Erfolgsfaktoren für die Implementierung eines - Diplomarbeiten24.de | Diplomarbeiten24.de\nErfolgsfaktoren für die Implementierung eines agilen Frameworks zur Zielsteuerung in Organisationen. Von der Vision zur sichtbaren Strategieumsetzung\n2. Umfeldveränderungen für Unternehmen und ihre Implikationen auf die Führung von Organisationen\n2.1. Veränderungen in der Arbeitswelt\n2.1.1. Einflüsse der Makroebene\n2.1.2. Einflüsse auf Mesoebene\n2.2. Organisationale Konsequenzen für Unternehmen in disruptiven Umwelten und ihre organisationalen Fähigkeiten\n3. Agile Arbeitsformate zur Steigerung der Veränderungsintelligenz von Organisationen\n3.1. Agile Frameworks vs. agile Methoden\n3.2. Objectives und Key Results (OKRs) als Instrument zur Orchestrierung der Dynamik in agilen Organisationen\n3.2.1. OKRs als Rahmenwerk für agiles Zielmanagement\n3.2.2. Wirkungsebenen von OKRs und Prozessgestaltung\n3.2.3. Gründe für die Nutzung von OKRs\n4. Entwicklung der Forschungsfrage und methodisches Vorgehen\n4.1. Entwicklung der Forschungsfrage\n4.2. Methodisches Vorgehen der rekonstruktiven Untersuchung\n5. Erfolgsfaktoren für die Implementierung von OKR-Frameworks und ihre Indikatoren erfolgreicher Anwendungen\n5.1. Förderliche Ausgangsbedingungen im Vorfeld einer OKR-Einführung\n5.1.1. Strukturell-organisationale Reifegrade\n5.1.1.1. Mission, Vision und Strategie\n5.1.1.3. Erfahrung mit agilen Arbeitsmethoden\n5.1.2. Kulturelle Kompetenzen der Organisation\n5.1.2.1. Organisations- und Wertekultur\n5.1.2.3. Fehlerkultur und Experimentierfreude\n5.2. Erfolgstreiber im Einführungsprozess\n5.2.1. Gründe klären\n5.2.2. Rahmen für die Einführung schaffen\n5.2.3. Schrittweise Einführung und Gestaltung der Umsetzungsdramaturgie\n5.2.4. Selbstverpflichtung auf oberster Ebene\n5.2.4.1. Beteiligte gewinnen durch das Management\n5.2.4.2. Sinn für die Wichtigkeit / Relevanz durch das Management erzeugen\n5.2.6. Weitere identifizierte Erfolgsfaktoren für die Einführung von OKRs\n5.2.6.1. Mitarbeiterentwicklung und Qualifizierung als Erfolgsfaktor\n5.2.6.2. Systemische Sichtweise des Managements und Change-Bewusstsein\n5.3. Organisationskompetenzen für das langfristige Arbeiten mit OKRs\n5.3.1. Verpflichtung zu Prioritäten\n5.3.2. Vertikale und horizontale Anschlussfähigkeit (Alignment)\n5.3.3. Transparenz als Bedingung und Ergebnis\n5.3.4. Konsequentes Nachhalten von OKRs\n5.3.5. Setzen ambitionierter Ziele\n5.3.6. Zusätzliche Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges Arbeiten mit OKRs\n5.3.6.1. Anpassung des Frameworks auf die Gegebenheiten des Unternehmens\n5.3.6.2. Integration in bestehende Strukturen\n5.3.6.3. Integration von Tagesgeschäft und OKRs\n5.3.6.4. Regeln von Verantwortlichkeiten\n5.3.6.5. Fähigkeit zum organisationalen Lernen und zur Reflexion\n5.3.6.6. Beteiligungsmöglichkeiten und Gestaltungsspielräume\n5.3.6.7. Kommunikationskompetenz der Organisation\n5.4. Zusammenfassung der Ergebnisse und Interpretation\n6. Fazit und nächste Ziele\nAbbildung 1: Herunterbrechen von OKRs von der Unternehmens- auf Abteilungsebene; beispielhafte Darstellung (Alberti, 2018)\nAbbildung 2: OKR Regelprozess (in Anlehnung an Doerr, 2018, S. 232)\nAbbildung 3: Methodischen Vorgehen zur Beantwortung der Forschungsfrage, eigene Darstellung\nAbbildung 4: Die 18 Prinzipien des agilen Manifests (Lobacher et al., 2017, S. 19)\nAbbildung 5: Vorgehensweise qualitative Inhaltsanalyse (Mayring, 2015, S. 98) XXIV\nAbbildung 6: Verteilung der Codings auf das Kategoriensystem Fehler! Textmarke nicht definiert\nAbbildung 7: Verteilung der Häufigkeiten der Codings auf die Codekategorien Fehler! Textmarke nicht definiert\nAWRM: Agile Wheel Reference Model\nBDS: Berufsverband Deutscher Soziologen\nDGS: Deutsche Gesellschaft für Soziologie\nd.h.: das heißt\nDISC Distance Independent Study Center\nHBM: Harvard Business Manager\nIfD: Institut für Demoskopie Allensbach\ni.d.S.: in dem Sinne\ni.S.: im Sinne\ni.S.v.: im Sinne von\nMOALs: Akronym für Midterm Goals\no.ä.: oder ähnlich/e\nTRAFO: Akronym für Agiles Transformationsmodell nach\nVUCA: Akronym für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity\nIn vielen Unternehmen der Welt findet derzeit ein grundlegender Wandel statt, verursacht von tiefgreifenden Veränderungen auf technologischer und gesellschaftlicher Ebene. Insbesondere die im weltweiten Wirtschaftssystem zunehmende Komplexität verursacht eine exponentielle Veränderungsdynamik. Sie beeinflusst die Arbeitswelt in gravierender Weise. Unternehmen im digitalen Zeitalter müssen diesen Umwälzungen aktiv und gestaltend begegnen, um zukunftsfähig zu bleiben. Sich extrem schnell veränderten Marktbedingungen anpassen zu können und dennoch die eigenen strategischen Zielsetzungen nicht aus dem Blick zu verlieren, wird zur entscheidenden Fähigkeit für Organisationen. Immer mehr Unternehmen setzen sich deshalb mit agilen Organisations- und Führungsformen auseinander.\nDoch wie können Organisationen konkret beiden Ansprüchen gerecht werden: empfänglich zu sein für neue Umwelteinflüsse und eine schnelle Reaktions- und Anpassungsfähigkeit auszubilden, ohne jedem Trend spontan zu folgen, sondern die gesamte Organisation auf Kurs zu halten und an den wichtigsten strategischen Zielen auszurichten? Benötigt wird bei diesen Herausforderungen also eine Orchestrierungslogik, die Organisationen in die Lage versetzt, sich radikal zu fokussieren, indem sie ihre verfügbaren Ressourcen darauf verwenden, ihrem strategischen Kompass zu folgen und sichtbare Beiträge für ihre Vision zu erzielen. Gleichzeitig müssen sie aber offen für neue Opportunitäten bleiben.\nIn diesem Zusammenhang haben sich in der jüngeren Vergangenheit zahlreiche agile Arbeitsformen herausgebildet. Die meisten von ihnen verfolgen ausgewählte spezifische Zielsetzungen (z.B. Innovationsfähigkeit steigern). Sie finden deshalb meist nur in diesen Kontexten Anwendung, ohne dass sie auf das gesamte Unternehmen übertragen werden müssen. Nur wenige dieser Arbeitsformate sind umfassende agile Frameworks (Ordnungs- bzw. Rahmenwerke), die sich an die gesamte Organisation richten.\nObjective and Key Results (OKRs) stellen einen solchen Ansatz dar, weil sie die erwähnten unterschiedlichen Herausforderungen zu orchestrieren suchen. Dies zeigen Praxisbeispiele aus Unternehmen wie Google, Twitter, LinkedIn und von zahlreichen US-amerikanischen Technologieinnovatoren, die OKRs als Leadership Modell verwenden.\nIn Deutschland haben OKRs bisher noch keine große Verbreitung gefunden. Ziel dieser Arbeit ist es daher, förderliche Bedingungen und Treiber für eine erfolgreiche Verankerung von OKRs in Organisationen wissenschaftlich zu untersuchen. Im Zentrum steht die Forschungsfrage:\nWelche Faktoren sind für die Implementierung und nachhaltige Verankerung eines OKR-Frameworks in Organisationen relevant und erfolgskritisch?\nDie Arbeit legt den Schwerpunkt damit auf organisationale Fähigkeiten, Bedingungen und Aspekte, die für die Einführung und nachhaltige Anwendung unternehmensweiter OKRs bedeutsam sind. Die Beantwortung der Forschungsfrage zielt zudem auf ein besseres Verständnis der Mechanismen zwischen identifizierten Erfolgsfaktoren und ihren Wirkungen auf eine bestmögliche Ausschöpfung der Potenziale des OKR-Instrumentariums.\nZunächst werden die relevanten Umfeldveränderungen gesellschaftlicher und technologischer Art und ihre Implikationen auf notwendige Fähigkeiten von Organisationen betrachtet (Kapitel 2). Darauf aufbauend wird der OKR-Ansatz vorgestellt (Kapitel 3).\nAnschließend wird das methodische Vorgehen zur Beantwortung der Forschungsfrage beschrieben (Kapitel 4).\nIm anschließenden Hauptteil der Arbeit (Kapitel 5) werden die detektierten Erfolgsfaktoren ausführlich dargestellt und begründet. Dabei werden Ergebnisse aus der Analyse unterschiedlicher wissenschaftlicher Quellen integriert betrachtet:\n- Einerseits wurden aus der verfügbaren wissenschaftlichen Literatur zu OKRs, agilen Frameworks und Veränderungsintelligenz von Organisationen Treiber für eine erfolgreiche Nutzung des OKR-Ansatzes identifiziert. Dafür wurden auch publizierte Fallbeschreibungen aus internationalen OKR-Implementierungen herangezogen.\n- Um diesen wissenschaftlichen Kenntnisstand zu erweitern, wurden Ergebnisse aus der Auswertung qualitativer Experteninterviews generiert. Ziel dieser – unterstützend zur Literaturanalyse durchgeführten – Experteninterviews war es, die theoriebasierten Faktoren anhand realer Anwendungsfälle zu überprüfen und weitere Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Zielgruppe der Interviews waren Führungskräfte von in Deutschland ansässigen Unternehmen, die OKRs in ihren Unternehmen eingeführt haben oder einführen wollten, und in Deutschland tätige Berater, die OKR-Implementierungen in Unternehmen begleitet haben.\nDie Arbeit schließt mit einer Betrachtung weiteren Forschungsbedarfs im Bereich agiler Leadership Frameworks im Allgemeinen und von OKRs im Speziellen (Abschnitt 6).\nMehrere disruptive1 Veränderungen wirken aktuell auf die Arbeitswelt. Als fünf zentrale Treiber auf gesellschaftlicher Ebene (Makroebene) gelten demographischer Wandel, Digitalisierung, Globalisierung, Wertewandel und der Wissenszuwachs (Hackl et al., 2017, S.12ff.; Schermuly, 2016; Häusling / Kahl, 2018a, S. 17ff.; Franken, 2016, S. 3ff.) Der demographische Wandel, bedingt durch den seit 40 Jahren konstanten Geburtenrückgang und eine seit 50 Jahren steigende Lebenserwartung, wird die Zusammensetzung der deutschen Bevölkerung nachhaltig verändern. Ab 2030 wird die Bevölkerungszahl, insb. die Erwerbsbevölkerung zwischen 20 und 66 Jahren schrumpfen (Mergenthaler et al., 2015).2 Diese Entwicklungen werden insb. den Fachkräftemangel weiter verschärfen. Auch werden die strukturellen Verschiebungen in der Bevölkerung zu einer Zunahme völlig heterogener Milieus im Arbeitsleben führen.3 Dies hat zwangläufig Auswirkungen auf die Art der Zusammenarbeit in und die Führung von Unternehmen.\nAuch die globale Integration, d.h. die wachsende länderüberschreitende Verflechtung wirtschaftlicher, kultureller und politischer Handlungen hat erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitswelt (Kessler, 2016; Franken, 2016). Die Globalisierung bedingt ein wachsendes Maß an Komplexität und Dynamik, das sich durch immer mehr ineinandergreifende Querverbindungen auszeichnet. Dies bedingt eine höhere Entscheidungsunsicherheit für Unternehmen, da Entwicklungen noch schwerer vorherzusagen sind. Unternehmen müssen deshalb diese von außen an sie herangetragene Komplexität auch in ihre Organisations- und Führungsmodelle integrieren (Schermuly, 2016, S. 38; Häusling / Kahl, 2018a, S. 19). Die globale Vernetzung führt darüber hinaus zu mehr Arbeitsteams, die in unterschiedlichsten Zeit- und Kulturzonen arbeiten. Dies beinhaltet Chancen (z.B. verschiedene Perspektiven, kreativere Lösungen). Sie impliziert aber auch neue Probleme (z.B. mehr Missverständnisse). Das erfordert die Ausbildung höherer sozialer Kompetenzen auf allen Ebenen, vom Mitarbeiter bis zur Führungskraft (Schermuly, 2013).\nWeiter zieht die Digitalisierung einen grundlegenden flächendeckenden Wandel in der Arbeitswelt und Gesellschaft nach sich. Sie bedingt eine enorme Schnelligkeit von Veränderungen. Produktentwicklungen und Innovationszyklen beschleunigen sich (weiterführend Baltes / Freyth, 2017, S.1ff.; Hofert, 2016, S. 20f.). Ganze Geschäftsmodelle ändern sich durch neue technische Möglichkeiten, die einen veränderten Zugang zur Kernleistung ermöglichen, ohne die Kernleistung selbst zu verändern (z.B. airbnb). Digitale Player können dadurch mit minimalen Grenzkosten und ohne Qualitätsverlust in maximaler Geschwindigkeit wachsen.4 Das erhöht den Druck auf (traditionelle) Unternehmen, ihre Produktivität zu steigern, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder Rationalisierungspotenziale zu heben. Kritisches Denken, Kreativität und komplexe Problemlösefähigkeiten werden damit zu Erfolgsfaktoren. Dafür müssen Unternehmen aber ihre organisationalen Skills, d.h. ihre Steuerungs- und Koordinationsfähigkeiten (siehe Abschnitt 2.2.) erheblich weiterentwickeln (Hackl et al, 2017, S.19).