++ Pizzaofen Gasgrill Test - Gartenbau für Jederman - ganz einfach - Mai 2022\nBevor Sie sich entscheiden Pizzaofen Gasgrill für den Garten zu kaufen, weisen wir darauf hin, dass es vorteilhaft ist, wenn Sie sich zuvor informieren und hier einige Vorschläge vergleichen, um herauszufinden, worauf unbedingt geachtet werden sollte. Sie werden bestimmt schon eine gewisse Vorstellungen darüber haben, was Sie von Pizzaofen Gasgrill erwarten. Einige Punkte sollte man vor dem Kauf von Pizzaofen Gasgrill, schon beachten, damit Ihre persönlichen Anforderungen auch wirklich erfüllt werden. Pizzaofen Gasgrill kann hinsichtlich Qualität und Kosten verschiedentlich ausfallen. Sei es durch unterschiedliche Anbieter oder Hersteller oder auch durch Rabattaktionen. Dadurch ergeben sich meist andere Vorteile, bzw. Nachteile, die Sie durchaus bei Ihren Überlegungen beachten sollten. Sinnvoll ist es daher, die einzelnen Kriterien von Pizzaofen Gasgrill miteinander zu vergleichen. Dafür haben wir in unserem umfassenden Pizzaofen Gasgrill Vergleich die verschiedenen Optionen dargestellt. Wir hoffen Ihnen dadurch zu helfen, einen besseren Überblick für Pizzaofen Gasgrill zu erhalten.\n1. ACTIVA Pizza Box, Edelstahl Pizzaaufsatz ca. 44,5 x 13 x 35,5 cm, BBQ-Pizzaofen mit Temperaturanzeige für Holzkohlegrills und Gasgrills, Pizzaofen mit Pizzastein ca. 33,5 x 27,5 cm\n2. COZZE® 90348 13\_" Gas Pizza Ofen mobiler Pizzaofen Pizzastein Gasgrill bis 400°Grad regelbar mit 34x34 cm Pizzastein tragbar Terrasse Balkon\nBei Amazon kaufen!210,79 € 249,99 €\n4. Heidenfeld Pizzaaufsatz Bologna - Grillaufsatz - Pizzamaker - Edelstahl - 540°C - Thermometer inklusive - Pizzabox - integrierter Pizzastein - für Holzkohlegrill und Gasgrill - Pizza Maker\nOriginal Heidenfeld Pizzaaufsatz Material ► Edelstahlgehäuse ► Perfekte Hitzedämmung Integrierter Temperaturmesser\nPraktische Einschuböffnung ► 33.3 x 8.4 cm Komfort 2 Tragegriffe seitlich ► Leicht abzunehmen ► Einfacher Transport\nIntegriertes Thermostat ► 38 - 540°C ► 100 - 1000°F Pizzaqualität wie im Restaurant vom Lieblingsitaliener\nMaterial Pizzastein ► Cordierit Perfektes Zubehör zum Backen ► Pizza ► Flammkuchen Pflege ► Leichte schnelle Reinigung nach Abkühlung\n5. Heidenfeld Pizzaaufsatz Roma - Grillaufsatz - Pizzamaker - Edelstahl - 315°C - Thermometer inklusive - Pizzabox - integrierter Pizzastein - für Holzkohlegrill und Gasgrill - Pizza Maker\nPraktische Einschuböffnung ► 35.5 x 9.0 cm Komfort ► 2 Tragegriffe seitlich ► Leicht abzunehmen ► Einfacher Transport\nIntegriertes Thermostat ► 38 - 315°C ► 100 - 600°F Pizzaqualität wie im Restaurant vom Lieblingsitaliener\nMaterial Pizza Stein ► Cordierit Perfektes Zubehör zum Backen ► Pizza ► Flammkuchen Pflege ► Leichte schnelle Reinigung nach Abkühlung\n6. Cozze® 90349 13\_" Gas Pizza Ofen mit Thermometer mobiler Pizzaofen Pizzastein Gasgrill bis 400 degreeGrad regelbar mit 34x34 cm Pizzastein tragbar Terrasse Balkon, Schwarz\nBei Amazon kaufen!252,88 € 269,99 €\n7. ACTIVA Pizza Box 2020, Edelstahl Pizzaaufsatz ca. 44,5 x 13 x 35,5 cm, BBQ-Pizzaofen mit Temperaturanzeige für Holzkohlegrills und Gasgrills, Pizzaofen mit Pizzastein ca. 33,5 x 27,5 cm\n8. COZZE® Gas Pizzaofen Mobiler Pizzaofen mit Tragetasche Pizzastein Gasgrill Einstellbar bis 400 Grad mit 34 x 34 cm Pizzastein Tragbarer Terrassen Balkon Test SEHR GUT , 90348_90368, Schwarz\n9. Onlyfire Pizzaaufsatz mit Thermometer, Pizzacover für Gasgrill |Pizzahaube| Breitenverstellbar 53-78 cm\n【Pizzaofen】 Verwandeln Sie Ihren Gasgrill in einen Pizzaofen. Das Pizza-Set wird mit einem Thermometer geliefert, das zum sofortigen Ablesen der Temperatur geeignet ist, sodass die Temperatur während des Pizzabackvorgangs ganz einfach kontrolliert werden kann. Sie können live mitverfolgen, wie die Pizza gebacken wird, wenn sich der Deckel öffnet.\n【Verstellbarer Pizzadeckel】Mit 16,5 Zoll （ 42 cm） Tiefe, 4,7 Zoll (12 cm) Höhe und einstellbarer Breite von 20 - 30 Zoll (53-78 cm). Durch die verstellbare Breite kann dieser mobile Pizzaofen auf fast allen Gasgrills verwendet werden.\n【Wärme halten】Ohne die Grillhaube zu schließen, die zum Backen der Pizza benötigte Wärme baut sich unter der Pizzahaube auf. und Sie können in 5-8 Minuten eine köstliche Steinofenpizza backen. Mit der höchsten Temperatur können Sie in wenigen Minuten eine Pizza zubereiten. Es eignet sich auch perfekt zum Kochen von Brot, Fleisch, Gemüse usw.\n【Erstaunliche Funktion】--- Es bietet eine wärmeleitende Barriere zwischen Flamme und Pizza und hält die Wärme, sodass sie mit Luftstrom um das Essen zirkulieren kann, erzeugt einen Konvektionskocheffekt, verhindert Verkohlen und Anbrennen, verbessert den Geschmack und die Zartheit von dein Essen\n10. Moesta-BBQ 19597 PizzaCover Flex – Gasgrill Edelstahl-Pizzaaufsatz mit Codierit-Dach - Breitenverstellbar 600-900 mm\nNeben dem tatsächlichen Einsatz von Pizzaofen Gasgrill ist ein weiteres Kriterum auch, wo Sie Ihren Wunschartikel kaufen können. Die Lieferzeien und -Preise spielen ebenso eine Rolle und man kann je nach Lieferant einen erhöhten Kostenpunkt oder eine längere Wartezeit bis zur Lieferung ausmachen. Achten Sie neben einer möglichst günstigen oder sogar kostenfreien Lieferung von Pizzaofen Gasgrill vor allem auch auf das Umtauschrecht. Wenn Sie Pizzaofen Gasgrill kaufen möchten ist es daher wichtig, dass man wie bei Amazon üblich immer ein Umtauschrecht eingeräumt bekommt. Dadurch bleiben Sie sehr viel flexibler und sollte Pizzaofen Gasgrill dann doch nicht das richtige Produkt sein, können Sie dieses wieder zurück geben. Grundsätzlich macht es aber Sinn auf eine gute Qualität beim Pizzaofen Gasgrill Kauf zu achten, damit es keine Enttäuschung gibt. wird mit einem sicheren Versand zu Ihnen nach Hause oder in die Firma geliefert. Durch diese Beachtung werden unangenehme Überraschungen mit Pizzaofen Gasgrill erheblich minimiert\nDie wichtigsten Kriterien beim Kauf im großen Pizzaofen Gasgrill Vergleich\nUm die entscheidenden Punkte zum Kauf von Pizzaofen Gasgrill festlegen zu können, sind vor dem Erwerb von Pizzaofen Gasgrill einige Gedanken ziemlich wichtig. Letztendlich ist die Wahl eines bestimmten Modells immer eine der wichtigsten Angelegenheiten. Davon hängt dann auch ab, ob Pizzaofen Gasgrill Ihren Erwartungen entspricht und für eine längere Zeit ihren Zweck erfüllt. Eines der ersten Kriterien ist darum, wann, wie oft und wofür Sie Pizzaofen Gasgrill benötigen. Jedes Produkt sollte langlebig und robust sein, vor allem wenn es sehr häufig oder sogar ständig im Einsatz ist. Die Qualität von Pizzaofen Gasgrill ist deshalb, neben den anderen Eigenschaften von Pizzaofen Gasgrill der wichtigste Punkt. Nur dadurch lässt sich entscheiden, ob es sich bei Ihrer Auswahl um das geeignete Produkt handelt.\nÜberlegen Sie sich deshalb vor der Durchsicht der ganzen Auswahl aus dem Pizzaofen Gasgrill Test, was Pizzaofen Gasgrill können sollte, um zu Ihrem Bedarf zu passen? Marken, Größen und Einstellungen sowie die vorgesehenen Einsatzbereiche tragen Sorge dafür, dass es bei der Auswahl einfacher ist. Sie sollten sich von Anfang an überlegen: Welche Größe? Welche Leistung? Welche Einstellungen? Ihr ideales Pizzaofen Gasgrill aufweisen muss. Dadurch wird die Auswahl in den nächsten Schritten auch sehr viel einfacher werden. Ihre eigenen Bedürfnisse sind hier auch eines der wichtigsten Kriterien und spielen eine entscheidende Rolle und sorgen dafür, dass Sie Ihr perfektes Pizzaofen Gasgrill finden. Im Test von Pizzaofen Gasgrill werden die wichtigen Optionen vorgestellt und miteinander verglichen. So ist die Entscheidungsfindung ein Kinderspiel.\nPizzaofen Gasgrill Kaufen und das richtige Produkt finden\nDie Werbung und das Marketing trüben oft den Blick auf Pizzaofen Gasgrill. Oft wird Pizzaofen Gasgrill vor allem von bestimmten Herstellern sehr übertrieben beworben. Deshalb ist es nicht einfach, dass beste und passende Pizzaofen Gasgrill zu finden. Ganz im Gegensatz. Aus diesem Grund blickt der große Pizzaofen Gasgrill Test hinter die Werbung und zeigt die tatsächlichen Leistungen, die wirklichen Einstellungen sowie die echten Vorteile und die vermeintlichen Nachteile auf. Neben den auch sehr wichtigen Kundenkommentaren zu den einzelnen Pizzaofen Gasgrill sind deshalb besonders die klaren technischen Fakten für den folgenden Kauf zu betrachten. Hierzu zählen Leistung, die einzelnen Einstellungen, die tatsächliche Größe und der Einsatzbereich. Diese sind schließlich immer verschieden. In den Medien werden viele Fakten nicht genannt oder extra verschleiert. Für den Kauf von Pizzaofen Gasgrill geht es aber um die tatsächlichen Fakten und nicht um leere Versprechungen. Im Pizzaofen Gasgrill Test achten wir deshalb auf die Eigenschaften, die die Artikel für Ihre Zwecke einfach aufweisen muss.\nPizzaofen Gasgrill Test – qualitativ hochwertige Produkte für Ihren persönlichen Zweck\nSie suchen nach qualitativ hochwertigen Produkten und deshalb ist ein Blick auf die erwartete Lebensdauer von Pizzaofen Gasgrill wichtig. Im Pizzaofen Gasgrill Test bekommen Sie einen kompletten Überblick über die Optionen im Hinblick auf Qualität und Hochwertigkeit, die Ihnen bei Pizzaofen Gasgrill zur Erwartung stehen. Dabei ist sicherlich ein Blick auf bestimmte Hersteller interessant. Letztendlich haben sich einige Hersteller schon über die letzten Jahre einen guten Namen bei der Herstellung von Pizzaofen Gasgrill gemacht. Deshalb stehen Sie für zuverlässige, hochwertige Pizzaofen Gasgrill und verarbeiten qualitativ hochwertige Materialien. Führende Hersteller von Pizzaofen Gasgrill sind sicherlich ein wenig teurer als die, die von unbekannten Marken stammen. Meist lohnt sich der höhere Preis, der durch die bessere Qualität ausgeglichen wird. Bei sehr geringem Einsatz und einem niedrigeren Budget sind aber durchaus auch Modelle von Pizzaofen Gasgrill von weniger bekannten Produktionen als Auswahl interessant. Am Wichtigsten ist es, dass Sie Ihren benötigten Einsatzbereich der Artikel beachten und dann Ihr passendes Produkt auswählen. Varianten aus hochwertigen Materialien sind meist die Beste Grundlage, um dann Pizzaofen Gasgrill zu kaufen.