Folk bestiller på internet forhandlere - Dykkerudstyr til dykning og snorkling\nMange online outlets udlover i øjeblikket diverse fragtformer. En af de mest almindelige er p.t. at få leveret til et udleveringssted, fordi det så giver dig god fleksibilitet til at kunne afhente dine nye varer når det passer ind i din kalender. Denne er altså rigtig problemfri, samt oftest endvidere den prisbilligste leveringsmulighed.\nDu kunne også planlægge at vælge levering hjem til hvor du bor eller ud på din arbejdsplads. Fragtformen bliver undertiden en tak mere omkostningsfuld, men endvidere virkelig bekvem. Den billigste leveringsmanér vil dog altid være selv at hente pakken, som desværre afhænger af at du er lige ved internet virksomhedens adresse.\nAntal dages levering kan være særdeles betydningsfuld om vi har brug for dine nye produkter fluks, og med det formål er det selvsagt fornuftigt at man ser det forventede leveringstidspunkt for den relevante vare.\nEn række forretninger på nettet udlover 1 hverdags levering på en række varer, men som trods alt er underforstået at handlen gemmenføres inden et givent klokkeslæt, så de med sikkerhed kan nå at få bestillingen ordnet forud for at personalet får fri.\nNogle få netshops tilbyder fragt uden gebyr, men i mange tilfælde er det kun gældende hvis du aftager for et fastsat beløb. Alternativt kan man foretrække den mindst kostelige leveringsversion, som i mange tilfælde – uanset om du befinder sig tæt på Fredericia, Haderslev eller Bjerringbro – vil blive at få fragtfirmaet til at køre dine produkter til et udleveringssted.\nDet er i dag yderst smart for alle at prissammenligne på flere internet butikker i Danmark og af den grund har en hel del internet handler i Danmark set sig nødsaget til at reducere priserne på en række af deres produkter – til børn, og ligeledes også til mænd og kvinder – eftertrykkeligt, og endda nogle gange yde fri fragt.\nDog kan det alligevel være lønsomt at sammenholde nogle få online forretninger efter tilbud forud for at du gennemfører din handel, så man er sikret at indhente den billigste pris.\nMan må ikke desto mindre huske på, at hvis en forretning på nettet annoncerer bedst i test varer til salg for en salgspris der kan ses som helt ekstremt attraktiv, så er det for det meste være et karakteristika der viser en uærlig e-forhandler. Bestillinger med kort er ikke desto mindre omfavnet af en forordning, som sikrer folk overfor bedrageriske netshops.\nVi tilråder kortkøb eller MobilePay. Som alternativ burde du udnytte et afdragstilbud som f.eks. ViaBill, hvis du hellere vil afdrage pengene i flere bidder.\nForud for at folk shopper i en online forretning behøver de på en vis måde gennemgå dens forretningsaftale, men det er i mange tilfælde ikke super interessant.\nEt nemt alternativ kunne være at undersøge om internet webshoppen er e-mærket, som typisk er et fingerpeg om at internet selskabet opretholder de danske retningslinjer, samt at netbutikken løbende efterses af fagmænd som er meget fortrolige de gældende regulativer. Derudover tilbydes du lejlighed til en hjælpende hånd, såfremt du oplever besvær med din ordre.\nUdover dette stiller vi forslag om at du er opmærksom på de mest basale betingelser der kan håndhæves i forbindelse med købet, fx hvilken byttepolitik webshoppen lover. I den relation er det samtidig vigtigt, at man til enhver tid beholder ens kvittering på e-mail, så man fremadrettet vil kunne dokumentere bestillingen, ligegyldigt om man skal købe en gave til en kvinde eller mand.\nEt signal om at internet forretningen adlyder de officielle danske regler\nTrustpilot indebærer relativt pålidelige muligheder for at sondere forskellige tidligere kunders anmeldelser og på grund af dette foreslåes det, at du eftergår online butikkens vurderinger inden du færdiggør din shopping.\nFacebook resulterer i på samme måde egentlig pålidelige løsninger til at få et kig ind i internet virksomhedens kundefokus. Foruden det møder vi nogle internet forhandlere som giver kunderne mulighed for at offentliggøre en omtale af ordreforløbet, som tilmed må anvendes til at afveje kundetilfredsheden.\nViden omkring produkter og internet butikker værnes om løbende, men vi kan ikke give garantier imod rettelser der potentielt er realiseret efter at vi sidste gang opdaterede sidens oplysninger.


Udstyr - Karlskrona - First Hotel JA\nFirst Hotel Petit Palace Germanías First Hotel Petit Palace Bristol Du er her: First Hotels / Vore Hoteller / Hoteller i Sverige / Karlskrona / First Hotel JA / Konference & Møder / Udstyr\nUdstyr Book konferencer og møder i Karlskrona på First Hotel JA i det centrale Karlskrona. Hotellet tilbyder egne konference- og mødelokaler eller lokaler sammen med vores samarbejdspartnere. Vores konferencelokaler er moderne og har al den udrustning, som en effektiv konference kræver. På First Hotel JA har vi også forskellige typer tilbud på hel- og halvdagskonferencer eller konferencepakker med overnatning. Kontakt os - så hjælper vi dig med at skræddersy møder eller konferencer hos os på First Hotel JA i Karlskrona.\nI loungen er der et 42"-TV, som kan kobles til computeren, og hvis du har brug for en projektor, ordner vi også det. Papir og kuglepenne, whiteboard og OH-projektor findes naturligvis altid i lokalerne.


Ekspert: Danskerne klar til at arbejde mere\nKrisebevidstheden gør os villige til at arbejde en time mere, som S-SF foreslår i deres økonomiske plan, vurderer arbejdsmarkedsforsker.\nTirsdag d. 11. maj 2010, kl. 09.23\nOpdateret tirsdag d. 11. maj 2010, kl. 09.13\nSocialdemokraterne og SF’s udspil om, at danskerne skal arbejde en time mere om ugen, har vakt forundring i det politiske landskab. Men hos danskerne vil det ekstra arbejde formentlig glide ned.\n- Jeg tror, at danskerne vil tage positivt imod det. Alternativet er skræmmende. For vi elsker jo vores velfærdsstat og de ydelser, vi får fra den offentlige sektor. Vi er glade for børnehaverne, skolerne, omsorgen for vores ældre, siger arbejdsmarkedsforsker ved Ålborg Universitet, Thomas Bredgaard.\nDin mening: Er du parat til en 38 timers arbejdsuge?\nIfølge ham vil danskerne i øjeblikket kunne acceptere at skulle arbejde mere, da vi dels befinder os i en økonomisk krise, dels står overfor store udfordringer med få unge og mange ældre i de kommende år.\n- Der er ved at komme en krisebevidsthed blandt danskerne. Vi er blevet mere tilbøjelige til at give et ekstra nyk, siger han og fortsætter:\n- Man kunne aldrig have præsenteret samme plan for fem år siden. Dengang ville vi ikke have arbejdet mere. Men i dag, tror jeg, vi vil udvise samfundssind.\nOgså i fagbevægelsen er der krisebevidsthed\nHistorisk set strider S-SF-udspillet med den forøgede arbejdstid med fagbevægelsens kampe om bedre vilkår for arbejderne. Men, siger Thomas Bredgaard, også her har krisen sat sit præg:\n- Også i fagbevægelsen er der krisebevidsthed. Man ved, at der mangler penge, og at der skal arbejdes. Desuden vil man strække sig langt for at sikre en ny S-SF-regering.\nThomas Larsen: Redningsplan eller valgoplæg?\nHele den økonomiske plan fra Socialdemokratiet og SF vil i dag blive offentliggjort. At dele af planen allerede er sluppet ud skyldes, at man ved en fejl allerede i går kunne se en præsentationsvideo af Helle Thorning-Schmidt og Villy Søvndal på partiernes fælles hjemmeside.\nDen forøgede arbejdstid skal ifølge planen give 15 mia. kroner til statskassen, mens tiltag som nedbragt sygefravær og at unge hurtigere skal færdiggøre deres uddannelse skal hjælpe med til at sikre en besparelse på i alt 48,5 mia. kroner.


Oakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller fra Oakley ← Fri Fragt\nForside / Solbriller / Oakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller\nOakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller\nVarenummer (SKU): 28562569887797 Kategori: Solbriller\nOakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller fakta:\nNavn: Oakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller\nBestil Oakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller fra Oakley i dag til kun kr. 1409.00 og få fri fragt – den sendes direkte til din adresse.\nOakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller til din ferie\nOakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller er tilføjet i shoppen på grund af den store efterspørgsel i den eftertragtede varegruppe Solbriller. Det er ren luksus at få hele 30 dages returret til at sikre dig mod fortrydelse af købet af din vare. Det overrasker ikke nogen, at der er mange der køber Oakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller ved den velkendte shop Blacksnow.dk, der giver dig det store udvalg af de produkter du leder efter. I det store udvalg af varer går mange på jagt efter deres mål, deriblandt også dette produkt. Ved at købe dine varer i en webshop kan priserne være lavere- fordi webshoppen ikke har udgifter til en fysisk butik.\nOakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller og fordelene ved at købe online\nForbrugere der køber produkter i danske webshops, begunstiges du af bedre rettigheder, så du på nogle områder er bedre stillet, end hvis du handler I fysiske butikker. Danske webshops skal jf. loven give 14 dages returret. når dine varer købes i en shop, og du kan finde webshops der giver mere og det kommer dig tilgode som forbruger. Når webshops har hele deres varekatalog liggende online, kan du se hele udvalget, som gør det let at sammenligne priser, iblandt alle de shops der sælger det, du er ude efter. Du kan oven i købet gøre det så snart du lige har fem minutter, og sidder ved computeren eller med din telefon. Ved at købe dine varer online, slipper du for, at skulle indrette sig efter, hvornår butikkerne synes, de skal holde åbent. Webshoppen sender din varer direkte til din adresse, alternativt kan de sendes til dig arbejde, så du kan frit vælge den løsning, der er bedst for dig. Det med at stå i kø i en butik er efterhånden ret gammeldags, når du køber online køer er en saga blot, her er det direkte til kassen og betale med det samme, så spilder du ikke din tid på at vente på fru Hansen, der lige skal spørge om, hvad hver enkelt ting koster.\nOakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller er blot ét af de mange fede produkter du finder her på siden – husk du får fri fragt og kan bestille præcis når du vil hele døgnet rundt.\nDu finder STX STorm Inflatable SUP her\n108 anmeldelser af Oakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller\nVær den første til at anmelde “Oakley Frogskins Matte Black / Black Iridium Polarized Solbriller” Annuller svar\nOakley Frogskins Black Ink / Prizm Ruby Solbriller\nOakley Holbrook Polished Black / Grey Polarized Solbriller\nOakley Frogskins Polished Black / Grey Solbriller\nGopro Tilbehør (26)\nLifestyle Tasker (84)\nMTB Albuebeskytter (10)\nMTB Dæk / Slanger (10)\nMTB Goggles (3)\nMTB Handsker (12)\nMTB Hjelm (88)\nMTB Knæbeskytter (8)\nMTB Rygsæk (4)\nMTB Shorts (58)\nMTB Skærme (6)\nMTB Sko (14)\nMTB Strømper (11)\nMTB T-Shirts (48)\nMTB Trøjer (38)\nTilbehør Goggles (12)\nTilbehør til ski (6)\nVoks & Vedligehold (9)


