MS2 | Gestion stratégique | Environnement naturel\nСохранитьСохранить «MS2» для последующего чтения\n14 просмотров187 страниц\nUniversité Moulay Ismail Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers- Meknès ليعاسما يلاوم ةعماج سانكم - نهلما و نونفلل ايلعلا ةينطولا ةسرلما\nVersion 2 : 14 Octobre 2018\nPar: Prof. CHERRAFI Anass Docteur et Ingénieur d’Etat en Génie Industriel\nStratgic management word cloud\nSuccinctement : Nom, Filière….\nVos attentes de cette formation.\nLes questions auxquelles vous souhaitez avoir une réponse.\nLes défis actuels et stratégie\nLes stratégies business et\net le changement stratégique\nObjectifs -Partie 1-\nComprendre les fondements et les origines de la stratégie des organisations.\nDistinguer les concepts clés de la stratégie.\nComprendre la manière dont se forme la stratégie dans les organisations.\nSavoir différencier les décisions stratégiques des décisions plus opérationnelles et\nrepérer et distinguer les différents niveaux de stratégie.\nL’entreprise compétitive est celle qui aura su apprendre, accroître des compétences, innover\nmieux, plus vite et davantage que ses concurrents actuels et potentiels. Pour assurer la croissance et son développement à long terme, il lui faut favoriser en permanence des comportements d’anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements d’adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements, mais insuffisants pour assurer sa pérennité.\nFaire le choix de l’anticipation, c’est privilégier trois leviers complémentaires :\nparce qu’elle est la principale source de la croissance.\ncar l’entreprise doit nécessairement intégrer l’environnement dans sa stratégie.\nLa relation au territoire\ncar les relations de proximité sont des vecteurs privilégiés pour réduire l’incertitude.\nLa stratégie, par définition, renvoie à l’idée d’un pari sur un avenir inconnu et aléatoire, d’un pari susceptible d’être sans cesse remis en cause par des événements imprévisibles.\nMillions de voitures vendues en cumulé dans le monde.\ndes volumes du groupe en 2016, avec 1,34 million\nune croissance de 12 % l'an dernier, supérieure à celle du groupe (+8,5 %).\nEn 2017, Amazon a expédié plus de 5 milliards d'articles dans le monde via ce service !\n100 millions d'abonnés à Prime dans le monde entier.\nL'an dernier, il a embauché 130.000 salariés. Au total, le groupe compte 566.000 employés dans le monde.\nLe chiffre d'affaires d'Amazon a atteint 177,9 milliards de dollars pour l'ensemble de\nPourquoi, dans des conditions identiques ou très\ntandis que d’autres échouent? Pourquoi certains\nentreprises, après une longue période de réussite,\npeuvent-elles regagner du terrain et retrouver le\nchemin du sucées?\nL’environnement des entreprises évolue :\nInternationalisation des échanges\nExplosion des outils de communication\nDéveloppement des contraintes légales (sécurité, hygiène)\nRéduction des cycles de vie des produits (Time to Market)\nMeilleure prise en compte des aspects sociaux et environnementaux\nModification des marchés fournisseurs (fusions, disparitions )\nPrédominance de la communication (réseaux sociaux, web…)\nBesoins permanents de différenciations (Innovations, compétitivité)\nEngagement à répondre aux contraintes externes (Investisseurs,législateurs…)\nObligation à améliorer ses résultats de manière permanente\nProtection de leurs approvisionnements (risques matières, cas de force majeure)\nSécurisation des relations fournisseurs stratégiques\nRenforcement des règles d’éthique (transparence, intégrité)\nGestion des risques de réputation et d’image\nchangement, qui savent choisir et adapter continuellement leurs\nOrigines et évolutions de la stratégie d'entreprise\nLa stratégie a des originaires militaires.\n• Strato : l'armée, le multitude, l'expédition\n• Agos : celui qui conduit\nEtymologiquement, dans la Grèce antique, le stratège était « celui qui commande l'armée ». Dans la Grèce antique la stratégie faisait référence au général en chef de l'armée. La stratégie est la science de l'action humaine finalisée et volontaire.\nl'essor de la\napparition de multiples visions de la stratégie\nLa stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. Alfred Chandler, 1962.\nBruce Henderson, the founder of BCG, a top strategy consulting firm, put it very succinctly “Strategy is a deliberate search for a plan of action that will develop a business’s competitive advantage and compound it.”\nMichael Porter définit la stratégie d'entreprise de la manière suivante :\nc'est « l'art de se construire des avantages durablement rentables par rapport à son environnement par la réduction de l'incertitude, des innovations, des verrouillages, son accroissement, des synergies, la\nflexibilité » .\nIl s'agit de bâtir un modèle économique "ODA", O riginal, D urable et A cceptable.\n• Original, il est étroitement en phase avec les atouts identifiés de l'entreprise et les attentes des clients.\n• D urable, il propose un modèle de création de valeurs difficilement imitable ou\nremplaçable à court et moyen terme.\n• A cceptable, il est réaliste et le rapport coûts - avantages attendu penche très nettement\nen faveur des avantages.\nLes deux facette de management\nDans le contexte actuel, le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociable : la stratégie et l’organisation. L’une est plutôt externe et tournée vers l’environnement , l’autre s’associe d’avantage à une vision interne. Les bons choix stratégiques ne trouve toute leur place que lorsque la mise en\nœuvre, au travers des structures organisationnelles, sera réussie.\nL’entreprise est un système ouvert; elle entretient des relations constantes avec son environnement. Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue:\n• Un Macro-environnement: c’est un environnement général de l’entreprise qui intègre\nles aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques…tant nationaux qu’internationaux. • Un Micro-environnement: c’est un environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitant, ses concurrents….\nL’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprises qui agissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.\nMacro-économie de l'entreprise\nStabilité politique Politique monétaire Politique fiscale\nNormes Droits de contrats Droit du travail\nCroissance Tau d’intérêt Taux d’inflation Pouvoir d’achat\nRéglementation Energies propres Météo et climat Recyclage\nEducation Santé Style de vie Mode et tendances\nDécouvertes R&D Aide à l’innovation Transfer des technologie\nÀ donner une orientation\nElle sert de boussole à une entreprise pour maintenir son cap dans un environnement toujours plus compliqué et mouvant (Ou devons-nous aller ?)\nElle aide à simplifier et à appréhender l’environnement et à faciliter l’action\n(Que devons-nous faire ?)\nElle favorise la coordination des activités entre elles et permet de recentrer les efforts individuels et collectif autour d’un projet commun (Qui fait quoi !)\nElle constitue, pour les acteurs du projet, un moyen pratique de s’identifier et de comprendre leur rôle et de mesurer leur contribution au projet (Qui sommes nous ? Quelle est notre mission ?)\nLes entreprises sont des entités complexes :\n• Elles sont composées de différents niveaux de décisions : des décisions opérationnelles et des décisions stratégiques.\n• Elles sont composées de différents niveaux stratégiques : un niveau global et des niveaux correspondant aux domaines d'activités stratégiques.\nLes décisions stratégiques et les décisions opérationnelles\nLa distinction entre management stratégique et management opérationnel\nLa distinction entre décisions stratégiques et décisions opérationnelles\nLimité, un service\nGlobal, toute l’entreprise\nDurée de préparation et\nDifficile et coûteuse\nDimensions à intégrer\nEnvironnement et temps\nNature de décision\nExploitation de potentiel existant\nExploration de potentiel\nL'entreprise et ses domaines d'activité stratégique\nLa stratégie intervient à plusieurs niveaux dans les entreprises :\nStratégie (s) business\n• Elle concerne l'entreprise ou l'organisation prise dans son ensemble.\n• La stratégie corporate repose sur les attentes des parties prenantes de l'entreprise.\n• Il s'agit de déterminer le périmètre stratégique désiré par les principales parties prenantes de l'entreprise : doit-il être restreint (entreprise spécialisée sur un marché ou un produit) ou au contraire diversifié (entreprise positionnée sur plusieurs marchés ou produits) ?\nOn parle également de business strategy ou de stratégie concurrentielle.\nIl s'agit de déterminer comment chaque activité doit se comporter sur ses propres\nmarchés. Comment obtenir un avantage concurrentiel pour chaque activité ? Elle concerne donc la stratégie pour chaque activité de l'entreprise. On parle de domaine d'activité stratégique.\nOn prendra des décisions en termes de prix de différenciation, etc. pour positionner l'activité par rapport aux concurrents.\nLes stratégies opérationnelles déterminent comment les ressources et compétences sont effectivement déployées pour chaque domaine d'activité stratégique. C'est la déclinaison de la stratégie corporate au sein des différentes activités. C'est un niveau décisif car le succès des stratégies corporate et business dépendra des\ncomportements adoptés et des décisions prises au niveau opérationnel.\nles activités du groupe Vivendi: Le groupe Vivendi est propriétaire de différentes entreprises. Le groupe est par conséquent diversifié dans différentes domaines d'activité stratégique (DAS) : Universal, SFR, Canal +, etc.\nQuelles décisions corporate et business pourra-t-on prendre\npour Maroc Telecom?\nRelation Management / Performance\nLa culture stratégique\nLes principes de la stratégie en pratique\nPrincipe numéro 1: Il n'existe pas de stratégie « standard» Il n'existe pas de stratégie standard. Plus d'un "suiveur" s'est vu écarter de la course après\navoir tenter d'appliquer sans vergogne et sans discernement la stratégie gagnante du\nconcurrent le plus direct. La stratégie s'exprime selon les spécificités internes et externes. Les connections sont multiples, l'art de la stratégie est complexe. Et comme pour tous les sujets complexes, on ne parvient à la dominer qu'en adoptant une\ndémarche méthodique et coopérative. Sans une large participation de l'ensemble des parties-prenantes, on ne parviendra pas à concevoir une stratégie pertinente et concrète c'est à dire aisée à déployer et à mettre en action.\nPrincipe numéro 2: Il n'existe pas de stratégie « durable » Il n'existe pas plus de stratégie "durable". Une fois celle-ci déclinée sur le terrain et les\nplans mis en œuvre, les concurrents ne resteront pas les deux pieds dans le même sabot.\nA moins d'avoir la chance d'exercer son activité sur un marché protégé ou, plus improbable encore, d'avoir réussi à dénicher l'avantage concurrentiel susceptible de lever des barrières infranchissables, les concurrents vont réagir. Réagir, c'est-à-dire agir à leur tour. Il faudra donc rester à l'écoute du marché, apprendre à lire les signaux faibles et être suffisamment flexible pour réviser, le cas échéant, stratégie ou plan, partiellement ou radicalement. La stratégie doit être envisagée comme un cycle continu.\nPrincipe numéro 3:L'analyse stratégique n'est pas réservée aux "élites" L'élaboration de la stratégie n'est pas réservée aux seules élites dirigeantes de\nl'entreprise. Une bonne stratégie se construit en coopération avec l'ensemble des parties\nconcernées. D'une part, ce sont les acteurs de terrain qui détiennent les informations. Autant mettre toutes les informations en commun au plus vite dans une logique coopérative active. D'autre part, le talon d'Achille de la stratégie se loge au sein même des modalités de son application. Autant que ceux qui devront la mettre en œuvre participent à son élaboration. Une part non négligeable du travail de terrain sera déjà en bonne voie. L'adhésion la plus large est en effet un incontournable de la réussite de la mise en œuvre de la stratégie.