Centrafrique (RCA) : Les secrets de la Séléka - le double jeu d'Idriss Déby et le soutien d'un ancien officier du Congo-Kinshasa - Agir pour les Elections Transparentes et Apaisées\nHome Actualités Centrafrique (RCA) : Les secrets de la Séléka – le double jeu d’Idriss Déby et le soutien d’un ancien officier du Congo-Kinshasa\nPosted By: aetaon: février 15, 2013 In: Actualités, Afrique, Espace presse, Interviews, Revue de presseViews: 2 181 views\nDécembre 2012. En quelques jours, la Séléka, un mouvement rebelle centrafricain méconnu, a réussi à prendre le contrôle de 80% du pays, avant d’être stoppé par les forces tchadiennes de la CEEAC (Communauté économique des états d’Afrique centrale) à 75 km de la capitale, Bangui. Composée d’une mosaïque de 4 groupes rebelles (UFDR, CPJP, FDPC et CPSK), la coalition est toujours apparue comme un mouvement “sans tête“, avec autant de porte parole que de commandants militaires. Après un mois de conflit, un accord a pourtant été signé à Libreville début janvier, entre le régime de François Bozizé, la Séléka et l’opposition politique. Le président centrafricain a sauvé sa tête, l’opposition politique a emporté la primature et la rébellion a obtenu le poste de vice-premier ministre et de ministre de la défense, en la personne de Michel Djotodia. Mais la paix reste fragile. L’opposition peine à s’imposer et le camp Bozizé reprend confiance. Beaucoup prédisent une reprise des hostilités, car une partie des rebelles ne se reconnait pas dans les accords de Libreville et pour cause… la rébellion reste plurielle. Pour mieux comprendre ce mouvement nous avons voulu connaître l’histoire de la Séléka.\nJean-Paul Bagaza, est l’un des anciens porte-parole de la coalition et a décidé de nous révéler les dessous du mouvement rebelle. Jean-Paul Bagaza ne fait partie d’aucun des 4 groupes constituant la Séléka, mais de la “coordination” qui a mis en place la coalition rebelle. Il nous livre les secrets du mouvement et les surprises sont de tailles. Voici son témoignage.\n“Tout commence au mois de décembre 2011. François Bozizé convoque Sylvain Ndoutingai, le ministre des mines et Firmin Findiro, le ministre de la justice et porte-parole du gouvernement. Francis Bozizé, le fils du président est aussi présent. Au cours d’une réunion familiale, le clan Bozizé avait décidé de présenter le fils, Francis, à la présidentielle, si François Bozizé n’arrivait pas à modifier la constitution pour briguer un nouveau mandat en 2016. Le président Bozizé avait donc pris la décision de convoquer ces deux proches du régime pour convaincre les membres du parti présidentiel (KNK) de modifier la constitution en faveur d’une nouvelle candidature. Au cours de cette réunion, Firmin Findiro a tenté de dissuader le président de modifier la constitution, compte tenu de l’instabilité politique ambiante et de l’activité de nombreux groupes rebelles. Sylvain Ndoutingai a lui aussi déconseillé au président Bozizé de modifier la constitution, pensant que cette décision créerait des tensions. Ces réponses n’ont visiblement pas plu au président. Il faut dire que François Bozizé suspectait déjà Sylvain Ndoutingai de préparer un coup d’Etat, ou de vouloir se présenter aux élections présidentielles de 2016. Sylvain Ndoutingai était ministre des mines et avait beaucoup d’influence et de moyens financiers. Firmin Findiro était considéré comme l’intellectuel qui pouvait aider Sylvain Ndoutingai à prendre le pouvoir. François Bozizé et son fils ont alors décidé de se séparer de ces deux ministres en fabriquant de fausses accusations pour les limoger. Le ministre, Firmin Findiro a alors décidé de s’enfuir par la RDC, puis par le Congo-Brazzaville et enfin vers la France avec un passeport d’emprunt. Je suis allé l’accueillir à l’aéroport“.