Elinvoimainen organisaatio – elävää systeemiä etsimässä – ajatuksia vuorovaikutuksesta, asiakaskeskeisestä organisoitumisesta & oppimisesta\nOn 10.10.2016 10.10.2016 Tekijä Eero LahtinenKategoria(t): johtaminen, systeemi, viestintäJätä kommentti\n“Go to the people. Live with them. Learn from them. Start with what they know. Build with what they have. But with the best leaders, when the work is done, the task accomplished, the people will say ‘we have done this ourselves’. ” –Laozi\nJokaisella meistä on jonkinlainen käsitys tai mielipide siitä, millaista on hyvä johtaminen. Mutta mitä enemmän asiaa pohtii ja siihen perehtyy, sitä vaikeammaksi sen tarkastelu muuttuu, koska hyvää johtamista on niin monenlaista. Ilmiön laaja-alaisuuden vuoksi olisi melkein helpompi lähestyä sitä negaatioiden kautta – mitä se ei ainakaan ole!\nJohtamisen käsittely on pulmallista, koska se on usein niin kontekstisidonnaista (asiakohtaista, sidoksissa aikaan ja paikkaan) ja täynnä paradokseja, joita ei voi kirjoittaa auki. Sama toimintaperiaate jossakin toisessa kontekstissa voi johtaa täysin erilaiseen lopputulokseen. Tästä johtuen on haastavaa yrittää etsiä näkökulmia ja ajatuksia, jotka olisivat mahdollisimman laajasti sovellettavissa.\nArkiymmärryksessä johtajat nähdään usein huippuyksilöinä, kapteeneina, jotka päätöksillään ja viisaudellaan pitävät laivan kurssissa. Strategisesti toimivilla huippuyksilöillä on paras tieto siitä, miten toisten tulee toimia. Laiva saavuttaa määränpäänsä tai uppoaa johtajiensa mukana. Tämä ajatus vahvistaa itseään jatkuvasti: suuri yleisö janoaa stereotyyppisiä sankaritarinoita, joissa yksilön kova työ ja viisaat päätökset johtavat kunniaan ja arvostukseen. Tarinoita, jotka yksinkertaistavat ja painottavat johtajan merkitystä suureellisine tekoineen ja kertovat tarinan retrospektiivissä lopputuloksesta käsin.\nMitäpä jos johtaminen olisikin jotain aivan muuta? Jos siinä ei olisikaan automaattista kiinteää linkkiä sosiaaliseen asemaan, joka sinetöidään asiaankuuluvalla tittelillä, vaan se nähtäisiin laajemmin. Jos se perustuisikin ymmärrykseen, ettei sosiaalisen systeemin potentiaali voi vapautua keskusjohtoisesti käskemällä, vaan johtajuus olisi suurelta osin jotain hyvin arkista, yhdessä tapahtuvaa, erottamaton osa työtä. Sen sijaan, että johtajat hoitaisivat ajattelun ja tekisivät päätökset ja työntekijät toimisivat niiden pohjalta, johtajuutta voisikin olla myös itseohjautuvien ja päätösvaltaisten yksilöiden jokapäiväinen toiminta ja siinä kehittyminen. Näin johtajuuden voisi katsoa olevan pikemminkin vuorovaikutuksessa syntyvä verkoston ominaisuus, joka elää ja muuttuu jatkuvasti.\nPerinteisen palkkatyön ulkopuolella ihmisten roolit muuttuvat kontekstin mukaan. Kun on asiantuntemusta ja ymmärrystä, voi johtaa; kun sitä on enemmän jollakin toisella, hänen annetaan johtaa. Esimerkiksi moniosaavassa tiimissä ihmisiä ei jaeta joustamattomiin rooleihin, joissa jollain on ’pysyvä’ johtajan identiteetti, vaan roolit vaihtuvat, ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään.\nKun johtajuus on verkoston ominaisuus, se annetaan ja ansaitaan asiantuntemuksen, kommunikaation, arvostuksen ja luottamuksen kautta. Johtajuuden mitta on se vaikutus ja panos, joka ihmisestä heijastuu tietyssä ajassa ja paikassa, eivät hänen meriittinsä. Pohjimmiltaan verkosto, ihmiset itse, valitsevat, kenen he haluavat johtavan missäkin tilanteessa.\nParhaimmillaan johtajuus on mahdollistamista – mukaansa tempaamista, haastamista, kannustamista ja onnistumisen esteiden poistamista, oppimisen johtamista – yksilötasolla, verkostotasolla ja organisaatiorakenteiden tasolla. Johtajuuden keskeinen tehtävä on synnyttää lisää johtajuutta työyhteisössä. Se on organisaation tarkoituksen ja yhteisön asettamista itsensä edelle. Ei sitä, mitä itse kykenee tekemään, vaan sitä, mitä toiset kykenevät tekemään johtajuuden ansiosta – yhteisen kehityksen mahdollistamista.\nKun johtajuus nähdään verkostossa syntyvän ominaisuuden sijaan yksilön ansaittuna sosiaalisena asemana, siitä tulee mukaan ottamisen sijaan helposti pois sulkemista.\nMonet johtajat, joilla on valtaa, janoavat sitä lisää. He pyrkivät tekemään asioita, jotka lisäävät omaa vaikutusvaltaa ja välttämään asioita, jotka voivat uhata ansaittua asemaa. Perinteinen johtaja on kategorisesti oikeassa, työntekijät eriävine näkemyksineen alempana organisaatiohierarkiassa väärässä. Koska johtaja on kovalla työllä ja ammattitaidolla ansainnut sosiaalisen asemansa, se on hänen omaa ansiotaan ja omasta paremmuudestaan johtuvaa. Johtajuuden yhdistäminen titteliin vetää helposti puoleensa juuri niitä, jotka tekevät kaikkensa ollakseen kukkulan kuninkaita. Mikäli johtajuus nähdään vuorovaikutuksessa elävänä verkoston ominaisuutena, he ovat usein niitä, joilla muodollista valtaa ei tulisi olla!\nAsemavaltaiset johtajat eivät juuri ole valmiita kyseenalaistamaan päätöksiään tai valintojaan, koska se saatettaisiin nähdä heikkoutena. Mikäli on mahdotonta muuttaa mieltään tai tuoda esille tietämättömyyttään, miten voi ymmärtää todellisuutta, havaita ongelmia ja etsiä ratkaisuja niihin? Oppiminen vaatii uskallusta sanoa ensin “en tiedä”. Ilman tietämättömyyttä ei ole oppimista. Tietämättömyyden salailun heijastusvaikutukset ovat laajat: jokainen haluaa näyttää mahdollisimman hyvältä esimiehensä silmissä. Ja jos johtaja ei näytä esimerkkiä, työntekijätkään tuskin uskaltavat tuoda esille omaa tietämättömyyttään. Tällaisessa organisaatiossa ajattelu ei ole läpinäkyvää, mikä toimii tehokkaana esteenä tiedonkululle ja yhteisymmärryksen rakentumiselle.\nKun johtajuutta ei ole sidottu asemaan, eikä omaa asemaa tarvitse pönkittää, on paljon paremmat mahdollisuudet nähdä laajemmin, kerätä tietoa ja sietää ristiriitoja, ymmärtää todellisuutta ja arvioida omaa toimintaansa.\nHierarkkinen johtaminen perustuu paljolti sanelemiseen ja ohjeistamiseen, miten asiat tulee hoitaa. Jaettua johtajuutta sen sijaan osoitetaan kysymällä, miksi toimitaan niin kuin toimitaan ja voisiko jotakin kenties tehdä toisin. Uuden oppiminen mahdollistuu kannustamalla, haastamalla ja luomalla yhteistä ymmärrystä keskustellen ja ajatuksia jakaen. Nostamalla esiin kysymyksiä, ei antamalla valmiita vastauksia.\nValmiit vastaukset etäännyttävät, kysyvä lähestymistapa lähentää ja mahdollistaa kehityksen ja sitoutumisen. Pohjimmiltaan sitoutuminen voi tapahtua vain ymmärryksen, välittämisen ja omien valintojen kautta, omasta kontribuutiosta, ei kenenkään toisen käskemänä tai toisen neuvoja toteuttamalla.\nMukaansa ottavan, jaetun johtajuuden mahdollistavan vuorovaikutuksen luominen vaatii itsetietoisuutta, tilannetajua ja tunne-energian käyttöä. Kykyä kuunnella ymmärtääkseen, pyrkimystä päästä kiinni merkityksiin, toisten ajatteluun sanoihin takertumisen sijaan. Johtajuuden synnyttäminen edellyttää toisten tuntemista ihmisinä: keitä he todella ovat, mitä he osaavat ja mitkä ovat heidän vahvuuksiaan ja toiveitaan. Toimimme ja ajattelemme eri tavalla eri ihmisten seurassa. Kun tunnemme toisemme ihmisinä, ei vain henkilöinä ja kollegoina, meillä on paremmat mahdollisuudet toimia yhdessä, lisätä verkoston voimaa. Altistua meitä stimuloiville ideoille ja ajatuksille ihmisinä, joilla on paljon annettavaa toisilleen ja jotka osaavat nostaa toisiaan.\nJohtajuus syntyy vuorovaikutuksessa\nSukella työhön, pomo!\nSuhdepeleistä elävään toimintakulttuuriin\nOn 2.3.2016 26.10.2016 Tekijä Eero LahtinenKategoria(t): muutos, systeemi, tietoJätä kommentti\nAsiakaskeskeisyydestä puhutaan paljon – ja syystäkin. Organisaatioilla on vaikeuksia ymmärtää asiakkaidensa tarpeita ja toimia asiakaslähtöisesti. Yleisesti puhutaan asiakaskokemuksesta, asiakaslähtöisten toimintamallien luomisesta, dialogista asiakkaiden kanssa… Puhutaan, että vain ’osallistamalla’ asiakkaat ja tuomalla heidät toiminnan keskiöön organisaatio voi selviytyä – ja jopa menestyäkin – nykyisillä markkinoilla!\nPaljon puhetta ja hehkutusta, mutta silti kovin vähän tietoa, esimerkkejä ja toimintatapoja, miten tarvittava muutos toteutetaan. Miten organisaatio voi muuttua todelliseksi palveluorganisaatioksi – ja siinä sivussa leikata merkittävästi turhia, itseaiheutettuja kustannuksiaan?\nHeikon palvelun juurisyy on funktionaalinen ja organisaatiokeskeinen tapa ymmärtää, johtaa ja organisoida työ. Siihen sisältyy absurdi ajatus, että asiakaspalvelu on erotettavissa ydintyöstä. Jos organisaatiosta halutaan todellinen palveluorganisaatio, työ täytyy ymmärtää ja organisoida asiakaskeskeisesti. Muutos on perustavanlaatuinen ja edellyttää uudenlaista lähestymistapaa.\nHierarkkisessa organisaatiossa yleinen käytäntö on, että johdolle raportoidaan siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu. Käytäntöön sisältyy ajatus, että tutkimalla papereita ja numeroita voidaan ymmärtää, mitä organisaatiossa on meneillään. Valitettavasti se ei pidä paikkaansa. Raportit koostuvat ihmisten tekemistä abstraktoinneista, jotka ovat vain ikkuna menneisyyteen.\nAinoa mahdollisuus nähdä vallitsevaan todellisuuteen on mennä paikan päälle, havaita ja tutkia itse, miten organisaatio toimii reaaliajassa. Ymmärtääksemme ja muuttaaksemme organisaatiomme toimintaa meidän täytyy kerätä tietoa, kuunnella kysyntää ja tutkia työtä. Niin kauan kuin johto ei kerää tietoa eikä tutki työtä yhdessä työntekijöiden kanssa, palveluorganisaatioksi muuttuminen ei ole mahdollista. Tausta-ajatukset ja oletukset, vanha tapa toimia ja tarkastella organisaatiota ovat muutokseen sitoutumisen tiellä.\nMuutokseen tarvittavan tiedon kerääminen alkaa kysynnän kuuntelulla. Tämä tapahtuu siellä, missä asiakas kohtaa organisaation. Mitä asiakas sanoo? Mitä hän pyytää ja kuinka usein? Mikä on hänelle tärkeää? Miksi hän on meihin yhteydessä?\nKysyntää kuuntelemalla saadaan täsmällistä tietoa siitä, mitä todellisuudessa tapahtuu ja miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Johdon ja työntekijöiden yhteisenä tavoitteena on ymmärtää, miten hyvin organisaatio pystyy vastaamaan asiakkaan tarpeisiin, miten asiakas kokee toiminnan ja miten organisaation tarkoitus toteutuu asiakkaan näkökulmasta.\nUsein luulemme tietävämme, mitkä ovat ongelmamme ja mitä asiakkaamme haluavat, mutta kysynnän kuuntelu todennäköisesti osoittaa, että todellisuus on toisenlainen. Saatamme havaita, että organisaatio kohtaa paljon kysyntää, jota se ei pysty kunnolla käsittelemään. Asiakkaiden tarpeet ovat ristiriidassa sen kanssa, miten organisaatio on suunniteltu vastaamaan niihin.\nKullakin organisaatiolla on tietty sapluuna, jolla se pyrkii käsittelemään sitä koskevaa kysyntää. Asiakkaiden moninaisia tarpeita voi kuitenkin olla vaikea sovittaa siihen, mistä seuraa paljon tarpeetonta työtä.\nTutkimalla työtä ja seuraamalla työnkulkua alamme saada selville, miten hyvin työ virtaa – kulkee asiakkaalta organisaatioon ja takaisin asiakkaalle – miten hyvin organisaatio kykenee toteuttamaan tarkoitustaan. Miten sujuvaa virtaus on: kuinka monta välikättä asiakkaan tarpeita hoitaa, jääkö asiakkaan pyyntö jonnekin jumiin, ovatko jotkin asiakkaiden pyynnöt sellaisia, että niitä ei saada päätökseen, vaan ne palaavat yhä uudelleen käsiteltäviksi?