Organisatorisk læring og dens pendant - PDF\nOrganisatorisk læring og dens pendant\nDownload "Organisatorisk læring og dens pendant"\n1 Ulrik Brandi & Bente Elkjær Organisatorisk læring i organisatorisk forandring Artiklen er en analyse af en organisatorisk forandringsproces i en virksomhed, hvor forandring anskues som anledning til organisatorisk læring. Inspirationen hentes i den pragmatiske filosofi og casen er en virksomhed inden for medicinalbranchen. Det forskningsmæssige bidrag er at vise, at læringsmuligheder opstår som sammenstød mellem forskellige fortællinger af virksomhedens indhold, formål, ledelse og organisering i både tid og rum. Vi viser, at organisatoriske læringsmuligheder opstår i spændingsfyldte fortællinger som et før, nu og efter og som samtidige brydningsmættede stemmer i en virksomhed. Det praktiske bidrag er at antyde konturerne af en model til at tænke i, hvis man som ledelse og medarbejdere vil arbejde med organisatorisk læring i organisatorisk forandring. Organisatorisk læring og dens pendant inden for uddannelsesforskningen, læring i arbejdslivet er et forskningsfelt, hvor det paradoksalt nok har været vanskeligt at få greb om læring, uden at det enten er individet, der skal lære (noget) eller virksomheden, der skal indrettes på individuel læring og udvikling (Argyris & Schön 1996; Gherardi et al. 1998). Derved etableres en analytisk adskillelse mellem individ og virksomhed, og virksomheden reduceres til en skal omkring en samling individuelle læringssubjekter. Denne forståelse af organisatorisk læring genfinder man med enkelte undtagelser i den danske forskning (Bottrup 2002; Dahl et al. 2001), hvor individet er omdrejningspunkt for læreprocessen, selv når virksomheden defineres som en gensidig proces mellem medarbejdere, arbejdsproces og arbejdsdeling (Jørgensen & Warring 2002). Fokuseringen på individet som det lærende subjekt viser sig ved, at formålet med læring i arbejdslivet er myndiggørelse ( empowerment ) af specielt medarbejdere (Clausen & Kamp 2001; Illeris & Samarbejdspartnere 2004) eller handler om medarbejderes muligheder for at udvikle utopisk og visionær bevidsthed (Nielsen & Nielsen 1999; Olsén & Clausen 2000) i et sammenhængende verdensbillede, hvor de kan se sig selv som en del af en større helhed (Jørgensen 1999) og derved udvikle de kollektive ressourcer i virksomheden (Nielsen 2004). I vores optik betyder dette dominerende blik på individet som fokus og mål med organisatorisk læring/læring i arbejdslivet, at det bliver vanskeligt at se, hvordan individ og virksomhed er viklet ind i hinandens praksis, handlinger og bestemmelser. Konsekvensen er, at arbejdet med fx at udvikle en Lærende Organisation bliver rettet mod individuel læring frem for mod indholdet i og formålet med arbejdet samt organiseringen og ledelsen heraf (Elkjær 1999). Udfordringen er derfor at udvikle et sprog til at se organisatorisk læring som Tidsskrift for ARBEJDSliv, 13 årg. nr\n2 organisatorisk. Det kræver ord til at begribe virksomheder som organisationer og et begreb om læring, der favner det organisatoriske. Virksomheder omfatter individer, men også forhold, der overskrider det individuelle såsom kulturer og strukturer, vaner og værdier, viden og emotion, æstetik og etik samt organisering og ledelse af arbejde udført med et bestemt formål for øje. Alt dette og mere til finder vej ind i en virksomheds forskellige stemmer og forskellige måder at fortælle virksomheden på. Det er der alt sammen, og derfor er det for begrænset at definere organisatorisk læring som summen af individuel læring. Vi foreslår derfor med inspiration hentet i den pragmatiske filosofi at tage afsæt i et begreb om organisationer som sociale verdener for at favne virksomheder som kollektive organiseringer omkring arbejdets indhold og formål og et læringsbegreb, hvor læringsmuligheder opstår ud af forstyrrelser af vaner, som skaber spændinger og brydninger mellem og inden for en virksomheds forskellige sociale verdener (Brandi 2010; Elkjaer 2005). Udgangspunktet for artiklen er en undersøgelse, der fandt sted i en virksomhed inden for medicinalbranchen. Vi kontaktede oprindeligt virksomheden på grund af en interesse for at undersøge indslusning af nye medarbejdere som kilde til organisatorisk forandring og læring. Fokus for undersøgelsen blev dog hurtigt ændret til at se bredere på de organisatoriske omstruktureringer, der aktuelt fandt sted i virksomheden og på forandringerne som anledning til organisatorisk læring. Forandring af en virksomhed er et eksempel på forstyrrelse af de organisatoriske vaner og dermed anledninger til at genfortælle virksomheden med forskellige stemmer. Det er spændinger og brydninger i disse nye fortællinger og stemmer, vi konkretiserer i artiklen som organisatoriske læringsmuligheder. Artiklen består af fire dele. Først udfolder vi det pragmatiske filosofiske begreb om organisationer som sociale verdener som et organisationsbegreb, der forbinder individ og virksomhed og arbejdets indhold og formål. Herefter følger en redegørelse for tre centrale begreber, som tilsammen udgør grundlaget for organisatorisk læring funderet i pragmatisk filosofisk tænkning: erfaring, udforskning og vane. I anden del præsenterer vi de metodologiske overvejelser og en kort introduktion til den virksomhed i forandring, som vi lavede undersøgelsen i. Tredje del er en tolkning af forandringerne i virksomheden ud fra koblingen mellem det pragmatisk filosofiske organisations- og læringsbegreb. Vi har fortolket forskellige fortællinger og stemmer for at identificere læringsmuligheder i sammenstød mellem forskellige fortællinger af virksomhedens indhold, formål, ledelse og organisering i tid og rum. Herved viser vi, at man kan fortolke organisatoriske læringsmuligheder fra spændingsfyldte fortællinger om virksomheden som et før, nu og efter og som samtidige brydningsmættede stemmer i virksomheden. Vores argument er, at disse fortællinger og stemmer ikke forsvinder, fordi man lukker ørerne for dem, men i stedet konstruktivt kan aktiveres med organisatorisk læring for øje. I den afsluttende del opsummerer vi vores analyse af de organisatoriske læringsmuligheder og pointerer, at det praktiske bidrag er at antyde konturerne af en model at tænke i, hvis man som ledelse og medarbejdere vil understøtte organisatorisk læring i organisatorisk forandring. Et organisatorisk læringsbegreb inspireret af Deweys pragmatisme Sociologen Anselm Strauss begreb om organisationer som sociale verdener er inspireret af pragmatismen og den symbolske interaktionisme, hvori han havde sine rødder 74 Organisatorisk læring i organisatorisk forandring\n3 (Clarke 1991; Strauss 1978; 1993). Begrebet om organisationer som sociale verdener favner organisationer som både struktur og proces frem for enten-eller. Grundantagelsen for Strauss er, at stabilitet og forandring er to sider af samme sag, og at proces og struktur konstituerer hinanden i konkrete organisatoriske begivenheder og situationer. Definitionen af sociale verdener er: grupper med fælles engagement ( commitment ) i bestemte aktiviteter, der deles om forskellige former for ressourcer i bestræbelsen på at nå sine mål, og som samtidig producerer fælles ideologier om, hvordan arbejdet skal gøres (Clarke 1991, 131; citeret i Strauss 1993, 212, vores oversættelse). De sociale verdener er formet og formes af et fælles engagement om fx et arbejde ( aktiviteter ) i en social organisering ( deling af ressourcer ) (Strauss 1978, 122). De sociale verdener er ligeledes engageret i at opbygge fælles forståelser ( ideologier ) for arbejdets udførelse. Det er her vigtigt at understrege, at engagement skal læses i den dobbelte betydning, der er i det engelske ord commitment. Det betyder, at engagement ikke skal forstås som et udslag af en individualistisk forståelse, men som spændt ud mellem determinisme (en ansat medarbejder/leder befinder sig i en virksomhed pga. et arbejde og et formål med at udføre det) og voluntarisme (en konkret medarbejder/leder har en betydning i kraft af den pågældendes læggen energi i noget mere end i andet). Strauss begreb om organisationer som sociale verdener ligner på mange måder begrebet om organisationer som deltagelse i praksisfællesskaber (Gherardi et al. 1998; Lave & Wenger 1991). Men organisationer som sociale verdener åbner og kvalificerer forståelsen af organisationer ved at se deltagelse som noget potentielt konfliktfyldt og koble læringen hertil. Man kan med engagementsbegrebet med andre ord få øje på, at deltagelse kan være mere eller mindre engageret, og at den har et indhold samt en social organisering med forskellig adgang til en virksomheds ressourcer. Anvendelsen af begrebet om organisationer som sociale verdener betyder med andre ord, at opmærksomheden rettes mod forhandlinger om arbejde, aktiviteter, ideologier og ressourcer mellem de sociale verdener. Blikket rettes med andre ord mod de spændinger, der kan være mellem sociale verdener, og de brydninger, der er inden for de sociale verdeners bestanddele (Broendsted & Elkjaer 2001; Elkjaer 2005; Elkjaer & Huysman 2008). Derved åbner begrebet sig for et pragmatisk læringsbegreb med afsæt i udforskning af den usikre situation, der er en følge af forstyrrelser af vaner skabt fx ved forandring af en virksomhed. Strauss begreb om sociale verdener er den organisationsteoretiske oversættelse af Deweys pragmatisk filosofiske begreb om vaner, idet sociale verdener er udfoldelse af og brydninger i vaner. Vanerne er blevet til gennem kontinuerlige transaktioner i situationer, hvor erfaringer leves og udforskes, når situationen kræver det. Disse tre begreber erfaring, udforskning og vane udfoldes nedenfor (se også Elkjaer & Simpson 2011). Transaktioner er udtryk for vanemæssig handling og tænkning, og samtidig er de afsættet for den erfaring, der kan gøres ved forstyrrelser af vaner. Erfaring Dewey fremlagde allerede i 1896 sine ideer for sit senere mere modne erfaringsbegreb, hvor han kritiserede psykologien for at anvende begrebet om refleksbuen til at beskrive relationen mellem handling og viden (Bernstein 1966 ; Dewey 1896 ). Dewey afviste en forståelse af menneskelig adfærd som et lineært forløb bestående af påvirkning-tænkning-reaktion (stimulus- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 13 årg. nr\n4 respons), fordi tænkning herved adskilles fra handling. Han foreslog i stedet at se handling og viden som funktionelle elementer i en arbejdsdeling, der tilsammen udgør en helhed (Dewey 1896 ). Dette indbyrdes afhængige forhold betegner Dewey transaktion. Transaktioner er udtryk for, at forholdet mellem subjekt og verden er uadskilleligt og forenet i de organisatoriske situationer og begivenheder. Det er situationer og begivenheder, der er afsæt for både at studere de organisatoriske læreprocesser og at initiere dem (Dewey & Bentley 1949 ). Et eksempel på en organisatorisk begivenhed er en organisatorisk omstrukturering, men det er også muligt at definere organisatoriske begivenheder på mikroplanet som fx Strauss gør det i sit eksempel om mangel på gummihandsker på et hospital (Strauss 1993, 60-65). Strauss tager denne begivenhed igennem en spiralistisk tolkningsmetode, hvor han kæder den konkrete hændelse sammen med verdenshandlen med gummi. Dewey udfoldede senere sit særlige begreb om erfaring på grundlag af sin kritik af adskillelsen mellem handling og tænkning/viden på følgende måde (Dewey, 1925 ). For det første er erfaring mere end blot viden, og hvis erfaring defineres som et rent epistemologisk begreb, så kan blikket for de sociale dimensioner af erfaring som levet hverdagsliv forsvinde. For det andet er erfaring ikke kun en subjektiv og privat sag, idet al erfaring rummer en objektiv dimension. Det at dele erfaringer er mere end en metafor, fordi fælles objektive situationer altid er sammenflettet med subjektive erfaringer. For det tredje har erfaring en projektiv og forudseende funktion ved at forbinde nuværende handlinger med fremtidige forventninger. Vi lever med andre ord forlæns ved at bruge tidligere erfaringer i forventningerne om fremtiden. Det er denne forbindelse mellem fortid, nutid og fremtid, der danner basis for både handling og viden. For det fjerde er erfaring både temporær og kontinuerlig, fordi erfaring udvikler sig gennem en kæde af situationer. For det femte og selvom erfaring ikke primært er et epistemologisk begreb så er det ikke muligt at forestille sig erfaring uden viden, fordi ideer og begreber altid er en del af erfaringen. Udforskning