Le management de la «coopétition» à travers les regards croisés des alliance managers - PDF\nLe management de la «coopétition» à travers les regards croisés des alliance managers\nDownload "Le management de la «coopétition» à travers les regards croisés des alliance managers"\n1 Le management de la «coopétition» à travers les regards croisés des alliance managers Estelle PELLEGRIN-BOUCHER Doctorante Laboratoire ERFI - Université Montpellier I tél : / Résumé La littérature a montré que les firmes en concurrence combinent des stratégies coopératives et compétitives, et qu elles gèrent ainsi des relations paradoxales de «coopétition». Pour autant, peu nombreux sont les travaux de recherche qui s attachent à comprendre comment les organisations résolvent ce paradoxe dans la pratique. A partir des représentations des alliance managers (responsables d alliances) du secteur des ERP et des services, nous nous attachons à montrer ici que ce paradoxe est résolu grâce à la structure de l organisation, et à certains dispositifs mis en place. En effet, les firmes sont en «coopétition» mais les individus ne gèrent qu une dimension de la relation, soit coopérative, soit compétitive, ainsi les alliance managers ne gèrent que la relation de coopération. Nous prolongeons ces premiers résultats par une analyse concernant l échange de savoir, enjeu stratégique au cœur des stratégies de «coopétition». Nous suggérons notamment que plus les firmes sont concurrentes et plus les relations informelles et sociales sont décisives pour obtenir un échange de savoir. Les alliance managers jouent ainsi un rôle à la fois économique et social dans l application de ces stratégies. Mots clés : «Coopétition» ; alliance manager ; échange de savoir ; relations sociales 1\n2 Le management de la «coopétition» à travers les regards croisés des alliance managers Résumé La littérature a montré que les firmes en concurrence combinent des stratégies coopératives et compétitives, et qu elles gèrent ainsi des relations paradoxales de «coopétition». Pour autant, peu nombreux sont les travaux de recherche qui s attachent à comprendre comment les organisations résolvent ce paradoxe dans la pratique. A partir des représentations des alliance managers (responsables d alliances) du secteur des ERP et des services, nous nous attachons à montrer ici que ce paradoxe est résolu grâce à la structure de l organisation, et à certains dispositifs mis en place. En effet, les firmes sont en «coopétition» mais les individus ne gèrent qu une dimension de la relation, soit coopérative, soit compétitive, ainsi les alliance managers ne gèrent que la relation de coopération. Nous prolongeons ces premiers résultats par une analyse concernant l échange de savoir, enjeu stratégique au cœur des stratégies de «coopétition». Nous suggérons notamment que plus les firmes sont concurrentes et plus les relations informelles et sociales sont décisives pour obtenir un échange de savoir. Les alliance managers jouent ainsi un rôle à la fois économique et social dans l application de ces stratégies. Mots clés : «Coopétition» ; alliance manager ; échange de savoir ; relations sociales 2\n3 «Max Weber ( ) me fit comprendre que les remous de la société n étaient pas des contradictions que l on pouvait résoudre dans une synthèse intellectuelle ou une société sans classe, mais qu il s agissait souvent de contraires inconciliables et d antagonismes irréductibles» J. Freund dans Simmel, 2003  Introduction : Aujourd hui, les organisations évoluant dans un environnement réticulaire et complexe, sont amenées à la fois à se concurrencer sur certains points et à coopérer sur d autres (Levinson et Asahi, 1995). Ce phénomène est désormais connu sous le nom de «coopétition», néologisme né de la combinaison des mots compétition et coopération (Nalebuff et Brandenburger, 1996). Les firmes sont en effet contraintes de conduire des stratégies antagonistes, car elles doivent s adapter à un univers hypercompétitif en adoptant des postures concurrentielles, mais elles doivent aussi mener des stratégies collectives, soit pour contrer d autres concurrents, soit pour mutualiser leurs ressources et échanger du savoir (Lado, Boyd et Hanlon, 1997). Bien que des travaux aient déjà été conduits sur la «coopétition» (Nalebuff et Brandenburger, 1996 ; Bengtsson et Kock, 1999 ; 2000), il existe très peu de recherches, menées en profondeur, sur la question de la gestion du paradoxe de la «coopétition», et sur ses implications en termes d échange de savoir. Or, le savoir et l échange de savoir sont considérés aujourd hui comme des avantages concurrentiels stratégiques pour les firmes (Contractor et Lorange, 2002). Dans un contexte paradoxal de «coopétition», comment des firmes à la fois concurrentes et partenaires peuvent-elles parvenir à échanger leur savoir? Quelle est la perception des alliance managers 1 concernant l influence des relations informelles et sociales? Afin de répondre à ces questions, nous avons mené une étude qualitative en profondeur dans le secteur des ERP 2 et des services, secteur de l industrie des technologies de l information (TI) où les relations de «coopétition» sont particulièrement fréquentes, du fait notamment de l «interopérabilité» des technologies impliquant une interdépendance très forte des firmes. Nous avons ainsi réalisé 44 entretiens semi-directifs auprès de 30 alliance managers 1 L alliance manager (responsable d alliance), terme consacré dans la pratique (comme credit manager), désigne les personnes chargées de gérer les alliances entre firmes, et notamment entre firmes concurrentes 2 Enterprise Ressource Planning ou progiciel de gestion intégré (PGI) en français 1\n4 (responsables d alliances) de 17 entreprises, éditeurs d ERP ou fournisseurs de services. Dans cette étude, nous avons examiné : (1) comment le paradoxe de la «coopétition» était résolu dans la pratique ; (2) les liens entre les relations informelles et l échange de savoir ; (3) si la concurrence influençait l interaction entre les relations informelles et l échange de savoir. Ainsi, dans la première partie de ce travail nous définissons le concept de «coopétition» et son articulation avec la question du paradoxe et l échange informel de savoir. Dans la deuxième partie, nous explicitons la méthode de recherche utilisée. Enfin, dans les troisième et quatrième parties, nous présentons puis discutons les résultats de notre étude. I CADRAGE THÉORIQUE 1.1. LE PARADOXE DE LA «COOPETITION» DANS LA LITTERATURE Entre coopération et compétition, les origines du concept de «coopétition» Les approches concurrentielles et coopératives ont été étudiées pendant longtemps de manière séparée dans la littérature (Lado et alli, 1997). Le paradigme de la concurrence a ainsi mis principalement en avant l importance de l affrontement concurrentiel pour les firmes afin que celles-ci créent de la valeur. En effet, d un point de vue concurrentiel, une firme doit renforcer sa propre compétitivité afin de survivre (Hill, 1990). Mais du fait des limites de certaines stratégies concurrentielles, l importance des stratégies coopératives a été également mise en avant. Ainsi, la coopération représente le processus d interaction généré à partir de relations pour acquérir un intérêt commun entre individus, groupes et organisations. D un point de vue coopératif, une firme doit établir et renforcer sa compétitivité à travers des alliances stratégiques, des réseaux, ou des stratégies collectives (Astley et Fombrun, 1984). A partir du milieu des années quatre-vingt, la littérature en gestion a commencé à prendre en compte le caractère complexe des relations compétitives contemporaines et à proposer une vision alternative des relations et des stratégies. Bresser et Harl (1986), montrent ainsi que les stratégies collectives peuvent conduire à des dysfonctionnements (perte de flexibilité, inertie), 2\n5 et que les stratégies compétitives induisent une augmentation de l instabilité de l environnement, et de l incertitude. Aussi, pour limiter ces dysfonctionnements, les firmes ont-elles intérêt à alterner stratégies collectives et stratégies concurrentielles dans une dynamique concurrentielle permettant de gérer l interdépendance (Bresser et Harl, 1986). Les auteurs prônent ainsi l alternance de stratégies concurrentielles et coopératives (Bresser et Harl, 1986 ; Dussauge, 1990 ; Pellegrin et Gueguen, 2005). L alliance entre concurrents est également envisagée comme un nouveau moyen d accroître son avantage concurrentiel (Contractor et Lorange, 1988). Dans un article célèbre, Hamel, Doz, et Prahalad (1989) mettent en avant qu il est utile pour les firmes de collaborer avec leurs concurrents ; les auteurs remettent ainsi en question les idées communément établies jusque-là. Levinson et Asahi (1995) montrent également que lorsqu une alliance devient cross industries et transnationale, les firmes sont forcées d interagir entre elles de manière coopérative et concurrentielle afin de faire face à l incertitude et à la complexité de l environnement. Sur un plan davantage macro-économique, Jorde