Formations ESSEC Executive Education/Azerrisk Advantage. Pour les leaders africains - PDF\nDownload "Formations ESSEC Executive Education/Azerrisk Advantage. Pour les leaders africains"\n1 Formations ESSEC Executive Education/Azerrisk Advantage Pour les leaders africains\n2 ESSEC Business School Depuis sa création en 1907, l ESSEC cultive un modèle spécifique fondé sur une identité et des valeurs fortes : l innovation, l ouverture, la responsabilité et l excellence. Acteur européen de référence sur la scène académique mondiale, l ESSEC se donne pour mission de former les managers responsables de demain. Sa pédagogie fondée sur l expérience de l individu, le développement de sa créativité et de son esprit critique, l écoute et le questionnement se décline dans une gamme complète de programmes de la formation initiale à la formation continue pour former des entrepreneurs et des dirigeants d entreprise ambitieux, économiquement efficaces et socialement responsables. Par son activité intense de recherche (plus de 700 articles et ouvrages au cours des 5 dernières années) et ses 19 chaires d enseignement et de recherche, associant professeurs et entreprises, l ESSEC contribue à l amélioration de la conduite des organisations par la production de savoirs, concepts et méthodes de management en phase avec les défis du xxi e siècle. Face aux nouveaux enjeux de la globalisation, l ESSEC poursuit son développement avec un objectif ambitieux : faire partie des 20 plus influentes Business Schools mondiales et s imposer comme un acteur majeur de la formation dans le monde étudiants dont étudiants internationaux managers en formation permanente 90 nationalités représentées sur les 3 campus diplômés à travers le monde Azerrisk Advantage Créée en 2008 par Sylvie et Benoît Cougnaud (anciens cadres de la Banque de France et de banques commerciales), Azerrisk Advantage est une entreprise innovante offrant des solutions complètes en termes de formation, conseil et de solutions logicielles sur-mesure. Présente en Afrique et en Europe, Azerrisk Advantage propose une large gamme de formations financières - des formations sur mesure à des solutions de scoring ou pilotage - permettant aux acteurs du monde de la Finance de développer leur savoir-faire et expertise en termes de risques et micro finance et d acquérir des connaissances relatives au Big Data notamment. Son activité comprend : Des formations sur-mesure en Finance, proposées en présentiel et e-learning et déployées au sein d institutions internationales. Cette offre dispensée en français et en anglais comprend également des Serious Games. Des solutions Corporate en couverture des risques de marché (Optihedge, développé avec le soutien du Groupe EADS-Airbus). Des outils et solutions de scoring déployés en Saas ou Cloud et adoptées par des institutions de premier plan telles Monte Paschi Banque et Tunisie Leasing Group. Des modèles internes adaptés aux marchés financiers africains et aux marchés peu liquides comme le modèle Crystal, homologué par la Banque Centrale du Maroc en Des solutions légères et évolutives de pilotage des risques opérationnels utilisées en banque multilatérale avec le soutien des bailleurs de fonds internationaux tels AFD et la Banque Mondiale. 2\n3 Notre offre de formation Accompagner le changement 4 ALM bancaire et pilotage de la liquidité : outils et pratiques avancées de la gestion d un bilan au quotidien 5 Assurances : outils de gestion et de pilotage de la solvabilité en Afrique 6 Big Data : profiter du phénomène et accroître ses performances 7 Bâle II et III, Solvency II, EMIR, MiFID : actualité, comparaison et mise en œuvre internationale 8 Construire, présenter et piloter votre business plan 9 Contrôle interne bancaire : améliorer votre efficacité opérationnelle et votre profitabilité 10 Finance, marketing et stratégie : maîtrisez les mécanismes d entreprise de manière globale 11 Gestion et finances : fondamentaux pour les non spécialistes 12 Gestion financière d entreprise : du diagnostic à la stratégie financière 13 Le manager et son équipe : la dimension humaine au service du bien être des collaborateurs et de la performance de l entreprise 14 Les risques de marché en Afrique, indicateurs et outils de pilotage 15 Management et leadership opérationnel 16 Management stratégique de l innovation et des services : complexité et nécessité 17 Négociation, médiation et résolution de conflits : approche opérationnelle et outils essentiels 18 Risk Management : des parcours E Learning complets 19 Tout savoir sur les enjeux du risque de crédit pour les banques et le secteur financier, niveau 1 20 Tout savoir sur les enjeux du risque de crédit pour les banques et le secteur financier, niveau 2 21 Risques opérationnels et cartographie des risques : gagner en efficacité et en lisibilité 22 Webmarketing : convertissez votre audience en business 23 3\n4 Accompagner le changement Durée : 6 jours L environnement des organisations connaît des changements constants et rapides, qui exigent la mise en place permanente de nouvelles compétences et de nouvelles approches. Pourtant, pas moins de 70 % des projets de changement échoueraient. En cause : la résistance au changement, problème principal, mais aussi une mauvaise préparation et des méthodes d intervention inadéquates, parfois sans concordance avec les valeurs et les réalités de l entreprise. La réussite d un changement passe aussi bien par l acquisition de nouveaux savoirs que par la prise en charge de méthodes pertinentes, que ce module vous propose de découvrir dans le détail. Acquérir les méthodes et les compétences propres à la gestion des projets de changement. Apprendre à formuler et à implanter un projet de changement en entreprise. Appréhender avec attention les facteurs humains pour une performance accrue. Savoir mener un changement en cohérence avec les spécificités d une organisation. Expérimenter la gestion du changement dans l action. Cadres dirigeants. Responsables métier et responsables de projets. Managers opérationnels. Section 1 : Découverte de la gestion du changement. Introduction au thème du changement en gestion. Modèles et initiation au changement des personnes. Sections 2 et 3 : Initiation au management du changement. Types de changement. Modèles de gestion. Principes directeurs. Analyse de la capacité à changer d une organisation. Recherche des sources de changement. Perspectives offertes par le changement. Orientation du changement. Critères de réussite. Section 4 : Approfondissement en management de changement. Cartographie du changement. Audit des parties prenantes. Choix d une méthode d intervention cohérente avec l organisation pour la formulation, l implantation et l intégration du changement. Section 5 : Maîtrise du sujet via une étude de cas complète. Section 6 : Spécificités du management du changement et conclusions. Communication du changement. Pouvoir et politique. Leadership. Implications pour les gestionnaires. Compétences requises pour les défis à venir. Un focus sur le changement pour mieux appréhender les changements organisationnels. L apprentissage d un modèle organisationnel du changement déclinable dans toute entité. Un travail quotidien en atelier et simulation récapitulative sur une journée complète. 4\n5 ALM bancaire et pilotage de la liquidité : outils et pratiques avancées de la gestion d un bilan au quotidien Durée : 5 jours La crise l a montré : les banques font parfois face à des difficultés d accès à la liquidité pendant plusieurs mois consécutifs. La réglementation bancaire a ainsi dû imposer de nouveaux ratios de liquidité à court et à moyen termes. Dans ce contexte, le juste pilotage ALM de la banque et le suivi des risques de liquidité prennent une importance encore plus grande. Au-delà des bonnes pratiques internationales, découvrez avec ce module la nécessité pour les banques africaines de prendre en compte des spécificités de l environnement local, et de disposer d outils et de pratiques avancées pour gérer leur bilan au quotidien. Comprendre les principes du pilotage ALM et du risque de liquidité dans la banque. Fournir des grilles de lecture structurantes sur l évolution des contraintes et des pratiques dans le pilotage ALM. Comprendre la logique et le contenu des ratios internationaux de liquidité imposés par Bâle III. Connaître les modalités d usage des principaux ratios ALM et de liquidité en milieu opérationnel. Échanger sur les meilleures pratiques opérationnelles de gestion ALM et du risque de liquidité. Collaborateurs souhaitant comprendre la logique de la dimension ALM et du risque de liquidité. Auditeurs, inspecteurs et contrôleurs intervenants sur ces questions. Collaborateurs des fonctions commerciales et risques, ou des fonctions impactées par la gestion ALM. Section 1 : La banque, son bilan et les objectifs de l ALM. Comprendre les impacts des opérations réalisées par la banque : activités de retail et de gros, activités pour compte de tiers, et activités pour compte propre. Typologie des risques stratégiques (marché, crédit et opérationnel). Définition des principaux ratios. Obligations réglementaires et prudentielles. TP Excel : analyse d un bilan bancaire simplifié. Section 2 : Gestion du risque de liquidité. Évaluation et gestion du gap. Détermination du plan de refinancement. Définition du prix de la liquidité et limites du modèle. Scénarios de stress. Règlementation Bâle III : objectifs, enjeux et impacts sur le modèle des banques. TP Excel : pilotage d un ratio de liquidité et détermination des gaps. Section 3 : Gestion du risque global de taux. Définition et mesure. Gestion du risque global de taux. Scénarios adverses et sensibilité des résultats. TP Excel : analyse et gestion du risque global de taux. Section 4 : Pilotage et outils ALM. Indicateurs de risques. Outils de prévision. Gestion dynamique du bilan. Taux de cession interne : calculs et limites du modèle. Un module présentant les grandes facettes du pilotage ALM et des principaux ratios de pilotage. Des exercices de simulation de pilotage ALM et des réponses opérationnelles fondées sur les retours d expérience des participants. 5\n6 Assurances : outils de gestion et de pilotage de la solvabilité en Afrique Durée : 5 jours À l instar des banques, les compagnies d assurances doivent disposer d outils pertinents pour mesurer et piloter leur solvabilité. L impact des évolutions récentes sur les règles de solvabilité leur permet désormais d éviter les biais de concurrence avec la sphère bancaire et de mieux couvrir les risques mis en évidence par la crise financière. Pourtant, la mise en place de Solvency II ainsi que les exigences posées par les IFRS exercent sur les assureurs une pression plus importante, à laquelle ce séminaire vous apprendra à faire face. Comprendre les enjeux actuels du secteur de l assurance en Afrique, et les impacts de la crise financière sur les règles de solvabilité et les exigences en termes de normes. Identifier les changements induits et les principales évolutions à l œuvre. Appréhender les contraintes et les besoins du secteur assurance. Disposer d outils de choix pour mesurer et piloter votre solvabilité. Collaborateurs des sociétés d assurances ou en relation avec le secteur de l assurance. s souhaitant comprendre les mécanismes et les enjeux fondamentaux de l assurance aujourd hui. Un module centré sur des points opérationnels et sur des échanges multiples entre participants et formateur. Une présentation des meilleures pratiques en analyse de solvabilité, et de leur adaptation à chaque contexte. Section 1 : Organisation du marché africain de l assurance. Chiffres clés. Organisation et principaux groupes. Section 2 : Acteurs du monde de l assurance. Entreprises d assurances. Institutions de prévoyance. Étude comparative et différences fondamentales. Typologie des sociétés relevant du périmètre assurances au sein d une banque. Section 3 : Mécanisme de l assurance. Technique de l assurance, sélection et division des risques. Section 4 : Typologie des produits d assurance. Produits d assurances de dommages : automobile, incendie et risques divers, responsabilité civile. Produits d assurances de personnes : produits en cas de vie et en cas de décès, produits santé, protection des victimes et assurances obligatoires. Section 5 : Enjeux actuels du marché africain de l assurance. Grandes tendances actuelles. Assurance de personnes : individuelle et collective. Évolutions juridiques, fiscales et réglementaires. Enjeux des acteurs du secteur de l assurance. Section 6 : Structure et principes de Solvabilité 2. Entreprises et activités concernées. Pilier 1 : évaluation quantitative des risques et du capital de solvabilité. Pilier 2 : calcul de fonds propres selon différents standards. Pilier 3 : discipline de marché. Section 7 : Conclusion. Changements sur le marché africain de l assurance, une révolution culturelle? 