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Guide de la PCG - Planification communautaire globale pour les Premières Nations de la Colombie-Britannique Troisième Édition - Outils\nOutil 16 : Inventaire de la mise en œuvre du projet\nOutil 1 : Matrice du cycle de vie communautaire du CIEL (Centre for Innovative & Entrepreneurial Leadership)\nLa collectivité est très développée et encourage l’apprentissage et l’innovation tout en respectant l’histoire et la culture. La collectivité a des ressources communes avec d’autres et se remet en question régulièrement, renforçant constamment ses capacités.\nAction : la collectivité mène régulièrement des activités de réexamen et de réflexion pour préserver ou améliorer les acquis de l’étape/de la phase où elle se trouve.\nPhase de la précollectivité ou du chaos\nLa collectivité est sous-développée. Peu de ressources communes ou de conscience de la valeur de la collectivité.\nAction : la collectivité peut (re)prendre forme si elle se donne des meneurs influents et respectés (élus ou non élus) et si ceux-ci agissent adéquatement.\nPhase de la vision\nLa collectivité a conscience de l’importance de la vision et de la planification à long terme; elle est capable d’agir en ce sens.\nAction : la collectivité est capable de planifier, de consulter ses membres de façon productive, de travailler pour se doter d’une pensée et d’une planification stratégiques, et, ultimement, de définir ses valeurs, ses caractéristiques et sa vision.\nPhase de l’émergence\nLa collectivité existe mais a des problèmes importants qui lui rendent impossible toute autre chose que la survie et la satisfaction des besoins à court terme.\nAction : la collectivité peut faire des progrès en réalisant de petits projets non politiques de nature à renforcer la confiance, pour développer le sens de la réussite, le respect, les relations et les aptitudes.\nPourquoi la Matrice?\nLa difficulté, pour les collectivités qui veulent se reconstruire dans le sens de l’innovation et de l’esprit d’entreprise, est de se faire une idée claire du point où elles en sont et de la direction qu’elles veulent prendre. Cela est important pour choisir parmi les outils disponibles ceux qui correspondent le mieux aux capacités de la collectivité et aux buts visés. Si le processus de planification stratégique fonctionne bien pour certaines collectivités, il peut conduire à de la frustration et à des échecs dans certaines autres qui n’ont pas le niveau de confiance, le capital social ni les capacités nécessaires.\nChaque membre d’une collectivité ou d’une organisation peut engager ce dialogue. La matrice peut être utilisée pour des collectivités au sens géographique, pour des collectivités d’intérêt ou même pour des collectivités au sein des collectivités. Un gestionnaire municipal a utilisé la matrice pour sonder les conseillers municipaux sur l’état des communautés sociales, artistiques, commerciales et culturelles locales.\nLe processus de réflexion fondé sur la matrice peut être engagé par exemple par un groupe représentatif de la diversité de la collectivité. Ce processus peut servir également à évaluer les différences de perception entre les différents groupes sociaux : personnes âgées et jeunes, résidents établis depuis longtemps et nouveaux venus; chefs d’entreprises et organismes de service social; fournisseurs de services et clients.\nUtiliser la matrice pour stimuler la conversation dans votre collectivité : dans quelle phase du modèle sommes-nous? Les différents secteurs de la collectivité – les jeunes, les arts, les entreprises, etc. – sont-ils à des étapes différentes? Quel chemin avons-nous parcouru?\nLes membres de la collectivité peuvent discuter pour déterminer à quelle phase ou étape de la matrice correspond la situation de leur collectivité. Ce processus peut être formel ou informel. Chaque phase de la matrice est accompagnée de suggestions de mesures à prendre pour progresser d’une étape à l’autre.\nLes membres de la collectivité peuvent définir ce qu’ils veulent que leur collectivité devienne (ils ont le choix!) et les mesures successives à prendre pour qu’elle le devienne. D’après notre expérience, les collectivités, comme les familles, ont souvent l’impression d’être plus dysfonctionnelles qu’elles ne le sont réellement. Savoir qu’on n’est pas unique au monde est une pensée libératrice. La matrice offre une terminologie qui permet de codifier ce genre de conversation et semble très bien se prêter à l’expression du cheminement.\nLa matrice peut être auto-administrée. Il est possible aussi de demander au personnel duCIELd’animer une séance de discussion entre particuliers ou groupes communautaires. La matrice constitue le canevas général sur lequel une collectivité peut en quelque sorte brosser son autoportrait. La matrice permet de faire la synthèse des perceptions des citoyens et des dirigeants et aide les uns et les autres à mieux comprendre le groupe qu’ils composent.\nLe plus important, c’est que la collectivité elle-même définit collectivement ce qu’elle veut devenir et les mesures successives à prendre ainsi que les ressources nécessaires pour qu’elle le devienne. Les collectivités peuvent progresser ou régresser dans le cycle de la matrice. L’évolution peut être inégale et n’est pas nécessaire linéaire. Certaines collectivités ont parfois besoin de faire un « saut quantique » ou un changement de paradigme pour passer d’une étape à l’autre.\nLe CIEL est conscient du fait qu’aucune collectivité n’est pas unidimensionnelle. Lorsque la conversation entre les intervenants a commencé, il peut être utile de faire le point sur les différents éléments constitutifs d’une collectivité ou d’une organisation, et que nous appelons : « connexions et coopération »; « vitalité »;\n« inclusion et valeurs communautaires »; « leadership »; « capacité stratégique »; « viabilité communautaire »; et « esprit d’entreprise communautaire ».\nPour ceux qui désirent approfondir encore davantage leur connaissance de ce qui « fait marcher la collectivité », le personnel du CIEL peut organiser un processus fondé sur la matrice pour examiner chacun de ces éléments.\nNous sommes également en train de mettre au point un outil d’évaluation en ligne gratuit pour aider les collectivités à évaluer leur vitalité en fonction de ces éléments, et pour mettre à leur disposition quelques outils relatifs à ces derniers.\nPour de plus amples renseignements, veuillez contacter le bureau du CIEL ou visiter notre site Web.\nTéléphone : 1-250-352-1933\nTélécopieur : 1-250-661-1395\nNuméro sans frais : 1 800 661-1395\ninfo@theCIEL.com / www.theCIEL.com (site Web non disponible en français)\nPrésente votre proposition 1 page\nProjette une image professionnelle 1 page\nRéférences 1 page\nDéfinition du cadre du projet et aperçu de l’ensemble de la proposition 1 page\nVotre organisation et la collectivité qu’elle sert De 1 paragraphe à 1 page\nPourquoi ce projet est nécessaire De 1 à 2 pages\nRésultats 1 page\nLes rouages du projet; activités; responsabilités; échéanciers De 1 à 3 pages\nDescription financière du projet, avec notes explicatives 1 page\nDécrire les partenaires susceptibles de participer au projet, ainsi que\ndes avantages du partenariat (partage des coûts, mentorat, formation, etc.) De 1 paragraphe à 1 page\nComment vous mesurerez la réussite et les résultats de votre projet De 1 à 2 pages\nEntretenir le projet 1 page\nDocumentation d’appui Selon les besoins\nL’équipe de planification a pour fonction de soutenir et d’orienter l’élaboration du plan communautaire global (PCG). Il est possible que l’équipe de planification reste en place pour apporter son aide pendant les étapes de la mise en œuvre et du contrôle/évaluation du processus de planification.\nDans la mesure du possible, l’équipe de planification est représentative de la collectivité dans son ensemble et peut comprendre des représentants :\nde la collectivité au sens général, y compris les aînés, les jeunes et les groupes familiaux\ndes membres des groupes communautaires\ndu chef et du conseil\ndes administrateurs, des gestionnaires ou du personnel de services administratifs clés\nIl est recommandé que l’équipe de planification contienne au plus 15 membres, chiffre compatible avec le maximum d’efficacité et d’efficience.\nLes membres de l’équipe de planification sont des bénévoles. Ils sont déterminés à faire du processus de PCG une réussite et sont comptables envers les membres de la Première Nation. Ils prennent leur travail de bénévolat au sérieux et acceptent d’assister aux réunions régulières de l’équipe de planification. De préférence, ils offrent leurs services pour une durée précise (par exemple, deux ans).\nSous la direction du coordonnateur de la planification, l’équipe de planification :\nlance et coordonne les activités propres aux étapes de la préplanification et de la planification du processus de PCG, y compris celles qui consistent à inciter la collectivité à participer et à communiquer avec cette dernière.\nPlus précisément, l’équipe de planification :\nfait ou fait faire les recherches nécessaires à la PCG\nfait des recommandations sur la façon d’obtenir le soutien technique nécessaire (consultants)\ncoordonne les activités de collecte de fonds et de lobbyisme nécessaires aux activités de la PCG\nexprime à la collectivité ainsi qu’à son chef et à son conseil ses recommandations ou préoccupations sur la bonne marche de la PCG\nrecommande le processus d’approbation de la PCG par la collectivité et ses dirigeants\nrecommande le processus d’évaluation et de révision de la PCG\nmène d’autres activités connexes au besoin.\nLe coordonnateur de la planification fait office de président et secrétaire de l’équipe de planification. Il :\nconvoque, organise et préside les réunions de l’équipe de planification\ntient lieu de porte-parole de l’équipe de planification\nreste en liaison avec la collectivité, l’administration, les dirigeants, les consultants et les partenaires stratégiques, selon les besoins\ndirige l’élaboration et la mise en œuvre des plans de travail de l’équipe de planification\noriente l’équipe de planification selon les besoins\nRecommandations et prises de décisions\nL’équipe de planification fonde ses activités, ses recommandations et ses décisions sur les orientations données par la collectivité. L’équipe de planification tente de prendre ses décisions par consensus. Si un consensus ne peut être établi et que la décision touche directement une recommandation sur la mise en œuvre ou la révision de la PCG, l’équipe de planification doit consulter la collectivité ou inclure une clause dans le plan pour le règlement des conflits.\nCette liste de vérification contient des éléments de base utiles pour orienter la collectivité au cours des principaux stades de chaque étape de planification.\n❑ Évaluation de l’état de préparation de la collectivité à la PCG\n❑ Les dirigeants, les administrateurs et la collectivité sont informés de l’intention d’entamer un processus de PCG\n❑ Les dirigeants, les administrateurs et la collectivité apportent leur appui à la PCG\n❑ Le coordonnateur de la planification est désigné; la description de poste est rédigée\n❑ Les membres de l’équipe de planification sont désignés; le mandat est rédigé\n❑ On obtient le financement nécessaire (au moins pour les deux premières phases de la planification)\n❑ On obtient le soutien technologique nécessaire (ordinateurs, SIG, etc.)\n❑ Les plans de travail de la préplanification et de la planification sont élaborés\n❑ Des modèles de planification sont cherchés/sélectionnés\n❑ Les partenaires potentiels sont trouvés/informés de l’intention de procéder à la PCG\n❑ Le soutien technique nécessaire (consultants) est défini\n❑ Le processus de PCG est communiqué à tous les intéressés (bulletins, forums, etc.)\nDes renseignements de base sont recueillis sur :\n❑ Le milieu géographique (local et régional)\n❑ La famille linguistique et culturelle (y compris les capacités linguistiques)\n❑ Le développement de l’infrastructure (actifs existants, y compris le logement)\n❑ Programmes et services sociaux (liste, demande)\n❑ Programmes et services de santé (liste, demande, tarifs)\n❑ Profil démographique (y compris la distribution des âges et des sexes)\n❑ Assise territoriale (dimensions et caractéristiques géographiques)\n❑ Ressources naturelles (de l’assise territoriale; de la région)\n❑ Structures de gouvernance (description et organigramme)\n❑ Programmes et services éducatifs (liste, taux de réussite)\n❑ Profil économique (régional, local, taux de chômage, secteurs d’emploi, salaire moyen)\n❑ Culture (pratique des traditions, degré de pratique du mode de vie de subsistance)\n❑ Plans et rapports existants\n❑ Renseignements recueillis auprès de la collectivité (sondages, journées portes ouvertes, forums, groupes de concertation, réunions, dîners, etc.)