شرح مدیریت منابع انسانی\nمدیریت منابع انسانی ( تاریخچه، ماهیت )\nگردآوری: مهدي ياراحمدي خراساني\nبرگرفته از: کتاب مدیریت منابع انسانی اسفندیار سعادت\nتاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی:\nانقلاب صنعتی: منظور از انقلاب صنعتی، جانشین کردن ماشین به جای انسان در صنعت است.\nبه دنبال نهضتهای کارگری برای اولین بار در آمریکا، تشکیل اتحادیه و مذاکره نمایندگان اتحادیه به خاطر حفظ منافع اعضاء با نمایندگان مدیریت و مالکان کارخانه (که اصتلاحاً "قرارداد جمعی" خوانده می شود)، قانونی شناخته شد.\nنهضت مدیریت علمی:\nاصول مدیریت علمی تیلور:\n۱- مدیریت باید علمی باشد. در این اصل روش علمی جانشین روش تجربه و خطا می گردد. تیلور معتقد بود که با مطالعه علمی کار باید کوشید بهترین روش انجام کار را پیدا و به صورت دستورالعمل به کارکنان ابلاغ کرد. مطالعه علمی کار، شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد بر اساس آن است.\n۲- انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد. با استفاده از روشها و فنون علمی افرادی باید برای کار انتخاب شوند که مهارت و توانائیهای لازم برای انجام مؤثر و موفقیت آمیز آن را داشته باشند.\n۴- روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.با توجه به این اصل کار و مسئولیت باید به طور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسیم شود. برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند.\nبا اعمال این چهار اصل در کارخانه فولاد بتلهم، تیلور توانست با همان وسایل و تجهیزات قبلی بازده کار یک کارگر را از ۵/۱۲ تن آهن در روز به ۵/۴۲ تن افزایش دهد. اعمال این اصول در بخشهای دیگر کارخانه بتلهم نیز به کاهش زیاد هزینه ها و افزایش چشمگیر تولید و کارآیی منجر گردید.\nدر ابتدا توجه روانشناسان صنعتی بیشتر ، معطوف به یافتن فنونی برای افزایش فروش بود. اما بتدریج گروهی از محففان این رشته به یافتن فنون مؤثرتری برای آنکه بتوان افراد را برای مشاغلی که با نیرو، استعداد و توانائیهای بالفعل و بالقوه آنها مطابقت داشته باشد، علاقه مند شدند.\nچگونگی مطالعه و تجزیه و تحلیل یک کار به منظور تعیین شرایط جسمی، فکری و عاطفی مورد نیاز برای انجام دادن آن، همچنین طراحی آزمونهایی که به وسیله آن مسئولان سازمان بتوانند مناسبترین افراد را شناسایی و انتخاب کنند، از جمله مهمترین کارهای مانستربرگ (روانشناس صنعتی) به شمار می آیند.\nروانشناسان صنعتی اولین کسانی بودند که از مفهوم اعتبار آماری استفاده و آن را تشریح کردند. منظور از اعتبار آماری (یا روایی) یک آزمون، " توانایی آن آزمون در سنجیدن چیزی است که می خواهد بسنجد".\nمانستربرگ نیز مانند تیلور تا حدودی به آثاری که ساختار و روابط اجتماعی کار در تولید و کارایی دارد آگاه است ولی بر خلاف تیلور، کار گروهی و وجود روابط اجتماعی در محیط کار را مفید و در افزایش تولید و کارایی مؤثر می داند.\nمتخصصان امور نیروی انسانی:\nزمینه های فعالیت این متخصصان در طول سالهای 1880 تا 1920 در سازمانها و شرکتهای مختلف به شرح زیر بود:\n۱- انتخاب و استخدام\n۲- مسائل رفاهی کارکنان\n۳- قیمت گذاری کار (مطالعه علمی کار به منظور تعیین نرخ مناسب پرداخت دستمزد).\n۴- ایمنی کار (وظیفه ایمنی در سازمان را باید از اولین وظایف تخصصی اداره امور کارکنان دانست\n۵- مسائل آموزشی و بهداشتی\nمکتب روابط انسانی:\nتحقیقات تیم مایو (التون مایو از دانشگاه هاروارد و همکارانش، روث لیسبرگر و وایت هد) نشان داد که میزان تولید، تابع همکاریهای گروهی است، به عبارت دیگر، تبدیل گروه (به معنای تجمعی از افراد) به تیم (به معنای تشریک مساعی افراد برای نیل به اهدافی مشترک و از پیش تعیین شده)، عامل اصلی در میزان تولید است. به طور خلاصه می توان گفت ایجاد روابط انسانی میان کارگران و سرپرستان، عامل مهم و تعیین کننده در افزایش تولید و کارآیی کارکنان بوده است.\nمطالعات التون مایو در هاتورن (شرکت وسترن الکتریک) سرآغاز جنبشی بود که بعدها به نام نهضت یا مکتب روابط انسانی مشهور شد و تا به امروز ادامه دارد، همانطور که نظرات و مفاهیم نهضت مدیریت علمی نیز امروزه در قالب مهندسی صنایع متبلور گشته است.\nماهیت مدیریت منابع انسانی:\n۱ - نظارت بر استخدام\n۲ - تجزیه و تحلیل مشاغل\n۳ - برنامه ریزی برای تأمین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان\n۴ - کارمند یابی\n۵ - انتخاب و استخدام نیروهای شایسته\n۶ - طراحی و تنظیم برنامه هایی که ورود کارکنان جدید به سازمان را تسهیل و به ایشان کمک می کند تا جایگاه صحیح سازمانی و اجتماعی خود را در آن بیابند.\n۷ - آموزش کارکنان\n۸ - تربیت مدیر\n۹ - طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان\n۱۰- طراحی سیستم پاداش\n۱۱- طراحی سیستم حقوق و دستمزد\n۱۲- وساطت میان سازمان و سندیکاهای کارگری\n۱۳- طراحی سیستمی برای رسیدگی به خواسته ها و شکایات کارکنان\n۱۴- طراحی سیستم بهداشت و ایمنی کار\n۱۵- طراحی سیستم انضباط\n۱- کاهش اضافه کاریهای غیر ضروری یا افزایش راندمان کار در ساعات عادی.\n۲- اتخاذ تدابیری برای کاهش غیبت و مرخصیهای به ظاهر موجه و کنترل آنها.\n۳- طراحی صحیح مشاغل برای جلوگیری از اتلاف وقت کارکنان\n۴- جلوگیری از ترک سازمان با مدیریت صحیح و برقراری روابط انسانی و اجتماعی سالم\n۵- طراحی یک سیستم بهداشت و ایمنی مؤثر و نظارت دقیق بر آن به منظور کاهش و یا جلوگیری از هزینه های ناشی از عدم رعایت آنها\n۶- آموزش مهارتهای لازم\n۷- یافتن و استخدام افراد شایسته برای هر شغل و در هر سطحی\n۸- طراحی سیستم پرداخت حقوق و مزایا برای جذب و نگهداری پرسنل و رقابت با سایر سازمانها\n۹- تشویق متصدیان مشاغل\nنتیجه: هدف اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است. کمک به افزایش تولید و بهره مری، مؤثرترین کمکی است که می توان به سازمان نمود. Human Resource Management\nHuman resource (or personnel) management, in the sense of getting things done through people. It's an essential part of every manager's responsibilities, but many organizations find it advantageous to establish a specialist division to provide an expert service dedicated to ensuring that the human resource function is performed efficiently. "People are our most valuable asset" is a cliché which no member of any senior management team would disagree with. Yet, the reality for many organizations is that their people remain\nunder valued under trained under utilized poorly motivated, and consequently perform well below their true capability The rate of change facing organizations has never been greater and organizations must absorb and manage change at a much faster rate than in the past. In order to implement a successful business strategy to face this challenge, organizations, large or small, must ensure that they have the right people capable of delivering the strategy.\nAs organizations vary in size, aims, functions, complexity, construction, the physical nature of their product, and appeal as employers, so do the contributions of human resource management. But, in most the ultimate aim of the function is to: "ensure that at all times the business is correctly staffed by the right number of people with the skills relevant to the business needs", that is, neither overstaffed nor understaffed in total or in respect of any one discipline or work grade.\nFunctional overview and strategy for HRM\nThese issues motivate a well thought out human resource management strategy, with the precision and detail of say a marketing strategy. Failure in not having a carefully crafted human resources management strategy, can and probably will lead to failures in the business process itself.\nFollowing on from this overview we look at defining a human resource strategy.\nFinally, some questions are posed in the form of a HRM systems diagnostic checklist for you to consider, which may prove helpful for you to think about when planning your development programs for the human resources in your organization, if they are truely "your most valuable asset."\n+ نوشته شده در Sun 14 Sep 2008ساعت 5:49 PM توسط همایون احمدی | ۸ روش برای دريافت حقوق بيشتر در سازمان\nمصاحبه را انجام داده و همه را تحت تاثیر مهارت ها، اشتیاق و مدارک تحصیلی خود قرار داده اید، و اکنون برای مرحله ی دوم مصاحبه دعوت شده اید. میدانید که قصد استخدامتان را دارند. مشکل اینجاست که شما حقوقی بیش از آنچه آنها خود پیشنهاد داده اند می خواهید. اما آیا می دانید که چطور تصمیم گیرنده ها را برای تخصیص حقوق بیشتر برای شما بدون منصرف کردنشان از استخدامتان متقاعد کنید؟ همه چیز بستگی به آمادگی قبلی، رفتار و عملکردتان دارد. در اینجا به نکاتی اشاره می کنیم که به شما کمک می کند.\n1- تحقیقات لازم را انجام دهید تا می توانید درمورد میزان پرداختی های شرکت مورد نظر اطلاعات جمع آوری کنید. هر چند تا مدرک دانشگاهی و گواهینامه های مختلف هم داشته باشید، اتحادیه ها و كمپاني هاي شراکتی معمولاً در تغییر میزان حقوق انعطاف پذیری کمتری دارند. در قسمتی از تحقیقاتتان باید حداقل حقوق درخواستی خودتان را تعیین کنید. اگر میبینید که حقوق پیشنهادی آنها از حداقل حقوق شما هم پایین تر است، بهتر است که وقت خود را تلف نکنید. دلیلی ندارد که وقت خود را صرف مصاحبه های شرکت ها و کارخانه هایی بکنید که نمی توانند دستمزد و حقوق دلخواه شما را برآورده کنند. 2- پیشنهاد اول را شما ندهیدقسمت حقوق پیشنهادی را در فرم استخدام خالی بگذارید و هیچ حقوق مشخصی را تعین نکنید. اگر از همان ابتدا حقوق بالایی را پیشنهاد دهید، روی نظر مسئولان برای استخدام شما تاثیر خواهد گذاشت. شاید هم مبلغی کمتر از آنچه رئیس برایتان در نظر گرفته بوده بنویسید و با این کار حقوقتان کمتر شود. 3- ارزشهایتان را بشناسید ببینید آیا در موضع قدرت هستید. اگر شرکت ها و جاهای دیگر به دنبال شما هستند، می توانید از آن برای اعمال قدرت و نفوذ استفاده کنید. اما حواستان باشد که خیلی هم روی این مسئله تاکید نکنید. بیش از حد مطمئن و دلگرم بودن هم ممکن است برایتان مشکل ساز شود. 4- بگذارید اول آنها مسئله ی حقوق را مطرح کنند نباید شما خودتان مسئله ی حقوق را به میان آورید. و وقتی از شما حقوق پیشنهادیتان را سوال کردند، حدود قیمتتان را بدهید، اما بگویید که این قیمت باز جای بحث دارد و دیگر ساکت شوید و بحث راه نیاندازید. 5- فواید مهارتهایتان را مطرح کنید وقتی درمورد شغل گذشته تان صحبت می کنید، دستاوردها و پیشرفت هایتان را توضیح دهید. تمام موفقیت هایی را که برای شرکت قبلی به دست آورده اید را برای آنها بازگو کنید. حتی اگر پاداشی هم در این زمینه دریافت کرده اید، آن را هم مطرح کنید. با این کار آنها شما را به عنوان فردی فعال و باکفایت خواهند دید. 6- متعجب نگاه نکنید وقتی مصاحبه کننده، حقوق پیشنهادی شرکت را برایتان مطرح کرد، فقط سرتان را تکان دهید، گویی که در حال بررسی هستید، اما ساکت بمانید. اما اگر قیمت پیشنهادیشان خیلی کمتر از توقع شما باشد، کمی تعجب کردن کاملاً لازم است. 7- عاقلانه رفتار کنید با توجه به تحقیقاتی که انجام داده اید، می دانید که حقوق پیشنهادیشان خیلی پایین است. نیازی به بحث و دعوا نیست. اینجا باید ریسک کنید. بلند شوید و به آنها بگوید که این میزان حقوق برایتان کافی نمی باشد. دو احتمال وجود دارد، یکی اینکه همان موقع فايل استحدام شما را بسته و فراموشتان می کنند، یا اینکه اگر به نظرشان قابلیت های خوبی داشته باشید، روی مسئله ی حقوق تجدید نظر می کنند. 8- انعطاف نشان دهید اگر واقعاً این کار را می خواهید، پس لازم است که کمی هم شما از خودتان انعطاف نشان دهید. البته پول مهم است، اما گاهی اوقات مسائل مهمتری هم در یک کار وجود دارد. پس اگر آنها انعام ها و پاداش های ویژه ای برایتان در نظر گرفتند، شما هم کمی کوتاه بیایید. خودتان را باور داشته باشید اگر خودتان و مهارتها و قابلیت هایتان را باور داشته باشید، با اعتماد به نفس بیشتر جلو خواهید رفت، و حتماً موفق خواهید شد که آنها را متقاعد به دادن حقوق دلخواهتان کنید. با آمادگی قبلی، کمی روانشناسی، و استفاده از مهارت های اجتماعیتان، با تکیه بر قابلیت هایتان، می توانید به هدفتان دست یابید . برگرفته از سایت مردمان: http://www.mardoman.com/success/salary.aspx + نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 1:8 PM توسط همایون احمدی | مقدمه ای از مديريت\nجوامع تاکنون ۵ دوره راگذرانده اند: ١- خوراکجو(عصر کشاورزی): مواد مورد نیاز مستقیم تهّیه ومصرف میشد. ۲- عصرکشاورزی : تولید از مصرف بیشتر بود٬ برای مازاد تولید باید سازو کارهائی ارائه میشد٬ بنابراین الگوی مدیریتی ﭙیچیده ای لازم بود. ۳- جامعۀ صنعتی : تولید هم اضافه وهم متنوع شد ۴- جامعۀ خدماتی.\nمکتب نئو کلاسیک ها٬ مکتب روابط یا منابع انسانی است وبامطالعات التون مایو(هارثون) آغازگردیدکه به اهمیّت عامل انسانی ﭙﯽ برده شد.ازنظرمایو Ahappy worker is a productive worker. دراین مکتب تٲکید برانسان و عامل فنّی است Social & Teechnical.علم مدیریت منابع انسانی ازاین مکتب آغازمی گردد.درمکتب کلاسیک ٬ منابع فیزیکی وزیرزمینی مورد توجّه قرار داشتند٬ امّا در مکتب نئوکلاسیک٬ تٲکید بر منابع روزمینی بود.