Gpo | PDF\nGeschäftsprozesse richtig dokumentieren\nSpeichernGpo für später speichern\n53 Ansichten45 Seiten\nAP Sommer 2007 T1\nLog Controlling Reporting V1 3134\nEin praxisnaher Leitfaden fr Kleinst- und Handwerksunternehmen\nInstitut fr Wirtschaftsinformatik (IWi)\nim Deutschen Forschungszentrum fr\nKnstliche Intelligenz (DFKI)\nDirektor: Prof. Dr. Peter Loos\nStuhlsatzenhausweg 3, Campus D3 2\n1\tEinleitung ........................................................................................................................................4\nMotivation und Problemstellung ............................................................................................4\nHerausforderungen in Kleinst- und Handwerksunternehmen ..............................................4\nZielsetzung des Leitfadens ..................................................................................................4\n1.4\tAufbau des Leitfadens ..........................................................................................................4\nEinfhrung in die Dokumentation von Geschftsprozessen ......................................................6\nZentrale Begriffe und Definitionen ........................................................................................6\nGrundlegendes Modell zum Geschftsprozessmanagement ..............................................7\nMethoden der Prozessdokumentation ..........................................................................................8\n3.1\tAktuelle Situation ..................................................................................................................8\nProzessdokumentation mit der Karteikarten-Methode .....................................................11\n3.2.1\tVorgehensweise .......................................................................................................11\n3.2.2\tAnwendung der Karteikarten-Methode ..............................................................11\nProzessdokumentation mit der Bildkarten-Methode ........................................................15\n3.3.1\tVorgehensweise ....................................................................................................15\n3.3.2\tAnwendung der Bildkarten-Methode...................................................................16\nProzessdokumentation mit der Interview-Methode ..........................................................20\nder Interview-Methode ....................................................................22\nDie Geschftsprozesse sind dokumentiert und was jetzt? ....................................................25\n/ Kopiervorlagen ...............................................................................................................26\n6\tLiteraturverzeichnis .......................................................................................................................43\n7\tGlossar .............................................................................................................................................44\nder Methoden kann die Ablufe im Unternehmen\nstrukturierter, schneller und letztlich effektiver und\neffizienter machen. Dies kann der entscheidende\nVorteil gegenber Ihren Konkurrenten sein.\nDas Schlagwort Geschftsprozessmanagement\nhat sich seit einigen Jahren in der Industrie etabliert. Es beschreibt Methoden um die Arbeitsablufe eines Unternehmens zu strukturieren und\nmiteinander in Zusammenhang zu bringen. Durch\ndie Optimierung der Geschftsprozesse konnten\nviele Unternehmen ihre Leistungsfhigkeit mageblich steigern und sich gegenber der Konkurrenz einen deutlichen Vorteil verschaffen. Im\nAllgemeinen stehen bei der Betrachtung des\nGeschftsprozessmanagements groe Unternehmen mit vielen Mitarbeitern und einer groen Zahl\nan komplexen Arbeitsablufen im Mittelpunkt. Aber\nauch kleine Unternehmen und Handwerksbetriebe\nknnen von einer prozessorientierten Unternehmensstruktur profitieren.\nZum Einstieg in die Dokumentation von Geschftsprozessen werden wir uns in diesem Leitfaden auf\ngut strukturierte Prozesse konzentrieren. Dazu\nzhlen Dinge wie die Material- und Personalplanung, die Materialbeschaffung, Einarbeitung von\nneuen Mitarbeitern oder notwendige Schritte zur\nEinhaltung gesetzlicher Vorschriften und Normen,\nDieser Leitfaden adressiert vornehmlich Entscheidungstrger im Unternehmen und soll als Orientierungshilfe zur Dokumentation von Geschftsprozessen dienen. Der Leitfaden kann ohne\nVorkenntnisse in diesem Bereich verwendet werden, bietet aber auch Fortgeschrittenen interessante Anstze und Methoden. Wir beschrnken\nuns in diesem Einsteiger-Leitfaden auf die Dokumentation gut strukturierter Prozesse im Unternehmen. Das strukturierte Niederschreiben der\nAblufe im Unternehmen ist der erste Schritt zum\nIm vorliegenden Leitfaden Geschftsprozesse\nrichtig dokumentieren mchten wir kleinen Unternehmen und Betrieben eine grundlegende Einfhrung ins Geschftsprozessmanagement anbieten.\nWir konzentrieren uns dabei auf stark strukturierte\nArbeitsablufe und stellen Techniken vor, die einfach und ohne groes Vorwissen anzuwenden\nsind. Mit Hilfe von Checklisten knnen die Schritte\nleicht nachvollzogen und die ersten Schritte zur\nProzessdokumentation im eigenen Unternehmen\nDer Leitfaden hlt fr Sie bereit:\nHerausforderungen in Kleinst- und Handwerksunternehmen\nGrundlagen zur Prozessdokumentation und\nIm Rahmen unserer Arbeit im Projekt eBusiness-Lotse Saar haben wir eine umfangreiche\nBefragung mit Handwerksbetrieben aus dem Saarland vorgenommen. Bei den Interviews kamen\nimmer wieder die gleichen Herausforderungen\nzur Sprache: Kostendruck, Personal- und Zeitknappheit und Konkurrenzsituation. Oftmals sind\nGeschftsfhrer, Strategischer Manager, Personalmanager und Vorarbeiter in einer Person, dem Firmeneigner, vereint. Unter diesen Umstnden muss\njede neue Methode, welche die Arbeit erleichtern\nsoll, auch einfach und schnell anwendbar sein.\nverschiedene Methoden zur Dokumentation von\nProzessen mit einer gut verstndlichen Erklrung und praxisnahen Beispielen,\neine ausfhrliche Erluterung und Gegenberstellung der Vor- und Nachteile der einzelnen\nMethoden, zugeschnitten auf Ihre jeweilige\nHandwerkszeug in Form von Kopiervorlagen fr\nChecklisten, die es Ihnen erlauben, die Dokumentation Ihrer Geschftsprozesse voranzutreiben.\nUm die genannten Herausforderungen zu adressieren, stellen wir die in diesem Leitfaden vorgestellten Methoden vllig kostenfrei zur Verfgung\nund versuchen die Methoden schnell und bersichtlich zu erklren, um einen einfachen Einstieg\nin die Thematik zu ermglichen. Die Anwendung\nIm folgenden Kapitel befassen wir uns mit den\ngrundlegenden Begriffen des Geschftsprozessmanagements. Dies dient der Einordnung und\nder besseren Orientierung auch im Umgang mit\nweiterfhrender Literatur. Im dritten Kapitel fhren wir zwei Praxisbeispiele ein, anhand derer wir\ndrei Methoden zur Dokumentation von Geschftsprozessen genauer vorstellen. Im vierten Kapitel fassen wir die Erkenntnisse dieses Leitfadens\nnoch einmal zusammen und gehen auf die nchsten Schritte auf dem Weg zu einem vollstndigen\nGeschftsprozessmanagement ein. Im Anhang\nbefinden sich alle bentigten Checklisten als\nEinfhrung in die Dokumentation von Geschftsprozessen\n2. Einfhrung in die Dokumentation von\nZentrale Begriffe und Definitionen\nDa die Betrachtung und auch die Dokumentation von Prozessen meist im betrieblichen Umfeld\npassieren, werden die Begriffe Prozess und\nGeschftsprozess in diesem Zusammenhang hufig synonym verwendet. Im wissenschaftlichen\nSinne ist ein Geschftsprozess beispielsweise definiert als eine zusammengehrende Abfolge von\nVerrichtungen zum Zweck der Leistungserstellung\n(Scheer, 2002). Also eine Aneinanderreihung von\nAktivitten zu einem Prozess. Im Sinne der oben\ngenannten Definition sind dabei die Inputs Materialien, Rohstoffe und Informationen und der Output\nein physisches Produkt oder eine Dienstleistung\n(vgl. Allweyer, 2005).\nEine Aktivitt ist jede betriebliche Ttigkeit, die Teil\neiner Leistungserstellung ist. Aktivitten knnen\nkonkrete Arbeitsschritte wie das Anmischen von\nFarbe, das Beschaffen von Betriebsmitteln aber\nauch organisatorische Ttigkeiten wie das Erfassen von Kundenauftrgen oder die Erstellung einer\nRechnung sein (vgl. Hofmann, 2014). Aktivitten\nknnen in unterschiedlichen Granularitten/ Zerlegungsgraden abgebildet werden.\nDurch die Aneinanderreihung von Aktivitten entsteht ein Prozess, der aus einem vorgegebenen\nInput einen gewnschten Output erzeugt. Als Input\nwerden hierbei Einsatzfaktoren verstanden, wie z.\nB. Arbeitsleistung, Energie, Maschinen, Werkstoffe\noder Informationen. Als Output entstehen Produkte\noder Dienstleistungen. (Schmelzer, Sesselmann,\nGeschftsprozesse sind nicht nur in einem Unternehmen verankert sondern knnen auch berbetrieblich bestehen, beispielsweise bei den Kunden oder Lieferanten eines Unternehmens (Becker,\nEin Geschftsprozess ist beispielsweise die Auftragsabwicklung: Der Kunde richtet einen Auftrag\nan das Unternehmen. Dieses nimmt den Auftrag\nan und berprft die Machbarkeit des Auftrags.\nKann der Auftrag durchgefhrt werden, erfolgen\nweitere Teilprozesse wie die Beschaffung der notwendigen Rohstoffe, die Produktion der Ware,\nsowie der Versand der Ware und die Rechnung an\nEin Prozess kann dabei ein konkreter Produktionsprozess sein, der die Herstellung eines fertigen Produktes aus einem Rohstoff beschreibt, es\nknnen aber auch Verwaltungsttigkeiten, Logistik-Aufgaben oder der Vertrieb und die Auftragsabwicklung als Prozesse dargestellt werden.\nAbbildung 1: Beispiel eines Geschftsprozesses (in Anlehnung an Allweyer, 2008)\nblemstellungen des Unternehmens direkt oder mittelbar auf die Geschftsprozesse beziehen. Fr die\nOptimierung der Unternehmensablufe ist daher\ndie umfassende Dokumentation von Geschftsprozessen von groer Bedeutung.\nIn Abbildung 1 wird am Beispiel des stark vereinfachten Geschftsprozesses Auftragsabwicklung nochmals eine bersicht ber die zentralen\nKern- und Untersttzungsprozesse und Prozessstruktur\nIm Geschftsprozessmanagement haben sich\nsogenannte Lebenszyklusmodelle oder Regelkreise als gngige Darstellung durchgesetzt. Sie\nfassen Ttigkeiten des Geschftsprozessmanagements in Phasen zusammen und verdeutlichen,\ndass die Weiterentwicklung und Pflege der modellierten Prozesse fr eine kontinuierliche Effizienzsteigerung und damit eine Steigerung der Leistungsfhigkeit des Unternehmens von zentraler\nBedeutung sind. Der in Abbildung 2 dargestellte\nLebenszyklus wurde 2010 als gemeinsame Essenz\nvieler in der wissenschaftlichen Literatur vorgestellter Lebenszyklusmodelle vorgeschlagen (Houy et\nal. 2010). Er dient fr den vorliegenden Leitfaden\nProzesse die ausschlielich zur Erfllung der Kundenanforderungen dienen werden als Kernprozesse bezeichnet. Diese bndeln die primren\nTtigkeiten des Unternehmens. Kernprozesse leisten somit einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg (Becker, 2008).\nAls Untersttzungsprozesse werden Prozesse\nbezeichnet, die zur Ausfhrung der Kernprozesse\nbentigt werden. Untersttzungsprozesse haben\nkeinen direkten Kundennutzen und tragen daher\nnur indirekt zum Unternehmenserfolg bei (Becker,\nDie sechs Phasen im abgebildeten Lebenszyklus\nsind alle fr ein erfolgreiches Geschftsprozessmanagement wichtig. Da der vorliegende Leitfaden\naber den Einstieg in die Welt des Prozessmanagements darstellen soll, konzentrieren wir uns auf\ndie Dokumentation und Erhebung der Prozesse im\nUnternehmen. Die hier beschriebenen Ttigkeiten\nfallen also alle in die Phase Definition und Modellierung und reihen sich entsprechend in andere\nTtigkeiten des Geschftsprozessmanagements\nein. Die anderen Phasen des Lebenszyklus sind\nnicht Gegenstand dieses Leitfadens und werden\nhier nur der Vollstndigkeit halber und als Orientierungshilfe abgebildet.\nDarber hinaus knnen Geschftsprozesse sehr\nunterschiedlich stark strukturiert sein. Ein reiner\nProduktionsprozess wird vermutlich sehr strikten\nRegeln und dementsprechend einer festen Struktur folgen (gut strukturiert), whrend beispielsweise\nProzesse, in denen Kreativitt eine Rolle spielt,\nkeine derart deutlich ausgeprgte Struktur haben\nknnen (schwach strukturiert). Im Rahmen des\nLeitfadens wird das Augenmerk auf den gut strukturierten Prozessen liegen, da deren Dokumentation als erster Schritt einfacher ist. Dennoch funktionieren alle hier vorgestellten Methoden auch fr\nschwach strukturierte Prozesse.\nGrundlegendes Modell zum Geschftsprozessmanagement\nGeschftsprozesse spielen eine zentrale Rolle fr\ndie Leistungserstellung von Unternehmen. Insbesondere die Kontrolle und berwachung von\nGeschftsprozessen, auch unter dem Begriff\nsind wichtige Ttigkeiten bei der Fhrung eines\nUnternehmens (Becker, 2008).\nBeim Geschftsprozessmanagement wird besonders auf die effiziente Gestaltung und Ausfhrung\nder Unternehmensprozesse geachtet. Diese ist\nabhngig von der Geschftsttigkeit des Unternehmens und von den im Unternehmen zur Verfgung\nstehenden Betriebsmitteln oder Mitarbeitern (Allweyer, 2008).\nBildet man alle Ablufe eines Unternehmens als\nGeschftsprozesse ab, dann lassen sich alle Pro-\nAbbildung 2: Regelkreis zum Geschftsprozessmanagement (Houy 2010)\n3. Methoden der Prozessdokumentation\nAus dem Beispiel knnen folgende Nachteile,\naufgrund der fehlenden Dokumentation der\nGeschftsprozesse, genannt werden:\nDie in Kleinst- und Handwerksunternehmen vorhandenen Geschftsprozesse sind in den hufigsten Fllen nicht dokumentiert. Das Wissen ber\nden Geschftsprozess hat in der Regel die Person,\ndie den Prozess durchfhrt. Folgendes Beispiel\nsoll dies verdeutlichen:\nDer Geschftsfhrer eines Maler- und Lackierbetriebs bearbeitet selbststndig die eingehenden Kundenauftrge. Hierzu fhrt er alleine die\nGesprche mit den Kunden vor Ort durch, kalkuliert die anfallenden Kosten und erstellt daraufhin\ndie jeweiligen Auftrge fr die Kunden. Fr jeden\nAuftrag wird ein entsprechendes Angebot erstellt.\nHierbei helfen dem Geschftsfhrer neben seinen Erfahrungswerten bereits abgeschlossene Auftrge, die auf seinem PC gespeichert sind. Nach\nder Annahme eines Kundenauftrags besorgt er\nber seine bekannten Lieferanten die notwendigen Materialien fr die Bearbeitung des Auftrags.\nDie Kontaktdaten der Lieferanten sind ebenfalls\nauf seinem PC gespeichert. Sobald alle Materialien\nvorhanden sind, gibt er den durchzufhrenden Auftrag an seine Mitarbeiter weiter, die diesen durchfhren.\nEine problemlose Weitergabe der anfallenden\nAktivitten an die Mitarbeiter eines Unternehmens kann nur schwer realisiert werden.\nBei unklaren Prozessen, insbesondere bei Prozessen die sich auf die Fertigung eines Produktes oder die Erbringung einer Dienstleitung\nbeziehen, kann eine gleichbleibende Qualitt des Produktes oder der Dienstleistung nicht\nimmer gewhrleistet werden.\nDie Durchfhrung eines Prozesses ohne\nlckenlose Dokumentation, kann insbesondere fr neue Mitarbeiter zu einem erheblichen\nDaher liefern wir Ihnen mit dem vorliegenden Leitfaden geeignete Methoden fr die Dokumentation\nIhrer Geschftsprozesse und verdeutlichen die hierbei entstehenden Vorteile anhand praxisnaher Beispiele. Diese Methoden eignen sich hauptschlich\nfr betriebliche Aufgaben und Ttigkeiten, die sinnvoll in einem Prozess zusammengefasst werden\nknnen, also einen sogenannten Prozesscharakter\naufweisen. Damit Sie herausfinden knnen, ob die\nvon Ihnen zu erfassenden Aufgabenschritte berhaupt Prozesscharakter aufweisen, knnen Sie die\nim Anhang befindliche Checkliste Prozesscharakter\nvon Aufgaben verwenden. Anhand des Beispiels\ndes Maler- und Lackierbetriebs erhalten Sie nachfolgend ein Beispiel dafr, wie Sie diese Checkliste\nAus dem Beispiel wird deutlich, dass die fehlende\nDokumentation der Geschftsprozesse oftmals\ndurch die geringe Unternehmensgre sowie den\neher berschaubaren und weniger komplexen Prozessen begrndet wird. Eine fehlende Dokumentation der Prozesse hat jedoch weitreichende Auswirkungen auf die zuknftige Geschftsttigkeit und\nWettbewerbsfhigkeit, wie nachfolgendes Beispiel,\nbasierend auf dem zuvor dargestellten Maler- und\nAufgrund einer Krankheit kann der Geschftsfhrer des Maler- und Lackierbetriebs fr mehrere Monate nicht seiner tglichen Arbeit nachgehen. Fr die Mitarbeiter ist es zunchst nur\nschwer mglich, die eingehenden Kundenauftrge zu bearbeiten, da die Prozesse zur Angebotserstellung nicht dokumentiert oder zuvor mit dem\nGeschftsfhrer besprochen wurden. Zudem knnen bentigte Materialien nicht bestellt werden,\nda den Mitarbeitern die blichen Lieferanten nicht\nProzessdokumentation mit der Karteikarten-Methode\ngrafisch dargestellt werden. Hierfr mssen alle\nnotwendigen Aktivitten des Prozesses abgebildet\nund miteinander verbunden werden. Die Kombination eines Subjektes und eines Prdikats ergibt eine\nAktivitt im Geschftsprozess.\nEin schnelles und einfaches Verfahren zur Erfassung und Dokumentation der im Unternehmen\nbestehenden Geschftsprozesse ist die Karteikarten-Methode. Nachfolgend beschreiben wir fr die\nAnwendung der Karteikarten-Methode eine allgemeine Vorgehensweise.\nKunde ruft an = Aktivitt 1\nAngebot erstellen = Aktivitt 2\n1. Schritt: Geschftsprozess niederschreiben\nMaterialien bestellen = Aktivitt 3\nIn einem ersten Schritt soll mit einfachen Worten\nund in zusammenhngenden Stzen der Geschftsprozess niedergeschrieben werden. Der Geschftsprozess sollte von einer Person aufgeschrieben\nwerden, die mit den Aktivitten des Prozesses\nvertraut ist. Wichtig ist, dass alle Aktivitten des\nGeschftsprozesses bercksichtigt werden.\nBewertung der Karteikarten-Methode\nDurch die Karteikarten-Methode knnen Sie die\nGeschftsprozesse in Ihrem Unternehmen schnell\nerfassen und dokumentieren. Durch die Sammlung aller Karteikarten, knnen Sie Ihren Mitarbeitern einen umfassenden Blick auf alle Geschftsprozesse ermglichen. Durch die grafische Darstellung\ndes Geschftsprozesses knnen weiterhin die anfallenden Aktivitten besser veranschaulicht werden.\nEin Angebot wird fr den Kunden erstellt.\nFehlende Materialien mssen bestellt werden.\nEin Nachteil der Karteikarten-Methode ist der hohe\nzeitliche Aufwand, den Sie fr die Erstellung von\nKarteikarten fr den jeweiligen Geschftsprozess\naufbringen mssen. Ebenfalls lassen sich Korrekturen an den Karteikarten nur bedingt durchfhren.\nVerndert sich beispielsweise der Geschftsprozess, so mssen oftmals neue Karteikarten angefertigt werden.\n2. Schritt: Relevante Informationen kennzeichnen\nWurde der Geschftsprozess niedergeschrieben,\nmssen die fr den Prozess relevanten Informationen und Objekte gekennzeichnet werden. Hierbei\nsollten hauptschlich Subjekte, wie beispielsweise\nPersonen oder Gegenstnde, und Prdikate (Verben) bercksichtigt werden. Durch diese Kennzeichnung werden die im Geschftsprozess beteiligten\nPersonen, notwendigen Ttigkeiten und zu erstellende Dokumente sichtbar.\nAnwendung der Karteikarten-Methode\nNachfolgend wenden wir die Karteikarten-Methode beispielhaft fr die Dokumentation des\nGeschftsprozesses Auftragsbearbeitung an. Hierfr betrachten wir nochmals den zuvor dargestellten\nMaler- und Lackierbetrieb:\nDer Maler- und Lackierbetrieb erhlt seine Kundenauftrge per Telefon. Herr Zimmer, der Geschftsfhrer des Betriebs, vereinbart im Gesprch mit\ndem Kunden einen Termin fr eine Vor-Ort-Begehung. Im Anschluss an die Begehung erstellt er fr\nden Kunden ein Angebot. Wird das Angebot vom\nKunden angenommen, bestellt Herr Zimmer die notwendigen Materialien fr die Auftragsbearbeitung.\nSind alle Materialien vorrtig, knnen die im Auftrag festgelegten Leistungen beim Kunden durchgefhrt werden. Nachdem der Auftrag bearbeitet\nwurde, erstellt Herr Zimmer die Rechnung und versendet diese per Post an den Kunden. Nachdem\nder Kunde die Rechnung beglichen hat, ist der Prozess beendet.\nEin Kunde = Subjekt; ruft an / anrufen = Prdikat\nEin Angebot = Objekt; erstellt / erstellen = Prdikat\nFehlende Materialien = Objekt; bestellt / bestellen = Prdikat\n3. Schritt: Geschftsprozess grafisch darstellen\nIm letzten Schritt soll auf Grundlage der gekennzeichneten Informationen der Geschftsprozess\nIn einem ersten Schritt schreibt Herr Zimmer den Prozess der Auftragsbearbeitung zunchst auf eine Karteikarte auf.\nHierbei versucht er, alle notwendigen\nTtigkeiten und Arbeitsschritte mglichst\ndetailliert zu beschreiben. Damit auch\nseine Mitarbeiter den Prozess nachvollziehen knnen, formuliert er den Prozess\nin zusammenhngenden Stzen und versucht einfache Wrter zu verwenden und\nmglichst auf Abkrzungen\nzu verzichten (siehe Abbildung 1).\nAbbildung 3: Erster Schritt der Karteikarten-Methode: Geschftsprozess niederschreiben\nIm zweiten Schritt werden durch Herrn\nZimmer die relevanten Informationen\nund Ttigkeiten aus der zuvor niedergeschriebenen Dokumentation ermittelt.\nHierbei kennzeichnet er die in den Stzen vorkommenden Subjekte und Prdikate. Ein Subjekt bzw. Objekt erfragt\ner mit Wer oder Was?, beispielsweise\nWer ruft bei uns an? Der Kunde bzw.\nWas wird fr den Kunden erstellt? Ein\nAngebot. Prdikate erfragt er mit Was\nmacht das Subjekt?, beispielsweise\nWas macht der Kunde? Er ruft an\nbzw. Was passiert mit dem Angebot?\nEs wird erstellt (siehe Abbildung 2).\nAbbildung 4: Zweiter Schritt der Karteikarten-Methode: Relevante Informationen kennzeichnen\nIst die Dokumentation des Geschftsprozesses\nabgeschlossen und inhaltlich berprft worden, d. h.\nder Geschftsprozess wurde detailliert aufgeschrieben und keine Ttigkeiten wurden vergessen, sollte\ndie fertige Dokumentation des Geschftsprozesses den Mitarbeitern vorgestellt und erklrt werden.\nDadurch knnen ggf. Verbesserungen oder Optimierungsmglichkeiten erkannt werden.\nIm dritten Schritt werden durch Herrn Zimmer die\nrelevanten Informationen aus der niedergeschriebenen Dokumentation entnommen und grafisch in\neinem zusammenhngenden Geschftsprozess\ndargestellt. Die Kombination aus einem Subjekt und\neinem Prdikat werden von dem Geschftsfhrer\nzu einer Aktivitt zusammengefasst. Jede Aktivitt\nwird durch ein Rechteck dargestellt und mit einem\nPfeil verbunden. Durch die Pfeile wird der logische\nAblauf aller Aktivitten aufgezeigt. Eine Besonderheit stellt die Aktivitt Kunde nimmt Angebot an\ndar, da der Geschftsprozess bei einer Ablehnung\ndes Auftrages durch den Kunden frhzeitig beendet werden kann. Da die Mglichkeiten des Kunden\nsich nur auf eine Annahme des Auftrages oder eine\nAblehnung des Auftrages beschrnken, kennzeichnet der Geschftsfhrer die Pfeile hinsichtlich der\njeweiligen Antwortmglichkeit des Kunden. Fr den\nFall, dass der Kunde den Auftrag ablehnt (Nein), ist\nder Geschftsprozess beendet (Ende). Fr den Fall,\ndass der Kunde den Auftrag annimmt (Ja), werden\ndie Aktivitten des Geschftsprozesses fortgesetzt\n(siehe Abbildung 3).\nAbbildung 5: Dritter Schritt der Karteikarten-Methode: Geschftsprozess grafisch darstellen\nCheckliste zur Karteikarten-Methode\nDamit Sie berprfen knnen, ob die Karteikarten-Methode zur Dokumentation Ihrer Prozesse\ngeeignet ist, finden Sie im Anhang die Checkliste\nzur Anwendbarkeit der Karteikarten-Methode.\nAnhand des Beispiels des Maler- und Lackierbetriebs erhalten Sie nachfolgend ein Beispiel dafr,\nwie Sie diese Checkliste einsetzen knnen:\nProzessdokumentation mit der Bildkarten-Methode\nDie Bildkarten-Methode ist eine Vorgehensweise zur\ngemeinschaftlichen Dokumentation und Darstellung\nvon Geschftsprozessen. Die Methode verwendet\nhierbei Kartonkarten (Bildkarten) in verschiedenen\nFormen und Farben. Jede Bildkarte symbolisiert ein\nObjekt eines Geschftsprozesses und kann somit\neine Aufgabe, einen Mitarbeiter, ein Dokument oder\nein Hilfsmittel sein (siehe Abbildung 4). Fr die Darstellung des Geschftsprozesses werden die einzelnen Bildkarten in einen aufeinanderfolgenden und\nzeitlich korrekten Zusammenhang gebracht. (Stary\net al, 2013)\ndie Ergebnisse einer Aktivitt, beispielsweise\nein Angebot oder eine Rechnung.\nAngebot erstellen = Aktivitt\nFrau Mller = verantwortliche Person\nAngebot = Ergebnis der Aktivitt\n2. Schritt: Die Bestandteile auf Kartonkrtchen\nAnschlieend werden diese Bestandteile des\nGeschftsprozesses auf farbigen Kartonkrtchen\nnotiert. Jeder gleichartige\nBestandteil wird dabei auf ein gleichfarbiges Krtchen geschrieben. Beispielsweise werden alle Aktivitten durch rosa, alle verantwortlichen Personen\ndurch gelbe und alle Ergebnisse durch blaue Krtchen symbolisiert.\nAktivitt 1 (rosa Krtchen) = Auftrag annehmen\nVerantwortliche Person 1 (gelbes Krtchen) =\nErgebnis von Aktivitt 1 (blaues Krtchen) =\nAktivitt 2 (rosa Krtchen) = Angebot erstellen\nVerantwortliche Person 2 (gelbes Krtchen) =\nErgebnis von Aktivitt 2 (blaues Krtchen) =\nAbbildung 6: Farbzuweisung zu den Objekten eines Geschftsprozesses bei der\nNachfolgend stellen wir Ihnen eine leichte und verstndliche Vorgehensweise zur Anwendung der\n1. Schritt: Geschftsprozess in seine Bestandteile zerlegen\n3. Schritt: Die Bestandteile in eine Beziehung\nDie Bildkarten-Methode sieht vor, einen Geschftsprozess zunchst in seine wesentlichen Bestandteile zu zerlegen, also in\nIm letzten Schritt werden die Krtchen in Beziehung\nzueinander gebracht. Dies erfolgt wie bei einem\nPuzzle, indem alle Krtchen auf einem Tisch gelegt\nund miteinander verbunden werden. Alle Aktivitts-Krtchen werden zunchst entweder horizontal oder vertikal nebeneinander gelegt. Hierbei muss\ndarauf geachtet werden, dass die Aktivitten des\ngesamten Geschftsprozesses in der richtigen Rei-\ndie einzelnen Aktivitten,\ndie verantwortlichen Personen fr die Durchfhrung der Aktivitt und\nAnwendung der Bildkarten-Methode\nhenfolge niedergelegt werden. Die Krtchen fr die\nverantwortlichen Personen sowie die Ergebnis-Krtchen werden jeweils unter die Aktivitts-Krtchen\ngelegt. Abbildung 5 zeigt den Einsatz der Bildkarten-Methode in der Praxis.\nNachfolgend wenden wir die Bildkarten-Methode\nbeispielhaft fr die Dokumentation des Geschftsprozesses Auftragsbearbeitung an. Hierfr\nbetrachten wir nochmals den zuvor dargestellten\nBewertung der Bildkarten-Methode\nDie Bildkarten-Methode kann, unabhngig von der\nBranche und der Gre Ihres Unternehmens, fr\ndie Darstellung komplexer Prozesse angewendet\nwerden. Durch die Visualisierung mittels Bildkarten werden die Prozesse fr Ihre Mitarbeiter sichtbar und besser verstndlich. Zudem werden Ihre\nMitarbeiter bei der Planung oder Verbesserung von\nGeschftsprozessen besser eingebunden. Dadurch\nknnen Sie einerseits die Motivation der Mitarbeiter\nals auch die Bereitschaft, notwendige Vernderungen zu akzeptieren, steigern.\nDer Maler- und Lackierbetrieb erhlt seine Kundenauftrge per Telefon. Der Geschftsfhrer Herr Zimmer vereinbart im Gesprch mit dem Kunden einen\nTermin fr eine Vor-Ort-Begehung. Herr Mller bernimmt die Durchfhrung der Vor-Ort-Begehung und\nerstellt sich Notizen, welche spter fr die Angebotserstellung bentigt werden. Im Anschluss an die\nBegehung erstellt Herr Mller fr den Kunden ein\nAngebot. Das Angebot wird nochmals durch den\nGeschftsfhrer geprft und anschlieend an den\nKunden versendet. Wird das Angebot vom Kunden\nangenommen, bestellt der Geschftsfhrer die notwendigen Materialien fr die Auftragsbearbeitung.\nSind alle Materialien vorrtig, knnen die im Auftrag festgelegten Leistungen beim Kunden durchgefhrt werden. Fr die Auftragsdurchfhrung sind\nHerr Zimmer, Herr Mller und Herr Maier zustndig.\nNachdem der Auftrag bearbeitet wurde erstellt Frau\nZimmer die Rechnung und versendet diese per Post\nan den Kunden. Nachdem der Kunde die Rechnung\nbeglichen hat, ist der Prozess beendet.\nDie Durchfhrung der Bildkarten-Methode ist mit\neinem hohen zeitlichen Aufwand verbunden. Im Vergleich zur Karteikarten-Methode bentigen Sie eine\nlngere Vorbereitungs- und Nachbereitungszeit. Da\nSie fr die Anwendung der Bildkarten-Methode alle\nam Geschftsprozess beteiligten Personen einbinden sollten, ist eine gleichzeitige Bearbeitung der\nalltglich anfallenden Arbeit nicht oder nur bedingt\nmglich. Weiterhin ist eine ausfhrliche Dokumentation der Bildkartenmodelle notwendig, damit Sie die\nErgebnisse fr eine lngere Zeit festhalten und an\nIhre Mitarbeiter verteilen knnen.\nAbbildung 7: Bildkartenmethode in der Praxis (Emberger 2012)\nDer Geschftsfhrer mchte den Geschftsprozess mit der Bildkarten-Methode abbilden und bittet\ndaher alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter, hierbei mitzuwirken und ihn zu untersttzen. In einem\nersten Schritt werden die von jeder Person durchgefhrten Aktivitten, Hilfsmittel fr die Durchfhrung der Aktivitten und die daraus resultierenden\nDokumente aufgeschrieben. Anschlieend werden\nalle Aktivitten miteinander verglichen und fehlende\nAktivitten, Hilfsmittel oder Dokumente ergnzt\n(siehe Abbildung 8).\nNachdem alle Bestandteile des Prozesses aufgeschrieben wurden, werden diese auf Kartonkrtchen\nnotiert. Hierbei schreibt jeder Mitarbeiter seinen\nNamen auf ein gelbes Krtchen, seine Aktivitten\nauf ein rosa Krtchen, seine Hilfsmittel auf ein rotes\nKrtchen und die aus den Aktivitten resultierenden Dokumente auf ein blaues Krtchen. Extern am\nProzess beteiligte Partner, wie beispielswiese Lieferanten oder Kunden, werden auf grnde Krtchen\nnotiert (siehe Abbildung 9).\nAbbildung 8: Erster Schritt bei der Bildkarten-Methode: Geschftsprozess\nAbbildung 9: Zweiter Schritt in der Bildkarten-Methode: Bestandteile auf Kartonkrtchen notieren\nCheckliste zur Bildkarten-Methode\nDamit Sie berprfen knnen, ob die Bildkarten-Methode zur Dokumentation Ihrer Prozesse\ngeeignet ist, finden Sie im Anhang die Checkliste zur Anwendbarkeit der Bildkarten-Methode.\nDie Kartonkrtchen werden in einem letzten Schritt\nin einen logischen Zusammenhang gebracht, d. h.\nalle Aktivitten werden der richtigen Reihenfolge\nnach nebeneinander (oder untereinander) gelegt.\nDanach werden die jeweiligen Krtchen mit dem\nNamen der Personen, welche die Aktivitt bearbeiten, darunter oder daneben gelegt. Ebenso wird mit\nden Krtchen fr die Hilfsmittel, Dokumenten und\nExternen verfahren (siehe Abbildung 10).\nEs empfiehlt sich, die Kartonkrtchen zunchst auf\neinem Tisch oder einen groen Unterlage zusammenzulegen. So knnen Sie leicht Fehler korrigieren oder Vernderungen am Geschftsprozess\nvornehmen. Zur besseren Aufbewahrung des mit\nKartonkrtchen abgebildeten Geschftsprozesses knnen Sie diesen entweder auf einer Pinnwand befestigen oder auf einem greren Karton\naufkleben, welcher gut sichtbar fr alle Mitarbeiter\nan einem festen Platz im Unternehmen aufgehngt\nAbbildung 10: Dritter Schritt in der Bildkarten-Methode: Bestandteile in eine Beziehung bringen\nProzessdokumentation mit der Interview-Methode\nUnter einem Interview wird die mndliche Befragung einer oder mehrerer Personen verstanden.\nEin Interview hat zum Ziel, etwas ber eine Person,\neinen Sachverhalt oder eine Organisation zu erfahren. Interviews werden z. B. fr das Kennenlernen\nvon Arbeitsablufen, das Feststellen des Arbeitsklimas oder fr die Aufnahme von Verbesserungsvorschlgen durchgefhrt. Durch ein Interview soll\nsomit ein Defizit an Informationen ausgeglichen\nwerden. (BMI, 2015)Nachfolgend stellen wir Ihnen\neine einfache Vorgehensweise zur Durchfhrung\nder Interview-Methode vor.\nverstndlich sein und\ntatschlich zu beantworten sein.\nBeispiele (siehe auch Anhang)\nWelche Aufgaben bernehmen Sie genau im\nWelche Hilfsmittel verwenden Sie fr die\nDurchfhrung dieser Aufgaben?\nWelche Ttigkeiten knnten Ihrer Meinung\nnach verbessert werden?\nWeiterhin mssen Sie feststellen, welche Personen\nim Unternehmen mit dem vorliegenden Problem\nin Verbindung stehen und diese befragen. Hierbei\nist es hilfreich, wenn Sie die Interviews in einer fr\nden Befragten vertrauten Umgebung durchfhren,\nbeispielsweise an dessen jeweiligem Arbeitsplatz.\nDies ermglicht Ihnen auch die zustzliche Beobachtung der von der Person verwendeten Arbeitsmittel oder den Zugriff auf Arbeitsunterlagen oder\nComputerprogramme. Im Voraus sollten Sie zudem\nberlegen, ob Sie Einzel- oder Gruppeninterviews\ndurchfhren mchten. Gruppeninterviews eignen sich insbesondere dann, wenn mehrere hnliche oder gleiche Arbeitspltze untersucht oder\nProzesse mit verschiedenen Beteiligten betrachtet\nwerden sollen (BMI, 2015).\n1. Schritt: Vorbereitung des Interviews\nIn der Vorbereitungsphase sollten Sie die Fragen des Interviews, die Zeit und den Ort des Interviews sowie den zu befragenden Personenkreis\nfestlegen. Die Fragen des Interviews orientieren\nsich hierbei an dem im Unternehmen vorliegenden\nProblem. Ein Problem kann beispielsweise eine\nBeschwerde oder Reklamation eines Kunden sein.\nDie Fragen sollten Sie im Voraus aufschreiben und\nstrukturieren. Damit ist gemeint, dass Sie die Fragen hinsichtlich der Wichtigkeit und Dringlichkeit\nder Beantwortung sortieren. Als Ergebnis erhalten Sie einen sogenannten Interviewleitfaden. Die\nInhalte eines Interviewleitfadens knnen sich an\nfolgender Struktur orientieren (BMI, 2015):\nAllgemeine Informationen zu Aufgaben oder\nProbleme und Erfahrungen erfragen (Strken\nBei der Festlegung des Zeitpunktes und der\nDauer des Interviews mssen Sie die gewhnliche\nArbeitszeit der Beteiligten bercksichtigten. Daher\nsollten Sie die Termine mit den zu befragenden\nPersonen abstimmen. Hierzu sollten Sie bei der\nVorbereitung von Interviews die Gesprchsdauer\ngrob abschtzen und diese den Befragten im Voraus mitteilen (BMI, 2015).\n2. Schritt: Durchfhrung des Interviews\nLsungsanstze erfragen (Optimierungspotenziale) und\nLsungsanstze bewerten (Vorteile, Nachteile).\nEin Interview wird blicherweise in drei Phasen\nunterteilt: Die Kontakt-, die Informations- und die\nAusklangphase. Nachfolgend werden wir Ihnen die\neinzelnen Phasen nher erlutern.\nWichtig ist hierbei die Formulierung der Fragen.\nGrundstzlich sollten Fragen (BMI, 2015):\nnicht verschachtelt sein, d. h. keine Unterfragen\nDer Interviewer hat in der Kontaktphase des Interviews die Aufgabe, eine positive Interviewatmosphre zu schaffen. Hierbei sollte der Interviewer\nden Gesprchspartner begren,\nsich selbst vorstellen,\ndas Ziel und den Zweck des Interviews erklren,\nAufzeichnung auf einem Tontrger (nur mit ausdrcklicher Zustimmung der Befragten),\nschriftliche Aufzeichnung durch einen Dritten,\nden Gesprchspartner immer bei seinem\nNamen ansprechen und\nschriftliche Aufzeichnung durch die Interviewer\nfalls notwendig vor dem Interview ein nicht aufgabenbezogenes Thema ansprechen.\nAufschreiben aus dem Gedchtnis.\nIn der Praxis zeigt sich, dass die zu befragenden Personen einem Interview oftmals misstrauisch gegenberstehen. Aufgrund der Weitergabe\nvon persnlichen Informationen oder Meinungen\nwerden oftmals Nachteile befrchtet. Grundstzlich sollten Sie daher die zu befragenden Personen\nfr ein freiwilliges Interview motivieren. (Lehmann,\nIn der Ausklangphase wird das Interview beendet\nund der teilnehmenden Person das weitere Vorgehen erlutert. Der Interviewer sollte abschlieend\nnochmals versichern, dass die im Gesprch geuerten Meinungen und persnlichen Einschtzungen gewissenhaft behandelt werden. Dadurch wird\nVertraulichkeit signalisiert und es kann auch weiterhin der Erfolg zuknftiger Interviews dadurch gesichert werden (BMI, 2015).\nIn der Informationsphase erfolgt die Durchfhrung des Interviews. Zu Beginn des Interviews bietet es sich an, zunchst offene Fragen an den\nGesprchspartner zu stellen. Offene Fragen kennzeichnen sich dadurch aus, dass sie keine festen\nAntwortmglichkeiten vorgeben. Die befragte Person kann sich somit zunchst allgemein zu dem\nGesprchsthema uern wodurch eine lebendige Diskussion entsteht. Durch gezieltes Nachfragen kann das Gesprch anschlieend in eine\nbestimmte Richtung gelenkt und entsprechend\ndem erstellten Interviewleitfaden weiter gefhrt\nIm Anschluss an das Interview sollten Sie die\nangefertigten Notizen der befragten Person nochmals zur Einsichtnahme und Prfung auf Richtigkeit vorlegen. Dadurch knnen inhaltliche Fehler,\ndie whrend des Interviews nicht erkannt wurden,\nnachtrglich korrigiert werden (BMI, 2015).\n3. Schritt: Nachbereitung des Interviews\nDie Nachbereitung eines Interviews besteht in der\nAuswertung der gewonnen Informationen. Hierbei\nwerden die vom Interviewer angefertigten Mitschriften nochmals gesichtet und berarbeitet. Beispielsweise werden Stze ausformuliert oder Wiederholungen entfernt. Das Ergebnis der Nachbereitung\nstellt ein Protokoll zum Interview dar (BMI, 2015).\nFr die Durchfhrung des Interviews sollten Sie\ngewisse Rahmenbedingungen befolgen: So ist es\nwichtig, dass Sie den Befragten stets zuhren und\ndiesen nicht unterbrechen. Dies knnte als unhflich empfunden werden und den Gesprchsverlauf stren. Mit Rcksicht auf die Konzentrationsfhigkeit aller Beteiligten sollten Sie ein Interview\nmglichst nicht lnger als zwei Stunden ansetzen\nund kurze Pausen einfhren. Ist ein hherer Zeitaufwand erforderlich, sollten Sie das Interview auf\nmehrere Termine verteilen. Um Fehler und Missverstndnisse innerhalb des Interviews zu vermeiden, sollte Sie nach jedem inhaltlichen Punkt eine\ngemeinsame Zusammenfassung der Informationen\nvornehmen (BMI, 2015).\nDie Mitschriften und das Protokoll zum Interview\nbilden eine Ausgangsbasis fr die Lsung des\nim Unternehmen bestehenden Problems. Ziel ist\nes, aus den gewonnenen Informationen konkrete\nLsungen fr das Problem herauszuarbeiten. Oftmals mssen hierfr die Ergebnisse aus mehreren\nInterviews miteinander verglichen werden.\nDie Dokumentation der Informationen sollte mglichst whrend des Interviews erfolgen. Hierfr stehen Ihnen folgenden Mglichkeiten zur Verfgung\nAnwendung der Interview-Methode\nNachfolgend wenden wir die Interview-Methode\nHerr Zimmer mchte von seinen Mitarbeitern in\nErfahrung bringen, ob diese mit dem Ablauf der\naktuell im Unternehmen durchgefhrten Auftragsbearbeitung zufrieden sind oder sie mgliche\nAnsatzpunkte fr die Verbesserung der Auftragsbearbeitung haben. Hierzu erstellte Herr Zimmer\nim Voraus aus mehreren potentiellen Fragen einen\nInterviewleitfaden (siehe Abbildung 11).\nIn einem nchsten Schritt betrachtet Herr Zimmer\nalle am Prozess Auftragsbearbeitung beteiligten\nMitarbeiter. Daraufhin vereinbart er fr die Durchfhrung der Interviews mit Frau Zimmer, Herrn\nMller und Herrn Maier einen Termin fr ein Einzelinterview. Bei der Terminfindung achtet er auf die\naktuell anfallenden Kundenauftrge sowie auf die\ntgliche Arbeitszeit der Mitarbeiter.\nAbbildung 11: Erster Schritt: Vorbereitung des Interviews\nAbbildung 12: Zweiter Schritt: Durchfhrung des Interviews\nCheckliste zur Interview-Methode\nZur Vorbereitung auf die jeweiligen Einzelgesprche geht Herr Zimmer vorab nochmals die Inhalte\ndes Interviewleitfadens durch. Die einzelnen Personen werden zu Beginn des Interviews von Herrn\nZimmer begrt. Zur Auflockerung der Gesprchsatmosphre erffnet Herr Zimmer das Gesprch\nmit allgemeinen Fragen ber beispielsweise das\naktuelle Befinden der befragten Person. Bevor das\neigentliche Interview startet, erlutert Herr Zimmer\ndas Ziel und die Dauer der Befragung. Danach leitet er das Interview entsprechend dem aufgestellten Fragebogen und fertigt zu jeder Antwort entsprechende Notizen an (siehe Abbildung 12).\nDamit Sie berprfen knnen, ob die Interview-Methode zur Dokumentation Ihrer Prozesse\ngeeignet ist, finden Sie im Anhang die Checkliste zur Anwendbarkeit der Interview-Methode.\nAbbildung 13: Dritter Schritt: Nachbereitung des Interviews\nIm Anschluss an die Interviews mit Frau Zimmer,\nHerrn Mller und Herrn Maier erstellt Herr Zimmer\naus den angefertigten Notizen jeweils ein Protokoll. Hierzu formuliert er unvollstndige Stze aus\nund ergnzt die Notizen um weitere Aussagen,\ndie er whrend des Interviews nicht notiert hatte\n(siehe Abbildung 13). Das fertige Protokoll legt er\nnochmals den Interviewpartnern vor und holt sich\nderen Feedback ber die gettigten Aussagen ein.\nAbschlieend vergleicht Herr Zimmer die Aussagen aus den gefhrten Interviews und versucht\nmgliche Anstze zur Verbesserung der Auftragsbearbeitung ableiten zu knnen.\nDie Geschftsprozesse sind dokumentiert und was jetzt?\n4. Die Geschftsprozesse sind dokumentiert und was jetzt?\nVorteile durch die Dokumentation der\nWie Sie aus dem vorliegenden Leitfaden entnehmen knnen, beinhaltet die Dokumentation von\nGeschftsprozessen nicht nur das reine Aufschreiben von Arbeitsttigkeiten und -ablufen. Eine\nordentliche Dokumentation Ihrer Geschftsprozesse\nkann Ihnen weitreichende Mehrwerte bieten. Dies\nzeigt auch nochmals das Beispiel des Maler- und\nDie Dokumentation Ihrer Geschftsprozesse bietet\nIhnen u.a. folgende Vorteile:\nHerr Zimmer, der Geschftsfhrer des Maler- und\nLackierbetriebes, entscheidet sich, die im Unternehmen bestehenden Geschftsprozesse zu dokumentieren. Hierzu schreibt er sich die wichtigsten\nProzesse kurz auf, entnimmt die relevanten Prozessereignisse sowie anfallenden Aufgaben und stellt\ndiese grafisch in einem zusammenhngenden Prozess dar. Abschlieend berprft er den Prozess\nauf dessen Richtigkeit. Ist der Prozess fehlerfrei,\ninformiert Herr Zimmer seine Mitarbeiter ber die\nProzessdokumentation und erklrt diesen die jeweiligen Prozessschritte. Durch die Dokumentation der\nGeschftsprozesse erkennt er einige Vorteile: Seine\nMitarbeiter sind nun ber die anfallenden Prozesse\nim Unternehmen informiert und knnen bei Bedarf\ndiese ebenfalls bearbeiten. Ebenso knnen einige\nDokumentationen als Arbeitsplatzbeschreibungen\nverwendet werden, sodass neue Mitarbeiter einfacher eingearbeitet werden knnen.\nDie Dokumentation von Unternehmensprozessen, als Teil des Geschftsprozessmanagements, liefert Einsicht in die Ablufe im Unternehmen und gibt Aufschluss ber Schnittstellen\nzu Kunden und Lieferanten sowie ber die Verantwortlichkeiten von Mitarbeitern.\nDurch die Prozessdokumentation knnen\nUnstimmigkeiten und Verbesserungspotentiale\nbesser erkannt werden.\nAusfhrliche Dokumentationen knnen als\nArbeitsplatzbeschreibungen verwendet werden\noder knnen in Form von Checklisten oder Informationslisten eine unabdingbare Hilfe fr Stellvertreter darstellen.\nDie Gesamtheit aller Dokumentationen knnen\nzu einem Handbuch zusammengefasst werden.\nSteht ein Unternehmen vor der Notwendigkeit\nder Einfhrung eines oder mehrere IT-Systeme,\nkann dieses Handbuch als Grundlage fr die\nIdentifikation von Anforderungen an diese Systeme verwendet werden.\nAnhang / Kopiervorlagen\n5. Anhang / Kopiervorlagen\nCheckliste: Prozesscharakter von Aufgaben\nAussagekraft: Werden viele Fragen der Checkliste\nmit nein beantwortet, kann dies ein Hinweis darauf sein, dass der zu erfassende Sachverhalt nicht\nin der Form eines Prozesses aufgenommen werden kann. In diesem Fall ist eine Anwendung der\nnachfolgenden Checklisten sehr wahrscheinlich\nIn einer ersten Checkliste soll berprft werden,\nob die zu erfassenden Aufgabenschritte berhaupt sinnvoll in einem Prozess zusammengefasst werden knnen, d. h. ob sie berhaupt Prozesscharakter haben. Insofern kann sie eine\nerste Annherung an die Modellierung darstellen,\nbei der zunchst ganz grundstzlich untersucht\nwird, ob Methoden zur Prozesserfassung eingesetzt werden knnen oder nicht. Die Fragen zielen auf Standardkriterien eines Prozesses ab, z. B.\ndie Abgrenzbarkeit von anderen Aufgabenschritten, die Wiederholbarkeit der Schritte und die Notwendigkeit einer bestimmten zeitlichen/logischen\nAnordnung von einzelnen Schritten.\nAussagekraft: Das Prozessstammdatenblatt stellt\nkeine Checkliste in dem Sinne dar, dass es die\nErfassung eines Prozesses in bestimmte Schritte\ngliedert. Es soll eher eine strukturierte Erfassung\nund Dokumentation von Informationen ber einen\nProzess ermglichen, bevor ein konkreter Ablauf\nvon einzelnen Arbeitsschritten definiert werden\nDie Checkliste zur Erfassung der Prozessstammdaten dient dazu, eine allgemeine Beschreibung\ndes Prozesses in strukturierter Form zu erhalten. Noch unabhngig von konkreten Arbeitsschritten oder den Zusammenhngen zwischen einzelnen Aufgaben soll hier in verstndlicher Sprache\nerfasst werden, was ein Prozess beschreibt, wer\ndaran beteiligt ist und welche Ereignisse zum Start\nbzw. Ende des Prozesses fhren.\nCheckliste: Erfassung von Prozessablufen\nAussagekraft: Die Erfassungs-Checkliste stellt\neine (methodenunabhngige) Mglichkeit dar, um\nArbeitsschritte zu erkennen und in einem Prozess\nzu strukturieren. Die vorherige Erstellung eines\nProzessstammdatenblatts kann dazu beitragen,\nein klareres Verstndnis des Prozesses zu haben\nund bentigte Informationen (ntige Arbeitsschritte,\nHilfsmittel etc.) leichter abgrenzen und feststellen\nDie Checkliste zur Erfassung von Prozessablufen ist als allgemeiner Ablauf zur Feststellung und\nStrukturierung von Arbeitsschritten gedacht, mit\ndem Ziel, diese letztendlich in Form eines Prozesses zusammenzufassen. Auf diese Weise soll\nunabhngig von einer konkreten Prozesserfassungsmethode ein Fragenkatalog definiert werden, um grundstzliche Arbeitsschritte eines Prozesses zu erkennen, zusammenzufassen und zu\nordnen. Optionale Prffragen dienen dazu, zu hinterfragen, ob bestimmte Informationen korrekt\nerfasst wurden. Sie sollen weiterhin das Gesamtverstndnis der Checkliste erleichtern, indem sie\neinzelne Aspekte einer Frage nochmals betonen\nChecklisten: Anwendbarkeit einer bestimmten\nAussagekraft: Werden viele Fragen einer Checkliste mit nein beantwortet, so sollte die Anwendung der entsprechenden Methoden hinterfragt\nwerden. Natrlich kann eine Anwendung (in reduzierter Form) aber trotzdem mglich und sinnvoll\nsein, weshalb die Listen als generelle Einschtzung verstanden werden sollten.\nDie Nutzung einer bestimmten Methode zur Prozesserfassung im Leitfaden sind hier die Karteikarten-Methode, die Bildkarten-Methode und die\nInterview-Methode genannt ist an bestimmte\nBedingungen geknpft. Diese Kriterien sind in den\nfolgenden drei Checklisten in Fragen formuliert und\nliefern Hinweise darauf, ob eine Methode fr den\nvorliegenden Fall geeignet ist.\nChecklisten: Anwendung einer bestimmten\nAussagekraft: Bei korrekter Befolgung der aufgefhrten Schritte kann die Prozesserfassung nach\nder gewhlten Methode vereinfacht und transparenter dargestellt werden. Somit kann sichergestellt werden, dass keine relevanten Teilschritte\nvergessen wurden, was durch die Aufnahme von\nPrffragen dem Anwender gegenber nochmals\nWenn die Wahl fr eine Methode zur Prozesserfassung gefallen ist (vgl. Abschnitt 2.5), knnen die\nfolgenden Checklisten dabei helfen, diese Methode\nkorrekt auszufhren. Hierzu sind die jeweils ntigen Teilschritte in chronologischer Reihenfolge aufgefhrt. Entsprechende Prffragen dienen wiederum dazu, sicherzustellen, dass Informationen\nkorrekt erfasst wurden und helfen dabei, eine\nandere Betrachtungsperspektive einzunehmen und\nsomit bestimmte Aspekte hervorzuheben.\nAllweyer, T.: Geschftsprozessmanagement. Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling, W3L Verlag, Herdecke, Bochum, 2005.\nBecker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Rosemann, M.; Kugeler, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 7. Auflage, Springer Verlag,\nBerlin, 2012, S. 1-17.\nBundesministerium des Inneren (BMI): Handbuch fr Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung, Januar 2015. Online unter: http://www.orghandbuch.de/OHB/DE/ohb_pdf.pdf?__blob=publicationFile&v=7 zuletzt abgerufen am: 14.02.2015\nFischermanns, G.: Praxishandbuch Prozessmanagement. Das Standardwerk auf Basis des BPM Framework ibo-Prozessfenster, 11. Aufl., Dr. Gtz Schmidt Verlag, Gieen, 2013.\nHofmann, S.: Prozessmanagement. Grundlagen und Begriffe. Online unter: http://www.mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/PDF/prozessmanagement-grundlagen,property=pdf,bereich=md,sprache=de,rwb=true.pdf, zuletzt abgerufen am: 16.12.2014.\nHouy, C.; Fettke, P.; Loos, P.: Empirical Research in Business Process Management, Analysis of an\nemerging field of research, Business Process Management Journal, 16. Jg., H. 4, 2010, S. 619-661.\nLehmann, G.: Das Interview. Erhebung von Fakten und Meinungen in Unternehmen, 2. Auflage, Expert\nVerlag, Renningen, 2004.\nMller, T.: Zukunftsthema Geschftsprozessmanagement. Eine Studie zum Status quo des Geschftsprozessmanagements in deutschen und sterreichischen Unternehmen, PricewaterhouseCoopers (PWC)\nAG. Online unter: http://www.pwc.de/de_de/de/prozessoptimierung/assets/pwc-gpm-studie.pdf, zuletzt\nabgerufen am: 16.12.2014.\nScheer, A.W.: ARIS Vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem. 4. Aufl., Springer, Berlin, 2002.\nSchmelzer, H.; Sesselmann, W.: Geschftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen,\nProduktivitt steigern, Wert erhhen, 8. Aufl., Carl Hanser Verlag, Mnchen, 2013.\nSpath, D.: Grundlagen der Organisationsgestaltung. In: Bullinger, H. J.; Spath, D.; Warnecke, H.-J.; Westkmper, E. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung, 3. Auflage,\nSpringer Verlag, Berlin, 2009, S. 3-23.\nStary, C., Maroscher, M., Stray, E.: Wissensmanagement in der Praxis, Methoden, Werkzeuge, Beispiele, Carl Hanser Verlag, Mnchen, 2013.\nEine Aktivitt ist jede betriebliche Ttigkeit, die Teil einer Leistungserstellung ist.\nIst eine zusammengehrende Abfolge von Verrichtungen zum Zweck der Leistungserstellung.\nBeschftigt sich insbesondere mit der Kontrolle und berwachung von Geschftsprozessen. Beim\nGeschftsprozessmanagement wird besonders auf die effiziente Gestaltung und Ausfhrung der Unternehmensprozesse geachtet.\nKernprozesse stellen die primren Ttigkeiten des Unternehmens dar und dienen ausschlielich zur Erfllung der Kundenanforderungen.\nDurch die Aneinanderreihung von Aktivitten entsteht ein Prozess, der aus einem vorgegebenen Input\n(Arbeitsleistung, Energie, usw.) einen gewnschten Output (Produkte oder Dienstleistungen) erzeugt.\nProzesscharakter zeichnet sich dadurch aus, dass betriebliche Aufgaben und Ttigkeiten sinnvoll in einem\nProzess (Geschftsprozess) zusammengefasst werden knnen.\nAufgabe eines Regelkreises ist es, die allgemein in einem Prozess auftretenden Aufgabenstellungen und\nAktivitten, in einer sinnvollen und logischen Ordnung darzustellen.\nAls Untersttzungsprozesse werden Prozesse bezeichnet, die zur Ausfhrung der Kernprozesse bentigt\nDas eKompetenz-Netzwerk fr Unternehmen ist eine Frderinitiative des Bundes\nministeriums fr Wirtschaft und Energie\n(BMWi). 38 regionale eBusiness-Lotsen\nhaben die Aufgabe, insbesondere\ndeutschlandweit anbieterneutrale und praxisnahe Informationen fr die Nutzung\nmoderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT)\nund mglichst effiziente eBusiness-Prozesse zur Verfgung\nDie Frderinitiative ist\nTeil des Frderschwerpunkts MittelstandDigital IKT-Anwendungen in der Wirtschaft.\ngehren ferner die\nFrderinitiativen eStandards: Geschftsprozesse standardisieren,\nErfolg sichern und Einfach intuitiv Usability fr\nUnter www.mittelstanddigital.de knnen Unternehmen sich ber die Aktivitten\nder eBusiness-Lotsen informieren, auf\ndie Kontaktadressen der regionalen\nAnsprechpartner sowie aktuelle\noder auch Publikationen einsehen\nund fr sich herunterladen.\nDokumente ähnlich wie Gpo\nPawar Akash Ukaji\nPosition Von -Auch- Und Fokuspartikeln\nSemantische Leistung Der Prafixe Bei Deutschen Verben


