Globalisierung und effizientes Logistikmanagement - PDF\nGlobalisierung und effizientes Logistikmanagement\nDownload "Globalisierung und effizientes Logistikmanagement"\n1 N 6 Globalisierung und effizientes Logistikmanagement\n2 INHALT WISSENSCHAFT Supply Chain Management 4 Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Universität St. Gallen Global Sourcing 8 Dr. Robert Alard, ETH-Zentrum für Unternehmenswissenschaften (BWI) Werkzeuge für die Praxis 10 Nicolas Florin, GS1 Schweiz PRAXIS Just in time 12 Claudia Moerker, Verband swiss export Alles unter Kontrolle 14 Marcel Schär, Kaba AG Baumanagement der besonderen Art 16 Loris Landolt, DESIGNFUNKTION AG Materialflüsse optimieren 18 Diego Lechmann, IE Industrial Engineering Erfolgsfaktor Mensch 21 Francis Meier, Swisslog AG Verpackung in der Supply Chain 24 Matthias Hess, Model AG Logistik ohne Grenzen 26 Dr. Christian Kubik, PostLogistics DIENSTLEISTUNG Indien und die ganze Welt 28 Samuel Haller, Gondrand AG Strategisches Outsourcing 30 Helmuth Zimmermann, TSG the sourcing group AG Wo Ihr Kapital gebunden ist 32 Edo Gerdes und Markus Koch, PricewaterhouseCoopers AG Die optimale Logistik 35 Christian Sieber, Sieber-Gruppe SEMINAR Logistikmanagementseminar bei der PostLogistics 38 Informationen, Programm Rückblick 40 Seminar Die Marke im Brennpunkt: Unternehmer zu Gast bei IKEA Ansprechpartner, Ausblick 43\n3 EDITORIAL IMPRESSUM 3 Die Logistik als kritischer Erfolgsfaktor der Globalisierung Globalisierung gibt es schon seit den Zeiten der Entdecker, denen umgehend Händler folgten. Ein neues Phänomen ist die stetig steigende Geschwindigkeit der Globalisierung. Der technologische Fortschritt, insbesondere bei der Kommunikation und der Digitalisierung von Inhalten, hat die Welt zum globalen Dorf gemacht. Die Globalisierung erfasst heute viel grössere Kreise der Wirtschaft, als dies noch vor wenigen Jahren der Fall war. Durch die global integrierten Supply Chains werden sogar Firmen von der Globalisierung betroffen, die selbst nicht im Ausland tätig sind. Zum Beispiel wenn Kunden oder Lieferanten ins Ausland abwandern und die eigene Unternehmung diesen Kunden folgen resp. den Lieferanten behalten will. Um die Chancen der Globalisierung wahrzunehmen, lassen sich Führung, Marketing, Kommunikation etc. mit traditionellen Mitteln meist skalieren. Es ist die Logistik, in der sich Firmen erfahrungsgemäss mit den grössten Herausforderungen konfrontiert sehen. Durch die Globalisierung ist die Komplexität exponential gestiegen. Wo es früher wenige, oft unabhängige Produktionsstätten gab, müssen heute über die Welt verstreute, miteinander integrierte Produktionsstätten vertikal und horizontal koordiniert werden. Wo es früher wenige Produktvarianten gab, müssen heute immer mehr lokale Adaptionen mit immer kürzerem Produktlebenszyklus bewältigt werden. Zudem entstehen laufend neue Kombinationsmöglichkeiten, insbesondere seit der Phase von Open-Source-Entwicklungen. Ohne eine Logistik, die sicherstellt, dass die richtigen Produkte oder Komponenten in physischer oder digitaler Form innert nützlicher Frist am richtigen Ort sind, ohne dass zu viel (Risiko-)Kapital in den Waren - vorräten gebunden wird, findet die Globalisierung nicht statt. Verlegerin/Redaktionsleitung Manuela Stier Gestaltung/Inserate Stier Communications AG Grossächerstrasse Weiningen T Korrektorat Syntax Übersetzungen AG, Zürich Druck Goetz Offsetdruck AG, Geroldswil Auflage Expl. deutsch Zielgruppe Unternehmerinnen und Unternehmer Copyright Weiterverwendung des Inhalts nur mit Genehmigung der Redaktion/Autoren gestattet. Fotos Peter Ruggle, St. Gallen Titelbild Claudia Moerker, Geschäftsleiterin Verband swiss export Peter Ruggle, St. Gallen Dr. Markus R. Neuhaus CEO/Territory Senior Partner Schweiz und Eurofirms Senior Partner PricewaterhouseCoopers AG Netzwerkpartner\n4 WISSENSCHAFT LOGISTIK- UND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ENTWICKLUNGSPFAD ODER SPANNUNGSFELD? Nachdem das Management der Logistik einen etablierten Platz in den Geschäftsleitungsetagen ebenso wie in den Hochschulen gefunden hat, wird ihm dieser bereits durch das so genannte Supply-Chain-Management-Konzept streitig gemacht. Dies verdeutlicht auch die lebhafte Diskussion über den Anspruch des Supply Chain Manage - ments einerseits und dessen Umsetzbarkeit andererseits. 4 Supply\n5 WISSENSCHAFT Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St. Gallen Der Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St. Gallen bildet eine der führenden europäischen Plattformen für Forschungs-, Lehr-, Weiterbildungsund Transferaktivitäten im Bereich des Logistik- und Supply Chain Managements. Unter der Leitung von Prof. Dr. Wolfgang Stölzle wird mit einem Team bestehend aus drei Projektleitern, acht wissenschaftlichen und zwei nicht-wissenschaftlichen Mitarbeitenden ein breites Spektrum hochaktueller Themen initiiert. Alle Aktivitäten beziehen Entscheidungsträger aus der Praxis ein und orientieren sich gleichermassen an dem neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisstand. 5 Prof. Dr. Wolfgang Stölzle Lehrstuhl für Logistikmanagement, Universität St. Gallen Chain Management Der Verfasser zeigt, dass mit dem Logistikmanagement die Umsetzung einzelner Bereiche des Supply Chain Managements zu beflügeln ist und sich insofern beide Konzepte sinnvoll ergänzen lassen. Logistik als Kristallisationskern des Supply-Chain-Management-Konzepts Die Logistikkonzeption wurde in den siebziger Jahren entwickelt und nach und nach in der industriellen Praxis angewandt. Hierzu gehörte insbesondere die durchgängige Sichtweise von Transport-, Umschlags- und Lagerprozessen, womit den traditionellen funktionalen Barrieren zwischen diesen Bereichen ein Ende bereitet wurde. Der Anspruch lag darin, prozessorientiertes Denken durchzusetzen, um die Versorgung sicherzustellen, Lieferzeiten zu verkürzen, Fehlmengen bei den Kunden möglichst zu vermeiden und die Gesamtkosten über die logistische Prozesskette zu reduzieren. In einer zweiten Phase wurde der Koordinationsanspruch der Logistikkonzeption stärker betont. So standen in den achtziger Jahren unternehmensübergreifende Logistikkonzepte in einer intensiven Diskussion. Beispielhaft sei auf die Einführung und Verbreitung des Just-in-time- Konzepts verwiesen, das zunächst in der Automobilindustrie zusammen mit Zulieferern pilotiert und anschliessend bei nahezu allen Herstellern eingeführt wurde. Mittlerweile hat dieses Konzept in vielen anderen Branchen Anwendung gefunden. Als weiteres Beispiel kann auf das ECR-Konzept (Efficient Consumer Response) verwiesen werden, das in der Konsumgüterindustrie zwischen Herstellern und Handelsunternehmen mit der Komponente Replenishment eine Optimierung der Warenflüsse bis zum Point of Sale zum Gegenstand hat. In einer dritten Phase rückte verstärkt die Integration zwischen den Partnern in einer Logistikkette in den Vordergrund. Dies markiert den Übergang vom Logistik- zum Supply Chain Management. Das Management von Supply Chains versteht sich als eine integrierte, an den Bedürfnissen der Endkunden ausgerichtete, unternehmensübergreifend angelegte Steuerung von Unter - nehmensnetzwerken. Im Unterschied zu linear angelegten Logis tikketten adressiert das Supply Chain Management Unternehmensnetzwerke. Dies bedeutet, dass auf den verschiedenen Wertschöpfungsstufen durchaus Akteure mit vergleichbaren Leistungsprofilen vertreten sind. Die strikte Orientierung an den Endkunden und deren Nutzenstiftung gilt als eines der Kernmerkmale des Supply Chain Managements. Insofern kann die Bezeichnung Supply Chain Management als etwas irreführend charakterisiert werden, denn im Kern wird der Anspruch verfolgt, Unternehmensnetzwerke nach Massgabe der Endkunden-Nachfrage zu steuern. Der passende Begriff wäre demnach in Demand Network Management zu sehen. Supply Chains binden damit Lieferanten, Vorlieferanten sowie deren Vorlieferanten ein. Ebenso sind auf der Distributionsseite Grosshandels-, Einzelhandelsunternehmen und Endverbraucher vertreten. Selbstverständlich passen sich logistische Dienstleistungsunternehmen in die Leistungsprofile solcher Supply Chains ein. Häufig findet man in der Praxis den Typ des strategischen Netzwerks vor, bei dem ein sogenanntes fokales Unternehmen die wesentlichen Entscheidungen in einer Supply Chain dominiert. In einer solchen Konstellation gelingt es leichter, die unternehmensbezogen bereits integrierten Prozesse auch auf den unternehmensübergreifenden Kontext auszudehnen. Neben den Kernlogistikprozessen wie beispielsweise der Bedarfsermittlung, der Auftragsabwicklung oder auch der Kapazitätsbelegung werden ergänzende logistische ebenso wie nichtlogistische Prozesse vom Supply-Chain-Management-Konzept angesprochen. Dies wird etwa durch die Berücksichtigung von Prozessen wie Kundenbetreuung, Beziehungsmanagement oder Produktentwicklung zum Ausdruck gebracht. In der Konsequenz liegen damit die Wurzeln des Supply Chain Managements\n7 WISSENSCHAFT 7 nicht nur in der Logistikkonzeption, sondern ebenso in der Beschaffungs-, Marketing- und Netzwerkkonzeption. Im Zuge der Einführung des Supply Chain Managements gilt es, die Geschäftsprozesse unternehmensintern zu harmonisieren und im nächsten Schritt auch die externen Geschäftspartner auf der Lieferanten- ebenso wie auf der Kundenseite einzubinden. Hierzu bedarf es eines relativ grossen Sets an Management - instrumenten. Dazu gehören beispielsweise spezifisch adaptierte Führungskonzepte, Anreizsysteme ebenso wie Controllinginstrumente oder auch Logistiklösungen, die eine Harmonisierung des Material-, Waren- und Informationsflusses be - wirken. Vor diesem Hintergrund reklamiert das Supply Chain Management die unternehmensinterne und -übergreifende Integration von Material-, Waren- und Informationsflüssen über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg bis zum Endkunden. Schliesslich gilt es, die organisatorischen Fragen im Management von Supply Chains aufzugreifen. Hierfür stehen verschiedene Lösungen zur Verfügung. Beispielsweise ist nicht nur an den Aufbau von unternehmensübergreifenden Teams zu denken. Ebenso kommt die Weiterentwicklung bestehender Partnerschaftsbeziehungen einschliesslich deren schrittweiser Aus dehnung in Frage. Barrieren für das Supply Chain Management Einblicke in die Unternehmenspraxis zeigen, dass es bisher relativ wenige Beispiele zur Realisierung von Supply Chain Management gibt. Ursächlich hierfür können verschiedene Barrieren sein. Beispielsweise sind Unternehmen häufig Mitglieder in mehreren Supply Chains, woraus entsprechende Interessenkonflikte resultieren. Weiterhin ist eine umfassende Integration mit allen verfügbaren Geschäftspartnern wirtschaftlich oft nicht sinnvoll. Schwer wiegen Macht- und Misstrauensaspekte, die engen Kooperationen im Allgemeinen und der Integration von Supply Chains im Besonderen entgegenstehen. Auch haben viele Unternehmen bereits Mühe, dyadische Koopera tions - beziehungen, also solche mit genau zwei Partnern, pro fes - sionell zu steuern. Schliesslich gelten die Zeiten einer netzwerkweiten Totalplanung und -Steuerung als überholt. Denn eine zentrale Planungsinstanz für die gesamte Supply Chain wäre nicht nur extrem aufwendig