Description: the mathematics of financial derivatives\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre\nMme VENE RAUTUREAU Caroline Directeur financier UBP 01 57 66 64 06 06 13 54 10 82 cvenerautureau@ubp.fr\nle contrôle de gestion – definition et rappel des fondements theoriques......................... 5\nDéfinition du contrôle de gestion ............................................................................................ 5\n1) 2) 3) Les origines du contrôle....................................................................................................................... 5 Une définition du CDG comme support du pilotage économique ....................................................... 6 Processus de CDG................................................................................................................................ 6 a) Mise au point d’un référentiel ......................................................................................................... 7 b) La consommation des ressources .................................................................................................... 7 c) Le réalisé est comparé au référentiel ............................................................................................... 7\nRappel : la démarche prévisionnelle au cœur de la fonction de contrôleur de gestion ...... 8\nL’analyse et la planification stratégique............................................................................................... 8 Analyse stratégique par le biais des 5 forces de PORTER................................................................... 9 Le contrôle de gestion .......................................................................................................................... 9 a) La planification opérationnelle........................................................................................................ 9 b) La gestion opérationnelle .............................................................................................................. 10 4) Les budgets ........................................................................................................................................ 10 5) Le contrôle budgétaire et le reporting ................................................................................................ 10\nLes interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilités ............................................... 11\na) b) c) 2) 3) 4) 5) Définition des centres de responsabilités ........................................................................................... 11 Un centre de coût .......................................................................................................................... 11 Un centre de revenu ...................................................................................................................... 12 Un centre de profit ........................................................................................................................ 12 Organigramme type des activités bancaires ....................................................................................... 13 Organigramme type des activités financières..................................................................................... 13 Liste des éléments permettant de caractériser un centre de responsabilité......................................... 14 Développement et caractéristiques de la fonction de contrôle de gestion dans les banques .............. 14 Les facteurs de développement : ........................................................................................................ 15 Conséquences..................................................................................................................................... 15 Facteurs de mutation et objectifs de la fonction................................................................................. 15\nCauses et développement tardif ............................................................................................ 14\nL’environnement de la fonction dans les banques............................................................... 16\na) b) c) 3) a) b) c) d) Impact de l’activité ............................................................................................................................ 16 Impact de l’organisation..................................................................................................................... 16 L’adoption de stratégie.................................................................................................................. 16 Le redéploiement des ressources humaines................................................................................... 16 Le support essentiel du contrôle de gestion................................................................................... 17 Impact de la réglementation comptable et prudentielle...................................................................... 17 L‘organisation du système bancaire français ................................................................................ 17 La comptabilité bancaire ............................................................................................................... 18 Les ratios prudentiels .................................................................................................................... 19 La réglementation sur le contrôle interne...................................................................................... 19 Rattachement hiérarchique................................................................................................................. 20 Organisation matricielle..................................................................................................................... 20\nQuel rattachement hiérarchique et quelle organisation pour la fonction ......................... 20\nLes métiers de la banque et les risques lies à l’activité .............................................. 21\nLes activités bancaires et les risques associés ...................................................................... 21\nQuelles sont les familles de produits ? ............................................................................................... 21 Exemple ............................................................................................................................................. 21\nTypologie des risques : mesure prudentielles et rémunération.......................................... 22\nLe couple risque - rentabilité ............................................................................................................. 22 Ratio Mac Donough : Bâle 2.............................................................................................................. 22\nExemple : décomposition des risques associés à une opération de crédit.......................... 23\nD. Les principaux métiers de la banque aujourd’hui : présentation et risques associés (exposés) ........................................................................................................................................... 25\n1) a) b) 2) a) b) 3) a) b) 4) a) b) c) d) 5) 6) a) b) c) d) 7) a) Les Marchés de Capitaux................................................................................................................... 25 Définition et Risques..................................................................................................................... 25 Les risques spécifiques au marché des capitaux............................................................................ 26 La gestion d’actifs : revenus et indicateurs ........................................................................................ 27 Les revenus de la gestion d’actif ................................................................................................... 27 Les indicateurs de la gestion d’actifs............................................................................................. 27 Le corporate finance .......................................................................................................................... 29 Le métier et les risques.................................................................................................................. 29 Rentabilité et tableau de bord........................................................................................................ 31 Banque de détail................................................................................................................................. 32 Les métiers .................................................................................................................................... 32 Les risques..................................................................................................................................... 33 Les revenus ................................................................................................................................... 33 Les indicateurs .............................................................................................................................. 34 La banque privée................................................................................................................................ 37 Le métier du Financement Spécialisé ................................................................................................ 40 Caractéristiques générales du métier ............................................................................................. 40 Risques inhérents au métier........................................................................................................... 41 Sources de rémunération ............................................................................................................... 41 Indicateurs clés.............................................................................................................................. 42 L’International ................................................................................................................................... 43 RISQUES :.................................................................................................................................... 45\nLes composantes de la rentabilité bancaire et de la performance des activités ........ 48\nTypologie des revenus et des rémunérations ....................................................................... 48\nQuelles sortes de revenus dans la banque .......................................................................................... 48 Le tableau des Soldes Intermédiaires de Gestion............................................................................... 48\nLa problématique des prix de cessions internes .................................................................. 49\nPourquoi des prix de cession interne.................................................................................................. 49 Exemple : ........................................................................................................................................... 49 Principes : .......................................................................................................................................... 50 Le cas spécifique des capitaux : présentation et cas pratique............................................................. 50\nL’appréhension et la compréhension des coûts ................................................................... 50\nTypologie des charges........................................................................................................................ 50 Les méthodes de calcul des coûts....................................................................................................... 50 Approches traditionnelles de répartition des coûts............................................................................. 50 Autres méthodes de ventilation des coûts : processus et opérations .................................................. 50\nL’allocation des fonds propres et la mesure de la performance ........................................ 51\nLes méthodes d’allocation des fonds propres .................................................................................... 51 La mesure des performances des métiers et des activités................................................................... 51\nLes différents axes d’analyse de la rentabilité et de la performance ................................. 52\na) b) c) d) e) 2) 3) 4) 5) 6) Détermination du résultat analytique par centre de profit .................................................................. 52 La marge sur intérêts ..................................................................................................................... 53 Les commissions perçues .............................................................................................................. 53 Les produits et charges divers ....................................................................................................... 53 Les précautions à prendre en matière de rentabilité par centre de profit ....................................... 54 Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit ................................................................... 54 La rentabilité par produit.................................................................................................................... 55 La rentabilité par client ...................................................................................................................... 55 La rentabilité par activité ................................................................................................................... 55 La rentabilité par segment de clientèle............................................................................................... 56 La rentabilité par réseau de distribution............................................................................................. 56\nLa composante de la rentabilité par métiers (exposés) ....................................................... 56\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre IV. Tableaux de bords de pilotage : choix des indicateurs et apport des outils informatiques récents .............................................................................................................. 57\nChoix des indicateurs de gestion et de performance ........................................................... 57 De l’usage des tableaux de bords .......................................................................................... 57\nLes tableaux de bord décentralisés..................................................................................................... 57 Définition ...................................................................................................................................... 57 Modèle général de tableau de bord................................................................................................ 58 Organisation .................................................................................................................................. 58 2) Le tableau de bord de la Direction Générale...................................................................................... 58 3) La mise au point de la chaîne de traitement de l’information ............................................................ 59 a) Les besoins .................................................................................................................................... 59 b) La construction en gigogne du système d’information ................................................................. 60 4) Les tableaux de bord : supports du dialogue de gestion..................................................................... 