Outsourcing von Logistikdienstleistungen im B2C - Hausarbeiten.de\nAuswahl und Evaluation passgenauer Fulfillment-Dienstleister am Markt\nvon M.A. Franziska Stallmann (Autor)\nMasterarbeit 2012 209 Seiten\n2 B2C E-Commerce\n2.1 Definition und Abgrenzung des B2C E-Commerce\n2.2 Bestimmungsfaktoren und Entwicklung des B2C E-Commerce Marktes\n2.3 Die logistischen Prozesse im B2C E-Commerce\n3 Der Markt für Logistikdienstleistungen\n3.1 Die Entwicklung des Marktes für Logistikdienstleistungen\n3.2 Third Party Logistics Provider (3PL)\n3.3 Fourth Party Logistics Provider (4PL)\n3.4 Lead Logistics Provider (LLP)\n4.1 Definition und Abgrenzung des Outsourcing-Begriffs\n4.2 Gründe, Chancen und Risiken des Outsourcings\n4.3 Der Outsourcing-Prozess\n4.4 Relevanz der Dienstleisterauswahl beim Outsourcing aus theoretischer Sicht\n5 Interne Anforderungen an das Outsourcing im B2C E-Commerce\n5.1 Potenzialanalyse zur Unterstützung der Make-or-Buy Entscheidung\n5.1.1 Das Lagermanagement\n5.1.1.2 Lagerung und Kommissionierung\n5.1.2 Der Versand\n5.1.3 Das Retourenmanagement\n5.2 Das Anforderungsprofil\n5.2.1 Das Lastenheft\n5.2.2 Die Preisblätter\n6 Dienstleister-Auswahl und Zusammenarbeit im B2C E-Commerce\n6.1 Marktanalyse und Dienstleistervorauswahl\n6.1.1 Die Bewertung ausgewählter Studien zur Evaluation von Logistikdienstleistern\n6.1.2 Kriterien zur Vorauswahl von Logistikdienstleistern\n6.1.3 Die Bewertung ausgewählter Evaluationsmodelle\n6.2 Kontaktaufnahme und Detailevaluation\n6.3 Vertragsgestaltung und Projektumsetzung\n6.3.1 Prozess der Vertragsverhandlung\n6.4 Erfolgskontrolle und Optimierung\nAbbildung 1: Abgrenzung von E-Business, E-Commerce und E-Procurement\nAbbildung 2: Online-Umsatz im B2C E-Commerce nach Warengruppen\nAbbildung 3: Gründe für den Kauf im stationären Handel aus Kundensicht\nAbbildung 4: Anforderungen der Nutzer an E-Commerce\nAbbildung 5: Segmente des Marktes für Logistikdienstleistungen\nAbbildung 6: Aufgaben von 4PL-Dienstleistern\nAbbildung 7: Ausprägungen des Outsourcings\nAbbildung 8: Der Outsourcing-Prozess\nAbbildung 9: Der Prozess des Wareneingangs\nAbbildung 10: Versandkriterien bei der Auswahl eines Online-Shops\nAbbildung 11: Kriterien bei der Auswahl von Versandunternehmen durch Online-Shop Betreiber\nAbbildung 12: Waren- und Informationsflüsse im B2C E-Commerce\nAbbildung 13: Darstellung von Ausgangssituation und Zielsetzung im Lastenheft\nAbbildung 14: Auszüge aus dem Fragebogen zur Erarbeitung eines Lastenhefts\nAbbildung 15: Schnittstellen und Informationsflüsse zwischen den Leistungsbereichen und IT-Systemen des B2C E-Commerce\nAbbildung 16: Projektstrukturplan für das Outosurcing von Fulfillment-Dienstleistung\nAbbildung 17: GANTT-Diagramm für den geplanten Projektablauf des Outsourcings\nAbbildung 18: Grundkonzept der leistungsorientierten Vergütung\nAbbildung 19: Entscheidungshierarchie zur Auswahl eines Fulfillment-Dienstleisters\nAbbildung 20: Der Prozess der Detailbewertung von Fulfillment-Dienstleistern\nAbbildung 21: Der Prozess der Vertragsverhandlung\nAbbildung 22: Funktionen von Kennzahlen\nTabelle 1: Beziehungstypen der Akteure im E-Commerce\nTabelle 2: Value Added Services von Logistikdienstleistern\nTabelle 3: Aufgaben von Lead Logistics Providern\nTabelle 4: Theoretische Ansätze zur Beschreibung des Outsourcing-Prozesses\nTabelle 5: Probleme und Lösungsansätze in Vertragsbeziehungen nach der Prinzipal-Agency-Theorie\nTabelle 6: Bewertung alternativer Lagersysteme\nTabelle 7: Vor- und Nachteile automatischer Kommissionierung\nTabelle 8: Chancen, Risiken und Anwendungsbeispiele des Outsourcings der Lagerhaltung und Kommissionierung\nTabelle 9: Anforderungen verschiedener Interessengruppen an die Verpackung\nTabelle 10: Veränderungen von Produkt- und Transportverpackungen durch E-Commerce\nTabelle 11: Chancen, Risiken und Anwendungsbeispiele des Outsourcings der Verpackung\nTabelle 12: Eigenschaften von Attributs- und Variablenprüfung im Vergleich\nTabelle 13: Der Prozess des Retourenmanagements im B2C E-Commerce\nTabelle 14: Chancen, Risiken und Anwendungsbeispiele des Outsourcings des Retourenmanagements\nTabelle 15: Preisblatt für die Ausschreibung von Logistikdienstleistungen an Fulfillment-Anbieter\nTabelle 16: Ergebnisse ausgewählter Studien zur Bewertung von Logistikdienstleistern\nTabelle 17: Phasenzuordnung der Kriterien der Logistikdienstleister-Bewertung\nTabelle 18: Checkliste zur Vorauswahl von Dienstleistern\nTabelle 19: Darstellungsbeispiel der Bewertung von Fragebögen potenzielle Outsourcing-Partner\nTabelle 20: Bewertung der Zuverlässigkeit\nTabelle 21: Bewertung der Pünktlichkeit/Termineinhaltung\nTabelle 22: Bewertung der Flexibilität/Reaktionsfähigkeit\nTabelle 23: Bewertung der Prozessinnovation/IT-Kompetenz\nTabelle 24: Bewertung der Kommunikation\nTabelle 25: Bewertung der Managementqualität\nTabelle 26: Bewertung von Humankapital/Fachkenntnissen\nTabelle 27: Bewertung der Bereitschaft zur Übernahme von Risiken\nTabelle 28: Bewertung des wechselseitigen Vertrauens\nTabelle 29: Bewertung der Kultur, gemeinsamer Werte und der Leichtigkeit der Zusammenarbeit\nTabelle 30: Bestandteile und Fragestellungen der mündlichen Vertragsverhandlung\nTabelle 31: Bestandteile des Outosurcing-Vertrags\nTabelle 32: Schwerpunkte der Leistungs- und Erfolgsmessung bei Logistikdienstleistern\nDie vorliegende Arbeit thematisiert das Outsourcing von Logistikdienstleistungen im B2C E-Commerce unter besonderer Berücksichtigung der Auswahl und Bewertung von Fulfillment-Dienstleistern am Markt. Die Motivation, sich mit dieser Problematik intensiv auseinanderzusetzen, begründet sich vor allem aus der in der Praxis gewonnenen Erkenntnis, dass Outsourcing-Entscheidungen in diesem neuen Geschäftsfeld aufgrund mangelnder Erfahrungen oftmals nicht auf der Basis solider Vorbereitungen getroffen werden. Literatur und Praxis haben allerdings schon für zahlreiche andere Branchen gezeigt, dass Outsourcing ohne entsprechende Vorbereitung in vielen Fällen zum Scheitern des Projektes führen kann. Dies gilt besonders für das komplexe Business Process Outsourcing, das im Folgenden von besonderer Wichtigkeit sein wird. Welche gegenwärtigen Probleme in dieser Hinsicht konkret auftreten, welche Zielsetzung die vorliegende Arbeit darauf aufbauend verfolgt und welcher Aufbau zur Thematisierung und schrittweisen Lösung dargelegter Problemstellungen gewählt wird, ist Bestandteil dieses Kapitels.\nUrsprünglich vor allem im militärischen und interbetrieblichen Bereich verwendet, hat das Internet in den vergangenen Jahren zunehmend Einzug in Privathaushalte gehalten und die Lebensgewohnheiten der Menschen – besonders die der Industrienationen – maßgeblich verändert. Mittlerweile ist es für die meisten Menschen kaum noch aus dem Alltag wegzudenken, sei es als Informationsquelle, als Kommunikationskanal, als wichtige Arbeitsgrundlage oder zum Einkaufen – dem sogenannten Online-Shopping. Die starke Verbreitung der privaten Internetnutzung in den vergangenen Jahren ist neben den fundamentalen Entwicklungen im Bereich der IuK-Technologie, wie etwa der flächendeckenden Verfügbarkeit und der Schnelligkeit der Modems, vor allem darauf zurückzuführen, dass sich die Nutzergruppen erheblich ausgeweitet haben und sich allgemein den demografischen Werten in Deutschland annähern. Während das Internet anfänglich vor allem von Männern jungen bis mittleren Alters mit hohem Bildungsniveau und gehobenem Einkommen dominiert wurde, zeigt die gegenwärtige Entwicklung ein anderes Bild. Nicht nur das Verhältnis von männlichen zu weiblichen Usern relativiert sich immer mehr, auch im Hinblick auf das Alter muss der Generation der Senioren eine zunehmende Nutzung des Internets attestiert werden. Hinzu kommt die Generation der sogenannten „Digital Natives“, die in das Zeitalter Internet hineingeboren wurden und für die eine Welt ohne diese Form der Vernetzung kaum vorstellbar ist. Zum heutigen Zeitpunkt – das zeigt eine Langzeitstudie der Initiative D21 – beläuft sich der Anteil der Internetnutzer in Deutschland bereits auf 75,60 Prozent, Tendenz nach wie vor steigend.\nAuf Grund dieser Tatsache verwundert es nicht, dass die neuen Geschäftsmodelle des Vertriebs von Waren und Dienstleistungen über das Internet seit Beginn des 21. Jahrhunderts auf wachsendes Interesse stoßen und mittlerweile einen erheblichen Anteil am Jahresumsatz der Handelsbranche ausmachen. Viele Unternehmen haben bereits die Notwendigkeit erkannt, sich den neuen Wettbewerbsbedingungen anzupassen, neue Zielgruppen über das Internet anzusprechen und den Bedürfnissen der Endkunden nach bequemem und schnellem Einkaufen nachzukommen. Mit zunehmender Konkurrenz am Markt steigen im gleichen Zuge allerdings auch die Anforderungen der Kunden an die Onlinehändler, die hohe Transparenz des Internets im Hinblick auf Produkteigenschaften und -bewertungen durch andere Käufer wie auch die Möglichkeit, Preise miteinander vergleichen zu können, verschärfen den Wettbewerb umso mehr. Aus diesem Grund ist es für Unternehmen heutzutage umso wichtiger, sich durch die besondere Befriedigung der Kundenanforderungen von anderen Anbietern zu differenzieren. Während die Themenbereiche rund um die Gestaltung und Abwicklung des Frontends – also die Entwicklung des Online Shops selbst sowie ein entsprechendes Online Marketing – bereits seit einigen Jahren in Literatur und Praxis an Relevanz gewonnen haben und die Auseinandersetzung mit entsprechenden Konzepten folglich weit fortgeschritten ist, bergen die Prozesse des Backends, zu denen vor allem die Logistik zählt, noch erhebliche Verbesserungspotenziale. Besondere Herausforderungen, mit denen sich die Logistik im B2C E-Commerce konfrontiert sieht, liegen in der Anpassung eben dieser an die veränderten Sendungsstrukturen im Vergleich zum traditionellen, stationären Handel über Groß- und Zwischenhändler und der Notwendigkeit des reibungslosen Ineinandergreifens der Informations- und Kommunikationssysteme begründet. Ein Phänomen, das in der Praxis gegenwärtig immer wieder auftritt, ist die fehlende Sensibilität für die Komplexität der Backend-Logistik. Während der Onlinehandel eine vergleichsweise einfache Möglichkeit darstellt, neue regionale Märkte und Kundengruppen zu erschließen, kann eine ineffektive Logistik, z.B. in Form langer Lieferzeiten, unzuverlässiger Lieferungen und falscher Verpackungen, zu erheblichen finanziellen Einbußen und Imageproblemen führen, die die Vorteile des E-Commerce schnell wieder zunichtemachen.\nAus Händlersicht wird es daher immer attraktiver, die Logistik über spezialisierte, externe Outsourcing-Partner abzuwickeln, die sich auf genau diese Backend-Prozesse spezialisiert haben und von Größendegressionseffekten, die vor allem beim Ausgleich kaum prognostizierbarer Auftragsschwankungen zum Tragen kommen, profitieren können. Ein zentrales Problem diesbezüglich manifestiert sich jedoch darin, dass das Outsourcing von Logistikdienstleistungen zwar in der Praxis eine lange Tradition hat, beim Outsourcing im B2C E-Commerce jedoch zum Teil völlig andere Anforderungen berücksichtigt und daher auch andere Kriterien bei der Auswahl eines Partners herangezogen werden müssen (zumal es sich aufgrund der hohen Investitionskosten in der Regel um langfristige Bindungen handelt). In der Literatur wie auch in der Praxis mangelt es hier jedoch nach wie vor an definierten Konzepten und Prozessmodellen, die ein E-Commerce Unternehmen bei der Auswahl unterstützen. Viel zu oft werden fundamentale Entscheidungen wie diese fast ausschließlich aus dem Bauch heraus getroffen, eine kritische Überprüfung scheitert an der mangelnden Kenntnis des Zusammenwirkens aller logistischen Teilbereiche der Prozesskette. Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, die logistischen Prozesse des E-Commerce in ihrer Komplexität zu erfassen, die Veränderungen im Markt für Logistikdienstleistungen durch E-Commerce aufzeigen, den Outsourcing Prozess transparent zu machen und Kriterien zur Auswahl von Fulfillment-Dienstleistern im Detail zu erörtern.