Mitarbeiterinformation im Unternehmen - GRIN\nNadine Funke (Autor)\nAbkürzungsverzeichnis inklusive Erläuterungen\n2 Strategische Bedeutung der Mitarbeiterinformation\n2.1 Definition des Begriffs Mitarbeiterinformation\n2.2 Notwendigkeit der Mitarbeiterinformation\n2.3 Die Begriffe Information und Wissen\n2.4 Management von Informationen in Phasen\n3 Die Verteilung von Informationen und Wissen im Detail\n3.1 Die Adressaten der Mitarbeiterinformation und die Doppelrolle der Führungskräfte\n3.2 Inhalte der Mitarbeiterinformation\n3.3 Der Umfang der Mitarbeiterinformation\n3.4 Die Ausgestaltung des Informationsflusses mit Schwerpunkt auf den Medien der Mitarbeiterinformation\n3.4.1 Die Richtung des Informationsflusses und die Form des Informationsaustausches\n3.4.2 Einteilung der Medien der Mitarbeiterinformation\n3.4.3 Medien der Mitarbeiterinformation mit direktem Sender-Empfänger-Kontakt\n3.4.3.4 Von den Befragten vorgeschlagene Medien\n3.4.3.5 Exkurs: Betriebsversammlung\n3.4.4 Medien der Mitarbeiterinformation mit indirektem Sender-Empfänger-Kontakt\n3.4.4.1 Schwarzes Brett\n3.4.4.2 Beamer in der IKEA- Mitarbeiterkantine\n3.4.4.4 Von den Befragten vorgeschlagene Medien\n3.4.5 Schlussbetrachtung zu den Medien der Mitarbeiterinformation\n3.5 Informelle innerbetriebliche Informationswege\n3.6 Exkurs: Mitarbeiterinformation als Hol- oder Bringschuld?\n4 Analyse der Mitarbeiterinformation durch Befragung der Mitarbeiter und Führungskräfte von IKEA Spandau\n4.1 Das Unternehmen IKEA und sein Einrichtungshaus in Berlin Spandau\n4.2 Das Thema der Untersuchung\n4.3 Beschreibung des eingesetzten Fragebogens\n4.3.1 Der Informations- Fragebogen\n4.3.1.1 Inhalte des Informations- Fragebogens\n4.3.1.2 Die Konstruktion der Antwortmöglichkeiten\n4.3.1.3 Ergebnisse der Reliabilitätsanalyse\n4.3.2 Der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)\n4.3.3 Demografischer Teil\n4.4.1 Der Zusammenhang zwischen der bisherigen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit der Arbeit\n4.4.2 Der Zusammenhang zwischen der bisherigen, abteilungsbezogenen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten\n4.4.3 Der Einfluss der Items der abteilungsbezogenen Information auf die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten\n4.4.4 Der Zusammenhang zwischen der bisherigen, einrichtungshausbezogenen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit der Hausleitung des Einrichtungshauses IKEA Spandau\n4.4.5 Der Einfluss von Betriebszugehörigkeitsdauer und Umfang der Arbeitszeit auf die Informationsmenge\n4.5 Umfeldbedingungen der Untersuchung und Beschreibung der Stichprobe\n4.5.1 Die Erhebung der Daten einschließlich Darstellungen zur Rücklaufquote\n5 Die Untersuchungsergebnisse\n5.1 Die Ergebnisse zur bisherigen Informationsmenge\n5.1.1 Abteilungsbezogene Informationen\n5.1.1.1 Überblick über die Ergebnisse\n5.1.1.2 Auswertung der Stichprobe nach Abteilungszugehörigkeit\n5.1.1.3 Auswertung der Stichprobe nach dem Umfang der Arbeitszeit\n5.1.1.4 Auswertung der Stichprobe nach der hierarchischen Stellung\n5.1.2 Einrichtungshausbezogene Informationen\n5.1.2.1 Überblick über die Ergebnisse\n5.1.2.2 Auswertung der Stichprobe nach Abteilungszugehörigkeit\n5.1.2.3 Auswertung der Stichprobe nach Umfang der Arbeitszeit\n5.1.2.4 Auswertung der Stichprobe nach der hierarchischen Stellung\n5.1.3 Allgemeine Informationen\n5.1.3.1 Überblick über die Ergebnisse\n5.1.3.2 Auswertung der Stichprobe nach Abteilungszugehörigkeit\n5.1.3.3 Auswertung der Stichprobe nach Umfang der Arbeitszeit\n5.1.3.4 Auswertung der Stichprobe nach der hierarchischen Stellung\n5.1.4 Informationen zu personellen Veränderungen\n5.1.4.1 Überblick über die Ergebnisse\n5.1.4.2 Auswertung der Stichprobe nach der Abteilungszugehörigkeit\n5.1.4.3 Auswertung der Stichprobe nach Umfang der Arbeitszeit\n5.1.4.4 Auswertung der Stichprobe nach der hierarchischen Stellung\n5.2 Die Ergebnisse zum zukünftig gewünschten Informationsmedium\n5.2.1 Abteilungsbezogene Informationen\n5.2.2 Einrichtungshausbezogene Informationen\n5.2.3 Allgemeine Informationen\n5.2.4 Informationen zu personellen Veränderungen\n5.3 Die Ergebnisse aus dem Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)\n5.4 Die Überprüfung der Hypothesen\n5.4.1 Der Zusammenhang zwischen der bisherigen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit der Arbeit\n5.4.2 Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der bisherigen, abteilungsbezogenen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten\n5.4.3 Untersuchung des Einflusses der Items der abteilungsbezogenen Information auf die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten\n5.4.4 Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der bisherigen, einrichtungshausbezogenen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit der Hausleitung des Einrichtungshauses IKEA Spandau\n5.4.5 Untersuchung des Einflusses von Betriebszugehörigkeitsdauer und dem Umfang der Arbeitszeit auf die Informationsmenge\n6.1 Diskussion der Ergebnisse aus dem Informationsfragebogen und Handlungsempfehlungen für IKEA Spandau\n6.2 Diskussion der Ergebnisse aus den Hypothesen\n7 Fazit der Untersuchung und die Zukunft der Mitarbeiterinformation\nAbbildung 2: Phasen des Wissensmanagements\nAbbildung 3: Der Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit eines Informationsmediums und der Komplexität der damit zu vermittelnden Information\nAbbildung 4: Prozentuale Aufteilung der Antworten zur Informationsmenge bei abteilungsbezogenen Informationen\nAbbildung 5: Bisherige abteilungsbezogene Informationsmenge nach Items\nAbbildung 6: Bisherige abteilungsbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Abteilungszugehörigkeit\nAbbildung 7: Bisherige abteilungsbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Umfang der Arbeitszeit\nAbbildung 8: Bisherige abteilungsbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach hierarchischer Stellung\nAbbildung 9: Bisherige Informationsmenge bei einrichtungshausbezogenen Informationen\nAbbildung 10: Bisherige einrichtungshausbezogene Informationsmenge nach Items\nAbbildung 11: Bisherige Informationsmenge nach Items - Gegenüberstellung von abteilungsbezogenen und einrichtungshausbezogenen Informationen\nAbbildung 12: Bisherige einrichtungshausbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Abteilungszugehörigkeit\nAbbildung 13: Bisherige einrichtungshausbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Umfang der Arbeitszeit\nAbbildung 14: Bisherige einrichtungshausbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Umfang der hierarchischen Stellung\nAbbildung 15: Bisherige Informationsmenge bei allgemeinen Informationen\nAbbildung 16: Bisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen nach Items\nAbbildung 17: Bisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen nach Items- Unterscheidung nach Abteilungszugehörigkeit\nBisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen nach Items- Unterscheidung nach Umfang der Arbeitszeit\nAbbildung 19: Bisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen nach Items- Unterscheidung nach hierarchischer Stellung\nAbbildung 20: Bisherige Informationsmenge bei personellen Veränderungen\nAbbildung 21: Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen nach Items\nAbbildung 22: Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen nach Items- Unterscheidung nach Abteilungszugehörigkeit\nAbbildung 23: Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen nach Items- Unterscheidung nach Umfang der Arbeitszeit\nAbbildung 24: Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen nach Items- Unterscheidung nach hierarchischer Stellung\nAbbildung 25: Gewünschter Informationskanal bei abteilungsbezogenen Informationen: Unterscheidung nach direkten und indirekten Informationsmedien\nAbbildung 26: Gewünschter Informationskanal bei einrichtungshausbezogenen Informationen: Unterscheidung nach direkten und indirekten Informationsmedien\nAbbildung 27: Gewünschter Informationskanal bei allgemeinen Informationen: Unterscheidung nach direkten und indirekten Informationsmedien\nAbbildung 28: Gewünschter Informationskanal bei personellen Veränderungen: Unterscheidung nach direkten und indirekten Informationsmedien\nAbbildung 29: Mittelwerte des ABB\nAbbildung 30: Zufriedenheit mit Organisation und Leitung\nAbbildung 31: Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten\nAbbildung 32: Bisherige Informationsmenge aller aufgabenbezogenen Items .\nTabelle 1: Medien der Mitarbeiterinformation\nTabelle 2: Gewünschte Informationsmedien für abteilungsbezogene Informationen\nTabelle 3: Gewünschte Informationsmedien für einrichtungshausbezogene Informationen\nTabelle 4: Gewünschte Informationsmedien für allgemeine Informationen\nTabelle 5: Gewünschte Informationsmedien für personelle Veränderungen\nTabelle 6: Korrelation der Items der abteilungsbezogenen Information mit der Zufriedenheit des Vorgesetzten\nTabelle 7: Übersicht zur regelmäßigen Abteilungsinformation\nIn allen Bereichen eines Unternehmens werden täglich viele Entscheidungen getroffen. Dabei kann es beispielsweise um die komplizierte Berechnung eines Jahresbudgets für eine bestimmte Abteilung oder um die Festlegung eines Preisnachlasses für ein beschädigtes Produkt gehen. Die Grundlage aller dieser Entscheidungen bilden mehr oder weniger komplexe Informationen. Informationen sind somit eine wichtige Ressource, ohne die die Erfüllung von Unternehmensaufgaben nicht möglich ist. Das Treffen von Entscheidungen, die sowohl die Geschäftsphilosophie des Unternehmens widerspiegeln, und außerdem seinen Fortbestand und langfristigen Erfolg sichern, ist ohne die entsprechenden Hintergrundinformationen undenkbar.\nInformationen sollten deshalb als ein Produktionsfaktor angesehen werden (Pietsch, Martiny & Klotz, 2004, S. 39), die analog zu den anderen Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe) einem Management unterliegen müssen, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Hierbei kommt es darauf an, eine innerbetriebliche Informationspolitik zu schaffen, die sicherstellt, dass in einem Unternehmen Informationen „zur rechten Zeit am rechten Ort und in der notwendigen und nachgefragten Quantität und Qualität“ zur Verfügung stehen (Staehle, 1999, S. 577).\nDie vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse der Informationspolitik des IKEA Einrichtungshauses Berlin Spandau, bei der speziell die Informationspolitik des Unternehmensbereichs Verkaufs untersucht wurde. Ausgehend von der obigen Definition einer optimalen Informationspolitik wurde zum einen die Quantität der bisher verfügbaren Informationen untersucht, die den Verkaufs- Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Der zweite Untersuchungsschwerpunkt ist eine Erhebung der Mitarbeiterwünsche, die ihre Präferenzen in Bezug auf bestimmte Informationsmedien erfasst.\nDie optimal ausgestaltete Mitarbeiterinformation ist ein Prozess, der sich in alle Richtungen zwischen den Hierarchieebenen eines Unternehmens vollzieht: Informationen sollten von oben nach unten, aber auch von unten nach oben weitergegeben werden. Auch sog. In-between- Prozesse, die innerhalb der gleichen Hierarchiestufe stattfinden, sind sehr wichtig für eine gut funktionierende Mitarbeiterinformation. Auch hier kann die vorliegende Arbeit nicht alle diese Prozesse analysieren. Die vorliegende Untersuchung befasst sich daher ausschließlich mit der Mitarbeiterinformation, die von den oberen zu den unteren Hierarchieebenen stattfindet.\nDie vorliegende Arbeit gliedert sich in die folgenden Abschnitte: Zu Beginn wird die strategische Bedeutung der Mitarbeiterinformation dargelegt (Kapitel 2). Das folgende Kapitel geht ins Detail und befasst sich mit der Ausgestaltung der Verteilung von Informationen an Mitarbeiter (Kapitel 3). Die nächsten Abschnitte beinhalten die empirische Analyse: Kapitel 4 stellt zunächst das untersuchte IKEA Einrichtungshaus vor und erläutert die Vorgehensweise der Untersuchung, Kapitel 5 beschreibt die Untersuchungsergebnisse. Im sechsten Kapitel findet eine Diskussion der Untersuchungsergebnisse statt und es werden Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung der Mitarbeiterinformation von IKEA Spandau abgeleitet. Im letzten Kapitel wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf die Zukunft der Mitarbeiterinformation gegeben.\nDieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, warum Mitarbeiterinformation für jedes Unternehmen von strategischer Bedeutung ist. Hierzu definiert Abschnitt 2.1 zunächst den Begriff Mitarbeiterinformation, um für den weiteren Verlauf der Arbeit ein einheitliches Verständnis von diesem Wort zu schaffen. Kapitel 2.2 erläutert, warum Mitarbeiter Informationen brauchen, dies erfolgt zum einen aus der Sicht des Unternehmens und zum anderen aus Sicht der Mitarbeiter. Die darauf folgenden Kapitel erklären den Zusammenhang von Informationen und Wissen (2.3) und schlagen ein Phasen- Modell beim Management von Informationen vor (2.4)\nUm den inhaltlichen Rahmen dieser Arbeit abzustecken, erfolgt zunächst eine Definition des Begriffs Mitarbeiterinformation. Unter der Vielzahl der verfügbaren Definitionen wurde eine herausgegriffen, die nach Meinung der Autorin alle wichtigen Aspekte der Mitarbeiterinformation enthält: Mitarbeiterinformation ist die „…institutionalisierte, meditisierte Vermittlung von Wissen über betriebliche Vorgänge, unternehmenspolitische Zielsetzungen und arbeitsplatzübergreifende Entscheidungen, branchenspezifische Entwicklungen, sowie über wirtschafts- und sozialpolitische oder technische Zusammenhänge“ (Empter et al, 1986, S.146).\nAus dieser Definition lassen sich nahezu alle wichtigen Aspekte der Mitarbeiterinformation ableiten: Sie wird als „institutionalisiert“ beschrieben. Damit wird der Forderung Rechnung getragen, dass Mitarbeiterinformation idealerweise von einer Stelle im Unternehmen bzw. einer Institution koordiniert werden sollte. Im ersten Schritt ist dies immer die Unternehmensleitung, die die strategische Ausrichtung der Mitarbeiterinformation festlegt. Dafür wird sie Grundsatzentscheidungen, z.B. über den generellen Umgang mit Informationen im Unternehmen oder das zur Verfügung stehende Budget treffen. Die operative Ausgestaltung der Mitarbeiterinformation kann in unterschiedlichen Händen liegen (vgl. Bruhn, 1997, S.904): Oft ist die Mitarbeiterinformation eine Aufgabe des Personalmanagements (als Vertretungsorgan der Geschäftsleitung), sie kann aber auch innerhalb der Abteilung Marketing oder Unternehmenskommunikation angesiedelt sein. Eine weitere Möglichkeit ist der Einsatz eines Internen Kommunikationsmanagers. Eine Untersuchung ermittelte, dass in 63% der befragten Unternehmen die Personalabteilung mit der Mitarbeiterinformation beauftragt ist (dagegen in nur 19% der Unternehmen die Geschäftsleitung selbst). In 29% der Unternehmen fällt die Mitarbeiterinformation in den Aufgabenbereich der Abteilung Marketing/ Werbung, Angaben über interne Kommunikationsmanager waren nicht enthalten (vgl. Klöfer, 1996, S. 32).\n„Meditisiert“ beschreibt in einem Wort, dass die Vermittlung der Informationen über Medien stattfindet. Kapitel 3.4 geht darauf ausführlich ein, konzentriert sich dabei jedoch auf die Beschreibung der gegenwärtig eingesetzten Medien bei IKEA Spandau.\nMit den Worten „Vermittlung von Wissen“ schlägt die obige Definition eine Brücke zum Thema Wissensmanagement, dass sich in vielen Bereichen mit dem Thema Mitarbeiterinformation überschneidet. Mit der Unterscheidung der Begriffe Information und Wissen befasst sich daher Kapitel 2.3.\nDie zitierte Definition beschreibt im letzten Teil die Themengebiete der Mitarbeiterinformation, auf die Kapitel 3.2 ausführlich eingeht.\nRosenstiel bezeichnet den Informationsaustausch als eine „…entscheidende Grundvoraussetzung aller Arbeit in Gruppen“ (Rosenstiel, 2003, S. 310). Da jedes Unternehmen aus Menschen besteht, die in Gruppen oder Abteilungen organisiert sind, ist der Informationsaustausch zwischen diesen Menschen und Abteilungen für jedes Unternehmen eine elementare Voraussetzung. Dies stellt sicher, dass im Unternehmen vorhandene Informationen an die Stelle gelangen, an der sie tatsächlich gebraucht werden. Um dies zu verdeutlichen, sei an dieser Stelle ein Beispiel genannt, bei dem sich ein Unternehmen auf verschiedene Standorte verteilt. In diesem Fall sollten alle Mitarbeiter an allen Standorten die gleichen Informationen haben, um ein gleichbleibend gutes Produkt für den Kunden anbieten zu können. Dies sicherzustellen, ist die vorrangige Aufgabe der Mitarbeiterinformation.\nAllerdings kann und will man durch den Einsatz von Mitarbeiterinformation mehr bewirken als die reine Informationsübermittlung. Zum einen soll die Information der Mitarbeiter den Unternehmenszielen dienen und eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter bewirken (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1177). In einer Befragung wurde dieses Ziel sogar als das oberste Ziel der Mitarbeiterinformation identifiziert (vgl. Schneider- Winden, 1996, S. 127). Es muss allerdings davor gewarnt werden, eine generell kausale Beziehung zwischen der Leistung der Mitarbeiter und der ihnen zur Verfügung stehenden Informationsmenge herzustellen (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1177). Allerdings ist genau dieses Verständnis einer direkten Ursache- Wirkungs- Beziehung in vielen Unternehmen verbreitet, bei der das Management ein „Hinwerfen von Informationsbrocken“ als adäquate Form der Mitarbeiterinformation ansieht (vgl. Bruhn, 1997, S. 896).\nEin weiteres Ziel der Mitarbeiterinformation ist die Stärkung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Indem die Mitarbeiter über Ziele und Maßnahmen des Unternehmens informiert werden, hofft die Unternehmensleitung, sie für ihre Ziele zu gewinnen und die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1177).\nNicht zu vernachlässigen ist auch der positive Effekt nach außen, wenn die Mitarbeiterinformation optimal ausgestaltet ist (vgl. Derieth, 1995, S. 140). Jeder Mitarbeiter ist schließlich auch Mensch und wird mit seiner Familie oder seinen Freunden über Geschehnisse in seiner Arbeitszeit reden, die einen Großteil der ihm zur Verfügung stehenden Zeit einnimmt. Dabei werden gut informierte und loyale Mitarbeiter das Unternehmen nach außen hin wesentlich positiver darstellen als Mitarbeiter, sie sich nicht richtig informiert fühlen.\nGute Mitarbeiterinformation kann sich auch gegenüber den externen Kunden des Unternehmens auszahlen. Hierzu ein Beispiel: Ein Kunde spricht einen Mitarbeiter an und hat eine Frage zu dem Produkt, dass er in den Händen hält. Kann der Mitarbeiter keine Auskunft geben oder muss dem Kunden gegenüber vielleicht sogar zugeben, dass er dieses Produkt nicht kennt, sagt dies nicht viel Gutes über die Qualität der Mitarbeiterinformation aus.\nEine offene Informationspolitik legt weiterhin den Grundstein für ein spannungsfreies, vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung. Ist die Mitarbeiterinformation transparent, steigert dies die Loyalität und Motivation der Mitarbeiter (vgl. Derieth, 1995, S. 140).\nNeben den bisher genannten, eher betrieblich orientierten Zielstellungen der Mitarbeiterinformation sollte auch die Tatsache berücksichtigt werden, dass der einzelne Mitarbeiter nicht nur Arbeitnehmer, sondern auch Mensch und damit ein soziales Wesen ist. Eine ausschließliche Information auf einer rationellen, betrieblich orientierten Ebene reicht daher nicht aus. Vielmehr müssen auch die psychologisch begründeten individuellen Informationsbedürfnisse durch die Mitarbeiterinformation befriedigt werden (vgl. Alter, 1999, S. 90). So erfüllt Information, insbesondere wenn sie auf persönlichem Weg stattfindet, die Neugier und das menschliche Bedürfnis nach Kontakt. Auch das menschliche Bedürfnis nach Sicherheit wird erfüllt: Werden dem Mitarbeiter Informationen zur Verfügung gestellt, ist es ihm möglich, die Situation einzuschätzen und sich darauf einzustellen. Die vorhandene Unsicherheit reduziert sich dadurch.\nJeder Mensch hat außerdem das Bedürfnis nach Sinngebung und Selbstverwirklichung. Heutzutage sind viele Aufgaben in einem Unternehmen so spezialisiert, dass der Sinn der eigenen Tätigkeit mitunter kaum erkennbar ist. Wird ein Mitarbeiter umfassend informiert, kann er sich einen Gesamtüberblick über das Unternehmen verschaffen und damit den Stellenwert seiner Tätigkeit einschätzen. Diese Sinngebung bindet den Einzelnen an seine Tätigkeit und wird so über die Motivation auch seine Leistung erhöhen (vgl. Rosenstiel, 1972, S. 90).\nEbenfalls erwähnt werden soll, dass die Verbesserung des Betriebsklimas immer wieder als Ziel der Mitarbeiterinformation genannt wird (vgl. Macharzina, 1990, S. 74; vgl. Schneider- Winden, 1996, S. 127). Das erklärt, warum die Informationspolitik beispielsweise einer der Bestandteile des Betriebsklima- Fragebogens von Rosenstiel ist (vgl. Rosenstiel, 1992, S. 43).\nDie Begriffe Information und Wissen werden in der Literatur häufig über die im Folgenden dargestellte Hierarchie von Zeichen, Daten, Informationen und Wissen voneinander abgegrenzt: Danach sind die Basis dieser Begriffshierarchie Zeichen, die durch eine Syntax zu Daten werden. So besteht beispielsweise das Wort „Müller“ aus einzelnen Zeichen. Fügt man dem Wort „Müller“ Semantik und Kontext zu, entsteht eine Information, z.B. dass Müller eine Person ist. Fügt man nun dieser Information Pragmatik hinzu, entsteht Wissen (vgl. Bodendorf, 2003, S. 1, siehe Abbildung 1).\nWissen grenzt sich nach dieser Definition von Informationen durch die drei Dimensionen Syntax, Semantik und Pragmatik ab. Es kann daher immer nur das Wissen desjenigen sein, der es ausgewählt hat und unter seinem individuellen Blickwinkel transformiert hat (vgl. Rehäuser & Kcmar, 1996, S. 5). Wissen bzw. Information ist zudem der einzige Produktionsfaktor, der sich durch seinen Gebrauch vermehrt (vgl. Probst et al, 2003, S. 1).\nAuch wenn sich die oben gemachte Trennung der Begriffe in vielen Büchern findet, ist in der Praxis nicht immer eine solch klare Trennung möglich. Vielmehr liegt es im Auge des Betrachters, ob es sich um Daten, Informationen oder Wissen handelt. Dies sei an dem Beispiel von Erfolgsfaktoren für ein Projekt erläutert: Für den einen sind diese Faktoren lediglich Daten, weil sie für ihn nicht von Bedeutung oder Interesse sind. Für jemand anderen ist es im gleichen Moment eine relevante Information, weil er in naher Zukunft ein Projekt durchführen wird und er damit die Erfolgsfaktoren in einen Kontext setzten kann und sie für ihn eine Bedeutung haben. Für einen Dritten stellen diese Faktoren Wissen dar, da er bereits praktische Projekterfahrungen hat (vgl. Mingers, 2004, S. 406). Dieses Beispiel zeigt deutlich, dass es legitim ist, die Begriffe Daten, Information und Wissen synonym zu verwenden, was im Rahmen der weiteren Arbeit auch geschehen soll.\nAbbildung 1: Begriffshierarchie (in Anlehnung an Bodendorf, 2003, S. 1).\nBetrachtet man die Mitarbeiterinformation als eine wichtige Ressource im Unternehmen und will sie analog zu den anderen Produktionsfaktoren einem Management unterziehen, bietet sich ein systematisches Vorgehen an. Daher stellt dieser Abschnitt die dazu nötigen Schritte vor.\nAufgrund der oben dargestellten begrifflichen Überschneidung von Information und Wissen stammt diese Darstellungen aus dem Bereich Wissensmanagement. Verschiedene Autoren haben zahlreiche Konzepte aufgestellt, die teils eine unterschiedliche Anzahl von Phasen mit abweichenden Bezeichnungen der einzelnen Phasen aufweisen. Für diese Arbeit schien die Darstellung von Probst, Raub & Romhardt am zweckmäßigsten, die im Folgenden erläutert wird (vgl. Probst, Raub & Romhardt, 2003, S. 28 ff.).