FANTASIA | Économie | Business\nenregistrerEnregistrer FANTASIA pour plus tard\n2K vues121 pages\nDiagnostic stratégique de FANTASIA\nNiveau : 4 ème année\nProjet de fin d’études sous le thème :\nDU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE A L’IMPLEMENTATION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DE FANTASIA\nDocteur Rachid BOUTTI\nProfesseur à l’ENCG\nMr. B. SLAM Directeur Administratif et Financier\nvvAA nnooss ffaammiilllleess :: qquu eelllleess ttrroouuvveenntt eenn cceettttee uuvvrree nnoottrree iinnffiinniiee rreeccoonnnnaaiissssaannccee ppoouurr ttoouuss lleess ssaaccrriiffiicceess ccoonnsseennttiiss eenn nnoottrree ééggaarrdd\nvvAA nnooss aammiiss :: qquu iillss ssooiieenntt rreemmeerrcciiééss ppoouurr lleeuurr aammiittiiéé,, lleeuurr oouuvveerrttuurree dd eesspprriitt eett lleeuurr ccoouurrttooiissiiee\nC e rapport doit son existence à de nombreuses personnes, sans\nlesquelles il n’aurait été possible d’enrichir son contenu et de\nsurmonter les difficultés rencontrées dans sa réalisation.\nNous ne pouvons citer ici tous ceux qui nous ont aidés à faire progresser nos travaux et nos réflexions. Nous demandons à ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce rapport et que nous n’avons pu évoquer leurs noms, de ne pas nous en tenir rigueur. Qu’ils croient en notre profonde reconnaissance et gratitude.\nParmi ceux envers qui nous sommes particulièrement redevables, nous remercions :\nnous avoir fait bénéficier de ses connaissances, son enrichissante expérience, son esprit critique et constructif tout au long de la réalisation de notre projet de fin d’études et de ce rapport. Nous lui sommes extrêmement reconnaissants.\nRachid BOUTTI, pour avoir bien voulu encadrer ce travail et\nM. B. SLAM, Directeur Administratif et Financier de FANTASIA et tuteur de notre stage, pour sa disponibilité, son assistance et ses efforts pour l’obtention du stage.\nA. LUTETE, Responsable service informatique, pour son\nM. BELLOUCH, Responsable suivi de la production à l’O.R.M.V.A- Souss Massa Draa, pour les informations pertinentes qu’il a bien voulu mettre à notre disposition.\nLe corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir. Que tous soient sincèrement remerciés.\nL ’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir (ENCG), a été créée en 1994 avec pour mission la formation de futurs managers\nd’entreprise dotés de compétences opérationnelles et stratégiques, dans un soucis d’ouverture sur le milieu professionnel.\nDans cet objectif, l’ENCG d’Agadir accorde une place importante aux stages, en les intégrant dans son dispositif pédagogique. Il s’agit de permettre aux étudiants d’allier la pratique à la formation académique reçue. C’est par les stages que chaque étudiant découvre les réalités multiples, complexes et changeantes de l’environnement du monde de travail. L’expérience qui en résulte favorise la connaissance des ressources personnelles et le développement des compétences professionnelles.\nC’est dans ce cadre que les étudiants en cours de préparation du Diplôme de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir sont amenés à effectuer des stages tout au long de leur cursus.\nAvec ce rapport, vous découvrirez\ndans les pages suivantes la\nsynthèse des travaux effectués, au cours d’un stage de fin de formation, pour l’implémentation d’un Tableau de Bord Prospectif au sein de la société FANTASIA du 01 Avril au 31 Mai 2004.\nQue ce travail soit apprécié par les uns, et une référence pour les autres.\n: Besoin en fonds de roulement\n: Besoin en fonds de roulement d’exploitation\n: Besoin en fonds de roulement hors exploitation\n: Excèdent brut d’exploitation\n: Fonds de roulement\n: Jour de chiffre d’affaires\n: Valeur ajoutée\n: Résultat net comptable\n: Tableau de bord prospectif\n: Trésorerie nette\n: Diagnostic stratégique de FANTASIA\nChapitre 1 : Secteur des emballages en bois : Opportunités et\nSection 1 : FANTASIA : Acteur majeur du secteur des emballages en bois 9\n: Analyse de l’offre\n: Analyse de la demande\n: Etude de la rentabilité\n: Analyse de la concurrence\nChapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses\n: Diagnostic commercial\n: Diagnostic Technique\n: Diagnostic de la fonction Ressources humaines\n: Diagnostic du système de gestion\n: Diagnostic financier\nImplémentation du TBP de FANTASIA\nChapitre 1 : Périmètre conceptuel et méthodologique\nSection 1 : Le TBP : Quoi ? Pourquoi ? Comment ?\nSection 2 : Construction de la carte stratégique de FANTASIA\nChapitre 2 : Tableau de bord prospectif de FANTASIA\nSection 1 : TBP de la Direction générale\nSection 2 : TBP des Directions fonctionnelles\nChapitre 3 : Recommandations pour le déploiement du BSC :\nSection 1 : TBP et alignement stratégique\nSection 2 : Pilotage des initiatives stratégiques\nListe des Annexes Bibliographie Table des matières\nL es organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et institutionnel de plus en plus complexe,\nturbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise sont des préoccupations majeures.\nAinsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne. Car, si les avancées dans la formulation de la stratégique sont considérables, son déploiement est resté une zone d’ombre.\nEn effet, un nombre important de cas d’échecs d’entreprise serait dû non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à une mauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critique généralement formulée à l’égard du caractère exagérément financier des outils de gestions (tableaux de bord) classiques. Les leviers de pilotages utilisés par ces derniers ne mettent pas souvent en cohérence la gestion opérationnelle avec la stratégie.\nC’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de tableau de bord stratégique et plus particulièrement du Tableau de Bord Prospectif ou « Balanced Scorecard », développé par Kaplan et Norton en 1992. Outre la problématique de la mise en uvre de la stratégie, cet instrument apporte un éclairage sur les mesures de performance de celle-ci à travers des indicateurs stratégiques. Il permet d’impliquer toutes les parties prenantes de l’entreprise dans l’atteinte des objectifs stratégiques en déployant la vision de l’équipe dirigeante dans chaque département, service et équipe de travail. Il montre ainsi la contribution de chacun dans la réalisation de l’objectif global de l’entreprise.\nLe tableau de bord prospectif est construit autour de quatre axes (Financier, Client, Processus internes, apprentissage et développement). La méthode propose de définir les objectifs pour chaque axe et de suivre les indicateurs de performances qui leur sont associés.\nCet outil de gestion est utilisé aujourd’hui avec beaucoup de succès par des organisations notamment dans les pays occidentaux. S’il n’est pas encore développé dans les pratiques managériales marocaines, force est de croire que les entreprises qui franchiront l’étape de la méfiance envers les changements surtout stratégiques, y gagneront en terme de survie, de développement et d’avantage concurrentiel dans un contexte de mondialisation accrue. L’élaboration d’un tableau de bord prospectif sera donc un atout considérable pour les entreprises qui doivent faire face à une concurrence intense dans leur secteur.\nLa Société Marocaine des emballages FANTASIA est une entreprise spécialisée dans le secteur de la fabrication des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et primeurs. Ce secteur a connu de profonde mutation. Après une situation de quasi monopole jusqu’en 1986, l’entreprise doit aujourd’hui faire face à une concurrence forte aussi bien nationale qu’internationale. Entre les menaces et les opportunités que lui offre cet environnement, FANTASIA se doit de faire un état des lieux complet. De même qu’il lui est impératif de se doter des outils de gestion pouvant lui assurer une avancée concurrentielle et une meilleure réalisation de sa vision.\nL’implémentation d’un tableau de bord prospectif dans ce contexte est donc une initiative intéressante pour FANTASIA. Vu l’acquisition de connaissances et de compétences stratégiques qui en résulte, nous avons trouvé un grand intérêt à mettre cet instrument de gestion à sa disposition.\nLa méthodologie suivie pour la réalisation de ce projet se veut pratique (voir page suivante).\nLe présent rapport est scindé en deux parties.\nDans une première partie, nous répondons à une nécessité dans le cadre de toute démarche stratégique, comme l’implémentation d’un tableau de bord prospectif, qui est le diagnostic stratégique de l’entité concernée (FANTASIA).\nLa deuxième partie sera consacrée à l’implémentation du TBP de FANTASIA et les recommandations pour son déploiement.\nDIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET IMPLEMENTATION DU TBP DE FANTASIA\n- Diagnostic stratégique de l’entreprise\n- Implémentation du TBP\n- Recherche théorique sur le TBP\n- Entretiens avec les acteurs internes et externes de l’entreprise\n- Documentation interne et externe\n- Diagnostic Stratégique de FANTASIA\nIMPLEMENTATION DU TBP :\n- TBP de la Direction Générale\n- TBP des directions fonctionnelles\nRECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIEMENT DU TBP\nFigure 1 : méthodologie de travail\nDIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE FANTASIA\nL’implémentation d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans une démarche stratégique.\nOr, toute démarche stratégique doit comporter une phase de diagnostic permettant de confronter la vision de l’entreprise, ses forces et faiblesses, et les menaces et opportunités présentes dans son environnement. Ainsi le diagnostic stratégique de FANTASIA devient un élément important dans notre projet d’élaboration de son TBP (voir figure page suivante).\nCette première partie de notre rapport sera donc consacrée au diagnostic stratégique de l’entreprise.\nLe diagnostic stratégique est une démarche systémique qui permet à toute organisation de déceler les maillons faibles en son sein et les menaces extérieures pouvant l’affecter. Egalement, il dégage les acquis internes à l’organisation et met en lumière les opportunités qui lui sont offertes pour maintenir et conformer sa position.\nSuivant cette réflexion, nous aborderons les opportunités et les menaces associées à l’environnement des emballages en bois par un diagnostic externe dans le chapitre 1 et les forces et faiblesses de FANTASIA par un diagnostic interne dans le Chapitre 2.\nAPPROCHE STRUCTURELLE DU PROJET\nVision stratégique de FANTASIA\nIMPLEMENTATION DU TBP\nConceptions des indicateurs de performances\nIdentification des initiatives stratégiques\nFigure 2 : approche structurelle du projet\nSECTEUR DES EMBALLAGES EN\nBOIS : Opportunités et Menaces\nCette phase du diagnostic stratégique de l’entreprise consiste à analyser son environnement. Son objectif est de détecter dans cet environnement les opportunités de développement pour l’entreprise et les menaces éventuelles auxquelles elle devra faire face pour la réalisation de sa mission.\nDans un environnement complexe marqué par une concurrence exacerbée et des innovations technologiques permanentes, le diagnostic externe est un passage incontournable pour la formulation d’une stratégie ou encore la fixation des objectifs stratégiques. L’analyse de l’environnement de FANTASIA est donc nécessaire pour l’élaboration de son Tableau de Bord Prospectif qui doit partir de ses objectifs stratégiques.\nNous avons organisé notre diagnostic externe autour des quatre (4) axes généralement utilisés dans la pratique : l’offre, la demande, l’intensité concurrentielle ou la rentabilité et la concurrence (voir figure page suivante).\nNous présenterons d’abord la société FANTASIA avant d’aborder chacun de ces axes.\nSTRUCTURE DU DIAGNOSTIC EXTERNE\nDéceler (pour FANTASIA) les opportunités et les menaces dans l’environnement du secteur des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et primeurs dans la région Souss-Massa Dräa.\nFigure 3 : structure du diagnostic externe\nSection 1 : FANTASIA : acteur majeur du secteur des emballages en bois\nLa première étape dans la conduite d’une mission est la découverte et la connaissance de l’entité concernée. Dans cette section, nous présenterons FANTATIA à travers des informations sur son identité, son organisation et ses objectifs généraux.