Erfaring gøres gennem udforskning, som rummes i den kontinuerlige (selv-)korrigerende proces, som Dewey kaldte den vanemæssige eksperimentelle sindstilstand (Dewey 1910, 55): Udforskning er den kontrollerede eller styrede omformning af en uvis situation til en situation, der er så sikker i sine konstituerende forskelle og relationer, at det er muligt at forvandle elementerne i den oprindelige situation til en samlet helhed (Dewey 1938A , 108). Udforskning i hverdagslivet adskiller sig ikke grundlæggende fra videnskabelig udforskning, idet udforskning er en proces, der begynder med en fornemmelse af, at noget er galt, og at den normale aktivitetsstrøm ikke kan foregå uforstyrret. Denne fornemmelse inviterer til en overvejelsesfase, hvor man forsøger at forstå, hvad der kan gøres for at genskabe orden og hvilken modstand, der skal overkommes. Næste fase er en analyse- og diagnosticeringsfase, hvor problemet søges defineret efterfulgt af tankeeksperimenter, hvor mulige løsninger foreslås eksperimentelt (Dewey 1933 ). Udforskningens endelige fase er at afprøve arbejdshypotesen, og resultatet heraf kan indgå i den næste udforskningscyklus (Dewey 1938B ). Erfaring gøres uafladeligt gennem udforskning, men for at erfaring kan aktiveres i nye udforsknin- 76 Organisatorisk læring i organisatorisk forandring\n5 ger af forstyrrelse af vaner, så skal de kunne kommunikeres med selv og andre. De skal med andre ord gøres kognitive ved hjælp af anvendelse af ideer, begreber og teorier, hvilket i sig selv er en udforskningsproces. Vane Deweys vanebegreb kan også spores til hans kritik af refleksbuebegrebet (Dewey 1896 ), hvor hans begreb om organisk koordination kan læses som organisk vanemæssig handlemåde. Senere udfolder Dewey sit begreb om vane på følgende måde: ( ) vi har brug for et ord til at udtrykke den form for menneskelig aktivitet, der er påvirket af tidligere aktivitet og i den betydning tilegnet; som i sig selv rummer en bestemt orden eller systematisering af handlingens delelementer; som er fremadrettet, dynamisk, tydelig manifesteret; og som er operationel i en slags afdæmpet underordnet form, selv når den tydeligvis ikke dominerer aktiviteten (Dewey 1922 , 31). Vane er med andre ord en parathed til at handle åbenlyst på en bestemt måde, når som helst lejligheden byder sig ( ). Vanens essens er tilegnede anlæg til måder eller former for reaktioner ( ) (Dewey 1922 , 32, Deweys understregning). Vaner er med andre ord tilegnede anlæg til at reagere på bestemte måde under særlige omstændigheder, som vi oversætter til at være resultatet af den organisatoriske læringsproces. Vaner tillader os at forudse egne og andres handlinger i en given situation samt at forudse situationens forløb. Vaner er udtryk for sociale normer for adfærd, men samtidig er vaner under kontinuerlig udvikling og ændring over tid. Denne måde at forstå vaner står i kontrast til mere konventionelle måder at anskue vaner som fastlagte og ubøjelige. 1 Organisatorisk læring på pragmatisk grundlag en opsummering Afsættet for herværende artikel er en ændring af en virksomhed, som vi foreslår tolket som en mulighed for organisatorisk læring. Til støtte for analysen er vi inspireret af et pragmatisk organisations- og læringsbegreb, hvor virksomheden analyseres som en social arena bestående af sociale verdener skabt af engagement i arbejdet i en social organisering. Organisatorisk læring ses som en mulighed, der kan vokse ud af den forstyrrelse af vaner, forandringerne medfører. Vi definerer dermed spændinger mellem sociale verdener og brydninger mellem de sociale verdeners bestanddele (engagement, arbejde, social organisering) som organisatoriske læringsmuligheder. Dette analyseberedskab hviler på de pragmatiske begreber, vi ovenfor har introduceret, transaktion, erfaring, udforskning og vane, og som vi nedenfor har anvendt i udforskningen af vores case virksomhed. Medindu metodologiske overvejelser Data blev indsamlet i Medindu (fiktivt navn), som er en virksomhed inden for medicinalbranchen. Kontakten blev skabt via Medicon Valley Academy, Denmark 2 og HR netværket her. 3 Der er ca fuldtidsansatte i Medindu (december 2006), og omkring 400 af disse er lokaliseret i Medindu Danmark. I vores interviewundersøgelse har vi fokuseret på det danske site, produktionen og F&U afdelingerne samt HR afdelingen. I hele koncernen er 35 % ansatte i produktionen og 16 % i F&U, mens 40 % er ansatte i salgs- og marketing. Vores hovedinformant var HR konsulenten for det danske site, og vi fokuserede på to kon- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 13 årg. nr\n6 krete vaner som omdrejningspunkt for indsamling af data: Indslusning og loyalitet i en organisatorisk forandringsproces. 4 Data blev til gennem observationer i form af et kortere feltarbejde og deltagelse i et introduktionsprogram for nyansatte. I perioden havde vi adgang til virksomhedens intranet og til at bevæge os rundt i virksomheden, hvor vi dog primært fulgte arbejdet i HR afdelingen. Foruden data fra møder med vores hovedinformant og lederen af det danske site samt observationer, indgik også dokumenter i dataindsamlingen. Det var virksomhedens Årsrapport (2005), Internettet, intranettet, avisudklip, eksemplarer af det nyligt lancerede firma nyhedsbrev og en bog om Medindus historie i to dele, fra og fra Derudover lavede vi interviews af to omgange. Først interviewede vi 14 personer, hvor vi fokuserede på indslusning af nye medarbejdere og ledere. Her blev det tydeligt, at den igangværende omstrukturering af virksomheden overskyggede alt andet som afgørende for engagementet i arbejdet og i virksomheden som helhed. Det præsenterede vi for vores hovedinformant og lederen af det danske site på et møde, og enedes på det grundlag om i næste interviewrunde at fokusere på loyalitet i den organisatoriske forandringsproces, fordi vi anså, at kernen i de organisatoriske spændinger var at finde i spørgsmålet om den ledelsesmæssige loyalitet over for forskellige prioriteringer i forandringsprocessen. Yderligere 14 personer blev interviewet, men denne gang kun personer med forskellige former for ledelsesbeføjelser fra teamledere til ledere på koncernniveau. Alle interviews varede fra 3/4-1 time og fulgte en fælles interview-guide, hvor vi var styret af ønsket om at få beskrevet den enkeltes engagement i virksomheden, hans/hendes arbejde og hans/hendes beskrivelse af virksomheden og dens udvikling. Vi var altid to personer til stede, når vi lavede interviews, hvilket gjorde det muligt for en person at skrive udførlige noter så vel som at optage dem som MP3 filer. Alt materiale er tolket som tekster, og vi har anvendt en fænomenologisk inspireret metode til at reducere tekstens omfang i form af meningskondensering og kategorisering ud fra spørgsmålet: hvad fortæller denne tekstsekvens noget om? (Giorgi 1975; 2002; Kvale 1996). Derefter har vi læst den reducerede tekstmængde på jagt efter spændinger mellem sociale verdener og brydninger inden for sociale verdener i form af forskellige beskrivelser af engagement, arbejde og den sociale organisering. Vi foretog dataindsamlingen på et tidspunkt, hvor mange af virksomhedens medarbejdere og ledelse stod med et ben i både fortid, nutid og (forestillinger om) en fremtid. Bølgerne gik højt med stor villighed til at fortælle om forandringerne i virksomheden. Den tidsmæssige orientering er baggrunden for at identificere spændinger mellem sociale verdener. Der er dog også samtidige brydninger inden for de sociale verdener, hvor forskelligheder i engagement, arbejde og den sociale organisering træder frem. Hvor spændinger er læringsmuligheder i tid, er brydninger samtidige læringsmuligheder i rum. Medindu før og nu Historien om Medindu begynder med en dansk læge (grundlæggeren af virksomheden: ), der i 1960 erne opfandt en metode til at diagnosticere cancer. Denne opfindelse var grundlaget for at opbygge virksomheden, og den er nedfældet i en bog forfattet af et familiemedlem. Før i tiden uddelte man bogen til alle nyansatte medarbejdere, men det var man holdt op med, fordi man ikke længere skal se tilbage, men fremad (fra møder med kontaktperson). Bogen fortæller om den driftige forsker, der grundlag- 78 Organisatorisk læring i organisatorisk forandring\n7 de sin virksomhed sammen med en enkelt laborant som eneste ansatte i nogle små lejede lokaler, mens han stadig var tilknyttet universitetet. Virksomheden voksede langsomt, men i var staben oppe på 19 ansatte, heraf hovedparten kvinder. Medindu-ånden er et centralt begreb i Medindus historie, fordi Medindu tidligere så sig selv som en rummelig familie og en virksomhed, der ville andet end at tjene penge: Der er ingen virkelig glæde ved at køre en forretning, hvis man ikke samtidig kan skabe fremskridt på det menneskelige plan (bogen om Medindu, 38, vores oversættelse). Medindu hvilede både på et ønske om at skabe gode produkter og at være en rar virksomhed at arbejde i. De gode produkter handler om at udvikle stadigt mere præcis cancerdiagnostik til gavn for syge mennesker. Den gode arbejdsplads defineres i kraft af familietilhørsforholdet : Ved siden af ønsket om at skabe et godt produkt er målet at skabe en god sund og frugtbar stemning i Medindu-familien (bogen om Medindu, 103). Da vi møder Medindu ca. 13 år senere i vinteren og foråret 2006, træder vi ind i en virksomhed, der netop har ansat en ny administrerende direktør (August 2005), som har omstruktureret virksomheden (December 2005). I beskrivelserne af denne omstrukturering er virksomhedens fokus ændret til at være kunderne og markedet: Hen imod slutningen af året lancerede ledelsen en række initiativer for at skabe et klarere fokus for virksomheden, kortere beslutningsprocesser, klarere ansvarsfordelinger i virksomheden og ikke mindst et skarpere kunde- og markedsfokus (Årsrapport 2005, 10, vores oversættelse). Man ser her, hvordan der sker en ændring fra et indadrettet fokus på betydningen af produktet over for et udadrettet fokus på værdien af markedet. Medindu-ånden og familien er trådt i baggrunden samtidig med, at familieejerskabet af Medindu er veget til fordel for fondsstyret og professionel ledelse. Selve omstruktureringen betød, at virksomheden var blevet opdelt i sites, og at ansvars- og beslutningsprocesserne var blevet formaliserede i en grad, man hidtil ikke havde set i Medindu. Der havde også været udskiftninger af ledelsen, og fire ud af syv direktører var blevet udskiftet på mindre end et år, foruden at HR-direktøren på koncernniveau opsagde sin stilling, mens vi var der på grund af uenigheder med den nye administrerende direktør. I det følgende vil vi fortælle mere om ændringerne af Medindu ved at tolke dem først som spændinger mellem to sociale verdener, et tidligere og et nuværende Medindu, og dernæst som brydninger inden for disse to sociale verdener. Medindu spændinger mellem to sociale verdener Det er vigtigt at understrege, at der er tale om en glidende overgang mellem et før og et nu samt at begge spejler forestillinger om fremtiden. Men det er ligeså vigtigt at understrege, at selvom de fleste kan se en fornuft i at ændre virksomheden fra en mere indadvendt og forskningstung til en udadrettet og markedsorienteret virksomhed, så lever forestillingen om det gamle Medindu stadig så meget, at det er muligt at se organisatoriske spændinger mellem to identificerbare sociale verdener. Den ene sociale verden kan karakteriseres som et Medindu, hvori der er et engage- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 13 årg. nr\n8 ment i udvikling og produktion af produkter til gavn for menneskeheden i en familie, mens der i den anden sociale verden er et engagement i produktion af produkter med henblik på salg på et stadig mere konkurrencebetonet marked i en professionelt ledet virksomhed. Dette betegner vi som en spænding mellem to sociale verdener, en bagudrettet og en fremadrettet, som også er en spænding mellem et indadrettet fokus på sammenhold og fællesskab og et udadvendt fokus på marked og konkurrence. Forandringerne er båret frem af de nye organisations- og ledelsesformer og har kunnet realiseres ved, at familien stort set har trukket sig ud af virksomheden. Når situationen tolkes som en spænding mellem det gamle og det nye Medindu, så skyldes det, at både medarbejdere og ledere kan se fornuft i den nye udvikling, men samtidig er bekymrede for, om det er den rette udviklingsvej for Medindu. Spændingerne opstår også ved, at ændringerne medfører skred i de hidtidige magtforhold i virksomheden fra F&U til