Friedrich Alexander Friedrich\n1 Prof. Dr. Dieter Ahlert, PD Dr. Detlef Aufderheide, Prof. Dr. Klaus Backhaus, Prof. Dr. Jörg Becker, Prof. Dr. Heinz Lothar Grob, Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Prof. Dr. Thomas Hoeren, Prof. Dr. Heinz Holling, Prof. Dr. Bernd Holznagel, Prof. Dr. Stefan Klein, Prof. Dr. Thomas Langer, Prof. Dr. Andreas Pfingsten Internetökonomie und Hybridität Nr. 55 KAI RIEMER Beziehungsmanagement Grundlagen, Konzepte und Maßnahmen am Beispiel von Supplier- und Customer-Relationships\n2 European Research Center for Information Systems Gefördert durch: Förderkennzeichen: 01 AK 704 Projektträger: Internetökonomie und Hybridität Sprecher Prof. Dr. Heinz Lothar Grob\n3 NR. 55 Kai Riemer Beziehungsmanagement Grundlagen, Konzepte und Maßnahmen am Beispiel von Supplierund Customer-Relationships KOMPETENZCENTER INTERNETÖKONOMIE UND HYBRIDITÄT SPRECHER: PROF. DR. HEINZ LOTHAR GROB, KOORDINATOR: CHRISTIAN BUDDENDIECK, LEONARDO-CAMPUS 3, MÜNSTER, TEL. (0251) , FAX. (0251) Februar 2008\n4 Beziehungsmanagement II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... II 1 Einleitung Beziehungsmanagement Definition und Einordnung Beziehungen als Managementgegenstand Beziehungsmanagement als Teil des Netzwerkmanagements Konzeptionelle Abgrenzung von Geschäfts- und Endkundenbeziehungen Überblick über Facetten und Konzepte des Beziehungsmanagement Historie und Entwicklung des Beziehungsmanagements Vom Einkauf zum Beziehungsmanagement mit Lieferanten Vom Massenmarketing zum IT-gestützten Beziehungsmarketing Strategische Bedeutung des Beziehungsmanagements Strategische Wichtigkeit und Wirkungen des SRM Wirkungskette und Beitrag des CRM Segmentierung und Portfoliomanagement Management von Lieferantenportfolios als Kernbereich des SRM Kundenbewertung als Grundlage erfolgreichen CRMs Management der einzelnen Beziehungen Phasen des Supplier-Relationship-Managements Management der Kundenbeziehung Softwaretechnische Unterstützung des Beziehungsmanagements IT-Unterstützung des Lieferantenmanagements Informationssysteme für das CRM Zusammenfassung und Fazit Literatur... 27\n5 Beziehungsmanagement 2 1 Einleitung Das Eingehen von langfristigen Beziehung und deren Management wird in modernen Märkten immer wichtig. In einer Studie zu Trends in der Beschaffung nannte die Mehrheit (über 60%) der befragten Beschaffungsmanager das Thema Supplier-Relationshipanagement als Topthema für die nächsten Jahre [Tanner et al. 2007]. Getrieben durch die Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnik haben sich zahlreiche Beziehungsmanagementansätze auf der Schnittstelle zwischen Betriebswirtschaft und Wirtschaftsinformatik etabliert, die das Ziel des strategischen Managements von Portfolios priorisierter Beziehungen mit verschiedenen Marktparteien unter Einsatz moderner Softwaresysteme verfolgen. Ziel dieses Beitrags ist es allgemein in das Beziehungsmanagement und seine Grundkonzepte einzuführen und diese im Weiteren am Beispiel der bekanntesten Konzepte Supplier-Relationship-Management (SRM) und Customer- Relationship-Management (CRM) zu konkretisieren. Dabei werden Gemeinsamkeiten dieser Konzepte wie auch überblicksartig typische Ausgestaltung und Maßnahmen erläutert. 2 Beziehungsmanagement Definition und Einordnung Das Beziehungsmanagement ( Partner-Relationship-Management (PRM) ) umfasst alle Maßnahmen zur Planung, Durchführung und Kontrolle der Initiierung, Stabilisierung, Verbesserung und Beendigung von unternehmensexternen Beziehungen mit Lieferanten, Kunden, Wettbewerbern oder Non-Profit-Organisationen mit dem Ziel, die Wettbewerbssituation des Unternehmens langfristig zu sichern und zu verbessern [Riemer & Klein 2002, S. 7]. Hierzu gehört die Bewertung und Auswahl wichtiger Partner (im Sinne eines Beziehungsportfolios), wie auch das Management der einzelnen Beziehung. Beziehungsmanagement basiert daher auf zwei wesentlichen Grundprinzipien: 1) der Segmentierung von Geschäftspartnern bzw. der entsprechenden Beziehungen sowie 2) der Beziehungsbildung im Sinne eines gezielten und der Segmentierung folgend differenzierten Managements einzelner Beziehungen [Vgl. Riemer 2005]. Beziehungen sind dabei sowohl in der Fristigkeit als in auch der Intensität der Interaktion von reinen Markttransaktionen abzugrenzen. 2.1 Beziehungen als Managementgegenstand Die Einnahme einer Beziehungsperspektive statt einer transaktionsorientierten Sichtweise ist grundsätzlich nicht neu [siehe z.b. Dwyer et al. 1987], jedoch wird das Beziehungskonstrukt zunehmend selbst als relevanter Betrachtungsgegenstand der Managementforschung gesehen. Dies folgt nicht zuletzt der Beobachtung, dass wirtschaftliches Handeln, wie z.b. die Beschaffung, zunehmend in stabilen, statt marktlich koordinierten, Arrange-\n6 Beziehungsmanagement 3 ments erfolgt [Sheth & Sharma 1997, S. 91]. Hierbei kommt es zu langfristigen Verbindungen zwischen Akteuren, die durch Loyalität und sich wiederholende Transaktionen gekennzeichnet sind [Blankenburg Holm et al. 1999, S. 469]. Eine Beziehung wird dabei definiert durch eine Historie gemeinsamer Transaktionen zwischen zwei Akteuren, sowie der Erwartung gemeinsamer Transaktionen in der Zukunft. [Riemer 2005, 25] Eine solche Erwartung besteht insbesondere dann, wenn sich Akteure mit dem Ziel langfristiger Zusammenarbeit zusammenfinden (z.b. in Forschungsallianzen). Die Merkmale und die Qualität der bestehenden Beziehung zwischen Unternehmen (d.h. die Historie von Transaktionen) werden dabei zunehmend als wichtig für den Erfolg zwischenbetrieblicher Aktivitäten angesehen. Einem dedizierten Beziehungsmanagement kommt also eine hohe Bedeutung zu; Beziehungen werden in diesem Zusammenhang als Investition angesehen [Cox et al. 2005]. Unternehmen können mit einer Vielzahl unterschiedlicher Akteure Beziehungen unterhalten: Lieferanten steuern heute oft einen wesentlichen Anteil an der primären Wertschöpfung eines Unternehmens bei, z.b. dann, wenn Lieferanten als Systemlieferanten auftreten oder wenn sich das beschaffende Unternehmen als Intermediär auf Bündelungstätigkeiten beschränkt. Beziehungen mit Wettbewerbern finden oft in strategischen Allianzen statt hier spielt meist die Erweiterung des Leistungsportfolios, das organisatorische Lernen vom Allianzpartner und die Erweiterung des Kompetenz- und Ressourcenprofils eine wichtige Rolle. Den Beziehungen mit Lieferanten stehen spiegelbildlich die Beziehungen mit Geschäftskunden gegenüber: Ein und dieselbe Beziehung kann aus Lieferanten wie auch Kundensicht betrachtet werden. Aus Sicht des Lieferanten findet dabei die Kooperation mit für das eigene Geschäft strategisch wichtigen Kunden statt, so dass auch hier die Abhängigkeit und Integration einen dedizierten Managementansatz notwendig macht. Dieser Bereich wird in der Literatur häufig unter dem Begriff des Key-Account-Managements geführt. Abzugrenzen sind hiervon die vom Unternehmen unterhaltenen Beziehungen mit Endkunden (siehe Kap. 2.3). Auf der Vertriebsseite können aber nicht nur Partnerschaften mit Kunden, sondern, im Falle eines indirekten Vertriebs, auch mit Vertriebspartnern unterschieden werden. Beziehungen mit dritten Institutionen schließlich umfassen Forschungsinstitutionen wie Universitäten sowie weitere Anspruchsgruppen. 2.2 Beziehungsmanagement als Teil des Netzwerkmanagements Unternehmen sind also eingebettet in ein Netzwerk externer Beziehungen mit verschiedenen Partnern; ganze Branchen können als Netzwerke miteinander verbundener Unternehmen interpretiert werden. Das Management dyadischer Unternehmensbeziehungen ist somit eingebettet in den Kontext eines übergeordneten Netzwerkmanagements. Reduziert man Unternehmensnetzwerke auf ihre wesentlichen Bestandteile, so kann ein Netzwerk als\n7 Beziehungsmanagement 4 eine Menge von Beziehungen zwischen einer Gruppe von Akteuren interpretiert werden [Riemer 2005, S. 30]. Das Management von Beziehungen kann somit als ein wesentlicher Bestandteil und Untersuchungsgegenstand in der Forschung zum Netzwerkmanagement angesehen werden. Zwischenbetriebliche Beziehungen werden zunehmend aus einer ganzheitlichen Netzwerkperspektive betrachtet, da die Beziehungen oft in vertikalen Prozessen und horizontalen Verflechtungen miteinander verknüpft sind [Möller & Halinen 1999, S. 414]. Während also das Beziehungsmanagement als ein Teil des Netzwerkmanagements aufgefasst werden kann, beinhaltet letzteres auch die beziehungsübergreifende Koordination und das Management komplexer Netzwerke als eigenständige Organisationseinheiten [Möller & Halinen 1999, S. 414]. Neben einer Einbettung in die Diskussion zu Unternehmensnetzwerken wird das Beziehungsmanagement häufig auch im Rahmen des Wertkettenmanagements ( Supply-Chain- Management (SCM) ) diskutiert (siehe Abb. 1). Neben dem Management einzelner Beziehungen streben Unternehmen immer häufiger die Abstimmung von Prozessen entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Vorlieferanten bis zum Endkunden an. Dabei kann das Wertkettenmanagement als übergreifender Ansatz interpretiert werden, der Initiativen zur unternehmensübergreifenden Koordination von Material- und Informationsflüssen beinhaltet [siehe z.b. Müller et al. 2003]. Das Konzept steht in Beziehung zu den verschiedenen Beziehungsmanagementansätzen (siehe Abb. 1): SCM bezieht sich auf die strategische Planung und operative Abstimmung logistischer Aktivitäten entlang der gesamten Wertkette und konzentriert sich primär auf Material- und Informationsfluss [siehe z.b. Harland 1996, S. 64]. SRM bezieht sich in diesem Kontext auf das Management der dyadischen Beziehungen mit Lieferanten und kann als Teil von SCM aufgefasst werden. Als Erweiterung sowohl des SCM als auch des SRM gilt nach diesem Verständnis das Supplier-Network-Management (SNM), das das ganzheitliche Management des Lieferantennetzwerkes zum Ziel hat und auf Interdependenzen und Abhängigkeiten zwischen einzelnen Lieferantenbeziehungen Rücksicht nimmt. Auch auf der Vertriebsseite implementieren Unternehmen immer häufiger komplexe Systeme. Hierzu zählen hybride Vertriebs- und Beziehungsmanagementsysteme, deren Ziel es ist, die Kunden im Sinne eines umfassenden CRM zu segmentieren und die identifizierten Beziehungen unterschiedlich zu managen. Hierbei werden verschiedene Maßnahmen wie ein persönliches Key-Account-Management, eher unpersönliche Sales-Force-Aktivitäten, sowie elektronische Internet-Self-Services zu einem umfassenden Multi-Channel- Management (MCM) Ansatz verknüpft [Möller & Halinen 1999, S. 419]. Das Multikanalmanagement wird somit zu einem wichtigen organisatorischen Instrument im Management\n8 Beziehungsmanagement 5 des Kundennetzwerkes, das auch die Beziehungen zu den Vertriebspartnern (PRM im engeren Sinne) umfasst. SCM SNM PRM MCM SRM Unternehmen Lieferanten CRM Vertriebspartner CRM Endkunden Vorlieferanten Geschäftskunden Abb. 1: Beziehungsmanagementansätze im Rahmen des Wertkettenmanagements 2.3 Konzeptionelle Abgrenzung von Geschäfts- und Endkundenbeziehungen Wie angedeutet, ist ein Ziel des vorliegenden Beitrags, sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten von Beziehungsmanagementkonzepten herauszuarbeiten. Dabei sind das Supplier-Relationship-Management (SRM) und das Customer-Relationship-Management (CRM) die mit Abstand bekanntesten. Man könnte nun annehmen, dass sich diese beiden Konzepte stark unterscheiden, da sie sich an entgegen gesetzten Enden der Unternehmung befinden. Eine solche Einschätzung ist jedoch nur zum Teil richtig. In der Literatur unterscheiden sich SRM und CRM zum Teil sehr deutlich, dies trifft jedoch nur zu, da CRM meist auf die Endkundensicht beschränkt wird, während das Beziehungsmanagement mit Geschäftskunden erstaunlich viele Parallelen mit dem SRM aufweist. In diesem Sinne kann SRM auch als Komplement zum CRM verstanden werden [Große-Wilde 2004, S. 61]; es kann von den viel zitierten zwei Seiten einer Medaille gesprochen werden. Die relevante Abgrenzung verläuft also nicht zwischen Lieferanten- und Kundenseite, sondern zwischen Beziehungsmanagement im B2C- und B2B-Kontext. Dabei unterscheiden sich die Ausprägungen des CRM teils erheblich: Zunächst einmal unterscheidet sich die Kundenbasis in der Regel hinsichtlich der Menge an Kunden und der Wichtigkeit des einzelnen Kunden, was sich auf die Art der Maßnahmen und die Notwendigkeit zur Automatisierung auswirkt. Auch die Herausforderungen im Umgang mit den Kunden Konsumentenverhalten und Marktpsychologie auf der einen Seite, professionelle Servicebeziehungen auf der anderen Seite unterscheiden sich deutlich. Nicht zuletzt haben sich separate Forschungsbereiche herausgebildet B2B-CRM wird als Teil von Industriegütermarketing, SCM und Logistik diskutiert, während das B2C-CRM als Komplement zum traditionellen Massenmarketing gilt. Im Weiteren konzentriert sich der Beitrag deshalb beispielhaft auf\n9 Beziehungsmanagement 6 das SRM als Vertreter des Beziehungsmanagements mit Unternehmen, während CRM auf die Endkundenseite beschränkt wird. 2.4 Überblick über Facetten und Konzepte des Beziehungsmanagement Beziehungsmanagement kann verstanden werden als Reaktion auf verschiedene Marktentwicklungen (siehe Kap. 3), die die Bildung langfristiger Verbindungen mit externen Akteuren in den Vordergrund rücken. Dabei spielt die Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) als wesentlicher Treiber eine große Rolle. Wurde die IKT zu Beginn oftmals als wesentlicher Bestandteil moderner Beziehungsmanagementkonzepte verstanden, so hat sich mittlerweile eine strategische Einordnung des Beziehungsmanagements durchgesetzt. Entsprechend werden in Kap. 4 zunächst die strategische Bedeutung und der Beitrag des Beziehungsmanagements diskutiert. Aus der strategischen Sichtweise ergibt sich die Notwendigkeit einer ökonomischen Bewertung der externen Akteure im Sinne der Segmentierung; dieses erste Grundprinzip des Beziehungsmanagements wird in Kapitel 5 näher beleuchtet. Die so identifizierten Segmente werden dann mit unterschiedlichen Maßnahmen bearbeitet. Das Management der einzelnen Beziehung und ihrer Phasen (zweites Grundprinzip) und die konkreten Maßnahmen des Beziehungsmanagements bilden das 6. Kapitel. Abschließend wird auf die IKT-Unterstützung in den Konzepten eingegangen (Kap. 7), die sich quer durch alle Bereich zieht von der Unterstützung bei der Bewertung und Segmentierung bis zum operativen Management über die Lebensdauer einer Beziehung hinweg. In den folgenden Kapiteln wird dabei der jeweilige Sachverhalt kurz allgemein motiviert, bevor er dann jeweils zunächst für das Supplier-Relationship-Management (SRM) und dann für das Endkunden-CRM konkretisiert wird. Die Idee dieser Strukturierung ist einerseits die Gemeinsamkeiten der beiden Konzepte in den jeweiligen Kapiteln zu verdeutlichen; andererseits kann durch Änderung der Leserichtung auch ein Überblick separat über das SRM oder das CRM gewonnen werden, indem entweder nur die ersten oder nur die zweiten Unterkapitel der jeweiligen Kapitel gelesen werden. 3 Historie und Entwicklung des Beziehungsmanagements Unternehmen in fast allen Branchen sehen sich mit zahlreichen Markttrends konfrontiert, die sie zunehmend zum Aufbau von Beziehungen mit externen Akteuren bewegen: 1) Neue kostengünstige Möglichkeiten der Datenübertragung und verarbeitung, basierend auf Internettechnologien erlauben neue Formen zwischenbetrieblicher Organisation, sowie die Sammlung und Auswertung von Daten über Akteure zum Zwecke von Bewertung und\n10 Beziehungsmanagement 7 Segmentierung. 2) Nicht zu letzt durch die technologischen Entwicklungen kommt es zur weltweiten Ausdehnung von Märkten und Wettbewerb. Das bedeutet, dass sich für Unternehmen einerseits neue Märkte öffnen, andererseits aber neue Wettbewerber auf den eigenen Märkten formieren; Unternehmen reagieren mit der Formierung von Allianzen und Netzwerke. Andererseits wird es zunehmend wichtig, in umkämpften Märkten kaufkräftige Kunden langfristig an sich zu binden. 3) Wahrnehmbare Änderungen im Kundenverhalten führen zu einer immer wichtiger werdenden individuellen Ansprache einzelner Kunden mit entsprechenden Herausforderungen für die Segmentierung. 4) Die steigende Komplexität und Informatisierung von Produkten und Leistungen sowie die kürzeren Produktlebenszyklen führen dazu, dass selbst große Unternehmen nicht mehr alle benötigten Ressourcen intern vorhalten und entwickeln können. Forschungs- und Entwicklungspartnerschaften mit Lieferanten sind die Folge. Es wird deutlich, dass sich die Beziehungsbildung mit Geschäftspartnern, mit Lieferanten einerseits (SRM) und das Streben nach Kundenbindung und Beziehungsaufbau mit Kunden (CRM) andererseits, als vielversprechende Reaktionen auf die genannten Trends erweisen. Im Weiteren wird die Entwicklung der beiden Konzepte kurz nachgezeichnet. 3.1 Vom Einkauf zum Beziehungsmanagement mit Lieferanten In der Beschaffung konnten in den letzten 30 Jahren tiefgreifende Veränderungen beobachtet werden, die sich auf die Beziehungen der Unternehmen zu ihren Lieferanten und die Rolle der Beschaffung im Unternehmen auswirken. Traditionell wurde der Einkaufsbereich fast ausschließlich unter Kostengesichtspunkten betrachtet [Tang 1999, S. 40]. Die oben beschriebene, sich verändernde Markt-, Wettbewerbs- und Technologiesituation, der Trend zu Kernkompetenzkonzentration, sowie eine verstärkte Aufmerksamkeit des Themas von Seiten der Managementforschung, haben dazu geführt, dass die Beziehungen mit Lieferanten zunehmend zum Gegenstand des Managements wurden. Im letzen Jahrzehnt führte der, in den 1980er Jahren begonnene, Trend zur Integration mit wichtigen Lieferanten zu einer engeren Abstimmung und Koordination durch den Hersteller. Getrieben wurde diese Entwicklung nicht zuletzt durch die zunehmende Externalisierung von Leistungen, die das Management der extern erbrachten Leistungen notwendig machte [Möller & Halinen 1999, S. 414]. Entstanden sind teils komplexe, hierarchische Lieferantennetzwerke, die nun vermehrt als ganzheitliche Systeme wahrgenommen und gemanagt werden. Ziel dabei ist der Aufbau komplexer Beziehungsgeflechte mit wechselseitigen Informationsflüssen hin zu einer (meist operativen) Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette im Sinne des Supply-Chain-Managements (SCM). Das Beziehungsmanagement gilt dabei als Voraussetzung für operative Maßnahmen wie die Just-in-Time-\n11 Beziehungsmanagement 8 Lieferung und eine weitergehende Integration zwischen den Unternehmen im Rahmen des SCM [Dangelmaier et al. 2004, S. 520]. Die Rolle der Beschaffung im Unternehmen ändert sich und erfährt steigende Aufmerksamkeit durch das Management [Stuart 1997]. Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden zunehmend an Zulieferer übertragen, was mit einer stark abnehmenden Fertigungstiefe verbunden ist; es gibt entsprechend eine Tendenz zu langfristig angelegten Kooperationen mit Lieferanten [Dangelmaier et al. 2004, S. 520]. Es zeigt sich jedoch, dass nicht alle Lieferantenbeziehungen gleich behandelt werden können. Unwichtige müssen von wichtigen Beziehungen unterschieden werden. Letztere erfordern zudem ein gezieltes und auf langfristigen Beziehungsaufbau ausgerichtetes Management. Das Supplier-Relationship- Management (SRM) verbindet diese strategischen und organisatorischen Bestrebungen unter einem Begriff. 3.2 Vom Massenmarketing zum IT-gestützten Beziehungsmarketing Nahm das Marketing traditionell eine eher undifferenzierte Marktsicht ein [Thakur et al. 2006], so begann mit der eintretenden Sättigung auf vielen Märkten bereits in den 1970er Jahren ein umfassender Wechsel vom Massen- oder Verkäufer- hin zum Käufermarkt, der den Kunden in den Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens stellte und die Sicht des Marketings veränderte [Bruhn 2004, S. 35]. Insbesondere im vergangenen Jahrzehnt wurde diese Entwicklung durch die bereits angesprochene Globalisierung und die zunehmende Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien zusätzlich verstärkt [Bruhn 2004, S. 36]. Nicht zuletzt durch die Möglichkeiten des Internets hat sich das Informationsniveau vieler Kunden verbessert, die nun vermehrt in der Lage sind, Leistungen einzelner Unternehmen zu vergleichen und von diversen Unternehmen über multiple Kanäle zu beziehen, was zu einer Abnahme der Kundenloyalität führt [Rapp & Schindler 2005, S. 18f.]. Wie oben bereits angedeutet, kommt es zudem zu einer steigenden Individualisierung im Konsumentenverhalten. Kunden zeigen ein zunehmend hybrides Konsumverhalten, bei dem nicht mehr eine eindimensionale Orientierung an Qualität oder Preis im Vordergrund steht, sondern eigentlich widersprüchliche Konsumkombinationen, wie der gleichzeitige Einkauf bei Aldi und im Feinkostladen, sowie bei H&M und Prada [Meffert & Giloth 2002]. Die daraus folgende Auflösung traditioneller Segmentierungs- und Zielgruppenansätze manifestiert sich in branchenübergreifend sinkenden Loyalitätsraten. Aus diesem Kontext wird deutlich, dass der ökonomische Erfolg von Unternehmen eng mit der Erzielung von Kundenloyalität verbunden ist. Um Kunden langfristig binden zu können und wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es notwendig, die Bedürfnisse der Kunden zu kennen und den Kunden durch überdurchschnittliche\n12 Beziehungsmanagement 9 Leistungen zufrieden zu stellen [Matzler et al. 2004, S. 5]. Der Aufbau und die Gestaltung von stabilen Kundenbeziehungen dient somit der Differenzierung im Wettbewerb und der Sicherung des ökonomischen Erfolgs. Eine Lösung hierfür soll das CRM bieten, als ein ganzheitlicher Ansatz, der den Aufbau, die Entwicklung und Intensivierung individualisierter Kundenbeziehungen umfasst [Grabner-Kräuter & Schwarz-Musch 2004, S. 198f.]. Die eindeutige Ausrichtung des CRM auf die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden wirft die Frage auf, inwiefern sich das CRM vom klassischen (abnehmergerichteten) Marketing unterscheidet. Nicht selten verweisen Publikationen auf einen Paradigmenwechsel [Simon & Homburg 1998, S. 19; Thakur et al. 2006, S. 147] oder sehen das Marketing einer Revolution unterzogen. Es kann jedoch konstatiert werden, dass es mit der Idee des CRM nicht zu einem Paradigmen-, sondern nur zu einem Perspektivenwechsel im Marketing kommt. Als Begründer eines solchen Perspektivenwechsels werden häufig die Arbeiten von Berry  zum Relationship-Marketing und von Peppers und Rogers  zum One-to-One-Marketing genannt. Dabei bezieht sich der Perspektivenwechsel weniger auf den Philosophieaspekt des Marketings (Marketing als marktorientierte Unternehmensführung [Meffert 2000] oder als Management von Wettbewerbsvorteilen [Backhaus 1999]), sondern eher auf die funktionsorientierte Sichtweise des Marketing. Der klassische Marketing-Mix als Instrument zur Marktbearbeitung behält dabei seine ursprüngliche Funktion, wird jedoch ergänzt durch eine beziehungsorientierte Sichtweise und die Unterstützung durch moderne Informationstechnologien [Riemer et al. 2002, S. 602]. Dabei wird die Verbreitung von CRM stark getrieben durch die technologischen Entwicklungen, wie das Aufkommen leistungsfähiger Datenbanken und Informationssysteme, die sowohl die Datensammlung, als auch eine effiziente Datenanalyse und Informationsbereitstellung ermöglichen. In vielen Quellen [z.b. Schwede 2000] wird CRM gar im Wesentlichen als ein IT-Konzept verstanden und somit auf die Implementierung und Integration von CRM-Systemen reduziert [Payne & Frow 2006]. Zahlreiche reine CRM-IT-Projekte, die sich beispielsweise auf Sales-Force-Automation oder Data-Mining konzentrierten, erwiesen sich jedoch als sehr kostspielig und konnten nicht den gewünschten Erfolg erzielen [Rapp 2000, S. 14]. Fehlendes strategisches und langfristiges Denken und eine zu starke IKT-Ausrichtung gelten als Kernproblem beim Scheitern von CRM-Initiativen [siehe Homburg & Sieben 2000; Thakur et al. 2006; Wyner 2007]. Dies führte dazu, dass CRM heute als ein ganzheitliches, strategisches Konzept verstanden wird, welches sowohl die Ausgestaltung einer kundenorientierten Strategie als auch der kundenorientierten Informationssysteme impliziert [Grabner-Kräuter & Schwarz-Musch 2004, S. 198]. Da die Informationstechnologie die Sammlung, Zusammenführung und Analyse der relevanten Kundendaten ermöglicht, bleibt ihre große Bedeutung für den Erfolg des CRM unumstritten; dies gibt z.b. die Definition von Hippner und Wilde wieder: CRM ist eine kundenorien-\n13 Beziehungsmanagement 10 tierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. [Hippner & Wilde 2003, S. 6] Aus dieser Definition wird wiederum der Differenzierungs- oder Segmentierungsgedanke deutlich, wie auch die Beziehungssicht, deren Ziel der Aufbau langfristig angelegter Beziehungen mit wertvollen Kunden ist [Thakur et al. 2006, S. 147]. 4 Strategische Bedeutung des Beziehungsmanagements Die Idee des Beziehungsmanagements ergibt sich aus der Beobachtung, dass einzelne externe Akteure einen besonderen Wert für das Unternehmen darstellen (seien es gute Kunden oder wichtige Lieferanten) und dass diese Akteure daher besonders behandelt werden müssen. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Beziehungen zu diesen Akteuren gesondert zu managen und aus der Masse herauszuheben. In den folgenden Abschnitten werden die strategische Bedeutung des Beziehungsmanagements sowie die Zielsetzung am Beispiel von SRM und CRM erläutert. 4.1 Strategische Wichtigkeit und Wirkungen des SRM Lange Zeit folgte die Beschaffung im Unternehmen lediglich den Anforderungen der Produktion ohne eigene Steuerungsfunktion zu besitzen. Im Vordergrund standen Kosten und Einstandspreise [Stuart 1997]. Durch die oben skizzierten Marktentwicklungen rückt die zwischenbetriebliche Integration mit Lieferanten stärker in den Vordergrund und externe Beziehungen und stabile Partnerschaften mit Lieferanten gewinnen an Relevanz [für eine theoretische Erklärung dieser Entwicklung siehe z.b. Hoyt 2000; Sheth & Sharma 1997]. Lieferanten werden als Quelle weitreichender Vorteile für das Unternehmen erkannt. Zu den Vorteilen gehören neben Kostenvorteilen auch Qualitäts- und Servicevorteile, sowie die gemeinsame Entwicklung neuer Technologien und Produkte mit Lieferanten [Sobrero & Toulan 2000, S. 24ff.]. Die Beziehungen zu wichtigen Lieferanten werden so zur Quelle strategischer Differenzierung [siehe Sheth & Sharma 1997, S. 96]: Kostenwirkungen: Die enge Abstimmung mit Lieferanten kann verschiedene Kostenvorteile bieten. Cannon und Homburg unterscheiden zwischen direkten Produktkosten, Prozess- bzw. Transaktionskosten, sowie Produktionskosten [Cannon & Homburg 2001, S. 31]. Direkte Kosten lassen sich senken durch den Einkauf bei den kostengünstigsten Lieferanten am Markt. Wichtiger noch als die Einstandspreise, die meist immer schon Gegenstand aktiver Kostenkontrolle waren, sind die Potenziale zur Senkung der\n14 Beziehungsmanagement 11 Prozess- und Transaktionskosten; hier kann es durchaus sinnvoll sein, höhere Einstandspreise in Kauf zu nehmen und durch eine Stabilisierung der Beziehung und Anpassung der operativen Prozesse die Prozess- und Koordinationskosten zu senken. Auch die Produktionskosten lassen sich durch ein verbessertes Problemverständnis des Lieferanten für die Produktsabläufe und Produktinterdependenzen zwischen Zulieferprodukt und Produktionsablauf senken. Qualitäts- und Servicewirkungen: Lieferanten können direkt zur Verbesserung der Produktqualität beitragen, indem sie z.b. eigene, neue Ideen einbringen [Araujo et al. 1999, S. 498]. Voraussetzung ist eine längerfristig angelegte Beziehung, sowie die nötigen Strukturen, um Verbesserungsvorschläge der Lieferanten zu initiieren und zu honorieren [Vgl. z.b. Tang 1999, S. 41]. Darüber hinaus kann ein verbesserter Informationsfluss die Auskunftsfähigkeit des Unternehmens verbessern. Tiefgehende Prozessvernetzungen im Sinne eines Just-in-Time Ansatzes können darüber hinaus Lieferzeiten verbessern [Frazier et al. 1988]. Forschungsbeiträge: Die wohl weitreichendste Lieferanteneinbindung ist die zur Produkt- und Technologieentwicklung in gemeinsamen Forschungsallianzen [Sobrero & Toulan 2000; Stuart 1997]. Hierbei werden Lieferanten möglichst früh in die Produktentwicklung einbezogen. Andererseits können Partnerschaften mit Lieferanten zwingend notwendig werden, um Zugang zu externen Ressourcen und Technologien zu bekommen [Sobrero & Toulan 2000, S. 24]. Es wird deutlich, dass die Vorteile der Zusammenarbeit mit Lieferanten von einfachen operativen Prozessverbesserungen bis hin zu strategischen Fragestellungen reichen. Diese strategische Dimension des SRM basiert dabei auf der allgemeinen Fragen nach dem Make-or-Buy von Leistungen und der grundsätzlichen Frage nach den Grenzen der Unternehmung. Das Ziel des SRM ist es also, für jeden Lieferanten im eigenen Portfolio den geleisteten Beitrag (und die zukünftigen Potenziale) zu identifizieren; die Beziehungen zu strategisch wichtigen Lieferanten müssen dann entsprechend strategisch gemanagt werden. 4.2 Wirkungskette und Beitrag des CRM Die Idee des Customer-Relationship-Managements basiert auf den Beobachtungen, dass sich einerseits die Kundenbindung positiv auf den Umsatz mit Kunden auswirkt und dass es andererseits verschieden loyale Kundengruppen gibt, die vom Unternehmen unterschiedlich gemanagt werden sollten. Dabei wird häufig von einer Wirkungskette ausgegangen, die sich von der Kundenorientierung über die Kundenzufriedenheit hin zur Kundenbindung erstreckt. Dabei kann die Kundenorientierung als Strategie eines Unterneh-\n15 Beziehungsmanagement 12 mens verstanden werden, sich ganzheitlich an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten [Krafft & Götz 2006, S. 330f.]. Dies leistet einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, die wiederum angibt, inwiefern das Unternehmen die unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden(gruppen) erfüllt [Bruhn 2004, S. 38]. Die Kundenzufriedenheit ist somit nicht nur von der Leistungsqualität des Unternehmens abhängig, sondern ganz entscheidend auch von den individuellen Erwartungen der Kunden [Diez et al. 1994, S. 138]. Dabei belegen zahlreiche empirische Studien, dass eine gesteigerte Kundenzufriedenheit nach Überschreitung einer bestimmten Wahrnehmungsschwelle wiederum zu einer stärkeren Kundenbindung führt [Homburg et al. 1999]. Zentrales Kalkül des CRM ist, dass sich mit steigender Bindung gleichfalls die Wiederkaufrate des Kunden und somit der so genannte Kundenwert erhöht. Bei einer gesteigerten Kundenbindung können Akquisitions- und Beziehungskosten gesenkt werden, da Fixkosten für den Aufbau einer Geschäftsbeziehung auf die getätigten Wiederkäufe verteilt werden können. Hat ein Kunde Vertrauen in die Leistungen eines Anbieters aufgebaut, so steigt auch seine Bereitschaft, weitere Leistungen des Anbieters zu erstehen (Cross- Selling). Insgesamt kommt es aus Unternehmenssicht sowohl zu einer Steigerung des Umsatzes als auch zu einer Kostensenkung, da das Kerngeschäft auf zusätzliche Leistungen ausgedehnt wird und keine zusätzlichen Akquisitions- und Beziehungskosten anfallen [Matzler et al. 2004, S. 11]. Wichtig ist jedoch die Erkenntnis, dass nicht alle Kunden gleich wichtig für das Unternehmen sind. Neben die Kundenorientierung tritt daher die Wirtschaftlichkeitsorientierung im Sinne einer differenzierten, oder gar individuellen Bearbeitung der Kunden in Abhängigkeit von der Kundenwertigkeit [Riemer et al. 2002, S. 601]. Zentrale Erfolgsgröße des Customer-Relationship-Managements ist folglich die Profitabilität der Kundenbeziehung, aus deren Wertigkeit und Stabilität (Kundenzufriedenheit und Loyalität) der Ressourceneinsatz des Unternehmens abzuleiten ist [Homburg & Sieben 2000, S. 476]. CRM verfolgt also das strategische Ziel, das Unternehmen langfristig auf die Bildung von Kundenloyalität und die Kundenbindung mit profitablen Kunden auszurichten [Thakur et al. 2006]. Grundlage hierfür sind die bereits genannten Grundprinzipien der Segmentierung (siehe Kap. 5) und der Beziehungspflege (Kap. 6). 5 Segmentierung und Portfoliomanagement Unternehmen können eine Vielzahl von Beziehungen mit externen Akteuren unterhalten. Es wurde argumentiert, dass diese aus verschiedenen Gründen strategische Wichtigkeit für das Unternehmen besitzen können. Die Herausforderung der Beziehungsmanagementkonzepte besteht nun darin, die wichtigen von den weniger wichtigen Akteuren zu unterschei-\n16 Beziehungsmanagement 13 den, um die knappen Managementkapazitäten in die bestmögliche Verwendungsrichtung zu lenken und die Beziehungen zu den Akteuren gemäß ihrer Wichtigkeit zu managen [Cox et al. 2005, S. 41; Olsen & Ellram 1997, S. 101]. Hierzu ist eine Bewertung der einzelnen Beziehungen aus ökonomischer Sicht notwendig, um im Rahmen einer Segmentierung diejenigen zu identifizieren, die dann in der operativen Umsetzung des Beziehungsmanagements aufgrund von Erfolgsbeitrag oder wahrgenommenem Risiko mehr Aufmerksamkeit benötigen als andere. Eine solche Bewertung kann auf verschiedenen Kriterien basieren, die sich im Bereich von SRM und CRM zudem deutlich unterscheiden. 5.1 Management von Lieferantenportfolios als Kernbereich des SRM Eine wesentliche Aufgabe des SRM ist es, Lieferanten hinsichtlich ihrer (zukünftigen) ökonomischen Bedeutung für das Unternehmen systematisch zu bewerten und zu segmentieren [Dangelmaier et al. 2004, S. 523]. Dabei muss insbesondere zwischen solchen Partnerbeziehungen unterschieden werden, die primär operativen Zwecken dienen und solchen von denen sich die Unternehmung den Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile erhofft [Stuart 1997, S. 233]. Diese Denkweise folgt einem Portfolioansatz, bei dem verschiedene Lieferantentypen nach Wichtigkeit unterschieden werden. Studien haben gezeigt, dass es ökonomisch sinnvoll ist, statt einer one-size-fits-all Strategie den Beitrag jedes einzelnen Lieferanten bzw. seiner Produkte und Leistungen zur Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu untersuchen und die Art der zwischenbetrieblichen Beziehungen hierauf abzustimmen [Dyer et al. 1998, S. 59]. Das Ziel der Portfolioanalyse ist es, die wichtigsten Lieferantenbeziehungen der Unternehmung zu identifizieren, sowie die Rolle der eigenen Unternehmung im Verhältnis zum Lieferanten und die dazu passenden Reaktionsmuster zu bestimmen. In der Literatur werden hierzu verschiedene Bewertungskriterien diskutiert: Viele Kriterien beziehen sich auf die strategische Wichtigkeit des Lieferanten bzw. die des zu beschaffenden Produkts; hierzu zählen der Kompetenz- und Wissensbeitrag, der Image- oder der ökonomische Beitrag (z.b. Beschaffungsvolumen) des Lieferanten [siehe z.b. Olsen & Ellram 1997; Riemer & Klein 2002]. Des Weiteren können Beziehungen nach den spezifischen Investitionen, die Käufer und Lieferant in die Beziehung tätigen, klassifiziert werden [Bensaou 1999, S. 36; Dwyer et al. 1987, S. 15]. Eine ausführliche Liste mit Kriterien für die Lieferantenauswahl findet sich bei [Dangelmaier et al. 2004, S. 523]. Eine grundlegende Klassifizierung basiert auf der Macht- und Verhandlungspositionen der Parteien im Markt [Cox et al. 2003; Cox et al. 2005]. Dies basiert auf der Beobachtung, dass das beschaffende Unternehmen eventuell gar nicht in der Position ist, die Form von Beziehung mit dem Lieferanten aufzubauen, die es gerne möchte [Cox et al. 2003, S. 144].\n17 Beziehungsmanagement 14 Selbst wenn der Kunde dem Lieferanten eine hohe Wichtigkeit zubilligt und eine kooperative Beziehung anstrebt, kann es sein, dass der Lieferant zu einer ganz anderen Einschätzung bzgl. der Wichtigkeit kommt und den Aufbau einer kooperativen Beziehung verhindert. Hier ist eine Analyse der strategischen Positionierung vis-a-vis dem gesamten Lieferantenpool notwendig: Hierbei wird die Spezifität der zu beschaffenden Produkte und die sich daraus ergebende Abhängigkeit von diesen Produkten ins Verhältnis gesetzt zur relativen Verhandlungsposition gegenüber dem Lieferanten [in Anlehnung an Tang 1999, S. 43]. Produkte, die für das Unternehmen von untergeordneter Wichtigkeit sind, lassen sich mit überschaubarem Risiko in sich wiederholenden Transaktionen im Markt beschaffen; in solchen Fällen muss keine stabile Beziehung zwischen den Parteien aufgebaut werden.. Herrscht auf dem Markt Wettbewerb im Sinne ausreichenden Angebots und Nachfrage, so spricht man auch von Competitive Buying [Campbell 1990, S. 48 & 55]. Herrscht für die gleiche Klasse von Produkten ein Mangel an Angebot oder Nachfrage, so existiert ein Verkäufer- bzw. Käufermarkt; in solchen Fällen muss keine stabile Beziehung zwischen den Parteien aufgebaut werden. Ist das zu beschaffende Produkt für den Käufer von strategischer Wichtigkeit, ändert sich die Situation. Ist die Abhängigkeit von einem Produkt hoch, die Verhandlungsposition gegenüber einem Lieferanten aber schlecht, so handelt es sich um Captive Buying. In dieser Situation ist die strategische Handlungsfähigkeit der Unternehmung eingeschränkt, weil z.b. alternative Lieferanten schlicht nicht existieren. In diesem Fall wird der Käufer versuchen, durch kooperatives Verhalten negative Effekte der Abhängigkeit zu mildern oder durch Insourcing oder Forschung die Abhängigkeit zu reduzieren [Riemer & Klein 2002]. Im Falle ausgeglichener Verhandlungspositionen kommt es am ehesten zu kooperativem Verhalten zwischen den Unternehmen ( Cooperative Buying ). Hier stehen den Unternehmen verschiedene Grade der Integration offen: Von eher auf Beschaffungsprozesse ausgerichteten Partnerschaften, über solche, die Produktund Serviceverbesserungen zum Ziel haben, bis hin zu strategischen Allianzen. Beim Command Buying hat der Käufer die bessere Verhandlungsposition als der Lieferant. Es kommt somit zu eine Quasi-Hierarchie : Das kaufende Unternehmen kann dem Lieferanten gewisse Vorgaben machen. Jedoch ist auch hier die Etablierung einer tatsächlich kooperativen Strategie oft erfolgversprechender als das Ausnutzen der besseren Verhandlungsposition. Abbildung 2 fasst die Portfolioanalyse zusammen. Die Ausführungen zeigen, dass es notwendig ist, die Lieferantensituation des Unternehmens aus Wettbewerbs- wie auch aus Kooperationsgesichtspunkten zu betrachten. Obwohl Kooperation zunehmend wichtig wird, ist es notwendig, die eigene Position gegenüber dem Lieferanten hinsichtlich Abhängigkeit und Alternativen einzuschätzen, und echte Kooperation nur dort anzustreben, wo es sinnvoll ist. In einem zweiten Schritt gilt es dann,\n18 Spezifität der Leistung, Abhängigk eit vom Produkt, W ichtigkeit des Lieferanten. Niedrig Hoch Beziehungsmanagement 15 die Lieferantenbeziehungen hinsichtlich des Management- und Koordinationsaufwandes zu überprüfen, um die knappen Managementkapazitäten in die beste Verwendungsrichtung zu lenken (Lenkungsfunktion der Segmentierung). Strategische Analyse der Lieferantensituation Captive Buying Cooperative Command Buying Investition in Beziehung, Abhängigkeit reduzieren. Aufbau und Pflege stabiler, teils strategischer Partnerschaften. Verkäufermarkt Lieferantenentwicklung, Quasi-Hierarchie Marktliche Beschaffung ohne Aufbau einer stabilen Beziehung. Käufermarkt Schlechter Competitive Gleich Besser Relative Verhandlungsposition gegenüber dem Lieferanten Abb. 2: Lieferantenportfolio basierend auf strategische Verhandlungsposition Das Ziel dieses Schrittes ist die Abstimmung des Managementbedarfs, d.h. den Koordinationsbedarf einer jeden Beziehung in ein adäquates Verhältnis zu ihrer Wichtigkeit zu bringen. So kann es sein, dass ein Lieferant, der in der Portfolioanalyse als wenig wichtig eingestuft wird, trotzdem hohe Koordinations- und Managementkosten verursacht. Hier kommt ein Abbruch der Beziehung und die Suche nach Alternativen in Frage, falls sich das Unternehmen in einer dafür geeigneten Position befindet (siehe oben). Es kann aber auch sein, dass eine bestehende Lieferantenbeziehung als wichtiger eingestuft wird als sie bisher in Bezug auf das Management behandelt wurde. In diesem Fall ist die Investition in die Beziehung und die Entwicklung des Lieferanten zu einem strategischen Partner sinnvoll, um Probleme zu vermeiden und versteckte Potenziale zu heben. In einem dritten Schritt werden dann konkrete Umsetzungsmaßnahmen zur Konsolidierung des Lieferantenportfolios identifiziert und Maßnahmen zum Management der verschiedenen Typen von Beziehungen. Hierzu gehören die Beendigung alter Beziehungen, Standardisierungsmaßnahmen, Lieferantenentwicklungsprogramme, sowie die Anbahnung neuer und die Investition in bestehende Beziehungen (siehe Kap. 6).\n19 Beziehungsmanagement Kundenbewertung als Grundlage erfolgreichen CRMs Ähnlich wie das SRM so basiert auch das CRM-Konzept auf der Idee von Segmentierung und Portfoliomanagement. Der Idee des CRM liegt die Grundannahme zugrunde, dass mit steigender Kundenbindung auch der mit dem Kunden getätigte Umsatz und damit die Profitabilität steigt (siehe Kap. 4.2). Während dieser Zusammenhang grundsätzlich nicht falsch ist, haben empirische Studien jedoch gezeigt, dass er nicht universell für alle Kunden eines Unternehmens Gültigkeit besitzt. Die Folge ist, dass loyale Kunden nicht notwendig auch einen positiven Beitrag für das Unternehmen erwirtschaften, dann nämlich, wenn die Kosten in der Betreuung dieser Kunden höher sind als der erwirtschaftete Deckungsbeitrag [Kumar 2006, S. 42]. Aus diesem Grund ist es notwendig, zunächst den ökonomischen Wert der einzelnen Kundenbeziehungen (oder Kundensegmente) zu bestimmen. Hierfür gibt es, je nachdem ob es sich um B2B- oder B2C-Beziehungen handelt, zahlreiche unterschiedliche Ansätze wie z. B. den Kundenlieferanteil (share of wallet), das Kaufverhalten, die verursachten Servicekosten, die Profitabilität über den Lebenszyklus hinweg [Thakur et al. 2006, S. 147] oder schließlich den Kundenertragswert, der auch als Customer Lifetime Value (CLV) [Kumar 2006] oder Kundenwert [Krafft & Götz 2006, S. 343] bezeichnet wird. Allen Ansätzen ist gemein, dass sie die Rentabilität eines Kunden nicht aufgrund von einzelnen Transaktionen beurteilen, sondern versuchen, eine Messgröße zu ermitteln, die den Wert eines Kunden über seine gesamte Beziehung mit dem Unternehmen hinweg wiedergibt und damit explizit auch eine Prognose für die Zukunft gibt. Dabei hat sich der Kundenwert als geeignete Kenngröße zur Prognose der zukünftige Kundenprofitabilität etabliert [Kumar 2006]. Obwohl der Kundenwert als Kenngröße auf Vergangenheitsdaten basiert, kann er das zukünftige Kaufverhalten und damit den Wert des Kunden für das Unternehmen über die Beziehungslaufzeit abschätzen [Wyner 2007, S. 10]. Der Kundenwert wird in einem B2B-Kontext für einzelne Kunden, in einem B2C-Kontext als charakterisierende Durchschnittsgröße für einzelne Kundensegmente berechnet. Der Kundenwert setzt sich zusammen aus der zu erwartenden Kauffrequenz des Kunden in der Zukunft, der dabei zu erwartenden Umsatzhöhe, diskontiert um die zu erwartenden Marketing- und Servicekosten des Kunden; für detaillierte Berechnungsbeispiele siehe [Kumar 2006]. Die Herausforderung besteht nun darin, mit den zur Verfügung stehenden Daten über die Kunden, diese einzelnen Größen für die Zukunft geeignet abzuschätzen, damit der Kundenwert berechnet werden kann. Die für die Berechnung des Kundenwertes sinnvoll eingesetzten Daten können dabei immer nur unternehmensindividuell ermittelt werden. An dieser Stelle wird unmittelbar der Nutzen von Informationstechnologie (insbes. Data- Warehouses und Data-Mining) für das CRM offenbar. Mittels Data-Mining werden solche Kenngröße gesucht, die das zukünftige Verhalten von Kunden im Sinne von Trends (Kauft der Kunde mehr oder weniger? Teurer oder billiger?) abschätzen können; mögliche Grö-\n20 Beziehungsmanagement 17 ßen sind getätigte Umsätze, Gewinne oder Deckungsbeiträge des Kunden in der Vergangenheit [für mehr siehe Pepels 2003a, S. 245ff.], kombiniert mit Größen wie Kauffrequenz, Cross-Selling-Verhalten, Produktrückgabeverhalten, Reaktion auf Marketingkampagnen etc. [Kumar 2006, S. 43]. Neben den zu wählenden Ausgangsdaten ergeben sich weitere Schwierigkeiten bei der Ermittlung der Rentabilität der Kundenbeziehung durch die Bewertung von zusätzlichen Beiträgen des Kunden zum Unternehmenserfolg, wie z. B. Weiterempfehlungen oder die Bestimmung des Zinssatzes für zukünftige Cash-Flows [Hippner 2006, S. 22f.]. Mittels des Kundenwertes können nun verschiedene Segmente in der Kundenbasis identifiziert werden, die unterschiedliche Profitabilität besitzen und unterschiedliche Maßnahmen erfordern. Stellt man in einem Portfolio die zu erwartenden Deckungsbeiträge der Kunden den durch sie verursachten Kosten für Marketing und Service gegenüber, kann man sehr leicht die profitablen und unprofitablen Kundengruppen erkennen. Hieraus lassen sich dann konkrete Handlungsmuster ableiten für profitable Kunden: Zufriedenheit und Loyalität auf sicheres Niveau steigern und eine langfristige Beziehung aufbauen; für unprofitable Kunden: Profitabilität steigern oder die Abwanderung forcieren. Das Ziel besteht also darin, gezielt in profitable Beziehungen (solche mit Potenzial) zu investieren, um die Gesamtprofitabilität des Unternehmens zu steigern. Hier können wiederum Data-Mining- Verfahren zum Einsatz kommen, um Stellschrauben zu identifizieren, mit denen die Verkäufe in diesen Segmenten weiter gesteigert werden können [Kumar 2006, S. 44]. Darüber hinaus kann das gewonnene Wissen genutzt werden, um gezielt solche Kundengruppen zu akquirieren, die ähnliche (demographische) Charakteristika aufweisen, wie solche mit hohem Kundenwert in der Kundenbasis. In einem weiteren Schritt können die operative Maßnahmen während der Beziehungsphase mit den Kunden(gruppen) auf die Segmente abgestimmt werden (siehe Kap. 6); hier kann z.b. die Wahl des Kundenkontakts aus der Segmentierung abgeleitet werden: Kunden mit niedrigem Wert werden standardisiert über die Web-Schnittstelle betreut, während Kunden mit hohem Wert persönlich betreut werden. Durch eine segmentspezifische Konzeption der Maßnahmen wird somit eine höhere Fokussierung der Marktbearbeitung sowie ein effizienterer Ressourceeinsatz gewährleistet. 6 Management der einzelnen Beziehungen Nachdem die Geschäftspartner klassifiziert und segmentiert wurden, gilt es, mit den wertvollsten und wichtigsten unter ihnen langfristige und stabile Beziehungen zu etablieren und diese entsprechend zu managen. Zur Strukturierung der Maßnahmen können dabei Phasenmodelle herangezogen werden. Während die Segmentierungsansätze durch Klassifikation und die Priorisierung von Maßnahmen eine Strukturierung der Beziehungen eines Unternehmens in der Breite vornehmen, kommt es durch Phasenkonzepte zu einer Strukturie-\nWorking Paper Beziehungsmanagement: Grundlagen, Konzepte und Maßnahmen am Beispiel von Supplier- und Customer-Relationships