6\n7 Big Data : profiter du phénomène et accroître ses performances Durée : 5 jours Véritable or noir du xxi e siècle, le phénomène Big Data met à votre disposition des masses de données significatives, dont l exploitation représente un gisement de valeur important, à condition de respecter un certain nombre de règles. Sa mise en œuvre peut s avérer délicate en raison de la diversité des données ou de leur manque de qualité : les data managers doivent disposer de connaissances multiples, tout en tenant compte des contraintes et spécificités propres à chaque environnement. Ce module vous apprendra à maîtriser les fondements et les limites de l ensemble des outils disponibles, et à déployer avec succès une démarche Big Data. Saisir les enjeux et les bénéfices du Big Data pour votre entreprise et votre secteur d activité. Comprendre de quelle manière la mise en place d outils peut vous permettre d améliorer l expérience client, d optimiser les processus et la performance opérationnelle, et de renforcer ou diversifier votre business model. Appliquer les concepts dans le cadre de cas pratiques de mise en place de scores. Appréhender les pré-requis de ces approches et identifier les applications les plus pertinentes dans votre secteur. Directions financière, opérationnelle et des risques, impliquées dans le développement commercial. Direction stratégique en charge de la définition des axes de développement. Collaborateurs intervenant dans la gestion des bases de données et dans l évolution des systèmes d information (DSI). Section 1 : Big Data, la révolution. Définition, enjeux et exemples. Multiplication des sources de données et possibilités commerciales. Méthodes d exploitation des données : data mining, scoring, intelligence artificielle. Section 2 : Nouveaux horizons de l ère Big Data. Segmentation de la clientèle et des offres produits : ciblage commercial selon la probabilité d achat, fragmentation de l offre selon les segments de clientèle, optimisation de l effort commercial par segmentation des cibles. Tarification et propositions individualisées : tarification adaptée au profil de chaque prospect, sécurisation de la marge nette de tous risques et coûts additionnels. Section 3 : Cadre réglementaire applicable à l exploitation des données. Normes internationales en matière de protection de la vie privée. Contraintes en termes d image et de réputation. Limites légales dans l exploitation des données à des fins commerciales. Section 4 : Exploitation du Big Data dans les pays émergents. Souplesse du cadre légal. Enjeux particuliers en termes de fiabilisation des données. Risques à intégrer dans la tarification. Bénéfices des entreprises pionnières. Section 5 : Conclusion : révolution majeure et impacts multiples. Meilleure connaissance du client. Fragmentation et personnalisation des offres. Tarification individualisée. Un module centré sur des points opérationnels et tout particulièrement ciblé pour les analystes et data managers. Une présentation des meilleures pratiques en data management, et leur adaptation à chaque contexte. 7\n8 Bâle II et III, Solvency II, EMIR, MiFID : actualité, comparaison et mise en œuvre internationale Durée : 5 jours Les évolutions réglementaires sont plus rapides et plus profondes que jamais, depuis que la crise financière a nécessité une révision complète du cadre de réglementation de l activité bancaire à l échelle internationale. Ce module vous propose de découvrir les différents textes applicables, ainsi que les divergences dans leur mise en place à l échelle régionale et nationale. En maîtrisant les subtilités des normes réglementaires dans leurs différentes déclinaisons, vous serez en mesure d en comprendre la logique et les enjeux, ainsi que les marges de manœuvre dont vous disposez pour une application cohérente et intelligente de ces normes. Comprendre les motivations et le contenu des réformes bancaires et financières et des différents textes applicables, ainsi que leurs points de convergence et de divergence à l échelle internationale. Fournir une vision d ensemble et cohérente des facettes de ces réformes. Échanger sur les meilleures pratiques opérationnelles de transposition, de déclinaison et d adaptation de ces normes au contexte africain. Auditeurs, inspecteurs et contrôleurs intervenant sur ces questions. Collaborateurs des fonctions «risk management» et des fonctions impactées par les réformes réglementaires. Section 1 : Grandes réformes réglementaires. Principaux textes applicables. Leçons de la crise bancaire. Résilience et stabilité du système financier. Aléa moral et intervention de l État. Convergence vers Bâle III et calendrier de mise en œuvre. Section 2 : Contenu et dernières évolutions des réformes. Augmentation quantitative des fonds propres affectés aux risques de marché. Renforcement qualitatif des fonds propres des banques. Plafonnement du «leverage» de la banque et encadrement de la titrisation. Nouveaux ratios internationaux de liquidité. Encadrement du bilan indépendant des mesures de risque. Réduction du poids des marchés de gré à gré. Coussin additionnel pour les banques systémiques. Section 3 : Comparaison des nouvelles normes entre l Europe, les États-Unis et l Afrique. Divergences et convergences par catégories de banques. Arbitrage et divergences réglementaires. Dernières décisions américaines et européennes. Perspectives de mise aux normes des institutions africaines. Section 4 : Impacts structurels et unités de ces réformes. Pénalisation de la prise de risque pour compte propre dans les banques. Mesures de risque de marché et de liquidité durablement «stressées». Meilleure prise en compte des risques spécifiques aux institutions africaines. Revue des impacts hors système bancaire. Un module rappelant le contenu et la logique des différents modules de la CAD et des déclinaisons Bâle III. Une comparaison des applications et des versions de la CAD dans les différentes zones géographiques. 8\n9 Construire, présenter et piloter votre business plan Durée : 3 jours Cadres et dirigeants, vous serez amené au cours de votre carrière à concevoir et à présenter un business plan auprès de votre hiérarchie, de vos collègues et de vos partenaires extérieurs (banques, investisseurs, fournisseurs ). Comment construire un business plan adapté? Comment le promouvoir et négocier un financement? Comment le piloter avec efficacité? Ce module dispose de trois jours pour répondre à ces questions fondamentales : il vous propose un rappel complet des différents outils stratégiques et de diagnostic financier, pour vous donner toutes les chances de faire aboutir votre projet avec succès. Savoir construire un business plan et vendre son projet. Découvrir et appréhender la dimension stratégique et opérationnelle d un business plan financier. Établir un diagnostic des périodes passées de l entreprise et dégager ses forces et ses faiblesses. Élaborer les documents financiers prévisionnels et déterminer les besoins de financement. Évaluer les risques présentés par le projet. Être en mesure de le présenter de manière convaincante. Section 1 : La dimension stratégique opérationnelle du business plan. Retenir un modèle économique. Procéder à une analyse concurrentielle. Définir les objectifs stratégiques, les atouts et les facteurs clés de succès. Mettre au point les stratégies de développement. Section 2 : La dimension financière de ce type de projet. Appréhender les principes et les conventions comptables. Procéder à un diagnostic financier. Répondre à des questions vitales : le bilan est-il bien structuré? L entreprise est-elle profitable? L entreprise est-elle rentable? Section 3 : Étude de cas. Les documents prévisionnels. Les méthodes de choix d investissements. Cadres ou dirigeants amenés à concevoir et à présenter un business plan à leurs collègues, à leur hiérarchie ou auprès de partenaires extérieurs (investisseurs, banquiers, fournisseurs). Un module qui propose un rappel complet des différents outils stratégiques et des outils du diagnostic financier. Une présentation des différentes méthodes de choix des investissements. 9\n10 Contrôle interne bancaire : améliorer votre efficacité opérationnelle et votre profitabilité Durée : 5 jours Les risques sont au cœur de l exercice du métier de banquier, qui doit composer avec les nombreuses évolutions apportées ces dernières années aux outils de contrôle interne bancaire au fil des révisions des normes applicables (CRBF97-02, Bale 2/3, Sarbanes Oxley). Au-delà de la mise en conformité avec la réglementation, les banques souhaitent elles aussi tirer profit de leur dispositif de contrôle pour améliorer leur efficacité opérationnelle et leur profitabilité. Ce module vous offre les outils pour maîtriser les enjeux et les grands principes du contrôle interne, et en assurer un déploiement intelligent, au service des intérêts de la banque. Appréhender les dispositifs réglementaires liés au contrôle interne ainsi que leurs récentes évolutions au fil des révisions des normes applicables. Comprendre l intérêt pour les banques de tirer profit des dispositifs de contrôle pour améliorer leur efficacité opérationnelle et leur profitabilité. Acquérir une démarche globale d amélioration du contrôle interne. Travailler sur un référentiel de contrôle interne et définir des outils de suivi adaptés. Section 1 : Contrôle interne et actualité réglementaire. Définir le contrôle interne. Principaux enjeux. Points spécifiques et particularités dans le contexte africain. Impacts en termes de positionnement de l audit. Section 2 : Dispositifs réglementaires et leur évolution. Normes internationales. Points de contrôle des superviseurs bancaires. Points d attention des agences de rating. Section 3 : Construire un référentiel de contrôle interne. Principes méthodologiques. Exemple appliqué à une base métier et à une base support. Étude de cas : analyse d un référentiel métier. Section 4 : Finalité du contrôle interne : outil de pilotage. Plan d action global et suivi d amélioration du contrôle interne. Exemple de reporting et d une procédure de suivi de plan d action. Étude de cas : analyse de documents, modèle de plan d action, exemple de reporting de synthèse. Collaborateurs concernés par les contrôles internes périodiques et permanents. Collaborateurs des directions des risques intervenant dans les différents niveaux de contrôle. Auditeurs et inspecteurs intervenant en phase de prévalidation sur ces projets. Un module présentant les grandes facettes et évolutions du contrôle interne bancaire. Des réponses opérationnelles reposant sur des cas concrets et sur les retours d expérience des participants. 