\nUm der oben aufgeführten Zielsetzung dieser Arbeit gerecht werden zu können, ist eine stufenweise Hinführung zu dem Prozess des Outsourcings der B2C E-Commerce-Logistik von Nöten. Besonders die Vielzahl von Begriffen, die im Zusammenhang mit dem Thema „E-Commerce“ verwendet und oftmals fälschlicherweise synonym für den Handel mit Produkten und Dienstleistungen über den Vertriebskanal „Internet“ in Anspruch genommen werden, muss zunächst geklärt und für das weitere Vorgehen eindeutig abgegrenzt werden. Aus diesem Grund ist diese Arbeit wie folgt aufgebaut:\nIm zweiten Kapitel wird zunächst eine Definition und Abgrenzung des B2C E-Commerce Begriffes vorgenommen, um diese spezielle Form der elektronisch gestützten Geschäftstätigkeit von verwandten Konzepten und Begriffen abgrenzen zu können und für die weitere Analyse greifbar zu machen. Darauf aufbauend folgt eine kurze Darstellung der gegenwärtigen Situation am B2C E-Commerce Markt, die das Wachstum dieser Vertriebsform, die Anforderungen der Nutzer, aber auch die aktuellen Probleme und Hindernisse, mit denen sich Onlinehändler konfrontiert sehen, aufzeigt. Daran schließt sich eine erste Einschätzung der Einflüsse von B2C E-Commerce auf die Logistik an, die in einer tiefergehenden Analyse in Kapitel 5.1 präzisiert werden.\nDas dritte Kapitel konzentriert sich auf die Analyse des Marktes für Logistikdienstleistungen, dessen Entwicklung im Allgemeinen und unter Berücksichtigung der Einflüsse des B2C E-Commerce sowie auf die Einordnung von Fulfillment-Anbietern innerhalb dieses segmentierten Marktes, da Fulfillment-Dienstleister im B2C E-Commerce aufgrund ihres umfassenden Leistungsspektrums auf immer größeres Interesse bei den Onlinehändlern stoßen. Ziel ist es dabei, aufzuzeigen, welche Veränderungsprozesse der Markt bereits durchlaufen hat und zu welchen weiteren Veränderungen es aufgrund der immer stärker fokussierten Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse im E-Commerce und der Steuerung ganzer Supply Chains in Zukunft voraussichtlich noch kommen wird.\nWie genau Outsourcing in diesem Zusammenhang zu definieren ist, worin die konkreten Gründe, Chancen und Risiken von Outsourcing begründet liegen und wie ein idealtypischer Outsourcing-Prozess im B2C E-Commerce aussehen kann, wird im vierten Kapitel aufgezeigt. Auf Basis der in der Literatur bereits etablierten Modelle zur Darstellung von Outsourcing-Prozessen ist es das Ziel, einen auf die besonderen Anforderungen des B2C E-Commerce abgestimmten Outsourcing-Prozess zu definieren, der die hohe Relevanz der Auswahl passgenauer Dienstleister entsprechend berücksichtigt.\nAufbauend auf dem in Kapitel 4 schematisch dargestellten Outsourcing-Prozess folgt in Kapital 5 und 6 eine eingehende Analyse sämtlicher Prozessschritte, die in dem vorangegangenen Modell definiert wurden. Dazu wird zunächst eine Potenzialanalyse der logistischen Prozesse im B2C E-Commerce vorgenommen, die aufzeigen wird, welche grundsätzlichen Anforderungen an diese bei der Outsourcing-Entscheidung zu berücksichtigen sind und unter welchen Gegebenheiten eine Entscheidung für oder gegen die Fremdvergabe einzelner Teilleistungen sinnvoll sein kann. Daran schließt sich die Erarbeitung eines Anforderungsprofils an, das von einem E-Commerce Unternehmen bei der Entscheidung für die Zusammenarbeit mit Fulfillment-Dienstleistern anzufertigen ist. Das Anforderungsprofil – bestehend aus Lastenheft und Preisblättern – ist wesentliche Voraussetzung dafür, einen passenden Fulfillment-Dienstleister am Markt für Logistikdienstleistungen auszuwählen, da sich hier die zentralen Anforderungen des E-Commerce-Unternehmens manifestieren. Ein vom Verfasser dieser Arbeit entwickelter Fragebogen wird diesbezüglich als Hilfsmittel zur Erfassung wichtiger Anforderungskriterien dienen. Auf dieser Grundlage erfolgt im nächsten Schritt zunächst eine Darstellung ausgewählter Studien zur Evaluation von Logistikdienstleistern sowie wichtiger Evaluationsmodelle der Literatur, um auf dieser Basis Kriterien zur Vorauswahl von Logistikdienstleistern zu formulieren und diese messbar zu machen. Die Detailevaluation, die sich daran anschließt, ist der konsequent nächste Schritt und konkretisiert die in der Literatur und Praxis oftmals sehr allgemein gehaltenen Kriterien zur Dienstleisterauswahl für die konkrete Situation der Auswahl von Fulfillment-Dienstleistern im B2C E-Commerce. Der Kernpunkt dieser Arbeit – die Auswahl von Fulfillment-Dienstleistern – schließt mit diesem Kapitel ab. Der Vollständigkeit halber werden in den beiden anschließenden Teilkapiteln dennoch die Prozessschritte der Vertragsverhandlung und Projektumsetzung sowie der Erfolgskontrolle im Outsourcing erörtert, wenn auch nur schematisch. Die Erfolgskontrolle und damit verbundene Kennzahlensysteme sind zwar wichtige Werkzeuge, um Logistikdienstleister fortlaufend zu evaluieren, da sie jedoch erst nach Vertragsabschluss erhoben werden können und damit keinen direkten Beitrag zur Auswahl von Fulfillment-Dienstleistern leisten, fällt dieser Prozessschritt in der folgenden Analyse entsprechend komprimiert aus.\nAusgelöst durch das Innovationspotenzial und die hohe Entwicklungsdynamik moderner Informations- und Kommunikationstechnologien unterliegen sowohl die Arbeits- als auch die Lebensbereiche der Menschen seit geraumer Zeit einem tiefgreifenden Wandel. Dem Internet muss an dieser Stelle ein besonderer Stellenwert zugeschrieben werden, da es dazu geführt hat, dass Informationen zwischen unterschiedlichsten Benutzergruppen weltweit innerhalb weniger Sekunden ausgetauscht werden können und sich die wahrgenommene Distanz zwischen den Beteiligten auf ein Minimum reduziert. In einer Zeit, die von Schnelligkeit, Schnelllebigkeit und globalen Austauschbeziehungen geprägt ist, verwundert es daher nicht, dass die Lebensbereiche der Menschen in den Industriestaaten, zunehmend aber auch in Schwellen- und Entwicklungsländern, von dieser Technologie geprägt und gerade bei der Generation der Heranwachsenden als Selbstverständlichkeit des alltäglichen Lebens aufgefasst werden.\nWährend Unternehmen zur zwischenbetrieblichen Kommunikationsverbesserung bereits seit Mitte der 70er Jahre den elektronischen Datenaustausch (EDI) zum asynchronen und vollautomatischen Austausch von strukturierten, geschäftsrelevanten Daten zwischen den Anwendungssystemen nutzten, werden die Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen sowie zwischen Käufern und Verkäufern am Markt durch das Internet völlig neu definiert und heben die Bedeutung des Faktors Information im Vergleich zum Faktor Produktion auf eine neue Ebene. In der jüngeren wissenschaftlichen Diskussion um die Bedeutung und Entwicklung der IuK-Technik rücken vor allem zwei Begriffe ins Blickfeld: E-Business und E-Commerce. Um eine klare Abgrenzung des B2C E-Commerce von anderen Begrifflichkeiten aus dem weiten Feld der IuK-Technik und des Internets gewährleisten zu können, werden die genannten Begriffe in diesem Kapitel daher zunächst definiert und kategorisiert, um darauf aufbauend die allgemeinen Bestimmungsfaktoren des Onlinehandels und deren grundsätzlichen Einflüsse auf die Logistik herauszuarbeiten.\nSeine Popularität erlangte der Begriff des Electronic Business Ende der 90er Jahre durch die IBM, die diese Bezeichnung für die „Neugestaltung unternehmerischer Geschäftsprozesse und die Bewältigung der Herausforderungen eines neuen Marktes, der sich zunehmend durch Globalisierung auszeichnet und auf Wissen basiert“ verwendete und damit eine neue terminologische Ära der New Economy einleitete. Einhergehend mit dem starken Bedeutungszuwachs der IuK-Technik für diese unternehmerischen Geschäftsprozesse hat sich das Definitionsspektrum im Laufe der vergangenen Jahre allerdings stark ausgeweitet und E-Business wurde als Oberbegriff für verschiedenste Themenbereiche wie E-Commerce, E-Procurement und E-Government etabliert.\nDiese Ansicht vertritt auch von Kersten, der Electronic Business als einen „Überbegriff für die strategische Anwendung von computergestützten Informations- und Kommunikationstechnologien zur Erreichung der Unternehmensziele einschließlich der entsprechenden Ausgestaltung und Neuordnung von Geschäftsprozessen“ definiert. Obwohl sich das Electronic Business dieser Formulierung nach nicht ausschließlich auf das Internet stützt, sondern allgemein auf der Basis computergestützter Netzwerke agiert, muss dem Internet als neuem Medium eine stark wachsende Bedeutung zugeschrieben werden und wird daher bei der nachfolgenden Analyse fokussiert.\nEine klare definitorische und inhaltliche Abgrenzung muss dieser Definition folgend zwischen E-Business und E-Commerce vorgenommen werden, da es sich bei letzterem im hier verstandenen Sinne lediglich um den vertriebsseitigen Teil des gesamten E-Business handelt, der auf die Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung rechtverbindlicher Geschäftstransaktionen unter Verwendung elektronischer Netze (vorwiegend des Internets) ausgerichtet ist. Das beschaffungsseitige Äquivalent zum E-Commerce bildet das E-Procurement, das für die Nutzung von Internet-basierten Informations- und Kommunikationstechnologien zur Optimierung der Beschaffungsabläufe steht. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Anwendungsgebiete des E-Business anhand der Wertschöpfungskette eines Unternehmens:\nAbbildung 1: Abgrenzung von E-Business, E-Commerce und E-Procurement, eigene Darstellung in Anlehnung an Stähler, P. (2001), S. 52\nTrotz der Vielzahl an Definitionen, die es mittlerweile in der Literatur zum Thema E-Commerce gibt, bleibt in der Regel dennoch ungeklärt, um welche Wirtschaftssubjekte es sich auf Kundenseite grundsätzlich handeln kann. Der Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution schließt in diesem Zusammenhang zumindest die unternehmensinternen und hierarchischen Transaktionen aus, weitere Formen der Leistungsaustauschprozesse werden jedoch nicht explizit dem E-Commerce zugeordnet oder von diesem abgegrenzt.\nEine verbreitete Möglichkeit, verschiedene Beziehungstypen der Akteure im E-Commerce untereinander zu strukturieren, ist eine Unterscheidung zwischen Business (Unternehmen), Consumer (private Haushalte) und Administration (öffentliche Institutionen). Folgende Tabelle in Anlehnung an Hermanns/Sauter stellt die daraus resultierenden Beziehungstypen einschließlich beispielhafter Realisierungsmöglichkeiten dar:\nTabelle 1: Beziehungstypen der Akteure im E-Commerce, in Anlehnung an Hermann, A./ Sauter, M (1999), S. 23\nWie Tabelle zeigt, gibt es im E-Commerce viele (hier neun) verschiedene Beziehungstypen, die alle jeweils ganz speziellen Anforderungen genügen müssen und deren Umsetzung mit informations- und kommunikationstechnischen Herausforderungen verbunden ist. Diese Arbeit konzentriert sich ausschließlich auf den Bereich des B2C E-Commerce, der den internetbasierten Verkauf an private Endverbraucher abbildet. Die Anbieter der Leistung können grundsätzlich sowohl Hersteller, Großhändler, Einzelhändler als auch virtuelle Händler sein, wobei letztere eine spezielle Erscheinungsform des B2C E-Commerce sind, die keinerlei Verkaufsstellen mehr besitzen, sondern lediglich eine Mittlerfunktion zwischen Produzent und Konsument ausüben. In dieser Arbeit finden zwar grundsätzlich alle Leistungsanbieter mit Ausnahme des virtuellen Händlers Berücksichtigung, es wird jedoch nicht explizit zwischen diesen unterschieden, sodass fortan für den Anbieter der Leistung der Begriff des „E-Commerce-Unternehmens“ verwendet wird. Ferner muss berücksichtigt werden, dass dem E-Commerce-Unternehmen unterschiedliche Vertriebsmöglichkeiten über das Internet an den Endkunden zur Verfügung stehen. Sofern es sich bei dem Anbieter der Produkte auch um den Betreiber des Online Shops handelt, spricht man von einer Sell-Side-Lösung. Charakteristisch hierfür ist das „One to many“ Betreibermodell, bei dem Transaktionen zwischen nur einem Anbieter und einer Vielzahl von Kunden stattfindet. Prinzipiell steht diesem Modell die Buy-Side-Lösung gegenüber, die jedoch in erster Linie im B2B E-Commerce Anwendung finden kann und daher an diesem Punkt nicht weiter berücksichtigt wird. Für den B2C Onlinehandel weitaus relevanter sind hingegen die unabhängigen (neutralen) Betreiber, die elektronische Marktplätze für eine große Anzahl von Anbietern wie auch eine große Anzahl von Kunden zur Verfügung stellen und dadurch eine größere Auswahl an Produkten sowie eine bessere Vergleichbarkeit im Hinblick auf Qualität und Konditionen erlauben. Die bekanntesten Beispiele für elektronische Marktplätze sind Amazon und eBay. Die Anforderungen an die Backend-Logistik (auf die sich diese Arbeit konzentriert) sind -unabhängig davon, ob die Produkte per Sell-Side Lösung oder via elektronischem Marktplatz angeboten werden – prinzipiell gleich, weshalb eine Unterscheidung im Folgenden nicht von Nöten ist.