Turbine Potsdam 71 e.V.\nPräsident Günter Baaske\nTrainer Bernd Schröder\nDer 1. FFC Turbine Potsdam (vollständiger Name: 1. Frauenfußballclub Turbine Potsdam 71 e. V.) ist ein Fußballverein aus Potsdam. Er ging aus der am 3. März 1971 innerhalb der BSG Turbine Potsdam gegründeten Frauenfußballmannschaft hervor. Als eigenständiger Verein existiert der 1. FFC Turbine Potsdam seit dem 1. April 1999. Die Farben des Vereins sind Blau und Weiß.\nMit einem Europapokalsieg, zwei gesamtdeutschen Meisterschaften, sechs DDR-Meisterschaften und drei gesamtdeutschen Pokalsiegen gehört der 1. FFC Turbine zu den erfolgreichsten Vereinen im deutschen Frauenfußball. Der 1. FFC Turbine ist der erste und bis heute einzige Verein aus den neuen Bundesländern, der eine gesamtdeutsche Fußballmeisterschaft gewinnen konnte.\n1.1 1971 – 1978: Die Anfänge\n1.2 1979 – 1990: Erste Erfolge\n1.3 1991 – 1997: Nach der Wiedervereinigung\n1.4 1997 – 2005: Der Weg zum Spitzenverein\n1.5 2005 – heute: Umbruchszeit\n4.1 Kader Saison 2008/09\n4.2 Wechsel zur Saison 2008/09\n5.1 2.–4. Mannschaft\n1955 wurde die BSG Turbine Potsdam gegründet. Trägerbetrieb der Betriebssportgemeinschaft war der VEB Energieversorgung. Die männlichen Fußballer spielten nur mit mäßigem Erfolg auf lokaler Ebene.\n1971 – 1978: Die Anfänge\nAm 31. Dezember 1970 wurde Bernd Schröder vom Direktor zur Planungskommision beordert. Auf dem Weg zum Büro erblickte er an der Wandzeitung einen Zettel, von dem niemand wusste, wer ihn aufgehängt hatte:\n„Gründen Frauen Fußball Mannschaft. Bitte melden. 3. März 1971. 18 Uhr. Klubhaus Walter Junker.\nBSG Turbine Potsdam, Sektion Fußball“\nAm besagten 3. März 1971 wurde die Sektion Frauenfußball gegründet. Der zufällig anwesende Bernd Schröder entschloss sich spontan, das Traineramt zu übernehmen. Bei dieser Entscheidung handelte Schröder aus Eigennutz, da sonst niemand diese Aufgabe übernehmen wollte. Schröder selber hatte vorher noch nie eine Mannschaft trainiert.  Am nächsten Tag stand das erste Training auf dem Programm. Am 25. Mai 1971 trug die Mannschaft bei Empor Tangermünde ihr erstes Spiel aus, welches die „Turbinen“ mit 3:0 gewannen. Nach einem weiteren Sieg bei Stahl Hennigsdorf fand am 12. Juni 1971 das erste Heimspiel statt. Wieder ging es gegen Tangermünde und die „Turbinen“ gewannen mit 5:1. Ende des Jahres gab es im 13. Spiel die erste Niederlage. In Halberstadt verlor die Mannschaft mit 1:2.\nEin Jahr später wurde erstmals eine Bezirksmeisterschaft ausgespielt, die Turbine überlegen für sich entscheiden konnte. Schröder war ständig auf der Suche nach talentierten Spielerinnen. Dabei konzentrierte er sich nicht nur auf Spielerinnen anderer Vereine, sondern auch auf Leichtathletinnen, die mangels Perspektive oder aus anderen Gründen von den Kaderschmieden aussortiert wurden. Da Schröder mittlerweile eine gehobene Position innerhalb des VEB innehatte, konnte er den Spielerinnen ohne großen Aufwand Arbeitsplätze und Wohnungen besorgen. Geld war zu dieser Zeit ebenfalls sehr knapp. Die Spielerinnen mussten teilweise die Trikots selber besorgen und die Vereinsembleme selber aufbügeln. So kam es vor, dass das Turbine-Wappen auf einigen Trikots links, in der Mitte oder rechts angebracht war.\n1979 – 1990: Erste Erfolge\n1979 wurde erstmals eine „Bestenermittlung“ im DDR-Frauenfußball ausgespielt. Die BSG Turbine ging als Favorit in die Ausscheidungsspiele, verpasste jedoch das Finalturnier. Auch die zweite Ausgabe des Wettbewerbs fand ohne die Potsdamer statt und Schröder geriet immer mehr unter Druck. Die Bestenermittlung 1981 sollte in Potsdam stattfinden. Falls sich Turbine wieder nicht qualifizieren sollte, stand Schröder zur Disposition. Akribisch gestaltete der Trainer die Vorbereitung mit fünf Trainingseinheiten pro Woche und einem Trainingslager an der Ostsee. Die Mannschaft qualifizierte sich mühsam für das Finalturnier.\nUngeschlagen und mit nur einem Gegentor beendete Turbine das Turnier als Sieger. Pro Spielerin gab es eine Prämie von 50 Ostmark, und Schröder wurde als „Aktivist der sozialistischen Arbeit“ ausgezeichnet. In den folgenden Jahren eilten die „Turbinen“ von Sieg zu Sieg und gewannen 1982 und 1983 die Bestenermittlung. Sabine Seidel wurde zum ersten „Star“ des DDR-Frauenfußballs. In der DDR fanden sich nur noch wenige gleichwertige Gegner. Auch im Ausland sprachen sich die Erfolge der Potsdamer herum und die Mannschaft erhielt Einladungen für Turniere aus den Niederlanden und Italien. Diese Einladungen kamen nie in Potsdam an. Die Sportfunktionäre untersagten den „Freizeitsportlerinnen“ Reisen ins kapitalistische Ausland.\nMit einer List erschlich sich Schröder die erste Auslandsreise für seine Mannschaft. Er bat den ungarischen Veranstalter, auf der Einladung einfach die Teilnehmerliste zu ändern. Statt dem USC Landhaus Wien und Dinamo Zagreb standen nun Levski Sofia und Sparta Prag auf der Liste. Der Trick funktionierte und Turbine durfte fahren. Allerdings wurde die Mannschaft von einem Parteifunktionär begleitet. Der durchschaute das Spiel und Schröder wurde nach der Rückkehr für ein Jahr international gesperrt. Nach Ablauf der Sperre erhielt der Verein eine Einladung aus Polen. Diesmal fälschte Schröder höchstpersönlich die Teilnehmerliste, um sich eine Reisegenehmigung zu erschleichen. In Breslau angekommen, kam es zu einem Eklat, als der mitgereiste Parteifunktionär die Gastgeber aufforderte, die anwesenden Mannschaften aus Westeuropa nach Hause zu schicken. Man einigte sich darauf, dass Turbine ein Freundschaftsspiel gegen die Gastgeberinnen austrug. Schröder durfte nach der Rückkehr zwar Trainer bleiben, aber der Mannschaft wurde bis auf weiteres jede Auslandsreise untersagt.\nIm Sommer 1987 wurde der Modus wieder geändert. Der Deutsche Fußball-Verband führte eine zweigleisige Oberliga ein. Die beiden Staffelsieger ermittelten dann in Hin- und Rückspiel den DDR-Meister. Ohne Punktverlust schloss Turbine die Saison in der Nordstaffel ab und traf im Finale auf die BSG Rotation Schlema. Das Hinspiel in Schlema wurde mit 0:3 verloren. Im Rückspiel auf eigenem Platz führten die „Turbinen“ zur Halbzeit mit 2:1 und es keimt noch einmal Hoffnung auf. Kurz nach Wiederanpfiff erzielte Guderian den Anschlusstreffer für die Sächsinnen. Sabine Seidel erhöhte zwar noch einmal auf 3:1, aber für eine Titelverteidigung war das nicht genug\nSchon ein Jahr später konnte Turbine erfolgreich Revanche nehmen. Wieder hieß der Finalgegner Rotation Schlema. Im heimischen Karl-Liebknecht-Stadion kamen die „Turbinen“ zu einem 3:1-Sieg. Ines Kulick erzielte dabei alle drei Tore ihrer Mannschaft. Das Rückspiel wurde zwar mit 2:3 verloren, dennoch reichte dies für die sechste und letzte DDR-Meisterschaft. Die Potsdamer Spielerin Hoffmeister sorgte dabei für ein Kuriosum. Zunächst brachte sie ihre Mannschaft mit 2:1 in Führung, sorgte aber wenige Minuten später durch ein Eigentor für den zwischenzeitlichen Ausgleich\nNach der Saison kam es zu einem Umbruch in der Mannschaft. Zahlreiche Leistungsträgerinnen beendeten altersbedingt ihre Karrieren und Schröder musste die Mannschaft verjüngen. Der Fall der Berliner Mauer hatte auch Konsequenzen für den Sport. Da sich der VEB keine Betriebssportmannschaft mehr leisten konnte, wurde am 1. Januar 1990 die BSG in den SSV Turbine Potsdam überführt. Am 5. Januar 1990 gewann Schröders Mannschaft im Rahmen des Berliner Hallenturniers ein Einlagespiel gegen den VfB Lichterfelde. Es war das erste Spiel gegen eine westdeutsche Mannschaft. Einen Tag später düpierten die „Turbinen“ die westdeutsche Elite bei einem Turnier in Hagen.\nLangsam begannen die Westvereine, sich für die Spielerinnen von Turbine zu interessieren. Zu einem Exodus wie bei den Männern kam es nicht, da die Westvereine nicht alle Versprechungen hielten. Den Titel konnte Turbine nicht verteidigen. Beide Spiele gegen die BSG Post Rostock gingen verloren und das Endspiel wurde als Gruppenzweiter verpasst. In der Saison 1990/91 ging es um die Qualifikation für die Bundesliga. Nur die zwei erstplatzierten Mannschaften sollten sich qualifizieren. Der Verein schloss die Saison als Dritter ab und die „Turbinen“ waren erstmals zweitklassig. Im Pokal des Demokratischen Frauenbundes erreichte die Mannschaft 1991 erstmals das Finale, welches die „Turbinen“ mit 0:2 verloren\n1991 – 1997: Nach der Wiedervereinigung\nMit drei Punkten Vorsprung auf den 1. FC Lübars wurden Turbine Meister der Oberliga Nordost. Die folgende Aufstiegsrunde entwickelte sich zu einem Desaster. Am Ende sprang für die Turbinen nur ein Unentschieden gegen den STV Lövenich heraus. Am Ende der Saison trat Schröder nach 21 Jahren Tätigkeit als Trainer zurück und übernahm den Managerposten. Zu dieser Zeit plagten finanzielle Sorgen den Verein und das Umfeld. Die Spielerinnen verloren ihre Arbeitsplätze und manchmal wusste der Verein nicht, ob er sich überhaupt die Fahrt zum nächsten Auswärtsspiel leisten konnte. Peter Raupach übernahm ohne großen Erfolg das Traineramt und belegte mit der Mannschaft lediglich den vierten Platz. 1993 holte Schröder Frank Lange zum Verein. Mit ihm kam der Erfolg zurück. In der Winterpause verpflichtete der Verein mit zwei Russinen erstmals ausländische Spielerinnen. Diese erwiesen sich als wesentliche Verstärkung und Turbine wurde Meister. Nach einem 3:2-Sieg über die SG Wattenscheid 09 konnte bereits nach vier von sechs Spieltagen der Aufstiegsrunde gefeiert werden. Hochkarätige Neuverpflichtungen waren aus finanziellen Gründen nicht möglich; dennoch ging der Verein mit viel Optimismus in die erste Bundesligasaison.\nAm ersten Spieltag der Saison 1994/95 kam der FC Rumeln-Kaldenhausen ins Karl-Liebknecht-Stadion. Den Gästen gelang ein 11:0-Kantersieg. Während der gesamten DDR-Zeit hatte Turbine kein einziges Heimspiel verloren. Es folgten weitere Pleiten im Pokal und in der Liga und die Kritik an Lange wuchs von Spiel zu Spiel. Am 20. November 1994 endete Langes Trainerzeit mit einem Eklat. Vor dem Spiel gegen den FC Eintracht Rheine erwähnte Manager Schröder in einem Privatgespräch mit Rheines Trainer Alfred Werner, dass Frank Lange bei einer weiteren Niederlage entlassen werde. Rheine gewann das Spiel mit 3:0. Während der Pressekonferenz passierte zunächst nichts. Nach der Pressekonferenz nahm Schröder Lange an die Seite um die Situation unter vier Augen zu besprechen. Umringt von der Presse und den Spielerinnen, die in der Zwischenzeit Wind von der möglichen Demission bekamen, verkündete Schröder die Trainerentlassung. Aus Protest kündigten einige Spielerinnen an, nicht mehr für Turbine spielen zu wollen.\nDie ehemalige Turbine-Spielerin Sabine Seidel übernahm daraufhin für den Rest der Saison die in Abstiegsgefahr schwebende Mannschaft. Um die Mannschaft zu verstärken, wurden drei weitere russische Spielerinnen geholt. Mit einem Kraftakt schob sich die Mannschaft noch auf den sechsten Tabellenplatz und konnte die Klasse halten. Auch wenn es sportlich mittlerweile besser lief, wollten sich die neuen Russinnen nicht integrieren. Zum Saisonende war das Trio wieder in die Heimat geflogen und Turbine brauchte einen neuen Trainer. Über den Mannschaftsbetreuer stellte der Verein Kontakt zu Lothar Müller her. Mit seiner Verpflichtung wurde Turbine auch für (West-)Berliner Spielerinnen interessant, die Turbine bisher aufgrund der Lage in der ehemaligen DDR geringschätzig behandelt hatten. Die Saison 1995/96 schlossen die „Turbinen“ zwar wieder auf dem sechsten Platz ab, konnten aber die Zahl der Gegentore erheblich senken. Darüber hinaus schlug die Mannschaft den Gruppensieger Grün-Weiß Brauweiler zu Hause mit 3:2 und konnte damit einen Achtungserfolg erzielen.