et Teece (1989), sensibilisés par l arrivée de nouvelles puissances concurrentes, suggèrent qu il est nécessaire pour les firmes de trouver un équilibre entre coopération et concurrence. On peut rapprocher cette idée du concept politique de «partenaire-adversaire» popularisé par Aron (1964) : à l ère nucléaire, les grandes puissances, malgré leur rivalité, ont intérêt à coopérer pour conforter l ordre établi et empêcher l émergence de puissances concurrentes. Dans les années quatre-vingt dix, Nalebuff et Brandenburger (1996) s appuient sur la théorie des jeux pour modéliser pour la première fois le concept proprement dit de «coopétition». Ce néologisme qui associe l idée de coopération et de compétition fut introduit au préalable dans le monde des affaires, par Ray Noorda, fondateur de l entreprise Novell. A travers le «réseau de valeur», Nalebuff et Brandenburger (1996) suggèrent que les firmes doivent tirer parti de la coexistence des modes relationnels coopératifs et compétitifs. Pour les auteurs, la «coopétition» est un rapprochement d intérêt entre «complémenteurs» vu sous l angle de la théorie des jeux ; elle existe lorsque la compétition et la coopération interagissent simultanément. De même, observant que, dans la pratique, de plus en plus de firmes étaient amenées à combiner stratégies de coopération et de concurrence, Lado et al (1997) ont proposé un modèle syncrétique qui permet d expliquer le comportement stratégique des firmes en quête 3\n6 de rente. En s appuyant sur la théorie des jeux, l approche Ressource Based View et la théorie des réseaux sociaux, les auteurs mettent en exergue que la concurrence et la coopération ont été jusque-là considérées comme les extrémités opposées d un long continuum, alors que le monde des affaires exige que les firmes adoptent simultanément des stratégies concurrentielles et coopératives. La question de la «coopétition», a ensuite donné lieu à de nouvelles recherches dans le domaine du management (Bengtsson et Kock, 2000 ; Bengtsson et Kock, 1999 ; Tsai, 2002 ; Chien et Peng, 2005). Ainsi, pour Bengtsson et Kock (1999), la «coopétition» est une forme de relation entre concurrents qui combine des échanges à la fois économiques et non économiques. Pour Koenig (1996), la «coopétition» renvoie à des situations où les concurrents opèrent un «clivage», c est-à-dire une combinaison d affrontement et de coopération selon les opérations envisagées. Pour Chien et Peng (2005), la «coopétition» est un modèle coopératif et concurrentiel adopté par une firme pour développer un marché ou réduire ses coûts afin d augmenter la compétitivité et acquérir une position de leader. Dans le cadre de relations de «coopétition» entre des firmes multinationales et les pays d accueil, Luo (2004) suggère que la coopération et la concurrence ne sont pas les extrémités opposées d un continuum, mais des dimensions distinctes, séparées et interreliées. Ainsi, de plus en plus de travaux se développent autour du thème de la «coopétition», pour autant, rares sont les recherches qui s intéressent à la question de la gestion paradoxale de ces relations (Ibert, 2004). Les cas observés dans la pratique posent néanmoins la question de la gestion du paradoxe de ces relations antagonistes, et renvoient à la problématique plus générale de la gestion du paradoxe en management stratégique (Perret et Josserand, 2003) La gestion paradoxale de la «coopétition» : des fondements épistémologiques contrastés Les recherches qui se sont intéressées à la compréhension du paradoxe de la «coopétition» ont avant tout concentré leur attention sur les modalités d alternance des stratégies de coopération et de concurrence. Pour Bresser et Harl (1986), la dialectique entre affrontement et coopération se fait par la solution de transition. Ibert (2004) montre ainsi que les firmes alternent entre des stratégies de coopération et de concurrence, et que le passage des unes aux 4\n7 autres n est pas symétrique ; les transitions entre l affrontement et l entente seraient en effet structurées dans l espace et dans le temps. Les dynamiques de connivence et d affrontement s opposent, tant dans les modalités de leur mise en œuvre, que dans les conséquences attendues par les acteurs (Ibert, 2004). D un point de vue organisationnel, Bengtsson et Kock (2000) considèrent que s il existe bien un conflit interfirmes entre les comportements de concurrence et de coopération, cet antagonisme ne peut être internalisé au niveau de l individu. Aussi, pour l ensemble de ces auteurs, s il existe bel et bien une combinaison synchronique de la concurrence et de la coopération, elle s opère à des niveaux, ou sur des dimensions différentes (Dumez et Jeunemaître, 2005). Une approche davantage hégélienne 3 des organisations considère la «coopétition» comme une combinaison synchrone de forces antagonistes (De Rond et Bouchikhi, 2004). Elle met en avant l importance de la «dialectique», c est-à-dire de la coexistence de forces sociales contradictoires (Das et Teng, 2000). En effet, selon De Rond et Bouchikhi (2004), les relations de concurrence et de coopération co-évoluent en même temps. Leur recherche, inspirée par les philosophies sociales de Hegel et de Marx, confirme l existence de multiples tensions antagonistes au sein des alliances, et notamment celle entre la coopération et la concurrence (Das et Teng, 2000). Elle adopte néanmoins un point de vue épistémologique différent. En effet, la perspective dialectique (De Rond et Bouchikhi, 2004) ne prend pas en compte la dimension téléologique des alliances stratégiques, et rejette les perspectives trop normatives: «A dialectical perspective is incompatible with normative assumptions» (p 59). Toutefois, pour ces auteurs, comme pour d autres (Tsai, 2002), les processus relatifs à l échange de savoir entre partenaires-concurrents doivent être pris en considération, en particulier dans des secteurs à haute intensité de savoir (Contractor et Lorange, 2002) «COOPETITION» INTERFIRME ET ECHANGE DE SAVOIR L échange de savoir entre firmes concurrentes Au cœur des relations paradoxales de «coopétition» se trouve en effet la question de l échange de savoir entre firmes. Dans le cadre d alliances entre concurrents par exemple, la 3 La théorie hégélienne réalise une synthèse conceptuelle des forces contraires qu elle réunit par l intermédiaire de la «dialectique» (De Rond et Bouchikhi, 2004). 5\n8 question de l échange de savoir se pose avec particulièrement d acuité car les organisations doivent apprendre les unes des autres et en même temps se concurrencer. En effet, afin d obtenir du savoir et d exploiter des économies d échelle, ou des ressources complémentaires, les entités doivent coopérer entre elles et apprendre les unes des autres. En même temps, elles se concurrencent sur des aspects tels que le partage du marché. En effet, certains auteurs ont souligné que les alliances entre concurrents ne diminueraient pas la capacité concurrentielle des firmes, au contraire (D Aveni, 1994 ; Young et al, 1996). Ainsi, l aspect coopératif correspond à l utilisation collective du savoir afin de poursuivre des intérêts communs, et l aspect concurrentiel correspond à l utilisation de ce savoir pour obtenir des gains individuels (Inkpen et Tsang, 2005 ; Grant et Baden-Fuller, 2004 ; Inkpen, 2000 ; Khanna, et al, 1998). L objectif sous-jacent de la relation étant que chaque firme apprenne l une de l autre (Hamel et al, 1989). L échange de savoir est un élément stratégique dans le développement des firmes, et les firmes qui entrent dans des alliances le font généralement pour apprendre de nouvelles compétences, ou acquérir du savoir tacite (Kogut, 1988 ; Hamel et al, 1989 ; Hamel, 1991 ; Khanna, Gulati et Nohria, 1994). Aussi, la capacité de coordonner l échange de savoir est-elle une source importante d avantage concurrentiel. Une des questions centrales est alors : comment des firmes alliées, mais aussi concurrentes, peuvent-elles interagir pour favoriser l échange de savoir? Dans le cas de relations interorganisationnelles, les travaux de recherche soulignent différents types d interaction, et certains auteurs soulignent l importance de l interaction sociale et des relations informelles (Larson, 1992 ; Gulati, 1995). Or celles-ci n ont été que très peu étudiées dans le cadre de relations de «coopétition», alors que ce type de relation est un élément décisif dans l échange de connaissances, et d autant plus dans les secteurs à très forte utilisation de savoir (Gupta et Govindarajan, 2000) Relations sociales et échange de savoir dans un contexte de «coopétition» Nous définissons les relations informelles et sociales comme des relations non officielles entre individus, liées au travail (Rogers, 1982 ; Von Hippel, 1987). Elles correspondent à un mode volontaire et personnel d interaction, par contraste avec des interactions hiérarchiques ou organisationnelles (Gupta et Govindarajan, 1986). Aussi se créent-elles généralement de façon spontanée, mais peuvent être mises en place à travers des dispositifs sociaux tels que 6\n9 des clubs de loisirs, des