Voyages au Viêtnam : en savoir plus avant de partir - Allibert Trekking\nLes trésors de l’Asie du sud est\nRencontres et ethnies\nTerres de rizières Asie\nLe Vietnam au parfum d’Indochine ! Ce pays légendaire berce notre imaginaire. Ici peut-être plus qu’ailleurs, le trekking est un excellent moyen de favoriser les contacts, au cœur des rizières en terrasses et des collines couvertes de végétation tropicale. Hautes en couleur, les ethnies des montagnes du Nord et des hauts plateaux du centre vous promettent des rencontres authentiques, qui vous transportent vers l’essence même du voyage. Cette immersion dans le Vietnam traditionnel se complète d’escales culturelles et de découvertes au fil du Mékong avec, partout, ce même accueil remarquable... Le Vietnam est réellement un régal pour le voyageur épris d’authenticité !\n94,3 millions d’habitants.\n331 041 km2.\nHô Chí Minh-Ville (Saigon), Hai Phong, Da Nang.\nFan Si Pan (3 143 m).\nvietnamien (off.) anglais, chinois, français, khmer, russe et plusieurs dizaines de langues minoritaires (thaï, cham, sedang, miao-yao, etc.).\nbouddhisme (75 %), catholicisme (7 %), caodaïsme (2 %), secte bouddhiste hoa hao (culte syncrétique très présent au Vietnam du Sud 2 %), protestantisme (0,75 %, essentiellement sur les hauts plateaux du centre) et islam (0,1 %).\npar rapport à la France, cinq heures de plus d’avril à octobre, six heures de plus de novembre à mars.\nLe Vietnam, situé en bordure de l’Asie du Sud-Est, s’étend le long de la côte orientale de la péninsule indochinoise sur 1 700 kilomètres, du nord au sud, en forme de “S”. Sa largeur n’excède pas 300 kilomètres (50 km pour la zone la plus étroite). Le territoire est délimité à l’est par la mer de Chine (3260 km de côtes), au nord par la Chine, à l’ouest et au sud-ouest par le Laos et le Cambodge.\n- au nord, le Bac Bô (ex-Tonkin), formé d’un secteur montagneux dont le point culminant est le mont Fan Si Pan, qui entoure la vaste plaine du fleuve Rouge ;\n- au centre, le Trung Bô (ex-Annam), avec la cordillère Annamitique qui descend en pente douce vers le sud et le sud-ouest, mais qui tombe brutalement vers l’est en dominant l’étroite bande côtière de la mer de Chine ;\n- au sud, le Nam Bô (ex-Cochinchine), essentiellement formé par la riche et vaste plaine du delta du Mékong.\n- au nord, le fleuve Rouge (Sông Hông) coule sur 510 kilomètres. Ses principaux affluents sont le Song Da et le Song Lô. Cet ensemble conflue dans la région de Viêt Tri puis se divise en six branches dans le golfe du Tonkin. La région côtière est constituée de plaines alluviales, de lagunes et de deltas ;\n- au sud, le Mékong, long de 4 220 kilomètres, dont 220 kilomètres au Vietnam, prend sa source au Tibet. Son delta avance tous les ans de 60 à 100 mètres sur la mer de Chine méridionale. Il alimente un réseau très dense de canaux.\nOn peut se rendre au Vietnam, pays tropical humide soumis à un régime de mousson très complexe, toute l’année. Si vous le parcourez du nord au sud, vous rencontrez du beau temps et de la pluie, mais en des lieux différents suivant la période choisie.\nLes régions septentrionales ont deux saisons distinctes.\n— L’hiver, entre octobre et avril, offre des conditions climatiques bonnes pour le trek : temps généralement stable, avec moins de pluie et des températures plus fraîches (voire froides en altitude). Mais tout dépend des courants d’air froid venus de la Chine. Certaines années, le temps est beau, froid et sec en décembre et janvier, d’autres, il fait froid et brumeux. De même, les mois de mars et avril peuvent s’avérer très agréables ou connaître des pluies abondantes. La baie d’Along, souvent brumeuse, connaît des journées lumineuses, mais difficilement prévisibles.\n— De mai à fin septembre, période de la mousson d’été, c’est l’éclosion de la végétation, la saison des lumières magnifiques et des paysages verdoyants d’une extrême beauté, en particulier les rizières dont la récolte arrive à maturité. C’est également la meilleure saison pour voir la baie d’Along sous un ciel souvent dégagé. Temps chaud et humide (28,6 °C en moyenne en juillet à Hanoi).\nLe centre du pays connaît une période pluvieuse en novembre, et le sud, un climat égal tout au long de l’année.\nL’agriculture, surtout consacrée au riz, notamment dans le sud, emploie encore 48 % de la population active et représente 22 % du PIB ; l’industrie en emploie 23 % et représente 40 % du PIB. Le pays est producteur de pétrole – 20 % de ses revenus extérieurs –, un quart du pétrole importé par les Etats-Unis provient du Vietnam.\nLes services, 40 % du PIB, et notamment le tourisme, sont en nette progression d’année en année. Le Vietnam accueille plusieurs millions de touristes par an. L’Etat vietnamien favorise le tourisme pour aider au développement du pays.\nLa population est majoritairement d’origine vietnamienne (Viêt à 87 %) ; les 54 autres ethnies recensées sont très minoritaires. Dans le Nord, des minorités thaïes (4,8 % de la population), muongs, tibéto-birmanes, miaos (Yaos, 1,4 %) se répartissent dans les montagnes selon l’altitude ; les deux premières pratiquent la riziculture au-dessous de 600 mètres ; les autres, situées à des altitudes supérieures, se livrent à la culture sur brûlis. Dans le centre, des minorités môns-khmères (1 %) et malayo-polynésiennes (Jarais, Rhadés, 2,6 %) occupent les hauts plateaux. Dans le Sud, subsiste une minorité cham et dans la presqu'île de Ca Mau vivent des riziculteurs cambodgiens (600 000 personnes). Les Chinois, commerçants dans les villes du Sud représentent moins de 2 % de la population.\nLe delta du fleuve Rouge et sa région rassemblent 27 % de la population sur 8 % du territoire, le delta du Mékong, 35 % des habitants sur 19 % des terres. Les plaines côtières du centre sont densément peuplées. Les hautes terres sont, en revanche, peu habitées.\nLe taux d’urbanisation, assez faible, est plus fort au sud qu’au nord. Les guerres ont provoqué d’importants déplacements intérieurs de population (migrations des catholiques du nord vers le sud, des réfugiés du sud vers le nord, des villageois vers les villes, au sud, des citadins vers les campagnes, au nord). Les guerres ont également provoqué le départ de nombreux réfugiés (1,3 million entre 1975 et 1989), et la formation de diasporas aux Etats-Unis (500 000 personnes), au Canada, en Australie ou encore en France.\nAvec un âge médian de 26 ans et à plus de 27 % en dessous de 14 ans, la population est relativement jeune. Le village est resté le foyer de la culture indigène (rôle important des femmes, cycle de fêtes agraires, culte des ancêtres et des génies). Le bouddhisme est plus pratiqué que le confucianisme et le taoïsme.\nAu Néolithique, le brassage dans le bassin du fleuve Rouge des Muongs, des Viêts et des Chinois a donné naissance à l’actuel peuple vietnamien. Ces riziculteurs, influencés par les Chinois, puis soumis, sont regroupés dans un royaume du Nam Viêt (208 avant J.-C.), avant d’être incorporés au domaine des Han (111 avant J.-C.). Après plusieurs révoltes, les Vietnamiens, dont le pays est profondément pénétré par le bouddhisme dès le IIe siècle, sont attaqués par le Champa, vers 780, puis par le Nanzhao (Yunnan), qui pille Hanoi en 863. Profitant de la chute des Tang, les Vietnamiens rejettent la domination chinoise en 939 et créent un Etat annamite. En 968 est fondé le royaume du Dai Cô Viêt, à la fois indépendant et vassal de la Chine. Dès lors, et sous les dynasties suivantes, l’Etat vietnamien assoit ses institutions : Thang Long (sur le site actuel de Hanoi) devient la capitale ; les 24 provinces sont gouvernées par des princes du sang et administrées par des lettrés, l’instruction est généralisée ; un important réseau routier et la création d’un système fiscal permettent d’entretenir une puissante armée de paysans animée d’un profond esprit national. Mais progressivement la multiplicité des conflits affaiblit la dynastie, et favorise, dès le XIVe siècle, l’appropriation des terres par les mandarins et, par contrecoup, révoltes paysannes et coups d’Etat. Les Chinois en profitent pour reprendre leur influence sur le pays.