\nPrincipe numéro 4 :La stratégie ce n'est pas de la théorie Corollaire du précédent, même la plus géniale des stratégies élaborée n'a de valeur qu'une fois appliquée et mise en action sur le terrain. L'élaboration de la stratégie n'est en rien un exercice théorique et intellectuel. C'est au pied du mur que l'on reconnaitra les stratèges.\nCertaines questions admettent plusieurs réponses.\nLe management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur un horizon :\nLes décisions opérationnelles :\nsont indépendantes de la stratégie.\nse prennent en même temps que les décisions stratégiques.\ndoivent être cohérentes avec les orientations stratégiques prédéfinies.\npermet l’acquisition de nouvelles ressources.\nvise à utiliser plus efficacement les ressources existantes.\nne concerne pas les ressources de l’entreprise.\nLe management stratégique peut conduire à :\nA. l’acquisition de sites de production à l’étranger.\nB. racheter une entreprise concurrente.\nC. renégocier les processus d’approvisionnement avec un fournisseur.\nLe management opérationnel peut conduire l’entreprise à :\nA. recentrer son activité sur les quelques produits les plus appréciés par les clients.\nB. négocier de nouveaux objectifs avec les commerciaux.\nC. entreprendre des action de communication pour expliquer aux salariés ses orientations stratégiques.\nLe management stratégique doit tenir compte :\ndes actions de la concurrence.\nde l’historique et des valeurs de l’entreprise.\ndes convictions politiques et religieuses des salariés.\nQuestions de réflexion: Quelles sont les différentes facettes de l'environnement que les hypermarchés doivent prendre en compte? Vous êtes responsable dans une chaîne de grandes surfaces, quelles actions stratégiques vous semblent envisageables?\nQuelques concepts clés : mission, vision, valeurs, objectifs\nLa stratégie d'entreprise repose sur différents concepts clés.\n• La vision permet de formaliser un futur attirant pour une entreprise. C'est une projection à très long terme qui repose sur l'interprétation de ce que seront l'avenir d'un secteur et la place que tiendrait l'entreprise dans ce secteur. La vision est donc la finalité, l'ambition, le projet que se donne l‘entreprise. Quelques questions clés :\n• Que voulons-nous être ?\n• Quel est l'avenir de notre secteur ?\n• Quelle est la place de notre entreprise dans ce futur ?\nExemples des vision stratégique\nOur vision is to be earth’s most customer-centric company; to\nbuild a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.\nNotre vision est celle d'un monde dans lequel les besoins vitaux de chaque individu, qu'il s'agisse du logement, de l'eau potable, de l'assainissement, de la nourriture, de l'hygiène ou de\nl'électricité, sont satisfaits dans le respect de l'environnement. Notre vision est aussi celle d'une entreprise qui améliore l'environnement et la qualité de vie des communautés auprès\ndesquelles nous vivons et travaillons.\n• Les missions caractérisent la vocation, la raison d'être de l'entreprise. Elles reposent sur l'identification des principales activités de l'entreprise, de ses spécialisations, de ses ressources et compétences clés, de ses objectifs stratégiques.\n• Les missions permettent de fixer les orientations quotidiennes des individus. Quelques questions clés :\n• Quelle est notre vocation?\nGoogle a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous\nLa mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité\nd’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des\nambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.\nMake transportation as reliable as running water, everywhere, for everyone.\n• Les valeurs de l'entreprise sont les principes moraux qu'elle se fixe dans la conduite de ses affaires.\n• Elles influencent les comportements que les managers et les employés devraient adopter dans la réalisation de la mission de l'entreprise.\n• Elles forgent la culture de l'entreprise.\n• En quoi croyons-nous?\nLes 10 premières valeurs en 2013 (comparativement à 2009 et 2006)\n• L'objectif est un critère de mesure de la performance (parts de marché, chiffre\n• C'est la transposition des missions et de la vision en critères chiffrés et mesurables.\n• Il permet de préciser, de prioriser et de hiérarchiser l'intention stratégique.\n• Quels résultats devons-nous atteindre?\n• Dans quels délais devons-nous les atteindre?\nVision stratégique: Cas de l’OCP\nLe grand défi de la sécurité alimentaire mondiale: OCP maintient et étend sa présence sur la\nscène du développement agricole aux niveaux national et international. Son objectif est le renforcement de son leadership tout en consolidant son engagement envers la sécurité alimentaire mondiale. Une culture basée sur la Co-Construction: En plus de sa contribution concrète en tant qu’acteur majeur de la sécurité alimentaire à travers sa gamme d’engrais phosphatés appropriés, OCP est pleinement engagé dans le débat mondial de la sécurité alimentaire. Le groupe porte un intérêt particulier à la promotion de l’innovation et de l’investissement, dans le but de revitaliser l’agriculture en Afrique et dans les pays du Sud en général. A cet effet, OCP a créé, notamment le Global Food Security Forum, une initiative et un lieu d’échange international qui permet, aux parties prenantes de cette problématique de débattre et de tenter de solutionner l’insécurité alimentaire mondiale.\nMission : Cas de l’OCP\nAssurer durablement la disponibilité du phosphate: OCP a un accès exclusif aux plus larges ressources de phosphate au monde*, un des composants essentiels de toute forme de vie. En tant que tel, il est engagé à mettre son leadership économique et sa\nresponsabilité morale au service de la disponibilité à long terme de ce minerai essentiel. De la même manière, OCP concilie une politique de gestion de ses ressources, visant à assurer une croissance profitable et pérenne, avec ses engagements sociaux et\nValeurs : Cas de l’OCP\nDéclinaison stratégique: Cas de l’OCP\nPour plus d’information: http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision\nLa formation de la stratégie\nComment se forme ou s'élabore la stratégie dans les entreprises ? Il existe plusieurs manières de concevoir la stratégie :\n• La stratégie peut être déduite de l'environnement externe aux entreprises (menaces et opportunités).\n• La stratégie peut être construite à partir de l'environnement interne des entreprises (forces et faiblesses).\nLa stratégie déduite\nLa stratégie déduite se fonde sur l'adaptation des ressources de l'organisation aux opportunités de l'environnement. Les choix stratégiques sont alors relativement contraints. L'analyse stratégique se focalise sur l'analyse de l'environnement et sur l'identification des facteurs clés de succès.\n• Permet d'éviter le reproduire erreurs des concurrents.\n• Limite les risques financiers liés à la stratégie de « suiveur ».\n• Risque de désalignement stratégique en cas de mauvaise perception et/ou d'interprétation des signaux environnementaux.\n• L'imitation stratégique inhibe l'initiative et la créativité des acteurs, les enferme dans des comportements routiniers et atténue la capacité d'adaptation de l'entreprise.\n• Les perspectives de bénéfices sont moins durables et plus réduites.\nLa stratégie construite\nPrincipales caractéristiques La stratégie construite est façonnée par l'entreprise à partir de ses ressources et compétences. Il s'agit de s'appuyer sur les ressources pour reconfigurer l'environnement. L'avantage concurrentiel repose sur le déplacement des règles du jeu (stratégies de rupture, introduction d'innovation, modification des règles, etc.).\nL'analyse stratégique se focalise sur l'analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de\n• Permet d'être le premier entrant sur un marché et de se construire une image pérenne.\n• Positionnement qui encourage la culture de l'innovation, la prise de risque, la tolérance\nà l'erreur, et une forte capacité d'apprentissage et de changement.\n• Risques financiers élevés en cas d'échec de l'innovation.\n• Risques stratégiques en cas d'échecs répétés conduisant à une détérioration de la légitimité (à l'égard des parties prenantes).\n• Risque de désalignement stratégique majeur en cas de persévérance excessive et désalignement mineur lorsque les concurrents capitalisent sur l'innovation et proposent des améliorations incrémentales induisant un cycle d'innovation.\nLa stratégie réalisée\nLes dirigeants formulent des intentions stratégiques. Elles sont repérables dans les plans stratégiques, dans les projets annoncés et dans les programmes et les discours des dirigeants.\nCes intentions stratégiques sont parfois effectivement mises en œuvre. C'est la\nToutes les intentions stratégiques ne sont pas effectivement réalisées. L'entreprise peut ne pas avoir les moyens de ses ambitions par exemple.\nPar ailleurs, des actions non prévues peuvent s'ajouter aux intentions initiales des dirigeants, formant ainsi une stratégie émergente. De nouvelles données du marché, l'arrivée d'un nouveau concurrent, etc. peuvent modifier les plans initiaux.\nAu final, la combinaison de ces deux flux de stratégie délibérée et émergente forme la\nLa stratégie comme processus\nla stratégie n'est jamais totalement planifiée, ni jamais totalement émergente. C'est davantage un processus.\nChoix / Décision\nLes missions caractérisent l'ambition de l'entreprise à long terme. Objectifs :\nLes objectifs sont la déclinaison des missions de l'entreprise en critères mesurables et quantifiables. L'analyse externe:\nL'analyse externe consiste à identifier les sources d'opportunités et de menaces dans\nl'environnement externe des entreprises. L'analyse interne:\nL'analyse interne consiste à identifier les ressources et compétences clés de l'entreprise qui lui permettront de se saisir des opportunités stratégiques.\nDécision / choix:\nLes analyses stratégiques externes et internes vont permettre d'identifier un certain nombre d'options stratégiques potentiellement viables. Le travail du stratège consiste à\ndéterminer la position qui lui semble la plus pertinente. Il devra donc choisir l'orientation\nstratégique. Mise en œuvre :\nUne fois la stratégie globale décidée, elle est déclinée par activité, par fonction ou encore par pays. Avantage concurrentiel:\nL'avantage concurrentiel correspond à la situation de rente que cherchent toutes les\nDémarche stratégique: les principes du modèle LCAG\nLe modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la Harvard Business School :\nLearned, Christensen, Andrews et Guth qui ont proposé ce modèle) est l’un des plus anciens de tous les modèles d’analyse de la démarche stratégique de l’entreprise\nExemple de grille d’évaluation stratégique\nAnalyse stratégique externe\n1. Savoir évaluer la position d'une organisation par rapport à son environnement.\n2. Savoir distinguer les différentes dimensions de l'environnement externe d'une entreprise.\n3. Savoir identifier les tendances du macro environnement et\ncomprendre leurs impacts sur l'entreprise.\n4. Pouvoir identifier les différentes forces concurrentielles qui influencent un secteur d'activité.\n5. Savoir définir et cartographier les différents groupes\nstratégiques au sein d'un même secteur d'activité.\nEnvironnement externe des organisations\nD'une manière générale, l'environnement peut être défini comme\nsystème. L'environnement concurrentiel est, lui, l'ensemble des influences qui affectent les\nentreprises et leurs performances.\nL'environnement externe des organisations est constitué de trois dimensions.\ntout ce qui entoure un\nC'est l'ensemble des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les\norganisations d'une même zone géographique.\nC'est l'ensemble des organisations qui proposent la même offre de biens ou de services.