60 a) b) c)\nExemples de tableaux de bord par métier (exposés) ........................................................... 60 L’apport des outils informatiques récents ........................................................................... 60\nActualiser, collecter, alimenter : extraction ....................................................................................... 60 Stocker et sécuriser ............................................................................................................................ 60 Trier les données utiles : filtres .......................................................................................................... 60 Contrôler les données......................................................................................................................... 60 Analyser, interpréter, décider et agir.................................................................................................. 60 Communiquer et partager : cibler les destinataires ............................................................................ 60\nconclusion........................................................................................................................ 60 Bibliographie ............................................................................................................... 60\nI. LE CONTROLE DE GESTION – DEFINITION ET RAPPEL DES FONDEMENTS THEORIQUES\nA. Définition du contrôle de gestion\nPour des raisons complexes, le CDG n’est pas encore perçu de façon très précise tant au niveau des missions que des outils et méthodes qu’il met en œuvre au sein des établissements bancaires et financiers. Le CDG n’est pas une discipline normative, c'est-à-dire encadrée par une réglementation externe. Aussi le CDG est-il une discipline dont les outils ont été mis au point par des praticiens tels que FAYOL, TAYLOR, SLOAN, ARGYRIS et ANTHONY. Ils ont mis au point des outils qui répondaient à des besoins spécifiques de recherche de compétitivité et de réactivité. Le facteur inexorable qui conduit à la mise en place d’un système de CDG est la pression concurrentielle (commerciale ou financière) Le problème auquel est confronté le CDG dans le milieu bancaire et financier est celui de la définition du concept et de la fonction. 1) Les origines du contrôle Historiquement, le CDG est apparue dans les grandes entreprises industrielles en réponse à une double exigence : o maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique auprès des premiers niveaux de responsabilité o assurer la cohérence et la coordination de structure complexes et décentralisées Le CDG est issu du croisement de la comptabilité de gestion et du mouvement de décentralisation porté par la DPO. Les moments clés de la constitution de la discipline : o Utilisation progressive de la comptabilité générale (2nd moitié du 19ème siècle) et mise au point du fameux arbre des ratios développé dans l’entreprise chimique américaine « Du Pont » en 1907 qui permet de lier compte de résultats et bilan et d’expliquer la formation de la rentabilité en partant de la marge commerciale pour aboutir à la rentabilité des fonds propres investis par l’actionnaire. o Mise au point par SLOAN, des mécanismes de « décentralisation coordonnée » à la GM à la fin des années 1920 dans le but de maintenir un bon niveau de réactivité et de lutter contre les comportements bureaucratiques. o Adoption des méthodes et techniques de gestion prévisionnelle par le secteur privé après la seconde guerre mondiale. o Diffusion des principes de la DPO dans les années 1960. qui ont institutionnalisé un mode de coordination hiérarchique fondé sur la négociation d’objectifs et le contrôle par les résultats. Généralisation des centres de responsabilité.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre 2) Une définition du CDG comme support du pilotage économique Selon Anthony, le CDG est « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés » (1960).\nAnthony R.N. & Dearden J. : Management control systems, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1976 pp. 8 à 10.\nLe CDG est un système de pilotage qui utilise les moyens de l’organisation pour arriver à un résultat opérationnel prédéfini à l’aide d’une stratégie. CDG = conduite, pilotage = contrôle organisationnel La notion de « FEEDBACK » est essentielle car on améliore la gestion des organisations en renvoyant aux acteurs concernés l’information analysée sur la façon dont ils ont agi. Cette information concerne les grands domaines suivants : o la consommation des ressources. o l’identification et la valorisation économique et financière de résultats obtenus (le réalisé : marge, coûts, rentabilités…). o la qualification de l’efficacité par la comparaison systématique entre les objectifs négociés et les résultats obtenus. o La qualification de l’efficience par la comparaison des résultats obtenus aux ressources utilisées. 3) Processus de CDG Schéma du processus :\nInfluence sur l’allocation des ressources\nInfluence sur la modification des processus 4 Feedback Influence sur le modèle de prévisions\nRéférentiel : Objectifs Performances passées Performances comparables\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre a) Mise au point d’un référentiel Dans un CDG arrivé à maturité, ce référentiel est constitué d’objectifs qui sont issu de la procédure de budgétisation, elle-même issue de la procédure de planification. Enrichissement des résultats par les données historiques et celle d’entités comparables en interne ou externe. b) La consommation des ressources La valorisation dépend de la comptabilité analytique et de sa capacité à renvoyer l’information sur les coûts directement générés pas l’entité afin que cette information soit responsabilisante. Il valorise, d’autre part, l’atteinte des résultats S’il n’y a pas de contact avec le marché, il faut alors mettre en place un système de prix de cession interne afin de valoriser les prestations entre les entités d’une même organisation. c) Le réalisé est comparé au référentiel Il existe trois niveaux de réactivité : - l’organisation de l’entité de gestion (Court et moyen terme) - amélioration du processus de prévisions (modification des hypothèses budgétaires afin de fiabiliser la connaissance des conditions d’obtention de la performance économique et de maintenir la crédibilité des engagements contractuels relatifs à la performance) - ces analyses préparent le redéploiement des ressources sur le portefeuille d’activités (important : vitesse de redéploiement des ressources) L’apport du CDG est d’amplifier la dynamique organisationnelle en accélérant les changements au sein des entités de gestion ainsi que les arbitrages stratégiques concernant le redéploiement des ressources. Lien stratégie – opérationnel Moyens = efficience Résultats / objectifs Fonction = implication dans le management de l’entreprise, Maximisation des moyens et des coûts des ressources. En relation pour influencer les responsables de l’entreprise et les processus L’objectif doit pouvoir être mesuré, indicateur pertinent. Liens avec les motivations individuelles. Le CDG élabore un système de suivi pour évaluer la performance. Le RH utilise ces indicateurs au niveau individuel. Le lien entre RH et CDG est difficile à établir dans une grande structure. « CDG » Donner aux responsables les moyens de suivre leur activité\nContrôle de l’information Délégation – centre de responsabilités Outil d’aide à la décision / action\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre Bon indicateur : le travail élaboré doit permettre de prendre une décision et une action. En fonction de l’horizon temporel, la stratégie de l’entreprise évolue (planification doit s’adapter à l’environnement). o le CDG participe à la définition de la stratégie o le résultat prédéfini est corrigé régulièrement o le CDG s’appuie sur les moyens\nB. Rappel : la démarche prévisionnelle au cœur de la fonction de contrôleur de gestion\n- analyse de l’environnement - positionnement de l’entreprise - choix des axes de développements\n- traduction financière des plans - projection des objectifs et des résultats - allocation des ressources - enregistrement, analyse et diffusion des performances économiques - système de pilotage et de suivi des résultas\n- programmation des activités - agencements des ressources - plans d’actions\n1) L’analyse et la planification stratégique L’analyse et la planification stratégique interviennent en amont du CDG. Domaine de la direction générale et de l’état major des divisions, cette fonction consiste à identifier les axes de développement, à arbitrer le portefeuille d’activités et à décider des grandes modifications de structure comme, par exemple, le passage à un organigramme par métier, ou par marché ou encore matriciel. Cette analyse stratégique conduit à une première déclinaison d’objectifs à moyen terme. Le CDG permet de contribuer à la validation interne des hypothèses stratégiques. Il fournit une modélisation du fonctionnement économique de l’entreprise, permettant ainsi d’anticiper les conséquences financières des différentes options pour le moyen et le long terme.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre Le retour d’information, qui peut être qualifié de contrôle stratégique à ce niveau, fournit aux directions des récapitulations semestrielles, trimestrielles, voire mensuelles sur la réalisation des objectifs stratégiques. Il s’agit de déterminer les orientations de l’entreprise à travers l’analyse de l’environnement et de l’entreprise dans son environnement dans un horizon de 3 à 4 ans. Déterminer les moyens à mettre en œuvre par rapport aux objectifs de l’entreprise. Par exemple, embaucher 50 personnes par an. Le rôle du contrôle de gestion et de vérifier les conséquences indirectes, collecter les informations. Vérifier avec la réalité et la cohérence en faisant des tests. Trouver les moyens adéquats pour faire remonter l’information et mettre en perspective les chiffres en vue d’une analyse plus profonde. 2) Analyse stratégique par le biais des 5 forces de PORTER o les concurrents : - les banques entre elles, généralistes ou non, coopératives ou mutualistes - La Poste\nLa concurrence dans ce secteur est de type agressive. o Les entrants potentiels : - Les Assurances sur l’épargne - Les Distributeurs sur le crédit et les services financiers - Les banques en ligne pour le mode de distribution. Accentué par le fait de la désintermédiation bancaire.\no Les produits de substitutions :\no Les clients : ils s’approprient une partie de la rentabilité du secteur par sa capacité de négociation. o Les fournisseurs : ils peuvent pratiquer des prix élevés et de ce fait faire baisser les moyens de l’entreprise. 3) Le contrôle de gestion Le Contrôle de gestion (Cf. schéma) correspond, en terme de responsabilité, à une direction fonctionnelle, chargée de la coordination technique des instruments de pilotage et du système d’information nécessaires à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle. a) La planification opérationnelle o une projection des besoins en ressources nécessaires à la réalisation des plans stratégiques (découpage semestriel, trimestriel) auxquels sont associés des moyens et des recettes estimées. A ce niveau, un contact étroit avec la sphère financière est nécessaire afin de valider les scénarios d’évolutions projetés par les responsables de la stratégie.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre o coordination du processus d’allocation des ressources aux centres de responsabilité. Coordination horizontale (prix de cessions internes entre divisions) et verticale (niveau d’activité au sein de la division). o organisation, enregistrement et diffusion des informations par les reportings et TDB. Fréquence mensuelle et à forte dominance financière et économique auprès de deux publics distincts : la Direction Générale et les centres de responsabilités. b) La gestion opérationnelle La gestion opérationnelle est le niveau privilégier d’implication du CDG. Il est en étroite collaboration avec les services opérationnels concernés. Il permet la mise au point d’indicateurs avancés de suivi des activités. Deux grandes familles d’instruments de contrôle de gestion : o Les supports de gestion prévisionnelle (plans, budgets) o Les supports de remontée et d’analyse de l’information (reporting et TDB) Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pré requis à l’existence d’un CDG : o une comptabilité analytique de gestion (mesure de la rentabilité) o système d’information permettant la circulation et la diffusion des informations o une qualification de la structure en centres de responsabilité (interlocuteurs privilégiés du CDG) 4) Les budgets L’horizon de temps en général est l’année. C’est une feuille de route pour l’année. - les budgets charges - les budgets ventes - les moyens financiers : emprunts et investissements - les budgets investisseurs - les budgets masse salariale - les fonds propres Ils doivent couvrir l’ensemble de l’activité des secteurs de l’entreprise. A chaque secteur correspond un budget. 5) Le contrôle budgétaire et le reporting Le contrôle budgétaire consiste en une vérification périodique de la réalisation des objectifs, analyse des dérives ou écarts. Aux vues des résultats, il permet de prendre des actions correctives pour atteindre les objectifs fixés. Budget : objectifs – directions, démarche volontariste Estimé : on essaie de coller au plus proche de la réalité\nC. Les interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilités\nLes principales missions associées à la mise en œuvre d’un CDG sont de permettre une plus grande décentralisation des responsabilités et d’améliorer la performance économique. Pour cela, il ne s’appui pas uniquement sur des dispositifs techniques de traitement et de diffusion d’informations, il s’appui également sur une déconcentration du pouvoir de décision concernant l’agencement des ressources et le validation des objectifs à atteindre localement. C’est n’est donc qu’après l’identification d’entités dotées de marges de manœuvres que les instruments spécifiquement déployés assureront leur pleine fonction de coordination horizontale et verticale et de monitoring de la performance économique. Enfin, la dynamique ne sera réellement créée que si la gestion des ressources humaines vient motiver les acteurs dans le sens de la performance économique. 