salg- og marketing. I den overordnede spænding mellem de to sociale verdener findes myriader af samtidige brydninger mellem engagement, arbejde og social organisering. Brydningerne fortæller, at ændringerne også har gjort det muligt at problematisere den tidligere så positivt fremhævede Medindu-ånd, der af nogle blev betegnet som et spøgelse fra fortiden, og at det er blevet muligt at frigøre sig fra familiemedlemskabet og bare at være engageret i Medindu som en arbejdsplads. Man kan således ikke bare tale om en tidligere god virksomhed, der ændres til en dårlig virksomhed, men om forskellige tolkninger, der rummer muligheder for udforskning af erfaringer og for nye transaktioner, der kan åbne for etablering af nye vaner gennem organisatorisk læring. Medarbejdere og ledere, der fremhæver Medindus forskningsorienterede grundlag sporer den tilbage til grundlæggerens betydning på trods af, at grundlæggeren og hans familie for længst har trukket sig ud af virksomhedens daglige virke. Det er frigørelsen fra familien og behovet for at etablere en mere konkurrencedygtig virksomhed, som rummes i argumentet for at bevæge virksomheden væk fra forskning og over i en mere konkurrencedygtig virksomhed: Tidligere var det en familiedrevet virksomhed, hvor fokus ikke så meget var på overskud, men på udvikling og produktion af gode produkter. Nu har dette ændret sig, og vi skal producere resultater. Den spirende nye sociale verden, der kan tolkes som en bevægelse af Medindu fra forskning og over i markedsstyring, finder sted med henvisning til nødvendigheden af at reducere den kompleksitet, som en forskningspræget virksomhed har skabt: Nogen fra en forskningsenhed vil ringe til os om et forskningsprojekt og spørge, om vi ikke kunne tænke os at være en del af det? Så er der måske en kunde, der ønsker nogle specielle produkter, og som spørger, om vi ikke lige kan producere dem med det samme? Vi kunne ikke fortsætte på den måde. Vi måtte på den ene eller den anden måde strømline virksomheden.. Håndtering af kompleksitet er naturligvis altid et grundlæggende organiserings- og ledelsesproblem i enhver virksomhed. I Medindu resulterede forsøget på at reducere kompleksiteten i et fokus på salg af færre produkter og som en følge heraf med en tilsidesættelse af forskningens og forskernes hidtidige beslutningskraft i virksomheden. Den nye administrerende direktørs markedsorientering tillægges stor betydning for ændringerne, men der er forståelse for, at de stadigt mere konkurrenceprægede 80 Organisatorisk læring i organisatorisk forandring\n9 markedsforhold påvirker Medindu, og at Medindu følgelig ikke kan bevare sit indadrettede blik: Vi plejede at være nr. et på markedet, men nu er vi kun nr. to. Vi har ikke formået at vokse så meget, og konkurrencen er blevet hårdere, og nye spillere er kommet ind på markedet. Den fundamentale forståelse af at være et moderne Medindu er således at være konkurrencedygtig og at tilpasse sig omgivelsernes ændringer, hvilket står i modsætning til den sociale verden i gamle Medindu, som stort set var drevet af forskernes nysgerrighed og interesse. Det er transaktionerne mellem gamle og nye Medindu, som er med til at skabe hverdagens arbejdsbetingelser og mulige handlingsarenaer for medarbejdere og ledere, men i lige så høj grad er de med til at anslå spændinger med et organisatorisk læringspotentiale. Tidligere var der kun en social verden, familien og forskningsorienteringen. Den var for de fleste nem at orientere sig i, men så sker der ændringer, og så åbner der sig mulighed for at udskille en ny social verden. Det nye Medindu er i høj grad båret af en ny generation af unge ledere, men de kommer naturligvis ikke til magten uden modstand. Det er dette forhold, der giver spændinger i virksomheden og dermed potentielt muligheder for organisatorisk læring og dermed muligheder for nyorientering. Spændingen kan tolkes som en spænding mellem en forsknings- og markedsorienteret virksomhed, hvilket kan udtrykkes således: Når folk hører ordet fabrik, så virker det som en rød klud på en tyr. Det skræmmer både akademikere og laboranter. Der er stor frygt for standardisering. Dette udsagn kan ikke forstås med henvisning til forholdet mellem ledere og medarbejdere, fordi det er stemmer, der ikke følger denne klassifikation. For os at se er spændingerne vigtige at arbejde med, fordi de udgør nye mulige orienteringsrammer i Medindu og følgelig kan udforskes som sådanne. Den organisatoriske forandring har forstyrret forståelsen af, hvad man gør i Medindu, hvorfor man gør, som man gør, og hvordan denne (nye) gøren ledes og organiseres. Det er med andre ord en ny fortælling om indhold og formål samt organisering og ledelse i Medindu, der er i støbeskeen. Det er vigtigt at tænke i, at der ikke er vandtætte skotter mellem de to sociale verdener, fordi der er et vist overlap både personmæssigt og indholdsmæssigt. Der er bred forståelse for nødvendigheden af ændringerne og af, at det skaber nye muligheder for orientering. Der er også en befrielse i, at der er mere end et billede af Medindu og ikke kun en oplevelse af tab. I tabel 1 er de to sociale verdener illustreret. Vi kunne godt stoppe vores tolkninger her, men så ville de være alt for forenklede i forhold til at se de organisatoriske læringsmuligheder. Derfor vender vi os i det følgende til også at se på eksempler på Tabel 1. Spændinger mellem to sociale verdener Engagement i Det gamle Medindu Det nye Medindu HVAD Udvikling af gode produkter til patienter At sælge produkter til kunder HVORFOR At diagnosticere kræft At skabe sammenhængende kundeløsninger HVORDAN Som en familie Som en professionelt ledet virksomhed Tidsskrift for ARBEJDSliv, 13 årg. nr\n10 samtidige brydninger inden for de sociale verdener. Vi går altså tættere på fortællinger om engagement i arbejdets indhold, formål, organisering og ledelse. Brydninger om arbejdets indhold Indholdet i Medindus virksomhed har overordnet ikke ændret sig, fordi det stadig er muligt at brænde for det, man arbejder med kræftforskning, og det er fedt at være med til at gøre noget godt for syge mennesker. Det springende punkt, og hvor det er muligt at iagttage brydninger, er, om vægtningen af indholdet i Medindu først og fremmest er at udvikle nye produkter, eller om det er at få produkterne markedsført og solgt. Når vægtningen er på førstnævnte, så har de ansatte i F&U en høj stemme: I F&U har vi altid været kritiske overfor de andre funktioner i virksomheden, fordi vi kendte produkterne så godt. De andre blander sig derimod aldrig i, hvad vi laver. Men hvis virksomheden gør noget, vi ikke kan lide, så føler vi, at det skal siges. Ændringen af Medindu fra at være en forskningstung virksomhed til at være mere salgsorienteret møder i det hele taget modstand hos F&U folket og skaber det, vi betegner en brydning : Vores grundlægger var forsker, og Medindu har i mange år været meget forskningsorienteret. Mange ideer er naturligt kommet fra F&U, og vores salgsafdeling var relativ svag. Nu er vi ved at vende situationen, men salgsafdelingen kender endnu ikke vores område godt nok. Citatet fortæller ligeledes om en forskydning af et stærkt og et svagt engagement, der har vendt magtforholdet mellem de sociale verdener, og dermed det forhandlingsmandat medlemmer af de sociale verdener møder hinanden med. Hvor salget tidligere stod i en svag eller sekundær position, så er salget i nye Medindu kernen eller hjertet, mens engagementet rettet mod forskning og produktinnovation har indtaget den sekundære position. Denne fortolkning af differentieringen i engagementet i arbejdets indhold i nye Medindu fortæller noget centralt om organisatorisk forandring som en kontinuerlig proces. Det kan således i forbindelse med organisatorisk forandring og læring give mening at tale om organiseringer frem for en organisation. Vi ser i differentieringen og nuanceringen i engagementerne i Medindus to sociale verdner et tydeligt tegn på, at grundvilkårene for at handle og gøre erfaring er til forhandling. Begge former for engagement i Medindus arbejde indtager dog ikke samme position. Kernen i fortolkningen af brydningen om indhold er således, at hvor det i Medindu tidligere var legitimt at udvikle produkter, der havde svært ved at finde vej ud i produktionen, så er det nu et legitimt engagement i Medindu at arbejde for at blive mere effektive og forretningsorienterede: Vi er i en ændring, vi skal være mere effektive og forretningsorienterede. Vi er i en ret markant forandringsproces. Vi ønsker det, men vi er i dag en uhomogen størrelse. Nye spillere kommer på banen, stemmerne brydes og virksomheden sætter i bevægelse i en ny eller lettere drejet retning. Brydninger om arbejdets formål Det er svært at adskille indholdet i Medindus virksomhed fra formålet, fordi det er to sider af samme sag. Begge udspringer i høj grad af historien og en del tilfældighed. Formålet med etableringen af Medindu udsprang i sin tid af grundlæggerens opfindelse af en metode til at diagnosticere 82 Organisatorisk læring i organisatorisk forandring\n11 cancer, og Medindu fandt i løbet af årene en plads på markedet som en nicheproduktion. Kunderne talte både forskere, der anvendte Medindus produkter til forskning, og hospitaler, der anvendte værktøjet i laboratorier til at diagnosticere cancer. Medindus primære forretningsområde er fortsat diagnosticering af cancer, men arbejdet på hospitaler bliver stadig mere automatiseret, hvilket har betydet, at behovet har bevæget sig i retning af systemløsninger snarere end blot at levere pålidelige diagnosticeringsværktøjer: I dag handler det generelt om at automatisere så mange som muligt af de manuelle processer i laboratoriet og om at gå endnu et skridt videre og skabe fuldt integrerede systemløsninger (fra firmaets nyhedsbrev, vores oversættelse). Dette ændrede fokus på klinisk anvendelse og leverancer af store systemer finder sted på bekostning af forskningen og støtten til forskere: Vi leverer ikke længere så meget til forskning, fordi der ikke er så mange penge i det. Grundlaget for formålet med Medindus produktion har derved ændret sig, hvorfor indholdet og formålet med arbejdet i Medindu har skullet tilpasse sig de nye arbejdsformer på hospitalerne, hvor pengene er. Brydningen udspringer således af tilpasning af nye erfaringer og vaner samt evner til at håndtere en omskiftelig verden. Ifølge vicedirektøren for salgsorganisationen var Medindus styrke tidligere diagnosticeringsværktøjernes kvalitet, hvorimod det i dag kun er ét af mange forskellige konkurrenceparametre. Der er i dag et behov for mere omfattende og fleksible produkter, som betyder, at det er de store og dyre kontrakter, som vi i dag skal forhandle om (fra firmaets nyhedsbrev). Der er enighed i salgsorganisationen om, at Medindu har for mange produkter, og at opgaven er at reducere mængden af produkter og finde ud af, hvor det er muligt at tjene penge, og hvad kunderne fokuserer på. Hvor det tidligere handlede om at levere dele til det diagnostiske arbejde, er vægten i dag på at levere systemløsninger, der kan matche hospitalers automatiserede arbejdsgange: Hospitalssystemet har ændret sig, og der er mangel på arbejdskraft, og den er blevet meget dyr. Det har skabt et behov for gode tekniske løsninger. Der er et ønske om at automatisere så meget som muligt og om at levere systemer, der kan håndtere dette snarere end blot at levere redskaber til manuel anvendelse. Et centralt tema i fortolkningen af brydninger om arbejdet finder man således i de to termer diagnose og systemløsning, som karakteriserer formålet for arbejdet i de sociale verdener, gamle og nye Medindu. Diagnose er et begreb, som handler om at finde årsagen til en sygdom eller sygdomsforløb, og skaber automatisk billeder af læger, sygeplejersker, sygdom, patient og hospital. Modsat refererer termen systemløsninger til løsningen af problemer af organisatorisk art, som skaber billeder af ingeniører, teknikere, konsulenter, ledere og kunder. Man kan således se en markant forandring i arbejdets retning inden for Medindu. Formålet med Medindus arbejde bliver at strømline forholdet mellem produkt og salg af systemløsninger frem for produktion af diagnose værktøjer, som kunderne ikke efterspørger i samme grad som tidligere. I gamle Medindu var spørgsmålet bag alle organisatoriske lærings- og innovationsprocesser: Hvordan vil dette redskab fungere som et cancer-opdagende værktøj?, mens spørgsmålet i nye Medindus sociale verden kan omformuleres til: Hvordan kan dette værktøj indgå som en