Strategisches Management - Diplomarbeiten24.de | Diplomarbeiten24.de\nHintergrund und Praxistauglichkeit gängiger Managementmodelle\n2 Der Prozess des strategischen Managements\n2.1 Strategische Zielplanung\n2.2 Strategische Analyse und Prognose\n2.3 Strategieentwicklung und -bewertung\n2.5 Kontrolle und Anpassung\n3 Strategieansätze von Robert S. Kaplan und David P. Norton\n3.1 Die Balanced Scorecard\n3.1.1 Die Finanzperspektive\n3.1.2 Die Kundenperspektive\n3.1.3 Die Prozessperspektive\n3.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive\n3.1.5 Die Strategy Map\n3.2 Das integrierte Managementsystem\n3.2.1 Entwicklung der Strategie\n3.2.2 Übersetzung der Strategie\n3.2.3 Ausrichtung der Organisation\n3.2.4 Operative Planung\n3.2.5 Kontrolle und Lernen\n3.2.6 Testen und Anpassen\n3.3 Einordnung in den Managementprozess\n3.4 Kritik und Entwicklungsstand\n4 Strategieansätze von Michael E. Porter\n4.1 Das Fünf-Kräfte-Modell\n4.1.1 Gefahr durch Markteintritte\n4.1.2 Verhandlungsstärke der Abnehmer\n4.1.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten\n4.1.4 Druck durch Substitute\n4.1.5 Intensität der Rivalität\n4.2 Drei generische Wettbewerbsstrategien\n4.2.1 Die Wertkette\n4.2.4 Konzentration auf Schwerpunkte\n4.2.5 Zwischen den Stühlen\n4.3 Einordnung in den Managementprozess\n5 Strategisches Management aus der Sicht ausgewählter Unternehmer\n5.1 Zielsetzung und Aufbau der Interviews\n5.2 Fallstudie - Construmotive GmbH\n5.3 Fallstudie - Synthoplast GmbH\n6 Schlussbemerkungen und Ausblick\nA Leitfaden zur Gestaltung der Interviews\nB Protokoll - Interview Construmotive GmbH\nC Protokoll - Interview Synthoplast GmbH\nAbbildung 1.1: Die Strategieentwicklung in drei Kreisen\nAbbildung 2.1: Der Prozess des strategischen Managements\nAbbildung 3.1: Strategy Map - Ein Wegweiser zur Wertschöpfung\nAbbildung 3.2: Die sechs Phasen des Managementsystems\nAbbildung 3.3: Einordnung der Konzepte von Kaplan und Norton in den Managementprozess\nAbbildung 3.4: Palladium Hall of Fame - Mitglieder von 2000 bis 2013 nach Branchen\nAbbildung 3.5: Annahmen bezüglich der Ursache-Wirkungs-Ketten in der BSC Literaturvergleich\nAbbildung 4.1: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Michael E. Porter\nAbbildung 4.2: Die Wertkette nach Michael E. Porter\nAbbildung 4.3: Kostenantriebskräfte nach Michael E. Porter\nAbbildung 4.4: Einordnung Porters Konzepte in den Managementprozess\nAbbildung B.1: Einordnung der Unternehmensstrategie der Construmotive GmbH nach Porter\nAbbildung B.2: Prinzip des modularen Baukastensystems der Construmotive GmbH\nAbbildung B.3: Marktanalyse zur Festlegung der Produktpolitik\nAbbildung B.4: Strategieentwicklung mittels der BCG-Matrix und dem Produktlebenszyklus\nAbbildung B.5: Weiterentwicklung des bestehenden Produktsortiments\nTabelle 2.1: Die Prozessphasen des strategischen Managements - Literaturvergleich\nTabelle 2.2: Methoden zur strategischen Analyse (intern und extern)\nTabelle 2.3: Beispiele für theoretische Konzepte zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie\nTabelle 3.1: Derzeitiger Implementierungsgrad der Balanced Scorecard - Literaturvergleich\nTabelle 4.1: Mögliche Eintrittsbarrieren für neue Marktteilnehmer\nTabelle 4.2: Die drei generischen Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter\nTabelle 5.1: Datenblatt - Interview Construmotive GmbH\nTabelle 5.2: Datenblatt - Interview Synthoplast GmbH\nTabelle 5.3: Zusammenfassung der Ergebnisse aus den beiden Fallstudien\nWas verbindet so unterschiedliche Unternehmen wie Apple, IKEA, BMW oder Walmart? Sie alle haben es geschafft, eine nachhaltig profitable Position am Markt einzunehmen, die es ihnen seit Jahrzehnten ermöglicht, zu den Weltmarktführern in ihrer jeweiligen Branche zu gehören. Dies erreichen sie dadurch, indem sie Wettbewerbsvorteile generieren, die langfristiges Wachstum sicherstellen und den Kunden einen deutlichen Mehrwert im Vergleich zu ihren Konkurrenten bieten (Magretta 2012). Welche Rolle dabei die Unternehmensstrategie spielt, kann vereinfacht dargestellt mit der Three Circle Analysis von Urbany und Davis (2007) gezeigt werden (vgl. Abbildung 1.1). Dazu werden drei sich überlappende Kreise gezeichnet, welche die Beziehungen des jeweiligen Unternehmens, der Wettbewerber und der Kunden zueinander abbilden. Von den entstehenden Schnittflächen haben die Bereiche A, B, C und D eine besondere strategische Bedeutung. Zunächst versucht ein Unternehmen, ein Wertangebot bereitzustellen, das einen möglichst großen Teil der Kundenbedürfnisse (Bereich D) abdeckt. Auch andere Anbieter konkurrieren um Marktanteile und so ergeben sich die Bereiche A und C, welche als spezifische Wettbewerbsvorteile des Unternehmens beziehungsweise der Wettbewerber gedeutet werden können. Teile der Kundenbedürfnisse können sowohl vom Unternehmen als auch von weiteren Anbietern befriedigt werden (Bereich B). Zielsetzung eines Unternehmens ist es, die eigenen strategischen Vorteile stetig auszubauen. Es muss sich überlegen, welche Kundenwünsche erfüllt werden können und wie es sich gleichzeitig damit von seinen Mitstreitern abgrenzen kann (Ausdehnung des Bereichs A). Die dargestellte Fläche A, die das langfristige Erfolgspotenzial eines Unternehmens anzeigt, wird aus Unternehmenssicht oft überschätzt und von den Kunden geringer wahrgenommen (Urbany und Davis 2007).\nQuelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Three Circle Analysis von Urbany und Davis (2007, S. 30)\nNach Barney (1991) liegt für ein Unternehmen ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil dann vor, wenn es eine wertschöpfende Strategie verfolgt, die gleichzeitig von keinen anderen (potentiellen) Wettbewerbern genutzt wird und auch nicht dupliziert werden kann. Im Zuge der Digitalisierung, Globalisierung und des technologischen Wandels haben sich die Fristigkeiten von Wettbewerbsvorteilen stark verkürzt. In besonders schnelllebigen Branchen, wie beispielsweise der Unterhaltungselektronik, hält der Vorsprung eines Anbieters nicht selten nur weniger als ein Jahr. Unternehmen werden zunehmend flexibler, arbeiten kontinuierlich an Veränderungen ihrer Strategie und suchen ständig nach neuen Geschäftschancen (McGrath 2013).\nDie vorliegende Arbeit beschäftigt sich damit, wie Firmen bei der Planung ihrer Unternehmensstrategie vorgehen können und welche theoretischen Erklärungsansätze es zur Generierung und Sicherung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen gibt. Das erste Kapitel befasst sich mit dem Begriff des strategischen Managements. Es beschreibt den Prozessablauf, den Unternehmen zur Strategiefindung verwenden können und gibt zu jeder Phase des Strategieprozesses Hilfestellungen aus gängiger Managementliteratur.\nDie beiden nachfolgenden Kapitel schildern viel beachtete Modelle bekannter Strategen. Zum einen werden die Strategieansätze von Robert S. Kaplan und David P. Norton näher erläutert. Im Zentrum steht deren Konzept der Balanced Scorecard, ein ausgewogenes Kennzahlensystem, das unter anderem zur Planung, Umsetzung und Überprüfung der Unternehmensstrategie verwendet werden kann. Kaplan und Norton integrieren dieses Instrument in einen Regelkreis aus sechs Phasen und liefern somit ein umfassendes Managementsystem.\nZum anderen werden die Strategiethemen von Michal E. Porter, der vor allem durch sein Fünf- Kräfte-Modell berühmt geworden ist, behandelt. Nachdem die Five Forces, aus denen die Attrak- tivität einer Branche abgeleitet werden kann, dargelegt wurden, folgt die Beschreibung Porters generischer Wettbewerbsstrategien. Er zeigt, wie ein Unternehmen durch Kostenführerschaft, Differenzierung oder Schwerpunktkonzentration Wettbewerbsvorteile erzielen kann, solange es sich klar für eine der genannten Strategieausrichtungen entscheidet. Dabei kann sich das Unternehmen an den verschiedenen Aktivitäten der Wertkette orientieren. Am Ende der beiden Theorieteile werden jeweils die diskutierten Modelle dem anfangs aufgestellten Management- prozess zugeordnet und einzelne Inhalte kritisch hinterfragt. Es stellt sich heraus, dass sich sowohl Kaplan und Norton als auch Porter mit einigen Prozessschritten sehr intensiv auseinandersetzen und anderen weniger Beachtung schenken. In Bezug auf die Konzeptualisierung weisen die Ansätze der Ökonomen einige Schwächen auf. Beispielsweise scheinen die Stuck-in-the-middle - These Porters oder die kausalen Zusammenhänge der Strategy Map von keiner allgemeingültigen Gestalt zu sein.\nIm letzten Kapitel wird die Praxistauglichkeit der theoretischen Modelle und des Prozesses des strategischen Managements anhand zweier Fallstudien mit mittelständischen Unternehmen untersucht. In den beiden Interviews wird deutlich, dass die Konstrukte von Kaplan und Norton für Unternehmen dieser Größe teilweise zu komplex und nicht zielführend sind. Porters Systeme finden dagegen in den Unternehmen häufige Anwendung. Beide Firmen positionieren sich bei ihrer Strategiewahl bewusst „zwischen den Stühlen“. Auch wenn das Bewusstsein für den strategischen Managementprozess und die Vielfalt der verwendeten Modelle bei den Befragten stark variiert, ähnelt der Ablauf der Strategieplanung doch sehr dem zu Beginn dieser Arbeit geschilderten Prozess.\nNach der ursprünglichen Wortbedeutung geht der Begriff Strategie auf die altgriechische Bezeichnung „ stratos “ (das Heer) beziehungsweise „ strategos “ (die Kunst der Heerführung) zurück. Im Grundverständnis befasst sich eine Strategie mit der Planung der Zielerreichung und der Marktpositionierung einer Organisation oder eines Individuums (Hungenberg 2012, S. 5). Tatsächlich sind die ersten Abhandlungen zu Strategie im militärischen Bereich zu finden. Der etwa 500 v. Chr. in der chinesischen Zhou-Dynastie lebende Sun Tzu, Militärstratege und Philosoph, gilt als einer der frühesten Schriftsteller zu diesem Thema. Auf sein Werk über die Kunst des Krieges berufen sich noch heute Manager und Strategen aus der ganzen Welt. In 13 Kapiteln beschreibt Tzu verschiedenste Taktiken bei der Kriegsplanung, zu denen sich im übertragenen Sinne auch in der heutigen Planung von Unternehmensstrategien Parallelen ziehen lassen. Zum Beispiel betont Sun Tzu die Wichtigkeit, seinen Gegner genau zu analysieren, entscheidende Umweltfaktoren (wie Gelände, Klima, Entfernungen) zu beachten und seinen Ressourceneinsatz (Speere, Pfeile, Ochsen) zu kalkulieren. Eine seiner zentralen Aussagen ist, dass Krieg weitestgehend vermieden werden soll oder aber schnelle Siege herbeigeführt werden sollen, da die Kriegskosten enorm hoch sind und einen Staat gänzlich aufbrauchen können (Tzu 2013).\nDie Disziplin des strategischen Managements geht über den klassischen Strategiebegriff hinaus und umfasst die ganzheitliche Ausrichtung eines Unternehmens. Sie hat vor allem in den 80er Jahren mit zunehmender Globalisierung und Beschleunigung des technologischen Wandels an Bedeutung gewonnen und ist über mehrere Entwicklungsphasen der Unternehmenssteuerung entstanden. Zu Beginn waren es einfache Finanzplanungen (Budgetierung, Projektplanung) bis Anfang der 50er Jahre. Diese wurden dann Mitte des Jahrzehnts aufgrund starken Wachstums zu längerfristigen Planungen ausgebaut und anschließend um Themen wie nachhaltige Wettbewerbs- vorteile, Steigerung des Unternehmenswerts oder Umweltanalysen zur strategischen Planung erweitert. Als schließlich erkannt wurde, dass die eigentlichen Probleme bei der Umsetzung dieser Pläne lagen, etablierte sich das Konzept des strategischen Managements in der Form, wie es heute bekannt ist: ein integriertes Managementsystem zur Entwicklung, Planung, Implemen- tierung und Kontrolle von Unternehmensstrategien (Welge und Al-Laham 2008, S. 11-14). Die Aufgabe des strategischen Managements ist es, die grundsätzliche Entwicklungsrichtung des Unternehmens festzulegen, dessen langfristigen Bestand und Erfolg zu sichern und die Markt- positionierung sowie Ressourcenallokation zu bestimmen. Damit schafft das strategische Management notwendige Voraussetzungen für die operative Effizienz in der Zukunft (Hungenberg 2012, S. 3-7).