\nFANTASIA : Filiale du groupe CFAO\nFANTASIA est spécialiste des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et des primeurs. Fournisseur des stations de conditionnement et d’exportation, ses produits finis (emballages en bois et palettes) sont obtenus au terme d’un long processus de fabrication (voir annexe 1). L’entreprise a une vocation régionale. Son marché cible est la région Souss Massa Draa. Sa part de marché actuelle est de 50%.\nFANTASIA est une filiale du groupe CFAO. Ce dernier appartient à la multinationale française PINAULT PRINTEMPS-REDOUTE (PPR).\nPinault-Printemps-Redoute est l'un des leaders européens de la distribution spécialisée et le troisième acteur mondial du luxe. En 2003, le groupe a réalisé un chiffre d'affaires de 24 361 millions d'euros avec plus de 100 000 collaborateurs présents dans plus de 65 pays. Il possède des marques internationales à très forte notoriété (CFAO, Printemps, Fnac, Gucci, Redcats…).\nCFAO est un acteur leader de la distribution spécialisée en Afrique et dans les Départements et Territoires d’Outre Mer français (DOM-TOM). Présent, aujourd’hui, dans 29 pays d’Afrique et 6 DOM-TOM avec 9800 collaborateurs répartis dans 84 filiales et 250 points de vente, CFAO a réalisé en 2003 un chiffre d’affaires d’1.72 milliard d’Euros.\nPrésent au Maroc depuis 1995, le groupe n’a cessé de renforcer sa présence. En 1995, il rachète DIMAC qui assemble et distribue des cyclomoteurs Peugeot. En 2000, il crée Inter Motors, importateur et distributeur des véhicules Opel (GM). En 2002, ce sont les activités marocaines de Pinault Bois et\nMatériaux (Manorbois, Comamussy et Fantasia), le spécialiste français de la distribution et de la transformation du bois, qui rejoignent le giron de CFAO. La Société Marocaine des Emballages FANTASIA fait donc partie d’un groupe multimarques engagé dans une expansion internationale. Au- delà, elle reste une entreprise ayant une autonomie juridique, oeuvrant dans un secteur d’activité et surtout évoluant avec son environnement.\nAinsi, dans ce qui suit nous présenterons son historique, sa fiche technique, son régime douanier particulier et sa structure organisationnelle.\nv En 1959, un français du nom de Pierre ANGEBAULT créa la Société Marocaine des Emballages FANTASIA. Cette création résulte d’une stratégie de reconversion de cet acteur. En effet, c’est l’activité de l’entreprise « Briqueterie du souss » créée en 1947 et spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des briques rouges destinées aux constructions qui a été abandonnée au profit de celle de FANTASIA. Ce nouveau domaine d’activité stratégique choisi par Pierre ANGEBAULT répondait à un besoin engendré par l’expansion du verger agrumicole et de la production maraîchère du SOUSS- MASSADRA. FANTASIA s’est donc fixée comme mission, l’accompagnement des exportateurs de ces produits en leur fournissant des emballages en bois.\nv A partir de 1973, la société augmente sa gamme de produits en se lançant dans la fabrication des palettes. Ces dernières qui accompagnent l’utilisation des emballages ont permis des gains en temps et en main d’oeuvre dans le processus d’exportation des produits (chargement et déchargement pendant le transport).\nv 1986 : Cette date marque un tournant important dans l’évolution de l’entreprise :\nle groupe PPR réalise sa première affaire au Maroc en rachetant FANTASIA. Il la confie alors à sa branche Pinault Bois et Matériaux.\nCette année marque la fin du monopole de l’entreprise sur son marché avec la libéralisation du secteur 1 . Ce fut le début de la concurrence.\nLa direction commerciale de FANTASIA a vu le jour en 1986 pour faire face à ce changement important dans son environnement.\nv 1994, la société effectue une alliance stratégique avec CARSUD\navec la création de FANTASUD 2 . Elle était spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des emballages en carton.\nEn 2000 la société opte pour une stratégie de recentrage sur\nson métier de base (fabrication d’emballages en bois) et cède alors FANTASUD à CARSUD. Ce fut aussi la fin des participations croisées qui liaient jadis les deux sociétés.\n2002, le groupe PPR mène une politique de restructuration de\nses activités au Maroc. Elle souhaite que l’ensemble de ses sociétés soit piloté par un seul opérateur. C’est ainsi que FANTASIA quitte Pinault Bois et Matériaux pour rejoindre CFAO.\n1 En 1986 l’Office de Commercialisation et d’exportation qui gérait les exportations marocaines a été dénationalisé pour la libéralisation des exportations. 2 Avant cette alliance, les deux sociétés étaient liées par des participations croisées.\nRaison social…………………………. FANTASIA\nSiège social………………Dcheîra par Inezgane\nAdresse………………………….B.P 74 Inezgane\nCapital social………………….…. 5.250.000 dhs\nIdentifiant fiscal N°……………………06902130\nCNSS N°…………………………………… 1673715\n1.4 Découpage organisationnel\nReprésentation schématique de la structure interne de l’entreprise, l’organigramme de FANTASIA fait ressortir une structure fonctionnelle ou STAFF (Voir annexe 2).\nL’entreprise est divisée en Direction ayant pour mission de réaliser et de contrôler une fonction particulière. Ainsi nous distinguons entre :\nla Direction Générale la direction Administrative et Financière la Direction Commerciale la Direction des Ressources Humaines la Direction Technique\nElle assure le management stratégique de l’entreprise. En outre, elle veille à la coordination des différentes fonctions au sein de FANTASIA. Dans sa mission, elle est assistée par un service informatique et un secrétariat.\nCette direction occupe une place centrale dans la gestion de l’entreprise. Elle a pour mission : le traitement des informations comptables, l’élaboration des états de synthèse, la gestion des ressources financières et la gestion des affaires administratives de la société. Huit (8) attributions assurent le fonctionnement de ce département :\nComptabilité/Gestion de trésorerie Admission Temporaire Reporting\nØ Etats de synthèse\nØ Juridique et Contentieux\nElle a pour mission la gestion commerciale de l’entreprise. Ses principales attributions sont : le suivi des ventes, la gestion de la clientèle, la prospection du marché et la communication relationnelle de la société. Nous retrouvons en son sein cinq (5) services :\nØ Etude du marché\nØ Ristournes clients\nCompte tenu de l’activité de la société FANTASIA, cette direction occupe une place importante. Elle pilote les opérations d’approvisionnement des matières premières et des pièces de rechange, de production et de maintenance du matériel industriel. Sa structure interne fait ressortir les subdivisions suivantes :\nØ Entretien et travaux neufs\nDifférents services à l’intérieur de ces deux subdivisions assurent la fonction de cette direction.\nElle est chargée de la gestion administrative des dossiers du personnel. Cette direction s’occupe également de la rémunération, de la motivation des salariés, de la gestion des conflits et de l’étude des besoins en ressources humaines de l’entreprise.\nSon découpage interne fait ressortir :\nØ Etude des besoins en Ressources Humaines\nØ Charges sociales\nA ces cinq (5) directions s’ajoute le service informatique. Au c ur du système d’information, ce service assure la synthétisation, le stockage et la circulation de l’information au sein de l’entreprise grâce à un réseau interne.\nAussi, dans la réalisation de sa mission, FANTASIA a opté pour un régime douanier spécifique à savoir celui des admissions temporaires.\n2. Le régime douanier de l’entreprise : les Admissions temporaires\nEn amont de son processus de production, FANTASIA doit importer la quasi-totalité de ses entrants. Dans le droit commun, tous les produits importés sont soumis aux droits et taxes d’importation. Cependant, dans le cadre de ses initiatives d’incitations fiscales et d’encouragement de la création de richesse sur le territoire national, les pouvoirs publics ont mis en place un régime douanier particulier appelé Admission Temporaire.\nL’article 145 du code des douanes définit ainsi ce régime :\n« L admission temporaire est un régime suspensif permettant introduire sur le territoire assujetti, en suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d entrée qui leur sont applicables :\n- les objets apportés par des personnes, ayant leur résidence habituelle à l étranger, venant séjourner temporairement au Maroc ; - les matériels et produits exportables dans l état où ils ont été importés après avoir reçu l utilisation prévue par les textes. »\nEn se plaçant sous ce régime, FANTASIA bénéficie donc de la suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’importation normalement applicables aux bois qu’elle importe. Toutefois, les produits placés sous ce régime doivent être obligatoirement exportés pour ouvrir droit à la suspension. Aussi l’entreprise doit disposer généralement d’une caution bancaire pour garantir le paiement éventuel des droits et pénalités en cas de non respect des conditions applicatives du régime (non exportation des produits importés, dépassement d’un délai de deux ans de détention desdits produits…).\nAprès avoir abordé son régime douanier, il convient de mettre en lumière les objectifs stratégiques qui guident les actions de FANTASIA.\n3. Objectifs stratégiques de FANTASIA\nLa mission de FANTASIA est d’accompagner les exportateurs des agrumes et primeurs de la région Souss Massa Draa, en leur offrant des emballages en bois de qualité, répondant à leurs besoins. En respectant les normes en matière d’emballages en bois, elle s’associe à ses clients pour faire face aux exigences du commerce international. A cela s’ajoute sa vocation sociale qui vise à participer à la création de l’emploi dans la région. Pour réaliser cette mission dans un environnement turbulent et un secteur devenu concurrentiel, l’entreprise s’est fixée un certain nombre d’objectifs stratégiques. Ces objectifs sont au nombre de trois (3).\nRester leader sur son marché cible… »\nFANTASIA est une entreprise à vocation régionale. A sa création, elle détenait le monopole de la fabrication et de la commercialisation des emballages en bois destinés à l’export dans la région d’Agadir. Avec la libéralisation du secteur en 1986, elle a dû faire face à une concurrence vive aussi bien locale, nationale qu’internationale. Aujourd’hui la société possède environ 50 % de part de marché. Elle s’est fixée comme objectif stratégique de maintenir cette part de marché et de l’augmenter au mieux.\nModerniser ses outils de production… »\nDu fait de la vétusté de son matériel industriel, l’entreprise entend effectuer des investissements importants pour se moderniser. Les avancées technologiques dans son domaine sont importantes. Cette modernisation doit permettre une meilleure productivité. Elle doit également rétrécir les besoins en effectif de l’entreprise. Toutefois, FANTASIA souhaite rester conforme à sa vocation sociale. L’augmentation de la productivité doit donc se faire dans la limite du respect de cette vocation.\n« Maîtriser ses coûts de production »\nAfin de faire face à une concurrence de plus en plus intense, la société FANTASIA vise à maîtriser ses frais généraux et à réduire ses coûts. Cette réduction des coûts doit permettre d’avoir une marge de man uvre à l’égard de la stratégie de ses concurrents ; l’argument concurrentiel de ces derniers étant le prix. Par cet objectif l’entreprise affiche sa volonté d’assurer une gestion optimale de ses ressources.\nCes objectifs stratégiques que nous venons de voir doivent orienter FANTASIA dans ses actions futures. Ils s’inscrivent dans la formulation de la stratégie de l’entreprise. Toutefois, ils relèvent d’avantage du souhaitable. D’où la nécessité de les traduire en programmes d’actions.\nReste que la définition des actions à mener pour atteindre les objectifs stratégiques dépend de la situation actuelle de l’entreprise. Au niveau externe, il s’agit alors d’évaluer les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement.\nIl s’agit de l’offre globale des produits présentés dans le secteur. Nous nous intéresserons donc au secteur de la fabrication des emballages en bois dans la région Souss Massa Draa à travers la capacité de ce secteur et la structure de ses coûts.\n1. Capacité du secteur\nLa production des emballages en bois est dépendante de la quantité exportée des primeurs et agrumes. La couverture des besoins en emballages en bois dans le Souss est facilement assurée. Le tableau suivant donne l’évolution sur trois (3) ans du chiffre d’affaires généré par le secteur.\nEvolution du chiffre d’affaires du secteur\n2. Structure des coûts\nL’économie du secteur est caractérisée par l’importation de la matière première (le bois) ou des produits semi-finis sous le régime de l’admission temporaire (Cf.1.5). Sans ce régime, le taux cumulé des taxes atteint 62.5 % de la valeur déclarée (Droits de douanes, TVA, Taxe forestière, autres taxes). Certaines entreprises du secteur s’approvisionnent en produits semi- finis sur le marché local. Le degré de substitution du capital humain par la technologie est très élevé (automatisation). Le circuit de distribution va du stockage de produits finis à la livraison du client sur commande.\nDe cette analyse, nous avons décelé pour FANTASIA les opportunités et les menaces suivantes :\nconcurrentiel par les offres\nde service après vente sur\nsite : installation de\nmachine de montage,\nformation de la clientèle…\ncapacité de production par\nla modernisation de l’outil\nLa structure des coûts est\nLa technologie est en\nL’arbitrage entre la vocation\nsociale de l’entreprise et les\nimpératifs de réduction des\nsanitaires pour le marché\nL’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur de l’entreprise.\nLes acheteurs des emballages en bois sont essentiellement les stations et coopératives d’exportation des agrumes et primeurs de la région. Ils sont livrés sur commande. Le prix est un variable déterminant dans leur comportement d’achat, au détriment de la fidélité à la marque. L’élasticité de la demande est donc forte.\nLa demande des emballages en bois est tributaire de la production et de l’exportation des agrumes et des primeurs.\n- La production des agrumes connaît une stagnation compte tenue de sa nature. Cette stagnation se reflète au niveau des exportations de ces produits. La campagne d’exportation 2003/2004 sur le plan national (417.000 T) a ainsi connu une baisse de 6% par rapport à la précédente. Le Souss Massa Draa représente 57% des exportations d’agrumes (Voir annexe 3,4 et\n- Pour les primeurs, la production et l’exportation offrent des perspectives de croissance. Ainsi au 11 janvier 2004, les exportations globales de primeurs ont atteint au niveau national 157.000 T, soit une hausse de 26 % par rapport à la campagne précédente à la même date (125.000 T) ; sachant que la région du Souss représente 60% des exportations des primeurs.\nLes professionnels tablent sur une forte croissance dans les années à venir. L’accord de libre échange entre le Maroc et les Etats-Unis vient élargir le marché d’exportation notamment les petits fruits (clémentines…).\nPar ailleurs, l’évolution de la demande intérieure concurrence le marché de l’exportation. Les producteurs préfèrent en effet, souvent vendre leurs productions sur le marché local. Ce qui diminue les quantités destinées à l’exportation.\nDe ce constat ressort le tableau d’opportunités et de menaces suivant :\npour l’exportation des\nProximité de sa clientèle\nintérieure en agrumes et\nproduction des agrumes\ndont le segment représente\n45% du CA de FANTASIA\nSection 4 : Etude de la rentabilité\nCette rubrique nous amène à aborder le jeu concurrentiel du secteur de la fabrication des emballages en bois. Selon le modèle d’analyse concurrentielle de Porter, il existe cinq (5) forces qui déterminent l’intensité concurrentielle et la rentabilité d’un secteur : l’entrée de nouveaux concurrents, la menace des substituts, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants. Notre analyse a été structurée sur la base de ce modèle.\n1. Entrée de nouveaux concurrents\nL’installation de nouvelles sociétés dans un secteur peut entraîner une baisse de la rentabilité. Certains obstacles peuvent cependant fermer la profession aux prétendants entrants. Il s’agit essentiellement des économies d’échelle réalisées dans le secteur, de la différenciation au niveau de la production, du besoin de capitaux 1 .\nDans le secteur des emballages en bois, l’évolution de la technologie rend insignifiant l’obstacle de l’économie d’échelle. La clientèle étant sensible au prix, le coût de la différenciation est difficilement imputable au prix. Enfin, il existe plusieurs manières pour entrer dans le secteur ; et certaines ne demandent pas un investissement très important (importation ou achat des produits semi-finis sur place…).\n1 Selon Porter il existe d’autres obstacles comme les coûts de conversion, l’absence de canaux de distributions…\nLes produits de remplacement sont ceux qui peuvent remplir les fonctions des produits du secteur. Leur existence peut limiter la marge de man uvre des acteurs du secteur.\nLa fonction des emballages peut être remplie par les cartons dans une certaine mesure. Les emballages concernés sont essentiellement ceux des petits fruits (Haricot vert, courgette…) entre 2.5 et 5 Kgs (environ 14% du CA annuel de FANTASIA). Par ailleurs, il faut souligner que la tendance actuelle pour le recyclage est favorable à l’utilisation des cartons plus faciles à recycler que le bois\nCependant, cette menace\nest limitée du fait de la caractéristique des\nemballages en bois (résistance, sécurité…) et de l’exigence de certains marchés.\nLa participation des clients à la compétition se fait par leur pouvoir de négociation. Une clientèle puissante exerce une pression sur ses fournisseurs afin d’avoir les prix plus bas, une meilleure qualité…Le pouvoir des acheteurs dépend d’un certain nombre de facteurs tels leur concentration, la part du produit dans leurs coûts, les informations à leur disposition et leur sensibilité au prix.\nDans la région du SOUSS, les exportateurs d’agrumes et de primeurs sont regroupées au sein de deux (2) associations : l’ASPAM( association des sociétés producteurs d’agrumes du Maroc) et l’APEFEL (association des producteurs et exportateurs des fruits et légumes). Ces associations regroupent des groupes et des stations de conditionnement. Ces dernières sont les clients immédiats des sociétés d’emballages en bois.\nLes emballages, produits sous le contrôle de l’EACCE( l’établissement autonome de contrôle et de coordination des exportations), sont en général uniformes ; les emballages spéciaux constituant l’exception.\nEn jouant les concurrents les un contre les autres, les exportateurs sont bien informés sur l’offre des emballages en bois. Pour Fantasia, les clients exclusifs disposent d’un fort pouvoir de négociation.\nDe cette analyse il ressort que les clients\nLes fournisseurs peuvent exercer une pression sur leurs clients s’ils sont en position de force. Cette position peut être acquise par le biais de certains facteurs comme : la concentration des fournisseurs, la marginalité de la clientèle, la différenciation des produits ou encore la possibilité d’intégration vers l’aval.\nPour les fabricants d’emballages en bois, nous faisons la distinction entre ceux qui contrôlent le processus complet de production depuis l’importation du bois et ceux qui s’approvisionnent en composants ou produits semi-finis. Les fournisseurs des premiers sont les sociétés de négoce de bois. Celles-ci ne sont pas concentrées. Les quantités commandées sont importantes et la différenciation paraît faible. Il n’existe pas de menace d’installation dans la profession.\nCes fournisseurs ont donc un pouvoir faible de négociation.\nPour les deuxièmes, les fournisseurs sont des entreprises du secteur soit nationales soit espagnoles. Ces fournisseurs peuvent faire pression sur ces entreprises en menaçant d’augmenter le prix ou de diminuer la qualité des biens et des services qu’ils fournissent.\nLe pouvoir de négociation de ces fournisseurs est fort.\n5. Rivalité entre les concurrents existants\nLes critères indiquant le degré de la concurrence parmi les sociétés existantes peuvent être, selon Porteur : le nombre de concurrents et leur force, le taux de croissance, l’absence de différenciation.\nDans le marché « zone Sud », deux entreprises occupent plus de 80% de part de marché (FANTASIA et COMMAMUSSY, appartenant au même groupe CFAO). Les 20% sont repartis entre des concurrents de petite taille dont des entreprises espagnoles. Il existe une faible différenciation des produits. Le taux de croissance du secteur est lié à celui de l’exportation des agrumes et primeurs. Ce taux qui dépend de la production agricole varie d’une campagne à l’autre. Il fluctue. Face à l’intérêt accordé par les clients au prix, chaque concurrent voit l’opportunité d’améliorer sa position en se livrant à des offres de prix.\nNous pouvons donc qualifier l’intensité de la concurrence entre les sociétés existantes de serrée.\nNous résumons l’étude des cinq (5) forces concurrentielles dans la figure 2, et les opportunités et menaces dans le tableau ci-dessous.\nLeader du marché avec 50%\nde part de marché,\nFournisseur de son\nprincipal concurrent en\nLa guerre des prix,\nLa concurrence espagnole,\nProduits de sustitut\nCette analyse structurelle, montre que le secteur de fabrication des emballages en bois de la région d’Agadir offre une rentabilité limitée aux acteurs. En effet, certaines forces comme le pouvoir de négociation des clients, l’entrée de nouveaux acteurs et la rivalité entre les concurrents concourent à un taux de rendement de l’investissement faible. Toutefois, il existe des opportunités pour FANTASIA qui doit tout de même faire face à des menaces.\nMenace existante (forte)\nPouvoir de négociation faible\nPouvoir de négociation fort\nMenace existante (moyenne)\nFigure 2 : les cinq forces concurrentielles selon le modèle de Porter\nSection 5 : Analyse de la Concurrence\nLe diagnostic de la concurrence consiste à analyser les objectifs et les différentes stratégies adoptées par les concurrents et leur capacité.\n1. Stratégie de la concurrence\nDans la profession, l’objectif principal des concurrents reste l’acquisition des parts de marché. Compte tenu du pouvoir de négociation des clients, la stratégie de domination par les coûts prévaut chez les principaux concurrents. Ils entendent faire face à la guerre des prix par la réduction des coûts. Cette réduction se répercute ainsi sur les prix afin de conquérir de nouveaux clients.\nCapacité de la concurrence\nLes offres de prix, l’essentiel des opérations tactiques, déterminent la capacité de chaque concurrent sur le marché. En cas de forte demande, la capacité de certains acteurs est insuffisante.\nEn résumé de l’analyse de la concurrence :\nPinault Printemps Redoute :\nson principal concurrent,\nStructure des coûts légère\npour les concurrents.\nsource d’acquisition de\nfinanciers et d’expérience.\nAlliance possible avec son\nCette analyse de la concurrence met fin à notre diagnostic externe, dont la synthèse (tableau des opportunités et menaces) sera faite dans le tableau suivant.\nTABLEAU DES OPPORTUNITES ET MENACES\np Innovation dans le service\nau niveau de l’offre, régime\nd’admission temporaire ;\np Demande croissante\nq Structure des coûts lourde,\nnormes sanitaires pour le\nfluctuation des devises ;\npar les clients, les\nd’exportations des agrumes\net primeurs, proximité de la\nentrants, l’intensité de la\nconcurrents alors que\nFANTASIA est leader du\np Appartenance à un grand\ngroupe ; alliance possible\navec les concurrents du\nD’un point de vu interne, la finalité du diagnostic global consiste à formuler un jugement sur la survie, la compétitivité et le développement de l’entreprise. La formulation de ce jugement suppose une estimation des forces et faiblesses de l’entreprise, ce qui constitue le diagnostic interne. Dans le schéma général d’analyse stratégique, plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour arriver à cette fin. Il peut s’agir des diagnostics fonctionnel, technologique, des facteurs clés de succès, de chaîne de la valeur, des compétences de base…\nDans le cadre de notre diagnostic interne nous avons opté pour le diagnostic fonctionnel. Celui-ci consiste en un examen méthodique des différentes fonctions et des processus de l’entreprise (Voir figure page suivante).