Roman Kern: Call Centers als Grenzstellen\nCall Centers als Grenzstellen\n2. Call Centers im Überblick\n2.1 Die Entwicklung einer neuen Organisationsform\n2.2 Wesentliche Aspekte moderner Call Centers\n2.2.1 Grundlegende Merkmale\n2.2.2 Call Center Typologie\n2.2.3 Call Centers - die soziale Konstruktion einer Branche?\n3. Organisation und Aufbau von Call Centern\n3.1 Aufbau und Ablauf\n3.2 Workflow und Arbeitsteilung\n3.2.1 Front- und Backoffice\n3.2.2 Neuartige Arbeitsteilung\n3.2.3 Call Center Planning and Design\n3.2.4 Perspektiven zur weiteren Optimierung\n4. Technische Infrastruktur - High Tech in Call Centern\n4.1 Telekommunikationsanlagen als Kernbausteine\n4.2 Entwicklungsmöglichkeiten der Call Center Technik\n4.3 Standardisierung durch Technologie\n5. Personalstrukturen in Call Centern: Anforderungen, Schulung und Kontrolle\n5.1 Arbeitsplätze in Call Centern\n5.2 Auf dem Weg ins Dilemma\n5.2.1 Qualifizierung und Motivation\n5.2.2 Kontrolle und Coaching\n6. Call Centers im Grenzstellendilemma\n6.1 Das Dilemma zwischen Stabilität und Flexibilität\n6.1.3 Verantwortungs- und Vertrauensdilemma\n6.2 Erfolgreiches Bewegen im Dilemma\nCall Centers sind als Phänomen zur organisatorischen Gestaltung von Arbeitsprozessen eine relativ neue Erscheinung. Sie haben sich in den letzten Jahren vor allem in den USA und in Grossbritannien als Organisationsform fest etabliert und gewinnen auch auf Europas Festland zunehmend an Bedeutung. So setzen laut Experteneinschätzungen bereits rund 30% der 5000 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Call Centers ein. Weitere 20% planen, ihren Kundenservice um dieses Instrument zu erweitern (vgl. Strawe 2001: 129). Mit welchen Konsequenzen ist durch diese massiv zunehmende Verbreitung zu rechnen?\nSowohl die Unternehmen auf der einen wie auch die Mitarbeiter auf der anderen Seite werden unmittelbar durch diesen Prozess beeinflusst, wodurch sich die Arbeitsbedingungen gezwungenermassen verändern werden. Vor allem aber weckt die Möglichkeit, Kunden-, Zuschauer- oder Bürgeranfragen in einer speziellen Organisationseinheit zu erfassen, zu bearbeiten und zu beantworten weitgehende Rationalisierungshoffnungen und -befürchtungen (vgl. Gundtoft / Holtgrewe 2000: 1). Unternehmen zielen vor allem auf Kosteneinsparungen bei gleichzeitig besserem Service ab und setzen auf den Gewinn von Neukunden. „Im Kontext einer gesellschaftsweiten Ausweitung von marktlichen Beziehungen verheissen Call Centers den Unternehmensleitungen und dem Management eine flexible und zeitlich ausgedehnte Handhabung der Kundenbeziehungen zu geringen Lohnkosten“ (Holtgrewe / Kerst 2001: 1). Lässt sich die damit verbundene Kommunikation standardisieren, so kann das Arbeitsverhalten durch Informations- und Kommunikationstechnologien umfassend überwacht und kontrolliert werden.\nAuf Kundenseite wird die Möglichkeit geschätzt, Anliegen orts- und zeitunabhängig abzuwickeln und dabei freundlich und kompetent beraten zu werden. Doch lassen sich diese beiden Anliegen einer Standardisierung und Flexibilität überhaupt unter dem Dach einer einzigen Organisationsform wie dem Call Center vereinen?\nIn dieser theoretisch-deskriptiven Seminararbeit sollen keine Prognosen aufgestellt werden. Vielmehr werden die Funktionen, Merkmale und Probleme der Organisationsform Call Center dargestellt und die Besonderheiten aus Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive beleuchtet. Weiter wird aus organisations-soziologischer Sicht auf die Funktionen und Dilemmata organisationaler Grenzstellen eingegangen, mit denen sich Call Centers unweigerlich konfrontiert sehen. Eine Zusammenfassung und ein kurzer Ausblick schliesst diese Arbeit ab.\nIn diesem Kapitel soll auf die wesentlichen Merkmale und Besonderheiten der Call Centers eingegangen werden. Im Vordergrund steht dabei ein rein deskriptives Vorgehen, wobei auf aktuelle Literatur zurückgegriffen und auf laufende Projekte verwiesen wird. Auf einen Überblick der Entwicklung von Call Centern folgen Abschnitte zu den grundlegenden Eigenschaften und einer möglichen Typologie. Das Unterkapitel zum einsetzenden Institutionalisierungsprozess rundet diesen Überblick thematisch ab.\nCall Centers sind im Grunde genommen keine neue Erscheinung, geht doch die Urform dieses Organisationstyps schon auf die Rufnummernauskunft der Telekommunikations-Gesellschaften zurück. „Mit dem Beginn des Selbstwähl-Ferndienstes in den 20er Jahren dieses Jahrhunderts entstanden die ersten Arbeitsplätze, die den Teilnehmern eine gewünschte Telefonnummer heraussuchen und meist auch direkt eine Verbindung herstellen konnten“ (Strawe 2001: 132). Mit der starken Zunahme von Telefonanschlüssen in den Privathaushalten während der 1960er Jahre - damals vor allem in den USA - stieg auch die Zahl der telefonischen Anfragen bei Fluggesellschaften und Versandhändlern. Es waren hauptsächlich diese Branchen, welche für die Bearbeitung der Kundenkommunikation am Telefon erstmals eine spezielle Organisationsform einrichteten. Die „eigentlichen“ Call Centers waren geboren.\nDiese Entwicklung einer neuen Arbeitsform mit ihren Anforderungen und Belastungen brachte neue Beschäftigungsverhältnisse hervor: vor allem junge, unverheiratete Frauen wurden eingestellt, „weil Frauenstimmen das neue Medium mit Freundlichkeit versehen - und diese auch bei den Teilnehmern hervorbringen sollten“ (Kutzner / Kock 2002: 12).\nMit der Erfindung der ersten Anrufverteilsysteme (ACD - Automatic Call Distribution) durch Rockwell im Jahre 1973 begann die Erfolgsgeschichte der Call Centers in ihrer heutigen Form. „Die optimierte Verteilung der wartenden Anrufe auf den jeweils nächsten frei werdenden Mitarbeiter führte zu einer deutlichen Produktivitätssteigerung der Arbeit am Telefon [...]“ (Strawe 2001: 132). Damit war der Weg frei, auch grosse Anrufzahlen effizient und durch entsprechend geschulte Mitarbeiter am Telefon bearbeiten zu lassen.\nEtwa zur selben Zeit begannen sich ebenfalls in den USA die ersten Formen des modernen Telefonmarketings zu entwickeln. Dabei übernahmen gezielt auf diese Verkaufsart spezialisierte Unternehmen die aktive Kontaktaufnahme mit potenziellen Kunden, um Waren und Dienstleistungen zu verkaufen. Diese neue Geschäftsform „führte zur Entstehung grosser Telemarketing-Call Centers, die durch Outsourcing diese Kampagnen für Unternehmen durchführten“ (ebd.: 132f). Auch im Finanzsektor wurde zur Werbung neuer Kunden nach und nach auf den Einsatz aktiver Anrufe gesetzt.\nDie Deregulierung des amerikanischen Marktes in den 1980er Jahren - vor allem in den Bereichen Flugverkehr und Telekommunikation - brachte schliesslich einen weiteren Schub für die Call Center Entwicklung. „Durch den entstehenden Wettbewerb wurde eine effiziente Bearbeitung von Kundenkontakten bei gleichzeitig gestiegenen Service-Anforderungen notwendig“ (ebd.: 133), wobei sich Call Centers als ideales Instrument zur Bearbeitung dieses Anfragen erweisen würden.\nAuch in den 1990er Jahren war in den USA ein regelrechter Boom an telefonischen Kundenkontakten, vor allem in Bereichen des Finanzsektors, der Konsumgüter und EDV-Dienstleistungen, festzustellen. Die Grösse eines durchschnittlichen Call Centers in den USA ist durch diese Entwicklung auf rund 160 Mitarbeiter angewachsen.\nAuch in der Schweiz begann die Entwicklung der Call Centers mit der telefonischen Rufnummernauskunft der PTT. Wie im restlichen Europa ist seit den 1970er Jahren auch hier eine Zunahme an Telemarketingaktivitäten zu verzeichnen. So stieg beispielsweise in Deutschland die Anzahl dieser spezialisierten Organisationsformen von ca. 50 im Jahre 1990 auf rund 400 im Jahre 2000 an. Für die Schweiz liegen keine detaillierten Daten vor, es wird allerdings von einer ähnlichen Wachstumsrate ausgegangen (vgl. ebd.: 133).\nAbbildung 1: Anzahl Call Centers in Europa\nFür die Sozialwissenschaften lag diese Entwicklung während langer Zeit ausserhalb des Interesses. So bemerken Kutzner / Kock (2002: 12) vorwurfsvoll: „meines Wissens haben sich erst Kutzner und Pantel (1993) wieder der Telefonauskunft zugewendet.“ Seither sind wieder vermehrt wissenschaftliche Anstrengungen unternommen worden, den Bereich der Call Centers einer wissenschaftlichen Analyse zu unterziehen. An dieser Stelle soll auf das umfangreiche und anspruchsvolle Projekt „Callcenter: Organisationelle Grenzstellen zwischen Neotaylorismus und Kundenorientierung“ der Universität Duisburg verwiesen werden, innerhalb dessen sich diverse Autoren - vor allem aus dem Bereich der Industriesoziologie - mit dieser vernachlässigten Thematik auseinandersetzen.\nCall Centers sind also in der heutigen Zeit von enormer Bedeutung und mehr denn je ein aktuelles Thema. Nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Arbeitsmarktpolitik und die (Industrie-) Soziologie. Doch welche Aspekte zeichnen diesen Organisationsbereich aus? Neben grundlegenden Merkmalen ist vor allem die Frage zentral, ob und in wie weit sich die Arbeit in Call Centern institutionalisieren lässt und ob sich allenfalls unterschiedliche Typen herausgebildet haben bzw. im Begriff sind, dies zu tun.\nObwohl eine wissenschaftlich abgesicherte Definition von Call Centern nicht existiert, lassen sich eine Reihe von Merkmalen aufzählen, welche für diese Organisationsform charakteristisch sind. Ganz allgemein lässt sich festhalten, dass Call Centers auf die Bearbeitung von Kundenkontakten am Telefon spezialisiert sind. „Dies gilt sowohl in ablauforganisatorischer (Workflow-) Hinsicht, was die Ausstattung mit Systemtechnik und Informationen angeht, als auch in personeller Hinsicht, also der Erreichbarkeit einer entsprechenden Zahl an geschulten Mitarbeitern“ (Strawe 2001: 131). Mit zunehmender Verbreitung von technologischen Hilfsmitteln stellt das Call Center inzwischen ein modernes Konzept für Dienstleistungen dar, welches einer eigentlichen High-Tech Datenverarbeitung gleicht und sich in naher Zukunft mit dem traditionellen Telefonnetz vereinen wird. Parallel zu dieser Entwicklung werden die Kundenbetreuung räumlich auf eine Sub-Einheit innerhalb der Unternehmen konzentriert und die Geschäftszeiten ausgeweitet. In Anlehnung an Strawe (2001: 131 und Holtgrewe / Kerst 2002: 141f) lassen sich die folgenden charakteristischen Merkmale von Call Centern ableiten:\nFast alle Call Centers verfolgen das Ziel, einen Vorgang bereits am Telefon komplett abschliessen zu können. Unternehmen streben also Effizienzgewinne „durch eine Standardisierung von Kommunikation, die forcierte Nutzung von Informationstechnologien und Deregulierungsprozessen sowie die Rationalisierung von Dienstleistungsarbeit [an]“ (Holtgrewe / Kerst 2002: 141).\nAndererseits steht unter dem Leitbild der Kundenorientierung eine grundlegende Offenheit für Wünsche und Anfragen der Kunden im Vordergrund, wodurch neben der Erreichbarkeit der Unternehmen auch die Dienstleistungsqualität verbessert werden soll. Dies gilt sowohl in zeitlicher (kurze Wartezeiten), menschlicher (Freundlichkeit und Kompetenz) und technischer Hinsicht (gezielter Abruf von Informationen).\nDie technische Unterstützung ist darauf ausgelegt, den Anrufer möglichst schnell mit einem (und im optimalen Fall dem richtigen) Gesprächspartner für sein Anliegen zu verbinden. Daneben muss dem Agent unterstützende EDV-Technik zur Verfügung stehen, welche möglichst alle relevanten Informationen während des Kundenkontaktes abrufbar macht.\nIm Gegensatz zur ‚klassischen Sachbearbeitung’ erreicht der Anrufer in der Regel nicht einen spezifischen Ansprechpartner, „sondern einen Mitarbeiter der über das notwendige Wissen und die funktionale Ausstattung zur Bearbeitung des Anliegens verfügt“ (Strawe 2001: 131). Dadurch findet eine explizite Trennung von Person und Funktion statt.\nWichtig ist die für Call Centers charakteristische Differenzierung in eingehende Anrufe (Inbound) und vom Call Center initiierte Telefonate (Outbound). Beide Organisationsformen unterscheiden sich aufgrund ihrer Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter sowie hinsichtlich der jeweils erforderlichen technischen Unterstützung.\nEin Call Center gilt als zentral, wenn es für alle Kundensegmente zuständig ist. Von dezentralen Call Centers spricht man, wenn ein Unternehmen mehrere unabhängige Einheiten einsetzt, die allerdings im Bedarfsfall gekoppelt werden können.