\n❑ Information soumise à la collectivité et à ses dirigeants, et avalisée par ceux-ci\nAnalyse de la collectivité — Forces, faiblesses, possibilités et menaces :\nEnjeux et points forts définis par la collectivité dans les secteurs clés suivants :\n❑ Terres et ressources\n❑ Développement de l’infrastructure\n❑ Accord et appui de la collectivité et des dirigeants\n❑ Élaboration par la collectivité d’un énoncé de vision et de valeurs\nCadre stratégique global\nÉlaboration du cadre stratégique de la PCG par la collectivité, en fonction de champs de planification clés pertinents pour la collectivité\nAccord et appui de la collectivité et des dirigeants\nButs et objectifs communs définis par la collectivité dans les secteurs clés suivants :\nProjets et activités définis dans les secteurs clés suivants :\n❑ Définition des résultats clés\n❑ Projets élaborés par la collectivité\n❑ Les projets/activités reçoivent une cote et sont classés par ordre de priorité (horizon de 5 à 10 ans)\n❑ Le financement est assuré (nation, autres sources)\n❑ La collectivité donne son aval à la stratégie de mise en œuvre\n❑ Les projets sont lancés\n❑ La collectivité donne son aval au plan communautaire global (p. ex., vote, réunion communautaire, groupes de concertation, processus traditionnel)\n❑ Le chef et le conseil prennent acte du plan et y souscrivent\n❑ Budget préparé et approvisionné\n❑ Projets/activités lancés\n❑ Rapports sur le plan de travail préparés et annexés au plan\n❑ Le plan et les rapports de projet sont à la disposition de la collectivité\n❑ Des rapports d’étape sont présentés régulièrement à la collectivité (trimestres, semestres ou tous les ans)\n❑ Une évaluation a lieu tous les ans\n❑ Adoption d’un processus permettant les futures révisions du plan\n❑ Création de nouvelles stratégies de mise en œuvre tous les cinq ans\n❑ La collectivité donne son aval aux nouvelles stratégies de mise en œuvre et participe à leur réalisation\n❑ Le plan communautaire est mis à jour tous les 20 ans ou selon les besoins\n(adapté de Community planning (site Web non disponible en français))\nOutil 5: Comment et quand engager les membres de la collectivité\nFonctions de participation\nMecanismes de participation\nInformer sur le processus de planification\nInformer les membres de l’équipe de planification\nInformer sur le mandat\nFournir des données démographiques et socio-économiques\nFournir le contexte historique\nExaminer les constatations et les produits de l’équipe de planification\nCentre de planification communautaire\nvision et des valeurs\nExprimer les rêves d’avenir\nExaminer les valeurs communautaires\nCerner les enjeux et\nDécrire les points forts et les points faibles de la collectivité\nDécrire les possibilités et les menaces pour la collectivité\nDéfinir les processus et les causes historiques qui expliquent la situation actuelle\nDéfinir les buts et les objectifs précis de la collectivité\nDéfinir les projets/activités\nDéfinir les projets et les activités précis nécessaires pour réaliser les\nbuts et les objectifs de la collectivité\nPréciser les résultats/produits désirés\nVisites de lieux divers\nParticiper au processus d’approbation du plan\nMise en œuvre, suivi et\nÉtablir l’ordre de priorité des projets et des activités\nÉlaborer et mettre en œuvre les plans de travail\nParticiper au suivi et à l’évaluation des plans de travail\nFaire des commentaires et des critiques constructives\nRéunions communautaires annuelles /semi-annuelles\nLes réunions communautaires sont des activités semi-officielles servant à recueillir des opinions, à faire le point sur la situation ou à expliquer les étapes du processus de planification dans l’espoir de les faire accepter. Informez la collectivité longtemps à l’avance de la date, de l’heure, du lieu et de l’ordre du jour de la réunion. Distribuez par la suite le compte rendu de la réunion. Envisagez d’intégrer des éléments sociaux ou traditionnels à la réunion, par exemple un dîner, une danse ou une autre activité traditionnelle. Les outils visuels tels que les cartes, les diagrammes, les affiches ou les maquettes peuvent être utiles à la bonne marche d’une réunion.\nTout le monde n’a pas les moyens de se rendre à des réunions communautaires, et certaines personnes se sentent mal à l’aise dans la foule. Une visite à domicile informelle par un membre de l’équipe de planification est une bonne façon de recueillir de l’information auprès d’un individu ou d’une famille. Les visites à domicile et les présentations itinérantes sont une bonne façon de faire en sorte que chacun puisse participer.\nUn groupe de concertation est un petit groupe de gens qui examinent une question en atelier. Il peut s’agir d’un groupe d’intérêt spécial de jeunes, de gestionnaires, d’aînés, etc. Les groupes de concertation offrent un cadre propice à la collaboration, permettent à chacun d’exprimer son point de vue et facilitent la production de nouvelles idées. Les groupes de concertation peuvent se concentrer sur la recherche de solutions à des problèmes particuliers; si un problème se pose, dressez la liste de cinq ou six points dont un groupe de concertation pourrait discuter dans un cadre informel mais structuré.\nUne séance portes ouvertes est une rencontre informelle sans ordre du jour précis, et ouverte au public pendant une longue période — il faut en informer les gens clairement et abondamment pour qu’ils viennent en grand nombre. Les séances portes ouvertes favorisent la participation des individus qui hésitent à exprimer leur opinion devant des groupes nombreux. Les membres de la collectivité peuvent examiner des présentoirs, lire l’information affichée, prendre des notes et inscrire des suggestions sur des cartes et des tableaux de papier.\nLes sondages communautaires sont des outils utiles pour recueillir des données, des opinions et des options, et pour établir le degré de soutien dont bénéficie le processus. Dans le cas des sondages envoyés par la poste, et que les membres doivent remplir eux-mêmes, il faut que les questions soient claires et concises, et qu’elles n’exigent pas un effort excessif de la part du répondant. Dans le cas des sondages effectués en personne par les membres de l’équipe de planification, les questions peuvent être de nature plus générale. Pour inciter les gens à répondre au sondage, certaines collectivités offrent des prix aux gagnants d’un tirage au sort effectué parmi les répondants.\nUn bulletin publié régulièrement (toutes les semaines, tous les mois, à chaque étape de la planification, etc.) permet de tenir informés du processus de planification les résidents et les membres vivant à l’extérieur de la réserve. Il faut adopter une présentation visuelle simple pour que le bulletin ait un aspect uniforme pendant toutes les étapes du processus de planification. Les bulletins peuvent être livrés à domicile, envoyés par la poste aux résidents de l’extérieur de la réserve, envoyés par courriel, ou affichés sur un site Web. L’information donnée sur les propositions ou les projets permet aux gens d’assimiler les données et d’engager des discussions officielles avant les réunions communautaires.\nUn local permanent ou semi-permanent, aménagé dans un bâtiment politiquement neutre, offre un contexte propice à la discussion de questions importantes et aux contacts avec un plus grand nombre de membres de la collectivité. Encouragez la collectivité à venir sur place et à examiner les cartes, photographies, maquettes et renseignements présentés sur la planification communautaire et son importance. Une boîte à suggestions anonyme pourrait encourager encore davantage la participation.\nCréer un site Web de la planification communautaire pour décrire le processus, faire le point sur son évolution, et fournir les coordonnées des membres de l’équipe de planification. Afficher les bulletins, les dates de réunions et les ordres du jour de réunions sur le site, et veiller à ce que l’information soit tenue à jour. Prévoir des liens avec d’autres sites Web de votre nation (c.-à-d. le site Web de l’administration de la bande ou le site Web sur le traité).\nCréer un groupe Facebook est une excellente façon d’engager les membres (à l’intérieur comme à l’extérieur des réserves) dans le processus de planification.\nLes groupes de concertation, le centre de planification communautaire ou les séances portes ouvertes se prêtent bien aux exercices de cartographie. Commencez avec une carte de base — par exemple, une photographie aérienne, une carte vide d’inscription ou une carte d’arpentage — et encouragez les membres de la collectivité à inscrire les points importants sur la carte. Ces points importants peuvent consister en zones de subsistance, lieux d’intérêt, zones d’inondation, sources d’eau, lieux sacrés, zones hydrographiques protégées, sources de gravier, caractéristiques/obstacles géologiques, bâtiments communautaires, aéroports, zones résidentielles, routes, etc. Cette carte peut servir à déterminer l’affectation des terres et à définir les fonctions qui feront l’objet du futur plan communautaire global.\nLes visites dans la collectivité, sur les terres de réserve, les terres avoisinantes ou les terres susceptibles d’être visées par un règlement conventionnel (traité), peuvent aider les membres à visualiser les possibilités et les menaces dont doit tenir compte le plan communautaire. Ces visites sur place sont souvent des activités collectives amusantes qui peuvent contribuer à susciter de la sympathie pour le processus de planification.\nProjets d’action communautaire\nLe fait d’amener les membres de la collectivité à participer à des projets de collaboration structurés peut contribuer à développer parmi eux l’esprit de coopération en matière de planification ainsi que l’esprit communautaire. Parmi les exemples de projets d’action communautaire, citons : le nettoyage d’un cours d’eau ou d’une vieille décharge publique; une journée communautaire de nettoyage de terrains privés; aider les aînés à prendre soin de leurs jardins et de leurs logements; embellir un espace public; réparer des actifs communautaires tels que les abris d’autobus.\nPublicité radiodiffusée et émissions débat\nAcheter une tranche publicitaire sur une station de radio locale pour informer les résidents des réunions communautaires et des rencontres sociales, faire connaître les bulletins publiés et faire le point sur l’évolution de la planification. Une émission débat à laquelle participeraient des membres de l’équipe de planification, des membres de la collectivité et des dirigeants politiques peut également être utile au débat sur les questions communautaires importantes.\nPrévoir une semaine d’activité de planification communautaire comportant des activités de nature à réunir des gens de tous âges, par exemple :\nProjet artistique – des enfants créent des œuvres d’art sur un thème tel que « Une chose que j’aime dans ma collectivité »\nProjet de création d’affiches – concours de création d’affiches et/ou logos qui seront utilisés dans les publications et le matériel concernant la planification\nAtelier de photographie – recueillir et reproduire des photographies historiques de gens, de lieux et d’événements liés à la collectivité; prendre une série de photographies qui pourront servir plus tard à des comparaisons « avant/après »; créer un narratif photographique de la participation de la collectivité au processus de planification\nContes – donner aux aînés l’occasion de raconter des histoires du passé de la collectivité.\nOrganisme de planification régional\nAvec les autres Premières Nations, mettre sur pied un organisme non gouvernemental régional qui servira de ressource et de centre de formation en matière de planification. Les membres de Premières Nations qui ont des antécédents en planification pourraient être employés dans ce centre pour donner de la formation, appuyer et éclairer la planification communautaire et faire un suivi général à long terme.