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Les arbres et arbustes sont des végétaux ligneux qu'on cultive pour l'ornement paysagement du jardin ou la décoration en devanture d'une résidence. Il en existe deux types principaux qui sont les feuillus et les conifères.\nIls sont formés d'un tronc ligneux principal, qui sera plus ou moins ramifié. Les arbres sont de plus grande taille et auront un tronc plus volumineux que les arbustes. On va les utiliser selon ce critère qui va déterminer l'espace nécessaire à sa croissance. En général, un arbre va dépasser une hauteur de 4 mètres une fois à maturité, et un arbuste ne dépassera pas les 8 mètres. Un arbrisseau n'a pas de long tronc principal ramifié, et ses branches apparaissent près du sol.\nUn arbre prend environ 20 ans avant d'avoir atteint sa maturité. On doit donc attendre longtemps avant d'obtenir le résultat décoratif final. Il est important de bien choisir un arbre ou un arbuste en fonction de ce qu'il deviendra une fois à pleine maturité.\nComme toutes les plantes, les arbres et arbustes produisent des fruits, afin de propager les semences qui vont permettre à leur espèce de se propager. La semence qu'il produit change d'un genre à l'autre, et même selon l'espèce. Certains produisent de gros fruits, d'autres des graines minuscules, sous la forme de capsules, d'akène ou autre. Certains produisent des fruits comestibles qui vont ajouter une fonction utile à l'aspect simplement décoratif. Les fruits produits par les arbres et arbustes peuvent souvent participer à attirer les oiseaux, et les fleurs pour attirer les papillons.\nLe feuillage et le port déterminent l'apparence et la façon dont on va les utiliser au jardin. Un port pleureur, érigé, en parasol... va produire un différent effet dans l'arrangement paysager de votre jardin. Le feuillage épais produit une forte ombre, mais un feuillage léger ou une ramification moins important va laisser passer la lumière. Un feuillu va perdre son feuillage l'hiver, et on doit ramasser les feuilles au sol, mais il laissera alors passer la lumière du soleil dans le jardin. La majorité des conifères ont un feuillage persistant qu'ils vont conserver en hiver, ce qui va donner de la couleur, et servir de brise-vent.\nLa hauteur et l'étalement qu'un arbre ou arbuste peut atteindre dépendent de l'espèce et du cultivar. Le volume que celui-ci va prendre avec l'age est primordial, pour s'assurer qu'il va avoir l'espace voulu. Planter un saule pleureur à 3 mètres de votre maison serait désastreux, et devra être abattu quand il va croître et abîmer votre résidence.\nL'exposition, qui est la quantité de soleil disponible, est importante pour qu'une plante pousse convenablement. Si il n'obtient pas l'ensoleillement voulu, il va sûrement dépérir pour finalement mourir. L'acidité du sol, l'humidité, la fertilité, la texture de la terre... sont aussi des facteurs à considérer pour permettre à un arbre ou un arbuste de croître à l'emplacement que vous avez choisi dans votre jardin.\nLa zone de rusticité est un critère primordial dans l'achat des plantes, car il détermine si elles sont capables de survivre au gel qu'elles vont subir pendant la saison froide de l'hiver.\nOn ne doit donc pas les acheter impulsivement, et il faut bien vérifier pour déterminer les végétaux acceptables pour un arrangement paysager. L'ensoleillement, le sol, la hauteur, l'étalement, le port, le feuillage, les fruits, la zone de rusticité et l'entretien qu'on doit leur fournir sont tous des facteurs à considérer lors du choix d'un arbre ou d'un arbuste.\nListe de conifères


Dossier : Trinche Carlovich, le magicien invisible – Demivolée.com\nFelipe Trinche Carlovich, l'enfant du Central Cordoba\n15 octobre 2018 7:00 NSOL Dossiers Demivolée.com 480\nDossier : Trinche Carlovich, le magicien invisible\nAccueilDossiers Demivolée.comDossier : Trinche Carlovich, le magicien invisible\nQuand en 1993 Diego Maradona signe à Newell’s, un journaliste sportif reconnu décrit cette arrivée comme celle du meilleur joueur argentin de l’histoire dans le club de Rosario. Entendant ces paroles, « D10S » le reprend de volée et rétorque : « le meilleur joueur de l’histoire a déjà joué à Rosario, et son nom est Trinche Carlovich ». Retour aujourd’hui sur la légende d’El Trinche, le magicien invisible.\nL’histoire d’El Trinche Carlovich commence comme celle de milliers de jeunes footballeurs. Tomás Felipe Carlovich voit le jour à Rosario, le 20 avril 1949. Il est le septième enfant d’une famille d’immigrés yougoslaves. Tomas Felipe grandit entre les terrains de terre, les potreros qui ont formés tant de numéros 10 argentins, et les bateaux remontant le Paraná. Les matelots comme les jeunes footballeurs aiment à se parer de surnoms. Tomás n’échappe pas à la règle et reçoit celui de « Trinche », la fourchette en espagnol. Pourquoi ? Personne ne le sait réellement. Certains suggèrent que ce surnom original vient de sa manière de conduire la balle, donnant l’impression qu’il possédait quatre jambes.\nDans les zones d’ombre parant son adolescence, deux certitudes subsistent : il la passe exclusivement dans son quartier de Belgrano, et surtout apprécie sortir avec ses amis, boire des bières et écumer les bars de son barrio. Mais aucun plaisir ne peut surpasser celui qu’il prend à faire de petits matchs avec ses amis. Et dans ces années soixante débutant, les recruteurs des clubs argentins sont bien conscients qu’il faut regarder ces jeunes qui taquinent la balle à longueur de journée. Vers ses onze ou douze ans, il est déjà bien connu des clubs du coin. Le Rosario Central parvient à s’attacher ses services. Il évolue dans des catégories d’âge supérieures à la sienne, et est un des meilleurs joueurs de l’équipe. Ses coéquipiers respectent ce joueur capable de faire gagner un match sur une inspiration. Et ses adversaires apprennent à craindre le Trinche Carlovich.\nAu mauvais moment ?\nA une époque où l’âge compte encore beaucoup pour la place dans l’équipe, Felipe Carlovich a un peu de mal à percer. Il lui faut attendre ses vingt ans pour disputer ses deux premiers matchs en première division sous les ordres de Miguel Ignomiriello. Tout aurait pu être beau, le Trinche Carlovich réussir dans les meilleurs clubs d’Argentine et du monde. Mais Ignomiriello n’est pas le genre d’entraîneur appréciant l’indolence de Carlovich. Le jeu physique commence à pointer le bout de son nez, et Ignomiriello en est un des apôtres. La nonchalance est punie sévèrement par l’ancien entraîneur du Gimnasia de La Plata. Carlovich sort de l’équipe. Il ne rejouera plus jamais en première division. Peut-être est-ce là que la cassure s’est faite entre le joueur que le monde aurait pu – aurait dû ? – aduler et le symbole du football romantique disparu.\nQuoi qu’il en soit, la trajectoire du Trinche Carlovich sort du droit chemin. Il quitte à jamais la première division. Il s’engage brièvement avec le club de Jauregui, dans la province de Buenos Aires, le Club Social y Deportivo Flandria. Tomas Felipe Carlovich n’y restera qu’un semestre, le temps de déprimer un peu. Un cours passage à l’Independiente Rivadavia au cours de l’année 1972 va le convaincre de passer le reste de sa vie à Rosario.\nLe Rosario Central ne veut plus de lui ? Pas grave, le Trinche Carlovich veut juste jouer au football à Rosario. Il s’engage avec le Central de Cordoba, un club de taille modeste qui joue en deuxième division. Maître à jouer total de l’équipe, il a la pleine liberté de son style de jeu. Surtout, aucun entraîneur n’est là pour lui imposer le moindre entraînement ou la moindre contrainte physique. Sa seule présence aux matchs était en soi déjà fabuleux pour le Central de Cordoba.\nLes supporters affluent pour voir le Trinche Carlovich. Parmi eux, un certain Marcelo Bielsa, supporter des Newell’s Old Boys. Ces quatre années de Felipe Carlovich ont permis au club de glaner une promotion en première division, mais aussi de développer son propre style de jeu. Le style rosarino. Le milieu de terrain offensif, symbole d’un football passé, met au point pour son équipe une stratégie lente et précise de construction des attaques. Sa sérénité balle au pied compense alors son manque de qualités physiques. La précision du pied gauche du Trinche permet de lancer les attaquants sans coup férir. José Pekerman aime à le comparer à Riquelme, mais la vérité se situe sans doute plus proche du style de jeu de Socrates. Du style de vie aussi.\nLe Trinche Carlovich dans les vestiaires de Central Cordoba\nMais si le geste de Socrates était indubitablement la talonnade, celui de Tomas Felipe Carlovich était ce que les argentins appellent le caño de ida y vuelta, que les britanniques qualifient de nutmeg et que la langue française ne sait pas décrire simplement. Ce geste technique fabuleux était la friandise du Trinche Carlovich. Lentement, il faisait un petit pont à son adversaire, le laissait se retourner, et lui repassait la balle entre les jambes. Ce geste, il l’effectuait à chaque fois qu’il entendait un supporter lui demander.\nA chaque geste réussi, le Central Cordoba lui offrait même une prime, comme certains ont des primes de but ou des primes de match. Mais c’est justement cette volonté de chercher le geste beau plutôt que de chercher le geste purement efficace qui a empêché Tomas Carlovich de faire la carrière et d’avoir la reconnaissance qu’il méritait. Mais cela ne lui a pas empêché de donner du plaisir à des milliers d’amateurs de football.\nLa reconnaissance du Trinche Carlovich\nLa plus grande reconnaissance de sa carrière a lieu en 1974. La sélection argentine recherche alors un match amical en Argentine contre une sélection de joueurs locaux. Ce match a lieu à Rosario, et cinq joueurs du Rosario Central ainsi que cinq de Newell’s sont sélectionnés pour affronter l’Argentine. Le onzième homme est Felipe Carlovich. Il côtoie ce jour-là Mario Kempes, Carlos Aimar, Daniel Killer ou encore Mario Zanabria.\nEt Felipe Carlovich est impérial ce soir-là. Plus qu’impérial, même. Il mène le jeu comme il l’entend, humilie ses adversaires, dicte le tempo du match. Les supporters qui doutaient de son niveau et pensaient à une légende sont estomaqués. Vladislao Cap, alors sélectionneur de l’Argentine, demande à ses adjoints qui est ce joueur fabuleux. Aucun ne peut lui répondre. Les supporters, eux, sont enchantés par cette vision du Trinche Carlovich. A la mi-temps, il demande même à l’entraîneur adverse de faire sortir son meneur de jeu, de peur de perdre plus violemment que 3-0 – le score à la pause. Carlovich ne sortira qu’à la soixante-cinquième, et l’Argentine réduira le score à 3-1. A la sortie de Tomas Felipe Carlovich, les supporters quittent par dizaines le stade.\nSubjugués par ce match, des émissaires du New York Cosmos essayent de le recruter, mais n’y parviennent pas. Une équipe française s’y intéresse aussi, mais essuie le même refus. L’Inter Milan, qu’il avait affronté quelques années avant en amical avec Rivadavia, cherche à nouveau à rentrer en contact avec lui. Mais le Trinche n’en a que faire de tous les lauriers, et préfère les asados, la bière et l’amitié à l’argent. Dans un monde où le business commence à s’emparer du football, il est une exception. Aujourd’hui, les médias le qualifieraient de « bol de fraîcheur » pour le football. Mais lui n’était qu’un homme comme les autres, qui jouait pour se payer un toit, à boire et à manger.