\n“En France, nous avons décidé de réagir et de prendre les choses en main. C’est là qu’est née l’idée de la Séléka, c’est à dire de créer une coalition avec tous les mouvements rebelles centrafricains. Pour atteindre cet objectif, nous avons d’abord décidé d’enclencher notre stratégie avec un seul mouvement. En septembre 2012, nous sommes entrés en contact avec Nourradine Adam du CPJP (Convention des Patriotes pour la Justice et la Paix), qui était alors au Tchad, à N’Djamena. Nourradine Adam avait de très bons contacts avec Idriss Déby, le président tchadien. En discutant avec Déby, Nourradine constate que les relations entre le Tchad et la Centrafrique se sont fortement détériorées. Selon Déby, Bozizé ne tient plus parole. Beaucoup d’accords commerciaux et militaires n’ont jamais vu le jour. Notamment sur la création d’une force militaire mixte pour contrôler la frontière entre les deux pays. Idriss Déby souhaitait également la construction d’un pipeline pour alimenter en eau le Tchad depuis la rivière Oubangui. Tous ces projets traînaient. L’autre contentieux entre les deux pays concernait le colonel Charles Massi que le Tchad a livré au régime centrafricain. L’opposant a ensuite été assassiné dans les prisons de Bozizé, contrairement aux engagement pris. François Bozizé avait en effet clairement promis à Idriss Déby de ne pas éliminer Charles Massi. Il n’a pas tenu parole. Idriss Déby a été très en colère.”\n“Le président tchadien et ses proches ont décidé d’écarter Bozizé du pouvoir. Les tchadiens se sont alors appuyés sur Nourradine Adam, qui avait déjà des soldats. Mais pour éviter que cette rébellion ne soit uniquement “musulmane” et taxée d’extrémisme religieux, les tchadiens voulaient trouver “un intellectuel” pour mettre à la tête du mouvement. Début octobre 2012, Nourradine Adam nous a appelé pour nous dire que c’était Firmin Findiro qui allait occuper la direction politique du mouvement et que nous allions rencontrer le général Mahamat Ali Abdallah Nassour à Paris. Ce général tchadien est un proche de Déby, qui avait d’ailleurs aidé François Bozizé à renverser l’ancien président Patassé en 2003. Il connaissait donc très bien Bozizé. Lors de notre rencontre à Paris, le général nous a dit la même chose que Nourradine : “nous ne voulons plus de Bozizé, il ne tient pas parole, il faut qu’il parte…”. Il nous a aussi dit que pour la stabilité de la région et des frontières, il fallait se débarrasser du président centrafricain. Mahamat Ali Abdallah nous a mis en contact avec le fils d’Idriss Déby, Zakaria, avant de pouvoir rencontrer le président tchadien à Paris, lors d’une visite prévue en octobre 2012 avec François Hollande. Zakaria Déby nous a ensuite appelé pour nous dire que nous pourrions rencontrer le président tchadien à Paris avant le Sommet de la francophonie d’octobre. Mais le président Déby n’a pas voulu d’une rencontre “officielle”, pour éviter d’apparaître dans cette histoire. En fait, le président français a décalé sa rencontre avec Idriss Déby pour la reporter début décembre 2012, ce qui changeait évidemment tous nos plans. Pour déclencher la rébellion, il nous fallait une autorisation au moins “officieuse” de l’opération. On voulait une “bénédiction” avant de déclencher toute attaque. Mais entre temps nous avions déjà fédéré tous les autres groupes rebelles depuis le mois de septembre 2012 et on ne pouvait plus reculer. Dans un premier temps, notre stratégie était que chacune des rébellions mènent ses attaques dans son coin, pour faire croire à des mouvements isolés. Et une semaine après nous devions annoncer la création d’une coalition : la Séléka. Ce qui s’est effectivement passé.”\n“En France, nous sommes entrés en contact avec un ancien officier de l’armée congolaise, de l’AFDL (le mouvement de Laurent-Désiré Kabila), qui a fait partie des troupes qui ont renversé Mobutu en 1997. Cet officier s’appelle Gabriel Maindo et a fait office de conseiller militaire du mouvement de la Séléka. Il a élaboré tous les plans militaires pour renverser le plus vite possible le président Bozizé. Mais en contre-partie, la Séléka devait lui laisser une base arrière en Centrafrique pour qu’il prépare une rébellion contre le président Joseph Kabila en République démocratique du Congo (RDC). Il devait ensuite se rapprocher de l’opposition rwandaise pour renverser Paul Kagame. Gabriel Maindo voulait, à partir de la Centrafrique, ouvrir un front contre la RDC et un autre contre le Rwanda. C’est pour cette raison que, lorsque le M23 nous avait proposé leurs services pour affronter les troupes tchadiennes qui nous bloquaient à Damara, nous avons refusé cette aide. Gabriel Maindo a même mis son veto à tout soutien du M23. Il a même menacé de tout faire capoter si la Séléka s’alliait au M23. Aujourd’hui, il fait partie de ceux qui s’opposent farouchement aux accords de Libreville.”