\nAn erster Stelle steht die Identifikation des im Unternehmen vorhandenen Wissens. Nur wenn das Unternehmen weiß, welche Daten, Informationen und Fähigkeiten überhaupt vorhanden sind, kann es Vorgehensweisen entwickeln, um bestehenden Missstände (z.B. in Form von Ineffizienzen, uninformierten Entscheidungen, Doppelspurigkeiten) zu beseitigen. Idealerweise sollte der Phase der Wissensidentifikation die Entwicklung von Wissenszielen vorangehen, in der auf strategischer und operativer Ebene festgelegt wird, welche Fähigkeiten in welchen Unternehmensbereichen benötigt werden.\nNachdem im ersten Schritt eine Analyse und damit die Identifikation von nicht vorhandenem Wissen erfolgte, gibt es zwei Möglichkeiten, dieses nicht vorhandene Wissen in das Unternehmen zu bringen: Die erste ist, das fehlende Wissen extern zu erwerben. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird diese Phase jedoch nicht von Bedeutung sein. Die zweite Möglichkeit, die einen komplementären Baustein zum externen Wissenserwerb darstellt, besteht in der Entwicklung von Wissen. Dabei ist das Ziel, neue Fähigkeiten, bessere Ideen und leistungsfähigere Prozesse zu entwickeln.\nNachdem der Wissenstand des Unternehmens identifiziert ist und Informations- und Wissenslücken durch Wissenserwerb oder Wissensentwicklung geschlossen wurden, stellt sich die Frage, wie das Wissen im Unternehmen verteilt wird, also das vorhandene Wissen bzw. die vorhandenen Informationen für das gesamte Unternehmen nutzbar gemacht werden können. Dazu sollte das Unternehmen die folgende Leitfrage beantworten: Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich als Unternehmen die Prozesse der Wissensverteilung erleichtern? Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Elemente dieser Leitfrage theoretisch (Kapitel 3) und praktisch (Kapitel 4 bis 6) behandelt.\nDie nächste Phase des Managements von Informationen und Wissen ist das Sicherstellen des An- und Verwendens des vorhandenen Wissens. Denn durch die bloße Verteilung von Informationen bzw. Wissen lassen sich noch keine Aussagen über die tatsächliche Nutzung treffen. Eine ebenso wichtige Phase ist die der Wissensbewahrung, denn einmal erworbene Fähigkeiten stehen, da sie personengebunden sind, nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung. Hier müssen Speichermedien eingesetzt werden, um Informationen auch in der Zukunft verfügbar zu machen.\nUm einen idealen Management- Prozess darzustellen, sollte sich als letztes eine Phase der Bewertung anschließen, die die durchgeführten Aktivitäten auf ihren Erfolg hinsichtlich der am Anfang definierten Wissensziele prüft und ggf. einen neuen Kreislauf startet. Abbildung 2 stellt alle Phasen noch einmal übersichtlich dar.\nAbbildung 2: Phasen des Wissensmanagements (Probst, Raub & Romhardt, 2003, S. 32).\nIn diesem Kapitel wird die oben erwähnte Leitfrage „Wer sollte was in welchem Umfang wissen o. können und wie kann ich die Prozesse der Informations- bzw. Wissensverteilung erleichtern?“ (vgl. Probst et al, 2003, S. 30) näher erläutert: Kapitel 3.1 bezieht sich auf „Wer?“ oder anders gesagt, auf die Adressaten der Mitarbeiterinformation. Kapitel 3.2 geht auf die Fragen „Was?“ und Kapitel 3.3 auf den Umfang der Mitarbeiterinformation ein. Schließlich beschäftigt sich Kapitel 3.4 mit der Frage, welche Medien die Verteilung von Mitarbeiterinformationen erleichtern können.\nDie Empfänger der Mitarbeiterinformation sind zunächst alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Dabei kann der Informationsbedarf verschiedener Unternehmensbereiche je nach Aufgabenbereich sehr unterschiedlich sein und eine Unterteilung der Adressaten in Subgruppen erforderlich machen (vgl. Bruhn, 1997, S. 918).\nDie Ergebnisse einer Studie von Macharzina belegen eindeutig, dass die Führungskräfte in der betrieblichen Praxis eine wesentliche Säule der Mitarbeiterinformation ausmachen. Hier wurde empirisch nachgewiesen, dass die Mitarbeiterinformation nicht die alleinige Aufgabe der Unternehmensleitung oder einer Mitarbeiterinformationsstelle ist. Vielmehr trägt die überwiegende Anzahl der Führungskräfte die (Mit-) Verpflichtung, ihre Mitarbeiter mit Informationen zu versorgen. In einem Drittel der Fälle waren sogar die Führungskräfte die alleinige Informationsstelle der Mitarbeiter (vgl. Macharzina, 1990, S. 81f.).\nDie Führungskräfte nehmen bei der Mitarbeiterinformation demnach eine Doppelrolle ein: zum einen sind sie Informationsträger und verantwortlich dafür, dass die ihnen unterstellten Mitarbeiter umfassend informiert werden. Zum anderen sind sie aber auch selbst Mitarbeiter des Unternehmens und haben genau wie die „normalen“ Mitarbeiter bestimmte Informationsbedürfnisse.\nEs mag als Führungskraft nicht immer leicht sein, diesen gegensätzlichen Rollen gerecht zu werden. Ein sog. strategisches Informationsverhalten bei der Weitergabe von Informationen kann zusätzlich erschwerend wirken. Unter strategischem Informationsverhalten soll dabei das bewusste Zurückhalten oder Verfälschen von Informationen oder die Bevorzugung bestimmter Mitarbeiter bei der Weitergabe von Informationen verstanden werden (vgl. Winterstein, 1998, S. 72). Ursachen hierfür können „…Ressortegoismus, persönliche Antipathien oder Animositäten“ sein, die in der Hoffnung auf einen persönlichen Vorteil ausgespielt werden (Zander & Femppel, 2002, S. 27).\nGeben Führungskräfte Informationen nicht an Mitarbeiter weiter, kann das auch daran liegen, dass die Führungskräfte sich hierzu nicht verpflichtet fühlen. Eine Befragung fand heraus, dass mit abnehmender Stellung in der Hierarchie auch die empfundene Verpflichtung zur Mitarbeiterinformation abnimmt. So fühlten sich auf Abteilungsleiterebene 75% zur Mitarbeiterinformation verpflichtet, auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Gruppen- o. Abteilungsleiter) empfanden jedoch nur noch 62,8% diese Verpflichtung (vgl. Macharzina, 1990, S. 152).\nDas Ausmaß, in dem die Führungskräfte ihren Informationsaufgaben nachkommen, ist ebenfalls davon abhängig, wie viel Unterstützung sie von ihren jeweiligen Vorgesetzten erhalten. Bei der Befragung von Macharzina gaben hier beispielsweise ein Fünftel der befragten Führungskräfte an, gar keine Unterstützung zu bekommen. Etwas mehr als die Hälfte gab an, nur von ihren direkten Vorgesetzen oder von hierarchisch gleichrangigen Stellen unterstützt und informiert zu werden (vgl. Macharzina, 1990, S. 83f.). Ein mögliches Risiko hierbei ist, dass es zu einem Abbruch der Informationskette kommt und die Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene dadurch keine oder zuwenig Informationen erhalten.\nDie Themen der Mitarbeiterinformation werden in dieser Arbeit in drei thematische Schwerpunkte unterteilt: Zunächst muss der Mitarbeiter Informationen über seinen konkreten Arbeitsplatz erhalten, um die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen zu können und seine Tätigkeit in den Abteilungs- und Betriebszusammenhang einordnen zu können (vgl. Gaugler, 1995, Spalte, 1179). Über seinen unmittelbaren Arbeitsplatz hinaus möchte der Mitarbeiter aber auch in das Betriebs- und Unternehmensgeschehen mit einbezogen werden und beispielsweise über die Situation des Unternehmens allgemein, dessen Situation am Markt und seine Zukunftschancen informiert werden (vgl. Klöfer, 2003, S. 31). Dies wird als zweiter Themenschwerpunkt betrachtet. Der dritte Bereich umfasst alle bisher nicht erwähnten Themenbereiche. Das können beispielsweise solche Themen wie Aus- und Weiterbildung, Personalnachrichten oder Sozialleistungen sein.\nZu der Frage, welche dieser Themen die Mitarbeiter am meisten interessieren, gibt es unterschiedliche Untersuchungen: So ergab eine Befragung unter 1314 Arbeitnehmern verschiedener Unternehmen, dass die für sie wichtigsten Themenbereiche die Sicherheit des Arbeitsplatzes (Platz 1), die wirtschaftliche Lage des Unternehmens (Platz 2), die finanzielle Entlohnung (Platz 3), die Beschäftigungslage im Unternehmen (Platz 4), Sozialleistungen (Platz 5) und Entwicklungen und Planungen des Unternehmens(Platz 6) sind (vgl. Macharzina, 1990, S. 124). Eine Mitarbeiterbefragung bei WAREMA Renkhoff GmbH ergab eine ähnliche Tendenz: Hier interessierten sich die Mitarbeiter am meisten für die Situation und Entwicklung des Unternehmens, danach folgen Informationen über neue Produkte, Bezahlung, Lohn und Gehalt, Aus- und Weiterbildung und Sicherheit des Arbeitsplatzes (vgl. Klein & Endres, 1995, S. 282).\nEs ist offensichtlich, dass die Informationsinteressen der Arbeitnehmer, auch wenn sie in etwa in die gleiche Richtung gehen, individuell unterschiedlich sind. Wünschenswert wäre daher, wenn jedes Unternehmen eine Analyse der Wünsche seiner Mitarbeiter vornimmt. Sollte das Unternehmen diese Wünsche aus bestimmten Gründen nicht erfüllen können (z.B. aus Kostengründen, aus Geheimhaltungsgründen o.ä.) sollte es gegenüber seinen Mitarbeitern zumindest Rechenschaft darüber ablegen, warum es auf die Unterrichtung der Mitarbeiter in diesen Punkten verzichtet (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1179).\nAls Faustregel, wie viele Informationen die Mitarbeiter bekommen sollten, gilt: „Nicht jeder muss alles wissen.“ (Probst et al, 2003, S. 147). Ursache hierfür ist, dass die ziellose Verbreitung von Informationen alle Vorteile effizienter Arbeitsteilung wieder aufheben würde. Die ideale Informationspolitik ist daher so ausgestaltet, dass sie einerseits jenes Maß an Information bietet, das eine effiziente Aufgabenerfüllung ermöglicht und andererseits die subjektiven Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt (vgl. Bruhn, 1997, S. 918). Die Entwicklung von individuellen Strategien für verschiedene Mitarbeitergruppen wird demnach unumgänglich sein. Die vorliegende Analyse der Mitarbeiterinformation von IKEA Spandau, die in dieser Arbeit durchgeführt wird, ist die Grundlage für die Entwicklung einer Strategie für die Subgruppe „Mitarbeiter im Verkauf“. Es ist unschwer erkennbar, dass für die Mitarbeiter anderer IKEA- Unternehmensbereiche schon aufgrund der unterschiedlichen Arbeitsaufgaben andere Schwerpunkte bei der Informationsweitergabe gesetzt werden müssen.\nAn dieser Stelle werden beispielhaft die Ergebnisse einer Führungskräfte- Befragung in größeren Unternehmen der deutschen Automobilindustrie dargestellt werden (vgl. Empter et al, 1986, S. 152). Die Führungskräfte wurden dabei nach dem von ihnen als sinnvoll erachteten Umfang bei der Mitarbeiterinformation befragt. 7,5% der Befragten plädierten für eine umfassende Information der Mitarbeiter und 12,5% für eine Information, die „umfassend unter bestimmten Bedingungen“ ist. Die große Mehrheit (65,0%) sprach sich für eine gezielte (im Sinne von positions-, funktions- oder zielgruppenspezifisch) oder selektive Information (Differenzierung nach Art der Information, Inhalten, Themen) aus. Damit folgten die meisten Führungskräfte der obigen Empfehlung nach einer empfängerorientierten Informationsstrategie.\nDie Wege, auf denen Informationen zu den Mitarbeitern gelangen können, sind vielfältig. Einen Eindruck von dieser Vielfalt gibt eine Aufstellung von Zander, die allein 80 Informationsmittel enthält (vgl. Zander, 1995, S. 56f.). Die Entscheidung, welche Informationsmittel in einem Unternehmen verwendet werden, sollte unter Berücksichtigung der jeweiligen Organisationsform, Branche, Unternehmensgröße und dem Führungsstil des Unternehmens stattfinden (vgl. Zander, 1995, S. 56f.).\nDieser Abschnitt gibt einen Überblick über die Medien der Mitarbeiterinformation. Dabei werden lediglich solche Medien beschrieben, die entweder zum Zeitpunkt der Untersuchung bereits bei IKEA Spandau im Einsatz waren oder aus verschiedenen Gründen in der Zukunft für IKEA Spandau interessant sein könnten. Erläuterungen hierzu finden sich in den jeweiligen Abschnitten.\nUm allgemein den Informationsfluss innerhalb der Mitarbeiterinformation zu unterscheiden, werden die Richtung des Informationsflusses sowie die Form des Informationsaustausches herangezogen.\nZunächst zur Form des Informationsaustausches. Hier wird grundsätzlich zwischen einer Einweg- Information (im Sinne von bloßes Weitergeben von Informationen) oder einem Dialog (auch Zweiweg- Information, es gibt Diskussions- und Rückfragemöglichkeiten) unterschieden (vgl. Bruhn, 1997, S. 931).