Novellistisches Erzählen. Norm, Affekt und narratio bei Verga und Pirandello: (Dagmar Stöferle (München)) : Italienische Literatur im Spannungsfeld von Norm und Hybridität\nDagmar Stöferle (München)\nNovellistisches Erzählen. Norm, Affekt undnarratio bei Verga und Pirandello\nNovellen unterhalten ein intrikates Verhältnis zu Fragen der Normativität. Einerseits ‹niederste› und vermeintlich anti-aristotelische Gattung,1 für die die offiziellen Poetiken keinen wirklichen Platz haben, wird andererseits ein Anspruch höchster erzählerischer Kunstfertigkeit an sie herangetragen. In ihrer Beschreibung konkurriert der Vergleich mit dem Roman (in Bezug auf den Umfang) mit dem des Dramas (in Bezug auf ‹Konflikt› und ‹Höhepunktstruktur›).2 Ferner wird die Novelle als buchstäblich ‹neue Gattung›, als unantik und charakteristisch für Mittelalter und Neuzeit angesehen, was aber kein Hindernis darstellt, sie zugleich als ‹Urform des Erzählens› in den Blick zu nehmen. Tzvetan Todorov zum Beispiel, Erfinder des Begriffs der Narratologie, entwirft 1969 seine ‹Erzählgrammatik› am Beispiel von Boccaccios Decameron.3 Im definitorischen Bemühen kommt man, salopp gesagt, kaum über Goethes ‹unerhörte Begebenheit› hinaus – sie allerdings scheint unumstritten zu sein. Die Neuheit, das Neue, das noch nicht Gehörte, nie Gelesene, gehört zur Novelle, was immer man je genau darunter versteht.\nBoccaccios Novellen wären in diesem Zusammenhang vermutlich weniger als gattungs- denn als diskursbegründend anzusehen. Dabei ist an die Gleichursprünglichkeit der Novelle als literarischer Gattungsbegriff mit der Institutionalisierung der Rechtswissenschaft im ausgehenden Mittelalter zu denken. Begrifflich verweist die literarische Novelle auf die Gesetzesnovelle, die – wie im iustinianischen Corpus iuris civilis – im Gegensatz zum überlieferten Gesetzescodex den Bereich der neu erlassenen novellae bezeichnet.4 Auch...


