- New Standards. Roskilde Universitet Bachelorprojekt virksomhedsstudier Anne Katrine Holst Jensen Vejleder: Margit Neisig - PDF\n- New Standards. Roskilde Universitet Bachelorprojekt virksomhedsstudier Anne Katrine Holst Jensen Vejleder: Margit Neisig\nDownload "- New Standards. Roskilde Universitet 2013. Bachelorprojekt virksomhedsstudier Anne Katrine Holst Jensen - 44230. Vejleder: Margit Neisig"\n1 Roskilde Universitet New Standards Bachelorprojekt virksomhedsstudier Anne Katrine Holst Jensen Vejleder: Margit Neisig Antal anslag: Antal sider: 54,6\n2 Abstract This project studies Danske Bank s strategy New Standards in relation to legitimacy and image. New Standards was implemented as a strategy to turn the corporation s legitimacy around, since it has been under pressure since the financial crises start. New Standards have been exposed to heavy critic in the media, which is the starting point for this study. The project studies this field of research with critical realism, and studies New Standards in relation to theorists Mary Jo Hatch, Majken Schultz and Lars Sandstrøm which is held together with the empirical fundament; Danske Bank New Standards and Danske Bank annual report This project concludes that Danske Bank has not succeeded in turning the corporation s legitimacy around, but their credibility is rising with the shareholders and business customers, which is the segment that contributes to Danske Bank in achieving their financial goals. Danske Bank s vision is to be the most trusted financial partner, and their mission to become that is founded in Danske Bank s strategy and their financial goals. In this sense this project discusses if Danske Bank has been prioritizing their stakeholders, in relation to achieving their goals. 1\n3 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Præsentation af New Standards Problemfelt Problemformulering Problemstillinger Uddybning af problemformulering Begrebsafklaring - Legitimitet Metodiske overvejelser Videnskabsteori Kritisk realisme Kritisk realisme Videnskabsteori og metode Valg af teori Corporate Branding Kritik af Mary Jo Hatch & Majken Schultz Relationsstrategi Kritik af Sandstrøm Valg af empiri Danske Banks regnskab Danske Banks kundeprogram Danske Banks Facebook Afgrænsning\n4 3.0 Teori Corporate Branding Produktbranding vs. Corporate branding Brandets værdi Netværksbranding Relationsstrategi Sociale medier Empiri Danske Bank en introduktion Danske Banks kundeprogram Danske Bank årsregnskab Danske Bank 1. kvartal Analyse Danske Banks Corporate Brand Danske Banks Facebookprofil Økonomisk vækst & Brandets værdi Konklusion Perspektivering Litteratur\n5 1.0 Indledning Projektet tager udgangspunkt Danske Banks nye lancerede strategi New Standards, og den kritik Danske Bank har modtaget i forbindelse med strategien. Danske Bank har gennem lang tid været hårdt kritiseret i medierne samt af private personer bl.a. på Facebook. Jeg vil i det følgende redegøre for mit problemfelt og i den forbindelse indkredse en problemformulering, jeg i denne projektrapport vil undersøge. Projektets formål er at afdække og analysere, hvorfor Danske Bank er ramt af hård kritik, samt hvilken påvirkning New Standard har haft på bankens legitimitet. 1.1 Præsentation af New Standards New Standards blev introduceret i efteråret 2012, og har til formål at forbedre kvaliteten af Danske Banks produkter, samt Danske Banks brand eksternt. Som det nye slogan antyder, er den nye strategi baseret på en anerkendelse af en række samfundstendenser herunder lav vækst, finanskrise og en øget kompleksitet (Danske Bank, a). Danske Bank søger i den forbindelse at finde sit indpas i et komplekst samfund, hvor kunderne kræver mere af en bank end de tidligere har gjort. Det betyder, at koncernen ønsker at forbedre og optimere sig selv, for at gøre det mere fordelagtigt at være kunde i Danske Bank. Strategien sætter fokus på fire områder; 1) rådgivning og finansielle løsninger, 2) interaktion med kunderne, 3) gennemsigtighed og finansiel styrke og 4) ansvarlighed (Danske Bank, b). Rådgivning og finansielle løsninger betyder en række lukninger af filialer rundt om i landet, og Danske Bank vil i stedet oprette en række ca. 80 store rådgivningscentrer, hvor kunderne kan få rådgivning, til at træffe de bedste finansielle beslutninger. Interaktion med kunderne betyder et fortsat fokus på fleksible digitale løsninger (mobilbank, netbank), der er nemme og enkle at bruge, samt at tilbyde flere produkter og services der hvor kunderne er (Danske Bank, b). Gennemsigtighed og finansiel styrke betyder en større gennemsigtighed for kunder og investorer ift., hvordan banken skaber værdi herunder klarhed om prisstrukturer og renter. Ydermere omhandler dette fokuspunkt bankens finansielle styrke, samt at sikre at Danske 4\n6 Bank er rentabel. Banken har i dag større omkostninger end indtægter ved mange privatkunder, og det ønsker de at lave om, således at kunderne får den service de reelt har behov for. Det betyder, at de kunder, der lægger en stor del af deres finansielle anliggender i Danske Bank belønnes med flere services i forbindelse med rådgivning, hvor de kunder med mindre engagement i banken tilbydes en service, der ifølge Danske Bank matcher deres behov. (Danske Bank, b). Ansvarlighed retter sig mod bankens samfundsøkonomiske ansvar, og sætter i den forbindelse fokus på investering, kreditgivning, miljø og klima, samt at styrke den enkeltes evne (kunder/private) til at forstå og håndtere sin daglige økonomi (ibid.). I forbindelse med den enkeltes evne til at håndtere sin egen økonomi sætter Danske Bank ind på at lære ældre, hvordan de betjener deres netbank. Danske Bank har ydermere udviklet en række onlineværktøjer og aktiviteter til at lære unge mennesker om økonomi. (ibid.) 1.2 Problemfelt Samfundet anno 2013 er kendetegnet ved hurtig forandring og høj kompleksitet, og det er nødvendigt for en virksomhed at tilpasse sig sin omverden, hvis den ønsker at være konkurrencedygtig. Forbrugeren er mere kvalitetsbevidst og kritisk i forhold til, hvilke produkter de vælger. Det er således ikke kun kvalitet og pris, der er afgørende for, fra hvilken producent en forbruger vælger sig produkt, her spiller også følelsesmæssige og politiske motiver ind (Dansk Erhverv 2010). Det betyder, at virksomhederne konstant skal leve op til forbrugernes ønsker og forventninger, som led i at skabe attraktive produkter til attraktive priser gerne miljørigtige og produceret af en samfundsansvarlig virksomhed. Organisationer er i den forbindelse i høj grad fokuseret på forandring end de tidligere har været (Jacobsen 2005: 19). Virksomheder implementerer jævnligt nye strategier, som led i at optimere, forbedre og brande virksomheden. En strategi består typisk af en ekstern og en intern del som tilsammen skal nå visionen strategien er baseret på. Mit fokus i dette projekt er vægtet på den eksterne del af strategien, herunder, hvordan den bliver modtaget af virksomhedens interessenter. Danske Banks nye strategi har været under massiv kritik fra medierne med overskrifter som; Danske Banks tåbelige selvmål, Her er årets værste reklame og Danske Bank- 5\n7 kampagne halter efter virkeligheden i diverse aviser. På baggrund af den massive kritik sætter jeg spørgsmålstegn ved, hvordan New Standards skal være med til at gøre det fordelagtigt at være kunde i Danske Bank, samt for hvilke kunder kvaliteten af Danske Banks produkter forbedres? Ud over kritik i medierne har Danske Bank på det sociale medie Facebook modtaget ligeså megen kritik fra private personer herunder kunder i banken. Har danskerne ikke forstået budskabet i strategien, eller har Danske Bank skudt ved siden af med denne strategi? Danmarks Radio skrev den 10. januar 2013, at Danske Bank har tabt 92 milliarder kroner siden finanskrisen, og Eivind Kolding (Adm. Direktør i Danske Bank) understreger, at Danske Bank ikke er den eneste i sektoren, der har lidt et så stort tab. På trods af det store tab, er Danske Bank siden finanskrisen ikke kommet ud med underskud (Danmarks Radio, a). En del af formålet med New Standards er således at vende skuden, og inden slutningen af 2015 ligge i top 3 tre blandt de største nordiske banker målt på egenkapitalforrentning (Danske Bank, a). For at nå dette mål har Danske Bank koncernen lagt vægt på procesoptimering, som betyder en række lukninger af filialer, og dermed en markant reduktion af medarbejdere staben. Danske Bank planlægger med New Standards en reduktion på ca medarbejdere (ibid.). Ydermere sætter koncernen fokus på en ændret kundeadfærd, som har mål i en øget kundetilfredshed, samt forbedring af kunderelaterede produkter både for private og erhvervs kunder. I den forbindelse har Danske Bank bl.a. implementeret et kundeprogram, der deler deres kunder op i seks kundetyper, og således honorere de kunder, der samler deres finanser hos banken, men som samtidig betyder, at det kommer til at koste kunderne gebyrer at have en konto i Danske Bank (Danske Bank, c). Koncernen har på dette tiltag oplevet stor kundeflugt, og de har mistet lige godt 4000 kunder fra lanceringen til februar måned (Politiken, a). Hvorfor modtager Danske Bank så megen kritik af deres ny lancerede strategi? Har Danske Bank ikke formået at kommunikere deres strategi ud på en måde, så kunderne forstår, at f.eks. kundeprogrammet er tiltænkt som en forbedring af kvaliteten? Min hypotese forbundet med kritikken af Danske Bank er, at koncernen er plaget af et dårligt image og har været det siden finanskrisen. Jeg ønsker i den forbindelse at undersøge, hvordan New Standards er et forsøg på at forbedre koncernens brand. 6\n8 1.3 Problemformulering Hvordan har Danske Banks nye strategi New Standards været med til at forbedre/forværre bankens legitimitet, der siden finanskrisen har været under pres? Problemstillinger Jeg har nedenfor opstillet en række problemstillinger, der skal hjælpe mig med at besvare min problemformulering. Hvad indbefatter Danske Banks strategi New Standards? Hvad går kritikken af Danske Bank på? Hvad betyder strategien for Danske Bank økonomisk? Hvilken betydning har kundeflugten for Danske Bank økonomisk? For deres legitimitet? 1.4 Uddybning af problemformulering På baggrund af min videnskabsteoretiske retning kritisk realisme, der anbefaler opstilling af hypoteser (jf. kap. 2.0), har jeg antaget i min problemformulering, at Danske Banks legitimitet siden finanskrisen har været under pres. Denne hypotese er baseret på to specialer fra RUC udgivet af Kommunikationsforum, der ligeledes beskæftiger sig med bankens legitimitet, samt en baggrundssøgning af Danske Bank, der bød på en række kritiske artikler om Danske Bank siden finanskrisen. Som jeg tidligere har beskrevet i mit problemfelt har Danske Bank været hårdt kritiseret for deres nye strategi, og jeg finder det i den forbindelse relevant at undersøge, hvorfor koncernen er under så hård kritik fra medierne, eksperter og private, samt at jeg ønsker at undersøge en eventuel sammenhæng mellem denne kritik og bankens legitimitet og image i kølvandet på finanskrisen. Da begrebet legitimitet er omdrejningspunktet for projektet, har jeg valgt at definere begrebet nedenfor. Definitionen er forholdsvis forenklet, men den viser, hvad jeg mener, når jeg gennemgående i dette projekt benytter mig af begrebet legitimitet. Ydermere danner begrebet 7\n9 grundlag for yderligere valg af teori, hvorfor jeg finder det centralt at præsentere en begrebsafklaring tidligt i projektet. 1.5 Begrebsafklaring - Legitimitet Begrebet legitimitet er af Civilsamfundets opslagsværk defineret som [en] konkret handlen [der] ikke er i strid med gældende normer (Lund et.al 2011). En handling kan karakteriseres som legitim, når den er i overensstemmelse med almen gældende juridisk ret, og er alment accepteret i samfundet, samt i tråd med tidens moral. Det betyder, at en handling ligeså kan karakteriseres som værende illegitim, på baggrund af tidens moral, selvom den juridisk set anses som legal (ibid.). Organisationer (gælder særligt foreninger og fonde) kan gennem selve organisationsformen øge deres legitimitet eks. ved at dokumentere, at de yder en almennyttig indsats (Lund et.al 2011) i samfundet. Ligeledes svækker det en organisations legitimitet ved pludselig medlemsflugt og/eller ved manglende anerkendelse og accept fra det omgivende samfund (ibid.). 