Algoma District School Board Superior Heights Collegiate And Vocational School – Rapport final\nCe document est disponible en format PDF. (344 ko)\nPremière partie : Introduction ou « pourquoi réaliser une EIRS? »\nDescription du processus de comités d'examen portant sur les installations (CEI) de l'ADSB\nRaisons de l'établissement du CEI de Sir James Dunn et de Bawating\nb. Planification de la transition et mise en œuvre des décisions\nc. Choix de programmes et culture de l'école\n3. Choix de programmes et culture de l'école\n« Les écoles se chargent de l'éducation de nos enfants, mais elles font également partie intégrante du tissu social de la communauté – essentiellement, elles constituent un bien public (Kearns et coll., 2009). Les écoles sont la clé de l'établissement du capital social d'une communauté. D'un autre côté, une communauté équilibrée et en santé améliore le rendement des élèves et, en conséquence, la viabilité des écoles (Bierbaum et coll., 2011). Selon Witten et coll. (2003: 206), “les écoles sont bien plus que des bâtiments dans lesquels un programme est offert”. Les bâtiments et l'équipement scolaires appuient les activités communautaires; il s'agit d'importants lieux de rencontre pour les communautés, qui contribuent considérablement à la cohésion sociale, à la santé, au mieux-être et au sentiment d'appartenance (Kearns et coll., 2009; Engelund et Lausten, 2006, Witten et coll., 2001). » (Irwin et Seasons, 2012: 51)\n« Bien que les décisions opérationnelles diffèrent d'une école à l'autre, la mission et la vision portant sur le rendement des élèves doivent constituer le point de mire de toutes les conversations sur les installations. » (Surintendant)\n« Les décisions se prennent dans l'optique d'appuyer l'apprentissage chez les élèves de manière à favoriser une solide collaboration entre ceux qui prennent des décisions financières et sur les immobilisations, ceux qui planifient les programmes et la direction. » (Surintendant)\nCe projet ministériel vise à compléter les données actuellement disponibles en collectant des renseignements sur l'expérience relative au regroupement scolaire des conseils scolaires de district et des différents intervenants en vue de déterminer les réussites et les défis et de mieux définir les pratiques prometteuses.\nCette EIRS aspire avant tout à cerner les répercussions sur des intervenants précis de la fermeture de deux écoles secondaires de l'Algoma District School Board (« ADSB ») et du regroupement subséquent de ces écoles dans une toute nouvelle installation. Des discussions ont eu lieu avec des intervenants en particulier, notamment des élèves, des parents, des membres de la communauté, des administrateurs scolaires, des membres du personnel enseignant et de soutien, des administrateurs du conseil scolaire et des experts en la matière dans les communautés élargies des écoles. Cette étude de cas précise offrira un point de vue semi-urbain du regroupement de deux écoles secondaires au nord de l'Ontario.\n« Il faudrait organiser une vente de pâtisseries à l'échelle du Canada pour pouvoir construire une autre école comme celle-ci. » (Élève actuel de la 7e année de Superior Heights)\nEntre décembre 2014 et janvier 2015, une équipe de recherche a rendu visite à l'Algoma District School Board (conseil scolaire du district d'Algoma) et a réalisé environ 40 entrevues avec différents intervenants. L'objectif de ces discussions était de cerner les points de vue de cet éventail d'intervenants qui ont participé au regroupement des écoles Sir James Dunn Collegiate and Vocational School (ci-dessous appelée « Sir James Dunn ») et Bawating Collegiate and Vocational School (ci-dessous appelée « Bawating »), entre 2011 et 2012. Ces discussions individuelles et en groupes étaient axées sur l'expérience de ces intervenants une fois que la décision de regroupement était prise et que le processus de déplacement des élèves et des membres du personnel dans une nouvelle installation, Superior Heights Collegiate and Vocational School (ci-dessous appelée « Superior Heights »), avait commencé.\nLes personnes interviewées comprenaient des administrateurs du conseil scolaire, des membres du personnel enseignant et non enseignant (des enseignants, des orienteurs, des directeurs et des directeurs adjoints) des deux écoles regroupées (Sir James Dunn et Bawating), des agents de supervision anciens et actuels, des conseillers scolaires actuels, des parents anciens et actuels, des élèves anciens et actuels des deux écoles ainsi que des représentants de la communauté et de la municipalité. Le but était d'en savoir plus sur leur expérience pendant et après le processus de fermeture d'écoles et de regroupement scolaire. Au cours de l'étude, les questions sondaient les observations des intervenants au sujet du processus d'examen des installations du conseil menant à la décision définitive approuvée par le conseil. La collecte de ces données visait à obtenir des renseignements de base pour la visée centrale de l'étude, qui consistait à explorer les répercussions des approches du regroupement scolaire ainsi que la transition des élèves et des membres du personnel afin de déterminer les pratiques exemplaires.\nUne série de questions ouvertes a été posée à tous les intervenants (voir le guide d'entrevue dans l'annexe, à la fin de ce rapport) afin de veiller à la validité et à l'uniformité des données recueillies dans le cadre du travail sur le terrain. Les personnes interviewées ont également eu l'occasion d'apporter des précisions sur les aspects qui constituaient une préoccupation pour eux. De plus, l'équipe de recherche a eu la chance de visiter la nouvelle école de Superior Heights, où des entrevues se sont déroulées avec des membres du personnel et des élèves.\nLors de l'étude, des données ont été obtenues dans différents domaines. Les trois thèmes clés suivants sont ressortis de l'analyse des données et seront présentés du point de vue des divers intervenants :\nChoix de programmes et culture de l'école\nDans chacune des conversations avec les intervenants portant sur leur expérience, ces derniers ont été invités à parler des « leçons tirées » du regroupement. Leurs observations sur les aspects qu'ils maintiendraient, mettraient en place et élimineraient s'ils devaient participer de nouveau à un processus de fermeture et de regroupement scolaire ont été consignées. Ce rapport puise dans les renseignements et les observations fournis par de nombreuses personnes (élèves, membres du personnel et du conseil, conseillers scolaires, parents et membres de la communauté) ayant généreusement fait don de leur temps et de leurs réflexions sur leur participation au regroupement de Sir James Dunn et de Bawating en une toute nouvelle école portant le nom de Superior Heights. Les « Leçons tirées » s'articuleront dans les domaines thématiques cités ci-dessus : d'abord la communication, ensuite la planification et mise en œuvre de la transition et, enfin, le choix de programmes et la culture de l'école.\nL'objectif de la recherche était de récolter les points de vue et les récits des personnes concernées afin de mieux comprendre les répercussions des fermetures et des regroupements scolaires sur les élèves, le personnel, les familles et les communautés. L'avantage de ce type d'approche par étude de cas est la possibilité d'esquisser un portrait détaillé et approfondi d'une panoplie de points de vue et d'expériences de ces personnes.\nPendant les entrevues, l'équipe de recherche a pris une grande quantité de notes, qui ont ensuite été analysées pour en dégager les thèmes communs. L'équipe de recherche a effectué des visites à l'école ayant fait l'objet de regroupement et a organisé des rencontres avec des cadres supérieurs du conseil scolaire. Pour obtenir un contexte plus vaste, elle a également examiné de nombreux documents destinés à une distribution interne et externe. L'analyse présentée dans ce rapport se fonde sur ces différentes sources de données. Tout renseignement permettant d'identifier les participants a été supprimé ou modifié en vue de protéger la confidentialité.\n« Le processus de CEI était facile. Il était plus difficile d'être témoin des émotions des personnes concernées et de gérer la construction du nouveau bâtiment par la suite. » (Surintendant)\nL'ADSB effectue une révision et une mise à jour annuelle de sa politique d'examen portant sur les installations et de ses documents de planification des immobilisations et tient compte des points de vue des intervenants et des membres de la communauté afin de déterminer les priorités et d'engager un dialogue avec les intervenants sur le regroupement scolaire et la construction ou la fermeture d'écoles dans les différents secteurs qu'il sert.\nLa planification des immobilisations la plus récente de l'ADSB date de 2003, soit de l'année à laquelle le conseil a entrepris l'évaluation de ses 63 écoles et d'autres installations. Les profils établis ont ensuite été affichés sur le site Web de l'ADSB. Ce processus se conformait au moratoire relatif à la fermeture d'écoles annoncé par le ministère en décembre 2003.\nDepuis 2003, l'ADSB a réalisé avec succès six regroupements scolaires.\n« Une planification des immobilisations à long terme constitue une priorité pour notre conseil. Il s'agit d'un plan d'action que nous suivons lorsque nous nous efforçons de restructurer notre infrastructure après plus de 10 ans de baisse des effectifs. » (Surintendant)\nChaque CEI se compose du président du conseil d'école de chacune des écoles soumises à l'examen, d'un membre de la communauté nommé par le conseil de chacune des écoles soumises à l'examen, d'un représentant municipal ou d'un membre du conseil de chacune des municipalités dans lesquelles se trouvent les écoles soumises à l'examen, du directeur de chacune des écoles soumises à l'examen, d'un membre du personnel de chacune des écoles soumises à l'examen, d'un élève de cycle supérieur de chacune des écoles soumises à l'examen (dans le cas des écoles secondaires) et du surintendant de l'éducation ou d'un cadre supérieur du conseil scolaire.\nLe fonctionnement des CEI de l'ADSB est fondé sur le consensus et ils examinent une grande quantité de données sur les installations, la structure démographique et les répercussions du programme. En outre, des membres du personnel administratif du conseil scolaire, notamment des membres du personnel des installations, assistent aux réunions du CEI afin de fournir des renseignements et d'aider les communautés à comprendre les exigences relatives à un excellent milieu d'apprentissage et d'enseignement et les façons dont la fermeture et la construction d'écoles et un regroupement scolaire contribuent à une programmation optimale.\n« Quand le conseil présente une demande de fonds d'immobilisations au ministère, il s'agit d'offrir quelque chose d'important et de novateur à la communauté » (Surintendant)\n« Le CEI était une simple formalité; le processus était “accepté d'avance” parce qu'en fin compte, nous allions obtenir une nouvelle école. » (Enseignant)\nLe 19 juin 2007, le député provincial de Sault Ste. Marie, David Orazietti, a annoncé que l'ADSB recevrait un financement conditionnel de 34,4 M$ pour construire une nouvelle école secondaire devant remplacer Bawating et Sir James Dunn. Le conseil n'avait pas construit de nouvelle école depuis 1973.\nLe 11 septembre 2007, l'ADSB a approuvé le changement de statut des installations de Bawating et de Sir James Dunn en « soumis à l'examen ». Le processus d'examen portant sur les installations s'est ensuite déclenché pour étudier l'état dégradé des installations de Bawating et de Sir James Dunn, qui avaient été ciblées par l'ADSB dans le cadre du processus RECAPP (Renewal Capital Asset Planning Process) du ministère, dont les résultats indiquaient que les coûts de réparation étaient prohibitifs (CRP).