socialnet Rezensionen: Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet u.a.: Führung von Mitarbeitern | socialnet.de\nDipl.-Psychologe Dr. Lutz von Rosenstiel war Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an den Universitäten Augsburg und München (LMU). Er befasste sich vor allem mit Arbeits-, Organisations- und Werbepsychologie.\nDr. Erika Regnet ist Psychologin und Wirtschaftswissenschaftlerin sowie Professorin an der Fakultät für Wirtschaft der Hochschule Augsburg. Sie war Leiterin der Personalentwicklung der Kreditanstalt für Wideraufbau.\nDiplom-Volkswirt Dr. Michel E. Domsch war Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg sowie an der University of Management and Communication (FH) in Potsdam. Er ist Mitglied u.a. im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft und in der Deutschen Gesellschaft für Personalführung.\nIm Handbuch werden die Themenkomplexe Führung und Personalmanagement interdisziplinär behandelt. Die Thematiken werden in insgesamt 56 Artikel von 48 Autor:innen aus betriebs- und organisationswissenschaftlicher, psychologischer, soziologischer, pädagogischer und auch rechtlicher Perspektive beleuchtet. Welche inner- sowie interorganisationalen Faktoren und welche gesellschaftlichen Veränderungen Führung beeinflussen, wird erläutert.\nDas Werk Führung von Mitarbeitern ist ein umfangreiches Fachbuch von über 1000 Seiten, an dem 48 Autor:innen beteiligt sind, die in 56 Artikeln und Aufsätzen zu unterschiedlichen Themenkomplexen der Personal- und insbesondere Führungsarbeit schreiben. Das Handbuch beginnt mit einer Einführung (S. 19 ff.), in der die Herausgeber:innen darlegen, was Leser:innen im Text erwartet. Sie betonen die Bedeutung der Führung, die in sämtlichen wirtschaftlichen wie auch politischen Kontexten bestehe und sich auf das Leben fast aller Menschen auswirke. Skizziert wird, dass Führungserfolg „das Zusammenspiel zwischen der Person der Führenden und den Besonderheiten der Führungssituation“ sei (ebd.). Erklärt wird, dass, um nachhaltig erfolgreich zu führen, heutige und zukünftige Personalbedarfe sowie Erwartungen von Führungskräften mitgedacht werden müssten. Teamarbeit, vorausschauendes Denken & Handeln sowie eine gute Kommunikationsfähigkeit benennen die Herausgeber:innen als essenziell für nachhaltig erfolgreiches Führungsverhalten. Folgerichtig finden sich im Handbuch mehrere Aufsätze, in denen diese Aspekte fokussiert werden. Die Herausgeber:innen legen dar, dass tradierte und bewährte Konzepte der Personal- und Führungsarbeit heute nicht unbedingt mehr tragen, weil sich die Gesellschaft, die Erwartungen der Mitarbeitenden und die Anforderungen an diese im Laufe der letzten Jahrzehnte radikal gewandelt haben. Daher komme der Adaptionsfähigkeit und Ambiguitätstoleranz eine große Bedeutung im modernen Führungsverständnis zu. Da Organisationen in einem Wettbewerb (War for Talents) stünden, müssten sie in gute Personalarbeit – und in die Qualifizierung der Führungskräfte – investieren, sind die Herausgeber:innen überzeugt. Wie das funktioniert, wird im Buch Führung von Mitarbeitern beleuchtet. „Die Fragen nach der geeigneten Flexibilisierung in Arbeitsform, Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitsvertragsgestaltung werden in weiteren Beiträgen“ im Buch vertieft (S. 20). Ebenfalls finden sich darin Aufsätze, die beleuchten, wie Führungskräfte gute Entscheidungen treffen. Konkret ist das Handbuch in die folgenden Kapitel unterteilt:\nTeil I – Führung, Basiswissen und Perspektiven\nTeil I – Führung, Basiswissen und Perspektiven:\nIm 1. Artikel des ersten Teils des Buches beleuchten Lutz von Rosenstiel und Friedemann W. Nerdinger die Grundlagen der Führung (S. 21–54). Sie fokussiert, was Führung ausmacht, warum diese nötig ist, welche Führungsstile zu unterscheiden sind, wie Führung und Unternehmenskultur zusammenhängen und welche ethischen Aspekte mit Führen und geführt werden einhergehen. Der Weg in die Zukunft – Anforderungen an die Führungskraft (S. 55–76) lautet der Titel des 2. Artikels von Erika Regnet. Sie beleuchtet darin, wie die Arbeitssituation von Manager:innen heute aussieht, wodurch sich die Karrieren von Top-Manager:innen auszeichnen und mit welchen Veränderungen in Gesellschaft und Organisation sich diese konfrontiert sehen, was einen Einfluss auf die Ausgestaltung von Führung hat. Ebenfalls stellt Regent heraus, welches Anforderungsprofil Führungskräfte in Zukunft erfüllen müssen, um diesen Veränderungen Herr werden zu können. Im 3. Artikel nehmen sich Lutz von Rosenstiel und Erika Regnet dann dem Thema Entwicklung und Training von Führungskräften (S. 77–98) an. Sie schildern, wie sich Führungstrainings ordnen lassen, was in diesen gelehrt und gelernt werden sollte, wie das Lernumfeld gestaltet sein sollte, welche Methoden sich dabei besonders anbieten und wie das im Training Gelernte nachhaltig in die Praxis übersetzt werden kann. Zu guter Letzt gehen sie auf die Evaluation der Trainings und Maßnahmen ein, die sicherstellen soll, dass diese wirklich einen Mehrwert für die in sie investierenden Unternehmen bieten.\nAuf das Thema Arbeitgeberattraktivität und Fachkräftesicherung (S. 99–110) geht Erika Regnet zusammen mit ihrem Co-Autor Christian Lebrenz im 4. Artikel ein. Die Autor:innen schildern, dass und warum in manchen Branchen gleichzeitig ein Fachkräftemangel und eine relativ hohe Arbeitslosigkeit herrschen – weil es eben Fehlqualifikationen gibt und weil die Menschen nicht immer an die Orte ziehen (können/wollen), wo sie gebraucht werden. Wir hätten heute eine Zweiteilung des Arbeitsmarktes in immer mehr prekäre, unqualifizierte Jobs auf der einen Seite und hochqualifizierten, meist akademischen Tätigkeiten auf der anderen, schildern Regent & Lebrenz. Des Weiteren gehen sie darauf ein, was Arbeitgeberattraktivität ausmacht und wie Arbeitgeber:innen im Rahmen des Personalmarketings vorgehen müssen, um den War for Talents für sich zu gewinnen. Zukunftsfähige Personalarbeit für Krisenzeiten (S. 111–122) ist das Thema von Stephan Kaiser und Arjan Kozica im 5. Artikel. Der Fokus wird auf die Bedeutung der Flexibilisierung im Personalmanagement gelegt. Was das meint und warum es essenziell ist, wird dargelegt. Zudem erklären die Autoren, welche Fähigkeiten in Organisationen gefragt sind, um ein Personalmanagement zu betreiben, das zukunftsfest ist und auf Umweltveränderungen schnell reagieren kann. Im letzten Text des ersten Teils nimmt sich Christian Lebrenz den Dilemmata in der Führung (S. 123–132) an, die er kritisch reflektiert. Er erklärt, was ein Dilemma ist und warum solche Dilemmata für Führungskräfte ergeben (können). Darüber hinaus zeigt er Lösungsansätze auf, wie Führungskräfte mit diesen konstruktiv umgehen können.\nDer zweite Teil des Buches wird eingeleitet mit dem Text Persönlichkeitsmanagement (S. 137–148) von Klaus Linneweh & Laila Maija Hofmann. Sie erklären, dass die Führung der eigenen Person die wichtigste Fähigkeit einer Führungskraft sei, da niemand andere anleiten könne, der nicht imstande ist, sich selbst zu führen. Die Autor:innen erklären, was es mit dem dafür nötigen Persönlichkeitsmanagement auf sich hat, was dessen Ziele sind und wie es in der Praxis erfolgreich umgesetzt werden kann. Dabei betonen Linneweh & Hofmann, dass Körper, Psyche und Geist als Einheit verstanden und ganzheitlich betrachtet werden müssten. Ferner erklären sie, warum Persönlichkeitsmanagement eine Aufgabe der Personalentwicklung ist. In den letzten Jahren wurden Schlagworte wie Work-Life-Bullshit und Work-Life-Integration populär. Ein „Dauerbrenner“ ist auch die Work-Life-Balance (S. 149–158), mit deren Bedeutung sich Stephan Kaiser befasst. Er beschreibt die Einflussfaktoren und Konsequenzen dessen, Arbeit und Privatleben in einen Ausgleich zu bringen. Er geht dabei auch auf die hohe Bedeutung der Organisationskultur und auch auf das Wirken von Führungskräften ein, die befördern oder erschweren könnten, dass Mitarbeitende Arbeit und Privatleben in Ausgleich bringen, wovon das Unternehmen letztlich nur profitiere, da es zu einer höheren Zufriedenheit, Gesundheit und Leistungsfähigkeit sowie -bereitschaft der Mitarbeitenden führe, wenn dies gelingt.\nIm darauffolgenden Text nimmt sich Michael Kastner dem Umgang mit Belastungen und Anforderungen (S. 159–172) im Führungsalltag an. Er skizziert, welche psychischen Belastungen für Führungskräfte (aber auch Nicht-Führungskräfte) im Arbeitsalltag existieren und welchen Einfluss das Alter(n) dabei hat. Auch geht er ein auf die Digitalisierung, die Arbeitsprozesse vereinfacht und beschleunigt, aber auch zu einer Verdichtung von Aufgaben geführt habe, was belastend sein könne. Kastner schließt seinen Text mit Empfehlungen zum adäquaten Umgang mit und zur Prävention von Belastungen. Ein Aspekt, der helfen kann, besser mit ihnen umzugehen, ist Zeitmanagement (S. 173–182). Damit betitelt ist Aufsatz Nr. 10 von Cornelius J. König & Martin Kleinmann. Diese beschreiben, was Zeitmanagement umfasst, wie es zur Anwendung kommen kann und was es bewirken kann. Sie gehen auch auf die Grundprobleme des Zeitmanagements ein und betonen die Wichtigkeit der realistischen Einschätzung dessen, was in welcher Zeit erledigt werden kann. Das Thema „Meetings“, die manchmal sehr lange dauern und wenig produktiv sind, wird ebenfalls angesprochen. Die Autoren legen dar, wie Meetings sich gut organisieren lassen. Sie betonen, dass Coaching zum Zeitmanagement Führungskräften und Mitarbeitenden bei der effektiven und effizienten Strukturierung der Arbeit helfen könne.