\nKun olemme kuunnelleet kysyntää ja meillä on tarpeeksi tietoa, alamme havaita siinä selkeitä kaavoja. Tieto jäsentyy: asiakkaiden tarpeiden tietopohjainen ymmärtäminen alkaa hahmottua. Tajuamme, että ’kokemuksiin’, ’raportteihin’ ja ’valistuneisiin arvauksiin’ perustuva ymmärrys ei ollutkaan todellista ymmärrystä. Organisaation kohtaamaa kysyntää ja työn virtausta täytyy tutkia paikan päällä, jotta pystymme ymmärtämään, mitä systeemissä tosiasiassa tapahtuu.\nArvokysyntä ja failure demand\nAikaisemmin kaikki työ tuntui samalta, mutta kysyntää tutkittuamme tiedämme ja ymmärrämme enemmän. Organisaation kohtaama kysyntä, työ ja asiakkaiden tarpeet voidaan jakaa arvokysyntään ja toiminnan epäonnistumisesta johtuvaan kysyntään (failure demand).\nSeuraavaksi onkin selvitettävä, miten saamme maksimoitua arvokysynnän ja minimoitua toimintamme epäonnistumisesta johtuvan kysynnän. Organisaationa olemme olemassa arvokysyntää varten, sitä kautta autamme asiakasta, se on toimintamme tarkoitus.\nFailure demand on seurausta siitä, ettemme onnistu asiakkaan palvelemisessa: jätämme jotain tekemättä tai teemme sen huonosti, minkä seurauksena kuormitus organisaatiota kohtaan kasvaa. Failure demand kattaa usein puolet organisaation kokonaiskysynnästä, joskus jopa 80 %! Kyse on työstä, jota ei edes pitäisi olla olemassa ja joka on organisaation itsensä aiheuttamaa ja viime kädesssä seurausta organisaatiokeskeisesti järjestetystä työstä!\nFailure demandin aiheuttaa epäonnistunut arvokysyntään vastaaminen: emme ole pystyneet palvelemaan asiakkaitamme tarpeeksi hyvin asioissa, joita varten olemme olemassa. Meillä ei ole ollut tarvittavia taitoja ja ymmärrystä ja/tai organisaatiomme on ollut liian jäykkä vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Failure demand johtaa siihen, että palvelumme on laadultaan heikkoa ja hukumme turhan työn määrään.\nPäästäksemme eroon failure demandista meidän täytyy kyetä vastaamaan arvokysyntään paremmin. Kun arvokysynnän osuus kasvaa, palvelumme laatu paranee; failure demand ja kokonaiskustannukset pienenevät.\nKoska työ elää, virtaa ja muuttuu jatkuvasti, emme voi millään organisoida sitä vastaamaan asiakkaiden kaikkiin tarpeisiin. Tehtävämme on organisoida työ siten, että se vastaa toistuviin, ennustettaviin ja tutkittavissa oleviin tarpeisiin. Taitavat, joustavat ja kyvykkäät työntekijämme hoitavat sen osan, mikä väistämättä jää katveeseen.\nPerinteinen hierarkkinen organisaatio toimii täysin päinvastoin, koska se ei osaa erottaa arvokysyntää ja failure demandia. Hierarkkiselle organisaatiolle kaikki organisaatioon tuleva kysyntä on samaa työtä, joka täytyy tehdä. Hierarkkinen organisaatio näkee kohtaamansa kysynnän kustannuksena, jota pitää rajoittaa ja säädellä.\nElinvoimainen palveluorganisaatio sen sijaan ottaa vastaan kaiken mahdollisen arvokysynnän, jotta se voi toteuttaa tarkoitustaan ja samalla minimoida ylimääräistä työtä ja kustannuksia aiheuttavan failure demandin. Todellisuudessa palvelun kustannukset riippuvat aina siitä, miten palvelu on toteutettu, ei organisaatiota kohtaavasta kysynnästä! Arvokysyntään vastaaminen ei maksa; huonosti toimiva systeemi, joka aiheuttaa failure demandia, maksaa.\nOrganisaatiot käyttävät usein merkittävän määrän resursseja siihen, että asiakas saadaan pidettyä loitolla, koska organisaatio ei ymmärrä eikä kykene hallitsemaan kohtaamaansa kysyntää. Tavoitteena on säästöjen hakeminen.\nElinvoimainen organisaatio toimii toisin. Se ei keskity kalliiden resurssien säästeliääseen käyttöön; sitä ohjaa organisaation tarkoitus asiakkaan näkökulmasta, arvokysyntä. Elinvoimaisessa organisaatiossa asiakas ei ole vain keskeinen osa jotain organisaation prosessia – itse asiassa asiakas on työn alku- ja päätepiste. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Asiakas on toiminnan keskiössä.\nMiten pystymme muuttamaan organisaatiotamme kohtaavan kysynnän arvokysynnäksi? Vaiheittain kokeilemalla ja keskittymällä työhön, jonka ainoa fokus on luoda arvoa asiakkaalle, pyrkiä vastaamaan asiakkaiden moninaisiin tarpeisiin.\nTarvittava muutos syntyy kokeilu kerrallaan pikku hiljaa. Se ei ole massiivinen yön yli jalkautettava organisaatiomuutos. Kun työntekijöillä on syvä ymmärrys työstä ja sen tarkoituksesta ja organisaation tuki kokeilla erilaisia tapoja toimia, muutoksesta tulee työn sisään rakentuvaa jatkuvaa kehittymistä.\nKoska johto ja työntekijät ovat yhdessä tutkineet työtä ja kuunnelleet kysyntää, kehittymistä tukee yhteinen jaettu tietopohja. Organisaatiossa syntyy kollektiivisesti jaettu käsitys nykytilasta ja selkeä toiminnan suunta. Työntekijät näkevät ja kokevat muutoksen positiivisessa valossa, koska he ymmärtävät työtä ja havaitsevat, miten he pystyvät koko ajan paremmin vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Systeemiälykäs, asiakaslähtöinen tapa toimia energisoi ja luo työlle merkitystä ja selkeyttä – ja tulokset puhuvat puolestaan.\nErottamalla arvokysynnän ja failure demandin organisaatio pystyy poistamaan hyvän palvelun esteitä ja vapauttamaan merkittävästi turhaan käytössä olleita resursseja oikeaan työhön, joka luo arvoa asiakkaille; parempaa palvelua pienemmillä kustannuksilla.\nLue myös: Tuottavuus syntyy työn virtauksesta, Innovointi osana työtä\nOn 15.2.2016 2.1.2017 Tekijä Eero LahtinenKategoria(t): systeemi, YleinenJätä kommentti\n“If the organisation is not aware of the mental models that underpin their methods, there can be little expectation that it will learn from the knowledge.” –Peter Senge\n“The bones and flesh and legal statistics are the garments worn by the personality, not the other way around.” –Robert M. Pirsig\nOrganisaatiokaavio on edelleen voimissaan. Se on käytetyin tapa hahmottaa organisaatio ja löytyy tuhansista ja tuhansista slaideista ja verkkosivustoilta.\nOrganisaatiokaavio pilkkoo organisaation toimintoihin ja yksiköihin. Organisaatiokoneisto koostuu näistä ja noista osista, mutta lokerointi ei juuri kerro osien välisistä suhteista, usein ainoastaan muodollisista valtasuhteista.\nPerinteinen organisaatiokaavio luo huonon pohjan organisaatioiden ymmärtämiselle. Organisaation pakottaminen kaavion muotoon tekee sen tarkastelusta paitsi tylsää ja mitäänsanomatonta, myös vie fokuksen ja näkökulman väärään paikkaan ja rajaa ja estää paljon mielenkiintoisempia ja tarkoituksenmukaisempia tapoja tarkastella ja ymmärtää organisaatiota.\nHierarkkisen pyramidikaavion keskiössä on konemainen organisaatio itse, ei sen sidosryhmät ja asiakkaat. Kaavion kautta toiminnan jäsentäminen johtaa helposti organisaation sisäiseen osaoptimointiin, ei kokonaisuuden tarkasteluun asiakkaan näkökulmasta. Perinteisen organisaatiokaavion keskeinen ongelma onkin se, että se hahmottaa organisaation ajallisesti ja paikallisesti toimintaympäristöstään irralliseksi.\nMonet modernit organisaatiot ymmärtävät virallisiin organisaatiokaavioihin liittyvän ongelmallisuuden ja ovat luopuneet niiden käyttämisestä. Nämä organisaatiot ovat kiinnostuneempia siitä, miten työ toimii ja miten organisaatio pystyy vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin, kuin siitä, kuka vastaa mistäkin ja raportoi kenellekin.\nJos organisaatiota pyrkii visualisoimaan perinpohjaisemmin, ymmärtää nopeasti, että todellinen ”organisaatiokaavio” kuvastaa enemmänkin elävää hämähäkin seittiä kuin hierarkkista pyramidia. Verkostoa, josta käy ilmi organisaation ja siinä elävien ihmisten suhteiden monimuotoisuus sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella.\nKokonaisuus ei koostu vain osista, vaan ennen kaikkea osien välisistä suhteista. Vaikuttavuus ja mielenkiinto eivät organisaatiokaavion lokeroissa, vaan lokeroiden välisissä elävissä suhteissa: organisaatio on vuorovaikutuksen tuote. Keskinäisriippuvaisten osakokonaisuuksien elävä verkosto, jossa osakokonaisuudet pyrkivät toteuttamaan yhdessä organisaation tarkoitusta.\nToimiva, aina liikkeessä oleva organisaatio kulkee, minne sen tarkoitus, visio ja niiden taustalla olevat ajattelumallit sitä kuljettavat. Siksi on tärkeää, että kaikki toimivat yhteisen tarkoituksen ohjaamina. Minkälainen toiminta palvelee parhaiten organisaatiomme tarkoitusta? Jos jokin tapa toimia ei tuo haluttuja tuloksia, täytyy kokeilla jotain muuta. Vain tiivis yhteys tarkoitukseen pitää organisaation kurssissa.\nTärkeätä on, ettemme jumitu sellaisiin ajatusrakennelmiin, jotka eivät palvele organisaatiota. Koska organisaatio elää kontekstissa, myös käsitystemme siitä, mikä toimii, täytyy elää sen mukana. Palvelevatko nykyiset käsityksemme organisaation tarkoitusta parhaiten? Onko nykyinen ajattelumme kehityksen esteenä?\nJoskus rakenteet pitävät koossa organisaatiota silloinkin, kun organisaatio on kollektiivina kadottanut yhteyden tarkoitukseensa. Ihmiset tulevat töihin ja hoitavat hommansa mitään kyselemättä, koska rakenne sitä vaatii. Ei ole olemassa yksittäisiä konnia, jotka haluavat, että niin tapahtuu; systeemi vain vaatii sitä.\nProvokatiivisena esimerkkinä voisi olla rakas Postimme (sikäli kun työntekijät eivät ole lakossa), jonka strategian ykköskohta kuuluu, että ”puolustamme kirjeen, lehtien ja suoramainonnan jakeluliiketoimintaa pidentämällä tuotteiden elinkaarta mahdollisimman pitkään”. Tärkeää ei liene pyrkiä vastaamaan asiakkaiden muuttuneisiin tarpeisiin, vaan saada systeemi jakamaan roskapostia koteihin mahdollisimman pitkään…\nOrganisaatio ei muutu eikä kehity perustavanlaatuisesti ennen kuin näkyvän taustalla olevat normistot ja uskomukset ja ajattelu muuttuvat.\nToimiva organisaatio ei voi aineellistua mihinkään rakenteisiin. Todellinen organisaatio koostuu suhdeverkostostoista, jotka perustuvat jaettuihin ajatuksiin ihmisestä ja työstä ja keskinäiseen vuorovaikutukseen. Rakenteet ovat vain puitteet, joilla pyritään luomaan otolliset olosuhteet tätä todellisuutta varten.\nPirsig, Robert M. (1974). Zen ja moottoripyörän kunnossapito.\nOn 10.2.2016 27.9.2016 Tekijä Eero LahtinenKategoria(t): ihminen, organisaatiokulttuuri, systeemiJätä kommentti\n“If you don’t understand people, you don’t understand business” –Simon Sinek\n”When we view Humans as a Resource we become blind to the source that makes organizations great, Humans.” –David Marquet\nHR tuntuu kipuilevan. Alalla peräänkuulutetaan ’strategisen partnerin’ roolia organisaatiossa. Monet modernit, itseohjautuvuuteen perustuvat organisaatiot ovat jo luopuneet perinteisestä HR-toiminnosta.\nMillainen voisi olla HR:n tulevaisuus ja rooli elinvoimaisissa organisaatioissa?\nPohdiskelen asiaa hallintolähtöisen HR:n sijaan ihmisen syvälliseen ymmärtämiseen ja toimintapotentiaalin maksimointiin perustuvan ihmislähtöisen HR:n näkökulmasta. Ylipäänsä näen HR:n roolin lähitulevaisuudessa enemmänkin ydintyötä tukevana, työntekijöistä henkilökohtaisesti välittävänä verkostona kuin kiinteänä toimintona organisaation hallinnossa.