Ledende overlægers rolle, opgaver og ledelsesidentitet - PDF\nLedende overlægers rolle, opgaver og ledelsesidentitet\nDownload "Ledende overlægers rolle, opgaver og ledelsesidentitet"\n1 1 Ledende overlægers rolle, opgaver og ledelsesidentitet Master opgave - FMOL Marianne Skytte Jakobsen Sommer 2013\n2 2 INDHOLDSFORTEGNELSE DANSK RESUME... 4 Baggrund... 4 Metode... 5 Resultater... 5 Konklusion... 5 ENGLISH ABSTRACT... 6 Background... 6 Method... 7 Results... 7 Conclusion... 7 KAPITEL 1 - INDLEDNING... 9 Magtkamp... 9 Ledelse, ledelse, ledelse...10 Forskningsspørgsmål...11 Valg af design...11 Afhandlingens kapitler...11 KAPITEL 2 - TEORETISKE OVERVEJELSER...12 INDLEDNING...12 HVORDAN SKAL SYGEHUSENE LEDES?...13 Niskanen...15 Den komplekse organisation...16 Konklusion...17 PROFESSIONALISERING...18 Kan ledelse være en profession?...18 New Public Management...19 Hvad er en fagprofessionel?...21 Konklusion...23 LEDELSESOPGAVER...23 Indledning...23 Opgaver...23 Ledelse af fagprofessionelle...24 Legitimitet...24 Konklusion...25 LEDELSESROLLER...25 Mintzbergs 10 lederroller...25 Lægelige ledertyper...26 Hybridlederen...27 DET GODE LEDERSKAB...28 Kodeks for god, offentlig ledelse...28 Det personlige lederskab...29 UNDERSØGELSER AF OFFENTLIGE LEDERE...30 Videnskabelige resultater fra FLOS...30 Den decentrale kommunale leder...31 KONKLUSION...31 KAPITEL 3 - METODE...33 Generelt om undersøgelsen...33 Udarbejdelse af spørgsmål...33 Kvantitativt vs. kvalitativt design...34 Frafald...34\n3 3 Repræsentativitet...35 Reliabilitet...36 Validitet...36 Statistisk metode...36 Svagheder...37 KAPITEL 4 - RESULTATER...37 Studiepopulation...37 Tilfredshed...39 Køn og alder...39 Lægefaglig forankring...40 Arbejdstid...41 Ledelsesfaglig forankring...42 Ledelsesopgaver...43 Prioritering af opgaver...44 Lederidentitet...47 Dekobling og budgetmaksimering...48 Ledelseskompetencer...50 Det personlige lederskab...50 Entydig ledelse...51 KAPITEL 5 - KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING...52 Uddannelse af offentlige ledere...54 Implikationer for organisation af sundhedsvæsenet...54 REFERENCE LISTE...56 BILAG 1... FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. Tabeller - Rådata... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. BILAG 2... FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. Spørgeskema... Fejl! Bogmærke er ikke defineret.\n4 4 Dansk resume Ledende overlægers rolle, opgaver og ledelsesidentitet Baggrund Ledende overlæger udgør sammen med oversygeplejerskerne det udførende led på sygehusene. I praksis er de ansvarlige for den direkte anvendelse af ressourcerne. I takt med New Public Management (NPM) er det blevet en central diskussion om lederen af en sygehus afdeling skal være fagprofessionel eller generel leder. Ifølge NPM-teorierne bør lederen være generalist, og de fagprofessionelle skal ikke være ledere. I spor med denne tankegang ligger den nyinstitutionalistiske teori. Her tales om risikoen for at udførerleddet dekobler ledelsen, ved at undlade at indføre reformer. Det samme gør sig gældende i Niskanens udbudsorienterede budgetteori hvor man argumenter for, at de fagprofessionelle på grund af asymmetrisk information vil budgetmaksimere til fordel for deres fagområde. Mintzberg mener ikke at lederen skal være generalist og han mener ikke, at de to ledelsesformer kan stå alene. Ledelse som fag kan ikke være monofaglig, men skal bygges oven på eksisterende viden og erfaring. Den ledende overlæge har mange roller at udfylde. Med udgangspunkt i Mintzbergs 10 lederroller kan man argumentere for, at lederen både skal have en faglig og en generel indsigt. De ledende overlægers ledelsesopgave er udover økonomistyring ledelse af fagprofessionelle. Dette område anses som vanskeligt for andre end fagprofessionelle at beskæftige sig med. Den dominerende opfattelse i litteraturen er, at ledende overlæger udelukkende identificerer sig som læger og agerer som faglige ledere. Empirien omkring ledende overlægers ledelsesopgaver og rolle stammer primært fra kvalitative studier, der blev udført i regi af Center for Ledelse og Organisation i Sygehusvæsenet (FLOS) (1). Specielt studiet af Jespersen drejer sig om ledende overlægers ledelsesopgave og rolle. Studiernes overordnede konklusion er, at de ledende overlæger prioriter lægefaglig ledelse højest og identificerer sig som faglige ledere. Denne opfattelse danner grundlag for de seneste års litteratur på området. Jespersen introducerer begrebet hybridleder, hvor lederen har sit ben i både den fagprofessionelle verden og den generelle ledelses verden. I 2010 blev der gennemført en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse af de decentrale kommunale ledere i Danmark. Resultaterne fra denne undersøgelse samt resultaterne fra Jespersens\n5 5 undersøgelse fra 1999 og 2001 sammenlignes med en spørgeskemaundersøgelse blandt ledende overlæger, som i forbindelse med denne afhandling er gennemført i april/maj Metode Spørgeskemaundersøgelsen er gennemført blandt et repræsentativt udsnit af ledende overlæger i Danmark. I alt blev spørgeskemaet udsendt til 254 ledende overlæge hvoraf 72,5% svarede. Resultater Hovedresultater er, at ledende overlæger prioriterer strategisk ledelse højest når det gælder den ideelle prioritering af opgaverne, mens den administrative ledelse er det der bruges mest tid på i praksis. De ledende overlæger har gennemgået en traditionel lægelig karriere og har fortsat en stærk forankring i det lægefaglige miljø og det kliniske arbejde. Overordnet peger resultatet på en øget professionalisering af lægelig ledelse. De ledende overlæger er gået fra at være monofaglige ledere til at blive hybridledere med interesse og indsigt i både den fagprofessionelle og den generelle ledelse. Konklusion Resultatet strider mod den eksisterende empiri der baserer sig på 10 år gamle kvalitative studier. På trods af, at den ledende overlæge har en central placering i forhold til den direkte anvendelse af ressourcerne i sygehusvæsenet, er deres ledelsesrolle ikke undersøgt siden Fra at være stort set udelukkende faglig orienteret, agerer et flertal som hybridledere. Udviklingen af ledelseskompetencer ser ud til at være foregået i overensstemmelse med Mintzbergs teori om, at ledelse er en blanding af erfaring, indsigt og videnskab. Den fremtidige uddannelse af ledere på afdelingsniveau skal tage udgangspunkt i den erfaring de fagprofessionelle besidder i forvejen. På baggrund af undersøgelsen anbefales, at man i forhold til styring af sygehusvæsenet udnytter den dobbelte indsigt og at de to verdener tilsyneladende har tillid til hinanden med den ledende overlæge som mellemmand. Denne undersøgelse giver indsigt i den ledende overlæges opfattelse af sin lederrolle. Det vil være relevant også at undersøge betydningen af den ledende overlæges ledelsesprofessionalisering i forhold til kvaliteten af den ledelse der udøves.\n6 6 English abstract The Roles, Assignments and Leader identities of Executive Consultants Background Executive consultants, together with the head nurses, constitute the executive part of the hospital's chain. In practice they are responsible for the direct application of the resources. Following New Public Management (NPM), it has become a central discussion if the leader of a hospital department should be a medical professional or a general leader. According to the NPM-theories, the leader should be a generalist, and the medical professionals should not be leaders. Similar to this approach is the new-institutionalistic theory. This theory discusses the risks involved concerning the executive part detaches the general management, by neglecting to implement reforms. The same is relevant in Niskanen's supply oriented budget-theory, where it is argued that the medical professionals, on account of asymmetrical information, would budget-maximise in favour of their own area of expertise. Mintzberg does not believe that the leader should be a generalist, and he does not believe that the two forms of leadership and management are capable of operating independently. Leadership is academically capable of being mono-academic, and must be built upon existing knowledge and experience. The primary executive consultant has many roles to fill. With Mintzberg's 10 roles of leadership as a basis, one could argue that the leader must posses both a professional and a general insight. The primary consultants' responsibility as leader is, besides management of economy, the supervision of the medical professionals. This area is considered difficult for everyone but medical professionals to manage. The dominating perception in the literature is, that primary executive consultants identify themselves as physicians and act as professional leaders. The empiricism surrounding primary executive consultants' identity and general management derives primarily from qualitative studies performed by The Center for Managment and Organisation in the Health Service (FLOS). Especially the study by Jespersen concerns the executive consultants' identity and management. The studies' overall conclusion is, that the executive consultants value medical professional knowledge the highest and identify themselves as professional executives. This perception constitutes the basis for recent years' literature.\n7 7 Jespersen introduced the term "hybrid-leader", where the leader is from both the world of the medical professional and the general management. In 2010 a quantitative survey was conducted concerning the decentralized municipal leaders in Denmark. The results from this survey, combined with the results from Jespersens study, dated 1999 and 2001, are compared with a survey carried out among primary executive consultants, in connection with this dissertation written in April/May Method The survey was completed among a representative population of the primary executive consultants in Denmark. In total, the survey was sent to 254 executive consultants, with a response rate of 72,5 %. Results The main result is that the executive consultants value strategic management the highest when concerning the ideal prioritizing of assignments, while administrative management is what occupies most work time in practice. The primary executive consultants have completed a traditional medical career and continue to have a strong connection to the medical professional environment and the clinical work. The results generally point toward an increasing professionalization of leadership in medicine. The executive consultants evolved from being monoprofessional leaders, to being hybrid leaders with interest and insight in both the professional and the general management. Conclusion The result contradicts the existing empiric data, which is based on 10 year old qualitative studies. Even though the executive consultants has a central position in relation to the direct application of the resources in the medical community, their roles as leaders have not been studied since Where they previously were only oriented towards medical professionalism, a majority have begun to act as hybrid leaders. The development of leadership abilities seems to have taken place according to Mintzbergs theory on management being a hybrid of experience, insight and science. The future education of leaders on a departmental level should take its starting point in the experience the medical professionals already posses. Because of the study, it is recommended, that in regards the management of the\n8 8 Medical Service exploit the double insight, and that the two worlds apparently have confidence in each other, with the executive consultant as the middle man. This investigation gives insight into the leaders perception of his or her own identity as a leader. It will also be relevant to examine the significance of the primary executive consultants managementprofessionalization in comparison to the quality of the leadership that is exercised.