del af Tidsskrift for ARBEJDSliv, 13 årg. nr\n12 en systemløsningspakke?. Vi ser således grundlæggende divergenser i de to sociale verdeners forståelse af Medindus grundlæggende formål, og hvordan man kan se organisatoriske læringsmuligheder opstå. For gamle Medindu opstår de organisatoriske læringsmuligheder, når der skal udvikles nye værktøjer til cancer diagnostik, mens de i nye Medindu opstår i situationer, hvor systemløsninger ikke mere giver det ønskede output. Nye produkter finder vej som kerneydelse og nye måder at forholde sig til sig selv som medarbejder/leder i virksomheden opstår som mulighed. Brydninger om organisering og ledelse Brydningerne inden for den sociale organisering handler om ledelse og organisering, og et konkret udtryk herfor er, at en tidligere lav personaleomsætning og et lavt sygefravær på det seneste er steget. Det tyder på en vis utilfredshed med virksomheden, og vores kontaktperson fortæller, at Medinduånden og medarbejdernes engagement er fortid, og at flertallet i dag anser det, de laver i virksomheden, for et almindeligt arbejde i modsætning til tidligere, hvor Medindu var deres andet hjem (fra møder med vores kontaktperson). Kulturen i Medindu var tidligere en forskningskultur, hvor både forskere og laboranter var mere engagerede i at udvikle nye produkter frem for at få dem solgt: Tidligere kunne vi gøre som vi ville, og hvis nogen havde nogle sjove ideer, så kunne vi bare føre dem ud i livet. Vægten var på omsorgen for kunderne og produktion af produkter af høj kvalitet: Vi er kendt for vores kundefokus, og vi leverer produkter af høj kvalitet og yder en god service. ( ) Vi er ikke så hurtige, men kvaliteten er i top. Før i tiden havde man aldrig nogensinde fyret ansatte, men i 2002 var der hele to fyringsrunder. Dette bragte Medindu ind i en slags chok tilstand og rystede opfattelsen af virksomheden som en rummelig og omsorgsfuld familie. Vores kontaktperson udtrykte det således: Omsorgsfuld det siger vi aldrig i dag. Ændringerne i engagementet i Medindu hænger sammen med ledelsen af Medindu, der tilskrives den mere benhårde markedssituation, hvori produkterne skal sælges og ønsket om børsnotering og det deraf følgende behov for at strømline virksomhedens strategi og beslutningsprocesser. Tidligere solgte produkterne næsten sig selv (fra møder med vores kontaktperson). Vi hører både i vores uformelle kantinesnak og fra vores kontaktperson fortællinger om, at man før i tiden traf beslutninger i grundlæggerens dagligstue, og at disse historier ligger fjernt fra virkeligheden i dag, hvor ledelsen er international og meget professionel og fjern i forhold til medarbejderne (fra møder med vores kontaktperson). Der er i stedet blevet mere central styring og mindre anarki (fra møder med vores kontaktperson). Flere beretter om den tidligere diskussionskultur i Medindu: Da vi begyndte skulle alle være enige om alt, og det var ikke nok med 80 % enighed, der skulle være 100 % enighed. Det kunne tage to år at nå frem til den form for enighed, og så kunne projektet være blevet forældet. I dag er dette vendt, og nogle fortæller om, at der er for lidt information og diskussion i 84 Organisatorisk læring i organisatorisk forandring\n13 Medindu i dag, og at dette skaber usikkerhed. Organisering og ledelse af Medindu skaber stemmer om brydninger om medarbejderes og lederes forhold til arbejdspladsen og nye professionelle beslutningsprocesser vinder fodfæste over en tidligere mere for nogen egalitær diskussionskultur. Hvor tolkningen af ændringerne i tid får fat i spændinger mellem før, nu og efter, så uddyber fokus på de samtidige stemmer brydningerne inden for de sociale verdener. Her kan følgende eksempler bruges som illustration: brænde for kræftforskning gøre godt for andre mennesker forskningsmiljø over for arbejde som alt andet arbejde klare sig i konkurrencen fabrik. En anden kunne være: familiemedlem fremskridt for mennesker hjem over for ærekære medarbejdere rutinearbejde virksomhed som alle andre. Endelig kunne en tredje tegnes som følger: medindflydelse behandle kunder ens demokratisk virksomhed over for kun nødvendig information nødvendig differentiering af produkter og kunder diskussionsklub. Pointen er, at læringsmuligheder kan begribes både i form af en virksomheds ændring over tid og som samtidige fortællinger om virksomhedens arbejde, formål, organisering og ledelse. En ændring rummer således ikke blot et før, nu og efter, men også samtidige myriader af sammenhængende fortællinger om virksomheden. Opmærksomhed på denne både-og tolkning ved organisatoriske ændringer giver et blik for at se læringsmuligheder ikke bare i for eller imod fx gammel/ny organisation, men også i de samtidige forskellige stemmer om, hvad vi gør, hvorfor og hvordan i en virksomhed. De samtidige brydninger kan illustreres i tabel 2. Konklusion og diskussion Vi indledte artiklen med at problematiserede, at organisatorisk læring og læring i arbejdslivet ofte har individet som omdrejningspunkt og påpegede udfordringen som værende at udvikle et sprog til at se organisatorisk læring som organisatorisk. Det fordrer et begreb om organisation/organisering, der forbinder individ og virksomhed, og et begreb om læring, der favner denne forståelse. Vi argumenterer for, at det er i spændinger og brydninger skabt af ændringer af vaner som fx illustreret i artiklen Tabel 2. Brydninger inden for sociale verdener Engagement Indhold Formål Organisering og ledelse Eksempel 1 Brænde for kræftforskning Gøre godt for andre mennesker Forskningsmiljø Arbejde som alt andet arbejde Klare sig i konkurrencen Fabrik Eksempel 2 Familiemedlem Fremskridt for mennesker Hjem Ærekære medarbejdere Rutinearbejde Virksomhed som alle andre Eksempel 3 Medindflydelse Behandle kunder ens Demokratisk virksomhed Kun nødvendig information Nødvendig differentiering af produkter og kunder Diskussionsklub Tidsskrift for ARBEJDSliv, 13 årg. nr\n14 gennem en organisatorisk forandring er en anledning til. Vi påpegede, at en filosofisk pragmatisk forståelse af organisationer og organisatorisk læring stiller skarpt på organisering i sociale verdener og læringsmuligheder i spændinger og brydninger. Fokus på forandring åbnede et vindue til at se læringsmuligheder i både tidsforløbets spændinger og i de samtidige brydninger i rum. Vi viste, at organisatorisk læring ikke kun er evolutionær (udvikling over tid), men opstår som samtidige anledninger til at tilføre spændinger og brydninger betydning flere steder i en virksomhed (rum) (se også Czarniawska 1998). Denne måde at arbejde med organisatorisk læring gennem forandring trækker læringen ud af individet og ind i virksomheden ind i de organisatoriske processer som forløb og betingelser (se også Berends & Lammers 2010). I analysen af den organisatoriske læring i Medindu identificerede vi en overordnet spænding mellem to fortællinger om forskellige sociale verdener, gamle Medindu og nye Medindu. Helt generelt viste vi i vores tolkning, at Medindu havde bevæget sig fra at være en virksomhed, som fokuserede på forskning og at gøre godt for mennesker og personale, til en virksomhed med primært fokus på at tilpasse sig ydre markedsforhold og sikre konkurrenceevnen. Dette beskrives som et indadrettet og udadrettet fokus for Medindus aktiviteter og værdier. Derefter vendte vi os mod at tolke stemmernes brydninger i Medindu i forhold til arbejdets indhold, formål, organisering og ledelse. Brydningerne i arbejdets indhold bliver tydelige ved gamle Medindus orientering mod kræftforskning og udviklingen af produkter til diagnose af cancer over for nye Medindus interesse i salg af produkter på et konkurrencepræget marked for systemløsninger i behandlingen af kræftpatienter. Brydningerne handler om kampen mellem forskning og produktinnovation kontra salg, hvilket danner afsættet for dannelsen af nye erfaringer i Medindu i forhold til, hvad der er legitimt at beskæftige sig med. Den anden brydning fokuserer på formålet med arbejdet i Medindu og er naturligt relateret til arbejdets indhold. Brydningerne og dermed afsættet for organisatorisk læring er her forhandlingen mellem de ansatte, som arbejder med et fokus på kræftdiagnose og de, som arbejder med henblik på at designe og planlægge systemløsninger til hospitalerne. Analysen viser her at for at forstå potentialet for organisatorisk læring, er det nødvendigt at se på forskelle i, hvad man går på arbejde for at udrette. I denne forbindelse er spørgsmålet om, man går på arbejde for at udvikle diagnoseværktøjer og produkter eller systemløsningsprodukter? Alt arbejde med organisatorisk læring må nødvendigvis medtænke denne fundering i formålet for arbejdet som afsæt for at igangsætte organisatorisk læring. Den tredje brydning tager afsæt i organisering og ledelse, som er distinkt forskellig mellem gamle og nye Medindu. Hvor den sociale organisering i gamle Medindu var forholdsvis flad i forholdet mellem ledere og medarbejdere med stor magt til F&U qua deres viden, er det nye Medindu kendetegnet ved en mere klassisk organisering med ledere på forskellige niveauer som formelle beslutningstagere qua tildelingen af forskellig beslutningsmyndighed. Dette underbygges af gamle Medindu som præget af en diskussionskultur omkring beslutninger, hvilket i nye Medindu er forbeholdt de forskellige ledelseslag. Den tredje brydning retter sig i høj grad mod organiseringen af beslutningsprocesser. I denne anes en central brydning i nutidens arbejdsliv som spændt ud mellem magtkampe og konsensus ledelse. Gamle Medindu kobler sig som social verden til en søgen efter konsensus i forhold til at tage beslutninger. Analysen viser, at det 86 Organisatorisk læring i organisatorisk forandring\n15 kendetegnende for denne form for konsensusfunderede beslutningsprocesser er, at informationer og viden relateret til beslutninger kommunikeres mellem alle relevante medlemmer. En proces, som nogle af de interviewede selv betegner som en træg og langsommelig proces. Omvendt skaber den nuværende top-down styrede beslutningsproces i nye Medindu usikkerhed hos medarbejderne. Uden at negligere, at magten også kan være til stede i den konsensussøgende tilgang, spørger vi, om organisationer enten bliver træge ved for megen konsensus og bottom-up ledelse, eller skaber for meget usikkerhed og utilfredshed ved rene top-down initierede organisatoriske forandringer? Eller er der en måde, hvorpå det er muligt både at være innovative og konsensussøgende? Vi foreslår, at et fokus på organisatorisk læring på grundlag af en tolkning af læring som udforskning af de konkrete spændingsfyldte fortællinger og brydningsmættede stemmer i en virksomhed kan være en mulig vej at gå. Noter 1 Man genfinder begrebet vane med lidt andre betegnelser, men med nogenlunde samme betydning hos andre forskere, fx som rutiner hos Feldman og Pentland (2003), som habitus hos Bourdieu (1990) eller som praksis hos Gherardi (2009). 2 Medicon Valley Academy (MVA) er et medlemsfinansieret netværk inden for biotek og life science: us2/about_medicon_valley. 3 Vi vil gerne takke en tidligere kollega fra CBS, professor Jesper Norus, der hjalp os i begyndelsen af projektet, og som desværre helt uventet døde i en alt for ung alder. 