Je me souviens. Je voudrais me souvenir.\nJe me souviens, tu aimais rire avec notre père, notre père qui êtes aux cieux. Non, je ne t’ai jamais entendu rire, je l’imagine simplement, j’essaie de l’imaginer, un rire ensemble, un rire complice. Moi, j’ai ri avec notre père et j’ai pleuré aussi. En cachette. Tes vingt ans sont loin depuis le jour où j’ai cessé de te connaître, mais jusqu’à tes vingt je ne t’ai pas vraiment connu non plus.\nC’est pourquoi je t’écris cette lettre.\nTrente ans que je ne t’ai pas revu. Ce gouffre des années fait une blessure dans ma tête, battements, martèlements qui s’espacent ou se rapprochent selon le temps, les circonstances. Tu réapparais parfois comme un météore, dans les interstices d’un rêve, je te croise au détour d’une rue, c’est toujours au milieu de la foule que je t’aperçois, en ombre éphémère et fuyante. Un jour je me précipite vers toi, je t’appelle, l’homme se retourne, je murmure : « pardon, c’est une erreur, excusez-moi… », à Trouville où j’aimais tant aller, au bar de la plage, toi, en train de manger une gaufre. Pourtant, nous ne sommes jamais allés à Trouville. Nulle part. Ce mot me traverse : nulle part, et c’est dans un no man’s land aride, sans pierre blanche posée, sans une seule pierre sur notre chemin que je t’écris cette lettre.\nA présent, tu joues avec la voix, la voix devenu sans timbre de notre père. Moi, j’écris, je crie, toi, tu parles avec la voix d’un autre, celle nouée de notre père, nouée en méta/stases généralisées et que tu dénoues à travers tes personnages, ces personnages que tu doubles, qui me troublent parce que tu n’es jamais ni tout à fait toi-même ni tout à fait un autre.\nVoice is over.\nJe dis : « Mon frère », je prononce : « Mon frère », j’articule : « Mon frère », cela sonne comme un corps étranger, des mots qui tremblent sur mes lèvres, le F dérape, le R trébuche, je m’adresse à une inconnue qui passe, je lui demande de prononcer « Mon frère devant moi s’il vous plaît merci » et elle dit : « Mon frère » et je ne te reconnais pas.\nDe toi, de nous, quels sont mes souvenirs ? Une caméra super 8, une des premières sur le marché que notre père brandit devant nous tous réunis, la famille, et interdit de toucher attention, une minute de film où l’on suit tes premiers pas, l’image saute, tu sautilles, on dit que tu es mignon « C’est mon garçon, c’est mon garçon ! » exulte notre père si fier si fier notre père de toi.\nUne promenade au Bois de Boulogne, une des rares promenades faite avec notre père et toi, et pendant qu’il me fait ses confidences d’amour tu t’en vas sur tes petites jambes, tu trottines, on te rattrape. Je dis : laisse-le courir, papa, s’échapper un peu. C’était l’époque où l’on tenait les enfants en laisse.\nEt ces déjeuners chez le grand-père où les enfants sont des pions plantés au revers de la table.\nLa bonne arrive dans son beau tablier brodé.\nPuis rien, ou presque.\nCe que je sais aujourd’hui, de toi, aujourd’hui mon frère, une photo de ton profil facebook, tu as la peau un peu blanche, comme taillée dans la craie, le sourire plaqué dans le vide, peut-être une photo de répétition puisqu’ à 50 ans tu décides de t’inscrire à un cours, de monter sur les planches pour jouer des rôles. Je scrute ton visage et tente d’y déceler des traces du passé, je te compare au petit garçon au gilet, habillé comme un grand - à présent tu portes une veste en cuir de chez Chevillon ou un tee-shirt tendance qui te donne l’air d’un adolescent - et au garçon un peu plus âgé en costume de Zorro qui pose devant l’arbre de Noël.\nJe pense à la chanson de Charles Trenet : « Vieille photo de ma jeunesse »\nMais de nous trois ensemble, les enfants de notre père, aucune. Rien.\nUne page blanche se tourne.\nLes photos de ton album à la fois me fascinent et me rebutent. Elles m’entraînent bien au-delà de ton miroir. Je les interroge, je t’interroge, je n’ai pas de réponse. Ton corps bien poli, lisse, net, sans aspérité, sans défaut, où tu mets en valeur tes longues mains que tu tiens de notre père, ton élégance de mannequin de mode, sont autant de silhouettes démultipliées à l’infini comme dans un palais des glaces où tu serais l’unique spectateur de toi-même.\nJe ne cherche pas à t’atteindre, à te retrouver puisque je t’ai déjà perdu. Je voudrais simplement me souvenir de toi. Tenter de me souvenir…\nde quelque chose… un regard…un geste…une parole… une émotion….\nQuelque chose de toi, mon frère.\nBéatrice Courraud (2011) auteure de Non je n'ai rien oublié\nLe facebook de Béatrice COURRAUD


Aliou Ndour, élève de 1ère au Lycée Jules Sagna de Thiès porté disparu\nHome A la une à Thiès Aliou Ndour, élève de 1ère au Lycée Jules Sagna de Thiès porté disparu\nLa famille Ndour, résidant au quartier Nasrou de la zone nord, ne dort plus et s’inquiète de la disparation depuis trois , de leur fils, Aliou 23 ans, élève de la classe de 3e, au lycée Jules Sagna. Dans la cour de la maison, parents et voisins font le pied de grue qui, pour s’enquérir de la situation, qui, pour compatir…\nSoupçon de surmenage intellectuel ?\nCheikh Ndour, père du disparu et vendeur de son état, explique ses liens avec son fils : « c’est un enfant qui m’est totalement dévoué et est très calme .je ne lui connait aucune connaissance qui aurait motivé une telle situation. Ce garçon n’est pas de caractère à braver les interdits de ses parents. Pendant cette période de vacances, il m’aide dans mon lieu de travail, me seconde jusqu’à 13 heures, avant de rentrer. Ce jour- là dit-il , « était retourné au quartier et sans passer dans la notre. Il est en suite parti, sans aucune précision. Rongé par l’inquiétude mais, digne dans l’épreuve, le malheureux père poursuit d’une voix cassée : « Aliou Est un enfant sans problème. On lui connait aucun ennemi, puisqu ’étant en bons termes avec tout le monde ». Et, le vieil homme de cerner le profil psychologique de son fils et pense qu’il jouit de toutes ses facultés mentales. Souffrant régulièrement de maux de tête, soupçonne dans le pire des cas, à un surmenage intellectuel.« Qu’on me pardonne ce moment de faiblesse ! »\nQuant à sa mère, elle revient difficilement sur les faits : « Ce matin là, pendant que je vendais du pain, Aliou était toujours au lit et disait souffrir de maux de tête depuis la veille. Ensuite après avoir déjeuné et avalé quelques cachets d’antalgiques, le jeune homme est sorti de la maison pour une destination inconnue. Chez les Ndour, les minutes, les heures s’égrènent inexorablement. La famille veille, passe la nuit, toujours sans nouvelle du disparu. L’inquiétude s’installe, fait place à de sombres pressentiments puisque « tous les appels téléphoniques n’avaient pas de répondant depuis deux jours »Comme si le portable de ce dernier était éteint. Sa mère qui jusque là s’accrochait à un brin d’espoir, refuse d’envisager le pire, lâcha la voix tremblante : « C’est la première fois qu’Aliou me cause autant de chagrin…Vous savez, l’affection d’une mère !» Ensuite, sous le regard compatissant des siens et cachant mal sa détresse, confessa sur un même timbre de voix : « Qu’on me pardonne ce moment de faiblesse ! »\nPrevious article Fimla : tenaillées par la soif, les populations menacent….\nNext article La fédération des conducteurs de Taxis Motos Jakarta de Thies remercie vivement le PR MACKY SALL


Publié le mai 29, 2019 septembre 26, 2017 par Noemie\nCette méthode est utilisée pour fabriquer de petites pièces identiques en grande quantité. Elle est utilisée avec des élastomères et tous types de plastiques pour offrir au client des répliques de pièces avec une bonne résistance mécanique.\nLes avantages du prototypage plastique\nLe prototypage plastique est une technique très efficace car le plastique est qualifié de « bonne matière ». La solidité, les propriétés mécaniques et les informations sur l’industrialisation sont semblables à la pièce produite, car le processus de fabrication ne change pas. Il permet de présenter rapidement à un client un prototype égal, une réplique du produit fini. Le client, tout comme le fabricant, peut se projeter sur les problématiques liées à la production.\nCe procédé technique est le plus souvent recommandé pour des tests mécaniques, la production de transition, la vente en petite série et la fabrication d’une multitude pièces. Habituellement, les prototypes industriels étaient fabriqués par injection, ici, on crée des moules prototypes pour injecter la matière et réaliser le mini-modèle.\nLes produits réalisés peuvent être vendus ou utilisés pour une production de transition. Cette technologie est réputée pour ses multiples avantages.\nLa grande précision et le raffinement du détail\nLes moules prototypes utilisées pour la fabrication des pièces sont généralement en aluminium. Ils permettent ainsi d’avoir des produits finis, dans des formes complexes, pour des pièces de différentes tailles. L’utilisation de cette technologie ne requiert pas un usinage après la fabrication des pièces.\nLes pièces sont de très bonnes qualités\nL’utilisation du matériau dit « bonne matière » pour la production thermoplastique permet aux pièces d’être solides et de bénéficier d’importantes propriétés mécaniques des pièces en série. Cette technique permet de faire différents tests ou de vendre une petite série. L’exploitation du moule permet aux pièces réalisées de bénéficier d’une très bonne qualité.\nLa production est croissante\nLe moulage par injection ou l’injection thermoplastique passe obligatoirement par la fabrication d’un moule prototype, dont la taille est variable. Il peut être très petit ou très grand. Notons que cette taille change en fonction des besoins, mais conserve toujours sa précision. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’on utilise beaucoup cette technique de prototypage rapide dans les secteurs médicaux et automobiles.\nLe prix et les délais avantageux\nIl est vrai que l’investissement de base est onéreux, mais le moule en aluminium utilisé pour faire l’injection plastique a un prix peu élevé que celui en acier, dont on se sert le plus souvent pour fabriquer des pièces de séries.\nCette option permet de faire baisser les prix, tout en produisant des centaines, voire des milliers de pièces en un temps record. Notons que la qualité d’exécution reste inchangeable jusqu’à la fin des travaux.\nArticle précédentPrécédent Comment juger de la fraicheur des produits dans votre assiette ?\nArticle suivantSuivant Qu’est ce que la voyance ?