\nIn Europa hat sich der B2C E-Commerce Markt mittlerweile fest etabliert. In den acht europäischen Staaten Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien, Schweden, Norwegen, Dänemark und Finnland haben laut DIBS European E-Commerce Survey zwischen September 2010 und Februar 2011 141 Millionen Personen im Alter zwischen 15 und 75 Jahren Online-Käufe getätigt. Neben Großbritannien, dem größten E-Commerce Markt der Welt (gemessen in jährlichen E-Commerce Ausgaben pro Kopf), gewinnt der Onlinehandel aber auch in Deutschland immer mehr an Bedeutung, sodass dieser 2011 im Vergleich zum Vorjahr um 13 Prozent auf 22,7 Milliarden Euro gewachsen ist. Dass das Konzept des B2C E-Commerce innerhalb weniger Jahre einen derart hohen Stellenwert im Handel eingenommen hat, ist neben dem allgemeinen Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnik vor allem wie folgt zu begründen:\nDemografische und soziokulturelle Veränderungsprozesse innerhalb der Bevölkerung tragen seit einigen Jahren dazu bei, dass sich das Konsumverhalten von traditionellen Einzelhandelskonzepten schrittweise entfernt. Kennzeichnend für die Entwicklung hin zum B2C E-Commerce ist die Generation Internet (Digital Natives), die nach 1980 direkt in das digitale Zeitalter hineingeboren wurde, durchweg vernetzt ist und sich mit den digitalen Medien und Möglichkeiten bestens auskennt. Das Internet ist für diese Gruppe eine Selbstverständlichkeit des alltäglichen Lebens und stellt das wichtigste Medium in Bezug auf Kommunikation, Information und Unterhaltung dar. Es verwundert daher nicht, dass auch Hersteller und Händler, die ihrer Produkte und Dienstleistungen über das Internet verkaufen, auf wachsendes Interesse in dieser Zielgruppe stoßen, zumal die Digital Natives als Kinder der letzten geburtsstarken Jahrgänge eine relativ große Bevölkerungsgruppe repräsentieren, die bis 2020 vollständig in das Erwachsenenalter übergegangen sein wird und damit ihre volle Kaufkraft erreicht hat. Darüber hinaus stellt die Generation „White Collar“ mit ihrem hohen Ausbildungsstand und der hohen Akademikerquote eine attraktive und zugleich wachsende Zielgruppe dar, die die Entwicklung des B2C E-Commerce insofern begünstigt, als dass dieser aufgrund beruflichen Aufwärtsstrebens oftmals die Zeit für den Einkauf im stationären Handel fehlt. Im Zusammenspiel mit der Erosion klassischer Familienstrukturen und dem Trend zu Ein-Personen-Haushalten zeichnet sich für das B2C E-Commerce daher auch in Zukunft ein positiver Entwicklungspfad ab.\nDennoch ist vom heutigen Standpunkt davon auszugehen, dass die traditionellen Handelskonzepte zwar ihre Vormachtstellung einbüßen, jedoch niemals vollständig durch den Onlinehandel substituiert werden. Vielmehr werden die Kauf- bzw. Verkaufsprozesse in eine neue Richtung gelenkt, die von Multi-Channel-Konzepten, in denen sich Internet und Filiale gezielt ergänzen und den Kunden einen Mehrwert durch Flexibilität, Erlebnis und Service bieten, geprägt ist.\nEs gilt allerdings anzumerken, dass trotz steigender Online-Einkäufe der Verbraucher in den vergangenen Jahren immer noch relativ wenige Unternehmen über elektronische Plattformen verkauft haben. Ihre Zahl stagnierte zwischen 2005 und 2008 auf einem Niveau von circa zwölf Prozent. Zu begründen ist diese verhaltene Entwicklung vor allem mit den von den Unternehmen wahrgenommenen Hindernissen, die für diese aus subjektiver Sicht einen Onlinehandel nicht erstrebenswert machen. Neben dem Hauptargument, die jeweiligen Produkte und Dienstleistungen seien für das E-Commerce Geschäft ungeeignet, spielen vor allem auch die befürchteten Probleme im Rahmen der Umstrukturierung des Geschäftsablaufs, der Logistik und der Technik eine Rolle bei der Entscheidung gegen einen eigenen Online Shop. Gestützt wird diese negative Grundhaltung zusätzlich durch diverse Sicherheitsbedenken (auch bezüglich der rechtlichen Rahmenbedingungen) und die Befürchtung mangelnder Kundennutzung. Mittlerweile – und das ist nicht zuletzt der hohen Professionalität der Back-End-Abwicklung durch Fulfillment-Dienstleister zu verdanken – zeichnet sich jedoch ein weitaus positiveres Bild ab. Der Anteil der Unternehmen in Deutschland, die ihre Produkte oder Dienstleistungen neben herkömmlichen Vertriebswegen auch über das Internet oder andere computergestützte Netzwerke verkauft haben, ist laut Mitteilung des Statistischen Bundesamtes seit 2009 signifikant gestiegen, sodass mittlerweile fast jedes vierte Unternehmen (23 Prozent) die Potentiale des Internets zu Vertriebszwecken nutzt.. Dieser rasante Aufwärtstrend zeigt das erhebliche Potenzial der E-Commerce Branche und verweist zugleich auf die Tatsache, dass insbesondere deutsche Unternehmen noch am Anfang dieser Entwicklung stehen, das Bewusstsein für die Notwendigkeit dieses neuen Vertriebskanals sich aber immer mehr entwickelt.\nIm Bezug auf die Warengruppen bzw. Branchen, die jetzt und auch in Zukunft stark vom E-Commerce geprägt sein werden, zeigt sich folgendes Bild: Textilien, Bekleidung und Schuhe lagen mit einem Online-Umsatz von 5,4 Mrd. Euro in 2010 unangefochten an der Spitze der beliebtesten Warengruppen im Internet, wohingegen das Wachstum gegenüber 2009 nur vergleichsweise geringe 4,3 Prozent betrug. Dieses eher moderate Wachstum ist letztendlich damit zu begründen, dass der Anteil des Internets an allen genutzten Distributionskanälen schon zum jetzigen Zeitpunkt bei 30 Prozent liegt. Eine ähnliche Situation zeigt sich im Bereich der Medien, Bild- und Tonträger mit einem Umsatz von 2,4 Mrd. Euro und einem Wachstum von 4,1 Prozent im Zeitraum 2009/10. Bei Büchern und Musik wird das Internet mit 30 bzw. 32 Prozent bereits als Hauptvertriebskanal genutzt. Die folgende Grafik zeigt die Online-Umsätze nach Warengruppen für die beliebtesten Warengruppen im E-Commerce:\nAbbildung 2: Online-Umsatz im B2C E-Commerce nach Warengruppen, in Anlehnung an Fulst, C. (2011), S. 7\nDie Tatsache, dass die Ausbreitung und Nutzung des E-Commerce in vielen Branchen erst seit geraumer Zeit stattfindet und die Wachstumszahlen erst seit 2010 neue Rekorde vermuten lassen, hängt jedoch nicht nur mit der bereits benannten Vorsicht der Verkäufer, sondern auch mit den nicht von der Hand zu weisenden Bedenken und Kritikpunkten der Konsumenten ab. So hat die Studie von Forrester Consulting 2011 gezeigt, dass sich zwar mehr und mehr Konsumenten im Internet über die Angebote informieren und Preise vergleichen, sich aber letztendlich doch viele für einen Kauf im stationären Handel entscheiden, und das aus folgenden Gründen:\nAbbildung 3: Gründe für den Kauf im stationären Handel aus Kundensicht 2011, in Anlehnung an Forrester Consulting i. A. von Bazaarvoice und Richrelevance (2011) in: Internet World Business (2011), S. 31\nNichtsdestotrotz ist das Faktum zunehmenden Interesses seitens einer wachsenden Vielfalt von Zielgruppen unbestreitbar. Die erheblichen Vorteile des Online-Shoppings gegenüber dem Kauf im stationären Laden wie z.B. der Komfort, von zu Hause aus bestellen zu können oder die hohe Verfügbarkeit dank 24-stündiger Öffnungszeiten wiegen nicht mehr nur für die Internetexperten die Nachteile auf. So hat sich der potenzielle Kundenkreis innerhalb der letzten J ahre bereits erheblich erweitert und ermöglicht es der E-Commerce Branche, auch in Zukunft weiter zu wachsen und an Bedeutung im Handelssektor zu gewinnen.\nDie Anforderungen, die die Internet-Nutzer an E-Commerce stellen, sind allerdings umfangreich und stellen existierende und potenziell in den Markt eintretende Online-Shop-Anbieter vor eine große Aufgabe. Für Konsumenten existiert eine Vielzahl von Kriterien, die ein Online Shop erfüllen muss, damit dieser der Konkurrenz vorgezogen wird. Durch die Möglichkeit des länderübergreifenden Einkaufs, der hohen Markttransparenz für Produkte und Preise und den damit verbundenen, geringen Wechselkosten der Endkunden bei der Auswahl eines Anbieters unterliegen diese enormen markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen, die eine geringere Kundenloyalität und Kundenbindung zur Folge haben. Die Ergebnisse empirischer Untersuchungen zeigen hingegen deutlich, dass eine stabile Kundenbindung das Ergebnis eines Unternehmens nachhaltig bestimmt und daher gerade bei hoher Wettbewerbsintensität wie etwa im B2C E-Commerce unverzichtbar ist. Obwohl den Anforderungen zum heutigen Zeitpunkt schon weitaus besser begegnet wird, als es noch vor zehn Jahren der Fall war, bietet das B2C E-Commerce aber nach wie vor noch erhebliches Optimierungspotenzial, was die Gewährleistung der Kundenzufrieden-\nheit und die Kundenbindung betrifft. Fazit: Neben der Akquisition von Neukunden werden sich Internetanbieter zukünftig verstärkt mit der Zufriedenheit und der Loyalität ihrer Bestandskunden beschäftigen müssen und Maßnahmen ergreifen, diese zu verbessern. Folgende Anforderungen gilt es dabei besonders zu beachten, da diese von den Kunden in verstärktem Maß gestellt werden:\nAbbildung 4: Anforderungen der Nutzer an E-Commerce, in Anlehnung an Fittkau & Maaß Consulting (2007)\nNeben diesen allgemeinen Anforderungen spielen aber auch noch andere Faktoren in den einzelnen Dienstleistungsbereichen eine wichtige Rolle. So ist es für Kunden im Bereich der Zustellung durch Versandhändler beispielsweise nicht nur wichtig, dass die bestellte Ware schnell und zuverlässig zugestellt wird, sondern dass er zusätzlich die Wahl zwischen verschiedenen Versanddienstleistern hat, damit beispielsweise Paketshops oder Pick-Up Stationen in unmittelbarer Nähe genutzt werden können. Darüber hinaus werden vermehrt flexible Zustellungen gefordert, die sich darin äußern, dass Zustellungen zu einem konkreten Termin, am Abend, an einem Wunschtag oder bei einem Wunschnachbarn als zusätzliche Dienstleistungen nachgefragt werden. Ähnlich differenziert sind auch die Bereiche des Retourenmanagements und des Zahlungsmanagements zu betrachten. Eine umfassende Darstellung aller Kriterien bei der Bewertung eines Online Shops durch den Kunden würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem übersteigen, weil der Fokus primär auf die Bereiche der Intralogisitk sowie des Versands und des Retourenmanagements gerichtet ist. Welche Anforderungen sich in diesen Bereichen konkret stellen, wird in Kapitel 5.1 detailliert untersucht.\nDer elektronische Handel im B2C-Segment hat nicht nur die Art und Weise, wie Produkte und Dienstleistungen verkauft werden, revolutioniert, sondern auch die Anforderungen an die Logistik grundlegend verändert. Der Wandel vom Holkauf des stationären Handels hin zum Bringkauf im Onlinehandel macht diesen Sachverhalt deutlich: Während der Kunde beim Kauf von Waren in einer Filiale die Distanz zwischen sich selbst und dem Anbieter überwindet, die Ware selbst kommissioniert, indem er sie aus dem Regal nimmt und zur Kasse bringt, die Verpackung in der Regel nur rudimentären Ansprüchen genügen muss und der Transport der Ware zum Kunden von diesem selbst organisiert wird, wird die Verantwortung für diese Prozesse im Onlinehandel komplett auf das E-Commerce Unternehmen bzw. einen externen Dienstleister übertragen. Charakteristisch für diese logistischen Prozesse im B2C E-Commerce ist die Tatsache, dass sie dem Kunden im Gegensatz zu den Aktivitäten im Online Shop selbst vollständig verborgen bleiben, weshalb in diesem Zusammenhang auch oftmals der Begriff des „Back-Ends“ Verwendung findet. Gerade aus diesem Grund ist der Kunde jedoch nur selten dazu bereit, die zusätzlichen Kosten, die aus dem Übergang vom Hol- zum Bringsystem resultieren, selbst zu tragen. Die Verschiebung der Machtverhältnisse vom Verkäufer zum Käufer, die in erster Linie in den geringen Wechselkosten letzterer bei der Auswahl eines Online Shops begründet liegen, haben jedoch nicht nur zur Folge, dass ein Großteil der Logistikkosten vom E-Commerce-Unternehmen selbst getragen werden muss, sondern äußern sich auch in immer höheren Anforderungen an zusätzliche Serviceleistungen. Dadurch geraten E-Commerce-Unternehmen schnell in eine Situation, in der positive Deckungsbeiträge, die durch das Ausschalten von Händlerstufen generiert werden konnten, zunichte gemacht werden.