8\n10 2.0 Metodiske overvejelser 2.1 Videnskabsteori Kritisk realisme Jeg har som videnskabsteoretisk retning valgt kritisk realisme, da denne beskæftiger sig med struktur/aktør begrebet, og jeg finder det relevant i forhold til mit emne, som diskuterer Danske Banks nye strategi, dens modtagelse, samt baggrunden for den. Jeg vil i det følgende kort redegøre for kritisk realisme samt diskutere, hvorfor denne videnskabsteoretiske retning er relevant for mit projekt herunder, hvilke styrker og svagheder den har i forbindelse med mit projekt Kritisk realisme Videnskabsteori og metode Kritisk realisme ser verden som et åbent system med en foranderlig forståelsesramme, som betyder, at den bryder den logiske positivisme på grundlaget; at videnskab skal kunne formuleres i sætninger, der kan afgøres som absolut sande (Fuglsang et.al 2007: 17). Kritisk realisme er inspireret af Roy Bhaskar, der mente at, bag den erkendte virkelighed eksisterer transcendente fænomener og strukturer, forskeren ikke umiddelbart har adgang til via observation (Jespersen 2007: 146). Det medfører, at videnskaben konstant må ændre sin forståelse af virkeligheden, uden nogensinde at kunne opnå en endelig forståelse af den. Kritisk realisme opdeler sig i to dimensioner; den transitive og den intransitive. Den transitive dimension består af teorier, modeller, begreber etc., og udgør vores viden om verden, og er dermed den allerede frembragte viden, som ifølge Bhaskar er essentiel for at kunne tilegne sig ny viden. (Buch-Hansen et.al 2005: 22). Den transitive dimension af dette projekt består af teorien; corporate branding og relationsstrategi samt det empiriske materiale; Danske Banks strategi New Standards, Danske Banks årsrapport 2012, Danske Banks kvartalsregnskab 2013, samt yderligere empirisk materiale herunder; diverse rapporter og artikler vedrørende Danske Banks legitimitet og image siden finanskrise. Den transitive dimension Den transitive dimension udgør et socialt produkt da videnskabelse er en menneskelig aktivitet, der foregår i sociale sammenhænge. Viden er dermed aldrig definitiv, da viden altid kan udbygges og/eller erstattes med ny viden (Buch-Hansen et.al 2005: 35). Teorien og 9\n11 empirien, der indgår i dette projekt, medbringer dermed også en række fejlkilder, idet særligt teorien selvom den er af nyere dato, ikke nødvendigvis er direkte kompatibel med projektets problemstilling. I forbindelse med det empiriske fundament er min kildekritik ligesom på teorien baseret på ovenstående karakteristika for den allerede frembragte viden. I afsnit 2.3 har jeg redegjort for de fejlkilder, der kan forekomme, når man bearbejder allerede frembragt viden qua dens karakter som værende social frembragt. Jeg søger i dette projekt ikke at erstatte allerede frembragt viden, men derimod udbygge den med mere viden på emnet baseret på Danske Banks nyligt implementerede strategi, hvorfor jeg i dette projekt trækker meget på den transitive dimension. Den intransitive dimension Den intransitive dimension i kritisk realisme består af de objekter, videnskaben forsøger at tilegne sig viden omkring (Buch-Hansen et.al 2005: 22). De intransitive objekter er uafhængige af menneskets viden omkring dem, og ændres ikke i forbindelse med, at videnskaben opnår/ændre forståelse af dem. Den intransitive dimension indeholder ud over disse objekter underliggende strukturer, videnskaben har til mål at afdække. Denne dimension er desuden åben, hvilket betyder, at videnskaben ikke kan forudsige begivenheder og mekanismer, men blot må forsøge at forklare nuværende mekanismer (ibid. 35). Projektets intransitive dimension består dermed af projektet problemformulering (jf. kap. 1.3). Jeg kan ikke forudsige, hvordan Danske Banks legitimitet fortsat vil udvikle sig med den nye strategi, men blot sige noget om, hvordan strategien har påvirket bankens legitimitet, baseret på bankens image siden finanskrisen. Hvorfor Danske Banks legitimitet og image har lidt de seneste år har årsag i en række mekanismer og underliggende strukturer, som jeg via den transitive dimension kan forsøge at svare på. Udover de to ovenstående dimensioner opdeler videnskabsteorien sig yderligere i tre domæner, der tilsammen udgør kritisk realismes ontologi; det empiriske, det faktiske og det virkelige domæne (ibid. 24). Det empiriske domæne består af erfaringer og observationer (den eksterne respons på New Standards), det faktiske domæne består af begivenheder og fænomener (corporate branding og relationsstrategi) og det virkelige domæne retter sig mod strukturer, mekanismer og kausale sammenhænge (hvorfor Danske Banks legitimitet er og har været under pres siden finanskrisen). Det er i det virkelige domæne, den nye viden ligger, og 10\n12 det er dermed i dette domæne, der genereres fænomener og begivenheder til det empiriske og faktiske domæne (Buch-Hansen et.al 2005: 24ff). Hvad jeg i dette projekt finder i det virkelige domæne skal være med til at genere nye erfaringer, observationer, begivenheder og fænomener til det empiriske og faktiske domæne ved at udbygge den allerede frembragte viden. Det empiriske og det faktiske domæner tilhører den transitive dimension, hvor det virkelige domæne tilhører det intransitive. Ontologi og epistemologi Kritisk realismes ontologi er defineret som åben, stratificeret og helhedsorienteret, som betyder, at ontologien er bestemmende for epistemologien, idet ontologien er bestemmende for, hvilken viden, der kan tilegnes. (Jespersen 2007: 152f). Det åbne system er baseret på en forståelse af, at verden eksisterer uafhængigt af forskeren, samt at verden er foranderlig og kontekstuel (Buch-Hansen et.al 2005: 34). Ontologien begrænser således, hvad der kan studeres, da ontologiens åbne system betyder, at det kun er muligt at forklare eksisterende begivenheder og fænomener (ibid. 31). Kritisk realismes epistemologi har en relativistisk retning, da den accepterer, at viden er socialt frembragt og derfor er foranderlig (ibid.). Den transitive dimension, der består af kritisk realismes domæne et og to er i den forbindelse særligt centralt, da denne viden er afgørende for, hvad der kan søges viden om i det tredje domæne (ibid. 35). Der følger en usikkerhed med det åbne system, idet der er en mængde begrænset viden, der kan opnås, og derfor omtaler kritisk realisme ikke et sandhedsbegreb eller et verifikationsbegreb. Kritisk realisme søger i stedet kausale sammenhænge og forklaringer, som også er dette projekts formål, da jeg ikke forventer at kunne bidrage med den endegyldige sandhed til, hvorfor Danske Banks legitimitet siden finanskrisen har været under pres, samt hvordan den nye strategi skal hjælpe Danske Banks legitimitet. De kausale sammenhænge er baseret på den transitive dimensions herunder de to første niveauers begivenheder, fænomener og begreber, og findes på det tredje transcendente niveau, som ikke direkte kan observeres, hvorfor en sandhed aldrig vil kunne erkendes i kritisk realisme. (Jespersen 2007: 160f). Dette projekt undersøger dermed en række underliggende transcendente mekanismer, der skal være med til at forsøge at besvare problemformulering. Videnskaben er som tidligere nævnt foranderlig og kontekstuel, hvorfor mit udgangspunkt til 11\n13 denne problemstilling blot er et af mange, og dermed blot er et led i at generere ny viden til den transitive dimension. Retroduktion For mit projekt betyder mit videnskabsteoretiske valg, at jeg har valgt at benytte mig af det reduktive perspektiv som metodisk perspektiv, der knytter sig til kritisk realisme og kombinerer teori og empiri (Jespersen 2007: 156). Retroduktion inddrager hovedelementer; observationer etc. fra den induktive metode og kombinerer dem med en deduktiv hypoteseformulering baseret på genstandsfeltets ontologiske karakter (ibid.). Jeg har i dette projekt valgt at opstille en problemformulering, der er baseret på en hypotese om, hvad der forefindes på kritisk realismens transcendente niveau. Hypotesen om, at Danske Bank siden finanskrisen har lidt under en legitimitetskrise, skal være med til at gøre det muligt at komme med en række kausale sammenhænge forbundet med denne hypotese herunder; hvilken indflydelse New Standards har på Danske Banks legitimitet. Jeg er opmærksom på, at det ikke er muligt for dette projekt at generalisere, og denne rapport blot udgør et perspektiv på de kausale sammenhænge, der foreligger i forbindelse med projektets genstandsfelt, og kan være med til at lukke op for forståelsen af disse. 2.2 Valg af teori Dette afsnit vil kort redegøre for den valgte teori benyttet i dette projekt. Afsnittet beskriver kort den teori, der skal være med til at besvare min problemformulering, samt at jeg har inddraget en kort kritik af den benyttede teori. Selve teorien er uddybet i teori afsnittet (jf. kap. 3) Corporate Branding Mit teoretiske afsnit om corporate branding centrerer sig om Mary Jo Hatch og Majken Schultz bog Brug dit brand fra Bogen tager udgangspunkt i, hvordan en virksomhed opnår en succesfuld corporate branding, samt hvilke mekanismer, der har indflydelse herpå. Ligeså beskriver bogen, hvordan en virksomheds corporate brand kan slå fejl, samt hvilke mekanismer, der er udslagsgivende for et sådan resultat. 12\n14 Mary Jo Hatch og Majken Schultz inddrager yderligere forskellige perspektiver på begrebet corporate branding herunder; det symbolskfortolkende, der beskriver virksomhedens evne til at differentiere sig fra sine konkurrenter og skabe samhørighed med kunderne og et økonomisk perspektiv, der beskriver, værdiansættelsen for virksomheden i forbindelse med at skabe sig et corporate brand Kritik af Mary Jo Hatch & Majken Schultz Brug dit brand benytter sig primært af den symbolskfortolkende tilgang, hvorfor der er en risiko for, at min teoretiske tilgang til corporate branding bliver forenklet, idet jeg ikke indfanger alle aspekter af begrebet. Jeg finder dog alligevel denne tilgang relevant, idet, som jeg vil beskrive i mit teoretiske afsnit, at Mary Jo Hatch & Majken Schultz inddrager interessenternes magt som havende stor betydning for en virksomheds branding. Dette perspektiv finder jeg interessant i forbindelse med Danske Banks kampagne, hvorfor jeg har valgt at benytte dette perspektiv. Idet jeg bruger det symbolskfortolkende perspektiv til at begrebsliggøre corporate branding, og tilmed vil inddrage denne forståelse i min analyse af Danske Banks brand, ser jeg mig nødsaget til også at inddrage et andet perspektiv. Som nævnt ovenfor er der en risiko for, at jeg ikke indfanger alle centrale aspekter af corporate branding ved at bruge Mary Jo Hatch & Majken Schultz. Eksempelvis inddrager Hatch & Schultz kun kort begrebet brand equity, og jeg har i den forbindelse valgt at supplere med Millward Brown og WPPs BrandZ model BrandDynamics TM, der beskriver brand equity og uddyber modellen Ydermere kan corporate branding ikke nødvendigvis forklare alle de underliggende strukturer og mekanismer, jeg ønsker at forsøge at forklare, hvorfor jeg har valgt også at inddrage en anden teori relationsstrategi, da disse i min optik kan komplimentære hinanden Relationsstrategi Lars Sandstrøm beskriver i bogen Relationsstrategi Ledelse og udvikling af eksterne netværk og relationer fra 2012, hvordan nye teknologier herunder sociale medier, nye forretningsmodeller og kommunikationsformer er med til at forandre måden en virksomhed skaber og udvikler relationer til sine interessenter på. Denne teoretiske tilgang vil jeg særligt 13\n15 benytte i forbindelse med at diskutere modtagelsen af New Standards herunder; hvordan, interessenterne har modtaget den, samt hvad Danske Bank bruger deres Facebook profil til. Det teoretiske perspektiv er komplementært med corporate branding i dette projekt, idet jeg vil benytte relationsstrategi til at forsøge at forklare de kausale sammenhænge, corporate branding ikke umiddelbart kan svare på og vice versa. Hvor corporate brandings udgangspunkt er, hvordan en virksomhed formår at brande sig selv, sætter Sandstrøm fokus på vigtigheden af, at virksomheden skaber relationer til sine interessenter, samt hvordan relationer er et strategisk værktøj for virksomheden til at opnå sin vision. På baggrund heraf finder jeg Sandstrøm relevant i forbindelse med at diskutere Danske Banks forhold/ relation til sine interessenter Kritik af Sandstrøm Som Sandstrøm selv pointerer det i starten af sin bog, har tonsvis af management-guruer, erhvervsfolk, forfattere og journalister de sidste år forsøgt at sætte et begreb på den tidsalder, vi i dag lever i. Sandstrøm mener selv, at han med relationsstrategien beskriver organisationers måde at operere på i vores tidsalder. Hertil anser jeg blot denne teori som værende et perspektiv til at forklare, hvordan en organisation strategisk opnår et legitimt image, hvor