Die Werkstattprozesse von ICE-Fahrzeugen und deren Transfer in - GRIN\nDownstreampotential für den Fahrzeugservicebereich in Europa\nJonathan Ruwwe (Autor)\n1 Theoretischer Abschnitt\n1.1.1 e-mobil BW GmbH\n1.1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Bachelorthesis\n1.2.1 Organisationstheorien und Organisationsbegriffe\n1.3.2 Kundenbindung und Kundenzufriedenheit\n1.4.1 Betriebsorganisation und Verwaltung in einem Kfz-Werkstattbetrieb\n1.4.2.6 Leistungserstellung/Durchführung des Werkstattauftrages\n1.4.2.7 Abrechnung und Fahrzeugübergabe\n1.5 Up- und Downstream\n2 Praxisbezogener Abschnitt\n2.2.1 Zahlen und Daten\n2.2.2 Abgrenzung zwischen ICE- und BE-Fahrzeugen\n2.2.3 Gesetzliche Veränderungen\n2.2.5 Technische Änderungen\n2.2.6 Elektrische Komponenten im Detail\n2.2.6.1 Die Batterie\n2.2.6.2 Motor und Getriebe\n2.4.1 Betriebsorganisation und Verwaltung\n2.4.2.7 Veränderung der Werkstattprozesse\n2.4.4 Aus- und Weiterbildung\n2.5.1.4 Better Place\n2.5.2 Verwertung und Wiederaufbereitung im Fahrzeugbereich\nAbbildung 1: Kundendienste in den verschiedenen Verkaufsphasen\nAbbildung 2: Dienstleistungen in der Nachkaufphase\nAbbildung 3: Kundensegmentierung\nAbbildung 4: Sinus-Milieus Deutschland 2010\nAbbildung 5: Sinus-Milieus in Europa\nAbbildung 6: Einheitlicher Werkstattprozess\nAbbildung 7: Nutzfahrzeugwerkstattprozess\nAbbildung 8: Kfz-Werkstattprozesse unter Berücksichtigung einzelner Prozesse\nAbbildung 9: Wertschöpfungskette\nAbbildung 10: Up- und Downstreambetrachtung – Downstreambetrachtung unter Berücksichtigung einzelner Prozesse\nAbbildung 11: Produktlebenszyklus\nAbbildung 12 Lebenszyklusbetrachtung nach Ansoff\nAbbildung 13 Stabile und dynamische Technologieentwicklung\nAbbildung 14: Technologielebenszyklus nach Arthur D. Little\nAbbildung 15: Technologielebenszyklus nach Ford und Ryan\nAbbildung 16: S-Kurvenmodell nach McKinsey\nAbbildung 17: Vielfalt elektromobiler Antriebskonzepte im Vergleich zum Konventionellen\nAbbildung 18: EG-Richtlinien im Überblick\nAbbildung 19: Hauptmodule des Gesamtfahrzeugs\nAbbildung 20: Fahrzeugproduktstruktur\nAbbildung 21: Wesentliche Systemunterschiede zwischen BE-und ICE- Fahrzeug\nAbbildung 22: Drehmoment und Leistungskennlinien im Vergleich\nAbbildung 23: Darstellung der Szenariovariablen\nAbbildung 24: Studienvergleich von Fahrzeugen mit einem reinen oder ergänzenden Elektroantrieb\nAbbildung 25: Marktentwicklung Antriebskonzepte\nAbbildung 26: Technologielebenszyklus des klassischen Verbrennungsmotors\nAbbildung 27: Übertragbarkeit der Prozesse\nAbbildung 28: Veränderung der Prozesse\nAbbildung 29: Sinus-Milieu mit der Hervorhebung von möglichen Elektrofahrzeugkunden\nAbbildung 30: Die fünf Sicherheitsregeln für HV-Arbeiten\nAbbildung 31: Hochvoltqualifizierungsstufen\nAbbildung 32: Veränderung der Wertschöpfungspotenziale auf der Grundlage des IFA Szenario „Evolution“\nAbbildung 33: Veränderung der Wertschöpfungspotenziale auf der Grundlage des IFA Szenario „Zeitwende“\nAbbildung 34: Veränderung der Wertschöpfungspotenziale auf der Grundlage des IFA Szenario „Strukturbruch“\nAbbildung 35: Integriertes SmartGrid Management\nAbbildung 36: Prozesse der Wiederverwertung\nTabelle 1: Kundenbindungserfolg\nTabelle 2: Milieubeschreibungen\nTabelle 3: Werkstattauslastungsquote\nTabelle 4: Übersicht Komponentenveränderung\nTabelle 5 Fahrzeugabsatzprognosen\nBereits im Frühjahr 2010 wurde von der Landesregierung Baden-Württemberg ein Arbeitskreis rund um die Elektromobilität ins Leben gerufen. Aus diesem Arbeitskreis ergab sich die Notwendigkeit, eine Institution zu gründen, die als Bindeglied zwischen Politik, Wirtschaft und Wissenschaft fungieren sollte. Am 03. März 2010 wurde in diesem Zuge die Agentur e-mobil BW GmbH im Handelsregister eingetragen. Die Ziele der Landesagentur bestehen darin, große, mittelständische und Kleinunternehmen in Richtung Zukunftstechnologien, speziell im Fahrzeugbereich, zu unterstützen. Neue Antriebssysteme spielen hierbei eine Hauptrolle. Auch der Fahrzeugleichtbau und die Modifizierung der vorhandenen Komponenten werden gezielt durch die Firma e-mobil BW GmbH betrachtet. Der damalige Ministerpräsident Stefan Mappus (CDU) erklärte zur Gründung der Landesagentur:\n„Die Landesregierung sieht das Thema ‚Neue Antriebssysteme’ als eine Schlüsseltechnologie auf dem Weg zu einer nachhaltigen Mobilität an. Klimaschutz und Energieeffizienz werden für die Automobilindustrie immer mehr zu den alles beherrschenden Themen. Optimierte Otto- und Dieselmotoren sowie modifizierte Komponenten außerhalb des Antriebsstrangs führen zu immer verbrauchsärmeren und gleichzeitig leistungsstarken Fahrzeugen.“\nDie e-mobil BW GmbH ist die zentrale Anlauf-, Beratungs- und Servicestelle für jegliche Themen rund um Elektromobilität und Brennstofftechnologie in Baden-Württemberg. Mit ihrer Tätigkeit soll die Region hinsichtlich des „unvermeidlichen Strukturwandels in der Automobilbranche“ bestmöglich unterstützt werden. Die e-mobil BW GmbH bildet deshalb eine Plattform, um Projekte aus Wirtschaft, Wissenschaft, bestehenden Initiativen und Förderaktivitäten zu vernetzen. Sie verbindet insbesondere die kleinen und mittelständischen Unternehmen mit den großen Original Equipment Manufacturers (OEMs), um Synergieeffekte rund um den Innovationsprozess Elektromobilität zu erzielen. Eine solche Vernetzung beinhaltet die Förderung des Wissenstransfers, die Analyse zur Gewinnung von neuen Wertschöpfungsstrukturen und die Erkenntnis von neuen Innovationspotenzialen.\nEin weiteres Arbeitsfeld der e-mobil BW GmbH stellt die Clusterförderung für die Region Süd-West dar. Die oben genannten Synergieeffekte können durch ein Cluster optimal gefördert werden, da die großen, mittleren und kleinen Firmen ihre gemeinsamen Projekte und Erfahrungen besser durch die in einem Cluster gebildete örtliche Nähe austauschen können.\nIhre Strategie stellt die e-mobil BW GmbH auf ihrer Homepage in fünf Leitgedanken vor:\n- „e-mobil BW 1: Industrialisierung der Elektromobilität.\n- e-mobil BW 2: Umweltschutz durch nachhaltige Mobilitätsenergie und Infrastruktur\n- e-mobil BW 3: Ausbau der Forschung zu Mobilitätslösungen\n- e-mobil BW 4: Markt schaffen – e-mobil im Straßenverkehr\n- e-mobil BW 5: Ausbau Bildung, Ausbildung und Studium zur e-Mobilität“\nDiese Bachelorthesis fällt in den Rahmen des Themenschwerpunkts „e-mobil BW 1: Industrialisierung der Elektromobilität. Die Industrialisierung der Elektromobilität wird die Massenfertigung von Elektrofahrzeugen ermöglichen. Sobald diese Fahrzeuge für den Massenmarkt produziert werden, muss ein entsprechendes Werkstattservicenetz vorhanden sein. Die Notwendigkeit, das Werkstattservicenetz und die Downstreampotenziale zu analysieren geht aus den folgenden Kapiteln 1.3 (Aftersales) bis 1.5 (Up- und Downstream) hervor.\nDas Grundbedürfnis Mobilität (von Menschen und Gütern) spielt eine bedeutende Rolle im gesellschaftlichen Leben. Gesellschaftlicher Wohlstand wird an der Mobilitätsverfügbarkeit gemessen. Seit dem 20. Jahrhundert stehen die verschiedensten Mobilitätsarten und -lösungen zur Verfügung. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts haben sich die Rahmenbedingungen für die Mobilität jedoch tiefgreifend verschoben und werden sich auch in Zukunft weiter verändern. Denn der Klimawandel und die weltweit zur Neige gehenden Erdölreserven zwingen dazu, die gesamten CO2-Emissionen sowie den Erdölverbrauch drastisch zu reduzieren. Gerade die veränderten Mobilitätslösungen bilden die Basis für CO2-Einsparungspotenziale. Zudem wächst die weltweite Urbanisierung, was zur Folge hat, dass sowohl die Luftverschmutzung als auch die Geräuschkulisse in den Städten stetig zunehmen. Darum ist eine Reduktion von lokalen Lärm- und Schadstoffemissionen zwingend notwendig.\nDie kommende Veränderung bringt neue Chancen für den Automobilsektor, birgt aber gleichzeitig neue Risiken. In zahlreichen Studien sowie in der öffentlichen Presse wird bereits über die Potenziale und Gefahren des Elektro- und Hybridfahrzeugmarkts diskutiert. Was aber passiert, wenn diese Autos gewartet werden müssen? Sind die Werkstätten entsprechend auf den automobilen Service vorbereitet? Ist das nötige Knowhow vorhanden? Wie sieht die Lieferantenstruktur aus? All diese Fragen beziehen sich auf den Aftersales-Bereich, in dem ein Großteil des Gewinnes der Automobilhersteller zu verzeichnen ist.\nDie Bundesregierung hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2020 eine Million e-Fahrzeuge in den Verkehr zu bringen. Diese Fahrzeuge müssen repariert und gewartet werden, wodurch sich bereits zeitnah der Aftersalesmarkt stark verändern wird. Neben neuen Gesellschaften, Branchen und Institutionen, die auf den Markt drängen werden, wird sich auch die Ersatzteilinfrastruktur verändern. Daraus werden wiederum neue Prozesse und Organisationen entstehen.\nZiel dieser Ausarbeitung ist es, den Istzustand im Aftersales- bzw. Fahrzeugservicebereich und dessen Downstreampotenziale zu analysieren und diese auf die zukünftige Elektromobilität zu übertragen, um im Anschluss Lösungsansätze und weiter bestehende kritische Fragen hinsichtlich der elektromobilen Veränderungen zu formulieren. Die folgende theoretische Ausarbeitung wird in Bezug auf die Automobilbranche erstellt.