\n9 9 Ledende overlægers rolle, opgaver og ledelsesidentitet Kapitel 1 - Indledning Magtkamp Ledelse er godt. Men er mere ledelse bedre? Dette spørgsmål stiller Bo Lidegaard, chefredaktør i en artikel i Politiken (2). Hvordan får man mere offentlig service for de samme penge og hvordan skal det gå til? Der er en tillidskløft mellem velfærdens frontsoldater og generalerne på Slotsholmen. Lægerne mod djøfferne, den fagprofessionelle ledelse mod den markedsorienterede NPM styringsmodel. Denne konflikt har været debatteret i årevis og handler om hvem der skal have magten til at bestemme, hvordan det danske sundhedsvæsen skal fungere. Oprindeligt var sundhedsvæsenet styret af de fagprofessionelle, lægerne. Men i løbet af 1980 erne begyndte økonomer og samfundsvidenskabeligt uddannede at blande sig i debatten. I gennem de sidste mange år har den førende teori indenfor ledelse i sundhedsvæsenet i Danmark været NPM. I hovedtræk er strategien indenfor NPM, at drive sygehusvæsenet efter markedslignende principper og at professionalisere ledelsen af sygehusene. NPM principperne har igennem tiden mødt modstand blandt de fagprofessionelle i sundhedsvæsenet. Økonomiens menneskebillede som præger NPM står i modsætning til det altruistiske menneskebillede, som genfindes i de fagprofessionelles menneskesyn (3) (s. 250). De fagprofessionelles pligtetik, der fordrer at patienten kommer frem for alt, støder imod økonomernes nytteetik, hvor udgangspunktet er at man handler på baggrund af hvad der kan betale sig. Ifølge Jespersen (4) indeholder NPM strategierne elementer, der mere eller mindre sigter mod at bryde et dominerende professionelt fortolkningsskema. Nogle mener endda ifølge Jespersen, at NPM strategiernes sigte direkte er at begrænse de professionelles magt i... Altså en regulær magtkamp. Stillingen her i 2013 er, at NPM strategierne er dominerende i styringen af sundhedsvæsenet, men det er fortsat de fagprofessionelle der sidder på udførerleddet i afdelingsledelserne.\n10 10 Ledelse, ledelse, ledelse De færreste vil formentlig sætte spørgsmålstegn ved, at økonomien i sundhedsvæsenet skal styres, og at der ikke er uanede ressourcer til rådighed. Alle råber på ledelse. I Politiken d. 14. maj er der ifølge en professor i arbejdsmiljø tre forklaringer på, at der angiveligt er et dårligt arbejdsmiljø blandt landets sygeplejersker:..ledelse, ledelse, ledelse (5). Han påpeger at..arbejdsmængden, tempoet og de følelsesmæssige krav er højere for sygeplejersker end for de fleste andre lønmodtagergrupper. Sygeplejerskerne mister deres faglige stolthed. Den økonomiske dagsorden støder sammen med den fagprofessionelle og løsningen er ledelse. I Dagens Medicin fra d. 17. maj 2013 udtaler konstitueret vicedirektør i Region Hovedstadens Psykiatri Anne Hertz, sig omkring problemet med nedbringelse af tvangsforanstaltninger i psykiatrien...der er ikke nogen tvivl om, at det handler om at have et konstant ledelsesfokus på nedbringelse af tvang. Problemet har både et fagligt og et generelt ledelsesmæssigt aspekt. Den faglige opgave ligger i at vurdere om de patienter der bliver tvangsbehandlet kunne have været håndteret på en anden måde. Den faglige leder vil identificere det bedste behandlingstilbud til patienten, men vil være tilbøjelig til ikke at foretage en generel implementering af en ændret praksis. Den generelle ledelsesmæssige opgave ligger i, at fokusere, prioritere og tage ved lære af erfaringer og implementere dem i ny praksis. En generel leder kan ikke tage stilling til de faglige argumenter for og imod behandling, men vil stille et krav op om at ændre praksis uden en faglig begrundelse. Den bedste løsning kræver således indsigt på begge niveauer. Implementeringen af styringstiltag og reformer der udgår fra politikere via sygehusledelserne, skal implementeres af afdelingsledelserne. Det udførende ledelseslag på de danske sygehuse består som nævnt oftest af fagprofessionelle i form af en oversygeplejerske og en ledende overlæge, der i fællesskab udgør en afdelingsledelse. Hvis de fagprofessionelle ikke implementerer centrale styringsinitiativer, eller søger at sløre dem, så taler man om en dekobling af ledelse (6) (s. 163). De administrative ledere er afhængige af, at de fagprofessionelle implementerer. I sin rene form bygger NPM teorierne på, at ledelse skal være generel. Mange mener dog, at en ikke-fagprofessionel leder i et stærkt fagprofessionelt miljø, ikke har den tilstrækkelige legitimitet. I\n11 11 stedet for det optimale, nemlig generalistledere, er man nødt til at få fagprofessionelle til at skifte rolle, glemme deres fag og bliver generelle ledere (4;7). Afdelingsledelsen står i spidsen for en produktion og har ansvaret for at levere en serviceydelse. Den forvalter udførerleddet i sundhedsvæsenet, og har dermed det direkte ansvar for ressourceforbruget. Ingen er formentlig uenige i, at der er behov for at styre produktionen på sygehusene i forhold til økonomi og kvalitet. Dermed er afdelingsledelsen en vigtig faktor i forhold til styringen af sygehusene. Formålet med denne afhandling er at føje ny empiri til den eksisterende i forhold til de ledende overlægs rolle i styringen af sygehusene. Forskningsspørgsmål Hvem er nutidens ledende overlæger og hvordan ser de selv på deres rolle mellem fagprofessionel og leder? Skal lederen af en afdeling have lægefaglig indsigt og supplere med ledelse, eller skal det være en ledelsesuddannet person der supplerer med faglig indsigt. Forskningsspørgsmålet for dette projekt er således: I hvilket omfang er den lægelige leder professionaliseret og hvordan er forankringen i det lægefaglige miljø? Hvordan oplever de ledende overlæger ledelsesopgaven og ledelsesrollen Valg af design Opgave er bygget op omkring en spørgeskemaundersøgelse der er gennemført blandt 185 ledende overlæger i Danmark. Undersøgelsens resultater sammenlignes med en kvantitativ undersøgelse foretaget blandt decentrale kommunale ledere fra 2010 (8) samt en kvalitativ undersøgelse ledet af Jespersen fra 2005 (4). Afhandlingens kapitler Afhandlingen består af 5 kapitler. I dette indledende kapitel 1 defineres baggrunden for undersøgelsen og forskningsspørgsmålet præsenteres.\n12 12 Kapitel 2 er et teoretisk afsnit, bestående af 6 delafsnit og en konklusion. Hvert delafsnit beskæftiger sig med et aspekt nogle af de teorier der ligger til grund for lægelige ledelse, som den ser ud i Danmark i dag.: - Hvordan skal sygehusene ledes? - Professionalisering - Ledelsesopgaver - Lederroller - Det gode lederskab - Undersøgelse af offentlige ledere Kapitel 3 er metode afsnittet, hvor det beskrives hvordan spørgeskemaundersøgelsen er gennemført og det kvalitative design diskuteres i forhold til det kvantitative. Endvidere diskuteres undersøgelsens, repræsentativitet, reliabilitet og variabilitet. I kapitel 4 præsenteres resultaterne fra undersøgelsen og resultaterne diskuteres i forhold til den foreliggende teori og empiri. Kapitel 5 indeholder afhandlingens konklusion og perspektivering.. Herudover indeholder afhandlingen et resume på dansk og et resume på engelsk. Undersøgelsens tabeller er vedlagt afhandlingen som bilag, og ligeledes er supplerende tabeller fra undersøgelsen vedlagt som bilag. Ikke alle resultater indgår i selv afhandlingen. Kapitel 2 - Teoretiske overvejelser INDLEDNING Centralt i spørgsmålet om hvordan det danske sygehusvæsen skal ledes, står spørgsmålet om hvem der skal lede det. Skal det være fagprofessionelle eller generelle ledere. På de fleste sygehuse består den øverste ledelse af en generel leder og to fagprofessionelle ledere (en administrerende sygehusdirektør, en lægelig direktør og en sygeplejefaglig direktør). Den administrerende sygehusdirektør er ofte ordførende som en markering af vægtning af den generelle leder. En såkaldt\n13 13 trojka-model. På afdelingsledelsesniveau holder man de fleste steder fast i en model med en oversygeplejerske og en ledende overlæge. Dette på trods af, at man i årevis har diskuteret hvorvidt lederen på afdelingsledelses niveau ikke lige så godt kunne være en generalist. Faktum er, at de fagprofessionelle afdelingsledelser fortsat er dominerende, og spørgsmålet er hvordan denne ledelse udfolder sig på afdelingsledelsesniveau i Afhandlingen handler om de ledende overlægers opgaver og roller og identitet. Oversygeplejerskernes rolle, ledelsestradition og identitet er en anden end de ledende overlægers, og vil ikke blive behandlet i denne afhandling. Det samme gælder den overordnede sygehusledelse. HVORDAN SKAL SYGEHUSENE LEDES? Management vs. leadership Ledelsesteoretisk har man skelnet mellem to typer af ledelse: management og leadership. Ved fokus på management ledes medarbejderne, som redskaber i forhold til at nå virksomhedens mål. Ved fokus på leadership opfattes medarbejderne som individer, der samarbejder om at opstille og nå et fælles mål. Hvis man skal oversætte teorien til sygehus ledelse, kan man tale om de 2 modsatrettede ledelsesformer. Den faglige ledelse der korresponderer med leadership og den generelle ledelse der korresponderer med management. Gennem tiden har fronterne stået skarpt mellem disse to ledelsesformer. Med til billedet af konflikten hører, at lægerne (de fagprofessionelle) har været eksponenter for den faglige ledelse, mens økonomerne (eller djøfferne ) har anråbt sig monopol på den generelle ledelse. Mintzberg mener imidlertid ikke det giver mening at tale om management og leadership hver for sig: managers have to lead and leaders have to manage. Management without leadership is sterile; leadership without management is disconnected and encourages hubris (9). I forhold til sygehusledelse vil det betyde, at man ikke kan lede et sygehus uden at tage højde for både den fagprofessionelle vinkel og den generelle ledelsesvinkel. Kirkebys betragtninger ligger på linje med Mintzbergs. Kirkeby siger at lederen skal være den første humanist blandt humanister. Det vil sige, lederen skal have en medmenneskelig holdning med respekt for det enkelte individ, altså udøve leadership. Men han siger også at Lederen er dømt til at være generalist, dvs. til at være et menneske, hvis kapaciteter går på evnen til at udgøre et godt eksempel, evnen til at beslutte, evnen til at motivere, og ikke på særlige felter for snævrere\n14 14 ekspertise (10). Lederen skal altså kunne se ud over sit eget snævre område og lede helheden. Læger er netop blevet beskyldt for snæversynethed og for kun at lægge vægt på den faglige ledelse. Spørgeskemaundersøgelsen vil komme nærmer ind på hvordan dette udmønter sig i praksis. Nyinsitutionalisme På trods af Mintzbergs argument om at der er brug for alle typer af ledelse, trækker mange teoretikere fronterne skarpt op. Fra en nyinstitutionalistisk vinkel er aktørerne i det udførende led, i dette tilfælde de ledende overlæger, centrale i forhold til at afgøre hvordan og om reformer bliver institutionaliserede, d.v.s. indarbejdet i den daglige praksis (4). De har således magten til at undlade