\nZusammenfassend dienen Call Centers der effizienten Bearbeitung der telefonischen Kundenkontakte und entwickeln sich gleichzeitig zu Kommunikationsplattformen innerhalb des Unternehmens. Die rasch fortschreitende technische Entwicklung, insbesondere des Internets, bietet für Call Centers generell ein wachsendes Spektrum an Kommunikationsaufgaben.\nCall Centers unterscheiden sich hauptsächlich durch drei (typische) Merkmale, welche sich in hohem Mass auf die interne Organisation auswirken. Neben der organisatorischen Zuordnung und der Anruforientierung gehört auch die zentrale Aufgabenstellung dazu (vgl. Strawe 2001: 134f):\nEin zentrales Unterscheidungsmerkmal ist die organisatorische Zuordnung, d.h. der Einsatz des Call Centers im Eigenbetrieb oder der Ankauf dieser Dienstleistungen von einem externen Anbieter (Outsourcing). Wird das Call Center als organisatorische Einheit innerhalb des Unternehmens geführt, spricht man von einem ‚Inhouse Call Center’.\nDie bereits erwähnte Unterscheidung in In- und Outbound Call Centers stellt das zweite wichtige Merkmal zur Einordnung dar. Diese unterschiedliche Anruforientierung hat einen wesentlichen Einfluss auf die personelle, organisatorische und technische Struktur der Call Centers. So ist bei der gezielten Initiierung von Anrufen (Outbound) die Kommunikation eher planbar und die Dialoge sind weitgehend vorstrukturiert. Die Inbound Variante setzt die Prioritäten demgegenüber verstärkt auf Serviceorientierung bei gleichzeitig effizienter Zeitplanung. Die Kommunikationsprozesse sind hier demnach weit weniger steuerbar.\nDie Orientierung hängt im Wesentlichen von der spezifischen Aufgabenstellung des Call Centers ab. Typische Beispiele für Inbound-Gespräche sind beispielsweise Bestellungs- oder Auftragsannahmen, Abonnentenbetreuung, Support- und Beratungs-Hotlines oder Auskunfts- und Reklamationsdienste. Adressqualifizierung, Neukunden-Akquisition, Telefonverkauf oder Termin-Vereinbarung implizieren demgegenüber eine Organisation als Outbound Call Center.\nDiese wesentlichen Typisierungsmerkmale zeigen auf, wie weit sich das Aufgabenspektrum heutiger Call Centers bereits ausdifferenziert hat. Um diese Aufgaben erfolgreich zu meistern, ist seitens der Call Centers ein Mindestmass an Flexibilität erforderlich. Ein Widerspruch zur angestrebten Rationalisierung?\nWie Gundtoft und Holtgrewe (2000: 9) feststellen, sind sich Unternehmen oft nicht im Klaren darüber, welche Zielsetzungen mit dem Einsatz eines Call Centers zu verfolgen sind. Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von eigentlichen Experimenten, in denen Servicestandards, Effizienzkriterien, Kundenakzeptanz oder die Mitarbeitermotivation erst getestet und damit entwickelt werden. Dieser Prozess kann allerdings nicht beliebig ablaufen. „Hier wird eine Arbeits- und Organisationsform und teilweise eben auch eine (Quasi) Branche ‚sozial konstruiert’, und solche Prozesse finden in enger Wechselwirkung zwischen Organisationen und ihren Umwelten statt“.\nUm in ihren Umwelten zu bestehen, müssen Unternehmen Leistungen für diese erbringen und den Erwartungen in qualifizierter, effizienter und rationaler Hinsicht genügen. Andererseits wird versucht, eben diese Erwartungen gezielt zu beeinflussen um eigene Ziele, Funktionsweisen und Standards gesellschaftlich zu institutionalisieren (vgl. ebd.: 9f).\nDie Einrichtung von Call Centern basiert damit auf der Nutzung spezifischer institutioneller Strukturen. Vor allem die technische Ortsunabhängigkeit bringt eine freie Standortwahl mit sich. Gebiete mit hoher Arbeitslosigkeit, tiefem Lohnniveau und die Nähe zu Universitäten werden bevorzugt. Mit Lehrgängen und aktiver Standortpolitik versuchen die Call Centers Betreiber, ihre institutionelle Umgebung zu beeinflussen. „Die ‚soziale Konstruktion’ der Call Centers lässt sich damit als Institutionalisierungsprozess beschreiben, in dem die Selbstdarstellung und Identität der Call Centers als ‚Branche’ in Wechselwirkung mit der institutionellen Umwelt ausgehandelt wird“ ( ebd.: 10).\nTrotz diesem Trend zu einem gemeinsamen Verständnis dessen, was Call Center Arbeit bedeutet, ist nicht damit zu rechnen, dass es zu einer Angleichung der verschiedenen (oben geschilderten) Typen kommen wird. Vielmehr steht eine sich stabilisierende Ausdifferenzierung im Vordergrund. Ausserdem kann davon ausgegangen werden, dass sich das Selbstverständnis der Call Centers Betreiber dahin gehend ändern wird, dass von einer eigentlichen Branche gesprochen werden kann - sofern dies nicht schon heute der Fall ist. Da herrscht in der Literatur allerdings keine Einigkeit. Die besten Beispiele dafür stellen selbstdarstellende und -reflexierende Elemente wie Verbände oder Fachzeitschriften dar (vgl. dazu http://www.callcenterprofi.de/), welche diesem Institutionalisierungsprozess einen zusätzlichen Auftrieb geben.\nNachdem im vorangegangenen Kapitel ein Überblick über die Thematik gegeben wurde, soll in diesem Kapitel die Perspektive auf die Besonderheiten in der Call Center Organisation gelenkt werden. Dazu gehören neben einer Schilderung des typischen Aufbaus und der flexiblen Arbeits- und Beschäftigungsverhältnisse auch die Beschreibung vorhandener Ausbildungs- und Kontrollmöglichkeiten und die Darstellung möglicher Perspektiven hinsichtlich der zukünftigen Weiterentwicklung.\nDer Aufbau im Call Center unterscheidet sich aufgrund der spezifischen Arbeit am Telefon von dem anderer Arbeitsfelder. An der Spitze steht dabei der eigentliche Leiter in der Funktion eines Call Center Managers. Dieser übernimmt sowohl die fachliche, aber auch disziplinarische Leitungsfunktion.\nViele Call Centers widmen sich gleichzeitig mehreren Aufgaben und sind in mehreren Themenbereichen aktiv. Diese werden von einzelnen Projektleitern betreut, in grösseren Centern entspricht dies oft der Position eines Supervisors. Ihnen obliegt die Betreuung einer Gruppe von mehreren Mitarbeitern. Für diese hat sich im Übrigen noch kein endgültiger Begriff etabliert, in der Literatur ist allerdings oft von „Agents“ die Rede. Diese bilden die zentrale organisatorische Ressource und stehen in direkter Abhängigkeit zur Personaleinsatzplanung: „sie muss den Spagat zwischen der teuren und deshalb effizient einzusetzenden Ressource ‚Mitarbeiter’ und der in der Regel undeterministischen Verteilung von Anrufen schaffen“ (Strawe 2001: 145). Diese Aufgabe wird im Übrigen heutzutage immer mehr von computergestützten Personaleinsatzplanungs-Systemen übernommen.\nAuch der Anrufverteilung kommt eine zentrale Rolle zu, schliesslich sollen im optimalen Fall die jeweils qualifiziertesten Agents eine bestimmte Anfrage behandeln. Dies ist jedoch nicht immer einfach zu erreichen, da die meisten Agents über mehrere Fähigkeiten verfügen. Moderne ACD-Anlagen bieten zur Lösung dieses Problems die Funktion des sog. „skill based routing“ an, wodurch die Anrufverteilung auf Basis der Fähigkeiten vorgenommen wird. Diese Methode setzt allerdings eine gewisse Mindestzahl an Agents voraus, die bestimmte Kompetenzen zur Verfügung stellen.\nAuf die Technik in Call Centern und die Personalstrukturen wird ausführlich in den Kapiteln 4 und 5 eingegangen.\nCall Centers bilden eine effiziente Organisationsform für die Bearbeitung von Kundenkontakten und schärfen in diesem Zusammenhang das Bewusstsein um die Bedeutung des Workflows in Büroumgebungen (vgl. Strawe 2001: 147). An dieser Stelle stellt sich die Frage, wie die inneren Abläufe in Call Centern strukturiert sind.\nCall Centers verfügen über das Potential, den organisatorischen Wandel innerhalb eines Unternehmens voranzutreiben. Dies vor allem durch die effiziente Aufteilung der Arbeitstätigkeit in eine Frontoffice-Komponente für den direkten Kontakt mit den Kunden und einen Backoffice-Bereich für die administrative Abwicklung. Diese Aufgabenteilung könnte den Prozessablauf vieler Organisationen, vor allem im Verwaltungsbereich, in Zukunft prägen. Dies vor allem deshalb, weil bei konsequenter Umsetzung mit Effizienzvorteilen zu rechen ist (vgl. ebd.: 147). Eine solche Aufteilung verdeutlicht, dass Unternehmen mit dem Einsatz von Call Centern nicht nur die telefonische Kommunikation mit der Umwelt in spezialisierte Einheiten verlagern, sondern eine weitere Differenzierung innerhalb dieser Arbeits- und Organisationsform vornehmen (vgl. Gundtoft / Holtgrewe 2000: 1), wodurch eine weitere Optimierung erzielt werden kann.\nDem Frontoffice-Bereich fallen in diesem Organisationssystem der direkte Kundenkontakt und die damit verbundenen weiteren Tätigkeiten zu. Dazu zählen beispielsweise die Pflege der Kundendaten, das Beschwerdemanagement, Auskünfte, Hilfeleistungen oder die Eingabe und Verarbeitung von Aufträgen bzw. Bestellungen. Dieses sehr breite Aufgabenspektrum verdeutlicht, dass die Arbeit im Frontoffice-Bereich eines Call Centers ein erheblich komplexeres Modell darstellt als jenes der meisten traditionellen Sachbearbeitungsplätze im Dienstleistungssektor. „Die Ausweitung führt zu einer Aufgabenintegration am Arbeitsplatz des Agents, die hohe Anforderungen an die Organisation des Workflows stellt“ (Strawe 2001: 147f). Zudem müssen die Mitarbeiter sowohl in der Art der Aufgabenstellung (z.B. Beratung, Verkauf oder Reklamationen), als auch in der erforderlichen Thematik qualifiziert werden. Daneben ist wie bereits erwähnt eine entsprechend leistungsfähige technische Infrastruktur erforderlich, denn die Frontoffice-Organisation ist in höchstem Mass auf die Verlagerung von Arbeitsprozessen in IT-Systeme angewiesen. Für diese Aufgabenstellung hat sich der Begriff des ‚Customer Relationship Management’ (CRM) durchgesetzt. Dieses Managementsystem verfolgt das Ziel, ein Unternehmen zu effizienten und effektiven Kundenbeziehungen zu befähigen. Neben der Philosophie, der Organisation und der Mitarbeiterqualifikation, stellt vor allem die 4. Säule der Technik bzw. der Infrastruktur einen wesentlichen Teil dieser CRM-Systeme dar (vgl. Anmacher 2000: 1f). Dabei „wird beim Einsatz dieser CRM-Systeme über die darin enthaltenen Strukturen der Workflow in einer Organisation neu strukturiert“ (vgl. Strawe 2001: 148).\nAbbildung 2: Call Center Organisation und Umwelt\nIm Unterschied zu den eben beschriebenen Tätigkeiten übernimmt der Backoffice-Bereich die Verarbeitung, Speicherung und Auswertung der (Kunden-) Daten. In dieser Untereinheit werden ausserdem die eigentlichen physikalischen Vorgänge durchgeführt wie beispielsweise der Versand von Waren oder die Bereitstellung von Dokumenten aller Art.\nDiese Trennung in Front- und Backoffice-Bereich liefert einerseits eine organisatorische Fokussierung auf den Kunden und gleichzeitig neue Argumente zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen in anderen Organisationsformen. In einer Wettbewerbssituation, „in der weitgehend identische Produkte und Dienstleistungen [...] erworben werden können, müssen Unternehmen nach neuen Differenzierungsmöglichkeiten suchen“ (ebd.: 150). Call Centers können als Instrumente für starke Kundenbindungen und gezielter Serviceorientierung einen grossen Teil dazu beitragen.\nDiese „Trennung in Front- und Backoffice-Aufgaben [...] [ist] nicht vergleichbar mit der traditionellen Arbeitsteilung“ (Strawe 2001: 149f), innerhalb deren die nachgelagerten Stellen die eigentliche Bearbeitung eines Vorganges übernehmen. Vielmehr legt die Organisation in Call Centern ein stärkeres Gewicht auf die Integration der Aufgaben und deren fallabschliessende Bearbeitung durch die Agents bereits an der Grenzstelle selbst.\nDie zunehmende Selbstreflexivität der Call Center Branche ist auch im Bereich der Organisation zu beobachten. So bieten diverse spezialisierte Unternehmungen gezielte Hilfestellungen zum Aufbau eines Call Centers an. Ein Beispiel stellt das Modell von „Prosci Research“ dar (www.call-center.net), welches den Aufbau in fünf zentrale\nSektoren unterteilt. Dabei wird auf einen hohen Grad an Interdependenz verwiesen, da alle Elemente nahtlos ineinander übergehen.\nAbbildung 3: Prosci Research Call Center Design\nIn diesem Modell bildet die Unternehmensstrategie die Basis für die zu bearbeitenden Prozesse und notwendige Technik. Die Festlegung der Anstellungsverhältnisse hängt dabei hochgradig vom Input auf Prozess- und den Möglichkeiten auf der Technikseite ab. Zusammen bilden diese Elemente ein sehr praxisbezogenes Call Center Modell, welches allerdings nur eine von vielen Möglichkeiten darstellt.