درعصرکنونی کشورهائی موفّق اندکه منابع انسانی توسعه یافته وغنی داشته باشند.امروزه شاخص (Human Development Index)H.D.I از جمله امیدبه زندگی٬ حق انتخاب(دموکراسی) و...\nسطوح موردبحث مدیریت منابع انسانی به طور کلّی درجهان عبارتنداز: ١- واحدسازمانی ۲- سازمانی ۳- ملّی ۴- بین اللملی ۵-چند ملیّتی ۶- جهانی\n◄ مدیریت منابع انسانی : عبارت است ازجذب واستخدام ٬ آموزش وبهسازی ٬ به کارگیری وانتصاب ونگهداشت منابع انسانی درجهت تحقق اهداف سازمان .\nاین وظایف در قالب چرخه ای بنام چرخۀ مدیریت منابع انسانی معّرفی می گردند.( هرمدلی که در قالب چرخه داده شود٬ به این معناست که عناصر مدل نسبت به هم رجحان ندارند واگر هریک از اجزا نباشد چرخه ازهم گسسته میشود ومدیریت منابع انسانی نیز صورت نمی گیرد ٬ امّا در سلسله مراتب عناصر نسبت به هم رجحان والویّت دارند .)\n◄ وظایف مدیر منابع انسانی : تجزیه وتحلیل شغل ٬ طراحی شغل وطبقه بندی مشاغل ٬ برنامه ریزی منابع انسانی ٬ جذب واستخدام ٬ سیستم اطلاعات منابع انسانی ٬ تنظم روابط کار(روابط صنعتی)٬اجتماعی سازی ٬ ارزیابی عملکرد ٬ حقوق ودستمزد ٬ انضباط ٬ ﭙژوهش در مشاغل نیروی انسانی ٬ ایمنی وبهداشت ٬ ﭙاداش .\nبهره وری بیشتر Productivity برای تعریف بهره وری ٬ ابتدا باید با دو دو مفهوم کارآئی واثربخشی آشنا شویم .\n١- ورودی ثابت ٬ افزایش خروجی ٢- کاهش ورودی ٬ افزایش خروجی\n٣- کاهش به نسبه بیشتر ورودی ٬ کاهش خروجی\n٤- افزایش ورودی ٬ افزایش به نسبه بیشتر خروجی\n٥- کاهش ورودی ٬ خروجی ثابت\nرضایت شغلی بیشترJob satisfaction عوامل موثر بر رضایث شغلی عبارتند از :\n١- عوامل فردی : مانند سطح بلوغ ٬ نوع نگرش ٬ سطح نیازهای غالب ٬ تڍﭗ رفتاری٬ حالت های بودن ٬ من رفتاری و.... ۲- عوامل گروهی : مانند ترکیب گروه ٬ روابط افراد ٬ سطح تفاوت افراد در گروه و....\n۳- عوامل سازمانی(محیطی) : مانندنظام ﭙرداخت ها٬ شرح شغل ٬ ساختارسازمان ٬ شرایط احراز شغل و....\nبهبود کیفیت زندگی کاری Qualitiy of worklife ◄بهبود کیفیت زندگی کاری یک منطق دارد وآن هم این است که⅔ عمر مفید انسانها در کار ﺴﭙری میشود .کیفیت زندگی کاری یعنی نوع نگرش افراد نسبت به شغل خود .\nشاخصهای بهبود کیفیت زندگی کاری عبارتند از: ١- خشنودی یا رضایت ازکار\n۲- مشارکت در کار( مانند حقّ اظهار نظر) ۳- کاهش حوادث وسوانح در کار\n۴- حقّ انتخاب (مانند شغلوسرنوشت وتٲثیرگذاری و...)\nافزایش انگیزه Motivation تحقق اهداف سازمان The goles of organization + نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 1:5 PM توسط همایون احمدی | مديريت\nمدیریت به عنوان رشته ای مجزا ومتفاوت پس از انقلاب صنعتی به وجود آمد\nدامنه و نقشهای اساسی آن در طی سالیان تغیر کرده است مقصود آن ـ حصول اطمینان از دستیابی به هدفهای موسسه یا سازمان وبه حداکثر رساندن بهره وری و کارایی ـ همجنان باقی مانده است\nدانش اداره امور را مُدیریَّت می‌گویند. مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.\nاصول مديريت شامل 1.برنامه ريزی 2.طرح ریزی 3.کنترل 4.به کار گیری 5.رهبری است.\nبدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است. یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد می‌کند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و آسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه انجام آن عمل.\nبخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می‌شود علم مدیریت است و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته‌ها در شرایط گوناگون می‌شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»\n+ نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 1:2 PM توسط همایون احمدی | نظریه نقشهای مدیریتی\nجدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام می‌دهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد. آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد. زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی، صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند. که شامل خرده سیستم های انسانی، اجتماعی، اداری، ساختاری، اطلاعاتی، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است. ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد. مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می‌شود. و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند. مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است. مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می‌کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند. هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می‌شود. ماکسیم گورکی می‌گوید: اگر کار تفریح باشد، زندگی لذت‌بخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است.\n+ نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 1:1 PM توسط همایون احمدی | مدیریت موفق و مؤثر\nمدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن. « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند. مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می‌شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد.\nبرای موفق و مؤثر بودن، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است. مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی، انسانی ادراکی، طراحی و حل مسائل دارد. یک مدیر موفق، نگرش و انگیزه‌های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد. یکی دیگر از موفقیت، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد. بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد.\n+ نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 1:0 PM توسط همایون احمدی | برنامه ریزی\nهنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی‌توانند به حیات خود تداوم بخشند.\nبرای دست یافتن به هدف مورد نظر، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».\nفلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند، بنابراین ضرورت برنامه ریزی، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است. نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».\n+ نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 12:59 PM توسط همایون احمدی | سازماندهی\nانسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد. انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می‌کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسان‌ها در واحدهای سازمانی است. نظریه پردازان سازمان از حوزه‌های گوناگون نظیر : مدیریت، روانشناسی، جامعه شناسی، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده‌اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند.\nسازماندهی، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد.\nروش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می‌کنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می‌شود. ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی‌کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد. بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می‌شود، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل، تحکیم یا گسترش می دهد.\nتعریف سازمان رسمی : در سازمان رسمی، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند. تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود.\nتعریف سازمان غیر رسمی : دراین سازمان، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد. برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»\n+ نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 12:58 PM توسط همایون احمدی | اشتباهات مدیران منابع انسانی\nاین مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند. مقدمه نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند. همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند. خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.\nده اشتباه رایج ارزشیابی •صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود. • مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد. • فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند. • باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست. • استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد. • باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است. • به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود. • سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد. • شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید! • باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد. در اقتصاد نوین ، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق ، سازمان‌هایی هستند که قادرند:• به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.• به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.• تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند. اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی•تأکید و تمرکز بر کاغذ بازیمی‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده. • باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طرح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.\nتنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود. این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند. • آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند. • آموزش ندادن کارکنان کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.\n• باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است. یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم. • استفاده از روش یکسان در ارزشیابی به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟\n• ایفای نقش پلیس ارزشیابی در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.\nماهیت و بهبود عملکرد • تشخیص مشکلات عملکرد یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت. آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.\n• یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.\n• استعداد منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است. • سطح مهارت حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد. • درک وظیفه(کار) شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد. • اجتناب از تلاش این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است). • کاستن از سطح تلاش برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.\n• عدم پایداری عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است. • عوامل بیرونی پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد. نتیجه گیری بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد.\n+ نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 12:6 PM توسط همایون احمدی | کتاب: كلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی\nكلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانینویسنده: استیفن پی رابینزمترجم: غلامحسین خانقایی رابینز در این كتاب تلاش كرده تا چكیده ای از نوشته های علمی خود را با تجربیات ارزشمند علمی خویش در هم آمیزد و با عنوان كلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی به دست مدیران دهد.كتاب كلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی به قلم استیفن رابینز صاحب نظر پرآوازه در رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی است. رابینز در این كتاب تلاش كرده تا چكیده ای از نوشته های علمی خود را با تجربیات ارزشمند علمی خویش در هم آمیزد و با عنوان كلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی به دست مدیران دهد. این كتاب بسیار كاربردی است و شامل نكات ظریف و بدیع در ده مقوله و اساسی در مدیریت انسانهاست. كتاب در ۱۰ بخش و ۶۳ سرفصل (با نام شصت و سه حقیقت)، و ۲۶۱ صفحه، ترجمه و منتشر شده است. ● محتوای كتاب ۱ - به نظر نویسنده اكثر ما به نیروی منش انسانها در پیش بینی رفتار آنها ایمان قطعی داریم، با وجودی كه می دانیم انسانها در موقعیت مختلف، رفتار متفاوتی دارند. در این زمینه و در فرایند استخدام كاركنان، ما با دو مسئله روبرو هستیم: الف - موقعیتهای سازمانی وضعیتهای قدرتمندی هستند كه اثر زیادی بر رفتار كاركنان دارند؛ ب - انسانها انطباق پذیری زیادی دارند. بنابراین، بهترین عامل پیش بینی كننده رفتار آینده یك نفر رفتار گذشته اوست. (۱۵) مدیرانی كه درموقع مصاحبه های استخدامی بر جنبه های مثبت شغل و سازمان تاكید دارند خود را در معرض یأس و ناامیدی از یك استعفای ناگهانی قرار می دهند. هرچه از آغاز كار با كاركنان جدید خود روراست تر باشید، احتمال ماندگاری آنها با شما بیشتر می شود. مصاحبه واقعی شامل مجموعه ای از پرسشهای دوطرفه و بحث و گفتگو است. هر مدیری باید قادر به انجام مصاحبه های موثر و كارامد باشد. (۲۴) اگر خواهان كاركنان بشاش هستید باید در مرحله استخدام كاركنان به این موضوع توجه كنید زیرا حدود ۸۰ درصد تفاوتهای انسانها ازنظر شادی وخوشحالی قابل انتساب به ژنهای آنهاست. در محیطهای كــــــاری امروزی كه نرمش پذیری جنبه حیاتی دارد، مشاغل، غیرجامد و روان هستند. كارها معمولاً به صورت گروهی انجام می شوند، در این صورت، مدیران عالی به كاركنانی نیاز دارند كه از رفتار شهروندی خوب برخوردار باشند. بنابراین، مدیران باید روحیه و رفتار شهروندی خوب را در میان كاركنان ازطریق برخورد منصفانه و عادلانه با افراد ترویج كنند.