\nDie möglichen Richtungen des Informationsflusses in einem Unternehmen sind: Von oberen Hierarchieebenen (z.B. der Unternehmensleitung) zu unteren Hierarchieebenen (z.B. dem Mitarbeiter, auch Top-down- oder Abwärtsinformation) oder von unteren zu höheren Hierarchiestufen (Bottom-up- oder Aufwärtsinformation). Diese zwei Informationsrichtungen werden auch unter vertikaler Information zusammengefasst. Darüber hinaus kann der Informationsfluss seitwärts innerhalb von Hierarchiestufen erfolgen (auch In-between- Information). Dies wird auch als horizontale Information bezeichnet (vgl. Bruhn, 1997, S. 931; vgl. Schneider-Winden, 1996, S. 14f.). Ebenso denkbar ist die diagonale Information, bei der die Informationsweitergabe zwischen Personen stattfindet, die sich analog zur vertikalen Information in unterschiedlichen hierarchischen Ebenen befinden, jedoch nicht über eine Linie in der Aufbauorganisation verbunden sind (vgl. Schneider-Winden, 1996, S. 15).\nDa der thematische Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Mitarbeiterinformation von oben nach unten liegt, werden in den Kapiteln 3.4.3 und 3.4.4 lediglich Medien der Top-down- Information beschrieben, die nur in wenigen Fällen (z.B. Abteilungsbesprechung) Möglichkeiten zu Dialogen bietet.\nDiese Arbeit unterscheidet die Medien der Mitarbeiterinformation vier Kriterien: dem Sender-Empfänger-Kontakt, dem Empfänger der Information, der Form der Informationsübermittlung sowie der Periodizität der Mitarbeiterinformation.\nDas erste Unterscheidungskriterium ist der Sender-Empfänger-Kontakt, der entweder direkt oder indirekt zwischen dem Informationsträger und dem Adressaten der Mitarbeiterinformation stattfindet (vgl. Bruhn, 1997, S. 931). Medien mit einem direkten Sender- Empfänger- Kontakt sind durch persönlichen Kontakt zwischen dem Informationsträger (z.B. Führungskraft) und dem Adressaten (z.B. Mitarbeiter) gekennzeichnet. Beispiel hierfür ist eine Abteilungsbesprechung, bei der Weitergabe der Informationen persönlich und direkt stattfindet. Bei den Medien, die dem indirekten Sender- Empfänger- Kontakt zugeordnet werden, findet dagegen kein persönlicher Kontakt zwischen dem Informationsträger und dem Adressaten statt. Hier wird ein Transportmittel verwendet, über das die Information zum Informationsempfänger gelangt (vgl. Rump, 2004, Spalte 1235). So hängt zum Beispiel die Führungskraft (Träger der Information) einen Aushang an das Schwarze Brett, der dort für die Mitarbeiter (Adressat) zur Verfügung steht. Dabei ist das Schwarze Brett das Transportmittel für die Information.\nDas zweite Unterscheidungskriterium sind die unterschiedlichen Empfänger der Mitarbeiterinformation: Dies kann eine Einzelperson, eine Personengruppe (z.B. eine Abteilung eines Unternehmens) oder die Gesamtbelegschaft sein (vgl. Bruhn, 1997, S. 931).\nDas nächste Systematisierungsmerkmal ist die Form der Informationsübermittlung, die entweder mündlich oder schriftlich erfolgt. Dabei weist die mündliche Information von Mitarbeitern entscheidende Vorteile gegenüber der schriftlichen Informationsweitergabe auf: Im Gespräch können fehlende Informationen sofort ergänzt oder Missverständnisse aus dem Weg geräumt werden. Daher wird den mündlichen Informationsmitteln der „…erste Rang“ zugeschrieben (Alter, 1999, S. 96).\nTrotzdem ist die schriftliche Informationsweitergabe aus dem Unternehmensalltag nicht wegzudenken, denn sie weist Vorteile auf, die durch den Einsatz von persönlichen Informationsmitteln nicht wettgemacht werden können: Sie ist sinnvoll und nötig, wenn Informationen für die gesamte Belegschaft zugänglich gemacht werden sollen. Dies gilt insbesondere, wenn eine bestimmte Betriebsgröße erreicht ist. Sie ist ebenfalls gut geeignet, um Mitarbeiter über Dinge zu informieren, die während ihrer Abwesenheit passiert sind (vgl. Alter, 1999, S.96).\nAls viertes Unterscheidungskriterium wird die Periodizität der Mitarbeiterinformation herangezogen: Je nach Themenbereich wird zwischen regelmäßiger und unregelmäßiger Information unterschieden (vgl. Bruhn, 1997, S. 931).\nTabelle 1 zeigt die in den Kapiteln 3.4.3 und 3.4.4 beschriebenen Informationskanäle nach diesen vier Kriterien. In diesen beiden Abschnitten dient der Sender- Empfänger- Kontakt als Unterscheidungsmerkmal der Medien der Mitarbeiterinformation, so dass die Medien in solche mit direktem und indirektem Sender-Empfänger-Kontakt unterteilt sind.\nMedien der Mitarbeiterinformation (eigene Darstellung).\nEine in vielen Unternehmen gängige Form der Mitarbeiterinformation, die auch bei IKEA Spandau eingesetzt wird, ist die Mitarbeiter- oder Abteilungsbesprechung. Hierbei treffen sich idealerweise alle Mitarbeiter einer Abteilung mit ihrem Teamleiter bzw. Teamassistenten, um von ihm über Neuigkeiten informiert zu werden. Diese Forderung nach einer vollständigen Abteilungsversammlung ist bei IKEA Spandau aufgrund der langen Öffnungszeiten (Montag bis Samstag von 9:30 bis 20:00 Uhr) und der damit verbundenen Arbeitszeiten nicht leicht zu erfüllen. Zusätzlich erschwert wird dies durch die Möglichkeit der Teilzeit-Arbeit. Dabei gibt es bei IKEA neben der üblichen Ausgestaltung (Arbeitszeit verteilt sich auf eine feste Stundenanzahl pro Woche) ein besonderes Arbeitszeit-Modell, der sog. Turn. Dieses Arbeitszeitmodell ermöglicht es, in einer Woche eine bestimmte Stundenanzahl arbeiten, in der darauffolgenden Woche frei zu haben usw.\nDie Themenbereiche einer Mitarbeiterbesprechung sind vielfältig und können beispielsweise von der Aushändigung des Dienstplanes für den kommenden Monat über die Unterrichtung über geplante Umbauten der Abteilung oder die Koordination der in den nächsten Tagen anstehenden Aktivitäten reichen. Besondere Stärke von Mitarbeiterbesprechungen sind die Möglichkeiten, die sich aus dem direkten Kontakt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ergeben: Mitarbeiter können ihren Vorgesetzten direkt zu ihren Interessen, Sorgen und Nöten befragen, es können Konsequenzen für den individuellen Arbeitsbereich aus allgemeinen Vorgaben erläutert, abteilungsspezifische Themen diskutiert oder Aufgaben verteilt werden. Die Mitarbeiterbesprechung ist damit ein „…intensives Instrument der Mitarbeiterführung“ (Mast, 2002, S. 174).\nDiese positiven Effekte der direkten Interaktion von Mitarbeitern und Führungskräften machen die Mitarbeiterbesprechung zu einem Medium, das neben der Top-down- auch der Aufwärts-Kommunikation (Bottom-up) dienen kann. Dies gilt jedoch nicht, wenn die Besprechungen auf ein bloßes „Abhaken von Punkten“ reduziert werden oder die Führungskraft durch sein Verhalten eine „Alles hört auf mein Kommando“- Mentalität vermittelt (vgl. Mast, 2002, S. 175).\nSchulungen sind eine spezielle Form der Mitarbeiterinformation, die bewusst in den Fragebogen integriert wurde, obwohl sie auf den ersten Blick kein Mittel zur Mitarbeiterinformation zu sein scheint. Bei Zander und Fempell werden sie allerdings als wesentlicher Teil der Mitarbeiterinformation bezeichnet (vgl. Zander & Fempell, 2002, S.55). Dies lässt sich damit begründen, dass Mitarbeitern durch Schulungen zum einen nötiges Wissen und Können vermittelt wird. Andererseits enthalten fast alle Weiterbildungen Informationsteile, die über die reine Wissensvermittlung hinausgehen (vgl. Zander, 1995, S. 115). Schulungen sind also ein wichtiges - wenn auch nicht gleich offensichtliches - Mittel der Mitarbeiterinformation, da sie unternehmensspezifische Sachverhalte vermitteln.\nBei IKEA Spandau werden die Schulungen in einem Schulungskatalog in der Regel für ein Jahr im Voraus geplant und die Schulungswünsche und -bedürfnisse der Mitarbeiter in Absprache mit dem Teamleiter diskutiert und festgelegt. Dabei wird stark auf abteilungsspezifische Besonderheiten eingegangen, so gibt es für die Abteilungen des Verkaufs beispielsweise spezielle Produktschulungen oder für die Mitarbeiter der Marketing-Abteilung spezielle Schulungen, die die IKEA- internen Farb- und Gestaltungskonzepte zum Inhalt haben.\nEine besondere Form der direkten Mitarbeiterinformation bei IKEA Spandau ist das Treppengespräch, bei dem alle Mitarbeiter die Möglichkeit haben, mit der Hausleitung ins Gespräch zu kommen. Der Name leitet sich aus dem Treffpunkt ab: die große Treppe, die im Eingangsbereich des Einrichtungshauses IKEA Spandau zu finden ist.\nAn dieser Stelle finden zwei weitere Informationsmittel Erwähnung, da sie in der empirischen Untersuchung zwar im Fragebogen nicht vorgegeben waren, von den Mitarbeitern aber als gewünschtes Medium ergänzt wurden.\nZum einen wurde ein sog. Hausdurchgang vorgeschlagen, was als eine besondere Form einer Betriebsbesichtigung angesehen werden kann, wie sie beispielsweise bei Zander erläutert wird (vgl. Zander, 1995, S. 113ff). Bei einem Hausdurchgang, so wie er in der bisherigen Form von IKEA Spandau verwendet wird, lernen neue Mitarbeiter, Praktikanten oder Trainees alle Bereiche des Einrichtungshauses für einen bestimmten Zeitraum kennen. So gewinnen sie einen Einblick in die komplexen Zusammenhänge und Zuständigkeiten aller Bereiche eines IKEA- Einrichtungshauses.\nDass diese Form der Mitarbeiterinformation durchaus auch für langjährige Mitarbeiter, und damit auch für die Mitarbeiter von IKEA Spandau interessant sein kann, belegt eine Aussage eines Unternehmensvertreters: „Jeder einzelne hat im Betrieb seinen festen Arbeitsplatz, und es geht natürlich nicht an, dass er sich während der Arbeitszeit in den anderen Räumen des (…) Unternehmens umsieht. Dennoch ist es von gutem, wenn jeder einen gewissen Überblick hat und seine Beziehung zum Ganzen erfasst.“ (Zander, 1995, S. 114).\nEin weiteres vorgeschlagenes Informationsmittel ist ein persönliches Gespräch zwischen Teamleiter und Mitarbeiter. Auch diese Form der Mitarbeiterinformation wurde bewusst nicht in die vorgegebenen Antwortmöglichkeiten integriert, da die im Fragebogen enthaltenen Themenbereiche - nach Meinung der Autorin - nur bedingt für die Erörterung in einem persönlichen Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft geeignet sind. So können zum Beispiel Umsatzziele einer Abteilung oder das Erreichen derselben auf einer Abteilungsbesprechung erheblich zeitsparender besprochen werden, als wenn jeder Mitarbeiter separat von seinem Vorgesetzten darüber informiert wird. Unabhängig von der Verwendung solcher Gespräche als explizites Mittel der Mitarbeiterinformation finden solche Gespräche bei IKEA Spandau im Rahmen der Vorgesetzten- Mitarbeiter- Beziehung regelmäßig zum Beispiel für Feedback- und/ oder Entwicklungsgespräche statt.\nEin weiteres, nicht wegzudenkendes Mittel der Mitarbeiterinformation ist die Betriebsversammlung. Sie soll hier lediglich der Vollständigkeit halber erwähnt werden, da der Zweck einer Betriebsversammlung vorrangig die Erfüllung der gesetzlichen Informationspflichten eines Unternehmens nach dem Betriebsverfassungsgesetz ist (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1182). Die Befragung dieser Arbeit liegt jedoch auf Schwerpunkten, die nicht oder nur am Rande auf einer Betriebsversammlung vermittelt werden können, so dass dieses Medium der Mitarbeiterinformation bewusst nicht in den Fragebogen integriert wurde.\nNachdem im vorangegangenen Abschnitt Medien mit direktem Kontakt zwischen Informationsträger und dem Informationsempfänger erläutert wurden, werden nun die Medien näher betrachtet, bei denen der Informationsträger nicht direkt mit dem Informationsträger in Kontakt steht. Es wird dabei zunächst auf Informationsmittel eingegangen, die bereits bei IKEA Spandau verwendet werden (Schwarzes Brett, Beamer in der Mitarbeiter- Kantine, Hausradio, Intranet). Im Anschluss daran werden erneut zwei Medien vorgestellt, die bisher keine Verwendung bei IKEA Spandau finden, die aber aus verschiedenen Gründen für die Zukunft für die Mitarbeiterinformation interessant sein könnten (Rundschreiben, Hauszeitung).