Quand être soi ne suffit plus. Les nouvelles modalités du travail identitaire des universités belges francophones\nHome > Issues > 47-1 > Quand être soi ne suffit plus. Le...\nAubépine Dahan, Hugues Draelants and Xavier Dumay\nCet article cherche à documenter les modalités d’intégration de la fonction communication au sein des universités comme reflet de leurs réactions et adaptations identitaires aux évolutions du champ de l’enseignement supérieur. Notre enquête empirique en Belgique francophone met notamment en évidence une dissonance entre l’investissement objectif des autorités universitaires dans les activités de communication, et un manque d’orientations stratégiques exprimé par les services en charge de ces activités. Au-delà de l’interprétation classique reposant sur l’anarchie organisationnelle et la fragmentation que connaissent les universités, une deuxième interprétation s’appuie sur la notion d’anarchie institutionnelle : les universités seraient moins en manque de stratégie que d’éléments leur permettant de se positionner au sein d’un champ organisationnel en pleine reconfiguration. Les dimensions identitaires légitimes sont en cours de définition et de structuration, largement imposées de l’extérieur, et non encore maîtrisées par les universités. Le travail identitaire assumé par les services de communication consiste alors à se positionner au sein du champ, sans en maîtriser les codes.\nThis article seeks to document methods of incorporating the function of communication into universities as a reflection of their reactions and identitary adaptations to evolutions in the field of higher education. Focussed on French-speaking Belgium, our empirical investigation in particular highlights a dissonance between the objective investment of the university authorities in communication activities and a lack of strategic orientations expressed by the services in charge of those activities. Beyond the traditional interpretation based on organisational anarchy and the fragmentation universities are going through, a second interpretation relies on the concept of institutional anarchy : the universities may be said to be less in lack of a strategy than of elements enabling them to position themselves within an organisational field in full reconfiguration. The legitimate identitary dimensions are in the process of being defined and structured, a process largely imposed from the outside, and not yet mastered by the universities. The identitary work assumed by the communication services therefore consists in positioning themselves within a field, without mastering the codes.\nuniversité, Belgique francophone, identité organisationnelle, image organisationnelle, communication\nuniversity, French-speaking Belgium, organisational identity, organisational image, communication\nA. Stratégie, communication et identité dans les universités\nB. L’identité des universités en Belgique francophone\nA. Design de la recherche\nB. Collecte et analyse des données\nA. Les services de communication, nouveau label pour activités anciennes ?\nB. Un manque de directives stratégiques ?\nC. Un “vide” stratégique comblé par des normes professionnelles ?\nD. La position ambivalente des services centraux de communication au sein de l’université\n1. Une hiérarchie inversée ?\n2. Des politiques de communication facultaires ?\nA. Une anarchie organisationnelle d’un genre nouveau ?\nB. De l’anarchie organisationnelle à l’anarchie institutionnelle ?\n1 Les transformations qui affectent les universités depuis une trentaine d’années, dans un contexte de réduction des financements publics, de diversification des missions et des publics, et de développement des classements internationaux, ont peu à peu amené ces dernières à se préoccuper de l’image qu’elles projettent à l’extérieur (Weerts/Freed/Morphew, 2014), et à investir des ressources croissantes dans des services centraux plus visibles, plus spécialisés et plus experts (Whitchurch, 2004), en particulier dans la communication. L’objet de cet article consiste d’abord à documenter les modalités d’intégration de la fonction communication au sein des universités. Pour ce faire, nous avons mené une enquête qualitative, mobilisant entretiens et analyses d’archives institutionnelles, centrée sur la genèse, la formation et les activités concrètes des services communication de trois universités belges francophones. Le questionnement sur la communication est aussi un prisme privilégié pour étudier les réactions et adaptations identitaires des universités aux évolutions du champ de l’enseignement supérieur, un révélateur de la problématique de l’identité même des universités et de la potentielle reconfiguration de cette identité. Nous mobilisons une approche de l’identité organisationnelle de type néo-institutionnel (Glynn, 2008 ; Draelants/Dumay, 2011) dans laquelle l’identité organisationnelle se définit moins comme une série figée d’attributs ou un levier stratégique à la disposition des organisations, que comme une réponse ou une adaptation organisationnelle à des pressions et injonctions de l’environnement institutionnel.\n2 Ce papier commence par un point de contextualisation soulignant d’une part quelques grands résultats issus de la littérature qui examine l’introduction des activités de communication au sein des universités et précisant d’autre part les principales caractéristiques identitaires des trois universités belges étudiées. Nous présentons ensuite notre méthodologie, ainsi que nos résultats. Nous développons en discussion deux pistes d’interprétation pour donner sens à ces résultats.\n3 L’état de l’art sur le marketing dans le domaine de l’enseignement supérieur réalisé par Hemsley-Brown et Oplatka affirme que\nla plupart des institutions de l’enseignement supérieur reconnaissent maintenant qu’elles ont besoin de se “marketer” dans un climat de compétition qui pour les universités est fréquemment une compétition au niveau global (2006 :318).\n4 Une littérature qui entend conseiller les universités dans cette démarche se développe d’ailleurs (voir notamment Hemsley-Brown/Goonawardana, 2007 ; Steiner/Sunstorm/Sammalisto, 2013). Parallèlement à cette littérature prescriptive, d’autres auteurs, dans une approche plus analytique, rendent compte des problèmes que pose, pour les universités, le travail identitaire consistant à se construire une image cohérente. Le développement de la communication et de la promotion de l’image peut en effet être vu comme l’une des manifestations du travail identitaire lié à la transformation des universités, traditionnellement conçues comme des institutions, en acteurs organisationnels devant afficher stratégie, autonomie, ressources propres ainsi qu’objectifs clairs et partagés (Krucken/Meier, 2006).\n5 Un premier problème est lié au fait que la construction d’une image cohérente implique en principe l’énonciation d’une identité unique et figée, là où les universités – comme les organisations en général (Albert/Whetten, 1985) – possèdent une identité faite de multiple facettes pas nécessairement cohérentes, et qui ne gagne pas toujours à être clairement exprimée et explicitée (Wæraas/Solbakk, 2009). Deuxième problème, celui du niveau optimal de distinction d’une organisation au sein d’un champ organisationnel. On le sait, par son identité, une organisation exprime son caractère unique, mais aussi sa similitude ou son appartenance à un groupe d’organisations semblables. Ces deux fonctions de l’identité – distinction et légitimation – sont inséparables et fondent sa dynamique : si on diffère trop des autres, on court le risque de mettre en question sa légitimité. Si on leur ressemble trop, on n’a pas d’existence propre. Plusieurs travaux soulignent que les universités ont des difficultés à trouver le juste niveau de distinction, car plus elles essaient de se définir, plus elles utilisent des termes légitimes, et donc déjà utilisés par les autres universités, ce qui mène finalement à davantage de conformisme que de distinction (Antorini/Schultz, 2005). Enfin, troisième problème évoqué dans la littérature, celui de la pertinence et du sens même du discours communicationnel sur les activités et caractéristiques de l’université. Czarniawska et Genell (2002) suggèrent qu’au final toute la communication produite par les universités (sites web, festivals de la science, écrans et affichages au sein des établissements…) ne délivre pas nécessairement d’information pertinente sur ce que les audiences internes et externes cherchent à connaître de celles-ci.\n6 Les travaux analytiques sur la fonction communication dans les universités dessinent donc un lien problématique avec l’identité organisationnelle comme si cette dernière ne pouvait être saisie dans sa complexité par la démarche propre à la communication et le type de discours qu’elle produit. Qu’en est-il dans le contexte belge francophone ?\n7 Du point de vue de la constitution des identités des universités, la Belgique présente l’intérêt d’être un cas intermédiaire entre les États-Unis, où ces institutions possèdent des identités distinctes, donnant lieu à un champ stratifié et composé de populations d’universités identifiables (Weerts/Freed/Morphew, 2014), et la France, où la définition de l’enseignement supérieur comme un service public assuré par des “agences” étatiques qu’étaient les universités, conférait à ces dernières un caractère générique rendant de fait très improbable la constitution d’identités distinctives (Musselin, 2001).\n1 En Belgique, l’État n’est pas laïc mais “neutre”, c’est-à-dire qu’il ne choisit pas entre croyance (...)\n8 L’histoire de la fondation des trois grandes universités belges francophones confère à ces dernières une affiliation philosophique particulière : catholique pour l’Université de Louvain, “de libre examen”, c’est-à-dire laïque pour l’Université Libre de Bruxelles, et pluraliste et neutre1 pour l’Université de Liège, rattachée à l’État. Ces trois orientations correspondent aux trois “piliers” qui structurent la société belge dans son ensemble. Chaque université est ainsi l’héritière d’une histoire politique marquante encore largement présente aujourd’hui notamment dans ses discours de présentation. L’Université Libre de Bruxelles (ULB), par exemple, met volontiers en avant sa tradition de débats et son caractère “frondeur” ; à l’Université d’État de Liège, la neutralité, le pluralisme font toujours partie de la charte et des modes de fonctionnement de l’établissement. Enfin, sur un mode plus complexe, les liens entre l’église catholique et l’Université de Louvain persistent, bien qu’ils aient été mis en débat récemment lorsqu’a surgi la question de conserver ou non le “C” de l’UCL (De Munck, 2008). Cependant, les étudiants choisissent de moins en moins leur université sur la base de ces identités compte tenu d’une “dépilarisation” progressive de la société belge (Mabille, 2011). Ajoutons que les trois universités sont très semblables en taille (25 à 30 000 étudiants selon les cas), dans leurs structures et leur offre de formation, toutes trois étant des universités “complètes”, c’est-à-dire offrant des cursus dans l’ensemble des disciplines.\n9 Enfin, bien que de statuts différents – l’une publique, les deux autres privées – les trois universités sont financées selon les mêmes règles. Le montant du financement global alloué chaque année par la Communauté Française (pouvoir politique francophone) n’évolue pas, ce qui explique qu’il soit communément désigné sous le terme d’ “enveloppe fermée”. Par ailleurs, la répartition de ce montant entre les universités dépend principalement de la proportion d’étudiants de première année (“primo-inscriptions”) que chaque établissement parvient à attirer. Ainsi le financement ne dépend pas, comme dans d’autres pays, d’une négociation avec l’État ou d’autres financeurs sur la base de conventions ou de projets d’établissement. En revanche, ce financement en termes de parts de marché créé un jeu d’interdépendances compétitives entre universités, en particulier pour l’inscription en première année, qui alimente la dynamique identitaire distinctive. Or, les identités historiques et politiques constituent de moins en moins des arguments pour attirer les étudiants, poussant les universités à rechercher d’autres traits identitaires pour continuer à se démarquer.