(۲۹) بدیهی است كه هوش و فراست تنها عامل موثر بر عملكرد شغلی نیست، ولی معمولاً مهمترین عامل است. همه مشاغل نیازمند استفاده از هوش یا توانایی ادراكی و معرفتی هستند. درمیان افرادی كه از هر جهت دیگر مساوی هستند باید به استخدام باهوش ترین آنها اقدام شود. پژوهشهای گسترده ای كه در زمینه افراد وظیفه شناس و باوجدان انجام گرفته به شناسایی پنج وجه و بعد اصلی در شخصیت انسانها منجر شده كه عبارتند از: برون گرایی - دل پذیری - وظیفه شناسی - ثبات عاطفی و گشاده رویی. براساس این مطالعات توصیه قطعی این است كه به استخدام افرادی با نمره بالای وظیفه شناسی اقدام كنید. زیرا این افراد قابل اعتمـــاد، معتبر، دقیق، كامل، قادر به برنامه ریزی، منظم، سختكوش، ثابت قدم، استوار، آرمان گرا، علاقه مند به انجام كار بزرگ هستند. وظیفه شناسی تضمین كننده عملكرد شغلی مناسب در گسترده وسیعی از مشاغل است. (۴۰) تاكنون شش نوع شخصیت به رسمیت شناخته شده است، و شواهد محكمی حاكی از این است كه حداكثر شادی و خوشنودی انسانها در زمانی به دست می آید كه در شغل هم راستا با شخصیت خود به كار گمارده شوند، شخصیتهای شش گانه عبارتند از: واقع گرا، پژوهشگر، اجتماعی، محافظه كار، متهور و هنرمند. یك انسان پژوهشگر سازماندهی و فهم و درك مسایل را ترجیح می دهد. مشخصه های شخصی این افراد عبارتند از: تحلیل گری، اصــــــــــــول گرایی، كنجكاوی و استقلال گرایی. (۴۵) صرف نظر از اینكه یك سازمان چقدر در گزینش و استخدام كاركنان خود درست عمل كند و موفق باشد، كاركنان جدید باید فرایند اجتماعی سازی را آموخته و با خواسته های مدیریت سازمان هم راستـــــا شوند. مدیران می توانند از اجتماعی سازی به عنوان ابزاری برای خلق افرادی سازگار و حافظ رسوم و آداب و یا انسانهایی مبتكر و آفریننده كه هیچ روش و عرف سازمانی را مقدس نمی پندارند، استفاده كنند. (۴۹) ۲ - غالباً از مدیران باتجربه می شنویم كه كاركنان دیگر در سركار انگیزه ندارند اگر این موضوع واقعیت داشته باشد، تقصیر مدیران و روشهای سازمانــــــــی است، نه كاركنان. بی انگیزگی كاركنان تقریباً همواره ناشی از یكی از این عوامل است: گزینش، هدفهای مبهم و نامشخص، نظام ارزیابی عملكرد، نظام قدردانی و پاداش دهی سازمان، یا عدم توانایی مدیر در نشان دادن و قبولاندن كارامدی نظامهای ارزیابی و پاداش دهی سازمان به كاركنان. احتمال دیگران این است كه بعضی از كاركنان، به غلط یا درست، تصور كنند كه رئیس آنها را دوست ندارد. برخی از مدیران نیز به اشتباه تصور می كنند كه همه كاركنان به دنبال یك چیز واحد هستند و متوجه اثر انگیزشی پاداشهای متفاوت نمی شوند. (۵۵) درك و فهم این نكته كه ارزشهای افراد با هم فرق دارد، ولی بازتاب نسبی ارزشهای اجتماعی دوران رشد و بالندگی آنها می تواند به ما، درجهت شناخت و مدیریت رفتار كاركنان كمك زیاد و باارزشی كند از اهمیت زیادی برخوردار است. در چهل سال گذشته شاهد نزول (تقریباً انقراض) رهبر استبدادی و جایگزینی آن با مدیر مشاركتی بوده ایم. منطق حاكم بر مشاركت كاملاً شناخته شده است و براین واقعیت قرار دارد كه به علت پیچیده تر شدن مشاغل، مدیران به ندرت به تمام كارهای كاركنانشان آگاه هستند. برای محقق شدن شراكت، باید زمان كافی برای مشاركت وجود داشته باشد، موضوعات موردمشاركت باید درجهت منافع كاركنان باشد، كاركنان باید توانایی لازم را داشته باشند و فرهنگ سازمان باید مشاركت را ممكن و تسهیل نماید. (۶۸) مدیران معمولاً به رفتارهایی كه خواهان ازبین بردن آنها هستند جایزه می دهند و در تشویق و پاداش دهی به رفتارهای مطلوبی كه واقعاً موردعلاقه شان است ناكام می مانند. مدیریت ادعا می كند كه خواهان كار گروهی است ولی عملاً به دستاوردهای شخصی پاداش می دهد. مــدیریت از اهمیت كیفیت صحبت می كند، ولی عملكرد بد كاركنان تولیدكننده محصول بی كیفیت را نادیده می گیرد. مدیران درمورد اهمیت عملكرد اخلاقی مدیران خود صحبت می كند، سپس به مدیری كه دارای عملكرد اخلاقی كاملاً مشكوكی است ارتقای شغلی قابل توجهی می دهند. (۷۹) زمانی كه كاركنان احساس می كنند با ایشان منصفانه برخورد شده و حقوق و مزایای پرداختی به ایشان متناسب با استحقاق آنها است، به احتمال زیاد به كار بهتر و بیشتر تشویق می شوند. قدرشناسی انگیـــزه ای قوی و خیلی ارزان قیمت است. و اقتصاد جهانی شده پررقابت امروزی بیشتر سازمانها تحت فشار شدید هزینـــه ها هستند. این وضعیت به برنامه های تقدیر از كاركنان اهمیت و جذبه منحصر به فردی می دهد. زیرا برخلاف اكثر انگیزه های دیگر، قدرشناسی از عملكرد بهتر یك كارمند معمولاً هزینه كمی دارد و یا بدون هرگونه هزینه است. قدرتمندترین عامل انگیزشی در محیط كار، قدرشناسی، و قدرشناسی و باز هم قدرشناسی است. (۸۸) صرف نظر از اینكه چقدر یك كارمند انگیزه مند باشد، درصورت عدم وجود شرایط و اوضاع و احوال پشتیبانی كننده، عملكرد او با مشكل روبرو خواهدشد. (۹۳)\n۳ - اساس رهبری، اعتماد است. زمانی ما به كسی اعتماد مـــی كنیم كه او را راستگو، درست كردار، قابل اتكا و قابل پیش بینی بدانیم. ما همچنین فرض می كنیم كه شخص موردنظر از اعتماد ما سوءاستفاده نمی كند. حقیقت یك جزء ذاتی كمال و بی عیبی است. مقدار تحمل انسانها به شنیدن چیزهایی كه دوست ندارند بشنوند معمولاً بیشتر از این است. كه متوجه شوند مدیرشان به آنها دروغ گفته است. مردم قابل پیش بینی بودن را دوست دارند. رهبری كسانی كه به شما اعتماد ندارند غیرممكن است. (۱۰۱) در بسیاری موارد، تجربه به عنوان مهمترین عامل موثر در تصمیم گیریهای مربوط به استخدام و ترفیع شغلی درنظر گرفته می شود. شواهد حاكی از این است كه تجربه به خودی خود تاثیری در كارهای رهبری ندارد. نویسنده تاكید دارد كه تصور بدیهی ما این است كه تجربه ازطریق ایجاد فرصتهای یادگیری برای افراد موجب بهبود مهارتهای رهبری آنها در محیط كار می شود. یكی از كاستی های منطق ارزشمندبودن تجربه این است كه طول مدت اشتغال فرد به یك شغل را به عنوان معیار اندازه گیری تجربه او در آن شغل درنظر می گیرند و كاری به كیفیت تجربه حاصله فرد ندارند. در بیشتر مواقع بیست سال تجـــربه چیزی بیش از بیست بـــــار تكرار در یك سال تجربه نیست. (۱۰۵) دو منبع اصلی قدرتمند برای شما وجود دارد، كه عبارت است از: موقعیت سازمانی شما و مشخصات شخصی تان. مدیران می توانند ماموریتهای مطلوب و خوش آیند را پخش كنند، كاركنان را به پژوهشهای جالب و مهم بگمارند. برای قدرت داشتن شما حتماً نباید مدیر بوده و یا اختیار و قدرت رسمی داشته باشید، بلكه می توانید دیگران را از طریق تخصص یا جذبه و گیرایی تان تحت تاثیر قرار دهید. شغل شما به عنوان رهبر، جبران كمبودهای موجود در كاركنان و شرایط محیط كارتان است. (۱۳۰) اما به رسمیت شناختن جدی این واقعیت كه رهبری تنها یكی از متغیرهای تاثیرگذار بر عملكرد كاركنان می باشد، دارای اهمیت زیادی است. (۱۳۷) ۴ - قدرت كردار شما بیشتر از قدرت گفتارتان است. شما برای دیگران سرمشق هستید. كارمنـــدان از رفتار و رویكردهای شما تقلید می كنند. یك مدیر قابل اعتماد كسی است كه كاركنان او به عدم سوءاستفاده او از انسانها و موقعیتها باور داشته باشند. اعمال شما با صدایی بلندتر از گفتارتان سخن می گویند. (۱۵۸) ۵ - اجزای اصلی سازنده گروههای موثر و كارامد را می توان به چهار عنصر و دسته اصلی تقسیم كرد: الف - طرح كار، ب - تركیب گروه، پ - منابع محیط و زمینه كار، ت - تغییرهای فرایندی. بهینه سازی عملكرد گروهها مستلزم این است كه كارمندان دارای آزادی و استقلال باشند. یك گروه برای عملكرد موثر خود نیازمند سه گونه مهارت است. برخورداری از افراد متخصص، قـــــدرت حل مساله و تصمیم گیری و انتخابهای شایسته. نظام سنتی و فردمدار ارزیابی و پاداش دهی باید به منظور درنظر گرفتن عملكرد گروهی اصلاح و تعدیل گردد. گروههای موثر و كارامد دارای آرمان و مقصود مشترك و بامعنایی هستند. (۱۷۲) حتی كوچكترین گروهها هم به ایجاد نقشها و مقرراتی جهت متمایز كردن اعضای خود دست می زنند. (۱۷۹) ۶ ـ شواهد نشان می دهد كه تنوع و چندگونگی فرهنگی اعضای گروه و سازمان می تواند موجب افزایش آفرینندگی شود، كیفیت تصمیم ها را بهبود بخشد و با تقویت نرمش پذیری اعضا انجام تغییر و تحول را تسهیل سازد. كارمندان به طــــور فزاینده ای شكایت می كنند كه خط فاصل بین كار و غیركار مبهم شده است. اكثر دانشجویان اظهار می دارند كه به دست آوردن تعادل بین زندگی شخصی و كارشان یكی از اهداف اصلی شغلی ایشان است. مدیرانی كه درجهت رسیدن به تعادل بین كار و زندگی به كاركنان خود كمك نمی كنند، به طور فزاینده ای در جذب و حفظ قابل ترین و پرانگیـــــزه ترین كارمندان دچار مشكل می شوند. كارمندان به طور فزاینده ای به این نتیجه می رسند كه كار در حال فشار آوردن به زندگی شخصی شان و له كردن آن است و از این بابت احساس نارضایتی می كنند. (۲۰۱) ۷ - تلاشهای فله ای بـــه منظور جذاب و هیجان انگیز كردن مشاغل، به احتمال زیاد با شكست روبرو می شود. برای بسیاری از مردم كار چیزی است كه هرگز آنها را هیجان زده نكرده و به مبارزه نمی طلبد. بزرگترین طرفداران مشاغل چالش انگیز، استادان دانشگاه، پژوهشگــران و كاركنان رسانه های گروهی بوده اند. بدون شك یكی از دلایل استـــادان دانشگاه، پژوهشگران و روزنامه نگاران در انتخاب شغل خود، به دست آوردن استقلال دركار، سرشناس شدن و چالش بوده است. (۲۰۹) ۸ - تعداد اندكی از مدیران از بازنگری و مرور عملكرد ســالانه كاركنان احساس خوشنودی می كنند. زیرا: - مدیران معمولاً از گفتگوی مستقیم با كاركنان خود درمورد ضعفهای عملكردی آنها احساس ناراحتی می كنند؛ - بیشتر كارمندان در موقع مطرح شدن نقطه ضعفهــــایشان نوعی حالت دفاعی به خود می گیرند؛ - بعضی از كارمندان بازخورد را به عنوان یك عنصر سازنده برای بهبود عملكرد پذیرا نیستند. ارزیابی های با بازخورد ۳۶۰ درجه هرچه بیشتر بهتر، هدف این نظام این است كه با جستجوی بازخورد از منابع متنوع همچون رؤسا، همقطاران، زیردستان، اعضای گروه، مشتریان، و تامین كنندگان، اطلاعات دقیق تر و متنوع تری درمورد عملكرد كاركنان به آنها داده شود. (۲۲۴) ۹ - یكی از یافته های قطعی مطالعات انجام شده درمورد رفتار فردی وسازمانها این است كه سازمانها و اعضای آنها در مقابل تغییر مقاومت می كننــــد. مقاومت در برابر تغییر می تواند هم از طرف فرد بروز داده شود و هم از طرف سازمان، برای كاهش مقاومت در برابر تغییراز مشاركت افراد استفاده كنید. (۲۴۰) ۱۰ - آنچه را كه باور داشته باشیم، می بینیم. مطابق نظریه ادراك شخصی، رویكردها به جای اینكه به عنوان ابزارهایی كه قبل از عمل وجود دارند و آن را هدایت می كنند درنظر گرفته شوند، بعد از عمل و به منظور معنابخشیدن به كاری كه قبلاً اتفــاق افتاده مورداستفاده قرار می گیرند. (۲۴۸) چنانچه اطلاعات دریافتی بعدی ما، در تضاد با ادراك اولیــــــه مان باشد، درصدد كم اهمیت كردن آنها سوء تعبیر آنها، تفسیر مجدد آنها و یا نادیده گرفتن آنها برمی آییم. انسانها صددرصد منطقی نیستند، احساسات و عواطف را نادیده نگیرند. مطالعات هوش عاطفی نشان می دهد كه افراد دارای هوش عاطفی زیاد، توانایی بیشتری در برقراری ارتباط با دیگران دارند. در استخدام افراد، بویژه در مشاغلی كه نیاز به تعامل اجتماعی زیادی دارند، باید به دنبال افراد، باهوش عاطفی زیاد بود. تاكید نویسنده در پایان این است كه از روشهای سریع تعدیل و اصلاح امور پرهیز كنید. هیچ ایده و مفهوم منحصر به فرد جدیدی نمی تواند از یك مدیر متوسط یك مدیر عالی بسازد و یا یك شركت با مدیریت ضعیف را به صورت شركتی موفق و پویا درآورد.