\nIm theoretischen Teil dieser Bachelorthesis wurde bis hierhin auf das Unternehmen (Kapitel 1.1.1 (e-mobil BW GmbH)) und die mit dem Thema e-Mobilität verbundenen Motivationen (Kapitel 1.1.2 (Motivation)) eingegangen. Im Folgenden werden zunächst die betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Organisation sowie Prozesse, die das Thema dieser Ausarbeitung betreffen, erläutert (Kapitel 1.2 (Grundlagen)). Im Anschluss daran wird in Kapitel 1.3 (Aftersales) der Fokus auf das eigentliche Themengebiet des Aftersales und Fahrzeugservices gelegt. Als wesentlichen Bestandteil des Aftersales-Bereiches erfolgt in diesem Kapitel die Betrachtung der Kundenbindung und der Kundenzufriedenheit (Kapitel 1.3.2 (Kundenbindung und Kundenzufriedenheit)) und dabei speziell die Strategien, die Unternehmen anwenden, um diese zu erzielen (Kapitel 1.3.2.1 (Kundensegmentierung) und 1.3.2.2 Sinus-Milieu)). Aufbauend auf diesen Grundlagen erfolgt eine allgemeine Betrachtung des Servicewerkstattbetriebes (Kapitel 1.4 Kfz-Werkstattbetrieb) mit einer detaillierten Darstellung der dort ablaufenden Prozessschritte (Kapitel 1.4.2 (Kfz-Werkstattprozesse)). Danach erfolgt eine Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette des Fahrzeugmarktes, sowie einer Erläuterung der Up- und Downstreamaktivitäten (Kapitel 1.5 (Wertschöpfungskettenbetrachtung unter Hervorhebung des Downstreams)). Da die Prioritäten in der Wertschöpfungskette vom Produktstatus abhängen, erfolgt dabei auch eine detaillierte Betrachtung des Produktlebenszyklus (1.5.1 Lebenszyklusbetrachtung).\nDamit sind die theoretischen Grundlagen für den anwendungsorientierten Teil geschaffen (Kapitel 2 (Praxisbezogener Abschnitt)). In diesem Abschnitt werden die beschriebenen Prozesse und Anwendungen auf ihre Übertragbarkeit auf Elektro-und Hybridfahrzeuge hin überprüft und die durch die Elektromobilität entstehenden Downstreampotenziale betrachtet. Zu Beginn des praxisorientierten Teils erfolgt die Betrachtung des Fahrzeugmarktes (Kapitel (2.2 Fahrzeugmarkt)), bei der eine Abgrenzung zwischen Elektro- und Hybridfahrzeugen vorgenommen (Kapitel 2.2.2 (Abgrenzung zwischen ICE- und BE-Fahrzeugen)) sowie die gesetzlichen und technischen Veränderungen für die Elektromobilität erläutert werden (Kapitel 2.2.3 (Gesetzliche Änderungen) und Kapitel 2.2.5 (Technische Änderungen)). Danach werden die Kernkomponenten des Elektrofahrzeuges, die für die Werkstätten die größte Herausforderung darstellen, einer detaillierten Betrachtung unterzogen (Kapitel 2.2.6 Elektrische Komponenten im Detail)). Im Anschluss daran erfolgt die Analyse mehrerer Prognosen für den Elektrofahrzeugmarkt (Kapitel 2.3 (Elektrofahrzeugprognosen)). Diese Prognosen dienen als Grundlage für die darauffolgende Betrachtung des Lebenszyklus‘ (Kapitel 2.3.1 Lebenszyklusbetrachtung)). Im Anschluss daran, werden die Werkstattprozesse für ICE-Motoren in mögliche Prozesse für BE-Fahrzeuge umgewandelt und Problematiken dieser Transformationen aufgezeigt (Kapitel 2.4 (KFZ-Werkstattbetrieb)). Die sich aus der Elektromobilität ergebenden Veränderungen für die gesamte automobile Wertschöpfungskette werden in Kapitel 2.5 (Wertschöpfungsveränderungen) erläutert. Abschließend erfolgt im Fazit eine Übersicht über die in dieser Abhandlung deutlich gewordenen Problemfelder und mögliche weitere Forschungsansätze (Kapitel 3 (Fazit)).\nDie Gestaltung der Organisation ist von elementarer Bedeutung, um die nach außen getragene Unternehmensstrategie intern durch strukturierte Arbeitsabläufe verwirklichen zu können. Damit stellt sie ein zentrales Element zur Koordination von Personaltätigkeiten in Unternehmungen dar.\nDie Ausarbeitungen von Fritz Nordsiek (1906-1984) aus dem Jahre 1932 bilden die Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. Nordsiek differenziert die Organisationslehre analytisch in eine Beziehungs- und Ablauflehre, die wiederum jeweils in Aufbauorganisationen und Ablauforganisationen unterteilt werden.\nDieser Einteilung der Aufbauorganisation liegt aber häufig eine funktionale Differenzierung zugrunde. Damit ist nicht mehr klar, wie sich Aufbau- und Funktionsorganisation überhaupt unterscheiden.\nIn der Aufbauorganisation findet die Differenzierung und Einteilung der unterschiedlichen Kompetenzen der Unternehmung in einzelne Teileinheiten statt, wodurch eine bessere Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten ermöglicht wird. Die inhaltliche, räumliche und zeitliche Folge der Arbeitsprozesse wird hingegen in der Ablauforganisation beschrieben.\nDie funktionale Organisation hingegen gliedert die unterschiedlichen Bereiche einer Unternehmung in verschiedene Funktionsbereiche. In kleineren Firmen wird meist zwischen kaufmännischem und technischem Funktionsbereich unterschieden. Je größer das Unternehmen, desto differenzierter werden allerdings die Funktionsbereiche. Im Wesentlichen können die beiden Funktionsbereiche der Unternehmen wiederum in zwei Bereiche gegliedert werden: Zum einen in den leistungsorientierten und zum anderen in den ressourcenorientierten Funktionsbereich.\nDer leistungsorientierte Funktionsbereich umfasst die Funktionsbereiche Forschung und Entwicklung, Produktion, sowie Vertrieb und Kundendienst. Diese Bereiche orientieren sich an einem Transformationsprozess, durch den Input in Output umgewandelt wird.\nDer ressourcenorientierte Funktionsbereich beinhaltet die Funktionsfelder Personalwirtschaft, Finanzwirtschaft, Beschaffung, sowie Materialwirtschaft und Anlagenwirtschaft. Der ressourcenorientierte Funktionsbereich bezieht sich auf die Beschaffung sowie deren Verwaltung. Ferner beschäftigt er sich mit der Leistungserstellung, d.h. die Verwandlung des Inputs in den Output sowie dessen Verwertung.\nZusammenfassend können als Vorteile der funktionalen Organisation die Übersichtlichkeit, der einheitliche Instanzenweg, die Nutzung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen sowie die Kompetenz- und Verantwortungsübertragung an die Instanzen angeführt werden. Nachteile der funktionalen Organisation liegen vor allem im schwerfälligen Informationsfluss, im entstehenden Bereichsdenken und dem damit verbundenen Egoismus sowie in der Überlastung von Führungskräften aufgrund mangelnder Delegation begründet.\nWelche Organisationsform die jeweilige Institution wählt, hängt stark von ihren Leitbildern, Firmenphilosophien und Firmenstrategien ab. Die Wahl der Organisationsform hat, im Fall des hier betrachteten Aftersales, Auswirkungen auf die Durchführbarkeit der werkstattinternen Prozesse. Bevor in Kapitel 1.4.2 (Werkstattprozesse) speziell auf werkstattinterne Prozesse eingegangen wird, werden im folgenden Kapitel 1.2.2 zunächst Prozesse und ihre Bedeutung in Unternehmen im Allgemeinen behandelt.\n„Ein Prozess ist eine Kette von zusammenhängenden Aktivitäten, die gemeinsam einen Kundennutzen schaffen.“\nObiges Zitat beschreibt in einfachen Worten Unternehmensprozesse. Diese Prozesse sind stark an der Wertschöpfungskette, d.h. an einen „auf Kundenbedarf ausgerichtete[n] Ablauf mit wettbewerbsfähigen Veredelungsstufen“ angelehnt. Eine Wertschöpfungskette wird dann zu einem Prozess, wenn der Wertschöpfungskette eine Zuständigkeit zugeordnet wird. Das Prozessmanagement soll zum einen den Erfolg der Wertschöpfungskette sicherstellen und zum anderen zur kontinuierlichen Verbesserung der Abläufe beitragen. Dementsprechend dient das Prozessmanagement der Planung, Kontrolle und Steuerung der Prozesse sowohl im inner- als auch im überbetrieblichen Bereich, von denen wiederum jeder sowohl Kern- als auch Supportprozesse beinhaltet werden.\nIhre herausragende Bedeutung in den Unternehmen, macht die Prozesse unabhängig von der Größe eines Betriebes zu einem zentralen Managementthema. Für nahezu alle kaufmännischen aber auch technischen Abteilungen stehen ausgereifte Prozessverbesserungsprogramme zur Verfügung. Unter die bekanntesten Programme fallen der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), Kaizen, Kanban, Business Prozess Redesign, ISO (Qualitätsmanagement), Supply Chain Management und Werkstattprozesse. Diese sind für den Aftersales-Bereich von herausragender Bedeutung. Bevor auf diese im Kapitel 1.4.2 (Werkstattprozesse) eingegangen wird, wird zunächst beschrieben wie besonders bewährte Prozesse auf Prozesse für ähnliche Produktstrukturen übertragen, bzw. transformiert werden können.\nEs gibt die verschiedensten Ansätze für die Durchführung eines Transfers. Im Rahmen dieser Bachelorthesis wird unter Transfer das Transferieren eines Prozesses verstanden. Transferiert wird in den meisten Fällen ein Prozess, der als Benchmark angesehen wird. Daher ist es hilfreich eine Benchmark-Studie für eine größere Anzahl von Prozessen zu erstellen. Im Anschluss kann entweder der Prozess herangezogen werden, der sich als der Beste erwiesen hat, oder es besteht die Möglichkeit, die besten Eigenschaften eines jeden Produktes herauszufiltern und diese anschließend zu einem Best-Practice-Prozess zusammenzufassen. Unter Best-Practice versteht sich\n„[…] eine für eine bestimmte Problemstellung erarbeitete Lösung, welche die dafür bestmögliche darstellt. Bestmöglich bedeutet, dass diese Lösung mit anderen innerhalb oder außerhalb als die Beste (im Sinne von Effektivität bzw. Effizienz) erkannt wurde.