\nCe bol de fraîcheur que représente le Trinche Carlovich est magnifié par la légende dont il est entouré. Seuls ceux l’ayant vu jouer sur le terrain l’ont jamais vu porter le ballon. La seconde division n’étant pas télévisée à l’époque du Trinche, aucune cassette ne résume les exploits du magicien de Rosario. Un court extrait de film, de quelques secondes à peine, le montre balle au pied. Pas de quoi faire une légende, mais de quoi comprendre pourquoi Felipe Carlovich était un joueur à part.\nA part aussi parce qu’aucun article d’époque ne mentionne Tomas Felipe Carlovich, à part un dans le grand journal El Grafico. A part enfin parce que les supporters des équipes adverses encourageaient le Trinche plus fort que leur propre équipe quand il venait jouer chez eux. La légende, encore elle, veut que lors d’un match à l’extérieur de son équipe du Central Cordoba, il ait été exclu au bout de dix minutes. Mais face à la pression du public local, l’arbitre serait revenu sur sa décision, et le Trinche aurait ainsi pu terminer la partie sans encombre.\nPreuve de son influence sur le jeu de son équipe, le Rosario Central tente de le faire revenir en 1976. N’ayant pour cela pas besoin de déménager, Carlovich accepte l’idée du retour dans le club de ses débuts. L’expérience Carlovich tourne à nouveau court, mais pour des raisons complètement différentes. Il tente pour la première fois de sa carrière une expérience à Santa Fe. Le Trinche part pour un an au Club Atlético Colón de Santa Fe, mais va vite déchanter. Il ne s’intègre pas très bien dans l’équipe, et à l’hiver 1977, il n’en fait plus partie.\n« Tu ne pourras jamais être une idole si tu es trop parfait, mon vieux. Si tu n’as pas un peu de vice, si on ne t’a jamais attrapé en tort… Comment, bon dieu, veux-tu que les gens s’identifient à toi ? Qu’est-ce que t’as en commun, toi, avec tous ces singes en tribunes ? »\nCette phrase, c’est celle que Roberto Fontanarrosa a prononcé à l’oreille de Lionel Messi au début de la carrière de ce dernier. Fontanarrosa est un enfant de Rosario. Il a grandi devant la légende du Trinche. Et comme beaucoup d’autres Rosarino, il va pleurer quand le Trinche Carlovich signe en 1978-1979 au Deportivo Maipu, dans la province de Mendoza. Mais Tomas n’est pas parfait, il a un peu de vice, on l’a souvent attrapé en tort. L’aventure avec Maipu n’est guère plus longue que celle avec le CA Colón.\nComme un enfant perdu, il revient passer trois saisons au Central de Cordoba, avant d’y mettre fin à sa carrière en 1983. Tomas y reviendra quelques mois au cours de l’année 1986, pas assez longtemps pour changer son image, mais suffisamment pour voir son visage sur un mur. Le mur de Rosario. Un mur où trône à l’époque un portrait du « Che » Guevara, et où viendront s’ajouter celui de Fito Paez, du « loco » Bielsa, de « Tata » Martino, et bien plus tard de « Pocho » Lavezzi et d’Angel di Maria.\nLe « meilleur numéro 5 » de l’histoire du football argentin est aujourd’hui retraité, dans son barrio natal. Loin des paillettes du football-business, il est une des dernières icônes du football romantique que l’on aime adorer. Ce football romantique où le ballon prédominait sur le physique. « A mes débuts, on avait sept ou huit joueurs de bons pieds. Depuis plusieurs années, si elles en ont un, c’est déjà pas mal. » Le Trinche conclut toujours mieux que quiconque.\nDossier : Le NF-Board, loin de la FIFA\nBillet : Quelles critiques peut-on faire à la FIFA ?


DANS CE NUMERO ACTUALITES ET PERSPECTIVES ANALYSES COMPTABLES ET FINANCIERES ANALYSES FISCALES ANALYSES JURIDIQUES - PDF\nDANS CE NUMERO ACTUALITES ET PERSPECTIVES ANALYSES COMPTABLES ET FINANCIERES ANALYSES FISCALES ANALYSES JURIDIQUES\nDownload "DANS CE NUMERO ACTUALITES ET PERSPECTIVES ANALYSES COMPTABLES ET FINANCIERES ANALYSES FISCALES ANALYSES JURIDIQUES"\n1 n Novembre 21 3 e trimestre DANS CE NUMERO ACTUALITES ET PERSPECTIVES ANALYSES COMPTABLES ET FINANCIERES ANALYSES FISCALES ANALYSES JURIDIQUES N SPECIAL CONGRES DES MAIRES DE FRANCE 2010 Comité de rédaction : Comité Agnès BRICARD, de rédaction Présidente : Monique du Club Millot-Pernin, Secteur public, Présidente Jean-Michel du Comité MOREAU, Associations. vice Président Infodoc-Experts, du Club Secteur Service public du Conseil Gérard JOLLY, supérieur. Didier Christian LAMY, Alibay, Jean-Luc Françoise CIRON, Boisvert, Jean-Louis Laurent Courquin, MULLENBACH, Sébastien Desitter, Max PEUVRIER, Jérôme Dumont, Philippe Hervé RICHOUX, Ellul, Jean-Pierre Hervé ELLUL, Fernandez, Sylvie Sylvie Guérin, Guérin, Sophie LE TALLEC. Rudy Jardot, François Jegard, Gérard Lejeune, Pierre Marcenac, Max Peuvrier, Carine Rigaux. Conseil supérieur de l Ordre des experts-comptables 19 rue Cognacq-Jay PARIS Tel :\n3 Actu Experts Elus Locaux / novembre SALON DES MAIRES ET DES COLLECTIVITES LOCALES EDITO Les élus locaux ont besoin de connaître régulièrement la situation financière de leur collectivité afin de corriger ou d ajuster leurs actions et éviter toute dérive financière incontrôlée. Ce besoin est renforcé à chaque «échéance» politique ou à chaque rendez-vous avec les électeurs La nécessité d une vision globale des actions publiques locales, qu elles soient mises en œuvre directement par la collectivité, ou indirectement par les satellites, fait émerger la notion de «groupe territorial» dont le périmètre, autour de la collectivité, rassemble des entités juridiques diverses, SEM, EPL, associations, GIP Distincts de la collectivité mais recourant à ses subventions ou à ses prérogatives déléguées, parfois à ses garanties et cautions, ces satellites doivent rendre compte à la collectivité au titre des apports financiers ou en nature dont ils bénéficient ainsi qu au titre des risques qu ils peuvent lui faire courir. Seul un diagnostic financier global du groupe territorial permet notamment de : - mettre en évidence les risques financiers immédiats, - s assurer que les satellites puissent mener à bien les opérations, - mesurer l incidence, sur les finances de la collectivité, d un échec éventuel d une opération conduite L expert-comptable, spécialiste de l analyse financière, peut réaliser pour la collectivité, un diagnostic du groupe territorial destiné à mettre en évidence ses forces et ses faiblesses financières. L expert-comptable apportera ses conseils et ses préconisations en toute indépendance. Le Conseil supérieur de l Ordre publie un nouveau mini guide «Guide pratique, le diagnostic financier de la collectivité territoriale», en partenariat avec «Le courrier des maires» des Editions du MONITEUR. Ce mini ouvrage offre une description claire de ce que la collectivité peut attendre d un diagnostic et les éléments indispensables à l élaboration d un cahier des charges en vue de la rédaction d appels d offre pour ce type de mission. Il fait suite au premier guide «Guide pratique, l expert-comptable, la collectivité et ses satellites» publié en novembre 2008 qui présentait la profession et l aide que les collectivités peuvent en attendre et détaille une des missions la plus couramment remplie par l expert-comptable dans les collectivités publiques. Pour se procurer ces mini-guides : Agnès BRICARD Présidente du Club secteur public du CSOEC Vice Présidente du Conseil supérieur de l Ordre des experts-comptables\n4 4 Actu Experts Elus Locaux / novembre 2010 SO SOMMAIRE ACTUALITE ET PERSPECTIVES P 8- LES ENTREPRISES ET LE MECENAT : OU EN SOMMES NOUS? Oliver SALAMITO Infodoc-Experts - CSOEC P 9- UNE ANALYSE DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE PAR LES COLLECTIVITES LOCALES FRANÇAISES : UN MODELE ADMINISTRATIF OU POLITIQUE? David CARASSUS Maître de conférences en sciences de gestion à l'université de Pau et des Pays de l'adour - UPPA Stephane MARELLO Expert-comptable Diplomé - Associé chez GRANT THORTON, responsable du secteur public local P 14 - LA NECESSAIRE PRISE EN COMPTE DU CAPITAL HUMAIN DANS LES REFLEXIONS SUR LA TRANSFORMATION DU SECTEUR PUBLIC Christophe MENANTEAU Directeur du département conseil secteur public, Orfis Baker Tilly P 16 - INTERCOMMUNALITE DES SERVICES D'EAU ET D'ASSAINISSEMENT : PROBLEMATIQUES ET ENJEUX Guy PREVOST ANALYSES COMPTABLES ET FINANCIERES P 20 - L'ARRET PREST'ACTION, LA NOUVELLE DEFINITION DES DENIERS PUBLICS ET LES "PROGRES" DU CONTROLE DES DEPENSES PUBLIQUES Marie-Pierre CHANLAIR Avocate à la cour, MPC Avocats P 27 - LES COMMUNES ET L'ETAT, LE MATCH DU TRANSFERT DE CHARGES : AVANT DERNIER ROUND? Delphine KRUST Avocate à la cour, SCP KRUST - PENAUD P 28 - MAITRISER LES COUTS DE CONSTRUCTION D'UN EQUIPEMENT PUBLIC Guy PREVOST, Expert-comptable ANALYSES FISCALES P 34 - LA SUPPRESSION DE LA TAXE PROFESSIONNELLE ET LES COLLECTIVITES TERRITORIALES : A QUAND LA REVOLTE DES ELUS LOCAUX? Jean-Michel MOREAU Expert-comptable, France Défi MP\n5 Actu Experts Elus Locaux / novembre P 35 - TVA SUR OPERATIONS D'AMENAGEMENT (EN L'ETAT DE LA REFORME DE MARS 2010 DE LA "TVA IMMOBILIIERE") - LA NOTE 66-AVRIL 2010 Philippe GIAMI Cabinet Comptes P 42 - TVA SUR OPERATIONS IMMOBILIERES (EN L'ETAT DE LA REFORME DE MARS 2010 DE LA "TVA IMMOBILIIERE") - LA NOTE 67-AVRIL 2010 Philippe GIAMI Cabinet Comptes P 49 - LA DEFISCALISATION DOM : COMMENT LA MISE EN PLACE D'UN NOUVEAU MODE DE FINANCEMENT ENTRAINE LA CREATION D'UN GROUPE Gérard JOLLY Expert-comptable, commissaire aux comptes, PRIMEXIS ANALYSES JURIDIQUE P 54 - QUELQUES PRECAUTIONS A PRENDRE AVANT LA FIN D'UN CONTRAT DE DELEGATION DE SERVICE PUBLIC Jean-Michel MOREAU Expert-comptable, France Défi MP Jean-Marc CHEN, Avocat au Barreau de Toulouse P 57 - LA SOCIETE PUBLIQUE LOCALE : UNE INTERVENTION TOUT PUBLIQUE Marie-Yvonne BENJAMIN Avocat à la Cour, GENESIS AVOCATS P 59 - COLLECTIVITES LOCALES ET SOUTIEN FINANCIER AUX ASSOCIATIONS DES SUBVENTIONS AUX MARCHES PUBLICS : COMMENT GUIDER SES CHOIX? Jean-Marc PEYRICAL Avocat à la Cour, Directeur de Conférences des Universités l'idpa, Maître de P 60 - LE SERPENT DE MER DE LA REFORME DU DELIT DE PRISE ILLEGALE D'INTERETS Stephane PENAUD Avocat à la Cour, SCP Krust-Penaud P 64 - CONVENTION DE SUBVENTION OU MARCHE PUBLIC : PREVENIR LES RISQUES DE CONTENTIEUX-ALERTES ET RISQUES A PREVENIR Brigitte CLAVAGNIER Avocat au barreau de Lyon, Cabinet ALCYAconseil Directeur scientifique de Juris-associations, DALLOZ P 55 - PRECISIONS SUR LE DROIT DE LA PASSATION DES DELEGATIONS DE SERVICE PUBLIC Delphine KRUST Avocate à la Cour, SCP KRUST - PENAUD\n7 Actu Experts Elus Locaux / novembre ACTUALITE ET PERSPECTIVES\n8 8 Actu Experts Elus Locaux / novembre 2010 SO ACTUALITE ET PERSPECTIVES dont le montant est fixé à 60% des sommes allouées retenues dans la limite de 0,5% du chiffre d affaires. L avantage fiscal octroyé, pour un versement de réalisé par une entreprise passible de l impôt sur les sociétés, s élève à au lieu de 3 333,34 (IS au taux de droit commun de 33,1/3%) ou (IS au taux réduit de 15% applicable aux PME dans la limite de ) dans le cadre de l