Le dernier mot pour Bryant - Eurosport\nLe dernier mot pour Bryant\nKobe Bryant (40 points) et Carmelo Anthony (39 points) ont livré un duel de géants, mardi lors du match 1 de la finale de la Conférence Ouest. L'arrière des Lakers et ses partenaires se sont imposés face à des Nuggets accrocheurs (105-103).\nPublié 20/05/2009 à 04:00 GMT\nFINALES DE CONFERENCE - MATCH 1\nLOS ANGELES - DENVER : 105-103\nK.Bryant (LAL) = 40 pts, 6 rbds, 4 pdsP.Gasol (LAL) = 13 pts, 14 rbds, 3 pdsD.Fisher (LAL) = 13 pts, 2 rbds, 6 pdsC.Anthony (DEN) = 39 pts, 6 rbds, 4 pdsC.Billups (DEN) = 18 pts, 5 rbds, 8 pdsK.Martin (DEN) = 15 pts, 8 rbds, 2 pds\nRien ne sert de courir, il faut partir à point. Kobe Bryant et les Lakers en ont donné une nouvelle preuve, mardi en finale de la Conférence Ouest. Deux jours après avoir écarté les Rockets lors d'un match 7 maîtrisé de bout en bout par les basketteurs de la Cité des Anges, la meilleure franchise de l'Ouest a eu un peu de retard à l'allumage face à Denver et surtout Carmelo Anthony, auteur d'un carnage lors du premier quart temps (16 points). Mais au final, c'est LA qui a remporté la mise (105-103), dans le sillage d'un Kobe Bryant des grands soirs (40 points, dont 18 lors du quatrième quart). Parti doucement, le numéro 24 a fini fort. Tout le contraire de Carmelo.\nLes champions au tapis\n18/05/2009 À 04:00\nL'ailier de Denver (14/20 au tir) n'a cependant pas grand chose à se reprocher. Denver, qui a longtemps fait la course en tête, non plus. Il n'y avait pas grand chose à faire lorsque Bryant a mis le pied sur le champignon. Pau Gasol (13 pts, 14 rbds) et ses coéquipiers ont laissé les clés au patron qui, même éreinté, a fait la différence. "On n'a pas eu l'énergie que l'on aurait aimé avoir. On était un peu fatigué", a reconnu Bryant à l'issue de la rencontre. Qu'importe, les Lakers ont remporté le match 1 et en sont désormais à onze victoires de suite en playoffs face aux Nuggets. La douzième jeudi soir ?\n21/02/2012 À 11:53


Et le “Bleu Klein” fut : l’épique quête chromatique d’Yves Klein, star du Pompidou-Metz\n© Succession Yves Klein c/o ADAGP, Paris 2020\nIl y a soixante ans, Yves Klein déposait la formule du bleu “IKB”, dit “Bleu Klein”. Un geste artistique, et le point d’orgue de longues expériences chimiques… jusqu’à la révélation. Retour sur cette aventure picturale, avant la grande expo Yves Klein du Pompidou-Metz, à partir du 18 juillet.\nÀ une journaliste qui l’interrogeait sur le jour le plus heureux de sa vie, Yves Klein répondait : « S’il y a un événement précis qui m’ait vraiment rendu heureux, j’opterais pour cette réussite de “capture” de ce Bleu que je désirais unique au monde. » Voilà soixante ans, le 19 mai 1960, Yves Klein envoyait à l’Institut national de la propriété industrielle (INPI) une enveloppe Soleau renfermant la formule chimique de l’International Klein Blue (IKB). Un geste artistique, annonçant l’art conceptuel et concluant une longue quête chromatique.\nMais aussi, a minima, un moyen légal permettant de s’approprier non pas une couleur mais un procédé : l’association du bleu outremer à un médium fixatif permettant de conserver toute la profondeur du pigment. Nul besoin de déposer un brevet pour cela. L’enveloppe Soleau (du nom de son inventaire) suffit à prouver l’antériorité d’une invention.\nCelle qui porte le n° 63471 vient après une longue recherche. Elle doit beaucoup à Édouard Adam (1932-2015), marchand de couleurs dont la boutique parisienne fut un repaire pour les artistes de la deuxième moitié du XXe siècle. Le défi est alors de préserver la profondeur, l’éclat du bleu outremer pur, présence insaisissable saturée et lumineuse qui fascine Klein. Car posé sur la toile celui-ci ternit, la sensation s’altère. La faute au liant nécessaire pour fixer le pigment. Klein a tout essayé : l’huile de lin, la colle de peau, la caséine, le liant vinylique mais le bleu, toujours, perd sa luminosité et son velouté.\nLe Dépassement de la problématique de l’art et autres écrits, d’Yves Klein, éd. École nationale supérieure des Beaux-Arts, 2003, 19 €.\nItinéraire d’un marchand de couleurs à Montparnasse, d’Édouard Adam, éd. Chêne, 2011, 35 €.\nYves Klein. Le peintre de l’infini, d’André Bonet, éd. Rocher, 2006, 17,30 €.\n« Le ciel comme atelier. Yves Klein et ses contemporains », au Centre Pompidou-Metz, du 18 juillet au 1er février 2021.


La pensée comptable - Québec : le « new public management » apprivoisé ? - Graduate Institute Publications\nOpenEdition Books Graduate Institute Publications Cahiers de l’IUED La pensée comptable Québec : le « new public manageme...\n1Depuis le début des années 80 et encore plus au cours des dernières années, l’administration publique québécoise a vécu une profonde remise en question tant au niveau de son rôle et de ses structures que de son fonctionnement. Le présent texte souhaite décrire et analyser les réformes récentes de l’administration publique québécoise et plus particulièrement l’implantation d’une vision et de techniques appartenant au courant de la nouvelle gestion publique.\n2L’administration publique québécoise a véritablement pris forme après ce qu’il est convenu, au Québec, d’appeler la « Révolution tranquille », c’est-à-dire la phase rapide de modernisation entamée au début des années 60. C’est à cette époque que les grandes structures de l’Etat québécois ont été mises en place. Les modes d’organisation, les valeurs et les comportements de l’administration publique québécoise ont été forgés dans le feu de l’action de cette période de grands chantiers.\n3C’est aussi à cette époque de développement accéléré que se met en place le réseau d’entreprises publiques qui jouera un rôle capital dans la croissance du Québec et fera l’originalité de son économie en Amérique du Nord. A la mort, en 1959, de Maurice Duplessis, premier ministre durant plus de dix-huit ans, l’intervention directe de l’Etat québécois dans l’économie était négligeable, autant en quantité qu’en qualité. Les fonctionnaires provinciaux étaient peu nombreux, mal formés et mal payés. L’actuel géant de l’énergie, Hydro-Québec, ne distribuait de l’électricité que dans la région de Montréal. Radio-Québec, la télévision d’Etat, n’était qu’une fiction légale datant de 1944. La Régie des alcools, aujourd’hui monopole de la distribution d’alcool, jouait un rôle insignifiant. Les entreprises publiques œuvrent aujourd’hui dans les domaines de l’énergie, de la finance, de l’industrie, de la télévision, des mines, du transport et de la forêt. Outils d’un rattrapage jugé nécessaire, elles constituent le réseau de sociétés d’Etat le plus important de toutes les provinces canadiennes. Instruments de politique économique, elles ont aussi joué un rôle politique, en garantissant qu’une partie de la croissance économique serait assurée par des entreprises dont les centres de décision ne seraient pas à Toronto ni à New York, mais au Québec.\n1 La fonction publique, le réseau de la santé et des services sociaux ainsi que les réseaux primaire, (...)\n4Ainsi, la période qui a suivi la Révolution tranquille a été marquée par une intervention directe croissante de l’Etat dans tous les secteurs de la société. La régulation sociale, jusque-là locale et le plus souvent privée, est devenue l’affaire de l’Etat, qui a graduellement remplacé les institutions civiles et religieuses pour offrir à l’ensemble des citoyens les services de santé et les services sociaux, et constituer un réseau moderne d’enseignement. De 1961 au début des années 80, l’appareil administratif s’est considérablement élargi, créant de nouveaux ministères et près de 200 organismes de tout acabit. Le nombre d’employés du secteur public et parapublic1 a augmenté rapidement jusqu’au début des années 80, puis il a crû plus modestement, au même rythme que la croissance de la population, pour ensuite diminuer progressivement depuis six ans. De 350’000 ETC (« équivalents temps complet » ou personnes année) en 1981-1982, le nombre total d’employés est passé à 379’000 en 1992-1993, dont 65’000 pour la seule fonction publique. En 1998-1999, le nombre total d’employés a baissé à 332’000, dont 54’000 dans la fonction publique.\n5Le développement de l’administration publique s’est accompagné d’une modernisation de sa gestion. Dès 1960, l’encadrement et les pratiques relatives à la gestion des employés de la fonction publique ont été entièrement révisés en instituant, par exemple, un régime d’embauche et de promotion au mérite. La Loi sur la fonction publique, sanctionnée en août 1965, allait désormais encadrer le travail des fonctionnaires. Cette loi prévoyait la reconnaissance syndicale, la négociation collective et le droit de grève, en plus de la garantie de la sécurité d’emploi. Ce nouveau régime, très progressiste pour l’époque, allait occasionner de nombreux conflits, dont certains très durs. Ces avantages font aujourd’hui l’objet de débats publics, en particulier la sécurité d’emploi.\nLes années 80 : l’amorce des réformes\n6La phase d’expansion de l’administration publique québécoise s’est terminée au début des années 80. La récession économique de 1981-1982 a mis en évidence le ralentissement de la croissance économique et démographique, ce qui ne permettait plus de supporter la croissance des coûts des programmes de l’Etat. Les années qui ont suivi ont été marquées par une crise des finances publiques empirée par un faisceau de causes reliées entre elles : mondialisation, changement de l’idéologie des gouvernants, aliénation de la population vis-à-vis des gouvernements et changements technologiques (Dobell et Bernier, 1997). On peut aussi mentionner la transformation de la population, à la fois vieillissante et plus éduquée, ainsi que la prolifération des groupes d’intérêts spécialisés qui ont modifié la demande pour les politiques publiques et la prestation de services. Cette crise va provoquer des modifications importantes au sein de l’administration publique. La nécessité de sortir de la crise financière stimule la recherche de nouvelles solutions aux problèmes qui la hantent. Ces solutions seront d’abord strictement budgétaires puis, graduellement, les préoccupations pour la qualité des services et leur efficacité prendront de l’importance.\n7Dès le début des années 80, le gouvernement, à l’époque dirigé par le Parti québécois, d’obédience social-démocrate et souverainiste, entre en conflit avec ses employés pour des raisons budgétaires. Il leur impose, en juin 1982, une compression salariale importante. Il revoit aussi, à cette époque, la base de sa politique salariale en l’alignant sur la rémunération globale payée dans l’ensemble de l’économie et, plus récemment, sur sa capacité budgétaire. Les conditions de travail des employés du secteur public font l’objet d’intenses discussions allant jusqu’à remettre en question les coûts et les modalités d’application de la sécurité d’emploi. Les mesures adoptées à l’époque resteront toutefois relativement modérées.\n2 Voir : Commission du budget et de l’administration, Assemblée nationale, Au service des citoyens. L (...)