telefonie, Security) – zu erwähnen sind da\nSicherheit und der gewünschten Performance betrie-\nLösungen. Hier sind wir bestens aufgestellt. Technolo-\nbeispielsweise Zurich Financial Services oder Credit Su-\nben werden können. Dadurch, dass viele Anwendungen\ngisch sind VDI-Lösungen auf dem Vormarsch. Entge-\nisse – scheinen keinen klaren Trend ausgelöst zu haben,\nbrowserbasiert und die nötigen Sicherheitsmechanis-\ngen der typischen Positionierung durch die Hersteller\nsondern sind eher Einzelerscheinungen geblieben. Mit-\nmen zum Schutz dieser bereits vorhanden sind, werden\nsehen wir dabei weniger die Kostenersparnis als Haupt-\ntelständische und grosse Unternehmen sind aus unserer\nneben den reinen Internet-/Extranet-Anwendungen auch\nnutzen als vielmehr die gesteigerte Flexibilität.\nBeratungssicht besser gestellt, wenn sie einen Best-\nvermehrt Intranet-Anwendungen ausgelagert.\nof-Breed-Ansatz anstreben und das Sourcing-Geschäft\nauf mehrere Anbieter aufteilen, eventuell unter dem\nWir sind sehr zufrieden mit der Entwicklung. Trotz an-\nDach eines Management-Providers.\nDie Relevanz der IT wird auch 2010 weiter steigen.\nhaltender Wirtschaftskrise konnten wir unser überdurch-\nProjekte mit kleinen Investitionen werden wohl vor-\nschnittliches Wachstum fortsetzen. Der Personalbestand\nrangig bearbeitet. Vor allem das Teil-Outsourcing be-\nerhöhte sich dabei um über 10 Prozent, und die Finanz-\nIn unserem Beratungsumfeld, insbesondere im Bereich\nziehungsweise das Outsourcing als Ergänzung zu einer\nkennzahlen entwickeln sich ähnlich erfreulich. Wir wer-\nSourcing, setzt sich die positive Marktentwicklung\nInhouse-Strategie dürfte davon profitieren. Laufende,\nden unser Angebot im Bereich ICT-Automatisierung\nweiter fort. Da (Out-)Sourcing-Projekte nicht täglich\nin die Jahre gekommene Anwendungen und Infrastruk-\nweiter vorantreiben. Schliesslich haben wir im Bereich\ndurchgeführt werden, vertrauen viele mittlere bis grosse\nturen im Bereich Outsourcing werden auch 2010 weiter\nDocument Compliance Management mit einem neuen\nEnterprise-Kunden ihre Sourcing-Projekte unseren er-\nmodernisiert. Cloud Computing und SaaS werden wohl\nAngebot auf die Marktnachfrage reagiert.\nfahrenen Beratungsteams an.\nMarketing-, nicht aber Technologieschlagworte sein.\nDirector Managed Services und\nder Getronics (Schweiz) AG\nGeschäftsführer von Capgemini\nsd&m in der Schweiz\nCEO, Gründer und VR-Präsident\nder WAGNER AG\nWorkspace Services werden vermehrt als Commodi-\nUnternehmen stellen sich zunehmend die Frage, inwiefern\nIm Markt für kleine oder mittelständische Unternehmen\nty betrachtet, die extern und bedarfsgerecht gesourct\ndie Aufgabe der Pflege und Weiterentwicklung von beste-\nsehe ich weiterhin den Trend zum Full-Outsourcing. Un-\nwerden. Gleichzeitig finden neue Technologien Eingang\nhenden Systemen als Kernkompetenz angesehen werden\nsere Kunden wollen sich auf ihr Kerngeschäft konzen-\nin die Lösungen. Ich denke da an Themen wie Mobility,\nsoll. Bei der Aufteilung der Aufgabengebiete in «Change\ntrieren und IT als Service beziehen. Generell stellen wir\nUCC und Virtualisierung (Desktop und Applikationen).\nthe Company» und «Run the Company» verlagert sich die\nfest, dass die Verfügbarkeit der IT bei KMUs rasant an\nDie Integration von neuen Technologien erfordert tech-\nPriorität zugunsten Letzterem. Dies wird auch begünstigt\nBedeutung gewinnt und erkennen auch erste Einflüsse\nnisches Know-how, kombiniert mit IT-Prozess-Know-\ndurch das Angebot an qualifizierter Unterstützung beim\nvon «Green-IT». Die Akzeptanz und Sensibilisierung hin-\nhow resultieren daraus effiziente und kostenoptimierte\nOutsourcing im Bereich von ALM. Somit kann sich die in-\nsichtlich dieses Zukunftsthemas nimmt rasch zu. Ein-\nterne IT-Organisation bei gleichbleibender Servicequalität\nfache und transparente SLAs sowie ein professionelles\nstärker auf strategisch wichtige Vorhaben konzentrieren.\nIT-Service Management werden Schlüsselelemente für\neine erfolgreiche Zukunft sein.\nNach einem schwierigen Jahr 2009 glauben wir, das\nSchlimmste überstanden zu haben. Gewisse Frühindika-\nDas Geschäftsjahr 2010 startet verhalten. Die weitere\ntoren bestätigen dies und lassen uns zuversichtlich ins\nEntwicklung hängt von der Wahrnehmung in Bezug auf\nIch gehe von einer weiterhin positiven Entwicklung aus.\nJahr 2010 blicken. Im Bereich Managed Services sind\ndie Erholung der globalen und nationalen Märkte ab. Bei\nDie WAGNER AG kann ihre Strategie weiter verfolgen\nwir noch etwas vorsichtig, was Prognosen angeht. Wir\neiner positiven Entwicklung konzentrieren sich die Unter-\nund hat ein branchenübliches Wachstum geplant. Wir\nrechnen aber doch mit einer Erholung und einem Wachs-\nnehmen wieder vermehrt darauf, Marktpositionen aus-\ngehen auch davon aus, dass die schwierigen wirtschaft-\ntum im einstelligen Prozentbereich. Sehr stark spüren wir\nzubauen statt ausschliesslich auf Kosteneinsparungen\nlichen Rahmenbedingungen für viele Kunden anhalten\neinen Bedarf von international tätigen Firmen hinsichtlich\nund der Aufschwung je nach Branche gegen Ende 2010\nglobal einheitlicher Workspace Management Services.\nder Atos Origin AG Schweiz\nGeschäftsführer und Delegierter\ndes Verwaltungsrats der\nGeschäftsführer und VRMitglied der vonRoll itec ag\nDie Optimierung des Preis-Leistungs-Verhältnisses wird\nThemen werden zu Trends, wenn genügend oft darüber\nDurch den technischen Fortschritt, insbesondere bei\nselbstverständlich auch in diesem Jahr einer der Haupt-\ngesprochen wird und Research-Firmen wie Gartner Group\nder Virtualisierung und dem zentralen Betrieb von\ntrends des Outsourcing-Geschäftes sein. Zum einen wird\ndiese zu Trends erklären. Demnach ist die Frage klar mit\nIT-Infrastrukturen, können tiefere Kosten sowie eine\nman dies durch erhöhte Standardisierung der Prozesse\nCloud Computing, SaaS, Virtualisierung und Green-IT zu\nhöhere Verfügbarkeit garantiert werden. Die Verlage-\nund Lösungen erreichen. Zum anderen werden aber auch\nbeantworten. Mit Fokus auf den KMU-Markt ist die Fra-\nrung der eigenen IT-Infrastruktur in externe, zentrale\ntechnologische Möglichkeiten, wie dies bei der Virtuali-\nge etwas differenzierter zu betrachten: Einen Trend, den\nSourcing-Modelle wird zunehmen. Dies nicht nur aus\nsierung der Fall ist, vermehrt genutzt. In der Zeit nach\nich persönlich feststelle, ist der markante Anstieg von\nKostengründen. Die geforderte Professionalität sowie die\neiner Krise ist die Innovationsfähigkeit für uns wie auch\nOutsourcing-Anfragen. Die bisher eher zurückhaltenden\nzunehmenden regulatorischen Auflagen werden die Ent-\nunsere Kunden einer der wichtigsten Differenzierungsfak-\nSchweizer KMUs werden 2010 verstärkt und ernsthaft\nscheidungsprozesse zur Auslagerung beeinflussen. Das\ntoren, um vom Wachstum zu profitieren und Marktanteile\ndie selektive Auslagerung ihrer IT-Systeme prüfen. Dabei\nCloud Computing wird im Geschäftsbereich Einzug halten.\nsind neben den Trends vor allem Flexibilität, Preis, Ver-\nlässlichkeit und der Faktor Mensch von Bedeutung.\nDie Auswirkungen der sich langsam abflauenden Wirt-\nWir waren 2009 in der Lage, trotz eines schwierigen\nschaftskrise werden möglicherweise den Trend, ICT-Infra-\nMarktumfeldes die Erwartungen zu erfüllen. Obwohl\nWir rechnen im Geschäftsjahr 2010 mit einem erneuten\nstrukturen auszulagern, beschleunigen. Dies stimmt uns\nes noch nicht ganz klar ist, inwieweit sich der IT-Markt\nWachstum von über 25 Prozent im Outsourcing-Geschäft.\nfür das laufende Geschäftsjahr positiv. Die Unternehmens-\n2010 erholen wird, haben wir uns organisatorisch wie\nWir planen weitere Investitionen in den Ausbau unserer\nverantwortlichen sind jedenfalls im Hinblick auf mögliche\nauch mit einem entsprechenden Lösungsportfolio\ndrei Rechenzentren, die Rekrutierung zusätzlicher qua-\nEinsparungen gut beraten, ihre IT-Strategie regelmässig\npositioniert, um von einem Aufschwung unmittelbar\nlifizierter IT-Fachkräfte sowie die Verstärkung unserer\nzu hinterfragen. Dabei geht es darum, warum und welche\nproftieren zu können.\nIT-Leistungen sinnvoll selbst zu erbringen sind.\nSpecial it outSourcing | interview\n«Wir erleben eine stärkere Fokussierung bei\nden einzelnen Deals»\ntrotz wirtschaftskrise ist outsourcing ein thema. Dabei muss man allerdings verschiedene ebenen unterscheiden. Zu\ndiesem thema und vertraglichen tücken befragte die netzwoche Hans rudolf trüeb, professor an der universität Zürich\nund partner bei walder wyss & partners ltd. interview: christian walter\nHerr Trüeb, Roche-CIO Jennifer Allerton äusserte die Meinung, Outsourcing sei tot. Wie\nEs trifft zu, dass sich das geschäft im ersten\nHalbjahr 2009 verlangsamt hatte. Ich glaube\naber nicht, dass das ein Indikator für die\nZukunft ist. Allein im letzten Quartal 2009\ngab es so viele outsourcing-Transaktionen\nwie schon fünf Jahre nicht mehr – sowohl in\nEuropa als auch weltweit. Das geht aus den\nZahlen hervor, die etwa gartner oder TPI publizieren. Ausserdem sollte man vorsichtig mit\nsolchen Pauschalaussagen umgehen. outsourcing ist kein einheitliches Feld.\nIT-outsourcing gliedert sich in verschiedene\nBereiche. Das klassische outsourcing der ITInfrastruktur, Application Development and\nmaintenance (ADm) und das Business Process\noutsourcing (BPo). In meinen Augen sind vor\nallem BPo und ADm hinter den Erwartungen\nzurückgeblieben, wenn auch aus unterschiedlichen gründen. Die Infrastruktur-Transaktionen hingegen laufen sehr gut. mittlerweile\nhandelt es sich in vielen Bereichen (Workplace, output management, Servicedesk) um\nZumindest auf Ebene von ADM deckt sich Ihre\nEinschätzung dann mit der von Frau Allerton.\nSie sagte, dass weniger als 25 Prozent der\nApplikationen bei den Top-100-Unternehmen\nSogar das scheint mir eine hohe Zahl. ADm\nist notorisch schwierig, da es hier viele proprietäre und individualisierte Systeme gibt.\noutsourcing benötigt aber Standardisierung.\nErschwerend hinzu kommt, dass es bei den\nApps schnell ans Eingemachte geht. Sie sind\nbusinesskritisch und werden deshalb ungern\naus der Hand gegeben.\nWo liegen die Probleme beim BPO?\nEs ist erstaunlich, dass sich BPo-Produkte so\nschwer verkaufen. Dinge wie F&A (Finanzadministration und Accounting), Hr-Payroll\nund Procurement laufen definitiv in diese\nrichtung. Aber es gibt zwei Einschränkungen.\nobwohl es immer mehr Produkte gibt und\nauch die Qualität steigt, sind diese noch nicht\nprofessor Hans rudolf trüeb, universität Zürich\nund partner bei walder wyss & partners ltd.\nauf dem nötigen niveau für eine massenadaption. Ausserdem greift man hier viel tiefer in\ndie Prozesse ein als nur bei der Infrastruktur.\nDas sorgt ebenfalls für unwohlsein bei den\nWelche Trends sehen Sie im Outsourcing?