Lindberg International Julekalender by Creaco Aps - issuu\nDANMARKS KLOGESTE JULEKALENDER 2009\n24+1 gange inspiration 2009 var et trist år for mange virksomheder, og samtidig er december jo en mørk tid. Derfor satte vi os for at sørge for lidt “oplysning” ved at lave intet mindre end “Danmarks Klogeste Julekalender”. Bag hver af de 24+1 låger kunne man finde nye vinkler, nye råd, nye tanker, nye værktøjer osv. Vi sendte hver dag en mail til en lille sluttet skare, og succesen oversteg vores vildeste forventninger. Vi fik masser af ros, og i løbet af en uge havde vi fået mange nye ”abonnenter”, ja rent faktisk endte det med, at vi foruden Danmark havde læsere i Sverige, Tyskland, England, Frankrig og USA. ”I skal da udgive julekalenderen” har vi hørt fra mange, og det har vi så besluttet os for at gøre. Derfor sidder du nu med en trykt udgave af “Danmarks Klogeste Julekalender”. Her kan du få et indtryk af, hvordan vi tænker, og hvad vi kan. Derfor håber vi selvfølgelig, du vil finde ”Danmarks Klogeste Julekalender” både interessant og relevant.\nIndholdsfortegnelse: ”Hvad du ønsker, skal du få...”.............................................................................................................................................. 1 ”En lille og vågen...”.............................................................................................................................................................. 2 Hvad er der galt med innovation?......................................................................................................................................... 3 ”Det er svært at spå, især om fremtiden!”........................................................................................................................... 4 Nostalgi er ikke, hvad det har været!................................................................................................................................... 5 Fald ikke i prisfælden!............................................................................................................................................................ 6 Forandring fryder - eller gør det?.......................................................................................................................................... 7 Hvad tænker kunderne dog på?............................................................................................................................................ 8 I er ikke alene i det store univers!........................................................................................................................................ 9 Den fødte sælger er død!..................................................................................................................................................... 10 Jeres kunder er ikke halv-hjerner!....................................................................................................................................... 11 Få så den strategi implementeret!...................................................................................................................................... 12 Hvorfor skal kunderne købe fra jer?.................................................................................................................................... 13 Kunderne er jeres bedste sælgere!..................................................................................................................................... 14 Angreb er det bedste forsvar!.............................................................................................................................................. 15 Bryd igennem kundernes forsvarslinjer!............................................................................................................................. 16 Hvad blev der af det blå ocean?.......................................................................................................................................... 17 ”Der er altid plads til en til...”............................................................................................................................................. 18 Er naboens juletræ grønnere end jeres?............................................................................................................................. 19 Få overblik over markedssituationen!................................................................................................................................. 20 Findes der spild i salg og marketing?................................................................................................................................. 21 Kommer sociale medier jer ved?......................................................................................................................................... 22 Hvad er der indeni?.............................................................................................................................................................. 23 ”Vi har og en ledestjerne...”................................................................................................................................................ 24 Det sete afhænger af øjet, der ser!...................................................................................................................................4/1\n”Hvad du ønsker, skal du få...” Mon ikke man rundt omkring i mange virksomheder har et meget stort juleønske - øget omsætning i det nye år. Heldigvis er recessionen (vist nok) slut, og netop derfor er det nu på tide at arbejde intelligent med salget - ”work smarter, not harder!”\nDet er ikke alt, der skinner... Det handler ikke om at få sælgerne til at arbejde endnu hårdere, end de har gjort hidtil. Nej, det handler om at få dem peget i den rigtige retning. Faktum er nemlig, at i et hvilket som helst marked/segment, så er det kun mellem 10 og 20% af kundeemnerne, der kan betegnes som A-emner - virksomheder, der på samme tid er interessante (har et reelt behov, I kan afhjælpe) og interesserede (kan se, at de får udbytte af jeres løsning). Nålen i høstakken Fælles for de fleste sælgere er, at de er bedst, når de sidder foran et kundeemne og forsøger at afdække vedkommendes behov og derefter præsentere jeres løsning. Tilsvarende gælder det for overraskende mange, at de er endog meget dårlige i telefonen, og det er et reelt problem. Telefonen burde være enhver sælgers bedste ven, for med den kan man jo afdække markedet for relevante kundeemner - uden at skulle spilde unødig tid. En del af årsagen er manglende evner, men også frygten for at blive afvist spiller ind. Resultatet er desværre ofte, at mange sælgere ikke får identificeret de mest relevante virksomheder, men derimod vælger de nemme løsninger - besøger eksisterende kunder og så dem (virksomheder og/eller personer), det er nemt at få møder med (og det er sjældent dem, der er mest relevante). 4 ting, der skal afdækkes Her er fire ting, der som minimum skal afdækkes, når man ringer: 1.\t2.\t3.\t4.\nEr personen tilstrækkeligt involveret i beslutnings-processen? Har personen/virksomheden et reelt behov for jeres produkt/ydelse? Hvad er tidshorisonten for et eventuelt køb/investering? Er der et budget, og er det tilstrækkeligt stort?\nDet siger sig selv, at det kan man ikke bare spørge om, så for at få succes er det nødvendigt, at man er god til at føre en samtale, hvilket indebærer, at man skal lytte mindst ligeså meget, som man skal tale. Og hånden på hjertet: Her går det ofte galt for sælgere, for de har en tilbøjelighed til at begynde salget alt for tidligt. De er nemlig alt for fokuserede på at præsentere deres løsning i stedet for at afdække kunde-emnets behov. Konsekvensen er, at kunde-emnet ”lukker af” for salgs-snakken, og slet ikke hører alle de gode argumenter. ”Gør-det-selv” eller... Der er afgjort fordele ved selv at identificere relevante kunde-emner fremfor at få andre til at stå for opgaven. Det kræver dog, at man har sælgere, der er i stand til at føre en samtale fremfor ”bevidstløst” at fremture med deres salgstale. Faktum er bare, at mange sælgere finder tryghed i deres salgstale, og derfor kommer de desværre til at tale sig ud af ordren - eller i dette tilfælde muligheden for at præsentere en løsning på kunde-emnets identificerede problemer. Og selvom man har sælgere, der kan klare det, så er det måske værd at overveje, om deres tid ikke er brugt bedre ude hos kunde-emnerne. Under alle omstændigheder... Om man vælger selv at finde relevante kunde-emner til sælgerne, eller får eksterne til at gøre det, så er der nogle ting, man skal huske: •\t•\t•\t•\nKontaktlisten: Nej, I skal ikke regne med, at listen fra jeres CRM-system er god nok! Definitioner: Hvad er et godt kunde-emne? Størrelse er ikke altafgørende! Manuskriptet: Husk strukturen: Åbning, involvering, kvalificering og afslutning! Folkene: Skal kunne føre en samtale, og må ikke blive slået ud af at blive afvist!\nIkke helt nemt, men bestemt indsatsen værd - mange sælgere flerdobler deres effektivitet!\n”En lille og vågen...” Gik bunden ud af markedet, da krisen ramte i 2008? Måske oplevede I, at der var plads til ”alle”, når efterspørgslen trodsede både sund fornuft og økonomiske modeller. Men nu er det for mange en kamp for overlevelse, og det sikrer man bedst ved at være stor - i sin egen lille niche.\nDe mellemstore er ikke lønsomme Flere undersøgelser har vist, at der er en U-formet sammenhæng mellem omsætning og overskudsgrad – altså at mange mellemstore virksomheder har en væsentligt lavere overskudsgrad end både de større og de mindre virksomheder. Forklaringen på dette er faktisk ganske enkel: •\t•\t•\nDe store virksomheder nyder godt af stordriftsfordele (economies of scale) De små virksomheder vælger en niche (= deres eget marked), som de kan “eje” De mellemstore virksomheder er for små til at have stordriftsfordele og for store til at være en nichevirksomhed\nI farezonen Mange danske eksportvirksomheder befinder sig i farezonen, fordi de hverken er store eller små, så der er behov for at træffe nogle grundlæggende strategiske beslutninger: Skal man satse på at vokse og/eller købe sig stor på det nuværende store marked, eller skal man redefinere markedet, så man i stedet bliver en stor spiller på et lille marked? I langt de fleste tilfælde giver svaret sig selv: De færreste har hverken de økonomiske eller organisatoriske midler til at blive væsentligt større, så det er langt mere både realistisk og fordelagtigt at skabe sin egen niche. På randen af selvmord Logisk? Ja, men ikke desto mindre er det et faktum, at mange virksomheder hårdnakket påstår, at de har skabt en niche, men ofte er det dog mere ord end handling. Realiteten er nemlig, at mange begår den klassiske fejl at efterligne markedslederen bare i mindre format. På den måde oplever markedet det ikke som om, man tilbyder noget specielt, og så er man lige vidt. Får man i stedet skabt en niche ved at tilbyde kunderne noget helt specielt, hvad enten det er på kerneproduktet eller på periferiydelserne, så opnår man to væsentlige fordele: •\tEn vis konkurrencemæssig beskyttelse, fordi nichen enten er så speciel, at de store konkurrenter ikke er i stand til at konkurrere, eller fordi den er så lille, at de ikke har lyst til det •\tRelative stordriftsfordele fordi man nu selv er en af de største på markedet, som så til gengæld er mindre Begge disse fordele resulterer i større indtjening, så hvad er der at betænke sig på? Tre trin - så er den hjemme Men hvad gør man så? Ja, principielt er det nemt nok - følg disse tre trin, så ender du op med at eje din egen lønsomme niche: 1) Segmentér markedet (find ud af, hvor chancen for succes er størst) 2) Koncentrér indsatsen (glem alt andet - både markeder og produkter) 3) Opnå dominans (udmanøvrér konkurrenterne ved at være størst og bedst) Det lyder så enkelt, men i virkeligheden er det selvfølgelig væsentligt vanskeligere, men her er et godt råd at starte på: Identificér markedslederens svagheder, og på baggrund af det skab så jeres egen niche, som I kan “eje”. For husk, at man ikke behøver at være den stærkeste for at vinde slaget, bare man er stærkest der, hvor slaget står. Og slagmarken kan man jo selv vælge: Det er nichen!\nHvad er der galt med innovation? Vi bliver tudet ørerne fulde af, at det er nødvendigt at være innovative for at kunne overleve. Det er svært at være uenig, men kæden hopper af, når man betragter innovation som et mål - ikke som et middel. Og værre går det, når man sætter lighedstegn mellem innovation og produktudvikling.