\nIn der Saison 1996/97 ging es um die Qualifikation für die eingleisige Bundesliga. Nur die ersten vier qualifizierten sich direkt für die neue Klasse. Sportlich wurde die Saison zu einer Achterbahnfahrt, und am Ende sprang nur der fünfte Platz für Potsdam heraus. Nun ging es in die Relegation, wo Turbine auf die SG Wattenscheid 09, den WSV Wolfsburg und Hertha 03 Zehlendorf traf. Am vorletzten Spieltag schaffte die Mannschaft von Lothar Müller durch einen 2:0-Sieg gegen Wattenscheid die Qualifikation für das Oberhaus. Erstmals erreichte der Verein das Halbfinale im DFB-Pokal. Auf eigenem Platz unterlag man dem FC Eintracht Rheine mit 2:3. Wieder begann eine Trainerdiskussion und der Verein beschloss, einen hauptamtlichen Trainer einzustellen. Die Wahl fiel auf Eckart Düwiger, der kurz zuvor beim Spandauer SV entlassen wurde.\n1997 – 2005: Der Weg zum Spitzenverein\nMit Ariane Hingst von Hertha Zehlendorf konnte der Verein eine Nationalspielerin verpflichten. Die Sache gestaltete sich sehr schwierig. Hingst musste zu einem Bundesligisten wechseln, wenn sie weiter in der Nationalmannschaft spielen wollte. Mit Hertha Zehlendorf verpasste sie den Aufstieg, Tennis Borussia Berlin stieg aus der Bundesliga ab. Nur sehr widerwillig ging sie in den „Osten“. Hingst wahrte in den ersten Monaten eine gewisse Distanz zu ihren Mannschaftskameradinnen. Die Situation änderte sich, nachdem der Trainer ausgetauscht wurde. Ein Hauptsponsor musste Konkurs anmelden und der Verein konnte sich das Gehalt von Düwiger nicht mehr leisten. Kurzerhand wurde der Vertrag mit dem Trainer aufgelöst und Bernd Schröder übernahm wieder das Training. Schröder ließ die Nachlässigkeiten seiner Nationalspielerin nicht zu und setzte Hingst schon mal auf die Bank, wenn er unzufrieden war. Erst danach näherten sich Hingst und ihre Mitspielerinnen einander an. Im Laufe der Saison kehrte Conny Pohlers vom TuS Niederkirchen zurück. Die erste Saison der eingleisigen Bundesliga beendete die Turbine auf Platz sechs und der langsame Aufstieg begann.\nIn der Saison 1998/99 wurden die Weichen für die späteren Erfolge gestellt. Am 12. März 1999 beschlossen die Mitglieder der Frauenfußballabteilung im Klubhaus der MEVAG (Märkische Energieversorgung AG) die Loslösung vom SSV Turbine Potsdam und die Gründung eines eigenständigen Vereins unter dem Namen 1. FFC Turbine Potsdam zum 1. April 1999. Die männlichen Fußballer des SSV Turbine hatten sich bereits am 26. Januar 1999 als FV Turbine Potsdam 55 selbständig gemacht. Sportlich schob sich der Verein auf den vierten Platz vor und erreichte erstmals eine ausgeglichene Bilanz. Während der Saison kam es zu einem bemerkenswerten 4:4-Unentschieden gegen den 1. FFC Frankfurt. Die Frankfurterinnen führten bereits mit 4:0, bevor die Turbinen das Spiel beinahe noch drehten. Mit diesem Spiel begann die bis heute andauernde Rivalität der beiden Vereine. Im Pokal erreichte die Mannschaft zum zweiten Mal das Halbfinale und verlor dieses beim FCR Duisburg mit 2:0. Zu einem ungewöhnlichen Spiel kam es am 29. Mai 1999, als die „Turbinen“ zu einem Benefizspiel gegen die Männermannschaft des SV Babelsberg 03 spielten. Der Erlös der „Potsdamer Stadtmeisterschaft“ wurde für Flüchtlinge aus dem Kosovo gespendet. Turbine unterlag mit 3:9. Bis heute trägt Turbine regelmäßig Freundschaftsspiele gegen Männermannschaften bzw. männliche Jugendmannschaften aus.\nDie letzte Saison im alten Jahrtausend wurde wieder auf Platz vier abgeschlossen. Erstmals wiesen die „Turbinen“ eine positive Bilanz auf und erstmals blieb die Mannschaft im Karl-Liebknecht-Stadion ungeschlagen. Zu Saisonbeginn ernannte Bernd Schröder Ariane Hingst zum Mannschaftskapitän, um ihr mehr Verantwortung zu übertragen, was sich in den folgenden Jahren auszahlen sollte. Ebenfalls im Jahr 2000 gewann der Verein die erstmals ausgespielte deutsche Meisterschaft der B-Juniorinnen. Einige dieser Spielerinnen, darunter Viola Odebrecht, schafften in der nächsten Saison den Sprung in die erste Mannschaft.\nAls die Saison 2000/01 abgepfiffen wurde, stand Turbine erstmals auf dem zweiten Platz. Sie war die einzige Mannschaft, gegen die Meister 1. FFC Frankfurt nicht gewinnen konnte. Im Pokal schafften es die Potsdamerinnen erneut ins Halbfinale, wo sie im Elfmeterschießen dem FFC Flaesheim-Hillen unterlagen. Die Vizemeisterschaft sollte kein Einzelfall sein. Schon 2002 konnte der zweite Platz bestätigt werden. Zu Saisonbeginn wurde die Nationaltorhüterin Nadine Angerer von Bayern München verpflichtet und Conny Pohlers wurde mit 27 Saisontoren Torschützenkönigin der Bundesliga. Dafür war im Pokal wieder im Halbfinale Endstation, wo Turbine sich dem späteren Absteiger Hamburger SV mit 2:3 geschlagen geben musste.\nMit hohen Investitionen auf dem Transfermarkt wollte der Verein den Erfolg weiter steigern. Von Bayern München kam die Torjägerin Petra Wimbersky, aus Brauweiler die Jungnationalspielerin Navina Omilade und aus Aue die hochtalentierte Anja Mittag. Doch zunächst gab es eine weitere überraschende Niederlage im Pokal. In der ersten Runde mussten die „Turbinen“ zum Regionalligisten Hamburger SV und verloren mit 2:0. Dafür lief es in der Bundesliga besser, wo Turbine mit dem dominierenden 1. FFC Frankfurt auf Augenhöhe war. Die Entscheidung musste am letzten Spieltag im Karl-Liebknecht-Stadion fallen. Frankfurt hatte zwei Punkte Vorsprung und Turbine musste gewinnen, um Meister zu werden. 7.900 Zuschauer beim „Endspiel“ sorgte für einen heute noch gültigen Zuschauerrekord. Der Hessische Rundfunk und der Ostdeutsche Rundfunk Brandenburg übertrugen die Partie live und konnten zusammen eine halbe Millionen Zuschauer erreichen. Es entwickelte sich eine spannende Partie mit Torchancen auf beiden Seiten.\nIn der 89. Minuten wird Petra Wimbersky mit einem Steilpass in Richtung Frankfurter Tor geschickt. Ihr Schuss landete im Tor und im Stadion brach ein stürmischer Jubel aus. Vergebens, denn die Linienrichterin hatte Abseits angezeigt. Wenige Augenblicke später folgte der Abpfiff, und Frankfurt wurde zum dritten Mal in Folge Meister. Ob die Entscheidung korrekt war konnte nicht geklärt werden, da die Kamera des ORB im entscheidenden Moment ausfiel. Trotzdem herrschte Zufriedenheit im Verein, denn durch die außergewöhnlich hohen Zuschauereinnahmen konnte Turbine den finanziellen Kollaps abwenden.\nIn der Bundesliga war der Titel ebenfalls zum Greifen nahe. Am vorletzten Spieltag schlug Turbine den FCR 2001 Duisburg mit 3:1 und ging mit einem Punkt Vorsprung auf den 1. FFC Frankfurt ins Saisonfinale. Auch dieses Jahr kam es am letzten Spieltag zum Duell der Giganten, dieses Mal in Frankfurt. Der amtierende Meister befand sich in einer Krise. Nach dem verlorenen Pokalfinale hatten die Frankfurterinnen im Final-Rückspiel des UEFA Women’s Cup eine 0:5-Niederlage gegen Umeå IK erlitten. Vor 4.800 Zuschauer im Stadion am Brentanobad schaffte Potsdam einen 7:2-Kantersieg und feierte den ersten gesamtdeutschen Meistertitel.\nFreude über den UEFA-Cup\nNeben der Titelverteidigung stand in der Saison 2004/05 die erstmalige Teilnahme am UEFA Women’s Cup an. Dieser wurde erstmals mit einem neuen Modus ausgespielt und Turbine musste erst in der zweiten Runde eingreifen. Dort richtete der Verein das Miniturnier aus und startete mit zwei Siegen gegen KS AZS Wroclaw (Polen) und Montpellier HSC (Frankreich). Im letzten Spiel gegen den italienischen Meister Torres Terra Sarda ging es um den Gruppensieg, den Turbine mit einem torreichen 7:5-Sieg schaffte. Im Viertelfinale wartete der russische Vertreter Energy Woronesch. Nach einer abenteuerlichen Anreise kam es in Russland zu einem 1:1. Im Rückspiel gelang mit einem 4:1 der Einzug in die nächste Runde. Mit zwei deutlichen Siegen im Halbfinale gegen Trondheims-Ørn SK aus Norwegen zog Turbine ins Finale gegen den schwedischen Club Djurgårdens IF/Älvsjö. Das Hinspiel in Stockholm gewann man durch Tore von Conny Pohlers und Anja Mittag mit 2:0. 8.667 Zuschauer im Karl-Liebknecht-Stadion erlebten, wie ihre Mannschaft mit einem 3:1-Sieg Europapokalsieger wurde. Conny Pohlers wurde mit 14 Toren Torschützenkönigin des Wettbewerb.\nIm DFB-Pokal verteidigte Potsdam den Titel mit einem 3:0-Sieg gegen Frankfurt. Bereits in der Winterpause konnte Turbine den Erfolg im DFB-Hallenpokal durch einen 5:3-Finalsieg über die Frankfurterinnen wiederholte. In der Bundesliga erreichte der Verein wegen der ungewohnten Doppelbelastung durch den Europapokal nur den dritten Platz. Bei der Wahl zur Deutschlands Sportler des Jahres belegte die Mannschaft den fünften Platz.\n2005 – heute: Umbruchszeit\nTrotz des Potsdamer Erfolgs im Europapokal tippten viele Experten im Vorfeld der Saison 2005/06 auf die Frankfurterinnen als neuen deutschen Meister. Mit Isabel und Monique Kerschowski holte Turbine lediglich zwei Talente aus Berlin, während sich die Konkurrenz aus Duisburg und Frankfurt kräftig verstärkte. Frankfurt führte lange Zeit die Tabelle an, ehe die Hessinnen nach einer 2:1-Niederlage beim SC Freiburg aus dem Tritt kamen. Mit einem 6:2-Sieg in Frankfurt, bei dem Conny Pohlers vier Treffer erzielte, und einem anschließenden 2:0 im Heimspiel gegen den Duisburg schaffte Potsdam die Wende. Insgesamt legte Turbine eine Serie von dreizehn Siegen in Folge hin und holte nach einem 3:1-Sieg beim HSV die zweite gesamtdeutsche Meisterschaft. Die einzige Saisonniederlage musste die Mannschaft am vorletzten Spieltag beim SC 07 Bad Neuenahr hinnehmen. Conny Pohlers wurde mit 36 Saisontoren zum zweiten Mal Torschützenkönigin.\nIm DFB-Pokal hieß die Endspielpaarung zum dritten Mal in Folge Potsdam – Frankfurt. Während die „Turbinen“ in den zwei vorangegangenen Endspielen souverän gewinnen konnten, war das Endspiel 2006 eine schwere Angelegenheit. Bei strömenden Regen spielten die Frankfurterinnen sehr defensiv. In der 79. Minute erzielte die kurz zuvor eingewechselte Isabel Kerschowski den Führungstreffer. Petra Wimbersky erzielte nach einem Konter den 2:0-Endstand (\nIm UEFA Women’s Cup erreichten die Turbinen erneut das Finale. Nach einer erfolgreichen Gruppenphase und zwei Kantersiegen im Viertelfinale gegen Valur Reykjavik (8:1 und 11:1) kam es im Halbfinale zur Neuauflage des Endspiels von 2005. Das Hinspiel verloren die „Turbinen“ auf eigenen Platz gegen Djurgårdens IF/Älvsjö. In Stockholm sorgten Potsdamerinnen mit einem 5:2-Sieg für die Wende und zogen ins Finale gegen den 1. FFC Frankfurt ein. Zum ersten Mal standen damit zwei Mannschaften aus dem gleichen Land im Endspiel. Bei regnerischem Wetter gewann Frankfurt mit 4:0 und ging als haushoher Favorit ins Rückspiel. Obwohl die Chancen von Turbinen gegen Null tendierten, spielte die Mannschaft von Bernd Schröder munter mit, und es entwickelte sich eine hochklassige Partie. Das Rückspiel gewann Frankfurt mit 3:2\n→ Spieldaten der UEFA Women’s Cup-Finals 2006\nNach der Saison 2005/06 wechselten mit Petra Wimbersky und Karolin Thomas gestandene Bundesligaspielerinnen nach Frankfurt. Als Neuzugänge präsentierte Potsdam bis auf die finnische Jungnationalspielerin Essi Sainio nur junge Talente, von denen besonders die sechzehnjährige Bianca Schmidt für Aufsehen sorgte. Der Start in die Saison 2006/07 misslang mit zwei Niederlagen in Essen und gegen Wolfsburg. Später wurde die Mannschaft durch Heimniederlagen gegen Frankfurt und Duisburg zurückgeworfen, was zu Unruhe innerhalb des Teams und des Umfeldes führte. In der Winterpause verließ Britta Carlson den Verein in Richtung Wolfsburg. Wie vor ihr Petra Wimbersky begründete sie ihren Schritt mit Differenzen zwischen ihr und dem Trainer. Im DFB-Pokal schied Potsdam bereits in der zweiten Runde aus, im Europapokal konnten die Erfolge der Vorjahre nicht wiederholt werden. Zunächst mühte sich die Mannschaft in der Gruppenphase mit dem KFC Rapide Wezemaal (Belgien) und dem SV Saestum (Niederlande) ab, ehe man nach einem deutlichen Sieg gegen Sparta Prag doch noch Gruppensieger wurde. Im Viertelfinale schied die Schröder-Elf gegen Brøndby IF aus.