hinsichtlich der Koordination, sondern stösst auch an ihre Grenzen bei der Bewertung des faktischen Integrationsnutzens. Das Supply Chain Mana gement hat vor diesem Hintergrund die Aufgabe, mögliche Economy-Effekte eines Engagements in Supply Chains zu berechnen. Hierbei gilt es, den Zugang zu knappen Ressourcen ebenso zu sichern wie zu etablierten Absatzmärkten. Abschliessend ist als Zwischenfazit festzuhalten: Logistik- und Supply Chain Management sind jeweils umfassend theoretisch verankert. Das Supply Chain Management lässt sich aber aufgrund der begrenzten Umset zungs - fähigkeit in der Praxis durchaus stellenweise als Mythos bezeichnen. Logistik- und Supply Chain Management im Einklang Die Spannungsfelder, die sich zwischen beiden Managementbereichen ergeben, lösen sich zumindest teilweise auf, indem die Supply-Chain-Strategie systematisch aus der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens abgeleitet wird. Daraus ergibt sich für Unternehmen die Fixierung einer eigenen Rolle in einer Supply Chain. Die zielorientierte Auswahl der wichtigsten Kooperationspartner im Unternehmensnetzwerk sowie die Bestimmung geeigneter Koordinationsinstrumente zwischen den Supply-Chain-Partnern gehen aus dem Wirkungsbereich des Logistikmanagements hervor. Das Management von Supply Chains beginnt nicht auf der grünen Wiese, sondern entwickelt sich aus dem Ausbau bestehender strategischer Partnerschaften mit Kunden, Lieferanten und Dienstleistern. Insofern ist die Entstehung von Supply Chains als evolutionärer Prozess zu interpretieren. Eine ausgeprägte vertikale Integration bietet sich nur dort an, wo dem einzelnen Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile entstehen. Insofern gilt Supply Chain Management nicht als das allheilbringende neue Managementkonzept zur Lösung bestehender Probleme, sondern viel mehr als die systematische Entwicklung und Ausdehnung des Wirkungs - bereichs des Logistikmanagements über die Unternehmensgrenzen hinaus. Dies kann so weit reichen, dass die Performance von Supply Chains Gegenstand von Management- Entscheidungen in Unternehmensnetzwerken wird. Damit wird die Vision eines Supply Chain Performance Managements zur Realität.\n8 WISSENSCHAFT DIE BESCHAFFUNG INDUSTRIELLER GÜTER hat in den letzten Jahren einen deut - lichen Wandel erlebt. Galt die Beschaffung vor einigen Jahrzehnten noch in vielen Unternehmen als eine Abteilung mit untergeordneter Bedeutung, deren Aufgabe mehr oder weniger im Auslösen und der Kontrolle von Bestellungen lag, so hat sich dies inzwischen massgeblich geändert. Global Sourcing 8 Die Abnahme der Fertigungstiefe und Konzentration auf die Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens haben dazu geführt, dass das von Lieferanten bezogene Artikelspektrum sowie das Beschaffungsvolumen immer grösser und die Abhängigkeiten von den Lieferanten immer stärker werden. Der Beschaffung kommt somit eine immer grössere Bedeutung zu, da die Beschaffung im Sinne des Supply Chain Managements dafür zu sorgen hat, dass die unternehmensübergreifenden Prozesse zwischen dem Abnehmer und dem Lieferanten reibungslos ablaufen. Die Aufgaben der Beschaffung werden durch den Trend hin zum Global Sourcing, also der weltweiten Beschaffung, zunehmend noch anspruchsvoller. Hatte man es früher mehrheitlich mit lokalen oder regionalen Lieferanten zu tun (lokale/regionale Beschaffung), so wird heute aus Gründen der Kostenoptimierung, der Erschliessung neuer Beschaffungsund Absatzmärkte oder auch aus technologischer Notwendigkeit global beschafft. Dies stellt die Beschaffung vor weitere Herausforderungen; es müssen im globalen Kontext die rich - tigen Lieferanten gefunden, die damit verbundenen Risiken korrekt eingeschätzt werden, und diese Lieferanten müssen operativ in die Supply Chain des Unternehmens nachhaltig integriert werden. China gilt dabei aufgrund des niedrigen Kostenniveaus und seines gewaltigen Marktpotenzials inzwischen für viele europäische Unternehmen als wichtige Destination für die Beschaffung und die Produktion industrieller Güter. Im Hinblick auf die Beschaffung aus China sind jedoch viele Herausforderungen zu beachten. Grundsätzlich gilt es, die globalen Beschaffungsüberlegungen im strategischen Kontext der Unternehmung zu sehen. Die Entscheidung zugunsten einer globalen Beschaffung (z.b. aus China) sollte daher im Hinblick auf diverse Aspekte sorgfältig geprüft werden. Dies können Aspekte wie die Akzeptanz eines solchen Beschaffungsvorhabens durch Kunden oder durch bestehende Lieferanten, die dadurch möglicherweise mit einem geringeren Beschaffungsvolumen konfrontiert sind, die Folgen der veränderten Lieferantenstruktur auf Durchlaufzeiten, Qualitätsniveaus, Lieferzuverlässigkeit oder z.b. auch Garantieleistungen sein. Herausforderungen der Beschaffung in China Eine der grössten Herausforderungen für die industrielle Beschaffung in China besteht erfahrungsgemäss darin, den richtigen Lieferanten oder Partner ausfindig zu machen. Neben den sprachlichen und kulturellen Schwierigkeiten hat man es in China mit einem inhomogenen Beschaffungsmarkt zu tun, dies sowohl aus Sicht der Art der Unternehmen als auch deren lokaler Positionierung. Typischerweise wird letztere in die verschiedenen Grossräume wie die Greater Bohai Bay, das Yangtze River Delta, das Pearl River Delta sowie das Hinterland eingeteilt, die jeweils verschiedene Charakteristiken und Strukturen aufweisen. Hier gilt es, in einer ersten Phase die für das jeweilige Beschaffungsvorhaben richtige Region ausfindig zu machen; Kriterien können dabei z.b. die Clusterstrukturen, also die Ansiedelung gewisser Branchen (z.b. Feinmechanik, Elektronik) in einer Region, die Infrastruktur, die Nähe zu Häfen oder zu Transportanbindungen, der Ausbildungsstand, die Verfügbarkeit von Arbeitskräften oder, falls angestrebt, die Nähe zu gewissen Absatzmärkten in China sein. Im Rahmen der Evaluation chinesischer Lieferanten ist die Informationsbeschaffung dabei sorgfältig vorzunehmen. Es geht hierbei darum, verlässliche Daten z.b. zur finanziellen Situation des Lieferanten (z.b. Umsatz, Verschuldung, Beteiligungsverhältnisse), zu vorhandenen Produktionskapazitäten oder zu den technischen Fähigkeiten zusammenzutragen. Meist sind diese Informationsbeschaffung und die Einschätzung der Verlässlichkeit dieser Informationen mit gewissen Schwierigkeiten oder Unsicherheiten verbunden. Ist der Lieferant einmal gefunden und als Lieferant evaluiert resp. qualifiziert worden, geht es darum, den Lieferanten operativ in die Supply Chain zu integrieren. Typische Herausforderungen sind hierbei z.b. die Gestaltung der organisatorischen Einbindung des chinesischen Lieferanten (soll dies durch die europäische Beschaffungsabteilung oder durch ein Beschaffungsbüro in China geschehen), das Auffahren der Produktion (Ramp-up), das nachhaltige Aufrechterhalten der Supplier Performance (Qualität, Lieferzeiten etc.), transport-, zoll- und mehrwertsteuertechnische Fragestellungen, die Einhaltung ökologischer oder sozialer Standards, die Sicherung der Intellectual Property Rights (IPR) aus Abnehmersicht oder das nachhaltige Aufbau-\n9 WISSENSCHAFT ETH-Zentrum für Unternehmenswissenschaften (BWI) ETH Zürich ETH-Zentrum für Unternehmenswissenschaften (BWI) Kreuzplatz 5 CH-8032 Zürich Supply Chain Management 9 Dr. Robert Alard ETH-Zentrum für Unternehmenswissenschaften (BWI), Zürich en und Weiterbilden des Lieferanten (Supplier Development) sowie möglicherweise die spezifische Anpassung des Designs an die produktionstechnischen Fähigkeiten des Lieferanten. Erweiterte Beschaffungsaufgaben im Rahmen der Beschaffung aus China Das Global Sourcing und die Beschaffung in China stellen die Beschaffung vor zahlreiche neue Herausforderungen. Diese Herausforderungen und kritischen Aspekte sollten im Rahmen eines Beschaffungsvorhabens in die Überlegungen systematisch im Rahmen der strategischen Beschaffung einbezogen werden. Hierbei gilt es, insbesondere die folgenden Aspekte zu beachten: Definition und Festlegung der globalen Produktions- und Beschaffungsstrategie, bei der unter Berücksichtigung diverser Aspekte (z.b. Kosten, Durchlaufzeiten, Netzwerküberlegungen z.b. Hub-/Verteilstrukturen oder beispielsweise die Notwendigkeit der Einbindung lokaler Lieferanten bedingt durch rechtliche Gegebenheiten) eine für das beschaffende Unternehmen optimale Produktions- und Beschaffungsnetzwerkstruktur festgelegt wird. Hieraus ergibt sich ein langfristiger strategischer Plan, welche Beschaffungsobjekte aus welchen Regionen beschafft werden sollen oder in welchen Regionen (global betrachtet) produziert werden sollen. Erweiterung der Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenevaluation: aufbauend auf bestehenden Methoden der Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenevaluation gilt es hierbei, beschaffungsmarkttypische Herausforderungen (in diesem Fall die China-spezifischen Herausforderungen) systematisch einzubeziehen. Dies kann z.b. durch den Einbezug spezieller Kriterien in die Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenevaluation geschehen. Festlegung der organisatorischen Einbindung des Lieferanten. Hierbei soll bestimmt werden, wie der chinesische Lieferant an das abnehmende Unternehmen angebunden werden soll. Dies kann beispielsweise über die Beschaffungsabteilung im Heimatland oder im Rahmen von lokalen Beschaffungsorganisationen oder Beschaffungsdienstleistern geschehen. Hierbei sollte beachtet werden, dass die Leistungsfähigkeit des Lieferanten durch eine möglichst enge Zusammenarbeit und Kontrolle nachhaltig sichergestellt werden kann. Designanpassungen: hierbei geht es darum, zusammen mit Fachleuten aus dem Bereich der Konstruktion und Arbeitsvorbereitung eine Bestimmung vorzunehmen, wie Komponenten oder Bauteile im Rahmen eines Redesigns ggf. technisch angepasst werden sollen, um die produktionstechnischen Möglichkeiten des Lieferanten optimal auszuschöpfen (z.b. durch einen erhöhten manuellen Fertigungsanteil). Prototypenfertigung und Anfahren der Produktion: bei der lokalen oder regionalen Beschaffung erfolgt die Koordination dieses Prozesses meist durch die Konstruktionsabteilung; im globalen Kontext muss die Beschaffung hier verstärkt einbezogen und auch entsprechend ausgebildet werden. Risikomanagement: das Risikomanagement sollte als übergeordneter Prozess zu verstehen sein, der die Risiken der strategischen und operativen Beschaffung in China systematisch und kontinuierlich beleuchtet. Die genannten Erweiterungen der Aufgaben führen zu einem gewissen Mehraufwand in der Beschaffung. Insbesondere die strategischen Abklärungen sind zeitintensiv und sollten darüber hinaus auch abteilungsübergreifend im Sinne des Materialgruppenmanagements durchgeführt werden. Der Nutzen, der sich aus dem systematischen Einbezug dieser Überlegungen und Abklärungen ergibt, dürfte den Aufwand jedoch rechtfertigen. Gerade im Hinblick auf die Beschaffung aus risikobehafteten Beschaffungsmärkten und als solcher ist China derzeit noch anzusehen gilt es, den erweiterten Aufgabenumfang in der Beschaffung zu systematisieren und die Risiken des Beschaffungsvorhabens bereits im Vorfeld sorgfältig zu beleuchten, um einen nachhaltigen Nutzen aus Abnehmersicht erzielen zu können.