\nDer dritte und längste Teil des Buches wird eingeleitet mit Heinz Schulers Text Auswahl von Mitarbeitern (S. 189–226). Der Autor beschreibt, dass der Erfolg eines Unternehmens entscheidend von der Auswahl des richtigen Personals abhänge. Er beleuchtet den Zusammenhang von Anforderungsprofilen, der Auswahl des passenden Personals und der Förderung von Personen, die nötig ist, um ein optimales Matching von Anforderung und Können zu erreichen und dauerhaft sicherzustellen. Zudem geht der Autor auf einige Verfahren zur Personalauswahl wie das Vorstellungsgespräche, Assessment-Center, Arbeitsproben, psychologische Tests etc. ein und erläutert, wie solche Verfahren evaluiert werden können. Dabei befasst er sich auch mit der Validität unterschiedlicher Verfahren. Im 12. Text nimmt sich Reiner Bröckermann des Themas Onboarding (S. 227–236) an, welches den ersten Schritt bei der Sicherstellung der Bindung von Mitarbeitenden darstellt. Bröckermann beschreibt, welche Probleme bei der Arbeitsaufnahme entstehen und was Ursachen von Integrationsproblemen neuer Beschäftigter in Unternehmen sein können. Er stellt Strategien des gelungenen Onboardings vor, benennt Komponenten zu deren Unterstützung und befasst sich auch mit Software-Lösungen, die das Onboarding erleichtern können. Der von Veronika Brandstätter verfasste Text Nr. 13 ist mit Motivation von Mitarbeitenden (S. 237–249) betitelt. Die Autorin definiert darin zunächst die Bedeutung des Begriffs Motivation. Sie schildert die Charakteristika der Bedürfnis- und Motivtheorie und legt dar, was die Wahl von Zielen bestimmt. Auch die Frage, was zwecks der Umsetzung von Zielen in konkretes Handeln förderlich ist, wie die Zielrealisierung also vonstattengehen kann, wird von Brandstätter beschrieben, die zum Ende des Textes konkrete Handlungsempfehlungen dahingehend gibt.\nFormen der Beurteilung (S. 251–265) lautet der Titel eines Textes von Friedemann W. Nerdinger. Im Anschluss an einige grundlegende Darlegungen zum menschlichen Bedürfnis, ständig Urteile über andere und sich selbst zu fällen, geht er auf die Konstitutionsmodi der Beurteilung anderer mittels des Mitarbeitergespräches ein. Ferner werden kollegiale Beurteilungen und 360-Grad-Feedbacks erläutert und hinsichtlich ihrer Praktikabilität für unterschiedliche Zwecke kommentiert. Im Anschluss daran erklärt Erika Regnet in Kommunikation als Führungsaufgabe (S. 267–280), dass und warum eine Führungskraft immer ein:e Kommunikationsmanager:in zu sein habe. Sie erläutert einige Kommunikationsmodelle und -störungen, bevor Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation aufgezeigt werden. Zu guter Letzt schildert Regnet, was die Merkmale gelungener Kommunikation sind. Kommunikation ist ebenfalls das Thema von Peter Neumann im 16. Aufsatz mit dem Titel Gespräche mit Mitarbeitenden effizient führen (S. 281–300). Der Autor legt dar, dass das Zuhören die zentrale Voraussetzung erfolgreicher Kommunikation sei, bevor er verschiedene Gesprächsstile vorstellt und zwischen direktiver und nondirektiver Kommunikation differenziert. Es schildert einige Einsatzbereiche für nondirektive Gespräche und fasst zum Abschluss das Gesagte nochmals zusammen. Lutz von Rosenstiel nimmt sich im 17. Aufsatz der Frage an, warum und wie Anerkennung und Kritik als Führungsmittel (S. 301–312) wirken und nutzbar zu machen sind. Der Autor geht zunächst darauf ein, was Anerkennung und Kritik bei Rezipient:innen auslösen. Er benennt eine Informations-, Lern- und Motivationsfunktion. Von Rosenstiel legt dar, wie Anerkennung und Kritik effektiv gezollt werden können und wie beides als Führungsmittel einzusetzen ist. Aufsatz Nr. 18 wurde von Christopher Rauen verfasst und behandelt Coaching von Mitarbeitenden und Führungskräften (S. 313–327). Der Autor definiert, was er unter Coaching versteht und schildert typisch Coaching-Anlässe. Als Zielgruppen des Coachings benennt er überwiegend Führungskräfte auf sämtlichen Leveln. Zu guter Letzt schildert Rauen den idealtypischen Ablauf eines Coachings und stellt die Bedeutung der Evaluation dieses Coaching-Prozesses heraus.\nMichel E. Domsch & Ariane Ostermann befassen sich mit Führung von unten: der Einfluss der Mitarbeitenden auf die Vorgesetzten (S. 329–340). Sie schildern, was Führung von unten heißt und warum diese immer mehr an Bedeutung gewinne. Sie legen dar, warum Mitarbeitende ein Bedürfnis haben, auf ihre Führungskräfte einzuwirken und stellen Einflussstrategien vor. Ferner beleuchten sie das Phänomen der Einflussnahme von unten auch aus Sicht der Organisation sowie aus Sicht der Führungskräfte. Die Autor:innen postulieren, dass die Thematik der Einflussnahme von Mitarbeitenden in Zukunft in Folge der weiteren Veränderungen von Werten und Organisationsstrukturen noch stärker in den Fokus der Forschung rücken werde. Führung der Mitarbeitenden durch den nächsthöheren Vorgesetzten (S. 341–356) ist das Thema Jürgen Weiblers im 20. Text des Handbuches. Der Autor skizziert einige empirische Befunde zur angesprochenen Thematik und erklärt, das vorliegende Studien aufzeigten, dass nächsthöhere Vorgesetzte vor allem auf die direkten Vorgesetzten Einfluss nähmen, indem sie eigene Erwartungen kommunizierten, einen bestimmten Führungsstil zeigten, Macht teilten und den Führungsspielraum der direkten Vorgesetzten erhöhten oder einengten. Darüber hinaus schildert Weibler, welche unmittelbaren empirischen Befunde zur Führung durch die nächsthöheren Vorgesetzten auf Basis der Analyse von 12 führungstheoretischen Ansätzen existieren. Er schließt mit einem Resümee, dessen Tenor lautet, dass es höchst bedeutsam sei, dass der/die nächsthöhere Vorgesetzte seine/ihre Rolle bewusst wahrnimmt und seine/ihre Verantwortung begründet ausübt, sich also nicht vor Verantwortungsübernahme drückt.\nPsychische Beeinträchtigungen und Burn-out (S. 357–368) sind Themenkomplexe, die in den letzten 30 Jahren aufgrund von Arbeitsverdichtung und der Schnelligkeit von Veränderungen in diversen Arbeitsprozessen massiv zugenommen haben. Michael Kastner nimmt sich dieser Thematik im 21. Text an. Er erklärt, was er unter psychischer Beeinträchtigungen und Bur-out versteht und macht deutlich, welch Rolle beidem in der Arbeitswelt zukomme. Ferner legt Kastner dar, wie man Burn-out erkennen könne und welchen Einfluss die Digitalisierung auf dieses Phänomen nimmt. Zu guter Letzt skizziert er, wie sich Burn-out professionell behandeln lasse und wie man als Führungskraft mit Burn-out-gefährdeten Mitarbeitenden umgehen könne. Manche Arbeitnehmer:innen und Führungskräfte reagieren auf psychische Beeinträchtigungen, indem sie Linderung durch den Konsum von Suchtmitteln wie Alkohol oder Drogen suchen. In Suchtmittelprobleme im Unternehmen – Ansprache und betriebliche Interventionen durch Vorgesetzte (S. 369–380) nimmt sich Peter Raiser dieses Themas an. Er erläutert, warum ein hohes Konsumniveau berauschender, beruhigender oder anregender Substanzen folgenreich für die Arbeit und Arbeitswelt insgesamt ist. Es sei daher eine Aufgabe von Führungskräften, Verhaltensauffälligkeiten bei Mitarbeitenden, die für eine Substanzabhängigkeit sprechen, zu erkennen und adäquat zu handeln. Der Autor erklärt, wie das Thema sensibel und doch klar angesprochen werden könne, wie man sich auf die Gespräche vorbereiten sollte und wie ein Stufenplan eines Interventionsverfahrens aussehen könne. Er schildert zudem, wer an diesem Plan zu beteiligen sei und wie ein guter zeitlicher Ablauf aussehen könnte. Mit Arbeitsrecht für Vorgesetzte: Vorrats- und Katastrophenwissen (S. 381–403) befasst sich Wolfgang Böhm im letztem Text des fünften Buchteils. Er erklärt, warum arbeitsrechtliches Wissen für Führungskräfte relevant ist, geht auf die Systematik des Kündigungsschutzrechtes ein und legt dar, wann Abmahnungen ausgesprochen werden können und wann verhaltensbedingt gekündigt werden kann. Auch das Thema Krankheit und Langzeiterkrankung beleuchtet der Autor aus einem arbeitsrechtlichen Fokus. Zum Abschluss des Aufsatzes benennt Böhm noch einige sonstige Gründe, vor allem die personale Minderleistung, die eine Kündigung rechtfertigen können.\nIm sechsten Teil des Buches richtet sich der Blick weg von der individuellen Führung hin zum Kollektiv. Es geht hier darum, wie Führung gruppendynamische Prozesse auslösen kann und wie Gruppen auf die Führungskräfte wirken. Die Arbeitsgruppe (S. 409–424) als kollektiver Akteur ist die erste Thematik, in der es im erstem Text in diesem Kapitel geht. Damit befassen sich Lutz von Rosenstiel & Jürgen Kaschube. Sie erläutern, welche Bedeutung Arbeitsgruppen zukommt und zeigen deren typische Merkmale auf. Zudem rekurrieren sie darauf, welche Faktoren förderlich für die Gruppenbildung seien und gehen ebenfalls auf einige Nachteil von Gruppenarbeit ein. Das Wirken von Gruppen steht ebenfalls im Fokus von Conny H. Antoni, die das in Text Nr. 25 mit dem Titel Gruppenarbeitskonzepte (S. 425–436) beleuchtet. Auch sie geht darauf ein, was Gruppen und Teams auszeichnet. Diesbezüglich weist sie auf einige Studien hin, in denen Gruppenarbeitskonzepte wie Qualitätszirkel, Projektgruppen und teilautonome Arbeitsgruppen untersucht wurden. Die Autorin zieht daraus Konsequenzen für die Gestaltung von Gruppenarbeit und erklärt, dass die Vielfalt dessen, wie Gruppenarbeit sich konstituiere, in Zukunft noch zunehmen werde. Menschen kommunizieren. Sie tun das immer und überall. „Man kann nicht »nicht« kommunizieren“, meinte dereinst der österreichische Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick (2011). Jedwede Kommunikation birgt aber stets Konfliktpotenzial. Das gilt nicht nur im Privatleben, sondern auch in Organisationen. Mit ihren Hierarchien, mikropolitischen Machtspielen, Stakeholdern und Zielen, die verschiedene Abteilungen verfolgen, sind Konflikte in Organisationen allgegenwärtig. Mal werden diese offen ausgetragen, mal geschieht es versteckt. Da Konflikten eine so herausragende Bedeutung zukommt, nimmt sich Bernhard Hauser dieser Thematik in Konflikte in und zwischen Gruppen (S. 437–453) an. Er schildert, warum Konflikte für Führungskräfte herausfordernd sind und benennt Ursachen, Auslöser sowie Funktionen von Gruppenkonflikten. Hauser beleuchtet nicht produktive Konfliktdynamiken und benennt Ansätze zur konstruktiven Handhabung von Konflikten.