Nach Leichenfund: Sonderkommission ,,Tanne“ aufgelöst | Baden TV\nNach Leichenfund: Sonderkommission ,,Tanne“ aufgelöst\nCalw (pol/da) Neun Monate nach dem Fund einer Leiche zwischen Bad Herrenalb und Dobel hat die Polizei die Sonderkommission ,,Tanne“ aufgelöst. Die 38 Beamten hatten die Ermittlungen aufgenommen, nachdem am 17. September ein 47-Jähriger tot neben einer Landstraße gefunden worden war. Einem Polizeisprecher zufolge übernimmt nun das Fachdezernat der Kriminalpolizei Karlsruhe die Ermittlungen.\nDer 47-Jährige war gegen 22 Uhr neben der Landesstraße 340 zwischen Bad Herrenalb und Dobel tot aufgefunden worden; am 16. Oktober nahmen die Ermittler der Sonderkommission ,,Tanne“ zwei Tatverdächtige, einen 23- und einen 48-Jährigen fest. Die Staatsanwaltschaft Tübingen erwirkte gegen die beiden Haftbefehl beim zuständigen Amtsgericht. Der 23-Jährige äußerte sich zu den Beschuldigungen, der 48-Jährige bestreitet dagegen, an der Tat beteiligt gewesen zu sein. Die am 19. Oktober im Rhein aufgefundene Pistole befindet sich noch beim Bundeskriminalamt zur Untersuchung. Insgesamt gingen mehr als 70 Hinweise bei der Sonderkommission ein; die Ermittler verfolgten 231 Spuren.


