Wonders - www.blogenjoy.dk\nGranada er en hyggelig by med flere forskellige områder, man kan søge til for at opleve en udsigt i verdensklasse. Ved San Nicolas viewpoint kan man nyde udsigten udover bjergene og se Alhambra slottet. Udsigten topper om vinteren, når man kan se sneen på toppen af bjergene i baggrunden.\nSelvom byen ligeledes har mange hyggelige gader, foretrækker jeg at vandre i området Monachil nær ved Granada. Her er ro og fred og naturen er fantastisk.\nDette smukke sted ligger cirka 25 min kørsel op i bjergene fra Almuñécar. Der er rig mulighed for at vandre, springe i vandet fra klipper osv. Stien der fører ned til stedet, er smal og ujævn og det tager noget tid før man er nede. Det er et stort område, hvor det er nemt at fare vild, så en guidet tur er også mulig.\nRío Castril ligger godt 20-30 min kørsel fra Galera. Her kan man gå langs floden og se vandfald og grotter.\nI byen Galera kan du bo i en grotte. Her bor to fyre fra Israel og England der gør alt for, at du får den bedste oplevelse. De laver maden fra bunden og bager lækkerier der har smagsnuancer fra mange dele af verden. I deres gård plukker de deres urter og grøntsager til maden og de eneste gæster du møder er deres katte. Udsigten er fantastisk og den ro der er, får kroppen helt ned i gear.\nDer er ingen lås på dørene og ingenting omkring dig. Man skal selv medbringe vin. Stedet kan bookes gennem airbnb.\nDen her tur med pigerne var genial. At nyde denne udsigt med et koldt glas vin med dem man holder af, så kan det næsten ikke blive bedre!\nForkæl din skønhedssøvn!\nVi kender det alle, når vi har været ude og shoppe et frækt sæt undertøj, og inderst inde ærgrer os over, det bliver gemt væk under alt vores andet tøj. Når vi så går i seng om aftenen, er det heller ikke sikkert det sexede lingeri bliver vist frem, da det ikke er behageligt at sove i, og vi vælger derfor at klæde os i noget mere afslappende, som til tider kan være lidt gråt og trist. Det smukke lingeri fra Rosa Noa er behageligt at sove i, og detaljerne gør at det fremhæver mine former, uden at jeg føler mine bryster bliver klemt i en push up overdel, eller at der sidder en irriterende bøjle og gnaver. Jeg er vild med det og det er min skønhedssøvn også! Når jeg føler mig lækker under dynen, og småsexet når jeg vågner om morgenen, starter dagen godt!\nJeg har haft en hyggelig snak med pigerne, der står bag Rosa Noa, og de forklarer, at undertøjet har til formål, at det skal være behageligt at have på, men det skal også vises frem! Derfor pynter det på din skønhedssøvn, og overdelen kan endda også anvendes i andre festlige sammenhænge. Pigerne afslører ligeledes, at de er i gang med at udvide deres koncept, så undertøjet ikke blot skal købes til dig selv. De har den fantastiske ide "Sig det med lingeri". Du kan altså forkæle dine nærmeste med lingeri, istedet for altid at sige det med blomster eller chokolade. Jeg tænker, det må da være den perfekte blomst fra din mand, i den travle hverdag!\nJeg har en rabatkode til dig her der giver 25%, så du kan shoppe løs frem til d. 30.06.2019. Koden er cam342noa.\nLækkert undertøj hos Mono. Køb det nu på Monoshop.dk\nBh top 250 kr. Trusse 120 kr.\nFine smykker fra Pernille Corydon!\nHalskæde fra Pernille Corydon 600 kr. Øreringe fra Pernille Corydon 450 kr. Kan købes hos Mono i Køge eller på deres hjemmeside www.monoshop.dk\nPå med solbrillerne - Det er hot!