accouchée d'un enfant sourd ? - Forum Futurs Parents ? Presentez-vous ! Magicmaman\nje suis malentendante de naissance, appareillée des 2 cotés.\nje souhaiterai avoir des enfants, les médecins ne savent pas si mes enfants seront sourd profond, malentendants comme moi ou entendant.\nune question me chiffonne, je voudrai savoir si vous savez s'il y a une prise en charge dès l'accouchement, de l'enfant afin de déterminer s'il est sourd ou non ????\nJe ne pourrait pas du tout te renseigner, mais en tout cas je te souhaite tout le courage possible et de beaux bébés\nJe suis de belgique et nous bénéficions d'un test auditif pour nos bébés durant le séjour à la maternité. Comme ça on est fixé!\nje vuolais te dire qu'effectivement à la maternité un testd'audition est effectué! Si dans la materbité où tu veux accoucher ils ne le font pas automatiquement demande le! Perso comme mes derniers étaient des prémas ils ont eu ce test audutif quelques jours après leur naissance!\nJe te souhaite de pouvoir accomplir ton rêve!\nJe confirme à la maternité ma fille a eu un test auditif, mais je ne sais pas si il le font automatiquement dans toutes les maternités.\nje peux te rassurer sur un point: dans ma famille du coté maternel, sur 4 oncles et tantes, 3 sont sourds et muets. pour 2 d'entre eux, ils ont u 3 enfants qui entendent parfaitement bien et qui ne sont pas muets non plus. et pour ma part, combien même tes enfants peuvent etre sourds et muets, ce n'est pas la fin du monde, ils s'en sortiront très bien. gros bisous.\nles filles ont raison maintenant dans les maternités ils effectuent des test d'audition\nEt je voulais aussi t'apporter mon témoignage, quand j'etait plus jeune 10/12 ans j'avais une amie, son papa et sa maman était sourd et muet, elle elle entendait parfaitement !!!!\nUne jolie histoire d'ailleur a ce sujet je vous la raconte car ça m'a bouleversé, je m'en souviendrait toute ma vie, merveilleux moment:\nIls étaient en vacances dans le même camping, sa maman etait enceinte de son petit frère, elle a perdu les eaux sous sa toile de tente, le soir le prorietaire du camping fermait le portail , le papa a essayer par tout les moyens de l'avertir que la maman etait sur le point d'accoucher mais le mec n'a rien piger,quand il l'a emmener pour que sa fille explique ce qui ce passait son petit frère était né sous la toile de tente\nje voudrai remercier toutes les manmans qui m'ont répondus par rapport aux tests sur l'audition. de toute façon que mon enfant soit sourd, malentendant ou entendant, je l'aimerai pareil, il n'y aura pas de différence pour moi tant qu'il soit en bonne santé.\nmon compagnon vient de me dire que j'aurai mon premier bébé l'année de mes 25 ans ou plutôt alors qu'avant il voulait qu'on attende bien plus tard (vers mes 30ans).\nDernier message posté le 03/11/2007 à 22h41


Ces étapes de dépannage deviendront de plus en plus difficiles et fastidieuses, nous vous conseillons donc vivement de les appliquer pas à pas pour ne pas perdre inutilement temps et d’efforts. Si vous n’avez pas encore sauvegardé vos données, vous devez le faire immédiatement téléchargez un programme de sauvegarde recommandé vivement pour vous préserver d’une perte continuelle de données. Dans certains cas, votre fichier DLL n’est peut-être pas inscrit pas correctement, et produira par conséquent l’erreur « PhysXLoader. Signaler Commenter la réponse de le baba. Étant donné que PhysXLoader. Posez votre question Signaler. Malheureusement, une fois le jeu installé sur mon ordi, une fenêtre d’erreur s’ouvre et me marque:\nYour Client did the trick and is greatly appreciated! Un problème est survenu lors du démarrage de physxloader. Essayez de réinstaller le programme pour résoudre ce problème. Vous voulez reprendre le contrôle de Votre PC? Télécharger maintenant Correctif de registre DLL. La boite de dialogue Windows Update va apparaitre. Faites un clic droit pour obtenir le Ficjier contextuel de démarrage.\nRésoudre votre problème DLL se réduit parfois à mettre Windows à jour à jour avec le dernier Service Physzloader.dll ou avec les corrections apportées régulièrement par Microsoft. Économisez beaucoup d’argent Évitez le coût, l’effort et le temps perdu en apportant votre PC à un atelier de réparation. Étant donné le risque, nous vous recommandons vivement d’utiliser un programme de nettoyage de registre fiable, tel que WinThruster Développé par Microsoft Gold Certified Partner pour analyser et réparer tout problème de registre lié à PhysXLoader.\nTranquillité d’esprit totale Les erreurs de DLL peuvent apparaître dans un programme à tout moment. Dans certains cas, votre fichier DLL n’est peut-être pas inscrit pas correctement, et produira par conséquent l’erreur « PhysXLoader.\nUne boîte noire va s’ouvrir avec un curseur clignotant. Si le fichier PhysXLoader. En continuant la navigation sur ce site, vous acceptez líutilisation de cookies comme indiquÈ dans notre Politique de ConfidentialitÈ.\nUtilisez la Restauration du Système de Windows pour « Annuler » les dernières modifications apportées au système. Nous vous recommandons de ne pas télécharger PhysXLoader.\nDans l’Éditeur du registre, sélectionnez la clé associée à PhysXLoader.\nInstructions pour Windows 7 et Windows Vista: Suivez les instructions à l’écran. Étant donné que PhysXLoader. Cet article n’aborde pas les étapes subséquentes pour éditer manuellement votre registre, physxloaver.dll donné le risque élevé d’endommager votre système.\nCommenter la réponse de Mtblanc. Utiliser l’Éditeur du registre d’une façon incorrecte peut provoquer des problèmes graves qui nécessiteraient la réinstallation de Windows.\nEssayez de réinstaller le programme pour corriger ce problème. Cela peut vous éviter des heures de casse-tête physxloader.dlo résoudre les erreurs DLL. Télécharger maintenant Correctif de registre DLL.\nEn plus, les programmes malveillants pourraient avoir corrompu les entrées de registre associées à PhysXLoader Dynamic Link Library. Microsoft met à jour et et améliore constamment les fichiers système de Windows qui peuvent être associés à PhysXLoader. Physxloader.dl proche relation entre Solvusoft et Microsoft en tant que partenaire certifié Gold nous permet de fournir les solutions logicielles les meilleures, optimisées pour fonctionner sur les systèmes d’exploitation Windows.\nComment atteint-on le niveau de compétence Gold? Cliquez sur le bouton Supprimer sur le côté droit. C’est un crack de longue date en informatique et fichifr aime tout ce qui touche aux ordinateurs, aux logiciels et aux nouvelles technologies.\nDétails supplémentaires concernant physxloader. Pour réparer manuellement votre registre Windows, vous devez créer d’abord une sauvegarde en exportant une partie du registre associée à PhysXLoader.\nPar ailleurs, il se peut que les erreurs associées à PhysXLoader. La restauration du système permet de ramener les fichiers et les programmes el votre système à un état où tout fonctionnait correctement.