\nIhmislähtöisellä HR:llä voisi olla organisaatiolle paljon uutta annettavaa. Uudenlainen lähestymis- ja toimintatapa edellyttää kuitenkin organisaatiolta kypsyyttä. HR ei enää toimi johdon käsikassarana. Työnantajaa ja työntekijöitä ei nähdä omina intressiryhminään, vaan kollektiivina toteuttamassa yhdessä organisaation tarkoitusta, asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.\nKoska moderni HR palvelee viime kädessä asiakasarvon luomista, se on vastuussa hyödyllisyydestään asiakasrajapinnassa ydintyötä tekeville. Keskeisin tehtävä on auttaa heitä hoitamaan työnsä mahdollisimman hyvin luomalla työlle otolliset puitteet ja tarjoamalla tarvittavaa tukea.\nTukitoimintana HR ei voi ohjata toimintaa tai tehdä sitä koskevia päätöksiä, koska sillä ei ole tarvittavaa ymmärrystä eikä asiantuntemusta työstä.\nIhmislähtöinen HR pyrkii työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien maksimointiin ymmärtämällä ja hyödyntämällä sitä, miten ihminen toimii. Organisaation johtaminen tarvitsee paitsi liiketoimintaosaamista myös syvällistä ymmärrystä siitä, miten sosiaaliset systeemit toimivat, miten ihmiset toimivat ja miksi. Organisaatioissa on kiinni valtavasti vapautumatonta potentiaalia, johon työn onnistuneella suunnittelulla ja johtamisella on mahdollista päästä käsiksi.\nOrganisaation suunnittelu niin, että se hyödyntää ihmisten sisäsyntyistä energiaa eikä loukkaa inhimillisiä tarpeita, vaatii teoreettista tietopohjaa. Pragmaattisuutta ja tehokkuutta painottavat organisaatiot kuitenkin näkevät teorian usein käytännön vastakohtana, tai vähintään jonakin sellaisena, jolla ei paljon arjessa ole käyttöä.\nMiten syvällistä ja laajaa ihmisen ymmärtämistä nykyisistä HR-toiminnoista löytyy? Väitän, että se, ettei HR ymmärrä työtä eikä työntekijöitä tarpeeksi hyvin – tai sillä ei ainakaan ole joko kyvykkyyttä tai rohkeutta soveltaa ymmärrystään – on organisaatioidemme suurimpia tabuja. Vai miten selitämme sen, että organisaatiomme ovat edelleen täynnä rakenteita ja prosesseja, jotka eivät kestä kriittistä tarkastelua? Rakenteita ja prosesseja, jotka eivät vain hankaloita, vaan lamauttavat organisaatioiden toimintaa… emmekö todella pysty parempaan?\nHR tarvitsee kykyä tulkita syvyyttä, havaita, mitä ja miksi organisaatiossa tapahtuu toiminnan taustalla. Elinvoimaisen organisaation HR toimii ikään kuin inhimillisinä tuntosarvina, jotka aistivat ja ymmärtävät myös näkymättömiä, sekä eteenpäin vieviä että vastustavia voimia, jotka osaltaan ohjaavat sitä, millainen toiminta on ylipäätään mahdollista. Tämä edellyttää syvää kiinnostusta asiaan ja monialaista perustietämystä (ks. esim. Daniel Pinkin autonomy, mastery, purpose & David Rockin SCARF-malli).\nIhminen on yhteisöllinen eläin, ja kaikki sosiaaliseen aspektiin liittyvät uhkatilat ja pelot heikentävät organisaation kyvykkyyttä merkittävästi. Kun ymmärrämme, miten ihminen käyttäytyy sosiaalisissa systeemeissä, voimme pyrkiä maksimoimaan olosuhteet sisäisen motivaation syntymiselle ja minimoimaan ihmistä lamauttavia seikkoja.\nPelko lamauttaa, ja sosiaaliset uhkat imevät huomiotamme – uhkien havaitseminen on meihin sisään rakentunut ominaisuus. Pelko on katastrofaalista tuottavuudelle, erityisesti luovassa ja tietointensiivisessä työssä. Se kirjaimellisesti estää meitä näkemästä mahdollisuuksia; analyyttisesta ajattelusta ja luovasta neuvokkuudesta tulee mahdotonta. Menemme väistämättä putkikatseiseen selviytymismoodiin. Ihmisen kokemat sosiaaliset uhkatilat vastaavat ’antivisiota’: siinä missä energisoiva visio luo positiivisen jännitteen kautta energiaa toimintaan, ihmiseen kohdistuva sosiaalinen uhka vastaa vaikuttavuudeltaan negatiivista päämäärien asettamista, joka nielee paljon energiaa.\nJos organisaatiossa arvostetaan rahaa ja valtaa (usein implisiittisesti organisaatiorakenteiden tukemana) enemmän kuin ihmisten tasavertaisuutta, se lamaannuttaa, vaikuttaa negatiivisesti valtaosaan ihmisistä: kaikkiin niihin, joiden raha ja valta kalpenee organisaatiohierarkian huipulla oleviin verrattuna.\nIhmistä ymmärtävä ja arvostava organisaatio ei rakennu pumpulista. Päinvastoin: se luo mahdollisuudet ja kannustaa ihmisiä kasvamaan entistä vahvemmiksi. Elinvoimainen organisaatio pyrkii luomaan ihmistä arvostavan, turvallisen ympäristön organisaation sisälle, jotta organisaatio pystyy vastaamaan ulkopuolelta tuleviin paineisiin ja työskentelemään päämääriensä eteen.\nElinvoimainen organisaatio ei jätä huomioimatta vaikeita asioita eikä sisäisiä uhkia, mutta itse toiminnan fokus on aina positiivisessa toiminnassa, organisaation tarkoituksessa ja päämäärissä. Keskittyminen epäkohtiin nakertaa moraalia ja suuntaa huomion väärään paikkaan.\nValtaosassa organisaatioita käydään edelleen vuosittaisia kehityskeskusteluja, koska niin kuuluu tehdä. Keskusteluissa arvioidaan työntekijöiden suoriutumista asetettuihin tavoitteisiin nähden.\nEdellä esitetyn pohjalta on ymmärrettävää, että kehityskeskustelut perinteiseen tapaan toteutettuina aiheuttavat stressiä ja pelkoreaktioita, koska koemme saavamme osaksemme arvostelua asemamme yläpuolelta. Kun joku asettuu yläpuolellemme, meistä tulee defensiivisiä ja siirrymme selviytymismoodiin. Voisi hyvällä syyllä kysyä, ketä kehityskeskustelut nykymuodossaan palvelevat.\nUsein työntekijöiden suoriutumisen arviointiin sisältyy myös ihmisten vertailua ja laittamista paremmuusjärjestykseen. Monet organisaatiot asettavat työntekijöitään kilpailemaan toisiaan vastaan siinä uskossa, että se saa heidät työskentelemään entistä kovemmin. Tämä saattaa pitää paikkansa, mutta sisäinen kilpailu ei taatusti saa ihmisiä työskentelemään paremmin, ja se tuhoaa takuuvarmasti kollektiivin yhteishengen. Kaikki käytännöt, jotka perustuvat ihmisten arvosteluun ja vertailuun, syövät organisaation toimintapotentiaalia.\nMitä jos HR tukisikin työtä monesti kiusallisten päälle liimattujen prosessien sijaan tarjoamalla työntekijöille henkilökohtaista, ihmistuntemukseen perustuvaa tukea – valmennusta, mentorointia, yhteisöllisyyttä, täsmäkoulutuksia…? Mitäpä jos organisaatio välittäisi työntekijöistään ja osoittaisi aitoa kiinnostusta heidän urakehitystään kohtaan? Työstä voisi tulla entistä suurempi osa ihmistä itseään, ei vain pelkkä työpaikka. Mikä potentiaali luoda edellytykset organisaatioon sitoutumiselle, kasvulle ja kehitykselle!\nSe, miten hyvin organisaatio pystyy hyödyntämään työntekijöihin sitoutuneita voimavaroja, riippuu paljolti sen toimintaa ohjaavista rakenteista, erityisesti johtamissysteemistä ja sitä kautta muotoutuvasta työympäristöstä.\nRakenteet perustuvat usein kovin epämääräiseen oletukseen tai tietoon siitä, miten ihminen toimii ja edelleen, millaiset rakenteet toimivat parhaiten. Ihmislähtöinen HR auttaa asiantuntemuksellaan rakentamaan ihmistä arvostavaa ja inhimillistä voimaa hyödyntävää johtamissysteemiä. Työnsä kautta HR:llä on näkemys siitä, millaiset rakenteet ja työympäristön organisaatio tarvitsee päämääriensä saavuttamisen tueksi. Systeemin kehittäminen on HR:n keskeinen tehtävä.\nIhmislähtöinen HR esimerkiksi ymmärtää, että vallalla oleva käytäntö asettaa työntekijöille tavoitteita ja lukita toimintatavat ei käytännössä toimi. Organisaatiohierarkiasta sanellut tavoitteet ovat monella tapaa haitallisia: ne luovat turhautumista, nakertavat oma-aloitteisuutta, estävät innovaatioita ja kehittymistä.\nHallintolähtöinen HR luo usein prosesseja, jotka eivät tue ydintyötä ja ovat omiaan lisäämään turhaa organisaation sisäistä monimutkaisuutta. Ihmislähtöinen HR ei tähän sorru: se ymmärtää, että rakenteiden ainoa tehtävä on auttaa ihmisiä yhdessä toteuttamaan organisaation tarkoitusta. Rakenteilla ja prosesseilla ei ole itseisarvoa; monimutkaisuus löytyy itse työstä, ei rakenteista!\nHR:n keskeinen tehtävä on edesauttaa ja ohjata sellaisen työympäristön luomista, johon ihminen voi kiinnittyä ja antaa parhaansa. HR pyrkii osaltaan varmistamaan, että työ sujuu ja ihmiset saavat tarvitsemaansa tukea. Rakentamalla ihmistä arvostavaa ja ymmärtävää systeemiä HR maksimoi työntekijöiden toimintapotentiaalin.\nHR on keskeinen kulttuurinvartija, jolla on kyky tulkita myös syvyyttä – mitä organisaatiossa tapahtuu pinnan alla, ovatko työn olosuhteet kokonaisvaltaisesti kunnossa.\nKun työ on organisoitu ja johdettu ihmistä arvostaen ja työntekijät saavat mahdollisuuden kasvaa ja kehittyä tekemällä sekä itselleen että organisaatiolleen merkityksellistä työtä, työntekijät säteilevät positiivista energiaa ja haluavat sitoutua organisaatioon ja yhteisiin päämääriin.\nInnovointi osana työtä\nOn 18.12.2015 27.9.2016 Tekijä Eero LahtinenKategoria(t): systeemi, tietoJätä kommentti\n”Luovuus ei ole luonteenpiirre vaan toimintatapa.” –Saku Tuominen\n”Kaikesta työstä tulee luovaa silloin, kun sen tekijä haluaa tehdä sen hyvin – tai vielä paremmin.” – John Updike\nTässä en tarkoita innovaatioilla globaalisti markkinoita mullistavia ideoita, vaan tärkeää ruohonjuuritason innovointia: organisaation ydinprosessien jatkuvaa kehittämistä, vanhasta luopumista ja uusia avauksia.\nTehokkuutta ja pragmaattisuutta ylikorostavassa ja tekemistä täynnä olevassa kulttuurissakin on kohtalaisen helppoa luoda ideoita, koska se demonstroi aikaansaamista, mutta vaatii paljon syvällisempää ymmärrystä ja hyvät perusteet lopettaa asioiden tekeminen, koska ne eivät luo tarpeeksi arvoa.\nLuovuudessa ja perinteisessä organisaatiossa piilee perimmäinen ristiriita. Hierarkkiset organisaatiot ovat keskitetysti johdettuja, ja ne perustuvat suurelta osin tehokkuusajatteluun ja täsmälliseen suorittamiseen, mikä ei yllättäen tue kovin hyvin luovaa ajattelua eikä uusien ideoiden kehittämistä. Se, miten organisaatiot on rakennettu – ja ajattelu rakenteiden taustalla – pyrkii lähes poikkeuksetta pikemminkin säilyttämään vanhaa kuin luomaan uutta. Rakenteet ja prosessit ovat koskemattomia ja usein vaikeasti muutettavissa.\nInnovaatioita ei voi ”keskittää”. Ne eivät useinkaan enää synny erillään sisäisissä tutkimusyksiköissä, vaan vuorovaikutuksessa organisaation toimintaympäristön kanssa. Voimme hakea esimerkkiä katselemalla ympärillämme olevaa mahtavaa monimuotoisuutta. Luonnossa innovaatiot eivät koskaan synny keskitetysti, kenenkään suunnittelemana.\nUudet ideat syntyvät ja kehittyvät vastauksena toimintaympäristön muutokseen ja haasteisiin, organismin reunoilla: organismi aistii muutoksen tarpeen, kokeilee ja löytää oikean vastineen. Aivan sama periaate pätee organisaatioihin: parhaat ideat syntyvät siellä, missä tapahtuu eniten vuorovaikutusta, törmäyksiä toimintaympäristön kanssa, ja muutoksen tarve havaitaan. Ydintyötä tekevillä ihmisillä asiakasrajapinnassa on suurin potentiaali toimia innovaattoreina. Parhaat innovaatiot tulevat aina ’alhaalta ylös’.\nEmme voi luoda uusia avauksia suunnittelemalla, koska tarvittavaa tietoa ei ole vielä olemassa. Voimme vain esittää hypoteeseja ja pohtia lähtökohtia. Suunnitelma muuttuu, kun se kohtaa käytännön todellisuuden. Uusiin avauksiin tarvittava tieto voi syntyä vain toimimalla, kokeilemalla.\nJos haluamme luoda adaptiivisia ja innovatiivisia organisaatioita, luovan ajattelun täytyy olla keskeinen elementti työssä. Työ täytyy organisoida siten, että innovaatioilla on mahdollisuus syntyä, kasvaa ja kehittyä. Innovointi täytyy rakentaa sisälle työhön.