\nWeitere Besonderheiten der Logistik im B2C E-Commerce liegen in den veränderten Sendungsstrukturen begründet, die mit dem Übergang zum Bringsystem an den Endkunden verbunden sind. Die traditionelle Form der Handelslogistik zeichnet sich dadurch aus, dass große Liefermengen regelmäßig und zu festgelegten Terminen bei einer begrenzten Zahl von Zwischenhändlern bereitgestellt werden, die Verpackung erfolgt in der Regel mithilfe von Ladungsträgern und dient vornehmlich dem Schutz der Ware vor Beschädigungen und der Bildung von Ladeeinheiten zur bestmöglichen Kapazitätsauslastung. Im B2C E-Commerce weichen diese logistischen Strukturen weitaus komplexeren Ansprüchen, da der Onlinehandel eine Vielzahl von Kleinsendungen hervorbringt, die entsprechend gelagert, kommissioniert, verpackt und dem Endkunden vielfach bis zur Haustür geliefert werden müssen. Ebenso wird der E-Commerce Markt - in Abhängigkeit von der Produktgruppe – zum Teil von sehr hohen Retourenquoten von bis zu 80 Prozent geprägt, was die Anforderungen an die Logistik zusätzlich erhöht. In Kombination mit dem meist geringen Warenwert der Einzelsendungen können sich die Potenziale, die der Onlinehandel offeriert, schnell ins Gegenteil umkehren. Hinzu kommt die Tatsache, dass die Nachfrage aufgrund der Vielzahl unbekannter Kunden in der Regel instabil und kaum prognostizierbar ist. Entsprechend flexibel müssen auch die Logistiksysteme, wie z.B. die Kommissionierung, auf Nachfrageschwankungen reagieren können. An den Transport der Produkte zum Endkunden stellt sich die Herausforderung zahlreicher, weit verstreuter Kunden; Anlieferkonzepte und Tourenplanungssysteme im herkömmlichen Sinne werden diesem Wandel der Versandstrukturen nicht gerecht. Daher kommt den KEP-Dienstleistern, die auf die Zustellung von Päckchen und Paketen an Endkunden spezialisiert sind, eine tragende Rolle in der Logistik des B2C E-Commerce zu.\nDie konkreten Herausforderungen, mit denen sich die Logistik im B2C E-Commerce in den einzelnen logistischen Systemen konfrontiert sieht, werden in Kapitel 5.1 im Detail untersucht.\nEin weiteres wesentliches Kennzeichen der logistischen Kette im E-Commerce ist die enge Verzahnung zwischen Material- und Informationsfluss. Der Kunde erwartet von einem E-Commerce Unternehmen bzw. den beteiligten Dienstleistern, dass er über den Status seiner Bestellung regelmäßig informiert wird, die Zahlungsabwicklung reibungslos funktioniert und der Customer Service bei Fragen zu sämtlichen Themenbereichen einen kompetenten und zuverlässigen Ansprechpartner darstellt. Damit ein reibungsloser Informationsfluss zwischen allen Prozessen im E-Commerce, also von der Bestellung im Online Shop über die Bezahlung und die Logistik bis hin zum Versand an den Kunden und eine ggf. notwendige Retournierung, gewährleistet werden kann, sind die Ansprüche an die IT-Systeme und deren Schnittstellenanbindung entsprechend hoch. Ferner verlangt der Käufer von einem Online Shop eine schnelle Auftragsabwicklung, die jedoch nur dann gewährleistet werden kann, wenn alle informationslogistischen Prozesse optimal ineinandergreifen und es nicht zu Verzögerungen aufgrund manueller Eingriffe kommt. Nicht selten müssen die Systeme daher eine Live-Übertragung der Informationen zwischen verschiedenen Softwareprogrammen ermöglichen, etwa zwischen Shopsystem und Zahlungsmanagement zur Prüfung der Kreditwürdigkeit eines Kunden.\nZusammenfassend muss festgehalten werden, dass die Entwicklung des B2C E-Commerce in den vergangenen Jahren zwar schnell vorangeschritten ist und sich auch für die Zukunft ein positiver Verlauf der Entwicklung abzeichnen wird, die Ansprüche an die Logistik jedoch entscheidenden Einfluss darauf nehmen werden, inwieweit die Anbieter von dem hohen Potenzial dieses neuen Vertriebsweges profitieren können. Einhergehend mit dem Wandel logistischer Prozesse steigt auch der Bedarf an das Outsourcing von Logistikdienstleistungen an externe Anbieter. Daher steht im folgenden Kapitel der Einfluss des B2C E-Commerce auf die Entwicklung des Logistikdienstleistermarktes im Vordergrund, um darauf aufbauend die Chancen und Risiken des Outsourcings sowie den grundsätzlichen Verlauf eines Outsourcing-Prozesses erörtern zu können.\nDie Herausforderungen, mit denen sich die Logistik des elektronischen Handels konfrontiert sieht, sind aufgrund des großen Aufgabenumfangs von der Auftragsabwicklung bis zum Versand an den Endkunden und den damit einhergehenden Waren-, Informations- und Geldströmen erheblich. Entsprechend der zunehmenden Verschmelzung von E-Commerce und Logistik, vorangetrieben durch das Outsourcing einzelner Dienstleistungen bis hin zur Auslagerung der gesamten Prozesskette des B2C E-Commerce seitens des Onlinehändlers, werden auch die Logistikdienstleister zum Umdenken und zur Neupositionierung innerhalb dieser Branche angehalten. Hierbei ist anzunehmen, dass der Trend zum Logistik-Outsourcing allgemein aber auch zum Outsourcing des gesamten E-Commerce Vertriebskanals und der entsprechenden logistischen Abwicklung im Speziellen in Zukunft weiter anhalten wird, begründet damit, dass sich E-Commerce Unternehmen selbst kaum noch den spezifischen Ansprüchen in diesem Bereich gewachsen sehen. Im gleichen Zuge bedeutet diese Entwicklung jedoch für den Markt der Logistikdienstleistungen, dass dieser das angebotene Leistungsspektrum entsprechend erweitern und die komplexen Prozesse umfassend abwickeln muss.\nWie sich im vorangegangenen Kapitel gezeigt hat, gehen die Anforderungen diesbezüglich sowohl vom Endkunden als auch von den outsourcenden Unternehmen selbst aus. Die marginale Kundenloyalität im Onlinehandel aufgrund der geringen Wechselkosten, die mit einem Kauf im Internet verbunden sind, resultieren in einer steigenden Marktmacht der Nachfrager und führen dementsprechend auch dazu, dass die Forderungen nach einer schnellen und zuverlässigen Auftragsabwicklung in jedem Fall einzuhalten, wenn nicht sogar zu übertreffen sind. Aus Sicht des Onlinehändlers steht vor allem die Forderung im Raum, die durch das Ausschalten einer oder mehrerer Handelsstufen realisierten Kosteneinsparungen nicht durch überproportional hohe Logistikkosten des Bringkaufs zu gefährden.\nNeben den spezifischen Anforderungen des Onlinehandels an die Logistik lassen sich aber auch ganz allgemeine Trends in der Branche der Logistikdienstleistungen ausmachen, die durch das B2C E-Commerce lediglich verstärkt werden. So gibt es mittlerweile in zahlreichen Branchen den Wandel hin zum Supply Chain Management, das das Ziel einer integrierten, prozessorientierten Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette verfolgt. Das E-Commerce und die damit verbundenen Ansprüche im Hinblick auf eine schnelle und fehlerfreie Abwicklung der Waren-, Informations- und Geldflüsse über alle Netzwerkpartner und deren Schnittstellen hinweg macht das Supply Chain Management auch in dieser Branche zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Entwicklung zu miteinander konkurrierenden Supply Chains wird wiederum begünstigt durch die rasante und tiefgreifende Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik, die eine überbetriebliche Koordination von Netzwerken überhaupt erst in dem vom Onlinehandel geforderten Maße ermöglicht und nach wie vor zu einer Beschleunigung der Geschäftsprozesse beiträgt. Eine leistungsfähige, ausgeklügelte Informationstechnik ist deshalb das Rückgrat der Logistikdienstleister und bedeutet einen wichtigen Wettbewerbsvorteil.\nWie sich der Markt für Logistikdienstleistungen aufgrund dieser genannten Anforderungen und Trends in den letzten Jahren entwickelt hat, welche Segmente den gegenwärtigen Markt ausmachen und wie sich der B2C E-Commerce Fulfillment-Dienstleister innerhalb des Logistikdienstleistermarktes positionieren kann, wird im Folgenden analysiert.\nDer heutige Markt für Logistikdienstleistungen findet seinen Ursprung in der Branche der Transporteure und Spediteure, deren Leistungsspektrum sich primär auf die operative Abwicklung der klassischen TUL-Logistik fokussiert. Transporteure – die sogenannten Einzeldienstleister – sind für die Abwicklung des physischen Warenstroms verantwortlich, verfügen über ein hohes technisches Spezialwissen und eigene Ressourcen in Form von Transportmitteln und sind fast ausschließlich in regionalen oder nationalen Gebieten mit einem kleinen, temporär wechselnden Kundenkreis tätig. Der Spediteur als Verbunddienstleister ist der eigentliche Vorfahr des heutigen Logistikdienstleisters: Seine Stärken liegen in der Bündelung von Güterströmen und der Organisation intermodaler Verkehre auf Basis eines eigenständigen oder durch Kooperation aufgebauten Netzwerks, innerhalb dessen die rein operative Durchführung der Transporte wiederum von den Transporteuren durchgeführt wird. Auf Grund des sich seit Jahren verschärfenden Preiswettbewerbs der Spediteure und der minimalen Gewinnmargen in diesem Markt ist die Auslastung der Kapazitäten bei der Bereitstellung logistischer Standarddienstleistungen oberstes Ziel.\nReine Transportleistungen können den im Vorfeld dargelegten, heutigen Marktanforderungen jedoch nicht mehr gerecht werden. Zunehmend kleinere Sendungsgrößen hochwertiger Waren, veränderte Lagerhaltungsanforderungen und größere Versorgungsgebiete mit zunehmenden Frequenzen sind nur einige Beispiele dafür, dass die ursprünglichen Logistikdienstleister zu einer Modifikation und Differenzierung ihrer Kernleistungen gezwungen werden, insbesondere in der logistischen Abwicklung des B2C E-Commerce. Dennoch wird es auch in Zukunft nach wie vor einen Markt für Speditionsdienstleistungen geben, allerdings beschränkt sich dieser hauptsächlich auf stark spezialisierte Nischenanbieter mit exklusiven Verladerbeziehungen.\nDemgegenüber ist die Nachfrage nach Logistikdienstleistern im heute gemeinten Sinne durch die Ausrichtung auf die Organisation und Steuerung ganzer Logistiknetzwerke und das entsprechende Know How in den operativen, administrativen und dispositiven Aufgabenbereichen in den vergangenen Jahren überdurchschnittlich stark gestiegen und lässt auch für die Zukunft einen sehr positiven Entwicklungspfad vermuten. Ein nicht unerheblicher Anteil dieser Systemdienstleister entstammt der klassischen Transportindustrie, hat jedoch die Chancen und Herausforderungen der Zukunft rechtzeitig erkannt und durch eine Neupositionierung am Markt und den Ausbau des eigenen Leistungsspektrums eine nachhaltige Wettbewerbsstrategie realisiert. Im Gegensatz dazu stehen diejenigen Transporteure und Spediteure, die nicht rechtzeitig auf den Wandel in der Logistikbranche reagiert haben und durch die zunehmende Konsolidierung im Bereich der TUL-Dienstleistungen bereits vom Markt verschwunden sind oder aber auf lange Sicht den harten Wettbewerbsbedingungen unterliegen werden. Die Speditions- und Transportbranche kann auf Grund aktueller Entwicklungen in der Logistik daher in drei Segmente unterteilt werden:\nI. Transporteure und Spediteure, die sich dazu entschlossen haben, ihr Angebot zu diversifizieren und in das Segment der Third Party Logistics Provider vorzudringen\nII. Transporteure und Spediteure, die sich auf Nischenmärkte spezialisiert haben und entsprechendes Equipment sowie die Fokussierung auf einzelne Produktgruppen aufweisen\nIII. der Großteil verbleibender Transporteure und Spediteure, die die eigenen Kosten reduzieren müssen, um in einem zunehmend kompetitiven Markt überleben zu können\nAls Weiterentwicklung der originären TUL-Logistik gelten diejenigen Logistikdienstleistungen, die gegenwärtig von Third Party Logistics Providers am Markt erbracht werden und das Leistungsspektrum in erheblichem Maße um zusätzliche Dienstleistungsangebote erweitern. In dieser Hinsicht ist unter einem Logistikdienstleister im hier gemeinten Sinne ein gewerbliches Unternehmen zu verstehen, dass Tätigkeiten der wirtschaftlichen und effizienten Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Material-, Waren- und Informationsflüsse entlang der logistischen Kette in Form von Dienstleistungen erbringt, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen notwendig sind. Dabei handelt es sich sowohl um originäre TUL-Dienstleistungen als auch um sogenannte Value Added Services (Mehrwertleistungen, VAS), die nach Frohn wie folgt definiert werden können:\n„Logistische Mehrwertleistungen sind über Basisleistungen in den Bereichen Transport, Umschlag und Lagerhaltung hinausgehende, auf Mandanten oder Segmente zugeschnittene logistische Aufgaben, deren externe Erbringung durch spezialisierte Dienstleister eine Netto-Wertsteigerung im Vergleich zur internen Erbringung durch den Mandanten schafft. Durch eine zweckmäßige Zuordnung von Design-, Planungs-, Monitoring- und Fulfillmentaufgaben im Logistiknetzwerk können Material-, Informations-, Finanz- und Rechteflüsse verbessert werden.