\nÉlaboration d’une constitution\nL’élaboration d’une constitution pour la collectivité peut être utile à la planification dans la mesure où elle consacre la vision communautaire commune, garantit la participation du public à la gouvernance et aux processus de prise de décision, et crée des mécanismes de responsabilisation et de suivi.\nIl est essentiel que les dirigeants participent au processus de planification et y soient favorables. Le rôle du conseil étant de lancer le processus, de lui fournir la direction et les encouragements nécessaires, et d’en guider l’administration, il faut qu’il ait une connaissance pratique du plan et de son contenu, et que ce dernier corresponde à la vision de la collectivité. L’équipe de planification doit notamment rencontrer le conseil pour : recueillir des renseignements sur la collectivité; recueillir des points de vue et des suggestions pour chaque étape; discuter des changements administratifs qui permettront de mettre en œuvre le plan; et obtenir du conseil qu’il prenne acte de l’appui de la collectivité au plan.\nLe personnel administratif de la bande est une excellente source d’information, en particulier pendant les étapes de la planification consistant à définir en détail les points forts et les enjeux, les buts et les objectifs, et, enfin, les tâches. Comme les services administratifs seront responsables dans une grande mesure de la mise en œuvre du plan, tous les employés doivent connaître ce dernier, et notamment les projets concernant leur secteur de responsabilité.\nLes aînés constituent une structure de soutien essentielle au processus de planification. Il faut leur demander de contribuer à chaque étape de la planification, en particulier en raison de leur connaissance des traditions, de la culture et de l’histoire, et de leurs besoins particuliers en matière de programmes et de services.\nLes réunions des chefs de familles, ou la liaison permanente avec eux, sont d’excellents moyens de diffuser l’information sur la planification et de susciter de l’appui pour le projet. Des chefs de familles pourraient être chargés de se tenir informés de l’évolution de la planification ou de faire partie de l’équipe de planification afin de communiquer avec les membres de leurs familles et demander leur avis, et de rapporter ces éléments d’information à l’équipe de planification.\nLes jeunes, en tant que « dirigeants de demain », doivent être encouragés à participer au processus de planification. Créer un conseil ou un groupe de concertation de jeunes, et organiser des activités spéciales pour jeunes à chaque étape de la planification. Les jeunes doivent être très étroitement associés au processus d’établissement de la vision, des buts et des objectifs, ainsi qu’à celui de la définition des besoins en matière de programmes et de services.\nDans chaque collectivité, nombreux sont les autres groupes auxquels l’équipe de planification doit s’adresser. Cela comprend : les sociétés traditionnelles et culturelles; les groupes d’affaires; les clubs et groupes sportifs; les groupes de soutien des femmes; les groupes religieux; et d’autres encore.\nLes autres facteurs à prendre en considération sont par exemple l’engagement des membres selon qu’ils vivent à l’intérieur ou à l’extérieur des réserves, ou l’offre de services de garderie pour favoriser la participation des parents. L’emplacement, le jour, l’heure et le moment de l’année choisis sont des facteurs qui ont une grande incidence sur le degré de participation des membres.\nComment créer un milieu favorable :\nRappeler qu’il n’y a pas de mal à faire des erreurs et à parler même quand on n’est pas sûr d’avoir raison\nEssayer de ne pas tenir compte des individualités quand on travaille sur une question\nPermettre l’expression et l’analyse des émotions\nLes règles de base (les principes de respect) pourraient préciser qu’on ne doit pas interrompre les gens ni être menaçant à leur égard\nSouligner que le débat est une bonne chose\nVeiller à ce que les hommes et les femmes s’expriment les uns comme les autres et que l’ensemble des gens se sentent encouragés à parler\nPrendre le temps de vérifier que chacun comprend l’information échangée\nOffrir des services de garderie.\nComment faire une présentation efficace :\nL’équipe de planification sera appelée à faire une série de présentations pendant le processus de planification. Voici quelques trucs pour les réussir :\nL’introduction devrait être de nature à saisir l’attention\nRésumer les éléments principaux au début de la présentation\nVeiller à la succession logique des éléments\nInclure des outils visuels faciles à comprendre\nLa conclusion doit être aussi brève que possible et liée à l’introduction\nS’assurer que chacun peut voir la présentation\nDistribuer s’il y a lieu une version papier de la présentation ou des documents connexes\nÀ qui parlez-vous? (Connaître votre auditoire)\nQuel est votre message le plus important?\nQuand peut-on exprimer ce message avec le plus d’efficacité?\nOù doit-on tenir cette discussion pour qu’elle soit le plus efficace possible?\nPourquoi les gens devraient-ils vous écouter? (Quelle est la valeur de votre message?)\nComment s’y prendre pour faire passer le message au maximum?\nVeiller à ce que le message soit clair et simple\nÊtre engageant lorsqu’on exprime le message\nVeiller à ce que le message reste précis\nComment organiser une réunion efficace :\nDistribuer l’ordre du jour aux participants avant la réunion\nVeiller à ce que la réunion progresse à un rythme agréable\nÀ la fin de la réunion, résumer la discussion et les recommandations éventuelles\nDistribuer un procès-verbal concis de la réunion aux membres de la collectivité\nDéfinir et reconnaître\nÉtudier l’environnement actuel\nDécrire la situation et examiner les facteurs contributifs\nChercher et explorer - Trouver différentes options\nVoir au-delà des solutions « l’un ou l’autre »\nRelever autant d’options que possible\nDéfinir les critères de prise de décision\nÉvaluer diverses options, avec leurs avantages, leurs désavantages et leurs conséquences\nDécider - Choisir une solution\nDéterminer les plans de mise en œuvre : qui fait quoi, pour quand?\nEffectuer le suivi des tâches assignées\nÉvaluer la solution et la mise en œuvre\nMatrice des tactiques de communications\nAfin que le plan communautaire global soit un document pertinent et utile pour la collectivité, l’équipe de planification et la collectivité doivent diriger le processus de planification. De nombreuses collectivités ayant réussi à mettre en œuvre leur plan n’ont pas fait appel à un planificateur professionnel. Toutefois, dans certains cas, il pourrait être nécessaire d’obtenir les conseils d’un consultant qui contribuera à la capacité de planification de la collectivité.\n1. Trouver un planificateur\nVous pouvez demander la recommandation d’autres Premières Nations qui ont eu une bonne expérience avec certains planificateurs. De préférence, n’embauchez pas de consultants qui ont offrent du « prêt à planifier » — un bon planificateur vous écoutera, travaillera avec vous et proposera une approche adaptée à votre collectivité.\n2. Contacter plusieurs planificateurs\nEnvoyer une lettre d’une page à des consultants en planification potentiels pour leur demander s’ils seraient intéressés à participer au processus de planification communautaire globale de votre collectivité. Cette lettre doit faire état de vos attentes, des échéanciers et de la date butoir pour vous contacter pour recevoir la demande de proposition.\n3. Préparer une demande de proposition\nLa Demande de proposition (DDP) s’étend au-delà de la lettre d’une page et contient le cadre de référence détaillé du plan communautaire global. Ce cadre de référence aidera le consultant à formuler son projet de budget. Les détails à préciser peuvent comprendre le nombre de réunions ou d’ateliers que le consultant devra diriger, les produits à livrer (par exemple des rapports ou des imprimés pour ateliers), la nature de l’interaction prévue avec les dirigeants du projet, l’échéancier, etc. Si un consultant demande des détails sur le projet, à vous de juger si vous devez ou non révéler votre budget. Vous pourriez répondre : « Je ne peux révéler le budget, mais il est dans les limites normalement associées à ce type de projet. »\nQuand on travaille avec un expert-conseil, il est important que son rôle soit celui de conseiller, et non de meneur ou de preneur de décisions. Il est important que l’expert-conseil développe les capacités de la collectivité tout en laissant cette dernière les exercer. Lorsque vous préparez la DDP et que vous négociez le contrat, songez aux façons d’intégrer le développement des capacités pour votre collectivité. Par exemple, l’expert-conseil peut faire office de mentor et de moniteur de formation pour les membres de l’équipe de planification, ou peut accepter d’embaucher des stagiaires provenant de la collectivité.\n4. Évaluer les consultants\nÉvaluer les présentations des consultants en vous servant d’une « matrice » composée de critères. Quand il y a beaucoup de propositions, il est souvent souhaitable de créer un groupe/comité chargé d’en faire l’évaluation. Si possible, les évaluations devraient être faites sans que les noms des entrepreneurs soient connus des évaluateurs (quoique cela soit parfois impossible). À défaut, un groupe/comité peut évaluer les propositions sans indiquer les noms des entrepreneurs dans la matrice d’évaluation finale, si bien que lorsque celle-ci est présentée au chef et au conseil ou au comité de planification, leurs décisions seront fondées sur l’évaluation seulement, et non sur le nom des entrepreneurs. Les noms des cabinets et des particuliers sont révélés à la fin, mais une matrice d’évaluation qui permet d’évaluer un certain nombre de facteurs importants sans faire référence aux cabinets ni aux particuliers concernés est un outil inestimable pour la prise de décisions objectives. Après élimination des propositions inacceptables, des vérifications de référence peuvent être faites pour s’assurer de la fiabilité et de l’honnêteté des offrants admissibles et de leur compatibilité globale avec la collectivité. Si la liste des candidats admissibles est courte, on peut si nécessaire leur demander de faire des présentations ou les convoquer à des entrevues.\n5. Rédiger un contrat\nPréparer et signer le contrat financier avec le consultant. Le contrat devrait contenir le cadre de référence de l’étude de planification fourni avec la DDP; le plan de travail et l’échéancier proposés; la proposition du consultant, fondée sur le cadre de référence; et les autres détails pertinents concernant les responsabilités des parties, l’assurance, le barème des coûts et le calendrier de paiement. Le contrat final doit être signé par le consultant ainsi que par le chef et le conseil.\nLorsque vous aurez rempli les formules ci-dessous, vous aurez une idée des acquis et des besoins de votre collectivité en matière de programmes, de services, d’infrastructure, de services publics et de développement des capacités. N’hésitez pas à créer d’autres tableaux de ce genre pour définir les autres besoins et priorités de la collectivité.\nÉvaluation des projets d’immobilisations et des infrastructures\nEvaluation du developpement economique\nPourvus par des membres de la collectivité?