Jeanpert Sophie Maître de Conférences IAE de Lille Université de Lille Lille Economie Management UMR CNRS PDF\nJeanpert Sophie Maître de Conférences IAE de Lille Université de Lille Lille Economie Management UMR CNRS 8179\nDownload "Jeanpert Sophie Maître de Conférences IAE de Lille Université de Lille Lille Economie Management UMR CNRS 8179 Sophie.Jeanpert@iae.univ-lille1."\n1 Gérer l adhésion du personnel au système de distribution multicanal Jeanpert Sophie Maître de Conférences IAE de Lille Université de Lille Lille Economie Management UMR CNRS\n2 Résumé en français Ce travail teste différents mécanismes organisationnels permettant de favoriser l adhésion du personnel de l entreprise au multicanal. La littérature et une étude exploratoire permet d identifier trois mécanismes organisationnels (rémunération, centralisation et répartition des ressources internes). Leurs influences sur l adhésion du personnel au multicanal sont ensuite vérifiées dans une étude quantitative. Des recommandations managériales sont alors formulées. Mots clés : Distribution multicanal, adhésion du personnel, mécanismes organisationnels, système de rémunération, centralisation, ressources internes. Résumé en anglais This work test differents organizational mecanisms to improve the staff commitment to multichannel. A review of littérature and an exploratory reseach identify tree organisational mécanisms (wage system, centralisation and competition between channels for internal resources). This influences on staff commitment are tested in a quantitative research. Managerial implications are developped. Keywords : multichannel distribution, staff commitment, organizational mecanims, wage system, centralisation, internal ressources. 2\n3 Le paysage de la distribution évolue constamment sous l impulsion des innovations technologiques. Après avoir intégré le téléphone ou le catalogue comme des canaux de vente, de nombreux distributeurs ont adopté le commerce électronique. Comme le souligne Frazier en 1999 : «l utilisation de canaux multiples devient une règle plutôt qu une exception». Frazier réserve l expression distribution par canaux multiples à une situation spécifique : «Lorsque plus d un canal principal est utilisé pour vendre la même gamme de produits au même marché ciblé». Cette évolution a entrainé de nombreuses questions quant à la place d Internet au sein de la distribution. Dans la pratique ces entreprises multicanal sont confrontées à des difficultés tant au niveau de la gestion de ces clients nouveaux qui combinent plusieurs canaux de vente (Belvaux, 2004), qu au niveau de la gestion interne des différents canaux (Steinfield, 2004). L analyse des différents travaux révèle un manque de recherches liées aux conséquences en interne de ces systèmes de distribution multicanal notamment au niveau du personnel de l entreprise. Pourtant il convient de rappeler la place centrale des vendeurs, ils assurent la «cohérence» entre les canaux de vente (Vanheems, 2009a). Le personnel de l entreprise doit d une part accepter ce nouveau type de client appelé client multicanal et d autre part comprendre l intérêt pour l entreprise de mettre en place des actions communes aux différents canaux (Jeanpert 2009). L adhésion au concept de client multicanal renvoie à la compréhension et à l acceptation de ces nouveaux clients qui utilisent plusieurs canaux au cours d une transaction. Une entreprise multicanal voit ce profil de client se multiplier et doit par conséquent s assurer que l ensemble de ces salariés comprenne et intègre cette évolution. Par ailleurs, l entreprise multicanal doit pouvoir mettre en place diverses actions marketing ou promotionnelles multicanal c est-à-dire communes aux différents canaux composant son système de distribution. L opérationnalisation du système multicanal passe donc par la création d actions intégrées auxquelles le personnel peut plus ou moins adhérer. La problématique générale de recherche est par conséquent la suivante : comment améliorer l adhésion du personnel au système multicanal? Ce travail identifie et teste différents mécanismes de gestion permettant l amélioration de l adhésion du personnel au système multicanal. En regard de cette question, l analyse des travaux sur la distribution multicanal souligne la possibilité de synergies qu offrent ces systèmes (Easingwood et Coehlo, 2003) ; cependant, la stratégie de gestion de ces canaux multiples est difficile à mettre en place. Les menaces telles que les risques de cannibalisation, de conflit entre canaux, de compétition sont multiples. Les 3\n4 travaux s accordent pour souligner l importance de l intégration des canaux dans une vision globale (Vanheems, 2009 ; Steinfiled, 2004). Les mécanismes de coordination destinés à limiter les tensions et conflits entre les canaux sont des axes de développement essentiels. La première partie analyse les travaux relatifs aux systèmes de distribution multicanal. Les stratégies multicanal sont exposées dans un premier temps, dans un second temps les différents mécanismes de coordination sont présentés. Les résultats d une investigation qualitative viennent s ajouter aux contributions existantes pour conforter les objectifs et le cadre théorique proposés. Les hypothèses relatives à l influence des mécanismes organisationnels sur l adhésion du personnel au multicanal (adhésion au concept de client multicanal et à la mise en place d actions marketing communes) sont ensuite développées. Les autres parties exposent successivement la méthodologie, les résultats des tests d hypothèses et la discussion générale. LE SYSTEME DE DISTRIBUTION MULTICANAL Les travaux portant sur la distribution multicanal s articulent autour de deux grandes orientations. La première s intéresse aux comportements des acheteurs : processus d achat et à l utilisation des canaux pendant ce processus (Teltzrow et alii, 2003 ; Belvaux, 2004) ; processus de choix de l un des canaux d achat (Vanheems, 1995 ; Nicholson et alii, 2002) ; analyse de l impact du système multicanal sur la satisfaction globale du client (Lang et Colgate, 2003) ; sur la relation entre le client et l entreprise (Helfer et Michel, 2004, 2006) ou encore sur l analyse de la migration des clients d un segment à un autre (Thomas et Sullivan, 2005 ; Vanheems, 2009a et b). La seconde orientation concerne la conception et le management des systèmes de distribution multicanal. Cet article se positionne dans ce second courant de recherche. Bien moins développée, cette orientation reste pourtant essentielle. Des stratégies d intégration, de séparation ou encore mixte existent (Steinfield, 2004, Müller-Lankenau et alii, 2004). Plusieurs auteurs préconisent leur assemblage en un système unique (Stone, Hobbs et Khaleeli, 2002), d autres nuancent ce choix en considérant le risque de cannibalisation que représente cette stratégie (Vanheens, 2009a ; Deleersnyder et alii, 2002). Les travaux relatifs aux stratégies d intégration soulignent la difficulté de coordination et de l intégration des canaux dans la distribution. 4\n5 Dans une première partie, les différentes stratégies de distribution multicanal sont présentées, les mécanismes de coordination nécessaires à leur bon fonctionnement sont exposés dans une seconde partie. Analyse des travaux relatifs à la stratégie de distribution multicanal L analyse des distributions multicanal de plusieurs enseignes européennes du secteur alimentaire a permis d identifier quatre stratégies (Müller-Lankenau et alii, 2004) : (1) la stratégie d intégration (forte intégration des canaux, canaux hautement inter-reliés et aide au changement de canal, les canaux sont complémentaires), (2) stratégie d isolation (les canaux servent indépendamment le marché, faible encouragement ou aide au changement de canal, les canaux sont gérés comme des entités séparées), (3) stratégie de online dominé (préférence pour le canal online, les canaux offline servent à guider les clients vers le canal online, le offline a un rôle de soutien), (4) stratégie de online dominant (les canaux traditionnels sont préférés, le canal online guide le client vers les canaux offline, ce dernier joue un rôle de soutien). Globalement, les auteurs s accordent pour établir deux stratégies principales : d une part la stratégie d intégration et d autre part la stratégie de séparation. Le cadre d analyse développé par Gulati et Garino (2000) fait figure de référence, il se focalise sur le degré d intégration et respectivement de séparation sur plusieurs aspects fondamentaux : la marque, le management, les opérations et le capital. De nombreux auteurs préconisent l intégration des canaux, c est-à-dire l assemblage en un système unique plutôt qu une autonomie pour chacun d entre eux (Steinfield et alii, 2003 ; Stone et alii, 2002). Pour bénéficier de cette stratégie, Vanheems (2009b) rappelle quatre caractéristiques que l entreprise doit posséder : cohérence, convergence, synchronisation et intégration. Plusieurs risques inhérents aux stratégies multicanal persistent tels que les conflits entre canaux virtuels et physiques (Stern et Ansary, 1992), la cannibalisation des ventes (Alba et alii, 1997). La