\nSolbrillerne er svære at undvære de her dage, når den danske sommer folder sig ud. Ikke nok med at de er rare at have på, så vi ikke anstrenger os og kniber øjnene sammen, så bruger flere dem også som en del af deres accessories i deres hverdag. Solbrillerne får lige piftet looket op, så resten af vores tøjvalg ikke behøver at shine. Udover det, så er flere også begyndt at købe forskellige solbriller, så de passer til hverdagssættet eller det fine bytøj. Det er både de klassiske og de lidt mere grove stel der for tiden hitter. Et par fede rå solbriller kan nemt gå i spænd med et par jeans, mens Gucci eller Céline brillerne kan passe perfekt til et fint outfit. Omvendt kan det også være fedt at blande det rå med det fine, så muligheder er der nok af, og det giver mange lyst til at lege lidt med looket og have et forskelligt udvalg af briller liggende hjemme på hylden. Lige nu kan jeg afsløre, at der er udsalg af mærket Dior i Ken Briller i Køge. De har også mange andre fede brands som Céline og Gucci, som du kan tjekke ud lige her på bloggen eller på Instagram _blogenjoy.\nCéline solbriller 2.400 kr. hos Ken Briller\nGucci solbriller 2.595 kr. hos Ken Briller\nCéline solbriller 2.050 kr. hos Ken Briller\nCéline solbriller 2.798 kr. hos Ken Briller\nCéline solbriller 2.500 kr. hos Ken Briller\nSort og hvidt er aldrig helt skidt, og hvis jeg skal være ærlig, så elsker jeg sort tøj. Men prøv at bide mærke i, hvordan du ofte vælger tøj og farver ud fra, hvordan du har det om morgenen. Er du glad, overskudsagtig, frisk og glæder dig til at byde dagen velkommen, kan du være mere tilbøjelig til at begive dig ud i noget farverigt, anderledes og smart. Er du trist, søvnig eller ikke rigtig glad for at skulle på job, vil du ofte havne i de mere triste farver, fordi du ikke har lyst til at sige "Hej se mig!"\nBluse og nederdel fra Stella Nova\nBluse fra Designers Remix - nederdel fra H&M\nCreme med solfaktor, selvom det er vinter


Kiefer Sutherlands nye serie får online spinoff serie\n26. maj 2012 1 min\nI Touch spiller Kiefer Sutherland en far til en autistisk søn, som kan forudsige fremtidige hændelser. De hændelser prøver Kiefer at afkode for at redde menneskeliv.\nSerien debuterede i foråret og har netop fået grønt lys til endnu en sæson, der skal begynde til efteråret. Samtidig med sæsonfinalen på Touch, er der premiere på en helt ny online pendant til Touch. Den hedder Daybreak, og er Touch-skaber Tim Krings seneste forsøg på at udvide Touch-universet.\nDaybreak kommer kun online og der er ingen direkte sammenhæng mellem Touch og den nye online serie. De vil altså ikke dele skuespillere, men stilen og emnerne vil være de samme.\nDaybreak bliver beskrevet som ‘en serie online-film om magien ved teknologi og en global sammensværgelse om at kontrollere et gammelt objekt, kaldet en dodecahedron’.\nI serien Touch har Tim Kring netop introduceret en dodecahedron – der er et 12-sidet objekt, som menes at huse magiske kræfter. Og den dodecahedron bliver bindeledet mellem Touch og Daybreak.\n– Du kommer til at se objektet igen i sæsonfinalen af Touch og samme dag fortsætter fortællingen i det første afsnit af Daybreak, fortæller Tim Kring på sin blog.\nSarah Roemer (The Event) og Ryan Eggold (90210) spiller hovedrollerne i Daybreak, der bliver instrueret af Jon Cassar, der også var med til at lave serien 24 Timer. Serien følger Ryan Eggolds karakter Ben Wilkins.\n– Basalt set bliver Ben Wilkins liv vendt på hovedet på grund af en dodecahedron. Det er en fantastisk historie, med en masser drejninger, forklarer Tim Kring.\nDaybreak får premiere samtidig med sæsonfinalen af Touch den 31. maj.