\nBeskeden succesrate Selv om der er lidt usikkerhed om definitionen på en fiasko, så viser det sig, at noget i retning af 40% af alle nye business-to-business produkter bliver en fiasko (og omkring 90% for business-to-consumer produkter). Er man lidt kynisk, så kan man sige, at med en sådan fejlrate så er det bare om at få smidt en masse produkter på markedet, men selvfølgelig er det langt mere profitabelt at lancere færre produkter, der så til gengæld ”går rent ind”. Og det er ikke mindst her, marketing kommer ind i billedet, for innovation er alt for alvorlig en sag til at blive overladt til udviklingsafdelingen. Marketing skal på banen, for der er dels brug for at inddrage kundebehov i forbindelse med selve produktudviklingen, og dels er der i høj grad også brug for at tænke innovation i forbindelse med markedsføringen og salget. Men det sker alt for sjældent! Hvad er det, der går galt? De fleste virksomheder, der har haft voldsomme fiaskoer i forbindelse med innovation, har begået en eller flere af følgende fejltagelser: •\t•\t•\nDe har for meget fokus på virksomhedens kompetencer i stedet for virksomhedens essens. Det er nemt nok at skaffe de kompetencer, man vil have, for de kan ansættes/ købes, men det gavner ikke i længden, hvis virksomheden ikke kender, accepterer og udnytter sin essens (hvilken slags virksomhed man er og gerne vil være). De forlanger kreativitet for enhver pris. I jagten på innovation er der en tendens til konstant at kræve nyheder uden at skelne mellem gode og dårlige idéer. Konsekvensen er, at der bliver brugt for få penge på de gode idéer og for mange på de dårlige idéer med det resultat, at ingen af de nye produkter for alvor slår igennem. De tænker for meget på nye produkter og for lidt på kundeværdi. Tænk bare tilbage på dot.com-boblen: I perioden op til boblen sprang, oplevede man virkelig meget innovation målt på nye produkter, men desværre var der ikke ret mange af disse innovative produkter, der havde værdi for kunderne. Resultatet er velkendt: Konkurser i tusindvis og tab af kroner i milliardvis.\nVend tingene på hovedet Nu er det jo altid nemt at se i bakspejlet, hvad der er gået galt, men knap så nemt at komme med konkrete anvisninger på, hvad man så kan gøre i stedet, men her er i hvert fald et godt råd: Vend tingene på hovedet. Problemet med meget ”innovation” er, at det i virkeligheden slet ikke er innovativt. Det er baseret på ”mere af det samme” – bare bedre/ hurtigere/større osv. Sand innovation udspringer af at se eller skabe en kløft, som man kun kan komme over ved at foretage et spring – uden sikkerhedsnet. Denne kløft ser vi sjældent, fordi vi tænker logisk, men hvis vi nu i stedet tænkte på at udskifte, spejlvende, kombinere, overdrive, udrydde og vende rundt, så ville det hjælpe gevaldigt. Prøv bare at se på følgende banale, men aktuelle eksempel: Hvordan kan man være innovativ i forbindelse med juleaften? •\t•\t•\t•\t•\t•\nUdskifte: Gå i byen i stedet for at sidde hjemme og holde jul Spejlvende: Give gaver de andre 364 dage, men ikke den 24. december Kombinere: Fejre nytårsaften ved samme lejlighed (champagne til anden) Overdrive: Give en stor gave og sige, at det er den sidste julegave, du giver Udrydde: Lade være med at holde juleaften Vende rundt: Give julemanden gaver, når han kommer\nHver tanke/idé fører nye tanker/idéer med sig, og på den måde kommer man langt omkring. Hvis du tænker på jeres produkter, jeres salg og markedsføring og jeres processer på denne måde, så er der en god chance for, at du kan komme op med innovative idéer. Men husk nu, at innovation i bedste fald er fuldstændig ligegyldigt, hvis det ikke fører til øget kundeværdi.\n”Det er svært at spå, især om fremtiden!” Virksomheder, der primært baserer deres strategi på at kigge i bakspejlet i form af fakta, har et problem: Al viden vedrører fortiden, mens alle beslutninger vedrører fremtiden. Og det er altså ikke godt nok bare at fremskrive nutiden - det er den nuværende krise et alt for godt eksempel på.\nEr strategisk planlægning spild af tid? Der er mange, der hævder, at strategisk planlægning er spild af tid, for udviklingen går så hurtigt, at det er umuligt at forudsige fremtiden. Korrekt. Og netop derfor er det vigtigt, at man arbejder med en række billeder af fremtiden - fremtidsscenarier. Ved på forhånd at have gjort sig nogle tanker om forskellige fremtidige situationer har man nemlig en god chance for at træffe kloge strategiske beslutninger, der betyder, at man udnytter mulighederne og undgår truslerne. Og det er slet ikke så svært endda: Man skal bare have stor viden og en god fantasi. Først skal man være kreativ... Der er mange måder at lave fremtidsscenarier på, men fælles for (stort set) alle er, at de forsøger at besvare tre spørgsmål: 1)\tHvilke faktorer driver markedet? 2)\tHvordan ser markedet ud om ”mange” år? 3)\tHvordan ser markedet ud undervejs? Det første spørgsmål er som regel det nemmeste at besvare, hvorimod det kræver, at man er i stand til at tænke udenfor boksen for at kunne besvare spørgsmål 2 og 3 - ellers laver man bare en fremskrivning af nutiden, og det er næppe realistisk. Samtidig kræver det, at man erkender, at der ikke findes én fremtid, men en række mere eller mindre sandsynlige fremtider, og man er nødt til at beskrive dem alle (typisk tre eller fire). Så skal man være kreativ igen Når man har beskrevet en række fremtidsscenarier, så skal man stille sig selv spørgsmålet: Hvad betyder rejsen (undervejs) og destinationen (”mange” år) for vores virksomhed? Det vil sige, at man principielt skal lave en strategi for hvert scenarie, men i praksis er det hverken realistisk eller relevant. I stedet skal man lave én strategi for virksomheden, men så er det vigtigt, at denne strategi er fleksibel nok til, at den med mindre justeringer er sund uanset hvilket af fremtidscenarierne, der kommer til at passe (eller hvilket mix af flere). Det er nødvendigt, for kun de virksomheder, der hurtigt og effektivt er i stand til at tilpasse sig nye tider, vil i længden overleve. Det er den nuværende krise et ganske godt eksempel på. Hvad gør man i praksis? Processen behøver bestemt ikke være så kompliceret og tidskrævende, som den umiddelbart lyder, for man kan komme langt på denne måde: 1)\tStart med at indsamle og bearbejde al eksisterende viden om kunder, konkurrenter, markeder, teknologier osv. så virksomheden har en fælles platform at arbejde ud fra 2)\tIndkald til en workshop, hvor der deltager et bredt udsnit af medarbejdere og - meget vigtigt - eksterne ”provokatører”, der har et anderledes syn på tingene end de fleste 3)\tPå workshoppen arbejdes i en kreativ proces (mind-maps er gode i denne forbindelse) med en række ”what-if” spørgsmål, så man bevæger sig langt væk fra nutiden 4)\tEfter indgående diskussioner beskrives tre eller fire af de mest relevante (ikke nødvendigvis mest realistiske) fremtidsscenarier ved hjælp af både billeder og ord Når workshoppen er afsluttet, og fremtidsscenarierne er beskrevet, så kommer turen til strategien. Storm P havde ret Storm P.’s udsagn om, at ”det er svært at spå - især om fremtiden” er blevet en floskel, men det er samtidig mere aktuelt end nogensinde. Man er ganske enkelt nødt til på en struktureret måde at gøre sig tanker om fremtiden, for ellers vil man snart høre fortiden til.\nNostalgi er ikke, hvad det har været! I denne juletid har vi alle nok en tilbøjelighed til at blive lidt nostalgiske, men der er desværre mange, der synes, at end ikke nostalgi er, hvad det har været. Alting var bedre i gamle dage, men ”gamle dage” er forlængst et overstået kapitel, og som bekendt kræver nye tider nye skikke.\nBagstræberi er et andet ord for nostalgi For mange er ”gamle dage” såmænd ikke længere væk end tiden før den nuværende krise. Dengang var det hele meget bedre: Konkurrencen var ikke så hård, kunderne købte, hvad der blev tilbudt, der var ikke så stort pres på priserne osv. osv. Men de tider kommer aldrig igen, selv om krisen tilsyneladende er ved at ebbe ud, så væn jer til det: Der skal tænkes kreativt hver eneste dag. Desværre er der alt for mange, der med deres bagstræberiske tankegang lægger forhindringer i vejen, og her er eksempler på noget, man for alt i verden skal undgå: Blind for nye muligheder: Alt for mange ser problemer fremfor muligheder. Det kan måske bedst illustreres med anekdoten om de to skosælgere, der blev sendt til Afrika. Den ene vendte fortvivlet hjem, for der var ingen, der brugte sko i Afrika. Den anden derimod så gode muligheder, for som han sagde: “De bruger ikke sko, så der er et kæmpepotentiale”. Løsningsforslag: Kræv, at når der laves rapporter, oplæg osv., at der (også) skal være en optimistisk vinkel. Der er jo rigeligt med folk, der er villige til at se negativt på tingene. Idé-dræbere: Har du nogensinde hørt nedenstående bemærkninger om nye idéer: •\t•\t•\t•\nDet har vi prøvet Det duer ikke i vores virksomhed Du har vist ikke helt forstået problemet Hvis det virkelig virker, så havde vi jo nok allerede gjort det\nLøsningsforslag: Når man bliver mødt med et af denne slags udsagn, så spørg personen, om han er klar over, at hans udsagn er idé-dræbende. Så tager samtalen en konstruktiv drejning. Frygt for at blamere sig: Mange idéer bliver slet ikke fremsat af frygt for, at man bliver til grin. Det er en meget menneskelig holdning, men den er bestemt ikke befordrende for kreativiteten. Løsningsforslag: Løsningen er større selvtillid. Og hvordan får man det? Succes og ikke mindst et trygt miljø, hvor det er tilladt at fejle, kan give større selvtillid. Vanetænkning: En person, der har beskæftiget sig med stort set det samme felt i mange år, har en tendens til at tænke traditionelt. Det er måske derfor, at undervandsbåden blev opfundet af en lærer, og støvsugeren blev opfundet af en brobygger. De var ikke ”fagidioter” og derfor i stand til at tænke udenfor boksen. Løsningsforslag: Det er meget vigtigt, at man ikke bliver “fagidiot”, så det er værd at overveje at gøre det tilladt som en del af sit arbejde at bruge tiden på anderledes ting. Forhastede konklusioner: Mange har en tendens til at vurdere en idé, umiddelbart efter den er opstået. “Løser det problemet?”, “Holder den i længden?”. Det er bare helt forkert, for den første idé fører som regel den næste og den næste med sig - hvis den altså ikke bliver skudt ned. Sådan er det jo med idéer: Den første er som regel ikke god, den næste er lidt bedre, den tredje endnu bedre osv. Løsningsforslag: Det er vigtigt at være bevidst om problemet og hjælpe hinanden med at undgå at drage forhastede konklusioner.\nFald ikke i prisfælden! Måske er det ikke pænt at nævne det, nu hvor julefreden er ved at sænke sig, men det er altså rigtigt: Nogle sælgere er ganske enkelt ikke dygtige nok. En af årsagerne er, at de ikke forstår forskellen på salg og forhandling, og derfor ryger de lige lukt i prisfælden.\nForskellen mellem salg og forhandling Salg er at få kunden til at erkende, at jeres produkter lever op til deres behov, og at de kan føle sig trygge ved jer som leverandør. Forhandling derimod handler om at blive enige om en pris, der er fair for begge parter. Selvom det typisk er sælgeren, der har begge opgaver, så er denne skelnen alligevel meget vigtig, og det er her, fårene skilles fra bukkene. Det er nemlig to meget forskellige metoder, der skal anvendes – og forstår en sælger ikke det, så forhandler han, når han i stedet skulle koncentrere sig om at sælge, og så kommer prisen i højsædet. Salg handler om behovserkendelse Der er alt for mange sælgere, der bevidstløst møder op med den sædvanlige præsentation og bare giver standardsalgstalen. Det er så dumt, at det næsten burde være ulovligt, for det er meget usandsynligt, at man på denne måde får kunden til at erkende, at han har et behov for sælgerens produkt. Den dygtige sælger stiller derimod nogle få velvalgte spørgsmål, som har til formål at afdække kundens situation og problemer. Derefter er det ikke så svært at få kunden til at indse, at han ikke kan leve uden sælgerens produkt – hvis det altså er tilfældet. Forhandling handler om at opnå enighed Først når kunden har erkendt, at sælgerens produkt kan hjælpe med enten at spare penge eller tjene penge, er der grundlag for forhandlinger – og dermed for en nærmere diskussion af prisen, som indtil da har været holdt i baggrunden. Det siger sig selv, at hvis salget (altså det at få kunden til at erkende sit behov) ikke er lykkedes ret godt, så vil kunden kun give en lav pris, mens han omvendt er villig til at betale mere, hvis det er indlysende, at han kan tjene eller spare ganske mange penge. Derfor kan man sige, at jo bedre man er til at sælge, jo nemmere er det at forhandle. Syv ting, du skal huske Der er mange gode råd om, hvad man skal gøre i forbindelse med forhandlinger, men her er syv ting, man skal være opmærksom på, inden man sætter sig ved forhandlingsbordet: 1.