eller forsinke implementeringen. Klausen taler om, at hospitalerne kan beskrives som et..totalt dekoblet system, hvor sygehusledelsen og administrationen siger ét med generelle reformer, mens afdelingsledelserne siger noget andet og implementerer reformerne gennem lokale fortolkninger, som peger i forskellige retninger. (7) (s. 215). Hvis det er de reelle vilkår for implementering af reformer, er det ikke svært at forstå at der opleves store ledelsesproblemer. Det danske sygehusvæsen er ifølge Jespersen (4) er præget af institutionel forandring i form af store organisatoriske ændringer på sygehusene. Enhederne bliver større og ændres til akut og specialist sygehuse og specialeplanen lægger en ramme for hvilken behandling de forskellige sygehuse må tilbyde. Der er ændring i rollefordelingen mellem patienter, behandlere, administratorer og politikere. Sidst men ikke mindst, sker der i takt med digitalisering og indførelse af IT omfattende organisatoriske ændringer med behov for ændring af arbejdsgange (4) (s. 33) (3) (s. 341). Teorien er, at disse generelle strategier og reformer udtænkt af økonomerne ikke bliver til noget, hvis det udførende lag ikke medvirker eller arbejder imod. Det drejer sig om hvem der har magten til at lede sygehusvæsenet. Jespersen mener dog, at politikere og ledende embedsmænd næppe har et alvorligt ønske om at være involveret i konkrete prioriteringsbeslutninger (6) (s. 160) Generel ledelse I de foregående afsnit diskuteres hvorvidt faglig eller generel ledelse skal være den dominerende ledelsesform på sygehusene. Begreberne vil blive uddybet nedenfor. Faglig ledelse betyder ledelse af selve driftsopgaven. For en sygehusafdeling er drifts- eller kerneopgaven diagnostik, behandling og pleje af patienter.\n15 15 Generel ledelse er de opgaver der ligger rundt om den faglige ledelse. Begrebet generel ledelse eller systemledelse, dækker over strategiskledelse, administrativ ledelse og personaleledelse (3). Den generelle ledelse dækker opgaver som f.eks. i hvilken retning afdelingen skal bevæge sig, ressourceforbrug, rekruttering og fastholdelse af medarbejdere, ligesom formidling af information også er en stor del af den generelle ledelsesopgave. Der har været en tendens til, at de faglige og de generelle ledelsesopgaver er blevet opfattet som meget adskilte. Det kommer til udtryk, som når Klausen mener, at de lægelige ledere skal holde sig til at tilrettelægge arbejdet for lægerne og give faglig sparring, men ikke blande sig i ledelsesmæssige beslutninger (7) (s. 215). Det kommer også til udtryk i bekymringen for, at læger suboptimerer i budgetforhandlinger og dekobler implementering af reformer til fordel for behandling af den enkelte patient (11). Omvendt har lægerne traditionelt ikke interesseret sig for de generelle ledelsesområder, selv om de ikke har villet have andre til at varetage dem (12). Det gælder f.eks. på kvalitetsområdet, som er et vigtigt generelt ledelsesområde. Her er udviklingen foregået på det generelle ledelsesplan, uden at lægerne har været involveret, eller har ønsket at blive det. Det har ført til groteske eksempler på kvalitetsmål, som ikke gav faglig mening. Et eksempel fra den offentlige debat hvor det sættes på spidsen, er Morten Stabergs kronik Sundhed - med og uden sund fornuft (13) der beskriver den obligatoriske screening af faldtendens hos små børn. I realiteten er lægers dekobling fra kvalitetsarbejdet et paradoks, fordi kvaliteten af den faglige ydelse, burde være en lægefaglig prioritet. Niskanen Ifølge Niskanens udbudsorienterede budgetteori, vil de offentlige ansatte, i denne forbindelse de ledende overlæger, søge at budgetmaksimere til deres eget områdes fordel. Det vil ifølge teorien medføre, at udgifterne vil blive større end nødvendigt, set fra et samfundsøkonomisk perspektiv (14). Produktet eller serviceydelsen afhænger af den enkelte fagprofessionelle. I denne forbindelse også den ledende overlæge. Det betyder et asymmetrisk styrkeforhold mellem de to parter. Professionen er i denne sammenhæng en kontrolmekanisme fordi den udstikker normer for hvordan den enkelte fagperson skal udføre sin funktion. Men grundlæggende er den generelle leder afhængig af informationer fra de fagprofessionelle og dermed har den overordnede ledelse ikke fuld kontrol over produktionen. Man taler om asymmetrisk information (15). Dette er ifølge teorien centralt i magtforholdet mellem de fagprofessionelle og generalisterne, men også baggrunden for mistilliden mellem de to parter.\n16 16 Myter, tillid og dialog Traditionelt har der været myter og mistillid mellem de generelle og de fagprofessionelle ledere. Mistilliden skyldes at der er tale om to forskellige verdener med forskellig logik og forskellige værdisæt. Melander skriver i en artikel fra 1999 (6) (s. 269)..fagprofessionelle (har) en nedarvet mistillid til politikeren og administrationsfolkene fordi man anser styring som en trussel mod de faglige værdier og frihedsgrader. Omvendt har politikerne og administrationsfolkene fået overleveret den grundlæggende opfattelse, at fagfolkene ønsker at bevare deres magt over ydelserne, produktionsprocesserne og ressourcerne ved at beskytte dem mod omverdenens indsigt og påvirkning. Melander kalder den gensidige mistillid for styringens skizofreni. Det antyder, at den traditionelle skarpe opdeling ikke kun bunder i teoretiske overvejelser, men også i myter og kulturforskelle mellem faggrupperne. Melander peger på dialogstyring som et muligt redskab til at forene det han beskriver som to uforenelige verdener. Med udgangspunkt i spørgeskemaundersøgelsen, vil det senere blive diskuteret i hvilket omfang myterne eksisterer i praksis og hvilket udgangspunkt der er for dialog og tillid. Den komplekse organisation Som nævnt er der i den nyinstitutionalistiske teori en bekymring for, at de ledende overlæger dekobler organisationen i forhold til implementering af nye tiltag, herunder reformer (4) (s. 295). Et sygehus er en kompleks organisation og dekobling kan være en form for beskyttelse af organisationen og foregår ikke kun på afdelingsledelsesniveau. Hvis modsætningsfyldte og institutionelt formidlede reformkrav ikke let kan omsættes til daglig praksis, så er en dekobling af reformerne fornuftig for ikke at udradere organisationen. Mange reformer ikke på grund af organisatorisk skinhellighed og dekobling. Med skinhellighed sigtes til, at organisationen siger et, men gør noget andet. Den beskytter sin kernefunktion og tilpasser sig omverdenens krav. Sygehuse er organiseret i en matricestruktur, hvor mange enkeltstående enheder skal arbejde sammen for at levere et samlet produkt. Matricestrukturen gør at det enkelte element kan være højt specialiseret. Til gengæld kan det være vanskeligt præcist at definere hvem der er lederen. Ifølge Borum (16) udøves ledelse indenfor sygehus væsenet under..så specielle og varierende omstændigheder, at disse må tages som udgangspunkt for analyser af, hvad ledere gør og kan\n17 17 gøre. Det kræver altså en indsigt i de specielle omstændigheder på sygehusene for at kunne agere ledelsesmæssigt. I denne sammenhæng har de fagprofessionelle en fordel, fordi de kender kernen i produktionsmaskinen. Sygehusene kompenserer delvist for organisationens kompleksitet, ved at organiserer sig i faste strukturer. Sidsel Vinges beskriver i sin Ph.d. fra 2003, at lægers uddannelsessystem og vagtstruktur er medvirkende til at fasteholde en standardiseret organisation. Lægerne er på grund af uddannelse kun kort tid i hver afdeling, og for at kunne fungere i en ny afdeling, er der en vis fornuft i at afdelingernes organisation ligner hinanden. Sidsel Vinge kalder hospitalernes organisation en robust maskine, og klassificerer det som et slags maskinbureaukrati. Samtidig er vagtplanen tilrettelagt således, at det hver dag er en ny person der udfylder en funktion. Begge disse to ting, er med til at give en inerti i organisationen mod forandringer. Imidlertid viser det måske også noget om sygehusene som organisatorisk udfordring, at det stadig fungerer på denne måde. Det er ganske enkelt svært at finde en anden måde at strukturere på, så man i en specialiseret organisation tilgodeser behovet for døgndækkende bemanding, adgang til høj lægefaglighed samt uddannelse. Konklusion Overordnet udspiller der sig en teoretisk diskussion om hvordan danske sygehuse skal styres og hvem der skal styre det. Teoretisk vil de fagprofessionelle i kraft af deres magt over udførerleddet på afdelingsniveau, dekoble de beslutninger der tages i det politiske system og hos sygehusledelserne. Det mener man, som tidligere nævnt, sker ved at afdelingslederne udnytter deres monopol på viden og deres magtposition, og undlader at implementere nye tiltag. Mens dette er argument for at adskille faglig og generel ledelse, så anfører f.eks. Mintzberg, at der er behov for samtidig ledelse på begge fronter. Sygehusenes organisatoriske kompleksitet er en ledelsesmæssig udfordring, hvor de fagprofessionelle har en fordel i kraft af deres skoling i systemet. I de følgende afsnit vil der blive kigget mere detaljeret på udvalgte områder der belyser teorierne omkring generel og fagprofessionel ledelse.\n18 18 PROFESSIONALISERING Kan ledelse være en profession? Ifølge Mintzberg er ledelse.. a practice that has to blend a good deal of craft (experience) with a certain amount of art (insight) and some science (analysis). (9). Han argumenterer for synspunktet, at det er en fejl at uddanne ledere der ikke har ledererfaring i forvejen, og at en leder ikke kan være en generalist der, og ikke kan lede hvilken som helst organisation. Ledelse kan ifølge Mintzberg ikke være en profession i sig selv. Teoretisk viden om ledelse skal bygges på de erfaringer man har fra sin egentlige profession. Mintzberg nævner som eksempel det absurde i at forestille sig en gæsteleder. En skolelærer eller en læge kan overføre sin viden om, hvordan man underviser eller behandler patienter til andre institutioner. Men viden om ledelse er ikke så let at overføre (9) (s ). De simple problemstillinger i en virksomhed kan alle tage sig af. Det efterlader lederen med the messy stuff the intractable problems, the complicated connections (9). Derfor skal lederen ifølge Mintzberg have en tilbundsgående forståelse af sammenhængene i den organisation han eller hun leder for at kunne varetage funktionen. Ole Fogh Kirkeby er inde på det samme når han med en omskrivning af Aristoteles` Nikomachieske etik referer paradokset: (10) (s. 56). jeg kan først lede, når jeg ved, hvad god ledelse er, men at vide hvad god ledelse er kræver erfaring med det at lede Ifølge Kirkeby skal lederen skabe sig selv og det kan kun foregå ud fra de erfaringer og evner lederen selv har:..altså (må lederen) skabe sig selv, hver morgen, hvert øjeblik (man kan kun) skabe sig selv på en kulturelhistorisk baggrund; på grundlag af evner, talenter og færdigheder; på grundlag af ens særlige psykiske konstellation; på grundlag af ens erfaring; på grundlag af ens erindringer; på grundlag af ens viden; og på grundlag af de målsætninger man har mulighed for at sætte for sit liv gennem de idealer, man har fået og givet sig selv adgang til (10) (s. 29). Derudover anfører han, at man aldrig kan skabe sig selv i enerum Man skaber altid sig selv for nogen og sammen med nogen med henblik på noget. Af Kirkeby kan man udlede, at han i lighed med Mintzberg ikke mener, at ledelse kan være en profession, som man kan lære sig monofagligt og utvunget benytte i hvilken som helst organisation.