\nEffektiv dieselben wie vor einem Jahr. Wir erleben eine stärkere Fokussierung bei den einzelnen Deals. Früher hiess es einmal: «nimm\nmeine IT, ich will nichts mehr damit zu tun\nhaben.» Heute geht es um managed Services.\nDas sind nicht mehr nur grosse Deals. Die\nVolumina sinken, und die einzelnen Leistungen sind klar abgegrenzt und gekapselt. Auf\ndiese Weise kann man leicht den Anbieter\nwechseln, ohne dass es zu Auswirkungen auf\ndas gesamtgeschäft kommt. Eine zweite Tendenz ist die Erweiterung des Kundensegments.\nSwisscom IT Services zum Beispiel geht heute\nstark in den Kmu-Sektor.\nOutsourcing wird also zum Alltagsgeschäft.\nSinken deshalb die Margen?\nWahrscheinlich schon. commodities sind\neben gewöhnlich – dafür kann man kein grosses geld verlangen. Ausserdem müssen die\neigenen Kapazitäten ausgelastet sein. Es gibt\nnichts Schlimmeres für einen outsourcer als\nein halbleeres rechenzentrum. Da nimmt\nman lieber ein kleineres geschäft an, um seine\nFixkosten zu decken.\nDer aktuelle Hype ist ja das Rechenzentrum\naus der Wolke. Wie sehen Sie die Chancen,\ndass sich das Modell durchsetzt?\nWesentlich besser als noch vor einem Jahr.\nFrüher dachte ich, dass ist einfach der weitergesponnene grid-computing-gedanke, also\netwas für Hacker und Freaks. mittlerweile gibt\nes aber interessante Angebote, die versprechen, die Kosten wirklich zu senken. natürlich\nmüssen noch einige Fragen geklärt werden:\nwie kontrolliert ein Anbieter die grenzen seiner Wolke, wie sieht es mit dem Datenschutz\naus und vor allem – kann ich sicher sein, dass\nmeine Daten nach dem Ende der geschäftsbeziehung auch wirklich vollständig gelöscht\nwerden? Trotzdem sehe ich immer mehr\nrequests for Proposal in diese richtung.\nWo sehen Sie den Knackpunkt beim modernen Outsourcing?\nEin guter Vertag ist das A und o. Der Kunde\nmuss sicher sein, dass sein Partner bei Problemen reagiert, und zwar ohne dass die definierte Leistung leidet. Das wiederum schafft\ndas nötige Vertrauen, damit ein Kunde sich auf\ndas outsourcing einlässt.\nWas ist das wichtigste Vertragselement?\nDas recht, eine Beziehung zu beenden. Ist das\ngenau definiert, ist es ein garant für Stabilität.\nIst man jedoch dem anderen auf gedeih und\nVerderb ausgeliefert, ist das Desaster vorprogrammiert. Wer sich dessen bewusst ist, kann\neinen Vertrag so gestalten, dass beide Parteien\nbereit sind, an der Beziehung zu arbeiten.\nDie gründe sind meist chemischer natur. Da\nwerden governance Fehler gemacht. Die Parteien setzen sich nicht oft und intensiv genug\nzusammen. man kann nicht einfach seine IT\nabgeben, die eigenen Skills müssen gehalten\nund entwickelt werden, wenn auch ihre rollen\nsich ändern. Am besten, man hat einen dedizierten Vendor manager, der Erfahrung mit\ndem outsourcen hat. Der weiss genau, wann\ner auf den Partner zugehen muss.\nSie sind schon lange bei solchen Vertragsverhandelungen dabei. Was hat sich geän-\nIngo Wolf: «Einen gewissen Grad an Produktionstiefe muss man sich erhalten»\nactelion gehört zu den Shootingstars der jungen Schweizer pharmaunternehmen. Seit anfang Jahr amtet ingo wolf\nals cio am Hauptsitz in allschwil (Bl). wie er mit seiner it-organisation den wachstumsplänen von actelion gerecht\nwerden will, sagt er im interview mit der netzwoche. interview: thomas Brenzikofer, alexander wieg\nHerr Wolf, Anfang des Jahres sind Sie vom\nHead of Corporate IT zum CIO von Actelion\naufgestiegen. Bislang gab es diese Stelle\nbei Actelion gar nicht. Was wird sich nun\nZuvor war die IT bei Actelion sehr dezentral\norganisiert. Das heisst, die grösseren Länderniederlassungen hatten ihre eigene ITAbteilung. Im vergangenen Jahr haben wir die\nIT-organisation nun zentralisiert und gleichzeitig globalisiert.\nWie sieht die IT-Organisation denn heute\nEs gibt zwei Hauptbereiche: die Back-Endoperations sowie die Front-End-operations,\ndie auch den Support für die niederlassungen\nleistet. Für das bessere IT-Business-Alignment\nhaben wir zudem ein Demand- und Servicemanagement aufgebaut. In der IT fokussieren\nwir uns auf die übergreifenden Bereiche der\nInformatik. Die hochspezialisierten Fachapplikationen in der Forschung und Entwicklung\nwerden hingegen von den betreffenden Abteilungen selbst betreut.\nWie haben die Länderniederlassungen auf die\nGlobalisierung und Zentralisierung reagiert?\nHaben Sie da nicht einigen Lokalfürsten ihr\nWir haben Wert darauf gelegt, dass sich die\nFührungskompetenz nicht allein am Hauptsitz konzentriert. Zudem sind die IT-Stellen\nder Länderniederlassungen in einer eigenen\norganisationseinheit zusammengefasst, die\nDer gebürtige Deutsche ingo wolf stiess\nim Januar 2009 als Head of corporate it zu\nactelion. anfang 2009 wurde er zum chief\ninformation officer (cio) ernannt. vor actelion\nwar ingo wolf in der geschäftsleitung von\nFujitsu Services Deutschland sowie als vice\npresident international Delivery Management\nbei Debis/t-Systems tätig.\ningo wolf, cio von actelion:\n«Statt einfach ihre Standardpräsentation zum Besten zu geben,\nwünsche ich mir von den Anbietern,\ndass sie uns aufzeigen, worin ihr\nkonkreter Nutzenbeitrag für Actelion\nnicht vom Hauptsitz aus geleitet wird. Die Zentralisierung hat aber klar den Effekt, dass die\nProzesse vereinheitlicht werden, was letztlich\ndie Arbeit gerade auch der IT-Verantwortlichen in den niederlassungen vereinfacht. Sie\nmüssen sich vorstellen, dass wir beim derzeitigen Wachstumstempo von Actelion pro monat\nzwischen 20 und 30 neue Arbeitsplätze einrichten müssen. Hierfür gibt es nun ein standardisiertes Verfahren.\nWie sieht es auf der technologischen Ebene\naus, hat man hier auch schon konsolidiert?\nDer Technologie-Stack von Actelion weist\nkeine Besonderheiten auf. Von oracle über\nmicrosoft bis zu den Kollaborationslösungen\nhaben auch wir die üblichen Applikationen\nim Einsatz. Höchstens beim ErP bewegen\nwir uns mit Lawson etwas ausserhalb des mitteleuropäischen Standards. Was die Anwen-\ndungsebene anbelangt, sind wir derzeit daran,\nuns Überlegungen zu machen, wie wir diese\nso konsolidieren können, dass ein grösstmögliches Synergiepotenzial daraus resultiert.\nNormalerweise kennen vor allem grössere,\ngestandene Unternehmen das Problem des\nIT-Wildwuchses. Bei Unternehmen wie Actelion, Ende der 90er-Jahren gegründet, würde\nman dies nicht erwarten.\num dem ungeheuren Wachstum der vergangenen zehn Jahre gerecht werden zu können,\nkonnte man nicht auf alle Bereiche rücksicht\nnehmen. und so ist die IT einfach mitgewachsen. Dies ist durchaus nachvollziehbar. Jetzt\nist indes ein gewisser reifegrad erreicht, der\nin der IT sehr wohl ein anderes Vorgehen notwendig macht. Dieser Wandel ist in unserer ITStrategie auch ganz klar definiert. Dabei handelt es sich weniger um einen technologischen\nWandel als vielmehr um eine Veränderung der\nDenkweise. In der IT-organisation muss vor\nallem der user-Service im Vordergrund stehen. Das schnelle Wachstum setzt eine starke\nAusrichtung auf unsere Kunden voraus. Hier\nhaben wir in den letzten zwölf monaten sicher\neinen riesigen Schritt in die richtige richtung\nWas bedeutet dies für die IT-Sourcing-Strategie?\nDie Hauptherausforderung liegt darin, die bislang versprengte Actelion-IT, die in allen Ländern bereits mit allen möglichen Anbietern zu\ntun hatte, als global Account zu positionieren. Wir werden Ende Februar bei uns eine\ngrosse, von gartner moderierte Konferenz mit\nden definierten globalen Partnern abhalten.\nDavon erhoffe ich mir viel. Statt einfach ihre\nStandardpräsentation zum Besten zu geben,\nwünsche ich mir Anbieter, die in der Lage sind\naufzuzeigen, worin ihr konkreter nutzenbeitrag für Actelion besteht.\nIst Outsourcing dabei auch ein Thema?\nIch war während der letzten Jahre gewissermassen auf der anderen Seite des Schreibtisches im Verkauf von IT-Services tätig. Ich\nkenne also die Argumente. und ich kann\nIhnen versichern: Ein Full-outsourcing im\nklassischen Sinne rechnet sich in den seltens- 4\nForuM | interview\noffene Kommunikation prägt die Firmenkultur von actelion: Dies widerspiegelt sich nicht nur im neubau des Firmenhauptsitzes durch die architekten Herzog & de\nder it. Bildquelle: Actelion\nten Fällen. Zudem wird durch das outsourcing\nmeist der Status quo zementiert. Dadurch\nnimmt man einem unternehmen jedoch die\nmöglichkeit, Innovationen voranzutreiben\nund an ihnen zu partizipieren. Einen gewis-\nactelion unD Seine\nactelion, 1997 gegründet in allschwil (Bl),\nbeschäftigt heute mehr als 2200 Mitarbeitende\nin über 25 ländern und erzielte während der\nersten neun Monate 2009 einen umsatz von\n1,3 Milliarden Franken, was einem plus von\n22 prozent gegenüber dem vorjahr entspricht.\nHauptumsatzträger von actelion ist das blutdrucksenkende Mittel tracleer.\nin der it setzt actelion auf folgende lieferanten: Das erp-System stammt von lawson.\nDie Datenbanken sind von oracle. Beim\nServer setzt man auf wintel und iBM, für die\nDatenspeicherung (Storage) auf Hitachi Data\nSystems, beim Desktop auf Dell. Die officeanwendungen liefert Microsoft, als e-Mailclient hat man sich für lotus notes entschieden. auch bei den weiteren collaborationanwendungen setzt man auf iBM-lösungen.\ninfobox text | infobox text\nim Bereich videoconferencing kommen\nsowohl cisco- wie tandberg-produkte zum\nsen grad an Produktionstiefe muss man sich\nerhalten. Bestimmte Bereiche der IT werde ich\ndeshalb nie aus der Hand geben.\nDas heisst aber auch, dass es durchaus Bereiche gibt, die Sie aus der Hand geben?\nJa, im rahmen eines prozessualen outtasking.\nSo betreiben wir tagsüber unser rechenzentrum selbst, abends hingegen erfolgt die Übergabe ans Servicecenter von getronics in Budapest, von wo aus die Infrastruktur über nacht\nbetreut wird. Einen 24-Stunden-Betrieb über\nsieben Tage aufzubauen, würde für uns keinen\nSinn ergeben. Auf der anderen Seite können\nwir durch diese Vereinbarung aber weiterhin\ndie Kompetenz im Haus behalten.\nWelche technologischen Innovationen sehen\nSie denn, die für Actelion absolut zukunftsrelevant sind und deshalb nicht aus den Händen\ngegeben werden dürfen?\nEine technologische Innovation, deren\numsetzung bei Actelion schon sehr weit fortgeschritten ist, stellt die Virtualisierung dar.\nAuch über die möglichkeiten des cloud computing diskutieren wir. Allerdings betrachten\nwir die Entwicklung aufgrund der Sicherheitsproblematik noch aus kritischer Distanz. Kein Technologietrend im eigentlichen\nSinn, aber sicher im Auge zu behalten, ist\ndie explosionsartige Vermehrung der Daten.\nAuch hier müssen neue Wege gefunden werden, wie diese auch künftig in den griff zu\nGibt es Bereiche, in denen Sie mit der ActelionIT eine Pionierrolle anstreben?\nWo wir sicher schon sehr stark sind, ist beim\nEinsatz von collaborations-Anwendungen.