\nAuf welche Art und Weise dies bewerkstelligt werden kann, ist Gegenstand zahlreicher Managementliteratur, welche mittlerweile ein fester Bestandteil des Lehrprogramms wirtschafts- wissenschaftlicher Studiengänge ist. Bezüglich des inhaltlichen Aufbaus lassen sich bei diesen meist zwei Vorgehensweisen beobachten. Einige Verfasser (z.B. Welge und Al-Laham 2008, Bea und Haas 2009) beschäftigen sich mit dem Prozess der Strategiefindung an sich, beschreiben also einen Ablaufplan für Manager zur Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. Andere Ökonomen (wie Grant und Nippa 2006, Steinmann et al. 2013) behandeln hauptsächlich inhaltliche Themen des strategischen Managements (beispielweise konkrete Strategietypen oder Analysewerkzeuge), ohne explizit auf den Strategieprozess einzugehen. Jedoch können auch bei letzteren implizit Einordnungen in den Managementprozess getroffen werden, sodass sich grundsätzlich fünf Hauptphasen des strategischen Managements abzeichnen: strategische Zielplanung, strategische Analyse und Prognose, Strategieentwicklung und -bewertung, Strategieimplementierung sowie Kontrolle und Anpassung der Unternehmensstrategie. Tabelle 2.1 clustert die Inhalte gängiger Managementlektüren nach den beschriebenen Prozessphasen, wobei in einigen Fällen keine überschneidungsfreie Zuordnung möglich ist und sicherlich auch eine alternative Aufteilung denkbar wäre (beispielsweise kann die Balanced Scorecard nicht nur zur Strategieimplementierung, sondern auch zur internen Analyse verwendet werden). Diese selektive Auswahl an Konzepten und Strategieansätzen kann natürlich die Vielfalt an Management- Themen nicht abdecken, soll aber die wesentlichen theoretischen Modelle vor dem Hintergrund des Prozessablaufs zur Strategiefindung und -umsetzung aufzeigen. Auf einige davon wird bei der Beschreibung der einzelnen Prozessphasen im weiteren Verlauf noch näher eingegangen. Wie aus der Aufstellung ersichtlich ist, setzen sich die meisten Autoren mit fast allen fünf Phasen auseinander, lediglich der letzte Prozessschritt (Kontrolle und Anpassung der Unternehmens- strategie) wird teilweise etwas spärlich behandelt. Zudem gibt es einige Punkte (u.a. Umweltanalyse, Vision, Ressourcenanalyse, Budgetierung), die in allen untersuchten Aus- führungen zu finden sind und bestimmte Spezialthemen (z.B. Risiko-, Projekt-, Change- Management), die nur von wenigen Wissenschaftlern näher beleuchtet werden. Zur Vereinfachung sind nur Themen aufgeführt, die in mindestens drei der ausgewählten Werke näher diskutiert werden.\nIm Folgenden wird der Prozess des strategischen Managements geschildert und dargelegt, wie Unternehmer sukzessive vorgehen können, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das Grundgerüst dazu liefern Welge und Al-Laham (2008), die den Gesamtprozess am genauesten abbilden.\nAn erster Stelle des Planungsprozesses steht die Formulierung der Unternehmensphilosophie beziehungsweise Vision. Sie verkörpert die grundsätzlichen Vorstellungen eines Unternehmens im Hinblick auf seine langfristige Positionierung. Zum Beispiel formuliert Siemens seine Vision folgendermaßen:\n„ Demografischer Wandel, Urbanisierung, Klimawandel und Globalisierung - diese Megatrends stellen die Menschheit vor Aufgaben von bisher unbekannten Dimensionen. Der Wandel, den wir derzeit erleben, wird anhalten und unsere Welt langfristig prägen. Vor dem Hintergrund tief greifender weltweiter Veränderungen formulieren wir den Anspruch an uns selbst und damit unsere Vision für alle Geschäftsfelder. Siemens - der Pionier in: Energieeffizienz, industrieller Produktivität, Gesundheitsversorgung der Zukunft, intelligenten Infrastrukturlösungen. “ (Siemens 2014)\nWährend die Vision vorwiegend an die Unternehmensumwelt gerichtet ist, definiert die Unternehmensführung zusätzlich ein Leitbild, das vor allem an die eigenen Mitarbeiter gerichtet ist und gewünschte Verhaltensweisen kommuniziert. Außerdem wird in den Unternehmens- werten festgelegt, inwiefern das Unternehmen soziale Verantwortung in verschiedenen Bereichen übernehmen will (Umwelt, Korruption, Rassismus, etc.). Die Mission gibt den Hauptzweck der Unternehmung an und zeigt auf, welche Kundenbedürfnisse befriedigt und welche Kundengruppen bedient werden sollen. Ein Auszug aus dem Mission Statement von Adidas lautet beispielsweise wie folgt:\n„ Wir sind Innovations- und Designführer und streben danach, mit jedem Produkt, das wir auf den Markt bringen, Sportlern aller Leistungsstufen zu Spitzenleistungen zu verhelfen. “\nNachdem die grundlegende Unternehmensausrichtung dargelegt wurde, sind konkrete strategische Ziele abzugrenzen, die finanzwirtschaftlicher (Umsatz, Rentabilität, Kapital- struktur) oder nicht-finanzwirtschaftlicher (Mitarbeiterzufriedenheit, Umweltschutz, Image) Natur sein können. Diese Zielsetzungen steuern vorwiegend auf die Sicherung der Überlebensfähigkeit, also des langfristigen Erfolgs des Unternehmens hin und sollten möglichst präzise formuliert werden, sowohl auf Unternehmensebene als auch durch weitere Aufgliederung für die einzelnen Geschäftsbereiche (Welge und Al-Laham 2008, S. 191-212; Bea und Haas 2009, S. 71-77).\nVor der eigentlichen Strategieentwicklung gilt es, die nötige Informationsbasis zu schaffen, um mögliche Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld, aber auch im Unternehmen selbst, frühzeitig zu identifizieren. Dazu sind zum einen externe Analysen durchzuführen, um sich fundiertes Wissen bezüglich des bestehenden Branchenumfelds anzueignen und das Verhalten der Wettbewerber zu verstehen. Die externen Faktoren weisen häufig eine hohe Komplexität auf und viele Einflussgrößen (wie Wechselkurse, Zinsen, Marktrisiken, Regularien) sind nicht be- einflussbar. Deswegen muss der Fokus auf die für ein Unternehmen relevanten Elemente der Umwelt gelegt werden. Zum anderen sollte sich das Management ein Bild von der eigenen Unternehmenslage machen und mittels interner Analysen vorhandene Stärken und Schwächen aufzeigen (Welge und Al-Laham 2008, S. 289).\nNicht nur die derzeitige Unternehmens- und Branchensituation ist bei der Planung der Strategie von Bedeutung. Um die Wettbewerbspositionierung langfristig zu sichern, werden Prognosen der künftigen Markt- und Unternehmensentwicklung durchgeführt und durch Simulation verschiedener Konstellationen mögliche Gefahrenherde rechtzeitig aufgedeckt. Tabelle 2.2 zeigt Beispiele gebräuchlicher interner und externer Analysemethoden, gibt aber nur einen Bruchteil des Repertoires an Instrumenten zur strategischen Analyse wieder.\nWirft man einen Blick auf empirische Befunde zur strategischen Analyse, stellt man fest, dass sich Unternehmen bei externen Betrachtungen vor allem auf Kunden und Konkurrenten konzentrieren. Bei der Durchführung von internen Analysen berufen sie sich vorwiegend auf vergangenheitsorientierte Informationen des Rechnungswesens (Kennzahlen, Kosten- und Erlössituation) und stellen dabei oft keinen Bezug zur strategischen Ausrichtung her. Nur wenige Unternehmen führen prognostizierende Aktivitäten zur Frühaufklärung durch und nutzen vielmehr kurzfristige Indikatoren, die lediglich den Ist-Zustand beschreiben (Welge und Al-Laham 2008, S. 438-446).\nDie wohl anspruchsvollste und komplexeste Phase im Managementprozess stellt die Strategieentwicklung dar. Auf Basis der internen und externen Analysen werden alternative Strategieansätze erarbeitet, bewertet und schließlich eine Strategieformulierung gewählt, die unter optimaler Berücksichtigung der Ressourcenbasis die Erreichung der im ersten Schritt festgelegten Ziele anstrebt. Sie erklärt, wie sich das Unternehmen am Markt positioniert und auf welche Weise nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Die Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Unternehmensstrategie sind nahezu endlos (Hungenberg 2012, S 194-199). Deswegen soll sich dieser Teil auf die klassischen Managementansätze beschränken und lediglich ein Bewusstsein für die Vielfalt an Konzepten und Theorien zu diesem Thema schaffen.\nEine weit verbreitete Klassifizierung von Strategien stellt die Abgrenzung marktorientierter (Market-based View, MBV) von ressourcenorientierten Ansätzen (Resource-based View, RBV) dar. Die MBV reflektiert den potenziellen Unternehmenserfolg aus der Perspektive des Absatzmarktes. Kritische Erfolgsfaktoren ergeben sich aus der Struktur und den Anforderungen des Marktes. Entscheidend ist hier die Positionierung des Unternehmens in einer attraktiven Branche und dessen Reaktionen auf sich verändernde Marktgegebenheiten. Als wohl bekanntestes MBV-Modell gilt das Konzept der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (vgl. Kapitel 4.2). Auf der anderen Seite steht das RBV-Paradigma, das einzigartige Unternehmensressourcen (z.B. Mitarbeiter, Patente, Wissen) und deren Kombinationen als Treiber für einen langfristigen Erfolg sehen. Es ist somit die unterschiedliche Ausstattung an Ressourcen und Fähigkeiten, die einigen Unternehmen im Vergleich zu ihren Mitbewerbern einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Gerade in sehr dynamischen Branchen mit rasantem technologischen Wandel können RBV- Ansätze wie Kernkompetenzen (vgl. Tabelle 2.2) eine entscheidende Rolle spielen (Bea und Haas 2009, S. 28-33). Die RBV wurde in verschiedene Richtungen weiterentwickelt. Es existieren beispielsweise Erweiterungen wie die Relational View (Dyer und Singh 1998), welche die Bedeutung von Ressourcen in unternehmensübergreifenden Netzwerken fokussiert oder der Dynamic-Capabilities- Ansatz (Eisenhardt und Martin 2000), der die Notwendigkeit zu ständigen Veränderungen und Neukombinationen interner und externer Ressourcen, gerade in rasch wandelnden Branchen, betont. Daran anknüpfend ist mittlerweile auch der wissensorientierte Ansatz (Knowledge-based View) immer wichtiger geworden, welcher Unternehmensressourcen in Form von Wissen als die elementare Quelle für Wettbewerbsvorteile sieht. Im heutigen Informationszeitalter, in dem digitale Medien den Austausch von Wissen deutlich vereinfacht haben, ist es unabdingbar, das im Unternehmen generierte Know-How zu sichern und vor Verlust oder Kopie durch Wettbewerber zu schützen (Bea und Haas 2009, S. 368-374).\nAnders als beim MBV oder RBV gehen Vertreter des evolutionstheoretischen Ansatzes von einer nur sehr begrenzten aktiven Gestaltung einer Unternehmensstrategie aufgrund der äußerst komplexen Umwelt aus. Wie in der Biologie geht es hauptsächlich um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens mittels Anpassungen an äußere Gegebenheiten und Reaktionen des Managements auf sich verändernde Marktstrukturen. Der Geschäftsführung wird also weniger die Funktion der Unternehmensleitung zuteil, als dass sie vielmehr eine optimale Unternehmens-architektur zur Verfügung stellt, die die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung gewährleistet (Welge und Al- Laham 2008, S. 138-142; Grant und Nippa 2006, S. 396-398). In diesem Zusammenhang spricht man auch von emergenten Strategien, die nicht bewusst herbeigeführt werden, sondern aus zufälligen Aktivitäten der Marktteilnehmer entstehen (Mintzberg 1987).\nNachfolgende Auflistung zeigt weitere in der Managementliteratur geläufige Theorien und Ansätze zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie.\nDie obigen Beispiele decken natürlich bei weitem nicht alle relevanten Strategiethemen ab. So müssen sich Manager auch mit strategischen Fragestellungen aus den Bereichen Beschaffung, Produktion, Marketing oder Finanzen auseinandersetzen. Die Strategieplanung sollte dabei, je nach Organisationsstruktur, auf mehreren Ebenen erfolgen. Zum einen wird eine Strategie auf Gesamtunternehmensebene definiert, die meist auf eine Steigerung des Unternehmenswerts ausgelegt ist und die bestimmt, in welchen Branchen und Märkten operiert werden soll. Zum anderen erklärt die Strategie auf Geschäftsbereichsebene, wie in den einzelnen SGEs Gewinne erwirtschaftet werden können und wo die Wettbewerbsvorteile zu suchen sind. Bei Bedarf kann sie auch auf funktionalen Ebenen innerhalb der Geschäftsbereiche (z.B. Forschung, Produktion, Vertrieb, etc.) noch weiter aufgeschlüsselt werden (Grant und Nippa 2006, S. 44-46).