\nDer März 2007 verlief turbulent. Erst gab Ariane Hingst ihren Wechsel ab 1. April zu Djurgården Damfotboll bekannt. Nachfolgerin als Mannschaftskapitän wurde Jennifer Zietz. Dann folgten die Wechselankündigungen von Conny Pohlers zum 1. FFC Frankfurt und Navina Omilade zum VfL Wolfsburg. Bernd Schröder geriet ins Kreuzfeuer der Kritik. Sein Führungsstil sei zu autoritär, seine Methoden seien veraltet. Von der taz wurde Schröder gar als „Bankbrüller von Babelsberg“ verspottet. Während der Trainer die wechselwilligen Spielerinnen in der Folgezeit nur noch selten einsetzte, trumpften junge Spielerinnen wie Babett Peter und Bianca Schmidt auf. Schröder sprach in diesem Zusammenhang vom „Potsdamer Fräuleinwunder“. Die „Turbinen“ blieben in den letzten 13 Saisonspielen ungeschlagen und belegten am Ende den dritten Platz.\nIn die Saison 2007/08 wird der Verein mit einer der jüngsten Mannschaften gehen, die je in der Bundesliga gespielt haben. Das Durchschnittsalter der Mannschaft lag bei 19,9 Jahren. Der Großteil der U-19-Nationalspielerinnen wurde mit Drei-Jahres-Verträgen ausgestattet. Im Juli 2007 wurden die U-19-Auswahl, in die insgesamt sechs Spielerinnen des 1. FFC Turbine berufen wurden, zum fünften Mal Europameister. Die Bundesligasaison 2007/08 wurde nach zwei Spieltagen für die Weltmeisterschaft 2007 unterbrochen. Mit Nadine Angerer, Anja Mittag und überraschenderweise Babett Peter wurden drei „Turbinen“ in den Kader der Nationalmannschaft berufen. Erstmals ging Nadine Angerer als Nummer 1 in das Turnier, nachdem sie zuvor bei sieben Turnieren nur die Nummer 2 hinter Silke Rottenberg war. Die Weltmeisterschaft wurde zu einem großen Erfolg. Die Nationalmannschaft schaffte als erste Mannschaft überhaupt die Titelverteidigung und Nadine Angerer blieb während des ganzen Turniers ohne Gegentor. Im Finale gegen Brasilien wurde Angerer zur Heldin, als sie einen Elfmeter von Marta parierte.\nVor dem Pokalspiel beim Mellendorfer TV\nIn der Bundesliga ging die Mannschaft als Tabellendritter in die Winterpause. Durch ein Unentschieden gegen den ewigen Rivalen aus Frankfurt und einem Sieg in Duisburg sorgte die junge Mannschaft weiter für Furore. Mit Leni Larsen Kaurin verpflichtete der Verein noch eine norwegische Nationalspielerin nach. Zum 1. Januar 2008 wechselte Nadine Angerer zum schwedischen Club Djurgården Damfotboll. Der Start in das Jahr 2008 war erfolgreich. Ungeschlagen sicherten sich die Turbinen zum dritten Mal den DFB-Hallenpokal. Im Finale gegen Duisburg lag die Mannschaft 0:1 hinten, konnte das Spiel durch Tore von Anja Mittag und Carolin Schiewe noch drehen. Die Rückrunde verlief dagegen durchwachsen. Durch zahlreiche Punkteverluste, darunter eine 2:7-Niederlage bei Bayern München gefährdete die Mannschaft noch den dritten Platz, der erst am letzten Spieltag gesichert werden konnte.\nAm 12. Mai 2008 schrieb der Verein Geschichte, als das Auswärtsspiel beim 1. FFC Frankfurt in voller Länge auf der Videoplattform des Deutschen Fußballbundes „dfb.tv“ ausgestrahlt wurde. Zum ersten Mal wurde ein Spiel der Frauen-Bundesliga live im Internet übertragen. Darüber hinaus waren die Spielerinnen in der „Großen Sat.1-Fußballschule“ zu sehen, wo sie in zahlreichen Lehrvideos den interessierten Zuschauern Tipps und Tricks zeigten.\nMit einer nahezu unveränderten Mannschaft wird der 1. FFC Turbine in die Saison 2008/09 gehen. Mit Viola Odebrecht kehrte ein Eigengewächs nach Potsdam zurück. Nach einer verkorksten Gruppenphase gewann die Mannschaft am 24. Januar 2009 in Magdeburg zum vierten Mal den DFB-Hallenpokal.\nDeutscher Meister: 2\n2004, 2005, 2008, 2009\nUEFA Women’s Cup-Sieger: 1\nDeutscher Meister der B-Juniorinnen: 6\n2000, 2003, 2004, 2005, 2006, 2008\nAußerdem stellte der 1. FFC Turbine mit Conny Pohlers in den Spielzeiten 2001/02 (27 Tore) und 2005/06 (36 Tore) die Torschützenkönigin der Bundesliga. In der Ewigen Tabelle der Bundesliga belegt der Verein nach der Saison 2007/08 den vierten Platz. Darüber hinaus wurden Anja Mittag (2005) und Babett Peter (2007) mit der Fritz-Walter-Medaille in Gold ausgezeichnet. Bianca Schmidt erhielt 2007 die Fritz-Walter-Medaille in Bronze.\nDer 1. FFC Turbine Potsdam ist ein eingetragener Verein. Zurzeit hat der Verein 350 Mitglieder. Die prominentesten Mitglieder sind der DFB-Präsident Dr. Theo Zwanziger sowie der brandenburgische Ministerpräsident Matthias Platzeck. Seit der ersten gesamtdeutschen Meisterschaft im Jahre 2004 hat sich die Mitgliederzahl fast verdoppelt und gegenüber 2003 mehr als verdreifacht.\nDer Vorstand besteht aus einem Präsidenten, zwei Vizepräsidenten sowie dem Schatzmeister. Die Mitglieder des Vorstandes werden von der Mitgliederversammlung für drei Jahre gewählt. Vereinspräsident ist seit dem 19. Dezember 2003 Günter Baaske, der Vorsitzende der SPD-Fraktion im brandenburgischen Landtag. Rolf Kutzmutz und Uwe Rabe sind die Vizepräsidenten. Das Amt des Schatzmeisters wird von Heiko Baumgart ausgeübt. Der Trainer der ersten Mannschaft Bernd Schröder gehört zum erweiterten Vorstand. Geschäftsführer des Vereins ist Mathias Morack.\nNeben dem Vorstand gibt es einen siebenköpfigen Verwaltungsrat, der ebenfalls auf drei Jahre gewählt wird. Die Verwaltungsratsmitglieder sind ehrenamtlich tätig. Der Verwaltungsrat besteht zurzeit aus Clemens Appel, Klaus Eichler, Burghard Exner, Andreas Gerlach, Günter Sommerland, Jörn-Michael Westphal und Thomas Wichmann.\nLogos der Vorgängervereine BSG und SSV Turbine Potsdam\nDie Vereinsfarben sind blau und weiß. Bei Heimspielen tritt die Mannschaft in der Regel in komplett blauer Kleidung an. Auswärts wird eine komplett rote Garnitur verwendet. Als Ausweichgarnitur steht ein komplett schwarzer Trikotsatz zur Verfügung.\nDas kreisrunde Vereinswappen hat auf der äußeren Seite einen dunkelblauen Ring, auf dem oben und unten der Vereinsname zu lesen ist. Auf der linken und rechten Seite befinden sich jeweils drei Sterne, die keine besondere Bedeutung haben. Innerhalb des Ringes sieht man auf der linken Seite den brandenburgischen Adler in rot auf weißem Grund und oben rechts einen Fußball, der zeigt, dass es sich um einen Fußballverein handelt. Unten rechts sind mit „TP“ die Initialen des Vereins abgebildet.\nFür die Saison 2008/09 plant der Verein mit einem Jahresetat in Höhe von 500.000 Euro. Damit hat der 1. FFC Turbine den zweithöchsten Etat der Bundesliga. Der Großteil dieser Summe wird von Sponsoren beigetragen. Haupt- und Trikotsponsor ist seit der Saison 2008/09 das Zentrum für Aus- und Weiterbildung (ZAL) in Ludwigsfelde.\nNeben der ZAL gibt es sechs sogenannte „Premium-Sponsoren“. Hierzu gehören die Deutsche Kreditbank und die E.ON edis AG. Ebenfalls zum Kreis der Premium-Sponsoren gehören die Zeitarbeitsagentur in Ludwigsfelde, die Ausbildungs- und Arbeitsplätze für die Spielerinnen anbietet, die nicht zur Schule gehen oder studieren. Ausrüster ist der Textilhersteller JAKO, Buspartner sind die Verkehrsbetriebe Potsdam und die Firma easyJet tritt seit 2008 als „Airline-Partner“ auf. Medienpartner ist die Märkische Allgemeine Zeitung. Darüber hinaus gibt noch mehrere Kleinsponsoren und einen Förderkreis.\nZu jedem Heimspiel erscheint das Stadionheft „Die Turbine“ mit einer Auflage von 800 bis 1.000 Exemplaren. Außerdem erscheint zu Saisonbeginn das 150 Seiten starke „Turbine-Saisonheft“. Pressesprecherin und Webmasterin ist Nadine Bieneck. Die Geschäftsstelle des Vereins befindet sich am ehemaligen Luftschiffhafen Potsdam. Am 15. Februar 2009 startete der 1. FFC Turbine als erster Verein der Frauen-Bundesliga unter dem Namen „Turbine-TV“ einen eigenen Podcast samt YouTube-Kanal. Außerdem wird zu jedem Spiel vom beheimaten Internetradio Babelsberg-Hitradio.de ein Live-Spielbericht gesendet.\nStand: 5. August 2008\nbei Turbine seit\n24 Anna Felicitas Sarholz 05.07.1992 1,75 2006 SV Germania Roßlau U-17\n01 Desirée Schumann ¹ 06.02.1990 1,77 2006 VfB Hermsdorf U-19\n18 Gaëlle Thalmann 18.01.1986 1,69 2008 SC LUwin.ch Luzern 3\n02 Monique Braun 12.02.1989\n13 Laura Brosius ¹ 08.01.1990 1,64 2002 SG Bornim U-19\n22 Stefanie Draws 16.10.1989 1,72 2006 FFV Neubrandenburg U-20\n03 Monique Kerschowski ¹ 22.01.1988 1,63 2005 BSC Marzahn\n04 Babett Peter 12.05.1988 1,72 2006 1. FC Lokomotive Leipzig 17\n08 Carolin Schumski 26.10.1985 1,67 2008 FFV Neubrandenburg\n06 Marie-Louise Bagehorn 07.07.1991 1,63 2006 1. FFC Fortuna Dresden-Rähnitz U-17\n05 Christin Carl 30.05.1991\n15 Franziska Hagemann ¹ 03.02.1989 1,62 2003 SG Einheit Bad Sülze U-19\n11 Leni Larsen Kaurin 21.03.1981 1,66 2007 Asker FK 43\n16 Viola Odebrecht 11.02.1983 1,75 2008 SC 07 Bad Neuenahr 29\n19 Essi Sainio 09.09.1986 1,66 2006 HJK Helsinki 10\n33 Carolin Schiewe 23.10.1988 1,80 2001 Rot-Weiß Groß Glienicke U-23\n17 Lisa Marie Woods 23.05.1984 1,56 2009 Asker FK\n14 Jennifer Zietz 14.09.1983 1,66 1999 Polizei SV Rostock 11\n21 Tabea Kemme 14.12.1991 1,65 2006 SC Freiburg/Oederquart U-17\n07 Isabel Kerschowski 22.01.1988 1,67 2005 BSC Marzahn 1/U-23\n31 Anja Mittag 16.05.1985 1,68 2002 ² FC Erzgebirge Aue 44\n30 Aferdita Podvorica 10.09.1978 1,66 2002 VfL Wolfsburg\n20 Bianca Schmidt 23.01.1990 1,74 2006 1. FC Gera 03 U-23\n09 Jessica Wich 14.07.1990 1,63 2007 SC Regensburg U-19\nBernd Schröder Trainer\nDirk Heinrichs Co- und Torwarttrainer\nDr. Joachim Felderhoff Mannschaftsarzt\nDr. Michael Lehnert Mannschaftsarzt\nKathrin Viehweger Physiotherapeutin\nSilvio Krause Medizinischer Betreuer\n¹ steht ebenfalls im Kader der zweiten Mannschaft.\n¹ spielte zwischen Juni und Oktober 2006 für den schwedischen Verein QBIK Karlstad.\nMarie-Louise Bagehorn (eigene Jugend)\nMonique Braun (zweite Mannschaft)\nChristin Carl (eigene Jugend)\nTabea Kemme (eigene Jugend)\nViola Odebrecht (SC 07 Bad Neuenahr)\nAnna Felicitas Sarholz (eigene Jugend)\nCarolin Schumski (FFV Neubrandenburg)\nLisa Marie Woods (Asker FK, zur Winterpause)\nAferdita Kameraj (Hamburger SV)\nPia Marxkord (VfL Wolfsburg)\nLea Notthoff (zweite Mannschaft)\nJosephine Schlanke (zweite Mannschaft)\nJennifer Werth (Hamburger SV)\nNadine Angerer 2001–2007 Im Sommer 2001 kam die Torfrau im Tausch mit Kathrin Lehmann von Bayern München in die brandenburgische Hauptstadt. Sie wurde zum großen Rückhalt ihrer Mannschaft. Ihren großen internationalen Durchbruch feierte sie bei der WM 2007, als sie im ganzen Turnier ohne Gegentor blieb. Zum 1. Januar 2008 folgte sie Ariane Hingst zu Djurgården Damfotboll.\nBritta Carlson 2004–2007 Die defensive Mittelfeldspielerin kam 2004 vom Hamburger SV nach Potsdam. Sie wurde zur Stammkraft im Verein und der Nationalmannschaft. Während der Winterpause 2006/07 wechselte sie überraschend zum VfL Wolfsburg. Sie begründete den Wechsel damit, dass sie mit dem Trainer Bernd Schröder nicht mehr klar gekommen ist.