\n10 WISSENSCHAFT STANDARDS, PROZESSE UND METHODEN. Ein Jahr nach der grossen Bestandesaufnahme durch GS1 Schweiz und Accenture, die im Rahmen der Publikation GS1 Report 2006 dokumentiert wurde, lässt sich feststellen, dass Hersteller, Logistikdienstleister und Händler nach wie vor der festen Überzeugung sind, dass die Zukunft den kollaborativen Modellen gehört. Auch der Wille, entsprechende Ideen aufzugreifen und in der Praxis umzusetzen, ist grundsätzlich vorhanden. Wo die konkreten Ansatzpunkte sind und wo die Chancen auf Wachstum und Effizienzgewinne am grössten sind, ist dagegen immer noch unklar und teilweise auch umstritten. 10 Werkzeuge für die Praxis GS1-Standards kennen keine Grenzen Zusammenarbeit verbessern Hersteller, Logistikdienstleister und Händler erkennen durchaus, dass sie durch eine engere Zusammenarbeit ihre Wertschöpfung verbessern können. Die Vorteile der Kollaboration werden aber in der Schweiz bei weitem nicht voll ausgeschöpft. Der Konsumgüterindustrie, dem Logistikdienstleister und dem De tailhandel entgehen, gemäss eigenen Angaben, über die gesamte Supply Chain hinweg rund 6 Mrd. Schweizer Franken an potenziellen Kosteneinsparungen und Zusatzverkäufen. Trotz dieser eindeutigen Einschätzung fürchten die Akteure die notwendigen Investitionen und Prozessanpassungen. Dabei wären die technischen Voraussetzungen dank den GS1-Standards und kollaborativen Supply- und Demand-Modellen von ECR (Efficient Consumer Response) vorhanden und bräuchten nur noch umgesetzt werden. Vielfach bremsen wirtschaftliche, technologische und vor allem psychologische Gründe jedoch die Umsetzung und somit die Realisierung der Einsparungspotenziale. Neben dieser «schweizerischen» Betrachtung darf nicht vergessen werden, dass egal wie gross ein Unternehmen ist, ob multinational oder KMU, inzwischen jedes Unternehmen direkt, sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Absatzseite von der Globalisierung der Märkte betroffen ist. Aufgrund dieser komplexen, zusätzlichen Dimension, wäre hier der kollaborative Ansatz besonders geboten. GS1 ist ein weltweites System, mit dem eindeutige Identifikationen vorgenommen werden können. Mit den GS1-Nummerierungsstrukturen können Produkte, logistische Einheiten und Adressen unverwechselbar gekennzeichnet und somit identifiziert werden. In strichcodierter Form kann die Nummer als GS1- Symbol (Datenträger) von einem Scanner optisch gelesen werden. Die GS1-Nummer bildet die Grundlage für eine effiziente und kostengünstige Warenflusskontrolle vom Hersteller in Taiwan bis zum Endverbraucher in Romanshorn. Erst die weltweite Überschneidungsfreiheit der Nummernsysteme erschliesst die weltoffene Anwendung für jedermann. In seinem Kern besteht der «GS1-Standard» aus drei Standardnummerierungsstrukturen: der Adressidentifikation (GLN = Global Location Number) der Internationalen Artikelnummer (GTIN = Global Trade Item Number) der Identifikation für logistische Einheiten (SSCC = Serial Shipping Container Code) Zurzeit werden im GS1-System vorwiegend Strichcodes als Datenträger verwendet (EAN-13, GS1-128, GS1 DataBar und GS1 DataMatrix). Die Nutzung anderer Arten von Datenträgern ist jedoch schon heute in Vorbereitung, beispielsweise die Radiofrequenztechnik (RFID). GS1-Philosophie Die im GS1-System verwendeten Identifikationsnummern werden auch zur elektronischen Datenübertragung (EDI Electronic Data Interchange) verwendet. Der internationale Standard für den elektronischen Datenaustausch (EANCOM) bildet einen integrierenden Bestandteil des GS1-Systems. Denn das ist die\n11 Leistungen von GS1 Schweiz WISSENSCHAFT GS1 Schweiz bietet seinen Mitgliedern das notwendige Wissen und ergänzende Instrumente an, um entlang der Wertschöpfungskette effizient zu arbeiten. Es sind dies insbesondere globale Standards für die Identifikation, den Datenaustausch, standardisierte Prozesse, unterstützende Systeme, Fachinformationen, anwendungsorientierte nationale und internationale Netzwerke zwischen Handel und Industrie, eine Fülle von Veranstaltungen und nicht zuletzt ein Aus- und Weiterbildungsprogramm für alle heutigen und zukünftigen Themen. 11 Nicolas Florin CEO GS1 Schweiz, Bern GS1-Philosophie: Scanning an vielen Stellen in der Supply Chain/logistischen Kette und elektronische Kommunikation (EDI) gehören zusammen und bilden die Basis für die Optimierung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette. Weltweit nutzen über 1,3 Millionen Unternehmen das GS1-System und tauschen tagtäglich über 5 Milliarden elektronische Nachrichten miteinander aus. Dies ist nur dank der gemeinsamen Sprache möglich. Umsetzung in der Schweiz Die Umsetzung des klassischen Identifikationsstandards (EAN- 13) für die Erfassung der Konsumgüter am POS kann in der Schweiz als flächendeckend bezeichnet werden. Auch andere Branchen (Pharma, Do it yourself, Unterhaltungselektronik etc.) setzen die GS1-Standards erfolgreich ein. Hingegen liegt der Auszeichnungsgrad bei Transport- und Handelseinheiten (Einsatz von GS1-128) hinter den Erwartungen. Hier weist die Schweizer Wirtschaft im Vergleich mit dem benachbarten Ausland entsprechendes Umsetzungspotenzial auf. Bei der Nutzung des Kommunikationsstandards (EANCOM) werden in der Schweiz zwischen Handel und Industrie vorwiegend die Nachrichtentypen ORDES, ORDRSP, DESADV und INVOIC eingesetzt. Ziel ist es, dass bis Ende Unternehmen ihre Daten elektronisch austauschen. Bereits per Ende März 2007 wurde für den Nachrichtentyp «Bestellung» ORDERS das Soll erfüllt. Probleme erkennen Entwicklungen verfolgen Bei der Nutzung der GS1-Kommunikationsstandards bestehen nach wie vor Probleme bei der Übertragung und Verarbeitung der Daten. Mangelnde IT-Fähigkeit, ungenügende Systemtechnik und Dateninkompatibilität sind im Bereich der Technik die wesentlichen Hemmnisfaktoren. Ein weiteres Hindernis bei der Einführung der GS1-Standards und -Prozessmodelle liegt wohl auch in der Organisationsstruktur eine vertikale Organisationsstruktur erschwert das Umsetzen von bereichs- und abteilungsübergreifenden Prozessstrukturen. GS1 Schweiz ist dahingehend gefordert, die Anwenderbasis in der Schweiz zu vergrössern um den Gesamtnutzen der GS1- Standards für jeden Systemteilnehmer zu steigern. Technologische Neuentwicklungen im Bereich der Identifikation wie GS1 DataBar, GS1 DataMatrix und RFID/EPC sind aufzugreifen und deren Umsetzung in der Schweiz aktiv zu begleiten und neue Branchen zu erschliessen. Da sich XML als Kommunikationsstandard für die Anbindung der Vorstufenindustrie an die Lieferanten der Konsumgüterbranche (GUSI-Initiative) etabliert hat und sich XML langfristig als Standard im E-Business durchsetzen wird, verfolgt GS1 Schweiz aktiv die XML-Entwicklung. Auch der Austausch der Stammdaten über GDSN resp. über GDSN-zertifizierte Datenpools (Datenpool Schweiz) wird von GS1 Schweiz aktiv gefördert. Denn synchronisierte Artikelstammdaten sind ein weiterer Erfolgsfaktor für die Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle. Keine Insellösungen GS1 setzt bewusst auf Flexibilität und Offenheit der Anwendung, die nur auf der Basis der Systemphilosophie zu erreichen ist. GS1 grenzt sich damit von Versuchen ab, die Identifikation selbst mit weiteren Informationen zu befrachten, die letztlich zu Hemmnissen und Begrenzungen (Insellösungen) führen. Die GS1-Standards bilden die grundlegenden Bausteine der Zusammenarbeit zwischen Handel, Industrie und Logistikdienstleitern entlang der Wertschöpfungskette ohne branchenspezifische und nationale Scheuklappen.\n12 PRAXIS Just in time 12 swiss export: Der Schweizer Exportverband Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Rahmenbedingungen für interna - tional tätige Unternehmen steht im Zentrum unseres Handelns. Wir bieten eine breite Palette von Seminaren und Fachveranstal - tungen an, um die effiziente Abwicklung internationaler Geschäfte langfristig erfolgreich abzusichern. Über das weltweit tätige swiss-export-korrespondentennetzwerk beraten und betreuen wir Unternehmen beim Aus- und Aufbau von Exportmärkten. «It s time» werden Sie jetzt Mitglied und profitieren Sie von den vielfältigen Vorteilen und Vorzugskonditionen auf allen unseren Dienstleistungen! Foto: Peter Ruggle, St. Gallen Claudia Moerker, Geschäftsleiterin Verband swiss export, Zürich DIE KOSTEN FÜR BESCHAFFUNG UND PRODUKTION IM RAHMEN PERMANEN- TER PROZESSOPTIMIERUNGEN senken sowie vertrieblich just in time und zur vollen Kundenzufriedenheit zu agieren das ist ein fortwährender Drahtseilakt und doch das einzig verlässliche Erfolgskonzept für alle weltweit agierenden Unternehmen. Wer im Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Rentabilität das richtige Mass finden und nutzen will, benötigt eine agile Supply-Chain-Strategie, die sich der Dynamik variierender Marktvorgaben beständig anpasst.\n13 PRAXIS 13 Die Herausforderungen der Globalisierung zu meistern, bedeutete für zahlreiche Unternehmen in den letzten Jahren die Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen. Durch die damit einhergehende Ausgliederung oder Fremdvergabe einzelner Glieder der Wertschöpfungskette gelang in der Regel eine beträchtliche Kostenreduzierung. Doch gleichzeitig wuchs die Komplexität der Wertschöpfungskette und mit ihr die Anforderungen an das Management höchst differenzierter Supply Chains. Je mehr externe Partner und Dienstleister in Prozessketten von Logistik und Informationsmanagement, aber zunehmend auch in die Produktionsabläufe integriert wurden, desto anfälliger reagierte das Qualitätsmanagement. Viele der im Wandel begriffenen Unternehmen steuerten mit enormen Investitionen in Planungs-, Steuerungs- und Informationsinstrumente gegen, doch nur selten deckten sich die ehrgeizigen Erwartungen mit den erzielten Ergebnissen. Warum der gewünschte Erfolg so häufig ausbleibt, wird zunehmend mit dem Fehlen der «Visibility» (Sichtbarkeit) von Informationen, Gütern und Ressourcen entlang der gesamten Prozesskette erklärt. In der Regel operiert jeder Supply-Chain-Partner mit unterschiedlichen Informations- und Gütereinheiten und liefert so nur partikularisierte Statusinformationen. Die Wertigkeit von Supply Chain Management (SCM) Nicht für jedes Unternehmen ist ein massiv steuerndes Eingreifen in die Supply Chain von gleicher Bedeutung. Start-ups, die den Faktoren Zuverlässigkeit, Produktqualität und Kostenführerschaft zunächst eine eher zweitrangige Rolle beimessen, werden ein Supply Chain Management (SCM) nicht mit gleicher Dringlichkeit vorantreiben wie Unternehmen, deren wirtschaftlicher Erfolg sich in erster Linie über den Preis ihrer Produkte und Dienstleistungen definiert. Die Bedeutung von Supply Chain Management wächst für Unternehmen im internationalen Preiswettbewerb proportional zur allgemeinen Verringerung der vertikalen Fertigungstiefe, zur «Virtualisierung» der Prozesse und zur Notwendigkeit der Steuerung wachsender Partnernetzwerke. Gleichzeitig zeigt die Analyse zahlreicher erfolgreicher Unternehmen, dass erst ein «massgeschneidertes» strategisches Steuerungsinstrument SCM die anvisierten Ergebnisse ermöglicht. Dabei kann der weitgehende Verzicht auf Lagerhaltung und die Transformation von Fixkosten in variable Kosten ebenso