\nNach einer Studie von Welge und Al-Laham (2008, S. 777-787) konzentrieren sich Unternehmen bei der Strategieentwicklung vorwiegend auf ihre Stärken und vernachlässigen den Abbau bestehender Schwächen, was nicht im Einklang mit einer langfristigen strategischen Ausrichtung steht. Auch die Nutzung von Synergieeffekten tritt für die meisten Unternehmen in den Hintergrund, jedoch verwendet der Großteil verschiedene theoretische Methoden und Instrumente zur Strategieformulierung. Besonders die Inhalte der Portfolioplanung (vgl. Tabelle 2.3) scheinen beliebte Werkzeuge zur Entwicklung der Unternehmensstrategie zu sein.\nAlle Mühen der vorangegangenen Phasen sind vergebens, wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, die strategischen Pläne in die Tat umzusetzen. Mindestens genauso wichtig wie der Prozessschritt der Strategieentwicklung ist deswegen auch deren Umsetzung und Implemen- tierung. Die erarbeitete Strategie muss auf operativer Ebene konkretisiert werden. Dabei liegt der Fokus unter anderem auf Themen wie der Organisationsstruktur, Ablauforganisation, Ressourcen- allokation, Anreizsystemen, Prozessoptimierungen, Projektmanagement, Personaleinsatz oder Produktionsplanung. In der Regel wird die Gesamtstrategie in Unterthemen zerlegt, für deren Zielerreichung anschließend strategische Initiativen gebildet werden. Diese Maßnahmenbündel werden in eine zeitliche Reihenfolge gebracht und sowohl zwischen den einzelnen SGEs (horizontal) als auch innerhalb der Geschäftsbereiche (vertikal, z.B. top-down) abgestimmt und kommuniziert. Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden, die strategische Zielsetzung einerseits zu verstehen (Motivation, Identifikation mit der Strategie, Akzeptanz) und andererseits zu deren Erfüllung beitragen zu können (z.B. Schulungen, Mitarbeiterentwicklung). Nur wenn ein gemeinsames Grundverständnis bezüglich der angestrebten Unternehmensentwicklung geschaffen wird, kann die Strategie letztendlich durchgesetzt werden (Bea und Haas 2009, S. 214-230; Welge und Al-Laham 2008, S. 791-813).\nEin probates Steuerungsinstrument bei der Operationalisierung von Unternehmensstrategien ist die Budgetierung, welche die Strategie in Form von wertmäßigen Größen (Umsatz, Kosten, Gewinne, etc.) zum Ausdruck bringt. Sie zeigt Handlungsspielräume und sorgt dafür, dass die verfügbaren Ressourcen im Rahmen der Zielvorgaben effizient eingesetzt werden. Oft unterscheidet man zwischen strategischen Budgets (Rahmenbudgets), die den langfristigen Mitteleinsatz zur Existenzsicherung des Unternehmens festlegen (z.B. Technologien, Forschung und Entwicklung), und operativen Budgets, die einen höheren Detaillierungsgrad aufweisen und die Ressourcenverteilung für das laufende Geschäft erfassen (Steinmann et al. 2013, S. 348-356). Die Realisierung der Strategie kann logischerweise nicht nur unter finanziellen Aspekten erfolgen. Eine Erweiterung um zusätzliche Dimensionen berücksichtigt das weit verbreitete Konzept der Balanced Scorecard beziehungsweise Strategy Maps, die in Kapitel 3.1 näher erläutert werden.\nTeilweise auch als ganzheitlicher strategischer Management-Ansatz gesehen, hat sich bei vielen, nicht nur produktionslastigen Unternehmen das Prinzip des Total Quality Managements (TQM) etabliert. Es strebt die kontinuierliche Verbesserung und Vereinfachung der betrieblichen Prozesse an. Qualität wird zum Leitgedanken der gesamten Unternehmensphilosophie. Demnach kann durch Reduzierung der Kosten für Fehler, Nacharbeiten, oder Reklamationen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitstreitern erzielt werden. Dies kann aber nur erreicht werden, wenn Mitarbeiter verstärkt bei der Analyse der Fertigungsaktivitäten und Qualitätsverbesserungen eingebunden werden. Es gibt zahlreiche andere Abwandlungen und Erweiterungen des Qualitätsmanagements (z.B. EFQM, Kaizen, Six Sigma), auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll (Hungenberg 2012, S. 237-238).\nAls Kernbestandteil der operativen Planung sind Informationssysteme, man spricht auch von Management-Informationssystemen (MIS), heutzutage unabdingbar. Im täglichen Geschäft von Großunternehmen entsteht eine Informationsflut an Daten (z.B. Kundendaten, Aufträge, Einkaufspreise, Marktentwicklung), die zu Planungs-, Dokumentations- und Kontrollzwecken verarbeitet werden müssen. Computergestützte Informationssysteme dienen dazu, relevante Daten zu sammeln, zu strukturieren und den richtigen Personen an den richtigen Stellen zur Verfügung zu stellen. So können die ausgewerteten Informationen beispielsweise auf strategischer Ebene die Entscheidungsfindung des Managements oder auf operativer Ebene die Produktionsplanung unterstützen. Bei der Bereitstellung von Informationen ist zunehmend eine Dezentralisierung zu beobachten, sodass Mitarbeiter relativ unkompliziert auf benötigtes Wissen zurückgreifen können. Ein Beispiel hierfür sind internetbasierte Informationssysteme oder unternehmenseigene Intranets (Grant und Nippa 2006, S. 273; Hungenberg 2012, S. 358-363).\nIn regelmäßigen Abständen ist es notwendig, den Zielerreichungsgrad und die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu überprüfen. Das Setzen von Meilensteinen und Soll-Ist-Vergleiche decken mögliche Abweichungen von Plangrößen auf, um Kurskorrekturen vorzunehmen. Aber auch Prämissenkontrollen sollten durchgeführt werden, die analysieren, ob die bei der Strategieentwicklung gemachten Annahmen (z.B. Absatzzahlen, Wechselkurse, Marktent- wicklungen, Kundengewohnheiten) noch gültig sind oder ob gewisse Kernkompetenzen an Relevanz verloren haben. Zudem ist es für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens wichtig, mögliche Potenziale (z.B. Veränderungen in der Unternehmensumwelt) zu beobachten. Von diesen hängt die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens ab. Neben den zuvor genannten MIS, sind es vor allem die Bereiche Rechnungswesen und Controlling, die beispielsweise durch Kennzahlen- vergleiche, Plankostenrechnungen oder Profitabilitätsanalysen bestimmte Kontrollfunktionen übernehmen (Hungenberg 2012, S. 394).\nDie Aufgabe der Unternehmensführung ist es also, die ursprüngliche Ausgangslage kontinuierlich kritisch zu hinterfragen und bei Bedarf Anpassungen oder Überarbeitungen der Unternehmens- strategie in die Wege zu leiten. Somit findet der Kontrollprozess einerseits parallel zu den anderen Phasen des strategischen Managements statt (laufende Überwachung) und andererseits in wiederkehrenden Rhythmen (z.B. jährliche Lagebesprechungen) am Ende des Planungs- und Implementierungsprozesses. Man kann deshalb auch von einem Managementzyklus sprechen, einem Kreislauf der revolvierenden Entwicklung und Adjustierung der Unternehmensstrategie (vgl. Abbildung 2.1).\nQuelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an den Managementprozess von Welge und Al-Laham (2008, S. 186)\nWie schon anfangs erwähnt lassen die Inhalte dieses Kapitels die Fülle an Ausführungen zum strategischen Management nur erahnen. Die unzähligen Einzelergebnisse in der Literatur sowie stark variierende Begrifflichkeiten und Konzeptualisierungen in der Forschung machen es kaum möglich, einen allgemeingültigen Strategieprozess zu definieren. Zudem wird das strategische Management heutzutage in rasant entwickelnden Märkten ständig mit neuen Anforderungen und Problemen konfrontiert, was eine Abbildung des aktuellen Forschungsstands nicht gerade erleichtert. Der abgebildete Prozessablauf soll als grobes Raster zur Strategiefindung dienen, die Bestückung der einzelnen Phasen mit geeigneten Modellen und Werkzeugen bleibt Aufgabe des jeweiligen Unternehmens. Die Übergänge der Prozessschritte sind dabei großteils fließend, verschiedene Konzepte sind durchaus in mehreren Phasen anzuwenden, zwischen welchen in unterschiedlichem Ausmaß Vor- und Rückkopplungseffekte bestehen. Aufgrund ihrer Vielfalt an möglichen Ansätzen, ihrer komplexen und zeitintensiven Planung sowie ihrer hohen Bedeutung für die Erfolgswirksamkeit der Unternehmung, sind die Phasen der Strategieentwicklung und -implementierung im Gesamtablauf am stärksten zu gewichten.\nNach einem ersten Überblick, wie der Weg zur Strategie aussehen kann und auf welche Instrumente und theoretischen Konstrukte dabei zurückgegriffen werden kann, befassen sich die zwei anschließenden Kapitel ausführlicher mit den Managementansätzen renommierter Ökonomen. Zunächst folgen Strategiethemen von Robert S. Kaplan und David P. Norton, die besonders mit ihrer Balanced Scorecard und dem integrierten Managementsystem für weltweites Aufsehen gesorgt haben. Danach werden die Strategieansätze von Michael E. Porter (Branchenstrukturanalyse, Wertkette, Generische Strategien), einem der bekanntesten Theoretiker auf diesem Gebiet, behandelt. Die genannten Konzepte finden in der Literatur große Beachtung und werden auch heute noch in den meisten BWL- und Management-Vorlesungen gelehrt (vgl. Tabelle 2.1). Es wird gezeigt, wie sich diese Modelle in den zuvor geschilderten Strategieprozess einordnen lassen und welchen Nutzen sie für Unternehmer bei der strategischen Ausrichtung bringen können. Teilbereiche decken sich mit Inhalten dieses Kapitels, sollen aber nochmals unverzerrt aus Sicht der Autoren wiedergegeben werden, um später deren Gesamtbeitrag zum Managementprozess besser vergleichen und bewerten zu können.\nNach jahrelangen Studien in Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen kamen Prof. Robert S. Kaplan und Dr. David P. Norton zu dem Ergebnis, dass der alleinige Fokus auf traditionelle Finanzkennzahlen keine ausreichende Entscheidungsgrundlage für Manager sein kann. Es war die logische Konsequenz aus dem Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter, das zahlreiche neue Herausforderungen mit sich brachte. Besonders die Bedeutung von immateriellen Vermögenswerten wie Kundenbeziehungen, Know-How, Innovationsfähigkeit oder Mitarbeiter- motivation haben stark zugenommen (Kaplan und Norton 1992). Um diese Potentiale wirkungsvoll ausschöpfen zu können, bedarf es eines erweiterten Instrumentariums, das alle kritischen Werttreiber für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit erfasst. Die beiden Ökonomen entwickelten daraufhin ein Tool zur Leistungsmessung, das sowohl finanzielle als auch operative Messgrößen berücksichtigt. Mithilfe dieses ausgewogenen Kennzahlensystems, der Balanced Scorecard (BSC), sollen Führungskräfte einen schnellen und umfassenden Überblick über das Unternehmen bekommen (Kaplan und Norton 1996a, S. 1-19). Dieses Kapitel befasst sich zuerst mit dem strukturellen Aufbau der BSC und der Bedeutung von Ursache-Wirkungs-Ketten. Anschließend wird gezeigt, wie die Scorecard in ein integriertes Managementsystem zur kontinuierlichen Planung und Umsetzung der Unternehmensstrategie überführt wird. Nach einer Einordnung der Konzepte in den strategischen Managementprozess werden im letzten Teil grundlegende Annahmen des Modells kritisch hinterfragt und derzeitige Entwicklungsstände der BSC in der Praxis untersucht.