\nCristiane 2005–2006 Cristiane war die erste Brasilianerin im Turbine-Kader. Sie kam während der Winterpause 2004/05 aus San Bernardo. Trotz guter Ansätze konnte sie sich nicht bei Turbine durchsetzen und musste gelegentlich in der zweiten Mannschaft spielen. Im Sommer 2006 wechselte sie zum VfL Wolfsburg.\nSonja Fuss 2005 Die Abwehrspielerin kam in der Winterpause der Saison 2004/05 vom FFC Brauweiler Pulheim 2000. Nach nur einem Jahr kehrte sie ins Rheinland zurück, da die Distanz zu ihrem Studienort Aachen zu groß war.\nAriane Hingst 1997–2007 1997 wechselte die Jungnationalspielerin von Hertha Zehlendorf nach Potsdam, nachdem ihr die Bundestrainerin Tina Theune-Meyer einen Wechsel zu einem Bundesligisten nahe gelegt hatte. In den ersten Jahren hielt Hingst eine gewisse Distanz zu ihren Mitspielerinnen, da sie Jahre nach der Wiedervereinigung noch große Vorbehalte gegen den „Osten“ Deutschlands hatte. Nachdem sie 2001 von Bernd Schröder zum Mannschaftskapitän ernannt wurde, verbesserte sich die Situation und Hingst wurde zur Führungsspielerin. Zum 1. April 2007 wechselte sie nach fast zehn Jahren zum schwedischen Vizemeister Djurgården Damfotboll.\nNavina Omilade 2002–2007 Die Mittelfeldspielerin wechselte 2002 vom FFC Brauweiler Pulheim nach Potsdam. Im Sommer 2007 wechselt sie zusammen mit Juliane Höfler zum VfL Wolfsburg.\nConny Pohlers 1994–1997\n1997–2007 Conny Pohlers ist die erfolgreichste Torjägerin der Vereinsgeschichte. Sie kam 1994 vom Böllberger BV Halle in die brandenburgische Hauptstadt. Nach einem kurzen Intermezzo bei TuS Niederkirchen 1997 trug sie bis 2007 das Turbine-Trikot. Sie wurde zweimal Torschützenkönigin der Bundesliga. Sie wechselte zum 1. FFC Frankfurt.\nSabine Seidel 1976–1986 Die aus Bautzen stammende Sabine Seidel wurde zum ersten Star des DDR-Frauenfußballs. Nach einem kurzen Abstecher zur BSG Wismut Karl-Marx-Stadt kehrte sie nach Potsdam zurück und baute die erfolgreiche Nachwuchsabteilung auf. Die B-Juniorinnen führte sie zu fünf deutschen Meisterschaften.\nPetra Wimbersky 2002–2006 Die Stürmerin kam 2002 von Bayern München in die brandenburgische Hauptstadt. Gemeinsam mit Conny Pohlers und Anja Mittag bildete sie eines der torgefährlichsten Angriffstrios der Bundesligageschichte. Sie wechselte wegen Meinungsverschiedenheiten mit Bernd Schröder den Verein und wechselte 2006 mit Karolin Thomas zum 1. FFC Frankfurt.\nNeben der Bundesligamannschaft hat der 1. FFC Turbine vier weitere Frauenmannschaften im Spielbetrieb. Während die zweite Mannschaft als Talentschmiede für die erste Mannschaft dient, handelt es sich bei der dritten und vierten Mannschaft um „Freizeitteams“, die ohne Leistungsdruck um Punkte und Tore spielen.\nDie zweite Mannschaft spielt in der 2. Bundesliga Nord. 1996 schaffte die Mannschaft den Aufstieg in die Regionalliga Nordost. Größter Erfolg in dieser Liga war die Vizemeisterschaft 2003. Außerdem wurde die Mannschaft dreimal Dritter (2000, 2002, 2004). 2004 qualifizierte sich die Mannschaft für die neu gegründete 2. Bundesliga. Potsdam II nahm bisher siebenmal am DFB-Pokal teil. Zweimal erreichte die Mannschaft dabei das Achtelfinale. 1999 erreichte die Mannschaft kampflos die Runde der letzten 16 und verlor dann mit 0:6 gegen den WSV Wolfsburg. 2005 schaltete die Mannschaft den Bundesligisten Hamburger SV nach Elfmeterschießen aus und sorgte damit für eine Überraschung. Im Achtelfinale verlor man gegen den VfL Wolfsburg knapp mit 2:3. 1997 und 2000 kam es im Pokal zu vereinsinternen Duellen mit der ersten Mannschaft. Beide Vergleiche konnte die erste Mannschaft gewinnen. Seit 2005 dürfen nach einer Regeländerung keine zweiten Mannschaften mehr am DFB-Pokal teilnehmen.\nKader in der Saison 2008/09 – Stand 1. August 2008\nCo-Trainer: Jochen Müller\nU-17 I C-Junioren Landesklasse Nord-West\nIn der Saison 2008/09 stellt der 1. FFC Turbine sieben Mannschaften im Nachwuchsbereich, von denen fünf im regulären Ligenspielbetrieb antreten. Insgesamt spielen über 100 Mädchen in den sieben Mannschaften. Nachwuchskoordinator ist Mathias Morack. Seit 2007 steht mit Andrée Recker ein Pädagoge als Ansprechpartner den Spielerinnen zur Verfügung. Der Nachwuchsbereich teilt sich in einen Leistungsbereich (U-17 und U-15) und einen Breitensportbereich (alle jüngeren Jahrgänge) auf. Alle Spielerinnen des Leistungsbereichs besuchen die Sportschule „Friedrich Ludwig Jahn“ in Potsdam.\nEinen ungewöhnlichen Weg geht seit 2004 die erste U-17-Mannschaft, die ausschließlich gegen Jungenmannschaften antritt. Zunächst spielte die Mannschaft in der C-Junioren-Kreisliga Havelland-Mitte. In den ersten drei Spielzeiten wurde die Mannschaft jedes Mal Vizemeister und konnte die männliche Konkurrenz teilweise zweistellig besiegen. Seit der Saison 2007/08 spielt die Mannschaft nach dem Aufstieg in der C-Junioren-Landesklasse, der zweithöchsten Spielklasse in Brandenburg. Gleichzeitig nahm die erste U-15-Mannschaft einen Platz in der C-Junioren-Kreisliga ein. Die zweiten U-17- und U-15-Mannschaften sowie die U-13 treten in der jeweils höchsten Spielklasse gegen gleichaltrige Mädchenmannschaften an. Darüber hinaus gibt es noch eine U-11- und eine U-9-Mannschaft, die an verschiedenen Turnieren teilnimmt.\nErzrivale des 1. FFC Turbine Potsdam ist der 1. FFC Frankfurt. Die Rivalität zwischen den beiden Vereinen begann erst in den späten 1990er Jahren. Während der Vorgänger des 1. FFC Frankfurt, die SG Praunheim, Gründungsmitglied der Bundesliga war, schafften die Turbinen erst 1994 den Aufstieg ins Oberhaus. Beide Vereine trafen am 5. Oktober 1997 erstmals aufeinander. Die Frankfuterinnen gewannen den ersten Vergleich auf eigenem Platz mit 7:1. Bis heute war dies der höchste Frankfurter Sieg gegen Potsdam. Die Rivalität begann in der Saison 1998/99 mit einem 4:4-Unentschieden in Potsdam. Dabei hatte Frankfurt zur Halbzeit noch mit 4:0 geführt. In der Saison 1999/00 konnten die Turbinen erstmals beide Spiele für sich entscheiden. Im Laufe der Jahre verkürzte Turbine den Abstand zu den Frankfurterinnen sukzessive und positionierte sich 2003 erstmals auf Augenhöhe. Am letzten Spieltag der Saison 2002/03 sicherten sich die Frankfurterinnen die Meisterschaft durch ein torloses Unentschieden in Potsdam. Kurz vor dem Abpfiff erzielte Petra Wimbersky ein Tor, was wegen Abseits nicht gegeben wurde.\nEin Jahr später nahmen die Turbinen erfolgreich Revanche. Nach dem 7:2-Sieg in Frankfurt am Main gewann die Mannschaft von Bernd Schröder die erste gesamtdeutsche Meisterschaft. Es war gleichzeitig der höchste Potsdamer Sieg gegen Frankfurt. Beide Vereine trafen im gleichen Jahr erstmals im DFB-Pokal aufeinander. Das Finale konnten die Turbinen durch einen deutlichen 3:0-Sieg für sich entscheiden und somit das Double zu gewinnen. Ein Jahr später konnte Turbine den Pokal gegen Frankfurt verteidigen, musste sich aber in beiden Bundesligapartien geschlagen geben. Im Frühjahr 2006 trafen beide Mannschaften innerhalb weniger Wochen in drei Wettbewerben fünfmal aufeinander. Während Turbine in der Bundesliga und im DFB-Pokal die Oberhand behielt konnte Frankfurt beide Finals im UEFA Women’s Cup für sich entscheiden: In Potsdam siegten die Frankfurterinnen dabei klar mit 0:4, in Frankfurt gab es ein 3:2. Kurioserweise haben beide Mannschaften in der Bundesliga eine negative Heimbilanz gegen den Erzrivalen.\nHistorische Ergebnisse gegen den 1. FFC Frankfurt\nEine weitere Rivalität besteht mit dem FCR 2001 Duisburg. Im Frühjahr 2006 war Potsdams 2:1-Heimsieg gegen die „Löwinnen“ ein entscheidender Schritt zur zweiten Meisterschaft von Turbine. Duisburg war in diesem Spiel deutlich überlegen, doch Potsdam erzielte die Tore. Im Herbst 2006 warf Duisburg mit einem 3:2-Sieg in Potsdam die „Turbinen“ in der 2. Runde aus dem DFB-Pokal. Potsdam revanchierte sich am drittletzten Bundesligaspieltag. Durch den 1:0-Sieg in Duisburg zerstörte Turbine die letzten Meisterschaftshoffnungen des FCR. Aktuell sind die Potsdamerinnen Duisburgs Angstgegner. Von den letzten sechs Heimspielen gegen Potsdam konnten die „Löwinnen“ nur eines gewinnen.\nHistorische Ergebnisse gegen den FCR 2001 Duisburg\nTurbine-Fahne im Karl-Liebknecht-Stadion\nDer 1. FFC Turbine Potsdam trägt seine Heimspiele im Karl-Liebknecht-Stadion in Potsdam-Babelsberg aus. Der Verein teilt sich das Stadion mit dem Männer-Regionalligisten SV Babelsberg 03. Das von den Fans „Karli“ genannte Stadion hat eine Kapazität von 9.254 Plätzen, davon 1.482 größtenteils überdachte Sitzplätze. Das Stadion verfügt über in Deutschland einzigartige einklappbare Flutlichtmasten.\nDie zweite, dritte und vierte Mannschaft spielt im Stadion im Stadtteil Waldstadt. Dieses Stadion hat eine Kapazität von ca. 2.000 Plätzen.\nDer 1. FFC Turbine Potsdam hat mit den „Turbine-Adlern“ (gegründet am 4. Dezember 2004) und den „Turbinefans“ (gegründet 14. August 2008) zwei Fanclubs. Die Turbine-Fans gelten als besonders reisefreudig und pflegen eine Fanfreundschaft mit den Anhängern des FFC Heike Rheine. Trotz einer gewissen sportlichen Rivalität besteht ein freundschaftliches Verhältniss mit den Anhängern des FCR 2001 Duisburg.\nViola Odebrecht schaffte als eine der ersten Sportschülerinnen den Sprung in die erste Mannschaft.\nSeit 1996 kooperiert der 1. FFC Turbine mit der Sportschule „Friedrich Ludwig Jahn“ in Potsdam. Damals war Frauenfußball noch eine wenig beachtete Sportart, und für den männlichen Nachwuchs gab es im Land Brandenburg nur in Cottbus eine vergleichbare Einrichtung. Jedes Jahr wird eine Eingangsschulklasse aus maximal zwölf talentierten Nachwuchsspielerinnen eingerichtet. Die Schülerinnen absolvieren neben der schulischen Ausbildung bis zu neun Trainingseinheiten pro Woche. Spielerinnen, die von außerhalb der Region Potsdam kommen, werden in einem Internat untergebracht.\nIm Mai 1997 verliehen der Deutsche Sportbund und das Nationale Olympische Komitee der bisher sportbetonten Gesamtschule den Titel „Eliteschule des Sports“. Damit wurden die Aufnahmekriterien verfeinert. Neben dem sportlichen Talent spielen nun auch schulische Leistungen eine Rolle. Das Sichtungssystem der Schule gilt als vorbildlich. Beim brandenburgischen Verband wird eine Liste mit allen Spielerinnen, die in Jungenmannschaften spielen, erstellt. Diese Spielerinnen werden zu Sichtungsterminen eingeladen. Im nächsten Schritt werden die Kandidatinnen mit ihren Eltern in die Schule eingeladen, wo mit Hilfe von Psychologen und Medizinern untersucht wird, ob die Mädchen der Doppelbelastung gewachsen sind. Ist diese Hürde genommen, folgt ein Trainingslager, wo sich entscheidet, wer aufgenommen wird und wer nicht. Die Kosten für die Unterbringung im Internat trägt das Land Brandenburg, die Eltern der Mädchen leisten die Kosten für Verpflegung.\nDie ersten Erfolge gab es im Jahre 2000, als die B-Jugend die erstmals ausgespielte Deutsche Meisterschaft gewinnen konnte. Fast alle Spielerinnen der Mannschaft gingen auf die Friedrich-Ludwig-Jahn-Sportschule. Viele von ihnen schafften in den nächsten Jahren den Sprung in die erste Mannschaft, einige sogar in die deutsche Nationalmannschaft. Zu den bekanntesten Schülerinnen der Sportschule gehören Viola Odebrecht sowie aktuell die Nationalspielerin Babett Peter. Insgesamt sechsmal konnte der Turbine-Nachwuchs bisher die Deutsche Meisterschaft der B-Juniorinnen gewinnen. Am 20. Dezember 2006 verlieh der Deutsche Fußballbund der Schule die Auszeichnung „Eliteschule des Fußballs“.