\nÉvaluation de la formation professionnelle, de l'éducation et du développement des capacités\nAnalyse des FFPM\nOutil 11 : Échantillon d'analyse des FFPM\nÉchantillon d'analyse des FFPM\nÉlaboration du code électoral\nMauvaises communications entre les secteurs et les entités de la bande\nAdopter nos propres lois après le traité\nImposition de mesures de redressement à cause de la dette de la bande\nLe code foncier est en cours d'élaboration\nLes gestionnaires des terres et des ressources ne communiquent pas bien\nNous sommes situés dans une région où la terre pourrait prendre de la valeur à l'avenir\nLa mise en valeur des terres pourrait rendre la chasse et la cueillette difficiles\nNouveau centre de santé; personnel de qualité\nSensibilisation accrue de la collectivité aux questions sanitaires\nAlcoolisme et toxicomanie, en particulier parmi les jeunes\nTaux élevés de diabète et d'obésité\nLes services de santé pourraient être fournis dans la région immédiate\nRéduction du financement gouvernemental de promotion de la santé\nNombre croissant de membres qui reviennent dans la collectivité avec des diplômes postsecondaires\nParticipation accrue aux programmes pour jeunes en dehors des heures de classe\nTaux de décrochage de 65 % à l'école secondaire\nPas de centre où les jeunes peuvent se réunir\nAugmentation du financement fédéral pour le développement des aptitudes à la vie quotidienne\nNégociation d'ententes de service sur les installations municipales\nLes mises à pied à l'usine locale pourraient entraîner une hausse de la demande d'aide sociale\nDes cours de langues sont donnés dans les écoles primaires et secondaires locales\nLe taux de maîtrise de la langue traditionnelle est bas\nLe tourisme se développe – on pourrait offrir des circuits et des activités culturelles\nLes travaux de mise en valeur pourraient limiter l'accès à la cédrière\nGrand potentiel pour le développement des terres de la réserve\nLe taux de chômage a baissé au cours des dernières années\nDe nombreux membres n'ont que des emplois saisonniers\nLes membres dépendent trop de la bande pour l'emploi\nNouveau programme de développement des petites entreprises des Premières Nations\nL'industrie de la pêche est en déclin – cela pourrait toucher de nombreux membres de la bande\nLa nouvelle usine de traitement des eaux permet de fournir une eau de qualité normale\nLa liste d'attente pour les logements dépasse les 40 demandes\nPossibilité de louer les installations existantes et les aires de bureau vacantes\nBeaucoup de membres souhaitent revenir chez eux après le traité – la demande de logements augmentera\nQuestions préliminaires à l'établissement de la vision\nDans 25 à 50 ans d'ici…\nQue sera notre collectivité?\nQu'est-ce-qui sera différent, qu'est ce qui sera semblable?\nQu'en sera-t-il de nos terres?\nComment nos gens vivront-ils les uns avec les autres?\nQuelles activités les gens mèneront-ils?\nQuels sont les traditions et les principes les plus précieux que nous voulons préserver et pratiquer dans l'avenir?\nQuel souvenir souhaitez-vous que notre collectivité laisse aux futures générations?\nTableau de suivi des buts, des objectifs et des projets\nSecteur clé de planification\nOutil 13 : Échantillon — Tableau de suivi des buts, des objectifs et des projets\nÉchantillon — Tableau de suivi des buts, des objectifs et des projets\nParticipation de la collectivité au processus de prise de décisions\nCréation d'un conseil de la jeunesse pour communiquer avec le chef et le conseil\nÉtablir un budget et trouver du financement pour les réunions du conseil de la jeunesse\nÉlaborer une politique de collaboration entre le chef, le conseil et le conseil des jeunes\nAméliorer l'état de santé des membres de la collectivité\nFournir des services dentaires dans la réserve\nTrouver des fonds pour un programme d'hygiène dentaire préventif\nTrouver un technicien dentaire pour fournir les services\nAméliorer les possibilités d'exercer les droits acquis\nFaire pression sur les gouvernements pour établir des zones protégées\nModifier les plans d'aménagement des terres existants\nCréer davantage d'installations récréatives\nConstruire un gymnase communautaire\nÉlaborer un plan d'activités\nÉlaborer un budget et garantir la disponibilité des fonds d'immobilisations\nLorsque vous établissez le budget, il est important de tenir compte des trois aspects suivants du projet :\nFrais d'immobilisation – Combien pour mettre le projet en place (p. ex. construction d'un bâtiment)?\nFrais de fonctionnement – Combien pour soutenir le projet de façon continue?\nCoûts du projet – Combien le projet coûtera-t-il à la bande pour l'administrer?\nDresser la liste des sources de revenu\nInclure les autres sources de financement, c.-à-d.\nContribution d'un groupe\nFrais d'utilisation, etc.\nFournir des détails appropriés\nDresser la liste des employés\nInclure une description des fonctions pour chaque poste que vous proposez de créer : par exemple, opérateur de godet rétro à 50 $ l'heure\nInclure le personnel bénévole : activité en nature et/ou honoraires\nFacilitateur ou consultant : inclure son curriculum dans les annexes\nDresser la liste de toutes les activités\nExemple : opérateur de godet rétro : du 1er juillet au 1er août; électricien : du 15 août au 1er septembre\nPlus tard, l'échéancier s'intégrera dans votre budget hebdomadaire\nQui doit se déplacer?\nOù aller? À quel tarif?\nInclure le tarif par kilomètre, le trajet aller-retour en avion\nInclure le tarif quotidien pour les repas et le logement ou le tarif pour les repas seulement – préciser.\nLes locaux seront-ils loués?\nTarif mensuel – loyer de l'espace pour réunions et conférences?\nFrais mensuels de chauffage, d'électricité, de téléphone\nFrais d'installation et de connexion si nécessaire\nÉquipement spécial pour le projet\nLocation ou achat (il arrive que certaines conditions de financement ne permettent pas l'achat d'équipement)\nIndiquer ce que cela englobe : comptabilité, administrateur, soutien du gestionnaire\nEn général, 10 % du budget, tout dépendant de la nature du soutien fourni. Par exemple :\nembaucher un comptable séparément ne coûterait pas aussi cher en frais d'administration.\nPréciser les frais liés aux médias, aux affiches, aux brochures, etc.\nDemander à l'organisme de financement s'il a un modèle de budget précis qu'il veut que vous utilisiez\nVérifier les catégories précises de dépenses\nLes modalités de financement/la lettre d'appel contiennent probablement des orientations\nUtiliser un format de tabulateur normal\nLes recettes moins les dépenses devraient équivaloir à zéro.\nListe de vérification de la gestion budgétaire\nDresser la liste de toutes les données pertinentes\nDresser la liste des programmes pour lesquels des budgets seront préparés\nDéléguer les responsabilités budgétaires\nObtenir toute l'information nécessaire sur le financement\nAvoir sous la main l'information financière de l'exercice précédent\nS'assurer que les dossiers comptables de l'exercice en cours sont à jour\nFaire des recherches sur le coût des dépenses prévues\nConsulter le plan opérationnel\nÉtablir le calendrier du processus budgétaire\nQuand le budget sera-t-il examiné?\nQuelles seront les étapes de l'examen?\nÉtablir un échéancier, et définir les activités et les responsabilités\nPréparer le calendrier des rentrées de trésorerie mensuelles\nNoter les versements mensuels de tous les organismes de financement\nDresser la liste de toutes les ententes de financement et calculer le revenu mensuel\nCréer un barème pour chaque catégorie de dépenses\nUtiliser assez de détails pour quantifier l'évaluation par rapport aux résultats réels\nÉtablir les priorités pour le cas où la totalité du budget ne serait pas approuvée\nCalculer les dépenses totales\nRegrouper tous les articles d'exécution dans le budget total de chaque activité de programme\nPréparer le budget de la trésorerie\nRecettes de caisse moins dépenses de caisse\nNe pas inclure les dépenses autres que de caisse\nPrévoir un financement provisoire\nPour les questions pressantes\nArrangement automatique sur les découverts avec l'institution financière\nS'entendre à l'avance sur les modalités et les taux d'intérêts\nOu…faire les rajustements nécessaires pour équilibrer le flux de trésorerie\nRajuster le calendrier du plan opérationnel : c'est-à-dire : reporter telle dépense\nUtiliser la budgétisation à base zéro si possible\nPour les programmes existants tous les 3 ans environ\nPour les programmes en difficulté financière\nSoumettre le budget à l'approbation\nPrendre tous les plans, le budget et la documentation d'appui\nComparer les articles budgétisés avec les résultats réels\nComparer le budget mensuel aux chiffres réels\nComparer le budget en glissement annuel aux chiffres réels\nFaciliter le processus de budgétisation dit de « gestion par l'exception »\nFaire enquête et déterminer les causes des écarts\nExaminer les écarts positifs aussi bien que les écarts négatifs\nFaire des rajustements opérationnels\nVérifier le plan et le budget d'origine\nÉtablir une nouvelle prévision des dépenses en fonction des coûts/recettes révisés\nPoser les questions prévues par cet outil est une bonne façon de lancer un projet. Inscrire autant de détails que possible. Lorsque le formulaire est rempli, il peut servir de base pour l'établissement des rapports à l'intention de la collectivité et l'administration, ainsi que pour les propositions de financement.\nInventaire de mise en œuvre du projet\nQuel est le projet ou programme?\nEn quoi le projet ou programme est-il important?\nEn quoi réalise-t-il la vision de la collectivité?\nQui travaillera sur le projet ou programme?\nAvec qui pouvez-vous établir un partenariat?\nCombien est-ce que cela coûtera? (budget)\nD'où le financement viendra-t-il?\nComment le projet sera-t-il réalisé?\nQui le projet vise-t-il?\nQuelle forme de mentorat, de formation ou de possibilités d'emplois sont en cause?\nOù le projet ou programme sera-t-il réalisé? (emplacement, ministère)\nComment saurez-vous si l'objectif est atteint? (Identifier les indicateurs de suivi et d'évaluation)\nOutil 17 : Échéancier du projet (diagramme à barres)\nAvant de mettre en œuvre un projet, une politique ou un programme, il peut être utile d'établir un plan de travail et de définir un échéancier sous la forme d'un diagramme à barres. On trouvera ci-dessous un exemple simple de diagramme à barres permettant d'élaborer un programme de mentorat culturel jeunes/aînés :\nÉchéancier du projet (diagramme à barres)\nRecherche sur les autres programmes de mentorat\nConsulter les aînés et les jeunes pour recueillir des idées/de la rétroaction\nÉlaborer une proposition de programme\nRecueillir des approbations\nCréer les formulaires de mentorat/mentoré\nMettre en relation mentors et mentorés\nOrientation pour les mentors\nLancement du mentorat\nRédaction d'un article pour un bulletin\nRédaction du rapport sur l'état du financement\nPlan de travail sur le projet\nÉtapes du projet/jalons\nQuelles doivent être les principales étapes du projet pour le mener à bon terme? Quelles tâches et activités doivent être réalisées à chaque étape ou jalon du projet? Quel est le délai idéal de réalisation de chaque mesure simple, étape par étape?\nIl se peut que certains échéanciers soient déjà fixés pour vous (p. ex., délai pour les demandes de financement) de sorte que vous devrez articuler votre plan autour de ceux-ci.\n(CONSEIL : Inclure à la fois la date de début et la date d'achèvement pour garantir que suffisamment de temps soit alloué pour réaliser chaque tâche.) Qui a la responsabilité de veiller à ce que chaque mesure soit réalisée?\nChaque mesure simple doit être attribuée à une personne (ou à plusieurs personnes) précises pour suivi; cette personne devient alors le « responsable ». De quoi pourrait-on avoir besoin pour que chaque étape soit menée à bien?\n(p. ex., a-t-on besoin de travaux d'impression ou de soutien administratif?)\nLa question doit être examinée par le responsable.\nOutil 19 : Outil d'analyse des décisions\nÉtablir l'ordre de priorité et la séquence logique de la longue liste des projets, politiques et programmes mentionnés par les membres de la collectivité est essentiel pour que le temps, les ressources et l'énergie disponibles soient investis de façon aussi efficiente que possible pour la collectivité.\nIl existe un certain nombre d'outils de prise de décision que vous pouvez utiliser pour établir l'ordre de priorité des mesures à prendre, chacun de ces outils ayant une destination, des avantages et un degré de complexité différent. La Dotmocracy et Parlons argent (voir page suivante) sont des outils très utiles pour cerner rapidement les principales priorités. L'utilisation de critères plus précis pour analyser, évaluer et déterminer les priorités de la PCG peut permettre de prendre des décisions plus faciles à défendre et moins risquées, et se traduit par des avantages à long terme pour la collectivité.\nÉléments de base de l'analyse de décision :\nLes valeurs et les réalités, et non l'intuition ou la politique, sont utilisés pour décider des priorités.\nUn processus systématique et transparent conduit à des mesures plus faciles à défendre.\nUn processus inclusif et ouvert à la participation se traduit par plus de pouvoir pour les individus et la collectivité.\nVoici certaines des questions à prendre en considération lorsqu'on établit l'ordre de priorité des mesures à prendre (politiques, projets et programmes) :\nDe quelle façon la mesure à prendre s'alignera-t-elle sur l'énoncé de vision de la collectivité et les objectifs généraux?