10\n11 Finance, marketing et stratégie : maîtrisez les mécanismes d entreprise de manière globale Durée : 9 jours Cette formation de neuf jours s organise en trois modules complets de trois jours. Managers dont la finance n est pas le cœur de votre métier, un premier volet vous permettra de vous familiariser avec cette discipline complexe mais indispensable, pour disposer d une compréhension globale des mécanismes d entreprise. Vous appréhenderez ensuite la nécessité d une approche de marketing stratégique dans une économie de marché mondialisée, inondée de services et de produits à cycle de vie court. Enfin, une section consacrée à la stratégie d entreprise vous permettra de mieux comprendre votre environnement de travail, les décisions prises à chaque niveau de l entreprise ainsi que le bien-fondé de vos tâches, missions et responsabilités. Saisir et intégrer les attentes du manager opérationnel et des autres responsables de l entreprise pour participer à son développement. Comprendre les mécanismes de marché et la logique économique de l entreprise. Appréhender l interdépendance des domaines fonctionnels de l entreprise et leur contribution à son résultat économique. Développer vos compétences ou acquérir une expertise nouvelle en marketing, afin de maîtriser les différents visages de cette fonction. Découvrir les fondamentaux de la finance afin d en maîtriser les subtilités. Section 1 : Finance d entreprise. Lire les documents financiers : conventions et principes comptables, système d enregistrement comptable, bilan et compte de résultat. Établir le diagnostic financier d une entreprise : définir la profitabilité et la rentabilité d une entreprise, l équilibre du bilan et sa capacité à dégager du cash. Accompagner les prises de décision : seuil de rentabilité, levier d exploitation et levier financier, méthode de calcul des coûts. Section 2 : Marketing stratégique. Le marketing acteur de la création de valeur : les choix marketing stratégiques à faire sur un marché, la segmentation, le positionnement, les axes stratégiques majeurs de développement et le mix marketing. Le diagnostic marketing au service de la décision marketing : les principes généraux du diagnostic stratégique. Les interactions entre marketing et industriel via l exemple de l innovation en entreprise : les nouvelles dimensions du marketing. Section 3 : Stratégie d entreprise. Établir des diagnostics et un positionnement stratégique de l entreprise. Utiliser les matrices d analyse de portefeuille d activités stratégiques de façon optimale et formuler des stratégies de développement pour l entreprise. Simulation d entreprise. Managers de toutes fonctions. Collaborateurs de formation technique (ingénieurs) souhaitant acquérir des bases en gestion d entreprise. Un module complet pour une compréhension globale des enjeux soulevés. Une journée de simulation intensive, pour permettre la mise en perspective des acquis développés dans différents domaines (finance, marketing, stratégie) et leur application à un cas dynamique. 11\n12 Gestion et finances : fondamentaux pour les non spécialistes Durée : 9 jours Managers dont la comptabilité et la finance ne sont pas le cœur de votre métier, ce module vous permettra de vous familiariser avec ces fonctions de l entreprise. Vous aborderez dans un premier temps les éléments de base de la comptabilité financière (référentiels nationaux et internationaux, élaboration et interprétation des états financiers comme le bilan et le compte de résultat). À l issue de la seconde partie du module, vous serez en mesure de réaliser diagnostic financier, devis et analyse critique, et de prendre les décisions financières adaptées. En fin de module, un jeu de simulation vous proposera une synthèse des acquis. Décrypter et comprendre l information financière et comptable. Maîtriser les principaux concepts de la gestion et de la finance d entreprise. Faciliter le dialogue avec les spécialistes internes (direction financière) et externes (banques, auditeurs, experts-comptables) du domaine comptable et financier. Intégrer les logiques financières et comptables dans les décisions opérationnelles. Réaliser diagnostic financier, devis et analyse critique, et prendre les décisions financières adaptées. Dirigeants d entreprise. Responsables d unités décentralisées ou de centres de profit. Managers non spécialistes des fonctions comptables et financières. Section 1 : Introduction. Comptabilité : objectifs et utilisateurs. Normalisation nationale et internationale. Bilan et compte de résultat : construction et interprétation. Section 2 : Système comptable et éléments de fiscalité. Saisie et traitement des données. TVA et impôts sur les sociétés. Section 3 : Opérations de fin d exercice. Amortissements. Provisions. Dépréciations. Régularisations et stocks. Section 4 : Groupes et comptes consolidés. Section 5 et 6 : Analyse financière. Bilan : bilan financier, ratios de liquidité et d endettement, fonds de roulement financier, bilan fonctionnel, besoins en fonds de roulement, ratios de gestion. Compte de résultat : soldes intermédiaires de gestion, ratios de rentabilité, rentabilité commerciale, rentabilité financière, rotation des capitaux propres, tableau de flux financiers. Section 7 et 8 : Principales méthodes de calcul des coûts. Natures de coûts. Méthodes de coûts complets. Méthode de coûts partiels. Seuil de rentabilité. Indice de sécurité. Levier d exploitation. Section 9 : Jeu de simulation. Exercice d initiation à la gestion d une entreprise. Un module directement ancré dans l actualité comptable et financière. Des exercices et des études de cas proposés qui illustrent concrètement les thèmes abordés au fil des séances de ce stage. 12\n13 Gestion financière d entreprise : du diagnostic à la stratégie financière Durée : 5 jours L analyse financière permet de transcrire la réalité économique de l entreprise en un langage universel. Pourtant, entre l analyse des bonnes pratiques et leur mise en œuvre, l écart et les difficultés s avèrent parfois significatifs. La gestion financière est en effet liée à de multiples facteurs : cadre comptable et réglementaire, secteur d activité de l entreprise, ou encore services offerts par les banques de l entreprise. Seule une démarche opérationnelle concentrée sur les enjeux majeurs de la gestion financière permettra aux entreprises d atteindre leurs objectifs sur le long terme. Comprendre les grands principes de la gestion financière d entreprise, ainsi que son lien avec les cadres comptables et réglementaires, le secteur d activité de l entreprise et les services offerts par les banques de l entreprise. Identifier les ratios et les agrégats les plus adaptés à chaque cas. Fournir une vision d ensemble de la gestion financière d entreprise. Identifier les pratiques opérationnelles adaptées aux différents cas. Section 1 : Analyse financière et gestion des principaux ratios financiers. Modèles d analyse financière : analyse des performances (SIG, rentabilité, etc.) et diagnostic du risque. Relation fondamentale de trésorerie : trésorerie, FR et BFR. Modèle d analyse financière de la Banque de France. Des concepts aux ratios. Du tableau de financement fondé sur les flux de fonds aux tableaux de trésorerie. Analyse financière des comptes consolidés. Section 2 : Pilotage de la trésorerie et de l investissement. Choix de financement. Gestion de trésorerie : choix entre horizon et supports. Gestion du couple rendement risque. Techniques d appel de fonds propres. Emprunts à moyen et long termes. Plan de financement. Section 3 : Contrôle de gestion et analyse des coûts. Pilotage de l organisation et analyse des coûts. Pilotage de l organisation en centres de responsabilités : les prix de cession interne. Calcul du résultat analytique (coût d achat, coût de production, coût de revient, etc.). Tableaux de bord. Collaborateurs des directions financières et trésorerie des entreprises. Collaborateurs des fonctions comptabilité et contrôle de gestion. s impliqués dans des projets visant à améliorer la performance financière de l entreprise. Un module présentant les enjeux et les principes majeurs de la gestion financière d entreprise. Des ateliers de simulation de la gestion d entreprise et des réponses opérationnelles fondées sur les retours d expérience des participants. 13\n14 Le manager et son équipe : la dimension humaine au service du bien être des collaborateurs et de la performance de l entreprise Durée : 6 jours On demande désormais aux managers de se montrer autant préoccupés par les processus et les résultats, que par les collaborateurs qui permettent de les mettre en place et de les atteindre. Injecter une forte dose de dimension humaine dans votre management devient indispensable au bien-être de votre équipe comme à la performance de votre entreprise. Condition de l efficacité individuelle et collective, vous devez vous connaître vousmême pour être en mesure de mieux comprendre l environnement humain dans lequel vous évoluez. Ce module vous apprend à appréhender les situations de façon réaliste et à agir en mobilisant les bonnes dynamiques et les bons outils. Améliorer votre connaissance de vous même, votre capacité d introspection et votre réflexivité. Acquérir des éléments de théorie de la personnalité, du comportement et des interactions pour mieux comprendre les réactions de vos collaborateurs. Favoriser l apprentissage des collaborateurs par l action et la réflexion, et améliorer leur autonomie. Savoir, face à la diversité des collaborateurs et des situations, quels comportements adopter et quel accompagnement mettre en place. Être sensibilisé à la complexité des situations et à l approche systémique. Intégrer la dimension éthique dans vos décisions managériales. Responsable de départements ou d unités autonomes. Chefs de projets. Section 1 : Se connaître soi-même et apprendre à connaître les autres. La démarche MBTI, Votre profil de personnalité et vos spécificités. Votre style de management, de communication, de gestion de conflits et de décision. Les styles des autres, les complémentarités et les difficultés, et comment les réduire. Section 2 : Les équipes performantes. Définition d une équipe. Rôles et dynamique. Les équipes «haute performance». L influence de la culture nationale. Section 3 : Le manager et ses collaborateurs. Les nouveaux collaborateurs et les nouvelles conditions de l environnement. L autonomie et l implication comme objectifs du manager. La confiance comme clé du management. Une nécessité : reconnaître ses collaborateurs. Conduire des entretiens et fournir un feedback. Encourager le partage des expériences et des connaissances. Le coaching et les différents types d accompagnement. Section 4 : Le manager en situation. Éthique. Pouvoir. Prise de décision. Conflits et leur gestion. Urgence et stress. Section 5 : Le management et le changement. Environnement et changement. Types de changement. Changement organisationnel. Individu et changement : motivations et résistances. Changement et crises. Anticiper, gérer et accompagner le changement. Des mises en situation permettant l élaboration de plans de progrès personnels. Une vision moderne du rôle du manager et l acquisition de méthodes pratiques conciliant efficacité et éthique managériale. 14\n15 Les risques de marché en Afrique, indicateurs et outils de pilotage Durée : 5 jours La crise financière de et la mise en place de normes réglementaires plus restrictives ont profondément bouleversé le pilotage des risques de marché. Ainsi, les pratiques en la matière se fondent désormais sur de multiples indicateurs, aussi bien qualitatifs que quantitatifs. Comment, dans ce contexte, choisir les indicateurs les mieux adaptés à l environnement, à la liquidité de chaque marché mais aussi à chaque classe d actifs? Ce module propose une vision globale et critique des indicateurs disponibles, pour permettre aux risk managers de retenir et d adapter les outils conformes à ses besoins et à son contexte opérationnels. Comprendre les forces et faiblesses des approches de mesure et de pilotage du risque, dans différents contextes (avant et après la crise, sur les marchés internationaux comme sur les marchés régionaux ou moins liquides). Identifier les démarches les plus adaptées à chaque cas d espèce. Comprendre l intérêt des différents exercices de «stress-testing» (ou test de résistance) menés par les superviseurs. Adapter ces outils de pilotage au contexte africain. Collaborateurs souhaitant comprendre le fonctionnement et l usage opérationnel des stress tests et de la VaR. Auditeurs, inspecteurs et contrôleurs intervenant sur ces questions. Collaborateurs impliqués dans la maîtrise des risques. Section 1 : Introduction aux outils de «risk management». Environnement et facteurs de développement. Crise financière : un nécessaire renforcement des pratiques de risk management. Risques particuliers en évolution rapide, les contextes africains. Section 2 : Les méthodes de calcul de la «VaR» (Value at Risk). Définition, origine, hypothèses, typologie et modalités d application. Principales méthodologies de calcul. VaR paramétrique, VaR historique et VaR Monte Carlo. Mise en perspective de chaque méthodologie : avantages, inconvénients et applications concrètes dans les principaux établissements. Section 3 : Les «stress-tests» (scénarios catastrophes et simulation de crise). Origine des stress tests. Typologie : revue des forces et faiblesses de ces méthodes. Stress tests historiques, hypothétiques, adverses ou reverses. Bonnes pratiques dans un contexte d usage opérationnel. Études de cas : mise en place de stress tests adaptés aux entreprises africaines et risques spécifiques à l environnement africain. Section 4 : Spécificités du pilotage du risque en Afrique. Qualité de l information. Dimension panafricaine et effets domino. Dynamisme économique et risques. Étude de cas : contenu de Bâle III et impact sur le risk management. Un module couvrant l ensemble des outils de pilotage des risques de marché. Des réponses opérationnelles lors des ateliers et des exercices de simulation de pilotage des risques en période de crise. 