ein Ziel sein, wie die Steigerung von Flexibilität und Variantenvielfalt der Produktlinien oder die Generierung neuer, den Kundenmehrwert maximierende Service- und Supportstrukturen. Die Liste liesse sich beliebig fortsetzen. Immer gilt: Ein individuelles «Value-Netzwerk» zu etablieren und als Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb erfolgreich zu steuern, setzt in der Regel einen allmählichen Transformationsprozess im Unternehmen voraus, dessen Gestaltung vom Reifegrad der internen Prozesse abhängig ist. Steuerung von komplexen Supply Chains Grundsätzlich gilt: Je mehr Unternehmen an einer Supply Chain beteiligt sind, desto grösser wird das Risiko ungeplanter Zwischenfälle oder Störungen. Unter organisatorischen Gesichtspunkten bieten sich zwei wesentliche Massnahmen zur Risiko- minimierung an: 1. Steigerung von (Prozess-) Transparenz und 2. Verbesserung von Flexibilität und Agilität. Allerdings impliziert die Forderung nach mehr Flexibilität immer auch ein deutliches Reagieren auf der physischen Seite: Störungen (Ausfälle, Verspätungen etc.) oder dynamische Schwankungen der Nachfrage (Aktionen, Sonderaufträge etc.) erfordern eine unternehmensübergreifende Materialflussplanung und -kontrolle. Nur so können die Lagerkosten innerhalb der gesamten Supply Chain wettbewerbsfähig gehalten werden. Das grundlegende Prinzip zur Steuerung von Supply Chains ist die Erzeugung von Statusmeldungen entlang der Prozesskette. Im einfachsten Fall wird der Status bis zum Abruf durch interessierte Prozessbeteiligte festgehalten. Im E-Business kann der Käufer eines Produktes so den Order-/Delivery-Status via Internet jederzeit einsehen. Das gleiche Prinzip kommt im Transportgeschäft zum Tragen: Mittels «Track & Trace» werden Shipments auf Sendungs- oder Artikelebene oder der Umlauf von Containern oder Verkehrsträgern nachvollziehbar. Aus den gesammelten Informationen entstehen KPIs Kritische Performance-Indikatoren (z.b. Lead Time). In dieser verhältnismässig simplen Anwendung hilft «Track & Trace» zur Absicherung von Standards in Sachen Servicequalität und unterstützt das Reporting von Service-Vereinbarungen im kommerziellen Umfeld. Allerdings sind die Grenzen dieses Verfahrens bereits heute erkennbar. Supply Chain Event Management (SCEM) Dafür muss das Konzept der Statusmeldungen verändert und angereichert werden. Ziel ist es, nicht nur die geplanten, sondern auch die ungeplanten Ereignisse (Exceptions) effizient verarbeiten zu können. Denn die in ca. 5 % der Abläufe auftre - tenden Unregelmässigkeiten verursachen in der Regel einen Mehr aufwand von rund 80%. Darüber hinaus muss der Status konzeptionell als Wissen über den jeweiligen Prozessfortschritt betrachtet und aus seiner bis dato nur passiven Funktion heraus gelöst werden. Exceptions können, sofern sie häufiger auftreten, immer auch ein Indiz für Schwächen im Design der Wertschöpfungsprozesse sein. Um in ein Verfahren zur kontinuierlichen Verbesserung der Supply Chain eintreten zu können, bedarf es daher zwingend einer Adaption des SCEM-Ansatzes. Bei der Auswahl der geeigneten Informationstechnologie darf der Integrations - aufwand nicht unterschätzt werden. SCEM ist immer als ein Add-on zu bewerten und muss mit Entscheidungen bezüglich vorhandener ERP- und Datawarehouse-Systeme gekoppelt werden. Zudem müssen die Aufwände zur Realtime-Integration (EDI, RFID, Mobilgeräte) präzise geplant und kalkuliert werden. Gelingt die Beherrschung und konsequente Steuerung komp lexer Wertschöpfungsketten als agiler Bestandteil einer per - manenten Prozessoptimierung, kann sich ein Unternehmen in aller Regel erfolgreich im internationalen Wettbewerb behaupten. Und kein Argument zählt schliesslich mehr.\n14 PRAXIS FÜR DIE SCHWEIZERISCHE POST ist der Schutz ihrer Infrastrukturen vor unberechtigtem Zutritt und Zugriff von existenzieller Bedeutung. Dabei geht es nicht nur um die Vermeidung von Verlusten materieller Natur, sondern auch um das Image der Post als zuverlässige Logistikpartnerin. Die Kaba AG unterstützt die Post mit einer umfassenden Sicherheits - lösung, die sich perfekt in die Prozesse integriert. Alles unter Kontrolle 14 Foto: Peter Ruggle, St. Gallen Kaba AG Schweiz Die Kaba AG gehört zur internationalen Kaba-Gruppe, die mit rund 8000 Mitarbeitenden zu den weltweit führenden Unternehmen der Sicherheitsindustrie zählt. Im Rahmen der «Total Access»- Strategie stellt Kaba gesamtheitliche Lösungen in den Bereichen Sicherheitstechnik, Schliesstechnik, Schliessanlagen und Zutrittskontrollen bereit, die auf spezifische Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Marcel Schär Key Account Manager Kaba AG, Rümlang/Wetzikon Gabelstaplerfahrer Ralf hat aufgedreht. Mit voller Ladung ist er vom Bahnwagen unterwegs zum Wareneingang und fährt ungebremst auf das verschlossene Tor zu. Knapp zehn Meter vor dem Tor tippt er mit dem Finger auf seinen multifunktionellen Mitarbeiterausweis, der in einem im Fahrzeug montierten Lesegerät steckt. Das Tor geht auf. Ralf fährt ein. Das Tor schliesst sich hinter ihm und bleibt für Unberechtigte verschlossen. Ein Zutrittsmedium für alle und alles Ralfs «Sesam, öffne dich!» im neuen Briefzentrum Mülligen von PostMail ist ein Mosaikstein eines umfassenden Sicherheitskonzepts, das Kaba für die Schweizerische Post realisiert. Ein Schlüsselelement im wahrsten Sinne des Wortes bildet der Mitarbeiterausweis, den Ralf als Türöffner einsetzt, mit dem er aber auch seine Arbeitszeiten erfasst und in den Arbeitspausen am Getränkeautomat eine Cola bezieht. Dieser multifunktionale Mitarbeiterausweis stand für die Schweizerische Post als Vision im Vordergrund einer zukünftigen Sicherheitslösung, die erstmals mit Pilot- und Teilprojekten bei PostMail (Rema) und PostLogistics konkretisiert wurde und laufend auf weitere Bereiche wie PostFinance, Document Services etc. ausgedehnt wird. Sämtliche Personen, firmeninterne wie -externe, so die zentrale Anforderung der Post, sollten mit nur einem einzigen Medium berechtigten Zutritt und Zugriff erhalten. Ein weiterer wichtiger Anspruch des Kunden bestand darin, dass das Sicherheits- und Zutrittskonzept mit dem bestehenden System für die Personaldatenverwaltung verknüpft werden musste. Gefragt war also ein voll integrierter Lösungsansatz, der Sicherheit, Kontrolle und die Verarbeitung der anfallenden Personaldaten unterschiedlichster Art abdecken würde.\n15 PRAXIS Standalone- und Online-Komponenten innerhalb eines integrierten Zutrittsystems. Die Applikation von Kaba CardLink TM in Dintikon erwies sich vor allem deshalb als anspruchsvoll, weil es galt, bestehende Installationen in das neue Konzept einzubeziehen. Ausserdem stand das Projekt unter enormem Zeitdruck, was allen Beteiligten eine hohe Leistungsbereitschaft abverlangte. Positiv wirkte sich in diesem Zusammenhang aus, dass Kaba die Systementwicklung unabhängig von Drittlieferanten in eigener Regie betreibt und somit schnell und unkompliziert auf spezielle Kundenwünsche eingehen kann. 15 Intelligente Sicherheitstechnik als Grundlage Mit der umfassenden Zutrittskontrolle Kaba exos 9300 verfügt Kaba über die technische Basis, um solch komplexen An - forderungen gerecht zu werden. Das System vereinigt auf einer einzigen Plattform die Zutrittskontrolle sowie das Durchgangsmanagement. Die Kommunikationsschnittstellen der Zeit- und Betriebsdatenerfassung Kaba B-COMM ERP zu mysap ermöglichen ausserdem eine optimale Anpassung an die betrieb - lichen Gegebenheiten. Die Verwaltung der Zutrittsrechte kann je nach Kundenbedürfnis zentral oder durch den zuständigen Sicherheitsverantwortlichen des Verwaltungsbereichs lokal erfolgen. Kundenbedürfnisse spüren und darauf eingehen Doch die Technik ist nur eine Seite einer zufriedenstellenden Zusammenarbeit. «Sicherheitslösungen, die anspruchsvollen Anforderungsprofilen entsprechen müssen, sind nicht in erster Linie eine Frage der Technik, und sie entstehen nicht von einem Tag auf den anderen», meint der Kaba Key Account Manager Marcel Schär. «Es geht primär darum, Verständnis für den Kunden zu entwickeln, zu spüren, was er will und wohin er will.» Kaba erhielt den Zuschlag für die Planung und Umsetzung der Sicherheitslösung der Schweizerischen Post im Rahmen einer WTO-Ausschreibung. Seit Beginn der Zusammenarbeit wurden in unverbindlichem Rahmen Gedanken und Ideen ausgetauscht, Bedürfnisse und Möglichkeiten gegeneinander abgewogen und Lösungsszenarien diskutiert. Dieser offene, von gegenseitigem Respekt geprägte Umgang miteinander wurde zu einem charakteristischen Element der Zusammenarbeit. Insbesondere in kritischen Projektphasen bewährten sich der gegenseitige Wissensaufbau, die konstruktive Kritik und die permanente Lernbereitschaft. Eine tragfähige Sicherheitslösung für heute und morgen Kaba sieht ihre Funktion in erster Linie darin, die Prozesse des Kunden wirkungsvoll zu unterstützen. Im Rahmen der neuen Sicherheitslösung für die Schweizerische Post benutzen bis heute rund Mitarbeitende und externe Personen einen einzigen Badge als Berechtigungsmedium, was den Verwaltungsaufwand für die Zutrittsmedien erheblich reduziert. Die bisher handschriftlich erstellte Besucherverwaltung hat einem kostengünstigen Kartonbadge-System Platz gemacht und wurde durch eine Logbuch-Funktion ergänzt. Die Steuerung der Zutrittsrechte erfolgt schweizweit über ein einziges, integriertes System. Parallel dazu werden die anfallenden Zugriffs- und Zeiterfassungsdaten dem internen Personaldatenverwaltungssystem Persy zugeführt. Neben der deutlichen Effizienzsteigerung sorgt das neue Sicherheitskonzept für eine Verringerung der Inventarverluste und ermöglicht eine bessere Planung der personellen Kapazitäten. Sozusagen ein Nebenschauplatz, wenn auch ein wichtiger, bildet die Sicherung der neuen Briefeinwürfe von PostMail: In absehbarer Zeit werden die über gelben Kästen in der ganzen Schweiz mit Kaba-Schliesssystemen versehen sein. Gabelstaplerfahrer Ralf macht Feierabend. Er meldet sich mit seinem Mitarbeiterausweis ab. Ruhig schlafen können auch die Sicherheits- und IT-Verantwortlichen der Schweizerischen Post. Dank dem gemeinsam mit Kaba umgesetzten Sicherheitskonzept haben sie den Personen- wie auch den Personendatenfluss im Griff. Flexibilität und rasche Handlungsfähigkeit dank eigenen Entwicklungskapazitäten Der gute Geist der Zusammenarbeit sorgte zum Beispiel bei der Umsetzung des Pilotprojekts für die Implementierung von Kaba CardLink TM am Logistikstandort Dintikon für eine hohe Motivation aller Beteiligten. Kaba CardLink TM ist eine von Kaba entwickelte Technologie für den gemeinsamen Betrieb von\n16 PRAXIS EIN (FAST) PERFEKTER BAUPROZESS. Wie nach ersten Gesprächen, 22 Monate später, hochmoderne Lebensräume sowie prozessorientierte Verwaltungs- und Produktionsarbeitsplätze übergeben wurden. Eine Reportage der DESIGNFUNKTION AG (Gesellschaft für Architektur, Generalplanung & Baumanagement). Baumanagement 16 Fotos: Peter Ruggle, St. Gallen Im Sommer 2005 erfolgten die ersten Gespräche zwischen der Bauherrschaft Früh Verpackungstechnik AG und der DESIGN- FUNKTION AG. Ziel war es, möglichst effizient und kurzfristig einen hochmodernen, flexiblen und prozessorientierten Neu - bau in Fehraltorf ZH zu erstellen. Bald stellte sich