“\nDiese zusätzlichen Leistungen werden in Anlehnung an Heiserich et al. folgendermaßen untergliedert:\nTabelle 2: Value Added Services von Logistikdienstleistern, eigene Darstellung in Anlehnung an Heiserich, O.-E. et al. (2011)\nEntsprechend der Vielzahl an Mehrwertleistungen im Markt für Logistikdienstleistungen und dem strategischen Ausbau der Geschäftsfelder kommen hier auch innovative Rollen und Segmente von Logistikdienstleistern in Netzwerken zum Tragen, die sich erst in den letzten Jahren zu relevanten und wachstumsstarken Teilbereichen des Logistikmarktes entwickelt haben, begünstigt vor allem durch die enormen Entwicklungen in der Informationstechnologie. Stellvertretend für einige Autoren verwendet Zadek zur Kategorisierung der Logistikdienstleister zwei Dimensionen: Auf Basis der „Bedeutung von Mehrwertleistungen (gering vs. hoch)“ und der „Erbringung operativer Dienstleistungen (Selbsterbringung vs. Fremdbezug)“ wird die Logistikdienstleistungsbranche in die Bereiche der Einzeldienstleister (Standard- und Spezialdienstleister der TUL-Logistik), der Verbunddienstleister (Speditionen und KEP-Dienstleister) und der Systemdienstleister (Kontraktlogistik in Form von 3PL und 4PL) untergliedert, wobei die Bedeutung der Mehrwertleistungen vom Einzel- bis zum Systemdienstleister stetig zunimmt, während der Grad der Erbringung operativer Logistikdienstleistungen parallel dazu sinkt. Eine von der Strukturierung her vergleichbare, aber um die Dimension des Besitzes strategischer Assets erweiterte Segmentierung findet bei Baugarten und Thoms statt, bei denen eine Klassifizierung der Dienstleister auf Basis der drei Kriterien des Logistik-Leistungsspektrums, der Supply-Network-Integration und der Logistik Assets vorgenommen wird. Die Bewertung des Leistungsspektrums orientiert sich dabei an der Differenzierung zwischen der klassischen TUL-Logistik und dem Angebot von Value Added Services, während eine Segmentierung nach dem Eigentum von Logistik-Assets vor allem darauf abzielt, zwischen Dienstleistern mit eigenen Fuhrparks, Lagergebäuden, IT-Netzwerken usw. und Dienstleistern, die auf die Anlangen anderer Subdienstleister zurückgreifen, zu differenzieren. Das Kriterium der Supply Chain Integration führt dazu, dass Logistikdienstleister, die ausschließlich in singulären Austauschbeziehungen agieren, von denjenigen Anbietern unterschieden werden können, die die Verantwortung für die Steuerung gesamter Supply Chains tragen. Abbildung 5 stellt diese Marktsegmentierung nach Baumgarten und Thoms grafisch dar, reduziert um die Segmente der Logistikberater und der SCM-IT-Dienstleister, da diese für die weitere Betrachtung nicht von Bedeutung sind. Stattdessen wird der Bereich der Kontraktlogistik, also die Gruppe der Third und Fourth Party Logistics Provider, in Anlehnung an den aktuellen Stand von Literatur und Praxis, um die Lead Logistics Provider ergänzt. Bei dem Konzept des Lead Logistics Providers (LLP) handelt es sich um eine Zwischenstufe zwischen 3PL und 4PL, innerhalb derer das Logistikunternehmen als Generaldienstleister agiert und „im Kundenauftrag alle anfallenden Tätigkeiten von der Dienstleisterauswahl über die Integration bis hin zur Steuerung der Supply Chain übernimmt.“\nIm Folgenden werden diese drei Teilbereiche der Kontraktlogistik, also die Third Party Logistics Provider (3PL), die Fourth Party Logistics Provider (4PL) und die Lead Logistics Provider (LLP) eingehender betrachtet. Kennzeichnend für die Kontraktlogistik ist die Langfristigkeit der Outsourcing-Beziehung zwischen Verlader und Dienstleister, die Ergänzung klassischer TUL-Logistikdienstleistungen um eine Vielzahl von Value Added Services und die hohe Kundenindividualität der kontraktlogistischen Dienstleistung, häufig einhergehend mit spezifischen Investitionen. Diese Kriterien treffen auch auf die Fulfillment-Dienstleister zu. In welche Richtung sich der Logistikdienstleistungsmarkt unter besonderer Berücksichtigung des B2C E-Commerce entwickeln wird und um welche konkrete Form des Kontraktlogistikdienstleisters es sich bei Fulfillment-Dienstleistern tendenziell handelt, wird nachfolgend ebenfalls thematisiert.\nAbbildung 5: Segmente des Marktes für Logistikdienstleistungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Baumgarten, H./ Thoms, J. (2002)\nZum Ende der 1980er Jahre wurde erkannt, dass eine engere Verzahnung zwischen Logistikdienstleister und Verlader zur Realisierung weiterer Rationalisierungs- und Leistungsverbesserungsmaßnahmen unabdingbar ist, was dazu geführt hat, dass Third Party Logistics Provider (oder auch Systemdienstleister) seit den 90er Jahren ins Zentrum des Interesses bei der Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen und dem Aufbau von Supply Chains gerückt sind. Das Leistungsspektrum dieser Anbieter geht im Vergleich zu Transporteuren und Spediteuren weit über die traditionellen TUL-Aktivitäten hinaus. Diese Zusatzleistungen ermöglichen dem 3PL die Teilnahme an Wertschöpfungsketten, in denen er für seine Kunden neben der physischen Logistik auch die Konzeption und das laufenden Management von Outsourcing-Projekten sowie die elektronische Umsetzung durchführt. Auf Grund der Vielzahl an möglichen Zusatzdienstleistungen, die im Vorfeld bereits angesprochen wurden, müssen diese nicht mehr ausschließlich über Preise konkurrieren, sondern haben die Möglichkeit, verschiedenste Spezialisierungswege einzuschlagen und sich in diesem Bereich über die Qualität und/oder die Einzigartigkeit der Leistung zu definieren.\nDie Bezeichnung “Third Party Logistics Provider” ist darauf zurückzuführen, dass dieser als dritte Partei zwischen Hersteller oder Handelsunternehmen und Endkunden in die logistischen Prozesse involviert ist. Eine einheitliche Definition und präzise Abgrenzung liegt für dieses Segment der Logistikdienstleister allerdings bis zum heutigen Zeitpunkt nicht vor. Eine mögliche Charakterisierung von Third Party Logistics entstammt dem Projekt Protrans der Technischen Universität Berlin und liegt einer Vielzahl von literarischen Auseinandersetzungen mit dieser Thematik zugrunde. Danach beziehen sich Third Party Logistics auf „activities carried out by an external company on behalf of a shipper and consisting of at least the provision of management of multiple logistics services. These activities are offered in an integrated way, not on a stand-alone basis. The cooperation between the shipper and the external company is an intended continuous relationship.” Diese Definition bestätigt, dass das Portfolio von 3PLs neben der Abwicklung operativer Logistik-Leistungen auch das Management dieser Prozesse und darüber hinausgehende VAS beinhaltet, die dem Kunden als integrierte Logistiksysteme bereitgestellt werden. Ein anderer wesentlicher Bestanteil der Definition, der auch für die Kontraktlogistik im Allgemeinen kennzeichnend ist, ist die Langfristigkeit der Beziehung zwischen Verlader und Dienstleister. Während dieses Charakteristikum allerdings nicht nur für 3PLs, sondern auch für 4PLs zutrifft, besteht der zentrale Unterschied zwischen beiden Ansätzen (wie auch der Abbildung 5 zu entnehmen ist) vor allem in dem Besitz eigener Logistik-Assets, also beispielsweise einem Fuhrpark, Immobilien und Lager- und Kommissioniertechnik, über die 3PLs im Gegensatz zu 4PLs verfügen. Hieran zeigt sich, dass der Schwerpunkt der Systemdienstleister trotz Ausweitung des Leistungsportfolios im Vergleich zu Einzeldienstleistern und Spediteuren nach wie vor auf der physischen Logistik liegt, die Optimierung des gesamten Netzwerks in Form von Komplettlösungen und der Aufbau vollständiger IT-Landschaften gehören hingegen nicht zu ihren Aufgaben.\nAnalog zu der Tatsache, dass sich die Nutzung strategischer Partnerschaften und das damit einhergehende Outsourcing logistischer Funktionen an spezialisierte Dienstleister zu einer akzeptierten und oft sogar erfolgsentscheidenden Praktik in zahlreichen Branchen entwickelt hat, erhöht sich auch der Koordinationsbedarf neu entstandener Schnittstellen. Zur Optimierung dieser Schnittstellen im Waren-, Werte- und Informationsfluss und zur Gewährleistung der Effizienz von Strukturen und Prozessen des gesamten Supply Chain Netzwerks findet das Konzept des Fourth Party Logistics Providers in der Literatur zunehmend Verbreitung. Dieser positioniert sich als Systemkopf zwischen dem Mandanten und den ausführenden Dienstleistern (bspw. 3PL, IT-Provider) und übernimmt die übergreifende Logistikplanung und –beratung für ganze Unternehmensnetzwerke. Üblicherweise erfolgt die Zusammenarbeit dazu auf Basis von Joint Ventures, bei denen Wissen und Kapital zusammengeführt werden.\nDie Notwendigkeit dafür, dass ein konkurrenzfähiges Supply Chain Netzwerk einer flexiblen vertikalen Integration und übergreifenden Steuerung sämtlicher logistischer Prozesse und Strukturen bedarf, hat die Unternehmensberatung Andersen Consulting (heute Accenture) Mitte der 90er Jahre erkannt und folgende Definition dieses Konzeptes vorgelegt: „A 4pl is a supply chain manager which can combine its own resources, capacities and technologies with those of other service providers to offer companies complete solutions. Über eigene Logistikanlagen zur Abwicklung des operativen Geschäfts verfügt der 4PL Dienstleister im Vergleich zum 3PL Anbieter hingegen nicht, weshalb er in der Konsequenz auf die Leistungen anderer logistischer Unternehmungen zurückgreift und diese zu einem optimalen Leistungspaket bündelt. Der klare Vorteile dieser Non-Assed-Based Dienstleister besteht in der Gewährleistung von Neutralität bei der Auswahl geeigneter Dienstleister, die von Systemdienstleistern aufgrund der Notwendigkeit, eigene Kapazitäten auslasten zu müssen, nicht sichergestellt werden kann. Charakteristisch für Fourth Party Logistics Provider sind darüber hinaus die ausgeprägten Fähigkeiten im Beziehungsmanagement, in der Beratung bei Fragestellungen rund um Logistik, IT und Organisation, in der Abwicklung administrativer Mehrwertleistungen und in der zielorientierten Auswahl, Implementierung und Koordination von Drittleistungen.\nIm Einzelnen vereint der 4PL die folgenden Aufgaben in seinem Dienstleistungsangebot:\nAbbildung 6: Aufgaben von 4PL-Dienstleistern, eigene Darstellung in Anlehnung an Busch, A./ Dangelmaier, W. (2004), S.106\nAuch zum jetzigen Zeitpunkt besteht in der Literatur allerdings noch weitestgehend Einigkeit darüber, dass das Konzept des Netzwerkintegrators in der oben skizzierten, idealtypischen Form bislang nicht umgesetzt wird. Zwar zeigt die Praxis, dass Logistikdienstleister immer mehr Zusatzdienstleistungen jenseits klassischer, operativer Transportdienstleistungen abwickeln und immer größere Teilbereiche der Prozesskette eigenverantwortlich organisieren und steuern, doch sind diese nach wie vor im Besitz eigener Logistik-Assets. Dieser aktuelle Stand der Entwicklung ist vor allem damit zu begründen, dass Industrie und Handel dem 4PL Konzept eher kritisch gegenüberstehen und den operativen Fähigkeiten leistungsfähiger 3PLs in Kombination mit den zusätzlichen Kompetenzen im administrativen Bereich den Vorzug geben.