Gutes Üben ist der wichtigste Schritt auf dem Weg zu einem erfolgreichen Pianisten / einer erfolgreichen Pianistin. Die oft gestellt Frage: "Wie viel übst du?" müsste ersetzt werden durch die Frage : "Wie gut übst du?"\nDenn rein die Zeit, die bei dieser höchst kreativen und oft schönen Tätigkeit verstreicht, ist kein Maß für das, was während dieser Zeit vorangeht. Beim Beginn des Lernens an Stücken sollte uns in jeder Phase des Übens klar sein, dass die Qualität am Ende und damit auch das Konzert in erster Linie mit der Qualität des Übens zu tun hat. Die Faktoren wie Lampenfieber und Tagesverfassung werden in dieser Hinsicht meist stark überbewertet.\nDer weite Weg vom ersten Erblickens der Noten eines Werkes bis zum Konzert: Jede Phase ist entscheidend. Und wir haben in jeder Phase uns gegenüber eine große Verantwortung, uns, dem Komponisten und unserem Publikum, denn wir betreiben das Klavierspiel nicht als Hobby und so müssen wir während des ganzen Prozesses des Übens versuchen möglichst professionell zu sein.\nUm hier die Anregungen in die eigene Übearbeit umsetzen zu können, einige Hinweise und Tipps. Wie auch bei der interpretatorischen Arbeit führt kein Weg daran vorbei, einen eigenen und persönlichen Stil bei der Arbeit zu finden. Alles, was hier geschrieben ist und im Unterricht gesagt wird, sind Wegweiser, die in die richtige Richtung weisen. Den Weg gehen muss jeder selber und jeder wird es auf seine Weise tun. Alle hier erwähnten Beispiele und Übetipps müssen auf ihre Praxistauglichkeit überprüft werden und gegebenenfalls ausgebaut und verändert werden. Ständig sollte man sich fragen: "Bin ich mit dieser Methode gut weitergekommen?"\n"Fühle ich mich mit dem Erarbeiteten wohl und sicher?"\nWenn es besonders gut funktioniert hat mit dem Üben: "Was habe ich anders gemacht, als sonst?" und das Ergebnis muss man sich einprägen\nWenn es besonders schlecht gegangen ist mit dem Üben: "Warum war es jetzt so mühsam? Was habe ich bei der Arbeit falsch gemacht?"\nImmer müssen diese Fragen im Hintergrund gestellt werden, denn auf der Basis ihrer Beantwortung muss ständig der Prozess des Übens optimiert werden: Nie wird man hundert Prozent Effizienz erreichen. Aber man muss es unbedingt versuchen, denn wenn man nicht an der Verbesserung der Effizienz arbeitet, wird sie immer geringer - heißt wir brauchen immer mehr Zeit für immer weniger Ergebnis- und da wir (hoffentlich) alle auch noch etwas anderes als Klavierüben tun wollen, muss uns das immer beschäftigen.\nDer häufigste Fehler beim Üben: Es werden zu große Passagen geübt und es wird zu schnell geübt. Wenn wir die Noten eines Werkes das erste Mal sehen, so ist es für den Anfang sicher gut, sich einmal grob durchzuarbeiten, um zu wissen, in welche Richtung es geht, welchen Charakter das Stück hat usw.\nAber dann sollte man unbedingt in die Detailarbeit einsteigen. Zu Beginn der Arbeit werden die kleinsten Passagen und das langsamste Tempo gewählt. Wir unterteilen ein Werk in 4-taktige, 8-taktige oder 16-taktige Passagen, je nach Schwierigkeit und Länge der Takte. Dabei ist die richtige Größe einer Passage dann gegeben, wenn wir am Ende einer Passage noch genau wissen, was alles beim Spiel der Passage passiert ist. Welche falschen Noten, welche Töne zu laut usw. Wenn wir am Ende einer Passage uns nicht in jedem Detail erinnern, war die Passage zu groß gewählt. Bei der Übearbeit sollten wir mit uns immer so umgehen, wie wir es von einem perfekten Lehrer erwarten würden. Wir müssen uns fordern, aber nicht überfordern. Wenn wir uns überfordern, dann gaben wir uns selbst das Gefühl, dass wir es nicht können. Wir verlieren Selbstvertrauen und technisch betrachtet gewöhnen wir uns daran, dass wir Fehler machen, daher wird die Qualität schlecht. Wenn wir uns hingegen unterfordern (zu langsames Tempo oder zu kurze Passage) dann wird es langweilig, wir denken nicht mehr richtig mit und es wird schlampig. Tempo und Passagenlänge müssen demnach so gewählt werden, dass wir uns sehr konzentrieren müssen, die Passage in dem Tempo gut zu spielen, aber wir es schaffen können. Die selbstgestellte Aufgabe ist es, innerhalb von nicht viel weniger aber auch nicht viel mehr als 10 Wiederholungen derselben, diese Passage in diesem Tempo zu erlernen. Dann gehen wir zur nächsten Passage, gehen nach dem gleichen Prinzip vor und am Ende spielen wir beide Passagen zusammenhängend.\nNach diesem Muster machen wir aus lauter kleinen Bausteinen immer größere.\nDazu ein bisschen Background: Beim guten Erlernen von Teilen eines Werkes geht es darum, unser Wissen vom Ultrakurzzeitgedächtnis bzw. vom Kurzeitgedächtnis dauerhaft zu "speichern", uns also anzueignen. Wir müssen bei diesem Prozess (wie oben in der Praxis beschrieben) bedenken, dass wir nicht uns nicht nur das merken, was erwünscht ist, sondern auch die Fehler, die Angst, Unsicherheit, negative Gefühle usw. mitspeichern. Wir müssen also in jeder Phase der Übearbeit darauf achten, dass wir kontrolliert genug arbeiten (damit auch langsam genug), um in jeder Phase sicher, ohne Angst und ohne Fehler zu trainieren. Die Schlampigkeiten, die wir hier einarbeiten, sowie die potentiellen Fehler, die hier Eingang finden, können nicht oder nur sehr schwer wieder korrigiert werden.\nKontrolliert genug heißt auch immer ein Empfinden und Spielen der Musik "a priori". Wir wissen, was wir spielen wollen, wir wissen, wie es klingen wird und wir wissen, wie es sich anfühlen wird, erst dann bewegen wir den Finger und schlagen den Ton an. Auf jeden Fall zu vermeiden, ist eine Technik "a posteriori", indem wir irgendwie auf die Taste drücken und dann schauen, ob es gestimmt hat. In diesem Fall bleiben wir immer "hinten". Wir müssen uns immer vor Augen halten, dass wir vorab eine Vorstellung haben müssen, wie es klingen soll und was wir spielen und dann erst die Finger bewegen. Das ist am Anfang sehr anstrengend, aber es erhöht die Qualität entscheidend. In diesem Zusammen gleich zum Auswendiglernen:\nDa wir aus dem "Kopf" und aus dem "Herz" spielen wollen und nicht mechanisch von den Noten, ist es vielleicht nicht ganz am Anfang, dann aber bald empfehlenswert zu versuchen, sich die Noten gut einzuprägen und kleine Stellen schon aus dem Kopf zu spielen. Oder heißt einfacher formuliert: Wir üben langsam genug, um uns das Stück einprägen zu können und nach einigen Wiederholungen schauen wir nur mehr dann auf die Noten, wenn es unbedingt erforderlich ist, am besten gar nicht. Auf diese Art haben wir auch das "Auswendiglernen" ohne zusätzlichen Zeitaufwand in unsere Arbeit integriert.\nWir müssen uns ganz klar des Ziels der Arbeit bewusst sein. Beim Üben geht es nicht darum, den Text so schnell wie möglich auf die Finger und damit aufs Instrument zu bringen, nein Üben ist Kopfarbeit - unser Ziel ist es, den Text in den Kopf zu bringen, das Merken, das "Speichern" ist der Arbeitsprozess. Das braucht am Anfang ein bisschen mehr Zeit, aber wir lernen dann viel schneller. Wenn wir gerade so schnell spielen, um das, was wir auf den Noten sehen umzusetzen, haben wir nicht genug Zeit, uns auch alles perfekt einzuprägen. Wir müssen also langsam genug arbeiten um auch mit Seele und Hirn dabei zu sein, nicht nur mit den Fingern.\nAuf dem weiteren Weg werden nun mit dem Fortschritt unsere Passgagen immer größer und auch das Tempo wird sich steigern. Gleichzeitig mit unserer technischen Arbeit werden wir natürlich auch an allen musikalischen Parametern weiter arbeiten. Auch hier ist es gut, wenn wir eine gewisse Systematik einhalten. Bei der Dynamik werden wir uns ganz am Anfang um die Dynamik innerhalb eines Taktes kümmern. Wo sind die schweren, wo sind die leichten Taktteile, kleines cresc. innerhalb des Taktes usw. Wenn wir in der Arbeit schon weiter fortgeschritten sind, so werden wir uns der Dynamik der Phrase widmen. Die Einteilung der Passagen, die wir arbeiten sollte natürlich auch den Phrasen entsprechen. Hier können wir nun die dynamische Phrasengestaltung erarbeiten, nachdem ja die Mikrostrukturierung der Dynamik im Takt bereits gemacht ist. Hier werden wir also überlegen, was ist der Höhepunkt der Phrase, zu diesem machen wir z.B. ein kleines cresc. von dort weg ein kleines decresc. Mit der Gestaltung der Agogik lassen wir uns Zeit. Dieser musikalische Ausdruck sollte als Letzter erarbeitet werden, damit wir darüber die Kontrolle nicht verlieren.\nWir können bei den meist komplexen Aufgaben, die sich am Klavier stellen nicht immer an alles denken. So sollten wir uns bei jeder weiteren Wiederholung uns auf einen anderen Inhalt konzentrieren. So ist es ratsam, wenn wir eine Stelle z.B. 8 mal wiederholen, um sie zu trainieren, dass wir einmal an die Stimmführung der rechten Hand denken, dann an die linke Hand denken, dann an die Dynamik dann an die Anschlagfarbe, dann ans Pedal und die restlichen Wiederholungen, um es im ganzen zu spielen und zu denken.\nIm weiteren Verlauf, nachdem nun die Stellen immer größer geworden sind, wir diese auch auswendig bewältigen können und die wesentlichen musikalischen Elemente eingefügt und ausgearbeitet wurden, werden wir versuchen, die größeren Teile nun zu einem ganzen Satz oder einem größeren Abschnitt zusammenzufügen. Auch hier ist wieder zu beachten, dass wir immer wieder im Detail arbeiten müssen. Erstens müssen wir immer wieder ins langsame Tempo gehen, um unsere erworbenen Fähigkeiten auch abzusichern und wir müssen immer wieder die einzelnen Parameter überprüfen, ob sie noch unseren Vorstellungen entsprechen (Differenzierung in den Stimmen, Dynamik, Pedal, Klangfarbe, Phrasierung, Artikulation u.a.). Dann gehört es jetzt natürlich dazu, einen Satz oder einen größeren Abschnitt im Ganzen zu spielen. Ratsam ist es hier sicher, öfter die erzielten Resultate aufzunehmen. Beim Abhören kann man sehr gut feststellen, ob das was wir spielen dem entspricht, was wir glauben oder hören. Ständig müssen wir unsere Klangvorstellung weiterentwickeln, aber auch die Kontrolle beim Spiel ist wichtig. Wir werden sehr oft feststellen, dass das, was wir auf der Aufnahme unserer Arbeit hören nicht dem entspricht, was wir gehört haben. So kann man auch die Kontrolle verbessern. Außerdem bietet eine Aufnahme eine gute Basis, um eine exakte Fehleranalyse zu erstellen. Wir können auf Grund der Aufnahme erkennen, an welchen Stellen wir noch arbeiten müssen und was wir genau weiter verbessern wollen. Gutes Üben basiert immer auf der Analyse dessen, was mir noch nicht gefällt und richtet sich immer nach einer auf dieser Basis erstellten Konzeption. Wenn ich zum Beispiel höre, dass meine Dynamik nicht so ist, wie ich sie hören möchte und spielen möchte, werde ich genau daran arbeiten. Wenn die Technik noch nicht gleichmäßig ist, werde ich genau daran arbeiten und Übungen machen, die genau dieses Problem behandeln. Gutes Üben ist immer genau auf eine bestimmte Problematik zugeschnitten. Auf keinen Fall dürfen wir gedankenlos Wiederholung an Wiederholung reihen. Immer müssen wir ein klares Konzept dessen haben, was wir gerne verbessern möchten und danach muss sich unser Üben richten.\ntägliche Übungen / Technik