“\nIm Rahmen dieser Bachelorthesis wurden bereits Werkstattprozesse unter Berücksichtigung der Best-Practice betrachtet (Kapitel 1.4.2 (Werkstattprozesse)). Hierfür wurden vor allem die besten Prozesspunkte aus der „Fit for Service Studie 2007“ herangezogen. In dieser Studie wurden die Geschäftsführer und Serviceleiter von vierzehn erfolgreichen Autohäusern mithilfe eines 200-seitigen Analysebogens befragt. Eine eigene Benchmark-Studie zu erstellen, würde aufgrund der umfangreichen Themenstellung den Rahmen der Bachelorthesis sprengen. Allerdings wird im praktischen Teil eine Überprüfung vorgenommen, inwiefern sich die Best-Practice-Analyse auf Werkstattprozesse für Elektrofahrzeuge übertragen lässt. Dabei wird jeder Prozessschritt einzeln betrachtet und entweder eins zu eins übertragen oder entsprechend angepasst. In den folgenden Kapiteln werden allerdings zuerst der Aftersales (Kapitel 1.3) und der Aftersales-Service (Kapitel 1.3.1) betrachtet, die die Grundlage für die Werkstattprozesse darstellen.\nJedes Produkt hat eine bestimmte Lebensdauer. Einfachere Produkte werden gekauft, verwendet und bei geendeter Funktionalität entsorgt. Bei einfachen Produkten finden deshalb kaum Wartungen oder Reparaturen statt, weshalb hier nicht näher auf den Aftersales-Bereich der einfachen Produkte eingegangen wird. Anders verhält es sich bei komplexen und aufgrund dieser Komplexität preisintensiveren Produkten. Denn bei hohen Anschaffungspreisen bei gleichzeitig niedrigen Ersatzteilkosten überlegt sich der Kunde durchaus, inwiefern eine Wartung oder Reparatur dieser Produkte lohnenswert ist. Für die Betrachtung des Aftersales wird in dieser Arbeit deshalb der Schwerpunkt auf das komplexe Produkt Automobil gelegt.\nDer Preiskampf vieler Hersteller komplexer Produkte nimmt vor allem durch die Globalisierung und Schaffung neuer Absatz- und Wettbewerbsmärkte stetig zu. Dies hat deutliche Auswirkung auf den Gewinn bzw. den Deckungsbeitrag, d.h. auf die „Differenz zwischen dem Erlös und den variablen Kosten eines Gutes, die zur Deckung aller anderen Kosten und als Gewinn verbleibt.“ Weitere Ursachen der zunehmenden Bedeutung des Aftersales-Bereiches liegen in der Verkürzung des Produktlebenszyklus‘, der sich durch die ständigen Produktinnovationen aufgrund erhöhten Wettbewerbsdrucks kontinuierlich verringert. Die Verkürzung des Produktlebenszyklus‘ hat zur Folge, dass Hersteller kaum noch am klassischen Fahrzeugverkauf verdienen und deswegen ihren Gewinn im Aftersales erzielen müssen. Damit wird der Aftersales-Bereich verstärkt zu einer immer bedeutender werdenden Einnahmequelle. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Aftersales ist sowohl eine kritische Auseinandersetzung mit diesem Bereich als auch eine Betrachtung und Hinterfragung von Organisationen und Prozesse des Vertriebs, des Marketings, der Auftragsabwicklung, des Kundendienstes, der Instandhaltung, der Reparaturannahme und der Sicherheitsvorkehrungen unabdingbar. Dies wird Bestandteil des Kapitels 1.4 sein.\nViele Unternehmen haben den Aftersales als Einnahmequelle erkannt und stark in diesen Bereich investiert, denn nach Barkawi übertrifft der Anteil der Serviceeinahmen in den großen Volkswirtschaften den des Produktionsanteils.\nLaut Fachliteratur entspricht der Anteil der Fertigung von Aftersales-Teilen 20-30% des Aftersales-Teileumsatzes. Die Aftersales-Teile-Umsätze generieren allerdings mit steigender Tendenz bis zu 40% des Gewinnes. Einige Untersuchungen besagen sogar, dass die Margen im Aftersales-Geschäft bis zu zehnmal höher ausfallen als die des klassischen Produktgeschäftes.\nZwei große Teilbereiche des Aftersales sind auf der einen Seite der Vertrieb von Ersatzteilen und auf der anderen Seite der Lohnumsatz im Servicebereich. Diese Bachelorthesis befasst sich überwiegend mit den Werkstattprozessen und dem Fahrzeugservice. Auf die Herstellung von Aftersales-Artikeln wird an dieser Stelle nicht eingegangen, sondern das Augenmerk in den folgenden Kapiteln 1.3.1 (Fahrzeugservice/Aftersales-Service) bis 1.4 (Kfz-Werkstattbetrieb) auf den Fahrzeugservicebereich gelegt.\nDer Begriff Fahrzeugservice setzt sich aus den Wörtern „Fahrzeug“ und „Service“ zusammen, wobei unter „Service“ Dienstleistungen aller Art zu verstehen sind. Dienstleistungen lassen sich in Primär- und Sekundärdienstleistungen unterteilen. Während Primärdienstleistungen selbständige Absatzobjekte darstellen, die von materiellen Produkten unabhängig sind (z.B. eine Rechtsberatung), handelt es sich bei Sekundärdienstleitungen um unselbstständige Dienstleistungen, die immer mit einem weiteren Sach- und Dienstleistungsangebot gebündelt sind.\nEin häufig verwendeter Begriff für Sekundärdienstleistungen ist der Kundendienst, für dessen Definition wiederum unterschiedliche Abgrenzungsmöglichkeiten vorliegen. In dieser Ausarbeitung werden unter Kundendienst alle Dienstleistungen verstanden, die neben dem Primärprodukt erbracht werden. Wie aus nachfolgender Abbildung 1 hervorgeht, lassen sich die Kundendienste in drei verschiedene Phasen einteilen: Die Vorverkaufsphase, die Verkaufsphase und die Nachkaufphase.\nIm Rahmen dieser Bachelorthesis werden im Zusammenhang mit den Fahrzeugserviceprozessen die Dienstleistungen rund um die dritte Phase, die Nachkaufphase, die auch als Aftersales-Service bezeichnet wird, abgehandelt. In der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen des Aftersales-Services. So beschreibt Dangelmaier den Aftersales-Service als „die Dienstleistungen, welche nach dem Kauf eines Produktes für Zielgruppen in materieller oder immaterieller Weise erbracht werden.“ Schmidt hingegen beschreibt den Aftersales-Service als\n„alle Dienstleistung, die einem Konsumenten eines gekauften Produktes in der Nachkaufphase zur Verfügung gestellt werden […] [Sie] [b]einhalten demnach alle Zusatz-, Folge-und Nebenleistungen, die als Unterstützung der Primär- beziehungsweise Hauptdienstleistung zum Einsatz kommen.“\nAus diesen Definitionen wird ersichtlich, dass der Aftersales alle Dienstleistungsarten im Nachkaufbereich einschließlich der Versicherungsleistungen und Finanzierungsdienstleistungen, die für Reparaturen etc. angeboten werden, umfasst.\nAus technischer Sicht kann im Wesentlichem zwischen drei Dienstleistungsarten differenziert werden: den muss-Dienstleistungen, den soll-Dienstleistungen und den kann-Dienstleistungen, die sich wie folgt unterscheiden:\n- muss-Dienstleistungen ermöglichen erst die Inbetriebnahme. Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Installation von Industrieanlagen.\n- Dienstleistungen, die zwangsläufig anfallen, aber ihr Zeitpunkt noch nicht absehbar ist, werden als soll-Dienstleistungen bezeichnet. Darunter fallen z.B. die Wartung oder die Inspektion, Modernisierungs- und Überholungsmaßnahmen, die Montage, der Ersatzteileverkauf, die Beratung und das Training.\n- Unter kann-Dienstleistungen fallen Dienstleistungen, die dem Kunden helfen, die Betriebsbereitschaft wiederherzustellen, oder der Service rund um das eigentliche Produkt. Eine kann-Dienstleistung kann demnach laut Diez von der Autoreparatur bis hin zur Cafeteria im Autohaus reichen. Typische kann-Dienstleistungen im Automobilsektor stellen z.B. die Reparatur, Entstörung eines technischen Defektes sowie Finanzdienstleistungen dar.\nIn Abbildung 2 werden zur Veranschaulichung die in der Literatur häufig verwendeten Dienstleistungsarten aufgezeigt:\nAbbildung 2 : Dienstleistungen in der Nachkaufphase\nObige Abbildung veranschaulicht den Prozess, den Produkte im Anschluss an ihren Verkauf durchleben. Ein Großteil der Produkte muss vor ihrer Benutzung dem Kunden erst erklärt und/oder montiert und eingerichtet werden. Funktioniert das Produkt nicht, muss es evtl. zum Hersteller zurückgeschickt werden. Während der Nutzungsphase fallen bei komplexen Produkten sowohl Instandhaltungsmaßnahmen, wie z.B. die Inspektion des Autos, als auch Reparaturen an. Hierfür müssen in der Regel Ersatzteile beschaffen werden. Die „Endstation“ jedes Produktes stellt die Entsorgung bzw. Verwertung und das Recycling dar.\nEinige Autoteile im Aftersales-Bereich lassen sich durch ihre recht einfache Produktkomplexität leicht imitieren. Substitutionsprodukte treten oft durch die Verlagerung der Produktionsstätte und Verwendung alternativer Werkstoffe mit einem deutlichen Preisunterschied in den Aftersalesmarkt ein. Im Aftersales-Service hingegen lassen sich die Leistungen, die sich durch eine Kombination von Produkten und immaterieller, individueller Dienstleistungen zusammensetzen nur schwer imitieren. Mitarbeiter der Servicewerkstätten können zudem wichtige Produktdetails und Informationen an den Kunden weitergeben. Im Gegenzug stellt der Servicemitarbeiter eine Schnittstelle zwischen Endverbraucher und Werkstätte dar, wodurch Verbesserungsideen der Kunden und Anwendungsproblematiken an die Werkstatt und den Hersteller weitergegeben werden können. Um wichtige Abgrenzungsmerkmale handelt es sich hierbei bei der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit, die maßgebliche Erfolgsfaktoren im Aftersales-Geschäft darstellen. Ihre Bedeutung und ihre Auswirkung auf den Unternehmenserfolg werden im folgenden Kapitel 1.3.2 betrachtet.