\nEin Schwarzes Brett kennt wohl jeder. Nicht immer ist es tatsächlich schwarz, manchmal wird es auch als Informationstafel bezeichnet oder ist in Form von Glas-Schaukästen vertreten, aber in jedem Fall ist es an zentralen Punkten in den Geschäftsräumen eines Unternehmens zu finden. Bei IKEA Spandau befindet sich das Schwarze Brett im Flur gegenüber von den Mitarbeiter-Umkleideräumen. Da jeder Mitarbeiter von IKEA verpflichtet ist, die firmeneigene Berufskleidung zu tragen und daher über einen eigenen Schrank in den Umkleideräumen verfügt, kommt jeder Mitarbeiter von IKEA Spandau an seinem Arbeitstag mindestens zweimal am Schwarzen Brett vorbei.\nBei den Mitarbeitern sind Schwarze Bretter beliebt, sie können „im Vorbeigehen“ schauen, ob es interessante Informationen bietet (vgl. Mast, 2002, S. 197). Das erklärt auch die hohe Akzeptanz in der Unternehmenspraxis: In einer Umfrage unter 78 Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 100 und 2.000 gaben 93,6% der befragten Unternehmen an, ein Schwarzes Brett in der Mitarbeiterinformation einzusetzen (vgl. Macharzina, 1990, S. 96). Eine andere Untersuchung kam zu dem Ergebnis, dass das Schwarze Brett das wichtigste Informationsmittel ist (vgl. Klöfer, 1996, S. 31). Bezüglich der Akzeptanz der Schwarzen Bretter bei den Mitarbeitern liegen Erkenntnisse vor, dass Informationen von mindestens der Hälfte der Mitarbeiter am ehesten über das Schwarze Brett zur Kenntnis genommen werden (vgl. Alter, 1999, S. 97).\nEin Schwarzes Brett ist also gut dazu geeignet, kurzfristig und kostengünstig Informationen an Mitarbeiter weiterzugeben. Die einfache Handhabung des Schwarzen Brettes rührt vor allem daher, dass auszuhängende Inhalte in der Regel nicht mit anderen Stellen abgestimmt werden müssen - der Herausgeber übernimmt durch Unterzeichnung der Mitteilung automatisch die Verantwortung (vgl. Klöfer, 2003, S. 47). Um zu vermeiden, dass genau dieses unbürokratische Vorgehen zu einem Nachteil in Form eines vollen und ungeordneten Schwarzen Bretts mit veralteten Informationen entwickelt, sollte folgendes beachtet werden: Die Qualität eines Schwarzen Brettes steht und fällt mit seiner Aktualität. Das heißt vor allem, dass veraltete Informationen vom Schwarzen Brett entfernt werden müssen, sobald sie „Schnee von gestern“ sind (vgl. Zander & Femppel, 2002, S. 58).\nUm die Übersichtlichkeit zusätzlich zu steigern, kann das Schwarze Brett entweder nach verschiedenen Sachgebieten geordnet sein (z.B. Informationen der Unternehmensleitung, Informationen der Personalabteilung, Informationen des Betriebsrats) oder die verschiedenen Absender haben jeweils ein eigenes Schwarzes Brett (vgl. Klöfer, 2003, S. 47). Es sollte ebenfalls vermieden werden, die Bedeutung des Schwarzen Bretts als wichtiges Mitteilungsorgan beispielsweise durch das Aushängen von Verkauf- und Tausch-Anzeigen von Mitarbeitern zu verwässern - hier schafft ein eigenes Schwarzes Brett für die Mitarbeiter Abhilfe (vgl. Zander & Femppel, 2002, S. 59).\nSchwarze Bretter weisen jedoch auch erhebliche Nachteile auf: Zum einen können aufgrund des begrenzten Platzes nur kurze Texte ausgehangen werden, die im Extremfall bei missverständlichen Inhalten noch vor dem Schwarzen Brett zu Gerüchten führen (vgl. Mast, 2002, S. 197). Der Absender der Information kann sich auch nicht sicher sein, dass die Information tatsächlich gelesen wurde. Weiterhin können die Inhalte des Schwarzen Brettes nur sehr unspezifisch auf den Empfänger ausgerichtet werden. Bruhn unterstellt sogar Unternehmen, die ein Schwarzes Brett zur Mitarbeiterinformation nutzen, dass „…eine Rückmeldung durch den Botschaftsempfänger weitgehend vermieden werden soll beziehungsweise unerwünscht ist“ (Bruhn, 1997, S. 932).\nDer Beamer, der in der Mitarbeiterkantine von IKEA Spandau die Mitarbeiter während ihrer Pausen über verschiedene Themen informiert, kann als eine Sonderform des Schwarzen Brettes in elektronischer Form angesehen werden. In der Praxis wird bei IKEA Spandau eine Power Point- Präsentation mit verschiedenen Themen, die teilweise standardisiert sind, teils auf Wunsch von einzelnen Abteilungen in die Präsentation eingearbeitet werden, fortlaufend auf eine große Leinwand projiziert. Für das Einarbeiten von neuen Inhalten in die Präsentation sind verschiedene Auszubildende zusammen mit einer Mitarbeiterin der Marketing- Abteilung verantwortlich.\nDer Beamer weist die gleichen Vor- und Nachteile auf, die bereits beim Schwarzen Brett angesprochen wurden (die höheren Anschaffungskosten für einen Beamer im Vergleich zu einem Schwarzen Brett werden dabei nicht berücksichtigt). Allerdings kommt ein wesentlicher Nachteil bei dieser Form der Mitarbeiterinformation dazu: Der Aufbau der Power Point- Präsentation gibt vor, wie lange die Nachrichten für die Mitarbeiter sichtbar sind. Menschen haben aber unterschiedliche Lesegeschwindigkeiten, so dass es passieren kann, dass sich der eine Mitarbeiter abwendet, weil er nicht schnell genug den Text lesen konnten, und der nächste wendet sich gelangweilt ab, weil die Informationen von ihm als zu lange sichtbar empfunden wurde (vgl. Mast, 2002, S. 189).\nEine weitere bei IKEA Spandau eingesetzte Form der Mitarbeiterinformation ist das fast täglich ausgestrahlte Hausradio. Da es morgens während der Öffnungszeiten des Einrichtungshauses ausgestrahlt wird, richtet es sich nicht nur an die Mitarbeiter von IKEA, sondern auch an die Kunden, die sich zu dieser Zeit im Haus befinden. Daher eignet sich das Hausradio nicht für sensible Informationen, die nicht für Kunden zugänglich sein sollen. Es wird daher bei IKEA Spandau häufig dazu genutzt, um beispielsweise aktuelle Angebote einzelner Abteilungen zu präsentieren (z.B. Vorstellung des Dienstags-Angebots oder besonderer Angebote des Kunden- Restaurants). Dieses Wissen über Aktionen in anderen Abteilungen ist für jeden Mitarbeiter von IKEA Spandau nützlich, deshalb wurde das Hausradio als Medium der Mitarbeiterinformation in den verwendeten Fragebogen integriert (vgl. Kapitel 4.3.1).\nDie Themen des Hausradios werden, ähnlich wie bei dem Beamer der Mitarbeiter- Kantine auf Wunsch der einzelnen Abteilungen eingearbeitet. Für die Präsentation des Hausradios über die Sprechanlage sind Auszubildende des Einrichtungshauses Berlin Spandau verantwortlich.\nDas Intranet ist auch bei IKEA nicht aus dem Repertoire der Mitarbeiterinformation wegzudenken. Da das Intranet bisher allerdings keine Seiten enthält, die sich speziell an die Mitarbeiter im Einrichtungshaus Berlin Spandau richten, wurde es von der Autorin bewusst nicht als Antwortmöglichkeit in den in der Untersuchung verwendeten Fragebogen integriert (vgl. Kapitel 4.3.1). Vielmehr enthält das Intranet Informationen, die sich an alle IKEA- Mitarbeiter in Deutschland (z.B. mit Presseberichten über IKEA) oder an spezielle Mitarbeitergruppen (z.B. Mitarbeiter des Verkaufs, Mitarbeiter des Bereichs Logistik usw.) - oder auf den internationalen Seiten an alle Mitarbeiter des IKEA Konzerns - richten. Trotz allem soll diese Form der Mitarbeiterinformation an dieser Stelle der Vollständigkeit halber Erwähnung finden, da es von Befragten in der Untersuchung als zukünftiges Informationsmedium vorgeschlagen wurde.\nBei der derzeit existierenden Mitarbeiterzeitung von IKEA ist die Situation vergleichbar mit der des Intranets. Adressat sind auch hier alle Mitarbeiter von IKEA Deutschland; eine eigene Mitarbeiterzeitung, die sich nur mit Themen des Einrichtungshauses Spandau beschäftigt, gibt es derzeit nicht. Aber da auch hier in der Befragung der Wunsch geäußert wurde, zukünftig eine Hauszeitung für die Weitergabe von Informationen zu benutzen, wird die Mitarbeiterzeitung an dieser Stelle ebenfalls erwähnt. In den vorgegebenen Antwortmöglichkeiten des Fragebogens war die Mitarbeiterzeitung jedoch nicht enthalten (vgl. Kapitel 4.3.1). Die bereits oben angesprochene Untersuchung von Macharzina zur Verwendung bestimmter Medien fand heraus, dass die Mitarbeiterzeitung ein beliebtes Medium in der Mitarbeiterinformation ist und in etwas mehr als der Hälfte (57,7%) der befragten Unternehmen verwendet wird (vgl. Macharzina, 1990, S. 96).\nAls letztes soll ein in vielen Unternehmen bereits eingesetztes Medium erläutert werden, das bei IKEA Spandau bisher nicht verwendet wird: das Rundschreiben.\nInhaltlich kann ein Rundschreiben entweder in Form eines Informationsschreibens, als Arbeitsanweisung, als kontinuierlich eingesetzter Rundbrief oder als unregelmäßiges Schnell-Info zu einem bestimmten Anlass ausgestaltet sein (vgl. Zander & Femppel, 2002, S. 57; Klöfer, 2003, S. 42). In der bereits mehrfach benannten Untersuchung von Macharzina setzten 55,1% der befragten Unternehmen Rundschreiben in ihrer Mitarbeiterinformation ein (vgl. Macharzina, 1990, S. 96).\nJe nach Verwendung kann ein Rundschreiben von Vorteil sein, da es ausführliche Informationen auf mehreren Seiten geben kann. Es besteht jedoch das Risiko, dass Rundschreiben zu viele Details enthalten und damit unverständlich werden, zu unpersönlich sind oder ein geradezu inflationärer Einsatz mit ihnen betrieben wird (vgl. Mast, 2002, S. 196f.). Letzteres scheint ein einleuchtendes Negativ- Argument gegen den Einsatz von Rundschreiben zu sein, das folgendes Zitat eindruckvoll untermauert: „Rundschreiben waren in den letzten Jahren gleichzusetzen mit Papierbergen. Ihre Vervielfältigung, Verteilung und Ablage verursachten einen erheblichen Zeit- und Materialaufwand.“ (Zander & Femppel, 2002, S. 57).\nEin nicht zu unterschätzender Vorteil von Rundschreiben besteht jedoch darin, dass sie, selbst wenn sie nicht im Moment des Erhalts gelesen werden, zumindest als Informationsmittel zur Verfügung stehen, wenn eine bestimmte Situation eintritt, auf die das Rundschreiben vorbereitet (vgl. Mast, 2002, S. 196). Vorteilhaft ist ebenfalls, dass der Empfänger eines Rundschreibens selbst den Zeitpunkt des Lesens bestimmen kann. Dies mag insbesondere bei IKEA von Bedeutung sein: Rundschreiben könnten beispielsweise dann studiert werden, wenn nur wenig Kunden die Beratung und Zeit des Mitarbeiters in Anspruch nehmen. Derartige Vorschläge in persönlichen Gesprächen der Autorin mit Mitarbeitern haben dazu geführt, das Rundschreiben als zukünftiges Medium in den eingesetzten Fragebogen als Antwortmöglichkeit aufzunehmen (vgl. Kapitel 4.3.1). Zudem kann ein Rundschreiben bei gut geplanter Verteilung innerhalb von kürzester Zeit alle Mitarbeiter über einen aktuellen Sachverhalt informieren und somit der Entstehung von Gerüchten vorbeugen (vgl. Klöfer, 2003, S. 42).\nStellt man sich die Frage, welche Medien am besten in der Mitarbeiterinformation eingesetzt werden, lässt sich zunächst allgemein feststellen, dass den mündlichen Informationsquellen eine erhebliche Bedeutung zukommt, die durch andere Formen (z.B. den Einsatz von EDV oder schriftlicher Informationsweitergabe) nicht ersetzt werden kann (vgl. Alter, 1999, S. 46). Auch die Mitarbeiter geben den mündliche Formen den Vorzug (vgl. Theis- Berglmair, 2003, S. 329).\nDie Unternehmenspraxis zeigt allerdings, dass auch die indirekten, meist schriftlichen Medien von erheblicher Bedeutung sind. Die Verwendung von schriftlichen Medien muss auch nicht zwangsläufig von Nachteil sein. Begründet werden kann dies damit, dass verschiedene Medien unterschiedliche Leistungsfähigkeiten aufweisen: So sind schriftliche Informationswege für bestimmte Informationen (für Informationen, die eine niedrige Komplexität aufweisen) wesentlich effizienter als mündliche. Mündliche Informationswege eignen sich dagegen eher für die Übermittlung von komplexeren Informationen (vgl. Mast, 2002, S. 166). Um dies zu erläutern, hier ein Beispiel: Für die Verkündung von Terminen (diese Information weist eine niedrige Komplexität auf) ist beispielsweise die Verteilung eines Umlaufs an jeden Mitarbeiter, auf dem die Termine vermerkt sind, sehr viel effizienter als eine Abteilungsbesprechung. Um allerdings bestimmte Vorgänge innerhalb einer Abteilung zu koordinieren und abzustimmen, wird ein mündliches Medium wie eine Abteilungsbesprechung effizienter sein als ein schriftliches Medium (siehe Abbildung 3).