\n“Gabriel Maindo nous a aussi mis en contact avec le directeur des services de renseignement soudanais. Le Soudan était prêt à nous donner des moyens humains et financiers pour renverser François Bozizé et par la suite renverser aussi Idriss Déby. Avec la chute de Bozizé, la sous-région centrale serait devenue une véritable poudrière. Cet ancien officier congolais (Gabriel Maindo, Ndlr) avait pour objectif d’en finir avec tous ces dictateurs d’Afrique centrale. Il a pointé : le Rwanda, l’Ouganda, le Gabon, la RDC, le Tchad et puis l’Angola. Il fallait profiter, dans un premier temps, du soutien d’Idriss Déby pour renverser Bozizé et lui montrer que la Séléka était à ses côtés. Et dans un deuxième temps, après la chute de Bozizé, nous aurions renversé Déby. A propos de l’échec militaire de la Séléka, nous avons été naïfs. Le président Idriss Déby a joué double jeu avec nous. C’est lui qui a fixé la fameuse “ligne rouge” au niveau de la ville de Damara que nous ne devions pas dépasser. Idriss Déby a menacé Michel Djotodia et Nourradine Adam de vouloir les remplacer à la tête du mouvement s’ils franchissaient Damara. Ce que nous avons compris aujourd’hui, c’est que le président Déby a voulu utiliser la Séléka comme un moyen de pression sur François Bozizé. Le président tchadien a obtenu ce qu’il voulait : il y a maintenant la mise en place d’une brigade mixte et le projet de pipeline avance de nouveau. Aujourd’hui Idriss Déby continue donc de contrôler la République centrafricaine, avec ces 3 enfants. Nous avons tout simplement été instrumentalisés par le Tchad.”\nLa RLTV, principale télévision de l’opposition, réduite au silence à Kinshasa et à Mbuji-Mayi\nAkufo-Addo refuse de reconnaître la victoire de Mahama\nTags: CongoFrancophonieJoseph KabilaKAGAMEMilitairesOpposition'OugandaPolitiquerebellesSeleka\nRDC – M23 : l’accord-cadre de l’ONU signé “avant la fin de février”\nACTEURS DE LA SOCIETE CIVILE EN DANGER A MBANDAKA


Cinq ans de GHT : un bilan encourageant selon les CHU\nPublié le 23/12/2021 par Betty Mamane\nCinq ans après leur création, les groupements hospitaliers de territoire (GHT) ont fait progresser l’offre de soins, tout en se stabilisant dans leurs compétences et leurs périmètres, estime la Conférence des directeurs généraux de CHU qui publie un bilan étayé et encourageant sur ces nouveaux bastions de l'organisation sanitaire.\nMis en œuvre en 2016, les groupements hospitaliers avaient pour vocation de répondre aux problématiques de désertification médicale tout en prenant en compte les besoins de regroupement des moyens médicaux au sein des territoires de santé. Et ils ont pour le moins bien avancé leur mission. «Malgré d’importantes disparités de contexte et les difficultés rencontrées, il est manifeste que les GHT ont fait significativement progresser les coopérations hospitalières, plus rapidement que n’ont pu le faire les précédentes tentatives soutenues par le législateur. Cinq ans après leur déploiement et à l’épreuve de la crise, les GHT ont démontré leur vocation à aménager le territoire de santé, a fortiori quand l’établissement support est un CHU», observe Marie-Noëlle Gérain-Breuzard, présidente de la Conférence des directeurs généraux de CHU, en préambule du rapport qui leur est consacré.\nLe constat partagé par la Conférence est que les GHT constituent aujourd’hui un ensemble propice au développement de solutions territoriales innovantes, garantes d’une offre de soins graduée et pérenne au service de la population. Avec ce dossier, elle souhaite partager l’expérience concrète des professionnels des CHU dans la construction dynamique des GHT pour mieux accompagner et approfondir leur évolution.\nL’organisation des activités médicales et soignantes au sein du GHT Renforcer la qualité, la sécurité\nLe GHT doit traduire un ensemble hospitalier complet, recouvrant les missions de proximité mais aussi de recours, notamment en cas d’arrimage à un CHU, et d’aval (SSR, SLD a fortiori en cas de participation des Ehpad à l’ensemble). La télémédecine développée dans les établissements permet d’accéder à l’expertise en proximité, facilitant la couverture territoriale des zones les plus éloignées des soins.