heraus, dass die Kerngeschäfte mit sehr kurzfristigen Durchlauffristen auch im Schadenfall (Gebäude oder Maschinen) eingehalten werden müssen. Eine redundante Bauweise (zusätzliches Vorhandensein funktional gleicher Ressourcen) drängte sich auf. Der neue Sitz sollte ferner die Verwaltung, Produktion, Reinräume, Lager und Rampen an einem einzigen Standort vereinen. Im Sinne des straff geführten Projektmanagements entstanden zwei Gruppen mit klar formulierten Aufgaben und Schnitt stel - len. In wöchentlichen Jour-Fix-Sitzungen wurden in der Bauherrengruppe die Bedürfnisse und internen Arbeitsabläufe detailliert ermittelt, welche anschliessend in die Planungsgruppe eingeflossen sind. Basierend auf diesen Vorgaben wurden die bau technischen Aspekte zugeführt und zu Beginn konzeptionell, später baulich umgesetzt. Ein wesentlicher Meilenstein war u.a. die Zusammenkunft im September Die Geschäftsleitung, Bereichs- und Abtei - lungs leiter rund zwei dutzend Personen trafen sich an einem Wochenende in einem Panorama-Hotel. Mit Weitblick wurden die gewünschten Erkenntnisse und ersten Teilresultate unter Moderation der DESIGNFUNKTION AG gewonnen und ausgearbeitet. Die Mitarbeiter der Bauherrschaft konnten so bereits zu Beginn in den Prozess mit einbezogen werden. Wichtige Informationen kamen zu Tage, was die Geschäftsleitung in derselben Zeit und Tiefe alleine nicht zustande gebracht hätte. Die Wissenskombination der Mitarbeitenden der DESIGNFUNK- TION AG bildete die fachliche Basis für das Durchleuchten und Realisieren der komplexen Anforderungen. Im Verlaufe der Vorprojektphase wurden die betriebswirtschaftlich relevanten Be-\n17 Die wichtigsten Punkte: PRAXIS Interne und externe Projektgruppen mit klar formulierten Schnittstellen Jour-Fix-Sitzungen welche einen gezielten und maximalen Informationsaustausch gewähren Miteinbezug der «Schlüsselpersonen» der Gesellschaft, möglichst zu Beginn der Vorprojektphase Hohe Wissenskombination mit Weitund Scharfsicht des Baumanagements, Architekten und Generalplaner Interne Prozessabläufe und betriebswirtschaftliche Bedürfnisse unterteilen und wieder zusammenlegen 17 Frühzeitiger Einbezug der Unternehmenskultur, Strategie, Struktur und Instrumente der Bauherrschaft Planung von innen nach aussen als auch von aussen nach innen; Design und Funktion im Gleichgewicht Intensive Zusammenarbeit im Kernteam bestehend aus (hoch) qualifizierten und assoziierten «Partnern» Freude und Leidenschaft die treibenden Faktoren, um vermeintlich Unmögliches möglich zu machen Loris Landolt Inhaber DESIGNFUNKTION AG, Weiningen ZH prozessorientierte Abläufe am Arbeitsplatz, transparente Strukturen sowie lebenswerte Begegnungszonen bildeten die we - sent lichen Inhalte. Ein Konzept, das sowohl den Weg von innen nach aussen als auch von aussen nach innen vollzog. Zu Beginn der Konzeptphase stiess das Generalunternehmen Alfred Müller AG für die bauliche Umsetzung dazu. Gemeinsam wurden die vorliegenden Aufgabenstellungen schrittweise in die Entwicklungsphase eingeschlossen und laufend optimiert. So konnte bereits vor Weihnachten 2005 die Baueingabe erfolgen. Nach der Baubewilligung erfolgten rund 270 Pfählungen über die gesamte Gebäudefläche. Die schwierigen Bodenverhältnisse erforderten diesen Eingriff. Eine langfristige Sicherheit zur Gebäudestabilisierung ist damit gewährleistet. dürfnisse architektonisch umgesetzt. Als Ergebnis resultierte ein ganzheitlicher Auftritt mit einem hohen Anspruch an die Raumatmosphäre und an die funktionalen Abläufe. Das Kon - zept stützte sich auf die Corporate Identity und diente der zu - künftigen Corporate Architecture. Die gewonnenen Informationen dienten als Regiebuch für die weiteren Prozesse. Die aus der Analyse resultierenden Vorga - ben wurden in Prozessabläufe und wirtschaftliche Bedürf nisse unterteilt und während der Entwurfsphase wieder zusammengelegt. Basierend auf der Analyse sowie durch Einbeziehen der Unter - neh menskultur, Strategie, Struktur und deren Instrumente entstand das Basiskonzept. Dieses bildete die Grundlage für die zukünftige Planung des Gebäude- und Raumkonzeptes. Dabei wurde aufgezeigt, wie die Prozesse agil und profund im neuen Umfeld gestaltet werden können. Kurze Kommunikationswege, Um effektive, wirtschaftliche Lösungen zu realisieren, arbeitete das Kernteam intensiv mit qualifizierten Partnern zusammen. Dieses Vorgehen vereinte die relevanten Kompetenzen und bildete die strategische Erfolgsposition. Die Netzwerkpartner wurden mandatbezogen involviert und gaben der Bauherr - schaft die Sicherheit, für Ihre Aufgabenstellung die optimale Lösung zu erhalten. Im April 2006 konnte der Tiefbau begonnen werden. Rund 14 Monate später, sprich im Mai 2007, wurde ein stolzer Ge bäu - dekomplex der Früh Verpackungstechnik AG übergeben. Einige Zahlen zu den beeindruckenden Dimensionen, welche in dieser sehr kurzen Bauzeit realisiert wurden: Das Bauwerk verfügt über eine Gesamtlänge von 174 Meter und eine Nutzfläche von rund Quadratmeter. Für den Rohbau wurden über Tonnen Beton benötigt, was 1400 Lastwagenladungen entspricht. Im Gebäude sind Laufmeter Installations - rohre verlegt und knapp 700 Heizkörper installiert worden. Der Wasserinhalt der Heizungsanlage umfasst über Liter. Die Elektroleitungen lassen sich nur noch in dutzende von Kilometer langen Kabelleitungen beziffern. Diese Leistung ist kaum zu überbieten und konnte nur dank einem mustergültigen Bauprozess und vorbildlich engagierten und interessierten Bauherren erreicht werden.\n18 PRAXIS ERWEITERUNG DER LAGERKAPAZITÄT MITTEN IN ZÜRICH. Swissmill, die grösste Mühle der Schweiz, hat ihren Produktionsstandort in der Stadt Zürich ausgebaut. Der Neubau eines Hochregallagers stellt eines von mehreren strategischen Projekten dar. Der neue Gebäudekörper am Swissmill-Hauptsitz/Produktionsstandort in Zürich bildet eine Fort set - zung der gewachsenen Arealstruktur. Materialflüsse optimieren 18 Raimund Eigenmann Produktionsleiter Swissmill, Zürich Diego Lechmann Geschäftsleiter IE Industrial Engineering, Zürich Betriebliche Anforderungen/Verbesserungsmöglichkeiten im Vordergrund Um dieses Projekt so umzusetzen, dass die Lösung primär die Er war tungen an die Betriebsoptimierung, aber auch den hohen städte baulichen Anforderungen genügen konnte, wurde die IE Industrial Engineering mit der Ausarbeitung einer Konzeptplanung für die Logistik, wie auch für den Neubau eines Hoch regal - lagers beauftragt. Die betrieblichen Anforderungen umfassten: optimierte Materialflüsse: zunächst sollte eine Anpassung der innerbetrieblichen logistischen Abläufe durch verbesserte Prozesse erreicht werden, im Wesentlichen durch die Entflechtung und Auflösung von Kreuzungen in den Ma te - rial flüssen Einhaltung der Rückverfolgbarkeit der Produkte Bereitstellung von Logistikflächen für Zwischenlagerung, Um schlag, Kommissionierung und Auslieferung optimale Hochregal-Lagerkapazität für den Entwicklungshorizont der nächsten 5 bis 8 Jahre Schliesslich sollte innerhalb der zur Verfügung stehenden Platzverhältnisse die Produktion direkt an das Hochregal - lager angebunden sein, um einen rationellen Warenfluss sicher zustellen. Die Konzeptplanung zeigte, dass auf dem zur Verfügung stehenden Grundstück das Teil des privaten Gestaltungsplanes «Löwenbräuareal» ist ein Hochregallager mit ca Palet- tenplätzen und einem Bereitstellungsgeschoss für die auszuliefernden Produkte für ca. 500 Palettenplätze erstellt werden könnten. Als Folge der Neuausrichtung der Logistik konnten verschiedene weitere Massnahmen umgesetzt werden: Auflösung eines externen Palettenlagers Schaffung freier Flächen in den angrenzenden Obergeschossen als Reservefläche für Aktionen und Kommissionierung Verbesserter Hygienestandard (IFS), die Materialflüsse sind dank EAN-Tauglichkeit rückverfolgbar Verladekapazität von Fertigprodukten wurde um drei Rampen für Lkw und eine Rampe für Bahnverladungen erweitert; dadurch reduzieren sich die Standzeiten beim Lkw-Verlad. Umsetzung des Projektes Im Anschluss an die Konzeptplanung erhielt die IE den Auftrag, unverzüglich die Baueingabe einzureichen und das Projekt inkl. der Logistik als gesamtverantwortlicher Generalplaner und Generalunternehmer auszuführen. Damit übernahm die IE Industrial Engineering auch die Garantien für das Einhalten der spezifischen Logistikfunktionen, Qualitätsstandards, Termine und Kosten.\n19 Zahlen und Fakten PRAXIS Gebäude/Palettenplätze Gebäudehöhe: 24 m Gebäudeinhalt: m 3 Neue Palettenplätze: 2500 Total Palettenplätze: 3750 Photovoltaikanlage 8 Reihen zu 21 Modulen: 168 Module aktive Fläche: 136 m 2 Nennleistung: 19,8 kwp erwarteter Jahresertrag: kwh 19 Termine Baueingabe: Baubeginn (Rühlwand): Beginn Inbetriebnahme/ Testphase Hochregallager: ab Nutzungsbeginn: Gesamtkosten: CHF 7,5 Mio. Foto: Peter Ruggle, St. Gallen Gebäude-/Lagerkonzept Aus den Planungen und den Randbedingungen des Grundstückes ging ein Anbau an das bestehende Lagergebäude hervor mit den Abmessungen von rund (L x B x H) 35,4 x 16,4 x 24,0 Metern. Der Anbau ist soweit wie möglich an das bestehende Bahngleis gebaut worden, sodass Bahnwaggons direkt über eine Aussenrampe be- und auch entladen werden können. Aus diesem Grund liegt der Boden des Bereitstellungsgeschosses, in dem die auf Europaletten gestapelten Müllereiprodukte für den Abtransport bereitgestellt werden, ca. 1,20 m über dem das Gebäude umgebende Areal. Für den Direktverlad der Produkte auf Lastwagen sind an der kurzen Fassade drei Lastwagenandockstellen mit Anpassrampen installiert worden. Unter dem Bereitstellungsgeschoss wurde ein Untergeschoss erstellt, das ebenfalls als Lager genutzt wird. Hier werden primär sog. Big-Bags mit einem Gewicht von kg zwischengelagert. Das eigentliche Hochregallager ist auf der Decke über dem Erdgeschoss installiert und wurde in einer gebäudetragenden Konstruktion erbaut, der sogenannten Silobauweise. D.h. die Fassade ist an die Stahlstruktur des Hochregallagers angebaut und das Dach darauf aufgebaut. Dieses Kernstück des Vorhabens setzt, mittels der türkisfarbenen Fassade aus Polycarbonatelementen, den städtebaulichen Akzent des Anbaus. Das darunter liegende Erdgeschoss in dem die Bereitstellung der Ware zum Lkw- und/oder Bahnabtransport erfolgt sowie das Untergeschoss sind in Stahlbetonbauweise erstellt. Das Finish dieses Teils besteht aus einer Aussendämmung und aufgebrachtem, eingefärbtem Verputz bzw. vormontierten Betonelementen. Das Dach musste mit einer extensiven Begrünung versehen werden. Im Verlaufe der Ausführung wurde von der Bauherrschaft festgelegt, dass auf dem Dach eine Photovoltaik - anlage installiert wird. Alles in allem konnte das neue Hochregallager in einem ästhetischen städtebaulichen Gebäudekomplex integriert werden, welcher die Forderungen sowohl seitens der Swissmill wie auch der Behörden vollumfänglich erfüllt und als «Swissmill-Monolith» ein Wahrzeichen am Sihlquai setzt. Flexibles Satelliten-Kompaktlager Kernpunkt des Logistikprojekts war der Einbau eines Satelliten- Kompaktlagers. Dieser Lagertyp vereint Kriterien wie optimale Volumenausnutzung bei hoher Umschlagsleistung und Flexibilität. Das Palettenlager weist eine Gasse in Längsrichtung mit einem Regalbediengerät auf. Dadurch entstehen zwei Lagerblöcke, in deren Kanäle drei respektive sieben Paletten hintereinander Platz finden. Da das Regalbediengerät mit seinem «Satelliten» jeweils nur die vorderste Palette ohne Umlagerung erreicht, wird in einem Kanal möglichst nur eine Art von Ware gelagert. Grundsätzlich ist die Lagerung verschiedener Waren im gleichen Kanal möglich, allerdings wird durch die dann erforderlichen Umlagerungen die Effizienz eingeschränkt. Da Swissmill vergleichsweise eine eher kleinere Produktevielfalt, dafür umso grössere Mengen herstellt, entspricht dieses Lagersystem am besten den Anforderungen. Denn durch einen einzigen Gang mit Regalbediengerät wurde die Lagerkapazität optimiert. Auf neun Ebenen konnten so im neuen Hochregallager auf einer Grundfläche von nur 570 m 2 rund 2500 Palettenplätze installiert werden. Dies entspricht einer theoretischen Lagerkapazität von ca. 2 Millionen 1-kg-Paketen. Die Ein- bzw. Auslagerung erfolgt über eine so genannte Kopfanbindung, d.h. die Paletten werden mittels der horizontalen und vertikalen För dertechnik auf der Lagerstirnseite zu- und abgeführt. Das Hochregallager ist auf den drei Ebenen Untergeschoss, Bereitstellungsebene (EG) und Verpackungsebene (1. OG) mit den bestehenden Produktionsund Lagerebenen verbunden. Nebst dem Regalgestell und dem Regalfahrzeug lieferte Westfalia auch die entsprechende Fördertechnik sowie die Lagerverwaltungssoftware, welche SAPzertifiziert ist und so an die entsprechenden Schnittstellen angebunden wurde.