\nIn Text Nr. 27 thematisiert Elisabeth von Hornstein die Bedeutung der Qualifikation für Gruppenarbeit: Teamentwicklungstraining (S. 455–468). Die Autorin legt dar, wie Teamarbeit funktioniert, wie Teamentwicklung abläuft, wie Teamentwicklungstrainings durchgeführt werden können und wie diese sich evaluieren lassen. Auch geht sie der Frage nach, wie der Wissenstransfer aus Trainings in die Arbeitspraxis gelingt. In vielen Organisationen, vor allem in multinationalen, ist es gang und gäbe, dass Menschen aus unterschiedlichen Ländern mit verschiedenen ethnischen Hintergründen zusammenarbeiten. Dies kann die Horizonte der Beteiligten erweitern und Innovation befördern. Es birgt aber auch Gefahren der Fehlkommunikation. Diversity Management ist ein Ansatz, sich damit konstruktiv auseinanderzusetzen. Désirée H. Ladwigs Aufsatz Team Diversity Management – die Führung gemischter Teams (S. 469–483) legt einen Fokus darauf. Die Autorin erklärt, was Diversity Management auszeichnet, welche Probleme es damit geben kann und welche Auswirkungen die Vielfalt insgesamt in Teams haben kann. Zudem befasst Ladwig sich mit dem Aufbau, der Führung und der Entwicklung divers zusammengesetzter Teams. Projektleitung – Führung im »Ausnahmezustand« (S. 485–500) ist der Titel eines Textes von Monika Wastian. Sie stellt klar, was das Führen von Projekten im Gegenzug zu überdauernder Linientätigkeit so herausfordern macht. Einen besonderen Fokus legt die Autorin auf agiles Projektmanagement. Wastian schließt ihren Artikel mit einer Darlegung dessen, wie Menschen zu guten Projektleiter:innen werden und welche Unterstützungen sie dabei in Anspruch nehmen können. In Aufsatz Nr. 30 von Sigrid Endres & Jürgen Weibler, der das vierte Kapitel abschließt, befassen sich die Autoren mit Führung in interorganisationalen Netzwerken – Shared Network Leadership (S. 501–512). Sie erklären, was interorganisationale Netzwerke sind und verweisen auf empirische Befunde, wie Führung dort erfolgen kann, wobei sie einen besonderen Fokus auf das Konzept des »Shared Network Leadership« legen, also auf Führung durch mehrere Personen (was nebenbei bemerkt andere Autoren bereits in den 1990er-Jahren propagierten. Dirk Baecker beispielsweise schrieb in Postheroisches Management schon 1994 von „vagabundierender Führung“). Da geteilte Führung anspruchsvoll ist und manche Fallstricke birgt, geben Endres & Weibler ebenfalls Empfehlungen dafür, wie »Shared Network Leadership« in der Praxis gelingt.\nDer fünfte Teil des Handbuches, in dem der Schwerpunkt auf Personalentwicklung und Personalpolitik liegt, wird eingeleitet vom Text Personalplanung und Personalentwicklung für Fach- und Führungskräfte (S. 517–532) von Michel E. Domsch. Er stellt typische Instrumente der Personalplanung sowie Personalentwicklung vor und legt dar, welche Laufbahnstrukturen (Fach-, Führungs- und Projektlaufbahnen) existieren. Führen mit Stellenbündeln (S. 533–553) ist der Titel des sich daran anschließenden 32. Artikels, den Manfred Becker verfasst hat. Der Autor definiert in seinem Aufsatz zunächst, was Stellenbündel sind und inwieweit sie sich von Stellenbeschreibungen unterscheiden lassen. Er legt dar, wie Stellenbündel aufgebaut sind und warum sie als Führungsinstrumente wirken. Außerdem geht er auf die Entgeltbestimmung von Stellenbündeln ein und führt aus, welche strategische Bedeutung der Thematik zukommt. Der internationale Personaleinsatz (S. 555–570) ist Thema von Maike Andresen & Michel E. Domsch im 33. Aufsatz. Sie schildern, welche Formen der Auslandsentsendung von Mitarbeitenden existieren und was deren jeweilige Besonderheiten sind. Sie stellen die Herausforderung der Führung international tätiger Mitarbeiter:innen heraus und schildern, dass eine besondere Bedeutung für deren Führung dem psychologischen Vertrag zukomme, den Mitarbeitende mit ihrem Unternehmen eingehen. Die Autor:innen schließen mit einem Ausblick auf die Herausforderung dessen, einen Pool global tätiger Mitarbeiter:innen zu bilden. Internationaler, interkultureller Personaleinsatz ist ebenfalls das Thema von Karlheinz Schwuchow. Er beleuchtet Mitarbeiterführung in interkulturellen Teams (S. 571–584). Der Autor meint, dass eine Balance globaler und lokaler Überlegungen den Managementprozess beim transnationalen Denken prägt. Die Führung der Mitarbeitenden erfolge in einem Spannungsfeld der jeweiligen Landes- und der Unternehmenskultur, in der sich die interkulturellen Teams bewegen. Führung im interkulturellen Kontext sei herausfordernd, ist der Autor überzeugt. Die Gründe dafür werden von ihm dargelegt. Er benennt interkulturelle Handlungsmuster und legt dar, wie interkulturelle Teams gestärkt werden können und was deren Erfolgsfaktoren sind. Der kultursensible Aspekt von Führung steht ebenfalls im Fokus des Aufsatzes Führung in anderen Kulturen – Ergebnisse der GLOBE-Studie (S. 585–604) von Jürgen Weibler. Dieser stellt die GLOBE-Studie vor und erläutert, welcher theoretische Bezugsrahmen ihr zugrunde liegt. Er zeigt die Kulturdimensionen auf, die in der Studie unterschieden werden und differenziert zwischen sechs Führungsdimensionen, die besser oder weniger gut geeignet sind, mit kulturellen Besonderheiten in einem Land oder einer Organisation umzugehen und Mitarbeitende effektiv zu führen, die in einer anderen Kultur sozialisiert wurden. Weibler stellt zentrale Befunde der Studie vor und leitet Folgerungen für die Führungskräfteentwicklung daraus ab.\nIm Anschluss daran nehmen sich Michel E. Domsch & Désirée H. Ladwig im 36. Text des Buches der Thematik Gender Mainstreaming und Chancengleichheit (S. 605–615) an. Sie stellen klar, warum Führungskräfte um deren Bedeutung wissen müssen und inwieweit Gender Mainstreaming Teil nachhaltigen Prozess- und Qualitätsmanagements in Organisationen ist. Sabine B. Rau befasst sich danach mit Führung in Familienunternehmen (S. 617–629). Sie reflektiert, wie sich die Führung in solchen Unternehmen vom Management in Nicht-Familienunternehmen unterscheidet. Dabei geht sie auf die interpersonalen Besonderheiten ein, die durch die Familienmitglieder in Familienunternehmen gegeben sind. Ebenfalls erläutert die Autorin, warum die Kultur in Familienunternehmen oftmals speziell ist. Außerdem schildert Rau die Nachfolgeregelung als großes Problem in den meisten Familienunternehmen. Monetäre Anreizsystem trügen wenig zur Motivation von Mitarbeitenden bei, erklärte der Management-Autor Reinhard K. Sprenger schon in den 1990er-Jahren. Die psychologische Forschung zeigt indes, dass das nur ab einem bestimmten Punkt gilt. Bis dieser erreicht ist, kann Geld eine motivierende Funktion haben. Dieser Thematik nimmt sich Christian Lebrenz im Text Vergütung als Führungsinstrument (S. 631–640) an. Er stellt den Nutzen des Performance-Managements (Verknüpfung von monetären Incentives und der Erreichung von Unternehmenszielen) als sinnvoll hervor und zeichnet ein ausgewogenes Bild dessen, inwieweit mehr Geld (nicht) zu Leistung anzuspornen vermag. In Text Nr. 39 befasst sich Silke Wickel-Kirsch anschließend mit Personalcontrolling (S. 641–652). Sie benennt typische Instrumente des Personalcontrollings wie Kennzahlen, Reporting, Benchmarking. Der Tenor ihres Textes ist, dass Personalcontrolling in deutschen Unternehmen „bislang eine stark unterentwickelte Disziplin“ sei (S. 650). Den Abschluss des fünften Teils des Handbuchs bildet ein kurzer Text von Christian Scholz. Dieser fokussiert Human Capital Management (S. 653–664). Der Autor beschreibt, was das ist, wozu man es braucht und wie sich Humankapital berechnen lässt. Er reflektiert den Stellenwert des Human Capital Managements und erklärt, dass Humankapital numerisch exakt festgehalten und bewertet werden sollte, weil der Wert eines Unternehmens sich „aus den Mitarbeitenden, ihrer Motivation und ihrer Leistungsfähigkeit“ speise (S. 664). Wie diese Berechnung erfolgen kann, zeigt Scholz formelhaft auf (S. 657).\nDer sechste Teil des Buches wird eingeleitet vom Text Führungs- und Organisationsstruktur (S. 671–684) von Michel E. Domsch & Désirée H. Ladwig. Die beiden setzen sich damit auseinander, welchen Einfluss die formale Struktur der Organisation auf Führung hat. Sie stellen die Unterschiede dessen heraus, wie Führung in hierarchischen Organisationen erfolgt und kontrastieren das mit einem Führungsverständnis, das in agilen Organisationsstrukturen und Netzwerken zur Anwendung kommt. Das Fazit der Autor:innen lautet, dass aufgrund der weiter voranschreitenden Transformation unserer Arbeitskultur (Stichworte sind Arbeit 4.0, Agilität, und New Work) neue Führungsverständnisse auch in hierarchischen Organisationen Einzug halten und dass viel an Experimenten damit zu konstatieren sei (Anmerkung des Rezensenten dazu: Wer mehr über diese Experimente erfahren will, dem sei die Lektüre des Buches New Organizing von Torsten Groth et al. empfohlen, das 2021 im Verlag Carl-Auer erschienen ist). Im 42. Artikel fokussiert Ingela Jöns Personal- und Integrationsmanagement bei Mergers und Acquisitions (S. 685–698). Sie beleuchtet die Auswirkungen solcher Fusionen insbesondere auf die Unternehmenskultur, stellt Gefahren heraus, betont aber auch die Chancen, die mit Fusionen einhergehen. Zudem beschreibt sie, welche Anforderungen an das Management der vereinigten Organisation zukommen. Dessen Aufgabe sei es, mit den Bedenken der Belegschaft konstruktiv umzugehen und Orientierung zu stiften. Die Entwicklung von Vertrauen und Commitment sei essenziell, damit Mergers und Acquisitions gelingen, ist Jöns überzeugt. Erfolgreiches Change Management (S. 699–709) ist der Titel des sich anschließenden Aufsatzes von Rafaela Kraus. Diese benennt typische Auslöser für Wandel und legt dar, warum Führung und Wandel in einem engen Verhältnis der wechselseitigen Einflussnahme stehen. Im Anschluss daran setzt sie sich damit auseinander, ob klassische Modelle des Wandels (eingegangen wird u.a. auf Kurt Lewins Change-Modell des Unfreezing-Changing-Refreezing) noch probat seien. Die Autorin betont, dass es stets Menschen seien, die essenziell dafür sind, ob Wandel in Organisationen gelingt. Daher sei ein personenzentriertes Stakeholder-Management von enormer Bedeutung, um alle Mitarbeitenden sprichwörtlich mitzunehmen und Wandel erfolgreich umzusetzen. Die Einbindung von Mitarbeitenden ist auch Thema von Désirée H. Ladwig im Text Mitarbeiterbefragungen – ein Standardinstrument des betrieblichen Personalmanagements (S. 711–731). Die Autorin geht der Frage nach, wieso Mitarbeiter:innenbefragungen sinnvoll sind, wie sie ablaufen können und welche Fallstricke man bei ihrer Konzeption und Durchführung bedenken muss. Unter Zuhilfenahme mehrerer Schaubilder stellt Ladwig dar, wie eine Befragung angegangen werden kann. Arnd Albrecht beleuchtet im 45. Text die Arbeitswelt 4.0 (S. 733–745). Er benennt die Digitalisierung und Internationalisierung, die demografische Entwicklung und die Individualisierung als Mega-Trends, welche unsere Welt prägen und einen Einfluss auf das Führungsverhalten haben. Vor allem hochqualifizierte Mitarbeitende müssten und wollten heute anders geführt werden als noch vor 30 Jahren, ist der Autor überzeugt. Warum das so ist und wie das geht, skizziert er in seinem Artikel.