ancien dispositif de déduction. Il en résulte un gain évident pour les entreprises participant à ce type d opération. Mécénat et parrainage Une distinction doit être opérée entre les opérations de mécénat et les dépenses de parrainage ou de sponsoring. Le mécénat se caractérise par l octroi d une aide, sans contrepartie directe pour l entreprise donatrice, à une entité d intérêt général ou reconnue d utilité publique. De son coté, le parrainage ou sponsoring s assimile à une démarche publicitaire qui implique la recherche de retombées économiques. Il doit, dans cette dernière hypothèse, exister une relation équilibrée entre ce que l entreprise verse et la prestation rendue en contrepartie. LES ENTREPRISES ET LE MECENAT : OU EN SOMMES NOUS? Oliver SALAMITO Infodoc-Experts - CSOEC Au cours de ces dernières années, le législateur est intervenu à plusieurs reprises afin de favoriser le mécénat d entreprise en procédant à l aménagement des avantages fiscaux attachés à ces opérations. Selon une enquête de juin , ce sont ainsi plus de entreprises qui pratiquent des opérations de mécénat pour un budget total de 2,5 milliard d euros. Une fiscalité attractive La fiscalité des opérations de mécénat a connu de nombreuses améliorations. L article 6 de la loi n du 1 er août 2003 a réformé le mécanisme des dons effectués au profit des œuvres d intérêt général et de certains organismes, en substituant au système de déduction des versements une réduction d impôt. Ainsi, désormais, les sommes versées par les entreprises à titre de dons ne sont plus déductibles du bénéfice imposable mais ouvrent droit à une réduction d impôt 1 Enquête Admical / CSA juin 2008 Sur le plan fiscal, les sommes versées dans la cadre d une opération de mécénat ne sont pas déductibles des résultats de l entreprise mais ouvrent droit à une réduction d impôt égale à 60% (voir ci-dessus). Aucune justification particulière n est à apporter par l entreprise dès lors que l organisme bénéficiaire des versements est éligible aux opérations de mécénat. En revanche, en présence d une opération de parrainage, l avantage fiscal se limite à la constatation d une charge déductible correspondant aux sommes versées, sous réserve d être en mesure de justifier de l intérêt de l opération pour l exploitation. L administration fiscale sera plus vigilante en présence d une opération de parrainage et vérifiera que la dépense engagée présente bien un intérêt suffisant pour l entreprise. Des dispositifs variés La loi précitée du 1 er août 2003 est venue compléter les dispositifs fiscaux visant à favoriser les opérations de mécénat réalisées par les entreprises pour la préservation et la mise en valeur du patrimoine artistique et historique national. De nouvelles modalités de déduction et réductions d impôt existent en cas d acquisition ou de participation à l acquisition d œuvres présentant un intérêt national. Ainsi, une opération de mécénat engagée par une entreprise peut prendre différentes formes. Les conditions d accès à ces dispositifs et la nature de l avantage fiscal octroyé diffèrent des circonstances propres à chaque type d opération.\n9 Actu Experts Elus Locaux / novembre Le tableau figurant ci-dessous présente un rapide panorama non exhaustif des opérations de mécénat culturel envisageables par les entreprises. Nature de l opération réalisée Dons Parrainage Acquisition d œuvres d art ou d instruments de musique 1 Contribution à l achat de biens culturels ou de trésors nationaux 1 Acquisition par l entreprise de trésors nationaux 1 Entreprises Entreprises Sociétés Sociétés Entreprises concernées IR ou IS IR ou IS IS IR ou IS Nature de l avantage fiscal Réduction d impôt égale à 60% des versements retenus dans la limite de 0,5% du CA 1 Déduction des sommes versées du résultat imposable Absence de plafond Déduction du résultat imposable répartie sur 5 ans Réduction d impôt égale à 90% des versements Réduction limitée à 50% de l IS dû Réduction d impôt égale à 40% des versements Réduction limitée à 50% de l IS dû Versement de Coût supporté Coût supporté si IR si IS Coût supporté si IR si IS Coût supporté Coût supporté Les opérations de mécénat s avèrent généralement plus avantageuses pour les entreprises que les opérations de parrainage, depuis la modification introduite par la loi du 1 er août 2003 qui a transformé en réduction d impôt la déduction de revenu jusque-là applicable en présence d un mécénat financier (sous la forme d un don). UNE ANALYSE DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE PAR LES COLLECTIVITES LOCALES FRANÇAISES : UN MODELE ADMINISTRATIF OU POLITIQUE? David CARASSUS Maître de conférences en sciences de gestion à l'université de Pau et des Pays de l'adour - UPPA Stephane MARELLO Expert-comptable Diplomé - Associé chez GRANT THORTON, responsable du secteur public local En 2005, au moment de la mise en œuvre de la Loi Organique sur les Lois de Finances (LOLF) au niveau de l Etat, Lambert et Migaud observait déjà qu il fallait «inciter les collectivités territoriales à développer unprocessus de performance et mieux les associer au cadrage global des finances publiques». Or, sans attendre une possible application légale des principes de la LOLF, certaines collectivités locales s étaient déjà, à l époque, engagées dans ce type de démarche, en particulier dans les organisations de grande taille. Pourtant, si ces évolutions, pour l instant volontaires, semblent marquer une mutation de la gestion publique locale française vers une amélioration de la performance locale, il n en reste pas moins qu elles n ont pas, à notre connaissance, fait l objet d une analyse afin d en déterminer leurs caractéristiques et leur modèle de référence, contrairement à d autres pays Européens. Dés lors, dans un contexte français en mutation, il semblait nécessaire d appréhender l opportunité actuelle de l évolution de la gestion des collectivités locales françaises, ainsi que de caractériser le modèle soustendant leur gestion de la performance.\n10 10 Actu Experts Elus Locaux / novembre 2010 SO Le modèle local français correspond-il plutôt à une gestion administrative de la performance en se focalisant sur le fonctionnement interne de la collectivité ou à un modèle plus politique de la gestion de la performance publique locale, orientée vers le citoyen? Nous tenterons de répondre à ces interrogations et, ainsi, de trouver une réponse à l absence d un modèle circonscrit de gestion de la performance des collectivités locales françaises. Nous décrivons et analysons, la nature des outils novateurs mis récemment en œuvre par les collectivités locales françaises pour gérer leur performance (partie I), puis, nous présentons les modalités d implémentation de ces nouvelles pratiques managériales (partie II). Les outils de gestion de la performance publique locale : des pratiques novatrices, mais limitées au pilotage interne des activités et des moyens Dans le cadre de leur démarche de performance, les collectivités locales françaises ont mis en oeuvre de nouveaux outils de gestion afin de maîtriser leurs moyens et leurs activités. Pour répondre à notre problématique, nous nous interrogeons ici sur l opportunité réelle de ces outils de gestion, en étant orientés vers une amélioration interne de la qualité de gestion, et/ou externe de la qualité des services rendus. De nouveaux outils prospectifs, gages de pertinence de l action publique locale et d objectivation des moyens engagés D un point de vue des outils prospectifs, l évolution instrumentale locale se traduit, en premier lieu, par la nécessaire définition, a priori, d une segmentation stratégique à l échelle de la collectivité, c est à dire d un regroupement de compétences, de prestations, ou de services homogènes pour lesquels il est possible de formuler une stratégie. Ainsi, selon notre étude, cette segmentation stratégique résulte dans la quasi-totalité des cas (96%), de la déclinaison des politiques publiques de la collectivité concernée en Missions/Programmes/Actions (M/P/A), quelles que soient les appellations retenues, avec pour objectif d améliorer la pertinence et la transparence de l allocation des moyens aux politiques locales. Néanmoins, nous pouvons nous interroger sur la pertinence réelle de cette déclinaison des politiques publiques. En effet, pour près de la moitié de ces collectivités, la détermination des M/P/A correspond également à la traduction des compétences réglementaire (et budgétaire) de la collectivité et pour près d un quart à la présentation fonctionnelle du budget pré-existant. Peu nombreuses sont les collectivités locales qui s appuient sur l étude de leur environnement pour déterminer la nature des politiques à engager. En conséquent, pour une part importante des collectivités engagées dans ce type de démarche, la segmentation stratégique semble résulter d une vision administrative et interne du pilotage organisationnel des collectivités locales. La dimension politique de ces outils ne semble donc pas privilégiée. De plus, ces outils semblent devoir faire l objet d améliorations, en particulier concernant le lien avec le budget de la collectivité, la fongibilité des crédits ou le traitement des consommations non liées directement à l activité des collectivités locales. De nouveaux outils d évaluation, gages de mesure de la qualité de gestion Selon Kaplan et Norton (1992), «On ne gère que ce l on mesure». En effet, il apparaît difficile de gérer une organisation sans outils de projection et de suivi adaptés. Dans ce sens, Gibert (2000) soutient lui que l «on peut faire beaucoup de choses sans instruments de mesure : de la politique, de la morale, de l idéologie,, mais pas de la gestion». Pour Dupuis (1996), «il est impossible de contrôler les résultats d une action publique, si l on ne connaît pas ses objectifs attendus».. 61,7% des collectivités ont élaboré des objectifs de performance, celles-ci doivent encore les développer et les généraliser. Pour le reste, soit près 40% des collectivités, le défaut d implémentation d objectifs de performance paraît traduire une gestion interne et informelle de leurs activités. Au niveau organisationnel, les objectifs stratégiques sont déclinés en objectifs opérationnels définissant les finalités des actions des services, déterminées dans le cadre de la réorganisation budgétaire. Ainsi, 89% des collectivités ayant défini des objectifs de performance, ont élaboré des objectifs stratégiques, et seulement 67% ont élaboré des objectifs opérationnels. Ce défaut de déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels, paraît révélateur du niveau liminaire d implémentation des démarches locales de performance. Dans une logique de pilotage organisationnel, ces démarches de performance se traduisent, ensuite, par la définition d indicateurs de performance évaluant l atteinte des objectifs stratégiques, opérationnels et individuels. Seulement 59,3% des collectivités ayant initié ce type de démarche ont actuellement défini des indicateurs de performance. Parmi ces dernières, 57,1% ont défini des indicateurs stratégiques et 85,7% des indicateurs opérationnels. Au total, seul un tiers des collectivités engagées dans ce type de démarche utilise ainsi des indicateurs de nature stratégique.