\nPizzaofen Gasgrill sicher und bequem über Amazon bestellen\nEin zuverlässiger und schnelle Versand von Pizzaofen Gasgrill gehört natürlich zum wichtigsten Punkt beim Kauf. Denn nach Ihrer Recherche haben Sie sich letztendlich für Pizzaofen Gasgrill von einem bestimmten Hersteller entscheiden können. Der sichere Versand zu Ihnen ist dann der wichtigste nächste Punkt. Letztendlich soll Pizzaofen Gasgrill ohne Schaden und nach kurzer Zeit bei Ihnen ankommen. Eine der günstigsten und dabei sichersten Lösung ist Ihr Einkauf über Amazon. Das weltbekannte Einkaufsportal bietet ein riesiges Angebot von Produkten auch direkt vom Hersteller als auch von Händlern. In bestimmten Fällen und nach genauem Lesen der Beschreibung Pizzaofen Gasgrill können Sie das gewünschte Pizzaofen Gasgrill auch gebraucht in einem sehr guten Zustand kaufen. Das ist vor Allem interessant, falls Sie ein weniger hohes Budget haben oder einfach nur weniger Geld für einen Artikel ausgeben möchten. Der Vorteil bei einem solchen Angebot ist es, dass die Gebrauchsspuren vom Verkäufer bei Amazon sehr genau zu beschreiben sind. Böse Überraschungen werden dadurch nahezu ausgeschlossen. Kaufen Sie Pizzaofen Gasgrill sicher und bequem in der von Ihnen benötigten Qualität zum besten Preis, der in Ihr Budget passt.\nPassende Zahlungsarten zum sicheren Einkauf von Pizzaofen Gasgrill\nBeim Einkauf im Internet sind die angebotenen Zahlungsarten immer sehr wichtig. Viele Verbraucher empfinden den Kauf in vielen Online-Shops als ein Unsicher. Vertrauenssiegel helfen sicherlich dabei, diese Unsicherheit ein wenig auszuräumen. Aber Amazon steht für einen sicheren Einkauf mit ganz unterschiedlichen Zahlungsvarianten. Dadurch gibt es für jeden Bedarf eine passende und vor allem sichere Zahlungsvariante. Sie können Pizzaofen Gasgrill mit einer Kreditkarte oder zum Beispiel auch von Ihrem Bankkonto abbuchen lassen – je nachdem welche Vorgehensweise für Sie vorteilhafter ist.\nDer abgesicherte Versand beim Einkauf von Pizzaofen Gasgrill im Internet\nSichere Bestellmöglichkeit von Pizzaofen Gasgrill umfassen nicht nur eine passende Zahlungsart, sondern auch ein Umtauschrecht. Die meisten Pizzaofen Gasgrill können Sie 14 Tage lang umtauschen oder zurückgeben. Je nach Verkäufer ist bei Pizzaofen Gasgrill sogar eine längere Frist von bis zu 30 Tagen möglich. Wählen Sie daher nach einem Kauf von Pizzaofen Gasgrill immer den abgesicherten Versand in einem Shop, wie es bei Amazon normalerweise immer der Fall ist.\nMeinung der Kunden zum großen Pizzaofen Gasgrill Vergleich\nEin sehr wichtiger Anhaltspunkt zur Festlegung für oder gegen ein bestimmtes Modell von Pizzaofen Gasgrill ist die Meinung der Kunden. Sie finden diese Meinungen, die auch beim Test von Pizzaofen Gasgrill in der Bewertung Berücksichtigung finden, online und können auch sehen, ob der Kunde Pizzaofen Gasgrill wirklich gekauft hat. In diesen Bewertungen sehen Sie bestimmte Vorteile und Nachteile von Pizzaofen Gasgrill noch viel besser und bemerken auf diese Weise auch Aspekte, die Ihnen zuvor gar nicht wichtig erschienen sind. Selbstverständlich geht es nicht nur um die Meinungen von anderen Kunden, sondern viel mehr um die technischen Daten, Fakten und Einstellungen der Kriterien von Pizzaofen Gasgrill. Dennoch spielen im Pizzaofen Gasgrill Test die Bewertungen der bisherigen Käufer von Pizzaofen Gasgrill eine wichtige Rolle und beeinflussen die Ergebnisse.\nFazit: Der Pizzaofen Gasgrill Vergleich hilft bei Ihrer Kaufentscheidung\nVor dem Pizzaofen Gasgrill Kaufen sollte deshalb immer zuerst überlegt werden, welche Anforderung an Pizzaofen Gasgrill von Ihnen gestellt werden. Die angesprochenen Punkte spielen bei der Auswahl mitunter eine erhebliche Rolle und sollten nicht unterschätzt werden. Der benötigte Einsatzbereich von Pizzaofen Gasgrill ist genau wie das vorhandene Budget für eine abschließende Entscheidung im Pizzaofen Gasgrill Vergleich elementar wichtig. Kundenmeinungen zu den Modellen der jeweiligen Hersteller helfen auch bei der Entscheidung für Pizzaofen Gasgrill. Im Pizzaofen Gasgrill Test finden Sie deshalb auch die Punkte, die bei der Auswahl zum Kauf von Pizzaofen Gasgrill immer die wichtigsten Rollen spielen sollten. Durch diese Hilfe zur Entscheidung erhalten Sie einfacher das richtige Pizzaofen Gasgrill, das über Jahre hinweg im privaten oder beruflichen Gebrauch zum Einsatz kommen soll.\nPizaofen Gasgril, izzaofen Gasgrill, Oizzaofen Gasgrill, 0izzaofen Gasgrill, Üizzaofen Gasgrill, Öizzaofen Gasgrill, Lizzaofen Gasgrill, Pzzaofen Gasgrill, Pjzzaofen Gasgrill, Puzzaofen Gasgrill, P8zzaofen Gasgrill, P9zzaofen Gasgrill, Pozzaofen Gasgrill, Pkzzaofen Gasgrill, Pizaofen Gasgrill, Pitzaofen Gasgrill, Pi6zaofen Gasgrill, Pi7zaofen Gasgrill, Piuzaofen Gasgrill, Pihzaofen Gasgrill, Pigzaofen Gasgrill, Pizaofen Gasgrill, Piztaofen Gasgrill, Piz6aofen Gasgrill, Piz7aofen Gasgrill, Pizuaofen Gasgrill, Pizhaofen Gasgrill, Pizgaofen Gasgrill, Pizzofen Gasgrill, Pizzqofen Gasgrill, Pizzwofen Gasgrill, Pizzsofen Gasgrill, Pizzzofen Gasgrill, Pizzafen Gasgrill, Pizzaifen Gasgrill, Pizza9fen Gasgrill, Pizza0fen Gasgrill, Pizzapfen Gasgrill, Pizzalfen Gasgrill, Pizzakfen Gasgrill, Pizzaoen Gasgrill, Pizzaoden Gasgrill, Pizzaoeen Gasgrill, Pizzaoren Gasgrill, Pizzaoten Gasgrill, Pizzaogen Gasgrill, Pizzaoven Gasgrill, Pizzaocen Gasgrill, Pizzaofn Gasgrill, Pizzaofwn Gasgrill, Pizzaof3n Gasgrill, Pizzaof4n Gasgrill, Pizzaofrn Gasgrill, Pizzaofdn Gasgrill, Pizzaofsn Gasgrill, Pizzaofe Gasgrill, Pizzaofeb Gasgrill, Pizzaofeh Gasgrill, Pizzaofej Gasgrill, Pizzaofem Gasgrill\n← Weidezaun Akku Test\nGartenlampe Design Test →


�bersicht aller Nachrichten, die am 17. Januar 2009 auf stern.de erschienen sind.\nMerkelbonus (17. Januar 2009, 20:02)\nWie Sie an die Abwrackpr�mie kommen\nDie Abwrackpr�mie ist seit dem 14. Januar 2009 rechtskr�ftig, so viel ist sicher. Aber wie kommt man an das Geld und was ist zu beachten? stern.de beantwortet die offenen Fragen rund um den Merkelbonus, der den Absatz in der Autoindustrie wieder ankurbeln soll. Von Finn R�tten\nGaza-Krieg (17. Januar 2009, 19:33)\nNeuer Vorsto� bei den Bem�hungen um ein Ende des Gaza-Krieges: Mehrere Europ�ische Regierungschefs treffen sich am Sonntag in �gypten, um �ber einen Ausweg aus der Krise zu beraten. Israel erkl�rte vor Beratungen �ber einen einseitigen Waffenstillstand in Tel Aviv, die Milit�roffensive sei nah am Ziel. DPA\nVideo (17. Januar 2009, 17:34)\nNachrichten�berblick f�r Samstag, den 17. Januar 2009\nKriegsschiffe gegen Waffenschmuggel nach Gaza, Steinmeier verurteilt Anschlag in Kabul, Endspurt im Hessen-Wahlkampf, Gazprom erwartet einigung im Gasstreit, Flugbegleiter bei Lufthansa drohen mit Streik mehr...\nKommentar (17. Januar 2009, 17:03)\nDer NDR l�st das Volk auf\nNach dem Debakel beim diesj�hrigen Eurovision Song Contest glaubt der NDR, den S�ndenbock gefunden zu haben: Das Fernsehvolk ist schuld - es hat einfach immer die falschen K�nstler ausgew�hlt. Doch eine Jury wird das Problem nicht beheben. Von Carsten Heidb�hmer\nVideo (17. Januar 2009, 15:35)\nBei einem Selbstmordanschlag vor der deutschen Botschaft in Kabul sind mehrere Menschen get�tet worden. mehr...\nRallye Dakar (17. Januar 2009, 15:25)\nDer Gesamtsieg bei der Rallye Dakar ist dem Volkswagen-Team von Pilot Giniel de Villiers (S�dafrika) und Beifahrer Dirk von Zitzewitz praktisch nicht mehr zu nehmen. Sie f�hren mit knapp neun Minuten Vorsprung. Zwar ist am Sonntag noch eine Etappe zu bew�ltigen, die f�llt aber kaum noch ins Gewicht. DPA\nVideo (17. Januar 2009, 14:55)\nSteinmeier verurteilt Anschlag in Kabul, Israel setzt Offensive im Gazastreifen fort, Endspurt im Hessen-Wahlkampf, L�sung im russisch-ukrainischen Gasstreit m�glich, Flugbegleiter bei Lufthansa drohen mit Streik mehr...\nGaza-Streifen (17. Januar 2009, 14:55)\nNeue Vorw�rfe vor m�glicher Feuerpause\nIsrael steht Medienberichten zufolge kurz vor einer Entscheidung �ber eine einseitige Waffenruhe. Doch im Gaza-Streifen ist davon nichts zu merken. Die K�mpfe mit der Hamas gehen unvermindert weiter. Und es gibt neue schwere Vorw�rfe gegen Israel. Die Armee soll erneut eine UN-Schule beschossen haben. DPA/AP\nFinanzkrise (17. Januar 2009, 14:12)\nBanken offenbar vor Milliarden-Abschreibungen\nDie Banken in Deutschland sollen erst einen Bruchteil ihrer faulen Wertpapiere abgeschrieben haben und vor neuen Milliardenverlusten stehen. Das soll eine Umfrage ergeben haben. Finanzminister Peer Steinbr�ck hat sich unterdessen erneut gegen die Einrichtung einer so genannten Bad Bank gewandt. AP\nMode in Russland (17. Januar 2009, 14:01)\nDie Liebe zu kostbarer Garderobe haben die Russen im Blut, sagen Kenner. Internationale Modeh�user wie Chanel und Gucci richten ihre Kollektion an der immensen Lust, sich herauszuputzen, aus. Sie scheint auch in Zeiten der Finanzkrise ungebremst. Von Andreas Albers und Silke Wichert\nCSU-Streit (17. Januar 2009, 13:44)\nErleichterung bei CSU-Chef Horst Seehofer: Gegen heftigen Widerstand aus den eigenen Reihen hat sich Monika Hohlmeier einen Listenplatz f�r die Europawahl erk�mpft. Seehofer hatte die Kandidatur der Franz-Josef-Strau�-Tochter arrangiert und damit den Zorn zahlreicher Parteikollegen heraufbeschworen DPA\nVideo (17. Januar 2009, 13:25)\nObama und Martin Luther Kings Traum\nMit Obama zieht erstmals ein Schwarzer ins Wei�e Haus in Washington ein. Ist damit der Traum von Martin Luther King wahrgeworden? mehr...\n�berwachungsvideo (17. Januar 2009, 13:10)\nDieses Video, das offenbar von einer �berwachungskamera aufgenommen wurde zeigt die gesamte Notlandung von New York. mehr...