\nNotre choix pour cette démarche se justifie par sa compatibilité avec le découpage structurel de FANTASIA, d’une part, et notre volonté de mesurer pour chaque fonction les forces et les faiblesses d’autre part. Aussi cette démarche nous parait plus convenable dans l’optique d’élaboration d’un tableau de bord prospectif qui constitue notre problématique.\nDans ce qui suit nous présenterons respectivement:\nLe diagnostic de la fonction ressources humaines\nLe diagnostic du système de gestion\nSTRUCTURE DU DIAGNOSTIC INTERNE\nIdentifier les forces et les faiblesses des différentes fonctions et des processus de FANTASIA.\nDiagnostic de la fonction ressources humaines\nFigure : structure du diagnostic interne\nDans un secteur devenu très concurrentiel, la fonction commerciale joue un rôle important dans la réalisation de la mission et des objectifs de l’entreprise. Elle doit identifier les besoins présents et latents des clients. Il lui revient également d’élaborer une politique marketing pour fidéliser la clientèle et surtout pour attirer les clients potentiels. Notre démarche pour ce diagnostic a consisté à analyser la politique commerciale de la société FANTASIA. Basé sur la segmentation marketing, le marketing Mix (Produit, Prix, Promotion, Distribution) et la gestion commerciale, son but est d’identifier les forces et les faiblesses de la fonction commerciale au sein de FANTASIA.\nPour mieux cerner la demande en emballages de bois, Fantasia a opéré une segmentation. Son portefeuille de produits est ainsi subdivisé selon les marchés de destination des produits et au sein de chaque marché une classification est faite selon la nature de la relation avec le client. Ainsi on relève :\nLe marché des agrumes\nLa production agrumicole, du fait des aléas climatiques, est en stagnation. Pour la région du SOUSS la production était de 666 000 tonnes en 2002 dont 254 997 destinées à l’exportation.\nPour ce segment, fantasia adopte la démarche suivante :\nAvec les clients exclusifs : c’est à dire ceux avec qui elle entretient des relations de fidélité historique. Des traitements préférentiels sont accordés à ces clients au niveau des prix et de la rapidité de livraison en cas de pics de demandes imprévus.\nAvec les clients à 50% de leurs achats : il s’agit ici d’abord de conserver cette part et de l’améliorer par des ventes groupées. Tout besoin urgent en emballages spéciaux est satisfait par Fantasia à la condition d’un achat d’une certaine quantité d’emballages normaux.\nAvec les « clients ambulants: » il s’agit de clients choisissant leurs fournisseurs essentiellement selon le prix proposé. Il s’agit de les attirer par un prix attractif en plus d’un service de qualité.\nCe segment représente près de 45% du CA de FANTASIA.\n1.2 Le marché des primeurs\nCe segment très porteur connaît une croissance importante (de l’ordre de 250% cette année).La région du SOUSS MASSA représente 62% de la production nationale et 60% des exportations des primeurs.\nLes emballages en bois sont essentiellement destinés à l’haricot vert et à la courgette. Egalement sur ce segment la clientèle est scindée en clients exclusifs, clients à hauteur de 50% et en « clients ambulants ».\nSa part dans le CA de l’entreprise est d’environ 18%. Le marché cible de FANTASIA se limite à la région Souss-Massa Draa. Elle bénéficie ainsi d’une proximité avec sa clientèle.\nFANTASIA est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des emballages en bois. Du fait de leur destination (marchés étrangers), la production des emballages est soumise au respect des normes fixées par L'Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations (EACCE). Cet organisme garantit la conformité des produits marocains destinés à l’exportation aux standards internationaux.\nLa gamme de produits est constituée :\nDes emballages pour contenir les agrumes et les primeurs.Ils peuvent être vendus en KIT ou déjà montés. Les différentes variantes sont les :\nemballages 2.5 & 5 Kg (petits fruits) : 14% du CA\nemballages 10 Kg et 15 Kg (gros fruits) : 31% du CA\nemballages primeurs : 18% du CA\nü Des palettes pour la manutention des marchandises : 18.5% du CA\nCompte tenu de la maîtrise du processus de fabrication et des outils de production dont elle dispose, l’entreprise offre des produits diversifiés et de bonne qualité. Dans la profondeur de sa gamme, on trouve plus de 300 types d’emballages selon la constitution, la taille et les exigences des clients. Il faut ainsi distinguer entre :\nLes emballages standard ; Les emballages spéciaux fabriqués sur mesure : moins de 2% du CA\nCes deux produits sont en fait complémentaires. Les palettes sont utilisées pour le transport des emballages contenants les marchandises. Ils sont tous vendus aux stations de conditionnements des fruits et légumes.\nLe cycle de vie des produits offerts est fonction de l’évolution de la production des agrumes et primeurs et surtout de la part exportée.\nDepuis la fin du monopole, FANTASIA fait face à une concurrence intense. La variable prix est très déterminante dans la stratégie des concurrents. C’est ainsi que l’entreprise fixe ses prix par rapport aux prix de la concurrence. Ceux-ci sont déterminés au début de la campagne. Cependant, ils peuvent être revus sous la pression des clients et en fonction de l’offre des concurrents. En plus le prix d’un produit peut varier selon le client ou la période.\nQuels que soient les attributs d’un produit, il importe d’informer les clients, de susciter leur intérêt et surtout de provoquer l’achat. C’est le rôle de la promotion qui concerne également la communication commerciale. Au sein de FANTASIA le moyen utilisé pour remplir ce rôle est essentiellement la communication relationnelle. Celle-ci se concrétise par des visites-Clients, des rencontres informelles et une gestion efficace des relations avec la clientèle. Aussi la réputation et la notoriété de la société jouent un rôle important dans sa communication commerciale.\nCelle-ci concerne le choix d’un circuit de distribution pour mettre les produits à la disposition du client. FANTASIA assure elle-même la distribution de ses produits aux stations de conditionnement des agrumes et primeurs. Elle dispose d’un circuit de distribution intégré qui utilise ses propres moyens humains et matériels.\nSelon les clients, l’entreprise livre les emballages en KIT ou déjà montés. La livraison en KIT est plus économique. C’est ainsi que l’entreprise a commencé à développer des services sur site en installant des machines de montage d’emballage chez certains clients.\n6. La Gestion commerciale\nLa direction commerciale comprend 5 personnes. Dans l’ordre de préférence des clients le prix prime sur la qualité. Ainsi la direction commerciale se focalise sur des actions de fidélisation de la clientèle. Son action s’étale de la collecte d’informations sur les campagnes des stations d’emballages pour un meilleur ciblage, au service après vente (livraisons, service après – vente Notons que, s’appuyant sur sa notoriété et sa souplesse, la direction commerciale privilégie l’approche relationnelle personnalisée et des politiques ponctuelles aux actions de communications de masse. Le système d’information fournit à la direction commerciale une base de donnée permettant le suivi de sa clientèle.\n7. Tableau des Forces et Faiblesse\nOn retiendra de cette fonction les forces et faiblesses suivantes :\nÜ Proximité de la clientèle\nÜ Leader du marché\nÜ Une gamme profonde\nÜ Suivisme au niveau de la\nconcurrence malgré la\nÜ Absence d’une définition\nclaire de la Politique\nmarketing par segments.\nBase de donnée sur la\nÜ Absence d’une politique\nde rating des clients\nSection 2 : Diagnostic Technique\nLa fonction technique occupe une place importante dans une entreprise industrielle. Elle s’occupe du maintien de l’outil de production et de son utilisation pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il est du ressort de cette fonction de définir les procédés et les méthodes de production optimales. Bref, c’est elle qui applique la politique industrielle de l’organisation. Pour notre diagnostic, nous avons évalué la politique industrielle de FANTASIA à travers ses politiques en matière :\nQu’il soit de renouvellement, d’expansion, réglementaire ou social, la politique d’investissement relève de la stratégie de l’entreprise.\nLe degré d’amortissement des immobilisations amortissables (Amortissements cumulés/valeur brute des immobilisations amortissables) est de 85.13% en 2003. Cela traduit l’obsolescence des immobilisations.\nEn 2002 et 2003 l’entreprise a effectué un investissement en immobilisations corporelles d’un montant global de 8 528 KDHS. Par ces investissements, le nombre d’ouvriers par machine est passé de quinze (15) à sept (7).\nSur la base des exportations de primeurs et agrumes envisagées pour la campagne à venir, le service production élabore un planning des volumes de production, lesquels, non atteints au rythme normal de production, entraînent des heures supplémentaires.\nLa production moyenne journalière est de 85 000 emballages, soit 85 000/380 =223.68 emballages/personne.\nAvec la polyvalence des employés (le personnel volant), la production des emballages courants est instantanée quelque soit les dimensions. Pour les emballages spéciaux, de dix (10) heures à trois (3) jours sont nécessaires selon les spécificités de l’emballage. Les employés travaillent en équipe selon le système du travail à la tâche. La capacité de production de l’entreprise assure la satisfaction de demande revenant à FANTASIA. Le système de production est une intégration verticale. La production d’emballages est scindée globalement comme suit :\nEmballages pour :\nPetits fruits : 40%\nGros fruits : 30%\nElle assure la réparation et l’entretien préventif des matériels afin\nd’assurer les conditions optimales de production (sécurité, coût,\nFANTASIA dispose d’un service Entretien et Maintenance avec un\neffectif de 17 personnes. Ce service assure :\nL’entretien préventif des matériels conformément à un manuel,\nLa réparation des machines en cas d’arrêts de fonctionnement.\nLe personnel du service est en majorité expérimenté et bénéficiaire\nd’un apprentissage organisationnel du fait de leur ancienneté dans\nLes exportateurs des agrumes et primeurs doivent répondre aux\nexigences propres à leurs pays d’exportation en matière d’hygiène et de\nqualité des produits. Par conséquent, les emballages qui\naccompagnent ces produits doivent être conformes à des normes\n(constitution, poids, traitement…). Il incombe aux fournisseurs\nd’emballages de respecter ces normes afin de permettre l’exportation\ndes marchandises de leurs clients.\nDans le département Technique de FANTASIA, au niveau de la production se trouve un service consacré à la gestion de la qualité. Il contrôle :\nles méthodes de production, pour avoir à terme des produits de qualité,\nles produits finis, pour s’assurer de leur conformité avec les normes de l’E.A.C.C.E (L'Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations) qu’il s’agisse des emballages standard ou spéciaux.\n5. Tableau des Forces et Faiblesses\nNous avons relevé les points forts et les points faibles qui se trouvent\nü flexibilité du système de\nü intégration verticale :\nü Absence de comptabilité\nanalytique pour suivre les\nmaîtrise de tout le\nü expérience des ouvriers\nü système de maintenance\nü Productivité pénalisée par\nun effectif élevé au\nü modernisation de l’appareil\nü Coûts fixes importants\nSection 3 : Diagnostic de la fonction Ressources Humaines\nFantasia est une entreprise qui travaille par campagne. Par conséquent, sur un effectif total de 380, le personnel permanent ne représente que 20.3% soit 77 personnes.\nL’âge moyen est de quarante (40) ans. LA majorité des ouvriers sont des bacheliers techniques ou issus d’écoles de formations techniques. Certains (les régleurs) ont été formés à l’interne.