\n11 Actu Experts Elus Locaux / novembre Cette absence met non seulement en évidence la faible influence de l évaluation stratégique de la performance sur les décisions politiques des élus, mais aussi la difficulté de mesure et d analyse des impacts environnementaux des politiques publiques. De nouveaux outils de responsabilisation, gages de synergie des ressources humaines autour des objectifs de la collectivité Les démarches de performance locales peuvent, enfin, être appréhendées au travers de nouveaux outils de responsabilisation. Ces derniers correspondent, tout d abord, à la mise en œuvre de contractualisations avec les agents et directions et résultent de la définition d objectifs de résultats collectifs et individuels. Ces évaluations, individuelles et collectives, dans une démarche vertueuse de résultats, semblent ne pas s inscrire dans un processus de sanction, mais de valorisation de la contribution individuelle à l effort collectif. Sur une plan opérationnel, ce type de dispositif a été implémenté dans 46% des collectivités engagées dans une démarche locale de performance. Ensuite, ces pratiques novatrices de responsabilisation peuvent aussi être appréhendées à travers la réorganisation des services autour d une nouvelle politique de projets. Les modes d activités et les moyens humains, financiers et techniques, sont alors adaptés à la stratégie de l organisation, dans la poursuite de ses finalités politiques. Au-delà de leur relative nouveauté, et des insuffisances associées, ces outils de gestion de la performance qualifiés de prospectifs, d évaluation et de responsabilisation, peuvent aussi être caractérisés par leur logique interne, plus qu externe. En effet, plusieurs facteurs mettent en évidence, dans cette première partie, cette finalité, en particulier ceux liés à la nature de la segmentation stratégique, à la déconnexion entre les politiques publiques et les dispositifs d évaluation, aux dimensions budgétaires et quantitatives des indicateurs mis en œuvre, mais aussi à la focalisation sur l optimisation des ressources de l organisation. En s axant sur les outils de gestion de la performance, le modèle sous-jacent privilégié par les collectivités locales peut globalement être qualifié d administratif. Afin de répondre à notre problématique de manière complète, il nous reste alors à décrire les modalités d implémentation de ce type de démarche et d en analyser la nature, politique ou administrative. Les modalités d implémentation des démarches locales de performance : des dispositifs originaux, mais sous l influence du seul encadrement administratif L évolution de la gestion publique locale vers l amélioration de la performance se caractérise, comme nous venons de le décrire, par l élaboration de nouveaux outils. Elle peut également être caractérisée par ses modalités originales d implémentation, en particulier ses modes de pilotage et d accompagnement du projet (section A) et ses modes de mise en œuvre (section B), facteurs clés de son succès. Des modes de pilotage et d accompagnement portés par les directions générales et fonctionnelles La gestion de la performance résulte d un pilotage organisationnel, administratif et politique, orienté vers l atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels de la collectivité. Dans ce cadre, la mise en œuvre d un dialogue de gestion permettant, non seulement, d engager un processus d échanges à l échelle de la collectivité, mais aussi de faciliter la participation et l initiative de chaque acteur à tous les niveaux de responsabilité et d implication, paraît primordiale. En effet, selon Durkheim (1930), la coopération intraorganisationnelle consiste à mobiliser des acteurs aux compétences diverses afin de favoriser la création d une action commune enrichie par la division du travail. Des groupes de pilotage de différentes formes, mais faiblement politisés La gestion globale d une démarche de performance locale semble devoir être assurée par un groupe de pilotage global du projet, associant élus, directeurs opérationnels et services fonctionnels (selon Merindol (2007), «le cloisonnement des fonctions et la hiérarchie comme principe fondamental de régulation s impose de moins en moins comme facilitant la réactivité face à des environnements complexes et incertains»). Paradoxalement, la pratique actuelle de ces démarches locales de performance met en évidence un portage politique qui reste faible. Dans le même sens que celui concernant la forme administrative des groupes de pilotage existants, il apparaît, de plus, que les élus ont été à l initiative de cette démarche dans seulement 16,7% des collectivités locales. Ni l impulsion, ni le portage ne sont donc, à l heure actuelle, assurés globalement par les acteurs politiques locaux. Une mise en œuvre opérationnelle assurée par les directions Au-delà de la constitution de groupes de pilotage, la mise en œuvre opérationnelle du projet est assurée non seulement par la direction générale, par les directions fonctionnelles, mais aussi par les directions opérationnelles. On peut relever un possible manque de coordination entre direction générale et directions opérationnelles et/ou une insuffisante diffusion de cette démarche dans l organisation, traduisant dans les deux cas une gestion actuelle centralisée de la démarche de performance locale. Des agents faiblement impliqués Le niveau de réalisation des objectifs globaux au sein d un programme étant la conséquence de l activité des\n12 12 Actu Experts Elus Locaux / novembre 2010 SO agents de la collectivité, l implication et la participation de ces derniers dans le projet semble constituer la clé de voûte de sa mise en œuvre opérationnelle. Pourtant, l analyse actuelle des pratiques locales révèle un manque d implication des agents dans ce type de démarche. Elle pourrait résulter d une insuffisante responsabilisation individuelle dans l atteinte d objectifs collectifs, ou bien d une absence de communication intraorganisationnelle sur les enjeux et modalités d implémentation de ces nouvelles pratiques managériales. Au total, il apparaît ainsi que si l évolution de la gestion publique locale vers l amélioration de la performance est caractérisée par ses modalités novatrices de pilotage et d accompagnement, appliqué avec un certain nombre d insuffisances, il n en reste pas moins que la réussite de ce type de démarche tient aussi à ses modes de mise en œuvre de ressources organisationnelles des collectivités concernées. Des modes de mise en oeuvre focalisées sur les ressources organisationnelles internes L opportunité de l implémentation des démarches de performance locales, résultant de l élaboration d outils de gestion budgétaires, d évaluation, et de responsabilisation, apparaît aussi dépendante de pratiques managériales fondées sur les ressources organisationnelles locales. Concernant les ressources humaines, cette intégration prend la forme non seulement d une implication et d une participation de l ensemble des acteurs dans la démarche (point 1), mais aussi de l adaptation du rythme d apprentissage de l organisation (point 2). Concernant les ressources informationnelles, elle prend aussi la forme de l adaptation du système d information local, support technologique du projet (point 3), et d une communication à l externe sur la démarche de performance engagée (point 4). Une synergie intra-organisationnelle vers les objectifs de l organisation restante à développer Selon Dameron-Fonquernie (2000) la coopération intraorganisationnelle «n est pas simple échange mais un processus de production de valeur». Cette implication résulte en effet d un dialogue itératif, fait d aller et retour entre les différents acteurs, politiques et administratifs, cadres et opérationnels. Dans la pratique, il apparaît que certains acteurs de la collectivité restent faiblement associés à la communication 2 autour de la démarche de performance. Ainsi, les élus sont concernés dans 30% des cas, les directeurs opérationnels seulement dans un quart des cas, et les agents administratifs et opérationnels dans seulement 13% des cas. Le respect d un rythme d apprentissage de la gestion de la performance La réussite de la mise en œuvre d une démarche de performance paraît aussi dépendante du respect d un rythme d apprentissage de l organisation aux nouvelles caractéristiques culturelles ou techniques de ce type de changement. Ce facteur clé de succès est, par ailleurs, considéré comme le plus important par 53 % des collectivités engagées dans une démarche de type LOLF. L adaptation du système local d information, support technologique du projet L implémentation de nouveaux principes et outils managériaux paraît, ensuite, nécessiter l adaptation du système local d information (SI). Cette dernière semble en effet primordiale dans la mesure où le SI constitue, dans le cadre d une démarche de performance, un support technologique à l automatisation et à la formalisation des indicateurs, mais aussi à l harmonisation et au partage des procédures, des ressources, et des objectifs organisationnels. Dans la pratique, cette condition de réussite a été prise en compte dans la mesure où dans 42,8 % des cas, le logiciel financier a fait l objet de modification voire de changement. Pourtant, lorsque nous analysons les modalités de production des indicateurs de performance, il apparaît que ces derniers sont, dans deux tiers des cas, générés de manière manuelle. Ils sont produits de manière automatisée ou via un système d information décisionnel dans seulement un tiers des cas. Une communication en externe encore peu utilisée Enfin, les modes de mise en œuvre des démarches locales de performance peuvent être caractérisés par la pratique de communication auprès des acteurs externes. Si les objectifs stratégiques peuvent, dans quelques rares cas, faire l objet d une communication à l extérieur 2 Le type de média utilisé pour communiquer en interne sur la démarche a pris la forme de réunions dans 100% des collectivités, d un site Intranet dans 63% d entre elles, et d un journal interne dans 78% des cas.