1) Définition des centres de responsabilités Chaque centre de responsabilité dispose : o d’une délégation formelle d’autorité pour négocier l’allocation des ressources et des niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget o d’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte de l’utilisation de ses ressources et de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres. Découpage en fonction de la taille, de l’âge de l’organisation, du cycle de vie de ses activités principales, de son niveau d’intégration verticale ou encore la pression concurrentielle. Historiquement les praticiens du CDG ont qualifiés les niveaux de déconcentration accordés aux centres de responsabilité en fonction du niveau de délégation accordé sur les flux financiers. Ainsi, une simple délégation sur un niveau de charges variables sera considérée comme l’entité dotée de la plus petite délégation portant sur le niveau des revenus, puis de façon plus globale, la délégation portant sur la marge, puis enfin sur le niveau des actifs gérés et leur rentabilité économique. Coût * * * a) Un centre de coût La délégation porte sur le niveau de charge engagé pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation. Elle peut aussi porter sur le respect d’un budget global de fonctionnement. Les centres de coûts peuvent faire l’objet d’une typologie suivant leur capacité à formaliser les processus opératoires permettant de transformer leur ressources en activités opérationnelles et en résultats économiques (enrichissement organisationnel) Flux financiers délégués Revenus/Niveau Tarification/Marges d’activité * * * Types de centre Centre de coût Centre de revenus Centre de profit\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre o les centres opérationnels, réalisent des prestations répétitives dont le mode opératoire a été mis au point et formalisé par un service études et organisation (bureau de méthodes). Il est possible d’élaborer un coût standard pour ces produits ou prestations. Ils concernent principalement le traitement des chèques, d’ordres de bourses, de virements bancaires, etc. Une caractéristique importante de ces centres est la fiabilité du calcul analytique permettant de mettre en place un système de facturation interne. Ces PCI peuvent faire l’objet de comparaisons externes avec les prix du marché. La mise en place de la relation « client – fournisseur » génère deux principales contraintes : - la lourdeur administrative et informatique - la relation « client – fournisseur » doit être encadrée (prise en compte de la sous ou sur activité) o les centres de supports, effectuent des prestations non répétitives dont le mode opératoire ne peut être formalisé qu’ex post (large et complexe). Ils correspondent généralement à des centres de coûts indirects par rapport aux produits finaux. Ils peuvent être identifiés par catégorie, par destination et enfin une indication de volume par le biais de la définition d’unités d’œuvres. (Etudes et développement, informatique, maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie, etc.) Introduction possible d’une relation « client – fournisseur » mais pas dans but d’une comparaison de coûts car la précision du calcul est relative et la nature des prestations est peu formalisable. o les centres de structure, ont en charge des missions générales et diffuses de soutien et d’organisation aux autres centres. Les prestations ne sont ni récurrentes, ni identifiables par leur destinataire. En conséquence, toute facturation de leur activité ne peut être que conventionnelle. L’information ainsi produite a une validité limitée mais est nécessaire pour le calcul du coût complet des activités ou produits dans le cadre d’analyses globales de la direction générale. Ce sont des centres de coûts exclusifs qui ne peuvent en aucun cas se transformer en centre de profit. Ils correspondent aux activités générales de soutien et de coordination qui sont le propre des services dits d’états major (direction générale, audit, CDG, communication, etc.) Ces quatre types de centres correspondent, de fait, aux quatre « catégories d’activité » répertoriés par le Conseil National du crédit, dans son rapport de juin 1990 sur « la productivité des établissements de crédits » : l’activité commerciale, de production, de support et de structure. b) Un centre de revenu La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le plus souvent, il s’agit d’agences de vente n’ayant pas de délégation sur les conditions de la négociation commerciale : tarification et conditions clients sont centralisées. Pour le responsable l’objectif est de tenir des engagements de niveau de volume d’affaires ainsi qu’un budget de fonctionnement. c) Un centre de profit La délégation couvre les conditions de la négociation commerciale (prix, remises, conditions de paiement). Pour le responsable, il s’agit de réaliser un niveau de revenu permettant de\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre dégager une marge ou un niveau de profitabilité (PNB, contribution…) en recherchant la meilleure combinaison entre activité et charges. Le résultat économique s’exprime en terme de rentabilité. 2) Organigramme type des activités bancaires On distingue le réseau bancaire des services du siège assurant un soutien logistique et commercial. Les centres de profits sont principalement constitués des entités du réseau : agence, succursale, direction régionale. Leur dénomination interne varient : « centres commerciaux », « centres d’exploitation » ou encore « centres gestionnaires ». Direction Générale\nDirections du réseau\nDirection régionale A Succursale A1 Succursale A2\nDirection régionale B\n3) Organigramme type des activités financières Sous l’appellation « activités financières », on regroupe généralement les activités de marchés (actions, obligations, etc.), les activités de conseil financier (ingénierie financière, gestion de patrimoine), les activités de trésorerie et enfin les activités de gestion administrative (centre de traitement des titres, « back office » au sens large du terme) qui leur sont associées. Les frontières entre ces différents départements ont pour caractéristiques d’être très évolutives, notamment en comparaison avec l’organisation des réseaux dont le rythme d’évolution des activités est moins rapide. Ils sont généralement considérés comme des centres de profits car tous ces centres ont en commun de générer des recettes auprès de clients externes.\n4) Liste des éléments permettant de caractériser un centre de responsabilité o Nature des objectifs / missions • Produits ou prestations répétitives • Prestations non répétitives mais identifiables • Prestations diffuses o Nature des éléments délégués • Certains coûts directs, comme les seuls coûts contrôlés • La totalité des coûts directs • Les volumes d’activité • La détermination des prix de vente ou PCI ; le chiffre d’affaires • La négociation commerciale concernant les ventes o Indicateurs suivis en reporting central • Indicateurs financiers Budget Marge Résultat d’exploitation ou contribution • Indicateurs opérationnels Qualité des produits et des prestations Rapidité de mise à disposition Part de marché Notoriété Satisfaction clientèle\n5) Développement et caractéristiques de la fonction de contrôle de gestion dans les banques\nD. Causes et développement tardif\nLe monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer. Déréglementation, globalisation liée notamment à l’ouverture des frontières, redéploiement stratégique, recherche de compétitivité… ces maîtres mots sont le quotidien des banques d’aujourd’hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à la nécessité de gérer au plus près. A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques rejoignent l’industrie dans le besoin de mesurer leur rentabilité instantanée et prévisionnelle. S’il fut un temps où l’industrie était à la pointe en matière de contrôle de gestion, force est de constater que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution extrêmement rapide qui le met au niveau des pratiques et des méthodes les plus abouties. L’introduction tardive du CDG dans le domaine bancaire s’explique par la limitation de la concurrence mais aussi par l’encadrement réglementaire qui reste une caractéristique importante du secteur. D’autre part, il aura été difficile pour les établissements de mettre en\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre place des systèmes d’information capable de s’adapter à la complexité de fonctionnement pour la mise au point de comptabilité analytique performante (poids des charges indirectes par rapport aux secteurs industriels). 1) Les facteurs de développement : - la déréglementation progressive du secteur permettant l’éclosion de la concurrence. - l’ouverture du marché européen des capitaux - l’internationalisation des grandes banques - le développement des marchés financier qui a permis aux entreprises de se financer par leurs propres. - l’introduction d’une monnaie unique (plus récemment) Le taux d’intermédiation bancaire mesure bien cette tendance. Il est égal au rapport des flux financiers passant par les banques par rapport aux flux financiers mondiaux. Il est passé de 71% en 1983 à 38% en 1992. Aujourd’hui le taux de désintermédiation bancaire est de l’ordre d’un tiers des flux financier mondiaux. 2) Conséquences De facto, les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s’est fragilisée et les risques ont augmentés. Par ailleurs, de nouveaux produits ont été crées particulièrement innovants et complexes nécessitant des capacités d’adaptation rapides. Enfin, une reréglementation internationale a été introduite avec l’adoption de nouveaux ratios prudentiels. Un système de contrôle de gestion performant est donc devenu en toute logique un avantage concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calculs des rentabilités, de suivis des performances et d’une organisation en centres de responsabilités et lignes de métier. 3) Facteurs de mutation et objectifs de la fonction Depuis une vingtaine d’années, l’environnement bancaire et financier a beaucoup évolué. Un premier mouvement de dérégulation institutionnelle a été entrepris en France dans les années 1985-1986, il a conduit à une certaine libéralisation des conditions d’exercice des activités bancaires. La fin des années 80 est marquée par un mouvement de normalisation internationale de la réglementation. Cette normalisation s’est notamment traduite par l’introduction de ratios prudentiels. Parallèlement, la comptabilité bancaire connaissait elle aussi des évolutions importantes puisqu’un nouveau plan comptable et de nouveaux états réglementaires, dont la Base de données des agents financiers (BAFI), ont été rendus obligatoire à partir de 1993.\nE. L’environnement de la fonction dans les banques\n1) Impact de l’activité L’activité est extrêmement variée avec un processus de production propre à chaque produit et une complexité des opérations croissantes. De plus, les volumes d’activités sont très importants. 2) Impact de l’organisation Les entreprises ont des tailles de plus en plus importantes avec des réseaux spécialisés. Les opérations peuvent être éloignées entre le lieu où elles sont initiées et le lieu où elles sont traitées. Le facteur positif pour le CDG : du fait de cette réglementation prudentielle, le CDG a pu faire passer l’importance de mesurer les risques. L’élément contraignant est que cela ajoute une lourdeur supplémentaire. La survie et le développement des établissements passe désormais par la recherche d’une compétitivité suffisante. a) L’adoption de stratégie Schématiquement, compte tenu de leur taille, deux stratégies types ont été adoptées par les banques. Le premier type de stratégie, qui a été plutôt suivi par les établissements d’une taille déjà importante, a été une stratégie de généraliste : couvrir le maximum de segments d’activité sur un plan international en y disposant d’une part de marché significative. Pour cela, certains groupes français ont décidé d’acquérir une taille critique, au niveau international, en réalisant un certain nombre d’acquisitions et d’alliances. Le second type de stratégie, adopté par les établissements de taille moyenne ou petite, a été une stratégie de niche et de différenciation. Elles apportent une qualité et une personnalisation du service qu’il est difficile aux grands établissements de pouvoir réaliser. b) Le redéploiement des ressources humaines Les métiers traditionnels – dépôts et crédits, gestion des moyens de paiements – ont été confrontés, à une modernisation rapide de leurs pratiques et de leurs conditions d’exercice. Parallèlement, de nouveaux métiers ont fait leur apparition comme les contrepartistes, les teneurs de marché (« market makers ») ou les spécialistes en valeurs du Trésor. Des salles de marchés ont également été créée pour regrouper en un seul lieu les spécialistes intervenant sur les marchés financiers. Ce redéploiement de l’activité, fréquemment appuyé sur une stratégie de différenciation s’est fait en même temps que progressait l’automatisation des tâches administratives. Un changement très rapide des besoins en personnel en a été la conséquence immédiate. Des programmes de qualification des effectifs ont été mis en place pour faire face aux besoins mais les possibilités de qualification de leurs ressources humaines vont, pour de longues années encore, constituer la contrainte essentielle guidant la rapidité du redéploiement stratégique de la plupart des établissements.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre c) Le support essentiel du contrôle de gestion La pression à la baisse de la tarification du crédit sous l’effet de l’intensification de la concurrence a entraîné une contraction des marges bancaires. Le poids des frais généraux, et en particulier des frais de personnel, au sein du compte de résultats, a plus que jamais un impact essentiel sur la rentabilité des banques. Le rôle du contrôle de gestion (Livre blanc – Commission bancaire – novembre 1998) : La qualité du CDG est un avantage concurrentiel déterminant. Il suppose des systèmes d’information performants et réactifs. La capacité d’adaptation des établissements est subordonnée à l’existence d’une gestion fine de la rentabilité, permettant des analyses multidimensionnelles et prévisionnelles de cette dernière. Cette gestion doit permettre une tarification de nature à assurer une rentabilité suffisante et durable des produits bancaires. La réflexion stratégique et budgétaire doit être structurée à partir de la mesure de la création de valeur pour chacune des activités de la banque Le processus de réflexion lié aux objectifs que se fixe l’entreprise se situe naturellement au niveau des directions générales. 3) Impact de la réglementation comptable et prudentielle Le nouveau plan comptable général adapté en 1982 a été appliqué dans le secteur bancaire en 1992. Il existe plusieurs facteurs positifs et contraignants au niveau de la réglementation : - Bâle 2 : réforme internationale - Passage aux Normes IAS : nécessite d’adapter les chaînes de traitement informatique. Malgré les aspects contraignants, cela constitue une opportunité d’accroître la compréhension du risque et sa mesure. a) L‘organisation du système bancaire français L‘organisation du système bancaire français repose schématiquement, sur les organes de coordination et de contrôle suivants : Conseil national du crédit et du titre Comité de la réglementation bancaire et financière Comité des établissements de crédit et des entreprises d’investissement\nEtablissements de crédit (Et entreprises d’investissement)\nBanques AFB (*)\nBanques mutualistes ou coopératives (*)\nCaisses d’épargne et de prévoyance (*)\n(*) La profession bancaire a décidée de créer en 2000 un nouvel organisme, commun aux banques AFB et aux réseaux coopératifs et mutualistes, appelé « fédération bancaire française » (FBF). Cet organisme représente et défend dorénavant les positions de l’ensemble des établissements bancaires présent en France, quel que soit leur statut. b) La comptabilité bancaire Une réforme en profondeur de la comptabilité bancaire est intervenue en 1993. Elle a été largement initiée par une directive CEE publiée en 1986 concernant les comptes annuels et les comptes consolidés des banques et établissements financiers. La transposition au contexte juridique et réglementaire français a été réalisée par le comité de la réglementation bancaire. En matière comptable, le contrôleur de gestion est concerné par la refonte des état de synthèse (bilan, hors bilan, compte de résultat et annexes) qui a été opérée en 2000. Cette réforme est obligatoire pour les établissements de crédit à compter de l’exercice 2001. Le modèle concernant le compte de résultat est très utilisé par le contrôle de gestion pour la présentation de ses propres états de synthèse. Il comporte cinq soldes intermédiaires de gestion : Le produit net bancaire (PNB) qui est défini comme la différence entre les produits et les charges d’exploitation bancaires Le résultat brut d’exploitation (RBE) qui est obtenu en déduisant du PNB, les charges d’exploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles Le résultat d’exploitation (RE) obtenu par différence entre le RBE et le « coût du risque » (risque de contrepartie) Le résultat courant avant impôt (RCI) solde obtenu après prise en compte des gains ou pertes sur actifs immobilisés (résultats sur immobilisations financières, plus ou moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le compte de résultat consolidés, des quotes-parts dans le résultat net des entreprises mises en équivalences\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre Le résultat net (RN) résultat net pour les comptes individuels, résultat net part du groupe pour les comptes consolidés, obtenu en déduisant ou en ajoutant du résultat courant avant impôt le résultat exceptionnel, l’impôt sur les sociétés et les dotations (reprises) de FRBG et des provisions réglementées. c) Les ratios prudentiels La déréglementation nationale puis l’internationalisation croissante des activités bancaires et financières ont entraîné des modifications des normes réglementaires, en particulier des ratios prudentiels. Ces derniers ont un impact considérable sur la gestion de la banque car ils affectent les grands équilibre financiers du bilan et par conséquent, les possibilités de déploiement de l’activité. Ratio international de solvabilité, dit « ratio COOKE » et le ratio européen de solvabilité (RSE). Le ratio COOKE sera remplacé à partir de 2006 par le ratio « Mac Donough ». Dispositif de surveillance prudentielle des risques de marché Ratio de division des risques Ratio de fonds propres et de ressources permanentes Ratio de liquidité Ratio de surveillance des positions de changes d) La réglementation sur le contrôle interne Plus récemment un nouveau règlement n°97-02 du Comité de la réglementation bancaire et financière, relatif au contrôle interne, a été publié le 25 mars 1997 au Journal Officiel. Le titre I du règlement présente les principes et les définitions. Le contrôle interne de tout établissements de crédit doit se doter notamment : Un système de contrôle des opérations et des procédures internes. Il met l’accent sur les quatre qualités majeures d’un contrôle interne efficient : l’indépendance et la séparation des fonctions, la compétence des opérateurs et la mise en œuvre de moyens adaptés, l’exhaustivité et enfin le réexamen périodique des systèmes existants. Une organisation comptable et du traitement de l’information. Répond à une obligation légale et réglementaire. Des systèmes de mesure des risques et des résultats. Avec l’objectif d’imposer des procédures adéquates de mesure des principaux risques auxquels les établissements s’exposent dans les domaines des risques de crédit, des risques de marché, du risque de taux d’intérêt global et du risque de règlement. Des systèmes de surveillance et de maîtrise des risques. Obligation de disposer de limites internes et d’en suivre le respect pour les différents risques mesurables. Un système de documentation et d’information.