\nCet ensemble cohérent et complémentaire se structure depuis 2016, au travers des filières de prise en charge qui se sont progressivement organisées. La mise en place de la CMG, dès début 2022, nouvelle instance en charge d’élaborer le projet médical de territoire pour permettre de franchir une nouvelle étape dans la structuration des organisations médicales territoriales et la graduation des soins.\nLa constitution de filières médico-soignantes territoriales est l’objectif premier assigné aux GHT à travers le projet médical, voire médico- soignant, partagé.\nDes projets médicaux déjà structurés\nSi le GHT est parfois associé aux restructurations, l’observation effective de son activité permet d’aboutir à un résultat opposé à cette approche. En effet, un certain nombre d’établissements de petite taille et en difficulté ont vu leur activité se poursuivre grâce au soutien du GHT. Il a permis de spécialiser les filières et donc de renforcer l’expertise médicale et soignante des équipes. Sans l’intégration aux GHT, ces structures auraient probablement fait l’objet d’une restructuration plus forte.\nLa gradation et la qualité des soins constituent les enjeux majeurs de l’approfondissement des GHT. Les CHU se sont fortement engagés depuis 2016 pour mailler le territoire en ressources médicales, autant que leurs capacités en ressources humaines l’ont permis. Ils ont souvent bénéficié du soutien des ARS (par exemple le dispositif des assistants à temps partagé). Cet engagement a permis de maintenir de nombreuses offres de soins et de rehausser la qualité des soins. Exemples :\n- Prise en charge post-AVC (GHT de Maine-et-Loire)\n- Consultations avancées (GHT Dijon Bourgogne)\n- Parcours d’admission directe (GHT Touraine Val-de-Loire)\n- Réseau de prévention du risque infectieux dans les Ehpad (GHT Cévennes-Gard-Camargue)\n- Equipe de territoire pour personnes âgées (GHT Rouen Cœur de Seine)\n- Pôle interétablissements (GHT Est-Hérault et Sud-Aveyron)\n- Développement des pratiques de télémédecine (GHT Alpes Dauphiné)\n- Sécurité des prises en charge en urgence (GHT Haute-Bretagne)\nRépondre aux problèmes de démographie médicale\nLa gestion des ressources humaines médicales et non médicales est un enjeu fort pour les GHT sur lequel les CHU sont fortement attendus. Cet axe va se développer avec les textes récemment parus sur la mise en place de la CMG et la réorganisation des remplacements médicaux (mise en œuvre de l’article 33 de la loi Rist (4)), encourageant une véritable harmonisation des pratiques. Pour autant, les CHU ont d’ores et déjà engagé des travaux importants sur ces sujets de coordination territoriale et de démographie médicale.\nPionnier, le CHU de Tours, en partenariat avec la faculté de médecine, l’ARS et la FHR, a organisé dès 2016 les premières conférences hospitalo-universitaires du Centre Val-de-Loire, réunissant les responsables médicaux des cinq GHT de la région et les coordonnateurs universitaires de leur discipline. Ces conférences se sont développées et ont permis de renforcer les liens pour concevoir en commun une stratégie régionale. Ces rencontres ont débouché, au-delà d’un certain nombre de conventions, sur l’organisation des filières de soins vers les spécialités et le recours, l’ébauche d’une gestion prévisionnelle de la démographie médicale, la construction de politiques régionales de formation médicale et de recherche clinique.\nFonctions supports du GHT : un partage d'expertises et de ressources\nLe déploiement des fonctions supports du GHT (achats, systèmes d’information, coordination de la formation initiale et continue, DIM de territoire) a nécessité une forte mobilisation des CHU et plus largement des établissements supports, au regard des échéances calendaires resserrées imposées aux établissements dans la première phase de mise en place des GHT.\nLe constat de l’hétérogénéité des GHT en matière d’organisation support s’explique en grande partie par l’histoire des hôpitaux marquée par une forte culture de l’autonomie. Les GHT ont permis d’amener une "convergence progressive" de ces organisations, dans l’intérêt des parcours de soins des patients.