\n20 Logistik ist, wenn es mehr als eine Lösung gibt. Dringende Sendungen, Pakete, Paletten oder ganze Wagenladungen? Vom einfachen Versand oder Transport bis zur umfassenden Lösung mit vielen Extras überzeugen wir mit der richtigen Dienstleistung. Und wenn es schneller oder noch bequemer gehen soll, haben wir passende Alternativen. Was immer Sie wünschen, vertrauen Sie auf PostLogistics: PostLogistics\nN 6 Globalisierung und effizientes Logistikmanagement INHALT 14 32 40 2 WISSENSCHAFT Supply Chain Management 4 Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Universität St. Gallen Global Sourcing 8 Dr. Robert Alard, ETH-Zentrum\nN 6 Globalisierung und effizientes Logistikmanagement INHALT 17 34 42 2 WISSENSCHAFT Supply Chain Management 4 Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Universität St. Gallen Global Sourcing 8 Dr. Robert Alard, ETH-Zentrum\nFachbeitrag SCEM für Logistik Inside Autor: Reiner Kuhn, KEGON AG Zeichen: 16.474, inkl. Leerzeichen\nFachbeitrag SCEM für Logistik Inside Autor: Reiner Kuhn, KEGON AG Zeichen: 16.474, inkl. Leerzeichen Der Autor: Reiner Kuhn, KEGON AG Reiner Kuhn ist Management Berater und Vorstand der KEGON AG. Er ist


Granma, 11. November 2006\nWenn Lügen eine bedrohliche Krankheit wäre, hätte Otto Reich schon vor langer Zeit auf dem Sterbebett gelegen: Seine jüngsten, seiner grotesken Persönlichkeit entsprechenden, betrügerischen Glanzleistungen zeigen, wie ein Individuum mit erwiesener krimineller Vergangenheit weiterhin Schlagzeilen machen und die U.S.-Öffentlichkeit unter Mittäterschaft der Medien manipulieren kann.\nAm 26. Oktober veröffentlichte Reich einen Artikel im Internet, der jetzt zweifellos das spektakulärste Narrenstück seiner wenig bekannten Karriere als Spezialist für Desinformation ist.\nAn diesem Tag kündigte der frühere Sondergesandte der westlichen Hemisphäre für den Außenminister in der Bush-Administration mit allerhöchster Ernsthaftigkeit an, dass, wenn Fidel Castro nicht schon tot wäre, dann wäre es nur eine Sache von Stunden, bis er es sei und diese "Bestätigung für das Endstadium seiner Krankheit kommt aus den üblichen, aber unkonventionellen Quellen."\nIm Ton von einem, der alles und jedes weiß, fügte er hinzu: "Die kubanische Regierung hat Vertreter der größten internationalen Medien zu Verhandlungen um die besten Plätze, Kameraeinstellungen und Interviews mit den politischen Überlebenden des Despoten herbeigerufen und dazu, sie über die Grundregeln der Berichterstattung des Staatsbegräbnisses zu unterrichten."\nWas dann kommt, ist wirklich irre: Reich vertraut seinen Lesern das Modell für dieses Begräbnis an, das geradewegs aus seiner sowohl kranken wie zynischen Phantasie entspringt, nämlich das von Papst Johannes Paul II.\nBushs früherer Berater für Lateinamerika lässt dann eine lächerliche Beschreibung von einem Ereignis folgen, das nie stattgefunden hat.\nDieses denkwürdige Schriftstück, das sicher zu der ständigen Desinformationskampagne nach Bushs Plan für Kuba beigetragen hat, wird noch mit einer nachgiebigen Anmerkung versehen, die erwähnt, dass Otto J. Reich von 2001 bis 2004 mit George W. Bush zusammen arbeitete, zuerst als Sekretär des Außenministeriums und dann im Nationalen Sicherheitsrat.\nKumpel von Luis Posada und Felix Rodriguez\nSeine offizielle Biographie, verfügbar über die U.S.-Botschaften in Lateinamerika, als er Beamter des Weißen Hauses war, ließ seine wichtigsten Heldentaten aus, nämlich die, wie er Félix Rodríguez Mendigutía, dem Beamten, der im Namen der CIA Ches Ermordung anordnete, half und Luis Posada Carriles, dem gefährlichsten Terroristen des Kontinents, den massiven Drogen-für-Waffen-Handel zu vertuschen, der die nicaraguanischen Contras mit Waffen versorgte.\nAls Reich U.S.-Botschafter in Caracas, Venezuela, war, arrangierte er die Einreise von Posadas Komplizen Orlando Bosch Ávila in U.S.-Gebiet.\n1945 per Zufall in Kuba als Sohn eines Österreichers geboren, vermählte sich Reich an der Universität von Nord-Carolina mit der CIA, dank Frank Calzon, der ihn auf seinen Weg ins Weiße Haus führte.\nNachdem er zwei Jahre im Dienst der U.S.-Armee in Panama verbracht hatte, zog Reich 1972 nach Miami, wo der JM/WAVE-Standort der CIA florierte, der antikubanische Terror-Operationen betrieb. Dort war auch Porter Goss stationiert, der später CIA-Direktor unter George Bush Jr. werden sollte sowie auch eine Menge anderer Terroristen, die in den folgenden Jahren bei einer Reihe von Verbrechen wieder auftauchten - von Watergate bis zu Operation Condor.\nBedeutender Fabrikant gefälschter Nachrichten\nReich erschien vor den Augen der U.S.-Öffentlichkeit, als George Bush Sr., früherer Chef der CIA, Vizepräsident (unter Reagan) war. Reich wurde damals zum Direktor der Abteilung für Lateinamerika der U.S.-Agentur für Internationale Entwicklung (USAID) ernannt, in der John Bolton der Chefsyndikus war.\nEr wurde dann Chef des so genannten Office of Public Diplomacy [Amt für öffentliche Diplomatie], einer CIA-Erfindung, um die Deckung des Außenministeriums zur Tarnung und für Desinformationsarbeit nutzen zu können. Er stand unter dem Befehl von Oberst Oliver North [s. dazu auch 11. September 2001 - SCHON WIEDER EINE OPERATION NORTHWOODS? ]\nJahre später enthüllte ein Bericht des Obersten Rechnungshofes dem Kongress, welcher Art die von Reich geführten Täuschungsmanöver in dem dreckigen U.S.-Krieg in Nicaragua waren. Die U.S.-Öffentlichkeit entdeckte damals, wie er unter Verwendung von Steuergeldern eine Reihe krasser Lügen mit dem Ziel in die Welt gesetzt hatte, sowohl Bürger als Politiker irrezuführen.\nEr veröffentlichte Nachrichten, in denen behauptet wurde, dass die Sandinisten die Misquito Indianer verfolgten und dass sie eine Anzahl von Mig-29-Kampfflugzeugen von der Sowjetunion gekauft hätten, um Angriffe auf die Vereinigten Staaten vorzubereiten. Er ging so weit anzuordnen, dass falsche Behauptungen, die in Verbindung mit den Namen der Anführer der Contra-Söldner gebracht, in die Welt gesetzt wurden.\nReich veröffentlichte Anzeigen, die um Spenden für die Contras baten. Das war eine Methode, um das Auftauchen des Geldes aus dem Drogenhandel zu rechtfertigen, das von seinen Kohorten in Llopango, von den Bankkonten der antisandinistischen Söldner auf den Grand Cayman-Inseln und der Schweiz abgehoben wurde.\nMit dem pompösen Titel eines Sonderberaters für Öffentliche Diplomatie des Außenministeriums blieb er in ständigem Kontakt mit Felix Rodríguez und Luis Posada, der vom Luftstützpunkt Llopango in El Salvador den Drogenhandel leitete, der sich später im Coca-Contra-Skandal offenbarte.\nIn Caracas schafft er Bosch aus dem Gefängnis\nAls die Operation "aufflog", nannte sich Reich plötzlich U.S.-Botschafter in Caracas, Venezuela. Dort erfüllte er die Mission, sich um den Fall von Orlando Bosch zu kümmern, der für seinen mörderischen Anschlag auf ein Flugzeug der Cubana Aviation im Gefängnis saß. Er beschaffte Bosch ein wohlwollendes Urteil vom Militärgericht. [Fernando González, einer der Cuban Five, wurde dafür, dass er Bosch observierte, um weitere Terroranschläge zu verhindern, zu 19 Jahren Zuchthaus verurteilt. Anm. d. Ü.]\nBosch war schon als gefährlicher Terrorist bekannt: Er hatte in einem Interview, das am 3. Mai 1977 in der New York Times veröffentlicht worden war, seine Verantwortlichkeit für über 50 Anschläge seitens der CORU-Organisation öffentlich zugegeben.\nBosch traf am 17. Mai 1988 in den Vereinigten Staaten mit einem illegalen Visum ein, das er von Reich trotz gegenteiliger Anordnungen der Beamten des Außenministeriums erhalten hatte und wurde unverzüglich wegen vor Jahren begangenen Verstoßes gegen seine Bewährung verhaftet.\nIm Juli 1990 erreichte Reich nach einer von ihm, der Kongress-Kandidatin Ileana Ros-Lethinen, deren Kampagnenleiter Jeb Bush und deren Kumpeln in der Miami-Mafia entfesselten Kampagne mit der Erlaubnis von George Bush - ohne großes Risiko - die Entlassung des mörderischen Kinderarztes.\nIn den Jahren 1991 und 1992 vertrat Reich - seine Schamlosigkeit kennt keine Grenzen - die Vereinigten Staaten in der UN-Menschenrechtskommission in Genf.\n1986 gründete er RMA International und erhielt 600.000 $ vom Barcardí-Konzern für den Schutz von dessen Interessen und für die Ermöglichung des mörderischen Helms-Burton-Act, der von Bill Clinton am 12. März 1996 mitten in der Spezialperiode Kubas unterzeichnet wurde.\nIm Januar 2002 wurde Otto Juan Reich zum Assistenten des Außenministers gewählt trotz der Opposition seitens des Kongresses, der sich weigerte, so einer skandalösen Ernennung seine Zustimmung zu geben.\nJetzt ist es bekannt, dass er in demselben Jahr etliche Verschwörer dazu ermutigte, den erfolglosen Staatsstreich gegen den venezolanischen Präsidenten Hugo Chávez zu führen und dass er die Desinformationskampagne dazu leitete.\n2003 wurde er, weil gezwungen eine Stufe tiefer zu treten, "Sondergesandter für Initiativen der westlichen Hemisphäre". Das erlaubte ihm, andere "Initiativen", wie die Vorbereitung des Sturzes des haitianischen Präsidenten Aristide und die Bildung der Präsidenten-Kommission zur Unterstützung eines freien Kubas, die den Bush-Plan und seinen geheimen Anhang für Angriffspläne schuf.\nReich trat am 4. Mai 2004 zurück, um sich als selbständiger Lobbyist unter Mittäterschaft der Medienagenturen, die vorgeben, seine Vergangenheit zu ignorieren und ihn als Empfehlung benutzen, ganz seiner Spezialität zu widmen: dem Lügen.\nSeine jüngste exklusive Veröffentlichung könnte jedoch das Ende seines Marktwertes und dessen, was davon noch geblieben ist, anzeigen und sein politisches Ableben einläuten, wenn man davon ausgehen kann, dass jeder Spaß irgendwann zu Ende ist, sogar der mit dem Freibrief des Bush-Clans.