\nJos työ on järjestetty niin, että ihmiset olettavat, että organisaation tarkoitus on sisäisten prosessien virheetön ja tehokas suorittaminen, systeemi tuottaa sitä: kohtalaisen hyvin ennalta arvattavaa suorittamista. Mitä, jos työ olisi järjestetty siten, että ihmiset ymmärtäisivät, että työn suorittaminen on vain tarpeellinen osa yhtälöä? Että organisaation tarkoitus on kyetä vastaamaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin, ja työntekijöiden on keskeistä reflektoida, miten organisaatio voisi pystyä siihen entistä paremmin. Prosessien tehokkaan suorittamisen sijaan työn luonne olisi ensisijaisesti jatkuvaa oppimista ja kehittymistä. Kyvykäs organisaatio elää koko organisaation läpäisevästä kriittisestä ajattelusta.\nPerinteisesti johdetuissa organisaatioissa suoriutumista johdetaan ja mitataan suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Organisaatio asettaa työlle raamit ja kertoo työntekijälle täsmällisesti, miten toimitaan. Tällainen organisaatio ei pysty vastaamaan sitä koskevaan moninaiseen kysyntään ja odotuksiin; työntekijä on hammasratas koneistossa.\nElinvoimaisen organisaation lähestymistapa on toinen. Elinvoimainen organisaatio johtaa toiminnan mittarit organisaation tarkoituksesta asiakkaan näkökulmasta, mikä vapauttaa toimintatavat. Asiakkaan tarpeet ohjaavat toimintaa, eivät organisaation sisäiset tavoitteet, jolloin innovoinnista tulee luontainen ja olennainen osa työtä. Organisaation kohtaama monimuotoisuus nähdään perustodellisuutena ja mahdollisuutena toimia entistä paremmin eikä sitä yritetä kuristaa tai pakottaa oman koneiston raameihin sopivaksi.\nElinvoimaisen organisaation toiminta edellyttää, että jokainen työntekijä ymmärtää organisaation tarkoituksen asiakkaan näkökulmasta ja että työ on organisoitu vastaamaan tähän tarkoitukseen, asiakkaiden alati eläviin tarpeisiin. Tarkoitus ohjaa organisaation toimintaa. Työntekijät tarvitsevat tuekseen työympäristön ja rakenteet, jotka mahdollistavat innovoinnin, kokeilujen kautta asiakkaiden tarpeisiin vastaamisen entistä paremmin. Kun ihminen saa vaikuttaa asioihin ja työllä on selkeä merkitys, hän ei yksinkertaisesta voi olla miettimättä, miten työtä voisi kehittää!\nIdea on innovaation lähtöruutu, josta duuni vasta alkaa. Meillä kaikilla on timanttisia ideoita, jotka eivät koskaan päädy käyttöömme, koska ne eivät saa tarvittavaa sparrausta.\nOrganisaatioissa ongelmana ei ole useinkaan ideoiden luominen sinänsä. Mutta ideoita täytyy vaalia, jotta niistä voi kehittyä innovaatioita. Uudet ajatukset tarvitsevat reflektointia, aikaa ja tilaa kehittyä. Organisaation tehtävä on huolehtia, etteivät ydinprosessit ja päivittäiseen työhön fokusoituminen niele ideoita. Ideoiden vaaliminen ei tarkoita niiden kohtelua silkkihansikkain. Organisaation täytyy myös huolehtia, että ideoita haastetaan niiden omista lähtökohdista. Haastaminen terävöittää kollektiivista ajattelua ja konkretisoi abstraktia, kun ideoita tarkastellaan eri näkökulmista. Mitä suurempi ihmisten ajattelun monimuotoisuus, sitä suurempi potentiaali stimuloida ja kehittää ideoita.\nLuonnollisestikaan suurin osa ideoista ja innovaatioista ei koskaan päädy käytäntöön. Elinvoimaisessa organisaatiossa innovaation ’epäonnistuminen’ on todellinen epäonnistuminen vain, jos siitä ei kollektiivisesti kyetty oppimaan mitään. Syntynyt tilanne nähdään uutena mahdollisuutena, ei ongelmana.\nJos organisaatio tavoittelee mahdollisimman nätisti rullaavaa ’tehokasta’ toimintaa, se luo samalla toimintakulttuuria, joka ei tue uusia ideoita eikä innovaatioiden jalostamista. Innovaatiot elävät ja kehittyvät törmäyksistä, monimuotoisuudesta ja sopivasta määrästä kaaosta. Elinvoimaisessa organisaatiossa tämä kuuluu kiinteänä osana arjen työhön ja vie kehitystä eteenpäin.\nCatmull, Ed (2014). Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration.\nLaloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.\nRehn, Alf (2010). Vaaralliset ideat. Kun sopimaton ajattelu on tärkein voimavarasi.\nIhmistä ei voi motivoida eikä sitouttaa\nOn 11.12.2015 27.9.2016 Tekijä Eero LahtinenKategoria(t): ihminen, organisaatiokulttuuri, systeemiJätä kommentti\n”You get the behaviour to design for or fail to design for.” –Stephen Parry\nMotivointiin sisältyy ajatus, että ihmiset tarvitsevat ulkoista motivaatiota, keppiä ja porkkanaa, saavuttaakseen tuloksia. Motivointi kannustimilla, esimerkiksi palkankorotuksella tai ylennyksellä antaa energiaa, mutta vain hetkellisesti.\nPorkkanat ehdollistavat ja kannustavat toimimaan tehokkaasti, mutta eivät inspiroi, luo energiaa kestävästi. Porkkanat manipuloivat ihmistä ja nokeavat sisäisen motivaation liekkiä viemällä huomion pois itse tekemisestä kannustimiin.\nSisäisen motivaation liekki syttyy ja palaa ihmisissä luontaisesti oikeissa olosuhteissa; tekemisestä tulee itseisarvo. Sisäinen motivaatio perustuu ihmisen kokemaan arvoperustaan ja tuo tekemiseen mukaan käsien lisäksi aivot ja sydämen, osaamisen, jota ei voi ostaa, vaan jolle pitää luoda mahdollisuus kukoistaa.\nJotta organisaatio voi toimia tehokkaasti, sitä täytyy ymmärtää ja johtaa systeeminä. Organisaation täytyy olla yhtä; organisaation ja yhteisen tarkoituksen täytyy tulla aina ensin, kollektiivin täytyy olla enemmän kuin yksilöt.\nUlkoinen motivaatio nakertaa yhteistyötä, koska se keskittyy tulosten saavuttamiseen yksilöiden manipuloinnin kautta, ei kollektiiviseen prosessiin.\nIhmistä ei voi kestävästi motivoida. Mutta voimme pyrkiä määrätietoisesti luomaan ympäristön, joka perustuu sisäiseen motivaatioon. Siihen, että ihmisellä on mahdollisuus saada itsestään paras irti sekä organisaatiotaan että itseään varten. Jos haluamme hyödyntää sisäistä motivaatiota, ihmisen sisään rakentunutta arvoperustaa ei voi sivuuttaa.\nIhminen kokee luontaisesti arvoa autonomiasta, mahdollisuudesta kasvaa ja kehittyä, yhteisöllisyydestä, ymmärretyksi tulemisesta kokonaisena ihmisenä ja tarkoituksen tunteesta kokemalla itseään ja organisaatiotaan suurempaa merkitystä. Tämän ihmisen kokeman arvoperustan voidaan ajatella jakautuvan yksilölliseen ja yhteisölliseen ulottuvuuteen.\nSisäinen motivaatio tarvitsee tuekseen tarkoitusta. Mitä selkeämpi organisaation tarkoitus, ydintehtävä on, sitä paremmin se voi resonoida ihmisten kanssa. Mitä enemmän ihmiset tuntevat yhteisen kutsumuksensa, sitä enemmän he haluavat sitoutua yhteisiin päämääriin. Kun organisaation tarkoitus ja ihmisten kokema merkitys kohtaavat, myös ihmisten välisestä yhteydestä tulee vahva ja voimakkaasti energisoiva.\nSosiaalipsykologi Jonathan Haidt puhuu ihmisen mehiläispesätilasta (the hive switch). Termillä Haidt kuvaa yhteisöllistä ulottuvuutta, jossa ihminen toimii yhteisen hyvän eteen yhtä tarmokkaasti ja tunnollisesti kuin mehiläisyhdyskunnan jäsenet. Tähän tilaan ihmisen voi saattaa toiminta kollektiivina, koettu samankaltaisuus ja jaetut syvälliset kokemukset.\nIhmisen keskeinen motivaation lähde on merkityksellisessä yhteistyössä eteneminen. Draivi saa polttoaineen prosessista, kuilusta ja energiajännitteestä vallitsevan todellisuuden ja halutun todellisuuden välillä. Keskeistä ei ole niinkään yhteinen päämäärä, vaan mitä se tekee ihmisille, miten se energisoi toimintaa joka päivä. Organisaatio on ikään kuin loputtomalla matkalla kohti tarkoitustaan; perille saapuminen pysäyttää jokapäiväisen kehityksen.\nOrganisaatio koostuu yksilöistä, joilla on erilaiset vahvuudet ja heikkoudet, jotka kokevat asiat monin eri tavoin. Organisaatio voi luoda yksilöille mahdollisuuden kehittyä vain arvostamalla ja ymmärtämällä monimuotoisuutta, kohtelemalla ihmisiä yksilöinä; ei vertailemalla ja arvostelemalla heitä.\nYksilöllinen lähestymistapa on myös kollektiivinen: ihmisten kohtelu yksilöinä saa heistä parhaat vahvuudet ja ominaisuudet yhteiseen käyttöön ja siten mahdollistaa moninaisuuden, jonka avulla organisaatio pystyy vastaanottamaan paremmin siihen kohdistuvia paineita ja kysyntää.\nOrganisaation tehtävä välittää työntekijöistään. Ymmärtää, että ’tuottavuuteen’ ja työssä onnistumiseen vaikuttaa merkittävästi ulkoisten puitteiden ja resurssien ohella ’sisäinen työelämä’, sisäiset työhön liitetyt merkitykset, tunteet, tulkinnat, olettamukset. Organisaation täytyy pitää huoli siitä, että ihmistä ei jätetä työhön liittyvissä kysymyksissä yksin, vaan kannustetaan niiden käsittelyyn yhdessä.\nTarvitaan välittämistä, hyviä ihmissuhteita ja aitoa kiinnostusta, jotta voidaan tunnistaa, millaista tukea ja apua kukin tarvitsee saadakseen itsestään parhaan irti. Toinen kaipaa positiivista kannustamista, toinen sopivan määrän paineita. Hyvän, toista nostavan ja kehittävän palautteen antaminen edellyttää arjen elämistä yhdessä. Ihmisen ’motivointi’ on ihmistuntemukseen perustuvaa sisäsyntyisen motivaation herättelyä.\nOrganisaation tapa toimia rakentuu siitä, miten työ on organisoitu ja johdettu. Ihmisten arvosteluun perustuva keppi ja porkkana rakentavat kollektiivista muulimentaliteettia – ”emme tee työtä, jos meitä ei ruoskita tai ruokita”. Sisäiseen motivaatioon perustuva työ luo vapaita ihmisiä, joiden väkevä voima pääsee kumpuamaan sisältä päin yhteiseksi hyväksi.\nElinvoimainen organisaatio tukee ja hyödyntää sisäistä motivaatiota, ihmisen luontaista energianlähdettä – sekä yhteisöllistä että yksilöllistä ulottuvuutta – ottamalla sen lähtökohdaksi organisaatiosuunnittelussa, työn organisoinnissa ja johtamisessa. Järjestämällä työ siten, että se tukee vapautta ja päätösvaltaa, tarvetta kasvaa ja kehittyä, yhteistyötä ja ponnistelua organisaatiota suuremman tarkoituksen eteen.\nAvaimena ja perustana on luottamus työntekijöihin: ihminen nähdään itseohjautuvana ja itseään toteuttavana inhimillisenä olentona, jonka sisäisen motivaation keppi ja porkkana tuhoavat. Kyse on tietoisesta valinnasta, joka hyödyntää ihmisen mahdollisten tarkoitusten ja vaikuttiminen suuresta kaaresta sen parhaita puolia yhteiseksi hyväksi.\nHaidt, Jonathan (2012). The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion.\nPink, Daniel H. (2011). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.\nOn 8.12.2015 16.12.2016 Tekijä Eero LahtinenKategoria(t): ihminen, organisaatiokulttuuriJätä kommentti\n“The owls are not what they seem.” –Twin peaks\n“You can’t clean dirty water by pouring in fresh.” –Anonymous\nOrganisaatiot eivät ole sellaisia, miltä ne päällepäin näyttävät. Syvin olemus on kaikkea muuta kuin rationaalinen. Miten se voisikaan olla, kun jo 14 ihmistä muodostaa 91 ihmissuhdetta omine taustoineen, piirteineen, uskomuksineen, oletuksineen, tulkintoineen, tunteineen.\nElävä systeemi koostuu näkyvän lisäksi ihmissuhteista ja yhteisestä identiteetistä: arvoista, uskomuksista, oletuksista, merkityksistä. Harmittomimmillaan ’näkymättömän’ organisaation, haamusysteemin, nurjat puolet saattavat ilmetä esimerkiksi pienimuotoisena politikointina. Pahimmillaan haamusysteemi on niin hallitseva, että ulkopuolelta organisaatioon tuleva ei kunnolla kykene näkemään sen läpi.