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre Obligation de tenir compte de la rentabilité des produits afin d’assurer aux activités de crédit que conditions saines d’exploitation. Il est prévu de créer un « comité d’audit » chargé d’assister l’organe délibérant et de vérifier la clarté des informations fournies, de porter une appréciation sur la pertinence des méthodes comptables adoptées par l’établissement et sur la qualité du contrôle interne.\nF. Quel rattachement hiérarchique et quelle organisation pour la fonction\n1) Rattachement hiérarchique Comment organiser au mieux une direction de CDG pour répondre aux besoins. Le CDG doit être rattaché aux différents managers pour avoir une vue d’ensemble et pour pouvoir faire une synthèse centralisée. Comment organiser le flux d’information ? Le CDG doit être proche des opérationnels mais ils doivent aussi avoir une vision qui permette le pilotage de l’entreprise. Om peut décider d’établir un lien hiérarchique entre les différents contrôleurs de gestion. Problématique : Au niveau du CDG et opérationnel (F1, F2, …). Le CDG prend ses ordres du CDG1. Il privilégiera les demandes de sa hiérarchie plutôt que celles de l’opérationnel pour lequel il travail. Les besoins de l’opérationnel peuvent ne pas être pris en compte alors que se sont les plus importants. De plus, il peut y avoir une méfiance entre le responsable F et le CDG, alors qu’il devait y avoir une fonction de conseil. L’avantage d’un tel déploiement est qu’il offre une bonne homogénéité des indicateurs et une bonne diffusion de l’information. Au contraire, le CDG peut être plus attaché à l’opérationnel afin d’avoir une plus grande proximité mais il y a des risques de rupture de l’information. On choisit en générale, deux solutions avec un lien fonctionnel avec la hiérarchie. Mais cela peut dépendre de l’organisation et de ses objectifs. 2) Organisation matricielle\nII. LES METIERS DE LA BANQUE ET LES RISQUES LIES A L’ACTIVITE\nQue fait-on dans les banques ? Quelles sont les catégories d’opérations ?\nA. Les activités bancaires et les risques associés\n1) Quelles sont les familles de produits ? On retrouve les familles de produits suivants : - crédit / dépôt - activités de portefeuille - services de gestion de patrimoine, assurance - moyens de paiement risques financiers risques opérationnels Intérêts et +/values Commissions\nLes banques ont le monopole sur les crédits, les dépôts et les moyens de paiement. Elles sont confrontées à une logique de risque et de revenus. 2) Exemple Prêt de 100€ à 10 ans à 5% à un client. Emprunt de 100€ à 10 ans à 4%. Risques : - de contrepartie - d’opportunité (si les taux baissent)\nLa banque n’a pas de risque de taux car le montant au passif correspond au montant à l’actif. o Si la banque emprunte 100€ à 1 an à 3%. Risques : - de liquidité (baisse de la signature de la banque) - de taux - de contrepartie (mauvais client) - d’illiquidité (pas d’offre de fonds) - de change (si emprunt en devise) Risque de transformation\nB. Typologie des risques : mesure prudentielles et rémunération\n1) Le couple risque - rentabilité Risques Fonds propres alloués\nStructure d’exploitation Rentabilité\nPour se couvrir contre le risque, la banque peut essayer de pratiquer une auto - couverture (auto - assurance). A partir de la somme des ressources et la somme des emplois, on va chercher à dégager une situation résiduelle nette. Problématique des dépôts à vue car de durée indéterminée. Emploi de 100 à 10 ans à taux fixe Prêt de 55 à 5 ans à Eonia Prêt 50 à taux fixe sur 10 ans Ressources 150 à 10 ans taux fixe Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans\nContre de positions excessives de risques, on utilise des ratios prudentiels (ratios Cooke ou ratio de Solvabilité crée en 1991) Ensemble des risques pondérés = 8% Risques pondérés en fonction de la nature de la contrepartie, de la zone géographique d’appartenance et du type de produits. En 1995, complément au ratio Cooke pour prendre en compte les risque de marchés : Value at Risk (VaR) qui consiste à ramener les risques de marché en équivalent nominal. 2) Ratio Mac Donough : Bâle 2 o Entrera en vigueur en 2007 o Permet de mieux appréhender le risque de contrepartie en s’appuyant sur des systèmes internes aux banques o Prise en compte du risque opérationnel et non financier\n- Banque de détail : risque de fraude à la CB - Gestion d’actifs : problème de traitement de l’opérationnel, risque de défaut d’affectation - Banque privée : risque de conseil - Marché de capitaux : panne d’électricité ne permettant pas de réaliser les opérations demandées par les clients -International : blanchiment d’argent - Financement spécialisé : risques juridiques, communication, fraude, etc. Difficile à identifier et à mesurer\nRatio des grands risques : pas plus de 15% d’entreprises appartenant au même groupe. Coefficient de liquidité : vérifier qu’on va pouvoir payé les échéances dans le mois qui vient avec les ressources dont on disposera. Les fonds propres et les ressources permanentes : vérifier que les emplois à plus de 5 ans sont financés au moins à 60% par des ressources à plus de 5 ans.\nC. Exemple : décomposition des risques associés à une opération de crédit\no Prêt de 100€ à 10 ans à 5% Risque de défaillance du client qui empêche le renouvellement de tout ou partie de la créance. Risque sur l’intérêt 3 solutions : - Emprunt de 100€ à 4% sur 10 ans : risque de contrepartie mais pas de risque supplémentaire car même durée et taux fixe - Emprunt de 100€ à 3% sur 1 an : risque de taux qui se manifestera à échéance, les taux dans 1 an auront variés pour le refinancement. Risque de signature : établissements estiment que notre image s’est détériorée Risque de liquidité : la banque ne trouve pas le refinancement voulu Risque d’illiquidité : le marché n’est pas liquide pour une raison extérieure à l’entreprise Risque de transformation : risque de taux associé à un risque de liquidité. Il matérialise la capacité qu’à la banque à transformer. - Emprunt de 100€ à Euribor 3 mois sur 10 ans Les taux sont variables en fonction de la situation du marché. Le taux variable varie au jour le jour Eonia : European Overnight Interbank Average (remplace le TJJ et le T4M) Taux révisable : taux révisé pour la durée d’emprunt souhaité Appellation Européenne : Euribor. Risque de taux car Euribor 3 mois change pendant 10 ans mais pas de risque de liquidité.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre Courbe de taux : Taux Avant : forte inflation + Haut et + pentu 1\nV risque de faillite des entreprises sur 10 ans V inflation V préférence pour la liquidité 3. Nous pouvons nous trouver dans ce cas s’il y a une égalité entre l’offre et la demande. Indifférence pour la durée de l’emprunt. 2. Veille guerre ou passage à l’an 2000 : augmentation des taux. A très court terme, les taux courts > taux longs car il y a une crise de confiance. Cependant, le taux est le plus élevé quand on achète une voiture que quand on achète un bien immobilier. Cela dépend de la nature du bien qui apporte une garantie intrinsèque. De plus, les crédits immobiliers sont un moyen de fidéliser la clientèle. o Emprunt de 100€ à 4% Pas de risque autre que le risque de contrepartie. o Emprunt de 100€ à 1 an à 3% Risque de liquidité Risque de taux Risque que la banque trouve par le prêteur (risque d’illiquidité). Dans ce cas, les taux augmentent en conséquence de la confrontation de l’offre et de la demande. Les taux n’ont pas bougé mais la banque doit payer plus cher ses emprunts si la notoriété de celle-ci diminue. Risque de signature ou de contrepartie qui peut contraindre la banque à matérialiser un risque de taux. o Risque de liquidité + risque de taux = risque de transformation o Emprunt de 120$ à 4% sur 10 ans = risque de change o Emprunt de 100 Euribor 3 mois à 1 an\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre Risque de liquidité : on va devoir se positionner sur le marché à échéance 1 an. Risque de taux : Euribor 3 mois varie pendant 1 an Risque de marge : Euribor 3 mois + 0,5 : on va payer une marge par rapport à l’index de référence car matérialise le risque de signature qui provient de la dégradation de la qualité de l’image de l’entreprise.\nD. Les principaux métiers de la banque aujourd’hui : présentation et risques associés (exposés)\n1) Les Marchés de Capitaux a) Définition et Risques o Les marchés de capitaux de court et moyen terme Le marché monétaire Le marché interbancaire : il donne la possibilité aux banques d’échanger des excédents ou des déficits en monnaie centrale. Ce marché est réservé à : - établissements de crédit, - quelques gros agents financiers (Caisse des dépôts et des consignations, Trésor, Banque de France, services financiers de la Poste). Le marché des titres de créances négociables : Les titres de créances négociables portent un nom différent selon l’émetteur : - bons du trésor négociable, pour l’État, - billets de trésorerie, pour les entreprises, - certificats de dépôt, pour les banques.\no Les marchés des capitaux de long terme Le marché obligataire : Une obligation est un titre représentatif d’une fraction d’un emprunt émis par une société, une entité publique ou l’État. Les différents types d’obligations sont : - obligations à taux fixe - obligations à taux variable\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre Marché A Terme International de France (MATIF) Le MATIF permet de se protéger contre les variations de taux d'intérêt (anciennement Marché A Terme des Instruments Financiers). Le marché hypothécaire : (créer en 1966) C'est le marché sur lequel les établissements de crédit peuvent se refinancer après avoir consenti des prêts immobiliers à des particuliers. Ce marché, placé sous la tutelle du Crédit Foncier de France. b) Les risques spécifiques au marché des capitaux Le risque de taux : Le risque de placement Perte de valeur des titres à taux fixes en cas de hausse des taux Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de hausse des taux du marché obligataire Le risque de marge Perte de valeur des titres à taux fixes en cas de hausse des taux Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de hausse des taux du marché obligataire Exemple : une banque prête à 6% + 16% de ce taux comme marge. Elle facture donc à 7% Si le taux baisse à 4% alors le taux facturé sera de 4,64% Par conséquent elle ne toucherait plus 1% mais 0.64% du ² montant nominal du prêt Le risque de transformation Existe lorsque l’on a simultanément dans un bilan une ressource et un emploi de durées différentes de natures de taux différentes Exemple 1 : Emprunt Taux Fixe 12 mois et Prêt Taux Variable 3 mois la banque peut être contrainte de prêter 0 un taux inférieur à celui auquel elle emprunte en cas de baisse des taux à la date de renouvellement. Exemple 2 : Emprunt Taux Fixe 24 mois et Prêt Taux Variable révisable tous les 6 mois Si lors de la révision du prêt les taux ont baissé, alors la banque empruntera à un taux supérieur à celui auquel elle prête.\nEcarts sur la nature des taux Ecarts de durée entre l’actif et passif de même nature 2) La gestion d’actifs : revenus et indicateurs a) Les revenus de la gestion d’actif La société de gestion se rémunère en prélevant des commissions sur les fonds qu’elle gère. On distingue trois types principaux de commissions. Les commissions de gestion servent à rémunérer la société de gestion. Sur chaque fonds, est prélevé mensuellement un pourcentage de frais de gestion (ce pourcentage est précisé dans la notice d’information du fonds). On doit retirer de ces frais de gestion les frais de vie sociale qui servent à rémunérer la tenue d’assemblée générale, les honoraires des CAC et la redevance COB. On retranche également des rétrocessions qui sont à la part de revenu allant au distributeur du fonds. Ce distributeur est souvent le réseau quand la société de gestion est filiale d’une banque de réseau. On obtient suite à ces retranchements les commissions de gestion nettes qui correspond à ce que touche réellement la société de gestion. Les commissions de sur performance ou commissions variables sont prélevées lorsque le fonds dépasse un benchmark. La société de gestion ne touche ces commissions qu’une fois par an, à la date d’anniversaire du fonds. Exemple de benchmark : l’EONIA peut être un benchmark pour des fonds monétaires Les commissions de mouvements ou commissions de transactions sont prélevées lors de la vente ou du rachat de parts d’un fonds. b) Les indicateurs de la gestion d’actifs Nous avons sélectionné quelques indicateurs évaluant l’activité et la performance des sociétés de gestion. A. les indicateurs d’activité Indicateurs sur les encours : Montant des actifs nets des OPCVM (SICAV + FCP) = montant des encours Montant des souscriptions – rachats = montant de la collecte nette des OPCVM, Si cet indicateur est positif, alors cela signifie que plus de clients ont acheté d’OPCVM qu’ils n’en ont vendus. Indicateurs sur le compte de résultat : Montant des commissions Montant du produit net bancaire\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre Montant des frais généraux => Déduction du RBE : résultat brut d’exploitation B. les indicateurs de performance Taux d’effet performance des encours Formule de calcul = (effet performance cumulé) / encours de départ Exemple chiffré commenté : = -153 / 1925 = -7.95% Les encours enregistrent un effet performance négatif qui peut s’expliquer par une perte de confiance des investisseurs dans les marchés financiers. Taux de commissions de gestion annualisé Formule de calcul : = [(commissions de gestion en M€/ encours fin de mois en M€)/nbre de mois* 12 Exemple chiffré commenté : en février, = [(0.830/2033)/2*12] = 0.24% La société de gestion se rémunère à hauteur de 0.24% du montant des encours gérés à l’année. Poids des commissions dans le PNB Formule de calcul = (commissions de gestion + commissions de sur performance + commissions de mouvement et autres commissions) / PNB total Exemple chiffré commenté : = (1425+434+74)/1978 = 97.7% Les commissions contribuent à 98% du PNB fortement assis sur le niveau des encours. Coefficient d’exploitation Formule de calcul = (Frais généraux)/(PNB) Exemple chiffré commenté : = [(1098/1950)]*100 = 56% 56% du PNB couvre la totalité des Frais Généraux. Evolution du PNB mensuelle, rapportée à l’année précédente Formule de calcul = [(PNB mensuel M)/(PNB mensuel M-1)] – 1 Exemple chiffré commenté : = [(770 / 730)]-1 = 6% La société de gestion a enregistré un PNB en progression de 6% par rapport à l’année précédente qui peut s’expliquer par une hausse des encours. Taux de réalisation avec le budget Formule de calcul = (RBE réalisé) / (RBE budgété) Exemple chiffré commenté : = (330 / 400) = 83% Le RBE s’établit à hauteur de 83% du RBE budgété. Ces indicateurs vont permettre de savoir si l'entité était trop ou pas assez optimiste lors des constructions budgétaires, leur agressivité face aux marchés financiers, le degré de sensibilité du PNB par rapport à la variation des encours.