\nDas Ziel von Unternehmern besteht darin, Kunden langfristig an ihr Unternehmen zu binden. Besitzt das Unternehmen ein erfolgreiches Aftersales-Management, wird die Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit dadurch gestärkt. Kein oder schlechtes Aftersales-Management hat im Umkehrschluss negative Auswirkungen auf die Kundenloyalität. Diese Erkenntnis kann auf folgende ökonomischen Erfolgswirkungen zurückgeführt werden:\n- Die Preisbereitschaft zufriedener Kunden ist höher.\n- Zufriedene Kunden empfehlen den Betrieb weiter, unzufriedene Kunden hingegen halten potenzielle Kunden davon ab, Leistungen eines Betriebes in Anspruch zu nehmen.\n- Zufriedene Kunden zeigen größere Loyalität, die direkte Auswirkung auf die Kundenbindung hat.\nDie positiven Auswirkungen loyaler Kunden auf einen Betrieb stellen sich wie folgt dar:\n- Es kommt häufig zur Tätigung von Wiederholungskäufen.\n- Über einen Zeitverlauf werden immer hochwertigere und dadurch preisintensivere Käufe getätigt (Upselling Potenzial).\n- Es werden zusätzliche Produkte im Betrieb erworben. So können sich beispielsweise Reifenkäufer zu Gebrauchtwagenkunden entwickeln.\n- Stammkunden sind weniger vertriebskostenintensiv als Neukunden, denn die Akquise von Neukunden ist fünfmal teurer als die Betreuung der Stammkundschaft.\nDie aufgeführten Vorteile von zufriedenen, loyalen Kunden gelten in der Regel bei allen wartungsintensiven und komplexen Produkten. Wobei beachtet werden muss, dass im Fall von Industriegütern häufig Rahmenvereinbarungen für Service- und Instandhaltungsverträge bei Vertragsabschluss mitverhandelt werden. Industriegüterprodukte sind oft so komplex, dass nur der Hersteller zur Durchführung des Aftersales-Services in der Lage ist, wodurch der Kunde mit dem Verkauf an das Unternehmen als Servicedienstleister gebunden wird. Endkundenprodukte stehen in der Regel unter stärkerem Wettbewerbsdruck, weshalb sich die Unternehmen durch Kundenbindungsmaßnahmen, wie z.B. ihre Aftersales-Kunden dauerhaft sichern müssen. Unter Kundenbindungsmaßnahmen fallen z.B. Full-Serviceverträge, Finanzierungsverträge oder Zusatzgarantien, wie beispielsweise Ausfallgarantien.\nIm B2C-Bereich hingegen gibt es zahlreiche Bonusprogramme, oder Aktionen, wie z.B. Weihnachtsrabatte oder Geburtstagsaktionen. Unter Werkzeuge zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit fallen der Kundenfragebogen oder auch der „Beschwerdefragebogen.“\nMittels dieser Werkzeuge lässt sich die Kundenzufriedenheit ermitteln. Daraus folgt, dass es sich bei der Kundenzufriedenheit um eine stets messbare Größe handelt. Zudem kann sie anhand der Anzahl wiederkehrender Kunden oder durch direkte Befragungen ermittelt werden. In der Service Studie 2004 wurde die Kundenbindung an Werkstätten untersucht. Das Ergebnis dieser Servicestudie zeigt Tabelle 1:\nTabelle 1 : Kundenbindungserfolg\nDie Zahlen aus Tabelle 1 unterstreichen die Relevanz von Kundenbindung im Werkstattbereich, da aus ihr hervorgeht, dass nur 7% aller Kunden die Werkstätten wechseln. Als häufigsten Grund für ihre Loyalität geben die Kunden gute Erfahrungen, gute Arbeit und guter Service an. Lediglich 8% gehen aus Kostengründen in dieselbe Werkstätte. Damit der Kunde seine Werkstatterfahrungen als guten Service wahrnimmt, muss die Werkstätte im Großen und Ganzen seine Erwartungen erfüllen können. Aus diesem Grund findet eine Segmentierung der Kunden statt, auf deren Vorgehensweise und Durchführung im folgenden Kapitel 1.3.2.1 eingegangen wird.\nDa sich die Ansprüche der Kunden unterscheiden, müssen die Unternehmen die Bedürfnisse ihrer vorhandenen Kunden oder potentieller Kunden sehr genau einschätzen können, um sie optimal ansprechen zu können. Aufgrund des mit den neuen Medien einhergehenden Mangels an Kundenkontakt lernen immer weniger Unternehmen ihre Kunden persönlich kennen. Dies führt auf Unternehmensseite zu Bestrebungen, die große Anzahl individueller Kundenmerkmale in verschiedene homogene Gruppen (Segmente) zu gliedern.\nDas Ziel der Kundensegmentierung besteht darin, durch das Eingehen auf die im Segment erforschten Bedürfnisse den Kunden gezielter anzusprechen und dadurch ein effektiveres und effizienteres Marketing zu betreiben. Bedingung eines erfolgreichen kundensegmentspezifischen Marketings ist die exakte Zuordnung aller kundenspezifischen Variablen.\nAllerdings ist eine Kundensegmentierung nicht für jedes Produkt ratsam, weshalb eine vorangehende Abgrenzung des Marktes zweckmäßig ist. In einem zweiten Schritt kann die Suche nach weiteren Zielgruppen erfolgen, sodass weitere Segmente entstehen.\nFür die Durchführung einer Segmentierung stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Die Art des Produktes gibt in den meisten Fällen bereits vor, ob es den B2B- oder B2C-Markt bedienen soll. Im B2B-Bereich stellt sich die Frage, wer für die Kaufentscheidung zuständig ist, bzw. ob mehrere Personen am Kaufprozess beteiligt sind. Dies ist wichtig, damit verkäuferseitig der Fokus auf die entsprechenden Personen gelegt werden kann.\nDes Weiteren findet bei den Marktsegmentierungen eine Unterscheidung zwischen eindimensionaler und mehrdimensionaler Marktsegmentierung statt. Während die Kunden bei der eindimensionalen Marktsegmentierung nach nur einem Merkmal eingeteilt werden, erfolgt die mehrdimensionale Marktsegmentierung mittels einer Kombination von Merkmalen. Im Folgenden werden beispielhaft einige Kundenmerkmale angeführt, die häufig zur Segmentierung herangezogen werden:\n- Soziografische Merkmale (Einkommen, Wohnverhältnisse, Beruf, etc.),\n- Psychografische Merkmale (Glauben, Werte, Einstellungen, Verhalten, Lebensstil, etc.),\n- Regionale Merkmale (Wohnort, Wohngegend, regionale Bindungen, etc.),\n- Verhaltensorientierte Merkmale (Preispositionierung, Einkaufsstätten, Mediennutzung, etc.)\nAls Voraussetzung für die Einteilung in die verschiedenen Kundensegmente gilt, dass sich die Merkmale als klar definierbar, messbar, substantiell, erreichbar, trennbar und machbar erweisen müssen. Ohne vorherige Überprüfungen dieser Eigenschaften wird der Erfolg einer Segmentierung gering ausfallen.\nDie oben angeführten Kriterien gelten sowohl für die Segmentierung im B2C- als auch im industriellen Sektor. Im Falle des Letzteren existieren allerdings noch weitere Kriterien anhand derer eine Segmentierung vorgenommen werden kann:\n- Demographische Merkmale (Standort, Unternehmensgröße, Branche, etc.),\n- Operative Merkmale (Anwenderstatus, Kundenkompetenz, Technologie, etc.),\n- Firmenspezifische Merkmale (Kundenbeschaffungskonzepte, Organisationsform, Beschaffung, allgemeine Beschaffungspolitik, Kaufkriterien, etc.),\n- Situationsbedingte Faktoren (Spezifische Produktanforderungen, Auftragsumfang, Dringlichkeit, etc.)\n- Personengebundene Faktoren (Risikobereitschaft, Ähnlichkeit zwischen Käufer und Verkäufer, Lieferantentreue, etc.)\nIn Abbildung 3 wird eine solche Kundensegmentierung graphisch dargestellt. Den einzelnen Punkten entsprechen dabei Individuen, die in einer größeren Gruppe zusammengefasst werden. Diese Gruppe wiederrum stellt ein einzelnes Kundensegment dar. Sind die Kundensegmente bestimmt, können zu jedem Segment die Merkmalsausprägungen definiert werden, um anschließend ein entsprechendes Kernmotiv zu formulieren. Unter Kernmotive fallen zum Beispiel hohe Qualitätsansprüche, ein möglichst günstiger Einkaufspreis, Service- und Wartungsangebote, örtliche Gegebenheiten, das Produktdesign oder der Produktstatus.\nAbbildung 3 : Kundensegmentierung\nAufschlussreiche Forschungen im Bereich Segmentierungen betreibt die Firma Sinus-Sociovision GmbH in Heidelberg. Über Jahrzehnte hinweg erforscht sie die Wertorientierungen von Menschen sowie deren Alltagseinstellungen zu Arbeit, Familie, Freizeit, Geld und Konsum. Die durch die Forschungen gewonnenen Erkenntnisse stellt die Sociovision GmbH zusammengefasst im sogenannten Sinus-Milieu dar.\nDas Sinus-Milieumodell wird von den verschiedensten Unternehmen und Institutionen genutzt, um ihre Produkte und Dienstleistungen strategisch zu positionieren und ihr Marketing segmentationsgerecht auszurichten.\nDas in Abbildung 4 aufgezeigte Sinus-Milieumodell besteht aus zehn Milieus, in denen hoch angesiedelte Gesellschaftsgruppen tendenziell einen höheren Bildungsabschluss und ein gehobenes Einkommen besitzen. Gesellschaftsgruppen, die sich weiter rechts auf der x-Achse befinden, werden als moderner im soziokulturellen Sinn bezeichnet. Wie aus der Grafik hervorgeht, überschneiden sich die Grenzen der Milieus. Diese Übergänge spiegeln die nicht eindeutige Trennbarkeit der Alltagseinstellungen und Grundorientierungen wider, die das Sinus-Institut als „Unschärferelation der Alltagstauglichkeit“ bezeichnet.