\nParmi les principaux indicateurs on retrouve en moyenne :\nØ huit départs à la retraite chaque année;\nØ quatre départs inexpliqués (abandons) chaque année;\nØ un taux d’absentéisme de 12% journalier ;\nØ Une charge salariale qui représente 20% du chiffre d’affaires.\nLa motivation du personnel est assurée par :\nDes heures de primes grâce au système de travail à la tâche en équipe; Des programmes de formation continue ; Une certaine sécurité de l’emploi : après deux campagnes ( 20 mois), tout saisonnier devient permanent ; Une couverture sociale pour tous les employés (assurance,\nUne tolérance de certaines absences.\nPour allier la dimension sociale de l’entreprise avec les nouvelles exigences de compétitivité, la direction a opté depuis 2000 pour un gèle des recrutements et une hausse des heures supplémentaires le cas échéant.\nDe ce constat il ressort les forces et les faiblesses suivantes :\nTableau de Forces et Faiblesses\n- Personnel stable et expérimenté\n- Esprit d’appartenance du personnel\n- Charges salariales élevées\n- Absence d’incitation aux suggestions\n- Polyvalence des employés\nSection 4 : Diagnostic du système de gestion\nLe succès d’une entreprise est tributaire des facteurs aussi bien externes qu’internes. Parmi les facteurs internes, le système de gestion est très déterminant. Il concerne :\nla définition des rôles et places des collaborateurs et leurs relations au sein de l’entreprise (organisation interne),\nle système d’information/décision,\nDe la qualité de ces différents éléments dépendent l’utilisation optimale des ressources de l’entreprise et le bon fonctionnement de ses départements. L’objectif est d’étudier le système de gestion afin de détecter par la suite les points forts et les points faibles. Nous nous sommes basés sur les facteurs cités ci-dessus pour mener cette étude.\nOrganiser une entreprise revient à diviser ses activités en taches d’une part, et coordonner ces taches efficacement d’autre part . A terme l’organisation doit assurer un bon fonctionnement des services pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.\nL’analyse de la structure de FANATASIA révèle une organisation par fonction. Au niveau de chaque direction la subdivision est faite en terme de responsabilités et de taches. Ce découpage fait ressortir l’ensemble des attributions du département. La coordination des tâches est assurée par la supervision directe d’un Directeur de la fonction concernée.\nLe système d’information/décision\nLe système d’information assume la déclinaison des objectifs stratégiques vers les acteurs de l’organisation, la modélisation du fonctionnement de l’entreprise et la représentation d’une image réelle de celle-ci 1 . La finalité d’un système d’information est donc la connaissance de l’environnement interne et externe de l’entreprise pour l’action et la prise de décision.\n1 MALO et MATHE (2000)\nDe l’analyse, il ressort que la stratégie de FANTASIA est formulée et connue par l’équipe dirigeante (le comité de direction). Les salariées sous les ordres et le contrôle des différents chefs de département appliquent ainsi la stratégie. Chaque département maîtrise une partie du fonctionnement interne de l’entreprise (connaissance technique, commerciale, financière, sociale). Les règles de fonctionnement sont définies par un manuel de procédure de gestion.\nQuant à la satisfaction des besoins d’information, FANTASIA dispose d’un système d’information informatisé. Les différents services travaillent en réseau. Un service informatique assure la sécurité et la maintenance informatique. Le système informatique fournit une base de donnée pour l’autocontrôle, la coordination des actions et le processus décisionnel.\nSi l’entreprise possède une autonomie dans sa gestion, les décisions stratégiques sont approuvées ou définies par la maison mère.\nLe système de contrôle dans une entreprise est l’ensemble des procédures mises en place pour la maîtrise de sa gestion et la sauvegarde de son patrimoine. Le contrôle interne de FANTASIA est assuré par un ensemble de procédures de gestion. Celles-ci définissent les responsabilités, cadrent les autorisations et assurent le respect de l’incompatibilité des taches. Aussi, des opérations d’audit interne sont menées par le groupe CFAO.\nEnfin, la gestion de la société est soumise aux mécanismes de reporting mensuel pour le compte du groupe. L’état de reporting donne chaque mois des informations détaillées sur la situation de l’entreprise et l’évolution de son activité.\n4. Tableau des Forces et faiblesses\nDéfinition claire des taches et responsabilités\nTemps consacré à la préparation des états de reporting\nCommunication de la stratégie en termes opérationnels\nSection 5 : Diagnostic Financier\nL’application des principes fondamentaux de la comptabilité (Autonomie de la période, Prudence, Coûts historiques, Non compensation, Permanence des méthodes d’évaluation, Continuité d’exploitation) permet au système d’information comptable de donner une image sincère et fidèle de l’entreprise à travers ses états financiers (Bilan, Compte de résultat et annexe). En effet, la base de données comptable fournit des informations quantitatives et qualitatives sur la situation financière, son évolution et la performance de l’entreprise. Tout diagnostiqueur se trouve donc contraint d’utiliser ses informations, après vérification de la régularité et de la sincérité des comptes (audit financier), pour porter un jugement sur une organisation. « Pouvoir porter un jugement sur la pérennité, la compétitivité ou le développement d’une entreprise implique que l’on dispose d’une base comptable minimale permettant de mesurer les critères qui, compte tenu d’un système de normes donné, permettent une évaluation de la situation » 1\nAppréciation de la structure financière.\nOn mesure par là le rôle du diagnostic financier dans l’optique d’un diagnostic global de l’entreprise. En effet, à travers l’analyse financière c'est-à-dire l’analyse d’un point de vue financier d’informations internes ou externes, il apprécie la structure, les moyens et les performances de l’entreprise. Sa démarche visera alors à dégager les forces et les faiblesses de l’entité économique.\nDans cet état d’esprit, notre diagnostic financier fait sur la base des états de synthèses certifiés des années 2001, 2002 et 2003 (Voir annexe 6), sera structuré ainsi :\nMesure de l’activité et des résultats.\nEvaluation de la rentabilité.\nAnalyse de la dynamique des flux.\nAnalyse du risque de défaillance : la fonction score\n1 LEBRATY J. & TELLER R., « Diagnostic global d’entreprise : Aspects Comptables et Financiers », Edition Liaison, Paris, 1994, P. XIII\n1. Appréciation de la structure financière\nL’objectif de l’étude de la structure financière de l’entreprise est d’évaluer la bonne adéquation entre moyens économiques et ressources financières ; mais aussi l’indépendance financière de l’entreprise, sa solvabilité et sa liquidité. Son point de départ est le bilan. L’analyse du bilan peut être menée selon deux approches principales :\nL’approche liquidité ou financière .\nL’approche liquidité, la plus ancienne, est celle qui répond aux préoccupations des banquiers (évaluation des risques d’illiquidité, d’insolvabilité à court terme, de faillite…). L’approche fonctionnelle, quant à elle, est celle d’un gestionnaire ou d’un analyste soucieux du fonctionnement de l’entreprise. Elle s’intègre dans l’optique d’un diagnostic global de l’entreprise.\nNotre choix s’est donc porté sur cette dernière démarche dans l’appréciation de la structure financière de FANTASIA. Nous ferrons d’abord une analyse du bilan fonctionnel de la société, avant de compléter celle-ci par le calcul de quelques ratios qui nous paraissent pertinents.\nAprès les reclassements et retraitements nécessaires, les bilans fonctionnels de l’entreprise se présentent ainsi :\nTableau des Bilans fonctionnel de FANTASIA (En KDHS)\nLe tableau suivant résume l’analyse des grandes masses de ces bilans fonctionnels.\nTableau d’Analyse de l’équilibre du bilan fonctionnel\nPour mieux affiner notre analyse, nous recourons à la méthode des ratios.\nTableau des ratios d’appréciation de la structure financière\nRatio de FR/BFRE\nRatio de TN en jours de\nRatio de BFRE en jours de\nDLMT : Dette à Long et moyen Terme CAF : Capacité d’autofinancement\nLes restructurations effectuées au sein du groupe PPR en 2002 n’ont pas manqué d’effets sur la situation de sa filiale FANTASIA. Le passage sous le contrôle du groupe CFAO s’est suivi d’une nette amélioration de la structure financière de l’entreprise à travers :\nL’excèdent des ressources acycliques sur l’actif immobilisé (FDR) a augmenté de 38% en 2002. Cela provient de la cession de ses participations dans CARSUD (immobilisations financières) et une augmentation des ressources propres. Le bond exceptionnel des résultats de 178% dû aux produits de cession d’immobilisations financières, explique cette augmentation.\nEn 2003, cette tendance s’est complètement inversée avec une baisse du FDR de 17% par rapport à 2002. Cela s’explique par une distribution massive des dividendes (67%) du résultat de 2002) d’une part ; et l’acquisition d’immobilisations corporelles d’autre part.\nle BFRE, masse des capitaux nécessaires pour financer le cycle d’exploitation de FANTASIA, suit une tendance baissière sur les 3 années. La réduction des créances d’exploitation soutient cette tendance.\nAinsi le taux de couverture BFRE par le FR est passé de 59% à 89% 2003).\nAinsi la TN, déficitaire sur les 3 années, a connu une amélioration de 94 % entre 2001 et 2002 avant de s’enfoncer dans le rouge de 190 % en 2003.\nEnfin, le niveau des différents ratios (autonomie financière, capacité de remboursement, couverture du BFRE…) sont satisfaisants à l’exception du délai accordé aux clients qui demeure considérable. Ce dernier se situe à 5 mois et demi en 2003.\nNous pouvons ainsi dire que la structure financière de FANTASIA s’est nettement améliorée par rapport à 2001. Toutefois le talon d’Achille de l’entreprise reste sa gestion des créances.\n2. Mesure de l’activité et des résultats\nCette analyse a pour but d’apprécier le niveau d’activité et des résultats de l’entreprise. Elle se base sur le rapprochement de certains produits et de certaines charges afin d’obtenir des indicateurs pertinents sur la qualité de gestion. La présentation du compte de résultat en soldes de gestion est généralement utilisée pour l’analyse. L’état des soldes de gestion fournit des indicateurs de gestion d’après le type d’opérations effectuées (exploitation, financement, exceptionnels) et les différentes parties prenantes ou partenaires de l’entreprise. Ces indicateurs se repartissent entre les indicateurs d’activité et les indicateurs de résultat.\nNous avons donc utilisé l’état des soldes de gestion (E.S.G) pour\nmesurer l’activité et les résultats de FANTASIA. Le tableau suivant\ndonne la synthèse des soldes de gestion avec l’évolution et les\nTableau de représentation des soldes de gestion\nTableau des Ratios d’activités\nEvolution du CA=\nAux préteurs= Charges\nLes pertes de changes représentent 59.6% des charges financières soit\n13.1% de l’EBE.\nLe CA a connu une variation positive sur les trois ans. Cette tendance suit l’évolution des exportations d’agrumes et de primeurs dans la région du Souss. En effet, ces dernières ont cru de 24.7% en 2002 et 6.4% en 2003. En 2002, les opérations non courantes ainsi que la hausse de 74% de l’EBE ont permis la réalisation d’un résultat en hausse de 178%.\nCependant une distribution massive de dividendes provient des produits de cession qui pourrait également justifier la politique de distribution des dividendes ayant entraîné un autofinancement négatif.\nLa situation en 2003 est marquée par :\nUn faible accroissement de la valeur ajoutée par rapport à celui de la production du à une augmentation plus que proportionnelle des consommations (la VA représente 32.5% contre 34.3% de la production en 2002 et 34.8% en 2001) ; cette situation pourrait s’expliquer par des sacrifices au niveau des prix pour assurer la croissance ;\nSous l’effet conjugué de ce faible accroissement de la VA et d’une augmentation des charges du personnel (10%), l’EBE a connu un recul de 10%. Par voie de conséquence le résultat d’exploitation s’est détérioré de 20%, une détérioration due également à la présence d’autres charges d’exploitation, à l’augmentation des dotations et cela malgré des reprises d’exploitations importantes.