associations professionnelles, des associations d «anciens», des réseaux et associations divers, et des événements sportifs qui favorisent la communication horizontale. Notre travail s appuie ainsi sur l étude de Tsai (2002) qui montre, dans le contexte d une firme comportant de multiples unités d affaires organisées en réseaux, que l échange de savoir nécessite des structures hiérarchiques et formelles, mais aussi des relations sociales. En effet, l interaction sociale informelle a un impact positif sur les unités d affaires qui se concurrencent en termes de parts de marché. Ainsi, les relations sociales représentent une des sources les plus importantes d information, non seulement dans la diffusion de processus d innovation (Czepiel, 1974), mais aussi dans le domaine de développement de nouveaux processus et produits. Par exemple, l une des forces de la Silicon Valley est d être encastrée dans des réseaux informels de relations qui élargissent les limites des firmes, et facilitent l échange d information (Rogers, 1982 ; Castilla et al, 2000). Le savoir tacite (Polanyi, 1967), en particulier, est difficile à échanger en dehors d une interaction sociale et de relations informelles, alors qu il constitue une source très importante de savoir interfirmes et un avantage concurrentiel décisif dans l économie de la connaissance. Le savoir tacite est en effet profondément ancré dans l expérience personnelle des individus, et peut difficilement être codé en des termes explicites (Nonaka, 1994). Les mécanismes formels semblent incapables de transférer ce type de savoir d une firme à une autre. De plus, le savoir tacite est plus facile à transmettre si le fournisseur d information et le récepteur partagent des expériences similaires et redondantes dans des sphères qui se recoupent, car dans les relations informelles d échange, celui qui reçoit l information doit avoir la capacité d absorption nécessaire pour comprendre le fournisseur d informations (Cohen and Levinthal, 1990, Nonaka, 1994). Ainsi, à travers l interaction sociale, les organisations ont de nouvelles opportunités pour partager leurs ressources et leurs idées, et accroissent l échange de savoir interorganisationnel. En situation de concurrence horizontale, les firmes ont un grand intérêt à découvrir ce que leur concurrents pensent, et ce qu il savent, afin de se comparer et de se préparer à d éventuelles actions de concurrence (Tsai, 2002). Elles ont aussi intérêt à interagir entre elles afin de former une sorte de collusion tacite (Lado et al, 1997). Ainsi, est-il particulièrement important d interagir avec les concurrents et d apprendre à partir d eux, en particulier lorsque la concurrence est élevée (Tsai, 2002). En effet, les mécanismes de coordination informels entre firmes concurrentes, sont d autant plus nécessaires qu ils génèrent de la confiance, 7\n10 élément indispensable pour créer une relation entre deux concurrents (Gulati, 1995). Pour autant, très peu d études se sont intéressées à la question de l articulation entre «coopétition» interfirmes, relations informelles, et échange de savoir. De même, très peu de recherches ont été réalisées à partir des représentations des alliance managers, alors que ces acteurs se trouvent au cœur des questions de «coopétition». II METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 2.1. RECUEIL DES DONNEES Pour mener à bien cette recherche, nous avons choisi comme terrain d étude le secteur des ERP et des services, un secteur de l industrie des technologies de l information (TI). Cette industrie fut choisie pour plusieurs raisons. Premièrement, c est une industrie hautement concurrentielle qui a connu une très forte croissance ces dernières années, ainsi que de multiples rapprochements entre firmes concurrentes (Campbell-Kelly, 2003 ; Horn, 2004), le nombre d alliances stratégiques entre concurrents y est particulièrement élevé (Shapiro et Varian, 1999). Deuxièmement, la littérature a montré que l industrie des technologies de l information est emblématique des industries à forte intensité de savoir, où les questions d échange de savoir s avèrent particulièrement pertinentes (Grant et Baden-Fuller, 2004 ; Contractor et Lorange, 2002). Nous avons réalisé 44 entretiens semi-directifs en profondeur auprès de 30 alliance managers de 17 firmes impliquées dans des alliances stratégiques (tableau 1). Nous avons interviewé l ensemble des responsables de 11 alliances conclues entre firmes non concurrentes, ou peu concurrentes 4, et de 11 alliances conclues entre firmes très concurrentes. Ces alliances avaient été généralement conclues sur un plan commercial ou marketing (aucune alliance de R&D) et étaient essentiellement dyadiques (seules deux alliances multipartites figurent dans notre échantillon). 4 Pour apprécier le niveau de concurrence des firmes entre elles, nous avons pris en compte les marchés sur lesquelles les entreprises se trouvent, et leur taille respective. Nous avons considéré que plus les marchés et la taille des entreprises étaient similaires et plus la concurrence était élevée. 8\n11 L objet des entretiens semi-directifs était de comprendre, à partir des représentations des alliance managers, les mécanismes de fonctionnement des relations de «coopétition» qui nous paraissaient à première vue paradoxales : comment peut-on être à la fois concurrent et partenaire? S agit-il de la combinaison de ces deux attributs ou de leur alternance? Comment peut-on échanger du savoir entre partenaires-concurrents? Quel est l impact des relations sociales informelles? Aussi, à la fin de chacun des entretiens, nous posions systématiquement deux questions plus directives sur les relations informelles et l échange de savoir : «Considérez-vous qu il y ait eu un échange de savoir ou de savoir-faire avec la firme X?» et «Avez-vous eu des contacts sociaux à l extérieur de votre cadre professionnel avec l alliance manager de la firme X ou avec une autre personne liée au partenariat?». Nous avions défini l échange de savoir auprès des répondants comme «la transmission mutuelle d informations» (sur l entreprise, les produits, les projets, les clients, la technologie etc ). Concernant les relations sociales, nous les avions définies comme «l ensemble des contacts sociaux réalisés dans un contexte non professionnel» (réseaux d affaires, réseaux personnels, événements sportifs, clubs de loisirs, associations diverses). Lors du recueil de données, nous avons séparé les réponses des alliances managers gérant des alliances entre firmes concurrentes, et les réponses de ceux gérant des alliances entre firmes non concurrentes, afin d isoler le paramètre de la concurrence. Les réponses respectent les engagements de confidentialité et d anonymat originellement conclus avec les répondants. Tableau 1 : Echantillon des données Nombre d entreprises 17 Nombre d alliances entre 11 concurrents Nombre d alliances entre 11 partenaires non concurrents Nombre d alliance 30 managers rencontrés Nombre d entretiens 44 réalisés 2.2. TRAITEMENT DES DONNEES Le traitement des données a consisté en une analyse de contenu à partir d une codification thématique des données des entretiens (Miles et Huberman, 1991 ; Bardin, 1993). Nous avons 9\n12 ainsi créé des thèmes et des sous-thèmes relatifs à nos objectifs de recherche. Nous avons ensuite codifié les unités du texte en fonction de ces catégories. L analyse a alors consisté en un comptage des thèmes et sous-thèmes, et en un calcul de fréquence et des types d occurrence (Bardin, 1993). Nous avons également procédé à l analyse des réponses concernant les questions plus précises sur l échange de savoir. Pour cela, nous avons rassemblé les réponses dans deux tableaux. Dans un premier tableau (Annexe 1), nous avons réuni les réponses aux questionnaires concernant les 11 alliances entre firmes concurrentes. Dans un second tableau (Annexe 2), nous avons réuni les réponses aux questionnaires concernant les 11 alliances entre firmes non concurrentes. Nous avons ensuite totalisé les réponses des alliance managers pour analyser le lien entre les relations informelles et l échange de savoir (tableau 2). Nous avons enfin comparé les deux tableaux (alliances entre concurrents et alliances entre non concurrents) pour analyser l articulation entre les relations informelles, l échange de savoir et la concurrence (tableau 3). Afin d améliorer la fiabilité de notre analyse, nous avons également procédé à une triangulation des données entre l ensemble de ces tableaux, l analyse de contenu des entretiens, et des données secondaires : documents internes divers, brochures publicitaires, articles de presse. III LES RESULTATS 3.1. UN CLIVAGE ORGANISATIONEL NECESSAIRE Les alliance managers ne gèrent que les activités de coopération L analyse des entretiens montre que 80% des alliance managers ne se considèrent pas en concurrence, même avec leurs homologues des firmes concurrentes. En effet, dans leurs discours, les alliance managers utilisent systématiquement un vocabulaire de la coopération. Leurs correspondants dans les autres firmes sont considérés comme