\nDie zehn verschiedenen Milieus lassen sich wiederum in vier verschiedene Gruppen einteilen, die die Sinus-Sociovision GmbH wie folgt beschreibt:\nDie Größen der Milieus verändern sich im Laufe der Jahre. Aus diesem Grund werden stetig weitere Nachforschungen betrieben. Die in Tabelle 2 aufgeführte Milieuansicht bezieht sich auf Deutschland. Die Ausprägungen in den Ländern variieren allerdings entsprechend der unterschiedlichen Lebenseinstellungen. Diese Unterschiede veranschaulicht Abbildung 5, in der jeweils einzelne Milieus mit dem entsprechenden Land in Bezug gesetzt werden.\nIn der Service-Studie 2004 von Diez und Reindl wurden Teile einer vom Sinus-Institut publizierten Studie veröffentlicht. Die in der Studie beschriebene Einteilung der Servicekunden hat zum Zweck, den Werkstätten die Möglichkeit zu eröffnen, den diversen Bedürfnissen der verschiedenen Kundensegmente besser gerecht zu werden.\nDas Sinus-Institut unterteilt die Servicekunden in folgende sechs Kundengruppen:\n1. Der prestige- und qualitätsorientierte Servicekunde\nEr möchte nicht das technische Problem als solches verstehen, stattdessen erwartet er von der Werkstatt, dass sie sich professionell seiner Problematik annimmt und sie entsprechend löst.\nDieses Segment umfasst 19% aller Servicekunden.\n2. Der desinteressierte Servicekunde\nBei ihm handelt es sich um den klassischen Do-it-Yourself-Verbraucher. Er nimmt so gut wie gar keine Werkstattangebote in Anspruch. Die Reparatur und Wartung nimmt er nach Möglichkeit selbst vor .\n3. Der fun-orientierte Servicekunde\nZu dieser Kundengruppe gehört der technikbegeisterte Kunde. Er führt ähnlich wie der desinteressierte Kunde die Reparaturen selbst durch. Bei Auftragsvergabe an eine Werkstatt hat er großes Misstrauen gegenüber der Werkstätte, aber gleichzeitig hohe Qualitäts- und Serviceansprüche.\n4. Der service- und händlerorientierte Servicekunde\nDieser Verbraucher vertraut nahezu blind der Kompetenz der Servicewerkstätte seines Vertrauens.\nDieses Segment umfasst lediglich 5% aller Servicekunden.\n5. Der gebrauchswert- und sicherheitsorientierte Servicekunde\nDiese Kundengruppe gehört zu den größten Kundengruppen des automobilen Servicebereichs. Sie vertraut der Fachwerkstatt und sieht in ihr einen guten und kompetenten Partner.\nDieses Segment umfasst 37% aller Servicekunden.\n6. Der kritisch- distanzierte Servicekunde\nEr vertraut grundsätzlich keiner speziellen Werkstatt und ist deswegen auch bereit, häufig die Werkstätte zu wechseln.\nDieses Segment umfasst 5% aller Servicekunden.,\nAus den Erkenntnissen über die Verhaltensweisen der Kunden lassen sich entsprechende Kundenpräferenzen ableiten. Ist die genaue Kundenpräferenz bekannt, besteht die Möglichkeit, das Angebot entsprechend anzupassen oder auch die Entwicklung der Produkte in eine entsprechende Richtung zu lenken. Um ein möglichst genaues Bild zu erhalten, werden die Präferenzen in einer Kundenpräferenzstruktur dargestellt, anhand derer ermittelt werden kann, wie wichtig unterschiedlichen Kundentypen die verschiedenen Produkteigenschaften wie Betriebskosten, Qualität oder Sicherheit sind. Aufgrund der Vielzahl an Themen wird nicht näher auf die Kundenpräferenzstruktur eingegangen. Das obige Kapitel 1.3.2. (Kundenbindung und Kundenzufriedenheit) dient als Grundlage, um ein betriebswirtschaftliches Verständnis für den Werkstattbetrieb und der damit verbundenen Werkstattprozesse aufbauen zu können.\nDie Betriebsorganisation im Fahrzeugbereich ist meist funktional untergliedert. Die Anzahl der Funktionsbereiche hängt vor allem von der Größe des Betriebes und dessen Schwerpunkten ab. Im Autohaus oder in einer Autohauskette stellt die Werkstatt in der Regel einen Teil einer Organisation und damit einen eigenständigen Funktionsbereich dar. Innerhalb eines Funktionsbereiches gibt es je nach Größe der Werkstatt im Wesentlichen zwei weitere Kernuntergliederungen: Zum einen den Funktionsbereich Karosserie und Lackierbetrieb und zum anderen den Wartungs- und Reparaturbetrieb. Um den reibungslosen Ablauf dieser Bereiche zu gewährleisten, wird zudem ein Ersatzteil- und Zubehörlager benötigt. Unter weitere Unterfunktionsbereiche können die in Kapitel 1.4.2 (Kfz-Werkstattprozesse) aufgeführten Werkstattprozesse fallen, da sich einzelne dieser Prozessschritte zu einer Funktion zusammenfassen lassen. Beispielsweise können die Bereiche Terminvereinbarung, Terminvorbereitung, Fahrzeugannahme und Fahrzeugübergabe dem Funktionsbereich Kundenservice zugeordnet werden.\nWie in jeden Betrieb fallen auch in Werkstattbetrieben Verwaltungsaufgaben für die allgemeine Betriebsorganisation, die Buchhaltung, die Lohnbuchhaltung, die Provisionsabrechnung, das Personalmanagement, die Rechnungserstellung, die Kasse, die Überwachung des Zahlungsein- und -ausgangs, das Controlling und die EDV-Betreuung an. Bei kleineren Betrieben übernimmt diese Aufgaben der Werkstattmeister und Inhaber selbst. Größere Betriebe müssen hierfür mindestens eine Fachkraft beschäftigen.\nJe nach Größe des Betriebes wird für die Verwaltung jedem Funktionsbereich ein Verantwortlicher zugeteilt. Hierbei kann es auch einen Verantwortlichen für mehrere Bereiche geben. Jede Werkstatt hat allerdings immer einen Werkstattleiter, der mindestens einen Meistertitel führt. In Autohäusern kann der Meister dem Geschäftsführer unterstellt sein, wohingegen in kleineren Betrieben dem Werkstattinhaber diese Rolle zukommt. Zudem fungiert der Werkstattmeister in kleinen Unternehmen als Ansprechpartner der Kunden, indem er beispielsweise die Rechnung erläutert oder Technikfragen der Kunden beantwortet. In größeren Unternehmen führen diese Aufgabe alternativ Servicekräfte oder ein Servicemeister aus.\nIn einer Werkstatt finden zahlreiche Prozesse statt, die von der Fahrzeugannahme und Diagnose, über Wartung und Reparatur, bis hin zur Fakturierung reichen. Als Beispiel wird in Abbildung 6 ein stark vereinfachter Standard-Werkstattprozess in einer Servicewerkstätte angeführt. Dieser Prozess ist auf nahezu alle komplexe Produkte übertragbar, sehr realitätsnah und wird weltweit in Werkstätten eingesetzt. Der Ablauf des Standard-Werkstattprozesses unterscheidet sich nach Auftragstyp. Während bei einem Wartungsauftrag in vielen Werkstätten keine Diagnose stattfindet, wird bei Reparaturaufträgen meistens eine Diagnose durchgeführt. Ergibt die Diagnose, dass ein Fehler vorliegt, wird das Fahrzeug repariert. Liegen keine Mängel vor, erfolgt die Auslieferung des Fahrzeugs an den Kunden. Parallel zu Diagnose und Reparatur wird in vielen Betrieben eine Wartung vorgenommen, die im Fahrzeugservicebereich beispielsweise das Nachfüllen des Kühlwassers, des Öls oder des Scheibenwischwassers beinhaltet. Von den meisten Kunden wird eine solche Wartung als Serviceleistung erwartet.\nDas Schaubild (Abbildung 6) beschreibt den Werkstattprozess basierend auf den Begrifflichkeiten Diagnose, Wartung und Reparatur. Aus der Literatur ergeben sich allerdings verschiedene Ansätze zum Umgang mit diesen Begriffen, weshalb in den Kapiteln 1.4.2.3 (Fahrzeugannahme) – 1.4.2.7 (Abrechnung und Fahrzeugübergabe) näher auf die Begrifflichkeiten und ihre Abgrenzungen eingegangen wird.\nIm letzten Jahrzehnt wurde in den Werkstätten die sogenannte Dialogannahme eingeführt. Das Ziel der Dialogannahme besteht darin, den Servicetechniker zusammen mit dem Kunden eine Fahrzeugdiagnose im Rahmen der Fahrzeugannahme durchführen zu lassen. Diese Veränderung bezüglich der Einbindung des Kunden hat zur Folge, dass vor allen Wartungen eine Kurzdiagnose durchgeführt wird. Abbildung 7 veranschaulicht diesen nun leicht veränderten Werkstattprozess. Der Trend zur Dialogannahme hat aus Kostengründen wieder abgenommen oder wurde in einigen Werkstätten von vornherein nicht eingeführt. Meist finden Dialogannahmen nur noch bei akuten Fehlermeldungen, die von einem Kombiinstrument angezeigt werden, statt. Im Pkw-Bereich fällt demnach bei vielen Autohäusern und Werkstätten die Diagnose erst im Falle einer bevorstehenden Reparatur an. Auf die Dialogannahme wird in Kapitel 1.4.2.4 (Dialogannahme) näher eingegangen.\nVorhergehende Abbildung 7 veranschaulicht einen Werkstattprozess aus der Nutzfahrzeugbranche, der aber beispielhaft für alle Bereiche der Fahrzeugbranche angeführt werden kann. Das Schaubild gliedert sich in drei vertikale Spalten, wobei die erste Spalte Prozesse aufzeigt, die unmittelbar mit dem Kunden zusammen stattfinden. In Spalte zwei wird der jeweilige Prozessschritt, in Spalte drei der entsprechende Prozessablauf beschrieben.\nEin Werkstattprozess läuft in der Regel folgendermaßen ab: Der Kunde meldet sich telefonisch bei der Werkstatt und vereinbart einen Termin (Service Anmeldung); nach der Anmeldung wird die Annahme vorbereitet. Hierzu werden die Verfügbarkeiten von Material (wie beispielsweise Hebebühne oder Diagnosemessgeräte) und Personal geprüft. Im Anschluss wird eine Vordiagnose durchgeführt und der Annahmeprozess damit abgeschlossen.