\nVor allem mit der Verbreitung des Internets hat die Entwicklung von neuen Organisationsstrukturen in Call Centern Auftrieb erhalten. An dieser Stelle soll deshalb der Begriff des „Virtuellen Call Centers“ eingegangen werden, der die zukünftige Weiterentwicklung dieser Organisationsform stark beeinflussen wird.\nVor allem in den USA sind die Call Centers vieler Unternehmen nicht auf nur einen Standort beschränkt, sondern weisen eine stark dezentralisierte Struktur auf. Dabei werden die Sprach- und Datenverbindungen zwischen Kunden und Call Centers bzw. zwischen den einzelnen Einheiten zunehmend über das Internet bereitgestellt. „Diese virtuellen Call Centers gewinnen insbesondere im Hinblick auf die Möglichkeit an Bedeutung, die Leistungen einzelner dezentral arbeitender Personen flexibel und sehr kostengünstig zu einer funktionalen Einheit zusammen zu fassen“ (Strawe 2001: 146). Dadurch wird ein Arbeitsfeld entstehen, welches kleinen organisatorischen Einheiten oder Einzelpersonen die Möglichkeit gibt, als „Teleworker“ rechtlich selbständig zu agieren und ihre Leistungen über das Internet einer breiteren Zielgruppe verfügbar zu machen. Der Standort wird also für Leistungen dieser Art mehr und mehr irrelevant.\nEine solche Dezentralisierung kann nur mit dem Einsatz von modernster technischer Infrastruktur erreicht werden. Dabei „stehen die technischen Möglichkeiten und ihr Einsatz in einem wechselseitigen Verhältnis von Ermöglichung und Erfordernis“ (Gundtoft / Holtgrewe 2000: 4), denn die technische Integration von Information und Kommunikation erfordert ihrerseits umfangreiche Standardisierungen und Veränderungen der Dienstleistungsarbeit an sich. Dieses Wechselspiel zwischen einer standardisierten Massenabwicklung einerseits und der flexiblen und individuellen, kundenbezogenen Betreuung andererseits, wird deshalb wesentlich durch die vorhandene Infrastruktur gefördert.\nAuch im digitalen Zeitalter des 21. Jahrhunderts ist die ‚klassische’ Telekommunikationsanlage der zentrale Baustein moderner Call Centers und deshalb ein wichtiger Faktor für die Steuerung und Kontrolle. Daneben besteht der immer wichtigere Teil der digitalisierten Informationstechnik in Form von PC-Clustern oder IT-Netzwerken.\nDie zentrale Funktion dieser Anlagen bildet die automatische Anrufverteilung (ACD, Automatic Call Distribution). Dabei werden die eingehende Anrufe in verschiedenster Weise sortiert oder durch Zahlen- und Spracheingabe der Kunden qualifiziert und selektioniert (vgl. ebd.: 5f). Was diese ACD-Systeme für Inbound Call Centers darstellen, bedeuten die automatischen Anwahlhilfen (für die optimale Auslastung) im Outbound Bereich. Dabei ist die schnelle Abarbeitung umfangreicher Telefonnummernbestände die zentrale Aufgabe dieser Systeme (vgl. Strawe 2001: 137).\nKonzentriert sich die informatisierte Anrufverteiltechnik auf die Rationalisierung von Kunden, „bezieht die technische Zusammenführung von Sprach- und Computerdaten unter dem Stichwort ‚Computer-integrierte Telefonie’ (CTI) weitergehende Prozesse der Datenerfassung mit ein“ (Gundtoft / Holtgrewe 2000: 5). So werden den Agents beispielsweise Kundenprofile oder der aktuelle Bearbeitungsstand direkt angezeigt.\nDas Internet hat sich innerhalb weniger Jahre zur zentralen Kommunikationsplattform entwickelt. Call Centers haben die Bedeutung dieser neuen Technologie erkannt und sehen darin „die grosse Chance zur Weiterentwicklung heutiger ‚sprachzentrierter’ Call Centers hin zu integrierten ‚Communication Centern’“ (Strawe 2001: 137). In Anlehnung an Gundtoft / Holtgrewe (2000) und Strawe (2001) lassen sich die folgenden Formen einer Verbindung von Internet und Call Center Dienstleistungen skizzieren:\nArbeitsplätze werden vermehrt direkt an das Internet angeschlossen, um der organisatorischen Herausforderung der E-Mail Flut gerecht zu werden. Zusätzlich sind Kommunikationsformen über Chaträume denkbar.\nIntegrierte Kommunikation soll ermöglichen, dass Agent und Kunde jeweils die exakt gleichen Daten am Bildschirm betrachten können.\nMit ‚Voice-Over-IP’ sind Anrufer und Call Center Mitarbeiter ebenfalls über das Internet miteinander verbunden. Das „Telefonat“ läuft dabei ebenfalls über das World Wide Web.\nUm weitere Effizienzsteigerungen zu erzielen, werden spezielle Websites für Call Centers aufgebaut. Der Kunde soll dabei komplett durch einen Vorgang geleitet werden. Im Vordergrund steht daher nicht mehr der direkte Kontakt zum Call Center, sondern ein möglichst hoher Anteil an „Selbstbedienung“.\nAn dieser Stelle muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass eine solche Entwicklung von der technischen Ausrüstung auf Seiten der Kunden sowie von deren Akzeptanz für diese neuen Kommunikationsformen abhängt.\nDas arbeitsorganisatorisch Neue an der Verknüpfung von „intelligenter“ Telefonie, IT und Datenverarbeitung besteht „in einer möglichst vollständigen und schnellen Abwicklung der Geschäftsvorfälle im Call Center selbst“ (Gundtoft / Holtgrewe 2000: 5). Dadurch unterscheidet sich die Organisationsform eines Call Centers grundlegend von anderen Typen telefonbasierter Dienstleistungen, in dem die Anrufe nicht weitergeleitet, sondern die Anfragen möglichst vollständig durch die Agents bearbeitet werden. Wie Gundtoft / Holtgrewe (2000: 5) feststellen, werden zunehmend und gezielt Produkte entwickelt, „[so]dass sie in die Geschäftsvorgänge einer Call Center Arbeitsorganisation integriert werden können.“ Das Spektrum dieser ausdifferenzierbaren Geschäftsprozesse ist damit nicht begrenzt. Vielmehr lassen sich mit Hilfe der technischen Infrastruktur sowohl einfache Telefonauskünfte und simple Bestellannahmen, als auch individuelle Kundenberatung, komplexe Sachbearbeitung und professionelle Beratungsdienstleistungen verwirklichen.\nDas Dilemma einer zunehmenden internen Standardisierung und einer vom Kunden erwarteten Flexibilität wird in Kapitel 6 ausführlich dargestellt.\nMit der massenhaften Verbreitung von Call Centern hat sich der Bedarf an flexiblen Arbeitskräften rapide erhöht. Dabei werden gegenwärtig „neue Regeln des Verhältnisses von Arbeitnehmern und Arbeitgebern gleichsam experimentell auf ihre Zumutbarkeit in der modernen Gesellschaft erprobt“ (Richter / Schulze 2001: 132) und mehr denn je auf menschliche Kompetenzen gesetzt. Den Mitarbeitenden kommt dabei eine zentrale Rolle zu, indem sie mit ihren Qualifikationen und vor allem Qualifikationsüberschüssen einen Weg zur Überwindung eines neotayloristischen Grenzstellen Dilemmas - mit welchem sich Call Centers gezwungenermassen konfrontiert sehen - ermöglichen (vgl. ebd.: 133 und Kapitel 6 dieser Arbeit).\nWelche Anforderungen werden konkret an die Agents gestellt? Mit welchen Mitteln werden Angestellte auf die Call Centers Philosophien geschult und allenfalls kontrolliert? Die folgenden Unterkapitel zeigen die üblichen Personalstrukturen auf und beleuchten aus Unternehmensperspektive das wohl zentralsten Element dieser Organisationsform: die Mitarbeiter.\nInzwischen hat auch die Politik das Potenzial der Call Centers erkannt und betreibt - zumindest in Deutschland und den USA - eine gezielte Standortpolitik, um die Ansiedlung dieser meist sehr grossen Arbeitgeber zu fördern (vgl. Holtgrewe / Kerst 2002: 142). Im Zuge einer solchen Initiative konnten beispielsweise in Nordrheinwestfalen rund 570 Unternehmen auf die Unterstützung der Behörden zählen. Allerdings sind zunehmend auch kritische Stimmen vernehmbar, welche auf den Nachteil von eher strukturschwachen Regionen verweisen (vgl. Strawe 2001: 139). Trotz dieser Kritik bewirkt eine solche Förderung, dass „insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen auf das Call Center als neue Organisationsform im Dienstleistungsbereich aufmerksam [werden]“ (ebd.: 139f) und es dadurch zur Schaffung neuer Arbeitsplätze kommt.\nDie Zahl der in Deutschland existierenden Call Centers Arbeitsplätze wunde nach einer Schätzung des DDV (Deutscher Direktmarketing Verband) im Jahr 2001 mit 210’000 angegeben (vgl. Gundtoft / Holtgrewe 2000: 8). Aussergewöhnlich - wohl aber beispielhaft für Call Centers - ist die Tatsache, dass nur die Hälfte dieser Arbeitsplätze als Vollzeitstellen deklariert werden.\nDass die Organisationsform des Call Centers eine relativ neues Phänomen darstellt ist unter anderem daran zu erkennen, dass rund zwei Drittel aller Mitarbeiter nicht älter als 35 Jahre sind (vgl. Thieme / Ceyp 2000: 4f). Dabei ist das Verhältnis von Männern und Frauen beinahe ausgewogen. Thieme und Ceyp (2000) wiesen in ihrer Studie einen Anteil von 53% zu 47% aus. Frauen überwiegen allerdings im Bereich der Teilzeitarbeit massiv mit einem Anteil von rund 82%. Dies ist ein möglicher Beleg für die Vermutung, dass Call Centers aufgrund ihrer flexiblen Arbeitszeiten vor allem für Frauen ein attraktives Arbeitsangebot darstellen (vgl. Strawe 2001: 140). Gundtoft / Holtgrewe (2000: 8) halten in diesem Zusammenhang fest, dass „Frauen [...] im Versand und Grosshandel überproportional vertreten und nur in der EDV/Elektronik wesentlich unterrepräsentiert [sind].“ Im Gegensatz zu vielen anderen Brachen im Dienstleistungssektor wirkt sich dieser generell hohe Frauenanteil auch auf die Führungsstrukturen aus. So ist der Anteil an. Supervisorinnen oder Teamleiterinnen mit rund 47% proportional zu ihrem Anteil vertreten (vgl. Thieme / Ceyp 2000: 5).\nNeben diesem überdurchschnittlich hohen Frauenanteil sind auch Studenten sehr häufig in diesem Dienstleistungssektor tätig. Viele Call Centers Dienstleister haben sich deshalb wie bereits erwähnt „bewusst in Universitätsstädten angesiedelt und achten bei der lokalen Standortwahl auf gute Erreichbarkeit durch öffentliche Verkehrsmittel“ (Strawe 2001: 141).\nIn Call Centern ist die Tendenz zu beobachten, dass vor allem mit Quereinsteigern aus anderen Berufen gearbeitet wird. „Wenn sie eine entsprechende Weiterbildung absolviert haben, erweisen sie sich häufig als flexibler und stärker am Dienstleistungsgedanken orientierte Mitarbeiter, also dies bei Personen mit klassischen Ausbildungsgängen der Fall ist“ (vgl. Holtgrewe / Kerst 2002: 139). Dadurch könnten Call Centers einen Teil zur Entspannung auf den Arbeitsmärkten Europas beitragen, indem sie als Widereinstiegsmöglichkeit in den Arbeitsprozess gesehen werden. „Aufgrund ihrer bisher relativ niedrigen Einstiegshürden - es existiert keine formale Qualifikation - haben sie zudem die Funktion einer Transitposition“ (Strawe 2001: 141). So werden die Call Centers nach dem Wiedereinstieg zum Sprungbrett für andere Tätigkeiten im Unternehmen. Dies gilt vor allem für Inhouse Call Centers, „da deren Mitarbeiter kundenorientiert denken und meist ein umfangreiches Wissen über den Aufbau und die Prozesse in der Organisation erworben haben“ (ebd.: 141). Allerdings besteht auch innerhalb der Call Centers die Möglichkeit zur Weiterentwicklung eines Agents, beispielsweise in der Funktion eines Supervisors oder Teamleiters.\nDie Arbeit im Call Center bringt auch einige Komplikationen mit sich, mit der sich die Arbeitsmarktpolitik gezielt auseinander setzen muss. Von Seiten der Call Centers Betreiber ist vor allem der Ruf nach „einer geregelten Ausbildung für die neuen Berufe am Telefon [...] zu hören“ (Strawe 2001: 142). Dabei erhofft man sich neben einer Professionalisierung der Branche auch eine Imageverbesserung für die Arbeit im Call Center. „Wo ein kurzes Training für die Berufsausübung ausreicht, liegt der Verdacht nahe, dass es sich nur um einen ‚Job’ handelt [...]“ (ebd.: 142). Dies ist ein weiteres Indiz für die zunehmend beobachtbare Selbstreflexivität der Branche.\nCall Centers scheinen auf den ersten Blick ein neotayloristisches Prinzip der Arbeitsteilung zu verfolgen. Dieser Eindruck entsteht, „weil Tätigkeiten innerhalb des Call Center Workflows häufig zusammengefasst und räumlich abgegrenzt sind - mit dem Ziel einer hohen Quadratmeter-Produktivität“ (Strawe 2001: 143). Trotz dieser Standardisierung sind die Anforderungen an die Mitarbeitenden weit höher als in anderen Dienstleistungsbereichen. Neben den fachlichen und methodischen Fähigkeiten, die durch den bereits erwähnten und von den Call Centern geforderten standardisierten Berufsabschluss erworben werden, sind auch andere „flexible Potentiale“ wie kommunikative, persönliche und soziale Fertigkeiten gefordert.