\n13 Actu Experts Elus Locaux / novembre de la collectivité, les résultats politiques et opérationnels sont eux absents des pratiques d information externe de la collectivité. Conclusion : Un modèle français de gestion de la performance locale actuellement guidé par une logique administrative, ne risquant de générer que de faibles apprentissages La gestion des collectivités locales françaises, sous l influence de nombreux facteurs contextuels, paraît connaître des évolutions importantes. Celles-ci, ici mises en évidence par la description de démarches locales de performance, sont caractérisées par l implémentation de nouveaux principes, outils, et modalités de gestion, largement inspirés de la démarche de performance mis en œuvre au niveau de l Etat depuis le 1 er janvier 2006 au travers de la Loi Organique relative aux Lois de Finance (Carassus et Favoreu, 2005). Les principes de ces démarches sont guidés par la recherche d une synergie organisationnelle orientée vers une réponse aux besoins environnementaux. Les pratiques organisationnelles évoluent alors d une logique administrative centrée sur les moyens à une logique politique centrée sur les résultats. Toutefois, à l analyse des pratiques locales réalisées ici, il s avère que ces outils et modalités, en l état actuel de leur implémentation, restent guidés par des logiques administrative et interne. En effet, d une manière générale, nous mettons en évidence la faible dimension politique dans l impulsion, le portage, la mise en oeuvre, le suivi et la communication de ces démarches de performance engagées volontairement par les collectivités locales françaises. Concernant maintenant le suivi, notre étude empirique met en évidence le faible nombre d indicateurs stratégiques, ainsi que l utilisation modérée de ces indicateurs par les élus. Enfin, sur le dernier point, celui lié à la communication autour de ces démarches, ici aussi, la dimension interne est privilégiée. Ainsi qualifié d administratif plutôt que de politique, le modèle de gestion de la performance des collectivités locales françaises se distingue ainsi, en l état actuel de son niveau d implémentation, des pratiques internationales déjà analysées. Cette divergence pourrait être expliquée par la nouveauté de ces démarches globales dans les collectivités locales françaises, engagées de manière générale depuis moins de trois ans, comparativement aux collectivités à l échelle internationale engagées, elles, en moyenne depuis plus d une décennie. Cependant, au delà de ce facteur temporel, nous pensons que la nature administrative du modèle local français est bien plus profonde. Elle apparaît en effet non seulement dans les dispositifs originaux de prospection, de responsabilisation et d évaluation mis en œuvre, mais aussi dans les modalités novatrices d implémentation de ces démarches. Cette divergence relèverait ainsi plus d une dimension culturelle, focalisée sur les modes actuels de fonctionnement des collectivités locales françaises, que sur une dimension temporelle. La nature administrative du modèle de gestion de la performance par les collectivités locales françaises pourrait toutefois, à terme, si ce dernier n évolue pas, ne générer que de faibles apprentissages. En effet, la faible dimension politique des démarches locales françaises pourrait, entraîner des conséquences à la fois managériales et démocratiques. Ensuite, l absence d une logique politique forte pourrait aussi conduire à une faible influence de ces démarches sur la décision locale, qu elle concerne l allocation future de moyens aux actions locales ou bien la détermination même des actions à engager.ce risque d absence d apprentissage étant important en l état actuel des pratiques locales françaises, il apparaît alors nécessaire, à titre de prolongement, de s interroger sur la pertinence et l influence de ce modèle administratif des démarches de performance sur les collectivités locales françaises. Ce modèle impacte-t-il réellement la décision publique locale? Des apprentissages culturels, structurels et/ou cognitifs existent-ils en pratique? Ce modèle administratif améliore-t-il la performance des collectivités locales françaises aux niveaux managérial et politique? Telles sont les questions qui devront trouver des réponses dans le futur afin de dégager des bonnes pratiques locales en matière de démarche de performance. Bibliographie AFIGESE, «Les démarches locales de Performance», OPPALE, N. ALTER, «La gestion du désordre en entreprise», L Harmattan, C. ARGYRIS, D. SCHON, Organizational learning", Reading Mass: Adisson-Wesley, 344 p., CONSEIL DE L EUROPE, Rapport sur la gestion des performances au niveau local», résultats et conclusions d une enquête auprès des membres du CDLR, D. ARGYRIS, D. SCHON, Organizational learning II Theory, Method and Practice, Reading, Mass: Addison- Wesley Pub.Co, 305 p, E. ARKWRIGHT, C. DE BOISSIEU, J-H. LORENZI, J. SAMSON, «Economie politique de la LOLF», Conseil d Analyse Economique, La documentation Française, Paris, A. BARILARI, M. BOUVIER, «La LOLF et la nouvelle gouvernance financière de l Etat», L.G.D.J, J. BATAC, D. CARASSUS, «Evolution normative du contrôle organisationnel : application au contexte public local», Colloque de l'association Francophone de Comptabilité, Orléans, 2004.\n14 14 Actu Experts Elus Locaux / novembre 2010 SO J. BATAC, D. CARASSUS, «Les interactions contrôle/apprentissage organisationnel dans le cas d une municipalité :une étude comparative avec Kloot», Colloque de l Association Francophone de Comptabilité, Lille, E. BORGONOVI, P.R. BROVETTO, «The concept of bureaucratic and managerial control in public administration», in «Management development and the public sector», edited by A. P. Kakabadse, P. R. Brovetto, and R. Holzer, Avebury, P. BOURGUIGNON, «Performance et contrôle de gestion» in Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, D. CARASSUS, C. FAVOREU, «De la performance nationale à la performance locale : étude de l application de la LOLF aux collectivités locales», working paper Ville-Management, A.D. CHANDLER, «Stratégy and structure, Chapters in History of the industrial Entreprise», MIT Press, Editions d Organisation, V.I. DE LA VILLE, «L apprentissage organisationnel : perspectives théoriques», in cahiers Français, n 287, juillet-septembre 1998 : Management et organisation des entreprises, pp ,1998. P. COHENDET, F. CREPLET, O. DUPOUET, «La gestion des connaissances : firmes et communautés de savoir», collection Gestion, Paris, LA NECESSAIRE PRISE EN COMPTE DU CAPITAL HUMAIN DANS LES REFLEXIONS SUR LA TRANSFORMATION DU SECTEUR PUBLIC Christophe MENANTEAU Directeur du département conseil secteur public, Orfis Baker Tilly Les travaux de la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP), entamés en 2007, ont introduit un important mouvement de rationalisation du fonctionnement et de l organisation des structures de l Etat, au niveau central comme à l échelon déconcentré, à la suite des audits de modernisation et des stratégies ministérielles de réforme. Ce mouvement s insère également dans les travaux liés à la réforme de l administration territoriale de l Etat qui voit la création de nouvelles directions régionales et départementales des services déconcentrés, sous l égide des préfets de région et de département, et qui revoit les compétences des territoires, en promouvant notamment la maille de la région administrative. Ainsi généralement, la modernisation de l administration passe sous le vocable globalisant la réforme de l Etat, mais cette notion jacobine ne doit pas occulter les très importants efforts de rationalisation et d évolution réalisés ou en cours au sein des collectivités décentralisées, et ce avec des moyens bien moindres et par définition émiettés. Car s il est bien un secteur où il peut paraître paradoxal dans un certain inconscient collectif de parler de transformation, c est bien le secteur public. Pourtant, l on ne peut que constater que collectivités territoriales, groupements, établissements publics et autres structures d intérêt général sont depuis près de trente ans régulièrement confrontés ou incités à des évolutions majeures dans leur organisation et leur fonctionnement, avec souvent des accélérations fortes en termes de modernisation. Quelle que soit la personne morale, ce mouvement de transformation procède de trois sources principales : - L évolution de la règlementation, les mutations technologiques et les transferts de compétences, qui entraînent la refonte des processus et la revue des organisations : c est par exemple les différentes vagues de décentralisation ou la création des structures intercommunales, la mise en œuvre des titres sécurisés, ou la suppression de la taxe professionnelle. - L ardente obligation de réduction de la dette publique, qui nécessite réflexion sur les missions, travaux d optimisation des ressources, recherche d innovations et rationalisation financière : c est la RGPP déjà citée, l optimisation de la commande publique, ou la fusion des services des impôts avec ceux du Trésor public. - Le besoin démocratique, la transparence publique et la pression des usagers, selon les «3C» qui veulent que chacun est à la fois client, citoyen et contribuable des services publics : c est l administration numérique ou l orientation «client» des structures, c est aussi parfois la (re)municipalisation d activités. Ce mouvement est parfois quelque peu brownien, mal articulé, insuffisamment accompagné, ou qualifiant trop peu les conséquences globales de ses décisions. Ainsi, la fusion entre la police nationale et la gendarmerie va refondre profondément le maillage de sécurité publique sur le territoire, avec de forts impacts sur les villes et l exercice des pouvoirs du maire en la matière. L intérêt d un tel rapprochement est probablement vif pour l Etat,\n15 Actu Experts Elus Locaux / novembre mais les avantages ne sont peut être pas immédiats pour certaines communes. L on est peut être là au cœur des débats actuels au sujet de la notion de compétence générale. La transformation est donc bien présente, dans sa permanence et sa pérennité, et elle est plus que jamais nécessaire car elle doit rendre les administrations si ce n est plus flexibles au moins plus agiles. Mais cet enjeu d agilité ne saurait être que technique : il est aussi celui des agents qui forment les communautés publiques. Cet objectif orienté RH est peut être celui qui a parfois manqué à la RGPP alors qu il reste un impératif de succès dans les démarches d optimisation des processus et des organisations. Les théories économiques et sociales nous enseignent en effet que la performance d une organisation est directement liée à celle des personnels qui la composent et qui y travaillent, au-delà des seules ressources financières et technologiques. De la sorte, il convient de parler non pas de ressources humaines mais plutôt de capital humain 3, introduisant une logique de qualité à l allusion comptable : les ressources sont consommables et figurent au compte de résultat tandis que le capital est pérenne, constitue un actif qui nécessite des investissements pour s apprécier, et s inscrit au bilan. Ce n est certes pas un actif immatériel, quoique La création de valeur émane ainsi directement de la valeur intrinsèque des acteurs de la structure, de la capitalisation de leurs ressources, du partage de leurs connaissances, puis de la gestion et du développement de ce capital humain. Dès lors, l intérêt porté sur les hommes, la gestion de leur carrière, de leurs conditions de travail ou encore de leur rémunération a une visée stratégique, dans un système gagnant-gagnant où personnels et employeurs trouvent leur compte. Or, souvent, dans le secteur public, le capital humain n est pas suffisamment pris en considération alors que la valeur du service public est directement conditionnée par celle de l agent qui l incarne : la loi seule ne suffit pas pour rendre la justice, le programme éducatif n est pas autoporteur lorsqu il s agit d enseigner, c est bien la qualité professionnelle du magistrat ou du professeur qui importe. Une gestion par trop mécaniste, statutaire et administrative des