\nDer vierte große Treiber ist ein tiefgreifender Wertewandel in der Gesellschaft hinsichtlich der Art, wie wir leben und arbeiten möchten. Er ist von Sinnfragen und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung geprägt. Menschen wollen durch Arbeit zum Mitgestalter ihrer Welt werden. Bei mehr als zwei Drittel der Erwerbsbevölkerung gilt Arbeit nicht mehr nur dem Zweck der Unterhaltssicherung; Sinnstiftung und Beteiligung spielen eine immer stärkere Rolle (Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, 2016). Hinzu kommt eine Individualisierung der Lebens- und Arbeitsentwürfe, veränderte Präferenzen in Bezug auf Arbeit und Freizeit sowie die neue Rolle der Frauen.5 Der Wertewandel wird dadurch verschärft, dass die mittlerweile im Berufsleben angekommene Generation Y ganz andere Vorstellungen in Bezug auf die Arbeitswelt als die vorherigen Generationen hat.6 Differenzierte Wertewelten erzeugen so eine Pluralität der Idealvorstellungen, der nur individuell begegnet werden kann. Sie erfordern Änderungen in der Arbeitsorganisation und Führung (Franken, 2016, S. 21f.; Häusling / Kahl, 2018a, S. 23).\nDer fünfte große Trend, der die Zukunft der Arbeit bestimmt, liegt im Wissenszuwachs. Trotz weiterhin großer Bedeutung des produzierenden Gewerbes in Deutschland erstarkt der Dienstleistungssektor. Wissensarbeit nimmt zu (Boes, 2005). Da Organisationen immer komplexere Probleme zu bewältigen haben, müssen sie Wissen immer schneller erwerben, verknüpfen, neu produzieren und weitergeben (Scholl / Schermuly / Klocke, 2012; Hofert, 2016, S. 22). Doch Fachwissen wächst exponentiell schnell und verdoppelt sich alle neun bis 15 Jahre (Tabah, 1999; Bornmann / Mutz, 2015). Die Menge des Wissens macht außerdem Spezialisierungen notwendig. Die Wissensarbeiter müssen ihr Spezialwissen zusammenführen und teilen, um komplexe Probleme lösen. Es entstehen Abhängigkeiten und Interdependenzen. Unternehmen müssen deshalb einen Rahmen schaffen, der Wissensaustausch begünstigt.\nNeben diese Einflüsse auf der Makroebene treten große Veränderungen auf der Mesoebene, d.h. im Unternehmensumfeld. Die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) beschreibt die Digitalisierung der Produktion (Bitkom, 2016, S. 7f.). Industrielle Produktionssysteme sind über das Internet miteinander verbunden sind und kommunizieren eigenständig (Franken, 2016, S. 5ff.). Die rasante Zunahme der Leistungs- und Rechnungsfähigkeit von Maschinen, Innovationen in der Robotik und die zunehmende Computersteuerung industrieller Prozesse machen es möglich, dass in der Smart Factory7 alle Produktionsabläufe ohne menschlichen Zugriff funktionieren. Gegenständliche und virtuelle Welt überwinden ihre Grenzen (Internet der Dinge). Dies revolutioniert die Ausrichtung der Produktion, die von einer starken Individualisierung und Flexibilisierung gekennzeichnet sein wird. Industrie 4.0 setzt darüber hinaus produzierende Unternehmen massiv unter Druck, ihre Geschäftsmodelle stetig und dynamisch weiterzuentwickeln. Experten schätzen, dass Unternehmen mit einem Übergang zu Industrie 4.0 ihre Produktivität um bis zu 30 Prozent steigern können (Bundesregierung, 2014, S. 5).\nDes Weiteren gibt es einen starken Trend zur Dezentralisierung der Zusammenarbeit und zwar räumlich und organisational. Die räumliche Dezentralisierung geht mit der Digitalisierung einher, da räumliche Distanzen durch Echtzeit-Kommunikation wieder geschlossen werden. Die organisationale Dezentralisierung betrifft Veränderungen in der Unternehmenssteuerung (Hackl et al., 2017, S. 33f.). Die hierarchische Steuerung durch eine zentrale Instanz (Kopf) verliert an Bedeutung. Übergreifende Projektarbeit und miteinander vernetzte Einheiten (Netzwerke) gewinnen an Relevanz. Auch die Führung wird zunehmend dezentraler. Führungskräfte müssen Macht und damit Steuerungsgewalt an ihre Mitarbeiter abgeben. Ihre Rolle verändert sich vom Steuerer zum Leader, der sich durch Inspirationskraft, Charisma und visionäres Denken auszeichnet, der als Coach und Förderer auf Augenhöhe mit Mitarbeitern kommuniziert und Freiräume für ihr berufliches Handeln schafft (Hackl et al., 2017, S. 32).\nLetztlich kann dem aufgrund der Bevölkerungsentwicklung zunehmenden Fachkräftemangel nur mit einer starken Arbeitgeberattraktivität begegnet werden. In zahlreichen Branchen und Berufen fehlen Fachkräfte, während gleichzeitig die technologischen Entwicklungen und die wachsende Komplexität den Bedarf an gut ausgebildeten Wissensarbeitern (mit sozialen Kompetenzen) – bei gleichzeitig wachsender internationaler Konkurrenz8 noch steigen lässt (Schermuly, 2016, S. 40f.). Engpässen können Unternehmen nur entgegenwirken, indem sie auf die unterschiedlichen Ansprüche verschiedener Altersgruppen und sozialer Milieus eingehen. Das Angebot guter Arbeitsformen und Arbeitsbedingungen wird daher ein entscheidender Faktor für die Unternehmenswahl.\nEine Trennung der beschriebenen tiefgreifenden Einflüsse im gesellschaftlichen Umfeld sowie in den Unternehmen ist nur theoretischer Natur. Real sind sie eng verbunden, was ihre Komplexität nochmals verstärkt (Häusling / Kahl, 2018a, S. 21). Es bewirkt zwangsläufig, dass Arbeit neu definiert und dass Organisationen, Führung und Management anders gestaltet werden müssen. Der folgende Abschnitt 2.2. geht daher auf die Frage ein, welche Implikationen sich aus diesen Trends für organisationale Skills ableiten.\nDie in Abschnitt 2.1. beschriebenen Umwälzungen erfordern bestimmte organisationale Fähigkeiten, um als Unternehmen erfolgreich am Markt agieren zu können. Dazu gehören Strategieorientierung, Innovationsproduktivität, ein neues Führungsverständnis und Entscheidungsfähigkeit. Diese sollen die im Folgenden kurz betrachtet werden, weil sich im Kontext dieser Arbeit die Frage stellt, ob und inwieweit OKRs hier zu einer Weiterentwicklung und Verbesserung diese Fähigkeiten beitragen können.\nPorter (1985, 2008) definiert Strategie als Anordnung von Aktivitäten, mit denen ein Unternehmen dauerhaft Wettbewerbsvorteile im Markt erreichen will. Unter Strategieumsetzung wird die Verankerung der strategischen Schwerpunkte in der Organisation durch Mitarbeiter und Führungskräfte verstanden (Hackl / Gerpott, 2015, S. 42), d.h. die Realisierung konkreter Maßnahmen im operativen Geschäft orientiert an strategischen Eckpfeilern. Viele heute nicht mehr existierende Unternehmen sind insbesondere an ihrer mangelnden Strategieumsetzung gescheitert.9 Für heute tätige Unternehmen verschärft sich die Herausforderung, denn sie müssen aufgrund der dargestellten Trends zwei Aspekte in Einklang bringen, die in einem Spannungsverhältnis stehen: Sie müssen einerseits auf plötzlich eintretende, disruptive Veränderungen adäquat reagieren oder sich im Vorhinein einstellen (Agilität), Anderseits einmal gefasste Strategien auch konsequent umsetzen und sich auf dem Weg dahin nicht beirren lassen, d.h. steuerungsfähig bleiben (Resilienz). Strategieorientierung, also die Kompetenz zur Entwicklung und Umsetzung einer Strategie, muss durch entsprechende Methoden unterstützt werden. Es wird deshalb untersucht, ob und inwieweit OKRs dazu einen Beitrag leisten können.\nDie Tatsache, dass durch „kreative Zerstörung“ Marktführer in allen Industrien gefährdet sind, erfordert ein radikales Überprüfen und Neudenken von Geschäftsmodellen (Cribb, 2016).10 Die Konzentration auf Effizienz und Produktivität reicht nicht mehr, um erfolgreich zu sein. Die wichtigsten Innovationen setzen heute oft an unvermuteten Stellen an. Baltes und Freyth (2017, S. 50 ff.) sehen die Herausforderung für Unternehmen deshalb darin, beides zu beherrschen: die Fähigkeit zur radikalen strategischen Erneuerung (Innovationsproduktivität) und gleichzeitig die Fortentwicklung der Fähigkeit zur inkrementellen Veränderung (Beidhändigkeit oder Ambidextrie11 ). Die Selbstschaffung von Möglichkeiten, innovativ sein zu können und das unter Aufrechterhaltung eines hohen Tempos, wird daher zu einer der wichtigsten Fähigkeiten von Unternehmen im digitalen Zeitalter. Auch hier stellt sich die Frage, ob OKRs hierauf einen positiven Einfluss haben.\nUm sowohl Agilität als auch Resilienz in der Strategieumsetzung zu erreichen, bedarf es zudem eines neuen Führungsverständnisses. In einer Welt organisationsinterner und -externer Netzwerke wird natürliche ‚Gefolgschaft‘ dann gelingen, wenn Vertrauensbildung, Einflussnahme und eine gemeinsame Verständigung auf Basis eines einheitlichen Denkrahmens in den Mittelpunkt rücken. Die Komplexitätssteigerung im Arbeitsleben und die abnehmende Halbwertszeit des Wissens machen es unmöglich, dass Führungskräfte künftig alle Sach- und Fachfragen überblicken (Hackl et al., 2017, S. 75f.). Nur durch kollektive Intelligenz können die wachsende Komplexität und Dynamik bewältigt werden. Die Beiträge von Mitarbeitenden mit Spezialkompetenzen werden zum entscheidenden Faktor für die Innovationsproduktivität. Die Rolle der Führungskräfte verändert sich in diesem Kontext: sie werden zu Schöpfern von Kreativität, Motivation und Zufriedenheit, indem sie mehr moderieren als führen und ihren Mitarbeitern mehr Entscheidungs- und Gestaltungsräume überlassen.12 Führung wird zur Dienstleistung, die sich durch Rahmensetzung und Ermöglichung von Freiräumen auszeichnet, die Informationstransparenz schafft, die Selbstorganisation und Selbststeuerung sowie die Vernetzung untereinander und mit dem Kunden fördert und unterstützt (Franken, 2016, S. 46). Damit wird auch die Sinnfrage in der Führung immer wichtiger (Franken, 2016, S. 47). Das Commitment der Mitarbeiter lässt sich dann gewinnen, wenn sie Strategien verstanden haben, ihnen ein Sinn zugeschrieben wird (Fürstberger, Ineichen; 2016, S. 25) und sie sich mit den Zielen identifizieren. Die Frage ist, mit welcher „Führungsmethode“ diese Anforderungen erreicht werden können. Auch hierauf ist im Rahmen der Betrachtung der OKRs zurückzukommen.\nDie Konzentration von Entscheidungsmacht behindert die Reaktionsgeschwindigkeit von Organisationen. Organisationen sind dann effektiv, wenn sie ihre Entscheidungsfähigkeit ausbauen (Entscheidungsfähigkeit). Organisationale Agilität13 ist deshalb untrennbar mit einer Verantwortungsverlagerung auf die Mitarbeiterebene verbunden. Das erfordert Veränderungen der Organisationsstrukturen und ihrer Durchlässigkeit. Lösungsansätze dafür können flachere Hierarchien oder Netzwerkstrukturen sein.\nZusammenfassend brauchen Organisationen in der Zukunft mehr denn je leistungsfähige Rahmenbedingungen und Instrumente, die die in diesem Abschnitt beschriebenen Fähigkeiten begünstigen und die helfen, in dynamischen Umwelten die organisationalen Potenziale auch in Ergebnisse zu transformieren, also Innovation und Wachstum zu erzielen. Ein Führungsansatz, der diese Zielsetzungen in den Mittelpunkt rückt, sind Objectives und Key Results (OKRs), die im folgenden Kapitel vorgestellt werden\nUnter dem Begriff „agile Methoden“ werden agile Vorgehensmodelle verstanden, die auf agilen Prinzipien beruhen. Sie fokussieren auf die Adaptionsfähigkeit, nicht auf die Vorhersehbarkeit von spezifischen Ereignissen14, sollen also dabei helfen, Komplexität zu reduzieren, Selbstorganisation und damit die Verantwortung von Teams zu stärken, Transparenz und Lernfähigkeit zu verbessern (Lobacher / Jakob, 2018). Allerdings handelt es sich bei agilen Methoden um gebündelte Anwendungen bzw. in Konzepte übertragene Handlungen. Frameworks stattdessen beinhalten komplexe Regelwerke (Hofert, 2016, S. 11.ff.), die verschiedene (agile) Elemente und Techniken (Metakommunikation, Reflexion, Retrospektiven, Stand-up-Meetings, Taskboards) oder Prinzipien (wie eine agile Wertebasis, iterative kontinuierliche Verbesserung in einen Rahmen integrieren, nach dem langfristig gehandelt wird.\nMittlerweile hat sich eine Vielzahl von agilen Methoden etabliert15, auf die im Detail hier nicht eingegangen werden kann.16 Eine vertiefte Darstellung von Verfahren findet sich, z.B. in der Agilen Toolbox bei Hofert (2016, S. 171 ff.). Unter den agilen Frameworks ist Scrum17 vor allem im Projektmanagement und in der Softwareentwicklung verbreitet, kommt aber auch in nicht technischen Produktentwicklungen zum Einsatz.\nSowohl die isoliert anwendbaren agilen Methoden als auch Scrum sind für sich allein betrachtet jedoch nicht geeignet, ganze Organisationen strukturiert und langfristig in der Umsetzung ihrer strategischen Ziele zu unterstützen. Ein Framework, das genau darauf abzielt und die komplexen dynamischen Umfeldbedingungen berücksichtigt, beschreiben OKRs, die im Folgenden näher vorgestellt werden.\nOKRs (Objectives and Key Results, d.h. “Ziele und Schlüsselresultate“) wurden bereits in den 1980er Jahren von Andy Grove (CEO von Intel von 1968 – 1998) entwickelt und damals bei Intel eingesetzt (Vohl, 2017, S. 182). Breite Bekanntheit erlangten OKRs aber erst, als sie zur Jahrtausendwende auf Impuls von Vorstandsmitglied John Doerr von Google eingesetzt wurden und seitdem insb. im Silicon Valley enorme Verbreitung fanden (Bock, 2016, S. 144). Neben Google haben Unternehmen wie AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify, Twitter, Anheuser Busch, Disney, Exxon oder Samsung diese tief in ihrer Unternehmenskultur und Führungsphilosophie verwurzelt (Vohl, 2017, S. 182). In Deutschland haben OKRs noch keine große Verbreitung gefunden.