TINY and small HOUSES Das Minihaus einrichten – mit Kuschelfaktor "Teppich" • TINY and small HOUSES Das Minihaus einrichten – mit Kuschelfaktor "Teppich" • TINY and small HOUSES\nDas Minihaus einrichten – mit Kuschelfaktor "Teppich"\nWer sein Minihaus einrichten möchte, muss dabei auf eine Vielzahl an wichtigen Faktoren achten. Da Platz schließlich nicht unendlich ist, muss jedes Deko-Element gut bedacht sein. Dennoch darf es an Gemütlichkeit nicht fehlen, und so kann ein Teppich die ideale Lösung sein.\nIn kleinen Räumen fallen Veränderungen besonders stark ins Auge. Wer sich für einen Teppich im Minihaus entscheidet, kann sich daher sicher sein, dass dieser zum neuen Blickfang wird. Das harmonische Einbringen von Farbe, Design und Form ist daher besonders wichtig. Runde Teppiche eignen sich daher sehr gut, um kleine Räume nicht zu überladen wirken zu lassen. Runde Teppiche haben den Vorteil, dass diese nicht zu massig wirken und sich besser in den Raum einfügen.\nIn der Sitz-/Essecke beispielsweise sorgt der Teppich für warme Füße, lässt den Bereich besonders gemütlich wirken und hat den Vorteil, dass der Teppich diesen Bereich des Raumes nochmals optisch abgrenzt. So einfach lässt sich mit einem solchen Knüpfwerk für den Boden selbst ein kleines Haus in verschiedene Bereiche einteilen!\nJe nach Geschmack und Einrichtungsstil hat man bei der Wahl nach dem passenden Teppich die Qual der Wahl.\nEs gibt eine Menge Kriterien, nach denen man den passenden Teppich für seine Räumlichkeiten auswählen kann. Vor dem Kauf sollte man sich genau überlegen, welche Ecke im Minihaus zum neuen Wohlfühlbereich verwandelt werden soll. In der Sitzecke darf es ruhig ein kuscheliger Teppich mit hohem Flor sein. Soll hingegen die Küche mit einem bequemen Fußbodenbelag ausgestattet werden, empfiehlt sich beispielsweise ein Outdoor-Teppich besser. Dieser verzeiht spritzendes Spülwasser, ohne danach fleckig auszusehen und Krümel vom Essen lassen sich auch deutlich leichter entfernen.\nDezent oder gemustert: Welcher Stil soll es sein?\nBei der Einrichtung mit einem Teppich ist es besonders wichtig, sich den Gesamteindruck vorzustellen. Liegt beispielsweise ein roter, flauschiger Teppich auf dem Boden, so kann man sich sicher sein, dass dieser der Blickfang im Raum ist. Daher sollte man sich vorher gut überlegen, ob der Teppich ein optisches Highlight sein oder wirklich nur mehr Gemütlichkeit ausstrahlen soll. Besonders harmonisch wirken daher Teppiche, die sich optisch der Umgebung anpassen. Ist das Minihaus mit einem Holzboden ausgestattet, passen Teppiche in Naturfarben am besten. Dennoch kann ein optisch auffälliger Teppich (vielleicht sogar mit Muster) eine schöne Idee sein, um seinen Wohnbereich optisch besser in einzelne Bereiche zu unterteilen. Wird beispielsweise die Sitzecke mit einem grünen oder roten Teppich aufgewertet und passen die restlichen Deko-Elemente in diesem Bereich ebenfalls farblich dazu, so hat man mit nur wenigen Kleinigkeiten einen ganz eigenen Bereich geschaffen. Er ist dadurch auf den ersten Blick auch als solcher erkennbar und er bringt automatische auch mehr Gemütlichkeit in den Raum.\nDer Teppich als Dämmung im Minihaus\nBeim Bau eines Minihauses ist auch das Thema Dämmung ein wichtiger Faktor. Dennoch kann ein nackter Boden selbst bei der besten Dämmung schnell für kalte Füße sorgen. Teppichböden aus Naturfasern sind zum Beispiel bekannt für sehr gute Dämmeigenschaften. Auch Sisal, Schurwolle oder Hochflorteppiche schlucken einen Großteils des Lärms. So kann ein Teppich die ideale und günstigste Lösung sein, um schnell für mehr Gemütlichkeit zu sorgen. Oder auch wenn Kinder viel auf dem Boden sitzen, spielen oder krabbeln. Hier kann ein warmer und weicher Untergrund dafür sorgen, dass sie nicht auskühlen.\nEin Teppich sorgt nicht nur für mehr Gemütlichkeit, sondern kann auch wunderbar den kleinen Raum in einzelne Bereiche unterteilen. Wer sich im Vorfeld genau überlegt, ob der Teppich farblich auffallen und für welchen Bereich er genutzt werden soll, hat es bei der Auswahl deutlich leichter und wird am Ende mit einem besonders gemütlichen Zuhause belohnt.\nBildquellen: Andrea Davis / Unsplash (Bild 1), Katja Bayer / Unsplash (Bild 2), Hutomo Abrianto / Unsplash (Bild 3).\n15. September 2021\tin Einrichtung


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Komponenten der Kulturentwicklung - Diplomarbeiten24.de | Diplomarbeiten24.de\nKomponenten der Kulturentwicklung. Transformation einer Unternehmenskultur mit Gamification\n105 Seiten, Note: 1.30\n1.2 Thematische Einordnung der Untersuchung\n2.4 Determinanten des Verhaltens im Unternehmen\n2.4.1 Verhalten des Individuums\n2.4.2 Verhalten einer Gruppe\n3. Komponenten der Unternehmenskultur\n3.1 Kultur im Unternehmen\n3.2 Funktionen und Wirkung der Unternehmenskultur\n3.3 Entwicklung und Transformation der Unternehmenskultur\n4. Darstellung des Untersuchungskontexts\n4.1 Allgemeine Zahlen und Fakten\n4.2 Entwicklungsprozess der Zielkultur\n4.3 Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes\n5. Konzeption und Durchführung der Evaluationsstudie\n5.1 Theoretischer Überblick zur qualitativen Untersuchung\n5.1.1 Qualitativer versus quantitativer Forschungsansatz\n5.1.2 Grundlegende Gütekriterien der qualitativen Forschung\n5.2.1 Gesamtpopulation und Auswahl der Stichprobe\n5.2.2 Versuchsplanung der Evaluationsstudie\n5.2.3 Erhebung der Daten\n5.2.4 Erfassung der Daten\n5.2.5 Analyse der Daten\n6.2 Explikation der Ergebnisse\n6.2.5 Veränderungen & Vergleiche\n7. Zusammenfassende Interpretation und Diskussion der Ergebnisse\n7.1 Betrachtung der Ergebnisse der Experimentalgruppe\n7.2 Betrachtung der Ergebnisse der Kontrollgruppe\n8. Abschließende Betrachtungen und Ausblick\nTabelle 1: Aufwärmphase / Beschreibung der Sparte\nTabelle 2: Aufwärmphase / Signifikante interne bzw. externe Begebenheiten\nTabelle 3: Quantitative Darstellung der Einschätzungen\nTabelle 4: Kategorie Kognition\nTabelle 5: Kategorie Verhalten\nTabelle 6: Kategorie Emotion\nTabelle 7: Einschätzungen zur Unternehmenskultur\nTabelle 8: Vergleich mit Wettbewerbern\nTabelle 9: Ergebnisse der Experimentalgruppe\nTabelle 10: Ergebnisse der Kontrollgruppe\nTabelle 11: Ergebnisse der Gesamtbetrachtung\nAbbildung 1: Aufbau der Arbeit. Eigene Darstellung\nAbbildung 2: Handlungsfelder des Change Managements. Vahs, 2012\nAbbildung 3: Ebenen der Kultur. Schein, 1995\nAbbildung 4: Theorie des geplanten Verhaltens. Ajzen & Maden, 1986\nAbbildung 5: Stadien der Gruppenbildung. Tuckman, 1965\nAbbildung 6: Dreieck der Einflussnahme. Eigene Darstellung\nAbbildung 7: Abbildung der Zielkultur\nAbbildung 8: Spielplan. Eigene Darstellung\nAbbildung 9: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews. Mayring, 2002\nAbbildung 10: Kennzeichnung Interviewzitate. Eigene Darstellung\nAnhang 3: Kodierleitfaden - Definition der Kategorien\nAnhang 4: Kodierleitfaden - Beispiel für jede Kategorie\nAnhang 5: Kodierleitfaden - Regeln für einzelne Kategorien\nDie Einleitung umfasst eine Einführung sowie Erläuterung der Ausgangssituation der Problemstellung. Anschließend werden die thematische Einordnung sowie die Abgren-zung zu anderen Disziplinen vorgenommen. Zum Abschluss führt der Autor die Frage-stellung und geht auf den Zweck und das Ziel der vorliegenden Arbeit ein. Um dem Leser1 einen Überblick zu geben, ist der Aufbau der Arbeit am Ende des ersten Kapi-tels grafisch dargestellt.\nVor dem Hintergrund einer zunehmend dynamischer und komplexer werdenden Um-welt gewinnt der geplante und strukturierte Umgang mit Veränderungen weiter an Re-levanz. Organisationen müssen sich heute nicht nur schneller, sondern auch kontinu-ierlich an die sich ständig wandelnden Bedingungen des ökonomischen Umfelds an-passen, um erfolgreich am Markt zu agieren. Kontinuierlicher Wandel ist mittlerweile zu einer Selbstverständlichkeit geworden; Veränderungen in Organisationen sind daher keine seltenen Ereignisse mehr (Schiessler, 2013, S. 589). Die Veränderung von Un-ternehmen ist eine Angelegenheit, die sowohl die strategische Ausrichtung des Unter-nehmens als auch seine Organisation, seine gelebte Kultur und die eingesetzten Sys-teme und Technologien gleichermaßen betrifft. Sie ist damit auch zu einer Dauerauf-gabe geworden, der sich alle Organisationsmitglieder stellen müssen (Vahs, 2012, S. 284).\nBis Ende der 1970er Jahre versuchte man den veränderten Anforderungen mit strate-gischen Neupositionierungen bzw. tiefgreifenden Reorganisationsprojekten, im Sinne von Struktur- und Kostenanpassungen, gerecht zu werden (Vahs, 2012, S. 283). Das bedeutet, dass sich die Geschäftsleitung auf sog. harte Faktoren der Unternehmens-führung und der Organisationstheorie konzentrierte. Zu Beginn der 1980er Jahre wuchs das Interesse an den weichen Faktoren, wie zum Beispiel der Unternehmens-kultur, da auftretende wirtschaftliche Problemstellungen mit den bisherigen Heran-gehensweisen und Denkansätzen nur unbefriedigend bewältigt werden konnten (Sackmann, 2002, S. 3-4; Schein, 1995, S. 18).\nFür eine Unternehmung ist es aus verschiedenen Gründen wichtig in einem volatilen Umfeld sowie in einer nicht beeinflussbaren Umwelt handlungsfähig zu bleiben. Es müssen Entscheidungen getroffen und Beschlüsse gefasst werden, um den eigentli-chen Unternehmenszweck zu verfolgen und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. In-nerhalb einer Unternehmung ergeben sich daraus spezifische Anforderungen an alle Mitarbeiter, besonders jedoch an die Führungskräfte. Die Unternehmenskultur bzw. die einzelnen Komponenten leisten eine wertvolle Orientierungsfunktion und tragen so zum Gleichgewicht des Systems Unternehmen bei (Pfeffer, 1981, S. 5).\nUm die Orientierungsfunktion der Unternehmenskultur zu bewahren, ist diese nicht einfach als „Nebenprodukt“ der Produktion der eigentlichen Güter und Dienstleistungen zu betrachten (Heinen, 1987, S. 15). Das Konstrukt Kultur an sich unterliegt auch ei-nem stetigen Einfluss interner und externer Faktoren. Beispielhaft genannt seien Stichworte wie Expansion, demographische Verschiebungen, Wertewandel der Arbeit-nehmer oder die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft. Auch nach über 30 Jah-ren seit der vielzitierten Publikation „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ der Auto-ren Peters und Waterman (1982) ist die Beschäftigung mit der eigenen Kultur für die Unternehmen ein relevantes Aufgabenfeld (Sackmann, 2002, S. 11-12; Vahs, 2012, S. 321). Um die Transformation einer Unternehmenskultur, im Folgenden mit UK abge-kürzt, planvoll und zielgerichtet zu beeinflussen, stehen im Rahmen des sog. Kul-turmanagements verschiedene Möglichkeiten zur Intervention zur Verfügung. Exempla-risch kann unter anderem das Vorleben von definierten Werten sowie die Entfaltung von Visionen genannt werden (Klimecki & Probst, 1990, S. 46).\nWie bereits der Titel der Arbeit (Komponenten der Kulturentwicklung. Transformation einer Unternehmenskultur mit Gamification: Ergebnisse einer Evaluationsstudie) ver-muten lässt, gestaltet sich eine eindeutige thematische Einordnung nicht ganz einfach. Denn der Themenkomplex lässt sich aus den Perspektiven der Betriebswirtschafts-lehre, der Soziologie, der Wirtschaftspädagogik sowie der Wirtschafts- und Organi-sationspsychologie wissenschaftlich betrachten.\nAus der Perspektive der Systemtheorie, einer soziologischen Theorie, kann ein Unter-nehmen als eigenes System verstanden werden. Der Soziologe Niklas Luhmann be-schreibt die Entstehung eines Systems durch Interaktionen, Operationen und Bildung von Differenzen zu anderen Systemen (Luhmann, 1984, S. 31). Die Grenzen eines Systems sind nicht als territoriale Abgrenzungen aufzufassen, sondern sie entstehen durch Kommunikation (Berghaus, 2004, S. 62). Übertragen auf die vorliegende Arbeit ist sowohl die Kultur als auch das Unternehmen an sich als ein eigenständiges System zu verstehen. Entsprechend dem zugrundeliegenden Modell der Unternehmenskultur nach Edgar Schein (1995) besteht zwischen der Kultur und der Organisation eines Unternehmens eine reziproke Abhängigkeit. Die stattfindende Kommunikation und In-teraktion kann nur von den Mitgliedern des Unternehmens angemessen verstanden und entschlüsselt werden.\nWeiterhin ist es denkbar, die Transformation einer Unternehmenskultur aus einer wirt-schaftspädagogischen Perspektive zu betrachten. Per definitionem stellt die Unter-nehmenskultur einen Wissensvorrat gemeinsamer Überzeugungen und Werte einer Gruppe dar (Schein, 1995, S. 34). Entstanden ist dieser durch die erfolgreiche Bearbei-tung auftretender Probleme – d.h. der Vorrat ist als gemeinsam erlerntes Wissen über Lösungsmöglichkeiten zu betrachten. Durch das Schaffen von entsprechenden Lern-möglichkeiten im Kontext des Unternehmens können verschiedene und neue Metho-den zur effektiven und effizienten Bearbeitung von auftretenden Problemstellungen gelehrt bzw. gelernt werden. Im Laufe der Zeit wandelt sich das explizit erworbene Wissen in implizites Wissen und bildet damit eine gemeinsame Grundprämisse (Schein, 1995, S. 31-32).