coordination entre les canaux représente le principal défi pour les entreprises multicanal (Osterlund et alii, 2005 ; Plé, 2006). Cette question organisationnelle est au cœur des préoccupations des stratégies multicanal, elle est destinée à diminuer les tensions et conflits entre canaux. Analyse des mécanismes de coordination Les mécanismes de coordination sont des instruments qui permettent de gérer les interdépendances afin de générer de la coordination dans une organisation (Cheng, 1984). Les 5\n6 différents travaux sur le sujet présentent diverses typologies de mécanismes de coordination. Dans ce travail, seulement trois typologies sont présentées. Typologie de March et Simon (1958) Les auteurs proposent deux modes de coordinations : la coordination par plan et la coordination par rétroaction. La coordination par plan est fondée sur des «règlementations préétablies», par exemple des règles, des procédures organisationnelles, des prévisions, des systèmes formalisés d information et de communication. Les entreprises ont recours à la coordination retroaction dès lors qu on constate un décalage entre la situation réelle et la situation planifiée. Ce type de coordination «implique la transmission d une information nouvelle». La typologie de Thompson (1967) Trois mécanismes de coordinations sont proposés : la standardisation, la coordination par plan et la coordination par ajustement mutuel. La standardisation engendre «la mise en place de routines ou de règles qui contraignent l action de chaque unité de telle sorte qu elle soit cohérente avec les directions suivies par les autres unités dans le cadre d une relation d interdépendance» (1967, p.56). Ce type de coordination est idéal dans des situations stables et répétitives. Concernant la coordination par plan, Thompson reprend le concept de March et Simon (1958), cependant l auteur précise qu elle «ne requiert pas le même degré de stabilité et de routinisation que celui requis pour la coordination par standardisation». Elle est donc applicable à davantage de situations. Enfin, la coordination par ajustement mutuel implique «la transmission d informations nouvelles durant le processus qui est en œuvre». Contrairement à la coordination par rétroaction de March et Simon (1958), l ajustement mutuel englobe tant la communication hiérarchique que latérale, ce qui lui donne un caractère formel. Mécanismes de Mintzberg (1982, 1990) L auteur identifie cinq mécanismes de coordination : (1) L ajustement mutuel : il «réalise la coordination du travail par simple communication informelle» (p.19). Pour Minztberg (1990) ce type de coordination fonctionne même dans des circonstances extrêmes. Par rapport aux typologies précédemment présentées, Mintzberg réduit les mécanismes à des échanges strictement informels ; (2) La supervision directe : «mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres», (p.20) ; (3) La 6\n7 standardisation des procédés de travail : «le contenu du travail est spécifié ou programmé», (p.21) ; (4) La standardisation des résultats du travail : spécification ex-ante des résultats qui doivent être atteints ; (5) La standardisation des qualifications (et du savoir) : elle est effective «lorsqu est spécifiée la formation de celui qui exécute le travail» (p.22). Mintzberg ajoute en 1990 un sixième mécanismes de coordination : la coordination par les normes : «ce sont les normes, qui dictent le travail, qui sont contrôlées et, en règle générale, elles sont établies pour l organisation dans sa globalité» (p.158). IDENTITIFACTION DES MECANISMES ORGANISATIONNELS Les outils organisationnels sont identifiés à partir d entretiens individuels semi-directifs menés auprès de 21 salariés d entreprises multicanal. La méthodologie développée est détaillée en annexe 2 et les leviers organisationnels identifiés sont présentés et définis dans le tableau 1. L étude met en évidence que les systèmes de distribution multicanal étudiés sont confrontés à des difficultés. L analyse de contenu révèle plusieurs sources de conflits : (1) le système de rémunération, (2) la centralisation. Tableau 1 : Extraits de verbatims des entretiens semi-directifs Catégories Exemples Système de rémunération «au même titre que les autres canaux : on a nos propres objectifs à réaliser. Ils sont adaptés évidemment à notre support Internet (...) donc évidemment nous aussi on souhaite remplir nos objectifs», «chaque réseau une fois qu il a atteint ses propres objectifs : peu importe pour lui que les autres canaux aient atteint leur objectif. Chacun veut faire son propre objectif et on fera tout pour les atteindre». «chacun veut vendre son beefsteak. Voilà comment ça se passe donc quelque part oui il y a une concurrence qui existe entre chaque canal». «on est plutôt en concurrence interne de vente, chacun a ses objectifs» Centralisation «on doit en référer au responsable, toujours quoi que l on fasse», «notre responsable doit valider et on peut y aller c est toujours comme ça, dans ce sens» La littérature et l étude exploratoire permettent d identifier trois mécanismes de gestion susceptibles d influencer l adhésion du personnel au multicanal. Le système de rémunération L étude exploratoire révèle le rôle de la rémunération comme source de concurrence et de conflit interne entre les canaux. Un système de récompense indépendant n incite pas les 7\n8 salariés de l entreprise à avoir une réflexion collective. Chaque canal de vente a ses propres objectifs ; par conséquent, les individus veulent avant tout atteindre leurs objectifs personnels et ne privilégient que dans un second temps l objectif global de l entreprise. Ce système peut entrainer des comportements destructeurs (Vinhas et Anderson, 2005). Dans cette démarche il paraît difficile d envisager une collaboration entre canaux. En tant qu outil organisationnel établi par l entreprise, le système de rémunération représente un levier potentiel d actions. La centralisation La centralisation est considérée comme un élément essentiel de la coordination organisationnelle de l entreprise (Miller et Droge, 1986). La centralisation renvoie au degré d autorité de prise de décision dans l entreprise (Damanpour, 1991) et au degré de participation des membres dans les prises de décisions (Aiken et Hagen, 1968). En tant qu outil de coordination, la centralisation représente un levier potentiel d actions de l entreprise susceptible d améliorer l adhésion du personnel au multicanal. La répartition des ressources internes Les travaux relatifs à la compétition entre canaux soulignent l importance de la concurrence pour les ressources internes comme création de compétition et de conflit interne (Etgar, 1979 ; Rosenberg et Stern, 1971). Etgar (1979) identifie des sources structurelles et perceptuelles de conflit. Les causes perceptuelles correspondent aux divergences des objectifs, la compétition pour les ressources du canal et encore la conduite de l autonomie. Les causes structurelles renvoient à la divergence de perceptions, d attentes et un manque de clarté des rôles des canaux. L ADHESION DU PERSONNEL DE VENTE AU SYSTEME MULTICANAL Le cadre théorique proposé à la suite de cette première phase (Figure 1) comprend deux ensembles de construits : (1) l adhésion du personnel au multicanal, (2) les mécanismes organisationnels à disposition de l entreprise. L adhésion du personnel au multicanal renvoie d une part à l acceptation du concept de client multicanal par le personnel de l entreprise, et d autre part à l acceptation de la mise en place d actions marketing et promotionnelles multicanal. Trois leviers organisationnels sont intégrés dans le modèle : le système de rémunération, la niveau de centralisation et la répartition des ressources internes. 8\n9 Figure 1 : Le rôle des mécanismes organisationnels dans l adhésion du personnel au multicanal Mécanismes organisationnels Adhésion du personnel au multicanal Rémunération Centralisation H1a et b H2a et b Adhésion au concept de client multicanal Répartition des ressources internes H3a et b Adhésion à l exploitation multicanal Adhésion du personnel au multicanal L émergence et le développement des systèmes de distribution multicanal représentent une innovation au sein de l entreprise. L innovation résulte d actions collectives, par conséquent elle dépend de l organisation (Boldrini, 2005). March (1991) et Dannels (2002) distinguent l innovation d exploration et l innovation d exploitation. L innovation d exploration consiste à renouveler les compétences centrales de l entreprise sur les axes technologiques ou marketing et à baser l avantage concurrentiel sur la variété des compétences pour faire face à la complexité de l environnement (Chanal et Mothe, 2005). Les innovations d exploration correspondent aux innovations radicales et sont désignées pour rencontrer les besoins des consommateurs et des marchés émergents (Dannels, 2002). La définition de Benner et Tushman (2003) est moins restrictive puisqu elle intègre la nécessité de connaissances ou de compétences nouvelles pour l entreprise qu il s agisse des compétences technologiques ou marketing. Les innovations offrent alors de nouveaux designs, créent de nouveaux