Laptop erkennt Netzwerkkabel nicht! (Internet, Netzwerk)\nLaptop erkennt Netzwerkkabel nicht!\nHallo, Mein Laptop erkennt mein Netzwerkkabel nicht seit der Neuinstallation. Treiber aktuell SP3 installiert (WinXP 32bit). Ich bräuchte da eine Hilfe[Anfänger].\nSchau mal als erstes, ob der Netzwerktreiber richtig installiert ist. Gehe dazu in den Gerätemanager und schau mal, ob der Netzwerktreiber richtig angezeigt wird oder ob da ein Ausrufezeichen steht.\nBogifighter 24.03.2012, 22:57\nAlles Aktuell, unter Netzwerkadapter Sind bei 2 Hardwares ein Rotes X auf dem Icon\nbische 24.03.2012, 23:02\nWas heißt "Alles Aktuell"?\nWenn Du unter Netzwerkadapter ein rotes X hast, dann ist er vermutlich nicht richtig installiert und ohne funktionierende Hardware kann das Netzwerk nicht erkannt werden. Hast Du den Rechner mit der Original CD der Hardware installiert. Wenn nicht, dann musst Du Dir beim Hersteller auf der Homepage die richtigen Treiber herunterladen.\nBogifighter 24.03.2012, 23:13\nehm sehe ich das richtig, kein treiber für xp? http://www.broadcom.com/support/ethernet_nic/netxtremeii.php\nbei Windows Server 2008 kommt ein Error. (ist für vista)\nbische 24.03.2012, 23:22\nBist Du Dir sicher, dass Du auf der richtigen Seite warst?\nWie lautet denn der exakte Rechnername?\nBogifighter 24.03.2012, 23:27\nwo sehe ich den namen?\nbische 24.03.2012, 23:30\nAuf dem Gehäuse ist die Gerätebezeichnung in der Regel aufgedruckt.\nBogifighter 24.03.2012, 23:31\nöhh. .. da war ein Zettel dran wo alles draufstand, vor paar monaten hat mein sohn es abgerissen -.-\nbische 24.03.2012, 23:51\nMach mal ein Rechtsklick auf Computer (auf dem Desktop) und dann Eigenschaften. Hier wird der Modellname in der Regel auch aufgeführt.\nBogifighter 25.03.2012, 00:04\nbei xp nennt man das Arbeitsplatz:\nMircosoft Windows XP Home Edition Version 2002 Service Pack 3\nglaube rest ist uninteressant..\nNetzwerkkabel wurde entfernt?\nIch habe folgendes Problem. Mein inboard Netzwerkadapter von Realtek erkennt nach Neuinstallation von WinXP kein Kabel mehr? Hat jemand eine Idee, woran es liegen kann? Sämtliche unter google gefundenen Lösungsvorschläge konnten nicht weiterhelfen. (Kabel defekt, manuelle IP, DHCP aktivieren) Vielleicht hat ja jemand eine Idee? Gibt es ein Tool, um einen onboard Netzwerkadapter zu testen? Allerdings denke ich, dass er okay ist. Ließ sich ja installieren und wird als okay angezeigt.