\n10 De nombreuses études s’intéressent aux convergences entre systèmes d’enseignement supérieur d’un pays à l’autre, mais les contextes nationaux jouent un rôle structurant et différenciant dans ce domaine. Or, peu de travaux existent sur la Belgique francophone, ce qui explique le choix de ce terrain pour notre étude. Nous y étudions les trois universités complètes, non pas dans une perspective comparative, mais davantage dans le but de faire ressortir les points communs d’institutions d’enseignement supérieur confrontées à la nécessité de développer une image selon des modalités nouvelles.\n11 Nous avons collecté des données historiques afin de retracer les étapes de la constitution des services ; nous avons également rassemblé des données relatives aux pratiques actuelles, à la manière dont les services s’inscrivent et fonctionnent au sein de l’organisation, aux interdépendances internes et aux productions concrètes de ces services. Ceci nous a conduits à mener une recherche qualitative à partir d’entretiens et d’analyse d’archives.\n12 Les données longitudinales ont été collectées lors d’entretiens semi-directifs avec des informateurs présents depuis longtemps au sein de l’organisation (1 ou plusieurs informateurs présents depuis plus de 20 ans dans chaque service central) ; elles ont été recoupées en consultant des archives disponibles sur les sites web des universités (notamment médias de communication à destination de publics internes et externes).\n13 Les données concernant les pratiques actuelles, les interdépendances, les productions concrètes ont été collectées au moyen d’entretiens à plusieurs niveaux de l’organisation : niveau institutionnel (niveau rectoral quand cela était possible, services centraux) et chargés de communication au niveau facultaire.\n14 En termes d’organigramme, les services communication sont situés au niveau des services centraux de l’université, soit directement sous l’autorité du recteur, soit au niveau du périmètre d’un(e) vice-recteur/rectrice. Cette dernière configuration est censée assurer un meilleur relais politique des projets de la communication devant le Conseil Rectoral. Les services sont par ailleurs en contact avec des personnes-relais, aux formations et aux profils de postes très divers, au sein des facultés et administrations. L’entrée dans les différentes universités s’est faite par le haut, en informant tout d’abord les Rectorats (Présidences) de notre démarche et de la problématique investiguée, et de notre souhait de rencontrer des personnes appartenant au service central de communication. Notre demande a été acceptée sans difficulté ; nos interlocuteurs ont manifesté de l’intérêt pour les résultats de notre étude.\n15 Le tableau ci-dessous présente les entretiens exploités dans ce papier.\nService Central DIR\nPromo des études\n16 Le guide d’entretien vise à recueillir des récits sur les activités, les relations au sein de l’organisation, la trajectoire professionnelle, avant d’aborder des questions sur l’identité de l’université et son périmètre de concurrence. Les entretiens ont duré de 90 à 120 minutes. Ils ont été enregistrés, retranscrits puis analysés par thèmes.\n17 Ces données ont permis de reconstituer la structuration de la fonction communication depuis la fin des années 1980 dans les trois universités. En dépit de l’investissement des autorités universitaires pour structurer les activités de communication (A), les membres des services de communication disent manquer d’orientations stratégiques (B) et tendent à combler ce manque en mobilisant leur propre norme professionnelle de communicants (C) ; ils doivent par ailleurs gérer une relation ambivalente avec les facultés : à la fois promoteurs de normes et prestataires de services, ils sont censés imposer un cadre commun alors même que leur légitimité n’est pas assurée (D).\n18 Afin d’anonymiser autant que possible les données recueillies, nous avons choisi de renommer les trois universités UnivA, UnivB et UnivC, et de ne pas indiquer la fonction exacte des informateurs dont nous produisons les citations.\n19 Jusqu’au début des années 2000, l’organisation d’événements institutionnels (attribution du titre de Docteur Honoris Causa, rentrées académiques, grands colloques), les relations avec la presse, les publications sont considérées comme des activités annexes et non connectées entre elles. Elles sont donc dispersées au sein des universités et n’ont pas de lien avec la notion de “communication”.\n20 Au début des années 2000, des publications existent, généralement un journal destiné au personnel de l’université et/ou aux étudiants, et un journal destiné aux alumni (et alimenté par leurs contributions), souvent également considéré comme le média de notoriété. Une revue des alumni est publiée à l’UnivA depuis les années ’80, et à l’UnivC depuis 1990. La communication interne existe également sous la forme de journal destiné aux personnels et étudiants des universités : l’UnivC publie ce journal à partir de septembre 1992 ; à l’UnivB un journal mensuel est lancé en 1994 à l’initiative d’un académique de la Faculté de Communication, avec le soutien du recteur.\n2 Sauf autre mention, les citations “UnivX” proviennent de membres des services centraux de communic (...)\n21 C’est le recrutement d’une personne dédiée aux relations presse qui semble marquer la naissance d’un futur service communication (alors service presse) dans les 3 universités : en 1986 à l’UnivA , en 1990 à l’UnivB et en 1989 à l’UnivC. On note dès cette époque une préoccupation pour l’image de l’université et pour la communication en général ; à l’Univ A par exemple, une campagne d’image est lancée en 1988 à l’initiative de la personne responsable des relations presse afin de connaître l’image de l’université auprès des étudiants et de leurs parents. Le côté “frondeur, brouillon” de l’université inquiétant les parents, une réflexion est menée sur « une image plutôt sérieuse, sévère, rigoureuse au niveau graphique, tout en se disant que derrière il y avait tout un travail à faire… » (Univ A2). Ce qui motive cette démarche semble être un souci de paraître plus professionnel vis-à-vis des publics au cours des salons de plus en plus nombreux à cette époque, plutôt qu’un sentiment de concurrence :\nL’idée c’était vraiment d’asseoir une image graphique. Pourquoi ? Parce qu’à l’époque, les universités étaient énormément sollicitées pour commencer à aller aux premiers salons et donc je crois que le Président à l’époque s’était dit que l’université avait un peu une image d’amateur. Enfin, toutes les univ’ avaient cette image d’amateur, tout le monde y allait avec des bouts de ficelle, du papier, les gens faisaient eux-mêmes des posters, collaient des photos qu’ils avaient découpées dans des magazines, non je caricature à peine. Donc l’idée a été de professionnaliser une image de l’université, des universités, puisque on était sollicités pour être présents à l’extérieur lors de salons, de foires… […] (Univ A).\n3 Cette expression renvoie au fait que le montant global alloué annuellement aux universités est ind (...)\n22 Parallèlement, l’entrée en vigueur du régime dit “de l’enveloppe fermée”3 à partir de 1996 durcit les conditions de financement des universités et alimente l’intérêt pour les activités consistant à promouvoir l’image de l’université à l’extérieur :\nEt donc là, l’objectif est devenu : il faut augmenter le nombre d’étudiants puisque c’est la source pour obtenir davantage de financements. Et donc depuis lors, il y a vraiment eu une préoccupation, c’est vrai, pour pouvoir augmenter ce nombre d’étudiants et faire comme les autres en réalité. De ce point de vue-là, c’était adopter, se calquer sur des politiques ben oui, de communication, de marketing… (UnivA).\n23 Ainsi, l’UnivA en 1998 organise une rentrée académique avec deux personnalités politiques étrangères de premier plan et qui « marque une étape » :\nOn a quitté un modèle de la rentrée entre guillemets pépère [rires], où c’étaient des discours un peu politiques, mais politiques au sens politique universitaire, […], vers des rentrées qui étaient plus quasiment des spectacles en fait (UnivA).\n24 Les années 2000 témoignent d’un investissement plus marqué encore dans la structuration des activités de communication.\n25 A l’UnivC, l’arrivée en 2002 d’un prorecteur « grand porteur de l’image de l’université » (ex-collaboratrice) à un « poste taillé sur mesure de prorecteur à la communication et à la culture » (membre service communication actuel, témoin de l’époque) marque le début de cette nouvelle période. Trois services existants (Relations Extérieures, Fondation de l’université, Alumni) sont fusionnés en 2002 en un service “Communication et Promotion”. Après avoir intégré la culture et les compétences régionales, le service compte à partir de 2007 une trentaine de personnes et a pour mission le “développement institutionnel et culturel”, c’est-à-dire la mise en avant des réalisations de l’université pour la distinguer dans un environnement perçu comme plus concurrentiel :\nÀ l’heure où la concurrence est omniprésente, il est extrêmement important que l’UnivC soit reconnue sur le plan européen. Et quelle meilleure manière de la mettre en avant, qu’en intégrant cette notion de développement… et de culture. C’est en se démarquant que l’on fait la différence (média interne du 1er juin 2007).\n26 En 2004 est lancé le “projet portail” internet, et en 2005 est mise en place une instance « dont le rôle est entièrement dévolu à la question de l’attractivité de l’université » (Interview du Recteur en 2006, site web). Une enquête d’image « s’attachera à définir les raisons pour lesquelles les étudiants ne choisissent pas l’UnivC » (Ibid.). Cette enquête de 2006 alimente ensuite l’élaboration collective d’une liste des “valeurs ajoutées” de l’université. En 2005 également, le média interne bimensuel devient mensuel, sa distribution est étendue aux étudiants afin de développer un sentiment de cohésion et d’appartenance au sein de l’université.\n27 A l’UnivA, le média alumni est transformé en 2002 en média de notoriété, et un poste est dédié à la communication interne (2003). L’équipe continue à croître avec d’autres recrutements : responsable Web et réseaux sociaux en 2009, Directeur Adjoint responsable de la communication de crise en 2010, pour arriver à une équipe de 10 personnes aujourd’hui pour la Communication générale, accompagnée d’une équipe Communication dédiée aux activités de recherche de 4 personnes.\n28 A l’UnivB, à partir de 2005, un Recteur particulièrement sensible à la communication encourage la structuration d’un service, qui grossit petit à petit pour atteindre 15 personnes aujourd’hui (mais ne comprenant pas la promotion des études). Le recteur souhaite mieux piloter les sujets que la presse met en avant sur l’université (privilégier l’enseignement et la recherche par rapport aux sujets “scabreux”) et créer une communauté d’alumni dans le but d’obtenir des dons :\nCe recteur a vraiment une très très grande sensibilité à la communication et en se disant ‘de toute façon on peut plus rien faire sans com’ […] (Service Com UnivB).\n[…] le Belge n’a pas cette tradition anglo-saxonne qui est vraiment de devenir un défenseur acharné de son institution et de faire des dons à son institution, etc. Maintenant c’est très clair que les universités sont tellement sous-financées qu’on va tous chercher de l’argent à l’extérieur, des dons et des fondations (Service Com UnivB).\n29 A côté de ces phénomènes qui relèvent de choix politiques, répondant à la perception d’une concurrence reconfigurée et d’une nécessité de développer une communauté dans et à l’extérieur de l’institution, d’autres phénomènes d’ordres social et technologique alimentent la montée en puissance de la fonction communication.