\nDie wissenschaftliche Gemeinschaft ist sich darüber einig, dass der Erfolgsfaktor Kultur einen signifikanten Beitrag zum Ergebnis eines Unternehmens leistet (Sackmann, 2004, S. 23-24). Daher ist auch eine Betrachtung des Phänomens Unternehmenskultur aus Sicht der Betriebswirtschafts- oder Managementlehre denkbar. Im Rahmen eines Kulturmanagements bzw. der Organisationstheorie kann über die Instrumentalisierung zur Effizienzsteigerung und zur Steuerung nachgedacht werden (Klimecki & Probst, 1990, S. 44-45).\nDas Hauptaugenmerk der Anschauung und der Herangehensweise liegt – vor dem Hintergrund der Kulturtransformation im Rahmen einer Organisationsentwicklung – auf den Theorien der Wirtschafts- und Organisationspsychologie. Eine trennscharfe Ab-grenzung zu den anderen Disziplinen ist aus erkenntnistheoretischen Interessen weder möglich noch erstrebenswert (Rosenstiel, 1993, S. 19-21).\nIm Allgemeinen soll der Einfluss eines spielerischen Ansatzes auf die Transformation der Kultur eines Unternehmens erfasst und bewertet werden. In der detaillierten Be- trachtung soll die tatsächliche bzw. die wahrgenommene Veränderung einer einzelnen Kulturdimension hinsichtlich der Verhaltensweisen untersucht werden. Primär geht es nicht um die Ableitung von Handlungsempfehlungen, sondern vielmehr um die Beant-wortung der grundlegenden Frage, ob die Transformation der Unternehmenskultur mit-hilfe eines spielerischen Ansatzes erfolgreich und wirkungsvoll initiiert werden kann. Dahinter steht der Grundgedanke, die angestrebte Veränderung mit einer qualitativen Evaluationsstudie wissenschaftlich zu begleiten sowie die Wirkungen durch subjekt-orientierte, einzelfallintensive sowie offene Beschreibung der in der Praxis ablaufenden Prozesse einzuschätzen (Mayring, 2002, S. 63). Der Autor hat sich daher bewusst für einen qualitativen Zugang entschieden, die ausführliche Begründung dazu kann unter dem Abschnitt 5.1.1 (Seite 34) nachgelesen werden. Ausgehend von dieser wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, welcher der Logik der drei Kategorien Kognition, Emotion und Verhalten folgt. Abbildung 1 stellt das gesamte Gefüge der Arbeit grafisch dar:\nWie schatzen die Mitarbeiter den Einfluss der global organisierten Intervention „Who wants to be a Retentionaire?" auf die Kulturdimension Customer Retention hinsichtlich Kognition, Emotion und Verhalten ein?\nWie in der Einleitung bereits angeführt wurde, ist eine klare Abgrenzung zu anderen wissenschaftlichen Disziplinen weder möglich noch erstrebenswert. Daher werden zur Bearbeitung der Fragestellung auch Theorien und Konstrukte aus unterschiedlichen Disziplinen herangezogen. Für die dabei verwendeten Begriffe soll jeweils ein grundle-gendes Verständnis geschaffen werden. Dazu werden diese im Folgenden eingeführt, umfassend theoretisch definiert und bei Bedarf graphisch dargestellt.\nDoppler und Lauterburg bezeichnen Change Management als „moderne[n] Sammel-begriff für alles, was heutzutage an Veränderungen in Organisationen praktiziert wird“ und nehmen damit gleichzeitig eine deutliche Abgrenzung zur Bedeutung des Change Management als bestimmte Strategie der Veränderung vor (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 100). Change Management bezieht sich auf die evolutionäre oder revolutionä-re Entwicklung von Teilen der Organisation oder in ihrer Gesamtheit. Lutz von Rosen-stiel (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 433) beschreibt Change Management als [ … ] das aktive Beeinflussen eines f ü r das Unternehmen tief greifenden Wan-dels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit-und Priorit ä tendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unterneh-menskultur impliziert.\nEntsprechend dieser Definition kann Change Management als eigener Handlungs- und Aufgabenbereich verstanden werden. Kaune hingegen interpretiert Veränderungsma-nagement als „moderne Variante der Organisationsentwicklung“ (ebd., 2010, S. 17). Damit grenzt Kaune sich deutlich von der Organisationgestaltung, bei der es um die Einführung von Strukturen und Regelwerken geht, ab. In der Praxis firmieren unzählige Konzepte sowie Vorgehensweisen unter der Bezeichnung Change Management. Die Ablehung einer rein mechanistisch-objektivistischen Vorgehensweise kann als gemein-samer Nenner gesehen werden. Einigkeit besteht in der Literatur hinsichtlich der Kom-plexität von Veränderungsprojekten. Denn jedes Projekt ist in seiner Gestaltung und Umsetzung einzigartig, daher können diese nicht als Standardprozesse definiert wer-den. Erschwerend kommt hinzu, dass sich der Mitarbeiter des Veränderungsprojekts zunächst mit den Strukturen und Restriktionen vertraut machen muss (Baumöl, 2008, S. 5-6; Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 433-434). Die Komplexität ergibt sich vor al-lem aus der Vielfalt der zu bearbeitenden Handlungsfelder sowie deren Interd-ependenzen. In den seltensten Fällen können diese isoliert voneinander betrachtet werden. Abbildung 2 lässt die verschiedenen Wirkungszusammenhänge erkennen und bildet die einzelnen Handlungsfelder ab.\nDie Planung eines Veränderungsprojektes sollte unter Einbezug des Handlungsfeldes Strategie erfolgen. Diese stellt das Oberziel des Unternehmens dar, welchem sich die Ziele einzelner Projekte unterordnen sollen (Heinen, 1987, S. 35). Des Weiteren ist die geplante Change Management Maßnahme auch auf ihre Vereinbarkeit mit der Unter-nehmenskultur zu überprüfen (Vahs, 2012, S. 350). Abschließend soll die Intervention auch auf ihre Auswirkungen auf die vorhandenen Technologien bewertet werden (Vahs, 2012, S. 352) sowie eine Evaluation hinsichtlich der Vereinbarkeit mit beste-henden bzw. aufzubauenden Prozessen und Beziehungsgeflechten erfolgen (Vahs, 2012, S. 354). Es gilt die Prämisse, dass Interventionen, die geplant durchgeführt wer-den, im „dynamischen Gesamtzusammenhang“ zu sehen sind (Vahs, 2012, S. 346). Um die Komplexität des gesamten Veränderungsprojektes, die sich aus den bereits genannten Interdependenzen ergibt, zu reduzieren werden sachlogische Teilprojekte abgeleitet und in einer sog. Change Architektur zusammengefasst. Dabei ist zu be-rücksichtigen, dass ein Wandel ein Unternehmen auf verschiedenen Ebenen treffen kann. Man unterscheidet dabei zwischen der Makro- und Mikroebene. Veränderungen auf der Makroebene werden durch gesellschaftliche sowie politische Faktoren ange-stoßen. Beispielhaft seien hier Megatrends wie die Globalisierung des ökonomischen Umfelds oder die demographischen Verschiebungen genannt. Die Mikroebene bezieht sich auf die Verhaltensweisen von Individuen (Opp, 2005, S. 92-95). Die Betrachtung beider Ebenen liefert ein vollständiges Modell, das als valide Grundlage für die Erstel-lung einer Change Architektur dienen kann.\nVeränderungen im Sinne der Organisationsentwicklung finden auf der Mikroebene statt, d.h. es sind einzelne Individuen betroffen. Lewin (1952) beschreibt in diesem Zu-sammenhang unterschiedliche Kraftfelder, die entweder als treibende Kräfte (driving forces) oder als widerstrebende Kräfte (restraining forces) einen geplanten Wandel beeinflussen (Lewin, 1952, S. 259-260). Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin wird in der Literatur zu Change Management häufig herangezogen, um der Komplexität einer intendierten Veränderung gerecht werden zu können (z.B. Vahs, 2012, S. 388-391; Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 443). Der Prozess unterteilt sich in die Phasen »Un-freezing«, »Changing« sowie »Refreezing« (Lewin, 1952, S. 228-229). In der Phase des Auftauens (unfreezing) geht es darum, die betroffenen Mitglieder einer Organisation von der Erfordernis sowie Notwendigkeit des Veränderungsprojekts zu überzeugen sowie die verfolgten Ziele der geplanten Umgestaltungen hervorzuheben, um somit eine Bereitschaft zur Veränderung (change readiness) herzustellen. Der weitere Erfolg des Change-Projekts hängt maßgeblich von der Bearbeitung dieser Phase ab. Durch eine offene Kommunikation soll Vertrauen geschaffen, Widerstände gegen das Vorha-ben abgebaut sowie interkulturelle Hindernisse überwunden werden (Vahs, 2012, S. 389-390). In der zweiten Phase, der Phase der eigentlichen Veränderung (changing), sollte den Betroffenen die Möglichkeit geboten werden den Prozess des Verän-derns aktiv mitgestalten und beeinflussen zu können (Gebert, 2007, S. 604). Die dritte und letzte Phase (refreezing) fokussiert eine nachhaltige Verfestigung bzw. eine Stabi-lisierung der Veränderungen der Organisation und des Verhaltens. Gemeint ist damit jedoch nicht, die Organisation in eine neue Starre zu versetzen, sondern eine Basis für eventuell folgende Weiterentwicklungen zu schaffen (Vahs, 2012, S. 391). Das vorge-stellte Modell nach Lewin strukturiert einen Veränderungsprozess. Daraus lassen sich für das Change Management zur Bearbeitung eines Veränderungsprojekts vier Haupt-aufgabenfelder ableiten: 1.) Entwicklung und Implementierung einer Vision, 2.) Kom-munikation mit den Betroffenen, 3.) aktives Einbeziehen der Betroffenen sowie ggf. 4.) Qualifizierung der Betroffenen (Stolzenberg & Heberle, 2012, S. 6). Zur Bearbeitung der einzelnen Phasen stehen zahlreiche Methoden und Herangehensweisen zur Ver-fügung2. Es empfiehlt sich in Bezug auf das Veränderungsprojekt und die adressierten Betroffenen die Methode bzw. Herangehensweise, häufig subsumiert unter dem Schlagwort Change Intervention, situationsgerecht auszuwählen (Baumöl, 2008, S. 304).\nDer Term Intervention beschreibt eine Vielzahl von Methoden und Vorgehensweisen. In Hinblick auf die vorliegende Arbeit soll nun auf die Interventionen, die unter dem Eine erschöpfende Übersicht kann im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht angeboten werden. Eine Auswahl geeigneter Interventionstechniken ist in folgender Publikation zu fin-den: Kaune, A. (2010). Change Management mit Organisationsentwicklung. Ver ä nderun-gen erfolgreich durchsetzen. Berlin: Erich Schmidt.\nIhren Ursprung hat die Organisationsentwicklung in den Forschungsfeldern zur Grup-pendynamik und Aktionsforschung. In den 1930ern wurde im Rahmen der sog. Hu-man-Relations-Bewegung in den USA der Grundstein gelegt. Vor allem die Hawthorne Studien sind in diesem Zusammenhang besonders prominent und populär. Im Rahmen dieser Studien konnte nachgewiesen werden, dass menschliche Beziehungen im be-ruflichen Umfeld einen signifikanten Einfluss auf das Leistungsverhalten der Beschäf-tigten haben (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 10; Weinert, 2004, S. 248). Das For-schungsfeld der Organisationsentwicklung, so wie es heute bekannt ist, entstand aus den weiterführenden, mit der Aktionsforschung eng verbundenen, Ansätzen der Labo-ratoriumsmethode und dem Survey-Feedback-Ansatz. Kurt Lewin gilt als der eigentli-che Begründer dieses Forschungsstrangs und hat trotz seiner kurzen Schaffensphase dieses Feld maßgeblich beeinflusst (French & Bell, 1994, S. 42). Intuitiv möchte man den Begriff Organisationsentwicklung (o rganization development) in Zusammenhang mit Fragestellungen setzen, die das Organisatorische betreffen. Erst eine Differenzie-rung des Begriffs Organisation durch Becker und Langosch bringt Klarheit in das un-einheitliche Begriffsverständnis. Nach deren Auffassung beschreibt Organisation im engeren Sinn die „Koordinierung und die innere Ordnung eines Systems, die ein ein-wandfreies Funktionieren gewährleisten soll“ (Becker & Langosch, 1995, S. 2). Daraus kann abgeleitet werden, dass ein Unternehmen mit den verschiedenen Fachbereichen sowie einer Struktur gebenden Hierarchie eine Organisation hat. Im weiteren Sinne sehen die beiden Autoren eine Organisation als soziales System, das „auf dem Markt und in der Gesellschaft ein gewisses Eigenleben führt“. Dementsprechend ist ein Un-ternehmen eine Organisation (Becker & Langosch, 1995, S. 2). Obwohl es schwierig ist, eine einheitliche und allumfassende Definition zu Organisationsentwicklung zu fin-den, beziehen sich die Begriffsbeschreibungen auf die Beschreibung einer Organisation im weiteren Sinne. In der Literatur wird Organisation als sozio-technisches System verstanden. Es muss sich mit den Gegebenheiten und Veränderungen der Umwelt auseinandersetzen und ggf. anpassen, um das Fortbestehen in der Zukunft zu ermög-lichen bzw. zu sichern (French & Bell, 1994, S. 31-36; Goldstein & Ford, 2002, S. 11-15). Nach der Deutung des Begriffs Organisation stellt sich immer noch die Fra-ge, was inhaltlich mit Organisationsentwicklung gemeint ist.