\nOrganisaatio koostuu näkyvästä virallisesta, ideaalisesta ja tunnustetusta puolesta ja sen rinnalla haamusysteemistä. Haamusysteemi muodostuu niistä aineettomista tekijöistä, jotka ilmeisen nähtävissä olevan lisäksi vaikuttavat monin tavoin organisaation toimintaan. Haamusysteemiin kuuluvat esim. erilaiset ihmissuhteet ja epävirallinen vuorovaikutus, tunteet, valtapelit, tabut.\nHaamusysteemi saa merkittävimmän voimansa johtamiskäytännöistä, jotka pyrkivät kutistamaan ilmiöt numeroiksi ja dokumenteiksi. Huomio keskittyy numeroihin, prosesseihin ja dokumentteihin, koska niitä ja niillä pystyy näennäisesti hallitsemaan.\nRobottimainen tapa tarkastella organisaatioita voi olla niin vahva, että monet uskovat, ettei muuta olekaan! Ikään kuin muokkaamalla dokumentteja myös itse organisaatio muuttuisi. Lisäämällä strategia-sanan esitelmään organisaatiostakin tulee strateginen.\nIhmiset voivat vilpittömästi uskoa paperilla olevaan organisaatioon todellisen organisaation sijaan. Paperiorganisaatio hienoine prosesseineen suojaa petollisen helposti vaikeilta ja epämukavilta asioilta. Ihmissuhteita ja tunteiden merkitystä ei tunnusteta, sillä ne eivät kuulu paperiorganisaation kieleen.\nPaperinpyörittäminen kuitenkin muuttaa vain paperiorganisaatiota, ei elävää systeemiä.\nVaikka hienoista prosesseista koostuva paperiorganisaatio ei tunnusta organisaation inhimillistä moninaisuutta, se ei häviä minnekään. Päinvastoin: haamusysteemin vaikutus ilmenee entistä voimakkaampana, se saa voimansa vaikenemisesta.\nHyväksytyn, virallisen totuuden rinnalla elävä näkymättömäksi vaiettu haamusysteemi näivettää organisaatiota. Mitä hallitsevampi haamusysteemi on, sitä pienempi on kollektiivinen sisäisen motivaation liekki toteuttaa organisaation tarkoitusta.\nKun yhteisöllisyys on peittynyt hallinnollisten rakenteiden alle, alamme uskoa, että paperiorganisaatio on ensisijaisempi kuin yhteisön inhimillinen puoli. Paperiorganisaatiosta tulee koko organisaatio.\nIhmiset eivät enää kykene näkemään eivätkä koe haamusysteemin näivettävää voimaa. Jos haamusysteemi näyttäytyy konkreettisesti, ihmisen sisäinen turvallisuuden vaatimus on usein niin suuri, että hän ennemmin sopeutuu systeemiin kuin uskaltaa nostaa asian esille. Ihminen haluaa luontaisesti pitää kiinni vallitsevasta toimintakulttuurista, koska se tekee elämästä ennustettavan, vaikka se olisi kuinka haitallinen tahansa.\nIhminen on paitsi haamusysteemin uhri myös sen toteuttaja tahtomattaan. Haamusysteemi on niin nivoutunut organisaation identiteettiin, että siitä tulee implisiittisesti hyväksytty osa organisaatiota. Organisaatiossa saattaa olla vallalla selviytymiskulttuuri, joka koostuu paperiorganisaation mitat täyttävästä kelpotyöstä. Selviytymiskulttuurissa suoritetaan vaadittu minimaalinen niin kauan kuin tilanne vain on siedettävissä.\nHaamusysteemistä tekee niin pirullisen se, että se tuntuu olevan kaikkien vaikutusvallan ulkopuolella, mutta vaikuttaa silti joka puolella: ihmisten kesken, tiimien kesken, osastojen kesken. Etäännytämme taitavasti itsemme vastuusta, emme osaa rikkoa itseään toteuttavaa noidankehää.\nHaamusysteemi selittää osaltaan sitä, miksi kestävät muutokset organisaatioissa epäonnistuvat kovin usein. Muutokset keskittyvät paperiorganisaation optimointiin eivätkä huomioi näkymättömiä vastustavia voimia, jotka ohjaavat osaltaan sitä, mikä on mahdollista. Todellinen muutos voi kuitenkin tapahtua vain ihmisissä kaikkine puolineen, ei paperilla.\nEdesmennyt psykoterapeutti Martti Siirala korosti, että meidän on puhuttava siitä, mistä vaikenemme. Haamusysteemi saa voimansa vaikenemisesta. Ongelmallista on, että se, ettei asioista voi puhua, on usein organisaation vaietuin tabu.\nJohdon kypsyys asettaa rajat organisaation toimintakulttuurille. Haamusysteemin paljastaminen, näkyväksi tekeminen edellyttää muutosta johdon ajattelussa ja toimintaesimerkkiä: halua ja kykyä tulkita syvyyttä, havaita ja tutkia, mitä organisaatiossa on meneillään ilmeisen, tunnustetun toiminnan ohella.\nKun tiedostamme, että jokin näivettää organisaation toimintaa, meillä tulee olla rohkeutta tutkia tilannetta ja etsiä siihen yhdessä ratkaisuja. Vallitsevan todellisuuden yhteinen tarkastelu, yhteisen kielen löytäminen näkymättömälle on kulminaatiopiste, jossa on paljon kasvuvoimaa. Ja kun haamusysteemi saadaan näkyväksi, voidaan siihen sisältyvä inhimillinen potentiaali saada rakentavasti organisaation käyttöön.\nHämäläinen, Raimo P., Saarinen, Esa & Jones, Rachel (2014). Being Better Better – Living with System Intelligence.\nUurtimo, Yrjö (2000). On puhuttava siitä, mistä vaikenemme: Martti Siiralan ajatuksia elämästä.\nOn 22.11.2015 27.9.2016 Tekijä Eero LahtinenKategoria(t): ihminen, systeemiJätä kommentti\n”When a good person meets a bad system, the system always wins.” –Frank Voehl\n”What constraints the performance of your organization is not its operating model, nor its business model, but its management model.” –Gary Hamel\nDemingin mukaan 95 % organisaation suorituskyvystä riippuu systeemistä, 5 % systeemissä olevista ihmisistä.\nRohkeasta ja provokatiivisesta sitaatista on muodostunut klassikko. Jos ei ole perehtynyt Demingin ajatteluun, sitaatti saattaa herättää ihmetystä ja vastustusta. Ihmiset ovat tärkein voimavaramme! Mutta systeemi hallitsee ihmisten toimintaa…\nAivan kuten Pareton periaate – missä tahansa ilmiössä 80 % seurauksista johtuu 20 %:sta syistä – Demingin lause on tarkoitettu suuntaa antavaksi ytimekkääksi nyrkkisäännöksi: suhteessa pieni määrä syitä ja energiaa saa aikaan valtaosan tuloksista.\nDemingin 95/5:ssä on kyse fokuksesta. Panostamisesta organisaatioissa siihen, mikä tuo valtaosan tuloksista. Se on myös kritiikkiä ja hämmästelyä sitä kohtaan, miten vähän organisaatiot käyttävät energiaa siihen, minkä merkitys on kaikkein suurin – systeemin kehittämiseen. Siihen, miten työ on johdettu ja organisoitu.\nIhmisten viiden prosentin vaikutus organisaation suorituskykyyn tuntuu käsittämättömän pieneltä. Organisaation kyvykkyyden näkökulmasta kuitenkin perinteinen ihmiseen panostaminen tuo laihoja tuloksia. Ajatus sinänsä on oikea, mutta lähestymistapa väärä. Kehittämällä systeemiä, sitä miten työ toimii, emme vain paranna tuloksia, vaan ratkaisemme samalla työmoraaliin ja työhyvinvointiin liittyviä ongelmia.\nTutkimalla tarkemmin lähes mitä tahansa toistuvaa ongelmaa työssä havaitsemme, että valtaosa ongelmista ja kehittämiskohteista löytyy systeemistä, ei ihmisistä.\nKun hyvin erilaiset ihmiset kuuluvat samaan systeemiin, heidän tuloksensa ovat hyvin samankaltaisia. 90 % käytösvasteistamme ympäristöömme on semi-autonomisia: systeemi tavallaan luo oman tapansa toimia.\nOrganisaation toiminta ja kyvykkyys eivät ole seurausta ihmisistä, ne ovat valtaosin seurausta siitä, miten johdamme ihmisiä ja organisoimme työn.\nOrganisaatio syntyy johdon uskomuksista, ajatuksista ja olettamuksista. Jos ajattelumme on pielessä, myös sen pohjalta luodut rakenteet ja edelleen olosuhteet ja toiminta ovat pielessä. Ennen kuin voimme luoda haluamamme organisaation, meidän täytyy olla varmoja, että ajattelumallimme tukevat sitä.\nAjattelumallien kriittinen tarkastelu on keskeistä, sillä on harvinaista, että johtamissysteemi tukee johdonmukaisesti toimintaa, jota se väittää tai luulee tukevansa.\nIhmiset tekevät työtä systeemissä. Johto luo systeemin, johon ihmiset voivat sitoutua; johto ei voi ”sitouttaa” ihmisiä.\nElinvoimainen systeemi on tietoisesti luotu organisaation tarkoituksen pohjalta, asiakasnäkökulmasta. Johdon tehtävä on yhdessä työntekijöiden kanssa luoda rakenteet ja olosuhteet, jotka ohjaavat organisaatiota kohti sen tarkoitusta.\nDemingin 95 %:iin sisältyy myös ymmärrys ja kyky tarkastella organisaatiota holistisena systeeminä, ei painottuen talouden näkökulmasta. Todellinen vipuvarsi ’tuottavuusloikkaan’ löytyy muualta kuin operationaalisesta ja liiketoiminnallisesta optimoinnista, jossa tuttu mantra kuuluu: paremmin, nopeammin, halvemmalla. Se löytyy johtamissysteemin ja työn organisoinnin kehittämisestä.\nHarris, Sam (2012). Free will.


Scoopify on kotimainen verkkopalvelu, jonka pyrkimyksenä on tehdä laadukkaiden sisältöjen ostaminen ja myyminen mahdollisimman helpoksi tuomalla yhteen sisältöjä tarvitsevat toimijat ja eri alojen ammattitaitoiset sisällöntuottajat.\nPalvelu on kehitetty sekä sisällöntuottajien että sisältöjä hankkivien yritysten tarpeiden ja toiveiden pohjalta. Scoopifyn ensimmäinen kaupallinen versio aukesi maaliskuussa 2020.\nKuinka Scoopify toimii?\nScoopify on verkkopalvelu, joka palvelee sisältöjen tilaajia ja sisältöjen tuottajia yhdistämällä heidät saumattomasti yhteen.\nKun sisältöjen tilaajalla on tarve tekstisisällölle – esimerkiksi blogikirjoitukselle yrityksen verkkosivustolle – luo hän toimeksiannon. Toimeksiannossa kuvataan tarkoin, millaista sisältöä tarvitaan, mikä on on budjetti ja milloin sisällön on oltava valmis.\nKun toimeksiannon kuvaus on valmis, se julkaistaan Scoopifyn palvelussa sisällöntuottajille. Halukkaat sisällöntuottajat voivat ilmoittautua toimeksiantoon tekijäksi tai ehdottaa työlle omaa hintaansa. Sisällön tilaaja valitsee ilmoittautuneiden sisällöntuottajien joukosta toimeksiannolleen sopivan tekijän ja tekee maksuvarauksen. Kun toimeksianto on valmis ja tilaaja on hyväksynyt lopputuotoksen, siirtyy maksu sisällöntuottajalle.\nMiten ja miksi Scoopify on syntynyt?\nKuten monet muutkin palvelut, myös Scoopify on syntynyt perustajiensa omakohtaisista tarpeista. Muutama vuosi takaperin pohdimme kuumeisesti, että mistä löytäisimme helposti ammattitaitoisia sisällöntuottajia, joilta voisimme tilata laadukkaita tekstisisältöjä eri aihealueista aina vaihtelevien tarpeiden mukaisesti.\nTämän haasteen pohjalta syntyi ajatus, että mitä jos olisi verkkopalvelu, jossa eri alojen ammattitaitoiset sisällöntuottajat olisivat yhdessä paikassa ja heiltä voisi tilata tarpeiden mukaisesti juuri sellaisia sisältöjä, mitä kulloinkin kaipaa. Ideaa lähdettiin jalostamaan sisällöntuottajien ja yritysten kanssa, jonka tuloksena syntyi Scoopify.\nMillainen on Scoopifyn taustatiimi?\nScoopifyn palvelun omistaa ja sitä hallinnoi Scoopify Oy (y-tunnus: 2790816-6), jonka kotipaikka on Helsingin Kalasatamassa. Scoopifyn kolmihenkiseen perustajatiimiin kuuluvat Toni Lehmusvaara, Jerry Lindholm sekä Anssi Kiviranta.\nScoopifyn kehitystä ovat tukemassa Business Finland (entinen Tekes) sekä joukko kotimaisia rahoittajia.\nKuinka voin liittyä Scoopifyhin toimeksiantajaksi?\nToimeksiantajan eli sisältöjen tilaajan tilin voit luoda alla olevasta painikkeesta.\nTilin luomisessa menee noin 5 minuuttia, jonka jälkeen voit välittömästi ryhtyä tilaamaan sisältöjä.\nOnko toimeksiantajaksi liittymisen suhteen jonkinlaisia rajoituksia?\nToimeksiantajaksi eli sisältöjen tilaajaksi liittymisen suhteen ei ole varsinaisia rajoituksia. Scoopifyhin voivat liittyä toimeksiantajiksi kaikki yritykset, jotka tarvitsevat tekstisisältöjä omiin tai asiakkaidensa tarpeisiin. Toimeksiantojen maksamista varten tarvitset pankki- tai luottokortin.