\n30 Ainsi la multiplication des supports, liée principalement au développement d’internet, amène les services communication à alimenter un nombre croissant de canaux (papier, newsletters, blogs, vidéos, site web institutionnel, réseaux sociaux ; par exemple à l’UnivA : Facebook, Twitter, Instagram, Scoop It, Youtube, LinkedIn) à l’aide de profils de plus en plus spécialisés : réalisateurs de films, community manager, journalistes spécialistes de la presse en ligne ou étudiants recrutés précisément pour leur proximité avec l’un des publics cibles. A ceci s’ajoutent les médias, canaux de communication et réseaux sociaux propres aux facultés. Les interviewés décrivent une forme d’obligation de présence sur ces différents canaux à partir du moment où les autres universités s’y trouvent.\n31 De même, la multiplication des publics, ou plus exactement l’identification par les services communication de publics de plus en plus différenciés (futurs étudiants, parents, étudiants actuels, alumni, personnels, journalistes, faiseurs d’opinion, ville, musées…) appelle le développement d’une communication spécifique qui leur soit adaptée.\n4 Nom de la grande réforme de l’enseignement supérieur en Belgique, votée en 2013.\n32 Enfin, de nouvelles demandes sont adressées par divers acteurs aux services communication, que ce soit pour s’exprimer en tant qu’expert sur un sujet précis, pour prendre position sur la “réforme du paysage universitaire”4, ou encore sur des “crises” (politiques, étudiantes...) qu’il faut savoir gérer :\nLes univ’ sont devenues un pôle d’intérêt de la part des média, et même je dirais malheureusement à un certain moment, ce qu’on y fait de scientifique passe à l’arrière plan, et on s’occupe plus des dissensions interuniversitaires parfois en les montant en tête d’épingle et elles sont un peu devenues des people (UnivB).\n33 Pourtant, si les services communication sont investis d’une mission et y consacrent des ressources importantes, leurs membres estiment manquer d’orientations stratégiques claires. Ils ont l’impression de faire tourner des outils sans toujours savoir pourquoi, dans quel but.\n34 Ce manque s’exprime au sein des trois services, à travers deux grandes questions : qui sommes-nous par rapport aux autres, et que voulons-nous devenir dans le futur ? Il s’agit d’une part, d’un manque d’éléments identitaires permettant de se distinguer des autres universités que ce soit en termes de valeurs, d’image ou de stratégie :\nMoi c’est plutôt des messages précis que j’ai du mal à trouver, qui soient discriminants par rapport aux autres universités. D’ailleurs on voit un peu que les messages des universités se ressemblent (UnivC).\n[la ligne conductrice donnée par le Recteur] C’était […] étendre la notoriété de l’Université, créer ce sentiment d’appartenance, la faire connaître au delà de la ville et de la région. Mais cette stratégie pourrait valoir pour n’importe quelle autre université donc c’est pas vraiment une stratégie (UnivB).\n35 D’autre part, le manque concerne des éléments concrets qui permettraient d’évaluer une situation, les attentes d’un public, de prendre des décisions, d’opérer des arbitrages compte tenu de ressources limitées :\nUn recteur arrive et vous dit : ‘on arrête la com papier, on met tout à l’électronique’. Oui mais attendez, on n’a aucune étude, enfin on n’a rien de valide qui nous permet de dire que c’est une bonne idée. On va quand même pas faire ça… ‘si si si, d’ailleurs on va faire des économies’. Bon un autre recteur arrive, et va dire, ‘on va non seulement continuer ce qu’on faisait avant, mais on va multiplier les brochures, on va faire des brochures par facultés maintenant’. Etc., etc. donc maintenant, moi je plaide depuis des années pour qu’on ait en effet quand même des éléments qui nous permettent d’objectiver un peu ce qu’on fait (UnivA).\nDonc moi j’aimerais bien qu’on clarifie les objectifs, qu’on voie où on met les forces, les réseaux sociaux, on va pas pouvoir être sur tout, tout le temps (UnivA).\nIci, comme on n’a pas cette stratégie à un moment, c’est très difficile de dire ‘je mets des ressources là’, ou ‘je mets des ressources là’. Et comme dans l’administration on travaille à budget constant, comment est-ce que je fais, est-ce que je maintiens tout ou est-ce que je diminue certaines choses pour mettre l’accent sur d’autres choses ? (UnivC).\n36 Dans chacun de ces deux registres (différenciation et principe d’arbitrage), les autorités fournissent des éléments mais qui ne remplissent pas la fonction attendue.\n37 Dans le registre de l’identité, de l’image et des valeurs, la demande ne porte pas tant sur ces éléments en eux-mêmes, que sur leur capacité de différenciation. Les services disposent soit de caractéristiques héritées de l’histoire, qui ne suffisent plus à créer de la différence perceptible par le public international, ni même national, soit de caractéristiques dont toutes les universités se revendiquent et donc, non différenciantes (être une université internationale, humaniste, ouverte…).\n38 Quant au second registre, les services disposent bien d’objectifs, mais qu’ils jugent trop généraux pour pouvoir leur permettre d’arbitrer entre des ressources limitées, et de peu d’outils d’évaluation de leur action :\nCa fait des lunes que l’Unif n’a pas de stratégie internationale […] Quels étudiants internationaux ils veulent recruter ? Mystère. Quels continent ? On sait que l’international est important mais ça s’arrête là (UnivC).\nOn est une université humaniste, oui mais humaniste ça veut dire quoi ? (UnivC).\n39 Si les autorités mettent l’accent sur la recherche de visibilité (notoriété) et la création d’un sentiment d’appartenance, cela ne définit pas les axes opérationnels permettant de décider s’il faut faire de la publicité dans les journaux, être sur tous les réseaux sociaux ou seulement certains, éditer certaines publications au format électronique, et lesquelles, ou encore, dans quel pays organiser de coûteux déplacements pour prospecter des étudiants ?\n5 En Belgique, certaines missions et fonctions de l’université sont représentées par des prorecteurs (...)\n40 A noter que dans deux des trois universités (UnivB, UnivC), il n’existe pas, au moment de l’enquête, de pro-recteur dédié à la communication au sein du système de gouvernance5. Les interviewés du service central associent à cette absence le manque d’un encadrement stratégique de leur activité.\n41 A l’UnivA, la communication relève du périmètre d’un vice-recteur, mais malgré cela il y a un\nmanque d’une stratégie d’ensemble, le service communication navigue davantage en fonction des demandes et objectifs (pas toujours clairs ou cohérents) des autorités, et pas en fonction des demandes du public (Service com’).\n42 Finalement, en dehors d’un cas particulier (présence d’un prorecteur très impliqué dans les projets de développement institutionnel en 2002-2008 à l’UnivC), les universités au sein de leur gouvernance n’ont pas appuyé la fonction communication sur un relais politique jugé solide par les services.\n43 Les membres des services de communication, recrutés de plus en plus pour leur formation spécialisée dans tel ou tel domaine, produisent un discours de professionnels sur ce que doivent être leurs missions, et promeuvent des pratiques de professionnels, indépendamment du fait de recevoir ou non des directives en ce sens de la part des autorités.\n44 Ainsi ce directeur s’exprime d’une manière qui suggère un rôle très actif dans la définition des enjeux :\nEn arrivant ici (comme responsable relations presse) j’ai dit ‘la presse c’est très bien, mais y’a énormément de choses à faire’ donc j’ai beaucoup travaillé sur l’image au départ […] parce que moi j’ai dit au Président, ‘on démarre de zéro, il est utile de savoir comment on est perçus par nos différents publics’, et c’était essentiel pour mettre en place une image de marque […] Je lui ai dit [au Président], ‘mais tout est à faire ! ’ Et l’aspect communication interne me paraissait tout à fait fondamental.\n45 Il lance donc une campagne d’image dès 1988 auprès des étudiants et de leurs parents, mais “milite” également pour que d’autres publics soient reconnus comme stratégiques :\nNous avions identifié d’autres publics au départ, mais pour faire admettre (auprès du recteur) et faire comprendre qu’il fallait travailler ces publics-là, ça a mis pas mal de temps, quand je suis arrivé.\n46 Enfin, le recrutement de 2003 semble avoir été longtemps attendu et encore une fois impulsé par le service lui-même :\nIl a fallu qu’on attende 2003-2004 pour qu’on engage quelqu’un pour s’occuper de la communication interne. Avant ça, c’est nous qui développions comme on pouvait des actions de communication interne. Et en fait la recrue suivante, ça a été pour s’occuper du site web. Parce que pendant des années, c’est moi qui m’occupais de mettre à jour le site. Ça date de 2008, 2009. Mais donc avant ça, moi je passais tous mes étés à mettre à jour les pages institutionnelles du site, et on publiait des actus tous les jours, donc c’était aussi à la petite semaine.\n47 Le discours professionnel contraste avec l’ “amateurisme” critiqué (“comme on pouvait”, “à la petite semaine”). Actuellement les activités du service résultent non seulement de l’ajout de missions nouvelles (comme la gestion de crise, la veille sur la couverture médiatique des autres universités), mais aussi de la reconfiguration de missions traditionnelles dans un sens plus “proactif” pour reprendre la terminologie des acteurs. Relations presse et événementiel deviennent ainsi les leviers d’une “presque guerre d’image” :\nC’est vrai qu’y a le côté des journalistes qui ont besoin de gens (de l’université), mais y’a aussi nous qui, je vais pas dire dans une guerre d’image mais presque, souhaitons quand même que nos experts soient le plus présents, le plus visibles possible […] donc ça fait partie de notre campagne d’image de se dire que chaque jour, quand quelqu’un ouvre son journal ou regarde le JT, ben voilà, il voit le mot UnivA ou il entend le mot UnivA au moins une fois (UnivA).\nEnsuite on a inclus l’aspect cérémonie au sein du service de communication, et nous venons de tout revoir pour appeler ça “cellule d’événements institutionnels”. Parce qu’en fait, c’est pas des cérémonies qu’on fait, on va bien au-delà de ça (UnivA).\n48 On retrouve un phénomène semblable – la valorisation du professionnalisme – à l’UnivC qui a recruté pour diriger son service de communication une personne choisie pour son « profil un peu particulier : privé, international, public affairs » (UnivC) :\nMes gros chantiers ont été au départ de repenser un peu la stratégie, de réorganiser toute l’équipe justement en fonction de la stratégie et des compétences […]. On s’est dit ‘où on veut être en 2020 ? ’, et bien on veut être une université qui soit plus ouverte philosophiquement, […] plus concrète, […] plus internationale, on veut une université qui innove et qui soit proche des gens, donc qui soit vraiment dans les débats de société. Et aujourd’hui, c’est notre feuille de route (UnivC).\n49 A l’UnivB, cette valorisation du professionnalisme se reflète dans la formalisation importante du processus de recrutement destiné à sélectionner des personnels spécialisés, formés à tel ou tel aspect de la communication et expérimentés :\nPour notre deuxième attaché de presse qui devait faire aussi community manager, on a eu quasiment 180 personnes qui ont postulé. […] donc on a pu organiser un examen de recrutement avec vraiment examen écrit, rédaction de communiqué de presse, de publications sur Twitter, enfin vraiment on a pu tout explorer, on a eu les gens en oral, et puis dégager une personne ou un pool de personnes pour les entretiens. Donc de 180 personnes on est passé à 5 (UnivB).