\nThematisch daran an schließt auch Agiles Arbeiten und Führen (S. 747–760) von Sarah Hatfield & Katrin Winkler. Die beiden stellen heraus, warum agiles Arbeiten heute so sehr an Bedeutung gewonnen habe, wobei sie ebenfalls auf die gesamtgesellschaftlichen Veränderungen zu sprechen kommen, die unsere Welt seit den 1980er-Jahren prägen. Hatfield & Winkler betonen, dass Agilität ein relativ offenes Konzept sei, sodass es diverse Ausprägungsformen dieser gäbe. Sie benennen elf typische Prinzipien der Agilität und beschreiben, was es mit diesen auf sich hat. Zudem werden fünf agile Praktiken und drei agile Methoden benannt. In vielen Unternehmen fände ein Patchwork dieser Prinzipien, Praktiken und Methoden Anwendung. Zu guter Letzt nehmen sich die Autorinnen der Frage an, wie Führung von agilen Teams gelingen kann. Sie stellen Kompetenzen heraus, derer es bedarf, um agil zu führen und setzten sich mit der Frage auseinander, was Agilität trotz all der Lobpreisungen, die ihr heute zukommen, nicht leisten kann. Laila Maija Hofmann & Erika Regnet befassen sich danach mit der Thematik Digitale Führung und Zusammenarbeit in virtuellen Strukturen (S. 761–777). Sie arbeiten heraus, welche Formen der virtuellen Zusammenarbeit sich unterscheiden lassen (mobiles Arbeiten, virtuelle Teams und Gruppen sowie virtuelle Organisation) und welche Anforderungen dieses Arbeiten in virtuellen Strukturen an Führungskräfte stelle, die lernen müssten, über Distanz zu führen und ggf. anders mit Erwartungen, Anforderungen und Problemen umzugehen. Die Autorinnen schildern, dass die Kommunikation über virtuelle Medien manche Besonderheiten mit sich bringe und welche Medien besser oder weniger gut für bestimmte Zwecke geeignet seien. Ihr Fazit lautet, dass das Arbeiten in virtuellen Teams viele Chancen für Unternehmen böte, wenn deren Besonderheiten eine adäquate Berücksichtigung erfahren. Jochen Prümper wirft im 48. Artikel einen Blick auf Betriebliches Gesundheitsmanagement (S. 779–795). Er geht auf die Herausforderungen ein, die Absentismus und Präsentismus für Unternehmen darstellen und stellt heraus, dass beides Kostenfaktoren seien, die zu vermeiden bzw. zu verringern durch Gesundheitsmanagement möglich sei. Um das zu verdeutlichen, skizziert er, was Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) umfasst und welche rechtlichen sowie organisationalen Grundlagen ihm zukommen. Ein Blick wird auch auf das (Wieder-)Eingliederungsmanagement gelegt. Der Autor erklärt, dass psychosoziale Belastungen in vielen Arbeitsbereichen zugenommen hätten. BGM sei ein Instrument, dass eingesetzt werden könne, um damit umzugehen. Es müsse als ganzheitliche Managementaufgabe verstanden werden, ist Prümper überzeugt. Den Abschluss des sechsten Teils des Buches bildet der Text Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat (S. 797–833) von Wolfgang Böhm. Der Autor skizziert zunächst die Grundlagen des Betriebsverfassungsrechts und macht deutlich, welcher Status den leitenden Angestellten in Unternehmen zukommt. Anschließend beleuchtet er die Funktionen von Gremien, wobei er den Schwerpunkt auf die Arbeit des Betriebs- und Gesamtbetriebsrates legt. Welche Rechte und Pflichten diesen Gremien zukommen, wird dargelegt. Einen Schwerpunkt legt der Autor auf den Begriff der Mitbestimmung, deren Möglichkeiten, Formen und Grenzen er anhand mehrerer Beispielfälle und mittels der Zitation von Gerichtsurteilen beschreibt.\nIm letzten Teil von Führung von Mitarbeitern wird das gesellschaftliche Umfeld beleuchtet, in dem sich Führungshandeln konstituiert. Dargelegt wird, wie individuelles und kollektives Führungshandeln durch die Umwelt beeinflusst wird und wie die Führenden Einfluss auf die Umwelt nehmen. Eingeleitet wird die Thematik mit dem TextAgeing Workforce – Herausforderung für die Unternehmen (S. 841–859) von Erika Regnet. Sie befasst sich damit, wie die demografische Entwicklung auf Unternehmen wirkt. Welche Herausforderungen und Chancen bietet eine alternde Belegschaft? Welche Auswirkungen hat es auf das Unternehmen und vor allem das Personalmanagement, wenn Belegschaft und Beweber:innen altern? Wie ist das Leistungsvermögen einer älteren Belegschaft einzuschätzen? Welche Erwartungen haben älter werdende Mitarbeitende? Welche Konfliktpotenziale entstehen aus der Zusammenarbeit von älteren und jüngeren Kolleg:innen? Das sind Fragen, derer sich Regnet annimmt Ihr Text schließt mit einigen Empfehlungen für ein demografiebewusstes Personalmanagement. In Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung als zukunftssichernder Teil der Organisations- und Personalentwicklung (S. 861–884) erklärt Laurenz Andrzejewski, dass Veränderungen im Unternehmen, die mit Personalabbau einhergehen, „als schwerer Prüfstein für die Unternehmenskultur“ gelten (S. 861). Durch Kündigungen könnten hohe Kosten für das Unternehmen entstehen, die sich durch Reputationsverlust und Demotivation der Belegschaft negativ auswirken. Manchmal seien Trennungen aber unumgänglich, um die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens sicherzustellen. Damit das gelingen kann, sei es unumgänglich, Ängste und Nöte von Führungskräften im Trennungsprozess zu erkennen und darauf zu reagieren. Humane Trennungsgespräche seien ebenso essenziell für den Erfolg von Unternehmen wie die Retention und Revitalisierung des verbleibenden Personals. Es bedürfe eines unternehmenseigenen Trennungsmanagements, in dem die Phasen des Trennungsprozesses definiert werden, wodurch Führungskräften eine Orientierungshilfe an die Hand gegeben und für die Gekündigten Nachvollziehbarkeit hergestellt werde. Der Autor benennt Best-Practices eines solchen Kündigungsmanagements und verweist darauf, dass den Gekündigten durch proaktives Coaching (Karriereberatung) neue Perspektiven aufgezeigt werden müssten.\nRoland Leroux & Ludger Ramme behandeln im 52. Aufsatz die Interessenvertretung von Führungskräften (S. 885–897). Anders als die Interessenvertretung von Mitarbeitenden ohne Führungsaufgaben wird diese in wirtschaftswissenschaftlichen und rechtlichen Publikationen eher selten thematisiert. Die Autoren benennen Sprecherausschüsse als Möglichkeit der innerbetrieblichen Interessenvertretung und verweisen auf die die Vereinigung der deutschen Führungskräfteverbände (ULA) als organisationsübergreifende Interessenvertretung. Wie diese aufgestellt ist und wie sie sich politisch für ihre Mitglieder einsetzt, wird im Text aufgezeigt. Ethik und Personalführung (S. 897–906) sind Themen, mit denen sich László Kovács & Mahena Stief befassen. Sie erläutern, was Ethik ist und was man von dieser im Unternehmenskontext erwarten könne. Zudem werfen sie einen Blick auf die Menschenbilder, die mit unterschiedlichen Formen der Personalführung verbunden sind. Die Autor:innen schließen ihren Text mit Ausführungen dazu, an welchen Prinzipien sich Führungskräfte orientieren sollten, um wirtschaftliches Handeln mit moralischer Integrität in Einklang zu bringen. Der 52. Artikel des Handbuches trägt den Titel Vom Flüchtling zur Fachkraft: Praxiserfahrungen zur Arbeitsmarktintegration des NETZWERKs Unternehmen integrieren Flüchtlinge (S. 907–918). Ellen Boettcher & Max Klasen befassen sich darin mit der Frage, wie geflüchtete Menschen sich in Betrieben integrieren lassen. Sie legen dar, warum Unternehmen Geflüchtete beschäftigen und was die typischen damit einhergehenden Herausforderungen sind. Kulturelle, rechtliche und sprachliche Barrieren werden benannt. Ebenfalls gehen die Autor:innen auf die rechtlichen Grundlagen der Beschäftigung Geflüchteter ein und beleuchten Förderinstrumente, die von Bund und Ländern bereitgestellt werden. Zu guter Letzt schildern die Autor:innen Praxiserfahrungen, die Unternehmen mit der Beschäftigung Geflüchteter gemacht haben. Sie betonen die gesellschaftliche Bedeutung für die Integration, die der Unterstützung Geflüchteter beim Bestreben zukomme, den Lebensunterhalt durch Arbeit selbst zu bestreiten.