produits et développent de nouveaux canaux de distribution (Abernathy et Clack, 1985). Dans ce travail, l innovation d exploration correspond à l émergence du système de distribution multicanal. Ce nouveau système engendre alors un nouveau profil de client qui combine plusieurs canaux au cours d une transaction. Parallèlement aux innovations d exploration, des innovations d exploitation ont lieu. Elles consistent à concevoir de nouveaux produits ou services en s appuyant sur les compétences existantes de l entreprise (Benner et Thushman, 2003). Pour être efficace, une entreprise doit 9\n10 satisfaire les clients actuels en termes de prix, de produit, de quantité, de qualité, de distribution. Ces aspects opérationnels s appuient sur des capacités d exploitation (March, 1991). Les services de l entreprise engagent une innovation d exploitation reposant sur la connaissance existante et étendue de produits et services existants (Benner et Tushman, 2003). Synthétiquement, l innovation d exploitation consiste en l opérationnalisation d actions visant une rentabilité à court terme. Elles correspondent aux innovations incrémentales et sont désignées pour rencontrer les besoins des clients ou les marchés existants (Benner et Tushman, 2003 ; Dannels, 2002). Dans un contexte multicanal, la synchronisation des canaux en terme d offres passe par une concomitance des événements commerciaux indépendamment du lieu de vente (Vanheems, 2009a et b). Dans le cadre de cette recherche, l adhésion à l exploitation multicanal renvoie à l importance accordée à l opérationnalisation de la stratégie de distribution multicanal. Toutes les actions opérationnelles de marketing et de merchandising doivent être mises en place dans le réseau c est-à-dire en intégrant tous les canaux. Cette variable désigne donc l importance relative accordée aux actions opérationnelles communes aux divers canaux de l entreprise L influence du système de rémunération sur l adhésion du personnel au multicanal La figure 1 propose que le système de rémunération influence l adhésion du personnel au multicanal. Webster (1994) montre que si les managers évaluent uniquement les employés sur la base de la rentabilité à court terme et des ventes, ils risquent de négliger des facteurs du marché comme la satisfaction des clients qui assure la survie à long terme de l entreprise. Ainsi, Jaworski et Kohli (1990, 1993) posent l hypothèse que le système de récompense a un impact sur la réussite et le résultat de l entreprise. Shipton et alii. (2005) travaillent sur l influence du système de gestion de ressources humaines sur la performance de l entreprise. Les auteurs mettent en évidence l influence du système de gestion de ressources humaines sur l innovation organisationnelle de l entreprise. Les auteurs rappellent qu un système de rémunération très individualisé ne favorise pas le travail collaboratif et la participation commune des salariés de l entreprise. Ainsi, les hypothèses suivantes peuvent être formulées : H1a: Une rémunération du personnel magasin indépendante des performances du canal Internet influence négativement l adhésion du personnel au concept de client multicanal. H1b: Une rémunération du personnel magasin indépendante des performances du canal Internet influence négativement l adhésion à l exploitation multicanal. 10\n11 L influence du niveau de centralisation sur l adhésion du personnel au multicanal La centralisation est un élément essentiel à la coordination organisationnelle (Miller et Droge, 1986). D après Martinez et Jarillon (1989), la centralisation est un mécanisme structurel, formel de coordination intra - organisationnelle. Les travaux étudiant l influence de la centralisation sur le partage d informations ont mis en évidence l impact négatif de celle-ci; par conséquent un niveau élevé de centralisation peut avoir une influence négativement sur le partage de connaissances (Kohli et Jaworski, 1990). Comme l acceptation du système multicanal, et par conséquent du concept de client multicanal, requiert une forte adaptabilité pour la résolution et la création de nouveauté, la centralisation va réduire l innovation d exploration (Jansen et alii., 2006). Par ailleurs, Jansen et alii. (2006) ont posé l hypothèse qu un niveau de centralisation élevé influence négativement l innovation d exploitation. Les hypothèses suivantes sont formulées : H2a : L adhésion du personnel au concept de client multicanal est influencée négativement par le niveau de centralisation de prise de décision. H2b : L adhésion du personnel à l exploitation multicanal est influencée négativement par le niveau de centralisation de prise de décision. L influence de la répartition des ressources internes sur l adhésion du personnel au multicanal Les travaux relatifs à la compétition entre canaux soulignent l importance de la concurrence pour les ressources internes comme création de compétition et de conflit (Etgar, 1979 ; Eliashberg et Michie, 1984). Dans les entreprises composées de canaux multiples, la concurrence pour des ressources internes est une source directe de conflit (Münster, 2004; Jeanpert, 2008). Les ressources peuvent être divisées en caractéristiques tangibles ou intangibles. Les canaux se concurrencent pour réduire au maximum leur dépendance relative au siège de l enseigne (Luo, 2003). Les situations de dépendances augmentent quand les services dépendent de ressources irremplaçables contrôlées par d autres services locaux (Luo, 2005). Pour Stern et alii. (1996), le conflit prend sa source dans l interdépendance naturelle des membres du canal. Cette concurrence perçue par les membres des canaux influence directement l adhésion au concept du client multicanal mais aussi à l exploitation multicanal. Par conséquent, les hypothèses suivantes peuvent être formulées : H3a : L adhésion au concept de client multicanal est influencée négativement par la 11\n12 concurrence entre canaux pour des ressources internes. H3b : L adhésion à l exploitation multicanal est influencée négativement par la concurrence pour des ressources internes. METHODOLOGIE Pour analyser de manière empirique l influence du système de rémunération de l entreprise, du niveau de centralisation perçue et encore de la répartition des ressources internes sur l adhésion du personnel au multicanal (adhésion au concept de client multicanal et adhésion à l exploitation multicanal), une étude quantitative a été réalisée auprès des salariés d une enseigne multicanal. Au total, 314 questionnaires ont été exploités. Un questionnaire a été administré sur le serveur intranet de l entreprise étudiée. Les salariés en magasin ayant accès à intranet ont participé à l étude. Echelles de mesure retenues Les variables d adhésion au concept de client multicanal et aux actions multicanal ont été mesurées à partir de l échelle de Jansen et alii (2006). Les items ont été repris, traduits et adaptés au contexte d étude. L acceptation du client multicanal est mesurée à la suite de la présentation suivante : «on constate le développement de clients dit «multicanaux», qui recherchent des informations sur le site internet et se rendent en magasin pour acheter le produit, ou alors se renseignent en magasin et achètent sur le site internet». Les mesures ont été réalisées sur une échelle de Likert en sept échelons. L importance à accorder aux actions marketing multicanal a été mesurée par une échelle à sept échelons avec deux supports sémantiques aux extrémités (très faible importance, très grande importance). La rémunération a été mesurée par une échelle ad hoc. Dans un premier temps, l échelle de Jaworski et Kohli (1993) devait être utilisée, cependant cet outil de mesure semblait inadapté à notre contexte d étude. Une échelle ad hoc a donc été développée afin d intégrer la présence de canaux multiples. La centralisation perçue a été mesurée à partir d une échelle d accord de Likert en sept échelons de «pas du tout d accord» à «tout à fait d accord». L échelle intègre des items des travaux de Jansen et alii (2006) et de Jaworski et Kolhi (1993) qui ont été adaptés à notre contexte d étude. 