des partenaires, même si les firmes sont concurrentes. Un alliance manager de la firme Y : «X est un concurrent de Y, mais nous, sur notre activité, nous sommes partenaires» Des différences apparaissent néanmoins dans certains discours : quelques alliance managers interviewés critiquent ainsi le comportement non coopératif de certains homologues : «Mr X de la firme Y n a rien compris aux relations de coopération [ ]» (Alliance manager) 10\n13 «La société Z pratique des tarifs prohibitifs avec ses partenaires, et surtout avec nous, alors que nous réalisons ensemble un chiffre d affaires très important.» (Alliance manager) Mais, ces critiques concernent précisément les comportements agressifs et concurrentiels des partenaires, ce qui ne constitue pas pour les alliance managers interviewés une pratique «loyale». Ces alliance managers soulignent en même temps la meilleure volonté d autres alliés : «[ ] En revanche, avec les gens de la firme T, il est beaucoup plus facile de travailler ensemble». Les alliance managers semblent ainsi investis d une mission collaborative qui détrônerait tout autre type d action, notamment concurrentielle. Au cours des entretiens, il fut par exemple difficile d aborder le thème de la «coopétition» directement. La concurrence était évoquée, suggérée, mais difficilement admise comme telle. Si nous abordions trop vite cet aspect de la relation, les alliance managers devenaient moins intéressés par la discussion. En effet, la coopération et la confiance qu ils doivent parvenir à instaurer avec leurs homologues des firmes alliées semblent avant tout mobiliser leurs efforts. Un alliance manager : «[ ] l important, ce n est pas de savoir si les firmes sont en concurrence ou non, mais de savoir s il y a de la confiance entre les individus» (Alliance manager) Les alliance managers essaient ainsi de dépasser la relation concurrentielle afin d établir une relation de «pair à pair» et de confiance entre individus. Le recoupement entre les propos recueillis par les partenaires d une même alliance montre qu une certaine confiance peut exister, même entre alliance managers de firmes particulièrement concurrentes (entre un leader et son challenger direct par exemple). Ainsi, dans les représentations des alliance managers, une dichotomie apparaît entre la relation de coopération et la relation de concurrence : dans leurs discours, la concurrence est portée par l organisation en tant qu entité globale et impersonnelle, et la coopération par les alliance managers, en tant qu individus : «Les firmes A et B se sont souvent «bouffées le nez» sur certains marchés, mais pendant ce temps, nous [les deux alliance managers de A et de B], nous étions en train de signer l une des plus solides alliances sur le marché français» (Alliance manager) 11\n14 Cette dichotomie présente dans les discours des répondants, nous a tout d abord induit en erreur. En effet, il nous a semblé que la «coopétition» consistait en une concurrence interorganisationnelle et une coopération entre individus. Un alliance manager : «Nos firmes sont concurrentes, mais nous (Mr Y et Mr Z), nous sommes partenaires.» Pourtant, ce sont bien les firmes qui établissent les stratégies d alliances et de «coopétition» et ce sont elles qui établissent des stratégies à la fois compétitives et concurrentielles. Aussi, dans un second temps, l analyse suggéra que les firmes se trouvaient bien en «coopétition», tandis que les acteurs ne géraient qu un aspect de la relation : les alliance managers ne gèrent que des actions de coopération, tandis que la concurrence semble être du ressort de certains commerciaux et de certains services marketing. De manière schématique, il existe ainsi une division des tâches qui permet de gérer et de résoudre dans la pratique le paradoxe de la «coopétition» (figure 1) : la firme est divisée en deux niveaux, l un coopératif, l autre concurrentiel, et la direction générale n envoie pas les mêmes types de message sur chacun de ces plans. Au niveau de certaines forces de ventes, elle communique de manière à développer la compétition interfirmes, et au niveau des alliance managers (qui sont aussi un type de force de vente), de manière à développer la coopération (Figure 1). Cette représentation est bien sûre schématique et ne tient pas compte de la complexité organisationnelle et fonctionnelle, en effet, les alliance managers sont aussi des commerciaux. Figure 1 : Représentation schématique de la «coopétition» au niveau organisationnel Firme A Direction générale Firme B Direction générale (1) (1) Compétition Coopération Coopération Compétition Commerciaux de type X Alliance manager A Division 1 Alliance manager B Division 1 Commerciaux de type Z Alliance manager A Division 2... (2) Alliance manager B Division 2 Firme C (2) Direction générale (1). Alliance. manager A Division N (2) 12 Coopération Alliance manager C Division 1 Alliance manager C Division 2. Alliance manager C Division n Compétition Commerciaux de type w\n15 Les dispositifs clés en support de la «coopétition» Dans cette recherche, nous nous sommes intéressés à l étude des dispositifs stratégiques encourageant la coopération avec les concurrents, c est-à-dire des actions qui viennent en support de l activité des alliance managers, domaine encore peu exploré dans la littérature. Ces dispositifs sont de trois types. Le premier est d ordre financier et concerne la politique de rémunération, car une partie du salaire des alliance managers est indexée sur des éléments de coopération : chiffre d affaires réalisé en collaboration avec le partenaire, nombre de jours de formation, support technique apporté etc De plus, dans certaines firmes, des pratiques relationnelles avec les partenaires stratégiques sont courantes : exemption de certains frais, interventions gratuites etc. Le second type de dispositif concerne la structure organisationnelle. En effet, dans notre échantillon, la structure des firmes est conçue de telle sorte qu elle s adapte aux particularités de l environnement (Mintzberg, 1979), et notamment aux firmes avec lesquelles l organisation s allie. Ainsi, dans la pratique, les alliance managers sont amenés à gérer soit un seul grand compte stratégique, soit plusieurs comptes qui ne sont pas directement concurrents entre eux, afin d éviter d être confrontés à cette concurrence (Figure 1 (2)). De plus, alliance managers qui gèrent des comptes concurrents n appartiennent pas aux mêmes divisions afin d éviter des interactions concurrentielles, et des conflits d intérêt. Le dernier type de dispositif identifié est relatif aux éléments de communication interne et de culture organisationnelle qui viennent renforcer les stratégies de «coopétition» mises en place : communiqués internes d information sur les alliances stratégiques (souvent confidentiels et diffusés par intranet), discours de la direction, présentation des stratégies de «coopétition» lors d assemblées générales. Ainsi, paradoxalement, l analyse montre que les dispositifs stratégiques et organisationnels mis en place s appuient sur des structures bipolaires qui renforcent des stratégies relationnelles de plus en plus complexes et multipolaires. Ce résultat confirme et prolonge les propositions de Bengtsson et Kock (2000) concernant le clivage entre coopération et concurrence au sein des organisations : le conflit entre la coopération et la compétition est bien internalisé au niveau de la firme, et non pas au niveau des individus. Notre recherche 13\n16 converge ainsi vers une issue davantage aristotélicienne qu hégélienne de la «coopétition» (De Rond et Bouchikhi, 2004), car le clivage organisationnel entre la coopération et la concurrence corrobore les principes d identité et de non-contradiction développés par le philosophe grec 5. Ces premiers résultats concernant la compréhension du paradoxe de la «coopétition» sont d ailleurs éclairés par l analyse des relations informelles LES LIENS ENTRE CONCURRENCE, RELATIONS SOCIALES ET ECHANGE DE SAVOIR Nous avons montré qu il pouvait exister une relation de confiance entre les alliance managers des firmes alliées, favorisée par des dispositifs organisationnels et économiques. Néanmoins, d autres déterminants de la confiance et de l échange de savoir doivent également être relevés, lesquels semblent être moins bien maîtrisés par les firmes. En effet, les résultats de notre étude confirment que des liens existent entre les relations informelles et l échange de savoir. Tout d abord, les réponses données à nos questions montrent que les relations informelles favorisent positivement l échange de savoir entre firmes alliées, concurrentes ou non concurrentes (tableau 2). Les réponses tirées des annexes 1 et 2 et regroupées dans le tableau 2 suggèrent que les alliance managers qui ont eu des contacts sociaux à l extérieur de leur environnement professionnel ont systématiquement bénéficié d un échange de savoir : les alliance managers qui répondent «oui» à la question concernant les contacts sociaux répondent tous «oui» à la question : «Pensez-vous avoir bénéficié d un échange de savoir?» Tableau 2: Interaction sociale et échange de savoir au sein des alliances Total alliances entre firmes concurrentes et non concurrentes Relation sociale/échange de savoir Relation sociale/pas d échange de savoir Pas de relation sociale/pas d échange de savoir Pas de relation sociale/echange de savoir Il est à noter que sur l ensemble des 22 alliances, les alliance managers qui n ont pas eu d interaction sociale ont malgré tout pu avoir des échanges de savoir, mais de manière plus 5 En particulier, le principe de non contradiction interdit de concevoir un système où l on pourrait être à la fois ami et ennemi, concurrent et partenaire. 