\n+ نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 12:4 PM توسط همایون احمدی | برنامه ریزی شغلی\nمقدمه بسیاری از افراد تصمیم‌های شغلی خود را از طریق مشاهده دنیای اطراف و تلاش برای تطابق خودشان با این دنیا اتخاذ می‌کنند. این امر مخالف کاری است که واقعاً باید انجام شود. بهترین مسیر شغلی فرایندی است که از درون آغاز می‌شود (یک نوع تکامل خودآگاهی). شما می‌بایست از مهارتها، استعدادها، توانایی‌ها، امکانات و ویژگی‌های منحصر بفردتان آگاه شوید چون این خودآگاهی چرخه‌ای است که فرد را به سمت یک شغل رضایت‌بخش هدایت می‌کند. شناخت مهارتهای قابل انتقال یک قدم اساسی در برنامه‌ریزی شغلی است. انواع مهارتها مهارتها را می‌توان به عنوان سرمایه منحصر به فرد هر شخص تعریف نمود. سه گروه از مهارتها وجود دارند. مهارتهای فنی ، مهارتهای اکتسابی و مهارتهای قابل انتقال. مهارتهای فنی تخصص گرایی درون یک رشته خاص را مطرح می‌کند و فرد را قادر می‌سازد که یک شغل به خصوص را داشته باشد؛ مانند طراحی یک فرایند شیمیایی، عملیات ساخت تجهیزات و مانند آن. مهارتهای اکتسابی ریشه در ویژگی‌های شخصی یک فرد مانند انعطاف‌پذیری، کنجکاوی، قدرت تصمیم‌گیری و بهینه سازی دارد. مهارتهای قابل انتقال مهم ترین نوع مهارتها در توسعه مسیر شغلی است. این مهارتها را می‌توان از حرفه‌ای به حرفه دیگر و از یک حوزه صنعت به حوزه دیگر منتقل کرد. شناخت مهارتهای قابل انتقال اولین قدم در خودآگاهی و برنامه‌ریزی شغلی است. این مهارتها در هفت مقوله جای می‌گیرند:• ارتباطات: نگارش، گفت وگو، گوش دادن، آموزش، مشورت، متقاعد سازی، مدیریت، تبلیغ و بیان احساسات • خلاقیت: تجسم، ذهنی سازی، ابداع، ایجاد، بداهه پردازی، تعبیر و تفسیر و استفاده از توانایی‌های هنری • تحقیق: جمع آوری، ارزیابی و طبقه بندی اطلاعات • تشریح: استفاده از تحلیل‌های منطقی، توسعه چارچوب‌های کاری، تشخیص ضعف‌ها و شناخت شباهتها• حل مسائل: تعریف یک مسئله، ارزیابی گزینه‌ها، تسلط بر راه حل‌ها و بهبود یک موقعیت• سازماندهی: از طریق دنبال کردن برنامه‌ها و دستور العمل‌ها، توجه به جزئیات، بایگانی، جستجو و طبقه‌بندی • ترکیب: تلفیق قطعات اطلاعات در یک کل به هم پیوسته، بررسی اطلاعات و بیان آنها در یک شکل واضح آگاهی از مهارتهای قابل انتقال کمک می‌کند، دریابید چه توانایی‌های ویژه‌ای دارید و ضمناً امکانی برای واضح سازی آن توانایی‌ها به شما می‌دهد. تشخیص مهارتهای قابل انتقالمنبع مهارتهای قابل انتقال اغلب در زندگی روزانه وجود دارد. در تجربیات زندگی، کارهایی که در هر دوره زندگی انجام داده‌اید و از انجام آن لذت برده‌اید، اعتقاد داشته‌اید که به خوبی از عهده آن برآمده‌اید و باعث غرور و خوشحالی شما شده است. این مهارتها باید خیلی زود در زندگی آشکار شود تا محملی باشد برای معرفی فرد. مهارتهای قابل انتقال عموماً در موفقیتها و تجربیات مثبت زندگی پیدا می‌شوند. خاطراتتان را مرور کنید و درباره مواقعی که برایتان خیلی ارزشمند بوده، بنویسید چون از طریق نوشتن درک جامع تری از خودتان خواهید داشت. تمرین دو مرحله‌ای زیر کمک می‌کند که مهارتهای قابل انتقال را بشناسید: • موفقیت‌های خود را فراخوانی کنید. یک سفر در خاطراتتان (از کودکی تا زمان حاضر) داشته باشید. تا جایی که می‌توانید تجربیاتی را که به شما احساس رضایت می‌دهد به یاد بیاورید. سعی کنید تجربیات را در زمان‌های مختلف زندگی مرور کنید. این تجربیات رضایت‌بخش می‌تواند طیفی از مسائل مانند کمک به برادر یا خواهرتان در یادگیری خواندن، ساختن یک اسباب بازی مکانیکی، توسعه یک سیستم تجهیزاتی تا سازماندهی یک رخداد سیاسی را در بر گیرد. این طیف باید شامل کارهایی باشد که شما انجام داده‌اید نه رویدادهایی که برایتان اتفاق افتاده است. اصل لذت یا رضایت بسیار مهم است. ممکن است این قضیه برای بقیه دنیا اهمیتی نداشته باشد، اما در چشمان شما باید ارزشمند جلوه کند و یک رخداد حیاتی و معنادار در زندگیتان قلمداد شود. • خاطراتتان را تحلیل کنید. همان طوری که رویدادهای رضایت‌بخش زندگی را به خاطر می‌آورید، جزئیات آن را مشخص نمایید. به موقعیت‌ها، موضوعات، افراد درگیر و نقشی که بازی کرده‌اند، توجه داشته باشید. جمع آوری جزئیات را کامل کنید تا جایی که می‌توانید درباره فعالیتی که خودتان در این فرآیند انجام داده‌اید و نحوه انجام آن را بنویسید: چگونه کار را سازماندهی کرده‌اید، دیگران را متقاعد کرده‌اید، مسائل را حل کرده‌اید و غیره. این تمرین کمک خواهد کرد که مهارتهایتان را با بررسی تجربیات واقعی در زندگی مشخص کنید. بخش عمده‌ای از امور پنهان در تجربیات (چیزی بیش از آنچه که از خودتان انتظار دارید یا قادر به درکش هستید) مهارتها و استعدادهای شما هستند. به عنوان مثال، موضوع خاطرات چه بود؟ آیا درباره مردم بود و یا در مورد مفاهیم کلی، هنر، علوم یا پزشکی؟ از چه قابلیتهایی استفاده کردید؟ نگارش، آموزش، تحقیق، طراحی و یا اقناع؟ چه وضعیتی به طور مکرر رخ داد؟ حل مسئله، نیازهایی که باید برآورده می‌شد و یا یک وضعیت بحرانی؟ چه چیز باعث دستیابی شد؟ چه نیازی آشکار شد؟ سازماندهی اهداف، نیاز برای کمک رسانی، نیاز برای کامل کردن یک فعالیت خاص؟ شرایط انجام کار چگونه بود؟ آیا مجبور به رعایت ضرب‌الاجل‌های تعیین شده بودید و یا آزاد و مستقل کار می‌کردید و فرصت کافی برای آموختن و تجربه‌اندوزی نیز داشتید؟وقتی که شما محدوده وسیعی از تجربیات را مرور می‌کنید به رخدادهای کوچکی که در پس این محدوده قرار می‌گیرد، دقت کنید. آنها علایمی برای راهیابی به معانی عمیق‌تر هستند. به فعالیتهایی که در زندگی روزانه به شما انرژی می‌دهد و نشانی از استعدادهایتان است، توجه کنید: گلکاری در باغ، فعالیتهای مالی، خواندن نقشه های پیچیده و یا تمرکز نمودن روی یک مورد کاری خاص. استعدادها ممکن است به قدری طبیعی در شما پدیدار شوند که آنها را بی‌اهمیت تلقی کنید. اما این ویژگی‌ها شما را از دیگران جدا می‌کنند و دارایی ارزشمندی هستند. به همین لحاظ مهم‌ترین کارکرد پاداش این است که به عنوان یک محرک عمل می‌کند و مجالی به بروز استعدادها می‌دهد.دانستن این که در بسیاری از فعالیتها خوب هستید به شما شاهدی از مجموع مهارتها ارائه می‌دهد و به اصولی که در زندگی اجرا می‌کنید، تأکید می‌نماید. به عنوان مثال مهارتهای شما مربوط به کدام یک از امور ذیل است: مدیریت، رهبری، تحقیق، طراحی و برنامه‌ریزی، ارتباطات میان فردی و یا تحلیل مسائل؟بعد از انجام این تمرین شما باید درک بهتری از مهارتهای قابل انتقال یا به عبارتی مهارتهای شخصی و میزان مهارتها داشته باشید. موجودی مهارتهاموجودی مهارتها میزان دارایی شما از مهارتها و روشهای ترجیحی فعالیتهاست. همچنین مجموعه منحصر به فردی از استعدادهاست. این موجودی عامل ثبات حرفه‌ای شما در دنیای کار است. شناخت این مهارتها باعث امنیت می‌شود. چون آنها وسایل و امکاناتی نیست که در اختیار دارید، بلکه موجودیت شماست. توانایی و قابلیتی است که شما از یک موقعیت به موقعیت دیگر و از یک شغل به شغل دیگر منتقل می‌کنید. روی عناوین شغلی تأکید نکنیدعناوین شغلی فقط برچسب هستند و اغلب باعث گمراهی می‌شوند. شرکتها هنوز این عناوین را خیلی جدی می‌گیرند. آنها مشخصه‌ای هستند که شغل‌ها را توصیف می‌کنند. این مهارتهای مورد نیاز حرفه‌ها را توصیف نمی کنند. عناوین شغلی در رشته‌های مختلف معانی متفاوت دارند. بنابراین بسیار مهم است که دریابیم هر عنوان شغلی چه معنایی می‌دهد و چگونه به استعدادها و مهارتهای قابل انتقال مرتبط می‌شود. به عنوان مثال یک مدیر پروژه در صنایع شیمیایی با یک مدیر پروژه در شرکت بازرگانی متفاوت عمل می‌کند. در مواجهه با عناوین شغلی باید چند سئوال اساسی را مطرح نمایید. به عنوان نمونه به این موارد توجه کنید: وقتی این عناوین شغلی بر عهده ما گذاشته می‌شود، دقیقاً می‌بایست چه اقدامی انجام دهیم؟ آیا پیدا کردن راهکارها بر عهده ماست یا سازماندهی و تحلیل؟ روش کار را با مهارتها ربط دهیدگاهی اوقات درک این نکته که چگونه مسئولیت را کامل کنید از خود آن مسئولیت مهم‌تر است. روش شما در به نتیجه رساندن فعالیت‌ها چیست؟ آیا فرآیندمدار هستید و کنجکاوید که ببینید چگونه اجزاء و مراحل یک فعالیت به هم مرتبط می‌شوند یا هدف مدار هستید و روی خروجی بیشتر تأکید دارید تا فرآیند؟ آیا شما در چارچوب فرجه‌های زمانی کار می‌کنید یا جلوتر از زمان حرکت می‌کنید؟ آیا پروژه‌ها را مانند یک اکتشاف در نظر می‌گیرید یا برنامه زمان‌بندی شده دارید؟ آیا دوست دارید به تنهایی کار کنید و یا ترجیح می‌دهید در تعامل با دیگران باشید؟ هنگامی که مهارتهایتان را با روش‌های مورد علاقه انجام کار ترکیب می‌کنید، امکاناتی دارید که شما را به سوی یک فعالیت کامل‌تر هدایت می‌نماید. در واقع اگر حرفه‌ای را که به آن علاقه دارید، پیشه خود سازید و آن را با روش کاری مورد نظرتان هماهنگ سازید، احساس متعالی بودن خواهید کرد. مهارتهایتان را در سطح مطلوب نگه داریدهدف شما می‌بایست به روز نگه داشتن مهارتها و بالا بردن توانایی کاری در سطحی انعطاف‌پذیر باشد. اگر می‌خواهید انتقال شغلی داشته باشید و یا در حوزه‌ای که هستید پیشرفت کنید، مشخص کردن شکافها در مهارتها و معلومات یک قدم اساسی است. بالا بردن توانایی کاری به معنای بارور ساختن قابلیت‌ها و درک این نکته است که کجا می‌توان این شکاف‌ها را از بین برد. در این میان توسعه مهارتهای چندگانه نیز ضروری است. اگر شما بتوانید از مرزهای قراردادی بگذرید و بین وظایف کاری روزمره و پروژه‌های خاص هماهنگی و توازن ایجاد نمایید، پس می‌توانید پیشرفت کنید. آموزش مستمر بدین معناست که خودتان را مطابق با تکنولوژی ها، صنایع و ساختارهای کاری جدید روزآمد نگه دارید و از رویه‌های بازار و تغییرات نیازهای کاری مطلع شوید. تعریف موفقیت موفقیت برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. برای برخی از افراد به دست آوردن قدرت مالی و برای برخی صرف وقت برای خانواده و یا داشتن یک شغل مستقل و مکفی موفقیت محسوب می‌شود. اما یک نکته بین همگان مشترک است و آن این که استفاده از استعدادها و توانایی‌ها و ابراز وجود، یکی از راضی کننده ترین تلاش‌های انسانی است. در این میان کار یک چرخه طبیعی برای ابراز وجود است. شناخت مهارتها و استعدادها انسان را به خودآگاهی بیشتر می‌رساند. خودآگاهی و توانایی باعث ایجاد اطمینان و اعتماد به نفس می‌شود و اعتماد به نفس باعث موفقیت می‌گردد.\n+ نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 12:1 PM توسط همایون احمدی | اخلاقیّات و مدیریت منابع انسانی\nفضای اخلاقی و ارزشی یك سازمان به مجموعه ای از ارزش ها، هنجارها، باورها و اقداماتی اشاره دارد كه حاكم بر اقدامات، انتخاب ها و تصمیمات سازمان است.فضای اخلاقی و ارزشی یك سازمان به مجموعه ای از ارزش ها، هنجارها، باورها و اقداماتی اشاره دارد كه حاكم بر اقدامات، انتخاب ها و تصمیمات سازمان است. از این نظر، «فرهنگ سازمانی» ارتباط مستقیم و نزدیكی با ارزش ها و اخلاقیّات دارد. فرهنگ، ارزش ها و اخلاقیّات سازمان به قدری پایدار و قوی هستند كه با تجدید ساختار و جابجایی افراد كلیدی هم معمولاً دوام می آورند و دستخوش تحوّلات سریع و وسیع نمی شوند. به تعبیر دیگر، جو‌ّ اخلاقی یا فضای سازمان، زمینه ای است كه تصمیم گیری های سازمان در چارچوب آن انجام می شود. در مجموع به نظر می رسد بتوان مهمترین ارزش های اخلاقی سازمانی را به چهار ارزش زیر محدود كرد: ۱) صداقت: به معنی شفافیّت است، اما نه به معنی فرو ریختن و منتشر كردن همه جزئیّات اطلاع. ۲) وظیفه شناسی: به معنی وفاداری است، اما گاهی در نقطه ی مقابل وفاداری قرار می گیرد (مثلاً وظیفه شناسی در مقابل قانون، مشتری یا جامعه حتی اگر ظاهراً خلاف وفاداری به سازمان باشد). ۳) احترام و توجه: حسّاسیّت به تنوّع است، اما با تأكید بر استانداردهای بالا. ۴) انصاف و عدالت: به معنی رفتار مشابه و یكسان با همه است، اما با قید رفتار متفاوت (مثلاً تشویق) در مورد كسانی كه عملكردهای شایسته و قابل تقدیر دارند. همانطوریكه در مطالب قبلی هم اشاره شد، از مدیریت منابع انسانی انتظار می رود كه خود «قطب نمای» اخلاقیّات سازمان باشد و با بكارگیری سیستم ها منابع انسانی مناسب و آموزش های لازم از ترویج و تعمیق ارزش ها و موازین اخلاقی در سازمان اطمینان حاصل نماید. از مدیران سازمان ها نیز انتظار می رود در پایبندی به اخلاقیّات و رعایت آنها (توسط خود و كاركنان شان) در همه ی سطوح و همه ی جوانب شجاعت اخلاقی داشته باشند. شجاعت اخلاقی نقطه ای است كه مدیران، مخاطرات را با تمایل و آمادگی ذهنی لازم برای پذیرش آنها، در چارچوب اصول (ارزش ها) می پذیرند تا اخلاقیّات قربانی نشود...\n+ نوشته شده در Mon 8 Sep 2008ساعت 11:59 AM توسط همایون احمدی | مکاتب مدیریت\nدسته بندي مكاتب مديريت، دوره ي زماني، بنيانگذاران و علل پيدايش هركدام، مفاهيمي هستند كه در درك ما از سازمان و مديريت نقش قابل توجهي دارند. شايد در كتاب هاي مختلف دسته بندي هاي مشابهي ديده باشيد ولي به نظر من جدولي كه در ادامه ملاحظه مي كنيد به سادگي سير تكامل مکاتب مدیریت از «تيلور» گرفته تا «سنگه» را در طول زمان نشان مي دهد: مكاتب مديريت\n1900 تيلور، گيلبرت و فورد\nنياز به توجه به عامل توليد انبوه بازارهاي منتظر محصول اداريون\n1920 فايول و فالت\nنياز به توجه به عامل نظم و ترتيب\nنياز به توجه به عامل مستندسازي\n1940 مونتزبرگ، مايو و مازلو\nنياز به توجه به عامل انساني و رضايت نيروي انساني به جهت افزايش بهره وري روابط انساني\n1940 هرزبرگ، آلدرفر، مك كللند و آرجريس\nنياز به توجه به عامل نيروي انساني و انگيزش و رهبري به جهت افزايش بهره وري\nنظريه ی سيستم\n1950 بولدينگ، چرچمن، چستر و بارنارد\nنياز به نگرش سيستمي و جامع و توجه به سيستم هاي اجتماعي و اقتصادي\n1970 فيدلر، گالبرايت، وودوارد، پرو و پارسونز\nبرخورد با وضعيت هاي پيچيده و نياز به اتخاذ رويكردهاي چند وجهي در مديريت\nبرخورد با وضعيت هاي پيچيده در مقياس جهاني و كشف تأثيرات سيستم ها بر يكديگر\nنظريه ی تغيير و سازمان يادگيرنده\n1990 سنگه، مينتزبرگ، آديزس، اوچي و گرينر\nافزايش پچيدگي، آشوب و بي ثباتي در سطح محيط و سازمان ها و توسعه فناوري اطلاعات\nاين جدول را از مقاله اي ارایه شده در كنفرانس مديريت- که اخیراْ برگزار شد- اقتباس كرده ام. عنوان مقاله عبارت است از: "استراتژي چابكي رقابتي، يك استراتژي مكمل"، نوشته ي آقاي آرش قشمي.\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 1:37 PM توسط همایون احمدی | سه پرسش مهم در بازنگری استراتژی منابع انسانی\nیکم: کدام گزینه های مدیریت منابع انسانی (اعم از سیاست های کلیدی منابع انسانی، اقدامات و سرمایه گذاری ها) در عملکرد شرکت نقشی حیاتی دارند؟\nدوم: مدیران شرکت چگونه با این گزینه ها مواجه شده و راجع به آنها تصمیم می گیرند؟ به کدام فرآیندها- اعم از فرآیندهای تحلیلی و سیاسی- باید توجه شود و گزینه های استراتژیک منابع انسانی چگونه با سایر گزینه های استراتژیک شرکت پیوند می یابند؟\nسوم: مدیریت منابع انسانی شرکت چگونه می تواند کارآمدتر شود؟ به این منظور جهت بهبود عملکرد شرکت در صنعت مربوطه و حتی بدست آوردن مزیت رقابتی پایدار چه کارهایی در مدیریت منابع انسانی می توان انجام داد؟\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 1:30 PM توسط همایون احمدی | سه پرسش مهم در بازنگری استراتژی منابع انسانی\nیکم: کدام گزینه های مدیریت منابع انسانی (اعم از سیاست های کلیدی منابع انسانی، اقدامات و سرمایه گذاری ها) در عملکرد شرکت نقشی حیاتی دارند؟ دوم: مدیران شرکت چگونه با این گزینه ها مواجه شده و راجع به آنها تصمیم می گیرند؟ به کدام فرآیندها- اعم از فرآیندهای تحلیلی و سیاسی- باید توجه شود و گزینه های استراتژیک منابع انسانی چگونه با سایر گزینه های استراتژیک شرکت پیوند می یابند؟\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 1:29 PM توسط همایون احمدی | تصمیم گیری هاى دشوار و مهم در مدیریت منابع انسانی\nپنج زمینه ی تصمیم گیری مهم و دشوار در مدیریت منابع انسانی که به ویژه دنیای توسعه یافته با آن مواجه است عبارت است از:\nآیا لازم است مزایای عرضه شده به کارکنان را کاهش دهیم؟<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />\nآیا بهتر نیست تمام یا قسمتی از فعالیت های منابع انسانی را به پیمانکاران واگذار کنیم؟\nچگونه می توان پرداخت های مربوط به جبران عملکرد را مجدداْ سازماندهی کرد؟\nدرحال حاضر برای کمبود نیروی کار چه تدابیری می توان اندیشید؟\nچه شاخص ها و سنجه هایی در گزارش های منابع انسانی- جهت ارایه به مدیران و کارکنان- مورد نیاز است؟\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 1:29 PM توسط همایون احمدی | استراتژی توسعه ی سازمانی و رابطه ی آن با منابع انسانی\nدر مدیریت منابع انسانی استراتژیک، پس از آنکه مفاهیم کلی و فلسفی در مدیریت منابع انسانی طراحی و تدوین شد، نوبت تدوین استراتژی ها فرا می رسد. در تدوین استراتژی ها باید به دو سطح توجه شود. اولین سطح "استراتژی های سازمانی" و دومین سطح "استراتژی های کارکردی" و یا وظیفه ای است. استراتژی های سازمانی در مدیریت منابع انسانی استراتژیک، عموماْ چهار استراتژی اصلی را شامل می شود که عبارتند از: استراتژی توسعه ی سازمانی، استراتژی مدیریت فرهنگ، استراتژی مدیریت تغییر و استراتژی توسعه ی روابط کاری. در اینجا استراتژی «توسعه ی سازمانی» را به اختصار توضیح می دهم.\nاستراتژی توسعه ی سازمانی به برنامه ریزی و اجرای برنامه هایی مربوط می شود که برای «افزایش اثربخشی عملکرد سازمان» طراحی می شود. این استراتژی شامل استراتژی هایی برای طراحی فرایندهای سازمانی و برنامه های توسعه ی سازمانی جهت تغییر شکل سازمانی و مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب است. استراتژی های توسعه ی سازمانی با فرآیندها، ساختار و سیستم ها سروکار دارند. این استراتژی ها به نحوه ی انجام کارها و نوع کارهایی که باید انجام شوند می پردازند. به این ترتیب در طراحی استراتژی های توسعه ی سازمانی دست کم باید دست به طراحی و تدوین سه استراتژی زیر زد:\nاستراتژی افزایش اثربخشی سازمان استراتژی بهبود فرآیندهای سازمان استراتژی تحول سازمان\nهریک از این سه استراتژی شرح و بسط مفصلی دارد و چه بسا برای هرکدام کتابی وجود داشته باشد. اما آنچه که مسلم است نمی توان نسخه ی واحدی برای طراحی آنها تجویز کرد. درواقع مطابق با ارزیابی محیط های کسب و کار و نیازهای خاص، باید آنها را به تفصیل تدوین کرد.\nبرای مثال اجازه دهید استراتژی «تحول سازمانی» را بررسی کنیم. در تحول سازمانی - توسط محققی به نام «بکهارد» - چهار نوع استراتژی شناسایی و معرفی شده است. او در زمینه ی مدیریت تغییر جزو پژوهشگران پرآوازه بود.\nتغییر در آنچه سازمان را به حرکت در می آورد. مثلاْ تغییر دیدگاه از تولید محوری به بازار محوری. تغییر بنیادی در روابط میان بخش های سازمان. مثلاْ تمرکز زدایی. تغییر اساسی در روش های انجام کار. مثلاْ معرفی تکنولوژی های جدید نظیر تولید یکپارچه ی مکانیزه. تغییر فرهنگی در هنجارها و ارزش ها. مثلاْ تشویق فرهنگ مشتری محور.\nاکنون این پرسش مطرح است که نقش واحد منابع انسانی در تحول سازمانی چیست؟ واحد منابع انسانی نقشی استراتژیک در طراحی و اجرای استراتژی تحول بر عهده دارد. این واحد می تواند به تجزیه و تحلیل و شناسایی مسایل مربوط به کارکنان پرداخته و آن دسته از موضوعات مربوط به منابع انسانی که نقشی قابل توجه در موفقیت استراتژی دارند را مشخص و برجسته نماید.\nاین واحد می تواند درزمینه ی موضوعاتی نظیر جذب نیرو، آموزش، پاداش، ارتباطات و افزایش تعهد کارکنان توصیه های مؤثری ارایه دهد. واحد منابع انسانی می تواند مشکلات کارکنان را پیش بینی کند و قبل از اینکه جدی شوند به آنها بپردازد. مثلاْ چنانچه طراحی مجدد ساختار و کوچک سازی پیش بینی شده باشد، واحد منابع انسانی می تواند سازمان را درخصوص نحوه ی انجام صحیح و انسانی این کارها با حداقل آسیب به خانواده ها و زندگی کارکنان راهنمایی کند.\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 1:27 PM توسط همایون احمدی | اخلاقيّات و مديريت منابع انسانی\n1- صداقت: به معني شفافيّت است، اما نه به معني فرو ريختن و منتشر كردن همه جزئيّات اطلاع.\n2- وظيفه شناسی: به معني وفاداری است، اما گاهی در نقطه ی مقابل وفاداری قرار می گیرد (مثلاً وظيفه شناسی در مقابل قانون، مشتری يا جامعه حتی اگر ظاهراً خلاف وفاداری به سازمان باشد).\n3- احترام و توجه: حسّاسيّت به تنوّع است، اما با تأكيد بر استانداردهای بالا.\n4- انصاف و عدالت: به معني رفتار مشابه و يكسان با همه است، اما با قید رفتار متفاوت (مثلاً تشويق) در مورد كسانی كه عملكردهای شايسته و قابل تقدير دارند.\nهمانطوريكه در مطالب قبلی هم اشاره شد، از مديريت منابع انسانی انتظار می رود كه خود «قطب نمای» اخلاقيّات سازمان باشد و با بكارگيری سيستم ها منابع انسانی مناسب و آموزش های لازم از ترويج و تعميق ارزش ها و موازين اخلاقی در سازمان اطمينان حاصل نمايد. از مديران سازمان ها نيز انتظار مي رود در پايبندی به اخلاقيّات و رعايت آنها (توسط خود و كاركنان شان) در همه ی سطوح و همه ی جوانب شجاعت اخلاقی داشته باشند.\nشجاعت اخلاقی نقطه ای است كه مديران، مخاطرات را با تمايل و آمادگی ذهنی لازم برای پذيرش آنها، در چارچوب اصول (ارزش ها) می پذيرند تا اخلاقيّات قربانی نشود...\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 1:27 PM توسط همایون احمدی | چگونه یک رزومه Resume برای خود بنویسیم\nشما هم دیر یا زود به نوشتن یک رزومه نیاز پیدا خواهید کرد. پس بهتر است نکات زیر را به یاد داشته باشید تا در موقع لازم بتوانید از آن ها استفاده کنید. همراه داشتن یک رزومه از فعالیت های علمی، تحصیلی، هنری و ... هیچگاه ضرر نخواهد داشت. اما رزومه چیست؟ رزومه یک خلاصه ی دو یا سه صفحه ای از شما و مهارتها، دستاوردها، تجارب کاری و تحصیلاتتان است که هـــدف آن جلب نظر صاحب کار آینده تان است. در رزومه معمولاً باید تعریف کامل و مشخصی از خودتــــان بدهید و این یکی از مهمترین مسائل در ناسنامه کـاری شماست. رزومـه هـم مثل خود زندگی است. دچار تغییرات و تحولات زیاد می شـود. باید دائماً به روز شود و اطلاعات جدید به آن اضافه شود. اگر می خواهید برای چند شغل در صنعت های مختلف تـقـاضـای کـار دهـیـد، بـهتر است رزومه های مختلف درست کنید که در هر کدام به مـهارت هــای خاص شما در رابطه به آن صنعت اشاره شده باشد. هدف این مقاله این است که شما را با نکات مهمی در زمینه ی تدوین یک رزومه ی خوب آشنا کنیم. تاثیر اول\nهروقت که می خواهیم یک رزومه درست کنیم، باید خودمان را جای استخدام کننده و کارفرمایی بگذاریم که رزومه ها را بررسی می کند. او باید از میان چندین رزومه، آن که از همه مناسب تر است را انتخاب کند. شما باید کاری کنید که در نگاه اول، رزومه شما خسته کننده و تکراری به نظر نرسد. بلکه بر مبنای مستندات و به طور خلاصه و مفید باشد. متن رزومه باید سعی شود که متن رزومه هر چه خلاصه تر باشد. فقط کافی است در آن خلاصه ی کوتاهی از خودتان بدهید، که نباید بیشتر از یک صفحه باشد. اطلاعات نباید به هیچ وجه در رزومه تکرار شوند. این صفحه باید حداکثر از سه پاراگراف به شکل زیر تشکیل شده باشد: پاراگراف اول: نباید بیش از دو یا سه جمله باشد. در آن مقدمه ی کوتاهی در مورد خودتان و اهداف کاریتان می دهید. همچنین می بایست در مورد طریقه ی اطلاع یافتن شما از آن شرکت توضیحی بدهید، چه روزنامه باشد یا آشنایی در همان شرکت. پاراگراف دوم: در این پاراگراف باید اطلاعات مربوطه در مورد میزان تحصیلات، مهارتهای تخصصی و توانایی هایتان که برای شرکت مورد نظر مفید خواهد بود را ارائه دهید. پاراگراف سوم: این پاراگراف آخر باید اطلاعات شخصی شما را به کارفرما ارائه دهد که در صورت نیاز بتوانند با شما تماس بگیرند. حتماً اسم، شماره ی تماس، ایمیل و شماره فکس را ذکر کنید. آدرس ایمیلتان باید کامل و واضح باشد. مثلاً اگر اسمتان هرکول هرکولی است، آدرس ایمیلتان باید چیزی مثل: sepasmoqadam@yahoo.com باشد. هیچوقت در رزومه از ID چت مثل Felfel_Qermez_boy@email.com استفاده نکنید!!!\nباید در رزومه اطلاعاتی درج شود که حتماً به کار آن شرکت و پستی که می خواهند برای آن استخدام کنند بیاید. اطلاعات باید واضح و مرتبط باشد. یک رزومه معمولاً از 5 جزء تشکیل شده است:\n1- اهداف کاری\n2- تجارب کاری\n4- اطلاعات اضافی\n5- منابع 1- اهداف کاری اهداف کاری به عنوان پیش درآمدی برای یک رزومه ی خوب و اصولی است که همه ی اطلاعات با قاعده و ترتیب منظم شده است. در این بخش باید کارفرما را با اهداف کوتاه مدت و بلند مدت خود در زمینه ی کاری آشنا کنید. و بیان کنید که پیشرفت کاریتان تاکنون در چه حدی بوده است. این قسمت ارجحیت های کاری شما را به طور خلاصه و مرتب با سایر قسمت های رزومه بیان می کند می تواند فرصت خوبی برای ابراز توانایی هایتان در همان اول رزومه باشد. به یاد داشته باشید که از تکرار موارد جلوگیری کنید. 2- تجارب کاری این قسمت تا حد زیادی می تواند بگوید که چه کارهایی می توانید انجام دهید و چطور و در کجا برای این کارها آموزش دیده اید. ممکن است از مهارت های مورد نیاز برای یک شغل باخبر باشید، اما بیان این مهارت ها می تواند به رئیس آینده تان نشان دهد که شما شایسته ی پستی حتی بالاتر هستید. به یاد داشته باشید که حتماً تجربه های کاریتان را به ترتیبی معکوس از نظر تاریخی بنویسید. برای هر کار موارد زیر را نیز مشخص کنید:\nتاریخ استخدام کارفرما علاوه بر تجربه های کاریتان، بسیار راغب خواهد بود تا با میزان تحصیلات شما نیز آشنا شود. 3- میزان تحصیلات اگر تجربه های کاریتان زیاد نبوده باشد، این قسمت، اهمیت زیادی پیدا خواهد کرد. برای نوشتن از همان ترتیب معکوس تاریخی استفاده کنید. در زیر جنبه های اصلی که باید در این قسمت به آن اشاره شود را یادآور می شویم:\nسمینارها، کارگاه ها و آموزش های ویژه مقالات علمی\nمیانگین معدل 4- اطلاعات اضافی این قسمت از رزومه می تواند شامل چند زیر مجموعه مثل علایق، دانش های رایانه ای، فعالیت ها، مهارت های زبانی و...باشد. در این قسمت باید به آن دسته از توانایی هایتان اشاره کنید که در دو بخش قبلی ذکر نشده بود. علایق: در این قسمت میتوانید به علایقتان در زندگی اشاره ای داشته باشید. اگر به دوچرخه سواری یا هر نوع ورزش دیگر علاقه دارید، می توانید ذکر کنید، با این کار کارفرمای شما متوجه خواهد شد که فردی هستید که از زندگی نهایت استفاده و لذت را می برید. اطلاعات کامپیوتری: بعضی از شغل ها نیازمند داشتن دانش ها و آگاهی هایی در زمینه ی بعضی برنامه های کامپوتر هستند. اگر اطلاعاتی در این زمینه دارید می توانید در این قسمت ذکر کنید. فعالیت ها: در این زمینه می توانید به فعالیت ها و دستاوردهای غیر کاری خود اشاره کنید. تخصص های زبانی: اگر قادرید که به زبان هایی غیر از زبان خود مکالمه کنید یا هر تخصصی در یکی از زبان های خارجی دارید باید در این قسمت به آنها اشاره کنید. 5- منابع\nاگرچه بردن نام افراد در رزومه ضروری نیست اما با اینکار، کارفرمای شما می تواند به طور مثال با رئیس سابقتان در مورد شما گفتگو کند و اطلاعاتی کسب کند. اگر مایل نیستید که نام کسی را ذکر کنید می توانید در این قسمت اشاره ای داشته باشید که در صورت نیاز یا تقاضا قادر به ارائه ی منبع هستید. اگر خواستید از افراد در رزومه خود نام ببرید، حتماً به یاد داشته باشید که قبلش با خود آنها هماهنگی های لازم را انجام داده باشید و کسب اجازه کنید. موفق باشید. + نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 1:5 PM توسط همایون احمدی | دموکراسی سازمانی\nدموكراسي سازماني عبارت است از توسعه‌ي آزادي در چارچوب كسب و كار. دموكراسي سازماني اصولاً نوعي استراتژي در طراحي سازمان محسوب مي شود. يعني بسته به شرايط داخلي و خارجي و عوامل اثرگذار رقابتي، يك سازمان مي تواند از استراتژي دموكراسي سازماني استفاده كند. در واقع دموكراسي سازماني راهي است براي هدايت و مديريت سازمان؛ با اين پيش فرض كه رهبري متمركز در آن به حداقل رسيده و آزادي هاي خاص و قابل قبولي در حد چارچوب كسب و كار ارايه شده است. بنابر اين معادله ي يك سازمان دموكرات عبارت است از:\nرهبري متمركز - آزادي+ طراحي دموكراتيك = سازمان دموكرات\nدر يك سازمان دموكرات، تأكيد بر رهبري است تا مديريت؛ تأكيد بر كسب و كار است تا سياست؛ بجاي اجماع به گفتمان بها داده مي شود؛ بجاي ناديده انگاشتن سود به انسان و سود- توأمان- توجه مي شود و دست آخر ايجاد محيط كار معنادار يك اصل محسوب مي شود.\nدموكراسي سازماني هنگامي تحقق مي يابد كه سازمان از اصول دموكراسي براي طراحي نحوه‌ي كاركرد روزانه‌ي خود استفاده كند، محيط كار را به گونه اي كه موجب شكوفايي و توسعه‌ي توانايي بالقوه‌ي كاركنان در جهت دستيابي سازمان به اهداف خود شود طراحي نمايد و اثر مثبتي بر جامعه بگذارد.\nدر صورت تمايل صحبت هاي ارايه شده در این فایل را از دست ندهيد.