\nAu début 2008, les recommandations définitives des CEI sur Bawating et Sir James Dunn ont été communiquées au conseil. Ces recommandations appuyaient le regroupement de ces deux écoles en une seule école secondaire comportant des classes de la 7e à la 12e année, située dans une nouvelle installation à construire sur le site de Bawating. Les recommandations soutenaient également le modèle volontaire de la 7e à la 12e année et la reprise des programmes existants des deux écoles à la nouvelle installation.\nLe programme volontaire des 7e et 8e années de la ville a été transféré avec succès de Bawating à Superior Heights, et son effectif a connu une hausse considérable. À Sault Ste. Marie, le programme des 7e et 8e années au niveau secondaire est volontaire, étant donné que la plupart des écoles primaires du secteur offrent un programme de la maternelle à la 8e année. Dans d'autres secteurs du conseil, il s'agit d'un programme obligatoire, comme à Central Algoma, où le programme des 7e et 8e années s'offre à l'école secondaire de la région.\nSelon les rapports du CEI, la nouvelle école secondaire devrait avoir sa propre identité distincte de celle de Bawating et de Sir James Dunn en ce qui concerne le nom, la mascotte et les couleurs de l'école.\nLe site de Bawating était recommandé pour la nouvelle école à cause de son emplacement central à Sault Ste. Marie, ce qui améliorait les possibilités d'établir des partenariats avec des organismes et des centres communautaires dans le cadre de futurs programmes offerts aux élèves. De plus, la construction prévue de deux lotissements résidentiels importants à proximité de ce site indiquait que la hausse des effectifs se poursuivrait dans ce secteur, au cours des années à venir.\nL'école Sir James Dunn, construite en 1956, pouvait accueillir 1 125 élèves. En septembre 2007, elle comptait 748 élèves, soit 66,5 % de sa capacité. L'école offrait aux élèves un éventail de programmes scolaires et parascolaires, notamment les programmes d'immersion en français, de placement à un niveau supérieur et d'enseignement de plein air. L'effectif de l'école avait connu une baisse progressive, au cours des cinq années précédentes, et, selon les prévisions, cette tendance devait continuer pendant les cinq années suivantes. L'évaluation des installations de Sir James Dunn, réalisée dans la même année, a déterminé que les coûts de réparation étaient prohibitifs et que la construction d'une nouvelle installation était nécessaire.\nConstruite en 1960, Bawating répondait aux besoins éducatifs des élèves du secteur central de Sault Ste. Marie. L'école offrait aux élèves un vaste choix de programmes scolaires et parascolaires. En 2007, l'effectif de l'école comptait 716 élèves, soit 57 % de sa capacité. Il importe de noter qu'au cours des cinq années précédentes, l'effectif de l'école avait augmenté. Selon les prévisions, l'effectif connaîtrait toutefois une baisse au cours des cinq années suivantes. L'évaluation des installations de Bawating , réalisée dans la même année, a déterminé que les coûts de réparation du bâtiment étaient prohibitifs et que la construction d'une nouvelle installation s'imposait.\nLa fermeture et le regroupement des écoles Sir James Dunn et Bawating en une nouvelle école étaient considérés comme faisant partie d'efforts de revitalisation plus vastes à Sault Ste. Marie. La nouvelle école suscitait des espoirs de la mise sur pied de programmes et de choix de parcours améliorés pour les élèves, notamment de laboratoires de sciences et de technologies modernisés, d'un bistrot, d'un laboratoire d'esthétique, d'une aire de conditionnement physique, de Majeures Haute Spécialisation et d'un studio de danse. La nouvelle installation devait être un bâtiment modèle qui ferait la fierté de toute la communauté.\nEn fonction de l'analyse des données recueillies dans le cadre de cette étude de cas, l'équipe de recherche a déterminé des facteurs ayant défini l'expérience des intervenants avant, pendant et après les processus de regroupement. Ces facteurs sont classés en trois grands domaines : a) la communication, b) la planification et mise en œuvre de la transition et c) le choix de programmes et la culture de l'école.\n« Les voies de communication sont demeurées ouvertes et les informations ont bien circulé pendant le processus. Nous pouvions toujours nous adresser à l'un des surintendants ou des directeurs pour obtenir des renseignements exacts. » (Enseignant)\nLe premier domaine exploré pendant les entrevues correspondait aux efforts de communication visant à transmettre à toutes les parties prenantes des renseignements exacts, en temps opportun, sur le processus de CEI et la mise en œuvre définitive des décisions du conseil scolaire relatives aux besoins des élèves de Bawating et de Sir James Dunn en matière de programmes. Au début de la discussion, chaque participant à cette étude était invité à indiquer quand et comment il avait appris l'existence des CEI et comment il s'était tenu au courant pendant le processus, qui s'est terminé par le rassemblement des élèves et des membres du personnel de Bawating et de Sir James Dunn dans une nouvelle installation et dans un milieu d'apprentissage grandement amélioré à Superior Heights. Chaque école a mis sur pied son propre CEI afin de s'assurer d'une représentation adéquate de chaque communauté.\nNéanmoins, les CEI ont travaillé en collaboration, et des administrateurs du conseil scolaire ont coordonné et facilité la communication avec chaque groupe. Les CEI obtenaient les mêmes informations et appuyaient et suivaient les mêmes processus pour tenir compte de tous les aspects de la décision de regrouper Sir James Dunn et Bawating dans une nouvelle installation.\nChaque CEI comptait parmi ses membres le président du conseil d'école, un membre de la communauté de chaque école, un représentant municipal, le directeur d'école, un membre du personnel, un élève de chaque école et un surintendant. Cette vaste représentation contribuait à la communication d'information au sein de la communauté scolaire sur les processus et les plans de transition des deux écoles à la nouvelle installation. Chaque CEI était présidé par un représentant de la communauté, et un conseiller scolaire était présent seulement à titre d'observateur afin que les décisions soient prises de façon indépendante par les conseillers scolaires lorsque le rapport du CEI était reçu par le conseil.\nEn général, les participants du processus de CEI ont souligné la disponibilité du personnel du conseil pour répondre aux questions et présenter des informations. Les renseignements sur les processus de CEI et ses objectifs étaient distribués à grande échelle, et un agent de\ncommunication du conseil se chargeait de l'affichage de messages sur le site Web du conseil, de l'envoi de courriels en réponse aux demandes de renseignements, de la publication de bulletins s'adressant à la communauté et de la tenue de séances d'information du conseil d'école. Bien entendu, les médias locaux ont également couvert le processus de CEI et du conseil scolaire visant le regroupement et la construction d'une nouvelle installation. Les équipes administratives des deux écoles étaient bien informées et aidaient à fournir aux communautés des renseignements pertinents, en temps opportun, et offraient un soutien ciblé aux membres du personnel et aux élèves pendant la transition. Les équipes administratives assuraient la liaison entre le conseil et les communautés scolaires et aidaient à maintenir une communication systématique et fiable.\nLe fonctionnement des CEI était fondé sur le consensus et ils examinaient une grande quantité de données sur les bâtiments, la structure démographique et les répercussions du programme. Des membres du personnel administratif du conseil, notamment des membres du personnel des installations, assistaient aux réunions des CEI afin de fournir des renseignements et d'aider les communautés à comprendre les exigences relatives à un excellent milieu d'apprentissage et d'enseignement et les façons dont la nouvelle école pourrait contribuer à une programmation optimale.\n« Les efforts de communication étaient remarquables, notamment sur le site Web du conseil. » (Parent)\nIl existe un grand nombre d'études portant sur les pratiques exemplaires visant à assurer une participation communautaire authentique et durable dans les écoles publiques. Bon nombre des caractéristiques clés de ces pratiques recommandées étaient mises en œuvre lors de ce regroupement et dans les stratégies employées pour réunir Bawating et Sir James Dunn dans la nouvelle école de Superior Heights. Ces approches (adaptées des éléments clés de la campagne « Priority Schools » de la National Education Association des États-Unis) ont aidé les parents, les élèves ainsi que les membres du personnel et de la communauté à :\nÉcouter les communautés scolaires afin de parvenir à un consensus sur les aspirations et la vision relatives à la nouvelle école;\nS'entendre sur les valeurs fondamentales de la nouvelle école;\nUtiliser les données et la documentation sur les programmes et les milieux d'apprentissage existants afin d'établir les priorités pour la nouvelle école;\nOffrir des possibilités d'apprentissage pertinentes sur place pour favoriser la collaboration, la consolidation d'équipe et les relations améliorées entre les membres du personnel des deux écoles et communautés scolaires;\nDéfinir, communiquer et appuyer les attentes et un rendement élevés pour tous les élèves, dans un milieu d'apprentissage optimal.\nL'opinion positive de ceux qui ont participé au dialogue public tout au long du regroupement quant à l'investissement du conseil scolaire dans la communication de l'importance des commentaires des membres de la communauté, des élèves, des membres du personnel et des parents se résume dans la citation suivante du président conseil d'école du CEI de Sir James Dunn :\n« Je suis fier de l'engagement et de la contribution de chacun des membres du CEI pendant ce processus, au cours de ces derniers mois. Les enjeux dont nous avons discuté ont été traités de manière entièrement neutre et professionnelle, en vue d'offrir à nos élèves le meilleur milieu d'apprentissage qui soit.\nNotre CEI est également fier et impressionné de l'intérêt manifesté par les membres du public qui ont assisté à chacune de nos réunions publiques. Les questions, les idées et les préoccupations qu'ils ont soulevées avec intelligence indiquent qu'ils voulaient non seulement veiller à une conclusion rapide et satisfaisante du processus, mais aussi s'assurer qu'un maximum de possibilités serait exploré et envisagé en cours de route…\nLes membres de notre comité sont heureux d'avoir eu l'occasion de participer à cet événement marquant dans l'histoire de notre conseil scolaire et de notre communauté. »\nLa fébrilité et l'enthousiasme relatifs à la nouvelle école que transmet ce message du président du CEI de Sir James Dunn étaient plutôt généralisés, peut-être en grande partie à cause du fait que Superior Heights serait la première nouvelle école dans le secteur depuis 1973.\n« Des membres du personnel ont eu pour tâche d'assurer une communication efficace et des renseignements provisoires aux intervenants pendant les processus de regroupement. » (Conseiller scolaire)\nDe toute évidence, comme dans les cas de la plupart des regroupements scolaires, il y a eu de la spéculation au sein des communautés et, naturellement, des inquiétudes sur le processus de regroupement avant la mise sur pied du CEI. Étant donné que le financement pour la nouvelle école avait été annoncé en public avant le début du travail des CEI, la fusion définitive de\nSir James Dunn et de Bawating en une seule installation semblait inévitable et même souhaitable dès le départ. Cependant, il était indispensable d'obtenir la participation de membres du personnel, d'élèves, de parents et de membres de la communauté à la planification de la nouvelle installation.