\nDie Arbeit im Call Center scheint auf den ersten Blick Züge einer Dequalifizierung aufzuweisen. Empirische Befunde zeigen aber ein anderes Bild. So sind sich Forscher einig, „dass jedenfalls die Call Center AgentInnen keineswegs eine unqualifizierte Beschäftigungsgruppe sind“ (Holtgrewe 2004: 5). So weist die Mehrheit aller Mitarbeiter mindestens eine abgeschlossene Berufsausbildung auf. Trotzdem sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht im herkömmlichen Sinn von Qualifikation zu verstehen, da die oben erwähnte standardisierte Ausbildung noch weitgehend fehlt. Es handelt sich deshalb quasi um eine Konstruktion von Kompetenz ausserhalb der institutionalisierten Qualifikation aber innerhalb des Unternehmens (vgl. ebd.: 5f).\nUm die hohen Ansprüche an die Serviceleistungen am Telefon zu erfüllen, ist das qualifizierte Personal in Call Centern immer wieder zu motivieren. Denn trotz dem hohen Mass an standardisierten Elementen (wie die durchdachte Organisation und Logistik des Unternehmens) sowie der spezialisierten Technik können nur die Mitarbeiter die hohe Leistungsfähigkeit und Qualität des Call Centers langfristig gewährleisten, nämlich durch Fach-, Organisations- und Navigationswissen, sowie kognitive und soziale Fähigkeiten (vgl. ebd.: 6). Diese Kompetenzen sind durch eine Standardisierung der Interaktion nicht zu ersetzen - „vielmehr sind sie gerade nötig, die immer unvollständige Standardisierung zu ergänzen und zu kompensieren“ (ebd.: 6).\nDie hohen Fluktuationsraten in Call Centern weisen allerdings darauf hin, dass die Agents (noch) nicht als zentrale Kräfte des Unternehmenserfolgs gesehen werden (vgl. Strawe 2001.: 143f). Mögliche Ursachen sind mangelnde Kompetenzen der verantwortlichen Führungskräfte, schlechter Informationsfluss innerhalb der Organisationsstruktur oder eine unzureichende Einführung der Agents in ihren Aufgabenkreis.\nTrotz der Notwendigkeit individueller („flexibler“) Fähigkeiten und Kompetenzen, bleibt die Arbeit in Call Centern in den meisten Fällen standardisiert und kontrolliert. Die Call Centers Betreiber scheinen sich dieses Widerspruches zunehmend bewusst zu werden und passen die Reglementierungen an, „indem die Formalisierungen und Standardisierungen von Leitfäden, Kontrolltechniken und Leistungsbewertungen immer wieder flexibel angewandt, kontextuiert und modifiziert werden“ (Holtgrewe / Kerst 2002: 151).\nDies wird besonders am Einsatz von Leitfäden und Skripten deutlich, die nur selten als feste Kommunikationsmuster zu dienen haben - vielmehr scheint mit steigender Komplexität der Dienstleistung die Standardisierung der Gesprächsführung abzunehmen (vgl. ebd.: 152), was ein höheres Mass an Flexibilität erfordert. Leitfäden werden daher eher als Nachschlagewerke oder Unternehmensphilosophien angesehen. Auch Elemente der gezielten Leistungskontrolle kommen nur marginal zum Einsatz, wobei sich vor allem die Steuerung der Mitarbeiter durch Geld als untauglich erwiesen hat. Vielmehr sind detaillierte Auswertungen der ACD-Anlagen ein Abbild für die Arbeit eines Agents, was allerdings von den Supervisoren einiges an Interpretationsleistungen fordert (vgl. ebd.: 152f).\nEin wesentlich grösserer Aufwand zur Entwicklung der Mitarbeiterleistungen stellen Massnahmen wie gezieltes Coaching oder interne Weiterbildungen dar. Vor allem bei komplexen Dienstleistungsaufgaben werden diese Elemente „zur institutionalisierten Reflexion der Grenzstellenarbeit [genutzt]“ (ebd.: 155). Diese Art der Leistungsverbesserung verdeutlicht zudem das Ziel der Call Centers, die Gesprächs-Führung zu standardisieren und dadurch die flexiblen Potentiale der Agents gezielt zu mobilisieren oder einzuschränken.\nFestzuhalten bleibt, dass an dieser Mobilisierung von „persönlicher Flexibilität“ immer wieder gearbeitet werden muss, um das optimale Verhältnis zu finden.\nCall Centers können als Grenzstellen bezeichnet werden, welche die Unternehmen mit ihren Umwelten verbinden. Dies bedeutet einerseits, dass die Organisationen offen für Vorgänge in der entsprechenden Umwelt sind, dass sie aber gleichzeitig als eigenständige soziale Gebilde auch geschlossen sein müssen (vgl. Holtgrewe / Kerst 2002: 142). „An der Grenzstelle wird also ein strukturelles Problem von Organisationen prozessiert: Offenheit und Öffnung, Geschlossenheit und Schliessung der Organisation ins Werk zu setzen“. Dadurch steht die Arbeit in Call Centern ständig in einem organisationellen Dilemma zwischen Informationsaufnahme und -abwehr sowie ganz allgemein zwischen Stabilität und Flexibilität, wodurch ganz spezifische Ansprüche an die Grenzstellenarbeit entstehen. Weil Organisationen dabei interne Erwartungen zu „Funktionsrollen“ und Zuständigkeiten bündeln, differenzieren sie die Grenzstellen aus - in spezialisierte Positionen, an denen Anforderungen und Inputs aus der Umwelt erst in organisationell bearbeitbare Aufgaben übersetzt werden. „Die Grenzstellen [...] definieren, was ‚in’ der Organisation gilt, was zu erwarten ist und was ‚nicht zur Sache gehört’“ (Gundtoft / Holtgrewe 2000: 1).\nAuch die bisher geschilderten Eigenschaften der Organisationsstrukturen in Call Centern wirken sich direkt auf deren Grenzstellenfunktion aus. Diese sollen zum einen möglichst hohe Effizienzgewinne durch eine Standardisierung der Kommunikation, die forcierte Nutzung von Informationstechnologien und eine Rationalisierung der Arbeitsstrukturen erzielen. Gleichzeitig sollen aber unter dem Leitbild der Kundenorientierung die „Offenheit für Wünsche und Anfragen der Kunden, die Erreichbarkeit der Unternehmen und die Dienstleistungsqualität verbessert werden“ (vgl. Holtgrewe / Kerst 2002: 141). Diese Ziele stehen durchaus in einem Konkurrenzverhältnis woraus sich die Frage ergibt, ob sich Call Centers in erster Linie auf neotayloristische Rationalisierungsstrategien festlegen und in wie weit das Versprechen der Kundenorientierung trotzdem erfüllt werden kann.\nEine „klassische“ Möglichkeit von Organisationen in Grenzstellenfunktion, Stabilität und Flexibilität gleichzeitig aufzubringen, besteht in Differenzierung. Call Centers können versuchen, „[...] Bereiche zu isolieren, in denen Stabilitätsannahmen wahrscheinlich sind, also klar definierte Anfragen auf ebenso definierbare Lösungen treffen“ (vgl. Holtgrewe / Kerst 2002: 143). Dabei haben sich zwei Varianten ausdifferenziert, welche sich analytisch klar unterscheiden lassen, nämlich die Unterscheidung in eine High-Road Variante komplexer Call Center Dienste, welche Qualität betont, und einer Low-Road Variante, die sich um die Umsetzung des neotayloristischen Paradigmas bemüht (vgl. ebd.: 143). Allerdings müssen beide Varianten jeweils die entsprechende Gegentendenz, also Effizienz bzw. Qualität, in der Strategie berücksichtigen. Dadurch muss die bei jedem Call Center grundsätzlich vorhandene Kundenorientierung immer zwischen der zugelassenen Öffnung für die Wünsche der Kunden und deren Abwehr lavieren.\nDie Merkmale organisationaler Grenzstellen, der Mythos der Kundenorientierung einerseits und seine realen Wirkungen andererseits, erklären, warum Call Centers dieses unausweichliche Dilemma zwischen Stabilität und Flexibilität nicht durch den Rückgriff auf scheinbar einfache Lösungen bewältigen können: „da sie die Grenzstelle selber organisieren, bearbeiten sie das Flexibilitätsdilemma, das zentral mit der Frage der Grenzziehung verbunden ist“ (ebd.: 144). Standardisierungen sind so nur bis zu einem bestimmten Punkt möglich, denn Kommunikation (mit den Kunden) bleibt immer offen und unberechenbar. Gleichzeitig stösst uneingeschränkte Flexibilität aber auf Grenzen des Aufwands und der Organisationsstruktur.\nUm diese widersprüchlichen Anforderungen und die dadurch entstehende dilemmatische Situation bewältigen zu können und dabei „die nötige Bandbreite an Redundanz und Varietät [bereit zu stellen]“ (ebd.: 144), kommt eine Strategie zum Einsatz, welche dem tayloristischen Modell ein Stück weit entgegengesetzt ist. Dazu müssen Call Centers über genügend ‚Slack’ verfügen - also über Ressourcen, Deutungen und Kompetenzen, die in Reserve gehalten werden und nicht auf konkrete Ziele ausgerichtet sind. Dabei umfasst „organisationaler Slack [...] alle jenen Aktivitäten [...] die Sinnüberschüsse darstellen, die nicht nur eine Plattform zur Einschätzung zielgerichteter Aktivitäten bieten, sondern auch Alternativen für jene Momente bereithalten können, in denen sich Ziele verschieben oder auf anderen Wegen angestrebt werden“ (Baecker 1994, zitiert nach Holtgrewe / Kerst 2002: 144). Eine zentrale Reserve dieses Slacks stellen die Organisationsmitglieder dar, also die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Call Centers. Dies erklärt den im vorherigen Kapitel beschrieben Wunsch der Call Centers Betreiber nach möglichst hohen Ausbildungsniveaus ihrer Mitarbeiter - denn überschüssige Qualifikationen, zeitliche Flexibilitätspotentiale und andere biografische Ressourcen liefern der Organisation wesentliche ‚nicht-standardisierbare’ und flexibel nutz- und einsetzbare Potentiale.\nCall Centers versuchen also, diesen Slack als Flexibilitätspotential strategisch zu nutzen (vgl. ebd.: 144f). Dabei können durchaus bestimmte Rationalisierungsstrategien zur Anwendung kommen, allerdings werden jeweils wechselweise Effizienzsteigerung und Kundenorientierung akzentuiert.\nDie Mitarbeiter stehen demnach klar im Mittelpunkt, wodurch sich die „Produktion und Bewirtschaftung des Slacks zentral auf das Arbeitshandeln der beschäftigten verlagert wird“ (ebd.: 145). Dabei werden jeweils ganz bestimmte Anforderungen an das alltägliche Arbeitshandeln gestellt; nämlich in der Interaktion mit den Kunden unmittelbar und „in Echtzeit Standardisierung und Empathie, schnelles Abarbeiten und kompetente Bearbeitung aufeinander abzustimmen“ (ebd.: 145). Dabei fächert sich das Flexibilitätsdilemma in die folgenden unterschiedlichen Handlungsdilemmata auf.\nDie Perspektiven und Sichtweisen von Kunden und der Organisation, welche durch das Call Center quasi repräsentiert wird, sind durchaus konflikthaft. So erhoffen sich die Anrufer möglichst viel an Leistung des Unternehmens bei gleichzeitiger minimaler Eigenleistung und umgekehrt. „Um aber im Interesse ‚ihrer’ Organisation handeln zu können, müssen AgentInnen die Perspektive der Kunden übernehmen und sie dazu erst einmal identifizieren“ (ebd.: 145f) und dadurch kompetent zwischen den Perspektiven der Kunden und des Unternehmens erfolgreich vermitteln und wechseln zu können. Besonders betroffen ist dabei die Zeitdimension, in dem die Agents einerseits eine individuelle Behandlung der Kunden ermöglichen wollen und andererseits die Auslastung des Call Centers immer im Auge behalten müssten, um Wartezeiten für andere Anrufer gering zu halten.\nDieses Dilemma entsteht, wenn die Agents an der Grenzstelle wegen fehlender Zuständigkeit oder mangelnder Qualifikation das Problem, welches an sie heran getragen wird, nicht selber lösen können. Sie müssen es aber dennoch so weit definieren, „dass sie die entsprechenden Informationssysteme nutzen oder das Problem an die zuständigen und kompetenten Stellen weitereichen können“ (ebd.: 145f). Diese begrenzten Problemlösungsfähigkeiten erfordern von den Mitarbeitern zusätzliches Navigations- und Orientierungswissen über die Organisation. Das Wissensdilemma kann sich verschärfen, wenn beispielsweise aus Kostengründen gezielt geringer qualifizierte Mitarbeiter eingesetzt werden.\nEine andere Variante des Wissens-Dilemmas bildet die Situation, wenn die Agents mehr wissen, als sie sagen dürfen, also beispielsweise über die Kenntnis um günstigere Alternativen verfügen. Hier handelt es sich bereits um ein eigentliches „Loyalitätsdilemma“.\nIn Call Centern wird auf hierarchisch untergeordneter Ebene Arbeit an einer strategisch kritischen Stelle geleistet. Entscheidungen die von den Agents getroffen werden, müssen von den betreffenden Mitarbeitern gegenüber der Organisation und der Umwelt verantwortet werden, denn „für die Kundinnen oder Klientinnen ‚ist’ [...] das Call Center die Organisation [...]