Armenien erinnert an katastrophales Erdbeben vor 30 Jahren\nVon: Redaktion DER FARANG | 07.12.18 | Dossier\nERIWAN (dpa) - Armenien hat der 25.000 Todesopfer eines verheerenden Erdbebens vor 30 Jahren gedacht. In den betroffenen Regionen im Norden der Ex-Sowjetrepublik besuchten die Menschen am Freitag Gottesdienste und legten Blumen nieder. Ministerpräsident Nikol Paschinjan sagte bei einer Gedenkveranstaltung, das Beben habe Armenien damals schwer getroffen. Es habe aber auch dazu beigetragen, dass das Volk enger zusammenrückte.\nAm 7. Dezember 1988 hatte das Beben kurz vor Mittag Ortszeit die Stadt Spitak und Dutzende Dörfer dem Erdboden gleich gemacht. 25.000 Menschen starben, mehr als 100.000 Menschen wurden verletzt. Betroffen waren rund 40 Prozent des Landes im Südkaukasus. Nach dem Beben, bei dem mehr als 500.000 Menschen obdachlos wurden, ließ die Sowjetunion erstmals ausländische Helfer ins Land. Unter ihnen waren auch Hunderte Rotkreuz-Helfer aus Deutschland.\nViele Armenier in armen Regionen leiden weiter unter den Folgen. Paschinjan sagte in Gjumri, der zweitgrößten Stadt Armeniens, es seien noch immer nicht alle Gebäude ersetzt worden. Man müsse weiter von einer Katastrophenregion sprechen, wurde er in armenischen Medien zitiert. Die Regierung beschloss, dass künftig immer am 7. Dezember in besonderer Weise der Opfer gedacht werden soll.\nVor 100 Jahren wurde der Adelsstand abgeschafft\nBERLIN (dpa) - Bis 1919 war der Adel ein eigener Stand in Deutschland mit Titeln und Privilegien. In manchen Berufen...\nEin Provokateur - Kunstwelt feiert den Maler Ilja Repin\nZum 175. Geburtstag des Malers Ilja Repin feiern Russland und die Ukraine den Künstler - jeder für sich. Seine Bild...\nWIEN (dpa) - Ein Jahr nach einem Wasserschaden im Musikarchiv des Wiener Stephansdoms sind Tausende - teils historisc...