Wirtschaftsingenieurwesen | Hochschule Nordhausen | pointer.de\nDer Zugang zum Masterstudiengang ist sowohl mit ingenieurwissenschaftlicher als auch mit betriebswirtschaftlicher und wirtschaftsingenieurwissenschaftlicher Ausgangsqualifikation möglich. Diese Zugangsmöglichkeit stellt eine Besonderheit des angebotenen Studiengangs an der Hochschule Nordhausen dar. \_ Zugelassen zum Studium im Masterstudiengang ?Wirtschaftsingenieurwesen? werden Bewerber mit qualifiziertem Abschluss eines ersten berufsqualifizierenden Studiums im Umfang von mindestens 180 ECTS-Credits entweder mit einem betriebswirtschaftlichen oder ingenieurswissenschaftlichen oder wirtschaftsingenieurwissenschaftlichen Schwerpunkt an der Hochschule Nordhausen oder eines gleichen oder eines nach Inhalt, Umfang und Ausrichtung vergleichbaren Studiums an einer anderen Hochschule. \_ Ein qualifizierter Studienabschluss liegt vor, wenn das Studium mindestens mit der Gesamtnote ?gut? oder dem ECTS-Grad B abgeschlossen wurde.\nBetriebswirtschaftslehre; Fertigungstechnik; Wirtschaftsingenieurwesen\nBewerber mit einem qualifiziertem Abschluss eines ersten berufsqualifizierenden Studiums im Umfang von 210 ECTS-Credits entweder mit einem ingenieurswissenschaftlichen oder wirtschaftsingenieurwissenschaftlichen Schwerpunkt an der Hochschule Nordhausen oder eines gleichen oder eines nach Inhalt, Umfang und Ausrichtung vergleichbaren Studiums an einer anderen Hochschule können dieses Studienangebot ebenfalls belegen. Die Regelstudienzeit für diese Bewerber liegt bei 3 Semestern.\nZugelassen zum Studium im Masterstudiengang ?Wirtschaftsingenieurwesen? werden Bewerber mit qualifiziertem Abschluss eines ersten berufsqualifizierenden Studiums im Umfang von mindestens 180 ECTS-Credits entweder mit einem betriebswirtschaftlichen oder ingenieurswissenschaftlichen Schwerpunkt an der Hochschule Nordhausen oder eines gleichen oder eines nach Inhalt, Umfang und Ausrichtung vergleichbaren Studiums an einer anderen Hochschule.\nEin qualifizierter Studienabschluss liegt vor, wenn das Studium mindestens mit der Gesamtnote ?gut? oder dem ECTS-Grad B abgeschlossen wurde.