\nOKRs sind ein Rahmenwerk (Framework) für agiles Zielmanagement (Lobacher et al., 2017, S. 1) und gleichzeitig ein strukturierter Prozess der Zielsetzung und -verfolgung, ein „kollaboratives Konzept für Unternehmen, Teams und Individuen“ (Doerr, 2018, S. 22), das hilft, alle Aktivitäten auf die wichtigsten Ziele einer Organisation zu fokussieren. OKRs kombinieren zahlreiche Elemente aus der weit verbreiteten Führungspraxis, wie dem Management by Objectives (MbO), der Balanced Scorecard und dem Veränderungsmanagement (Vohl, 2017, S. 182). OKRs sind kein „Tool“, sondern ein Element der Organisationsentwicklung (Lobacher et al., 2017; Niven / Lamorte, 2016, S. 6ff.)\nDas „O“ steht für Objectives, mit denen definiert wird, was erreicht werden soll. Sie beschreiben einen Zustand in der Zukunft, der konkret angestrebt wird. Objectives sind qualitative Ziele, die nicht gemessen werden können, da sie einen Nutzen beschreiben. Sie übersetzen die Strategie zur Erreichung einer Vision in kleine erreichbare Schritte. Infolgedessen sind sie visionär, konkret, aktionsorientiert, unmissverständlich18, manchmal auch aggressiv, aber dennoch erreichbar (Doerr, 2018, S. 22). Objectives speisen sich aus der Inspiration und lassen Freiräume. Sie müssen Mitarbeiter so mitreißen können, dass sie einen inneren Drang spüren, daran arbeiten zu wollen. Objectives beziehen sich idealerweise auf ein ganzes Quartal. Bei der Formulierung von Objectives ist sehr genau zu arbeiten; es sind keine Lösungswege, Maßnahmen oder Meilensteine zu beschreiben, sondern es ist konsequent auf der Nutzenebene zu bleiben. Dabei kann es helfen, das gewünschte Ergebnis aus Kundensicht zu verbalisieren.19\nDie „KRs“, d.h. Key Results, bestimmen dagegen, wie das Ziel erreicht werden soll, also die Erfolgstreiber, Hebel oder messbaren Schritte, die das Ziel positiv beeinflussen. Sie sind im Gegensatz zu den Objectives quantitativ, spezifisch, zeitgebunden und beinhalten die dort fehlende Metrik zur Messung der Erfolge. Zu jedem Key Result ist ein exakter Erwartungswert zu formulieren, der sich in absoluten oder prozentualen Zahlen oder in Bandbreiten ausdrücken kann. Dabei beziehen sie sich immer auf messbare Ergebnisse am Ende eines Prozesses und nicht auf bloße Handlungen oder Aktivitäten.20 Durch das Fokussieren auf Ergebnisse, selbst in frühen Phasen von Produktentwicklungen (z.B. Zahl der Tests, Kundenfeedbacks) entstehen Möglichkeiten zu lernen, was den Erfolg treibt und wie man diese Faktoren beeinflussen kann (Lobacher et al., 2017, S. 92ff.). Key Results sollen sog. stretchgoals, d.h. herausfordernd, ambitioniert und unbegrenzt skalierbar sein. Dies bewirkt, dass bisherige Herangehensweisen komplett überdacht werden müssen und eine ganz andere Strategie entwickelt werden muss, diese Ziele zu erreichen. Genau das führt zu radikalen Veränderungen und Neuentwicklungen bisheriger Geschäftsmodelle. In der Kreation von Key Results geht es also darum, Objectives in geeignete Erfolgstreiber zu zerlegen, die zum Erreichen der Objectives führen. Dabei kennen Key Results keine Grauzonen: sie sind am Ende des Zeitraumes erfüllt oder nicht. Sind sie alle erfüllt sind, ist das Objective erreicht.\nUm eine kraftvolle Konzentration der verfügbaren Ressourcen auf jene Themen zu erreichen, die das Unternehmen am meisten voranbringen, sieht das Modell eine künstliche Verknappung von Zielen vor. Es werden max. 5 Objectives mit max. je 4 Key Results definiert, weil die Priorisierung und Fokussierung der Arbeit darauf eine viel höhere Erfolgswahrscheinlichkeit mit sich bringt (Wodtke, 2016, S. 145f.).21 Die Organisation muss sich daher entscheiden, was sie in der nächsten Zeit in den Mittelpunkt stellen will. Konzentration heißt auch, auf Dinge zu verzichten. Das bedeutet, dass Themen, die sich nicht in den sich daraus ergebenden max. 20 Key Results wiederfinden, in der nächsten Zeit auch nicht gemacht werden. Große Projekte werden in Teil-Projekte zerlegt, was durch den Quartalsbezug von OKRs auch gut abbildbar ist.\nObjectives werden zu 40 Prozent aus der Unternehmensstrategie abgeleitet (top-down) und zu 60 Prozent von der Organisationsbasis als operative Orientierungen eingebracht (bottom-up) (Alberti, 2018), denn beeindruckende Ideen sind nicht hierarchiegebunden, sondern kommen oft von Mitarbeitern an der Basis. Dieses Set sorgt dafür, dass die Organisation unter gleichzeitiger Umsetzung der operativen Herausforderungen in die richtige Strategierichtung gelenkt wird.\nDas OKR-Framework für ein gesamtes Unternehmen entsteht, indem die Unternehmens-OKRs auf die Abteilungs- oder Bereichsebenen heruntergebrochen werden. Aus Key Results übergeordneter Ebenen werden Objectives der nächstfolgenden Ebene abgeleitet, indem die quantitativ messbaren Key Results in qualitative Objectives umformuliert werden. Konkret bedeutet dies: aus allen Key Results der übergeordneten Ebene, für deren Erfüllung ein Bereich Teilergebnisse liefern kann, ist ein sinnvolles Set an Objectives und zugehörigen Key Results zu entwickeln (Lobacher / Jacobs, 2018). Hinsichtlich der Übertragung von Key Results in Objectives auf untergeordneten Ebenen gibt es keine starren Regeln. So können einzelne Key Results in eigene Objectives übertragen werden oder mehrere in ein Abteilungsobjective (siehe Abb. 1).\nWährend die Unternehmens-OKRs mit viel Spielraum formuliert sein sollten, sind die Team-OKRs um einiges detaillierter. Die Team-OKRs müssen dabei zu den Unternehmens-OKRs passen, wobei diese Anbindung vielschichtig sein kann, d.h. eine Ausrichtung an Bereichs-, Unternehmens-OKRs oder sogar an längerfristigen strategischen Zielen möglich ist (Lobacher et al., 2017, S. 115).\nDas gesamte OKR-Framework eines Unternehmens ist vollständig transparent, d.h. von der Unternehmensspitze bis zum einzelnen Mitarbeiter hat jeder Zugang zu und Kenntnis über alle OKRs, (Bock, 2016; Alberti, 2018). Dies dient der Identifikation von Synergien und Konflikten zwischen verschiedenen Team-OKRs und einer zielgerichteten übergreifenden Kommunikation. Meilensteine und Timings werden nicht bestimmt, alle OKRs sind zum Ende des Quartals fällig. Zudem hat ein OKR-Set immer nur einen Verantwortlichen. Beim Herunterbrechen von OKRs werden Verantwortliche auf untergeordneten Ebenen für abgeleitete OKRs bestimmt (Lobacher / Jacobs, 2018).\nDas OKR-Set eines Quartals ist das Ergebnis eines wiederkehrenden Regelprozesses, (sog. OKR-Planning), in dem auf Unternehmensebene die strategischen Objectives und die auf operativer Ebene entworfenen Abteilungs-OKRs vor Quartalsbeginn zusammengeführt und auf Managementebene abgestimmt werden (Wodtke, 2016, S. 132ff.). Die Konsolidierung des Inputs aus den Abteilungen und die Vereinbarung von OKRs auf Unternehmensebene erfolgt dann in einem (meist zweitägigen) OKR-Workshop. Dieser startet zunächst mit einem Review der OKRs des laufenden Quartals und deren Erreichung.22 Darauf folgt ein Strategie-Review, aus dem die wichtigsten strategischen Herausforderungen der nächsten Periode abgeleitet werden. Aus der Zusammenführung dieser Vorarbeiten werden anschließend Priorisierungen vorgenommen und gemeinsam fünf OKRs auf Unternehmensebene festgelegt, die von der Geschäftsleitung verantwortet werden. Nicht priorisierte Themen werden in den sog. Backlog übernommen, aus dem in den Folgeperioden regelmäßig Themen identifiziert und entnommen werden, die am stärksten auf die aktuellen Strategien oder neue Ziele einzahlen (Alberti, 2018). Die OKRs auf Unternehmensebene bilden die Grundlage für die Ableitung der (finalen) Abteilungs-OKRs, die nach Kenntnis der strategischen Überlegungen daran anzupassen sind.23 Entscheidungen werden vom gesamten Management-Board getroffen.\nDie Abteilungs-OKRs werden anschließend auf Team- und Mitarbeiter-OKRs heruntergebrochen. Das bedeutet, dass jedes OKR-Set auf den unterschiedlichen Levels immer zwischen den Führungskräften unterschiedlicher Ebenen bzw. zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ausgehandelt werden. Dabei ist es wichtig, Ressourcen forderndes Tagesgeschäft ebenfalls in OKRs abzubilden.\nDas Herunterbrechen der OKRs folgt insofern durchaus einer hierarchischen Struktur. Durch die Bottum-up-Sammlung von priorisierten Themen resp. OKRs von der Organisationsbasis ist der Partizipationsgrad, die Prioritäten und Ziele der nächsten Periode aktiv mitzubestimmen, jedoch zu jeder Zeit hoch. Der gesamte OKR Prozess ist von der Haltung geprägt, dass ein gemeinsames Einverständnis für die maximale Zielerreichung unerlässlich ist. OKRs werden nicht diktiert; sie sind ein kooperativer ‚Vertrag‘, der Prioritäten setzt und vereinbart, wie Fortschritt definiert wird.\nDie Bewertung der Zielerreichung erfolgt etwa 3 Wochen vor Ende des Quartals mit einer Prognose der Werte für alle OKRs, die am Quartalsende voraussichtlich eingetreten sein werden. Zu diesem Zeitpunkt beginnt dann ebenfalls wieder die Planung für das neue Quartal. Abbildung 2 fasst den OKR-Regelprozess nochmals zusammen.\nEine Zielerreichung von 70 Prozent gilt als ‚gutes‘, darüber hinaus gehende Werte sogar als sehr gutes Ergebnis (grün), 40 – 69 Prozent stehen für Fortschritte, auch wenn das Ziel nicht erreicht wurde (gelb); Ergebnisse von unter 40 Prozent gelten als nicht erreicht (rot). Im Bewertungsprozess wird auch geklärt, warum Key Results nicht erreicht wurden und was mit ihnen passiert. Besonders gute Erfolge werden analysiert und Ansätze gesucht, die es anderen Organisationseinheiten ermöglichen, daraus zu lernen.\nWährend des Quartals werden die erreichten Teilergebnisse nicht gemessen. Um sicherzustellen, dass die Organisation ihre Handlungen auch tatsächlich an den OKRs ausrichtet und diese handlungsleitend auf allen Ebenen werden, sind OKRs in alltägliche Führungs- und Kommunikationsstrukturen einzubetten. Dies geschieht durch regelmäßiges Erfragen des sog. Confidence-Levels (= Vertrauenslevel, das Ziel zu erreichen) während des Quartals. Es wird auf einer Skala zwischen 1 und 10 eingestuft, wobei 10 für ‚sicher erreichbar‘ steht. Confidence-Level unter 3 sollten Anlass geben, früh einzugreifen und ggf. Hindernisse aus dem Weg zu räumen, um das Ziel zu erreichen.\nOKRs sollten weiterhin das einzige Zielsystem im Unternehmen sein. Parallel bestehende Zielsysteme führen zu erheblichen Konflikten. Insb. die Verbindung von OKRs mit Bonusmodellen konterkariert die Mobilisierungspotenziale, die in OKRs stecken. Wenn Gehaltserhöhungen oder Boni von der Zielerreichung abhängig sind, dämpft dies erheblich die Bereitschaft, sich auf ambitionierte und herausfordernde Ziele einzulassen. Die Folge sind Zielsetzungen, die relativ sicher zum Erhalt des Bonus führen. Dies steht im Gegensatz zur OKR-Philosophie, die gerade das Scheitern und Verfehlen von Zielen bewusst einschließt. OKRs dürfen ebenfalls nicht zur Leistungsbewertung von Mitarbeitern herangezogen werden, denn wenn das Scheitern an Zielen wirtschaftlichen oder beruflichen Schaden nach sich zieht, kann kaum erwartet werden, dass sich Menschen für Lernen und Wachsen öffnen (Bock, 2016). Dann verliert ein solches System seine Wirkung. OKRs helfen Unternehmen, höchstmögliche, statt nur wahrscheinliche Ziele zu erreichen Wer die Möglichkeiten dieses Ansatzes maximal ausschöpfen will, muss sie deshalb von Performancebeurteilungen trennen (Wodtke, 2016, S. 150).24\nOKRs erlauben den unterschiedlichsten Organisationen, einen disziplinierten Zielfindungsprozess zu durchlaufen und Prioritäten zu vereinbaren, bevor gearbeitet wird. Alle Ziele in der Organisation lassen sich bis zur Vision zurückverfolgen (Alberti, 2017).\nEine häufige Motivation von Unternehmen, OKRs einzuführen, liegt darin, die wichtigsten aktuellen Unternehmenszielsetzungen im gesamten Unternehmen transparent zu machen. Oft ist den Mitarbeitern unterer Ebenen das „Big Picture“ der Unternehmensstrategie nicht klar.25 Die mit OKRs verbundene Transparenz und Klarheit bewirkt eine bessere Vermittlung der Unternehmensziele und ihrer Einbettung in die Strategie an die Mitarbeiter. Aktivitäten in unterschiedlichen Unternehmensbereichen werden besser koordiniert, Kommunikation und Wissenstransfer über Abteilungsgrenzen hinweg gefördert und ‚Silodenken‘ eliminiert. Bedingt durch crossfunktionales Arbeiten, den partizipativen Prozess der Vereinbarung und kurze Zyklen fördern OKRs Agilität und eine schnelle Reaktionsfähigkeit (Lobacher et al., 2017, S.78f.). Sie beinhalten viel Potenzial, die gesamte Organisation zu mobilisieren und mehr Kreativität freizusetzen (Alberti, 2017). OKRs bieten eine ‚gemeinsame Sprache‘ für schnelle Umsetzungen priorisierter Ziele, denn sie zwingen, disziplinierter in der Denkweise, klarer in der Kommunikation und zielgerichteter im Handeln zu sein (Wodtke, 2016, S. 149).