“ (ebd.: 146). Dabei wir nicht nur die Kompetenz entscheidend mitproduziert, sondern auch die Vertrauenswürdigkeit der Organisation.\nDiese verschiedenen Dilemmata werden somit zu direkten Belastungen für die Beschäftigen. Durch geschickte Balanceakte - zwischen Standardisierung und Flexibilität - können jedoch alle Anforderungen erfüllt werden. Dabei ist von zentraler Bedeutung, dass die Call Centers den Mitarbeitern erlauben, „die eigene Sozialkompetenz [zu] nutzen und sich darauf verlassen zu dürfen [...]“ (Holtgrewe / Kerst 2002: 146). Das Wissensdilemma kann dabei bearbeitet werden, in dem die Agents auf Wissens- und Qualifikationsreserven zurückgreifen, die Ihnen die Organisation zur Verfügung stellt. Das Verantwortungs- und Vertrauens-Dilemma wird entschärft, wenn explizit auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zurückgegriffen werden kann, beispielsweise durch die Vermittlung an sog. ‚Face-to-Face’ Berater. Immer häufiger übernehmen die Mitarbeiter auch selbst Verantwortung, um die Kunden effizient und ‚kundenorientiert’ zu bedienen - selbst „entgegen den Managementvorgaben“ (ebd.: 151). Zur Bearbeitung des Perspektiv-Dilemmas „sind die AgentInnen an die Sequenzialität der Interaktion gebunden [...] [und] greifen dazu auch auf eine sozial in Warteschlangen, Wartezimmern usw. institutionalisierte Vorstellung sequenzieller Gerechtigkeit zurück [...]“ (ebd.: 151).\nKompetente Bewegung im Dilemma ist somit durchaus möglich. Nämlich dann, wenn die Organisation und die Beschäftigten einander Slack zur Verfügung stellen und ihn auf diese Art wechselseitig nutzen. Die meisten Call Centers ermöglichen ihren Beschäftigten eine Art kontrollierte Autonomie: „Sie dürfen und können informiert und strategisch, unter Rückgriff auf ihre eigene fachliche Kompetenz und ihre Einschätzung der Situation agieren - und ihre Grenzen, die die Organisation und ihre institutionelle Regulierung setzen sind soweit klar und transparent, dass sie eher entlastend und ermöglichend wirken“ (ebd.: 151). Damit können die Agents einen individuellen Weg zur Überwindung dieser Dilemmata einschlagen, was auch im Sinne des Unternehmens ist, welche durch das Call Center repräsentiert wird.\nGerade in der digitalisierten und vernetzten Welt des 21. Jahrhunderts sind Call Centers ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen zur Kundenbindung. Dem persönlichen Kontakt zum Unternehmen per Telefon kommt dabei noch immer enorme Bedeutung zu. Das Call Center hat sich von der einfachen Telefonnummernauskunft zum komplexen Dienstleistungsanbieter weiterentwickelt und erlebte im letzten Jahrzehnt des vergangenen Jahrhunderts einen regelrechten Boom.\nObwohl noch keine wissenschaftlich abgesicherte Definition existiert, kann man schon heute von einer neuen Organisationsform sprechen, die sowohl in ablauforganisatorischer als auch technischer Sicht neue Massstäbe setzt. Neben dem Ziel, Kundenkontakte vollständig am Telefon abarbeiten zu können stehen Aspekte der Kundenbindung und Serviceleistungen im Vordergrund. Zentrale Unterscheidungsmerkmale prägen dabei die organisatorischen Abläufe und wirken sich direkt auf die Arbeit im Call Center aus. Dazu zählen beispielsweise die Inhouse-Integration, die Anruforientierung (In- oder Out-Bound), die High- und Low-Road Variante oder die Differenzierung der Abläufe in Front- und Back-Office Bereiche.\nDie zunehmend feststellbare Selbstreflexion der Call Centers Betreiber weist auf einen Institutionalisierungsprozess hin, der weit reichende Konsequenzen für die Strukturen, Mitarbeiter oder die bald als Lehrberuf anerkannte Ausbildung zum Call Center Agent haben wird. So kann schon heute durchaus von einer eigentlichen Branche gesprochen werden, die sich durch eigene organisatorische Abläufe, Strukturen und Prozesse auszeichnet und von anderen Dienstleistungsbereichen abhebt bzw. unterscheidet. Die Fortschritte und rasante Entwicklung im IT- und PC-Bereich begünstigten diese Entwicklung zusätzlich, welche erst durch das Aufkommen der auch heute noch zentralen ACD- und Telekommunikationsanlagen überhaupt ermöglicht wurde.\nTrotzdem sind auch in dieser technisierten Arbeitsumgebung die Mitarbeiter eine zentrale Ressource, die mit ihren Kenntnissen und Qualifikationen - die sie ausserhalb jeglicher institutionalisierter Ausbildungsstätten erworben haben - den Betrieb eines Call Centers überhaupt erst ermöglichen. Auffallend sind der hohe Frauen- und Studentenanteil, sowie die überproportional häufig auftretenden ‚Quereinsteiger’.\nAuf den ersten Blick scheinen Call Centers ein rein neotayloristisches, rationalisiertes Prinzip der Arbeitsteilung zu verfolgen, indem der Workflow bis ins Detail strukturiert und geregelt ist. Trotz diesen Standardisierungsversuchen bleibt die Arbeit im Call Center aber unberechen- und nicht vorhersehbar.\nAn diesem Umstand - dem Wesen der Kommunikation - können auch Leitfäden, Skripte oder rigide Kontrollen nichts ändern. Mit Coaching-Massnahmen wird versucht, die Agents in der Unternehmensphilosophie zu schulen und ihr Verhalten entsprechend zu beeinflussen. Dies ist aber nur begrenzt möglich, da Call Centers als Grenzstellen das Unternehmen mit der Umwelt verbinden und sich deshalb die Arbeit in diesen Dilemmata nur schwer standardisieren lässt. Ein Entkommen gibt es nicht, es sei denn um den Preis von Abstrichen auf der Seite der Kundenorientierung oder der Effizienz. Erst durch die Überschussqualifikationen der Agents, welche einen Grossteil des Slacks ausmachen, können sich Call Centers erfolgreich im Grenzstellendilemma bewegen. Slack ist dabei nicht bloss eine Reserve an Ressourcen, sondern besteht aus potenziell mobilisierbaren Kompetenzen oder Bereitschaften der Agents und Kapazitäten oder Leistungsfähigkeiten der Organisation. Die Einrichtung von Call Centern greift also durchaus auf neotayloristische Rationalisierungslogiken zurück, kombiniert diese allerdings mit einer lebensweltlichen Orientierung und hoher Leistungsbereitschaft, um alle Elemente für die Organisation funktional zu nutzen.\nVermutlich sind Call Centers lediglich Vorboten einer Umwälzung bei den Organisationsformen, die durch das Internet ausgelöst wurde und sich bald in sämtlichen Prozessabläufen im Unternehmen bemerkbar machen und umfassende Veränderungen bewirken wird. Vor allem der Bereich der Industriesoziologie wird gefordert sein, um diese Entwicklung empirisch-analytisch zu begleiten und damit einen Beitrag zum besseren Verständnis von zukünftigen Organisationsformen und Prozessabläufen zu leisten. Wir dürfen auf neue Konzepte gespannt sein.\nAnmacher, Tobias (et al) (2000): My Guide To Customer Relationship Management. Zürich.\nGundtoft, Lars / Holtgrewe, Ursula (2000): Call-Center - Rationalisierung im Dilemma. In: Brose, Hans-Georg (Hrsg.): Die Reorganisation der Arbeitsgesellschaft. Frankfurt am Main, New York. Seiten 173 - 203.\nHoltgrewe, Ursula (2004): Call-Center-Forschung: Ergebnisse und Theorien. In: Kleemann, Frank / Matuschek, Ingo (Hrsg.): Immer Anschluss unter dieser Nummer - Rationalisierte Dienstleistung und subjektivierte Arbeit in Callcentern. Berlin.\nHoltgrewe, Ursula / Kerst / Christian (2001): Call Center: Die Institutionalisierung von Flexibilität. Vortrag für den Workshop VII des DFG-Schwerpunktprogramms 197 „Regulierung und Restrukturierung der Arbeit in den Spannungsfeldern von Globalisierung und Dezentralisierung, 27./28. Juli 20001. Erlangen.\nHoltgrewe, Ursula / Kerst Christian (2002): Zwischen Kundenorientierung und organisatorischer Effizienz - Callcenter als Grenzstellen. In: Soziale Welt (53), Seiten 141 - 160.\nKutzner, Edelgard / Kock, Klaus (2002): Dienstleistung am Draht - Ergebnisse und Perspektiven der Call Center Forschung. In: http://www.kowadortmund.de/docs/veroeff/dienstleistung_am_draht.pdf (24.06.2004).\no.A. (2004): Call Center Planning and Design Toolkit. In: http://www.call-center.net/planninganddesign_main.htm (26.06.2004)\no.A. (2003): Customer Relationship Management. In: http://www.net-$lexikon.de/Customer-Relationship-Management.html (26.06.2004).\nRichter, Peter / Schulze, Frank (2001): Arbeitsorganisation als Möglichkeit der Beanspruchungsoptimierung an Call-Center Arbeitsplätzen. In: Matuschek, Ingo et al: Neue Medien im Arbeitsalltag. Wiesbaden.\nStrawe, Olav (2001): Beschäftigung in Call Centern - Organisationsprobleme, Möglichkeiten der Serviceverbesserung und Perspektiven für die Entwicklung der Beschäftigung. In: Baethge, Martin / Wilkens, Ingrid (Hrsg.): Die grosse Hoffnung für das 21. Jahrhundert? Perspektiven und Strategien für die Entwicklung der Dienstleistungsbeschäftigung.\nThieme, Jan / Ceyp, Michael (2000): Grosser Call Center Gehalts- und Karrierevergleich. Hannover.


Apple entfernt "Babyschüttel"-Spiel aus App Store - Golem.de\nVerbände haben gegen Freigabe von gefährlichem Spiel protestiert\nArtikel veröffentlicht am 24. April 2009, 14:10 Uhr , Peter Steinlechner\nDas Spiel "Baby Shaker" stammt vom Entwickler Sikalosoft und ist am Montag, dem 20. April 2009, im AppStore aufgetaucht, aus dem es für 99 Cent auf iPhone und iPod touch geladen werden kann. In dem Programm soll der Nutzer ein gezeichnetes, laut schreiendes Kleinkind zur Ruhe bringen, indem er das Mobilgerät heftig schüttelt. Um grafisch anzuzeigen, dass das Kind ruhig ist, hatte das Programm zwei rote Kreuze über dessen Augen eingeblendet. Echte Eltern können tatsächlich versucht sein, ein Baby durch Schütteln zum Schweigen zu bringen - Ärzte sprechen vom "Baby Shaker"-Syndrom. Das Kind kann dabei innere Verletzungen erleiden und bleibende Schäden davontragen.\nApple hat die Software inzwischen wieder aus dem App Store entfernt, nachdem unter anderem amerikanische Gesundheitsverbände protestiert hatten. Eine Sprecherin von Apple hat offiziell um Entschuldigung gebeten und gesagt, dass die Freigabe von "Baby Shaker" ein Fehler gewesen sei.\nDie Freigabeprozesse im App Store sorgen immer wieder für Irritationen und Verärgerung. Zum einen sind die Kriterien oft nicht nachvollziehbar. Zum anderen dauert die Prozedur ohne erkennbaren Grund manchmal mehrere Wochen.\nGeisteszustand mal prüfen\nSowohl der Programmierer, als auch der arme Irre, welcher das Programm (sprecht um...\nGrand Moff... 28. Apr 2009\nvergleichst du jetzt deutsche soldaten mit der SS oder Deutsche Soldaten mit...\nGrand Moff... 25. Apr 2009\nWeiter so! schlies dich dem Microsoft-Imperium an ^^\nRe: Idiotentest für Eltern\ngenau 25. Apr 2009\nwas ist nur mit deinen doppel-ff's ?\nRe: Nintendo = DDR\nWas meinst Du denn was das iPhone Developer Program ist ? Vollhorst.\nApple entfernt \_"Babyschüttel\_"-Spiel aus App Store


Hansa A Junioren weiter siegreich! - arne-taron.de\nHansa A Junioren weiter siegreich!\nDie A Junioren des F.C. Hansa Rostock haben mit dem fünften Sieg im sechsten Saisonspiel in souveräner Art und Weise die Tabellenführung der NOFV Regionalliga Nordost verteidigt. Im Auswärtsspiel beim FC Viktoria 1889 Berlin ein am Ende ungefährdeter 4:0 (1:0) Erfolg.\nMit jetzt 16 Punkten (22:6 Tore) führt man nun das Klassement punktgleich mit dem Chemnitzer FC (2./16) an. Bereits nach fünf Spielminuten brachte Ian Kroh sein Team in Front. Nach der Pause sorgte dann Michel Ulrich mit seinen Saisontreffern Nummer sechs und sieben für Klarheit (55., 63.). Jacob Krüger mit seinem bereits achten Saisontor sorgte dann schließlich für den 4:0 Endstand aus Rostocker Sicht.\nVladimir Liutyi (Trainer FCH A Junioren): „Bis zu unserem zweiten Treffer war es ergebnistechnisch ein enges und umkämpftes Spiel. Nach dem 2:0 war der Bann aber gebrochen, der Gegner musste dann aufmachen und wir konnten die Räume gut nutzen und uns gute Chancen erspielen. In einigen Situationen wurde noch gegen uns Abseits entschieden, da haben wir sicher noch etwas Pech gehabt und da wären dann sogar noch mehr Tore möglich gewesen. Insgesamt sind wir aber erneut dominant und diszipliniert aufgetreten und haben so gespielt wie ich mit das vorstelle. Ein vollkommen verdienter Sieg.“\nAm kommenden Sonnabend (Beginn 10 Uhr) spielt man zuhause gegen den Tabellensechsten FC Rot Weiß Erfurt.\nPuls – Frank, Kroh (9./Schewe), Daedlow, Ulrich (71./Syrbe) – Wiese, Schah Sedi, Böhm (78./Siewert), Martin – Steinicke (79./Scharf), Krüger\n0:1 Ian Kroh (5.), 0:2 Michel Ulrich (55.), 0:3 Michel Ulrich (63.), 0:4 Jacob Krüger (76.)