\nUn paysan vietnamien, Lê Loi, chasse les Chinois en 1428. S’appuyant sur la paysannerie à laquelle les terres des propriétaires ayant collaboré avec les Chinois ont été distribuées, la nouvelle dynastie atteint son apogée dans la deuxième moitié du XVe siècle ; elle donne au pays son organisation définitive, accélère la mise en valeur du centre et du Sud. Mais la dynastie périclite par incompétence. L’histoire se déroule ainsi de dynasties en dynasties jusqu’à l’arrivée d’un héritier de la famille des Nguyên, Nguyên Anh, qui, grâce à l’appui inespéré de forces occidentales, dispose de moyens militaires importants. Nguyên Anh occupe la Cochinchine en 1788, fait construire les forteresses de Saigon et de Nha Trang, détruit la flotte des Tây Son, occupe Huê en 1801, Hanoi en 1802, et devient l’empereur Gia Long, restaurateur de la dynastie des Nguyên et premier souverain vietnamien à régner sur toute la côte, de la frontière chinoise au golfe de Siam. Instituant une monarchie absolue et centralisée, respectant les particularismes provinciaux, Gia Long gagne, en outre, l’appui populaire grâce à d’habiles mesures : amnistie, réforme agraire, surveillance des mandarins, construction de digues, de routes (route Mandarine) et de citadelles. Mais, après Gia Long, les Nguyên refusent les réformes indispensables. Les paysans, miséreux et mécontents, se révoltent.\nA partir de 1859, des amiraux français prennent Saigon et occupent la Cochinchine. Ces interventions militaires aboutissent à l’établissement des protectorats français sur l’Annam et le Tonkin en 1883 et la création de l’Indochine française en 1887. Après 1918, la bourgeoisie enrichie par le progrès économique et les jeunes intellectuels formés dans les universités françaises veulent désormais participer à la gestion des affaires publiques ; certains demandent l’instauration d’une république ; d’autres, tel le parti national du Vietnam, réclament l’expulsion des Français. L’opposition est prise en main par Nguyên Ai Quôc (plus tard Hô Chi Minh), qui, avec l’Association de la jeunesse révolutionnaire vietnamienne (Thanh Niên), fonde, en 1930, le parti communiste indochinois (PCI). Après avoir rétabli l’ordre par une répression rapide qui disloque le PCI, le gouvernement français lance une politique de réformes qui échouent. Le Front pour l’indépendance du Vietnam (Viêt-minh), fondé par Hô Chi Minh en 1941, profite de l’élimination de l’autorité française par les Japonais pour constituer une république démocratique indépendante, qui remplace dans les villages les conseils de notables par des conseils du peuple. En mars 1946, Hô Chi Minh est proclamé président du nouvel Etat.\nMais si la France reconnaît l’Etat libre du Vietnam, elle refuse d’y inclure la Cochinchine. Le bombardement français de Haiphong (23 novembre 1946) et le coup de force du Viêt-minh à Hanoi (19 décembre 1946) déclenchent une guerre longue et difficile. La France reconnaît l’unité et l’indépendance du Vietnam au sein de l’Union française, accepte le rattachement de la Cochinchine au nouvel Etat et renonce à sa souveraineté. Pour reprendre l’initiative, le gouvernement Hô Chi Minh modifie sa structure politique en remplaçant le Viêt-minh par le Liên Viêt (Front national uni), renforce son potentiel militaire, et reprend l’offensive au printemps 1953. Celle-ci se termine par la prise de Diên Biên Phu (mai 1954), qui met fin à la guerre d’Indochine.\nLa conférence de Genève (juillet 1954) coupe le pays en deux, qui se concrétise par la formation de deux Etats nouveaux : la République démocratique du Vietnam (Nord Vietnam) dont le président est Hô Chi Minh et la République du Vietnam (Sud Vietnam).\nAnimé par les communistes, qui contrôlent le Lao Dông ou parti des Travailleurs, le nouveau régime, qui instaure au Nord Vietnam une démocratie populaire, applique un plan pour réaliser la réforme agraire, la collectivisation des biens et des moyens de production, et l’industrialisation du pays, avec l’aide de l’URSS et de la Chine.\nLe chef du gouvernement de Saigon, Ngô Dinh Diêm, reprend en main le Sud Vietnam. Il organise, en 1955, un référendum, qui dépose l’empereur et lui permet de se proclamer chef d’Etat de la république nationale du Viêtnam, qui se retire de l’Union française. L’Assemblée constituante adopte, en 1956, une constitution qui instaure un régime autoritaire soutenu par les Etats-Unis. Mais le nouveau régime rencontre des difficultés économiques et politiques : opposition des nationalistes non communistes, des bouddhistes, des communistes (Viêt-cong) et de leurs alliés, regroupés au sein du Front national de libération (FNL), qui anime une guérilla active dans le delta du Mékong et la péninsule de Ca Mau. Le coup d’Etat militaire de 1962 aboutit à la chute et à l’assassinat de Ngô Dinh Diêm. S’en suit l’anarchie politique, et de très nombreux gouvernements, dominés par les militaires, se succèdent jusqu’en 1965. L’instabilité politique et la désagrégation économique et social amène les Américains à se mêler au conflit. Ils soutiennent d'ailleurs ouvertement le général Thiêu. Le gouvernement sud-vietnamien lance, en 1970, un programme de réforme agraire visant avant tout à s’assurer le ralliement de la masse paysanne.\nEn fait la guerre, qui n’a pratiquement jamais cessé depuis 1965, reprend en mars 1975. Les forces saigonnaises n’offrent guère de résistance. Le général Thiêu, acculé par l’avance foudroyante des troupes du Gouvernement Révolutionnaire Provisoire (GRP) et des unités nord-vietnamiennes, démissionne et quitte Saigon. La situation sociale et économique dont héritent les communistes est catastrophique : 3 millions de chômeurs, 1 million de soldats démobilisés, 5 millions de personnes déplacées. Le problème majeur est celui du redémarrage de l’économie et de l’ajustement de deux systèmes antagonistes : planification socialiste au Nord, longue inféodation au néocapitalisme au Sud. En janvier 1976, le pouvoir militaire laisse la place à une administration civile. La nouvelle assemblée, qui siège à Hanoi, la capitale, marque la première étape de la réunification du pays, de l’adoption d’une Constitution et de l’instauration de la dictature du prolétariat. Le 2 juillet, le Vietnam est officiellement réunifié et Hanoi proclame l’installation de la République socialiste.\nAu lendemain de l’invasion vietnamienne au Cambodge, en février 1979, la Chine lance une attaque sur la frontière nord du Vietnam. Le conflit va tourner à l’épreuve d’usure, Pékin armant les Khmers rouges. Il faudra attendre la signature de l’accord de paix avec le Cambodge (octobre 1991) pour voir se réaliser la normalisation des relations sino-vietnamiennes.\nHanoi – isolé par l’embargo occidental, mais aidé par l’URSS –, remédie aux mauvais résultats du plan quinquennal (1976-1980) et surtout à une grave pénurie alimentaire en adoptant en 1979, contre l’avis des conservateurs, une libéralisation du marché de la production agricole et artisanale qui donne des résultats positifs. A partir de 1986, calqué sur le modèle chinois, le doi moi combine maintien du parti unique, fermeté du contrôle politique et libéralisation économique : autonomie des entreprises, économie de marché, encouragement au secteur privé et appel aux capitaux étrangers. L’effondrement du socialisme en Europe de l’Est effraie les dirigeants vietnamiens. En 1990, le Comité central se prononce contre la “libéralisation bourgeoise” et le multipartisme, mais pour la poursuite des réformes économiques. Le régime reste sévère à l’égard des dissidents politiques et garde le contrôle des secteurs clés de l’économie. En novembre 1997, des révoltes au Nord et au Sud traduisent le mécontentement populaire contre la corruption des cadres locaux.