interessenterne finder organisationen troværdig. Relationsstrategi kan ikke alene forklare de kausale sammenhænge, jeg i dette projekt søger, men jeg finder Sandstrøms indgangsvinkel til tidens nye teknologi og kommunikationsformer og muligheder relevant i forbindelse med min problemstilling. Ydermere benytter jeg ikke Sandstrøm som enestående teoretiker, men i stedet inddrager jeg flere forskellige perspektiver, der på hver sin måde kan biddrage til en forståelse af mit genstandsfelt. Gældende for alt den benyttede teori i dette projekt er vigtigheden i at holde sig for øje, at der blot er tale om teori, som ikke nødvendigvis kan overføres direkte til en praktisk case. Omdrejningspunktet for dette projekt er Danske Bank, og teorien forsøger at beskrive en række mekanismer og strukturer, som jeg kan inddrage i forbindelse med min forståelse af Danske Bank. 14\n16 2.3 Valg af empiri Jeg har valgt at centrere mit empiriske data omkring Danske Banks strategi, da det er omdrejningspunktet for projektet. Jeg vil i den forbindelse inddrage Danske Banks årsregnskab for 2012, hvori de præsentere strategiens finansielle mål, herunder bevæggrunden for den og yderligere konkretiserer, hvad der økonomisk set skal forbedres fremadrettet. I forbindelse hermed er koncernens kvartalsregnskab for kort tid siden publiceret, og jeg vil inddrage denne for at diskutere hvorvidt, der er sket nogen forbedring. Sekundær empiri Den benyttede empiri til dette projekt er baseret på sekundær empiri, da omdrejningspunktet for projektet er responsen på Danske Banks nye strategi, samt populariteten banken har haft siden finanskrisen. Empirien er dermed baseret på artikler og rapporter omhandlende dette emne. Den sekundærer empiri har en række fejlkilder herunder forfatterens agenda som er ukendt, og dermed kan have haft indflydelse på, hvad der er fremført samt hvordan. Jeg finder det dog muligt at benytte mig af denne type empiri, da jeg tager forbehold for den sekundære empiris karakter og benytter mig af flere forskellige kilder og holder dem op mod hinanden Danske Banks regnskab Danske Bank præsenterede i februar 2013 deres regnskab fra 2012, hvor de yderligere også præsenterede New Standards strategien i lyset af årsregnskabet. Jeg vil bruge årsrapporten til at undersøge, hvorvidt regnskabet afspejler bankens legitimitet og troværdighed hos deres interessenter. Jeg vil ydermere benytte årsrapporten som afsæt til at diskutere, hvilken indflydelse corporate branding og relationsstrategi har på en koncern som Danske Bank Jeg ønsker ikke at dykke ned i samtlige tal og udregninger præsenteret i regnskabet, men vil hovedsagligt koncentrere mig om nøgletallene, samt hvad der står i diverse beretninger herunder; hvad der står om strategien og de økonomiske mål. Til min diskussion om, hvorvidt New Standards skal kunne hjælpe Danske Banks legitimitet, vil jeg inddrage Danske Banks kvartalsregnskab for første kvartal Af kvartalsregnskabet vil jeg undersøge, om der har været nogen økonomisk fremgang i forhold til årsrapporten 2012 set i lyset af Danske Banks mål for Der er ganske vist kun gået 15\n17 kort tid, men eftersom den nye strategi, herunder særligt lancering af bankens nye kundeprogram, har betydet en stor kundeflugt, finder jeg det centralt at undersøge, hvorvidt det er synligt af kvartalsregnskabet Danske Banks kundeprogram Jeg har indledningsvis i dette projekt valgt at redegøre for New Standards, idet det er omdrejningspunktet for denne projektrapport, og læseren derved indledningsvis er bevidst om indholdet i strategien. Afsnittet, der redegør for Danske Banks strategi er således en smule overfladisk, hvorfor jeg i mit empiriafsnit vil inddrage en redegørelse for det kundeprogram Danske Bank i forbindelse med New Standards har implementeret. Kundeprogrammet inddeler deres kunder i segmenter, og er beregnet til at yde den bedst mulige service tilpasset kundens behov (Danske Bank, d). Jeg inddrager i analysen empirien og teorien i relation til hinanden, og i forbindelse med kritisk realisme biddrager et afsnit om kundeprogrammet til en forståelse af de mekanismer, der påvirker Danske Banks image og legitimitet Danske Banks Facebook Da projektet centrerer sig om bankens legitimitet, centrerer det sig i høj grad om bankens omdømme og image. På baggrund heraf har jeg valgt at inddrage Danske Banks Facebook side, hvor det er muligt at følge med i kundernes kommentarer og holdninger til New Standards og Danske Bank generelt. Derudover publicerer Danske Banks selv de nyheder her, de finder relevante for kunderne, og det er herigennem muligt at følge med i responsen herpå. Jeg vil i analysen benytte mig af Danske Banks Facebook side, men har valgt ikke at inddrage et afsnit om siden i mit empiriafsnit, da jeg vil tage udgangspunkt i brugen af den baseret på Lars Sandstrøms teori, og afsnittet i den forbindelse vil have analytisk karakter. 2.4 Afgrænsning Da jeg skriver dette projekt alene, har jeg været nødt til at afgrænse mig fra en række elementer, der kunne have været interessante og relevante for min problemstilling, men grundet begrænset plads og tid, har jeg valgt enkelte elementer ud, som jeg i dette projekt vil fokusere på. 16\n18 Jeg har valgt at afgrænse mig fra diskussionen om, hvorvidt Danske Banks nye strategi vil gøre det mere fordelagtigt at være kunde i Danske Bank. Qua min videnskabsteoretiske retning er mit genstandsfelt uafhængig af mig, og jeg indgår dermed ikke mit forskningsfelt, og føler mig dermed ikke nødsaget til at tage stilling til, for hvem New Standards skal gøre det fordelagtigt at være kunde i Danske Bank. Jeg baserer i stedet min undersøgelse på den kritik, der foreligger i forbindelse med strategien, samt forholder mig til Danske Banks vision om at forbedre deres produkter og services. Mit projekt er fokuseret på den eksterne del af strategien, og tager ikke fat i, hvilke organisatoriske interne forandringer New Standards indebærer. Selvom jeg finder denne dimension relevant for mit genstandsfelt, har jeg valgt at afgrænse mig herfra, som betyder, at mit projekt kun kan være med til at frembringe en del af de kausale sammenhænge, der relaterer sig til Danske Banks eksterne del af strategien. Dette projekt har dog til formål at forsøge at frembringe en række kausale sammenhænge forbundet med min problemstilling, og det mener jeg stadig er muligt på trods af denne afgrænsning. 17\n19 3.0 Teori Jeg vil i det følgende kapitel redegøre for den benyttede teori, som jeg senere i projektet vil trække på i analysen. 3.2 Corporate Branding Corporate branding er en markedsføringsstrategi, der for alvor slog igennem i 1990 erne. Corporate branding baserer sig på en tankegang om, at en virksomhed brander hele virksomheden, og brandet er både indlejret i virksomhedens traditioner, værdier og overbevisninger, samtidig med at brandet udtrykker disse (Hatch et al: 2009: 30f). For at et corporate brand skal fungere, skal der være sammenhæng mellem den øverste ledelses strategiske vision, virksomhedens kultur internt, samt de eksterne interessenters forventninger og forestillinger om virksomheden (ibid. 32). Sammenhængen mellem disse tre, skal ifølge Hatch & Schultz styres gennem hele virksomhedens levetid, og ikke kun imens virksomheden lancerer et nyt corporate brand, for at opnå tillid hos sine interessenter (ibid. 34). VKI-modellen Sammenhængen mellem vision, organisationskultur og virksomhedens image hos interessenterne kaldes VKI-modellen; vision, kultur, image (ibid. 32). Sammenhørigheden mellem disse tre skal være så stærk som muligt, idet det styrker virksomhedens brand. En manglende sammenhæng mellem vision, kultur og image skaber ifølge Hatch & Schultz et usammenhængende brand, hvorfor der skal være overensstemmelse mellem disse tre faktorer (Hatch et al 2009: 33). Nedenfor ses VKI-modellen i to figurer. Figur 1 viser samhørigheden mellem vision, kultur og image, som skaber et stærkere brand. Ligeledes illustreres det i figur 2, hvordan en manglende corporate branding sammenhæng skaber en kløft mellem vision, kultur og image, som svækker virksomhedens corporate brand. 18\n20 Figur1: Kilde: Kommunikationsforum Figur 2: Kilde: Kommunikationsforum Kommunikationsforum, a: Schutz, Majken: Led dit brand bedre, fig. 1, 2008,\n21 Årsagen til vigtigheden af samhørigheden i VKI-modellen ligger ifølge Hatch & Schultz i, at et corporate brand kun kan lykkes, hvis VKI udvikles med en integreret tilgang (Hatch et al 2009: 104). Hvis der er manglende samhørighed mellem VKI er risikoen, at medarbejdernes motivation svækkes, idet de ikke er integreret i organisationens strategi, samt omverdens opfattelse af organisationen ligeledes påvirker dem. Yderligere er interessenternes opfattelse af organisationen central i forbindelse med corporate branding, da disse i sidste ende kan forhindre virksomhedens nye vision (ibid.). Kløften mellem VKI er vist i figur 2. Kløfterne beskriver ligeså, hvornår der er tale om en kløft; når medarbejderne skaber deres egne handlinger i strid med den strategiske vision, når interessenterne ikke har tillid til virksomheden, og når virksomheden skaber forventninger, de ikke kan holde (jf. Fig. 2). Organisationens identitet En succesfuld coporate branding er dybt indlejret i organisationens identitet, for når virksomheden er bevidst om, hvem de er og, hvad de kan, har de muligheden for at overbevise andre om, hvad brandet står for (Hatch et al: 2009: 69). Det er i den forbindelse centralt, at virksomheden er bevidst om, hvordan interessenterne opfatter organisationen. Mary Jo Hatch & Majken Schultz tager i den forbindelse fat i George Herbert Meads teori om den menneskelige identitetsudvikling, og sammenkobler denne med organisationsidentitet. Mead beskriver netop, hvordan menneskets opfattelse af sig selv er baseret på andres opfattelse af individet (ibid. 72). Denne mekanisme er allerede startende fra barnsben, hvor individet skaber et mig baseret på, hvad de mennesker individet er afhængige af fortæller om dem. Charles Horton Cooley kalder denne mekanisme the looking-glass self, der beskriver, at det individet ser, når det kigger sig selv i spejlet afspejler det andre ser, når de ser på individet, altså menneskets sociale identitet (ibid.). Mead kalder denne mekanisme for mig et, som via individet, der tager ejerskab og ansvar for det andre mener om dem, medfører jeg et. Som individet modnes og jeg et ligeså har det indflydelse på mig et, således, at der skabes en modvægt fra jeg et, som betyder, at identiteten er dynamisk. Det betyder, at identiteten ifølge Mead er en forhandling mellem individet, og dem individet har relationer til (ibid. 73). Individets identitet udvikles i en vekselvirkning mellem to spørgsmål; Hvem er jeg? og Hvad mener andre om mig? (Hatch et al 2009: 73). Ligeledes er det gældende for organisationers identitet. Denne forefindes ligeledes i spændingsfeltet mellem dens egne værdier og 20\n22 interessenternes mening om dem. På baggrund heraf er det særligt centralt i udviklingen af et corporate brand for virksomheden at vide, hvem de er, samt hvordan deres interessenter opfatter dem (Hatch et al 2009: 72) Produktbranding vs. Corporate branding Som nævnt i ovenstående afsnit indeholder corporate branding og skabelsen heraf mange faktorer, der tilsammen udgør en corporate branding, der fungerer. Jeg vil i det følgende kort redegøre for, hvor corporate branding adskiller sig fra produkt branding. Produktbranding og corporate branding har mange fællesstræk, men adskiller sig ved brandingens størrelse og omfang, brandidentitetens oprindelse, målgruppe, placering af ansvaret for brandets performance og planlægningshorisontens længde (Hatch et al 2009: 29). Coporate branding henvender sig i den forbindelse til alle virksomhedens interessenter, og ikke blot til kunder og forbrugere, men inkluderer ligeledes alle de interessenter, der er betydningsfulde for virksomheden, herunder; medarbejdere, investorer, leverandører, distributører, partner, lokale, nationale og internationale fællesskaber etc. (ibid. 30). Ydermere udtrykker coporate branding som nævnt virksomhedens vedvarende værdier, der deles af virksomhedens interessenter, hvor produktbranding kortvarigt skaber markedsandele og profit eksempelvis via reklamekampagner (ibid. 31). Det er derfor vigtigt for et coporate brand ikke udelukkende at fokusere på fremtiden, men også skabe en forbindelse mellem fortid og fremtid, da det ifølge Hatch & Schultz er med til at personificere brandets ide, og skabe varig tillid fra interessenterne. Tilliden til brandet er i den