4 Det gjorde vi, fordi projektet var en del af et større internationalt komparativt forskningsprojekt om, hvordan praksis udvikler sig i virksomheder under ledelse af professor Elena Antonacopoulou, og vores del af projektet fokuserede på relationen mellem forandring og læring. Bevillingsnummeret var RES Referencer Argyris, Chris & Donald A. Schön (1996): Organizational Learning II. Theory, Method, and Practice, Reading, Addison-Wesley Publishing Company. Berends, Hans & Irene Lammers (2010): Explaining Discontinuity in Organizational Learning: A process Analysis, i Organization Studies, 31, 8, Bernstein, Richard J. (1966 ): John Dewey, New York, Washington Square Press, Inc. Bottrup, Pernille (2002): At skabe rum for læring i arbejdslivet, i Knud Illeris (red.): Udspil om læring i arbejdslivet, Frederiksberg, Learning Lab Denmark og Roskilde Universitetsforlag, Bourdieu, P. (1990): The Logic of Practice, Cambridge, Polity Press. Brandi, Ulrik (2010): Bringing Back Inquiry Organizational Learning The Deweyan Way, i Silvia Jordan & Hermann Mitterhoffer (red.): Beyond Knowledge Management Sociomaterial and Sociocultural Perspectives within Management Research, Innsbruck, Innsbruck University Press, Broendsted, Jens & Bente Elkjaer (2001): Learning with ICT in Communities of Practice, i Trends in Communication. Special issue on Communities of Practice, 8, Clarke, Adele E. (1991): Social Worlds/Arenas Theory as Organizational Theory, i David R. Tidsskrift for ARBEJDSliv, 13 årg. nr\n16 Maines (red.): Social Organization and Social Process. Essays in the Honor of Anselm Strauss, New York, Aldine de Gruyter, Clausen, Christian & Annette Kamp (2001): Forandringer i arbejdslivet mellem læring og politik, i Tidsskrift for Arbejdsliv, 3, 2, Czarniawska, Barbara (1998): A Narrative Approach to Organization Studies, Thousands Oaks, London, New Delhi, Sage Publications. Dahl, Poul Nørgaard et al. (2001): Perspektiver på organisatorisk læring, (VCL-serien No. 28), Aalborg, Videnscenter for Læreprocesser, Aalborg Universitet. Dewey, John (1896 ): The Reflex Arc Concept in Psychology, i J. A. Boydston (red.): Early Works 5, Carbondale & Edwardsville, Southern Illinois University Press, Dewey, John (1910): The Influence of Darwin on Philosophy and Other Essays, New York Henry Holt and Company. Dewey, John (1922 ): Human Nature and Conduct, i Jo Ann Boydston (red.): Middle Works 14, Carbondale & Edwardsville, Southern Illinois University Press. Dewey, John (1925 ): Experience and Nature, i Jo Ann Boydston (red.): Later Works 1, Carbondale and Edwardsville, Southern Illinois University Press. Dewey, John (1933 ): How We Think: A Restatement of the Relation of Reflective Thinking to the Educative Process, i Jo Ann Boydston (red.): Later Works 8, Carbondale and Edwardsville, Southern Illinois University Press, Dewey, John (1938A ): Logic. The Theory of Inquiry, i Jo Ann Boydston (red.): Later Works 12, Carbondale and Edwardsville, Southern Illinois University Press. Dewey, John (1938B ): Experience and Education, i Jo Ann Boydston (red.): Later Works 13, Carbondale and Edwardsville, Southern Illinois University Press, Dewey, John & Arthur F. Bentley (1949 ): Knowing and the Known, i Jo Ann Boydston (red.): Later Works 16, Carbondale & Edwardsville, Southern Illinois University Press, Elkjaer, Bente (2005): From Digital Administration to Organisational Learning, i Journal of Workplace Learning, 17, 8, Elkjaer, Bente & Marleen Huysman (2008): Social Worlds Theory and the Power of Tension, i Daved Barry & Hans Hansen (red.): The SAGE Handbook of New Approaches in Management and Organisation, London, SAGE Publications Ltd, Elkjaer, Bente & Barbara Simpson (2011): Pragmatism: A lived and living philosophy. What can it offer to contemporary organization theory?, i Research in the Sociology of Organizations, 32, Elkjær, Bente (1999): Det er længe siden, at nogen har talt om den lærende organisation, i Tidsskrift for Arbejdsliv, 1, 4, Feldman, Martha S. & Brian T. Pentland (2003): Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change, i Administrative Science Quarterly, 48, 1, Gherardi, Silvia (2009): Introduction: The Critical Power of the Practice Lens, i Management Learning, 40, 2, Gherardi, Silvia, Davide Nicolini & Francesca Odella (1998): Toward a Social Understanding of How People Learn in Organizations. The Notion of Situated Curriculum, i Management Learning, 29, 3, Giorgi, Amadeo (1975): An Application of Phenomenological Method in Psychology, i A. Giorgi, C. T. Fischer & E. L. Murray (red.): Duquesne Studies in Phenomenological Psychology, II, Pittsburgh, Duquesne University, Giorgi, Amadeo (2002): The Question of Validity in Qualitative Research, i Journal of Phenomenological Psychology 33, 1, Illeris, Knud & Samarbejdspartnere (2004): Læring i arbejdslivet, København, Samfundslitteratur. Jørgensen, Christian Helms (1999): Uddannelse og forandringer af arbejdet praksis, refleksion og læring, i Tidsskrift for Arbejdsliv 1, 4, Jørgensen, Christian Helms & Niels Warring (2002): Læring på arbejdspladsen, i Knud Illeris (red.): Udspil om læring i arbejdslivet, Frederiksberg, Roskilde Universitetsforlag, 88 Organisatorisk læring i organisatorisk forandring\n17 Kvale, Steinar (1996): InterViews. An introduction to qualitative research interviewing, Thousand Oaks, Sage. Lave, Jean & Etienne Wenger (1991): Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation, Cambridge, Cambridge University Press. Nielsen, Birger Steen & Kurt Aagaard Nielsen (1999): Arbejde og kunstsans. En diskussion af centrale begreber i en kritisk forskning om læreprocesser i arbejdslivet, i Tidsskrift for Arbejdsliv, 1, 4, Nielsen, Peter (2004): Involvering og participation i lærende organisationer, i Tidsskrift for Arbejdsliv, 6, 1, Olsén, Peter & Christian Clausen (2000): Tilpasning eller autonomi? Om magt og læreprocesser i det industrielle arbejdsliv, i Tidsskrift for Arbejdsliv, 2, 4, Strauss, Anselm L. (1978): A Social World Perspective, i Studies in Symbolic Interaction, 1, Strauss, Anselm L. (1993): Continual Permutations of Action, New York, Aldine de Gruyter. Ulrik Brandi, ph.d., er adjunkt ved Danmarks Pædagogiske Universitetsskole, Aarhus Universitet Bente Elkjær, ph.d., er professor ved Danmarks Pædagogiske Universitetsskole, Aarhus Universitet Tidsskrift for ARBEJDSliv, 13 årg. nr\nBente Elkjær Institut for Læring, DPU, AU. Deweys 150 års dag Dewey Konference 20.10. 2009\nLæring mellem viden og handling Institut for Læring, DPU, AU Deweys 150 års dag Dewey Konference 20.10. 2009 2 1 3 4 2 5 6 3 7 Interesse og spørgsmål Læring knyttet til det levede (arbejds & hverdags)liv\nLæring gennem uddannelse og læring på arbejdet - to supplerende praksisformer. Bente Elkjær Danmarks Pædagogiske Universitetsskole Aarhus Universitet\nLæring gennem uddannelse og læring på arbejdet - to supplerende praksisformer Danmarks Pædagogiske Universitetsskole Aarhus Universitet Læring i professioner: Skrig fra flere retninger! 2 1 Forholdet mellem


Pink Peace Lily Plakat - Fredslilje - Desenio.dk\nPosters / Plakater / Botanik / Blomster / Pink Peace Lily Plakat\n– Fotografi af en lyserød fredslilje mod en lyserød og hvid baggrund Fotografi af en solbeskinnet lyserød fredslilje mod en hvid og lyserød baggrund. Hvis du har en svaghed for den romantiske stil, vil denne botaniske plakat passe perfekt til dit hjem! Du kan finde mange flere plakater og posters i smukke lyserøde nuancer, der passer sammen med denne, i vores kategori Botanisk. 14601-5 Ramme medfølger ikke Plakaten trykkes på bestilling. Husk, at hvis du også bestiller andre varer, får du muligvis to leverancer, fordi de sendes fra forskellige lagre. Rammer i størrelse 100x150 forsendes som hjemmelevering lige til døren. Hvis du bestiller andre varer sammen med din 100x150-ramme, skal du være opmærksom på, at de vil blive leveret separat, da de sendes fra forskellige lagre.


Lokalplan skal fremtidssikre Strandvejskvarter | jv.dk\nLokalplan skal fremtidssikre Strandvejskvarter\nBaggrunden for lokalplanen var oprindelig en ansøgning fra en husejer på Strandvej, der gerne ville montere en altan på huset, hvilket lokalplanforslaget åbner op for. Foto: Sønderborg Kommune\n03 dec. 2020 kl. 09:36\nSønderborg: Området med Batterivej, Strandvej, Ulvedalen og Blegen i Sønderborg har med sine mange gamle villaer et helt særligt udtryk. Det ønsker Sønderborg Kommune at bevare, og derfor er der nu udarbejdet et lokalplanforslag, der blandt andet skal sikre, at der værnes om bevaringsværdige bygninger i området.\nLokalplanforslaget er netop godkendt i teknik- og miljøudvalget og sendes i offentlig høring i december, hvor alle kan kommentere det. Baggrunden for lokalplanen var oprindelig en ansøgning fra en husejer på Strandvej, der gerne ville montere en altan på huset, hvilket lokalplanforslaget åbner op for.\nLokalplanen er inddelt i to, hvor Strandvej og Batterivej udgør del 1, som omslutter del 2, hvor Voldgade, Ulvedalen, Strandvænget og en del af Blegen indgår. En del af Batterivej er bygget på det tidligere Slotsbatteri fra 1864 og den prøjsiske Skanse V, som både har givet gaden navnet og det karakteristisk, bakkede forløb.\nForslaget ses på www.sonderborgkommune.dk > høringer. Selve lokalplanen med eventuelt ændringer vil derefter være klar til endelig godkendelse i begyndelsen af 2021.\nVietnamesere kørte rundt med hash-laboratorium\nTrods omfattende corona-nedlukning: Voldelige elever hærger stadig skolerne\nUdskriv valg nu\nRig på natur\nInner Wheel støtter lokalt projekt\nDansk forskning: Hurtigtest er bedre end først antaget


Salmernes Bog 30 – Bibelen på hverdagsdansk (BPH)\nSalmernes Bog 30:1-13\n2Herre, jeg priser dig, for du reddede mig.\n3Herre, min Gud, jeg råbte om hjælp,\n4Du reddede mig fra den sikre død,\n5Syng for Herren, I, som adlyder ham!\n6Hans vrede varer et øjeblik,\n7Jeg blev selvsikker og mente,\n8Men det var jo din nåde,\n9Jeg råbte til dig, Herre,\n10„Hvad opnår du ved, at jeg dør?\n11Hør på mig, Herre, og vær mig nådig.\n12Da vendte du min sorg til glæde,\n13Nu kan jeg synge af glæde,\nBPH : Salmernes Bog 30


Prioriter din tid – Anders Saugstrup\nSådan planlægger jeg min dag – Mike Radoor\nArt of Stressfree Productivity – David Allen\nDesign Time – Lisa Solomon\nLæs mere om personlig effektivitet her >\nPrioriter din tid, opgaver, aftaler og fritid\nAnders Saugstrup havde dette indspark med i Lars Bachmanns iværksætterjulekalender 2012. I videoen fortæller Anders Saugstrup, hvordan han strukturerer arbejde, fritid og familie. Systemet er inspireret af Stephen Coveys First things first og The Now Habit af Neil Fiore. Her er kalenderen det helt centrale omdrejningspunkt.\nDet er en spændende måde at arbejde på, hvor du centrerer alle opgaver omkring kalenderen og ikke en to-do liste, samtidig med at indbakken holdes tom.\nEn central pointe i videoen er, at du skal samle dit overblik i et system. Du ender nemt med lidt opgaver på en to-do liste, et par løse e-mails i indbakken og oven i det aftaler i kalenderen.\nHvis du alligevel har mod på at arbejde med et system baseret på en to-do liste – men med samme inspiration som Anders Saugstrup – så kan vi anbefale de her artikler:\nEksperternes tips til en effektiv to-do liste\nSådan får du styr på indbakken\nSådan planlægger jeg min hverdag\nMike Radoor, stifter af Miinto, fortæller, hvordan han med et relativt simpelt system – med en to-do liste og en kalender – planlægger sin hverdag.\nMike Radoor skriver alt på sin to-do liste. Det er lige fra blomster til kæresten til arbejdsopgaver, der skal løses. Hver dag gennemgår han så sin to-do liste og sin kalender. Opgaverne fra to-do listen bliver så plottet ind i kalenderen, hvis der er plads den dag.\nDavid Allen er manden bag klassikeren Getting Things Done, der er et absolut must for dig, der vil have en effektiv arbejdsdag. Hans system har inspireret rigtig mange til at planlægge deres arbejde, fritid og familieliv på helt nye måder.\nI den her video fortæller David Allen, hvordan du selv i krisesituationer med stress oplever at være rolig. Den oplevelse har du, fordi din krop er bygget til at være afslappet i pressede situationer.\nHvis du gerne vil vide mere om stress, så har vi samlet en række inspirerende videoer om stress her.\n1.246.133.850! Det er antallet af timer, der bliver spildt hvert år på uproduktive møder.\nVi spilder altså i gennemsnit fire timer om ugen på møder, som vi faktisk ikke har lyst til at være en del af.\nProblemet er, at vi bruger møder på at sidde og gennemgå referater fra tidligere møder, som vi egentlig kunne have læst dagen før som forberedelse.\nDen gode gamle agendastyrede struktur betyder, at alle de ideer, som deltagerne dukker op med, enten bliver klemt ind på de sidste ti minutter. Eller måske bliver droppet fuldstændigt.\nDet mest forfærdelige ved den her kendsgerning er, at alt det nye, som vi kunne have fundet ud af på møderne, drukner og lider en stille død.\nHvis du gerne vil arbejde med en mere effektiv mødekultur, så anbefaler vi de her artikler:\nDin guide til bedre mødekultur


Billige flybilletter Surinam Ecuador (SR-EC) - Flyrejser fra Surinam til Ecuador - eSkytravel.dk\nFlybilletter fra Surinam til Ecuador\nBillige flybilletter Surinam Ecuador\nSe de bedste flytilbud fra Surinam til Ecuador\n✔ Er der særlige tilbud på flyrejser fra Surinam til Ecuador på eSkyTravel.dk?\n✔ Når jeg booker flyrejser fra Surinam til Ecuador, kan jeg så tage mig af forsikringen?\n✔ Hvis jeg booker flyrejser fra Surinam til Ecuador, kan jeg så også booke indkvartering med det samme?\n✔ Hvilke flyselskaber tilbyder flyrejser fra Surinam til Ecuador?\nHos eSkyTravel.dk sørger vi for, at tilbuddet om flyrejser fra Surinam til Ecuador ikke kun omfatter lavprisflyselskaber, men også dem, der specialiserer sig i høj standard.