\nAu congrès du PCV de 2001, le général Lê Kha Phieu est remplacé par un modéré, Nong Duc Manh, qui vient d’un groupe ethnique minoritaire (thai). Le Comité central est rajeuni ; le Sud, pôle du développement économique, mieux représenté. Le régime maintient sa volonté de modernisation, se prononce pour une “économie de marché à orientation socialiste” (ouverture d’une Bourse à Hô Chi Minh-Ville et à Hanoi). Les nouveaux dirigeants se trouvent confrontés à plusieurs défis urgents. Touché par la crise économique et financière de 2007-2008, le Vietnam voit sa croissance sérieusement ébranlée, ses exportations vers les marchés américain et européen brutalement chuter, sa monnaie se déprécier. Conséquence de l’accélération de l’inflation (23 % en 2008), la baisse du pouvoir d’achat provoque des mouvements de grève au sein d’une population impatiente d’un changement mais peu confiante dans ses dirigeants. Ceux-ci réagissent en lançant un plan de relance en 2009, qui permet une reprise progressive de la croissance, mais la crise a montré la forte dépendance du pays envers l’étranger (ses exportations représentent plus de 70 % de son PIB). Unis sur la poursuite des objectifs de la politique sociale et économique – renouer avec la croissance, garder la maîtrise politique du développement, réduire les inégalités, développer la protection sociale –, les membres du parti se divisent sur l’ordre de priorité de leur mise en œuvre. Lors de son congrès de 2011, le PCV désigne à sa tête un idéologue conservateur. Depuis avril 2016, le président de la République est le général Tran Dai Quang.\nLes rizières : à quel moment fleurissent-elles ?\nLes champs en terrasses et les plaines verdoyantes offrent un spectacle remarquable lorsque le riz est en pleine éclosion (vert étincelant). Particulièrement pendant les mois de mousson ou juste avant la récolte, les couleurs sont chaudes et dorées, du plus bel effet :\n— Régions de basse altitude (au-dessous de 500 m), soit le centre et le delta du Mékong : deux récoltes par an. Pleine floraison en avril et septembre.\n— Régions d’altitude (au-dessus de 500 m), principalement le Nord du pays : une seule récolte par an. Le riz est planté en mars, floraison maximale en été, belle couleur dorée en octobre. Moissons courant octobre.\nDeux personnes, la plupart du temps des jeunes filles, placées l’une en face de l’autre, tiennent chacune deux tiges de bambou (parallèles ou croisées) par leurs extrémités. Au rythme d’un tam-tam, les danseuses doivent sauter à l’intérieur et sortir sans se coincer les chevilles.\nFondé sur le principe du balancier, ce système traditionnel de portage, aussi vieux que le pays lui-même, se compose de deux paniers, en bambou ou en rotin, suspendus par de la ficelle ou du fil de fer à une tige de bambou (d’environ 1,50 m de long). La résistance et la flexibilité du bambou permettent de porter des charges très lourdes.\nLes Vietnamiens trouvent que la palanche, regardée à la verticale, ressemble à la silhouette de leur pays : les deux paniers symbolisent les deux deltas en forme de patte d’oie, au nord le delta du fleuve Rouge et au sud le delta du Mékong. Ils constituent les deux greniers à riz du Vietnam et sont reliés par une mince bande de terre en forme de S, que représente la torsion exagérée de la tige.\nLes Vietnamiens et les Français ?\nLe français est de moins en moins pratiqué, sauf par les personnes âgées. L’anglais est parlé par les Vietnamiens en contact avec les étrangers.\nPour les Vietnamiens, la guerre contre la France appartient définitivement au passé, d’autant qu’une grande partie des ethnies que nous rencontrons ont combattu aux côtés des Français... La chaleur de l’accueil dans les villages et les sourires rencontrés prouvent que la guerre est bien de l’histoire ancienne.\nL’artisanat vietnamien est très riche et peu coûteux, en particulier la bijouterie, les laques, etc. Hanoi est une ville exceptionnelle pour faire des achats. N’hésitez pas à acheter ce qui vous plaît au début du voyage, lorsque nous passons dans cette ville.\nTension électrique : 220 V. Vous n’avez pas besoin d’adaptateur pour les prises électriques.\nLes villages les plus reculés que nous traversons ne possèdent pas tous l’électricité. Prévoir suffisamment d’autonomie pour vos batteries.\nLa langue officielle est le vietnamien, dont beaucoup de mots sophistiqués sont issus du chinois. C’est une langue modale à six tons, difficile d’accès pour l’Occidental. Une simple faute de ton peut complètement modifier le sens de ce que vous voulez dire et provoquer l’hilarité de vos interlocuteurs. Les règles qui codifient les formules de politesse dépendent de l’âge et du sexe de votre interlocuteur, et sont également très complexes. Les mots de politesse usuelle comme “merci” ou “s’il vous plaît” ne sont pas utilisés sauf pour des raisons exceptionnelles. Dans les campagnes, on ne dit pas “bonjour” mais plutôt “où allez-vous, que faites-vous”. Pour éviter tout impair, nous vous conseillons d’apprendre uniquement les expressions suivantes :\nBonjour (dans les villes) : sin chào.\nAu revoir : tm bit.\nComment ça va ? : co khoé không ?\nÇa va bien : khoé.\nMerci : cám ùn.\nExcusez-moi : xin li.\nOui : vâng, au nord, da, au sud.\nNon : không.\nViêtnam, Nick Ray, Yu-Mei Balasingamchow, Iain Stewart et Collectif, Lonely Planet, 2009.\nViêtnam, Gallimard loisirs, Sophie Brun et Sophie Paris, Gallimard, 2010.\nGuide du Routard Vietnam, Collectif, 2012.\nVietnam, James Sullivan, National Geographic, 2006.\nLa Nuit du dragon, Norman Lewis, 10/18, 1998.\nSuite indochinoise, Jean-Luc Coatalem, Le Dilettante, 2004.\nVivre avec les Vietnamiens, de Laurent Passicousset, Archipel, 2010.\nL’Homme du Mékong, Jules Harmand, Phébus, 1994.\nMétisse blanche, suivi de Retour à la saison des pluies, Kim Lefèvre et Michèle Sarde, Phébus, 2008.\nLe Lac né en une nuit et autres légendes du Viêtnam, Collectif, Babel, 2008.\nLégendes des terres sereines, Pham Duy Khiêm, Fremillerie, 2009.\nMademoiselle Sinh, Huy-Thiêp Nguyên, Editions de l’Aube, 2010.\nLa Fille du fleuve, Quang-Thiêu Nguyên, Editions de l’Aube, 2001.\nAu-delà des illusions, Thu Huong Duong, Picquier poche, 2001.\nMenu du dimanche, Thi Hoai Pham, Actes Sud, 1999.\nLe Cœur du tigre, Huy-Thiêp Nguyên, Editions de l'Aube, 2010.\nCarnet de voyage Vietnam, Vincent Besançon, Gallimard, 2006.\nMission Vietnam, Jean-Charles Kraen, Serge Le Tendre et Patrick Jusseaume, Glénat, 2003.\nVietnam, Olivier Frébourg et Nicolas Cornet, Le Chêne, 2004.\nLe Vietnam, Marc Rousseau, Philippe Body et Jean-Léo Dugast, Le Chêne, 2009.\nVietnam, Laos, Cambodia : 1/1 500 000 de Nelles, 2006.\nVietnam, 1/1 000 000, ITM. 2005.\nVietnam, 1/600 000 de Christine Vietmeier, 2005.\nNotre aventure au Vietnam a démarré avec des guides français passionnés par l’authenticité de ce pays et séduits par la richesse phénoménale des rencontres avec des ethnies aux costumes et traditions si divers. Lorsque nous croisons le chemin de Hoa et de son groupe d’amis, tous diplômés de l’université française d’Hanoi et cherchant à valoriser leur pays, nos voyages au Vietnam prennent alors tout leur sens. Autour de Hoa, meneur reconnu du groupe, nos amis vietnamiens décident de monter une agence réceptive, avec la conviction profonde qu’un développement local est possible, dans des zones peu touchées par le tourisme, grâce au trek. Un long travail d’échange et de formations commence entre nos guides-accompagnateurs français et les guides locaux.\nHoa et son équipe connaissent parfaitement les zones les plus retirées du Vietnam et, partout, l’accueil dans les villages est extrêmement chaleureux. Très sensible aux conditions de vie des habitants des montagnes, Hoa cherche à les aider et s’investit à nos côtés pour soutenir des actions de développement dans son pays.