\n8C’est dans ce contexte difficile, mais intellectuellement stimulant pour ceux qui y travaillent, que de nouvelles solutions ont fait leur apparition. Un petit groupe de hauts fonctionnaires réunis autour de Louis Bernard alors secrétaire général du Conseil exécutif, et à ce titre premier fonctionnaire, accordaient une grande importance à la révision du cadre de gestion. Ils entament un processus de révision de la Loi sur la fonction publique, qui se concrétise en décembre 1983 par l’adoption du projet de loi 51. La nouvelle Loi sur la fonction publique visait à mettre fin à la centralisation des décisions et à la prolifération des contrôles en mettant l’accent sur la responsabilisation des employés de l’Etat et sur la qualité des services aux citoyens. Elle cherchait à remplacer la réglementation par des politiques générales, d’une nature plus souple, et à diminuer les contrôles a priori. En contrepartie, elle introduisait l’obligation de rendre compte des résultats, sans toutefois en préciser les modalités. En 1990, la Commission Lemieux2 procédait à une évaluation de la nouvelle loi. Ses conclusions peuvent être résumées simplement : tout reste à faire. Au-delà du constat d’un manque de leadership pour faire avancer la réforme et d’une augmentation, paradoxale, des contrôles et des normes, la commission suggérait que le changement des mentalités et des valeurs supposé par la réforme s’avérait beaucoup plus difficile à implanter que prévu.\n9En 1985, le nouveau gouvernement libéral créa trois comités qui se penchèrent sur ce qui était vu comme une nécessaire remise en cause de l’appareil administratif développé depuis vingt-cinq ans. Le premier comité, présidé par Paul Gobeil, concluait à une sédimentation importante des programmes et à l’opportunité d’abolir plusieurs organismes autonomes, d’en fusionner ou d’en céder à l’entreprise privée. Bien qu’initialement le rapport Gobeil n’ait pas mené à de grandes modifications de l’administration publique québécoise, il constitue le premier effort global pour en revoir l’étendue et continue d’être une référence importante. Un deuxième comité, présidé par le député Reed Scowen, proposait, dans la lignée de ce qui se faisait ailleurs en Amérique du Nord de diminuer la réglementation contrôlant en général la société. Ses propositions n’ont pas donné tous les fruits escomptés mais ont inspiré les actions des gouvernements qui ont suivi. Il est ainsi significatif que Lucien Bouchard actuel premier ministre d’un gouvernement du Parti québécois, ait maintenu le Secrétariat à la déréglementation au sein du ministère du Conseil exécutif, reprenant ainsi la volonté exprimée par ses prédécesseurs. Un troisième comité, présidé par le ministre Pierre Fortier, mettait l’accent sur le développement des entreprises publiques depuis trente-cinq ans et proposait la privatisation de certaines d’entre elles en fonction d’une liste de six critères qu’il disait pragmatiques.\n10Confronté à une situation financière difficile et dans la foulée des expériences tentées ailleurs, en particulier en Grande-Bretagne, le gouvernement du Parti québécois avait amorcé certaines privatisations au début des années 80. Le gouvernement libéral qui lui a succédé devait mener un effort plus vigoureux en ce sens. Mais malgré une deuxième vague de privatisations en 1994, les sociétés d’Etat ont, pour l’essentiel, survécu à cet exercice. Le fait est que ces entreprises, au-delà de l’idéologie du parti au pouvoir, sont trop importantes en tant qu’instruments de politique. Elles ont donc été conservées, bien que leur gestion ait été resserrée. Dans le contexte d’internationalisation croissante de l’économie, les instruments disponibles pour mettre en œuvre les politiques publiques sont limités. L’appartenance à la Confédération du Canada, la participation aux accords de libre-échange avec les Etats-Unis et le Mexique, ainsi que l’adhésion à l’Organisation mondiale du commerce limitent l’utilisation de tarifs douaniers ou de subventions. Les sociétés d’Etat demeurent donc un des rares instruments disponibles qui permettent d’internaliser, sinon légalement, du moins techniquement, une partie des coûts de recherche et de développer une certaine compétitivité internationale des entreprises québécoises. Cette utilisation intelligente d’un réseau rationalisé d’entreprises publiques constitue un progrès marqué dans la gestion de l’Etat québécois.\n11Dès la fin des années 80, les efforts de l’administration publique québécoise se sont multipliés pour intégrer les innovations technologiques et améliorer la qualité des services publics, mais ces efforts étaient disparates et reposaient sur les initiatives particulières de ministères ou d’organismes gouvernementaux. Les tentatives centralisées pour améliorer la gestion d’ensemble de la fonction publique, telles que la directive du Conseil du trésor (responsable de la gestion et des dépenses) de 1989 pour encadrer les développements technologiques ou encore la politique gouvernementale concernant l’amélioration de la qualité des services aux citoyens de 1991, ne donneront guère de résultats malgré leur pertinence. Ces tentatives ont marqué la fin d’une époque où les organismes centraux réglaient les problèmes de gestion par de grandes directives universelles comportant une multitude de contrôles. Avec le recul, il est possible de comprendre que ces directives, conçues dans une optique centralisatrice mal adaptée à des réalités opérationnelles multiples, complexes et évoluant rapidement, ne pouvaient fonctionner. Elles ont cependant démontré l’importance accordée par le gouvernement à ces enjeux.\nL’opération de réalignement de l’administration publique\n3 Secrétariat à la réforme administrative et aux emplois supérieurs, Ministère du Conseil exécutif, g (...)\n12En 1992, le gouvernement du Québec annonça son intention de « [...] revoir l’organisation et le fonctionnement de l’administration publique québécoise avec des objectifs renouvelés de productivité et d’équité des services publics ». En mai 1993, le Conseil des ministres adopta un vaste projet de réforme : l’Opération de réalignement de l’administration publique (ORAP), qui, mise en place dans un contexte de réductions budgétaires importantes, constituait la première tentative sérieuse pour remplacer les coupures paramétriques qui étaient à la base, depuis le début des années 80, de la réduction des dépenses de programme. Ce programme s’articulait autour de cinq axes3 comportant des dimensions politiques autant qu’administratives et dotés d’objectifs précis.\n13La structure de mise en œuvre de l’ORAP comportait un groupe de pilotage politique, dirigé par le président du Conseil du trésor et ministre responsable de l’Administration publique, et un groupe de pilotage administratif, dirigé par le secrétaire général du Conseil exécutif. Le Secrétariat à la réforme administrative assurait la coordination de l’opération ainsi que le support aux ministères et organismes. Une des caractéristiques importantes de l’ORAP était de mettre l’emphase sur l’action et d’exercer un leadership soutenu. En effet, toutes les études nécessaires pour soutenir la démarche avaient été réalisées au cours des années précédentes.\n4 Remaniement ministériel de janvier 1994.\n14Les résultats ont varié d’un axe à l’autre. A l’occasion des travaux réalisés dans le cadre de l’axe 1, qui visait à rendre l’appareil gouvernemental plus efficace en rationalisant son organisation, le nombre de ministères a été ramené à 174. L’examen des organismes publics a débouché sur une révision du mandat de plusieurs d’entre eux, à des fusions et à des réorganisations. Les tribunaux administratifs et les fonctions de révision ont été regroupés en partie par la création du Tribunal administratif du Québec. Finalement, le gouvernement a adopté une politique gouvernementale de déréglementation et a mis en place un comité composé de députés et d’entrepreneurs en vue d’alléger le fardeau réglementaire des entreprises.\n15L’axe 3, qui visait à mobiliser le personnel des ministères et organismes opérationnels en vue d’une amélioration de la qualité et du coût des services, est celui qui a amené les plus grands changements. Il a donné naissance à de nouvelles pratiques et à un certain nombre d’innovations en matière de gestion. Chaque organisation a procédé à une révision complète des services ou produits offerts à la population en suivant un plan qui comprenait les points suivants : caractérisation des services offerts et de leur clientèle ; analyse de la pertinence de chaque service et réflexion sur l’organisation (publique, privée ou communautaire) la plus efficace pour les délivrer ; analyse des possibilités d’amélioration des processus de leur production ; évaluation des possibilités d’imposer une tarification pour contrôler la demande et assurer une plus grande part du financement par les utilisateurs ; identification et amélioration des processus conjoints à plusieurs ministères ou organismes et élaboration d’un plan d’action par chaque organisation avec une coordination d’ensemble.\n16Ces innovations reposaient sur trois concepts : le remplacement des programmes par les produits et services comme finalité du fonctionnement de l’administration publique ; l’identification des processus et de chaque activité concourant à la livraison d’un produit ou service, comme base d’analyse des interventions ; et l’intégration du souci de la productivité avec celui de la qualité.\n5 Gouvernement du Québec, Ministère des finances et Conseil du trésor, Les finances publiques du Québ (...)\n17L’axe 4, qui visait à sensibiliser la population et à favoriser une consommation plus rationnelle des produits et services publics, a donné lieu à une réflexion sur les coûts de l’Etat. Ces travaux ont démarré sur la base d’un rapport conjoint du ministre des Finances et du président du Conseil du trésor5 qui, en introduction, qualifiait ainsi l’objectif à poursuivre : « Il nous faudra minimiser la charge fiscale et cesser de la reporter aux générations futures. Il appartiendra au gouvernement et à ses fonctionnaires de porter au maximum la performance de l’administration publique. Mais c’est aussi l’ensemble de la collectivité qui est conviée à ce réalignement nécessaire du rôle de l’Etat pour le ramener à ses objectifs fondamentaux. » La Commission parlementaire du budget et de l’administration (une procédure ad hoc donnant l’occasion à la population de s’exprimer) a permis un certain nombre de constats. Les déficits budgétaires cumulés et l’accroissement du service de la dette ont diminué la capacité de l’Etat de maintenir intacts les programmes sociaux et augmenté lourdement le fardeau fiscal du contribuable québécois. Face aux coûts supplémentaires qu’entraîne une administration publique peu performante, la majorité des intervenants ont fait mention de l’importance qu’il y a à accroître la qualité et la productivité des services publics. La commission a conclu ses travaux sur la nécessité d’une plus grande discipline budgétaire et d’une amélioration de la performance de l’administration publique, mais sans réellement remettre en cause le rôle de l’Etat.\n6 Loi sur l’imputabilité des sous-ministres et des dirigeants d’organismes publics. A l’origine, cett (...)\n18L’axe 5, qui portait sur l’évaluation des résultats obtenus par la réforme, a été l’occasion de développer une méthode de coût de revient adaptée aux services publics. Cette méthode, élaborée par le contrôleur des finances, est basée sur la comptabilité par activités. Cet axe a également été l’occasion, pour un député ministériel, de déposer un projet de loi privé permettant aux parlementaires de convoquer et d’entendre un sous-ministre ou un dirigeant d’organisme à propos de sa gestion. Cette loi, adoptée en juin 19936, n’a eu que peu d’effet à cette époque mais est à la base de la reddition de comptes des gestionnaires dans le cadre de la gestion par résultats.