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre 3) Le corporate finance a) Le métier et les risques La Finance d’entreprise se charge des activités de haut de bilan : introduction d’une entreprise en Bourse, augmentation de capital, fusions - acquisitions. Sa mission consiste à fournir un conseil et à mettre en relation un acheteur et un vendeur. La Finance d’entreprise accompagne les entreprises dans leurs opérations d'acquisition, de cession ou de restructuration. Les spécialistes de la Finance d’entreprise interviennent notamment dans la conduite et la négociation d'opérations de fusion/acquisition (depuis l'évaluation jusqu'aux conseils pour l'intégration des sociétés acquises), dans les opérations sur le capital, les montages financiers et les introductions en Bourse, et auprès des entreprises en difficulté, dans le cadre de plan de restructuration, de redressement ou de reprise.\nLes risques financiers Risque de réglementation et fiscalité Dans un contexte macro-économique peu porteur et face à une réglementation de plus en plus stricte, la Finance d’entreprise constitue un enjeu stratégique pour l'entreprise. L'innovation financière s'est adaptée en proposant des solutions permettant de couvrir des risques nouveaux tout en s'adaptant aux besoins spécifiques de chaque trésorerie. Risque de placement La banque donne des conseils sur des projets d'investissement mais il est difficile de calculer avec exactitude le retour sur investissement. Cela constitue donc un risque financier majeur. Les cash flows attendus sont une variable aléatoire qui dépend de phénomènes externes.\nLes risques commerciaux Risque de concurrence Les entreprises qui s’adressent aux spécialistes de la Finance d’entreprise recherchent des conseils concernant la pertinence de leur choix d’investissement et de financement. Ils peuvent choisir de s’adresser à des banques spécialisées dans ce métier ou des banques plus généralistes. Ils vont ainsi comparer les prestations proposées sur la base des tarifs et ou de la qualité du service. C’est pourquoi la banque doit s’attacher à répondre aux exigences des clients pour proposer une offre sur mesure qui la distinguera de ces concurrents. Risque sectoriel Dans la gamme de ses clients, la banque doit s’attacher à diversifier les secteurs d’activités. Elle ne doit pas se spécialiser dans un secteur précis. Par exemple, une banque qui gère de nombreuses entreprises dans le secteur de la grande distribution peut souffrir de l’influence négative de l’environnement. En effet, si ce marché connaît un soudain déclin, l’activité de la banque chutera avec lui. Risque d’image commerciale Les spécialistes de la Finance d’entreprise travaillent avec de grandes entreprises qui sont prêtes à payer en échange d’une bonne qualité de service. Cependant, si les entreprises ne constatent pas une amélioration de leur résultat, il y aura une détérioration de la notoriété de la banque. Si ces mauvais résultats se répètent régulièrement, la banque souffrira d’une mauvaise image commerciale.\nLes risques de gestion interne Risque déontologique En travaillant en étroite collaboration avec les entreprises, la banque dispose d’informations confidentielles sur la santé financière de l’entreprise comme sur sa stratégie. Ces informations peuvent être utilisées à des fins frauduleuses. Il peut y avoir ce que l’on appelle un délit d’initié. C’est le fait d’utiliser des informations confidentielles pour son intérêt personnel. Risque de conseil Il porte sur la nature même du conseil donné aux entreprises. En effet, le banquier qui est en charge d’une affaire doit fournir des prestations en toute indépendance et en toute objectivité. Ses conseils ne doivent pas être influencés par des conflits d’intérêts. Par exemple, s’il gère deux entreprises ayant des liens entre elles, il peut choisir de privilégier l’une d’entre elle. Il peut également privilégier ses propres intérêts en tentant d’accélérer la conclusion d’une vente pour être payé plus tôt. Risque de gestion du personnel Dans ce métier, il arrive souvent qu’une entreprise soit gérée par une seule personne. Il se créé donc un climat de confiance et une relation privilégiée de long terme entre l’entreprises et son banquier. Cependant, si ce banquier venait à abandonner son poste (retraite, mutation, démission…), il y aurait une rupture dans l’activité. La prise en charge de cette entreprise par un autre banquier se fera difficilement car il devra assimiler une masse importante d’informations et il existe des informations informelles que l’on ne peut pas transmettre. Risque externe Risque de conjoncture : Le volume de transactions de fusions et acquisitions au niveau mondial s’est élevé à 440 milliards ce qui représente le niveau le plus bas depuis 8 ans. En 2001, le volume s’élevait à 762 milliards de dollars. Situation politique incertaine + scandales comptables\nLes 4 risques essentiels de ce métier sont : Le risque de conseil Le risque de gestion du personnel Le risque de déontologie Le risque d'image commerciale\nb) Rentabilité et tableau de bord\n• Mode de rémunération :\nLa Finance d’entreprise repose essentiellement sur du conseil et l’accompagnement des entreprises dans leur définition d’options stratégiques (opérations d’acquisition, de cession ou de restructuration) et dans leur mise en œuvre. Les spécialistes de la Finance d’entreprise facturent la prestation au client à un tarif proportionnel à la charge de travail effectuée (en l'occurrence en nombres d'heures travaillées). Ils se rémunèrent par conséquent ni par le biais de commissions ni par un système de plus ou moins value. Attention la Finance d’entreprise n’a aucune obligation de résultat mais de moyens. La rémunération n’est donc pas liée aux résultats. Seul le conseil est facturé. Le client est libre ou non d’appliquer les conseils. • Notion de rentabilité\nLa rentabilité d’un service corporate finance mesure la valeur de l’activité exercée. Les indicateurs doivent orienter les responsables vers la recherche de la performance. Pour cela, on va comparer les résultats obtenus à des référentiels historiques ou sectoriels. C’est pourquoi nous avons dégagé un certain nombre d’indicateurs relatifs à l’activité et à la performance du métier.\no Indicateurs d’éclairage\nRépartition du CA moyen réalisé par secteur d’activité comparé au poids de chaque secteur au niveau de l’économie mondiale ou autres zones géographiques (pays, région…) Cela concerne les banques non spécialisées dans un secteur particulier. Cet indicateur permettra à la banque de se situer par rapport aux clients qu’elle a en portefeuille. Volatilité du marché : Cet indicateur mesure le risque de marché, c’est à dire la propension du marché à évoluer rapidement. Un marché volatile sera considéré comme risqué, c’est pourquoi les tarifs exercés seront peut-être plus élevés. Secteur sur ou sous valorisé : valorisation du secteur/valorisation moyenne sur 10 ans (opportunité d’achat).\no Indicateurs de performance :\nTaux de marge nette sur affaire comparée au taux de marge nette cible = Résultat / (charges d’exploitation + amortissement) (Charges = salaires, formation, achats…) cette marge correspond à la rémunération principale de la banque. Taux d’affaires conclues = taux affaires conclues / Total affaires (conclues + non conclues) Profitabilité = résultat d’exploitation / PNB o Service commercial\nTaux de nouveaux clients dans l’année : La banque s’assure que les moyens investis en force de vente ont un impact sur l’évolution du nombre de clients. Taux de nouvelles affaires acquises par an :\nEn sachant qu’un même client peut demander plusieurs types de conseils. Taux d’abandon des clients sur les affaires en cours = nombre de départ des clients / nombre total de clients Evaluation du nombre de clients mécontents de la qualité des services proposés. Nombre d’articles de presse citant la société et la banque par affaire traitée. Permet d’améliorer l’image commerciale de la société et mesurer l’impact sur l’actualité économique des opérations réalisées.\no Indicateurs d’activité/ de moyens\nRapidité d’instruction des dossiers par type d’activité = date de traitement des dossiers – date d’arrivée des dossiers Cet indicateur traduit l’efficacité du service et permet de connaître le niveau de satisfaction du client car son souhait principal réside dans la rapidité d’instruction d’un dossier. Le personnel étant le moyen le plus important engagé, un bon contrôle de la gestion du personnel est important. Coût de la masse salariale des personnes affectées au dossier par heure d’activité sur le montant facturé. Les salaires étant les principales charges dans un service de corporate finance, il est important de calculer le coût de la masse salariale par rapport au résultat dégagé. Nombre moyen de conseillers par opération : permet à la banque de gérer l’organisation des équipes et d’anticiper un manque de personnel. Taux de rotation = Personnel sortant / Total du personnel Savoir si la banque a la capacité de garder ses conseillers qui sont l’image de la banque auprès des entreprises. Un trop grand nombre de départs engendre de nouvelles charge de formation et de recrutement. Montant des investissements dans les systèmes d’informations. Une banque qui accorde beaucoup d’importance à son service de Finance d’entreprise va multiplier les investissements pour améliorer le recherche d’information et la qualité des services (statistiques, info économiques, logiciel…).\n4) Banque de détail La banque de détail (retail banking) est l’ensemble des opérations bancaires de faible montant unitaire faites essentiellement avec les particuliers, les professions libérales et les petites entreprises. a) Les métiers Les principaux métiers de la banque de détail s’articulent autour de cinq axes : - Les opérations bancaires classiques : la gestion des comptes de la clientèle, la délivrance et la gestion de moyen de paiement, la gestion des flux financiers, les opérations sur titres et les opérations avec l’étranger. - Le financement : le financement des entreprises et le financement des particuliers. - La collecte d’épargne (niveau commercial) : l’épargne bancaire et l’épargne financière. - La distribution de produits d’assurances : assurance vie, assurance de dommages et assurance de personnes. - La banque à distance : minitel, Internet, téléphone.\nb) Les risques Le risque se définit comme un événement aléatoire qui entraîne une perte financière directe ou indirecte pour l’entreprise. Au titre de ses différents métiers, la banque est exposée à deux types de risques : les risques financiers et les risques non financiers ou risques opérationnels. Les risques majeurs pour la banque sont les risques opérationnels : ce sont des risques liés aux services proposés par la banque. Nous distinguons les risques suivants : - risque d’incendie, de catastrophes naturelles - risque de hold up - risque de fraudes externes : falsification de chèque, piratage de carte bleue - risque de fraudes internes : compte de suspens - risque d’erreurs d’écritures sur les comptes - risque d’arrêt du système informatique : crainte du bug de l’an 2000 - risque de blanchiment d’argent : un client dépose beaucoup d’argent en espèces au guichet - risque lié à l’Internet : piratage de carte bleue - risque de réputation, d’image : plainte d’un client mal conseillé. De plus, la banque peut supporter des risques de façon indirecte par l’intermédiaire de ses clients. Ce sont principalement des risques financiers, notamment le risque de crédit : risque de défaillance d’une contrepartie qui empêche le recouvrement de toute ou une partie de la créance. Ce risque peut être mesuré actuellement par le ratio Bale et prochainement par le ratio Bale 2 ou Mac Donough qui introduit la notion de qualité de la contrepartie mesurée par une note ou un rating. c) Les revenus 1) Les commissions perçues Les commissions perçues sont liées à l’activité de service des établissements de crédit. Ce sont soit des commissions bancaires, comme les commissions de mouvement, de crédit, de change ou de caisse, soit des commissions financières comme les commissions sur titres, les commissions de gestion des OPCVM ou les commissions d’ingénierie financière soit des commissions patrimoniales comme les commissions sur encours. 2) La marge sur intérêts La marge sur intérêts représente la marge sur l’activité d’intermédiation bancaire. Elle se calcule de la façon suivante : + intérêts reçus des clients - intérêts payés par la banque, sur dépôts ou refinancements = marge sur intérêts La détermination de la marge sur intérêts repose sur des mécanismes d’affectation des ressources aux emplois mis en place par les services contrôle de gestion. Les banques ont mis en place des conventions d’allocation des ressources aux emplois par la méthode des « pool de trésorerie ». Elles distinguent deux méthodes : le pool unique : on considère que toute ressource peut financer, de façon indifférenciée, tout emploi, quelque soit sa maturité ou ses autres caractéristiques\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre le pool multiple : on fait correspondre aux ressources les emplois en durée (court / moyen / long terme), en taux (fixe / variable) et dans le cas des taux variables en index (Euribor trois mois, OAT 5 ans…)\nDe plus, la détermination de la marge sur intérêts nécessite une mesure des capitaux et notamment du « float clientèle ». Le calcul du float, ou ce qu’on appelle la «trésorerie diffuse» est la différence entre les dates de valeur imputées à la clientèle et la date d’entrée ou de sortie effective des fonds pour la banque. La valorisation de ces capitaux flottants se fait, en général, au taux du marché monétaire. La dernière étape pour le calcul de la marge sur intérêts est la détermination du taux de cession interne des capitaux, c’est-à-dire le taux auquel la trésorerie va rémunérer les ressources apportées par l’agence à la trésorerie centrale pour pouvoir re-financer ses emplois. d) Les indicateurs Les tableaux de bord comportent des informations dont l’objectif est de renseigner sur l’atteinte des objectifs de résultat et de performance en termes économiques et opérationnels. Nous distinguerons trois types d’indicateurs : - les indicateurs d’éclairage qui aident à la prise de décision - les indicateurs d’activité qui représentent les moyens mis en œuvre pour atteindre la performance - les indicateurs de performance qui représentent la performance attendue du centre qui les mesure. 