\t2.\t3.\t4.\t5.\t6.\t7.\nVid, hvad du vil opnå: Det er vigtigt, at du inden forhandlingen har gjort dig helt klart, hvad du vil opnå. Hvor langt vil du gå ned i pris, og hvad vil du have til gengæld (f.eks. ændrede betalingsbetingelser, længere leveringstid, færre options osv.)? Vid, hvad kunden vil opnå: Når du har hjulpet kunden med behovserkendelsen (herunder fundet ud af deres situation og deres problemer), så har du også et godt billede af, hvad de vil opnå, og hvor deres smertegrænse ligger. Vær fair: Du har hørt det før, men det bliver det ikke mindre rigtigt af: En god forhandling har altid to vindere. Især indenfor business-to-business er dette meget vigtigt, for man ønsker jo at opbygge langvarige relationer. Tro på dit produkt: Hvis du ikke tror på værdien af det, du sælger, så find dig et andet job, for du vil altid få problemer i en forhandlingssituation. Men igen: Har kunden erkendt sit behov, så er produktet også værdifuldt for ham. Lyt opmærksomt: Ligesom i salgsfasen er det i forhandlingsfasen vigtigt at lade kunden tale så meget som muligt, for det giver dig en endnu bedre forståelse af deres situation – og dermed utvivlsomt også åbninger, du kan bruge. Undgå konfrontationer: Det er nemmere at forhandle i en positiv tone, og du skal altid undgå at indtage standpunkter, du ikke kan trække dig tilbage fra, ligesom du skal passe på med udtalelser, du senere vil fortryde. Vær tålmodig: Rutinerede indkøbere ved, at de kan presse en uerfaren eller sulten sælger, men lad være med at hoppe på den limpind. Giv dig tid, for det sender også et signal om, at du tror på dig selv og dit produkt.\nPå den måde går det hele nemmere: Man får solgt sit produkt til en ganske fornuftig pris.\nForandring fryder - eller gør det? Er der én ting, vi ikke bryder os om bliver forandret, så er det vores gode gamle jul. Men bortset fra det, så virker det som om, der er mange, der konstant - og blindt - efterstræber forandring, men hvor klogt er det egentlig? Er der måske mere brug for sund fornuft end forandringer?\nEr chateau-generalerne stadig i spidsen? Under Første Verdenskrig døde hundredtusindvis af allierede soldater på slagmarkerne i det nordlige Frankrig, uden at det fik nogen som helst indflydelse på krigens udfald. De blev gang på gang kommanderet op af skyttegravene for at kæmpe sig igennem dyb mudder blot for at erobre nogle få meter fra tyskerne. Alle ved fronten kunne se, at det var nyttesløst, men det kunne generalerne, der befandt sig på storslåede franske slotte langt, langt væk ikke. Og sådan er det også med mange forandringsprocesser, hvor medarbejderne bliver bedt om at gøre ting, der ikke flytter noget som helst på markedet, men medfører store ofre og tab. Krise er ikke ensbetydende med behov for forandring Krisen kradser, og det betyder, at der i mange virksomheder sker store forandringer. I nogle tilfælde er forandringerne særdeles relevante, men i andre tilfælde så er de mere et udtryk for panik eller et forsøg på at overbevise aktionærerne/ ledelsen/medarbejderne om, at man bestemt er på rette spor og vil komme styrket ud af krisen. Sådan nogenlunde på samme måde som generalerne forsøgte at overbevise landets ledelse og befolkning om, at sejren var lige rundt om hjørnet. Handlekraft er en god ting, men er eftertænksomhed - efterfulgt af handling - ikke meget bedre? Forandring er et middel, ikke et mål I alt for mange tilfælde har direktionen - ligesom generalerne - mistet forbindelsen med både markedet, kunderne og medarbejderne. Derfor springer de igen og igen gladeligt på de nyeste management ”modeluner” i stedet for at læne sig tilbage og tænke sig om en ekstra gang. For selvfølgelig skal en virksomhed konstant forandre sig, men der er meget stor forskel på, om forandringen er et mål i sig selv eller et middel. Ordet ”konstant” er i denne sammenhæng centralt, for der er nemlig brug for sund fornuft (altså selvstændig tankegang) og løbende evolution og ikke en pludselig revolution, hvis man vil sikre, at virksomheden får succes. ”Good to Great” - evolution, ikke revolution I 2001 udkom bogen ”Good to Great” skrevet af amerikaneren Jim Collins, og den er såmænd stadig på Top 10-listen. Den er resultatet af et stort analysearbejde, hvor man fandt frem til, hvad det er, der gør, at gode virksomheder bliver endnu bedre - bliver ”great”. Nogle af resultaterne er overraskende, og bl.a. viste det sig, at ”great” virksomheder i modsætning til dem, der vedblev med at være ”good”, ikke laver revolutioner. I stedet arbejder de hele tiden på at blive bedre, men ud fra deres egen organisation og deres egen tankegang. Med andre ord springer de ikke på forandringstoget i panik, men vurderer i stedet, om de kan have glæde af elementer af de nye tankegange. ”Good to Great” - mennesker før visioner En anden ting, der kendetegner ”great” virksomheder, er, at de i modsætning til ”good” virksomheder først og fremmest sørger for at sætte det rigtige hold, inden de fastlægger en vision. Årsagen er en erkendelse af, at hvis man har de forkerte mennesker, så nytter det ikke noget, at retningen er rigtig, for man når alligevel aldrig målet. Derimod vil man med de rette mennesker kunne vælge en vision, hvor alle arbejder mod det samme mål, og så er det unægteligt meget nemmere at nå frem. ”Good to Great” - dybfølte værdier En tredje ting, der karakteriserer ”great” virksomheder, er, at de bliver ledt på baggrund af værdier - ikke bare værdier, der bliver opfundet til lejligheden (noget skal der jo stå i personalehåndbogen) men dybfølte værdier, medarbejderne kan bruge i deres dagligdag. På den måde er det nemmere at tilpasse sig de forandringer, der hele tiden forekommer - uden at skulle give sig i kast med tunge, dyre og alt for ofte nyttesløse forandringsprocesser.\nHvad tænker kunderne dog på? De fleste er nok enige i, at relationer skaber loyalitet, men mange tror desværre, at man kan lade et Customer Relationship Management-system tage sig af opgaven. Den går ikke! Man skal kende sine kunders følelser og tanker, og de er altså svære at gemme på en harddisk.\nHvad skal der til? Professor Adrian Payne fra University of New South Wales i Sydney er nok en af de personer, der har beskæftiget sig mest med customer relationship management. Han mener, at følgende karakteristika kendetegner virksomheder, der arbejder seriøst med kunderelationer: •\t•\t•\t•\t•\nDe er til for kundernes skyld De giver kunderne mere, end de forventer De segmenterer kunderne efter potentiale De sender forskellige budskaber til forskellige segmenter De forstår deres kunder\nMan kan diskutere, om det at forstå kunderne (det sidste punkt) ikke snarere er en forudsætning for at opfylde de øvrige punkter, men det er under alle omstændigheder meget centralt, hvis man vil skabe relationer. Relationer medfører loyalitet Tidligere har mange – ikke mindst business-to-business virksomheder – haft den opfattelse, at når bare de lavede nogle gode produkter og solgte dem til en fornuftig pris, så skulle kunderne nok komme igen. Sådan er det ikke mere, for dels er produkterne blevet mere og mere ens, og dels er det blevet nemmere og nemmere for kunderne at skabe sig et overblik over alle de konkurrerende produkter. En måde at skabe loyalitet på er derfor at skabe relationer, men ikke bare på den logeagtige måde, hvor ”gode venner hjælper hinanden”. Nej, mere i retning af, at jo mere man ved om sine kunder, jo bedre er man i stand til at forstå deres behov og måske endda komme dem i forkøbet. Forstå dine kunder Det siger sig selv, at hvis du ikke ved noget om dine kunder, så kan du ikke skabe en relation til dem. Derfor er det vigtigt, at du har en masse hårde data i form af f.eks. virksomhedsstørrelse, tidligere køb osv. – de ting, der typisk findes i et CRM-system. Men det er ikke nok: Du skal også vide, hvordan dine kunder tænker og føler, og det er altså svært at stoppe ned i et CRM-system. Derfor er og bliver et CRM-system kun en avanceret database – den kan ikke skabe relationer. Men det kan du. Og lad nu være med at lulle dig selv i søvn ved at påstå, at det er ligegyldigt, hvordan dine kunder tænker og føler, for de er jo professionelle, så de træffer beslutninger baseret på fakta og ikke følelser. Sludder. Følelser indgår også i deres beslutninger, for følelser er altså ikke noget, man kan lægge fra sig i bilen, inden man går ind til sit skrivebord. Moderne og intelligent segmentering Man kan ikke have relationer til grupper, kun til enkeltpersoner. Derfor er det i vidt omfang noget, man er nødt til at overlade til sælgere og andre med direkte kundekontakt. Marketingafdelingen er af praktiske grunde nødt til at arbejde med segmenter, men ikke segmenter som i gamle dage baseret på geografi, branche osv. Nej, marketing er nødt til at segmentere målgruppen efter de fordele, kunderne søger, og så er vi igen tilbage ved tanker og følelser. Indenfor konsumentmarkedsføring var det tidligere meget populært at lave livsstilssegmentering baseret på kundernes aktiviteter, interesser og holdninger. Det gør man ikke så meget mere, men de grundlæggende tanker kan med stor fordel bruges indenfor business-to-business, for ved at segmentere markedet efter aktiviteter (i forhold til dit produkt), interesser (i forhold til dit produkt) og holdninger (i forhold til dit produkt) så kan du kommunikere meget mere effektivt, når du laver brochurer, annoncer, udstillinger osv. Og dermed være med til at skabe relationer, der sikrer loyalitet - og firmaets indtjening.\nI er ikke alene i det store univers! Julemanden er et stærkt brand med en meget høj kendskabsgrad og et særdeles positivt image. Men selv vores kære grønlandske julemand har konkurrenter fra bl.a. USA og Finland. Derfor er det for julemanden som for virksomheder vigtigt ikke bare at tænke i branding, men i positionering.\nLad os få branding ned på jorden Der er ikke noget at sige til, hvis nogen er lidt forvirret over, hvad branding egentlig handler om, for ordet har virkelig været misbrugt i snart mange år. Så her er et forsøg på en definition:\nBranding handler om at få markedet til at opfatte din virksomhed (corporate branding) eller dit produkt (product branding) som så attraktive, at nogle kunder er villige til at betale en højere pris end for tilsvarende produkter og/eller ydelser. Det lyder besnærende, og derfor er der da også meget fokus på branding, for mange har troet, at det er et nærmest magisk middel, der som med et trylleslag kan sikre højere priser, øget loyalitet og i det hele taget bedre resultater. Men det er det altså ikke. Du er ikke alene Når folk taler om branding, så er der en udpræget tendens til at være meget navlebeskuende, for man ser typisk kun på sine egne produkter og sin egen virksomhed (”vi skal brande vores produkter/virksomhed”). Sandheden er jo, at man ikke er alene, for enhver virksomhed og ethvert produkt har konkurrenter, og samtidig er det nok klogest at gå ud fra, at ens konkurrenter ikke er helt dumme - de gør også, hvad de kan for at få markedet til at købe deres produkter. Derfor er det ikke nok på navlebeskuende vis at brande sine produkter og/eller sin virksomhed, for hvad enten man kan lide det eller ej, så har kunderne altså også en holdning til konkurrenternes produkter. Differentiering og positionering er vejen frem Lige siden udbuddet af varer begyndte at overstige efterspørgslen, har det været helt afgørende for en virksomheds succes, at man først og fremmest tænker på, hvordan man kan differentiere sig fra sine konkurrenter og disses produkter. Dernæst er det vigtigt, at denne forskel opfattes af kunderne, så man opnår en position i kundernes bevidsthed som ”noget anderledes” - det er det, der hedder positionering. Man kan med andre ord argumentere for, at branding (det at betragte sin egen virksomhed og sine egne produkter) kun er første skridt i retning af at skabe en stærk markedsposition, hvor man også tager sine konkurrenter med i betragtning. Håndværkerens værktøj Hvis man skal opnå en stærk position i markedets bevidsthed, så er det vigtigt, at ens budskab er både enkelt og fokuseret - og ikke mindst, at det direkte eller indirekte tager konkurrenternes styrker og svagheder med i betragtning. Det kan synes vanskeligt, men hvis din virksomhed virkelig har noget at byde på, så er det faktisk ikke så svært endda - du skal bare svare helt ærligt på følgende seks spørgsmål: 1.\t2.\t3.\t4.\t5.\t6.