Sujet : Comment Allianz s’appuie-t-il sur la digitalisation pour développer sa stratégie commerciale ?\nTransféré par bapst\nProjet professionnel de fin d’étude - 2016 MBA Gestion des Patrimoines\nComment Digitaliser l'Entreprise\nلغة التدريس بالجامعات المغربية هي اللغة الفرنسية\nE31 Consign Dossier\nQuelle Stratégie de Marketing Digital Pour L’Oréal Paris\nAvec La Mondialisation\n1 - MANAGEMENT Séance 1 Master\n250914 _Annonce recrutement Commercial validée CB-IDF RHA_SATISFORM .docx\nTrop d’EGO Tue La NEGO Diapositives\nSujet : Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières - Pour un développement économique, social et environnemental de qualité des filières de valorisation de produits forestiers non ligneux\nPrsente par :\nEn vue dobtenir le diplme :\nMBA en Gestion de Patrimoine\nComment Allianz sappuie-t-il sur la digitalisation pour\ndvelopper sa stratgie commerciale ?\nThse professionnelle dirige par : Monsieur Sad HALLA\nDirecteur du MBA Gestion des patrimoines\nEntreprise : ALLIANZ France\nTutrice : Madame Marjorie COHEN\nNous adressons nos sincres remerciements Monsieur Sad HALLA, directeur du\nMBA Gestion des Patrimoines pour nous avoir suivi professionnellement et scolairement\ndurant cette anne et pour sa prcieuse aide quant la ralisation et laboutissement de cette\nNous remercions galement lensemble de nos collgues. Tant au sein du dpartement\ncommercial dans le rseau des agents gnraux ainsi que dans la banque prive pour nous\navoir respectivement permis de vivre des expriences professionnelles et humaines\nCela nous a tous permis denrichir nos connaissances et dlargir notre vision sur le monde de\nla banque et assurance.\nNous tenons aussi remercier Madame Marjorie COHEN pour nous avoir soutenu dans la\nrdaction de notre thse. Son aide nous a t dune grande utilit pour comprendre les rouages\net llaboration dune thse professionnelle.\nVoil pourquoi nous tenions adresser ces quelques mots afin dexprimer notre ressenti sur\nNous remercions videmment tout le cadre professoral du MBA ESG Paris pour nous avoir\nenseign les diffrents aspects aussi bien thoriques que pratiques de la gestion de patrimoine.\nGrce ces enseignements, cet tablissement nous permet dobtenir un niveau master 2 et\nplus spcifiquement un MBA, qui est actuellement indispensable pour rpondre aux attentes\nPremire partie - Revue de littrature- Les thories et courants de pense 8\n1 La thorie de la contingence. 8\n2 La thorie de la satisfaction, la fidlit et la confiance. 11\nLe digital dans lapproche commerciale 20\n3 Une approche commerciale concentre sur la relation en face face.. 21\n4 Le second courant de pense est lapproche commerciale multi canal.... 23\n5 Le troisime courant de pense est lapproche commerciale 100% digital.. 27\nLexpansion du digital dans notre socit. 29\n6 La digitalisation au sein des BFI... 30\n7 Lvolution tardive des banques prives par rapport aux banques de dtail.... 32\n8 Les consquences dcoulant de cette dmatrialisation des systmes bancaires.. 34\n9 Le bouleversement du digital 35\nSeconde partie : Les entretiens professionnels et clients. 37\nI) Les entretiens professionnels. 37\n1 Les professionnels vis--vis des clients. 37\na) Le dmarchage client ... 37\nb) Ladaptation clientle 38\nc) La relation client... 39\nd) La compatibilit clientle 40\n2 Les professionnels vis--vis de leur corps de mtier.. 41\na) Le rle du conseiller amoindri.............. 41\nb) Lavenir du mtier 42\n3 La problmatique mme de la digitalisation 43\na) La crainte de la digitalisation 43\nb) Les opportunits de la digitalisation 43\nc) Lutter contre la digitalisation 44\nd) Le cot de la digitalisation 45\nII) Les entretiens clients.. 46\n1 La connaissance des clients 46\n2 Le ressenti des clients au regard de la digitalisation 48\n3 Les points damlioration et ceux satisfaisants 50\n4La relation de confiance 53\n5 Le sentiment ressentit au regard de la multitude de choix et de services 54\n6 Les points de priorit au regard de la clientle 54\n7 La fidlit des clients au regard de leur tablissement bancaire.. 55\n8 La protection des donnes 55\nTroisime partie : Proposition de la prconisation. 57\nIntroduction la prconisation . 57\n1 La stratgie dAllianz. 57\na) La politique client.................................................................................................. 57\nb) 100% connecte/100% engage. 58\nc) Politique collaborateur au travers de la transversalit 58\nd) Les outils digitaux.. 59\n2 Allianz & le digital . 60\na) La ractivit dAllianz ............... 60\nb) Prsence dAllianz en ligne. 60\nc) Les suites de la digitalisation . 62\nd) Parallle client Allianz / Digitalisation . 64\n3 Prsentation des crans de lapplication 65\na) Objectif Patrimoine . 67\nb) Anticiper ma retraite . 70\nc) Placements financiers 72\nd) Financer des projets ...... 74\ne) Transmettre un capital ....... 76\nf) Dfiscalisation .. 78\n4 La communication autour de lapplication ...... 79\n5 Les apports de cette prconisation pour la socit 80\n6 Tableau des cots. 81\n7 GANTT. 82\nRien ne se perd, rien ne se cre, tout se transforme . Cette Maxime imagine par\nAntoine Laurent Lavoisier, un chimiste Franais a rvolutionn le monde de la chimie. Si\ncette maxime semble accole au monde scientifique, nous nous rendons compte quelle est\nintemporelle et sadapte tous les domaines que la vie met en exergue.\nLa digitalisation, instrument immatriel est en plein essor. La digitalisation consiste\ndmatrialiser tout type de service et les mettre disposition via internet notamment. Si son\ndveloppement connat des degrs diffrents de part et dautre du monde, son\ninternationalisation semble acquise.\nLa digitalisation a profondment transform les modes de fonctionnement de tous savoir,\ncelui des citoyens, des bureaux, des entreprises, des services, des biens et du mode de vie des\nIl ny a pas si longtemps que a, les citoyens franais prenaient le temps de soccuper de leurs\naffaires et de se dplacer pour parvenir leur but. Cest en agence de voyage quon allait\nrserver ses vacances, son htel et les diffrents services touristiques. Cest dans les centres\ncommerciaux quon allait mettre jour son dressing.\nCest en banque quon allait raliser des virements ou des prlvements bancaires. Et cest\naussi en agence que lon souscrivait une assurance auto ou habitation.\nAujourdhui il nen est plus. Tout se fait par internet. On assiste une rvolution et une\nreformation des modes de fonctionnement. Tout comme la rvolution de limprimerie et du\npassage de la version crite la version tape, nous sommes passs une rvolution de la\ndmatrialisation en passant du face--face la fourniture de service de manire totalement\nautonome pour les clients.\nDe mme les dveloppements de comparateur de prix et de service sur internet offre plus de\ntransparence aux clients et incite les concurrents innover en terme de produits et de solutions.\nCette incitation passe autant sur le ct qualitatif que quantitatif des services proposs.\nLa digitalisation implique aussi de personnaliser les produits afin de coller de plus en plus aux\nattentes de la clientle. La priode des packages est termine et lon assiste une approche\nplus subjective des solutions.\nLa loi Hamon permet galement dassouplir le choix des clients en leur permettant de rompre\ntout moment leur contrat dassurance, sans avoir raliser un pravis. Tout tend faciliter la\nvie des clients. Cependant cela peut nuire tout ce qui tait la base de lconomie.\nDe par lafflux des services fournis par internet, lon assiste une fermeture de diverses\nagences de bancassurances. Les mtiers impliquant une relation en face--face avec les clients\nsont mis mal et doivent innover en termes dapproche commerciale et de dveloppement,\nsatisfaction et fidlit client.\nEn France la gestion de patrimoine passe par diffrents acteurs : la banque, lassurance,\nlimmobilier, le notariat, lexpertise comptable mais encore les cabinets indpendants. Tous\nces canaux sont rglements et ne sont pas soumis aux mmes limites.\nIls nont pas tous les mmes liberts et ne peuvent pas commercialiser des produits financiers.\nLe contrat dassurance vie ne peut, par exemple qutre propos par les banques et\ncompagnies dassurance. Placement prfr des franais, sa souplesse le place en premire\nposition des placements les plus commercialiss.\nEn parallle nous constatons que la culture du risque est faible en France. Les clients ont peur\ndinvestir sur des supports risque. Cela est d notamment par les diverses incitations\npolitiques antrieures qui ont pouss les contribuables investir sur des placements o le\nrendement tait garanti un certain taux. Cette politique a eu pour consquence de bloquer les\ninvestissements sur des placements risques, au dtriment de tous.\nAllianz, connue en tant que compagnie dassurances est aussi spcialise en gestion de\npatrimoine et tente de dvelopper son activit chaque anne. Les moyens mis en uvre cette\nfin accroissent afin de se mettre la hauteur de ses concurrents.\nLa digitalisation est prsente au sein de cette entreprise. Cependant sa politique ne place pas\nencore la digitalisation au cur de sa stratgie commerciale.\nDans ce contexte commercial et environnemental, nous serons amens rpondre la\nproblmatique suivante :\nComment Allianz sappuie-t-il sur la digitalisation pour dvelopper sa stratgie\nNous tenterons de rpondre la question en se rfrant lavis des experts (I) que nous\nconfronterons la stratgie commerciale dAllianz (II) pour ensuite trouver une solution qui\nlui permettrait davoir toujours une longueur davance sur ses concurrents directs.\nRevue de littrature\nLes Concepts et les thories scientifiques :\n1 La thorie de la contingence :\nLarrive des nouvelles technologies sur lensemble des marchs a oblig lensemble\ndes structures revoir leur stratgie organisationnelle. Les technologies de linformation et de\nla communication (TIC) et les nouvelles technologies de linformation et de la\ncommunication (NTIC) sont les lments dclencheurs dune rvision considrable dans la\ngestion des organisations.\nLlment de base est la compression du temps de traitement des donnes. Cest alors ce\nmoment quapparaissent de nouveaux modles dorganisation.\nPour comprendre lvolution du modle dorganisation du travail, nous allons tudier la\nthorie dite des contingences , dveloppe par plusieurs auteurs dans les annes 60. Les\nauteurs originaires sur le sujet sont Paul LAUWRENCE et Jay LORSCH1. En 1969, ils ont\npubli leur ouvrage intitul Organization and environment .\nIls se sont intresss aux diffrences entre les entreprises en fonction de leurs caractristiques\net de leur contexte industriel. Ils parlent des rseaux de distribution, des fournisseurs, de la\nclientle et des concurrents.\nLeur thorie expose quil ny a pas un seul modle organisationnel applicable pour toutes les\norganisations. Ils proposent de rflchir la meilleure organisation en prenant compte les\nvariables conomiques et les conditions du march.\nHenri MITZBERG2 est aussi un pionnier de cette thorie, il dveloppera que la structure est\nlie son environnement. La structure selon lui, dpendra de la stratgie impulse par les\ndirigeants. Deux principes mergents de sa thorie, pour expliquer le rapport de lentreprise\nson environnement, cest lajustement. Puis le principe de la cohrence pour dcrire le\nfonctionnement interne de lorganisation.\nLenvironnement de lentreprise, cest lensemble du systme socio-politique de\nlentreprise, cest--dire les fournisseurs, les clients, les parties prenantes.\nLa cohrence interne du systme, cest--dire la cohrence entre les sous-systmes\ninternes qui permettent la rgulation dans lorganisation du maintien des caractristiques\nLes facteurs dinfluences sont nombreux, parmi les plus importants, nous pouvons retrouver :\nLa taille de lentreprise qui va influencer son mode dorganisation\nPaul LAWRENCE est un chercheur et professeur Harvard Business School. Il est le crateur de la thorie de la\ncontingence avec Jay LORSH. Jay LORSH, tait chercheur et professeur dHarvard galement, il a contribu\nllaboration de la thorie de la contingence.\nHenry MITZBERG est un chercheur et docteur canadien, il a travaill sur de nombreux sujets autour de la\ngestion des organisations et du management.\nCette taille dterminera galement la conduite au changement. Plus lentreprise est grande et\nplus le changement sera complexe et impactera les diffrents services de lentreprise.\nLenvironnement (le march)\nComment lentreprise va sadapter au march. On parle ici du macro-conomique.\nLes diffrences parmi des ressources et les activits de lexploitation\nCest un facteur important qui va dterminer les politiques de commercialisation de\nlentreprise. La gestion des ressources et de la manire de les exploiter est incontournable\npour raliser des conomies.\nLexpectation des dirigeants au sujet des employs\nCela correspond la probabilit des employs russir et atteindre leurs objectifs. Pour cela\nil faut les impliquer et les motiver. Lapparition des NTIC justement t un challenge pour\nde nombreuses organisations.\nLes stratgies des dirigeants\nLe positionnement dun groupe et la stratgie gnrale doit forcment intgrer les NTIC.\nLes technologies dj utilises\nDans le choix de la technologie innovante mettre en uvre, il faut prendre en compte le\nvcu de lentreprise et des technologies quelle matrise dj.\nLge de lentreprise\nCest--dire sa maturit sur son march et son exprience.\nJean Woodward 3 , a galement tudi la thorie de la contingence et de son impact sur\nlorganisation de la firme. Il a men une enqute terrain dans les annes 50 auprs dune\ncentaine de firmes anglaises de lindustrie. Il a prouv dans son ouvrage publi en 1965 sous\nle nom de Industrial Organization Theory and practice quil nexiste pas de one best\nway ce qui signifie que ce qui diffrencie les organisations entre elles, ce sont les\nPour lui, les technologies utilises peuvent tre classes selon leur complexit et la matrise de\nces technologies par lentreprise qui va dterminer la qualit des rsultats dune firme\nlautre. Cette thorie vient lencontre de la thorie du Fordisme et du Taylorisme4. En effet,\ncette thorie propre lindustrie ne prend pas en compte les facteurs sociaux et\nCette thorie vient dvelopper lide de production en masse. Et les travaux de Mr Woodward,\nMitzberg ou mme Lauwrence et Lorsch viennent prouver quil ny a pas un seul modle\nunique adaptable pour toutes les entreprises. Les thories traditionnelles ne sont adaptables\nqu la production de masse.\nMr Woodward est un professeur de management Londres. Il est le premier chercheur mener une enqute\nterrain sur la thorie de la contingence dans les annes 50.\nCe sont deux thories de lorganisation scientifique du travail mene par Henri Ford et Frederick Taylor en\nPour Burns et Stalker5, ont tudi les facteurs explicatifs de la structure dune vingtaine\ndentreprise. Leur tude en 1961, dans louvrage The management of Innovation dmontre\nle lien existant entre les nouvelles technologies et le march. Ils dterminent deux grandes\nstructures pour les organisations :\nLes structures mcanistes qui sont adaptes un environnement stable, cest--dire\nquelles sont centralises et formalises. Elles font appel une division des tches\norganises (les rles sont dfinis).\nSur ce modle nous parlons dune communication verticale dans lentreprise, la\ncommunication est centralise et filtre par la hirarchie.\nLes structures organiques qui sont plutt adaptes un environnement instable. Elles\nsont adaptatives et flexibles. Lautorit repose sur la connaissance et lexpertise. On\nlaisse place linitiative et la flexibilit (rorganisation des tches).\nElles sont bases sur une communication horizontale sans contrainte hirarchique. Avec\nlarrive des NTIC, nous sommes dans le modle dune structure organique. Le salari est\nplus autonome et il pourra communiquer avec les autres services pour arriver ses fins.\nDans la continuit, ce sont les travaux de Michel Crozier 6 qui viennent appuyer le\nraisonnement. Mr Crozier vient complter la thorie de la contingence en dveloppant laspect\nhumain dans lentreprise. Il expose les limites de la thorie classique.\nChaque individu de lentreprise est libre, est capable de dcision, mais ils sont tous en\ninterdpendance. Des rgles de fonctionnement sont tablies entre les individus, afin de\nrpondre des problmes poss par le fonctionnement de lorganisation. Lorganisation se\ncaractrise par de nombreuses incertitudes et les diverses interactions qui en dcoulent. Dans\nsa thorie, il expose le lien entre lautonomie et le pouvoir.\nIl y a une incertitude qui se cre dans le groupe, dans le sens o lindividu est peru par le\ngroupe comme quelquun de libre donc on peut se demander sil va le faire ou sil ne va pas le\nfaire. Plus il est libre et plus il va obtenir des autres des conduites conformes ses demandes\net plus il aura du pouvoir pour mener bien latteinte des objectifs.\nNous constatons que lorganisation est un rseau o on ngocie en permanence et o il y a un\nduel de pouvoir. Chaque membre de la structure est acteur et chacun va dvelopper des\nstratgies pour largir sa marge de libert dans le but de rduire celle des autres.\nLe dploiement des nouvelles technologies et du digital sur lensemble des marchs\n(phnomne de mondialisation) a permis de nombreuses structures de muter vers une\nCe sont deux chercheurs qui ont travaill ensemble sur la thorie de la contingence. Ils ont rdig louvrage\nThe management of Innovation en 1961.\nMichel Crozier tait un chercheur au CNRS et un docteur en management. Il a rdig entre autre le livre\nsociologie des organisations en 2000. Il traite de la contingence et de ses implications sur le facteur social.\nDans une thse professionnelle mene par Lamia CHETIOUI7, nous avons un dtail complet\nde limpact de linnovation organisationnelle dans une entreprise de service. Elle prend\ncomme exemple le cas de la banque de distance.\nLinnovation organisationnelle de la banque, ctait dinstaurer une relation commerciale\npermanente (24 heures sur 24, 7 jours sur 7). Pour rester en comptition et voire mme se\ndmarquer, les acteurs devaient sappuyer sur les nouvelles technologies qui taient en plein\nessor. La banque Cortale fut la premire innover dans une banque sans agence.\nAfin de mettre en application la grille de lecture de Mr Henri MITZBERG, lauteur de la\nthse nous propose de dcrire les neufs lments de base de la grille de lecture appliqus la\nPour rappel, les neuf lments de la grille sont la formation, la spcialisation du travail, la\nformalisation du comportement, le regroupement en unit, la taille des units, le systme de\nplanification et de contrle puis les mcanismes de liaison et dcentralisation verticale et\nEn prenant exemple dune plate-forme tlphonique, le tloprateur a plusieurs tches,\ncomme la rception du tlphone, la gestion des logiciels informatiques ou la prescription\nCest ici la spcialisation horizontale elle comprend des tches qui sont assez importantes.\nSi nous regardons la spcialisation verticale, ce sont des tches caractrises par le\ncontrle , elles sont limites. Le tloprateur doit accomplir forcment des missions\nspcifiques et cela grce aux outils de base et aux logiciels adapts son profil. Ces outils et\nvolutions permettent la flexibilit du travail, et cest lajustement mutuel qui est mis en\nexergue ici. Cest latout principal de cette nouvelle entit organisationnelle.\nIl est intressant de comprendre les limites des nouvelles technologies dans la relation\ncommerciale. En effet, les outils de traitement distance (ensemble du digital) ne sont pas ou\npeu compatibles avec le contact physique.\nPour ne pas perdre en qualit et pour ne pas perturber la relation client, les acteurs comme le\ntloprateur se sont interrogs sur la proximit psychologique (Revue Banque N587,\n1997). Cela signifie que le commercial doit faire preuve de vivacit et dengagement dans la\nrelation travers le tlphone par exemple lors dun appel ou bien avec lordinateur par\nlutilisation dun mail.\nH. Mitzberg a soulign lexistence dinterdpendances substantielles qui dterminent la nature\nde la communication tablie entre les acteurs de lentit organisationnelle. Il ne faut pas\noublier que le choix de la bonne structure dpend de la stratgie donne par les dirigeants. Il\nne faut pas que les nouveauts et lessor du digital viennent prendre le dessus sur le\npositionnement de la structure.\nLa difficult, cest dajuster le digital, de trouver le bon schma permettant de crer un\navantage concurrentiel et voire mme un facteur cl de succs sur son march.\nEtudiante lEcole Centrale Paris, elle a rdig sa thse sur limpact dune innovation organisationnelle dans\nune entreprise de service. Elle a pris le cas de la banque distance.\n2 Thorie sur la satisfaction, la fidlit et la confiance\nLe concept de confiance est aujourdhui considr comme une variable centrale du marketing\nrelationnel. En effet, la confiance reprsente aujourdhui le socle de toute interaction et tout\nchange humain, cest pourquoi elle apparat comme au centre de la prise de dcision du\nIl est difficile de donner une dfinition globale ce concept qui varie en fonction de\nnombreux domaines dtudes, mais possde plusieurs facettes selon McAllister8 :\n- Facette cognitive : Confiance base sur la connaissance, ou encore une connaissance\n- Facette affective : Confiance motionnelle, confiance morale\n- Facette comportementale : Intention comportementale de sengager.\nLa dfinition que nous allons proposer ici va suivre 3 dimensions du concept de confiance\n(intgrit, bienveillance et crdibilit), en sappuyant sur deux axes principaux : le cadre\nthorique en psychologie sociale et la conceptualisation en marketing.\nLa psychologie sociale est la premire sintresser aux fondements du concept de confiance.\nLes travaux considrs comme fondateurs de Deutsh9 dfinissent le concept de confiance par\nlimplication ainsi que par les diffrentes attentes et intentions croises des diffrents acteurs\nlors dune situation dchanges, il est une exception car il considre la confiance comme une\nLes rflexions de Rotter10 sont galement souvent cites car elles dfinissent la confiance\ncomme un trait de personnalit et une prdisposition gnrale croire, se fier la parole,\nlaffirmation orale ou crit dun autre individu ou groupe .\nRempel, Holmes et Zanna eux, dfinissent le concept de confiance comme une attente, avec\ntrois composantes principales :\n- La prvisibilit : Stabilit de lenvironnement social\n- La fiabilit : abstraction + leve, lie aux qualits dun partenaire dchange ?\n- La foi : scurit motionnelle / sentiment de bienveillance.