\nLe résultat courant subit cette situation en diminuant de 17%. Sa détérioration a été atténuée par des reprises financières et la diminution des dotations financières et des charges d’intérêt. La capacité d’autofinancement a été épuisée par la distribution des dividendes.\nNous retiendrons que les performances de l’année 2002 ont été suivies par une détérioration du résultat d’exploitation due essentiellement à :\nL’augmentation plus que proportionnelle des consommations, La hausse des charges du personnel au même rythme que le CA soit 10%, des charges qui restent trop lourdes (63.5% de la VA et 20.25% du CA), Des pertes de change importantes\n3. Evaluation de la rentabilité\nL’évaluation de la rentabilité a pour objectif d’apprécier le rapport entre les résultats de l’entreprise et les moyens mis à sa disposition pour les obtenir. Il s’agit de rapprocher les résultats à l’activité ou l’outil de travail ou les capitaux apportés par les actionnaires. En fonction de ces trois variables nous pouvons apprécier :\nLa rentabilité d’exploitation : elle exprime la marge dégagée par les activités d’exploitation ; La rentabilité économique : elle mesure l’efficacité des moyens économiques (outil de travail) ; La rentabilité financière : c’est l’appréciation de l’utilisation de l’apport des actionnaires.\nTableau des mesures de la rentabilité\nRentabilité d'exploitation= Résultat\nNous avons choisi ces trois indicateurs dans le cadre de notre diagnostic.\nCes indicateurs résument en quelques sortes les résultats de l’analyse de l’ESG. Ils sont tous en hausse en 2002. Cependant la dégradation de la situation en 2003 les a affectés.\nLa baisse du résultat d’exploitation en 2003 a entraîné une chute de deux points par rapport à 2002 de la rentabilité d’exploitation (taux de marge nette d’exploitation) et de la rentabilité économique. La première se trouvant à un niveau inquiétant car inférieur à celui de 2001.\nLa rentabilité financière qui avait plus que doublé en 2002 à cause d’un résultat exceptionnel important a chuté pour se retrouver à moins de 2 points du niveau 2001.\nReste que la rentabilité est liée aux décisions prises au cours des exercices. Une meilleure utilisation des capitaux apportés par les actionnaires s’impose. Pour mieux comprendre cette situation, il convient alors d’adopter une approche plus dynamique, à savoir celle des flux\n4. Analyse de la dynamique des flux\nL’analyse financière fondée uniquement sur le bilan serait incomplète. En effet, le bilan est une vision statique de la situation d’une entreprise. Sa relation fondamentale basée sur le postulat :\nTN = FR - BFR n’est valable qu’à un moment donné.\nL’utilisation de plusieurs bilans dans un diagnostic remédie à cette faiblesse. Cependant, une analyse pluriannuelle du bilan ne donne qu’une évolution des postes et non une explication de cette évolution. Or, il est important d’analyser les décisions d’investissement et de financement, les flux d’emplois et de ressources générés par ces décisions et de mesurer les conséquences sur l’état financier de l’entreprise représenté par le bilan. L’approche dynamique permet de combler cette insuffisance de l’analyse statique.\nL’approche dynamique s’appuie sur l’utilisation des tableaux de flux. Parmi ces tableaux nous citons le tableau de financement, le tableau des flux de la banque de France, le Tableau pluriannuel des flux financiers, le tableau des flux de trésorerie.\nLe plan Comptable Marocain a introduit le tableau de financement dans son modèle normal et simplifié. L’article 10 de la loi comptable N° 9-88 le définit ainsi : « Le Tableau de financement met en évidence l’évolution financière de l’entreprise au cours de l’exercice en décrivant les ressources dont elle a disposées et les emplois qu’elle en a effectués ». Notre analyse dynamique de la situation financière de FANTASIA a été basée sur les T.F (Voir Annexe 6).\nCommentaire des Tableaux de financement de FANTASIA\nComme nous l’avons déjà vu avec les analyses précédentes, l’exercice 2002 a cumulé des indicateurs satisfaisants :\nL’accroissement des ressources a couvert celui des emplois. Le FR.N.G s’est amélioré de 16 612 KDHS du fait des cessions importantes (titres da participations et immobilisations corporelles) qui ont compensé un autofinancement négatif.\nexplique la bonne situation de la trésorerie de l’exercice. De cette bonne situation, l’exercice 2003 n’a pu maintenir que l’amélioration du BFG. En effet, le FRNG a baissé de 10 318 KDHS au cours de l’exercice. Cet emploi a été financé par le cycle d’exploitation et hors exploitation (BRG).\nLes orientations stratégiques suivantes en sont les principales raisons:\nPrélèvement très élevé sur les résultats (Dividendes de 10 042 KDS) diminuant ainsi les ressources et rendant l’autofinancement largement déficitaire (-4 118 KDHS) ;\nEn conclusion on soulignera une politique de distribution de dividendes accrue qui a entraîné la baisse des ressources stables (FR) destinée au financement du BFRE.\nCependant le ratio de couverture de ce dernier par le fonds de roulement reste acceptable (89% en 2003). L’analyse du risque de défaillance par la méthode des scores, nous permettra enfin de juger de la pérennité de FANTASIA.\n5. L’analyse du risque de défaillance : la fonction score\nFace à la multiplication des défaillances d’entreprises, plusieurs recherches ont été menées depuis les années 60 sur la détection précoce des défaillances d’entreprises. La technique est basée sur l’utilisation des fonctions scores. « Le score est une fonction mathématique qui retient quelques ratios jugés pertinents, plus ou moins pondérés dans la fonction, et qui donne un résultat sensé représenter la situation de l’affaire concernée par rapport à un échantillon » (LAHILLE J., 2001). La finalité est de classer l’entreprise dans l’un des deux groupes : les saines et les vulnérables. Il existe différentes méthodes de formulation des scores, mais dans l’ensemble elles se basent sur les techniques statistiques discriminantes. Qu’il s’agisse du score « Z » ou du score « BDFI » de la Banque de France, ou du score de Conan et Holder, la méthode des scores n’est qu’un indicateur synthétique du risque de défaillance qui vient compléter un diagnostic plus global.\nPour analyser la probabilité de défaillance de FANTASIA, nous avons choisis le score de Conan et Holder. Notre objectif est d’avoir une idée formelle sur la situation de l’entreprise permettant de compléter notre diagnostic. D’utilisation plus simple, le score de Conan et Holder répond à ce besoin.\nLa fonction du score de Conan et Holder :\n24 R1+ 22 R2+ 16 R3 – 87 R4- 10 R5 avec :\nR1= EBE/endettement global R2= capitaux permanents / total du bilan R3= Réalisable et disponible (stock+clients+créances+trésorerie)/total bilan R4= frais financiers/CA R5= Frais de personnel/VA L’application de cette méthode à FANTASIA nous a permis d’avoir les résultats qui suivent. Tableau des Scores de Conan et Holder\nL’interprétation des résultats de la méthode de Conan et Holder stipule que :\nUn score entre 10 et 18 signifie une très faible probabilité de\ndéfaillance ; Un score supérieur à 18 indique une probabilité quasi nulle.\nNous concluons donc que FANTASIA est une entreprise saine. Son score actuel est nettement supérieur à 18 (il est de 27.77) et son évolution depuis 2001 présente des améliorations. Ces améliorations sont essentiellement dues à la bonne tenue des valeurs contributives des scores R1, R2, R4. Ces ratios indiquent respectivement la rentabilité, la structure financière et l’incidence de la politique financière.\nLa diminution de l’EBE en 2003 a été compensée par les effets de la politique de désendettement de l’entreprise. L’amélioration de la couverture du BFRE par le FR explique la situation du R2. La diminution des frais financiers résulte également du désendettement. L’évolution plus que proportionnelle des charges du personnel par rapport à la valeur ajoutée (10% contre 2%) justifie la détérioration du R5. Avec la diminution des réalisables et disponibles dues à une baisse des créances de l’actif circulant, le ratio R3 s’est rapproché de son niveau de 2001.\n6. Tableau des Forces et Faiblesses\nL’existence des provisions\nimportantes pour les créances\nd’exploitation gonfle les emplois.\nUne charge salariale lourde qui agit\nsur le résultat d’exploitation de\nUn niveau d’intégration réel élevé\nnon reflété par la valeur ajoutée (ratio\nd’intégration de 32.5 %).\nTABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES DE FANTASIA\nL’appartenance à une multinationale (CFAO) fait de FANTASIA, une entreprise structurée ayant un système efficace de sauvegarde de son patrimoine et bénéficiant de l’expérience managériale de sa maison mère. Une bonne structure financière constituant un atout dans ses négociations avec les tiers notamment les banquiers et les fournisseurs. L’intégration de processus de production assure à FANTASIA un contrôle sur la qualité de ses produits, une flexibilité dans son système de production et un potentiel élevé dans sa politique produit. A cela s’ajoute une facilité dans son appauvrissement en matières premières. La vocation sociale de la société lui met à sa disposition des salariés motivés et ayant un esprit d’appartenance élevé. La politique de gestion des ressources humaines a doté l’entreprise d’un personnel stable, expérimenté et bénéficiant de l’apprentissage organisationnel. La notoriété, la position de leader, la base de donnée sur la clientèle et une offre diversifiée constituent un atout pour l’entreprise.\nUn reporting mensuel rigoureux pouvant être pénalisant en terme de temps consacré à la gestion courante de l’entreprise. L’existence des provisions importantes pour les créances d’exploitation gonfle les emplois. Une charge salariale lourde qui agit sur le résultat d’exploitation de l’entreprise. Un niveau d’intégration réel élevé non reflété par la valeur ajoutée (ratio d’intégration de 32.5 %). L’absence d’un système de comptabilité analytique pour le suivi complet des coûts de production. Faible automatisation du système de production. Absence d’une définition de politique commerciale précise à l’égard des différents segments ciblés. Des charges salariales exorbitantes (63.5% de la VA en 2003).\nAu terme de ce diagnostic stratégique, nous préconisons les orientations stratégiques suivantes pour la réalisation de la vision stratégique définie par les dirigeants de FANTASIA :\nUne stratégie de croissance du chiffre d’affaires : Rester leader du marché en maintenant et en améliorant la part de marché ;\nUne stratégie de productivité et de domination par les coûts en modernisant le matériel de production et en assurant l’efficacité opérationnelle. Cela passe par, outre la modernisation de l’outil productif, une capitalisation de l’effet d’expérience et une grande maîtrise des coûts salariaux.\nLa finalité ultime du diagnostique stratégique est de proposer aux dirigeants d’entreprises un ensemble d’orientations stratégiques. La mise en uvre efficace de ces orientations suppose pour l’entreprise :\nDe capitaliser ses forces et saisir les opportunités qu’offre son environnement\nDe remédier à ses faiblesses et faire face aux menaces présentes dans cet environnement.\nCependant, la préoccupation majeure de l’équipe dirigeante est de traduire la stratégie en termes opérationnels, la rendre compréhensible et susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes pour sa réalisation. Par ailleurs, il est nécessaire de définir un ensemble cohérent de mesures de performance et de les lier à la vision stratégique de l’entreprise.\nLe tableau de bord stratégique, outil de pilotage stratégique, apporte une réponse à cette préoccupation.\nC’est dans cette logique que s’inscrit l’implémentation d’un TBP pour FANTASIA qu’on abordera dans la deuxième partie de ce rapport.\nIMPLEMENTATION DU TBP DE FANTASIA\nLe diagnostic stratégique de FANTASIA nous a permis de récolter les informations nécessaires pour initier toute démarche stratégique. Dans ce cadre, notre objectif final qui est l’implémentation d’un tableau de bord prospectif pour la société peut être entamée.