forbindelse bundet op, hvad det historisk set har betydet for virksomhedens interessenter, og brandet følger dermed virksomheden livet igennem (ibid.). Et produktbrands omfang og størrelse er baseret på ét enkelt produkt eller en gruppe af nært forbundne produkter, hvor omfanget og størrelsen af et coporate brand er funderet i hele organisationen herunder virksomheden og alle interessenter, der er knyttet til (Hatch et al 2009: 30). Brandidentitetens oprindelse er for produktbranding baseret på reklamefolkenes kreativitet og markedskendskab, hvor det for corporate branding omfatter virksomhedens traditioner, værdier og overbevisninger, som er fælles for alle i virksomheden (ibid.). Ansvarets for brandingen ligger i forbindelse med et produktbrand hos produktbrandcheferne 21\n23 og medarbejdere i marketingsafdelingen, hvor ansvaret for corporate branding ligger hos administrerende direktør og/eller et team af chefer (Hatch et al 2009: 30). Corporate branding en proces, der gennemsyrer al organisatorisk aktivitet, samt alt hvad virksomheden er, siger og gør nu og i fremtiden (ibid. 31) Brandets værdi Jeg vil i det følgende redegøre for to perspektiver på brand værdi, herunder; det symbolskfortolkende perspektiv (differentiering og samhørighed) og det økonomiske perspektiv (Brand equity). Disse er begge måder direkte og indirekte at afgøre værdien af virksomhedens coporate brand. Det symbolskfortolkende perspektiv fokuserer på betydning af symboler og fortolkninger, hvor det økonomiske perspektiv fokuserer på målelige faktorer, der bidrager til brandværdien (Hatch et al 2009: 42ff). Differentiering og samhørighed Mary Jo Hatch & Majken Schultz beskriver måden at skabe værdi for sit brand, beror på evnen til at differentiere sig fra sine konkurrenter, samt at skabe et tilhørsforhold til sine kunder (Hatch et al 2009: 43). Denne tankegang er funderet i et symbolskfortolkende perspektiv, der baserer sig på, at virksomheder skal bruge deres corporate brand som en strategisk positioneringsfunktion, hvor de skaber egenskaber, der adskiller sig fra deres konkurrenter (ibid.). Ydermere må virksomheden benytte deres coporate brand til at minde interessenter om, hvorfor de bør være en del af det interessefællesskab, der omgiver virksomheden. Differentiering fra konkurrenter understøttet af en fælleskabsfølelse, skaber ifølge Hatch & Schultz fundamentet for corporate branding (ibid.). Til at forklare, hvordan differentiering og samhørighed er forbundet inddrager Hatch & Schultz Douglas Atkin, der peger på det sociologiske perspektiv, der beskriver, hvordan følelsen af fremmedgørelse driver mennesker til at søge mennesker, der deler samme interesser som dem (ibid.). I forbindelse med branding uddrager Atkin at brandsymbolik hjælper mennesker med at identificere sig med andre mennesker med de samme interesser som dem selv, som er grundlaget for samhørighed. Ydermere beskriver Atkin, hvordan mennesket differentierer sig fra de mennesker, de ikke deler samme interesser og værdier med. Brandsymbolikken hjælper i den forbindelse folk med at differentiere sig fra de 22\n24 mennesker, de ikke deler interesser og værdier med (Hatch et al 2009: 44). Herved ses det, ifølge Hatch & Schultz, at differentiering og samhørighed hænger sammen i forbindelse med branding. Vellykkede brands har ifølge Hatch & Schultz formået at opbygge et territorium, hvor interessenten enten er indenfor eller udenfor, og opnår på den måde både differentiering og samhørighed (ibid. 47). Evnen til at skabe sig selv et territorium, samt evnen til at udtrykke sine værdier og sin stil, er med til at inkludere brands i hverdagens meningsskabende aktiviteter for de mennesker, der former virksomheden. Ifølge Hatch & Schultz fører en anerkendelse af brandets betydning for hverdagen til brandets betydning, som værende skabt og formidlet af de mennesker, brandet berører (ibid. 47f). Dette betegnes som brandets symbolske værdi, som giver brandet økonomisk værdi, idet det sætter mennesker i stand til at udtrykke og symbolisere kulturelle og personlige værdier (ibid. 48). Symboler Hatch og Schultz beskriver i forbindelse med ovenstående afsnit, at man for at kunne forstå, hvordan symbolsk værdi genererer økonomisk værdi må forstå, hvordan symboler og brands hænger sammen. Derfor beskriver jeg kort her, hvad sammenhængen mellem symboler og brands er ifølge Hatch & Schultz. Et symbol er af Hatch & Schultz defineret som ethvert ord, enhver ting eller handling, der står for noget andet. (Hatch et al 2009: 49). Et corporate brand består i den forbindelse ikke blot af et enkelt symbol, herunder et logo eller et navn, men en konstellation af mange symboler (ibid.). Konstellationen af coporate-brand symboler skal udtrykke det organisationen står for, samt hvordan den vil handle nu og i fremtiden. Dog er det i sidste ende interessenterne, der bestemmer betydningen af virksomhedens symbolkonstellation, hvorfor det er centralt for et stærkt brand ikke blot at levere betydninger direkte til interessenterne, men også inspirere dem til selv at skabe betydninger ved hjælp af brandets symbolik. (ibid. 50f). Hatch & Schultz peger i den forbindelse på, at interessenterne skaber betydninger på deres egen måde, men ofte tager udgangspunkt i brandets fælles beholder af brandsymboler til at skabe sin egen identitet. Interessenterne er i den forbindelse med til at konstituere brandet i og omkring deres egen identitet (Hatch et al 2009: 51). 23\n25 Således giver et corporare brand interessenten en række symboler, der kan bruges til at repræsentere dets egne ideer, følelser og oplevelser, samtidig med at interessenten associerer disse med det brand virksomheden består af (Hatch er al 2009: 52). Denne mekanisme fremhæver ifølge Hatch & Schultz differentieringen og samhørigheden. Et stærkt brand med mange interessenter tæt tilknyttet, hvis identitet er forbundet med brandet, har større chance for at klare sig gennem en dårlig periode, da båndet mellem virksomhed og interessent er stærkt. Brandsymbolikken udvikler og skaber båndet mellem virksomhed og interessent, og skaber et stærkt brand grundlag, der gør dem i stand til at gå igennem en krise (ibid. 53f). Brandets symbolik skaber merværdi for kunderne, medarbejderne og samarbejdspartnerne. Merværdien er baseret på brandets evne til at skabe og/eller udnytte det fælles forståelsesgrundlag, der forefindes mellem interessenterne, samt den mulighed det giver den enkelte for at være med til at ændre og/eller opretholde dette forståelsesgrundlag (ibid. 64). Således bliver symbolsk værdi til økonomisk værdi, idet interessenterne køber selskabets produkter eller investerer i virksomheden på baggrund af den betydning brandet formidler til dets interessenter (ibid.). Brand equity Det kan være en svært at værdifastsætte brandets værdi, men brand equity modellen forsøger at identificere de målelige faktorer, der har med brandets værdi at gøre (Hatch et al 2009: 57). David Aakers brand equity model angiver fem karakteristika for, hvordan kunder og forbrugere påvirker brandets styrke, og dermed den værdi brandet får på markedet. De fem karakteristika er: markedsadfærd, opmærksomhed, association og differentiering, samt kvalitet og loyalitet (ibid.). Markedsadfærd og opmærksomhed retter sig mod brandets status hos kunderne, og måles med økonomiske mål. For markedsandele betyder det, at der måles efter markedsandel, pris og distribution, hvor opmærksomhed måler, hvor stor en grad af forbrugerne, der kender brandets identitet (ibid.). Association og differentiering, kvalitet og loyalitet i ifølge Aakers defineret som emotionelle faktorer, der samtidig indeholder rationelle faktorer (ibid.). Association og differentiering udgør den værdi brandet er opfattet til at have, brandets karakter (hvor meget opmærksomhed 24\n26 brandet får), samt de egenskaber, der associeres med brandet (eks. tillid og beundring). Kvalitet er ifølge Aakers en rationel faktorer baseret på brandets præstation, i kombination med emotionelle faktorer omhandlende brandets innovative evner (Hatch et al 2009: 57f). Forbrugerens villighed til at betale en merpris for et produkt, ser Aakers som en rationel indikator for brandets emotionelle værdi, der underbygger en loyalitet over for brandet, som yderligere påvirkes af rationelle opfattelser af produktet (ibid.). David Aakers er blot en model af flere, der forsøger at forklare, hvilke forbrugere, der reagerer på et brand, samt hvad de reagerer på. Hatch & Schultz beskriver også kort Millward Browns brandpyramide, der forsøger at bestemme forbrugerreaktionerne på et brand fordelt over fem kategorier fordelt fra brand bevidsthed til loyalitet over for brandet (ibid. 58). Figur 3: Kilde: Millward Brown: BrandDynamics Pyramid 2 Pyramiden beskriver i de laveste niveauer de rationelle faktorer, hvor de øverster niveauer beskriver de emotionelle faktorer, der gør sig gældende i forbindelse med forbrugerreaktionerne på et brand (Hatch et al 2009: 58). Prescens udgør det stadie, hvor forbrugeren er bekendt med brandet og måske har prøvet et af brandets produkter, men ikke har nogen følelsesmæssig tilknytning til brandet (WPP, a). Relevance er det stadie, hvor 2 Brown, Millward: BrandDynamics, fig. 1: BrandDynamics Pyramid, 2013, 25\n27 brandet har relevans for forbrugerens behov, og produkterne ligger inden for en acceptabel prisgruppe. Performance udgør et stadie, hvor forbrugeren er tilbøjelig til at benytte dette brand, idet forbrugeren associere brandet med gode produkter (ibid.). Advantage er det stadie, hvor brandet har en fordel i forhold til andre brands forbrugeren vil vælge dette brand, baseret på enten rationelle og/eller emotionelle faktorer. Bonding er ifølge Brown, hvad der udgør loyalitet fra forbrugeren, idet forbrugeren på dette stadie både har udviklet et emotionelt og rationelt bånd til brandet (ibid.). Både David Aakers og Millward Browns model bruges til at forsøge at afgøre, hvilke forbrugere, der reagerer på et givent brand. Modellerne inddrager både rationelle og emotionelle faktorer, men ifølge Hatch & Schultz kan denne type af modeller ikke beskrive, hvorfor emotionelle og rationelle virkninger opstår, eller hvordan de fremkaldes (Hatch et al 2009: 58f). Jeg har i de respektive afsnit forsøgt at redegøre for Hacth & Schultz hovedpointer, der retter sig til begrebet coporate branding. Jeg vil i det følgende redegøre for netværksbranding, som er en udvikling af coporate branding Netværksbranding Netværksbranding er som nævnt ovenfor et resultat af udviklingen inden for corporate branding. Ved coporate branding er det ideen, at virksomheden styrer og kontrollerer brandet, men denne tankegang gør netværksbranding op med (Sandstrøm 2010: 4). Tre corporate branding bølger Hatch & Schultz beskriver, hvordan branding startede som en marketingsindsats for at skabe og håndtere forholdet mellem forbrugere og produkter. Fokus lå på forbrugeren, hvorfor første bølge af coporate branding primært var baseret på produktbranding i stor skala (Hatch et al 2009: 250). Den anden bølge inden for corporate branding var i højere grad fokuseret på hele virksomheden og ikke blot produkterne. Anden bølge er karakteriseret som værende virksomhedstænkende, hvor første bølge karakteriseres som marketingtænkende (ibid.). Anden branding bølge er ligeledes en multifunktionel aktivitet, der i højere grad tænker hele virksomhedens identitet, dets værdier og ambitioner, samt dens interessenter ind i brandets identitet (Hatch & Schultz 2009). 