\n19Le dernier axe de l’Opération de réalignement, l’axe 2, devait jouer un rôle clé dans la réforme. Il reposait sur le principe que les changements ne pourraient se faire qu’en responsabilisant les gestionnaires et en allégeant le cadre réglementaire, principe partagé depuis plusieurs années par tous ceux qui s’étaient penchés sur les réformes à effectuer dans l’administration publique québécoise. Cet axe a cependant été celui qui a livré les résultats les plus décevants. Faute d’un cadre conceptuel qui aurait permis de clarifier le concept, de le rendre opérationnel et de vaincre les résistances, importantes dans certains milieux, seuls les irritants les plus visibles des nombreuses directives administratives ont été éliminés.\n20Ce raté majeur a créé beaucoup de désillusions dans les ministères et organismes. Si l’on y ajoute la résistance au changement et le climat tendu entre le gouvernement et les syndicats de la fonction publique, les conditions étaient réunies pour qu’il ne reste de l’ORAP que les apparences d’une opération budgétaire. L’Opération de réalignement de l’administration publique avait acquis, avec le temps, une connotation négative et représentait désormais un obstacle aux projets de réforme administrative.\n21En 1994, le Parti libéral cédait le pouvoir au Parti québécois. Ce nouveau gouvernement allait maintenir le cap de la rigueur budgétaire. En ce sens, et bien que son style soit très différent, le contexte était celui de la continuité. Le changement de gouvernement a toutefois été l’occasion de revoir et de repositionner la réforme de l’administration publique. Plusieurs décisions majeures ont alors été prises : établir un nouveau processus d’allocation des ressources, impliquer les syndicats dans les changements, poursuivre l’allégement des contrôles centraux et maintenir la transformation de l’appareil public en implantant un nouveau cadre de gestion basé sur les résultats.\n22Le nouveau processus d’allocation des ressources était caractérisé par l’établissement d’enveloppes budgétaires globales et fermées qui permettent à chaque ministre d’allouer ses ressources en fonction de ses priorités, telles que définies dans le plan stratégique annuel. Il devait ainsi assurer la stabilité du cadre budgétaire et améliorer la planification au sein des ministères et organismes. Les syndicats et les associations de cadres ont été associés à la révision en profondeur de l’organisation du travail, avec pour objectif de faire participer les employés à l’atteinte des objectifs gouvernementaux relatifs au cadre budgétaire et à l’amélioration des services aux citoyens. L’allégement des contrôles centraux s’est réalisé en plusieurs étapes. La première, à l’automne 1994, a attribué plus d’autonomie décisionnelle à chaque échelon. La deuxième étape a été l’occasion de revoir les directives administratives par secteur d’activités : gestion immobilière et financière, gestion des ressources informationnelles et, dans une moindre mesure, gestion des ressources humaines. L’objectif recherché par ces révisions, qui ne sont pas terminées, était la concentration des efforts de contrôle sur les enjeux majeurs, grâce à une responsabilisation et à une autonomie plus grandes des gestionnaires et des employés dans leurs opérations courantes.\n23La gestion par résultats marque par contre un changement plus radical dans le processus de réforme. Sa mise en place s’inscrit dans un ensemble plus large de réformes touchant l’ensemble des programmes et des modes d’intervention, la taille et la structure de l’administration publique ainsi que sa gestion. Parmi ces réformes on retrouve un renforcement des fonctions de coordination de l’Etat, le développement du partenariat avec l’ensemble des acteurs socio-économiques, la régionalisation et la décentralisation des services publics, l’allégement de la réglementation et l’utilisation des nouvelles technologies.\n24La gestion par résultats est fondée sur le principe de la responsabilisation qui consiste, d’une part, à attribuer aux gestionnaires une latitude d’action favorisant la performance dans un contexte gouvernemental et, d’autre part, à leur imposer de rendre des comptes publiquement quant aux résultats atteints. Une des applications majeures de la gestion par résultats est la mise en place des « unités autonomes de service ».\nLes unités autonomes de service\n25La gestion par résultats s’applique particulièrement bien à des unités opérationnelles. Le gouvernement du Québec a donc décidé d’implanter graduellement ce nouveau cadre de gestion au sein des ministères et des organismes en créant des unités autonomes de service (UAS). Globalement, une UAS se caractérise ainsi :\nil s’agit d’une unité opérationnelle dont les produits et services sont relativement homogènes et peu nombreux, ce qui facilite la connaissance des besoins de la clientèle et la détermination de véritables objectifs opérationnels mesurés au moyen d’indicateurs ;\nelle poursuit son mandat en privilégiant la recherche de résultats exprimés en termes de qualité de service et de productivité ;\nelle vise à assumer la pleine responsabilité de sa performance en prenant annuellement des engagements quant aux résultats visés et en rendant publiquement compte de leur atteinte ;\nelle bénéficie d’un cadre réglementaire propre à ses besoins qui lui permet d’exercer la maîtrise de ses processus de production de façon à pouvoir atteindre le niveau de performance attendu.\n26Ces unités autonomes de service constituent ainsi le prolongement des concepts développés dans le cadre de l’Opération de réalignement de l’administration publique, démontrant ainsi la pertinence des concepts de « produits » et « services » ainsi que des indicateurs formulés, dont par exemple le coût de revient. Cette continuité s’explique aisément puisque le bilan de l’ORAP situait le problème au niveau du cadre de gestion qui ne permettait pas d’atteindre les résultats escomptés. Les concepts et outils qui avaient été développés à cette occasion avaient démontré leur pertinence.\n27La création d’une unité autonome de service est un processus simple, qui ne requiert pas de changement législatif et réglementaire, pris en charge par 174 le ministère responsable avec la reconnaissance du Conseil du trésor.\n28Sa mise en place est concrétisée par la production de trois documents, tous publics :\nl’entente de gestion, qui présente le mandat de l’UAS, ses produits et services, les responsabilités de son gestionnaire, la composition du « comité aviseur » (regroupant des représentants de la clientèle et des spécialistes externes), les indicateurs de résultat, ainsi que le cadre réglementaire spécifique à l’unité ;\nle plan d’action annuel, qui présente les enjeux, le niveau de personnel et de ressources dont dispose l’unité ainsi que les résultats à atteindre dans l’année ;\nle rapport de gestion annuel, qui permet à l’unité de rendre compte de l’obtention des résultats et de comparer sa performance avec des organisations privées ou publiques offrant les mêmes services.\n7 La liste des UAS ainsi que les documents qu’elles produisent sont disponibles sur le site Internet (...)\n29Les trois premières UAS ont été implantées au mois de juin 1995 et depuis 12 autres ont été mises en place dans différents ministères et organismes. Ces 15 UAS regroupent environ 8 700 employés, soit approximativement 15 % des fonctionnaires7.\nUne évaluation du modèle\n30La mise en place d’une unité autonome de service permet de mobiliser le personnel autour d’objectifs d’amélioration de la qualité des services et de la productivité tout en conservant les valeurs et les bénéfices de la fonction publique et en maintenant le cadre public. Une des raisons importantes de cette mobilisation réside dans la possibilité pour un employé de s’identifier à une plus petite organisation délivrant un service direct à la population, ce qui n’est pas possible dans un grand ensemble ministériel impersonnel. La complète transparence de l’information assure la crédibilité du processus et favorise une reddition de comptes complète devant l’Assemblée nationale (la chambre des députés du Québec) et la population, qui peuvent ainsi juger de l’évolution de la performance de l’administration publique.\n8 Ce document est disponible sur le site Internet de la Direction de la réforme administrative.\n31Le modèle des UAS, tel qu’il est décrit dans le document Les unités autonomes de service. Application du concept de la gestion par résultats dans la fonction publique québécoise8, permet de clarifier les responsabilités de chacun des acteurs concernés et facilite donc la détermination des responsabilités à l’intérieur du processus de reddition de comptes. Le ministre détermine les orientations stratégiques alors que le sous-ministre fixe les cibles à atteindre, détermine le niveau des ressources et assure le suivi des résultats de l’unité. Quant au dirigeant de l’UAS, il est responsable des opérations et de l’obtention des résultats.\n9 Ce document est disponible sur le site Internet de la Direction de la réforme administrative.\n32Le document Les unités autonomes de service. Rapport synthèse des résultats 1996-19979, le premier rapport de synthèse sur les résultats des UAS, permet de constater une amélioration de la qualité des services et de la productivité. Il évoque également des progrès sensibles observés par les premières UAS : une plus grande mobilisation du personnel, le développement de l’esprit d’initiative et le rapprochement avec les clients et les partenaires.\n33En général, la mise en place du cadre de gestion par résultats et sa pleine concrétisation par la constitution d’unités autonomes de service ont impliqué la remise en question de certains éléments du cadre réglementaire, et également conduit à mettre au point de nouveaux outils de gestion : reddition de comptes des gestionnaires, indicateurs (dont le coût de revient), certification des résultats, contrôle a posteriori basé sur une analyse des risques, engagements de résultats et reddition de comptes sur une base régionale, comités aviseurs composés de clients et de spécialistes externes, commercialisation de produits et services, partenariats d’affaires, etc.\n34Les allégements réglementaires et la mise au point des nouveaux outils de gestion ont nécessité une concertation importante de la part des organismes centraux (Ministère du Conseil exécutif, Secrétariat du Conseil du trésor, Ministère des finances) et des autres organismes. Le processus n’est cependant pas terminé : la mise en place de nouvelles UAS et leur évolution rapide, de même que la complexité des objets étudiés, impliquent une évolution du cadre de gestion et son adaptation aux nouvelles réalités.\n35A la lumière des résultats obtenus, le gouvernement a décidé d’étendre de façon plus intensive la conversion des unités opérationnelles des ministères et des organismes en unités autonomes de service au cours des trois prochaines années.\nOù va le modèle de la gestion par résultats ?\n36Outre la question du leadership politique, qui est crucial dans l’implantation et la permanence de la réforme, un certain nombre de questions surgissent quant au nouveau cadre de gestion lui-même. Ces questions sont spécifiques à la situation de l’administration publique du Québec et peuvent être regroupées par thèmes.