\nAu-delà des seules fonctions supports, les CHU ont, à travers la crise du Covid-19, acquis avec succès un véritable rôle "d’animateur territorial de crise" permettant d’envisager de nouveaux développements des GHT.\nParmi ces fonctions, celle des achats est régulièrement questionnée. Si les premiers constats documentés par la DGOS laissent à penser que les établissements parties en tirent un bénéfice financier supérieur à celui de l’établissement support, il convient d’insister sur le partage d’expertise que permet la mutualisation de cette fonction. Ce partage est d’autant plus précieux pour les plus petits établissements qui ne disposent pas nécessairement d’experts (acheteurs professionnels) ou d’une surface d’achats suffisamment conséquente pour peser vis-à- vis des prestataires. Le dimensionnement du GHT tend à questionner ce rapport de force.\nLa mutualisation des achats à l’échelle du GHT s’est largement déployée depuis le 1er janvier 2018, date de mise en œuvre de la fonction achat de territoire.\nL’établissement support est désormais chargé de piloter les achats pour l’ensemble des établissements composant le GHT et dispose seul de la qualité de pouvoir adjudicateur. Il élabore chaque année un plan d’action achat de territoire qui fait l’objet d’un suivi de performance, au travers notamment des gains achats estimés et effectivement réalisés.\nDe nouvelles organisations ont été mises en place, nécessitant un fort accompagnement au changement des équipes concernées et, dans la majorité des GHT, l’identification de référents achat au sein des établissements parties chargés de favoriser les interfaces entre leur structure et la direction des achats de territoire.\nCes organisations reposent, soit sur une centralisation de la fonction achat, soit sur une délégation au sein du GHT, fondée sur les filières d’achat et/ou des seuils de dépense.\nLe nouveau visage des Comissions médicales de groupement (CMG) des GHT est en cours de stabilisation, concomitamment au renouvellement des CME, et avec en toile de fond la refonte des conventions constitutives des GHT. La"mue" des collèges médicaux au profit des CMG ne sera pas neutre dans les équilibres entre disciplines (MCO, psychiatrie, SSR, ainsi que la représentation des sages-femmes) à l’échelle d’un territoire, avec des conséquences évidentes sur l’offre de soins en région.\nLa réflexion autour des GHT emporte par ailleurs une réflexion sur la relation entre les établissements et les ARS, notamment au regard du rôle de garant de la pertinence des GHT qui incombe aux agences. Cette relation est en évolution rapide à l’issue du Ségur de la santé, notamment par le biais de l’entrée au CA des ARS des élus locaux et des possibilités de financement accrues en matière d’investissement hospitalier. Dans cet environnement, la relation élus locaux/ARS/GHT constitue un niveau de gouvernance essentiel. Elle relève du renforcement du rôle du comité des élus au sein des GHT. «Les garants de l’intérêt général, qui ne peut se résumer par la somme des intérêts particuliers, doivent dans cette relation apporter expertise, mobilisation et objectivité. Cette implication passe par un besoin de réalisme pressant, et ce au regard des possibilités de l’offre de soins et des besoins des populations. Les CHU s’inscrivent pleinement dans cette démarche», observe, en conclusion la Conférence des directeurs généraux de CHU.


En tant qu'utilisateur d'entreprise, SD-WAN Orchestrator permet de configurer un certain nombre de services réseau, tels que le cluster Edge, Destinations non-SD-WAN, le service de sécurité cloud (CSS), les VNF, etc., depuis Configurer (Configure) > Services réseau (Network Services).\nNote : SD-WAN Orchestrator ne vous permet pas de configurer des Hubs VPN cloud à partir de l'écran Services, mais il fournit un résumé de tous les dispositifs SD-WAN Edge configurés. Les informations récapitulatives incluent le type de dispositif Edge, le profil dans lequel le dispositif Edge est utilisé, le segment, si le dispositif Edge est un Hub VPN ou/et un Hub de liaison.\nLe service de sécurité cloud (CSS) est une sécurité hébergée dans le cloud qui protège une branche d'entreprise et/ou un centre de données. Les services de sécurité incluent les pare-feu, le filtrage d'URL et d'autres services de ce type.