26\n28 Som tiden har udviklet sig, mener Hatch & Schultz, at magtbalancen mellem virksomheder og dens interessenter har ændret sig. Interessenterne udgør en modvægt til den indflydelse det internationale erhvervsliv tidligere har repræsenteret (Hatch et al 2009: 252). Interessenterne stiller større krav til virksomhederne og interessenternes indflydelse påvirker organisationsidentiteten for de organisationer, interessenterne har relationer i (ibid.). Det er denne mekanisme, der skaber en fremvækst for den tredje brandbølge netværksbranding. Den tredje bølge centrerer sig om virksomhedens interessenters interesser og deres forventninger til virksomheden, som betyder, at betydning af coporate branding ifølge Hatch & Schultz er endnu større, og betyder, at virksomhedernes øverste ledelse sætter mange ressourcer af til corporate branding (ibid. 253). Lars Sandstrøm peger på, at branding er en refleksiv proces mellem virksomheden og dens interessenter, samt at de beslutninger og handlinger ledere og medarbejdere fortager sig både i arbejdstiden og i deres fritid er med til at udvikle og forme brandet (Sandstrøm 2010: 4). Ansvaret for brandingen er dermed ikke blot indlejret i topledelsen og/eller marketingsafdelingen, men er et fælles ansvar ledelse og medarbejder imellem, da de alle gennem deres identitet og værdier afspejler den virksomhed, de repræsenterer (ibid.). Ydermere foregår brandingprocessen ikke blot i virksomheden, men er som nævnt en refleksiv proces mellem virksomhed og interessent, som betyder, at også interessenterne er med til at forme brandet. Det er ifølge Sandstrøm ikke blot via virksomhedens medier og kanaler, at brandingsprocessen foregår, men også uden for virksomhedens umiddelbare kontrol via interessenternes egne medier (ibid.). Sandstrøm peger i den forbindelse på de sociale mediers indflydelse på interessenternes mulighed for at deltage i dialogen om udviklingen af en organisations brand. Sandstrøm mener i den forbindelse, at der i forbindelse med corporate branding er nye spilleregler for kommunikationsformer, og at det er vigtigt, at virksomhederne er bevidste om disse, således at de kan agere ud fra dem (ibid.). Nedenfor ses en oversigt over forskellene på de tre generationer af branding, som jeg kort har opridset ovenfor. Figuren er baseret på Lars Sandstrøms figur 2 i sin artikel: Corporate Branding fra\n29 Første bølge Produkt branding Anden bølge Corporate branding Tredje bølge Netværksbranding Branding er markedsføring Branding er strategisk kommunikation Branding skabes gennem netværk og relationer Marketing har ansvaret for brandet Kommunikation, marketing og HR har ansvaret for Ledelse og medarbejdere har ansvaret for brandet brandet Produkter er brands Virksomheder er brands Virksomheder, personer, holdninger og events er brands Visuel identitet og reklame skaber brandet Integreret kommunikation skaber brandet Brandet udvikles gennem interaktion mellem virksomhed og interessenter Konsumentbrands styrer Corporate brands styrer Netværksbrand styrer Målgrupper forføres og Målgruppen analyseres og Interessenter inviteres til overbevises brands udvikles med dialog, udvikling og Branding er en del af markedsføringsplanen baggrund i behov Branding er en del af kommunikationsstrategien medproduktion Branding er en del af forretningsstrategien Figur 4: Kilde: Sandstrøm, Jeg har suppleret Mary Jo Hatch & Majken Schultz med Lars Sandstrøm i dette afsnit, idet han har skrevet meget om udviklingen af corporate branding, hvorfor jeg i det følgende afsnit vil inddrage hans teori om relationsstrategi i lyset af branding. Netværksbranding kalder Sandstrøm for relationsbranding (Sandstrøm 2012: ), hvorfor jeg i det følgende afsnit ikke vil redegøre for hans beskrivelse af branding. 3.3 Relationsstrategi Lars Sandstrøm har tidligere beskæftiget sig med netværksøkonomi og netværkssamfundet, hvis omdrejningspunkt er den teknologidrevne tidsalder, der skaber nye måder at udvikle og benytte politiske, erhvervsmæssige og personlige netværk på (Sandstrøm 2012:19). Sandstrøm erkendte dog senere hen, at det ikke er teknologien, der udvikler mennesker og skaber vækst i samfundet og organisationer, men at menneskers fælles ideer og gennembrud, der skaber vækst i samfundet. 3 Kilde: Sandstrøm, Lars: Corporate Branding, Corporate Brand Forum, 2010, 4 Af figur 7.2 Tre generationer af branding kaldes tredje generation af branding for relationsbranding, og indeholder det sammen, som hvad der fremgår af figur 4. 28\n30 Det skal i nævnes, at relationsøkonomi/strategi ikke blot relaterer sig til virksomheder, men i forbindelse med mit genstandsfelt, er det udgangspunktet i dette afsnit. Relationsøkonomi Teknologien spiller en stor rolle, men Lars Sandstrøm mener, at udvikling og forandring starter hos mennesker og i de relationer, de indgår med hinanden. (Sandstrøm 2012: 19). Med denne indgangsvinkel introducerer han relationsøkonomien, der betegner en proces, der skaber og udvikler relationer med økonomisk værktøjer, eller med et mål om at skabe øget økonomisk værdi in mente (ibid. 28). Relationsøkonomi er ifølge Sandstrøm en ledelsesfilosofi, for at håndtere aktuelle og/ eller eventuelle fremtidige udfordringer med forretning og markedsudvikling. Sandstrøm peger i den forbindelse på, at de virksomheder, der bedst håndterer deres interessenters ønske om at deltage aktivt i virksomhedens udvikling, produktion og markedsføring er de virksomheder, der mest effektivt opretholder og udvikler værdiskabende interessenter (ibid.). Der er i den forbindelse tale om de virksomheder, der ser på deres relationer, som værende et afgørende konkurrenceparameter. I den forbindelse beskriver Sandstrøm, hvordan fremtidige markedsandele vil blive besat af de virksomheder, der evner at udnytte deres relationer, til at forstå interessenternes behov og i den forbindelse øge interessenternes oplevelse af produktets værdi (ibid.). Sandstrøm kalder dette for egenrelationsøkonomi, som han mener, at en virksomhed har mulighed for at øge ved at forstå de samfundsmæssige forandringer, herunder kunder og forbrugeres stigende magt og indflydelse (Sandstrøm 2012: 28). Nedenfor ses en figur, der illustrerer processen i relationsøkonomi. Figuren er baseret på Lars Sandstrøms egen illustration. Her ses det, at det for virksomheden er centralt først at udvikle en relationsstrategi, samt at fastsætte en række værktøjer og principper, der skal sikre den bedste relationsledelse. Hertil kræves det, at lederne har de rette relationskompetencer. Disse tre trin er betingelser for, at virksomheden kan skabe en relationsudvikling (ibid. 29). 29\n31 Figur 5: Kilde: Sandstrøm, Relationsstrategi bryder med den klassiske topstyring, idet den går på tværs af afdelinger og funktioner, samt at den inddrager eksterne interessenter i udviklingsprocessen (Sandstrøm 2012: 29). Strategien handler om at forstå og kommunikere med mennesker i en strategisk ramme, der har en plan og et mål for en given relation. Ydermere er relationsstrategien et ongoing projekt i den forstand, at det gennem hele strategiens levetid er muligt at gennemføre nye relationsprojekter, der retter sig til ændrede markedskrav fra interessenterne (ibid.). Relationsledelse retter sig til en ny type ledelse, hvor lederne erkender, at et stærkt image opnås via fortsat udvikling og vedligeholdelse af værdiforøgende relationer (ibid. 30). Der følger i den forbindelse en række metoder, der demonstrerer virksomhedens ønske om dialog med interessenterne samt skabelse af gensidig relationsudvikling. Metoderne er baseret på en forståelse af vigtigheden af, at interessenterne skal forstås, lyttes til, serviceres og involveres (ibid.). Relationskompetence retter sig til de nødvendige kompetencer virksomhedens ledelse må besidde i forbindelse med en vellykket relationsledelse (Sandstrøm 2012: 32). Kompetencerne er i særligt fokus, idet virksomhedsleder ifølge Sandstrøm i høj grad vurderes på kvalitet og 5 Kilde: Sandstrøm, Lars: Relationsstrategi Ledelse og udvikling af eksterne netværk og relationer, fig. 1.1, 1. udg., Samfundslitteratur,\n32 kompetence, da virksomhedsledernes magt og position ikke har så meget indflydelse mere (Sandstrøm 2012: 32). Det er i den forbindelse centralt at besidde relationskompetencer for at kunne forstå interessenternes behov samt at indgå i dialog og relation med dem på interessenternes præmisser og behov. Relationer udvikles over tid gennem dialog, refleksion og gensidig læring (ibid.). Relationsudvikling består af at implementere de tiltag, der er besluttet i strategien samt at benytte de værktøjer og metoder, der er valgt hertil (ibid. 33). Ydermere består relationsudvikling af en filosofi gående på, hvordan man møder andre mennesker herunder sine interessenter samt en forståelse af, at relationer er en dialogisk proces, idet de udvikles gennem sociale og personlige bånd. Det betyder at organisationens strategiske kommunikation ikke får langsigtet effekt, hvis ikke der er fokus på relationerne med interessenterne herunder deres relevans og værdi (ibid.). Jeg vil i dette afsnit ikke gå ind i, hvordan en virksomhed gør brug af relationsstrategi, da formålet med dette teoriafsnit er at gøre det muligt for mig senere i projektet at benytte relationsstrategi og corporate branding på Danske Banks strategi. Derfor er dette afsnit relativt kort, men beskriver kort, hvad filosofien bag relationsstrategi er, samt hvad formålet er med den. Formålet med relationsstrategi er således at udnytte de karakteristika, der forligger i forbindelse med relationsøkonomien, som Sandstrøm beskriver det, hvor menneskers fælles ideer og gennembrud skaber værdi i en organisation og i samfundet. Relationsstrategi retter sig i den forbindelse til at udvikle og vedligeholde værdifulde relationer til virksomhedens interessenter, på baggrund af en erkendelse af deres indflydelse på virksomhedens image. En virksomheds relationsstrategi er en løbende proces, der er i konstant udvikling med henblik på at danne nye relationer så vel som at vedligeholde sine nuværende relationer. (Sandstrøm 2012). Jeg vil i det følgende inddrage Lars Sandstrøm kobling mellem relationsstrategi/økonomi og sociale medier, da en del af mit empiriske materiale består af Danske Banks Facebook profil, samt deres benyttelse af den. 31\n33 3.3.1 Sociale medier Lars Sandstrøm peger på, at de sociale medier har skabt nye måder at kommunikere på, da disse skaber en mere direkte og realtidsbaseret dialog mellem mennesker og grupper, og ændrer tilmed muligheden for at få indsigt i sagsforhold (Sandstrøm 2012: 137). Det skaber tilsammen en mere ligeværdig dialog, samt giver mennesket mulighed for at få indflydelse på områder, det tidligere kun har været muligt for en særlig gruppe mennesker eliten (ibid.). Sandstrøm mener i den forbindelse, at de sociale medier spiller en stor rolle i forhold til relationsøkonomien, idet de sociale medier udgør en central rolle i relationsstrategien, da de gør det muligt for virksomheder at skabe involvering på tværs af lande, markeder, kulturer og platforme (Sandstrøm 2012: 137). Sandstrøm peger i den forbindelse på, at det med denne udvikling er muligt at praktisere relationsstrategiens involverende paradigme. Dette paradigme vil jeg kort redegøre for nedenfor. Det involverende paradigme Sandstrøm beskriver tre dominerende paradigmer; det traditionelle (virksomheden som centrum, ensartet, formel information til målgruppen forbrugeren skal overbevises), det dominerende (virksomhedens relationer som komplekse og relaterede til hinanden, videndeling og interessentkommunikation) og det involverende paradigme (Sandstrøm 2012: 33ff). Det involverende paradigme er i den forbindelse det nyeste paradigme, og er stadig under udvikling. Virksomhedens rolle er ifølge Sandstrøm mindre betydelig i forhold til virksomhedens brand og omdømme. Nye kommunikationsformer herunder sociale medier ændrer magtstrukturen virksomhed og interessent i mellem, idet interessenterne i højere grad har mulighed for at yde indflydelse og påvirke virksomheden og dens ledelse (ibid. 36). Virksomheden er i den forbindelse nødsaget til at styre, handle og kommunikere med involvering, samarbejde og dialog som drivende elementer. (Sandstrøm 2012: 36). Det involverende paradigme er illustreret nedenfor ved Lars Sandstrøms egen model. 32\n34 Figur 6: Kilde: Sandstrøm, Sociale medier og det involverende paradigme Anvendelse og udvikling i virksomhedens brug af sociale medier er en ledelsesfilosofi, samt et ønske om at udvikle relationerne til sine interessenter (Sandstrøm 2012: 139). Hvis en virksomheds kommunikation i løbet af en årrække har været præget af lukkethed og sparsomme informationer, er det ifølge Sandstrøm en udfordring at vende kommunikationsformen til en åben netværksbaseret dialog med sine interessenter, hvis interessenterne skal have tillid til virksomheden (ibid.). Der er i den forbindelse større chance for, at en virksomhed, der gennem en årrække har praktiseret åben, transparent og udadvendt kommunikation at de sociale medier får en værdiskabende betydning for både virksomhed og interessent (ibid.). Anvendelsen af de sociale medier består i den forbindelse ifølge Sandstrøm af mere end muligheder, kreativitet og fantasi. Det er også centralt, at virksomheden forstår og tror på vigtigheden og behovet for øget åbenhed og transparens, et globalt udsyn samt værdien af netværk, dialog og videndeling (ibid. 148). 