\n37La volonté et la capacité des organismes centraux de soutenir la réforme – L’adhésion de la direction des organismes centraux du gouvernement semble acquise à la réforme en cours. Dans certains dossiers reliés à la gestion par résultats, les organismes centraux exercent d’ailleurs déjà le leadership, ce qui n’a pas toujours été le cas lors des réformes administratives antérieures. Le changement de culture que suppose le nouveau cadre de gestion est cependant sous-estimé. Pour obtenir une réforme durable, il faudra que les organismes centraux acceptent et encouragent le fait que la réglementation administrative doit être adaptée aux besoins de chaque unité autonome de service. La gestion de la diversité des règles et des normes ne figure pas dans la culture gouvernementale, surtout quand le modèle mis en place touche des éléments essentiels du cadre de gestion gouvernemental tels le financement et la budgétisation, la gestion des contrats, la gestion des immeubles et les règles concernant le personnel. La théorie risque de se heurter à la pratique lorsque certaines UAS demanderont à être exemptées de politiques générales importantes en démontrant leurs conséquences majeures sur les résultats. En outre, il n’est pas exclus que la gestion par résultats provoque une révision de certains rôles et responsabilités des organismes centraux.\n38L’élargissement de la gestion par résultats aux réseaux — Pour l’instant, la gestion par résultats n’est implantée que dans la fonction publique. Les réseaux de la santé, des services sociaux et de l’éducation, qui représentent pourtant une large part des services publics, ne sont pas touchés. La tendance paraît cependant irréversible et les pressions vont vraisemblablement augmenter pour que les résultats des établissements de santé et d’éducation soient rendus publics, principalement en ce qui concerne la qualité des services. La gestion par résultats signifie un changement de culture important dans ces réseaux hautement professionnalisés ; elle ne pourra cependant y être implantée qu’après adaptation du modèle à leurs réalités spécifiques.\n39Le maintien et le développement de l’expertise – Les nombreux départs de membres du personnel de la fonction publique, accélérés pour des raisons 177 budgétaires, s’ajoutent au faible recrutement réalisé depuis le début des années 80. Le problème de l’expertise existe déjà dans certaines unités opérationnelles, engagées dans une démarche de gestion par résultats, qui doivent vivre le départ en bloc de leurs spécialistes les plus expérimentés. Faute de pouvoir offrir une rémunération concurrentielle pour recruter des candidats de haut niveau ou de pouvoir préparer une relève, elles sont condamnées à voir leurs résultats en souffrir. La relève fait d’autant plus défaut qu’on passe d’une gestion basée sur le respect des règles administratives à une gestion par résultats. Le recrutement et la formation des recrues seront primordiaux alors que la réputation du secteur public est à la baisse et que, contrairement à la tradition européenne, devenir fonctionnaire n’est pas au Québec, à l’image du reste de l’Amérique du Nord, un choix de carrière prestigieux. Pour encourager des candidats de bon niveau à s’intéresser au secteur public, il faudra revoir son mode de fonctionnement et encourager les bonnes performances plutôt que les décourager.\n40Le risque de la transparence – La nécessaire transparence que suppose la gestion par résultats est très délicate et doit être encouragée. Plusieurs gestionnaires et employés des premières UAS ont évoqué – tout en étant favorables à l’exercice – l’impression de prendre un risque en étalant leurs résultats sur la place publique. Or, le fardeau devrait reposer sur les unités opérationnelles qui n’ont pas encore adopté la gestion par résultats plutôt que l’inverse.\n41La gestion des revenus – Les ministères et organismes budgétaires ont toujours fonctionné à partir de crédits votés par l’Assemblée nationale. La règle générale veut que lorsqu’une unité administrative perçoit des revenus, ils soient versés au Fonds consolidé du gouvernement. Dans un contexte budgétaire très difficile, on peut comprendre que ces unités n’ont pas toujours mis la priorité sur la gestion des revenus ou le développement de nouvelles sources de revenus qui ne leur reviennent pas et dont elles doivent assumer les coûts. Les compressions budgétaires ont d’ailleurs conduit, dans plusieurs cas, à priver le gouvernement de revenus supérieurs aux coûts épargnés. Une des demandes fréquentes des nouvelles unités autonomes de service est de pouvoir conserver les revenus de la vente de produits et services pour financer leurs activités. Cet allégement, quoique souhaitable d’un point de vue de la responsabilisation, requiert la mise en place d’une infrastructure inexistante et soulève certaines interrogations. Ainsi, avant de commercialiser les produits et services de l’unité, il est important de savoir qui va approuver les tarifs et les prix présentés au citoyen ou au client, de connaître les coûts totaux de production et de les mettre en relation avec les revenus, de quantifier les coûts de développement et de commercialisation, d’établir des limites quant au développement de nouveaux produits et services, de définir le marché cible, de limiter les risques encourus par les fonds publics et d’encadrer l’éventuelle concurrence que l’unité ferait à d’autres organisations publiques ou même privées.\n42Les ententes de partenariat – La création d’unités autonomes de service facilite la mise en place d’ententes de partenariat avec d’autres organisations, souvent du secteur privé. Plusieurs de ces ententes se sont développées récemment et le mouvement semble prendre de l’ampleur. Ces ententes sont bénéfiques parce qu’elles permettent de tirer avantage des forces de chacune des organisations. Elles devront cependant faire l’objet d’analyses serrées quant aux responsabilités gouvernementales, au respect des règles d’équité et d’éthique régissant l’administration publique, à la nécessaire transparence et aux risques encourus.\n43La régionalisation des services gouvernementaux – La gestion par résultats doit s’adapter à la régionalisation des services publics. Cette nouvelle réalité oblige les UAS à concilier les objectifs ministériels avec les priorités régionales. Cela vaut tout autant pour les structures que pour la détermination des objectifs de résultats. Le processus de reddition de comptes devra prendre cette réalité en considération et prévoir une forme, à définir, de relations et d’engagements envers les autorités régionales.\n44La mise en place de la gestion par résultats constitue un défi important pour l’administration publique québécoise. Le changement de sa culture dans le sens de l’efficacité et de la qualité des services, dans une démarche totalement transparente, est délicat. Le nouveau cadre de gestion évolue et requiert l’excellence des gestionnaires dans un contexte difficile où ils ne peuvent recevoir de réponses à toutes leurs interrogations. La création d’unités autonomes de service, qui peut être liée à la volonté de répondre aux besoins des citoyens, change le sens de la responsabilité ministérielle. L’imputabilité face aux citoyens et aux clients constitue un mécanisme direct de contrôle des fonctionnaires dont les conséquences ne sont pas encore bien éclaircies. De nouveaux arbitrages sont à prévoir.\n45Le Québec semble représenter un exemple où la « nouvelle gestion publique » a fonctionné sans attaque contre la fonction publique. Jusqu’ici, ces réformes ont été réalisées dans le respect des éléments de base qui assurent la crédibilité de l’administration publique auprès de la population et qui 179 lui permettent de maintenir l’essentiel des services aux citoyens.\nAucoin P., 1995, The New Public Management: Canada in Comparative Perspective, Institude for Research on Public Policy, Montréal.\nBernier L., 1989, Soldiers of Fortune: State-Owned Enterprises as Instruments of Public Policy (Ph.D. dissertation), Nortwestern University, Evanston, Illinois.\n–, 1994, « Privatization in Quebec », in : Bernier R. et J. Iain Gow (dir.), Un Etat réduit ?, Presses de l’Université du Québec, Sainte-Foy, pp. 221-246.\n–, 1996, De Paris à Washington, la politique internationale du Québec, Presses de l’Université du Québec, Sainte-Foy.\nBernier L. et E. Hufty, 1997, « Les innovations managériales au Québec », in: Bourgault J., M. Demers et C. Williams (dir.), Administration publique et management public : expériences canadiennes, Les Publications du Québec, Sainte-Foy.\nCohen M.D., J.G. March and J.P. Olsen, 1972, « A Garbage Can Model of Organizational Choice », Administrative Science Quaterly, vol. 17, pp. 1-25.\nCurras L., 1995, Application de l’Opération Réalignement de l’administration publique à certains organismes du Gouvernement du Québec (projet d’intervention), ENAP.\nDeschênes J.-C, 1996, « Les agences britanniques, source d’inspiration des modernisations administratives », in: Choix/Gestion de l’Etat, vol. 2, n° 3, IRPP, Montréal.\nDobell R. and L. Bernier, 1997, « Citizen-Centered Governance: Intergovernemental and Inter-Institutional Dimensions of Alternative Service Delivery », in: Ford R. et D. Zussman, Alternative Service Delivery, IAPC/KPMG, Toronto.\nGouvernement du Québec, Ministère du Conseil exécutif, Direction de la réforme administrative, 1996, Les unités autonomes de service. Application du concept à la gestion par résultats dans la fonction publique québécoise.\n–, 1997, Les unités autonomes de service : rapport synthèse des résultats 1996-1997.\nGouvernement du Québec, Ministère du Conseil exécutif, Secrétariat à la réforme administrative, 1995, La gestion par résultats : application du concept dans la fonction publique québécoise.\nHafsi T. and C. Koenig, 1988, « The State-SOE Relationship: Some 180 Patterns », Journal of Management Studies, vol. 25, pp. 235-249.\nHalligan J., 1995, « Le rôle-conseil de la fonction publique », in: Peters B.G. et Savoie J.D. (dir.), Les nouveaux défis de la gouvernance, Centre canadien de gestion/Presses de l’Université Laval, Ottawa, pp. 121-151.\nHufty E., 1996, « La gestion par résultats dans la fonction publique du Québec », in : Conférence des juristes de l’Etat, Actes de la XIIe Conférence des juristes de l’Etat, Editions Yvon Blais Inc., pp. 19-33.\n–, 1997, « Les unités autonomes de services », in: Ford R. and D. Zussman, Alternative Service Delivery, IAPC/KPMG, Toronto.\nJulien G. et M. Proulx, 1992, « Le chevauchement des programmes fédéraux et provinciaux : un bilan », Administration publique du Canada, vol. 35, n° 3, pp. 402-420. Kingdom J.W., 1995, Agendas, Alternatives and Public Policies (2nd ed.), Harper, Collins, New York.\nMazmanian D.A. and P. Sabatier, 1989, Implementation and Public Policy, University Press of America, Lanham.\nMetcalfe L., 1993, « Conviction Politics and Dynamic Conservatism: Mrs Tatcher’s Managerial Revolution », International Political Science Review, vol. 14, pp. 351-371.\nMetcalf L. and S. Richards, 1990, Improving Public Management (revised edition), Sage, London.\nO’Toole L.J. Jr and R.S. Montjoy, 1984, « Interorganizational Policy Implementation: A Theorical Perspective », Public Administration Review, vol. 44, pp. 491-503.\nPadgett J.F., 1980, « Managing Garbage Can Hierarchies », Administrative Science Quarterly, vol. 25, pp. 583-604.\nPressman J.L. and A. Wildavsky, 1984, Implementation (3rd ed.), University of California Press, Berkeley.