\nNach der Annahme erfolgt die Arbeitsvorbereitung, wofür die Arbeitsanweisung überprüft und das Fahrzeug entsprechend vorbereitet wird. Vor Beginn der Wartung/Reparatur wird eine Fahrzeugdiagnose mittels eines Diagnosegeräts durchgeführt. Nach Abschluss der Diagnose wird der Reparaturauftrag vorbereitet, durchgeführt und abgeschlossen. Im Anschluss erfolgt ein Funktionstest, die Überprüfung der Dokumentation des Werkstattauftrages sowie abschließend die Abrechnung des Werkstattauftrages. Handelt es sich bei dem Auftrag um einen Garantieauftrag, wird dieser noch im Anschluss bearbeitet. Nach Erledigung aller Schritte wird die Fahrzeugübergabe vorbereitet, durchgeführt und abgeschlossen. Im letzten Schritt finden eine Befragung des Kunden bezüglich seiner Zufriedenheit und die Auswertung der Werkstattprozesse durch das Controlling statt.\nDie oben aufgeführten Prozesse laufen in aller Regel in jedem Servicebetrieb nach diesem Prinzip ab. Im Detail unterscheiden sich die Werkstätten allerdings grundlegend. Jeder Hersteller liefert zwar genaue und durchdachte Prozessbeschreibungen, deren Umsetzung hängt allerdings sehr von den örtlichen und betriebsspezifischen Rahmenbedingungen ab. Laut der Studie „Fit for Service 2007“ fehlt es in vielen Betrieben an der notwendigen Prozesssicherheit, die als Grundvoraussetzung für eine reibungslose und professionell gestaltete Prozesskette einer Servicewerkstätte gilt.\nWie Abbildung 7 illustriert auch nachfolgende Abbildung 8 Werkstattprozesse. In diesem Fall liegt der Fokus allerdings auf den unterschiedlichen Leistungsarten.\nIn der vorangegangenen Grafik werden die unterschiedlichen Prozesse in einer Werkstatt in einer zeitlichen Reihenfolge mit den prozessbetreffenden Abteilungen dargestellt. Wie in Abbildungen 7 und 8 stellen die aufgeführten Leistungen nur einen Auszug aus dem Leistungsspektrum einer Servicewerkstätte dar. Auch die Länge der abgebildeten Prozessschritte spiegelt nicht die Dauer des entsprechenden Prozesses wider sondern stellt den Fokus des Kernprozesses dar.\nDie einzelnen Prozessschritte werden in den nachfolgenden Kapiteln im Detail ausgeführt. Den ersten Prozess eines jeden Werkstattprozesses stellt stets die Terminvereinbarung dar.\nMit der Terminvereinbarung beginnt die Herausforderung der Kundenbindung. Hierbei gibt es zwei mögliche Ansätze: Zum einen kann die Werkstätte abwarten, bis der Kunde von selbst in das Haus kommt oder ihn aktiv mittels Aktionen in die Werkstatt locken. Unter mögliche Aktionen fallen zum Beispiel das Reifengeschäft und die Reifenlagerung. Gerade Letztere bindet den Kunden langfristig an den Betrieb. Allerdings gilt es zu beachten, dass beim Reifengeschäft zum ersten Schneefall alle Kunden auf einmal zum Reifenwechsel erscheinen wollen. Damit noch genügend Zeit für die Kundenbetreuung bleibt, sollte von Seiten der Werkstatt der Versuch unternommen werden, mittels Frühbucheraktionen in Kombination mit Telefonaktionen den Reifenwechsel zu entzerren. Im Gegensatz zum Reifenwechsel lässt sich der anstehende Inspektionstermin nur schwer vorausplanen, da er durch die Onbord-Diagnose fahrzeugindividuell ermittelt wird. Stattdessen stehen in regelmäßigen Abständen der HU- und der AU-Termin an, auf die der Kunde durch den Servicebetrieb aktiv aufmerksam gemacht werden kann. Am besten erfolgt die Umsetzung der oben beschriebenen Maßnahmen mittels moderner EDV-Systeme. Selbstverständlich wird vor der Terminvergabe die Realisierbarkeit des Auftrages überprüft. Eine höhere Werkstattauslastungsquote wird, wie die aus der Studie von ExxonMobil stammende Grafik verdeutlicht, mit einer aktiven Kundenansprache erzielt.\nTabelle 3 zeigt, dass ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Werkstattauslastung und aktiver Terminvereinbarung besteht. So schaffen es nur 13% der Werkstätten insgesamt eine Auslastung von 90-100% zu erzielen. Im Gegensatz dazu erreichen 46% aller Werkstätten mit aktiver Terminvereinbarung eine Auslastung von 90-100% oder sogar von über 100%.\nUnmittelbar auf die Terminvereinbarung erfolgt die Terminvorbereitung.\nVor allem aus betriebswirtschaftlicher und organisatorischer Sicht spielt die Terminvorbereitung eine wichtige Rolle, da sie die Grundlage für einen weiteren reibungslosen Werkstattablauf darstellt. Kernprozesse der Terminvorbereitung sind die Zuteilung der Monteure und Werkstattplätze sowie die Überprüfung der Teileverfügbarkeit. Die Einteilung der Monteure erfolgt auf persönlicher Ebene über den Werkstattmeister. Festgehalten wird die Einteilung mit Hilfe des Steckkartensystems und zusätzlich eines entsprechenden EDV-Systems.\nDas Teilelager spielt dabei eine Schlüsselrolle: Müssen Teile erst bestellt werden, kostet dies unnötige Wartezeit für den Kunden. Befinden sich hingegen dauerhaft zu viele Teile auf Lager, verursacht dies wiederum hohe Lagerkosten und unnötige Kapitalbindung. Eine Kenngröße für einen Wirtschaftlichen Teileprozess ist die Umschlaghäufigkeit, die sich aus dem Quotienten aus Lagerbestand und Wareneinsatz pro Jahr ergibt. Es lässt sich durch eine Kombination aus Expressbestellungen und Lagerhaltung von besonders schnell drehenden Produkten erhöhen. Laufen die Prozesse, Terminvereinbarung und Terminvorbereitung plangemäß und routiniert, ist die beste Grundlage für den darauffolgenden Prozess der Fahrzeugannahme geschaffen.\n Loogen, F. 2010\n Loogen, F. 2010a\n Vgl. Spath, D. et al. 2011, S.6\n Vgl. Die Bundesregierung 2009, S. 10\n Vgl. Hungenberg, H./ Wulf, T. 2011, S. 199\n Vgl. Leibundgut, A. 2010, S. 26\n Vgl. Witte, H. 2007, S. 174\n Vgl. Schulte-Zurhausen, M. 2010, S. 32 ff.\n Vgl. Vahs, D. 2007, S. 11ff.\n Vgl. Baldegger, R. 2007, S. 314\n Vgl. Klug, F. 2010, S. 108\n Vgl. Vahs, D. 2007, S. 12 ff.\n Feldbrügge, R./ Brecht-Hadraschek, B. 2008, S. 6\n Hirzel, M./ Kühn, F./ Gaida, I. 2008, S. 12 ff.\n Vgl. Becker, J./ Kugler M./ Rosemann, M. 2005, S. 38\n Lehner, F. 2009, S. 190\n Vgl. Berndt, R. 2005, S. 27\n Vgl. O.V. 2009\n Vgl. Barkawi, K./ Baader, A./ Montanus, S. 2006, S. 3\n Vgl. Barkawi, K./ Baader, A./ Montanus, S. 2006, S. 1; Kaerner, H. 2004, S. 7\n Vgl. Wawrzynek, S. 2007, S. 41\n Vgl. Kramer, J./ Neumann-Szyszka, J./ Simon, M. 2010, S. 173\n Kaerner, H. 2004, S.21\n Dangelmaier, W./ Emmerich, A./ Gajwski, T. 2006. S. 155\n Schmidt, T./ Laucht, O./ Bauer, A. 2006, S. 95\n Vgl. Diez, W. 2006, S. 163\n Vgl. Diez, W. 2006, S. 164\n Vgl. Xie, X. 2006, S.24\n Vgl. Xie, X. 2006, S. 26\n Vgl. Arndt, S. 2007, S. 23\n Vgl. Diez, W./ Freudentaler, M. 2011, S. 8\n Vgl. Diez, W./ Freudentaler, M. 2011, S. 10\n Vgl. Kaerner, H. 2004, S. 40\n Hammerl, M. 2008, S. 4\n Vgl. Elfroth, A./ Zupancic, D./ Neckermann, S. 2005, S. 49\n Diez, W./ Reindl, S. 2004, S.24.\n Vgl. Diez, W./ Reindl, S. 2004, S.24.\n Vgl. Freter, H. 2008, S. 305\n Vgl. Freter, H. 2008, S. 29\n Vgl. Kotler, P. et al. 2010, S. 459\n Vgl. Freter, H. 2008, S. 91\n Vgl. Olbricht, R. 2006, S. 50\n Flaig, J. et al, o.J.\n Vgl, Flaig, B., 2010\n Flaig, B. 2010a\n Flaig, B. 2010b\n Flaig, B. 2010\n Vgl. Diez, W./ Reindl, S. 2004, S. 25\n Vgl. Diez, W./ Reindl, S. 2004, S. 25 f.\n Obige Zahlen stammen aus der Service-Studie 2004 von Diez und Reindl. Die Summe der Anteile übersteigt 100%. Da nicht nachvollziehbar ist, woher diese Abweichungen stammen, wurden diese Zahlen trotz des offensichtlichen Fehlers übernommen.\n Vgl. Burmester, R. 2011, S. 52.\n Vgl. Sommer, M.; 2004, S. 26\n Vgl. Sommer, M.; 2004, S. 178\n Vgl. Reif, K. 2011, S. 247\n Vgl. Erhard, C./ Loogen, F./ Hamester, J. 2008, S.8\n Vgl. Brachat, H. 2003, S. 13; Diez, W. 2006, S. 186\n Vgl. Sauer, M. 2006, S. 48\n Erhard, C./ Loogen, F./ Hamester, J. 2008, S.8.\n Vgl. Schütt, K.-P./ Eickmeier, D. 2007, S. 3ff.\n Vgl.Erhard, C./ Loogen, F./ Hamester, J. 2008, S. 8\n Vgl. Schütt, K.-P./ Eickmeier, D. 2007, S. 22 f.\n Vgl. Diez, W./ Freudenthaler, M. 2011, S. 40 f.\n Vgl. Schütt, K.-P./ Eickmeier, D. 2007, S. 24\n Vgl. Schörs, T. 2006, S. 33\n Vgl. Schütt, K.-P./ Eickmeier, D. 2007, S. 25\n Vgl. Aubeck, H. 2009, S. 304\nFachhochschule Esslingen Hochschule für Technik Esslingen (Wirtschaft)\nAftersales Service, Werkstattprozesse, Elektrofahrzeuge, Fahrzeugservice, Fahrzeugservice für Elektrofahrzeuge, Elektrofahrzeugprognose, Prognosesn für Elektrofahrzeuge, Kundensegmentierung, Kundensegmentierung für den Fahrzeugservice, KFZ- Werkstatt, Betriebsorganisation, Downstream, Upstream, Up-und-Downstream, Downstreampotenziale, Downstreampotenziale für Elektrofahrzeuge, Downstreampotenziale für den Fahrzeugservice, SmartGrid, Energiewende, Fahrzeug Kurzzeitmietprogramme, Elektrofahrzeugkomponenten, Gesetzliche Veränderungen für Elektrofahrzeuge, Aftersalesservice, Werkstattorganisation\nJonathan Ruwwe (Autor), 2012, Die Werkstattprozesse von ICE-Fahrzeugen und deren Transfer in einen rationellen Prozess für BE-Fahrzeuge, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/198992\nDie Entwicklung der Stadt – Ein Proze...\nDer M&A- Prozess aus Sicht der In...\nVeränderungen der Leistung im Prozess...