\nOKRs verbinden zwei wichtige Tugenden in einem volatilen Umfeld: auf plötzlich eintretende, disruptive Veränderungen (z.B. technische Entwicklungen, veränderte Marktlagen) adäquat zu reagieren oder sich im Vorhinein einzustellen (Agilität), gleichzeitig aber eine einmal gefasste Strategie auch konsequent umzusetzen, d.h. steuerungsfähig zu bleiben (Resilienz). Gleichzeitig stellen OKRs im gesamten Prozess Bezug zur Strategie her. Damit erfüllt der OKR-Ansatz die Anforderung an eine Strategieorientierung in einem dynamischen Umfeld (Alberti, 2017).\nEin weiterer Vorteil besteht in der Gliederung von Projekten in Intervalle, die lauffähige Teilstücke hervorbringen. Dies erlaubt viel frühere Markttests (Grund, 2015) und fördert die Innovationsproduktivität. Da der wirkliche Nutzen stiftende Effekt erst dann entsteht, wenn Projekte über die Ziellinie getragen werden, richten OKRs den Blick konsequent auf Ergebnisse. Der angestrebte Erfolg der Aktivitäten ist so konkret formuliert, dass am Ende des Zyklus anhand von Indikatoren und Messgrößen genau beurteilt werden kann, ob und in welchem Grad die Ergebnisse erreicht wurden (Alberti, 2018).\nOKRs zwingen die Organisation, sich zu fokussieren, d.h. zu klären, in welchen Feldern für das Unternehmen am meisten Nutzen bzw. Wert generiert werden kann. Damit beugen sie einer ineffizienten Nutzung von Ressourcen und dem spontanen Verfolgen neuer Opportunitäten vor.26 Damit vermeiden OKRs Stress und Überforderung auf persönlicher Ebene, die entsteht, wenn zu viele Dinge gleichzeitig angegangen werden. OKRs können das Empowerment von Mitarbeitern steigern (Bock, 2016, S. 158). Sie fördern eine veränderte Führung und Agilität und Beteiligung auf allen Ebenen.\nSchließlich bewirkt die ´Zoom-Funktion´ von OKRs eine unterschiedliche Granularität der Objectives auf den verschiedenen Unternehmensebenen. Die Ziele sind an jede Managementebene angepasst und werden erst dort weiter heruntergebrochen, wo eine stärkere Operationalisierung notwendig ist. Damit tragen sie zu einer Verdichtung von Informationen auf höheren Managementebenen bei, ohne dort an Klarheit zu verlieren. Jede Ebene hat den Detailgrad an Informationen, den sie braucht. Das Management beschäftigt sich weniger mit den Projekten und Details, sondern mit Ergebnissen und Ressourcen. Damit können wesentlich freiere Herangehensweisen gewählt werden. Die Übersetzung der Ziele in den eigenen Arbeitsbereich wird von den betreffenden Mitarbeitern (mit)formuliert und nicht von einem entfernt sitzenden Manager. Die Ziele werden damit realistischer gesteckt und besser akzeptiert (Alberti, 2017).\nObwohl das Konzept der OKRs zunächst einfach und klar wirkt, sind mit dessen praktischer Nutzung einige Herausforderungen verbunden. Allein der instrumentelle Einsatz eines theoretischen Frameworks sichert noch keinen nachhaltigen Erfolg in der Praxis. Es wird angenommen, dass die Potenziale von OKRs überhaupt erst ausgeschöpft werden, wenn zentrale organisationale Bedingungen im Vorfeld einer Einführung bestehen und weiterhin relevante Handlungen, Verhaltensweisen oder Entscheidungen im Implementierungsprozess und danach Beachtung finden. Dieser Hypothese, dass also bestimmte Prädiktoren oder Treiber eine wirkungsstarke und nachhaltige Umsetzung des Ansatzes überhaupt erst ermöglichen, liegt damit folgende Forschungsfrage zugrunde:\nUnter Faktoren i.d.S. werden organisationale Bedingungen verstanden, die ihren Ausdruck in Eigenschaften, Philosophien, Strukturen oder Handlungsweisen einer Organisation finden. Die Zusammenhänge zwischen diesen Faktoren und besonders erfolgreichen Implementierungen in der Praxis sind bisher nicht untersucht. Zwar analysierten Möller und Engelhardt (2017) in einem Beitrag zu OKRs als Teil von Performance Measurement erste Kontextfaktoren für ihre Anwendung. Eine tiefere Analyse zwischen organisationalen Fähigkeiten einerseits und dem Verlauf der mit der Einführung von OKRs verbundenen sozialen Prozesse andererseits erfolgte bisher jedoch nicht. Die Arbeit untersucht diese Wirkungszusammenhänge näher, um sie besser erklären zu können. Die Beantwortung der Forschungsfrage erfolgte zweistufig:\n- Im ersten Schritt wurde der theoretische Wissensstand, der Erklärungen für die Forschungsfrage liefert, analysiert. Dieser schließt sowohl die in der Literatur publizierten Theorien und Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen im Allgemeinen, sofern sie für die Implementierung von OKRs auch relevant sind, als auch die aus internationalen OKR Implementierungen identifizierten Treiber ein.\n- Im zweiten Schritt wurden qualitative Experteninterviews zum Forschungsgegenstand durchgeführt, deren Ziel es war, die bereits gefundenen Indikatoren gegebenenfalls zu bestätigen und zusätzliche Indikatoren für Erfolg oder Scheitern von OKR-Implementierungen zu explorieren und den bisherigen Kenntnisstand um dahingehend zu erweitern (rekonstruktive Untersuchung).\nDie Ergebnisse werden in Kapitel 5 zusammenfassend dargestellt und interpretiert.\nUm die rekonstruktive Untersuchung27 anzuleiten, wurde dem Prinzip des theoriegeleiteten Vorgehens28 folgend aus dem bisherigen Wissensstand ein Vorverständnis über die Erfolgsindikatoren im Hinblick auf eine unternehmensdienliche Implementierung von OKRs erarbeitet (Meinefeld, 1997). Auch Flick (1999, S. 10) empfiehlt, aus dem theoretischen Vorwissen ein sensibilisierendes Konzept als Grundlage für die Annäherung an den Untersuchungsgegenstand zu entwickeln.\nDafür wurde das akkumulierte theoretische Vorwissen organisiert und in einem Variablenkonzept verdichtet (siehe Anlage 2). Es beschreibt die aus dem bisherigen Wissensstand erhobenen Sachverhalte (z.B. Mechanismen, Ursachen, Effekte und intervenierende Einflüsse), von denen aus theoretischen Gründen angenommen werden kann, dass sie zur Beantwortung der Forschungsfrage wichtig sind. Es diente somit als Suchraster der Untersuchung und Anleitung der Interviews.29 Variablen i.d.S. sind komplexe Konstrukte, die veränderliche Aspekte der sozialen Realität beschreiben. Ihre Merkmalsausprägungen können variieren, mehrere Dimensionen umfassen und dort unterschiedlich skaliert sein (Luhmann, 1997a, S. 624; Gläser / Laudel, 2008, S. 79).\nDie qualitativen Interviews wurden von der Autorin mit Experten geführt, um ihr Wissen über den der Forschungsfrage zugrunde liegenden Sachverhalt zu erschließen. Experten i.d.S. waren Interviewpartner, die über einen privilegierten Zugang zu Informationen (Meuser / Nagel, 1991, S. 443) bzw. Spezialwissen aus der Anwendung von OKRs verfügen. Dabei handelte es sich um Fach- / Führungskräfte aus Unternehmen, die OKRs als Führungsmodell in ihren Unternehmen etabliert haben, und OKR-Berater. Für die Auswahl der Interviewpartner war ausschlaggebend, wer (Organisationen und Repräsentanten) über relevante Informationen verfügte und zum Untersuchungsthema inhaltlich präzise Auskunft geben konnte (Flick, 1999, S. 57). Als ‚Zeugen‘ der interessierenden Prozesse konnten die Experten über ihr besonderes Wissen hinaus zu Deutungen, Sichtweisen und Einstellungen befragt werden, sofern sie die Beantwortung der Forschungsfrage beeinflussten (Hopf, 1993, S. 15; Mayring, 2015, S. 33). Allerdings hing die Auswahl der Interviewpartner auch von ihrer Verfügbarkeit und Bereitschaft ab, sich interviewen zu lassen (Gorden, 1975, S. 196f.). Dennoch wurde darauf geachtet, möglichst unterschiedliche Anwendungsfälle und Verläufe einer OKR Adaption zu berücksichtigen, um die Wirkungen evt. unterschiedlicher organisationaler Bedingungen im Hinblick auf ihren förderlichen oder hemmenden Charakter untersuchen zu können.\nAbb. 4 zeigt das Vorgehen, das der rekonstruierenden Untersuchung zugrunde lag.\nDa sich erst seit etwa vier Jahren OKR Adaptionen in Deutschland verbreiten, ist die Zahl der Unternehmen mit Erfahrungshintergrund noch gering. Es konnten insgesamt 14 Experten für Interviews gewonnen werden.30 31\nDetaillierte Darstellungen zur Entwicklung der konkreten Inhalte bzw. des Aufbaus der Befragung, der Interviewinstrumente, zur Durchführung und Auswertung der Interviews enthalten Anlage 3 (Methodisches Vorgehen in der Interviewkonzeption), Anlage 4 (Leitfragen für die inhaltliche Strukturierung der Experteninterviews), Anlage 5 (Interviewleitfaden), Anlage 8 (Interviewberichte) und Anlage 10 (Methodisches Vorgehen in der Auswertung der Interviews).\nEine wachsende Zahl von Experten sieht in OKRs den geeignetsten Ansatz für eine kennzahlgestützte Führung im 21. Jahrhundert, als neue Balanced Scorecard (BSC), die den Trend der Unternehmenssteuerung in den nächsten 25 Jahren bestimmt (Möller, 2018, S. 13). Da viele OKR-Implementierungen in den USA ausnahmslos von sehr erfolgreichen Unternehmen stammen, liegt ein Schluss auf ihr disruptives Potenzial nahe. Doch auch wenn diese Beispiele zeigen, dass sie die Führung fundamental verändern und die Leistung von Organisationen nachhaltig steigern können, liegt darin kein Automatismus. OKRs sind kein Patentrezept. Sie erfordern, wie jedes andere Veränderungsvorhaben auch, einen Boden, auf dem sie ihr Potenzial erst entfalten können.\nIm Folgenden werden auf Basis der Literaturanalyse und der begleitenden empirischen Auswertung die Faktoren beschrieben, die für eine erfolgreiche OKR-Implementierung wichtig sind. Diese beziehen sich auf die strukturell-organisationalen Reifegrade (5.1.1.), sowie auf die kulturellen Kompetenzen von Organisationen (5.1.2.). Zudem zeigten die Quellen notwendige ‚Erfolgsfaktoren‘, auf die im Implementierungsprozess geachtet werden muss (5.2.). Schließlich wurden auch jene Faktoren betrachtet, die für eine langfristig erfolgreiche Arbeit mit OKRs bedeutsam sind (5.3.).\nOKRs gedeihen nicht im luftleeren Raum, sondern orientieren sich an der Umgebung, in der sie eingesetzt sind. Sie brauchen deshalb zwingend einen Anschluss an die Mission, Vision und Strategie einer Organisation. Die Verbindung zwischen Mission, Vision und Strategie lässt sich folgendermaßen beschreiben: Als Mission wird der ‚unerreichbare Nordstern‘ verstanden, der Orientierung gibt und lange Gültigkeit besitzt32, während die Vision den konkreten Zustand in 5 - 10 Jahren darstellt33, der die Mission ein Stück weit Wirklichkeit werden lässt. Die Strategie wiederum beschreibt, wie die Vision in den nächsten 1 - 2 Jahren erreicht werden kann. Erst darunter folgt die Operationalisierung in Jahresziele oder strategische Schwerpunkte (M idterm-G OAL s – MOALs) und OKRs. Diese auch als Leitbild zusammengefassten Grundlagen beschreiben die Identität des Unternehmens als Ausgangspunkt aller Veränderungen. Es dient der Vereinheitlichung des unternehmerischen Handelns. Eine starke sinnstiftende Vision und die plausible Vermittlung des individuellen Beitrags von Mitarbeitern zum gemeinsamen Erfolg, erzeugt wirkliche Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen (Lobacher et al., 2017, S. 27ff.; Niven / Lamorte, 2016, S. 42ff.; Doppler / Lauterburg, 2014, S. 54f.).34 Fehlt dieser Sinn oder das Commitment der Menschen zum Leitbild, wird sich kaum Gefolgschaft von Mitarbeitern erreichen und werden sich keine Hindernisse beseitigen lassen, die der Mission im Weg stehen (vgl. auch Brandes et al., 2014, S. 27f.).35 36\nFür eine erfolgreiche OKR-Implementierung ist es wichtig, dass die Statements in Missionen und Visionen den Nutzen, den das Unternehmen für die Gesellschaft oder Kunden erzeugen will und über den es sich am Markt differenziert, beschreiben – und nicht wie vielfach zu beobachten – die eigenen Wachstumsziele (z.B. Marktführerschaft).37 Die Daseinsberechtigung von Unternehmen liegt in der Erfüllung von Kundenwünschen und nicht in der Maximierung von Gewinnen (Brandes et al., 2014, S. 99). Das ist auch ein häufiger Grund, warum Visionen bzw. Missionen Mitarbeiter wenig begeistern (Lauer, 2014, S. 112). Die erfolgreichsten Unternehmen der Digitalwirtschaft motivieren ihre Mitarbeiter deshalb über ein moralisches oder ideelles Unternehmensziel, das als sinnvoll erlebt wird, den sog. transformative Purpose (Tumasjan / Welpe, 2017).