\nL’approche dans l’élaboration du tableau de bord prospectif de FANTASIA est celle d’un consultant. C’est ainsi que notre démarche, inspirée de celle de Kaplan et Norton (les auteurs du TBP), se divise en trois étapes.\nD’abord, nous aborderons le périmètre conceptuel et méthodologique d’implémentation du BSC (Chapitre 1).\nEnsuite, dans le deuxième chapitre nous présenterons le TBP de FANTASIA.\nEnfin nous consacrerons le chapitre 3 aux recommandations pour l’accompagnement de FANTASIA dans le déploiement de son tableau de bord prospectif.\nChapitre 1 : PERIMETRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE\nL’élaboration d’un Tableau de bord prospectif doit s’effectuer dans un cadre bien défini. L’objectif de ce chapitre sera de définir ce cadre.\nDe prime abord, le Balanced Scorecard est un nouvel outil de gestion stratégique. Ainsi nous tenterons de le présenter dans ses concepts et pratiques avant de préparer son cadre conceptuel d’implémentation en ce qui concerne FANTASIA. Il s’agira de décrire la stratégie de celle-ci à travers une carte stratégique. Ensuite de présenter les indicateurs choisis pour mesurer les performances au sein de l’entreprise.\nSection 1 : TBP, Quoi ? Pourquoi ? Comment ?\n1. TBP : outil de pilotage stratégique\nLa mise en uvre de la stratégie peut être plus importante que la stratégie elle-même ; dans ces conditions il convient de traduire la stratégie en termes opérationnels, en la décrivant et en la communiquant 1 . C’est à partir de ce constat, que Kaplan et Norton ont développé l’idée de tableau de bord prospectif au début des années 90.\nDans un environnement turbulent et complexe, il est indispensable pour toute organisation d’avoir des indications sur son environnement et sa performance afin d’acquérir un avantage concurrentiel et d’assurer sa survie. Les paramètres financiers sont de loin les indicateurs utilisés par les entreprises pour mesurer leur performance. Or, il est reproché aux informations financières de ne concerner que la performance passée.\n« Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer des indicateurs stratégiques : en plus des indicateurs financiers de la performance passée, il propose des déterminants de la performance financière future. Ces déterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une\n1 Kaplan et Norton, 2001\ntraduction claire et rigoureuse de la stratégie en objectifs et en indicateurs concrets » 1 .\nCet outil de pilotage de la stratégie associe donc des mesures financières à des mesures non financières pour :\n- Clarifier le projet et la stratégie, et les traduire en objectifs ;\n- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques et les articuler ;\n- Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques ;\n- Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.\nLa figure ci-dessous donne une modélisation du TBP faite par ses premiers concepteurs.\nFigure : le tableau de bord prospectif (d’après Kaplan et Norton, 1996)


EDF à VILLECHENEVE (69770) : dépannage et horaires\nOuverture de compteur EDF VILLECHENEVE (69)\nEDF à VILLECHENEVE (69770)\nC’est au sein du département du RHONE que se situe la petite localité de VILLECHENEVE, avec ses 893 habitants.\n494, c’est le nombre total de logements qui ont été recensés dans le bourg, avec 38 appartements et 396 maisons. Sur ce nombre, 60 sont déclarés comme résidences secondaires.\nEnedis fournit VILLECHENEVE en énergie électrique. Tout au long de l’année, Enedis remplit une mission de service public, qui consiste à garantir le bon fonctionnement du réseau électrique, s’occuper de la maintenance, des réparations et du relevé des compteurs. Cela dit, pour la signature de leur contrat d’électricité, les habitants de VILLECHENEVE peuvent parfaitement faire appel à EDF ou à un autre fournisseur, qui peut leur proposer des tarifs plus intéressants !\nLe marché français des fournisseurs d’énergie suscite de nombreuses questions. L’une des plus fréquentes : dès lors que l’État français est actionnaire d’Engie et d’EDF, ces deux sociétés n’en forment-elles qu’une ? EDF et ENGIE sont en réalité deux sociétés totalement différentes, spécialisées dans la fourniture d’énergie aux particuliers. Elles sont donc concurrentes. À VILLECHENEVE et ailleurs en France, chaque famille a la possibilité de choisir EDF, Engie ou un autre fournisseur.\nLe TPN, ou Tarif de Première Nécessité, était un dispositif permettant aux plus modestes des Français de s’éclairer et de se chauffer à moindres frais. Concernant le département du RHONE, en 2016, on dénombrait 170 familles qui avaient droit tarif social. L'évolution du TPN se nomme le chèque énergie. Chacun peut l'utiliser aussi bien pour payer ses dépenses de gaz que ses factures d'électricité. Les particuliers satisfaisant aux critères le reçoivent automatiquement par courrier, sans aucune démarche à effectuer.\nHabitations à VILLECHENEVE par période de construction\nAvec l'instauration des réglementations thermiques, les bâtiments récents disposent d’une bonne isolation. Depuis ces réglementations, les professionnels du BTP sont contraints de parfaire l'isolation phonique et thermique des logements. Un logement bénéficiant d'une bonne isolation permet d'utiliser moins d'électricité ou de gaz pour le chauffage et la climatisation. Finalement, l’occupant réalise des économies tout en profitant d’un confort accru. À chaque nouvelle version de la RT arrivent des contraintes nouvelles ou des normes plus strictes. Les bâtiments actuels sont construits dans le respect des règles de la RT 2012.\nComment réduire votre facture d'électricité ? C’est logique, choisissez un logement récent, qui bénéficiera d'une bonne isolation.\nRépartition des logements par nombre de pièces à VILLECHENEVE\n20.5 % des logements de VILLECHENEVE composés de 6 pièces au minimum\nÀ VILLECHENEVE, les habitations comportent principalement 3 pièces et il y a peu de logement de 1 pièce.\nUne majorité de maisons à VILLECHENEVE\nLes habitants de VILLECHENEVE résident principalement dans des maisons. En cas d’emménagement dans une location, les démarches pour la mise en service des services courants restent identiques que le bien loué soit une maison ou un appartement.\nPasser un coup de téléphone à l’agence EDF compétente pour VILLECHENEVE vous permet d’obtenir l'ouverture de votre compteur électrique en une semaine. Différents contrats sont proposés, en fonction des appareils que vous possédez et de vos habitudes de consommation. Faites toutefois attention à ne pas passer à côté de tarifs plus attractifs. Il est possible qu'une offre d'un autre fournisseur vous convienne mieux. Prenez le temps de comparer avant de vous engager.\nÉvolution du prix du kwh à VILLECHENEVE et de l'abonnement EDF particuliers\nÉvolution du prix du kwh à VILLECHENEVE et de l'abonnement EDF professionnels\nEDF Bleu Ciel à VILLECHENEVE : la marque devient Tarif Bleu et Offre renouvelable\nPour la fourniture d'électricité, EDF propose deux offres commerciales à VILLECHENEVE. Son offre Tarif bleu est un contrat dont le prix est fixé par les pouvoirs publics et l'offre dite Renouvelable dont les tarifs sont librement fixés par EDF. Les offres se modulent ensuite selon vos besoins et ressources : puissance du compteur, option heures pleines / heures creuses, option Tempo, le tarif de première nécessité.\nLa consommation électrique du village de VILLECHENEVE\nIl y a 331 logements à VILLECHENEVE et la consommation totale d'électricité, sur l'ensemble de la commune, représentait 3 496 MWh pour l'année 2015. Cela équivaut à une consommation moyenne de 10 562 kWh par logement dans cette bourgade. À vrai dire, ce niveau de consommation situe la commune de VILLECHENEVE au-dessus de la moyenne française qui était, cette année-là, de 4 710 kWh.\nQuelle sera votre consommation électrique en kilowatts-heures ? Cet outil vous répondra ultra-rapidement. Ainsi, vous ne serez pas surpris ! Effectivement, ce calcul est effectué d'après vos propres informations. Munissez-vous d'une calculatrice et multipliez le résultat trouvé lors de la simulation par le prix du kilowatt-heure. Vous saurez alors combien vous paierez pour l' électricité.\nInstallation des compteurs Linky à VILLECHENEVE\nD'ici 2021, les compteurs Linky seront déployés sur tout le territoire français, y compris à VILLECHENEVE. Avec 35 millions de foyers à équiper, cette opération exige des années de travail et un calendrier précis. Les dates annoncées pour votre commune vont du 1er mars 2019 au 31 août 2019. Enfin, notez que la mise en service d'un compteur Linky sur une installation actuelle n'entraîne aucuns frais. Bonne nouvelle, n'est-ce pas ?\nNuméros de téléphone EDF à VILLECHENEVE\nSi vous devez effectuer des démarches particulières, comme une modification de nom pour le titulaire du contrat, voilà les numéros d'EDF :\nDéménagement EDF à VILLECHENEVE : 09 69 32 15 15\nEDF fournit de l’électricité à VILLECHENEVE\nLes fournisseurs d'énergie qui desservent VILLECHENEVE sont :\nRappelons que c'est bien Enedis qui est en charge de l'ouverture des compteurs à VILLECHENEVE. Vous devez toutefois savoir que d'un fournisseur d'électricité à un autre, le prix du kWh peut varier de 10 %. En tant que nouveau client, vous pourriez bénéficier d’un tarif promotionnel. Ce n’est pas rare chez la plupart des fournisseurs.\nCoordonnées de votre Boutique EDF à VILLECHENEVE\nNuméro Erdf à VILLECHENEVE\nContacter son Consuel à VILLECHENEVE et obtenir son raccordement à l'électricité\nÉlectriciens à VILLECHENEVE


Palisseuse Lift, machine viticole, DMP Concept\nNouvelle palisseuse : plus respecteuse de la vigne et de son environnement. La palisseuse lift est conçue par le milieu viticole pour les viticulteurs !\nTrès légère, la palisseuse pèse moins de 150 kgs.\nAdapté à tous les types de vignobles.\nSimple d'utilisation, d'entretien et de réglage.\nUn concept environnemental avec des agrafes dégradables.\nUne machine développée pour accepter également l'utilisation de ficelle biodégradable.\nAdaptable sur différentes machines (tracteur, chenillette, enjambeur ...)\nRelevage du feuillage doux et performant dans le respect de la vigne (les bandes n'abîment pas la végétation, même à plus de 8Km/h).\nLa dégradation des agrafes, sous l'effet du soleil, permet en automne l'enlèvement de la ficelle de façon mécanique au moyen d'un enrouleur de fils, occasionnant un gain de temps conséquant.\nLes points forts de la palisseuse lift\nLe Relevage : Deux bandes en caoutchouc à entraînement hydraulique relèvent la végétation. Leur vitesse de rotation se règle par une molette, proportionnellement à la vitesse d'avancement.\nLa souplesse des bandes permet un relevage doux qui n'abîme pas la végétation.\nNouveau : Un dispositif écarteur de bande escamotable sur chaque bras permet de positionner les deux bandes le plus près possible de la végétation afin d'optimiser la qualité du relevage.\nL'agrafage : on le déclenche depuis le poste de conduite par un bouton. Il est réalisé par une agrafeuse à deux bras. Le bras gauche fait office de magasin, il contient 300 agrafes, ce qui permet de palisser une dizaine d'ares. La recharge s'effectue depuis le poste de conduite.\nLe stop-fils : L'astuce est d'avoir installé un freinage de fil couplé à un électroaimant. Il se commande depuis le poste de conduite. En bout de rang, le chauffeur peut ainsi tendre le fil sans le casser et le nouer aisément. La machine utilise encore des fils en polypropylène.\nL'hydraulique : la machine a un besoin minimal de 15 L/min. Elle se monte sur un tracteur équipé d'un distributeur simple effet avec retour libre et de trois distributeurs double effet pour le matériel et les réglages du dévers et de la hauteur.\nPrix IEEPI de la propriété intellectuelle de la 5e édition du concours "Alsace Innovation" en juillet 2008.\nLauréat du concours "Innover en Grand Pays de Colmar" en avril 2008.\nGagnant du concours des créateurs d'entreprises organisé par la CCI de Colmar en 2008.\nLa palisseuse vous intéresse ?\nRépondez au QUESTIONNAIRE de candidature pour obtenir une réponse sans engagement.