\nDeshalb wird zur Klärung dieser Frage die Arbeit von Trebesch (1982) herangezogen. Der Autor hat in einer Metaanalyse 50 Definitionsversuche zusammengetragen und deren Aussagen kategorisiert und quantitativ ausgewertet. So wird Organisationsent- 2. Allgemeine Begriffsbestimmungen wicklung am häufigsten als „sozialer und kultureller“ sowie langfristiger Veränderungs-prozess zur „Steigerung der Leistungsfähigkeit“, gemeint ist eine Steigerung der Effek-tivität, eines Systems in seiner Gesamtheit beschrieben. Empfohlen wird eine integrier-te Entwicklung der Mitglieder in Hinblick auf die Strategie und Strukturen einer Organisation. Dabei soll das Prinzip der Beteiligung der Betroffenen unbedingt zum Tragen kommen. Die Veränderungen und die Lernprozesse sollen intendiert, also bewusst gestaltet, gesteuert initiiert und begleitet werden. Neben den Anpassungen an eine veränderte bzw. sich stetig ändernde Umwelt meint Organisationsentwicklung auch die Humanisierung der Arbeitswelt und die bewusste Auseinandersetzung mit den Werten und Überzeugungen sowie Ansichten und Einstellungen. French und Bell sprechen in diesem Zusammenhang ausdrücklich von Kultur (ebd., 1994, S. 32). Daraus folgt, dass die Organisationsentwicklung als Betätigungsfeld mit zahlreichen Schnittstellen zu ver-schiedenen Bereichen eines Unternehmens zu charakterisieren ist. Dies bedeutet je-doch auch ein vielfältiges und sehr heterogenes Aufgabenfeld. Zusammenfassend kann festgehalten werden: „eine konkrete Arbeitssituation, die – gemessen an den Zie-len der Organisation und den Wünschen der Beteiligten – Schwierigkeiten erkennen“ lässt, ist die Ausgangssituation der Organisationsentwicklung für einen strategisch ge-planten und systematischen Wandel (Becker & Langosch, 1994, S. 74). Im allgemei-nen Sinne wird Organisationsentwicklung als Strategie der Veränderung auf sozialwis-senschaftlicher Basis verstanden (Schiessler, 2013, S. 595). Eine geplante Verände-rung von Institutionen bzw. Unternehmen sind in der Regel langfristig angelegt. Wie oben stehend bereits beschrieben, lässt sich trotz des uneinheitlichen Begriffsver-ständnisses sagen, dass sich die Entwicklung einer Organisation hauptsächlich auf die Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte der Mitglieder bzw. der Individuen der je-weils betrachteten Organisation fokussiert (Vahs, 2012, S. 383). Gebert (2002) weist auch darauf hin, dass die Entwicklung einer Organisation als Lernprozess verstanden werden kann und aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten ist. Er unterscheidet zwischen einem personenzentrierten und einem strukturellen Ansatz und hebt mit dem beziehungsbasierten Ansatz die Wichtigkeit der holistischen Betrachtung im jeweiligen unternehmenspolitischen Kontext deutlich hervor.\nDer Begriff Unternehmenskultur hat seine Wurzeln im anthropologischen Begriffsver-ständnis. In der Disziplin der Anthropologie wird Kultur als Oberbegriff für Bräuche und Rituale sowie Denk- und Verhaltensmuster verstanden, welche sich im Zeitverlauf in den jeweiligen betrachteten Gesellschaften bzw. Gruppen entwickeln (Schein, 1995, S. 18). Seit Anfang der 1980er Jahren wird der Kulturbegriff auch in Verbindung mit Organisationen und Wirtschaftsunternehmen gebracht (Sackmann, 2006, S. 14; Schein, 1995, S. 28). Das bedeutet jedoch nicht, dass die Thematik Unternehmenskul-tur ihre Geburtsstunde in dieser Zeit hatte, vielmehr fand sie ihren Einzug in betriebs-wirtschaftliche und organisationspsychologische Diskussionen (Heinen, 1985, S. 980; Neubauer, 2003, S. 13; Sackmann, 2004, S. 21). Den Grundstein zur Diskussion um die Kultur eines Unternehmens legte Jacques mit seiner Publikation „The Changing Culture of a Factory (Jacques, 1951 / Nachdruck 2001). Lange Zeit wurde Kultur je-doch als „Kontextfaktor“ verstanden, welcher die Institution extern beeinflusst (Heinen & Dill, 1986, S. 205). Das wachsende Interesse an dieser Thematik Anfang der 1980er Jahre begründet sich darin, dass sich die Bedeutung hinsichtlich des wirtschaftlichen Erfolgs eines Unternehmens zeigen ließ (Peters & Waterman, 1982; Rosenstiel, 2009, S. 27). Hinsichtlich einer einheitlichen Definition des Terminus besteht kein Konsens, dies zeigt bspw. die Aufstellung der Hauptrichtungen in der Unternehmenskulturfor-schung von Marré (ebd., 1997, S. 10). Dennoch besteht Einigkeit darüber, dass ein Unternehmen als ein eigenständiges, soziales System eine eigene Kultur hervorbringt (Krulis-Randa, 1990, S. 5; Rosenstiel, 2006, S. 28). Es stehen verschiedene Modelle zur theoretischen Beschreibung einer Unternehmenskultur zur Verfügung. Zur Bearbei-tung der interessierenden Fragestellung scheint die Definition und das entsprechende Modell der Unternehmenskultur nach Edgar Schein als am besten geeignet. Schein (ebd., 1995, S. 25) definiert die „Kultur einer Gruppe“ als:\nEin Muster gemeinsamer Grundpr ä missen, das die Gruppe bei der Bew ä lti-gung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bew ä hrt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mit-glieder als rational und emotional korrekter Ansatz f ü r den Umgang mit die-sen Problemen weitergegeben wird.\nDiese Definition greift zwei Aspekte auf, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit unter-sucht werden sollen: gemeinsame Grundprämissen, die mit den bekundeten Werten zum Ausdruck kommen, und erlernte Verhaltensweisen bei der Lösung von Proble-men. Zudem proklamiert diese Begriffsbestimmung nicht, dass in einem Unternehmen nur eine alleingültige Kultur vorherrscht. Der Ausdruck „gemeinsame Grundprämissen“ lässt ein Nebeneinander von Subkulturen zu und verdeutlicht deren Eigenschaft als kleinster gemeinsamer Nenner in der kulturell vielfältigen Landschaft innerhalb eines Unternehmens (Schein, 1995, S. 27). Subkulturen mit eigenständigen Merkmalen und Bedeutungen sind vor allem für große, international tätige und durch Zukauf gewach-sene Unternehmen charakteristisch (Beile, Wilke & Voß, 2009, S. 234; Bromann & Pi-winger, 1992, S. 5; Ulich, 2011, S. 582-584). Aber auch die organisationale Strukturie-rung, z.B. die Unterteilung in Sparten, begünstigt die Entwicklung von Subkulturen (Neubauer, 2003, S. 32). Das Bestehen von integrierten Subkulturen ist weniger als Bedrohung, sondern viel mehr als wesentliches Element einer Kultur zu sehen (Sackmann, 2004, S. 190). Abschließend wird darauf hingewiesen, dass die oben dargestell-te Definition das Vorhandensein von Kultur in jedem Gruppenverbund, in diesem Kon-text in jedem Unternehmen, impliziert (Sackmann, 2002, S. 37; Steinmann, Schreyögg & Koch, 2013, S. 653).\nDie Abbildung 3 stellt die verschiedenen Ebenen der Kultur anschaulich dar und zeigt gleichzeigt die reziproke Interdependenzen dieser auf. Die Ebenen bzw. Schichten unterscheiden sich nach dem „Grad der Sichtbarkeit eines kulturellen Phänomens“ (Schein, 1995, S. 30).\nDie oberste Schicht, die Ebene der Artefakte umfasst alle Erscheinungen, die man bei der Begegnung mit einer Gruppe, deren Kultur man noch nicht kennt, hören, sehen und fühlen kann. Zu den Artefakten, also den sichtbaren Strukturen und Prozessen in einem Unternehmen, gehören bspw. die Gestaltung der Räumlichkeiten und Gebäude, Sprechweisen und ein eigener Wortschatz, sowie sichtbare Rituale und Verhaltenswei-sen. Sie haben als Gemeinsamkeit, dass sie leicht beobachtbar jedoch ohne eine tie-fergehende Auseinandersetzung mit der jeweiligen Kultur kaum oder nur schwer zu entschlüsseln sind (Schein, 1995, S. 30-31).\nDie mittlere Schicht, die Ebene der bekundeten Werte, stellt den Wissensvorrat dar, welchen sich eine Gruppe im Verlauf der Zeit durch die erfolgreiche Lösung von Prob-lemen erlernt und aneignet. Es ist schwierig genau festzustellen, wie die bekundeten Werte entstanden sind. Jedes Mitglied kann zur Bearbeitung eines Problems einen Vorschlag einbringen. Trägt der Vorschlag positiv zum gewünschten Ergebnis bei, durchläuft dieser zunächst einen kognitiven Prozess, entwickelt sich zu einem gemein Die Basisschicht bildet die Ebene der Grundprämissen bzw. der Grundannahmen. Nach Edgar Schein sind diese im Sinne der oben genannten Definition „zu etwas solch Selbstverständlichem geworden, da[ss] man innerhalb eines kulturellen Verbands nur auf geringe Unterschiede trifft“ (Schein, 1995, S. 33). Das bedeutet für das holistische Verständnis einer Kultur, gemeint ist die folgerichtige Entschlüsselung und Interpretation von Artefakten und bekundeten Werten, dass ein Begreifen der grundlegenden An-nahmen die unbedingte Voraussetzung darstellt.\nAbschließend ist der Begriff Unternehmenskultur noch von der Begrifflichkeit des Or-ganisationsklimas abzugrenzen. Wie bereits angeführt umfasst Unternehmenskultur alle bewussten und unbewussten Werte und Grundprämissen. D.h. selbst für die Mit-glieder einer Kultur sind diese nicht immer offen als solche erkennbar. Hingegen be-schreibt der Terminus Organisationsklima die geteilte und bewusste Perzeption von Methoden und Prozessen innerhalb eines Unternehmens (Zohar & Laria, 2005, S. 617). Einer Definition nach Weinert folgend bezieht sich das Organisationsklima „auf die kollektiven Wahrnehmungen, die Mitarbeiter und Führungskräfte über die Art und Weise haben, wie ihre Organisation ‚operiert‘ und ‚funktioniert‘.“ (Weinert, 2004, S. 647).\nAls wichtige Determinante des Verhaltens von Mitgliedern eines Unternehmens ist die jeweilige Unternehmenskultur zu betrachten (Deal & Kennedy, 1982, S. 72-73; Hofste-de et al., 1990, S. 311; Scholz, 1990, S. 25-26). Verhalten im Unternehmen lässt sich unterteilen in Verhalten eines Individuums und Verhalten einer Gruppe. Darauf wird im Folgenden ausführlicher eingegangen.\nIn der Psychologie etablierten sich zum Verhalten eines Individuums unzählige Theo-rien und Konstrukte. Generell wird das Gebaren eines Individuums als Mittel zur An-passung an seine Umwelt definiert (Gerrig & Zimbardo, 2011, S. 2).\nBis Mitte der 1970er Jahre wurde versucht das Verhalten von Individuen mit Hilfe eines einfachen Reiz-Reaktions-Modells (Stimulus - Response) zu erklären. Jedoch wurde dieTheorie des Behavoris wegen der fehlenden Berücksichtigung von intrapsychischen Zwischenprozessen in Frage gestellt. Im Jahr 1963 gelang Albert Bandura es mit einer Studie, bekannt als die Bodo-Doll-Studie, nachzuweisen, dass externe Einflüsse und Konsequenzen, in Form von positiver oder negativer Verstärkung, als Erklärung für das Tun von Individuen nicht als wesentliche Determinanten angenommen werden können (Hasselhorn & Gold, 2009, S. 48-49). Fishbein und Ajzen legten dazu die Theorie des überlegten Handelns vor (Fishbein & Ajzen, 1975). Diese versucht Verhalten zu erklä-ren bzw. vorherzusagen und fokussiert sich auf die Einstellungen gegenüber der Ver-haltensweisen, welche der willentlichen Kontrolle einer Person unterliegen. Die Theorie bezieht sich ausdrücklich nicht auf Einstellungen gegenüber Objekten, Personen oder Institutionen (Ajzen, 1988, S. 117). Gleichzeitig betont Ajzen die ausschließliche Steue-rung des Handelns eines Individuums durch seine Intentionen und schaltet diese ei-nem gezeigten Verhalten vor. Das impliziert weiterhin, dass nach den Komponenten zu suchen ist, welche die Verhaltensintention bestimmen (Ajzen, 1988, S. 116). Im Modell zur Theorie des überlegten Handelns werden die Komponenten Einstellung zum Ver-halten ( attitude toward the behavior ) und Subjektive Norm ( subjective norm ) der Intention vorangestellt. Die Einstellungskomponente erfasst die positive oder negative Be-wertung der Durchführung einer bestimmten Handlungsweise durch die handelnde Person (Gerring & Zimbardo, 2011, S. 644). Die Einstellung eines Individuums deter-miniert sich aus kognitiven und affektiven bzw. emotionalen sowie Verhaltens-Komponenten (Frey, Stahlberg & Gollwitzer, 1993, S. 364). Es ist zu beachten, dass in der Empirie zwischen Einstellung und Verhalten positive sowie negative Korrelationen in Hinblick auf das gezeigte Verhalten zu beobachten sind (Frey, Stahlberg & Gollwit-zer, 1993, S. 361; Gerrig & Zimbardo, 2011, S. 644).\nDer zweite Einflussfaktor der Intention ist die Wahrnehmung sowie Einschätzung des sozialen Drucks, welcher mit der Gewichtigkeit einer Vorschrift gleichzusetzen ist, durch das Individuum. Weiterhin wird aufgeführt, dass die Gewichtung der beiden Komponenten von Situation zu Situation variiert (Ajzen, 1998, S. 117). Die Theorie des überlegten Handelns wurde bald um die Komponente Wahrgenommene Kontrolle des Verhaltens (perceived behavioral control) ergänzt. In mehreren Untersuchungen konn-te die Reliabilität des Models bestätigt werden, allerdings nur, wenn das Verhalten durch das Individuum willentlich kontrolliert werden konnte. Die Theorie des überlegten Handelns wurde so zur Theorie des geplanten Verhaltens weiterentwickelt. Diese folgt der Antizipation, dass Intentionen als alleinige Prädiktoren für gezeigtes Handeln dann unzureichend sind, wenn das Individuum die persönliche Kontrolle über das Tun als eingeschränkt wahrnimmt (Ajzen, 1985, S. 24-29). Der dritte, zusätzliche Faktor be-rücksichtigt in Bezug auf die zu erklärende bzw. vorherzusagende Verhaltensweise in welchem Ausmaß das jeweilige Verhalten durch die handelnde Person uneinge- schränkt kontrolliert werden kann (perceived behavioral control). Die Abbildung 4 stellt die Theorie des geplanten Verhaltens dar (Ajzen & Maden, 1986, S. 438).\nWie in der Abbildung des Modells ersichtlich wird ergeben sich daraus zwei Schluss-folgerungen. Entsprechend der ersten Logik determiniert die subjektiv wahrgenomme-ne Kontrolle, zusammenhängend mit der Einstellung zur Handlungsweise und der sub-jektiven Norm, die Intention des Verhaltens eines Individuums. Der zweiten Logik fol-gend wird durch die gestrichelte Linie die Möglichkeit einer direkten Verbindung zwi-schen der wahrgenommenen Kontrolle des Verhaltens und des tatsächlichen Verhal-tens in Erwägung gezogen. (Ajzen & Madden, 1986, S. 457-458). Daraus folgt, dass bei richtiger objektiver Einschätzung der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle die tatsächliche Handlungsweise vorhergesagt werden kann.