\nCe sont les organisations qui présentent des caractéristiques communes et adoptent des\nL'analyse du macro environnement des entreprises\nLe macro environnement est l'ensemble des facteurs qui peuvent\nd'une entreprise avec ses marchés. Les tendances du macro environnement ne sont pas statiques :\n• Elles peuvent apparaître brutalement : une crise pétrolière, un krach boursier, une révolution technologique, etc.\n• Mais dans la plupart des cas elles sont plutôt lentes et prévisibles : mise en place de\nnormes ou d'évolutions socioculturelles, comme le vieillissement de la population. Ces facteurs contribuent à modifier les règles au sein d'un secteur d'activité en favorisant par exemple l'entrée de nouvelles firmes, etc.\nIls sont ainsi sources d'opportunités ou de contraintes pour les entreprises.\nLes entreprises doivent alors chercher à s'y adapter ou à s'en protéger. Le macro environnement est généralement appréhendé à l'aide du modèle PESTEL.\nIntroduction au modèle PESTEL\nLes tendances contemporaines qui influencent la stratégie des entreprises. Aujourd'hui, certaines variables du macro environnement sont plus importantes que d'autres. Elles évoluent rapidement et influencent de manière centrale les entreprises.\nTendances actuelles ayant une influence sur la stratégie\nLe macro environnement est analysé à l'aide du modèle PESTEL.\nIl s'agit d'identifier les grandes tendances du macro environnement et de les classer en 6\nPolitiques Caractéristiques : les variables politiques soulignent l'influence des pouvoirs publics dans\nle climat des affaires des entreprises.\nExemples de variables : stabilité gouvernementale, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, protection sociale, etc. Économiques\nCaractéristiques : ce sont les facteurs macro-économiques qui caractérisent une certaine zone géographique et qui ont de fait une influence sur la stratégie des entreprises qui en font partie ou qui veulent s'y implanter.\nExemples de variables : cycles économiques, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique\nmonétaire, inflation, chômage, revenu disponible, etc.\nCaractéristiques : elles regroupent l'ensemble des caractéristiques sociologiques,\nculturelles et démographiques susceptibles d'influencer l'activité des entreprises\nappartenant à une zone géographique considérée.\nExemples de variables : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale,\nchangements de modes de vie, attitudes par rapport aux loisirs et au travail,\nconsumérisme, niveau d'éducation, etc.\nCaractéristiques : elles correspondent à l'impact effectif ou potentiel des innovations au\nsens large sur l'activité des entreprises. Ces variables sont généralement globales mais\npeuvent être également plus locales.\nExemples de variables : dépenses publiques de R&D, investissements privés et publics\nsur la technologie, nouvelles découvertes et nouveaux développements, vitesse des\ntransferts technologiques, taux d'obsolescence, etc.\nEnvironnementales Caractéristiques : elles correspondent aux préoccupations écologiques d'un territoire\ndonné et qui peuvent affecter l'activité des entreprises.\nExemples de variables : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des déchets, consommation d'énergie, etc. Légales\nCaractéristiques : elles synthétisent les contraintes juridiques, les évolutions réglementaires, les normes de sécurité en vigueur dans une zone géographique donnée. Exemples de variables : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé,\nnormes de sécurité, etc.\nCes 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :\nQuelles peuvent être les influences de ces variables dans le temps ? A ce titre deux éléments sont à prendre en considération :\n1- d'une manière générale toutes les variables n'ont pas la même importance.\nElles ont une influence différente en fonction des secteurs d'activité.\nElles ont une influence différente en fonction des entreprises. Il convient alors d'identifier les impacts plus ou moins importants de ces variables sur la stratégie de l'entreprise étudiée.\nPour cela, il s'agit de classer et d'évaluer ces tendances selon une échelle (de 1 à 5 par exemple) en fonction de leur incidence potentielle sur une entreprise considérée. 2 - Par ailleurs, les variables peuvent contraindre les entreprises ou au contraire faire\némerger de nouveaux marchés.\nLes variables du macro environnement doivent alors être classées en « sources\nd'opportunités » ou « sources de menaces ».\nComment collecter les données du macro environnement?\nDes méthodes simples et manuelles :\nRecherche d'informations dans la presse, sur internet, brainstorming, etc. Des méthodes plus sophistiquées :\nL'intelligence économique : c'est l'ensemble des activités coordonnées de collecte,\ntraitement et diffusion de l'information utile aux acteurs économiques, en vue de son exploitation La prospective : c'est une démarche qui vise à se préparer à l'avenir en élaborant des\nscénarios possibles sur la base de données disponibles.\nVeille stratégique: Processus de surveillance permanente, proactive et ciblée de l'environnement de l’entreprise, pour y déceler dès que possible les signaux faibles perturbateurs de votre stratégie.\nLes périmètres de la veille stratégique\nPerformances produits ou\nFinancement / BFR\nL'analyse PESTEL permet d'évaluer les opportunités et les menaces du macro\nL'analyse PESTEL se fait soit en utilisant des séances de brainstorming soit en utilisant la\nL'analyse permet de dégager de nouveaux segments d'activité et une politique engageant\ndes moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années.\nDéterminer les différentes\ndimensions du modèle PESTEL\nLe pétrole en eaux troubles Le géant pétrolier BP était confronté à un environnement complexe Au milieu des années 2010, BP était un des plus grands groupes pétroliers au monde. Ses activités comprenaient l'exploration, la production, le raffinage, la distribution et le marketing. Il détenait environ 21 000 stations-service, dont la moitié aux États-Unis et 40% en Europe. Ses principales\nsources d'approvisionnement en pétrole étaient la Russie (environ 45%) et les États-Unis (20%). Les\nÉtats-Unis fournissaient également un quart de ses approvisionnements en gaz naturel et la Russie 10 %. Depuis 2010, BP possédait une branche dédiée aux énergies renouvelables, active dans les biocarburants et les éoliennes. En 2010, la plateforme pétrolière BP Deepwater Horizon avait\nexplosé, provoquant 11 morts et une marée noire de 180 000 km2 dans le golfe du Mexique. En\n2012, le gouvernement américain avait condamné BP à une amende de plus de 4 milliards de dollars\npour ce désastre écologique, et d'autres procès étaient encore en cours. BP, tout comme ses concurrents, devait rester attentif à une série d'influences:\nPlus de 80% des réserves mondiales de pétrole appartenaient à des entreprises contrôlées par des états, les plus grandes étant la Saoudienne Aramco et l'Iranienne National Oil\nCompany. En Russie, BP avait cessé sa collaboration controversée avec un groupe\nd'oligarques russes en 2013 pour traiter désormais avec la société d'état Rosneft, dont il avait pris 18 % du capital.\nPour la période 2012-2020, le magazine Forbes prévoyait une croissance annuelle moyenne\nde 7% en Chine, d'environ 2% aux ÉtatsUnis et de 1% en Europe. Le prix du pétrole avait\nconnu un pic en 2008 à 120 dollars le baril, avant de s'effondrer à 30 dollars en 2009, pour remonter autour de 100 dollars début 2014. Grâce à de nouvelles technologies d'extraction,\nle prix du gaz aux États-Unis avait chuté de 30% entre 2011 et 2012.\nDans beaucoup de pays européens, l'usage de l'automobile déclinait. En France, l'utilisation de la voiture dans les villes avait reculé de 5% entre 1994 et 2008. Au Royaume-Uni, le\nnombre de permis de conduire délivrés avait diminué de 17% de 2008 à 2012, alors que les\ndéplacements par train avaient atteint leur record, avec une progression de 50 % depuis le milieu des années 1990.\nLes nouvelles technologies concernaient l'exploitation sous-marine d'hydrates de méthane\n(appelés « glace de méthane ») et l'extraction de gaz parfracturation hydraulique des roches\n(le «gaz de schiste »). Les réserves en glace de méthane étaient estimées à 4 000 fois la consommation de gaz aux États-Unis en 2010, alors que le gaz de schiste pouvait laisser espérer un doublement de la production mondiale de gaz avant 2020.\nLa fracturation hydraulique pouvait polluer les nappes phréatiques et même déclencher de\npetits tremblements de terre. Selon l'université de Corne li, environ 8 % du gaz obtenu par ce\nprocédé était directement dispersé dans l'atmosphère, ce qui pouvait contribuer\nsignificativement au réchauffement climatique. Aux États-Unis, la production de gaz naturel\ncoûtait environ 50 dollars par Mégawatheure, la production marémotrice, 450 dollars, la\nbiomasse 130 dollars, et l'éolien terrestre, 80 dollars.\nLe désastre de Deepwater Horizon avait conduit à un renforcement de la réglementation sur les plateformes pétrolières. L'Union européenne, où 90% du pétrole était extrait de la mer, avait imposé des procédures d'obtention des licences d'exploitation plus strictes, des démarches d'évaluation des risques et des garanties financières contre le coût des accidents. Aux États-Unis, le renforcement de la réglementation s'était traduit par un surcoût de 1,5 million de dollars par puits. En 2012, le gouvernement américain avait banni BP de tous les appels d'offres publics.\nUne analyse du macro environnement doit conduire à l'identification de scénarios futurs d'évolution d'un macro environnement. Un scénario est une représentation plausible de différents futurs envisageables.\nLa construction de scénarios repose sur les variables pivots préalablement identifiées.\nLes variables pivots sont les facteurs susceptibles d'affecter significativement la stratégie\nd'une organisation, la structure d'un marché ou d'une industrie. Concrètement, il s'agit de croiser deux à deux les variables du macro environnement les plus importantes.\nLa construction repose sur le croisement de deux variables dont l'influence est\nsignificativement plus importante. La méthode des scénarios est une technique de\nprospective qui vise à faire émerger des scénarios plausibles d'évolution d'un secteur\nd'activité. L'entreprise prévoit des stratégies susceptibles de s'adapter aux différents\nIl s'agit de reprendre\nimportantes afin de les\nles variables du modèle PESTEL les plus\ncroiser pour faire émerger des scénarios futurs d'évolution. Dans l'exemple de l'industrie pétrolière, les plus importantes sont :\n•L'épuisement des ressources naturelles. •Les progrès technologiques.\nLe croisement de ces deux variables permet de faire émerger 4 scénarios futurs d'évolution\npour le secteur de l'énergie pétrolière.\nEpuisement rapide des ressources naturelles\nEpuisement lent des ressources naturelles (découverte de nouveaux gisements)\nDéveloppement rapide d’énergies complémentaires\nDéveloppement lent d’énergies complémentaires\nInterprétations : dans le scénario 1, les grandes entreprises et les laboratoires de recherche\narrivent à mettre au point rapidement de nouvelles énergies afin de faire face à\nl'épuisement rapide des ressources naturelles (gaz, pétrole, etc.).\nConséquences stratégiques : intensification de l'intensité concurrentielle, guerre entre les\nprincipales entreprises afin de faire imposer leurs standards technologiques et leurs prix.\nActions stratégiques à mener : importance de la légitimité, de l'image de marque et de la\nréputation. Lobbying auprès des pouvoirs publics pour imposer les standards\nInterprétations : dans ce scénario 2, les ressources naturelles sont encore largement\ndisponibles et exploitables car les entreprises arrivent finalement à trouver de nouveaux gisements de ressources naturelles. Parallèlement elles développent rapidement des sources d'énergies complémentaires.