\nIn Flexible betriebliche Arbeitszeitsysteme – Herausforderung für Führungskräfte (S. 919–931) schildert Andreas Hoff, dass und warum die klassische Arbeitszeitverteilung, der sogenannte 9-to-5-Job, heute oft nicht mehr zeitgemäß sei. Er werde der Vielfalt unterschiedlicher Lebensrealitäten nicht mehr gerecht. Unterschiedliche Tätigkeiten erforderten unterschiedliche Formen der Arbeitszeitgestaltung, die so weit wie möglich zu flexibilisieren seien, um eine Verbesserung von Kunden-, Mitarbeiter:innen- und Wirtschaftlichkeitsorientierung zu erreichen, ist Hoff überzeugt. Er stellt unterschiedliche Arbeitszeitmodelle vor und legt dar, warum divergente Arbeitszeitgestaltungen einer differenzierten Herangehensweise von Führungskräften bedürfen. Mitarbeitende, deren Arbeitszeit z.B. im Schichtdienst fest fixiert ist, müssten anders geführt werden als jene, die eigenverantwortlich über ihre Arbeitszeit verfügen können. „Flexible Arbeitszeitsysteme sind heute unverzichtbar“, lautet das Fazit des Autors (S. 931). Die operative Führungsarbeit sei entscheidend, da Führungskräfte dafür Sorge tragen müssten, dass Mitarbeitende die ihnen eingeräumten Arbeitszeitgestaltungsspielräume auch nutzen können. Im letzten Artikel mit dem Titel Zeitarbeit – Fremdvergabe – agiles Projektmanagement (S. 933–961) nimmt Wolfgang Böhm einen Abriss der Entwicklungen der Zeitarbeit seit Einführung der sogenannten Hartz-Gesetzte Anfang der 2000er-Jahre vor. Er legt dar, dass Zeitarbeit seither einen Auftrieb erfahren habe, dass es aber auch manche Skandale gegeben habe und dass Zeitarbeit, die auch als Arbeitnehmerüberlassung oder Leiharbeit bezeichnet wird, in den Medien ein eher negatives Image habe. Der Autor stellt die rechtlichen Grundlagen der Zeitarbeit dar und erläutert anhand konkreter Beispiele, was echte Arbeitnehmerüberlassung von verdeckter unterscheidet. Zudem geht er auf die Rechte der Leiharbeitenden im Kundenbetrieb sowie auf die Rechte des Kundenbetriebsrats ein, der dem Einsatz von Leihkräften tendenziell oft kritisch gegenüber steht. Überdies setzt sich der Autor mit der Reform der Arbeitnehmerüberlassung im Jahr 2017 auseinander und macht deutlich, was es mit Werkverträgen, Dienstverträgen und freier Mitarbeiterschaft auf sich hat. Darüber hinaus werden mögliche Folgen einer illegalen Arbeitnehmerüberlassung aufgezeigt. Zum Abschluss seines Aufsatzes geht Böhm auf Herausforderungen und Probleme ein, mit denen sich Mitarbeitende in der Gig-Economy konfrontiert sehen, die teils auf Abruf arbeiten und kaum gewerkschaftlich organisiert sind. Die Digitalisierung habe das Potenzial, die Arbeitswelt zu revolutionieren, ist Böhm überzeugt. Dass diese Revolution überwiegend positive Veränderungen für Arbeitnehmer:innen bewirkt, ist aber keineswegs sicher.\nEffiziente Personalführung und Zusammenarbeit werden seit Langem als wichtige strategische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung herausgestellt. Das Führen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sei jedoch schwieriger geworden, schreiben die Herausgeber:innen des hier diskutierten Handbuches (S. 5). Gründe für diese Schwierigkeit werden im Buch aufgezeigt. Aufgezeigt und plausibel gemacht werden auch die Chancen und Möglichkeiten für konstruktive Zusammenarbeit, die sich daraus ergeben, wenn Führungskräfte in Handwerkt beherrschen. Den Herausgeber:innen von Führung von Mitarbeitern gelingt es, das Thema Führung dank dessen, das so viele Autoren mit divergenten Schwerpunkten zur Sprache kommen, gut, die Vielschichtigkeit dessen deutlich zu machen, was Führung alles auszeichnet, welche Dilemmata mit ihr einhergehen, welcher Methoden und Stile der Führung in welchen Kontexten sinnvoll sind und welche Stakeholdern mitgedacht werden müssen, wenn Führung erfolgreich sein soll. Dass das Handbuch einen Umfang von über 1000 Seiten hat, macht deutlich, wie umfassend diese Aspekte ausgeleuchtet werden. Dass das Handbuch bereits in der 8. Auflage vorliegt, zeigt zudem, dass trotz dessen, dass schon Tausende an Fachpublikationen zum Thema Führung existieren, weiterhin ein hoher Bedarf an Fachliteratur zu dem Thema vorhanden ist. Wirtschaftsorganisationen, der Arbeitsmarkt und die Gesellschaft insgesamt haben sich in den letzten Jahrzehnten teils radikal gewandelt. Das Selbstverständnis von Führungskräften als Mentor:in, Inspirator:in, Lernbegleiter:in etc. hat sich ebenfalls gewandelt. Gefragt sind in den meisten Unternehmen keine befehlsanweisenden Alpha-Männchen mehr, sondern emotional intelligente Leader, die ihre Mannschaft mitnehmen, begeistern und motivieren können. Das zu leisten, setzt diverse Fähigkeiten und Einstellungen voraus. In Führung von Mitarbeitern werden sie aufgezeigt.\nAuf den Einfluss der Digitalisierung auf modere Führung wird im Buch ebenso eingegangen wie auf die Notwendigkeit der Einbindung von Personalvertretungen, auf Konfliktmanagement in Gruppen, auf die Prävention von Burn-Out, auf Diversity Management in der Führung, auf Gesundheitsmanagement, Ethik und die Notwendigkeit, eine ganzheitliche Personalpolitik zu betreiben, die alles vom Personalmarketing, -recruiting, -onboarding, -entwicklung und -outplacement abdeckt. Am ehesten dürften Wissenschaftler:innen, Hochschuldozent:innen wie auch Studierende von Fächern wie Betriebswirtschaftslehre, Business Administration und Organisationspsychologie/-pädagogik/-soziologie von der Lektüre des Buches profitieren. Ihnen bietet das Werk einen bunter Regen an teils sehr informativen und bisweilen sogar inspirierenden, mitunter aber auch relativ langatmigen und redundanten Texten. Da sich so viele Texte unterschiedlicher Autor:innen im Buch finden, bleibt es nicht aus, dass sicher nicht jede:r Leser:in mit allen Texten „warm wird“. Die wenigsten Leser:innen, die das Buch zur Hand nehmen, dürften es von vorne bis hinten durchlesen. Wahrscheinlicher ist, dass sie sich auf einige der 56 Artikel konzentrieren, die sie thematisch ansprechen. Die Fülle an Themenkomplexen durch all die Artikel, die teils nur rudimentär mit Führung verknüpft sind, ist enorm. Es finde sich Texte, die eher betriebswirtschaftlich konnotiert sind ebenso wie organisationssoziologische und -psychologische Texte im Handbuch. Eine übergeordnete Struktur, in welche die 56 Artikel eingeordnet sind, ist aufgrund der Einteilung des Buches in 7 Hauptbereiche vorhanden. Das ändert aber nichts daran, dass die Auswahl an Texten teils relativ willkürlich erscheint. Manche der Texte haben mit dem Thema Führung wenig bis gar nichts zu tun oder fassen das Thema Führung sehr abstrakt, sodass der Titel des Handbuches dem Rezensenten etwas verfehlt scheint. Der Untertitel des Textes, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, trifft viel eher den Kern dessen, was im Buch thematisiert wird. Er macht deutlich, dass Führung von Mitarbeitern nur ein Aspekt ist, der im Buch beleuchtet wird. Die Herausgeber:innen haben in ihrer wahrscheinlichen Intention, das Thema Führung von möglichst vielen Seiten zu beleuchtet, so dermaßen viel an Impulsen, Ideen und Reflexionen aufgenommen, dass es dem Buch an einer klaren Kontur mangelt.\nHervorzuheben ist, dass es sich bei Führung von Mitarbeitern nicht um einen Ratgeber für Praktiker:innen handelt, sondern um ein wissenschaftliches Fachbuch. Führungskräfte können von der Lektüre durchaus profitieren. Wenn sie konkrete Führungsprobleme haben und sich Werkzeuge sowie Tipps im Umgang damit erhoffen, dürften sie allerdings in weniger wissenschaftlich konnotierten Büchern eher fündig werden. Wer sich von einer genuin praxisorientierten Warte aus zu Führungsfragen informieren will, dürfte an Werken wie Die 5 Rollen einer Führungskraft (2020) von Wladislaw Jachtchenko oder mit Führungskraft – was nun? (2016) von Tacy M. Byham & Richard S. Wellins wahrscheinlich eher Gefallen finden. Wissenschaftler:innen, die Führung in Lehrveranstaltungen thematisieren, machen mit der Lektüre von Führung von Mitarbeitern hingegen sicher nichts falsch. Gleichwohl ist hervorzuheben, dass all jene, die kein Interesse bzw. keinen Bedarf haben, Führung von so vielen Warten aus zu betrachten, wie es im hier besprochenen Werk geschieht, auf dem Markt auch deutlich pointiertere Werke finden. Zu nennen sind beispielsweise Führungskultur im Wandel (2019) von Dirk Lippold, Führung lernen (2018) von Stephanie Kaudela-Baum et al. (Hrsg.) oder Aktuelle Führungstheorien und -konzepte (2014) von Reinhart Lang & Irma Rybnikova. Das zu sagen impliziert keineswegs, dass das hier rezensierte Handbuch schlecht wäre. Das ist es keineswegs. Es soll lediglich der Verortung im Fachdiskurs dienen und für Leser:innen potenziell interessante Lektüre-Alternativen aufzeigen. Summa summarum führt die Fülle dessen, was im Handbuch alles beleuchtet und mit Führung in Bezug gesetzt wird, dazu, dass der Führungsbegriff in Führung von Mitarbeitern an Kontur einbüßt. Das ändert allerdings nicht daran, dass das Buch insgesamt als gelungen bezeichnet werden kann. Es zeigt informativ auf, wie vielschichtig das Thema Führung ist, welche Fallstricke dabei lauern und wie sich die Kultur von Unternehmen auf das Gelingen von Führung auswirkt.\nAufgrund seines Umfangs von über 1000 Seiten erschlägt Führung von Mitarbeitern Leser:innen regelrecht mit Informationen. Weil Führung im Buch von so vielen Warten aus zu betrachtet wird, verschwimmt die Kontur dessen, was Führung meint, in mehreren Texten im Buch allerdings etwas. Es war aber wohl die Intention der Herausgeber:innen, sich gerade dieser Vielschichtigkeit der Führung anzunehmen, was sich mit einer allzu strengen Fokussierung nicht erreichen ließe. Für all jene, die sich mit dem riesigen Themenkomplex der Führung vertraut machen möchten, aber keine Lust haben, mehrere Bücher dazu zu lesen, kann die Lektüre von Führung von Mitarbeitern erkenntnisreich sein. Trotz mancher Redundanz und wenig gegebener Konturierung ist das Werk gelungen. Es sollte in keiner Hochschulbibliothek fehlen.\nChristian Philipp Nixdorf. Rezension vom 27.12.2021 zu: Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet, Michel E. Domsch: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2020. 8. aktualisierte und überarbeitete Auflage. ISBN 978-3-7910-4530-6. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/28834.php, Datum des Zugriffs 23.01.2022.