\nunternehmensweit nutzen wir Lotus notes\nund Quickr sowie die chat-Software Sametime. Zudem hat jeder mitarbeiter Zugang zu\nVideoconferencing und Telepresence. Hier\nwerden wir auch in Zukunft einen unserer\nKönnen Sie denn mit solchen Tools als IT\nim Business besonders leicht punkten oder\nist dies heute einfach State-of-the-Art in der\nEine offene Kommunikation gehört zur Firmenkultur von Actelion. Insofern müssen wir\ndie Erwartungshaltungen unserer mitarbeiter\ndurch den Einsatz entsprechender Lösungen\nerfüllen können. gerade in der Forschung und\nEntwicklung arbeitet man kontinental verteilt\nin virtuellen Teams zusammen. Somit erhält\nder Informationsaustausch einen hohen Stellenwert. Deshalb ist es nur logisch, dass wir\nuns als IT auch Überlegungen machen, wie\nwir auf diesem gebiet innovativ sein können.\nDas heisst aber auch, Sie haben keine Probleme, für solche Innovationen Budget freizubekommen?\nnein, das IT-Budget entwickelt sich bei Actelion im Allgemeinen positiv und Quelle:\nWachstum des unternehmens. Insofern bin\nich als cIo in einer privilegierten Situation.\nDie Erkenntnis, dass Visionen eben auch einen\ngewissen Handlungsspielraum voraussetzen,\ngehört sicher zu den Stärken von unternehmen wie Actelion. <\n«Warum sollten wir als Hoster eine ERPTitel\nvor zehn Jahren als aSp-provider gestartet, hütet sich aspectra heute davor, sich das wort cloud computing auf die\nwerbefahnen zu schreiben. Stattdessen setzt man auf klassisches webhosting. im interview sagt geschäftsführer Kaspar\nwarum. interview: thomas Brenzikofer\nHerr Geiser, inwiefern hat sich das HostinggT\nin den vergangenen Jahren veränGT_Titel\nzeichnet sich schon länger ab, dass viele\nunternehmen ihre Webapplikationen immer\nweniger selbst betreiben wollen. oft, weil die\ninterne IT einen 24-Stunden-Support an sieben Tagen der Woche gar nicht bieten kann.\nDa Webanwendungen zunehmend geschäftskritisch werden, ist dies jedoch meist notwendig. Vor allem im vergangenen Jahr war festzustellen, dass diejenigen Projekte, die auf den\nmarkt gekommen sind, diesen Anspruch stellen und dementsprechend substanziell waren.\nDa immer mehr Applikationen ins Netz wandern, müsste der Markt ja boomen?\nBoomen ist zu viel gesagt. Aber es stimmt, die\ngeschäfte entwickeln sich gut. Heute trauen\nunternehmen dem Hoster auch zu, mit sensitiven Daten umzugehen. Das war vor ein paar\nJahren noch nicht der Fall. Das Web ist heute\nreif geworden. Das merken wir auch an der Art\nvon Anwendungen, die wir heute betreiben.\nEtwa Identity-management-Plattformen, beispielsweise im Versicherungsgeschäft, das\nsich mehr und mehr ins Internet verlagert hat.\nHeute muss sich jeder Broker bei jeder Versicherung mit einer eigenen Identifikationslösung anmelden. Künftig wird er dies über ein\nzentrales System tun, das wir hosten. Das gleiche machen wir für einen Ärzteverbund. Dabei\ngeht es nicht nur um den Betrieb der Infrastruktur, sondern auch um die gewährleistung\ndes Erstkontakts und Support-Leistungen, die\nwir als Hoster übernehmen können.\nSind Sie hier als Hoster nicht schon fast\nnein, überhaupt nicht. Wir von Aspectra sehen\nuns auch nicht veranlasst, uns diesen Hype\nauf die Fahne zu schreiben. Ich sehe nicht ein,\nweshalb wir als Hoster beispielsweise eine\nErP-Software vermieten sollen.\nSie könnten damit doch ihren Markt vergrössern?\nFür den Verkauf einer ErP-Anwendung fehlt mir\ndoch die Expertise. Etwas anderes ist es, wenn\netwa ein ErP-Spezialist kommt und seine ErP-\nKaspar geiser, geschäftsführer von aspectra:\n«Als ASP-Anbieter hatten wir uns\ndamals vor allem auf E-Commerce\nfokussiert. Letztlich waren einfach\ndie Softwarelösungen nicht reif\nAnwendung als Service betreiben oder anbieten möchte. Hierfür stellen wir unsere HostingDienstleistungen sehr gern zur Verfügung. Aber\ndie Software selbst in die Hände zu nehmen und\nanzubieten, ziehe ich nicht in Betracht.\nFürchten Sie denn nicht um Ihr Geschäft, wenn\nimmer mehr Anbieter, wie Google oder Amazon, Hosting als Cloud-Services anbieten?\ngoogle ist für mich eine Blackbox. Wieso\nsollte ein Schweizer unternehmen google\noder einem anderen Anbieter seine Daten und\nAnwendungen anvertrauen wollen? Vielleicht\nist dies sinnvoll für gestreamte Videoinhalte,\netwa wenn man im rahmen eines Public\nBroadcasting für eine gewisse Zeit sehr grosse\nServerleistungen braucht. Aber bei geschäftskritischen Applikationen sehe ich das weniger.\nWas hier zählt ist ja vor allem der Support und\ndie nähe zum Kunden, und genau das können\ndie grossen cloud-Anbieter nicht anbieten.\nIm Firmennamen von Aspectra steckt ja das\nKürzel ASP, ist man ein gebranntes Kind?\nDas lässt sich wohl nicht abstreiten. Als ASPAnbieter hatten wir uns damals vor allem auf\nE-commerce-Anwendungen fokussiert. Letztlich waren einfach die Softwarelösungen nicht\nAls kleiner Webhoster hat man dennoch überlebt, obwohl auch die Grossen ins Geschäft\nEin grossanbieter kann für einen Fünfzigmann-Betrieb nun mal nicht den gleichen\nService bieten, wie wir dies als Kleinanbieter\ntun. Dies ist unser Vorteil.\nDas heisst aber auch, dass Sie eigentlich gar\nnicht mehr wachsen dürften?\ngewissermassen stimmt das auch. Vergangenes Jahr hatten wir 15 neue Projekte umgesetzt,\ndas war fast zu viel. Kundenzufriedenheit und\nmarge ist für uns wichtiger als umsatzwachstum und marktanteilgewinn. Aber man muss\nsich fokussieren. man kann nicht einfach alles\nanbieten. Deshalb sind wir nicht auch noch\nISP, Entwickler und Webdesigner.\nInwiefern kann oder hat die Virtualisierung\nim Hosting-Geschäft Einzug gehalten?\nFür unsere Kunden setzen wir nach wie vor nur\ndedizierte Systeme ein. Aber im Bereich Testing und Entwicklung sowie vor allem für das\nDesaster recovery und Business continuity\nsind virtualisierte umgebungen sehr sinnvoll.\nIm Kerngeschäft sind also noch keine virtualisierten Server im Einsatz?\nnein, das würden unsere Kunden auch nicht\nwollen. Das wäre so ähnlich, wie wenn man vom\ndezidierten zum Shared Hosting zurückginge.\nSicher lässt sich mit Virtualisierung bei der\nHardware geld sparen. Aber die Infrastruktur\nwird auch komplexer. Früher hatte man ein Server und ein Betriebssystem oben drauf. Heute\nbefindet sich dazwischen noch eine Virtualisierungssoftware. Wenn man also die Hardware\nersetzt, muss man das ganze System obendrauf\nauch neu konfigurieren und austesten. Der Aufwand, ein Virtualisierungssystem zu betreiben\nund auszubauen, ist also nicht\nzen. Im schlimmsten Fall handelt man sich eine\newige Baustelle ein. Die rechnung: früher zehn\nrechner, heute nur noch drei, gleich 70 Prozent\nweniger Aufwand, geht so nicht auf. <\nSpecial it outSourcing | StuDie\nSchweizer Unternehmen, ihre Informatik und eine\nPrognose für das Jahr 2015\nWie wird die informatik in Schweizer unternehmen im Jahr 2015 aussehen und wie gestaltet sich der arbeitsplatz\nder Zukunft? Die universität St. gallen und Swisscom sind diesen Fragen gemeinsam in einer Studie nachgegangen\n– und sind dabei auf einige überraschende antworten gestossen. Marcel urech\nunternehmen erachten diese als hoch genug,\num Wissen in der organisation zielgerecht\nzu nutzen. Kein Wunder, wenn man bedenkt,\ndass 51 Prozent der cIos und 36 Prozent der\ncEos eine breite Informationsteilung als ein\nIn der gestaltung ihrer IT Services geben\nsich die Schweizer unternehmen flexibel:\nZwei von drei haben intern eine IT-Kapazitätsplanung aufgebaut und schon heute Verträge mit Providern flexibel gestaltet. Kostenaspekte sind dabei aber nur für 34 Prozent\nein Antriebsfaktor. Vielmehr erhoffen sich die\nBefragten Qualitätssteigerungen (74 Prozent)\nund eine bessere Time-to-market (44 Prozent).\nDie jüngere generation würde gerne ihre endgeräte auch am arbeitsplatz benutzen – doch die unternehmen\nsind nicht darauf vorbereitet. Bildquelle: Fotolia\nWelche Bedürfnisse hat der mitarbeiter von\nmorgen und wie soll man diesen begegnen?\nWelche Transformationsprozesse wird die\nInformatik auslösen und wie werden sich\ndiese auf das Businessumfeld auswirken? und\nwelchen Weg müssen Entscheidungsträger\neinschlagen, um ihre hochgesteckten Ziele zu\nerreichen? mit der branchenübergreifenden\nStudie «IT in Schweizer unternehmen 2015»\nzeigt das Institut für Wirtschaftsinformatik der\nuniversität St. gallen in Zusammenarbeit mit\nSwisscom IT Services auf, wie sich cIos, cEos,\ncFos und IT-Service-Provider die unternehmenslandschaft der Zukunft vorstellen. Eine\nAnalyse der fünf Trendcluster user centric\nBusiness, Information Intelligence, Flexible\nIT, IT & Business Alignment und Sustainability\nzeichnet ein validiertes Zukunftsbild auf Basis\neiner umfassenden Befragung von Schweizer\nUnbefriedigte Bedürfnisse am Arbeitsplatz\n«noch sind die nach 1980 geborenen Digital natives bereit, Einschränkungen in ihrer\nArbeitsgestaltung zu akzeptieren. In Zukunft\nwird dies aber immer weniger der Fall sein»,\nhob Heiko Timmerkamp, Product Portfolio\nmanager für Enduser-Services bei Swisscom,\nnoch im Januar den Warnfinger. Die Studie\nzeigt nun, dass tatsächlich Handlungsbedarf\nbesteht: nur gerade 37 Prozent der Befragten\nhaben erkannt, dass unterschiedliche mitarbeitergruppen verschiedene Anforderungen stellen. So würde zum Beispiel gerade\ndie jüngere generation ihre eigenen Endgeräte auch gerne am Arbeitsplatz benutzen –\ndoch nur 29 Prozent der unternehmen sind\ndarauf vorbereitet. 73 Prozent stufen dies gar\nals Sicherheitsrisiko ein, und fast die Hälfte\naller Teilnehmer gibt seinem Personal keine\nmöglichkeit, Inhalte aktiv mitzugestalten.\n«Schweizer unternehmen können die entstehenden Bedürfnisse heute und in Zukunft nur\nunzureichend erfüllen», heisst es denn auch\nNoch mangelt es an Transparenz\nDoch wie gehen Schweizer unternehmen mit\nder steigenden Flut von Informationen um?\ngut, sagt die Studie. So gaben über 70 Prozent\nder Befragten an, sich auf eine verlässliche\nund bedarfsgerecht aufgearbeitete Datenbasis abstützen zu können. An der Transparenz\nmangelt es jedoch: nur gerade 40 Prozent der\nCEOs und CIOs mit unterschiedlichen\n«Durch erfolgreiches IT & Business Alignment\nkann die Wettbewerbsfähigkeit erhöht und die\nfinanzielle Performance verbessert werden»,\nbesagt der Bericht. Doch was versteht man\ndarunter? man ist sich uneins: Während 55\nProzent aller cIos der meinung sind, dass die\nInformatik hauptsächlich den Anforderungen\ndes Business folgen sollte, wollen 46 Prozent\nder cEos und cFos die IT in erster Linie als\nHebel zur optimierung ihres unternehmens\neinsetzen. 95 Prozent der Befragten planen\nmindestens in einem Prozessbereich eine\nPerformanceverbesserung, die Hälfte sogar in\ndrei oder mehr. Dabei will jedes fünfte unternehmen auf outsourcing setzen.