6 Kilde: Sandstrøm, Lars: Relationsledelse og strategi, Præsentation ved: Ledelse og udvikling af relationer, Bysted,\n35 For at en virksomhed kan øge åbenheden og transparensen som ifølge Sandstrøm er et grundvilkår for at deltage i et netværk, er netværk og dialog en metode (Sandstrøm 2012: 149). Netværk og dialog kræver deltagelse og involvering fra interessenterne evt. via diverse sociale medier. De sociale medier kan ligeledes være med til forbedre markedsføringen af et produkt, da de i højere grad gør det muligt for virksomheden at forstå et bredere sæt af mekanismer, kulturer og mennesker, der findes på markedet (ibid. 151). De sociale medier kan i den forbindelse ligeledes være et værktøj til at udvikle og markedsføre produkter en virksomhed ellers ikke ville have lanceret (ibid.). I den forbindelse bliver videndeling med udviklingen og brugen af de sociale medier standard, som led i at skabe en fælles udvikling virksomhed og interessenter imellem (ibid.). Involveringsgrad Ifølge Sandstrøm er de sociale medier, apps og mobile platforme ikke noget gratis tagselvbord. (Sandstrøm 2012: 154), men kræver i høj grad, at virksomhederne har formuleret en interessentfokuseret strategi med klare mål og kriterier for, hvad de sociale medier skal bidrage med, før at de har en værdi. Ifølge Sandstrøm skal brugen af de sociale medier have noget at tilbyde til interessenterne, som gerne skal føle, at de får mere igen end de bidrager, ellers er der ikke nogen grund til at benytte sig af de sociale medier (ibid. 154f.) I den forbindelse er det ikke altid via de sociale medier, at virksomheden opnår den bedste relation og indflydelse, men at denne somme tider sker i de personlige møder med interessenterne (ibid. 145). Det er i den forbindelse centralt for virksomheden strategisk at kortlægge værdien af deres mediebrug. Virksomheden skal i den forbindelse vurdere, om de skal satse på nye medier, eller om deres eksisterende brug af medier skal have et løft, således at de er mere brugerinvolverende, idet effektive og værdiskabende relationer er lig involvering fra både virksomhed og interessent uanset mediet (ibid.) Jeg vil i det følgende redegøre for mit empiriske fundament, idet teorien skal kobles hertil i en analyse og diskussion om Danske Banks strategi set i lyset af corporate branding, relationsstrategi og legitimitet. 34\n36 4.0 Empiri Det empiriske grundlag for dette projekt er som nævnt Danske Bank, og jeg har i den forbindelse valgt at inddrage Danske Banks årsregnskab 2012 og 1. kvartalsregnskab Danske Bank en introduktion Danske Bank blev stiftet i 1871 og op gennem 1900-tallet ekspanderede banken til udlandet og udvidede løbende, men først i 1990 erne begyndte Danske Bank at ligne den koncern vi kender i dag (Danske Bank, e). I 2000 skifter Den Danske Bank navn til Danske Bank, og i 2007 smelter BG Bank og Danske Bank sammen i ønsket om en endnu mere tilgængelig og konkurrencedygtig bank (ibid.). Tidligere direktør Peter Straarup gik 15. februar 2012 af som ordførende direktør, og stillingen blev overtaget af Eivind Kolding, som også er nuværende direktør (Danske Bank, f). Siden Eivind Koldings start har koncernen lavet store forandringer, og i juni 2012 lancerede Danske Bank en organisationsændring, hvor banken blev opdelt i tre forretningsområder; Personal Banking (privatkunder), Business Banking (Danske Banks erhvervsbank) og Corporates & Institutions (koncernens aktivitet på de globale finansmarkeder) (ibid.). De tre finansmarkeder fordeler sig så ledes på tværs af koncernens geografiske mærker (ibid.). Senere på året introducerede Danske Bank deres nye strategi New Standards (jf. 1.1), og i den ombæring blev Danske Bank, der tidligere har opereret under forskellige navne på diverse markeder, samlet til et navn Danske Bank (Danske Bank, g). Således hedder Danske Bank nu Danske Bank i alle lande, og Danske Bank beskriver selv denne udvikling med Én Bank. Ét brand. (ibid.). Det respektive afsnit er en kort introduktion til Danske Banks og den udvikling frem til i dag. Nedenfor har jeg opridset en række nøglefakta om Danske Bank. 35\n37 Ordførende direktør: Eivind Kolding Antal ansatte i Danske Bank: Antal filialer i Danske Bank: 469 i 7 lande Antal kunder i Danske Bank: ca. 5 millioner privatkunder Danske Banks vision: Anerkendt som den mest betroede finansielle partner Danske Banks mission: Vi sætter nye standarder for finansielle services Kilde: Danske Bank, FAQ, Danske Banks kundeprogram Danske Banks kundeprogram lanceret kort tid efter lanceringen af New Standards segmenterer deres kunder ud fra deres forretningsmængde i banken, således at bankens services er tilpasset kundens behov, samt at Danske Bank honorerer kunder, der samler deres bankforretninger i Danske Bank (Danske Bank, d). Danske Bank segmenterer kunderne i 6 klasser; Basis, Ekstra, Eksklusiv, Eksklusiv+, samt Danske og Danske studerende (Danske Bank, d; Danske Bank, i). Danske Bank tilbyder to kundepakker; Danske Hverdag og Danske Hverdag+. Danske Hverdag retter sig mod de kunder, der har brug for et par konti med betalingskort og netbank. Danske Hverdag+ retter sig til de kunder, der vil have adgang til de fleste løsninger og services uden gebyrer (Danske Bank, j). Danske Hverdag er gratis for Danske Eksklusiv, Danske Eksklusiv+ og Danske Danske Basis skal betale 75 kr. i kvartalet for kundepakken og Danske Ekstra 60 kr. i kvartalet. Danske Hverdag+ er gratis for kundegrupperne Danske Eksklusiv, Danske Eksklusiv+ og Danske studie. Danske Basis skal således betale 120 kr. i kvartalet for denne kundepakke, hvor Danske Ekstra skal betale 90 kr. i kvartalet og Danske kr. i kvartalet (Danske Bank, k.). Jeg har vedlagt prislisten som bilag for bedre overblik over priserne på diverse produkter (jf. bilag 1). Danske Basis kunde er kunder, der har enkle bankbehov og et samlet forretningsomfang under kr. Basiskundernes fordele er: en standard rentesats på udlån, telefonrådgivning hos Danske Direkt samt rabatter på Realkredit Danmark, Danica Pension og Danske 7 Kilde: Danske Bank, h: FAQ, 2013, senest opdateret: 02/\n38 Forsikring. Basiskunderne har mulighed for at vælge mellem kundepakkerne Danske Hverdag og Danske Hverdag+ (Danske Bank, d). Danske Ekstra kunde er de kunder, der har samlet en større del af sine forretninger i Danske Bank, og dermed tilbydes flere services og fordele, heriblandt; mulighed for bedre rentesatser på udlån (afhænger af bankens vurdering af kreditværdighed), fast rådgiver team (online eller i filialen), 24-timers personlig kundeservices, rabatter hos Realkredit Danmark, Danica Pension og Danske Forsikring (Danske Bank, d). Danske Ekstra kunderne har desuden også mulighed for at vælge mellem de to kundepakker. Kundegruppen består af de kunder, der har et forrentningsomfang mellem og kr. Danske Eksklusiv kunder er de kunder, der har et relativt stort forretningsomfang i banken, hvorfor disse kunder opnår flere fordele end de fleste. Danske Eksklusiv kunder drejer sig om kunder med et samlet forretningsomfang på mellem og (ibid.). Danske Eksklusiv kunders fordele er; Danske Hverdag+ til 0 kr., mulighed for attraktive rentesatser på udlån (afhænger af bankens vurdering af kreditværdighed), personlig rådgiver (online eller i filial), specialist rådgivning også i weekenden og om aftenen, fast track til 24 timers personlig kundeservice samt rabatter hos Realkredit Danmark, Danica Pension, Danske Forsikring og Home (ibid.). Danske Eksklusiv+ kunder er de kunder, der har et stort forretningsomfang placeret i Danske Bank, og er de kunder, der drager flest fordele. Danske Eksklusiv+ kunder har et samlet forretningsomfang i banken over kr. (Danske Bank, d). Disse kunder opnår følgende fordele: Danske Hverdag+ til 0 kr., personlig rådgiver (online eller i filial), specialistrådgivning også i weekenden og om aftenen, mulighed for bankens mest attraktive rentesatser på udlån (afhængig af bankens vurdering af kreditværdighed), MasterCard Guld til 0 kr. i årligt kortgebyr (inkl. rejseforsikring), fast track til 24 timers personlig kundeservice samt rabatter på Realkredit Danmark, Danica Pension, Danske Forsikring og Home (ibid.). Danske retter sig til de kunder, der er mellem 18 og 27 år gamle, og tilbyder kundepakken Danske Hverdag til 0 kr., 24-timers personlig kundeservice, attraktive rentesatser på lån, kredit og opsparingskonto, sms- og saldoservice samt forbrugsoverblik. Derudover er det muligt for Danske kunder, at få rabat på forsikring, pension og 37\n39 realkredit samt mulighed for Danske Netmøde, der giver kunden mulighed for at møde sin rådgiver online (Danske Bank, l). Danske Studie kunder retter sig til de kunder, der er studerende og tilmeldt en SU-berettiget uddannelse og er mellem 18 og 32 år. Danske Studie kunder får Danske Hverdag+ til 0 kr., et fast tilknyttet rådgiver team i filialen, adgang til Danske Netmøde, attraktiv rentesats på lån, kredit og opsparingskonto, sms- og saldoservice samt forbrugsoverblik (ibid.). Hertil kommer, at Danske Studie kunderne tilbydes rabatter på pension, realkredit, og sundhedssikring (ibid.). 4.2 Danske Bank årsregnskab 2012 Jeg vil i det følgende kort redegøre for Danske Banks nøgletal i årsrapporten Jeg vil i den forbindelse ikke dykke ned i samtlige tal i koncernens regnskab, men koncentrere mig om nøgletallene, da de er relevante i forbindelse med min problemstilling herunder; at uddrage en evt. udvikling fra 2012 til 1. kvartal Danske Banks årsrapport 2012 viser et samlet resultat på 4,7 mia. kr. efter skat, som er en forbedring på 3 mia. kr. siden 2011 (Danske Bank 2013a: 9). Danske Bank forventer i den forbindelse en yderligere stigning i årets resultat for 2013 med et resultat på 7,5-10 mia. kr. efter skat (ibid.). Koncernen peger dog på, at deres markeder har været præget af lav vækst og lave renteniveauer, samt at Nationalbanken uafhængigt af Den Europæiske Centralbank flere gange i løbet af 2012 har nedsat renteniveauet. Dog kommer Danske Bank alligevel ud med en procent stigning på 10 % (47,7 mia. kr.) i indtægter sammenlignet med Denne stigning skyldes således en gennemførsel af prisstigninger på bank- og realkreditprodukter, der har påvirket nettorenteindtægterne positivt (ibid. 9ff). Omkostningerne er således også steget en smule i 2012 (26,5 mia. kr.) i forhold til 2011 (25,9 mia. kr.), og den lille stigning skyldes ifølge Danske Bank en nedskrivning af rettigheder til at anvende navnet Sampo Bank, samt udgifter til fratrædelser og sammenlægning af filialer. Indtil årsregnskabet kom, var der foreløbig en reduktion i medarbejderantallet på medarbejdere, og der var planlagt en yderligere reduktion på 734 medarbejdere, der vil have effekt i 2013 regnskabet (ibid. 11). Målet for Danske Bank er i den forbindelse at reducere antallet af medarbejdere frem til 2015 med medarbejdere (Danske Bank 2013a: 20). 38\n40 Nedenfor ses en oversigt over nøgletallene for Danske Banks årsregnskab 2012 sammenlignet med nøgletallene fra Figur 7: Kilde: Danske Bank Årsrapport Finansielle mål Af ledelsesberetningen i Danske Banks årsregnskab 2012 fremgår det, at Danske Bank med New Standards vil sætte fokus på at levere konkurrencedygtige produkter samt at forbedre afkastet og øge kundetilfredsheden, der de forløbende år har været lav på en del af koncernens markeder (Danske Bank 2013a: 8). I den forbindelse opstiller Danske Bank en række mål for fremtiden, som jeg i det følgende vil redegøre for. Dette afsnit vil være en fortsættelse af afsnit 1.1, idet der tages udgangspunkt i New Standards strategien. Målet for New Standards bygger på koncernens rolle som universel bank på de markeder, hvor koncernen opererer i dag og udbyder værdiskabende produkter inden for kapitalforvaltninger, livsforsikring og pension (ibid. 8). Med New Standards sættes der fokus på segmenteringsvalg, produkter og services, der er baseret på brancheførende rådgivning, og Danske Bank vil i den forbindelse sætte nye standarder for digitalisering og automatisering (Danske Bank 2013a: 7), der vil gøre det muligt at opfylde kundernes stadig 8 Danske Bank 2013a: Årsrapport 2012, publikation af Danske Bank Koncernen, 2013, 39\n41 større krav, samt fokuserer på en høj effektivitet (Danske Bank 2013a: 7). Der er i den forbindelse i New Standards et fokus på procesoptimering og effektivitet, der sigter mod at forbedre kundetilfredsheden samt en reduktion af omkostningerne. Det vil forbedre kapitaleffektivitet og sikre et højere afkast på en stabilt kapitalgrundlag, og Danske Bank anlægger i den forbindelse en konservativ risikoprofil (ibid.). Koncernen har i den forbindelse allerede sat og opfyldt en konservativ kapitalmålsætning, men en solvensprocent på minimum 17 % og en kernekapitalprocent på 13 % (ibid.). Solvensen retter sig til målet for