\nHvem er din egentlige målgruppe? Hvad er de tre vigtigste argumenter for at købe din slags produkt? Hvad er de tre vigtigste argumenter for at købe netop dit produkt? Hvad er de tre vigtigste argumenter for at bruge netop din virksomhed som leverandør? Hvem er dine tre vigtigste konkurrenter? Hvordan er du anderledes end hver af dem (enten produkterne eller som leverandør)?\nSvarene på disse spørgsmål hjælper dig med at finde ind til kernen af dit budskab, og hvordan du bedst kan fortælle det til omverdenen. Hvis Julemanden på Grønland gjorde det, så var der også en god chance for, at han kunne udkonkurrere de tarvelige kopier fra USA og Finland.\nDen fødte sælger er død!\nTo usandheder om sælgere Der er desværre stadig mange, der groft undervurderer hvilke store krav, der stilles til dagens sælgere, hvis de skal have succes. Derfor kan man stadig høre udtryk som •\t“Kan man ikke blive andet, kan man altid blive sælger” •\t“Enten er man den fødte sælger, eller også er man ikke”\tSludder! Det er nemlig ikke længere nok bare at præsentere sine varer for tilstrækkeligt mange kunder for at få et fornuftigt salg. Nej, de tider er forlængst forbi, og derfor ser man i dag en endnu kraftigere forskel på gode og dårlige sælgere end tidligere. To sandheder om gode sælgere Hvad er det så, der gør, at nogle sælgere er gode, mens andre hurtigst muligt burde finde et andet job? Grundlæggende er der kun to ting, der afgør dette: Personens indlevelsesevne (empati) og vindermentalitet: Stor indlevelsesevne\nFremragende sælger, der er karakteriseret ved både at forberede sig grundigt og at lytte mere end at tale i salgssituationen\nRinge sælger, der bruser frem med sin enetale i stedet for at lytte til kunden og dermed identificere dennes behov\nGod sælger, men på grund af at han ikke oplever et kick, når han har solgt, har han potentiale til at blive endnu bedre\nKatastrofal sælger, der både er en elendig lytter, og samtidig heller ikke føler den store personlige glæde ved salget\nLytte mere end at tale Den traditionelle opfattelse af sælgere er, at de snakker en vis herre et øre af, men det er ikke en tilfældighed, at også sælgere er skabt med to ører og kun én mund - en sælger skal nemlig lytte dobbelt så meget, som han skal tale. Det skal han, for kun ved at lytte kan man sætte sig ordentligt ind i modpartens situation, således at salgsindsatsen tager udgangspunkt i køberens behov i stedet for i sælgerens produkt. En vigtig forudsætning for at lytte er naturligvis, at modparten taler, og den bedste måde at få ham til det er ved at stille spørgsmål. Men ikke alle spørgsmål er lige gode. Englænderen Neil Rackhams mangeårige forskning har vist, at der findes fire typer spørgsmål, som får kunden til at angive sine underforståede og uudtrykte behov og får ham til at se gevinsten ved sælgerens foreslåede løsning: •\t•\t•\t•\nSituationsspørgsmål: Afdækker kundens nuværende situation Problemspørgsmål: Afdækker kundens problemer, vanskeligheder og utilfredshed Indvirkende spørgsmål: Afdækker konsekvensen/indvirkningen af kundens problemer Nytteværdispørgsmål: Afdækker gevinsten/nytteværdien for kunden ved den foreslåede løsning\nHvad adskiller en konsulent fra en sælger? Den væsentligste forskel mellem en sælger og en konsulent består netop i den “ægte” konsulents evne til at leve sig ind i modpartens situation. Det kræver, at man ved hjælp af velvalgte spørgsmål får afdækket kundens situation og afledt heraf problemer. Så kan man også bedre som konsulent i modsætning til som traditionel sælger give afkald på kortsigtede gevinster, fordi man har indset, at det på længere sigt kan kaste endnu mere af sig. Endvidere opbygger konsulenter langvarige relationer med kunderne baseret på gensidig tillid og respekt. Og sidst, men ikke mindst, så opnår konsulenter en høj grad af troværdighed i kraft af deres beredvillighed, ekspertise og oprigtige omsorg for, om kunden har succes. Alt det kan man naturligvis ikke opnå bare ved at lytte mere end at tale, men det er så sandelig et stort skridt på vejen.\nJeres kunder er ikke halv-hjerner!\nMarkedsføring på det industrielle marked er ofte ikke noget at råbe hurra over, for det er både kedeligt og uden effekt. Forklaringen ligger lige for: Det skyldes i høj grad manglende viden om den menneskelige hjerne - i relation til markedsføring.\nHjerneforskning og markedsføring I mange busines-to-business virksomheder er der en udpræget skepsis overfor markedsføring. En væsentlig del af årsagen skal findes i, at marketingafdelingen har svært ved at dokumentere effekten af deres tiltag, og derfor bliver kompromiset ofte, at man laver en slags farvestrålende udvidede datablade. Så er man stort set også sikker på, at effekten udebliver, for det strider simpelthen imod, hvordan vores hjerner fungerer. Der er nemlig (mindst) to ting markedsføringsfolk kan lære af hjerneforskerne: •\tDer er grænser for, hvor meget information hjernen kan rumme om et enkelt emne •\tHjernen består af to halvdele, der hver især er meget specialiserede Det kniber med pladsen En vigtig opdagelse, hjerneforskerne har gjort, er, at hvert emne kun får “tildelt” en meget lille plads i den enkelte persons bevidsthed. Prøver man at fylde for meget information på denne begrænsede plads, bliver hele budskabet afvist som støj. Set ud fra en markedsføringsmæssig synsvinkel så betyder det, at selv om man synes, der er masser af gode argumenter for jeres produkter og jeres virksomhed, så er man nødt til at begrænse sig. Ellers bliver budskabet bare afvist som støj - hjernen kan ganske enkelt ikke håndtere det hele. ½+½=1 I 1981 vandt den amerikanske neuropsykolog Roger Sperry Nobel-prisen for at påvise, at hjernens højre og venstre halvdele har meget specialiserede funktioner. Den højre halvdel beskæftiger sig med følelser, musik osv., mens den venstre halvdel er rationel. Markedsføringsmæssigt er det vigtigt at kommunikere til begge halvdele, hvis man vil have succes. Det skyldes, at ingen - selv ikke topprofesionelle indkøbere - parkerer deres følelser sammen med bilen på parkeringspladsen, inden de går ind på kontoret. Det ved enhver sælger, og derfor gør han sig umage med at få den potentielle kunde til at kunne lide sig. De sørgelige kendsgerninger Ser man brochurer, annoncer, web sites osv. for industrielle produkter, så er det som om, ingen kender de to ovennævnte fakta om den menneskelige hjerne. Langt størstedelen er foruden at være direkte kedelige udelukkende udformet til den venstre hjernehalvdel (tekniske data) og tilmed alt for mange af dem. Men sådan er jeres markedsføringsmaterialer vel ikke udformet? Eller er de? Hvad kan man gøre ved det? Først og fremmest er det vigtigt, at man tror på, at markedsføring har en effekt, for gør man ikke det, kan udformning og indhold stort set være ligegyldigt. Men har man først taget skridtet, så kan man med stor fordel gøre følgende: •\tSkær ind til kernen, så budskabet positionerer jeres produkter og jeres virksomhed, og så det ikke bliver afvist som støj •\tUdform jeres markedsføringsmateriale, så det tager hensyn til begge hjernehalvdele - og test, om I rammer rigtigt Overbevisende og tiltalende Budskabet finder man ved at gøre det helt klart i al jeres kommunikation, hvem målgruppen er, hvad produktet er, hvorfor målgruppen skal købe denne slags produkt, hvad der er lige præcis jeres produkts vigtigste fordele, og hvordan det adskiller sig fra konkurrenterne. Hvad angår udformningen, så sørg for, at tingene både er overbevisende (tiltaler den venstre hjernehalvdel), og at målgruppen kan lide dem (tiltaler den højre hjernehalvdel). Lever materialerne op til disse to ting, så vil det vise sig, at jeres markedsføring har effekt.\nFå så den strategi implementeret!\nI mange virksomheder er man enormt gode til at lave strategier, men elendige til at få dem implementeret. Det er særdeles uheldigt, for en strategi, der kun bliver delvist implementeret, medfører, at medarbejderne trækker i forskellige retninger.\nUndervisningen er skæv En væsentlig årsag til, at det står så sløjt til med at implementere virksomhedens strategi, ligger i uddannelsessystemet. Det er nemlig tankevækkende, at der lige fra handelsskoleniveau og op til MBA-niveau på de fineste business schools undervises intensivt i strategisk planlægning, men meget lidt i implementering. Det er i virkeligheden grotesk, for uden implementering er selv den mest fantastiske strategi jo intet værd. Men hvorfor er der så denne skævvridning? Det skyldes ikke mindst, at man bruger meget tid på at lære de studerende at lave grundige analyser, hvorefter selve strategien så bliver konklusionen – uden at tænke på implementeringen. Relevans og realisme Det er ofte direktionen, der lægger strategien, og det kan være godt nok, men ikke nødvendigvis. Det kræver nemlig, at direktionen både har et realistisk billede af virkeligheden, og at de også har fingeren på pulsen, når det gælder den fremtidige udvikling. Det er der nogle direktioner, der har, men verden bliver mere og mere kompleks og dermed vanskeligere at overskue, så der er en reel risiko for, at strategien ikke er fornuftig. Netop dette er en anden væsentlig årsag til, at det ofte kniber med implementeringen – medarbejderne tror ikke på strategien, fordi den enten ikke er blevet forklaret godt nok, eller også fordi den ganske enkelt ikke er hverken relevant eller realistisk. Se på virksomhedskulturen I mange virksomheder er der alt for mange medarbejdere, der er imod forandring, enten fordi det er ”besværligt” at skulle gøre tingene på en ny måde, eller fordi det desværre er skadeligt for karrieren at begå fejl. Derfor er der ofte en vis konservatisme blandt dem, der skal implementere forandringerne, for gør man bare tingene, som man altid har gjort, så går det nok ikke helt galt. Det siger sig selv, at denne tankegang er direkte skadelig for implementeringen af en ny strategi, som kan være nok så rigtig, så der er i høj grad grund til at se nærmere på virksomhedskulturen. I den forbindelse er det i øvrigt vigtigt at belønne dem, der får tingene til at ske – det er smittende. Klare mål og opfølgning Det er vigtigt, at der opsættes mål, og at der følges op på, om man når disse mål. I den forbindelse skal man huske, at målene skal være klare, nedskrevne, specifikke og målbare, for er de ikke det, så er det svært grænsende til det umulige at følge op på dem. Og uden opfølgning kan man være stort set sikker på, at man ikke når ret mange af målene, for mange mennesker er desværre sådan indrettet, at kun hvad der bliver målt, bliver gjort. Selvfølgelig er der altid forhindringer på vejen mod målet, men vær opmærksom på, at langt de fleste forhindringer er inde i folks egne hoveder og slet ikke reelle. Derfor er det vigtigt, at medarbejderne lærer at visualisere på samme måde, som sportsfolk gør, som under den sure træning kan se sig selv med en medalje om halsen. Leaders og managers Det engelske sprog har flere facetter end det danske, og det gælder også for ordet leder – man kan enten være ”leader” eller ”manager”. I relation til strategi så er det ofte ”leaders”, der har førertrøjen, når det gælder udformningen af strategien, mens det er ”managers”, der skal implementere den. Dette er også en af årsagerne til, at det ofte kniber med implementeringen, for forandringer kræver, at der er én (eller flere), der går forrest, og som resten både kan og vil følge - hvis man tror på forandringerne, og synes de er velbegrundede. Et godt eksempel på det er Winston Churchill, der da også gav dette svar, da han blev spurgt om, hvad der var hemmeligheden bag hans store succeser:\n“I can summarize the lessons of my life in seven words – never give in; never, never give in.\nHvorfor skal kunderne købe fra jer?\nMon ikke de fleste sælgere og andet godtfolk uden videre kan ryste en håndfuld eller flere gode argumenter ud af ærmet? Problemet er bare, at konkurrenterne siger (næsten) de samme ting. Så hvad skal kunderne vælge ud fra?