\nImmer wichtiger wird auch der Bereich\nSustainability: Bereits heute ist die nachhaltigkeit von IT-Investitionen für mehr als die\nHälfte der Befragten ein zentrales Entscheidungskriterium. Den grössten Hebel erhofft\nman sich dabei von Virtualisierungstechniken. Besonders für cIos werde das Thema\ndarum in Zukunft an Bedeutung gewinnen,\nso die Studie. Das Fazit ist positiv: «generell\nmöchten die unternehmen vermehrt intelligente Lösungen einsetzen, um den co2-Ausstoss zu verringern und die Energieeffizienz\nzu verbessern.» ob das auch umgesetzt wird,\nsteht allerdings noch in den Sternen.\nSPecIAl SWISS IT SOURcInG FORUM | FAchARTIKel\nIT-Outsourcing für KMUs\nStellen Sie sich vor, Sie wären einen ganzen Tag ohne IT! Was während des Urlaubs durchaus ein erstrebenswertes Ziel\nsein kann, ist im Businessalltag unvorstellbar: IT ist heute unverzichtbar – für Grossunternehmen wie auch für KMUs.\nDoch welche Anforderungen haben KMUs an einen Outsourcing-Partner? Martin Vogt\nDer enormen Bedeutung der IT wird bei\ngrossunternehmen durch eigene, redundante IT-Systeme und entsprechend grossen\nIT-Abteilungen rechnung getragen. Im Kmuumfeld hingegen wird IT oftmals als ein «notwendiges Übel» und als Kostentreiber betrachtet. Die Kosten sollten tief sein, die IT jedoch\nmit maximaler Verfügbarkeit jederzeit stabil\nund zuverlässig funktionieren.\nDie Entscheidung, welche IT-Betriebsvariante ein unternehmen wählt, ist von vielen\nFaktoren abhängig: benötigte SLAs, Verfügbarkeit von internen Ressourcen (Personal,\nKnow-how, Infrastruktur), benötigte Flexibilität, Kosten, risikoanalyse usw. Folgende ITBetriebsvarianten werden heute in der Praxis\nAnforderungen eines KMU an den ITOutsourcing-Partner\nWas wünscht sich der Kmu-unternehmer\neigentlich? Erfüllen «Hype»-Themen wie\nzum Beispiel SaaS, cloud computing, Web\n2.0, SoA, green-IT und andere wirklich die\nBedürfnisse eines Kmu? Der unternehmer\nwünscht sich im grunde genommen neben\nder Erfüllung der technischen Anforderungen\nEin typischer IT Setup bei Schweizer KMUs\nViele Kmus haben ihre IT gut im griff – solange\nder bewährte mitarbeiter, der alles weiss und\nimmer verfügbar ist, das unternehmen nicht\nverlässt. oftmals trifft man im Kmu-umfeld\nfolgende Konstellationen an:\n• Fehlende IT-Strategie und zu wenig Einbezug der IT in relevante Businessentscheide\n• Eigene kleine IT-Abteilung mit hoher\nAbhängigkeit von einzelnen Personen,\nmeist ohne Stellvertretungen\n• Einzelner Serverraum, ohne Zutrittskontrolle, notstrom-Aggregat, uSV-Anlagen\nAuslagerung der Bänder\nEin Ausfall der IT über längere Zeit ist für\ndas unternehmen unvorstellbar, ein Verlust\nder Daten wäre katastrophal. um risiken wie\nBrand- oder Wasserschäden, Strom- und netzwerkausfall, Hardwaredefekte, Datenverlust,\nMitarbeiter-Vergehen (Sabotage, Diebstahl\nusw.) sowie höhere Gewalt wirkungsvoll zu\nreduzieren, müssten Kmus ihre IT-Budgets\nmarkant erhöhen oder eine andere Betriebsvariante in Betracht ziehen.\nund Mitglied des VR\nder vonRoll itec ag\nDie wichtigsten Anforderungen eines KMU an einen Outsourcing-Partner. Bildquelle: vonRoll itec ag\n• Full oder selektives Outsourcing in ein\nrechenzentrum einer outsourcing-Firma\n• Nutzen von Software-as-a-Service-Angeboten(SaaS)\nWie kann ein unternehmen die richtige\nBetriebsvariante festlegen? Das Abwägen und\ngewichten der Pro- und Kontraargumente\nes, vorhandene Bedürfnisse und risiken zu\nanalysieren, massnahmen zur minimierung\nderselben zu treffen und das restrisiko zu kennen und zu akzeptieren. Ein Full outsourcing\nminimiert die IT-Ausfallwahrscheinlichkeit,\nda ein outsourcing-Provider die genannten\nrisiken professionell abdeckt.\nbeim outsourcing eine bezahlbare, verlässliche IT mit einem Partner, der auf Veränderungen rasch und flexibel reagieren kann. Die\nwichtigsten Anforderungen eines Kmu an den\noutsourcing-Partner sind in der Abbildung\nIT-Outsourcing für KMUs – der richtige\nInternationale grosskonzerne wählen mit\nVorliebe grosse internationale outsourcingFirmen. Analog dazu sollten Kmus einen outsourcing-Partner wählen, der ihre Bedürfnisse\nversteht, die notwendige Flexibilität anbietet\nund auf gleicher Augenhöhe kommuniziert.\nDabeiwirdnebenklarenServiceLevelAgreements und technischen Anforderungen in\nZukunft vermehrt auch der Faktor Mensch\nentscheidend für die Wahl des richtigen Partners sein.\nSPeCIAL SWISS IT SOurCInG FOrum | CASeS\nLekkerland lagert IT an Atos Origin aus\nEuropas grösster Kiosk- und Tankstellenlieferant Lekkerland sorgt 24 Stunden am Tag\ndafür, dass Brötchen, Schokoriegel, chips,\nZigaretten, Eiscreme, Tiefkühlpizza und Eiskratzer zur richtigen Zeit am richtigen ort im\nregal stehen. Hinter diesem komplexen Logistiksystem steht die Tochtergesellschaft Lekkerland information systems (Lis) gmbH, die Teile\nihrer IT an den internationalen IT-Dienstleister\nAtos origin ausgelagert hat, um sich den wechselnden marktbedingungen besser anpassen\nAtos Origin AG | Industriestrasse 19\n8304 Wallisellen | Switzerland\nT: +41 44 877 6969 | F: +41 44 877 6999\nzu können. Der Fünf-Jahres-Vertrag mit einem\nVolumen über 25 millionen Euro umfasst das\nApplikationsmanagement und die IT-Infrastruktur, der Betrieb des rechenzentrums verbleibt bei Lis. Damit ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den beiden Partnern besonders\nwichtig. «mit der Auslagerung von Teilen der\nIT an Atos origin verfolgen wir zwei Ziele»,\nsagt Dr. Thomas Pirlein, geschäftsführer der\nLekkerland information systems gmbH. «Vorrangig wollen wir die Flexibilität unserer ITLeistungen erhöhen und darüber hinaus die\nLis liefert die IT-Leistungen für den\ngesamten Lekkerland-Konzern mit seinen\ninsgesamt elf europäischen Tochtergesellschaften. Lekkerland beliefert etwa 134 000\nTankstellen-Shops, Kioske, Tabakwarenfachgeschäfte, getränkefachmärkte, Kaufhäuser,\nFast-Food-Ketten, Bäckereien, Kantinen und\nconvenience-Stores mit einem Vollsortiment\naus Tabak- und Süsswaren, getränken, Snacks,\nFast Food, Frische-Artikeln, non-Food sowie\nPrepaid-guthaben für Handys und das Internet. Aufgrund seiner hohen Logistikkompetenz bilden die SAP-Logistik-Anwendungen\ndas «Herzstück» der IT des grosshandelsunternehmens. Im rahmen des Vertrags gilt es\nneben dem Qualitätsmanagement auch Qualitätsverbesserung zu integrieren, insbesondere\ndie risiken für den Betrieb des SAP-LogistikTools zu verringern. «Wir haben besonders mit\nunserer Erfahrung in den Bereichen SAP, retail\nund Logistik gepunktet», sagt Winfried Holz,\ncEo Atos origin, Deutschland, Zentraleuropa,\nmediterrane Länder und Afrika. «So konnten\nwir uns gegen den starken Wettbewerb als bester outsourcing-Partner empfehlen.»\nAm 1. november 2009 hat Atos origin das\nApplikationsmanagement, das Service Desk\nsowie die Field- und netzwerkservices vollständig von Lis übernommen und seitdem\nkomplett betreut. Die neuen Atos-origin-mitarbeiter arbeiten weiterhin an ihren gewohnten Standorten – die meisten bei Lis in Frechen\nDas Papier als Spiegel des Qualitätsgedankens\nDrucken ist für Electrosuisse, den Verband für Elektro-Energie und Informationstechnik, wichtig. Ein schön gestalteter und gedruckter Prüfbericht bringt\ndie Qualität des Inhalts auch optisch\nzum Ausdruck. Viele Handbücher und\nPrüfberichte, die das Qualitätsbewusstsein der technischen Fachleute widerspiegeln, entstehen inhouse. Xerox\nverantwortet als externer outsourcingDie Xerox 700 Digital Color Press. Bildquelle: Xerox\npartner die Kopierumgebung des Vermen, das die nötige Kontinuität, eine hohe\nbands und betreut mit einem mitarbeitenKompetenz und technologische Qualität\nden vor ort das Inhouse-Druckzentrum. mit\nXerox setzt Electrosuisse auf ein unternehWie wichtig das bedruckte Papier selbst\nheute immer noch ist, belegt der Ausstoss\nim von Xerox betreuten Druckzentrum. Die\nXerox 700 Digital color Press druckt mehr\nals 50 000 Farbseiten und etwa gleich viele\njeden monat. neben\ndem Betrieb der 700 Dc hat Xerox mit dem\nLindenstrasse 23 | Postfach | CH-8302 Kloten\noutsourcing den Druckerpark im ganzen\nTel.: 043 305 12 12\nHaus mit fünf multifunktionsgeräten des Typs\nWork centre 7346 optimiert.\nQualität steigern und Kosten senken\nDie seit dem Start der Kooperation\nerzielten resultate sprechen für die\nunternehmerische Entscheidung, die\nKopierumgebung an Xerox auszulagern.\nDie Qualität der Druckerzeugnisse aus\ndem Kopieren hat sich seit Beginn der\nPartnerschaft deutlich verbessert und\nder aufwendige und teure Einkauf von\nVerbrauchs- und Ersatzteilmaterial verschiedener Hersteller ist weggefallen.\nmühsame Diskussionen rund um die Stellvertretungen im Druckzentrum finden nicht\nmehr statt, und die Öffnungszeiten sind klar\nEin weiterer Vorteil ist, dass die einzelnen Abteilungen jetzt in der Lage sind, ihre\nKopierkosten transparent nachzuvollziehen.\nPro mitarbeitendem und Jahr kann Electrosuisse einen substanziellen Kostenblock einsparen. obschon insgesamt nicht weniger\ngedruckt wird, wird bewusster gedruckt. Die\neinzelnen Abteilungen sind dazu angespornt,\nihre Druckkosten im griff zu behalten.\nSecurity Outsourcing – ja, aber wie?\nIT Security Management ist Vertrauenssache: Firmen vertrauen ihrem Chief IT Security Officer (CISO) die Sicherheit ihrer IT\nund damit einen Teil der Sicherheit ihrer Businessprozesse an. Häufig stehen jedoch die sich aus dem Risk Management\nergebenden Anforderungen im Kontrast zum vorhandenen Budget und Know-how der Firma. Michael Kaufmann, Stefan Gallati\nEs zeigt sich, dass in umfragen Kostendruck,\nder Bedarf nach 7 x 24-Services und fehlendes\nKnow-how in den Firmen als grösste Herausforderungen im Security-umfeld genannt\nwerden. managed Security Services können\ngemäss einer umfrage der Aberdeen group in\nvielerlei Hinsicht hilfreich sein.\nHeute sind managed Security Services\nverfügbar, deren zugrunde liegende Technologie erprobt («mature») und deren Betrieb\nzeit- sowie kostenintensiv ist. Zudem ist immer\nmehr Spezialisten-Know-how erforderlich.\nIn diese Kategorien fallen zum Beispiel die\nServices managed Firewall, Intrusion Detection, Vulnerability & Patch management, AntiVirus/Anti-Spam und content Filtering. Hier\nkommt das Thema Security outsourcing ins\nSpiel, das heisst die Evaluation eines managed Security Services Provider (mSSP) auf die\nAgenda des cISos. Beim outsourcing von definierten Security Services an einen vertrauenswürdigen Partner stellt sich jedoch die Frage,\nwie die Qualität der Security Services gemessen, bewertet und weiterentwickelt wird.\nSecurity SLA und KPI\nService Level Agreements (SLAs) für Security Services erlauben es, die definierten\nSicherheitslevels zu messen und die Erreichung von Zielen durch reports transparent zu\nmachen. SLAs im Security outsourcing basieren auf internen oder externen Standards (ISo\n27001/2), beinhalten das recht auf Auditierung\nist Senior Consultant und Partner\nGemäss einer Umfrage sind Managed Security Services in vielerlei Hinsicht hilfreich. Quelle: Aberdeen Group, Januar 2008\nund regeln die Aufteilung der Verantwortung.