\nIm Gegensatz dazu sagen Intentionen nach der Theorie des geplanten Verhaltens nur den Versuch einer Handlungsausführung vorher, aber nicht unbedingt eine tatsächliche Ausführung, wie noch bei der Theorie des überlegten Handelns. Zusammenfassend kann folgendes festgehalten werden: Tritt das tatsächliche Verhalten nicht auf, dann können sich entweder die Intentionen geändert haben oder die Realisierung des Ver-haltens entzieht sich der wahrgenommenen Kontrolle des Individuums. Umgekehrt lässt sich daraus ableiten, dass die Intension sich besser als Prädiktor von versuchtem Handeln als von tatsächlichem Verhalten eignet (Ajzen & Madden, 1986, S. 459). Um Handlungsweisen erklären bzw. vorhersagen zu können, muss man die Einschätzung einer handelnden Person über die wahrgenommene Verhaltenskontrolle kennen. Ab-schließend ist noch zwischen tatsächlicher und wahrgenommener Verhaltenskontrolle zu unterscheiden. Im Gegensatz zur tatsächlichen Kontrolle ist der empirische Zugang zur wahrgenommen Verhaltenskontrolle relativ einfach. Letztere stellt die subjektive Einschätzung einer Person der Schwierigkeit bzw. Leichtigkeit hinsichtlich der Aus-übung einer Handlungsweise dar (Frey, Stahlberg & Gollwitzer, 1993, S. 379).\nIn der psychologischen bzw. sozialpsychologischen Betrachtung von Unternehmen geht es um die Beschreibung, Erklärung, Prognose und ggf. Kontrolle des Erlebens und Verhaltens von Individuen in Unternehmen sowie der zwischenmenschlichen Dimension (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 281). Im nun folgenden Abschnitt wird das Erleben und Verhalten von Individuen in Gruppen und von Gruppen an sich betrachtet.\nUm sich der Analyse anzunähern wird zunächst der Konstruktbegriff Gruppe genauer spezifiziert. Dazu sind in der Literatur unzählige und teilweise recht unterschiedliche Definitionen zu finden. Der Argumentation von Sader folgend wird auf eine Beschreibung zurückgegriffen, die in Hinblick auf die vorliegende Arbeit am geeignetsten er-scheint (Sader, 1991, S. 38-39). Sader stützt seine Ausführung auf eine Definition von McDavid und Harari, die eine Gruppe als „ ein organisiertes System von zwei oder mehr Individuen, die so miteinander verbunden sind, da[ss] in einem gewissen Grade gemeinsame Funktionen m ö glich sind, Rollenbeziehungen zwischen den Mitgliedern bestehen und Normen existieren, die das Verhalten der Gruppe und aller ihrer Mitglieder regeln “ (McDavid, J.W. & Harari, H. (1968). Social Psychology. Individuals, Groups, Societies. New York: Harper & Row. S. 237. Zit. nach Sader, 1991, S. 38).\nbeschreiben. Im Sinne dieser formalen Darstellung sind Ansammlungen mehrerer Individuen erst dann als Gruppe zu verstehen, wenn sich Rollenspezifizierungen und Normen herausbilden (Sader, 1991, S. 38). Unternehmen können als sog. organisationale Gruppen verstanden werden (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 441). Dieselben Autoren schlagen zur Analyse dieses Konstrukts drei Betrachtungsebenen vor (ebd., 2014, S. 440):\n- Individuelles Niveau\nDa sich die interessierende Fragestellung lediglich auf die erste und zweite Ebene be-zieht wird die dritte Ebene im Folgenden nicht näher betrachtet3.\nJedes Individuum, welches sich einer Gruppe anschließt bzw. in ein Unternehmen ein-tritt, findet unbekannte Handlungsweisen und Normen vor. Die einsetzende spezifische Sozialisierung ist als reziproker Prozess zu verstehen. Die Anpassungsleistung des neuen Gruppenmitglieds vollzieht sich im Erlernen des vorherrschenden Wertesys-tems, der dazugehörigen Normen und der geforderten Verhaltensmuster (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 134). Es konnte auch gezeigt werden, dass sich die Sozialisation nicht nur auf das Verhalten in der jeweiligen Organisation beschränkt, sondern sich auch auf das Verhalten und der Werteeinstellung über die Grenzen des Unternehmens hinaus auswirkt (Ebers, 1985, S. 115, S. 147). Jedoch werden auch die neuen Mitglie-der versuchen, die Gruppe hinsichtlich der eigenen Bedürfnisse zu beeinflussen. Ob und wie stark ein neues Mitglied die Gruppe beeinflussen kann, hängt von der Fixie-rung auf die Gruppenregeln und -normen sowie Routinen ab. Besonders in Bezug auf den Eintritt in ein Unternehmen passt sich das Individuum gewöhnlich an die Gepflo-genheiten der Gruppe an (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 450). Die Gruppe wird versuchen, die neuen „Mitglieder an die bestehenden Gruppennormen und -praktiken zu assimilieren“ (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 446).\nDas Gebaren von Einheiten wird von verschiedenen charakteristischen Eigenschaften, sprich Praktiken, Regeln und Normen determiniert. Diese entstehen nicht zeitgleich mit der Entstehung einer Gruppe. Tuckman schlägt zur Prozessbeschreibung der Grup-penbildung ein zunächst vierstufiges Phasenmodell vor (Tuckman, 1965, S. 396):\nDas Stadium des Formings beschreibt die ersten Zusammenkünfte einer Gruppe. Die Mitglieder sind einander häufig unbekannt, ebenso können sie die gestellten Erwartun-gen nicht abschätzen. Erste Orientierungsversuche hinsichtlich einer gemeinsamen Gruppenidentität werden unternommen. Die darauffolgende Phase des Stormings ist geprägt von der Entwicklung einer Struktur im Sinne von Rollenverteilung und Führung innerhalb der Gruppe. In Hinblick auf die vorliegende Arbeit ist die dritte Phase, das Norming, besonders interessant. Es entwickelt sich eine Kohäsion, d.h. die wahrge-nommene Attraktivität einer Gruppe durch die jeweiligen Mitglieder steigt, zudem ent-steht ein Gefühl der Gruppenzusammengehörigkeit. Die Mitglieder kommen zu einer Übereinkunft der Gruppenziele und stellen für sich Normen auf. Beziehungsweise as-similieren und adaptieren sie die Werte und gemeinsamen Grundprämissen der Unter-nehmenskultur. Von diesen werden die Interaktionen abgeleitet. Nach einem erfolgrei-chen Durchlaufen dieser Phase kann sich die Gruppe der Bearbeitung einer an sie gestellten Aufgabe widmen (Tuckmann, 1965, S. 396). Später wurde das Modell noch um die Phase Adjourning erweitert.\nBasierend auf dem oben vorgestelltem Modell soll an dieser Stelle auf die Bedeutung der Normen für das Verhalten genauer eingegangen werden. Normen im Allgemeinen wird ein bestimmter Wirkungsmechanismus zugeschrieben. Im Alltag wird angenom-men, dass durch positive bzw. negative Sanktionen die gesellschaftliche Ordnung, die durch Normen definiert wird, aufrechterhalten werden kann (Sader, 1991, S. 201). Im Kontext der Normen einer Gruppe ist dieser Denkansatz zu kurz gegriffen. Für Grup-pen sind Normen Bezugssysteme, die eine Orientierung darüber geben wie man sich verhalten bzw. nicht verhalten soll. Gruppennormen bringen die Erwartungshaltung über typische oder erwünschte Verhaltensweisen zum Ausdruck. Dadurch entfalten sie als implizite Maßstäbe eine regulierende Wirkung, sie stellen Leitlinien sowohl für Ein-stellungen als auch für Verhalten dar (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 456; Steinmann, Schreyögg & Koch, 2013, S. 551). Zu beobachten ist, dass in der Regel die Gruppennormen nicht ausdrücklich expliziert sind, vielmehr werden die Vorschriften als selbstverständlich angenommen und von den Mitgliedern internalisiert und als sog. gemeinsamer Wissensvorrat vorgehalten (Sader, 1991, S. 198; Schein, 1995, S. 23). Die bekundeten Werte und gemeinsamen Grundprämissen einer Unternehmenskultur lassen sich in diesem Sinne als Wissensvorrat bzw. Normengefüge interpretieren. Die-se manifestieren sich in den leicht beobachtbaren Verhaltensweisen und Artefakten.\nDie vorliegende Arbeit will die Wirkung eines spielerischen Ansatzes zur Transformation einer Unternehmenskultur evaluieren. In der Literatur werden spielerische Ansätze und Vorgehensweisen unter dem Begriff Gamification zusammengefasst. Obwohl sich der Term sehr klangvoll liest erzeugt er dennoch keinerlei klare Vorstellung darüber, was genau damit beschrieben werden soll. Auch die Übersetzung in die deutsche Sprache („Spielifizierung“) ist wenig aufschlussreich. Es liegt die Vermutung nahe, dass es um spielen bzw. um ein Spiel geht. In diesem Abschnitt wird daher dieser Terminus zunächst definiert und im nächsten Schritt detailliert erklärt.\nUrsprünglich stammt der Begriff Gamification aus dem Bereich der (Computer-) Spiele. Mittlerweile konnte er sich als Oberbegriff für alle Konzepte etablieren, die auf unter-schiedliche Kombinationen der Elemente eines (Computer-) Spiels zurückgreifen. Be-vor diese einzelnen Elemente detailliert erläutert werden soll eine Definition eingeführt werden:\nGamification is using game-based mechanics, aesthetics and game thinking to engage people, motivate action, promote learning, and solve problems (Kapp, 2012, S. 10).\nDer Begriff Gamification ist eine Wortschöpfung, die das englische Wort „game“, zu Deutsch Spiel, enthält. Ein Spiel ist als System zu sehen, in welchem sich Spieler mit einem konstruierten Konflikt beschäftigten. Dieser Konflikt ist durch Regeln spezifiziert und resultiert in einem messbaren Ergebnis (Salen & Zimmermann, 2004, S. 80). Die Regeln bestimmen die genaue Herausforderung und beschreiben die Zielsetzung bzw. die Anforderung um zu gewinnen (Kapp, 2012, S. 8). Das System beschreibt den Raum des Spiels, in dem einzelne und miteinander verbundene Elemente auftreten bzw. unterschiedliche Funktionsweisen (mechanics) eingesetzt werden. Zu den Ele-menten eines Spiels sind das Punktesystem, die Spielrunden und Bestenlisten, die einzelnen Aufgaben sowie Belohnungen und Auszeichnungen zu zählen (Zicher-mann & Cunningham, 2011, S. 36). Die Funktionsweise eines Spiels ist bspw. die Ver-haltensweise und Handlung des Spielers bzw. der Spieler, die zu einem bestimmten Punktestand führt. Der Begriff Spieler meint einzelne oder mehrere Personen, die un-tereinander oder mit dem Gegenstand des Spiels agieren. Unter „game thinking“ ver-steht der Autor die spielerische Auseinandersetzung und lösungsorientierte Beschäfti-gung mit einem Alltagsproblem (Kapp, 2012, S. 11). Ebenso schreibt der Autor Gamifi-cation eine motivierende Wirkung zu, weil dem Verhalten und den Handlungen eine Richtung, ein Zweck bzw. Sinnhaftigkeit gegeben wird. Zudem ergibt sich die motivati-onsfördernde Komponente aus dem sog. Flow-Erleben nach Csikszentmihalyi (ebd., 1992). Die richtige Mischung zwischen Können bzw. Wissen des Spielers und Anforde-rung an den Spieler ermöglichen eine intrinsisch-geprägte Beschäftigung mit dem kon-struierten Konflikt in einem Spiel (Kapp, 2012, S. 71-73). Dies hat nicht nur einen posi-tiven Effekt auf die Lernbereitschaft des Spielers, sondern auch auf die lösungsorien-tierte Bearbeitung eines Problems. (Kapp, 2012, S. 12).\nJe nach Gestaltung der Rahmenbedingungen eines Spiels ergeben sich für den Spieler durch Observation und Nachahmung des Verhaltens der Mitspieler weitere Lernmög-lichkeiten. Albert Bandura erklärte in der im Jahr 1977 veröffentlichten Theorie die Ent-stehung von Verhaltensweisen durch Beobachtung (Hasselhorn & Gold, 2009, S. 48-49; Kapp, 2012, S. 70-71). Es wird zum einen die reziproke Determiniertheit be-tont, d.h. die Steuerung und Veränderung von Verhalten durch subjektiv erzeugte An-reize und interne Konsequenzen. Zum anderen weist Bandura auf die menschliche Fähigkeit zur Abstraktion und Symbolisierung hin, die eine Erinnerung und Repräsenta-tion von Erfahrungen ermöglichen. Gemeint ist ein situationsunabhängiges Planen von Handlungen und Verhaltensweisen (Hasselhorn & Gold, 2009, S. 49). In diesem Zu-sammenhang ist ergänzend auch die Theorie der kognitiven Meisterlehre (cognitive apprenticeship) zu nennen. Diese beschreibt die Aneignung bzw. das Erlernen von Fähigkeiten und Verhaltensweisen durch eine angeleitete Teilnahme und Bearbeitung Mittlerweile ist das Prinzip Gamification keine Ausnahmeerscheinung mehr. In zahlrei-chen Organisationen kommen die unterschiedlichsten Konzepte zum Einsatz, bei-spielsweise zur Generierung von innovativen Produkten und Dienstleistungen. Aber auch um Gruppen und Individuen auszubilden bzw. zu entwickeln (Kapp, 2012, S. 19).\nIm Kontext der vorliegenden Arbeit kann Gamification als Methode bzw. Sozialform zur Internalisierung der bekundeten Werte sowie zum Erlernen bestimmter Verhaltenswei-sen verstanden werden.\nBevor im folgenden Kapitel auf die Komponenten der Unternehmenskultur eingegan-gen wird, werden die eingeführten Begriffe aus dem zweiten Kapitel abschließend zu-sammenfassend dargestellt.