Klinik for Fodterapi Rebild\nAdresse: Jyllandsgade 23\nKontakt: Tlf: 22318883\nInformation: Web: rebildfodterapi.dk\nVil du gerne have sunde fødder?\nKlinik for Fodterapi Rebild er en fodklinik, som kan hjælpe dig med at få sunde fødder. Vil du gerne have lavet en fodbehandling? Eller har du lyst til at forkæle dig selv? Klinikken vil desuden give dig råd og vejledning til, hvordan du skal pleje dine fødder.\nSlibning og oprensning af negle\nVejledning i behandling af dine fødder\nGå lettet fra klinikken\nHos Klinik for Fodterapi Rebild tilbyder de alle former for fodbehandlinger. Dine fødder skal bære dig hele livet, og det er derfor vigtigt at pleje dem. Hos klinikken vil du møde kompetente medarbejdere, som vil behandle dine fødder på bedste vis. Når du besøger klinikken, vil du samtidig opleve en følelse af ren velvære. Atmosfæren er afslappende, og du vil gå lettet derfra.\nVil du gerne booke en tid hos Klinik for Fodterapi Rebild, kan du ringe til dem på tlf. 22 31 88 83. Her kan I aftale den tid, som passer lige netop ind i din kalender. Klinikken er beliggende i Skørping i Nordjylland.\nBedøm Klinik for Fodterapi Rebild\nEndnu ingen bedømmelser af Klinik for Fodterapi Rebild


og Povl Markussen\nbestyrelsesmedlem i HOFORs vandselskaber:\nLeif Dahl Christensen spørger os i et indlæg her i AP om to ting i forhold til årets vandregning fra HOFOR. For det første om opkrævningsperioden, der denne gang var 13 måneder i steder for 12.\nOg for det andet om hvorfor prisen på vand og spildevand er højere i Albertslund end i andre kommuner.\nVedrørende opkrævningsperioden. Helt ekstraordinært har opkrævningsperioden denne gang været 13 måneder i stedet for 12. Det handler ikke om, at HOFOR skulle have ekstra kapital tilført, for som forbruger betaler, man nemlig udelukkende for det vand, man bruger. Derfor har det ikke givet HOFOR flere penge i kassen.\nDe 13 måneder skyldes udelukkende, at HOFOR har flyttet tidspunktet for, hvornår årsforbruget gøres op. Det var tidligere den 31. december, og nu er det så rykket til den 31. januar. Årsopgørelsen for 2018 dækkede således 13 måneder, da januar 2019 også skulle med. Fremover er vi tilbage på 12 måneder igen - fra den 1. februar til 31. januar.\nAt opgørelsesdatoen er flyttet en måned skyldes blandt andet., at de nye målere, og systemet i det hele taget, er blevet hurtigere. HOFOR skal nu bruge en måned mindre til at aflæse, lave regninger og sende dem ud. For ikke at skabe rod i folks privatøkonomi, er afregningstidspunktet i marts blevet fastholdt. Til gengæld har det betydet, at aflæsningstidspunktet blev flyttet en måned. Der blev informeret om ændringen i et brev fra HOFOR i november 2017 til alle kunder.\nVedrørende prisen på vand og spildevand. Der er ikke sammenblanding mellem kommunens og vandselskabets økonomi. Der overføres altså ikke penge fra vand til kommunekassen. Det må man nemlig ikke. Så når prisen i andre HOFOR kommuner er lavere end vores, har det andre forklaringer.\nAlbertslund er den eneste af HOFORs otte kommuner, der er fuldt dobbeltkloakeret. Det vil sige, at regnvand og spildevand holdes fuldstændig separeret hele tiden i to adskilte kloaksystemer. Det giver miljømæssige fordele, og det giver en bedre sikring mod oversvømmelser efter skybrud. Men betyder også, at vi har mange flere kilometer kloakledninger end alle de andre, og alle kilometerne skal vedligeholdes. I Albertslund har vi også mange regnvandssøer, hvor vi opsamler og opbevarer regnvand til stor glæde for os alle sammen, naturen og friluftslivet.\nGenerelt har vi altså relativt mange anlæg, der skal plejes og passes. Dertil kommer, at vores vandforbrug er det laveste i hele landet. Det er godt for miljøet og det sparer vi mange penge på, men det betyder også, at de faste udgifter bonner ud i form af en højere pris pr. kubikmeter.\nEndelig skal også tilføjes, at vi i Albertslund har en helt særlig stikledningsordning, hvor vi betaler for, at HOFOR vedligeholder vores stikledninger i stedet for, at hver grundejer selv skal stå med det bøvl og den udgift. Ingen andre kommuner har den ordning.\nFor fuldstændighedens skyld vil vi også gerne oplyse, at den samlede pris for vand og spildevand i Albertslund i dag ligger cirka 10 procent under landsgennemsnittet.