\nInsbesondere der letzte Punkt hat bei Security\nServices ein besonderes gewicht, da die Verantwortung über die Einhaltung des geforderten Sicherheitslevels nicht aus der Firma delegiert werden kann und bereits ein zukünftiger\nWechsel des mSSP oder ein Insourcing in die\naktuelle Betrachtung einfliessen muss.\nDas Security SLA beschreibt deshalb die\ngovernance und funktioniert gemäss dem\n«Shared Accountability model». Das bedeutet, dass bei Prozessen, die eine Veränderung\nder Security-Infrastruktur (z.B. Firewall rulechanges) zur Folge haben, immer interne Stellen zusammen mit dem mSSP beteiligt sind.\nDadurch wird die interne Verantwortung wahrgenommen und nur die Durchführung an den\nKey Performance Indicators (KPIs) für\nSecurity Services sind an den managementZielen für die Informationssicherheit auszurichten. Sie zielen darauf ab, die Sicherheitsrisiken so klein wie möglich zu halten.\nBeispielsweise könnte bei einem managed\nIntrusion Detection Service als managementziel das Erkennen und Behandeln von Attacken\nund somit die Steigerung der Verfügbarkeit des\nbetroffenen IT-Service definiert sein.\nAktives Security Service Level Management\nService Level management ist eine interne\nDisziplin, die nicht eingekauft werden kann.\nDie internen Verantwortlichkeiten müssen vor\neiner Evaluation von managed Security Services festgelegt werden und die Verantwortlichen\nsind früh in die gestaltung von SLAs einzube-\nziehen. Der (interne) Service manager definiert die Service Levels nach seinen Bedürfnissen, setzt ihre Einhaltung durch und passt\ndiese den geschäftsanforderungen an. Dazu\nsind flexible SLAs zu erstellen, die es erlauben,\nkritische SLA-Parameter nach einem zuvor\nfestgelegten Prozedere zu ändern. Im Fall von\nSLA-Verletzungen gibt es somit keine starren\nKompensationszahlungen, sondern ein Teil\nder monatlichen Servicegebühren wird als\nrisikobetrag definiert, der als Kompensationszahlung fällig wird, wenn die kritischen Service\nLevels nicht eingehalten werden. Zudem kann\nder Kunde während der Vertragsdauer Einfluss\ndarauf nehmen, welche Service Levels als kritisch eingestuft werden. Dazu sind im Vertrag\ndie kritischen KPIs zu definieren. Das SLA wird\ndurch den verhandelten risikobetrag und den\nzugehörigen gewichteten KPIs ein kundenspezifischer, integraler Bestandteil des Vertrages\nmit dem mSSP.\nAktives Service Level management führt\ndazu, dass die SLAs flexibel den Kundenanforderungen angepasst werden können. Diese\nflexiblen SLAs bieten eine grosse Hebelwirkung\nund damit einen grossen Anreiz zur Einhaltung\nder kritischen Service Levels. Jedoch verlangen sie auf der Kundenseite Fachkenntnisse\nfür die Ausarbeitung eines «eigenen» SLAs, für\ndas aktive «Bewirtschaften» der Service Levels,\nfür die exakte Definition der KPIs, für ein regelmässiges controlling der «SLA reports» und\nebenso Kenntnisse der geschäftsanforderungen. Es empfiehlt sich daher für die meisten Firmen, bei einem Security-outsourcing-Projekt\neinen erfahrenen externen Partner beizuziehen.\nUster Technologies setzt auf selektives Outsourcing\nBereits 2002 hatte uster Technologies ihre\nInformatikinfrastruktur, das ErP-System und\nden Helpdesk an einen externen Partner ausgelagert. Allerdings erwies sich dieses Full\noutsourcing für das schnell wachsende unternehmen als zu starr. Die geschäftsleitung von\nuster Technologies entschied sich daher, das\nIT-Betriebsmandat aufzuteilen und als selektives outsourcing neu zu vergeben. Das heisst:\nDas ErP-System, in diesem Fall SAP, und die\nIT-Infrastruktur sollten an je ein im entsprechenden Bereich spezialisiertes unternehmen\nCOMICRO-NETSYS AG | Pünten 4 | 8602 Wangen\nTelefon: 044 835 75 00 | 044 835 75 90\nausgelagert werden. «comicro-netsys ist ein\nPartner, der uns zuhört und versteht», sagt Thomas Dressendörfer, chief Financial officer bei\nuster Technologies. «comicro-netsys versteht\ndie hohen Anforderungen an eine vernetzte ITInfrastruktur und ist in der Lage, die Dienstleistungen unseren Anforderungen anzupassen.»\nMassgeschneiderte Leistungen rund um\nDer Professionalitätsanspruch von uster\nTechnologies an die Informatik ist mit der Entwicklung des unternehmens gestiegen. «Eine\nprofessionelle Informatikinfrastruktur ist das\nFundament, ja die Voraussetzung für unser\nWachstum und unseren markterfolg. Dank\ncomicro-netsys können wir uns jederzeit auf\nunsere IT verlassen und uns auf das konzentrieren, was dem unternehmen einen echten\nmehrwert bringt», ist Thomas Dressendörfer\nUSTER Quantum 2 auf Spulmaschine\nBildquelle: COMICRO-NETSYS AG\nBZ Bank setzt auf integrale ICT-Gesamtlösung\nmit dem Einsatz der IcT-gesamtlösung ToSo\nvon swisspro hat die BZ Bank die gesamte\ninterne und externe Kommunikation ohne\nmedienbruch auf eine integrale, hochsichere\nund skalierbare Plattform gestellt. und sie hat\nsich damit auch im Bereich der Informationsund Kommunikationstechnologie in die Poleposition gebracht. Die BZ Bank gilt zu recht als\nausgesprochen weitsichtig und innovativ. nun\nhat sie sich für den Einsatz der «IcT-Arbeitsplatz-gesamtlösung» ToSo entschieden. Diese\nvon swisspro entwickelte Plattform vereint\nsämtliche heute denkbaren Daten-, Sprach- und\nVideoapplikationen in einem ganzheitlichen\nIP-basierten System. ToSo erfüllt hinsichtlich\nSicherheit und Verfügbarkeit höchste Standards\n– Faktoren, die namentlich für Finanzdienstleister, Treuhandfirmen und Versicherungen von\nenormer Wichtigkeit sind.\nswisspro AG | Sihlquai 306\n8005 Zürich | info@swisspro.ch\n«Damit wir unser anspruchsvolles geschäft\nauch in Zukunft mit grosser Effizienz betreiben\nund unsere Kundschaft mit hochstehenden Services bedienen können, sind wir auf eine hochkarätige IcT-Infrastruktur angewiesen», äussert\nsich Dieter göldi, geschäftsleitungsmitglied\nund Projektverantwortlicher bei der BZ Bank.\nToSo lässt sich den individuellen Kundenbedürfnissen entsprechend konfigurieren und\nbeinhaltet sämtliche Funktionen wie etwa VoIP,\nperformante Webanbindung, uc usw.\nBemerkenswert ist das der gesamtlösung\nzugrunde liegende Lizenzmodell. Anstelle einer\nkostenintensiven Beschaffung der gesamten\nIcT-Infrastruktur sowie von zusätzlichen, oft\nnicht planbaren Wartungs- und Support-Kosten\nbasiert ToSo auf einem transparenten Finanzierungs- und Wartungsmodell. Fixe Kosten pro\nArbeitsplatz beinhalten sämtliche, in einem\nkundenspezifischen SLA definierte Dienstleistungen wie Wartung und Support oder Patchund upgrade-management.\nneben technischen Aspekten legte die BZ\nBank grossen Wert auf erfolgsrelevante Faktoren\ndes IcT-Partners. «Wir waren darauf bedacht,\nein unternehmen zu evaluieren, das in sämtlichen Aufgaben- und Themenbereichen zu\nHause ist und sein interdisziplinäres Know-how\nIn nur drei Monaten war die ICT-Lösung ToSo bei\nder BZ Bank implementiert. Bildquelle: swisspro\nbereits mehrfach unter Beweis gestellt hat»,\näussert sich göldi zu den Auswahlkriterien.\n«Für uns ist es zentral, für die gesamte IcT-Infrastruktur auf ein und dasselbe unternehmen\nsetzen zu können – von der VoIP-Telefonie über\ndas netzwerk bis hin zu den einzelnen Arbeitsplätzen und office-Applikationen.» Laut göldi\nmusste sich das unternehmen ferner durch eine\nschweizweite Präsenz sowie durch ein umfassendes Dienstleistungsportfolio auszeichnen,\ndas sämtliche Projektschritte abdeckt. «Professionalität, von der Planung über das ArchitekturDesign, die umsetzung bis hin zum langfristigen\nBetrieb und unterhalt der gesamten Infrastruktur – diese Forderung war uns unabdingbar.»\nOutsourcing: Die Transformation vom reinen\nKostennutzen zum globalen Mehrwert\nBeim Outsourcing geht es heute nicht mehr nur darum, Kosten zu sparen, sondern vor allem auch um den Know-howTransfer. Zudem werden die eigenen IT-Ressourcen für andere wichtige Aufgaben frei und die Spezialisten können sich\nwieder auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Stefan Metzger\nKaum eine geschäfts-«Philosophie» hat sich\nin den vergangenen Jahren so häufig gewandelt wie das outsourcing von IT- und Prozessdienstleistungen. Zu Beginn der Entwicklung\nging es im Prinzip nur darum, Kosten zu senken. Externe Anbieter, oft in denkbar geringer\nräumlicher nähe, nahmen den unternehmen\ndie lästigen Verarbeitungsaufgaben ab. Als\ndurch den technischen Fortschritt auch ein global verteiltes IT-modell möglich wurde, nutzten\ndie IT-Service-Anbieter die chance, in Länder\nmit niedrigen Kosten auszuweichen. Weitere\nEinsparpotenziale waren die Folge. Kurzfristig\nschienen solche modelle sehr erfolgreich. Die\nnegativen Aspekte zeigten sich jedoch schnell\n– waren doch derartig grosse «monolithische»\nStrukturen gleich auf mehreren gebieten zum\nIT-Dienstleistungen werden künftig dort erbracht, wo dies am effizientesten möglich ist, rund um den\nGlobus. Bildquelle: Fotolia\nOutsourcing wird für KMUs interessanter\nImmer dann, wenn vielschichtige IT-Strukturen an einem ort konsolidiert sind, steigt dass\nrisiko, dass Eigenschaften wie die Agilität, die\nProduktivität und die Anpassungsfähigkeit an\nneue geschäftsmodelle auf der Strecke bleiben. Immer komplexere und einen ständigen\nWandel einfordernde Projekte verschärfen\ndas Problem: ohne den ständigen Austausch\nzwischen Kunde und Anbieter sind viele von\nihnen heute kaum mehr umsetzbar. Doch\nerneut droht gegenwind: Vor dem Hintergrund einer Wirtschaft unter Druck, rückt das\nThema Kosten erneut auf die ersten Plätze der\nAgenda. mehr denn je glauben viele unternehmen, dass Inhouse-Projekte das ideale\nmodell für ihre Bedürfnisse sind. meist steckt\ndahinter die Vorstellung, auf diese Weise eine\nengere Kontrolle und Steuerung ausüben zu\nkönnen. Aber auch die möglichkeit, das risiko\nauf einen Partner abzuwälzen, spielt im Hinterkopf der Entscheider eine gewichtige rolle.\nIn dieser Hinsicht könnten die Zeiten gar nicht\nbesser sein: Jeder IT-Dienstleistungsanbieter\nweiss, dass Projekte heutzutage erhebliche\nKostenentlastungen und eine nachweisbar\nhohe Effizienz bringen müssen. umso günstiger sind derzeit die Voraussetzungen, hier\nmit einem outsourcing-Partner einen guten\nDeal aushandeln zu können. Das Thema outsourcing wird somit auch für kleine und mittlere unternehmen immer interessanter. Die\nErfahrungen der grösseren unternehmen mit\nprofessionellen Anbietern lassen bei dieser\ngruppe die Bedenken erheblich schrumpfen.\nEin Trend, der sich in den kommenden monaten noch verstärken wird.