hommes ne favorise pas la détection et la rétention des talents internes ou la prise en compte d attentes individuelles. En outre, par souci d'égalitarisme, l'administration a longtemps considéré que les hommes à statut, grade ou emploi équivalent étaient interchangeables, situation qui peut générer gaspillage ou mauvaise répartition des compétences. Cette gestion peut également être source de démotivation des agents, ce qui détruit le capital humain, parfois même à l extrême, comme nous l ont rappelés certains dramatiques exemples récents. Tout salarié agit 3 Ce capital clé a notamment été théorisé par Gary S. Becker, prix Nobel d économie en en effet en fonction de sa «logique de l honneur 4», de l autonomie disponible, des conditions de son environnement et du management existant, qui influent sur sa motivation au travail et sur le regard porté à ses activités. Enfin, les agents considèrent souvent, lors des différentes transformations qu ils vivent de l intérieur, que leurs attentes et leurs propositions en matière d'organisation du travail ne sont pas entendues, ce qui provoque chez certains un sentiment de frustration et d'impuissance face à la machine administrative. Ces constats, tirés de l expérience, posent un défi dans les réflexions autour de la transformation du secteur public et doivent orienter les travaux en cours ou à venir. Ce défi s inscrit en outre dans les 5 enjeux majeurs que nous identifions en termes de ressources humaines aujourd hui, qui rajoutent au champ des contraintes : 1. Gérer les départs en retraite des prochaines années, les éventuelles réductions d effectifs (dans la tendance au «non remplacement d un fonctionnaire sur deux partant à la retraite»), et donc les pertes de compétences associées, tout assurant la continuité du service et l équilibre territorial de l offre. 2. Offrir aux agents davantage de possibilités voire d opportunités de mobilité et de perspectives de carrière. 3. Favoriser l émergence d une culture du résultat afin notamment de conforter la mise en œuvre de rémunérations attachées à la performance et aux objectifs, et dans un souci de maîtrise de la masse salariale. 4. Permettre l acceptation et l adhésion aux réformes, réorganisations et évolutions dans la vie des services, redonner de l ambition, de la visibilité et de la lisibilité. 5. Améliorer in fine l efficacité et la place de la fonction RH dans l organisation. Répondre à ces enjeux passe notamment par une réflexion autour du leadership, de la gestion des talents, du pilotage, et de la prise en compte d un «nouveau» type de contrat social offert au capital humain public, dans l accompagnement structuré des réformes à mettre en œuvre. Ce contrat, tacite ou implicite, qui lie la collectivité publique à son capital humain, se construit autour de cinq clés, clés qu il convient d actionner en intelligence dès que l organisation et sa pérennité sont en jeu, en travaillant en amont sur les thèmes qui les structurent : - La clé du métier, des fonctions, des compétences : le métier et son statut, la technicité et les compétences associées, les tâches et activités à réaliser, les postes proposés, le professionnalisme attendu, etc. - La clé de l ambition et de la reconnaissance : les perspectives et évolutions de carrière, l autonomie et la mobilité, la formation continue, l employabilité, le transfert 4 Cf. les ouvrages de Philippe d Iribarne. La logique de l honneur désigne dans un système de sens le capital affectif mis par un individu dans ses actions personnelles & activités professionnelles, et donc la valorisation individuelle qu il en dégage ou qu il interprète dans le regard hiérarchique ou social.\n16 16 Actu Experts Elus Locaux / novembre 2010 SO de compétences, le statut social et la fierté d appartenance, la juste rémunération, les avantages, etc. - La clé culturelle : les valeurs de l unité de travail et de l organisation, l image de marque, la reconnaissance immatérielle, le capital social, les comportements collectifs, le rôle du management, la légitimité de celui-ci, le sens des actions, la dynamique de l institution, etc. - La clé relationnelle : les relations internes, externes et extérieures : les relations de travail entre collègues, les relations avec les publics et les partenaires, la logique de guichet, etc. - La clé logistique ou de l environnement de travail : la localisation des unités, l ergonomie du lieu de travail, la personnalisation des bureaux, les outils mis à disposition, les temps de transport, l équilibre entre vie privée et travail, les conditions de travail au sens large, etc. Ce sont des clés d action car elles ouvrent des perspectives et doivent être articulées afin de déverrouiller les situations. L échelon politique, face à la modernisation de ses structures, doit alors agir en impulsion et en volonté pour que la «fonction» publique au sens RH regagne la confiance des fonctionnaires en agissant sur les clés disponibles, afin que l agent public se sente conforté comme un maillon essentiel du service public. INTERCOMMUNALITE DES SERVICES D'EAU ET D'ASSAINISSEMENT : PROBLEMATIQUES ET ENJEUX Guy PREVOST communes au 1 er janvier 2009! - Y-a-t-il autant de sources d eau ou de nappes phréatiques? - Y-a-t-il bassins versants pour collecter les eaux usées? - Toutes ces communes peuvent-elles facturer à leurs usagers le coût de fonctionnement de leur propre station d épuration mise aux normes? - Peuvent-elles chacune individuellement répondre aux objectifs de développement durable? - Comment concilier la politique d aménagement au niveau local telle que chacune d entre elles doit l inscrite dans son plan local d urbanisme (PLU) avec le schéma de cohérence et d orientation territoriale ( SCOT) qui intègre entre autres, les politiques d infrastructure et d environnement avec le SDAGE (schéma directeur d aménagement et de gestion de l eau) et le SAGE élaborés au niveau des bassins et sous bassins d eau...! Et ce type de questions semble inépuisable. Depuis de nombreuses années, des réponses ont d ores et déjà été apportées. Deux étapes peuvent être discernées dans leur mise en œuvre : - Les réponses Une première série de réponses a été apportée depuis plus de 100 ans par le biais de la création de syndicats (SIVU ou SIVOM). - Une deuxième série de réponses apparaît depuis 20 ans par le biais de la création des intercommunalités : les compétences eau et assainissement peuvent en effet être incorporées soit de façon obligatoire soit de façon facultative ou optionnelle dans les compétences des structures intercommunales communauté urbaine, communauté d agglomération, communauté de communes. apportées sont-elles aujourd hui suffisantes, satisfaisantes, adaptées aux évolutions actuelles? Vu sous les angles économique, financier et comptable, il semble que des questions restent en suspens. Nous en présenterons quelques-unes. Première question concernant le niveau et l organisation des intercommunalités. Les collectivités communales ne sont-elles pas trop nombreuses, trop éparpillées pour mettre en place des structures cohérentes au niveau de la gestion de l eau et de l assainissement! Les nappes phréatiques épousent très rarement les contours d une collectivité ou de son groupement. Protéger une nappe n implique-t-il pas de mettre en place une structure qui dépasse les frontières de la structure de gestion de l eau. L eau est fondamentalement un bien commun, un bien pour lequel la solidarité devrait s exprimer. Ne faut-il pas réorganiser la gestion de l eau et de l assainissement en ne partant plus des communes, en ne partant pas de l Etat mais d un niveau intermédiaire politique qui pourrait être la Région qui mettrait en place les structures les plus appropriées assurant une cohérence technique (cohérence de bassins...), une cohérence territoriale (sécurité des approvisionnements, de la distribution et du traitement) et une cohérence économique pour optimiser les coûts aujourd hui et demain! Deuxième question concernant les prévisions. La seule prévision obligatoire aujourd hui est la prévision annuelle avec le budget. Est-ce suffisant pour gérer l eau et l assainissement? Non. La plupart des collectivités ont mis en place spontanément un deuxième niveau de prévision: celui de leur cycle électoral. Les prospectives, les plans de mandat sont de 6 ans. Les prévisions d investissements, de financement sont en général établies en début de mandat et pour la durée du mandat. Les débats d orientations budgétaires de chaque exercice font référence à ce plan de mandat. Est-ce suffisant pour l eau et l assainissement, sachant que les\n17 Actu Experts Elus Locaux / novembre investissements sont la plupart du temps des investissements de très longue durée et que les contrats de délégation coïncident rarement avec les échéances électorales? Les prospectives eau et assainissement - surtout dans un cadre intercommunal - ne devraient-elles pas être déconnectées des prospectives strictement de mandat électoral pour être établies sur des périodes de 10 ans et indépendamment des prospectives de chacune des collectivités? Troisième question concernant les modalités d amortissement des équipements eau et assainissement. Ne conviendrait-il pas d adopter dans la M 49 des normes comptables et plus précisément des normes d amortissement davantage basées sur l usage avec la décomposition des investissements par composants? On constate souvent aujourd hui un seul plan d amortissement d un marché de construction d un réseau dans lequel se trouvent des collecteurs avec une durée d utilisation élevée souvent supérieure à 50 ans et des ouvrages, des pompes... dont la durée de vie est beaucoup plus limitée 5 ou 10 ans. Sans parler de la station d épuration pour laquelle c est plus de 5 composants qui sont identifiés. Peut-on amortir de la même façon 2 collecteurs de même nature dont l un situé en ville est très sollicité et l autre situé en zone rurale est beaucoup moins sollicité? La diversité des équipements, de leur localisation et de leur utilisation sans doute plus grande en intercommunalité que dans le cadre d une seule collectivité implique l adoption des nouvelles règles d amortissement. Quatrième question concernant l inventaire. Les collectivités ont la plupart du temps un inventaire physique permettant d identifier en tout lieu la nature précise de l équipement, sa date... les ouvrages associés... mais très rarement les coûts de l équipement. Parallèlement elles ont un inventaire comptable qui reprend la plupart du temps des marchés. Il existe peu de liens entre l inventaire physique et l inventaire financier parce qu à un marché il est associé la plus part du temps plusieurs natures d équipements et que les marchés sont rarement décomposés dans l inventaire financier, surtout s il s agit de marchés anciens. La sommation des inventaires physiques des différentes collectivités donne un inventaire physique de l intercommunalité sans doute assez cohérent. En ce qui concerne l addition des inventaires comptables des communes entrant en intercommunalité deux questions se posent : 1 L addition est-elle possible compte tenu des conceptions parfois très différentes de ces inventaires comptables? 