\nComment la mesure à prendre influera-t-elle sur nos gens et notre collectivité? Combien de gens seront touchés?\nAvons-nous les ressources financières nécessaires pour mener cette action? Dans quelle mesure sommes-nous certains que nous aurons le financement nécessaire?\nAvons-nous la capacité de mettre en œuvre cette mesure et/ou devons-nous d'abord acquérir cette capacité?\nY a-t-il un champion? Qui est intéressé à diriger la mise en œuvre de cette mesure?\nY a-t-il des répercussions sur le plan de l'échéancier? La question doit-elle être abordée de façon urgente? La mesure concerne-t-elle une question de santé et de sécurité?\nQuels risques financiers, environnementaux et/ou sociaux faut-il prendre en considération?\nS'agissant de chaque action à mener, vous pouvez songer à certains critères précis tels que la mesure dans laquelle les objectifs de la collectivité (p. ex. la protection des terres) sont atteints, ou à un certain critère de mise en œuvre (p. ex. les ressources disponibles). Des échelles qualitatives (p. ex. élevé/moyen/bas) ou quantitatives (p. ex. note de 1 à 5) peuvent être utilisées pour classer, noter et arrêter les priorités de la collectivité. Pour être plus précis encore, il est possible de pondérer chaque critère. Par exemple, la mesure dans laquelle l'activité s'aligne sur les valeurs de la collectivité (les objectifs) pourrait être plus importante que le temps qu'il faudra pour la mettre en œuvre. Un tableau de classement simplifié peut aider à faire ressortir les avantages respectifs de certaines mesures.\nMentorat jeunes/aînés Élevé (25) Élevé (25) Bas (5) (55)\nStratégie de logement Moyen (10) Bas (5) Moyen (10) (25)\nProgramme d'encadrement à l'école secondaire Bas (5) Moyen (10) Moyen (10) (25)\nCentre culturel Élevé (25) Élevé (25) Élevé (25) (75)\nChampion pour diriger\nMentorat jeunes/aînés 5 5 5 15 #1\nStratégie de logement 3 3 3 9 #3\nProgramme d'encadrement à l'école secondaire 3 3 5 11 #2\nCentre culturel 1 1 3 5 #4\nOutils pour déterminer les priorités\nUn certain nombre d'outils de décision permettent de déterminer les priorités, dont les suivants :\nSuffragocratie : Chaque nom de projet est inscrit sur une feuille de papier fixée au mur. Chaque participant reçoit trois pastilles (autocollants) qu'il peut placer en regard des projets les plus importants pour lui. Comptez les pastilles et ça vous donnera une idée des projets qui sont prioritaires pour la collectivité. Vous pouvez également donner à chaque participant des pastilles vertes et des pastilles rouges, rouge indiquant le degré de priorité le plus élevé et vert le plus « faisable ».\nParlons argent : Chaque nom de projet est inscrit sur une feuille de papier fixée au mur. Une boîte ou un sac de papier est placé sous chaque nom de projet. Chaque participant reçoit une quantité égale d'argent fictif (le montant exact est laissé à votre discrétion). Les participants répartissent leur « argent » entre les projets comme ils le jugent bon. À la fin, on compte l'argent dans chaque sac et ça donne une idée des projets jugés les plus prioritaires.\nProgrammes en lien avec l'éducation\n(Remarque : La section sur les ressources offre quelques sources qui pourraient vous être utiles. Cependant, elle ne constitue pas une liste exhaustive et vous pourriez vouloir consulter d'autres sources.)\nOutil d'analyse des décisions 2\net planification communautaire\nInitiative sur le développement des capacités en C.-B. AANC Renforcer la capacité des Premières Nations qui ont affirmé leur titre autochtone. Des fonds sont disponibles dans les domaines suivants : préparation des négociations, consultation, gestion et mise en œuvre. Initiative sur le développement des capacités en C.-B. (site Web non disponible en français)\nSoutien des immobilisations AANC Services et financement pour la planification du développement matériel des collectivités des Premières Nations, y compris les infrastructures, le logement et les installations communautaires. Le financement sert à réaliser des études de faisabilité, des sondages, des travaux de conception, des travaux de construction et des mises en service. Agent de gestion des immobilisations\nMesures liées aux traités Bureau fédéral de négociation des traités, AANC et Bureau provincial de négociation des traités Les MLT servent à faire avancer certaines questions précises au-delà de la table de négociation, par exemple : des études pour produire de l'information qui permettra d'expédier le traitement de questions précises dans la négociation des traités; la protection des terres publiques pour les besoins des règlements conventionnels; l'achat de terres pour les besoins des règlements conventionnels; la participation de la Première Nation à la planification et à la gestion des terres, des ressources et des parcs; et les études sur les possibilités d'action économique et culturelle. 1-800-567-9604\nDéveloppement professionnel et institutionnel AANC Financer des projets de gouvernance à l'échelle communautaire et institutionnelle afin d'améliorer la capacité des collectivités inuites et des Premières Nations d'exercer les fonctions essentielles du gouvernement. 1-800-567-9604\nNew Relationship Trust New Relationship Trust La NRT est une organisation indépendante à but non lucratif qui se consacre à renforcer les Premières Nations de la C.-B. en les aidant à développer leurs capacités. L'un des buts premiers des initiatives de renforcement des capacités de la NRT est de fournir aux Premières Nations de la C.-B. un accès à des renseignements et à des connaissances essentiels à leur développement. Lana Plante\nNew Relationship Trust (site Web non disponible en français)\nForums intercommunautaires Union des municipalités de la C.-B., Sommet des Premières Nations Le Forum intercommunautaire est un programme parrainé par la province et le gouvernement fédéral dans le cadre duquel des collectivités « hôtes » qui organisent un forum sont dédommagées de la moitié de leurs frais admissibles. Les forums traitent de l'ouverture des voies de communication et de l'établissement des relations entre voisins (gouvernements locaux et Premières Nations). Gouvernement local Services de programme\nde la C.-B. –\nCivic Info BC Service de compensation des différentes sources de financement des secteurs fédéral, provincial et non gouvernemental Une base de données électroniques contenant de l'information sur les sources de financement pour le développement communautaire en C.-B. La plupart des programmes répertoriés sont des programmes de financement, mais il en est aussi qui offrent d'autres formes de soutien. Le secteur visé principalement est celui des initiatives de développement communautaire social, économique et environnemental. Pour chaque programme est indiquée une source de renseignements pour faciliter l'accès direct à des renseignements actuels sur le programme. Civic Info BC (site Web non disponible en français)\nProgramme d’entrepreneuriat autochtone All Nations Development Corporation, AANC, Nuu-chahnulth Economic Development Corporation, Tale’awtxw Aboriginal Capital Corporation Services et soutien liés aux affaires, y compris des contributions financières remboursables et non remboursables, pour des particuliers autochtones, ou pour des associations, partenariats ou autres entités juridiques qui appartiennent aux Autochtones ou sont contrôlées par eux, en tout ou en partie, à l'intérieur ou à l'extérieur des réserves. Programme d’entrepreneuriat autochtone\nProgramme de développement économique communautaire AANC Programme de développement économique des collectivités (PDEC) : Ce programme fournit un moyen de soutien financier fondé sur une formule préétablie pour les Premières Nations admissibles ou leurs organisations mandataires. Les activités de financement visées par le PDEC comprennent la planification économique et divers autres services de soutien économique communautaire. AANC (région de la C.-B.)\nProgramme d'opportunités économiques des collectivités AANC Programme d'opportunités économiques pour les collectivités (POEC) : Ce programme est spécifiquement axé sur les propositions de projets et vise à financer des initiatives autochtones susceptibles de procurer des bénéfices économiques d'intérêt communautaire. Les activités admissibles comprennent les activités de planification, de négociation et d'infrastructure et les études de faisabilité en matière d'emploi et de développement économique. AANC\nDiversification de l'économie de l'Ouest Canada Diversification de l'économie de l'Ouest Canada Diversification de l'économie de l'Ouest Canada investit dans des projets à base communautaire et dans d'autres initiatives visant à augmenter la productivité et la compétitivité ainsi qu'à améliorer la qualité de vie dans les collectivités de l'Ouest canadien. DEO offre du financement pour des projets communautaires qui appuient au moins une de ses priorités stratégiques : innovation, esprit d'entreprise et développement économique communautaire. Diversification de l'economie de l'Ouest Canada\nProgramme de foresterie des Premières Nations AANC et Ressources naturelles Canada Renforcer la capacité des Premières Nations à gérer les ressources forestières renouvelables de leur réserve et à exploiter des entreprises forestières ou prendre part à l'activité de telles entreprises; accroître la coopération et les partenariats entre les Premières Nations; étudier les mécanismes de financement qui permettraient de développer la foresterie parmi les Premières Nations. AANC (région de la C.-B.)\nLa Source verte Environnement et Changement climatique Canada Un guide de ressources préparé par Environnement et Changement climatique Canada permettant de localiser de nombreuses sources de financement pour des projets environnementaux. Cela comprend de l'information sur les programmes et les organisations des secteurs privé et public qui offrent une aide aux groupes communautaires, par exemple sous la forme de dons en nature ou de partage des frais de main-d'œuvre. La Source verte\nInitiative de gestion des terres des Premières Nations (IGTPN) AANC Une série de cours et de moyens de financement à l'intention des Premières Nations qui pratiquent la gestion foncière des terres de leur réserve (l'Initiative a été créée en vertu de la Loi sur la gestion des terres des premières nations). Cela comprend les liens et transferts immobiliers, les ajouts aux réserves, les désignations (zonage), les locations et les permis. Centre de ressources sur la gestion des terres des Premières Nations\nReal Estate Foundation of BC Real Estate Foundation of BC La Real Estate Foundation of BC favorise les pratiques de gestion immobilière et d'utilisation des terres qui contribuent à la solidité et à la santé des collectivités et des systèmes naturels. Les trois programmes de subvention visent les secteurs suivants : 1) Environnement bâti, 2) Viabilité de l'eau douce et 3) Systèmes alimentaires viables. Real Estate Foundation of BC (site Web non disponible en français)\nInitiative d'infrastructures de gestion des programmes de développement social AANC Financement pour créer et/ou renforcer la capacité des Premières Nations en matière de programme de développement social, y compris le soutien communautaire et la planification pluricommunautaire. AANC\nSubventions salariales et stages\nProgrammes relatifs au marché du travail pour les Autochtones Emploi et Développement social Canada Les programmes destinés aux Autochtones ont été mis sur pied afin d'accroître leur participation au marché du travail et d'aider les membres des Premières Nations, les Métis et les Inuit à se préparer à l'emploi, ainsi qu'à trouver et à conserver un emploi. Emploi et Développement social Canada\nInitiative de stages en habitation pour les jeunes des Premières Nations et les jeunes Inuit Société canadienne d'hypothèques et de logement (SCHL) Permet aux jeunes des Premières Nations d'acquérir de l'expérience professionnelle et d'être formés sur le terrain pour les aider à faire carrière à long terme dans l'industrie de l'habitation. L'expérience de travail et la formation sur le terrain doivent être liées à des activités concernant l'habitation, par exemple : administration de l'habitation, construction, rénovation, entretien, counseling de clients, etc. Société canadienne d'hypothèques et de logement (SCHL)\nStratégie