\nJ’ai une personne temps plein qui a un profil très fort axé sur la vidéo et sur le web doc, qui s’occupe uniquement de la web TV, on a eu de la chance de le trouver, c’est une perle rare. Il fait à la fois la mise en ligne, donc tout l’aspect technique prise de vue etc., des reportages, mais il a aussi un savoir-faire en termes de com’, d’interview, de scénarisation… On l’a trouvé au Québec. Il n’était pas en interne (UnivB).\n50 Pour autant, les services de communication ont encore à prouver leur utilité et leur légitimité vis-à-vis de certains de leurs partenaires internes, facultés ou administrations.\n51 D’une part, une partie des acteurs des services centraux affirment qu’ils ne peuvent faire correctement leur travail que s’ils entretiennent des relations étroites et de confiance avec les facultés. Ils ont besoin de connaître concrètement leurs activités et ils soulignent également par-là la “hiérarchie inversée” qui prévaut à l’université :\nLe portail il se fait avec une équipe, qui a des vues etc., mais il se fait avec des centaines d’interlocuteurs locaux. […] il faut tenir compte qu’il y a un dynamisme de la base qui est énorme […] je n’ai jamais été dans un service communication où je mettais en œuvre la… euh, directement la vue de autorités qu’on communique aux personnels etc. Plutôt, on travaille avec la base, et on construit un projet, évidemment validé par les autorités, mais construit avec la base (Univ C).\n52 De même, toujours à l’Univ C :\nSur base du travail mené ces 2 dernières années de relations, de réseautage etc., par rapport au travail qu’on va mener sur les brochures, à aucun moment je n’imagine le faire toute seule. D’abord je n’ai pas du tout la connaissance qu’ont ces gens de leur programme. […] enfin voilà, le travail il aura été mené conjointement. Pas uniquement un service central qui impose quelque chose (promotion des études UnivC).\n53 Ce point de vue n’est pas défendu avec autant d’insistance par l’ensemble des personnes rencontrées au niveau central. Côté faculté, en revanche, il est moins surprenant de trouver une citation qui milite pour des relations fortes avec le central, ce dernier devant être “au service” des facultés :\nPour moi les Services Généraux sont au service des Facultés… […] On a vraiment essayé de refaire le lien avec les Services Généraux pour vraiment que nous soyons plus dans la réflexion des stratégies. Parce que finalement c’est nous qui avons la connaissance du terrain. […] Quand on fait de la promo des études, c’est quand même les Facultés qui vont aux salons, qui connaissent, qui peuvent plus influencer. Alors y’a des politiques qui peuvent être décidées au niveau de l’université en disant, au niveau de l’international, ‘on va dans tel ou tel pays’. Mais on peut décider ça (en central) et il se peut que pour notre Faculté ça n’aille pas, donc y’a une marge de manœuvre (Dir. Adm. de Faculté Faculté, UnivC).\n54 Autre conception des relations avec les services centraux, celle d’une répartition à l’amiable des tâches, et très peu de contrôle :\nY’a jamais eu de contrôle de la part du central. Ça s’organise à la fois de manière formelle, certaines lignes de conduite sont décidées à certains moments, mais y’a pas vraiment… de politique de communication intégrée par rapport à l’ensemble de l’université, nous faisons des propositions, on nous fait des propositions. […] Et au niveau des textes, ça n’est arrivé qu’une seule fois qu’il y ait une intervention du central. Donc y’a pas de contrôle, c’est pas comme dans un parti politique. Y’a pas de spin doctor qui commence à empêcher de communiquer sur certaines choses et qui nous conseille par contre de mettre le paquet sur d’autres choses, non ça, ça n’existe pas. Ça n’existe pas ici (Responsable Administratif Faculté, Univ. A).\n55 En tant qu’organisations, les facultés bénéficient de leviers pour avoir leur propre politique de communication : niveau privilégié d’identification des personnels (lieu de travail quotidien, de socialisation professionnelle...), cohérence autour d’un champ disciplinaire, parfois accompagnée d’une insertion dans un champ organisationnel particulier constitué d’industries et de métiers.\n56 Certaines facultés exploitent alors mieux que d’autres ces leviers. On peut classer les facultés en trois types en fonction de leur attitude par rapport à la communication.\n57 Dans certaines facultés, les doyens ou directeurs administratifs ne s’intéressent pas aux propositions des services de communication, considérant que cela ne relève pas de leur fonction :\nJe dirais que s’il y a encore un endroit où il y a quand même encore une sorte de résistance passive ou active, chez nous, je dirais que c’est plutôt du côté de la faculté de philosophie et lettres, où là il me semble qu’on reste encore extrêmement sceptique par rapport à ça (UnivB).\nEt puis y’a les Facultés où la communication n’est vraiment pas leur dada. Et alors où on est face à une certaine forme d’incompréhension par rapport, par rapport au métier qu’on fait, quoi. Donc ça c’est plus difficile à gérer (UnivC).\n58 D’autres facultés montrent un véritable intérêt, et se divisent en deux groupes. Celles qui n’y associent pas le service central, ne lui reconnaissant pas une légitimité suffisante, comme c’est le cas des écoles de commerce dans les trois universités, ou d’autres facultés :\nParfois y’a des académiques qui disent, ‘moi je voudrais faire une vidéo de présentation de mon programme’, […] il construit sa vidéo sans demander l’avis de personne, et voilà. Et l’info n’arrive jamais chez nous. Ça, ça arrive. C’est le cas en statistiques justement (service com UnivC).\n59 Le second groupe sollicite volontiers les services centraux pour la construction de la stratégie de communication :\nEt certaines facs s’impliquent vraiment beaucoup, et je prendrais comme exemple la fac de Sciences Appliquées. Les ingénieurs sont pas des grands grands communicateurs. Et là le doyen actuel de Sciences Appliquées s’est dit ‘oui, y’a un enjeu’ (UnivB).\n60 Les services de communication travaillent donc avec les entités qui le veulent bien, et ne sont pas en position d’obliger les facultés à coopérer.\n61 Cette recherche a montré la constitution progressive au sein des trois universités d’activités nouvelles visant à produire une image vis-à-vis de l’extérieur, mais aussi une dissonance entre l’impression de manquer d’une stratégie claire ressentie par les services de communication et l’investissement objectif des autorités dans le développement de cette dernière. Nous souhaitons revenir en discussion sur cette dissonance en proposant deux pistes interprétatives : celle de l’anarchie organisationnelle et celle de l’anarchie institutionnelle.\n62 Une première manière d’interpréter nos résultats de recherche consiste à convoquer un modèle classique dans la littérature relative à la théorie des organisations, celui de Cohen, March et Olsen (1972) décrivant l’université comme une “anarchie organisée”, c’est-à-dire une organisation fragmentée, traversée d’intérêts variés et pas toujours convergents. En ce sens, le fait que l’université cherche à se présenter comme un acteur avec une identité claire et unifiée, à communiquer une image consistante d’elle-même vis-à-vis de l’extérieur serait de ce point de vue nécessairement en dissonance avec la réalité organisationnelle de l’institution qui est caractérisée par la multiplicité des appartenances ainsi que par l’absence d’objectifs cohérents et partagés par tous.\n63 La posture des membres des facultés interviewés laisse effectivement penser que les universités enquêtées vivent tout d’abord une situation de fragmentation organisationnelle. Elle se traduit par plusieurs phénomènes : d’une part la démultiplication quantitative des entités faisant partie de l’université ; d’autre part, la dispersion physique et le nombre de sites différents appartenant à chaque université, à la suite des fusions d’universités ; enfin, et comme conséquence, le fait que ces entités, qu’elles se trouvent ou non sur le site central de l’université, mais plus encore quand elles ne s’y trouvent pas, ne développent pas de sentiment d’appartenance à l’institution dont elles dépendent.\n64 La fragmentation organisationnelle précarise donc l’identification à l’université, elle induit en outre un modèle de fonctionnement organisationnel flou dans lequel chaque partie du système est relativement indépendante des autres (Weick, 1976). L’achèvement du statut d’acteur organisationnel doté d’une identité forte et claire est de fait peu crédible pour les universités enquêtées au vu des relations et des interactions entre les services centraux et les diverses entités qui les composent (centres de recherche, instituts, facultés…), qui poursuivent d’abord leurs propres stratégies et objectifs. Ce sont donc plutôt de multiples acteurs organisationnels et de multiples identités qui se fabriquent au sein de l’université.\n65 Les rapports de force entre ceux-ci ne sont pas forcément à l’avantage des services centraux. Il est probable que pour la majorité des acteurs au sein des universités, les facultés en particulier, restent, comme le dit cette Directrice Administrative de Faculté à l’UnivC, « les entités sans lesquelles il n’y aurait pas d’étudiants, c’est-à-dire pas d’université du tout ». Cette forme de hiérarchie inversée pourrait expliquer qu’il est difficile pour les autorités d’occuper pleinement la posture de manager que réclament l’élaboration, l’énonciation et la mise en œuvre d’une stratégie au niveau d’une université. Certaines facultés – lorsqu’il y a une volonté du Doyen – semblent beaucoup plus à l’aise pour définir cette stratégie, du moins font-elles preuve d’une grande autonomie pour décider si elles souhaitent se préoccuper de communication, et si oui, comment et vers qui elles souhaitent communiquer.\n66 Selon cette première piste interprétative, la forme de l’acteur organisationnel cohérent, consistant et doté d’une identité unifiée est donc loin d’être la situation des universités enquêtées. Pourtant, c’est ainsi qu’elles sont perçues par certaines parties prenantes de l’environnement, comme par exemple les médias, qui les sollicitent comme des entités cohérentes en demandant “à l’université” de s’exprimer sur tel sujet, tel événement, telle réforme. Cela ne veut évidemment pas dire que le fonctionnement organisationnel de l’université n’a pas évolué. Les injonctions au changement n’ont pas fait émerger un acteur organisationnel, mais de multiples acteurs organisationnels.\n67 De plus, la multiplicité des appartenances et des identités, si elle est exacerbée au sein des universités, concerne toute organisation. Pour autant, certaines universités notamment dans le monde anglo-saxon, parviennent à subsumer cette multiplicité dans un nom, une réputation qui “disent” immédiatement qui elles sont, sans avoir à préciser sur quelle dimension ou dans quelles disciplines. Pourquoi ces noms, qui dans le contexte belge permettaient avant aux universités de se définir en interne et en externe, ne permettent plus de décrire la réalité organisationnelle telle qu’elle est, c’est-à-dire fragmentée ?\n68 La seconde piste interprétative, développée ci-dessous, complémentaire de la première, constitue un premier et modeste pas pour répondre à cette question.\n6 Le concept d’anarchie institutionnelle n’existe pas en tant que tel dans la littérature. Nous l’ut (...)