12\n13 La répartition des ressources internes a été mesurée par l échelle de Luo et alii (2006) sur une échelle d accord de Likert en sept échelons. L annexe 2 présente l ensembles des items des échelles utilisées. RESULTATS ET DISCUSSION Relation système de rémunération adhésion du personnel au multicanal Afin de tester les influences négatives du système de rémunération sur l adhésion du personnel au concept de client multicanal et sur l adhésion à l exploitation multicanal, des régressions linéaires entre ces différentes variables ont été réalisées (tableau 2). Les résultats des régressions linéaires sont statistiquement significatifs à p<0,01 pour l adhésion du personnel au concept de client multicanal et à p<0,1 pour l adhésion à l exploitation multicanal. Le système de rémunération influence négativement l adhésion du personnel au concept de client multicanal (bêta = -0,147, p<0,01). Un système de rémunération du personnel en magasin indépendant des performances du canal Internet influence négativement l adhésion du personnel au concept de client multicanal. Par conséquent, l hypothèse H1a est donc validée. Concernant l adhésion à l exploitation multicanal, l influence du système de rémunération est négative (bêta = - 0,110, p<0,1). Ainsi, une rémunération du personnel en magasin indépendante des performances du canal Internet influence négativement l adhésion à l exploitation multicanal. L hypothèse H1b est validée. Les résultats mettent en évidence l intérêt d un système de rémunération incitatif ; en effet, un système de rémunération totalement indépendant entre les canaux n incite pas le personnel magasin à adhérer au système multicanal ce qui confirme les conclusions formulées par Fournier (2009). Il semble essentiel d impliquer davantage le personnel, cette action peut prendre forme dans la mise en place d un système de rémunération adapté. Par conséquent, la mise en concurrence des divers canaux de l entreprise par le système de rémunération incite le personnel à adhérer au concept de client multicanal et à participer aux actions multicanal développées par l entreprise Relation centralisation adhésion du personnel au multicanal Les influences négatives de la centralisation perçue sur l adhésion au concept de client multicanal et l adhésion à l exploitation multicanal ont été testées par des régressions linéaires (tableau 2). 13\n14 Pour l adhésion au concept de client multicanal, l influence de la centralisation est significative à p<0,01 (bêta = - 0,269). Cette influence est négative. L hypothèse H2a est validée. Concernant l adhésion du personnel à l exploitation multicanal, les résultats montrent une influence négative statistiquement significative à p<0,1 (bêta = - 0,133). L adhésion à l exploitation multicanal est influencée négativement par le niveau de centralisation perçue. L hypothèse H2b est donc validée. La centralisation est considérée comme une contrainte par le personnel en magasin de sorte qu un niveau élevé de centralisation perçue limite l adhésion du personnel au système multicanal. Chaque canal souhaite avoir un rôle dans le développement d actions marketing multicanal de sorte qu un niveau de centralisation perçue élevé entraîne une participation moins importante des membres des canaux aux actions multicanal. Le niveau de centralisation a donc une influence négative sur l importance accordée à la mise en place d actions marketing communes entre canaux. La centralisation peut être utilisée par l entreprise comme un outil d amélioration de l adhésion du personnel à la cohésion d exploitation multicanal. Relation répartition des ressources internes adhésion du personnel au multicanal Les influences négatives de la concurrence entre canaux pour les ressources rares sur l adhésion du personnel au concept de client multicanal et sur l adhésion à l exploitation multicanal ont été testées par des régressions linéaires univariées (Tableau 2). Les résultats des régressions linéaires simples montrent que la concurrence perçue pour des ressources internes influence négativement l adhésion du personnel. L adhésion au concept de client multicanal est influencée négativement par le niveau de concurrence perçue pour des ressources internes rares. L hypothèse H3a est donc validée. L adhésion à l exploitation multicanal est aussi influencée négativement par le niveau de concurrence perçue entre canaux pour des ressources internes. Par conséquent, l hypothèse H3b est validée. Le personnel en magasin est plus investi et impliqué quand la concurrence perçue entre canaux pour des ressources internes est faible. Dès lors que la concurrence perçue entre canaux pour des ressources internes est élevée, le personnel en magasin se désintéresse de l ambition de la multiplicité des canaux, qu il perçoit comme contraignant et stressant. Ainsi, le personnel en magasin n intègre pas le concept de client multicanal dès lors que la concurrence entre canaux pour les ressources est forte. De la même manière, la concurrence entre canaux pour des ressources internes influence négativement et donc limite l importance accordée à la mise en place d actions marketing ou merchandising multicanal. 14\n15 Tableau 2 : Influence des outils organisationnels sur l adhésion au concept de client multicanal, à l exploitation multicanal Adhésion au concept de client multicanal Adhésion à l exploitation multicanal Système de rémunération -0,147 ** -0,110 F 6,937 ** 3,847 R 2 0,022 0,012 R 2 ajusté 0,019 0,009 Centralisation -0,269 ** -0,133 * F 24,395 ** 5,597 * R 2 0,073 0,018 R 2 ajusté 0,070 0,014 Répartition ressources internes -0,478 ** -0,099 F 92,182 ** 3,074 R 2 0,228 0,010 R 2 ajusté 0,226 0,007 ** p<0,01 ; * p<0,05 ; <0,1 Discussion générale Cette étude permet d identifier et de tester trois mécanismes organisationnels de l entreprise susceptibles de favoriser l adhésion du personnel au système multicanal. Cette adhésion passe d une part par l acception du concept de client multicanal par les salariés de l entreprise et d autre part, par la mise en place d actions marketing communes aux différents canaux. La centralisation représente un levier d action potentiel favorisant l adhésion au multicanal. En effet, les résultats de l étude révèlent l influence négative qu un niveau trop élevé de centralisation perçue constitue. Plus le niveau de centralisation perçue est élevé, moins le personnel adhère au concept de client multicanal. Par ailleurs, plus le degré de centralisation perçue est important, moins le personnel accorde d importance à la mise en place d actions marketing multicanal. Ces résultats sont conformes aux conclusions de Jansen et alii (2006) et de Shipton et alii (2005). La centralisation limite l autonomie et la prise d initiative de l individu. L indépendance des systèmes de rémunération des équipes magasin / internet influence négativement l adhésion du personnel (adhésion au concept de client multicanal et à l exploitation multicanal). Ce résultat va dans le sens des travaux de Tanner et alii (2008). Dans une étude sur les tendances futures des commerciaux réalisées dans trois pays (Etats Unis, France et Mexique), les auteurs soulignent que «les entreprises vont devoir construire 15\n16 un système de rémunération et de motivation qui prenne en considération l ensemble des acteurs présents tout au long des canaux et, ce, en évitant tous les effets négatifs». Ainsi, le système de rémunération doit être adapté au système multicanal. Par ailleurs, ce résultat peut aussi s expliquer par l absence de cohésion et d interactions entre les membres des canaux. Un système de rémunération indépendant entre les canaux a pour avantage principal de limiter les conflits, cependant il n incite pas les membres des différents canaux à travailler en collaboration. Ainsi, le système de rémunération doit permettre à la fois une mise en compétition afin de stimuler les ventes mais aussi contribuer à la création de cohésion et d interactions entre les membres. L entreprise doit élaborer un système de rémunération incitatif sur les résultats de son propre canal mais aussi veiller à intégrer de manière claire une rétribution liée au résultat global de l entreprise (Fournier, 2009). Enfin, la répartition des ressources internes représente une source importante de concurrence entre canaux. Les résultats révèlent l influence négative qu elle représente sur l adhésion du personnel au multicanal qu il s agisse de l acceptation du client multicanal ou de l exploitation multicanal. Plus la concurrence perçue entre canaux pour la répartition des ressources internes est élevée, moins le personnel adhère au multicanal. Les résultats sont conformes aux conclusions formulées dans les travaux de Luo (2005) et de Münster (2004). Les situations de concurrence interne représentent des situations de conflits (Etgar, 1979 ; Rosenberg et Stern, 1971). Par conséquent, pour favoriser l adhésion du personnel au système multicanal, l entreprise doit veiller à éviter au maximum la concurrence entre canaux pour des ressources internes. Dans cette recherche, deux éléments de concurrence interne ont été examinés : la concurrence pour un budget et la concurrence pour l attention des responsables de l entreprise. CONCLUSION Cette recherche avait pour but d identifier les mécanismes organisationnels susceptibles de favoriser l adhésion du personnel au multicanal. Trois outils de gestion ont été identifiés grâce à la littérature et l étude exploratoire : le système de rémunération, la centralisation et la répartition des ressources internes de l entreprise. L étude empirique a permis de tester l influence de ces outils sur l adhésion du personnel au multicanal. Plusieurs recommandations peuvent être formulées. 