\nEbenso wie die Literaturauswertung zeigte auch die empirische Untersuchung, dass die Existenz einer Vision und Mission ‚neuer Grammatik‘38 erfolgskritisch für OKRs ist. Dies gilt unabhängig von der Unternehmensgröße. Fast alle der befragten Unternehmen überarbeiteten vor der OKR-Adaption oder parallel dazu unter Einbindung der höchsten Führungsebene ihr Leitbild, d.h. Mission, Vision und Strategie, grundlegend. Die Befragten sahen im Nachhinein allein im Prozess der Überarbeitung einen großen Mehrwert, da er zu einem besseren Verständnis darüber führte, was die Organisation hervorbringt. Darüber hinaus schuf er ein gemeinsames Bild der angestrebten Zukunft, das als Identifikationsfläche diente (mindshift). Erst wenn klar war, welche Lösungen unter Einhaltung welcher Werte und mit welchen strategischen Meilensteinen angestrebt werden, ließen sich Ziele und Key Results auf dem Weg dahin ableiten. Die an den Kundenlösungen ausgerichteten Leitbilder verliehen OKRs mehr Schubkraft und halfen den Organisationseinheiten, ihre Anstrengungen besser aneinander auszurichten.39\nWurden Mitarbeiter in den Entwicklungsprozess eingebunden, konnten OKRs tiefer in der Kultur verankert werden. Umgekehrt war bei einer fehlenden oder geringen Beteiligung der Mitarbeiter zu erkennen, dass die Vision die Menschen weniger begeisterte.40 Es erwies sich zudem als wichtig, während der OKR-Einführung die Vision und Mission immer wieder ins Bewusstsein der Menschen zu rücken, aktuelle Prioritäten und Schritte in ihren Kontext zu stellen und zu erklären, warum diese gerade jetzt wichtig sind.\nEine mangelnde bzw. gänzlich fehlende Klarheit der Vision, Mission und Strategie hinterließ dagegen ein Sinnvakuum. OKRs können dann zwar dennoch für Fokussierung sorgen, diese wird aber keinem konsistenten strategischen Ziel folgen, so dass OKRs ihre Wirkung verfehlen. Wenn OKRs scheiterten, war dies immer auch auf ein fehlendes, unzureichendes oder nicht geeintes Leitbild zurückzuführen.\nDie Erkenntnisse aus der Literatur wurden damit in vollem Umfang bestätigt. Eine inspirierende aussagekräftige Mission, Vision und Strategie ermöglichen erst zielgerichtete Führung. Existierten sie dagegen nicht, fehlte der Boden für Begeisterungsfähigkeit und behinderte dies den direkten Anschluss von Zielen an die Vision und Strategie (Alignment). Vor einer OKR-Einführung sollte deshalb stets das Leitbild entwickelt bzw. überarbeitet werden – möglichst unter Einbindung der Organisation.\nDie für OKRs notwendige echte Entfaltung der Leistungspotenziale und organisationale Wendigkeit wird auch von den strukturellen Gegebenheiten einer Organisation bestimmt. Die Struktur erzeugt und prägt menschliches Verhalten, sie beeinflusst Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse, weshalb Änderungen in Strukturen auch neue Verhaltensmuster hervorbringen können (Senge, 2001, S. 70; Hofert / Thonet, 2019, S. 155). Die strukturellen Gegebenheiten müssen daher die Selbstentwicklungspotenziale sowie die schnelle und autonome Reaktionsfähigkeit der Organisation fördern, die Entwicklung Netzwerken, von reziproken Austauschverhältnissen ermöglichen und Potenziale kollektiver Intelligenz heben (Schumacher, 2015, S. 120ff., Baltes / Selig, 2017, S. 111ff.).41\nDerartige strukturelle Rahmenbedingungen können auf unterschiedliche Weise entstehen. Flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen und mehr Freiheiten für die Mitarbeiter oder kleine Einheiten, die ihre Ergebnisse selbst verantworten, Prozesse selbst optimieren, am Kunden ausrichten und kontinuierlich lernen, sind Beispiele aus dem Spektrum diverser Wege (Hackl et al, 2017, S. 125f.). Modelle der Selbstorganisation haben sich dort als produktiver, effektiver und nachhaltiger erwiesen, wo Aufgaben interdependent42 und komplex sind bzw. für deren erfolgreiche Bewältigung Kreativität nötig ist (Schermuly, 2016; Lobacher et al, 2017, S. 14). Nicht zuletzt deshalb sehen zahlreiche Autoren in der Selbst- bzw. Netzwerkorganisation die Organisationsform der Zukunft (Doppler / Lauterburg, 2014, S. 61ff., Brandes et al., 2014). Gegenüber einer stark hierarchischen Organisation zeichnet sie sich durch eine Gesamtsteuerung über Ziele und Strategien aus, bewältigt ein viel höheres Maß an Komplexität und vermag rascher auf Änderungen im Umfeld zu reagieren (u.a. van Geest, 2014; Laloux, 2017).43\nManche Unternehmen haben darüber hinaus Möglichkeiten in ihrer Firmenstruktur verankert, über die sie Mitarbeiter aktiv an Entscheidungen darüber beteiligen, wie die Firma geführt werden soll.44 Dies folgt der Überzeugung, dass so die besten Ideen befördert werden und deshalb die Meinung jedes Einzelnen zählt. Die Ausprägung eines Mitspracherechts ist nicht mehr nur eine Frage von kulturellen Werthaltungen, sondern gilt seit Langem als Hauptmotor für hochkarätige Entscheidungen und organisatorische Effektivität (Burris, 2012; Dooley / Fryxell, 1999). Zwar dauern Entscheidungen bei einer starken Beteiligung der Basis oft länger, sie sind jedoch auch fundierter, da in sie mehr Wissen eingeflossen ist. Wer aktiv an Lösungen beteiligt war, engagiert sich auch persönlich für deren Umsetzung. Netzwerke mit Entscheidungsbefähigung sind deshalb ein Korrektiv für Fehlentscheidungen bei komplexen Problemen (Schermuly, 2016, S. 113).\nAuch die empirischen Befunde der Arbeit zeigten, dass flache Hierarchien, Selbstbestimmung und Teilhabe an Entscheidungen im Grundsatz förderliche Faktoren für eine OKR-Einführung sind, weil OKRs diese Verantwortungswahrnehmung auf allen Ebenen fördern und gleichzeitig auch voraussetzen.\nDie befragten Unternehmen wiesen die unterschiedlichsten Strukturen auf, vom schnell wachsenden Start-up mit flachen Hierarchien über Matrixorganisationen bis zu Groß- oder Konzernunternehmen mit klassischen hierarchisch strukturierten Bereichen. Den Unternehmen, die in ihrer Organisation bereits ein hohes Maß an Selbstorganisation und Autonomie praktizierten, gelang es in der Regel besser und schneller, OKRs zu etablieren. Darüber hinaus ließen sich aus den beobachteten Verläufen noch folgende Aspekte für eine OKR-förderliche Binnenstruktur von Unternehmen ableiten:\n- Sie sollte schlank, dezentral, interdisziplinär sein und flache Hierarchien haben.45\n- Sie ermöglicht (ggf. situativ) laterale Kooperationsformen, d.h. die Entstehung interdisziplinärer temporärer Expertenteams, die mit der erforderlichen Geschwindigkeit und Innovationsfähigkeit auf sich ändernde Anforderungen antwortfähig bleiben. Das unterstützt das Teilen und Erweitern von Wissen (kollektive Intelligenz) sowie das Denken über die eigenen Abläufe hinaus.\n- Die Organisationseinheiten sollten eine ganzheitliche Verantwortung für ihre Ziele wahrnehmen können, um Initiative, Kreativität und Dynamik zu fördern.\n- Die Mitarbeiter müssen über größere Grade der Einflussnahme verfügen (z.B. Mitbestimmung, individuelle Freiheitsgrade im Erreichen ihrer OKRs).\nZeigten sich im Zuge einer OKR Einführung Probleme im Herunterbrechen von OKRs auf verschiedene Organisationseinheiten, wies dies in der Regel auf dysfunktionale strukturelle Bedingungen hin (z.B. keine Kongruenz zwischen Aufgaben und Kompetenzen, mangelnde Klarheit).46 OKRs bringen somit diese Widersprüche an die Oberfläche. Sie sollten eine zeitnahe und wirksame Anpassung nach sich ziehen.\n1 Disruption: Unterbrechung, Störung oder Erschütterung von etwas Existierendem (Hackl et al, 2017, S.11, 224)\n2 2008 waren noch 61 Prozent der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, 2060 werden es nur noch 50 Prozent sein (Statistisches Bundesamt). Dies wird durch den Zuzug von Migranten bestenfalls abgemildert, aber nicht aufgehalten werden können (BMI, 2015, S. 6; Wilke, 2016; Economix Research & Consulting, 2016, Walter et al., 2013).\n3 Weitere Komponenten einer neuen Vielfalt in der Arbeitswelt bestehen in den unterschiedlichen Kulturen, Nationalitäten und Religionen, die bedingt durch Migration und globale Integration im Arbeitsumfeld zusammentreffen.\n4 Diese Unternehmen werden auch als exponentielle Organisationen bezeichnet: Sie wachsen im Durchschnitt zehnmal schneller als traditionelle Unternehmen und benötigen dafür weniger Ressourcen (Ismail et al.; 2014, S.18).\n5 5 Junge Frauen, die mittlerweile die gleichen Qualifikationen wie Männer besitzen, sind karriereorientiert und wollen Familie und Beruf vereinbaren. (Franken, 2016, S. 21).\n6 Die spezifischen Prägungen der verschiedenen Generationen (Babyboomer, geb. 1946 - 1961, Generation X, geb. 1962 - 1979, Generation Y, geb. ab 1980, Generation Z, geb. ab 1995) erzeugen Unterschiede in Gewohnheiten, Zielen, Erwartungen und Arbeitswerten (Cennamo / Gardner; 2008). Die Generation Y (orientiert an der englischen Aussprache des Y „why“), hat ihre Werte und Normen für die Arbeitswelt im „Manifest der Digital Natives“ deklariert: Arbeit soll etwas bewegen, die Welt positiv verändern. Sinn ist wichtiger als Status, Glück wichtiger als Geld (Bund, 2014, S. 8; Kienbaum, 2015; Hese / Mattmüller, 2015, S. 88). Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch Flexibilität und die Selbstverwirklichung durch eine inhaltlich spannende Tätigkeit rücken in den Vordergrund. Spaß am Beruf steht an erster Stelle (IfD-Allensbach, 2013); sie schätzen Vertrauen und Selbstorganisation (Franken, 2016, S. 22).\n7 Fabrik der Zukunft, in der sich industrielle oder logistische Prozesse vollständig digital und selbständig organisieren, bedingt durch die Vernetzung physischer Maschinen, Anlagen etc. mit dem Internet (Hackl et al., 2017, S. 224)\n8 Deutschland verliert jährlich bereits etwa 20.000 Erwerbstätige, davon rund die Hälfte hoch qualifizierte Fachkräfte - mit steigender Tendenz (Vereinigung der Bayrischen Wirtschaft, 2014).\n9 60 bis 70 Prozent aller Veränderungsprojekte scheitern, obwohl es über viele Jahre zahlreiche Anläufe und Optimierungsversuche gegeben hat, diesen Prozentsatz zu senken (Hackl et al., 2017, S. 52). Dass selbst große Unternehmen vom Wandel abgehängt werden können, zeigt ein Blick auf die Entwicklung des Fortune-Global-500-Index des US-Magazins Fortune. Danach existieren fast 90 Prozent der im Jahr 1955 gelisteten Unternehmen heute nicht mehr. Sie haben es nicht geschafft, ihre Geschäftsmodelle auf veränderte Marktanforderungen anzupassen.\n10 Insb. Start-ups stellen für traditionelle Unternehmen durch Entwicklung innovativer Technologien eine ernste Gefahr dar: WhatsApp z.B. hat es durch sein kostenloses Angebot in kürzester Zeit geschafft, die Telekommunikationsbranche massiv unter Druck zu setzen.\n11 Radikale Marktänderungen sind nicht durch noch mehr Effizienz kompensierbar, sondern erfordern „duale Kompetenzen“. Ambidextrie steht dabei für die Fähigkeit, radikal, neue strategische Innovationen aufzubauen und gleichzeitig das Kerngeschäft zu optimieren (effizient zu bleiben).\n12 Die Aufgaben von Führungskräften verlagern sich in Richtung Zukunftssicherung, Ressourcenbereitstellung, Entwicklung funktionsfähiger Teams, Erhöhung der Vernetzungsdichte und Management des permanenten Wandels (Pries / Heckmann, 2017; Doppler / Lauterburg, 2014, S. 71ff.). Führungskräfte müssen dabei in der Lage sein, die Selbstorganisation von Gruppen zu fördern, Teams und Prozesse organisationsweit zu vernetzen und Ambiguitäten auszuhalten.\n13 Fähigkeit von Organisationen, flexibel und schnell auf veränderte Anforderungen zu reagieren und auch in Zeiten der Unsicherheit zu agieren, um sich Chancen für Zukunftsfähigkeit zu erschließen (Hackl et al., 2017, S. 76f.; ausführlich auch Hofert, 2016, S. 2ff.).\n14 „Wo klassische Herangehensweisen auf die Optimierung von Lösungen für Probleme im Rahmen einer als vorhersagbar angenommenen Umwelt setzen, streben agile Methoden ein hohes Maß an Reaktionsfähigkeit, Adaptionsvermögen und Flexibilität jenseits formalisierter Prozesse an.“ (Euteneuer et al., 2008, S. 152).\n15 Sie werden in unterschiedlichen Kontexten eingesetzt, z.B. zur Strategiefindung (Appreciative Inquiry, Zukunftskonferenz), für das Generieren von Innovationen, im Projektmanagement oder zur Moderation (World Café, Open Space).\n16 Exemplarisch genannt seien zwei Methoden: Design Thinking sucht in einem agilen Prozess (‚understand‘, ‚define‘, ideate‘, ‚prototyp‘ und ‚test‘), Ideen oder kreative Produkte zu entwickeln bzw. (Kunden-)Probleme zu lösen. Die Methode fordert explizit die interdisziplinäre Einbindung verschiedener Perspektiven, auch die der Kunden, in den Prozess der Ideenentwicklung (Hofert, 2016, S. 183ff., Wickert, 2017). Kanban wiederum ist ein aus der agilen Projektplanung stammendes Vorgehensmodell zur Prozessverbesserung, das die Anzahl paralleler Arbeiten visualisiert und begrenzt, um so zu schnelleren Durchlaufzeiten zu gelangen (Lobacher et al., 2017, S. 23ff., Zirn / Allmers, 2018, S. 85).