\n19 19 Både Mintzberg og Kirkeby betoner behovet for, at lederen behersker både den generelle og den faglige ledelse. Det svarer til begrebet hybridleder som Jespersen har introduceret på basis af sine undersøgelser blandt ledende overlæger. I et senere afsnit vil der blive redegjort nærmere for begrebet hybridleder. New Public Management I opposition til argumenterne om, at ledelse ikke er en profession man kan lære sig uden en baggrund, står teorierne indenfor NPM. NPM er et sæt af teorier der har baggrund i en markedsorienteret ledelsesfilosofi. Teorierne blev introduceret som en strategi for den reformering og modernisering af den offentlige sektor, der gik i gang i løbet 1980`erne. Det er den ledelsesfilosofi der har været retningsgivende for ledelse i den offentlige sektor i Danmark igennem gennem de sidste år. Ifølge NPM teorierne skal de fagprofessionelle slet ikke deltage i ledelse. Den skal i stedet forestås af generalister der har ledelse som fag (4) (s. 88). Ifølge NPM teorierne er opskriften på styrkelse af ledelsen. - Ledelsen skal udøves af generalister med ledelse som profession - Større kompetence og mere ansvar til decentrale ledere - Ledelseskompetencerne skal være entydige - Vægt på rollen som udvikler, entreprenør og personaleleder - Lederaflønning efter dokumenterede resultater NPM har mødt modstand blandt fagprofessionelle i sundhedsvæsenet. For det første står det økonomisk baserede menneskebillede som præger NPM, i modsætning til det altruistiske menneskebillede som er en del af det fagprofessionelle menneskesyn (3) (s. 250). For det andet er svært at accepter at den faglige vinkel slet ikke har en plads i ledelsen af sygehusene. Og for det tredje er det vanskeligt at finde relevante evalueringsmodeller, der kan beskrive resultaterne. Christopher Hood angiver 4 mulige årsager til hvorfor NPM har vundet frem som styringsform. Selv lægger han kun vægt på den ene. Han mener at NPM er fremkommet som,.. response to a set of special social conditions developing in the long peace in the developed countries since World War II, and the unique period of economic growth which accompanied it.(17). Den traditionelle fagprofessionelle ledelse var utilstrækkelig i en tid med kraftig ekspansion. Af nødvendighed havde\n20 20 man brug for en anden model, hvor NPM viste sig at opfylde mange af de styringsbehov der var. Det er således en ganske pragmatisk forklaring på, hvorfor NPM er den foretrukne styrings ideologi, snarere end at indførelsen af NPM har en ideologisk, og hermed mener jeg neoliberale, incitamenter. Det er usikkert hvorvidt NPM har haft en gunstig effekt på effektiviteten i sundhedsvæsenet (18), men som det fremgår af tabel 1 er der ingen tvivl om at NPM har en stor indflydelse på de ledende overlægers roller, arbejdsopgaver og arbejdsforhold som de ser ud i dag. Der satses fortsat på implementering af de forskellige elementer der fremgår af tabel 1. Der er ikke enighed om i hvilket omfang de forskellige eksempler er blevet en succes. LEAN er på vej ud. Centerdannelser kommer og går, LUP resultaterne har på afdelingsniveau meget lav troværdighed ligesom ny løn aldrig har fungeret efter hensigten. Men der er ingen tvivl om at mange af eksemplerne, som f.eks. afdelingsbudgetter, DRG, LUP og UTH, er integreret i bevidstheden hos de fleste sygehusansatte. Tabel 1. Eksempler på NPM ideernes påvirkning af sygehusene. Fra Hospitalsledelse. (3) (s. 251) NPM grund ide Markedsorientering og konkurrence udsættelse Decentralisering, delegering af beslutningskompetence Brug af økonomiske incitamenter Eksempler fra sygehusene Frit sygehusvalg. Udlicitering Ledelsesreformer (Hospitals og afdelingsledelser) Kontraktstyring Afdelingsbudgetter Centerdannelse på de store hospitaler Overførsel af over/underskud fra år til år Ny løn/resultatløn Aktivitetsbaseret afregning (DRG-afregning) Kvantitative præstationsmålinger Brug af styrings og udviklingsprincipper fra private virksomheder Fokus på effektivitet og produktivitet (For)Brugerorientering NIP (National indikator projekt) DDKM (Danske Kvalitets model) LUP (landsundersøgelse for patient oplevet tilfredshed) UTH (utilsigtede hændelser) Lederuddannelse Standardiserede patientforløb Lean Arbejdsgangs analyser Lov om patienters retsstilling Ventetidsgarantier Måling af patient tilfredshed Frit sygehusvalg


Forside / Løse maleruller / Spekter “Superglat” Gulv- og møbelrulle 25 cm\nSpekter “Superglat” Gulv- og møbelrulle 25 cm er en af de håndplukkede varenumre her i shoppen i den eftertragtede varegruppe Løse maleruller. Der følger også lovpligtige 14 dages returret oven i hatten når du køber din vare. Det er efterhånden velkendt at online shoppere køber deres Spekter “Superglat” Gulv- og møbelrulle 25 cm fra den meget brugte forhandler DecoFarver.dk, der altid har et stort udvalg af populære varer. Det store vareudvalg giver en stor pulje af varer, og her er der helt sikkert noget for dig, som jo fx kan være dette produkt. Købes der ind i online webshops kan priserne være lavere- når webshoppen sparer de penge som en almindelig butik bruger, så kommer det dig til gode.\nKøber du varer online, er betingelserne lidt gunstigere, så du på nogle områder er bedre stillet, end hvis du handler I fysiske butikker. Dansk lov kræver af webshoppen, at de skal give dig 14 dages returret. når du har handlet dine varer, og i nogle tilfælde giver shoppen endda mere end de 14 dage, de er forpligtet til. At webshops har alt liggende klar til dig online, betyder også at deres priser online, og priser og betingelser er let for dig at sammenligne, i den store skov af webshops, der er derude. Din sammenligning kan du rent faktisk lave når du har lyst, uden at være afhængig af butikkers åbningstider. Ved at købe dine varer online, slipper du for, at bæreposen med varerne går i stykker på vej hjem. Webshoppen kan sende produkterne hjem til dig, hvis du ikke har valgt at få dem sendt hen til dit arbejde, så du kan frit vælge den løsning, der er bedst for dig. Du kan også springe en lang kø ved kassen over køen er der slet ikke, når du handler online, så behøver du ikke længere forudsige, hvilken kø der er hurtigst – vi gætter aldrig rigtigt alligevel.


Sådan Refinish Painted trægulve - Tips for you - Tipsed.Com\nHvis du håber at genoprette denne malede trægulv tilbage til det oprindelige glans, kan det være nemmere og billigere end du tror.Med lidt tid og knofedt, kan du få at hårdttræ gulv ser nye igen!\nPlastic maling skraber\nFlere kvaliteter af sandpapir\nPolyurethan eller vandbaseret gulv færdig\nRefinish Painted trægulve\nFjern alle møbler og tæpper fra rummet.Du skal nem adgang til hele gulvet uden at skulle flytte møbler eller tæpper, som du arbejder.\nåbne vinduerne for at give tilstrækkelig ventilation.Åbne vinduer i det rum, hvor du skal arbejde, og i eventuelle tilstødende værelser til at tillade omsætning af frisk luft.\nDon din sikkerhedsbriller og gummihandsker, inden påføring af maling stripper.Stripperen kan forårsage permanent skade på din hud og\nøjne, hvis det kommer i kontakt med dem.\nPåfør malingen stripper, der arbejder i et lille område ad gangen.Brug en 3 tommer bred pensel at anvende maling stripper langs træets årer er omhyggelig med ikke at lade stripperen til at komme i kontakt med din hud eller tøj.\nTillad malingen stripper tid til at arbejde.De fleste malingfjernere kræver mindst 20 minutter til at fungere korrekt.Du ved det virker, når malingen begynder at boble og tager på en gummiagtig konsistens.\nBrug en plastik maling skraber til omhyggeligt skrælle malingen fra gulvet.Arbejd altid i retning af kornet, når der arbejdes med hårdttræ gulve og bruge en plastic skraber til lektion risikoen for skader, der kunne kræve ekstra slibning tid til at reparere.\nClean op strippet maling ved hjælp af en kost og støv pan og grundigt vaske dit pensel ved hjælp af mineralsk terpentin, selvom du ikke planlægger at bruge det igen.En anden lag maling stripper kan være nødvendig, hvis dit første forsøg ikke at fjerne det meste af malingen.Hvis dette er tilfældet, skal du gentage trin 4, 5, 6, og 7.\nLej en professionel gulv slibemaskine og sørg for at følge producentens anvisninger nøje.Tillad dig selv tid til at stifte bekendtskab med den slibemaskine, før du begynder dit arbejde og altid har en tilstrækkelig forsyning af sandpapir til rådighed.Du får brug for flere kvaliteter af sandpapir og flere timer at fuldføre jobbet.\nPlacer respiratoriske maske over din næse og mund for at minimere muligheden for at indånde de fine støvpartikler deponeret i luften, som du sand på gulvet.\nSand gulvet jævnt hjælp hver kvalitet af sandpapir anbefales af hårdttræ gulv sander producent.Du vil sikkert sand dit gulv mindst tre gange, udvikler sig til en finere sandpapir hver gang.\nfeje gulvet grundigt for at fjerne støvet.Slibning dit gulv vil producere en masse støv, som skal fjernes, før du fortsætter videre til trin 12. Når du har fejet gulvet, en hurtig gang over med et vakuum, vil hjælpe med at fjerne eventuelle partikler, du måske er gået glip med kosten.\nPåfør gulvet finish i lange strøg, der arbejder med korn af hårdttræ.Du kan vælge en polyurethan eller vandbaseret finish.En vandbaseret overflade skal være tør i lidt mere end 24 timer, mens polyurethan finish, kan tage så meget som 4 dage.Start i et hjørne af lokalet og arbejde i små sektioner, indtil du er færdig med hele gulvet.\nTillad masser af tid til finish at tørre, inden man går på det, og modstå trangen til at bruge en ventilator til tørring hastighed tid.En ventilator vil cirkulere støv og hår fra andre områder og deponere dem på din nyligt refinished gulv.\nDu kan anvende et andet lag af gulv finish, som pynter farve og glans.\nIført benbeskyttere vil hjælpe med at beskytte dine knæ, når de anvender gulv finish.\nKorrekt rense dine pensler hjælp mineralsk terpentin eller fortynder mellem lagene og tillade hvert lag tørre helt, før du anvender en anden.\nBrug aldrig paint stripper eller gulvet slut nærheden af åben ild eller i områder med dårlig ventilation.\nDe fine støvpartikler i luften under slibning er yderst brandfarlige!


Forside > Solbriller > Polaroid > P8901 (0BM/HE)\nP 8901 Modeloplysninger\nDer er ikke engang behov for solskin for at forsikre om at P8901 er etfashion statement. Brillerne giver dig en udstråling som kan gøre at nat bliver til dag. P8901 kan også fås i flere styles fra Polaroid kollektionerne 2020 og 2021 i Edel-Optics onlineshop.\nDenne model fra Polaroid er en all-rounder og passer både til kvinder og til mænd. Med fuldt indfattede briller er det tydeligt at du går all-in. Stellet er en del af formen når det kommer til den modificerede rektangel brille, som er kendetegnet ved, at sidekanterne er afrundede. Gule briller er gavnlige når det kommer til sportsaktiviteter, fordi bæreren kan genkende kontraster bedre. Men i trafikken er de temmeligt uegnede på grund af den forvrængede farveopfattelse. Funktionelt er du selvfølgelig også på den sikre side. Med 100% UV-beskyttelse afdine øjne, kan solen bare komme an. Polariseret eller Polarized glas, her vist som standard, er langt overlegne i forhold tilnormale briller. Gennem en særlig teknologi bliver irriterende lysreflekser minimeret. Dermed ser du knivskarpt. Hvad end det er i trafikken eller på skipisten, er det ikke kun farverne der er mere intense, det handler ligeledes om at din sikkerhed øges.\nDen næste forsendelse er allerede på vej, så vi har også snart dine Polaroid briller pålager igen. Vi håber at den utroligt lave pris kan være en trøst mens du venter. I vores onlineshop har vi konsekvent lave priser. Så billigt kan du ikke engang finde P8901 på udsalg.\nP 8901 fås i 1 yderligere attraktive stilarter