\nDas Change Management ist als planvolles Vorgehen bei Veränderungsprojekten zu verstehen (Kanter, Stein & Dick, 1992, S. 9) und gilt als moderne Variante der Organi-sationsentwicklung. Dazu gehört die ganzheitliche Betrachtung der Ausgangssituation. Ausgehend davon werden Maßnahmen und Interventionen abgeleitet, um die geplante Sollsituation zu erreichen. Mit der Entwicklung einer Organisation ist ein Lern- bzw. Veränderungsprozess der Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte der Organisati-onsmitglieder gemeint. Daher wurde zunächst auch auf die Determinanten des Verhal-tens von Individuen eingegangen. Im nächsten Schritt erfolgte die theoretische Be-schreibung des individuellen Verhaltens in Gruppen und des Verhaltens von Gruppen. Die Kultur eines Unternehmens, bzw. der gemeinsame Wissensvorrat der Mitarbeiter eines Unternehmens, gilt als verhaltensregelnder Faktor. Die ausführliche Darstellung dieser zeigt ihre Wirkungsweisen auf das Verhalten von Individuen, Individuen in Gruppen sowie Gruppen auf. Da die vorliegende Arbeit sich mit der Evaluation der Transformation einer UK durch Gamification beschäftigt, erfolgte eine erklärende Be-schreibung des Begriffs und des Bedeutungshintergrunds.\nIm nun folgenden Kapitel wird zunächst auf die Komponenten der Unternehmenskultur eingegangen. Anschließend wird eine theoretische Beschreibung der Möglichkeiten zur Transformation der Kultur gegeben.\nNach der formal-theoretischen Bestimmung der Begriffe im zweiten Kapitel werden diese im nun folgenden Kapitel theoriegeleitet zusammengeführt und aus einer praxis-bezogenen Perspektive näher betrachtet. An dieser Stelle sei angemerkt, dass sich die vorliegende Arbeit an der Modellbeschreibung einer Unternehmenskultur nach Schein orientiert (Schein, 1995). Viele wertvolle Erkenntnisse und bemerkenswerte Ergebnisse brachten auch die Forschungen von Sonja Sackmann (z.B. Sackmann, 1983/1990/2002) hervor. Beide Autoren verwenden eigene Modelle zur Beschreibung des Phänomens UK. Diese unterscheiden sich jedoch im Wesentlichen hauptsächlich in der Wahl der verwendeten Begrifflichkeiten.\nUm das Verständnis für das Konstrukt UK zu vertiefen, wird zunächst die Frage „Wie entsteht eine Unternehmenskultur?“ beantwortet sowie auf verschiedene Kulturmerk-male eingegangen. In der Forschung ist man sich einig, dass der Entwicklungsprozess einer Kultur mit der Entstehung eines Unternehmens beginnt (Sackmann, 1983, S. 398). Das bedeutet, wenn man die Kultur eines Unternehmens verändern will, muss man erst den Kontext der Entstehung verstehen lernen, damit die derzeitig vorherr-schende Kultur und ihre Merkmale entsprechend interpretiert werden können (Schein, 1995; S. 34). Die Wurzeln der Entstehung einer Kultur sind in den Werten und Idealen des Gründers zu suchen, welche sich im Laufe der Zeit zu Facetten und Dimension der Grundprämissen entwickeln (Schein, 2003, S. 33). Je nach Entwicklungsgeschichte des jeweiligen Unternehmens sind die jeweiligen Dimensionen und Facetten unter-schiedlich stark ausdifferenziert (Sackmann, 2004, S. 24). Nach der bereits vorgestell-ten Definition nach Schein (ebd., 1995, S. 25) stellt die Kultur eines Unternehmens das Zentrum der kollektiven Werte und Grundprämissen dar (Schein, 2003, S. 35), die das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter maßgeblich beeinflussen. Artefakte (Ausstattung und Architektur von Gebäuden sowie Produkte und Stil der Kleidung, Umgang miteinander, beobachtbare Verhaltensweisen, Jargon usw.) sind, gemäß dem im Abschnitt 2.3 vorgestellten Model (vgl. Seite 9), die Elemente einer UK mit der höchsten Salienz. Sie stellen jedoch lediglich die Spitze eines Eisbergs dar (Schmid, 1995, S. 26; Sackmann, 2004, S. 27). Die populäre Eisbergmetapher verdeutlicht die Problematik der vollständigen Erfassung und Dechiffrierung einer Kultur sehr anschau-lich. Die vorzufindende Komplexität ist das Ergebnis langjähriger sozialer Interaktionen (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 473). Allein diesem Argumentationsstrang folgend wäre es daher zu kurz gegriffen, die Entstehung und Entwicklung einer UK als für sich abgeschlossenen Prozess zu verstehen. Viel mehr ist diese Thematik als „Dauerbau-stelle“ zu betrachten (Beile, Wilke & Voß, 2009, S. 236). Wie eingangs bereits be-schrieben wurde, bedingen nicht nur externe Faktor die stetige Veränderung der Un-ternehmenskultur, auch neu eintretende Mitarbeiter üben über ihre mitgebrachten Er-fahrungen, Wertevorstellungen und Normen Einfluss auf diese aus (Sackmann, 2002, S. 65).\nÜber mehrere Jahrzehnte musste sich daher die Wissenschaft den Vorwurf der un-möglichen oder nur sehr schwierigen Operationalisierbarkeit des Phänomens Unter-nehmenskultur gefallen lassen. Der Effekt dieser auf die Leistung sowie auf das Er-gebnis eines Unternehmens wurde unterschätzt bzw. schlichtweg ignoriert. Erst die Veröffentlichung der Ergebnisse einer Untersuchung der Unternehmensberater Peters und Waterman (In Search of Excellence, 1982) löste eine erneute wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema aus und verhalf der Forschung zu dem soge-nannten weichen Faktor Unternehmenskultur und ihren Einfluss auf den Unterneh-menserfolg zum Durchbruch. In der Analyse „In Search of Excellence“ stellen die bei-den Autoren vergleichbare US-Unternehmen – sie unterscheiden sich lediglich in ihrem wirtschaftlichen Erfolg – einer Branche gegenüber und können so den signifikanten Einfluss der Unternehmenskultur auf das Ergebnis eines Unternehmens belegen (Peters & Waterman, 1982).\nWie eingangs bereits angeführt wird von den Unternehmensführern zunehmend häufi-ger ein Mehrwert eines kulturbewussten Managements gesehen. Die Volatilität des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfelds, wie bereits im ersten Kapitel beschrie-ben (Seite 1), macht eine Beschäftigung mit dem Thema Kultur im Unternehmen unab-dingbar. Auch innerhalb eines Unternehmens sind stetige Veränderungen zu beobach-ten. Zum einen in der Struktur der anfallenden Tätigkeiten: arbeiteten Beschäftigte frü-her über einen längeren Zeitraum im selben Aufgabenbereich mit den gleichen Kolle-gen, besteht heute die dominierende Art der Zusammenarbeit aus zeitlich begrenzten Projekten mit immer wechselnden Zusammenstellung von Mitgliedern in den Projekt-teams. Dem stehen zum anderen sich verändernde Bedürfnisse der Unternehmens-mitglieder gegenüber. Die Beschäftigen erwarten heute eine abwechslungsreiche Tä-tigkeit mit einem großen Spielraum für eigenverantwortliche Entscheidungen und die persönliche Entfaltung (Vahs, 2012, S. 350). Diese Anforderungen erzeugen ein be-achtliches Spannungsfeld und können große Unsicherheiten unter den mit dem Unter-nehmen verbundenen Individuen erzeugen. Um diese Spannung abzumildern und Un- sicherheiten aufzulösen muss eine Unternehmenskultur verschiedene Funktionen erfül-len und somit Orientierungsmuster zum Verhalten anbieten. Solche Orientierungsmus-ter leisten einem Organisationsmitglied auch Hilfestellung bei der Wahrnehmung, Interpretation und Beurteilung der Kollegen, der gesamten Organisation und des exter-nen Umfelds. (Neubauer, 2003, S. 93; Sackmann, 2002, S. 34-35). Aus dem Zusam-menspiel der Funktionskomponenten Stabilität – Kontinuität, Reduktion der Komplexität sowie Sinngebung ergibt sich eine Orientierungsfunktion. Die Kultur als „kognitive Landkarte“ (Sackmann, 2002, S. 41) leitet die Mitarbeiter in der Bearbeitung und Priori-sierung von Prozessen implizit an und transportiert die Erwartungen hinsichtlich des gewünschten Verhaltens.\nDie Komponente Stabilität bzw. Tradition spielt eine zentrale Rolle bei der Sozialisati-on. Sozialisation beschreibt den Prozess der Internalisierung bzw. Assimilation und Adaption des vorzufindenden Wissensvorrats durch Individuen, die neu in ein Unter-nehmen eintreten. Dabei werden die geteilten Werte, Überzeugungen, Praktiken und Routinen implizit sowie explizit weitergegeben (Marré, 1997, S. 76; Schein, 1995, S. 25). Das Erlernen der UK bildet eine gemeinsame Ausgangsbasis der Auslegung und Kommunikation, welche erst die Koordination der individuellen Handlungen ermög-licht. Ein Fehlen oder ein Wegfallen dieser Komponente würde im Zeitverlauf zu einem vollständigen Erliegen sämtlicher Aktionen führen (Sackmann, 2002, S. 39).\nWie oben bereits beschrieben, ist das Handlungsfeld von Unternehmen bzw. der Mit-arbeiter geprägt von einer zunehmenden Komplexität. Die Internalisierung der unter-nehmenseigenen Kultur ermöglicht den Mitgliedern eine Selektion der Informationen sowie eine kulturadäquate Einschätzung über die Richtigkeit möglicher bzw. geplanter Handlungen. Der Mitarbeiter kann sich, um die vorgefundene Komplexität zu reduzie-ren, an den gemeinsamen Werten und Grundprämissen orientieren. (Sackmann, 2002, S. 40).\nZudem steht die Kultur für den Sinn und Zweck einer Unternehmung. Die einzelnen Mitglieder erkennen den Grund für das Bestehen und das Streben des Unternehmens. Sie können daraus Vergleiche bzw. Unterschiede zu anderen Unternehmen ziehen bzw. ableiten (Sackmann, 2002, S. 40). Es liegt in der Natur des Menschen, dass er den Sinn und Zweck seines Handelns erkennen und verstehen will, daraus entsteht seine Motivation bzw. Demotivation (Schulz-Hardt & Frey, 1997).\nDie Kultur eines Unternehmens ist als wichtige Determinante des Verhaltens zu be-trachten (vgl. Abschnitt 2.4, Seite 12). Als Einflussfaktor der subjektiven Norm (vgl. Abschnitt 2.4.1, Seite 12) reguliert sie nicht nur das Verhalten Einzelner. Vielmehr stellt sie auch das kollektive Gedächtnis dar, an welchem Gruppen ihre Erwartungen an die jeweiligen Mitglieder, gemeint sind Kollegen auf den unterschiedlichen hierar-chischen Ebenen, ausrichten sowie das Gruppenverhalten ableiten (vgl. Ab-schnitt 2.4.2., Seite 15). Das heißt, dass die Einflussnahme und die Auswirkungen der UK sich über die einzelnen Mitglieder entfalten (Sackmann, 2002, S. 65). Den Ebenen des oben eingeführten Kulturmodells nach Edgar Schein (1995) lassen sich unter-schiedliche Grade der Verhaltenssteuerung zuordnen. Neben den Werten üben die gemeinsamen Grundprämissen „den größten Einfluss auf das Verhalten der Mitarbei-ter“ aus (Scholz, 1990, S. 26). Diese These impliziert eine Beeinflussung des Verhal-tens durch die Einstellung eines Individuums. Daraus ließe sich folgern, dass die un-terschiedlichen Ebenen einer Kultur umso verhaltenssteuernder wirken, je mehr ein Individuum die Inhalte einer Ebene internalisiert hat (Marré, 1997, S. 95). In mehreren Versuchsreihen konnten jedoch Beispiele gefunden werden, die diese Aussage relati-vieren. Extern gesetzte Handlungsvorgaben, bspw. Normen oder sozialer Druck, wie-sen im Zeitverlauf eine signifikant höhere Verhaltensrelevanz auf als vom Individuum internalisierte Werte (Mummenday, 1988, S. 96).\nZusammengefasst für die theoretische Fundierung der vorliegenden Arbeit ergeben sich daraus folgende logische Implikationen. Entsprechend dem Modell nach Ajzen und Madden (1986) ergibt sich auf der Ebene des Individuums die verhaltenssteuernde Relevanz der Unternehmenskultur aus dem Einfluss auf die subjektiven Normen und der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle. Die subjektiven Normen werden im Rah-men des Sozialisierungsprozesses assimiliert bzw. adaptiert (Louis, 1980, S. 229). Entsprechend der experimentell gewonnen Beweise ist diese Aussage auf Situationen zu beschränken, in denen das Individuum unabhängig von einer Gruppe, jedoch im Kontext der Unternehmung, handelt. Dies bedeutet im umgekehrten Sinn, dass die Gültigkeit dieser These in Situationen, in denen das Individuum innerhalb bzw. zu-sammen mit einer Gruppe handelt, aufrecht erhalten werden kann. Die Gruppennor-men haben eine verhaltenssteuernde Relevanz und beeinflussen das Individuum bzw. das von ihm gezeigte Verhalten. Der hier verwendete Begriff Gruppennorm kann in zweierlei Hinsicht interpretiert werden. Zum einen als Norm für eine Gruppe innerhalb eines Unternehmens, zum anderen kann die Gruppe auch als das Unternehmen in seiner Gesamtheit verstanden werden. Die Gruppennorm ist dann als die eigentliche Kultur zu verstehen. In diesem Zusammenhang wird die Internalisierung der gemein-samen Werte und Grundprämissen als „vorbeugende Programmierung“ beschrieben, welche den Mitarbeiter implizit anleiten, wodurch der „Nachregelungsbedarf“, gemeint ist damit die aktive Führung von außen, verringert wird (Neuberger, 1991, S. 17).\n1 Im Folgenden wird stets die männliche Sprachform verwendet, ohne dabei ein Geschlecht bevorzugen zu wollen, es dient lediglich der besseren Lesbarkeit des Textes.\n2 Allgemeine Begriffsbestimmungen Sammelbegriff Organisationsentwicklung abgehandelt werden, näher eingegangen werden (Gebert, 2002, S. 433).\n3 Eine ausführliche Beschreibung der 3. Ebene kann im Lehrbuch Sozialpsychologie unter Kapitel 12.5 gefunden werden (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 463-466).\nLudwig-Maximilians-Universität München (Wirtschafts- und Organisationspsychologie)\nGeorg Hingerl (Autor)\nUnternehmenskultur Gamification Wirtschaftspsychologie Organisationspsychologie Evaluation\nGeorg Hingerl (Autor), 2015, Komponenten der Kulturentwicklung. Transformation einer Unternehmenskultur mit Gamification, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.diplomarbeiten24.de/document/591151\nPotentiale zur Identifikation und Partizipation von Bewohnern in St...