Debatte: Nagelsmann zur Ibiza-Reise: Spieler sind alt genug - Fußball - idowa\nNagelsmann zur Ibiza-Reise: "Spieler sind alt genug"\nDebatte\tNagelsmann zur Ibiza-Reise: "Spieler sind alt genug"\ndpa, 06.05.2022 - 10:35 Uhr\nJulian Nagelsmann hat in der Debatte um die Ibiza-Reise von Bayern-Stars nach dem Gewinn der deutschen Meisterschaft auf das Verantwortungsgefühl seiner Profis verwiesen. "Unsere Spieler sind alle alt genug und mündig und dürfen sehr gerne auch entscheiden, was sie in ihren freien Tagen machen", sagte der Trainer der Münchner am Freitag. "Wenn sie sich dazu entscheiden, als sehr große Gruppe geschlossen dahinzufliegen, dann sollen sie das machen. Sie sind alt genug, ich bin nicht ihr Papa oder Erzieher."\nNagelsmann verwies darauf, in sportlichen Belangen der Verantwortliche zu sein. Deshalb hatte er nach dem Spiel in Mainz vergangene Woche zwei freie Tage eingeplant. "Die Spieler dürfen die freien Tage nutzen, wie sie wollen", betonte der Fußball-Coach.\nNach dem 1:3 beim FSV Mainz 05 am Samstag war ein Großteil des bereits als Meister feststehenden Teams auf die Balearen geflogen. "Vergangene Woche haben uns die Spieler darüber informiert, dass sie die beiden trainingsfreien Tage in der Gruppe auf Ibiza verbringen möchten. Wir haben das als Team bildende Maßnahme akzeptiert", hatte Sportvorstand Hasan Salihamidzic am Sonntag erläutert.\nAn der Reise hatte es in der Öffentlichkeit so kurz nach einer Niederlage auch scharfe Kritik gegeben. "Ich erwarte keine Reaktion auf die Ibiza-Reise", sagte Nagelsmann vor dem letzten Münchner Heimspiel der Bundesligasaison am Sonntag (17.30 Uhr) gegen den VfB Stuttgart. Er erhoffe sich aber, dass seine Mannschaft ein "gutes Spiel" mache.\nSkoda Superb\tKm-Stand: 55700 km Leistung: 110 kW (150 PS)