23. Juli 2019 isabelkaling\nHeute möchte ich Euch eine Karte zeigen, welche ich mit dem Designerpapier ,,Grüner Garten“ und dem Produktpaket ,,Florale Freude“ gestaltet habe! Das DSP macht seinem Namen alle Ehre, da es wirklich ausschließlich in verschiedenen Grüntönen gehalten ist.\nDer Spruch und das Etikett, welches mit der Big Shot ausgestanzt wurde stammen aus dem Produktpaket ,,Bestickte Etiketten“.\nGenau wie bei meiner Karte neulich, habe ich auch diese Blüten wieder in weiß auf Transparent embosst!\nDie Blätter sind in lindgrün auf lindgrünem Farbkarton gestempelt und dann mit der Handstanze ,,Blätterzweig“ ausgestanzt. Der Blätterstempel ist ebenfalls im Stempelset ,,Florale Freude“ zu finden, genauso wie die Blüten.\nIch wünsche Euch noch einen schönen Abend! Ihr werdet bald wieder von mir hören, in den Ferien ist es nicht immer ganz leicht die passende Zeit dafür zu finden, ich hoffe Ihr habt Verständnis dafür! Außerdem bin ich schon fleißig in Produktion für den Büchermarkt am 01. September, das will ja auch gut vorbereitet sein! Ihr seht, ich faulenze nicht,…ich arbeite im Hintergrund 😉 !\nVorheriger Beitrag Schlichte Karte mit ,,Gänseblümchenglück“\nNächster Beitrag Magnoliengruss


Latif, Mojib – Metapedia\nMojib Latif (* 29. September 1954 in Hamburg) ist ein in der BRD lebender pakistanischer Meteorologe und Klimakatastrophist.\nLatif wurde am 29. September 1954 in Hamburg geboren. Sein Vater war aus Pakistan nach Deutschland gekommen, um in Hamburg als Imam eine islamische Gemeinde aufzubauen. Latif wuchs mit zwei Brüdern und einer Schwester in der Hansestadt auf. Schon als Schuljunge habe er nach eigenen Worten neugierig gen Himmel geblickt und sich für das Thema Wetter interessiert.\nVon 1961 bis 1974 besuchte Mojib Latif das Gymnasium Kaiser-Friedrich-Ufer in Hamburg. Nach seinem Abitur studierte er von 1974 bis 1976 zunächst Betriebswirtschaft und anschließend Meteorologie an der Universität Hamburg. Sein zweites Studium schloss er 1983 mit dem Diplom ab. Später promovierte (1987) und habilitierte (1989) er im Fach Ozeanographie. Seine Doktorarbeit schrieb er über das weltumspannende Wetterphänomen „El Nino“.\nNach seinem Studium hatte Latif zunächst von 1983 bis 1988 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Hamburger Max-Planck-Institut (MPI) gearbeitet, bevor er dort 1989 eine Tätigkeit als Privatdozent aufnahm, die er bis 2002 ausübte. Während dieser Zeit absolvierte er auch zahlreiche Gastforscheraufenthalte an renommierten Instituten in den VSA und Australien. So weilte er in den 1990er Jahren z. B. mehrfach am Scripps Institut für Ozeanographie in La Jolla, Kalifornien. Daneben war er auch Herausgeber der wissenschaftlichen Fachzeitschriften „Monthly Weather Review“ (1993-1998) und „Journal of Climate“ (1999-2003) sowie Mitarbeiter mehrerer internationaler Komitees und Organisationen, z. B. beim TOGA Numerical Experimantation Board (1991), der CLIVAR/GOALS Numerical Experimantation Group (1994) oder als Mitglied der CLIVAR Working Group on Global Coupled Modelling (2001-2005).\nIn seiner zusätzlichen Funktion als Pressesprecher des MPI erlangte er neben seiner Reputation in Wissenschaftskreisen auch in der Öffentlichkeit einen zunehmenden Bekanntheitsgrad. Mit seinen publikumswirksamen TV- und Radio-Auftritten avancierte Mojib Latif in der bundesdeutschen Medienlandschaft zum meist gefragten Experten in Sachen Klimaveränderung. „Kurz, knapp und präzise erklärt er komplizierte Zusammenhänge“, attestierte ihm Die Welt (22.8.2002); er habe der deutschen Klimaforschung „ein unverwechselbares Gesicht mit einer unverwechselbaren Stimme“ verliehen. „Mojib Latif sieht aus wie ein Inder, spricht wie ein Hamburger und wirkt immer gelassen und sympathisch. So jemandem schmeichelt die Kamera“, fand der Tagesspiegel (17.8.2002). Für seine Verdienste, schwierige Sachverhalte auch Laien zu vermitteln, wurde Mojib Latif u. a. von der Max-Planck-Gesellschaft ausgezeichnet.\nNach 20-jähriger Tätigkeit für das Hamburger MPI übernahm Mojib Latif 2003 eine Professur am Institut für Meereskunde in Kiel (seit 2004: Leibniz-Institut für Meereswissenschaften IFM-GEOMAR). Auch in dieser Position widmete er sich weiter der Erforschung des Klimawandels, insbesondere seiner anthropogenen Einflüsse. Mojib Latif, der zahlreiche Studien, Bücher und Fachartikel zu diesem Thema veröffentlichte, tat sich in der Öffentlichkeit als Warner vor den möglichen Folgen des Klimawandels hervor und forderte eine radikale Reduzierung des weltweiten Kohlendioxid-Ausstoßes sowie eine Wende in der Energiepolitik bis zum Jahre 2010. „Die einzige Möglichkeit, die Energieprobleme der Menschheit langfristig zu lösen, sind erneuerbare Energien, allen voran die Solarenergie“, sagte Mojib Latif. Der dazu nötige Umbau der Weltwirtschaft könne aber „allmählich und ohne große Verwerfungen geschehen“, meinte er und plädierte für langfristig angelegte Maßnahmen: „Klimawandel lässt sich nicht durch einen Crash-Kurs verhindern“.\nDabei sprach er sich sowohl gegen Ignoranz als auch gegen eine übertriebene Hysterie in der Klimadebatte aus und „der goldene Mittelweg“ liege „zwischen Verharmlosung und Panikmache“. Sich selbst bezeichnete er als einen unpolitischen Menschen und „hemmungslosen Optimisten“.\n2000: Max-Planck-Preis für „Öffentliche Wissenschaft“\n2000: Sverdrup Gold Medaille der AMS (Amerikanische Meteorologische Gesellschaft)\n2002: Ehrenmitglied der Amerikanischen Meteorologischen Gesellschaft\n2004: DUH-Umwelt-Medienpreis, Kategorie „Lebenswerk“ (der Deutschen Umwelthilfe)\n2006: Norbert Gerbier–MUMM International Award (der WMO)\n2007: Ordentliches Mitglied der Akademie der Wissenschaften in Hamburg\n2009: Deutsche Bank-IFM-GEOMAR Meeresforschungspreis\nDeutsche Meteorologische Gesellschaft (DMG), Amerikanische Meteorologische Gesellschaft (AMS).\nMojib Latif ist mit der aus Norwegen stammenden Elisabeth Latif verheiratet und lebt in Schönberg (Holstein). Latifs Vater war Imam der 1957 in Hamburg die Fazle-Omar-Moschee erbauen ließ.\nGerhard Wisnewski, 12. Mai 2008 : Klima-Kassandra: Fehlt nur noch der Nobelpreis (Kopp-Verlag)\nAnthropogener Treibhauseffekt • Klimalüge • Klimagerechtigkeit\n↑ vgl. Die Welt, 22.8.2002\n↑ Internationales Biographisches Archiv 26/2007\n↑ Jungle World, 7.2.2007\n↑ Spiegel Online, 12.3.2007\n↑ Die Welt, 26.1.2005\n↑ Die Welt, 22.8.2002\nAbgerufen von „http://de.metapedia.org/m/index.php?title=Latif,_Mojib&oldid=1161835“\nDiese Seite wurde zuletzt am 5. März 2019 um 16:55 Uhr bearbeitet.