\nTous les intervenants ont cité l'importance primordiale d'une solide planification de la transition et du déploiement des plans d'action pour la réussite du regroupement.\nUne fois que la décision a été prise de fermer Bawating et Sir James Dunn et de regrouper les deux communautés dans une installation ultramoderne nouvellement conçue, des stratégies de transition élaborées avec soin ont été mises en place, en veillant à réduire au minimum les inquiétudes relatives au changement chez les élèves, les parents et les membres du personnel concernés. Les problèmes liés à la programmation dans les anciennes installations dotées d'espaces inadéquats et en mauvais état dont la réparation aurait coûté trop cher étaient considérés comme une importante entrave au rendement et au mieux-être général des élèves. La décision de demander un financement pour construire une nouvelle école qui pourrait combler bien plus efficacement les besoins de tous les élèves en matière d'apprentissage se fondait sur la mission du conseil scolaire « reaching for the future » (tendre vers l'avenir). La décision s'harmonisait également aux valeurs du conseil qui consistent à s'engager à offrir un système d'enseignement public ouvert, accessible et accueillant à tous les apprenants. C'est cette visée qui a été présentée aux membres de la communauté, aux élèves, aux parents et aux membres du personnel qui ont aidé à planifier et à mettre en œuvre les activités et les discussions relatives à la transition lorsque les deux écoles ont fusionné en Superior Heights.\nSelon le dire de toutes les personnes interviewées, le consensus était solide sur la décision de construire une nouvelle école qui offrirait un parcours à tous les élèves (qu'il soit orienté vers le travail, les études postsecondaires ou l'université), une programmation novatrice et stimulante, un milieu d'apprentissage collaboratif qui ferait appel à un équipement de pointe et des installations dignes d'une programmation du 21e siècle. Les efforts de transition étaient axés sur le soutien offert à tous les intervenants pour les aider à contribuer de façon considérable à la planification et à la conception de la nouvelle école, en assumant la responsabilité de la mise en place de nouvelles traditions et de nouveaux symboles pour la culture de la nouvelle école.\n« Dans le cadre de notre processus de conception, nous avons prévu du temps pour que notre équipe de planification puisse visiter plusieurs écoles construites dans les cinq dernières années à l'échelle provinciale. » (Surintendant)\nAprès la décision définitive du conseil scolaire, deux tournées de recherche en autobus ont été organisées dans d'autres administrations scolaires afin de recueillir des renseignements et des points de vue d'autres communautés scolaires de l'Ontario ayant connu un regroupement, la construction d'une nouvelle école et l'instauration d'une nouvelle culture de l'école. Ces voyages ont été réalisés de la manière la plus économique possible, un groupe se concentrant sur la conception des installations de la nouvelle école (l'efficacité énergétique, l'ergonomie, les systèmes électriques et mécaniques, la conception de la sécurité et de la supervision et le rendement de captation) et un autre groupe se consacrant aux caractéristiques du programme qui pourraient améliorer l'expérience scolaire des élèves de la nouvelle école de Superior Heights. L'intention était de mobiliser autant que possible les représentants des différents groupes d'intervenants, notamment des membres du personnel et du conseil d'école, lors de la planification et de la visualisation initiales pour s'assurer de respecter les attentes de la communauté, des élèves et des membres du personnel dans l'école nouvellement conçue et construite. Cette initiative de mobilisation a été largement applaudie et a consolidé la communication positive qui a marqué ce processus de regroupement et de création d'une nouvelle école.\nPour répondre aux questions, atténuer les inquiétudes et préparer le regroupement dans un nouveau bâtiment, les cadres supérieurs du conseil et les équipes administratives des écoles ont organisé des réunions avec les parents de Bawating, de Sir James Dunn et des écoles primaires du secteur. Une vidéo promotionnelle présentant les points saillants des voyages de recherche a été préparée et communiquée aux parents, aux élèves et aux membres du personnel des deux communautés scolaires ainsi qu'aux futurs élèves de Superior Heights et à leurs familles provenant des écoles primaires du secteur.\n« Il était très important de réunir les divers intervenants des écoles en vue d'un exercice de visualisation de la nouvelle école. » (Surintendant)\nDes rencontres par classe ont eu lieu afin de communiquer des renseignements sur la planification et de répondre aux questions des élèves. Le conseil d'école et le conseil des élèves se sont réunis au cours de l'année transitoire, alors que les élèves de Bawating allaient à Sir James Dunn pendant la construction de la nouvelle école.\n« La participation de la communauté au choix de nouvelles couleurs, de mascottes et du nom de l'école ont favorisé l'établissement d'une nouvelle identité de la nouvelle école. » (Élève)\nLes élèves, les membres du personnel et les représentants de la communauté des deux écoles se sont rassemblés dans un comité d'établissement du nom et de l'identité, composé de conseillers scolaires, de cadres supérieurs du conseil, de parents, d'élèves et de membres du personnel. Le mandat du comité était de déterminer, à l'aide de discussions et d'exercices de visualisation coordonnés, si un nouveau nom était souhaitable pour la nouvelle école. Lorsque le comité a déterminé que c'était bien le cas, il a recherché des propositions et a ensuite réalisé un vote pour choisir le nouveau nom, décider les couleurs de l'école et établir un logo de l'école qui refléterait la nouvelle culture de Superior Heights. Les écoles Sir James Dunn et Bawating ont également mis sur pied un comité d'héritage en vue de faire un suivi des initiatives en matière d'héritage et de déterminer quels souvenirs de chacune des écoles seraient exposés à Superior Heights. Ces deux comités ont collaboré pour préparer une capsule témoin composée de souvenirs des deux écoles, qui a été placée sous l'escalier de la nouvelle école.\nQuelques personnes interviewées ont exprimé leur inquiétude relative à la décision de déplacer les élèves de Bawating à Sir James Dunn pour une année, pendant la construction de la nouvelle école. Certains considéraient qu'il était injuste pour les élèves de Bawating d'avoir à déménager deux fois. Selon certains points de vue, cet intervalle a produit l'impression que les élèves de Bawating « se joignaient » aux élèves de Sir James Dunn au lieu de créer le sentiment que les élèves des deux écoles se rassemblaient à la nouvelle école, sur un pied d'égalité. La décision d'intégrer les élèves de Bawating à Sir James Dunn pour un an ne faisait pas partie du plan initial du conseil, mais s'est imposée pour des raisons de sécurité, à cause des travaux de construction devant se réaliser trop près de l'emplacement de l'ancien bâtiment et du calendrier de construction et de démolition. Selon le plan initial, les élèves de Bawating devaient rester à leur ancienne école pendant la construction de leur nouvelle école, à un autre emplacement du site. Malheureusement, cela s'est avéré impossible, car l'entrepreneur a affirmé que le risque de blessures chez les élèves se trouvant sur le chantier était trop élevé.\nPar conséquent, les élèves et les membres du personnel de Bawating ont dû déménager à Sir James Dunn, un an avant l'achèvement des travaux à Superior Heights.\nCertains membres du personnel et élèves interviewés dans le cadre de cette étude ont souligné que la nouvelle installation n'était pas tout à fait prête lorsqu'elle a ouvert ses portes et ont affirmé qu'il aurait été préférable d'attendre le deuxième semestre pour ouvrir l'école, après les touches finales. Avec le temps, cette préoccupation s'est apparemment résorbée assez rapidement, car les problèmes ont été réglés en quelques mois.\n« Les administrateurs du conseil scolaire et la FEESO ont bien collaboré pour la dotation de la nouvelle école ». (Conseiller scolaire)\nEn règle générale, les personnes interviewées, y compris les élèves anciens et actuels, ont avancé que les élèves se sont adaptés plus rapidement au nouveau milieu que les membres du personnel et qu'il restait toujours une légère division entre les membres du personnel des deux écoles. Pendant la transition, des efforts ont été faits pour prendre des dispositions de dotation particulières, en collaboration avec la FEESO, pour respecter les intérêts des membres du personnel et répondre aux besoins des unités administratives en matière de leadership à la nouvelle école. Des activités de consolidation d'équipe entre les membres du personnel des deux écoles ont été proposées, mais elles n'ont pas eu beaucoup de succès. En fait, les membres du personnel de Bawating avaient l'impression, au début, de ne pas avoir autant d'influence que ceux de Sir James Dunn dans la planification et la direction de la nouvelle école. Les élèves participant à cette étude ont mentionné des symboles témoignant du manque d'intégration de certains membres du personnel, comme de ceux qui s'acharnaient à porter des vêtements avec des logos et des noms des écoles fermées, malgré le fait que les élèves étaient dissuadés de le faire. Il est remarquable que pratiquement tous les participants à cette étude aient souligné que les élèves ont montré la voie pour rassembler les deux communautés scolaires dans le nouveau contexte.\n« Nous avons dû faire le deuil de nos histoires distinctes. Ce processus s'est déroulé sur une certaine période de temps. » (Élève)\nDes efforts importants ont été déployés pour conserver les groupes et les réseaux sociaux d'élèves lorsqu'ils ont déménagé dans la nouvelle école. Le déplacement des élèves et des membres du personnel à Dunn, l'année précédant l'ouverture de la nouvelle école, n'était pas considéré comme idéal par nombre de participants, car les personnes concernées ont dû déménager deux fois et les élèves de Bawating se sont trouvés dans une situation d'inégalité à la nouvelle école. Quoi qu'il en soit, certains ont avancé qu'il s'agissait, en quelque sorte, d'une « mise à l'essai » de la fusion pour les élèves, qui s'en sont généralement bien sortis.\nUne grande majorité des personnes concernées étaient sans aucun doute d'accord sur la supériorité du choix de programmes de Superior Heights, comparativement à celui qu'il était possible d'offrir dans les installations inadéquates de Bawating et de Sir James Dunn et compte tenu du nombre d'élèves à la baisse. Cette amélioration de possibilités et d'activités était accueillie avec enthousiasme en particulier par les élèves et les parents des écoles primaires du secteur, qui étaient conscients du fait que Superior Heights pourrait proposer une programmation bien plus approfondie et vaste, qui engendrerait un plus grand choix et de meilleures options pour les parcours postsecondaires. Le rapport du CEI de Sir James Dunn reflétait bien l'esprit des deux communautés :\n« Compte tenu de l'amélioration des possibilités d'apprentissage des élèves et de l'accès aux services de soutien et aux activités parascolaires, qui seraient offerts à la nouvelle école dotée d'installations contemporaines et offrant un plus grand choix de programmes, grâce à l'effectif plus important, le CEI de SJD se prononce en faveur de la fermeture de l'école Sir James Dunn C. & V.S. et du regroupement proposé de Sir James Dunn C. & V.S. et de Bawating C. &V.S. dans une nouvelle installation. »\nLes programmes offerts aux deux écoles fermées, comme les programmes d'immersion en français, de placement à un niveau supérieur et d'enseignement de plein air de l'ADSB à Sir James Dunn et les cours techniques à Bawating, ont été conservés et améliorés à Superior Heights. L'amélioration du choix de programmes a été particulièrement flagrante pour les élèves de Bawating, qui avaient dû faire face à une réduction considérable de choix de cours à cause de la baisse des effectifs.