Mon défi du lundi : Du corail sur mes ongles - Asphodel Only\nAlors aujourd'hui le défi de My Beauty est un peu particulier : il s'agit de se lancer un défi beauté à soi même.\nJ'ai un peu hésité parce que je n'ai pas tellement de freins niveau beauté, je mets un peu de tout, d'un peu n'importe quelle couleur, j'aime ou pas, mais en général je n'ai pas trop de blocages pour au moins essayer.\nJ'aurais pu parler de blush ou de bronzer, j'y ai pensé.\nMais finalement un autre sujet s'est imposé à moi car c'est mon dernier achat beauté (datant de vendredi dernier) :\nIl s'agit d'un des vernis de la collection Paris Sucré de Bourjois, le vernis n°25 qui est un joli corail délicieusement printanier.\nCa faisait des semaines que je regardais avec envie des vernis corail sur internet, mais je n'arrivais pas à me décider pour une marque ou une teinte précise.\nJ'ai fini par tomber sur celui ci chez Monop' et la teinte me plaisant beaucoup, je me suis dit "Allez je fonce!".\nAlors l'application, vraiment, super! Le pinceau est très bien pensé, le vernis est très très facile à appliquer, et pour une fois je n'en ai pas fichu partout! :) Rien que pour ça, un grand OUI !\nL'opacité n'est pas dégueu non plus, je n'en ai mis qu'une seule couche. Ce n'est pas parfait à 100% mais si on ne colle pas son nez dessus c'est plutôt très correct. Je pense que j'aurais pu mettre une couche un chouia plus épaisse en fait.\nLa tenue est plutôt pas mal elle aussi (sachant que je n'ai pas mis de topcoat par dessus!). Bon par contre avec une seule couche et sans topcoat, je ne me fais pas d'illusions, ça ne va pas tenir 10 jours! lol\nBref là vous vous demandez pourquoi je vous parle de ce vernis dans ce défi du lundi.\nBen en fait j'ai pas l'habitude de porter cette couleur, et ça me fait tout bizarre! C'est totalement débile parce que j'ai l'habitude de porter plein de couleurs improbables sur mes ongles, mais là le corail c'est une première!\nJe trouve ça magnifique sur les photos d'untel ou untel, même sur mes propres photos en fait. Mais quand je regarde mes ongles ça me fait bizarre, j'ai l'impression que c'est limite fluo! Alors je ne sais pas, c'est surement une question d'habitude. Surtout que j'aime beaucoup cette teinte!\nEn tout cas ce vernis m'a donné envie de redécouvrir les vernis Bourjois. J'ai très envie d'acheter la 2e teinte Paris Sucré (le n° 26 un joli rose un peu violine).\nla mort, la maladie, la douleur, les insectes, tous les insectes, les punaises!!!, le moisi, les éponges, les...\nCommentaires sur Mon défi du lundi : Du corail sur mes ongles


Isolement, tensions hiérarchiques : des problèmes partagés - Union europeenne Conditions de travail, amélioration des conditions de travail, santé, conditions de travail travail emploi europe\nAprès l'enquête Technologia auprès des salariés français de France Telecom-Orange, une démarche d'évaluation des risques psycho-sociaux a été menée dans 19 pays européens (hors la France) où le groupe est présent. Le comité de Groupe européen (CGE) a passé commande à Michel Agostini, expert du cabinet de conseil Secafi Alpha en novembre 2010. Le cadre méthodo-scientifique a été accepté par la direction des Ressources Humaine du groupe et le CGE a piloté l'enquête. Michel Agostini revient sur les résultats de cette enquête.\nQuels sont les résultats de « l'enquête Stress » menée chez France Télécom en Europe ?\nPour avoir un ensemble de résultats cohérents, nous avons défini une grille permettant de faire apparaître une typologie des risques selon le pays, la personne, la situation de travail, la filière, les conditions concrètes de travail, par exemple si la personne travaille en équipe, en plateau ou seul. Nous avons aussi caractérisé ce qu'on peut appeler les conditions de travail réelles : les relations avec la hiérarchie ou encore l'obligation de travailler dans une langue étrangère. Avant d'interroger, par le biais de la grille spécialisée dite GHQ 12, parce qu'elle comporte 12 questions sur les effets en matière de santé, de sommeil, etc. Il a fallu convaincre\nSur les 16 512 personnes qui ont répondu à l'enquête, 55 % présentent un niveau faible d'exposition au RPS, 33% un niveau moyen (mal être au travail) et 12% sont en état de souffrance agravée, ce n'est pas négligeable. Le constat significatif est dans le fait que, si les taux divergent d'un pays et d'une filiale à l'autre, les problèmes sont très majoritairement partagés : le sentiment d'isolement (surtout en open space), les contenus du travail et les tensions avec les hiérarchies. Dans certains pays que je ne peux pas nommer, la crainte de perdre son emploi a un très impact négatif sur la santé. Sinon on retrouve les grands classiques des RPS : dévalorisation du travail, manque de reconnaissance, charge de travail, consignes peu claires, déficit de management et de contrôle.