\nDie folgenden Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf das Basiswerk von Kaplan und Norton (1996a) zur Einführung in die Prinzipien der Balanced Scorecard. Eine klassische BSC beinhaltet vier Perspektiven: die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lern- und Entwicklungs- perspektive. Damit schließt sie die Lücke in vielen bis dato gängigen Managementansätzen, nämlich die fehlende Verknüpfung finanzieller Kennzahlen mit Schlüsselfaktoren zukünftiger Leistungen. Die „Balance“ ist vor allem in der Kombination von internen und externen, vergangenheitsbezogenen und zukunftsorientierten, kurzfristig und langfristig ausgerichteten, sowie quantifizierbaren und subjektiven Messgrößen zu sehen. In den vier Bereichen werden im Schnitt 20 bis 25 Kennzahlen, die sehr stark an die Unternehmensvision und -strategie gekoppelt\nsind, eingesetzt. Zunächst werden die Kernpunkte jeder Perspektive erläutert und im Anschluss daran die Wichtigkeit der Kausalbeziehungen zwischen den einzelnen Ebenen hervorgehoben.\nDass finanzwirtschaftliche Kenngrößen eine bedeutende Rolle bei der Leistungsbewertung eines Unternehmens spielen, steht außer Frage. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, dessen interne Prozessabläufe oder die Beziehungen zu seinen Kunden können noch so gut sein. Wenn langfristig keine Gewinne erwirtschaftet werden und somit auch kein Mehrwert für die Aktionäre geschaffen werden kann, ist die Überlebensfähigkeit der gesamten Unternehmung gefährdet. Deswegen sollten die Ziele der Finanzperspektive, die den angestrebten ökonomischen Erfolg einer Organisation widerspiegeln, auf den anderen drei Bereichen aufbauen und sich logisch aus diesen ableiten lassen.\nAus finanzieller Sicht formulieren Kaplan und Norton drei grundlegende Aufgaben, die in jeder Unternehmensstrategie verankert sein sollten. Zum einen gilt es, nachhaltiges Ertrags- wachstum zu erzielen und den Ertragsmix zu optimieren. Das heißt, ein Unternehmen muss auf die sich ständig verändernden Kundenanforderungen eingehen und dementsprechend neue Produkte herstellen, die einen möglichst großen Beitrag zur gesamten Wertschöpfung leisten. Auch neue Anwendungsgebiete für bestehende Produkte und Ausweitungen auf andere Absatzmärkte können als zusätzliche Einnahmequelle in Betracht gezogen werden. Zum anderen dürfen Maßnahmen zur Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung, wie beispielsweise Standardisierungen oder Prozessoptimierungen, nicht vernachlässigt werden. Die dritte Hauptaufgabe ist die effiziente Nutzung von Vermögenswerten. So kann zum Beispiel die Optimierung der Ressourcenverteilung zwischen den Geschäftseinheiten oder die Senkung des Nettoumlaufvermögens die Finanzposition des Unternehmens erheblich stärken. Wie stark diese drei Ziele jeweils gewichtet werden, hängt davon ab, in welcher Phase des Lebenszyklus (Wachstum, Reife, Sättigung) sich das Unternehmen gerade befindet.\nIn vielen Branchen, etwa bei Versicherungsunternehmen, hängt der Unternehmenserfolg verstärkt von nicht beeinflussbaren Risiken ab. Erscheint es strategisch sinnvoll, können auch Ziele des Risikomanagements (z.B. Höhe der Rückstellungen, Verlustrisiken) in die Finanzperspektive integriert werden (Kaplan und Norton 1996a, S. 47ff.).\nHäufig verwendete Kennzahlen für die beschriebenen finanziellen Themen sind: Return on Invested Capital, Return on Capital Employed, Economic Value Added, Working Capital, Cashflow oder Auftragsbestand.\nIn der Kundenperspektive wird festgelegt, welches Kundensegment bedient werden soll. Zudem wird das Leistungsversprechen des Unternehmens an seine Abnehmer formuliert und in Form von Messgrößen, welche die für den Kunden wichtigen Faktoren abbilden, festgehalten. Es wird ersichtlich, wie sich das Unternehmen aus Kundensicht von seinen Wettbewerbern abgrenzt und einen Mehrwert für sie schafft. Dazu ist es vorab notwendig, eine Datenbasis bezüglich der oft sehr unterschiedlichen Kundenwünsche zu erarbeiten, um das Nutzenversprechen für den Kunden dementsprechend auszurichten.\nIm Hinblick auf die zu verwendenden Kennzahlen lassen sich zwei Haupttypen charakterisieren. Die Gruppe der Kernkennzahlen enthält generelle Messwerte, die in den meisten BSC wiederzufinden sind. Sie behandeln Themen wie Marktanteile, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität. Da sie eher rückblickend Ergebnisse liefern, kann auch von Spätindikatoren gesprochen werden. Um aber auch Aussagen über die erforderlichen Maßnahmen zur Zielverfolgung machen zu können, sind zusätzlich Leistungstreiber- kennzahlen nötig. Sie stellen Wertangebote für den Kunden dar und geben Aufschluss darüber, wie die Zielsetzungen der obigen Hauptkategorien erreicht werden können. Zwar unterscheiden sie sich deutlich von Branche zu Branche, jedoch befassen sie sich hauptsächlich mit den drei Bereichen Produkt- und Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen und Unternehmensimage. Messgrößen dieser Gruppe zielen meist auf Zeit (Lieferzeiten, Reparaturdauern, etc.), Qualität (z.B. Reklamationen, Fehlerquoten) und Preis (beispielsweise Kaufpreis, Anschaffungskosten, Rentabilität) von kundenbezogenen Prozessen ab (Kaplan und Norton 1996a, S. 63ff.). Je nach individueller Schwerpunktverlagerung auf diese Kernbereiche kann sich ein Unternehmen bei der Formulierung des Nutzenversprechens in drei Richtungen entwickeln. Legt ein Unternehmen vor allem Wert auf langfristige Kundenbeziehungen und einen sehr hochwertigen Kundenservice, so kann es eine breite Vertrauensbasis bei seinen Kunden schaffen und man spricht auch von C ustomer Intimacy (z.B. Allianz). Andere Unternehmen sind eher bemüht, ein möglichst hohes Preis-/Leistungsverhältnis zu bieten und durch schnelle Reaktionszeiten sowie großes Produktsortiment zu glänzen. Für sie steht hauptsächlich Effizienz im Vordergrund und sie fallen in die Kategorie Operational Excellence (z.B. Aldi). Die dritte Art zur Konzipierung eines Wertversprechens stellt das Prinzip des Product Leadership dar (z.B. Apple). Unternehmen dieser Klassifikation konzentrieren sich auf Funktionalität und Produkteigenschaften. Sie haben den Anspruch, Innovationsführer zu sein und ihren Kunden einzigartige Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen. In der Regel gelingt es erfolgreichen Anbietern, sich in einem der drei Gebiete von ihren Wettbewerbern abzuheben, während sie in den andern beiden Bereichen durchschnittliche Leistungen erzielen (Kaplan und Norton 2000).\nMaster of Science Peter Konz (Autor:in)\nWettbewerbsvorteile Langfristige Wettbewerbsvorteile Nachhaltige Wettbewerbsvorteile Sustainable Competitive Advantage Wettbewerbspositionierung Branchenstrukturanalyse Strategie Unternehmensstrategie Management Strategisches Management Strategieprozess Strategieansätze Robert S. Kaplan David P. Norton Michael E. Porter Balanced Scorecard Managementsystem Integriertes Managementsystem Strategische Zielplanung Strategische Analyse Strategieentwicklung Strategieimplementierung Strategy Map Managementprozess Five Forces Generische Wettbewerbsstrategien Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft Differenzierung Nischenstrategie Stuck in the middle Blue Ocean Strategy Innovationsmanagement Portfolioplanung Erfahrungskurve Co-Opetition Akquisitionen Hypercompetition BCG Matrix McKinsey Matrix Ansoff Matrix PESTEL Stakeholder Martkanalyse Kundenanalyse Konkurrenzanalyse Profit-Pool Industriekostenkurve Szenario-Planung Geschäftsmodell Wertkette Kernkompetenzen SWOT Lebenszyklus PIMS Unternehmensressourcen Projektmanagement Operative Planung Strategische Kontrolle Wettbewerbskräfte Managementmodelle Wertkettenanalyse Schwerpunktkonzentration Fallstudie\nMaster of Science Peter Konz (Autor:in), 2014, Strategisches Management, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.diplomarbeiten24.de/document/286683


Inklusionspädagogik in der integrativen Kita im Weiherwald - Karlsruher Kind\nAWO-Kita im Weiherwald\nEine idyllische Lage direkt am Waldrand und zur nahegelegenen Alb bieten sowohl den Kindern als auch den Fachkräften der integrativen Kita im Weiherwald der AWO Karlsruhe gemeinnützigen GmbH viel Raum zum Erkunden und ausgelassenem Spiel in der Natur. Die Kita ist im Obergeschoss eines modernen, großzügigen Gebäudes zu finden, in dem auch der Schulkindergarten an der Alb, die Sonderpädagogische Beratungsstelle der Albschule und eine ergänzende Betreuung der Weiherwaldgrundschule beheimatet sind. Die familiäre Atmosphäre in den hellen, freundlichen Räumen bietet Geborgenheit und Lernanreize für die individuelle Entwicklung und Entfaltung der Persönlichkeit.\nGemeinsam mit den Kindern und ihrem multiprofessionellen Team gestaltet die Leiterin Carmen Becker den Kita-Alltag. Die interessanten Angebote, Projekte und Ausflüge bieten Abwechslung und Anregungen wie z.B. der regelmäßig stattfindende Gebärden-Singkreis. Auf dem weitläufigen und kreativ gestalteten Außengelände spielen die Kinder der Kita im Weiherwald gemeinsam mit den Jungen und Mädchen aus dem Schulkindergarten an der Alb. Die intensive Kooperation mit dem Schulkindergarten ist fester Bestandteil der pädagogischen Konzeption.\nIn der integrativen Stadtteil-Kita finden 42 Kinder in drei Gruppen im Alter zwischen 1 und 6 Jahren ein zweites Zuhause. Angeboten werden eine Kinderkrippe und zwei altersgemischte Gruppen. In den beiden altersgemischten Gruppen gibt es jeweils zwei sogenannte „Integrativplätze“ für Kinder mit diagnostizierten Beeinträchtigungen.\nGegenseitiger Respekt und Anerkennung, Neugier und die Akzeptanz von Unterschieden sowie das Erkennen und Erleben, dass „Anders sein“ den Alltag bereichern kann, sind wesentliche Inhalte des Kita-Alltags. „Die Kinder profitieren von der Verschiedenheit jedes Einzelnen“, so Carmen Becker.\nAnsprechpartnerin für weitere Informationen: Carmen Becker, Kita Leitung, Tel.: 0721 18 33 609 0, E-Mail: kita-weiherwald@awo-karlsruhe.de\nVeröffentlicht am 30. Juni 2017 von Redaktion unter Eltern aktuell, Karlsruhe aktuell\nThemen: Inklusion, KiTa


Zahnfüllung – BKK Deutsche Bank\nEin Loch im Zahn sollte möglichst schnell behandelt werden, damit es nicht weiter wächst. Ihr Zahnarzt wird die befallene Stelle zahnschonend von Karies befreien. Anschließend kommt die Füllung hinein. Wir übernehmen die Kosten für Zahnfüllungen für bestimmte Materialien zu 100 Prozent.\nFür welches Material Sie sich entscheiden, hängt von mehreren Faktoren ab: vom Zustand Ihres Zahnes und der Größe des Lochs sowie Ihren ästhetischen Ansprüchen.\nAls Füllsubstanz sind geeignet:\nWelche Kosten übernimmt die BKK?\nWir übernehmen die Kosten für zuzahlungsfreie Zahnfüllungen und die dazugehörigen Begleitleistungen. Die Abrechnung mit uns erfolgt direkt durch den Zahnarzt über Ihre elektronische Gesundheitskarte.\nSofern Sie sich für eine aufwendigere und dadurch zuzahlungspflichtige Füllung entscheiden, tragen Sie die zusätzlichen Kosten selber.\n•\talle Arten von Amalgamfüllungen\n•\talle Arten von Kunststoff-Füllungen, wenn sie unter den aufgeführten Voraussetzungen eingesetzt werden:\naus Kompomeren, weil sie nicht aufwendig verarbeitet werden müssen\nals Langzeitprovisorien (Glasionomere)\nim Frontzahnbereich, auch die, die mit aufwendigerer Technik verarbeitet werden müssen\nim Seitenzahngebiet bei nachweisbarer Unverträglichkeit gegen Amalgam (z.B. aufgrund einer Allergie oder einer schweren Nierenerkrankung)\nHinweis: Sofern intakte plastische Füllungen ausgetauscht werden, dürfen keine Kosten übernommen werden.\nSie haben die Möglichkeit, eine aufwändigere als die gesetzlich vorgesehene Versorgung zu wählen. In diesen Fällen schließt der Zahnarzt mit Ihnen eine so genannte Mehrkostenvereinbarung ab. Er rechnet die Kosten mit uns ab, die bei einer Amalgamfüllung angefallen wären. Darüber hinausgehende Kosten tragen Sie selbst, beispielsweise bei:\nKunstoff-Füllungen im Seitenzahngebiet\nEinlagefüllungen aus Gold, Keramik oder Kunststoff\nTIPP: Für Kunststoff-Füllungen besteht die Möglichkeit, einen zusätzlichen Zuschuss über unser Programm BKK Premium Plus zu erhalten. Details dazu gibt es hier oder direkt bei Ihrem Kundenbetreuer aus dem Bereich Leistungen.\nInformieren Sie sich auch über die Zusatzversicherungen unseres Kooperationspartners der Barmenia Extra Plus. Sinnvoll können hier die Tarife Prophy und B-Smart + sein.