\nLe maintien de programmes des écoles fermées s'accompagnait de la création de nouveaux programmes à la nouvelle école et de l'adaptation de programmes existants à la nouvelle école secondaire de Superior Heights.\n« Dans la communauté, une certaine résistance se manifestait au renoncement à l'héritage des deux écoles. Ce sont les élèves qui ont montré la voie du changement en rassemblant les équipes. En fin de compte, les élèves ont réussi à changer l'opinion qu'avaient leurs parents du regroupement. » (Conseiller scolaire)\nDe l'avis de toutes les personnes interviewées, les possibilités d'activités parascolaires étaient plus vastes et considérablement meilleures à Superior Heights, comparativement aux activités offertes aux élèves dans les deux écoles fermées au cours des dernières années avant le regroupement. Bon nombre de participants ont mentionné que les activités, les groupes, les équipes et les clubs axés sur les arts, les sports et les technologies de Superior Heights surpassaient de loin les choix proposés aux deux écoles fermées à la suite de ce regroupement. Les conseils d'école ont également collaboré de manière impressionnante pour favoriser un esprit d'école solide et faire de la nouvelle école un lieu pouvant accueillir et soutenir tous les élèves. De nombreux participants à cette étude soutenaient que les jeunes se sont mieux sortis du processus de regroupement et de l'élaboration de la philosophie de la nouvelle école que les adultes, qui faisaient preuve, au moins au début, d'une plus grande résistance au changement ainsi qu'aux nouveaux groupes et aux nouvelles équipes de pairs. Heureusement, la division et les tensions apparentes aux yeux de tous, au début du regroupement, semblent s'être dissipées au cours des deux dernières années et la cohésion des efforts et l'esprit d'équipe semblent s'être renforcés depuis les premiers mois de regroupement.\n« Une tension et une animosité existaient entre les enseignants des deux écoles au début. » (Élève)\nDes efforts ont été faits pour mettre sur pied un processus de dotation sans accroc et ces efforts ont porté des fruits de différentes façons. Le conseil et la FEESO ont collaboré pour accueillir la plupart des membres du personnel des écoles fermées à Superior Heights. Un modèle à double responsabilité a été adopté pour la première année de regroupement, ce qui a permis aux responsables de deux unités administratives (un de chaque école) de travailler ensemble pendant la première année d'existence de la nouvelle école. Quoique cette stratégie soit utile pour la planification de la transition, il est indéniable que des tensions et une distance importantes existaient entre les membres du personnel provenant des deux écoles, malgré les tentatives de les réunir dans le cadre de visites sociales et professionnelles avant le regroupement, pendant l'année transitoire à Sir James Dunn et finalement à Superior Heights. Un certain comportement territorial s'est également manifesté chez des membres du personnel des deux écoles, alors que le personnel de Bawating se voyait comme « perdant » au début.\nL'instauration d'une nouvelle culture de l'école nécessite du temps et une collaboration étroite. L'un des groupes interviewés, composé de membres du personnel, décrivait ainsi le processus de changement de quatre ans pour déménager à la nouvelle école ouverte depuis 2012 :\n« La première année était marquée par le déplacement incommode de la communauté scolaire de Bawaiting à Sir Dunn pour une année, en attendant l'ouverture de Superior Heights. La deuxième année était celle de la peinture fraîche et de l'achèvement des travaux de construction. La troisième année était axée sur l'établissement des règles, où toutes les activités officielles relatives à l'instauration d'un véritable travail d'équipe à la nouvelle école ont eu lieu. L'année en cours est la première année solide où nous pouvons enfin avancer et définir réellement la culture et l'avenir de Superior Heights. »\n« De nombreux membres du personnel avaient travaillé à la même école et dans la même unité administrative pendant plus de 10 ans. Ils s'inquiétaient des changements entraînés par le regroupement des membres du personnel des deux écoles dans un seul bâtiment. Par moments, ce n'était pas facile à gérer. » (Surintendant)\n« Il était plus facile d'obtenir l'acceptation de tous pour la fermeture des écoles et le processus de CEI parce qu'à la fin du processus, il y avait la promesse d'une nouvelle école. » (Surintendant)\nCette étude visait à explorer l'expérience et les points de vue d'un éventail d'intervenants participant directement au processus de regroupement des écoles Bawating et Sir James Dunn et à la création d'une nouvelle installation conçue pour offrir un excellent milieu d'apprentissage aux prochaines générations, en remplacement des deux écoles fermées. Le but était de déterminer, en fonction de la variété d'observations et de renseignements recueillis, les répercussions d'un tel regroupement et de la construction d'une nouvelle école sur les élèves et les communautés. Nous espérons, comme lors de toute expérience humaine, apprendre de nos erreurs. Les commentaires détaillés fournis par les participants de cette étude nous offrent une vue sur ce processus complexe et souvent émotionnel ainsi que les changements subséquents et les nouvelles orientations qu'il engendre parmi les élèves, les membres du personnel et les membres de la communauté. Grâce aux réflexions et aux points de vue sur le regroupement et la construction d'une nouvelle école offerts par ces personnes, il est possible de tirer des conclusions fondées sur leur expérience et leurs conseils. Les « leçons tirées » présentées dans ce volet reflètent les pensées et l'expérience des élèves, des membres du personnel, des administrateurs, des parents, des membres de la communauté et des conseillers scolaires interviewés dans le cadre de cette étude. Les conseils ont été synthétisés par thèmes examinés lors de l'étude et se composent des commentaires combinés de divers participants sur une variété de sujets. Les recommandations sont organisées sous les rubriques de pratiques à maintenir, de stratégies à mettre en place et d'approches qui n'ont pas été considérées comme utiles et sont à éliminer.\nMême si l'évaluation du processus de CEI ne constitue pas le but de cette étude, les participants ont émis des commentaires qu'il vaut la peine de présenter. Cette étude visait principalement à cerner les répercussions qu'aurait sur les élèves ainsi que les membres du personnel et de la communauté la décision de regrouper les deux écoles et de construire une nouvelle école sur le site d'une des écoles. Il importe de noter que la tâche de ces CEI était moins difficile et complexe que celle des CEI qui n'offrent pas à la communauté une nouvelle installation moderne à la suite du regroupement proposé.\n« La présence de conseillers scolaires aux CEI comme observateurs et médiateurs pour les discussions plutôt qu'à titre de membres votants était une bonne idée. » (Conseiller scolaire)>\nCeci dit, les personnes interviewées, y compris les cadres supérieurs du conseil, ont exprimé leur point de vue des facteurs qu'ils considéraient comme importants pour la réussite du processus de CEI. Voici leurs conseils :\nOffrir une communication claire et ouverte sur le processus à l'aide de diverses stratégies de mobilisation;\nS'assurer que le CEI est animé de façon efficace, que les rôles sont bien définis et que les discussions et les décisions du groupe sont soigneusement consignées;\nFournir des réponses éclairées, en temps opportun, aux questions concernant les installations ou les programmes;\nEncourager autant que possible la participation aux réunions publiques afin que les problèmes et les questions soient soulevés et traités;\nAméliorer la clarté du rôle des conseillers scolaires comme observateurs plutôt que participants pendant le processus de CEI.\nLes leçons tirées de cette étude sur l'impact des regroupements scolaires s'articulent et s'organisent selon les thèmes suivants : la communication, la planification de la transition et la mise en œuvre des décisions et le choix de programmes et la culture de l'école.\nChoisir avec soin les membres du CEI afin que différents points de vue soient entendus;\nFaire preuve d'ouverture à la participation des membres de la communauté en transmettant des renseignements et en attribuant à des personnes clés la tâche de répondre aux questions et aux demandes de renseignements;\nÉtablir une excellente communication avec la communauté pour la tenir au courant;\nOrganiser des ateliers en leadership pour les élèves, lors desquels ces derniers pourront faire la connaissance les uns des autres et discuter des attentes à l'égard du nouveau milieu;\nPrévoir des rencontres communes des parents et des élèves des deux écoles, pendant lesquelles ils pourront poser des questions et faire part de leurs souhaits et préoccupations relatifs à la nouvelle école;\nVeiller à la collaboration des conseils d'école afin d'éliminer la peur de l'inconnu en procurant des renseignements;\nOrganiser une discussion vigoureuse et inclusive une fois que la décision a été prise;\nPrévoir des réunions de planification communes des membres du personnel et des parents même avant qu'ils soient rassemblés sous la même bannière;\nMettre en place une solide équipe administrative qui soit organisée, passionnée et motivée à communiquer ouvertement et régulièrement avant et pendant la transition.\nAvant le début des CEI de Bawating et de Sir James Dunn, le député provincial a annoncé publiquement que le conseil recevrait un financement conditionnel de 34,4 M$ pour construire une nouvelle école secondaire devant remplacer Bawating et Sir James Dunn.\nVu que tous ces renseignements étaient déjà connus avant le début des CEI et qu'une nouvelle installation scolaire grandement améliorée avait été promise pour remplacer les deux bâtiments dont la réparation aurait coûté trop cher, les membres des deux CEI ont pu commencer leur travail en disposant d'informations qui ont contribué de manière positive à leurs délibérations dès le départ.\nLes CEI ont tiré parti d'une variété de points de vue, et toutes les personnes interviewées ont affirmé que l'information était aisément accessible et que les demandes de renseignements étaient traitées rapidement et efficacement. Les participants étaient d'accord que les communications établies entre les membres du personnel, les élèves et les parents des deux écoles avant l'ouverture de la nouvelle installation (Superior Heights) et pendant le processus de transition étaient salutaires. De plus, les participants se sont souvenus des nombreux efforts déployés pour maintenir la communication et la participation pendant la prise de décisions relatives à la transition et au regroupement.