1) Les indicateurs d’éclairage - indicateurs d’environnement : * la conjoncture économique et politique * le marché : les taux d’intérêts, le cours des titres * la position vis à vis de la concurrence - valeur actuelle nette du portefeuille - charge d’exploitation / produit net bancaire 2) Les indicateurs d’activité - frais de personnel / charges de fonctionnement - la position sur un marché : la part de marché et la différenciation en terme d’offre et de positionnement - la position relative en terme de coût unitaire - le taux client moyen pratiqué durant le mois (segmentation : particulier ; association / profession libérale et entreprise). - produits vendus par commercial / semaine 3) Les indicateurs de performance Les Soldes Intermédiaires de Gestion\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre La détermination d’un résultat par centre de profit repose sur 4 calculs intermédiaires : la détermination du produit net bancaire, des charges affectées, du résultat brut d’exploitation et enfin du résultat net. Produit net bancaire - Charges d’exploitation (y compris les amortissements) = Résultat brut d’exploitation - Coût du risque = Résultat d’exploitation +- pertes et profits exceptionnels +- divers = Résultat net avant impôt - impôts = Résultat net Le coefficient d’exploitation : Il s’agit d’un ratio utilisé lors de l’analyse des résultats et de la comparaison des réseaux. Il se calcule de la manière suivante : charges Coefficient d’exploitation = PNB\nOn peut juger, à la vue de la composition du ratio, de l’importance du classement des frais bancaires.\nLes fonds propres et la création de valeur : Les fonds propres sont répartis par métiers, en fonction du risque. Il faut donc, pour chaque opération, pouvoir déterminer le montant des fonds propres engagés pour l’activité du réseau. Pour le risque de contrepartie, c’est l’impact essentiellement de la pondération Cooke, basée\nsur la gestion des garanties et sur la qualité de l’emprunteur . D’autres facteurs de risques peuvent être pris en compte. L’objectif est donc de répartir les fonds propres de plus en plus finement (Par marchés et par segments).\nLa création de valeur mesure la capacité d’une activité à gérer un résultat au-delà de la rémunération des fonds propres. Appelée aussi « Profit économique » ou « Economic Value Added (EVA), elle se calcule de la manière suivante :\nEVA = (ROE - COE) * Fonds propres alloués Avec : • Le « Cost On Equity » (COE) : Il s’agit du coût du capital. Ce n’est autre qu’un paramètre déterminé par année et par segment de clientèle.\n• Le « Return On Equity » (ROE) : ROE =\nRésultat net FP alloués\n4) Modèle général de tableau de bord Le modèle, présenté ci dessous, rassemble les principales colonnes d’analyse habituellement utilisées dans un tableau de bord. En mettant en regard les réalisations du mois considéré (colonne a) avec celles du mois précédent (colonne b) ou avec celles du mois correspondant de l’année antérieure (colonne c), il permet d’apprécier les tendances, hors effet de saisonnalité. En comparant le réalisé du mois (colonne a) avec l’objectif du mois (colonne e), il est possible de calculer un taux de réalisation de l’objectif mensuel (colonne h). Le même calcul peut être effectué à partir de montants cumulés, on peut alors disposer du taux de réalisation de l’objectif depuis le début de l’année (colonne i) et du taux de réalisation sur l’objectif annuel prévu (colonne j), ce dernier chiffre pouvant donner, par différence, une indication de l’effort restant à fournir pour réaliser l’objectif annuel.\na b c d e Indicateur 1 Réalisé Réalisé Réalisé Cumul Objectif M M-1 MN-1 réalisé M Fin M Indicateur 2 Indicateur 3 Indicateur 4 Indicateur 5 M : mois N : année M-1 : mois précédent\nf g h Objectif Objectif a/e Cumulé Fin N Fin M\nMN-1 mois de l’année précédente\n5) La banque privée 1. PRESENTATION DU METIER\nDéfinition : le métier de banque privée ou private banking assure un service de gestion de fortune c’est à dire de gestion financière et d’organisation patrimoniale. Clients : chefs d’entreprise, cadres dirigeants et familles disposant d’un patrimoine 2 objectifs pour satisfaire cette clientèle : recherche de la performance et protection du patrimoine comment ? par une diversification des placements et une limitation des risques le service offert : un service personnalisé et complet proposant des solutions sur mesure sous la forme de : gestion d’actifs (OPCVM, contrats d’assurance vie et capitalisation, conseils en investissement défiscalisant …) conseil ( juridique, fiscal, successoral …) financement privé ( opérations de crédit, financement patrimonial …) le marché : en pleine expansion, où la concurrence est de plus en plus intense et les clients de plus en plus exigeants conséquence : la performance des produits ne suffit plus, les banques misent aujourd’hui sur la qualité de leurs services\n2. LES RISQUES LIES AU METIER DE LA BANQUE PRIVEE\nLa banque privée est plus sensible à certaines catégories de risques. On peut recenser : le risque de crédit risque de contrepartie définition : risque financier provenant de la défaillance de la contrepartie sur laquelle est détenue une créance ou un engagement hors bilan assimilable à une créance. Ce risque concerne l’activité de banque privée en ce qui concerne le financement privé (opérations de crédit) Ce risque peut paraître plus limité a priori que pour d’autres métiers de la banque puisque les garanties apportées par les emprunteurs sont plus certaines, cependant le risque provient du fait que les montants de crédit accordés sont plus élevés et plus volatiles.\nles risques opérationnels définition du comité de Bâle : risque de perte directe ou indirecte d’une inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures, personnels, système interne ou événements extérieurs.\nrisque de conseil L’activité de banque privée se caractérise par beaucoup de conseil juridique, fiscal, de financement. La qualité du conseil est donc essentielle. Deux risques sont associés au conseil, le risque liée à l’absence de conseil et le risque de conseil malheureux risque de relation client Il intervient si la banque n’offre pas la qualité de service attendue par une clientèle de plus en plus exigeante ( qualité pouvant signifier : confort, efficacité, confidentialité, et/ou proximité …) risques réglementaire et juridique - lié à la nature contractuelle de la relation entre la banque et ses clients\nles parties sont liées par un contrat et ont donc des obligations et des devoirs le risque supporté par la banque est donc un risque associé au respect de ses obligations et à la jouissance de ses droits - ce risque lié à l’exécution du contrat est amplifié en cas d’action en justice d’une des parties lié aux réglementations et aux lois qui encadrent les opérations effectuées par la banque au profit de son client lié aux clients eux-mêmes - il est important que le patrimoine des clients ne provienne pas d’activités illicites - la banque pourrait être confondue pour recel ou blanchiment, en cas d’inculpation de la banque, il existe un risque que l’image de la banque soit touchée et que celle-ci perde des clients en conséquence non seulement en private banking mais aussi dans ses autres activités - ce risque doit être appréhendé grâce à des contrôles pointus dont la défaillance constitue elle-même un risque\nLa plupart des banques ont développé un pôle banque privée car cette activité a l’avantage d’être très rémunératrice et peu consommatrice de fonds propres ainsi que d’être moins risquée que la plupart des autres activités bancaires.\nRAPPELS : CARACTERISTIQUES DE LA BANQUE PRIVEE private banking = gestion du patrimoine de clients fortunés activité peu risquée et peu consommatrice de fonds propres toutes les banques renforcent leur activité de private banking > concurrence de plus en plus intense Concurrence intense + clients exigeants = Besoin de produits performants, capacité d ’innovation, qualité du conseil 3.\nREMUNERATIONS DE L’ACTIVITE\nLes marges d’intérêts Sont du fait de l’activité de financement privé Ventilation : marges d’intérêts entre crédit et collecte marge d’intérêts sur refinancement\n+ intérêts reçus des clients - intérêts payés par la banque = marge d ’intérêts\nLes commissions proviennent de la tarification des services rendus aux clients, particulièrement les conseils en gestion de patrimoine les commissions d ’ingénierie financière les commissions financières comme les commissions sur titre (courtage, frais de gestion de mandat …) les commissions de crédit les commissions sur opérations bancaires telles que les frais de virements Les commissions de conseil - Sont du fait de l’activité de conseil\nIls ne dépendent pas des montants traités mais du type de conseil\nLes rétrocessions de frais de gestion OPCVM Les sociétés de gestion reversent une part (30 à 75%) des frais de gestion à la banque pour avoir commercialisé leur produit Ces revenus sont récurrents et peuvent représenter une part importante du PNB La gestion des fonds propres fonds propres adossés aux crédits fonds propres placés le marché en titres ou en produits de taux, ce qui rapporte intérêts et dividendes\nPILOTER L’ACTIVITE : INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD DU PRIVATE BANKING\nSolde Intermédiaire de Gestion évolution du PNB ex : % de marge d'intérêt, de commission ou d'honoraires réalisés sur les opérations concernées ROA = PNB / Actifs en gestion part des commissions dans le PNB évolution du coeff d'exploitation ex: frais généraux / PNB évolution du RBE\nperformance financière performance des produits\nsatisfaction de la clientèle taux de rotation du portefeuille\névolution des actifs gérés et de leur rendement > étude du solde "apports-retraits" évolution du nombre de clients > rendement par type de produit performance des conseillers durée de vie moyenne d'un compte client ratio de rentabilité pour chaque conseiller > ROA individuel taille moyenne des portefeuilles par conseiller\n6) Le métier du Financement Spécialisé Le Financement Spécialisé est un ensemble de méthodes et techniques mises en œuvre pour visualiser financièrement un projet ou l’activité d’une entreprise. Préserver la solidité du bilan, assurer l’adéquation entre finance et capital et la pérennité de l’entreprise considérée font parties des grands axes centraux de ce métier. Le Financement Spécialisé figure parmi les nombreux métiers du système bancaire. Il fait référence à une activité de banque d’affaires, car les clients ne sont pas des particuliers, mais des organisations. C’est un terme générique parce qu’il recouvre plusieurs sous-métiers, parmi lesquels figurent notamment : l’ingénierie financière (propositions de financement personnalisées et originales) les activités d’export à l’international le crédit bail le financement de projet solutions de\nChacune de ces activités comportent des spécificités, mais elles comportent aussi des caractéristiques propres au financement spécialisé en faisant ainsi de ce dernier un métier distinct de la banque.\na) Caractéristiques générales du métier Tout d’abord, toutes ces activités proposent des solutions de financement personnalisées aux clients. La notion de sur-mesure est importante à souligner. Le type de financement proposé dépend la plupart du temps des besoins exprimés par les clients (facilité de remboursement : échelonnement d’intérêts adéquat, un financement au moindre coût,…), contribuant ainsi à leur satisfaction. Par ailleurs, le financement spécialisé porte sur des sommes d’argent importantes souvent supérieures à une centaine de millions d’euros. C’est pourquoi, ce type de financement n’est pas à la portée de toutes les entreprises comme les PME (sauf pour le crédit-bail). Seuls les grandes firmes ou groupes peuvent y avoir recours. Enfin, une dernière caractéristique de ce métier est que la banque est souvent amenée à financer des opérations d’envergure internationale.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre b) Risques inhérents au métier Comme tous les métiers de la banque, les opérateurs du financement spécialisé doivent faire face à de nombreux risques, et principalement trois : risque de contrepartie : la banque est soumise au risque de ne jamais être remboursée de son emprunt. En effet, les sommes prêtées sont extrêmement importantes. risques de marché (risque de taux, risque de change) : Les fortes variations de marché, telles la hausse considérable des taux d’intérêt, peuvent affecter la rentabilité des opérations de la banque. Rappelons également que les contrats de financement spécialisé sont souvent en devises étrangères. risques politiques : ensemble des risques pouvant résulter de décisions à caractère unilatéral et « abusif » prises pas les autorités publiques d’un pays étranger (fiscalité discriminatoire, annulation de la dette des entreprises du pays d’où l’impossibilité de rapatrier des capitaux,…).\nc) Sources de rémunération La rémunération de la banque comporte deux parties : une partie fixe et une partie variable. La partie fixe est un forfait qui a été conclu entre l’entreprise et la banque dès le départ. Ca peut être les intérêts versés (ou loyer pour le crédit-bail), ou encore la rémunération de la valorisation d’une entreprise. La partie variable correspond généralement à une commission de succès, liée à la réalisation, et donc le succès, de l’opération. Elle est généralement calculée en pourcentage des capitaux engagés. Par exemple, dans le cadre d’une transmission d’entreprise, la banque participe pleinement à la réussite du projet. A ce titre, elle perçoit une commission. Par ailleurs, la banque peut être amenée à assister ses clients pour l’élaboration et la validation d’un business plan, ce dernier suscitant un intérêt auprès des investisseurs très sollicités. L’aide de la banque s’avère alors précieuse pour rendre un business plan plus synthétique, clair et concis. L’assistance à ce stade est alors facturée en fonction du temps passé.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre d) Indicateurs clés Produit Net Bancaire : il couvre l’ensemble des recettes perçues par la banque Indicateurs liés aux charges : Frais généraux Coefficient d’exploitation : il détermine le % du PNB couvrant la totalité des frais généraux Coût du risque : coûts qu’ont entraîné toutes les opérations de financement spécialisés. Ils sont liés à la concrétisation des risques de contrepartie, de marché ou encore politiques. Rentabilité financière : On se réfère aux flux de revenus liés à un investissement donné. Aujourd’hui, l’objectif des banquiers est de maintenir un niveau de rentabilité élevé et récurrent. Délai de retour sur investissement Cet indicateur détermine le temps nécessaire à la récupération du montant de l’investissement. En général, on le compare à un délai fixé arbitrairement comme délai maximum. S’il est inférieur, l’investissement peut être réalisé, sinon il doit être rejeté. Bien évidemment, plus le risque perçu de l’investissement sera élevé, plus le délai maximum sera court, le banquier voulant rapidement récupérer sa mise avant qu’il ne soit trop tard ! Ainsi, le délai de retour sur investissement se veut à la fois un indicateur du risque et de la rentabilité d’un investissement. Plan du cash-flow Le plan du cash-flow déterminé sert de support au montage du schéma de financement, car il prépare l’arbitrage entre d’une part les financements externes sans recours d’autre part les fonds propres et financements avec recours dans lesquels le promoteur et ses associés seront plus directement impliqués. Le banquier se charge de vérifier que les cash-flows actualisés pendant la durée des prêts sont nettement inférieurs au cumul des cash-flows actualisés pendant la durée de vie du projet, ou l’horizon retenu, une relation de 1 à 2 ou 1 à 3 paraissant souhaitable.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre On notera que le banquier est susceptible d’abandonner le projet lorsque les cash-flows deviennent négatifs. ROE (Return on Equity) = RN(n) ((FP(n-1) + FP(n))/2))\nSolvabilité : ratio Cooke = Fonds Propres Risques Le ratio international de solvabilité requiert, pour les établissement exerçant un volume notable d’activités de caractère international, le maintien permanent d’un niveau de fonds propres permettant de faire face tant aux risques de crédit qu’aux risques de marché. Jusqu’au 31 décembre 1997, il couvrait essentiellement les risques de contreparties, il a été étendu aux risques de marché (risque de taux, de change, risque sur MP) dès le début de 1998. Sécurité : nombre de dossiers au contentieux Il permet d’évaluer le nombre de dossiers classés à risque. Productivité : RN EMC*\n*EMC: encours moyen de crédit\nCharges En cours de crédit\nL’activité internationale des banques consiste en :\nUne croissance externe transfrontalière : Il existe quatre modèles de développement externe : La rationalisation : C’est le modèle le plus suivi en banque lors d’une acquisition. Il exige que les deux banques exercent des métiers différents et qu’elles aient la même taille. La stratégie multimarques : dans le cas de la banque privée.