Leistungen der Autoversicherung: Übersichtlicher Vergleich\nÜber die konkreten Leistungen der Autoversicherung herrscht häufig Unklarheit. Welche Versicherung ist vorgeschrieben, welche ist optional? Und worin liegen die wichtigsten Unterschiede? Für wen ist eine Vollkaskoversicherung sinnvoll und wann reicht eine Teilkasko aus? Klar ist, dass man für den Betrieb eines Kraftfahrzeugs im öffentlichen Verkehrsraum in der Regel eine gesetzlich vorgeschriebene Haftpflichtversicherung abschließen muss. Ihr Zweck ergibt sich aus dem Namen – sie sichert mögliche Schäden ab, die durch das betreffende Kraftfahrzeug bei Dritten schuldhaft verursacht werden. Der Gesetzgeber will damit sicherstellen, dass niemand auf den Kosten eines Schadens sitzen bleibt, den ein anderer verursacht hat.\nHaftpflichtversicherung: Die Höhe der Deckungssummen\nDie Leistungen bei der Autoversicherung sind im Haftpflicht-Bereich recht klar definiert, doch es gibt dennoch Unterschiede bei den Deckungssummen. Die gesetzliche Mindestdeckung für Personenschäden liegt bei 7,5 Millionen Euro, während Sachschäden und Vermögensschäden mit einer Million bzw. 50.000 Euro versichert sind. Heute ist es allerdings üblich, dass Versicherungsgesellschaften Verträge mit deutlich höheren Deckungssummen anbieten. So gibt es Autoversicherungen, bei denen Personenschäden mit 50 oder gar 100 Millionen abgedeckt werden können. Meist begrenzen sie jedoch die Summe auf maximal 8 Millionen Euro für jede geschädigte Person. Übersteigen Schäden die Deckungssummen, haftet prinzipiell der Verursacher mit seinem Privatvermögen.\nWann zahlen die Kaskoversicherungen und wann die Haftpflicht?\nDie Haftpflicht zahlt in den meisten Fällen, aber nicht in allen. Rechtlich ist sie gegenüber dem Geschädigten immer zur Leistung verpflichtet – auch dann, wenn grobe Fahrlässigkeit beim Verursacher nachgewiesen werden kann. Bei unbefugter Benutzung, Unfallflucht oder Trunkenheitsfahrten kann die Autoversicherung ihre Leistungen jedoch bis zu einer Höhe von 5.000 Euro pro Fall vom Fahrer zurückfordern. Anders sieht es bei der Vollkasko aus. Hier sehen viele Verträge eine Klausel vor, nach der die Versicherung nur einen Teil der Summe auszahlen muss, wenn grobe Fahrlässigkeit im Spiel war. Allerdings verzichten einige Gesellschaften inzwischen prinzipiell auf diese Möglichkeit und leisten auch dann, wenn der Fahrer etwa eine rote Ampel übersehen hat (allerdings weiterhin nicht bei Vorsatz).\nFür Schäden im Ausland ist häufig das Reiseziel von Bedeutung – hier sind die Vertragsbedingungen zu beachten. Nimmt man im Urlaubsland einen Leihwagen, sollte unbedingt eine sogenannte „Mallorca-Police“ abgeschlossen werden, die bei der Haftpflichtregulierung die (meist höheren) Versicherungssummen des deutschen Rechts zugrunde legt.\nEigene Schäden ausreichend versichern\nObwohl eine reine Haftpflichtversicherung die Schäden beim Unfallgegner übernimmt, bleibt der Verursacher auf dem eigenen Schaden sitzen. Deswegen bieten Versicherer sogenannte Kaskoversicherungen an, die Schäden am eigenen Fahrzeug decken. Man unterscheidet zwischen Teilkasko und Vollkasko. Bei der Teilkasko werden die wichtigsten Schäden abgedeckt, die sich beispielsweise durch Unwetter, Diebstahl, Feuer- und Wasserschäden sowie Glasbruch ergeben können. Früher war meist auch automatisch der Unfall mit Wildtieren mitversichert. Heute muss dies explizit unter den Leistungen der Autoversicherung aufgeführt sein. Alles, was über die eng gefassten Bedingungen der Teilkasko hinausgeht, liegt im Bereich der Vollkaskoversicherung. Laut Volksmund bezahlt diese „jeden Schaden“ am eigenen Fahrzeug – doch natürlich kommt es auch hier auf die Vertragsbedingungen an, denn die Leistungen können sich je nach Anbieter deutlich unterscheiden.\nDie Kosten für Versicherungen lassen sich pauschal kaum ermitteln. Sie hängen nämlich nicht nur von den vertraglichen Leistungen der Autoversicherung ab. So ist der Fahrzeugtyp hinsichtlich der Kosten für Reparaturen ebenso zu berücksichtigen wie der Wohnort und der Schadenfreiheitsrabatt des Fahrers. Hinzu kommen Faktoren wie bestimmte Rabatte, die für spezielle Personen- und Berufsgruppen oder ein besonders vorsichtiges Fahrverhalten (z.B. Garagenparkplatz oder geringe jährliche Kilometerleistung) angeboten werden. Die Kreativität der Versicherungen ist hier ziemlich groß. Wer solche Rabatte in Anspruch nimmt, sollte aber die Bedingungen genau einhalten.\nKasko bei alten Fahrzeugen sinnlos?\nDie Vollkasko beinhaltet stets den Leistungsumfang der Teilkasko, man muss also nicht beide abschließen. Um die Prämien bei den Kaskoversicherungen zu reduzieren, ist eine Selbstbeteiligung üblich, die in der Höhe variieren kann. Im Schadensfall wird diese Summe dann von der zu regulierenden Schadenssumme abgezogen. Häufig hört man den Rat, dass sich Kaskoversicherungen nur bei neueren Fahrzeugen lohnen. Das ist aber nicht unbedingt richtig. Ist man nämlich zwingend auf das eigene Auto angewiesen, sollte es stets so versichert sein, dass ein potenzieller Schaden nicht das finanzielle Aus bedeutet. Die Frage muss also nicht lauten, wie alt ein Auto ist, sondern ob man im Notfall den Schaden aus eigener Tasche zahlen kann.


Neuer Forrest: Was ist mit Exchange und CRM 2011?\nhabe hier einen geerbten AD-Forrest bestehend aus zwei Domain-Controller und drei Member-Servern (Hyper-V virtualisiert). Es gibt ca. 30 User, von denen 15 aktiv sind. Mir gefällt die Umgebung nicht wirklich, die virtuellen Server laufen über, differenzierende Festplatten mergen nicht sauber und der interne DNS- und AD-Domain-Name ist mit dem öffentlichen DNS-Domain-Name identisch ....\nKurz: Ich würde gerne parallel einen neuen, sauberen Forrest hochziehen, inkl. einem geänderten Domain-Name für AD und DNS (intern). Dazu habe ich fragen:\n- Wie kann ich am elegantesten die Postfächer in die neue Domäne mitnehmen? Kann ich auch Kalendereinträge mitnehmen?\n- Wie kann ich die CRM-Datenbank mitnehmen und dafür sorgen, dass die CRM-Einträge den richtigen Benutzern in der neuen Domäne zugeordnet werden?\n- Welche Fallen gilt es noch zu bedenken?\n- Wie lautet eigentlich aktuell der Best Practises-Weg zur Benennung der internen Domäne? Soll man eine "offizielle" Endung verwenden oder doch ".intern" oder ".office" etc.?\nMittwoch, 15. Februar 2012 06:56\n"1.Wie kann ich am elegantesten die Postfächer in die neue Domäne mitnehmen? Kann ich auch Kalendereinträge mitnehmen?"\nDie Frage ist wesentlich besser in einem Exchange Forum aufgehoben als hier. Persönlich würde ich die Mailboxen komplett exportieren und dann im neuen Server importieren, da snimmt normalerweise auch die Kalendereinstellungen mit. Siehe auch die folgenden Exchange Foren:\nhttp://portal.msxforum.de/index.php und http://www.msxfaq.de/\n"2.Wie kann ich die CRM-Datenbank mitnehmen und dafür sorgen, dass die CRM-Einträge den richtigen Benutzern in der neuen Domäne zugeordnet werden?"\nDa kann ich Dir mal gar nichts zu sagen außer dem Link in das deutschsprachige CRM-Forum http://social.msdn.microsoft.com/Forums/de-de/crmgerman/threads\n"4.Wie lautet eigentlich aktuell der Best Practises-Weg zur Benennung der internen Domäne? Soll man eine "offizielle" Endung verwenden oder doch ".intern" oder ".office" etc.?"\nDie bessere Lösung ist einen NICHT offiziellen TLD zu benutzen im internen Netzwerk, dies erspart Konfigurationsaufwand. Einige Tipps sind hier enthalten wie die Namensplanung durchgeführt werden kann, teils nur in Englisch:\n"3. Welche Fallen gilt es noch zu bedenken?"\nDas bescheidenste was Dir passieren kann das während der Migration alles zusammenbricht, daher AUF JEDEN Fall eine Datensicherung machen womit Du sicher sein kannst den alten Zustand wieder herzustellen.\nDie Frage ist halt ob Du wirklich mit ADMT migrieren willst oder auch Quest(allerdings nicht kostenlos) oder ob unter Umständen ein kompletter Neuanfang eine Lösung sein kann die CRM unterstützt, Exchange und .pst Dateien zur Migration sind da weniger ein Problem.\n2 DC-DNS-GC hast Du ja bereits und ich gehe davon aus das Exchange und CRM auf den Mitgliedsservern installiert ist. DCs sollten ja wenn iregnd möglich sich nur auf AD-relevante Rollen beschränken, auch wenn das die Finanzabteilung zur Weißglut treiben kann...(Wie die Server machen sonst nichts wo die Lizenz sooooo teuer war).\nWelchen Weg Du auch wählen wirst, OHNE Testdomäne wo Du alles einmal durchspielst solltest Du NICHT anfangen.\nADMT http://www.microsoft.com/downloads/de-de/details.aspx?FamilyID=20c0db45-db16-4d10-99f2-539b7277ccdb und http://www.microsoft.com/download/en/details.aspx?id=8377\nQUEST http://www.quest.com/default.aspx hat Lüsungen für AD und Exchange Migrationen.\nDie SAN-Umgebung sollte dann natürlich auch angepasst werden an Eure neuen Ansprüche.\nAls Antwort markiert Raul TalmaciuMicrosoft contingent staff Dienstag, 21. Februar 2012 07:57\nMittwoch, 15. Februar 2012 12:39\nIm Grunde plane ich tatsächlich einen komplett neuen Forrest ohne Migration von Benutzern. Wenn noch weitere Kollegen Tipps und Infos haben, würde ich mich sehr freuen.\nDonnerstag, 16. Februar 2012 12:26\nAm 15.02.2012 schrieb McZalle:\nSind aber alles keine Gründe das wirklich in einen neuen Forest (ja, nur ein\nr, wir sind hier nicht die Gumps. ;)) umzuziehen. Erst recht nicht, wenn man\nDaten wie CRM und Exchangepostfächer mitnehmen will/muß. Denn der Aufwand\nist im Allgemeinen deutlich höher, als die bestehende Umgebung grade zu\nSuch nach Crossforest Move. Da du keine Exchangeversion nennst, ist das\nJeden PC aus der alten Domain entfernen in die neue einfügen, neue\nBenutzerprofile, neue Applikationseinstellungen vornehmen und und und.\nDeswegen der Hinweis oben.\nGilt mehr oder weniger immer noch. ;)\nDienstag, 21. Februar 2012 10:07\nGib mir doch mal einen Tipp, wie ich meinen Forest aufräume und den Domain-Name ändere. Sub-Domain wäre auch ojk, nur kann man dann die übergeordnete Domain töten? Afaik eher nicht. Welchen Weg empfiehlst Du mir? ATM ist interne und externe Domäne identisch, damit habe ich ein Problem.\nDonnerstag, 23. Februar 2012 10:00\nAm 23.02.2012 schrieb McZalle:\nGib mir doch mal einen Tipp, wie ich meinen Forest aufräume und den Domain-Name ändere.\nHängt ja davon ab, ob du überhaupt ein Problem hast. ;) Einfach mal so würde\nich den Namen nicht ändern und wenn du Exchange in der Domain hast, ginge\ndas sowieso maximal bis Exchange 2003 und dann kannst du den Netbios Namen\nSub-Domain wäre auch ojk, nur kann man dann die übergeordnete Domain töten?\nKann ich dir die Füßte abhacken, weil du dir neue Schuhe gekauft hast? Nein\nnatürlich kannst du die Root Domain nicht plattmachen. :)\nmir? ATM ist interne und externe Domäne identisch, damit habe ich ein Problem.\nUnd welches Problem hast du damit? Ein mentales, ein kosmetisches oder ein\nDonnerstag, 23. Februar 2012 15:47


Wenn Sie Ihr Tagesmenü diversifizieren möchten, empfehlen wir Ihnen, dieses Rezept für Hühnerventrikelgulasch zu beachten. Aus irgendeinem Grund werden Hühnergeschenke oft umgangen, obwohl dies überhaupt nicht gerechtfertigt ist. Hühnerherzen, Nasen (Ventrikel) und Backen sind sehr lecker und gesund. Die Hauptsache ist zu wissen, wie man sie kocht. Wenn Sie Chicken Navels schon einmal ausprobiert haben und es Ihnen nicht gefallen hat, empfehlen wir Ihnen, unser Rezept auszuprobieren und dann das endgültige Urteil zu fällen.\nSprechen wir über die Zutaten der Soße, in der die Ventrikel zubereitet werden. Wählen Sie einen beliebigen Fettgehalt von Sauerrahm. Die Hauptsache ist, dass er qualitativ hochwertig ist, da sich die gegorenen Milchprodukte von schlechter Qualität aufrollen und das Gericht keine leckeren Flocken hat. Keine saure Sahne zur Hand? Nehmen Sie Joghurt ohne Zusätze.\nTomatenpaste kann durch Tomatensaft oder frische Tomaten ersetzt werden. In diesem Fall keine Brühe hinzugeben oder die Dicke der Soße betrachten und nach Belieben anpassen.\nHühnermagen - 400 g;\nBrühe oder Wasser - 1-1,5 Glas;\nTomatenpaste - 1,5 Art.-Nr. l.;\nFür den Anfang müssen Hühnerkammern vorbereitet werden. Spülen Sie sie unter fließendem Wasser ab und entfernen Sie den harten Film. Schneiden Sie jeden Nabel in zwei Hälften. Das Nebenprodukt in einen Topf legen und heißes Wasser einfüllen. Wir salzen und fügen Lorbeerblatt hinzu. Wasser zum Kochen bringen, 5 Minuten köcheln lassen und abtropfen lassen. Füllen Sie nun die Ventrikel mit kaltem Wasser und bringen Sie alles zum Kochen. Reduzieren Sie die Hitze und kochen Sie 25-30 Minuten. Versuchen Sie die Ventrikel zu salzen. Wenn das Wasser kocht, salzen Sie das Wasser bei Bedarf. Wenn die Marinaden gekocht werden, gießen Sie die Brühe in eine separate Schüssel, wir brauchen sie immer noch. Lass es erstmal abkühlen.\nWährend die Navels kochen, bereiten Sie das Gemüse vor. Karotten und Zwiebeln schälen. Zwiebel in Würfel oder Halbringe schneiden. Karotten auf einer groben Reibe reiben. Das Pflanzenöl in der Pfanne erhitzen und das Gemüse auslegen.\nGemüse frittieren, bis es weich ist, und Tomatenpaste dazugeben.\nIn der gekühlten Brühe verdünnen wir Mehl und Sauerrahm. Es sollte eine klumpenfreie Sauce geben.\nGekochte Hühnerherzen in die Pfanne geben und 5 Minuten braten.\nWir füllen die Schale mit Brühe, die wir früher zubereitet haben.\nMischen, Salz anprobieren, die Dicke der Soße betrachten und alles zur Perfektion bringen. Bei mittlerer Hitze weitere 5-7 Minuten köcheln lassen und das Gas abstellen. Gulasch ist fertig.\nSolches Gulasch kann als Bewässerung für jede Beilage oder als separates Gericht serviert werden. Es wird befriedigend und lecker sein.\nFette - 4,73\nKohlenhydrate - 5,38\nKcal - 97,21