Ich fühle Gefühle – Das LauferEi\nIch möchte über meine Gefühle reden. Über Gefühle, die in meinem Kopf sind, seitdem ich mich dazu entschlossen habe, eine sportliche Herausforderung anzunehmen: Tortour de Ruhr 2020. Und wahrlich, ich sage euch: Meine Gefühle sind stark.\nDie TTdR und ich. Ich bei der TTdR https://www.tortourderuhr.de/, einem langen, sehr langen Lauf, über den ich schon viele positive, beinahe euphorische Anekdoten hörte. Heiß soll es sein (meistens), und lang natürlich. Außerdem eine Teamleistung, ist der gemeine Läufling doch dazu aufgefordert, sich von einem Team unterstützen zu lassen.\nAlleine das finde ich schon höchst reizvoll. Dann wäre da noch ich, beziehungsweise, um es konkret zu formulieren: Meine sportliche Entwicklung. Ich hatte in den letzten Jahren läuferisch sehr kleine Brötchen gebacken, hie und da mal zehn, zwanzig Kilometer, alles ohne System und Ambition, bereitete mir das Gewichtheben doch den Reiz des Neuen und ein Ventil für mein Bedürfnis nach persönlichem Wachstum. Und doch spürte ich in letzter Zeit verstärkt, dass mir die langen Läufe in der Natur fehlten. Bilder von Ultratrails im Gebirge erschienen mir, in rosarotes Licht getaucht, vor meinem geistigen Auge.\nIch habe wieder Lust auf lange Distanzen!\nFür den Wiedereinstieg - die läuferische Resozialisierung - schien mir eine Herausforderung angebracht. 100 km oder ebensoviele Meilen qualifizieren sich angesichts meines aktuellen Trainingsstands anstandslos, allerdings kenne ich meinen Kopf, der mir einredet: "Hast du schon gemacht, das genügt nicht. Du brauchst mehr.".\nAn dieser Stelle kommt die TTdR ins Spiel. 230 km in möglicherweise großer Hitze kommen meinem Wunsch nach einer dicken Karotte vor der Nase gleich doppelt entgegen. Mein Entschluss, zum Behufe eines Startplatzes bei Jens, dem Organisator, anzufragen, war ein gar spontaner gewesen: Posting auf Facebook gesehen und ohne weiteres Nachdenken war meine Mail abgeschickt.\nKurz darauf stand ich auf der Warteliste für einen der begehrten Startplätze. Einige Wochen später dann Jens' Frage, ob ich denn noch Interesse hätte - und eh' ich mich versah, war es da: Das JA!\nEin JA, das eben jene Gefühle in mir auslöste, über die zu schreiben ich eingangs angekündigt hatte. Es handelt sich um große Gefühle, soviel kann ich jetzt schon sagen. Nicht ganz so groß wie Liebe (das Thema ist zu persönlich, als dass ich es hier publizieren will) oder Hunger, aber durchaus von beträchtlichem Format und beeindruckender Intensität.\nDie Gefühle, die ich fühle, sind Freude und Angst.\nNatürlich freue ich mich tierisch über die Herausforderung, freue ich mich auf das intensive körperlich - mentale Erleben, darauf, dass ich etwas tue, was ich noch niemals vorher getan habe. Auch finde ich die Aufgabe, das Projekt als Team zu bearbeiten, überaus reizvoll. Nachdem ich jahrelang Projekte für E-Commerce und Software geleitet habe, ist so ein Sportprojekt etwas völlig anderes. Dass ich als Läufling dabei eine wesentliche Rolle spiele, macht die Aufgabe nicht einfacher. Zudem gilt es, mich mit dem Thema Support-Team zu befassen. So sammle ich bereitwillige Kandidaten, die am fraglichen Wochenende Zeit haben. Sportler, das musste ich bereits feststellen, sind wegen ihrer Affinität zum Sport nahe liegende Ansprechpartner, allerdings ist das Pfingstwochenende in den meisten Sportarten für Veranstaltungen beliebt, was die Zahl verfügbarer Mitstreiter einschränkt. Ich werde mich auch mit (meinen) Anforderungen ans Team befassen - und um diese kennenzulernen, von erfahrenen TTdR-Teilnehmern lernen. Schließlich mache ich das zum ersten Mal.\nBei jedem Trainingslauf - die länger und häufiger werden - und jeder Runde auf dem Fahrrad in der letzten Zeit ist eine leichte Euphorie mit dabei, selbst beim Gewichtheben. Ich freue mich, Grenzen zu erleben, die deutlich schneller da sind, als noch vor ein paar Jahren - wie soll's auch anders sein. Genauso freue ich mich über meinen Kopf, der ebenjene Grenzen als durch Training leicht überwindbar erkennt; eine Erstüberwindung ist augenscheinlich mental schwieriger als ihre Wiederholung. Weil ich dabei altbekannte Genussmomente neu erlebe, ist das ein zusätzliches Schmankerl für mich.\nJa, ich freue mich auf die TTdR! Ich freue mich auf den Prozess, der mich, auch eingedenk des Risikos eines DNF, zum Finish befähigt, der mich meine eigene Steigerung erleben lässt. Bei einem solchen Vorhaben ist ganz klar auch der Weg das Ziel.\nDer siamesische Zwilling dieser Vorfreude ist Angst. Wenn ich in mich hineinhorche - vielmehr: hineinspüre, wir reden schließlich über Gefühle, also muss ich spüren, um sie zu charakterisieren, erkenne ich mehr als nur milde Todesangst. Nein, es handelt sich um kalte, nackte Panik, die ihre Blöße mit einer an strategischer Stelle platzierten Startnummer bedeckt. Mein Dank gebührt dem vorhandenen Startnummerband, ohne das meine Angst ihren Unterleib mit Sicherheitsnadeln hätte durchbohren müssen.\nSo aber trägt sie das sportive Feigenblatt mit Würde und Fassung.\nDennoch bleibt die Angst, die lähmend sein könnte, würde es sich um eine angsttypische Angst handeln, die vor dem hohen Berg, der im Gewande von 230 Kilometern in wahrscheinlich großer Hitze daherkommt. Habe ich das Zeitlimit von 38 Stunden schon erwähnt? Nein, habe ich nicht. Jetzt wisst ihr es. Eine durchgemachte Nacht also, bei gleichzeitiger Bewegung an der frischen Luft. Wobei frisch nicht gleichzeitig kühl bedeuten muss.\nZurück zur untypischen Angst. Es ist keine lähmende, sondern durch gutes Zureden meines Verstandes, eine bewegende, antreibend gewordene Angst. Letzteres Attribut als Fremdwort geschrieben, ist sie motivierend. Ich merke, wie die Karotte vor der Nase Wirkung zeigt, wie eine innere Stimme mir sagt: "Junge, du hast viel vor. Hau' rein! Werde besser!". Ich ziehe Parallelen zu verschiedenen Modellen aus der Motivationstheorie, besonders zum High Performance Cycle, der eigentlich einen eigenen Artikel wert wäre. Das Bewusstsein der Selbstwirksamkeit - Ich habe es in der Hand - fühlt (schon wieder Gefühle...) sich super an, eine Welle von Kraft scheint mich zu durchfluten. Klingt pathetisch, mir fällt bloß grade keine andere Formulierung ein.\nIch freue mich total auf das zielgerichtete Training.\nFuck, worauf habe ich mich nur eingelassen.\nAutor adminVeröffentlicht am 12. August 2019 13. August 2019 Kategorien angemerktSchlagwörter Herausforderung, Tortour de Ruhr, Training, TTdR\n6 Gedanken zu „Ich fühle Gefühle“\nLieber Mr. Kettlebell, diese Bezeichnung wird wohl in der kommenden Zeit in den Hintergrund rücken, denn beides intensiv zu betreiben, wird wohl kaum in den Zeitrahmen passen ! Also muss ich mir einen neuen Namen einfallen lassen.\nErst einmal finde ich es gut, dass du dich an MEHR wagst – und mit entsprechender Vorbereitung ist diese Herausforderung sicherlich machbar, andere sind auch angekommen ! Wie schon erwähnt: das Wichtigste ist der Kopf. Dazu hier ein Link zu diesem sehr passenden Thema von Dr.Dr. Lutz Aderhold, selbst Ultraläufer: https://germanroadraces.de/?p=130807\nWir, die wir Ultras mit Erfolg hinter uns gebracht haben, wissen genau um die entscheidende Rolle des Kopfes. Musst keine Angst haben, du kannst das, lässt ja deine Kettlebell auch nicht fallen, wenn es nicht mehr geht. Und deine persönliche Geschichte in Sachen Ultralauf lässt für mich keine Zweifel offen. Den notwendigen Biss hast du schon bewiesen, und die paar Kilometerchen mehr schaffst du, ich wette – wollen wir ?\nlass’ den Mr. Kettlebell ruhig, Krafttraining und ballistische Kettlebell-Übungen sind eine wunderbare Ergänzung zum Laufen.\nVielen Dank für den Link, ich werde auch meine Bücher über Mentaltraining nochmal ganz besonders aufmerksam lesen. Der Kopf spielt, da hast du recht, dass wir das beide schon am eigenen Leib (und Geist!) erfahren haben, eine wesentliche Rolle.\nIch wette nicht dagegen, das hielte ich für kontraproduktiv, was meine mentale Vorbereitung angeht. 😉\nAch du dickes (Läufer)Ei!\nDu schaffst das schon. Mein persönliches Limit scheint bei den 100 Meilen zu liegen. Für 2020 habe ich mich nur für die 100 km angemeldet. Also sehen wir uns vermutlich!\nIch werde unbekanntes Land betreten, die weiteste Strecke “am Stück” waren irgendwann mal knapp unter 170 km bei einem 24-h Lauf. Cool dass du auch dabei bist!\nwas soll ich da noch schreiben…Du hast alles gesagt, was einem bei einem solchen Unterfangen durch den Kopf bzw. durch den ganzen Körper geht, so weit ich mir das überhaupt vorstellen kann ?\nEin Ziel ist manchmal sehr wichtig, wenn Du dieses Ziel erreichen willst und da hin kommen willst, also bis zur Rhein-Orange, dann wirst Du das auch schaffen können, wie Du geschrieben hast, der Kopf ist der entscheidende Faktor.\nIch wünsche Dir viel Glück und Durchhaltevermögen…aber v.a. viel Spass bei der Vorbereitung ?\nich habe irgendwo mal einen Spruch gelesen, der sinngemäß lautet: Körperliche Fitness macht 90% des Erfolgs beim Ultramarathon aus, mentale Stärke die anderen 90%. Ich denke, das trifft es ganz gut.\nLange Läufe hier im Nordschwarzwald machen an sich schon Laune – und ich bin wirklich gespannt, wie mein Körper auf zwei so gegensätzliche Belastungsreize wie Langzeitausdauer und Krafttraining (Gewichtheben) reagiert. Eingeschränkt hat er die schon bekommen, jetzt eben gezielt und systematisch. 🙂\nZurück Vorheriger Beitrag: Ettlinger Halbmarathon 2019\nWeiter Nächster Beitrag: Juliette würde mich loben. Oder täte es Aristoteles?


Nature Impressions - Claire-Francine Isenring - Vernissage\nHome Veranstaltungen Nature Impressions - Claire-Francine Isenring - Vernissage\nVernissage zur Ausstellung von Claire-Francine Isenring.\nWir laden Sie herzlich zur Vernissage mit Apéro und Austausch mit der Künsterin am Mittwoch, 22. April 2015, 19.00 Uhr ein!\nClaire-Francine Isenring wird persönlich anwesend sein. Eine Anmeldung ist nicht notwendig.\nDie Pflanzen- und Tierwelt durch Kunst reflektiert.\nDie unvergleichliche Schönheit der Natur nachzubilden ist in der Absicht begründet, dem Menschen in heutiger rastloser Zeit das Bewusstsein für die Wahrnehmung unseres wundervollen Planeten wieder zu sensibilisieren und aufzuzeigen, dass der Erhalt der Artenvielfalt dringlich Achtsamkeit erfordert.\nDie Kunst ist dieser Aufgabe besonders verpflichtet und Claire-Francine Isenring gelingt mit dieser Ausstellung ein beachtenswerter Beitrag. Geprägt von grosser Lebenserfahrung sowie Erkenntnissen jahrelanger Tätigkeit als Aura Soma - und Farben - Consultant liegen der Künstlerin Themen der Schöpfung mit ihrer vielfältigen Erscheinung in Form, Farbe und Materie besonders nahe. Es sind für sie Zeichen wundervollen göttlichen Wirkens.\nNicht verpassen: Vernissage Claire-Francine Isenring am 22. April 2015\nWeitere Informationen zur Künstlerin finden Sie unter -> www.art-by-cfi.com


Weltkindertag im Mercedes-Benz Museum – Mercedes-Benz Oldtimer-Ticker\nWeltkindertag im Mercedes-Benz Museum | Beitrag | Mercedes-Benz Oldtimer-Ticker\nAnlässlich des Weltkindertages 2013 spielen am Sonntag, 22. September 2013, die Jüngsten die Hauptrolle im Mercedes-Benz Museum. Es gibt spezielle Führungen, eine Zaubershow und weitere spannende Programmpunkte rund um das Thema Mobilität. „Chancen für Kinder!“ – diesen Titel trägt der diesjährige Weltkindertag. UNICEF und das Deutsche Kinderhilfswerk machen sich damit für das Recht von Kindern auf gleiche Chancen im Bildungssystem stark. Kinder und ihre Familien stehen auch im Mercedes-Benz Museum am Sonntag, 22. September 2013, im Mittelpunkt.\nBei kostenfreien Führungen können Kinder in drei Altersgruppen (4 bis 6, 7 bis 10 sowie 11 bis 14 Jahre) die automobilen Schätze des Museums entdecken. Anmeldungen für die 60-minütigen Führungen sind am Veranstaltungstag vor Ort möglich. Mit einer ganz besonderen Zaubershow voller Magie und überraschender Momente nähert sich Alexander Hartmann dem Thema Mobilität. Beginn im Großen Saal ist jeweils um 11, 13, 15 und 16 Uhr. Der Eintritt ist kostenfrei. Bei der Mini-DTM können Nachwuchsrennfahrer ihr Talent unter Beweis stellen und Modellautos mit bis zu 30 km/h auf der hauseigenen Rennstrecke fernsteuern. Und beim Unimog-Parcours im Außenbereich des Mercedes-Benz Museums dürfen die Jüngsten unter den Mobilitätsbegeisterten (3 bis 8 Jahre) hinter das Lenkrad eines Tret-Unimogs klettern. Als Belohnung winkt ein Unimog-Führerschein.\nFür kleine und große Fußballfans gibt VfB-Maskottchen Fritzle Autogramme. Wer möchte, kann sich am Mercedes-Benz SLS fotografieren lassen (13 bis 16 Uhr). Das persönliche Erinnerungsfoto wird im Anschluss an die Veranstaltung kostenfrei zugeschickt. Kinder bis einschließlich 14 Jahre haben immer freien Eintritt in das Mercedes-Benz Museum. Am 22. September 2013 darf jedes Kind bis 14 Jahre seine Eltern oder zwei andere erwachsene Begleitpersonen und Geschwister bis einschließlich 17 Jahre zu einem kostenfreien Museumsbesuch einladen.\nVorheriger BeitragDrei Mercedes auf dem Siegerpodest\nNächster BeitragBis heute floss kein Cent in Straßenbau!