\nZudem hat sich bei vielen Firmen die Einsicht durchgesetzt, dass es nicht allein die Kosten sind, die den Ausschlag über Pro oder Kontra eines outsourcing-Projektes geben. Denn\nim Idealfall bringt der outsourcing-Anbieter\nnicht nur Entlastung in Sachen IT-Dienstleistungen, es findet auch ein Know-how-Transfer\nstatt. gerade die wichtige Expertise im aktuellen Web-2.0-umfeld ist auf diese Weise denkbar\neinfach zu erhalten. Auf der anderen Seite wer-\nden eigene IT-ressourcen für andere wichtige\nAufgaben frei. Statt beispielsweise repetitive\nTest-routinen vor wichtigen updates durchführen zu müssen, können die Spezialisten in\nder gewonnenen Zeit die strategischen Projekte\nSich auf das Kerngeschäft konzentrieren\nDamit allerdings hat die weitere Entwicklung\ngerade erst begonnen. Besonders die Verfügbarkeit und die steigende Akzeptanz von\ncloud-computing-Technologien werden den\nnächsten grossen Wandel einleiten: IT-Dienstleitungen werden künftig dort erbracht, wo dies\nam effizientesten möglich ist, rund um den globus. Die dazu nötigen Infrastrukturen in unternehmen selbst werden immer schlanker und\nlassen sich somit einfacher verwalten. gleiches\ngilt für geschäftsprozesse. Auch hier sind die\nersten Prozesse auf Abruf bereit. Egal, ob es um\ndie Beurteilung von Schadensfällen im Versicherungswesen oder um medikamententests\nin der Pharmaindustrie geht: Firmen werden\nvermehrt Prozesse auslagern, um sich verstärkt\nauf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Ein starker Partner, der aus neutraler Sicht die Vor- und\nnachteile verschiedener modelle beurteilen\nkann, ist dabei unabdingbar.\nLoeb-Gruppe fokussiert sich auf Kerngeschäft\nIn einer restrukturierungsphase prüfte die\nLoeb Ag, Bern, für den Weiterbetrieb ihrer IT\nauch die Variante «Infrastruktur-outsourcing».\nmit der Erarbeitung der Entscheidungsgrundlagen beauftragte sie die Soberano-Sourcing\ngmbH. Das Projekt wurde termin- und budgetgerecht realisiert.\nDie Loeb Ag hatte sich klare Ziele für ihre\nneue IT gesetzt: Skalierbarkeit, reduktion der\nrisiken, Qualitätssicherung und – last but not\nleast – Kosteneffizienz. Soberano führte zusammen mit dem Loeb-management (cEo, cFo\nund cIo) ein outsourcing-Assessment durch,\num die strategischen rahmenbedingungen,\nSpeichergasse 39 | 3011 Bern\nT: +41 31 310 28 82 | F: +41 31 310 28 81\nBusinessanforderungen sowie die sinnvolle ITWertschöpfungstiefe zu bestimmen.\nDaraus resultierte ein Pflichtenheft, auf\ndessen Basis vier Provider ihre offerten abgaben. Die Entscheidung fiel auf die in4u Ag,\nderen Leistungen den Datacenter-Betrieb,\nden Support der lokalen Endgeräte wie Drucker und Kassen, die Anwendungen sowie\ndie Koordination der Software-Partnerfirmen\numfasste. Den Partnern Loeb, in4u und Soberano gelang eine sehr erfolgreiche migration\nohne Störung des Tagesgeschäftes.\n«Wir haben alle Ziele erreicht», freut\nsich Fabian Imwinkelried, cIo der Loeb Ag,\n«und dies im Zeit- und Kostenrahmen». nun\nkann sich der cIo auf die Kernaufgaben wie\nValue Delivery (unterstützung der relevanten geschäftsprozesse), risk management\n(Schutz der Vermögenswerte, Bewahrung der\nHandlungsfähigkeit und die Sicherung des\nFortbestandes des unternehmens) und compliance (Überprüfung der Einhaltung von\ngesetzlichen, regulatorischen und branchenbezogener Verpflichtungen) konzentrieren\nund so die Entwicklung des unternehmens\nNach einem erfolgreichen IT-Infrastruktur-Outsourcing konzentriert sich die Loeb AG nun noch\nbesser auf ihre Kunden. Bildquelle: Soberano\nmit modernster IT-Technologie vorantreiben.\n«mit Soberano haben wir einen verlässlichen\nPartner gefunden, der uns auf diesem für uns\nbis dahin unbekannten gebiet kompetent\nund souverän unterstützt hat», erklärt Fabian\nImwinkelried den Erfolg des outsourcingKonzeptes.\nSicherheit nach Mass mit Managed Security Services\nWenn es um die Sicherheit bei der IT-Infrastruktur geht, setzt die Stadt Aarau auf die Fachkompetenz und Erfahrung von terreActive. Die Spezialisten für IT-Sicherheit beraten die städtische\nVerwaltung in zentralen Fragen sowohl bei der\nStrategie als auch bei der Architektur. Im rahmen von managed Security Services sorgt terreActive als externer Partner für den reibungslosen Betrieb der IT-Sicherheitssysteme.\nZu den Aufgaben der Sektion organisation und Informatik der Stadtverwaltung Aarau\ngehört unter anderem der Betrieb und die permanente Wartung der gesamten IT-Infrastruk-\nKasinostrasse 30 | CH-5001 Aarau\nT: +41 62 834 00 55 | F: +41 62 823 93 56\nwww.terreActive.com | marketing@terreActive.ch\ntur. Die Informatiker versorgen die rund 300\nPc-Arbeitsplätze – verteilt auf 22 Standorte und\nmit über 90 verschiedenen Fachapplikationen –\nmit allen erforderlichen EDV-Dienstleistungen\nund betreiben rund 75 Server. 2003 beschloss\ndie Stadt, für die mitarbeitenden der Verwaltung\neine Webmail-Lösung einzuführen. Im Vorfeld\nwurde dazu ein IT-Security Audit bei terreActive\nin Auftrag gegeben, um die bestmögliche Sicherheit abzuklären.\nnach den guten Erfahrungen beim Security\nAudit fiel schnell einmal der Entscheid, auch\ndie umsetzung des Firewall-Projektes mit terreActive zu realisieren. «Wir konnten uns beim\nAudit von der Kompetenz und der Erfahrung\nvon terreActive überzeugen», sagt Adrian gloor.\n«Hervorragende referenzen, ein gutes PreisLeistungs-Verhältnis, die sehr schnelle reaktionszeit sowie die lokale Verankerung waren\nweitere gründe, warum wir uns für terreActive\nals Partner entschieden haben.»\nAls zweites Element der ganzen Sicherheitslösung kommt ein mail-gateway gegen\ndie lästigen Spam und Viren zum Einsatz.\nmittels reporting werden alle Informationen\nüber den E-mail-Verkehr aufgezeigt. Auf diese\nWeise haben die IT-Verantwortlichen jederzeit\nden Überblick und erkennen Anomalien sehr\nschnell. Vervollständigt wird der Schutz durch\neinen Proxy-Server auf Linux-Basis.\nWeil die Stadt Aarau sämtliche Dienstleistungen als managed Services bei terreActive\nbezieht, entsteht für die IT-Abteilung weniger\nArbeit – das setzt ressourcen für andere Tätigkeiten frei. Alle Systeme werden konstant durch\nterreActive überwacht und die Konfigurationen\ngesichert, damit eine mögliche Abweichung\nvom normalbetrieb frühzeitig erkannt wird und\nDie Zusammenarbeit ist von klaren Prozessen und Abläufen geprägt. So nehmen die ITmitarbeiter der Stadt Aarau keinerlei Systemänderungen vor, sondern stellen entsprechende\nAnträge bei terreActive. Erst wenn durch terreActive eine sorgfältige Sicherheitsüberprüfung\ndurchgeführt wurde und die Bedenkenlosigkeit\nder Anpassung bestätigt ist, wird diese auch\nvorgenommen. Dies dient zum einen der Qualitätssicherung, zum anderen garantiert das VierAugen-Prinzip ein maximum an Sicherheit.\nIT-Outsourcing im KMU – Effizienzsteigerung\nNur zu oft ist zu beobachten, dass in wirtschaftlich unstabilen Zeiten bewährte Konzepte und Ansätze auf eher emotionale\nArt und Weise in Zweifel gezogen werden. Zeit also, dem IT-Outsourcing im KMU eine Lanze zu brechen und mit neuen\nund alten Vorurteilen aufzuräumen. Rainer Egli\nDass sich ein Kmu im Zuge des IT-outsourcings in eine gewisse Abhängigkeit von seinem Partner begibt, lässt sich nicht bestreiten.\nDiese Abhängigkeit bewegt sich jedoch im\nrahmen jeder anderen Partnerschaft mit Zulieferern, Dienstleistern oder anderen marktpartnern des unternehmens. mit dieser kaum\nspürbaren, darüber hinaus vertraglich bis ins\nletzte Detail regelbaren «Abhängigkeit» sind jedoch Vorteile verbunden, die kaum überschätzt\nwerden können. In einer gut funktionierenden\noutsourcing-Partnerschaft eröffnet sich dem\nKmu beispielsweise der Zugang zu neuen\nKompetenzen und Technologien, was sonst nur\nmit überproportionalem Zeit- und Personalaufwand geschafft werden könnte.\nFörderung der eigenen Kompetenzen\nDarüber hinaus erwirbt sich ein Kmu mit dem\noutsourcing ein Höchstmass an Sicherheit in\nsämtlichen Belangen, welches sich in diesem\numfang kaum zu vernünftigen Bedingungen\nim eigenen Haus garantieren liesse. Im Weiteren bringt beispielsweise auch das Lizenzenmanagement durch den outsourcing-Partner\ndeutlich mehr Entlastung als Abhängigkeit.\nSelbstverständlich wird mit dem outsourcing auch Know-how aus dem unternehmen\nausgelagert. Ebenso klar ist jedoch gleichzeitig,\ndass wichtiges Know-how im Kmu verbleiben\noder dort sogar neu aufgebaut werden muss.\nVernünftige outsourcing-Konzepte sehen zum\nBeispiel vor, dass der First-Level-Support im\nSinne der Flexibilität und der kürzestmöglichen\nreaktionszeit stets im unternehmen selbst\nerbracht werden soll. Dass sich das Kmu dabei\nauf das Wissen und die Erfahrung des aussenstehenden Partners verlassen kann, führt letzt-\nund VR-Vizepräsident der\nlich sogar zu qualitativ gesteigerten internen\nKenntnissen und Kompetenzen. Anders formuliert heisst dies: Das IT-outsourcing schafft\nKapazitäten für die Förderung der Kernkompetenzen im Kmu.\nEntlastung der Unternehmensführung\noft gehört, aber kaum bewiesen ist die Behauptung, dass durch das IT-outsourcing im Kmu\nArbeitsplätze wegrationalisiert würden. Dazu\nklar festzuhalten ist, dass dies niemals ein primäres Ziel des outsourcings sein darf. Vielmehr\nführt die Auslagerung der IT zu einer internen\nVerlagerung der vorhandenen ressourcen auf\nunternehmensspezifische und erfolgsrelevante\nTätigkeitsfelder. Sicher aber können mit dem\noutsourcing jene nur zeitweise und bei absoluten Peaks erforderlichen Überkapazitäten\nreduziert – oder eben ausgelagert werden.\nBasis für eine effiziente, erfolgsorientierte\nunternehmensführung ist das Delegieren an\nfachlich ausgewiesene mitarbeitende oder\nPartner. Die Kunst dabei besteht darin, einerseits den umfang der delegierten unternehmerischen Aufgaben und Entscheidungen genau\nzu definieren und andererseits unverrückbare\nKontrollmechanismen vorzusehen. genauso\nverhält es sich beim IT-outsourcing: mit massgeschneiderten, kundenspezifischen Lösungen und klar geregelten Kompetenzen wird die\nunternehmensführung durch die Auslagerung\nentlastet, es wird freie Kapazität für die Kernkompetenzen geschaffen und damit insgesamt\ndie Effizienz im unternehmen gesteigert. Die\nKontrollfunktionen und die letztliche Entscheidungskompetenz bleiben aber in jedem Fall\nbeim beauftragenden Kmu.\nnicht zuletzt sind auch die finanziellen Aspekte des IT-outsourcings ein oft heiss diskutiertes\nThema. Lassen sich nun echte Kosteneinsparungen erzielen oder kommt die Auslagerung\nder IT eher einem finanziellen Fass ohne Boden gleich? Tatsache ist und bleibt, dass das\noutsourcing nicht zu übersehende Vorteile\nfür die unternehmensfinanzen bietet: So sind\nbeispielsweise nur die effektiv erbrachten\nSelbstverständlich wird mit dem Outsourcing auch\nKnow-how aus dem Unternehmen ausgelagert.\nLeistungen zu bezahlen – und zwar nach klar\nkalkulierten Vorgaben. gleichzeitig wird aufgrund des wegfallenden Investitionsvolumens\ndie Kapitalbindung massiv reduziert, sodass\ndie Tcos (Total cost of ownership) deutlich\noptimiert werden können.\nVerschiedentlich wird befürchtet, dass beim\nIT-outsourcing aufgrund nicht vorhersehbarer\noder in der Kalkulation nicht berücksichtigter\nFaktoren die Kostentransparenz verlorengehe.\nDer Alltag zeigt jedoch ein ganz anderes Bild:\nAufgrund der gemeinsam erarbeiteten IT-Strategien und der daraus abgeleiteten klar geregelten\nZusammenarbeit wird der gesamte IT-Bereich\nzuverlässiger, kalkulierbar, und die finanziellen\nrisiken in diesem absolut geschäftskritischen\nBereich werden minimiert.