Bank11-Tagesgeldkonto | Bank11\nMit dem Bank11-Online-Tagesgeldkonto können Sie Ihr Guthaben zu attraktiven Zinsen bei täglicher Verfügbarkeit anlegen. Sie profitieren dabei von deutlich höheren Zinsen als beispielsweise auf Ihrem Girokonto.\nLaufzeit: bis auf Weiteres\nSicheres mTAN Verfahren\nSichern Sie sich unsere attraktiven Zinsen!\nNutzen Sie dazu bitte unsere Online-Antragsstrecke und legitimieren sich im Rahmen des VideoIdent-Verfahrens.\nHinweis: Das Tagesgeldkonto kann nur online beantragt werden!\n1 Alle Zinssätze p.a. variabel und freibleibend. Zinssätze gültig für Neuabschlüsse ab 01.09.2021. Konten mit Eröffnung bis einschließlich zum 11.5.2021 werden weiterhin mit 0,15% verzinst. Konten mit Eröffnung ab dem 12.5.2021 bis einschließlich zum 31.8.2021 werden weiterhin mit 0,10% verzinst. Weitere Informationen finden Sie im Preis- und Leistungsverzeichnis der Bank11.\nEs gelten die AGBs, die Bedingungen für das Online-Banking sowie die Sonderbedingungen für das Bank11-Tagesgeld und die „Fernabsatzinformationen zu den Produkten der Bank11“. Alle Formulare und weitere Informationen finden Sie im Bereich Downloads.\nMit dem Bank11-Online-Tagesgeldkonto können Sie Ihr Guthaben zu attraktiven Zinsen bei täglicher Verfügbarkeit anlegen. Sie profitieren dabei von deutlich höheren Zinsen als beispielsweise auf Ihrem Girokonto. Eine detaillierte Übersicht unserer Konditionen finden Sie hier:\nbis 100.000 EUR 0,05% p.a.\nbis 1.000.000 EUR 0,05% p.a.\nüber 1.000.000 EUR 0,00% p.a.\nUnser Zinssatz ist ab dem ersten Cent gültig\nBehalten Sie jederzeit die Entwicklung Ihrer Einlagen im Auge. Die Nutzung unseres Online-Tagesgeldkontos ist kostenlos.\nSie können jederzeit über Ihre Einlagen verfügen (täglicher Auszahlungsbetrag bis 50.000 EUR)\nSo bleiben Sie flexibel: Für Überweisungen verwenden Sie das moderne mTAN Verfahren.\nDie 5 Minuten gültige TAN wird zusammen mit Ihrer Empfängerkontonummer auf Ihr Mobiltelefon gesendet.\nKonten werden nur für natürliche Personen eröffnet, die volljährig bzw. geschäftsfähig sind und ihren Wohnsitz oder gewöhnlichen Aufenthalt in Deutschland haben. Das Konto darf nur privat genutzt werden, das heißt eine Verwendung als Geschäftskonto bei Freiberuflern, Gewerbetreibenden sowie land- und forstwirtschaftlichen Unternehmen ist nicht zulässig. Gemeinschaftskonten werden nicht eröffnet. Das Konto ist auf eigene Rechnung zu führen.\nZur Nutzung des Tagesgeldkontos benötigen Sie ein Girokonto (Referenzkonto), welches auf Ihren Namen und bei einem inländischen Kreditinstitut geführt wird, sowie eine Mobiltelefonnummer eines deutschen Mobilfunk-Netzbetreibers.\nHier finden Sie nützliche Formulare und Informationen zum Online-Banking als PDF-Datei zum herunterladen. Die Daten werden regelmäßig aktualisiert – es lohnt sich also, öfter hereinzuschauen.\nUm die Dateien öffnen zu können, benötigen Sie den kostenlosen Adobe Reader. Sie können den Adobe Reader hier herunterladen.\nKontoeröffnungsantrag für Bestandskunden\nSie sind bereits Kunde bei der Bank11 und möchten ein Sparbriefkonto eröffnen? Dann verwenden Sie bitte folgenden Kontoeröffnungsantrag:\nKontoeröffnungsantrag Sparbriefkonto FEST pdf, 158 KB\nKontoeröffnungsantrag Sparbriefkonto TotalFlex pdf, 534 KB\nInformationen zur Datenverarbeitung der Bank11 für Privatkunden und Handel GmbH pdf, 119 KB\nAllgemeine Geschäftsbedingungen der Bank11 pdf, 208 KB\nBedingungen Überweisungsverkehr pdf, 215 KB\nBedingungen Online-Banking pdf, 207 KB\nFernabsatzinformationen zu den Produkten der Bank11 pdf, 79 KB\nInformationen zum Einbehalt der Kirchensteuer pdf, 116 KB\nKundeninformation zum Beschwerdemanagement pdf, 81 KB\nSonderbedingungen für das Bank11-Tagesgeldkonto pdf, 142 KB\nInformationsbogen für den Einleger.pdf pdf, 134 KB\nPreis- und Leistungsverzeichnis pdf, 68 KB\nZu Ihrer eigenen Sicherheit benötigen wir diese Aufträge / Formulare im Original (nicht per Fax). Wir bitten Sie daher, uns das betreffende Dokument auf dem Postweg zu übersenden.\nÄnderung Referenzkontonummer Onlineformular\nÄnderung Referenzkontonummer pdf, 531 KB\nÄnderung Mobilfunknummer Onlineformular\nÄnderung Mobilfunknummer pdf, 59 KB\nEntsperrung Online-Banking pdf, 511 KB\nFreistellungsauftrag pdf, 611 KB\nKontovollmacht für den Todesfall pdf, 542 KB\nÄnderung Familienstand / Name Onlineformular\nÄnderung Familienstand / Name pdf, 554 KB


Das musst du über den Shopware Store wissen! | 8mylez.com\nDer Shopware Store und Marktplatz\nWas macht den Community Store so besonders?\nDer Shopware Community Store und Marktplatz\nDas Shopware-Universum lässt sich eigentlich in zwei Bereiche aufteilen: Erweiterungen und Themes, welche Du in unzähligen Variationen im Shopware Store findest - Ein Marktplatz für alle Module, Schnittstellen, Templates und sonstigen Plugins - Und weißt Du wie viele das sind? Über 3.500 Erweiterungen.\nBestimmt fragst Du Dich jetzt vielleicht: “Ähm, was ist ein Theme und was ist ein Template? Wo ist der Unterschied?”\nEin Theme ist eine Zusammenstellung von grafischen Elementen, die das Aussehen der Benutzeroberfläche Deiner Webseite oder Deines Online Shops bestimmt.\nUnd ein Template… ist bei Shopware genau dasselbe. Bei Shopware 4 wurden die Designs Templates genannt und seit Shopware 5 werden sie Themes genannt.\nDas hat bei einigen Nutzern in Vergangenheit ein bisschen für Verwirrung gesorgt. Aber ich kann Dir versichern: Es ist dasselbe.\nWichtig ist: Ist Dein Online Shop ansprechend und passend zum Inhalt gestaltet, so verbindet der Besucher oder potentielle Käufer Deinen Online Shop und Deine Produkte mit bestimmten Emotionen, die die Kaufentscheidung beeinflussen.\nUnd das ist wirklich interessant, denn viele Entscheidungen treffen wir gar nicht rational. Das hätten wir nur gerne so. Wir Menschen treffen (Kauf-)Entscheidungen meist unterbewusst und innerhalb von wenigen Sekunden.\nSomit ist es umso wichtiger positive Emotionen in der Einkaufswelt auszustrahlen, die den Besucher positiv beeinflussen.\nIm Shopware Community Store findest Du einige Themes, manche davon sind sogar kostenlos, so wie z.B. unser Flat Responsive Theme.\nDu hast übrigens nicht nur die Möglichkeit die grafische Benutzeroberfläche Deines Shops zu individualisieren, sondern kannst diese durch diverse Plugins (= dt. Erweiterung → Software-Erweiterung/Zusatzmodul) perfektionieren.\nEs sind halt auch die kleinen Dinge, die einen Shop einzigartig machen, wie zum Beispiel Effekte oder bestimmte Funktionen für eine benutzerfreundliche Oberfläche. Viele Plugins greifen aber auch tiefer in Shopware ein und fügen zusätzliche Funktionen hinzu.\nDu kannst mit Plugins z.B. Testumgebunden erstellen, wie mit unserer Staging Umgebung!\nWas macht den Shopware Community Store so besonders?\nJeder Hersteller hat im Community Store seine eigene Herstellerseite. Auf dieser Herstellerseite siehst du nicht nur alle Plugins, die der Hersteller verkauft, sondern auch alle Zertifizierungen, die der Hersteller erreicht hat.\nDiese Zertifizierungen sind offiziell von Shopware vergeben worden und werden nur dann vergeben, wenn Fortbildungen in der Shopware Academy erfolgreich absolviert wurden.\nZusätzlich gibt es eine durchschnittliche Bewertung, die dir Auskunft über die Zufriedenheit anderer Nutzer gibt.\nAuch wir als Shopware Agentur sind im Community Store vertreten! Schau dir doch einmal unsere Plugins an!\nUnd genau das macht den Shopware Community Store so besonders. Er ist sehr transparent und gibt dir die Möglichkeit, die besten Erweiterungen für deinen Shop auszuwählen.


Beweis meiner Begauptung - Allgemeine Diskussion - Rising World\nWas für ein "Beweis"? Ich arbeite als einzige Person "direkt" am Spiel, das war aber zu Beginn der Entwicklung auch schon so. Hättest du auch meinen vorherigen Kommentar auf deinem Screenshot erfasst und nicht aus dem Zusammenhang gerissen, wäre das eigentlich offensichtlich gewesen.\nWas laberst du für einen stuss?? Ich habe mir den review auf Steam angeguckt und red sagt klipp und klar das er der einzigste ist, der am spiel arbeitet, aber noch ein anderer am server und waveshaper an musik+sounds.\nWarum gibt es hier keinen facepalm smiley??\nich versteh die ganze Diskussion Grad hier nicht. Ich spiele Rising World schon seit einer kleinen Ewigkeit als es noch Concept hieß. Mir und vielen anderen ist bekannt das es ein kleines Team ist aber immer bemüht uns auch gerecht zu werden.\nEs wurden viele Dinge im Spiel implementiert worden die zuvor gar nicht geplant waren.\nWill es jetzt kurz machen, wer unzufrieden ist sollte sich erstmal etwas anderes machen oder generell nur Vollversion sich zu legen.\nNun ein Bier auf euch alle - Prost\nHallo Red, ich habe verstanden, dass du alleine an der Programmierung arbeitest, aber dein Beitrag unter dem Review kann man leider auch anders interpretieren (das keiner mehr am Projekt arbeitet) und so ging es vermutlich Joerg-nbg. Daher ist eine eindeutige Aufklärung auch hier in diesem Thread aus meiner Sicht sinnvoller.\n@ffflo1993 so sollte man nicht argumentieren. Dein erster Satz\nWas laberst du für einen stuss??\nist in meinen Augen ein sinnfreier Angriff.\n@lenko auch ich spiele RW schon seit 05.2015, dennoch bin ich lange von mind. einem dreier Programmierer -Team ausgegangen, ich kann dir nicht mehr sagen warum, nur dass ich der Meinung bin dieses mal so in der Art gelesen zu haben.\nwer unzufrieden ist sollte sich erstmal etwas anderes machen oder generell nur Vollversion sich zu legen.\nDas ist ein ein unsinniges "Totschlagargument"\n1. ist sicher Red froh über potenzielle Käufer\n2. unterstütze ich gerne die Entwicklung eines Games insbesondere Indie- Entwickler, deswegen höre ich aber nicht auf darüber nachzudenken und wenn nötig auch Kritik zu äußern.\n3. natürlich spiele ich zwischenzeitlich andere Games, das machen wahrscheinlich die Meisten hier. Nur hat das siehe Punkt 2, nichts miteinander zu tun, denn wir reden hier über Jahre des Alpha-Status und einem nicht absehbaren Ende der EA- Phase. Übrigens bin ich mir sicher, dass viel mehr mit RW aufgehört haben in der langen EA- Phase als es derzeit spielen.\nIch habe mir den review angeguckt. direkt vorher schreibt red, dass er alleine am spiel arbeitest. darauf antwortest du das du dachtest, das mehr leute dran arbeiten, worauf red sagte, das noch jemand musik macht und sich einer um server kümmert, aber sonst keine weiteren personen am spiel arbeiten. was kann man da falsch verstehen?\nvor allen hat joerg im thread "worauf freut ihr euch am meisten" geschrieben das alles nur verarsche wäre, nur mikro updates kamen und fast nix umgesetzt wurde (was total unsinnig ist). red hat sogar dann erklärt was es mit den versionen auf sich hat, aber das hat joerg ignoriert und stattdessen diesen thread erstellt (und er hat sogar auch in deinen review den selben stuss als kommentar geschrieben). sorry aber mir kann da keiner erzählen das das "konstruktive kritik" ist oder so... sowas sind blanke lügen die darauf abzielen, dem spiel zu schaden.\nBevor sich das ganze hochschaukelt mache ich lieber erstmal dicht hier Es ist ja prinzipiell alles gesagt worden. Wir wollen ja nicht, dass es nachher nur noch in persönlichen Anfeindungen endet (damit ist nämlich niemanden geholfen). Wenn trotzdem Unklarheiten oder Bedenken in irgendeiner Form bestehen, wäre es am besten, mir entweder eine PN zu senden, oder einen separaten Thread darüber zu erstellen