\nWie die vorangegangenen Ausführungen zeigen, ist die Auswahl der Medien der Mitarbeiterinformation ein komplexes Thema, bei dem zahlreiche Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen. Es ist somit kaum möglich, eine allgemeingültige Empfehlung für den Medieneinsatz auszusprechen. Vielmehr sollte die Auswahl unter Berücksichtigung der unternehmenseigenen Informationsstrategie und der Präferenzen der Belegschaft erfolgen.\nDer Vollständigkeit halber soll an dieser Stelle ebenfalls erwähnt werden, dass die in Kapitel 3.4.3 und 3.4.4 beschrieben Medien lediglich die formellen innerbetrieblichen Informationswege aufzeigen.\nNeben diesen offiziellen Wegen des Informationsaustausches gibt es in jedem Unternehmen zusätzlich informelle Informationswege: Mitarbeiter tauschen beispielsweise während der gemeinsamen Mittags- oder Kaffeepause, in Telefonaten,\nAbbildung3: Darstellung des Zusammenhangs zwischen Leistungsfähigkeit eines Informationsmediums und der Komplexität der damit zu vermittelnden Information (vgl. Mast, 2002, S. 166).\nauf dem Rundgang im Haus private, aber auch berufliche Informationen aus, die über offizielle Kanäle nicht denkbar oder gewollt wären (vgl. Alter, 1999, S. 95; vgl. Schneider- Winden, 1996, S. 16). Diese informellen Wege werden dann zu einem Problem, wenn sie nicht mehr reine Fakten, sondern Vermutungen, Befürchtungen oder Gerüchte enthalten. Gerüchte als eine besondere Form der informellen Informationswege haben besonders dann Hochkonjunktur, wenn die formellen Informationswege die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter nur unvollständig oder gar nicht beantworten (vgl. Mast, 2002, S. 234). Liegt eine solche Situation vor, sollte das dem Unternehmen als Anstoß dafür dienen, seine Informationspolitik zu überdenken und die Weitergabe von Informationen an seine Mitarbeiter ausführlicher zu gestalten.\nImmer wieder stehen die Verantwortlichen der Mitarbeiterinformation vor der Frage, inwieweit die Mitarbeiter eine Mitwirkungspflicht bei ihrer eigenen Information haben. Dass es zunächst die Aufgabe der Unternehmensleitung ist, den Mitarbeitern Informationen zur Verfügung zu stellen, erklärt sich von selbst. In einer Untersuchung zur betrieblichen Informationspolitik im Bankenbereich stimmten beispielsweise alle Befragten der Bringschuld des Managements zu und untermauerten damit die These, dass eine umfassende Information über tätigkeitsbezogene Aspekte unabdingbare Voraussetzung für die Arbeit ist und vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellt werden muss (vgl. Schneider- Winden, 1996, S. 128).\nDie gleiche Studie erfragte, inwieweit sich die Mitarbeiter verpflichtet fühlen sollten, sich aktiv um Informationen zu bemühen. Hier stimmten 94% der Befragten zu - unabhängig von ihrer Stellung in der Hierarchie - dass beide Seiten, also Unternehmensleitung und Mitarbeiter, sich bei der Mitarbeiterinformation engagieren müssen (vgl. Schneider- Winden, 1996, S.128). Das folgende Zitat bringt es auf einen Punkt und fordert: „Wer Informationen vermisst, soll sich …nicht einfach darüber beklagen, sondern er soll sich die Information selbst holen.“ (Alter, 1999, S. 93). Schließlich kann es auch dem besten Vorgesetzten passieren, dass er etwas vergisst.\nDie Bereitschaft der Mitarbeiter, sich aktiv Informationen zu suchen, wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst (vgl. Winterstein, 1998, S. 105ff.): So wird ein Mitarbeiter sich nur dann aktiv um Informationen bemühen, wenn er in der konkreten Situation Handlungs- und Einflussmöglichkeiten für sich sieht. In einer Situation, in der ein Mitarbeiter nicht ausreichend Informationen zur Verfügung hat, stellt der Mitarbeiter bewusst oder unbewusst Kosten- Nutzen- Überlegungen an und wird nur dann aktiv, wenn beides in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander steht. Ein weiterer Einflussfaktor, der über die Aktivität des Mitarbeiters bei der Informationsbeschaffung entscheidet, ist das Verhalten der Führungskraft: Der Mitarbeiter wird beispielsweise eher bereit sein, seinen Vorgesetzten um zusätzliche Informationen zu bitten, wenn er keine negativen Sanktionen befürchtet.\nZusammenfassend sei gesagt, dass Mitarbeiterinformation zunächst eine Bringschuld des Arbeitgebers ist, die Mitarbeiter sich allerdings allein darauf nicht ausruhen dürfen.\nIn diesem Abschnitt wird zunächst das Unternehmen IKEA bzw. das IKEA- Einrichtungshaus in Berlin Spandau, in dem die Untersuchung durchgeführt wurde, vorgestellt (4.1). Weiterhin wird ein Einblick in die Fragestellung der Untersuchung gegeben und IKEA- eigene Besonderheiten erläutert, aus denen der speziell für IKEA entwickelte Fragebogen resultiert (4.2). Es werden anschließend die Entwicklung und die Bestandteile des Fragebogens erläutert (4.3), sowie die zu überprüfenden Hypothesen (4.4) und die Untersuchungsbedingungen (4.5) vorgestellt.\nIKEA ist ein weltweit agierendes Unternehmen mit schwedischen Wurzeln, das für seine innovative Geschäftsstrategie und den charismatischen Firmengründer Ingvar Kamprad bekannt ist. Im Juni 2005 gab es weltweit 216 IKEA- Einrichtungshäuser in 33 Ländern und Territorien, die im Geschäftsjahr 2004 einen Umsatz von 12,8 Milliarden Euro erwirtschafteten. Die 11.650 deutschen IKEA- Mitarbeiter generierten in insgesamt 36 Einrichtungshäusern im Geschäftsjahr 2004/05 einen Umsatz von 2,77 Milliarden Euro (Obertreis, 2005, S. 17).\nDie Befragung, welche Grundlage für den empirischen Teil dieser Arbeit war, fand im IKEA- Einrichtungshaus in Berlin Spandau statt. Es wurde vor 26 Jahren eröffnet und beschäftigt derzeit ca. 320 Mitarbeiter in den Bereichen Verkauf, Logistik, Kundenservice, Marketing, Restaurant, Administration und Personal. Zusätzlich erhalten Auszubildende in vier Ausbildungsberufen, Berufsakademie- Studenten, Handelsfachwirte, Praktikanten und Trainees dort erste oder vertiefende Einblicke in die Arbeits- und IKEA- Welt.\nAus inhaltlichen Gründen wurden lediglich die Mitarbeiter des Bereichs Verkauf in die Untersuchung einbezogen (vgl. Kapitel 4.2). Zum Zeitpunkt der Befragung umfasste der Bereich Verkauf rund 100 Mitarbeiter und Auszubildende.\nDer Bereich Verkauf wird IKEA- intern in zwei Bereiche unterteilt. Zum einen gibt es den Bereich „Möbel“, der die Abteilungen BA 01 bis 05 (Wohnen und Schlafen) BA 04 (Küchenmöbel), BA 05 (Büromöbel) sowie die Abteilung Kind (BA 40) umfasst, die sich im oberen Geschoss des Einrichtungshauses befinden. Die Abteilungen im Erdgeschoss des Hauses werden mit „Satellit“ bezeichnet und umfassen die folgenden Abteilungen: Beleuchtung (BA 06), Heimtextilien und Stoffe (BA 07/08), Geschirr und Küchenzubehör (BA 09), Sammeln und Verwahren (BA 10), Pflanzen (BA 50) sowie die Selbstbedienungshalle (SB-Halle). Im demografischen Teil des Fragebogens werden die Befragten nach diesen beiden Bereichen unterschieden (vgl. 4.3.3).\nNach einem Gespräch mit dem Leiter der Abteilung Verkauf und der Vorstellung des Vorhabens einer Befragung aller Mitarbeiter in diesem Bereich wurde das Thema der Befragung zunächst eingegrenzt und festgelegt, dass die Befragung die für die Mitarbeiter tatsächlich zur Verfügung stehenden Informationen ermitteln wird.\nDie Auswahl der Fragebogen- Items erfolgte dabei unter dem Schwerpunkt, welche Informationen die IKEA- Mitarbeiter im Verkauf täglich benötigen, um ihre Arbeitsaufgabe optimal zu erfüllen. Dazu wurden in Zusammenarbeit mit dem Leiter des Verkaufs die in Kapitel 4.3.1.1 beschriebenen Themenbereiche identifiziert, in denen eine gute Informiertheit der Mitarbeiter zwingend erforderlich ist, um eine kompetente Beratung der Kunden sicherzustellen.\nIn der ursprünglichen Konzeption war eine abteilungsbezogene Auswertung vorgesehen. Dies sollte den praktischen Nutzen der Arbeit für IKEA Spandau steigern und dazu dienen, den Teamleitern der einzelnen Abteilungen möglichst konkrete Handlungsempfehlungen auszusprechen. Aufgrund von Anonymitätsbedenken des Betriebsrates konnte in der endgültigen Fragebogen- Version jedoch lediglich die Abteilungszugehörigkeit nach den Bereichen Möbel und Satellit abgefragt werden (vgl. Kapitel 4.3.3).\nDie durchgeführte Befragung ist demnach als spezielle Mitarbeiterbefragung konzipiert. Sie beschäftigt sich dabei mit einem speziellen Themenbereich, der detailliert analysiert wird (vgl. Domsch & Ladwig, 2000, S. 5). Aufgrund der auf den Verkauf zugeschnittenen Befragung hinsichtlich der verfügbaren, aufgabenrelevanten Informationen fand eine Teilbefragung im Einrichtungshaus IKEA Spandau statt, bei der lediglich die Mitarbeiter des Verkaufs befragt wurden.\nAufgrund der Fokussierung auf aufgabenrelevante Informationen wurde ein wichtiger Teil der Mitarbeiterinformation von vornherein aus der Untersuchung ausgeschlossen. Es wird lediglich der Informationsfluss „von oben nach unten“ betrachtet, Bottom-up- oder In-between- Prozesse werden in dieser Untersuchung nicht berücksichtigt. Die Informationsinteressen der Mitarbeiter bleiben ebenfalls unberücksichtigt. Sie unterscheiden sich in Informationsbedürfnisse, die die Befragten hinsichtlich der im Fragebogen erfassten Themen haben sowie solche, die über die im Fragebogen genannten Themenbereiche hinausgehen.\nDer in der Untersuchung verwendete Fragebogen (siehe Anhang 1) besteht aus vier Teilen auf insgesamt fünf DIN A4 - Seiten. Der erste Teil, das Anschreiben, informiert über die Zielstellung der Untersuchung, die Veröffentlichung der Ergebnisse, die Rückgabe der Fragebögen einschließlich Rückgabetermin sowie die Modalitäten des integrierten Gewinnspiels. Der zweite Teil erfragt die Angaben zur bisherigen Informationsmenge, die IKEA- Mitarbeiter zu vorgegebenen Themen erhalten sowie die in Zukunft von den Mitarbeitern gewünschten Informationskanäle. Dieser Teil umfasst 26 Fragen (siehe 4.3.1). Der nächste Abschnitt ist eine Kurzversion des Arbeitsbeschreibungsbogens (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978) mit neun Fragen (siehe 4.3.2). Der vierte und letzte Teil besteht aus fünf Fragen und erhebt demografische Angaben der Befragten (siehe 4.3.3).\nDie Inhalte dieses Fragebogens wurden in enger Abstimmung mit dem Leiter des Bereichs Verkauf entworfen und sind daher auf die Bedürfnisse und Arbeitsinhalte des Unternehmens IKEA zugeschnitten. Wunsch des Verkaufs- Leiters war es, im Fragebogen alle Informationen zu erfassen, die ein IKEA- Mitarbeiter im Bereich Verkauf benötigt (vgl. 4.2).\nDer Fragebogen enthält insgesamt drei Themenbereiche: Informationen über die eigene Abteilung, Informationen über das gesamte Einrichtungshaus sowie allgemeine Informationen zur Erfüllung der Arbeitstätigkeit. Auf Wunsch der Personalbteilung wurde zusätzlich ein vierter Themenbereich integriert, der Fragen zum Informationsstand über personelle Veränderungen beinhaltet.\nDie ersten beiden Themengebiete, die sich auf Informationen aus der eigenen Abteilung bzw. auf Informationen über das Einrichtungshaus Berlin Spandau beziehen, enthielten je neun Items. Diese erfragen den Informationsgrad der Mitarbeiter hinsichtlich\n- der Produktpalette ihrer Abteilung bzw. anderer Abteilungen,\n- neue Produkte ihrer Abteilung bzw. anderer Abteilungen,\n- Produkten, die in ihrer oder in anderen Abteilungen aus dem Sortiment gehen werden (sog. ADS-Produkte),\n- der 10 umsatzstärksten Produkte der eigenen Abteilung bzw. des Einrichtungshauses Berlin Spandau,\n- Produkte ihrer eigenen oder anderen Abteilungen, die zur Zeit in der Werbung sind,\n- Aktivitäten, die von der Abteilung Marketing in der eigenen bzw. in anderen Abteilungen durchführt werden,\n- der Höhe des Umsatzziels der eigenen Abteilung bzw. des Einrichtungshauses,\n- der bisherigen Erreichung des Umsatzziels der eigenen Abteilung bzw. des Einrichtungshauses sowie\n- der Ergebnisse der IKEA- eigenen Kundenbefragungen über die eigene Abteilung bzw. das Einrichtungshaus Berlin Spandau.