\nMaksaako toimeksiantajaksi liittyminen?\nEi maksa. Liittyminen Scoopifyhin on ilmaista.\nVain ja ainoastaan toteutuneiden toimeksiantojen hinnasta maksetaan 10 %:n palvelupalkkio.\nVelvoittaako toimeksiantajaksi liittyminen minua tai yritystäni jollain tavalla?\nScoopifyhin liittyminen ja toimeksiantajatilin omistaminen eivät velvoita sinua tai yritystäsi vielä mihinkään. Voit siis vapaasti ilman kustannuksia liittyä palveluun ja luoda ensimmäisen toimeksiantosi silloin, kun tarvitset sisältöä.\nVasta kun olet luonut toimeksiannon, valinnut siihen sisällöntuottajan sekä tehnyt toimeksiannon maksuvarauksen, syntyy varsinainen tilaus. Tilauksen synnyttyä sisällöntuottaja aloittaa työn ja velvollisuutesi on ohjeistaa sisällöntuottajaa toimeksiantosi suhteen, jotta projektin lopputulos on oikeanlainen.\nPalvelun tarkemmat käyttöehdot löydät tästä.\nKuinka paljon on Scoopifyn palvelumaksu toimeksiantajille?\nScoopifyn palvelumaksu toimeksiantajille on 10 % jokaisen toimeksiannon toteutuneesta hinnasta.\nKuinka voin sulkea toimeksiantajatilini?\nToimeksiantajatilin voi sulkea lähettämällä meille sähköpostia osoitteeseen info@scoopify.com.\nMillaisia sisältöjä voin tilata Scoopifyn kautta?\nScoopifyn kautta voit tilata lähestulkoon mitä tahansa tekstisisältöjä ja melkeinpä mihin tahansa käyttötarkoitukseen.\nSuosittuja sisältöjä ovat muun muassa markkinointiin ja viestintään käytettävät tekstit, kuten artikkeli-, blogi-, uutiskirje- sekä tuotekuvaustekstit.\nMyös erilaisia teknisiä ja luovia tekstejä voi Scoopifyn kautta tilata. Medioille ja julkaisijoille on tarjolla myös uutistekstisisältöjä.\nMillä tavalla sisällöt hinnoitellaan?\nSisältöjen tilaajat määrittelevät itse kunkin toimeksiannon budjetin. Kiinnostuneet sisällöntuottajat voivat myös halutessaan ehdottaa kullekin toimeksiannolle omaa hintaansa.\nLöydänkö aina kaikille toimeksiannoilleni tekijän?\nMikäli toimeksiannossa tarvitaan hyvin rajattua erikoisosaamista, aikataulu on kiireinen tai hinnoittelu on mitoitettu työn tasoon tai laajuuteen nähden alakanttiin, voi sisällöntuottajan löytäminen tuottaa haasteita.\nMikäli toimeksiannon aihealue on suhteellisen geneerinen ja hinnoittelu sekä aikataulu ovat tasapainossa, löytyy toimeksiannolle hyvin todennäköisesti halukkaita tekijöitä, joiden joukosta voit valita sopivimman.\nScoopifyn palveluun kutsutaan jatkuvasti lisää eri aihealueisiin erikoistuneita sisällöntuottajia. Mikäli tarpeeseesi ei juuri tällä hetkellä löydy sopivaa sisällöntuottajaa, niin kerro meille toiveesi.\nMillaiset käyttöoikeudet saan tilaamilleni sisällöille?\nKun toimeksianto on valmis ja se on hyväksytty sekä maksettu, siirtyvät tuotetun sisällön kaikki oikeudet toimeksiantajalle eli tilaajalle.\nEntä jos en ole tyytyväinen saamaani sisältöön?\nJokaiseen toimeksiantoon liittyy luonnollisesti riski, että toimeksiannon tilaaja ja sen toteuttaja ymmärtävät toimeksiannon tai osan toimeksiannosta eri tavalla. Scoopify-järjestelmän tavoitteena on, että jokainen toimeksianto on mahdollista määritellä niin tarkasti, että tekijä ymmärtää lopputuotoksen tarpeet selkeästi. Lisäksi järjestelmän kautta on helppo kommunikoida toimeksiannon suorittamiseen liittyen, kaikki kommentit jäävät myös järjestelmään jälkikäteen tarkasteltavaksi.\nOngelmia toimeksiantoon liittyen saattaa kaikesta huolimatta syntyä. Ensisijaisesti toimeksiantajaa kehotetaan ratkaisemaan mahdolliset erimielisyydet ja pienet poikkeamat toimeksiantoa toteuttavan sisällöntuottajan kanssa. Mikäli toimeksiannossa kuitenkin ilmenee merkittäviä ja ylitsepääsemättömiä ongelmia, voi ongelmista ilmoittaa Scoopifylle, joka ryhtyy mahdollisimman pian selvittämään tapausta.\nKuinka maksan tilaamani sisällöt?\nToimeksiannot maksetaan luotto- tai pankkikortilla kunkin toimeksiantotilauksen yhteydessä. Tilausvaiheessa toimeksiannon maksu siirtyy maksuvaraukseen. Kun toimeksianto on valmis ja lopullinen sisältö on hyväksytty, siirtyy maksu sisällöntuottajalle.\nMaksujenvälitys on ulkoistettu Scoopifyn sopimuskumppanille Stripe Inc:lle. Stripe on yksi maailman johtavista maksujenvälitykseen erikoistuneista toimijoista.\nLisätietoja Stripestä löydät tästä.\nLisätäänkö toimeksiantoihin arvonlisävero?\nKyllä, toimeksiantohin lisätään arvonlisävero 24 % siinä vaiheessa, kun tilaaja tekee maksuvarauksen Stripe-maksujärjestelmän kautta.\nScoopifyn palvelussa kaikki hinnat ennen maksua ilmoitetaan arvonlisäverottomassa muodossa (ALV 0 %).\nKuinka voin liittyä sisällöntuottajaksi Scoopifyhin?\nScoopifyn beta-palvelu avataan sisällöntuottajille vaiheittain. Näin pyritään varmistamaan se, että palvelun alkuvaiheen käyttö ja testaus sujuvat hallitusti ja huolellisesti.\nVoit jo tässä vaiheessa jättää meille yhteystietosi ja hieman kuvausta sisällöntuotannon osaamisestasi, niin olemme sinuun yhteyksissä, kun beta-vaihe on valmiina ja palvelu on liittymisen suhteen laajemmin avoinna.\nMillaisille sisällöntuottajille Scoopify on tehty?\nScoopify on suunniteltu eri alojen ammattitaitoisille sisällöntuottajille, jotka ovat kiinnostuneita osallistumaan lisätoimeksiantoihin nykyisten asiakkuuksiensa ja töidensä ohella.\nVelvoittaako sisällöntuottajaksi liittyminen minua jollain tavalla?\nPelkkä liittyminen Scoopifyhin ja sisällöntuottajaprofiilin luominen eivät vielä velvoita mihinkään. Sisällöntuottajat voivat vapaasti valita, millaisista toimeksiannoista ovat kulloinkin kiinnostuneita.\nVasta kun sisällöntuottaja osallistuu toimeksiantoihin, sitoutuu hän noudattamaan toimeksiannon tilausehtoja. Tarkempaa tietoa palvelun käyttöehdoista löydät tästä.\nMaksaako sisällöntuottajaksi liittyminen?\nEi maksa. Liittyminen Scoopifyhin ja oman sisällöntuottajaprofiilin luominen on ilmaista.\nScoopify vähentää tuotetuista sisältötoimeksiannoista oman palvelupalkkionsa, joka on 6 – 12 % riippuen viimeisen 12 kuukauden aikana toteutettujen sisältöjen kertymästä. Tarkat hinnoittelutiedot saat rekisteröitymisen yhteydessä.\nVoinko liittyä sisällöntuottajaksi ilman omaa toiminimeä tai yritystä?\nKäyttääksesi Scoopifyta, tarvitset yrityksen tai toiminimen (y-tunnuksen), jonka kautta laskutat ansaitsemasi palkkiot.\nUUTTA: Voit nykyään käyttää Scoopifyta myös suosituimpien kevytyrittäjyys- ja laskutuspalveluiden kautta (esim. Ukko.fi, Eezy yms.).\nKuinka paljon on Scoopifyn palvelupalkkio sisällöntuottajien kohdalla?\nVoinko liittyä sisällöntuottajaksi anonyymisti?\nScoopifyn toiminnan tärkeänä peruspilarina on luotettavuus ja läpinäkyvyys. Tämän vuoksi Scoopifyhin ei voi liittyä anonyymillä nimimerkillä vaan pelkästään aidolla henkilökohtaisella profiililla.\nKuinka voin sulkea sisällöntuottajatilini?\nSisällöntuottajatilin voi sulkea lähettämällä meille sähköpostia osoitteeseen info@scoopify.com.\nKeitä ovat sisältöjen tilaajat Scoopifyssa?\nScoopifyn kautta mikä tahansa yritys tai julkinen taho voi tilata sisältöjä. Pääasiassa sisältöjä tarvitaan markkinoinnin, viestinnän sekä julkaisutoiminnan vaihteleviin tarpeisiin.\nKuinka toimeksiannot hinnoitellaan?\nSisältöjen tilaajat määrittelevät toimeksiannon luomisen yhteydessä budjetin. Kiinnostuneet sisällöntuottajat voivat myös halutessaan ehdottaa kullekin toimeksiannolle omaa hintaansa.\nKuinka tulen valituksi toimeksiantoihin?\nToimeksiantajat valitsevat kunkin toimeksiannon kohdalla omien kriteerien pohjalta sen, keneltä sisällöntuottajalta lopulta tilaavat sisällön.\nYleisiä valintaan vaikuttavia tekijöitä ovat muun muassa se, että sisällöntuottajalla on juuri kyseiseen toimeksiantoon ja sen aihealueeseen liittyvää osaamista ja kokemusta. Omaa osaamista, kokemusta ja vahvuuksia kannattaa tuoda kattavasti esille sisällöntuottajaprofiilissa.\nVoinko vapaasti valita, mihin toimeksiantoihin haluan hakea?\nKyllä, juuri näin. Voit täysin vapaasti valita, millaisista toimeksiannoista olet kulloinkin kiinnostunut.\nMillaisin käyttöoikeuksin toimeksiantajat ostavat sisältöjä?\nMiten voin laskuttaa ansaitsemani tulot?\nTilaajan valittua toimeksiannolleen tekijän, suorittaa hän ennen työn aloitusta maksuvarauksen, joka pysyy lukittuna siihen saakka, kunnes työ on valmis. Kun sisältö on valmis ja se on tilaajan toimesta hyväksytty, siirtyy maksu sisällöntuottajan ilmoittamalle tilille 3-5 pankkipäivän kuluttua. Etukäteinen maksuvaraus varmistaa sen, ettei luottotappioita synny.\nTulojesi laskutusta varten tarvitsen oman y-tunnuksen sekä Stripe-maksuvälitystilin, jotka liität helposti omalle Scoopify-tilillesi ohjeiden mukaisesti.\nHUOM! Mikäli laskutat tulosi ulkoisen laskutuspalvelun eli kevytyrittäjyyspalvelun kautta, teemme maksukanavan liitoksen puolestasi. Ulkoisen laskutuskanavan kautta tehdyt projektit eivät tuloudu automaattisesti sisällöntuottajan omalle tilille, vaan nämä tuotot pitää laskuttaa normaalilla verkkolaskulla Scoopify Oy:ltä.\nKevytyrittäjyyskanavan kautta laskutetut tuotot vaativat muutaman ylimääräisen pankkipäivän.\nScoopify Oy:n verkkolaskutiedot:\nKuinka usein toimeksiantojen tulot tilitetään sisällöntuottajille?\nJokaisen toimeksiannon tulot siirtyvät heti välittömästi automaattisen tilitykseen, kun sisältö on valmis ja se on tilaajan toimesta hyväksytty.\nMaksu siirtyy sisällöntuottajan ilmoittamalle tilille 3-5 pankkipäivän kuluttua Stripe-maksupalvelusta.\nMikä on Stripe-maksuvälitystili ja tarvitsenko sellaisen tulojen laskutukseen?\nStripe on yksi maailman johtavista maksujenvälitykseen erikoistuneista toimijoista. Lukuisten suomalaisten yhtiöiden maksujenvälitys on ulkoistettu Stripe Inc:lle, myös Scoopifyn maksujenvälitykset hoituvat turvallisesti ja luotettavasti Stripen avulla.\nJotta voit osallistua toimeksiantoihin ja laskuttaa tulosi, tulee sinun luoda henkilökohtainen Stripe-maksuvälitystili ja liittää se omaan Scoopify-tiliisi. Ohjeet Stripe-tilin luomiseen löytyvät omasta hallintapaneelistasi, kun olet rekisteröitynyt Scoopifyn käyttäjäksi.\nStripe-maksuvälitystilin luomisessa menee muutama minuutti. Kun Stripe-tili on luotu, yhdistyy se automaattisesti Scoopify-tilillesi ja maksut tilittyvät sinulle automaattisesti.\nHUOM! Mikäli laskutat tulosi ulkoisen laskutuspalvelun eli kevytyrittäjyyspalvelun kautta, teemme Stripe-maksukanavan liitoksen puolestasi.\nKuinka voin olla varma, että tuntematon tilaaja maksaa laskun?\nScoopify laskuttaa jokaista toimeksiantajaa etukäteisellä maksuvarauksella aina siinä vaiheessa, kun hän valitsee sisällölleen tekijän. Maksuvaraus pystyy lukittuna Stripen maksujärjestelmässä siihen saakka, kunnes toimeksianto on valmis ja tilaaja on sen hyväksynyt. Tämän jälkeen maksu siirtyy automaattisesti sisällöntuottajan tilille 3-5 pankkipäivän kuluttua.\nEtukäteinen maksuvaraus varmistaa sen, ettei luottotappioita synny tuntemattomienkaan ostajien kohdalla ja sisällöntuottajat voivat turvallisin mielin aloittaa työt tultuaan valituksi toimeksiantoon.\nSisältyykö arvonlisävero tilityksiin?\nKaikki summat Scoopifyn järjestelmässä ilmoitetaan arvonlisäverottomina (ALV 0 %). Tilityksiin tulee automaattisesti arvonlisävero 24 % mukaan.\nJätä viesti, niin autamme mielellämme.