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre La franchise : privilégie l’intégration des forces de ventes à celle des centres de\nL’intégration : procède à l’harmonisation globale des front-offices mais aussi des back-office et les système d’information.\nQuels sont les facteurs de choix du modèle de développement : La complémentarité : le modèle choisi sera la rationalisation quand le deux acteurs exercent deux métiers différents. Inversement, l’intégration sera préférée. Le poids relatif des pays : dans le cas où la cible ne représentait q’une faible part de l’activité du nouveau groupe, le modèle sera l’intégration. Inversement, si les deux parties sont de taille comparable, le modèle sera la rationalisation. FO\nMultimarques FO BO\nNB : FO : Front-ofice. BO : Back-office.\nDes opérations telle que :\nFinancement des importations par le biais des crédits documentaires ou crédits de trésorerie : La banque s’engage à verser au vendeur étranger la somme que lui doit son client au terme d’une transaction. Escomptes d’effets en devises sur l’étranger : Tout a fait identique dans son principe à l’escompte d’effets libellés en euros et tirés sur des acheteurs français. Avances en devises aux exportateurs : Les exportateurs bénéficient d’avances en devises pour leur transaction internationale.\na) RISQUES :\nEn plus des risques que courent les banques en s’installant à l’étranger : risque de contrepartie, de liquidité et les autres types de risque déjà abordés dans les exposés précédents, on peut distinguer d’autres risques liés à l’activité internationale des banques :\nRisques opérationnels : l’accord de Bâle définit les risques opérationnel comme suit : « le risque de perte directe ou indirecte résultant de processus, ressources humaines ou systèmes internes inadéquats ou défaillants ou d’événements extérieurs », on peut citer à titre d’exemple : risques fiscaux,…. Risque de fluctuations de cours de change. Risque de fluctuation de cours des marchandises : on s’intéresse à ce risque car, dans le cadre d’un crédit documentaire, les marchandises importées sont affectées en gage et constituent une garantie efficace dans le cas de la défaillance du client. Risque afférent aux opérations d’escompte : le risque peut être celui de faire mobiliser une créance déjà éteinte par un règlement comptant du fait que le débiteur est loin et absent. Risques pays : ils concernent les créances sur les débiteurs solvables, mais appartenant à des pays incapables d’honorer leurs dettes dans la monnaie de ces dettes en raison d’insuffisance d réserves de change. Est considéré comme pays à risques tout pays en retard de paiement sur ses échéances financières, a fortiori tout pays en rééchelonnement de dettes. Le risque pays peut être décomposé en trois risques : Risque systémique de marchés financiers : matérialisé fréquemment par des crises de change. Risque systémique de crédit : matérialisé souvent par des défauts sur les dettes privées. Risque souverain de non transfert : rarement matérialisé par des défauts sur la dette publique, (catastrophe naturelle, problème politique). Risque de blanchiment : l’une des techniques les plus usuelles est la création ou l’acquisition d’entreprises fantômes qui peuvent justifier de nombreuses transactions en liquide : restaurants, bars, agences de voyage, bijouteries. Cette technique présente l’inconvénient suivant : nécessité de faire appel à plusieurs entités pour blanchir des sommes importantes.\nLa deuxième méthode consiste en la réalisation d’un SWAP avec un société « sœur » à l’étranger contrôlée par des narcotrafficants. Les deux entreprises échangent des flux financiers : l’entreprise transfert à l’étranger de l’argent propre et reçoit de l’argent sale.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre PRINCIPAUX REVENUS RELATIFS A L’ACTIVITE INTERNATIONALE DES BANQUES ET LES INDICATEURS ASSOCIES A CETTE ACTIVITE :\nLa place de cette activité peut être mesurée à partir de trois critères : la part des opérations en devises non euro dans l’activité métropolitaine, la part des agences à l’étranger dans l’ensemble de l’activité, enfin, la part de l’activité métropolitaine réalisé avec les non résidents en euro. Ces trois catégories regroupent toutes les opérations à l’international effectuées par les banques dont on a présenté quelques unes dans notre précédent exposé, à titre d’exemple : préfinancement des exportations (crédit documentaires), financement des importations en devises, mobilisation de créances sur l’étranger en devises, contrat de change à terme. La performance globale des établissements de crédit est mesurée au niveau des états financiers : compte de résultat, soldes intermédiaires de gestion. Les principaux revenus de l’activité internationale proviennent des marges d’intérêt et des commissions réalisées sur les encours de la clientèle commerciale et des opérations avec les établissements de crédit et des engagements pris en faveur des clients (sur les crédits documentaires par exemple). Les titres constituent aussi une grande partie des revenus bancaires. Les indicateurs d’éclairage se rapportant aux risques de cette activité déjà abordés dans le premier exposé :\nOn pourra retenir comme indicateur : Appréciation ou dépréciation des devises non euro vis-à-vis de l’euro : taux de change Le report : c’est l’écart lorsqu’il est positif entre le taux de change à terme et le taux de change au comptant. Le déport : c’est l’écart lorsqu’il est négatif entre le taux de change à terme et le taux de change au comptant. Le différentiel des taux d’intérêt : c’est l’écart entre le taux d’intérêt domestique et le taux d’intérêt étranger. Le taux implicite du terme : c’est le report ou le déport exprimé en pourcentage du taux de change au comptant et annualisé.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre Risque pays : On pourra retenir comme indicateur :\nTaux de croissance dans un pays où l’établissement envisage de s’implanter. Il nous sera aussi utile dans le cas où la banque est déjà installée dans ce pays pour prévenir les risques futurs. La stabilité politique dans une région qui nous éclairera sur les risques que peut courir la banque dans le cas ou elle a des intérêt dans la région (exemple : risque de non recouvrement des dettes publiques et aussi privées). Pour le risque de blanchiment : le nombre d’opérations de blanchiment par région et par nature. La part de marché déjà prise par d’autres établissement : cet indicateur nous éclairera sur la part de marché sur laquelle la banque peut compter. On pourra aussi envisager le mise en place d’indicateurs qui reflètent la performance des entreprises qui installées dans le pays concerné. D’autres indicateurs internes qui donnent une idée sur la participation de l’activité internationale dans le résultat de l’établissement de crédit en général peuvent être :\nPart des opérations effectuées en devises de l’actif (emplois) et du passif (ressources) réalisé en métropole. Pour les agences installées à l’étranger dans la situation de l’établissement de crédit dont dépendent ces agences (total de leur bilan / activités réalisées par l’ensemble de l’établissement de crédit). Proportion des opérations réalisées avec les non résidents en euros par les implantations métropolitaines du côté des emplois d et du côté des ressources. Poids des opérations en devises non euros dans le total de la situation métropolitaine à l’actif et au passif. Actifs détenus en devises / Sommes des actifs. Opérations sur titres rapportées au passif et à l’actif. Poids des opérations sur instruments financières à terme comptabilisées dans le hors bilan. Part des opérations avec la clientèle (ressources / emplois). Part des opérations avec les autres établissements de crédit. Coefficient net d’exploitation Cet indicateur se substitue à l’ancien coefficient net global d’exploitation qui rapportait l’ensemble des coûts de structure au produit global d’exploitation. Désormais, le coefficient d’exploitation rapporte l’ensemble des coûts de structure (charges générales d’exploitation, DAP sur immobilisations corporelles et incorporelles) au PNB. Marge bancaire globale Ce ratio évolue également puisqu’il est désormais calculé à partir du nouveau PNB et non plus du point global d’exploitation. Cette marge rapporte le PNB au total de situation ainsi qu’à l’équivalent crédit des encours d’instruments financiers à terme enregistrés au hors bilan.\nIII. LES COMPOSANTES DE LA RENTABILITE BANCAIRE ET DE LA PERFORMANCE DES ACTIVITES\nA. Typologie des revenus et des rémunérations\n1) Quelles sortes de revenus dans la banque\n- les commissions - marge d’intérêts - +/- values - les loyers issus de patrimoine immobilier et autres\n2) Le tableau des Soldes Intermédiaires de Gestion\nLa présentation du compte de résultat n’est pas encore arrêtée dû à la mise en application des Normes IAS dans le secteur bancaire. Le modèle concernant le compte de résultat est très utilisé par le contrôle de gestion pour la présentation de ses propres états de synthèse. Il comporte cinq soldes intermédiaires de gestion :\nLe produit net bancaire (PNB) qui est défini comme la différence entre les produits et les charges d’exploitation bancaires\n(+) Revenus : - revenus d’intérêts - les plus values - les commissions - les dividendes (-) Charges : - charges d’intérêts - les frais de marché - les moins values\nLe résultat brut d’exploitation (RBE) qui est obtenu en déduisant du PNB, les charges d’exploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles\n(-) Les frais généraux :\n- Charges de personnel - Frais administratifs - Amortissement\n(Particularité de la domaine bancaire : TVA ; Une large part de l’activité n’est pas soumise à la TVA donc pas de récupération sur la TVA et reversement à l’Etat de la quote-part correspondante ; très pénalisant) Le Résultat Brut d’Exploitation : capacité à générer du cash net des coûts mis en œuvre pour le maintient de l’activité.\nLe résultat d’exploitation (RE) obtenu par différence entre le RBE et le « coût du risque » (risque de contrepartie)\n(-) Les coûts du risque\nLe résultat courant avant impôt (RCI) solde obtenu après prise en compte des gains ou pertes sur actifs immobilisés (résultats sur immobilisations financières, plus ou moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le compte de résultat consolidés, des quotes-parts dans le résultat net des entreprises mises en équivalences\n(-) L’impôt sur les sociétés\nLe résultat net (RN) résultat net pour les comptes individuels, résultat net part du groupe pour les comptes consolidés, obtenu en déduisant ou en ajoutant du résultat courant avant impôt le résultat exceptionnel, l’impôt sur les sociétés et les dotations (reprises) de FRBG et des provisions réglementées.\nFRBG = Fonds de risques bancaires généraux = provisions qui ont un caractère de réserves et considéré comme des fonds propres.\nB. La problématique des prix de cessions internes\n1) Pourquoi des prix de cession interne\nIls servent à mesurer les performances d’un centre par rapport à ses objectifs. On distinguera les objectifs en fonction des centres. Un centre de profit va chercher à maximiser les marges alors qu’un centre de coût cherchera à améliorer la qualité. Plus la structure est complexe, plus le prix de cession interne est important à l’intérieur du groupe. Il sert à structurer les différentes unités. L’activité bancaire repose sur l’activité d’intermédiation qui mobilise beaucoup de capitaux. Les responsabilités ne sont pas les mêmes. L’activité de refinancement et d’octroi de crédit pose un problème car on est sur des volumes très important et c’est l’activité centrale de la banque. Le problème vient de biais comportementaux. Au lieu d’octroyer des crédits en fonction de la solvabilité d’un client, on peut choisir de maximiser son revenu avec les PCI. On peut alors mettre un système sophistiqué dans sa conception et dans ses bases techniques (système informatique).\nAgence : Prêt 100€ à 10 ans à 6% Dépôt à terme 3 mois, 50 Eonia Cette agence a un besoin de liquidité qu’elle va centraliser au centre de trésorerie de la banque : opération interne.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre o Si on suppose que la trésorerie prête 50 à Eonia. L’agence va subir un risque de taux, ce qui n’est pas pertinent en interne. o La trésorerie peut prêter 100 à 10 ans à 5% L’agence conserve le risque de contrepartie ce qui est de sa responsabilité (normal) o Au niveau du dépôt à terme Eonia, l’agence va prêter 50 à Eonia + ¼. Elle n’a aucun risque et reçoit une marge de ¼ qui rémunère son travail. L’agence a transféré à la trésorerie les risques de taux et de liquidité La trésorerie va cumuler toutes les opérations de différentes natures, puis elle va aller sur le marché pour se couvrir ou elle peut rester en position. Elle restera en position si elle espère une hausse des taux pour figer sa marge à un taux supérieur. Elle prend le risque d’augmenter ou de diminuer son résultat. 3) Principes : o Chaque centre est exposé pour les risques dont il a la responsabilité. Agence : risque de contrepartie. Trésorerie : risque de taux, de liquidité et de change. o La batterie de PCI doit être déterminée sur la base de prix de marché o De façon suffisamment fine pour ne pas introduire de biais dans les références.\nLes PCI sont retenus en fonction des fluctuations des taux\n4) Le cas spécifique des capitaux : présentation et cas pratique\nC. L’appréhension et la compréhension des coûts\nLa méthode ABC est apparue tardivement dans les banques car il y a énormément de CF indirects. Donc les frais de structures sont difficiles à appréhender mais avec les évolutions de la méthode, on arrive à calculer une rentabilité par produit ou une rentabilité par client. De plus, les gammes de produits sont très étendues et fluctuantes. L’apport majeur de la méthode ABC dans la banque, c’est la mise en valeur des coûts cachés. Les marges doivent donc être calculées globalement. La méthode ABC a surtout permis de faire une approche par client. Avant, on considérait que tous les clients étaient rentables sans prendre en compte les coûts cachés.\n1) Typologie des charges 2) Les méthodes de calcul des coûts 3) Approches traditionnelles de répartition des coûts 4) Autres méthodes de ventilation des coûts : processus et opérations\nD. L’allocation des fonds propres et la mesure de la performance\nPour rémunérer les fonds propres, il faut savoir d’où ils proviennent. On est donc passé à une seconde problématique : l’allocation des fonds propres. Cette tâche est d’autant plus difficile qu’il existe beaucoup de règles différentes. Les risques ne consomment pas la même quantité de fonds propres. Il existe une hiérarchie des risques au sein de la banque :\no on cherche à maximiser la rentabilité par métier o pour mesurer les risque par métier o combiner des stratégies de risques pour minimiser ces risques et maximiser le rendement pour l’actionnaire. On ramène à une mesure unique les différents risques de l’établissement. Cette mesure permet de réaliser des arbitrages métier par métier et ainsi d’analyser les stratégies de métier et donc de créer des synergies.