\n69 L’interprétation en termes d’anarchie institutionnelle6 part du constat que le champ actuel de l’enseignement supérieur est traversé par des « logiques institutionnelles » multiples et en tension (Thornton/Ocasio, 2008) entre lesquelles les universités étudiées hésitent, n’ayant pas encore nécessairement pensé comment les articuler ou établi entre elles un ordre de priorité. Il en résulte une incapacité à adopter un positionnement clair et bien affirmé. Nous faisons en effet l’hypothèse que derrière la demande de stratégie, c’est plus précisément une demande d’éléments de positionnement que formulent les membres des services de communication. Le positionnement implique de se définir vis-à-vis de l’environnement en fonction de ce qui fait sens pour les parties prenantes de cet environnement, et notamment en fonction de ce qui permet d’interpréter la position et le statut de l’organisation au sein du champ organisationnel, par rapport à ses semblables. Or, les dimensions traditionnellement légitimes de positionnement ont changé en même temps que le périmètre signifiant de comparaison. De nouveaux acteurs pertinents et de nouvelles scènes d’interaction (aussi bien locales qu’internationales) sont apparus, complexifiant d’autant l’environnement institutionnel des universités.\n70 Les services seraient moins en manque de stratégie que de traits définitionnels leur permettant de situer leur université tout en la distinguant de ses concurrents. Le fait que le nouveau positionnement de chaque université ne soit pas encore clair serait lié à une phase de transition dans l’évolution des catégories identitaires.\n71 D’une part, les identités héritées de l’histoire ont perdu en signification. Auparavant, on l’a évoqué, la société belge étant fortement structurée par les piliers, afficher l’appartenance à l’un de ceux-ci faisait fonction de positionnement au sein du champ, mais servait aussi de levier stratégique pour le recrutement des étudiants. Or, le pilier n’est plus le seul ou le principal critère de choix des étudiants :\nLe critère géographique prend donc progressivement le pas sur les critères traditionnels qui étaient la tradition familiale et les choix philosophiques (média interne du 1er juin 2006, site web de UnivC).\n72 Cette évolution ouvre alors un espace de redéfinition des positionnements dans lequel sont engagées les universités, mais sans que cela ne soit abouti, ou alors dans des termes qui ne permettent pas de répondre aux préoccupations de différenciation des services de communication.\n73 D’autre part, les nouvelles catégories apparaissent à bien des égards déconcertantes. La nature des dimensions identitaires qui font sens a en effet radicalement changé. Précédemment, il s’agissait d’un choix philosophique. Aujourd’hui, il s’agit de fournir à l’environnement des critères objectifs sur la qualité même du “produit” : quels sont les domaines dans lesquels l’université est particulièrement reconnue ? Dans quels domaines a-t-elle décidé d’investir à l’avenir ? Quelle université sera-t-elle dans 10, 20 ans ? Au-delà de la mission générique institutionnelle (enseignement, recherche, services à la société), quelles sont ses particularités ? Autant de questions qui semblent légitimes aux membres des services de communication, mais qui sont apparemment difficiles à trancher pour les autorités “à la tête” des universités.\n74 Si les universités étaient capables de dire qui elles étaient hier selon les anciennes catégories, elles traversent donc aujourd’hui une phase de confusion, phase parfaitement compréhensible et vraisemblablement transitoire liée au temps nécessaire d’interprétation et de domestication des nouvelles logiques institutionnelles. Celles-ci, définies de manière générique, imposées de l’externe (world-class, teaching ou research, top universities…) suggèrent que l’identité d’une université se définit davantage par un rattachement à un groupe de semblables (c’est-à-dire par des identités catégorielles) que par des valeurs issues de l’histoire et de choix politiques et philosophiques. Déconnectées de l’histoire et du contexte local, ces nouvelles catégories sont par ailleurs souvent à visée hiérarchisante, en lien notamment avec le développement des classements à l’échelle mondiale. Là où l’identité traditionnelle des établissements, que l’on peut qualifier d’institutionnelle, se résumait dans un nom et laissait libre cours à l’association avec des dimensions multiples, diverses et potentiellement non congruentes, l’image organisationnelle exige une cohérence, une unicité, ressentie comme artificielle au sein d’un ensemble hétéroclite comme l’université. Les identités catégorielles liées aux classements demandent que soient mises en avant certaines activités ou disciplines, au détriment d’autres.\n75 La question de l’articulation et de la résolution des tensions qui existent entre les logiques institutionnelles reste à ce jour ouverte : les anciennes logiques peuvent-elles continuer à prévaloir ? Combien de temps ? Les nouvelles logiques vont-elles prendre le pas sur les anciennes ou s’articuler à ces dernières ? Dans ce cas, coexisteront-elles de manière découplée ou s’hybrideront-elles pour donner lieu à des constructions identitaires inédites ? L’existence même d’une pluralité de logiques institutionnelles confère aux universités une marge de manœuvre pour répondre aux évolutions du champ. Leur capacité à s’en saisir de manière stratégique pour renégocier leur identité organisationnelle en fonction d’une identité désirée dépend cependant vraisemblablement de l’identité passée de l’établissement et de son statut ou de sa position dans le champ (Kodeih/Greenwood, 2014). Nous suggérons qu’elle dépend aussi, ce qui ferait le lien entre nos deux hypothèses interprétatives, de son niveau de fragmentation interne.\n76 Les universités étudiées n’ont donc pas élaboré d’image au sens des nouvelles modalités que les services communication perçoivent à l’extérieur, ce qui peut expliquer la dissonance entre l’investissement stratégique objectif dont fait l’objet la fonction communication, et l’impression d’absence de stratégie relayée par les services qui mettent en œuvre cette dernière. La situation de la communication à l’université, entre fonction support et mission stratégique, reflète donc plutôt les transitions à l’œuvre au sein du champ universitaire concernant les manières de définir son identité et de se positionner, qu’une absence de stratégie. Une partie du travail identitaire des universités consiste justement à revendiquer ces dimensions et l’appartenance à certains groupes, pour pouvoir exister et se positionner, être perçu, être vu au sein du champ. De ce point de vue, les universités étudiées sont en plein travail et les services communication semblent percevoir cet état “en chantier”.\nAlbert S., Whetten D.,\nAntorini Y., Schultz M.,\n2005 “Corporate Branding and the Conformity Trap”, in Schultz M., Antorini Y. M., Csaba F. F., Corporate Branding. Purpose/People/Processes, København, Copenhagen Business School Press, pp. 57-78.\nCohen M., March J., Olsen J.,\n1972 “A Garbage Can Model of Organizational Choice”, Administrative Science Quarterly, 17 (1), pp. 1-25.\n2002 “Gone Shopping ? Universities on Their Way to the Market”, Scandinavian Journal of Management, 18, pp. 455-474.\n2008 “L’U(C)L entre la lettre et l’esprit”, La Revue Nouvelle, (11), pp. 98-105.\nDraelants H., Dumay X.,\n2011 L’identité des établissements scolaires, Paris, PUF.\nGlynn M. A.,\n2008 “Beyond Constraint : how Institutions Enable Identities”, in Greenwood R., Oliver C., Sahlin K., Suddaby R., The Sage Handbook of Organizational Institutionalism, Thousand Oaks, Sage, pp. 413-430.\nHemsley-Brown J., Goonawardana S.,\n2007 “Brand Harmonisation in the International Higher Education Market”, Journal of Business Research, 60, pp. 942-948.\nHemsley-Brown J., Oplatka I.,\n2006 “Universities in a Competitive Global Marketplace”, International Journal of Public Sector Management, 19 (4), pp. 316-338.\nKodeih F., Greenwood R.,\n2014 “Responding to Institutional Complexity : the Role of Identity”, Organization Studies, 35 (1), pp. 7-39.\nKrucken G., Meier F.,\n2006 “Turning the University into an Organizational Actor”, in Drori G. M., World Society and the Expansion of Formal Organization, Oxford, Oxford University Press, pp. 241-257.\n2011 Nouvelle histoire politique de la Belgique, Bruxelles, Éditions du CRISP.\nSteiner L., Sundstrom A. C., Sammalisto K.,\n2013 “An Analytical Model for University Identity and Reputation Strategy Work”, Higher Education, (65), pp. 401-415.\nThornton P., Ocasio W.,\n2008 “Institutional Logics”, in Greenwood R., Oliver C., Suddaby R., Sahlin-Andersson K., The Sage Handbook of Organizational Institutionalism, London, Sage, pp. 99-128.\nWæraas A., Solbakk M. N.,\n2009 “Defining the Essence of a University : Lessons from Higher Education Branding”, Higher Education, 57, pp. 449-462.\nWeerts D., Freed G., Morphew C.,\n2014 “Organizational Identity in Higher Education : Conceptual and Empirical Perspectives”, in Paulsen M. B., Higher Education : Handbook of Theory and Research, vol. 29, Springer, Netherlands, pp. 229-278.\n1976 “Educational Organizations as Loosely Coupled Systems”, Administrative Science Quarterly, 21, pp. 1-19.\n2004 “Administrative Managers – A Critical Link”, Higher Education Quarterly, 58 (4), pp. 280-298.\nLes services de communication participent de facto de la construction de l’image des universités. A ce titre, ils constituent un objet intéressant pour étudier les éventuelles adaptations identitaires des universités face à un environnement changeant.\nLa recherche présentée dans cet article porte sur les modalités d’intégration de la fonction communication au sein de trois universités belges francophones ainsi que sur les activités concrètes de leurs services respectifs. Elle s’appuie sur un matériau qualitatif combinant entretiens semi-directifs et archives institutionnelles.\nNotre analyse fait remonter la préoccupation pour l’image et la communication à la fin des années 1980, date de naissance des services de communication étudiés. A l’époque, il s’agit surtout de regrouper et de professionnaliser des activités anciennes. Dans la seconde moitié des années 1990, le souci de la communication va progressivement s’inscrire dans une logique de concurrence en raison d’un durcissement des conditions de financement des universités belges francophones. Les années 2000 témoignent d’un investissement plus marqué encore dans la structuration des activités de communication parallèlement à l’émergence du web 2.0 avec son cortège de réseaux sociaux.\nNotre enquête montre par ailleurs qu’en dépit de l’investissement des autorités universitaires pour structurer les activités de communication, les membres de ces services estiment manquer d’éléments identitaires afin de se distinguer des autres universités et d’objectifs leur permettant d’arbitrer entre des ressources limitées. En l’absence de directives claires sur ce que doivent être leurs missions, ils mobilisent leur propre norme professionnelle de communicants.\nEnfin, l’enquête met également en évidence la position ambivalente des services centraux de communication au sein de l’université. Ce qui se traduit par une relation compliquée avec les facultés : à la fois promoteurs de normes et prestataires de services, les acteurs des services de communication sont censés imposer un cadre commun alors même que leur légitimité n’est pas assurée.\nEn discussion, nous revenons sur le résultat, apparemment paradoxal, d’un manque d’orientations stratégiques exprimé par les services de communication. Un tel constat n’étonne guère si l’on se souvient que l’université a traditionnellement été décrite comme une “anarchie organisée”. Mais on peut également interpréter ce fait comme le signe que les universités sont confrontées à un phénomène nouveau d’ “anarchie institutionnelle”, c’est-à-dire une prolifération de logiques institutionnelles en tension compte tenu d’un champ de l’enseignement supérieur en pleine reconfiguration. D’un côté les identités héritées de l’histoire ne font plus sens, de l’autre les nouvelles identités ne sont pas encore clairement définies et stabilisées. Il en résulte une confusion identitaire. Les services de communication peinent donc de façon compréhensible à élaborer une image consistante.\nCommunication services de facto participate in constructing the image of universities. In that capacity, they constitute an interesting object for studying the universities’ eventual identitary adaptations in dealing with a changing environment.