Aegte Afrika - Blog from Ouagadougou, Burkina Faso | Mit (Ulriks) Afrika\nVelkommen tilbage! Denne nye statusopdatering er exceptionelt spaendende, kan jeg love jer, for den beskriver min nye tilvaerelse i et nyt og qnderledes land, Burkina Faso! Men vi starter med de sidste uger i Ghana:\nFor en maaneds tid siden tog hele truppen til Pebi og tilbragte en weekend med overnatning i telte, mange af dem gamle Roskilde-telte, der var blevet doneret til organisationen (forestil jer et stort orange 6-mands-telt med Roskilde-logoet på siden stående blandt palmebladshytter i en fattig afrikansk landsby). Kvart i seks begge morgener blev der råbt og banket på teltene hos alle os, der stadig ikke var stået op (vi var blevet holdt vågne en stor del af\nnatten af musik fra Pebis nabolandsby, Kuntu, liggende. Ghaneserne har en sygelig trang til at spille ulideligt høj musik ved enhver given lejlighed. I denne weekend blev der holdt begravelse for tre mennesker, der var døde i et båduheld, og i den anledning satte de højttalere til at spille noget, der lød som Ghanas svar på dansk top, hele natten med tilstrækkelig lydstyrke til, at det kunne høres 2 km væk. Min erfaring er, at ghanesere meget sjældent er oppe efter kl 12, og jeg forestiller mig, at hele landsbyen har lagt sig i seng omkring det tidspunkt og sovet hele natten med musikken kørende udenfor, for ghanesere\nkan sove som spædbørn under de mest ukomfortable forhold, man kan forestille sig.) Alle skulle ud på en løbetur langs stranden og efterfølgende træning, udstrækning og dans i en cirkel, hvor man skiftedes til at føre an. Resten af dagene blev ellers tilbragt med øvning og hygge og utallige ture på stranden og i det vilde atlanterhav med de ofte mandshøje bølger, der umuliggjorde en hyggelig lille svømmetur og gjorde en dukkert til noget nærmere en morsom kamp for livet.\nHer på kontinentet er det kvinderne, der laver maden, og eftersom vi kun havde en enkelt kvinde med, der kunne lave god ghanesisk mad, måtte hun tilbringe det meste af weekenden i skolens køkken i stedet for på træningsgrunden. Til gengæld fik hele gruppen tre lækre lokale måltider om dagen. Råvarerne måtte vi frivillige, der var arrangørerne bag lejrturen, finansiere. Konstant var vi omringet af børn, de fleste af hvilke var elever af os, der underviste på skolen. De kiggede tålmodigt og interesseret på, når vi trænede, og selv de mindste af dem festede og dansede med os om aftenen, når der var trommejam rundt om et bål på stranden. Mange af de 6-årige børn var bedre dansere end de fleste voksne danskere.\nDen efterfølgende weekend tog jeg bussen til hovedstaden Accra sammen med Frederik og vores jyske ven, Jens-Peter, gruppens bassist. Formålet var at besøge Burkina Fasos ambassade for at søge om et visum til landet. Normalt ansøger man tidligt om morgenen og får sit pas tilbage samme eftermiddag, så for ikke at skulle tage en bus midt om natten, besluttede vi at overnatte i Accra. Vi tilbragte natten hos en angiveligt berømt og tydeligvis ludfattig guitarist, som Jens-Peter kendte, og som vi gav en øl og nogle håndører til gengæld for en sovesofa og lidt undervisning i afrikansk guitar. Om morgenen tog vi så ind på ambassaden og udfyldte nogle lange formularer. Jeg blev en anelse nervøs da embedsmanden, ved hvis skrivebord vi afleverede vores pas og ansøgninger, mistænksomt betragtede os over sine briller, mens han granskede vores pas og vores ansøgninger\nfor inkongruens. Men denne skulen var nok bare en procedure, der skulle få ham til at fremstå mere autoritær og bureaukratisk og minde os om, at Burkina Faso ikke bare sådan lader hvem som helst krydse deres grænser. I hvert fald blev vi godkendt og hentede vores pas med visum samme eftermiddag, hvorefter vi kørte hjem til Cape Coast.