\nDepuis 2005, Hoa conduit avec notre soutien des projets d’amélioration de logements chez l’habitant. Cette action a un double objectif : générer une nouvelle source de revenus pour les communautés locales tout en proposant de meilleures conditions d’accueil aux voyageurs. Outre notre soutien financier, nous insistons sur l’utilisation de matériaux locaux et la gestion des déchets.\nDans chaque maison, vous verrez un autel supportant la photo d'un ancien entourée de bâtonnets d'encens et d'aliments offerts. C'est l'ancêtre de la famille auquel le fils aîné se doit d'assurer le culte. Le "Culte des Ancêtres" unit le pays du Nord au Sud. Chaque village possède son temple communal, le Dinh, dans lequel est pratiqué le culte au génie protecteur local ; celui-ci a pu être un grand militaire qui a défendu le territoire comme un membre de la communauté ayant apporté par son savoir, son expérience, ou ses origines la fortune à la collectivité, la forge, ou l'art de la céramique, par exemple, source de sa réputation et de sa richesse.\nLes conseils de Hoa, notre partenaire au Viêtnam\n— Ne vous mettez jamais en colère, ne montrez jamais que vous perdez patience, gardez votre calme en permanence, exprimez-vous lentement et avec des gestes mesurés.\n— Ne touchez pas quelqu’un à la tête, car elle est le “siège de l’âme”.\n— Ne pointez pas du doigt ; pour faire signe à quelqu’un, utilisez la main entière paume tournée vers le sol.\n— Ne serrez pas la main, n'embrassez pas une femme. Faites un sourire pour saluer.\n— Pour le maître de maison qui nous reçoit pendant le trek, il est impensable de ne pas nous offrir à boire. Il s’agit toujours d’alcool de riz. Le refuser sans le vexer n’est pas toujours facile ! Alors, pour ceux qui ne boivent pas d’alcool, faites un effort : ne buvez qu’une gorgée et retendez lui la tasse à deux mains avec un grand sourire et il sera comblé...\nEn raison de la chasse, il reste très peu de faune sauvage. La forêt tropicale est d’ailleurs étrangement silencieuse. La plus grande partie du pays est recouverte d’une forêt de résineux et de feuillus, avec des arbres pouvant atteindre 30 m de haut. Cependant, la forêt primaire a été décimée par les compagnies d’exploitation forestière autorisées par le gouvernement et par les coupes illégales. La création des clairières sur brûlis par les agriculteurs a abouti à la disparition de 100 000 ha de forêts par an. Dans les basses terres tropicales sont cultivés palmiers et arbres fruitiers. Les fleurs sauvages fleurissent dans la forêt pluvieuse tropicale, et d’innombrables espèces d’orchidées abondent.


THOUARS Vol de scooter - 08/07/2011 - La Nouvelle République Deux-Sèvres\nTHOUARS Vol de scooter\nDeux jeunes, âgés de 15 ans et un autre âgé de 14 ans, ont été interpellés la semaine dernière pour avoir volé un scooter dans le quartier des Capucins à Thouars. Deux d'entre eux avaient été contrôlés par la police le 18 juin, alors qu'ils circulaient sans casque et sur un scooter sans plaque d'immatriculation. Ramené en consigne par la police, l'engin ne figurait toutefois pas au fichier des véhicules volés.\nIl a fallu que la tante d'un des jeunes hommes signale au commissariat que son neveu ne possédait pas de scooter pour que le fichier des véhicules volés soit à nouveau vérifié quelques jours plus tard. Entre-temps, le vol avait été déclaré. Convoqués, les deux adolescents ont nié en être les auteurs. Après une rapide enquête de voisinage, les policiers ont identifié un troisième jeune, qui, lui, a reconnu avoir commis le vol avec les deux autres. Ces derniers ont alors fini par reconnaître les faits. L'un des jeunes est originaire de Chelles, en Seine-et-Marne ; les deux autres sont Thouarsais. Tous devraient comparaître en octobre au tribunal de Bressuire.\nLe commissariat de Niort lance à un appel à toute personne susceptible de renseigner les forces de police sur le vol d'une Golf immatriculée 3208 SZ 79, survenu dans la nuit de mercredi à jeudi, entre 0 h 30 et 6 h 30.\nAppelés, hier matin, à 11 h 34, pour un feu de culture à Bouillé-Loretz, dans le hameau d'Ursay, au niveau du château, à une quinzaine de kilomètres de Thouars, les pompiers n'ont finalement pas eu à se déplacer : le feu s'est éteint tout seul, avant même que les sapeurs de Bouillé-Loretz n'arrivent sur place.\nVous êtes ici : Actualité > Faits divers, justice > THOUARS Vol de scooter


L’héritage des Forces armées canadiennes en Afghanistan - Canada.ca\nLes Forces armées canadiennes (FAC) ont mené des opérations en Afghanistan pendant plus de douze ans et ont joué divers rôles impliquant des ressources aériennes, terrestres et maritimes. Parmi les activités des FAC, citons leur participation à des opérations de combat, de sécurité, de développement, de soutien et d’instruction dans des fonctions et des régions variées en Afghanistan.\nDepuis le début de la mission, plus de 40 000 membres des FAC ont été envoyés en Afghanistan, beaucoup d’entre eux plus d’une fois, ce qui fait de cet engagement militaire le plus important déploiement de membres des FAC depuis la Deuxième Guerre mondiale.\nLa mission internationale en Afghanistan\nLe Canada faisait partie d’une mission accréditée par les Nations Unies et dirigée par l’OTAN comprenant plusieurs pays membres de cette organisation et partageant des vues similaires. La communauté internationale s’affaire principalement à aider le gouvernement afghan à assumer la responsabilité en matière de sécurité, de gouvernance et de développement, ainsi qu’à aider le peuple afghan à reconstruire ce pays pour en faire une société stable, démocratique et autonome.\nLa première partie de ce processus de transition (baptisé Inteqal) se concentre sur le transfert de la responsabilité en matière de sécurité à la Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS) d’ici le 31 décembre 2014.\nPour que la transition soit un succès, les FSNA doivent être pleinement en mesure de relever les défis en matière de sécurité sur une base durable et irréversible. L’Armée et la Police nationales afghanes, qui n’existaient pas en 2001, ont grandi : de nos jours, près de 350 000 militaires et policiers afghans en uniforme s’occupent de la planification, de la direction et de la conduite d’opérations partout au pays. Le processus est en bonne voie pour être terminé d’ici la fin de 2014.\nLa mission du Canada en Afghanistan\nLe but ultime du Canada est d’aider les Afghans à reconstruire leur pays pour en faire un État viable mieux gouverné et plus stable et sécuritaire qui ne sera jamais plus un refuge de terroristes. À cette fin, les Canadiens ont offert leur aide dans les domaines de la sécurité, de la diplomatie, des droits de la personne et du développement.\nLes activités des FAC ont visé à mettre en place la sécurité requise pour encourager le développement ainsi que la création d’un environnement propice à l’amélioration des conditions de vie des Afghans. Les membres des FAC :\nOnt mené des opérations de combat visant à débusquer et à expulser les groupes insurgés comme les Taliban afin de créer un environnement sécuritaire où le développement et la reconstruction sont possibles;\nOnt assuré la sécurité dans diverses régions pour permettre aux Afghans de reconstruire;\nOnt facilité la réalisation de programmes et de projets qui soutiennent la récupération et la réhabilitation économiques nationales;\nOnt formé des membres des FSNA et des membres haut placés des ministères de l’Intérieur et de la Défense pour leur donner les outils nécessaires pour assurer leur propre sécurité.\nIl est impossible de surmonter les défis présents en Afghanistan par des moyens purement militaires. En plus des membres de nos Forces armées, le Canada y a envoyé des diplomates, des responsables du développement, des agents de police et des spécialistes des droits de la personne, de la bonne gouvernance, de la primauté du droit et des institutions d’une saine démocratie. Cette vaste gamme d’expertise a été assemblée pour appliquer une approche pangouvernementale à la tâche complexe que représente la construction d’un pays.