en nat med dårlig søvn kan være knyttet til alzheimer - Alzheimers Sygdom, Oktober 2020\nBare en nat med dårlig søvn kan være forbundet med Alzheimers sygdom\nVidenskaben afslutter en potentiel måde at få øje på Alzheimers sygdom tidligt nok til at behandle den, før symptomer som hukommelsestab og forvirring overtager.\nSøvn er afgørende for dit hjerte, vægt og generelle velvære - som alle, der har tilbragt en nat med at kaste og vende, ved. Nu antyder forskning, at dårlig søvn kan være forbundet med Alzheimers sygdom. Forskere har længe mistænkt, at søvn og Alzheimers kan være forbundet, og en ny undersøgelse giver et vigtigt stykke af puslespillet.\nhvor længe for ibuprofen at sparke ind\nNogle tidlige indikatorer for Alzheimers sygdom inkluderer floker af tau, et protein i hjernen sammen med plaques af et stof kaldet amyloid-beta. I undersøgelsen - der involverede 119 personer 60 år eller ældre - overvågede forskere deltagernes søvn derhjemme i løbet af en normal uge via bærbare skærme, der målte deres hjernebølger, mens de sov; frivillige havde også en armbåndsur-lignende sensor, der spores deres kropsbevægelse gennem natten, og de holdt søvnlogfiler.\nForskerne målte niveauer af amyloid beta og tau i hjernen og i cerebrospinalvæsken hos frivillige. De var i stand til at forbinde lavere niveauer af langsombølgesøvn til højere niveauer af tau i hjernen. De fandt også højere forhold mellem tau og amyloid i cerebrospinalvæsken hos dårlige sveller, hvilket yderligere cementerede en forbindelse. Disse fund blev offentliggjort i tidsskriftet Science Translational Medicine.\nhvordan man gør en solskoldning mindre rød\nEn forbindelse til tidligere forskning\nFor ikke så længe siden fandt det samme team af forskere, at en enkelt nat med dårlig søvn kunne hæve tau: Forskerne indsamlede prøver af cerebrospinalvæske fra otte voksne, der blev overvåget i løbet af en nat med normal søvn og igen i løbet af 36 timer af søvnmangel. De fandt en stigning på 51,5 procent i tau hos deltagere, der blev frarøvet søvn. I et ledsagereksperiment fandt de, at søvnberøvede mus havde dobbelt så meget som tau som veludhvilede mus. Disse fund blev vist i Videnskab. Find ud af de 10 tidlige tegn på Alzheimers, som enhver voksen skal kende.\nDavid Holtzman, MD, leder af afdelingen for neurologi ved Washington University School of Medicine i St. Louis og en undersøgelsesforfatter på begge studier mener, at en forbindelse mellem dårlig søvn og Alzheimers er ved at blive klarere. ”At få passende søvnniveauer og ikke at blive berøvet søvn i lange perioder er sandsynligvis forbundet med nedsat fremtidig risiko for demens på grund af Alzheimers sygdom,” siger han.\nDe nye fund giver mening for Los Angeles søvnekspert Michael J. Breus, ph.d., forfatter af flere bøger om søvn inklusive Søvnlægens diætplan: Gå ned i vægt gennem bedre søvn. Bemærk, at forholdet mellem søvn og Alzheimers er komplekst, forklarer Breus det på denne måde: ”Når du ikke får nok trin 3 eller 4-søvn, bremser det lymfesystemet eller affaldsfjernelsessystemet i hjernen. Dette efterlader amyloid- og tau-proteiner rundt om hjernen og hjernecellerne. Derefter kvæver de dybest set nerveender, hvilket bidrager stærkt til Alzheimers. ”\ner klidflager godt for dig\nDette er første gang, vi har set en sammenhæng mellem søvnforstyrrelse og søvn i dårlig kvalitet og tau i hjernen, forklarer Nick McKeehan, assisterende direktør for aldring og Alzheimers forebyggelse ved Alzheimer's Drug Discovery Foundation i New York City. ”Det er et vigtigt stykke puslespil.”\nSøvn kan være kyllingen eller ægget, siger han. ”Dårlig søvn kan øge risikoen for Alzheimers sygdom, men Alzheimers sygdom kan også forstyrre søvnen.” Mere forskning er nødvendig for at kunne drage nogen faste konklusioner, siger han. Gå ikke glip af disse andre vigtige Alzheimers gennembrud inden for forskning.\nIndtil da starter fejlfinding af eventuelle søvnproblemer med et hårdt kig på dine vaner: ”Drikker du koffein sent på dagen? Se tv indtil sengetid? ”Der er mange vaner, der påvirker søvnens kvalitet og mængde, siger han. Sigt på syv til otte timers søvn pr. Nat. Hvis denne øvelse ikke giver resultater, skal du tale med din læge om din søvn og sørge for at kende disse hverdagsvaner, som yderligere kan hjælpe med at reducere din risiko for Alzheimers og demens.\nbilleder af usunde fødevarer


Opret en overlappende liste - InfoPath\nOpret en overlappende liste\nOverlappende lister hjælpe brugerne med at udfylde formularer hurtigere og sikrer, at brugerne indtaster data korrekt. I denne artikel beskrives, hvordan du opretter og udfylder overlappende lister med data. I Microsoft Office InfoPath kan du udfylde en liste med data, der bruger værdier fra formularen, værdier fra et eksternt Extensible Markup Language (XML)-dokument eller værdier fra en Microsoft Office Access-database.\nTrin 1: Indsæt en overlappende liste\nTrin 2: Angiv data\nEn overlappende liste er en liste med valgmuligheder, der ændres afhængigt af den værdi, som en bruger vælger på en anden liste. Hvis en bruger klikker på f.eks. Krydderier i feltet Kategorier, som vist i den følgende illustration, vil feltet Produkter vise en liste over krydderier.\nDe følgende afsnit viser, hvordan du kan designe en formularskabelon med to lister, hvor den anden liste filtreres baseret på, hvad en bruger vælger på den første liste. Når værdien på den første liste ændres, anvendes filteret automatisk på den anden liste, som ændrer værdierne.\nFiltre kan kun bruges i formularskabeloner, der er designet til at blive udfyldt i InfoPath. Filtre er ikke tilgængelige i browserkompatible formularskabeloner.\nBemærk!: Når du indsætter en overlappende liste i formularskabelonen, skal du sikre dig, at de to lister ikke er i en gentaget afsnit eller gentaget tabel.\nUnder Indsæt kontrolelementer i opgaveruden Kontrolelementer skal du klikke på Rulleliste. Når en bruger udfylder en formular, der er baseret på din formularskabelon, fastlægger valget i denne rulleliste de tilgængelige valgmuligheder i den anden liste.\nKlik på Liste. Formularskabelonen indeholder nu en rulleliste og en almindelig liste.\nDobbeltklik på rullelisten, du har indsat i din formularskabelon i trin 2.\nI dialogboksen Egenskaber for rulleliste skal du klikke på fanen Data.\nI feltet Feltnavn skal du skrive liste1 og derefter klikke på OK.\nDobbeltklik på listen, du indsatte i formularskabelonen i trin 3.\nI dialogboksen Egenskaber for liste skal du klikke på fanen Data.\nI feltet Feltnavn skal du skrive liste2overlap og derefter klikke på OK.\nNu hvor du har indsat listerne i formularskabelonen, skal du angive de data, der skal vises. Derefter skal du anvende en filter, så valgmulighederne på den anden liste er baseret på brugerens valg på den første liste.\nDette afsnit forklarer, hvordan du forbinder listerne til data ved hjælp af tre almindelige metoder: at føje data til selve formularen, at forbinde formularen med et eksisterende XML-dokument, der indeholder dataene eller at forbinde formularen med en database, der indeholder dataene. Klik på den ønskede metode på følgende liste for at færdiggøre oprettelsen af en overlappende liste.\nOpret forbindelse til data i formularen\nOpret forbindelse til et eksternt XML-dokument\nOpret forbindelse til en database\nI dette afsnit kan du se, hvordan du udfylder listerne med data fra formularen. Hvis du vil gøre dette, skal du først konfigurere felterne i formularskabelonen, så du kan angive navnene på kategorierne og et sæt af produkter i hver kategori.\nKonfigurer felterne i formularskabelonen\nHvis opgaveruden Datakilde ikke er synlig, skal du klikke på Datakilde på menuen Vis.\nI opgaveruden Datakilde skal du højreklikke på gruppen mineFelter og derefter klikke på Tilføj.\nI feltet Navn i dialogboksen Tilføj felt eller gruppe skal du skrive KategorierOgProdukter.\nPå listen Type skal du klikke på Gruppe.\nMarker afkrydsningsfeltet Gentaget, og klik derefter på OK.\nI opgaveruden Datakilde skal du højreklikke på gruppen KategorierOgProdukter.\nI feltet Navn i dialogboksen Tilføj felt eller gruppe skal du skrive Kategori og derefter klikke på OK.. Dette felt vil indeholde navnene på kategorierne på den første liste.\nI feltet Navn i dialogboksen Tilføj felt eller gruppe skal du skrive Produkt.\nMarker afkrydsningsfeltet Gentaget, og klik derefter på OK. Dette felt vil indeholde navnene på produkterne på den anden liste.\nDa denne liste er udfyldt med data fra formularen, skal dataene tilføjes formularen. For at gøre det skal du oprette standardværdier for felterne Produkt og Kategori.\nDu kan også oprette lister, der vises værdier, som brugere indtaster i selve formularen. Gør dette ved at knytte listen sammen med felter, der er bundet til kontrolelementerne i formularen. Når en bruger indtaster værdier i kontrolelementerne, ændres valgmulighederne på listen.\nI dialogboksen Rediger standardværdier i gruppen KategorierOgProdukter skal du vælge feltet Kategori (undlad at fjerne markeringen i afkrydsningsfeltet) og derefter klikke på feltet Standardværdi og skrive Alt godt fra havet.\nVælg feltet Produkt (undlad at fjerne markeringen i afkrydsningsfeltet), og skriv derefter Krabbekød i feltet Standardværdi.\nHøjreklik på feltet Produkt, og klik derefter på Tilføj et nyt produkt ovenfor. Dermed kan du tilføje et nyt produkt til Alt godt fra havet som en standardværdi.\nHøjreklik på den anden forekomst af feltet Produkt (undlad at fjerne markeringen i afkrydsningsfeltet), og skriv derefter Laks i feltet Standardværdi.\nHøjreklik på gruppen KategorierOgProdukter, og klik derefter på Tilføj en ny KategorierOgProdukter nedenfor. Dermed kan du tilføje en anden kategori som en standardværdi.\nBrug de foregående trin til at angive standardværdier for den anden forekomst af feltet Kategori og Produkt som Mejeriprodukter, Cheddar, og Kakaomælk.\nNu hvor du har angivet standardværdier for felterne Produkt og Kategori, kan du knytte den første liste til de data, du lige har angivet.\nOpret forbindelse mellem den første liste og dataene\nDobbeltklik på rullelisten, du har indsat i din formularskabelon tidligere.\nI dialogboksen Egenskaber for rulleliste under Poster på liste skal du klikke på Slå værdier op i formularens datakilde.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe i gruppen KategorierOgProdukter skal du klikke på feltet Kategori og derefter klikke på OK to gange.\nNu skal du forbinde den anden liste med dataene. Mens du foretager denne dataforbindelse, vil du skulle anvende et filter på den anden liste. Dette filter udfylder den anden liste med de relevante produkter, baseret på den kategori, der er valgt på den første liste. Filteret sammenligner den værdi, der er valgt på den første liste (feltet liste1) med listen over kategorier, der er gemt i formularen (feltet Kategori).