\nDer Abschnitt zu den allgemeinen Informationen beginnt mit einer Frage zur Bedeutung der 10 Basisanforderungen, die ein wichtiges Instrument für jeden Mitarbeiter im Verkauf von IKEA darstellen. So soll zum Beispiel jedes im Einrichtungshaus verfügbare Ausstellungsstück sauber sein und mit einem Preis gekennzeichnet sein. Ein weiteres Item erfragt, wie viele Informationen die Mitarbeiter bisher über den Umgang mit schwierigen Kunden bekommen. Es schließen sich drei Fragen zum Umgang mit dem bei IKEA verwendeten Computerprogramm MHS an, das unverzichtbar für die Kundenberatung im Verkauf ist.\nDen Abschluss des Informations- Fragebogens bilden drei Items, die sich mit Informationen zu personellen Veränderungen beschäftigen. Er erfragt die verfügbaren Informationen zu personellen Veränderungen in der eigenen Abteilung bzw. im Einrichtungshaus Berlin Spandau sowie zu offenen Stellenausschreibungen.\nDie Beantwortung des Fragebogens erfolgt in drei Schritten:\n1. Schritt: Zunächst ist eine Aussage genannt, zum Beispiel „Wir bekommen bisher … Informationen darüber, welche Produkte es in unserer Abteilung gibt.“. Die Fragen waren also in geschlossener Form formuliert.\nDie Formulierung „Wir“ wurde dabei bewusst gewählt, um in der Formulierung der Fragebogen- Items die Zugehörigkeit der Mitarbeiterinformation als ein Bestandteil des Organisationsklimas zu untermauern. Beim Konzept Organisationsklima geht es um das Erfassen eines gemeinsamen Erlebens eines Aggregats, das kann eine Arbeitsgruppe, Abteilung oder die gesamte Belegschaft (vgl. Rosenstiel, 1992, S. 20). In der vorliegenden Untersuchung wird dieses Aggregat mit „alle Mitarbeiter des Bereichs Verkauf von IKEA Spandau“ definiert, und deren gemeinsames Erleben der Mitarbeiterinformation untersucht.\n2. Schritt: Um die Aussagen sinnvoll zu ergänzen, sind die Antwortmöglichkeiten „keine“, „zu wenig“, „genau die richtige Menge“ oder „zu viele“ [Informationen] vorgegeben, von denen eine anzukreuzen ist. Dieser Teil erfasst damit, wie viele Informationen dem Befragten bisher zu den genannten Themenbereichen zur Verfügung stehen. Damit ist dies eine Analyse des gegenwärtigen Ist- Zustands der Informationsmenge.\n3. Schritt: Die Befragten machen Angaben darüber, mit jeweils welchem Medium sie in Zukunft über die 26 Items informiert werden möchten. Es waren verschiedene Medien vorgegeben, die zum einen bereits bei IKEA genutzt werden (Abteilungsbesprechung, Beamer in der Mitarbeiterkantine, Hausradio, Schulungen, Schwarzes Brett, Treppengespräch mit der Hausleitung) oder bisher noch nicht aktiver Bestandteil der Informationsstrategie von IKEA sind (Rundschreiben) (siehe auch 3.4.3 und 3.4.4). Dieser Teil erhebt damit den von den Befragten gewünschten Soll-Zustand.\nFür die Befragten bestand die Möglichkeit, eigene Themen zu ergänzen, die ihrer Meinung nach für die Aufgabenerfüllung wichtig sind. Hierfür wurden Frei-Antwort-Felder zur Verfügung gestellt.\nEine Reliabilitätsanalyse wurde lediglich für die Variablen zu der bisherigen Informationsmenge durchgeführt. Die Variablen zu den zukünftig gewünschten Informationsmedien wiesen aufgrund ihrer Nominalskalierung nicht die richtige Skalierung für eine solche Analyse auf.\nMittels SPSS 11.5 wurde der Reliabilitätskoeffizient Chronbach´s Alpha ermittelt, der idealerweise einen Wert von mindestens 0.8 aufweisen sollte (vgl. Brosius, 2004, S. 810). Die Reliabilitätsanalyse wurde analog zum thematischen Aufbau des Informations-Fragebogens durchgeführt.\nFür die Skala Bisherige, abteilungsbezogene Informationsmenge, die insgesamt neun Variablen umfasst, wurde ein Wert von .8323 (N=28) ermittelt. Diese Skala weist damit gemäß der oben genannten Forderung eine ausreichend hohe Reliabilität auf. Ähnlich verhält es sich mit der Skala Bisherige, einrichtungshausbezogene Informationsmenge, bei der Chronbach´s Alpha mit .8563 (N=27) sogar geringfügig höher ist.\nDie verbleibenden Skalen Bisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen und Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen wiesen mit Werten von .5578 (N=28) und .5345 (N=29) deutlich niedrigere Werte auf. Somit sind diese Skalen nach dem oben aufgestellten Kriterium nicht ausreichend reliabel. Da die Auswahl der Items dieser Skalen in enger Zusammenarbeit mit Unternehmensvertretern von IKEA Spandau stattfand und von ihnen die Wichtigkeit dieser Themen wiederholt betont wurde, werden diese Skalen trotz der niedrigeren Werte in der Hypothesenbildung berücksichtigt.\nWie bereits in Kapitel 2.2 erwähnt, ist die Mitarbeiterinformation einer der Bestandteile, der immer wieder bei der Ermittlung des Betriebsklimas herangezogen wird. Da das Betriebsklima- Konzept nur schwer von dem der Arbeitszufriedenheit zu trennen ist (vgl. Rosenstiel, 2003, S. 375), bot sich eine Ergänzung des Informations- Fragebogens durch einen Fragebogen zur Arbeitszufriedenheit an. Arbeitszufriedenheit wird in der empirischen Forschung als Einstellung zur Arbeit und zur Arbeitssituation in ihren verschiedenen Aspekten definiert und ist daher eine wertende Stellungnahme zur Arbeit oder ihren Teilaspekten, die außerdem einen Bezug zur Motivationstheorie aufweist (vgl. Rosenstiel, 2003, S. 424).\n http://www.ikea.com/ms/de_DE/about_ikea/facts_figures/ikea_group_stores.html, Stand: 19.08.2005, 11:34 Uhr\n http://www.ikea.com/ms/de_DE/about_ikea/facts_figures/figures.html, Stand: 19.08.2005, 11:37\nHochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (Wirtschaftswissenschaften I, Fachbereich 3)\nMitarbeiterinformation, empirisch, Ikea, Befragung\nNadine Funke (Autor), 2005, Mitarbeiterinformation im Unternehmen. Eine empirische Analyse an Mitarbeitern und Führungskräften des IKEA-Einrichtungshauses Berlin-Spandau, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/432912


Wann sollte man Bialystok besuchen? – Wetter und Klima\nBialystok, Polen – Reisewetter\nBialystok ist eine Stadt in Polen, Europa. Das Wetter in Bialystok ist jeden Monat anders. Die Wahl der besten Reisezeit für Bialystok can have a great impact on your visit. kann sich auf Ihren Besuch erheblich auswirken. Nachstehend finden Sie die monatlichen Wetterdaten für Bialystok, die auf klimatologischen Berichten der letzten 30 Jahre beruhen.\n✈ Flüge nach Bialystok\n☀ Wetter in Bialystok\n🌧 Niederschlag in Bialystok\n✈ Flugangebote nach Bialystok, Polen\n☀ Wetter in Bialystok, Polen\nDas Wetter in Bialystok, Polen wechselt stetig. Die folgende Grafik zeigt die monatlichen Durchschnittswerte in Celsius, , sodass Sie das perfekte Wetter für Reisen nach Bialystok auswählen können.\nJanuar: das Wetter im Januar ist eisig. Die Tiefsttemperaturen liegen bei -5.8°C und die Höchsttemperaturen bei -0.6°C. Reisende finden hier eine Durchschnittstemperatur von -3.2°C vor sowie 16.7 Regentage im Monat (32.8 mm).\nFebruar: Bialystok-Wetter im Februar ist eisig und kommt mit einer Durchschnittstemperatur von -2.5°C, mit Tiefstwerten um -5.5°C und Höchstwerten von 0.5°C. Im Februar gibt es durchschnittlich 15.4 Regentage mit einer Niederschlagsmenge von 26.5 mm.\nMärz: das Wetter in Bialystok ist im März kalt. Die Durchschnittstemperatur beträgt 1.4°C. Wir werden nachts einen Tiefstwert von -2.7°C und tagsüber einen Höchstwert von 5.5°C haben. Die Daten zeigen 33.4 mm Niederschlag mit einem Durchschnitt von 14 Regentagen.\nApril: in Bialystok herrscht im April meist erfrischend Wetter mit einer Durchschnittstemperatur von 7.5°C. Die niedrigsten Temperaturen können bis zu 1.9°C betragen, während die maximalen Temperaturen bei 13.1°C liegen. Im April fallen durchschnittlich 11.6 Regentage mit 34 mm Niederschlag.\nMai: wenn Sie Bialystok im Mai besuchen, landen Sie an einem Ort mit kühl Wetter, an dem die Höchsttemperatur auf 19.1° C, und die Tiefsttemperatur auf 6.9°C ansteigt. Die Durchschnittstemperatur liegt bei 13°C. Die durchschnittlichen 12.9 Regentage bringen insgesamt 63.6 mm Niederschlag.\nJuni: im Juni erwartet die Besucher in Bialystok frisch Wetter. Die Tiefsttemperaturen liegen bei 9.9°C, die Höchsttemperaturen steigen auf 21.4°C, und die Durchschnittstemperatur für diesen Monat beträgt 15.7°C. Die durchschnittliche Anzahl der Regentage beträgt 13.9, was einer Gesamtniederschlagsmenge von 68.8 mm entspricht.\nJuli: das Bialystok Wetter im Juli ist frisch. Die Durchschnittstemperatur beträgt 17.9°C, die von einer Höchsttemperatur von 23.7°C, und einer Tiefsttemperatur von 12.1°C in der Nacht bestimmt wird. 13.9 Regentage sind der Durchschnitt der Stadt mit insgesamt 75.1 mm Niederschlag.\nAugust: im August ist frisch Wetter zu erwarten. Die Höchsttemperaturen liegen bei 23.1°C, die Tiefsttemperaturen bei 11.3°C. Die durchschnittliche Temperatur beträgt 17.2°C. Es fallen durchschnittlich 12 Regentage im Monat mit einer Gesamtniederschlagsmenge von 65.7 mm.\nSeptember: Der Monat September bringt kühl Wetter nach Bialystok, Die Temperaturen schwanken zwischen 17.4°C und 7.4°C. Die Durchschnittstemperatur beträgt 12.4°C. Im Durchschnitt gibt es in der Stadt 12.6 rainy days, Regentage. Die Niederschlagsmenge in diesem Monat beträgt 56.1 mm.\nOktober: Oktober ist die Zeit für erfrischend Wetter in Bialystok. Die Tiefsttemperaturen sinken auf 3.6°C und die Höchsttemperaturen liegen bei 11.6°C, was zu einer Durchschnittstemperatur von 7.6°C führt. Es gibt im Durchschnitt 12.8 Regentage in diesem Monat mit einem Durchschnitt von 41.3 mm Niederschlag.\nNovember: kalt Wetter umgibt Bialystok im November. Die Durchschnittstemperatur bleibt bei 2.1°C. Die Tiefsttemperaturen liegen bei -0.5°C und die Höchsttemperaturen bei 4.6°C. Es gibt im Durchschnitt 15.5 Regentage mit 41 mm Niederschlag.\nDezember: Das eisig Dezemberwetter in Bialystok bringt eine Durchschnittstemperatur von -2°C, bestimmt durch Höchsttemperaturen um 0.4°C und Tiefstwerte von -4.3°C. Der durchschnittliche Niederschlag von 38.2 mm ergibt sich aus den 16.7 Regentagen, denen die Besucher in diesem Monat ausgesetzt sind.\n🛏 Spar-Angebote für Hotels in Bialystok, Polen\nSobald Sie sich für den besten Monat für eine Reise nach Bialystok, Polen entschieden haben, ist es Zeit, nach verfügbaren Hotelangeboten und Rabatten zu suchen. Unten finden Sie verschiedene Hotelangebote oder folgen Sie den Links für weitere Optionen.\n🌧 Niederschlag in Bialystok, Polen\nIn Bialystok gibt es zu jeder Jahreszeit unterschiedliche Niederschlagsmengen. Die Grafik unten zeigt Ihnen, was Sie in Hinblick auf Niederschläge von Monat zu Monat erwarten können, angegeben in mm.


© Fien Troch\nOrganisiert von: 6. Favourites Film Festival Bremen\nVom 23. bis zum 27. Mai 2018 findet das Favourites Film Festival zum sechsten Mal in Bremen statt. Es zeigt Filme aus aller Welt, die bereits einen Publikumspreis gewonnen haben. Teil des internationalen Programms ist im diesem Jahr auch der flämische Spielfilm Home von Fien Troch, der bei den Filmfestspielen von Venedig 2016 mit dem Orizzonti-Preis für die beste Regie ausgezeichnet wurde. Zudem gewann der Film den Georges Delerue-Preis für die beste Musik und zwei Publikumspreise beim Film Fest Gent.\n"Home" erzählt die Geschichte des 17-jährigen Kevin, der gerade aus dem Jugendgefängnis entlassen wurde. Um die Konfrontation mit seinem Vater zu vermeiden, zieht er bei seiner Tante ein. Die Erwachsenen meinen es gut mit ihm, doch Kevin erlebt ihre vermeintliche Zuneigung als Einengung, Ahnungslosigkeit und Bevormundung. Später trifft Kevin auf den verschüchterten John, der ebenfalls unter dem Diktat seiner Mutter leidet. So entsteht eine Verbundenheit zwischen den beiden, die sie gemeinsam bis zum Äußersten gehen lässt.\nZwischen Dokumentar- und Spielfilm, zum großen Teil improvisiert und unter Einbeziehung authentischer Handyaufnahmen der Darsteller, zeigt der Film Jugendliche im Konflikt mit sich selbst und der Erwachsenenwelt.\nFien Troch (geboren 1978) schloss 2000 ihr Regiestudium an der Luca School of Arts in Brüssel ab. Ihr erster Langspielfilm "Someone Else's Happiness" (2005) handelte von den Folgen eines tödlichen Verkehrsunfalls in einem kleinen Dorf in Flandern. Das psychologische Drama wurde für den Grand Prix des Filmfests Gent nominiert und gewann unter anderem den Goldenen Alexander beim Internationalen Filmfestival Thessaloniki.