\nThe research presented in this article focusses on ways of incorporating the function of communication within three French-speaking Belgian universities, as well as on the concrete activities of their respective services. It is based on qualitative material combining semi-directed interviews and institutional archives.\nOur analysis traces concern over image and communication back to the late 1980’s, birthdate of the communication services studied. At that time, the main goal was combining and professionalizing older activities. In the second half of the 1990’s, worries over communication progressively began to fit into a logic of competition due to a toughening of financing conditions for French-speaking Belgian universities. The 2000’s witnessed an even keener investment in structuring communication activities paralleling the emergence of Web 2.0 with its panoply of social networks.\nOur investigation moreover shows that despite the university authorities’ investment in structuring its communication activities, the members of those services feel that they lack the identitary elements allowing them to distinguish themselves from other universities as well as goals permitting them to arbitrate between their limited resources. In the absence of clear directives on what their missions should be, they put their own standards of communicating to work.\nFinally, the investigation also highlights the ambivalent position of the central communication services within the universities. The result is a complicated relationship with the faculties : at once promoters of standards and service providers, actors in the communication services are supposed to impose a common framework, whereas their own legitimacy is not ensured.\nIn discussion, we come back to the – apparently paradoxical – result that the communication services themselves express a lack of strategic orientations. Such an observation is hardly astonishing if we recall that the university has traditionally been descrybed as an “organized anarchy”. But we might also interpret this fact as a sign that the universities are confronted with the new phenomenon of “institutional anarchy”, that is a proliferation of institutional logics in tension given the fact of a field of higher education in full reconfiguration. On one side, identities inherited from history no longer make sense ; on the other, the new identities are not yet clearly defined and stabilized. This results in an identitary confusion. Thus it is understandable that the communication services struggle to elaborate a consistent image.\n1 En Belgique, l’État n’est pas laïc mais “neutre”, c’est-à-dire qu’il ne choisit pas entre croyance religieuse et laïcité. La laïcité est considérée comme une opinion au même titre que les croyances religieuses.\n2 Sauf autre mention, les citations “UnivX” proviennent de membres des services centraux de communication.\n3 Cette expression renvoie au fait que le montant global alloué annuellement aux universités est indexé, mais insensible aux variations du nombre d’étudiants. Dans ce contexte, le financement public d’une université donnée fluctue donc en fonction de ses “parts de marché”, en proportion du pourcentage total d’étudiants qu’elle attire. Confer aussi p. 114 de ce papier.\n5 En Belgique, certaines missions et fonctions de l’université sont représentées par des prorecteurs au Conseil Rectoral, organe de délibération qui entoure le Recteur. On trouve par exemple des prorecteurs (des académiques) à l’international, à l’enseignement, à la recherche. La définition des postes et des missions reconnues et valorisées dépend largement des options politiques des équipes rectorales.\n6 Le concept d’anarchie institutionnelle n’existe pas en tant que tel dans la littérature. Nous l’utilisons ici par métaphore et association avec le concept d’anarchie organisationnelle, qui désigne quant à lui, depuis les travaux de Cohen, March et Olsen (1972) des organisations caractérisées par l’absence d’objectifs clairs, cohérents et partagés, une technologie complexe et faiblement contrôlée, et des processus décisionnels itératifs et peu prédictibles. Nous suggérons de cette manière que le champ institutionnel de l’enseignement supérieur, traversé par des logiques institutionnelles multiples, anciennes et nouvelles, et en contradiction entre elles, adopterait une structure tendant à ressembler à une anarchie institutionnelle, qualifiant dès lors le champ plutôt que les organisations. Nous assisterions ainsi à la fois à un processus de fragmentation des référents de sens qui organisent l’enseignement supérieur, et à un travail de mise en cohérence des logiques institutionnelles par les organisations ou par des ensembles/populations d’organisations.\nAubépine Dahan, Hugues Draelants and Xavier Dumay, « Quand être soi ne suffit plus. Les nouvelles modalités du travail identitaire des universités belges francophones », Recherches sociologiques et anthropologiques, 47-1 | 2016, 111-131.\nAubépine Dahan, Hugues Draelants and Xavier Dumay, « Quand être soi ne suffit plus. Les nouvelles modalités du travail identitaire des universités belges francophones », Recherches sociologiques et anthropologiques [Online], 47-1 | 2016, Online since 12 October 2016, connection on 21 October 2017. URL : http://rsa.revues.org/1626 ; DOI : 10.4000/rsa.1626\nPrésentation. Les universités en quête d’identité ? [Full text]\nEntre le pair et l’expert, trouver la distance qui convient. Une question de légitimation pour le conseiller pédagogique ? [Full text]\nProcessus de traduction et institutionnalisation d’outils de régulation basés sur les connaissances dans l’enseignement primaire en Belgique [Full text]\nPublished in Recherches sociologiques et anthropologiques, 43-2 | 2012\nPrésentation. Les universités en quête d’identité ? [Full text] Published in Recherches sociologiques et anthropologiques, 47-1 | 2016\nEntre le pair et l’expert, trouver la distance qui convient. Une question de légitimation pour le conseiller pédagogique ? [Full text] Published in Recherches sociologiques et anthropologiques, 38-1 | 2007\nProcessus de traduction et institutionnalisation d’outils de régulation basés sur les connaissances dans l’enseignement primaire en Belgique [Full text] Published in Recherches sociologiques et anthropologiques, 43-2 | 2012


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Teddy, le meilleur ami de Michelle déménage au Texas. celle-ci a peur de le perdre et fait tout son possible pour qu'il ne parte pas. Joey, va alors lui expliquer qu'elle pourra lui écrire et lui téléphoner régulièrement. Danny et Vicky, quant à eux, font le bilan de leur relation à distance. Enfin, Michelle offre des poupées aux jumeaux, mais Jesse trouve que ce n'est pas assez " masculin ".


janvier 2009 – David Duchemin\nPosted on 29 janvier 2009 4 décembre 2015 by David DUCHEMIN\nPosted on 27 janvier 2009 20 septembre 2016 by David DUCHEMIN\nPosted on 17 janvier 2009 20 septembre 2016 by David DUCHEMIN\nQuels sont les Bénéfices de la crise ?\n– Le 1er bénéfice de cette catastrophe est la prise de conscience du plus grand nombre de l’absurdité du cercle vicieux de ce système économique et financier.\n– Le 2ème bénéfice est la compréhension et l’acceptation que ce fonctionnement a atteint ses limites.\n– Le 3ème bénéfice est une forte sensibilisation de la transformation nécessaire de nos comportements d’être humain.\nIl ne sert à rien de donner tort à ce qui ne marche pas, à se plaindre de la cupidité de certains, à en vouloir à ceux qui ne pensent qu’à leur petit pouvoir, à combattre les malversations et corruptions, à se sentir démunis faces aux lobbies, cartels et autres trusts, à chercher des responsables politiques, financiers, industriels, …, ou encore à nier cette situation. Il ne sert à rien de continuer d’attendre des solutions qui viendraient des responsables de nos institutions.\nÀ l’instar de ce que disait C.G. Jung « Tout ce à quoi tu résistes, persiste », il s’agit de reconnaître que tout cela existe et de ne plus chercher à aller contre mais chercher à aller pour autre chose, c’est à dire inventer, innover, créer quelque chose de fondamentalement nouveau.\n– Vaincre une crise, c’est trouver des solutions pour corriger, réparer comme mettre en place de nouvelles règles.\n– Vaincre une catastrophe, c’est transformer profondément le coeur du système. Et le coeur, il est en chacun de nous.\nLes solutions sont au fond de nous. Chacun d’entre nous est responsable de ce qui arrive à notre société. Chacun de nous sait intimement (plus ou moins consciemment) ce que sont ses valeurs personnelles et en quoi dans ses comportements de consommateur, de salarié ou d’entrepreneur, souvent il les bafoue, et comment il pourrait au contraire les exploiter.\nChacun de nous s’est construit sur la base de croyances (culturelles, physiques, sociologiques, religieuses, philosophiques, …) qui le limitent et limitent toute la population humaine.\nAlors le grand bénéfice est là : trouver la grandeur humaniste, bénir la beauté et la richesse de notre planète, et agir pour ce qui nous semble juste, en accord avec nos valeurs fondamentales et en utilisant nos talents.\nNous réinventer en tant qu’être humain, c’est enjeu de notre siècle.\nSortir de nos croyances actuelles nécessite plus de formation, d’éducation à la pensée critique et de visions différentes. Échanger de nouvelles idées, comprendre et favoriser la diversité nécessite une meilleure communication. Je crois que nous avons tous les outils nécessaires. Il s’agit maintenant de les appliquer.\nLa transformation de notre société est sur le point d’éclore, et c’est au coeur de chacun qu’elle prend racine. Je suis optimiste car les talents des êtres humains sont illimités.\nPosted in Entreprise MLMTagged crise, crise financièreLeave a comment


Report des élections 2017. RDC : Nangaa acculé, Mende dédramatise ! | Journal la Prospérité\nYou are here: Home » A la Une » Politique » Top » Report des élections 2017. RDC : Nangaa acculé, Mende dédramatise !\nReport des élections 2017. RDC : Nangaa acculé, Mende dédramatise !\n*Au regard de la Constitution, Loi des lois et unique source de légitimité et de légalité du pouvoir et des institutions, seule la CENI, dispose du droit exclusif d’organiser les élections en RD. Congo. Telle est la déclaration de Lambert Mende Omalanga, en rapport avec la controverse soulevée par les propos de Nangaa sur l’impossibilité, pour la CENI, d’organiser les élections dans les délais prévus par l’Accord du 31 décembre 2016, tel qu’il avait négocié et conclu sous la barbe des Evêques, au Centre Interdiocésain, à la Gombe. S’évertuant à couper l’herbe sous les pieds de tous ceux qui, l’Accord à l’appui, rament à contre-courant de l’orientation vers laquelle la CENI serait tentée de s’engager, après que son Président Corneille Nangaa, depuis les tribunes de l’OIF ou des micros et caméras des journalistes euro-américains, ait évoqué toute une panoplie de difficultés techniques et opérationnelles qui, à son avis, ne lui permettraient plus d’honorer les engagements politiques pris aux discussions directes, en organisant les élections au plus tard, fin décembre 2017. Mende a, particulièrement, insisté ce jeudi 13 juillet 2017, lors d’un point de presse à Kinshasa, sur les prérogatives exclusives de la CENI, en tant qu’institution d’appui à la démocratie et, surtout, en tant qu’institution technique et indépendante, pour l’organisation des élections en RD. Congo. A moins d’imaginer, dit-il, une autre formule, pour faire les choses autrement. Sinon, c’est à la CENI et à elle seule que revient cette charge-là. D’où, tous les cris, brouhaha, déclarations ou menaces enregistrés ça et là, ne sont qu’un florilège de chants de cygnes. Donc, nul ne peut dénier à Nangaa, le droit de parler de difficultés auxquelles la CENI est confrontée. Et, jusqu’à preuve du contraire, la CENI détient les prérogatives exclusives de mener à bien le processus électoral. A propos de l’évaluation de la tripartite ‘’CENI-CNSA-Gouvernement’’, le Porte-parole du Gouvernement s’explique, sans ambages. ‘’Sans que la CENI n’ait constaté les difficultés à organiser les trois scrutins, au plus tard fin décembre 2017, il ne serait pas possible d’envisager la tenue de cette tripartite ‘’, tranche-t-il. Logiquement, Mende estime que l’honnêteté intellectuelle recommande à quiconque aurait une idée contraire, de démontrer en quoi les déclarations de Nangaa à Genève ou Paris violeraient-elles les prescrits de la Constitution ou enfreindraient-elles un seul principe de l’Accord du 31 décembre 2016. A tout prendre, Mende parle, simplement, d’une ‘’intrusion illégitime de certains acteurs nationaux et internationaux, du reste, non habilités, dans le champ des compétences exclusives de la CENI ‘’. Quoi qu’il en soit, le Gouvernement, soutient-il, continuera à faire sa part, en dotant, dans la mesure de ses possibilités et progressivement, la CENI, des moyens nécessaires à l’accomplissement de ses missions constitutionnelles.