Selig – Andacht heute\nVeröffentlicht am 12. Juni 2020 26. Juni 2020 von Inge\nSelig ist der und heilig, der teilhat an der ersten Auferstehung. Über diese hat der zweite Tod keine Macht; sondern sie werden Priester Gottes und Christi sein und mit ihm regieren tausend Jahre. Offb 20,6\nIch überlege. Welche Auferstehung ist gemeint?\nDie Frauen standen vor dem Grab Jesu.\nDas war die erste Auferstehung.\nNiemals wird Jesus noch einmal sterben, denn ER hat sein Werk auf Erden vollbracht, nämlich die Sünde im Fleisch ans Kreuz gebracht durch seinen Tod. Sie ist durch IHN besiegt und der Weg in den Himmel frei. Wer das Gnadengeschenk annimmt und glaubt dem, der unser Heiland und Erretter ist, wird selig. Wer es bezeugen will, der lasse sich taufen und folge IHM nach. Das ist das neue Leben im Geist.\nHerr Jesus ich danke dir, dass Du mich herausgerufen hast aus der Taubheit und Blindheit des religiösen Brauchtums und frei gemacht hast von den Gebundenheiten an die gesellschaftlichen LebensLügen. Segne unseren Tag und hab Erbarmen mit denen, die nach dir suchen. Rette auch sie, die in der Dunkelheit der Esoterik verstrickt sind. Danke, dass du es auch bei mir getan hast. Danke auch für meine Beter. Amen\nVorheriger BeitragZurück Anfechtung und Trost beim Glück des Frevlers


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Wetter Annatsberg | Wettervorhersage, 14-Tage-Trend, Regenradar\nSehen Sie hier detailliert das Wetter bzw. den Wetterbericht für die nächsten 48 Stunden. Bitte beachten Sie, dass die Basis für diese Kompaktvorhersage das Wettermodell ist, das im Schnitt die beste Vorhersage für Annatsberg (Niederösterreich, Österreich) liefert.\nKompakte Wettervorhersage für Annatsberg\nHier sehen Sie den Wettertrend für die nächsten 14 Tage für den von Ihnen gewählten Ort Annatsberg.\n14-Tage-Vorhersage-Trend für Annatsberg\nAlternativ haben wir nicht nur die ortsbezogene Ausgabe der Wetterprognosen, sondern auch noch sämtliche dazugehörige Modellkarten im Angebot. Für Annatsberg sind folgende Wettermodelle verfügbar: ECMWF/Global Euro HD (ECMWF), Rapid ECMWF/Global Euro HD (Rapid ECMWF), Global US Standard (FV3) (GFS/FV3), Global US Standard (GFS), Europa HD (ICON-EU), Mitteleuropa Rapid Update HD (COSMO-D2), Global German Standard (ICON), Mitteleuropa Super HD (Super HD), Europa Swiss HD 4x4 (Swiss HD 4x4), Europa Britain HD (EURO-4), Mitteleuropa French HD (AROME), Global French Standard (ARPEGE), Global Britain Standard (UKMO), Europa Dutch Standard (HIRLAM-KNMI), Global Australian Standard (ACCESS-G), Europa Finnish HD (HIRLAM-FMI), Global Canadian Standard (GEM) - Kartenausschnitt ist Niederösterreich.\nAktuelles Wetter - Wir haben für Sie auf einen Blick alle relevanten Informationen rund um das Wetter in Annatsberg (Niederösterreich, Österreich) zusammengestellt. Sollten aktuell Unwetterwarnungen für Annatsberg vorliegen, so bekommen Sie diese hier am Kopf der Seite angezeigt, mit einer kurzen Zusammenfassung, um was für ein Unwetter es sich handelt, wie stark es aktuell ist und wo die Gefahren dabei sind. Ob es in Annatsberg gerade regnet oder, ob in Kürze Regen zu erwarten ist, können Sie auf dem unserem hochaufgelösten Regenradar "Radar HD" für Niederösterreich sehen. Wo sich aktuell Gewitter befinden und wo Blitze in Annatsberg und Umgebung eingeschlagen haben und wie stark diese waren, finden Sie in unserem Blitzanalyse-Tool. Außerdem gibt es noch eine Kombination aus Niederschlagsradar und Blitzortung unter Blitze auf Radar Niederösterreich.\nOb gerade die Sonne scheint oder ob dichte Bewölkung in Annatsberg herrscht, können Sie bei uns entweder auf unseren hochaufgelösten Satellitenbildern von Annatsberg oder auch unter Messwerte Niederösterreich sehen.\nPrognose für die nächsten Tage - Die Wettervorhersage für Annatsberg ist bei uns in verschiedenen Versionen verfügbar: relativ einfach und übersichtlich hier auf der Wetter Annatsberg Seite, in der Kurzfrist basierend auf einem einzigen Wettermodell, welches in Annatsberg bisher die besten Ergebnisse geliefert hat und in der Mittelfrist basierend auf der Analyse vieler Einzellösungen für den groben Trend der nächsten zwei Wochen. Darüber hinaus als deutlich umfangreichere Kompaktversion (bis zu 5 Tagen), bei der sie sich jedes einzelne verfügbare Wettermodell anschauen können und als Modell-Mix in einer XL-Version bei der Sie eine Vielzahl verschiedener Modelle im direkten Vergleich sehen können. Gerade für längerfristige Vorhersagen eignet sich die XL-Version deutlich besser, weil Sie direkt erkennen können, wie sicher die Vorhersage überhaupt ist. Denn unterscheiden sich die einzelnen Modelle sehr stark, dann kann man momentan einfach noch nicht sagen, wie das Wetter an dem bestimmten Tag in Annatsberg wird. Alternativ können Sie sich natürlich auch die aktuellen Wetterkarten sämtlicher relevanter Wettermodelle ansehen.\nDie nächstgelegenen Orte rund um Annatsberg - Gumprechtsberg, Petzenkirchen, Grub, Neumühl, Fohra, Dollbach, Wieselburg, Weinzierl, Brandstetten, Plaika


Betriebe in der Eifel liegen vorne – weiterhin Spitze bei der Gästezufriedenheit – Rheinland-Pfalz punktet mit Service, Gastronomie und Internet | Tourismus Eifel\nBetriebe in der Eifel liegen vorne – weiterhin Spitze bei der Gästezufriedenheit – Rheinland-Pfalz punktet mit Service, Gastronomie und Internet\nNeu für 2017: Seit diesem Jahr können im Rahmen der dwif-Auswertungen in Kooperation mit TrustYou neben dem jährlichen Score zur Unterkunftsbewertung auch Aussagen zu Kategorien wie Zimmer, Service, Lage etc. getroffen werden. Die sogenannte Sentiment Analysis erfasst dabei die in den Freitexten der Bewertungsportale geäußerten Meinungen der Gäste zur Unterkunft und wertet diese über Algorithmen aus. Sie geben Aufschluss über Handlungsbedarf und Verbesserungspotenzial in einzelnen Bereichen des Beherbergungsmarktes und können z.B. als Frühindikatoren auf Reinvestitionsbedarfe hinweisen.\nRheinland-Pfalz erreichte auch 2017 mit einem TrustScore von 82,9 Punkten wieder einen hervorragenden vierten Platz im Bundesländerranking und liegt damit knapp über dem Durchschnitt aller Bundesländer (82,8). Seit 2015 hat die Zufriedenheit der Gäste um 0,9 Punkte zugenommen – ein Beleg für eine zunehmende Qualitäts- und Kundenorientierung im rheinland-pfälzischen Gastgewerbe. Spitzenreiter bleibt Bayern (86,1), dahinter folgen Schleswig-Holstein (84,7) und Sachsen (83,3).\nDie Kundenzufriedenheit in den Regionen ist weiterhin sehr unterschiedlich ausgeprägt. Eifel (86,7) und Ahr (85,6) liegen vorn und liegen mit Platz 8 und 12 weit vorn im deutschlandweiten Destinationsranking. Im Rheintal und im Naheland ist in Sachen Gästezufriedenheit hingegen noch deutlich Luft nach oben.\nMit Blick auf die Kategorien fallen sowohl in Deutschland, als auch in Rheinland-Pfalz starke Unterschiede auf. Im Bereich Service schneiden die Betriebe in Rheinland-Pfalz am besten ab. Mit einem TrustScore von 91,1 liegt das Bundesland hier deutschlandweit auf dem zweiten Platz. Auch beim Internet, bei Essen und Trinken, beim Zimmer sowie beim Preis zählen die rheinland-pfälzischen Betriebe zu den Top-5. Aufholbedarf gibt es noch im Bereich Location (Platz 10 im Bundesländerranking) – letztlich die Umgebung des Betriebes – und Hotel (Platz 7) – also den Dienstleistungen und der Ausstattung im Betrieb, aber jenseits des Gästezimmers.\n6. August 2019 Fachforum „Reisemobilstellplätze – quo vadis“\n8. Juli 2019 „Künstlerlexikon – Maler der Eifel“- ein einzigartiges Nachschlagewerk


Killer Bean Forever • Top 5 Produkte im Test\nKiller Bean Forever Erfahrung\nDie ausgezeichnetesten Killer Bean Forever verglichen!\nUnsere Top Testsieger - Entdecken Sie bei uns der Killer Bean Forever Ihrer Träume\nAuf welche Faktoren Sie als Kunde bei der Auswahl seiner Killer Bean Forever achten sollten\nEtwas weiter unten hat unser Team an Produkttestern zudem ein paar Stichpunkte zur Wahl des perfekten Produkts aufgeschrieben - Sodass Sie unter der großen Auswahl an Killer Bean Forever der Killer Bean Forever ausfindig machen, die zu hundert Prozent zu Ihrem Geschmack passen wird! seine Killer Bean Forever sollte selbstverständlich optimal zu Ihnen als Käufer passen, sodass Sie als Käufer hinterher keinesfalls von Ihrem neuen Produkt enttäuscht werden.\nWelches Endziel visieren Sie als Benutzer mit seiner Killer Bean Forever an?\nWelchen Preis hat die Killer Bean Forever eigentlich?\nWieso möchten Sie als Kunde sich der Killer Bean Forever denn überhaupt erwerben ?\nEntspricht die Killer Bean Forever der Qualität, die Sie als Kunde in dieser Preisklasse haben möchten?\nIn welcher Häufigkeit wird die Killer Bean Forever aller Wahrscheinlichkeit nacheingesetzt werden?\nKiller Bean Forever - Unser Gewinner\nWir begrüßen Sie zu Hause auf unserer Seite. Unsere Mitarbeiter haben uns der wichtigen Aufgabe angenommen, Produktpaletten unterschiedlichster Variante ausführlichst zu analysieren, dass Sie ohne Probleme der Killer Bean Forever sich aneignen können, der Sie kaufen wollen. Zur Sicherung der Neutralität, berücksichtigen wir verschiedene Faktoren in jeden unserer Vergleichstests ein. Genauere Hinweise dazu finden Sie neben der dazu passenden Seite, die an entsprechender Stelle gelinkt wurde.\nUnser Team an Produkttestern hat unterschiedliche Hersteller verglichen und wir präsentieren Ihnen hier alle Resultate unseres Vergleichs. Es ist jeder Killer Bean Forever sofort in unserem Partnershop auf Lager und sofort bestellbar. Während lokale Händler leider in den letzten Jahren ausschließlich noch durch zu hohe Preise und zudem schlechter Beratungsqualität Bekanntheit erlangen können, hat unsere Redaktion viele hunderte Produkte K nach Verhältnismäßigkeit von Preis-Leistung gecheckt und ausschließlich die beste Produktauswahl in unsere Auswahl mit aufgenommen.


Klimaautomatik - ASX | Allgemeine Themen - asx-forum.de | Mitsubishi Community\nSo Leute wie läuft bei euch die Klimaautomatik finktioniert alles einwandfrei und hält die ihre Temperatur?\nMit der Automatik bin ich ziemlich zufrieden, ist aber nur einfach Automatik, da gibt es nur eine Einstellung für alle.\nJo, alles bestens. Gebläse macht am Anfang ordentlich "Dampf" und je näher die eingestellte Temperatur erreicht wird drosselt dann auch das Gebläse wieder runter. Sehr intelligent: Das System stellt anfangs selbstständig auf Umluft und mischt erst bei Erreichen der Wohlfühltemperatur wieder Aussenluft dazu. Aber kann sein, dass das alle Automatiken machen. Für mich war es neu...\nIch kann mich nur "EC" anschließen, funktioniert alles wie es soll.\nDann mache ich wohl irgendwas falsch, wir sind bei der Fahrt in den Urlaub fast erfroren. Ich fahre eher selten mit Klima, weil meist alleine unterwegs und dann ist die Scheibe unten. Beim Start Richtung Italien Temperatur auf 19 Grad eingestellt, wir haben gefroren, ich habe dann immer wieder mal gradweise erhöht, es blieb kalt, auch bei Einstellung 25 Grad. Zum Schluss machten wir es wie früher , Klima ein, Klima aus, Klima ein , Klima aus.\nDa stimmt irgend etwas nicht..\nSelbst, bei einer manuellen Klimaanlage die also ständig auf Volllast Kühlung produziert, muss es wärmer werden, wenn der Temperaturdrehregler höher gestellt wird. Das wird dann durch Zumischung mit warmer Außenluft realisiert.\nBei Klimaautomatik wird dagegen meines Wissens nach die Klimaanlage nur noch mit Teillast betrieben und nicht mehr auf 100% volle Pulle.\nFunktioniert denn die Temperaturregelung ohne Klima ? Sprich wird es wärmer beim hochdrehen und kälter beim runter drehen ?\nDer Klimakompressor beim ASX ist kein geregelter, der kann nur voll oder nix...die Temperatur wird tatsächluch durch Mischen von kalter und warmer Luft geregelt. Lass doch mal prüfen, ob die Mischerklappe arbeitet, geht über Stellteiletest mit dem Mitsu Tester...\n19 Grad ist aber auch schweinekalt, das habe ich nicht mal im Hochsommer eingestellt.\nBlöde Frage, aber wie heiß war denn der Innenraum ?\nIch lüfte bei den heißen Hundstagen erst mal mit Fahrtwind und kühle quasi auf Außentemperatur, und den Rest macht dann die Klima. Das kann schon etwas dauern bis da die Wohlfühltemperatur erreicht ist.\nIch hatte Zeit zum Testen, 600 km runter und genausoviel wieder rauf, daran lag s nicht. Da ich wohl der einzige mit dem Problem bin, könnte es schon an der Mischklappe liegen. Bei passender Gelegenheit lasse ich das testen, eilt ja nicht, Urlaub ist vorbei.\n(Gag am Rande: In Östereich war es auf der Heimreise schon richtig kalt, trotzdem schwitzte (nur) ich höllisch, ich fuhr öfters nach vorne gebeugt, um meinen schweissnassen Rücken abkühlen zu lassen. Als mir das irgendwann komisch vorkam, weil es in Italien nie so extrem war und mal logisch nachdachte - war die Sitzheizung an\ndie sitzheizung ist netter gag, hattem al meiner frau sie bei 35 ° im schatten heimlich eingeschaltet.\ndauerte lang bis sie feststellte das was nicht stimmte\nAS&G Auto Start Stopp


Junge Schauspieler präsentieren Komödie „Doof gelaufen“ – Bergkamener Infoblog\nStartseiteLokalnachrichten BergkamenAktuellesJunge Schauspieler präsentieren Komödie „Doof gelaufen“\nGleich zwei Mal geht das neue Stück der Jugendgruppe der Volksbühne 20 mit dem Titel „Doof gelaufen“ über die Bühne.\nPremiere ist am kommenden Samstag, 4. Oktober, ab 17 Uhr in der städtischen Galerie „sohle 1“ im Stadtmuseum. Eine weitere Aufführung gibt es am 25. Oktober ebenfalls ab 17 Uhr im Martin-Luther-Haus in Weddinghofen.\nZum Inhalt: Eine Wohngemeinschaft voller verrückter, neurotischer Typen wird irrtümlich von einem Gangsterpaar überfallen und als Geiseln genommen. Ärger ist vorprogrammiert. Vor allem weil keiner die Einbrecher erst nimmt. Zum schreien komisch.\nGespielt wird das Stück von der Jugendgruppe des Theatervereins Volksbühne 20. Die Schauspieler sind zwischen 15 bis 22 Jahren alt. Bei diesem Stück stehen neun Personen auf der Bühne. Der Eintritt kostet 4 Euro.\nKarten gibt es im Vorverkauf mittwochs von 18 bis 19 Uhr im Vereinsheim, Rotherbachstraße 154, oder bei Frau Dahn, Tel. 02307/80680.