forskellen mellem bankens aktiver og forpligtelser en solvent bank er i den forbindelse en bank, hvis aktiver overstiger dens forpligtelser (Finansrådet, a). Danske Banks rating blev i maj 2012 nedgraderet af Moody og Standard Poor, i forbindelse med en større gennemgang af den europæiske finansielle sektor. Nedgraderingen var baseret på Moody s opfattelse af, at statens støtte til baksektoren i Danmark er væsentlig lavere end i nabolandende (Danske Bank 2013a: 6). Nedgradering af bankens rating har medført forhøjede fundingomkostninger i forhold til konkurrenterne, hvorfor Danske Bank i oktober 2012 udstedte nye aktier for hurtigt at forbedre bankens rating. Standard & Poor ændrede i den forbindelse udsigten til bankens rating til positiv, der betød at forskellen mellem Danske Banks fundingomkostninger og konkurrenternes udlignedes (ibid.). Det er i den forbindelse Danske Banks mål med New Standards at forbedre rating niveauet med mindst ét trin. Når kapitalmålet og ratingambitionen er opfyldt er det Danske Bank Koncernens ambition at udbetale 40 % af overskuddet efter skat i form af udbytte. Indtil da forbliver udbytteudbetalingerne lave, og for 2012 planlægger Danske Bank ikke at foretage udbytteudbetaling (ibid. 7). New Standards har til mål at bringe Danske Bank op i den bedste halvdel af nordiske peers i 2015, samt at Danske Banks egenkapitalsforrentning skal overstige 12 % - forudsat normaliserede markedsforhold (ibid. 7). Nedenfor ses en oversigt over Danske Banks finansielle mål indtil\n42 Figur 8: Kilde: Danske Bank Årsrapport 2012 Som det ses i den ovenstående figur, er det målet for Danske Bank at nedsætte deres omkostninger til under 46 % i 2015, reducere antallet af medarbejdere med ca , samt at øge deres egenkapitalsforrentning således, at den overstiger 12 % og udbetale et udbytte på 40 % som også nævnt ovenfor (Danske Bank 2013a: 20). Jeg vil i det følgende redegøre for en række nøgletal fra Danske Banks 1. kvartalsregnskab 2013, og i den forbindelse sammenligne tallene fra 1. kvartal 2012 med tallene fra 1. kvartal Danske Bank 1. kvartal 2013 Danske Banks 1. kvartalsregnskab 2013 viser et lavere resultat end koncernen havde forventet med et resultat på 1,5 mia. kr., som er en stigning på 0,7 mia. kr. sammenlignet med samme periode 2012 (Danske Bank 2013b: 4). Indtægterne for 1. kvartal 2013 udgør 10,1 mia. kr., og er et fald på 14 % fra 1. kvartal 2012 (ibid. 5). Nettorenteindtægterne er således faldet siden samme periode 2012 med 4 %, og Danske Bank peger på årsagen, at selvom gennemførte pris- og krydssalgsinitiativer på bank- og realkreditprodukter påvirkede netterenteindtægterne positivt, blev effekten modsvaret af faldende renter og lavere udlånsvolumen (ibid. 4). Handelsindtægterne faldt ligeledes med årsag i lavere markedsaktivitet sammenlignet med 2012, mens indtægterne for kundedrevne aktiviteter steg med 3 % (ibid.). Omkostningerne er faldet fra 6,3 mia. kr. 1. kvartal 2012 til 5,9 mia. kr. 2013, og er dermed faldet med 7 % (Danske Bank 2013b: 3ff). Danske Bank peger på at faldet skyldes 41\n43 omkostningerne forbundet med nedskrivningen af navnerettighederne til Sampo Bank i 1. kvartal 2012 (ibid. 4). Egenkapitalforrentningen er steget med 4,3 % sammenlignet med samme periode 2012, og koncernens kernekapital er steget til 15,1 % mod 12 % 1. kvartal Ligeledes er solvensprocenten steget fra 17,6 % (Q1 2012) til 21,6 % 1. kvartal 2013 (Danske Bank 2013b: 4). Nedenfor ses en oversigt over nøgletallene for Danske Banks 1. kvartalsregnskab Jeg har behandlet kvartalsregnskab, som jeg har behandlet årsregnskabet med fokus på de nøgletal, der beskrives i overblikket og ledelsesberetningen, da det er disse der er særligt relevante for min problemstilling. Figur 9: Kilde: Danske Bank 1. kvartal Forventninger til 2013 I delårsrapporten 1. kvartal 2013 beskriver Danske Bank deres forventninger og mål for Koncernen forventer, at de europæiske økonomier i løbet af andet halvår 2013 vil begynde at opleve moderat vækst, men at de europæiske renter fortsat vil forblive lave dermed også på Danske Banks hjemmemarked (Danske Bank 2013b: 12). Danske Bank forventer, ligesom 2012 regnskabet viste og 1. kvartalsregnskab 2013 har vist, at de strategiske annoncerede 9 Kilde: Danske Bank 2013b: Delårsrapport 1. kvartal 2013, publikation af Danske Bank Koncernen, 2013, 42


Den bedste måde at formindske mit kalv / Guyunusa.com\nDen bedste måde at formindske mit kalv\nMennesker, der har hvad der kaldes en pæreform tendens til at bære flere muskler og fedtvæv i den nederste del af kroppen end gennemsnittet. Ekstra muskler og fedt i dine kalve kan gøre du synes ude af balance. Stedet reducere eller faldende kun en del af kroppen er ikke fysiologisk muligt. En samlet fitness-program, der omfatter ordentlig motion og ernæring programmer, der er målrettet de hofter, lår og kalve kan forårsage positive ændringer i kropssammensætning.\n• Identificere hvilken bestemt kropstype du har, fordi bevæbne dig selv med disse oplysninger vil hjælpe dig med at bruge den mest effektive kombination af motion og ernæring programmer. Endomorphs har tendens til at bære overskydende beløb af fedt, ofte i den nederste del af kroppen. Mesomorphs er mere muskuløs og det kan betyde større lår og kalve. Begge disse typer kan resultere i ubalanceret, pære form udseende med en relativt stor underkrop og en mindre overkroppen.\n• Udføre træning, der er målrettet mod dine lår og kalve uden at ignorere din overkrop. Modstand øvelser som squats, lunges og hæl rejser skal udføres med kropsvægt kun eller med lette håndvægte for høj gentagelser i området 15 til 20. Denne type program vil øge muskel tone uden at tilføje ekstra muskel størrelse til kalvene. Mesomorphs tilføje muskel lettere end andre typer, så de bør være særligt omhyggelig med at holde vægte lys. Udførelse af øverste organ øvelser såsom bøjet rækker, bænk presser og stående presser med relativt tunge vægte for gentagelser i fem til otte vifte vil hjælpe endomorphs tilføje nogle muskler og hjælpe til at bringe mere balance. Du kan udføre en fuld legeme træning to gange om ugen.\n• Reducere kropsfedt niveauer i dine lår og kalve gennem aerob træning, der vil brænde ekstra kalorier. Der er en bred vifte af aktiviteter at vælge imellem, herunder elliptiske maskiner, stjerne klatrere, stationære cykler, jogging, gåture og hoppe reb. Den samlede reduktion i din krop fedt niveau vil reducere størrelsen af din kalve. Disse typer af træning kan udføres to gange om ugen i 30 til 45 minutter. Endomorphs har en tendens til at bære mere fedt end andre, så de skal være nøje opmærksomme på at begrænse deres samlede kalorieindtag og vil have gavn af en yderligere 30 til 45 minutters aerob session.\n• Rydde op i din kost ved at reducere mængden af højt fedtindhold og højt sukker fødevarer, du spiser, såsom cheeseburgere og slik. Vælge sundere, lavere kalorieindhold fødevarer såsom frisk frugt og grøntsager, og magert kød og fisk. Sænke dit kalorieindtag modstand og aerob træning vil hjælpe dig med at kaste overskydende kropsfedt fra din krop, herunder din kalve.\nDen bedste Skinny Jeans til større kalve\nSådan får du den bedste flybilletpris\nHvordan man laver den bedste tun Sandwich nogensinde\nDen bedste måde at holde fødderne varme i skistøvler\nDen bedste fedtforbrænder øvelse\nDen bedste måde at tjene vin\nDe bedste halve kæbe for bred kalv korte ben\nHvordan man laver den bedste Popcorn\nDen bedste træning til at få store & rippede\nBillige spanske ferievillaer\nHoteller i nærheden af Poquoson, Virginia\nHvid aborre fiskeri Tips\nFlorida jubilæum ferier\nHvad er veganer rørsukker?\nHoteller & Resorts i området Flathead Lake i Montana\nAnvendelsesmuligheder for sort valnød ekstrakt\nHvordan at få Salon-glat hår på et Budget\nRV parker langs Interstate 71 i Kentucky


Fra den 1. september til og med 31. december 2017 tilbyder SUN-AIR dobbelt Avios-point på flyvninger mellem Aalborg og Oslo for British Airways Executive Club-medlemmer.\nSUN-AIR flyver 11 gange ugentlig fra Aalborg til Oslo og tilbyder nu alle medlemmer af British Airways Executive Club at optjene dobbelt Avios-point på alle rejser foretaget mellem Aalborg og Oslo samt vice versa i perioden fra 1. september til og med 31. december 2017.\nAvios-point er rejsebelønnings-point, du modtager hver gang du som British Airways Executive Club-medlem flyver, booker hotel eller lejer en bil igennem flyselskabet. Dine Avios-point kan bruges på dine fremtidige rejser og jo mere du rejser, jo flere fordele får du som medlem.\nTilbuddet gælder alle eksisterende samt nye medlemmer, hvor du også kan hente point til normal sats fra dine tidligere rejser – tre måneder tilbage.\nMedlemskabet er helt ideelt til dig, der rejser meget og derved kan optjene en masse point til en billig ferie med familien.\nFølg linket for mere info om British Airways Executive Club. www.britishairways.com/en-gb/executive-club


Triumph bh uden bøjle | Kæmpe udvalg og billige priser\nTRIUMPH VIVID SPOTLIGHT N BH 10210649 00DL\nTRIUMPH VIVID SPOTLIGHT N BH 10210649 0004\nMed en flot bøjlefri bh fra Triumph får du en super smuk og behagelig bh med en enestående bærekomfort. Her på siden finder du et bredt udvalg af de mange skønne bh´er uden bøjle, fra det velkendte tyske undertøjsmærke.\nMed en af de mange bh´er uden bøjle fra Triumph, kommer du elegant igennem dagen. Alle de skønne bh´er uden bøjle er produceret i bløde og lækre materialer, som sikrer dig en god komfort hele dagen igennem.\nDe smukke bh’er uden bøjle fra Triumph er alle skabt uden kradsende syninger og irriterende etiketter. Det sikrer dig en super lækker bh, som du kan bruge i næsten alle situationer.\nLeder du efter en perfekt bh fra Triumph, men gerne uden en bøjle?\nBh’er uden bøjle er blevet populære. De er behagelige og samtidig fantastisk flotte. En bh uden bøjle fra Triumph er udviklet i et moderne design som overbeviser enhver, også når det handler om bh’ens bærekomfort. Komfort er vigtigt, og særdeles vigtig for at du føler dig godt tilpas i din bh. Er du faldet for de mange bh’er uden bøjle fra Triumph, så kommer du måske heller ikke af med den igen.\nAlle de bøjlefrie bh’er fra Triumph er udviklet til at sidde helt perfekt på kroppen, uanset hvad du skal lave i løbet af dagen. De bøjlefri bh’er fra Triumph har mange muligheder. De er alle skabt med ekstra flade, næsten usynlige sømme, som forhindrer at bh’en i at trykke ind på din hud, og sørger samtidig for en meget behagelig bærekomfort.\nEn bh uden bøjle fra Triumph er den perfekte ledsager i hverdagen. Uanset om det er til hverdag eller om det er til sport eller fest. Du finder endda også bhér uden bøjle med fyld eller push-up bh, hvilket kommer som en stor overraskelse for mange.\nBøjlefri bh fra Triumph skabt i lækre materialer\nDe mange fine bh’er uden bøjle fra Triumph er alle produceret i fine og bløde materialer, og giver dig en meget behagelig følelse hele dagen igennem. Blandt andet skinnende satin, blondestof og et blødt miks af lycra og bomuld. De fine og lækre materialer er med til, at hver enkelt bh føles let og behagelig mod den bare hud.\nSøde detaljer, skønne små sløjfer og feminine små blonder gør enhver bh uden bøjle til noget ganske særligt. Hver bh uden bøjle fra Triumph er skabt med sømløse kanter, som sørger for at din bh ikke er synlig, selv hvis du bærer en kropsnær nederdel eller kjole.\nVenter du barn eller ammer du din baby, så har Triumph også mange amme bhér uden bøjle at vælge imellem. Som alle andre bh’er uden bøjle er disse også produceret i lækre materialer, som sikrer dig de bedste forudsætninger for dig og din baby.\nBh’er uden bøjle fra Triumph kræver en god behandling\nDe fine bh’er uden bøjler fra Triumph holder længe, men endnu længere hvis de bliver behandlet på den rigtige måde. Når du skal vaske din bh uden bøjle, så er det derfor altid en god ide at følge vaskeanvisningen inden du vasker. Vask din bh uden bøjle fra Triumph i hånden, gerne med et mildt vaskemiddel til kulørt tøj. Vask din bh med det samme, lad den ikke ligge i blød. Brug aldrig skyllemiddel, da det vil lukke fibrene i stoffet og forhindre det i at ånde. Pres vandet ud inden du lægger det til at tørre, men aldrig i direkte sol eller i en tørretumbler.\nLeder du efter en smuk bh uden, måske en som kan bruges til mange lejligheder. Som samtidig har en helt unik bærekomfort og pasform, så er bhérne uden bøjle fra Triumph helt sikkert værd at kigge efter.\nKøb din bh uden bøjle fra Triumph her på siden og bliv overrasket over hvor mange forskellige muligheder der er.