Særlig tilsynsindsats - dialog og vejledning: Døgninstitutioner og hjemmepleje 2011-15 - Arbejdstilsynet\nSærlig tilsynsindsats - dialog og vejledning: Døgninstitutioner og hjemmepleje 2011-15\nArbejdstilsynet gennemførte i 2011-15 en række særlige tilsynsindsatser med mere fokus på dialog og vejledning. På denne side kan du læse om resultaterne af indsatsen i døgninstitutioner og hjemmepleje.\nIndsatsen havde fokus på arbejdsmiljøproblemer inden for muskel- og skeletbelastninger samt det psykiske arbejdsmiljø.\nDenne side indeholder en status over resultatet af Arbejdstilsynets særlige tilsynsindsats indenfor døgninstitutioner og hjemmepleje.\nDen særlige tilsynsindsats i døgninstitutioner og hjemmepleje er gennemført i perioden fra den 1. februar til den 31. december 2011.\nDer er besøgt i alt 493 virksomheder, inklusiv ca. 60 møder med regioner og kommuner.\nFølgende brancher har været en del af indsatsen:\n873010 - Døgninstitutioner for personer med fysisk handicap.\nDer blev ført tilsyn i:\nHjemmepleje – 11\nBehandlingshjem for stofmisbrugere og alkoholskadede – 19\nDøgninstitutioner for personer med psykiske handicap – 123\nPlejehjem – 198\nInstitutionsophold med sygepleje i.a.n. – 1\nDøgninstitutioner for personer med fysisk handicap – 60\nBeskyttede boliger o.l. - 8\nAndre – ca. 14.\nI indsatsen er virksomhederne blevet besøgt to gange. Det første besøg var et vejledningsbesøg, mens det andet besøg også har indeholdt kontrol af arbejdsmiljøet. Der har været fokus på psykisk arbejdsmiljø og muskelskeletbelastninger.\nblev der afholdt møder med kommuner og regioner for at præsentere indsatsen og fortælle om den særlige metode, som skulle anvendes. Dertil blev de enkelte kommuner opfordret til at udvælge en kontaktperson, som kunne fungere som kontaktled mellem virksomhederne og Arbejdstilsynet under indsatsen. Det er Arbejdstilsynets vurdering, at det har fungeret og givet god dialog mellem Arbejdstilsynet og de kontaktpersoner, som ofte i praksis fungerede som nøglepersoner i forhold til arbejdsmiljøtiltag generelt i kommunerne.\nblev de enkelte virksomheder forberedt på besøget ved:\n- telefonisk henvendelse fra Arbejdstilsynet\n- fremsendelse af anmeldebrev med materiale og aftaler, så virksomheden kunne forberede sig til besøget.\nForløbet med første besøg, mellemliggende periode og andet besøg\nArbejdstilsynets vurdering af første-besøgene er, at virksomhederne generelt har taget positivt imod besøgene og deltaget konstruktivt i dialogen om de emner, der er blevet vejledt om. De tilsynsførende oplever, at vejledningsbesøgene har givet mulighed for, at virksomhederne fortæller åbent om de udfordringer, de står med. Derved kan virksomhederne i dialog med Arbejdstilsynet få en mere specifik og brugbar viden om deres eget arbejdsmiljø. Der har på langt de fleste virksomheder været anledning til at vejlede om et eller flere emner inden for muskelskeletbelastninger og psykisk arbejdsmiljø.\nPå det første indsatsbesøg har der været fokus på dialog og vejledning inden for de to områder psykisk arbejdsmiljø samt muskel- og skeletbelastninger.\nDer er givet 960 mundtlige vejledninger på første indsatsbesøg, herunder 550 vejledninger om psykisk arbejdsmiljø og 410 vejledninger om muskel- og skeletbelastninger.\nNedenstående tabel viser, hvilke arbejdsmiljøemner, der er vejledt om på første besøg samt hvor mange gange. Tabellen viser også, hvor mange af disse emner, som virksomhederne har arbejdet videre med fra første til andet besøg:\nvejledninger på første indsatsbesøg\nAntal emner, virksomheder har arbejdet videre med mellem første og andet besøg\nØvrige ergonomiske arbejdsmiljøproblemer\nGrunden til, at der i tabellen indenfor nogle arbejdsmiljøproblememner, kan ses en større andel emner, der er arbejdet videre med end vejledt om på første besøg skyldes registreringsfejl, som fx kan dække over en registrering af, at virksomheden har arbejdet videre med et emne, selv om den ikke blev vejledt om det på første besøg.\nAf tabellen ses det, at der er afgivet flest mundtlige vejledninger inden for emnerne, arbejdsstillinger og bevægelser, løft, træk og skub, høje følelsesmæssige krav samt vold og traumatiske hændelser.\nVejledningerne er givet under en drøftelse mellem Arbejdstilsynet og virksomheden i forhold til arbejdsmæssige belastninger, som virksomheden selv er bevidst om, eller Arbejdstilsynet har observeret. Vejledningerne har handlet om, hvorledes belastningerne kan mindskes.\nDer kan nævnes følgende eksempler på, hvad vejledningerne mere detaljeret har drejet sig om, og hvad virksomhederne har arbejdet videre med fra første til andet besøg. .”Arbejde videre med” omfatter lige fra at have videre overvejelser om de emner, som var blevet berørt på første besøg til at have planlagt møder, til at få nedskrevet og præciseret procedurer, til at kompetenceudvikle m.m.\nArbejdsstillinger og arbejdsbevægelser er et af de emner, der er vejledt meget om på første besøg. Vejledningen er eksempelvis givet i forbindelse med plejeopgaver, hvor der fx ikke er plads nok på badeværelser og ved senge til at arbejde i hensigtsmæssige arbejdsstillinger. I disse situationer har vejledningen omhandlet mulige måder, hvorpå virksomheden kan arbejde med løsning og håndtering af problemerne. Det kan fx være:\nRisikovurdering af den hjælp, der gives til borgeren\nHensigtsmæssig fordeling af daglige arbejdsbelastninger i medarbejdergruppen\nArbejde med kultur i virksomheden om at stoppe op og vurdere hver enkelt situation – især ved ændringer i opgaver og borgers funktionsniveau.\nDer er afholdt forflytnings / opfølgningskursus og ledelsesudmelding om, at forflytningsbeskrivelser skal følges\nÆndret indretning på stuer og badeværelser i forhold til inventar\nLokalt udarbejdet folder om hverdagsergonomi/arbejdsstillinger ved forskellige daglige opgaver.\nLøft, træk og skub er også et emne, som der er vejledt meget om på første besøg.\nVejledningen er eksempelvis givet i forbindelse med situationer, hvor der er mange vendinger i sengen, forflytninger ved pleje og påklædning af borgere.\nI disse situationer har vejledningen fx omhandlet:\nInstruktion af nyansatte, vikarer mv. - herunder brug af fx forflytningsbeskrivelser\nOplæring i brug af hjælpemidler – fx spilerdug\nØget kendskab til hjælpemiddelområdet\nBrug af forflytningsvejleder, når der skal foretages vurdering af borgerens funktionsniveau samt hjælp til udarbejdelse af forflytningsbeskrivelser.\nInstruktion i forbindelse med af/påklædning af borgere ved hjælpe af spilerdug\nAnvendelse af spilerdug til påklædning\nMedarbejdere tilmeldt forflytningskurser\nUdarbejdelse af handleplaner for liftbrugere og udarbejdelse af forflytningsbeskrivelser\nVed drøftelse af psykisk risikofaktorer ved første besøg, har udfordringer med høje følelsesmæssige krav været et af vejledningsemnerne. Det har for eksempel drejet sig om arbejdet med beboere og samarbejdet med borger/pårørende. Vejledningerne har blandt andet drejet sig om:\nAt sikre medarbejderne en god faglig ”påklædning”\nAt have en klar og fælles pædagogik\nAt være instrueret i og bevidste om, hvad der tilbydes i virksomheden og kommunikere dette ud til beboere, pårørende og samarbejdspartnere\nAt afholde supervision på stedet.\nDe aktiviteter, som virksomhederne eksempelvis har arbejdet videre med, har været:\ntemadag for medarbejdere på 2 dage med fokus på værdier, kompetencer og profiler i forhold til misbrugere\nundervisning ved ekstern specialist\nhandleplaner udarbejdet på aktuelle borgere.\nI forhold vejledning om vold og trusler har dette ofte været drøftet ved det første besøg. Eksempler på udfordringerne for virksomhederne har været udadreagerende adfærd/vold fra beboere. Vejledningerne har blandt andet drejet sig om:\nat udvikle de nuværende procedurer i forhold til vold, så de bl.a. også indeholder fælles definitioner af fysisk og verbal vold\nat det kan være relevant, at ledelsen og medarbejderne sammen drøfter, hvilken beboer -og borgeradfærd der er acceptabel samt, hvordan uacceptabel adfærd begrænses bedst muligt\nat konflikthåndteringskursus eller kursus om vold som udtryksform bør overvejes\nhenvisning til forskellige relevante hjemmesider.\nMellem første og andet besøg har virksomhederne eksempelvis sat følgende aktiviteter i gang:\nledelses- og medarbejderrepræsentant på kursus i ”Vold som udtryksform”\nudarbejdelse af en lokalt forankret voldspolitik med fælles definition af vold mv.\nsuppleret de nuværende individuelle handleplaner for beboerne med forholdsregler i forhold til voldsrisikoen.\nEksempler på vejledninger ved første besøg i forhold til arbejdsmængde/tidspres har været i forhold til at prioritere de daglige opgaver, skriftlige opgaver og projekter – vejledningerne har blandt andet drejet sig om:\nAt have fokus på synlighed, afklaring og fordeling af/i arbejdsopgaver og projekter i forhold til tyngde og sværhedsgrad\nAt arbejde videre med forventningsafstemning af serviceniveau i forhold til nye beboere og deres pårørende\nAt forventningsafstemme indholdet i arbejdsopgaverne og tilgangen til arbejdsopgavernes udførelse.\nVirksomhederne har eksempelvis arbejdet med følgende aktiviteter i den mellemliggende periode mellem første og andet besøg:\nVurderet arbejdet med "kan og skal-opgaver" og beskrevet disse i blå og røde termer\nUdarbejdet klarere aftaler om hjælp på tværs af afdelingerne\nStruktur ved projekter: Synliggørelse af navne på deltagende medarbejder og beskrivelse/indhold i projekterne til øvrige medarbejdere.\nEmnerne øvrige ergonomiske og psykisk arbejdsmiljø dækker over en gruppe af vejledninger, som rækker ud over et arbejdsmiljøproblememne eller på andre måder går på tværs. Det kan fx være:\nArbejde med forflytningsbeskrivelser\nAPV hos borgerne\nVejledninger i forhold til kommende eller nylig omstrukturering\n88 pct. af virksomhederne har på andet besøg arbejdet videre med mindst 1 af de emner, der blev vejledt om på første besøg. Det er således en stor del af virksomhederne, som har arbejdet videre med vejledningen fra første besøg.\nArbejdstilsynet har ud over en kvantitativ opgørelse lavet en manuel kvalitativ vurdering af 406 virksomheders oplysninger om aktiviteter mellem første og andet besøg. Arbejdstilsynet har kategoriseret aktiviteterne i følgende kategorier: Virksomheden har gennemført aktiviteter/ændret praksis, virksomheden er i gang med at gennemføre aktiviteter/ændre praksis, virksomheden forbereder at gennemføre aktivitet/ændre praksis. Heraf viser det sig, at virksomhederne samlet set har afsluttet 617 konkrete aktiviteter eller ændringer i praksis i perioden mellem Arbejdstilsynets første og andet besøg. 