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« Zurück • Vorwärts » July 20, 2019 05:59 CET\nBLOG vom 15.09.2015\nFettstoffwechselstörungen: So senken Sie erhöhte Blutfette\nFettstoffwechselstörungen sind teilweise genetisch bedingt, sie können aber auch durch Krankheiten entstehen. Die häufigste Ursache ist jedoch ein zu fettreiches Essen, wie Frau J. Staiger, Ernährungsberaterin, in einem Vortrag an der Theresienklinik Bad Krozingen betonte.\nFette sind zwar für unseren Körper lebensnotwendig, aber ein Zuviel kann zu Gefässerkrankungen führen. Immer mehr Menschen leiden unter Gefässverengungen oder Gefässverstopfungen. Die Chirurgen sind gut ausgelastet. Sie beheben solche Störungen durch Stents oder Bypass-Operationen.\n30 % der Gesamtenergie sollte man durch Fett decken, das sind 60 bis 80 g Fett pro Tag. Wichtig ist auch, welches Fett wir konsumieren sollen. Der Hauptanteil sollte aus einfach ungesättigten Fettsäuren (z. B. Rapsöl, Olivenöl) sein. Diese Fette senken den Blutcholesterinspiegel. Tierische Fette und feste Pflanzenöle, die viel gesättigte Fettsäuren enthalten, erhöhen den Cholesterinspiegel.\nWährend meiner Reha in der genannten Klinik wurde auch eine Margarine mit Alpha-Linolensäure (Omega-3-Fettsäure), Vitamin E und 52 % Rapsöl angeboten.\nZu den Omega-3-Fettsäuren gehören die Alpha-Linolensäure, Eicosapentaensäure und Decosahexaensäure. Gute Nahrungsquellen für diese essentiellen Fettsäuren sind Leinöl, Sojaöl, fettreiche Seefische (Makrele, Lachs, Hering, Sardine, Thunfisch, Schwertfisch), Lebertran. Am meisten Omega-3-Fettsäuren sind im Leinöl (bis 64 %) enthalten. Der Lebertran folgt an 2. Stelle mit 20 %.\nDie Omega-3-Fettsäuren wirken dreifach:\nSie hemmen die Zusammenballung von Blutplättchen (Thrombozyten) und verhindern somit Gefässverschlüsse.\nDie Fettsäuren entfalten eine antiarrhythmische Wirkung, das heisst, sie wirken einem unregelmässigen Herzschlagrhythmus entgegen. Arrhythmien stellen bei einem Herzinfarkt die grösste Gefahr für einen plötzlichen Herztod dar.\nDie Fettsäuren wirken blutdrucksenkend.\nBeim Cholesterin unterscheidet man das „schlechte Cholesterin“, das LDL-Cholesterin, und das „gute Cholesterin“, das HDL. Das HDL nimmt das Cholesterin wieder aus den Gefässzellen auf.\n< 200 mg/dl; bei koronarer Herzkrankheit (KHK) < 150 mg/dl\n< 160 mg/dl ohne Risikofaktoren\n< 130 mg/dl mit 1 −2 Risikofaktoren\n< 100 mg/dl bei KHK, Diabetes und Gefässerkrankung\nOptimal: < 70 mg/dl\n> 55 mg/dl\nErhöhte LDL-Cholesterinwerte und andere Risikofaktoren wie Rauchen, Bluthochdruck, Übergewicht, Diabetes mellitus und Stress sind an der Entstehung einer Arteriosklerose massgeblich beteiligt. Häufig bleibt eine Arteriosklerose lange Zeit symptomlos. Zunächst werden die Betroffenen mit Angina pectoris Anfälle konfrontiert, später folgt ein Herzinfarkt, Schlaganfall oder ein plötzlicher Herztod.\nDas Fatale: Mit jedem zusätzlichem Risikofaktor steigt das Gesamtrisiko um ein Vielfaches.\nFrau J. Staiger: „Deshalb ist es von grosser Bedeutung, die Risikofaktoren zu erkennen und durch eine Lebensstilveränderung auszuschalten oder zu reduzieren.“\nBei der Reha erhielten die Herzkreislauf-Patienten einen Plan mit der zu empfehlenden Lebensmittelauswahl zur Senkung erhöhter Blutfette.\nSpeisefette und Öle: Rapsöl, Olivenöl, Walnussöl, Leinöl, Sojaöl. Bei Übergewicht die Ölmenge einschränken (1 Esslöffel Öl = ca. 100 kcal).\nFleisch und Fleischerzeugnisse: Pute, Hähnchen ohne Haut, alle ungespickten Wildarten, Geflügel-, Rind- und Kalbfleisch in Aspik, Corned beef, magere Geflügelwurst unter 10 % Fett. Ab und zu verspeise ich Putenschinken. Dieser enthält meistens nur 2 % Fett.\nMöglichst nur 1−2 Mal wöchentlich ein Fleischgericht.\nFisch: Magerfische aller Art, z. B. Kabeljau, Rotbarsch, Seezunge und Forelle. Auch fettreiche Fischarten wie Hering, Makrele und Lachs (enthalten Omega-3-Fettsäuren). 1−2 Mal pro Woche ein Fischgericht.\nMilch, Milchprodukte, Eier: Magermilch, Buttermilch, Milchprodukte mit 0,1 – 1,5 % Fett. Magerquark, Hüttenkäse, Harzer, Mainzer Käse, Magerkäse unter 10 % Fett i. Tr.; Hühnereiweiss.\nHinweis auf weitere Blogs zur Ernährung\n07.09.2015: Gesünder essen – bewusster geniessen\n03.07.2015: Fitbleiben: Gesundes Alter durch richtige Ernährung


AirDeco - Biologictec.de-Shop\nOnline Shop » Mobile Luftentkeimungsgeräte » AirDeco\nBild Produkte+ Preis Jetzt kaufen\nDas System vom AirCleaner basiert auf der bipolaren Ionisation. Sie fördert die natürlichen Prozesse der Luftreinigung und der gezielten Freisetzung von Sauerstoff. Die Raumluft wird von organischen Schadstoffen befreit. Lästige Gerüche werden beseitigt und die Luft ist wesentlich gesünder. Das System desinfiziert sicher und zuverlässig alle Formen vegetativer und generativer Mikroorganismen. Die Intensität der Ionisation wird über einen Luftqualitätssensor automatisch der situationsbedingten Luftbelastung angepasst.\nDie Pyramide ist das universelle Kleingerät für den spontanen wie kontinuierlichen Einsatz. Sie ist für ihre geringe Größe äußerst leistungsstark und erzielt die beste Wirkung, wenn sie in der Nähe einer möglichen Emissionsquelle aufgestellt wird. Und schön ist sie allemal.\nDieses Tischgerät kann mobil platziert werden. Die aufwendige Technik in hochwertiger Edelstahlausführung mit gesundheitsfördernden Eigenschaften. Ein Equipments im Edel-Design, dass sich optisch äußerst dekorativ in bestehende Einrichtungen integrieren läßt.\nOb als attraktives Einzelelement oder in sinnvoller Anordnung mehrerer Geräte bei großen Objekten - der elegante Decomat ist immer ein optischer Blickfang.\nOb als attraktives Einzelelement oder in sinnvoller Anordnung mehrerer Geräte bei großen Objekten - der elegante Decomat ist immer ein optischer Blickfang. In der Zusatzausstattung mit zwei oben und unten integrierten Leuchtmitteln bekommt das Gerät noch mehr Ausstrahlung und kann gleichzeitig als Wandleuchte mit indirektem Licht genutzt werden.\n[<< vorherige] Seite 1 von 1 [nächste >>] angezeigte Produkte: 1 bis 5 (von 5 insgesamt)


Home News Abende Mitglieder Kontakt Historie Intern\nDie Geschichte des Magischen Zirkels Hamburg ...\n...begann am 8. Mai 1912 auf Initiative von Karl Schröder mit der Gründungsversammlung in Hamburg. Er war unter den Zuschauern eines Gastspiels von Conradi im März 1912 in Altona gewesen. Nach Ausarbeitung der Satzung traten neun Herren dem neuen Verein als Mitglieder bei. Der 35jährige Karl Schröder wurde zum Vorsitzenden gewählt. Im Juli 1918 brachte er das erste Heft einer Vereinszeitschrift mit dem Titel "Magie" heraus. Ab 1920 bildeten sich, beginnend mit der "Ortsgruppe Berlin im Magischen Zirkel" mehrere Zweigvereine. Im Dezember 1923 betrug die Mitgliederzahl 500. Helmut Schreiber übernahm 1923 die Schriftleitung der Magie. 1936 erfolgte die Eintragung in das Vereinsregister von Berlin. Sie bedeutete die Einbindung in den Kulturbetrieb der damaligen Zeit und der Magische Zirkel war Teil der Reichstheaterkammer. Durch die damit verbundene "Reorganisation" schrumpfte die Zahl der Mitglieder im September des Jahres auf 400. Im Juni 1936 waren es noch 1373 Mitglieder gewesen.\nNach dem 2. Weltkrieg erfolgte am 26. Januar 1946 mit Billigung der Militärregierung die Neugründung des Magischen Zirkels durch den 70jährigen Karl Schröder als Fortsetzung des alten Magischen Zirkels. In mehreren Städten der britischen Besatzungszone bildeten sich Ortszirkel, die sich dem MZ Hamburg anschlossen. Die Zahl der Mitglieder wuchs innerhalb eines halben Jahres auf knapp 200 an. Auch außerhalb der britischen Zone bildeten sich Zirkel und Magiergruppen aus Mitgliedern des alten MZ.\nAm 11. September 1947 wurde der Magische Zirkel Hamburg e.V. in das Vereinsregister in Hamburg eingetragen. Mit dem Wegfall der Zonengrenzen zwischen den drei westlichen Zonen dehnte der Magische Zirkel sein Wirken auf ganz Westdeutschland aus und die Zahl der Ortszirkel wuchs.\nIm Jahre 1949 erfolgte auf einem Zirkelabend in München die Gründung des Magischen Zirkels von Deutschland. Das Resultat war, daß es nun zwei magische Hauptvereinigungen in Deutschland gab: Den Magischen Zirkel Hamburg e.V. und den MZvD. Eine angestrebte Verbindung beider magischer Vereinigungen kam zunächst nicht zustande. In der Hauptversammlung des MZ Hamburg e.V. im September 1949 wurde beschlossen, der neuen Entwicklung nicht im Wege zu stehen. Jedem Mitglied und jedem der 11 Ortszirkel wurde freigestellt, sich dem neuen MZvD anzuschließen.\nHeute ist der Magische Zirkel Hamburg e.V immer noch ein eigenständiger Verein und gleichzeitig Ortszirkel des MZvD. MZ Hamburg und der MZvD betrachten sich beide als Nachfolgevereine des alten Magischen Zirkels der Vorkriegszeit und beide Vereine betrachten daher das Jahr 1912 als ihr Gründungsjahr.\nIn der Praxis gibt es heute zwischen dem MZ Hamburg e.V und dem Ortszirkel Hamburg des MZvD keinen Unterschied mehr.\n© 2008 ¶ Design by Rickmer. ¶ Impressum