Vorschau: From Dust - Videospielkultur.de\n25. 08. 2010 | Kategorie: Artikel\nSchaut man sich so auf dem Spielemarkt um, so wird schnell klar: Irgendwie mangelt es gerne mal an Abwechslung. Ein Shooter hier, ein Onlinespiel dort. Und alle ähneln sich ein wenig. Dabei gibt es doch so tolle Genres, die so viel mehr zu bieten hätten. Das Genre der Götterspiele zum Beispiel. Aber Moment! Genau hier wird es bald etwas Neues geben.\nDas letzte richtige Godgame liegt schon eine ganze Weile zurück. Zuletzt versuchten es Lionhead mit Black & White 2, doch hatten sie mit der Fable-Reihe einfach größere Erfolge. Vor einiger Zeit kündigte Publisher Ubisoft aber einen neuen Vertreter des Genres an. Damals hieß das gute Stück noch Project Dust, doch wurde der Titel im Rahmen der Gamescom jetzt in From Dust geändert. Und wir warfen einen ersten Blick auf das äußerst interessante Projekt, welches sich in der Fachpresse auf der Messe zu einem echten Geheimtipp entwickelte.\nUnd das hat auch seine Gründe: From Dust ist ein durchweg simples aber auch komplexes Spiel, welches mit einem eigenwilligen Gameplay überzeugen kann. Der Spieler schlüpft in die Haut eines Gottes, welcher durch einen Wirbel repräsentiert wird, der wiederum von der Maus oder dem Controller gesteuert wird. Es gibt eigentlich nur zwei richtige Steuerbefehle: Einmal das Aufheben und einmal das Absetzen. Hebt man etwas auf, bildet sich ein Klumpen in der Luft, welche man an anderer Stelle wieder absetzen darf.\nWas das Ganze bringt? Gute Laune. Und es reicht völlig aus, um ein gänzlich ungewöhnliches Gameplay zu bieten. From Dust spielt nämlich auf einer größeren Insel, wo verschiedene Elemente vorzufinden sind. Sand zum Beispiel. Oder Lava, Gestein und natürlich auch Wasser. All diese Dinge darf man, sofern man es möchte, anheben und wieder fallen lassen. Das hat natürlich alles seine Konsequenzen. Wer Wasser auf Sand setzt, der erschafft womöglich einen neuen See und wer dagegen Sand in einem See aufschüttet, der schafft Sandbänke. Wer Pflanzen aufhebt, der darf zum Gärtner werden. Die Kombinationen sind vielfältig und so lässt sich die gesamte Insel den eigenen Wünschen völlig frei anpassen.\nVöllig frei? Ja. Denn all das geschieht auch noch physikalisch korrekt. Das beste Beispiel hierfür ist das Wasser. Es verhält sich nämlich ebenso wie in der realen Welt. Lässt man es in eine Mulde fallen, so schwappt es völlig korrekt hin und her und wird irgendwann zu einer flachen Oberfläche. Wer das in Aktion gesehen hat, der merkt schnell, wie mächtig die zu Grunde liegende Physikengine von From Dust wirklich ist.\nNatürlich reicht eine reine Physiksimulation nicht aus, um Spieler auch auf lange Sicht gesehen zu begeistern. Also haben die Entwickler den Glauben eingeführt. Und damit verbundene Aufgaben. So gibt es auf der Insel ein friedliches Volk, welches den Spieler anbetet. Im Gegenzug muss er sie dafür vor diversen Gefahren beschützen. In der Präsentation war die Gefahr, nur um ein Beispiel zu nennen, ein mächtiger Tsunami. Doch einfach so konnte man ihn nicht aufhalten. Zum Glück bekam man ein wenig Vorlaufzeit spendiert.\nUm die Welle zu stoppen, musst erst einmal die Macht des Wassers gefunden werden. Dazu musste man auf der Insel einen Schrein suchen, welcher die nötigen Informationen parat hielt. War der Schrein gefunden, musste ein Stammesangehöriger ihn erreichen, die Informationen kennenlernen und sie dem Volk überbringen. Auf dem Weg gab es dabei natürlich diverse Hindernisse. Flüsse durchkreuzten den Weg und sie mussten vom Spieler unterbrochen werden. Gerade rechtzeitig wurde all das vollbracht und die gigantische Welle machte einen weiten Bogen um den Stamm. Und das sah schon mächtig beeindruckend aus.\nWie viele solcher Aufgaben es geben wird, das steht noch nicht fest. Klar ist nur, dass es zu Beginn erst einmal keine weiteren Völker und auch keine Götter und auch keinen Mehrspielermodus geben wird. Die Entwickler wollen erst einmal austesten, wie gut From Dust von der Community aufgenommen wird und dann entscheiden, wie es weitergeht. Doch bis es soweit ist, wird noch eine ganze Weile ins Land ziehen.\nUnd diese Zeit wird auch noch gebraucht. Zwar ist das Spiel bereits zu rund 60% fertiggestellt, doch gibt es noch viel zu tun. Gerade was die Technik angeht. Die Physikengine ist zwar schon jetzt über jeden Zweifel erhaben, doch bei der Optik handelte es sich nur um einen Prototypen. Dieser sa zwar, für einen reinen Downloadtitel, recht gut aus, doch ist da definitiv noch mehr drin. Die Welt soll am Ende noch plastischer Wirken – das war bisher noch nicht der Fall, die bisherigen Screenshots sind quasi das Ziel. Auch beim Klang gab es noch nicht allzu viel zu hören. Die Trommelklänge der Eingeborenen waren zwar nett, doch muss hier definitiv noch mehr folgen. Aber wir sind da recht zuversichtlich. Zeit ist ja noch genug.\nEines, das muss festgehalten werden: Die Idee eines Götterspiels ist nicht neu. Doch wie sie in From Dust umgesetzt ist, das hat etwas ganz Eigenes. Und diese Eigenheit gefällt auch noch. Das ist das Schöne daran. Aber die Zeit muss noch zeigen, ob sich hinter dem ambitionierten Projekt am Ende tatsächlich ein richtiges Spiel oder aber nur eine, wenn auch äußerst mächtige, Physikdemonstration verbirgt. Und genau hier liegt der Hund begraben: Fast hatte man den Eindruck, dass die Entwickler fast nur Augen für die Physik gehabt hätten. Aber auch hier gilt: Eben nur fast. Wir sind gespannt. Und hoffen natürlich das Beste. Das nötige Potential für einen echten Hit ist auf jeden Fall vorhanden.