\nLes FAC faisaient partie de cet effort, qui comprenait également d’autres ministères et organismes gouvernementaux canadiens, comme :\nLe ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement;\nLes services de police civils canadiens;\nLes opérations des Forces armées canadiennes en Afghanistan\nÀ la suite des attentats terroristes perpétrés aux États-Unis le 11 septembre 2001, le Conseil de sécurité des Nations Unies a adopté la résolution 1368 condamnant ces attentats et soutenant les efforts internationaux visant à éliminer le terrorisme en Afghanistan.\nLe 7 octobre 2001, les États-Unis et le Royaume-Uni ont lancé l’opération Enduring Freedom visant à démanteler le réseau terroriste Al-Qaïda en Afghanistan et à renverser le régime des Taliban. Ce même jour, le premier ministre canadien, Jean Chrétien, a annoncé que le Canada fournirait des forces aériennes, terrestres et maritimes à la campagne internationale contre le terrorisme. L’opération Apollo, la contribution des FAC à la campagne, a commencé officiellement, marquant ainsi l’entrée du Canada dans la mission internationale.\nOpération APOLLO (d’octobre 2001 à octobre 2003)\nL’opération APOLLO constituait la contribution militaire du Canada à la campagne internationale contre le terrorisme d’octobre 2001 à octobre 2003.\nEn mer, le Canada a été le premier pays de la coalition après les États-Unis à envoyer des navires de guerre au théâtre opérationnel de l’Asie du Sud-Ouest. Il s’agissait du plus important engagement naval du Canada depuis la Deuxième Guerre mondiale.\nDes navires de la Marine royale canadienne (MRC) ont été envoyés dans la mer d’Oman et le golfe Arabo-Persique avec la tâche principale de maintenir le contrôle de la zone d’opérations maritime. En tout, quinze navires différents ont été déployés dans la région pour :\nSoutenir les opérations militaires en Afghanistan;\nParticiper à la défense des navires de la marine américaine transportant des forces terrestres et aériennes américaines;\nSoutenir les activités multinationales de lutte contre le terrorisme dans la région en mer.\nL’Aviation royale canadienne (ARC) a déployé un détachement de transport aérien stratégique (dét TAS) en novembre 2001, puis un détachement de patrouille à long rayon d’action (dét PLRA) et un détachement de transport aérien tactique (dét TAT) en janvier 2002. Un détachement d’hélicoptères maritimes a également accompagné les navires de la MRC pour soutenir les opérations canadiennes et de la coalition en mer.\nLes détachements étaient essentiels au bon déroulement des évacuations médicales, du ravitaillement des troupes sur le terrain, des livraisons rapides et du mouvement du personnel. Le dét TAS servait au transport de troupes, d’équipement et de marchandises du Canada à la région. Le dét TAT, quant à lui, était chargé du transport d’équipement et de personnel vers le théâtre d’opérations en Afghanistan, alors que le dét PLRA participait aux activités de renseignement, de surveillance et de reconnaissance pour maintenir la connaissance de la situation de la coalition dans le théâtre d’opérations.\nÀ la fin 2001, les premiers membres des Forces d’opérations spéciales canadiennes sont arrivés en Afghanistan pour soutenir les opérations multinationales de lutte contre le terrorisme. En février 2002, les premiers éléments du groupement tactique canadien du 3e Bataillon du Princess Patricia’s Canadian Light Infantry sont arrivés en Afghanistan et sont devenus une partie essentielle de la 187th Brigade Combat Team de la 101st Airborne Division américaine. Aux côtés de leurs homologues américains, les Canadiens ont combattu les insurgés pour les expulser de leurs refuges.\nLe groupe opérationnel maritime a atteint son sommet en janvier 2002, avec six navires de guerre et 1 500 membres du personnel déployés. À partir de février 2002, le Canada a dirigé un groupe opérationnel multinational de navires de la coalition dans le golfe d’Oman qui comprenait, à divers moments, 16 navires et différents aéronefs provenant de huit pays différents.\nDe 2001 à 2003, les déploiements de l’ARC ont transporté pour plus de 3,4 millions de kilos de marchandises et 2 300 passagers, et ont comptabilisé plus de 4 300 heures de vol.\nEn décembre 2003, l’engagement maritime pour l’Op Apollo a pris fin après quatre rotations. Des navires canadiens ont continué d’être déployés dans la région de janvier 2004 à octobre 2008 pour soutenir la campagne internationale contre le terrorisme dans le cadre de l’opération Altair.\nOpération ACCIUS (de novembre 2002 à juin 2005)\nL’opération ACCIUS était la contribution, par le Canada, de deux officiers supérieurs des Forces armées canadiennes à l’unité consultative militaire de la Mission d'assistance des Nations Unies en Afghanistan (MANUA).\nL’unité consultative militaire (UCM) de la MANUA était composée d’officiers de plusieurs pays qui occupaient des postes d’officiers de liaison militaire (OLM) dans les bureaux régionaux de la MANUA à l’échelle de l’Afghanistan. Son principal objectif était de soutenir les buts de la MANUA dans les domaines de la réforme du secteur de sécurité, dans le développement des capacités de sécurité et dans le renforcement de la confiance en matière de sécurité.\nLes OLM ont soutenu ces initiatives et ont renforcé la confiance et la collaboration entre les forces de sécurité afghanes et de la coalition ainsi que d’autres organisations. Ils ont fait la promotion de la compréhension, de la confiance et de la synchronisation mutuelles.\nLa MANUA et son mandat\nLa MANUA a été mise sur pied le 28 mars 2002 par la résolution 1401 du Conseil de sécurité de l’ONU avec le mandat de soutenir les processus de reconstruction et de réconciliation nationale établis dans l’Accord de Bonn de décembre 2001. Depuis, le mandat de la MANUA a été renouvelé plusieurs fois, le plus récemment le 17 mars 2014 dans le cadre de la résolution 2145 (2014) de l’ONU.\nLa MANUA remplit plusieurs fonctions, notamment :\nDiriger et coordonner les efforts internationaux visant à aider l’Afghanistan à effectuer sa transition tout en renforçant la souveraineté, le leadership et la propriété dans ce pays;\nSoutenir l’organisation d’élections et la durabilité, l’intégrité et la globalité du processus électoral;\nSoutenir les efforts de paix et de réconciliation;\nAider à faire augmenter la cohérence, la coordination et l’efficacité parmi les organisations, les fonds et les programmes de l’ONU en Afghanistan;\nCoordonner et faciliter la prestation d’aide humanitaire.\nOpération ATHENA (d’août 2003 à décembre 2011)\nEn août 2003, la phase 1 de l’opération ATHENA, la contribution par le Canada de forces de soutien de la paix et de combat à la FIAS, a commencé. Au cours des deux années suivantes, le Canada a fourni un groupement tactique d’infanterie et l’élément de commandement d’une brigade multinationale (de février à juillet 2004) pour aider à établir et à augmenter la sécurité à Kaboul, la capitale, et dans les environs. Les membres des FAC ont mené des patrouilles à pied, des missions de surveillance, des raids armés visant des caches d’armes illégales et des activités de sécurité en vue de faciliter les élections.\nLa phase 1 de l’Op ATHENA a pris fin en août 2005 et la force opérationnelle canadienne a commencé sa transition à Kandahar jusqu’en janvier 2006.\nDans la seconde phase de l’Op ATHENA, les membres des FAC ont mené des opérations de combat dans la province de Kandahar (plus précisément dans les districts de Dand, d’Arghandab, de Panjwayi et de Zhari) jusqu’en juillet 2011. Les FAC sont demeurées engagées à permettre les résultats pangouvernementaux et à contribuer à ceux-ci, à mettre sur pied et à habiliter les ressources des FSNA et à établir et à maintenir la sécurité.