Home»Vitalstoff-Journal»Fakten / Widerreden»Krebsbehandlung»Vitamine und andere Vitalstoffe zur ergänzenden Krebsbehandlung\nWährend und nach der Behandlung haben Krebskranke einen besonders hohen Bedarf an sogenannten Vitalstoffen. Sie machen die Chemo- oder Strahlentherapie verträglicher und wirksamer, sie können die Bildung von Metastasen hemmen, beugen der Entstehung bösartiger Tumoren vor und erhöhen das Wohlbefinden und die Lebensqualität. Diese Vitalstoffe – es sind Vitamine, Mineralstoffe, Spurenelemente, Fettsäuren und Aminosäuren (Eiweißbausteine) – müssen ständig mit der Nahrung zugeführt werden. Sie sind für den Organismus essentiell, also lebensnotwendig. Von den etwa 40 bekannten Vitalstoffen benötigt der Krebskranke einige in besonderem Maße und oft in erhöhter Dosierung.\nMit den Wirkungen von Vitalstoffen, dem täglichen Bedarf und ihrer therapeutischen Anwendung befasst sich die „Orthomolekulare Medizin“. Begründet wurde sie vor rund 30 Jahren von dem Nobelpreisträger Prof. Linus Pauling. Der Begriff setzt sich aus den Silben „orthos“ (griechisch = richtig) und „molekular“ (lateinisch = Baustein von Substanzen) zusammen. Orthomolekulare Medizin bezweckt also, Mangelzustände an Vitalstoffen aufzudecken und zur Erhaltung oder Wiederherstellung der Gesundheit „die richtigen Bausteine“ in „richtiger“ Dosierung therapeutisch einzusetzen, möglichst mit natürlichen Substanzen.\nEin Vitalstoffmangel kann schon vorliegen, wenn Untersuchungen (im Blut oder Urin) noch ziemlich normale Werte anzeigen. Hinweise können Anfälligkeit für Infekte, nervöse Beschwerden, verschlechtertes Allgemeinbefinden oder nachlassende Leistungsfähigkeit sein. Ernsthafte Mangelsymptome treten meist erst nach sehr langer Unterversorgung auf. Ein Mangel kann aus vielerlei Gründen entstehen. Es kann an einer einseitigen Kost liegen, an einer Beeinträchtigung der Aufnahme durch den Darm, an einer Störung bei der Verarbeitung dieser Substanzen durch den Stoffwechsel, besonders aber bei einem gesteigerten Bedarf in Zeiten großer Belastung oder Krankheit. Der Körper verliert an Leistungs- und Widerstandskraft, er wird anfällig für Infekte und chronische Krankheiten. Belegt ist, dass ein Mangel an Vitalstoffen die Entstehung von Rheuma, Verkalkung von Adern, Herzleiden, Nierenschwäche, Darmerkrankungen und Krebs fördert.\nBei einer ausgewogenen Ernährung mit vielen pflanzlichen Lebensmitteln, mit Milchprodukten, Fisch – sowie in Maßen auch Fleisch – kann der normale Bedarf an Vitalstoffen meist gedeckt werden. An pflanzlicher Nahrung sollen täglich 250 bis 300 Gramm Brot, Reis oder Kartoffeln gegessen werden, 300 bis 400 g Gemüse und etwa 250 g Obst. Bei besonderen Belastungen durch Krankheit oder Therapien reicht die Ernährung alleine nicht immer aus, um eine optimale Versorgung mit Vitalstoffen zu gewährleisten. Bei Krebserkrankungen ist das fast immer der Fall, besonders während und nach einer Chemo- oder Strahlenbehandlung. Dann ist es nötig, Antioxidantien zusätzlich einzunehmen. Damit sollte schon vor der Behandlung begonnen werden, um vorhandene Defizite auszugleichen und die körperlichen Reserven aufzufüllen.\nDiese Zusammenstellung soll Krebspatienten einen Überblick über die Vitalstoffe geben, die hilfreich sein können. Es sind nur jene Substanzen genannt, von denen bekannt ist, dass sie im Krebsgeschehen eine günstige Rolle spielen. Es werden auch nur die Wirkungen aufgeführt, die sich günstig auf eine Krebserkrankung auswirken.\nDie für Tumorpatienten sehr wichtigen Vitalstoffe sind mit ** markiert, die wichtigen mit *.\nBei den Vitaminen kann in Bezug auf Krebs vereinfacht zwischen zwei Gruppen unterschieden werden. Die B-Vitamine* spielen vorwiegend für die Funktion der Nerven und des Stoffwechsels eine Rolle. Bei Störungen in diesem Bereich können sie zu therapeutischen Zwecken auch in erhöhter Dosierung eingesetzt werden. Die Bedeutung von Vitamin D ist noch unklar, vermutet wird, dass es die Teilung von Krebszellen behindern könnte. Anders ist das bei den sogenannten antioxidativen Vitaminen. Dazu gehören Vitamin A oder seine Vorstufe Beta-Karotin, Vitamin C und Vitamin E. Durch zahlreiche Untersuchungen ist belegt, dass diese Vitamine die Entstehung und Ausbreitung von Krebs hemmen, dass sie Nebenwirkungen aggressiver Behandlungen mindern und den Heilungsprozess fördern. Bei ihnen ist eine optimale Versorgung sehr wichtig, im Krankheitsfall auch in stark erhöhter Dosierung. Die Vitamine C und E sowie das Beta-Karotin werden nur kurzfristig gespeichert. Sie müssen ständig neu zugeführt werden. Vitamine sollen bei zusätzlicher Einnahme möglichst zu den Mahlzeiten sowie über den Tag verteilt in kleinen Dosen genommen werden. Nimmt man beispielsweise eine Tablette mit 1 Gramm Vitamin C auf einmal ein, wird davon nur etwa die Hälfte vom Körper verwertet. Überschüsse werden ausgeschieden.\nDas fettlösliche Vitamin A dagegen wird von der Leber gespeichert. Bei längerer Zufuhr in hoher Dosierung kann das zu Nebenwirkungen führen. Die Einnahme soll in Absprache mit einem Arzt erfolgen.\nBei den Mineralstoffen handelt es sich um anorganische Stoffe, die z. B. wie Eisen zur Blutbildung oder wie Kalzium zur Knochenfestigung benötigt werden. Eine über den normalen Bedarf hinausgehende Menge an Mineralstoffen soll nur bei einem festgestellten Mangel erfolgen. Bei vollwertiger Ernährung wird der Bedarf gedeckt. Da die Mineralstoffe sich wechselseitig in ihrer Wirksamkeit verstärken oder behindern können, sollten sie – sofern vom Arzt nicht anders verordnet – als Kombinationspräparat genommen werden, das die Stoffe in ihrem natürlichen Mengenverhältnis zueinander enthält.\nDas sind ebenfalls Mineralstoffe. Sie werden vom Körper jedoch nur in sehr geringen Mengen von tausendstel oder millionstel Gramm benötigt, also nur in Spuren. Im Krebsgeschehen spielen vor allem Selen und Zink eine bedeutsame Rolle. Selen ist Bestandteil des Enzyms Gluthationperoxidase, dem wohl wirksamsten Schutz der Zelle vor freien Radikalen und Entartung. Während und nach einer Behandlung soll es mit den antioxidativen Vitaminen eingenommen werden. Selen unterstützt auch die Entgiftung von Schwermetallen wie z. B. Quecksilber. Zink wird zum Aufbau von Abwehrzellen und zahlreichen Enzymen benötigt. Bei beiden Spurenelementen kann eine erhöhte Zufuhr nötig und sinnvoll sein. Für die Dauereinnahme von Selen eignen sich Selen-Hefe-Präparate, während einer Chemo- oder Strahlentherapie sollte es hoch dosiert als Natriumselenit genommen werden (in Trinkampullen). Selen und Vitamin C sollen nicht zusammen, sondern mit zeitlichem Abstand von etwa 2 Stunden eingenommen werden.\nEs gibt gesättigte sowie einfach und mehrfach ungesättigte Fettsäuren. Alle drei sind sie für das Wohlbefinden nötig. Sie sollten zu etwa gleichen Teilen in der Nahrung enthalten sein. Die mehrfach ungesättigten Fettsäuren kann der Körper nicht selbst aus Nahrungsbausteinen produzieren. Sie müssen mit der Nahrung zugeführt werden. Sie sind sozusagen Kraftstoff für den Zellstoffwechsel. Die sogenannten Linolsäuren (Omega-6-Fettsäuren) sind in pflanzlichen Nahrungsmitteln (konzentriert in Pflanzenölen) und auch in rotem Fleisch enthalten, sodass der tägliche Bedarf von 7 bis 10 Gramm durch eine Vollwertkost gedeckt wird. Mehr sollten es nicht sein, da auch diese Fettsäuren in Verdacht geraten sind, bei übermäßiger Zufuhr Krebs zu fördern. Anders ist das bei Omega-3-Fettsäuren. Ihnen wird auch beim Krebsgeschehen als Immunstimulanz eine schützende Funktion zugeschrieben. Sie sind jedoch in pflanzlichen Produkten (Öle) nur in geringer Menge enthalten. Hohe Konzentrationen finden sich in Kaltwasserfischen wie Makrele, Hering, Lachs, Kabeljau. Da sich der Tagesbedarf von 1 bis 1,2 Gramm bei chronischen Erkrankungen um das zwei- bis dreifache erhöht, kann eine ergänzende Aufnahme durch Fischölkapseln sinnvoll sein. Ihre Wirksamkeit als Krebsschutz wird durch zu viele Omega-6-Fettsäuren gemindert.\nBei Krebs gilt, dass generell auf zu viel Fett in der Nahrung verzichtet werden sollte. Es fördert – im Übermaß verzehrt – die Entstehung verschiedener Tumore und deren Ausbreitung.