Alpinestars GP Knee Slider osta ja tarjouksia, Motardinn\nTuotekuvaus Alpinestars GP Knee Slider\nUusi ergonominen muoto. Kuluneet voittoon huippu Racers maailmassa, Alpinestars Polvi Sliders on rakennettu käyttäen yksinoikeudella PU yhdiste antaa paremman tuntuman ja kestävyys.\n- Käytetään meidän top Racers.\n- Rakennettu käyttäen yksinoikeudella PU yhdiste, joka on kestävä mutta antaa hyvän tuntuman vuorotellen.\n- Anatomisesti muotoiltu optimaalisen kosketuksessa jo-wear jakelun ja kevyempi.\n- Vakiovarusteena kaikissa Alpinestars nahka puvut.\nHaluaisitko hankkia itsellesi suositun Alpinestars GP Knee Slider:n? Olet saapunut oikeaan paikkaan! Kehon suojavarusteet kokoelmasta, moottoripyöräily kaupasta löydät suuren valikoiman eri malleja ja värejä aina parhaalla hinnalla. motardinn:stä löydät parhaat moottoripyöräily tuotteet, jotka vastaavat tarpeitasi. Vai etsitkö lahjaa ystävälle? Älä missaa Suojaukset:n upeita tarjouksia.\nOminaisuudet Alpinestars GP Knee Slider\nKestävyys Alpinestars GP Knee Slider


Maalaishiiri ja kaupunkilaishiiri – Arkitehti\n28.5.2011 arkkitehtuuri, Blogi, maailmanparannus, urbanistiikkaNo Comments\nOlet täällä:Home→arkkitehtuuri, Blogi, maailmanparannus, urbanistiikka→Maalaishiiri ja kaupunkilaishiiri\nEnsireaktioni Sunnuntaihesarin artikkeliin oli varmaankin sama kuin Soininvaaralla, että mitähuttua, voiko hiilijalanjälki todellakin pienetä sillä että ihmisiä ripotellaan pitkin metsiä niin harvakseltaan että ainoa mahdollinen tapa päästä sieltä ns. ihmisten ilmoille on yksityisauto. Ellei sitten ole ekstremisti ja turvaa rekikyytiin. Tai pysy siellä mökissään.\nKun tarkemmin (paperilehden) juttua ja sen taustoja luki, selvisi että kaupunkilaisten hiilijalanjälkeä kasvattaa kulutus. Mutta siitä, että rikkailla on isompi hiilijalanjälki kuin köyhillä, ei saa kovin raflaavaa otsikkoa. Se kuulostaa tunnetun ja usein siteeratun lumeenkusemistutkimuksen abstraktilta.\nTotta puhuen tuo asumisen energiankulutuksen määrä kaupungissa tuntui myös uskomattomalta, sillä tietääkseni kaupungissa on keskimäärin vähemmän asuinneliöitä per nuppi, ja ainakin minun tuntemieni fysiikan lakien mukaan lämpöhävikki on pienempi kun asunnolla on rajapintaa sekä toisten lämmitettyjen tilojen että puolilämpimän rappukäytävän kanssa, sen sijaan että joka sivu on altis tundralta puhaltavalle tuulelle. Vaikka voihan olla se, että niillä cityihmisillä on aina laitteet päällä, kun taas maalla katsellaan punatulkkua tuvan ikkunasta niin kauan kun valoa riittää, ja vetäydytään sitten kamariin nukkumaan, ainoastaan sen verran pärettä sytytetään ettei kompastuta yöastiaan siinä matkalla.\nTutkimustuloksessa olisi toki cityvihreille haastetta. Soininvaaran tapaan minäkään en suostu uskomaan että kaiken mahdollisen infran tuominen hevonjonkkaan on ekologisesti kannattavaa, mutta välillä olisi hyvä puhua siitä mitä muita tapoja kaupunkitilan elämiseen on kuin se pipo vinossa shoppaaminen.


Kaupunkeihin tarvitaan lisää tilallista pääomaa - Sitra\nKaupunkeihin tarvitaan lisää tilallista pääomaa\nHyvä kaupunkiasuminen edellyttää korkeaa tilallista pääomaa. Sitran teettämä tutkimus peräänkuuluttaa tilallisen pääoman ymmärtämisen tärkeyttä ja tarvetta sen käyttöönottamiselle kaupunkien kehittämisessä. Ihmiset kokevat korkeaan tilalliseen pääomaan kuuluvan lähikaupan, kahvilat ja ravintolat, julkisen liikenteen, koulun ja päiväkodin sekä harrastusmahdollisuudet.\nHyvä kaupunkiasuminen edellyttää korkeaa tilallista pääomaa. Sitran teettämä tutkimus peräänkuuluttaa tilallisen pääoman ymmärtämisen tärkeyttä ja tarvetta sen käyttöönottamiselle kaupunkien kehittämisessä. Ihmiset kokevat korkeaan tilalliseen pääomaan kuuluvan lähikaupan, kahvilat ja ravintolat, julkisen liikenteen, koulun ja päiväkodin sekä harrastusmahdollisuudet. Tilallinen pääoma myös vaikuttaa lähialueen henkeen, joka syntyy toiminnan kirjoista, kauniista arkkitehtuurista ja paikan historiasta.\n– Korkea tilallinen pääoma luo kestävää kehitystä. Tutkimuksissa nousi esiin, että ihmiset pitävät kestävyyttä ja ekologisuutta tärkeinä, toteaa johtaja Jukka Noponen Sitran Energiaohjelmasta.\nIhmiset kokevat kestävien valintojen tekemisen kuitenkin usein haastavaksi, sillä ne vaativat aktiivista valintaa. Niiden muuttaminen oletusarvoiseksi valinnaksi helpottaisi ekologisemman elämäntavan juurtumista arkirutiineihin. Esimerkiksi moni haluaisi pyöräillä paikasta toiseen, mutta asunnon yhteydestä puuttuvat kunnolliset säilytystilat polkupyörille, eivätkä polkupyöräreitit ole kattavat ja riittävän turvalliset.\n– Ihmiset arvostavat kauniita rakennuksia ja paikkoja, joilla on historia. Suurin osa vastaajista kuitenkin kokee, ettei heidän lähiympäristössään ole taloa, joka erottautuu muista edukseen. Eli ihmisten unelmat eivät heijastu siinä, mitä rakennetaan, toteaa Gemic Oy:n tutkimuspäällikkö Sakari Tamminen.\n– Ihmiset pitävät tärkeinä myös sosiaalista läpinäkyvyyttä: he haluavat tietää, keitä muita asuu heidän naapurustossaan. Myös sosiaalisia kohtaamisia tarjoavat paikat ovat tärkeitä, samoin tapahtumat näiden mahdollistajina, Tamminen jatkaa.\nTutkimustuloksia kiteytti erään haastateltavan toteamus:\n– Kaupunki, joka ei järjestelmällisesti tarjoa palveluita kävelymatkan päässä, kasvaa joillakin muilla kuin asukkaiden ehdoilla ja kertoo siitä, että alueen elinkelpoisuuden tulevaisuudessa ei ole takeita.\nGemic Oy:n tutkimuksen kanssa samansuuntaisia tuloksia saatiin myös Experientian Jätkäsaaren Low2No-korttelin suunnitteluun liittyvässä tutkimuksessa. Kestävyys ja ekologisuus eivät ole itseisarvoja, vaan ne muodostuvat ihmisten arkisten valintojen pohjalta. Käytännössä raha, laatu ja eettiset kysymykset ohjaavat ihmisiä kestäviin ratkaisuihin arkisissa valinnoissaan, ei kestävyys itsessään.\nTutkimusjohtaja Sakari Tamminen, Gemic Oy, puh. 050 361 4650, sakari@gemic.fi\nTaru Hynynen, Experientia srl., puh. 050 531 67 79, etunimi.sukunimi@experientia.com\nGemicin tutkimustulokset »\nExperientian tutkimustulokset »\nSitran nettikyselyn tulokset »


Mantra joka vie ihmiskunnalta hengen? KASVU, KASVU JA KASVU\nEi ole sellaista ovea rajalla, jonka voi panna kiinni eikä sellaista todellisuutta luonnossa, jonka edessä voi panna pään pensaaseen.\nEUROOPPALAISET ENSIMMÄISIÄ ELINTASOMAMUJA\nEurooppalaiset olivat ensimmäiset maahanmuuttoa laajasti harrastaneet ihmiset, jotka vyöryivät kaikkialle maailmaan valloittaen ja sivuuttaen maan tavat omilla tavoillaan, sivuuttaen opin elämisestä maassa maan tavalla.\nMuistakaamme, että 1,3 miljoonaa suomalaistakin on maahanmuuttajina eri puolilla maailmaa eläen suomalaishaaleissa ja Suomi-kouluissa siinäkin maassa omilla tavoillaan – tai yrittäen pitää niistä kiinni vieraissakin oloissa.\nEuroopan siirtolaisuus 1954 Australiaan\nSiirtolaisia ssapumassa Ellis Islandille\nTämä on epäilemättä uuden alku, mutta myös monasti aiemmin historiassamme koettu. Tämänkin sukupolven Suomen pitää uudestaan oppia elämään moninaisuuden keskellä, kotouttaa, asuttaa ja työllistää jopa kymmeniä tuhansia pakolaisihmisiä lähivuosina - oman maaltapakoilevan, 400 000 (2015-2030) suomalaisen; maassamuuttajan lisäksi.\nUusien tulijoiden kotoutuminen on myös oma etumme. Suomi kehittyy, oman valintamme mukaan, rikkaammaksi tai helvetin ongelmalliseksi. Lopulta me ihmiset ratkaisemme yhteisömme arjessa miten hyvän tai pahan elon välillä käy-\nNäyttää näet hyvin pahasti siltä, että luontoa ja elinolosuhteitamme ei taloudellisella kasvulla voida pelastaa, pikemminkin kasvun jatkaminen takaa maailman pelastamisen epäonnistumisen. Siksi luonnonvarojen strateginen merkitys kasvaa niiden kysynnän lisääntyessä ja hinnan noustessa.\nToivomme on, että kun ihmiset tiedostavat energia- ja materiaalivarantojen niukkuuden sekä ilmastonmuutoksen ja ympäristön pilaantumisen todelliset vaikutukset, myös kulutustottumukset muuttuvat – ellei vastuusta, niin sitten pakosta.\nIlmastokriisi ja resurssikato pakottavat kuitenkin, haluamme tai emme, pistämään taloutta luonnon asettamiin raameihin.\nOn vain kyse siitä teemmekö sen itse radikaalein toimenpitein vai pitääkö Saharan opettaa, luonnon mullitusten pakottaa toimimaan paniikin iskiessä.\nOle hyvä jaa juttu eteenpäin. Työkalut alla.\nLue lisää ekirjasta Kolmas itsenäisyystaistelu luku 21. tästä.


Kone- ja tuotantotekniikan perustutkinto - Opinnot tutkinnoittain - Avoimet ammatilliset opinnot\nTutkinnon suorittanut osaa lukea ja hyödyntää alan teknisiä kuvia ja dokumentteja työssään, käyttää alan koneita ja työkaluja oikein ja huolellisesti. Hän hallitsee modernit valmistustekniikat, osaa tehdä tehtäväkokonaisuuksia ja osaa työskennellä tuotannossa ja työyhteisössä taloudellisesti ja turvallisesti. Hän osaa mitata tarkasti ja tehdä oikeita materiaalivalintoja ja vastaa valmistamansa tai asentamansa tuotteen laadusta. Tutkinnon suorittanut osaa hyödyntää automaation ja digitalisaation tuomia mahdollisuuksia. Hän noudattaa määräyksiä, standardeja ja annettuja ohjeita sekä noudattaa työelämän toimintatapoja ja työturvallisuusvaatimuksia. Tutkinnon suorittanut osaa arvioida ja kehittää ammatillista osaamistaan ja soveltaa oppimiaan tietoja ja taitoja vaihtelevissa tilanteissa.\nTutkinnon suorittanut voi työskennellä kone- ja tuotantotekniikan erilaisissa työtehtävissä. Hän voi suuntautua joko valmistus- tai asennustöihin. Alan tärkeimpiä työtehtäviä ovat levy- ja hitsaustyöt, CNC-koneistus, kokoonpano- ja asennustyöt, sekä muovi- ja kumituotteiden valmistaminen.\nsuunnitella valmistamisen ja hyödyntää konepiirustuksia, mittaustekniikkaa ja trigonometriaa tarvittavien mittojen selvittämiseen\nkäyttää 3D CAD/CAM-ohjelmaa, mallintaa monimuotoisen 3D-kappaleen umpi- ja kuoripiirteisinä, rajata muotoja ja työratoja ja tulostaa 2D-konepajapiirustukset mallintamastaan kappaleesta\nvalmistaa kappaleen ainetta lisäävällä valmistusmenetelmällä\nviimeistellä valmistettavan kappaleen\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja 3D-valmistusmenetelmien työturvallisuusvaatimuksia.\nAlumiinin ja ruostumattoman teräksen hitsaus\nasettaa hitsauslaitteiston käyttökuntoon\nkäsitellä alumiinia ja ruostumattomia teräksiä\nvalita hitsausprosessin (131, 135, 141), lisäaineen ja suojakaasun\nvalmistella hitsattavan kappaleen sekä säätää laitteiston\nsuorittaa hitsauksen kahdella valitsemallaan prosessilla (131, 135, 141) alumiinille ja ruostumattomalle teräkselle\ntarkastaa hitsin silmämääräisesti sekä tehdä hitsien jälkikäsittelyt\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja alumiinin ja ruostumattoman teräksen hitsauksen työturvallisuusvaatimuksia.\nAsennus- ja automaatiotyöt\nsuunnitella työtään ja hyödyntää asennustöissään konepiirustuksia, teknisiä dokumentteja ja kytkentäkaavioita\nsuorittaa mekaanisia asennustöitä\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja asennus- ja automaatiotöiden työturvallisuusvaatimuksia.\nkäyttää 3D CAD/CAM-ohjelmaa ja mallintaa 3D-kappaleen sekä tulostaa 2D-konepajapiirustukset mallintamastaan kappaleesta\ntehdä CAM-ohjelmoinnin, valita sekä rajata muodot, valita työkalut, asettaa oikeat valmistuksessa tarvittavat arvot ja parametrit sekä tehdä toimivat työradat valmistukseen\nvalita NC-koneen ja tehdä CNC-ohjelman siirron tietokoneelta siirrettävillä massamuisteilla tai tiedonsiirto-ohjelmiston avulla valmistuksessa käytettävälle koneelle\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja työturvallisuusvaatimuksia.\ntehdä CNC-hionnan menetelmäsuunnittelun\nlaatia ja käyttää hionnassa käytettäviä CNC-ohjelmia\nkäyttää CNC-hiomakonetta ja valmistaa työpiirustusten mukaisia kappaleita CNC-hiomakoneella\ntehdä laadunhallinnan mittaukset ja dokumentoinnin\ntehdä käyttäjälle kuuluvat määräaikaishuollot ja tarkistukset käyttämälleen CNC-koneelle ja sen työvälineille\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja CNC-hionnan työturvallisuusvaatimuksia.\ntehdä NC-jyrsinnän menetelmäsuunnittelun\nlaatia CNC-ohjauksella käsin jyrsinnän NC-ohjelman ja simuloi ohjelman joko NC-ohjauksella tai CAM-ohjelmistolla\nkäyttää NC-jyrsinkonetta ja valmistaa työpiirustuksien mukaisia käännön sisältäviä monimuotoisia kappaleita CNC-työstökeskuksella\ntekee laadunhallinnan mittaukset ja dokumentoinnin\ntehdä käyttäjälle kuuluvat määräaikaishuollot ja tarkistukset CNC-työstökeskukselle ja siihen liittyville työvälineille\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja CNC-jyrsinnän työturvallisuusvaatimuksia.