Nach 67 Jahren am Luftbrücken-Denkmal - Rosinenbomber-Pilot trifft Süßigkeiten-Mädchen - Frankfurt - Bild.de\nNach 67 Jahren am Luftbrücken-Denkmal - Rosinenbomber-Pilot trifft Süßigkeiten-Mädchen\nNach 67 Jahren am Luftbrücken-Denkmal | Rosinenbomber-Pilot trifft Süßigkeiten-Mädchen\nArtikel von: STEFAN SCHLAGENHAUFER veröffentlicht am 21.11.2016 - 20:59 Uhr\nFrankfurt – Rührendes Wiedersehen 67 Jahre nach der Berlin-Blockade! Der amerikanische Rosinenbomber-Pilot Gail Halvorsen (96) und das deutsche Süßigkeiten-Mädchen Traute Grier (84). 1948/49 stand sie ausgehungert auf den Trümmern Berlins, als Halvorsen Schokolade an kleinen Fallschirmchen abwarf.\n„Es ist so schön, sie zu treffen. So schön, wieder hier in Deutschland zu sein. Es ist meine zweite Heimat“, schwärmt Halvorsen, als er das Süßigkeiten-Mädchen von damals sieht.\nDer Pilot ist der Held aller Kinder damals. US-Historiker Dr. John Provan (60) aus Kelkheim: „Halvorsen hatte die Idee, Süßigkeiten für Kinder abzuwerfen. Bastelte in Frankfurt Fallschirmchen, hing ‚Candys‘ dran. Damit die Kids ihn erkannten, wackelte er beim Landeanflug auf Tempelhof mit den Tragflächen. Seitdem heißt er Onkel Wackelflügel.“\nIn der Trümmerlandschaft von Neukölln stand Grier als 15-Jährige: „Man konnte ihn von weiten sehen. Wir waren von den Russen ausgehungert. Er und alle anderen Piloten haben uns gerettet. Ich bin ihm so dankbar.“\nDie Aktion kam 1948 so gut an, dass ein ganzes Team in Frankfurt die Süßigkeiten-Fallschirme für die „Candy Bomber“ bastelte. 425 Kilo wurden pro Tag über Berlin abgeworfen, 23 Tonnen während der ganzen Blockade.\nGrier: „Es kommt mir in meiner Erinnerung so lebendig vor, als wäre es erst letzten Monat gewesen. Aber es ist schon 67 Jahre her. Und wir beide sind alt geworden.“\nAm Luftbrückendenkmal Hier putzt BILD einen Rosinenbomber\nNormalerweise wischt unsere Reporterin ihr Bad zur Musik von Roland Kaiser. Heute hat sie bei 35°C einen Rosinenbomber geputzt!\nMythos Tempelhof Warum die Legende nicht sterben darf\nBerlin-Tempelhof. Der berühmteste deutsche Flughafen soll im Oktober geschlossen werden. Warum die Legende nicht sterben darf.\nFlughafen Tempelhof Diese drei Piloten machen das Licht aus\nSie sind stolz – und gleichzeitig traurig: Georg Kohne, Lars Jacobs, Steffen Wardin. Sie werden die letzten Piloten vom Flughafen Tempelhof sein!


Tierschutz will Kindern das Fischen verbieten\nDiese Forderung vom Tierschutz, welche nicht wirklich neu ist, taucht alle paar Jahre mal wieder auf. Leider deklassiert sich damit der Schweizer Tierschutz erneut selber. Einer Forderung stimmen wir allerdings auch voll und ganz zu: Das Freiangelrecht ohne Ausbildung (SaNa) muss fallen! Eine Ausbildungspflicht für alle muss schnellstens umgesetzt werden. Wir müssen sicherstellen, dass gefangene Fische auch korrekt behandelt werden. Punkt. Der Kanton Aargau hat dies bereits ab 2015 umgesetzt.\nWir Fischer stehen mit beiden Füssen auf dem Boden und lieben es, das wertvollste Lebensmittel zu essen welches es überhaupt gibt, nämlich das natürlich gewachsene. Den Jungfischern und den Einsteigern zeigen wir in der Ausbildung auf, was es wirklich braucht, bis ein Fisch so weit gediehen ist, dass man ihn auch nachhaltig nutzen kann. Dieser Aufbau von Wissen ist letztlich der beste Schutz für unsere Fische und vor allem auch ihrer Lebensräume.\nWer glaubt, dass Kinder eine bessere Jugend haben, nur weil sie vom Fischen und dem Töten ferngehalten werden, irrt gewaltig. Genau diese Auseinandersetzung löst in jungen Menschen einen Prozess aus, welcher ihnen keinesfalls schadet, im Gegenteil. Sie reifen dadurch zu verantwortungsvollen Jugendlichen und Erwachsenen heran. Notabene ist es in unserer Konsumgesellschaft auch wichtig, dass die Kinder das Bewusstsein wieder entwickeln, dass auch hinter dem Kotelett oder dem Fischstäbchen aus dem Supermarkt mal ein Tier gelebt hat, welches zuvor getötet werden musste…..!\nDeshalb ist klar: Ausgebildete Jungfischer braucht das Land - mehr denn je!