\nLe Canada a remplacé les États-Unis à la tête de l’Équipe de reconstruction provinciale de Kandahar en août 2005. Environ 350 militaires, policiers et spécialistes des affaires étrangères, des services correctionnels et du développement se sont rassemblés pour créer une équipe pangouvernementale qui s’est engagée à améliorer la qualité de vie des habitants de la province de Kandahar en assurant la gouvernance, la sécurité et le développement.\nPendant plus de cinq ans, les membres des FAC ont combattu les insurgés dans ce qui était considéré comme une des provinces les plus volatiles de l’Afghanistan : Kandahar. À son point culminant, le groupement tactique canadien comprenait près de 3 000 personnes et pouvait compter sur le soutien d’une escadre aérienne de décembre 2008 à août 2011.\nL’Escadre aérienne de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan a été mise sur pied à la suite de recommandations présentées dans le dernier rapport du groupe d’experts indépendants sur le rôle futur du Canada en Afghanistan. Cette capacité aérienne supplémentaire en théâtre a permis d’offrir du soutien en transport aérien tactique aux forces canadiennes et à la FIAS ainsi que des capacités de renseignement, de surveillance et de reconnaissance. Elle comprenait une structure robuste de commandement et de contrôle et divers aéronefs, notamment :\nLa Force canadienne d’hélicoptères (Afghanistan), qui utilisait des hélicoptères CH147 Chinook, CH146 Griffon et Mi8 affrétés;\nLe détachement canadien de véhicules aériens sans pilote (UAV), qui utilisait des UAV CU170 Heron;\nL’unité de transport aérien tactique, qui utilisait des CC130 Hercules;\nLe Camp Mirage, l’élément de soutien en théâtre à Dubai, aux Émirats arabes unis.\nAvec l’arrivée des aéronefs CC177 Globemaster III en 2007, l’ARC a étendu son rôle en fournissant des vols de maintien en puissance réguliers en soutien aux opérations au pont aérien vital entre le Canada et l’Afghanistan. En tout, 746 missions aériennes ont été menées, ce qui représente un total de près de 17 000 heures de vol pour assurer la livraison de 32 000 troupes et de 65 millions de livres de marchandises aux aérodromes de Kaboul, de Kandahar et à Bagram en soutien direct aux forces de la coalition.\nL’escadre aérienne a aidé à sauver des vies canadiennes, alliées et afghanes en réduisant l’exposition à des embuscades, à des mines et à des dispositifs explosifs de circonstance qu’entraînaient les mouvements terrestres auparavant. En tout, l’escadre aérienne a transporté plus de 200 000 passagers et 37 millions de livres de marchandises.\nTout au long de l’Op ATHENA, des officiers supérieurs canadiens ont commandé des groupements tactiques de la coalition alors que des membres des FAC s’intégraient aux troupes internationales à tous les niveaux et opéraient à leurs côtés. Les Canadiens ont fait partie, à titre de participants ou de commandants, de plusieurs opérations multinationales de grande envergure visant à protéger les Afghans là où ils habitent, à réduire l’influence des insurgés, à éliminer les bastions d’insurgés et à créer un environnement sécuritaire pour permettre au travail de développement de se dérouler, en plus de soutenir les travaux de développement qui ont suivi.\nLe Canada a déployé une robuste force opérationnelle spéciale dans la province de Kandahar, et celle-ci a ciblé les leaders insurgés, a contribué à la protection de la force en menant des opérations contre des dispositifs explosifs de circonstance et a assuré le mentorat et l’entraînement des forces spéciales afghanes.\nLes FAC ont également mis sur pied des équipes de liaison et de mentorat opérationnel (ELMO) pour travailler aux côtés et au sein d’unités de l’Armée nationale afghane (ANA) et de la Police nationale afghane (PNA). Les ELMO ont travaillé avec des unités de l’ANA et de la PNA pour offrir de l’instruction individuelle et de groupe, pour encadrer les leaders à tous les grades et pour assurer la liaison avec les forces de la FIAS lors d’opérations en partenariat.\nLes opérations de combat ont officiellement pris fin en juillet 2011. À titre de dernière des douze rotations dans la phase 2 de l’Op ATHENA, la Force opérationnelle de transition de la mission (FOTM) a été déployée pour mettre fin à tous les aspects de la mission militaire canadienne dans la province de Kandahar au plus tard le 31 décembre 2011. La FOTM était chargée de préparer, de réparer et d’emballer les véhicules, l’équipement et le matériel et de les expédier vers la nouvelle opération des FAC à Kaboul ou au Canada.\nOperation ALTAIR (juillet 2004 à septembre 2008)\nL’opération ALTAIR a été la contribution de navires de guerre canadiens en appui à l’opération Enduring Freedom dans le golfe Persique et la mer d’Oman. Pour chacune des quatre premières rotations de l’Op Altair, une seule frégate de classe Halifax était intégrée à un groupe aéronaval de la marine américaine dans la zone de responsabilité. À la cinquième et dernière rotation, un groupe opérationnel canadien de trois navires a été intégré à la Force opérationelle multinationale 150 (CTF 150).\nLes déploiements dans le cadre de l’opération ALTAIR ont permis à la Marine canadienne de demeurer pertinente, souple et efficace dans le nouvel environnement de sécurité. Cette présence navale a non seulement démontré l’engagement continu du Canada envers la sécurité internationale et la campagne contre le terrorisme, mais a aussi grandement amélioré l’interopérabilité des marines canadiennes et américaines.\nOpération ARGUS (de septembre 2005 à août 2008)\nL’ opération ARGUS consistait en le déploiement de l’équipe consultative stratégique pour l’Afghanistan (ECS-A), une équipe de planificateurs stratégiques militaires. Elle a aidé le gouvernement de la République islamique d’Afghanistan à élaborer des stratégies nationales essentielles et des mécanismes pour la mise en œuvre efficace de ces stratégies.\nConstituée d’environ 15 militaires et civils à son sommet, l’ECS-A comportait :\nun petit élément de commandement et de soutien;\ndeux équipes de planificateurs stratégiques;\nun analyste de défense;\nun conseiller en communications stratégiques;\nun expert en matière de développement.\nL’ECS-A travaillait en étroite collaboration avec l’ambassade du Canada et avec des représentants du gouvernement afghan afin de fournir un soutien direct en matière de planification aux ministères et aux groupes de travail gouvernementaux chargés du développement et de la gouvernance. L’équipe a complété de nombreux travaux de concert avec le ministère du Relèvement rural et du Développement de l’Afghanistan, ainsi qu’avec des groupes de travail sur la stratégie de développement national, la réforme de l’administration publique et la politique en matière d’égalité des sexes dans la fonction publique afghane.\nLes membres des équipes de planification de l’ECS-A ont mis à profit leur large éventail de compétences, de connaissances, d’expérience et d’aptitudes de planification stratégique (civiles et militaires) en vue de résoudre des problèmes civils complexes. Ils étaient intégrés dans les ministères et les organismes du gouvernement afghan et ils travaillaient sous la direction des Afghans en vue d’aider les fonctionnaires à intégrer les idées concrètes des experts internationaux et des dirigeants afghans à l’intérieur de cadres stratégiques cohésifs.\nOpération ARCHER (de février à juillet 2006)\nLa principale activité menée dans le cadre de l’ opération ARCHER consistait à déployer environ 12 membres des FC à Kaboul au sein du Combined Security Transition Command – Afghanistan (CSTC-A). Il s’agissait d’une organisation multinationale dirigée par les É-U. fournissant des mentors et des formateurs en vue d’aider les ministères afghans de la Défense et de l’Intérieur à organiser, former, équiper, employer et appuyer l’Armée nationale afghane et la Police nationale afghane.