\nNu var der ikke mange dage til vores afgang fra Ghana, og Frederik og jeg måtte snart tage afsked med vores elever som, på trods af al den frustration de har givet anledning til, jeg efter denne afsked ikke kunne lade være med også at elske lidt. Alle klasserne fik fri\ni den sidste time, for at vi sammen kunne lege lege. Vi fik en af lærerne til at oversætte vores afsked til alle børnene, og da vores taxa planmæssigt kom for at hente os, var jeg helt trist over at måtte sige farvel. De var sgu alligevel meget søde, paa trods af deres ufattelige og innerverende inerti i forbindelse med indlaering af alfabetet, og de var tydeligvis også triste over at måtte sige farvel til os\nEt par dage efter var vi så på bussen mod Burkina Fasos hovedstad med det charmerende navn, Ouagadougou (udtalt Uagadugu). Man havde selvfølgelig, thi vi var jo i Ghana, fyldt denne bus med alt for mange mennesker med alt for meget bagage. Det, der ikke kunne være i bagagerummet, lagde man i en stor bunke i den midterste trappeopgang, så vi, der sad tættest på trappeopgangen, var i fare for at få en stor kuffert over tæerne, hver eneste gang bussen accelererede eller bremsede, hvilket var særdeles ofte, siden vi tilbragte en tredjedel af turen i trafikpropper i forskellige storbyer. Et sted nederst i denne bunke lå den kora (en slags afrikansk harpe), som vi havde lovet at medbringe til vores venner i Burkina Faso, og som vi var meget overraskede over at se intakt ved vores ankomst i Ouagadougou.\nDet hjalp ikke, at mange passagerer ved førstgivne lejlighed valgte at købe enorme klaser af plaintain (en extra-large afrikansk banan-sort) fra de kvinder der stod i alle lyskrydsene med enorme fade på hovedet og solgte brød og frugt gennem vinduerne på biler og busser. Nu var\ntrappeopgangen fyldt med kufferter og midtergangen dækket af store banan-klaser, så at komme ud af bussen på et toiletbesøg et af de få steder, hvor bussen stoppede, krævede stor motivation.\nDe første adskillige timer af turen kørte vi på bumpede grusveje, fordi man havde besluttet sig for at spærre 2-300 km asfaltvej af for at renovere den. Jeg havde aldrig troet, det kunne være så fysisk udmattende bare at sidde ned, som det var på denne tur, hvor vi blev kastet til\nhøjre og venstre, hver gang bussen ramte et bump eller et hul. Rystelserne gjorde det umuligt at læse og at drikke vand uden at spilde ud over sig og sin nabo.\nMen når man ikke kunne læse, kunne man altid kigge ud af vinduet. Det var meget sjovt at se, hvordan landskabet ændrede sig, efterhånden som vi begav os nordpå. Ghanas kyst, hvorfra vi kom, er et frodigt område fyldt skovklædte bakker. Men når man kører nordpå, bliver det gradvist mere fladt og tørt, indtil man naar den nordghanesiske savanne. Her kan man se mange kilometer gennem den toere luft ud over det brune og matgroenne landskab med graesset og buskene og de smaa spredte traeer, der altsammen ser ud som om, det kun lige akkurat kan overleve under de givne forhold. Ved Cape Coast regnede det naermest hver anden dag, men oppe nordpaa er det toert i ni ud af aarets tolv maaneder.\nArkitekturen udvikler sig ogsaa synligt. I de kristne sydghanesiske byer bor mange i viktorianske toetagers bygninger fra kolonitiden, men i det nordlige Ghana, hvor der er flere muslimer (i Ouagadougou lyder Minareterne hver morgen og aften), og hvor kolonimagterne ikke har haft saa stor indflydelse, er mange huse bygget af muddermursten og de stoerre bygninger er i en stil, der virker mere mellemoestlig.\nDet var dog ikke vildt meget vi naaede at se af Nordghana, foer det blev baelgmoerkt. Paa dette tidspunkt taendte man heldigvis for de overdrevent melodramatiske handycam-filmede nigerianske film, der skulle koere hele natten ved hoej lydstyrke, og som berørte relevante og originale temaer som forbudt kærlighed mellem en høvdingesøn og en fattig syerske.