14\n17 limitée. En effet, le nombre de réponses «oui» à la question : «Considérez-vous qu il y ait eu échange de savoir?», lorsqu il n y avait pas eu d interaction sociale au préalable, n est que de 9. Ainsi, en comparant les totaux, il apparaît que l interaction sociale entre alliance managers est un facteur important de l échange de savoir. Ce résultat est d ailleurs confirmé par d autres éléments de l analyse : l analyse de contenu montre, en effet, que les entretiens où le sous-thème «confiance entre alliance managers» apparaît, contiennent aussi le sousthème «relation informelle». Ce résultat corrobore ainsi l étude de Tsai (2002) menée dans un contexte différent : les relations informelles ont un impact positif significatif sur le partage de savoir et les alliance managers qui interagissent socialement dans le cas de Tsai (2002) il s agissait d unités d affaires au sein de la même organisation - sont plus susceptibles d échanger du savoir. Ce résultat confirme également l hypothèse que les relations informelles sont un moyen important de coordination entre firmes (Tsai, 2002 ; Coleman, 1990). L interaction sociale permet en effet d accumuler du capital social, qui facilite l acquisition de nouvelles connaissances (Granovetter, 1985). En retour, l échange de savoir permet de réduire les mécanismes de perception de l incertitude, et de la concurrence, en développant la confiance. Un résultat plus original apparaît lorsque l on compare les réponses données par les firmes alliées directement concurrentes, et les firmes alliées non concurrentes ou peu concurrentes. En effet, les réponses montrent que les relations sociales ont un impact positif plus fort sur l échange de savoir lorsque les firmes sont concurrentes (tableau 3). En effet, dans le cas d alliances entre concurrents, lorsqu il n y pas d échange social, il n y a que très rarement un échange de savoir (deux réponses positives uniquement sur 23). En revanche, il peut y avoir échange de savoir sans lien social entre partenaires non concurrents (7 réponses). Tableau 3 : Echange de savoir et liens sociaux entre firmes concurrentes et non concurrentes Relation sociale/ Echange de savoir Relation sociale/pas d échange de savoir Pas de relation sociale/pas d échange de savoir Pas de relation sociale/échange de savoir Firmes concurrentes Firmes non concurrentes En d autres termes, l analyse de ces réponses suggère que : 1. L échange social influence positivement l échange de savoir 15\n18 2. L échange de savoir entre partenaires non concurrents peut avoir lieu en l absence d échange social 3. L échange de savoir entre partenaires-concurrents peut difficilement avoir lieu en l absence d échange social. En triangulant ces données avec l analyse des entretiens, nous remarquons également que le lien social apparaît d autant plus précieux aux yeux des alliance managers que ces derniers gèrent des alliances entre firmes concurrentes, et très concurrentes. Nous en tirons donc la conclusion que plus les firmes sont en concurrence et plus les relations informelles sont nécessaires pour l échange de savoir. Aussi, le degré de concurrence doit-il être pris en compte dans les stratégies relationnelles ; il détermine notamment le niveau d échange social à mettre en place IV- DISCUSSION 4.1. LES STRATEGIES DE «COOPETITION» DANS L ECONOMIE DE L INFORMATION : DES «FIGURES LIBRES» OU «IMPOSEES»? La question de la gestion du paradoxe de la «coopétiton» se pose aujourd hui avec d autant plus d acuité que ce comportement stratégique se développe fortement, en particulier dans l économie de l information (Le Monde Informatique, 12 décembre 2005). Par exemple, dans le secteur des ERP et des services, les relations entre IBM et SAP 6 sont devenues ces dernières années parmi les plus complexes et les plus paradoxales du secteur. En effet, IBM, partenaire privilégié depuis plus de trente ans du leader des ERP, s est allié en décembre 2005 avec Oracle 7, challenger direct de SAP, pour distribuer les nouveaux produits d Oracle, concurrents de ceux de SAP. Or, Oracle est lui-même un concurrent d IBM pour les bases de données, et le premier fournisseur de bases de données de SAP! Car SAP maîtrise depuis longtemps les stratégies de «coopétition» : alors que IBM s était désengagé, à la fin des années quatre-vingt dix, du secteur des applications business, marché principal de l éditeur allemand, ce dernier se développait dès le début des années 2000 sur le marché des portails web, axe prioritaire de croissance de IBM Mais, à partir de 2002, IBM lance comme nouvel 6 Editeur de logiciels allemand, n 1 mondial des ERP 7 Editeur de logiciels américain, n 1 des bases de données et n 2 des ERP 16\n19 axe stratégique de développement les architectures orientées services (SOA), et les web services 8. En lançant ces nouveaux standards, IBM et ses partenaires remettaient en question le modèle concurrentiel du logiciel propriétaire adopté par les progiciels intégrés de type SAP R/3 9. Ainsi, l industrie des technologies de l information en général, semble être particulièrement propice aux relations de «coopétition» qui deviennent systématiques. L existence de standards, la nécessaire interopérabilité des matériels et des logiciels, et l innovation technologique incessante imposent une ouverture technologique plus accrue, et une mise en commun des ressources. Des firmes concurrentes sont ainsi amenées à coopérer ensemble afin de rendre leurs standards compatibles dans le but d accroître la taille de leur réseau et la valeur pour le client (Shapiro et Varian, 1999). On assiste ainsi à une évolution du comportement concurrentiel vers plus de concurrence et de coopération à la fois (Contractor et Lorange, 2002 ; Shapiro et Varian, 1999). Par exemple, dans l entreprise Oasis 10, une des firmes de notre échantillon, le service de communication interne sur la concurrence avait diffusé par l intranet du groupe une communication aux managers de l ensemble des filiales sur la question des relations de «coopétition» avec un de leurs partenaires historiques, l entreprise Soft-Paradise, faisant également partie de notre échantillon. Extrait : «Oasis et Soft-Paradise : Amis ou ennemis? Qu arrive-t-il lorsqu une relation d affaires symbiotique se transforme en relation concurrentielle? Dans le monde rapidement changeant des technologies de l information, des firmes comme Oasis sont souvent amenées à coopérer et à être en compétition avec d autres firmes simultanément. Cette «co-opétition», un mélange de coopération et de compétition, est peut-être nulle part ailleurs aussi évidente qu au sein des relations que Oasis entretient avec Soft-Paradise ( ) L alliance de Oasis et de Soft-Paradise reflète plus de 30 ans de leadership basé sur une relation continuelle de collaboration, d innovation et de service au client. En effet, les solutions communes de Oasis et de Soft- Paradise fonctionnent sur plus de sites dans le monde ( ) Initialement, chaque firme apportait des éléments complémentaires. Aujourd hui cependant, la relation entre Oasis et Soft- Paradise évolue. Soft-Paradise investit de plus en plus agressivement notre secteur d activité principal ( )». 8 Les web services sont de standards permettant à des applications d interagir au travers d internet. Les éditeurs peuvent ainsi «héberger» différents types de solutions et de services car les applications dialoguent à distance via internet, indépendamment des plates-formes et des langages sur lesquelles elles reposent. Les web services devraient également permettre aux utilisateurs de ne plus acheter la totalité d une application (comme SAP R/3 par exemple), mais uniquement quelques transactions, en fonction des besoins. 