\nDer eigentliche «glaubenskrieg» zwischen\nBefürwortern und gegnern des IT-outsourcings\nwir sich wohl niemals ganz ausräumen lassen.\numso wichtiger ist es deshalb für ein unternehmen, das sich näher mit der Thematik befassen\nmöchte, den sicheren, seriösen und erfahrenen\noutsourcing-Partner zu wählen. Dass bei dieser\nWahl, neben allen rationalen Evaluationsfaktoren, auch das persönliche Vertrauensverhältnis letztlich eine gewichtige rolle spielt, bringt\neine durchaus sympathische, sehr menschliche Komponente in das manchmal so abstrakt\nanmutende und heiss diskutierte Thema IToutsourcing.\nMicrosoft Dynamics AX Outsourcing in zwei Wochen\nEin going Live eines komplexen ErP-Systems in\nzwei Wochen! Eine grosse Herausforderung, die\ndie vonroll itec ag, gerlafingen, zusammen mit\nder JEnSEn-grouP, Burgdorf, angenommen\nund erfolgreich umgesetzt hat.\nWie kam es dazu? Die JEnSEn-grouP\nhatte ihre microsoft Dynamics AX ErP Infrastruktur bei einem outsourcing-Provider im\nAusland betrieben. Im Frühling 2009 suchte die\nJEnSEn-grouP eine Alternative dazu in der\nSchweiz und hat die vonroll itec ag auf Empfehlung des schweizerischen Applikationspartners\neingeladen, eine outsourcing-offerte einzureichen. Was zunächst nach einer normalen Ausschreibung aussah, entwickelte sich zu einem\nvonRoll itec ag | Bahnhofstrasse 270\nTel. +41 32 674 53 00 | info@vonroll-itec.ch\nnotfallszenario: mitten in der offertphase liefen\ndie Systeme beim ausländischen outsourcingPartner derart instabil, dass sie nicht mehr\nbenutzbar waren. Fabian Lutz, Head of IT der\nJEnSEn-grouP, kontaktierte den geschäftsführer der vonroll itec ag in seinen Ferien. Per\nHandschlag wurde aus der Ferne vereinbart,\ndass die vonroll itec ag einerseits die dedizierte\nServer-Hardware beschafft, andererseits unverzüglich mit der Installation einer temporären\nLösung beginnt. Als microsoft Dynamics AX\nInfrastructure competence center konnte die\nvonroll itec ag hierfür ihre auf modernster IBmTechnologie basierende Test- und Demoentwicklungsumgebung nutzen. Die Spezialisten\nder vonroll itec ag installierten microsoft Dynamics AX auf der temporären umgebung, stellten\nzusammen mit dem WAn-Partner Swisscom\ndie netzwerkverbindung sicher und übernahmen über das Wochenende die komplette\nDatenbank. nach nur zwei Wochen konnten die\nBenutzer Live gehen – mit stabilen Systemen\nund höherer Performance.\nEinen monat später wurde die definitive Systemlandschaft in Betrieb genommen,\nwodurch sich die Performance und Ausfallsicherheit nochmals erhöhten. Durch den flexiblen, skalierbaren Aufbau der Infrastruktur\nwurde die Basis für das geplante Wachstum\nder JEnSEn-grouP auf bis zu 200 ErP-user\ngeschaffen. In der Zwischenzeit hat die JEnSEngrouP der vonroll itec ag auch ihre gesamte\nAus einer kurzfristigen notlage entstand eine\nnachhaltige und enge Partnerschaft.\nAuslagerung der IT-Infrastruktur und die Auswirkungen\nDie IT-Infrastruktur der SV (Schweiz) wurde bis\nEnde 2002 teils selbst betrieben und unterhalten, teils war sie an spezialisierte unternehmen\nausgelagert worden. Die SAP-Applikationen\nwurden inhouse weiterentwickelt, das netzwerk, die clients und die Server am Hauptsitz\nsowie der Helpdesk von SV-eigenen mitarbeitern betrieben und unterhalten.\nWie in den meisten unternehmen ist die IT\nhistorisch gewachsen, was viele verschiedene\nSysteme und Technologien zur Folge hatte.\nSie war geprägt von einer hohen Standardisierung bei den clients in den 331 Betrieben,\neiner guten internen Applikationsbetreuung\nNeumattstrasse 7 | CH-8953 Dietikon\nWerkstrasse 37 | CH-3250 Lyss\nArsenalstrasse 4 | CH-6005 Luzern\nund einem kompetenten Helpdesk. Die ITInfrastruktur allerdings hatte das Ende des\nLebenszyklus', erreicht und die Server und\nServersysteme hinkten der Standardisierung\nim client-Bereich hintenher. Zudem war das\nKnow-how für den Betrieb und unterhalt\nder IT-Infrastruktur auf wenige mitarbeiter\nbeschränkt, was ein gewisses gefahrenpotenzial in sich barg.\nDiese Faktoren veranlassten die geschäftsleitung, die bisherige IT-Sourcing-Strategie zu\nüberdenken und schliesslich neu zu gestalten.\nDie neue IT-Strategie basiert auf zwei grundsätzen:\n• Aufgaben, die unternehmensspezifisches\nKnow-how erfordern, werden selbst\nvon SV gehören, werden ausgelagert.\nDies hiess: outsourcing der gesamten ITInfrastruktur.\nDie Ziele der Auslagerung waren klar: Die\nBereitstellung einer leistungsfähigen, modernen IT-Infrastruktur mit hoher Verfügbarkeit\nund Sicherheit. Dabei sollte eine einfache,\neinheitliche Lösung gefunden und ein hoher\nStandardisierungsgrad bei Hard- und Software erreicht werden. Die Leistungen und die\nBeziehungen zwischen SV und den outsourcing-Partnern musste durch entsprechende\nService-Levels vertraglich geregelt werden.\nEine Konsequenz der neuen Strategie war\ndie reduktion des mitarbeiterbestands des\nnetzwerk- und Informatikteams. Ein grossteil\nder mitarbeiter wurde von Econis übernommen und betreut mit unterstützung des EconisKnow-how weiterhin SV (Schweiz) und mittlerweile auch andere Kunden. Als Bindeglied und\ncoach wird vor ort ein mandatsbetreuer eingesetzt, der zusammen mit dem IT-manager SV\nSchweiz für die Koordination der Services und\ndie Qualitätssicherung besorgt ist.\n«mit der Auslagerung der IT-Infrastruktur\nerreichten wir eine weitgehende Standardisierung der Infrastruktur und eine verstärkte\nKonzentration auf unsere Kernkompetenzen.\nZudem wurden unsere IT-Kosten innerhalb von\ndrei Jahren um 25 Prozent reduziert, bei kontinuierlicher, hoher Servicequalität», so Heinz\ngiezendanner, cFo der SV (Schweiz) Ag.\nFORUM | KURZPORTRÄTS\nDie Swisscom IT Services Gruppe gehört zu\nden führenden IT-Dienstleistern der Schweiz.\nDie Gruppe bietet umfassende IT-Leistungen\nAutorund rund um SAP. Zur Gruppe\nAspectra ist der Schweizer IT-OutsourcingSpezialist für den Schutz sensitiver Daten. Wir\nbieten Dedicated Hosting, Business Continuity und\nMonitoring und betreiben FINMA-konforme, 24/7\nhochverfügbare und sichere IT-Anwendungen.\nAtos Origin ist ein international führender Anbieter\nvon IT-Dienstleistungen. Die Kompetenzbereiche\numfassen Beratung, Systemintegration, Outsourcing\nsowie transaktionsbasierte Hightech-Services.\natrete ist ein führendes, unabhängiges Schweizer\nICT-Consulting-Unternehmen. Bei unseren\nBeratungsdienstleistungen setzen wir auf die\npassgenaue Adaption von Bewährtem an die\nCapgemini ist einer der weltweit führenden\nDienstleister für Management- und IT-Beratung,\nTechnologie sowie Outsourcing\nCognizant ist führender Anbieter von IT- und\nGeschäftsprozess-Outsourcing. Mit IT-,\nInnovations- und Branchenwissen sowie\nweltweiten Ressourcen stärkt Cognizant seine\nKunden in deren Kerngeschäft.\nIhr Partner für professionelle\n– Selektives Outsourcing – RightSourcing\n– IT Infrastructure & Collaboration\nEconis ist Ihr spezialisierter Anbieter von\nInfrastruktur-Services und -Lösungen.\nWir unterstützen Sie bei der Optimierung\nIhrer Ressourcen und der Umsetzung Ihrer\nGetronics ist einer der weltweit führenden\nAnbieter von Dienstleistungen und\nLösungen im Bereich der Informations- und\nKommunikationstechnologie (ICT) und der grösste\nICT-Service-Provider in den Benelux-Ländern.\nKonzeption, Realisierung und Betrieb von\naus zwei redundanten Rechenzentren. Über\n40 transparente Services mit definierten SLA.\nTransparente Preisgestaltung mit monatlicher\nAbrechnung auf Basis Pay-per-Use.\nIhr verlässlicher IT Outsourcing Partner\n• 3 Rechenzentren in der Schweiz\n• Microsoft Dynamics AX/NAV/CRM\n• SAP-Basis und Customizing\n• Netzwerk und Desktop-Services\nWAGNER AG plant, baut und betreibt ITInfrastruktur-Projekte für (K)MU. Outsourcing\nwird in drei Modellen angeboten: Ergänzung der\nIT-Abteilung, Outsourcing vor Ort und im ServiceCenter als «IT aus der Steckdose» vom RZ von\nOptimierung & Übernahme von\ndokumentintensiven Prozessen, Managed\nPrint Service im Office, zentraler PrintcenterBetrieb, Erbringung von Informations- und\nSicherheit und Effizienz für Ihre SAP-Landschaft!\nVon der Strategieentwicklung bis zum\nEntwicklung und Implementierung der\nSoftware-Familie OpaccOne® für eine\nIhr Nr. 1 IT-Service-Provider:\nbestes Preis-Leistungs-Verhältnis und höchste\ngehören neben der Swisscom IT Services AG die\nTochtergesellschaften Comit AG, Sourcag AG\nund Resource AG. Die Gruppe ist mit rund 3000\nGTMitarbeitenden an 14 Standorten in der Schweiz\nIm Jahr 2008 (noch ohne Resource\nund Sourcag) erwirtschaftete die Gruppe einen\nJahresnettoumsatz von MCHF 867.\nDas Kerngeschäft von Swisscom IT Services\nsind komplexe IT-Projekte. Swisscom IT\nServices implementiert und berät bei Systemen,\nbietet Enduser-Services sowie Service-DeskDienstleistungen. Gemeinsam mit Comit und\nSourcag ist Swisscom IT Services die Nummer\neins für die Schweizer Finanzindustrie. Hier\nliegen die Kernkompetenzen in der Beratung,\nKernbankenlösungen inklusive der Umsysteme\nsowie im Business Process Outsourcing (BPO).\nZusammen mit der SAP-Tochter Resource\nist Swisscom IT Services der grösste SAP\nFull Service Provider der Schweiz: Kunden\nbietet sie die gesamte Dienstleistungspalette\nvon der Beratung über die Integration bis\nhin zum SAP-Betrieb.\nZu den Kunden der Unternehmensgruppe\ngehören unter anderem die Credit Suisse, Die\nMobiliar, das Esprit-Netzwerk, Entris Banking,\nImplenia, Mövenpick, die SBB, die SecuritasGruppe, Skyguide, Swiss International Air Lines,\nTamedia, die UBS, diverse Kantonalbanken\nsowie die Konzerngesellschaften von Swisscom.\nSwisscom IT Services ist qualitäts- und\nsicherheitsbewusst und nach ISO 9001,\nISO 20000 sowie ISO 27001 zertifiziert. Das\nUnternehmen hat sich verpflichtet, bei allen\nAktivitäten die Umwelt schonend zu behandeln\nund verfügt über ein UmweltmanagementSystem (UMS) gemäss der Norm ISO 14001.\nBILANZ Telekom Rating 2009: «Bester Schweizer\nCorporate Network Carrier» • FTTBiz in der\nganzen Schweiz • Bewährte Partnerschaften mit\nGemeinsam unterwegs zum Aussergewöhnlichen.\nIhr Partner für alle Sourcing-Fragen.\nIhr Partner für onsite, managed und hosted ICTGesamtlösungen. Voice, Data, Security, Access.\nterreActive – ein unabhängiges Schweizer\nUnternehmen für IT-Sicherheit.\nConsulting • Integration • Operation\nSpecial SWiSS itSpecial\nForum | reFerenten\nceo, myWorkspace gmbH\nDipl. Ing. HTL, NDS Hansjörg Bühler\nceo, Soberano-Sourcing gmbH\nPBX – Das Telefonsystem im Netz\nDie Weiterentwicklung der ict-technologie hat eine Vielzahl von neuen\nmöglichkeiten hervorgebracht. Hosted-pBX-telefonsysteme sind ein sehr\ngutes Beispiel dafür. Statt die telefonanlage in den eigenen räumlichkeiten\nzu betreiben, wird die Funktionalität einer telefonanlage direkt aus dem netz\nbezogen. neben dem sicheren Betrieb und den reduzierten Kosten profitiert\nder Kunde vom Skalierungs- und innovationspotenzial des providers, ohne\ninvestitionen tätigen zu müssen.