2 Et si l addition est possible, est-ce que le résultat comptable est cohérent avec l inventaire physique? La réconciliation entre l inventaire physique et l inventaire financier est souhaitable. Tache importante qui conduira à constater que dans l inventaire financier il y a des vrais faux éléments physiques, c est à dire qui n ont aucune correspondance dans l inventaire physique et inversement que dans l inventaire physique, il se trouve des éléments techniques dont il n existe aucune trace dans l inventaire comptable et pourtant ces éléments s usent, doivent être entretenus et devront être remplacés. L intercommunalité est une occasion pour mettre en place un inventaire complet physico-financier utile pour la prévision, utile pour gérer. Cinquième question concernant la tarification de l assainissement. La taxe d assainissement est assise sur le volume d eau entrant. Aujourd hui les usagers sont invités à réduire leur consommation d eau et à récupérer les eaux de pluie pour les activités sanitaires - les incitations et aides sont nombreuses-. Le volume d eau entrant va de plus en plus être différent du volume d eau sortant. Pourra-t-on dans ce cas maintenir le principe d égalité puisque à volume d eau sortant identique, il pourra y avoir deux tarifications différentes fonctions des opportunités locales qu un des usagers aura pu avoir, pour réduire sa consommation d eau entrante. Sixième question concernant les transferts d actifs et de passifs. Dans les structures intercommunales telles qu elles existent aujourd hui il y a une ambiguïté concernant l inscription du patrimoine dans les comptes. Dans de nombreux cas le patrimoine reste inscrit dans les comptes des différentes communes et est considéré comme mise à disposition de l intercommunalité. On constate rarement un véritable transfert d actifs et de passifs. Pour obtenir une vision complète et exhaustive du patrimoine de l intercommunalité au sens économique et non plus seulement juridique, ne faudraitil pas favoriser le processus de transfert de tout le patrimoine concerné lors des mises en place des intercommunalités? Septième question concernant la transparence des méthodes d évaluation. Les services eau et assainissement ne sont jamais totalement autonomes. Les services d entretien de la ville ou du groupement peuvent intervenir sur le réseau eau et assainissement, le service d entretien du budget annexe eau et assainissement peut entretenir des réseaux d eaux pluviales qui relèvent du budget général... Il y a donc régulièrement des transferts en charges et en produits des comptes des services d eau et d assainissement vers le budget général de l EPCI ou vers les comptes des budgets généraux des différentes collectivités. Les méthodes de calcul de ces transferts ne sont pas toujours présentées d une manière explicite et peuvent varier parfois d une manière significative d un exercice à un autre ou d une collectivité à une autre sans information dans les comptes. Une note annexe dans les comptes administratifs sur les méthodes d évaluation ne devrait-elle pas être obligatoire? Cette première liste n est pas exhaustive. La réorganisation des collectivités territoriales et des services de l Etat sera t-elle l occasion de repenser l organisation et la gestion des services eau et assainissement?\n19 Actu Experts Elus Locaux / novembre ANALYSES COMPTABLES ET FINANCIERES\n20 20 Actu Experts Elus Locaux / novembre 2010 SO locales que tout le monde s accorde à considérer insatisfaisant. ANALYSES COMPTABLES ET FINANCIERES Selon H-M CRUCIS 7, la gestion locale «poursuivrait sa modernisation sur les aspects les moins sujets à polémique», et notamment la transparence financière, les techniques comptables, la meilleure maîtrise de la dépense locale, la prochaine réforme les responsabilités des gestionnaires. Mais on peut estimer que la «modernisation» de la gestion locale ne soit pas aussi positive qu elle ne le pourrait et le devrait. A bien des égards, au lieu de s approcher d un idéal de conformité aux principes généraux, il nous semble que cette «modernisation» s en éloigne ou permette des dérives de plus en plus importantes. Les normes juridiques communautaires, pèsent de plus en plus sur la liberté d'action financière des collectivités locales. L'ARRET PREST'ACTION, LA NOUVELLE DEFINITION DES DENIERS PUBLICS ET LES "PROGRES" DU CONTROLE DES DEPENSES PUBLIQUES Marie-Pierre CHANLAIR Avocate à la cour, MPC Avocats Les finances locales constituent un peu plus de 20 % des dépenses publiques (200 Md sur 990 Md ) dans l'ensemble des finances des administrations publiques, dont plus de 72 % du total des investissements publics. Elles représentent l'essentiel des comptes des administrations publiques locales l'une des quatre catégories d'administrations publiques (APU) 5 au sens de la comptabilité nationale et du système européen de comptabilité (SEC 95), et si leur situation financière se durcit depuis quelques années comme l'atteste le recours à l'emprunt passant de 11,7 Md en 2003 à 17,6 Md en , c est dans un contexte de gestion des finances 5 aux côtés de l'état, des organismes divers d'administration centrale (ODAC) et des administrations de sécurité sociale (ASSO) 6 Jurisclasseur, fascicule 139 : budget des collectivités territoriales, Henry-Michel Crucis, Professeur à l'université de Nantes Un des objectifs qui devrait le plus marquer les esprits est celui de maîtrise des déficits publics : le pacte de stabilité et de croissance issu du traité de l'union européenne de 1992 (Traité de Rome, art. 104) impose à toutes les administrations publiques au sens de la comptabilité nationale un déficit inférieur à 3 % du PIB de chaque État membre et un endettement public inférieur à 60 Ces objectifs -maîtrise des dépenses publiques, fixation des prix des services au regard des composantes de leurs coûts, contrôle des montants des aides publiques-, vont de pair avec une exigence toute simple en droit interne, mais mal formalisée, jamais rappelée, peu valorisée : celle de transparence, de lisibilité des comptes, des dépenses, des prix des services. Elle seule permet d assurer le respect du principe, fondamental mais totalement oublié, posée par l article 16 de la déclaration des droits de l homme de 1789 «Tous les Citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs Représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d en suivre l emploi et d en déterminer la quotité, l assiette, le recouvrement et la durée.» De même l article 17 «La Société a le droit de demander compte à tout Agent public de son administration». Mais pour suivre l emploi des deniers publics et c est à cela que sert la règle budgétaire et comptable- il faut qu ils soient lisibles et que le citoyen, qui par définition n est pas un spécialiste, s y retrouve : les comptes 7 Jurisclasseur, fascicule 139 : budget des collectivités territoriales, Henry-Michel Crucis, Professeur à l'université de Nantes


Gommecourt (78270) : Résultats de l'élection présidentielle 2017 - L'Express\nRésultats de l'élection présidentielle 2017 Gommecourt (78270), Yvelines\nL'élection présidentielle 2017 a eu lieu les dimanches 23 avril (1er tour) et 7 mai 2017 (2ème tour). Retrouvez tous les résultats de l'élection Présidentielle 2017 à Gommecourt sur l'Express.\n55.95% Emmanuel Macron, En Marche!\n44.05% Marine Le Pen, FN\nA l'issue du 2e tour de l'élection présidentielle à Gommecourt, Emmanuel Macron (En Marche!) est en tête des suffrages avec 55,95% des voix. Marine Le Pen (FN) arrive en deuxième position avec 44,05% des voix.\nOn décompte 9,33% d'électeurs qui ont voté blanc.\nDans la localité, le taux de participation se chiffre à 83,73%. Ce résultat est moins important que celui du 1er tour, qui était de 87,85%. Enfin, ce résultat est plus faible que celui du 2d tour de la présidentielle de 2012, qui était de 85,71%.\n28.07% Marine Le Pen, FN\n18.8% Emmanuel Macron, En Marche!\n18.55% Francois Fillon, LR\n18.3% Jean-Luc Mélenchon, La France insoumise\n4.26% Benoît Hamon, PS\n3.01% Nathalie Arthaud, LO\n0.75% Philippe Poutou, NPA\nAprès ce 1er tour de la présidentielle à Gommecourt, Marine Le Pen (Front national) arrive à la première place du scrutin, créditée de 28,07% des suffrages.\nEn deuxième position, Emmanuel Macron (En Marche!) obtient quant à lui 18,8% des voix. François Fillon (Les Républicains, 18,55% des voix) et Jean-Luc Mélenchon (La France insoumise, 18,3% des voix) les suivent.\nArrivent ensuite Nicolas Dupont-Aignan (DLF, 6,27%), Benoît Hamon (Parti socialiste, 4,26%), Nathalie Arthaud (Lutte ouvrière, 3,01%), Jean Lassalle (Indépendant, 1,5%), Philippe Poutou (NPA, 0,75%) et François Asselineau (UPR, 0,5%).\nParmi les électeurs de Gommecourt, 0,99% ont glissé un bulletin blanc dans l'urne, tandis que l'on décompte 0,49 % de votes nuls.\nA Gommecourt en 2012, Nicolas Sarkozy (UMP) avait obtenu un score de 26,74%, devant François Hollande (PS) qui avait recueilli 20,82% des votes. Marine Le Pen et Jean-Luc Mélenchon étaient arrivés après eux, avec respectivement 19,28% et 16,45% des voix.\nDans la commune, le taux de participation s'élève à 87,85%. C'est un résultat au-dessus de celui de l'élection présidentielle de 2012 (84,01%).\nRésultats des autres élections à Gommecourt


Les stadistes se préparent dans la sérénité - Sud Ouest.fr\nLes stadistes se préparent dans la sérénité\nPublié le 27/08/2010 à 0h00 par S. F..\nLe Stade recevra Archiac en match amical demain soir à Blaye. PHOTO S. F.\nStade Blayais Les bleus recevront Archiac en match amical samedi soir à Titou-Valleys\nLe Stade Blayais handball recevra Archiac, une équipe de niveau régionale de Charente-Maritime, en match amical samedi soir à Titou- Valleys, à partir de 19 h 30. Ces deux formations se rencontrent chaque année lors de la phase préparatoire d’avant saison, un bon test grandeur réelle pour les joueurs de Christophe Laterrade.\nLe championnat ne reprendra qu’à la fin du mois de septembre mais déjà les stadistes ont repris les entraînements assidûment depuis plusieurs semaines. Exit la fin de saison houleuse au sein d’une équipe senior blayaise en proie à des turbulences internes au début du printemps dernier, et qui ont contribué à nécroser les dernières chances de maintien en Excellence départementale, maintenant le calme est depuis revenu sur le parquet blayais. En effet, les quelques départs enregistrés fin juin et la réunification du groupe senior en une seule équipe pour le moment, ont permis de retrouver la sérénité nécessaire pour préparer un retour compétitif du Stade dans les meilleures conditions possibles.\nSelon le coach blayais, l’état d’esprit a changé : « parce que tout simplement les joueurs qui sont restés, forment un noyau soudé. L’envie est là, physiquement, l’équipe a fourni un gros travail et techniquement, on met en place un jeu plus rapide, plus fluide, et enfin plus collectif. »\nLa saison reprendra à domicile avec un tour de Coupe de France pour les deux équipes seniors masculine et féminine qui aura lieu le samedi 18 septembre.\nLa première journée de championnat se jouera également à Titou-Valleys le 25 septembre prochain.