\nL’opération Enduring Freedom étant une opération militaire menée en coalition, elle a pu s’adapter à un large éventail de projets multinationaux, comme le CSTC-A, qui avait pour objet d’aider les autorités afghanes à mettre sur pied les composantes d’une nouvelle infrastructure de sécurité : les forces opérationnelles et les institutions qui en assurent soutien ainsi que l’état-major général et les ministères dirigeant ces organisations. Ces projets s’inscrivaient dans le cadre de l’entreprise internationale de longue haleine lancée après la chute du régime taliban, en décembre 2001, dans le but de reconstruire l’infrastructure de l’Afghanistan, ses institutions gouvernementales et nationales, y compris l’armée et la police.\nOperation Saiph (October 2009 – May 2012)\nOpération ATTENTION (de mai 2011 à mars 2014)\nPendant que cette tâche monumentale se déroulait, l’op ATTENTION allait bon train. Cette opération constituait la participation du Canada à la NTM-A, qui offre du soutien en matière d’instruction et de perfectionnement professionnel aux forces de sécurité nationale en Afghanistan : l’Armée nationale afghane, la Force aérienne afghane et la Police nationale afghane.\nLa contribution du Canada en matière de troupes arrivait au deuxième rang en matière d’importance au sein de la NTM-A et comprenait également le général commandant adjoint de l’organisation. Les Canadiens ont participé à la création d’institutions d’instruction individuelle des recrues et ont joué un rôle essentiel dans l’instruction de plus de 160 kandaks afghans (des unités de la taille de bataillons). De plus, les membres des FAC ont offert de l’instruction spécialisée dans des domaines comme la médecine, la logistique, les transmissions et les opérations aériennes.\nLes Canadiens ont joué un rôle essentiel pour aider à la création de la capacité des forces de sécurité nationale afghanes pour leur permettre d’assumer la responsabilité de leur propre sécurité d’ici le 31 décembre 2014.\nAffaires mondiales Canada– Afghanistan\nLe Canada se souvient de la fin de la mission du Canada en Afghanistan - Membres des Forces armées canadiennes tombés au champ d’honneur (Anciens Combattans Canada)\nMission d’assistance des Nations Unies en Afghanistan (en anglais seulement)


Profession travel manager : aucune place à l’improvisation | VoyagExpert\nAccueil Actualités Profession travel manager : aucune place à l’improvisation\nProfession travel manager : aucune place à l’improvisation\nÀ l’image du secteur du voyage d’affaires, la profession de travel manager s’est profondément transformée au cours des dernières années. En s’ouvrant à de nouveaux champs d’action, le nouveau mobility manager a su se rendre indispensable pour l’entreprise et ses voyageurs.\n« Le voyage d’affaires, c’est toute ma carrière, c’est tout ce que j’aime !” L’enthousiasme de Céline Foglia, travel manager depuis bientôt sept ans au sein du groupe d’ingénierie et de conseil en technologies Akka, a de quoi susciter des vocations. “Je n’y avais pas pensé en me lançant en tant qu’agent de voyages, raconte-t-elle. Je ne savais même pas que ce poste existait, mais il me plaît énormément. J’essaie de porter cette mission, car le métier de travel manager n’est pas encore assez reconnu.”\nEffectivement, le poste de travel manager pâtit encore d’un manque de visibilité. Constance Huckendubler, directrice contenus de ESCAET, l’école de commerce qui forme les travel managers de demain, le confirme : “C’est toute l’ambiguïté de ce secteur. Il y a un fort besoin du côté des entreprises, mais la filière est méconnue des étudiants. Ils n’imaginent pas tous les métiers qui peuvent s’ouvrir à eux. C’est pourtant porteur en matière d’insertion, d’embauche, mais aussi d’épanouissement professionnel et intellectuel, car c’est une profession qui évolue tous les ans et qui touche à de plus en plus de problématiques, des sujets très transverses.”\nLentement mais sûrement, le métier de travel manager gagne cependant ses lettres de noblesse. Il a fallu attendre le mois d’avril 2014 pour que soit officiellement créé le poste de travel manager sur le site de l’APEC (Association Pour l’Emploi des Cadres) grâce aux efforts de l’Association française des travel managers (AFTM).\nLe poste est ainsi défini : “Le travel manager a pour mission de gérer l’ensemble de l’activité ‘voyages et déplacements’ de son entreprise. Il est l’interlocuteur clé en interne ainsi qu’auprès des fournisseurs pour tout ce qui a trait aux déplacements professionnels des collaborateurs de l’entreprise ou de ses invités. Il a un rôle de gestionnaire de budget et de services aux utilisateurs dans leur besoin de prestations de voyages (agence de voyages, hôtellerie, billetterie aérienne et ferroviaire, location de véhicules, taxis, visas, outils de gestion de voyages, sécurité des voyageurs…).” Dans la foulée, Pôle Emploi a également adoubé la profession en intégrant le métier de “travel manager – responsable déplacements professionnels” et l’activité spécifique “réaliser des activités : gestion des déplacements professionnels”.\nD’une certaine manière, la crise de 2008 a probablement contribué à mettre un coup de projecteur sur la profession, les entreprises cherchant alors à rationaliser les coûts des déplacements professionnels. C’est en tous cas à cette époque, cinq ans après sa création, que la filière a pris son envol au sein de l’ESCAET. “Les entreprises ont pris conscience de la place qu’occupe le voyage d’affaires, note Constance Huckendubler. Elles ont réalisé qu’il s’agissait souvent du deuxième poste de dépenses après les salaires, et qu’il fallait donc professionnaliser ce secteur, mettre en place des outils, des process et des gens formés à ce métier.”\nLa fonction de travel manager semble intrinsèquement liée à la notion d’achats, auxquels s’ajoutent les contraintes spécifiques au secteur du voyage. “Certaines entreprises confient ces missions au directeur des achats ou aux ressources humaines, mais le voyage d’affaires est une famille d’achats tout à fait à part,souligne Céline Foglia. C’est un poste très complet, très technique, même si tout le monde ne s’en rend pas compte. Il faut pouvoir jongler entre toutes les offres, être pertinent dans ses choix. Mon expérience d’agent de voyages me sert tous les jours. On ne peut pas s’improviser travel manager. Pour acheter au meilleur prix, il faut connaître le mécanisme de la tarification, sa logique. Si l’on ne connaît pas un minimum ce sujet, on ne pourra pas acheter au meilleur tarif et réaliser des économies.”\nPas là pour taper sur les doigts\nIl serait tentant d’associer la mission du travel manager à une sorte de “police du voyage”, traquant les moindres pistes d’économies auprès des fournisseurs, tapant sur les doigts de voyageurs trop dispendieux. “C’est l’image qui était associée à ce poste”, confirme Sebastien Marchon, Pdg de Rydoo, avant de poursuivre : “C’est une erreur, car le rôle premier du travel manager, c’est de faciliter la vie des voyageurs d’affaires, de réduire le temps qu’ils passent à réserver un voyage ou à faire leurs notes de frais, pour que tout le monde puisse se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée. On dégage ainsi beaucoup plus d’économies que si les voyageurs consacraient une heure à leur réservation pour économiser 30 euros. Nous passons notre temps à dire aux travel managers que l’on rencontre que ce sont les héros de demain, et qu’ils doivent être remerciés pour cela.”\nCéline Foglia confirme la complexité du poste : “Il y a à la fois un aspect technique, avec toutes ces subtilités de tarification qui peuvent permettre de faire des économies significatives, et bien sûr un aspect relationnel. Il s’agit de faire adopter aux voyageurs un comportement d’achats responsable. C’est un aspect très intéressant, car on est vraiment dans l’échange. On n’impose rien. On est dans le support, l’aide aux utilisateurs. Le rôle du travel manager, c’est de faire voyager les collaborateurs dans les meilleures conditions et au meilleur tarif. Il faut garder à l’esprit cette logique gagnant-gagnant. Cette partie relationnelle est une facette du poste que j’aime beaucoup.”