lesen | Salzkorn – meine Gartenküche\nSommer ist in Südfrankreich die Zeit zum Feiern. Dann finden überall gleichzeitig Feste satt, so dass man sich klonen müßte, wollte man auf allen Hochzeiten tanzen - jetzt werden veranstaltungstechnisch die Gehwege wieder hochgeklappt. Prima Gelegenheit mit Muse nach einem Buch zu greifen...\nNach meinen Post #12Monaten12Bücher spiele ich mit der Idee, eine weitere Liste mit *BücherZumReinenVergnügen* zusammenzustellen. Kommen Regen- und Wintertage, kommt möglicherweise Gelegenheit.\nBis dahin habe ich euch hier 8 Bücher unter den jüngst gelesenen ausgewählt. Lieblinge davon sind 3, 5 und 6 - in genau dieser Reihenfolge (hinter jedem Bild versteckt sich der Link dazu (kein Affilate-Link)):\n*Tschick* wurde kürzlich von Fatih Akim verfilmt und deshalb fiel meine Aufmerksamkeit wieder auf das Buch. So weit ich weiß, ist *Tschick* mittlerweile Schullektüre und das Buch passt als kleiner Abenteuer-Antihelden-Roman auch sehr gut in dieses Alter. Mich hat Sprache wie Geschichte sehr amüsiert - ein äußerst kurzweiliges Lesen und der *Kevin-Kuranyi-Bart* bleibt mir ewig!\nErstaunlich wie sehr sich *Abbitte* und *Solar* unterscheiden - wären es Gemälde, ich hätte bezweifelt, dass sie vom gleichen Maler stammen. Ich brauchte daher etwas, um reinzufinden. Elke Heidenreich zieht in ihrer Rezension wieder die ganz großen Register: „Als es mir wirklich schlecht ging, habe ich Abbitte gelesen. Ich habe gelesen und war gerettet“ - ich bleibe in meinem Urteil etwas zweigeteilt.\nBegeistert hat mich an diesem Roman besonders seine Architektur. Selten hatte ich derart den Eindruck, dass eine Geschichte wie eine Partitur durchkomponiert wurde. Wie etwa dieser sensationelle stilistische Kniff: ein unglaublich malerischer Vergleich ließ mich beim ersten Lesen direkt aufmerken und der Autor zwang mich nach Dreiviertel-Lektüre des Buches an eben jene Stelle zurück. Sehr imponierend!\nGleichzeitig macht für mich die größte Stärke von *Abbitte* auch die größte Schwäche aus: es ist mir ZU konstruiert und dadurch verlor ich unterwegs die Empathie für die Figuren... Bref: *Solar* hat weiterhin die Nase deutlich vorn.\nDieses Buch war unter meinen Tauschbüchern und ein absoluter Treffer. Große Empfehlung! *Wir sehen uns am Meer* erzählt die Geschichte einer Israelin und eines Palästinenser, die sich in New York kennen- und lieben lernen. Die Sinnlichkeit berührt mich und die Wärme, mit der in vielen arabischen Familien miteinander umgegangen wird. In intensiven Farben macht Rabinyan deutlich, wie ein nun 70jähriger Konflikt die dort lebenden Menschen traumatisiert: die Zäune ziehen sich längst nicht nur durch Territorium, sie sind mittlerweile fest in den Köpfen der Menschen installiert. So gerne würde man trotzig den Kopf in den Nacken werfen und rufen *Liebe überwindet alles*. Hier werden die Grenzen aufgezeigt.\nWas mir bei der Lektüre ebenfalls zum allerersten Mal klar wurde ist, dass die Zwei-Saaten-Lösung schon längst keine Lösung mehr darstellt - dafür ist die israelische Siedlungspolitik viel zu weit fortgeschritten: die okkupierten Gebiete durchzwirbeln den Gazastreifen und das Westjordanland wie das Fett das Fleisch durchzieht. Diese zwei Staaten lassen sich nicht mehr (und nie wieder) auseinander dividieren. Daher kann Palästina (und die Welt) nur auf einen bipolaren Staat hoffen.\nWer an dem Buch *Der Alchimist* Freude hatte, der wird auch *Die Satteltasche* gerne lesen. Eine schöne, poetische Parabel auf das Leben, die märchenhafte Wüstenwelt mit arabischer Mystik verbindet. Es braucht allerdings die Hinwendung zu einer höheren Macht, den Glauben an Sinnhaftigkeit und die Überzeugung, dass man seinem Schicksal nicht entfliehen kann - ansonsten sollte man die Finger davon lassen...\nDieser Buch stand nicht umsonst monatelang auf der Bestseller-Liste von Portugal. *Am Äquator* ist ein opulenter Roman mit klassischer Sog-Wirkung beim Lesen: der Lissaboner Lebemann Luis Bernardo Tavares wird 1905 von seinem König als Gouverneur in die am Äquator gelegenen portugiesischen Kolonien São Tomé und Príncipe geschickt. Knapp beschrieben könnte man es auf die Themen Kolonialismus, Sklaverei, Moral und Leidenschaften runterkürzen, aber das wird der Wucht, der Lebendigkeit und der Intensität der Figuren wie Geschichte nicht gerecht - es gilt: mittendrin statt nur dabei!\nTavares zitiert Victor Hugo aus einer Rede vor dem französischen Parlament, einen Satz, den ich mir aus dem Buch rausgeschrieben habe: *Natürlich wird es immer Unglückselige geben, aber es ist doch möglich, dass es keine Elenden mehr gibt*. Wo wäre die Welt, gäbe es mehr Politiker, die diese Marschrichtung ausweisen und umsetzen würden?\nDie Geschichte des Buches spielt im deutsch-besetzten Frankreich des 2.Weltkrieges - mit autobiographischen Elementen. Die Schriftstellerin mit jüdischen Wurzeln, Irène Némirovsky, wird im Konzentrationslager sterben. Erst die Töchter veröffentlichen 60 Jahre nach dem Tod den Roman ihrer Mutter, dessen letzten Seiten aus Tagebuch-Einträgen von Irène bestehen.\nIch brauchte etwas, bis ich mich richtig eingelesen hatte, aber gen Ende des Buches ergriff es mich mehr und mehr. Das zeigt sich vorallem an den vielen, vielen Zitaten, die ich mir aus diesem Buch extra notierte. Außerdem gab mir die Lektüre eine winzige Vorstellung, wie überleben aussehen kann in Zeiten von Krieg - eine Frage, die mir eigentlich unvorstellbar bleibt und doch finde ich hier kluge, klare, nüchterne, scharf beobachtete Antworten.\n*Schließlich beurteilt jeder die Welt nur nach seinem eigenen Herzen. Nur der Geizige sieht den Eigennutz, nur der Lüstling die Begehrlichkeiten der Menschen*.\n*Ernste Ereignisse, ob glücklich oder unglücklich, verändern die Seele eines Menschen zwar nicht, lassen sie jedoch deutlicher hervortreten, so wie ein Windstoß, der die toten Blätter hinwegfegt, die Form eines Baumes enthüllt; sie beleuchten, was im Dunkeln geblieben war; sie lenken den Geist in die Richtung, in der er in Zukunft wachsen wird*\n*Die Gewißheit meiner inneren Freiheit [...], dieses unverwüstliche Gut, das zu verlieren oder zu bewahren einzig und allein bei mir liegt. Dass die bis zum äußersten getriebenen Leidenschaften, wie wir sie heute beobachten, am Ende erlöschen. Dass alles, was einen Anfang hatte, auch ein Ende finden wird. Mit einem Wort, dass Katastrophen vergehen und dass man versuchen muss, nicht vor ihnen unterzugehen, das ist alles. Zuerst also leben: primum vivere. In den Tag hinein. Überdauern, warten, hoffen.*\nMich hat die sehr aufs Existenzielle heruntergebrochene Biographie eines Bergbewohners nicht mitgenommen. Die körperliche Ebene wird mir zu überbewertet, ebenso wie der stoische Umgang mit Schmerz und Leid: eine archaische, raue, gewalttätige Welt, die es duldsam zu ertragen gilt. Duldsamkeit mag als Gegenentwurf zur heutigen Anspruchshaltung durchaus nachdenklich stimmen - richtig mit dem Hauptprotagonisten mitschwingen wollte ich dennoch nicht. Fazit: dieses Buch wurde nicht für mich geschrieben...\nTrotz großer Begeisterung vieler Rezensenten (s. etwa bei Amazon) muß ich mich in die kleine Gruppe einsortieren, die mit dem Buch *Léon und Louise* nicht warm wurden: eine verschlungene Liebesgeschichte beginnend im 2. Weltkrieg. Die einen finden Capus Sprachstil gekennzeichnet durch eine *wunderbare Leichtigkeit* - für mich nivilliert er die unterschiedlichsten Qualitäten zu nettem Einerlei: Leidenschaft, Freundschaft, Neigung, Entbehrung, Trennung verschmelzen zu einem einzigen, heiteren Bild. Bref: ich hatte bei dieser Geschichte den Eindruck, das seichte Gewässer niemals zu verlassen, sondern sprachgewandter Oberflächlichkeit zu folgen...\nVon dem Titel *Odins Insel* versprach ich mir eine ordentliche Portion Mystik, was ich tatsächlich bekam, war eher das Gegenteil: Entmystifizierung von menschlichem Miteinander. Die Eckdaten des Romans sind eindeutig frei erfunden, ansonsten beschäftigt sich Janne Teller vorrangig mit durchaus realistischer Kritik an unserer heutigen Gesellschaft samt Politik. Sie zeigt auf, wie schnell etwas/ oder jemand instrumentalisiert und verfremdet werden kann aus Eigennutz einzelner Personen oder Gruppen. Missbrauch bezweckt Vorteile. Nichts leichter als verblendete Menschen - durch welche Ideologie auch immer - gegen einander aufzuhetzen. Und wie schnell dabei gesunder Menschenverstand, Logik und Toleranz über Bord geworfen werden.\nSchön karikaturiert wird die Handlung durch die Weihnachtszeit, vor welchen Hintergrund diese Geschichte gestellt wird. Das Buch stand übrigens lange auf den Bestsellerlisten Dänemarks... Mal weiter rein hypothetisch: besiedelten hauptsächlich Individualisten diesen Planeten - derlei wäre nicht möglich; die wollen nämlich im Wesentlichen eines: ihre Ruhe.\nChristine 18. Oktober 2018 um 17:59\nInteressante Bücherliste! Das einzige Buch deiner Liste, dass ich vor gefühlt -zig Jahren gelesen habe, ist "Abbitte". Ich erinnere mich vage, dass ich es tw. auch sehr konstruiert u. langgezogen fand, dennoch interessant genug, um es zu Ende zu lesen. Da blieb ich lange IanMcEwan-abstinent.\nUnlängst kam ich preiswert zu seinem "Saturday". Das hat mich sehr gepackt, ein Tag aus dem Leben eines Londoner Neurochirurgen, der ihn und seine Familie unerwartet und schockierend durchrüttelt. Nach diesem Leseerlebnis griff ich dann umgehend zu "Kindswohl", welches auch im Kino läuft und wieder ein Leseerlebnis war. "Solar" werde ich nun auch lesen.\ngrain de sel 19. Oktober 2018 um 18:50\nDa stimmen wir in unserem Urteil über *Abbitte* überein, Christine. Aber *Solar* fand ich so gut, dass der McEwan auf jeden Fall noch ne Chance bekommt. Was war besser deiner Meinung nach: *Kindeswohl* oder *Saturday*?\nChristine 19. Oktober 2018 um 20:58\nGaaaanz schwer zu sagen!\nIch fand beide beeindruckend und spannend, mit jeweils überraschendem Finale. McEwan versteht es in beiden sehr gut, den tw. sehr detailverliebten Spannungsbogen dahin zu führen. Besonders bei "Saturday" braucht man mehr Geduld, aber es lohnt sich! Du siehst, ich kann mich nicht entscheiden.\nHannah 21. Oktober 2018 um 23:20\nLiebe Micha, es freut mich zu lesen, dass wir auch über Federica de Cesco hinaus eine große Schmökerschnittmenge haben und deine Empfehlungen der mir noch unbekannten werden ebenso vertrauensvoll gespeichert wie deine Rezeptempfehlungen. Aktuell bleibt jedoch zum Lesen kaum Zeit. Zum Kochen schon eher. "Gegessen werden muss" - und das gerne gut ;-) Liebe Grüße von Hannah


JUNAROSE - Chiffonbluse mit Rüschen - navabi\n« zurück Startseite / Bekleidung / Oberteile / Blusen / Chiffonbluse mit Rüschen\nalle 9 Bewertungen ansehen 42,00 €\n42 44 46 48 50 52 54 Farbe: Dunkel-Blau / Weiß\nMerkzettel Artikelnr.: 40232\nDiese Bluse mit Allover-Print von Junarose wirkt durch den floralen Print sehr verspielt. Dieser Look wird noch durch die seitlichen Rüschen betont. Der leichte und fließende Chiffon rundet den romantischen Gesamteindruck der Bluse ab.\nRüschen an beiden Seiten gerade Schnittführung\nLeichter Chiffonstoff, trotz der Doppellagigkeit sehr luftig an heißen Tagen, nach dem Waschen ohne Bügeln wieder super, wie neu. Ein sehr schönes Teil, würde ich immer wieder kaufen! Fällt oben an der Brust unterm Arm weit aus, kann also auch von Damen mit großer Oberweite sehr gut getragen werden.\nMir gefällt das Material nicht, deshalb leider zurück, sonst aber in Ordnung.\nEigentlich schöne Bluse\nLeider Armausschnitt trotz Gummibund - eigentlich gute Idee- viel zu groß\nJunarose - Chiffonbluse mit Rüschen


Das Gesundheitsamt der Stadt Bonn lässt ab sofort alle positiven Coronavirus-Fälle auf Mutationen untersuchen.\nSo soll herausgefunden werden, inwieweit sich die britische Variante, die bereits in Bonn nachgewiesen worden ist, oder gegebenenfalls weitere Mutationen durchsetzen.\nStand Montag, 15. Februar 2021, sind bisher in Bonn 41 Fälle der britischen Variante des Coronavirus aufgetreten. Der Corona-Inzidenzwert liegt bei 67,3 bezogen auf 100.000 Einwohnerinnen und Einwohner. In den vergangenen sieben Tagen wurden 222 Covid-19-Neuinfektionen gemeldet.\nIn den Nächten zu Freitag und Samstag, 12. und 13. Februar, konnten die Corona-Zahlen nicht an das Landesgesundheitszentrum NRW übermittelt werden. Bei der Übertragung mit der entsprechenden Software trat ein Fehler auf. Die Ursache ist der Stadt Bonn nicht bekannt. Seit der Nacht zu Sonntag, 14. Februar, werden die Zahlen wieder korrekt übertragen.\nSeit 28. Februar 2020 wurden insgesamt 9057 bestätigte Corona-Fälle registriert. Während 8607 Personen als wieder genesen gelten und 284 Personen aktuell infiziert sind, sind 166 Menschen in Zusammenhang mit dem Coronavirus gestorben. Bei dem jüngsten Fall handelt es sich um eine 86-jährige Frau; Angaben zu Vorerkrankungen liegen der Stadt nicht vor. 661 Bonnerinnen und Bonner befinden sich derzeit in Quarantäne.\nIn der Flüchtlingsunterkunft, in der vor einigen Tagen nach einem positiven Fall zwei Großfamilien sofort außerhalb der Unterkunft untergebracht und 16 Personen positiv getestet worden waren (britische Variante), sind keine weiteren Fälle aufgetreten. Auch die zweite Testreihe sämtlicher Bewohnerinnen und Bewohner sowie aller Mitarbeitenden fiel negativ aus.\nIn den Bonner Krankenhäusern liegen zurzeit 84 Menschen aus Bonn und dem Umland, die an Covid-19 erkrankt sind. 58 Patientinnen und Patienten werden auf Normalstationen betreut, 26 Personen liegen auf Intensivstationen, 20 von ihnen müssen beatmet werden.