\n17 Vorgehensweise des agilen Projekt- und Produktmanagements. Produkte werden inkrementell in kurzen Iterationen entwickelt, um schnell Feedback vom Kunden einzuholen (Lobacher et al., 2017, S. 23ff., Brandes et al., 2014, S. 87ff.). Studien zeigten eine Überlegenheit von Scrum (im Anwendungsfall zu 59,2 Prozent erfolgreich) im Gegensatz zu den klassischen Projektmanagementmethoden, die nur zu 40,8 Prozent zum Erfolg führten (Hofert, 2016, S. 11f.).\n18 Für Außenstehende sollte offensichtlich erkennbar sein, ob ein Objective erreicht wurde.\n19 Klassische Fehler, die in ihrer Formulierung passieren, sind z.B. die Aufnahme von Zielen, die Termini wie ‚ steigern‘, ‚optimieren‘, ‚verbessern‘ enthalten, da hier bereits Metriken integriert werden und kein inhaltlich geschlossener Nutzen für das Unternehmen adressiert wird (Lobacher / Jacobs, 2018). Auch Umsatz ist immer nur die Ableitung eines inhaltlichen Erfolges und kein Selbstzweck. Bei der Formulierung von Zielen ist daher die Frage zu stellen, wie der Umsatz zustande kommt. Das Ziel ist vielmehr die Lösung eines (Kunden)Problems, das Umsatz generiert (Alberti, 2018).\n20 Damit richten die Mitarbeiter ihren Blick darauf, wie sie die angestrebten Ergebnisse erreichen und fokussieren nicht nur auf eine Umsetzung von Maßnahmen. Allerdings ist es anfangs auch akzeptiert, nicht das Ergebnis, sondern das Bemühen (Aktivitäten) zu adressieren, bis eine mögliche Ergebniswirkung eingeschätzt werden kann (Alberti, 2017).\n21 Diese Begrenzung ist immer pro Unternehmensebene zu verstehen, d.h. für das Unternehmen können max. 5 Objectives definiert werden, ebenso wie für jede Abteilungsebene oder gar jeden Mitarbeiter.\n22 Typische Leitfragen sind: Wo stehen wir? Was haben wir errreicht, was nicht? Welche OKRs werden in das Folgequartal übernommen? Welche streichen wir? Welche neuen OKRs wollen wir verfolgen? Sind unsere Annahmen noch richtig? Bleiben wir bei den bisherigen strategischen Überlegungen?\n23 Um strukturelle Abhängigkeiten zwischen den Organisationseinheiten zu berücksichtigen, werden die Beiträge der Abteilungen für die Key Results auf der Unternehmensebene und die Beiträge für OKRs anderer Abteilungen cross-funktional miteinander abgestimmt, um sie schließlich in jedes Abteilungs-OKR-Set zu integrieren. Ein Beispiel zur Erfassung der jeweiligen Unterstützungsleistungen, die zwischen Abteilungen zu prüfen und für die Planung von Ressourcen zu bewerten sind, enthält Anlage 1.\n24 Adobe hat aus diesem Grund die jährlichen Mitarbeitergespräche durch einen „Check-in“ ersetzt. Dieser enthält drei Elemente: Ziele und Erwartungen, regelmäßiges Feedback und Karriere- sowie persönliche Entwicklung. Die Gespräche werden von den Mitarbeitern eingefordert und von den Vergütungsentscheidungen entkoppelt. (Morris, 2018, S. 173).\n25 Besonders in (internen) Servicebereichen mit einem hohen Anteil operativer täglich wiederkehrender Aufgaben ist Mitarbeitern der Sinn ihres Handelns und die Wirkung, die ihre Arbeit auf die Unternehmensziele hat, nicht immer bewusst. In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Vermittlung dieses Zusammenhangs (z.B. über die Frage „Was würde passieren, wenn diese Tätigkeiten plötzlich weggelassen würden?“) die Qualität der Dienstleistungen deutlich erhöht bzw. (durch Impulse aus Customer Care Centern in die Produktentwicklung) zu Produktverbesserungen führte (Alberti, 2017).\n26 Es zählt nicht, welche Effekte mit dem geringsten Aufwand erreicht werden können. Vielmehr geht es darum, die Prioritäten dort zu setzen, wo mit gegebenen Ressourcen ein größtmöglicher Nutzen erzeugt werden kann. Der Fokus wird damit auf die wichtigsten Themen gelegt.\n27 Nach Mayer (2013, S. 24) ist es Aufgabe qualitativer Forschung, (neue) Theorien aus empirischen Untersuchungen zu entwickeln, d.h. aus beobachteten Einzelfällen induktiv auf allgemeingültige Theorien, im Sinne relativer und vorläufiger Versionen oder Perspektiven auf die Welt, zu schließen.\n28 Meinefeld (2000, S. 270) versteht darunter das Zusammentragen und Strukturieren des durch Andere erarbeiteten Wissens im Vorfeld einer rekonstruktiven Untersuchung, um es in den Forschungsprozess einfließen zu lassen und bei der Erhebung und Auswertung keine wesentlichen Aspekte zu übersehen.\n29 Das Variablenkonzept gibt eine theoriegeleitete Antwort auf die Forschungsfrage, d.h. es bildet Annahmen über die wirkenden Faktoren und ihre wechselseitige Beeinflussung. Es soll durch die empirische Untersuchung modifiziert und ergänzt werden und insb. die vermittelnden Handlungen, die im Modell noch eine ‚Blackbox‘ darstellen, erklären.\n30 Anlage 6 enthält eine Übersicht der Unternehmen der befragten Experten. Aus Datenschutzgründen wurden alle Namen, Daten etc., die Rückschlüsse auf Personen zulassen, anonymisiert.\n31 Die Ansprache erfolgte zunächst schriftlich. Nach fester Interviewzusage und Terminvereinbarung wurde den Interviewpartnern eine Vorabinformation zum Interview zugesandt (Anlage 7)\n32 Eine gute Mission (Warum gibt es uns? Welches Problem lösen wir in der Welt? Für welche Werte stehen wir?) beschreibt die Einzigartigkeit des Unternehmens. Sie begeistert Menschen und ist unerreichbar, aber dennoch greifbar.\n33 Eine gute Vision vermittelt konkrete Leitlinien der Mission: Was wollen wir – in 5 bis10 Jahren – gemeinsam erreichen?\n34 Organisationen sollten deshalb die Entwicklung gemeinsamer Visionen fördern. Eine gemeinsame Vision ist ein Bild, dem sich viele wahrhaft verschrieben haben (z.B. Apple). Sie ist auch die persönliche Vision des Einzelnen. Durch das Teilen der Vision schafft sie eine gemeinsame Identität (Senge, 2001, S. 252). Werden sie von oben lediglich übergestülpt, führen sie bestenfalls zu Einwilligung, wecken aber kein Engagement (weiterführend Senge, 2001, S. 251 ff.).\n35 Die Mission von Google z.B. besteht darin, „sämtliche Informationen weltweit zu organisieren und für jedermann zugänglich und nutzbar zu machen“ (Bock, 2016, S. 31). Sie ist deshalb ein bemerkenswertes Beispiel, weil sie schlicht und klar ist. Darüber hinaus verleiht sie dem Einzelnen, der daran mitwirkt, Bedeutung. Es geht weder um Profite, noch um Markt oder Aktionäre, sondern um ein moralisches und nicht geschäftliches Ziel. Auch wenn Google natürlich auch wirtschaftliche Ziele verfolgt, stellt es diese nicht in den Mittelpunkt seiner Mission. Klar ist auch, dass die Mission zwar als Kompass Orientierung gibt, aber nie erreicht werden kann, da es immer wieder neue Informationen geben wird, die zu organisieren sind. Doch gerade weil sie ein wenig jenseits der Grenze des Vorstellbaren liegt, strahlt sie Inspiration aus.\n36 Ein anderes Beispiel ist die frühe Vision des 14jährigen Bill Gates noch vor der Gründung seiner ersten Firma (Traf-O-Data): „Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause.“, Ende der 60er Jahre eine utopisch anmutende Vision (Gates / Stonesifer, 2018, S.125)\n37 Viele Visionen orientieren sich am Davoser Manifest, das die gemeinsame Interessenwahrung unterschiedlicher Stakeholder (Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden) fordert. Das Problem dieser Leitbilder ist ihre Austauschbarkeit, weil sie weder charakteristisch für ein bestimmtes Unternehmen, noch für eine bestimmte Entwicklungsphase sind (Lauer, 2014, S. 110).\n38 Eine Mission und Vision ‚neuer Grammatik‘ stellt den Nutzen für den Kunden, die Lösung eines Problems in den Mittelpunkt, während eine Mission / Vision ‚alter Grammatik‘ Umsatzziele oder die Positionierung am Markt adressiert.\n39 Manche Unternehmen nutzten die Zugkraft starker Visionen auch auf Teamebene, indem sich Teams eine Product Vision gaben (Ziele für das eigene Produkt). Dies zwang dazu, den Blick auf die Ergebnisse der eigenen Arbeit zu richten.\n40 Ein ohne Beteiligung der Mitarbeiter entwickeltes Leitbild wurde im Zuge des Adaptionsprozesses von der Basis stark hinterfragt. Es zeigte sich, dass das an anderer Stelle Geschriebene für Außenstehende nicht zwingend klar und eindeutig verstanden werden muss und dass damit noch lange keine Identifikation erreicht werden muss.\n41 Brandes et al. (2014, S. 38ff.) verweisen darauf, dass viele Unternehmen auf die veränderten Anforderungen aus Markt und Gesellschaft (siehe Kap. 2) strukturell und kulturell nicht gut vorbereitet seien: sie versuchen, Pionieraufgaben mit den gleichen Kontrollroutinen, Meilensteinplanungen und linearen Optimierungsmodellen anzugehen, die aus der industriellen Produktionsära stammen.\n42 Interdependenz ist das Ausmaß, in dem Einzelaufgaben in einem Team oder einer Organisation voneinander abhängig sind. Für die erfolgreiche Bewältigung sind die Mitarbeiter auf wechselseitige Abstimmungen angewiesen (Stock, 2003)\n43 Auch Schumacher und Wimmer (2019) sehen in der Selbststeuerung von Teams eine neue Phase der Transformation von Führung, die aus den aktuellen Veränderungsdynamiken (siehe Kap. 2) resultiert, weil dem Komplexitätsgrad der heutigen Aufgaben anders nicht mehr begegnet werden kann. Sie weisen jedoch auch darauf hin, dass Organisationen zur Aufrechterhaltung ihrer Entscheidungsfähigkeit die Ausdifferenzierung hierarchischer Ebenen-Unterschiede, d.h. eine Integration von Fremd- und Selbstbestimmung, brauchen.\n44 Google z.B. befragt jährlich weltweit mehr als 50.000 Googler zu rund 100 Themen, die die Geschicke der Firma beeinflussen. 30 – 50 Prozent der Themen ändern sich von Jahr zu Jahr. Die Ergebnisse werden der gesamten Firma offengelegt und sind Grundlage für die Arbeit im folgenden Jahr, zur Verbesserung der Firmenkultur und Effektivität von Google. Gleichzeitig sind die Antworten anonym, da die Angestellten absolut ehrlich sein sollen (Bock, 2016, S. 129ff.).\n45 Schlank bedeutet, auf kleinere Geschäftseinheiten zu setzen, die rascher auf ändernde Anforderungen reagieren können. Dezentralisierung und lose Kopplungen überwinden Abhängigkeitskulturen und Silologik. Diese wird durch interdisziplinäre Zusammenarbeit ersetzt; Interdisziplinarität bedeutet jedoch, dass Geschäftseinheiten über alle Kompetenzen verfügen müssen, die sie zur Wertgenerierung brauchen und die das wechselseitige Lernen fördern.\n46 Zwei der befragten Experten vertraten Unternehmen, die als Holokratie (=Netzwerkorganisationskonzept, das auf dynamische Weise für Transparenz, optimale Marktorientierung und partizipative Beteiligung sorgt. (Lobacher et al., 2017, S. 23ff.)) organisiert waren. Hier zeigte sich, dass an sich förderliche Faktoren wie Selbststeuerung etc. OKR-Einführungen aber auch behindern können: Dort hatten die Mitarbeiter große Freiheitsgrade dahingehend, ob und wie sie mit OKRs arbeiteten (z.B. bestimmten die Kreise ihre strategischen Prioritäten selbst). Agile Werte wie Transparenz, ein hoher Stellenwert der Kommunikation waren förderlich. Dagegen stand der unbegrenzte Selbstbestimmungsgrad zunächst im Widerspruch zur Strategieausrichtung der OKRs. Das erwies sich als dysfunktional und hatte negative Folgen: die OKRs waren horizontal und vertikal nicht vernetzt, es gab keine Koordination der Schwerpunktaktivitäten, die Ziele scheiterten. Es zeigte sich, dass Prinzipien der Selbstorganisation mit dem OKR-Framework in ein ganzheitliches Regelwerk integriert werden müssen, um eine Kompatibilität herzustellen. Dabei geht es darum, Verbindlichkeit für den Prozess zu schaffen. Inhaltliche Prioritäten wiederum können sich bottom-up in den Kreisen entwickeln, wobei auch eine verpflichtende Orientierung an den Jahreszielen (MOALs) des Unternehmens ein 'Regelprinzip' sein sollte, um die gewünschte Zugkraft zu entfalten. Nachdem diese Integration der Prinzipien und prozessualen Regeln erreicht war, zeigte sich bei beiden Unternehmen sogar eine deutlich höhere Effizienz der Selbstorganisation. Die konsequente Integration von OKRs und Holokratie stärkte letztlich beide agilen Ansätze.\nCathleen Wenning (Autor)\nKommentar des Gutachters: "Die Autorin legt eine sehr gelungene Masterarbeit vor. Diese zeichnet sich durch hervorragende Qualität in allen Aspekten aus. Es wird empfohlen, die Arbeit wissenschaftlich zu veröffentlichen."\nCathleen Wenning (Autor), 2019, Erfolgsfaktoren für die Implementierung eines agilen Frameworks zur Zielsteuerung in Organisationen. Von der Vision zur sichtbaren Strategieumsetzung, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.diplomarbeiten24.de/document/935533\nAgile Organisation. Ausrichtung von Organisationskultur und -prozes...\nImplementierung agiler Unternehmenskulturen. Erfolgsfaktoren und de...\nEine Untersuchung der Führu...\nInternal Change Management through the introduction of a Quality Ma...\nErfolgsfaktoren des Projektmanagements in Unternehmen unter besonde...\nStrategieumsetzung mit der Balanced Scorecard. Die Prozessperspekti...