\nConséquences stratégiques : les entreprises peuvent diversifier leurs sources de revenus. Elles peuvent gérer en entretenir leur portefeuille d'activités stratégiques. L'intensité concurrentielle sera par conséquent moindre et les facteurs clés de succès reposeront sur\nla capacité des entreprises à sécuriser les nouvelles technologies et à proposer de\nnouveaux produits à faible prix. Actions stratégiques à mener : démarche RSE, capacité des entreprises à réussir leur\nInterprétations : dans ce scénario 3, les entreprises n'arrivent pas à trouver de nouveaux gisements de ressources naturelles et le développement de ressources de substitution est très lent.\nConséquences stratégiques : lutte intra sectorielle à son paroxysme. Actions stratégiques à mener : investir efficacement dans la prospection de nouvelles sources d'énergies, nouer des partenariats stratégiques avec des laboratoires de recherche\nspécialisés en énergie, etc. Les entreprises peuvent également rapidement chercher à\ndiversifier leurs sources de revenus en se positionnant sur d'autres secteurs d'activité.\nInterprétations : dans ce scénario 4, les entreprises arrivent à trouver de nouvelles sources\nnaturelles d'énergies mais n'arrivent pas à mettre au point des sources d'énergies\nConséquences stratégiques : il y aura dans ce cadre certainement une forte augmentation\nde l'intensité concurrentielle et une course à la découverte de nouveaux gisements.\nActions stratégiques à mener : les entreprises devront intensifier leurs recherches pour\nsécuriser leurs approvisionnements dans le futur.\nL'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre. Mais, vu que les entreprises ont tendance à se focaliser sur le scénario qui leur est le plus profitable (ici l'âge d'or), il est utile stratégiquement de rappeler les trois autres possibilités. Les entreprises doivent réfléchir à la survenance possible de ces scénarios et prévoir des stratégies pour y répondre.\nConclusion : Synthèse de la démarche d'analyse du macro environnement\n(dans les différentes\ndu modèle PESTEL)\nInternalisation / externalisation du diagnostic\n• Meilleure connaissance préalable des spécificités de l’entreprise.\n• Risque de réapparition des conflits internes habituels, inter fonctionnels notamment.\n• Manque d’objectivité des analyses\n• Implication plus grandes des équipes dans le diagnostic.\n• Mise en œuvre facilitée des solutions\n• Absence de démarches et d’outils\nInterna à l’entreprise\ndu fait de la participation à leur\n• Inadaptation en cas de cris ou d’urgence, dans lesquelles des décisions radicales sont à prendre\n• Coût direct moins élevé.\n• Apport méthodologique du au\n• Coût plus élevé.\nprofessionnalisme du consultant.\n• Risque de diffusion à l’extérieur de l’entreprises d’information confidentielles.\n• Expérience préalable du secteur et de ses spécificités.\n• Rapidité d’intervention et de mobilisation d’équipes.\n• Dépendances vis à vis de la direction.\n• Regards extérieur plus objectif et\n• Risque de voir proposées des\nneutre par rapport aux dissensions internes.\nsolution trop standards ou à la mode.\n• Une industrie (ou secteur d'activité) peut être définie comme « un groupe d'organisations proposant la même offre de biens ou de services ».\n• L'analyse de l'industrie consiste à déterminer la performance potentielle des entreprises\ndéjà positionnées mais aussi l'attractivité potentielle pour les entreprises qui souhaitent\n• La configuration de l'industrie conditionne donc le succès ou l'échec des organisations en présence.\n• L'analyse de l'industrie a pour but de qualifier les forces qui structurent un secteur d'activité.\nL'analyse de l'industrie repose sur la notion de concurrence.\nLa notion de concurrence est fondamentale en management stratégique\ninhérente à la stratégie. Les managers sont souvent obnubilés par leurs concurrents immédiats, alors que bien\nd'autres forces peuvent influencer la compétitivité des organisations. En effet, en stratégie, doit être considéré comme concurrents :\nTout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit.\nPlus largement, tout ce qui empêche une entreprise de constituer un avantage\nconcurrentiel en limitant le degré de liberté des entreprises.\n• la menace des produits ou services de substitution\n• la menace d'entrants potentiels sur le marché\n• l'intensité de la rivalité entre les concurrents\n La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès,\nc'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maitriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq\nforces au détriment de l’entreprise.\n La maitrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel.\n Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une entreprise en particulier : pour tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont identiques.\n Ce qui diffère, c'est la capacité des entreprises à les maitriser.\nSelon ce modèle, il existe 5 (+1) forces susceptibles de capter\nune partie de la rente\nglobale d'une industrie et de limiter ce degré de liberté :\nPlus ces forces sont importantes et intenses, moins l'entreprise sera capable de s'assurer\nL'objectif des entreprises est donc de maîtriser ces forces.\nLa menace des entrants potentiels dépend essentiellement de l'existence de barrières à l'entrée de la capacité de riposte des firmes en place dans l'industrie. Les barrières à l'entrée sont les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place. Ils empêchent les concurrents potentiels de rivaliser efficacement avec les entreprises en place. On distingue 4 formes de barrières à l'entrée :\n• Les barrières financières (tickets d'entrée dans l'industrie, coûts de transfert, etc.).\n• Les barrières légales (professions réglementées comme les avocats ou les médecins, brevets\n• Les barrières commerciales (l'accès à des réseaux de distribution, la réputation, l'image de\nmarque, la légitimité, etc.).\n• Les barrières des ressources et compétences (la technologie, les ressources, l'expérience, la culture, etc.).\nL'attractivité et la rentabilité d'une industrie dépendent du pouvoir de négociation des acheteurs / clients.\nle coût de transfert est faible et\nLe pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand ils sont concentrés.\nLe pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand\n• Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand il existe des sources d'approvisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les fournisseurs en concurrence.\n• Le pouvoir de négociation des clients est élevé quand l'approvisionnement représente une part importante du coût complet de ces clients.\nLes substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon\nLe substitut menace-t-il les produits ou services existants d'obsolescence, notamment en améliorant\nQuel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?\nLe substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'assurer largement sa\nPouvoir de régulation (impôts et taxes, etc.).\nMesures de protectionnisme.\nL’État comme client dominant.\nL’État comme concurrent.\nLes pouvoirs publics comme prescripteurs.\nLe rôle purement politique de l’État (blocus commerciaux, etc.).\nIls sont concentrés. C'est le cas dans certaines industries comme le diamant par exemple.\nLes coûts de transfert sont élevés.\nLe fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte.\nPlus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive. C'est la lutte intra sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre concurrents existants. Elle dépend d'une série de facteurs :\n• L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).\n• Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de croissance).\n• Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur aérien).\n• L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût du\n• La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les comportements collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).\n• La différenciation entre les offres des concurrents\nActions indiquant un haut niveau de rivalité :\n• Guerres des prix fréquentes.\n• Prolifération de nouveaux produits.\n• Campagnes de publicité permanentes.\n• Actions compétitives coûteuses et réactions.\nPlus l'influence des forces est importante, moins le secteur est attractif car, généralement, l'influence des forces est perçue comme néfaste aux entreprises du secteur. En règle générale, le modèle doit être utilisé au niveau des domaines d'activités stratégiques :\n• Si l'organisation est présente dans plusieurs DAS, il doit être appliqué pour chaque DAS.\n• Le modèle ne doit pas être utilisé pour donner une photographie d'un instant précis.\n• Les forces évoluent avec le temps.\n• Les forces peuvent aussi connaître des ruptures provoquées par des changements dans le macro\nenvironnement. Comprendre leur lien est essentiel.\n• Il faut réévaluer régulièrement la situation d'une industrie.\nIdentification des forces les\nplus importantes est un premier pas pour mettre en évidence les facteurs clés de\nsuccès (FCS) de l'industrie. Une analyse de l'industrie doit donc systématiquement se conclure par une analyse des FCS. Il s'agit des éléments stratégiques qu'une entreprise doit absolument maîtriser pour dépasser ses concurrents. Les FCS sont les éléments qui affectent la capacité de tout membre de l'industrie à prospérer. Les FCS sont les éléments stratégiques que l'organisation doit maîtriser pour être compétitive dans une activité\nTypes fréquents de FCS :\nLa maîtrise d'une technologie particulière. Les économies d'échelle et la courbe d'expérience.\nL'utilisation optimale des capacités.\nUne logistique forte. Un réseau distribution puissant.\nUne capacité à bâtir et faire vivre des marques.\nL'identification et l'analyse des groupes stratégiques\nL'analyse sectorielle donne une vision générale de l'industrie mais toutes les entreprises au\nsein de celle-ci ne sont pas en concurrence entre elles.\nExemple : dans l'industrie automobile Renault n'est pas en concurrence avec Ferrari.\nIl est donc nécessaire pour compléter l'analyse externe de prendre en compte les\n• Dans une industrie, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister.\n• Les groupes stratégiques sont constitués des entreprises qui sont concurrentes directes sur les mêmes segments du marché.\n• Le groupe stratégique correspond, au sein d'un secteur donné, à l'ensemble des entreprises aux comportements stratégiques similaires.\n• Cette segmentation permet à l'entreprise de se positionner par rapport à ses\nconcurrents et d'identifier ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche.\nLorsque la demande est homogène et que toutes les entreprises poursuivent des stratégies identiques, alors il n’existe qu’un seul groupe stratégique qui se confond avec le domaine d’activité.\nEn revanche, lorsque la demande est hétérogène et que les stratégies peuvent donc être\ndifférenciées, il existe autant de groupes stratégiques que de familles de stratégies identifiables.\nExemple : une Rolex\ndonne la même heure qu’une Swatch. Pourtant, le secteur de la\nmontre peut être découpé en au moins deux groupes stratégiques distincts.\n• Il y a le groupe des marques qui font du volume (Swatch, Seiko, Festina, etc.)\n• Il y a le groupe des entreprises qui proposent des montres de luxe (Audemars Piguet,\nPatek Philippe, Cartier, Jaeger-Le Coultre, Girard-Perregaux, etc.). Dans ce dernier groupe, le prix d’une montre peut dépasser le million de francs suisses…\nLa construction de groupes stratégiques