Bären bezwingen Füchse - frauenhandball.com\nVon Beginn an waren die KURPFALZ BÄREN am Samstagabend gegen die Füchse Berlin auf Betriebstemperatur. Die 180 Zuschauer sahen über das gesamte Spiel eine dominierende Ketscher Mannschaft, die definitiv Lust auf mehr macht.\nAuch in der zweiten Hälfte waren die KURPFALZ BÄREN weiter am Drücker. Die Füchse Berlin zwangen die Heimmannschaft zwar oft ins Zeitspiel, was sie aber nicht konsequent zu Ende spieltenund so führten die Bären nach 38 Minuten mit acht Toren. Ein Tempogegenstoß der Berlinerinnen in der 40. Minute beendete Johanna Wiethoff außerhalb des 7-Meter-Kreises, was ihr die rote Karte einbrachte.\nWer nun dachte, die Partie kippt zugunsten der Gäste wurde eines besseren belehrt, denn Katharina Longo stand der Leistung ihrer Kollegin in nichts nach. Auch sie parierte etliche Angriffe und Siebenmeter und zusammen kamen die beiden Torhüterinnen auf eine Fangquote von 43,8 %. Am Ende stand ein 24:18 Heimsieg auf der Anzeigentafel.\n„Wir haben die Herausforderung heute angenommen. Die Defensive war souverän und auf allen Positionen haben wir eine richtig gute Leistung gezeigt, auch wenn im Angriff noch Luft nach oben ist.“, resümierte Trainerin Franzi Steil nach dem Spiel. Am kommenden Mittwoch können sich die Handballfans von den KURPFALZ BÄREN überzeugen lassen. Um 19.30 Uhr wird das Nachholspiel gegen HC Leipzig in der Neurotthalle angepfiffen.


Bürgermeister - Bürgerblock Wiesentheid - Freie Wähler\nBürgermeister der Marktgemeinde Wiesentheid\nIhr Bürgermeister der Marktgemeinde Wiesentheid stellt sich vor:\nbodenständig • fair • charakterfest\nEs freut mich sehr dass Sie auf diese Seite gestoßen sind. Mein Name ist Klaus Köhler und ich bin Ihr neuer Bürgermeister der Marktgemeinde Wiesentheid.\nDa ich viele Jahre, bis zum heutigen Tag in der freien Wirtschaft im Finanzbereich tätig war, blicke ich mit einer anderen Perspektive auf die Gemeindefinanzen und den Haushalt der Marktgemeinde. Ein sorgsamer Umgang mit Ihrem Steuergeld liegt mir sehr am Herzen. Eine ausgewogene Erhaltung unserer Dorfgemeinschaft mit den Punkten Infrastruktur, Sozialem, Bildung und Verkehr in und um Wiesentheid ist mir dabei besonders wichtig.\nVielen Dank für Ihr Vertrauen und Ihre Unterstützung bei der Kommunalwahl 2020.\nIhr Klaus Köhler\n51 Jahre, vor dem Bürgermeisteramt war ich von Beruf Bankfachwirt und zuständig für Finanzrisiko Management. Ich wohne mit meiner Frau Jutta (geb. Seeger) in der Frankenstraße in Wiesentheid und bin Mitglied im TSV/DJK Wiesentheid.\nBürgernähe, persönlicher Kontakt und Offenheit sind mir besonders wichtig.


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Dachten Sie, der Sprung aus einem Flugzeug sei aufregend genug? Dann kennen Sie wahrscheinlich Base-Jumping noch nicht. Diese Sportart lässt Ihren Adrenalinspiegel bestimmt noch ein Stückchen steigen.\nWie Fallschirmspringen – oder doch nicht?\nBeim Base-Jumping springt man mit dem Fallschirm von festen Objekten. Man unterscheidet vier Sprungarten .- von Brücken, Antennen, Felsen und Hochhäusern. Die Unterschiede zum Fallschirmspringen sind leicht erklärt: Objektspringer, wie Basejumper auf Deutsch genannt werden, tragen oft keinen Reservefallschirm. Im Falle einer Öffnungsstörung des Hauptschirmes würde dieser sich aufgrund der niedrigen Absprunghöhe nicht mehr öffnen können. Außerdem werden verschiedene Auslösearten verwendet, die eine schnelle Öffnung des Schirms ermöglichen. Es gibt natürlich spezielle Ausrüstungen für diese Sportart, die extra auf die niedrige Absprunghöhe zugeschnitten sind.\nEiner besonderen Sportart folgen besondere rechtliche Situationen\nIn den meisten Ländern ist Base-Jumping verboten. In Dubai zum Beispiel werden Touristen sogar des Landes verwiesen, wenn sie bei einem nicht genehmigten Sprung von Hochhäusern erwischt werden. Die Schweiz, Italien, Frankreich und Norwegen stehen der Sache schon wesentlich lockerer gegenüber. Die bekannten Felsen können ohne Genehmigungsverfahren genutzt werden. Die USA verbietet Objektsprünge meist aus versicherungsrechtlichen Gründen. Ausnahmen sind die Brücken Perrine Bridge in Twin Falls am Snake River in Idaho und – jeden dritten Samstag im Oktober – die New River Gorge Bridge in Fayettville in West Virginia. In Deutschland ist die Sportart genehmigungspflichtig. Der Eigentümer des Objekts, von dem gesprungen werden will, muss genauso schriftlich zustimmen, wie der Eigentümer der Fläche, auf der gelandet werden will.\nBase-Jumping ist die älteste Disziplin des Fallschirmspringens. Der Begriff ist zwar relativ jung und in der Gesamtbevölkerung nicht weit verbreitet, es gibt diese Sportart aber schon länger als man denken würde.\nEiner der ersten Basejumper war Carl Boenish gemeinsam mit seiner Frau Jean. Sie hatten es geschafft, von allen vier Sprungarten als eine der ersten zu springen.\nDer erste belegbare Fallschirmsprung geht auf 1617 zurück. Faust Vrancic soll von einem 86 Meter hohen Glockenturm – dem Martinsdom in Bratislava – gesprungen sein. Auch dieser Sprung gilt als Base-jump.\nEinzigartig aber gefährlich\nZwischen 1981 und 2009 wurden 143 Todesfälle durch Base-Jumping erfasst. 15 Prozent davon fanden im Lauterbrunnental statt, welches bei Base-jumpern sehr beliebt ist. Die Todesfälle führen immer wieder zu Diskussionen über ein Verbot.\nRussell Powell schaffte es 1990 unerkannt von der Whispering Gallery der Saint Paul’s Cathedral in London zu springen. Es war der bis dahin niedrigste Sprung innerhalb eines Gebäudes. Nach Veröffentlichung seiner Identität durch einen Eintrag in das Guiness-Buch der Rekorde, konnte er nicht durch die Polizei belangt werden. Seine Tat war bereits verjährt.\n1999 sprang der österreichische Base-jumper Felix Baumgartner vom rechten Arm der Christusstatue auf dem Corcovado in Rio de Janeiro. Er ließ sich zuvor auf dem Gelände einschließen und kletterte an einem mit einer Armbrust übergeschossenen Seil hinauf.\n30 Springer gleichzeitig sprangen 2004 vom Ostankino-Turm in Moskau. Sie landeten einen neuen Rekord für den größten gelungenen Simultanabsprung von einem festen Objekt.\n133mal in 24 Stunden sprang der Australier Gary Cunningham zum Jahreswechsel 2005/06 von den Petronas Towers in Kuala Lumpur. Den krönenden Abschluss bereitete er mit einem gemeinsamen Sprung mit allen seinen Packern und Helfern.