\nDans les deux provinces du Kasaï et du Kasaï-Central ainsi que dans les territoires de Kamiji et Luilu dans la ville de Kabinda (Province de Lomami)et dans le secteur de Tshijiba en territoire de Miabi dans la Province du Kasaï-Oriental, malgré des éruptions de violences indicibles, de tueries et de destruction des biens notamment et pas plus tard que la semaine dernière dans la réserve forestière aménagée par le Ministère de l’Environnement, le FPI en synergie avec les Ets. Minzani, on assiste néanmoins à un retour progressif à la normale grâce à la détermination du Gouvernement à y rétablir l’ordre et la sécurité par le recours aussi bien à la persuasion qu’à la force de la loi.\nC’est donc, le lieu pour moi, m’exprimant au nom du Gouvernement de la RDC, d’en appeler à tous nos partenaires aussi bien dans la classe politique que dans la société civile, à l’intérieur du pays ou au sein de la communauté internationale de résister à la tentation de politiser systématiquement la problématique humanitaire de ces violences.\nA l’heure actuelle, cette équipe mixte se prépare à se rendre à Mutshima où il est également fait étatde3 sites. Un travail de recherches est aussi programmé au Kasaï-Central où les corps des deux experts des Nations-Unies ont été retrouvés. Ce qui porte le nombre total de sites à 10 et non 38.\nPremièrement, il importe de noter que l’accord du 31 décembre 2016 qui prévoit l’organisation des élections en décembre 2017 n’a pas mis la Constitution de 2006 entre parenthèses, bien au contraire parce qu’on peut y lire en son chapitre 1erles dispositions suivantes : « Les parties prenantes s’engagent à respecter la Constitution du 18 février 2006 telle que modifiée en 2011 et les lois de la République (…) ». C’est cette Constitution du 18 février 2006 qui, comme chacun ici le sait, a institué en son article 211, une Commission Electorale Indépendante « chargée de l’organisation du processus électoral, notamment de l’enrôlement des électeurs, de la tenue du fichier électoral, des opérations de vote, de dépouillement et de tout référendum ». Cela veut dire que c’est à la CENI, et à la CENI seule, que revient le pouvoir d’organiser les élections en République Démocratique du Congo. Et l’accord du 31 décembre, contrairement à ce qu’une certaine lecture superficielle passionnée de son contenu tendrait à le faire croire, ne lui a nullement retiré cette compétence car les parties prenantes à l’accord s’étaient engagées à respecter cette disposition parmi toutes les autres inscrites dans notre Loi Fondamentale.\nL’honnêteté intellectuelle commande que quiconque pense le contraire démontre en quoi les déclarations du Président de la CENI à Genève et à Paris faisant état des difficultés rencontrées par la centrale électorale à tenir le délai de décembre 2017 violerait les prescrits de la Constitution ou enfreindrait un seul principe de l’accord du 31 décembre 2016. A la réflexion, il s’agit d’une intrusion illégitime de certains acteurs nationaux et internationaux non habilités dans le champ des compétences exclusives de la CENI.\nAu demeurant, tout en n’occultant aucune des difficultés que connaît notre pays dans la mise en œuvre de certains principes de la démocratie portés par notre loi fondamentale, il importe de rappeler avant tout que ce concept (démocratie) ne saurait se réduire au seul processus électoral, loin s’en faut. Il est vrai que les élections qui consacrent la compétition pour le pouvoir politique sont incontournables dans un régime démocratique dans la mesure où le vote est à la fois la principale modalité de participation politique, du choix des dirigeants, du renforcement de la légitimité des élus en plus de jouer un rôle dans l’alternance démocratique, mais il ne suffit pas d’organiser des élections à n’importe quel prix pour qu’un pays devienne démocratique. Il faut par ailleurs reconnaître qu’il n’existe pas un mode de scrutin idéal au point d’en faire une religion avec des vertus miraculeuses. Les élections doivent, à notre avis, être organisées mais pas à n’importe quel prix et dans n’importes quelles conditions, de manière à assurer une respiration normale de la vie politique et institutionnelle d’une Nation. Pour être crédibles, facteurs de paix et de développement, les scrutins doivent être libres, transparents et surtout apaisés. Tout scrutin discriminatoire, sous pression et sous influences de quelqu’origine et de quelque nature que ce soit, n’est pas une garantie de la démocratie.\nPas de grève à l’ESU : Steve Mbikayi convainc les différentes associations des professeurs !\nThis post has already been read 12561 times!Il appert que la convocation d’une session extraordinaire à l’Assemblée nationale entérine l’imminence de la sortie du Gouvernement. Prévue du 19 août au 7 septembre, cette session tournera essentiellement sur deux points, à savoir : la validation des mandats de nouveaux élus après la publication des résultats définitifs par\nThis post has already been read 349173 times!La scène politique congolaise, comme d’ailleurs la plupart le savent, a connu d’énormes secousses ces dernières années. Auparavant,…


Etape 1 d’une stratégie Inbound Marketing : contexte et état des lieux\nAlexandre Carron Lecture : 3 min - 19 janvier 2017\nAu regard de la multitude d’articles traitant de l’inbound marketing, 2017 a été une année charnière pour le marketing digital au sens large. La philosophie, l’idée que véhicule l’inbound étant ce qu’elle est, une stratégie spécifique doit être mise en place pour contextualiser et adapter les actions prises. Plus facile à dire qu’a faire n’est ce pas ? Pour vous simplifier la tâche, nous avons développé un « tutoriel » permettant la formalisation d'une stratégie inbound marketing organisé autour de 9 étapes. Découvrez dès maintenant la première de ces étapes, à savoir la formalisation de l’état des lieux.\nComment se portent votre entreprise et votre marketing ?\nComme pour tout lancement d'une nouvelle stratégie, il est fondamental de faire un état des lieux de votre marketing et d’identifier le contexte dans lequel se trouve votre entreprise. C’est en vous posant les bonnes questions que vous parviendrez à identifier clairement les différents leviers à activer et le niveau d’intensité nécessaire à l’atteinte de vos objectifs. Votre entreprise est-elle dans une phase de croissance, de stabilisation ou au contraire en difficulté ? Avez-vous adopté une nouvelle stratégie d'entreprise innovante ou bien suivez-vous des habitudes déjà définies depuis plusieurs années ? Concernant votre marketing, quelle est votre approche actuelle ? Quels sont vos outils et vos ressources ? Avez-vous déjà mis en place certains principes de l'inbound de manière opérationnelle ou n’avez-vous pour l‘instant qu’une approche théorique du concept ? Cette première étape peut paraître longue et fastidieuse, mais elle est déterminante pour mettre en place votre future stratégie Inbound Marketing.\nComment est réparti mon chiffre d’affaires ?\nLe sacro-saint chiffre d’affaires… Il n’en reste pas moins l'un des KPIs les plus pertinents pour juger de la santé d’une entreprise. Les facteurs influant le CA sont trop nombreux pour être tous cités, mais il est tout de même possible de distinguer quelques grandes familles (ventes, produits financiers, services…)\nCe qui nous intéresse dans ce cadre, c'est surtout l'état de votre performance commerciale, gamme par gamme, qu'il s'agisse de produits ou service. Selon votre stratégie ou vos priorités, les actions d'inbound marketing à venir seront plus ou moins concentrées sur certaines thématiques ou segments.\nQuelle est la performance actuelle de mon marketing et comment est-elle mesurée ?\nEvaluer le succès, ou la performance de vos campagnes marketing est capital pour prioriser des actions et agir en conséquence. Il est également important d’identifier les KPIs appropriés afin de disposer de la représentation la plus juste possible de vos actions et de leur impact (voir notre article : Choisir les KPI adaptés à votre activité et votre marketing). A partir de ce constat, vous saurez ce qui est à améliorer et comment l'inbound peut vous y aider. C'est aussi sur cette base que vous allez définir vos objectifs.\nL'inbound marketing n'est généralement pas non plus votre unique initiative marketing. Vous avez fait des salons, des actions presse, des opérations de marketing direct qui peuvent donner des informations intéressantes sur les arguments qui fonctionnent ou les buyer personas intéressants à cibler. Pourquoi se priver de digitaliser ce qui a déjà bien fonctionné offline ?\nDans la même lignée, pensez également à observer vos concurrents et leurs initiatives. Comment leurs sites sont ils référencés, quelques actions digitales ont ils menés, quels messages, emails, articles produisent ils ? Une analyse incontournable pour vous démarquer et démarrer votre projet en connaissance de cause.\nQuelles sont les actions marketing réalisées, les budgets alloués et pour quels résultats ?\nCette question va permettre d’avoir une vision ROIste de votre marketing et surtout d’identifier les campagnes ayant un fort retour sur investissement. Grâce à cet état des lieux, il sera d'autant plus aisé de prioriser l’ordre des campagnes à venir.\nIl n’est pas toujours évident d’avoir une vision claire sur le ROI des campagnes marketing car beaucoup de facteurs entrent en ligne de compte. Il est donc nécessaire de prendre du recul sur cet indicateur car un ROI faible sur une campagne ne veut pas forcément dire que c’est un échec. C'est en examinant les performances de vos campagnes de près et en comprenant les différentes variables qu'une amélioration continue sera possible.\nQuelles sont les compétences présentes dans vos équipes sur les métiers du digital ?\nLes métiers du digital ne cessent de se créer et d’évoluer d’année en année. D’où l’importance d’avoir une équipe capable d'évoluer et de s’adapter rapidement et facilement aux nouvelles tendances, aux nouvelles solutions mais surtout aux nouveaux enjeux business de l'entreprise. En effet, votre stratégie marketing doit être en phase avec le contexte. Il vous faut donc faire un état des lieux des compétences présentes dans vos équipes et des besoins de formation ou de recrutement qui peuvent en découler. Le recours à une agence ne résoudra pas tout !\nA l'instar des compétences, examinez les contenus marketing dont vous disposez déjà, tous formats confondus. L'inbound marketing repose sur la production de contenus et vous demandera donc d'élaborer une base de contenus de plus en plus étendue. Capitalisez sur ce dont vous disposez déjà ! Peut être que certaines pièces de contenus méritent d'être auditées ou recyclées. Les axes de réflexion qui vous sont présentés ici ne sont, bien sûr, pas les seuls à adopter. Mais si vous faites l’effort de vous poser certaines de ces questions, alors vous êtes sur le bon chemin pour mettre en place une stratégie performante.