\nEn marketing relationnel, Morgan et Hunt (1994) avancent que la confiance existe\nlorsqu'une partie compte sur la fiabilit et l'intgrit de l'autre et elle se manifeste par une\ncroyance mutuelle des parties savoir que chacun travaillera dans le meilleur intrt des deux\nMorgan et Hunt relient les concepts de confiance et dengagement ; ils les qualifient de\nvariables indispensables dans une quelconque situation dchange, tout simplement par le\nfait quils encouragent les acteurs sinvestir dans une relation long terme ainsi qu rsister\nde nouvelles offres plus attractives long terme.\nMcAllister, D. 1995. Affect and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in\nDeutsch, M. 1960. The effect of motivational orientation upon trust and suspicion\nRotter,J 1967. A new scale for measurement of interpersonal Trust\nAndaleeb11 se repose plus sur une autre notion, qui est reprsente par le dsir durable de\nsinscrire dans une relation considre comme importante.\nLa continuit dune relation ncessite un investissement en ressources ainsi quen temps, il\nserait alors plus pertinent de considrer lengagement comme une intention, quelle soit\nexplicite ou implicite, de maintenir cette relation.\nOn retiendra les points importants suivants :\n- Une importance stratgique concernant le lien intrinsque entre le concept de\nconfiance et celui dengagement en vue dun maintien des relations long terme.\nLenjeu de la prennit.\n- Morgan et Hunt met en avant limportance du pouvoir explicatif qui est un\ncomplment lenjeu stratgique, puisquil va se concentrer davantage sur les\nconcepts conomiques classiques.\n- Une conceptualisation difficile de la notion de confiance, puisquelle repose sur des\nbases affectives et cognitives bien distinctes.\nConception diffrentes ; mesures diffrentes :\n- Une conception unidimensionnelle de la confiance : il s'agit en effet de la dimension\nde bienveillance pour Anderson et Narus12, ou encore de la dimension de crdibilit\npour Morgan et Hunt.\n- Une conception bidimensionnelle de la confiance : gnralement deux dimensions\nreviennent souvent dans ce deuxime cas. Il s'agit entre autres de la crdibilit et la\nbienveillance (Graf et al, 1999).\n- Une conception tridimensionnelle de la confiance: il s'agit des dimensions:\ncomptence, honntet et bienveillance (Frisou13, 2000).\nDans le domaine bancaire, qui constitue le contexte de cette tude, Penien et Ricard (1994)\naffirment que la solidit d'une relation entre la banque et son client est base sur une\nEn effet, le banquier s'attend ce que le client lui fournisse toute information susceptible de\nl'aider dans son dossier et, en contrepartie, le client souhaite que son banquier lui offre un\nservice personnalis avec les meilleures conditions possible.\nAndaleeb, S.S. 1992. The trust concept: Research issues for channels of distribution.\nAnderson, lC., et lA. Narus. 1990. A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships.\nFrisou, 1. 2000. Confiance interpersonnelle et engagement: Une rorientation bhavioriste. Recherche et\nApplications en Marketing,\nLa confiance dans le contexte en ligne :\n- Psychologique : Une Foi/Croyance Pavlou 14 2003 dfinit la confiance dans le\ncontexte en ligne de la manire suivante cest une croyance permettant aux\nconsommateurs daccepter la vulnrabilit lgard dun marchand Internet .\n- Comportementale : Une volont Alors que Vitale, lassimile plus comme une\nvolont du consommateur de compter sur le vendeur et dentreprendre des actions\nmme si celles-ci le rendent vulnrable\nLa confiance comportementale se rfre une volont de dpendre de lautre, ce qui la rend\nsubjective. On peut galement constater que la confiance comportementale rsulte dans un\npremier temps dune confiance dite intentionnelle.\nCe concept rejoint donc la notion de fidlit ou dengagement qui sont considrs comme\ndeux concepts identiques.\n1) La confiance en ligne possde les mmes caractristiques :\n- La prsence de deux entits : Nous parlons ici de lentit en qui un individu va placer\nsa confiance. Elle peut tre de nature virtuelle ou dite clic et mortier . Cette\nconfiance dite en ligne comprend essentiellement la perception quont les utilisateurs\ndes sites internet Ce contexte fait aujourdhui du site WEB une composante\nessentielle dans la construction dune confiance en ligne. (Bart et Al, 2005)\n- La vulnrabilit : La vulnrabilit dun consommateur semble plus prsente dans un\ncontexte en ligne pour Hoffman15 puisque lenvironnement Internet apparat comme\nincertain pour des consommateurs. La principale raison qui fait du monde WEB un\nenvironnement incertain est labsence dindices sociaux, qui sont reprsents le plus\nsouvent par les contacts humains en direct (comme en magasin) ainsi que lintrusion\nventuelle de hackers sur nos oprations, ce qui rajoute une pression\nsupplmentaire. Le manque de connaissance du marchand en ligne peut aussi\nimpliquer un risque, qui est de ne pas savoir si les oprations ralises sont scurises.\n- Relation entre confiance / action : La confiance en ligne implique galement des\ndivulgations dinformations qui peuvent tre de plusieurs natures :\nDe nature prive, comme avec les applications Smartphone qui peuvent analyser notre\nlocalisation en temps rel, avoir accs nos contacts, nos photos.\nDe nature financire, comme analyser nos achats sur internet, rcuprer notre numro\nde carte bancaire/compte bancaire.\nPavlou, P. 2003. Consumer acceptance of electronic commerce: Integrating trust and risk in the technology\nHoffman, D.L., TP. Novak et M. Peralta. 1999. Building consumer trust online. Communications of the\n- Son niveau dabstraction : Labstraction est le matre mot de la confiance en ligne.\nSouvent associe des notions de scurit, elle est en relation direct avec le point\nLe sentiment de scurit doit tre prsent pour que la relation en ligne soit aboutie et\nque de ce fait la confiance soit relle pour Gefen16.\nNous pouvons remarquer que la confiance dans le contexte en ligne et hors ligne est\nsimilaire dans le sens o un ensemble de notions restent trs corrles. (Ici :\nconfiance ; vie prive ; scurit)\n- Notion subjective, puisque relative une situation et une personne : Elle est aussi\nune notion subjective, spcifique la situation et la personne. D'ailleurs, dans leur\ndfinition, Ba et Pavlou17 font mention d'valuation subjective.\n- Dynamique : Dernier point, la confiance en ligne est considre comme un processus\nCe processus comprend 3 phases qui concernent lvolution et le maintien de la\nrelation, qui sont :\nLa confiance initiale Cest--dire le sentiment de scurit que lon a par rapport\nun partenaire ou vendeur que lon ne connat pas) ;\nLe renforcement Caractris comme son nom lindique par lentretien dune\nconfiance dj installe avec un mme interlocuteur.\nLe maintien Caractris ici par une relation de confiance relle et tablie, de\nmanire rciproque. Le maintien de cette relation, prouve que la confiance en ligne,\npeut elle aussi proposer une relation long terme.\nGefen, D. 2000. E-Commerce: The role of familiarity and trust. The International Journal of Management\nBa, S., et P. Pav10u. 2002. Evidence of the effect of trust building technology in electronic markets: Price\npremiums and buyer behavior.\n2Le concept de satisfaction :\nPour Olivier18, la satisfaction est globalement considre comme la rsultante dun processus\nconfrontant les attentes pralables dun consommateur leur exprience de consommation.\nLa satisfaction serait acquise quand il y a une adquation parfaite entre ces deux critres\nSelon Nefzi et Boyer 19 , la satisfaction oppose deux autres processus qui sont affectif et\n- La dimension cognitive est dfinie comme lvaluation par laquelle lexprience de\nconsommation excdent ou galent les attentes pralables du client.\n- La dimension affective est plutt un concept qui sattardera analyser la varit de\nsentiments ou dmotions associs aux diffrents rsultats obtenus. Ainsi les rsultats\nqui sont considrs comme positifs sont associs avec le sentiment de bonheur et de\nLapparition de nouvelles affaires sur le WEB, ainsi que le dveloppement continu dInternet\na conduit de nouvelles tudes sur le concept de satisfaction. (Chen 2001)\nAvec la confiance, la satisfaction est devenue une composante principale du succs des\nrelations Business to Consumer qui sinscrivent sur le long terme, que le contexte soit hors\nligne ou encore dans le domaine dun commerce en ligne. (Morgan et Hunt 1994)\nDans le domaine bancaire, Oliver (1996) dcrit la satisfaction comme tant une valuation a\nposteriori d'un achat effectu par un consommateur.\nCette valuation se fonde gnralement sur une multitude de critres, jugs importants aux\nyeux du client comme le service la clientle, les conditions de crdit, etc.\nOliver, R.1. 1997. Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer.\nNefzi. A et Boyer. A, 2008. La relation entre la perception de la qualit et la fidlit : Une application aux\nsites web commerciaux.\nSelon Anderson et Srinivasan, 2003 La satisfaction en ligne se traduit par le contentement\ndun consommateur aprs une exprience dachat en lien avec un site marchand.\nPour eux la satisfaction, quils considrent comme une rponse affective de la consommation,\nest principalement stimule par les facteurs suivants :\n- Les services digitaux\n- Culture dentreprise\n- Lactivit de vente\nKim, Jin et Swinney20 soutiennent que la confiance est une composante fondamentale pour\ninitier les transactions et que logiquement la satisfaction ne pourrait se crer qu'une fois les\nCertains consommateurs prfrent effectuer des transactions en ligne avec les\nmarchands en qui ils peuvent faire confiance. Ce raisonnement conduit croire que la\nconfiance comme antcdent de la satisfaction serait approprie dans le cas d'une\nconfiance initiale. Dans cette tude, la confiance dj installe est considre.\nPour Li, Browne et Webtherbe la satisfaction en ligne influence positivement la confiance\nen ligne. Dans une perspective relationnelle, la satisfaction comme antcdent et non comme\nconsquence sera prise en compte.\nLa satisfaction globale rsultant des interactions passes prdit la confiance de l'individu\nenvers une organisation.\nKim, B. Jin et L. Swinney. 2009. The role of detail quality, e-satisfaction and e-trust in online loyalty\nLa fidlit :\nLe dveloppement du cadre thorique et oprationnel de la fidlit dans les annes 70\ndans le contexte de la marque a ouvert les portes l'tude de la fidlit dans d'autres\nchamps d'investigation comme la distribution, le contexte relationnel et des services\n(Allagui et Temessek, 2005).\nDaprs Allagui et Temessek 21 , la fidlit en ligne serait dfinie comme un engagement\nenvers un site WEB corrl une attitude favorable envers ce dernier (achat/commentaire\nIls affirment galement que selon les fondements thoriques, le concept de fidlit une\nentreprise en ligne comporte les mmes caractristiques que la fidlit de manire\nDaprs Bergeron22 (2001), le commerce en ligne conduira une baisse irrmdiable de la\nfidlit des consommateurs envers les entreprises car il donne la possibilit aux\nconsommateurs de pouvoir comparer les prix, les produits/services et SAV dentreprises\nLe consommateur sera donc sensible aux baisses de prix/ volutions doffres, et de ce fait,\nfera baisser le taux de fidlit.\nLa concurrence, omniprsente sur Internet, amne les entreprises placer la fidlit au cur\nde leur stratgie marketing selon Boyer et Nefzi.\nMais en contrepartie, ils pensent que la principale difficult fidliser sur Internet est d au\nnombre trop important de sites marchands qui proposent les mmes produits ou les mmes\nNous resterons sur lide que la fidlit est un des principaux objectifs du marketing\nrelationnel lheure actuelle, pour plusieurs raisons (Lawson-Body 2000) :\n- Cre une relation de qualit et de longue dure\n- Connatre les rels attentes et besoins des consommateurs\n- Rduire les cots marketing (Cot dacquisition > cot de rtention)\n- Ferme le march aux nouveaux entrants\nAllagui, A, et A Temessek. 2005. La fidlit des utilisateurs des services d'un portail Internet: Proposition et\ntest d'un modle intgrateur.\nBergeron,J. 2001. Les facteurs qui influencent la fidlit des clients qui achtent sur Internet\nSelon Oliver (1997), le concept de fidlit est multidimensionnel :\n- Cognitif : laspect cognitif se base sur le fait quun consommateur ait des croyances\nlui faisant prfrer une marque particulire aux autres, ou que cette dernire ait de\nmeilleures comparaisons/avis sur Internet.\n- Affectif : Caractris par une attitude favorable aprs une utilisation satisfaisante du\nsite Internet ou aprs plusieurs achats effectus sur le mme site marchand qui se sont\n- Conatif : Directement li aux intentions comportementales du consommateur. Cest--\ndire que si le consommateur a pour intention de continuer utiliser notre site Internet,\nde nous recommander ou de continuer acheter ses produits sur notre site, cela\nconceptualise la fidlit conative.\n- Concept en action : Se traduit par la conversion directe des intentions en action.\nAfin d'acqurir la fidlit des consommateurs, il faut dans un premier temps gagner leur\nconfiance selon Reichheld et Schefter23 (2000).\nEn tourisme, dans l'tude de Huang (2008) sur l'exploration des dterminants de la fidlit en\nligne envers les agences de voyages (contexte B2B), il appert que la confiance est cite\ncomme l'antcdent le plus important.\nLa fidlit comme consquence de la confiance a tout son sens dans le cas des services\nfinanciers en ligne et est par ailleurs valide par Floh et Treiblmaier (2006). Selon ces auteurs,\nla confiance conduit la fidlit dans une tude ralise auprs de 2 000 clients australiens.\nToutefois, il convient de prciser que dans leur cas, seul le lien entre la confiance en ligne et\nla fidlit conative (intentions) a t examine.\nCette tude se distingue par l'examen de l'impact de la confiance non seulement sur la fidlit\nconative mais aussi sur les autres dimensions de la fidlit.\nReichheld R.F., Schefter P. (2000). E-loyalty : Your secret weapon on the web\nLe digital dans lapproche commerciale :\nNous pouvons constater que le march de la banque-assurance ne cesse dvoluer. Ce\nphnomne est d larrive progressive du digital. Ce march na pas davance en terme de\ndigitalisation, il est mme en retard par rapport dautres pays amricains et anglo-saxons.\nBeaucoup dauteurs, comme notamment Marie CHEVAL24, PDG de Boursorama, justifient\nce retard par le fait que les process et les outils implants dans la commercialisation\ndassurance sont anciens et quil est dlicat de bousculer les habitudes et processus de tous les\nacteurs intervenant dans le mtier.\nIl faut petit petit accompagner le changement et dfinir les postes faire voluer vers le\ndigital. Lobjectif est sur le long terme et il invite lensemble des parties prenantes de\nlentreprise adhrer la stratgie de digitalisation.\nLes volutions des techniques de vente en agence :\nDe nombreux auteurs se sont interrogs sur le thme de lapproche commerciale que lon peut\nrencontrer dans une agence ou bien auprs dun rseau de salaris commerciaux. Dune\nmanire plus large, ce thme permet de traiter galement les techniques de vente optimale sur\nle march de lassurance.\nUn auteur et spcialiste, Jean STUCKERT 25 , traite dans son ouvrage russir la vente\ndassurance les diffrentes stratgies et techniques de conqute et de fidlisation.\nCet auteur nous expose sa thorie sur la politique commerciale la plus pertinente dans le\nsecteur de lassurance. Cette thorie nous permettra de comparer avec la politique\ncommerciale dAllianz. Son livre nous parle des grandes orientations stratgiques adopter\nnotre poque dans une compagnie dassurance.\nSans forcment rentrer tout de suite dans lunivers du digital, il nous explique quil est\nindispensable de commencer sa stratgie en dfinissant son approche commerciale.\nPour lui, lapproche de base est celle tourne vers loptique client plus que vers loptique\nproduit. Pour lui, loptique produit ne profite qu la compagnie.\nLoptique client rentre dans une dmarche de relation prenne et stable, il va jusque mme\nconforter sa vision en expliquant quelle est tout fait en phase avec lapproche patrimoniale\nglobale que nous dvelopperons par la suite.\nMarie CHEVAL est la prsident directrice gnrale de la socit Boursorama, elle donne des interviews et\nconfrence sur la digitalisation dans le secteur de lassurance.\nJean STUCKERT, crivain aux ditions Largus de lassurance. Il est galement confrencier et auteur du livre\nRussir la vente dassurance 2006\nVoici un schma intressant sur sa vision de loptique client :\nOn sintresse aux besoins personnaliss de son client, on le fidlise sur le long terme. Le\nportefeuille client est plus qualitatif et une confiance sinstalle entre le conseiller et le client.\nNous voyons apparaitre 3 courants de penses dans son uvre, ces trois approches diffrentes\nde la stratgie commerciale sont au cur de la rvolution du digital.\n3 Une approche commerciale concentre sur la relation en face face :\nDans cette approche, il est ncessaire de concentrer ses efforts sur une relation en face--face.\nDans le discours dvelopp, largument qui justifie cette approche, cest le march du\nCe march est technique et il ncessite lintervention obligatoire du conseiller. Lobjectif est\nde fidliser le client par le conseil en lien avec lapproche patrimoniale globale car en France,\nla gestion de lpargne des mnages est un sujet sensible qui ncessite de prendre certaines\nPatrice Michel LANGLUME26, explique dans le livre de Jean STUCKERT que la fidlisation\ncote globalement moins cher aux acteurs que de conqurir de nouveaux clients. Le vendeur\ndoit absolument se concentrer sur deux objectifs donns par la direction :\nFaire du prospect un client fidle avec une dure de la relation comprise entre 5 et 10\nFaire des nouveaux clients, des clients complets\nPrsident de lcole suprieure dassurance il consacre une rubrique dans le livre de Jean STUCKERT.\nLa vente additionnelle et loffre complmentaire :\nJean STUCKERT, parle dune stratgie commerciale base sur loffre complmentaire et la\nvente additionnelle. Le commercial doit avoir lesprit en tout temps de multi quip son\nclient. Dans lassurance, les produits sont techniques et les mtiers sont tous diffrents.\nIl faut que le vendeur matrise lunivers de tous les mtiers. La formation professionnelle sur\nles produits est indispensable, ainsi que ltroite collaboration avec les experts. Cette\ncombinaison permettra de crer des ventes additionnelles.\nOn peut parler de stratgie dcole de vente limage du groupe Xerox qui a su simposer\ndans les annes 90 sur un modle de formations diplmantes bases sur les produits de la\nUne relation commerciale bien dfinie :\nLe contact humain est primordial pour pouvoir dvelopper les ventes des produits dassurance.\nUn des facteurs cl de succs rside dans la gestion de la relation commerciale.\nEn effet, pour lauteur, la vente en ligne est une erreur stratgique puisque la pierre angulaire\nde la relation commerciale sur ce march repose sur le contact humain et la science.\nIl cite27 dans son ouvrage que la vente des contrats simples sans intervention humaine est\ntechniquement possible, mais que linformatique doit plutt tre utilis comme un outil pour\naider le commercial.\nLHomme prdomine dans lacte de vente, car lacte de vente relve de la science humaine et\nnon de la technique mathmatique. Les produits sont beaucoup trop techniques et\npersonnalisables pour que le rseau choisisse le canal de vente 100% numrique.\nIl est clair pour lauteur que les outils du numrique sont importants pour grer la relation\ncommerciale, ici Jean Stuckert, parle bien sur des CRM, qui sont utiles pour les commerciaux\nEn effet un gain de temps est effectu. Ces outils ne doivent pas venir prendre la place du\nconseiller et sont des outils dit de lombre.\nLcole de vente : un facteur cl de succs pour les assureurs :\nNous avons un auteur qui vient conforter le courant de pense de lapproche commerciale en\nface--face, cest Bertrand Nraudau 28 . Il expose son point de vue sur lapproche\ncommerciale la plus pertinente sur son march.\nPour lui, il faut retrouver une identit commune dans le rseau et cela doit se voir sur le\nterrain. Pour lui, la vente de service est technique et il est indispensable pour les salaris de\nrecevoir une formation complte, adapte et moule lidentit et au positionnement du\nrseau. On parle bien dune cole de vente.\nLes produits du patrimoine sont techniques et le patrimoine est un sujet tabou en France, il\nfaut donc avoir la bonne stratgie daccroche.\nDans son ouvrage russir la vente dassurance au chapitre 2 : lHomme dans la vente p.50\nBertrand Nraudau, consultant et crivain. Il a ralis le livre voluer avec la formation professionnelle\naux ditions Largus de lassurance 2010.\nCette formation est intgre dans le plan de gestion prvisionnel des emplois et des\ncomptences. Il y a ici deux objectifs atteindre :\nIl faut atteindre les objectifs quantitatifs donns par la direction\nIl faut faire adhrer le personnel lidentit de lentreprise pour quil devienne\nambassadeur de la compagnie\nNous avons la russite commerciale de lentreprise Xerox France qui a bas ses efforts sur\nune cole de vente aujourdhui rpute.\nDailleurs, le PDG actuel, Philippe MARTINEZ 29 nous parle dans une interview donne\npour la revue Capital en 2014, de limportance de former ses commerciaux connaitre les\nservices et lenvironnement global de sa solution pour tre plus fort en clientle.\nNous pouvons voir que les compagnies dassurances se mettent galement sur ce mme\nmodle, limage du groupe Allianz qui a dploy en 2009 son cole de vente, qui sappelle\nSnergy sous la direction de Jean Marc PAIHOL30.\n4 Le second courant de pense est lapproche commerciale multi canal :\nLirruption des nouvelles technologies a contraint les acteurs revoir leur stratgie\ncommerciale. Cette stratgie est forcment payante car elle permet de gnrer du flux client\npar diffrents canaux.\nNous le constatons limage de certains grands acteurs de lassurance qui continuent tre\nprsents sur des marchs qui leur cote de largent, uniquement pour la visibilit et la\nNous avons lexemple dAllianz et de sa branche Allianz Banque, qui commercialise des\nproduits bancaires en ligne. Les chiffres de la banque chez Allianz ne sont pas bons.\nNous avons galement vu arriver de nouveaux acteurs sur le net qui proposent des contrats\ndassurance en ligne. Cette arrive sur la toile, remet les compteurs commerciaux des acteurs\nJean-Philippe DUBOSC 31 , a tudi les comportements et attitudes des clients et des\nprospects sur le march de lassurance. Aujourdhui, selon lui, ils sont de plus en plus\nutiliser aussi bien Internet, le tlphone ou se rendre en agence.\nLe client a sa porte des outils puissants pour sinformer et se former et nous pouvons\nconstater que linformation circule grande vitesse, ce qui permet aux acteurs de pratiquer\ndes benchmark rguliers.