\nAuf Grund der Tatsache, dass eine Vielzahl von Logistikdienstleistern am Markt gegenwärtig zwar in Form von Third Party Logistics Providern auftritt, aber eine zunehmende Integration in die Supply Chain anstrebt, wurde die Kontraktlogistik in der Literatur vielfach um das Konzept des Lead Logistics Providers ergänzt, das als Zwischenstufe zwischen 3PL und 4PL gilt.\nLead Logistics Provider (LLP) sind Logistikdienstleister, die als alleiniger Vertragspartner ihrer Mandanten agieren und diesen dabei die Herstellung und Koordination einer einheitlichen Schnittstelle zu einer Gruppe von ausführenden Logistikoperateuren anbieten. Dennoch verfügen sie auch über eigene Assets in der operativen Logistik, diese werden aber mit den Kapazitäten anderer Anbieter zu einem „Best-of-Breed-Ansatz“ kombiniert. Auf dieser Basis bietet er seinen Kunden grundlegende logistische Leistungen an, ergänzt um die Steuerung und Administration von Value Added Services. Beide Aufgabenbereiche sind gleichmäßig verteilt und beinhalten nach Müller-Dauppert unter anderem folgende Dienstleistungen:\nTabelle 3: Aufgaben von Lead Logistics Providern, übernommen aus: Müller-Dauppert, B. (2005), S. 14\nGerade im Bereich des B2C E-Commerce findet dieser Ansatz unter dem Schlagwort „One-Stop-Shopping“ immer häufiger Anwendung. Zum Einen gibt es eine steigende Anzahl an Shopanbietern, die eine Internetplattform als Portal betreiben und die Wertschöpfungsketten verschiedener Anbieter vertikal integrieren. Auf diese Weise ist es dem Endkunden möglich, mehrere komplementäre Güter an einem zentralen Anlaufpunkt – dem One-Stop-Shop - zu erwerben (Beispiel: Otto). Diese Form des One-Stop-Shoppings dominiert gegenwärtig die Diskussion um verschiedene Vertriebskonzepte im B2C E-Commerce. Dadurch gerät jedoch oftmals in Vergessenheit, dass das Prinzip des One-Stop-Shoppings nicht nur wichtige Verbundeffekte im Front End realisieren kann, sondern dass eine äquivalente Übertragung dieses Grundgedankens auf den Markt für Logistikdienstleistungen auch zu einer veränderten Back-End-Logistik führt. One-Stop-Shopping im hier verstandenen Sinne bedeutet, dass der Logistikdienstleister der alleinige Vertragspartner des E-Commerce Unternehmens ist, die Auswahl und Steuerung passender Partner koordiniert und dadurch die Komplexität des Logistiksystems inklusive aller operativen und administrativen Tätigkeiten für diesen auf ein Minimum reduziert.\nLead Logistics Provider sind dieser Argumentation folgend also Logistikdienstleister, die unter Verwendung einer leistungsfähigen kommunikations- und informationstechnologischen Infrastruktur eine One-Stop-Shopping Lösung anbieten, oftmals in Form modularer Leistungspakete.\nDer Begriff des E-Fulfillments fokussiert auf die Aktivitäten des Back-Ends, die für die Realisierung einer E-Commerce bzw. (E-Procurement) Strategie notwendig sind und umfasst nach der Definition von Professor Wannenwetsch der DBHW Mannheim „die vollständige Durchführung einer Order von der Bestellung bis zur Auslieferung. Dies fängt bei der Internetbestellung an und geht über die Bezahlung, Lagerung, Transport und Auslieferung bis zum After Sales Service und zur Entsorgung durch einen Logistikdienstleister.“ Fulfillment-Dienstleister zeichnen sich dementsprechend dadurch aus, dass sie neben der Übernahme operativer Logistikleistungen wie etwa Lagerung, Kommissionierung und Distribution vermehrt administrative Funktionen innerhalb dieser Prozesskette übernehmen, die nicht der originären Logistik zuzuordnen sind. Die Kundenbetreuung über den Customer Service sowie die Abwicklung des Zahlungsmanagements sind feste Bestandteile ihres Portfolios, die entweder von dem Fulfillment Dienstleister selbst erbracht oder über Drittanbieter bezogen und zu einem ganzheitlichen Leistungspaket gebündelt werden. Eine dieser Definition entsprechende, klare Abgrenzung des Fulfillment-Dienstleisters findet in der Praxis in weitaus geringerem Maße statt. Zahlreiche Logistikdienstleister, die von sich selbst als Fulfillment Anbieter sprechen, bieten über diese Leistungsmodule hinaus noch weitergehende Dienstleistungen wie etwa die Beschaffung, die Abwicklung der gesamten Warenbuchhaltung, die Webshop-Gestaltung und das entsprechende Online-Marketing an (siehe Hermes Fulfillment), für die von anderen Anbietern wiederum der Begriff des „Full Service Anbieters“ gewählt wird (siehe Arvato oder 004 GmbH). Obwohl in der Literatur unter Full Service – im Vergleich zum Fulfillment – „die Auslagerung des gesamten Geschäftsmodells für E-Commerce im Rahmen eines Business Process Outsourcing an einen erfahrenen externen Dienstleister“ verstanden wird, werden diese beiden Begriffe in der Praxis regelmäßig synonym verwendet. Diese Arbeit konzentriert sich vorwiegend auf die Prozesse der originären Logistik im B2C E-Commerce, weshalb eine klare Abgrenzung zwischen Fulfillment und Full Service in diesem Fall weniger von Bedeutung ist und im Folgenden der terminologischen Vereinfachung halber nur von Fulfillment-Dienstleistern gesprochen wird. Grundsätzlich sollte aber berücksichtigt werden, dass das Leistungsspektrum des Full Service Providers zumindest der Literatur nach noch über das des Fulfillment-Anbieters hinausgeht.\nZwar gibt es Autoren (Koch 2001), die die durch E-Business resultierenden Veränderungen in der Logistik als Anlass zur Definition eines neuen Segments der 5PL als E-Logistics Provider sehen, doch der Wandel durch Internet und E-Business hat auf alle oben skizzierten Segmente des Marktes für Logistikdienstleistungen Einfluss und ist aus diesem Grund integrativ zu betrachten: Er führt vielmehr zu weiteren Leistungsangeboten insbesondere in der Kontraktlogistik.\nAufbauend auf der vorangegangenen Analyse des Logistikdienstleistermarktes weist das umfangreiche Dienstleistungsangebot des Fulfillment-Dienstleisters immer mehr darauf hin, dass diese sich als Lead Logistics Provider am Markt positionieren.\nZwar gibt es im E-Commerce nach wie vor viele Anbieter, die ihrer Charakteristika entsprechend der Gruppe von 3PL zuzuordnen sind (vor allem im B2B Bereich), diese werden jedoch in steigendem Maße von Lead Logistics Providern koordiniert oder sogar aufgekauft und um Zusatzdienstleistungen, die für das Geschäftsmodell des E-Commerce relevant sind – komplettiert, sodass dem Kunden alle Dienstleistungen aus einer Hand angeboten und von diesem je nach Bedarf auf modularer Basis zusammengestellt werden können.\nInwiefern durch das B2C E-Commerce Geschäft das Aufkommen von 4PLs begünstigt wird und ob diese in Zukunft eine strategisch sinnvolle Alternative zu Lead Logistics Providern und 3PLs darstellt, bleibt abzuwarten. Fest steht allerdings, dass zum heutigen Zeitpunkt noch großer Wert auf die eigenen Logistik-Assets der Dienstleister gelegt wird. Zwar wird dadurch die Neutralität des Anbieters bei der Auswahl passender Subdienstleister eingeschränkt, doch die eigenen Assets sind wertvolles Anlagevermögen und erlauben eine bessere Einschätzung der finanziellen Stabilität.\nDarüber hinaus gilt es zu berücksichtigen, dass das Segment der Verbunddienstleister, zu denen sowohl Spediteure als auch KEP-Dienstleister zählen, zwar am Markt im Allgemeinen an Bedeutung verlieren, die KEP-Dienstleister im B2C E-Commerce jedoch aufgrund der veränderten Sendungsstrukturen erheblich an Relevanz gewonnen haben. Aufgrund ihrer großflächigen und fast lückenlosen Netzabdeckung im nationalen sowie internationalen Bereich sind KEP-Dienstleister mehr als alle anderen Transportdienstleister oder Spediteure dazu in der Lage, täglich anfallende Kleinstsendungen vieler Online Shop Betreiber zu bündeln und eine schnelle und kostengünstige Auslieferung zu gewährleisten. Obwohl sie versuchen, sich über verschiedenste Zusatzdienste vom Wettbewerb abzugrenzen (detailliertere Informationen dazu in Kapitel 5.1), ist der Preis allerdings mehr und mehr Bestimmungsfaktor über Erfolg und Misserfolg der Anbieter. Konsequenterweise zeichnet sich eine deutliche Konsolidierung am Markt ab.\nDass der Markt für Logistikdienstleistungen im Ganzen überhaupt eine derartige Veränderung in Verbindung mit einem starken Wachstum von Kontraktlogistikdienstleistern durchlebt, ist die direkte Folge zunehmender Outsourcing-Aktivitäten in der Logistik. Daher thematisiert das folgende Kapitel den Prozess des Outsourcings von Logistikdienstleistungen und gibt einen Überblick über die Chancen und Risiken, die mit der Entscheidung zur Fremdvergabe einzelner Teilleistungen oder ganzer Prozesse verbunden sind.\nDas Outsourcing von Logistikdienstleistungen hat in den letzten Jahren nicht nur im Bereich des E-Commerce, sondern auch im Allgemeinen stetig an Bedeutung im Hinblick auf die innerbetriebliche sowie unternehmensübergreifende Wertschöpfung gewonnen. Wie sich im vorangegangenen Kapitel gezeigt hat, sind Logistikdienstleister daher heute mehr denn je dazu aufgefordert, ausgehend von den klassischen TUL-Funktionen zusätzliche Aufgabenbereiche, administrative Prozesse und die Optimierung der überbetrieblichen Prozesse zu übernehmen. Während Adam Smith in seinem Werk „Wohlstand der Nationen“ bereits zum Ende des 18.Jahrhunderts die Produktivitätssteigerung als direkte Folge von Aufgabenteilung und Spezialisierung der Mitarbeiter belegte, auf dessen Prinzip auch das Outsourcing basiert, liegt der Ursprung von Outsourcing im heutigen Sinne in den 80er Jahren. Vorangetrieben durch die Reduktion der Fertigungs- bzw. Leistungstiefe und das damit einhergehende Supply-Chain Management der Automobil- und Zulieferindustrie hat sich das Bewusstsein dafür, dass die Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen an externe Spezialisten langfristige Wettbewerbsvorteile hervorbringen kann, sofern es sich nicht um Kernkompetenzbereiche des auslagernden Unternehmens handelt, auch in anderen Branchen durchgesetzt. Mit der zunehmenden Nachfrage nach externen Spezialisten und der erhöhten Komplexität der auszulagernden Aufgabenbereiche geht in der Literatur auch eine zunehmende terminologische und definitorische Klassifizierung des Outsourcing-Begriffs einher. Darüber hinaus haben sich die Gründe, aus denen sich Unternehmen für die Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen entscheiden, von der reinen Kostenperspektive auf zahlreiche andere Faktoren erweitert. Daher werden im Folgenden zunächst eine Definition des Outsourcing-Begriffs allgemein, sowie eine Klassifizierung verschiedener Outsourcing-Formen vorgenommen, um darauf aufbauend die grundsätzlichen Beweggründe, Chancen und Risiken des Outsourcings von Logistikdienstleistungen aufzuzeigen. Dieses Kapitel schließt mit der Darstellung eines idealtypischen Outsourcing-Prozesses, der die Grundlage für das in Kapital fünf analysierte Outsourcing von Fulfillment-Dienstleistungen bildet und schematisch aufzeigt, in welchen Prozessschritten jeweils eine Evaluation der Fulfillment-Anbieter zu erfolgen hat.\nDer Begriff „Outsourcing“ ist eine aus dem angloamerikanischen Raum stammende Wortschöpfung, die die drei Begriffe „outside“, „resource“ und „using“ in sich vereint und damit im grundlegenden Sinne die Inanspruchnahme externer Quellen bezeichnet. Diese Übersetzung allein ist allerdings unzureichend, um der Komplexität und Vielschichtigkeit des Outsourcings gegenüber vergleichsweise einfachen Einkaufsentscheidungen gerecht zu werden. Daher existiert in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen, die dieses Phänomen greifbar machen sollen. Ein Konsens darüber, welchen Prämissen die Inanspruchnahme externer Ressourcen unterliegt, um als Outsourcing betitelt zu werden und welche Terminologie beispielsweise in Abgrenzung zum „Subcontracting“, „Farming out“ oder zur „Desintegration“ Gültigkeit hat, liegt bis heute allerdings nicht vor.