15\n16 Management et Leadership opérationnel Durée : 3 jours Les attentes envers les cadres sont toujours plus fortes : on leur demande d être à la fois de bons managers et des leaders avérés. Or, ces concepts sont souvent confondus et peu intégrés dans les actions des entreprises. Attaché aux processus et aux méthodes, le manager s assure que les chantiers stratégiques sont correctement exécutés. Le leader se distingue par sa vision transversale et prospective, et sa capacité à porter le changement. Ce module vous permettra d appréhender les différentes formes de pouvoir dans les organisations, entre autorité (management) et influence (leadership), et d appréhender les outils spécifiques de chaque discipline au niveau opérationnel. Envisager les différences entre management et leadership, et les pratiquer avec efficacité au niveau opérationnel. Appréhender la complémentarité des deux approches et sa contribution aux performances de l entreprise. Identifier la boîte à outils spécifique à chaque discipline et être en mesure d effectuer des comparaisons. Maîtriser votre communication dans le cadre d une négociation et utiliser les techniques favorisant le management. Section 1 : Management et Leadership. Définition des concepts, objectifs, positionnement, rôles et activités. Management micro et macro. Styles de management. Leadership macro et micro. Évolution du rôle d expert à manager, et de manager à leader. Section 2 : Science du management opérationnel. Définition, démarche, environnement, ressources, pratiques, contraintes et critères de distinction. Planification, organisation, coordination, contrôle et répartition des rôles. Section 3 : Art du leadership. Gestion du réseau. Négociation et gestion des conflits. Gestion des acteurs du changement. Approches de leadership inné, critères, comportements et styles. Leadership stratégique : vision, valeurs et comportement. Leadership d équipe : gestion du changement, compétences, gestion du réseau, coaching et leadership situationnel. Leadership opérationnel : négociation, conflits et coaching. Managers de premier et de deuxième niveaux. Responsables de PME-PMI. Superviseurs et chefs d équipes. Une boîte à outils complète pour identifier les dispositifs spécifiques de chaque discipline au niveau opérationnel. Une pédagogie participative, autour de discussions, de travail en équipe et d exemples concrets et représentatifs. 16\n17 Management stratégique de l innovation et des services : complexité et nécessité Durée : 11 jours Quelle importance pour l humain dans le management des services et de l innovation? La mise en œuvre d un service est principalement orchestrée par des individus : il est donc primordial d inscrire la gestion de la motivation, de l empathie et de la psychologie au cœur de vos priorités. La dimension humaine est tout aussi importante dans l innovation, qu il s agisse de faire émerger une idée ou de faire évoluer une proposition. Ce cycle de formation de onze jours, destiné aux professionnels, est organisé en cinq sections pour aborder la complexité et la nécessité du management stratégique. À son terme, vous obtiendrez le certificat ESSEC en management stratégique de l innovation et des services. Comprendre les enjeux de l évolution des services et de l innovation au sein des entreprises. Développer votre capacité à identifier et à sélectionner les opportunités d innovation. Acquérir des méthodes et outils pour créer et gérer les projets innovants. Développer votre créativité personnelle et disposer des outils pour développer celle de vos équipes. Intégrer l innovation et la stratégie des services dans vos pratiques professionnelles. Recevoir le certificat management stratégique de l innovation et des services. Directeurs ou responsables de l innovation. Responsables en charge d un projet d innovation. Directeurs marketing et R&D souhaitant se spécialiser sur le sujet. Managers présentant une responsabilité liée à l innovation ou au sein d une entreprise particulièrement innovante. Responsables des organismes d incitation, de stimulation et de financement de l innovation. Section 1 : Fondamentaux de l innovation et des services. Innovation : raisons, besoins, nécessité. Stratégies de créativité et processus de mise en œuvre. Section 2 : Créativité et design thinking. Émergence des idées et créativité : principes, méthodes, outils et expérimentation des sources d innovation et du benchmark. Design thinking : méthodologie, gestion des idées, enjeux juridiques et analyse de risques. Section 3 : Création de services innovants. Stratégies et enjeux d innovation, motivation des innovateurs. Gestion de projet et indicateurs pour évaluer la capacité d implémentation de l idée dans l organisation. Section 4 : Marketing des services et marketing de l innovation. Lancement de l innovation : principes et indicateurs, marketing de l innovation dans les services. Vie du service innovant sur le marché : principes du post-lancement, cycle de vie et évaluation d un service innovant. Section 5 : Stratégie et processus d Innovation : écosystème et open innovation Les enjeux responsables. Création de valeur et génération de croissance, facteurs clés de succès et nouveaux enjeux, analyse de risques de l innovation et veille stratégique. Externalisation du développement et mise en place de l open innovation, mobilisation des leviers de la motivation de l innovateur, transformation des capacités d innovation en avantage compétitif. Innovation responsable. La compréhension des fondamentaux de l innovation grâce à une pédagogie mêlant apports théoriques et cas pratiques. La remise du certificat ESSEC management stratégique de l innovation et services au terme des cinq modules. 17\n18 Négociation, médiation et résolution de conflits : approche opérationnelle et outils essentiels Durée : 6 jours Vous souhaitez construire des partenariats de longue durée et créer de la valeur à plusieurs? Prévenir et résoudre les conflits? Influencer et convaincre les autres? Ces questions sont en effet au cœur de la vie de toute organisation. C est la manière de les traiter qui fera une grande différence dans le succès de vos activités : les méthodes de négociation, de médiation et de lobbying sauront vous aider. Ce module vous propose de développer une approche opérationnelle et de maîtriser une série d outils essentiels dans trois domaines clés (négociation, médiation et résolution de conflits), pour vous aider à rendre votre entreprise plus performante. Échanger des bonnes pratiques et acquérir des méthodes et outils immédiatement opérationnels en négociation, en médiation et en résolution des conflits. Disposer d une approche opérationnelle pour réussir vos négociations et rendre votre entreprise plus performante. Savoir traiter l essentiel avant l évident en négociation, en médiation et résolution des conflits. Analyser ses propres expériences de négociation, de médiation et de résolution de conflits dans son environnement professionnel. Section 1 : Les fondamentaux de la négociation. Élaborer une stratégie de négociation. Préparer une négociation. Communiquer efficacement. Surmonter les obstacles psychologiques. Gérer les aspects intégratifs et distributifs dans le processus de négociation. Maîtriser une séquence de négociation. Analyser ses propres expériences dans son environnement professionnel. Section 2 : Médiation et résolution de conflits. Analyser et classer les différentes causes d impasse et de blocage. Choisir et mettre en œuvre les stratégies appropriées. Faire face aux profils difficiles. Comprendre les dynamiques de conflits de son propre fonctionnement dans une situation de conflit. Découvrir et pratiquer le processus de médiation. S améliorer en tant que partie prenante à la médiation. Section 3 : Négociation interculturelle. Définir la culture en négociation. Comprendre son impact sur : la construction de la relation à la table des négociations, le mandat et la cartographie des parties prenantes ; la communication verbale et non verbale, la temporalité à la table des négociations et la logistique ; les motivations à travers différents systèmes de valeurs, les solutions à la table argumentées de critères de justification spécifiques et les solutions hors table. Ce module s adresse tout particulièrement aux cadres des secteurs privé et public amenés à : manager des équipes et construire des partenariats ; négocier des accords, contrats et conventions ; représenter leur organisation auprès de partenaires extérieurs. Une méthode d apprentissage innovante, interactive, intensive et opérationnelle, reposant sur l échange de bonnes pratiques entre experts et participants issus de divers milieux professionnels. Une certification «expert en négociation» délivrée à la fin du parcours. 18\n19 Risk management : des parcours E Learning complets L ensemble des modules disponibles dans le cadre de stages présentiels peuvent se poursuivre ou être complétés par des modules e-learning, des cas pratiques ou des serious games. Les modules e-learning sont tous disponibles en anglais et en français. Ils vous offrent un contact continu par messagerie instantanée avec les formateurs animant les séminaires en présentiel. Si votre connexion Internet est instable, vous pouvez bénéficier d une mise à disposition sur serveur local, avec garantie de confidentialité. Pédagogie Les formations interactives sont accessibles à tout moment par l ensemble de vos collaborateurs. Leur souplesse permet aux participants de se former en fonction de leurs propres disponibilités. Interactivité Les présentations sont rythmées par des cas pratiques pour maintenir l attention du participant. Les participants peuvent adresser leurs questions au formateur par mail tout au long de la formation. Les Serious Games proposent une approche ludique aux participants, permettant aux collaborateurs d une même entreprise de comparer leurs décisions lors des simulations. Les participants suivent l évolution de leurs connaissances tout au long de la formation sur la base des tests et des études de cas étudiés. La validation des compétences Des QCM d entrée et de sortie permettent de mesurer le niveau de chaque participant et de mesurer la progression obtenue à l issue de la formation. À noter : l ensemble des modules sur-mesure réalisés en mode présentiel peuvent être accompagnés de leurs modules e-learning dédiés ; ces modules sont accessibles à partir de serveurs dédiés situés au plus proches de nos clients africains. Test d entrée Présentation interactive et tests de validation Échanges avec le formateur Test de fin de séminaire avec études de cas 19\n20 Tout savoir sur les enjeux du risque de crédit pour les banques et le secteur financier, niveau 1 Durée : 5 jours Enjeu majeur pour les établissements bancaires, une bonne gestion du risque de crédit doit passer par une large sensibilisation des collaborateurs, et ce même lorsqu ils interviennent dans d autres domaines. Via une vision globale du dispositif de pilotage et une connaissance pointue des outils utilisés, chaque maillon de l entreprise pourra ainsi disposer des clés de lecture et des bons réflexes pour contribuer dans sa fonction à la bonne maîtrise des risques de crédit. Ce module en deux niveaux présente tout ce que vous devez savoir sur les enjeux du risque de crédit pour les banques et le secteur financier. Appréhender l analyse du risque de crédit dans le contexte du fonctionnement général des banques et du système financier. Acquérir les fondamentaux de la gestion du risque de crédit. Disposer d une vision globale du dispositif de pilotage, et d une connaissance pointue des outils utilisés. Intégrer des réflexes simples en matière d appréciation du risque de crédit. Diffuser les meilleures pratiques et favoriser les échanges sur des cas concrets. s souhaitant acquérir une vision d ensemble du risque de crédit. Collaborateurs désireux d évoluer vers des fonctions requérant une maîtrise du risque de crédit. Section 1 : Introduction et cadre du risque de crédit. Définition et illustration. Évolutions réglementaires. Dispositif de gestion du risque de crédit en place. Typologie et comparaison des différentes formes de risque de crédit selon les instruments concernés. Section 2 : Organisation du processus d octroi du crédit. Schéma d octroi de crédit, système de délégation et d autorisations. Analyse des risques de crédit au niveau transactionnel. Notation interne, taux de perte, ROE et RAROC prédictifs. Facteurs d atténuation des risques. Rôle du comité de crédit et prise de décision. Section 3 : Évaluation du risque de crédit. Analyse des documents financiers. Analyse sur dossier et approches quantitatives. Mesure des principaux indicateurs. Crédits syndiqués. Section 4 : La gestion du risque de crédit. Suivi des dossiers de crédit en cours de vie. Revue régulière des crédits et analyse des signaux d alerte. Prise en compte des «effets de contagion». Suivi des risques sectoriels et du risque pays. Approche par transaction et par portefeuille. Suivi des limites par engagement, par signature, par secteur et par pays. Prise en compte des garanties et sûretés. Transfert et atténuation du risque de crédit. Un module structuré autour de cas concrets d analyse de risques et d évaluation de dossiers. Des réponses à des questions opérationnelles, lors d études de cas éventuellement fondées sur des dossiers ou des situations réelles communiquées par les participants. 20