\nVed graensen fik vi igen lov at opleve afrikansk bureaukrati. Vejret var dejligt, så paskontrollen foregik i skyggen af et lille træ. Vi haabede paa, at det betoed, at man var i godt humoer, for en gnaven bureaukrat ved en afrikansk landegraense kan vaere kilden til mange store problemer. Men det hele forloeb nu relativt smertefrit, omend meget langsomt. I nye formularer skulle vi igen angive alt det, der i forvejen stod både i vores pas og vores visumansøgninger. Vi holdt ved grænsen adskillige timer, og tre gange blev vi bedt af en uniformeret mand om at aflevere vores pas. Hver gang fik vi det tilbage efter et kvarters tid, og ingen af gangene havde vi nogen anelse om, hvad de blev brugt til.\nDa vi kom til tolden, kaldte en af bagagemændene på os. Han havde taget vores rygsække ud af bagagerummet, og han sagde noget med, at tolderen ville komme forbi, og at han ville hjælpe os, hvis vi gav ham nogle penge. Eftersom vi ikke var helt så naive, som da vi ankom til dette kontinent (de, der har læst mit første blogindlæg vil måske mindes, hvordan vi i\nvores forvirring blev snydt for ti euro af en mand, der lod som om han hjælp os med vores bagage), sagde vi bare, at vi ikke ville give ham penge og ville ordne det selv. Det var åbenbart ikke så vigtigt, at han ville begynde at diskutere det, så han trak på skuldrene og lagde vores rygsække ind igen, og der kom aldrig nogen tolder. Hvis der var kommet en tolder, havde han formodentlig alligevel ikke givet os problemer, for Frederik havde i loebet af turen givet en kiks til en gammel Burkinermand, der mens vi stod ved toldposten viste os sin soen, der til vores positive overrqskelse arbejdede paa selvsamme toldpost, og overfor hvem den gamle havde udtrykt sin taknemmelighed for denne gave. Soennen sagde nu ogsaa tak for vores generoese gestus, og vi var nu officielt venner med den Ghanesisk-Burkinske toldpost og var trygge i den viden, at vi ikke ville faa nogen problemer med at komme igennem.\nEfter en tur paa et godt doegns tid ankom vi paa en stoevet og travl holdeplads i Ouagadougou, hvor vi heldigvis straks kunne koebe sim-kort af en ivrig vandrende taletidssaelger og ringe til vores venner. Efter kort tid ankom de paa to scootere, bagpaa hvilke Frederik og jeg ville blive fragtet til vores nye hjem, der var et lille kompleks omkring en gaardhave ikke langt fra centrum af Ouagadougou. Det viste sig, at der her boede en hel familie med baade boern og bedstemoedre, og adskillige familievenner, af hvilke vi allerede kendte nogle fra deres besoeg i Ghana.\nI Ouagadougou kommer man fra A til B paa motorcykel (som her er en paraplybetgnelse for scootere, knallerter og motorcykler), saa allerede den foerste aften skulle vi laere at koere paa saadan en. Baba, som er "herren i huset" der, hvor vi bor, og som er den eneste, der snakker engelsk (Burkina var en fransk koloni, saa vi er alle tvunget til at laere at tale fransk) tog os ud til et passende sted uden for meget trafik, hvor man kunne koere i ring om en blok. Det er overraskende, saa hurtigt man laerer det og overvinder frygten for at koere hurtigt. Siden den aften har vi altsaa bare laant et par scootere, hver gang vi har skullet nogen vejne, og man foeler sig saa smaat hjemme paa den. Dog skal det siges, at selvom jeg selv for laengst har overkommet frygten for at koere galt, er jeg som den eneste af os endnu ikke er naaet til det punkt, hvor den, der sidder bag mig paa motorcyklen, hvor erfaren en motorcyklist han end er, ikke er bange. Jeg har paa fornemmelsen, at det ikke siger noget positivt om mine koereevner.\nDe foerste to aftener tog vi ud og hoerte musik. Multiinstrumentalisten Ali, med hvem jeg har genoptaget den floejteundervisning, vi paabegyndte i Ghana, var ude at spille med det samme band de to aftener, i to forskellige "haver". Det var en meget positiv oplevelse at se de koncerter. Musikken blev spillet paa traditionelle vestafrikanske instrumenter som xylofon og tvaerfloejte og forskellige eksotiske streng- og slagtoejsinstrumenter, og det var elektrisk forstaerket, men lydniveaeuet var udholdeligt og man kunne stadig snakke sammen. Allerede her saa vi en markant fra Ghana, hvor folk altid brokker sig til lydmanden, hvis de ikke