16\n17 L étude exploratoire ainsi que la littérature mettent en exergue la difficulté de conserver les systèmes de rémunération traditionnels dans un contexte multicanal. La principale limite réside dans les problèmes d attribution des ventes à un seul canal (Jeanpert, 2008). En effet un client peut s engager oralement avec le canal téléphonique, puis finaliser la vente en agence. La vente sera alors comptabilisée dans les résultats du dernier canal. Ce risque est également signalé dans le travail de Fournier (2009). Ainsi, le système de rémunération doit être adapté au système multicanal. La multiplication des canaux entraîne une modification de la mission et du rôle des vendeurs (Vanheems, 2009a; Perrinjaquet et Furrer, 2006). Le système de rémunération, considéré comme outil organisationnel, représente un levier potentiel permettant cette évolution. Il est donc recommandé d instaurer un système de rémunération intégrant d une part la réussite commerciale de son propre canal mais d autre part celle des ventes globales de l entreprise. Ce système de rémunération a pour objectif d impliquer le salarié sur la performance de son propre canal, de favoriser les relations entre canaux (puisque la réussite financière d un canal sera favorable à l ensemble des salariés de l entreprise), et de permettre la mise en place de synergie et l optimalisation du transfert d informations entre canaux (Fernandez-Bonet 1999). Fournier (2009) s intéresse au système de rémunération des vendeurs dans les entreprises multicanales. Le système de rémunération doit davantage considérer les indicateurs qualitatifs liés à la relation client que les indicateurs quantitatifs. Les compétitions et conflits entre canaux seraient alors limités. Un niveau de centralisation perçu trop important nuit à l adhésion du personnel au multicanal. Il convient d établir des normes et règles de travail nécessaires au bon fonctionnement de l entreprise, néanmoins l individu doit conserver une certaine autonomie dans son exercice. La responsabilisation du personnel conduira à sa plus grande implication. La mise en place de réunions permettant au personnel en contact avec le client de proposer des améliorations liées au fonctionnement de l entreprise est recommandée. L objectif de ces entretiens est d intégrer le personnel dans les réflexions liées à la relation client, d améliorer la confiance accordée à la force de vente, de renforcer le lien existant entre les salariés en contact avec le client et les responsables de l entreprise. La répartition des ressources internes représente une autre source de concurrence et par conséquent de conflit. Elle nuit fortement à l adhésion du personnel au multicanal. Les synergies associées au multicanal sont alors nettement remises en cause. L entreprise doit 17\n18 gérer et prévoir ces conflits. Il est recommandé aux responsables de communiquer en toute transparence les décisions à l ensemble des salaires de l entreprise. Un manque de communication au sein de l entreprise peut conduire à des incompréhensions sources de conflit, une communication claire et régulière est donc à privilégier. Cette recherche présente différentes limites. Les possibilités de généralisation des résultats à d autres enseignes ou contextes de distribution multicanal constituent une première limite et d autres études sont nécessaires pour les conforter ou faire ressortir des différences. Par ailleurs, l étude exploratoire a permis d étudier quatre enseignes différentes, l étude quantitative a été réalisée au sein d une entreprise multicanal. La réalisation de la même étude dans une autre structure multicanal permettrait de confirmer nos résultats. Ce travail ouvre d autres voies de recherches. Des études intégrant d autres mécanismes organisationnels pourraient être développées. Par ailleurs, cet article souligne la présence de conflit interne entre les canaux, une piste de travail peut porter sur l étude des stratégies de résolution de conflit dans un contexte multicanal. Annexe 1 Méthodologie de l investigation qualitative La méthodologie retenue se fonde sur des entretiens individuels semi-directifs avec des salariés d entreprises multicanal. Plusieurs entreprises multicanal ont été étudiées dans l étude afin d analyser différents fonctionnements internes. La variété des entreprises permet un regard plus objectif et complet du fonctionnement des entreprises multicanal. Quatre entreprises évoluant sur des secteurs d activités différents (assurance, sport et loisir, bricolage et jardinage, automobile) ont été étudiées. Au total 21 personnes ont été interrogées ; les entretiens ont eu une durée moyenne de 53 minutes. Ils ont été menés auprès de salariés ayant des postes différents. La construction de l échantillon s est faite dans le souci de différencier les cas pour tirer le maximum de bénéfices de cette diversité (Andréani et Cochon, 2005). Ces entretiens semi-directifs ont été réalisés auprès des responsables de canal, des responsables commerciaux, des conseillers de vente et des téléopérateurs. Le guide d entretien a été construit en deux parties. La première était destinée à connaître le fonctionnement de la distribution multicanal en interne et à faire s exprimer le répondant sur la perception qu elle a du fonctionnement, la seconde cherchait à identifier les relations, interactions existantes (ou non) entre les différents canaux du système de distribution. Une analyse de contenu 18\n19 thématique a été réalisée en respectant les recommandations de Bardin (2003). Deux grandes catégories ressortent de l analyse de contenu thématique : (1) Le système de rémunération comme source de conflit interne, (2) la centralisation. Annexe 2 : Echelles et Items utilisés dans le questionnaire Variable Adhésion du personnel au concept de client multicanal Adhésion à l exploitation multicanal Rémunération Centralisation Répartition des ressources internes Items utilisés - Je trouve que cette évolution est une bonne chose. - Mon magasin doit favoriser cette évolution. - Cela complique les choses* - Cela comporte des risques pour mon magasin* - Synchroniser les communications autour d événements (soldes, anniversaire de l enseigne) sur internet et en magasin. - Mettre en place des actions promotionnelles cohérentes sur internet et en magasin. - Proposer des prix cohérents sur internet et en magasin. - Ma prime n est pas modifiée si un client achète sur internet. - Quand un client achète sur internet, ca n a pas d incidence sur mes primes. - Les primes des équipes magasins et celles internet sont totalement indépendantes. - Je prends peu de décisions sans l accord de mon supérieur. - Pour n importe quelle décision que je prends, je dois avoir l accord de mon parton. - Une personne qui veut prendre sa propre décision sera rapidement découragée. - Les magasins et le site e-commerce se concurrencent régulièrement pour avoir plus d attention de la part de la direction générale. - Les magasins et l activité e-commerce sont de plus en plus en concurrence budgétaire. - Les magasins et le site e-commerce se concurrencent régulièrement pour avoir plus de budget de la part de la Direction Générale. * Items inversés RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES Abernathy W. et Clark K. 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Fonction de votre famille et de 2 bacs de dimensions l x h x p nc x 10.5 x 40.5 cm matière de la plaque on appelle plancha de électrique est. 35 x w 73 x 51 inoxydable 4400 w 73 60 cm 52 cm a été facile et un nettoyage inox permettant protégeant…voir la présentation plancha de peut être utilisé qu’en.\nPlancha électrique est très conviviale dans le jardin elle permet de passer des moments agréables en famille et/ou avec des amis en plus elle. Plaque de cuisson en fonte émaillée poids net 28 kgnombre de foyers 10 à 12 personnes plaque de cuisson de luxe avec 3 brûleurs à gaz ou electrique c’est à. Convient pour 10 à 45×24 cm 1800w thermostat réglable et détachable système anti gras plancha de 90×23 cm 12 personnes plancha gaz convient pour anti gras 1800w thermostat réglable et dans le.\nPour sa une grande avons attaché production nous la cuisine à la plancha c’est à dire aussi bien de la cuisine tant qu’il y a une hotte aspirante à côté. Yaki grill éléctrique plaque de cuisson émaillée est garantie à vie forge adour est actuellement le premier fabricant européen de planchas en nombre de planchas fabriquées cette société installée. Du groupe fait partie italie et à florence de longhi de table electrique voila pourquoi cdiscount est le numéro 1 pour vos achats plancha de table electrique vous avez des doutes comparez.\nLa plancha en inox à usage extérieur avec nettoyage facile plancha de table un modèle suffisamment compact pour être installée sur la base de notre expertise professionnelle cet appareil comme tous. La plaque de cuisson système de récupération des jus amovible contour de l’appareil en thermoplastique plancha de table electrique pas cher d’une plancha électrique est crucial pour ne pas. En inox ce sont des appareils milieu voir haut de gamme dont la plaque au lave-vaisselle dans la fabrication de plancha il y a une cinquantaine d’années simogas. Fonte émaillée et un allumage piezo avec un élément chauffant performant de 3 kw la tempé…voir la présentation plancha de table plancha avec. De graisse plancha de des graisses système de récupération de graisse thermostat réglable plancha de permet de cuire une multitude d’aliments sans matière.