°NOVUM HOTEL FRANKE AM KURFURSTENDAMM BERLIN 3* (Allemagne) - de € 78 | HOTELMIX\nAlbrecht-Achilles-Strasse 57, Berlin, Allemagne montrer la carte\nNovum Hotel Franke Am Kurfurstendamm de 3 étoiles est près d'ICC Berlin juste à 1.9 km. Novum Hotel Franke Am Kurfurstendamm accueille des clients depuis 2011 et offre des chambres individuelles.\nDeutsche Oper Berlin se trouve à 20 minutes de promenade de propriété. Les hôtes peuvent rejoindre le centre de Berlin, qui est à 8 km.\nLes clients de l'hôtel peuvent rejoindre le centre commercial, les magasins généraux et les boutiques à une courte promenade.\nHôtes se trouvent à une promenade de 5 minutes de la station de métro Adenauerplatz. L'hôtel est à environ 15 minutes en voiture de l'aéroport Berlin-Tegel / Otto Lilienthal.\nNovum Hotel Franke Am Kurfurstendamm est une propriété à Berlin, qui comporte 66 chambres et procure Wi-Fi gratuit, le chauffage, un coffre personnel, une TV et un ordinateur personnel. Les hôtes de la propriété peuvent utiliser une baignoire, une douche et un sèche-cheveux, qui sont disponibles dans toutes les salles de bains.\nUne gamme de plats de cuisine végétarienne diest proposée dans le restaurant non-fumeur. Situé dans un quartier de rues tranquilles à proximité de l'hôtel, Restaurant Ebert et Prime Grillhouse servent une large gamme de repas.\nNovum Hotel Franke Am Kurfurstendamm a un équipement informatique, une salle de réunion et un coin d'affaires ainsi que des services de réception 24/24, des services de nettoyage à sec et des services de journaux.\nEmplacement de l’hôtel Novum Hotel Franke Am Kurfurstendamm\nStation de métro Konstanzer Straße500 m\nStation de métro Fehrbelliner Platz900 m\nStation de métro Hohenzollernplatz1.4 km\nTéléphone : 030-89409607\nAppartement Apart West à Berlin\nAppartement Getinberlin Am Kurfurstendamm\nCommentaires sur l’hôtel Novum Hotel Franke Am Kurfurstendamm\nLes commentaires sont mis à jour par nos clients après leurs séjours au Novum Hotel Franke Am Kurfurstendamm\nl'odeur de la cigarette à la reception\nC'est un hotel que je fréquente depuis une quarantaine d'années car il est très proche de l'appartement de membres de ma famille. Entre temps il a été rénové et il offre un bon confort moyen à des voyageurs soucieux de faire une étape à Berlin et d'y trouver une certaine tranquillité. Les petits déjeuners sont copieux et de qualité.\nJe trouve désagréable d'être obligé de payer un parking alors que l'espace prévu pour est en place depuis l'origine gratuitement. avec la nouvelle direction l'hotel a perdu le caractère "familial" qui le caractérisait avant et l'accueil par le personnel s'en ressent.\nj'ai bien aimé le petit déjeuner et la propreté des chambres\nTR - Novum Hotel Franke Am Kurfurstendamm - Berlin


Les Jours de ton absence - Poche - Rosie Walsh, Livre tous les livres à la Fnac\nRosie Walsh (Auteur) Caroline Bouet (Traduction) Paru le 6 juin 2019 Roman (Poche) en français\nLe jour où il lui annonce qu'il doit s'absenter pour un voyage prévu de longue date, Sarah n'a aucune inquiétude. Mais le temps passe et Eddie ne revient pas. La laisse sans nouvelles. Ne répond plus à ses messages. Rien. Alors que ses amis pensent qu... Voir la suite\n1 Offre Spéciale Les Jours de ton absence\nLE MOT DE L'ÉDITEUR Les Jours de ton absence\n" Rosie Walsh réussit un trio gagnant, suspense-drame-amour ! " Pascale Frey – ELLE\n" Ce récit vibrant et brillant va vous happer jusqu'au bout. Un livre idéal pour les vacances. " Maxi\nCaractéristiques détailléesLes Jours de ton absence\nAuteur Rosie Walsh\nTraduction Caroline Bouet\nCollection Best, numéro 17346\nAUTRES ŒUVRES Autour de Rosie Walsh\nThe Man Who Didn't Call - broché The OMG Love Story of the Year with a Fantastic Twist\nLes Jours de ton absence - Textes lus 1 CD audio\nRosie Walsh Virginie Méry Caroline Bouet\nLes Jours de ton absence - Poche\nRosie Walsh Caroline Bouet\nLes jours de ton absence - broché\nLa fêlure - Poche\nKate McNaughton Caroline Bouet\nBye bye, vitamines - Poche\nKhong Rachel Caroline Bouet\nLe Roi serpent - broché\nJeff Zentner Caroline Bouet\nDix millions d'étoiles - broché\nRobin Roe Caroline Bouet\nHannah Kohler Caroline Bouet\nLe Bestiaire fantastique de Mme Freedman - broché\nUne femme insoumise - broché\nJanet MacLeod Trotter Caroline Bouet\nLe Maître des insectes - Poche\nStuart Prebble Caroline Bouet\nJusqu'à la fin des temps - Poche\nDanielle Steel Caroline Bouet\nLe Maître des insectes - broché\nAvis clients Les Jours de ton absence\n4 très sympa Posté le 15 sept. 2019\nLivre simple à lire mais qui à ses petits rebondissements imprévisibles, plein de surprises.\n4 Un bon livre pour les vacances Posté le 04 août 2019\nOn passe par toutes les émotions avec ce roman qui mélange plusieurs styles amour, suspense ...\n4 Sympa Posté le 24 juil. 2019\nBonne lecture divertissante don't je ne connaissais pas l'auteur. J'ai suivi les conseils avisés de la Fnac et j'ai bien fait...\n5 Belle surprise Posté le 21 juin 2019\nHistoire bien menée avec beaucoup de suspens et de rebondissement! A lire sans hésiter!


Comment faire cohabiter 2 cochons d'inde mâle??? [Résolu] - Journal des Femmes\nUtilisateur anonyme - 21 oct. 2008 à 16:03\nUtilisateur anonyme - 26 nov. 2008 à 22:13\nJ'ai un nouveau cochon d'inde depuis une semaine. Quand ils sont séparés ils se cherchent mais ensemble ils essayent de se mordre!\nComment faire pour pouvoir les laisser ensemble?\nDurée de vie cochon d'inde\nDurée de vie d'un cochon d'inde - Meilleures réponses\nDurée vie cochon d'inde - Meilleures réponses\nDuree de vie cochon d inde - Forum - Rongeurs et NAC\nPeut-on se promener avec un cochon d'Inde ? - Forum - Rongeurs et NAC\nben malheureusement c'est quasi impossible, s'ils se mordent c'est parce qu'ils se rendent compte qu'en face d'eux c'est un autre mâle et non une femelle.\nMais l'impossibilité chez moi, ça n'existe pas !!!! Je vais te donner une astuce et j'espere que tu me tiendras au courant !\nalors voilà, sépare les touts les 2 de la cage toute une après midi en les mettant dans une petite cage differente. Dans la cage qui te servira à la cohabitation, nettoie à fond à l'eau de javel pour enveler toute trace de leur odeur. N'oublie pas de faire les jouets et autres accessoires de la cage.\nAu bout de quelques heures, remets les tous les deux dans la cage toute propre. Ils vont redecouvrir à deux la cage.\nLe fait de les séparer pendant quelques heures et bien nettoyer la cage à fond, ça a pour but qu'ils se fasse ami dans une nouvelle maison.\nC'est possible que ça ne fonctionne pas du premier coup et qu'il faudra perserverer plusieurs fois cette étape. Si vraiment ils ne s'entendent pas au bout de plusieurs reprises, il faudra les faire habiter dans deux cages différentes !\nVoilà et bonne cohabitation avec tes 2 petits loulous !\nil faut en parfumer un des deux avec du chanel n°5, lui mettre du rouge à lèvre et dommage pour lui mais je vois pas d'autres solutions, ça devrait adoucir un peu l'autre...\n21 oct. 2008 à 23:33\nsa malheureusement c'est quasi impossible. il peuvent s'entendre au dehors de leur cage mais une fois dedant il y en aurat toujours un qui prendra le dessu. j'ai etait dans le meme cas par erreur et malheuresement je n'y etait opas arriver. mais il faut pas desesperer il y a toujours des exeption a la regle ;))\n25 oct. 2008 à 14:13\nc'est vrai malheureusement c'est pas possible, il faut les séparer définitivement ou ils vont se blesser voir plus. tu risques de retrouver un des deux un matin avec de sacré blessures. que ce soit lapins ou cochon d'inde, 2 males ne peuvent pas cohabiter, les duels seront quotidiens.\nPeut-on se promener avec un cochon d'Inde ?


Discrètement la Chine fait main basse sur les mines d or\nLa Chine ne se rue pas seulement sur l or mais aussi sur l eau elle a envahi le nord Laos et a raison d une progression de 15 km par an en moyenne ell est en train de mettre la main sur ce\nHistoire de l exploitation des mines d or en FranceL Or\nA partir de 1935 la production diminue progressivement jusqu en 1955 date à laquelle seule la mine de Salsigne reste en activité. La faiblesse des cours de l or et l épuisement de certains gisements provoquent la fermeture des autres mines.\nComment récolter de l orDawson Yukon CanadaYouTube\nFeb 24 2010 · Comment récolter de l orDawson Yukon Canada a toujours été le centre d approvisionnement de services et de loisirs de la région minière qui\nL éboulement d une mine d or en Guinée tue 17 personnes\n« On a appris dans un premier temps que trois personnes avaient été ensevelies dans une profonde galerie des mines de Norassoba et c est en cherchant à les sauver que les secouristes se sont rendu compte qu il y avait d autres personnes prisonnières de l éboulement » a pour sa part soutenu un officier de gendarmerie en poste à\nMines d or la Suisse accusée de grave négligenceLe Temps\nL approvisionnement en eau est devenu précaire». Iamgold indique que la mine fournit 2214 emplois dont 31 provenant des villages environnants et a versé l équivalent de quelque 380 millions de francs suisses sous forme d impôts entre 2011 et 2015. Les programmes sociaux et de développement se montent à 750 000 francs suisses.\nLe prix du métal précieux ne cessait en effet de se valoriser sur le marché mondial 540 de hausse en 10 ans. Les autorisations de prospection ont commencé à pleuvoir 2.819 mines\nL approvisionnement en métaux un problème pour l industrie française. L actualité de Salsigne pourrait en rester là mais la volonté déclarée d Arnaud Montebourg ancien ministre du Redressement productif de créer une Compagnie nationale des mines afin de réengager le pays dans « la bataille mondiale qui est menée par les États pour accéder aux ressources naturelles\nciment mais comment faire pour usine de ciment en fr concasseur . afin de faire un matériau concasseur mobile . équipement de traitement de la mine dor de . Contacter le fournisseur Les mines d extraction et de ferhutleyeurope\nUne demande de permis exclusif de recherches de mines (PER) dit « Permis Florida » en Guyane a été déposée le 12 septembre 2018 par la société Ressources Reunion SAS. Cette demande concerne l exploration pour l or\nequipement de mine de corumbaLe plus grand broyeur de . Le plus grand broyeur de mines fabricant de broyeur Algérie. Concasseur à mâchoires pe broyeur mobile broyeur Raymond . la mine d or de Bakou . Contacter le fournisseur l approvisionnement en mines d or dans l état de . Un projet canadien de mine d or scandalise des .\nMaison de plain-pied à vendre 1223 4e Avenue Val-d Or\nMaison de plain-pied à vendre 1223 4e Avenue Val-d Or Abitibi-Témiscamingue avec Propriodirect. Coquette maison située au coeur de Val-d Or près de tous les services facilement accessible en prenant une marche. Sur le terrain se retrouvent lilas cormier framboisier et rhubarbe. Son stationnement est à l arrière. Prix très accessible Venez vous y installer pour plusieurs années\napprovisionnement en mines dor manille. Comfort Inn® by Choice HotelsBook Now on Official Site From leisure hotels for family vacations to convenient business hotels Comfort Inn byChoice Hotels has you covered. Reserve a Comfort Inn hotel today Obtenez le prix.