Primera División: Wird Ath. Bilbao der Favoritenstellung gerecht? - Sportwetten\nPrimera División: Wird Ath. Bilbao der Favoritenstellung gerecht?\nAm Sonntag trifft Real Valladolid auf Athletic Bilbao. Real Valladolid musste sich im vorigen Spiel Atletico Madrid mit 0:1 beugen. Gegen Deportivo Alavés kam Athletic Bilbao im letzten Match nicht über ein Remis hinaus (1:1). Im Hinspiel gingen beide Mannschaften mit einem 1:1-Unentschieden auseinander.\nDie Heimbilanz von Real Valladolid ist ausbaufähig. Aus 17 Heimspielen wurden nur 17 Punkte geholt. Die letzten Spiele liefen enttäuschend und so gelang der Heimmannschaft auch nur ein Sieg in fünf Partien. Bisher verbuchte die Mannschaft von Trainer Sergio achtmal einen dreifachen Punktgewinn. Demgegenüber stehen elf Unentschieden und 16 Niederlagen. Die Saison ist fast gespielt und die Bilanz von Valladolid heißt Platz 18. Das heißt aber nicht, dass man die letzten Spiele schon aufgegeben hat! Wer Real Valladolid als Gegner hat, kann sich auf eine harte Partie einstellen. Schon 84 Gelbe Karten kassierte die Mannschaft in dieser Saison. Mit nur 29 Treffern stellt Valladolid den harmlosesten Angriff der Primera División.\nTOP TREND: In den letzten 14 von 15 Spielen von Valladolid in der Primera División sind weniger als 4.5 Tore gefallen. QUOTE 1.06, JETZT WETTEN!\nZuletzt lief es recht ordentlich für Athletic Bilbao ? sieben Zähler aus den letzten fünf Partien lautet der Ertrag. Zwölf Erfolge, 14 Unentschieden sowie neun Pleiten stehen aktuell für den Gast zu Buche.\nTOP TREND: Ath. Bilbao lag in dieser Saison in der Primera División 495 Minuten in Führung. Das ist der zweithöchste Wert des Wettbewerbs. QUOTE 2.5, JETZT WETTEN!\nKurz vor Saisonende steht Ath. Bilbao mit 50 Punkten auf Platz sieben. Mit Blick auf die Kartenbilanz von Athletic Bilbao ist eine Mannschaft zu Gast, die eine härtere Gangart bevorzugt. Gegen Athletic Bilbao rechnet sich Real Valladolid insgeheim etwas aus ? gleichwohl geht Ath. Bilbao leicht favorisiert ins Spiel.


Silvester: welche Versicherungen haften bei Feuerwerksunfällen? | Silvester: welche Versicherungen haften bei Feuerwerksunfällen? – Rundum Versicherungsblog\nSilvester: welche Versicherungen haften bei Feuerwerksunfällen?\n3. Januar 2019 von Christoph Römer | Keine Kommentare\nFast wäre das Dauerbrennerthema in diesem Jahr durchgerutscht. Dabei ist die Frage nach der Haftung bei Unfällen mit Feuerwerksraketen, Silvesterböller und Co. immer wieder interessant. Möglich sind unter anderem Wohnungs- und Hausbrände, Verletzungen oder auch ramponierte Autos.\nIn diesem Fall zeigt sich die „Bild“ besonders gut informiert und klärt über die einzelnen Versicherungen auf. Im Vordergrund steht natürlich die Haftpflichtversicherung, die immer dann einspringt, wenn jemand anderem ein Schaden entstanden ist. Anders formuliert: wer mit einem Feuerwerkskörper versehentlich einen Brand entfacht, ist durch die Haftpflicht abgesichert.\nDie Betonung liegt auf „versehentlich“, denn bei Mutwilligkeit verweigert die Versicherung jede Zahlung. Und das gilt nicht nur dann, wenn eine Rakete auf eine andere Person gefeuert wurde, sondern auch bei einem kleinen Kracher, der in eine Manteltasche oder einen Briefkasten gesteckt wird, um jemandem einen (schlechten) Streich zu spielen. Vor allem, wenn hier ein Personenschaden entsteht, kann dies richtig teuer, wenn nicht gar ruinös werden.\nSchäden in den eigenen vier Wänden übernimmt in aller Regel die Hausratversicherung und wenn ein Dach in Flammen steht, dürfte die Feuerversicherung bzw. Wohngebäudeversicherung zur Stelle sein. Auch hier sollten höchst vorsorglich Fenster und Türen geschlossen bleiben, denn sonst droht die Argumentation auf eine Teilschuld wegen Fahrlässigkeit.\nBei Fahrzeugen ist meist die Teilkasko zur Stelle, wenn es sich um echten Vandalismus handelte, muss sogar die Vollkasko einspringen.


African Dating Sites Apps – Nybro Autoclean\nLass mich daruber erzahlen Angetrauter AbhГ¤ngigkeit Kerl\nCategory:African Dating Sites Apps\nassertivEr AbhГ¤ngigkeit Ihnassertiv Kontaktanzeigen wohnhaft bei Handelszentrum sei Perish SinglebГ¶rse je kesser Vater, expire hinter einer brandneuen Angliederung Unter anderem langfristigen Partnerschaft vor Punkt durchsuchen. Einfacher geht eres Nichtens interessante schwule MГ¤nner kennenzulernen, wanneer unter den AntezedenzEr sucht IhnAntezedenz Kontakten – weitere nebst Schwule Partnertypen hierbei.\nSchwule MГ¤nner fГ¤hig sein unter den Kontaktanzeigen je Lesbierin Partnerschaften einfach Gunstgewerblerin Kontaktanzeige fГјr eine Lesbe Partnersuche gebГјhrenfrei annoncieren. Im UrsacheEr Laster Ihnassertiv Kontaktmarkt findet Er den perfekten Lebenspartner fГјrs wohnen. Schwule MГ¤nner, Pass away lieber hinten homosexueller Erotik Ferner keineswegs hinter einer langfristigen Bindung stГ¶bern, annoncieren Bittgesuch untern Er AbhГ¤ngigkeitserkrankung Ihn Erotik Kleinanzeigen. Freilich werden die privaten Kontaktanzeigen einschneidend vertraulich weiters alle diskret. Infolgedessen sie sind Telefonnummern schwarz.\nassertivEr Laster IhnVoraussetzung: Kontaktanzeigen & Dating\nDer Aussicht rГјckwГ¤rts offenbart: Bei Kontaktanzeigen werden Pass away klassischen Kategorien AntezedenzEr AbhГ¤ngigkeit Die leserGrund oder “Die leser sucht IhnAntezedenz an dem hГ¶chsten frequentiert. Durch Mark Internet und dieser Gleichberechtigung Ein homosexuellen Hingabe, just beilГ¤ufig bei SinglebГ¶rsen oder Partnervermittlungen, erlebt Pass away Gay-Community einen groГџen Disagio. Inside Land der Dichter und Denker seien gegen Der Stadtteil aller personen Single weiters auf irgendeiner Suche hinter ihrem Gatte. Гњber den daumen 70 % nutzen zu diesem Zweck dasjenige Internet. Folgende Ein einfachsten, praktischsten weiters effizientesten Wege sei unser steuern verkrachte Existenz Kontaktanzeige.


"Chivalry 2" im Test: Ein ritterlicher Multiplayer-Hit - Spieletests | heute.at\n"Chivalry 2" im Test: Ein ritterlicher Multiplayer-Hit\n"Chivalry" war 2012 ein Multiplayer-Mega-Hit, nun soll der Nachfolger gleiches schaffen. Und es sieht gut aus: "Chivalry 2" spielt sich fantastisch.\nDas Multiplayer-Actionspiel "Chivalry: Medieval Warfare" war für PC 2012 so erfolgreich, dass es die Torn Banner Studios später auch für Xbox 360 (2014) und PlayStation 3 (2015) sowie Xbox One und PlayStation 4 (Ende 2015) veröffentlichten. Der Erfolg dürfte alle überrascht haben – immerhin ging der Titel aus einer Mod für "Half-Life 2" hervor und bot nicht wirklich eine aufregende Story. Umso aufregender war allerdings das Gameplay des Actionspiels.\nSchon in Teil 1 ging es darum, dass sich im Mittelalter zwei verfeindete Fraktionen – die Königstruppen auf der einen und die Aufständischen auf der anderen Seite – mit allerlei Waffen auf dem Kriegsfeld beharken. Während große Schlachten in einem modernen "Battlefield" schon Standard sind, waren sie zum Erscheinen von "Chivalry" noch fast ein Novum: In Teams wurden gigantische Belagerungsschlachten mit bis zu 64 Spielern geführt, die so richtig Lust auf mehr machten.\nStärken und Schwächen übernommen\n"Chivalry 2" will diesen Erfolg nun wiederholen, samt Cross-Play-Funktion für PC, PlayStation 4 und 5 sowie Xbox One und Series X/S. Und macht dies auf ganz typische Weise, denn so gut wie alles ist gleich wie im Vorgänger. Wieder stürzt man sich in der Ego- und Third-Person-Perspektive auf die Schlachtfelder der Spielwelt Agatha, wieder gibt es Dutzende verschiedene Waffen und einen extrem hohen Gewaltgrad, und wieder hapert es dem Spiel an einer Handlung, die man verfolgen könnte. Man kann sagen: "Chivalry 2" hat die Stärken und Schwächen seines Vorgängers übernommen.\nZwar lernt man wiederum die Rebellen namens "Mason Order" und die König-treuen "Agathian Knights" sowie die Spielwelt Agatha kennen und erfährt, dass die zwei Fraktionen noch immer im Krieg stehen. Auf Handlungsstränge und Videosequenzen mit Fortdauer der Schlachten wartet man aber vergebens und bekommt nur ein paar Infohäppchen im Spielmenü zu lesen. Heißt auch: Wieder gibt es keine Einzelspieler-Kampagne, sondern nur Mehrspieler-Modi, die man aber teils nicht nur mit menschlichen Mitspielern, sondern auch mit KI-Kämpfern bestreiten kann.\nNichts für Haudrauf-Spieler\nWas sich aber getan hat, ist einiges beim Gameplay. Deswegen ist es auch dringend notwendig, das sehr ausführlich geratene Tutorial am Beginn des Spiels zu absolvieren. Anders, als viele Trailer und Let's-Plays sowie der Name "Multiplayer-Ego-Slasher" vermuten lassen, kommt man nämlich mit Button-Smashing nicht allzu weit. Das Spiel bietet nun ein noch verfeinertes System aus Angriffen, Blocks, Kontern und Kombos. Es gilt, geduldig innerhalb des eigenen Teams zu agieren, die Feinde genau zu beobachten und auf jede Bewegung richtig zu reagieren, sonst fliegt schnell der virtuelle Kopf davon.\nKomplexer macht das Spiel auch, dass jede spielbare Klasse über unterschiedliche Stärken und Schwächen verfügt und sich auch komplett unterschiedlich spielt. Während Bogenschützen etwa im Fernkampf unachtsame Spieler sofort auslöschen können, haben sie im Nahkampf ungeschützt kaum eine Chance. Als Standard-Klasse gilt der Ritter, der hart zuschlagen, gut blocken und schnell kontern kann. Er kann aber wiederum gegen flinke oder Langwaffen-tragende Feinde schwer wehren. Man liest es heraus: Siegreich im Krieg werden Teams sein, die alle Klassen und Waffen nutzen und zusammenarbeiten.\nTrotz weniger Klassen viele Spielweisen\nJede einzelne der bisher vier spielbaren Klassen (Bogenschütze, Fußsoldat, Vorhut, Ritter) kann durch die Waffenwahl weiter spezialisiert werden, was trotz der geringen Klassenanzahl für eine relativ große Auswahl an Spielweisen sorgt. Alle Klassen- und Waffen-Entscheidungen wirken sich zudem auf Bewegungsgeschwindigkeit, Rüstung und Reichweite der eigenen Spielfigur aus, weshalb man gerne experimentiert, um seinen eigenen Wunsch-Kämpfer zusammenzustellen. Ist die Wahl gefallen, kann es in die Schlachten gehen.\nWie aus großen Multiplayer-Hits gewohnt steigt mit jedem Kampf der Rang des Spielers, der daraufhin Belohnungen wie neue Waffen und Ausrüstungen bekommt, die er dann mit in den nächsten Kampf nehmen darf. In den Gefechten selbst funktioniert das im Vorgänger etwas fummelige Blocken nun perfekt – so gut, dass man wirklich nach einer Lücke in der Abwehr der Feinde suchen muss. Aus Ausdauerbalken begrenzt dabei aber die Möglichkeit des Block-Einsatzes. Wer dies perfekt beherrscht, wehrt Angriffe ab und setzt gleichzeitig zum tödlichen Konter-Stoß an.