\nGode produkter er ikke nok Selvfølgelig er det vigtigt, at man har gode produkter, og at disse til stadighed videreudvikles, men det er ikke længere tilstrækkeligt til at få nye kunder - og heller ikke til at fastholde dem. I stedet får det større og større betydning, at man differentierer sin virksomhed og sine produkter fra konkurrenterne på en måde, der ikke er afhængig af små finurlige tekniske detaljer. Det gælder med andre ord om at skabe en identitet og dermed indtage en position i markedets bevidsthed (var der nogen, der tænkte ”branding”?). Grænserne er nedbrudt Hvis man arbejder internationalt og på det industrielle marked, så er det endnu vigtigere at have styr på kommunikationen, for på det industrielle marked findes de naturlige grænser ikke mellem lande, men derimod mellem brancher. Derfor nytter det ikke, at man f.eks. i Tyskland siger ét til markedet, noget andet i England og noget helt tredje i Frankrig. Dertil er verden blevet for lille, for kunderne er ofte medlem af de samme organisationer, de læser i vid udstrækning de samme fagblade, og de deltager ofte på de samme udstillinger - på tværs af grænserne. Centralisér Traditionelt har markedsføring været den mest decentrale virksomhedsaktivitet overhovedet. I krisetider centraliserer flere og flere virksomheder dog markedsføringsindsatsen, men selv om der er gode, objektive grunde til at gøre det, så er det lettere sagt end gjort. Ledelsen og marketingmedarbejderne i de lokale selskaber får nemlig frataget en del af deres ressourcer og beslutningsmyndighed, og det endda på et område som de fleste mener, de har forstand på, og synes er spændende. Undgå “not invented here”-syndromet Hvis ændringen ikke gribes fornuftigt an, kommer den globale markedsføring ikke til at fungere. Det skyldes det velkendte “not invented here”-syndrom. Føler man sig holdt udenfor, er man ikke motiveret, og er man ikke motiveret, så gør man ikke meget for, at markedsføringen skal blive en succes. Derfor er det vigtigt at involvere de lokale selskaber, men selvfølgelig også fordi, markedsføringen skal tilpasses lokale forhold. “Tæppebombning” har ingen effekt Mange virksomheder er så begejstrede for deres produkter, at de mener, der er mange gode argumenter for at vælge netop deres produkt. Det er muligvis også rigtigt, men amerikanske undersøgelser viser, at prøver man at “tæppebombe” markedet med argumenter, så bliver det hele blot afvist som støj, ganske enkelt fordi hjernen ikke kan kapere alle disse argumenter på én gang. Derfor handler det om at finde frem til kernen og få denne kommunikeret præcist og entydigt. Hvad er kernen? Man kan komme endog meget langt ved bare at besvare følgende spørgsmål: 1.\t2.\t3.\t4.\t5.\nHvem er målgruppen? Hvad er produktet? Hvorfor skal målgruppen købe denne slags produkt? Hvad er den vigtigste fordel ved vores produkt? Hvordan adskiller det sig fra konkurrenternes produkter?\nHvor svært kan det være? Man tror det nok ikke, før man selv har prøvet det, men erfaringen viser, at spørgsmålene er langt vanskeligere at besvare, end man skulle tro. Årsagen er, at de personer, der er involveret, meget ofte har forskellige holdninger. Derfor er processen med at nå til enighed meget vigtig, for medarbejderne skal selv tro på budskabet for at kunne videreformidle det til markedet.\nKunderne er jeres bedste sælgere!\nEn glad og tilfreds kunde er langt mere troværdig end en sælger, for alle kender jo sælgerens motiver. Derfor er det meget effektfuldt at ”udnytte” tilfredse kunder i markedsføringen, men der er nogle ting, der er værd at huske på i den forbindelse.\nGuruen har barslet igen Fred Reichheld har i mange år været anset som en guru, når det gælder kundeloyalitet. Han har forsket, holdt foredrag og skrevet bøger om emnet, og nu er han så barslet med en ”åbenbaring”: Han argumenterer nemlig i sin nye bog ”The Ultimate Question” for, at svarene på bare ét spørgsmål kan forudsige vækst: ”Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale os til en ven eller kollega?” Det er ikke overraskende, at Reichhelds arbejde har medført en voldsom debat, for hvor simpelt kan man gøre tingene? Men noget om snakken er der, for det siger sig selv, at en anbefaling fra en eksisterende kunde har effekt og dermed kan være med til at skabe vækst. Men hvordan sparker man processen i gang? Man kan sige meget om en virus... Normalt når man taler om virus, så er det enten i forbindelse med sygdom eller angreb på computere. Begge dele er selvfølgelig kedelige og noget, man helst vil undgå, men tankegangen bag virus kan faktisk i høj grad bruges som markedsføringsredskab – og det endda ganske effektfuldt. Det skyldes virus’ fantastiske evne til at reproducere sig selv, for har en virus optimale vækstbetingelser, så fordobler den sig i det uendelige - tænk, hvis det var jeres glade budskab om jeres fortræffeligheder, der spredte sig på samme måde. Brug de loyale kunder som ambassadører Det er svært grænsende til umuligt selv at sprede sit budskab med en sådan hast, ganske enkelt fordi det ofte bliver afvist som uønsket reklame. Derfor er det en god idé at tage fat i kunderne og lade dem udføre en del af arbejdet. Det er nemlig næsten ligeså sikkert som amen i kirken juleaften, at jeres mest tilfredse og dermed loyale kunder også med største fornøjelse vil fortælle om, hvorfor de handler med jer – men det er ikke sikkert, at de gør det, hvis I ikke beder dem om det. Spørg om en udtalelse De færreste kunder fortæller på eget initiativ om, hvor gode jeres produkter og ydelser er og hvor fantastisk en service, I leverer. Derfor er det oplagt, at I skal spørge dem, for udover at få en forhåbentlig positiv udtalelse fra dem så viser det også, at I interesserer jer for kunden, og at I mener, at netop denne kunde er så vigtig og interessant, at deres udtalelse tillægges værdi af andre i branchen. Og skulle det vise sig, at kunden af den ene eller anden årsag måske slet ikke er så positiv, som I troede, så er det jo også godt at få frem i lyset. Kunderne er mere troværdige Der er næppe mange, der tvivler på, at en positiv udtalelse fra en kunde er langt mere troværdig – og dermed effektfuld – end en tilsvarende udtalelse fra en sælger. Men helt så enkelt er det nu alligevel ikke, for der er forskellige måder, man kan udforme udtalelserne på. Her er fire ting, man bør overveje: •\t•\t•\t•\nUdtalelserne må ikke være så rosenrøde, at det virker utroværdigt (selv om det godt kan være ærligt ment). Udtalelserne kan nogle gange med fordel også indeholde en enkelt negativ ting, for det øger troværdigheden af det positive. Udtalelserne skal komme fra identificerbare personer (altså ikke noget med initialer eller lignende) i identificerbare virksomheder. Udtalelserne kan med fordel afsluttes med et telefonnummer eller mail-adresse, så man kan kontakte ”ambassadøren” direkte (man gør det dog næppe).\nDer er egentlig ikke noget at betænke sig på, så test selv, om Reichheld har ret. Det er da bestemt et forsøg værd.\nSelv julen kan ikke skjule det faktum, at verdensøkonomien er i krise. Efterspørgslen er i det sidste års tid faldet betragteligt, men netop nu, hvor meget tyder på, det så småt går den rigtige vej igen, er der grund til at agere offensivt fremfor defensivt.\nFårene skilles fra bukkene Det er i krisetider, fårene for alvor skilles fra bukkene. Derfor vil en analyse om nogle år med sikkerhed vise, at de virksomheder, der kommer styrket ud af den nuværende krise, er de virksomheder, der er bedst ledet. Det er nemlig i krisetider, en leder for alvor skal gøre sig fortjent til ledertitlen, for det er ingen sag at lede en virksomhed på vej frem. Men hvad sker der med lederen, når tiderne bliver hårde? Der er grundlæggende fem måder, ledere kan reagere på:\n1) De synker sammen i håbløshed: Som en kanin, der er fanget i lyset fra en bils forlygter, er denne type leder lammet og ude af stand til at tage bestik af situationen og handle derefter. Hvor gerne de end vil, formår de ganske enkelt ikke at kæmpe.\n2) De overgiver sig og flygter i panik: Denne type leder bliver grebet af panik og går ud fra som givet, at spillet er ude. De siger deres job op og kaster dermed straks håndklædet i ringen af frygt for at få flere slag - de kan kun betegnes som kujoner.\n3) De overreagerer - på deres omgivelser: Så er der den type, der beklager sig højlydt over “de dårlige tider” og “umulige odds”. I stedet for at se på hvad de kan gøre for at få succes, skælder de ud på alt og alle og ødelægger dermed også organisationen.\n4) De kæmper modigt, men glemmer fremtiden: Her finder vi brandmændene, der elsker at slukke den ene brand efter den anden, men de glemmer at forebygge nye brande - enten fordi de ikke kan tænke langsigtet, eller fordi de elsker problemer.\n5) De omgrupperer og går til modangreb: Den sande leder bliver ikke lammet eller lader frustrationerne gå ud over sine medarbejdere, men tager i stedet bestik af situationen. Det kan medføre en midlertidig retræte, men den vil altid blive efterfulgt af et angreb - for hvad er alternativet?\nUdnyt konkurrenternes svagheder Skal man vinde markedsandele på et vigende marked, ja så giver det selvfølgelig sig selv, at man skal slå konkurrenterne, og i den forbindelse har krisen været god: Jeres konkurrenter har sikkert aldrig været svagere, end de er nu. Derfor er det nu vigtigere - og mere givtigt - end nogensinde før at identificere konkurrenternes svagheder - og så se at få brugt denne viden! Nogen vil sikkert indvende, at det er bedre at fokusere på egne styrker fremfor at udnytte konkurrenternes svagheder, men det er jo bare to sider af samme sag. Og i krig og kærlighed gælder som bekendt alle kneb - også i kampen om markedsandele. ”Perception is everything!” Flere og flere virksomheder arbejder heldigvis med mere eller mindre systematisk konkurrentovervågning. Man skulle tro, at det gør det nemmere at finde konkurrenternes svagheder, men sådan er det ikke nødvendigvis. Det er nemlig kundernes opfattelse af jer og jeres konkurrenter, der betyder noget, og det kan godt være, jeres konkurrenter objektivt set har et bedre produkt eller flere serviceteknikere eller... Men det er lige meget, hvis markedet har den opfattelse, at de ikke er gode. Hvad gør konkurrenterne? Lad nu være med at tro, at konkurrenterne stiltiende finder sig i, at I forsøger at vinde markedsandele. Selvfølgelig vil de reagere, men fordi det er jer, der har initiativet, så er det i vidt omfang også jer, der både bestemmer, hvor slaget skal stå, og hvilke våben der bruges. Det gør det langt mere sandsynligt, at I vinder, så hvad er der at betænke sig på?\nBryd igennem kundernes forsvarslinjer!\nKunderne bliver hver dag bombarderet med tusindvis af budskaber om alt mellem himmel og jord - herunder også jeres produkter. Derfor er der ikke noget at sige til, at vores bevidsthed har tre forsvarslinjer, som det er ganske svært at gennembryde. Men det er der heldigvis råd for.\nBevidsthedens tre forsvarslinjer Kunders bevidsthed er meget selektiv ganske enkelt for at overleve det voldsomme tæppe-bombardement, den konstant udsættes for. Derfor har den opbygget ikke færre end tre forsvarslinjer: Første forsvarslinie: Selektiv eksponering Anden forsvarslinie: Selektiv opmærksomhed Tredje forsvarslinie: Selektiv hukommelse\n1) Selektiv eksponering: Kunden bestemmer selvfølgelig selv, hvad han vil læse, se og høre, så for at passere første forsvarslinje skal man vælge de rigtige media, og det er som bekendt nærmest en videnskab i sig selv - også på det industrielle marked. Det kan specialiserede mediaformidlere hjælpe med.\n2) Selektiv opmærksomhed: Når en kunde f.eks. bladrer igennem et magasin, så er det langt fra alt, der bliver betragtet og/eller læst nøjere. Derfor gælder det selvfølgelig om at udforme sit budskab på en sådan måde, at det skaber tilstrækkelig opmærksomhed til, at kunden bruger tid på det. Det kan et godt reklamebureau hjælpe med.\n3) Selektiv hukommelse: Den sidste forsvarslinje er suverænt den vanskeligste at trænge igennem. Det er også den vigtigste, for det kan meget vel tænkes, at kunden har set eller hørt budskabet, men det har jo ingen effekt, hvis det ikke også huskes, når der skal foretages et køb. Der skal ganske meget til, før et enkelt budskab skiller sig så meget ud, at det bliver lagret i langtidshukommelsen. Det kan kun de absolut bedste reklamebureauer hjælpe med, for det er meget langt fra alle reklamebureauer, der er vant til at arbejde med positionering - og positionering er netop løsningen på dette problem.\nEnkelt og fokuseret budskab Skal du have held med din positionering, så er det vigtigt, at dit budskab er både enkelt og fokuseret - ellers passerer det i bedste fald anden forsvarslinje, men under ingen omstændigheder den tredje. En anden ting, det er vigtigt at tage højde for, er konkurrenterne, for hvad hjælper det, at dit budskab bliver husket, hvis det ikke adskiller sig fra dine konkurrenters budskab? En af de værste, men alligevel meget hyppige, ting at gøre i den forbindelse er at prøve at positionere sin virksomhed og sit budskab ved hjælp af pris og kvalitet. Hvad er der galt med det? To ting: 1.\t2.