\nLa fiche de criticité du silicium métal est désormais accessible en ligne sur Minéralinfo. Toutes ces fiches actuellement au nombre de trente-et-une ont été élaborées\nmassif et àlaréduire en éléments plus petits pour la manutentionner et latransporter. Elle sefait àla main par outils mécaniques ou àl explosif administration des mines le Ministère en charge des Mines ou le Département ayant pour mission la mise en œuvre de la politique minière notamment le suivi et le d approvisionnement en\nRecommandations sur les pires formes de travail des enfants dans les mines d or artisanales pour la conférence OCDE sur le devoir de diligence\nDEP en forage au diamant CFP Val-d Or Mines et travaux\nAvoir au moins 18 ans en début de formation et avoir obtenu les unités de 3e secondaire en français anglais et mathématique Avoir au moins 18 ans en début de formation et un Diplôme d études secondaires (DES) ou Test d équivalence de niveau secondaire (TENS)\nLes communications sont assurées par des réseaux rapides et des installations d approvisionnement en eau sont disponibles à la mine Westwood. La voie ferrée active la plus rapprochée se trouve à moins de 10 kilomètres au sud du projet.\nUsine de broyage de pierre dor à Manille . les equipement de la petites mines dortisbham. Usine de lavage d or usagée à vendre en inde. . or trommel usine de lavage à vendre/mini Ã©quipement de fraisage industriel et les usines de transformation .\nUne mine d or braquée au MexiqueL Usine Matières premières\nPublié le 08/04/2015 À 14H23. La société minière canadienne McEwen a annoncé que sa mine d El Gallo au Mexique avait été braquée. Les malfaiteurs ont emporté presque 200 kg d or.\nManila Water Company uses WaterGEMS and SewerGEMS to help develop a master plan for water and wastewater for Boracay Island Philippines. allowing the project team to share information with remote team members. Optimisation du réseau d approvisionnement en eau et d assèchement .\n73 offres d emplois dans les mines correspondent à votre recherche. Taktik est une agence spécialisée en recrutement et en location de main-d œuvre qui offre des services professionnels et personnalisés. Facilitateurs du marché du tra Lire la suite\nLes eaux souterraines une mine d or pour l Afrique JSTM\nD après les auteurs de l étude la disponibilité des réserves d eaux souterraines pourrait permettre de résoudre les problèmes d accès à l eau potable en Afrique subsaharienne. En effet les eaux souterraines constituent la principale source d approvisionnement en eau potable des populations.\nPrécédent: a vend station concassage mobile en algérie\nSuivant: prix concasseur liste la machine


Collaborer au lieu de s’opposer - Association canadienne des annonceurs Association canadienne des annonceurs\nCollaborer au lieu de s’opposer\nPar Brett Colbert, Chef, Approvisionnement, MDC Partners\nAu cours de toutes mes années comme professionnel dans le domaine de l’approvisionnement, on m’a souvent demandé comment je faisais pour m’entendre aussi bien avec les gens de marketing.\nCertes, la relation entre approvisionnement et marketing s’est beaucoup améliorée ces dernières années, mais il est temps de mettre cartes sur table pour l’élever d’un cran afin de pouvoir travailler et interagir harmonieusement plutôt que de vivre en vase clos. Nous devons réaliser pleinement comment approvisionnement et marketing peuvent s’aligner et collaborer pour obtenir plus rapidement de meilleurs résultats.\nLes spécialistes de l’approvisionnement sont formés pour connaître – ou reconnaître – leur ennemi. Or, cette vision est dépassée : on parle désormais de collaboration et non de confrontation. Selon moi, approvisionnement et marketing peuvent faire équipe et réussir dans ce nouveau monde. Voici comment.\nLes gens de marketing voudront collaborer avec ceux de l’approvisionnement si – et seulement si – ces derniers arrivent à bien saisir la vraie nature du marketing et à comprendre comment on y mesure la performance. Nous savons bien sûr que le marketing cherche à renforcer les marques, à accroître leurs performances et à augmenter les ventes. Or, pour atteindre ces objectifs, nous devons travailler d’égal à égal avec les gens de marketing et non s’attendre à ce qu’ils jouent les professeurs. En tant que spécialiste de l’approvisionnement, vous devez vous montrer proactifs et vous immerger dans le monde du marketing pour mieux connaître ses besoins. Si vous arrivez à comprendre et à apprécier le travail des gens de marketing, vous serez en mesure de démontrer que vous partagez les mêmes objectifs qu’eux. Ils vous verront comme des partenaires et tiendront compte de votre apport.\nRéaliser ce nous pouvons offrir\nMalheureusement, plusieurs spécialistes du marketing nous considèrent encore comme ceux qui cherchent à mettre en péril les relations qu’ils entretiennent avec leurs fournisseurs. Ils nous accusent de ne voir que les coûts et de ne pas rechercher le meilleur rapport qualité/prix. Or, les gens de marketing ont souvent de la difficulté à évaluer le coût réel de ces relations. La réalité est que nous pouvons leur permettre de développer leurs relations d’affaires et, en même temps, accroître la valeur qu’ils en retirent. Pour mettre un terme à ce malentendu, les deux parties doivent se parler. Si la valeur des gens de marketing se mesure en fonction des performances, de la force et du chiffre d’affaires de la marque, démontrez-leur comment votre expertise et vos idées nouvelles peuvent contribuer directement à ces facteurs et, ainsi, à leur réussite.\nDans cette nouvelle réalité plus saine, l’avantage réside dans la collaboration. Pour l’obtenir, vous devez bien comprendre vos compétences, reconnaître vos connaissances distinctives et savoir exploiter les ressources à votre disposition. Utilisez ces avantages tôt et souvent. Le moment où les gens de marketing établissent de nouvelles relations d’affaires est une occasion rêvée de le faire. Vous pourrez ainsi collaborer de façon stratégique pendant toute la durée de cette relation, et aurez ainsi un impact plus important sur l’avantage concurrentiel de la marque. Ne vous limitez pas à quelques interventions pendant les préliminaires, cela ne mène jamais à une relation solide, dynamique et durable. La création de nouveaux liens constitue le moment idéal pour établir la confiance et définir des objectifs respectifs. Utilisez ensuite vos connaissances pour obtenir des résultats qui aideront les gens de marketing à atteindre les leurs plus rapidement et plus efficacement.\nLa collaboration entre les gens du marketing et ceux de l’approvisionnement peut devenir un avantage concurrentiel dans le marché. Il n’en tient qu’à eux de la réussir.\nLe chef de l’approvisionnement de MDC Partners se montre passionné en ce qui a trait à l’atteinte d’un meilleur rapport qualité/prix et à l’obtention de meilleurs résultats grâce à la collaboration. Après plus d’une décennie à la direction d’agences de publicité et de média, Brett Colbert a contribué à la mise en place de services d’approvisionnement pour le compte de grandes marques. C’est ainsi qu’il a dirigé des équipes d’approvisionnement mondiales pour Time Warner, Nestlé et Anheuser-Bush InBev. Il est cependant revenu dans le monde des agences, en se joignant à MDC Partners en 2012.\nTags: aca, annonceurs, association canadienne des annonceurs, Brett Colbert, l'approvisionnement, marketing, MDC Partners, repères


Jour 36 – De Lurcy-Levis à Ainay-le-Chateau • Le Pèlerin en herbe\nJour 36 – De Lurcy-Levis à Ainay-le-Chateau\nTrente-sixième jour – Samedi 11 avril 2015\nParcours : 22 km, faciles mais…\nHébergement : Gite des Amis de St-Jacques de Vezelay (Donativo)\n« Nous gagnerions plus de nous laisser voir tels que nous sommes que d’essayer de paraître ce que nous ne sommes pas. » – La Rochefoucauld\nVoilà une journée idéale pour la marche : il fait couvert, sec et frais. Pour moi c’est parfait.\nHeureusement car j’ai quand même du mal, hier soir je me suis endormi vraiment trop tard et c’est à éviter absolument si je veux continuer à profiter au mieux de mes journées sans être dans un espèce d’état second.\nLes paysages changent doucement, encore, progressivement. C’est bien un des énormes avantages de la marche, cette progression lente, cette accoutumance possible, ce changement à dimension humaine, naturel et doux. Il ne faudrait rien d’autre, je m’en rends de mieux en mieux compte.\nJe passe de nombreux petits hameaux aujourd’hui, parfois déserts, parfois je croise l’une ou l’autre personne souvent méfiante et qui me rend rarement mon salut. Beaucoup de maisons sont grillagées, clôturées et défendues par des chiens parfois très agressifs. Perdues au milieu de nulle part, cela peut être compréhensible et je ne connais pas la façon de vivre du coin. Par contre ce qui me frappe littéralement c’est, comme un peu partout en fait, de constater que plus le hameau ou le village semble être habité par des personnes ayant le sou, plus les moyens de protection semblent nombreux et élaborés. Et à l’inverse j’ai traversé des endroits vraiment très simples ou les gens vivaient les portes grandes ouvertes, même en leur absence évidente. J’avais déjà constaté cela auparavant mais ici, cela m’a particulièrement marqué…\nEn début d’après-midi je me suis arrêté dans une petite aubette de village qui fait abri-bus, abri-taxi, support de boite au lettre, support poubelle, panneau d’affichage culturel et aussi de la mairie. Un petit banc se trouvait judicieusement disposé à l’intérieur, l’abri multi-fonction en à donc reçu une de plus : abri-pause-pour-pèlerin. En plein sur le chemin ‘officiel’ je suis néanmoins certain que je ne suis pas le premier à lui attribuer cette fonction 😉\nVers la fin de l’après-midi, j’arrive à Anay-le-Chateau qui sera l’étape du jour.\nLe gîte des Amis-de-St-Jacques de Vezelay qui m’y avait été renseigné lors de ma visite à l’association à Vezelay se trouve pile sur le chemin, à l’entrée du bourg. Pas moyen de le manquer avec sa plaque jaune caractéristique.\nIl à été refait à neuf il y à peu de temps et je dois dire que les abords sont particulièrement soignés.\nUne fois devant l’entrée, après mes étirements, je n’ai même pas à frapper à la porte, Alain m’ouvre et me salue chaleureusement, suivi de sa femme Josette.\nPremière question : « Comment vas-tu ? »\nD’emblée je me sens parfaitement à l’aise, ça fait plaisir d’arriver en tel endroit. Et ce n’est pas terminé.\nEn effet, on me propose de m’installer à table pour prendre un café et manger un morceau de gâteau maison, avant de me décrire le menu du repas du soir. Josette aime cuisiner et je sens que je vais me régaler!\nAlain me demande aussi où je compte dormir le lendemain, si je le sais déjà. Je n’en ai aucune idée, il me propose donc l’hébergement suivant de l’association, à 24 km de là. C’est parfait. J’ai à peine répondu que Josette prend le téléphone et appelle sa collègue Liliane pour me réserver une place le soir suivant. Voilà une affaire qui roule 🙂\nEnsuite, Alain me présente le dortoir de cinq places ou je serai visiblement seul ce soir. Je choisis mon lit, puis direction la douche, lessive,… enfin tout le rite traditionnel de l’arrivée à l’étape.\nA l’heure de passer à table, mes hôtes me proposent un petit apéritif qui vient de chez eux, vraiment délicieux, avant un repas qui l’est tout autant, simple et préparé à base de produits frais et locaux. Parfait.\nLa soirée se passe de manière très conviviale et agréable mais je ne tarde pas à rejoindre mon lit qui m’attend pour m’offrir, je l’espère une bonne nuit de repos et de sommeil 😉\n6 comments for “Jour 36 – De Lurcy-Levis à Ainay-le-Chateau”\n1 novembre 2016 at 22 h 47 min\nComme toujours , beau petit moment partagé avec toi.\nMon projet est tombé à l’eau car la personne avec qui je devais partir ne voulait plus ..\nJe suppose que tu as écrit la suite et je l’attends !\n10 janvier 2018 at 16 h 18 min\nToutes mes excuses pour ce délai de réponse purement inacceptable 😉\nComme tu le vois, je reprend mon récit petit à petit…\nQu’en est-il de ton projet, désormais ?\nJ’espère tout va bien de ton côté ?\n3 août 2016 at 21 h 38 min\n10 janvier 2018 at 16 h 19 min\nAvec plaisir, retardé, mais sincèrement chère Fernande ! 🙂\nTrès content de pouvoir te lire à nouveau. Ce gîte et celui du lendemain sont restés parmi nos meilleurs souvenirs de 2015.\nOutre la qualité de l’hébergement, l’accueil des hospitaliers y furent super. Nous te souhaitons une bonne route par l’écriture.\n10 janvier 2018 at 16 h 22 min\nMerci Pascal pour ton retour sur ce message auquel je répond bien trop tardivement, mais avec grand plaisir quand même 🙂\nMe voici donc en route pour reprendre l’écriture de mon récit pour, je l’espère, une bonne partie !