Emploi Jeunesse AANC et Comité directeur de l'éducation des Premières Nations Le but est de souligner l'importance de faire des études pour bénéficier pleinement du marché du travail, et de donner aux jeunes des Premières Nations et aux jeunes Inuit des occasions d'améliorer leurs compétences professionnelles. Quatre programmes sont fournis dans le cadre de la Stratégie d'emploi jeunesse : Programme de sciences et de technologies; Programme de promotion et de sensibilisation aux carrières; Programme carrière-été pour les étudiants inuits et des Premières Nations; et Programme d'expérience de travail pour les jeunes Inuit et les jeunes des Premières Nations. First Nations Education Steering Committee (site Web non disponible en français)\nFonds de prévention du crime chez les collectivités autochtones et du Nord Sécurité publique Canada Afin d'apporter des changements positifs aux facteurs de risque et de protection et de renforcer la prévention du crime dans les collectivités autochtones et du Nord, le FPCCAN appuie les projets qui visent : 1) l'adaptation, l'amélioration et la mise en œuvre de pratiques de prévention du crime appropriées sur le plan culturel, novatrices et prometteuses (qui ciblent les enfants et les jeunes à risque, de même que les délinquants à risque élevé); 2) la diffusion des connaissances et la création d'outils et de ressources pour la population des collectivités autochtones et du Nord; et 3) le renforcement des capacités d'intervention pour explorer des façons d'élaborer ou de mettre en œuvre des pratiques de prévention du crime adaptées sur le plan culturel auprès de la population des collectivités autochtones et du Nord. Fonds de prévention du crime chez les collectivités autochtones et du Nord\nAperçu des programmes et des services First Nations Health Authority Contient de l'information sur les services et les programmes de santé offerts aux Premières Nations et aux Inuit. Le recueil inclut une description des programmes; les objectifs, les buts et les composantes des programmes; et de l'information sur les différents types de fournisseurs de services ainsi que sur les exigences concernant leurs compétences. First Nations Health Authority (site Web non disponible en français)\nRegistre public des espèces en péril Environnement et Changement climatique Canada Plusieurs programmes sont disponibles pour aider les collectivités des Premières Nations à développer leur capacité et à entreprendre des projets concernant les espèces en péril. Registre public des espèces en péril\nBC Hydro – Dons de société BC Hydro BC Hydro offre une aide aux collectivités, aux organisations à but non lucratif et aux organismes de charité agréés qui sont actifs dans un des secteurs de financement clés : 1) viabilité environnementale, 2) jeunes et mode de vie, ou 3) leadership communautaire. BC Hydro (site Web non disponible en français)\nRBC – Collectivité et durabilité RBC RBC aide les collectivités du monde entier en finançant de nombreuses initiatives au moyen de dons et de parrainage. RBC\nOrdinateurs pour les écoles Innovation, Sciences et Développement économique Canada Le Programme des ordinateurs pour les écoles (OPE) est une initiative nationale, dirigée par le gouvernement fédéral en collaboration avec les provinces et territoires, et les secteurs privé et bénévole. Les organismes financés recueillent, réparent et remettent à neuf des ordinateurs excédentaires provenant des administrations publiques et du secteur privé, puis les distribuent à des écoles, des bibliothèques publiques, des organismes d'apprentissage sans but lucratif et des collectivités autochtones partout au Canada. Mary-Em Waddington\nAnnuaire des subventions Annuaire canadien des subventions L'Annuaire canadien des subventions (base de données) offre de l'information constamment rafraîchie à l'intention des organisations à but non lucratif, des entreprises, des municipalités et des particuliers ainsi que des Autochtones. La base de données contient plus de 3 200 subventions, contributions ou prêts offerts par divers gouvernements, organismes et fondations canadiens. Annuaire canadien des subventions (site Web non disponible en français)\n1) Programmes liés à la planification des Premières Nations en C.-B.\nL'Outil de recherche de bourses pour les Autochtones permet d'effectuer une recherche dans une liste de plus de 680 bourses et incitatifs offerts partout au Canada par les gouvernements, universités, collèges, entreprises privées et publiques, particuliers, organismes ou autres entités.\nL'Association des agents financiers autochtones du Canada\nTél. : 1-866-722-2362\nIntroduction à la planification communautaire globale à l'intention des Premières Nations\nPlanification stratégique dans les Premières Nations\nNative Education Centre (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-873-3772 ext. 328\nProgramme de gestion du tourisme autochtone\nNicola Valley Institute of Technology (site Web non disponible en français)\nTél. : 1-877-682-3300\nProgramme de développement économique communautaire autochtone\nDiplôme de technologie des ressources naturelles\nProgramme d'administration publique des Premières Nations\nNorthwest Community College (site Web non disponible en français)\nTél. : 1-877-277-2288\nFormation des gardiens (régie foncière)\nAdministration publique des Premières Nations\nProject Raven (site Web non disponible en français)\nTél. : 1-888-921-9939\nLe First Nation Technology Council (FNTC) fournit de la formation dans une vaste gamme de spécialités techniques et informatiques pour appuyer la mise en œuvre et la viabilité de la PCG. De la formation à Microsoft Office, p. ex. MS Word, Excel, PowerPoint et Outlook, ainsi qu'à Windows ou au système d'information géographique, et d'autres formes de formation informatique reconnues par l'industrie, sont disponibles.\nSimon Fraser University (Études permanentes) (site Web non disponible en français)\nTél. : 778-782-8000\nCertificat en développement des capacités communautaires\nCertificat en dialogue et engagement civique\nUniversity of Northern British Columbia (First Nations Studies) (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-822-0075\nPlanification des ressources communautaires autochtones\nCertificat en administration publique des Premières Nations\nUniversity of Victoria (site Web non disponible en français)\nTél. : 250-721-6438\nProgrammes de gouvernance autochtone\nCertificat en administration des gouvernements autochtones\nMaîtrise en gouvernance autochtone\n2) Programmes et certificats de planification en C.-B.\nLangara College (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-323-5686\nProgramme de planification urbaine et rurale appliquée\nSimon Fraser University (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-782-8000\nCertificat en développement communautaire durable\nCertificat en conception urbaine\nCours de planification urbaine\nSocial Planning and Research Council of BC (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-718-7733\nProgramme d'éducation en développement communautaire\nUniversity of British Columbia (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-822-3276\nÉcole de planification communautaire et régionale\nUniversity of Northern British Columbia (site Web non disponible en français)\nTél. : 250-960-5555\n3) Programme de gestion des terres et des ressources en C.-B.\nSelkirk College (site Web non disponible en français)\nTél. : 250-365-7292\nProgramme intégré de planification environnementale\nTél. : 604-291-3321, 604-291-4659\nDépartement de géographie (site Web non disponible en français)\nÉcole de gestion des ressources et de l'environnement (site Web non disponible en français)\nThompson Rivers University (site Web non disponible en français)\nTél. : 250-828-5467\nProgramme d'études en ressources naturelles (baccalauréat)\nTél. : 604-822-2727\nÉtudes des ressources naturelles et de l'environnement\n4) Programmes de développement économique en C.-B.\nSauder School of Business – University of British Columbia (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-822-0988\nProgramme de certificat de gestion autochtone Ch'nook\nTél. : 604-291-5849\nMaîtrise exécutive en entreprenariat et leadership autochtones\nCentre pour le développement communautaire durable\nProgramme de certification des professionnels du développement économique communautaire\nCertificat en développement économique communautaire\nDiplôme post-baccalauréat en développement économique communautaire\nAssemblée des Premières Nations – Guide des Premières Nations pour une politique du logement\nAboriginal Mapping Network (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-682-4141 (Ecotrust Canada)\nServices autochtones du Service d'assistance canadienne aux organismes (SACO)\nTél. : 604-986-4566 or 1-800-986-4566\nCentre for Innovative and Entrepreneurial Leadership (site Web non disponible en français)\nTél. : 1-800-661-1395\nEcotrust Canada (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-682-4141\nFirst Nation Alliance 4 Land Management (site Web non disponible en français)\nTél. : 250-828-9804\nFirst Nations in BC Resource Portal (site Web non disponible en français)\nL’Association nationale des agents du bâtiment des premières nations (ANABPN)\nTél. : 1-800-207-2138\nFirst Nations Technology Council (site Web non disponible en français)\nFraser Basin Council (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-488-5350\nIdea Rating Sheets (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-666-5313\nThe Pembina Institute for Appropriate Development (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-874-8558\nThe Planning Institute of British Columbia (site Web non disponible en français)\nTél. : 1-866-696-5031\nSocial Planning and Research Council of BC (SPARC) (site Web non disponible en français)\nTamarack – An Institute for Community Engagement (site Web non disponible en français)\nTél. : 519-885-5155\nUnion of BC Municipalities (site Web non disponible en français)\nTél. : 604-270-8226\n1) Développement des capacités\nAboriginal Financial Officers Association of BC. First Nations Financial Code Toolbox. North Vancouver : Aboriginal Financial Officers Association of BC, 2004.\nBopp, Michael, Judy Bopp. Recreating the World : A Practical Guide to Building Sustainable Communities. Cochrane : Four Worlds Press, 2011.\nInitiative sur la fonction publique des Premières Nations. First Nation Administrator : Primary Duties and Core Competencies. Vancouver : Affaires indiennes et du Nord Canada, 2003.\nFirst Nations Summit. Capacity Assessment for First Nations : A Guidebook, Survey Instrument and Model Resource Plan. North Vancouver : First Nations Summit.\nHarvard Project on American Indian Economic Development (site Web non disponible en français)\nAffaires indiennes et du Nord Canada. Création de capacités en matière de travaux publics sains dans les collectivités des Premières Nations : Guide de planification. Ottawa : Ministre des Travaux publics et services gouvernementaux Canada, 2000.\nMcBride, John, Graham MacDonell, Charlene Smoke and Colin Sanderson. Rebuilding First Nations : Tools, Traditions and Relationships. Burnaby, BC : Community Economic Development Centre at Simon Fraser University, 2002.\nPhillips, Darrell. Moving Toward a Stronger Future : An Aboriginal Resource Guide for Community Development. Wanipigow : Little Black Bear & Associates, 2011.\n2) Évaluation communautaire et planification de programme\nAffaires autochtones et Développement du Nord Canada, Région de la Colombie-Britannique. Guide pratique du logement : Comment obtenir des subventions de logement. Ottawa : Affaires autochtones et Développement du Nord Canada, 2010.\nBC Assembly of First Nations. BC AFN Governance Toolkit : A Guide to Nation Building. Vancouver: BC Assembly of First Nations, 2012.\nCentre for Innovative and Entrepreneurial Leadership (CIEL) Community Life Cycle Matrix (site Web non disponible en français)\nGroupe de travail des Premières Nations sur la mesure du rendement et Direction générale de l'évaluation et de la vérification interne, ministère des Affaires indiennes et du Nord Canadien. Auto-évaluation par les Premières Nations de leurs programmes communautaires : Guide d'évaluation du rendement. Canada : Ministère des Affaires indiennes et du Nord Canadien, 1998.