177 aktiviteter/ændringer af praksis var igangsat, men ikke afsluttet ved Arbejdstilsynets andet besøg, og 41 aktiviteter var planlagte eller under forberedelse. I 18 tilfælde har Arbejdstilsynets registreringer ikke været tilstrækkeligt uddybende til at vurdere virksomhedens konkrete indsats, men blot at der er arbejdet videre med det pågældende arbejdsmiljøemne.\nPå baggrund af kategoriseringen af virksomhedernes arbejde mellem første og andet besøg ses det, at Løft, træk og skub er det emne, hvor virksomhederne har gennemført procentvis flest aktiviteter eller ændringer i praksis. For emnet løft, træk og skub er 89,6 pct. af de aktiviteter, som virksomheden har arbejdet videre med i perioden mellem Arbejdstilsynets første og andet besøg, færdigimplementeret. For emnet Arbejdsstillinger og arbejdsbevægelser er 76,3 pct. af aktiviteterne afsluttet, mens det for Øvrigt ergonomiske arbejdsmiljø gør sig gældende for 67,4 pct. af virksomhedernes aktiviteter.\nFor arbejdsmiljøemnerne arbejdsstillinger og bevægelser og øvrigt ergonomisk arbejdsmiljø var en større andel af aktiviteterne, henholdsvis 19,5 pct. og 22,1 pct., ved Arbejdstilsynets andet besøg stadig i proces. For emnet løft træk og skub var det til sammenligning 7,5 pct.\nOgså for det psykiske arbejdsmiljø gør det sig gældende, at en større del af de aktiviteter, som virksomhederne har sat i gang, er afsluttet ved andet besøg. Andelen er dog lidt lavere end for muskel- og skeletbelastninger. Således har 75,5 pct. af virksomhedernes aktiviteter vedrørende arbejdsmiljøemnet Stor arbejdsmængde og tidspres ført til konkrete gennemførte aktiviteter/ændringer af praksis, hvor det for emnerne, høje følelsesmæssige krav, vold og traumatiske hændelser samt øvrigt psykiske arbejdsmiljø er lavere og svinger mellem 70,9 pct. og 59,0 pct.\nAndet besøg lå ca. 4-6 måneder efter det første besøg og indeholdt også en kontrol af arbejdsmiljøet, hvor der blev truffet afgørelser om eventuelle overtrædelser af arbejdsmiljøloven. Der blev som udgangspunkt afholdt aftalte og planlagte samtaler med medarbejdere på alle virksomheder og på de virksomheder, som havde ergonomisk arbejdsmiljø i forhold til pleje og lignende, blev der observeret og vurderet på arbejdsopgaver efter nærmere aftale med virksomheden.\nNedenstående tabel viser antallet af afgørelser om muskel- og skeletbelastninger og psykisk arbejdsmiljø truffet på andet besøg:\nAfgørelse psykisk arbejds\n871020-Institutionsophold med sygepleje i.a.n.\n872020-Behandlingshjem for stofmisbrugere og alkoholskadede\n872010-Døgninstitutioner for personer\nmed psykiske handicaps\n873010-Døgninstitutioner for personer\nmed fysiske handicaps\nErgonomi i alt\nmiljø i alt\nDer er 97 tilfælde, hvor en virksomhed har fået en reaktion indenfor et arbejdsmiljøproblememne, som Arbejdstilsynet har vejledt om på første besøg, og som virksomheden efterfølgende har arbejdet videre med.\nMuskel- og skeletbelastninger\nArbejdstilsynet har truffet 25 afgørelser vedrørende muskel- og skeletbelastninger, som fordeler sig på følgende arbejdsmiljøproblemer:\nArbejdsstillinger og bevægelser: 7 afgørelser\nLøft, træk og skub: 14 afgørelser\nØvrigt ergonomi: 2 afgørelser.\nAfgørelserne vedrørende ergonomi er truffet indenfor brancherne plejehjem, døgninstitutioner for personer med psykiske handicap samt døgninstitutioner for personer med fysisk handicap. Der truffet flest afgørelser indenfor branchen plejehjem. Der er truffet 16 afgørelser i branchen, hvor de fleste, 12 afgørelser, ligger indenfor arbejdsmiljøproblememnet løft, træk og skub. Det er også denne branche, hvor der er gennemført flest besøg.\nDerudover er der afgivet 50 vejledninger vedrørende ergonomisk arbejdsmiljø.\nDe brancher, hvor der afgivet flest vejledninger er plejehjem og døgninstitutioner for personer med fysisk handicap, hvor der er afgivet henholdsvis 32 og 11 vejledninger vedrørende ergonomi. For plejehjem er de fleste vejledninger, 19, givet indenfor arbejdsmiljøproblememnet arbejdsstillinger og bevægelser. For døgninstitutioner for personer med fysisk handicap er der givet flest vejledninger indenfor arbejdsstillinger og bevægelser, hvor der er afgivet 8 vejledninger.\nArbejdstilsynet har truffet 38 afgørelser om psykisk arbejdsmiljø. Disse fordeler sig således:\nStor arbejdsmængde og tidspres: 9 afgørelser\nVold og traumatiske hændelser: 11 afgørelser\nHøje følelsesmæssige krav: 7 afgørelser\nMobning: 4 afgørelser\nØvrigt psykisk arbejdsmiljø: 1.\nAfgørelserne vedrørende psykisk arbejdsmiljø er truffet indenfor brancherne plejehjem, døgninstitutioner for personer med psykiske handicap, døgninstitutioner for personer med fysisk handicap samt beskyttede boliger og lignende. Der er truffet 16 afgørelser i branchen plejehjem, hvor de fleste, 7 afgørelser, ligger indenfor arbejdsmiljøproblememnet stor arbejdsmængde og tidspres. I branchen døgninstitutioner for personer med psykisk handicap er der truffet 10 afgørelser, hvoraf arbejdsmiljøemnet vold, trusler og traumatiske hændelser tegner sig for flest afgørelser med 4 hver.\nDerudover er der afgivet 139 vejledninger vedrørende psykisk arbejdsmiljø. De fleste vejledninger er givet til branchen plejehjem med 57. Det arbejdsmiljøproblememne, som der tegner sig for de fleste af vejledningerne, er stor arbejdsmængde og tidspres, hvor der givet 20.\nAfgørelser vedrørende ergonomisk arbejdsmiljø\nEt eksempel er, hvor en medarbejder forflytter en beboer fra liggende til siddende stilling – det er dermed ca. halvdelen af personens vægt, der håndteres. Medarbejderen arbejder med armene i lang rækkeafstand, med foroverbøjet ryg, og der bliver anvendt stor kraft. Dertil kan komme risici for uventede reaktioner hos beboeren og dermed yderligere belastninger under forflytningen. Den foroverbøjede arbejdsstilling sammenholdt med den lange rækkeafstand og anvendelsen af kraft kan på kortere eller længere sigt medføre besvær i særligt ryg, men også i nakke og skuldre. Dertil kommer risikoen for akut opstået skade i ryggen.\nEt eksempel kan være længerevarende foroverbøjede arbejdsstillinger stående ved plejeseng, imens der foretages pleje. Arbejdet indebærer foroverbøjede arbejdsstillinger med vrid i ryggen og lange rækkeafstande med løftede arme en væsentlig del af den tid, hvor plejeopgaven udføres med vendinger, vask, holde beboeren, påklædning m.m. Forværrende faktorer kan være løft af legemsdele. De gentagne foroverbøjede og vredne belastende arbejdsstillinger for ryggen, de løftede arme med lang rækkeafstand gennem længere tid i kombination med gentaget statisk arbejde, gentagne løft af kropsdele samt kraftfuldt arbejde for arme og ryg i belastende arbejdsstillinger, kan på kortere eller længere sigt medføre besvær i nakke, skuldre og ryg.\nAfgørelse vedrørende psykisk arbejdsmiljø\nVold, trusler og udadreagerende adfærd\nEt eksempel er medarbejdere, som er udsat for riv, spark, verbale trusler, og som samtidig skal håndtere voldsomme episoder beboere imellem. Den manglende forebyggelse kan bestå i manglende fælles holdning og definition på, hvad vold og trusler er på stedet, manglende rapportering af episoder internt og eksternt i organisationen og dermed manglende systematisk opfølgning på episoderne, manglende oplæring og alenearbejde ved pressede tidspunkter. Et lavt forebyggelsesniveau i disse situationer kan medføre, at medarbejderne udvikler stress eller stresslignende tilstande – herunder PTSD (posttraumatisk stress syndrom).\nEt eksempel på reaktion på risikofaktor arbejdsmængde og tidspres er på døgninstitutioner for ældre fysisk og psykisk syge beboere, som er plejekrævende. Medarbejderne kan have svært ved at nå opgaverne, som er blevet flere med årene og opgaver skubbes, når der ofte er sygefravær – det forstærker eller fastholder forekomsten af stor arbejdsmængde og tidspres. Det kan være svært at opfylde opsatte mål vedr. vedligeholdelse af beboerens ressourcer, ajourført handleplaner m.m. – ex. 2 medarbejdere ved løftning eller lignende kan ikke altid overholdes. Manglende forebyggelse kan medvirke til stress eller stressrelaterede sygdomme som angst, depression og hjerte/kar sygdomme. Væsentligt er det, at belastningerne er foregået over længere tid.\nSom eksempel kan nævnes bofællesskab for voksne udviklingshæmmede med psykiske overbygninger hvor medarbejder oplyser tab af engagement, når metoder til håndtering af beboere ikke virker, uro i beboergruppen, at medarbejderne føler sig slidte, at handleplaner ikke altid følges. Utilstrækkelig forebyggelse af høje følelsesmæssige krav i arbejdet forøger medarbejdernes risiko for at få stress og stressrelaterede sygdomme som fx angst, depression og hjertekarsygdomme samt udbrændthed.\nKommuner og regioner er delvist blevet tilbudt afsluttende møder, som primært har handlet om udveksling af erfaringer med indsatsen og drøftelse af arbejdsmiljøet i branchen i den pågældende kommune. Der er blevet gennemført forskellige modeller af afsluttende møder på landsplan, stormøder og møder med enkelte kommuner.\nVirksomhederne har været tilfredse med den vejledning, de har modtaget.\nDer er blevet arbejdet videre med de emner, som der er blevet vejledt om på første besøg.\nVirksomhederne har brugt Arbejdstilsynet til at spille bold op ad og fået stillet afklarende spørgsmål undervejs ved de mundtlige vejledninger. Og har ”lukket op” for Arbejdstilsynet.\nVirksomhederne og de tilsynsførende har oplevet en rød tråd mellem de to besøg, fordi:\n- det det var de samme personer, som kom på begge besøg, og at man derfor nemmere har kunnet samle op på første besøgsemner og udfordringer – der blev ofte udtryk fra virksomheden: ” – som vi jo fortalte, da I var her i foråret”.\n- efter første indsatsbesøg blev der sendt et ”opfølgningsbrev” ud til virksomhederne om, hvad der var blevet talt om på første besøg samt sendt links til relevante hjemmesider. Brevet fungerede som et dokument, hvor både virksomhed og Arbejdstilsyn kunne se, hvad der blev vejledt om på første besøg. Det er vurderingen, at disse breve blev brugt aktivt i perioden mellem første og andet besøg.


Værktøjer til at forebygge stress\nVi finder os ikke i stress (BAR SoSu)\nOtte procesværktøjer mod stress, som I kan bruge på jeres arbejdsplads med eller uden hjælp fra konsulenter.\nForebyg stress - 3x10 gode råd (LO og FTF)\nGode råd til hvad virksomheden og den enkelte medarbejder kan gøre på arbejdet og privat for at forebygge stress.\nPjece om stress og stresshåndtering (Industriens Branchearbejdsmiljøråd)\nPjece med viden om stress. Hvad er årsagerne til stress? Gode råd til kolleger - Gode råd til ledelsen - Hvordan forebygges stress? Hvordan håndteres stress? (Industriens Branchearbejdsmiljøråd)\nSpørgeskema om psykisk arbejdsmiljø (NFA)\nNFA har udviklet et spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Spørgeskemaet findes i tre udgaver: et kort, et mellemlangt og et langt og er udviklet i forbindelse med undersøgelsen af danske lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø.\nStress-af kogebogen (BAR Service)\nHistorier fra arbejdspladser hvor arbejdsglæde og trivsel hører til dagens orden, og hvor stressforebyggelse og stresshåndtering er noget der prioriteres.\nVærktøjer til at forebygge stress på skoler og undervisninginstitutioner. Trivselmeter (KL, Danske Regioner, KTO, CFU og Sundhedskartellet)\nTrivselsmeter er et elektronisk værktøj der er frit tilgængeligt for alle offentlige arbejdspladser. Med værktøjet kan man gennemføre en spørgeskemaundersøgelse, udskrive rapporter og udarbejde handlingsplaner.