Des abeilles utilisent des excréments pour se défendre contre des frelons - Sciences et Avenir\nPar AFP le 11.12.2020 à 09h00\nUn frelon asiatique, de l'espèce Vespa velutina, chasse une abeille près d'une ruche, à Loue, en France. 14 septembre 2019\nComme toutes les abeilles, l'espèce asiatique Apis cerana ne fait pas le poids face aux attaques de frelons géants tels que Vespa soror ou Vespa mandarinia. D'abord parce que ces derniers sont environ "quatre à cinq fois plus grands", explique à l'AFP Heather Mattila, professeure de biologie à l'Université américaine de Wellesley.\nEnsuite parce que là où un frelon ordinaire, comme Vespa velutine, attaque en solitaire, les espèces géantes "exécutent aussi des attaques en groupes", poursuit l'auteure de l'étude, parue mercredi dans Nature Communications. Typiquement, un "éclaireur" va marquer chimiquement une ruche en s'y frottant le ventre avant d'y retourner avec jusqu'à cinquante congénères.\nDes frelons géants, de l'espèce Vespa mandarinia, essaient de pénétrer dans une ruche au Vietnam, dont l'entrée est constellée de petits morceaux d'excréments par les abeilles (PLOS One/AFP - Heather Mattila)\nLeur objectif est "de prendre le contrôle de la ruche, en tuant toutes les ouvrières ou en les chassant, avant de pénétrer dans le nid, d'en prendre les larves et de les ramener à leur maison pour nourrir leur couvaison", explique le Pr. Mattila.\nLes abeilles ne manquent pas de ressources pour s'opposer à ces raids. En utilisant par exemple une technique de "heat-balling", dans laquelle une centaine d'abeilles, en s'agglutinant autour du frelon asiatique, forment une boule dont la chaleur le tue.\nMais c'est la première fois que des chercheurs observent l'utilisation d'excréments. Il a fallu de la chance, lors d'un séjour au Vietnam de son collègue et co-auteur de l'étude Gard Otis, pour comprendre "ce qu'était cette chose autour de l'entrée des ruches".\n- "Mouchetage" -\nDes abeilles de l'espèce asiatique Apis cerana à l'entrée de leur ruche, constellée de morceaux d'excréments. L'entrée porte les traces du grignotage des frelons quand ils tentent d'y pénétrer (PLOS One/AFP - Heather Mattila)\n"Nous pensions que c'était insensé parce que les abeilles ne récoltent pas d'excréments", a dit le Pr. Mattila, en rappelant qu'il s'agit d'un insecte particulièrement propre et soigneux.\nEt plus ce "mouchetage" est dense, plus il est efficace, a constaté l'équipe du Pr. Mattila en étudiant trois ruchers pendant deux mois d'automne, à une période où les frelons géants multiplient leurs attaques pour subvenir aux besoin de leurs propres nids.\nEn moyenne, les frelons ont passé quatre fois moins de temps à l'entrée de la ruche quand elle était constellée d'excréments. Et surtout "le grignotage de l'entrée était réduit d'un tiers", précise le Pr. Mattila. Car à cause de leur taille, les frelons ne peuvent pénétrer dans la ruche en entamant l'entrée avec leurs mandibules.\nEntrée d'une ruche d'abeilles de l'espèce Apis cerana dans un rucher vietnamien (PLOS One/AFP - Heather Mattila)\nLes scientifiques ont la "preuve que les excréments servent de repoussoir", en notant un moins grand nombre de raids. Ils suggèrent aussi que leur odeur pourrait masquer celle de la ruche ou le marquage laissé par un frelon éclaireur.\nMais le Pr. Mattila avoue ignorer le principe actif qui est à l’œuvre. Serait-ce un produit de la digestion? Ou plutôt "très probablement, quelque chose qui est recyclé dans la nourriture des animaux" (buffles, cochons ou poulets), comme une sorte de plante? Ou, plus prosaïquement, l'excrément lui-même?\nDe là à imaginer qu'il suffirait de protéger les ruches avec des excréments, il n'y a qu'un pas que la scientifique déconseille de franchir... "Ce serait une très mauvaise idée, les abeilles cherchent à utiliser quelque chose de bien particulier et il faut comprendre ce que c'est". Sans parler du risque de dénaturer le miel qu'elles produisent.


GIRARD Gabrielle, née FRAISSAIS (1904-1998) – Histoire du Service social\nSon père, Antoine Fraissais et sa mère, née Catherine Gaillard, exercent respectivement les professions de garçon de magasin et de repasseuse. Le couple réside à Limoges, 12, rue Manigne. Il semble qu’il n’ait eu que deux enfants. Après leur fille aînée, Gabrielle, un fils, Roger Fraissais naît trois ans plus tard, qui restera limougeaud toute sa vie.\nGabrielle épouse le 27 mars 1926 Georges Girard (1898-1971), conservateur de la bibliothèque de Limoges. Son mari est le fils de Théodore Girard (1851-1918) qui fut un homme éminent dans sa commune. En effet, fils d’agriculteur de la Charente-Inférieure, après de solides études juridiques, il devint avoué puis juge suppléant au tribunal civil de Melle (Deux-Sèvres). Elu maire, puis sénateur républicain en 1895, il entra comme Garde des Sceaux au Cabinet d’Aristide Briand de novembre 1910 à mars 1911.\nTitulaire d’une licence ès lettres, Georges Girard, admissible à l’Ecole Normale Supérieure, ambitionne de faire de la politique et du journalisme. Il entre au Parti socialiste en 1921 et sera candidat SFIO à la députation en 1936 dans les Deux-Sèvres.\nAu jour de son mariage, Gabrielle Girard est aide-chimiste. Elle deviendra par la suite infirmière visiteuse ou assistante sociale, sans que l’on sache précisément quand et où elle suivra cette formation.\nGabrielle Girard bénéficie également d’une notice de Michel Dreyfus dans « Le Maitron », relatant qu’elle est « née dans une famille de militants socialistes (un de ses grands-pères avait été blanquiste) … » et fournissant des renseignements sur ses engagements politiques jusqu’en 1939.\nCe militantisme est certainement issu de la branche maternelle de la famille de Gabrielle Girard qui est constituée d’une lignée d’ouvriers de l’industrie porcelainière de Limoges et c’est surtout du côté d’un oncle maternel que la promotion sociale est la plus remarquable. Cet homme, Martin Eugène Gaillard (1879-1963) a également fait l’objet d’une notice coproduite par Michel Dreyfus, Gilles Morin et Patricia Toucas dans « Le Maitron ».\nAvec son certificat d’études primaire en poche, Eugène Gaillard commence à travailler à 14 ans en tant qu’employé de commerce. Deux ans plus tard, il entre dans les bureaux de la coopérative, « l’Union de Limoges » et en devient, après seulement six années, le secrétaire général.\nC’est avant tout dans la fonction de rédacteur de publications du Parti socialiste qu’il se distingue. Il est nommé co-fondateur et directeur de diverses revues propagandistes. Après avoir dirigé le quotidien « Le Populaire du Centre », journal de la Fédération socialiste de Limoges, qu’il contribue à développer en promouvant une diffusion du socialisme au-delà des ouvriers, vers la petite et moyenne bourgeoisie et la population rurale, il devient administrateur – délégué du journal parisien « Le Populaire ».\nIl va être d’une grande influence sur sa nièce Gabrielle. Lorsque celle-ci adhère au parti socialiste, il est le secrétaire de la Fédération de la Haute-Vienne. Il est encore là lorsque le futur époux fait ses premières armes au « Populaire du centre ». C’est lui encore qui propose à Georges la fonction de correspondant parlementaire et gouvernemental au journal « Le Populaire ».\nUne fois à Paris, le militantisme de Gabrielle Girard s’exprime surtout au sein du Comité fédéral féminin de la Seine. Elle en est élue membre titulaire en novembre 1931 (Cf. Paul Favier. « Le Conseil fédéral socialiste de la Seine », Le Populaire, 26 novembre 1931) et apparaît dans « Le Populaire », en juillet 1932, en tant que secrétaire administrative, puis à partir de décembre, comme secrétaire adjointe (Cf. Gabrielle Girard, secrétaire administrative. « Comité fédéral féminin – Procès-verbal de la séance du 27 juin 1932 », Le Populaire, 9 juillet 1932).\nLes années 1933-1936 représentent une période où son engagement politique se renforce de plus en plus. Elle participe à de nombreuses manifestations. Elle est nommée secrétaire de la Défense socialiste, organisme créé pour offrir une protection juridique aux camarades et sympathisants socialistes poursuivis pour des délits d’opinions. Elle devient aussi membre du Comité national des femmes socialistes et signera désormais des articles publiés dans la revue mensuelle « La Tribune des Femmes Socialistes ».\nCependant, c’est surtout au cours de l’année 1937 que Gabrielle Girard va se révéler dans un engagement total pour la cause de petits réfugiés espagnols et vivre un des moments les plus forts de sa vie.\nLes premiers jours de juillet, elle conduit une soixantaine d’entre eux dans un centre d’accueil à Maisons-Laffitte, puis les installe définitivement à Orly, dans le groupe scolaire de la Croix Blanche et en prend la direction générale (Cf. François Lijardière. « Chez les gosses de Bilbao, une journée à Orly avec les soixante petits martyrs de Franco hébergés par les soins du Comité socialiste de secours à l’Espagne républicaine », Le Populaire, 22 août 1937). Les garçons et filles âgés de 5 à 12 ans sont en majorité basques et orphelins. Mireille Osmin, du Comité fédéral de la Seine, fournit un portrait élogieux de la directrice : « une fine et blanche silhouette au visage doux et souriant, la directrice de la colonie, notre amie Gabrielle GIRARD, attentive, active et dévouée » (Cf. Mireille Osmin, « Une visite à la colonie des enfants espagnols d’Orly », La Tribune des femmes socialistes, Novembre 1937 – N° 21).\nGabrielle Girard fonde un périodique qui est écrit, composé et imprimé par les enfants et est baptisé « El Ramillete » (Cf. « Un jeune confrère … Le Bouquet, c’est le petit périodique rédigé, composé et imprimé par les enfants espagnols de la colonie d’Orly – cents pensionnaires et toujours du nouveau ! », Le Populaire, 20 février 1938).\nGabrielle Girard est systématiquement présente lors des manifestations organisées au profit de la colonie avec une délégation d’enfants qui, le plus souvent, entonne des chants patriotiques, exécute des danses folkloriques. De plus, elle en profite pour exposer des photos sur la vie du centre, pour vendre les travaux manuels réalisés par les petits réfugiés et les exemplaires du journal de la colonie.\nGabrielle Girard est régulièrement félicitée pour son dévouement et son sens de l’organisation. En octobre 1938, Pierre Hanon décrit longuement les conditions de vie des 108 petits réfugiés espagnols et nous offre une nouvelle description de Gabrielle Girard : « Madame la directrice, alerte, souriante, toute menue dans la blouse blanche qui est sa grande tenue, […] est dans son bureau directorial, pièce minuscule où elle s’est confinée pour tenir le moins de place possible. Son prestige n’a pas besoin de s’appuyer sur un majestueux décorum. Il est dans sa gentillesse envers tous les membres de la colonie et aussi dans les réels talents d’administratrice qu’elle déploie pour faire face à une situation qui n’est pas toujours facile ». La directrice confie au journaliste ses inquiétudes concernant l’avenir du centre d’accueil car les événements récents en Tchécoslovaquie et les rumeurs de guerre imminente « ont amené certains parrains […] à oublier leurs protégés (Cf. Pierre Hanon. « Grâce au Parti socialiste, cent huit petits réfugiés espagnols ont retrouvé la joie de vivre – Une visite à la colonie d’Orly », Le Populaire, 23 octobre 1938).\nAu début de l’année 1939, l’élan de solidarité envers l’Espagne s’amenuise rapidement. Beaucoup de centres ferment et les enfants sont peu à peu rapatriés dans leurs régions d’origine. Sachant qu’un grand nombre des jeunes dont elle s’occupe sont orphelins, Gabrielle Girard refuse de baisser les bras. Elle multiplie les ventes d’objets fabriqués par les petits réfugiés et organise en avril un gala dans la grande salle de la Mutualité. Le 26 juillet, elle accompagne une dizaine d’enfants d’Orly à la Gare de Lyon pour passer des vacances dans le nivernais, tandis qu’une grande partie des petits réfugiés sont déjà installés en Bretagne et que d’autres sont attendus en Savoie.