Namen sind Bits und Bytes - Radio hilft! Gegen Gewalt im Netz Namen sind Bits und Bytes - Radio hilft! Gegen Gewalt im Netz\nDer bereits erwähnte Identitätsklau ist im Netz um einiges einfacher als offline und liegt rechtlich gesehen dann vor, wenn der Cyberbully entweder den wirklichen Namen des Opfers benutzt oder einen Spitznamen, den das Opfer in den entsprechenden Zusammenhängen verwendet und unter dem es eindeutig erkannt wird. Was mit dem „geklauten“ Namen dann genau gemacht wird, ist eigentlich egal. Sobald sich jemand im Netz unter dem Namen einer Person bewegt, die es in seinem Umfeld tatsächlich gibt, ist deren „allgemeines Persönlichkeitsrecht“ verletzt. Dieses Recht ist sozusagen das Sicherheitsnetz für den Schutz vor Attacken, die sich nicht direkt körperlich oder finanziell auswirken. Cyberbullying gehört zu diesen Attacken, denn dabei geht es selten um Geld, sondern eher um psychische Quälerei.\nFoto: pixelio.de/ A. Delater\nDas läuft dann typischerweise so ab, dass der Bully unter dem Namen des Opfers Fake-Profile bei Schülernetzwerken oder anderen Online-Diensten anlegt (zum Beispiel bei eBay) und darüber dann andere Personen belästigt, Unsinn verbreitet, irgendwelche Waren bestellt oder illegale Downloads vornimmt. All das soll natürlich dem Opfer angelastet werden. Auf diese Weise kann etwa der Eindruck erzeugt werden, das Opfer würde politisch radikalen Strömungen angehören oder bestimmte sexuelle Vorlieben haben, zum Beispiel indem es jemand unter seinem „geklauten“ Accountnamen bei entsprechenden Websites anmeldet. Wenn ein Cyberbully Zugriff auf einen echten persönlichen Account (E-Mail oder Profil) bekommt, kann er unter fremdem Namen persönliche E-Mails weiterleiten, fälschen oder löschen. Manche Cyberbullys erstellen aber einfach eigene Fake-Profile mit dem Namen des Opfers und nutzen die dann, um über das Opfer oder andere Personen Gerüchte, Beleidigungen oder Unwahrheiten zu verbreiten. Das unwissende Opfer bekommt später die Reaktionen ab und muss mühsam versuchen, seinen Ruf zu retten.\nDies sind oft Fälle, in denen die Identität des Bullys dem Opfer nicht bekannt ist. Darum ist vor allem wichtig, sofort die Provider der Webdienste zu informieren, auf denen die Fake-Profile angelegt wurden, und sie zur Löschung oder Sperrung zu bewegen. Auch dafür sind die Informationen im jeweiligen Impressum da, es gibt aber häufig auch Funktionen wie „Profil melden“, die das Ganze wesentlich einfacher machen.\nKomplizierter wird es, wenn der Cyberbully kein Fake verwendet hat, sondern einen tatsächlich vom Opfer angelegten Account (etwa bei einem Online-Portal oder Mailprovider), an dessen Zugangsdaten er herangekommen ist. Dann kann sich der wirkliche Account-Inhaber nur darauf berufen, dass der Account ohne seine Zustimmung benutzt wurde (also dass dem Cyberbully die Nutzung des Accounts entweder nie erlaubt wurde oder die Erlaubnis inzwischen widerrufen wurde). Sofern das möglich wurde, weil das Opfer die Zugangsdaten des Accounts nicht für sich behalten hat, ist es letztlich mitverantwortlich, wenn über seinen Account z.B. andere Leute beleidigt werden. Hat der Cyberbully missbräuchlich Waren bestellt, kann das so weit gehen, dass das Opfer auf den anfallenden Versandkosten sitzen bleibt. Daher sollte man die eigenen Passwörter regelmäßig ändern und niemand anderem mitteilen.\nWeiter mit Die Bilderflut im Netz


125 2Takt ? - Seite 2 - Super Moto - Offroadforen Community\n125 2Takt ?\nAlso heute bist du wieder besonders akurrat mit Grenzen ...\nDie Diskussion war doch von vorne rein zu scheitern verurteilt.\nWenn es nach dem Aussehen geht kann man mit Dekorkits arbeiten.\nWenn es um Technik geht kann man klare Fragen stellen die diesbezüglich beantwortet werden.\nAber mit so nem Text wie es der Ersteller gemacht hat kann Ihm wohl keiner helfen außer sein Sparbuch...\nHBG te 125\nSchön das hier so viele nette Leute dabei sind\nDachte hier gibts auch zumindest etwas mehr “Diskussion”, aber das ist ja gute Frage.net besser\nZitat von TEZZY\nDa bist aber selber Schuld. Du musst schon selbst sagen, was du über verschiedene Mopeds hören willst...\nServus wollte mal ne kleine Diskussion über 125ccm 2 oder 4 Takt beginnen\nDa bist Du Jahre (Jahrzehnte) zu spät dran.\nDie Frage ist in jeder Hinsicht entschieden.\n1. Als zugelassenes "Leichtmotorrad" früher Leichkraftrad oder schlicht 125er erkennbar am "kleinen Täfele":\nEs gibt keine neuen 125er Zweitakter mehr - wg. Abgasvorschriften, wer einen Zweitakter will muss auf den Gebrauchtmarkt ausweichen.\nDaher sind die Gebrauchtpreise für 2T-125er deutlich gestiegen. Gute Yamaha DT 125, Aprilia SX 125 oder Husky WRE 125 sind teuer.\nDas gesetzliche Leistunglimit von 11kW erreicht auch ein (guter) 4-Takter.\nEin Markt für 125er ohne Leistungslimit existiert zumindest in D schon seit den späten 80ern nicht mehr.\nEs gibt aber noch Ü-18 Fans, die nichts geiler finden als mit einer ungedrosselten Aprilia RS 125 oder Cagiva Mito rumzufahren.\n2. Als Wettbewerbsmotorrad\nNoch bis vor dem Zweiten Weltkrieg galten Zweitakter als billig und leistungsschwach.\nIm Offroadsport zeigte sich aber früh, der Gewichtsvorteil und spätestens seit Mitte der 1960er Jahre ist das gegessen.\nDer Viertakter erlebte seine Renaissance erst als er im Wettbewerb (fast) den doppelten Hubraum haben durfte.\nDie 125er Maschinen aus Mattighofen sind ja kaum noch bezahlbar und einfach unverschämt teuer geworden.\nMein Tip: ...würde ich von absehen und einen anderen Hersteller wählen (Sherco, TM, Beta). Außer Du hast Lust eine total ausgelutschte Maschine, die 5-10 Jahre alt ist, mit über 10.000 Km auf der Uhr für den Neupreis einer neuen, anderen 125er Zweitaktenduro zu kaufen.\nKann ich nicht nachvollziehen, sorry... klar sind die KTM, Husqvarna Qualitativ super (fahre ich ja selber, aber mit 300 ccm), aber die gleiche Qualität hast Du heute auch bei anderen Herstellern. Schau Dir die anderen Hersteller doch mal vor Ort bei einem Händler an und lass Dir mal einen Preis geben, denke dann wirst Du das Ganze auch in einem anderen Licht sehen.\nspätestens seit Mitte der 1960er Jahre ist das gegessen.\nKam da dann der Bro..cevergaser *duck und wech*\nFachwissen und nich dummes Gelaber\nAlle anderen Themen zu 125ccm sind natürlich “gestattet”\nWenn du Fragen stellst bei gleichzeitiger Forderung einer offener Diskussion, aber dein Ergebnis im Vorfeld schon feststeht, mußt du dich nicht wundern wenn du Antworten bekommst die du nichtt hören wolltest\nDiskussion bedeutet Meinungen und wissen zu teilen und nicht gegenseitig über einander lustig zu machen\nDas stimmt. Allerdings wäre es hilfreich gewesen, wenn Du die Diskussion ein wenig eingegrenzt hättest. Es steht nirgends was Du mit dem Motorrad anstellen möchtest. Es wäre schon hilfreich gewesen ob es um zulassungsfähige Motorräder geht oder reine Wettbewerbsmotorräder. Ausserdem schreibst Du im Eingangspost noch zusätzlich 4T. Eine konkrete Frage finde ich auch nicht.\nWas erwartest Du für eine Diskussion?\nTja , wir sind manchmal auch n heiteres Forumsvölkchen Und das ist auch gut so.\nund wenn du z Zt aktuell 25.356 Mitglieder gleichschalten willst , damit die gemeinsam in Keller gehen um lachen zu dürfen, na dann gute Nacht.\nKeine fachsimpeleien, Spassecke sofort schließen, alles nur korrekt und direkt,, alle müssen Exc und TE Fanboys sein, alle andere Marken werden aus dem Forum gekickt, wegen hässlich oder verunstaltet, am besten noch nur deine Threads sind wichtig, usw . Aber ich denke mal , den Zahn kann ich dir ziehen , gottseidank . Ich freue mich über Dialoge\nJetzt lass dich mal nicht entmutigen. Hier gibts jede Menge Wissen und das wird gerne geteilt.\nAber es gibt nur Antworten auf die Fragen, die auch gestellt werden.\nWas willst du konkret? Wofür willst du das Bike verwenden? Wie ist das Budget, usw..\nGenau wie bei Autos, die Motorräder sind verschieden, und jedes hat seine Daseinsberechtigung, sonst würde es nicht (mehr) am Markt angeboten.\nBrauche bisschen wissen weil ich “relativ” legal auf supermoto fahren\nDa fehlt noch ein wenig Info. Also Du willst (wenn auch relativ) "legal Sumo fahren".\nLass Dir nicht alles aus der Nase ziehen. Willst Du am öffentlichen Straßenverkehr teilnehmen?\nWenn ja, welchen Führerschein hast Du?\nDann eine hübsche 4Takt nehmen. Oder gleich ohne Zulassung nur auf abgesperrten legalen Strecken - wäre dann ja auch legal.\nWelcher Führerschein liegt vor???


Mai 2016 – evulgo.de\nKerzenhalter – Flames (v1)\nPosted on 18. Mai 2016 by admin\tVeröffentlicht in DIY/Eigenbau, Im Shop\nEin wirklich interessant geflammter Holzblock aus Esche, mit einer Halterung für Kerzen aus gebläutem Stahl. Das Holz wurde geölt, der Stahl gebläut und klar lackiert. Dieses Objekt befindet sich im Shop … 1,351 total views\nGetagged mit: deko, diy, eigenbau, holz, kerze, kerzenhalter, lampe, sandgestrahlt, stahl\nKerzenhalter – Flames (v2)\nPosted on 11. Mai 2016 by admin\tVeröffentlicht in DIY/Eigenbau, Im Shop\nDer zweite Kerzenhalter in dieser Bauart. Geflammter Holzblock aus Esche, mit einer Halterung für Kerzen aus gebläutem Stahl. Das Holz wurde geölt, der Stahl gebläut und klar lackiert. Dieses Objekt befindet sich im Shop … 1,690 total views\nGetagged mit: deko, diy, eigenbau, holz, kerze, kerzenhalter, lampe, stahl\nKerzenhalter – UP\nPosted on 7. Mai 2016 by admin\tVeröffentlicht in DIY/Eigenbau, Im Shop\nDie Reste einer alten Holz-Leiter werden zum Kerzenhalter ! Plan gehobelt, Holz Oberfläche geölt Dieses Objekt befindet sich im Shop … Dies war ein anderer Teil 1,375 total views\nGetagged mit: deko, eigenbau, holz, kerze, kerzenhalter, lampe, retro


Über die NNS Krieger des Kalten Kriegs\nVorbemerkung der Red.: Wie schon in unserem Beitrag über die Entstehungsgeschichte der Drohne angekündigt, wollen wir noch einen zweiten Beitrag in unserer kurzen US Navy "Historie" Reihe bringen, der ebenfalls von Bill Lee stammt, im Explorer Magazin seit vielen Jahren bekannt durch seine Artikel auf unserer Sonderseite über die American Star.\nBills Spezialgebiet, die Seefahrt, ist auch Gegenstand des zweiten Artikels, den wir ebenfalls erstmals in deutscher Fassung bringen. In diesem Artikel befasst sich Bill mit der frühen Geschichte der in seiner "Heimatwerft" Newport News Shipbuilding (NNS) ebenfalls gebauten Spionageschiffe der National Security Agency (NSA) - nach wie vor in diesen Tagen ein hochaktuelles Thema!\nWährend der sechziger Jahre des vorigen Jahrhunderts wurden zwölf Schiffe von den USA in Dienst gestellt, die - offiziell als "Technische Forschungsschiffe" bezeichnet - Geheimdienstinformationen sammeln und die elektronische Kommunikation in Krisengebieten der Welt überwachen sollten. Die Missionen dieser Schiffe waren geheim und wurden als strenge Verschlusssache geführt. Ihr Auftrag wurde damit umschrieben, dass sie angeblich Forschungen durchführen würden im Bereich atmosphärischer Phänomene und der Kommunikation.\nIhre tatsächliche Mission war aber ein offenes Geheimnis, so dass diese Schiffe allgemein als "Spionageschiffe" bezeichnet wurden. Zwei dieser zwölf Schiffe waren ursprünglich sogenannte Liberty-Schiffe, also Stückgutfrachter, die im Zweiten Weltkrieg in großer Zahl von den Amerikanern eingesetzt worden waren.\nSie stammten aus der nach Kriegsende nicht mehr benötigten Flotte und waren unter Vermeidung großer Öffentlichkeit von der Werft Newport News Shipbuilding (NNS) in den Jahren 1962/1932 umgebaut worden (Anm. der Red.: In dieser Werft wurde ebenfalls die SS AMERICA und spätere AMERICAN STAR gebaut sowie auch die SS UNITED STATES, die 1952 das Blaue Band gewann für die bis heute schnellste Atlantiküberquerung eines Passagierschiffes).\nAnders als bei derartigen Umbauten gewohnt, erhielten die beiden Spionageschiffe keine der sonst üblichen NNS Rumpfnummerierungen. Alle Informationen über sie waren grundsätzlich knapp und sehr allgemein gehalten. Die beiden in Newport News umgebauten Frachter wurden später wieder als Marineschiffe in Dienst gestellt mit einer ausschließlichen Navy Besatzung. Details über ihre Einsatzbereiche und über ihre genauen Aktivitäten vor rund 50 Jahren sind zum größten Teil auch heute noch Verschlusssache.\nIm Jahr 2010 hob die National Security Agency (NSA) die Klassifizierung dieser Informationen zum Teil auf und brachte ein Dokument heraus mit dem Titel: "Rückblick auf das Programm der Technischen Forschungsschiffe in den Jahren 1961-1969". Dieses Dokument ist allerdings derart stark redigiert, dass es nur sehr wenig Erhellendes bietet außer Betrachtungen über die grundsätzlichen Eigenschaften von Liberty-Schiffen ...\nMehr Einblicke in den Alltag dieser beiden bei NNS umgebauten Schiffe, die USS GEORGETOWN und die USS JAMESTOWN, finden sich dagegen verteilt über Dutzende Bücher, Magazine, Internet Postings und alte Zeitungsartikel.