\nForbind den anden liste med dataene\nDobbeltklik på standardlisten, du har indsat i din formularskabelon tidligere.\nI dialogboksen Egenskaber for liste under Poster på liste skal du klikke på Slå værdier op i formularens datakilde.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe i gruppen KategorierOgProdukter skal du klikke på feltet Produkt og derefter klikke på Filtrer data.\nI dialogboksen Angiv filterbetingelser skal du klikke på Markér et felt eller en gruppe i det første felt.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du klikke på liste1 og derefter klikke på OK.\nI dialogboksen Angiv filterbetingelser skal du klikke på Markér et felt eller en gruppe i det tredje felt.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du klikke på Kategori og derefter klikke på OK\nNu, hvor du har forbundet den anden liste med dataene og anvendt filteret, er du klar til at teste listerne for at sikre, at de fungerer korrekt.\nKlik på Alt godt fra havet i rullelisten. Standardlisten viser en tom linje Krabbekød og Laks.\nBemærk!: Med den tomme linje kan brugerne rydde deres valg på listen.\nHvis listerne ikke fungerer korrekt, kan du gennemse filteret for den anden liste for at sikre, at det sammenligner feltet liste1 med feltet Kategori.\nI dette afsnit kan du se, hvordan du opretter en dataforbindelse til en XML-dokument, der indeholder værdier for produkt og kategori. XML-dokumentet bliver den sekundære datakilde. Hvis du vil oprette denne dataforbindelse, skal du oprette XML-dokumentet, knytte listerne i formularskabelonen til XML-dokumentet og derefter anvende et filter på den anden liste, så listen over produkter ændres korrekt.\nFør du kan knytte formularen til en sekundær datakilde, skal du oprette XML-dokumentet.\nKopier og indsæt følgende XML-data i teksteditoren:\nNu, hvor du har oprettet et XML-dokument, kan du forbinde det til formularskabelonen. Dette vil oprette en sekundær datakilde.\nKnyt XML-dokumentet til formularskabelonen\nPå den næste side i guiden skal du klikke på Gennemse, vælge filen listedata.xml, som du gemte på computeren, og derefter klikke på Åbn.\nPå den næste side i guiden skal du klikke på Medtag dataene som en ressourcefil i formularskabelonen eller skabelondelen, og klik derefter på Næste.\nPå næste side i guiden skal du i feltet Skriv et navn for dataforbindelsen skrive listeDataXMLFil.\nMarker afkrydsningsfeltet Hent data automatisk, når formularen åbnes. Dette sikrer, at listedataene vil være tilgængelige, hver gang formularen åbnes, i stedet for at kræve, at en bruger laver en forespørgsel om den.\nDu er nu klar til at forbinde den første liste i formularskabelonen med dataene i XML-dokumentet.\nI dialogboksen Egenskaber for rulleliste under Poster på liste skal du klikke på Slå værdier op i en ekstern datakilde.\nI feltet Datakilde skal du klikke på listeDataXMLFil.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe i gruppen KategorierOgProdukter skal du klikke på feltet Kategorier.\nBemærk!: Den gule baggrund i dialogboksen Markér et felt eller en gruppe angiver, at du arbejder med en sekundær datakilde.\nNu skal du forbinde den anden liste med XML-dokumentet. Mens du foretager denne dataforbindelse, skal du anvende et filter på den anden liste. Dette filter udfylder den anden liste med de relevante produkter, baseret på den kategori, der er valgt på den første liste. Filteret sammenligner den værdi, der er valgt på den første liste (feltet liste1) med listen over kategorier, der er gemt i formularen (feltet Kategori).\nI dialogboksen Egenskaber for liste under Poster på liste skal du klikke på Slå værdier op i en ekstern datakilde.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe i gruppen KategorierOgProdukter skal du klikke på feltet Produkter og derefter klikke på Produkt.\nI feltet Datakilde i dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du klikke på Primær.\nI feltet Datakilde i dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du klikke på listeDataXMLFil (sekundær) og derefter klikke på Kategorier.\nKlik på OK for at åbne alle åbne dialogbokse.\nNu, hvor du har forbundet den anden liste med XML-dokumentet og anvendt filteret, er du klar til at teste listerne for at sikre, at de fungerer korrekt.\nKlik på Alt godt fra havet i rullelisten. Standardlisten viser en tom linje, Krabbekød og Laks.\nI dette afsnit kan du se, hvordan du opretter en dataforbindelse til to tabeller i en Access-database. For at gøre dette skal du knytte listerne i formularskabelonen til databasen og derefter anvende et filter på den andet liste, så den liste, der vises i den anden liste, ændres baseret på den værdi, der er valgt i den første liste. I dette eksempel antager vi, at Access-databasen indeholder to tabeller, der kaldes Kategorier og Produkter, og at de to tabeller er relateret til hinanden via feltet KategoriId, som bruges i hver tabel.\nKnyt formularskabelonen til datakilden\nFørst skal du oprette en dataforbindelse mellem formularskabelonen og tabellerne i databasen. Da du udelukkende viser data fra databasen, i stedet for at redigere dem direkte, bliver Access-databasen en sekundær datakilde for formularskabelonen.\nPå den næste side i guiden skal du klikke på Vælg Database, og derefter skal du gå til og dobbeltklikke på Access-databasen på din harddisk.\nI dialogboksen Vælg tabel skal du klikke på den tabel, der indeholder de data, du vil have vist på den første liste (i dette eksempel tabellen Kategorier) og derefter klikke på OK. Dette angiver tabellen som den primære tabel for dataforbindelsen.\nI guiden skal du klikke på Tilføj tabel.\nI dialogboksen Tilføj tabel eller forespørgsel skal du klikke på den tabel, der indeholder de data, du vil have vist på den anden liste (i dette eksempel tabellen Produkter) og derefter klikke på Næste.\nI dialogboksen Rediger relation skal du sikre dig, at de forbundne felter er korrekte. I dette eksempel er tabellerne relateret til hinanden via feltet KategoriId.\nTip!: Hvis de forbundne felter er forkerte, skal du vælge felterne og derefter klikke på Fjern relation. Klik derefter på Tilføj relation, vælg de rigtige felter, og klik derefter på OK.\nBemærk!: I dette eksempel er kategoritabellen en en-til-mange-relation til produkttabellen, hvilket betyder, at for hver kategori kan der være mange produkter. Denne type relation oprettes som regel i en database ved hjælp af nøglefelter. I dette tilfælde giver nøglefeltet KategoriId adgang til at knytte det korrekte sæt produkter til den relevante kategori.\nI guiden skal du gennemgå datakildens struktur. Der bør vises to tabeller, der er forbundet med hinanden: Den primære tabel og den sekundære tabel. Hvis du vil se de individuelle felter i tabellen, skal du markere afkrydsningsfeltet Vis tabelkolonner. Når du er færdig med at gennemse datastrukturen, skal du klikke på Næste.\nFjern markeringen af afkrydsningsfeltet Gem en kopi af dataene i formularskabelonen, og klik derefter på Næste.\nPå næste side i guiden skal du i feltet Skriv et navn på dataforbindelsen angive et navn for dataforbindelsen.\nMarker afkrydsningsfeltet Hent data automatisk, når formularen åbnes.\nKlik på Afslut, og klik derefter på Luk i dialogboksen Dataforbindelser.\nNu, hvor du har oprettet en dataforbindelse til den sekundære datakilde, kan du forbinde den første liste i formularskabelonen til tabellerne i databasen.\nI feltet Datakilde skal du sikre dig, at den dataforbindelse, du har oprettet, er markeret.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du klikke på navnet på den tabel, der indeholder de data, du vil have vist på rullelisten (i dette eksempel d:Kategorier) og derefter klikke på OK.\nKlik på Vælg XPath ud for boksen Værdi.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du sikre dig, at forbindelsesfeltet (i dette eksempel :KategoriId) er markeret og derefter klikke på OK. Dette er den værdi, der gemmes, når brugeren foretager en markering på listen.\nKlik på Vælg XPath ud for boksen Vist navn.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du klikke på navnet på det felt, du vil have vist på rullelisten (i dette eksempel :Kategorinavn).\nNu skal du forbinde den anden liste med databasen. Mens du foretager denne dataforbindelse, skal du anvende et filter på den anden liste. Dette filter udfylder den anden liste med de relevante værdier, baseret på den værdi, der er valgt på den første liste.\nDobbeltklik på standardlisten i formularskabelonen.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du udvide den primære gruppe (i dette eksempel d:Kategorier) og derefter klikke på den sekundære gruppe, der svarer til den tabel, der indeholder de data, der skal vises på den overlappende liste (i dette eksempel Produkter).\nI dialogboksen Angiv filterbetingelser i det første felt, kontrollér, at det forbundne felt fra den sekundære tabel (i dette eksempel Produkter) er markeret.\nVigtigt!: Hvis de forbundne felter har samme navn i begge tabeller, skal du sørge for at vælge det korrekte. Felterne fra hver tabel sorteres sammen på listen. Du kan derfor bruge de omgivende feltnavne til at bestemme, hvilket der er det korrekte. I dette eksempel vælger vi feltet KategoriId, der vises med de andre felter fra tabellen Produkter.\nKlik på Markér et felt eller en gruppe i det tredje felt.\nI feltet Datakilde i dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du klikke på Primær klikke på feltet liste1 og derefter klikke på OK.\nNu har du konfigureret et filter, som sammenligner den værdi, der er valgt i rullelisten (liste1) med listen over værdier i standardlisten.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du markere den værdi, du vil gemme, når brugeren foretager et valg på listen. I dette eksempel vil vi gemme feltet ProduktId til senere brug. Derfor vi vælger gruppen :ProduktId og klikker derefter på OK.\nI dialogboksen Markér et felt eller en gruppe skal du klikke på navnet på det felt, du vil have vist på listen (i dette eksempel :Produktnavn).\nNu, hvor du har forbundet den anden liste med databasen og anvendt filteret, er du klar til at teste listerne for at sikre, at de fungerer korrekt.\nMarker en værdi i rullelisten. Standardlisten viser de relevante værdier for den sekundære tabel afhængigt af det forbundne felt, du har valgt.\nTip!: Hvis listerne ikke fungerer korrekt, kan du gennemse filteret for den anden liste for at sikre, at det sammenligner feltet liste1 med feltet KategoriId.