\nLa multiplicit des canaux fait que les compagnies doivent redoubler defforts dans leur\ncohrence produit, distribution et tarification des produits. Sur certains march cest la guerre\ndes prix comme pour les produits du IARD qui sont les mmes dune compagnie une autre.\nAujourdhui nous constatons quavec le dveloppement des outils sur internet, les clients et\nprospects ont recours aux comparateurs de prix. Pour 90% des cas, les prospects ont eu\nrecours dans leur processus dachat un comparateur de prix.\nPDG de Xerox France, il rpond une interview pour la revue Capital\nDirecteur de la distribution commerciale chez Allianz, il est galement membre du COMEX Allianz France\nConsultant de largus de lassurance- il est rdacteur web pour le site de largus de lassurance (2014)\nCertains assureurs ne parlent plus de multicanal, mais de cross-canal. C'est le cas d'Allianz\nFrance, Jean Marc Pailhol lexplique lors de la 6e dition de la confrence sur l'e-assurance,\norganise le 25 octobre 2014 par l'Argus Paris : On ne peut pas demander aux clients\nd'aller l o ils ne veulent pas aller.\nIls doivent pouvoir passer d'un canal de distribution un autre. Nous devons proposer les\nmmes produits aux mmes prix sur notre site Internet, notre plate-forme tlphonique et chez\nnos agents gnraux.\nUn des acteurs du digital sur le march de la banque assurance nous expose sa vision de la\ndigitalisation en France sur ces marchs.\nLa socit sappelle Solucom elle soccupe de placer des consultants qui accompagnent les\ncompagnies dans la gestion de leur infrastructure rseau. Ils sont spcialiss dans les IT et\ndans la protection des donnes internet. Ils accompagnent les acteurs dans la lutte contre le\npiratage des donnes financires et autres malveillances.\nLaurent FAN 32 , un des consultants de Solucom, tient un blog dactualit bas sur leur\nexpertise, ce blog sappelle Insurance Speaker . Il expose sa vision du dveloppement\ncommercial dune compagnie dassurance. Le dveloppement isol des canaux virtuels ne\nsuffit plus. Il faut rflchir et mettre en place dautres leviers.\nLenjeu commercial se situe dsormais dans une relation client cross-canal, combinant monde\nphysique et monde digital. Dailleurs, le taux de transformation est trente fois suprieur au\nweb et cette combinaison permet de rassurer les clients et de renvoyer une image de marque,\nprsente sur les rseaux la pointe de la technologie.\nIl est indispensable de garder et de performer son rseau physique car celui-ci reste au cur\ndes orientations de la relation client. Il est vrai que les compagnies dassurance disposent dun\nbon maillage du territoire avec des agences bien rparties. Cela cr de la proximit avec le\nclient et les compagnies peuvent ainsi anticiper les tapes cls du cycle de vie de ses clients.\nIl faut sinterroger sur le parcours client qui va tre trs important dans la relation client. En\neffet, un client peut commencer faire un devis en ligne et il peut venir en agence pour signer\nle contrat. Limportance de mettre en confiance le client dans le parcours client est\nprimordiale pour pouvoir perdurer la relation.\nGlobalement, nous sommes conscients que les acteurs nont pas le choix et sont obligs de se\ntourner vers le digital pour raliser des gains de temps et donc de cots. Le plus compliqu\ncest la conduite du changement. Nos clients sont-ils prts nous suivre dans la\ndigitalisation ? Combien de clients seront nous prts perdre dans ce changement ?\nLabsence de rupture entre canal physique et canal virtuel est le vritable enjeu de la relation\nclient de demain. La complmentarit des canaux physiques et virtuels est un atout majeur\npour se dmarquer de la concurrence. En recherche de simplicit, de transparence et de\nproximit, le cross canal permet doffrir lassureur une nouvelle exprience client avec son\nConsultant de la socit Solucom, il opre pour la practice Banque Assurance. Il crit un article sur le blog de\nSolucom : Relation client cross-canal, un modle pour lassurance de demain ?\nCharles BRILLET,33 partage la position de Laurent Fan. Dans son blog, il explique que la\ncrise financire et lvolution des modes de consommation ont permis lvolution de la\nrelation client. Sur le mme modle que les anglo-saxons, la concurrence sur le march de la\nbanque assurance est forte, les consommateurs sont de plus en plus exigeants.\nLe matre mot que tous les assureurs doivent avoir cest lexprience client. Lexprience\nclient passe par le digital, le fait de venir en agence doit procurer au client une exprience\nmarquante et enrichissante.\nIl ne faut pas oublier que le client se renseigne sur internet et quil passe en agence pour tre\nrassur. Cest lapproche cross canal qui vient primer sur lapproche multi canal.\nLe taux de transformation sur le web reste faible et les meilleurs rsultats se trouvent dans une\nrelation en face--face dans un point de vente. Il faut noter en France que 5% des ventes de\nproduits dassurance sont compltement raliss par internet (Colombus Consulting).\nLe marketing de masse nest plus la mode et nattire plus comme auparavant. Il faut opter\npour une relation individualise (one to one). La vision cross canal permet cette relation, par\nune approche internet versus agence mais aussi agence versus internet.\nLes acteurs sur le march de la banque-assurance doivent porter sur quatre axes majeurs :\nLaxe conseillers tous vendeurs : Tous les acteurs de lentreprise doivent agir dans la\nrelation client. Cest un travail dquipe, aujourdhui ce nest plus uniquement aux\ncommerciaux de proposer des solutions mais bien tous les acteurs de lagence. Cela se\ntraduit par une volont de maximiser les ventes. Le collaborateur doit devenir un conseiller en\nabandonnant certaines tches administratives qui seront laisses aux clients eux-mmes.\nLorientation stratgique sera celle du rebond commercial et de la fidlisation dans le cadre\ndactions de multi-dtentions.\nEn agence, ils dvelopperont le portefeuille client et sappuieront sur une base de donnes\njour, tous seront des acteurs de cette base, en passant du commercial ladministration des\nventes et du souscripteur au gestionnaire sinistre.\nLaxe cross canal de gestion de clientle : La cl de russite dune bonne entame dans la\nrelation commerciale cest la phase de dcouverte des besoins. Cette matrise passe par un bon\nlogiciel CRM. La base de donnes est le cur dune bonne prparation et doit accompagner la\nrelation client tous les niveaux.\nIl faut tout moment faire sentir au client quon le connat et quil est laise dans nos locaux.\nLa base de donnes doit permettre danticiper les besoins du client et affiner les profils afin\ndavoir toujours une longueur davance sur les concurrents. Elle doit tre mise jour en\nLaxe digital de la relation client : les Assureurs devront tre prsents sur tous les\ncanaux de distribution, le web fait partie du canal incontournable.\nLes acteurs doivent en permanence innover dans des outils simples et interactifs. En effet,\nConsultant en Management, marketing et relation client dans la banque et l'assurance. Il anime un blog\nspcialis dans le domaine de lassurance.\n90 % des clients cherchent dabord des informations sur les sites dassurances avant de\nfinaliser leur choix dans leur point de vente habituel ou de prendre rendez-vous avec leur\nconseiller. Les consommateurs sattendent des applications simples et intuitives permettant\nlaccs via un compte client.\nIl faut noter lapparition de services sur mesure comme par exemple le dveloppement de la\ngolocalisation dans laccs aux services, la possibilit dobtenir des attestations ou de\ndclarer des sinistres en ligne. Il sagit enfin de dvelopper une approche community\nmanagement via les rseaux sociaux afin de crer du lien et de renforcer la capitalisation sur\nLaxe point conseil digital : les acteurs doivent rinventer lagence dassurance\npermettant une interaction entre le client et lagence : les locaux doivent inciter le client\nsouscrire un contrat, lenvironnement doit mettre le client laise et le rassurer\nCelui-ci doit tre intrigu et attir la fois par lagence pour pouvoir passer un moment\nprivilgi. Le concept do it yourself apparait de plus en plus dans les agences. Ce concept\ninvite le client raliser lui-mme certaines tches administratives.\nCertaines agences squipent de borne et les clients remplissent eux mmes les informations.\nLobjectif est de crer une exprience positive dans lacte dachat. Pour cela il faut tabler sur\nune approche neuromarketing des points de vente.\nLes dcisions dachat sont prises sur des bases heuristiques. Elles peuvent galement tre sur\nle coup dmotions et visent de nombreux objectifs, dont le prix, les garanties mais pas\nMais ces mmes achats peuvent tre lis une gestion de sinistre prcdente. Cela implique\nde dvelopper un marketing intelligent rpondant aux besoins de chaque assur. Le client\ndigital doit pouvoir dvelopper des services sur son espace client chez lui ou sur son\nSmartphone et pouvoir ainsi tre en interaction avec son conseiller clientle au sein de\nIl faut que les compagnies peroivent cet enjeu et revoient leur manire dintgrer le digital\ndans la relation client.\nDans cette approche commerciale, nous pouvons lire que les diffrents auteurs voient le\ndigital et les outils numriques comme une aide pour le commercial. Lobjectif est clairement\nde faciliter la prospection et de gagner du temps et de largent dans la gestion commerciale.\nLentreprise doit avoir un service marketing digital qui soccupe de la stratgie marketing\ndigitale. Lobjectif premier de ce service pour toute entreprise est la recherche de cration de\n5 Le troisime courant de pense est lapproche commerciale 100%\nArnaud CHNEIWEISS34, s'intresse la rvolution digitale , il considre que lessor des\nnouvelles technologies et de l'information sur le march de la banque-assurance peut amener\nun changement brutal de trois manires :\nDes nouveaux acteurs apparaissent comme les comparateurs dassurances sur le net. Il\nne faut pas ngliger larrive du Big data avec le gants du net qui est Google.\nLe dploiement des rseaux sociaux et la culture mdia, qui oblige les assureurs sans\ncesse surveiller et travailler leur e-rputation\nLacquisition de donnes client en vue de mettre jour ses bases de donnes, en\npoussant loin la rflexion, mieux connaitre ses clients permet danticiper au mieux les\nrisques et donc de diminuer les prises en charge de sinistre.\nLarrive des comparateurs de prix sur le net a rvolutionn la stratgie commerciale. Ce sont\nles pays Anglo-Saxon qui sont les locomotives de limplantation du digital sur le march des\nCe phnomne a merg dans les annes 2000 pour venir progressivement sinstaller dans les\nmentalits franaises. En effet, il faut comprendre le fonctionnement de la socit pour\njustifier la prsence des outils digitaux en Angleterre. Les britanniques ne connaissent pas la\ntacite reconduction des contrats, la rotation des portefeuilles est donc terrible. La dure\nmoyenne des contrats d'assurance automobile est infrieure 3 ans.\nSur le march anglais, les comparateurs sont lorigine de 60 % des affaires en assurance\nautomobile. Les clients sont en position de force pour ngocier.\nPlusieurs auteurs ne partagnte pas le mme avis sur lmergence des comparateurs en ligne,\nStanislas di Vittorio35 estime que les comparateurs d'assurance sont en plein essor tandis\nquHenri Debruyne36 juge leur dmarrage peu convaincant .\nAujourdhui, moins de 5 % des affaires nouvelles passent par les comparateurs d'assurance en\nFrance. Pour lui, le modle du comparateur nest fiable que sur le march du IARD et non sur\ncelui du patrimoine. Selon Accenture37, le volume de polices dassurance IARD souscrites en\nligne atteindra nanmoins 25 Md en Europe lan prochain contre 12 Md en 2013, et 56 %\ndes Franais seraient prts acheter une assurance en ligne.\nING Direct un acteur pur Player en France :\nDans le dbut des annes 2000, il y a lapparition de quelques acteurs de la banque en pur\nPlayer. Sa stratgie consiste capitaliser sur des produits dpargne frais dentre rduit.\nIl est le PDG adjoint du groupe Matmut et il a rdig de nombreux articles pour la revue Risque dans les\nIl est le PDG de la socit Assurland. (Site web comparateur dassurance)\nPrsident du MEDI, il est spcialiste dans la distribution de produit dassurance\nAccenture est une entreprise internationale de conseil sigeant Dublin, en Irlande. Ils ont consacr un\narticle dans largus de lassurance N7414 12 juin 2015\nING Direct na pas dagence, toutes les activits bancaires se font distance avec les outils du\ndigital savoir internet, le tlphone, la webcam ou mme le courrier. Larrive de ces outils\na eu une rpercussion sur le mtier du banquier. Rapidement, la signature lectronique des\ncontrats est reconnue comme lgale en France.\nNous pouvons voir que le groupe ING Direct sest impos en France sur le march de la\nbanque dmatrialise grce au lancement de son livret orange taux boost. Ce livret\npermet de parer la faiblesse des taux dintrts en maintenant des bons revenus de\nLobjectif de ce pionnier de la banque distance en France, cest dlargir sa base cliente.\nAujourdhui, pour ING, cest plus dun million de particuliers avec 350 000 comptes courants.\nLes dirigeants souhaitent rentabiliser leur modle en faisant de la masse. En France, les\nbanques distance sont perues comme des produits Low Cost .\nLa russite de cette banque dmatrialise rside dans son offre. En effet son facteur cl de\nsuccs reste la simplicit de loffre. Il faut noter que les dirigeants ont bien compris que dans\nun univers en mouvement permanent, il faut rassurer le client et laccompagner. Ce qui va\nfaire la diffrence (psychologie du client), cest la simplicit de loffre. Le changement est\ndj peru comme un lment perturbateur et anti-stimuli dans lacte dachat.\nLe deuxime facteur cl de russite, cest la qualit du service. ING a mobilis ses efforts sur\nla satisfaction client. Cette satisfaction sobtient travers une proximit avec le client. On\nparle ici du service aprs-vente mais aussi la transparence dans les prix et services bancaires.\nPour la compagnie nerlandaise, la gratuit des services t adopte pour les cartes\nbancaires et comptes courants.\nLa banque reoit rgulirement des labels dexcellence pour ses applications digitales et ses\nING dveloppe sa stratgie commerciale par le multi quipement. Elle propose des produits\ndassurance en plus des produits bancaires.\nPour sa force commerciale, ING dploie des conseillers distance qui sont qualifis. Ils sont\ndisponibles par les outils et applications du digital. Pour lobtention de la carte gold, il ny a\npas dobligation de domiciliation, la carte est gratuite et sans limitation dutilisation.\nPour rsumer le cas dING Direct, il est intressant de voir quils ont su rpondre toutes les\nobjections clientes que lon peut rencontrer dans un environnement mouvant. Cette qualit et\nexigence de dpart ont permis de dvelopper le marketing viral, ce qui a profit la\nAujourdhui, dans une socit de consommation, les clients aiment avoir des applications qui\nleur simplifient la vie. Ils sont la recherche de solutions innovantes qui vont dans leur sens.\nAprs le groupe ING il y a eu plusieurs autres acteurs de la banque distance qui ont vu le\njour. Le groupe ING sefforce maintenant de maintenir sa clientle en travaillant sur la\nfidlisation. Il ne faut pas oublier que nous rentrons dans une guerre du digital. Une course\ncontre la montre est engage pour les acteurs prsents sur ce march.\nLexpansion du digital dans notre socit :\nSelon Actuaris consulting 38 , lre du digital ou digitalisation est en phase avec\nnotre socit actuelle qui grce lvolution dinternet permet daccder tout type\ndinformation, tout de suite, depuis nimporte o, gratuitement provenant de lacronyme\nAnglophone ATAWADAC : Anytime, Anywhere, any device, any content .\nCette mutation comportementale est possible grce aux nouveaux outils que la technologie\nmet notre disposition depuis plusieurs annes tels que les Smartphones, les tablettes, les\nordinateurs portables grce auxquels, linformation n plus de frontires et se partage dune\nTous ces outils permettent une meilleure interaction avec le client, cette logique est en\nconstante expansion notamment avec les tablettes ou bien les Smartphones professionnels qui\nsont indispensables cette re du digital dans certains milieux professionnels.\nLe rseau social mondialement connu quest Facebook, recense nombres dinformations\npersonnelles importantes sur les clients ou prospects, ce qui permettra de mieux cibler\nlapproche commerciale et den faire un plus personnalise.\nIl sagira alors de recenser toutes ces donnes informatiques afin de mieux les traiter et de les\ncomplter par la suite.\nLa communication qui peut tre faite par une assurance ou bien une banque se trouve elle\naussi revisite, les outils traditionnels tels que la tlvision, la radio seront toujours prsents\nmais cela slargit aux rseaux sociaux, tweeter qui sont les nouveaux outils stratgiques\nNous pouvons parler ici du Big Data ou donnes de masses qui sont mises en circulation\nde manire dmatrialise. En effet, les changes de donnes via internet devraient dpasser\nRapport dActuaris consulting cabinet indpendant dactuariat conseil, Digital : dfis et opportunits\npour les assureurs, 39me AG-FANAF du 17/02/15, 31 pages, consultation le 08/05/16,\nle Zettaoctet en 2016, soit 10 puissance 21 octets ou 1 milliard de fois la capacit dun disque\ndur domestique annuel par lintermdiaire dinternet, des applications mobiles, des relais\nmdias sur les diffrents rseaux sociaux qui alimentent un flux constant dinformations.\n6 La digitalisation au sein des BFI :\nDans le domaine de la Banque au niveau europen, le tournant de digital fut enclench par la\nBanque de Financement et dinvestissement Espagnole BBVA (Banco Bilbao Vizcaya\nArgentaria), qui sest articul autour de trois grandes tapes selon Elizabeth Coulomb 39\nTout dabord, la transformation des systmes dinformation pour en organiser lomni-\ncanalit dclenche il y a 8 ans et qui consiste rassembler tous les canaux de lentreprise\navec ses clients afin de les utiliser bon escient.\nEnsuite, le recrutement massif dexperts (3000) en digital au sein dune entit ddie afin\ndamliorer les process mtiers et de les adapter aux nouvelles mthodes de travail. Pour finir,\nla mise en place de la Banque digitale mi-2015 en vue de crer une hyperpersonnalisation du\nCest notamment le projet lanc par la banque prive Oddo&Cie via le CRM (Customer\nRelationship Management) et de concourir lavnement du Big Data selon Guillaume\nLa banque digitale cre par la BBVA nest que la transformation de lentit dexperts du\nCela afin de rpondre aux attentes et besoins des clients qui sont en constante volution en\nraison des outils numriques dont ils disposent et pour lesquels la banque doit sadapter en\nconsquences, donc investir en consquence notamment plusieurs millions de dollars.\nCoulomb, Elizabeth, La rvolution digitale de BBVA : Les BFI se rinventent , Extrait de Banque & Stratgie,\npubli en janvier 2016, n343, page 45\nAndreu, Guillaume, Groupe Juliet SternWen, La banque prive nchappera pas la digitalisation , Extrait\nde Banque & Stratgie, publi en septembre 2015, n339, page 42\nLenjeu ici est dinvestir dans les FinTech qui sont des start-up en phase avec les\ninnovations technologiques ayant pour objectif dadapter les services bancaires et financiers\nCela rassemble les FinTech dont la plus connue savoir le financement participatif dit\ncrowdfunding qui permet de simples particuliers dinvestir dans des projets innovants\nayant vocation crotre comme Leetchi, qui est une cagnotte en ligne afin de faire des\ncadeaux des amis, finance par le biais du crowdfunding au travers la souscription de part de\nFonds Communs de Placements dans lInnovation (FCPI) de la socit Idinvest Partners 41\nAu-del des activits financires et bancaires, ce crowndfunding permet aussi le financement\nde projets plus varis comme la cration dune entreprise de sous-vetments 100% dorigine\nFranaise, Le slip franais qui a t financ entirement hauteur de 22 252 euros pour un\nbesoin initial de 10 000 euros le 3 juin 2013, mais encore la restauration du Panthon Paris,\ncelle-ci coutait 5 000 euros et les fonds rcolts se sont levs 68 565 euros le 1er mai 2013,\ncela permettait dobtenir une rduction fiscale et davoir sa photo devant celui-ci parmi les\nCes projets ont tous t mens par My Major Compagnie qui est la premire\nplateforme de financement participatif Franaise.\nLe fait davoir anticip la digitalisation et lexploitation du Big Data permet BBVA de bien\nmieux connatre ses clients et de crer de nouveaux services qui en dcoule.\nPour Grgoire de Lestapi43, nous disposons alors dinformations complmentaires sur le\nfonctionnement gnral de lcosystme de nos clients, que nous pouvons dsormais croiser,\nclasser et organiser ces lments pour les aider dans leur propre transition numrique.\nIdinvest Partners, http://www.idinvest.com/fr\nSite My Major Compagnie, le 1 er site de financement participatif, https://www.mymajorcompany.com/\nDirecteur gnral de BBVA France nomm le 14/01/16\n7 Lvolution tardive des banques prives par rapport aux banques de\nSelon Jean-Christophe Mieszala 44, le BCGs Global Wealth Report 2014 ralise au sein\nde 140 tablissements de gestion de prive souligne fortement linsatisfaction des clients de\nces banques par rapport leur offre digitale.\nDes statistiques alarmantes illustrent des propos savoir que seulement 13% des\ntablissements consults dans le cadre de cette enqute offrent leur client la possibilit\ndinteraction par vido ou chat avec leur charg de clientle et que 4% proposent des services\nvaleur ajoute, tels que des forums dchanges de conseils dinvestissements ou des\nsimulateurs de modlisations de portefeuille.\nLes banques prives du moins la majorit dentre elles (55%) comptent mettre les moyens\nfinanciers pour investir dans le digital sur les prochaines annes, savoir plus de 30 millions\ndeuros la fois dans un objectif de prvention mais aussi de gains esprs qui se chiffre\n10% de plus du produit net bancaire avec une rduction des cots de 20%.\nNous pouvons voquer le principe KYC ou Know Your Customer permettant de vrifier\nlorigine des fonds dun nouveau client dans un souci rglementaire de lutte contre le\nblanchiment ou de financement dactivits illicites.\nGrce la digitalisation, ce processus passait de plus de 40 heures de travail humain environ\n5 heures de travail et les informations collectes qui slevaient plus de 1500 ont t\nramenes 180 dont 100 dj pr-remplies grce aux donnes que la banque dtient en\ninterne ou en externe.