\nDet prøver en del af jeres konkurrenter sikkert også at gøre (hvem kender ikke denne: “Vi er branchens Rolls Royce”) Kunders opfattelse af kvalitet er meget individuel, for det er nemlig meget forskelligt, hvad man som kunde lægger vægt på. Derfor kan én kunde f.eks. vurdere dit produkt til at være dårligt, fordi det mangler en bestemt feature, mens det for en anden kunde er fremragende, fordi han ikke har behov for denne feature\nHold fast i dit budskab Til sidst en lille påmindelse om at det er vigtigt at holde fast i sit positioneringsbudskab i lang tid, for ellers bliver kunderne forvirrede og opgiver at holde rede på, hvem I er, og hvad I har at tilbyde. Et godt eksempel på vigtigheden af dette kan ses inden for konsumentmarkedsføring, hvor Coca-Cola har anvendt stort set det samme logo og samme budskab i mange år, mens Pepsi Cola hyppigt har skiftet. Det er utvivlsomt en del af forklaringen på, at Pepsi vinder hver gang, der laves blindtest, mens det er Coke, der “vinder”, når der skal købes ind. Hvad kan I lære af det?\nHvad blev der af det blå ocean?\nDa bogen ”Blue Ocean Strategy” kom frem i 2005, vakte den berettiget en del opsigt. Men hvordan ser det ud nu? Er tankerne stadig levedygtige, er der substans bag, eller er det i virkeligheden bare gammel vin på nye popsmarte flasker? Tjah.\nGør konkurrenterne irrelevante Det lyder meget besnærende: ”Lad være med at konkurrere med jeres rivaler - gør dem irrelevante!”. Hvordan? Ved at holde op med at tænke i markedsandele. Det er nemlig ifølge bogen umuligt at opretholde en profitabel virksomhed, hvis man udelukkende fokuserer på at vinde markedsandele på et bestående marked. Derfor skal man i stedet enten udvide det eksisterende marked eller skabe et helt nyt, hvor der ikke findes konkurrence. Det eksisterende marked, hvor konkurrencen er benhård, er nemlig et rødt ocean, fordi blodet flyder, mens det nye marked er blåt – der er ingen konkurrenter til at bide hinanden til blods. Hvem kan være uenig? Selvfølgelig er det langt bedre enten at gøre kagen større eller bage en helt ny. Men hvad nyt er der i det? Sammenligner man med Porters generiske strategier, så ligner hans differentierings-strategi langt henad vejen ”blue ocean strategy”. I en differentierings-strategi forsøger man jo netop også at være væsentligt anderledes end konkurrenterne. Forskellen består i, at ”blue ocean strategy” argumenterer for, at segmentering er et kapløb, man ikke kan vinde, for jo finere man segmenterer sit marked, jo mindre bliver segmenterne naturligvis, og de vil i længden ikke være store nok til at være profitable. Så mens Porter mener, at segmentering er en vigtig del af strategien, så argumenterer ”blue ocean strategy” for, at segmentering er et onde (det er dem, der i det daglige profitabelt arbejder med ”the long tail”, meget uenige i!). Hvad gør man i praksis? Lidt forsimplet så skal man første tegne et ”Strategy Canvas”, som er en grafisk oversigt over, hvor godt de væsentligste konkurrenter - og en selv - performer på en række relevante parametre. Af dette maleri vil det fremgå, i hvor stort omfang man ligner sine konkurrenter, og jo større ligheden er, jo mere forbløder virksomhederne og gør dermed oceanet rødt. Derefter skal man ved hjælp af værktøjet ”Four Actions Framework” vurdere, hvilke ydelser man skal reducere til et niveau under det gængse og omvendt, hvilke man skal hæve til over standarden. Tilsvarende hvilke ydelser man helt skal undlade, og hvilke helt nye ydelser man skal tilbyde. Her er et advarende ord måske på sin plads: Det er meget farligt at begive sig ud på dybt vand uden at have en meget god forståelse for kundernes oplevelse af situationen. Holder ”blue ocean strategy” vand? Man kan diskutere, om det er realistisk at tro, at enhver virksomhed er i stand til at skabe et blåt ocean. Endvidere kan man spekulere over, hvad der sker, når man har skabt et blåt ocean: Vil der ikke meget hurtigt komme nogen, der efterligner og endog forbedrer, hvad man har gjort, og er man så ikke tilbage i et rødt ocean? Er det ikke også naivt at tro, at man i det 21. århundrede - hvor vi i højere grad end nogensinde tidligere mærker betydningen af, at verden er blevet mindre - kan ”make the competition irrelevant”? Jo, selvfølgelig er det det, og derfor er ”blue ocean strategy” bestemt ikke nogen mirakelkur. Omvendt må man sige, at det er en uhyre intuitiv og pædagogisk måde at illustrere, at man skal være markant anderledes for at have en chance for at overleve i vores globaliserede verden. Midt i en krisetid Da krisen ramte for godt et år siden, så faldt interessen pludselig ganske drastisk for ”blue ocean strategy”. Umiddelbart er det ganske naturligt, for når salget falder, så er det nærmest en refleksreaktion at forsøge at øge sin markedsandel fremfor at foretage sig noget nyt og usikkert. Men er det ikke lige præcis i en krisetid, man (også) skal tænke anderledes og tilbyde markedet noget nyt og anderledes? Når mange virksomheder så alligevel ikke gør det, så må det skyldes, at ”blue ocean strategy” bliver opfattet som interessant og spændende, mens det går godt. Men ligeså snart krisen kradser, så falder man tilbage til de gode gamle vaner, der har vist deres værd tidligere, og det er da ærgerligt.\n”Der er altid plads til en til...”\nJa, måske hvis man bruger Rexona, men på markedet er det ikke tilfældet. Rent faktisk så er det typisk sådan, at kun de 3-5 største virksomheder i et marked/segment/branche tjener penge. Er det ikke incitament nok til at blive stor - evt. i et lille marked?\nDel og hersk Der er mange lighedspunkter mellem krig og forretning - tænk f.eks. bare på, at mange virksomheder bliver ledet af en Chief Executive Officer. Våbnene er ganske vist anderledes, og man kæmper om kunder og markedsandele i stedet for om land. Men det handler i begge tilfælde om at udtænke en strategi, der tvinger fjenden i knæ. Ude i den store verden er man ofte oppe imod meget større multinationale konkurrenter. Mange vælger at efterligne, hvad markedslederne gør, men det tenderer selvmord, for det er urealistisk at tro, man kan slå markedslederne på netop de områder, hvor de er stærke. Og så er der kun prisen tilbage som parameter. “En lille og vågen...” Der er plads til mange udbydere på markedet, men ikke hvis de alle går efter de samme kunder. De store går typisk efter hele markedet, og netop på grund af deres høje markedsandele har de en tendens til at lulle sig selv i søvn. De bliver selvtilstrækkelige og glemmer at lytte til markedets ønsker og behov. Samtidig er de ofte nødt til at satse meget bredt med deres produkter og serviceydelser, og netop det giver plads til de mindre virksomheder. Så find markedsledernes svagheder, og skab så jeres egen niche, som I kan “eje”. Mange virksomheder påstår ganske vist hårdnakket, at de allerede har skabt en niche, men ofte oplever markedet det ikke som om, de tilbyder noget specielt, og så er det altså ikke en niche. Men det kan lade sig gøre - f.eks. sådan her:\n1) Definér din virksomheds mission Verden er fuld af virksomheder, der er lukket, fordi deres mission var produktfikseret (“vores mission er at lave verdens bedste radiatorer”) i stedet for behovsfikseret (“vores mission er at skabe indendørs varme”). Fokuserer man på produkter, bliver man meget nemt fastlåst i en stereotyp tankegang, så man slet ikke kan se skoven for bare træer. Og dermed er det nærmest umuligt at skabe en profitabel niche.\n2) Find branchens nøglesuccesfaktorer En niche er kendetegnet ved, at I er stærkere end konkurrenterne, og samtidig skal nichen være stor nok til, at den er profitabel at eje. For at finde ud af det er I nødt til at analysere både jer selv og jeres konkurrenter (for at finde ud af, hvor I er stærkere end konkurrenterne) og de potentielle kunder (for at finde ud af, om nichen er profitabel). I den forbindelse er det vigtigt at finde branchens nøglesuccesfaktorer, og de kan ligge hvor som helst i virksomheden (f.eks. salg, indkøb osv.). Derfor kan det være både svært og tidskrævende at finde de nøglesuccesfaktorer, man vil bruge til at skabe sin niche. Men det betaler sig.\n3) Foretag et bevidst valg Man kan ikke analysere sig til alt, og på et tidspunkt må man foretage et valg. Når valget er truffet, skal der sandsynligvis ændres på den interne ressourceallokering (flyttes penge fra mindre betydende områder til nøglesuccesfaktorerne), og det skal kommunikeres slagkraftigt, at man har fundet en niche, man betragter som sin ejendom. I den forbindelse er den interne markedsføring meget vigtig (måske endda vigtigere end den eksterne), for det er jo ikke mindst jeres sælgere/forhandlere, der skal både tro på budskabet og overbevisende bringe det videre til de potentielle kunder. Ofte er det i den forbindelse en god idé at udpege én eller flere konkurrenter, man vil jagte jvf. f.eks. Canon-sloganet: “Let’s beat Xerox”.\n4) Vær vedholdende Der går tid, fra I har truffet valget, til organisationen er kørt i stilling. Og endnu længere tid før I får succes på markedet. Det medfører ofte både frustration og utålmodighed, men har man gjort sit forarbejde godt nok, så er det meget vigtigt at være vedholdende. Det langsigtede alternativ er nemlig ofte ubehageligt at tænke på.\nEr naboens juletræ grønnere end jeres?\nCOP15 klimatopmødet er afsluttet. Betyder det så, at der nu for alvor kommer fokus på grøn markedsføring, eller går det måske snarere lidt i glemmebogen som et andet modelune? Svært at sige, men det er i hvert fald vigtigt at forholde sig til emnet, for der er ingen nemme løsninger.\nMiljøsvin Aldrig har det flydt med så meget affald i gaderne som nu. Aldrig har bilister smidt så meget affald ud af deres biler som nu. Hvorfor er det så, man skal tro på, at forbrugerne generelt er blevet grønnere? Det skal man - åbenbart - fordi en lang række undersøgelser samstemmende har vist, at størstedelen af forbrugerne - alt andet lige - vil vælge det mest miljørigtige produkt. Men faktum er jo, at alt andet meget sjældent er lige. Og det er også et faktum, at kun en meget lille del af forbrugerne vil vælge et produkt, der enten er dårligere og/eller dyrere, hvis det til gengæld er mere miljørigtigt. Lovkrav snarere end forbrugerkrav Forbrugernes manglende vilje til at træffe beslutninger med hjertet snarere end med pengepungen er simpelthen historien om dyrevelfærd, økologi osv. om igen - intentionerne er gode nok, handlingerne følger bare ikke efter. Kan de virksomheder, som ikke er specielt grønne, så bare ånde lettet op og tænke ”business as usual”? Nej, det kan de ikke, for det er vel de færreste, der er i tvivl om, at der sker en global opvarmning, og at denne delvist er menneskeskabt. Derfor er politikerne nødt til at handle, og det betyder, at der stilles øgede krav til reduktion af klima- og miljøbelastningen, hvilket betyder krav om og til nye produkter og nye processer. Snyd og bedrag Som nævnt skal en væsentlig del af årsagen til forbrugernes manglende handling findes i, at vi generelt ikke er villige til at gå på kompromis - vi vil have det hele til den halve pris. Men der er også en anden grund: På samme måde som det hver gang skader økologi-sagen, når man f.eks. afslører en landmand, der har sprøjtet sine marker, så skader det også miljø-sagen, når nogen har været lidt for smarte. Der findes desværre mange eksempler på, at virksomheder har prøvet at vildlede (eller endog bedrage) forbrugerne for at pudse deres grønne glorie. Tag f.eks. skiltene på stort set alle hotelværelser rundt om i verden, hvorpå der står, at man skal tænke over, om man ønsker sit håndklæde vasket, eller om det kan bruges en gang mere - for miljøets skyld. Næppe mange tror på, at hotellerne gør det for at være miljøbevidste, men snarere for at spare penge, og på den måde mister miljø-sagen troværdighed. Kig indad For at undgå at lave et gigantisk grønt selvmål så er det derfor værd at stille sig selv spørgsmålet om, hvorfor I vil være/fremstå som grønne? Er det ud fra et idealistisk synspunkt om, at I vil medvirke til, at verden bliver et bedre sted at leve for nuværende og kommende generationer? Eller er det for at skaffe jer en konkurrencemæssig fordel? Svaret på dette er ikke altid entydigt, men det er ekstremt vigtigt at forsøge at besvare det, for jeres strategi skal lægge sig op ad svaret. Er det primært ud fra et idealistisk synspunkt, så skal I sandsynligvis ændre en lang række interne processer. Er det for at skaffe jer en konkurrencemæssig fordel, så skal I primært fokusere på jeres produktudvikling. Og er det bare for at springe med på bølgen, for ”det gør vores konkurrenter”, så skal I simpelthen bare lade være. Det bliver nemlig lynhurtigt afsløret, at I ”bluffer”, og så bliver I ikke bare sendt tilbage til udgangspunktet, men i værste fald smidt helt ud af spillepladen. Vand vigtigere end CO2 CO2 er en gasart, der findes i atmosfæren. Derfor er den uhåndgribelig, og det betyder, at de fleste har svært ved at forholde sig til, at CO2’s andel af atmosfæren stiger fra - hvad mange umiddelbart ville betragte som ubetydelige - ca. 0,4 promille til ”lidt mere”. Anderledes er det med vand, som meget sandsynligt bliver det næste store miljø-tema. Vi har nemlig alle et forhold til vand, og vi ved også, at vi er afhængige af vand, og derfor er det langt mere konkret og nærværende. Når det bliver vands tur til for alvor at komme i overskrifterne, så ændrer spillereglerne sig pludselig, så her er et godt råd: Kan jeres virksomhed noget med f.eks. reduktion af vandforbrug, genbrug af vand eller lignende, så forbered jer allerede nu - både i udviklingsafdelingen, men også i salg og marketing. Det vil der være markedsandele i.