\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 12:1 PM توسط همایون احمدی | متوليان منابع انساني و دو استراتژي تغيير\nاين روزها به كرات از تغيير شنيده ايد. زندگي ما و دنياي پيرامون ما به سرعت تغيير را تجربه مي كند. سازمان ها در پيدايش و سرعت بخشيدن به تغيير نقشي بي بديل دارند؛ اما برخي از آنها كه قادر به وفق دادن خود با وضعيت‌هاي نو نباشند ناگزير از گردونه خارج مي‌شوند. بسيار شنيده ايم كه بجاي رفتار «واكنشي» بايد «كنشي» رفتار كنيم؛ اما براستي متوليان منابع انساني در قبال تغيير چه مسئوليتي برعهده دارند؟\nيكي از مهمترين وظايف يك واحد منابع انساني نوانديش و مؤثر، درك جايگاه حال و آتي سازمان است. متوليان منابع انساني بايد بدانند كه سازمان در عرصه‌ي كسب و كار چه موقعيتي دارد و خواهد داشت. آنگاه به اين پرسش بايد پاسخ دهند كه آيا سازمان كاركنان شايسته اي براي تحقق مأموريت خود در اختيار دارد؟\nيكي از استراتژي هاي مهم تغيير، پرورش مداوم شايستگي هاي منابع انساني و حركت به سمت طراحي «پروفايل شايستگي» است. از اين طريق، دانش، مهارت و قابليت هاي موردنياز سازمان تحليل و شناسايي مي شوند. دو ديگر، استراتژي فرايندگرايي است؛ يعني حركت از كاركردگرايي به سمت فرايندگرايي. تفكر فرايندگرايي الگوي كارتيمي و همكاري جديدي را براي سازمان به ارمغان مي آورد و پيش فرض آن اين است كه همه‌ي افراد سازمان داراي شايستگي و درك همه جانبه هستند. به هر روي، مهم اين است كه متوليان منابع انساني نسبت به آينده‌ي سازمان بي تفاوت نبوده و واكنشي رفتار نكنند. آنها مي توانند جهت دهنده و تصميم ساز حركت هاي سازمان باشند.\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 12:0 PM توسط همایون احمدی | چرا مديريت استعداد؟\nامروزه سازمانها بخوبي دريافته اند كه به منظور موفقيت در اقتصاد پيچيده جهاني و نيز ماندگاري در محيط رقابتي كسب و كار ، به داشتن بهترين استعدادها نياز دارند. همزمان با درك نياز به استخدام ، توسعه و نگهداشت استعدادها، سازمانها دريافته‌اندكه استعدادها منابعي بحراني هستند كه براي دستيابي به بهترين نتيجه‌ها نيازمند مديريت مي باشند . در گذشته دهه هاي 1960 تا 1970 مديريت استعداد به عنوان يك مسئوليت جنبي به دپارتمان پرسنلي محول شده بود ، در حالي‌كه امروزه مديريت استعداد (TALENT MANAGEMENT ) به عنوان يك وظيفه سازماني كه مسئوليت آن به عهده تمام دپارتمان هاست، بسيار جدي تر موردنظر قرار گرفته است .بي شك عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند؛ انسانهايي كه خود به واسطه در اختيار داشتن عظيم ترين منبع قدرت؛ يعني تفكر، مي توانند موجبات تعالي، حركت و رشد سازمانها را پديد آورند.در سالهاي اخير، در سازمانهاي ايراني، مبحث پرورش و توسعه نيروي انساني در قالبهاي گوناگوني، نظير: شناسايي و پرورش استعدادها، جانشين پروري ، مديران آينده ، مديران سايه و .... مورد توجه قرار گرفته است . در همين زمينه انجام مطالعات و پژوهشهاي گوناگون براي الگوبرداري و بكارگيري تجربه‌هاي موفق سازمانهاي توسعه يافته، از اهميت بسزايي برخوردار است. از آنجا كه كنفرانس مديريت نيروي كار در سال 2007 موضوع، مديريت استعداد را به عنوان محور اصلي برگزيد و هفدهمين جايزه سالانه خود را به شركتهاي برتر در اين حوزه اختصاص داد ، بر آن شديم تا در 12 شماره، خوانندگان گرامي را با الگوها و تجربه‌هاي برتر يا طلايي (secitcarP tseB) ارائه شده در اين كنفرانس آشنا سازيم . در هر شماره يك شركت برتر انتخاب شده در اين كنفرانس معرفي و در ادامه، تجربه هاي مربوط به آن شركت معرفي مي شود.\nچارچوبي براي مديريت استعدادتجربه 1: شركت كانورجيسConvergys يك پيشرو جهاني در مديريت ارتباطات است كه به طيف گسترده‌اي از مشتريان از راه تكنولوژي ، تحليل دنياي كسب و كار، ارائه خدمات مشاوره‌اي و راه كارهاي حوزه منابع انساني كمك مي كند تا سازمان ها، ارتباطات ارزشمندي با مشتريان و كاركنان خود ايجاد كنند . كانور جيس به صورت ويژه و انحصاري به مشتريان خود براي اتخاذ تصميمهاي هوشمندانه به منظور ارتقاي ارتباط با مشتريان و كاركنان شان كمك مي‌كند تا آنها با بكارگيري تكنيكهاي خلاقانه بتوانند شرايط لازم را براي افزايش بهره وري ، رضايت و اثربخشي كاركنان، ضمن پايين آوردن هزينه‌ها، فراهم آورند.اگر بخواهيم به نخستين كاركردهاي حوزه منابع انساني اشاره كنيم بايد به زماني برگرديم كه نخستين شركتها در دنيا شروع به فعاليت كردند. البته سير تكاملي كاركردهاي اين حوزه از اواخر سده هفدهم تا اوايل سده هجدهم صورت گرفت، يعني زماني كه اين حوزه دستخوش يك دگرگوني عمده شد و از زمينه وظايف اداري به مديريت استراتژيك تبديل شد. جوش برسين از شركت برسين و همكاران مي گويد : "در آن دوره سازمان ها درك كردند كه دپارتمان منابع انساني، نقش هاي بسيار گسترده اي، مانند: استخدام افراد مناسب، آموزش كاركنان، كمك به كسب و كار در جهت طراحي نقش شغلي و ساختار سازماني (طراحي سازمان )، توسعه سيستم يكپارچه جبران خدمت، شامل حقوق و مزايا، واگذاري سهام، پاداش ها و نيز ارائه خدمات بهداشتي و رفاهي به كاركنان دارد". در همين مورد يكي از مهمترين كاركردهاي اين حوزه به مديريت استعداد اشاره دارد، كه شامل: مديريت عملكرد، جانشين پروري، مديريت شايستگي، يكپارچه سازي سيستم‌ها و توسعه رهبري مي شود. مديريت استعداد چيست ؟به زبان ساده: مديريت استعداد، به سازمان اطمينان مي دهد كه افراد شايسته، با مهارتهاي مناسب، در جايگاه مناسب شغلي در جهت دستيابي به هدف‌هاي مورد انتظار كسب و كار قرار دارند. بواقع مديريت استعداد، شامل مجموعه كاملي از فرايندها براي شناسايي، بكار گيري و مديريت افراد به منظور اجراي موفقيت آميز استراتژي كسب و كار مورد نياز سازمان است. اين فرايندها كه در چرخه حيات كاركنان موثرند، به سه حوزه اصلي تقسيم مي‌شوند : جذب استعدادها، همسو سازي و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها. جذب استعدادها-1 اين مرحله شامل تمام موضوع‌هاي مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارتهاي سطح بالا، براي مشاغل مورد نياز سازمان است و بدين‌گونه: سازمان بايد بر روي چه افرادي سرمايه گذاري كند ؟ نيروي انساني چگونه بايد سازماندهي شود ؟ چگونه بايد براي كارمنديابي و استخدام در پستهاي تعيين شده، برنامه ريزي كرد ؟ براي توسعه سازماني چه نوع استعدادهايي مورد نياز است ؟ طرح اصلي سازمان براي توسعه چگونه طراحي مي شود ؟ اين پرسشها تنها بخشي از پرسشهايي است كه در يك سازمان، هنگام ترسيم مسير جذب و توسعه كاركنان خود، بعنوان با ارزشترين سرمايه سازماني، بايد در نظر گرفته شود. 2-همسو سازي و نگهداشت استعدادهاهنگامي كه يك سازمان در تكميل فرايند كارمنديابي و استخدام در پستهاي مورد نظر موفق شد بايد بداند كه گام بعدي چيست ؟ در اين مرحله لازم است مجموعه مهارتهاي مناسب افراد، با وظايف شغلي آنها در يك راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت ديگر، عملكرد نيروي كار بايد مديريت شود تا سازمان اطمينان يابد در مسيري است كه نيروي انساني آن بيشترين بهره وري را دارد. بحث ديگري كه در فرايند نگهداشت استعدادها بايد مورد توجه قرار گيرد، سيستم جبران خدمات است. علاوه بر اينكه در سازمان، لازم است خط مشي جبران خدمت عادلانه گسترش يابد، ضروري است كه خروجي گزارشها و تحليلهاي حاصل از سنجش استعدادها و عملكرد افراد در سيستم محاسبه جبران خدمت كاركنان لحاظ شود. 3-توسعه استعدادها گام نهايي اين فرايند، شامل مباحث مربوط به يادگيري و توسعه است. در اين مرحله كاركنان به يك مسير توسعه شغلي قابل لمس و شفاف نياز دارند. در همين مورد، سازمان به سرمايه گذاري بيشتر برروي كاركنان به هدف ايجاد فرصتهاي يادگيري و توسعه نياز دارد، تا از اين راه بتواند مهارتهاي آنها را در جهت پاسخگويي به انتظارها و نيازهاي آينده سازمان به روز نگه دارد. چگونه مديريت استعداد مي تواند براي سازمان مفيد باشد ؟يك استراتژي مناسب در مديريت استعداد، سه مولفه دارد. در صورت وجود سيستم مديريت استعداد، نخستين مولفه شامل ارزيابي فرايندهاي فعلي سيستم در سازمان است. با انجام يك ارزيابي مناسب مي توان نقصها و ضعفهاي سيستم را شناسايي و توصيه هايي براي برطرف كردن آنها لحاظ كرد. مولفه بعدي، طراحي و پياده سازي سيستم استعداد ( يك ابزار يا سيستم نرم افزاري پشتيباني) است كه از فرايند طراحي و نظارت، ارائه نتايج در ساختار سيستم، اجرا و دسته بندي پشتيباني مي كند. آخرين مولفه، مربوط به تحليل دقيق استعداد است. مشاهده و نظارت بر اينكه آيا استعداد شناسايي شده در محل مناسب براي انجام يك فعاليت قرار گرفته است يا خير ؟ كه اين امر مي تواند با پياده سازي يك راهكار هوشمندانه كسب و كار در جهت اثر بخش كردن مديريت استعداد قابل تحقق باشد. مزايا چرا واژه مديريت استعداد به عنوان يك مفهوم رايج در چرخه سازمان به كار برده مي شود ؟ دليل بسيار خوبي براي اين امر وجود دارد: اين موضوع هم براي كاركنان و هم براي مديران و هم براي كسب و كار، به يك اندازه سودمند است. همان‌گونه كه اشاره شد، مديريت استعداد اين اطمينان را بوجود مي آورد كه هر يك از كاركنان، با استعدادها و مهارتهاي ويژه در شغل مناسب قرار گرفته اند، به‌علاوه مزاياي جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنين مسير شغلي آنها شفاف است و به عنوان يك عامل تحريك فزاينده براي فرصتهاي شغلي بهتر، درون و بيرون سازماني،عمل مي كند. مديريت استعداد، فرايندها و ابزارهاي مناسبي را براي حمايت و توانمندسازي مديران فراهم مي آورد . از اين راه آنها درمي يابندكه از كاركنان خود چه انتظارهايي بايد داشته باشند، كه اين امر موجب بهبود روابط كاري مي شود. در نتيجه سازمان با سرمايه گذاري در مديريت استعداد از يك سو، از يك نرخ بازگشت سرمايه بالا برخوردار مي‌شود و از سويي ديگر، مجموعه استعدادهاي گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنين شرايطي سازمان از مزاياي نيروي كار چابك و با انگيزه بهره مي برد. نوشته شده توسط بابک سپاس مقدم ,\nنظر بدهيد استخدام\nمرتبط با : استخدام\nارسال شده در: شنبه بیست و یکم مهر 1386\nگام های مدیریت منابع انسانی در باب استخدام سرمایه انسانی\nاما اینبار به طنز\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 11:51 AM توسط همایون احمدی | نقش ويژگيهاي فردي در موفقيت سازماني\nكرت لوين رفتار افراد را تابعي از »شخصيت انسان« و »محيط« آنها مي داند. وي براين اعتقــاد بود كه اعمالي كه از انسانها سر مي زند احتمالاًً هردو عامل يعني »ويژگيهاي فردي« و »عوامل محيطي« در آن دخيل باشد. اما شايد اكثر اوقات، افراد يكي از اين دو عامل را به فراموشي بسپارند و سهواً يا عمداً آن را از دخالت در رفتار خود حذف كنند. تئوري كرت لوين كه به تئوري اسناد(ATTRI BUTION THEORY) مشهور است در ارتباط با فرآيندهاي شناختي افراد بوده و يك تئوري انگيزش فردي نيست بلكه در ارتباط با ادراك شخصي و رفتار بين افراد است و بعضي اوقات افراد براي قانع ساختن خود و يا ديگران يكي از اين دو عامل را فراموش، حذف و يا به يكي از آنها بيش از اندازه بها مي دهند.آنچه اهميت دارد اين است كه رفتار انسان از ديد خود فرد يعني عامل اجرا و يا اينكه از ديد ديگر شخص به عنوان مشاهده كننده مورد قضاوت و بررسي قرار مي گيرد.تحقيقات نشان مي دهد كه افراد در موضع اقدام كننده، رفتار خود را اكثراً به عوامل محيطي اسناد كرده و عــوامل شخصي را ناديده مي گيرنـــد ولي هنگامي كه در موضع مشاهده كننده قرار مي گيرند بيشتر به عوامل شخصي مجري (اجراكننده) تاكيد مي ورزند و عوامل يا شرايط محيطي را ناديده مي گيرند. معمولاً موفقيتها و كاميابيها در زندگي مانند كسب درآمد و يا نمره خوب از درسي را اقدام كننده يعني فرد يا دانشجو به عوامل شخصي خود (هوش، سخت كاري يا درس خواندن، دانش، استعداد و...) نسبت و يا اسناد مي كند ولي از ديد مشاهده كننده از قبيل اطرافيان شخص، استاد و يا پدر و مادر، موفقيت يا كاميابي فرد را به شرايط يا عوامل محيطي نسبت مي دهند در حالي كه مواردي كه عكس آن باشد مانند شكست در زندگي و يا مثلاً ديرآمدن سركلاس، قضاوتهاي اقدام كننده ويا مشاهده كننده ها، كاملاً عكس موارد فوق خواهد بود. يعني شكستها را معمولاً مجري به عهده شرايط و عوامل محيطي و مشاهده كنندگان به عهده مجري آن خواهند گذاشت.به طور كلي آنچه كه انسانهابه ويژه در دوران جواني به علت حساس بودن آن دوران، علت و يا باعث شكستهاي خود در طول زندگي مي دانند، معمولاً عوامل محيطي (چه در يك سازمان و چه در يك جامعه) مانند وضع نابهنجار اقتصادي، اجتماعي، سياسي و يا فرهنگي و يا احتمالاً در بي برنامگي، برنامه ناقص يا ضعيف دولت مي دانند.به زبان ديگر اگر نگوييم هميشه، اكثر اوقات، جوانان كنترلهاي خارجي كه البته فراتر از كنترلهاي داخلي هستند را مسئول عقب افتادگي، شكست و يا تاخير در برنامه هاي زندگي خود از قبيل برنامه هاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و... مي دانند.برفرض كه برنامه هاي جامع و كلان مملكت پاسخگوي نيازهاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، معنوي و... يك فرد جوان نباشد، آيا بايد قابليتها و توانائيها و استعدادهاي فردي يعني بعد اول تئوري اسناد را هميشه تابع شرايط عوامل محيطي قرار داد يا اينكه با يك نگرش سيستمي به هردو عامل يعني عوامل »شخصيتي انسان« و »عوامل محيطي« نگريست؟به هر حال چه عوامل محيطي مساعد بوده و چه نباشد، شخص مسلمان موظف است در زندگي شخصي خود به شكل علمي و سيستماتيك برنامه و هدف داشته و زندگي خود را فداي مشكلات و مسائل روزمره نكند. بلكه تلاش كند كه محيط و جامعه را به نفع برنامه هاي منظم و معقول منطقي خود در آورد نه آنكه خود در گرداب مسائل و مشكلات روزمره غرق شود. فردي كه در زندگي خود هيچ گونه برنامه اي ندارد محكوم به شكست در زندگي بوده و تابع مشكلات خود بوده و عملاً در زندگي دست به خودكشي زده است.