Services - 212178-2021 - TED Tenders Electronic Daily\nServices - 212178-2021\nFrance-Alençon: Services de réparation et d'entretien de conteneurs en métal\nNuméro de référence: 2_2021006/Jo\nChaque lot est un accord-cadre avec un montant minimal et sans montant maximal.\nValeur hors TVA: 23 652.00 EUR\nLivraison et maintenance des bacs roulants\nLivraison et maintenance des bacs roulants.\nAccord-cadre à bons de commande avec un montant minimal de 4 000 EUR HT. Par période d'exécution, montant par an estimé hors taxe 6 364 EUR.\nLivraison et maintenance des conteneurs aériens\nLivraison et maintenance des conteneurs aériens.\nAccord-cadre à bons de commande avec un montant minimal de 4 000 EUR HT. Par période d'exécution, montant par an estimé 6 364 EUR HT.\nMaintenance curative et préventive des conteneurs semi-enterrés et enterrés\nMaintenance curative et préventive des conteneurs semi-enterrés et enterrés.\nAccord-cadre à bons de commande avec un montant minimal de 25 000 EUR HT. Par période d'exécution, montant par an estimé 31 818 EUR HT.\nNuméro de l'avis au JO série S: 2021/S 010-018579\nMarché nº: 202100601\nValeur totale du marché/du lot: 3 694.00 EUR\nMarché nº: 202100602\nValeur totale du marché/du lot: 8 492.00 EUR\nMarché nº: 202100603\nValeur totale du marché/du lot: 11 466.00 EUR\nMotif du choix de l'attributaire par lot, offre économiquement la plus avantageuse après application des critères suivants:\n— valeur technique: 50 %.\nLes accords-cadre sont consultables sur rendez-vous auprès du service de la commande publique de la Communauté urbaine d'Alençon (+33 233324078). Les marchés peuvent faire l'objet d'un référé contractuel dans un délai de 31 jours à compter de la publication de l'avis d'attribution ou, si un avis d'attribution n'est pas publié, dans un délai de six mois à compter de la date de conclusion du contrat dans les conditions de l'article L. 551-13 du CJA, d'un recours en pleine juridiction en contestation de la validité du contrat dans un délai de deux mois à compter de la publication de l'avis d'attribution (CE Ass 4.4.2014 Département de Tarn-et-Garonne, nº 358994).


Maisons de retraite Loir-et-Cher (41) : 65 établissements - Sanitaire-social\nMaisons de retraite - Loir-et-Cher (41)\nQuel équipement pour les maisons de retraite du Loir-et-Cher ?\nLe département du Loir-et-Cher dénombre au total 76 maisons de retraite. L’ensemble de ces résidences pour personnes âgées représente une capacité d’accueil de 5 294 places, correspondant à un taux d’équipement de 158 (soit le nombre de places disponibles en maisons de retraite dans le département pour 1000 personnes de plus de 75 ans). Avec ce taux, le département du Loir-et-Cher se situe au-dessous de la moyenne nationale qui s’établit à 148, ce qui signifie qu’il est en situation de sous-équipement en maisons de retraite. La taille moyenne des maisons de retraite du département du Loir-et-Cher est de 70 places.\nMaisons de retraite de Loir-et-Cher\nQuelle est la population concernée par les maisons de retraite du Loir-et-Cher ?\nLe département du Loir-et-Cher (41), situé dans la région Centre-Val de Loire, compte 327 835 habitants dont 12,2% ont plus de 75 ans. Cela représente un pourcentage supérieur à la moyenne des départements français qui est de 9,6%. Ces personnes âgées de plus de 75 ans qui sont au nombre de 39 983 sont celles qui ont le plus de probabilité d’être hébergées dans une maison de retraite médicalisée située sur le territoire du département du Loir-et-Cher. La préfecture du département est Blois et ses principales villes sont Romorantin-Lanthenay, Vendôme.\nLes différents statuts et tarifs des maisons de retraite du Loir-et-Cher\nLes maisons de retraite du Loir-et-Cher peuvent avoir trois statuts différents selon leur forme juridique. Les plus nombreuses ont un statut public avec 45 établissements, soit 59,2% du total. Ensuite on dénombre 10 maisons de retraite associatives, soit 13,2% et 18 établissements privés pour 23,7%. Au niveau national, les proportions de ces différentes catégories d’établissement sont respectivement de 49%, 25% et 24%.\nLe statut des maisons de retraite et leur lieu d’implantation sont des facteurs importants pour déterminer leur niveau de tarif. Ainsi les prix moyens des maisons de retraite publiques au niveau national, sont de 1 856€/mois, de 2 046€/mois pour les établissements associatifs et de 2 779€/mois dans le secteur privé. Pour le département du Loir-et-Cher, les tarifs sont à majorer d’environ 8% par rapport à la moyenne nationale pour avoir une bonne évaluation de leur niveau.\nUne liste de maisons de retraite du Loir-et-Cher pour faciliter votre sélection\nL’annuaire des 76 maisons de retraite du Loir-et-Cher est à votre disposition sur cette page de notre site web d’information. Vous pouvez restreindre votre choix à certains types d’établissements en sélectionnant les listes spécifiques des 52 EHPAD du département, des 12 résidences autonomie, ou bien encore des 7 résidences séniors.\nA partir de ces listes de maisons de retraite, vous accéderez à une fiche informative pour chaque établissement du département du Loir-et-Cher qui vous aideront dans votre sélection.


Après évaluation, vous suivrez une formation de 15h minimum pour les titulaires du permis A1 par examen, 20 heures dans les autres cas. Les 4 compétences suivantes sont enseignés et doivent être acquises en fin de formation.\nQue vous souhaitiez passer le permis moto pour le plaisir qu'offre la conduite d'une moto, ou pour pouvoir échapper au trafic des heures de pointe, la sécurité reste primordiale. D'autant plus que les motards débutants représentent une part importante des tués et des blessés sur la route. L'objectif général est d'amener les nouveaux cyclomotoriste débutants à maîtriser tout un panel de compétences, de savoir-être, savoirs, savoir-faire et savoir-devenir.\nNos enseignants diplômés de la conduite et de la sécurité routière, sont formés pour vous transmettre toutes ces compétences.\nIl s'agit de contrôler le niveau de savoir faire relatifs à la catégorie A2, notamment le sens de l'équilibre avec ou sans passager, l'emploi des commandes, l'acquisition des techniques de freinage et d'évitement.\nLes cours, dits de "plateau", ont lieu sur la piste d'Endoumingue à Auch. Cette piste est à environ 10 minutes de notre auto-école. Le transport vers la piste d'Endoumingue est compté dans la leçon de conduite.\nLe programme du permis A2\nLe forfait permis A2 comprend : rendez-vous d'évaluation + formation initiale (code moto inclus) + accompagnement à l'examen.\nLe permis A2 est à partir de 510€ (en groupe). Le détail tarifaire est disponible sur le document de constitution du dossier.


Bienvenus au 17ème salon du Tourisme et des Loisirs ! - Guyane la 1ère\nBienvenus au 17ème salon du Tourisme et des Loisirs !\nAu moins 8 000 visiteurs sont attendus à ce 17ème salon du tourisme au PROGT, pour venir à la rencontre des 110 exposants, et participer à des animations variées.\nPublié le 17/04/2015 à 19:09 , mis à jour le 17/04/2015 à 19:58\nLe salon du tourisme ouvre ses portes ce vendredi 17 avril au Palais Omnisport de Matoury, et ceci jusqu'au dimanche 19 avril 2015. Pendant trois jours, les milliers de passants pourront se renseigner auprès des acteurs du tourisme local, regarder des défilés de mode ou écouter des contes, se restaurer sur place, et voter pour élire les meilleurs stands. Le public aura également l'occasion de redécouvrir l'artisanat et la production locale, grâce à des exposants toujours plus nombreux. Au niveau régional, le Surinam et Haïti sont à nouveau présents, tandis que le Brésil est absent.\nUne fréquentation en hausse en 2014\nL'année dernière, le salon du tourisme regroupait 84 exposants, avec pour la première fois un espace consacré à Haïti dans le pavillon de la coopération régionale. L'évènement avait connu un franc succès et attiré près de neuf mille visiteurs, un chiffre en hausse de 15% par rapport à l'édition précédente. A la clôture du salon, une remise des prix avait récompensé les meilleurs stands, décernant le prix du meilleur accueil à l'office du tourisme de Sinnamary, le prix du plus beau stand à Amazonie Découverte, et un prix "coup de cœur" à la Galerie des Comtesses.


Premiers engagements militants 1/3 · Studens\naccueil > liste des collections > #Témoignage Marie-Christine Volovitch Tavares > Premiers engagements militants 1/3\nPremiers engagements militants 1/3\nEvoque ses activités militantes à l’Ecole Normale Primaire. Certaines des étudiantes étaient aux jeunesses communistes Elle était à l’école des Batignolles. Explique le cursus de l’école normale primaire et supérieure.\nItems de la collection : #Témoignage Marie-Christine Volovitch Tavares\nOrigines familiales 1/3 Née le 20 octobre 1943 à Saint Etienne. Ses parents sont instituteurs, réfugiés à Saint-Etienne car son père, d’origine russe et de gauche, a été dénoncé comme juif...\tUnité : Pièce\nOrigines familiales 2/3 Père militant au SNI, aidé par des membres pour fuir. Il est engagé comme secrétaire à la fédération des métaux. Sa mère a un poste d’institutrice maternelle à...\tUnité : Pièce\nOrigines familiales 3/3 Un de ses frères et elle sont nés à Saint-Etienne. Père membre des FTP, mobilisé sur le front des Vosges. Il a participé au journal Le Patriote. Ils sont ensuite rentrés à...\tUnité : Pièce\nEveil politique et influences 1/4 Elle a eu un éveil à la politique par son père. Le témoin raconte sa prise de conscience politique le 13 mai 1958. Elle a collé des affiches avec son père étant jeune.\tUnité : Pièce\nEveil politique et influences 2/4 Ils ont accueilli chez eux un membre du MNA. Décrit les relations de son père avec différentes personnes. Ils ont fait des actions ensemble lors de la guerre du Vietnam.\tUnité : Pièce\nEveil politique et influences 3/4 Elle est rentrée à l’école normale primaire, puis a eu une bourse pour préparer l’Ecole Normale Supérieure. Raconte que c’est principalement son père et Raymond...\tUnité : Pièce Voir tous les items de la collection