Niessl will Schengen-Feier fernbleiben\n| 17. Dezember 2007 | 22:56 Uhr\nDer SPÖ-Landeshauptmann wendet sich damit demonstrativ gegen den von ihm befürchteten Stellenabbau bei der burgenländischen Polizei.\nWenige Tage vor der Schengen-Erweiterung und dem Fall der Grenzen im Burgenland probt SPÖ-Landeshauptmann Hans Niessl den Aufstand. Er will den Feierlichkeiten zur Schengen-Erweiterung fern bleiben, wenn ÖVP-Innenminister Günther Platter keine Personalstandsgarantie für die Exekutive im Burgenland abgebe. SPÖ-Landtagsabgeordneter Willibald Stacherl vermisst die Einsatzkonzepte für die Zeit nach dem 21. Dezember: Die Beamten wüssten noch immer nicht, wo sie danach Dienst versehen werden.\nNiessl gegen Personalabbau\nIm Burgenland seien derzeit rund 1.750 Beamte eingesetzt. Eine Personalstandsgarantie sei eine zentrale SPÖ-Forderung. Nachdem der Innenminister die Garantie aber bisher "schuldig geblieben" sei, befürchte er, "dass es auch kommendes Jahr einen Personalabbau bei der Polizei im Burgenland geben wird", so Niessl.\nDie Polizeigewerkschaft habe vor wenigen Tagen gewarnt, dass nächstes Jahr trotz Fußball-EM und Schengen-Erweiterung laut Stellenplan des Innenministeriums rund 400 Posten abgebaut würden.\nDem entgegen plädiert die SPÖ für den Ausbau des Polizeikooperationszentrums Kittsee und der Polizeiinspektion Nickelsdorf.\nÖVP und FPÖ sauer\nDer burgenländische ÖVP-Klubchef Rudolf Strommer ortet einen "Zick-Zack-Kurs" der SPÖ gegen die Schengen-Erweiterung. FPÖ-Chef Johann Tschürtz will die Aufforderung an Platter für eine Personalstandsgarantie "nicht ernst nehmen". Denn der Landeshauptmann sei längst über den Abzug von "hunderten Polizisten" aus dem Burgenland informiert, meint Tschürtz.\nMann tot aus dem Neufelder See geborgen\nMit Motorsäge in den Fuß geschnitten\nItaliener mit 161 km/h durch A4-Baustelle\nSchüsse bei wilder Verfolgungsjagd im Burgenland\nWeltkriegsbomben im Neusiedler See entdeckt


Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) :: Paul Pille\nFür alle Bestellungen über unseren Online-Shop gelten ausschließlich unsere nachfolgenden Allgemeinen Geschäftsbedingungen sowie deutsches Recht.\nZuzüglich zu den angegebenen Produktpreisen kommen noch Versandkosten hinzu. Bestellungen, die mindestens ein rezeptpflichtiges Arzneimittel umfassen, liefern wir versandkostenfrei aus. Ansonsten beträgt der Versandkostenanteil 3,75 Euro, der im Falle von Teillieferungen nur einmal zu zahlen ist. Wir liefern nur im Versandweg. Eine Selbstabholung der Ware ist leider nicht möglich.\nInformationen zu gegebenenfalls geltenden zusätzlichen Garantien und deren genaue Bedingungen finden Sie jeweils beim Produkt und auf besonderen Informationsseiten im Onlineshop. Kundendienst: Sie erreichen unseren Kundenservice für Fragen und Reklamationen Montags bis Freitags von 8 - 17 Uhr, Samstags von 8 - 13 Uhr unter der Telefonnummer 04171-7688890 sowie per E-Mail unter info@paul-pille.de\n(1) Liegt kein Verbrauchsgüterkauf vor, ist Erfüllungsort der Sitz unseres Unternehmens. (2) Sollte eine Bestimmung des Vertrages oder dieser AGB ganz oder teilweise unwirksam oder nicht durchführbar sein oder werden, wird die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen und des Vertrages dadurch nicht berührt.\nGewerbepark Eichholz, Im Hollandshagen 1-3, 21436 Marschacht\nUnternehmenssitz: Elbuferstr. 86a, 21436 Marschacht\nUm Ihr Widerrufsrecht auszuüben, müssen Sie uns (Paul Pille, wir leben – Apotheken Inh. D. Düvel e.K., Gewerbepark Eichholz, Im Hollandshagen 1-3, 21436 Marschacht, info@paul-pille.de, Deutschland, Telefon: 04171-7688890) mittels einer eindeutigen Erklärung (z. B. ein mit der Post versandter Brief, Telefax oder E-Mail) über Ihren Entschluss, diesen Vertrag zu widerrufen, informieren. Sie können dafür das beigefügte Muster-Widerrufsformular verwenden, das jedoch nicht vorgeschrieben ist.\n– An Paul Pille, wir leben – Apotheken Inh. D. Düvel e.K., Gewerbepark Eichholz, Im Hollandshagen 1-3, 21436 Marschacht, info@paul-pille.de, Deutschland


20 Probleme aus dem BGB - PDF eBook kaufen | Ebooks BGB - Privatrecht\nE-Books BGB - Privatrecht\nDass auch der Besondere Teil des Schuldrechtes im Bürgerlichen Gesetzbuch so seine Tücken und Probleme enthält, demonstriert Peter Marburger in seinem Buch "20 Probleme aus dem BGB - Schuldrecht Besonderer Teil I" auf eindrucksvolle und zugleich sehr hilfreiche Weise - er präsentiert die 20 examenswichtigsten unter ihnen. Damit eignet sich sein Buch für Studenten ab dem dritten Semester oder auch schon ab dem zweiten, sofern entsprechende Kenntnisse über die einzelnen Vertragstypen des Besonderen Schuldrechts vorhanden sind. Aufbauend auf die gängigen Grundkenntnisse stellt der Autor dabei, verknüpft mit den jeweiligen Vorschriften, zwanzig einzelne Probleme dar. Für jedes Problem existiert ein kurzer Sachverhalt, der die brisante Konstellation, aus der heraus der Meinungsstreit entstanden ist, beispielhaft erklärt wird. Die daraufhin folgende Ausgangslage verdeutlicht sodann das wesentliche Kernproblem und hilft dabei, bereits vorneweg Missverständnisse, die bei einer Rezeption des nachfolgenden Stoffes hinderlich sein könnten, zu vermeiden. Anschließend, und damit den Hauptteil des Buches bildend, folgen die Darstellungen der einzelnen Meinungen, sauber getrennt und unter klarer Angabe von Vertretern sowie weiterführenden Fundstellen. Gelungen und sehr hilfreich ist dabei vor allem die Liste der Argumente, die in kurzen und gut verständlichen Sätzen die Einprägsamkeit ein oder zweier Argumente wesentlich erhöht und somit bei der Reproduktion in Klausuren und im Examen wesentlich leichter zu Papier gebracht werden können. Marburgers Buch sollte jedoch nicht als Kurzlehrbuch aller wichtigen Stellen des Besonderen Schuldrechtsteils im BGB verstanden werden, vielmehr eignet es sich, ergänzend zu Lehrbüchern und Vorlesungen, als Nachschlagewerk für besonders relevante Stellen und Vorschriftenzusammenhänge.\nInhalt, Abkürzungsverzeichnis, Literaturverzeichnis\nA Kaufvertrag: Gefahrübergang - drei Probleme\nB Kaufvertrag: Eigentumsvorbehalt - ein Problem\nC Kaufvertrag: Sachmängelgewährleistung - fünf Probleme\nC Kaufvertrag: Sachmängelgewährleistung - weitere vier Probleme\nD Schenkung -ein Problem\nE Mietvertrag - drei Probleme\nF Darlehn - ein Problem\nG Werkvertrag - zwei Probleme\nA. Kaufvertrag: Gefahrübergang 18\n1. Problem (§ 446 I 1 BGB) Genügt für den Gefahrübergang gemäß § 446 I 1 BGB die Einräumung des mittelbaren Besitzes? 18\n2. Problem (§ 447 BGB) Trägt beim Versendungskauf der Käufer auch dann die Preisgefahr, wenn die Sache auf dem Transport infolge eines zufälligen Ereignisses untergeht, das nicht zum typischen Beförderungsrisiko zählt? 23\n3. Problem (§ 447 I BGB) Ist § 447 I BGB anwendbar, wenn der Verkäufer den Transport selbst oder durch eigene Leute ausführt (Selbsttransport)? 27\nB. Kaufvertrag: Eigentumsvorbehalt 35\n4. Problem (§§ 455, 326, 985 BGB) Kann der Vorbehaltsverkäufer bei Zahlungsverzug des Käufers die Kaufsache herausverlangen, ohne nach §§ 455, 326 BGB vorgehen zu müssen? 35\nC. Kaufvertrag: Sachmängelgewährleistung 42\n5. Problem (§ 459 BGB) Nach welchen Kriterien ist der Begriff des Fehlers gemäß § 459 I BGB zu bestimmen? 42\n6. Problem (§§ 459 ff. BGB) Finden die §§ 459 ff. BGB Anwendung, wenn die verkaufte Speziessache ei-ner anderen Gattung oder Art angehört, als der zugehörig sie verkauft wor-den ist, oder wenn ihr im Vertrag beigelegte individualisierende Wert-eigenscha 46\n7. Problem (§ 459 BGB) Ist die dem Käufer ungünstige Abweichung von der im Vertrag voraus-gesetzten Ertragsfähigkeit eines Grundstücks oder Unternehmens ein Fehler im Sinne des § 459 I BGB? 53\n8. Problem (§§ 462, 465 BGB) Welchen Inhalt hat das Wandelungsrecht? 59\n9. Problem (§§ 463, 480 II BGB) Welchen Inhalt hat der Anspruch auf Schadensersatz wegen Nichterfül-lung gemäß §§ 463, 480 II BGB? 67\n10. Problem (§§ 463, 480 II BGB) Umfaßt der Schadensersatzanspruch gemäß §§ 463, 480 II BGB auch die sog. Mangelfolge- oder Begleitschäden? 73\n11. Problem (§§ 480, 459 ff. BGB) Findet § 480 BGB Anwendung, wenn beim Gattungskauf die gelieferte Ware einer anderen als der vertraglich vereinbarten Gattung oder Art angehört (aliud-Lieferung)? 81\n12. Problem (§§ 459 ff., 119 II BGB) Hat der Käufer neben den Gewährleistungsansprüchen aus §§ 459 ff. BGB auch das Recht zur Anfechtung wegen eines Irrtums über eine verkehrs-wesentliche Eigenschaft gemäß § 119 II BGB? 88\n13. Problem (§§ 459, 463, 480 II, 242, 276 BGB) Hat der Käufer neben den Gewährleistungsrechten gemäß §§ 459 ff. BGB ei-nen Schadensersatzanspruch wegen Verschuldens beim Vertragsschluß, wenn der Verkäufer fahrlässig falsche Angaben über die Beschaffenh 96\nD. Schenkung 103\n14. Problem (§ 516 BGB) Nach welchen Vorschriften ist die sog. gemischte Schenkung zu beurteilen? 103\nE. Mietvertrag 112\n15. Problem (§ 538 I BGB) Umfaßt der Schadensersatzanspruch aus § 538 I 1. Fall BGB auch den sog. Mangelfolge- oder Begleitschaden? 112\n16. Problem (§§ 558, 581 II BGB) Gilt die kurze Verjährungsfrist gemäß § 558 BGB außer für den miet-vertraglichen Ersatzanspruch auch für konkurrierende, aus demselben Sachverhalt hergeleitete Ersatzansprüche des Vermieters oder Ver-pächters? 118\n17. Problem (§§ 559, 560 BGB) Erlischt das Pfandrecht des Vermieters auch bei einer lediglich vorüber-gehenden Entfernung der Sache von dem Mietgrundstück? 123\nF. Darlehen 129\n18. Problem (§§ 607, 610 BGB) Welche Rechtsnatur hat der Darlehensvertrag? 129\nG. Werkvertrag 135\n19. Problem (§§ 633, 634, 635 BGB) Kann der Besteller im Falle eines Sachmangels die Neuherstellung eines mangelfreien Werkes verlangen? 135\n20. Problem (§§ 638 I, 640, 641, 644 I, 645, 646 BGB) Was ist unter der »Abnahme« des Werkes zu verstehen? 140\nAlles Wichtige für den Erfolg in der Gebührenklausur Format: PDF\nKeine Angst vor der RVG-Prüfung! Leicht und verständlich bietet Ihnen das Buch eine umfassende Darstellung des gesamten Prüfungsstoffes. Durch die Verknüpfung von materiellem Recht mit Beispielen und…\nDie Lohnabrechnung im Baugewerbe gehört zu den umfangreichsten und schwierigsten Lohnabrechnungsarten. Die jährlichen Änderungen tragen…\nArbeitsrecht in der betrieblichen Praxis 2021\nLiebe Kundinnen und Kunden, Leider konnte das Arbeitsrecht 2020 nicht erscheinen, wir planen die nächste Ausgabe für das 1.…


Heiße Schokolade: Rezept und wichtige Tipps - Utopia.de\nutopia.de » Ratgeber » Heiße Schokolade: Rezept und wichtige Tipps\n19. Oktober 2019, 09:00 Uhr von Paula Boslau Kategorien: Ernährung\nDas Wetter ist kalt und ungemütlich? Dann ist genau die richtige Zeit für eine heiße Schokolade. Hier erfährst du, was du bei der Zubereitung des leckeren Getränks beachten solltest.\nHeiße Schokolade: Einfaches Rezept\nEine Tasse heiße Schokolade wärmt dich an kalten Tagen und lässt sich schnell und unkompliziert zubereiten. Für unser Rezept brauchst du folgende Zutaten:\n300 ml Wasser, Milch oder Pflanzenmilch (z.B. Hafermilch)\nevtl. 2-3 TL Süßungsmittel (z.B. Reissirup)\noptional: Gewürze (z.B. Zimt, Pfeffer oder Chili)\nErhitze zunächst ungefähr 100 Milliliter der Flüssigkeit in einen Topf.\nSchalte den Herd auf eine niedrigere Stufe.\nGib die Schokolade in den Topf und rühre so lange, bis sie ganz geschmolzen ist.\nFüge der Mischung das Kakaopulver hinzu und verrühre alles zu einer dicken Creme.\nGib die restliche Flüssigkeit und das Süßungsmittel in den Topf.\nUnter ständigem Rühren kannst du nun die heiße Schokolade erhitzen. Wichtig: Sie sollte nicht kochen, da so einige ihrer gesunden Inhaltsstoffe verloren gehen können.\nWenn du magst, kannst du zum Schluss ein Gewürz deiner Wahl unterrühren.\nDas musst du bei heißer Schokolade beachten\nEs ist nicht ratsam, abends Kakao zu trinken, denn er enthält Koffein und Theobromin.\nEs ist wichtig, dass du viel Wasser trinkst, wenn du Kakaoprodukte wie heiße Schokolade zu dir nimmst. Kakao hat eine dehydrierende Wirkung auf den Körper. Wenn du zu viel davon konsumierst, bekommst Das musstdu möglicherweise Kopf- und Bauchschmerzen.\nZudem ist es keine gute Idee, kurz vor dem Schlafengehen Kakao zu trinken, da er Theobromin, Phenylethylamin und Koffein enthält. All diese Inhaltsstoffe machen dich wach und aktiv und sind alles andere als schlaffördernd.\nIn einem weiteren Artikel erhältst du Tipps für ruhigeren Schlaf.\nKakao: Was du beim Kauf beachten solltest\nGute Frage: Wo kommt der Kakao für deine heiße Schokolade eigentlich her?\n(Foto: CC0 / Pixabay / dghchocolatier)\nFür mehr als 14 Millionen Menschen ist der Kakaoanbau die Haupteinnahmequelle. Leider leben viele der Kakaobauern in Armut, da ihre Arbeit von Großabnehmern oftmals nur schlecht bezahlt wird. Die Erzeuger bekommen höchstens sechs Prozent des Kaufpreises einer Tafel konventioneller Schokolade. Auch Kinderarbeit und das Verwenden von umwelt- und gesundheitsschädlichen Pestiziden ist auf Kakaoplantagen keine Seltenheit.\nAus diesen Gründen ist es sehr wichtig, dass du Kakaoprodukte nur kaufst, wenn sie Bio- und ein Fairtrade-Siegel besitzen. Diese Produkte sind meist ein bisschen teurer. Aber du kannst sicher sein, dass sie unter guten Arbeitsbedingungen hergestellt wurden und dass die Kakao-Bauern faire Löhne erhalten haben.\nIn einem weiteren Artikel erfährst du alles, was du über Fairtrade-Kakao wissen musst.\nMacht Schokolade und Kakao fair!\nEnglish Version available: Homemade Hot Cocoa: Recipe and Important Tips