\nVoici les points saillants des conseils reçus, en fonction de ce regroupement, sur les aspects à mettre en place dans les efforts de communication pendant le regroupement :\nEffectuer un suivi à l'aide de messages envoyés après la conclusion des CEI afin de tenir les membres des CEI et de la communauté au courant des plans et des progrès en matière de transition;\nOrganiser une rencontre de suivi après la transition pour répondre aux préoccupations et aux nouvelles questions et pour expliquer les changements de programmes et d'activités offerts aux élèves;\nEnvisager différentes formes de consultation des parents, comme la sollicitation des commentaires des parents au sujet des programmes et des politiques de la nouvelle école afin de favoriser la participation continue des parents (au-delà des activités des CEI);\nAu début du processus, offrir une mise à jour et une forme de participation aux groupes communautaires qui travaillent dans les écoles concernées ou dont le travail est lié à ces écoles;\nConcentrer les efforts des administrateurs du conseil scolaire sur la communication de l'information sur l'orientation proposée au personnel des écoles concernées pour atténuer les inquiétudes relatives à la sécurité de l'emploi et le placement du personnel le plus rapidement possible.\nEn règle générale, les participants à cette étude se sont rappelé les efforts solides et systématiques visant à communiquer aux élèves ainsi qu'aux membres du personnel et de la communauté des renseignements sur les CEI et la fusion subséquente des deux écoles.\nCependant, dans certains domaines, la communication aurait pu être plus efficace afin de favoriser un lien constant entre la communauté et la nouvelle école. Les personnes interviewées ayant soulevé ce point comprenaient des partenaires communautaires, des parents et des représentants municipaux chargés de la planification urbaine. Certaines membres du CEI ont affirmé qu'ils auraient souhaité faire partie d'une discussion continue pendant la mise en œuvre du regroupement à Superior Heights.\nEn outre, les membres du personnel scolaire interviewés pour cette étude avaient clairement l'impression de ne pas occuper une place prioritaire dans la chaîne de communication. Au début du processus, lorsque des membres de la communauté leur ont posé des questions, ils ne se sentaient pas prêts à y répondre. Quand le processus de transition était en cours, les membres du personnel se sentaient mieux renseignés.\nVoici les points saillants des conseils reçus sur les aspects à éliminer dans les efforts de communication pendant le regroupement :\nS'abstenir de demander l'avis des personnes des écoles primaires au sujet de l'inclusion à l'école secondaire des élèves des 7e et 8e années si la décision a déjà été prise;\nÉviter de prolonger les discussions lorsque la meilleure option est déjà évidente, en particulier si le résultat est une nouvelle installation (et reconnaître que, quelle que soit la durée de la consultation, il est impossible de contenter tout le monde);\nAu lieu de s'attendre à ce que les représentants communautaires du CEI remplissent des feuilles d'évaluation, proposer des points de départ pour les discussions du comité afin que celles-ci entraînent une expansion ou une modification de la matière initiale.\nAu moment où ce regroupement a eu lieu, le conseil suivait un ensemble de directives provinciales en matière de décisions relatives aux installations scolaires, qui étaient très différentes de la nouvelle LDPCP et de ses exigences. L'obligation de remplir les feuilles d'évaluation dans les réunions du CEI, surtout quand peu de renseignements étaient disponibles pour déterminer l'incidence du regroupement sur l'économie locale, par exemple, était perçue comme lourde dans de nombreuses administrations scolaires où la prise de décisions relatives aux installations scolaires s'est imposée. Cette exigence n'étant plus en\nvigueur, ce problème soulevé par des membres du CEI a été résolu grâce à la nouvelle ligne directrice provinciale. De plus, il est désormais possible de faire appel à un processus de CEI écourté si le résultat est une nouvelle installation et qu'il y a un consensus sur le fait qu'il s'agit de la meilleure option pour les élèves et les communautés concernées.\n« Après la première année, lorsque les parents ont constaté que le conseil scolaire avait à cœur l'intérêt de tous les enfants, la confiance a été mieux établie. » (Enseignant)\nPrévoir des réunions communes des parents et des élèves des deux écoles à regrouper;\nVeiller à la collaboration des conseils d'école afin d'éliminer la peur de l'inconnu et d'élaborer ensemble la vision pour la nouvelle école;\nFaire des efforts pour réunir les deux conseils d'élèves avant la fusion à l'aide d'activités comme des ateliers de leadership, des barbecues, des journées d'orientation ou des chasses ou trésor pour les élèves, en vue d'inclure tout le monde et de rassembler les groupes d'élèves des deux écoles.\nPrévoir des réunions communes des membres du personnel même avant qu'ils soient rassemblés sous la même bannière;\nOffrir un soutien aux élèves avant, pendant et après la fermeture;\nRassembler les élèves avant la transition (un an avant le déménagement dans la nouvelle installation);\nMener à bien le processus de changement de nom de l'école;\nFaire participer les élèves et les membres de la communauté à la planification de la transition;\nÉlaborer des plans de transition en matière de dotation en personnel avec la FEESO, y compris le modèle à double responsabilité pour l'année transitoire;\nCombiner les clubs et les équipes;\nCréer de nouveaux rituels et symboles pour l'école en collaboration avec les élèves des deux écoles d'origine;\nEffectuer des voyages de recherche de manière transparente et économique afin de déterminer les pratiques exemplaires en matière de conception et de la construction de la nouvelle école pour montrer aux personnes concernées ce qui est possible et élargir les perspectives des enseignants et des parents quant aux milieux scolaires et aux fonctionnalités possibles;\nFournir un diplôme de l'école d'origine à la première classe des finissants à Superior Heights.\nLes personnes interviewées dans le cadre de cette étude ont fait des commentaires très positifs sur les efforts déployés pour offrir des occasions aux élèves des deux écoles à regrouper de collaborer sur le plan social afin de développer des idées pour la nouvelle école et d'explorer les intérêts et les attentes communs avant la fusion des élèves des deux écoles. Les participants ont souligné en particulier l'accent mis sur le leadership des élèves, qui a engendré des expériences d'apprentissage authentiques et a permis aux élèves de participer à la création de la culture de la nouvelle école. Certains trouvaient toutefois que ces initiatives auraient dû être mieux coordonnées pour favoriser la participation d'un plus grand nombre d'élèves. De plus, les voyages de recherche, pendant lesquels les membres du personnel et de la communauté ont eu la chance d'examiner différentes possibilités pour la nouvelle école et d'envisager des approches d'avant-garde adoptées avec succès dans d'autres administrations scolaires, ont attiré un soutien solide et universel. Le temps consacré à cette exploration a contribué considérablement à l'instauration d'un esprit d'accord et d'une responsabilisation des plans dans la communauté et parmi les membres du personnel avant la construction de la nouvelle installation. Qui plus est, les efforts fournis pour clarifier la situation et collaborer avec la FEESO en vue d'élaborer un modèle de dotation pour la nouvelle école ainsi que la mise en place du modèle à double responsabilité pour la première année ont aidé à relever les défis relatifs à la mutation et au placement du personnel.\n« Plus d'attention a été accordée au regroupement des élèves qu'à l'intégration du personnel au nouveau milieu. » (Élèves)\nVoici les points saillants des conseils reçus sur les aspects à mettre en place dans les efforts de transition pendant le regroupement :\nInstaurer un comité de suivi, comportant des membres du CEI, des souhaits et des plans abordés avant le regroupement dans une nouvelle installation;\nAvant le regroupement, organiser des journées pédagogiques pour tout le personnel et mettre en place une planification professionnelle commune afin de créer une communauté d'apprentissage professionnelle dans la nouvelle école;\nÉtablir des liens sociaux et professionnels entre les membres du personnel des deux écoles pour atténuer les tensions et les problèmes d'intégration;\nAu tout début du processus, montrer des esquisses du cadre pédagogique et du design de la nouvelle école et tirer parti de l'expertise du personnel dans le domaine de la conception d'installations scolaires et du type et de l'affectation de la technologie pédagogique;\nDans la mesure du possible et compte tenu du fait que le conseil scolaire ne contrôle pas le calendrier de construction, planifier le calendrier de transition pour le personnel et les programmes (prévoir du temps pour déménager, s'installer et aménager les classes et les bureaux);\nOffrir un soutien aux membres du personnel chargés de déplacer des ressources à la nouvelle école, de défaire les boîtes, etc. (certains enseignants ont dû le faire deux fois);\nSi possible, déplacer les élèves et les enseignants à un établissement ou à un emplacement neutre pour l'année précédant le déménagement à la nouvelle installation afin d'éviter l'impression de la prédominance du personnel d'une des écoles;\nInterroger, de façon officielle, les élèves des deux écoles sur leurs traditions dans l'objectif de calmer la peur de certains de perdre l'héritage de leur école lors de la création d'une nouvelle culture de l'école;\nAccorder de l'importance au comité d'établissement de la culture et de l'identité pour aider l'école à équilibrer l'intégration de vieilles traditions et celle de nouveaux rituels et symboles nouvellement créés pour l'école;\nÉtablir une participation plus officielle des conseils d'élèves (des élèves ont fait des efforts individuels, mais ceux-ci semblaient isolés aux yeux de certains; quelques personnes interviewées ont avancé qu'il serait utile que le personnel du conseil scolaire et de l'école aident les élèves à planifier et à organiser des rencontres d'élèves, comme des rassemblements d'encouragement, pour consolider le soutien de la nouvelle école au lieu de se concentrer sur les vieux rituels);\nCertains participants ont proposé la mise sur pied d'un comité de suivi officiel dans le but d'examiner les relations et le climat de la nouvelle école pendant la première année. Des membres du personnel ont fréquemment signalé qu'un effort d'intégration officiel pourrait faciliter la transition des membres du personnel regroupé.\nIls ont fait de nombreuses suggestions sur le calendrier de déplacement. Certains soutenaient que le placement des deux communautés scolaires à Sir James Dunn pendant la construction de la nouvelle école n'a pas aidé à établir l'égalité parmi les membres du personnel à la nouvelle école. Cela ne faisait pas partie du plan initial du conseil, qui avait espéré que la communauté scolaire de Bawating pourrait rester à l'ancienne école pendant la construction. Cependant, cela s'est avéré impossible sur le plan de la sécurité puisque les travaux de construction étaient réalisés trop près de l'emplacement de l'ancien bâtiment pour que cet arrangement transitoire puisse se réaliser. La leçon tirée de cette situation est qu'il faut éviter, dans la mesure du possible, de fusionner deux communautés scolaires deux fois s'il est possible de laisser les écoles d'origines dans les vieilles installations pendant la construction de la nouvelle école.\nEnfin, bien que les participants à cette étude aient reconnu les efforts de rassembler les élèves, certains considéraient qu'il serait utile de concentrer les efforts sur la création d'une nouvelle culture grâce à la participation active d'un plus grand nombre d'élèves.