Talk for Future: Kernenergie und Energiewende Donnerstag, 27. 1., 18 Uhr über Zoom - Celsius - der Klimablog von Scientists for Future Österreich\nVeröffentlicht am 26. Januar 2022 26. Januar 2022 von Red. M. A.\nDonnerstag, 27. 1., 18 Uhr über Zoom\nDurch die Diskussion um die Taxonomieverordnung der EU ist Kernkraft wieder im Gespräch. Brauchen wir sie, um die Energiewende zu schaffen? Kann sie als „Brückentechnologie“ dienen? Ist sie so sauber, wie die Befürworter:innen sagen? Soll sie als „nachhaltig“ eingestuft werden?\nVorheriger BeitragZurück Persönliches CO2-Guthaben? Forscher*innen fachen die Diskussion neu an\nNächster BeitragWeiter Als Scientist for Future machst du den Unterschied in der Klimadebatte\nvon Markus Palzer-Khomenko


Herzlich Willkommen bei der CDU Hessen - Staatssekretär Michael Bußer: Erfolgreiche Spendenaktion für Deutschkurse für Flüchtlinge\nZurück zur Übersicht23.11.2015 - LandStaatssekretär Michael Bußer: Erfolgreiche Spendenaktion für Deutschkurse für Flüchtlinge Der Sprecher der Hessischen Landesregierung, Staatssekretär Michael Bußer, hat dem Flüchtlingsprojekt „KOI – Kurse zur Orientierung und Integration von Flüchtlingen“ des Freiwilligenzentrums Wiesbaden e.V. eine Spende in Höhe von 1.000 Euro zukommen lassen. Die Summe ist bei einer Spendenaktion der Hessischen Staatskanzlei zusammengekommen, die an den beiden Tagen der offenen Tür im Hessischen Landtag Ende September stattgefunden hat.\n„Mit der dankenswerten Spendenbereitschaft der vielen Besucherinnen und Besucher unterstützen wir sehr gerne das Flüchtlingsprojekt des Wiesbadener Freiwilligenzentrums, um die bei uns bleibenden Flüchtlinge besser in unsere Gesellschaft zu integrieren. Mit dem Geld werden vielfältige Aktivitäten zur Förderung der Orientierung und sozialen Teilhabe unterstützt und vor allem Deutschkurse für Flüchtlinge angeboten. Denn das Erlernen der deutschen Sprache ist eine der Grundvoraussetzungen für eine gelungene Integration“, sagte der Sprecher der Landesregierung Michael Bußer.\nThemengebiet: FlüchtlingeSchlagworte: Integration, Förderung, Spende, Michael Bußer, SpendenaktionZurück zur Übersicht


Bedeutung von Archiven für die Vergangenheitsbewältigung - humanrights.ch\nStärkung von Archiven für die Vergangenheitsbewältigung\nZentralisierung der Vormundschaftsbehörden: Was geschieht mit den Akten?\nArchivierungen und Aufzeichnungen von Menschenrechtsverletzungen und Missachtungen des Völkerrechts sind von grosser Wichtigkeit für die Aufarbeitung der Vergangenheit. Aus diesem Grund hat eine Kooperation der Abteilung für Menschliche Sicherheit (AMS) des Eidgenössischen Departements für auswärtige Angelegenheiten (EDA), des Bundesarchivs und swisspeace das Projekt «Archive und Vergangenheitsarbeit» (engl. «Archives and Dealing with the Past Project») initiiert.\nDas Projekt unterstützt Regierungen, internationale Organisationen und NGOs in Drittstaaten beim Schutz von Archiven. Es ermöglicht einerseits den Kontakt- und Wissensaustausch zwischen Experten und den zuständigen Instanzen. Andererseits will es Archive und Aufzeichnungen von begangenen Menschenrechtsverletzungen erhalten und zugänglich machen. In den konkreten Fällen erstellt das Projekt eine Einschätzung der spezifischen Bedürfnisse und berät die Betroffenen entsprechend.\nDie Schweiz engagiert sich jedoch nicht nur auf bilateralem Weg für die Verbesserung der Vergangenheitsbewältigung. Zusammen mit Argentinien und Marokko präsentierte die Schweiz im September 2011 erfolgreich eine Resolution im UNO-Menschenrechtsrat, welche ein Mandat für einen Sonderberichterstatter für die Förderung des Rechts auf Wahrheit, auf Wiedergutmachung, auf Gerechtigkeit und die Garantie der Nicht-Wiederholung erteilte. Diese vier Faktoren müssen berücksichtigt werden, um die Vergangenheit erfolgreich aufzuarbeiten. Alle vier Punkte sind mehr oder weniger stark abhängig von der Dokumentierung von Menschenrechtsverbrechen in Archiven.\nAuch andere Stellen sind in diesem Bereich aktiv. So hat die Gesellschaft für bedrohte Völker (GfbV) zusammen mit einer tschetschenischen Menschenrechtsaktivistin in Bern das umfangreichste Videoarchiv über Menschenrechtsverletzungen der Tschetschenienkriege aufgebaut. Ziel ist es die Erinnerungen zu bewahren und dabei zu helfen, die Verantwortlichen für die Kriegsverbrechen zur Rechenschaft zu ziehen.\nArchives and Dealing with the Past\nInfosheet von swisspeace, englisch\nArchives and Dealing with the Past Project\nArtikel von swisspeace, englisch\nA Conceptual Framework for Dealing with the Past\nArtikel von swisspeace (englisch, pdf, 17 p.)\nTschetschenisches Menschenrechtsarchiv in Bern eröffnet\nMedienmitteilung des katholischen Medienzentrums, 26. Oktober 2011\nBedeutung von Archiven bei der Aufarbeitung von Menschenrechtsverletzungen\nKOFF-Newsletter Nr. 107 vom April 2012\nWider das Vergessen. Archive für die Friedenspolitik.\nArtikel der Neuen Zürcher Zeitung vom 26. April 2012\nInformationen des Eidgenössisches Departements für auswärtige Angelegenheiten\nResolution des UNO-Menschenrechtsrat vom 29. September 2011


Übach-Palenberg: Fünf Verletzte bei Brand in Mehrfamilienhaus\nÜbach-Palenberg Als die Rettungskräfte am Einsatzort eintrafen, war die Hitze im Erdgeschoss bereits so gewaltig, dass die Fenster geplatzt waren und der Putz sich von den Wänden löste. Der dichte Rauch zog durchs Treppenhaus und auch durch die Fenster in die Wohnungen darüber.\nFünf Schwerverletzte - so lautete eine gute Stunde später die Bilanz des Feuers in Frelenberg am Montagabend, und einiges spricht dafür, dass die Bewohner des Hauses noch Glück im Unglück gehabt haben.\nDer Alarm war gegen 19.15 Uhr ausgelöst worden. Wenig später waren insgesamt 56 Feuerwehrleute der Löschgruppen Frelenberg, Scherpenseel und Übach auf Frelenbergs Hauptstraße vor Ort. Auch zwei Notärzte, aus Würselen und aus Heinsberg, wurden in die Geilenkirchener Straße 96 gerufen.\nDie Feuerwehr ging mit zwei Trupps zur Personenrettung ins Gebäude. Vier Hausbewohner wurden aus den oberen Stockwerken gerettet. Dazu zogen die Einsatzkräfte ihnen Fluchthauben über und führten sie durch das Treppenhaus. Einer der Bewohner musste getragen werden, da er gehbehindert war. Dazu wurde ein Bergetuch eingesetzt. Der fünfte Verletzte hatte sich selbst in Sicherheit bringen können.\nDer dritte Trupp ging derweil per C-Rohr gegen die Flammen vor, berichtete Übach-Palenbergs Feuerwehrchef Detlef Mäntz am Tag nach dem Einsatz. Bei den Nachlöscharbeiten wurden anschließend mögliche Glutnester unschädlich gemacht. Schließlich wurde ein Hochdrucklüfter eingesetzt, um das Gebäude vom Rauch zu befreien. Gegen 20.30 konnte ein Großteil der Rettungskräfte seinen Einsatz beenden und in den verdienten Feierabend gehen. Der Bauhof versiegelte noch das Gebäude, damit niemand auf den dummen Gedanken kommt, dort einzusteigen.\nEin Verletzter wieder entlassen\nDie fünf Verletzten, die Rauchgasvergiftungen erlitten hatten, wurden auf verschiedene Krankenhäuser verteilt, zwei von ihnen kamen ins Aachener Uniklinikum. Ein Verletzter konnte das Krankenhaus bereits am nächsten Morgen wieder verlassen. Als schwer verletzt gilt nach Definition der Polizei, wer mindestens eine Nacht im Krankenhaus bleiben muss.\nDas Gebäude wurde durch das Feuer schwer beschädigt: Das Erdgeschoss brannte völlig aus, auch im Stockwerk darüber war die Hitzeentwicklung so stark, dass die Rollläden schmolzen, wie Feuerwehrchef Mäntz unserer Zeitung berichtete. Ob das Gebäude auf lange Sicht wieder nutzbar sein wird, müssen entsprechende Untersuchungen ergeben.\nDie Brandursache ist bislang unklar, die Kriminalpolizei hat Ermittlungen aufgenommen. Sprecherin Angela Jansen stellte am Dienstag jedoch klar, dass es bislang keine Hinweise auf Brandstiftung gebe.\nFotos : Mehrfamilienhaus in Flammen: Fünf Verletzte\nGeilenkirchen : Alles im Fluss: Emotionale Ausstellung im Krankenhaus\nÜbach-Palenberg-Scherpenseel : Viele Besucher beim Herbstmarkt rund um das Feuerwehrhaus\nGeilenkirchen : König in Grotenrath ist schnell gefunden


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iStick Melo Akku by SC - 3 verschiedene Dampfmodi\nBox Mods SC iStick Melo Akku 4400 mAh\nFarbe: bitte wählen schwarz silber rot grün rosegold\nBei dem iStick Melo handelt es sich um einen fest verbauten Akku mit einer Kapazität von 4.400mAh. Die maximale Ausgangsleistung des iStick Melo beträgt 60 Watt. Sie können in drei verschiedenen Modi dampfen (VW / Bypass / TC). Aufgrund seines Gewindes ist er mit vielen Clearomizern, wie dem SC Melo D22 Clearomizer, kombinierbar.\nSC iStick Melo Akku\nDer iStick Melo Akku ist fest verbaut und weist eine Akkukapazität von 4.400mAh auf. Sie können ihn über das mitgelieferte QC-USB-Ladekabel mit einem PC oder Laptop verbinden um den Akku aufzuladen oder um die Firmware zu aktualisieren. Sie können den iStick Melo Akku mit vielen Verdampfern kombinieren, ein passendes Beispiel wäre der SC Melo D22 Clearomizer.\nInsgesamt stehen Ihnen drei unterschiedliche Dampfmodi zur Auswahl. Sie dampfen wahlweise im VW-Modus (Variable Wattage), im TC-Modus (Temperature Control) und im Bypass-Modus. Über die zwei Einstell- und einer Feuertaste richten Sie den iStick Melo ein. Im VW-Modus legen Sie einen Wert zwischen 1 und maximal 60 Watt fest. Wenn Sie im TC-Modus dampfen legen Sie einen Wert im Temperaturbereich zwischen 100°C und 315°C fest. Der Bypass-Modus gibt die maximale Leistung von 60 Watt beim Dampfen ab. An der Oberseite des Akkus befindet sich ein 0,49 Zoll großes Display über das Sie alle wichtigen Informationen im Überblick haben.