Comment masquer les photos et vidéos privées sur votre iPhone ou iPad - Actualités des internautes libres\nPublié par Matthieu CHARRIER | Mar 18, 2022 | Astuces, High Tech, Informatique, Monde, Numérique, Téléphone | 0 |\nL’application Photos d’Apple intègre une fonction « Masquer », mais elle n’empêche pas les personnes qui ont accès à votre téléphone de fouiner. Si vous voulez vous assurer que vos photos et vidéos privées restent vraiment privées, nous avons de meilleures astuces.\n1 Comment masquer des photos et des vidéos dans l’application Photos ?\n2 Appuyez sur « Masquer » dans l’application Photos.\n3 Le problème de la dissimulation des objets dans l’application Photos\n4 Comment masquer les photos dans l’application Notes\n5 L’option « Enregistrer dans : » dans l’application Notes.\n6 L’écran « Cette note est verrouillée » dans l’application Notes.\n7 Création d’un « Nouveau dossier » dans l’application Notes.\n8 Cacher des photos et des vidéos dans une application de verrouillage de fichiers\n9 Envisagez de supprimer ces photos de votre téléphone\n10 Protégez votre téléphone\nComment masquer des photos et des vidéos dans l’application Photos ?\nLorsque vous prenez une photo sur votre iPhone ou iPad, elle se retrouve dans votre photothèque avec vos autres photos. Si vous sortez souvent votre téléphone pour montrer des photos de votre chat, il y a peut-être des photos ou des vidéos que vous ne voulez pas que d’autres personnes voient lorsque vous les regardez.\nAppuyez sur « Masquer » dans l’application Photos.\nPour empêcher les photos et les vidéosempêcher les photos et les vidéos d’apparaître dans votre bibliothèque normale, vous pouvez utiliser l’option « Masquer » dans l’application Photos d’iOS. Cette option permet de masquer la photo ou la vidéo dans l’affichage principal de la bibliothèque, sous l’onglet « Photos ». Elle ne s’affichera pas lorsque vous naviguez et vous ne recevrez pas non plus de recommandations « Pour vous » basées sur elle.\nSuivez les étapes suivantes pour masquer une photo ou une vidéo :\nTrouvez la photo ou la vidéo que vous souhaitez masquer.\nAppuyez sur "Partager" dans le coin inférieur gauche.\nFaites défiler vers le bas et appuyez sur "Masquer".\nLa photo est maintenant cachée. Tout ce que vous cachez apparaît dans un album appelé « Caché » sous l’onglet « Albums » de l’application Photos. Faites défiler la liste jusqu’en bas et vous le verrez sous « Autres albums ».\nLe menu « Autres albums » de l’application Photos.\nLe problème de la dissimulation des objets dans l’application Photos\nLorsque vous utilisez la méthode décrite ci-dessus pour masquer une photo ou une vidéo, la protection est très limitée. Vous ne pouvez pas « verrouiller » l’album caché, ni même cacher une photo derrière une identification Face ou Touch ID, ou un code d’accès.\nLe plus gros problème est que tous vos médias cachés sont accessibles en un seul endroit. Toute personne ayant accès à votre téléphone déverrouillé peut ouvrir votre dossier caché en quelques clics.\nLa fonction « Cacher » ne fait que mettre de l’ordre dans votre bibliothèque principale. Elle vous permet de conserver certaines photos sans les supprimer entièrement. Bien que de nombreux propriétaires d’iPhone et d’iPad adoptent cette astuce, il est préférable de l’éviter si vous souhaitez réellement cacher vos médias privés.\nSi quelqu’un d’autre est susceptible d’avoir accès à votre téléphone déverrouillé et que la confidentialité vous préoccupe, n’utilisez pas la fonction « Cacher ». C’est l’idéal si vous voulez mettre de l’ordre dans votre bibliothèque, mais vous ne voulez pas en faire un dépôt facile à trouver de vos médias les plus embarrassants.\nApple pourrait améliorer cette fonction si l’album « Caché » était verrouillé par un code ou un mot de passe, et s’il était possible d’y accéder par Face ou Touch ID.\nNous espérons que quelque chose de similaire sera introduit dans iOS 14, ou une future version du système d’exploitation d’Apple.\nPour aller loin : Comment modifier le nom d’AirDrop sur iPhone, iPad et Mac\nComment masquer les photos dans l’application Notes\nApple inclut une application Notes, et l’une de ses caractéristiques les plus remarquables est la possibilité de verrouiller des notes individuelles. Cela signifie que vous pouvez ajouter des médias à une note, puis ajouter un mot de passe. Vous pouvez également demander Face ou Touch ID pour déverrouiller les notes protégées par mot de passe. En outre, après avoir verrouillé une photo ou une vidéo dans une note, vous pouvez la supprimer de la photothèque principale.\nTout d’abord, vous devez envoyer la photo ou la vidéo dans Notes ; suivez ces étapes :\nTrouvez la photo ou la vidéo que vous souhaitez masquer dans Notes. (Vous pouvez sélectionner plusieurs fichiers).\nAppuyez sur l'icône Partager dans le coin inférieur gauche.\nFaites défiler la liste des applications et appuyez sur "Notes". (Si vous ne la voyez pas, appuyez sur " Plus ", puis sélectionnez " Notes " dans la liste des apps qui s'affiche).\nSélectionnez la note dans laquelle vous souhaitez enregistrer les pièces jointes (par défaut, il s'agit d'une "Nouvelle note"), puis saisissez une description textuelle dans le champ ci-dessous.\nAppuyez sur "Enregistrer" pour exporter vos médias vers Notes.\nL’option « Enregistrer dans : » dans l’application Notes.\nMaintenant, suivez ces étapes pour verrouiller la note que vous venez de créer :\nLancez l'application Notes et trouvez la note que vous venez de créer (elle doit se trouver en haut de la liste).\nBalayez vers la gauche sur le titre de la note pour faire apparaître l'icône du cadenas.\nAppuyez sur l'icône Cadenas pour verrouiller la note. Si vous n'avez jamais verrouillé une note auparavant, vous serez invité à créer un mot de passe et à activer Face ou Touch ID. Vous utiliserez ce mot de passe pour toutes les notes verrouillées, alors assurez-vous qu'il s'agit d'un mot de passe dont vous vous souviendrez ou stockez-le dans un gestionnaire de mots de passe.\nDésormais, pour verrouiller ou déverrouiller la note, appuyez dessus, puis autorisez l’accès avec votre mot de passe, votre reconnaissance faciale ou votre empreinte digitale.\nÀ lire également : Transférer des appels sur Android et iPhone\nL’écran « Cette note est verrouillée » dans l’application Notes.\nCette méthode présente également des limites. Par exemple, vous ne pouvez pas partager des pièces jointes depuis Photos vers une note existante qui est verrouillée, même si vous la déverrouillez manuellement au préalable. Il est donc difficile d’utiliser une seule note pour tous vos contenus cachés.\nCependant, vous pouvez créer un dossier (par exemple, « Privé » ou « Caché ») dans l’application Notes et y placer toutes les notes privées. Bien qu’elle ne soit pas idéale, cette méthode offre plus de sécurité que l’album « Caché » non sécurisé d’Apple.\nCréation d’un « Nouveau dossier » dans l’application Notes.\nSi vous utilisez cette méthode, n’oubliez pas de retourner dans votre photothèque et de supprimer toutes les photos que vous avez cachées dans Notes !\nUtilisez des notes sécurisées dans votre gestionnaire de mots de passe\nCertaines applications, comme les gestionnaires de mots de passe, sont conçues dans un souci de sécurité. Elles permettent d’utiliser facilement des informations d’identification uniques sur le Web en se souvenant d’un seul mot de passe principal. La plupart des gestionnaires de mots de passe stockent également d’autres éléments que les mots de passe.\nIl peut s’agir, entre autres, d’informations bancaires, de copies scannées de documents importants, d’actes de naissance, voire de photos ou de vidéos. Cette méthode est similaire au stockage de vos médias privés dans Notes, sauf que vous utilisez une application ou un service tiers à la place.\nTout gestionnaire de mots de passe qui vous permet d’ajouter des pièces jointes aux notes devrait faire l’affaire. Cependant, l’espace requis pour les vidéos peut varier. Pour savoir quel gestionnaire de mots de passe utiliser, consultez LastPass, 1Password, Dashlane ou Bitwarden.\nN’oubliez pas que de nombreux gestionnaires de mots de passe se synchronisent via le Web, ce qui signifie que votre contenu caché sera téléchargé sur Internet. Bien entendu, il sera protégé par votre mot de passe principal, ce qui est plus sûr que la synchronisation avec iCloud Photos, ou tout autre service de photos en ligne.\nCacher des photos et des vidéos dans une application de verrouillage de fichiers\nVous pouvez également utiliser une application de verrouillage de fichiers dédiée pour cacher les images ou les vidéos que vous préférez garder privées. Ces applications sont conçues spécifiquement dans un souci de confidentialité. Elles proposent un simple verrouillage par code ou mot de passe, ainsi qu’une zone dans laquelle vous pouvez stocker des fichiers. Vous ouvrez l’application, la déverrouillez à l’aide de votre mot de passe ou de votre code d’accès, puis vous pouvez accéder à tous les médias que vous y avez stockés – c’est simple !\nFolder Lock, Private Photo Vault, Keepsafe et Secret Apps Photo Lock ne sont que quelques-unes des nombreuses applications de verrouillage de fichiers disponibles sur l’App Store. Choisissez-en une à laquelle vous faites confiance. Assurez-vous qu’elle dispose de bonnes critiques et qu’elle ne verrouille pas trop de fonctionnalités derrière des achats in-app.\nUne fois encore, n’oubliez pas que si vous utilisez cette méthode, vous devrez supprimer les médias que vous souhaitez cacher de la bibliothèque principale de l’application Photos après les avoir stockés dans un casier de fichiers.\nEnvisagez de supprimer ces photos de votre téléphone\nPlutôt que de garder vos photos et vidéos privées enfermées sur votre appareil, vous pourriez envisager de les stocker ailleurs. Elles seraient peut-être plus en sécurité sur votre ordinateur personnel que sur votre téléphone. De cette façon, vous ne pourrez pas les retrouver facilement si vous laissez votre téléphone sans surveillance.\nLa façon la plus simple de procéder est de les déplacer de votre appareil. Si vous avez un Mac, vous pouvez le faire sans fil via AirDrop. Trouvez les photos que vous souhaitez déplacer, appuyez sur Partager, puis sélectionnez « AirDrop » suivi de votre Mac pour lancer le transfert.\nVous pouvez également brancher votre iPhone ou iPad sur votre ordinateur Mac ou Windows. Sélectionnez « Trust » pour approuver l’appareil, puis importez vos images comme vous le feriez depuis un appareil photo numérique.\nmacOS Photos se prépare automatiquement à importer des médias lorsque vous connectez un iPhone. Si vous avez un ordinateur Windows 10, utilisez une application Photos équivalente pour faire de même. Les anciennes versions de Windows chargent votre iPhone comme un bon vieux disque amovible, ce qui facilite l’importation de vos photos.\nSélectionnez votre téléphone sous « Appareils » dans l’application Photos sous macOS.\nSi vous ne voulez pas vous embêter à importer manuellement, vous pouvez utiliser un service comme Google Photos ou Dropbox. N’oubliez pas qu’il y a un risque inhérent à chaque fois que vous mettez des images en ligne. De plus, vous devez vous demander si vous faites confiance à une société comme Google pour vos données les plus privées.\nEt encore une fois, n’oubliez pas de supprimer vos photos ou vidéos sources après les avoir déplacées.\nIl est important de veiller à ce que d’autres personnes ne puissent pas facilement déverrouiller votre téléphone, surtout si vous stockez des photos privées dans le dossier standard « Caché » de l’application Photos. Vous pouvez ajouter un code d’accès pour le protéger. Il suffit d’aller dans Réglages > Face ID et Passcode (ou Réglages > Touch ID et Passcode, sur les anciens appareils et l’iPad).\nÉvitez également de laisser votre téléphone sans surveillance et, si vous le faites, assurez-vous qu’il est verrouillé par un code d’accès que vous seul connaissez.\nD’autres moyens de maintenir un niveau de sécurité plus élevé pour votre iPhone consistent à revoir régulièrement ses paramètres de sécurité et de confidentialité et à suivre quelques règles de base de sécurité iOS.\nPrécédentComment masquer les jeux auxquels vous jouez sur Steam\nSuivantComment supprimer vos anciens comptes en ligne\nComment annuler une saisie sur un téléphone Samsung Galaxy ?