\nNous sommes ici dans le parfait exemple dune logique doptimisation du temps du travail\navec un cot qui a t divis par plus de trois. Ici, cest toute la chane de valeur qui est\nCette volution est dj entame dans ces banques dinvestissements notamment lapplication\nde la Banque Oddo & Cie disponible sur Smartphones et tablettes permet de passer des ordres\ndachat et de vente de valeurs mobilires (titres et OPCVM) via lapplication.\nCelle-ci sera ensuite relaye par le middle-office de la banque pour prendre effet, consulter\nses comptes, PEA, assurance-vie, bnficier dinformations quotidiennes sur lvolution des\nmarchs, de conseils personnaliss et dune messagerie avec son propre banquier 45\nSelon Guillaume Andreu 46 le rapport sur la fortune tabli en 2014 par Capgemini et la Royal\nBank of Canada, deux tiers des clients seront prts changer de banque si leurs besoins ne\nsont pas satisfaits dans les cinq annes venir en termes doffre numrique, sachant que la\nmoiti des multimillionnaires du monde utilise les outils dmatrialiss de gestion.\nDirecteur associ senior chez McKinsey & Company, La digitalisation rvolutionne la production de service\nbancaire, extrait de Banque & Stratgie n343 janvier 2016, page 41\nEngagement Manager, Groupe Julhiet SterWen, La banque prive nchappera pas la digitalisation ,\nExtrait de Banque & Stratgie, publi en septembre 2015, n339, page 42\nCe qui place cette clientle haut de gamme parmi des individus trs exigeants en termes de\nCette logique sinscrit bien dans la volont des BFI dtre en phase avec la demande de la\nclientle qui est friande de nouvelles technologies, contre toute attente, les sniors de la classe\nfavorise sont aussi bien quips que les jeunes de la gnration Y en terme dordinateurs,\ntablettes, Smartphones, montres connects.\nLenjeu est de miser sur les moyens de communication tels que Skype ou Facetime par le\nbiais de la visioconfrence avec son conseiller privilgi.\nTout en garantissant la confidentialit et en fournissant des analyses personnalises, des\nsimulations de son patrimoine en temps rel, dans nimporte quel lieu ou le client se trouve\nafin dviter que celui-ci se dplace pour le traditionnel Wine & Dine .\nCe constat existe dj en banque de dtail qui sait utiliser les canaux numriques de manire\noptimale et sur lequel la banque prive est en train de sappuyer.\nNous pouvons nous arrter sur la banque de dtail qui a oprer un virement important dans le\ndigital notamment avec Hello Bank 47 cre par BNP Paribas et qui fut la premire banque\n100% numrique europenne, lance le 16 mai en Belgique et en Allemagne, ainsi que le 17\nmai 2013 en France.\nCette plateforme en ligne est accessible grce aux outils connects tels que les tablettes,\nordinateurs, Smartphones et proposent un panel de services allant de la simple gestion du\ncompte courant en ligne la possibilit de souscrire un prt immobilier, ou encore souscrire\ndes produits plus complexes notamment les financiers comme un PEA.\nLenjeu est dapporter des rponses quasi-instantanes sur lensemble des produits ou\nlorsquune problmatique sinstalle.\nLinteraction se fait par le biais des diffrents rseaux sociaux comme twitter, Facebook, plus\nclassique, par tlphone ou bien par tchat/visioconfrence avec bien videmment des plages\nhoraires dfinies cet effet, 8 a 22h en semaine et jusqu' 18 heures le samedi.\nBNP Paribas, rubrique Hello bank, https://www.hellobank.fr/\nSelon Sbastien Dovey48, la relation du banquier priv avec son client est mise lpreuve\navec le dveloppement de ces banques en ligne et que la vision conservatrice doit voluer\ndans une relation parents-adolescents et non plus un relation parents-enfants .\nDans un but de fidlisation dudit client en lui donnant plus de contrle et dautonomie par le\nbiais doutils sur la gestion de ses propres investissements.\nCela ne va pas tarir la relation avec sa banque mais au contraire en crer une plus profonde et\nplus intime en termes de confiance rciproque.\n8 Les consquences dcoulant de cette dmatrialisation des systmes\nbancaires et dune baisse des revenus des banques de rseaux :\nSelon Anatole de la Brosse 49 , les revenus des banques de rseau sont en baisse et les\nsuccursales ne sont plus rentables en raison dun cot en augmentation lis aux frais de\npersonnels, le foncier, les ventuels travaux, les mises aux normes de scurit.\nLautre facteur est bien sur la concurrence des banques entre elles notamment avec les\nbanques en ligne (ING faisant parti des banques indpendantes en ligne) proposant des\nservices gratuits et impactant directement le PNB. Bien entendu, le contexte conomique\ndepuis la crise de 2008 et la baisse de taux joue contribue ces revenus baissiers.\nLessor de la digitalisation encourage ces fermetures dagences qui furent de lordre de 1100\nentre 2008 et 2014 selon la Banque Centrale Europenne et dont les principaux intresss sont\nles grands groupes nationaux tels que la Socit Gnrale, BNP Paribas, LCL.\nLa contrepartie nest pas ngligeable savoir une rduction des cots mais le revers de la\nmdaille est aliment par des obligations lgislatives en termes de contrle et de conformit\nqui sest accrue en raison de la multiplicit des services que lon peut commercialiser en ligne.\nDe nouveaux horizons souvrent en matire de consommation de services bancaires et le\nmodle classique de distribution est totalement revisit notamment toute lanimation\ncommerciale que cela soit chez les assurances, les banques de dtails, les banques\nAssoci chez Scorpio Partnership, extrait de La gnration Y met au dfi lADN de la banque prive, Allen,\nAnatole de la Brosse, Anatole, Directeur associ de Sia Partners, Quel avenir pour les rseaux bancaires\nExtrait de Revue banque, publi en mai 2016, n796, page 24\n9 Le bouleversement du digital :\nFace lutilisation massive de la digitalisation dans le monde des affaires, les assureurs ont d\nse mettre jour afin de rpondre aux besoins de leurs clients de plus en plus enclins un\nmonde et changes connects.\nCe nouveau mode de communication entrane de nombreux bouleversements, notamment au\nregard de la relation client, mais aussi de la fourniture de services modifiant ainsi le modle\nclassique pratiqu depuis des annes.\nSil est impossible de savoir ce quil en sera de la digitalisation dans quelques annes, nous\npouvons dores et dj noter les transformations actuelles auxquelles les professionnels des\naffaires doivent faire face.\nEn effet le recours aux donnes informatiques, internet et tlmatique implique de faire face\nde nouveaux concurrents, de nouveaux produits, de nouvelles offres et de nouveaux prix : une\npratique renouvele dans son ensemble et son essence mme.\nParmi ces changements notons :\nLa refonte de la relation client :\nInternet ajoute de nouveaux canaux de communication par rapport au tlphone, au courrier et\nlagence. Internet offre de nouvelles vitrines dchanges, des rseaux sociaux, des\nCela implique de reconsidrer la base mme de la relation client puisque face une structure\ninformatique, les assureurs devront tout de mme tre en mesure de rpondre au client, quand\nil le veut et de la manire dont il le souhaite et non plus selon les organisations propres\nchaque socit dassurance.\nUn nouveau mode dchange doit se mettre en place entre assureurs et assurs entre structures\nvirtuelles et physiques. La digitalisation implique une plus forte proximit avec le client et\nune meilleure connaissance de sa situation.\nUne nouvelle tarification des services :\nLa mission dun assureur est de rparer un risque. Avec la monte en puissance de la\ndigitalisation les assureurs peuvent craindre que cette mission ne soit plus que la dernire\nIls doivent en effet faire face aux prospects issus du web, qui les obligent repenser leur\nsystme de commissionnement et optimiser leur cot de distribution. De plus, les prospects\nissus dinternet entrainent des cots supplmentaires.\nIl faut donc une nouvelle analyse des retours sur investissement. Le digital induit la\ntransformation interne dune entreprise mais aussi une transformation externe de sa politique.\nUne politique du sur mesure :\n90% des donnes de lhumanit ont t cres lors de ces deux dernires annes au point que\nles assureurs soient capables de catgoriser leurs clients risque par risque.\nUne quantit dinformations susceptibles de tuer le modle assurantiel, puisque la tarification\nvraiment individuelle nexiste pas, lexistence dun ala est toujours prsente. Ce flux de\ndonnes est aujourdhui au stade de la collecte, de la qualification et de la consolidation, afin\nde connatre les clients de faon plus avance.\nCeci permet aux compagnies de dvelopper leur service marketing et de trouver des solutions\nplus aptes convenir au plus grand nombre de clients. En parallle cela permet galement la\ncration de nouveaux mtiers comme le chief digital officer ou le data scientist.\nComme nous lavons tudi, larrive du digital nest pas quun phnomne de mode. Le\ndigital est un phnomne qui a permis de grands changements dans les mthodes et approches\nde commercialisation, de distribution et de communication.\nLes thories scientifiques le dmontrent galement. Les organisations ont chang et ont fait\nvoluer leur structure et mthode de travail.\nLes travaux mens dans le cadre de la thorie de la contingence, notamment ceux dHenri\nMitzberg, nous dmontre quil ny a pas de modle dorganisation unique idal pour toutes les\nstructures. Nous pouvons voir que larrive du digital et des NTIC a jou un rle important\npuisquavec la mondialisation et la multiplication de linformation, nous sommes dans une\napproche dentreprise horizontale et plus verticale.\nCest--dire que la direction nest plus la seule communiquer et diriger mais nous avons\nune vraie interaction entre les services transverses de lentreprise.\nTous ces changements ont permis aux acteurs de sintresser sur la confiance client dans un\ncontexte de dmatrialisation. Deux approches voient le jour, ce sont la psychologique et la\ncomportementale. La vraie concurrence sur les marchs va se dterminer par la capacit\ninnover tout en maintenant des taux de satisfaction clients importants.\nNous avons pu dcouper trois approches commerciales diffrentes et complmentaires. Il y a\ntout dabord lapproche commerciale concentre sur la relation en face--face. Elle est\naujourdhui obsolte car le march ne permet plus de sappuyer uniquement sur cette\nPuis il y a lapproche commerciale multi-canal qui est un bon compromis pour les acteurs du\nmarch car elle associe les forces et atouts de la relation en face--face avec lintgration des\noutils du digital.\nIl y a galement lapproche 100% digital avec une belle russite commerciale de la banque\ndirecte ING. La rduction des cots tout en prservant la satisfaction et le parcours client est\nun rel facteur cl de succs.\nIl est clair aujourdhui que lensemble des acteurs de la banque-assurance doivent allier le\ndigital dans leur choix stratgique.\nLa population franaise dispose de cette culture du digital ce qui est encourageant pour les\nacteurs et cela encourage innover. Cependant les domaines de la finance, de lassurance sont\ntabou en France. Les franais nont pas la mme culture de linvestissement que certains pays\nLe dfi aujourdhui, cest davoir un rle pdagogique tant sur lvolution des processus et\noutils mais galement sur la connaissance des produits commercialiss.\nLes entretiens professionnels et clients\nI) Les entretiens professionnels\nDepuis lapparition de la digitalisation, nous assistons une transformation de fond et\nde forme de laccs aux biens et services sur internet. Tandis quune relation quelconque\nsuppose la runion de deux personnes minimum, laccs la digitalisation modifie lessence\nmme de cette rgle en ajoutant une personne immatrielle celle-ci. En effet, par\ndigitalisation nous entendons parler de tout ce qui est digit, se ralise avec le doigt. Cela part\ndune application mobile, de lusage dinternet via un PC ou un Smartphone.\nUne relation commerciale suppose la runion dun client et dun professionnel. A partir du\nmoment o une troisime personne se joint cette union, on constate une modification de\ntoute la relation. Cela passe par lentre en relation, son maintien et son achvement.\nNous avons interrog plusieurs professionnels qui nous ont donn leur avis sur la question. Ils\nrpondent nos questions en se rfrant leur situation professionnelle actuelle. Rien ne\nprsume que leur avis soit fig dans le temps et quil nvolue pas par la suite.\nNotre analyse se scinde en trois parties. Premirement nous traiterons de lavis de nos\nprofessionnels vis--vis de la clientle (1), puis vis--vis de leur activit professionnelle\npersonnelle dans un second temps (2). Nous finirons par mettre en exergue leur avis sur le\nsujet mme de la digitalisation (3).\n1 Les professionnels vis--vis des clients\na) Le dmarchage client\nLors des entretiens professionnels, les diffrentes personnes interroges nous ont fait part de\nleur manire de dmarcher leurs clients. Le dmarchage consiste en une prise de contact non\nsollicite de la part du rcepteur afin que celui-ci puisse se voir expos diffrentes solutions,\nconseils et produits. Partant du constat que cest le commercial qui va la recherche de clients\npotentiels, cest lui de trouver des moyens dentrer en contact sans le brusquer.\nLes pratiques commerciales classiques consistent tlphoner dans un annuaire des personnes\nchoisies au hasard et esprer quelles seront rceptives lapproche de la personne qui se\ntrouve au bout du fil.\nCertains se lancent dans le porte porte, dautres choisissent la publicit papier que lon met\ndans la boite aux lettres, tandis que dautres usent de la recommandation une fois que ces\npremires dmarches ont t concluantes.\nNos professionnels interrogs reconnaissent utiliser encore et toujours ces modes de\nprospection. Certains les considrent comme indispensables, comme un gain de temps,\ndautres au contraire prfrent user de voies plus modernes comme le rseau professionnel et\nsocial, qui se dveloppe en assistant des runions, des confrences et meeting. Tout dpend\nde limage de la boite, de sa notorit, de la concurrence et de ses domaines de spcialisation.\nSi le phoning est toujours dactualit, lusage dinternet est de plus en plus manifeste.\nCertains crent une plateforme internet o les clients sinscrivent directement, ce qui prsume\nleur intrt et leur accord dtre sollicit par la suite. Une fois une fiche client remplie, le\nconseiller est libre dappeler ou non le client.\nCela constitue un gain de temps. Appeler une personne qui a dj souscrit un formulaire\npermet daboutir plus facilement la programmation dun rendez-vous quavec une personne\nchoisie au hasard sur un annuaire.\nDautres crent des applications mobiles. En effet les banques reconnaissent quune prsence\nsur internet est indispensable. Ne pas utiliser les canaux de rseautage serait comme constituer\nsa propre perte pour une banque, qui malgr son enseigne largement voyante lorsquon se\npromne dans la rue, ne suffit plus maintenir sa notorit.\nParfois mme les petits cabinets qui nont pas suffisamment de moyens pour crer une\napplication vont tenter de faire parler deux par des moyens universellement connus comme\nLinkedin, Facebook. Ils vont utiliser leur rseau professionnel et social en esprant que le\nbouche oreille fonctionne. Cela prend plus de temps. Cependant, rencontrer des confrres\nqui sont de potentiels clients lors de runions, confrences ou dbats permet de crer un lien\nplus solide que par du phoning pur et simple. Aprs change des cartes professionnelles, la\nprise de contact sera facilite par une rencontre physique qui a dj permis dchanger sur\nTant de moyens qui ntaient pas connus avant et qui permettent aujourdhui tous et toutes\nde dvelopper sa propre dmarche commerciale sans tre lse de sa situation financire ou de\nGrce la digitalisation des processus, petits comme grands peuvent se lancer dans la\nprospection et monter sa bote.\nb) Ladaptation clientle\nSi en gnral cest le client qui doit sadapter aux commerciaux et conseillers, la monte de la\ndigitalisation a entrain un bouleversement des rles, et mme un assujettissement du\ncommercial au client.\nTraditionnellement, cest le client qui se dplace sa banque, qui prend linitiative\ndorganiser un rendez-vous et qui se soumet aux conseils dispenss par son conseiller.\nAujourdhui, larrive du big data, la digitalisation et la multiplicit des offres impliquent que\nles clients soient maitres de leur destin patrimonial. Les informations sont accessibles pour\ntous moindre cots, des comparateurs de prix viennent casser la notorit des produits dj\ninstalls depuis longtemps, et ce au dtriment de certains professionnels qui doivent repenser\nleur relation client.\nAinsi le banquier que nous avons interrog reconnat avoir fait face une modification de son\nemploi du temps, de sa relation avec le client et de son conseil. Si avant il utilisait le faxe, le\ncourrier et le tlphone, aujourdhui il remarque que le client se dplace moins, a dj accs\naux informations depuis son domicile et est dj en position de force dans le cadre de la\nIl ngocie directement grce aux comparateurs de services ce qui affaibli la position du\nbanquier. Cependant les rendez-vous sont plus performants. Le client sait dj ce quil veut et\nce qui peut lui correspondre. Il prend contact avec son banquier qui est la plupart du temps le\ncanal indispensable pour accder au march financier.\nCette digitalisation implique aussi dtre lafflux en termes de connaissances sur ces\nconcurrents. Les outils de communication sont plus dvelopps donc la dmarche\ncommerciale devra suivre.\nCertains se servent des comparateurs de prix pour justement permettre aux clients daller voir\nla concurrence et de revenir les voir sils ont des questions particulires. Cest ce que nous a\nvoqu notre CGPI, qui a une approche plus douce que les grosses enseignes, faute de\nmoyens financiers. Il peut sagir dune stratgie commerciale, mais cela peut galement\ninciter les clients aller voir ailleurs et souscrire aussi ailleurs.\nDautres conservent une mthode de travail o cest le client qui doit sadapter au\nprofessionnel. En effet, notre prsident en crowdfunding immobilier souligne le fait que\nles clients peuvent venir de part et dautre du monde. Il ne peut donc pas se dplacer en\nLes contacts clientle se font donc par internet ou par tlphone. Si le client ne sy adapte pas,\nil aura du mal communiquer avec son conseiller et terme cela peut devenir pnible. De\nplus les services proposs par cette structure sont risqus, et les professionnels prfrent\ntravailler avec des clients averses au risque et ayant dj des connaissances sur la matire,\nplutt que travailler avec des clients dont le profil est prudent. Ainsi dans ce type de structure\ncest le client qui doit sadapter aux professionnels mais les professionnels en question font\npartie dune branche bien spcifique de la gestion patrimoniale et ne sont pas gnralistes.\nNotre jeune banquier en banque prive soulve que la digitalisation permet aux clients de\nvrifier sur internet les informations dites pendant le rendez-vous. En cas doubli ou de\nmauvaise comprhension ou explication, le client est libre de vrifier sur internet ce qui a t\ndit au cours du rendez-vous.\nc) La relation client\nLa base de toute relation, quelle soit amicale, amoureuse ou professionnelle est la confiance.\nLe vecteur cl de la confiance est la communication. La communication prend appui sur un\nsupport matriel ou immatriel pour prendre forme. Les modes de communication ont chang\nde par les sicles, entrainant par ricochet une modification de la relation.\nEn lespce, la transformation des modes de communication modifie lessence mme de la\nrelation client, relation quil faut maintenir en sadaptant aux transformations et en tant jour\nLa digitalisation suppose quun cran ou quune forme immatrielle porteuse de\ncommunication vienne sinterposer entre un client et son conseiller. Ce qui peut modifier la\nrelation en positif ou en ngatif. Nos professionnels ont accept de nous rpondre et nous\ndonner leur opinion sur la question.\nPour notre banquier de longue date, la relation client existe toujours que lon soit face un\nconseiller ou que lon entre en contact avec lui par un tlphone. Ce sont les outils qui\nmodifient lentre en relation, mais pas la relation elle-mme.\nPour notre CGPI la digitalisation loigne les clients. Elle ne prconise pas de digitalisation\nlors de la rencontre avec un nouvel investisseur. Elle prfre utiliser les bonnes mthodes\nclassiques comme le mailing ou le tlphone. Etre conseiller patrimonial implique une\nrelation de confiance, que le feeling passe entre conseiller et investisseur. Pour cela un\npremier contact physique est indispensable. Pour notre CGPI lorsquune personne dcide\ndinvestir, les sommes places peuvent reprsenter les conomies de toute une vie, et il faut\nfaire attention et tre trs prcautionneux en privilgiant une relation en face face.\nCependant pour ce qui est du maintien de la relation et du suivi clientle, nulle utilit est faite\nde voir le client rgulirement. Un appel trimestriel suffit pour maintenir le contact et\nsassurer de la satisfaction de son client.\nPour notre expert en crowfunding la digitalisation peut fausser les projets dun client ou non.\nLa digitalisation permet au client de faire ses choix en son me et conscience. Il nest pas\ninfluenc par une personne physique qui va tenter par tous les moyens daller lencontre des\nDevant un employ personne physique, le client peut se sentir redevable du dplacement, des\nexplications, de sa sympathie et des services que le conseiller lui rend, que ce soit sa\ndisponibilit ou mme son adaptation face lemploi du temps du client. Tandis que face\ninternet, le client est libre de faire ses choix. Il ne se sent pas redevable de qui que ce soit.\nPour notre jeune conseiller la digitalisation permet un meilleur suivi, une plus grande\nproductivit et des informations transmises plus rapidement au client. La relation client ne\npeut quen tre meilleure. La digitalisation aide le conseiller pour le maintien de la relation\nmais ne pourra en aucun cas remplacer un conseiller personne physique.\nd) La compatibilit clientle\nLes modes de communication et dinformation voluent avec le temps. Cependant, la\npopulation et les consommateurs ne sont pas toujours lre des modifications ; que ce soit\nfaute de temps, de moyens, ou denvie. Lide est de permettre tous types de clients de\npouvoir accder linformation moindre prix pour leur permettre dinvestir selon leur profil\nde risque. Malgr une multiplication des canaux dinformation, on constate tout de mme des\ndisparits dans leur utilisation.