\nlaatia särmäystyön työvaihesuunnitelman\nkäyttää särmäyspuristinta ja valmistaa särmättävän kappaleen särmäyspuristimella\ntehdä käyttäjälle kuuluvat määräaikaishuollot ja tarkistukset käyttämälleen CNC-koneelle ja sen työkaluille\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja CNC-särmäyksen työturvallisuusvaatimuksia.\ntehdä NC-sorvauksen menetelmäsuunnittelun\nlaatia CNC-ohjauksella käsin sorvauksen NC-ohjelman ja simuloi ohjelman NC-ohjauksella tai CAM-ohjelmistolla\nkäyttää CNC-sorvia ja valmistaa työpiirustuksien mukaisia käännön sisältäviä monimuotoisia kappaleita CNC-sorvilla\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja CNC-sorvauksen työturvallisuusvaatimuksia.\nvalita hitsausprosessin, lisäaineen ja suojakaasun\nsuorittaa hitsauksen hitsausohjeen mukaisesti kahdella valitsemallaan hitsausprosessilla (111, 141, 135)\ntarkastaa hitsin silmämääräisesti ja mittaamalla\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja hitsauksen työturvallisuusvaatimuksia.\nHitsaus- ja levytyöt\nkäsitellä hitsaus- ja levytöiden valmistamiseen käytettävien materiaaleja\nkäyttää levytyökoneita ja tehdä levytöitä\ntehdä hitsaus- ja levytöiden esivalmistelu- ja viimeistelytyöt\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja hitsaus- ja levytöiden työturvallisuusvaatimuksia.\nsuunnitella työtään ja hyödyntää hydrauliikka-asennustöissä piirustuksia, teknisiä dokumentteja ja kytkentäkaavioita\ntehdä hydrauliikka-asennuksia ja niihin liittyviä töitä\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja hydrauliikka-asennuksien työturvallisuusvaatimuksia.\nsuunnitella työtään ja hyödyntää mekaanisissa koneenasennuksissa tarvittavia piirustuksia, kuvia ja ohjeita\ntehdä mekaanisia koneasennustöitä ja niihin liittyviä mittauksia\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja koneasennuksien työturvallisuusvaatimuksia.\nsuunnitella koneautomaatioasennustyönsä ja hyödyntää koneautomaation asennustöissä piirustuksia, teknisiä dokumentteja ja kytkentäkaavioita\nsoveltaa koneautomaatioasennuksissa tarvittavaa sähkötekniikkaa ja sähkötyöturvallisuusvaatimuksia sekä pneumatiikan ja hydrauliikan perusteita\ntehdä koneautomaatioasennuksia ja hallitsee niihin liittyvät kaapeloinnit ja ohjauksen\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja koneautomaatioasennuksien työturvallisuusvaatimuksia.\nsuunnitella työtään ja hyödyntää koneautomaatiojärjestelmien asennustöissä piirustuksia, teknisiä dokumentteja ja kytkentäkaavioita\ntehdä koneautomaatiojärjestelmien asennuksia ja hallitsee niihin liittyvät kaapeloinnit ja ohjauksen\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja koneautomaatiojärjestelmien asennustöiden työturvallisuusvaatimuksia.\nsuunnitella koneistustyönsä ja hyödyntää työssään piirustuksia ja teknisiä dokumentteja\nvalmistaa koneistettavia kappaleita käyttäen kärkisorveja, jyrsinkoneita, porakoneita sekä CNC-ohjattua työstökonetta.\nmitata mekaanisilla mittavälineillä ja laatia mittauspöytäkirjan\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja koneistuksen työturvallisuusvaatimuksia.\nsuunnitella työnsä ja lukea työpiirustuksia ja selvittää toleranssit mittausta varten\ntehdä konepajan perusmittauksia digitaalisilla ja ei-digitaalisilla konepajamittavälineillä\nkäyttää konepajan mittavälineitä sekä huolehtia mittavälineiden päivittäiskalibroinnista ja tarkastusmittauksista\nkäyttää 3D-mittakonetta ja mitata sillä sijainteja ja geometrioita\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja konepajamittauksien työturvallisuusvaatimuksia.\nKorjaus- ja asennushitsaus\nsuunnitella työtään ja hyödyntää työssään työpiirustuksia ja WPS-hitsausohjeita\ntehdä korjaus- ja asennushitsauksia erilaisissa työmaaolosuhteissa, hitsaussauman esi- ja jälkikäsittelytyöt sekä huolehtia korroosion suojauksesta\nvalmistaa levyistä laippoja ja nostokorvakoita, sekä tekee niihin liittyvät polttoleikkaus- ja poraustyöt\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja korjaus- ja asennushitsauksen työturvallisuusvaatimuksia.\nvarmistaa työn aloittamisen edellytykset kumituotteen valmistuksessa\nhakea teoriatietoa ja käsitellä työhön liittyviä materiaaleja, kemikaaleja ja puolivalmisteita\nvalmistaa kumituotteita tai tuotteisiin kuuluvia komponentteja\ntehdä tuotannon lopetuksen ja tuotteen jatkokäsittelyn\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja kumituotteiden valmistuksen työturvallisuusvaatimuksia.\nsuunnitella työtään ja hyödyntää kunnossapitotöissä konepiirustuksia, teknisiä dokumentteja ja kytkentäkaavioita\ntehdä mekaanisiin koneisiin ja laitteisiin kunnossapitotöitä, tiivistyksiä ja voiteluhuoltoja\ntehdä sähkömekaanisia asennuksia\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja kunnossapitotöiden työturvallisuusvaatimuksia.\nlukea työpiirustuksia, tehdä ohjelman ja laatia työvaihesuunnitelman\nkäyttää CNC-leikkauskonetta ja valmistaa työpiirustusten mukaisia kappaleita\ntehdä käyttäjälle kuuluvat määräaikaishuollot ja tarkistukset käyttämälleen koneelle ja sen työvälineille\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja levyjen CNC-leikkauksen työturvallisuusvaatimuksia.\ntehdä työvaihesuunnitelman ja ohjelmoida\nkäyttää levytyökeskusta levyosien valmistamiseen\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja levytyökeskuksen käytön työturvallisuusvaatimuksia.\ntehdä manuaalikoneistuksen menetelmäsuunnittelun\nkoneistaa eri työstökoneilla työpiirustusten mukaisia monimuotoisia kappaleita\nkäyttää työkaluja ja koneita ja tehdä niiden perushuollot\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja manuaalikoneistuksen työturvallisuusvaatimuksia.\nMekanisoitu ja automatisoitu hitsaus\nsuorittaa hitsausoperaattorin pätevöittämisprosessin\nkäyttää hitsaus- ja mekanisointilaitteita\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja mekanisoidun ja automatisoidun hitsauksen työturvallisuusvaatimuksia.\ntehdä moniakselisen CNC-koneistuksen menetelmäsuunnittelun\nlaatia CNC-ohjauksella tai CAM-ohjelmistolla moniakselisen koneistuksen NC-ohjelman ja simuloida ohjelman NC-ohjauksella tai CAM-ohjelmistolla\nvalmistaa työpiirustuksien mukaisia moniakselisella koneistuksella valmistettavia kappaleita\ntehdä käyttäjälle kuuluvat määräaikaishuollot ja tarkistukset käyttämälleen CNC- koneelle ja sen työvälineille\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja moniakselisen CNC-koneistuksen työturvallisuusvaatimuksia.\nMuovi- ja kumialalla toimiminen\nvalita ja käsitellä muovityyppejä ja kumimateriaaleja, kemikaaleja ja muita työssä käytettäviä aineita\ntarkistaa käytettävien koneiden ja laitteiden valmiuden ennen tuotantoprosessin käynnistystä\nvalmistaa muovi- tai kumituotteita jollakin alan valmistusmenetelmällä käsityö- tai konevaltaisesti tai toimimalla osassa laajempaa tuotantoprosessia\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja muovi- ja kumialan työturvallisuusvaatimuksia.\nvarmistaa työympäristön valmiuden\nvalita ja käsitellä työssä tarvittavia materiaaleja\nvarmistaa tuotteen laadun, pakata ja varastoida tuotteen\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja muovien ekstruusiovalmistuksen työturvallisuusvaatimuksia.\nlaatia tuotteelle mitoitus- ja työsuunnitelman\nvarmistaa työn aloittamisen edellytykset\ntehdä tuotannon lopetuksen, tuotteen viimeistelyn ja jatkokäsittelyn\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja muovien lämpömuovauksen työturvallisuusvaatimuksia.\nlaittaa liittämiseen tarvittavat laitteiston ja välineistön käyttökuntoon\nvarmistaa tuotteen laadun, pakkaa sekä varastoi tuotteen\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja muovien liitostöiden työturvallisuusvaatimuksia.\ntarkistaa valmistusympäristön ja työvälineiden toimintavalmiuden\nkäsitellä kemikaaleja ja materiaaleja\ntarkastaa tuotteiden laatua ja jatkokäsitellä, pakata ja varastoida tuotteita\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja muovien valutöiden työturvallisuusvaatimuksia.\nvarmistaa tuotannon aloittamisen edellytykset\nviimeistellä, pakata ja varastoida tuotteen\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja muovikomposiittituotteiden valmistuksen työturvallisuusvaatimuksia.\nlaatia työvaihesuunnitelman ja tekee esivalmistelutyöt\nkäyttää tavallisesti ohutlevytöissä käytettäviä koneita ja laitteita ja tehdä käyttäjälle kuuluvat huoltotoimenpiteet koneille\nohutlevyjen liittämismenetelmät ja viimeistelytyöt\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja ohutlevytöiden työturvallisuusvaatimuksia.\nsuunnitella työtään ja hyödyntää pneumatiikka-asennustöissä piirustuksia, teknisiä dokumentteja ja kytkentäkaavioita\ntehdä pneumatiikka-asennuksia ja niihin liittyviä töitä\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja pneumatiikka-asennuksien työturvallisuusvaatimuksia.\nkäyttää robottia ja sen apulaitteita\nohjelmoida ja käyttää nivelvarsirobottia tai robottisolua\npalauttaa nivelvarsirobotin tuotantokuntoon häiriötilanteesta\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja robotin käytön työturvallisuusvaatimuksia.\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja teräsrakennetöiden työturvallisuusvaatimuksia.\nkäyttää valmistustöissä konepiirustuksia, käsityökaluja, konepajamittavälineitä ja eri materiaaleja\ntehdä hionta-, leikkaus- ja katkaisutyöt\nkoneistaa yksinkertaisia kappaleita sorvaamalla, jyrsimällä ja poraamalla\ntehdä mekaanisia levyliitoksia, lankahitsata ja polttoleikata käsin\nNC-tekniikan perusteet ja käyttää yksinkertaisia NC-ohjelmia\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja valmistustyötehtävien työturvallisuusvaatimuksia.\nVoimansiirron ja koneenelimien asennustyöt\nsuunnitella työtään, hyödyntää teknisiä dokumentteja, valita työkalut ja menetelmät asennustöihin ja hyödyntää tarvittaessa erikoispalveluja\nasentaa, huoltaa ja korjata voimansiirtoja ja niissä käytettäviä komponentteja ja tehdä asennuksiin liittyviä mittauksia ja havaintoja kunnostamistarpeista\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja voimansiirron ja koneenelimien asennustöiden työturvallisuusvaatimuksia.\nVoimayksiköiden ja moottoreiden asennustyöt\nasentaa, huoltaa ja korjata poltto-, hydrauliikka- ja sähkömoottoreita ja tehdä asennuksiin liittyviä mittauksia ja havaintoja kunnostamistarpeista\nnoudattaa työelämän toimintatapoja ja voimayksiköiden ja moottoreiden asennustöiden työturvallisuusvaatimuksia.


Kulttuuria ja kuusenoksia: Armopilleri?\nAnonyymi 15. syyskuuta 2009 klo 19.32\nVoisi kuvitellla, että tuommoisen pilleriajatuksen esittää joku innokas bisnesmies, mutta en olisi sitä odottanut itsekin kohta 70 vuotta täyttävän humanistin ja kirjailijan Kaari Utrion suusta. Ei tämmöinen ole terveyshuollon ratkaisu.Se on pelkästtään kylmä ja juma ajatus.\nTämäkö on sitä Suomi-brandia?\nSiinä Utrio on oikeassa, että kohtelias ja sivistynyt puhe ei auta. Monet ministerit sanovat olevansa tietoisia vahusten huonosta hoidosta - mitään ei tapahdu.\nKuolema on luonnollinen asia; meidän pitäisi keskustella hyvästä ja ihmisarvoisesta kuolemasta sekä siitä, millaista hoitoa ihmisille elämän loppupuolella annetaan, tarvitsemme enemmän geriatriaan perehtyneitä lääkäreitä,ei pillerikauppiaita.\nAili-mummo 16. syyskuuta 2009 klo 10.16\nOlet oikeassa, Anonyymi, geriatreja tarvitaan. Uskon Utrion olleen näin raflaava juuri siksi, että hänkin on jo lähes 70v.\nIhmisten elinikä on viime vuosikymmeninä noussut kohisten juuri erilaisten hoitojen kehittymisen ansiosta. Kalliita tehohoitoja on saatavilla paljon, mutta lasku niistä lankeaa yhteiskunnalle. Tämän talouslaman ansiosta asiat kärjistyvät entisestään, kun rahat on muka loppu. Aina sitä kuitenkin riittää niihin muihin poliitikkojen tärkeämpinä pitämiin asioihin ja "suurten" johtajien palkkoihin.\nOn välttämätöntä keskustella myös vanhusasioista rehellisesti ja suoraan, jotta voitaisiin luoda ihmisarvoinen vanhuus kaikille Suomen kansalaisille.