\nDieser Beitrag basiert auf solchen Quellen und schafft zumindest einen Überblick über ihren Bau, ihre Fähigkeiten und irgendwie auch über manche Alltagsgeschichten bei ihren Einsätzen. Ihre Laufbahn bei der Navy war weitaus weniger aufregend als die zweier anderer Spionageschiffe: Zum einen als die der USS LIBERTY, die einen israelischen Angriff während des Sechstagekriegs im Jahr 1967 nur mit Mühe überstand, und zum anderen als die der USS PUEBLO, die von Nordkoreanern im Jahr 1968 aufgebracht wurde.\nEin Baukasten für Spionageschiffe ...\nBei den beiden für einen Umbau zum "Technischen Forschungsschiff" bei NNS ausgesuchten Schiffen handelte es sich also um modifizierte Liberty-Schiffe, die gegen Ende des Zweiten Weltkriegs vom Stapel gelaufen waren. Sie verfügten über vier enorm große Laderäume und waren ursprünglich einheitlich ausgestattet, um verpackte Flugzeuge nach Übersee zu verschiffen. Die beiden Schiffe mussten während des Krieges nicht oder nur wenig Instand gesetzt werden und wurden nach einem kurzen Zeitraum mit zivilen Einsätzen als Getreidefrachter im Jahr 1947 schließlich zwei nationalen "Reserveflotten" zugeteilt.\nDie Auswahl der beiden Schiffe als künftige Spionageschiffe basierte zum einen auf ihrem nahezu neuen Zustand, zum anderen auf ihren großen Frachträumen. Sie waren besser geeignet als normale Liberty-Schiffe für einen umfassenden Umbau mitsamt Installation großer Mengen noch nicht festgelegter Ausrüstung und zur Einrichtung ausgedehnter Mannschaftsunterkünfte.\nAnfang August 1962 übernahm die US Navy von der zuständigen Behörde MARCOM (Maritime Commission) die beiden ausgewählten Liberty-Schiffe mit den Namen J. HOWLAND GARDNER und ROBERT W. HART. Kurz danach wurde ein Vertrag mit der NNS abgeschlossen über den Umbau dieser Schiffe für eine militärische Nutzung. Das Vertragsvolumen lag knapp über 9 Millionen US $ und festgelegt war ein Zeitraum von 15 Monaten für die Umbaumaßnahmen.\nBeide Schiffe wurden noch im August nach Newport News an der Ostküste der USA überstellt. Die GARDNER, aus der die künftige USS JAMESTOWN werden sollte, wurde aus einer Reserveflotte in der Nähe von Galveston, Texas, nach Newport News geschleppt. Die HART, die als USS GEORGETOWN vorgesehen war, musste nur eine deutlich kürzere Strecke bis zur Werft zurücklegen: Sie stammte aus einer Reserveflotte am James River, wie NNS ebenfalls im US-Bundesstaat Virginia gelegen.\nDie Entstehung der geheimen Schwestern ...\nDie Navy Bezeichnungen für die Schiffe waren AG-165 (für die GEORGETOWN) und AG-166 (für die JAMESTOWN). Die Kennung AG bezeichnet bei der Navy eine Schiffsklasse der allgemeinen Hilfstruppe (Auxiliary, General). Im Jahr 1964, kurz nach der Indienststellung, wurden ihre Bezeichnungen geändert in AGTR-2 bzw. AGTR-3. Diese Bezeichnung war schon genauer, wenn auch nicht gerade erhellend: Allgemeine Hilfstruppe, Technische Forschung (Auxiliary, General, Technical Research).\nNach der Übergabe an NNS demontierte man dort bei beiden Schiffen die meisten Bestandteile normaler Liberty-Schiffe, sowohl innen als auch außen. Die größte Änderung innen umfasste den Einbau von zwei vollständig neuen und klimatisierten Decks unter dem Haupt-Wetterdeck, das sich nahezu über die volle Länge der Schiffe erstreckte. Zusätzlich zu den Maßnahmen, die weiteren Raum für Ausrüstung und Lagerfläche im Zusammenhang mit ihren neuen Aufgaben schaffen sollten, wurden auch die Unterbringungsmöglichkeiten der Mannschaft erheblich erweitert. Ursprünglich hatten die beiden Schiffe jeweils eine Mannschaft von ungefähr 43 Leuten. Nach dem Umbau konnte man eine Anzahl von mehr als 250 Offizieren und Seeleuten an Bord unterbringen.\nIhre ursprünglichen Hauptmaschinen, Dampfkolbenmaschinen mit 2.500 HP, wurden ebenso beibehalten wie auch das Unterwasserschiff. Der Entwurf der vertikalen Kolbenmaschinen der Schiffe geht auf das Ende des 19. Jahrhunderts zurück. So lange sie betriebssicher arbeiteten, erlaubten sie den Spionageschiffen lediglich eine maximale Geschwindigkeit von 11 Knoten (ca. 20 km/h).\nÄußerliche Veränderungen ergaben jedoch ein anderes Leistungsprofil: Nahezu das gesamte umfangreiche Ladegeschirr der Schiffe wurde entfernt. Nur zwei Maststümpfe und Ladebäume für leichte Frachtgüter wurden beibehalten, gerade noch geeignet für die Nutzung kleinerer Materiallager und der Beiboote, die vor den Aufbauten untergebracht waren. Ein großer Deckaufbau wurde zusätzlich auf dem Achterschiff errichtet und das Hauptdeck war inzwischen mit zahlreichen Antennen geschmückt, große wie kleine, und unterschiedlich in der Gestalt sowie ihren Aufgaben.\nDas am meisten hervorstechende sichtbare Merkmal waren zwei mehr als 27 Meter hohe Antennenmasten jeweils vorn und auf dem Achterschiff sowie ein etwas kleinerer Dreibeinmast, der direkt hinter dem Aufbau der umgebauten Schiffe angebracht war. Schließlich wurden sie auch noch grau gestrichen und ihre Kennnummern prangten schließlich ebenfalls stolz am Bug.\nEin paar Wochen bevor sie als Marineschiffe in Dienst gestellt wurden, erschienen etliche Fotos und ein sorgfältig formulierter Artikel in der Novemberausgabe 1963 des Werft Bulletins. Er zeigt Fotos vom Zustand vor und nach dem Umbau eines Schiffes, das an der Pier der Werft liegt, ergänzt durch ein halbes Dutzend Bilder aus dem Inneren. Allerdings verrieten die Innenaufnahmen nur Details von unkritischen Bereichen wie etwa der Mannschaftsmesse mit ihren 136 Sitzplätzen, der Kabinen von Offizieren und Mannschaften sowie einer vollständig ausgerüsteten zahnärztlichen Sanitätsstation.\nNur ein einziger Satz in dieser Veröffentlichung betraf die Mission dieser Schiffe: "Die gewaltigen Laderäume der beiden Schwesterschiffe enthalten nun elektrische und elektronische Einrichtungen, Empfänger und Sender sowie ergänzend dazu andere komplizierte Ausrüstungsgegenstände, die für die Forschung erforderlich sind."\nDer Einsatz der Schwester-Spionageschiffe ...\nDie GEORGETOWN wurde schließlich am 09. November 1963 in Dienst gestellt, die JAMESTOWN kam einen Monat später in die Flotte. Jede Crew bestand aus 288 Mitgliedern. Ungefähr die Hälfte davon gehörte zu den typischen Schiffsbesatzungen. Die anderen waren aus den Reihen einer geheimen Organisation rekrutiert worden, die allgemein als Naval Security Group bezeichnet wurde.\nEin vor kurzem deklassifiziertes NSA Dokument besagt, dass zu diesem Teil des Personals auf jedem Schiff neun Offiziere und 151 weitere Seeleute zählten. Weitere sechs Offiziere und 137 andere Mitarbeiter gehörten ebenfalls zu jedem Schiff, aber deren Aufgaben sind unkenntlich gemacht ...\nEs war jedoch ein offenes Geheimnis, sogar zu Zeiten des Kalten Kriegs, dass diese zweite Gruppe aus Geheimdienstspezialisten bestand. Aber untereinander und auch seitens der Wissensträger wurden sie lediglich als "Gespenster" bezeichnet. Eine "Willkommen an Bord" Broschüre der GEORGETOWN für Besucher gab einen kleinen Einblick in das, was sich hinter dem grauen Rumpf der Schwester-Spionageschiffe verbarg.\nDer Einsatzzeitraum von den geheimnisvollen Schiffen war relativ kurz: Beide wurden bereits im Jahr 1970 außer Dienst gestellt. Die JAMESTOWN wurde noch im selben Jahr verschrottet, der Abgang der GEORGETOWN folgte Anfang 1971.\nWährend der wenigen Jahre ihres Einsatzes als "Technische Forschungsschiffe" wurden diese Schiffe regelmäßig genutzt, um Geheimdienstinformationen über Länder zu sammeln, die seitens der USA als Krisenregionen eingestuft waren.\nUm die bei solchen Missionen gesammelten Informationen übertragen zu können, wurde eine Parabolantenne von ungefähr 5 Metern Durchmesser eingesetzt, die sich auf dem Deckaufbau des Achterschiffs befand. Über diese Antenne wurden Signale in Richtung Mond gesendet, die von dort aus zum Kommunikationscenter der Marine in Maryland oder auf Hawaii reflektiert wurden.\nDurch eine Kreisel-Stabilisierung erreichte man, dass die Parabolantenne auch dann auf den Mond ausgerichtet blieb, wenn die Schiffe - wie bei Liberty-Frachtern üblich - in der See stampften und rollten ...\nDieses in den sechziger Jahren des vorigen Jahrhunderts hochmoderne Kommunikationsverfahren wurde offiziell als Erde-Mond-Erde Kommunikation (EME) bezeichnet. Die Schiffsbesatzungen bezeichneten die Geräte allerdings scherzhaft als "Todesstrahler".\nDieser Spitzname wurde wohl bei mindestens einer ausländischen Macht ernst genommen, wie man aus dem Bericht eines früheren "Gespenstes" schließen kann. Als nämlich eines der amerikanischen Spionageschiffe in internationalen Gewässern in unmittelbarer Nähe von Havanna unterwegs war, schickten die Kubaner mit Schiff-Schiff-Raketen bewaffnete Torpedoboote los, um die Amerikaner zu drangsalieren.\nDa diese keine anderen Verteidigungswaffen an Bord hatten als ein paar kleinkalibrige Maschinengewehre, richtete die Crew möglicherweise ein wenig verzweifelt schließlich die Parabolantenne des EME-Systems auf die drohenden Gegner. Das funktionierte hervorragend: Die plötzlich eingeschüchterten Krieger drehten auf der Stelle ab und brausten in ihren Hafen zurück ..!\nDie offizielle Navy-Geschichtsschreibung zur GEORGETOWN und zur JAMESTOWN ist äußerst kärglich. Aber weitere Informationen hierzu können aus anderen vertrauenswürdigen Quellen hinzugefügt werden; vor allem aus Internet Postings früherer Mannschaftsangehöriger. Anderen Postings hierzu - z.B. von unbekannten Personen - muss man dagegen misstrauen: Sie haben z.T. den Beigeschmack von haltlosen Behauptungen, lassen sich nicht bestätigen und bleiben hier demzufolge unberücksichtigt. Aber manchmal sorgen sie dennoch für eine unterhaltsame Lektüre ...\nDas Wappen der GEORGETOWN enthält ein sorgsam ausgewähltes Motto, das wenigstens einen kleinen Hinweis auf ihre wahre Bestimmung enthält; ganz im Gegensatz zur knappen offiziellen Historie der Navy zu diesem Schiff, die wie folgt lautet:\nIndienststellung USS GEORGETOWN (AG-165), 9. November 1963, Norfolk, VA., CDR. W.A., Kommandant Gleason.\nÜberarbeitung zum Technischen Forschungsschiff (AGTR-2), 1. April 1964\nAußerdienststellung und Streichung aus dem Flottenregister, 19. Dezember 1969\nRückkehr zur Maritime Administration, 24. Juni 1970, Nationale Verteidigungs-Reserveflotte, James River\nEndverwertung, Verkauf zur Verschrottung, 24. Juli 1970 für 185.001 US $, Verschrottung 1971.\nAndere Informationsquellen verraten etwas mehr über ihre kurze Einsatzzeit. Nach ihrer Indienststellung unternahm die GEORGETOWN Ende Januar 1964 eine erste Testfahrt in Richtung Guantanamo Bay, Kuba. Unter ihrer neuen Bezeichnung AGTR-2 wurde sie am 01. April 1964 voll in Betrieb genommen. Sie pendelte in karibischen Gewässern bis Juni des Jahres, danach verließ sie ihren Heimathafen in Norfolk, Virginia, für einen viermonatigen Einsatz an der Ostküste Südamerikas, wo sie das betrieb, was als "elektronische Forschungsprogramme" bezeichnet wurde.\nGEORGETOWN verließ Norfolk am 5. Januar 1965. Nachdem sie den Panamakanal passiert hatte, operierte sie vor der Küste von Chile. Im Jahr 1966 wurde sie an Konfliktherden im Atlantik und im Pazifik eingesetzt, dabei durchquerte sie den Panamakanal viermal. Im selben Jahr führte sie zwei Seerettungsmaßnahmen durch, passierte das Auge eines Hurrikans und gewann die begehrte Navy Kampfleistungsauszeichnung "E".\nÄhnliche Aktivitäten folgten in den nächsten vier Jahren. Die jungen Seeleute von damals, die auf AGTR-2 während dieser spannenden Ära der Weltgeschichte im Einsatz waren, haben in den letzten Jahren eine Menge Geschichten von damals im Internet gepostet, wie auch das folgende Beispiel:\n"Wir verließen Key West kurz nachdem ich im Juni 1968 an Bord gegangen war und verbrachten die folgenden drei Monate vor Havanna. Wir kehrten ungefähre drei Mal nach Key West zurück, um Vorräte und Treibstoff zu bunkern. Unser Bordbuch erwähnte unsere kubanischen Einsätze nicht, aber sie waren recht aufregend. Eines Tages retteten wir ein Floß voller Kubaner, die aus Kuba geflüchtet waren. Das war nicht das einzige Mal, an dem so etwas passierte. Das kubanische Militär ärgerte uns ziemlich viel, indem man uns umkreiste und Fischernetze auswarf, die sich in unserer Schraube verwickeln sollten. Einmal hörten wir eine Rede von Castro ab, in der er erklärte, dass er dabei wäre, das CIA Spionageschiff GEORGETOWN zu versenken. Um kein Risiko einzugehen, brachte uns der Skipper ausreichend weit aus der Zwölfmeilenzone heraus."