9 SAP R/3 est le progiciel le plus vendu de SAP 10 Nous avons volontairement modifié les noms afin de respecter la confidentialité des données 17\n20 L auteur de cette note conclut finalement sur la nécessaire ouverture des stratégies et des solutions d Oasis à ses concurrents (et donc à Soft-Paradise), dans l objectif d augmenter leur pénétration et leur impact sur le marché global. La stratégie de «coopétition» d Oasis apparaît donc claire et délibérée, mais en même temps «imposée» par les lois du marché des TI fortement concurrentiel. Elle confirme les propositions de Shapiro et Varian (1999) relatives à l économie de l information : les firmes doivent renoncer à leur orgueil et mettre en place le maximum de partenariats, indépendamment des comportements de leurs partenaires. Toutefois, ce comportement résolument rationnel au plan des stratégies mondiales doit être nuancé par les stratégies individuelles menées au plan local, symbolisées par les actions et les représentations des alliance managers L ECHANGE DE SAVOIR ENTRE CONCURRENTS À TRAVERS L INTERACTION DES ALLIANCE MANAGERS Malgré les accords médiatiques conclus au plan mondial, la création de confiance entre groupes initialement rivaux est particulièrement déterminante pour que la relation de coopération s installe et perdure. En effet, lorsque deux organisations concurrentes décident de s allier, la confiance est loin d être immédiate : l autre organisation est d abord perçue comme une rivale et il est difficile de travailler ensemble. Comme nous l avons vu précédemment, il est alors nécessaire de mettre en place une structure organisationnelle et économique qui facilite les relations de «coopétition» entre les deux firmes : structure et reporting adaptés, incitations financières, dispositifs relationnels plutôt que transactionnels, communication interne, implication de la direction etc. Pourtant, notre étude confirme qu il faut ajouter à cet élément économique une dimension sociale. En effet, les événements de nature sociale, parce qu ils créent une intimité, voire une complicité entre les acteurs, permettent d abolir la distance existante et de créer la confiance, en particulier entre rivaux. Des managers : «[ ] La confiance, c est la chose la plus importante, surtout lorsque l on fait du business avec des concurrents.»» (Alliance manager) «Comme il existe un très grand turn over dans le secteur informatique, on fait en sorte que les gens se rencontrent, qu ils se connaissent mieux, qu ils connaissent mieux la société [ ]» (Alliance manager) 18\n21 L échange de savoir implique donc un processus complexe qui demande des efforts collaboratifs d interaction sociale (Tsai, 2002 ; De Rond, 2003). Comme le disait Cléobule (Vème s. av. J.-C.): «Il faut rendre service à son ami, pour qu il soit (encore) plus un ami ; à son ennemi pour s en faire un ami. Car il faut se garder du reproche de ses amis et du complot de ses ennemis» (Cléoboulos de Rhodes dans Laërce, 1999 [vers 270 après J.-C.]). L interaction sociale est ainsi indispensable dans ce processus car elle peut créer la confiance et impulser la coopération (Tsai, 2002). Or, comme l analyse l a montrée, plus les firmes sont en concurrence et plus les relations informelles sont nécessaires pour l échange de savoir. Dans les grandes organisations, cette interaction se fait essentiellement à travers les alliance managers dont le rôle doit être ici souligné, car cette fonction, de plus en plus présente dans les entreprises, a néanmoins été très peu étudiée dans la littérature (Spekman et al,1998). Prendre en compte les représentations des responsables d alliances est primordial pour comprendre les relations interfirmes sur le plan local, et les raisons pour lesquelles certaines alliances ne fonctionnent pas dans la pratique. En effet, comme l ont suggéré Ring et Van de Ven (1994), l évolution d une alliance repose sur des principes d équité et d efficacité, sur lesquels les middle managers jouent un rôle particulièrement critique (cf Payaud, 2003). Par exemple, les alliance managers interviewés réalisent systématiquement une «cartographie émotionnelle», au sens de Baldwin et Bengtsson (2004), de leurs partenaires-concurrents : ils les classent en fonction de leur degré de loyauté, et dénigrent ceux qui n ont pas un comportement suffisamment coopératif. Exemple de propos relevés : «Mr X n a rien compris aux relations de partenariat.» (Alliance manager) «La société Soft-Paradise pratique des tarifs prohibitifs avec ses partenaires, et même avec nous, alors que nous réalisons ensemble un chiffre d affaires très important.» (Alliance manager) Bien évidemment, ces représentations ne favorisent pas la confiance ni l échange de savoir. Aussi, nous pensons qu un développement équilibré de relations sociales permettrait d influencer la structure de ces cartographies mentales car, aujourd hui, la dimension sociale n est pas encore prise en compte dans les objectifs des alliance managers du secteur. 19\n22 CONCLUSION ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE Cet article avait deux objectifs. Premièrement, nous avons essayé de comprendre comment les entreprises parvenaient à résoudre le paradoxe de la «coopétition» dans la pratique. Ainsi, nous avons mis en lumière le rôle des dispositifs stratégiques et organisationnels qui encouragent les acteurs à ne gérer qu une dimension de la «coopétition». En particulier, la gestion du paradoxe de la «coopétition» se fait par la division des activités à l intérieur des firmes : les alliance managers ne gérant que la coopération, ils ne portent pas l ambivalence de la relation avec leurs homologues des autres firmes, même si la relation s avère parfois ambiguë. Notre point de vue est ainsi d inspiration davantage aristotélicienne qu hégélienne, puisque nous suggérons que les individus ne peuvent pas être une chose et son contraire, conformément à la logique d Aristote. Deuxièmement, nous voulions comprendre l articulation entre les relations informelles, l échange de savoir et le niveau de concurrence interfirmes. En raison de l énorme attention que ces questions ont mobilisée, l idée générale que les relations informelles et l interaction sociale sont importantes dans l échange de savoir ne surprendra personne. Néanmoins, nous soulignons dans cette recherche que plus les firmes sont concurrentes, et plus elles ont besoin de cette interaction sociale pour parvenir à échanger du savoir, et que les alliance managers, par leurs actions économiques et sociales, sont au cœur de ce processus. De nombreux points restent toutefois en suspens et mériteraient d être approfondis. Il serait par exemple intéressant d étudier de manière plus détaillée le rôle des alliance managers et des commerciaux, dans une perspective à la fois concurrentielle et coopérative. Il serait également judicieux de suivre l évolution de la «coopétition», et de l échange de savoir, d un point de vue longitudinal : quels sont les liens entre l évolution de la «coopétition» et l échange de savoir? Comment les acteurs gèrent-ils l échange de savoir lorsque la concurrence s intensifie? Enfin, l analyse des implications des relations de «coopétition» sur la performance des firmes, et sur les relations entre catégories d individus au sein de la firme, notamment entre les alliance managers et les commerciaux, pourrait s avérer pertinente. Les relations et les stratégies de «coopétition» constituent ainsi à nos yeux un programme de recherche encore très vaste que nous souhaiterions développer dans les prochaines années. En 20


Investissement dans l'immobilier et les services, business plan, accompagnement de projets d'investissement\nVoyages, premier emploi et découvertes\nCarnet de voyage – Brésil\nNé en 1967 a Villefranche-de-Rouergue (Aveyron) Stéphane est un enfant espiègle et nul à l'école.\nA 5 ans sa mère lui achète des numéros d'arts qu’il peint des journées entières car Stephane est un enfant agité et la peinture permet de le calmer.\nSon premier trompe l'œil est réalisé sur les murs de sa chambre à l'aube de ses 12 ans.\nA 15 ans il rentre au lycée LEP d'Aubin dans la section peinture. Il y fait des rencontres qui l’influenceront dans sa vie future.\nEn effet, durant 3 ans son professeur d'atelier passionné de décoration et de trompe l'œil lui apprend tous les rudiments du métier (imitation bois, imitation marbre, recherche de ton).\nEn parallèle, son professeur de dessin industriel lui enseigne toutes les techniques de perspectives (centrales et cavalières).\nEn sortant de l'école, Stéphane a tous les éléments clefs pour réaliser de vrai trompes l'œil en perspective et en couleurs\nEn 1988 il part 3 mois à Istanbul ou il réalise une fresque murale chez un particulier.\nEn 1989 il quitte de nouveau la France pour la Guadeloupe et cette fois ci, pendant un an, où il réalise de nombreuses décorations de bars, restaurants,\net autres magasins notamment (Tiag & Lewis) à Point à Pitre.\nPour ses 24 ans, en 1991, il s’'installe à Toulouse où il travaille comme peintre en lettre dans la société Arcadis où il réalise de nombreux panneaux publicitaires pour Intermarché, Carrefour ainsi que d’autres Grands distributeurs.\nIl passe chef d'atelier quelques mois après.\nIl décide ensuite de s'installer à son compte. Il intègre alors\nLa maison des artistes de Paris où il exerce son métier d'artiste en profession libérale.\nEn 1994 il s’envole pour six mois au Brésil à Sao Paulo pour la réalisation d'un grand bar restaurant dans les jardins Paulistes. Il apprend le portugais très rapidement, participe également à une émission de télé sur la chaine TV Globo aux côtés de l’animateur Jo Suarez et décore 4 appartements de riches « Paulistes ».\nSix mois plus tard, on le retrouve à Toulouse où il réalise la décoration des 3 plus grandes boites de nuit de la ville : Le KL, l'Aposia, la Makina.