\nErklärungen zur Liste der Vitalstoffe\nDie mit ** gekennzeichneten Vitalstoffe sollen auch während der Nachsorge vorbeugend in höherer als der normalen Dosis genommen werden, andere bei Bedarf. Der in der Tabelle angegebene untere Wert für die Normaldosis wird mit einer ausgewogenen Ernährung meist erreicht. Bei einigen Vitaminen (C, Karotin) lässt sich die Zufuhr durch besonders gehaltvolle Lebensmittel steigern. Sonst wäre eine ergänzende Einnahme sinnvoll. Erreicht werden sollte in der Nachsorge eine Tageszufuhr, die zwischen dem oberen Wert der normalen und dem unteren der erhöhten Dosis liegt, sofern der Therapeut nicht anderes empfiehlt.\nVitamin A (Retinol) **\nWirkung: Antioxidans, schützt die Zellen, hemmt das Tumorwachstum, normalisiert die Zellteilung, fördert die Reparatur entarteter Zellen Tagesbedarf: normal: 5.000 I.E., erhöht: 10.000 I.E. (therapeutisch in höheren Dosen, nur auf Verordnung) in Lebensmitteln: Leber, Fisch, Lebertran, Eier, Milch, Käse, Butter und über Beta-Karotine (Gemüse, Obst) erhöhter Bedarf: während Chemo- und Strahlentherapie, zur Nachbehandlung evtl. stark erhöht, in der Nachsorge normal bis erhöht\nBetacarotin (Provitamin A) **, Lycopin (Tomaten)\nWirkung: Antioxidans, schützt Zelle und Zellkern vor Entartung, fördert die Zellreparatur, hemmt das Turmorwachstum. Tagesbedarf: normal: 8–15 mg, erhöht: 25–75 mg in Lebensmitteln: farbige Gemüse und Obst, besonders Möhren, Spinat, Brokkoli erhöhter Bedarf: während Chemo- und Strahlentherapie, in der Nachsorge normal bis erhöht\nVitamin C (Ascorbinsäure) **\nWirkung: Antioxidans, aktiviert das Immunsystem, baut Schadstoffe ab (Nitrosamine), Entgiftung, Infektabwehr Tagesbedarf: normal: 150 mg, erhöht: bis 500 mg (und mehr) in Lebensmitteln: Zitrusfrüchte, Obst, Gemüse erhöhter Bedarf: in der Nachsorge normal bis erhöht\nVitamin E (Tocopherol) **\nWirkung: Antioxidans, aktiviert Immunsystem, Schutz vor Schadstoffen, Zellschutz, entzündungshemmend Tagesbedarf: normal: 10–20 mg, erhöht: 100–400 mg in Lebensmitteln: pflanzliche Öle, Weizenkeime, Fischöle, Nüsse, Soja, Getreide, Eier erhöhter Bedarf: während Chemo- und Strahlentherapie, in der Nachsorge normal bis erhöht\nFolsäure (Vitamin B9) *\nWirkung: Krebsschutz, Blutbildung, neurologische Störungen, Schutz der Darmschleimhaut Tagesbedarf: normal: 0,6–1 mg (bei Chemotherapie nicht zusätzlich) in Lebensmitteln: grüne Blattgemüse, Hefe, Vollkorn, rotes Fleisch erhöhter Bedarf: evtl. bei Mangel an weißen Blutzellen oder Antikörpern, Blutarmut, Darmentzündungen\nVitamin B-Komplex (Vitamine B1, B2, B3, B6, B12 Biotin u.a.) *\nWirkung: Optimieren die Zellfunktion, neurologische Störungen, Schleimhautschutz u.a. Tagesbedarf: Bedarf wird durch ausgewogene Ernährung meist gedeckt in Lebensmitteln: Fleisch, Geflügel, Fisch, Hülsenfrüchte, Vollkorn erhöhter Bedarf: evtl. bei Störungen von Stoffwechsel, Nervenfunktion, B12 bei Blutarmut\nVitamin D (Calziferol) *\nWirkung: hemmt Tumorwachstum, hemmt Zellteilung, fördert Knochenaufbau u.a. Tagesbedarf: normal: ca. 400 I.E., erhöht: bis 1000 I.E. (nicht längere Zeit) in Lebensmitteln: Milchprodukte, Seefische, Lebertran erhöhter Bedarf: nicht geklärt (evtl. bei Brust- und Darmkrebs, Knochenmetastasen)\nWirkung: Immunstärkung, Antioxidans (Gluthationbildung), Entgiftung, Zellschutz, hemmt Tumorwachstum Tagesbedarf: normal: 50–100 µg erhöht: 200–500 µg (erhöhte Dosis nicht über längere Zeit) in Lebensmitteln: Seefisch, Eier, Fleisch, Getreide (deckt nicht immer den Bedarf) erhöhter Bedarf: während Chemo- oder Strahlentherapie, in der Nachsorge normal bis erhöht\nWirkung: Immunstimulierung, Baustein antioxidativer Enzyme Tagesbedarf: normal: 10–20 mg, erhöht: 20–40 mg in Lebensmitteln: Fleisch, Fisch, Milch Gemüse erhöhter Bedarf: bei Immunschwäche, Schadstoffbelastung\nWirkung: Immunstimulierung, Antioxidans, Blutbildung Tagesbedarf: normal: 1–4 mg in Lebensmitteln: Nüsse, Vollkorn, Fisch, Hülsenfrüchte erhöhter Bedarf: nicht geklärt (bei Immunschwäche)\nWirkung: Blutbildung, Zellatmung, Immunmodulation Tagesbedarf: normal: 5–15 mg in Lebensmitteln: rotes Fleisch, Gemüse erhöhter Bedarf: nicht geklärt\nWirkung: Nervenfunktion (Nervosität, Depression), Herzschutz Tagesbedarf: normal: 200 –400 mg, erhöht: bis 700 mg in Lebensmitteln: Vollkorn, Gemüse, Nüsse, Fleisch erhöhter Bedarf: bei nervlicher Belastung, Depressionen\nWirkung: Zellstoffwechsel, Krebsschutz, Immunstärkung, Entgiftung Tagesbedarf: normal: 1–1,5 g in Lebensmitteln: Milchprodukte, Gemüse erhöhter Bedarf: Darmregulierung, Darmkrebs\nWirkung: Krebsschutz, Immunstärkung, Herzschutz, hemmt Entzündungen Tagesbedarf: normal: 1–1,2 g, erhöht: 2–3 g in Lebensmitteln: Seefisch, Pflanzenöle, Soja, Nüsse (Fischölkapseln) erhöhter Bedarf: nicht geklärt (bei Entzündungen, Untergewicht)\nTagesbedarf: normal: 0,2–2 g in Lebensmitteln: wird mit vollwertiger Ernährung gedeckt erhöhter Bedarf: bei Belastung durch freie Radikale, Chemotherapie\nTagesbedarf: normal: 200–600 mg in Lebensmitteln: Fisch, Fleisch\nCoenzym Q10 (Ubichinon) *\nin Lebensmitteln: Fleisch, Eier, Pflanzenöle erhöhter Bedarf: nicht geklärt (bei Schwächezuständen)\nDarmbakterien wie Lactobazillen und Bifidusbakterien *\nTagesbedarf: nicht bekannt, bilden sich bei Vollwertkost\nFlavonoide **, Phytohormone **, Saponine **, Salvestrole **\nTagesbedarf: nicht bekannt in Lebensmitteln: in pflanzlichen Lebensmitteln, Gemüsesäften, Extrakten erhöhter Bedarf: hohe Zufuhr ist anzustreben\nWeiterführende Literatur (für Laien):\nU. Burgerstein: „Burgersteins Handbuch Nährstoffe“ - Haug Sachbuch\nW. Busse, H. Scholz: Das ABC der Vitalstoffe - Haug Sachbuch


Roy Jacobsen liest aus "Die Unsichtbaren"\nAm Montag, 14. Oktober, liest Roy Jacobsen um 19.30 Uhr aus seinem Roman "Die Unsichtbaren". Es moderiert Thomas Koch (SWR), es liest Oliver Wronka.\nRoy Jacobsen liest aus seinem Roman "Die Unsichtbaren".© wiesbaden.de / Foto: Guri Pfeifer\nRoy Jacobsen gehört zu den meistgelesenen Autoren Norwegens. Mit seinen zahllosen Novellen und einem Dutzend Romane konnte er internationale Erfolge feiern. Er erzählt in einer Sprache, die ohne Überflüssiges auskommt und ein eindrückliches Bild der Menschen und ihrer Umwelt zeichnet. In seinen Romanen schildert er oft norwegische Geschichte aus der Perspektive einfacher Leute, so auch in "Die Unsichtbaren".\nAuf einer abgelegenen Insel vor der Nordwestküste Norwegens führen Hans Barrøy und seine Familie in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts ein einsames, stilles Dasein. Den Takt ihres Lebens gibt der Rhythmus der Natur vor. Es ist eine karge Welt, in der sich der Mensch nur durch Duldsamkeit und Einfallsreichtum gegen die raue See behaupten kann. Aber auch in der Abgeschiedenheit am Rande Europas kann sich die Familie nicht völlig den Ereignissen der übrigen Welt entziehen.\nRoy Jacobsen wurde 1954 in Oslo geboren. Er ist Gewinner des Gyldendalpreises und des angesehenen Norwegischen Kritikerpreises für Literatur. Zwei seiner Romane waren für den Literaturpreis des Nordischen Rates nominiert. Sein Werk "Das Dorf der Wunder" wurde 2009 außerdem unter die besten acht Romane des renommierten International DUBLIN Literary Award gewählt.


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Harfe mal anders | Stadt Hattingen\nHarfe mal anders\nHarfe mal anders\nMusikerduo Julie Sgarro und Daniel Edelhoff geben Konzert in Niederwenigern\nHattingen/Ruhr. Berühmte Opernarien, Songs aus Film und Musical sowie Werke von Debussy, Mahler und Schumann: Ein breites Spektrum verschiedener Stile und Epochen erwartet Musikgebeisterte am Freitag, den 22. Oktober um 20 Uhr in der St.Mauritius-Kirche in Niederwenigern. Das Musikerduo und Ehepaar Julie Sgarro und Daniel Edelhoff wird mit Harfe und Trompete zahlreiche Lieder instrumental neu interpretieren: eine ungewöhnliche und spannende Kombination, auf die sich die Zuhörenden freuen können.\nJulie Sgarro, in St. Mandé, Frankreich und Daniel Edelhoff, in Bochum geboren, haben an der Hochschule für Musik und Theater in Hamburg studiert. Nach dem Studium spielte Julie Sgarro Konzerte mit namhaften Orchestern wie den Berliner Philharmonikern und den Wiener Philharmonikern. Daniel Edelhoff spielte in der Position als Solotrompeter in deutschen Opern-und Rundfunkorchestern. Nach einem internationalen Auswahlverfahren wurden beide Musiker in dem im Jahr 2008 neu gegründeten Qatar Philharmonic Orchestra in Doha, Katar angestellt. Im November 2020 entschied sich das Ehepaar, ins Ruhrgebiet zurückzuziehen.\nDas Konzert ist Teil der Veranstaltungsreihe #HatKultur des Fachbereichs Weiterbildung und Kultur. Karten für das Konzert gibt es im Vorverkauf unter sowie telefonisch unter (02324) 204 3522, -3511 und -3513. Diese können für zehn Euro, beziehungsweise ermäßigt für sieben Euro erworben werden. Es gelten die aktuell gültigen Coronaregeln vor Ort.


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