\nDer 1. FFC Turbine Potsdam ist seit 2005 an der Ausrichtung des „Turbine Girls Camp“ beteiligt, eines gemeinsamen Projektes mit der F. C. Flick Stiftung gegen Fremdenfeindlichkeit, Rassismus und Intoleranz. Im Jahr 2006 war das Camp ein deutsch-polnisches Mädchenfußballprojekt in Kooperation mit dem AZS Wroclaw. 2007 wurde mit dem Verein 1. FC Lokomotive Leipzig zusammengearbeitet. Außerdem gibt es in den Ferien Fußballcamps in denen junge Mädchen ihre fußballerischen Fähigkeiten unter Anleitung von Nachwuchstrainern verbessern können.\n1989/90 DDR-OL Nord 2. nicht bekannt 53:5 28:4 n.b. nicht ausgetragen\n1990/91 OL Nordost 3. nicht bekannt 59:24 38:8 n.b. nicht ausgetragen\n1991/92 OL Nordost 1. 16 1 03 62:14 33:11 1. Runde nicht ausgetragen\n1992/93 RL Nordost 4. 12 6 04 49:20 30:14 1. Runde nicht ausgetragen\n1993/94 RL Nordost 1. 19 2 01 99:15 40:4 2. Runde nicht ausgetragen\n1994/95 BL Nord 6. 06 2 10 25:60 14:22 Achtelfinale nicht ausgetragen\n1995/96 BL Nord 6. 05 6 07 29:41 21 2. Runde nicht ausgetragen\n1996/97 BL Nord 5. 08 3 07 32:29 27 Halbfinale nicht ausgetragen\n1997/98 BL 6. 09 3 10 34:43 30 Achtelfinale nicht ausgetragen Tanja Walther (7) 217\n1998/99 BL 4. 07 8 07 41:39 29 Halbfinale nicht ausgetragen Conny Pohlers (9) 220\n1999/00 BL 4. 13 2 07 43:27 41 Viertelfinale nicht ausgetragen Conny Pohlers (17) 437\n2000/01 BL 2. 13 5 04 63:17 44 Halbfinale nicht ausgetragen Conny Pohlers (23) 413\n2001/02 BL 2. 14 2 06 56:23 44 Halbfinale nicht qualifiziert Conny Pohlers (27) 511\n2002/03 BL 2. 17 4 01 65:15 55 1. Runde nicht qualifiziert Conny Pohlers (13) 1.070\n2003/04 BL Meister 20 1 01 96:17 61 Sieger nicht qualifiziert Conny Pohlers (18) 1.243\n2004/05 BL 3. 16 1 05 79:29 49 Sieger Sieger Anja Mittag,\nConny Pohlers (je 17) 812\n2005/06 BL Meister 19 2 01 115:13 59 Sieger Finale Conny Pohlers (36) 1.227\n2006/07 BL 3. 13 5 04 51:23 44 2. Runde Viertelfinale Conny Pohlers (9) 1.135\n2007/08 BL 3. 11 05 06 48:32 38 Viertelfinale nicht qualifiziert Jessica Wich (13) 961\nGrün unterlegte Spielzeiten kennzeichnen einen Aufstieg. BL = Bundesliga, RL = Regionalliga, OL = Oberliga\nDie wenigsten Saisonniederlagen in einer Saison: 1 in 22 Spielen (Saisons 2002/03, 2003/04 und 2005/06)\nDie wenigsten in einer Saison kassierten Tore: 13 in 22 Spielen (Saison 2005/06)\nHöchste Pokalniederlage: 0:5 (gegen den VfR 09 Saarbrücken, 1994)\nBirgit und Heiko Klasen: Elf Freundinnen. Die Turbinen aus Potsdam. Neue Das Berlin GmbH, 2005, ISBN 3360012623.\n↑ Birgit und Heiko Klasen: Elf Freundinnen – Die Turbinen aus Potsdam, Seite 11\n↑ In vielen Publikationen wird fälschlicherweise behauptet, dass Schröder die Abteilung gegründet hat.\n↑ a b c maerkischeallgemeine.de:Der Zauberlehrling\n↑ fvturbinepotsdam.de: Vereinsgeschichte\n↑ dfb.de: Spielbericht\n↑ „Sekunden trennten Himmel von Hölle!“ (Frauenfußballmagazin, Februar 2009, Seite 26–27)\n↑ ffc-turbine.de: Potsdamer Fräuleinwunder\n↑ ffc-turbine.de: Turbine Potsdam gewinnt t-home/DFB-Hallenpokal 2008\n↑ ffc-turbine.de: FFC Frankfurt – Turbine Potsdam im DFB-TV\n↑ ffc-turbine.de: Turbine Potsdam bereichert die große SAT1-Fußballschule\n↑ ffc-turbine.de: Die Geschichte des 1. FFC Turbine Potsdam\n↑ ffc-turbine.de: Turbinen laufen zukünftig im ZAL-Trikot auf\n↑ ffc-turbine.de: Unser Nachwuchsbereich\n↑ ffc-turbine.de: Trommeln und Trompeten wieder erlaubt\n↑ ffc-turbine.de: Unsere Fans\n↑ a b „Der Traum vom Fußball“, Frauenfußball-Magazin, Ausgabe März 2008, Seite 52–54\n↑ ffc-turbine.de: Mädchenfußball – Eliteschule Potsdam\n↑ ffc-turbine.de: Team 2011\n↑ dfb.de: Kader für die EM-Endrunde auf Island (15.–30. Juli)\n↑ ffc-turbine.de: Fußballcamp „Turbinenlokken“ in Potsdam angekommen\n↑ soccermagazin.de: Zuschauertabelle Saison 2002/03\n↑ soccermagazin.de: Zuschauertabelle Saison 2003/04\n↑ soccermagazin.de: Torschützenliste Saison 2004/05\n↑ soccermagazin.de: Zuschauertabelle Saison 2004/05\n↑ soccermagazin.de: Torschützenliste Saison 2005/06\n↑ soccermagazin.de: Zuschauertabelle Saison 2005/06\n↑ soccermagazin.de: Torschützenliste Saison 2006/07\n↑ soccermagazin.de: Zuschauertabelle Saison 2006/07\n↑ soccermagazin.de: Torschützenliste Saison 2007/08\n↑ soccermagazin.de: Zuschauertabelle Saison 2007/08\n↑ dfb.de: DFB-Pokal (Frauen) 2000/01\n↑ ffc-turbine.de: Schützenfest zum Auftakt\n↑ ff-forum.net:Ergebnisse Saison 1994/95\n↑ ffc-turbine.de: UEFA-Pokal: Turbine verliert Hinspiel 0:4\nOffizielle Website des 1. FFC Turbine Potsdam\nVereine in der deutschen Fußball-Bundesliga (Frauen) 2008/09\nSC 07 Bad Neuenahr | TSV Crailsheim | FCR 2001 Duisburg | SG Essen-Schönebeck | 1. FFC Frankfurt | SC Freiburg | HSV Borussia Friedenstal | Hamburger SV | FF USV Jena | FC Bayern München | 1. FFC Turbine Potsdam | VfL Wolfsburg\nVereine der 2. Fußball-Bundesliga Nord der Frauen in der Saison 2008/09\nTennis Borussia Berlin | 1. FC Union Berlin | SV Victoria Gersten | FC Gütersloh 2000 | Hamburger SV II | Blau-Weiß Hohen Neuendorf | Holstein Kiel | 1. FC Lokomotive Leipzig | SG Lütgendortmund | Mellendorfer TV | FFC Oldesloe 2000 | 1.FFC Turbine Potsdam II\nTurbine Potsdam — ist die Kurzform folgender Vereine, die 1999 aus dem SSV Turbine Potsdam (vorher BSG Turbine Potsdam) hervorgingen: 1. FFC Turbine Potsdam deutscher Fußballverein für Frauenfußball FV Turbine Potsdam unterklassig spielender Verein für (Herren… … Deutsch Wikipedia\n1. FFC Turbine Potsdam — Infobox club sportif 1. FFC Turbine Potsdam … Wikipédia en Français\nPotsdam-Süd — Der Stadtteil Potsdam Süd ist durch die Eigenheimsiedlungen Kolonie Daheim (einer von 1894 1897 für die Arbeiter der Königlichen Eisenbahnwerkstätten später Reichsbahnausbesserungswerk Potsdam erbauten und heute unter Denkmalschutz stehenden… … Deutsch Wikipedia


Management Dossier 1. Strategisches IT-Management Schaffung nachhaltiger Service-Strukturen zur Wertsteigerung von Unternehmen - PDF\nManagement Dossier 1. Strategisches IT-Management Schaffung nachhaltiger Service-Strukturen zur Wertsteigerung von Unternehmen\nDownload "Management Dossier 1. Strategisches IT-Management Schaffung nachhaltiger Service-Strukturen zur Wertsteigerung von Unternehmen"\n1 Management Dossier 1 Strategisches IT-Management Schaffung nachhaltiger Service-Strukturen zur Wertsteigerung von Unternehmen\n3 Ausgabe 01 Management Dossier Strategisches IT-Management Schaffung nachhaltiger Service-Strukturen zur Wertsteigerung von Unternehmen In dieser Ausgabe CEO Talk Die Quadratur des Kreises Vertikale Sourcing- Modelle Sourcing-Strategie: ein Erfahrungsbericht Die Wirtschaft befindet sich in einem starken Wandel. Internationalisierung und Liberalisierung sowie in vielen Bereichen saturierte Märkte führen zu einem fortschreitenden Verdrängungswettbewerb. Zudem lassen sich immer umfassendere Anforderungen durch die Kunden feststellen. Die seit den 1980er Jahren praktizierten Managementansätze zur Prozessoptimierung und Kosteneffizienz haben auch heute noch eine zentrale Bedeutung. Hinzu tritt allerdings immer mehr ein Wettbewerb innovativer Geschäftsmodelle und Erfolgsstrategien. Wer heute nicht in der Lage ist, auf Marktveränderungen flexibel zu reagieren, kann schnell in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten. Volatile Volkswirtschaften und dadurch hervorgerufene Unsicherheiten verlangen von den Unternehmen weitere Anpassungsfähigkeiten. Der richtige Einsatz der Informationstechnologie kann in großem Maße zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Entscheidend ist eine IT-Strategie, die sowohl die übergeordnete Unternehmensstrategie unterstützt (Alignment) als auch die nötigen technologischen Impulse für eine innovative Unternehmenssteuerung setzt (Enabling). Gefragt sind deshalb in der IT flexible Strukturen, die situative Anpassungen an neue Anforderungen in beiden Richtungen ermöglichen. Wie in der Produktionswirtschaft bereits seit langem praktiziert, müssen auch in der IT Leistungstiefen reduziert werden. Das schafft sowohl größere Entscheidungsspielräume für das Management als auch Kostentransparenz und -flexibilität. IT muss heute im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung einen Wertbeitrag für die Unternehmung, die Organisation und den einzelnen Kunden im Fachbereich leisten. Ähnlich wie auf nationalen und internationalen Märkten muss auch intern der Kunde als Abnehmer von Leistungen zufrieden gestellt werden und vor allem dazu bereit sein, für die angebotenen Leistungen zu bezahlen. Gegenstand des Leistungsaustausches sind anders als in der Produktionswirtschaft nicht lagerungsfähige Produkte, so genannte Services, die je nach Bedarf situativ erbracht werden oder in Form von Systemen, Anwendungen, Prozessen oder technischen Infrastrukturen zum Leistungsverzehr zur Verfügung stehen. Dabei ist es dem Kunden in der Regel egal, in welcher Tiefe diese Leistungen selbst im Unternehmen erbracht oder extern zugekauft werden. Vielmehr spielen Fragen des Wert- und Nutzenbeitrags, der Flexibilität und time to market wie auch Kostenminimierung eine besondere Rolle, wenn dadurch nicht die Sicherheit und strategische Aspekte negativ beeinflusst sind. Gegenstand des heutigen Management Dossiers sind strategische Überlegungen zur Schaffung einer optimalen Leistungstiefe in IT-Organisationen, das heißt die Beantwortung der Frage Make or Buy und damit verbunden die Vergabe von Services an externe Betreiber. Die Thematik ist deshalb zum heutigen Zeitpunkt besonders interessant, weil CIO s und das IT-Management immer mehr in das Spannungsfeld zwischen Finanzfachleuten, etwa beim Wertbeitrag und der Kostenminimierung, und ihren Kunden, vom Supply zum Demand, geraten. Aktuelle Diskussionen wie BYOD, Änderungen in der Arbeitswelt, etwa durch Worklife Balance und Homeoffices oder technologisch-prozessuale Veränderungen wie durch die Cloud verstärken nochmals den Druck und verlangen eine verbesserte Flexibilität der IT. Wir hoffen, dass es uns mit der vorliegenden Ausgabe gelungen ist, Ihnen als Leser einige interessante Einblicke in verschiedene Aspekte des Outsourcings aufzuzeigen. Um Sie nicht einseitig zu informieren, haben wir vier ausgewiesene Experten für unser Vorhaben gewinnen können. Die Beiträge finden Sie auf den folgenden Seiten. Unser Management Dossier ist als fester Begleiter unserer Arbeit geplant, wir werden sukzessive weitere Themen in den folgenden Ausgaben behandeln. Wir möchten Sie bitten, sich diesem Vorhaben anzuschließen und uns hierbei zu unterstützen. Wir freuen uns sehr auf Ihr Feedback und Vorschläge für weitere Beiträge. Herzliche Grüße Dr. Horst Tisson Tisson & Company Managementberatung Dörte Jaskotka FCS Consulting\n4 Seite 2 Management Dossier CEO Talk Jens Bormann Ein Ohr am Markt, das für uns und unsere Kunden aktiv neueste Entwicklungen, Trends und Techniken aufspürt. MD: Herr Bormann, die Wirtschaft befindet sich in einem starken Wandel hin zu einem hohen Verdrängungswettbewerb. Gleichzeitig sind die Kundenanforderungen gestiegen. Vor diesem Hintergrund überzeugt die Erfolgsgeschichte von buw und Ihre eigene als einer der beiden Gründer umso mehr: Was als studentische Existenzgründung 1993 begann, ist heute eine inhabergeführte Unternehmensgruppe mit 4900 Mitarbeitern an neun Standorten. Ihre Kundenmanagement- Beratung buw consulting ist Marktführer für Kundenbeziehungen in Vertrieb, Service und Customer Care. Der Bereich buw customer care operations realisiert als Qualitätsführer der Branche ganzheitliche Customer-Care-Lösungen über alle Kommunikationskanäle hinweg. Hätten Sie sich damals diese