\nRicher J., 1996, « La fonction publique maigrit au rythme prévu : en un an seulement, plus de 17’000 fonctionnaires fédéraux ont quitté leur emploi », Le Devoir, 3 août, p. 4.\nRitti R.R. and J.H. Silver, 1986, « Early Processes of Institutionalization: The Dramaturgy of Exchange in Interorganizational Relations », Administrative Science Quarterly, vol. 31, pp. 25-42.\nSabatier P.A., 1993, « Policy Change over a Decade or More » in: Sabatier P.A. and H.C. Jenkins-Smith (ed.), Policy Change and Learning: An Advocacy Coalition Approach, Wesview, Boulder, pp. 13-39.\nSeidle F.L., 1995, Rethinking the Delivery of Public Services to Citizens, IRPP, Montréal.\n1 La fonction publique, le réseau de la santé et des services sociaux ainsi que les réseaux primaire, secondaire et collégial en éducation.\n2 Voir : Commission du budget et de l’administration, Assemblée nationale, Au service des citoyens. La raison d’être de la fonction publique du Québec, Secrétariat des commissions, Québec, décembre 1990.\n3 Secrétariat à la réforme administrative et aux emplois supérieurs, Ministère du Conseil exécutif, gouvernement du Québec, Opération de réalignement de l’administration publique. Document de présentation, Québec, octobre 1993.\n5 Gouvernement du Québec, Ministère des finances et Conseil du trésor, Les finances publiques du Québec. Vivre selon nos moyens, Québec, 19 janvier 1993.\n6 Loi sur l’imputabilité des sous-ministres et des dirigeants d’organismes publics. A l’origine, cette loi comportait deux volets, soit celui de l’imputabilité des gestionnaires et celui d’une réduction de 20 % des effectifs des ministères et organismes.\n7 La liste des UAS ainsi que les documents qu’elles produisent sont disponibles sur le site Internet de la Direction de la réforme administrative : www.cex.gouv.qc.ca/dra\nDirecteur, Bureau de coordination de la mise en place du ministère, Ministère de l’emploi et de la solidarité, Québec, Canada. Jusqu’en août 1998, l’auteur était coordonnateur à la Mise en place des unités autonomes de service, Direction de la réforme administrative, Ministère du Conseil exécutif.\nHUFTY, Eric. Québec : le « new public management » apprivoisé ? In: La pensée comptable: État, néolibéralisme, nouvelle gestion publique [en línea]. Genève: Graduate Institute Publications, 1998 (generado el 18 juin 2021). Disponible en Internet: <http://books.openedition.org/iheid/2669?nomobile=1>. ISBN: 9782940549672. DOI: https://doi.org/10.4000/books.iheid.2669.\nHufty, E. 1998. Québec : le « new public management » apprivoisé ?. In Hufty, M. (Ed.), La pensée comptable: État, néolibéralisme, nouvelle gestion publique. Graduate Institute Publications. doi:10.4000/books.iheid.2669\nHufty, Eric. “Québec : le « new public management » apprivoisé ?”. Hufty, Marc. La pensée comptable: État, néolibéralisme, nouvelle gestion publique. Genève: Graduate Institute Publications, 1998. (pp. 165-181) Web. <http://books.openedition.org/iheid/2669?nomobile=1>.\nHUFTY, Marc (dir.). La pensée comptable: État, néolibéralisme, nouvelle gestion publique. Nueva edición [en línea]. Genève: Graduate Institute Publications, 1998 (generado el 18 juin 2021). Disponible en Internet: <http://books.openedition.org/iheid/2647?nomobile=1>. ISBN: 9782940549672. DOI: https://doi.org/10.4000/books.iheid.2647.\n<iframe src="https://books.openedition.org/iheid/2669?format=embed" style="padding:5px;border:2px solid #ddd;" width="500" height="375"></iframe>


Ai-je mis la barre trop haut?! - Littlebigmaman\nJ’ai passé mon été à chercher des techniques pédagogiques, des outils d’apprentissage. A lire des livres pour aider mes fils à travailler. A vouloir faire bien, mieux que bien, trop bien.\nAu finish, n’ai-je pas mis la barre trop haute? Oh que si !\nNe me suis-je pas mise une pression insoutenable ? Mais certainement !\nPourquoi, ai-je eu besoin de faire ces recherches, d’apprendre à faire apprendre? Je me sens si peut qualifiée…\nHonnêtement, la réponse est simple : parce que je refuse aussi que l’on pense que notre choix d’instruction en famille va mettre en échec nos enfants.\nNon, impossible que je sois responsable de cela!\nPourtant c’est bien de cela qu’il est question. Comme autant de réflexions que l’on peut entendre sur le côté sociabilisation. Moi c’est le côté acquisitions qui me faisait peur. J’ai mis de côté, leurs capacités d’apprendre, pour me focaliser sur ma façon d’aider . Prise entre les pédagogies alternatives, les unschoolers, et les autres… J’ai perdu mon chemin, pour le retrouver quelques semaines plus tard avec un profond « lâcher prise ».\nJ’étais jalouse de voir que tel ou tel enfant du même âge que les miens, qui faisait telle ou telle chose mieux que moi ou que mes fils. Des activités que je ne savais pas faire, ou pire que je ne pouvais pas faire faute de matériel, de livres, ou encore de compétences.\nJ’étais frustrée de ne pas être capable de savoir TOUT faire.\nJ’étais contrariée d’être cette mère qui ne pouvait rivaliser avec l’école ou même l’immense Maria Montessori. La barre était vraiment haute!\nJe ne voulais absolument pas être cette mère, qui laisse son enfant devant un cahier d’activités et « débrouille-toi mon ga ». Ou encore celle qui donne à apprendre encore et encore…\nJ’ai regardé toutes le vidéo françaises et anglo saxonnes sur l’instruction en famille. Comme pour manger encore et encore plus d’informations. Et au finish obtenir plus de culpabilisation et d’insatisfaction face aux apprentissages, aux activités que je donnais aux enfants. Ce n’était pas assez!\nEn vrai, j’ai mis la barre si haute, que même avec une perche, je n’aurai pu y arriver.\nDouter de la perfection mise en lumière par quelques photo sur Instagram ou vidéo Youtube, ou encore quelques articles sur des blogs ici ou là qui me faisaient baver, regretter, ou m’horrifier.\nOui, j’ai hurlé « OH MON DIEU » plusieurs fois devant certaines vidéo…\nJ’ai commencé à douter des apprentissages que certaines donnent pour « faire bien », pour « paraître » en tant que mère, mais oubliant l’enfant en tant qu’apprenant.\nC ‘est là que le problème était. On se met la barre haute pour soi, et non pour l’enfant. Je ne voulais pas d’un singe savant, ou d’un ignorant chez moi. La frontière de\nl’un tient dans la volonté unique du parent, sauf quand il n’y a pas de prédispositions reconnues médicalement (test de QI, etc). Et de l’autre, dans ce\nqu’on apporte ou non à son enfant en matière d’apprentissages et d’environnement culturel.\nHeureusement, il existe des familles en IEF où l’enfant est au centre des apprentissages, et des blogs, des pages Facebook, ou des Instagramers qui sont sources connaissances et de partages.\nJ’ai commencé à réfléchir à ce que je voulais laisser en souvenirs de leur MATERNELLE. Au sens premier, de Mater pour mère et Maternelle pour apprendre ce qui vient de la mère . De leur transmettre des valeurs, des sentiments et des savoirs. De combler leurs besoins d’apprentissage(s), en allant à LEURS rythmes, sans forcer, sans instruire à tout prix . Parce qu’au finish, ce sont des enfants. Ce sont MES enfants.\nTout comme on décide de s’aimer, de se faire du bien, de reprendre le sport, j’ai décidé d’arrêter de me torturer l’esprit. Et de me dire, que oui, je fais des erreurs. Oui, je suis une mère qui apprend et qui fait apprendre, très imparfaite, absolument pas omnipotente, ni omnisciente.\nJe ne suis pas une Super mère qui comble la vie de ses enfants par une espèce de multi disciplines compulsive pour prouver que…\nMais en réalité, pour prouver quoi? A qui?\nParce que ce que cela fait juste BIEN de le dire …\nMes enfants ne m’en tiendront pas rigueur de ne faire que ce que je peux leur faire faire.\nJe suis certaine qu’ils savent que tout comme eux, je fais de mon mieux !\nNB :Il y a un concours jusqu’au 28 septembre 2017 dans cet article : https://littlebigmaman.blogspot.fr/2017/09/des-carpes-avec-la-toucan-box-concours.html\nanalyse de pratique parentaleapprendre en s'amusantapprends moiIEFmy life\nNotre IEF au quotidien #2


Le casse-tête du cartable - Nos Vies de mamans\nJusqu’à cette première rentrée en élémentaire, je ne m’étais jamais penchée sur la question du cartable.\nUn petit sac à dos suffisait pour la maternelle, de quoi ranger le doudou, un pull ou une casquette selon la météo, et le goûter si garderie du soir.\nEn primaire, le cartable devient bien sûr indispensable… Et le choix est vaste !\nAvant de sillonner les rayons des grandes surfaces ou les boutiques en ligne, il faut même avoir un minimum de connaissance sur le produit, en termes de taille, poids, accessoires, pour ne pas être perdus et céder à un coup de cœur sans être certains qu’il remplit toutes les bonnes conditions…\nArticle non sponsorisé qui correspond à notre étude et nos choix personnels 😉\nLes critères pour choisir un cartable\nLe choix du cartable à partir du primaire: un casse-tête aux nombreux paramètres\nLa taille tout d’abord…\nIl existe de façon générale 3 tailles pour les cartables :\n– les cartables de 35 cm (et a fortiori en deça) concernent essentiellement les enfants maternelles ;\n– les cartables de 38 cm, qui peuvent donc contenir un classeur, s’adressent aux petites classes de primaires : CP et CE1, voire CE2 ;\n– les cartables de 41 cm concernent les grands d’élémentaires, du CE2 au CM2.\nLe poids ensuite…\nCar un cartable devient vite lourd, on s’en souviens d’ailleurs de nos années d’école…\nL’idéal : un poids inférieur à 1 kg vide.\nProfusion de cartables dans les rayons : attention aux choix précipités\nLes roulettes : On voit beaucoup de cartables trolley, avec des roulettes et une poignée rétractable pour le tirer facilement sans mal de dos. Attention toutefois, ces cartables sont plus fragiles, plus lourds, et pas forcément très pratiques s’il y a des escaliers à l’école ou de nombreux trottoirs à passer sur la route…\nLes pochettes : les cartables proposent à peu près les mêmes rangements intérieurs, à savoir une ou 2 pochettes / compartiments et éventuellement une ou deux poches ventrales.\nLes bandoulières, à choisir larges, renforcées et réglables.\nLes bandes réfléchissantes intégrées dans la décoration du cartable afin d’assurer plus de sécurité sur le chemin de l’école la nuit, pendant l’hiver.\nNotre choix : le cartable Cameleon rouge en 38 cm à 45€\nLa fourchette de prix varie énormément, d’une petite dizaine d’euros pour les premiers prix en grandes surfaces, à une bonne centaine d’euros pour un bon cartable de marque (à partir de 60 à 80€ chez Tann’s par exemple).\nNotre choix de cartable\nPour un premier cartable, destiné au CP, 38 cm, simple, sans roulettes, intemporel et solide (d’après les avis lus jusqu’ici sur différents blogs et commentaires), à un prix moyen, et après avoir arpenté quelques rayons de magasins sans grande conviction, nous avons choisi le cartable Caméléon commercialisé par Edisac (livraison gratuite et dans la semaine sur Amazon\n). Avec son aspect vintage sélectionné par moi-même, son petit gecco incrusté discrètement et la couleur rouge choisie par Grand Tam, pour 45 €. En espérant qu’il en prenne soin et le conserve deux ou trois ans !\n← L’outil de la rentrée : le Memoniak On fait quoi pour le diner\nUn soir, une histoire : Mini-Loup, roi des casse-cou →\nUn commentaire sur “Le casse-tête du cartable”\n26 août, 2014 à 9 h 05 min\nIl est sympa ce cartable ! Nous on en a pris un en grande surface, pas très joli (du moins à mon goût, mon fils l’adore bien évidemment) mais le seul petit qu’on a trouvé adapté à la mini taille du loulou !