در برنامه ريزي مهمترين عامل تعيين هدف است و هيچ برنامه اي نيست كه صددرصد مطابق برنامه تعيين شده و يا زمان مشخص شده حتماً به اجرا دربيايد، ولي به هرحال داشتن يك برنامه بد بهتر از بي برنامگي است.هرچند عوامل خارجي يا محيطي برروي عوامل شخصي و فردي تاثير خواهد گذاشت ولي به هرحال انسان بايد تحت هرشرايط برنامه و هدف براي زندگي خود داشته باشد. اين برنامه پيشنهادي جامع و سيستماتيك فردي بايستي به طور متعادل و هماهنگ حداقل شامل چهار قسمت زير باشد.بديهي است اولويتهاي هريك باتوجه به علايق، زمينه هاي قبلي و عوامل و متغيرهاي گوناگون كه در هر شخص متفاوت است، توسط خود فرد تعيين مي گردد. جنبه اقتصادي، جنبه اجتماعي، جنبه علم و دانش يا فرهنگي و بالاخره جنبه دين و مذهب. فقدان هريك از عوامل ذكرشده شايد باعث خلل جدي يا ناهماهنگي در زندگي هر انسان شود.طبق تئوري اسناد، رفتار (كه منجر به موفقيت يا شكست سازماني و يــا زنــدگي مي گردد) را تابع دو متغير »شخصيت و ويژگيهاي فردي« و »محيط« مي دانيم. در صورتي كه هريك از اين دو عامل را با عدد صفر جايگزين كنيم، نتيجه آن يعني رفتار انسان يا درجه كاميابي شخص صفر خواهد شد. اما اگر فرضاً هر عامل را با عدد 10 جايگزين كنيم حاصل آن 100=10×10 خواهد شد. اين در حالتي است كه »شرايط محيطي« در بهترين وجه ممكن و »عوامل شخصيتي يا ويژگيـــهاي فردي« نيز در حد ايده آل يا عالي ترين شكل باشد.اما اكنون فرض كنيم كه شرايط جانبي يا محيطي يك سازمان ويا در يك جامعه در حد متوسط يعني عدد 5 باشد. در اين حالت شخص بايد با داشتن هدف، سخت كاركردن و اصرار و مداومت در نائل شدن به هدف، تشخيص فرصتها و بهره برداري از آنها تا حد زيادي جبران خسارت ناشي از ضعف »عامل محيطي« را بكند. بديهي است حتي در اين صورت حداكثر عدد حاصله نيز 50=5×10 خواهد شد. اما همان طور كه اشاره شد، حالتي كه »عامل محيطي« ضعيف باشد، اگر كه شخص »عامل شخصيتي« خود از قبيل مهارتها، توانائيها، استعدادها و... را تابع عوامل محيطي قرار داده و دلسرد، افسرده و نااميد گردد، نتيجه نهايي آن بسيار پايين است و با شكست مواجه خواهد شد. به زبان ديگر ضعف در »عوامل محيطي« نبايد باعث ضعف در »عوامل شخصيتي« يا »عوامل فردي« بشود.خانم كارلي فيورينا، مدير عامل موسسه معروف (HEWLETT PACKARD) اخيراً در سخنراني خود كه در دانشگاه MIT در جمع كثيري از استادان و دانشجويان برگزار شد، به بعضي از اين عوامل شخصيتي كه مي تواند در موفقيت هر انساني نقش بسزايي داشته باشد اشاره كرد.وي كه 11 سال قبل مدرك خود را در رشته مديريت بازرگاني از همان دانشگاه دريافت كرده و در رشته فلسفه و تاريخ قرون وسطي نيز تخصص دارد اظهار داشت كه هميشه بايد شخص به نوآوري و خلاقيت بينديشد. براي اين كار نيازي به امكانات زياد نيست و در هر مكاني خلاقيت بروز پيدا مي كند. وي در مورد علت موفقيت خود مي گويد »رهبري تنها به حركات جسورانه و ريسكي وابسته نيست، بلكه به اعمال و رفتار جزيي نيز بستگي دارد«.به همين علت است كه موسسه HP تحت مديريت خانم كارلي فيورينا به دومين توليدكننده كامپيوترهاي شخصي در دنيا تبديل شده است. او در پـايــان صحبتهايش توصيه مي كند كه سعي كنيد خود را درگير هركاري بكنيد و به خود اطمينان داشته باشيد و هيچ گاه نااميد نشويد. وي هم اكنون الگويي براي زنان دنيا در زمينه بازرگاني و تكنولوژي به شمار مي رود. علاوه بر عوامل فوق، عوامل فردي بسيار ديگري وجود دارند كه هرانسان مي تواند در زندگي سازماني و يا اجتماعي خود به كار برده و تا حدي ضعفهاي ناشي از عوامل محيطي را بدين وسيله جبران كند:اول: سعي در استفاده از استعدادهاي نهفته در انسان و شكوفا كردن آن كه در هر انساني نهفته است ولي خود انسان به خاطر ضعف در خودباوري و اعتماد به خود و بالاخره اتكاء به نفس نمي داند، به طوري كه براساس تحقيقات، هر فرد كمتر از 20 درصد از استعدادهاي خود استفاده مي كند.سعي در بهره برداري از استعدادهاي نهفته در انسان كه جزء »عوامل فردي يا شخصيتي« است لازمه پيشرفت، موفقيت و كاميابي هر انسان است. بايد به خاطر داشته باشيم آنهايي كه باعث پيشرفت كشورهاي صنعتي امروز شده اند، ديروز جزء اقليت و شايد كمتر از 20 درصد از جمعيت آنها بوده اند. بنابراين، انسان هوشيار و زيرك همواره مي كوشد كه جزء پيمان اقليتها يعني يك نابغه و يك قهرمان باشد، دانشمندان معتقدند كه حافظه انسان مي تواند ده هزار ميليارد كلمه را در خود نگه دارد. به عبارت ديگر حافظه انسان قادر است صدميليون جلد كتاب 600 صفحه اي را در خود جاي دهد. در كشور ما نيز همواره الگوهاي نابغه و موفق وجود داشته انـد كــه مي توانند براي هر انساني نمونه و سرمشق باشند. افراد نابغه اي همچون »بوعلي سينا« كه در 7 سالگي وارد مكتب شد و در 10 سالگي موفق به حفظ كامل قرآن شد (كه اين خود مقدمه اي براي فراگيري علوم ديگر شد). و در زمان معاصر پرفسور »سيد محمود حسابي« نمونه ديگري است كه درواقع بنيانگذار علوم نوين و دانشگاه در ايران است. وي قبل از 7 سالگي نزد مادرش قرآن مجيد را فرا گرفت و قبل از ورود به دبستان به فراگيري ديوان حافظ و گلستان وبوستان سعدي پرداخت. در تحصيلات دانشگاهي اش كه كلاً مدت هفت سال طول كشيد موفق به دريافت هشت مدرك از كارشناسي تا دكترا در رشته هاي ادبيات، پزشكي، مهندسي راه و ساختمان، رياضيات، ستاره شناسي، نجـوم، رياضي، بيولوژي، زيست شناسي، مهندسي برق و معدن و دكتراي فيزيك با كسب رتبه نخست گرديد.دوم : هميشه انسان بايد داراي هدف يا اهداف والا و طويل المدت باشد وبا محض رسيدن به آن هدف بايد هدف والاتري را انتخاب كند. باهدف بودن باعث شور و اشتياق در شخص مي شود و تاريخ و آينده متعلق به افرادي است كه صاحب هدف هستند. كاميابي و موفقيت امروزه كشورهاي پيشرفته، مديون استقرار يا وضع هدف يا اهداف ديروز آنهاست.اهداف بايد روشن و مشخص و قـابل اندازه گيري باشد همچنان اهداف بايد به مرحله هاي مختلف باتوجه به زمان تقسيم شوند، به طوري كه هر مرحله قابل اجرا باشند و بالاخره قاطعيت براي تصميم گيري و تمرين خودسازي براي اتخاذ تصميم و آماده سازي خود جهت مواجه با چالشها و سختي هاي زندگي است به طوري كه براي رسيدن به هر گلي بايد از خارهاي آن گذشت.سوم : باتوجه به زمان واستفاده بهينه از آن و بهره گيري مطلوب از دارايي و فرصتهاي طلايي، به طوري كه موفقيت و شكست هركس بستگي به نحوه استفاده از وقت و زمان دارد.چهارم: پرهيز از تنبلي و تلاش و كوشش مداوم و نترسيدن از مشكلات و وضعيتهاي بحراني. زندگي همچون يك صحنه جنگ طويل المدت همراه با رقابت و مبارزه است كه همواره بايد براي نائل شدن به هدف جنگيد.پنجم: تاكيد برروي آينده و نه گذشته، اعتماد به نفس و انجام امور با كيفيت خوب و محبوس نكردن فكر و ادراك خود در محل زندگي يا محيط كار.رمز موفقيت و كاميابي صرفاً در داشتن سرمايه هايي از قبيل ثروت، قدرت، مقام و شهرت و يا داشتن علم نيست. بلكه در نحوه استفاده از آنها از طريق ارتباط و تفاهم صحيح با مردم، محبت، مهرورزيدن به آنها و تقسيم علم، دانش و ثروت خود با ديگران است.1منابع1 - اوهايزر، رابرت، مديريت بهره وري از زمان، ترجمه محسن رئوفي، نشر اوحدي، 1375.2 - برومند، زهرا، مديريت رفتار سازماني، تهران: انتشارات متون درسي: طرح درسنامه دانشگاه پيام نور، 1375.3 - صالح، حسين، خردسال ترين دانشمند، تهران: موسسه جامعه القرآن الكريم، 1377.4 - مشرف جوادي، اصول و متون مديريت در اسلام، همدان: انتشارات نور علم، 1378.\nنویسنده: دكترمحمد حسين مشرف جوادي\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 11:50 AM توسط همایون احمدی | توسعه سازمانی\nسازمانها را می‌توان از جهات مختلف دسته‌بندی کرد که این دسته‌بندی‌ها برخی رایج و اساسی است و در مواردی شکلی خاص و پیچیده به خود می‌گیرد. به طور مثال: اینکه موسسه خدماتی و یا تولیدی است و یا اینکه دولتی یا غیردولتی است، از نوع دسته‌بندی اول بوده و شرایط مرتبط با نوع تقسیم‌بندی به خوبی روشن است. موارد دیگر همچون صنعتی و کشاورزی می‌تواند زیرمجموعه هر کدام از انواع ذکر شده باشد، ولی در هر حال تا حدی وضعیت و شرایط حاکم بر سازمان را معین می‌سازد. سازمانهای درمانی، علمی، فرهنگی، آموزشی و انواع دیگر از این دست، همگی برای جامعه شناخته شده است و افراد می‌توانند تا حدی نسبت به سازوکارها، ساختار، نوع فعالیت و ابعاد دیگر آن قضاوت نمایند. این نوشتار، گونه‌ای دیگر از ویژگیهای سازمان را در نظردارد، از جمله اینکه، موسسه بزرگ، کوچک و یا متوسط است؟ یا اینکه سطح تحصیلی عمده کارکنان موسسه عالی، متوسط و یا پایین است؟ سازمان انتفاعی و درآمدساز است؟ و یا صرفا باید پوشش هزینه دهد؟، سازمان دانشگر است یا خیر؟ و نهایت اینکه موسسه به لحاظ نیروی انسانی بالغ و یا معمولی و متعارف است؟ شاید گفته شود که این نوع دسته‌بندی‌ها اصالت ندارد و به شرایط جامعه یا وضعیت زمان و مکان و یا حتی موقعیت خود آن مرتبط است که البته این تصور به عقیده نگارنده صحیح نیست و به سادگی می‌توان درجهات یاد شده موسسات را دسته‌بندی کرد. مورد آخر که به بلوغ کارکنان مرتبط می‌شود، صرفا تحصیلات و دانش آنها را دربرنمی گیرد، بلکه مجموعه‌ای همچون دلبستگی، انگیزه و علاقه‌مندی، دانش و مهارت، پختگی، سابقه، اطلاعات، انتقال مفاهیم و دهها مولفه دیگر موجب ایجاد سازمان بالغ می‌شود. اینکه سازمان بلوغ یافته چه تفاوتی با دیگر سازمانها دارد؟ قطعا پیچیده و گسترده است، لیکن بخشهایی از این ویژگیها را به طور نمونه می‌توان چنین برشمرد: ۱) مدیریت بر موسسه بالغ به مدیر و یا مدیران بلوغ یافته، نیازمند است. ۲) تغییر و تحول در موسسه بالغ به سادگی سایر دستگاهها و سازمانها نیست. ۳) مسیر حرکت و رسیدن به هدف، به باور نیروی انسانی در سازمان مرتبط است. ۴) کارکنان، هنر تغییر و بهتر کردن شرایط و انتقال پیام خود را دارند. ۵) فرهنگ حاکم بر افراد تازه وارد تحمیل می‌شود و آنها قادر به تغییر جدی در آن نیستند. ۶) تغییر باور افراد بسیار مشکل بوده و زمانی میسر است که دیدگاه‌های جدید از سوی آنها تجزیه و تحلیل شده و سودمند بودن آن را بپذیرند و... . اینکه سازمان بالغ خوب و یا بد است و یا اینکه چه سازمانی باید بالغ باشد، سوالی اساسی است؛ چرا که اگر شرایط محیطی، قوانین، نحوه و باور مدیریت و مواردی از این دست با شرایط سازمان هماهنگ نباشد، قطعا یا موسسه به زوال می گراید و یا به شکلی خنثی، راکد و بی اثر به فعالیت خود ادامه می دهد که بیشتر بروز شرایط نوع دوم را می توان انتظار داشت. اگر سازمان بالغ موفق نیست یا سودآوری آن کم است، به عواملی برمی گردد که مهمترین آن جهت دادن به این‌گونه موسسات بدون توجه به ماهیت آنهاست. بر عکس، به لحاظ روشن بودن ماموریت سازمانها و بنگاهها و نیز همراستا بودن چشم‌انداز و استراتژی آنها با ماموریت ترسیم شده، قطعا سازمان بالغ مناسب‌ترین بستر و جایگاه برای رسیدن به هدف مشروع و معقول است. کار در سازمان بلوغ یافته البته مفرح ولی مشکل است، باید آن را شناخت و متناسب با ابعاد سازمان، چگونگی اداره و هدایت آن را تعیین و ترسیم کرد. در این صورت می توان انتظار داشت که ویژگیها و نقاط مثبت سازمان و ازجمله موارد زیر، زمینه ظهور پیدا کنند: ـ محیطی دلپذیر با فرهنگ متعالی برای کار ـ رفتار و برخورد سنجیده با تمام مسائل ـ دوری از هیجان و انجام امور درقالب روشها و سیستم‌های کارآمد ـ کوشش جمعی در شناخت کلید و راه حل مشکلات و مسائل رودررو ـ همکاری و همیاری کارکنان و مساعدت نسبت به یکدیگر در ایفای وظیفه ـ بستر مناسب در از هم‌آموزی و به هم‌آموزی ـ اعتلای جایگاه سازمان در جامعه و برخورد مناسب با مخاطبان و مشتریان ـ وجود انگیزه کاری و تلاش بالا همراه با امکان اتکا به عمده نیروها برای رسیدن به هدفهای سازمان. البته ایجاد سازمان بالغ و یا استمرار حرکت سازمان بلوغ یافته چندان ساده نیست و به تفکر دورنگر و نگاه با افق بلندمدت نیاز دارد. درواقع این‌گونه سازمانها طرح و پروژه نیستند و نمی توان از آنها انتظار داشت که کارهای نمایشی و زود بازده انجام دهند. این جمله نباید در این راستا تعبیر شود که لختی و کندی بر سازمانهای بالغ حاکم است، برعکس منظور آن است که شکل تصنعی در سرعت دادن به امور قابل تزریق به سازمان بالغ نیست. پایان سخن اینکه طرح این‌گونه سازمانها نباید با سازمانهای دانشگر و موارد مشابه خلط شود، بلکه باید پذیرفت که به وجود آمدن سازمان بالغ نیازمند زمینه، بستر و عوامل دیگر است که شاید نه در همه موسسات، ضروری و نه در همه جا میسر و ممکن باشد.\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 11:46 AM توسط همایون احمدی | چهار اندیشمند پیشرو منابع انسانی\nاغراق نیست اگر بگوییم دانش منابع انسانی مدیون چهار متفکر پرتلاش است: دیو اولریش، وين بروك بنك، نورم اسمالوود و جان يونگر. مجله‌ي فورچون جمله‌اي در مورد اين چهار نفر دارد: آنها كتاب‌هايي نوشته اند كه آينده‌ي منابع انساني را رقم زده است. اگر به دنبال ترسيم مسير درستي در مديريت منابع انساني كشور هستيم، نبايد چرخ را از نو اختراع كنيم؛ راه بهتر درك انديشه هايي است كه پيشگامان اين حرفه در اثر سال‌ها پژوهش و ايده‌پردازي به آن دست يافته‌اند.