A court de Bleus - DÉCALAGE\nA court de Bleus\nPar Decalage dans TENNIS - Les Gars le 11 Mai 2012 à 01:07\nQuatre français en huitièmes de finale d’un Masters 1000, un fait inédit depuis Bercy en 2009. Mais même en position de force et sur une surface aux couleurs évocatrices, Jo-Wilfried Tsonga, Gaël Monfils, Richard Gasquet et Gilles Simon ont mordu la poussière. Retour sur cette journée de grand désastre bleu.\nL’instant était presque unique. Trois ans que l’on attendait de retrouver quatre français en huitièmes de finale d’un Masters 1000. La dernière fois c’était à Paris-Bercy, à la maison. Gaël Monfils, Arnaud « La Clé » Clément, Jo-Wilfried Tsonga et Gilles Simon avaient fait vibrer le POPB. A cette époque, seuls Monfils et Tsonga étaient parvenus à se hisser en quarts de finale. Mais 2009 était une autre époque. Aujourd’hui sur la terre pourtant hospitalière, si l’on ne se fie qu’à sa couleur bleu, de Madrid, les tricolores ont été balayés comme des fétus de paille dans la tempête.\nLe premier coup de vent a été pour Monfils. Arborant cette nouvelle coupe de cheveu, désirée par sa maman mais assez peu réjouissante, l’ancien demi-finaliste de Roland Garros a senti un souffle puissant et glacial lui taquiner les oreilles. Il faut dire que Tomas Berdych n’est pas un tendre et que dans un bon jour, le géant tchèque est capable d’écraser n’importe quel adversaire jusqu’à Roger Federer dans son jardin de Wimbledon en 2010. Ce jeudi était un de ceux là. Parfaitement en place, le 7ème joueur mondial a écœuré le Français avec une pluie de coups gagnants. Avec 52 points remportés contre à peine 18 à son vis-à-vis, Berdych empochait le match en deux sets secs et en 52 petites minutes (6-1 6-1).\nMais Gaël Monfils n’est pas le seul à avoir du essuyer la tempête. Il en est de même pour Richard Gasquet. En effet,\non avait laissé le Biterrois perdant méritant à Estoril, tombé sous les coups de boutoir de Juan Martin Del Potro. A Madrid, la terre battue bleue semblait inspirer le jeune homme qui avait administré une véritable leçon à\nVictor Troïcki, vielle connaissance du clan français. Un succès qui faisait du bien à Gasquet – « Quand tu gagnes on se sent mieux dans les jambes. » - et qui faisait dire à Riccardo Piatti, son coach, que son élève se trouvait « dans de bonnes dispositions » et était « plus mature ». Des arguments intéressants à l’heure d’affronter Roger Federer, numéro 3 mondial, poussif mercredi pour son retour après 6 semaines de vacances, d’autant que Gasquet restait sur une victoire face au Suisse sur terre à Rome l’an passé. Mais Federer est un horloger de grande précision qui quand son service le soutient devient inébranlable. Enfin habitué à ce bleu peu conventionnel et enfin en rythme, le numéro 3 mondial a imposé sa loi sur le court, remportant pas moins de 87% des points derrière sa première balle. S’en était trop pour un Gasquet, rincé par les efforts consentis depuis une quinzaine de jours. « Il y avait beaucoup de fatigue. Ça conjugué au match de Federer sur une surface où ça va très vite... Il joue bien, vite et je n'ai pas récupéré de la semaine dernière » tentait-il d'argumenter. Résultat, une défaite sèche 6-3 6-2 en moins d’une heure de jeu (58’).\nTsonga et Simon ont lutté\nConcernant les deux autres tricolores en lice, il est difficile de tirer les mêmes conclusions que pour les deux précédents. Loin d’avoir été surclassés, Jo-Wilfried Tsonga et Gilles Simon ont livré deux gros combats avant de céder. Le premier cité, tête de série n°4, n’a su profiter de cet avantage lié au forfait d’Andy Murray pour se frayer un chemin vers le dernier carré. La faute à Alexandr Dolgopolov, cet Ukrainien aussi talentueux qu’imprévisible. Mené 4-1 dans le premier set, il parvint à revenir sur Tsonga avant de lui subtiliser une manche qui lui paraissait pourtant acquise (7-5). Le second set fut la copie conforme du premier à ceci près que le 5ème mondial ne lâchait pas son service et conservait son break d’avance pour recoller à une manche partout (3-6). Le combat entre les deux hommes se faisait plus intense dans l’ultime set. Chacun conservant son engagement, c’est au tie-break qu’ils\ns’expliquèrent. Un petit jeu auquel l’Ukrainien s’est montré plus fiable que le Français. Après 2h18 de lutte, le 20ème\nmondial faisait plier le 5ème (7-5 3-6 7-6). Un troisième français quittait Madrid.\nNe demeurait plus que Gilles Simon, marathonien émérite et adepte des nocturnes madrilènes en cette semaine. Il fallut attendre de nouveau les coups de 23h40 pour pouvoir connaître le vainqueur de sa confrontation avec Janko Tipsarevic. Et contrairement à la veille où il avait écarté Guillermo Garcia Lopez (6-3 6-4) à 23h22 précise, Simon devait courber l’échine, ce jeudi soir. C’est peu dire qu’il aura tout tenter pour prendre le meilleur sur le Serbe mais après 2h39 de lutte et malgré le gain de la seconde manche, il devait s’avouer vaincu (7-6 5-7 6-1). Avec cette défaite, les derniers espoirs hexagonaux s’envolaient dans la nuit espagnole.\nPleine de promesses, cette journée unique est retombée dans le banal et aura viré au calvaire pour la délégation française avec quatre défaites en autant de rencontres. Aux déçus légitimes et aux perdants logiques, il y aura d’autres chances mais sur cette battue bleue, nos Frenchies ont le blues. Il faut croire que le « bleue » ne se marie pas avec les « Bleus ».\nQuarts de finale (vendredi) :\nNovak Djokovic (SER, N°1) - Janko Tipsarevic (SER, N°8)\nRoger Federer (SUI, N°3) – David Ferrer (ESP, N°5)\nJuan Martin Del Potro (ARG, N°10) – Alexandr Dolgopolov (UKR, N°16)\nTomas Berdych (RTC, N°6) – Fernando Verdasco (ESP, N°15)\nTags : Tsonga, Gasquet, Monfils, Simon, terre battue, Madrid


Voir le téléphone Recherche en cours Vous êtes patient du Madame BODIN ? N'oubliez pas de parler de RDVmedicaux.com à votre praticien lors du prochain RDV.\nVous êtes le Madame BODIN ? Proposez à vos patients de prendre simplement RDV par Internet. Découvrez notre service de prise de RDV pensé pour les professionnels de santé Suggérez une modification ? Vous avez constaté une erreur ou une modification à apporter à ce Kinésithérapeute à LE ROUGET, merci de nous adresser un e-mail.\nTarifs, paiement, prise en charge Infos pratiques 4 rue des lilas, 15290 LE ROUGETTél : 04 71 46 04 91 Téléchargez l'applicationGRATUITEMENT Trouvez un médecin où quevous soyez ! Prise de RDV en 3 clics Simple et gratuit Traitement en cours RDVmedicaux Questions fréquentes (FAQ) Qui sommes-nous ? Changer un rendez-vous Patient Inscription Professionnel de santé Télésecrétariats partenaires Kinésithérapeutes aux alentoursKinésithérapeute à FIGEACKinésithérapeute à AURILLACKinésithérapeute à ARPAJON SUR CEREKinésithérapeute à MAURSKinésithérapeute à BRETENOUXKinésithérapeute à SANSAC DE MARMIESSEKinésithérapeute à ST SIMONKinésithérapeute à LATRONQUIEREKinésithérapeute à ST CEREKinésithérapeute à BIARS SUR CEREProfessionnels de santé à CAYROLSGénéraliste CAYROLSDentiste CAYROLS RDVmedicaux.com est une société du Groupe MyBestPro / Vivendi / Mentions légales et CGU


Fabien Queloz nu Archives - Fabien Queloz\nNouveau stage de nu artistique avec Alice!\nPosted by fabienqueloz on Mar 20, 2015 in Cours, Nu Artistique, Nude, Photographie, Photography Workshops, Stages, Workshops | No Comments\nA chaque nouvelle confirmation de stage de nu avec une modèle somptueuse, je suis heureux de pouvoir finalement l’annoncer en publique. Anna et moi cherchons beaucoup, tout au long de l’année, internationalement, des modèles aux lignes somptueuses. Mais pas seulement. De très nombreux critères entrent en ligne de compte: disponibilité, expérience, accès aux aéroports, visas, […]


Questions sur les AST2 : EM Lyon, EDHEC, Audencia : Ecoles Supérieures de Commerce, Gestion et Management - Page 2\nQuestions sur les AST2 : EM Lyon, EDHEC, Audencia\npar Coach' » 07/04/2007 01:35\nEthos a écrit: En fait, une sorte de "sagesse populaire" semble dire qu'il est "dévalorisant" (terme à prendre avec des pincettes) d'intégrer une école en-dessous du Top 5 après un IEP.\nQuand tu viens de Paris je veux bien mais bon d'un IEP de province je ne vois absolument pas en quoi !?!\nPetit complexe de supériorité ?\npar RSM » 07/04/2007 06:41\nCoach' a écrit:\nUn etudiant sortant d IUP a tout de meme un bon profil academique, une annee a l international et quelques stages.\nEn voyant ses pairs integrer en grand nombre le top 5, un etudiant peut legitimement se poser la question de savoir si ca vaut le coup d integrer une ecole en dessous.\nIEP Lille Vs Audencia/GEM + IEP Lille.\nEst ce que les 2/3 ans de scolarite supplementaires + 15 000 euros a investir valent le coup ?\nEnregistré le: 18/07/2004 12:43\npar Fell » 07/04/2007 08:03\nRSM a écrit: Un etudiant sortant d IUP a tout de meme un bon profil academique, une annee a l international et quelques stages.\nManifestement oui. Il faut bien ajouter un vernis de spécialisation à des étudiants qui ont étudié quoi déjà pendant 5 ans ?\nLes IEP, c'était sympa quand ça durait 3 ans. Faire 5 ans d'un cursus "général" et être obligé de raquer encore 2 ans en ESC ou un MS pour se faire une "double-compétence", parce qu'en l'état votre diplôme ne vaut pas tant que ça sur le marché du travail, bof.\nJe sais même pas si les big4 vont dans leurs campus...(hormis Paris).\npar fooxy » 07/04/2007 09:57\nC'est vrai que les IEP hormis Paris, n'ont pas une super bonne côte. D'ailleurs, en gestion, ils sont mal classés (cf classement du nouvel économiste sur les diplômes de gestion). Le problème, c'est que c'est certainement une bonne formation, mais ils sont spécialistes en rien, ni gestion, ni droit, ni journalisme...Mais c'est vrai qu'il est légitime que cet étudiant se demande si ça vaut le coup d'aller dans une école en dessous du Top 6, même s'il semble faire d'un petit complexe de supériorité.\nSinon pourquoi, ne ferais-tu pas un MS ? (du fait que ça ne dure qu'un an)\nEnregistré le: 24/08/2006 21:36\npar Ethos_ » 07/04/2007 12:00\nJe suis d'accord sur le fait que les IEP ont un peu le cul entre deux chaises, on n'a pas une vraie spécialisation, même si en fin de diplôme c'est déjà plus net, dans chacun de nos domaines.\nEt c'est vrai que le passage à 4 ans, puis 5 ans (bien que j'y échappe ) ne semble pas avoir tout résolu, malgré le discours officiel je doute que ce diplôme se suffise à lui-même pour toutes les filières.\nJ'ai exclu de faire un MS, car je n'ai pas de domaine précis qui m'attire (d'autant plus que les intitulés des MS sont en général hyperspécialisés), et quitte à dépenser autant d'argent pour un an en MS que pour deux ans en Grande école, je préfère la seconde solution, qui en plus me donnera le diplôme de l'école.\nSinon pour info, j'ai renoncé au concours Passerelle (qui inclut EM Grenoble), je garde donc Audencia + EDHEC, EM Lyon et peut-être HEC/ESCP.\nEnregistré le: 25/03/2007 10:08\nLocalisation: IEP Lille\npar achalya » 08/04/2007 18:00\nTenter les AST à bac+2 ou bien à Bac+3 avec une licence pro\nEnregistré le: 28/10/2006 13:09\npar Thomas » 09/04/2007 18:49\nJe comprends le dilemne... Si tu étais fixé sur une éventuelle spécialisation la fac aurait peut etre été plus recommandé, mais dans ce cas une bonne école devrait te permettre de "trouver ta voix".\nEn terme d'enseignement, les écoles citées sont relativement proches... Je te conseille tout simplement de prendre la meilleure que tu auras, en passant le concours AST bac +2 et bac +3\nArticles en relation: Questions sur les AST2 : EM Lyon, EDHEC, Audencia\nAST2 EDHEC, EM Lyon et Dauphine, Help !\npar amouy001UniversityofMinnesota » 19/06/2016 12:24\nDernier message par amouy001UniversityofMinnesota\nRésultats HEC, ESSEC, ESCP, EM Lyon, EDHEC, AUDENCIA, GEM,..\npar Philippe75 » 05/08/2020 08:18\npar Philippe75 » 05/08/2020 08:23\npar canadaweb » 03/06/2006 14:06\nDernier message par canadaweb\nPrépa D2 questions dossier et ast2.\npar guiguinours78 » 01/03/2016 22:08\nDernier message par guiguinours78\npar aaladi » 05/08/2007 22:15\nQuestion EDHEC AST2\npar rickgoz » 15/04/2009 13:53\nDernier message par rickgoz\nEdhec : Réussir l'AST2\npar London-Calling » 10/07/2011 11:07\nDernier message par London-Calling


Fumeurs de Pipe - Sam Learned\nSam Learned est né en 1936, à Seattle. Après son service militaire, en 1964, il devient ingénieur chimiste et s'installe à York, en Pennsylvanie. Il travaille quelques années dans une société dont son père est également employé. Comme il trouve le temps de déposer plusieurs brevets pour ses inventions, il lui vient à l'idée, en 1973, de travailler son droit, pour prendre la suite de l'attorney qui s'occupe de ses droits. Il poursuivra donc en dirigeant son cabinet d'avocats, tout en travaillant à ses pipes.\nC'est à l'armée qu'un camarade d'origine italienne lui fait découvrir la pipe. Il découvre également les pipes de Jim Margroum (M. Groum). En 1995, il décide de lui proposer de le prendre comme apprenti. Cela se fera deux fois par semaines, pendant 4 heures. Deux ans plus tard, Sam a commencé à présenter son travail dans les salons. Il a également fait une rencontre déterminante avec Ed Burak. Et plus tard avec JM Boswell et Mark Tinsky.\nS'il a commencé par apprécier l'acrylique, pour son beau fini brillant, il a fini par préférer l'ébonite, plus légère et plus facile à travailler. Mais c'est sur tout le travail de la corne de cerf qui le passionne. S'il a d'abord eu du mal à dénicher de la bonne bruyère, il a fini par trouver un coupeur en Algérie, puis l'Italie et la Corse.\nLearned produit environ vingt pipes par mois. Elles sont, depuis ses débuts, marquées d'une S et d'une L entrelacées. Il propose entre autres les séries Horn, Hunter, avec des cornes de cerf, Free style, et Large Mouth. Depuis 1998, ses pipes sont marquées, suivant la qualité, Sun, Crescent, ou Star.\nL'homme est discret, ne fait pas de battage, mais est reconnu. Trever Talbert regrette encore les pipes de Learned qu'il avait du revendre pour venir en France.\nSam Learned est mort le 5 octobre 2015.