La percée de l’extrême droite une première dans l’Allemagne depuis l’après-guerre | Planet Vidéos\nStefan Grobe : 'Avec moi à présent Corinna Horst, directrice adjointe du German Marshall Fund des Etats-Unis ici à Bruxelles. Bienvenue Corinna. Nous avons donc l'extrême droite aux alentours de 13 %, l'extrême gauche aux alentours de 9-10 %. Ce qui fait au total plus de 20 % des gens qui soutiennent des partis extrêmistes. Est-ce que l'Allemagne est devenu un pays européen commes les autres qui vote pour les extrêmes ?'\nCorinna Horst, German Marshall Fund : 'Le résultat élevé de l'AFD ne signifie pas nécessairement que les gens soutiennent pleinement leur programme. C'est plutôt un vote protestataire de ceux qui n'ont pas apprécié ce qu'a fait la grande coalition ces quatre dernières années. L'AFD est très diverse, même sous la direction d'Alice Weidel qui s'appuie beaucoup sur son pilier économique, très proche des libéraux en fait et Alexander Gauland est lui plutôt un démagogue et un conservateur de droite.'\nEuronews : 'Rappelons la perspective européenne. Il y a eu des élections aux Pays-Bas, en France et maintenant en Allemagne. Il y aura des élections en Autriche. L'Allemagne rejoint maintenant les Pays-Bas et la France avec un parti d'extrême-droite certes important mais qui a perdu. Est-ce une tendance européenne, cette droite très bruyante qui n'a pas d'impact sur le gouvernement ?'\nCorinna Horst : 'J'insisterais sur une particularité de l'Allemagne. Ce pays a un passé dont le souvenir est là, et je pense que le résultat d'hier soir est un autre rappel qu'il faut se souvenir, qu'il faut continuer et les Allemands ont une responsabilité particulière de se souvenir de ce qu'il s'est passé, le troisième Reich et la Seconde Guerre mondiale. Cependant, ce que ce résultat montre aussi, c'est qu'il y a toujours une division à l'intérieur de l'Allemagne entre l'Est et l'Ouest. L'Allemagne de l'Est n'a pas été pleinement intégrée. Les problèmes qui font partie de la population dans l'ex-Allemagne de l'Est n'ont pas été suffisamment au coeur des discussons politiques générales. Et je pense donc que c'est quelque chose que les partis politiques en Allemagne doivent traiter. Parce que, assez bizzarement, les Länder où il y a le moins d'étrangers sont ceux qui ont le plus voté pour l'AFD. Donc là, il y a un problème à résoudre.'\nStefan Grobe : 'Je voudrais vous faire commenter une citation. Marine Le Pen a félicité l'AFD, parlant du résultat comme du 'symbole du réveil des peuples européens'. Qu'est- ce que vous en pensez ?'\nCorinna Horst : 'D'une certaine façon, il y a un côté positif aux extrêmistes qui reviennent, qui exigent du reste de la population qu'elle fasse entendre ses propres préoccupations. Nous avons donc vu un réengagement incroyable de la société civile et de différents pays. Marine Le Pen se sert clairement du résultat des élections allemandes à des fins personnelles. Je ne prêterais pas trop attention à ce genre d'agitateurs.'\nEuronews : 'Il ne s'agit pas du Brexit ou de Trump n'est-ce pas ? C'est à une échelle beaucoup beaucoup plus petite...'\nStefan Grobe : 'Non, nous allons voir un débat différent au Bundestag à présent. Mais je pense que c'est bien, c'est nécessaire. Il y a eu trop de consensus et maintenant, il s'agit de présenter les opinions qui sont là dans la société et dont il faut débattre. Un compromis doit être trouvé.'\nEuronews : 'Vous avez déjà fait allusion à l'Histoire. Jusqu'ici, il était considéré comme acquis que l'Allemagne était en quelque sort immunisée contre l'extrêmisme de droite en raison de son Histoire d'une part et en raison de sa puissance économique d'autre part. Est-ce que cette analyse est encore valide ?'\nCorinna Horst : 'Non, je ne pense pas qu'un pays comme l'Allemagne soit moins vulnérable au populisme de droite parce que nous vivons dans un monde globalisé. Il y a eu cet afflux de réfugiés en Allemagne. Les gens ont peur et ils réagissent. C'est une des raisons. L'Allemagne se débrouille très bien en économie. Les gens en ont tiré profit et ils veulent garder ce qu'ils ont. Et pour ceux qui n'en ont pas bénéficié ou qui n'ont pas reçu assez, ils veulent plus. Je pense qu'il faut voir le résultat de l'élection dans ces deux dynamiques.'


le hamburger et le croissant: Dejeuner chez Panera Bread\nDejeuner chez Panera Bread\nDepuis le temps que j'avais envie de decouvrir leurs sandwiches, et bien c'est chose faite. Jonathan et moi avons en effet dejeune chez Panera Bread aujourd'hui. Comment pourrais-je decrire l'endroit ? Une boulangerie ? Oui, mais on peut s'y attabler. Une sandwicherie ? Oui, mais on y trouve aussi des soupes ! Bon, pour faire simple, je vous propose de m'y suivre et de vous faire ainsi votre propre idee. Ca vous va comme ca ?\nAlors, quand on entre chez Panera, la premiere chose que l'on voit, ce sont les patisseries et, en arriere-plan, le pain ou, plus precisement, les pains. En effet, entre les baguettes, les ciabattas et autres pains aux cerales, vous ne saurez plus ou donner de la tete.\nLes muffins et autres chocolate chips cookies sont bien allechants mais ce n'est pour eux que nous sommes venus aujourd'hui. Au menu du jour, sandwiches, soupes et salades ! Le choix est vaste, la queue avance vite et c'est a notre tour de commander. Apres quelques hesitations, Jonathan opte pour une Chicken Caesar Salad (un classique americain), tandis que je choisis un panini aux champignons Portobello et a la mozzarella. J'aurais bien pris un bol de soupe mais ce ne sera pas pour ajourd'hui : j'ai vraiment trop faim !\nNous allons nous asseoir et, en attendant nos plats, je jette un oeil gourmand sur l'assiette de mes voisins (oh que c'est malpoli). Le monsieur au chapeau de cow boy deguste une soupe visiblement tres appetissante ! J'aime particulierement son bol un peu rustique, pas vous ?\nNos plats arrivent enfin. Grille a point, mon panini me semble particulierement appetissant. A mon grand soulagement, la mozzarella a bien fondu : je ne la supporte pas crue !\nLa salade de Jonathan me semble egalement delicieuse, puisque richement garnie de copeaux de Parmesan et de morceaux de poulet. Un morceau de pain frais accompagne le tout : il est delicieux.\nAlors que je devore mon panini avec appetit, mes papilles se font taquiner par une petite note sucree : c'est tres agreable mais je me demande quel ingredient est a son origine. En reposant mon sandwich, la reponse me saute aux yeux.\nDes oignons, grilles directement sur le sandwich. Quelle merveilleuse idee ! J'imagine qu'elle en inspirera plus d'un parmi vous.\nJe n'ai pas laisse une miette de mon sandwich. De meme, Jonathan n'a presque pas laisse une feuille de salade sur son assiette. Nous avons quitte Panera Bread satisfaits et j'ai desormais hate de gouter a leurs differentes specialites, notamment leurs soupes. Voila un endroit ou je compte bien retourner !\nPour savoir s'il existe un cafe Panera Bread pres de chez vous, faites un tour par ici. Si vous ne vivez pas aux Etats-Unis, tout n'est pas perdu puisque vous trouverez des recettes sur le site de Panera. Pour y acceder, faites un tour par la !\nCuisiné par Estelle Tracy le dimanche, avril 02, 2006\nmiss lulu 02 avril, 2006 18:02\nil y a un panera pres de chez moi et j'y suis tres souvent allée... trop souvent, même, parce que j'en suis un peu lassée maintenant, il puis ils ne font plus ma salade préférée (tomate mozzarella). oh, et j'ai toujours froid quand je vais là-bas, ils ont l'air conditionné à fond à chaque fois, brrrr!!! mais c'est vrai qu'ils ont des bons trucs!\nMarina 02 avril, 2006 19:24\nC'est tres marrant que tu parles de Panera car j'ai justement découvert celui de Princeton la semaine dernière. Moi j'avais appelé ça une sandwicherie dans mon blog parce que ce que j'ai préféré la bas, c'est la diversité des pains. Et du pain digne de ce nom. Mais c'est vrai que le choix fut cornelien entre la salade, la soupe dans un bol en pain et le sandwich. En tout cas, grace à toi je suis ravie d'apprendre que je n'ai pas à aller jusqu'à Princeton pour me faire plaisir.\nmercotte 02 avril, 2006 23:07\nEffectivement ton pannini à l'air super bon !\ntrinidad 03 avril, 2006 03:03\nmoi aussi j'ai bq aimé les panera, l'ambiance est plutot sympa et les déjeuners sur le pouce ont un gout de revenez-y !!!\nkrysalia 03 avril, 2006 04:23\nEnfin une chaîne avec du bon pain, ça change !\ndommage, il n'y en a pas ici, et les paninis ressemblent à de la play-doh un peu séchée :/ ...\nça donne envie d'en refaire sur son propre grill par contre, tu as raison ! :)\nFabienne 03 avril, 2006 07:02\nIntéressant ce lieu ... Et l'idée de l'oignon grillé directement sur le pain, je trouve cette idée très originale, à copier ...\nsandrine 03 avril, 2006 09:28\nDans la region de DC il y a aussi Eatzi's qui fait du tres bon pain et de super sandwiches! C'est le même système : patisseries, viennoiseries, pain, sandwiches et soupes.\nCaro 03 avril, 2006 14:02\nOui en effet elle donne envie...tout a fait le style de boulangerie que j'aimerais avoir...tu me fais rêver!!!\nCecile 03 avril, 2006 14:49\nJ'aime bien faire le "pick two", demi sandwich et soupe, ou demi sandwich et salade, suivant l'humeur! Leur chicken & wild rice soup est tres bonne, et la french onion, et la cream of potato, et...\nFramboise 04 avril, 2006 09:06\nOh la la comme je me souviens de ce bagel à l'asiago chesse mangé à Albany... Pas de Panera Bread ici à Toronto mais grâce au lien que tu donnes j'ai vu qu'il y en a un à Niagara Falls, côté US, donc la prochaine fois qu'on emmène des visiteurs voir les chutes au moins on ne mangera pas dans un boui-boui à 50 $ le burger surgelé ! Merci Estelle et merci pour tes billets d'expatriée qui m'ont donné pas mal envie de faire comme toi mais from Caribouland.\ncancrelune 14 avril, 2006 11:38\nc'est cool comme restau mais on n'a pas ça en france! C'est bete! Est ce que tu peux me dire la garniture des paninis? j'aimerai en faire un soir!\nEstelle 14 avril, 2006 12:02\nCancrelune : Dans mon sandwich il y avait de la mozzarella et des champignons Portobelle mais je ne me souveins plus du reste ! Avec des poivrons rouges et du pesto, ca doit etre terrible... Tu peux surement consulter le menu sur le site de Panera, tu devrais y trouver de bonnes idees.\nPaula 09 octobre, 2006 13:14\nNous avons découvert Panera lors d’un voyage aux États-Unis. Depuis, avant chaque départ, nous recherchons tous les Panera sur notre chemin. Je raffole de leur soupe brocoli cheddar servie dans un bol de bon pain, ainsi que leurs viennoiseries. Par contre leurs cappuccinos ne sont pas terribles (après vérifications dans environ une douzaine de Panera à travers les États.)Dans deux semaines nous allons en Nouvelle Angleterre, et je sais que ma soupe m’attend à Portland Maine. Nous apprécions aussi l’accès Internet sans fil ainsi que la cheminée très réconfortante en hiver. Malheureusement, nous n’avons aucun Panera au Québec et c’est dommage.\nbellette06 18 avril, 2008 10:41\ndans le Sud de la France ce genre d'endroit n'existe pas et c'est bien dommage !! Je voulais en inventer un il y a quelques années aprés avoir vécu aux USA il y a 20 ans !!\nMerci encore pour ce site purement génial !!