\nIl organise aussi des expositions de peintures dans le bar «le Classico» et réalise la décoration d’une galerie d’art «Intemporel».\nEn 1996 au sein de l'association Gluck Family Stéphane organise à l'aide de ses amis de grandes soirées ou la musique électronique est a l’honneur dans le sud de la France et en Espagne. la peinture en live et body painting (peinture sur corps), sont les points d'orgues de ces soirées.\nToujours sur Toulouse, il décore de nombreux bars/clubs en centre ville. A Bordeaux il décore la plus grande boite de nuit de la région Aquitaine «le Méga Macumba» appartenant à l'animateur de télé Julien Courbet.\nEn 1998 il part 3 mois au Maroc pour une exposition dans la ville de Marrakech et pour la décoration d'un imposant Riad.\nUn an plus tard il part a Mayotte pour la déco de nombreux hôtels (principalement des halls d'entrée), des magasins, des bars restaurants et un cybercafé. Au cours d'une exposition de peintures dans un bar très branché de l'île du nom de «L'Africa» Stéphane vend la totalité de ses toiles le soir du vernissage.\nEn 2000, il réalise la décoration de plusieurs coutelleries, bars restaurants et boite de nuit «Le Vinyl» à Laguiole dans l'Aveyron.\nIl est invité par Ginette et Michel dans leur célèbre restaurant pour la réalisation de portraits.\nIl organise à titre bénévole la redécoration d'une école où les enfants étaient largement encouragés à peindre.\nDe retour dans sa ville natale, Villefranche-de-Rouergue il relooke la boite de nuit «l'Héliante».\nEn 2002 il est appelé dans le sud du Brésil à Paraty, pour la décoration et la réalisations de trompe l'oeil dans des hotels situés dans le centre historique.\nEn 2003 il revient à Paris faire une exposition au Palais Royal . Il y rencontre un Américain amateur d’art qui l'invite à New-York refaire son appartement sur Manhattan.\nEntre 2004 et 2006, il prend en charge la «déco» de plusieurs demeures ou ses créations sont présentes dans divers types de pièces (salle de sports, salle d'eau, salle de jeux, salle de cinéma, chambres etc...).\nIl «relooke» le restaurant «Le Braséro» à Villefranche-de-Rouergue sur le thème du trompe l'œil dans un style Cubain, ainsi qu'un bar «Le Cotton Pub».\nEn 2007, Stéphane pose pour la troisième fois ses valises au Brésil, plus particulièrement à São-Luis, ville située dans le nord du pays entre Bélem et Fortaleza où il décore une discothèque, plusieurs restaurants et une résidence tout en art Déco.\n2008, il réalise des reproductions de peinture «art nouveau» dans 3 appartements du centre de Paris.\nIl termine actuellement plusieurs chantiers de décoration extérieure et participe à des expositions.\nStéphane Berg, de l'hyperréalisme au trompe l'œil\nPortrait /// Gallerie /// Contact


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Chirurgie Orthopédique Tunisie, meilleures cliniques\nOrthopédie en Tunisie et en Turquie\nInfos et prix Orthopédie en Tunisie\nLa chirurgie orthopédique et traumatologique s’occupent du diagnostic et du traitement des pathologies du système ostéo-musculaire à l'étranger avec Hosgan Healthcare, c’est-à-dire du squelette, des articulations, des muscles, des tendons, etc. En effet, ces organes sont déplacés par un système électrique raffiné qui est constitué par les nerfs périphériques. Les nerfs sont des prolongements (axones, névrites ou cylindrées) des cellules nerveuses de la moelle épinière.\nÀ leur tour, les cellules nerveuses de la moelle épinière se connectent (par l’intermédiaire des synapses) avec les prolongements des cellules nerveuses présentes dans le cortex cérébral.\nAinsi, toute information rapportée par les organes périphériques (peau, squelette, organes internes) est transmise par les voies, de même que les ordres moteurs partent de l’écorce et arrivent à la périphérie par les voies motrices.\nToutes les voies nerveuses qui enregistrent la sensibilité et qui conduisent les ordres moteurs entre le cortex cérébral et le système musculo-squelettique sont donc de la compétence du spécialiste en orthopédie, ainsi que du neurologue. Les pathologies orthopédiques concernent en conséquence le système musculosquelettique et le système neurologique périphérique qui le gère.\nDifférence entre un orthopédiste et un traumatologue\nLa principale différence entre le travail d'un orthopédiste et d'un traumatologue est le fait que le travail du premier est davantage axé sur le traitement de conditions existantes dès la naissance ou déclenchées par l'usure naturelle qui se produit avec l'âge. C'est-à-dire qu'il se concentre sur les déformations d'origine anatomique et physiologique, telles que, par exemple, les hernies discales, les déviations de la colonne vertébrale (scoliose, lordose et cyphose),les lombalgies, les maladies congénitales, l'inflammation et les infections du système locomoteur humain.\nTous les médecins orthopédistes n'ont pas besoin de se spécialiser en traumatologie, mais chaque traumatologue doit être formé en tant qu'orthopédiste. L'expert souligne qu'il y a encore ceux qui choisissent de travailler dans les deux domaines, comme lui.\nCe spécialiste traite généralement des cas d'urgence, impliquant des traumatismes des muscles et des os de tout le corps humain, causés par des impacts immédiats de sources externes.\nLes entorses, les ecchymoses, les fractures, les foulures et les luxations sont de diverses formes de blessures qui imposent un traitement par un traumatologue, un spécialiste capable d'aider un patient à se rétablir une utilisation maximale de la zone blessée.\nLes catégories des traumatismes\nSelon le type de blessure, les traumatismes peuvent être divisés en trois catégories :\nPénétrant : lorsqu'il y a une rupture et une lacération de la peau, telles que des perforations par des armes à feu et des fractures ouvertes\nContusions : lorsqu'il n'y a pas de perforation de la peau, comme dans le cas de coups ou de glissades\nMixte : une combinaison des deux types, assez courante dans les accidents de la circulation, par exemple.\nÀ qui s'adresse une orthopédie et une traumatologie ?\nElle s'adresse à ceux qui ont des soucis "traumatologique" ou des "pathologies orthopédique courantes.\nDans la traumatologie\nSquelette : fractures du squelette\nArticulations : luxation, lésions et détachements du cartilage\nLigaments : élongation, rupture des ligaments\nMuscle : rupture musculaire, arrachement, distraction, hématome\nTendons : allongement, rupture\nNerfs périphériques : contusion, étirement, rupture de la continuité nerveuse.\nLes pathologies orthopédiques courantes\nSquelette : ostéomyélite, tumeurs bénignes (ostéome, ostéoporotique, ostéoblastome) et malignes (ostéosarcome, sarcome d’Ewing, blastome malin, etc.)\nArticulations : luxations pathologiques, subluxations et instabilité articulaire, chondropathie aiguë et chronique de divers degrés, arthrose.\nLigaments : lassitude chronique.\nMuscles : myosite, myome et myxosarcome.\nTendons : tendinite aiguë et chronique, tendineuse dégénérative.\nNerfs périphériques : névrite, compression canaliculaire, névrite chronique inflammatoire et auto-immune, neurinome, neurotraumatisme.\nTraitement orthopédique et traumatologique : cliniques & prix\nPour les traitements de l’orthopédie et de la traumatologie, il est indispensable d’obtenir une anamnèse et un examen physique le plus complet possible.\nÀ cette fin, l’examinateur doit être en mesure d’ordonner un processus de diagnostic afin de ne pas oublier les détails que sont importants dans le résultat.\nPour cela, le médecin dispose principalement de 3 outils : l’entretien (anamnèse),l’examen physique et les examens complémentaires (laboratoires, imagerie, etc.).\nLa façon la plus simple de comprendre le processus de diagnostic est d’imaginer une série de « passoires » qui réduisent le pool de diagnostics différentiels pouvant exister dans un cas.\nPar exemple, un patient qui consulte pour la douleur au genou, “gonalgie”, peut avoir plusieurs diagnostics étiologiques différentiels.\nL’idée est qu’avec l'anamnèse, ces possibilités, les diagnostics sont réduits et lors de l’examen physique, sont encore moins nombreux.\nUne bonne anamnèse avec un examen physique optimal dans les meilleures cliniques en Tunisie & Turquie, dans la plupart des cas, devrait nous proposer pas plus de 2 ou 3 possibilités de diagnostic.\nC’est alors que le médecin a recours à la troisième passoire, le laboratoire et les examens para-cliniques en général, qui le guideront pour distinguer entre ces deux ou trois possibilités de diagnostic.\nHosgan vous aide à retrouver les meilleures cliniques en Tunisie ou en Turquie pour votre Orthopédie à des prix concurrentiels. 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NordVPN Teams partage de nombreuses caractéristiques qui rendent la version grand commun du NordVPN dans l’hypothèse ou attrayante, le cryptage 256 bits, un commutateur d’arrêt fiable et le blocage des sites web malveillants, ce qui l’un des plus admirables VPN d’Å“uvre du secteur.