\nNos professionnels rpondent que lutilisation de la digitalisation ne sadapte pas tous types\nde clients, la fois en terme dge mais aussi de patrimoine.\nEn effet, ils sont unanimes lorsquils indiquent que la digitalisation des processus et de\nlinformation est plus accessible aux moins de 40 ans. Les quarantenaires actuels, ns dans les\nannes 70 connaissent rapidement lusage du tlphone portatif, dont linvention date de 1940,\nde lordinateur, personal computer ont t plus enclins une socit damlioration et\nIls ont ainsi plus de facilits y avoir recours, en comprendre le fonctionnement et la magie\nde la digitalisation. Dans une socit de consommation, les clients nont plus le temps, lenvie\nni la patience de voir rgulirement leur conseiller ou de prendre rendez-vous pour effectuer\ntelle ou telle opration. Aujourdhui tout se fait par internet et cela se transforme par un gain\nde temps important, une ractivit instantane de la part des internautes.\nEn revanche, aprs quarante ans, la gnration issue du baby-boom, souhaite encore du\ncontact physique avec un conseiller. Ces clients en demandent, en ont besoin et en sont\nrassurs. Ils rencontrent des difficults utiliser les outils digitaux, ne sont pas forms et sen\nNotre CGPI soulve le fait que lorsquil entre en contact avec un client, le conseiller se\ntransforme en psychologue. Il est lcoute du client qui lui fait une entire confiance et lui\ndvoile lensemble de son patrimoine. Ces clients, dont les problmatiques deviennent\nsrieuses un certain ge ont besoin de voir concrtement le conseiller. Cela rejoint notre\nanalyse premire lorsque nous disions que le phoning reste un outil indispensable au mtier de\nMme si la plupart de la population est apte sen passer, il existe une partie dentre elle qui\nla considre comme indispensable et sine qua non la continuit dune relation de confiance\nPour notre jeune banquier priv, la digitalisation sadapte tout type de client en termes de\nfaisabilit de la chose mais reconnat nanmoins que les plus gs en seront rticents.\n2 Les professionnels vis--vis de leur corps de mtier\na) Le rle du conseiller amoindri\nFace lusage toujours plus croissant dinternet pour accder tout type de service, on peut se\nposer la question de la relle utilit dun conseiller. A-t-on toujours besoin de lui pour\nsouscrire une offre, pour avoir des informations et des dtails sur tel ou tel mcanisme. Est-\nil toujours indispensable ou est-ce que sa prsence sert dappui, de confort et de sret dans ce\nque le client projette de raliser ?\nNos professionnels ont accept de nous rpondre.\nPour notre conseiller en banque priv il est clair que laccs internet dvalorise le mtier du\nconseiller. Ce dernier doit rpondre des objectifs commerciaux et reconnat quil peut tre\namen rduire ses frais dentre et ses marges commerciales pour attirer la nouvelle\nclientle. Cependant il ne perd pas de lesprit que le gain cest de la marge, et que tout travail\nmrite salaire. Il nhsite pas refuser un client sil estime que le conseil quil donne ne sera\npas suffisamment rmunrateur de la part des ambitions commerciales du client. Cependant\nselon lui, le conseil premier est toujours relationnel. On aura beau trouver des brochures et des\nexplications trs audibles sur internet, avoir une personne en face de soi est toujours plus\nrassurant et confortant.\nPour notre conseillre indpendante, laccs internet dvalorise ses comptences. En effet\nelle soulve une ralit frappante : on trouve tout et nimporte quoi sur internet. A partir de ce\nconstat on a du mal faire face la concurrence, aux clients qui sont enclins se fier ce\nquils lisent plutt qu demander conseiller en amont une personne physique et de\nconfronter plusieurs points de vue. Cependant elle remarque que cela peut apporter galement\nune plus-value son travail.\nLes clients mfiants et rflchis auront toujours tendance demander confirmation auprs\ndun professionnel sur des textes quils ont pu lire. Elle use mme dune stratgie\nintressante : celle dinciter aller voir la concurrence pour quun client sassure que ce\nquelle propose est plus intressant quailleurs.\nNotre expert en digital nous rpond que ce ne sont pas tous les besoins qui sont susceptibles\ndtre soumis aux conseils dun professionnel. Parfois il suffit juste de souscrire une\nassurance auto, habitation ou mme une protection juridique.\nDans ces cas-l nul nest besoin de comparer rellement les offres avec prcision ni de\ndemander conseil un professionnel. Le rle du conseiller serait donc amoindri si on avait\nrecours un conseiller justement pour des informations que chaque client peut trouver tout\nseul sans crainte.\nPour notre spcialiste en crowfunding laccs linformation sur internet est un plus. Cela lui\npermet de gagner du temps en explication, de faire face des clients qui savent dj de quoi\nils parlent, des risques, des enjeux et des opportunits de leur investissement. Le recours au\nconseiller est vraiment un plus et une confirmation du projet de linvestisseur.\nNotre jeune banquier rvle que le rle du conseiller ni ne change ni devient suppltif. Il est\njuste diffrent. Dsormais le conseiller passe par plusieurs intermdiaires avant de pouvoir\nmettre des solutions. Ce qui ne lui laisse pas une large marge de manuvre avant de pouvoir\nsatisfaire librement des projets de ses clients.\nb) Lavenir du mtier\nSi la question du rle du conseiller se pose, celle de son avenir vient en accessoire.\nQuel avenir pour un mtier, dont tous les paramtres et les indispensables sont accessibles\npour tous moindre cot ? Nos professionnels nous donnent leur avis.\nNotre expert en crowunding soutient que cette transformation des accs digitaux aux biens et\nservices entrainera une spcialisation des indpendants. Le client confront une\nproblmatique veut sadresser un expert en la matire et non une personne gnraliste\nquand bien mme ses conseils seraient tout aussi qualitatifs. Le client veut aller droit au but et\ntrouver une rponse immdiate sa problmatique. Le client se rend compte que les banques\nne sont pas comptentes en la matire et sont prts interroger un spcialiste et payer le prix\ncorrespondant un conseil effectif et qualitatif.\nPour notre conseillre indpendante, les banques sont en pleine restructuration et en\ndveloppement de formation interne sur des conseils patrimoniaux. Cependant les conseils\nquils divulguent ne peuvent pas aller en dehors de leur champ de comptence et doivent donc\nrester des conseils bancaires.\nUn conseiller bancaire ne peut pas inciter un client choisir tel ou tel contrat de mariage, ni\ntel ou tel type de dmembrement. Oprer un tel conseil serait un dfaut de conseil et le\nbanquier pourrait voir sa responsabilit dlictuelle en jeu. En revanche, il est permis aux\nconseillers bancaires de renvoyer ces questions devant les professionnels du droit. Cest\npourquoi notre indpendante met en avant la ncessit de crer des partenariats. Les mtiers\ndu chiffre et du droit sont complmentaires.\nLa gestion dun patrimoine peut soprer selon diffrents axes. Si lon veut apporter un\nconseil qualitatif nos clients, il est ncessaire de pouvoir demander et apporter son aide un\nconfrre. Le client nen serait que plus satisfait.\nNotre banquier priv indique galement que la monte de la digitalisation va tre un\nacclrateur la spcialisation, notamment en droit des socits et en fiscalit. On ne peut\nplus se contenter dtre gnral et de connatre un peu de chaque domaine. Lessentiel\naujourdhui est dtre expert dans une et unique matire.\nNotre jeune banquier soulve un point intressant en faisant une diffrence entre gamme de\nconseillers. En effet, le conseiller qui gre des encours infrieurs un certain montant se verra\nsrement plac sur un poste plus digital.\nCependant pour les conseillers grant des encours plus importants, le digital permettra de\ndvelopper leur relation avec le client mais ne pourra en aucun cas la modifier ni la remplacer.\nAinsi lavenir du conseiller est fluctuant et nous navons aucune sret sur ce quoi il peut\naboutir dans quelques annes, nanmoins nous pouvons tenter de limaginer.\n3 La problmatique mme de la digitalisation\na) La crainte de la digitalisation\nAvoir des informations sur internet, pouvoir souscrire des contrats, renseigner des\ninformations personnelles sur certains sites ; tant de processus attrayants pour la clientle\ntoujours soucieuse de raliser les choses distance. Mais quelles en sont les principales\ncraintes et vices ?\nPour notre experte indpendante, la digitalisation est efficace lorsque lentre en relation a\ndj eu lieu au pralable de face face.\nEn effet, discuter de ses revenus et renseigner des informations personnelles sur les sites\ninternet nest pas trs rassurant. Les clients ont du mal parler dargent avec leurs conseillers.\nDonner ses informations sur internet serait dautant plus dangereux et provoquerait une\nmfiance supplmentaire de la part des utilisateurs. Une des craintes de la digitalisation est\ndonc la divulgation sans pudeur de ses sources de revenus.\nPour notre banquier priv, les craintes principales de la digitalisation sont lusurpation\ndidentit. On ne sait jamais si les sites sur lesquels nous surfons sont scuriss ou non.\nAujourdhui, la cration dun site est trs facile et rapide. Tout le monde et nimporte qui peut\ntre linvestigateur dun nouveau site internet.\nDes publicits attrayantes y sont faites rgulirement. Des offres promotionnelles attirent\ndavantage la clientle. Le client non soucieux de souscrire sur interne se voit exposer un\nrisque dusurpation de son identit, de ses identifiants bancaires. Certes, le banquier doit\nrester vigilent sur les transactions ralises par ses clients.\nCependant lorsquelles sont dun montant raisonnable et qui rentre dans le cadre des dpenses\ncourantes, il sera plus difficile de supposer quil y a eu usurpation.\nNotre jeune banquier traite la question dun point de vue plus proche du client. Les craintes de\nla digitalisation selon lui sont la gnralisation des procds dans les services bancaires et le\nrisque de perdre la relation unique cre avec chaque client.\nEn effet, si dsormais tout se passe sur internet, on peut sinterroger sur la prennit des\nrelations cres en face face avec les anciens clients.\nb) Les opportunits de la digitalisation\nLon a beau trouver des arguments allant lencontre de la digitalisation, il nen demeure pas\nmoins quaujourdhui, peu de personnes accepteraient de revenir au face face.\nLorsquune socit avance, elle volue avec ses points forts et ses marges de progression.\nRefuser les inconvnients dune volution pour revenir en arrire serait un frein la\nprogression de lhomme et des technologies et ce stade on en serait encore lre des pierres\net des marteaux en roche.\nNos professionnels nous rpondent en fonction de leur situation personnelle, qui bien que\ntoutes diffrentes, semblent converger vers un mme sens :\nPour notre banquier, la digitalisation est une opportunit dans la mesure o certes elle ne\nsadapte pas tous type de client, mais elle permet tout de mme de travailler avec tout type\nQue les clients soient rfractaires ou non la digitalisation, cela nempchera pas notre\nbanquier de travailler sur ses dossiers et de permet ses clients de raliser leurs objectifs. La\ndigitalisation est un plus et permet daccrotre lefficacit du conseiller.\nDe surcrot notre banquier soulve le fait que la digitalisation est un facteur de rapidit. Les\nclients veulent de linformation claire et rapide. La digitalisation est un moyen de lobtenir.\nDe plus, selon notre banquier la digitalisation ne modifie pas la relation client mais permet au\ncontraire de lamliorer. Dsormais un cran dordinateur se joint au rendez-vous dun client.\nIl est important de savoir aborder cette troisime personne immatrielle, de lui donner son\nimportance tout en restant vigilant, car sur internet on peut trouver tout et son contraire.\nNotre CGPI nadhre pas lentre en relation client par le biais direct de la digitalisation.\nCependant elle reconnat que la digitalisation constitue un gain de temps pour le suivi\nclientle et la prennit de la relation.\nLes cabinets indpendants sont au dbut de leur ouverture accs sur la recherche de client et\nleur fidlit. Cependant plus le temps passe, plus les portefeuilles clients augmentent et ils\nnont plus le temps de fidliser en face face chaque client. Cest pourquoi la digitalisation\nconstitue une arme importante pour le maintien dune relation.\nSelon notre expert en crowfunding la digitalisation permet de raliser plusieurs projets en\nmme temps, o que nous soyons, et quel que soit le moment. Grace la digitalisation le\nclient na plus besoin de se dplacer.\nIl peut acheter son appartement de chez lui directement, programmer ses vacances devant sa\ntlvision, faire ses courses en ligne et tout autre type de service. Elle constitue un gain de\ntemps et de dplacement pour le client qui dans une socit prise de rapidit et de\nconsommation na plus le temps de soccuper de ses propres affaires.\nLa gestion totale des services est dlgue travers des sites internet qui savent rpondre au\nmieux aux attentes des clients et qui tentent de faciliter leur accs au plus grand nombre.\nc) Lutter contre la digitalisation\nLa multiplication des offres de biens et de services offerts par la digitalisation nous met\ndevant un fait accompli : on assiste une transformation du digital et voire mme une\nrvolution. Lon peut se demander alors comment lutter contre ce phnomne. Est-il sur-\nprsent pour viter denvisager sa disparition, ou peut-on tout du moins en limiter sa\nNos professionnels rpondent :\nNotre banquier en banque prive indique quil ny a pas besoin de lutter contre la\ndigitalisation. Il ne faut pas la craindre. Ce nest pas la digitalisation quil faut craindre mais\nplutt lusage des donnes quon y inscrit et qui peut tre source de multiples conflits.\nNotre CGPI indique quil ny a pas besoin de lutter contre la digitalisation car elle ne sadapte\npas encore tout type de clients. De ce fait, bien quelle soit trs prsente, elle ne lest pas\n100%. Tant quelle nempche pas une part de la population raliser ses projets, elle nest\npas considre comme un danger. Il sagit dun nouveau moyen de communication, de\ncomparaison et dutilisation plus rapide. Il faut faire et vivre avec son temps tout en faisant\nattention des dangers lorsque lon en est conscient.\nNotre expert en crowdfundig immobilier nous renvoie la question. Il ny a pas lutter contre\nla digitalisation. Elle permet un gain de temps, une multiplicit des offres, des comparaisons\ngratuites, des renseignements rapides. On doit justement utiliser la digitalisation et ne pas la\nNotre jeune banquier priv nous indique que la digitalisation doit nous aider dans notre travail\nquotidien avec nos clients, mais ne doit pas remplacer lhomme ni lenvahir et raliser plus de\nprocessus que le conseiller lui-mme.\nd) Le cot de la digitalisation\nToutes nouveauts, inventions et nouvelles organisations du travail entrainent un cot. Ces\ncots, sont senss gnrer des bnfices sur une certaine priode. Comment valuer la\nrentabilit et au bout de combien de temps peut-on estimer avoir un retour sur\ninvestissement ? Nos professionnels nous orientent :\nNotre CGPI dun petit cabinet indpendant nous a indiqu en dbut dinterview quelle tait\nassez prsente sur les rseaux sociaux. Son petit et rcent cabinet ne lui permet pas pour\nlinstant de dvelopper des applications mobiles.\nCependant elle nous indique clairement que linvention de telles applications implique un\ncot non ngligeable dans le chiffre daffaire dune entreprise. Les grandes enseignes peuvent\nse le permettre, tandis que les nouvelles auront plus de mal. De plus le retour sur\ninvestissement prend beaucoup de temps. Pour esprer tirer des profits de tels investissements\nil faut en avoir les moyens et savoir tre patients.\nNotre banquier priv nous indique galement que la digitalisation est une ncessit pour une\ngrande banque mais que cela implique aussi des cots, entrainant de lourds dficits sur le long\nMaintenir un client cote cinq fois moins cher quen conqurir un nouveau. Cest dire que la\ndigitalisation, bien quoffrant de lourds avantages, connat linconvnient dun cot exorbitant.\nNotre expert en digital nous explique que offrir des outils digitaux ses collaborateurs nest\npas une question de prix pour une entreprise mais plutt une question de maturit et\ndexigence. Ensuite il sagit dun choix. Choix de se mettre lordre du jour ou de travailler\navec des outils qui ne permettent pas au conseiller daugmenter en performance et\nOffrir des produits digitaux aux commerciaux permet daugmenter en potentialit. Il lui sera\npossible de raliser toutes et nimporte quel type dopration. Si cela naboutit pas, ce ne sera\nau moins pas une question de moyen mais une question de rception chez le client.\nNos professionnels, experts en gestion patrimoniale ont accept de rpondre nos questions\navec la plus grande franchise possible.\nLa faon de travailler avec les clients (approches, dmarchages) est diffrente pour chaque\nprofessionnel interrog. Cest pourquoi leur avis est aussi diffrent lorsquon leur demande si\nla digitalisation est un plus ou non pour la relation client.\nConcernant lavenir de leur corps de mtier, tous sont plus ou moins daccord sur le fait que la\ndigitalisation entrainera des spcialisations et des expertises au sein de chaque banque ou\ncabinet indpendant. En effet, le client rpond en gnral une problmatique bien prcise. Se\nspcialiser permettrait daccrotre la productivit dun conseiller au lieu de se disperser en\ntravaillant dans la gnralit.\nConcernant le phnomne mme de la digitalisation, tous sont unanimes pour dire quil nest\npas utile de lutter contre elle et quil vaut mieux sen servir plutt que revenir lge de pierre.\nLa digitalisation est un gain de temps, de dplacement, de rapidit, de diversification des\nchoix et des procds.\nSuite aux entretiens professionnels concernant les points de vue sur la digitalisation dans le\nmilieu de la banque et assurance, nous avons dcid de nous intresser la clientle.\nII) Les entretiens clients\nLes premiers intresss sont les clients pour lesquels les produits doivent tre adapts leurs\nattentes, leurs besoins et leurs modes de consommation.\nNous exposerons les informations obtenues en rponses aux questions poses nos clients de\ntout ge et disposant davoirs de toute nature dans diffrentes banques et assurances.\n1La connaissance des clients\nNous remarquons que les clients connaissent majoritairement les diffrents livrets que sont le\nPlan dEpargne Logement, le Livret A, le Livret de Dveloppement Durable, le Livret Jeune\net lAssurance-vie, classiques de la banque. Ce sont les livrets les plus simples\ncomprendre : leurs plafonds sont fixs de manire rglementaires et ils sont exonrs dimpts\ntels les prlvements sociaux ou limpt sur le revenu.\nLa plupart de nos clients dtiennent ces livrets pour ces raisons, et disposent leur argent dans\nces derniers par souci de disponibilit.\nConcernant la teneur de ces livrets, leur comprhension est explique par les conseillers\nbancaires avant leur souscription.\nPour les plus avantags, le contexte familial peut les avoir pouss sintresser aux livrets\nouverts par leurs parents, comprendre ainsi leurs enjeux et la fiscalit sy attachant, dans une\noptique dauto-responsabilisation de largent familial, mis de ct pour leurs parents,\nattendant le jour o ils en auraient besoin.\nDe manire gnrale, les clients connaissent ces produits par leur nom mais leurs\nconnaissances restent limites concernant le fond ou lenjeu rel de ces placements.\nLe Livret A par exemple a pour but de financer des causes dintrt gnral : la construction\nde logements sociaux, lamlioration des coles et des systmes de transports notamment. Cet\nobjectif de financement dintrt gnral ne concerne pas seulement lpargne relative au\nCest aussi le cas de lpargne place sur le Livret de Dveloppement Durable (LDD) ou sur\nle Livret dEpargne Populaire (LEP). Ces raisons, causes humaines et attaches ces produits,\nsemblent tre mconnues des clients alors mme que ces financements participent lessor\ndes rgions et ses amliorations.\nAu regard des livrets les plus complexes comme le Plan dEpargne en Actions, trs peu\nnonc par nos clients, au mme titre que lAssurance-Vie, les connaissances envers ces\nproduits sont limites par manque dinformations.\nPar ailleurs, les clients dont la profession se distingue du milieu bancaire ont peu voir aucune\nconnaissance des produits financiers.\nHormis le fait de ne pas tre dans le milieu bancaire, il y a galement la question de la\ncapacit dpargne, notamment chez les jeunes actifs ayant gnralement peu de moyens.\nNous remarquons un dlaissement de ces produits dans la mesure o ces clients ne\nressentent pas la possibilit de sen servir mme sil existe une connaissance et une volont\ndpargner pour un projet futur sans ide prcise.\nDautres clients sintressent ces produits pour des raisons professionnelles et personnelles.\nLa gestion dun cabinet mdical par exemple, au regard des charges que celui-ci engendre, ces\nproduits sont choisis par les jeunes actifs au regard de la fiscalit applicable et des\nproblmatiques de retraite qui restent une proccupation.\nSagissant de la fiscalit de manire gnrale, les connaissances sont parses voire\ninexistantes surtout chez les jeunes loigns du milieu et pour les personnes ges car cela\nreste difficilement comprhensible au premier abord. Certains ncessiteraient lavis de\nprofessionnels du conseil comme un expert-comptable ou un notaire sur des questions\nPour ce qui est de la partie des marchs financiers, les connaissances sont tout simplement\nnulles si les tudes ou le contexte familial nont pas aid sy intresser. Cela reste\ncomprhensible dans le sens o la matire renferme des notions abstraites avec des termes\nparticuliers comme le cours, la bourse exprime en points et variant toutes les 15 secondes ou\nencore en terme dactions.\nMme pour les personnes ayant fait des tudes en finance, la matire reste complexe et\napprofondir afin de comprendre les rouages des diffrents mcanismes boursiers, limpact\nquont lconomie et la politique sur les marchs financiers.\nPour tre un client actif sur les marchs et interagir avec ces derniers avec ses propres\nplacements, il faut tre un investisseur averti. Par investisseur averti, on entend un\ninvestisseur disposant de connaissances et comptences en la matire, capable de grer ses\ninvestissements dans la mesure o lactivit est risque. A contrario, la gestion par conseiller\nest possible : les placements sont raliss par des professionnels.