Affectation massive de magistrats : Le SMM appelle au dialogue – Midi Madagasikara\nVous êtes ici: Accueil → Politique → 2016 → juin → 14 → Affectation massive de magistrats : Le SMM appelle au dialogue\nAffectation massive de magistrats : Le SMM appelle au dialogue\nRedaction Midi Madagasikara 14 juin 2016 0 Commentaire\nLe secrétaire général du SMM Faniry Ernaivo (à l’extrême gauche) fait partie deq plus de 200 magistrats concernés par la décision d’affectation du CSM.\nLe SMM exclut une grève comme solution en prônant le dialogue avec le ministère de tutelle et le CSM.\nPlus de 200 magistrats sont concernés par la décision du Conseil Supérieur de la Magistrature (CSM) qui a tenu sa dernière session ordinaire à Antananarivo du 10 au 13 mai 2016. La décision suscitait des remous au sein de la magistrature. Des voix s’élevaient. Vendredi dernier, le Syndicat des Magistrats de Madagascar (SMM) a tenu une assemblée générale au bâtiment de la Cour Suprême à Anosy. « On a entendu les doléances sur cette décision d’affectation massive. Mais, pour le moment, le syndicat ne compte pas lancer un mot d’ordre de grève », explique Alphonse Andrianjafimahery, président du SMM. Avant d’ajouter : « Notre assemblée générale a permis de collecter les propositions des membres. Ces propositions seront envoyées au ministère de la Justice et au Conseil Supérieur de la Magistrature. Pour cela, nous demandons à rencontrer ces derniers. »\nRemboursement. A entendre le président du SMM, l’un des obstacles majeurs est le remboursement des frais d’affectation des magistrats. « Pour un magistrat qui doit rejoindre son nouveau poste, il lui faut dépenser au moins 3 millions d’ariary. Or, le ministère a du mal à rembourser ces frais. Certains magistrats sont obligés de s’endetter pour rejoindre leurs nouveaux postes d’affectation. » A ce propos, Alphonse Andrianjafimahery demande à ce que le Conseil Supérieur de la Magistrature (CSM) gère désormais le budget destiné à supporter les charges d’affectation des magistrats. « Si c’est le CSM qui gère ce budget, les frais d’affectation des magistrats sont débloqués une fois que les décisions d’affectation sont prises », soutient le numéro Un du syndicat des magistrats de Madagascar. En attendant ce changement, aucun magistrat concerné par la récente décision d’affectation prise par le CSM n’a jusqu’à présent rejoint son nouveau lieu de travail, et ce malgré le fait qu’un fonctionnaire n’a qu’une semaine à partir de la notification de sa décision d’affectation pour s’exécuter.\nTraitement inégalitaire. En fait, le SMM reconnaît que le CSM était dans son droit en décidant d’affecter cette fois-ci plus de 200 magistrats. Par contre, il demande à ce qu’il n’y ait plus de traitement inégalitaire dans la gestion de carrière des magistrats. « Il y a des magistrats qui n’ont jamais fait l’objet d’affectation pendant 15 ans, voire 20 ans. Alors qu’il y a ceux qui ont été affectés deux fois en deux ans sans que leurs frais d’affectation soient jusqu’à présent remboursés », déplore Alphonse Andrianjafimahery. En tout cas, le syndicat des Magistrats de Madagascar appelle au dialogue et exclut pour le moment la grève pour faire entendre ses doléances. Reste à savoir si le ministère de la Justice et le Conseil Supérieur de la Magistrature sont prêts à ce dialogue.


Afrique de l'Ouest: L'adhésion de la Guinée-Bissau à la Convention sur l'eau renforce la coopération transfrontalière - allAfrica.com\nLa Guinée-Bissau est devenue le 16 juin 2021 le quatrième pays africain à adhérer à la Convention sur la protection et l'utilisation des cours d'eau transfrontières et des lacs internationaux, renforçant ainsi la coopération transfrontalière sur les eaux partagées, s'est félicitée mardi la Commission économique des Nations Unies pour l'Europe (CEE-ONU), qui assure le secrétariat de cette convention.\nLa Guinée-Bissau est située dans la région tropicale humide de l'Afrique de l'Ouest. Le pays est situé au bord de l'océan Atlantique et est bordé au nord par le Sénégal, à l'est et au sud par la Guinée.\nLes ressources en eau de la Guinée-Bissau sont constituées des eaux de surface du fleuve Geba-Kayenga (partagé avec le Sénégal) et du Koliba Corubal (partagé avec la Guinée) et de ses affluents, ainsi que de multiples aquifères situés à différentes profondeurs dans tout le pays.\nCes deux fleuves sont les seuls à fournir de l'eau douce de surface ; leur gestion constitue donc un défi pour l'agriculture et l'utilisation de l'eau à des fins domestiques du pays, note la CEE-ONU dans un communiqué de presse.\nLa principale eau souterraine partagée est le bassin aquifère sénégalo-mauritanien qui est le plus grand bassin de la marge atlantique de l'Afrique du Nord-Ouest. Cette nappe phréatique constitue une ressource stratégique pour les quatre États de l'aquifère, respectivement la Gambie, la Guinée-Bissau, la Mauritanie et le Sénégal, dont les populations - qui comptent plus de 24 millions de personnes au total - en dépendent dans une large mesure pour leur accès à l'eau potable et pour divers autres usages. Certaines villes importantes de la région, comme Bissau et Dakar, y trouvent une part essentielle de leur approvisionnement en eau.\nCependant, les États sont confrontés à plusieurs défis tels que les risques associés à la salinisation, les diverses sources de pollution ou l'impact du changement climatique sur la variabilité des précipitations nécessaires à la recharge des eaux souterraines.\nCoopération transfrontalière pour une gestion durable de l'eau dans la région\nSoucieux de l'importance d'instaurer un cadre de concertation sur le bassin aquifère sénégalo-mauritanien (BASM), les pays du bassin, dont la Guinée-Bissau, ont entamé un dialogue régional afin d'établir une coopération transfrontalière pour une gestion durable concertée du BASM.\nCette initiative est soutenue par le secrétariat de la Convention sur l'eau (CEE-ONU), le Geneva Water Hub et le Centre d'évaluation des ressources en eaux souterraines de l'UNESCO (IGRAC), avec le soutien financier de la Direction suisse de la coopération et de l'Union européenne.\n« L'adhésion à la Convention sur l'eau offre à la Guinée-Bissau des opportunités tant en termes de renforcement de la gouvernance au niveau national que de coopération transfrontalière », a déclaré le Ministre d'Etat des Ressources naturelles et de l'énergie de la Guinée-Bissau, Orlando Mendes Viegas. « Les effets croissants du changement climatique et la pression sur les ressources en eau appellent des actions urgentes pour approfondir la coopération existante dans la région ».\n« Je félicite la Guinée-Bissau pour son adhésion », a déclaré la Secrétaire exécutive de la CEE-ONU, Olga Algayerova. « Elle montre à quel point la coopération en matière d'eau transfrontalière est cruciale pour la paix, la sécurité et le développement durable ».\nDe plus en plus de pays africains adhèrent à la Convention sur l'eau\nUn nombre croissant de pays se saisissent des cadres institutionnels et juridiques des conventions mondiales sur l'eau pour faciliter les efforts de coopération sur les ressources en eau partagées.\nL'adhésion de la Guinée-Bissau à la Convention sur l'eau suit celle du Ghana en 2020, du Tchad et du Sénégal en 2018, qui sont devenus les premiers pays en dehors de la région paneuropéenne à y adhérer.\nLa Gambie et la Mauritanie, avec lesquelles la Guinée-Bissau partage ses bassins, ont également manifesté leur intérêt pour l'adhésion à la Convention, tandis que de nombreux autres pays africains font partie de la vingtaine de pays dans le monde qui prennent des mesures en vue de leur adhésion.\nL'adhésion de la Guinée Bissau à la Convention sur l'eau a été soutenue par le secrétariat de la Convention sur l'eau avec l'appui de l'Organisation pour la mise en valeur du fleuve Gambie. Les processus d'adhésion sont aussi soutenus par plusieurs autres partenaires régionaux tels la Commission économique des Nations Unies pour l'Afrique (CEA) et la Communauté économique des Etats de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO), ce qui montre le rôle important joué par les organisations régionales dans la promotion des Conventions mondiales sur l'eau.\nL'adhésion de la Guinée-Bissau à la Convention sur l'eau entrera en vigueur dans les 90 prochains jours (12 septembre 2021).


Salon De Jardin Dinatoire | MoroseIsMoroseIsMorose\nHome » Uncategorized » Salon De Jardin Dinatoire\nUn salon de jardin sutilise pour se détendre ou prendre un repas au jardin ou sur un balcon. Découvrez notre sélection de salon de jardin résine ainsi que nos conseils pour bien choisir son salon extérieur et sa matière.\nAu total ce sont 8 références salon de jardin dinatoire que vous pouvez acheter dès à présent sur notre site.\nSalon de jardin dinatoire. Un style épuré et naturel. Le salon bas en résine se décline résine de synthèse le plus abordable mais peut aussi se démarquer par ses formes et son aspect avec les modèles en résine. De ce fait le salon en textilène vous assure un moment de détente dans le jardin.\nLes produits en textilène sont confortables car lorsque vous êtes installé il prend la forme du corps. Ce salon est vendu avec des coussins dassise et de dossier floconnés en polyester 240grm² coloris gris chiné épaisseur 10 cm. En effet si vous recevez régulièrement des invités autour dun barbecue il faudra miser sur un grand salon de jardin.\nAchat salon de jardin dinatoire pas cher. Idéal pour le rangement de vos objets de jardin découvrez aussi nos coffres de jardin en résine tressée robustes et design. Un salon de jardin confortable.\nHome salon de jardin salon de jardin dinatoire salon de jardin dinatoire je veux trouver un beau salon de jardin bien noté pas cher ici salon de jardin dinatoire. Un salon de jardin dînatoire est un mobilier adapté aux repas. Sublimez votre extérieur.\nLe nombre de personnes quil peut accueillir. Le matériau bois résine métal plastique multi matières etc. Commandez votre salon de jardin en résine chez raviday jardin le spécialiste du mobilier de jardin.\nSalon de jardin en résine tressée. Ses principales caractéristiques de choix reposent sur. Découvrez les salons de jardin en résine tressée alu dhespéride spécialiste du mobilier de jardin garantie 2 à 5 ans.\nDécouvrez nos salons de jardin en résine tressée ou en aluminium pour recevoir et vous prélasser sous le soleil. La structure de cet ensemble est en aluminium traité époxy gris anthracite recouvert de résine tressée gris anthracite. Le mobilier extérieur en textilène sadapte parfaitement à lextérieur.\nDécouvrez tous nos articles rakuten en quelques clics. Le salon de jardin olympie est composé dun canapé cinq à six placesdun fauteuil dune table et de deux poufs. Salon bas de jardin en résine modulable et ne demandant que peu dentretien le salon coffee set apparaît comme un article de décoration extérieure indispensable pour aménager une terrasse de manière tendance et cosy.\nLe choix de celui ci se fera en fonction de votre mode de vie.\nSunset Armchair Grosfillex\nMaisons Du Monde Galoўnaya Facebook\nSalon De Jardin Dinatoire Aluminium Sunday Gros Filex\nLounge Set Rattan Grau Viterbo Beliani Cz\nSalon De Jardin Garden Impressions Garden Impressions Ensemble\nSalon De Jardin Hesperide En Resine Tressee Modele Cuba Couleur Au\nSalon En Resine Tressee Ronde Philippine\nSalon De Jardin Resine Tressee Colombia Salon De Jardin Table Et\nSalon Bas Dinatoire Resine Tressee Anthracite Olympie Agrement\nSalon De Jardin Rond 5 Places Piece A Vivre\nTags: salon bas dinatoire de jardin salon de jardin dinatoire\nRelated Salon De Jardin Dinatoire\nSalon De Manucure Poitiers


Nathalie Angibeau (EMBA 2013) aide Haïti à devenir plus solide - EMBA McGill - HEC Montréal : un MBA pour dirigeants et entrepreneurs\nAccueil/Nouvelles et réussites/Diplômés/Nathalie Angibeau (EMBA 2013) aide Haïti à devenir plus solide\nNathalie Angibeau (Photo: Sophie Chavanel – Elle Québec)\nDepuis le séisme de 2010 qui a ravagé Haïti, nombreux sont ceux qui ont souhaité venir en aide aux sinistrés, plusieurs par des dons, mais certains ont aussi décidé de se rendre sur place. Un article de l’Actualité fait été du travail de plusieurs québécois qui aide à la reconstruction du pays. Nombre d’entre eux travaillent à la reconstruction des habitations, dont les travailleurs de l’UNOPS et de trois autres agences de l’ONU qui, depuis 2011, se sont vu confier le mandat de vider 16 des 1500 camps de sinistrés en réhabilitant six quartiers de Port-au-Prince.\nL’une des personnes qui s’investit dans ce grand projet de réhabilitation et qui fait partie de la diaspora québécoise, est Nathalie Angibeau, également diplômée de l’EMBA McGill-HEC Montréal en 2013. Elle a quitté son rôle de conseillère de Yolande James, ex-ministre de l’Immigration du Québec, pour travailler en Haïti. Depuis le tremblement de terre de 2010, elle y travaille à la prévention du choléra en Haïti avec l’UNOPS.\nAlors que plusieurs critiquent la lenteur des travaux de reconstruction en Haïti, l’article «Haïti, plus solide qu’avant ?» démontre bien tous les obstacles qui se mettent au travers du chemin de ceux qui viennent aider. Nathalie Angibeau dénonce ironiquement cette situation qu’elle et ses collègues appellent le « Haïti bashing » :\n« Ça fait combien de temps, au Québec, qu’on travaille sur le CHUM? On ne peut pas demander à un pays comme Haïti d’être plus rapide que le Canada. »\nÀ lire : l’article passionnant de l’Actualité «Haïti, plus solide qu’avant ?»