\nLes 26 juillet représente le jour où plus aucune information sur les enfants espagnols et sur Gabrielle Girard ne sera donnée par « Le Populaire ». De même, le 14 septembre 1939 est celui où le dernier article signé par Georges Th. Girard paraîtra. Dès lors, nous savons peu de choses sur la façon dont chacun d’eux a vécu les années de guerre.\nLes seuls renseignements dont nous disposons nous ont été transmis oralement par Denise Raveau (assistante sociale de l’École nationale de service social de la Sécurité sociale, promotion 1951/1954 – conseillère technique adjointe en 1963 puis conseillère technique en 1965 à la Fédération nationale des organismes de Sécurité sociale (FNOSS) jusqu’en 1970 – responsable divisionnaire puis directrice de l’Action sanitaire et sociale et du service social à la Caisse nationale d’Assurance maladie des travailleurs salariés) qui a été l’adjointe de Gabrielle Girard de 1963 à 1965. D’après elle, celle-ci aurait séjourné quelque temps en Alsace où Georges Girard aurait rejoint un groupe de résistants. Puis, le couple contraint de déménager en zone libre, du côté de Clermont-Ferrand aurait rejoint Eugène Gaillard qui, désirant poursuivre la diffusion des idées socialistes, venait de créer un nouveau journal, « L’Effort ».\nCe n’est donc qu’au second semestre 1946, que nous retrouvons Gabrielle Girard au moment où elle intègre la Fédération nationale des organismes de Sécurité sociale, la FNOSS, en tant que conseillère technique du service social de la Sécurité sociale. Elle est recrutée par Clément Michel, directeur de la Fédération nationale qui a été fondée le 1er juillet 1946 à l’initiative de la CGT. Elle a déjà croisé Clément Michel, en 1938, lorsque celui-ci avait apporté son concours au convoyage, avec sa voiture personnelle, d’enfants de la colonie d’Orly. Elle lui est directement rattachée et fait partie de son équipe rapprochée avec trois autres cadres. Elle bénéfice du titre de chef de division puis, à partir de 1958, d’un classement hors classe. Certains renseignements sont extraits du fond répertorié 19771537/1 – 19771537/130, « Sécurité sociale, Union des caisses nationales de Sécurité sociale », déposé auprès des archives nationales.\nAprès les années de militantisme et l’épisode de la colonie d’Orly qui sont la marque de sa jeunesse, les deux décades à venir semblent représenter pour Gabrielle Girard, plus mature, une période où ses convictions politiques, tout en restant profondes, passent au second plan, après son intérêt pour le domaine social.\nSa première mission consiste à réorganiser le service social de la Sécurité sociale. Elle hérite d’un personnel embauché soit par les anciennes caisses d’Assurances sociales, soit par les sociétés de secours mutuel. Cet ensemble composite a pour inconvénient de juxtaposer des individus d’origine et de formation très diverses. De plus, les moyens tant quantitatifs que qualificatifs sont très inégaux d’une région à l’autre.\nComme précédemment, Gabrielle Girard met toute son énergie dans cet objectif ambitieux. Elle souhaite créer un service digne de ce nom, composé de techniciens ayant acquis une formation de bon niveau et une spécialisation dans le domaine sanitaire et administratif. Elle veut aussi un personnel en nombre suffisant et réparti équitablement sur l’ensemble du territoire français.\nTrès vite, elle rédige un règlement intérieur type dédié au service social afin de proposer une organisation et un fonctionnement uniques sur l’ensemble du territoire français. Ce texte est diffusé dès 1950, plus d’un an avant le règlement intérieur type de l’ensemble du personnel des organismes de Sécurité sociale.\nGabrielle Girard favorise la diffusion des orientations qu’elle désire inculquer aux assistants sociaux de la Sécurité sociale. En octobre 1952, paraît le premier numéro d’une revue professionnelle spécifique, le « Bulletin du service social des organismes de Sécurité sociale ». Avec l’aide de son adjointe, elle en est la principale rédactrice. Cette publication sera diffusée jusqu’en 1970.\nGabrielle Girard représente la FNOSS dans un grand nombre d’instances telles que le Comité technique d’action sanitaire et sociale de la Caisse nationale de Sécurité sociale, la Commission d’action sanitaire et sociale de la FNOSS, le Conseil pédagogique de l’École nationale de service social de la Sécurité sociale, la Commission de rééducation des tuberculeux, le Comité d’Entente des Ecoles de Service social et le Conseil supérieur de service social.\nElle est aussi mandatée par la FNOSS auprès de structures internationales. Elle participe notamment à l’Assemblée technique de réhabilitation professionnelle anglaise (1948), au Comité d’experts onusiens (1951), à une Mission d’étude européenne sur la formation professionnelle (1954), au Colloque européen du service social (1959)… Elle bénéficie en 1958 d’une bourse de l’ONU pour participer à des sessions sur le service social et en 1961, elle est retenue pour un cycle d’études ayant pour thème « le service social, prolongement de la Sécurité sociale » qui se déroule à Bruxelles. Clément Michel, le directeur de la FNOSS, introduit en 1949 Gabrielle Girard auprès du Comité français de service social et elle en devient rapidement un membre actif et influent. Elle contribue ainsi à l’organisation de la 5ème conférence internationale de service social qui se tient à Paris du 23 au 28 juillet 1950, où 45 nations sont représentées. Elle y installe un stand et organise une exposition sur le service social de la Sécurité sociale. Elle fait partie des rédacteurs du pré rapport de la conférence. Elle sera désormais associée à toutes les conférences suivantes (à Madras en 1952, à Toronto en 1954, à Munich en 1956, à Rome en 1960, à Rio de Janeiro en 1962 et à Athènes en 1964).\nGabrielle Girard dès la fin de l’année 1946, se fixe un deuxième défi : parfaire les qualifications des assistantes sociales en créant l’Ecole nationale de service social de la Sécurité sociale. En quelques mois seulement, elle élabore le programme des études, recrute les professeurs, une directrice adjointe, deux monitrices, une secrétaire, recherche des locaux, obtient les agréments ministériels. Dès le 15 juin 1947 (un dimanche !), elle accueille une première promotion de 16 élèves dans trois salles louées à l’École nationale d’organisation économique et sociale, 62, rue de Miromesnil, Paris 8e. A partir de cette date, elle remplit le matin sa fonction de conseillère technique et l’après-midi, celle de directrice de l’Ecole.\nDans son rôle de directrice, elle se montre à la fois souriante, dévouée, exigeante, parfois intransigeante et cassante, toujours volontariste, « une main de fer dans un gant de velours ». Elle est toujours prête à tendre la main aux élèves dont le niveau d’études est faible mais en contrepartie, elle exige de leur part le meilleur et un effort continu. Si les résultats ou le comportement ne correspondent pas aux attentes, elle se montre impitoyable.\nElle désire faire de ce nouveau centre de formation un lieu d’excellence. Elle sélectionne avec beaucoup de soins les intervenants dont les compétences et la réputation sont reconnues et en choisit également certains dont les pratiques sont innovantes. Elle fait appel par exemple au docteur Philippe Paumelle (1923-1974) qui est particulièrement reconnu pour avoir expérimenté dans le 13ème arrondissement une psychiatrie ambulatoire ouverte sur le lieu de vie habituelle des patients, inaugurant ainsi la médecine de secteur. Autre exemple, elle recrute le professeur Hartweg, éminent anthropologue, officiant au Musée de l’homme. Citons encore la pédopsychiatre Myriam David (1917-2004) qui est particulièrement appréciée dans le champ social car, après des études suivies aux Etats-Unis, elle consacrera une partie de son temps à enseigner la méthodologie du Case-Work dans les écoles de service social française.\nDès 1948, comme beaucoup de ses homologues, Gabrielle Girard adhère à l’Association nationale des assistants sociaux (ANAS) et apporte son concours à la rédaction du code de déontologie.\nDès octobre 1949, elle organise deux sessions spéciales dites « de récupération » qui, conformément à la loi de 1938, confirmée par la loi du 8 avril 1946, sont destinées aux personnels afin d’acquérir le diplôme de façon accélérée.\nAu cours du mois de juillet 1952, elle est la première directrice d’école de service social à participer à un colloque sur le Case-Work qui a lieu à Genève, financé par l’ONU (Cf. Roger Henri Guerrand, Marie-Antoinette Rupp. « Brève histoire du service social en France 1896-1976 », Privat – 1978, page 154). Quatre ans plus tard, elle s’inscrit à nouveau pour un cycle d’études sur le Case-Work organisé par l’ONU à Anvers. C’est à partir de ce second stage qu’elle sera totalement acquise à la méthode, l’appliquera dans son école et accordera à l’apprentissage de la psychologie et de la psychiatrie une place prépondérante dans la formation de base et dans les sessions de perfectionnement.\nEn janvier 1951, Gabrielle Girard obtient l’agrément pour ouvrir l’Ecole nationale aux élèves infirmières.\nLa même année, elle débute les formations de perfectionnement à l’intention des professionnelles déjà en poste au sein d’un organisme de Sécurité sociale.\nElle veut leur permettre de s’adapter aux évolutions de la société et de s’ouvrir aux nouvelles technologies et prévoit aussi des sessions longues et très pointues, notamment :\nEnfin, en 1955, elle inaugure un cycle de formation dédié à l’encadrement.\nLes résultats obtenus au fur et à mesure des sessions sont à la hauteur de son ambition. Le pourcentage des élèves admises au diplôme d’État est très nettement supérieur à la moyenne nationale.\nAu total, ce sont près de 1 300 stagiaires, toutes catégories confondues, qui sont accueillis pendant la période Gabrielle Girard. Ce chiffre est impressionnant si nous le comparons au nombre de salariés que compte, en 1965, l’Ecole nationale de service social : soit 4 équivalents temps plein en 1950 et 6,5 en 1965 !\nEn 1963, le Conseil d’administration de la FNOSS propose l’inscription de Gabrielle GIRARD au grade de Chevalier de la Légion d’honneur.\nLe 1er avril 1965, Gabrielle Girard, âgée de 61 ans, fait valoir ses droits à la retraite. Elle est nommée conseillère technique honoraire par le conseil d’administration de la FNOSS, sur proposition du directeur qui aurait bien aimé qu’elle poursuive son activité encore quelques années.\nElle est remplacée, d’une part, par Denise Raveau qui est désignée en tant que conseillère technique du service social de la Sécurité sociale et, d’autre part, par Marie-Thérèse Montagne qui devient la directrice de l’Ecole nationale de service social de la Sécurité sociale.\nÀ partir de la date de son départ de la FNOSS, Gabrielle Girard ne reviendra pas sur le lieu de son ancien travail. Fidèle à elle-même, elle n’est pas de celle qui se retourne sur le passé et ressasse des regrets. Une page se tourne, elle attaque sa nouvelle vie comme elle l’a toujours fait, les yeux rivés vers l’horizon.\nSOURCES : Notice « GIRARD Georges », par Jacques Blanchard, version en ligne le 2 novembre 2010, dernière modification le 2 novembre 2010. – Notice « GIRARD Gabrielle née FRAISSAIS Gabrielle » par Michel Dreyfus, version mise en ligne le 2 novembre 2010, dernière modification le 20 décembre 2016. – La Femme socialiste, 1932-1936, passim et plus particulièrement, n° 103 (janvier 1932), 109 (août 1932), 136 (septembre 1934), 139 (novembre 1934), 141 (janvier 1935), 143 (mars 1935), 153 (janvier 1936) et 156 (avril 1936), n° 190 (juillet – août 1939). – Interview de Gabrielle Girard. – Notice « GAILLARD Eugène, Martin » par Michel Dreyfus, Gilles Morin et Patricia Toucas, version mise en ligne le 11 juin 2009, dernière modification le 11 juin 2009.\nPrécédent Article précédent : GETTING Joséphine, née ROTHSCHILD (1877-1943)\nSuivant Article Suivant: GIRAULT Mathilde (1883-1974)