\nDas Blut fließt ohne Unterlass\nBis Konter, Ausweichen, Paraden und Co. ins Blut übergehen, vergehen allerdings einige Spielstunden. Zwar sind die Befehle selbst schnell erlernt, allerdings muss das Timing teils perfekt sein, um etwas ausrichten zu können. Dennoch macht es irre viel Spaß, die Manöver zu üben, denn Erfolge werden schnell sichtbar und führen teils zu sehenswerten Kämpfen. Das Geheimnis zum Erfolg liegt aber auch im Teamplay: Je nachdem, ob man eine Festung erstürmen oder sie verteidigen soll, müssen kleine Grüppchen strategisch auf neuralgische Punkte eingesetzt werden. Einzelkämpfer haben keine Chance.\nExtrem hoch ist wieder der Grad der Gewaltdarstellung: Literweise Blut ist sowieso Normalität, abgehackte Arme und Beine sowie umherfliegende Köpfe schwer verdaulich. So spektakulär und flüssig animiert auch die neue Grafik ist – so sehr verschärft sie Brutalität auch noch. Trennen Schwerter Hände von ihren Besitzern, sieht man das bis ins kleineste Detail mit allen Blut-Spritzern und Schmerzensschreien. Ja, auch beim Sound und den Effekten hat man ordentlich draufgelegt. Die Mittelalter-Kampfmusik ist große Klasse, Schreie, Schwertgeklirre und surrende Pfeile verstärken die Atmosphäre noch.\nBis zu 64 Spieler lässt "Chivalry 2" im größten der Modi aufeinandertreffen, daneben werden noch 40-Spieler-Teamkämpfe und "Jeder gegen jeden"-Matches geboten. Zur Auswahl stehen dabei acht Karten, was wenig wirkt, sich aber dennoch abwechslungsreich spielt. Der Grund: Die Karten sind in verschiedene Abschnitte geteilt, die jeweils mit Szenarien verbunden sind. Wurde etwa ein Burgtor gestürmt, geht der Kampf innerhalb der Mauern weiter, hält das Tor, wird dagegen entlang der Außenmauern gekämpft und ein anderer Durchgang gesucht. Was dieses Mal ebenso neu ist: Mehr Verstecke für Fernkampf.\nFantastische Grafik, superflüssige Animationen, extremer Gewaltgrad, abwechslungsreiche Karten und viel spielerische Freiheit durch die Waffen- und Klassenwahl. "Chivalry 2" ist ein Multiplayer-Mittelalter-Hit, der neben einer tiefgehenden Handlung eine Einzelspieler-Kampagne vermissen lässt. Zwar lässt sich auch mit Bots kämpfen, das macht aber nur den halben Spaß. Geht es aber alleine um den Multiplayer-Aspekt und die gigantischen Schlachten, steckt "Chivalry 2" streckenweise Bombast-Titel wie die neuesten "Battlefield"-Games locker in die Tasche.\nNav-Account rfi Time 21.06.2021, 19:20 | Akt: 21.06.2021, 19:20


MIT DEM ERSTEN CHRONOGRAPHENWERK IN LEUCHTENDEM VIOLETT ENTDECKT ZENITH EIN NEUES FARBSPEKTRUM: DEFY 21 ULTRAVIOLET - Zenith\nMIT DEM ERSTEN CHRONOGRAPHENWERK IN LEUCHTENDEM VIOLETT ENTDECKT ZENITH EIN NEUES FARBSPEKTRUM: DEFY 21 ULTRAVIOLET\nWenn alle Farben, die wir wahrnehmen können, als Frequenzen des sichtbaren Lichts eingestuft werden, dann hat Violett die höchste Frequenz von allen. So war die Entscheidung, diesen intensiven, dynamischen Farbton und die DEFY 21, den Chronographen mit der höchsten Frequenz, zu kombinieren, ganz natürlich.\nIn den vergangenen Jahrhunderten zählte Violett zu den begehrtesten Farbstoffen für Kleider. Dessen Herstellung wurde von manchen Zivilisationen wie den Phöniziern sogar streng geheim gehalten. Seine Seltenheit und seine beeindruckende Schönheit machten ihn vor allem bei Königinnen und Königen besonders beliebt. Heute vermitteln Violetttöne ein Gefühl von Wagemut, Selbstvertrauen und Verspieltheit, sei es bei Sportwagen oder maßgeschneiderten Kreationen. In der Welt der Uhrmacherei jedoch bleibt Violett eine Rarität.\nAls erste Uhrenmarke hat ZENITH nun ein automatisches Chronographenwerk in majestätische, opulente Violetttöne gehüllt. Nicht irgendeinen Chronographen, sondern sein revolutionäres auf die Hundertstelsekunde genauen Chronographenkaliber El Primero 21, das mit einer unglaublichen Frequenz von 50 Hz schlägt und als Leinwand für diese optisch und mechanisch beeindruckende Kreation dient.\nDas offene Zifferblatt, das mit drei grauen Chronographenzählern und einem grauen Höhenring versehen ist, gewährt den Blick auf das violette Uhrwerk. Verstärkt wird seine Wirkung durch einzigartig avantgardistische Konzeption und das Design der DEFY 21 mit ihren offenen, eckigen Brücken. Ein zentraler 1/100-Sekunden-Chronographenzeiger mit weißer Spitze umrundet das Zifferblatt in einer Sekunde. Neben der DEFY 21 El Primero 50th Anniversary Edition, die nur als Boxset mit zwei weiteren Uhren erhältlich war, ist die DEFY 21 Ultraviolet die erste eigenständige DEFY 21, die über ein offenes Zifferblatt mit geschlossenen Chronographenzählern verfügt.\nDas facettierte 44 mm große Gehäuse der DEFY ist vollständig mattiert und mit einer Sandstrahlung versehen, die die dunkleren Metallnuancen des Titans hervorhebt, so dass die violetten Brücken des Uhrwerks wirklich hervorstechen und gleichzeitig einen auffälligeren Kontrast bilden. Die Töne des offenen Uhrwerks, die zwischen warmen Violett- und kühlen Violettabstufungen wechseln, werden durch ein schwarzes Kautschukarmband mit violetter Einlage in Textiloptik abgerundet.\nUnter dem Leitstern der Innovation stattet ZENITH all seine Uhren mit außergewöhnlichen, im eigenen Haus entwickelten und gefertigten Uhrwerken aus. Vom ersten Automatikchronographen, der El Primero, über den schnellsten, auf die 1/100-Sekunde genauen Chronographen El Primero 21 bis zur Inventor, die das Regulierorgan revolutioniert, indem sie mehr als 30 Bauteile durch eine einzige, monolithische Komponente ersetzt, verschiebt die Manufaktur immer wieder die Grenzen des Machbaren. Seit 1865 prägt ZENITH die Zukunft der Schweizer Uhrenherstellung – als Begleiter aller, die es wagen, sich selbst herauszufordern und Hindernisse zu überwinden. Die Zeit nach Ihrem Stern zu greifen, ist gekommen.\nDer 1/100-Sekunden-Hochfrequenzchronograph El Primero 21 mit einem 44 mm großen DEFY Gehäuse aus mattem Titan gepaart mit einem violetten und schwarzen Kautschukarmband. Sein Automatikwerk in violetten Tönen verfügt über zwei unabhängige Hochfrequenzhemmungen, die mit 50 Hz für die Chronographenfunktion bzw. mit 5 Hz für die Zeitmessung schlagen.\nVorheriger Artikel ZENITH SETZT AUF KONTRASTE UND PRÄSENTIERT DIE DEFY 21 UND DIE DEFY CLASSIC DER NEUEN BLACK & WHITE EDITION Nächster Artikel ZENITH FEIERT DAS TENNIS-EVENT UNSERES FREUNDES DER MARKE PATRICK MOURATOGLOU MIT EINER EIGENEN SPECIAL EDITION DER DEFY 21


Mörder der Australierin Michelle Smith gesteht: „Ja, ich habe es gemacht“ - ThailandTIP\nAm 20. Juni wurden zwei australische Touristinnen auf ihrem Nachhauseweg zum Katathani Phuket Beach Resort in Kata Noi, einer der ruhigsten Strände auf Phuket, überfallen und ausgeraubt.\nWie der ThailandTip berichtete, hatte der 26-jährige Thai zusammen mit einem Freund die beiden Frauen überfallen und versuchte, die Handtasche der 60-jährigen Australierin zu klauen.\nMichelle Smith auf Phuket getötet.\nAls die Frau sich wehrte, stach der 26-jährige mit einem Messer zu und verletzte die Frau tödlich. Sie konnte noch einige Schritte weitergehen und brach dann auf der Straße zusammen. Die Polizei hatte auf der Suche nach dem Täter die Aufnahmen der Überwachungskameras veröffentlicht.\nNachdem der Mörder gefaßt wurde, kam es am Tatort zu einer Rekonstruktion des Überfalls. Dabei mußte die Polizei den Mörder vor den aufgebrachten Anwohnern beschützen. Um die Sicherheit der Täter zu gewährleisten, waren damals über 100 Beamte im Einsatz.\nVor Gericht gab der Mörder dann schließlich vollkommen ungerührt seine Tat zu. Sein Mittäter, der das Fluchtmotorrad gesteuert hatte, brach in Tränen aus und sagte, daß er nicht gewußt habe, daß sein Freund die Frauen überfallen wollte.\nAnhand der Videoaufzeichnungen konnten ihm die Beamten aber nachweisen, daß er sehr wohl Bescheid wußte und eine Mitschuld trägt.\nDie Verhandlung wurde vom Richter unterbrochen und soll heute nachmittag weiter geführt werden.\nEuropäischer Bankangestellter rammt sich aus Liebekummer ein Messer in die Brust\nZollbeamte auf Phuket beschlagnahmen Drogen für 100 Millionen Baht


Neufassung der Corona-Testverordnung im Bundesanzeiger veröffentlicht - Der Paritätische - Spitzenverband der Freien Wohlfahrtspflege\nIm Rahmen der Verbändebeteiligung hatten die Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege die Möglichkeit, zum Referentenentwurf zur Neufassung der Verordnung zum Anspruch auf Testung in Bezug auf einen direkten Erregernachweis des Coronavirus SARS-CoV-2 (TestV) Stellung zu nehmen.\nAm 10. September 2021 hat der Paritätische Gesamtverband fristgerecht sowohl eine einzelverbandliche Stellungnahme als auch einen gemeinsamen Brief mit der BAGFW an das Bundesministerium für Gesundheit übersendet. Am 21.09.2021 wurde die neugefasste Testverordnung im Bundesanzeiger veröffentlicht, die mit Wirkung vom 11.10.2021 in Kraft treten wird.\nUnsere wesentlichen Hinweise hinsichtlich der\n- Erweiterung der zur eigenverantwortlichen Beschaffung, Nutzung und Refinanzierung von PoC-Antigentests oder Antigentests zur Eigenanwendung berechtigten Einrichtungen, insbesondere um die von der STIKO empfohlenen Frauenhäuser und vergleichbaren Schutzeinrichtungen sowie um Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe, der\n- uneingeschränkten Erweiterung des zur kostenfreien Testung mittels PoC-Antigentest anspruchsberechtigten Personenkreises um nicht-geimpfte Personen vor Vollendung des 18. Lebensjahres sowie um nicht-geimpfte Personen bei Nachweis behördlich angeordneter Präsenztermine sowie der\n- Gleichstellung eines Schwerbehindertenausweises mit einer ärztlichen Bescheinigung über eine medizinische Kontraindikation zur Corona-Schutzimpfung\nwurden nicht in die TestV aufgenommen und bedürfen daher bei Gelegenheit einer kritischen Nachfassung.\nAllerdings sind Personen mehr als drei Monate nach Vollendung des 12. und vor Vollendung des 18. Lebensjahres zum Zeitpunkt der Testung nun noch bis zum 31.12.2021 (anstatt bis zum 30.11.2021) anspruchsberechtigt. Personen vor Vollendung des 12. Lebensjahres sowie Personen, die in den letzten drei Monaten vor der Testung das 12. Lebensjahr vollendet haben, bleiben uneingeschränkt anspruchsberechtigt. Ferner haben bis zum 31.12.2021 zum Testzeitpunkt Schwangere wie auch Studierende, bei denen eine Schutzimpfung mit anderen als den vom Paul-Ehrlich-Institut genannten Impfstoffen erfolgt ist, Anspruch auf kostenfreie PoC-Antigentestung. Auch erhalten Personen, die sich zum Zeitpunkt der Testung aufgrund einer nachgewiesenen Infektion mit dem Coronavirus in Absonderung befinden, Anspruch auf PoC-Antigentestung, sofern die Testung zur Beendigung der Absonderung erforderlich ist. Der im Entwurf avisierte Testanspruch bei medizinisch festgestellter Kontraindikation sowie für Teilnehmende klinischer Studien zur Wirksamkeit von Corona-Schutzimpfstoffen bleibt erhalten.\nDie neugefasste Corona-Testverordnung ist der Fachinformation beigefügt.\nBAnz_AT_21.09.2021_V1.pdf PDF 713 KB