\nPour certains observateurs, l’image du travel manager reste pourtant associée à une négociation âpre, parfois jusqu’à l’excès, en particulier avec les agences de voyages d’affaires. “Ils se plaignent de ne pas avoir de qualité de service, mais quand on paie a minima, on ne peut pas espérer la lune, déplore un fournisseur. Les travel managers, les acheteurs ne peuvent plus négocier des frais agences, car ils ont tiré sur cette ligne de coûts au maximum. J’espère que le modèle va changer, non seulement pour les agences, mais aussi pour le voyageur. La notion de voyage d’affaires ne se limite plus au prix d’un vol ou d’un hôtel. Dans ce cadre, le rôle du travel manager sera de gérer tout un écosystème.”\nCette évolution du modèle a déjà commencé. Après une phase de professionnalisation, le métier a entamé celle de la diversification en intégrant de nouvelles catégories de dépenses. La formation des travel managers s’est d’ailleurs adaptée en conséquence. “La gestion de flottes est un sujet que nous abordons depuis quelques années déjà, confirme Constance Huckendubler, de l’ESCAET. Quant au MICE, nous traitons le dossier en parallèle du voyage d’affaires, car, s’il peut y avoir des points communs, les problématiques ne sont pas les mêmes.” En élargissant sa vision de la mobilité, le travel manager assure probablement son avenir, alors que certains annoncent depuis de longues années l’inéluctable disparition de la profession. Tout comme celle des agences de voyages d’affaires d’ailleurs.\nDe travel à mobility manager\nEn un sens, le travel manager est peut-être bien en voie de disparition, mais d’un point de vue sémantique. Car l’heure est désormais au mobility management. “C’est un métier que l’on a enterré déjà dix fois, rappelle Sebastien Marchon, Pdg de Rydoo. On a souvent dit que la gestion du voyage d’affaires allait être totalement externalisée et disparaître. Je pense au contraire que c’est un métier qui va durer, et même prendre une place plus importante dans l’entreprise en couvrant davantage de domaines.”\nFort de cette vision plus globale, le poste de travel manager est devenu plus transversal que jamais en tissant sa toile avec les différents départements de l’entreprise. Ronan Bergez, directeur des ventes d’Egencia, confirme la montée en puissance de la profession, notamment en se basant sur les appels d’offres : “Il y a aujourd’hui six, sept, voire huit services impliqués dans les processus de choix d’une agence, contre deux ou trois auparavant. L’attente vis-à-vis du travel manager est donc encore plus importante, et la fonction de plus en plus valorisée.”\nCéline Foglia en atteste : “Le travel manager aborde à la fois des sujets achats, avec la négociation des contrats prestataires, des problématiques RH dans le cadre de la politique voyages, la comptabilité, le contrôle de gestion… Le travel manager des années 2000, et même des années 2010, ne s’occupait pas du tout des mêmes aspects. Maintenant, il gère l’avant, le pendant et l’après-déplacement. Or tous les services entrent dans cette logique. In fine, il s’agit de simplifier les process en interne, de les uniformiser. Un service ne peut pas y arriver seul. Et cette évolution du poste nous pousse à communiquer avec davantage de services, par exemple avec le département IT, afin qu’il y ait une logique, une cohérence dans la gestion du voyage.”\nCette nouvelle relation avec le département IT n’est pas anodine. Elle témoigne des nouvelles compétences technologiques aujourd’hui demandées à ces experts du voyage qui, a priori, n’ont pas le profil d’ingénieurs informaticiens… “Il y a aujourd’hui une forte dimension technologique dans la fonction, à la fois au niveau des outils de réservation, du travel & expense, des ordres de missions, mais aussi en lien avec les évolutions technologiques au sens large, comme la blockchain qui s’apprête à changer pas mal de choses, observe Constance Hucken-dubler, de l’ESCAET. On ne va pas pour autant former des développeurs, mais nous éduquons les professionnels afin qu’ils comprennent ces technologies, qu’ils sachent conduire un projet, entre autres l’implémentation d’un outil.” Pour Julie Panadero, experte business travel à l’ESCAET, ce bagage doit aussi permettre de faire un choix éclairé entre les fournisseurs. “Dans les phases d’appel d’offres ou d’implémentation, il faut que le travel manager soit en accord avec ses interlocuteurs du côté des fournisseurs afin d’avoir avec eux une discussion fluide sur le plan technique et ne pas être candide sur des sujets clés”, explique-t-elle.\nUn côté “geek”\nCéline Foglia témoigne aussi de cette nécessaire mise à jour de la profession : “Le travel manager est obligé de développer son côté “geek”. Il faut, d’une part, être en lien avec les services IT, et d’autre part, être en veille technologique permanente. La digitalisation de l’entreprise nous pousse à être agiles. Il y a de grandes évolutions qui arrivent comme le paiement virtuel, promis à un bel avenir, mais qui implique un approfondissement de notre savoir. On apprend énormément au quotidien. C’est passionnant ! En commençant ma carrière en tant qu’agent de voyage, je n’imaginais pas que j’aurais un jour ce degré de connaissance technologique, même si je ne suis pas “geek” pour autant… Tout évolue et c’est très bien, mais il faut que le travel manager s’adapte à ce nouveau monde. Comme de nombreuses autres fonctions d’ailleurs.”\nFin négociateur, expert ès voyage, technophile : le profil du travel manager a parfois des airs de mouton à cinq pattes. Pourtant, sa qualité principale réside peut-être ailleurs. Car la communication s’avère plus déterminante que jamais, en particulier avec les premiers intéressés, les voyageurs. “Je suis constamment en lien avec eux, assure Céline Foglia. Le poste de travel manager est un travail de terrain, de contact : les collaborateurs viennent me voir. À la différence de beaucoup d’entreprises qui fonctionnent sur des mesures punitives plutôt que correctives, je pense que, dans ma société, nous avons trouvé la bonne méthode, le bon équilibre. Il n’y a pas de blocage pur, uniquement du dialogue et encore du dialogue. Même si, évidemment, on ne peut pas laisser les voyageurs réserver n’importe quoi n’importe comment.”\nPour Julie Panadero, de l’ESCAET, “la fibre de la communication devient de plus en plus cruciale dans le métier de travel manager, à la fois auprès des voyageurs et des autres services de l’entreprise. Il doit communiquer de toutes parts. Le travel manager doit aussi être de plus en plus innovant dans ses modes de communication. Il doit se réinventer pour s’adapter aux nouveaux modes de communication aux nouvelles générations de voyageurs qui rejoignent l’entreprise, tout en faisant le lien entre les différents services pour définir une ligne de projet. Le métier va donc évoluer vers plus de communication en interne, pour être leader du projet mobilité.”\nSource Voyages D’Affaires\nPar Florian Guillemin –


En Marge 12-17 | Coordination administrative recherchée!\nCoordination administrative recherchée!\nPosted at 21:33h in Archive, Offres d'emploi\tby\tDirection En Marge\nDans votre rôle, toutes vos journées seront différentes et voici un aperçu de vos mandats:\nContribuer à la pérennité de nos outils de travail indispensables: Gérer les ressources informatiques.\nUne connaissance de la suite Office, Simple comptable, Suite de paie Employeur D.\nPour appliquer, c’est par ici : info@enmarge1217.ca. Veuillez nous faire parvenir votre cv accompagné d’une lettre de présentation. Nous recevrons des candidature jusqu’au 26 avril 2021 à 9h.