Achat de Pass 365+, 365 et 100 plus forfait de ski - Pass Dynamic - 11 Jours\nEnfant (Né entre 2005 et 2012) : CHF 173.00\nAdulte (Né avant 1994) : CHF 307.00\nJeune (Né entre 1995 et 2004) : CHF 307.00\nCe produit correspond à un forfait pour 11 jours consécutifs à Crans-Montana. Merci de choisir la catégorie d'âge à la date du premier jour de ski du forfait. Il est valable pour toutes les remontées mécaniques de Crans-Montana et uniquement pour les dates choisies. Il est nominatif, non transmissible et non remboursable. Pour les forfaits de plus de 11 jours, une assurance est proposée, vous couvrant en cas d'accident, de maladie ou de fermeture du domaine. Les prix remisés sont valables pour des achats anticipés et disponibles uniquement en ligne. Ces tarifs ne sont pas disponibles en caisse. FORFAIT OFFERT POUR LES ENFANTS JUSQU'À 9 ANS (année de naissance entre 2021 et 2012) pour une durée identique au forfait des parents À Crans-Montana, nous pensons que l'amour des grands espaces se transmet en famille. C'est pourquoi les enfants jusqu'à 9 ans accèdent gratuitement aux installations. Pour profiter de cette offre, rendez-vous aux caisses des remontées mécaniques avec votre enfant et sa pièce d'identité. Si vous avez déjà fourni votre numéro de Keycard, le forfait sera automatiquement chargé sur votre carte lors du premier passage aux bornes de contrôle des remontées mécaniques. Prenez simplement votre carte et profitez de la glisse ! Si vous ne possédez pas de Keycard ou si le message "Carte d'accès requise" apparaît sur votre confirmation de réservation, veuillez retirer votre billet dans l'un des points de vente de Crans-Montana.


La Chambre du Conseil des attentats de Bruxelles débute: voici l'imposant dispositif déployé - RTL Info\nLa Chambre du Conseil des attentats de Bruxelles débute: voici l'imposant dispositif déployé\nAgence Belga, publié le 07 décembre 2020 à 10h26\nDes dizaines de personnes ont commencé à arriver lundi matin au Justitia, dans les anciens bâtiments de l'Otan à Haren, où va débuter le règlement de procédure dans le dossier des attentats à Bruxelles.\nLa chambre du conseil doit entendre toutes les parties durant dix jours, pour ensuite décider quels inculpés seront renvoyés devant le juge du fond, soit la cour d'assises soit le tribunal correctionnel. Un important dispositif d'accueil et de sécurité a été mis en place sur le site, à l'occasion de cette étape importante de la procédure judiciaire.\nLa police, avec chiens renifleurs, et des agents de sécurité fouillent tous les véhicules entrant sur le site du Justitia, le nouveau bâtiment de la justice bruxelloise, spécialement aménagé pour le procès des attentats. L'identité de chaque personne est ensuite contrôlée à l'entrée principale, puis un nouveau contrôle avec scanner a lieu à l'entrée du bâtiment-même où se trouvent les salles d'audience.\nÀ l'intérieur, une équipe de greffiers est présente pour enregistrer toutes les nouvelles constitutions de partie civile de victimes qui n'auraient pas encore fait cette démarche. Toutes les personnes qui sont partie civile pourront assister aux débats devant la chambre du conseil dans deux salles de 550 places avec retransmission des débats sur écrans.\nUn greffier sera présent dans ces deux salles pour alerter le président de la chambre si certaines de ces personnes souhaitent prendre la parole. Elles seront alors conduites dans la salle de la chambre du conseil, qui dispose, elle, de 180 places. La chambre du conseil va décider, à l'issue de ces débats, qui doit être renvoyé devant la cour d'assises, devant un tribunal correctionnel et qui doit bénéficier d'un non-lieu.\nLe parquet fédéral souhaite que huit des 13 inculpés soient renvoyés aux assises pour assassinats et tentatives d'assassinat dans un contexte terroriste, ainsi que pour appartenance à un groupe terroriste. Il s'agit de Salah Abdeslam, d'Oussama Atar (qui serait mort en Syrie en novembre 2017), de Mohamed Abrini, de Sofien Ayari, d'Osama Krayem, d'Ali El Haddad Asufi, de Bilal El Makhoukhi et d'Hervé Bayingana Muhirwa. Aucun des inculpés toujours détenus ne comparaît devant la chambre du conseil lundi. Ils sont représentés par leurs avocats.\nQuatre ans après, la justice présente ses excuses à Fayçal Cheffou: il avait été pris injustement pour "l'homme au chapeau" des attentatsLe 08/12 à 21h17


Mise en œuvre d'une chaufferie bois-énergie et développement de réseaux de chaleur - le 9 décembre :\nDans la continuité de la journée du vendredi 26 juin 2009 organisée à Serres sur le bois énergie, le Syndicat Mixte des Baronnies Provençales, en partenariat avec les Pays Sisteronnais Buech et Une Autre Provence, organise une visite d'un réseau de chaleur communal le 9 décembre 2009, à Montauban-sur-Ouvèze (salle polyvalente).\nLes Communes forestières des Hautes-Alpes et Alpes de Haute Provence, et le Syndicat Départemental d'Energies de la Drôme (Energie SDED) présenteront les éléments techniques du montage d'un projet de chaufferie et répondront aux questions des élus concernant les réseaux de chaleur.\nLes enjeux de la forêt communale et de la gestion du risque incendie dans les Baronnies Provençales - le 11 décembre :\nBoisé à près de 80%, le territoire des Baronnies Provençales est largement exposé au risque incendie compte tenu des conditions climatiques (sécheresse, aérologie) et des essences forestières présentes. Les élus sont donc tenus à des obligations de débroussaillement et d'équipements préventifs des incendies de forêts. S'ajoutent des enjeux économiques, avec par exemple la revalorisation du pin noir et l'augmentation des volumes à mobiliser, des enjeux sociaux, avec les activités traditionnelles en forêt et le dynamisme d'un tissu d'entreprises locales, et des enjeux environnementaux, tels que la préservation des milieux remarquables.\nAfin d'apporter des éléments de réponse aux questionnements des élus face à ces enjeux, le Syndicat Mixte des Baronnies Provençales et les Communes forestières de la Drôme et des Hautes Alpes organisent, en partenariat avec l'Office national des forêts, une journée de formation et d'échanges le vendredi 11 décembre 2009 à Rosans, sur le thème : « Les enjeux de la forêt communale et la gestion du risque incendie dans les Baronnies Provençales ».\nCette journée forestière a pour objectif d'être un lieu de rencontre, d'information, de dialogue entre les élus, les forestiers, et les différents services en charge de la gestion du risque incendie (DDAF, SDIS).\nTélécharger l'invitation et le programme à la journée du 9 décembre\nTélécharger l'invitation à la journée du 11 décembre\nTélécharger le bulletin d'inscription aux deux journées


Sujet: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 12:23\nVoici mes jouets...\nMa première 22lr... Je le possède depuis plus de 30 ans... Elle a tiré plusieurs milliers de cartouches...\nUn Walther LP2 en parfait état de tir...\nUne crosse custom sur une mécanique Mauser 22lr. Lunette 6-24x56\nUne 1894 en 30x30 Winchester. Elle est presque d'époque, je la date du début du XX° siècle\nLes autres sont des armes de 5ème catégorie.\nRemington 1100 en 12/70\nMa fidèle Remington 760 Gamemaster en 280 Rem. Crosse custom, lunette 1-4x20\nManuarm superposé en 410/76\nBaikal IJ18 en 12/76\nJe précise que je suis chasseur, donc que je détiens toutes les autorisations pour ces armes qui sont déclarées en préfecture...\nDernière édition par Frederic FEVE le Lun 3 Nov 2008 - 15:07, édité 1 fois\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 12:45\nTu fabriques ou modifies toi même tes crosses..?\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 13:05\nJoli ! Des calibres et mécaniques différentes !\nDe quoi renouveler sans cesse son plaisir !\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 13:54\nJ'adore ta Remington 760 Gamemaster !!!!\nElle est magnifique, comme toutes tes armes !\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 14:08\nTrès belle collection ! La crosse de ton Mauser, tu l'as faite toi-même ?\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 14:09\nFan du LP2 et du Mauser custom !\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 14:59\nLes deux crosses custom ont été réalisées par mon père. Il était très adroit de ses mains.\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 15:30\nIl en vends ??\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 15:34\nTu lui adresseras mes félicitations !\ntrès jolie collèction\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 16:45\nMon père n'était pas du tout du métier, il était médecin... Mais c'était un chasseur et un tireur.\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 17:10\nIl aurait du faire menuisier ou ébeniste !!\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 18:37\nTres belle collection ! Tout un savoir faire qui se perd ...\nSujet: Re: Mes jouets Lun 3 Nov 2008 - 20:22\nJe me joins à l'avis des autres membres concernant les crosses : Superbes !!\nSujet: Re: Mes jouets Jeu 19 Mar 2009 - 14:20\nBon, une bonne nouvelle... Grâce aux collègues de TirMailly, ma Winchester 30-30 vient d'être identifiée !!!\nElle fait partie d'une série d'armes que les USA ont fourni à la France lors de la première guerre mondiale. Elles ont en plus un anneau grenadière sur la crosse, pour pouvoir être portée dans le dos par des motocyclistes. Elles ont été aussi affectées aux équipages d'aérostiers à cause de leur faible encombrement.\nMais la mauvaise nouvelle, c'est qu'il manque une partie de la hausse... Et comme je l'ai toujours vue comme ça depuis que je suis gamin, je ne me doutais pas qu'elle était incomplète. Particularité de cette hausse : elle est graduée en mètres et non en yards.\nSujet: Re: Mes jouets Jeu 19 Mar 2009 - 14:34\nCela va être difficile à trouver non ?\nEn tout cas, cela serait l'idéal afin d'avoir ton arme complète.\nFinalement, sa rareté lui donne une certaine valeur non ?\nSujet: Re: Mes jouets Jeu 19 Mar 2009 - 14:50\ntrès belle collection Frédéric!!!\nJ'aimerai bien aussi voir des photos de tes arcs!!!\nSujet: Re: Mes jouets Lun 23 Mar 2009 - 8:24\n@Shura : d'après les gens de TirMailly, pièce introuvable, sauf à moins de récupérer une épave... Valeur entre 800 et 1200 euros selon l'état. Le bronzage de la mienne a bien souffert...\n@Pascal : pas de soucis, je te fais ça... (j'en ai que 11...)\nSujet: Re: Mes jouets Lun 23 Mar 2009 - 9:24\nSalut! Si tu veux sa date exact, clique sur ce lien et choisi ton model.Ensuite il te suffit de marquer ton n° de série et voilà...\nSujet: Re: Mes jouets Lun 23 Mar 2009 - 11:28\nMerci le-purineur... 1913 !\nSujet: Re: Mes jouets Lun 23 Mar 2009 - 14:43\nSujet: Re: Mes jouets Lun 30 Mar 2009 - 7:02\nBon, la famille s'est agrandie !!!\nBaïkal IJ18 en 222Rem, Lunette ZOS 6-24x56\nLes premiers essais sont assez prometteurs : tir à 45m à bras franc, en visée ouverte (je n'avais pas encore monté la lunette), plein centre de la cible. Reste maintenant à régler l'optique.\nDernière édition par Frederic FEVE le Mar 31 Mar 2009 - 11:16, édité 1 fois\nSujet: Re: Mes jouets Lun 30 Mar 2009 - 7:06\nSujet: Re: Mes jouets Lun 30 Mar 2009 - 7:07\nbelle bete!! c'est une monocoup ?\nSujet: Re: Mes jouets Lun 30 Mar 2009 - 10:19\nOui Cedric, une kiplauf en 222.\n256 € nue avec 40 cartouches chez nano online à Vienne.\nDernière édition par Frederic FEVE le Mar 31 Mar 2009 - 11:15, édité 1 fois