\n+ نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 11:43 AM توسط همایون احمدی | ارزيابي عملکرد\nبراي اطمينان از انتقال خدمات موثر و يا لجستيکي به منظور رفع نيازهاي کاربران خدمات، وجود يک سيستم ارزيابي عملکردِ داراي طراحي مناسب ضروري است. بدون اعطاي بازخورد به تمامي ابعاد مهم و نيز بدون وجود يک سيستمي که بر مبناي اطلاعات کاري، تضمين کننده عملکرد سازمان باشد گويي مديران در تاريکي به دنبال بهبود خدمات هستند، به خصوص در خدمات عمومي و بهداشتي که دامنه گسترده اي از ذينفعان، فعال هستند. اين مقاله به تشريح اصول هشت گانه ارزيابي عملکرد مي پردازد. اگر چه، بافت و چارچوب بهداشتي و اجتماعي توصيف شده، براي همه سازمانها حائز اهميت است. در حالي که بيشتر سازمانهاي مراقبت بهداشتي، انرژي قابل ملاحظه اي را در ارزيابي عملکرد صرف مي کنند، اما اثر بخشي معيارهاي به کار رفته درآنها، به طور بارزي در حال تغيير است. در طراحي و اجراي هر سيستم ارزيابي عملکرد، ضروري است که هشت اصل تعريف شده زير را به کار ببريم :\n١- از مجموعه شاخصهاي متوازن استفاده کنيد: لازمه انتقال خدمات بهداشتي مناسب و عالي، داشتن يک استاندارد عملکردي بر مبناي دامنه وسيعي از عوامل شامل مراقبت کلينيکي، رضايت بيماران، زمان انتظار اندک، کنترل هزينه و يادگيري از کارکردهاي مطلوب است. بنابراين لازم است عملکرد در قالب متوازني ارزيابي شود تا تمامي ابعاد مختلف را منعکس كند. نمونه سيستم ارزيابي عملکرد نامتوازن، سيستم رتبه بندي ستاره اي در بيمارستانهاي رواني است.\n٢-مطمئن شويد آن چيزهايي را که براي کاربران و ذينفعان خدمات اهميت دارد، مورد سنجش قرار مي دهيد: از نظر افراد حرفه اي تعيين اينکه خدمت بايد شبيه به چه چيزي باشد، دشوار است. هرچند آنها متخصص هستند، اما متخصص تجربه و آزمايش نيستند. لذا تحقيق درستي مي بايست تعيين کند که چه چيزهايي براي بيماران، کاربران خدمات و ساير ذينفعان سازماني با ارزش تلقي مي شود. کسب بازخورد مستقيم از بيماران، کاربران خدمات، مراقبان و ساير ذينفعان کليدي، امري حياتي براي ارزيابي خواستها و سليقه هاي آنها و نيز تهيه و تدوين برنامه هاي عملياتي براي تضمين رفع نيازهاي آنان است.\n٣- کارکنان را در تعريف شاخصها سهيم کنيد: شاخصهايي که از نظر کارکنان نامربوط، غيرواقعي، نامناسب يا ناعادلانه جلوه کنند، از سودآوري و بهروري ممانعت به عمل خواهند آورد. اگر کارکنان در تعيين شاخصها سهيم نباشند و احساس کنند که به آنها بي توجهي شده است، بر خلاف مقصود مديريت عالي، به شاخصها واکنش نشان خواهند داد و موجب تضعيف خدمات تمامي زمينه ها خواهند شد. براي مثال، کارکنان ممکن است به معيارهايي توجه کنند که براي ساير عوامل مهمتر هزينه تراشي مي کنند، و لذا ممکن است بکوشند تا سيستم را اصطلاحا «دور بزنند» يا بر موضوعهاي کوتاه مدت توجه کنند.\n٤- معيارهاي ادراکي و شاخصهاي عملکردي را مدنظر قرار دهيد: به هنگام ارزيابي، ايجاد موازنه ميان معيارهاي ادراکي که مستقيما از کاربران خدمات و ساير ذينفعان حاصل مي شود و آن شاخصهاي عملکردي که سازمان ثبت مي کند، با اهميت است. براي مثال، سنجش ميانگين زمان انتظار بيماران به هنگام جراحي مهم است زيرا اين شاخص نشان مي‌دهد که آيا زمان انتظاربيماران، بهبود يافته است يا خير. طراحي پرسشنامه اي مناسب براي بيماران يا يک گروه مربوطه به اين ذهنيت پاسخ خواهد داد. لذا، به هر دو نوع شاخصهاي ادراکي و عملکردي نياز مبرمي وجود دارد. البته، مزيت ديگر معيار هاي ادراکي آن است که مي توانند انتظارات متغير را معين و مشخص کنند.\n٥- ترکيبي از معيارهاي نتيجه اي و فرايندي را به کار ببريد: پيرامون اينکه آيا معيارهاي نتيجه اي مناسبترند يا معيارهاي فرايندي، بحث زيادي وجود دارد. سنجش نتايج ( مثلا اگر يک بيمار بهبود يابد ) به دليل آنکه ارزش زيادي را براي کاربران خدمات و بيماران دارد، با اهميت است. همين طور، معيارهاي فرايندي چون نحوه انتقال خدمت را ارزيابي مي‌کنند، با ارزش هستند. بنابراين، در هر موقعيتي مهم است که ترکيبي از معيارهاي ادراکي و معيارهاي فرايندي را استفاده کنيم. يک عيب معيارهاي نتيجه اي آن است که امکان دارد براي معالجه يک بيماري خاص، تنها چندين ماه يا سال در دسترس باشد در حالي که ممکن است تا آن زمان، پرسنل يا تيم معالج تغيير کرده باشند. همچنين، نمي توان آنها را براي يافتن تقريبي معايب به کار گرفت. اگر معيار هاي فرايندي به طور آشکاري مربوط به معيارهاي نتيجه اي يا رضايت کاربران يا بيماران نباشند، کاربرد معيارهاي فرايندي نيز خطرناک است. يک خدمت ممکن است بيانگر معيارهاي فرايندي باشد، اما ارتباط کمي را با نتايج آن براي بيماران يا رضايتمندي آنان داشته باشد.\n٦- هزينه هاي ارزيابي عملکرد را در نظر داشته باشيد: شمار معيارهاي عملکردي به کار رفته در مراقبتهاي بهداشتي، به نظر مي رسد که به شدت در حال افزايش باشد. اگرچه، معيارهاي عملکردي تنها زماني که منافع آنها بر هزينه هاي اکتساب آنها سنگيني کند، مفيد واقع مي شوند. ارزيابي عملکرد را مي توان ارزيابي نحوه مديريت مطلوب سازمان و بهايي که آنها به مشتريان و ساير ذينفعان منتقل مي کنند، تعريف كرد. از آنجا که سنجش عملکرد خود بخشي از نحوه اداره سازمان است، سنجش عملکرد بايد از لحاظ هزينه اثربخش بوده و ارزشي را منتقل کند. ٧- سيستم هاي انتقال بازخورد معيارها براي اصلاح استراتژي را داشته باشيد: بسياري از سازمانها، حجم زيادي از اطلاعات را گرداوري مي کنند اما هيچ سيستم موثري را براي انتقال اين بازخورد به اصلاح استراتژي ندارند. چرخه رادار (RADAR) (1) که در مدل تعالي استفاده مي شود، يک مورد از رويکرد سيستماتيک انتقال بازخورد براي اقدامات اصلاحي است. در مرحله نتايج، معيارها با مقايسه عملکرد فعلي با عملکرد قبلي و عملکرد مطلوب تجزيه و تحليل مي شوند. دو فاز بعدي، مراحل شناخت رويکردهاي لازم براي بهبود عملکرد و بسترسازي رويکردها در سراسر سازمان هستند. مرحله چهارم، مرحله ارزيابي و بازنگري رويکردهاي نوين و معيارهاي به کار رفته است (پيش از اينکه مجددا چرخه تکرار شود).٨- سيستم هاي ارزيابي عملکرد بايد مبتني بر بهبود مستمر باشند نه مبتني بر فرهنگ سرزنش و تخطئه: مهمترين اصل ارزيابي عملکرد، اطمينان از اين موضوع است که سيستم ارزيابي براي تضمين ارائه خدمات به بيماران و کاربران، بايد مبتني بر بهبود مستمر نه بر فرهنگ ملامت و سرزنش باشد. اگر عملکرد يک شاخص خاص پايين تر از ميزان متوسط باشد، لازم است که بر شناخت علل اشتباهات و نحوه برخورد با آن علل در آينده توجه شود. اگر مديريت بخواهد فرد يا بخشي را سرزنش کند، اغلب اين کار ناعادلانه و نقطه مقابل بهروري خواهد بود. + نوشته شده در Sun 7 Sep 2008ساعت 10:10 AM توسط همایون احمدی | مدیریت منابع انسانی مقدمه تعریف مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان فلسفه مدیریت منابع انسانی رویکردهای مدیریت منابع انسانی اهداف مدیریت منابع انسانی وظایف مدیریت منابع انسانی عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم سیستم اطلاعات منابع انسانی مباحث مرتبط با عنوانمدیریت منابع انسانی Human Resource Management مقدمه مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان1 ، مدیریت منابع انسانی2 مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد. تعریف مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران 2000، 4). مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ 1993، 33-34). مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز 1988، 4). مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا 1988، 4). مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود: تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان) برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی گزینش داوطلبان واجد شرایط توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان) ایجاد انگیزه و مزایا ارزیابی عملکرد برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی) توسعه نیروی انسانی و آموزش متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر 1381، 2). مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4). مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. هم‌چنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ 1993، 33). مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد فلسفه مدیریت منابع انسانی منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است. اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است. فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود. دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند. رویکردهای مدیریت منابع انسانی دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم. رویکرد سخت: به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند. رویکرد نرم: بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان می‌دهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می‌شود. در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می‌کند. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد. اهداف مدیریت منابع انسانی اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود: تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد. وظایف مدیریت منابع انسانی همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد: 1-سازماندهی طراحی سازمان طراحی شغل تجزیه و تحلیل شغل طبقه‌بندی مشاغل 2-جذب منابع انسانی برنامه‌ریزی کارمندیابی انتخاب استخدام 3-توسعه و منابع انسانی مدیریت عملکرد آموزش 4-مدیریت پاداش حقوق و دستمزد ارزشیابی مشاغل پاداش مزایا 5-روابط کارکنان روابط صنعتی مشارکت ارتباطات 6-بهداشت، ایمنی و رفاه بهداشت و ایمنی رفاه 7-امور اداری استخدام و کارکنان چارچوب قانونی و مقررات دولتی رویه‌ها و اقدامات استخدام سیستم اطلاعاتی منابع انسانی البته مدل‌های متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وجود دارد (جزنی 1378، 29-36) اما همه آنها تقریباً همین اجزاء را شامل می‌شوند. عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی عوامل بیرونی قوانین و مقررات بازار نیروی کار فرهنگ جامعه سهامداران رقابت مشتریان فناوری عوامل درونی اهداف اساسی یا رسالت سازمان خط‌مشی‌ها جو و فرهنگ سازمانی ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی که در سازمان‌های بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل می‌دهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از: تجزیه و تحلیل مشاغل طراحی شغل طبقه‌بندی مشاغل ارزشیابی مشاغل برنامه‌ریزی نیروی انسانی کارمندیابی انتخاب انتصاب اجتماعی کردن آموزش کارکنان ارزیابی عملکرد بهداشت و ایمنی بیمه و بازنشستگی رفاه انگیزش، مشارکت و روابط کارکنان حقوق و دستمزد پاداش جابجایی انضباط مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم هیچ یک از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم پیوسته ترسیم و تشریح نکرده‌اند. یکی از دلایل این واقعیت این است که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب یک سیستم امکان‌ناپذیر است. همانند تقسیم‌بندی رویکردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی، فعالیت‌های آن را هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگیزش کارکنان یک فعالیت کاملاً نرم است در حالی که فعالیت حقوق و دستمزد یک فعالیت کاملاً سخت است. البته این دسته‌بندی فرضی است چرا که میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیک از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی، می‌توان سیستمی برای آن طراحی کرد که شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد. سیستم اطلاعات منابع انسانی تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد. در بیون(1997) تعاریف زیر آمده است: یک سیستم رایانه‌ای فقط برای جمع‌آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده‌های مورد نیاز یک سازمان از کارکنانش. علاوه بر استفاده فوق برای کمک به برنامه‌ریزی، امور اداری، تصمیم‌گیری و کنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود. یک سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویکردی یکپارچه برای جمع‌آوری، ذخیره، تحلیل و کنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یک سازمان تعریف شود. شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌کنند که اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد کنترل و تصمیم‌گیری فراهم کند. به گفته آنها طبق یک پیمایشی که اخیراً انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده، برای نگهداری اطلاعات کارکنان، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است. اسکارپلو و لدوینکا (1988، 714) سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد. تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق، اشاره به این مطلب دارد که می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یکی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی کرد. + نوشته شده در Thu 4 Sep 2008ساعت 5:41 PM توسط همایون احمدی | با اهدا سلام و درود فراوان به شما خواننده محترم !از اینکه شما خواننده محترم از این وبلاگ دیدن می فرمایید سپاسگذارم . امیدوارم مورد توجه قرار گرفته و رضایت شما را جلب نمایید. نظرات و پیشنهادات شما در انتخاب مسیر آینده قطعا موثر است ، با راهنماییا و نظرات خود اینجانب را راهنمایی فرمایید .این وبلاگ هر چند مدت یکبار بروز رسانی می شود . همچنین مقالات متعددی به رشته تحریر در آمده که به مرور در این وبلاگ آورده می شود . منتظر دیدار مجدد شما از این وبلاگ هستم . خداوندگار هستی یار و یاورتان باد انشاالله سپاسگذارمهمایون احمدیhomayon.ahmadi@hotmail.com