\nConcernant les clients qui disposent des moyens financiers ncessaires et lenvie dinvestir\nsur ce type de march, le march actions se caractrise par un contexte baissier depuis\nquelques annes. La possibilit dobtenir un gain sans prendre trop de risques nexiste plus\ntant donn que les livrets classiques de type Livret A, PEL ou CEL ne rapportent quasiment\nCette activit sadresse ainsi une clientle aise pouvant se permettre de perdre de largent\nvu le risque escompt en raison de la volatilit des marchs financiers.\nLa trsorerie ne doit pas tre un problme lorsquest ouvert un compte-titres ou un Plan\ndEpargne en Actions dans lequel largent reste bloqu pendant cinq ans dfaut dtre\nLes gains esprs sur le moyen terme (en gnral au-del de cinq annes sur ce genre de\nplacement) est suprieur aux livrets classiques mais sadressent une nouvelle fois une\nclientle qui a la possibilit de perdre de largent ou qui lenvie dinvestir dans les marchs\nfinanciers en prenant plus de risques quavec une pargne classique.\nEn ressort que les clients les plus aiss ou disposant de placements financiers familiaux plus\nou moins complexes ont plus de connaissances. Par ailleurs, les clients favoriss par leurs\ntudes en lien avec la banque ou la finance sont videmment les mieux renseigns.\nEnfin, une volont de comprhension et dintrt ressort de la part des clients les moins\ninforms mais ces derniers nont pas forcment les outils pour acqurir ou complter leurs\n2Le ressenti des clients au regard de la digitalisation\nGlobalement, la digitalisation des comptes en ligne ou des applications mobiles en matire\nbancaire est vue dun bon il en terme de rapidit, de praticit mais aussi de facilit\nCette digitalisation vite de devoir se rendre en agence pour les oprations les plus courantes\ncomme un virement de compte compte (sur nos propres comptes) ou sur des comptes ne\nnous appartenant pas (via les prlvements automatiques). En dcoule une utilit significative\npour les actes de la vie quotidienne comme payer ses factures, son loyer ou rtablir un compte\ncrditeur en cas de dcouvert.\nCette facilit daccs aux comptes bancaires permet de responsabiliser la clientle qui peut\nintervenir librement sur ses dpenses. La possibilit dobserver ces comptes en temps rel et\nprendre conscience dune trsorerie permet dpargner plus facilement en fonction de ses\nNous pouvons affirmer quune forme dautonomie se cre grce cette digitalisation pour\nlaquelle le rle des agences nest plus ncessaire pour certaines oprations. Si le contact\nhumain tend disparatre en raison de ces nouveaux outils, il sagit toutefois dun rel gain de\ntemps concernant des oprations bancaires quil est possible de raliser soi-mme.\nCes outils ne sont cependant pas utiliss par toutes les tranches dge de la population. Pour\nles plus jeunes, que ce soit dans la consultation des comptes en ligne ou concernant les\napplications mobiles accessibles sur smartphone, ces dispositifs sont simples dutilisation et\nancrs dans leur quotidien puisquils ont grandi avec ces e-dispositifs.\nSauf exception, les plus jeunes ou jeunes actifs possdent un smartphone, un ordinateur ou\nune tablette qui leur permet de consulter leurs comptes bancaires en tout lieu et tout moment.\nSi certains nutilisent pas les applications mobiles, ils consultent cependant rgulirement\nleurs comptes en ligne afin de vrifier leurs dpenses concordent avec les relevs papiers\nreus mensuellement. Ces e-dispositifs sont alors un moyen de se rassurer.\nSagissant des retraits, plus avancs , la comprhension de ces outils et leur utilisation\nrestent compliques. Ils ne disposent pas forcment de smartphones mme si une grande\nmajorit dentres eux reste curieuse de dcouvrir ces nouveaux dispositifs et leur\nfonctionnement afin de faciliter leurs dmarches.\nCertains clients dtiennent uniquement des avoirs dans les banques en ligne comme BforBank\nou Fortuneo, dmontrant une certaine confiance envers les outils en ligne tandis que dautres\nrefusent lide de placer leur argent dans une banque exclusivement en ligne. Si les avis sont\nngatifs vis--vis des banques en ligne, cest principalement par manque dinformations et en\nraison de labsence totale de contact humain.\nOn note plusieurs avantages tre client dune banque en ligne. Au regard des frais de gestion\nnotamment qui sont logiquement moindres que ceux dune banque classique. Les placements\nraliss sont plus rentables et les services bancaires offerts sont identiques ceux proposs\npar la grande majorit des banques.\nLabsence de contact humain est linconvnient majeur pour la clientle attache. Il nexiste\naucun conseiller physique mais une hotline, un service de chat et souvent un service de\nwebcam disponibles sur des plages horaires plus tendues que dans les banques traditionnelles\nafin de rpondre aux questions des clients en matire de gestion et dorganisation de leurs\ncomptes et pargne.\nLe grand avantage de ces banques est la possibilit de raliser toutes les oprations bancaires\nde chez soi et soi-mme. Cette possibilit rend autonome chaque client et permet un gain de\ntemps et dargent en matire de dplacement.\nDans la mme perspective de simplification, il est actuellement possible dabandonner\nlargent physique au profit des paiements sans contact.\nIl existe toujours des rfractaires, notamment les adeptes du contact humain puisque ces\ndispositifs crent encore plus de distance entre lorganisme financier et le client. Cette forme\nde dshumanisation effraie certains clients qui ne souhaitent pas grer leur trsorerie via un\nordinateur ou par manque de confiance dans le systme tout simplement.\nLe recours un conseiller reste important voire indispensable lorsquil sagit de client\ndisposant de patrimoine financier signifiant. Toutefois, lorsque ces clients ont un emploi du\ntemps charg, grer leurs comptes sans avoir se dplacer en agence semble indispensable.\nGnralement les horaires douverture des agences bancaires correspondent aux horaires de\ntravail. Sabsenter du travail ou devoir poser une journe ou une demi-journe de repos pour\nse rendre un rendez-vous nest ni pratique ni idal. Les outils en ligne facilitent ainsi la vie\nquotidienne de leur clientle, encore plus les clients contraints des impratifs professionnels.\nLa principale crainte des clients qui ne sont pas laise avec ces outils informatiques est celle\nde ne pas comprendre les outils mis leur disposition. Les clients apprhendent certaines\nlacunes lies leur comprhension.\nAucune explication nest fournie lorsquon utilise ces outils en ligne. Ces derniers sont censs\ntre intuitifs mais cette facilit dutilisation nest pas acquise par tous. Malgr ces difficults,\nlre du digital fait quactuellement nous avons toujours un proche ou un membre de notre\nfamille capable de nous expliquer le fonctionnement de ces outils afin de mieux les\napprhender et de ne pas se sentir dpass.\nCela devrait cependant tre le rle de la banque de fournir des explications ou cours aux\npersonnes les moins laise.\nGlobalement, les outils et services proposs aux clients en matire bancaire ou assurantielle\nsont adapts leurs besoins. Ils peuvent effectuer leurs oprations courantes (virements,\nprlvements), vrifier leurs comptes ou encore grer leurs contrats dassurance (en effectuer\ndes arbitrages par exemple). On remarque une satisfaction de la clientle lgard de ces\ndispositifs, entrainant la prise au srieux par les banques de cette digitalisation des services.\nLes banques ont su adapter lensemble des services qui ncessitaient auparavant lintervention\ndun salari personne physique en outils dmatrialiss utilisables par leurs clients via\nsmartphones, tablettes ou ordinateurs.\nCette possibilit permet aux clients dacqurir une autonomie dans la gestion de leurs finances,\npeu importe leur degr de patrimoine. Cette autonomie obtenue par la clientle, quelle\nintresse exclusivement les oprations courantes ou non (pargner, vrifier ses dpenses), est\nQuelque soit lge du client, la digitalisation des services bancaires et les outils qui en\ndcoulent sont globalement comprhensibles plus ou moins facilement par tous. Auquel cas,\nune aide sera toujours fournie par un proche ou une personne qualifie.\nDe manire gnrale, cette digitalisation est dans lair du temps pour lensemble des clients. Il\nsagit dune volution naturelle des technologies. Limportant est de les comprendre pour\nmieux les utiliser et non de lutter contre celles-ci.\nEn ressort un bilan positif de la part des clients mme si quelques uns seront toujours\nrfractaires lutilisation de ces outils.\n3Les points apprcis et les points amliorer\nPour traiter cet aspect, il faut tout dabord apporter la prcision selon laquelle les clients cibls\net sonds sont tous dans des banques diffrentes. Ainsi, les rponses apportes et points\ndamlioration susceptibles ne seront pas gnraux lensemble des banques.\nSagissant des points pertinents, lutilisation des outils pour raliser des oprations basiques\ncomme vrifier ltat de ses comptes, de ses dpenses, pargner, faire des virements de\ncompte compte est trs apprcie car simple dutilisation pour la majorit des clients et\nncessaire pour la vie quotidienne. De plus, ces oprations saccompagnent dans certaines\nbanques dun systme de messagerie avec son conseiller.\nLa plupart des banques en ligne proposent un systme de budgtisation des dpenses et de\nlpargne. Il est possible de disposer de ces informations annuellement, mensuellement ou de\nfaon hebdomadaire afin dobtenir une vision sur le court comme sur le long terme des avoirs\nexprims ou non en pourcentage selon les banques.\nEst aussi offert la possibilit de classer les dpenses par catgorie : celle des sorties par\nexemple, ou des restaurants, des vacances etc. Il est aussi possible de connatre le nombre de\nretraits raliss en distributeurs automatiques ou le nombre de paiements effectus par chque.\nCes catgorisations et prcisions ncessitent du temps car les actions se font manuellement\nmais elles permettent de responsabiliser les clients et leur facilite lexercice quest de tenir un\nSagissant des points susceptibles damlioration, les outils dmatrialiss (comme la\nconsultation des comptes en ligne ou les applications mobiles) sont par moment en\nmaintenance ou ncessitent des mises jour.\nCette difficult sest prsente quasiment lensemble des clients et peut durer parfois\nplusieurs heures alors mme que le principe de ces nouveaux outils est un accs rapide en tout\nlieu et tout moment. Cette difficult incite tenter une connexion insistante et rcurrente,\nDans le but damliorer ce dsagrment, il a t suggr de prvenir lensemble des clients\npar courriel ou par sms lorsque les services en ligne ne seront pas disponibles ou en\nmaintenance. Sil nest souvent pas envisageable de chiffrer la dure des rparations, il\nsagirait de prvenir la clientle de manire anticipe mais aussi lorsque les services seront de\nCette solution recherche la satisfaction de la clientle et permet dviter que cette dernire ne\ntente de se connecter en vain sur ces plateformes en ligne. Les clients se contenteraient\ndattendre le message leur signalant laccessibilit aux services.\nParfois, des clients remarquent un dcalage entre la tenue des comptes en ligne et la tenue des\ncomptes sur application. Par exemple, les virements ou prlvements mettent plus de temps\napparatre sur lapplication mobile tandis quils sont plus rapidement indiqus en ligne. Des\ndcalages dun voire plusieurs jours ont t remarqus par les clients.\nIl sagit ici dun point informatique amliorer pour que les deux outils soient parfaitement\nsynchroniss. Ce dcalage peut fausser un achat, le client pouvant oublier de prendre en\ncompte une dpense quil a effectu par exemple puisque celle-ci nest pas encore apparue sur\nMalgr les avances technologiques et la satisfaction des clients ces volutions, on remarque\npour autant leur souhait de conserver des contacts humains en agences avec la prsence\ndagents daccueil et de conseillers bancaires. Ces souhaits sont pris en compte par les\nbanques sachant que lensemble de leur clientle nutilise pas les outils dmatrialiss mis\nLes agences physiques seront donc toujours prsentes mme si moins nombreuses avec la\nfermeture de diffrentes succursales qui cotent trop chres en raison des prix du foncier et\nPrenons pour exemple la banque en ligne ING Direct qui a ouvert un caf ct de\nlOpra Garnier Paris et un second Lyon. Il sagit ici de lexemple inverse. Une banque\nexclusivement en ligne a dcid douvrir des points de consultations physiques avec des\nconseillers pour rpondre aux attentes des clients et la possibilit de dcouvrir les produits\nLouverture de ces cafs rpond une demande de la clientle de ne pas supporter une\nrelation totalement dmatrialise et permet lentreprise de garder un contact humain\nprimordial dans toute relation commerciale. En cas de problme notable, cette possibilit\nrassure le client qui peut sappuyer sur laide dun conseiller physiquement prsent et non\ndun salari joint via combin ou webcam.\nOn demande aussi plus de pdagogie sur les services proposs de manire un peu plus\npersonnalise, aussi bien au regard des capacits financires des clients, que sur les\nSont ainsi proposs des placements adapts aux besoins de chaque client, des notes\nexplicatives spcifique chaque patrimoine ou encore des notes sur les marchs financiers.\nCes services ont pour but dinitier et dinformer la clientle sur le monde financier qui les\nentoure afin dadapter les produits proposs par leur banque leur situation personnelle.\nCes services permettent aussi de mieux prparer un rendez-vous avec un conseiller, de mieux\ncomprendre le produit auquel on va souscrire et ventuellement dclaircir des points qui\nrestent sombres et que le client aurait peu ou pas compris en se renseignant par lui-mme.\nIci, la demande est pousse vers lautonomisation de la clientle sur les placements de leurs\navoirs et leur utilit. Le souhait est dviter laspect commercial et la vente de produits de\nmanire imprative et de se tourner au contraire vers une fidlisation, une personnalisation\ndes besoins du client en laccompagnant, le conseillant dans toutes les tapes de sa vie\npersonnelle qui ncessiteront les besoins et conseils dune banque.\nLe crdit pour sa rsidence principale, la prparation sa retraite, la transmission de son\npatrimoine sont autant dtapes cls de la vie dun client que la banque doit savoir\nIl est aussi possible dimaginer un service daide aux personnes les moins laise avec les\noutils informatiques, notamment pour les personnes ges qui nont pas grandies entoures\npar ces nouvelles technologies. Ces dernires nayant pas loccasion dutiliser ces outils de\nmanire quotidienne, la mise en place de cours ou de formations avec intervenants peut\nLors de ces sessions, les clients pourraient manipuler les outils et se familiariser leur\nutilisation avec laide de personnels qualifis.\nPlus interactif encore, des vidos pdagogiques pourraient tre disponibles sur les espaces\npersonnels de chacun pour constituer une aide prcieuse aux dbutants et leur permettre\ndeffectuer leurs oprations via leur application mobile ou leur ordinateur personnel.\nNous observons aussi une demande vis--vis des virements qui dans certaines banques sont\nlimits pour des sommes plus ou moins importantes. Il sagit toutefois dobligations\nlgislatives respectes par la banque au regard de la lutte contre le blanchiment de capitaux.\nLa banque ne peut donc pas droger ces rgles impratives sans sexposer des sanctions.\nPour quelques clients, commander leurs chquiers par lintermdiaire de leur compte en ligne\nconstituerait une amlioration apprciable. Si ajouter ce service en ligne ou sur mobile semble\nassez simple, les banques et lEtat tendent cependant rduire lutilisation des chques qui\nont un cot aussi de conception et denvoi.\nRduire le cot dutilisation des chques et privilgier les moyens de paiement dmatrialiss\nsont vraisemblablement les raisons pour lesquelles ce dispositif na pas t mis en place.\n4La relation de confiance\nCertains clients nont recours quaux employs personnes physiques en agences et nont pas\nconfiance dans les outils dmatrialiss proposs par leur banque. Cette rsistance lgard\ndes dispositifs contemporains est le constat dune apprhension doutils inconnus, jamais\nutiliss par ces clients.\nOn remarque toutefois quils ne sont pas compltement rfractaires lutilisation de ces outils\nqui faciliteraient leur quotidien et leurs besoins lorsquils se retrouveraient dans\nlimpossibilit de se rendre en agence.\nLindispensable ncessit dun conseiller nest cependant pas oublie. En ressort les qualits\nhumaines dont dispose le conseiller que la machine ne pourra jamais transposer comme\nlexpression de sentiments visibles ou dune gestuelle particulire.\nAvec un conseiller, une relation de confiance se cre. Cette relation sinscrit dans la dure,\ndes liens se crent, a contrario dune gestion par crans interposs.\nLa rencontre des clients avec leur conseiller permet de meilleures relations daffaires pour\nchacun des intresss : aussi bien pour le client qui sera confiant face une personne qualifie\navec laquelle il aura eu loccasion dchanger et avec laquelle il aura partager ses ides,\ndoutes et interrogations ; ainsi que pour le professionnel qui aura une connaissance prcise du\npatrimoine, des objectifs, des prfrences et du caractre de son client.\nCette rciprocit davantages conduit a une aisance pour le professionnel dans la gestion de sa\nclientle, il connat ses clients et leurs patrimoines, il sait comment les grer.\nCette prsence physique est aussi un moyen de rassurer les clients. Le fait de pouvoir se\ndplacer, de rencontrer le professionnel concern, dobtenir et dentendre les rponses aux\nquestions instantanment et de faon claire et intelligible sont autant de faits qui rassure la\nclientle la plus mfiante.\nMme sil y aura toujours une personne physique derrire chaque application, chaque outil\nconnect et dmatrialis afin de rassurer et rgler les difficults rencontres par les\nutilisateurs, le contact humain reste prfrable pour bon nombre de clients.\nCes derniers sont doivent paradoxalement tre conscients que la digitalisation des services\nbancaires ne sautogre pas automatiquement, lhumain est prsent pour assurer les\nparamtrages et la maintenance.\nDautres clients en revanche sont en faveur de la digitalisation de leur conseiller. Pour ces\nclients, il sagit dune volution logique du milieu bancaire. Cest volution naturelle des\nservices est notamment observable chez les plus jeunes. Certains clients, qui eux ne sont pas\nns avec linformatique, sont au contraire plus rticents ce remplacement de lHomme par\nOn remarque ainsi une certaine crainte dans ces volutions : la crainte de la disparition de\nlHomme au profit des machines et une dshumanisation complte de la relation commerciale.\nIl faudra toujours des Hommes derrire toute technologie. Labsence totale de rapports\nhumains ne peut tre aujourdhui envisage dans la mesure o bon nombre de clients ne\nseront jamais laise avec les outils dmatrialiss. Si les volutions tendent digitaliser\nnombreux services, certains clients privilgieront toujours un face face humain.\nIl suffit dadapter la digitalisation des services aux besoins de la clientle, selon son ge et son\npatrimoine afin doptimiser la gestion des patrimoines de chacun. Cette adaptation des\nservices aux situations des clients crera une relation de confiance qui viendra gommer\nlaspect dshumanisant du passage lre du tout informatique .\nIl sagira de placer le client au cur de la relation commerciale tant donn quil pourra tre\ncontact tout moment via un e-dispositif. Lide est celle de faire comprendre au client\nquun e-dispositif est une relation de proximit ingale.\n5Le sentiment dgag par la multitude de choix de services proposs en\nDe manire gnrale, les services proposs en agence sont comprhensibles puisque les\nexplications accordes par les conseillers sont claires. Dans le cas contraire, les clients ont\ntoujours la possibilit dtre renseign auprs du personnel qualifi ou par leur entourage afin\nobtenir les prcisions ncessaires.\nA contrario, lorsque lon recherche un produit particulier par le biais dun comparateur en\nligne, une multitude de services apparat et les clients se retrouvent noys sous une quantit\ndinformations importantes, difficilement accessibles et souvent diffrentes dun site un\nCes recherches en ligne ne permettent pas un choix dfinitif et certain, et peuvent mme avoir\nun effet rpulsif tout achat.\nIl sagit l dun des dfauts majeurs dinternet, les informations sont abondantes et nimporte\nqui peut en crer.\nEn ressort un nombre incalculable de donnes qui perdent le client plus quelles ne le\nconfortent dans ses ides. Ne sachant pas quel site se fier, le client hsite sengager. Il\nvrifiera plusieurs reprises avant deffectuer quelconque dmarche dans une banque alors\nque le but de ces comparateurs est paradoxalement daider la clientle se dcider.\n6Les points prioritaires de la clientle\nLes lments prioritaires dgags des rponses des clients sont : la ractivit du conseiller, la\nrelation avec le conseiller, les outils mis disposition et la simplicit de loffre.\nLes points prfrs des clients sont la ractivit du conseiller et la relation avec celui-ci. Ces\npremiers paramtres dmontrent lattachement de la clientle laspect humain de la relation\ncommerciale mais aussi la volont de prserver cette relation.\nLa seconde partie des priorits comprend la simplicit de loffre car si celle-ci est parfois peu\ncomprhensible de prime abord mais le conseiller est prsent pour aider le client, lui expliquer\ncette offre et rpondre ses interrogations.\nOn remarque que les outils mis disposition de la clientle, qui comprennent lensemble des\noutils dmatrialiss, ne sont pas classs parmi leurs priorits. Les services en ligne ne sont\ndonc pas une priorit leurs yeux.\n7La fidlit des clients\nIl est question ici de savoir si les clients seraient prts quitter leur banque sils trouvaient des\noffres plus intressantes par le biais des outils dmatrialiss leur disposition, notamment\ngrce aux comparateurs en ligne.\nPour certains clients, le principe est celui de la libre concurrence. Si de meilleures offres se\nprsentent eux, ils nhsiteront pas changer de banque.\nSi la longueur des dmarches administratives est regrette par les clients, il existe depuis 2009\nune aide la mobilit bancaire. Ce service totalement gratuit et fourni par la banque daccueil\npermet, avec laccord du client, dobtenir dlgation concernant la gestion de lensemble des\nformalits administratives, notamment la communication des coordonnes du client toutes\nles personnes en ayant lutilit. Le dlai prvu en la matire est de cinq jours ouvrs mais dans\nla ralit des faits celui-ci est allong.