\nAls Antwort auf dieses Posting hatte ein anderes ehemaliges Crew-Mitglied der GEORGETOWN die folgende alte Seemannsgeschichte von 1968 zu bieten (Anm. der Red.: Auch alte Luftwaffengeschichten aus genau dieser Zeit in der BRD haben wir im Magazin: Erinnerungen an die Mission Planning Section):\n"Wir wurden durch die BBC vor einer Bombardierung gewarnt, die durch russische TU-95 im östlichen Mittelmeer erfolgen sollte. Unglücklicherweise erfolgte diese Ankündigung 24 Stunden nach dem Vorfall. Ich war oben bei dem Überflug: Alles was ich sehen konnte, waren drei winzige Punkte hoch im Himmel. Das war alles, was geschah. Aber unsere Frauen in Norfolk traf fast der Schlag, weil dies der Monat nach dem PUEBLO Zwischenfall war und sie wussten, dass wir der Ersatz im Mittelmeer waren!"\nDie JAMESTOWN dagegen verbrachte ihre meiste Zeit weit weg von amerikanischen Küsten. Ihre Laufbahn verzeichnet neun Einsätze vor den Küsten Vietnams. Sie erhielt neun Auszeichnungen und eine Ehrenurkunde für ihren Einsatz im Vietnamkrieg. AGTR-3 verließ Norfolk im Januar 1964 ebenfalls für eine Testfahrt zur kubanischen Marinebasis Guantanamo Bay "Gitmo". Während sie sich dort für Ausbildungsübungen aufhielt, unterbrach Castro die Frischwasserversorgung der US Marinebasis, was ihre Bereitschaft vor Ort für eine eventuelle Evakuierung von Militärangehörigen erforderte.\nIm April des selben Jahres brach die JAMESTOWN schließlich zu ihrem ersten Einsatz in Übersee auf, wobei sie Häfen im Mittelmeer und des afrikanischen Kontinents anlief, bevor sie im August wieder nach Norfolk zurückkehrte. Im November war sie wieder auf See und operierte diesmal drei Monate auf und ab vor der afrikanischen Westküste. Im Jahr 1965 folgte der erste von mehreren Transits durch den Panamakanal und anschließend operierte sie kurze Zeit entlang der Pazifikküste Südamerikas.\nNach ihrer Rückkehr nach Norfolk und Aufrüstung ihrer geheimen elektronischen Abhöreinrichtungen wurde AGTR-3 in Richtung Fernost in Marsch gesetzt. Ende 1965 hatte sie schließlich die Philippinen erreicht. Von Januar 1966 bis Mitte 1969 operierte die JAMESTOWN durchgängig im vietnamesischen Kriegsgebiet und sammelte dort wichtige Informationen für die amerikanischen Kampftruppen zu Lande und auf dem Wasser.\nDie JAMESTOWN und ein weiteres AGTR Schiff überwachten nahezu ununterbrochen die nordvietnamesische und kambodschanische Kommunikation. Nach jüngsten, erst seit kurzem öffentlichen Informationen, wurden auch die elektronischen Aktivitäten von Thailand, Laos und China ebenfalls abgehört.\nIm Dezember 1969 wurden die beiden Spionageschiffe schließlich außer Dienst gestellt und gingen in Japan vor Anker. Im folgenden Mai wurden sie an die Mitsubishi International Co. verkauft und nochmals ein Jahr später, 1971, in Japan verschrottet. Die Männer, die auf der JAMESTOWN gefahren waren, gaben ihr, wie nahezu alle Schiffscrews, einen Spitznamen: "JIMMY T" ...\nEin kurzes Gedicht, das auf der Webseite eines Crewmitglieds der JAMESTOWN zu finden ist, spiegelt die empfundenen Schwächen des Schiffes und die Haltung ihrer Mannschaft wider - sowohl auf See als an Land. Das Gedicht verrät auch die widerwillige Abhängigkeit der Crew von ihr - ihrem Heim fern der Heimat ...\nSie hat nicht die Kraft des Falken Kitty,\nDie Versorgungstanker überholen sie und sie ist nicht sehr hübsch,\nSie wurde niemals Herrscherin der See genannt,\nAber sie ist alles was wir haben, sie ist die Jimmy-T.\nIhre Maschinen saufen das Öl mit unstillbarem Durst,\nSie hat matte Generatoren, die gehätschelt werden müssen,\nIhr Anstrich ist so dick wie die Borke eines Baums,\nWir fluchen, wir verwünschen, wir zetern\nÜber das Essen, die Heuer oder die Maloche\nWir arbeiten alles ab an Land bei einem Gelage\nUnd schwanken zurück heim zur ollen Jimmy-T.\nDie ganze Geschichte von dem, was die Crews von Amerikas Spionageschiffen während des Kalten Kriegs bewerkstelligten, wird allmählich enthüllt, weil die Klassifizierung von Dokumenten aufgehoben wird und Mitarbeiter der früheren National Security Agency (NSA) über die Organisation berichten. Einer dieser "Gespenster" bietet in einem Buch mit dem Titel The Puzzle Palast (Der Rätselpalast) eine interessante und heitere Ansicht, wie verschiedene Gruppen die Abkürzung NSA interpretierten.\nFür Außenstehende bedeuteten die Initialen No Such Agency (Es gibt keine derartige Behörde). Für die Mitarbeiter bedeuteten sie Never Say Anything (Sage niemals irgendetwas). Heutzutage, nach den aktuellen Enthüllungen, könnte man meinen, die Abkürzung der Behörde steht für Not Secret Anymore (Nicht mehr geheim). Anm. der Red.: Aufgrund der Enthüllungen von Edward Snowden müssen wir uns selbst betreffend noch eine weitere Bedeutung hinzufügen: NSA = No Secret Anymore! (Es gibt kein Geheimnis mehr ... )\nWie dem auch sei, die NSA gibt widerwillig Informationen heraus: Als Beispiel soll eine Seite dienen, die einen kleinen Ausschnitt aus dem kürzlich deklassifizierten Dokument darstellt, das am Anfang dieses Beitrags erwähnt wurde. Es betrifft die Historie der GEORGETOWN Einsätze (siehe unten rechts).\nDie Spionageschiffe der sechziger Jahre spielten mit Sicherheit eine wesentliche Rolle für die Möglichkeiten der NSA, den Rest der Welt abzuhören und ausländische Verschlüsselungssysteme zu knacken. Aber es wird sicherlich noch eine ganze Weile dauern - falls überhaupt -, bis wir genau wissen, welchen Beitrag zur nationalen Sicherheit diese ehemaligen Krieger tatsächlich leisteten. Bis dahin muss wohl ihr Wahlspruch ausreichen:\n"In Gott vertrauen wir, alle anderen überwachen wir"\n© 2014 Bill Lee, Deutsche Übersetzung: Explorer Magazin


Jugendpresse - Leipzig-Brücke der Kulturen e.V. & Zeitschrift MOST\nProjekt: Empowerment für Miteinander – Stärkung von Migrant*innen als Akteur*innen einer interkulturellen Redaktion\nMacht Eure Zeitschrift\nAls Jugendliche / junge Erwachsene mit Fluchterfahrung, migrantisch oder einheimisch (14 – 27 Jahre) in Leipzig, Dresden und Chemnitz macht Ihr gemeinsam eine Zeitschrift und unterstützt Euch dabei.\nInsbesondere laden wir auch migrantische, geflüchtete und einheimische junge Frauen zu unserem Projekt ein, um dem demokratischen wie freiheitlichen Gedanken von Geschlechtergerechtigkeit als hohen Wert und verbindendes Element aufzunehmen.\nIhr könnt Eure Kompetenzen in der deutschen Sprache, beim journalistischen Schreiben, Interviewen, kreativem Gestalten und bei der Arbeit mit Print- und digitalen Medien sowie Profitechnik verbessern.\nDie Dauer des Projekts ist auf 11 1/2 Monate angesetzt:\n10. Januar – Februar 2019: Dabei werden im 1. und 2. Monat über Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit Teilnehmer/innen gewonnen und Absprachen zwischen den beteiligten Kooperationspartnern und Mitarbeiter/innen getroffen.\nMärz – Juli 2019: Im 3. bis 7. Monat finden in jeder der drei Städte 6 Workshops (2 pro Monat samstags, Termine werden auf dieser Webseite bekannt gegeben) zu den Themen\npolitisches System Deutschlands, demokratische Rechte und Pflichten, Geschlechtergerechtigkeit\nFoto- und Videoredakteur\nLayout und Design, Grundlagen von WordPress, Druckvorstufe\nlokale Strukturen und Besonderheiten in Dresden, Leipzig und Chemnitz\nJuni – November 2019: Im 6. bis 12. Monat werden findet die Redaktionsarbeit statt und werden 3 Druckausgaben der Zeitschrift sowie die dazugehörigen Präsenzen im Internet (Website, YouTube, Facebook etc.) realisiert.\nDie Redaktionssitzungen finden pro Stadt zweimal im Monat statt, nach Bedarf stehen die Räumlichkeiten in Leipzig sowie der lokalen Kooperationspartner in Dresden und Chemnitz einmal pro Woche 4 Stunden für Nutzung von Computern / Laptops, Internet und Telefon, Ausleihen von Technik (Kamera, Laptop, Video- und Tonaufnahmetechnik etc.) sowie um sich Schreibtipps und Hilfe in der deutschen Sprache geben zu lassen im Beisein der jeweiligen lokalen Betreuer/innen zur Verfügung. Kursleiter/innen und Betreuer/innen sind mehrsprachig (beherrschen neben der deutschen Sprache mindestens auch die englische) und sind in den unterschiedlichen Aufgabengebieten der Zeitschriftenerstellung fachlich bewandert. Zusätzlich können die Teilnehmer/innen ihre Fragen auch an die Dozent/innen der Workshops als Fachanleiter/innen für Technik und Journalismus per Telefon und Internet (Chat, WhatsApp oder E-Mail) zur Verfügung. Die Kommunikation zwischen den Redaktionen findet primär über Internet und Telefon statt.\nZum Erscheinen jeder Ausgabe findet in jeweils einer der 3 Städte eine Pressekonferenz statt, zu welcher regionale und überregionale Medienvertreter*innen eingeladen werden.\nJuni, September und November 2019: Die teilnehmenden Jugendlichen treffen sich in jeweils einer der drei Städte zum gegenseitigen Kennenlernen und Austausch über ihre Arbeit.\nDezember 2019: Zum Ausklingen des Projekts und zum Besprechen von Wünschen und Ideen für eine evtl. Fortführung des Projekts treffen sich alle drei Redaktionen im Rahmen einer kleinen Party in Leipzig.\nDie Teilnahme am Projekt ist kostenlos. Wir sorgen für eine kleine Verpflegung bei allen Treffen.\nTermine für Workshops, 2019\n04157 Leipzig Dresden\njournalistische Stilformen Sa., 2. März,\n11:00 – 15:00 Uhr Sa., 16. März,\n14:00 – 17:00 Uhr Sa., 30. März,\nRedaktionspraxis Sa., 13. April,\n11:00 – 15:00 Uhr Sa., 27. April,\n14:00 – 17:00 Uhr Sa., 11. Mai,\npolitisches System Deutschlands, demokratische Rechte und Pflichten, Geschlechter-gerechtigkeit Sa., 25. Mai,\n11:00 – 15:00 Uhr Sa., 8. Juni,\n14:00 – 17:00 Uhr Sa., 22. Juni,\nFoto- und Videoredakteur So., 3. März,\n14:00 – 17:00 Uhr So., 31. März,\n14:00 – 17:00 Uhr So., 14. April,\nlokale Strukturen und Besonderheiten in Dresden, Leipzig und Chemnitz So., 28. April,\n14:00 – 17:00 Uhr So., 12. Mai,\n14:00 – 17:00 Uhr So., 26. Mai,\nLayout und Design, Grundlagen von WordPress, Druckvorstufe So., 9. Juni,\n14:00 – 17:00 Uhr So., 23. Juni,\n14:00 – 17:00 Uhr So., 4. Juli,\nAnmeldungen für Projektteilnahme\nder Telefonnummer des Integrationsvereins LBK e. V.: 0341 – 4201782\nFlyer download: Jugendpresse_A5


Körperliche Fitness im Alter | Körperlich fit bis ins hohe Alter\nHome > Körperliche Fitness\nKategorie: Körperliche Fitness\nKörperliche Fitness, ist wie geistige Fitness, der Schlüssel zu einem langen und gesunden Lebensabend. Wer sich körperlich fit hält, ist nicht nur aktiver, sondern auch ausgeglichener. Man könnte sogar sagen, körperlich aktive Menschen sind glücklicher. Aber warum? Wer sich regelmäßig körperlich betätigt und fit hält tut nicht nur seiner körperlichen Gesundheit etwas Gutes, sondern auch seiner seelischen Gesundheit. Wer sich körperlich fit hält, reduziert Stress und fördert auch seine geistige Gesundheit.\nJedoch ist körperliche Fitness keinesfalls mit Leistungssport gleichzustellen. Im Gegenteil! Wer sich ausgewogen regelmäßig an der frischen Luft bewegt, im Rahmen seiner Möglichkeiten, kann effizient seine eigene Gesundheit fördern. Zur regelmäßigen Bewegung zählen beispielsweise der Spaziergang am Morgen oder Abend oder das Fahren mit dem Rad zur Erledigung kleinerer Einkäufe.\nWer sein Leben aktiv gestaltet, sich körperlich und geistig fit hält, kann von zahlreichen Alterserscheinungen verschont bleiben.\n6. Mai 2016 30. Juni 2016 Christoph Eckardt\nViele Vorteile des Gehens haben Sie bereits im ersten Teil -HIER_ erfahren. Das meist schlagende Argument für mehr Schritte ist aber wohl die eigene Gesundheit, die es einem danken wird. Mit jedem Schritt tun Sie Gutes für Ihren Körper und auch für Ihre Seele.\nAktiv im Alter, Körperliche Fitness, Sport & BewegungEntspannung, Fitness, KörperKommentieren\nVielfach wird geraten, dass man fünf mal die Woche jeweils ca. 30 Minuten körperlich aktiv sein sollte. Haben Sie darauf keine Lust? Klingt Ihnen das viel zu anstrengend und schweißtreibend? Da sind Sie nicht allein. Aber ich habe eine gute Nachricht. Es geht auch einfacher. Glauben Sie nicht? Dann warten Sie mal ab.\nAktiv im Alter, Körperliche Fitness, Sport & BewegungFitness, gehen, Körper, laufen\nDurch regelmäßige Bewegung werden die unterschiedlichsten Stoffwechselprozesse in Gang gesetzt. Du könntest auch sagen, deine Zellen werden von der Couch gelockt. Das braucht gar nicht viel Überredungskunst, denn deine Zellen sind dafür gemacht,“ den Stoff zu wechseln“ sie warten quasi nur darauf und sie machen mit, sobald du die Trillerpfeife aus packst und sagst: “ Hopp, Jungs und Mädels“ Sie sie profitieren in vielerlei Hinsicht davon, dass du dich bewegst.\nAktiv im Alter, Körperliche Fitness, Sport & BewegungKommentieren\nBewegung heute! Wir in der modernen Welt bewegen uns heute kaum noch. Wir lassen bewegen. Die Fähigkeit von uns Menschen, unsere Intelligenz für technische Entwicklung zu nutzen, hat dazu geführt, dass wir viele Hilfsmittel entwickelt haben, unseren Körper Energie einsparen.\nAktiv im Alter, Körperliche Fitness, Sport & BewegungBewegung, Gesundheit, KörperKommentieren