\nFå overblik over markedssituationen!\nHvem kender ikke den ubehagelige fornemmelse af ikke at have tilstrækkeligt overblik over markedssituationen til, at man ved, hvad der bør gøres, og hvad konsekvensen af indsatsen bliver? Det Industrielle Markedskort er i mange tilfælde løsningen.\nForcering af de fire forhindringer En væsentlig del af Det Industrielle Markedskorts styrke ligger i, at det er både logisk og intuitivt. Det tager nemlig udgangspunkt i, at man som sælger skal forcere fire forhindringer for at vinde en ordre - forhindringer som alle kan nikke genkendende til:\n1) Kunden skal kende jeres virksomhed Hvis en kunde ikke kender jeres virksomhed, så kan I selvfølgelig ikke komme i betragtning som leverandør. Mange lider desværre af den vrangforestilling, at man er kendt af stort set alle, men ikke mindst på eksportmarkederne er kendskabet til ens virksomhed typisk langt lavere, end man selv tror.\n2) Kunden skal kunne bruge jeres produkter Kunder har ofte en kravspecifikation, som de anvender, når de skal vælge leverandør, og kan man ikke leve op til den, ja, så kan man selvfølgelig godt vinke farvel til ordren. Dog er det værd at bemærke, at mange af kravene i virkeligheden er mere ”nice to have” end ”need to have”.\n3) Kunden skal kunne bruge jeres virksomhed som leverandør Det er ikke tilstrækkeligt, at I kan leve op til kundens produktkrav, hvis I f.eks. ikke er i stand til at yde service inden for 24 timer, og dette er vigtigt for kunden. Men det er ikke altid deciderede krav, man hægtes af på ved denne forhindring - det kan f.eks. også skyldes, at man har et dårligt image, er relativt ukendt, er udenlandsk osv.\n4) I skal være konkurrencedygtige Kommer I over de første tre forhindringer, så er det jeres konkurrenceevne, der er afgørende for, om I får ordren. Det har selvfølgelig i høj grad noget med pris at gøre, men også andre faktorer spiller ind, for man får jo ikke altid ordren, bare fordi man har den laveste pris.\nDisse fire forhindringer kan kvantificeres med simple procenttal: •\t•\t•\t•\nKendskabsgrad (hvor stor en del af markedet, der kender jeres virksomhed) Produkt-brugbarhedsgrad (hvor stor en del, der kan bruge jeres produkt) Leverandør-brugbarhedsgrad (hvor stor en del, der kan acceptere jer som leverandør) Konkurrenceevne (antal ordrer i forhold til antal tilbud)\nHvor trykker skoen? Ved at gange de fire underliggende “markedsandele” sammen får man den samlede markedsandel. Det betyder, at man med konkrete tal eller i det mindste begrundede formodninger kan identificere de områder, der har størst negativ indflydelse på den samlede markedsandel. Er det f.eks. kendskabsgraden, der er det største problem, så kan man lege med tanken om, hvad en annoncekampagne eller en byge af direct mails vil betyde for kendskabsgraden. På tilsvarende vis kan man overveje, hvad f.eks. en decentral serviceorganisation vil betyde for leverandørbrugbarheden. Øget bevidsthed i salgsleddet Tankerne bag Det Industrielle Markedskort er også særdeles anvendelige, når man skal have sine datterselskaber eller distributører til at lave salgsbudgetter. Normalt er et salgsbudget blot et tal for det forventede salg uden struktureret forklaring på, hvorfor salget forventes at blive af den størrelsesorden. Ved at bede de salgsansvarlige om at redegøre for de fire “markedsandele” (kendskabsgrad, produkt-brugbarhedsgrad, leverandør-brugbarhedsgrad og konkurrenceevne) skaber man en øget bevidsthed og endnu vigtigere: Grobund for en diskussion om hvad der kan gøres for at øge salget - hvilke håndtag der skal trækkes i. Det giver nogle langt mere konstruktive diskussioner, end man normalt ser i forbindelse med budgetforhandlinger.\nFindes der spild i salg og marketing?\nSelvfølgelig gør der det! I produktionen har man forlængst reduceret eller endog helt fjernet spild, og nu må turen være kommet til salg og marketing. Så få gang i ”lean sales & marketing” - så er I med helt fremme, når markedet igen vokser.\nSyv fede år I salg og marketing har man oplevet en række forrygende år, hvor salget er steget kraftigt år for år. Afdelingerne er vokset i takt med den stigende omsætning, men processerne er ikke fulgt med, og derfor er der opstået en række spildprocesser - noget, der ikke skaber værdi for kunderne, og som de derfor ikke vil betale for. Det kan gå an, når markedet vokser, men med den nuværende krise er man nødt til at reducere eller endnu bedre helt fjerne disse spildprocesser. Men sådanne spildprocesser har I nok ikke, eller hvad? Hus forbi I mange virksomheder møder man den holdning, at salg og marketing er mere kunst end videnskab, og derfor kan man ikke sætte tingene i system på samme måde, som man kan i produktionen. Og dertil kommer, at mange er af den overbevisning, at der slet ikke er problemer, der er værd at nævne, men mon ikke de fleste kan nikke genkendende til nogle af de følgende ting: •\t•\t•\t•\t•\nUdvikling og lancering af produkter, der ikke løser reelle kundebehov Markedsføring, der ikke skaber målbar respons Hårdt tilkæmpede leads (f.eks. fra udstillinger), der ikke bliver fulgt op på Sælgere, der bruger for meget tid på kundeemner, hvor chancen for succes er lille Service-afdelinger, der igen og igen skal tage sig af kendte problemer\nLyder det bekendt? Så er det tid til at tænke ”lean sales & marketing”! Det fulde overblik Når man skal analysere og finde spild, kræver det en helhedsforståelse af processen. For salg og marketings vedkommende betyder det, at man både skal se udad mod kunderne og indad mod resten af organisationen. Eksterne processer: Er der nogle processer, som naturligt ligger hos kunden, og som de dermed burde udføre? Det kan f.eks. være det indledende overblik over hvilke produkter og varianter, virksomheden sælger, så de måske endda selv kan konfigurere produktet. Og hvad med support? Kan kunderne f.eks. downloade manualer, og gør I det nemt og entydigt for kunderne at indrapportere fejl? Bruger I derefter f.eks. webcam, chat, videokonference m.m. når I skal instruere kunden og/eller afhjælpe hans problemer, fordi ”ét billede siger mere end 1.000 ord”? Der er mange eksempler på, at begge parter på denne måde kan spare en masse tid. Interne processer: Salg og marketing er virksomhedens ansigt udadtil mod kunden, så derfor vil disse afdelinger naturligt have en masse dialog med resten af huset. Det kan f.eks. være med udviklingsafdelingen omkring fremtidige produkter, økonomiafdelingen omkring salgsbetingelser, produktionen omkring levering osv. Ved at de forskellige afdelinger sætter sig sammen, får man både belyst problemstillingerne og opnår en fælles forståelse for hinandens arbejde. Det reducerer og eliminerer mange spildprocesser. Kom godt i gang Start med at lave en værdistrømsanalyse, som kortlægger, hvor der tilføres værdi i de enkelte processer, og hvor der er spild. Først tegnes de nuværende processer op, så alle involverede kan se hvilke ting i processen, der tager tid (f.eks. ventetid). På den måde har alle involverede det samme verdensbillede, og derfor er det meget lettere at angribe spildprocesserne. Det gøres ved i fællesskab at tegne den ønskede fremtidige proces op. Og husk nu at være ambitiøse, så alle spildprocesser minimeres eller endog fjernes. Måske kan nogle ting ikke lade sig gøre i første omgang, men lad det ikke være en begrænsning. Erfaringen viser nemlig, at når man tegner den fremtidige proces op, er ideer og gode forslag altid i overflod.\nKommer sociale medier jer ved?\nDer er stadig mange, der ikke ved, hvad sociale medier er. Og blandt dem, der ved, hvad det er, er der mange, der ikke mener, det er relevant for business-to-business virksomheder. Men det er forkert. Og jo før man erkender det, jo bedre.\nHvad er nu det for noget? Man kan egentlig godt forstå, at relativt få virksomheder bevidst bruger sociale medier, for hvad er det egentlig for noget? En anelse forenklet kan man sige, at sociale medier er webbaseret software, der understøtter interaktion mellem mennesker. Eksempler er Facebook, LinkedIn og Twitter, men også blogs, hvor en person skriver sin mening, og andre kommenterer på og internt diskuterer disse meninger. Mange mennesker er derfor allerede aktive i større eller mindre grad uden at vide det, fordi de enten har en fanside på Facebook eller en profil på LinkedIn. For de fleste er det dog som privat-personer, men det betyder bare, at virksomheden går glip af en masse muligheder, og det er ærgerligt. Sådan noget nymodens pjat! Som det var tilfældet, da mange virksomheder tog de første spæde skridt ind i moderne tider ved at få en hjemmeside, så er der også nu en vis skepsis - primært i B2B-virksomheder: ”Det er ikke noget for os, fordi... •\tVi kender allerede vores kunder •\tVi sælger et teknisk kompliceret produkt •\tVores kunder er meget konventionelle Meget muligt, men betyder det, at sociale medier ikke bør være en del af jeres marketing-strategi? Tværtimod, for man kan jo spørge, om jeres kunder er online. Selvfølgelig er de det, så der er en god chance for, at sociale medier anvendt rigtigt vil kunne have endog særdeles stor effekt for jer. Hvad kan man bruge sociale medier til? Først er det værd at se på, hvad B2B marketing (i bred forstand) handler om: At skabe relationer og partnerskaber. Netop derfor er det svært at komme udenom sociale medier i B2B marketing, for de gør det muligt for jer at... •\t•\t•\t•\nDele (ud af) jeres viden og ekspertise Få adgang til jeres (potentielle) kunders viden Lade kunder hjælpe andre kunder Skabe dialog med potentielle kunder ved hjælp af eksisterende kunder (ambassadører)\nI B2B marketing handler det jo netop ikke om at ramme de mange, men derimod de få - jeres specifikke målgruppe. Derfor hverken kan eller skal man måle sin succes i, hvor mange fans man har på Facebook, eller hvor mange der følger jer på Twitter. Det skal derimod måles i, om I ”konverserer” med de rette personer på de rette tidspunkter. Der er nogen, der har set lyset En del B2B-virksomheder har allerede indset, at sociale medier er mere end en døgnflue. En amerikansk undersøgelse viser, at 60% af B2B-virksomhederne øger deres budget til sociale medier i 2010 (fra et lavt udgangspunkt). Flertallet er aktive på sociale medier for at være dem, der sætter agendaen, 49% gør det for at generere leads og 44% for at indgå i en dialog med kunderne. Ganske interessant, for det viser, at sociale medier først og fremmest bliver brugt til at positionere virksomheden og som en afledt effekt af det, genererer man leads. Pas nu på! Sociale medier kan ikke stå alene, for selvom man kan opbygge relationer online, så er det ikke det samme, som når man fysisk er sammen. Derfor er det vigtigt, at man ikke betragter sociale medier som en erstatning for at mødes, men som et supplement. Endvidere er det vigtigt, at man er bevidst om, at der gælder andre regler i forbindelse med denne form for markedsføring end for mere traditionelle måder. Først og fremmest er det ekstremt vigtigt, at man lytter, før man ”taler” for på den måde at servere sin viden og ekspertise på rette tid og sted. Prøver man i stedet alt for åbenlyst at sælge, så bliver man stemt ud på næste ø-råd.\nVi kender vist allesammen Intel, Teflon og Gore-Tex, og langt de fleste af os har produkter fra dem, selvom vi aldrig har købt noget fra virksomhederne bag. Disse brands er gode eksempler på vellykket ”ingredient branding”, som mange B2B-virksomheder drømmer om at ”efterligne”.