\n« Le déplacement à Dunn, un an avant que la nouvelle école soit prête, a entraîné un stress territorial. » (Enseignant)\n« Pendant le premier mois, c'était un peu chaotique parce que l'école n'était pas prête. » (Élève)\nVoici les points saillants des conseils reçus sur les aspects à éliminer dans les efforts de transition pendant le regroupement :\nPlacer les deux écoles dans l'une des écoles à fermer pendant un an;\nEnvoyer le personnel et les élèves dans un bâtiment qui n'est pas entièrement prêt et où la technologie n'est pas encore en place pour l'enseignement.\nComme il est indiqué ci-dessus, le placement des deux communautés scolaires dans l'une des écoles à fermer pendant la construction de la nouvelle école n'a pas été considéré comme une expérience positive en général. Dans ce cas, la situation était inévitable, mais s'il y a moyen de trouver une autre solution, cela peut faciliter la fusion et offrir aux membres du personnel des deux écoles d'origine un sentiment d'équilibre des responsabilités.\nEn outre, s'il est possible d'accorder aux membres du personnel plus de temps avant le début de l'enseignement afin qu'ils puissent déménager dans la nouvelle installation et préparer leur espace pédagogique dans le bâtiment lorsque les travaux sont terminés, leur transition sera plus facile à court terme.\nPour les installations de Bawating et de Sir James Dunn, il a été déterminé que les coûts de réparation étaient prohibitifs, et les deux communautés étaient conscientes de la nécessité d'obtenir une installation améliorée pour accueillir les élèves du secteur et leur offrir un milieu d'apprentissage moderne et adéquat.\nTous les participants à cette étude ont clairement indiqué que le choix de programmes à Superior Heights était bien plus vaste et riche que celui qui était offert aux deux écoles d'origine, dont les programmes avaient été progressivement tronqués ou diminués en raison de la baisse des effectifs avant le regroupement. De plus, les possibilités d'activités parascolaires étaient nettement meilleures à la nouvelle école lorsque les ressources d'accompagnement et les équipements ont été fusionnés et en raison du nombre d'élèves plus élevé et plus diversifié sur le plan des intérêts et des aptitudes.\nLes personnes dont les points de vue ont été sollicités dans le cadre de cette étude de cas affirmaient largement que les élèves étaient en général plus à l'aise avec les changements de milieu physique et de culture nécessaires pour s'adapter à l'école regroupée que les membres du personnel lorsque la fusion des deux écoles s'est concrétisée à Superior Heights. La vision pour l'école a évolué au fil du temps et la participation de la communauté à Superior Heights a beaucoup augmenté au cours de deux dernières années.\n« C'était une bonne idée d'organiser des soirées des parents à Sir James Dunn et de faire participer des élèves au comité d'établissement de l'identité pour choisir le nouveau nom, les nouvelles couleurs et la nouvelle mascotte de l'école. » (Surintendant)\nVoici les points saillants des conseils reçus sur les aspects à maintenir en matière de programmation, d'activités parascolaires et de culture de l'école pendant le regroupement :\nInclure des membres de la communauté et du personnel à l'exploration d'options novatrices sur le plan de la programmation dans les autres administrations scolaires, dans le cadre de voyages de recherche;\nAppuyer le rôle des directeurs dans la communication avec les parents pour les rassurer quant à la qualité de la programmation à la nouvelle école et susciter l'enthousiasme parmi les membres du personnel et une anticipation positive chez les étudiants, surtout ceux qui venaient des écoles primaires du secteur;\nOffrir aux élèves un soutien pour la planification scolaire et le choix de programmes avant, pendant et après la transition à la nouvelle école;\nInviter les parents par courriel à assister aux réunions spéciales portant sur les installations et les options de programmation;\nMettre l'accent sur le programme sportif à titre de catalyseur pour rassembler les membres du personnel et les élèves à la nouvelle école;\nJumeler des membres du personnel des deux écoles selon leur rôle avant le regroupement.\nNombre de personnes interviewées dans le cadre de cette étude ont applaudi les efforts de faire participer les parents et les élèves à la planification des programmes de la nouvelle école et étaient particulièrement contentes des voyages de recherche offrant l'occasion d'examiner réellement les possibilités optimales de programmation. Il y avait également un consensus sur le soutien efficace et systématique offert aux élèves provenant des écoles primaires du secteur et des deux écoles fusionnées en ce qui a trait au choix de cours et à la planification du programme.\nLes efforts d'obtenir la collaboration des membres du personnel des deux écoles d'origine afin de concevoir le choix de programmes et les approches pédagogiques étaient perçus comme utiles et auraient pu être élargis davantage.\n« Pour créer un territoire neutre, il a fallu créer de nouveaux cris d'encouragement et une nouvelle identité. » (Élève)\nVoici les points saillants des conseils reçus sur les aspects à mettre en place en matière de programmation, d'activités parascolaires et de culture de l'école pendant le regroupement :\nOffrir plus d'occasions aux membres du personnel des deux écoles de collaborer à la planification de programmes et au perfectionnement professionnel pendant l'année transitoire afin de créer une cohésion chez le personnel;\nReprésenter les traditions des deux écoles dans le nouveau milieu de façon authentique et constante afin de veiller à ce que l'héritage des deux communautés soit honoré;\nCréer plus d'occasions de leadership pour les élèves dans l'établissement de la culture et des programmes de la nouvelle école.\n« Les enseignants ont perpétué les vieilles affiliations et attitudes pendant le regroupement, alors que les élèves étaient plus flexibles et s'adaptaient mieux. » (Élèves)\nNombre de membres du personnel et quelques élèves interviewés pour cette étude ont évoqué la division qui semblait omniprésente entre certains membres du personnel des deux écoles fusionné pour créer le nouveau personnel de Superior Heights. À leurs avis, une approche plus officielle de l'établissement de la communauté d'apprentissage professionnelle à partir des membres du personnel des deux écoles, au cours de l'année transitoire, peut-être à l'aide d'un médiateur externe spécialisé, dès le départ, aurait pu faciliter la transition vers un nouveau climat plus efficace à l'école.\nMalgré les initiatives mises sur pied pour honorer les traditions des deux écoles regroupées, certains croyaient qu'il serait utile que les administrateurs scolaires fassent des efforts plus soutenus à cet égard et communiquent publiquement ces initiatives aux parents et aux groupes communautaires. Certaines élèves et parents ont également proposé que l'accent soit mis l'avantage sur la promotion et la communication publiques de la vision et de la mission de Superior Heights.\n« Si le directeur de la nouvelle école avait été nommé plus tôt, il aurait pu mettre à profit son leadership et amélioré la clarté du processus de regroupement. » (Surintendant)\nVoici les points saillants des conseils reçus sur les aspects à éliminer en matière de programmation, d'activités parascolaires et de culture de l'école pendant le regroupement :\nPerpétuer les anciennes affiliations chez les enseignants ainsi que les tensions et la division entre les membres du personnel des deux écoles fermées;\nApporter des changements importants au personnel administratif avant et pendant la période transitoire (Sir James Dunn a eu quatre directeurs et plusieurs directeurs adjoints en cinq ans).\nComme les propositions ci-dessus indiquent, pendant les trois années suivant le déménagement dans la nouvelle installation et même aujourd'hui, quand les participants réfléchissent à leur expérience, ils ont une forte impression qu'un attachement démesuré aux anciennes écoles subsiste chez des membres du personnel et qu'il faut corriger cette situation. Les changements dans l'équipe administrative constituaient également un élément perturbateur pour le rassemblement des membres du personnel des deux écoles en une seule communauté scolaire à Superior Heights. Quoi qu'il en soit, au moment où les entrevues ont été menées dans le cadre de cette étude, des progrès évidents avaient été faits vers une plus grande cohésion parmi les membres du personnel. Il est utile de noter que ce processus de changement et de fusion en est à sa quatrième année et qu'il continue d'évoluer.\n« Les architectes concevront l'installation, mais ce sont notre imagination, notre ingéniosité et nos efforts communs qui lui donneront vie. Faisons de notre nouvelle installation une référence pour la création de toute future école secondaire en Ontario. » (Président du CEI de Sir James Dunn)\nQuatre ans après la construction et l'ouverture de Superior Heights, la nouvelle école est devenue l'emblème de la communauté, exauçant le vœu du président du CEI de\nSir James Dunn. Les anciennes communautés scolaires de Bawating et de Sir James Dunn ont en grande partie fusionné et participent fièrement à la vie de la nouvelle école.\n« L'utilisation de l'école par des groupes communautaires a considérablement augmenté, car l'accueil de ces groupes était prévu dans la conception de la nouvelle école. » (Enseignant)\nDès le départ, lorsque la possibilité de ce regroupement a été soumise à l'examen, les communautés concernées étaient motivées à accepter le regroupement parce que le financement était prévu pour construire la première école dans le district depuis plus de 30 ans. La promesse d'une installation ultramoderne a grandement contribué à atténuer le sentiment de perte que la plupart des fermetures d'écoles entraînent. Il n'y a aucun doute que le regroupement de ces deux écoles et l'intégration des élèves des deux écoles dans une installation toute nouvelle a créé un milieu d'apprentissage bien plus adéquat pour les élèves des deux écoles. Des personnes compétentes et consciencieuses, telles que des conseillers scolaires, des parents, des élèves ainsi que des membres du personnel et de la communauté ont fait part de leurs opinions et de leurs aspirations concernant la nouvelle école. Elles ont tenu compte de nombreuses options viables pour créer la meilleure conception qui soit à Superior Heights. L'enthousiasme et la fébrilité ressentis par tous les intervenants se sont renforcés lors des voyages exploratoires visant à comprendre les options, la réussite de la planification et les conceptions efficaces d'écoles dans d'autres administrations scolaires où de nouvelles écoles avaient récemment été construites.\nComme les commentaires présentés sous les rubriques à maintenir, à mettre en place et à éliminer des volets précédents de ce rapport indiquent, il y a certainement des leçons à tirer du regroupement de Bawating et de Sir James Dunn en Superior Heights. Nombre de stratégies déployées pour concrétiser ce regroupement et la construction d'une nouvelle installation constituent un exemple à suivre pour d'autres administrations scolaires. De plus, certaines réflexions des intervenants sur leur expérience ont engendré des suggestions portant sur des initiatives ou des stratégies différentes ou supplémentaires à mettre en œuvre dans un contexte semblable pour améliorer le processus de transition.