Louer Appartement 4 pièce(s) 82 m² ANNECY 74000 : consultez notre annonce immobilière et contactez l’agence pour une visite ! - FNAIM Savoie Mont Blanc\nANNECY 74000 | Ref : GES11830026-212\nHonoraires charge locataire : 1 063 € TTC dont\nA LOUER SUR ANNECY - T4 MEUBLÉ PRÊT A VIVRE - Avenue du Rhône 74000 Annecy Proche Gare, Banque de France, école Vaugelas et Lycée Gabriel Faure Appartement 81.75 m2 situé au 3ème sur quatre, avec interphone et ascenseur. L'appartement se compose : d'une entrée, une bureau avec canapé convertible de 8.09m², une deuxième chambre de 14.71m² et la dernière chambre enclavée de 11.63m². Une salle d'eau de 7m² avec double vasque, une buanderie (lave-linge/sèche-linge) avec toilettes. Une cuisine équipée et aménagée ouverte sur un séjour (25m²). L'appartement est traversant (est/ouest) ce qui lui permet d'avoir une belle luminosité naturelle. Le chauffage est électrique (individuel) et l'eau (chaude/froide) le sont également. Toutes les fenêtres du logement sont en double vitrage. En plus de tous ces éléments, une place de parking non couvert est loué avec l'appartement. Annecy à pied : - 550 m de la gare TGV, - 850 m du Pâquier, - 950 m du centre commercial Courier, A proximité tous commerces, restaurants, établissements scolaires jusqu?au lycée. 5 lignes de transports en commun aux environs (2, 3, 4, 7, 15) avec arrêt n° 7 au bas de l?immeuble. DISPONIBLE DE SUITE : Bail meublé 1 an avec


Club de Go Troyes\n- Histoire du Go\n- Comment jouer\n" Il y a peu de règles au jeu de Go,\nl'apprentissage des règles se fait en dix minutes, mais il faut toute une vie pour l'appréhender. "\nLe go est un jeu millénaire de plateau originaire de Chine et fait parti des quatre « arts sacrés » avec la peinture, la musique et la calligraphie. Il est un des principaux jeux de l’esprit avec les échecs. Il se joue à deux sur un damier de 19 lignes sur 19, avec des pierres noires et blanches qui sont toutes de même valeur. Le but du jeu est de créer des territoires mais aussi de capturer les pierres de l’adversaire en les encerclant. Les règles sont simples et s’apprennent en quelques minutes, même si le jeu offre des possibilités infinies.\nDans les pays asiatiques le jeu de Go est très prisé et les enfants sont incités à y jouer dès 5 ans pour développer leur intelligence. Traditionnellement il est considéré comme un art et une voie de développement de la personne, qui s’approfondit tout au long de sa vie, au même titre que la calligraphie ou les arts martiaux. Le jeu de Go devrait être accessible à tous.\nCe jeu de plateau stratégique est un outil d’apprentissage :\ndu contrôle de soi, de son mental et de ses émotions\nde l’affirmation de soi (construction et défense de son territoire) en harmonie avec des influences contraires (partage du territoire avec l’adversaire)\nde techniques d’analyse de situations\nde décentrement, il nous permet de repenser nos modes de fonctionnement pour les améliorer\nde la concentration, la mémoire, la prise de décision rapide…\nd’appréhension de la complexité du monde pour s’adapter aux changements avec efficacité\nComment jouer au Go ?\nLe plateau de jeu s'appelle un goban. C'est une grille gravée sur une table de bois. Elle peut avoir différentes dimensions. La taille officielle d'un goban est de 19x19. Mais il existe des modèles d'entrainement 15x15, 13x13 et 9x9 pour les débutants ou certains exercices.\nCe sont toujours les pierres noires qui commencent. Les joueurs vont commencer la partie en faisant "Nigiri" pour savoir qui prend les noirs et qui prend les blancs. Pour faire Nigiri, blanc va prendre une poignée de pierres blanches. Noir doit deviner si le nombre de pierres piochées par blanc est pair ou impair. S'il pense que le nombre est pair, il pose deux pierres noires, s'il pense que le nombre est impair, il n'en pose qu'une. Si noir gagne son pari, il commence la partie. Sinon c'est son adversaire qui prend les noires et commence. Commencer la partie procure un avantage, de ce fait, le joueur blanc démarre la partie avec 6.5 points d'avance qu'on appelle "komi".\nLes deux joueurs vont tour à tour poser une pierre (un jeton) à l'intersection d'un quadriage jusqu'à former des territoires fermés. Les bords comptent comme une frontière déjà construite. La partie s'arrête lorsqu'il n'y a plus d'intersections libres, extérieures à un territoire fermé.\nPour compter les points, dans un premier temps, les joueurs vont récupérer tous les prisonniers puis vont les placer dans le territoire de l'adversaire pour boucher un maximum le territoire de l'ennemi. Dans un second temps, les joueurs vont compter les points dans chacuns des territoires blancs et noirs. Les points sont les intersections vides contenues dans chaque territoire, d'où l'intérêt de boucher les territoires adverses avec les prisonniers récupérés. Le joueur ayant le plus d'intersections libres dans ses territoires gagne la partie.\nExemple d'un calcul de résultat\nAnalyse des résultats de la première image :\nTerritoires 43 39\nPrisonniers 0 2\nKomi - 6.5 de Komi\nTotal 43 points 47.5 points\nBlanc gagne donc la partie de 4.5 points\nLes règles de la capture\nPlus haut, nous avons parlé des prisonniers. Mais comment capturer une pierre ou un groupe de pierres ?\nLes pierres sont placées sur les intersections. Une pierre ne peut se déplacer qu'en 4 endroits différents (Nord, Sud, Est, Ouest), elle ne peut pas se déplacer en diagonale.\nUne pierre est dite "en Atari" lorsqu'elle ne lui reste plus qu'une seule liberté. Sur l'exemple de gauche, si noir met une pierre au Nord, il capture la pierre blanche et l'enlève du plateau.\nIl existe de nombreuses formes différentes d'Atari, selon si l'on est dans le coin, les bords ou le centre du plateau.\nCoup interdit : Le suicide\nIl n'existe qu'un seul coup interdit au Go, c'est le suicide. Dans le cas ci-contre, il est interdit pour le joueur de mettre une pierre blanche à un emplacement où elle aurait 0 liberté.\nCoup particulier : Le contournement de l'interdit\nLa seule exception pour mettre une pierre à un emplacement où elle n'a plus de liberté c'est la prise d'un groupe.\nPrenons l'exemple du schéma, si noir place sa pierre sur la dernière liberté des groupes blancs (à la place du cercle sur le schéma) qui n'ont plus qu'une liberté, noir va tuer le groupe blanc en prenant toutes ses pierres (toutes les pierres blanches deviennent des prisonniers). Et ça permet à noir de retrouver de nombreuses libertés, et de placer le coup qui serait interdit en tant normal.\nInvasion et survie\nLorsque que l'on a des territoires qui sont trop grands une invasion peut vite arriver. Et alors que faire lorsque l'on voit l'ennemi commencer à s'installer chez nous ? Il faut le priver de liberté pour pouvoir le tuer et l'empêcher de faire "ses yeux".\nNous avons vu précédemment qu'un groupe entièrement entouré par l'ennemi peut mourrir lorsqu'il ne lui reste qu'une seule liberté. Alors comment survivre ?\nLa solution est simple. Si un groupe avec une seule liberté est entouré, il va mourrir ! La solution serait alors d'avoir 2 libertés distinctes dans le même groupe. Cela obligerait l'adversaire à jouer deux coups simulatnément pour étouffer le groupe et le priver de liberté. Et tout le monde sait que le jeu de Go se joue chacun son tour. Il est donc impossible pour un joueur de jouer deux coups en même temps.\nVoila la solution pour survivre. On dit que lorsqu'un groupe n'a plus qu'une seule liberté, il a un oeil. Et pour survivre, il faut 2 yeux ! (voir le schéma de gauche)\nNoir est-il vivant ? C'est au tour de blanc de jouer\nBlanc joue en A et mange les trois pierres noires, de ce fait, noir n'a plus qu'un oeil et quand blanc l'aura complètment encerclé, il pourra mettre la dernière pierre blanche au milieu des noires pour manger tout le groupe.\nRègle spéciale: Le Ko\nLe ko est une configuration de pierres permettant la capture d'une pierre où l'adversaire peut reprendre imédiatement la pierre adverse et ce schéma peut se répéter indéfiniement.\nDu coup une règle spéciale a été créée. Le premier joueur prend la pierre mais le second ne peut pas la reprendre immédiatement après. Il est obligé de jouer un coup ailleurs assez menaçant pour forcer l'autre joueur à répondre pour ne pas bloquer le ko, puis il peut à son tour reprendre le ko si son adversaire a été forcé de répondre.\nRègle spéciale : Le Seki\nLe seki est un schéma où aucun des deux joueurs ne peut jouer pour tuer le groupe adverse sous peine de se mettre en Atari (plus qu'une seule liberté). Sur les exemples, si blanc joue en (a) ou (b), il se met en Atari et noir n'a plus qu'à poser la dernière pierre pour manger tout le groupe blanc. Et réciproquement.\nC'est ce qu'on appel le Seki. C'est une zone de "no man's land".\nLe déroulement normal d'une partie\nOn commence à jouer dans les coins. Une fois que les coins sont pris, on se développe sur les bords, puis vient la phase de Chuban, la phase d'attaque pour réduire le territoire adverse durant laquelle on prend également les quelques points restants au centre et pour finir on boucle les territoires définitivement lors de la phase de Yosé.\nUne partie se déroule en 4 phases :\n1 : Le Fuseki\nLe Fuseki autrement dit l'ouverture, est un terme technique du go désignant l'occupation grossière du goban par les premières pierres de la partie. Comme aux échecs, il existe des ouvertures que l'on peut apprendre par coeur, comme le Fuseki chinois par exemple ou le Fuseki de Kobayashi qui ne sont que des exemples parmi des milliers.\n3 : Le Chuban\nLorsque les deux joueurs se sont répartis potentiellement les coins et les bords, la phase de Chuban commence. Le Chuban, c'est le milieu de partie, la phase de combat. Les adversaires vont commencer à s'attaquer pour se réduire les territoires où en gagner d'avantage, lancer des invasions...\n2 : Les Joseki\nAu go, un Joseki est une séquence de base. Elle permet aux joueurs de se répartir le goban équitablement, le plus souvent pour se partager un coin sans perdre de points ou d'influence face à son vis-vis. C'est une séquence d'échanges de coups qui reste équilibrée pour les deux joueurs.\nVoici deux sites partiques pour apprendre les Joseki :\n4 : Le Yosé\nAprès le Chuban, arrive la fin de partie. Tous les territoires sont définis, il ne reste plus qu'à jouer les coups finaux pour fermer les territoires définitivement. Si l'on maîtrise bien le Yosé, on peut encore gagner une vingtaine de points voir plus.\nEn résumé : Il existe des centaines d'ouvertures et des milliers de Joseki. Il faut jouer pour les découvrir puis apprendre ceux avec lesquels on se sent le plus à l'aise.\nÉchelle de niveau au go\nPour terminer ce cours, je vais vous parler de l'échelle de niveau. Vous pouvez estimer votre niveau en jouant des parties comptabilisées sur le logiciel de Go KGS. Cette échelle est purement subjective. Elle dépend de l'estimation que j'ai faite des différents niveaux par phases sur KGS.\n8 Dan /8 Dan Pro>\nNiveau de joueurs professionnels, les vrais professionnels étant signalés comme 8P sur KGS\n5 Dan >\nJoueurs de très haut niveau\n1 kyu >\nTrès bons joueurs\n4 kyu >\n6 kyu >\nJoueurs dans la moyenne haute\n10 kyu >\nJoueurs dans la moyenne basse\n15 kyu >\n20 kyu >\nSi vous êtes en bas de l'échelle, pas de panique, les premiers niveaux se grimpent très vite jusqu'à 15 kyu.