\n”Ingredient branding” - et nyt dyr i åbenbaringen? Nej, der er egentlig ikke noget nyt i ”ingredient branding”, men den nuværende økonomiske krise har fået flere B2B-virksomheder til at overveje, om de kan gøre mere for at brande deres produkter - ikke bare overfor deres direkte kunder, men også overfor deres kunders kunder. På den måde vil man ”efterligne” Intels uomtvistelige ”intel inside”succes, som har betydet, at Intel som virksomhed er blevet kendt og ikke mindst foretrukket af langt de fleste købere af computere, selv om de færreste ikke engang ved, hvordan en mikro-processor ser ud. En række fordele Intel-eksemplet viser meget tydeligt, at der er noget at hente for B2B-virksomheder, hvis man kan skabe et stærkt ”ingredient brand”: •\t•\t•\t•\t•\nMan kan skille sig ud fra konkurrenterne Man kan opnå højere priser Man kan udvide sit marked og endda bevæge sig ind på nye Man kan styrke sine relationer igennem hele værdikæden Man kan styrke sin virksomheds generelle image\nDet lyder besnærende, men hvad skal der til for at gøre sit produkt til en vigtig beslutnings-parameter, når næste led - efter den direkte kunde - skal træffe beslutning om hvilken leverandør, de skal vælge? En række forudsætninger skal opfyldes Der er tre ting, I skal tænke meget grundigt over, inden I forsøger jer med ”ingredient branding”: 1.\t2.\t3.\nEr I helt sikre på, at jeres produkter virkelig gør en reel og væsentlig forskel for jeres direkte kunders produkter, så de hjælper disse med at skille sig ud fra mængden? Er I villige til at udvide jeres markedsførings-indsats, så den også rammer næste og måske næste led igen i værdikæden og på den måde skaber en pull-effekt? Er I klar til at øge jeres markedsførings-budget betragteligt, så I både kan skabe en push- og en pull-effekt (altså både ramme direkte og indirekte kunder)?\nTre gange ”ja”? Så tænk videre. Ellers er det nok klogest at glemme alt om ”ingredient branding”. Kan I få jeres kunder med på idéen? Hvilke af jeres kunder, der vil overveje denne form for co-branding med jeres ingredienser/komponenter, afhænger af en række ting: 1.\t2.\t3.\nIngrediensen/komponenten er reelt differentieret fra konkurrenterne, så den f.eks. tilfører en aura af kvalitet eller eksklusivitet til produktet. Eksempel: Gore-Tex i tøj. Ingrediensen/komponenten er helt central i forhold til produktets generelle kvalitet og/eller ydeevne. Eksempel: Shimano gear i cykler. Slutproduktet er komplekst og består af en lang række ingredienser/komponenter, der efterfølgende kan købes separat. Eksempel: Bosch-udstyr i biler\nI de fleste tilfælde vil man som underleverandør helst co-brande sig med et brand, der allerede er stærkt - f.eks. markedslederen. Det kan dog blive svært, for markedslederen/et stærkt brand risikerer at blive trukket ned, hvis de hjælper med til at brande ingrediensen/komponenten. Det var da også årsagen til, at både IBM og Compaq i flere år ikke sprang med på “intel inside”-vognen (men reelt blev tvunget til det efterfølgende), så selv om I lever op til forudsætningerne, så bliver det ikke nemt. Men belønningen ved succes kan være enorm, så det er bestemt værd at overveje.\n”Vi har og en ledestjerne...”\nI aften er der mange, der synger med på ”Dejlig er den himmel blå”, og derfor også synger om det fantastiske i at have en ledestjerne. Det er der sikkert mange rundt omkring i virksomhederne, der har savnet - ikke mindst i disse krisetider - og det er ærgerligt.\nHvor er visionen henne? Martin Luther King havde en vision, det havde Henry Ford også, og det samme gjaldt for John F. Kennedy. De havde alle en forestilling om fremtiden, og de var i stand til at kommunikere den til deres omverden. Dermed lykkedes det dem at skabe forandring, og det er vel det, der bedst kendetegner store ledere. Mange virksomheder har en vision nedskrevet i personalehåndbogen, men desværre er virkeligheden ofte, at spørger man en række tilfældigt udvalgte medarbejdere i en tilfældigt udvalgt virksomhed, så er der stor sandsynlighed for, at de ikke kender retningen. Men hvad værre er: Det er langt fra sikkert, at ledelsen kender retningen, for måske har virksomheden slet ingen vision! Jack Welch havde fat i det rigtige Den meget succesrige tidligere leder af General Electric, Jack Welch, bandt ledelse sammen med vision:\n”En leder er en, der kan skabe en vision om, hvad han eller hun ønsker virksomheden skal gøre og være. En, der er i stand til at fortælle alle, hvad virksomheden er, og som opnår accept af visionen ved at diskutere, lytte og tale. Og som derefter uophørligt driver implementeringen af visionen frem mod en succesrig afslutning.” Så med andre ord handler ledelse efter Jack Welch’s mening om at skabe en vision, få accept for visionen og så gøre visionen til virkelighed. En vision er en drøm En vision er altså en drøm om en fremtidig situation, og denne drøm kan udtrykkes på mange måder. Nogen udtrykker den i form af indtjening (”vi vil nå en omsætning på en milliard inden 2015”), andre ved at se på afkast (”vi ønsker at forrente egenkapitalen med mindst 8%”), men er det ikke bedre at drømme om, hvordan man gerne vil have målgruppen til at opfatte sin virksomhed? Det kunne f.eks. være: ”Vi vil være kendt for at have den bedste kundeservice” eller ”Vi vil opfattes som den mest innovative virksomhed på markedet”. Udtrykker man sin vision på den måde, og har man succes med at opnå den ønskede position, så er der nemlig stor sandsynlighed for, at indtjening, afkast osv. også er gunstig. Hvad en god vision kan betyde Hvorfor er det sandsynligt, at indtjening, afkast osv. følger med? Først og fremmest fordi en god vision samler hele organisationen omkring et fælles mål, og det i sig selv er guld værd. Men derudover er der mindst to meget værdifulde sidegevinster: For det første medvirker visionen til, at medarbejderne bakker op om ledelsen, og at de har tillid til dens beslutninger. For det andet så fungerer visionen som en ledetråd i det daglige, og det bevirker, at medarbejderne i højere grad er i stand til at træffe beslutninger, for de kender jo retningen. Derfor er det hævet over enhver tvivl, at en velgennemtænkt, troværdig og accepteret vision er af afgørende betydning for en virksomhed, så har I ikke allerede sådan en, så er det bare med at komme i gang. Visionen er et ledelsesansvar Det er lettere sagt end gjort at skabe en god vision, og én ting er sikkert: De færreste gode visioner er skabt af grupper (f.eks. direktionen), og det er i hvert fald helt sikkert, at visionen ikke skal skrives i fællesskab (gerne udtænkes, men ikke skrives), for det ender med alt for mange kompromiser. Det er nemlig meget vigtigt, at visionen udtrykkes i et klart sprog, og det er ofte her, selv godt tænkte visioner falder til jorden. Kompromis på kompromis udvander visionen, og så ender den ofte med at være uforståelig og/eller værdiløs som ledesnor for medarbejderne. I modsætning til stjernen, der viste sig på himlen for ca. 2.000 år siden.\nDet sete afhænger af øjet, der ser!\nVelkommen til 2010 - et år, der har været ventet med længsel af mange privatpersoner, virksomheder, organisationer og regeringer. Men bliver 2010 endnu et år, hvor ordet ”krise” er et af de mest brugte? Eller har vi lagt det værste bag os og kan se frem mod bedre tider?\nKrise eller ej? Der er vel næppe mange, der mener, at der ikke har været økonomisk krise i løbet af 2009, og det endda på trods af at der mangler en generelt accepteret definition af begrebet ”økonomisk krise” (i modsætning til ”recession”, som er veldefineret, men et sjældnere brugt udtryk). Mange virksomheder er blevet ramt af den økonomiske krise og er selv kommet i krise i et vist omfang. Men hvordan ser det ud lige nu? Det er et spørgsmål, der er meget svært for mange virksomheder at besvare éntydigt, igen på grund af en manglende definition. Prøv bare at tænke på dette eksempel: •\t•\t•\nVirksomheden har i fjerde kvartal 2009 (renset for sæsonudsving) haft både større omsætning og overskud end i tredje kvartal 2009 Både omsætning og overskud i fjerde kvartal 2009 var også større end de tilsvarende tal for 2008 Til gengæld var både omsætning og overskud lavere i fjerde kvartal 2009 end i både fjerde kvartal 2007 og 2006\nDette eksempel vil mange danske virksomheder kunne nikke genkendende til, så det burde være nemt at svare på, om denne virksomhed er i krise eller ej. Men så let er det ikke, for nogen vil svare ”ja”, fordi det går dårligere, end det gjorde for bare to år siden. Andre vil derimod svare ”nej”, fordi det går bedre sammenlignet med både foregående kvartal og sidste år. Så det sete afhænger altså af øjet, der ser. Mon ikke de virksomheder, der ville svare ”nej” til spørgsmålet, er dem, der kommer til at klare sig bedst fremover? Trends, der er værd at forholde sig til Når det er svært at definere nutiden, så siger det sig selv, at det er endnu sværere at kigge ud i fremtiden. Det er der dog traditionen tro mange, der kaster sig ud i, når et nyt år nærmer sig, og de efterfølgende 10 trends er en form for konsensus efter gennemlæsning af ganske mange bud på vigtige trends for 2010: 1.\tGlobal og lokal: Selvfølgelig fortsætter globaliseringen, men der vil være en reaktion, der betyder, at der samtidig vil være mere fokus på det lokale 2.\tBæredygtighed: Selv om det ikke lykkedes at få en stærk klima-aftale i København, så vil der være endnu mere fokus på klima, miljø og bæredygtighed end tidligere 3.\tSkift i magtbalancen: Det er ikke længere USA (og Europa), der alene sætter den økonomiske og politiske dagsorden, men i høj grad også ikke mindst Kina 4.\tDen aldrende befolkning: Gennemsnitsalderen bliver ved med at stige, og det samme gør ”de ældres” levestandard 5.\tØget magt til kvinder: Kvinder får større og større magt i en lang række sammenhænge bl.a. som en reaktion på, at det er mænd, der har skabt den nuværende krise 6.\tHelse og velfærd: Når man har ”alt”, og når man bliver ældre og ældre, så øges interessen for helse og velfærd helt naturligt 7.\tForbundethed: Internettet - ikke mindst sociale medier - betyder, at vores omgangskreds bliver større og større - også i den fysiske verden 8.\tUrbanitet: Flere og flere mennesker flytter til byen, og for de ”riges” vedkommende har det betydning for deres adfærd, mens de ”fattige” byboer får det endnu sværere 9.\tGenerøsitet: Krisen har gjort det åbenlyst, at ikke alle har det lige godt, og at alle kan få problemer. Derfor vil flere og flere blive mere og mere generøse 10.\tØgede krav og forventninger: Forbrugerne vil i stadig stigende grad stille krav til og have forventning om, at produkterne skal kunne mere, men samtidig være billigere Nogle af disse trends er selvindlysende, mens andre er mere overraskende. Men hvad kommer de til at betyde for jeres virksomhed, hvis de står til troende? Det er bestemt værd at tænke over. Rigtig godt nytår!\n”Viden til salg” Hos Lindberg International har vi siden starten i 1995 arbejdet ud fra et meget enkelt koncept: ”Viden til salg”. Af disse tre ord fremgår det, hvad vi laver: Vi indsamler, bearbejder og formidler viden, og denne viden har ét eneste formål: At hjælpe vores kunder med at øge deres salg. Vi har i alt gennemført mere end 1.100 projekter rundt omkring i verden, hvor vi har hjulpet vores kunder med at øge deres salg. Det er enten sket ved, at vi har gennemført markeds-, kunde- og konkurrentanalyser og/eller har rådgivet dem på en jordnær og handlingsorienteret måde om deres strategi, salg og marketing. For nogle år siden spurgte vi vores kunder, der både tæller store virksomheder som Grundfos og Danfoss, men også mellemstore virksomheder, hvorfor de samarbejder med os. Her er de syv hyppigst nævnte årsager: 1. Vi fokuserer på mellemstore og store internationalt orienterede business-to-business virksomheder – så vi forstår vores kunder 2. Vi er et stærkt mix af markedsanalytikere og konsulenter med mangeårig praktisk erfaring – så vi giver ikke alene vores kunder resultater, men også realistisk rådgivning 3. Vi gør os store anstrengelser for, at vores rapporter er lette at forstå og vores rådgivning nem at implementere – så alle kan forstå dem, og alle kan deltage 4. Vi er meget handlingsorienterede, for vi ønsker ikke at sælge ”støv-samlere” – så vores kunders penge er givet godt ud hos os 5. Vi kan hjælpe vores kunder uanset hvor i verden, de har et behov eller et problem – så de kan bruge os som deres one-source leverandør 6. Vi er ikke begrænsede af en specifik metode, for vi ”behersker” dem alle – så uanset vores kunders behov så finder vi altid den bedste måde at hjælpe dem på 7. Vi håndterer selv alle vores projekter med vores multinationale stab – så vores kunder sparer mange penge samtidig med, at de får en ensartet kvalitet Det skudsmål er vi bestemt ikke kede af!\nLindberg International A/S Søren Frichs Vej 40B DK-8230 Åbyhøj +45 7020 0085 www.lindberg-international.com info@lindberg-international.com\nLindberg International Julekalender