\nSo definiert Meckl Outsourcing im engeren Sinne als „Auslagerung oder Fremdvergabe von im Unternehmen erbrachten ökonomischen Leistungen an unternehmensexterne Dritte auf der Grundlage von Marktbeziehungen.“ Diesem Ansatz entsprechen viele Definitionen vergangener Jahre, die dem Outsourcing die Prämisse zugrunde legen, dass eine Leistung zunächst intern erbracht werden musste, um bei der entsprechenden Fremdvergabe von Outsourcing sprechen zu können. Gerade beim Outsourcing von Fulfillment-Dienstleistungen im B2C E-Commerce muss jedoch davon ausgegangen werden, dass zumindest Teilleistungen direkt ohne vorherige Selbsterbringung an den externen Dienstleister vergeben werden, weil sich die logistischen Anforderungen an diesen Vertriebsweg von herkömmlichen Prozessen zum Teil so stark unterscheiden, dass eine Eigenerbringung von vornherein nicht effizient realisiert werden kann. Eine für die vorliegende Arbeit treffendere Definition mit logistischem Bezug liefert daher Müller-Dauppert, nach dem prinzipiell immer dann von Outsourcing gesprochen wird, „sobald physische oder administrative Logistikaktivitäten, die von einem Unternehmen in der Regel nicht als Prozesse mit Kernkompetenz gesehen werden, an einen entsprechend spezialisierten Dienstleister übertragen und im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung von diesem gegen entsprechende Vergütung erbracht werden.“ Diese Definition ist für die hier verfolgte Analyse jedoch deshalb begrenzt, weil Müller-Dauppert lediglich von Logistikaktivitäten spricht, diese jedoch nicht dahingehend konkretisiert, dass sowohl Teilleistungen als auch ganze Geschäftsprozesse zur Externalisierung in Betracht gezogen werden können.\nDarüber hinaus sollte die Langfristigkeit der Beziehung, die vor allem bei komplexen Outsourcing Prozessen wie denen im B2C E-Commerce von großer Bedeutung ist, stärker in den Fokus rücken.\nDaher gilt für diese Arbeit folgende definitorische Grundlage:\nNeben der Vielzahl an Definitionen des Outsourcing Begriffs existiert in der Literatur eine mindestens ebenso große Anzahl an Klassifizierungen und Systematisierungsversuchen unterschiedlicher Sourcing-Konzepte auf Basis ausgewählter Kriterien, durch die das Sourcing-Verhältnis jeweils spezifiziert werden soll. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Ausprägungen des Outsourcings anhand der Dimensionen „Zeit“, „Standort“, „Strategische Aspekte“, finanzielle Abhängigkeit“, „Anzahl der Leistungsersteller“ und „Grad des externen Leistungsbezugs“.\nAbbildung 7: Ausprägungen des Outsourcings, in Anlehnung an Jouanne-Diedrich, H. (2004), S. 127\nAuf Basis dieser Einordnung ist es möglich, das Outsourcing von E-Commerce-Dienstleistungen an externe Fulfillment-Dienstleister näher zu spezifizieren.\nHinsichtlich der zeitlichen Einordnung werden im Folgenden die beiden Strategien des Insourcings und des Backsourcings, bei denen die Leistungserstellungsprozesse von einem externen Leistungserbringer an das Unternehmen zurückverlagert werden, nicht näher betrachtet. Da ein Fokus dieser Arbeit auf der Evaluation von Logistikdienstleistern liegt, mit denen das E-Commerce Unternehmen das Outsourcing-Projekt ggf. realisieren wird, wird daher auch nur die Form der zeitlichen Einordnung thematisiert, bei der der Ausschreibungsprozess von Relevanz ist.\nBei der Standortwahl des zukünftigen Vertragspartners kann grundsätzlichen zwischen Onshoring, Nearshoring und Offshoring als geografische Outsourcing-Varianten differenziert werden. Während beim Onshoring die Auslagerung zu Wertschöpfungspartnern im eigenen Land erfolgt, bezieht sich das Nearshoring auf die Vergabe der auszulagernden Aktivitäten an Dienstleister in nahe gelegenen Ländern mit Vorteilen bei den Arbeitskosten. Offshoring oder auch Global Sourcing bezeichnet ein Szenario, bei dem die Leistungen an Dienstleister in weit entfernte Staaten (für deutsche Unternehmen in der Regel außerhalb Europas) mit deutlichen Lohnkostenunterschieden im Vergleich zum einheimischen Markt vergeben werden. Beim Outsourcing von Logistikdienstleistungen im B2C E-Commerce geht es vorrangig um die Fremdvergabe intralogistischer Prozesse (Lagerung, Kommissionierung, Verpackung, Retourenmanagement) und des Versands an den Endkunden, bei denen Schnelligkeit und Zuverlässigkeit der Auftragsabwicklung im Vordergrund stehen. Handelt es sich bei dem E-Commerce Unternehmen um einen deutschen Anbieter, der seine Produkte über das Internet schwerpunktmäßig in Deutschland und nahegelegenen EU-Staaten vertreiben will, kommt daher in der Regel nur das Onshoring in Betracht. Im Rahmen einer möglichen Internationalisierungsstrategie muss ein E-Commerce Unternehmen ggf. darüber nachdenken, weitere Logistikpartner in den jeweils fokussierten Ländern zu integrieren, um auch dort den Anforderungen der Endkunden gerecht werden zu können. Der internationale Aspekt steht bei der folgenden Analyse jedoch nicht im Fokus, weshalb die Konzepte des Nearshoring und des Offshoring weitestgehend vernachlässigt werden.\nKonzentriert sich die hier vorgenommene Abgrenzung unterschiedlicher Outsourcing Formen auf strategische Aspekte, die mit der Entscheidung zur Fremdvergabe verbunden sind, so muss eine Differenzierung zwischen dem transitional, dem transformational und dem Value Added Outsourcing vorgenommen werden. Während der Outsourcer beim Transitional Outsourcing die organisatorische Neugestaltung zur gleichzeitigen Umstellung veralteter Technologien auf neue Technologien nutzt und somit einen möglichen Mangel an Ressourcen und Fähigkeiten im eigenen Unternehmen kompensiert, bezieht sich das transformational Outsourcing auf eine strategische Neuausrichtung des Geschäftsmodells unter Zuhilfenahme von Outsourcing. Value Added Outsourcing zeichnet sich durch die kollaborative, intensive Zusammenarbeit von Dienstleister und Outsourcer aus, bei dem beide Partner Konzepte einbringen, die dann auch dem externen Markt angeboten werden. Hier kommt es zur partnerschaftlichen Teilung von Einnahmen und Risiken. Im B2C E-Commerce werden in erster Linie die Konzepte des transitional und des transformational Outsourcing realisiert, in Abhängigkeit davon, in welcher Hinsicht das Unternehmen von der Zusammenarbeit profitieren möchte. Mangelt es an der entsprechenden technologischen Kompetenz und den Ressourcen, die für ein erfolgreiches E-Commerce Voraussetzung sind, steht das transitional Outsourcing im Vordergrund. Soll mit dem E-Commerce hingegen ein neuer Vertriebsweg zusätzlich zum stationären Handel aufgebaut werden, tendiert die strategische Orientierung eher Richtung transformational Outsourcing. Beide Konzepte schließen sich jedoch nicht aus, sondern sind in Abhängigkeit von der individuellen Situation des E-Commerce Unternehmens unterschiedlich stark ausgeprägt.\nInternes bzw. externes Outsourcing unterscheiden sich durch die finanzielle Abhängigkeit der ausgelagerten Prozesse von dem outsourcenden Unternehmen. Während das interne Outsourcing eine Funktionsübertragung der Prozesse innerhalb des eigenen Unternehmens (in der Regel durch die Gründung einer rechtlich selbstständigen, aber finanziell abhängigen Tochtergesellschaft) vorsieht, erfolgt beim externen oder auch als klassisch bezeichnetem Outsourcing ein Leistungsaustausch mit einem Unternehmen außerhalb der eigenen Konzernstruktur, also einem unabhängigen Drittunternehmen. Zwar gibt es auf dem E-Commerce Markt durchaus Unternehmen, die die Fulfillment-Prozesse über internes Outsourcing abwickeln (Beispiel: Otto Gruppe mit der Tochtergesellschaft Hermes) und diese Dienstleistungen auch anderen E-Commerce Unternehmen anbieten, die folgende Analyse konzentriert sich jedoch vorwiegend auf klein- und mittelständische Onlinehändler, für die das interne Outsourcing durch den hohen finanziellen Aufwand und das enorme Risiko zumindest kurz- und mittelfristig nicht in Betracht kommt.\nUnter Berücksichtigung der Anzahl der Leistungsersteller wird in der Literatur zwischen Single Sourcing und Multi Sourcing unterschieden, abhängig davon, ob die auszulagernden Prozesse an einen oder mehrere Dienstleister vergeben werden. Gegenwärtig ist im E-Commerce ein Trend zum One-Stop-Shopping zu verzeichnen, bei dem der Logistikdienstleister der alleinige Vertragspartner des E-Commerce Unternehmens ist und alle Leistungen auf Basis eines modularen Systems anbietet. Ebenso besteht aber auch nach wie vor die Möglichkeit, logistische Dienstleistungen an einen auf diese Prozesse spezialisierten Dienstleister zu übertragen, während beispielsweise Aufgabenbereiche des Front Ends – also der Web-Shop Aufbau und das entsprechende Online Marketing – an andere Dienstleister mit einer Fokussierung auf diese Prozesse vergeben werden. Beide Vorgehensweisen sind mit Vor- und Nachteilen behaftet. Das Single Sourcing hat zwar den Vorteil, dass alle Dienstleistungen aus einer Hand erfolgen und sich die Komplexität der Prozessgestaltung auf die Anbindung eines Anbieters reduziert, birgt jedoch auch die Gefahr, in eine Locked In Situation zu gelangen, die eine schnelle Restrukturierung der Prozesse erschwert. Der umgekehrte Sachverhalt gilt für die Strategie des Multi Sourcing. Im Folgenden steht die Methode des Single Sourcing im Bezug auf die Logistikprozesse des Fulfillments im Vordergrund.\nHinsichtlich des Grads des externen Leistungsbezugs kann zwischen totalem Outsourcing, selektivem Outsourcing bzw. Smart-Sourcing und totalem Insourcing unterschieden werden. Im Gegensatz zum totalen Outsourcing, im Rahmen dessen ganze Unternehmensbereiche fremdvergeben werden, handelt es sich beim selektiven Outsourcing um eine Auslagerung selektiver Teilleistungen oder bestimmter Projekte an externe Dienstleister. Vom totalen Insourcing wird immer dann gesprochen, wenn der Großteil der Leistungen betriebsintern erbracht wird. Um diese Unterteilung für empirische Untersuchungen anwendbar zu machen, schlagen Lacity/Willocks vor, bei einem prozentualen Anteil von 20-80 Prozent Fremdbezug von selektivem Outsourcing zu sprechen, während Werte unter 20% dem totalen Insourcing und Werte über 80 Prozent dem totalen Outsourcing zuzuordnen sind. Grundsätzlich sind auch im B2C E-Commerce alle hier genannten Formen des Sourcings denkbar, allerdings konzentriert sich die weitere Analyse vornehmlich auf die Situationen, in denen das E-Commerce Unternehmen vom totalen Outsourcing logistischer Prozesse Gebrauch macht.\nInsgesamt muss festgehalten werden, dass es zwar zahlreiche verschiedene Kriterien gibt, nach denen Outsourcing klassifiziert werden kann, die für diese Arbeit relevanten Formen sich jedoch auf einige wenige Ansätze reduzieren lassen. Aus der Vielzahl an Outsourcing Ansätzen stehen in der folgenden Analyse das Onshoring in Form eines totalen, externen, transitionalen und/oder transformationalen Outsourcing mit Schwerpunkt Single Sourcing im Vordergrund.\nZieht ein E-Commerce Unternehmen das Outsourcing von Fulfillment-Dienstleistungen an einen oder mehrere externe Dienstleister in Betracht, so liegen der endgültigen Entscheidung im Rahmen der Make-or-Buy Analyse zahlreiche Motive und Argumente sowohl für als auch gegen das Outsourcing spezifischer Dienstleistungen zugrunde.