Generalforsamling i Nørre Nebel Tennisklub den 30. marts 2022 kl. 19 i Form og Fritid.\nFormanden Eva Pedersen havde meldt afbud på grund af sygdom.\n8 medlemmer og 4 bestyrelsesmedlemmer var mødt frem.\nKlubben bød på øl, vand, boller med pålæg, småkager og kaffe.\nPeder Pedersen blev valgt til dirigent, og han erklærede, at generalforsamlingen var lovligt indvarslet og beslutningsdygtig.\nMariann Kjeldgaard oplæste Eva Pedersens beretning for det forgangne års aktiviteter. I beretningen rettede Eva en tak til alle, som har ydet en indsats i klubben. Beretningen blev godkendt.\nRegnskabet blev gennemgået af Hanne Marie Andersen, og det blev godkendt.\nRegnskabet er blevet revideret uden kommentarer af Ejgil Pedersen og Margit Christensen.\nBudget for året 2022 blev gennemgået af Hanne Marie Andersen, og det blev godkendt.\nDet blev drøftet, om der skulle ske en kontingentforhøjelse.\nDet blev besluttet, at vi bibeholder kontingenterne på de nuværende beløb.\nHanne Marie Andersen, Eva Pedersen og Anne Nielsen var på valg til bestyrelsen.\nEva Pedersen ønskede ikke genvalg.\nHanne og Anne blev genvalgt.\nSigne Nielsen blev nyvalgt til bestyrelsen.\nElmo Matthiesen blev valgt til suppleant.\nEjgil Pedersen og Margit Christensen blev genvalgt som revisorer.\nRegnskabet blev underskrevet.\nUnder eventuelt blev det drøftet, hvordan vi kan få nye medlemmer til klubben.\nForskellige forslag kom frem. Bestyrelsen arbejder videre på sagen.\nGeneralforsamling i Nørre Nebel Tennisklub den 27. maj 2021 kl. 19 i Form og Fritid.\nFormanden Felix Thomas havde meldt afbud på grund af sygdom.\n9 medlemmer og 4 bestyrelsesmedlemmer var mødt frem.\nKlubben bød på øl, vand, boller med pålæg, muffins og kaffe.\nPeder Pedersen blev valgt til dirigent, og han erklærede, at generalforsamlingen var lovligt\nEva Pedersen oplæste Felix Thomas’s beretning for det forgangne års aktiviteter, som har været\npræget af Coronasituationen. I beretningen rettede Felix en tak til alle, som har ydet en indsats i\nklubben. Beretningen blev godkendt.\nRegnskabet blev gennemgået af Hanne Andersen, og det blev godkendt.\nBudget for året 2021 blev gennemgået af Hanne Andersen, og det blev godkendt.\nVi har modtaget 5.000 kr. af Brandkassen.\nBestyrelsen havde foreslået eventuel forhøjelse af kontingent gældende fra 2022. Det blev\nbesluttet, at vi bibeholder kontingenterne på de nuværende beløb og tager det op igen til\nForm og Fritid har ansøgt om 25.000 kr. (evt. et mindre beløb) til hjælp til rammer for squash og\ne-sport. Efter en livlig debat blev det besluttet, at vi ikke på nuværende tidspunkt vil støtte\nSvend Frederiksen giver Form og Fritid besked om beslutningen.\nPå grund af Coronasituationen har de af medlemmerne, der har betalt for brug af hallen til\nindendørs tennis, ikke kunnet spille i tidsrummet fra cirka december 2020 til april 2021. Hanne\nAndersen oplyste, at tennisklubben ikke har betalt Form og Fritid for denne periode. Det blev\nbesluttet, at der ikke skal ske tilbagebetaling til medlemmerne. Pengene forbliver i klubben.\nDet blev drøftet, om vi stadig skal reservere tennisbaner til klubaftener hver onsdag, da\nfremmødet ikke har været overvældende. Der var stemning for, at vi stadig skal reservere\nDer skal opsættes vejledning på dansk og tysk vedrørende rengøring af banerne.\nSvend Frederiksen og Felix Thomas var på valg til bestyrelsen.\nFelix Thomas ønskede ikke genvalg.\nSvend Frederiksen blev genvalgt.\nMariann Kjeldgaard blev nyvalgt til bestyrelsen.\nSigne Nielsen blev valgt til suppleant.\nRegnskabet blev underskrevet af de fire fremmødte bestyrelsesmedlemmer og de to revisorer.\nAnne indhenter underskrift af Felix.\nRef. Anne Nielsen\nGeneralforsamling I Nørre Nebel Tennisklub d. 13/8-2020 kl. 19:00 i Form og Fritid.\n7 medlemmer mødte frem samt bestyrelsen.\nKlubben bød på øl/vand og kaffe/te med kage.\nPeder Pedersen blev valgt til dirigent, og han erklærede, at generalforsamlingen var lovligt varslet.\nRegnskabet blev gennemgået af Formanden, og det blev godkendt.\nRegnskabet er blevet revideret uden kommentarer af Ejgil Pedersen og Anne Nielsen\nBudget for 2020 blev gennemgået af Formanden og blev godkendt\nBestyrelsens forslag om uændret kontingentsats blev godkendt.\nHanne Andersen og Eva Pedersen var på valg, de genopstillede og blev genvalgt.\nJens From udgik af bestyrelsen d. 1-7-2019. Svend Frederiksen har valgt at træde ind i bestyrelsen i stedet for og det blev godkendt. Ida valgte at trække sig fra bestyrelsen i foråret og derfor har Bestyrelsen ønsket et medlem mere samt en suppleant. Anne Nielsen blev valgt til bestyrelsen og Mariann Kjeldgaard som suppleant.\nRevisorer: Ejgil Pedersen blev genvalgt og Margit Christensen nyvalgt.\nSvend F. kom med forslag om etablering af Padel Tennis, klubben kan undersøge hvad det koster og evt. søge fonde om midler til etablering og i samarbejde med Form og Fritid, finde ud af om det er en mulighed.\nForslag om der skal sættes nøgleboks op til turister, så de kan få adgang til tennisbanerne udenfor centrets åbningstid. Fremmødte samt bestyrelsen mente dog ikke, at det var så stort et problem.\nBaneklargøring for 2020 blev drøftet. Bane 1 blev klargjort af et firma udefra og bane 2 blev klargjort af klubbens medlemmer. Banerne har fået ros fra turister samt klubbens medlemmer. Det blev vedtaget at i 2021 køber klubben sig til klargøring af begge baner. Klubben afholder dog stadig en fælles arbejdsdag.\nSvend F. fremsatte forslag om, at forhøre sig ved Søren Bloch om at kunne få hallen til minitennis 1 eller 2 søndage, som kompensation for den tid, hvor der ikke kunne spilles indendørs tennis pga .Covid 19.\nKlubaftener blev drøftet, der er ikke så mange fremmødte. Bestyrelsen sender opfordring ud til klubbens medlemmer om at komme. Sidste onsdag i hver måned tændes grillen og medlemmer har selv mad og drikkevarer med.\nAfslutning afholdes den sidste onsdag i September.\nRegnskabet blev underskrevet af de fire bestyrelsesmedlemmer samt Anne Nielsen, som var til stede. Felix indhenter underskrift af Ejgil\nREF. Eva Pedersen


DE 6 SMUKKESTE BYER I TYRKIET - KALKUN 2021\nDe 6 smukkeste byer i Tyrkiet\nkalkun Det er ikke en verdensmagt på turismeniveau tilfældigt. Det er sådan, fordi det er et meget specielt land, fuld af særegenheder og med en uendelig historisk rigdom. Og ikke kun det, men man kan glæde sig over dens gastronomi og give den en visning af landskaber med bjerge, strande og monumenter, der er værd at fotografere.\nHvis du overvejer at tegne en rute for at besøge en stor del af landet, anbefaler jeg, at du ikke forlader nogen af de byer, der er nævnt nedenfor i blækhullet, da de efter min ydmyge mening er de smukkeste.\nDet er ikke hovedstaden, men det er den mest befolkede og populære by for turisme. Tidligere kendt som Byzantium og Konstantinopel, har Hagia Sophia (eller Hagia Sophia) som dens største attraktion. Det er en gammel ortodoks patriarkalsk basilika, der blev omdannet til en moske og er nu et must-see museum. Bortset fra det kan du ikke gå glip af en bådtur på Bosporus, udsigterne fra Galata-tårnet eller Grand Bazaar i Istanbul, som er en af de største i verden.\nVi kan sige, at det efter Istanbul er den mest besøgte by i Tyrkiet af dem, der forventer at se noget andet. Det bedste du kan gøre er at tage svævebanen fra Mount Tahtali, hvorfra du kan se en spektakulær udsigt over stedet. Ruinerne af Phaselis bør også være på din dagsorden, det samme gælder de strande, der venter dig, med Playa Lara som den smukkeste af alle.\nTyrkiets hovedstad er en moderne by med det største universitetscenter. Mustafa Kemal Atatürk Det er den største figur i landet, noget, der forklarer, hvorfor det har et enormt mausoleum, som du kan besøge. Han var den første præsident for den nye republik Tyrkiet, og det var han, der besluttede, at Ankara var hovedstaden. Når man lader den vigtige detalje til side, er det værd at vide, at hovedstaden er fuld af restauranter og caféer, der vil overraske dig.\nDet er en kystby, hvor vi kan se den største udvidelse af romerske ruiner uden for Pompeji, såvel som bygninger, så smukke som Clock Tower designet af den franske Raymond Charles Père og bygget i 1901. Hvis du beslutter at besøge byen, skal du flygte til Pamukkale, en by, der er berømt for sine mineralrige termiske farvande, der blev erklæret til verdensarv i 1988. Et bad der, de siger, er meget godt for dit helbred, så det gør aldrig ondt at prøve vandet.\nGöreme er en by beliggende i en række dale, der får den til at få en særlig charme. Det er skåret ud af vulkansk klippe og er porten til Göreme Nationalpark, der blev erklæret Verdensarv af Unesco. Det er et ideelt sted for backpackere og for dem, der ønsker at nyde god vin og traditionelt tyrkisk køkken. Det er i den historiske region Cappadocia, og der er masser af grunde til at opdage det for at opsuge sin historie.\nPå den sydlige kyst af Tyrkiet ligger Alanya, en meget turistdestination, hvor alle kan bo på et hotel med alt inklusive. Selvom den mest normale ting er, at du går der for at slappe af, har du også mange nattelivsplaner lige ved hånden, og du kan drage fordel af dagen til at gå tabt i dens gader, hvor det ikke koster dig at se traditionelle huse med et meget malerisk udseende. Stranden, gamle citadel, en bådtur ... Kedsomhed er umulig, for som du kan se er der planer for enhver smag.\nAnbefalet artikel: De vigtigste byer i Tyrkiet\nPÅ McDonalds I TYRKIET! (April 2021)