\nCertaines observations faites par les personnes interviewées dans cette étude concernaient les stratégies considérées comme cruciales pour la réussite de ce regroupement, alors que d'autres évoquaient les domaines dans lesquels des mesures seraient à mettre en place ou à éliminer afin d'améliorer la satisfaction quant au processus et à ses résultats. Dans l'ensemble, ces observations représentent les points de vue de ceux qui ont mené le processus et des intervenants qui ont participé aux discussions et aux décisions entraînant la construction d'une nouvelle école, notamment des membres du conseil scolaire et des décideurs avec lesquels des conversations ont été tenues dans le cadre de cette étude :\nCréer suffisamment d'occasions pour fournir à tous les intervenants des renseignements exacts, en temps opportun, dès l'établissement des CEI et pendant les premières années d'existence de la nouvelle installation;\nMettre sur pied un comité d'établissement de l'identité de l'école représentatif des deux écoles à fermer et incluant des participants des écoles primaires du secteur en vue de s'assurer, avant la transition vers la nouvelle installation et pendant la première année de regroupement, de l'instauration d'un climat et d'une culture cohésifs et dynamiques à la nouvelle école, y compris le changement de nom au besoin;\nUtiliser la stratégie d'affectation temporaire de deux responsables d'unité administrative pour la première année d'existence de la nouvelle école afin d'établir la collaboration entre les unités administratives des écoles regroupées;\nFaciliter la participation active de représentants des deux communautés scolaires à la recherche, à la conception et à la mise en œuvre des plans de construction, de programmation, d'activités parascolaires et d'établissement de liens et de partenariats communautaires pour la nouvelle école. Les voyages de recherche dans les autres administrations scolaires où de nouvelles écoles avaient été construites constituaient un outil très efficace pour rassembler les deux communautés et veiller à ce qu'ils assument la responsabilité de la nouvelle école et y offrent leur soutien;\nSolliciter les commentaires des membres du personnel sur le choix et l'emplacement d'outils technologiques pour l'enseignement ainsi que sur les caractéristiques de la conception du cadre pédagogique de la nouvelle école;\nPrévoir suffisamment de temps pour la transition des membres du personnel et des élèves vers la nouvelle installation avant le début de l'année scolaire;\nDans la mesure du possible, éviter de déplacer les élèves deux fois, comme ceux de Bawating dans le cadre de ce regroupement;\nOffrir suffisamment d'occasions de planification commune, de collaboration du personnel et d'apprentissage professionnel structuré aux membres du personnel des deux écoles à fermer pour :\nÉviter les divisions entre les membres du personnel des deux écoles, dès le début du processus, pour établir le chemin à suivre afin de créer une équipe réellement collaborative à la nouvelle école;\nSi possible, s'assurer que la construction et la finition de la nouvelle école seront terminées avant que les élèves et les membres du personnel y déménagent (les intervenants sont toutefois conscients qu'il faut habituellement prévoir un an pour que l'entrepreneur règle les défauts des systèmes électriques et mécaniques de la nouvelle école);\nCréer des manières de célébrer et d'honorer les traditions les plus importantes des écoles à fermer, au cours des dernières journées avant la fermeture et sous forme d'une reconnaissance plus permanente de l'histoire et des réalisations des écoles à fermer, comme des expositions, des prix ou des capsules témoins permanentes à la nouvelle école;\nAttribuer à un groupe composé de membres du personnel, d'élèves et de parents la responsabilité du suivi de la mise en œuvre des plans de transition tout au long du processus de regroupement et pendant la première année d'existence de la nouvelle école afin de fournir des conseils sur les « corrections du tir » nécessaires (sondage sur le climat, consultant externe);\nDéfinir, si possible, des moyens de récupérer des coûts dans l'installation fermée, si elle reste la propriété du district scolaire, en y accueillant des activités ou des programmes communautaires ou municipaux s'il est possible de le faire en toute sécurité. (Dans ce cas, l'ancienne école a dû être fermée, et elle sera vendue et démolie. Les activités communautaires se déroulent désormais dans une autre école.)\nTout au long de cette étude, les personnes et les groupes des deux écoles secondaires ainsi que les cadres supérieurs du conseil, les conseillers scolaires et les membres de la communauté et du personnel interviewés nous ont généreusement consacré du temps et fait part de leurs réflexions sur leur expérience pendant ce regroupement scolaire.\nLes participants étaient largement d'accord que ce regroupement dans une nouvelle installation avait grandement amélioré l'expérience de l'école secondaire des élèves provenant d'écoles primaires du secteur et des deux écoles fermées. Toutes les personnes interviewées dans le cadre de cette étude affirmaient que Superior Heights offrait une programmation beaucoup plus riche, de meilleures activités parascolaires et, surtout, des installations plus adéquates aux élèves des deux écoles. Les participants étaient généralement d'accord que des efforts avaient été faits pour fournir des renseignements pertinents et nouveaux aux élèves ainsi qu'aux membres du personnel et des communautés concernées par le regroupement pendant tout le processus de CEI et la transition. Des réflexions ont été faites sur la façon de modifier l'échéancier, les processus de dotation, le leadership administratif et les stratégies de transition afin de diminuer le stress lié au regroupement et de veiller à la réussite de la nouvelle école dès le départ.\nCes suggestions ou les « leçons tirées » ont été décrites dans la partie principale de ce rapport et présentées sous forme d'un résumé en 13 points sous la rubrique « préparer l'avenir ». Nous espérons qu'à la suite de cette étude, les conseils scolaires de district qui entament ce type de processus disposeront de renseignements plus éclairés provenant de l'exploration de cette expérience en particulier et des réflexions que celle-ci a suscitées sur les façons de procéder lors de la construction d'une nouvelle école pour accueillir deux communautés scolaires regroupées.\nEn fin de compte, la tâche de « restructuration » implique le déploiement des stratégies optimales afin de préparer la voie pour la réussite du changement et l'amélioration continue du milieu d'apprentissage que nous créons pour nos enfants ainsi que des partenariats que les écoles établissent avec leur communauté. Les commentaires de toutes les personnes interviewées dans le cadre de cette étude ont contribué aux conseils offerts dans cette étude de cas, et nous sommes reconnaissants de la participation généreuse de toutes ces personnes.\n« Nous tendons vers un processus de participation publique inclusif, interactif et riche qui améliore l'apprentissage et le respect réciproques du conseil scolaire et des intervenants communautaires. » (Irwin et Seasons, 2012: 62)\n« … nous reconnaissons que chaque école ne peut pas fonctionner éternellement et que certaines écoles doivent être fermées – c'est la réalité. Cependant, un système de prise de décision raisonnable, sensible et équitable pourrait réduire la fréquence d'expériences difficiles et conflictuelles dans les conseils scolaires. Cela aiderait au moins les intervenants à mieux comprendre le processus de prise de décision (c'est-à-dire ce qui peut et ne peut pas être fait), à éviter la confusion et le ressentiment et à accepter la fermeture de l'école… c'est un objectif tout à fait louable. » (Irwin et Seasons>, 2012: 63)\nDans quelle mesure une analyse des besoins en matière d'installations du conseil fait-elle partie de la planification et de la prévision budgétaire à long terme des conseillers scolaires? En d'autres mots, les fermetures d'écoles et les regroupements scolaires éventuels au sein du conseil scolaire s'inscrivent-ils dans un plan stratégique pluriannuel global visant l'amélioration de l'efficacité et de la gestion des écoles?\nQuestions clés : Répercussions sur les populations et (ou) les groupes d'élèves précis (par exemple, l'enfance en difficulté, les élèves autochtones et les élèves à risque)\nQuel a été l'effet du regroupement ou de l'utilisation commune sur le service de garde et les programmes d'années préparatoires? Votre expérience diffère-t-elle de vos attentes?2\nQuelles sont les leçons tirées+ qu'il a été possible d'appliquer aux CEI et à la mise en œuvre des décisions relatives aux installations du conseil à l'avenir?\niv. art of this experience?\n Le ministère a revu la Ligne directrice relative à l'examen portant sur les installations destinées aux élèves (LDPCP) dans le cadre d'un processus distinct. La Ligne directrice révisée a été publiée au printemps 2015.\n Cette question a été supprimée des entrevues, étant donné qu'aucune des écoles participant à cette EIRS ne possédait ni installations de service de garde ni programmes d'années préparatoires.


Tron L'Héritage : IMAX 3D, Affiches et vidéo\nVous pourrez bientôt toucher L'Héritage !\n16 décembre 2010 | Mis à jour 16 décembre 2010\nPages liées :Joseph KosinskiEdward KitsisAdam HorowitzJeff BridgesGarrett HedlundBruce BoxleitnerOlivia WildeMichael SheenTronTron L'Héritage / Tron LegacyWalt Disney Pictures\nAlors que trois autres affiches ont fait leur apparition sur le net, Walt Disney France diffuse un communiqué de presse dédié aux projetctions IMAX 3D. Le communiqué est accompagné d'une featurette s'intéressant à la Grille, le nouveau monde de Tron. Les affiches rejoignent le diaporama consacré du film Tron L'Héritage (Tron Legacy).\nA partir du 9 février 2011, dans les cinq salles IMAX françaises, le film TRON: L’HÉRITAGE vous entraînera au-delà de toutes les frontières. D’une technologie et d’un design révolutionnaires, cette aventure humaine nous plonge au cœur d’un monde inédit dans lequel vous allez pouvoir entrer comme jamais. Expérience unique, hymne absolu à l’image dans toute sa grandeur, TRON: L’HÉRITAGE bénéficie d’un nouveau type de master numérique qui offre une qualité d’image et de son sans équivalent à travers l’Expérience IMAX®, grâce à la technologie IMAX® DMR. Le film a été tourné en 3D et contient 43 minutes d’images stupéfiantes (un record pour un film en format IMAX), spécialement conçues pour tirer le meilleur parti du grand écran des salles IMAX.\nPlusieurs séquences sur la Grille prennent toute leur ampleur en IMAX 3D®, en éliminant l’effet letterbox et en permettant au public de s’immerger encore davantage dans l’univers du film, pour un plaisir décuplé. Joseph Kosinski explique : « Dans la version IMAX, plusieurs séquences passeront dans un format élargi. Cela représente au total 35 minutes du film. Nous allons passer d’un format 2.35 à un format 1.78 pour avoir une image plus grande en haut et en bas de l’écran. Cela va créer une expérience 3D encore plus immersive. »\nAvec une qualité d’image d’une netteté exceptionnelle, un système sonore numérique surround dernière génération qui utilise des haut-parleurs réglés par système laser et ré-étalonnés avant chaque séance pour un son d’une qualité exceptionnelle, donnant toute son ampleur à la musique de Daft Punk, le duo mythique qui a composé la musique du film et une géométrie des salles IMAX® conçue pour maximiser le champ de vision, vivez l’expérience d’immersion cinématographique la plus extraordinaire qui soit. Cette expérience unique, l’Expérience IMAX 3D®, commence le 9 février dans les cinq salles :\n* Gaumont Disney Village – Marne-la-Vallée (77)\n* Pathé Quai d’Ivry – Ivry-sur-Seine (94)\n* Pathé Carré de Soie – Grand Lyon (69)\n* Gaumont Grand Quevilly – Rouen (76)\n* Gaumont Labège – Toulouse (31)\nTron L'Héritage - Featurette "La Grille" VF :