\nLes 38 400 salariés ont reçu la grille d'enquête en 60 questions par voie informatique sécurisée. 43% ont répondu sous anonymat en se connectant sur un site dédié du groupe Alpha. C'est un taux de réponse élevé pour une première dans ce type d'enquête. De manière générale, les personnes dans les professions les plus qualifiées ont répondu. Selon les pays d'implantation, la proportion évolue. Je suis tenu à un devoir de réserve, donc je ne peux pas donner d'indications détaillées. La Belgique a eu le meilleur taux de réponse, sûrement parce que les salariés ont l'habitude de répondre à une enquête Stress tous les ans alors que dans les pays ayant un rapport différent à l'enquête (Roumanie, Pologne) les taux ont été plus faibles.\nLes questionnaires habituellement utilisés n'étaient pas pertinents en l'état pour approcher une situation transnationale, il a donc fallu créer un formulaire spécifique et inventer une méthodologie inédite pour élaborer un questionnaire parlant de la même manière aux salariés des différents pays et permettant d'obtenir des résultats comparables. Cette méthode fut fondée sur la co-construction du questionnaire avec les membres du bureau du CGE, connaissant bien le Groupe et représentant différents pays (Français, Polonais, Espagnol, Allemand, Belge, Britannique, Suisse et Roumain).\nIl fallait mûrir une définition commune des RPS mais surtout prêter attention à chaque différence pour que les questions aient le même sens pour chacun: par exemple, ce qu'on entend par « niveau scolaire », ou encore par « travail de jour », pour les Polonais, c'est jusqu'à 22h ! Ensuite, pour les Roumains, le terme « enquête » réveille un passé douloureux. Enfin, dans les métiers de la téléphonie, on oblige souvent à travailler en anglais, ce qui peut être une source de stress. Mais on ne peut pas stigmatiser la langue anglaise en la nommant, au risque de froisser les Britanniques, on ne peut pas la nommer « autre langue », pour les Belges qui sont tiraillés entre le Néerlandais et le Français, ou encore parler « langue maternelle » ce qui est intraduisible pour les Polonais. Enfin, dans les pays anciennement communistes, il est difficile de répondre à des questions que les salariés considèrent comme relevant de l'intimité. Donc nous avons dû insister sur l'étanchéité et le complet anonymat du questionnaire.\nTrois mois de discussions ont été nécessaires au sein de ce groupe de travail pour construire le questionnaire, le traduire, vérifier les traductions et le tester. Ce travail en lui-même a été très formateur pour les participants dans la connaissance des réalités de l'autre.\nNous avons rendu nos conclusions à l'automne 2011. Elles ont beaucoup intéressé tant les représentants du personnel que ceux du Groupe. Depuis, le comité de pilotage assure le suivi dans la mise en œuvre des préconisations et les représentants sont outillés pour engager des discussions au plan local. La direction du groupe est très impliquée. Elle a souhaité que nous réalisions une restitution spécifique aux managers des différents pays afin qu'ils s'impliquent eux-aussi dans la prévention. Si certains pays partent de zéro, d'autres ont déjà une pratique développée de prise en charge de ces questions.\nLes résultats sont assortis de recommandations spécifiques pour chaque entité afin de résoudre les problème de management et d'organisation et d'épauler le dialogue social sur la politique de prévention au plus près du terrain. Un livret complémentaire au rapport général donne les résulats, analyses et préconisations spécifiques pour chaque pays. Un CD-Rom permet de faire des tris de données par entité. C'est aussi bon pour la politique du CGE car cela l'oblige à être plus proche du terrain ou les conditions de travail sont une préoccupation et lui ouvre un champ de débat sur les questions liées au travail.\nMots clés : France Telecom, Orange, stress, enquête, Europe, souffrance, santé, sécurité, prévention, syndicat, comité de groupe européen