Son but est d'apporter un soutien moral et psychologique, de faciliter la rencontre d'autres malades ou familles d'enfants malades, faire connaître les droits et les défendre devant les services publics.\nLe gouvernement a dévoilé, mardi, le nouveau fonctionnement de la pédiatrie au Luxembourg. Le secteur avait dénoncé les dysfonctionnements du système actuel.\nrencontre et les échanges entre professionnels de la pédiatrie et professionnels du soin palliatif. Nous avons choisi de consacrer ces 1 ères Rencontres au thème de la sédation en pédiatrie. Question d’actualité, dans le contexte de la révision de la loi dite « Leonetti », cette pratique de


Laissez-vous prendre au jeu…\nBesoin d'un jeu évènementiel ou institutionnel ? Présentez-nous votre projet\nModule de révision des verbes irréguliers anglais. 2 modes de jeu : apprentissage et examen\nComme l'a dit Bruce, "le bois ne rend pas les coups". Ok, allons casser des briques…\nVivez une expérience nouvelle du Sudoku en ligne. Il faudra être très concentré et éviter les erreurs pour voir votre nom figurer parmi ceux des meilleurs « moines panda ». Alors restez zen et évitez le bonnet d’âne\nDe nouvelles grilles chaque jour !\nAidez les singes Mbula-Mbula à récupérer leur arbre sacré dont s'est emparé le chasseur Van Eyckelt.\nSaurez-vous révéler les mots énigmatiques avant que la pomme ne soit croquée jusqu'au trognon ? Un jeu passionnant mettant votre vocabulaire à rude épreuve.\nDans ce jeu, vous devez supprimer un maximum de dominos.Ce jeu est simple en apparence\nmais vous verrez qu'il n'est pas si évident qu'il en a l'air ! Prêt à vous laisser ennivrer par oki-ho ?\nConcentration, réflexion et logique seront vos alliées pour aider le cosmonaute à nettoyer l'espace de ses débris satellitaires\nUn jeu passionnant et très addictif !\nDéfiez le temps… Défiez votre mémoire… Défiez les autres à « Qui Paire Gagne » !!! Vous devrez être à 100% de vos moyens pour triompher de ce jeu dans lequel votre mémoire et vos réflexes seront vos seuls alliés… (version améliorée de VisioMémo)\nRififi au musée 2\nJeu de réflexion (Taquin)\nLes tableaux du musée ont été chamboulés dans la nuit.Le conservateur offre une récompense à toute personne qui posséderait des informations permettant d'identifier le ou les coupables. (version améliorée de "Rififi au musée !!!")\nJeu de logique - démineur\nSaurez-vous repérer tous les crabes de la plage sans vous faire pincer ?\nRecomposez toutes les paires dans les meilleurs délais pour engranger le plus de points.\nJeu de combat à l'ancienne\nÉpuisé par un long voyage sur votre fidèle destrier, perdu au milieu du désert, vous aimeriez bien, sapristi, poursuivre votre route vers le grand Ouest ! Et oui, mais le désert est à tout le monde…\nJeu culinaire d'action 3D\nPeppo le poussin raffole des petits oignons. En salade, en tourte, en potage et même en dessert, il les mets à toutes les sauces… Aide-le à attraper les petits oignons et il partagera avec toi ses meilleures recettes…\nOzenith à votre service\nNe vous laissez pas distancer, soyez visible sur Internet ! Site vitrine, catalogue, site marchand… Demandez un devis pour la création de votre site efficace et dynamique\nSoyez autonome… >> avec Ozenith !\nVos besoins sont spécifiques : nous créons un site adapté et sur-mesure ! Vous avez un cahier des charges précis ? Vous voulez gérer vous-même les contenus de votre site ? Découvrez notre offre de création de site sur-mesure\n«Web-marketez»… >> avec Ozenith !\nBannières de pub, newsletters, jeux… Activez tous les leviers emarketing pour booster votre activité online ! Présentez-nous votre projet


Pour ou contre le copié-collé des arbres généalogiques ? | Généalogie facile\n1 réflexion au sujet de « Pour ou contre le copié-collé des arbres généalogiques ? »\nVos chroniques m’ont beaucoup intéressée.\nComme vous, je suis contre le “copié-collé”. Il m’ est arrivé le même problème qu’ à vous.\nUn “triste” personnage s’ est attribué ma généalogie en prétendant faire des recherches afin d’ aider autrui. Il ne faisait pas partie de ma généalogie. Or d’ après cette généalogie, cela lui était impossible de connaître les personnes et dates diverses, car il fallait aller à l’ étranger et avoir quelques documents de famille pour connaître les lieux où se rendre et faire des recherches.\nJe lui ai écrit par l’ intermédiaire de “Geneanet”, mais je n’ ai eu aucune réponse, ni explication, ni excuse. Il s’ est tenu tranquille durant un an environ et il a recommencé. A nouveau, je lui ai écrit pour lui dire ce que j’ en pensais et toujours aucun courrier de cette personne. J’ ai averti “Geneanet” qui m’ a répondu qu’ “ils” ne pouvaient rien faire, ni intervenir pour différentes raisons.\nJ’ avais cru bon d’ expliquer à ce monsieur le “b-a ba” des règles de courtoisie à pratiquer en généalogie dès son premier “copiage”. Pour ma part, chaque fois que j’ ai demandé à un généalogiste d’ utiliser un renseignement à des fins personnelles, je n’ ai jamais essuyé de refus.\nRépondre à Boulaye LN Annuler la réponse


David do Carmo et Luana Coutinho conviés à Rio - Planète Surf\nMichel Bourez : "Ça aurait pu être pire"\nLui est vice-champion 2014 du Brésil. Elle aussi d'ailleurs. Deux distinctions qui vaudront à David do Carmo et à Luana Coutinho de prendre part respectivement, du 11 au 22 mai, au Oi Rio Pro et au Oi Rio Women's Pro (*). Le surfeur de Praia Grande et la surfeuse d'Ubatuba sont, en effet, les heureux bénéficiaires d'une wild card pour la 4e épreuve auriverde du Championship Tour (CT) et du Women's CT 2015.\nDo Carmo... Rio... L'association de ces deux noms vous rappelle forcément quelque chose. On vous aide : déjà convié l'an passé à participer au contest brésilien, David do Carmo (30 ans) s'était signalé en éliminant Mick Fanning au 2e tour avant de buter au 3e sur Kelly Slater. Il pourrait retrouver l'Australien (et Italo Ferreira) au 1er tour cette année (lire tableau ci-après) à moins qu'il ne soit versé dans le heat 6 avec son compatriote Adriano de Souza et Kai Otton (Aus).\nÀ 26 ans, Luana Coutinho fera, elle, sa première apparition dans une épreuve de l'élite. Pour son baptême de l'excellence, la surfeuse paulista affrontera la numéro 1 mondiale Carissa Moore et l'Australienne Dimity Stoyle.\nDans le tableau masculin, la seconde wild card sera attribuée au surfeur le mieux classé du classement qualificatif à l'issue du Quiksilver Pro Saquarema, qui se déroule jusqu'à dimanche.\n(*) Champions du Brésil 2014, Italo Ferreira et Silvana Lima sont qualifiés d'office pour l'épreuve de Rio, puisque membres respectivement du Top 34 et du Top 17.\nLuana Coutinho fera sa toute première apparition dans l'élite la semaine prochaine à Rio. Photo © WSL\n♦ Les tableaux du Oi Rio Pro & Oi Rio Women's Pro (11 - 22 mai) :\nHeat 1 : Taj Burrow (Aus), Jérémy Florès (Fra), Brett Simpson (USA)\nHeat 2 : Kelly Slater (USA), Adrian Buchan (Aus), Ricardo Christie (NZL)\nHeat 3 : John John Florence (Haw), Wiggolly Dantas (Bré), CJ Hobgood (USA)\nHeat 4 : Gabriel Medina (Bré), Freddy Patacchia (Haw), Alejo Muniz (Bré, remplaçant)\nHeat 5 : Mick Fanning (Aus), Italo Ferreira (Bré), wild card\nHeat 6 : Adriano de Souza (Bré), Kai Otton (Aus), wild card\nHeat 7 : Josh Kerr (Aus), Jadson André (Bré), Dusty Payne (Haw)\nHeat 8 : Jordy Smith (AFS), Sebastian Zietz (Haw), Keanu Asing (Haw)\nHeat 9 : Nat Young (USA), Bede Durbidge (Aus), Glenn Hall (Irl)\nHeat 10 : Filipe Toledo (Bré), Kolohe Andino (USA), Adam Melling (Aus)\nHeat 11 : Julian Wilson (Aus), Miguel Pupo (Bré), Matt Banting (Aus)\nHeat 12 : Joel Parkinson (Aus), Owen Wright (Aus), Matt Wilkinson (Aus)\nHeat 1 : Lakey Peterson (USA), Bianca Buitendag (AFS), Alessa Quizon (Haw)\nHeat 2 : Sally Fitzgibbons (Aus), Johanne Defay (Fra), Laura Enever (Aus)\nHeat 3 : Carissa Moore (Haw), Dimity Stoyle (Aus), Luana Coutinho (Bré, wild card)\nHeat 4 : Tyler Wright (Aus), Coco Ho (Haw), Keely Andrew (Aus, remplaçante)\nHeat 5 : Courtney Conlogue (USA), Silvana Lima (Bré), Sage Erickson (USA)\nHeat 6 : Malia Manuel (Haw), Tatiana Weston-Webb (Haw), Nikki Van Dijk (Aus)\nWild cards & remplaçants : Michel Bourez, blessé et forfait, est remplacé par Alejo Muniz. La première wild card revient au Brésilien David do Carmo, la seconde ira au surfeur le mieux classé du classement QS à l'issue du Quiksilver Pro Saquarema. Chez les filles, c'est la Brésilienne Luana Coutinho qui bénéficie de la wild card. Le désistement de Stephanie Gilmore, blessée, profite à sa compatriote australienne Keely Andrew.\nDécalage horaire & Call : Il est de 5 heures en moins avec Paris. Ainsi, lorsqu'il est 7h du matin à Rio, il est 12h du même jour à Paris. Chaque jour, le call interviendra vers 7h30 heure locale, soit 12h30, heure en France métropolitaine.\nSpot & Prévisions : Oi Rio Pro et Oi Rio Women's Pro se dérouleront sur la plage de Barra da Tijuca. Aucun spot de repli n'est prévu cette année en raison de la pollution touchant les plages voisines. Toutes les prévisions de surf pour la durée des deux contests en cliquant → ICI\nSuivez en LIVE Oi Rio Pro & Oi Rio Women's Pro via le site de la WSL → ICI (H) & ICI (F)\n4. Oi Rio Pro, Brésil : 11 - 22 mai\n4. Oi Rio Women's Pro, Brésil : 11 - 22 mai