3 UGERS SOMMERFERIE OG EN MASSE BILLEDER – Frederikke Egel\nHjem\tPERSONLIGT\t3 UGERS SOMMERFERIE OG EN MASSE BILLEDER\naf Frederikke Egel 1. august 2019\nInden jeg tager jer med på et lille gensyn med vores 3 ugers (3,5 uge for mit og Elviras vedkommende. Læs hvorfor her) lange sommerferie, vil jeg lige starte 3 dage tidligere. Nemlig søndag d. 30/6, hvor jeg BLEV MOSTER!!! Jeg er blevet moster til den smukkeste, sejeste og lækreste lille pige, Merle. Min storesøster, som jo ellers havde termin præcis en måned før mig, og som jeg havde lagt mange hyggelige graviditets- og barselsplaner med, fødte nemlig sin dejlige, lille datter, min niece, 8 uger for tidligt, hvorfor vores sommerferieplaner (og barselsplaner) blev ændret en smule. Hihi. Selvom Merle er født tidligt, så er alt gået så fint, og de har det allesammen rigtig godt ❤\nMen qua Merles tidlige ankomst (til stor glæde for os alle), og at de ligger på neonatalafdelingen, aflyste vi en tur til Tyskland og har holdt os så tæt på dem som muligt, så vi så ofte som muligt lige har kunne ligge et visit forbi for at sige hej. Nu har Merle været hos os i lidt mere end en måned, og hun har allerede taget os med storm. Ligesom hendes seje forældre har! Og jeg glæder mig så meget til at nyde min nye titel som moster og lære min lille pige bedre at kende!\nVores sommerferie kunne ikke være startet på bedre vis!\nSe lige hvor smuk og dejlig Merle ser ud ❤\nVi har i år holdt ferie i Danmark, og det har været så dejligt! Det har været dejlig afslappende ikke at skulle planlægge en masse rejseri, men dagene og ugerne har stadig været propfyldte med skønne planer. Elvira og jeg gik på ferie tirsdag d. 2/7 – et par dage før Mark, der gik på ferie fredag d. 5/7.\nDe dage hvor Elvira og jeg havde ferie alene sammen, stod den primært på en masse is, nattøjs- og tøsehygge bare Elvira og jeg. Men derudover kom min farmor, Elviras oldemor, også på endagsvisit fra Fyn sammen med min far, så vi tilbragte en af dagene sammen med dem, og så kom min lillesøster Emilie også ud forbi, inden hun smuttede 3 uger til Bali. Det var en skøn måde at starte ferien på!\nOg så blev det fredag, og så startede familieferien og de mange planer sådan rigtigt ❤\nVi var bl.a. til 2-års og 30-års fødselsdag hos gode venner. Her er Elvira sammen med sin gode veninde Isabella, der er 6 måneder ældre end Elvira, men de leger bare super godt sammen.\nVi var i Lyngby Storcenter og hygge med deres sommerferiebillet hele familien. Det var en dejlig dag! Feriebilletten kører frem til d. 11. august, så I kan nå at komme ud og få én på opleveren endnu.\nVi var til 3D scanning for at sige hej til lillebror og få nogle skønne billeder – præcis ligesom vi gjorde med Elvira. Vi var hos Ultralydklinikken, hvor vi har fået alle vores private scanninger, og det er bare så GODT hver gang!\nFarmor og farfar ‘Kaus’ inviterede den ene dag på bondegård og den anden dag på Bakken! Begge dage var vi enormt heldige med vejret og havde de hyggeligste dage!\nDerudover var vi i Zoo med mødregruppen. Elvira elsker Zoo, så der kommer vi så meget som muligt!\nOg så var vi til familiehavefest med hele Schiøtte-klanen – hvor vi endnu engang var heldige med vejret! Her stod den på grill, spil og leg i haven, chips og slik i lange baner, sene sengetider, jacuzzibadning og ren hygge.\nVi tilbragte også en masse tid med gode venner. Og fik styr på en masse praktiske ting såsom ny klapvogn/barnevogn til lillebror, ufærdige detaljer på Elvira værelse, sorteret Elviras tøj og babyting, solgt møbler fra kælderen osv. osv. Det var nu også meget rart!\nOg så tog vi til Vejers Strand med mine forældre for at komme ‘rigtigt på ferie’:\nDet var nogle kanon hyggelige dage på badehotel og med sand mellem tæerne. Elvira eeeeelskede virkelig det fine og bløde sand fra Vejers strand!\nDa vi kom hjem fra Jylland, tilbragte vi et par dage på Fyn. Mine forældre tog hjem i vores lejlighed i København, og vi boede i deres hus (mit barndomshjem) på Fyn imens. Der fik vi besøg af Elviras faster (Marks lillesøster), som vi viste rundt i Faaborg, vi besøgte Elviras farfar på campingplads i Nyborg, vi spiste is og lækker mad, og så var vi rundt og se på 2 mulige bryllupslokationer. Dem får I ikke billeder af, da vi gerne vil holde stederne, vi overvejer, private. 😉\nEfter et par dage i Jylland og på Fyn, vendte vi snuderne mod København igen, hvor vi tilbragte resten af ferien med min familie, da Marks familie var startet på job igen. Her stod den på strandture, cykelture, Mark og jeg var på date, mens Elvira hyggede med mormor og morfar, vi besøgte min søster og niece Merle en masse gange, vi hentede moster Mille og onkel Martin i lufthavnen, vi drak drinks i solen på Toldboden, vi spiste mad på altanen, vi solede, og havde bare nogle fantastiske dage! Danmark kan altså noget, når man er heldig med vejret, omgivelserne og selskabet!\nDet har været en usædvanligt dejlig ferie som på alle måder har levet op til forventningerne. Jeg føler mig så heldig med min familie, svigerfamilie og venner, der vil tilbringe så meget tid sammen med os.\nNOGET OM AT FÅ EN DRENG, NÅR MAN HAR EN PIGE\nMathilde Christiansen 1. august 2019 - 21:56\nMin kusine og fætter er født den 30/6 -19\nJulie 12. august 2019 - 19:25\nDu har den smukkeste datter <3 Ej hvor er hun sød!


Køb The O Spiral-elastikker Blue 3 stk.\nThe O Spiral-elastikker Blue er en unik type hårelastik, der har en innovativ spiralform. Pakken indeholder 3 transparente, blå spiral-elastikker, der er ekstra skånsomme mod håret, og de er derfor ideelle at anvende til både voksne og børn.\nØnsker du nemt og hurtigt at kunne sætte dit hår op uden at få elastikmærker, er Spiral-elastikker Blue fra The O det perfekte valg for dig. De spiralformede hårelastikker fastholder sikkert men skånsom dit hår uden at overbelaste eller skade hårstråene.\nDu anmelder: The O Spiral-elastikker Blue 3 stk.


Fremtidens støddæmper | Aktiv Træning\nHightech-betjening Det computerstyrede dæmpningssystem byder blandt andet på en mini-LCDskærm og styres via et lille joystick.\nCannondale er godt i gang med at rykke grænserne for støddæmpningsteknologi til mountainbikes. Og det noget så gevaldigt!\nAmerikanerne er efter 5 års forskning langt fremme med udviklingen af en revolutionerende computerstyret, hydraulisk støddæmper, der via bevægelsessensorer og computerchips selv aflæser terrænet og afpasser dæmpningen præcist. Alt sammen, mens du drøner over stok og sten. Det computerstyrede system går under navnet Simon og kan gå fra helt låst forgaffel til maksimal dæmpning på brøkdele af et sekund.\nMusik gør dig 15 procent bedre\nHar du den rigtige musik i ørerne, mens du træner, præsterer du markant bedre. Se her hvorfor – og hvad du skal høre for at få den bedste effekt.\nHer er vinderne af Aktiv Træning - Læserprisen 2018\nI har stemt og afgørelsen er faldet i Aktiv Træning - Læserprisen 2018. Se, hvilke produkter, du skal ud og have fingrene i lige nu.\nVi har svedt mange km på landevejene og testet 15 af markedets nyeste GPS ure. Alt samme for at kunne give dig svar på: Hvilket pulsur er det bedste?\nDu behøver ikke sætte en masse tid af til at træne teknik på mountainbiken. Alt, du behøver, er 10 minutter!\nHan er et af mountainbikesportens største talenter, og har et hav af verdensmester-titler bag sig. Men for Simon Andreassen fylder legen og glæden ved cykling stadig mest.\nHer vinder Annika Langvad suverænt i Australien


Gyroplan - Wikipedia, den frie encyklopædi\n(Omdirigeret fra Autogyro)\nEt Gyroplan (eller en autogyro) er et luftfartøj, der ved flyvningen bæres oppe af en rotor, der frit roterer om en næsten vertikal akse. Rotoren er ikke motordrevet, men roterer på grund af fartvinden.\nEt gyroplan er en blanding af 1) helikopter og 2) fastvinget flyvemaskine, idet:\nbæreplanet ikke er vinger, men en rotor, (1)\nfartvinden skaber opdriften (2) og\nunder flyvning trækker motoren kun en propel til fremdrift. (2)\nSpanieren Juan de la Cierva udviklede autogyroen i begyndelsen af 1920erne med en funktionsdygtig prototype C.4 i luften 17. januar 1923. I løbet af de følgende år blev princippet forbedret flere gange indtil model C.19, hvor rotoren kunne startes med motoren, hvorefter forbindelsen hertil udkobledes, så motoren kun drev den fremadrettede propel. Dette muliggjorde at maskinen kunne lette fra meget korte baner.\nVed tidlige forsøg oplevede Cierva at motorudfald ikke førte til styrt; maskinen 'dalede' blot ned på jorden, som hang den i en faldskærm. Dette fænomen udnyttes den dag i dag ved helikoptere, der ved motorstop kan udføre en såkaldt autorotation og lande nogenlunde sikkert fra lave flyvehøjder. Da et gyroplan kan flyve meget langsomt, kan det nøjes med en meget kort landingsbane: Jo mere hastigheden (airspeed) nærmer sig nul, jo mindre bliver opdriften fra rotoren, og når airspeed er nul, daler gyroplanet lodret. Ved motorstop i større flyvehøjde vil selve landingen blive noget voldsom, men de ombordværende vil sandsynligvis overleve.[kilde mangler]\nI Danmark anskaffede Hærens Flyvertropper 2 autogyroer (Cierva C30 Autogyro IM) i 1936, men blev tvunget til at skille sig af med dem i 1940 af de tyske besættelsesstyrker under 2. verdenskrig. Den ene forulykkede, men den anden blev solgt til en svensker, der fløj den hjem til Sverige. Da tyskerne bestemte at flyvningen skulle eskorteres af fly fra Luftwaffe, benyttede den svenske pilot sin maskines muligheder for at flyve meget langsomt, hvorved eskorteflyene med deres højere flyvehastighed måtte kredse om flyet hele vejen. De måtte endda lande for at tanke undervejs [kilde mangler].\nFa 330 i Hubschraubermuseum Bückeburg\nAutogyroer af typen Focke-Achgelis Fa 330 uden motor brugtes som svæveplaner af nogle af de tyske undervandsbåde under 2. Verdenskrig. Under overfladesejlads kunne undervandsbåden trække den til vejrs som observationsfly. Det fortælles at man i flere tilfælde glemte alt om gyroplanet, når man skulle dykke hurtigt [kilde mangler]. I sandhed en uriaspost.\nAutogyroen er i dag mest set som en lille 1- eller 2-personers hobbyflyvemaskine på grund af den simple teknik og muligheden for at operere fra korte baner.\n^ Prytz, L. "Princippet i den moderne autogyro" Ingeniøren, side 26. Nr. 34, 6 Juni 1936.\nEngelsk: What is a Gyroplane?\nHentet fra "https://da.wikipedia.org/w/index.php?title=Gyroplan&oldid=10366181"\nSidst redigeret den 24. maj 2020, klokken 22:01\nDenne side blev senest ændret den 24. maj 2020 kl. 22:01.


Hotel Robben - Grollander Krug - Sammenlign Hotelpriser Bremen\nBillige Hoteller > Hoteller efter land > Hoteller i Tyskland > Hoteller i Bremen > Hotel Robben - Grollander Krug\nHotel Robben - Grollander KrugEmslandstrasse 30, Bremen, Tyskland Vis kort\nHotel Robben - Grollander Krug: Find foto, anmeldelser, information, udstyr og sammenlign priser for 4 stjerner i Bremen, Tyskland.\nDette stilfuld hotel ligger i Huchting og byder på have.Hvert moderne værelse på Hotel Robben - Grollander Krug omfatter både køleskab og minibar samt klipklappere og badekåber. Alle værelser er indrettede med bærebar sikkerhedsboks, varme og fladskærms-tv.Hotel Robben - Grollander Krug er udstyret med både restaurant og bar, hvor gæsterne kan slappe af hen ad aftenen. Hvis du ikke er sikker på, hvor i området du skal gå hen for at få morgenmad, så kan du i stedet nyde den på værelset.Hotel Robben - Grollander Krug er beliggende mindre end 10 minutter fra Bremen Lufthavn. Bremen Cathedral og Schnoor Historiske Gamle By ligger omkring 20 minutters kørsel fra hotellet.\nGenerelRestaurant, Minibar, Køleskab, Kabel-/satellit-tv, Hårtørrer, Tv, Brusebad, En suite, Privat badeværelseAktiviteterHaveAndenBadekåber, Privat toilet\nBrugere, som kiggede på Hotel Robben - Grollander Krug kiggede også på disse 4 stjerner Bremen hoteller:\nGenerel vurdering: 8.47/10Rengøring: 9.1/10Service: 8.61/10Udstyr: 8.5/10Beliggenhed: 8.02/10Mad: 8.43/10Værelser: 9.04/10baseret på 102 anmeldelser\nNærmeste hotellerWilliams Apartment Bremen