\nObwohl es viele Faktoren gibt, die die Make-or-Buy Entscheidung in beide Richtungen beeinflussen können, ist der Vergleich der Wirtschaftlichkeit einhergehend mit dem Ziel der Kostenreduktion in Literatur sowie Praxis jedoch nach wie vor eines der dominierenden Entscheidungskriterien. Zur Verdeutlichung dieser wesentlichen Parameter von Outsourcing-Entscheidungen wird daher häufig die Transaktionskostentheorie nach Ronald Coase herangezogen, die die Gefahr der Subjektivität einer solch weitreichenden, strategischen Entscheidung mithilfe von objektiven Bewertungsmaßstäben abschwächen soll. Auf Grund der Spezialisierung von Fulfillment-Dienstleistern auf die Abwicklung der Back-End-Logistik im B2C E-Commerce sind diese dazu in der Lage, Skalen- und Lernkurveneffekte zu nutzen und Leistungen zu geringeren Kosten anzubieten, als dies im Rahmen der Selbsterbringung möglich ist, zumal gerade der Aufbau logistischer Kapazitäten mit einem hohen Investitionsbedarf verbunden ist. Darüber hinaus ermöglicht es das Outsourcing von Logistikdienstleistungen, die hohen Fixkostenblöcke der Logistik zu variabilisieren. Demgegenüber stehen beim Outsourcing allerdings auch immer Transaktionskosten, die der fortlaufenden Koordination der Aktivitäten zwischen den beiden Parteien geschuldet sind. In Anlehnung an Picot muss hierbei zwischen Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Abwicklungskosten, Kontrollkosten, Anpassungskosten und Beendigungskosten differenziert werden. Ohne an dieser Stelle die Theorie nach Coase im Detail zu erörtern, muss dennoch angemerkt werden, dass die Transaktionskosten beim Outsourcing von Fulfillment-Dienstleistungen je nach Komplexität der Dienstleistungen zum Teil sehr hoch ausfallen können. Zum einen liegt der Auswahl eines geeigneten Partners aufgrund der Spezifität nachgefragter Dienstleistungen eine umfangreiche Marktrecherche und Evaluation der Anbieter zugrunde, zum anderen sind Abwicklungs- und Anpassungskosten insbesondere im Bereich der IuK-Infrastruktur sowie die allgemeinen Setup-Kosten nach Vertragsabschluss in der Regel sehr hoch. Inwieweit diese Faktoren konkreten Einfluss auf die Make-or-Buy-Entscheidung und die Auswahl von Fulfillment-Dienstleistern haben, wird sich in Kapitel 5 zeigen. Das wesentliche Problem einer Kostenvergleichsrechnung im Rahmen der Make-or-Buy Entscheidung liegt allerdings darin begründet, dass diese trotz quantitativer Analyse oftmals sehr subjektiv ausfällt, weil es nahezu unmöglich ist, bereits im Vorfeld alle relevanten Einflussfaktoren und deren konkreten Auswirkungen auf die Kosten der Leistungserbringung zu definieren. Insbesondere dann, wenn die Logistikprozesse im B2C E-Commerce noch nicht intern erbracht wurden, ist eine präzise Einschätzung der Kosten bei Eigenerbringung nahezu unmöglich. Es besteht die Gefahr, dass Kostenerwartungen überhöht bzw. untertrieben sind oder sogar ganze Kostenkategorien unberücksichtigt bleiben. Daher ist es umso wichtiger, neben der reinen Kostenperspektive auch andere Faktoren, die für oder gegen das Outsourcing sprechen können, in die Entscheidung miteinzubeziehen.\nEine ebenfalls häufig aufgeführte Begründung für das Outsourcing von Logistikdienstleistungen ist die stärkere Konzentration des Unternehmens auf seine Kernkompetenzen zur Erlangung und Erhaltung von strategischen Wettbewerbsvorteilen, zur Schaffung effizienterer Unternehmensstrukturen und zur Steigerung der eigenen strategischen Flexibilität. Insbesondere Hersteller, die mit dem Einstieg in den Onlinehandel neue Absatzpotenziale fokussieren und Zwischenhändlerstufen ausschalten wollen, sind auf die veränderten Anforderungen dieses Vertriebswegs im Vergleich zum stationären Handel nicht eingerichtet. So liegen beispielsweise weder Erfahrungswerte der Kommissionierung und Verpackung kleiner Sendungsgrößen noch entsprechende Transportkapazitäten zum Versand der Ware an den Endkunden vor. Dementsprechend gehört die Logistik von E-Commerce Unternehmen in der Regel nicht zu den Kernkompetenzen dieser Anbieter. Durch Outsourcing hat der Hersteller die Möglichkeit, sich ausschließlich auf die Produktionsprozesse, Qualitätsverbesserungsmaßnahmen und die Optimierung innerbetrieblicher Prozesse zu fokussieren.\nDie bereits im Vorfeld angesprochenen Lernkurveneffekte beim Dienstleister spielen jedoch nicht nur mit Bezug auf die Kosten eine wichtige Rolle, sondern sind auch im Hinblick auf die Verbesserung von Kennzahlen wie z.B. der Lieferfähigkeit und Durchlaufzeit sowie der Reduktion von Fehlerquoten ein wesentlicher Grund, aus dem das Outsourcing der Back-End Logistik im E-Commerce erstrebenswert sein kann. Wie sich in Kapitel 2 gezeigt hat, haben viele Anforderungen der Endkunden an E-Commerce Unternehmen und die entsprechende Auftragsabwicklung einen direkten logistischen Bezug, weshalb der Optimierung logistischer Prozesse und Kennzahlen ein umso größerer Stellenwert beigemessen werden muss. Je größer die Erfahrung des Logistikdienstleisters im Bereich der B2C Logistik ist, desto eher kann diesen Anforderungen Rechnung getragen werden. Ferner muss die Logistik im B2C E-Commerce dazu in der Lage sein, trotz Auftragsspitzen aufgrund frequenter, aber unregelmäßiger Bestellungen der Endkunden und entsprechenden Auslastungsschwankungen effizient zu arbeiten. Das Abfedern saisonaler Arbeitsspitzen oder Schwankungen rechtfertigt beim E-Commerce Unternehmen jedoch in der Regel nicht das Vorhalten eigener Kapazitäten, weshalb ein Logistikdienstleister, der die Abwicklung logistischer Prozesse für mehrere Kunden agglomeriert, eine weitaus bessere Auslastung garantieren kann.\nNeben diesen Hauptgründen und zahlreichen zusätzlichen und von der individuellen Situation des Unternehmens abhängigen Gründen für das Outsourcing von\n Vgl.: Faulstich, W. , S. 401\n Vgl.: Initiative D21 \n Vgl.: Laudon, K. C. et al. , S.495\n Vgl.: Meier, A./ Stormer, H. , S.2\n Bächle, M/ Lehmann, F. R. , S.3\n Mittlerweile wird eine unüberschaubare Anzahl von Begriffen aus unterschiedlichsten Branchen mit dem Begriff „Electronic“ gekopplt, z.B. E-Procurement, E-Logistik, E-Fulfillment, E-Marketing\n Opuchlik, A. , S22\n Vgl.: Kühn, W./ Grell, M , S.100\n Bächle, M./ Lehmann, F. R. , S.3f\n Vgl.: Smerling, F.-B. , S.51\n Vgl.: Chaffey, D. et al. , S. 15\n Vgl.: DIBS E-Commerce Survey , S. 4\n Vgl.: Statista & EHI Retail Institute \n Vgl.: Palfrey, J./ Gasser, U. , S. 22\n Vgl.: Bovensiepen, G. \n Vgl.: Bauer, O./ Czajka, S. \n Vgl.: Deiss, R. , S. 6\n Vgl.: Klose, A. \n Vgl.: Fulst, Carl , S. 6\n Vgl.: Strauss, S. C. , S. 54\n Vgl.: Bruhn, M./ Homburg, C. , S. 6\n Vgl.: Deutsche Post DHL , S. 63\n Vgl.: Hertel, J. et al. , S. 156\n Vgl.: Bayles, D. L. , S. 2\n Vgl.: Düker, T. , S. 24\n Vgl.: Rahn, K.-P- , S. 3\n Vgl.: Stahl, E. et al. , S. 224\n Vgl.: Vahrenkamp, R. , S. 115\n Vgl.: Kuhn, A./ Hellingrath, B. , S. 10\n Vgl.: Heiserich, O.-E. et al. , S. 307\n Vgl.: Gudehus, T. , S. 1012\n Vgl.: Baumgarten, H. et al. , S. 22\n Vgl.: Arnold, D. et al. , S. 2-38\n Vgl.: Geunes, J. et al. , S. 132\n Letztere Tendenz ist im Hinblick auf die Belieferung des stationären Handels durch Spediteure besonders kritisch, weil Fulfillment-Anbieter, auf die im Folgenden noch detaillierter eingegangen wird, mittlerweile auch großflächig das Konzept des Multi-Channel Managements anbieten und damit auch die TUL-Logistik des stationären Handels übernehmen, die zuvor den Spediteuren oblag.\n Frohn, J. , S. 38\n Vgl.: Zadek, H. , S. 29\n Vgl.: Baumgarten, H./ Thoms, J. , S. 64\n Logistikberater und SCM-IT-Dienstleister stellen zwar wichtige Kompetenzbereiche im Rahmen der Logistikdienstleistungen bereit, die auch in den kommenden Jahren noch an Bedeutung gewinnen werden, bilden jedoch nur einen Teilbereich dessen ab, was Fulfillment-Dienstleister, die in dieser Arbeit im Zentrum des Interesses stehen, zu ihrem Leistungsspektrum zählen. Da sie selbst nicht die operative Realisierung der B2C E-Commerce Logistik vornehmen oder zumindest über Subdienstleister steuern, können diese im Folgenden vernachlässigt werden, unter der Prämisse, dass beide bei Bedarf wichtige Kompetenzen in den Aufbau einer Outsourcing-Beziehung zwischen E-Commerce Unternehmen und Fulfillment-Dienstleister miteinbringen können.\n Nollau, H.-G./ Neumeier, M. , S. 98\n Vgl.: Sople; V. V. , S. 144\n Vgl.: Jensen, B , S. 42\n PROTRANS , S. 2\n Vgl.: Schiek, A. , S. 433\n Vgl.: Baumknight, D./Miller, J. , in Straube, F. , S. 209\n Andersen Consulting, zitiert nach Emmett, S. , S. 213\n Vgl.: Baumgarten, H. et al. , S. 35f\n Vgl.: Diedrichs, A.  S. XXIII\n Vgl.: Klaus, P./ Krieger, W. , S. 308\n Vgl.: Beckmann, H. , S. 155\n Vgl.: Müller-Dauppert, B. , S. 14\n Vgl.: Meier, A./ Stormer, H. , S. 33\n Wannenwetsch, H. , S. 320\n Czech-Winkelmann, S. , S. 287\n Vgl.: Baumgarten, H. et al. , S. 27\n ein Beispiel für die Akquisition eines 3PL Dienstleisters durch einen Lead Logistics Provider ist die PVS Fashion Group, die 2011 die insolvente W. & M. Schenk GmbH übernommen und sich dadurch zu einem führenden Komplettanbieter für die Textilbranche entwickelt hat. Neben der operativen und administrativen Logistik werden darüber hinaus auch Customer Service und Zahlungsmanagement angeboten, die über Partnerunternehmen abgewickelt und bei der PVS zu einem ganzheitlichen Leistungsbündel integriert werden .\n Vgl.: Hermes, H. J./ Schwarz, G. , S. 19\n Vgl.: Barrar, P./ Gervais, R. , S.18\n Vgl.: Calisan, B. , S. 66\n Meckl, R. , S. 11\n Müller-Dauppert, B , S. 11\n Vgl.: Töpfer, A. , S. 1289\n Vgl.: Krause, E. , S. 50\n Vgl.: Zahn, E. et al. [2007 a], S. 11\n Vgl.: Vagadia, B. , S. 113\n Vgl: Young, S. T. , S. 296\n Vgl.: Lacity, M./ Willocks, L. , zitiert nach: Zarnekow, R. , S. 22\n Vgl.: Tamm, G./ Günther, O , S. 147\n Vgl.: Koch, J. , S. 22\n Vgl.: Picot, A.  1991, S. 344\n Vgl.: Axelrod, W. , S. 22\n Vgl.: Dahms, M./ Sievers, R. , S. 10\n Vgl.: Weber, J./ Engelbrecht, C. , S. 39\n Vgl.: Ten Hompel, M./ Schmidt, T. , S. 17\nOutsourcing B2C Fulfillment-Dienstleister\nM.A. Franziska Stallmann (Autor)


Spendenaktion: Das Stethoskop ist ein Tiger - Spendenaktion - Schwarzwälder Bote\nSpendenaktion\tDas Stethoskop ist ein Tiger\n(bd)\t03.12.2018 - 11:14 Uhr\nWenn das Kuscheltier krank ist, hilft Kinderarzt Jörn Andrea. Foto: Privat\nKinderarzt Jörn Andrea hat auch die Lizenz, um den Kuscheltieren zu helfen.\nDoch Nora hat ganz andere Sorgen. Ihr Kuscheltier ist krank. Ihr Kätzchen mit dem Namen "Breschert" muss behandelt werden. Auch darauf ist die Katharinenhöhe eingerichtet und dem heiß geliebten, vom vielen Drücken etwas lädierten Stofftier, kann geholfen werden. Nora macht sich auf den Weg, denn heute ist Sprechstunde bei Kuscheltierarzt Jörn Andrea. "Breschert" muss auf die Behandlungsliege. Ganz vorsichtig, denn er trägt einen Verband. "Sie ist hingefallen, die Pfote ist gebrochen", erklärt Nora mit zarter Stimme, und ihre großen Augen schauen erwartungsvoll.\n"Da hast Du sie aber gut versorgt", lobt der Kinderarzt mit Kuscheltierspezialausbildung. Die Untersuchung beginnt. Der Verband wird aufgeschnitten, Herz, Lunge und Bauch abgehört. Dem Kätzchen wird ins Maul geschaut, jetzt noch Fieber messen. "Macht man das in der Nase?" fragt Andrea. "Nein", lacht Nora, "im Ohr". "Breschert" hat ein bisschen Ohrenschmalz, doch 37 Grad sind super.\nAber Jörn Andrea will es genau wissen. Ultraschall ist angesagt. Nora zieht ihre Katze aus und streichelt sie. "Das tut gar nicht weh", tröstet sie, so wie es ihre Mama immer macht. Und tatsächlich, "Breschert" ist ganz lieb und miaut nur leise. Doch als ein ziemlich großes rotes Etwas auf dem Bildschirm erscheint, schaut Nora ganz erstaunt. "Ein Gummibärchen! Einfach verschluckt ohne zu kauen" ist Andreas Diagnose – aber sonst ist er sehr zufrieden.\n"Diese Kuscheltiersprechstunde macht den Kindern Spaß und mir auch", sagt Andrea – und das glaubt man diesem großen Mann, im blauen Hemd und ohne weißen Kittel sofort. "Natürlich ist sie auch ein Instrument der Verarbeitung. Wenn ein vierjähriges Kind zwei Jahre seines Lebens mit der Krankheit verbracht hat, ist das die Hälfte seines bisherigen Lebens. Entsprechend große Bedeutung hat die Krankheit in seinem Leben."\nAndrea arbeitet seit fast drei Jahren in der Katharinenhöhe und möchte keinen Tag missen. "Diese Arbeit befriedigt mich sehr. Hier kann man der ganzen Familie helfen, denn betroffen sind alle. Ärzte und Psychologen arbeiten eng zusammen. Manchmal geht es den Eltern oder den gesunden Geschwistern schlechter als dem erkrankten Kind, wenn es gerade beschwerdefrei ist", sagt er. Hier hat er Möglichkeiten, die in einer Akutklinik einfach nicht machbar sind. Sein Stethoskop ist ein Tiger, sein Fiebermesser ein Elefant. Er sieht die Kinder auf dem Spielplatz und spielt mit ihnen. Dass er dabei die Bewegungabläufe genau studieren kann, merkt keiner.