\nchief Financial officer, SV (Schweiz) ag\nDie strategischen Gründe für die Auslagerung der IT-Infrastruktur und deren\nAuswirkung auf die Unternehmensentwicklung\nDas referat beleuchtet die Beweggründe, die zu einem Wechsel der it-Strategie\nund zum entscheid führten, it-aufgaben, die kein unternehmensspezifisches\nKnow-how erfordern, an spezialisierte unternehmen zu übergeben. Die positive\nauswirkung auf das unternehmen und die beeindruckende reduktion der itKosten machen dieses referat besonders interessant und wertvoll.\nDie strategische Beschaffung von IT-Dienstleistungen für KMUs\nDie Herausforderungen der unternehmen in diesen Zeiten sind die flexible,\nrasche anpassung/optimierung ihrer geschäftsmodelle und -prozesse an\ndie turbulente Wetterlage. «cash is King» erfordert von den it-leitern, diese\nHerausforderungen zugleich mit einer it-Kostenoptimierung zu realisieren. um\nnicht in eine operative Hektik zu verfallen, sind pragmatische und strategische\ninstrumente gefragt, die sich in der praxis bewährt haben.\nleiter administration, arosa Bergbahnen\n«Informatik zwischen 1'800 m und 2'653 m Höhe»\nDie steigenden anforderungen an die it, insbesondere unter Sicherheits- und\nVerfügbarkeitsaspekten, haben auch in den hintersten Bündner tälern einzug\ngehalten. Das Kerngeschäft eines Bergbahnunternehmens ist ein hochstehender\ngästeservice für unvergessliche Ferien- und Schneesporterlebnisse. Der Betrieb\nder zum teil komplexen\nund leistungsfähigen it-infrastruktur wird seit 2004\nübertragen. Für ein Kmu in der grössenordnung\nder arosa Bergbahnen ag hat sich dieser ansatz als richtig erwiesen.\nceo, partner at rete ag\nProf. Dr. jur. Hans Rudolf Trüeb\nWalderWyss & partners attorneys at law ltd.\nAusschreibung, Service Levels und Outsourcing-Verträge in der Praxis\neine ausschreibung für it-Services setzt klare Ziele voraus, die vom management\nzu formulieren und vom anbieter einzufordern sind. auf was muss besonders\ngeachtet werden in einem strukturierten Sourcing-projekt? anton Klee und\nprof. Hans rudolf trüeb zeigen aus der fachlichen und juristischen Sicht die\nVorgehensweise, die erfolgsfaktoren und die Hürden in einem Sourcing-projekt\nam Beispiel eines outsourcings aus dem infrastrukturbereich (lan, Wan, Voice,\nnetwork-Security) auf. Besonderes augenmerk gilt dem Vergütungsmodell und\nden kommerziellen parametern.\nmanaging Director it, Swiss re\nEvolution von ICT-Sourcing-Strategien (innerhalb der Swiss Re)\nDas referat zeigt die entwicklung und den Wandel der it-Sourcing-Strategie\nin der Swiss re vom punktuellen outsourcing in den 90er-Jahren bis zur\nintegrierten und globalen it-Sourcing-Strategie mit ersten erfahrungen aus der\ncto, lindt & Sprüngli\nSelektives Sourcing des SAP Application Support\nDer weltweit führende premium-Schokoladenhersteller lindt & Sprüngli\nhat im rahmen der kontinuierlichen erp-plattform-Konsolidierung Sap in\nverschiedenen landesgesellschaften implementiert und baut dabei auf Sourcingangebote von Servicedienstleistern. Die erfahrungen von lindt & Sprüngli auf\ndem Weg zum zentralen amS (application management Service) helfen, sich\nfrühzeitig die richtigen Fragen zu stellen und so eine eigene Servicestrategie zu\nDirektor Bundesamt für informatik und telekommunikation (Bit)\nIT-Sourcing: Chancen und Grenzen in der Praxis\nit-Sourcing bietet Kmus vielfältige chancen. Wie viele Beispiele und Studien\ntext | infobox\ntextmit dem idealen partner in der praxis\nmeistens ein schwieriger und oft langjähriger lernprozess durchlaufen werden.\ngrösste Sorgfalt gilt dem einstieg und der pflege der «Beziehung». marius redli\nliefert dazu einige wichtige Denkanstösse und Hinweise aus seiner langjährigen\nerfahrung mit insourcing und selektivem outsourcing.\nSenior client partner & country manager,\nMultinationales Sourcing in der Finanzindustrie\nDas referat beleuchtet einleitend die fundamentalen Veränderungen der\nwirtschaftlichen rahmenbedingungen, denen die Finanzinstitute ausgesetzt\nsind. es werden die sechs top-trends behandelt, die outsourcing- und\noffsoring-aktivitäten von Banken und Versicherungen in naher Zukunft\nbeeinflussen werden. anhand von Fallstudien werden abschiessend mögliche\nlösungsansätze für multinationales Sourcing in der Finanzindustrie aufgezeigt.\ncoo, Helvetica Wealth management partners ag\nInternationalisierungs-Dynamik dank Outsourcing\nnach der gründung 2004 wurde entschieden, alle aufgaben, die selbst nicht\neffizient ausgeführt werden konnten, als outsourcing-Service zu beziehen.\nKonzentration auf die Kernkompetenz war das motto; rasches Wachstum und\nerfolg das ergebnis. Der Vortrag zeigt eindrücklich, wie Herausforderungen\nder internationalen Vernetzung, die integration von mobilen geräten und\nSkalierbarkeit mit ausgezeichnetem outsourcing sichergestellt werden kann.\nchief Financial officer, uster technologies ag\nErfolgreiches Management der IT Service Supply Chain\nuster technologies, als Hersteller von Hightech-geräten zur Qualitätsprüfung\nvon Baumwollfasern und garnen, operiert in einem dynamischen und zyklischen\nmarktumfeld. um in dieser zyklischen textilindustrie wirtschaftlich erfolgreich\nzu sein und zu bestehen, hat uster vor einiger Zeit ein «Flexible Business model»\neingeführt. Dieses flexible geschäftsmodell ist eine intelligente mischung aus\nin- und outsourcing von verschiedenen tätigkeiten wie zum Beispiel auch itoutsourcing mit comicro. Dieses modell erlaubt es der Firma, sich rasch auf\nautor umfeld einzustellen, ohne die it-Service-levels zu verändern.\nDirektor des instituts für Wirtschaftsinformatik und des\nexecutive master of Business engineering, universität St. gallen\nIT in Schweizer Unternehmen 2015: Trends und Konsequenzen\nDie ohnehin hohe Veränderungsgeschwindigkeit der Wirtschaft hat sich\ndurch die jüngste Krise nochmals erhöht. auch die it steht dadurch vor\nzusätzlichen Herausforderungen, es bieten sich aber auch neue optionen. Das\nzeigt eine Befragung von ceos, cFos und cios von Schweizer unternehmen.\nDer Vortrag von prof. Jung zeigt die it-trends 2015 auf und leitet daraus\nHandlungsempfehlungen für Schweizer unternehmen ab.\ngeschäftsführer, vonroll itec ag\nOutsourcing für KMU – rasch und nachhaltig\ngoing live in nur zwei Wochen! als die im ausland betriebene, komplexe erpBildlegende.\ninfrastruktur der JenSen-group instabil und für unsere Firma unzumutbar\nfunktionierte, hat uns die vonroll itec ag aus gerlafingen rasch, unkompliziert\nund kompetent binnen zweier Wochen produktiv in ihr rechenzentrum migriert.\nDurch den flexiblen Vertragsaufbau bezahlen wir zudem nur die leistungen, die\nwir tatsächlich abrufen – eine ideale Basis für Wachstum.\ngründer / Vr-präsident, axon active\nAktives Wissen dank Informationsvernetzung und Verhaltensanalyse\nLead Management / Risk based Offering\nim dynamischen Wirtschaftsumfeld werden laufend entscheidungen getroffen.\nDiese sollten unter Berücksichtigung aller zur Verfügung stehenden informationen\ngetroffen werden und so die eigene Wettbewerbsposition langfristig stärken. aXon\nactiVe unterstützt unternehmen in der komplexen entscheidungsfindung, indem\ninformationen aus den unternehmen mit externen Datenquellen zusammengeführt\nund im rahmen von automatisierten prozessen analysiert und dargestellt werden.\nchief information officer (cio), actelion pharmaceuticals ltd.\nBest Practice im globalen Sourcing von IT-Dienstleistungen\nHerausforderungen – Herangehensweisen – kritische Erfolgsfaktoren\ningo Wolf erläutert die Herausforderungen, Herangehensweisen und kritischen\nerfolgsfaktoren im globalen Sourcing von it-Services in der phase eines\nStart-ups zu europas grösstem Biotechnologie-unternehmen. Zentrale\nFragestellungen sind dabei, wie sich applikationen in einem schnell wachsenden\nund immer globaler ausgerichteten unternehmen entwickeln. Fazit: corporate\nit muss in der lage sein, ihren Kunden 24 x 7-Service zu liefern, um den stark\nwachsenden anforderungen gerecht zu werden.\nchief Financial officer, Swisscom it Services ag\nKönnen versprochene Effizienzgewinne mit Outsourcing realisiert werden?\nKönnen Kosten reduziert werden und die Flexibilität des Business' ist weiter\ngarantiert? Werden die steigenden compliance-anforderungen vom provider\ngelöst? auf all diese Fragen geht patrick Dudli in seinem referat «Können\nversprochene effizienzgewinne mit outsourcing realisiert werden?» ein. Seine\nausführungen basieren auf praxisorientierten Beispielen. Der referent zeigt\nzudem auf, welchen Beitrag unternehmen leisten können, um tatsächlich von\neffizienzgewinnen zu profitieren.\nVizepräsidentin risk management, Swiss re\nIT-Security Monitoring as a Collaborative Service\nnicht-autorisierter Zugriff auf Daten ist immer noch in den top 10 der ursachen\nfür Datenmissbrauch zu finden. Durch den Betrieb einer effektiven «italarmanlage» sollen probleme auch in einem wechselnden Bedrohungsumfeld\nfrühzeitig erkannt werden. Die Frage, die sich jedes unternehmen stellt, lautet:\nWelche dieser aufgabenbereiche soll/kann man outsourcen? ein möglicher\nansatz am Beispiel von Swiss re zeigt den einsatz von it-Security-monitoring\nmit unterstützung der terreactive-managed-Security-Services.\ncio, Bucher municipal (Bucher-guyer ag)\nNachhaltige Servicequalität im Outsourcing\nServicequalität ist ein wesentlicher erfolgsfaktor im itoutsourcing. Diese ermöglicht der it-organisation, die Basisaufgaben\nzur Zufriedenheit zu erfüllen und gibt ihr die möglichkeit, sich um die\nBusinessprozesse des unternehmens zu kümmern. Die etablierung einer\nnachhaltigen Servicequalität muss von Beginn an aufgebaut werden.\nVp, tgm & inherited Systems emea, First Data\nSourcing-Strategie – Möglichkeiten, Herausforderungen und Risiken\nmit einer neuausrichtung der Sourcing-Strategie ist First Data den\nHerausforderungen Kosteneffizienz, Skalierbarkeit und end-of-life-management\nerfolgreich und nachhaltig begegnet. anhand einer erfolgreichen einführung\nvon managed Services werden die chancen, risiken und lessons learned\ngeschäftsführer, edition Facette gmbH\nIT-Sourcing-Praxis am Beispiel Valora: Zwischen Qualität, Kosten und\neinerseits wird der prozess des im Jahr 2009 erfolgreich durchgeführten\noutsourcings dargestellt und andererseits die Dimensionen\nund Schnittstellen im Besonderen erörtert. Wie wurde beispielsweise «Qualität»\ndefiniert und wie ist diese messbar? Schnittstellen und Kosten werden bezüglich\nder potenziellen problemdimensionen exemplarisch präsentiert und hierbei\nauch ein augenmerk auf alle am prozess beteiligten personen gelegt.\nSpecial SWiSS it\nForum | programm\n4 143 Кб