\nLautre point ngatif de ce changement, et celui qui fait le plus hsiter les clients, est la\nquestion des frais de clture qui sont souvent chers (plusieurs centaines deuros) et la charge\ndu client. Pour cette raison, un faible pourcentage de clients seulement ose franchir le pas de\nSi la clture du Livret A, du Livre Jeune, du Livret de Dveloppement Durable et du Livret\ndEpargne Populaire est gratuite, ce nest pas le cas des produits que sont le Plan dEpargne\nLogement (PEL), du Contrat dEpargne Logement (CEL) ou encore du Plan dEpargne en\nActions (PEA) dont le prix du transfert varie selon les avoirs et le nombre de lignes de titres\nEnfin, certains clients sont prts rester fidles leur banque avec laquelle ils entretiennent\nsouvent une relation de trs longue dure mme si des offres plus intressantes existent auprs\ndes banques concurrentes.\nDe manire gnrale, les clients ne sont pas prts changer de banque en raison de lide\nquils se font de la longueur de la procdure mais surtout vis--vis du cot que ce changement\nentrainerait. En plus de devoir supporter la charge des frais de clture, le client doit avoir le\ntemps deffectuer les dmarches administratives attaches au changement de banque. Au\ncontraire, si financirement souscrire dans une autre banque est plus intressante, les clients\nnhsiteraient pas changer.\n8La protection des donnes\nSi les clients sont relativement laise avec lide de comptes en ligne, certains ont\nconscience que ces comptes peuvent tre visibles, exploits voir pirats. La confiance des\nclients nest de ce fait pas absolue.\nUne ide revient de manire rcurrente en la matire : celle de ne jamais enregistrer le mot de\npasse sur une application mobile ou en ligne de peur que celui-ci soit utiliser en cas de vol ou\nde piratage informatique.\nCependant, la Commission Nationale de lInformatique et des Liberts (CNIL) est lautorit\nadministrative ayant pour but de veiller la protection et au respect du consommateur au\nregard de ses liberts et de sa vie prive lors de lutilisation doutils informatiques. Sils ne\nsont pas totalement confiants, les clients sont en grande partie rassurs lorsquils nont rien\nLa majorit des clients interrogs possdent des livrets classiques, des placements plus\nvolatiles tels que les comptes-titres ou plans dpargne en actions qui ne sont pas ou peu\nconnus. Les connaissances des clients en matire de fiscalit sont parses mais il en ressort\nune volont dapprendre et de comprendre les produits financiers et le fonctionnement de la\nLa digitalisation des services bancaires est globalement bien accueillie par les clients mme si\npour les personnes les plus ges, lapprentissage est plus long. Ces e-dispositifs facilitent bon\nnombre doprations qui ncessitaient auparavant des dplacements en agence.\nEnfin, la demande de la clientle tend vers une approche personnalise en fonction de leurs\nbesoins plutt que vers une approche produit.\nPROPOSITION DE LA PRECONISATION\nDans notre seconde partie, analysant les besoins et avis de nos professionnels, nous\navons constat en effet que la digitalisation est de plus en plus lre du jour. Les\nprofessionnels nhsitent pas avoir recours internet pour gagner du temps, fidliser les\nclients et en conqurir de nouveaux.\nCes derniers se munissent de tous types doutils pour parvenir leurs fins.\nCependant, nos professionnels sont tout fait conscients des risques et des limites de la\ndigitalisation. Comparaison, concurrence et renonciation prmature des contrats font partie\nde leur quotidien. Cest pourquoi la dfinition dune stratgie solide en amont pourra leur\npermettre de contrer ces paramtres.\nDun autre ct, les clients restent attachs leur conseiller personne physique, beaucoup par\npeur de ne plus tre entendu correctement et de trouver quelquun de physiquement prsent en\ncas de problme.\nMalgr cela, la digitalisation et lutilisation des outils dmatrialiss sont cependant bien\naccueillis car facilitant beaucoup doprations courantes qui ncessitaient de se dplacer en\nCeux-ci sont demandeurs au regard des connaissances quils nont pas ou quils souhaitent\ncomplter pour mieux grer leur pargne. Ainsi que davoir une approche plus personnalise\npar produit, en fonction de leur revenu et patrimoine.\n1La stratgie dAllianz\nAllianz est le premier groupe europen dactifs sous gestion et le deuxime mondial.\nPrsent dans plus de 70 pays, il compte plus de 80 millions de clients. La stratgie dAllianz\npour 2016 est la conqute client. Pour se faire Allianz se munit de divers moyens dappui.\nLe premier levier est sa politique. Sa politique se sous-divise en deux parties. Une politique\npour les clients, une politique pour les collaborateurs.\na) La politique client :\nLa solidit financire du groupe : Allianz est une entreprise internationale et lun des\nleaders sur le march de lassurance. Sa solidit financire lui permet dtre dote du\ntriple A accorde par lagence de notation. Ses rsultats financiers lui permettent\ndtre solvable plus de 170%. En cas de faillite du groupe, ce dernier pourra\nrembourser tous ses clients et en ressortira mme crditeur.\nLa confiance : la compagnie prend lengagement de suivre ses clients tout au long de\nleur vie, les conseiller, et les aider raliser leurs projets de A Z.\nLa proximit : le groupe mondial simpose un suivi clientle rgulier afin dtre jour\nsur le profil de chacun de ses clients mais aussi pour raliser au mieux son\nLa crativit : Allianz sait saffirmer en termes dinnovation et de cration de\nnouveaux produits pour ses fidles et nouveaux clients.\nb) Une socit 100% connecte :\nLe groupe Allianz veut gagner en innovation et en transformations technologiques. Pour se\nfaire, le groupe dploie les moyens en crant de nouvelles applications mobiles et en\ndveloppant des outils disposition des collaborateurs. Allianz souhaite tendre vers du 100%\nQue ce soit ct client ou ct collaborateur, le groupe renforce sa distribution doutils\ndigitaux mais aussi de services sur internet pour permettre une meilleure personnalisation des\nLe groupe se veut proche de ses clients et veut mettre fin aux packagings de prconisations.\nAllianz souhaite pouvoir tre approch par tout type de client et semploie donc utiliser un\nvocabulaire clair et simple, abordable de tous.\nUne socit 100% engage :\nAllianz souhaite crer une atmosphre paisible au sein de lentreprise. Pour se faire elle mise\nsur sa capacit tre lcoute de ses collaborateurs. Allianz souhaite renforcer lexpertise et\nle savoir de ses salaris.\nPour raliser cet objectif elle met en place une plateforme de formation en ligne, donnant\naccs de multiples e-learning. Nombreuses formations et visio-confrences sont organises\nau cours de lanne pour accrotre le savoir des collaborateurs et rpondre au mieux aux\ninterrogations de leurs clients.\nc) La politique collaborateur au travers dune transversalit :\nLe groupe Allianz regroupe trois volets : la responsabilit civile, la protection sociale et la\ngestion patrimoniale. Tandis que pour le premier volet cest le client qui vient notre\nrencontre, il en est diffremment pour les clients en protection sociale et en gestion de\npatrimoine. Afin de rpondre au mieux leurs besoin et doptimiser la situation financire de\nses clients, Allianz a pens joindre lutile lagrable.\nLide est de travailler en binme et de pouvoir dceler au cours des rendez-vous clients, des\nbesoins qui nappartiennent pas la branche dactivit du conseiller. Le conseiller protection\nsociale qui dcle un besoin patrimonial chez son client pourra lui prsenter un de ses\ncollaborateurs appartenant la branche patrimoniale.\nLensemble des besoins du client sont grs par le mme groupe et si ce premier est satisfait\nde ses engagements initiaux, il ne verra pas dinconvnient ce que son dossier soit transfr\nune autre branche du groupe.\nCette ide de transversalit permet de rassurer le client et de le conforter dans ses choix. Du\nct de la compagnie cela lui permet daccrotre son chiffre daffaire et de performer en suivi\net conqute client.\nd) Les outils digitaux :\nAllianz a valid un ensemble doutils en fonction de son positionnement et de limage quelle\nsouhaite vhiculer auprs de sa clientle.\nPour permettre la bonne mise en pratique des douze tapes de la mthode de vente Senergy\nAllianz, nous allons voir quels sont les outils du digital qui ont t dploys auprs de la force\nNous avons tout dabord, le dossier client dmatrialis qui optimise la collecte des donnes\nclients et permet de structurer un entretien de vente. Les informations rcoltes par le biais de\nce dossier vont tre enregistres dans un logiciel, qui permettra de mettre en exergue les\npoints faibles de la situation dun client sur lesquels il sera judicieux de porter une\nLe stylo numrique qui dmatrialise les donnes de l'entretien de vente. Les conseillers\nobtiennent une sauvegarde de lentretien sur leur ordinateur. Le stylo numrique est dot\ndune camra qui enregistre les donnes lorsque lagent saisi les informations sur un papier.\nCe papier est particulier, il permet la camra de se reprer et denregistrer les donnes\nimportantes du client. Les informations sont numrises et enregistres dans le stylo pour\npouvoir tre rutilises par lagent.\nLa nouveaut pour lensemble des rseaux, cest la tablette digitale. Elle permet le\ndploiement doutils et la gestion de souscription des contrats en rendez-vous client. De\nnombreux simulateurs et devis seront dvelopps dans une application Allianz pour cette\ntablette. Cest une vraie force commerciale car les clients peuvent matrialiser le service\npropos travers les simulateurs et autres applications de souscription.\nLe Sales Game, est un simulateur d'entretien de vente qui permet la force commerciale de\ns'entraner quotidiennement sur des thmes cls.\nCest un axe de dveloppement du digital en interne. Le Sales Game SEnergy a t mis au\npoint par les quipes de la direction commerciale Allianz France pour rpondre aux besoins\nde lcole de vente SEnergy.\nLa formation anime est un des leviers de S'Energy, aujourdhui, 8000 commerciaux et 1500\npersonnels administratifs ont t forms et sensibiliss S'Energy lcole de vente interne.\nA travers ces outils, la direction commerciale souhaite simplement travailler sur la qualit de\nla relation commerciale et sur lefficience dans les moyens utiliss lors du processus de vente.\nAllianz a rcemment ouvert un nouveau service, celui de la communication Corporate par les\nmdias sociaux. Ce service est prsent uniquement chez les Agents Gnraux pour linstant. Il\nvise dvelopper pour chaque agence, une page Facebook.\nLes Agents sont forms pour lanimation de la page et la gestion de celle-ci. Lide est de\ngarder le contact avec ses clients en utilisant les rseaux sociaux afin dancrer limage de\nmarque dans leur esprit.\n2Allianz et le digital\na)La ractivit dAllianz\nAllianz est un acteur mondial fondamental en matire dassurance. Elle sest vite\nrendu compte que les assureurs connaissaient un retard remarquable en matire de\ndigitalisation et a donc dcid de modifier sa stratgie en ce sens. Allianz se veut proche de\nses clients et de leur mode de consommation.\nPour servir au mieux sa clientle, elle a compris quelle devait se comporter elle-mme en tant\nque client potentiel et adopter les modes de consommation qui oprent au fil du temps.\nPour raliser cette ambition, elle na pas hsit repenser son quipe marketing, en engageant\nune nouvelle responsable charge de la transformation digitale en France.\nb)La prsence dAllianz sur internet\nCela fait trois ans maintenant quAllianz a dvelopp sa prsence sur internet, et cela passe\npar plusieurs canaux.\nAllianz en ligne\nLe site allianz.fr est le site le plus utilis par les clients et collaborateurs. Il prvoit un volet\npour lassurance des biens, un autre pour lassurance des personnes, plus un volet pour les\nautres devis quun client souhaiterait recevoir. Les offres regroupent celles pour les\nPour le moment, seules les offres principales sont susceptibles de pouvoir tre souscrites en\nligne. Cependant, le groupe tend proposer de nouveaux services afin dtre oprationnel sur\ntous ses champs daction.\nAllianz et les comparateurs en ligne\nAllianz a sign plusieurs conventions pour gagner en visibilit sur internet et obtenir de\nLa prsence dAllianz sur les rseaux sociaux\nAllianz est prsent sur la majorit des rseaux sociaux en vogue tels que Facebook, Linkedin,\nYou tube, Twitter. Le groupe cre des pages, publie des offres, montre son dynamisme et\nrussit conqurir de nouveaux clients par ce biais. Les clients sabonnent aux pages cres,\ncommentent les annonces, les partagent, les font vivre.\nAccder aux rseaux sociaux permet de se rapprocher davantage aux clients et cerner au\nmieux leurs besoins. Avoir accs aux rseaux sociaux permet de crer des solutions\npersonnalisables au plus possible et de mettre fin aux offres dj prtes et qui ne sadaptent\npas forcment tous.\nAvec une frquentation sur Facebook qui ne cesse de crotre :\nLapplication mobile dAllianz\nLapplication mobile dallianz a t tlcharge de nombreuses reprises sur les\nSmartphones ou les tablettes, visite, value par les utilisateurs et obtenu une note de 4/5.\nLespace client dAllianz\nLespace client dAllianz permet aux clients daccder leurs contrats tout moment, de\nsuivre leurs encours, de vrifier leurs garanties et lchance de leur contrat.\nc)Les suites logiques de la digitalisation\nToutes les grandes compagnies doivent mettre en place une stratgie commerciale pour\nobtenir de nouveaux clients, fidliser les anciens et proposer de nouvelles solutions. La tche\nest dautant plus difficile lorsquun groupe est implant dans le monde entier.\nLa culture de chaque pays impose de repenser en permanence la stratgie initiale et de la\nrorganiser sans en perdre son essence principale.\nNotre professionnel charg de la transformation digitale chez Allianz, Mathieu Rougier\nsoulve que selon lui, pour quune stratgie fonctionne, il faut quelle soit ancre dans lesprit\ndes collaborateurs, valide et applique. Tout se passe par une acculturation des\ncollaborateurs. Il prend soin de reprendre le slogan de la publicit activia tout ce qui se\npasse lintrieur se voit lextrieur pour la modifier en son sens.\nSelon lui tout ce qui ne se passe pas lintrieur, se voit lextrieur . Selon lui, le travail\nde fond est dautant plus important que la forme. Plusieurs processus ont t mis en place\npour justement permettre cette acculturation.\nmise en place de e-learning\nIPhones offerts chaque collaborateur\nMatriel digital adquat chaque branche du groupe\nInstallation de la connexion WIFI dans chaque dlgation\nMise en place de loutil intranet\nPossibilit dchanger entre collaborateur\nEmission de commentaires/questions/rponses\nInterface Allianz 360 permettant aux collaborateurs dchanger entre eux et de\nmaintenir leurs rapports professionnels.\nd)Les clients Allianz et la digitalisation\nLes clients ont de plus en plus accs la digitalisation. Prsents sur les rseaux sociaux,\nils sont souvent mieux renseigner que les collaborateurs sur les innovations et offres\nBien que ce soit le conseiller qui se dplace chez le client, il faut parfois adapter le rendez-\nvous en ayant conscience quun cran puisse sinterposer dans la relation, car lun des buts\ndAllianz est de garder une forte proximit avec les clients.\nCependant, toutes les offres ne sont pas prsentes sur internet, mais le client reste libre\nconcernant celles relatives lautomobile et lhabitation.\nLa prsence dAllianz et de ses clients sur les rseaux sociaux est dune trs grande\nimportance. Etre prsent sur les rseaux sociaux est une manire de rester proche de ses\nclients, tout en tant dtach de leur situation.\nLes internautes y changent en toute confiance sur leur situation personnelle, sur les contrats\nauxquels ils ont souscrit ainsi que sur leur projet davenir et leurs difficults pour les raliser.\nCe systme de communication permet de sonder indirectement les internautes et de cerner\nquelles sont leurs relles difficults. Par la suite cela permettra au groupe dinnover en offres\net de personnaliser au mieux les prconisations.\n3Prsentation des crans de lapplication\nDans un premier temps, il est ncessaire de donner de la lisibilit notre application. Cette\napplication vient sinscrire dans la logique de la stratgie du groupe puisque les devis auto et\nsant sont disponibles depuis la page daccueil.\nNous proposons ici dans cet cran, de rajouter le bouton Objectif Patrimoine .\nLe logo universel de la tirelire en cochon est\nreconnaissable de tous pour identifier le service\npropos. Sa charte graphique est identique\ncelle des autres boutons.\nLe logo universel de la tirelire en cochon est comme pour les autres boutons\n(auto/habitation/sant) disponibles sur la page daccueil Allianz.\nLa russite de lapplication que nous souhaitons dvelopper est dpendante de sa\nvisibilit au public.\nLe choix du logo qui est llment principal de lidentit visuelle sest port sur une\ntirelire en forme de cochon car cest un logo vocateur pour lensemble de la population et\ngalement un logo intemporel.\nLe choix des couleurs est galement en adquation avec la charte graphique. Lharmonie\ncolore de la communication Allianz stale par le biais dune palette bleu fonce, bleu clair,\n3) Signes et formes\nLes signes et les formes sont galement des points essentiels de reconnaissance. Cest donc\npour cela que nous avons utiliss des formes prcises en cohrence avec les signes et formes\ndj utiliss auparavant sur la page daccueil.\nLaccessibilit lapplication sur la page daccueil par le bouton Objectif patrimoine\npermettra lensemble des clients et des prospects et a de manire gratuite.\nPrsentation de la page daccueil de lapplication Objectif Patrimoine :\nCet cran est louverture de notre application, lergonomie doit donner envie au prospect de\nsaventurer dans les diffrents crans.\nNous exposons au client\nuniquement des ides de projets Ici, une fois la souris positionne\nconformment la demande de sur la rubrique, celle-ci vient\nlAMF et de lACPR. apparaitre en relief pour inciter\nlutilisateur cliquer dessus.\na) Application Objectif Patrimoine\nPour la page daccueil de lapplication Objectif Patrimoine nous nous sommes dans un\npremier temps consacrs sur lergonomie de cette dernire.\nNous nous sommes concentrs sur ce point car nous considrons et le dfinissons comme la\ncapacit rendre facile la recherche et l'accs l'information, transmettre un message,\nremplir ses objectifs, rpondre aux attentes et besoins des internautes... et ce de manire\npratique et agrable.\nLobjectif tant de construire un environnement agrable mais galement visionnaire dans\nlobjectif de servir et de plaire la majorit.\nEn partant de cette constatation nous avons dcid de rpartir cette page daccueil avec un\nbandeau horizontal en tte de page o nous voquons le terme de projet , conformment\naux prrogatives de lAMF et de lACPR ainsi que 5 bandeaux verticaux reprsentant les 5\nproccupations principales qui sont : constituer ou transmettre un capital, financer un projet,\nanticiper la retraite ainsi que trouver des solutions de dfiscalisation. Nous reviendrons sur ces\n5 proccupations plus tard.\nNous avons galement intgr une photo en bas de chaque bandeau vertical afin de les\nreprsenter de la meilleure des manires.\nLe choix des 5 proccupations principales sest effectu grce un sondage interne de la\nsocit rpertoriant les MPP (motivations ; proccupations ; projets) les plus prsentes sur\nlanne 2015. Qui sont :\nSolutions de dfiscalisations\nNous avons galement respect la police dcriture existante ainsi que les signes et formes\ncorrespondants au site existant, qui sont eux-mmes calqus sur la charte graphique issue de\nla politique Allianz.\nUne fois le curseur positionn sur lun des 5 bandeaux verticaux, lutilisateur pourra cliquer\ndessus afin dtre redirig vers la rubrique qui lintresse le plus.\nb) Prsentation de lcran Anticiper ma retraite\nLe thme abord reprend la charte Nous proposons une vido Tutoriel\ngraphique du choix des boutons de 3 min sous forme de Saga (avec\ndans le menu de base. personnage rcurent pour les\nLa foire aux questions est\ndynamique et permet la\ncommunaut Allianz (client ou\nprospect) de venir interagir. Cela\npermet galement de dvelopper\nculture des marchs financiers\n1) Le thme de la retraite\nPour cette 3me page nous avons dcid de faire dcouvrir et dvelopper le thme Anticiper\nma retraite qui est aujourdhui, pour nous lune des problmatiques les plus importantes et\nlaxe le plus utilis pour dfinir une stratgie en gestion de patrimoine cohrente.\nSur la partie suprieure gauche de lcran, vous pourrez apercevoir longlet appel\nPatrithque qui sera le socle de la majorit des informations qui seront donnes aux\nutilisateurs, puisquelle constitue la base de donnes interne de la socit Allianz.\nNous pourrons alors faire profiter aux utilisateurs dune multitude de donnes qui iront dune\nsimple prsentation aux diffrents paramtres qui rentrent en compte (comme la fiscalit, les\nrformes, les diffrents statuts etc) ainsi que lactualit dans sa globalit, puisque la\npatrithque est actualise quotidiennement par notre back-office.\nCe dernier point est un point essentiel dans la russite de notre application puisque la vracit\net lexactitude des informations que nous apporterons aux utilisateurs sera vrifie et sera le\nseul juge de notre crdibilit lavenir.\nMise en place dune gestion efficace du back office et des missions de mises\nNous avons cherch rendre cette page interactive pour essayer de briser le mythe dun thme\nqui parat encore peu accessible.\nUne vido tutoriel qui reprendra les principaux avantages de prparer sa retraite par\nanticipation en faisant une prsentation synthtique des diffrents moyens est mise\ndisposition des utilisateurs au milieu de lcran.\nSource : Allianz ; 2015\nc) Prsentation de lcran Placements financiers\nLa Patrithque, est loutil qui va Le Quizz permet de rassembler, de\nrpondre la problmatique de faire aimer lapplication. Les Quizz\nconnaissance des sujets varient selon chaque thme abord.\n1) Le thme des placements financiers\nCette page traite comme son nom lindique des placements financiers. La socit Allianz,\ntant une socit financire et non une institution bancaire, ne commercialise presque\nuniquement que des contrats dassurance vie. Comme nous pouvons le constater dans cette\nrubrique, et dans lensemble des rubriques de notre application, la source de lensemble des\ndonnes sera la Patrithque .\nA savoir que cette Patrithque ne divulgue que des informations prsentes sur le web et\nnon des conseils dits produits , il ny a donc aucune orientation produit pour\nLe quizz sur la droite de lcran permettra de rendre lapplication interactive et nous permettra\npar la mme occasion dvaluer les connaissances de lensemble de nos utilisateurs et de\nrecenser des fiches qualifies par la suite.