\nAnalyse des outils FFPM (site Web non disponible en français)\n3) Collecte de données et cartographie\nAberley, Doug, ed. Boundaries of Home : Mapping for Local Empowerment. Gabriola Island, BC: New Catalyst, 1993.\nRessources naturelles Canada et Affaires indiennes et du Nord Canada. National Aboriginal Forest Resource and Land Management Guidelines : A Community Approach. Ottawa : Ressources naturelles Canada et Affaires indiennes et du Nord Canada, 1995.\nTobias, Terry. Chief Kerry's Moose : a guidebook to land use and occupancy mapping, research design and data collection. Union of BC Indian Chiefs and Ecotrust Canada, 2000.\n4) Développement et planification communautaire\nBritish Columbia Energy Aware Committee. A Tool Kit for Community Energy Planning in BC. Vancouver : British Columbia Energy Aware Committee, 2006.\nBritish Columbia Energy Aware Committee. Community Energy & Emissions Planning : A Guide for BC Local Governments.\nVancouver : British Columbia Energy Aware Committee, 2008.\nBritish Columbia Ministry of Aboriginal Relations and Reconciliation. A Guide to Aboriginal Organizations and Services in British Columbia. Victoria : Ministry of Aboriginal Relations and Reconciliation, 2011.\nSociété canadienne d'hypothèques et de logement. Pratiques pour des collectivités durables. Ottawa : Société canadienne d'hypothèques et de logement, 2003.\nThe Community Planning Website (site Web non disponible en français)\nDalhousie University. (site Web non disponible en français) First Nations Community Planning Model and Workbook. Halifax: Cities and Environment Unit, Faculty of Architecture and Planning, Dalhousie University, 2003 –\nFrank, Flo and Anne Smith. Guide de développement des collectivités – Un outil de renforcement des capacités communautaires. Ottawa : Ministre des Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, 1999.\nAffaires autochtones et Développement du Nord Canada. Trousse à outils sur la planification communautaire globale : Ressources. Ottawa : Affaires autochtones et Développement du Nord Canada, 2011.\nLewis, Mike and Frank Green. Strategic Planning for the Community Economic Development Practitioner. Vancouver : Westcoast Development Group, 1992.\nPalermo, Frank, ed. A Vision of the Future : Public Involvement in Community Planning. Halifax: Dalhousie University Faculty of Architecture, Department of Urban and Rural Planning, 2000.\nPlanning Ourselves In Group. Planning Ourselves In : Women and the Community Planning Process : A Tool Kit for Women and Planners. Burnaby: Planning Ourselves in Group, 1994.\nSelkregg, Sheila A. Community Strategic Plan Guide and Form : A Straightforward Way to Get What You Need. Palmer, AK: U.S. Department of Agriculture-Rural Development, 2001.\nAnalyse de la collectivité\nAction de recueillir, de synthétiser et d'analyser les données relatives à la collectivité, au moyen d‘une analyse de type FFPM. L'analyse consiste notamment à définir les points forts, les points faibles, les possibilités, les menaces et les causes agissantes dans les champs de planification clés que sont la gouvernance, les terres et ressources, la santé, l'action sociale, la culture, l'économie et le développement des infrastructures.\nDétermination des forces, faiblesses, possibilités et menaces ayant un effet sur la capacité de l'organisme à atteindre sa vision et à accomplir sa mission.\nLa collectivité donne son aval à la version finale du plan communautaire global selon la méthode qui lui convient le mieux, par exemple un scrutin, un processus de triple lecture, etc.\nPerspectives générales, exposé des résultats concrets que l'organisme cherche à atteindre en accomplissant sa mission et son mandat.\nDessin représentant un secteur ou une zone, utilisé comme support de la prise de décisions dans le cadre d'un processus de planification. En règle générale, les cartes utilisées à des fins de planification sont des cartes de base (sur lesquelles figurent l'utilisation actuelle des terres et leurs infrastructures); des cartes de ressources (relevés topographiques, photographies aériennes et cartes d'utilisations traditionnelles) et des cartes sur le statut des terres, comme celles qu'il est possible de se procurer au Registre des terres du Canada (RTC).\nReprésentation graphique de différentes caractéristiques d'une région en deux dimensions, réalisée en travail collectif ou individuel.\nDiverses méthodes permettant de recueillir les vues et les priorités des membres de la collectivité, par exemple, des séances de dialogue, des consultations, des actions sociales, des rencontres personnelles et des entrevues.\nTexte décrivant l'état futur idéal auquel aspire un organisme ou une collectivité.\nExamen de la viabilité d'une idée ou d'une approche dont le résultat est généralement présenté sous forme de rapport.\nProcessus visant à définir toutes les répercussions qu'un projet de développement aura sur l'environnement, et à en évaluer l'importance. La réalisation de ce genre d'étude est de plus en plus souvent la condition légale préalable de l'octroi d'un permis de planification par l'autorité locale.\nÉtude sur les ressources\nRelevé des ressources communautaires locales, ce qui inclut les gens, les organismes, les fonds, l'équipement, etc.\nÉtude sur les utilisations traditionnelles\nÉtude faisant état des utilisations traditionnelles de lieux divers sur une période prolongée; l'information est basée sur des entrevues menées auprès de membres de la collectivité, des recherches dans des documents historiques, etc. Ces conclusions peuvent être intégrées aux données de base sur lesquelles s'appuie la collectivité dans sa démarche pour l'élaboration d'un plan communautaire.\nExamen des risques découlant d'une ligne de conduite plutôt que d'une autre. Cette évaluation est le fondement de la réduction des risques, et inclut des recommandations sur les activités de communication, le financement, les pratiques de planification exemplaires, etc.\nRéunion publique mettant souvent l'accent sur le débat et la discussion.\nPetit groupe de personnes qui discutent d'une question en atelier.\nMesures permettant d'évaluer le chemin parcouru pour atteindre les résultats. Les indicateurs des plans communautaires sont généralement plus significatifs et plus efficaces lorsqu'ils sont choisis par la collectivité.\nÉvaluation des compétences et des talents disponibles, appelée également vérification des compétences ou étude des compétences.\nMesures permettant de suivre la progression vers l'atteinte des résultats. Elles aident à évaluer les progrès accomplis dans la poursuite des résultats souhaités et doivent être clairement définies et fiables.\nJalons marquant les réalisations qui permettront d'atteindre les buts. Ces jalons doivent être conformes aux critères dits « SMART » (spécifiques, mesurables, atteignables réalistes et temporels).\nPlan que les municipalités sont légalement tenues de dresser en Colombie-Britannique.\nPlan d'action/plan de travail\nPropositions d'action, souvent sous la forme d'étapes à franchir, précisant qui en prendra l'initiative, et quand.\nLe plan d'activités est un document qui décrit une opération proposée ou existante. Le plan vise à saisir la vision, les buts, la situation actuelle, les besoins attendus, les marchés précis et les résultats prévus de l'activité. Le processus d'élaboration du plan d'activités est utile à la clarification des plans et à l'orientation de l'organisation.\nDocument exposant par écrit, et s'il le faut avec des cartes et des diagrammes, les politiques et les propositions de mise en valeur et d'utilisation des terres et des bâtiments d'une collectivité.\nLe plan d'utilisation des terres précise l'emplacement général et l'intensité d'un type d'utilisation précis, et se compose de cartes détaillées ainsi que de textes. Ces plans peuvent être utiles à l'élaboration des règlements administratifs et des politiques.\nPlan définissant la façon dont une collectivité ou une organisation réalisera sa mission, ses buts et ses objectifs à long terme.\nLa planification communautaire globale est un processus holistique qui permet à une collectivité d'établir la marche à suivre pour atteindre la viabilité et l'autosuffisance et développer ses capacités de gouvernance. Il s'agit d'une nouvelle approche de la planification, dans laquelle le processus est dirigé par la collectivité plutôt que par un petit groupe ou un comité.\nTous les aspects de la planification de la réponse à des situations d'urgence qui pourraient résulter, par exemple, d'un désastre naturel ou d'un incendie et qui pourraient bouleverser la vie de la collectivité.\nProfilage des collectivités\nMéthode d'étude des besoins et des ressources d'une collectivité avec l'engagement actif de la collectivité.\nRéflexion collective sur ce que l'avenir pourrait être pour la collectivité. Terme utilisé pour décrire les processus de travail de groupe qui aident une collectivité à élaborer une vision commune de l'avenir d'un site, d'une région ou d'une organisation.\nEffet ou avantage découlant d'une ligne de conduite.\nMécanismes et processus permettant d'atteindre les buts.\nFaçon dont une collectivité s'organise pour répondre le mieux aux besoins de ses citoyens. Les structures de gouvernance comprennent les organismes politiques (en général, le chef et le conseil, les conseils d'administration), les services administratifs (le personnel), les entités sans lien de dépendance (organismes de santé ou sociétés de traité), et les groupes communautaires.\nSystème de contrôle du Registre des terres indiennes\nBase de données gérée par Affaires autochtones et du Nord Canada et contenant de l'information sur tous les actes concernant les terres enregistrées, telles que les désignations, les cessions, les permis, les certificats de possession, etc.\nEnsemble de croyances ou de normes d'une organisation ou d'une collectivité, sur lesquelles celle-ci fonde ses activités. Ces valeurs guident les activités quotidiennes, faisant le lien entre celles-ci et l'orientation à long terme.\nCeci est la troisième édition du Guide de la PCG. Vos commentaires et vos suggestions seront les bienvenus. Veuillez les envoyer à l'adresse suivante :\nGestionnaire d'initiatives communautaires\nCanada, région de la C.-B.\nTéléphone : 604-775-5110\nCourriel : BC-CCP@aadnc-aandc.gc.ca\nSite Web : www.aadnc-aandc.gc.ca/cbpcg\nDate d'impression : sept 2016\nVersion : 3e édition


Defrasne, premier de cordée\n20h43 , le 12 janvier 2010, modifié à 13h17 , le 19 juin 2017\nLe biathlète, seul champion olympique de l'équipe de France présente à Vancouver, a été désigné comme porte-drapeau de la délégation tricolore pour les JO d'hiver 2010, qui débutent le 12 février prochain.\nVincent Defrasne portera les couleurs françaises lors de la cérémonie d'ouverture des JO de Vancouver. (Reuters)\nIl est unique dans son genre. Dans un mois, quand débuteront les Jeux Olympiques de Vancouver, Vincent Defrasne fera figure d'exception au sein de la délégation française en tant qu'unique champion olympique en titre présent au Canada. Il y a quatre ans à Turin, le biathlète avait damé le pion à la légende vivante e la discipline, Ole Einar Bjoerndalen, pour se parer d'or à l'issue d'un final palpitant de l'épreuve de poursuite. Il n'est donc pas très surprenant de le voir désigné comme le porte-drapeau tricolore.\nDevenu leader des biathlètes tricolores depuis la retraite en 2007 de Raphaël Poirée, Defrasne a reçu cette honneur mardi soir au siège du Comité national olympique et sportif français (CNOSF) et succède au bobeur Bruno Mingeon qui avait pris la tête de l'équipe de France à l'occasion de la cérémonie d'ouverture des derniers JO, dans la capitale piémontaise. Avant eux, la skieuse Carole Montillet, désignée à Salt Lake City en 2002 et le patineur Philippe Candeloro, choisi pour les Jeux de Nagano en 1998, avaient assumé ce rôle.\nLe natif de Pontarlier a donc été préféré à une « short-list » dans laquelle figuraient Mathieu Bozzetto (snowboard), Ophélie David (skicross), Sandrine Bailly (biathlon) et Vincent Vittoz (ski de fond). A bientôt 33 ans, il les aura le 9 mars, Vincent Defrasne reçoit en quelque sorte une belle marque de reconnaissance pour ce qui pourraient être ces troisièmes et dernières olympiades après celles de 2002 et 2006. Médaillé de bronze avec le relais dans chacune de ses participations, Defrasne aura à coeur de grimper à nouveau sur un podium olympique.