Velfærden er som en humlebi  den kan jo flyve | Information\nVi burde slet ikke kunne flyve. Vores tårnhøje skatter burde tynge os, de mange daglige muligheder for at snyde hinanden burde friste os, og det sociale sikkerhedsnet burde gøre os ugidelige. I stedet leverer danskerne trofast brændstof til at holde humlebien Danmark flyvende blandt de 10 rigeste lande i verden. Ifølge forfatterne til en ny bog skyldes det, at vores sociale kapital er exceptionelt høj.\nSocial kapital er "summen af det ofte helt uformelle samvær og samarbejde, der finder sted i det daglige på kryds og tværs borgerne imellem, og som bygger på tillid og fælles normer opbygget over generationer. Mistillid og kontrol skaber bureaukrati og koster mange penge. Et velfungerende civilsamfund derimod, som alle føler sig ansvarlige for, er en produktiv kraft, der gør samfundet bedre, smidigere og mere effektivt."\nSådan skriver Gert Tinggaard Svendsen og Gunnar Lind Haase Svendsen i den nye bog Social kapital. En introduktion. Det helt centrale er tilliden til hinanden, mener de to brødre, der er henholdsvis professor i offentlig politik på Aarhus Universitet og lektor på Institut for Forskning og Udvikling i Landdistrikter på Syddansk Universitet.\nFor den enkelte dansker kan det betale sig at snyde eksempelvis i skat, men for borgerne som helhed kan det bedst betale sig, at ingen snyder. Altså må borgerne stole på hinanden, og det gør danskerne i enormt høj grad, viser to internationale undersøgelser.\nI den såkaldte World Values Survey foretaget fra start-80'erne til år 2000 svarer mellem 56 og 66,5 procent af danskerne - omtrent det samme gælder svenskere, nordmænd og finner - ja på spørgsmålet, om man kan stole på de fleste andre mennesker. Og i SoCap-projektet, hvor Gert Tinggaard Svendsen og to kolleger i 2002-2005 har spurgt 25.000 mennesker i 21 lande om deres tillid til andre, svarer hele 77,6 af danskerne ja til det samme.\nTillid gennem 200 år\nIfølge Gunnar Lind Haase Svendsen er den gensidige tillid rodfæstet i Danmark:\n"Man ser ikke mange lande, hvor man som i Danmark stiller jordbær eller honning ud til vejen og beder folk lægge penge i en kasse, som de jo ret beset bare kunne snuppe. Eller når man på et byggemarked stoler på, at folk kommer ind og betaler, efter de har læsset varer på udenfor. At de rent faktisk gør det er også en indikator for, at vi kan stole på hinanden, for ellers ville man jo ikke give hinanden muligheden for at snyde."\nTilliden er ifølge forfatterne opbygget gennem 200 år med foreninger, andelsbevægelser og frivillige organisationer, hvor danskerne har lært at arbejde sammen og stole på hinanden. Alene de mange idrætshaller og klubhuse i lokalsamfund over hele landet er resultatet af store menneskelige investeringer i det kollektive gode, mener brødrene Svendsen.\nMen det handler også om den unikke kombination af en stærk stat og et stærkt civilsamfund, som har bundet befolkningen sammen på kryds og tværs, siger Christian Albrekt Larsen fra Aalborg Universitet. Han forsker netop nu i, hvorfor den sociale kapital er så høj i traditionelt socialdemokratiske lande som Danmark, og hvorfor den i USA er faldet drastisk siden midten af det 20. århundrede.\n"Mens et stort statsapparat i USA står som civilsamfundets og foreningernes modsætning, er der herhjemme nærmest symbiose mellem staten og borgerne med statslige tilskud til spejdere og andre foreninger. Men faldet i USA's sociale kapital handler også om både den sociale underklasse, som lettere opstår i liberale end i socialdemokratiske samfund, og om andre faktorer, der i USA har været med til at mindske foreningslivet. Både urbaniseringen, dobbeltkarriererne og ikke mindst tv-forbruget," siger han.\nSocial kapital giver økonomisk gevinst\nMen hvor skrækhistorien fra USA er, at det hele er ved at falde fra hinanden, er hverken den gensidige tillid eller foreningsdeltagelsen mindsket i Danmark i de sidste 25 år - tværtimod, ifølge SoCap-projektet. Og det gør på flere måder Danmark til et rigere samfund: "Der er stor enighed, også blandt økonomer, om at man kan påvise sammenhæng mellem et lands sociale kapital og landets vækstrate. Selv vores statsminister ved, at det er godt for økonomien," siger Christian Albrekt Larsen.\nMen hvordan påvirker den sociale kapital konkret økonomien? Ifølge Jacob Torfing, der er velfærdsforsker på Roskilde Universitetscenter, sker det på flere forskellige måder.\n"For det første er det let at mobilisere ressourcer hos hinanden, når der er gensidig tillid til, at man kan samarbejde. Den offentlige styring forbedres eksempelvis af, at man kan styre arbejdsmarkedet sammen med alle arbejdsmarkedets parter eller bede borgergrupper om at deltage i et kvarterløft," siger han.\nDerudover kan Danmark frembringe høj konkurrencedygtighed og hurtigt træde sammen i arbejdsgrupper i økonomiske krisesituationer, fordi alle føler, at der kan gøres noget. På samme måde giver tillidsbaseret samarbejde og netværksstyring en stor risikospredning, som skaber grobund for eksperimenter og innovation, når man er mange om at bære risiciene, mener Jacob Torfing.\nEn af de ting, der burde mindske den sociale kapital, er sort arbejde, som mange danskere har benyttet sig af. Men ifølge Gunnar Lind Haase Svendsen er det mere væsentligt, at korruptionen i Danmark er lav. Det sorte arbejde har ikke et større omfang i Danmark end i andre lande, mener han, men det må ikke stige meget og blive til systematisk skatteunddragelse. Så har man nemlig ikke længere en fælles tro på, at de penge, man lægger i den fælles kasse, bliver ordentligt omfordelt.\nNetop derfor er hans og Gert Tinggaard Svendsens bog også en advarsel om, hvad der sker, hvis vi ikke værner om tilliden til hinanden. Ifølge Gunnar Lind Haase Svendsen kan det tage flere hundrede år at opbygge tillid til hinanden og kun få år at tabe den på jorden.\n"Indtil 1948 svarede civilsamfundet i Polen næsten fuldstændig til vores, men det eroderede i løbet af bare fem-seks år, da de nye kommunistiske magthavere tog over. Så det er meget skrøbeligt. Hvis man ikke aktivt værner om den sociale kapital, kan man i løbet af få årtier risikere at få et mistillidssamfund med økonomisk stagnation, korruption og øget kriminalitet," siger han.\nMen skyldes den gensidige tillid blot, at Danmark altid har været et homogent samfund? Christian Albrekt Larsen mener, at det et stykke ad vejen handler om stammelogik:\n"I mine øjne er det især velfærdsstaten, der genererer tillid, men amerikanere har da en pointe, når de siger, at det også skyldes vores små homogene stammeforhold, hvor vi har tillid til hinanden, fordi vi er så ens. Det kunne ikke nødvendigvis lade sig gøre i et så stort og forskelligartet land som USA, hvor mange ikke stoler på folk, der ikke ligner dem selv."\nPå den anden side har inderen Ashutosh Varshney påvist, at hinduer og muslimer typisk ikke bekæmper hinanden i de lokalsamfund, hvor de har fælles foreninger og mødes dagligt, men i storbyer, hvor de ikke kommer hinanden ved og aldrig får afprøvet fordommene om hinanden.\nDemonstrationer for hverdagslivet\nNogenlunde det samme er amerikaneren Eric M. Uslaner nået frem til, fortæller Gunnar Lind Haase Svendsen: "Han konkluderer, at det farlige i samfundet ikke er folks baggrund, men ghettoiseringen. Når man fysisk separerer grupper og ikke kommunikerer sammen, forsvinder den gensidige tillid. Hvor folk kommer fra, har intet at sige."\nIfølge Jacob Torfing er det netop det lokale samarbejde, der optager dagens danskere.\n"Det folkelige engagement består ikke så meget i fakkeloptog, men i deltagelse i brugerbestyrelser, udvalg og lokale udviklingsprojekter. Det handler om de ting, der berører os i dagligdagen," siger han.\nDerfor har han heller ikke været overrasket over at se så mange på gaden den sidste måned.\n"Demonstrationerne handler netop om betingelserne for vores daglige liv, og mange i den offentlige sektor oplever jo at skulle løbe stærkere og stærkere og samtidig se deres børns skoler ligne slum. Forældrene har stået meget stærkt her, netop fordi de i skolebestyrelserne udgør et demokratisk subjekt," siger Christian Albrekt.\n"Men det er interessant at se, om det fører til en genkomst af den højre-venstre skala, som partierne forsøger at udviske ved at flokkes på midten. Jeg kunne ønske det, for et levende demokrati har brug for konflikter og kampe, og poler er vigtige for, at folk kan orientere sig i det politiske landskab. Ellers sygner demokratiet hen."\nAalborg UniversitetAarhus UniversitetSyddansk Universitet


Coronahjælp: Billund Kommune forventer at bruge op imod 55 millioner kroner ekstra i år | jv.dk\nBillunds borgmester Ib Kristensen (V) vil skrue på anlægsbudgettet for at afhjælpe arbejdsløshed. Det er i første omgang håndværks-, bygge- og renoveringsbranchen, som kan se frem til hjælp. Arkivfoto\nFlere penge skal ud at arbejde i samfundet og afhjælpe den arbejdsløshed, der kan ramme med coronakrisen. Det var politikerne på et ekstraordinært økonomiudvalgsmøde onsdag aften enige om.\n02 apr. 2020 kl. 15:18\nBillund Kommune: Mere arbejde skal sættes i gang, og flere penge skal ud at arbejde i samfundet.\nDet var politikerne enige om på et ekstraordinært møde i økonomiudvalget, der blev holdt onsdag aften. Politikerne mødtes over Skype for at diskutere, hvad de kan sætte i gang for hjælpe et lokalt erhvervsliv, der lige nu er hårdt ramt af coronakrisen og nedlukning.\n- Alle var enige om at få lavet et oplæg til vores ordinære møde den 21. april om, hvordan vi kan hjælpe og sætte mere i gang. Vi har i år et anlægsbudget på 95 millioner kroner, og vi har talt om at øge det til 140-150 millioner kroner, siger borgmester Ib Kristensen (V).\nDet større anlægsbudget skal ikke sætte mere byggeri i gang, men derimod at tage fat og sætte gang i de projekter, der allerede er vedtaget.\n- I et budget er der altid ting, der bliver skubbet foran os. Vi vil gerne speede udførselsprocessen op, så de tiltag, der egentlig skulle vente, bliver udført i år, siger Ib Kristensen, der har valgt netop dette område, fordi det lige nu er det nemmeste at gå til. Dermed sender han mere arbejde ud i håndværks-, bygge- og renoveringsbranchen.\n- Vi håber, at det vil kunne hjælpe på den arbejdsløshed, der kommer, siger Ib Kristensen, der også vil sørge for, at kommunen betaler regninger med en kortere betalingsfrist, så firmaerne hurtigt får deres penge.\nPå et ekstraordinært økonomiudvalgsmøde blev politikerne enige om at få oplæg fra forvaltningen til det næste - ordinære - møde den 21.april. Oplæggene skal handle om at øge anlægsbudgettet fra 95 millioner kroner i år til mellem 140 og 150 millioner kroner og om hjælp og støtte til det lokale handels- og byliv.\nPå mødet diskuterede politikerne også vilkårene for det lokale handelsliv i øjeblikket.\n- Vi vil gerne være med til at gøre noget for caféer, spisesteder og restauranter og har også bedt forvaltningen om et oplæg hertil til den 21. april, siger Ib Kristensen, der forestiller sig - når coronakrisen er ovre - at kommunen vil hjælpe med støtte og tiltag, der holder handlen og bylivet i gang.\n- Vi vil gerne have folk ned i byen igen, så de ikke bliver ved med at handle på nettet, og vi vil gerne se på, hvad vi kan gøre i den forbindelse, siger Ib Kristensen.\nPolitikerne havde ikke turisterhvervet på dagsordenen til mødet - fordi det er et svært område at gøre noget ved, i og med at der lige nu er lukket ned for det.\n- Men vi håber, at når der bliver lukket op igen, og handelslivet og bymiljøet kommer til at fungere igen, at det også vil betyde, at turisterne har lyst til at komme her, siger Ib Kristensen,\nHjælp til håndværkerne: Billund Kommune fremrykker renoverin...\nBillund Kommune er gået anlægs-amok: Mere end 150 millioner ...


Low Budget casinoer Rome and Glory slot\nDet ramte tårn får sin højde reduceret med 1. Bonussen slutter, når højden på en eller flere af tårnene når nul. Den samlede gevinst er summen af de kombinerede, ødelagte tårnes værdier. Der vises en skærmovergang, og spilleren tages til en ny destination, en aktiv vulkan, hvor der er flere synlige hjul. Her spiller spillerne deres gratis spins på dette hjulsæt.\nVi antager, at man er ih med dette, alligevel man kan fravælge det, såfremt man ønsker det. Dette webside superbruger cookies indtil at bedre din barndomsoplevelse, selvom man navigerer igennem webstedet. Af nedgøre cookies er man, der er kategoriseret hvordan vigtige foran udførelsen af fundamental funktionaliteter på webstedet, gemmes pr. din browser. Herudover superbruger vi tredjepartscookies indtil at bistå damp med at dissekere plus begribe, hvor vores brugere anvender dette netsted. Nedgøre cookies gemmes bare pr. din browser med dit bifalde.\nGår vi stadig mere bagude måtte de frem på et kropslig kasino, ifald man kunne eje stillet din spillelyst plus samtidigt aflaste enkelte dygtighed knap. Dette er dog langt siden hvilken vi ser pr. døgn, da de moment kan formindske et af verdens største på casinoer inklusive dig på farten. Skuespil gennem Betways særegen app, ellers skuespil umiddelbar gennem din mobilbrowser. Den fuldstændig store fortrin ved at agere siden aldeles mobil-enhed er, at man ikke barriere anvende NemID når man logger ind, dengang man alene vil TOP bedt omkring dit log-in plus adgangskode. Skuespil ved Betway spillekasino plus ha´ dermed konstant den fulde spændingsforskel lige ved hånden, uagtet dengang man skulle befinde dig. Det lyder Nærmest foran under indtil at findes bekræftet når vi siger, at de ved Betway finder læge 15 frelse ind- plus udbetalingsmuligheder.\nKassen. Det er altså aldeles meget høj plus fræk reaktion, tricks indtil at agere roulettespil wing Facebook. Ingen andre detektorfolk at håne, Apple plus Synes omkring elv få enda større kontroll på innholdet ditt.