Praktisches für Meerschweinchen - Rampe, Ebene und mehr\nHier finden Sie Informationen über viele sonstige Ausstattungsmöglichkeiten, sowohl zum Kaufen als auch zum Selberbasteln.\nAngeboten werden Fruchthalter\nzum Einclipsen in die Gitter: die Befestigung war ziemlich wackelig und die Zangen, die die Fruchtstückchen festhalten, haben bei mir die Befürchtung eingezwickter Schnauzen erweckt; bei meinen Meeris haben sie kein grosses Interesse erweckt.\nals halbrundes, nach unten konisch zulaufendes Gestänge (so eine Art Möhrenform) zum Einhängen: kleine Möhren rutschten durch und die Tiere kamen nicht vernünftig an den Inhalt ran\nals Stab mit kleinem Teller und Schraubverschluss zum Einhängen: da der Stab frei hängen sollte, fehlt es inzwischen an passenden Befestigungsmöglichkeiten. Ansonsten war die Anwendung und Reinigung ziemlich einfach und eine gute Beschäftigung für die Meerschweinchen.\nSie können Früchtstückchen aber auch auf Äste spießen oder ein Büschel Petersilie mit einem Stück Schnur zusammenbinden und aufhängen.\nOb Ihre Meerschweinchen eine Hängematte mögen, müssen Sie einfach ausprobieren. Es gibt verschiedene Modelle, wobei sich die meisten nur im Stoffmuster unterscheiden. Auch Hängematten können Sie selber herstellen, in dem Sie bei einer alten Stofftasche die Henkel abschneiden und in die Ecken jeweils eine Öse schlagen (entsprechendes Gerät mit Ösen gibts für etwa 3 € im Baumarkt). Manche Meerschweinchen krabbeln sogar sehr gerne in die Tasche hinein!\nKork ist nagerunschädlich und lässt sich auch abschrubben, wobei das Trocknen dann einige Zeit dauert.\nDie im Nagerhandel angebotenen sind im Durchmesser oft zu klein. Eine reichliche Auswahl an unterschiedlichen Größen finden Sie im Terraristikbedarf. Üblicherweise wird dann nach Gewicht abgerechnet.\nSchräg an eine Wand gelehnt, gibt das einen prima Unterschlupf und wegen des geringen Gewichts besteht auch keine Gefahr für die Meeri. Wer ein naturnahes Gehege haben will, kann mit den Platten innen das Gehege verkleiden, was neben der Optik auch hervorragend dämmt. Zugeschnitten eignen sich Korkplatten auch als Lauffläche auf Brücken. Theoretisch ist es sogar möglich, Häuschen aus den Platten herzustellen, da diese mit Heißkleber verbunden werden können. Dann darf aber kein Kleber an den Seiten herausquellen, da das Material im Magen verklumpen kann.\nAuch für Korkplatten in einer stabilen Ausführung (Stärke ca. 2 cm) ist der Terraristikbedarf eine gute Anlaufstelle. In handelsüblichen Nagershops habe ich solche Platten noch nicht gesehen. Die dicken Platten sind allerdings nicht ganz billig: für eine Platte im Maß 60 x 40 bezahlen Sie etwa 15,00 €.\nFür das Innengehege habe ich in der freien Natur noch keine passende gefunden. Fündig wurde ich erneut im Terraristikbedarf in Form von sandgestrahlten Rebenwurzeln. Mit daran befestigten Zweigen baue ich den dreien von Zeit zu Zeit eine Unterschlupfvariante auf, die vor allem deshalb begehrt ist, weil sie so nebenbei an den Zweigen herumnagen können. Welche Zweige Sie dafür verwenden können, können Sie unter Speiseplan - Pflanzen nachlesen.\nWeißpfötchen zumindest findet es offensichtlich auch lustig, über die Wurzelausläufer ein Hindernisrennen zu veranstalten.\nWeidentunnel gibt es in unterschiedlichen Größen zu kaufen. Sie können sie in verschiedene Formen biegen und z.B. als Häuschenersatz oder als Erweiterung zu einem Häuschen verwenden. Achten Sie darauf, dass der Draht stabil genug ist, dass im Zweifelsfall auch ein Meerschweinchen drauf stehen kann und die Drahtenden sauber versenkt sind. Auch als Brücke sind die Tunnel einsetzbar - viele Meerschweinchen laufen aber nicht gerne darüber, da das Ganze doch eine luftige Angelegenheit ist. Was bei einem naturnahen Gehege sehr schön aussieht, ist die Innenverkleidung mit solchen Weidenmatten - aus Kostengründen und der Anpassbarkeit der Größe empfiehlt es sich aber, dafür auf selbst hergestellte zurückzugreifen. Vor allem selbst hergestellte Weidentunnel (vermutlich wegen der Frische der Äste) werden liebend gerne angenagt und sind damit eine natürliche Zahnpflege.\nDie Herstellung von Weidentunneln dauert (ohne Sammeln der Äste) etwa einen Nachmittag. Die Astlänge ist beliebig, die Mattenlänge sollte aber - damit das Auffädeln noch händelbar bleibt - 60 cm nicht überschreiten. Zur Herstellung benötigen Sie eine ausreichende Anzahl gerader Äste, stabilen Draht (sollen die Matten zur Innenverkleidung dienen, kann es auch dünnerer Draht sein), eine Zwinge und einen Bohrer. Bohren Sie dann erst durch das eine Ende Löcher und fädeln Sie die Äste auf den Draht auf. Dann spannen Sie jeweils 3 Äste in eine Zwinge und durchbohren sie gleichzeitig am anderen Ende. Achten Sie beim Einspannen darauf, dass keiner der Äste verdreht ist, sonst wird der Tunnel krumm und schief. Fahren Sie so fort, wobei Sie immer einen bereits durchbohrten Ast als Bohrhilfe benutzen. Am Ende auch diese Ende auf Draht auffädeln. Die Drahtenden versenken Sie am besten im Holz, in dem Sie noch Löcher bohren und die Drahtenden hindurchbiegen.\nDie Verwendung von Steinen ist die beste Methode, das Krallenschneiden ganz unnötig zu machen oder zumindest die Abständen zwischen dieser Prozedur zu verkürzen. Dabei können Sie sowohl Steine aus Feld, Wald und Flur verwenden als auch Steine aus dem Baumarkt. Wichtig ist, dass die Steine keine scharfen Bruchstellen haben. Steine, die Sie in der Natur sammeln, sollten Sie vor der ersten Verwendung in heißem Wasser von Erde befreien - dort befinden sich des öfteren Krabbeltiere.\nLegen Sie z.B. vor den Eingang der Häuschen flache Steine, so dass die Tiere regelmäßig darüber laufen. Oder bauen Sie aus Steinen eine Höhle oder Treppe - hier müssen Sie unbedingt darauf achten, dass wirklich alle Steine fest aufliegen. Denken Sie bei solchen Bauten an das Gewicht - Käfige, die erhöht stehen, müssen eine stabile Bodenplatte haben, bei langen Käfigen auf Füßsen sollte Sie noch eine Mittelstütze anbringen.\nAls fertige Tunnel können Firstreiter dienen, das sind halbrund gebogene Ziegel. Fragen Sie in einem Neubaugebiet nach überzähligen Stücken. Da die Ziegel nicht sehr hoch sind, werden diese auch überklettert.\nHolzröhren werden in unterschiedlichen Stärken angeboten. Bei manchen Röhren sind noch Fenster eingebohrt. Die sollten Sie zu weiteren Eingängen erweitern, damit die Tiere nicht mit wachsender Größe steckenbleiben (siehe Häuser). Achten Sie auf einen ausreichenden Innendurchmesser (ca. 12 - 15 cm). An den Innenseiten sollte kein Harz hervorquellen, da das Harz beim Durchlaufen im Fell kleben bleibt und sich lediglich durch Herausschneiden der Haare wieder entfernen lässt. Manchmal lohnt es sich, ein paar Tage zu warten, da der Harzaustritt dann aufhört. Eine gute Möglichkeit, bereits ausgetretenes Harz zu entfernen, ist Sand, mit dem Sie die Innenseite «schleifen».\nWenn hier von Ebenen die Rede ist, ist nicht ein mehrstöckiges Gehege gemeint, sondern ein Brett, das einen Teil des Käfigs überdeckt. Aber auch in dieser Variante sind Ebenen eine Möglichkeit, die Größe des Käfigs zu erhöhen. Die Tiefe sollte 20 cm nicht unterschreiten, damit es bei Begegnungen nicht zu Engpässen kommt. Die Höhe sollte mindestens 15 cm, maximal 30 cm betragen.\nBei 30 cm benötigen Sie allerdings schon eine Treppe oder Brücke, damit die Tiere hinauflaufen. Zur Sicherheit sollte bei dieser Höhe auch ein Fallschutz in Form einer wenige Zentimeter hohen Leiste vorhanden sein. Sprünge aus dieser Höhe überstehen die Tiere jedoch unbeschadet.\nDie Gehegehöhe muss natürlich ausreichen, damit die Tiere nicht von der Ebene über den Rand klettern können. Alternativ müssen einen Kletterschutz anbringen: ein breiteres Brett quer über die Ebene oder einen Zweig darüberlegen. Damit erreichen Sie auch, dass die Ebene tatsächlich genutzt wird, da die Tiere nach oben offene Ebenen nicht wirklich annehmen.\nNeben der Gehegevergrößerung können Sie Ebenen auch als «Diäthelfer» nutzen. Stellen Sie das Futter (vor allem Körnerfutter) nur auf die Ebene - dann müssen zumindest alle ein wenig klettern, um ranzukommen. Ist eines ihrer Meerschweinchen allerdings schon betagter, wird es für die Tiere fast unmöglich, auf Ebenen zu springen (mehr zu älteren Tieren finden Sie unter Verhalten - Meerschweinchen und Mensch.\nBeträgt die Höhe nur 15 cm oder wenig mehr, können Sie sich Häuschen ersparen, da die Tiere den Raum darunter als Ruheplatz benutzen.\nGrundsätzlich sollte die Konstruktion so sein, dass\ndie Ebene standfest ist,\neine Reinigung darunter und der Ebene selbst möglich ist und\nsich die Tiere Ihrem Zugriff nicht vollständig entziehen können.\nHäuschen mit flachem Dach bieten bereits eine zusätzliche Ebene. Sie können bei Käfigen ein Brett zwischen die Stäbe klemmen. Auch ein Brett mit Füssen erfüllt den Zweck. Bei Holzgehegen können Sie das Brett einfach durch das Gehege anschrauben oder Sie bringen umlaufend Winkel an, auf die Sie das Brett legen und zur Fixierung verschrauben.\nDa Ebenen nicht mit Kotschalen versehen werden können, muss das Holz anderweitig geschützt werden durch lackieren, bekleben mit PVC oder Folie. Dabei dürfen die Tiere am Material nicht oder nur wenig nagen können (bei PVC und Folie sind vor allem die Ränder kritisch). Das können Sie am besten dadurch verhindern, dass Sie mit doppelseitigem Klebeband eine dicke Korkplatte oder einem sogenannten «Nagerteppich» (vgl. Einstreutabelle, öffnet sich in neuem Fenster bzw. Tab) auf der Oberfläche befestigen, die Sie entweder abschrubben (Korkplatte) oder auswechseln («Nagerteppich») können. Gleichzeitig sorgen diese Materialien dafür, dass die Oberfläche griffig wird.\nMöglich ist statt eines Brettes auch eine Steinplatte. Die Oberfläche sollte nicht geschliffen sein, sonst wird die Ebene zur Rutschbahn. Hier ist eine stabile Befestigung ganz besonders wichtig (breite Alu-Winkel als Auflage, wobei Sie auf ein Verschrauben als Fixierung verzichten können. Die Platte hält durch ihr Eigengewicht.) Da Sie die Steinplatte schrubben können und die Oberfläche griffig ist, sind zusätzliche Auflagen unnötig. Denken Sie daran, dass die Platte für Sie noch händelbar sein muss: sowohl in Länge und Breite, vor allem aber in Bezug auf das Gewicht!\nBrücken bzw. Rampen benötigen Sie immer dann, wenn größere Höhenunterschiede zu bewältigen sind (z.B. auf eine Ebene oder als Zugang zum Freilauf. Die Lauffläche selbst ist einfach herzustellen: ein Brett in einer Breite von etwa 15 cm, das Sie im Abstand von ca. 2 cm mit schmalen Tapetenleisten als Rutschschutz bekleben (wie schon bei Ebenen können Sie auch eine Korkplatte oder einen «Nagerteppich» benutzen).\nDas Problem bei Brücken ist meist eher der Winkel und die dazu passende Länge sowie eine lückenfreie Verbindung mit einem waagrechten Anschlussstück.\nBerechnungshilfe für Länge und Platzbedarf\nAls Faustregel gilt, dass der Winkel einer Brücke ca. 35 - 40° betragen sollte.