Concours bibliothécaire territoriale 2021 | Enssib\nConcours bibliothecaire territoriale 2021\nConcours bibliothécaire territoriale 2021\nBonjour, Avez-vous des informations concernant le concours de bibliothécaire territoriale 2021 ? Ou en sont les inscriptions ? S'il va vraiment avoir lieu ? Quelles sont les mesures à prendre pour se préparer ? Merci d'avance\nVous voulez savoir si le concours de bibliothécaire territorial aura lieu en 2021.\nEt vous cherchez des conseils pour vous y préparer.\nLe concours de bibliothécaire territorial 2020 a été reporté à 2021. Seuls les inscrits à la session 2020 seront convoqués ; aucune nouvelle inscription ne sera acceptée, car il s'agit d'un report du concours initial uniquement, pas d'un nouveau concours.\nIl n'y aura probablement pas d'autre concours de bibliothécaire territorial organisé en 2021.\nPour en savoir plus, nous vous invitons à contacter directement un Centre de gestion organisateur du concours.\nPour une veille sur les concours, vous pouvez suivre l'actualité du site Biblioconcours (ou son compte Twitter) et vous abonner à lettre d'information du CF2ID (qui propose un calendrier des concours des bibliothèques).\nPour vous préparer au concours, vous pouvez consulter :\nPréparer les concours des bibliothèques. Biblioconcours\nAnnales corrigées du concours de bibliothécaire territorial. Réponse Enssib, 2020\nPréparation aux concours à distance. Réponse Enssib, 2020


Pourquoi relancer les débats sur la lecture ? | Le Club de Mediapart\nlun. 18 mars 2019 18 mars 2019 Édition de la mi-journée\nUn récent séminaire à destination des inspecteurs a relancé les récurrents débats sur la place respective du code et du sens dans l’apprentissage de la lecture. L’insistance portée sur la maîtrise instrumentale de la combinatoire (la mise en relation de graphies et de phonies), au nom d’un retour nécessaire aux fondamentaux, laisserait entendre que le problème des élèves français ayant des difficultés en lecture aurait pour origine leur insuffisante capacité à déchiffrer, c’est-à-dire à identifier les mots. Le tout dans un discours qui revendique de s’appuyer sur la science et tout particulièrement sur la psychologie cognitive.\nQue disent les études sur le sujet ?\nL’ensemble des études faites sur les compétences de lecture est loin d’accréditer que les difficultés des lecteurs les moins performants se résumeraient à un déficit d’enseignement du code.\nIl ne s’agit évidemment pas de nier que des élèves quittent leur scolarité sans disposer d’une maîtrise efficace de l’identification des mots. Mais les évaluations JAPD et JDC ne permettent pas de conclure que cela constituerait le problème majeur de la maîtrise de la lecture. Les études dont nous disposons aujourd’hui nous conduisent au contraire à devoir accorder de l’importance à l’ensemble des compétences qui sont en jeu dans l’apprentissage de la lecture et tout particulièrement à celles permettant d’accéder au sens des écrits. L’étude comparative de la DEPP 1997-2007 (Éducation et Formation n° 82) conclut-elle à un problème avant tout lié aux compétences en matière de maîtrise du code ? Non, elle constate d’abord une baisse des compétences de compréhension. Et PIRLS comme PISA montrent essentiellement la difficulté des élèves à passer d’un prélèvement ponctuel d’informations à un niveau de compréhension interprétative des textes. L’évaluation CEDRE le confirme : ce qui pose problème aux élèves se sont leurs difficultés, voire leur impossibilité, à comprendre un texte bien davantage qu’à identifier des mots.\nUn large consensus, chez les experts comme chez les praticiens, affirme clairement la nécessité absolue d’un enseignement prenant en compte à la fois l’identification des mots et la compréhension des énoncés. La conférence de consensus du CNESCO de mars 2016 en témoigne sans ambiguïté.\nIl y a longtemps que sont considérés comme indispensables les apprentissages permettant d’identifier les mots (analyse phonologique, principe alphabétique, correspondances graphèmes/phonèmes, …) tout autant que ceux permettant de comprendre les textes (enseignement explicite de la compréhension, développement lexical, analyse linguistique, …) et de créer une relation culturelle de l’élève à l’écrit notamment à l’écrit littéraire. Ces apprentissages nécessitent des pratiques régulières comme des organisations didactiques progressives et capables de prendre en compte la réalité des difficultés des élèves.\nSur le sujet, il n’y a plus de doutes majeurs.\nAlors, pourquoi relancer le débat ?\nPourquoi vouloir faire repartir les polémiques qui avaient semé le trouble à l’époque de Gilles de Robien sans jamais permettre de faire progresser la capacité du service public à démocratiser la maîtrise de la lecture ?\nPourquoi jeter à nouveau le doute sur le fait que les difficultés des élèves pourraient être produites par une insuffisance méthodologique des enseignants ?\nLa clé d’une meilleure performance de l’école française pour apprendre à lire n’est pas là. Elle est dans le développement des compétences professionnelles par la formation continue des enseignants. Et ce n’est pas la diffusion de ressources et la programmation de quelques stages nationaux qui y suffira. Il nécessite une formation régulière de l’ensemble des enseignants. Parce que si les principes d’enseignement de la lecture, ceux du travail conjoint du code et du sens, sont désormais clairs, leur mise en œuvre au quotidien du travail enseignant reste très complexe. Pour permettre une démocratisation effective de la compétence fondamentale qu’est celle de la compréhension des écrits, il n’y a pas d’autre choix possible que d’accompagner cette difficulté par un programme ambitieux de formation, qui saura se tenir à l’abri des alternances idéologiques et des opérations de communication pour se consacrer, avec patience, à développer les compétences professionnelles. Or nous devons constater que cette formation est aujourd’hui dérisoire.\nEt puisqu’apprendre à lire, c’est aussi construire une relation culturelle au livre et à la lecture, plutôt que de jouer sur la symbolique d’offrir un livre aux élèves, donnons aux écoles les moyens de développer leurs BCD et aux enseignants la formation nécessaire pour en faire usage.\nÉvaluations CP-CE1 : chercher la faute du professeur ou la réussite de l’élève ? 16 mars 2019 Par Paul DEVIN\nMéthode « Agir pour l’école » : le doute s’impose toujours… 7 mars 2019 Par Paul DEVIN\nAux député(e)s qui ont voté l’amendement Ciotti 25 févr. 2019 Par Paul DEVIN\nLe choix des inégalités 15 févr. 2019 Par Paul DEVIN\nDes racines... sans les ailes 13 févr. 2019 Par Paul DEVIN\n16 mars - Emeute sur la plus grande avenue du fric\n18 mars 2019 Par Jean-marc B\nbraderie du patrimoine commun et public et destruction d'un kiosque à journaux\n18 mars 2019 Par Claude Brigelhuber\nSaccage des Champs-Élysées\n18 mars 2019 Par Calvi\nUsul. Privatisations: à qui profite le deal? 18 mars 2019 Par Rémi Liechti et Usul\n«Opération Turquoise»: les derniers secrets de la France aux deux visages au Rwanda 18 mars 2019 Par David Servenay\nEnregistrer la justice: la sérénité des audiences contre le besoin de transparence 18 mars 2019 Par Pascale Pascariello


Bus Nimes Ratisbonne pas cher | CheckMyBus\nBus de Nimes à Ratisbonne et vice-versa\nComparez les autocars et trouvez le bus le moins cher de Nimes à Ratisbonne\nCheckMyBus › Nimes › Ratisbonne\nLe voyage en car de Nimes à Ratisbonne et vice versa est actuellement proposé par 3 autocaristes, p. ex. Eurolines Czech Republic, Eurolines Germany et Movelia. C'est à vous de choisir ! Vous pouvez sélectionner l'autocar le plus rapide, avec la société Eurolines Czech Republic ou vous pouvez sélectionner le moins cher, à 72,00 € seulement. C'est très simple : cliquez sur le bouton « Trouvez maintenant » et découvrez toutes les offres en un clin d'œil !\nNimes - Ratisbonne\nRatisbonne - Nimes\nAutocar Nimes - Ratisbonne 826 km\nLes liaisons d'autocar au meilleur prix de Nimes à Ratisbonne\ndès 76,06 €\nTrain Nimes - Ratisbonne 826 km\nLes liaisons de train au meilleur prix de Nimes à Ratisbonne\nAutocar Ratisbonne - Nimes 826 km\nLes liaisons d'autocar au meilleur prix de Ratisbonne à Nimes\nTrain Ratisbonne - Nimes 826 km\nLes liaisons de train au meilleur prix de Ratisbonne à Nimes\nAvec nous, vous trouvez toujours les meilleurs prix, que ce soit en autocar, en train, en avion et en covoiturage. Nous vous indiquons les meilleures prestations pour votre voyage depuis Nimes à Ratisbonne. Les tickets les moins chers sont proposés dès 72,00 €. Consultez les meilleurs jours pour voyager. En effet, les prix changent tous les jours !\nArrêts de bus à Nimes et Ratisbonne\nAvenue Feuchères 18, Nimes (France)\nC'est bien connu : plus il existe d'offres, plus il sera difficile de faire son choix ! Mais CheckMyBus a été créé pour vous assister ! Si vous cherchez un car au départ de Nimes à destination de Ratisbonne, vous trouverez plusieurs transporteurs desservant la route confortablement. Il sera alors avantageux de comparer toutes les prestations. Avec CheckMyBus, vous pouvez sélectionner le car le plus rapide, le plus confortable ou au plus bas coût au départ de Ratisbonne à destination de Nimes et/ou vice versa. Entrez simplement votre jour de voyage et lancez la recherche. Vous verrez dans la liste des résultats quel autocariste offre beaucoup de place pour vos jambes, vous permet de prendre le plus de valises et/ou autorise les animaux de compagnie et/ou des bagages surdimensionnés. Un exemple : au départ de Nimes à destination de Ratisbonne, le transporteur Movelia vous permet de prendre votre vélo pour quelques euros supplémentaires seulement. Comparez toutes les prestations et sélectionnez celle qui vous convient parfaitement. Cela ne vous demandera pas plus de quelques secondes !\nComparaison entre Nimes et Ratisbonne : Infos utiles\nNimes ↔ Florence