Entwicklung so vorstellen können? Herr Bormann: In dem Maße war das sicherlich nicht absehbar. Allerdings waren die generellen Rahmenbedingungen damals denkbar günstig, und das eben nicht nur für uns. Die technische Entwicklung hatte nennenswert an Fahrt aufgenommen. Denken Sie an die Fortschritte bei Telefonanlagen und der allgemeinen Computertechnik. Außerdem war schon damals eine Verschiebung vom sekundären Sektor hin zum Auslagern von gewissen Leistungen erkennbar. Etliche Industrien und Branchen haben bereits in den 1980er Jahren in ganz erheblichem Umfang begonnen, ihre Fertigungstiefen zu reduzieren. MD: Herr Bormann, wir beschäftigen uns im Schwerpunkt dieses Management Dossiers mit den Themen IT-Servicemanagement und Sourcing-Strategien. Können Sie sich vorstellen, warum wir ein großes Interesse hatten, Sie für unseren CEO Talk zu gewinnen? Herr Bormann: Ich gehe davon aus, dass Sie unsere bereits beschriebene Erfolgsstory im Bereich des Outsourcing bzw. Outtasking überzeugt hat und Sie gewisse Parallelen zu den Diskussionen im IT-Bereich sehen. MD: Sie haben Recht. Und das Interessante an Ihrer Branche wie auch im IT-Bereich ist doch die Frage, wie aus vordergründig individuellen und einzigartigen Funktionalitäten standardisierte outsource-bare - Leistungen werden können. Welche Erfahrungen haben Sie mit diesem Prozess gemacht? Herr Bormann: Das ist ein fließender Prozess. Natürlich gibt es standardisierte Herangehensweisen und Management-Schemata, mit denen man sich einer Herausforderung klug nähern kann. Mit Blick auf die angebotenen Lösungsansätze gilt aber letzten Endes, dass Standards nur so lange Bestand haben, bis sich tiefere Erkenntnisse, veränderte Kundenansprüche oder andere Variablen durchsetzen. MD: Herr Bormann, kennen Sie Fälle, bei denen das Outsourcing nicht funktionierte? Woran lag es? Herr Bormann: Wir haben im vergangenen Jahr eine Studie zum Outsourcing von Dienstleistungen unterstützt. Die Ergebnisse verraten, dass viele Unternehmen Auslagerungsmaßnahmen schlecht vorbereiten. Es gibt zahlreiche Instrumente und Prozesse, die den Erfolg einer Auslagerungskampagne nachweislich erhöhen, die aber schlichtweg nicht eingesetzt werden. Mit Blick auf bereits durchgeführte Auslagerungsprozesse können wir aber sagen, dass hier der Grundstein einer möglichst großen Zufriedenheit mit den Ergebnissen gelegt wird. Wir wären besser bedient, wenn Unternehmen hierzulande Outsourcing- Maßnahmen nicht nur als Teil der Kostenpolitik betrachten würden. Nur 60 Prozent der befragten Unternehmen gaben in der Studie an, dass die Steigerung von Qualität den Impuls für Outsourcing gegeben hat. Bei 9 von 10 Unternehmen waren es hingegen Kostengründe - obwohl nach meiner Meinung Werte wie Qualität, Know-how, Vertrauen und Partnerschaft im Vordergrund stehen müssten. MD: Wie schätzen Sie vor dem Hintergrund volatiler Zeiten und einer weiteren Globalisierung den Trend in diesem Bereich ein? Herr Bormann: Die richtige Mischung zwischen extern vergebenen Aufgaben und eigenen Kraftreserven wird auch künftig wichtig sein. Es wird sich immer lohnen, klar definierte Standardaufgaben auszulagern. Je nach Qualität des Dienstleisters kann dies auch für Problemstellungen gelten, in denen hochspezielles Expertenwissen gefragt ist. MD: Worin sehen Sie besondere Herausforderungen? Herr Bormann: Für uns als Dienstleister ist es das immerwährende Dilemma zwischen dem Preisbewusstsein der Auftraggeber einerseits und den erheblichen Ansprüchen an Qualität, Tempo und Serviceumfang andererseits. Wir haben uns jedoch seit jeher für Qualität entschieden was Geschwindigkeit nicht ausschließt und finden, der Erfolg gibt uns Recht. MD: Herr Bormann, jetzt würden wir natürlich gerne etwas über Ihre eigene IT erfahren. Machen Sie alles selbst? Herr Bormann: Das Denken, man könne buchstäblich alles selbst erledigen, verspricht doch weniger Wachstum als die Konzentration auf die eigenen Stärken. Allerdings umfasst unsere IT-Abteilung rund 70 Mitarbeiter. Damit haben wir schon ein erhebliches Maß an Stärke in unserem Haus konzentriert und erledigen tatsächlich den größten Teil der anfallenden Aufgaben selbständig.\n5 Ausgabe 01 Seite 3 MD: Woran machen Sie es fest, ob Sie IT-Leistungen bzw. Services von außen hinzu kaufen? Herr Bormann: Das liegt in der Regel weniger in unserem Verantwortungsbereich. Eher machen uns unsere Auftraggeber klare Vorgaben, etwa, ob Daten nur in BSI-zertifizierten Rechensystemen abgelegt werden dürfen oder etwa die buw-server nicht verlassen dürfen. Aber natürlich kann es neuartige Problemstellungen geben, bei deren Lösung wir im ersten Schritt schneller ans Ziel kommen, wenn wir externe Spezialisten zu Rate ziehen. MD: Die IT-Abteilung wurde jahrelang als reiner Kostenblock betrachtet. Inwieweit spielt das moderne IT-Management innerhalb Ihrer Unternehmung eine Rolle? Herr Bormann: Aktuell wandeln wir unsere IT-Abteilung von einem Cost- in ein Profit Center. Auf die kommende Wettbewerbssituation haben wir uns auch mit entsprechenden Frameworks vorbereitet. Mit bestimmten Leitlinien, wie etwa ITIL, nach der unser Helpdesk arbeitet, haben wir bereits über mehrere Jahre gute Erfahrungen gesammelt. Zudem sind unsere Projektmanager im IT Bereich seit dem vergangenen Jahr PRINCE2 -zertifiziert. Derartige formale Rahmen und das kontinuierliche selbständige Betrachten einzelner Prozessschritte haben uns geholfen, zunehmend effektiver zu sein. Zusätzlich haben wir mit einem eigenen Technologiescout aktiv ein Ohr am Markt, der für uns und unsere Kunden aktiv neueste Entwicklungen, Trends und Techniken aufspürt. MD: Wie wichtig ist diese Flexibilität der IT für die Unternehmen? Wie passen Sie sich trotz aller Standardisierungsbemühungen in der IT an immer wieder neue Kundenanforderungen an? Herr Bormann: Für uns als Dienstleister ist Flexibilität das i-tüpfelchen. Schließlich erheben wir den Anspruch, für unsere Kunden maßgeschneiderte Lösungen zu bieten und diese Maßanzüge sind ebenso unterschiedlich wie die Kunden und ihre Wünsche. Über Standards reden wir hingegen in den Bereichen Datenschutz, Qualität und Sicherheit da setzen wir sogar welche, so auch als erstes Unternehmen der Branche mit BSI-Zertifikat. Vielen Dank für dieses Gespräch. Jens Bormann ist Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der buw Unternehmensgruppe. Die Quadratur des Kreises Volker Smid Die Quadratur des Kreises Ohne Zweifel nimmt die Geschwindigkeit zu. Markt- und Wettbewerbsfaktoren der Unternehmen verändern sich rasant. Absatzmärkte und Chancen entstehen in Emerging Markets oder Schwellenländern, während der Absatz in den bekannten Märkten sich im besten Fall seitwärts bewegt. Internet basierte Geschäftsmodelle drängen mit hoher Geschwindigkeit auf den Markt und erhöhen zusätzlich den Druck. Das erfordert auch und vor allem von der IT-Organisation ein Umdenken. Status Quo und hohe Fixkosten zum einen, und zum anderen eine hohe prozentuale Bindung von Budgets in bestehende Systeme und Anwendungen, während der Druck vom Business in Richtung Innovation geht. Hinzu kommt, dass die IT- Budgets in der Regel auch nicht mit den Ansprüchen wachsen. Strategische Initiativen Es muss eine konsequente Diskussion mit dem Unternehmen geführt werden, welche IT-Leistungen das Unternehmen zur Verfügung stellt und welche IT-Leistungen extern gesourced werden. Leitlinie für die Diskussion und die Entscheidung der eigenen Leistung ist die Frage, welche IT-Leistungen und -prozesse für das Unternehmen differenzierend sind. Outsourcing ist sicher keine neue Möglichkeit, die Fertigungstiefe der IT zu reduzieren. Outsourcing muss konsequent betrieben werden. Vieles, was nach Outsourcing aussieht, entpuppt sich bei näherer Betrachtung im besten Fall als Outtasking. Erst eine vollständige endto-end Verantwortung des Partners schafft Klarheit. Die Reduzierung von Budgets, insbesondere CapEx, erhöht die Notwendigkeit, externe Infrastrukturen und Plattformen (Iaas, PaaS, SaaS) einzubinden. Während die eigenen Infrastrukturen sich nach dem Grundbedarf ausrichten sollten, können heute sowohl Infrastrukturen als auch komplette Plattformen dynamisch von Partnern bezogen werden. Neben dem Vorteil, dass dafür keine Investition erforderlich ist, Qutsourcing muss konsequent betrieben werden\n6 Seite 4 Management Dossier IT-Sicherheit ist Bestandteil der Unternehmenssicherheit reduzieren wir so auch die laufenden Kosten ( OpEx ). Abgerechnet wird nur, was auch genutzt wird. Die Geschäftsbereiche beschaffen häufig ohne Einbindung der IT entweder Anwendungen aus der Cloud oder binden Public Cloud Services für ihren gezielten Bedarf ein. Während die Beschaffung schnell und flexibel ist sind Sorgen über die Sicherheits- und Complianceanforderungen berechtigt und müssen adressiert werden. Erst die Einbindung der IT-Organisation wird die Compliance sowie eine sichere Provisionierung der Cloud Services an die User garantieren. Veränderung der Serviceprozesse Alle hier aufgeführten Handlungsstränge verbinden sich unmittelbar mit der Notwendigkeit, das IT Service Management ITSM auf die veränderte Situation anzupassen. Zu häufig gehen definierte Prozesse davon aus, dass eine hohe eigene Fertigungstiefe vorliegt. Die Prozesse müssen aber auch noch funktionieren, wenn die Aufgabe der IT sich mehr zum managen der verschiedenen Servicepartner gewandelt hat. ITSM muss also auch dann noch anwendbar sein, wenn das Geschäft von vielen Sourcing-Partnern geliefert wird und diese Sourcing-Partner auch Abhängigkeiten untereinander haben. Ein vollständiger Servicekatalog muss erarbeitet werden, der sich an der Industrie orientiert und der qualitativ und quantitativ Benchmark fähig ist. Das ist die richtige Grundlage in das Sourcing von Angeboten einzusteigen. Der Sourcing-Partner sollte end-to-end verantwortlich für seine Leistungen gemacht werden. Weiterhin muss der Servicedesk zwingend in der Lage sein, Lieferketten über eine Reihe von Suppliern managen zu können und es sollte eine möglichst vollständige Inventarisierung der IT Assets in Verbindung mit einem offenen Configuration Management und einer datenbank durchgeführt werden. Mit Sicherheit mehr Sicherheit In den vergangenen zwei Dekaden haben sich die IT-Landschaften in den Unternehmen exponentiell ausgebreitet. Das Internet mit mittlerweile 2 Milliarden Nutzern und 550 Millionen Websites ist in das Zentrum der IT gerückt. Anwendungen sind mobil geworden. Geschäftsprozesse werden zu jeder Zeit, von jedem Ort und von jedem Gerät durchgeführt. Angriffe auf IT-Infrastrukturen und Anwendungen passieren täglich und mit zunehmender Frequenz. Nicht zuletzt durch die oben angeführte Flexibilisierung der IT nimmt der Druck zu, IT-Sicherheit als Bestandteil der Unternehmenssicherheit erfolgreich zu implementieren. Es muss das Ziel sein, zu jeder Zeit einen Überblick über die Bedrohungslage zu haben und Gegenmaßnahmen zu koordinieren. Auch diese Services können heute erfolgreich von extern bezogen werden oder, wenn das Unternehmen groß genug ist, intern implementiert werden. Fazit Das Umsetzen der hier angeführten Maßnahmen versetzt die IT-Abteilungen in die Lage, zum einen erheblich ihre Budgets zu flexibilisieren und zum anderen sehr schnell auf die Anforderungen ihrer Kunden eingehen zu können. Neben den inhaltlichen Themen ist das aber auch ein erheblicher kultureller Wandel. Eine Organisation, die sich zurzeit noch mit der Beschaffung und dem Betrieb von einzelnen Infrastrukturelementen