Du wachst auf, und dein Leben ist weg: Die Geschichte meines Gedächtnisverlustes\nAutor: Max Rinneberg, Ulrich Beckers\nMAX RINNEBERG, geboren 1990, aufgewachsen bei Aschaffenburg, ist nach einer Ausbildung zum Versicherungskaufmann nun als Weinsommelier in einem Osttiroler Golfhotel tätig.\nULRICH BECKERS ist Autor, Musiker und Comedian. Er hat unter anderem für Murat Topal und Eckart von Hirschhausen als Texter und Ideengeber gearbeitet.\nClaudia Nietsch-Ochs und Robert Ochs fahren täglich mit dem Rad. In kurzen Texten beschreiben sie ihre Beobachtungen auf dem Weg und am Wegesrand, ihre Begegnungen mit Menschen und Tieren, ihre Erlebnisse bei .. » weiterlesen\n»Parkinson gibt mir mehr, als es mir nimmt«, sagt der Journalist Henk Blanken. Stundenlang im Garten sitzen und die Wolken am Himmel beobachten zum Beispiel, dafür hatte er vor der Diagnose keine .. » weiterlesen


IDW PH 9.970.64: Prüfung der Konzessionsabgabenabrechnung\nIDW PH 9.970.64: Prüfung der Konzessionsabgabenabrechnung 30.10.2020\nDer Energiefachausschuss (EFA) hat den IDW Prüfungshinweis: Besonderheiten der Prüfung der Konzessionsabgabenabrechnung Strom gegenüber einer Gemeinde (IDW PH 9.970.64) am 07.09.2020 verabschiedet. Bisher gibt es vier IDW Prüfungshinweise zu Prüfungen im Zusammenhang mit der Konzessionsabgabenverordnung (KAV) und zwar im Hinblick auf den Grenzpreisvergleichs Strom (IDW PH 9.970.60 und IDW PH 9.970.61), die Abrechnung des Weiterverteilers (IDW PH 9.970.62) sowie die Schachlaststrom (IDW PH 9.970.63). Die Erkenntnisse aus diesen Prüfungen fließen in die Konzessionsabgabenrechnung Strom des Netzbetreibers gegenüber der jeweiligen Gemeinde ein. Mit dem IDW PH 9.970.64 liegt nun-mehr ein korrespondierender IDW Prüfungshinweis für deren Prüfung vor.\nDa aufgrund der auslegungsbedürftigen Vorgaben der KAV und der bisher fehlenden Rechtsprechung Unsicherheiten über den Inhalt und Umfang einer Konzessionsabgabenabrechnungen Strom bestehen, enthält der IDW PH 9.970.64 eine Muster mit den Mindestbestandteilen, die die Arbeitsgruppe "Konzessionsabgabenverordnung" als notwendig erachtet. Vor diesem Hintergrund soll der IDW Prüfungshinweis dem Berufsstand auch Hilfestellung bei Prüfungen von Konzessionsabgabenabrechnungen Strom durch Anwendungshinweise, Beispiele und Formulierungsvorschläge geben.\nDamit der IDW PH 9.970.64 eine ausreichende Akzeptanz auf Seiten der Netzbetreiber und Gemeinden erfährt, wurde den einschlägigen Verbänden im Rahmen der Erarbeitung die Gelegenheit der Stellungnahme und Diskussion eingeräumt. Um den Netzbetreibern ausreichend Zeit zu geben, ihre Systeme ggf. anzupassen, ist der IDW PH 9.970.64 erstmals bei Prüfungen der Konzessionsabgabenabrechnung Strom über Abrechnungszeiträume anzuwenden ist, die nach dem 31.12.2020 beginnen. Eine freiwillige frühere Anwendung ist jedoch möglich.\nIn Abhängigkeit von dem Zeitpunkt, ab wann der IDW Prüfungsstandard: Prüfung von Abschlüssen, die nach Rechnungslegungsgrundsätzen für einen speziellen Zweck aufgestellt wurden (IDW PS 480) sowie der IDW Prüfungsstandard: Prüfung von Finanzaufstellungen oder deren Bestandteilen (IDW PS 490) durch einen ISA [DE] 800 und ISA [DE] 805 ersetzt werden, kann die Notwendigkeit bestehen, den im vorliegenden IDW PH 9.970.64 enthaltenen Formulierungsvorschlag für einen Prüfungsvermerk noch vor seinem Inkrafttreten zu ändern.\nIn einem weiteren Schritt arbeitet die Arbeitsgruppe nunmehr an IDW Prüfungshinweisen im Zusammenhang mit den Konzessionsabgaben Gas.\nIDW PH 9.970.64 wird in Heft 11/2020 der IDW Mitgliederzeitschrift "IDW Life" veröffentlicht werden.


≡ Wladimir Putin ▷ Steckbrief, Biografie, Bilder & Fakten\nWladimir Putin (Foto: plavevski / Shutterstock)\n1 von 33nächstes Bild ►\nWladimir Putin ist ein russischer Politiker, der seit 2000 mehrfach das Amt des russischen Präsidenten bekleidete. Er wandelte Russland zu einer „gelenkten Demokratie“ und brach die Macht der russischen Oligarchen. Putin ist ein früherer KGB-Agent und hat einige Jahre in der DDR gelebt.\nDas Gesicht, das Wladimir Putin der Öffentlichkeit zeigt, ist immer dasselbe: der typisch slawische Gesichtsschnitt mit den hohen Wangenknochen, sein fest zusammengepresster Mund, der keinerlei Geheimnisse preisgibt; der ins Leere gerichtete Blick. Unbewegt und beherrscht, so präsentiert Wladimir Putin sich bei den meisten seiner politischen Auftritte. Sein facettenreiches Innenleben trägt der 1952 in Sankt Petersburg geborene russische Staatsmann nicht auf dem Silbertablett vor sich her. Aber um den Politiker Putin zu verstehen, ist es unumgänglich, auch den Mann Putin zu sehen.\nWladimir Putin in Novosibirsk (Foto: Timofeev Sergey | Shutterstock)\nLeningrad (UdSSR), heute: Sankt Petersburg (Russland)\nKippe, blasse Motte (zu KGB Zeiten), Botox\nLjudmila Putina (getrennt)\nGroßkreuz der Ehrenlegion Frankreichs, Person des Jahres des TIME-Magazins (2007), Konfuzius-Friedenspreis\nWladimir Putin Bilder\nWladimir Putin beim Skifahren (Foto: Yuri Pankratov | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: D1974 / Shutterstock)\nWladimir Putin am „Grab des unbekannten Soldaten“ (Foto: Paha_L | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: Semen Lixodeev | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: bankphoto | Bigstock)\nWladimir Putin (Foto: palinchak | Bigstock)\nWladimir Putin und Hosni Mubarak (Foto: Vasily Smirnov | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: Vasily Smirnov | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: magicinfoto | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: Slavko Sereda | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: ToskanaINC | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: Northfoto | Shutterstock)\nGeorge W. Bush, Ivan Gasparovic, Wladimir Putin (Foto: Northfoto | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: plavevski | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: ID1974 | Shutterstock)\nDmitry Medvedev und Wladimir Putin (Foto: Northfoto | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: Oleg Pchelov | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: Valentina Petrov | Shutterstock)\nWladimir Putin (Foto: Frederic Legrand – COMEO | Shutterstock)\nWladimir Putin und Nicolas Sarkozy und Wladimir Putin (Foto: Frederic Legrand – COMEO | Shutterstock)\nWladimir Putin und Nicolas Sarkozy (Foto: Frederic Legrand – COMEO | Shutterstock)\n► alle Bilder von Wladimir Putin durchklicken[adpos2]\nWladimir Putin Biografie\nDie erste Quelle zu Kindheit und Werdegang Putins ist, trotz des umstrittenen Wahrheitsgehaltes, seine Autobiografie „Aus erster Hand“. Diese erschien 2000 bei Heyne und war auf der Basis eines langen Interviews entstanden, in welchem Wladimir Putin einigen Journalisten einen Überblick über seine Kindheit und Jugend gab.\nDanach stammt der russische Staatschef aus bescheidenen Verhältnissen. Seine Eltern waren Fabrikarbeiter. Vater Wladimir Spiridonowitsch agierte als strikter stalinistischer Kommunist mit Strenge und Autorität. Putins Mutter Maria Iwanowna dagegen hing der russisch-orthodoxen Kirche an. Mit ihrem einzigen Überlebenden – von drei Kindern – war sie Putins Aussagen nach eher nachsichtig. Beide vermittelten ihrem Sohn ihre jeweils eigenen Wertvorstellungen und Ideale.\nSchon im frühen Alter von 11 Jahren interessierte sich der kleine Putin für Agenten und Spione, weshalb er nach Abschluss des Jurastudiums 1975 eine zusätzliche Ausbildung beim KGB absolvierte. Nach einigen Jahren als aktiver KGB-Offizier quittierte er den Dienst und wechselte in die Politik.\nVon da an begann sein Aufstieg. Vom Vize-Bürgermeister Sankt Petersburgs über den Mitarbeiterstab im Dunstkreis Boris Jelzins bis hin zu seiner ersten Ernennung zum Ministerpräsidenten 1999 arbeitete er sich langsam aber sicher bis ganz nach oben, mitten in das Herz des Kremls.\nVon 2000 bis 2004 war Putin Präsident. Das Jahr 2008 sah seine Wiederwahl als Ministerpräsident, diesmal unter Medwedew. Nach einer zweiten Periode als Präsident begann Vladimir Putin schließlich 2012 seine dritte Periode als Ministerpräsident. Durch seine ganze bisherige Amtszeit hindurch zeichnet sich Putins Politik durch rigoroses Durchgreifen aus, sei es gegen die wirtschaftliche Macht der Oligarchen, im Tschetschenienkrieg oder gegen politische Gegner wie das Frauentrio Pussy Riot.\nWladimir Putins Interessen & Hobbys\nDer Kreml-Chef beschränkt seine Interessen keineswegs ausschließlich auf die Politik. Von frühester Jugend an übte er sich in diversen Kampfsportarten, in denen er es zu beachtlichen Fähigkeiten brachte. Neben diesen zählen Reiten und Skilaufen zu seinen bevorzugten Hobbys. Für all diese Sportarten sind Selbstdisziplin, Körperspannung, Ausdauer und vor allem die Beherrschung der richtigen Technik unabdinglich. Ausgeprägte Kommunikationsbereitschaft und die Fähigkeit, das Gegenüber wahrzunehmen und einzuschätzen, sei es ein Gegner beim Kampfsport oder Teampartner beim Reiten oder Eishockey, kennzeichnen jede der von Putin favorisierten Disziplinen.\nWichtiges Kriterium – neben der körperlichen Fitness – ist für Putin das Lernen und Meistern neuer Techniken. Als Gegengewicht zur sportlichen Betätigung fährt Putin Auto, angelt und beobachtet Tiere in freier Wildbahn. Zudem ist er immer bereit, auch ungewöhnliche Dinge zu tun, wie zum Beispiel einem Amurtiger einen Peilsender anzuhängen oder zu raften.\nJemanden oder etwas zu beherrschen, ob es sein eigener Körper, eine neue Technik oder ein Gegner ist, charakterisiert einen Großteil seiner beruflichen und freizeitlichen Aktivitäten.\nWladimir Putins Lebensstil & Selbstdarstellung\nPutins Lebensstil ist geprägt durch Kontraste in den unterschiedlichsten Bereichen. Auf der einen Seite führt er ein Leben in beträchtlichem materiellen Luxus. Dieser zeigt sich besonders deutlich in der Wahl seiner diversen palastähnlichen Wohnsitze, Jachten und Oberklasse-Autos, die allesamt, soweit bekannt, über jeden denkbaren Komfort verfügen und äußerst üppig ausgestattet sind.\nEine ansehnliche Sammlung von Armbanduhren der obersten Preiskategorie zählt ebenfalls zu dieser Seite von Putins Lebensstil. Auf der anderen Seite fährt er auch schlichte russische Alltagsautos, isst moderat, am liebsten Hamburger, Eis und ähnlich anspruchslose Speisen und befleißigt sich eines relativ aktiven Lebensstils. Auch seine Kleidung ist bei offiziellen Gelegenheiten von eher schlichter Eleganz.\nEinen weiteren Kontrast kennzeichnet sein Verhältnis dem eigenen wie dem anderen Geschlecht gegenüber. Betont männliche Fotos, auf denen der Staatschef mit entblößtem Oberkörper in kämpferischer, selbstbewusster Pose zu sehen ist, stehen in auffälligem Gegensatz zu seiner weitgehend ruhig verlaufenen Ehe. Diese wurde zwar 2013 beendet, hielt aber immerhin 31 Jahre lang. Mit seiner geschiedenen Frau Ljudmila Alexandrowna Putina hat Putin zwei mittlerweile erwachsene Töchter.\nSelbst sein weithin bekanntes Gesicht offeriert zwei völlig verschiedene Facetten seiner Persönlichkeit. Neben dem verschlossenen, maskenähnlichen Gesichtsausdruck, den Putin bei offiziellen Gelegenheiten wie einen Vorhang vor sein Gesicht zieht, zeigt der Kreml-Chef auf einigen Fotos ein unerwartet herzliches Lächeln, das seine Strenge mildert und ihm Wärme und Lebendigkeit verleiht.\nWladimir Putins Charakter\nSo ziehen sich Machtstreben und friedliches Familienleben, Luxus und Anspruchslosigkeit, Adrenalin und Entspannung, Kälte und Wärme gleichermaßen durch Wladimir Putins Leben. Wie Napoleon und manch anderer Heerführer, dessen Taktik sich durch aggressives und offensives Vorgehen auszeichnet, ist auch Putin von eher geringer Körpergröße. Der Versuch, fehlende Körperlänge durch Streben nach Macht zu kompensieren, findet sich mehrfach im Verlauf der Weltgeschichte.\nAuch der Kampf um Macht, Ruhm und Luxus als Ausgleich für eine materiell und/oder emotional karge Kindheit findet sich häufiger. Aggressionen als Ausgleich für eine Kindheit unter einem autoritären Vater und unerfüllte, aus der Kindheit stammende Bedürfnisse sind und waren schon seit jeher mächtige Triebfedern für eine bestimmte Gruppe von Charaktertypen.\nDie Freude am Neuen und am Lernen, die Lust an körperlicher Fitness mögen einen wachen und flexiblen Geist kennzeichnen oder auch dem höheren Ziel der Selbstdarstellung und Profilierung dienen, sie verleihen dem russischen Machthaber jedenfalls ein ungewöhnliches Cachet.\nObwohl Putins charakterliche Integrität immer wieder angezweifelt wurde und sein Ruf durch Vorwürfe verschiedenster Art Risse bekam – von Plagiat bis hin zu nicht nachgewiesenen Kontakten zur russischen Mafia – so bleibt hinter alldem doch ein Mann wie viele andere. Dieselben Bedürfnisse nach geistigem, emotionalem und körperlichem Wohlergehen, die zu erfüllen für die meisten Menschen oberstes Lebensziel ist, sind auch für Putin Richtlinien des Lebensstils.\nWodurch Putin sich von der Mehrheit seiner Mitmenschen unterscheidet, ist die Intensität seiner Anliegen. Damit geht offenbar eine stark gesteigerte Bereitschaft einher, diese Bedürfnisse auch mit unüblichen Methoden zu erreichen. Welchen Preis Wladimir Putin dafür bezahlt und in welcher Form, seien es Gewissensbisse, Einsamkeit oder Angst, vermag nur ein Mensch genau zu sagen – Putin selbst.\nWas hältst Du von Wladimir Putin? Genialer Staatsmann oder Despot? Weißt Du etwas über ihn, das hier noch fehlt? Schreib uns Deine Meinung, Ergänzungen und Fragen – direkt unter diesem Artikel, in den Kommentaren. Du hilfst damit auch anderen Lesern.\nDAS GILT AUCH FÜR PUTIN.\nUns Deutschen sollte Russland – auch geografisch gesehen – näher stehen als die USA.\nVergessen werden sollte auch nicht die Zeit von 1941 – 1945.\nHier hat sich Deutschland bestimmt nicht mit Ruhm bekleckert.\nAuch die Wiedervereinigung – keiner oder nur sehr wenige haben gedacht, dass diese jemals kommt – sollte nicht vergessen werden.\nAbschließend sollte nicht vergessen werden, dass Russland auch ein zuverlässiger Lieferant von Erdöl und vor allem Erdgas ist.\nEine gute Nachbarschaft kann nie schaden !\n« Jeder blamiert sich so gut er kann?!\n» Was hilft gegen schlechte Stimmung?\nMagazin » Politiker » Wladimir Putin