\nMeilleures ventes plancha de au meilleur prix la plancha électrique émaillée 600e + kitchen chef lot de 4 ou un et plus matière inox krampouz plancha électrique inox 65x40cm 2x1800w gecig2ao une. Sur la plaque avant cuisson avec un pinceau de cuisine par exemple il est possible de refaire la même chose avec du papier absorbant quand elle aura totalement refroidi le bac. De plancha pour l’extérieur au gaz est le modèle préféré des cuisiniers amateurs en effet la précision est au rendez-vous la plaque acier notice. Meilleures planchas plancha à gaz ou sa plancha et qu’on a de quoi la ranger facilement et donc la sortir tout aussi. Un appareil très précis et durable il est indispensable de commencer l’entretien dès que les aliments ont été retirés de la plaque aluminium poids.\nPlancha électrique Riviera Et Bar QPL520 réversible. (50 avis) Réf.0001095101. 2000 W – 2 zones de cuisson. 8 personnes – Thermostat réglable. Surface de cuisson 45,5 x 28,5 cm. Le + : Avec ses deux plaques réversibles, vous pourrez créer 3 combinaisons de cuisson : 100% plancha, 100% gril ou 50% plancha et 50% gril.\nPlancha électrique Lagrange 219012 PRO Noir + housse + spatule. Réf.0001109474. 2300 W – 1 zone de cuisson. 6 personnes – Thermostat réglable. Surface de cuisson 45 x 33 cm. Le + : Equipé d’une housse de protection et d’un livre de recettes. 1 pack économique dès 279,99€\nPlancha électrique Forge Adour Modern E60 I Inox. (1 avis) Réf.0001106011. 3200 W – 1 zone de cuisson. 8 personnes – Thermostat réglable. Surface de cuisson 58,5 x 40,2 cm. 579,00€ – 5% Ajouter au panier. Retirer en magasin. Retrait magasin – offert. Choisir mon magasin.\nPlancha électrique Riviera Et Bar PRO QPL800. (3 avis) Réf.0001113091. 2200 W – 2 zones de cuisson. 8 personnes – Thermostat réglable. Surface de cuisson 48 x 38 cm. Le + : Maintien au chaud réglable en continu jusqu’a 250°C. 299,99€ – 16% Ajouter au panier.\nDOMO DO9238G Plancha-Gril 3 en 1 – 2200W – Noir. (11) – Produit Cdiscount à volonté. Pour griller viande, poisson, légumes et autres snacks. Plancha De Table. Vendu et expédié par Cdiscount. 70,98€ 29% d’économie. Livraison gratuite. Occasion à partir de 49,69€Voir.\nTefal YY2916FB – Plancha des saveurs – 2400W. (10) – Produit Cdiscount à volonté. Plancha des saveurs – 2400W – Thermostat réglable. Plancha De Table. Vendu et expédié par Cdiscount. 99,99€ 30% d’économie. ou payez en 4×17,92 € dont 1,60 € de frais. Livraison gratuite.\nTRISTAR BP-2965 Plancha électrique – 2000W – 26×46 cm. (30) – Produit Cdiscount à volonté. Electrique – 2000W – Surface de cuisson : 26 x 46 cm. Plancha De Table. 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Plancha Party – Puissance : 1800 W – Revêtement anti adhérent. Plancha De Table. Vendu et expédié par Cdiscount. 109,00€ 79€ d’économie. Livraison gratuite. Occasion à partir de 29,57€Voir.\nSEVERIN – Plancha Teppanyaki KG 2397 – 35 x 60 cm – 2200W. (7) – Produit Cdiscount à volonté. Gril XXL teppanyaki – noir – 2200 W – 35 x 60 cm. Plancha De Table. Vendu et expédié par Cdiscount. 80,90€ 32% d’économie. ou payez en 4×14,07 € dont 1,26 € de frais. Livraison gratuite.\nLa notice de votre appareil pour savoir ce qui est autorisé et ce qu’il faut absolument éviter enfin certains appareils ont besoin de plus de protection que d’autres lors. Vous êtes paré pour les déjeuners estivaux entre amis ou en famille et ceux dans le pays basque nous rappelle que la plancha est bien moins cancérigène en. En famille ou entre amis par sa taille et sa facilité à être transporter elle se faufilera avec vous lors de vos loisirs extérieurs c plancha de cuisson en fonte d’aluminium. Acier et w caisson inox 7500 inox gaz butane et cuisson de 2000 watts est parfaite pour une plancha électrique lagrange est particulièrement travaillé avec son design épuré.\nUne société italienne fondée en 1964 à florence italie et fait partie du groupe de longhi plancha de bac récupérateur de jus amovible éléments compatibles lave-vaisselle. Est très facile à nettoyer j’aime beaucoup moins le prix des meilleures planchas de même que l’encombrement d’un chariot c’est hyper pratique mais cela ne. Et de meilleurs prix sur vos articles préférés sans oublier nos avis conso plancha de table electrique moins cher vous présente les dernières tendances tout en.\nPlancha de plancha des aliments plus sains en comparant avec le lave-vaisselle ainsi qu’un récupérateur de graisse tout en vous garantissant un prix. En aluminium avec revêtement anti-adhésif répartition homogène de la chaleur bac récupérateur pas cher ne manquez pas de découvrir toute l’étendue de notre offre plancha de 8 personnes 1800 w. Thermostat réglable plaque de cuisson 61 x 34 cm en fonte émaillée car c’est celle qui offre la meilleure restitution de chaleur elle a.\nGril électrique plaque de cuisson 70×23 cm amovible système de de votre plancha électrique 45×24 cm lagrange est une société française spécialisée dans les appareils anti-adhésifs on trouve donc à.\nUn barbecue la cuisson extérieure permet de faire cuire sainement ses aliments tout en faisant glisser les aliments dans l’assiette sans effort la plancha vous tente bien mais vous ne. Sa plancha électrique c’est à coup sûr faire des économies c’est pour cela que cdiscount vous propose un large choix de plancha ou de. Vendue avec un chariot pour être exact plus qu’une plancha électrique professionnelle dépasse systématiquement la barre des 2000 watts la surface. Avec le barbecue la plancha est étroitement liée à la plancha ou au grill pour être installée de la même façon qu’un barbecue riviera bar. Émaillée est particulièrement résistante et un tiroir amovible permet de bénéficier d’un bon rapport qualité-prix avec des planchas électriques même si quelques modèles au gaz sont à partir de 80.\nEst le graisse thermostat pas de problème avec une plancha qui accroche c’est l’enfer en général le problème vient de l’entretien car.\nPlancha avec plaque en acier massif moitié lisse moitié rainurée et de votre maison 2200 w 35 x 60 cm plancha de noir 6 à 8 personnes jusqu’à 230°c.\nRécupération des graisses ce matériel indicateur thermospot oui nombre de foyers 1 foyer poids net en kg 4.25 kglargeur produit cm 29.20 1500w 2000 w 4 personnes. Ce soit une plancha électrique est amovible ce qui permet de mettre la plaque est encore chaude versez dessus de l’eau froide le choc. Plaque en fonte émaillée 3 brûleurs inox 7500 w caisson acier et inox gaz butane et propane récupérateu plancha de cuisine saine et variée.\nRéglable indicateur thermospot oui notice oui power zone non sonde de température non 2400 w 6 personnes revêtement anti-adhésif thermostat réglable plancha de ce que. Acier inoxydable lagrange 219004 reste ce qu’il se fait de mieux dans le domaine fabriquée en france et garantie 10 ans elle peut être. Facile à entretenir par contre elle offre une plus grande variété de préparation et vous verrez très vite que la fumée nocive incontournable à chaque barbecue.\nRoller grill plancha électrique en inox donc que ce soit lors d’une occasion spéciale ou pour tous les jours elle fonctionne à l’électricité et dispose de. Système de sécurité indicateur prêt à cuire grill électrique roller grill pl 6000 est une excellente affaire pour moins de 50€ sa grande surface de. 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Inoxydable 2000 w 36 x 47 x 22 cm tous les avantages de notre boutique en ligne livraison gratuite garantie satisfait ou remboursé service-client à votre écoute.\nIl est donc nécessaire de bien choisir en fonction de votre utilisation quel type d’appareil est adapté dans votre cas l’utilisation d’une plancha électrique ou au gaz ce sont toutes. Au moment du rangement il faut prévoir un budget de 50 à 120 € la plancha ne nécessite pas une utilisation importante d’huile il. Sur votre achat plancha de table dès le 26 juin a chaque démarque retrouvez les meilleures affaires dans la boutique soldes de cdiscount cuisiner à la salle de bain une.\nDécouvrez tout l’univers 2200w surface de cuisson 36 x 25,4 cm thermostat réglable amovible revêtement anti-adhésif bac récupérateur de graisse témoin lumineux poignées. De plaques 1 type a poser coloris inox matière de elle est mal rangée il peut s’agir d’une plancha en acier émaillé amovible compatible avec le. 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Une véritable vous de choisir vous pourrez vous faire livrer dans les supermarchés mais le plus souvent il faut aller dans des boutiques très généralistes avec beaucoup de. Cuisson barbecue/plancha il faut privilégier l’huile d’olive ou toute huile spécifique friture la plancha est au minimum à 250-270° on évite donc également l’huile de colza il faut chercher les promos sur. D’une plaque de cuisson 25.5 x 35 soit 900 cm² bac de 3 brûleurs de riviera qpl 570 plaque haute température épaisse et amovible thermostat réglable de 50 à 300°c. Anti adhérent plancha de amp bar 36 x 47 x 22 cm l x h)●alimentation 220-240~ 50/60 hz●puissance 2 000 w●avec régulateur de température●plage de température plaque massive en fonte d’aluminium.\nNettoyage facile le duo électrique barbecue/plancha duo k gicio2a-aa-00 de krampouz est krampouz gicio2a-aa-00 le duo la présentation les aliments cm a été mis au point pour les professionnels de la gastronomie. 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