2 - Stalingrad - La conquête des esprits perdus - Soluce Command & Conquer : Alerte Rouge 3 | SuperSoluce\nsoluce Command & Conquer : Alerte Rouge 3\nIII) CAMPAGNE JAPONAISE\n2 - Stalingrad - La conquête des esprits perdus\nI) CAMPAGNE SOVIETIQUE\n1 - Leningrad - Mère Russie\n2 - Krasna-45 - Le cirque de la traîtrise\n3 - Vladivostok - La reconquête de la baie glacée\n4 - Geneve - La marche de l'armée rouge\n5 - Mykonos - La science de la guerre\n6 - Base de Von Esling - Mort aux traîtres\n7 - Mont Fuji - Du domptage d'un dieu vivant\n8 - Ile de Pâques - Les témoins impassibles\n9 - New York - Désolation sur la grosse pomme\nII) CAMPAGNE ALLIEE\n1 - Brighton Beach - La menace rouge\n2 - Cannes - Piège en Méditerranée\n3 - Heidelberg - La libération\n4 - Gibraltar - L'ennemi de notre ennemi\n5 - Mer du Nord - La forteresse insondable\n6 - Mont Rushmore - Un monument à la folie\n7 - Baie de Tokyo - Un soleil éteint pour toujours\n8 - La Havane - Le grand piège\n9 - Leningrad - Une lune à jamais perdue\n1 - Vorkuta - La mort de père Frost\n3 - Odessa - Le pouvoir sacré de l'épée\n4 - Pearl harbor - Le tombeau d'une flotte impie\n5 - Océan Pacifique - L'assaut de la tortue\n6 - Santa Monica - La rage de la tortue noire\n7 - Yokohama - La baie des barbares\n8 - Moscou - Sus au Kremlin\n9 - Amsterdam - Le dernier soubresaut des Rouges\nBONUS : Les pinups d'Alerte Rouge 3\n1 - Détruire la statue de Mère Russie\n2 - Défendre les transporteurs\n1 - Détruire tous les monuments soviétiques\nEnvoyez votre VCM en direction de la côte Est et précédez-le avec vos unités d'attaque pour pouvoir faire le ménage sur les rives (image1) . Légèrement plus loin, une troupe aérienne soviétique vous prendra rapidement pour cible. Appuyez sur l'icône d'avion dans le carré en bas à droite pour changer le mode de vos unités d'attaque (image2) . Détruisez ensuite es hélicoptères, puis nettoyez la plage de toute présence ennemie avant de déployer le VCM. Développez une base le plus rapidement possible. Notez qu'il vous faudra déployer des véhicules pour installer vos bâtiments. Envoyez deux ingénieurs capturer les gisements présents dans la zone ou laissez Kenji s'en occuper pour vous (les ressources sont automatiquement partagées pour l'Empire du soleil levant).\nLivrez-vous à l'optimisation de l'usine d'armement le plus rapidement possible pour pouvoir produire plusieurs chars Tsunami (image3) . Développez également une bonne poignée de Tengu Mécha pour pouvoir voler jusqu'aux statues en haut droite de la carte. Ramassez les caisses d'argent et détruisez les monuments avant de revenir vers votre base (image4) . Un autre monument à l'Ouest de votre position est également à détruire. Préparez une lourde armée et lancez-vous à l'assaut de la statue soviétique (image5) . Brisez les autres monuments en chemin, histoire de valider l'objectif bonus.\nIl vous faudra ensuite veiller à la survie de plusieurs transporteurs qui traverseront le fleuve. Placez toutes vos unités disponibles autour du cours d'eau et réglez-les sur une attitude agressive (image6) . Mettez également quelques Tengu Mécha en mode avion pour éliminer les hélicos soviets lors de leur arrivée.\nÉcrit par Lox le09/12/2008\n1 - Vorkuta - La mort de père Frost3 - Odessa - Le pouvoir sacré de l'épée


PLANTS TRUFFIERS de 2 an (chênes TRUFFIERS ou noisetiers TRUFFIERS) Tuber Uncinatum certifié INRA\nPlant truffier Tuber Mélanosporum Ciste de 1 an certifié INRA\n(Code: PLANT UNCI 2)\nLa certification de l'INRA a eu lieu la dernière semaine de Septembre. Les plants sortent de la pépinière par lot tous les mardis. Toutes les commandes sont donc expédiées dans un délais de 2 à 15 jours selon disponibilité.\nAttention: la livraison des plants peut varier entre 2 à 15 jours selon leur disponibilité.\nPlants truffiers de 2 an, certifiés INRA, livrés en godets de 425 cm3.\nPrix par quantité : De 1 à 20 plants: 16.60 € pièce\nDe 21 à 180 plants: 15.60 € pièce\nPlus de 180 plants: 13,10 € pièce\nSyndicats et revendeurs: nous consulter.\nLa certification INRA s'est déroulée avec succès. Les plants truffiers certifiés INRA sont disponibles\nCommandez le nombre total de plants et précisez ensuite dans le panier d'achat le détail des variétés choisies dans la case prévue à cet effet.\nVariétés disponibles : Chênes pubescents, charmes, noisetiers\nPlants truffiers de qualité supérieure produits par des techniques avancées sous contrôle et licence INRA. Plants truffiers contrôlés et certifiés par L'Institut National de recherche Agronomique qui répondent parfaitement aux attentes de la trufficulture moderne.\nParce que votre réussite est la notre, toute l'expertise de notre équipe est consacrée à parfaire la qualité du plant truffier mycorhizé selon le procédé INRA ; sous licence et contrôle INRA.\nChaque lot de plants truffiers certifié est contrôlé individuellement par l'INRA. Les lots qui satisfont aux normes de qualités de mycorhisation font l'objet d'une autorisation de vente sous une étiquette numéroté qui porte la double marque, Agri-Truffe / INRA. Cette étiquette est l'expression de notre qualité et garantie la variété, l'origine et la traçabilité du plant truffier.\nPour chaque commande enregistrée,\nune notice de plantation et un petit guide "conseil de plantation" vous sont offerts. L'objectif de ces documents est de vous renseigner avec des schémas et des photos sur le minimum à savoir et à comprendre pour bien cultiver la truffe.\nAmendement pour trufficulture: Ecochaux 5 kg\nTerra-Truffe Dynamisation 40L\nPiège à truffe, Melanosporum 1 litre.


« C'est tellement facile d'être contre la guerre. Qui n'est pas contre la guerre? » (Kouchner) France 2.\nBen y'a toi et tes potes, Bruckner, Glucksman, Goupil, Lellouche, j'en passe... Lequel de ces fringants va-t-en-guerre gagnera un séjour d'une semaine dans le ranch de Bush? Vous le saurez à la fin de la guerre.\nQuelque chose de BHL\n« Nous avons tous en nous notre Jean-Luc » (Bernard Henry-Lévy, oraison funèbre prononcée lors de l'enterrement de Lagardère) le Figaro.\nPersonnellement, j'ai fait le choix de me faire enlever mon Jean-Luc. Une ablation bénigne, rapide et sans douleur. Les salariés d'EADS, dernier groupe coulé par Jean-Luc, feraient bien de se débarrasser rapidement de ce furoncle.\nFlic ou patron ?\n« J'ai eu des ennuis avec la justice, c'est vrai. Mais je me sens plus près des policiers que des voyous » (Tapie) le Midi libre.\nEn réalité, c'est depuis qu'il a eu des ennuis avec les voyous que Tapie aime bien la police. D'abord, si tu les arroses correct ils font rien que te protéger, ensuite ils connaissent tous les plans pour se refaire une santé financière. Et comme dit Raymond-du-bistrot, y'a pas mieux qu'un ancien de Testut pour jouer les balances. Ah! ah!\n« Qui mieux que nous peut reconstruire ce que nous avons déjà construit? » (Medef, groupe de travail sur l'Irak) France Info.\nOù l'on apprend que Bouygues et consorts sont déjà dans les starting-blocks. Et d'applaudir à chaque missile, promesse de chantiers à venir. Puisqu'on vous dit que la guerre c'est bon pour l'économie!\n« Dans la salle, je vois les regards, et je m'alimente. » (Raffarin).\nArrête de parler la bouche pleine!\n« À l'école Saint-Louis j'étais servant de messe en chef. Je claquais deux morceaux de bois, et quarante enfants de choeur se mettaient en rang. J'adorais ça » (Guillaume Sarkozy, futur baron du Medef).\nMaintenant, je m'occupe des retraites. J'ai tenté le coup des morceaux de bois: 300 000 personnes dans la rue! Preuve que ça marche encore...\n« On constate une tentative d'annexion du mouvement pacifiste par l'extrême gauche, qui en profite pour défendre nombre de sous-causes. » (Patrick Klugman, président de l'Union des étudiants juifs de France).\nAu hasard: la « sous-cause » palestinienne ?\n(sources: La Croix, Le Figaro, France 2, France Info, L'Express, Libération, Le Midi libre)


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