Immobilienmakler Blaustein - Kauf und Verkauf Ihrer Immobilie\nEngel & Völkers Lizenzpartner Ulm > Blaustein\nHäuser und Wohnungen in Blaustein erfolgreich verkaufen und kaufen\nZentral & ruhig gelegen: Mit unseren Immobilienmaklern realisieren Sie Ihr Immobilienprojekt im schönen Blaustein\nUnsere ortskundigen und markterfahrenen Immobilienmakler von Engel & Völkers in Blaustein begleiten Sie bei Ihrem Immobilienvorhaben. Egal, ob Sie Ihre Wohnung, Villa oder Ihr Haus in der beliebten schwäbischen Stadt verkaufen wollen, oder am Kauf einer Immobilie interessiert sind - mit uns realisieren Sie Ihr individuelles Projekt schnell, unkompliziert und zu attraktiven Konditionen. Eingebettet zwischen Naturschutzgebieten und unweit des Biosphärengebiets Schwäbische Alb verfügt Blaustein über einen idyllischen Charme, der durch die günstige Lage und exzellente Verkehrsanbindung abgerundet wird. Über die Bundesstraße 28 erreichen Anwohner innerhalb von zehn Minuten Ulm, mit der Regionalbahn geht es sogar noch schneller. Auch die Auffahrt zur A8, die auf direktem Wege nach Stuttgart führt, ist nur wenige Minuten entfernt.\nBlaustein ist in zehn kleinere Ortsviertel unterteilt, die das Stadtbild durch Wahrzeichen wie den Löwenfelsen in Ehrenstein, das alte Rathaus in Arnegg oder das schöne Schloss Klingenstein prägen. Wöchentlich findet auf dem Blausteiner Rathausplatz ein Wochenmarkt statt und auch an Supermärkten und anderen Geschäften des täglichen Bedarfs mangelt es in der gut strukturierten Stadt nicht. Die rund 16.000 Einwohner genießen hier eine perfekte Mischung aus idyllischem Landleben, modernem Bildungsangebot und einer gepflegten Immobilienlandschaft, was laut Erfahrung unserer Immobilienmakler maßgeblich zur Nachfrage nach zum Verkauf stehenden Häusern und Wohnungen in Blaustein beiträgt. Mit einer Gesamtfläche von 55 Quadratkilometern und einer eher geringen Bevölkerungsdichte von ca. 290 Einwohnern pro Quadratkilometer bietet die begehrte schwäbische Stadt viel Platz für die individuelle Realisierung Ihres Immobilienprojektes in Zusammenarbeit mit Engel & Völkers. Überzeugen Sie sich selbst von der Arbeitsweise unserer professionellen Immobilienmakler und werfen Sie einen Blick auf unsere aktuellen Verkaufsprojekte in Blaustein und der Umgebung.\nBlaustein: Der ideale Wohn- und Immobilienstandort für Familien und Naturfreunde\nBlaustein ist eine alte und doch neue Stadt; die älteste Besiedlung ist mit einem jungsteinzeitlichen Dorf bei Ehrenstein nachgewiesen, dessen archäologische Funde im Jahr 2011 zum UNESCO- Weltkulturerbe erklärt wurden. Die Stadt Blaustein gibt es allerdings erst seit 1968; ursprünglich landwirtschaftlich geprägt, haben sich seitdem zahlreiche Industriebetriebe am Standort angesiedelt, was ein konstantes Bevölkerungswachstum und wachsende Immobiliennachfrage zur Folge hatte. Die ruhige Lage und das große Freizeitangebot steigern die Attraktivität von zum Verkauf stehenden Häusern, Villen und Wohnungen vor allem bei jungen Familien und Naturliebhabern: Die Naherholungsgebiete um das Kleine Lauertal und Kiesental in unmittelbarer Umgebung eignen sich hervorragend für kleine und große Wanderungen, Fahrradtouren und Picknicks unter freiem Himmel. Auch im Stadtzentrum finden sich viele Spiel- und Sportplätze in ruhigen Seitenstraßen, die bequem fußläufig von der eigenen Immobilie zu erreichen sind und mit den insgesamt sechs Grundschulen in unmittelbarer Nähe zu einem sicheren und angenehmen Wohngefühl für junge Familien beitragen. Daneben sorgen Straßenfeste wie der beliebte “Blausteiner Herbst” sowie Besuche im Freizeitbad Bad Blau und der einzigartigen Theaterei Herrlingen dafür, dass keine Langeweile aufkommt. Blaustein ist ein Paradies für die verschiedensten Geschmäcker, wovon Eigentümer bei einem Verkauf ihrer Wohnung oder ihres Hauses mit Hilfe von Engel & Völkers profitieren können. Warum sich bei Ihrem Immobilienvorhaben die Zusammenarbeit mit unseren erfahrenen Immobilienmaklern in Blaustein lohnt, erfahren Sie folgend.\nGute Konditionen für Kauf & Verkauf Ihrer Immobilie - vertrauen Sie auf unsere fachkundigen Immobilienmakler in Blaustein\nNicht nur die Nähe zur wirtschaftsstarken Metropole Ulm steigert die Attraktivität von Blaustein als Wohn- und Immobilienstandort. Mit zahlreichen eigenen Projekten und Entwicklungsprogrammen sorgt die Stadt für einen unabhängigen, starken Wirtschaftszweig sowie für die Umsetzung moderner Baupläne. So dient das “Förderprogramm Ländlicher Raum” zur Neuansiedlung und Gründung von Unternehmen, zur Erweiterung bestehender Betriebe und der Errichtung von Gewerbehöfen. Auch der Neubau von Gebäuden unter Einsatz umweltfreundlicher und nachhaltiger Bauweisen trägt zu einer allgemeinen Verbesserung der ohnehin schon hohen Lebens- und Wohnqualität Blausteins bei. 2018 wurden außerdem für Wohnhäuser im Stadtzentrum umfassende Sanierungs- und Modernisierungsmaßnahmen beschlossen. Kein Wunder also, dass die Verkaufspreise für Wohnungen in der schwäbischen Kleinstadt im letzten Jahr um zehn Prozent gestiegen sind. Lag der Quadratmeterpreis 2017 noch bei 2300 Euro, zahlen Käufer heute rund 1000 Euro mehr. Zum Vergleich: Im gesamten Alb-Donau-Kreis liegt der durchschnittliche Verkaufspreis bei 2400 Euro pro Quadratmeter. Blaustein gewinnt somit als Immobilienstandort zunehmend an Bedeutung, wovon Sie beim Kauf oder Verkauf Ihrer Wohnung oder Ihres Hauses profitieren können.\nDie Expertise unserer Immobilienmakler in Blaustein und das internationale Netzwerk von Engel & Völkers ermöglichen uns eine professionelle Marktpreiseinschätzung Ihrer Immobilie; außerdem stehen wir Ihnen gerne jederzeit für ein persönliches Beratungsgespräch zur Verfügung. Kontaktieren Sie uns - wir freuen uns auf Ihre Wünsche!\nVerkaufen Sie Ihre Immobilie in Blaustein mit uns\nUnsere engagierten Immobilienmakler kümmern sich um Ihr Immobilienanliegen in Blaustein.\nImmobilien zum Kauf & zur Miete in Blaustein und Umgebung


VERMIETET! Gepflegte 2-Zimmer-Dachgeschoss-Wohnung unweit des Ostparks – KLN Immobilien\nVERMIETET! Gepflegte 2-Zimmer-Dachgeschoss-Wohnung unweit des Ostparks\nKaltmiete : € 796.--\nWarmmiete: € 876.--\nDiese Wohnung befindet sich im Dachgeschoss eines Mehr-Parteienhaus in Berg am Laim unweit des Michaelibades. Sie verfügt über zwei Zimmer, eine Küche, ein Bad, einem Flur und zwei Kammern. In allen Wohnräumen ist Parkett verlegt. In der separaten Küche steht eine Küchenzeile mit Ober- und Unterschränke und eine Spüle zur Verfügung. Ein Herd ist nicht vorhanden! Das Bad ist mit einer Wanne, Waschbecken und WC ausgestattet. Zwei Abstellkammern und ein Kellerabteil sorgen für zusätzlichen Stauraum.\nDie Heizkosten werden durch den Mieter über die Stadtwerke München abgerechnet.\nDer Stadtteil Berg am Laim ist ein Wohnbezirk mit Gartenstadtcharakter. Eine Anbindung an das öffentliche Verkehrsnetz ist mit der Straßenbahn-Haltestelle St. Veit-Str. (19) oder der U-Bahn-Haltestelle Kreilerstraße (U2) sowie der U-Bahn-Haltestelle am Michaelibad (U5) gegeben. Mit dem Auto ist man schnell auf der Salzburger Autobahn. Der Ostpark und das Michaelibad befinden sich nur wenige Gehminuten entfernt und bieten vielfältige Freizeitmöglichkeiten. Einkaufsmöglichkeiten für Waren des täglichen Bedarfs sind im Bajuwarenpark gegeben.\nBeschreibung der Küche: separate Küche mit Ober- und Unterschränken und einer Spüle, ohne Herd\nAusstattung Badezimmer: Wanne, Waschbecken, WC, Waschmaschinen-Anschluss\nEnergieverbrauchskennwert: [in kWh/(m²*a)]: 131,0\n1 Abstellkammer in der Küche\n1 Abstellkammer im Flur\nHeizkostenabrechnung erfolgt durch den Mieter über die SWM


19.Reisetag - Di, 12.8.97\nUm möglichst lange bei unserer heutigen Bergtour in der frischen Vormittagsluft laufen zu können, standen Manfred und ich heute schon um 7:00 Uhr auf. Wir fuhren dann gemeinsam auf der Sprint zum Parkplatz oberhalb von Lysebotn, dem Ausgangspunkt für die Bergtour zum Kjerakbolten. Rolf und Jochen kamen nicht mit. Am Parkplatz zogen wir uns um und marschierten um 8:40 Uhr los. Um diese Zeit waren noch kaum andere Wanderer unterwegs. Wir trafen auf dem ganzen Hinweg nur ein Pärchen und eine Gruppe Fallschirmspringer, die sich später am Lysefjord an einer senkrechten Klippe in die Tiefe stürzten - nicht zu verwechseln mit Gleitschirmfliegern.\n1000m über dem Lysefjord\nNach zwei Stunden Wanderung durch zwei kleine Täler und über eine große Felsebene kamen wir an einer Stelle an, wo die Hochebene abrupt senkrecht über 1000m tief zum Lysefjord abfällt. Die Stelle war dem Prekestolen ganz ähnlich, nur waren wir hier nochmal 400m höher über dem Wasser und vor allem alleine. Die Fallschirmspringer waren inzwischen unten auf einer Geröllhalde direkt unter uns gelandet und wurden von einem Boot abgeholt. Ein Stück weiter konnte ich mit dem Fernglas einen der im Lysefjord lebenden Seehunde ausfindig machen und am anderen Ende des Fjords in 40km Entfernung glaubten wir, auch den Prekestolen zu erkennen. Wir schoßen wieder ein paar spektakuläre Fotos und machten Brotzeit, dann ging es an der Kante entlang ein Stück weiter bis zum Kjerakbolten. Dies ist ein runder Stein mit einem Durchmesser von ca. 4m, der sich in einer großen Felsspalte direkt an der Kante zum Fjord hinab verklemmt hat. Mit etwas Geschick kann man auf ihn klettern. Natürlich machten wir wieder Fotos, um damit die ägstliche Verwandtschaft daheim etwas zu erschrecken . Nicht ganz unbegründet, wie sich nach unserer Rückkehr herausstellen sollte, da die Zeitungen von einem Touristen berichteten, der eine Woche später genau an dieser Stelle in die Tiefe stürzte.\nAuf dem Rückweg begegneten uns dann schon mehr Menschen. Das störte uns allerdings nicht sehr, da sich darunter viele äußerst hübsche Mädchen in Bikini befanden. Das ist scheinbar die landesübliche Wanderkleidung für heißes Wetter .\nDen restlichen Tag verbummelten wir ohne Hetze mit Duschen, Einkaufen, einem Werkstattbesuch und Sonnen. Abends stattete ich noch dem Staudamm am gegenüberliegenden Seeufer einen Besuch ab. Die ganze Gegend hier steht im Zeichen der Stromerzeugung durch Wasserkraft. Dutzende von Stauseen sind durch unterirdische Kanäle miteinander verbunden. Eines der größten Kraftwerke befindet sich in Lysebotn. Es hat eine Fallhöhe von sage und schreibe 900m. Norwegen erzeugt 60% des eigenen Strombedarfs durch Wasserkraft.