\nSi vous recherchez la version grand manifeste de NordVPN, vous avez la nomination entre quatre options. Vous pouvez payer 11,95 dollars selon mois, 6,99 dollars en paye parmi an ou 4,99 dollars par mensualité complets de deux ans ans.\nComme toujours, cependant, le meilleur rapport qualité-prix est obtenu pendant le contrat trois long. Avec un montant total de 125,64 $, ce forfait concerne un coût initial élevé, cependant en le choisissant, vous réduisez votre coût mensuel à un montant raisonnable de 3,49 $. Toutefois, tel que beaucoup de fournisseurs de RPV, Nord à brûle-pourpoint souvent des remises et des offres. 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En termes de prix, ces deux formules ne sont pas trop onéreuses et sont bien moins chères que celles de certains concurrents.\nToutefois, les annuaires actifs LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) et la gérance centralisée ne sont disponibles que dans le cadre du forfait NordVPN Enterprise de premier niveau. Les taxation de ce plan définitif varient en fonction de la taille de votre organisation, vous devrez donc contacter NordVPN directement pour obtenir un devis.\nLe NordVPN preste d’un grand nombre de fonctionnalités utiles. Tout d’abord, vous avez la possibilité utiliser la plateforme pour instituer passer votre intermédiaire Internet chez plus de 5 000 serveurs répartis dans 59 pays. 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Sur le client de bureau, il sera facile d’afficher simultanément la carte et la liste des serveurs, par contre l’affichage mobile chez défaut est juste la carte plus un bouton de truchement rapide.\nLIRE forum code promo nordvpn\nBien que ce va pour ça agréable à regarder, en pratique, c’est assez irritant, fondamentalement dans l’hypothèse ou vous prévoyez de changer souvent de serveur. Une liste de serveurs est disponible sous de l’écran, par contre nous aimerions la voir de loin.\nC’est un petit détail – les abstraction elles-mêmes fonctionnent passablement – par contre il est un détail que vous êtes susceptible de remarquer. Cependant, grâce aux excellentes performance des applications, considérons encore NordVPN tel que l’un des plus puissants VPN Android du marché.\nEn termes de vitesse, NordVPN est super satisfaisant et se situe en tête du peloton. 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Compte tenu du coût relevé d’un compte NordVPN Teams et des activités sans doute plus importantes des utilisateurs, cela semble certainement approprié, et apprécions que le temps ait été revêtu à sa place quant à mettre en place.\nSi vous souhaitez trouver un VPN pour votre usage personnel par contre n’êtes pas capable de supporter le prix du NordVPN, vous suggérons de jeter un coup d’œil à Surfshark. Il offre mêmes fonctionnalités pour près de la moitié du prix, ce qui vous permettra de réaliser des économies. Cependant, vous devrez sacrifier certaines des allant de sécurité approfondies comme Onion sur VPN.\nD’un autre côté, dans l’hypothèse ou vous recherchez un VPN qui répond aux besoins de votre entreprise, il vaut la peine de considérer le Perimeter 81 tel que une alternative aux équipes NordVPN. Ce VPN utilise des périmètres définis selon logiciel pour réaliser des systèmes en réseau gérables et sécurisés – et voilà qu’il soit pas mal légèrement plus cher, il sera en tête de notre meilleur guide d’achat de VPN pour entreprises.\nDoté de fonctionnalités uniques et protégé par une adroit stricte de non-enregistrement, NordVPN offre un utile rapport qualité-prix ainsi qu’une expérience bien équilibrée – il gère certainement notre ExpressVPN favori de manière très rentable. Il est même assez sécurisé pour s’accomplir en tant que utilisé a l’intérieur du cadre de travaux commerciaux sensibles, et vous avez la possibilité en profiter pleinement en vous abonnant aux équipes NordVPN.\nBien que ses circonspection soient légèrement gênées selon une sphère nuage pratique et que les vitesses américaines ne soient pas aussi rapides que celui de plusieurs de ses concurrents, ce sont là de abrégé plaintes et NordVPN mérite certainement votre attention.


Pour l'honneur de la Pologne - La Nef\nVarsovie © Maksym Kozlenko-Commons.wikimedia.org\nLa Pologne, depuis l’arrivée du parti PiS au pouvoir en 2015, a été particulièrement stigmatisée par la gauche libérale d’Europe occidentale. La dictature y régnerait, on y détruirait la démocratie, on y supprimerait l’indépendance de la justice, la liberté de la presse y serait menacée, les minorités (sexuelles notamment) persécutées et l’antisémitisme et la xénophobie y seraient largement répandus. Un tel tableau n’est pas seulement l’œuvre de quelques journalistes occidentaux, mais également de représentants d’une partie de la presse polonaise.\nCependant, les faits contredisent ces allégations. En Pologne, ont lieu des élections dont la régularité n’est pas contestée. Le gouvernement et le président bénéficient d’un large soutien populaire. De nombreuses manifestations, marches et protestations font partie du quotidien. La plupart mettent en cause le gouvernement, ce qui n’empêche pas qu’elles soient protégées par la police polonaise.\nLes médias indépendants sont-ils menacés ? À l’inverse de ce que dit l’opposition, les médias, en Pologne (presse, télévision, internet), qui devraient logiquement être polonais, ne le sont pas (1). Seuls quelques magazines sont la propriété de Polonais. La majorité des médias attaque le gouvernement sans aucune retenue, et elle le fait librement sans rencontrer d’entrave.\nLa Pologne est-elle un pays antisémite, xénophobe et intolérant ? Il suffit de considérer le nombre de pays d’Europe où les synagogues et les écoles juives sont protégées par la police pour assurer leur sécurité. En Pologne c’est totalement inutile. Notre pays, ces dernières années, a accueilli environ 1,5 million de réfugiés en provenance de l’Ukraine en guerre. Les jeunes Français venus en 2016 à Cracovie pour les JMJ peuvent témoigner de l’ambiance régnant ici. Interrogés par les journalistes, ils ont insisté sur l’atmosphère de liberté, mais aussi sur la bienveillance et l’hospitalité des Polonais.\nPourquoi viser la Pologne ?\nD’où viennent donc ces tentatives consistant à discréditer la Pologne et les Polonais ?\nIl semble que cela tienne aux Polonais eux-mêmes. À leur caractère, à leur attachement aux trois valeurs suivantes : Dieu, Honneur et Patrie. Ces trois mots expriment la hiérarchie des valeurs qui ont guidé et guident toujours la majorité des Polonais selon l’interprétation suivante : tout pour la patrie, certes, mais viennent d’abord l’amour de Dieu puis l’Honneur. C’est pourquoi les Polonais n’ont jamais plié le genou devant les envahisseurs qui ont effacé, pendant plus de cent ans, la Pologne de la carte de l’Europe. Les Polonais ne se sont agenouillés que devant Dieu.\nPour la préservation de l’identité polonaise, l’Église a toujours joué un rôle essentiel. C’est grâce à la divine Providence que les Polonais ont eu, par ces temps difficiles, de remarquables pasteurs. La grande majorité des Polonais est profondément attachée à la tradition, à Dieu et à sa Mère. C’est dans l’Église qu’elle cherche et trouve, non seulement ses pasteurs, mais aussi ses défenseurs.\nC’est cet attachement à la tradition, à l’Église, à la famille traditionnelle, au respect de la vie humaine, de la conception jusqu’à la mort naturelle… qui suscite le déchaînement de haine de ceux qui voudraient que le christianisme soit détruit, ou tout au moins cantonné dans les sacristies.\nAinsi, l’archevêque métropolitain de Cracovie, Mgr Marek Jedraszewski, a été attaqué début août, lorsqu’après une série de marches profanatoires des propagandistes de l’idéologie LGBT, il s’est clairement exprimé au sujet de cette idéologie, en la considérant comme une idéologie totalitaire, à la suite de celles des siècles derniers.\nLa Pologne se trouve être, aujourd’hui, un signe de contradiction face à la culture postmoderne et à la dictature du relativisme. Car les Polonais se souviennent des paroles de saint Jean-Paul II, prononcées le 26 mars 1981 : « Sachez appeler péché, un péché, et non pas “émancipation” ou “progrès”. »\nEn Europe se déroule une lutte qui n’est pas tant de nature politique ou économique que spirituelle – c’est la lutte avec les forces des ténèbres, la lutte opposant la culture de mort à la culture de vie. C’est ici que se trouve la raison essentielle des attaques portées contre la Pologne, et la vision chrétienne de l’homme et de la société.\n(1) La télévision est pour 70 % dans des mains étrangères, les radios écoutées sont pour 60 % étrangères, 90 % des journaux régionaux sont la propriété du groupe Pologne-Presse dont le capital est allemand (consortium Verlagsgruppe Passau), etc.\nJan L. Franczyk, adjoint au doyen de l’Université de pédagogie de Cracovie, appartient à la Commission de l’Éducation nationale. Membre de Solidarité, emprisonné après l’état de siège de 1981, il rédigeait le bulletin clandestin Krzyz Nowohucki / La croix de Nowa Huta. Il est également rédacteur en chef de l’hebdomadaire Glos – Tygodnik Nowohucki / La Voix hebdomadaire de Nowa Huta.