beschäftigt, muss in das Gestalten und Führen von Sourcingprozessen gewandelt werden. Sicher keine leichte Aufgabe. Wird sie nicht konsequent geplant und durchgeführt läuft die IT Gefahr, als Monolith in einer sich immer schneller verändernden Umgebung wahrgenommen zu werden und immer mehr Entscheidungen der Geschäftsbereiche fallen ohne Einbindung der eigenen IT-Organisationen. Schon heute werden 7 von 10 Cloud Entscheidungen der Unternehmen ohne den CIO bezogen. Volker Smid Vorsitzender der Geschäftsführung, General Manager und Vice President Enterprise Group, HP Deutschland\n7 Ausgabe 01 Seite 5 Vertikale Sourcing-Modelle Dr. Claudia Keusch, Dirk Weigel Seit Jahrzehnten werden IT-Services in bestimmten operativen Strukturen erbracht daran haben auch neue Bereitstellungsmodelle wie zum Beispiel das Cloud Computing bisher wenig geändert. Denn immer noch werden Sourcing Optionen und Strategien in den Unternehmen meist für horizontal ausgerichtete Silos evaluiert und optimiert eine Vorgehensweise, die angesichts aktueller marktwirtschaftlicher Entwicklungen und veränderter technologischer Rahmenbedingungen nun an ihre Grenzen stößt. Die weiter zunehmende Globalisierung, eine wachsende Dynamik in den Märkten, der vermehrte Einsatz neuer Technologien und mobiler Lösungen, mehr Kooperationen und Unternehmenszusammenschlüsse verlangen die Überprüfung der bisher gültigen Betriebs- und Optimierungsansätze für den Einsatz von IT-Services. Hinzu kommen die Veränderungen in der IT selbst. Unternehmen analysieren und bewerten neue IT-Trends und Instrumentarien und holen sie sich immer häufiger auch ins Haus: Neben dem bereits zitierten Cloud Computing und neuen Kollaborations- und Kommunikationstools gehören dazu unter anderem die Inanspruchnahme unterschiedlicher as-a-service - Varianten, der Einsatz hochgradig standardisierter und automatisierter Prozesse sowie offener Standards, die neue Möglichkeiten der Nutzung von Informationstechnologie überhaupt erst zulassen. Die bisher übliche horizontale Organisation und Optimierung der IT in Silos trägt diesen veränderten Rahmenbedingungen zu wenig Rechnung. Der meist ausschließlich nach technischen und zeitlichen Kriterien ausgerichtete, kostenoptimierte Einkauf von IT-Ressourcen für abgegrenzte, definierte Jobs und Aufgaben meist verbunden mit einer oft unübersichtlichen Anzahl hoch spezialisierter Lieferanten für die unterschiedlichsten Services ist am Ende oft teurer und ineffektiver als eine vertikale Kostenbetrachtung entlang durchgängiger Geschäftsprozesse. Dies sehen auch die Analysten von Gartner so: Entscheidend sei es, so Gartner, eine Sourcing- Strategie zu verfolgen, die eng verknüpft ist mit der allgemeinen Geschäftsstrategie. Sie müsse zudem permanent von einem effektiven, unternehmensweiten Governance- System überprüft werden. Silos überwinden Was schiefgehen kann, wenn die Optimierung in Silos passiert, zeigt das folgende Kunden-Beispiel: Im konkreten Fall waren die IT- Service Bereiche Infrastruktur, Betrieb, Anwendungs-Wartung und Anwendungs-Entwicklung jeweils optimiert in ihren Silos. Dabei war die Anwendungs-Entwicklung ausschließlich darauf fokussiert, die gewünschten Funktionalitäten bereitzuhalten, um das Business zufriedenzustellen also mit minimalem Budget einen maximalen Geschäftsnutzen zu erzielen. Nicht-funktionale Änderungsanforderungen im Hinblick auf eine bessere Wartbarkeit und Verfügbarkeit der Anwendungen wurden über Jahre vernachlässigt und zurückgestellt mit drastischen Folgen: Die Maintenance Aufwände für Fehlerbeseitigung und Daten-Clearance stiegen auf 80 Prozent des verfügbaren Gesamt-Budgets. Viele Fehler, fast tägliche Produktionsunterbrechungen, wechselnde Schuldzuweisungen der Service Provider und massive Kundenunzufriedenheit waren die Folge. Erst nach einer Tiefenanalyse der Gesamtkosten der Anwendung losgelöst von den Silos wuchs hier die Bereitschaft, ein Sonder-Budget für die Anwendungs-Entwicklung bereitzustellen, um eine einfachere Anwendungs-Wartung sicherzustellen und die Betriebskosten insgesamt zu senken. So reduzierte beispielsweise ein simples Data- Collection Template, das mit einem Aufwand von nur 200 TE entwickelt wurde, den Maintenance-Aufwand auf 20 Prozent der ursprünglichen Kosten. Die Investition amortisierte sich nach nur sechs Monaten. Heute stehen bei einem gleichbleibenden Gesamt-Budget für funktionale Erweiterungen anstelle von 20 Prozent Entwicklungs-Budget nun 60 Prozent zur Verfügung. Eine Win-Win Situation für alle Beteiligten, der Kunde ist zufrieden und der Silo-Ansatz überwunden. Dieses Beispiel und die zuvor skizzierten Entwicklungen münden fast zwangsläufig in neue IT-strategische Überlegungen. Wir haben in zahlreichen Gesprächen mit Kunden drei wesentliche Kernthemen identifiziert, die die Unternehmen dabei besonders beschäftigen: Kosteneffizienz und weniger operative IT-Kosten zugunsten von mehr Innovation: bessere Verfügbarkeit und bessere Performance Standardisierung von Prozessen, in Übereinstimmung mit dem Geschäftsmodell: schneller und von höherer Qualität Die Bereitstellung neuer, verstärkt vertikal ausgerichteter Sourcing-Modelle: flexibler skalierbar, standardisiert, mit passenden SLAs und differenziert nach den Bedürfnissen der Nutzer, auch aus der Cloud. Die Fragen, die sich in diesem Zusammenhang immer mehr Unternehmen stellen, drehen sich einerseits um die richtige Architektur: Was genau wird wann und wie genutzt? Andererseits um die Definition und Rangfolge der unternehmerischen Prioritäten, die mit dem Einsatz von IT unterstützt werden sollen. Denn nicht alle Wünsche können gleichzeitig erfüllt werden. Vertical Sourcing rückt in den Blickpunkt Wir glauben, dass angesichts dieser Entwicklungen und Erwartungen seitens der Kunden im Hinblick auf die Schaffung nachhaltiger Servicestrukturen dem sogenannten Vertical Sourcing zukünftig eine größere Rolle eingeräumt werden sollte. Es Silo-Denken erhöht die Kosten und verringert die Qualität\n8 Seite 6 Management Dossier Abkehr von den historisch gewachsenen Service-Strukturen ist notwendig ist zwar nicht die universelle Antwort auf alle Anforderungen, doch eine valide Option, um den veränderten Arbeitsprozessen und einer stärkeren Verzahnung der IT mit dem Geschäftsmodell und den strategischen Geschäftszielen des Unternehmens Rechnung zu tragen. Dies bedeutet gleichzeitig eine deutliche Abkehr von historisch gewachsenen Service- Strukturen. Dazu zählen auch die bisher beteiligten Service-Provider, die bisher praktizierte Kosten-Allokation sowie die Betrachtungen zur Total Cost of Ownership (TCO). Denn anders als bei einer horizontalen Herangehensweise, bei der fast immer eine Kostenoptimierung für genau definierte Einzelleistungen stattfindet, wird im vertikalen Modell entlang eines durchgängigen Geschäftsprozesses geplant und optimiert. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn die Geschäftsprozesse tatsächlich vertikal organisiert sind, der TCO vertikal gemessen und die crossfunktionalen Geschäftseinheiten auf ein Minimum reduziert werden. Was also sind die zentralen Charakteristika eines vertikalen Sourcing- Modells? Rein technisch betrachtet handelt es sich dabei um: unterschiedliche Variationen eines Application-as-a-Service Designs vorkonfigurierte Services, die, geordnet über ein Portal, bedarfsund nutzerorientiert zur Verfügung gestellt werden ein Bereitstellungsmodell, basierend auf einer flexiblen, dynamischen Cloud-Architektur. Gleichzeitig benötigt ein konsequent designtes Vertical Sourcing Modell weniger Einzelplattformen und arbeitet stattdessen mit weitgehend standardisierten Anwendungen und Systemen. Darüber hinaus reduziert sich die Anzahl vieler einzelner, oft sehr kleinteiliger Service-Projekte mit meist hohem Koordinationsaufwand zugunsten einer wesentlich geringeren Anzahl größerer Vorhaben. Im Fokus: die Wertsteigerung für das Unternehmen Das zweifellos bedeutsamste Argument für Vertical Sourcing aber ist die Orientierung an der Gesamtstrategie und den Geschäftszielen eines Unternehmens. Damit verbunden sind weitere Vorteile, die traditionelle horizontal organisierte Sourcing-Modelle nicht im gleichen Umfang bieten können. Erfüllt werden im Sinne der Wertsteigerung insbesondere folgende Kriterien: Maßgeschneiderter Zuschnitt auf individuelle Geschäftsanforderungen Ganzheitliche Services: Sie treten an Stelle technischer Einzelleistungen Nachhaltiger Wertbeitrag entlang eines Gesamtprozesses Zusammenführung aller Prozessbeteiligten. Damit wird gleichzeitig eine neue Qualität in der Kollaboration zwischen Business und IT erreicht. Weitere Vorteile ergeben sich unter anderem durch die Verknüpfung von Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indicators (KPIs) in den Unternehmen, einer besseren Steuerung von Angebot und Nachfrage nach dedizierten Services, Produktivitäts-, Qualitätsund Effizienzgewinne sowie der Konzentration auf weniger Kommunikationskanäle. Damit können vertikale Sourcing- Modelle die passenden Antworten geben auf das, was Unternehmen im Zuge dynamischer Marktentwicklungen, zunehmender Globalisierung und einem konstant wachsenden Anteil der IT am Unternehmenserfolg brauchen: hoch integrierte, nachhaltige Service-Strukturen mit einem direkten Draht zum Business. Dr. Claudia Keusch Technical Solution Architect IBM Deutschland GmbH Dirk Weigel Vice President Strategic Outsourcing, IBM Deutschland GmbH Sourcing-Strategien: ein Erfahrungsbericht Robert Hagemann Im Gegensatz zur Fertigungstiefe im industriellen Produktionsprozess liegt der Anteil der Eigenleistung im Bereich der Informationstechnologie immer noch relativ hoch. In einigen Branchen betrug er im Jahr 2009 bis zu 80%, allerdings mit stark abnehmender Tendenz. Eine Reduzierung der Leistungstiefe ist jedoch sinnvoll vor dem Hintergrund, dass die IT zunehmend einen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten muss und diesen nur durch eine Flexibilisierung des Leistungserstellungsprozesses erreichen kann. Standardisierung und Modularisierung von Leistungen beziehungsweise Services stehen im Mittelpunkt der vorliegenden Betrachtung. Die Kernfragen lauten: Wie müssen Services geschnitten werden, nach welchen Kriterien wird für make or buy entschieden und welche Provider- Strategie ist die richtige? Die Bedeutung der IT in Unternehmen hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Betrachtete man früher die IT als reine Technik, als wenig verständliche Programme und als Cost Center, so werden heute völlig andere Anforderungen gestellt. Man erwartet von einer IT als interner Dienstleister zu agieren,\n9 Ausgabe 01 Seite 7 der den Rest des Unternehmens als Kunden betrachtet und IT in Kundensprache übersetzt. IT-Leistungen und IT-Kosten sollen sich flexibel an den Business-Anforderungen orientieren, die zunehmende Konsumeration der IT-Leistungen wird dabei durch die interne IT-Abteilung unterstützt. Die in der Literatur zu findende Antwort auf diese Forderungen lautet IT-Services. Um jedoch IT-Services anbieten zu können, wird auf der einen Seite eine neue Organisationsform mit veränderten Rollenprofilen in der IT benötigt, und auf der anderen Seite müssen die Leistungen standardisiert und modularisiert werden. In der Wissenschaft befasst sich beispielsweise die Standardisierungsökonomie mit der Entwicklung und Durchsetzung, dem Nutzen und der Auswahl von Standards. In der Unternehmenspraxis werden Resultate erwartet, weswegen es sich meistens nicht