\nLe quizz permettra galement une auto-valuation de lutilisateur et il sera galement plus\nmme de retenir les informations importantes sur le sujet concern titre personnel.\nEn cas de questions supplmentaires ou de problmes spcifiques, nous avons dcid de\nmettre au centre de lensemble des pages rubriques une foire aux questions (FAQ) pour\nguider les utilisateurs de la meilleure des manires et rendre leur exprience plus agrable sur\nLa foire aux questions sera adapte chaque rubrique, avec ses questions spcifiques. La\nFAQ et le quizz de chaque rubrique seront en troite relation et feront lobjet dune\nactualisation mensuelle par notre back-office en fonction du feedback que nous aurons reu de\nla part de lensemble des utilisateurs de lapplication.\nSource : INSEE ; 2015\nd) Prsentation de lcran Financer des projets\nLe bouton rsultat va donner un\nscore lutilisateur. Il verra des\ngraphiques en forme de secteur\nou histogramme .\n1) Le financement de projet\nLe financement de projet est aujourdhui un sujet dactualit dans une conjoncture\nconomique o les taux sont au plus bas.\nCest pour cela que nous avons dcid dy consacrer une rubrique spcialise, pour que les\nutilisateurs aient toutes les informations ncessaires afin dapprhender ce projet de la\nmeilleure des manires.\nLutilisateur pourra donc sinformer de manire gnrale sur les diffrents avantages de\nraliser un crdit, quil soit dit de consommation ou immobilier ainsi que prendre en\ncompte les dernires actualits mais galement les diffrentes lois qui le protgent en tant que\nNous conseillons implicitement lutilisateur prendre connaissance des informations\ndisponibles sur notre base de donnes pralablement la ralisation du quizz.\nPour lensemble des quizz, lutilisateur recevra un score en fonction de son nombre de bonnes\nrponses mais recevra galement par la mme occasion un graphique secteur ou\nhistogramme lui permettant de mieux comprendre la situation du march actuel.\nExemple de graphique expos la fin du Quizz :\nSource : INSEE ; 2014\ne) Prsentation de lcran Transmettre un capital\nLe chat/Messenger permet la compagnie de\nqualifier les leads et dorienter le prospect vers\nun commercial proche gographiquement\n1) Le thme de la transmission de patrimoine\nLa transmission de patrimoine est considre aujourdhui comme le souci lgitime de\nlensemble des personnes qui se proccupent du bien-tre dans lavenir de leur famille.\nCette proccupation soulve de nombreux enjeux, et implique donc de lapprhender de la\nmeilleure des manires afin de profiter des nombreux avantages fiscaux dont il est possible de\nbnficier. Pour cela il faudrait dj tre en connaissance de certains aspects :\nA qui sera transmis le patrimoine au dcs de la personne concerne, et hauteur de\nMaitriser les notions de quotit disponible ; rserve hrditaire et legs.\nSavoir quun patrimoine se transmet galement de son vivant par le biais de diverses\ndonations (dons manuels, donations entre poux, donation-partage)\nQuand viendra le moment de la succession il faudra galement matriser la\nperfection les diffrents aspects fiscaux afin de rdiger la dclaration de succession :\nidentifier les biens exonrs et ceux non dclarables, valuer le montant des biens\ntaxables, dduire les dettes, rintgrer de pralables donations => Calculer les droits.\n2) Le chat messenger\nDes employs Allianz seront en permanence connects lapplication afin de rpondre en\ndirect aux interrogations des utilisateurs. Ils pourront simplement renseigner les utilisateurs et\nnon faire un devoir de conseil car cela serait contraire aux rgles tablies par lACPR. En\nrevanche les conseillers pourront transformer les informations recenses sur lutilisateur en\nlead qualifi pour un commercial Allianz dans le but de rencontrer le prospect pour lui\napporter de plus amples informations.\nf) Prsentation de lcran Dfiscalisation\n1) Le thme de la dfiscalisation\nNous pouvons considrer que le thme de la dfiscalisation aujourdhui se traduit par un\nensemble de lois et de solutions qui permettront aux utilisateurs de rduire par diffrents\nmoyens leur imposition, quelle soit sur la fortune ou sur le revenu.\nLa dfiscalisation est accessible par le biais de deux domaines dinvestissement qui sont :\nLes produits bancaires dpargne et dinvestissement mobilier\nCes investissements se traduiront invitablement par :\nUne rduction dimpts : qui agira directement sur limpt du contribuable\nUne dduction dimpt : qui agira sur son revenu imposable\nOu bien encore un crdit dimpt : qui sera une somme directement rgl au\ncontribuable dans le cadre dune rduction dimpt suprieur limpt du.\n4La communication de lapplication Projets dpargne\nNous sommes sur une application disponible depuis le site Allianz.fr.\nNous sommes sur une cible de prospect principalement mais galement les clients dtenteurs\nde contrats sant, auto et MRH qui ne seraient pas quips en produit patrimoniaux.\nNous avons plusieurs canaux de communication qui soffrent Allianz.\nCependant il faut analyser les attentes et enjeux de notre application pour allouer les bons\nbudgets et efforts pour communiquer.\nIl est compliqu dapprcier les retombes financires de notre application car nous sommes\nsur le site Allianz.fr et notre solution est gratuite et mise disposition dans un but de confort\ndans le parcours client mais aussi dans lobjectif damliorer limage de marque du groupe\nCe manque de visibilit sur le retour sur investissement nous indique clairement que ce projet\nest investissement Corporate pour la compagnie, bas sur les mmes applicatifs que les\ndevis gratuits sur la home Allianz.\nNous allons donc opter pour une communication percutante auprs de notre cur de cible\nmais en optimisant les frais.\nNous avons identifi 3 canaux de communication en lien avec le digital pour faire connaitre\nlapplication Projet dpargne .\nNous proposons de dployer linformation des rseaux sociaux tels que Viadeo,\nLinkedin, Facebook ou Twitter.\nUn message envoy la communaut Allianz sur ces rseaux permettrait de faire connatre\nlapplication, en mettant en avant les ressources disposition, le Quizz sur les connaissances\net la possibilit de profiter des conseils des experts Allianz en quelques clics.\n5Les apports de cette prconisation pour la compagnie\nDun point de vue gnral, nous pouvons apprcier la mise en avant du march du patrimoine\ndepuis la page daccueil Allianz.fr.\nCette application rpond la stratgie du groupe daugmenter le portefeuille vie.\nIl y a ici un enjeu commercial intressant pour la compagnie. En effet cette application\ngratuite permet de capter des leads intressants pour les commerciaux. Nous avons ici, un\noutil qui permet de crer un contact pull avec le client, cela ncessite moins deffort\nhumain pour la compagnie.\nCela aura aussi pour effet de diversifier ses techniques de prospection. Cette application est un\noutil qui va contribuer lenrichissement de la base de donnes prospect travers les\ninformations rcoltes avec laccord du prospect.\nLe multi quipement des clients est non ngligeable, de plus que pour les clients actifs dans\ndautres domaines de lassurance, nous avons dj un point de contact pour les inviter\ndcouvrir lunivers du Patrimoine ou bien approfondir leurs connaissances selon des projets\nUn client Sant par exemple, se verra propos un encart flash sur le ct de son cran, il\npourra en effet depuis son espace client, cliquer sur le bouton et dcouvrir lapplication.\nNous pourrons apprcier galement, une amlioration de limage de marque dAllianz et du\nrseau des conseillers commerciaux. Aujourdhui, il nexiste pas encore doutils comme celui-\nci pour le march de lpargne sur le site Allianz.fr.\nLes clients sont intresss par le domaine du patrimoine mais nont pas cette culture du\nmarch du patrimoine.\nLaccompagnement client et le digital va conforter limage de marque de qualit du groupe\n(une compagnie moderne qui innove pour tre plus proche de ses collaborateurs).\nCest donc par dduction un gain de cot pour la compagnie, cest une valeur ajoute\nmesurer sur le long terme. Nous sommes conscients que lacquisition dun nouveau client\ncote cher la compagnie (efficience et efficacit).\nCette application ouvre une nouvelle fois la possibilit de rentrer facilement en contact avec\n6Tableau des cots\nTableau des cots\nPostes Calculs Total\nCration de l'application 10000 10 000\nCration de la patrithque 5000 5 000\nCration de la FAQ 3000 3 000\nDigital Cration du Quizz 1500 1 500\nCration du Messenger 4000 4 000\nConception et montage des vidos Tuto 2000*5\n*5 10 000\nSous-total 1 33 500\nCration d'une maquette publicitaire en\nligne (encart) 300 300\nCommunication 3 000\nCampagne d'e-mailling 3 000\nCration d'un teaser pub 2 000\nSous-total 2 5 300\nCampagne de recrutement 300 300\nRessources 32K/an soit 10 800\nHumaines charges patronales\nCharges Patronales sur 1 an 42 800\nFormation 200 *1 Back Office 200\nSous-total 4 43 300\nNous pouvons constater que les charges les plus importantes sont celles de la masse salariale.\nEn effet la masse salariale reprsente 50 % des dpenses, ce qui est logique pour un projet de\ncette envergure. Pour la communication du concept, nous avons utilis un maximum de\nservice interne la socit.\nLes logiciels de lancement de campagne e-mailing sont propres au groupe et de ce fait\nlintgration est moins coteuse.\nDe manire gnrale, les projets digitaux sont assez onreux mettre en place. Cependant la\ncompagnie souhaite mettre laccent sur le digital dans sa stratgie. Les enveloppes budgtaires\nsont aussi consquentes.\n7Diagramme de Gantt\n09/16 10/16 11/16 12/16 01/17 02/17 03/17 04/17 05/17\nDfinition de l'application "Projet\nDfinition des moyens et ressources\nValidation de l'application - Comex\nCration des diifrents boutons\nCration de l'application\nCration de la FAQ\nCration du Quizz\nCration du Messenger/chat\nCration de la Patrithque\nCration des vidos supports\nDfinition du poste\nDfinition du plan de\nCration des encarts Pub espace\nCration du teaser video\nCampagne rseaux sociaux\nAnalyse des carts et objectifs\nPour mener bien la rdaction de notre thse professionnelle centre sur le thme de la\ndigitalisation, nous avons t mens nous poser diffrentes questions. En effet, cette monte\nen puissance de la digitalisation nous conduit sintresser et sinterroger sur ses impacts, sa\nproductivit, ses points forts et ses marges de progression.\nCet outil, pouvant se matrialiser sous diffrents prismes, vient modifier lessence et la source\nmme des relations, toutes catgories confondues. Ncessit est donc de faire un point sur son\nvolution et ses limites.\nDans un premier temps nous avons pu tudier les diffrentes faons dapprhender la\ndigitalisation, lopportunit de lutiliser et son importance au sein dune relation commerciale.\nSil est acquis que la digitalisation a pris une ampleur internationale, il nen demeure pas\nmoins que les modes dutilisation et dorganisation varient dune entreprise une autre.\nPlusieurs facteurs sont prendre en compte afin de dterminer la stratgie dune entreprise.\nOn ne peut pas aveuglment suivre un mode de fonctionnement qui nest pas adaptable une\nentreprise sous le seul prtexte que cette stratgie a fonctionn pour une autre entreprise. Cest\nce que dfend la thorie des contingences.\nIl existe donc trois approches commerciales qui tendent faire apparatre progressivement la\ndigitalisation dans le processus de commercialisation.\nLa premire tend exclure tout processus digital. Le point fort des clients est la capacit\npargner. Le point faible est den discuter ouvertement.\nLa seconde approche montre que de plus en plus doutils permettent aux clients davoir\nfacilement accs des services quils pourraient obtenir directement en agence ou en face\nface. Face au constat que diffrents canaux de communication existent, les entreprises ont d\nrevoir leur stratgie commerciale en intgrant une part digitale celle-ci.\nLa dernire suggre de mettre fin au face face et davoir uniquement accs la digitalisation,\nqui constitue lessor des volutions technologiques et qui est susceptible de changer les\nhabitudes commerciales de faon brutale.\nPour ce quil en est daujourdhui chez Allianz, cest que ce groupe maintien dans ses\nbranches protection sociale et gestion patrimoniale, limportance dun face face avec les\nclients. Lentreprise a compris quen termes de finance, le client a du mal se dvoiler sur\nCest la raison pour laquelle le groupe souhaite que ses collaborateurs rencontrent leurs\nclients au minimum une fois par an, afin de maintenir la relation, de souder leur confiance et\nmettre jour leurs informations personnelles.\nCependant, lentreprise internationale na pas oubli de se mettre jour en termes\ntechnologiques et a compris limportance de fournir des outils digitaux ses collaborateurs et\nde dvelopper des canaux de communication et dinformation pour ses clients, de plus en plus\nenclins internet et tous ses composants.\nLe cur de notre tude sest port sur le dveloppement de la stratgie commerciale dAllianz\nlaide la digitalisation. Nous nous sommes donc centrs sur la relation professionnelle qui\nest la base mme de toute stratgie commerciale. Nous avons interrog la fois des\nprofessionnels et des clients, afin de connatre leur avis, leur mode dutilisation et leur projet\nde dveloppement en termes de digitalisation.\nCt professionnels, tous sont unanimes. La digitalisation permet un gain de temps, la\nconqute de nouveaux clients, et la fidlisation rapide des anciens. Elle modifie le rapport\ninterprofessionnel et accroit lingniosit des fournisseurs de service.\nLes processus sont plus rapides, les entreprises sont lre du temps et les changes avec les\nclients sont plus efficaces.\nCt clients lon dnote quelques connaissances des placements dont la profondeur dpend de\nplusieurs paramtres personnels (ge, tudes, contexte familial). Lutilisation dinternet, de\nSmartphone ou applications mobiles semble acquise dune large partie de la population.\nCependant quelques lacunes sont corriger afin dharmoniser au maximum laccs au plus de\nNotre solution, facile daccs et additionnelle ce qui est dj en vigueur sur le site dAllianz\ntend augmenter la visibilit de la branche patrimoniale du groupe mondial. En effet, le\ngroupe est largement connu et ancr dans les esprits pour les services quil propose en termes\ndassurance des biens et des personnes, cependant peu de monde est au courant quil est\ngalement expert en conseil financier.\nNotre onglet supplmentaire est attractif et dynamique. Clair, net et prcis, il est aussi\ndynamique que le groupe qui le propose.\nLarme redoutable des commerciaux dAllianz, branche patrimoniale, est la fourniture dun\nbilan patrimonial, qui permet de mettre en vidence les carts combler dans la situation\nfinancire dun particulier, aprs avoir recueilli en amont ses informations personnelles\nlaide du dossier client.\nGratuit, clair et objectif, il attire lattention du client sur les points sensibles de son patrimoine.\nNeutre, il ne propose aucune solution, ce qui permet ventuellement au client de lutiliser et\ndaller voir la concurrence.\nNotre projet initial avait pour objet de pouvoir offrir tous prospects ou clients non\npatrimonial, la possibilit de remplir lui-mme ses informations personnelles sur le site et de\njuger lui-mme de lopportunit de remplir un bilan et den apprcier la qualit et vracit.\nCependant, face un tel projet nous nous mettions face un problme de confidentialit des\ndonnes et de dontologie. Nous nous sommes ports vers lanonymat des informations\ndidentit personnelle, cependant nous avons reconnu que, sans doute, peu de personnes se\nserait port au jeu. Cest ainsi que nous avons dcid de recourir notre ultime solution.\nRien ne prsage encore de son efficacit ou de sa rentabilit. Cependant, la branche\npatrimoniale sera vue et sue de tous. Comme pour tout ce qui est dsormais fourni par internet,\nle retour sur investissement prend du temps. Sans doute notre onglet supplmentaire restera\neffac au dbut de son lancement, mais prendra de plus en plus de valeur et de retours positifs\nLa gestion de patrimoine se dveloppe de plus en plus depuis une trentaine danne. Il se peut\nmme que notre onglet supplmentaire vienne changer les processus dAllianz patrimoine et\npermette aux clients de modifier eux-mmes leurs informations personnelles et donc de\nrecevoir un nouveau bilan patrimonial.\nLa stratgie commerciale dAllianz tait dj bien avance en termes de digitalisation,\ncependant, longlet patrimonial semble avoir t mis de ct. Correction faite grce au\ndveloppement et la mise en valeur de notre\nPaul LAWRENCE - Chercheur et professeur Harvard Business School. Il est le crateur de\nla thorie de la contingence avec Jay LORSH.\nHenry MITZBERG - Chercheur et docteur canadien, il a travaill sur de nombreux sujets\nautour de la gestion des organisations et du management.\nMr WOODWARD - Professeur de management Londres. Il est le premier chercheur\nmener une enqute terrain sur la thorie de la contingence dans les annes 50.\nHenri FORD et Frederick TAYLOR Chercheurs qui ont dvelopp la thorie de\nlorganisation du travail en 1880.\nBURNS et STALKER Chercheurs, ils ont rdig louvrage The management of\nInnovation en 1961.\nMichel CROZIER tait un chercheur au CNRS et un docteur en management. Il a rdig entre\nautre le livre sociologie des organisations en 2000.\nJean STUCKER Ecrivain aux ditions Largus de lassurance : Russir la vente\nActuaris consulting, cabinet indpendant dactuariat conseil, Digital : dfis et opportunits\nCOULOMB, Elizabeth, La rvolution digitale de BBVA : Les BFI se rinventent , Extrait\nde Banque & Stratgie, publi en janvier 2016, n343, page 45\nANDREU, Guillaume, Groupe Juliet SternWen, La banque prive nchappera pas la\ndigitalisation , Extrait de Banque & Stratgie, publi en septembre 2015, n339, page 42\nSite My Major Compagnie, le 1 er site de financement participatif,\nGrgoire DE LESTAPI, Directeur gnral de BBVA France nomm le 14/01/16\nJean-Christophe MIESZALA, Directeur associ senior chez McKinsey & Company, La\ndigitalisation rvolutionne la production de service bancaire, extrait de Banque & Stratgie\nn343 janvier 2016, page 41\nLamia CHETIOUI - Etudiante lEcole Centrale Paris, elle a rdig sa thse sur limpact\ndune innovation organisationnelle dans une entreprise de service\nPatrice Michel LANGLUME - Prsident de lcole suprieur dassurance il consacre une\nrubrique dans le livre de Jean STUCKERT\nBertrand NERAUDAU Consultant et crivain Evoluer avec la formation professionnelle\naux Editions Largus de lassurance (2010)\nJulie LE HERAN et Iris AUGU Coauteurs du livre Russir la vente dassurance aux\nEditions Largus de lassurance (2012)\nJean-Philippe DUBOSC Consultant de largus de lassurance Rdacteur du site web de\nLargus de lassurance (2014)\nLaurent FAN Consultant de la socit Solucom Practice banque assurance Rdacteur du\nblog de Solucom : relation client cross-canal, un modle pour lassurance de demain ?\nCharles BRILLET Consultant en Management, marketing dans la banque et lassurance. Il\nanime un blog spcialis dans le domaine de lassurance (2014)\nFranois SHEID Auteur du livre Le marketing digital aux Editions Seyrolle (2012)\nArnaud CHNEIWEISS Docteur dans les assurances. Il a rdig de nombreux articles pour la\nrevue Risque dans les assurances (2013)\nMichael PORTER Thoricien et conomiste, il a travaill sur les stratgies dentreprise. Il\nest lauteur de nombreux ouvrages qui sont utiliss des fins pdagogiques dans les grandes\nuniversits du monde.\nMORGAN, R., et S. HUNT. 1994. The commitment-trust theory of relationship marketing.\nMCALLISTER, D. 1995 - Affect and cognition-based trust as foundations for interpersonal\ncooperation in organization.\nDEUTSCH, M. 1960 - The effect of motivational orientation upon trust and suspicion.\nROTTER, J. 1967 - A new scale for measurement of interpersonal Trust.\nANDERSON, J.C. et J.A.. Narus. 1990 - A model of distributor firm and manufacturer firm\nFRISOU, J. 2000 - Confiance interpersonnelle et engagement: Une rorientation\nbhavioriste. Recherche et Applications en Marketing,\nPAVLOU, P. 2003 - Consumer acceptance of electronic commerce: Integrating trust and risk\nin the technology acceptance model\nKIM, B. Jin et L. SWINNEY. 2009 - The role of detail quality, e-satisfaction and e-trust in\nonline loyalty development process.\nHOFFMAN, D.L., TP. Novak et M. Peralta. 1999 - Building consumer trust online.\nOLIVER, R. 1997. - Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer.\nALLAGUI, A, et A TEMESSEK. 2005. La fidlit des utilisateurs des services d'un portail\nInternet: Proposition et test d'un modle intgrateur.\nBERGERON, J. 2001. Les facteurs qui influencent la fidlit des clients qui achtent sur\nDocuments similaires à Sujet : Comment Allianz s’appuie-t-il sur la digitalisation pour développer sa stratégie commerciale ?\nPlus de bapst\nthése pro Dubail Amoura Huang.pdf\nThèse Professionnelle MBA Spécialisé MBA Management des Marchés Financiers\nSujet : Comment augmenter la notoriété en France du blog ForGeorges, spécialisé dans le secteur des vins et spiritueux ?\nSujet : Comment réhabiliter l’image de l’arbitre en France ?\nPlanning.rentrées Sept.oct 2017 2018\nSujet : Comment l’acte d’achat contribue –t-il au dynamisme de l’emploi envers les personnes en situation d’handicap ?\nSujet : Comment Disney peut internaliser des compétences techniques dans un contexte de développement des modes de travail externalisés?\nSujet : La généralisation de la médiation des litiges de consommation dans le secteur d’activité des transports\nSujet : Espace nature et développement : Entreprises, la conscience de leur mode d’organisation face à la crise\nSujet : Quelle stratégie faut-il mettre en place, pour une croissance exponentielle de The Charging Place en 3 ans?\nSujet : Attractivité économique et commerciale de la zone CEMAC : Atouts et faiblesses\nSujet : Comment la communication digitale peut permettre à la billetterie d'un club de football européen d'afficher complet sur tous les matchs, tout en optimisant ses revenus?\nSujet : La Notoriété de l'Atelier Maître Parfumeur\nSujet : Comment améliorer et optimiser le processus achat-logistique afin de créer de valeur et améliorer la performance du service achat-logistique de l’entreprise?\nLa Mise en Place d’Un Outil de Contrôle de Gestion l’Activity Based Costing (ABC)\nGestion des ressources humaines.doc\nDISPSOITIF DE CI\nJean Pierre Gauray Dja-Bi\nDe l'évaluation des risques au management de la santé et d~1\nMetier de Consultant Extraits\nPROGRAMMES DE FORMATION DES INFIRMIERS (1).pdf