\n30 kyu > 15 kyu : les niveaux se grimpent très vite, il suffit de faire des parties et de comprendre le fonctionnement de l'Atari et des yeux\n15 kyu > 10 kyu : il faut commencer à savoir faire vivre ses groupes et connaitre quelques Joseki de base pour progresser\n10 kyu > 6 kyu : A partir de 10-12 kyu j'ai constaté un ralentissement de la progression. Il faut commencer à se poser et réfléchir, renforcer ses bases et améliorer ses attaques et commencer à choisir la direction de ses Joseki. Il faut également commencer à regarder des games pro et analyser ses parties\n6 kyu > 1 kyu : Il faut jouer et analyser ses parties, augmenter toutes ses connaissance des 4 phases, commencer à plancher sur des livres et des games de pro\nPassage en Dan: Trouver les meilleurs coups, ceux qui rapportent 40 points et ignorer ceux à 30 points, savoir compter et avoir une excellente lecture du jeu\nNotre bibliothèque et nos conseils de lecture\nManga Yumi Hotta\nLe jeune Hikaru découvre un jour dans le grenier de son grand-père un goban (plateau de go). L'objet se révèle hanté par un fantôme nommé Saï, ancien professeur de go de l'empereur sous l'ère Heian. Saï se retrouve piégé dans l'esprit d'Hikaru et lui donne peu à peu le goût du go. Se laissant guider dans ses débuts par Saï, Hikaru rencontre et vainc Akira, un jeune prodige. Dès lors, les deux jeunes garçons ne vont cesser de progresser et de se poursuivre.\nItinéraire d'un maître de Go\nBiographie/Roman Cho Chikun\nPremier volume d'une série en six tomes, traduite du japonais par Motoki Noguchi, Toru Imamura et Pierre Audouard, présentant à la fois la biographie et des chefs-d’œuvre de Chô Chikun, légende vivante du jeu de go. C'est la première fois qu'un recueil de parties professionnelles, genre littéraire de go à part entière en Asie, est publié en France.\nTechnique Motoki Noguchi\nJeu de go : la langage des pierres, 256 pages pages N&B, est un manuel d'initiation au jeu de go présenté sous la forme d'un dialogue permanent entre un maître et un élève.\nTechnique Fan Hui\nFan Hui est né en Chine en 1981. A l'âge de 15 ans, il devient joueur de go professionnel dans son pays. Puis, un an plus tard, toujours en Chine, il fait partie de l'Equipe de Chine Jeunes. Arrivé en France en 2000, il s'impose très vite comme le meilleur joueur de go d'Europe : il y gagne pratiquement tous les grands tournois, dont le Tournoi de Paris et la Coupe " Ing Memorial ". Depuis cette époque, il est chargé par la FFG (Fédération Française de Go) d'enseigner le go dans les clubs, les écoles de go.\nTechnique Dai Junfu\nPour son premier livre, Dai Junfu s'attaque au thème le plus difficile du jeu de go. Il puise dans son trésor de guerre, ses parties au plus haut niveau à Shanghai et à Paris, pour expliquer simplement les concepts forts de la stratégie : évaluation de position, analyse de risque, procédés décisionnels. Les parties de Maîtres révèlent leurs secrets.\n"Motoki NOGUCHI, un joueur professionnel d'envergure 7ème Dan, est aussi un auteur à la plume très agréable. C'est sur le mode d'un dialogue entre Élève & Maître déjà utilisé dans son précédent livre "Le langage des pierres" que cet ouvrage se construit. Tsumego, l'art du combat au jeu de Go s'avère être un ouvrage très important qui plus est en français. Il est complet clair et structuré aussi ben pour le novice que pour le joueur confirmé. L'objectif d'atteindre la 1ere Dan est très ambitieux mais en tous cas ce livre permettra à tous d'y trouver matière pour sa propre progression."\nLe yose reste de loin la phase du jeu la moins couverte par la littérature. Pourquoi ? Parce que l'approche calculatoire par défaut ne suffit pas, et parce que l'enseignement des "coups gagnants" ou des règles absolues de priorité ne feraient que survoler le sujet. Le yose requiert à la fois des méthodes (évaluation, calcul, priorités), de l'entraînement (tesuji, de gros yose, petit yose), mais aussi une lecture et une vision globale sur le goban. La combativité hors pair de Dai Junfu et l'enseignement de Motoki Noguchi et sont enfin réunis pour bâtir cette oeuvre magistrale, quatrième opus de la collection Praxeo sur le jeu de go.\nLe Jeu de Go Principes Fondamentaux\nTechnique Yilun Yang\nCe livre nous a toujours paru aussi fondamental pour l'apprentissage du eu de Go que son titre le laisse supposer. Jamais un ouvrage n'a été aussi clair et accessible pour présenter les techniques de base à tous les stades du jeu.\nGo : Invasion & réduction\nTechnique / Avancé Lee Chang-Ho\nDepuis une dizaine d'années, LEE Chang-ho passe pour être le meilleur joueur de la planète. Il est surnommé la " statuette de Bouddha " car, au-delà de son attitude impassible même dans les pires moments, il est réputé pour jouer patiemment, en évitant si possible l'attaque directe et le combat violent. Ce livre changera-t-il son image ? Les parties étudiées ici montrent que LEE ne fuit pas les combats sanglants s'il les juge nécessaires ; il cherche même parfois à les provoquer.\nRoman Shan Sa\nDepuis 1931, le dernier empereur de Chine règne sans pouvoir sur la Mandchourie occupée par l'armée japonaise. Alors que l'aristocratie tente d'oublier dans de vaines distractions la guerre et ses cruautés, une lycéenne de seize ans joue au go. Place des Mille Vents, ses mains infaillibles manipulent les pions. Mélancolique mais fiévreuse, elle rêve d'un autre destin.\nRoman Yasunari Kawabata\n" La plupart des professionnels du Go aiment aussi d'autres jeux, mais la passion du Maître présentait un caractère particulier : l'incapacité de jouer tranquillement, en laissant les choses suivre leur cours. Sa patience, son endurance s'avéraient infinies. Il jouait jour et nuit, pris par une obsession qui devenait troublante. Il s'agissait peut-être moins de dissiper des idées noires ou de charmer son ennui que d'une sorte d'abandon total au démon du jeu. "\nQuelques propositions de Logiciels de Go\nLe logiciel regroupant le plus de joueurs reste KGS\nLogiciel le plus répandu, l'inscription est très rapide, on y trouve de nombreux salons (coréens, chinois, français, américains ...). Vous obtenez un classement officiel, vous pouvez jouer des parties classées et suivre votre progression grâce à des graphiques. Vos parties sont également enregistrées, vous pouvez les revoir et les analyser. Vous pouvez également souscrire à des cours en ligne en direct faits par des pros\nC'est un logiciel coréen que l'on ne peut installer que sous Windows. Il est possible de le mettre en anglais. Le niveau est très élevé et la façon de jouer différente de l'européenne, notamment avec des Joseki et des adversaires coréens\nLogiciel moins sérieux que KGS, il est très bien pour trouver des adversaires rapidement et s'entraîner, il est plus "design", mais beaucoup moins intéréssant si vous cherchez des adversaires sérieux\nLeela est une IA qui est très forte et utilisée sur KGS contre des 8 Dan. Vous pouvez jouer contre elle, elle peut analyser vos parties, les meilleurs coups restant à jouer...\nDébuts de parties Pro (étude de Fuseki)\nBibliothèque de Parties Pro\nLe club de Go vous accueille tous les mardis soir à partir de 17h30\n4 rue Robert Baudoin 10600\n09 87 40 36 40\nCopyright © All rights reserved | Cléo by MATTEI


Le 6ème Tiroir 2.0: Un sacrifice humain satanique devant le CERN\nUn sacrifice humain satanique devant le CERN\nUn sacrifice humain de nature apparente satanique a eu lieu ou a été mis en scène devant L'Organisation européenne pour la recherche nucléaire (CERN), au pied de la statue de Shiva.\nLa vidéo, filmée depuis l'un des bureaux de l'institut, montre un groupe de personnes vêtues de robes noires à capuche, s'assembler devant la statue pour tuer à l'aide d'un couteau une jeune femme allongée au sol.\nUn responsable du CERN a admis que la vidéo a bien été filmée depuis les bureaux du CERN mais assure que cela s'est passé sans permission et sans que cela se sache.\nUne enquête interne a été lancée après que la vidéo ait levé des questions de sécurité au sein du campus, mais curieusement, la police du canton de Genève a déclaré à l'AFP qu'aucune plainte n'avait été déposée par le CERN.\nUne autre vidéo avec quelques explications (en anglais):\nVoir aussi ici: fr.sputniknews.com


Incidents au Toulouse FC : "On va rembourser les abonnements" annonce le président Olivier Sadran\nAu Stadium de Toulouse, samedi soir, des débordements ont eu lieu à la fin du match Toulouse-Reims (0-1), entre des supporters en colère et la direction du club. © Crédit photo : PASCAL PAVANI AFP or licensors\nEn marge de la défaite à domicile du Toulouse FC, samedi soir face à Reims (0–1), des heurts ont éclaté entre des supporters en colère et la loge présidentielle. Dans un entretien publié dimanche, le président du club Olivier Sadran reconnaît les difficultés de son club.\n"Ceux qui le souhaitent peuvent rendre leurs abonnements et seront remboursés" a annoncé Olivier Sadran, le président de Toulouse, dernier de Ligue 1 et confronté à la colère de ses supporters lors de la défaite à domicile face à Reims (1–0).\n"On propose un spectacle qui n’est pas digne du prix payé"\nAprès avoir refusé de s’exprimer devant les autres médias à l’issue de la rencontre samedi soir, Olivier Sadran a accordé un entretien à La Dépêche du Midi, paru dimanche, dans lequel l’actionnaire majoritaire du club promet que "dès lundi, les gens qui ne voudront pas participer à la phase retour pourront venir rendre leur abonnement et seront remboursés pour la deuxième partie de la saison. Ils récupéreront leur quote-part". "On propose un spectacle qui n’est pas digne du prix payé, donc le processus est normal" a-t-il également admis avant de condamner la "violence (qui) n’est jamais une solution" alors que la veille une trentaine de supporters en colère avait tenté de le rejoindre dans sa loge avant d’être chassés par les services de sécurité créant la confusion pendant une dizaine de minutes en fin de rencontre.\n"Les joueurs aussi doivent se poser des questions"\nOlivier Sadran s’en prend également à ses joueurs: "Les attitudes d’un certain nombre d’entre eux ne correspondent pas à des comportements de professionnels", a-t-il lancé alors que le TFC, dernier, reste sur huit défaites de rang, du jamais vu depuis la saison 2004–2005. "Si je m’interroge sur ma direction au TFC, qui n’est pas bonne, les joueurs aussi doivent se poser des questions. On doit, tous, s’interroger sur ce qui fait l’échec de ce club" a conclu le président du club, en poste depuis 2001, en promettant "aux spectateurs qui continuent de nous suivre de se battre jusqu’au bout".\nBordeaux-Strasbourg : dans quel climat ?\nMercredi, Toulouse se déplacera sur la pelouse de Lyon pour le compte des huitièmes de finale de la Coupe de la Ligue avant de clôturer l’année civile avec un déplacement à Nice en Ligue 1 samedi. Le club a déjà changé d’entraîneur avec l’arrivée mi-octobre d’Antoine Kombouaré, en remplacement d’Alain Casanova.\nOlivier Sadran, président du TFC en 2014. © Crédit photo : AFP\nFootball Ligue 1 Toulouse Sports L' Essentiel