lohnt, selber Standards zu entwickeln oder zu früh auf neue Technologien und Standards aufzuspringen (First Mover). Erst wenn Standards beginnen sich zu etablieren, sollten Unternehmen eine gute Auswahl von offenen und proprietären Standards treffen. Bei proprietären Standards kann eine Abhängigkeit vom Hersteller oder Provider entstehen, die sich unter anderem in hohen Wechselkosten ausdrückt. Offene Standards dagegen benötigen zunächst eine ausreichend große Community, um überhaupt als Standard betrachtet werden zu können. Standards bieten folgenden Nutzen: Senkung der Einführungs- und Weiterentwicklungskosten Senkung der Kommunikationskosten (Schnittstellen) Senkung der Supportkosten Bessere Verfügbarkeit von Knowhow (Auswahl, Einführung und Support der Technologie) Schutz der Investitionen Markttransparenz Kostentransparenz So notwendig und positiv die Einführung von Standards auch gesehen wird, so ist es für Unternehmen auch essentiell, sich von den Konkurrenten zu unterscheiden und den Kunden Mehrwerte anzubieten. Es wird von der IT also auf der einen Seite eine Standardisierung gefordert und auf der anderen Seite eine Individualisierung. Viele Unternehmen gehen inzwischen sogar so weit, dass diese Unterscheidungsmerkmale zunächst für kleine Kundengruppen getestet werden, um daraufhin Entscheidungen für oder gegen deren Einführung zu treffen. Diese Anforderungen verlangen von der IT eine hohe Flexibilität der erbrachten Leistungen und Leistungsmengen ab. Um diesem Spannungsfeld zwischen Standards, Individualität und Flexibilität gerecht zu werden, müssen die IT-Services in ihre Module zerlegt werden. Diese Module können in weitere Bestandteile differenziert werden, bis der notwendige Grad der Leistungsbeschreibung erreicht ist. Ob man den passenden Grad der Modularisierung erreicht hat, lässt sich anhand von einigen Kriterien bestimmen: Ein Modul kann für die Leistungserbringung von mehreren Services verwendet werden. Ein Modul ist als Standardleistung am IT-Markt beschrieben und verfügbar (Standardisierung und Basis für Sourcing-Entscheidungen). Durch die Orchestrierung von Modulen lassen sich einfach IT- Services aufbauen und verändern (Flexibilität und Abbildung von Individualität). Die arbeitsteilige Leistungserbringung der IT wird passend zum eigenen Unternehmen beschrieben (Transparenz und Basis für Sourcing-Entscheidungen sowie für die eigene Aufbauorganisation). Outsourcing ist generell nichts Neues, es ist das Ergebnis unserer arbeitsteiligen Gesellschafts- und Wirtschaftsorganisation. In der IT hat Outsourcing bei weitem noch nicht die Bedeutung wie in der produzierenden Industrie. Jahrelang wurde hier mit der Argumentation Information als unternehmerische Ressource ein weiterer Outsourcing-Prozess verhindert. Spätestens seit Ende der 1980er Jahre und der einschneidenden Outsourcing- Entscheidung bei Eastman Kodak entstanden eine weitaus kritischere Auseinandersetzung und ein Aufschwung für IT-Auslagerungen. Die Formen des Outsourcings haben sich in dieser Zeit ebenso stark verändert, wie die Einstellung zu diesem Thema. Viele Unternehmen haben mit einem Full-Outsourcing ihrer IT begonnen und überdenken diese Strategie nach einer anfänglichen Euphorie nun wieder. Zu große Abhängigkeiten, nicht ausreichende Kommunikation zwischen Business- Bereichen und IT-Dienstleister, verfehlte Kostenziele oder mangelnde Flexibilität sind nur einige der Gründe, die zur Abkehr von diesem Modell führen. Inzwischen werden viele unterschiedliche Varianten angeboten. Diese lauten etwa Housing, Hosting, Full-Outsourcing, managed Services, private sowie public cloud services etc. Dabei sind einige Besonderheiten im Vergleich zu anderen Industrien zu beachten: schnelle IT-Entwicklung und geringes Alter der IT als Industrie schnell veränderliche IT-Ökonomik durch starke Differenzierung, IT- Kosten, schwierige Prognostizierbarkeit ubiquitäre Durchdringung der IT geschäftskritisch, verbunden mit zahlreichen Unternehmensfunktionen, kann als isolierte Funktion selbst nicht herausgelöst werden Für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger, die oben beschriebenen IT-Services vollständig selber zu erbringen und dabei den Anforderungen an Flexibilität, Qualität und geringeren Kosten zu entsprechen. Spezialisierte IT-Anbieter können vor allem im Bereich der Standards in die eigene Leistungserbringung integriert werden und unterstützen gleichzeitig dabei die Umsetzung der Anforderungen. Gründe für ein Outsourcing von IT- Services gibt es genug: Kosten (Reduktion, fix nach varia- In der IT hat Outsourcing bei weitem noch nicht die Bedeutung wie in der produzierenden Industrie.\n10 Seite 8 Management Dossier Standardisierung ist Voraussetzung für effizientes Outsourcing bel, Planbarkeit, Transparenz) Personal (Beschaffung von eigenem Personal, Entlastung von Routinearbeiten, Risikovermeidung wegen Personalknappheit in der IT, Reduzierung der Personalkosten als Hauptfaktor im Fixkostenbereich) Risiko (technologische Dynamik, Verlagerung auf Provider, größere Datensicherheit, SLA) Konzentration auf das Kerngeschäft Finanzen (Variabilisierung, Bilanzstruktur, Investitionen, AfA etc.) Technologie und Know-how Den Vorteilen für das Auslagern von IT-Services an externe Dienstleister stehen aber auch Risiken gegenüber, die zu beachten sind: Umstellungskosten, Preisfixierung der Provider, Intransparenz bei Preisen, erhöhter Kommunikations- und Koordinationsaufwand, versprochene Kostensenkungen treten nicht ein, schwierige Abschätzung der Preisentwicklung Personal (arbeitsrechtlich, Verlust von Schlüsselpositionen, Demotivation, Know-how-Transfer an Provider, Probleme bei Umstellungen) Technologie (Abhängigkeit, proprietäre Standards) Know-how (Wissenstransfer an Provider und Wettbewerb) Gefahr des Insourcings wegen Unzufriedenheit bei Outsourcing Wo und für welchen Bereich sollte man also ein Outsourcing anwenden? Die Grundlage für diese Entscheidung bildet der Service- Katalog beziehungsweise die eigene Leistungsbeschreibung. Überall dort, wo wie zum Beispiel beim Server- Betrieb, Betrieb eines systems oder von PC-Arbeitsplätzen auf marktübliche Standards zurückgegriffen werden kann, ist das ein starkes Indiz für eine Outsourcing-Möglichkeit. Hierbei ist es notwendig, die Abhängigkeiten der Module zu kennen. Vermutlich ist bei den meisten Unternehmen der Server-Betrieb ein Sub-Modul des systems, und dieses könnte ein Sub-Modul des PC-Arbeitsplatzes sein. Die jeweils abstrakteste Ebene, die als Standard verfügbar ist, bildet einen potenziellen Outsourcing-Kandidaten in diesem Fall der PC-Arbeitsplatz. Falls in einem Unternehmen etwa die Ausstattung oder die Bestandteile des PC-Arbeitsplatzes ein individuelles Unterscheidungsmerkmal zu anderen darstellen, könnte auch das system die abstrakteste und als Standard verfügbare Ebene sein. Dann sollte das Outsourcing für das system betrachtet werden. Nicht jeder Service ist für ein Outsourcing geeignet. Module, mit denen man sich vom Wettbewerber abheben möchte und die nicht als Standard verfügbar sind, sollten potenziell durch die eigene IT-Abteilung erbracht werden. Insbesondere gilt das für geschäftskritische Geschäftsprozesse. Hier sollte man zumindest dafür sorgen, dass eigene IT-Mitarbeiter die Geschäftsprozesse gut kennen und in der Lage sind, zwischen der Business-Organisation und den Technikern zu vermitteln. Als Ergebnis entsteht oft eine Kombination aus ausgelagerten und selbst erbrachten Services. Beim Outsourcing werden meist auch mehr Partner eingebunden. Eine zentrale Frage stellt sich bezüglich der verbleibenden eigenen Organisation (Retained Organisation). Diese muss in der Lage sein, die Steuerung der Dienstleister und der eingekauften Services zu übernehmen, die Integration in die eigene Leistungserbringung sicherzustellen und im Sinne eines internen Dienstleisters die IT-Services für die Business- Organisation zu erbringen. Wenn noch nicht geschehen, sollte man unbedingt mit der Erstellung des IT-Service-Katalogs beginnen und die zugehörigen Module beschreiben. Um dabei nicht bei null anzufangen und Marktstandards beim Outsourcing nutzen zu können, empfiehlt es sich, hierzu entsprechende Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen oder auf verfügbare Service-Beschreibungen als Basis zurückzugreifen. Der fertige Service-Katalog bildet die Grundlage für die Erstellung einer Sourcing-Strategie. Dieser Schritt ist vor allem wichtig, um die Ziele des Outsourcings mit den Stakeholdern abzustimmen und eine mittelfristige Orientierung zu geben. Darüber hinaus werden hier bewusste Entscheidungen getroffen, welche Aufgaben und aus welchen Gründen vergeben werden sollen. Im Fazit ist festzuhalten, dass Outsourcing im IT-Bereich zu einer Notwendigkeit geworden ist. Dadurch können IT-Abteilungen von Unternehmen überhaupt erst in die Lage versetzt werden, den Anforderungen ihrer Business Bereiche zu entsprechen. Diese Anforderungen können meist aber nur dann erreicht werden, wenn Outsourcing gezielt und gut vorbereitet eingesetzt wird. Gleichzeitig ermöglicht erst die Standardisierung von IT-Dienstleistungen, die Potenziale richtig auszuschöpfen. Die Erstellung eines Service-Katalogs und einer Sourcing-Strategie sind wesentliche Bestandteile für den Erfolg des Outsourcings. Die Anforderungen an die IT, die angebotenen Technologien und Standards werden sich weiterentwickeln. Daher sollten Service-Katalog, Sourcing- Strategie und eigene Organisation so aufgebaut werden, dass sie dies berücksichtigen. Beispielsweise sollten Services leicht durch andere ersetzt werden können, ohne dass der gesamte Service-Katalog überarbeitet werden muss oder eine Umorganisation notwendig wird. Robert Hagemann Senior Manager Procurement & IT-Controlling ITO-C Information Technology & Organization (ITO) Hamburg Süd Quellen: IBM Global Technology Services (2009). Arbeitsteilung zwischen Partnern. Die Industrialisierung der IT: Neue Chancen für Unternehmen durch Sourcing-Initiativen mit IBM Walter, S.M.; Böhmann, T.; Krcmar, H.: Industrialisierung der IT: Grundlagen, Merkmale und Ausprägungen eines Trends. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 256 (2007) S\n11 Impressum: 2013 Auflage: Ex Tisson & Company GmbH Managementberatung Zippelhaus 5a Hamburg Telefon: Telefax: FCS Consulting GmbH Zippelhaus 5a Hamburg Telefon: Telefax: Produktion: druckwerk Die Brücke Neumünster ggmbh\n12 Tisson & Company GmbH Managementberatung Zippelhaus 5a Hamburg Telefon: Telefax: FCS Consulting GmbH Zippelhaus 5a Hamburg Telefon: Telefax:


Inhaberin / Radiobetreiber:\nTelefon: 0170 492 9730\nZusatz vom 07.09.2018\nÜber die total geheimen Ausforschung und Protokollierungsmethoden, also die Cookies und Tracker von NSA, CIA, FBI, BND, MOASSAD und allen anderen völlig unaussprechlichen Geheimdiensten müssen und können wir Sie logischerweise nicht aufklären! Erstens, weil wir die nicht kennen und Sie die auch nicht kennen wollen / sollen. Sie dürfen unterstellen, dass die erheblich gründlicher sind als wir! Zweitens, weil die Ausforschung durch besagte Dienste nicht nur Ihrer Zählung, Erfassung und Totalüberwachung dient, nein, dabei geht es um IHRE Sicherheit. Im Ernstfall sind diese Dienste in der Lage SIE vor sich selbst zu schützen, was uns niemals möglich sein wird. Dies natürlich nur für den unwahrscheinlichen Fall, dass SIE sich auffällig und nicht regel- bzw systemkonform verhalten.


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