\nCalcul du coût du capital (CoC) : rendement attendu par l’actionnaire Taux sans risque : arbitrage entre actionnaire et obligation. Prime de risque : préférence que l’ensemble des investisseurs peuvent donner au marché action ou obligation. Elle représente l’attente d’un investisseur par rapport aux actionnaires. Plus le marché est volatile, plus la prime de risque augmente. Le béta est la mesure de la sensibilité qui elle-même provient de la volatilité de l’action dans laquelle on investit par rapport au panel représentatif des autres actions. CoC = I x Taux sans risque + Bêta x prime de risque Profit économique : surplus que l’entreprise a généré. Création de valeur. On peut comparer les profits économiques sur plusieurs années. L’apport du CDG : segmentation des fonds propres par activité à condition de pouvoir ventiler le coût du capital par activité pour calculer la rentabilité de l’activité. Le Bêta va être le coefficient de pondération (= à la somme des Bêtas des différentes activités). Pour calculer le coût du capital : - approche externe - approche interne Il faut comparer le coût moyen pondéré à celui donnée par le marché. Le coût du capital se calcul par approche externe ou interne. Il y a un écart entre les deux méthodes liées aux estimations et anticipations du marché. Permet de déterminer la rentabilité et de proposer d’éventuels arbitrages à partir de cette rentabilité.\n1. Les méthodes d’allocation des fonds propres 1) La mesure des performances des métiers et des activités\nUn tableau de bord a pour objet de mettre en évidence un phénomène sur lequel on peut avoir une influence. Le TDB doit être le support de prise de décision. Phénomène qui caractérise\nl’entreprise ou ces FCS permettent de déterminer les indicateurs. On peut différencier 3 catégories d’indicateurs : - D’éclairage : pas de pouvoir mais éclaire la prise de décision - D’activité : moyens mis en œuvre par le centre pour atteindre la performance - De performance : attendu du centre qui les mesure Exemple : la banque de réseau\no Retour sur capitaux investis : performance o Nombre de nouveaux clients : performance et activité en fonction des objectifs de la structure (moyen ou résultat)\nE. Les différents axes d’analyse de la rentabilité et de la performance\nLe CDG en milieu bancaire et financier s’est adapté aux contraintes des activités de service. Principes, méthodologie et techniques développées à l’origine dans des contextes industriels, ont été repris et ajustés pour répondre aux besoins des gestionnaires. Les contraintes d’élaboration sont nombreuses et multiples (réglementaires et nature des activités bancaires et financières) : - Il n’y a pas de différence de nature entre la matière première travaillée, l’argent obtenu sur le marché ou par dépôt et le produit final, l’argent prêté. - La rentabilité prévisionnelle de l’activité de crédit est délicate à mesurer de façon précise. - L’activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produit liés - De nombreux produits sont réglementés ou banalisés - L’activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des coûts (frais généraux). L’éventail des outils et méthodes pour calculer les coûts et mesurer les rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et de coût d’obtention de l’information peuvent guider les choix comptables analytiques. La mesure de la rentabilité est l’un des rôles majeurs assignés au CDG dans les banques et les établissements financiers mais l’approche est caractérisée par sa complexité et son aspect multiforme (centre de profit, par produit, service, ou par client)\n1) Détermination du résultat analytique par centre de profit\nProduit net bancaire - Charges d’exploitation (y compris amortissements) Résultat brut d’exploitation + / - Dotations et reprises de provisions (« coût du risque »)\n+ / - Divers éléments (charges exceptionnelles, …) - Impôts Résultat net Le principe de calcul du « Produit net bancaire » consiste à soustraire du « chiffre d’affaires » - composé principalement des intérêts reçus des clients et des commissions perçues – le montant des intérêts payés par l’établissement pour financer les ressources mises à disposition des clients. De manière analytique, le PNB correspond à l’agrégation de trois postes : marge sur intérêt ; les commissions perçues ; les produits et charges divers.\na) La marge sur intérêts\nElle représente la marge sur l’activité d’intermédiation bancaire. Elle se calcul de la façon suivante : + Intérêts reçus des clients - Intérêts payés par la banque, sur dépôts ou refinancement = Marge sur intérêts\nb) Les commissions perçues\nElles sont liées à l’activité de service des établissements de crédit : commissions de carte bleue, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie, etc.\nc) Les produits et charges divers\nIls correspondent principalement aux produits du portefeuille titre de l’établissement ainsi qu’aux opérations de trésorerie et interbancaires. Globalement, la part relative de la marge sur intérêts dans le calcul total du PNB tend à décroître ces dernières années. Cette baisse relative s’est faite au profit du développement des activités financières et des activités diverses. Sur le plan technique, l’affectation des commissions aux centres de profit est relativement simple. En revanche, la détermination d’une marge sur intérêts par centre de profit est beaucoup plus complexe étant donnée la multiplicité des formes de dépôts, de crédits, de refinancement et la difficulté à suivre ces flux.\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre d) Les précautions à prendre en matière de rentabilité par centre de profit o Simplicité et adaptabilité du système de suivi\nLimiter le nombre de centres de profit Méthodologie ou conventions analytiques trop complexes La précision des calculs est parfois marginale en terme d’apport La complexité peut augmenter les temps de traitements\no Pertinence du système\nLes résultats agrègent les conséquences des décisions anciennes et récentes Inertie du système\no Etablissement d’un « manuel des conventions analytiques »\nDéfinition des méthodes de répartition des charges indirectes (structure et services généraux) Doit être débattu et approuvé comme base contractuelle du fonctionnement de la comptabilité de gestion interne\no Relativiser les chiffres diffusés Signification relative à la durée Utilisation de critères qualitatifs (nombre de réclamations, de rectification d’erreurs, etc.) e) Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit\nIls peuvent être regroupés en quatre familles :\no Le ratio de rendement des fonds propres\nCes ratios sont suivis de façon très attentive par les DG. Il s’exprime sous la forme Résultat net / Fonds propres (= Return On Equity) et traduit le niveau de rémunération des fonds propres attribués au centre de profit.\no Les ratios de rentabilité\nProfitabilité = résultat net / PNB est la capacité du centre à générer du profit par les caractéristiques de sont activité courante Recettes sur charges = PNB / Charges d’exploitation + amortissement Marge brute globale = PNB / Total bilan Marge nette globale = Résultat net / Total bilan\no Les ratios de productivité\nCharges sur encours moyen de crédit PNB / effectif moyen Encours moyen de crédit / effectif moyen\no Les ratios de suivi du risque crédit Encours contentieux sur l’encours global de crédit Dotations aux provisions sur l’encours moyen global de crédit Stock de provisions / encours de contentieux 2) La rentabilité par produit\nIl constitue un élément fondamental du déploiement stratégique de l’entreprise. Elle permet à l’établissement de se concentrer sur les éléments les plus rentables de son portefeuille d’activité et peut constituer un atout important dans la mise au point de politiques de tarification des produits et des prestations. Elle se décompose en trois temps : - Etablissement de la nomenclature des produits - Détermination des charges et des recettes par produits ou services et calcul des marges - Calcul des marges par produit et service et analyse des résultats\n3) La rentabilité par client\nLa raison de ce développement est simple : tout client n’est plus profitable en particulier les entreprises qui ont grâce aux outils informatiques une gestion très fine de leur trésorerie. De ce fait, les recettes engendrées par les dépôts et le « float » de la clientèle professionnelle ont considérablement diminué. Conjugué à un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celle-ci peuvent devenir déficitaires. Sur un plan opérationnel, la connaissance de la rentabilité du client constitue une arme de négociation commerciale importante.\n4) La rentabilité par activité\nElle constitue un regroupement à partir de tris effectués au sein de la base de données constituée par les axes de rentabilité précédents. Les produits peuvent de manière générale être regroupés en 5 catégories homogènes d’activité :\nLa collecte de dépôts La distribution de crédits La gestion des moyens de paiement L’activité financière Prestations de service\nSur le plan de la gestion interne, la portée du calcul est parfois limitée étant donnée l’absence de véritable responsable à la tête de chacune des activités. Les possibilités d’action sur les composantes de l’activité sont envisageables si l’ont regroupe l’ensemble des intervenants intéressés afin de prendre des décisions concertées et homogènes.\n5) La rentabilité par segment de clientèle\nIl permet de mieux orienter la stratégie de la banque vers les segments de clientèle ou de marché les plus porteurs et de mieux cibler les actions commerciales. Les tris les plus fréquents effectués sur la base clients sont les suivants :\no Catégorie sociale et juridique o Catégorie professionnelle pour les particuliers o Secteur d’activité 6) La rentabilité par réseau de distribution\nElle permet de comparer les réseaux de distribution entre eux et d’ajuster les prises de décision les concernant : renforcement, abandon ou encore renégociation des contrats avec un réseau insuffisamment rentable.\nF. La composante de la rentabilité par métiers (exposés)\nIV. TABLEAUX DE BORDS DE PILOTAGE : CHOIX DES INDICATEURS ET APPORT DES OUTILS INFORMATIQUES RECENTS\nA. Choix des indicateurs de gestion et de performance B. De l’usage des tableaux de bords\nLe contrôle budgétaire permet d’avoir une vue régulière et synthétique de la progression de la consommation des ressources, poste par poste. Il identifie les dépassements, les dérives et permet d’effectuer les re-prévisions indispensables aux responsables opérationnels et financiers. Il connaît cependant deux limites :\no En prenant en compte les données comptables, il ne rend compte que très indirectement de la gestion des opérations (enregistrement comptable par nature, au mieux mensuel) et ne constitue donc pas un outil de suivi et d’amélioration des performances o Il ne fournit pas à la DG un état synthétique régulier des conditions d’obtention de la rentabilité économique\nL’élaboration d’indicateurs et de tableaux de bord décentralisés repose sur la capacité à exploiter des données issues de la gestion opérationnelle tandis que l’élaboration du tableau de bord central de l’établissement repose sur la capacité à exploiter des données transversales de nature comptable, économique et opérationnelle. Dans cette organisation générale des tableaux de bord, l’activité du CDG se situe à deux niveaux :\no Aide à la définition des TDB décentralisés o Analyse des résultats opérationnels et de leur synthèse à destination de la DG 1) Les tableaux de bord décentralisés a) Définition\nEst défini comme un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit un nombre limité de points clés de gestion qui sont sous contrôle effectif et qui correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il doit être dynamique en permettant une comparaison immédiate entre les résultats obtenus, cibles ou références. Selon l’Association française des contrôleurs de gestion de banque (AFCGB) : « il doit permettre à chaque responsable de gérer les enjeux stratégiques dont il a la maîtrise opérationnelle ». – Edition spéciale – 1992 – Compte rendu des commissions de travail Les points clés sont :\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre o o o o\nLe niveau d’activité La productivité La qualité de service La sécurité des opérations\nPour être efficace, ils doivent respecter trois critères importants :\no Etre en nombre réduit et traduire les priorités de gestion o Orienter les responsables vers la performance o Etre compris et acceptés b) Modèle général de tableau de bord Colonnes a b c d e f g h i j k Intitulé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Objectif Objectif Objectif a/e d/f d/g commentaires en M en M-1 en en M en M à fin M à fin N MN-1 cumulé cumulé Indic 1 Indic 2 Indic 3 … o o o o\nMet en exergue les tendances Possibilité de calcul d’un taux de réalisation de l’objectif mensuel D’un taux de réalisation de l’objectif depuis le début de l’année D’un taux de réalisation sur l’objectif annuel prévu\nLa mise au point de tableau de bord repose sur un double mouvement à effectuer par le CDG :\no Descendant d’aide à la décentralisation pour clarifier et formaliser o Ascendant de mise en cohérence des instruments de pilotage\nCe double mouvement se fait de façon interactive, par concertation entre les niveaux de responsabilité stratégique et opérationnelle. Il nécessite que des analyses systématiques des chaînes causes / effets soient conduites entre ces différents niveaux. Enfin, l’audit interne doit s’assurer que la permanence des méthodes comptables et leur fiabilité sont bien respectées afin de ne pas biaiser les analyses.\n2) Le tableau de bord de la Direction Générale\nIl a pour objectif de faire ressortir à la DG les performances économiques des différents métiers de l’établissement vis-à-vis des orientations stratégiques retenues. Il est le support de l’analyse permanente des conditions de formation du produit net bancaire, des différents\nniveaux de marge ainsi que des principaux générateurs de coûts (personnel, autres frais généraux et informatique…)\n3) La mise au point de la chaîne de traitement de l’information\nIl ne saurait exister de CDG efficace sans support informatique, lui-même performant. Le CDG doit participer activement à la définition du cahier des charges du système informatique, en mettant l’accent sur l’organisation du système « gigogne » de diffusion de l’information et sur l’importance de la sélectivité et de la rapidité dans la diffusion de cette information.\nLe CDG a besoin d’informations qui ne peuvent être traitées que par des gros systèmes mais il a aussi besoin de supports légers de type micro-informatique pour les tableaux de bord. Cela suppose des interfaces permettant aux opérationnels de pouvoir alimenter leurs tableaux de bord en données issues du traitement central. C’est ce qu’offrent certains systèmes standard d’interrogation de fichiers centraux qui tendent à être complétés par des progiciels d’analyse des informations de gestion (Executive Information System – EIS) grâce à l’utilisation de bases de données relationnelles.\nPNB / Capitaux moyens Suivi frais généraux Investissements Comptabilisation des opérations Autres sources\nDirection du crédit inspection\nTableau de bord des filiales\nTableau de bord des secteurs\nDESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre b) La construction en gigogne du système d’information\nPour le CDG, deux difficultés doivent être résolus pour mettre au point son système d’information :\no Maintenir l’additivité des données ascendantes en garantissant l’homogénéité des conditions de calculs des informations o Distribuer une information descendante sélective qui soit mobilisatrice pour les responsables 4) Les tableaux de bord : supports du dialogue de gestion\nC. Exemples de tableaux de bord par métier (exposés) D. L’apport des outils informatiques récents\n1) Actualiser, collecter, alimenter : extraction 2) Stocker et sécuriser 3) Trier les données utiles : filtres 4) Contrôler les données 5) Analyser, interpréter, décider et agir 6) Communiquer et partager : cibler les destinataires\nLe contrôle de gestion bancaire et financier - Michel ROUACH et G. NAULLEAU – la revue Banque Editeur – 53€ Audit et contrôle de gestion – fondements et cas pratiques, sous la direction de JE COMBES et MC LABROUSSE – Publi Union. Articles de la revue Banque\nDocuments Similar To Controle de gestion banque