Goccus Warenkunde: Sägebarsch\nZackenbarsch Eng: comber, striped bass, grouper Franz: serran, mérou\nwärmere Gewässer des Atlantik, Mittelmeer\nZur Familie der Sägebarsche gehören zahlreiche Arten, von denen die viele ausgezeichnete Speisefische sind. Sie sind in gemäßigten und tropischen Gewässern sowohl im Atlantik als auch im Pazifik weit verbreitet. Gemeinsam haben sie die lange Rückenflosse, deren vorderer Teil mit Stacheln versehen ist, wohingegen sie sich in Farbe und Größe recht stark unterscheiden. Die bekanntesten:\n- der Sägebarsch, der vor allem im Mittelmeer sehr beliebt ist. Typisches Merkmal: drei orange Längsstreifen, die an den Flanken vom Kopf bis zum Schwanz reichen\n- der Wrackbarsch, der ebenfalls vor allem im Mittelmeer verbreitet ist\n- die Gruppe der Zackenbarsche (grouper), die im Atlantik und Pazifik weit verbreitet sind. Sie sind ausgezeichnete Speisefische und unterscheiden sich stark in ihrer Färbung, die von intensiv rot über orange bis grünlich, grau gehen kann, zum Teil mit auffälliger Musterung\nSägebarsche haben relativ trockenes Fleisch und eignen sich vor allem zum Braten. Wrackbarsche und Zackenbarsche hingegeben sind weniger trocknen und daher sehr gut zum Schmoren, aber auch für Fischtöpfe und -suppen geeignet.


Angebote von Baufirmen-Mehrkosten einschätzen | Forum Haushalt & Wohnen - urbia.de\nAngebote von Baufirmen-Mehrkosten einschätzen\n(1) 16.01.19 - 13:15\nWir möchten demnächst unser Haus umbauen. Und haben heute das 1.Angebot einer Baufirma bekommen.\nNun fragen wir uns, was wir so grob an Plus einrechnen sollten?\nWie ist es bei euren Angeboten gewesen? Kam da noch viel extra zu?\nWir warten nun noch auf ein weiteres Angebot.\nWie habt ihr euch für eine Firma entschieden.\nGibt's ansonsten irgendwelche hilfreichen Tips von euch?\n(2) 17.01.19 - 00:21\nwir haben zwar kein Haus gebaut, aber Freunde von uns lassen gerade bauen. Sie haben heute erst erzählt, dass sie jetzt ca. 60 000€ mehr reinstecken mussten als geplant 😕\nWeiß leider nicht, ob das „normal“ ist.\nFirmen, Elektriker selber beauftragen spart Geld, da sonst die Baufirma diese beauftragt und zusätzlich Provision einbehält. Aber ich glaub da erzähl ich nichts Neues...\n(3) 17.01.19 - 06:34\nAntwort auf -ladybug- (2)\nHier geht es doch "nur" um einen Umbau?!?\nAußerdem wäre bei den 60.000 ja noch schön zu wissen was sie geplant hatten, ob sich das mit den vorherigen Angeboten deckte, wie viel das prozentual vom Gesamtpreis ist und woran die Mehrkosten lagen.\nIch kann unsere Mehrkosten recht klar beziffern - also auch und gerade die Gründe. Plant der Bauunternehmer Summe x für Bodenbeläge pro qm ein, findet man aber in der Preisklasse nichts was einem zusagt, ist man schnell mehr los. Gleiches gilt gerne bei Sanitärobjekten. Hier kann man auch schnell gefühlte "Unmengen" mehr ausgeben. Bezieht sich halt aber auf einen Neubau. Bei Umbauarbeiten unterstelle ich einfach mal, dass die Arbeiten inklusive der zu verarbeitenden Materialien (neue Fliesen etc) schon kalkuliert sind und nicht mit einer Standardformel\n(4) 17.01.19 - 18:23\nGenerell empfiehlt es sich etwa ein Viertel mehr einzuplanen als veranschlagt.\nOhne das Angebot aber schwer zu sagen was noch auf euch zu kommen könnte.\nEs können immer unvorhergesehene Dinge passieren, die die Kosten steigern. Ich glaub 10% über Angebot oder so sind noch hinnehmbar. Natürlich sollte euch ein gutes Unternehmen die Mehrkosten ankündigen und ein Nachtragsangebot schreiben.\nBei der Beauftragung würde ich nicht nur auf den Preis achten. Günstig kann euch später viel mehr kosten. Wo hattet ihr ein gutes Bauchgefühl etc\nÜbrigens kann man immer nach Skonto fragen. Oft sind da 2-3% drin wenn man schnell zahlt. 😉\n(5) 17.01.19 - 20:15\nIch denke auch 15% sollte man mind. als Puffer einplanen.\nAnsonsten muss der Vertrag und die Baubeschreibung wirklich genau sein. Also zeitliche Abgaben fixieren (bis wann wird sicher fertig gestellt,...) und vor allem Materialien und Qualitäten. Ich würde z.b. niemals einen Vertrag unterschreiben in dem steht „Fliesenbelag, 40€/qm inkl. Verlegung, Farbe und Format wählbar“. Da soll einem erst mal gezeigt werden, was das genau sein kann für 40€/qm... denn es passiert immer wieder, dass da dann nur weiße Fliesen 20x20 drin sind für den Preis, der Bauherr sich aber tolle Fliesen 30x60, anthrazit, Fugen in Fliesenfarbe,... vorgestellt hat. Und eh man sich versieht hat man dann Mehrkosten in immenser Höhe für diesen „Sonderwunsch“. Ich rate daher dazu alle Materialien konkret zu benennen und zu beschreiben (Material, Hersteller, Modell, Verlegeart,...). Dann gibt es keine bösen Überraschungen. Und wenn es dann zum gegebenen Zeitpunkt genau das Produkt nicht mehr gibt ist zumindest klar, welche Qualität (Preis!) der Ersatz haben muss.\n(6) 19.01.19 - 13:22\nWir haben im Garten ein paar Sachen machen lassen, das hat dann 40 % mehr gekostet, als veranschlagt.\nDer Grund waren Betonfundamente, die an einer Stelle waren, wo sie nicht vermutet wurden und man anderes Material nehmen musste, mir etwas, was so besprochen war, gar nicht gefallen hat, bestelltes Material nicht lieferbar, anderes teurer, mehr Boden wegen höherer Aufschüttung, etwas musste doch breiter sein als geplant....\nIm Endeffekt war ich wahrscheinlich selber schuld, weil ich vorher nicht genau wusste, was ich will und mir das nicht vorstellen konnte.\nBeim Hausbau stehst du dann im Rohbau und stellst fest, dass da ja gar keine Steckdose ist, wo du sie dir gut vorstellen könntest und die Farbe der Dachpfannen hast du dir vorher gar nicht so gut angeschaut und du findest sie ätzend.\nDen Stromanschluss fürs Gartenhaus und die Weihnachtsbeleuchtung hast du total vergessen und wenn man da und dort noch eine Wand einziehen könnte, wäre es praktisch.\nMein Tipp: Geld für die Außenanlagen mit der Hypothek mit aufnehmen, wir dachten, das wird nicht so teuer, wird es aber doch. Man kann doch nicht alles selber machen, wenn man keinen Bagger und keinen Pritschenwagen hat.\n(7) 22.01.19 - 09:40\nLasst euch dringend in den Kaufvertrag schreiben, dass die DIN eingehalten werden. Und lasst die gewerke überprüfen.\n(8) 22.01.19 - 12:20\nHallo, wir haben letztes Jahr unser Haus gebaut. Es ist eine Holzrahmenbauweise und wurde uns von der Baufirma technikfertig übergeben.\nBeim Kaufvertrag sind sie mit uns jedes Gewerk was anschließend kam (Maler, Fliesen etc.) durchgegangen. Und meinten dann noch daswir 15TEUR für unsere Sonderwünsche einplanen sollten wegen Bemusterung usw.\nDas hätte bei weitem unseren Rahmen gesprengt und so haben wir wirklich alles was anschließend kam selbst gemacht, gemalert, gefliest, Laminat verlegt, tapeziert, gespachtelt etc. und dadurch konnten wir extrem viel an den Löhnen sparen und uns so noch ne Küche leisten.\nMan muss sich einfach im Klaren sein, was man unbedingt will und worauf man evtl verzichten könnte, wenn etwas unvorhersehbares noch dazu kommt.\nDie Entscheidung für die Baufirma ist uns relativ leicht gefallen. Bei den einen, die 6TEUR günstiger waren hätten wir mit jedem Problem bis an die Ostsee fahren müssen( sind von uns aus gute 4,5h), und bei einer sehr bekannten Baufirma wollten wir im vorgegebenen Grundriss eine wand versetzten und das hätte 10TEUR mehr gekostet wegen Statik usw.\nDie Baufirma die wir genommen haben, ist im Ort ansässig und arbeitet auch nur mit Gewerken vor Ort und hat somit auch n Ruf zu verlieren ;) Wir konnten sie immer erreichen und man hat sich auch um unsere Problemchen gekümmert.\nViel Spaß, Geduld und Glück beim Umbau\n(9) 22.01.19 - 13:37\nDanke euch für eure Hinweise und euren Erfahrungsaustausch.\nDas hilft uns schon mal gut weiter... Schauen wir mal, wie wir weiter vor gehen.


Ministerpräsidentenkonferenz am Montag diskutiert Freiheiten für Geimpfte - EMA-Entwarnung bei Astrazeneca Ministerpräsidentenkonferenz am Montag diskutiert Freiheiten für Geimpfte - EMA-Entwarnung bei Astrazeneca\n#allesdichtmachen – Kubicki: Beleidigende Attacken auf Künstler sind „unerträglich“\nWelche Beschränkungen fallen für Geimpfte weg? Diese Frage soll bei der geplanten Ministerpräsidentenkonferenz am Montag mit im Zentrum stehen.Foto: Patrick Pleul/dpa-Zentralbild/dpa/dpa\nDeutschlandMehr Rechte für Geimpfte\nEpoch Times23. April 2021 Aktualisiert: 23. April 2021 20:14\nÄrztepräsident Klaus Reinhardt kritisierte beim Redaktionsnetzwerk Deutschland, dass „mehr als fünf Millionen Impfdosen ungenutzt gelagert“ würden. Spahn wies das zurück. Bis zur nächsten Lieferung zu Wochenbeginn würden zwei von aktuell vier Millionen zurückgehaltenen Dosen verimpft. Die übrigen seien verplant. Vom Astrazenenca-Vakzin seien wenige 100.000 unverimpft. Der Zuspruch bei Astrazeneca sei zwar etwas gesunken. Doch seiner Einschätzung nach würden Millionen Menschen ihn nehmen, sobald genug davon geliefert werde, sagte Spahn. Bei den Über-60-Jährigen sollte Astrazeneca nach Ansicht des Ministers bevorzugt zum Einsatz kommen – doch allein mengenmäßig würden für sie auch die anderen Impfstoffe gebraucht.\nDurch die Impfungen kann Corona nach Einschätzung des Robert Koch-Instituts (RKI) absehbar nicht ausgelöscht werden. Corona werde sich als Virus etablieren, mit dem man umgehen könne. Eventuell werde es sich saisonal immer wieder stärker verbreiten. RKI-Vize Lars Schaade meinte, eine „Grundimmunität“ sei erreichbar. Es werde auch Gruppen geben, die nicht geimpft werden könnten oder wollten oder bei denen Impfungen wegen Vorerkrankungen nicht so stark anschlügen. Etwa Impfungen für Kinder sind noch nicht möglich. Das Präparat von Biontech/Pfizer ist ab 16 zugelassen. Noch liegen Ergebnisse von Studien zu Biontech und Moderna mit Kindern nicht vor. (dpa)


SBB führt Stehplätze in Zügen ein - Die schönsten Plätze der Welt\nHome > Verschiedenes > SBB führt Stehplätze in Zügen ein\nDaniel Studer 01/04/2018\tLeave a comment\nDie SBB reagieren auf die überlasteten Züge und bieten ab 1.1.19 Steh-Abteile an. Die Ticket für diese Klasse werden ca. 20% günstiger sein als Tickets für die 2. Klasse.\nDie neuen Steh-Wagons werden von Stalder Rail exklusiv für die SBB erstellt. Die Gestaltung des Innenraums wird von der bekannten Schweizer Künstlerin Pipilotti Rist entworfen. Die Gestaltung soll die moderne Schweiz zum Ausdruck bringen.\nPech für GA-Abonnenten\nDa nicht alle Strecken über die neue Klasse verfügen werden, gibt es kein spezielles GA. Jedoch werden Merfahrtenkarten und natürlich der SwissPass unterstützt.\nDie Strecke Zürich – Bern sowie Olten – Basel werden als erstes die neuen Klasse anbieten. Hier ist auch die Auslastung am höchsten. Durch den engen Zeitplan können keine zusätzlichen Züge verkehren.\nAbbau Platzangebot 2. Klasse\nDa die Züge nicht verlängert werden können, plant die SBB Abbau von je zwei Waggons in der 2. Klasse. Diese werden durch Steh-Waggons ersetzt. Das Angebot bzgl. Sitzplätzen in der ersten Klasse bleibt erhalten.\nRückkehr zur 3. Klasse?\nDie 3. Klasse wurde bei den SBB 1956 abgeschafft. Die SBB will zwar nichts wissen, dass es sich hier wieder um die Einführung handeln soll. Urs Meyer, Chef der SBB, zeigt sich begeistert vom ’neuen‘ Konzept: „Ein Angebot, dass zum Zeitgeist passt“.\n1. Klasse Premium bereits geplant?\nEine sogenannte Premium Klasse scheint anscheinend bereits in Planung. Diese soll mehr Platz bieten und als mobiles Büro genutzt werden können. Die Zielgruppe sind hier Manager, welche unterwegs möglichst effektiv arbeiten wollen. Zudem soll diese Klasse auch am Platz druch das SBB Restaurant bedient werden. Ob der zusätzliche Platz durch Wegfall von 2. Klass-Abteilen erfolgen wird, ist noch nicht bestätigt. Jedoch ist wohl damit zu rechnen, da die SBB wohl kaum die teureren 1. Klasse-Plätze verringern möchte.\n2018 veröffentlichen wir auch mal einen 1. April Scherz. Wobei Stehplätze bei der SBB zu Stosszeiten heute schon „im Angebot“ sind 😉