SC Paderborn 07: News, Vereinsinfos, Statistiken, Historie - Saison 2019/20 - Reviersport\nGesperrter Schwarz verfolgt Mainzer Erfolg im Bus - Paderborn sieglos\nPaderborn-Held Pröger trifft gegen Bayern und fiebert mit RWE\nDer ehemalige RWE-Spieler Kai Pröger hat am Samstag für den SC Paderborn erstmals in der Bundesliga getroffen. Gegen die großen Bayern. Er freut sich aber auch für seinen Ex-Klub Rot-Weiss …\nNur Coutinho macht den Unterschied: Bayern zittert sich an die Spitze\nKaum Glanz, aber Platz eins: Rekordmeister Bayern München hat am sechsten Bundesliga-Spieltag erstmals in dieser Saison die Tabellenführung übernommen. Angeführt vom starken Philippe Coutinho gewann der Serienchampion beim wackeren Aufsteiger …\n"Kein Umdenken" - Paderborn hält an Offensivtaktik fest\nBundesliga-Aufsteiger SC Paderborn will auch im Kellerduell beim Tabellenletzten Hertha BSC an seiner riskanten offensiven Spielweise festhalten.\nBaumgart schaut selbstbewusst aufs Bayern-Spiel\nTrotz der 1:5-Niederlage am Sonntag gegen den FC Schalke 04 zeigt sich Paderborns Trainer Steffen Baumgart vor den nächsten Aufgaben in der Fußball-Bundesliga voller Selbstvertrauen.\nSchalke schießt Paderborn nach Rückstand ab\nDas gute Gefühl, das Schalkes Trainer David Wagner in den vergangenen Tagen hatte, war nicht trügerisch: Schalke gewann am Sonntagabend das Bundesliga-Auswärtsspiel beim Aufsteiger SC Paderborn verdient mit 5:1 (1:1) …\nAntwi-Adjei: Der Schalke-Fan im Paderborn-Trikot\nPaderborns Christopher Antwi-Adjei schwärmte früher für den Schalker Spieler Lincoln – jetzt trifft er auf die Königsblauen.\n„Paderborn-Fan“ Nübel: Viel Nostalgie, nichts zu verschenken\nDen Großteil seines bisherigen Fußballerlebens hat Alexander Nübel beim SC Paderborn verbracht. Am Sonntag zählen für den umworbenen U21-Nationalkeeper mit Schalke 04 aber nur drei Punkte in der Heimat.\nBundesliga-Aufsteiger SC Paderborn hat mit einem Schützenfest auch das zweite Testspiel innerhalb von zwei Tagen für sich entschieden.


Im Jahr 1936 eröffnet, blickt der Flughafen Stuttgart auf eine lange Geschichte zurück. Betrieben wird er heute von der Flughafen Stuttgart GmbH, ein Konzern mit sieben Tochterunternehmen. Mit 60 Fluggesellschaften, 110 überwiegend in Europa gelegenen Flugzielen und rund 9 Millionen Passagieren pro Jahr gehört er zu den 10 größten Flughäfen Deutschlands.\nEr ist mit öffentlichen Verkehrsmitteln gut erreichbar: per S-Bahn von Stuttgart sowie per Bus von zahlreichen Städten der nahen Umgebung. Den mit dem PKW anreisenden Fluggästen steht ein Parkhaus rund um die Uhr zur Verfügung.\nAls moderner und leistungsfähiger Airport bietet er seinen Fluggästen alle obligatorischen Services eines internationalen Flughafens: wie Vorabend Check-in, Check-In Automaten, online Check-In, WLAN, VIP-Service, Touristeninformationen. Neben den klassischen (Restaurants & Cafes, Shops & Reisebüros, Banken & Konferenzzentrum) bietet er extra Dienstleistungen, wie Filialen der Bundesagentur für Arbeit und der DAK sowie ein Schuh & Schlüssel Service-Center. Im Sicherheitsbereich können darüber hinaus Erwachsene im Massage Point verwöhnt werden und Kinder im TUI Kinderland toben. Im Rahmen des Programms Faszination Flughafen werden Fluggästen und Besuchern zahlreiche interessante Veranstaltungen, Flughafenführungen sowie Rundflüge angeboten. Der Clou dabei: mit Hubschrauberrundflügen kann der Wunsch zu fliegen perfekt erfüllt werden!\nAuch die schöne Stadt Stuttgart lädt Sie ein, von Ihnen entdeckt zu werden. Ob zu Fuß bei einer Stadtführung oder durch eine Rundfahrt per Bus, hier warten auf Sie quirlige Straßen & Plätze, blühende Gärten & grüne Parks, tolle Panoramablicke auf Aussichtspunkten & Türmen, schöne Bauwerke (Burgen & Schlösser).\nBuchen Sie Ihren Flug von Stuttgart nach London bequem und sicher online.\n© 2010 Flug London - Flüge von Deutschland nach London - Impressum | Kontakt | Bildquelle: flickr - dmytrok


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Startseite > Kosmetik und Pflege > Körperpflege > Bepanthol Körperlotion Spenderflasche\nBepanthol Körperlotion Spenderflasche (Packungsgröße: 400 ml) ist eine leichte Lotion für jeden Tag, die schnell einzieht, die Haut spürbar beruhigt und ihr hilft, sich selbst wieder aufzubauen.\nBepanthol Körperlotion Spenderflasche (Packungsgröße: 400 ml) können in Ihrer Versandapotheke www.apotheke.at erworben werden.\nBepanthol Körperlotion Spenderflasche gehört zu den medizinischen Körperpflegemitteln. Produkte aus der medizinischen Körperpflege sollen sensible und anspruchsvolle Haut ansprechen. Im Gegensatz zu normaler Kosmetik wird bei Artikeln aus dem Sortiment der medizinischen Körperpflege in der Regel auf hautreizende Inhaltsstoffe verzichtet. Während bei Produkten der sogenannten dekorativen Kosmetik einzig der Schönheitseffekt im Vordergrund steht, haben medizinische Kosmetik-Produkte wie Bepanthol Körperlotion Spenderflasche die Aufgabe, die natürlichen Hautfunktionen zu schützen und zu fördern. Für die speziellen Ansprüche Ihrer Haut können Sie Bepanthol Körperlotion Spenderflasche gemäß den Hinweisen zur Anwendung nutzen.


Der Fall Alessio - Brutalität hierarchischer Verantwortungslosigkeit: DIE LINKE. KV Freiburg\nDer Fall Alessio - Brutalität hierarchischer Verantwortungslosigkeit\nAlessio und sein Sozialarbeiter - wie oft haben wir es schon erlebt: Schlimme Folgen schwerwiegender Versäumnisse werden auf den sogenannte Letztverantwortlichen abgewälzt - im Gesundheitsbereich etwa auf eine Pflegehelferin. Gröbste, immer wieder kritisierte Fehlentwicklungen werden nicht ernst genommen: Völlig unzureichende Personalbemessungen (kein Geld dafür da!), arrogantes Abwinken vorgetragener Risiken und zugleich dreiste Beschönigung und Vertuschung von Seiten von Amtsleitungen oder Geschäftsführungen.\nDie einen tragen die Last täglicher oft bedrohlich schwerer persönlicher Verantwortung, die anderen in Amt und Würde untergraben in feiger Manier Professionalität und Motivation ihrer Mitarbreiter_innen: Auf kritischen Ungehorsam, wie berechtigt er auch sein mag, folgt regelmäßig die Abmahnung.\nDer jetzt beschuldigte Sozialarbeiter täte gut daran, den Strafbefehl nicht anzunehmen und auf einer öffentlichen Hauptverhandlung zu bestehen. Er kann ganz sicher sein: Das öffentliche Interesse ist enorm.\nSchließlich hätten wir auch von der Universitätskinderklinik und deren Kinderschutz-Zentrum erwartet, den behördlichen Anordnungen nicht Folge zu leisten, solange das bedrohte Kind nicht unter den Augen einer informierten Öffentlichkeit mit behördlicher Polizei-Gewalt aus dem Schutz der Klinik entfernt wird.\nIn diesem Zusammenhang: Schon lange fordern wir, Kinderrechte ins Grundgesetz aufzunehmen - Kinderrechte und Elternrecht müssen endlich dem veränderten gesellschaftpolitischen Bewusstsein entsprechen.


Dirks Drachenwelt (Tischkalender 2021 DIN A5 quer) – CALVENDO Verlag GmbH\nDirks Drachenwelt (Tischkalender 2021 DIN A5 quer)\nDie schönste Nebensache der Welt. Der Kreativität der Drachenbauer sind keine Grenzen gesetzt. Das Farbenspiel des bunten Tuches mit dem Spiel des Windes beruhigt die Seele. Man trifft immer nette Menschen. Es ist wie "zu Hause" ankommen. Dieser erfolgreiche Kalender wurde dieses Jahr mit gleichen Bildern und aktualisiertem Kalendarium wiederveröffentlicht.


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Huawei Mate 30 und Mate 30 Pro: Beide sollen gebogenes Display haben | Schmidtis Blog\nNeueste Berichte deuten darauf hin, dass sowohl das Huawei Mate 30 Pro als auch das Huawei Mate 30 mit einem gebogenen Display erscheinen\nNeueste Berichte deuten darauf hin, dass sowohl das Huawei Mate 30 Pro als auch das Huawei Mate 30 mit einem gebogenen Display erscheinen. Jedoch mit einem kleinen Unterschied.\nEs gibt mal wieder Nachschlag beim Thema Huawei Mate 30 (Pro). Angeblich soll nicht nur das Pro-Modell ein gebogenes Display besitzen. Auch das „normale“ soll dieses mal ein Display um die Ecke bekommen.\nJedoch scheint die Krümmung beim „normalen“ Modell nicht ganz so stark zu sein. Ferner kann man an den aufgetauchten neuen Frontpanels erkennen, dass wohl beide Modelle auf 3D-Face-Unlock setzen werden.\nLetzten Informationen zufolge soll das Huawei Mate 30 Pro den HiSilicon Kirin 985 und einen 4.200 mAh Akku verbaut haben. Kameratechnisch soll der bereits vorgestellte 50-fach-Digitalzoom zum Einsatz kommen.


Mental First bei Mephisto 97.6 zur Themensendung Schlaf - Mental First - Bestleistung unter Druck durch Sportmentaltraining\nDu bist hier: Startseite1 / Magazin2 / Mentalfirst3 / Mental First bei Mephisto 97.6 zur Themensendung Schlaf\n(Bild: Das offizielle Logo von mephisto 97.6 – dem Lokalradio der Universität Leipzig)\n„Man ist ständig unter Strom, steht unter dem Druck Umsatzziele zu erreichen und hat tausend Gedanken, die einem im Kopf herumschwirren. Immerzu will man hundert Prozent geben, im Alltag und im Job. Und doch sehnt man sich danach, einfach mal abzuschalten. […] Bei Erholung denken viele zuerst an Wellness und Massagen. Das geht jedoch viel einfacher: nämlich durch den richtigen Schlaf.“\n„Schlafen ist wichtig. Ein Drittel unseres Lebens schlafen wir. Es ist die natürlichste und nachhaltigste Form der Erholung. Und steht jedem zur Verfügung.“\n„Denn wenn der Körper durch den Schlaf nicht richtig ausgeruht und erholt ist, dann kann er auch nur begrenzt etwas leisten. […] Nach sieben Tagen [Analyse des eigenen Schlafverhaltens (Schlafanamnese) anhand eines Schlafprotokolls durch] Selbstbeobachtung setzt sich der Kunde mit dem Mentaltrainer zusammen und bespricht, was genau am Schlafverhalten verändert werden kann. Oft genügt es schon, die Schlafhygiene zu verbessern.“\nDas ganze Interview findet ihr auf hier mephisto976.de/schlaftraining.\nWeitere Informationen zu diesem Thema und speziell zur Schlafhygiene findet ihr hier in unserem Blogbeitrag zum Thema „Schlafen will gelernt sein“.\nDOPING WAR GESTERN, MENTALTRAINING IST HEUTE! Aktivierungstechniken für den inneren Antrieb: 6 leichte Methoden für die...