\nMit der Formel: h ÷ sin (α)(α=Winkel; h= Höhe) können Sie die Länge eines Brettes berechnen. Allerdings muss der überlicherweise im Gradmaß angebene Winkel in das Bogenmaß umgerechnet werden mit 2PI × α/360°. Dann ergeben sich folgende Werte: sin(35°) ≈ 0,57; sin(40°) ≈ 0,64; durch diese Werte teilen Sie die Höhe. Bei 15 cm Höhe und 35° ergibt sich eine Länge von ca. 26 cm; bei 30 cm Höhe mit gleichem Winkel etwa 52 cm.\nDer Platz unter der Brücke wiederum errechnet sich aus h ÷ tan (α); (wobei der Winkel ebenfalls ins Bogenmaß umgerechnet werden muss); für die vorherigen Beispiele ergibt sich daher ein Platz von ca. 21 cm bzw. 42 cm.\nFalls Sie nicht gleich einen Taschenrechner zur Hand haben, gibts hier eine Berechnungshilfe (benötigt aktiviertes Java-Script): Höhe und Winkel eingeben (nur Zahlen, keine Maßeinheiten; Dezimaltrennzeichen nicht Komma, sondern ein Punkt!), anschließend erst die Brettlänge berechnen und dann den Platzbedarf.\nVerbindungen zu waagrechten Flächen\nDie sauberste Methode ist, ein mit einem entsprechenden Winkel zugesägtes Brett zu verwenden. Bei 35° wären das 55°, bei 40° ergeben sich 50°, also immer 90° - Winkel. Manche Stichsägen lassen sich entsprechend einstellen, auch Kreissägen gibt es verstellbar. Besitzen Sie beides nicht, fragen Sie bei einem Tischler vor Ort nach (in Baumärkten sind nur gerade Schnitte möglich).\nAnschließend leimen Sie eine 3 cm tiefes Holzstück in der Breite der Brücke an und verschrauben dieses Holzstück mit der waagrechten Platte. Statt zu verschrauben, können Sie auch nur Löcher bohren und auf der waagrechten Platte passgenaue Stifte (z.B. Dübel) einleimen. Der Vorteil ist, dass Sie die Brücke einfach aushängen können.\nSollten Sie keine der Möglichkeiten haben, bleibt nur eine Verbindung mit Hilfe von Haken und Ösen. Die dann nicht zu vermeidende Lücke müssen Sie mit Hilfe der Auflage schließen, die Sie festtackern. Das geht am einfachsten mit einem «Nagerteppich» (vgl. Einstreutabelle, öffnet sich in neuem Fenster bzw. Tab), der sich gut biegen lässt. Offen lassen sollten Sie die Lücke auf keinen Fall. Ein hochrennendes Meerschweinchen könnte allzu leicht mit den Pfoten oder Krallen hängenbleiben und sich ein Bein ausrenken oder gar brechen.\nBei längeren Rampen wäre eine Kombination zwischen Rampe und Häuschen möglich. Dadurch nutzen Sie den Platz unter der Rampe und der Übergang zur waagrechten Fläche klappt ohne Winkelsäge und Haken.Bedingung eines solchen Rampenhäuschens ist, dass es nicht fest mit der nächsten Ebene verbunden sein darf, da sonst eine Reinigung darunter mehr als mühsam ist. Sie benötigen:\nein rechteckiges Brett, dessen Länge dem benötigten Platz für die Rampe + 3 cm entspricht und dessen Höhe etwa 3 cm höher ist als die nächste Ebene (z.B. 42 cm lang und 33 cm hoch für eine Rampenhöhe von 30 cm - bei der Höhe müssen Sie die Brettstärke der Ebene mit einrechnen)\neine Abdeckung (=Rampenbrett) in einer Breite von mindestens 25 cm und einer Länge, die der Brückenlänge entspricht (bei 30 cm Höhe ca. 49 cm)\nein rechteckiges Brett in einer Breite entsprechend der Abdeckung und einer Länge von 6 cm\nSägen Sie das rechteckige Brett schräg von Ecke zu Ecke durch. Sie erhalten 2 Dreiecke.\nSchneiden von den Dreiecken jeweils eine Spitze waagrecht 3 cm ab (die Seite entspricht jetzt der Rampenhöhe).\nSägen Sie in eines der Dreicke einen Eingang (ca. 12 - 15 cm breit und hoch). Dadurch dass die Rampe später hinten offen ist, benötigen Sie keinen zweiten Ausgang im anderen Dreieck.\nStellen Sie die beiden Bretter senkrecht (das Brett mit dem Eingang sollte auf der Seite liegen, wo später im Gehege mehr Platz ist) und leimen Sie die Abdeckung auf (bis zum Trocknen helfen kleine Schrauben zur Fixierung.\nBohren Sie in das schmale Brett links und rechts jeweils ein Loch - sie dienen später als Einhängung.\nLeimen Sie auf die waagrechte Fläche das schmale Brett. Zwischen dem schmalen Brett und der Auflagefläche bleibt lediglich ein kleiner Absatz, der für die Tiere nicht gefährlich ist.\nStellen Sie das Rampenhäuschen an die Ebene und zeichnen Sie durch die Löcher die Position der Stifte auf der Ebene an.\nBohren Sie in die Ebene die angezeichneten Löcher und leimen Sie Holzstifte (z.B. Dübel) ein.\nJetzt können Sie das Rampenhäuschen an der Ebene einhängen.\nEndbehandlung und Auflagefläche können Sie genauso wie bei normalen Rampen/Brücken gestalten. Die Seiten sollten Sie jedoch nur unten gegen eindringende Nässe schützen, da die Meerschweinchen ja daran nagen können.\nAbsturzsichere Brücken und Rampen\nFührt eine Rampe in luftige Höhen (z.B. 50 cm), sollte die Brücke absturzsicher sein. Dies erreichen Sie im Grunde nur, wenn die Rampe ein Tunnel wird. Allerdings wäre ein komplett geschlossener Bau für die Tiere reichlich dunkel, zudem können Sie nicht eingreifen, wenn ein oder mehrere Tiere aus dem Tunnel nicht hervorkommen.\nAls Anregung für eine Konstruktion soll nachfolgender Bauplan dienen. Sie besteht aus einem Brett mit mehreren «U» als Stützen, die mit einem Bambusrollo zum Tunnel geschlossen werden. Sie benötigen:\nein Brett in der gewünschten Länge\nca. 5 cm breite Rechteckleisten (der Bedarf richtet sich nach der Rampenlänge, etwa alle 25 - 30 cm sollte ein U aus den Rechteckleisten das Geflecht stützen, in jedem Fall aber am Anfang und Ende der Rampe)\nein Bambusrollo oder ein anderes dünnes Geflecht - auch heller Stoff ist möglich\nSchneiden Sie von der Rechteckleiste ein Stück in der Breite der Rampe und zwei Stücke mit einer Länge von 20 cm ab.\nVerleimen und verschrauben Sie die Stücke zu einem U.\nAnschließende befestigen Sie das U an den schmalen Brettseiten mit Schrauben.\nFertigen Sie noch weitere Us (etwa alle 25 - 30 cm sollte ein U am Brett festgeschraubt werden, mindestens jedoch am Anfang und Ende) und verschrauben Sie diese ebenfalls.\nKürzen Sie das Bambusrollo in der Länge so, dass es sich locker über das U legen lässt.\nTackern Sie an einer Seite des Us und oben das Bambusrollo fest. Dehnen Sie es dabei etwas, so dass die Stäbe auseinandergezogen werden und damit Licht und Luft in den Rampentunnel lassen.\nSchrauben Sie an der offenen Längsseite des Rampenbrettes mehrere Haken ein und hängen Sie das Bambusrollo auf Spannung ein. So können Sie im Zweifel eine Seite öffnen und nachsehen, was los ist. Bei der Verwendung von Stoff sollten Sie in den Stoff Ösen schlagen, sonst reisst er zu schnell aus.\nDen Übergang zu waagrechten Flächen sowie die Auflagefläche können Sie genauso gestalten wie bei einer offenen Rampe.\n©P. Limmer -- Letzte Änderung: 14.06.2007


...aber in Frauenabteilungen...\nIch habe als erstes das Problem dass mir 98% der Männerjeans absolut nicht gefallen, davon passen 95% nicht...\nIn 1% der restlichen 2% passe ich am Bund rein und habe dann aber keinen Arsch in der Hose (lottert in der Gegend rum...), und 1% der Hosen würde zu 90% gut passen\nViele Zahlen... aber um was es mir geht, ist dass Männerjeans sobald sie am Bund passen, am Arsch total herumlottern und ein zweiter Arsch drin Platz hätte...\nDa ich mal ausversehen eine Frauenjeans beim Einkaufen anprobiert habe und diese auf Anhieb an sämtlichen Stellen perfekt passt, kaufe ich ab jetzt nur noch in der Frauenabteilung ein. Am Po gut anliegend und somit knackig, am Beinende perfakt da leicht ausgestellt... Einfach perfakt :gluecklic\nNatürlich nur die 'normalen' Jeans, keine mit breitem Gürtel, oder Reissverschluss am Po bzw. Seite oder so.\nMan sieht auch absolut nicht dass es Frauenjeans sind beim tragen. Selbst meine Freundin war total überrascht als ich ihr das sagte.\nWas denken andere Frauen darüber!?\nIst es OK sobald die Hosen passen, oder findet Ihr es prinzipiell scheisse, alleine die Tatsache?!?!\nEinkaufen bei Mode-Discounter!\nSolange du dich damit wohl fühlst, sehe ich kein Problem. Finde eher nur die Vorstellung, wie du als einziger Mann inmitten von weiblichen Personen aus der Umkleidekabine kommst, ganz amüsant. Aber ansonsten sehe ich da kein Problem.\nEs gibt ja auch Einkaufsläden, bei denen ist die Frauenabteilung genau neben der Herrenabteilung.\nUnd wenn nicht... stört mich nicht weiter. Kommen zwar ab und an komische Blicke, aber bisher noch kein dummer Spruch\nwürde ja gerne mal ein Foto sehen\nkann mir nicht vorstellen wie das aussieht\nEr redet von Hosen! Was kann man sich daran nicht vorstellen?\nFinde das überhaupt nicht schlimm!\nHosen müssen halt gut sitzen, da ist es egal ob sie für Frauen oder für Männer bestimmt sind.\nHauptsache du trägst keine mit aufgestickten Blümchen am Po!\nAch Papa, ich kann dir wieder nur zustimmen^^\nwie die Hose sitzt!!! :rolleyes2\nGute Kinderstube genossen, wie?\nOff Topic: (ka, wie man den hier reinzaubert): Klar, bei DER Abstammung.\nUnd du hast im Soziologie-Grundkurs auch gut aufgepasst...\nMache ich morgen früh!!!\nOff Topic: (ka, wie man den hier reinzaubert): Klar, bei DER Abstammung. [...]\n[...]Und du hast im Soziologie-Grundkurs auch gut aufgepasst...\nEs war zwar kein Grundkurs, aber in der Tat . Wenn du jetzt auf das andere Thema anspielst .\nNe, solche trage ich nicht\nJa, das tue ich. Will dich ja nicht abwürgen, aber ich glaube, wir verändern das Thema des Threats so leicht*gg*\nTreffen uns garantiert irgendwo wieder\nStells mir irgendwie komisch vor, den Knackarsch eines Mannes richtig schön betont in einer Frauenhose vorzufinden...\nHabe das gleiche Problem, da ich, was meine Größe angeht, genau zwischen Kinder- und Erwachsenengröße bin. Da ist man dann für eine 28/30 oder 29/30 Hose schon dankbar. Ausserdem sieht man es echt nicht, weils im Prinzip genau die gleiche Hose wie in der Jungenabteilung ist, nur dass sie eben enger ist.Ich hab ja keine die bauchfrei sind, oder mit Schlag, Glitzer oder sonst was.\nAber die Hosen mit den Knöpfen anstatt Reißverschluss sind schon cool (wobei dies ja bei den Männerhosen genauso gibt).\nDich will ich mal sehen ...\nHier also mal 2 Bilder:\nBeim ersten haldelt es sich um eine Freesoul-Hose.\nDie zweite ist eine no-name Hose.\nui, das sieht für mich seeeehr weiblich aus. wenn ich nicht wüsste, dass ein Mann drin steckt, würde ich vermuten, dass es ein Frauenarsch und Frauenbeine sind. :schuechte\nhatte es mir ehrlich gesagt männlicher vorsgestellt.\nalso die erste Hose könnte ja auch ne Männerhose sein, die zweite allerdings sieht schon feminin aus. Du musst halt damit rechnen abgestempelt werden.\nAber mal ne andere Frage - welche Größe hast du denn, dass du nichts findest in der Männerabteilung\nEigentlich so 31...32 oben und 32 unten.\nUnd das Problem ist, dass wenn ich ne Hose nehme mit 31er Bund, dann lottert sie nur ein bisschen am arsch, aber am Bauch/Hüfte ist sie sehr eng und das wird mit der Zeit unangenehm... Eine 32er passt dann ganz gut an Bauch/Hüfte, jedoch lottert sie am arsch nur so umher...\nvon: User 36720, Antworten: 1.898