Le fonctionnement - Site de l'alj entre thue et mue\nLes deux accueils de loisirs de Rots (chemin des écoles) et Bretteville l'Orgueilleuse (Place des Canadiens) sont ouverts les mercredis après-midis pour les enfants de 3 à 12 ans, du 6 septembre 2017 au 04 juillet 2018.\nLes deux accueils fonctionnent avec un projet pédagogique commun et sont ouverts de 11h30 à 18h30 (départs possibles à partir de 17h). Les enfants d'Entre Thue et Mue, inscrits à l'ALJ les mercredis, sont pris en charge par l'équipe d'animation directement dans la cour de l'école et sont acheminés ensuite jusqu'à leur centre de rattachement.\nPrésentation de nos accueils de Loisirs\nLe deuxième accueil de loisirs intercommunal est ouvert les mercredis depuis le 18 novembre 2009. Il se situe sur la commune de Bretteville l'Orgueilleuse, Place des Canadiens (téléphone : 02.31.74.43.31/07.60.89.50.00), dans les locaux de l'ancienne Poste.\nLes locaux ont une superficie d'environ 280 m². Il existe un espace pour chaque groupe d'âge afin que les enfants puissent se réunir et jouer entre eux, et des coins permanents communs à tous les enfants du centre de loisirs. Deux sanitaires sont mis à disposition dont un pour les plus petits.\nLes repas sont pris à la cantine de l'école primaire et maternelle.\nPour la sieste, le centre possède une salle de sieste au sein des locaux et utilise également une salle de sieste située dans l'école maternelle à proximité du restaurant scolaire. Ces deux endroits sont équipés avec des lits individualisés et des toilettes.\nEn plus de ces locaux, nous avons accès au stade de football, située derrière le centre de loisirs et d'une cour clôturée. La capacité globale du centre est de 62 enfants dont 24 moins de 6 ans.\nL'Accueil de Loisirs Intercommunal se déroule pendant les mercredis sur la commune de Rots, Chemin des écoles (téléphone :09.83.90.43.31).\nLa capacité d'accueil globale du centre est de 80 enfants dont 40 moins de 6 ans. Nous disposons dans l'accueil de loisirs de quatre salles d'activité, d’une grande salle polyvalente, d'une salle de sieste, de trois blocs sanitaires et d’une cour fermée.\nParallèlement, la communauté de communes « Entre Thue et Mue » met à notre disposition la cantine scolaire pour les repas. Dans les différents espaces, se trouvent du mobilier adapté aux tranches d’âge, des rangements, du matériel, le téléphone et des lits PMI pour la salle de sieste.\nDe même, nous avons accès aux terrains de football situés en face du centre, ainsi qu'à la cour de l'école maternelle pour les petits. Tout ceci, se situe à deux pas du centre.\nRattachement en fonction du lieu de scolarisation


Marketing, publicité et réchauffement de la planète - Standblog\n« Purpose-driven software development - En vrac »\nMarketing, publicité et réchauffement de la planète\nPar Tristan, mardi 4 avril 2006. Lien permanent Environnement\nPaul Kim, mon camarade en charge du marketing chez Mozilla, a un billet brillant sur les 4x4 et le marketing de Chevrolet.\nComme je le disais hier, Chevrolet offre la possibilité aux internautes de réaliser un clip publicitaire en assemblant des séquences vidéos, un fond sonore et du texte en surimpression. Un lecteur a déniché une vidéo hallucinante que j'ai mentionné. Il se trouve qu'il en existe un paquet d'autres, recensées par Daily Kos. La plupart sont excellentes et d'une férocité inouïe. Bien sûr, Chevrolet les a retiré de ses serveurs, mais des copies sur les miroirs sont disponibles, en particulier sur YouTube.com (la qualité y est certes exécrable) et des versions en WMV et QuickTime sont aussi disponibles (et tant pis pour les formats ouverts :-/)\nVoici une retranscription / localisation de la pub mentionnée hier sur le Standblog :\n2,5 tonnes. 17 L/100km\nParfaite...pour aller faire un tour seul...jusqu'au café du coin.\n2300 soldats sont morts en Irak...pour le pétrole qui va vous permettre de réaliser vos fantasmes de macho.\nEt vous, votre 4x4, il fait combien de soldats aux 100 ?\n4x4 Chevrolet Tahoe. Une révolution américaine.\nLe problème du pétrole gâché est certes important, surtout pour les américains qui voient leurs soldats mourir par milliers (sans compter les dizaines de milliers de civils irakiens disparus). Pourtant, au delà du pétrole, c'est le réchauffement de la planête qui est probablement plus dangereux encore. Là aussi, il est traité rageusement par les activistes sur le site de Chevrolet.\nCes vidéos me font penser à plusieurs choses, dans des domaines comme l'environnement et le marketing. Pardonnez-moi de les citer de façon peu ordonnée. Elles méritent réflexion de ma part, mais les publier ici m'assure qu'elles ne vont pas s'évaporer, en attendant que je revienne sur ces sujets :\nAvant, quand on tombait sur une pub débile ou mensongère à la télé, on devait se contenter de fulminer devant son poste. Maintenant, on blogue, on détourne le message, et l'audience est là. On peut voir dans la blogosphère un contre-pouvoir au marketing, forçant à plus d'honnêteté de la part des annonceurs (ou à plus d'humour, qui a l'avantage de rendre le message inattaquable).\nIl y a une vraie créativité dans l'audience. On peut essayer, comme ici, de l'utiliser, mais elle risque de se retourner contre soi, et Chevrolet le démontre de façon implacable. Cela ne veut pas dire qu'il ne soit pas possible de l'utiliser, mais il faut que cela soit fait par un annonceur dont l'éthique, le message et le produit soient suffisamment bien considérés pour que cela se passe bien. (C'est bien ce que fait le projet Mozilla avec le projet Firefox Flix, c'est vous dire si le sujet m'intéresse).\nPour revenir au problème de fond qui est celui du pétrole et de l'environnement, il ne faudrait pas pourtant oublier une chose essentielle : à se focaliser sur le conducteur de 4x4 qui pilote en ville son monstre glouton équipé d'un pare-buffle écrase piéton, on se détourne du vrai problème, qui est que chacun de nous devra apprendre à se passer de son véhicule à essence un jour où l'autre (et le plus tôt sera le mieux).\nSeth Godin, blogueur et éminent marketeux, a un excellent billet (trouvé via Paul Kim) : The problem with 'global warming'. Le problème, avec la notion de "réchauffement de la planête" (ou "effet de serre"), c'est que ça ne fait pas peur. Si on trouvait un autre terme, (il propose celui de "cancer de l'atmosphère"), si on trouvait des choses visibles (le charbon et le pétrole qui brûlent ne se voient pas, pas plus que le CO2, qui est invisible et inodore), alors on se rendrait compte du problème. C'est un peu le cas pour l'abus d'alcool (qui attaque le foie) et celui de la cigarette (qui attaque les poumons), mais qui ne sont perçus que trop tard. L'inconvénient de cette approche, c'est que c'est, encore une fois, celle de la peur, cette peur qui mène à toutes les irrationalités et empêche toute discussion. (Et je ne pense pas qu'au CPE).


Laurent Righetti — IHECS Academy\nIHECS Academy > Teachers > Laurent Righetti\nA propos de Laurent Righetti\nLaurent Righetti est un publicitaire belge spécialisé dans le contenu pour les marques et les réseaux sociaux. En 2007, il décroche un Master en journalisme à l’IHECS (Belgique). Il débute sa carrière en 2008, comme Community Manager pour le studio de création de jeux vidéo lillois 3Dduo (France).\nDe retour en Belgique en 2011, il effectue une mission de consulting pour la Coordination Technique Belge (CTB) et lance la présence sur les réseaux sociaux de l’agence. Il rejoint ensuite les rangs de TBWA\_ BELGIUM, une agence de publicité bruxelloise, comme Community Manager et Content Creative et travaille à la gestion des médias sociaux de marques telles que Bru, Brico, MINI, Philadelphia, Oréo, etc.\nIl donne son premier coaching en Community Management pour le centre de formation continue IHECS ACADEMY en 2014. Après 3 ans de bons et loyaux services, il quitte TBWA en 2015 et intègre l’équipe de DDB Brussels, en tant que spécialiste Content et Social Media senior. Il travaille alors pour des marques telles que Volkswagen, IKEA, Audi, BASE, etc.\nDepuis 2016, il est professeur invité à l’IHECS (Master II, section publicité) et donne un cours dédié à la gestion des plaintes et aux opportunités créatives de la modération sur les réseaux sociaux.


Mettre les herbiers marins sur la carte de l'Afrique de l'Ouest - Wetlands International Afrique\nMettre les herbiers marins sur la carte de l’Afrique de l’Ouest\nHome » News » Aquaculture, pêche agriculture côtière » Dynamiques Cotière et Deltaique » Mettre les herbiers marins sur la carte de l’Afrique de l’Ouest\nActualités 14 May 2018\nUn nouveau projet sur les herbiers marins a été lancé aujourd’hui à Dakar, au Sénégal.\nResilienSEA est coordonné par GRID-Arendal et financé par MAVA, une fondation basée en Suisse avec une vaste expérience en Afrique de l’Ouest. Le projet se concentre sur quatre stratégies: la recherche scientifique, le renforcement des capacités, l’information, la sensibilisation et le plaidoyer et de nouvelles idées politiques.\nWetlands International est responsable du volet renforcement des capacités et le Secrétariat de la Convention d’Abidjan sera responsable de la stratégie sur l’élaboration des politiques. GRID-Arendal dirigera les stratégies de recherche scientifique et de communication et sera responsable de la coordination globale du projet.\nIl y a 60 espèces d’herbiers dans le monde et elles vivent dans toutes les zones côtières et marines – des zones intertidales peu profondes à 90 mètres sous la surface. Le seul endroit où ils ne sont pas trouvés est l’Antarctique. Ils constituent l’un des habitats les plus importants de l’océan et servent de nurseries et d’aires d’alimentation pour les poissons, protègent les côtes et stockent le carbone, pour ne citer que quelques avantages. En même temps, ils sont l’un des écosystèmes les moins connus au monde et ont un besoin urgent de protection.\nLa principale raison de ce manque de protection est le manque d’informations sur certains des aspects les plus fondamentaux de la distribution des herbiers et de la santé. Dans les régions du globe où les données sont plus nombreuses, les niveaux de protection des herbiers ont augmenté. Cependant, à l’exception d’une partie du littoral mauritanien, il y a eu peu de travaux de cartographie des herbiers en Afrique de l’Ouest.\nResilienSEA rassemblera des gestionnaires et des chercheurs pour rassembler des données et créer une expertise nationale et régionale en Afrique de l’Ouest. Le projet\nÉvaluer les données régionales disponibles et créer des cartes de distribution des herbiers régionaux et nationaux;\nTravailler avec les institutions nationales pour identifier et rassembler les ensembles de données précédemment indisponibles ou avec une distribution limitée, et utiliser ces données pour améliorer l’exactitude des cartes régionales et nationales;\nÉvaluer et communiquer les avantages et les services fournis par les habitats d’herbiers marins, tant aux communautés locales qu’aux décideurs à l’échelle nationale et transnationale.\nFormer des chercheurs et des gestionnaires nationaux sur un large éventail de sujets, notamment des questions spécifiques telles que l’indice de santé des herbiers, l’analyse de la vulnérabilité et des menaces, ainsi que les options de financement de la conservation afin d’assurer la durabilité des programmes de surveillance.\nDiriger une variété d’activités ciblées de communication et de sensibilisation pour sensibiliser les gens, susciter leur intérêt et leur donner un sens des responsabilités et de l’intendance envers les habitats.\nResilienSEA fonctionnera pour les trois prochaines années.\nJohn Crump, GRID-ARENDAL\nADAM CEESAY [email protected]