er garanteret varig hoereskade, naar de gaar hjem. Hele konceptet med, at man sidder i en behagelig have ("jardin", som man kalder dem smaa cafèagtige bevaertninger med borde og stole i en behagelige udendoersomgivelser) og nyder en oel til noget afslappende musik er helt modsat den ghanesiske stil, hvor man insisterer paa at presse hoejttalerne til bristepunktet og give den fuld gas paa dansegulvet indtil kl 23, hvor man bliver traet og gaar hjem. Det kan unaegteligt ogsaa vaere sjovt, men det er en behagelig afveksling man oplever her. Her danser man ogsaa men folk har en markant mere tilbagelaenet stil, der oftest bestaar i at gynge lidt fra side til side og svinge armene lidt frem og tilbage, end i Ghana, hvor man raaber og skriger mens maend gnider sig op ad kvinder, oftest uden at han egentlig vil noget med hende. Her i Burkina Faso saetter man generelt bare mere pris paa at slappe lidt af og hygge, og det er jeg meget taknemmelig for.\nFolk er langt mindre paatraengende her i deres maade at henvende sig til fremmede paa, og man bliver ikke konstant raabt ad fra alle sider bare fordi man er hvid.\nVi bor et rigtig laekkert sted. Der er hele tiden mennesker af alle aldersgrupper. Der sidder altid nogle stykker paa graesset og laver interessante frisurer paa hinanden (afrikanere er ikke saa glade for deres naturlige haar, saa de, der ikke klipper sig plyssede eller gaar med paryk, skifter gerne frisure flere gange om ugen, og de er ikke saa lidt fantasifulde), og der sidder altid en lille dreng (eller en dansker) og traener djembe eller xylofon. Nogle gange kan man sidde og jamme med en hel gruppe boern, af hvilke nogle er blevet traenet siden de var ganske smaa og kan spille meget overbevisende paa adskillige instrumenter.\nSom de aegte afrikanere, de er, kan disse boern selvfoelgelig ikke kun spille men ogsaa danse, og de plejer at holde en hel lille fest i "stuen" hver aften. De taender for fjernsynet og skruer over paa en musikkanal og saa danser de i timevis, og hvis man er til stede, slipper man ikke for at vaere med til festen.\nBurkina Faso er et populaert eksil for franskmaend, der gerne vil bo i troperne, men ikke gider laere et nyt sprog. Saaledes faar vi tit besoeg af franskmaend, der har bosat sig i Ouagadougou, blandt andre en mand ved navn Francois. Han har koebt sig et stykke jord lidt uden for byen, hvor han vist har taenkt sig at lave sin egen lille landsby, der skal byde paa nogle hyggelige cafèer. Og saa har han gang i et projekt, hvor han omarrangerer jazz-klassikere med vestafrikansk instrumentation. "Do you kneuw 'Erbie 'Ancock?" spurgte han mig en dag paa sit noget begraensede engelsk, hvorefter han viste mig sit egentlig rimeligt vellykkede produkt. Selv havde jeg dog svaert ved ikke at udtrykke min morskab over hans valg af kunstner.\nI Afrika er der helt klare roller indenfor familien. Kvinderne laver maden og vasker toejet og goer rent og boernene skal forsaavidt deres evner raekker vaere tjenere for de voksne. Disse roller udfylder alle familiemedlemmer uden den mindste brok; ja, naermest med entusiasme. Hvis et barn ser mig slaebe en spand vand til mit morgenbad, kommer han straks loebende og vil tage spanden for mig. Kvinderne tilbyder hele tiden at lave mad til os. Vi skal bare saette os ned og vente paa den, og hvis du begynder at tage opvasken bagefter, kan du vaere sikker paa, at en dame kommer farende og flaar den ud af haanden paa dig, insisterende paa at vaske op for dig. Da jeg skulle have vasket mit toej, fyldte jeg en spand og haeldte saebe i og gik i gang, men knap var jeg begyndt, foer jeg var omringet af kvinder, der hver isaer havde en holdning til, hvad jeg gjorde forkert, og allesammen troede, at det nyttede noget at forklare mig det paa fransk. De ville gerne vaske toejet for mig, men jeg insisterede og blev ved med at vaske. Til sidst satte en dame sig ned og gjorde det sammen med mig. Jeg sagde, at jeg godt kunne klare det selv, men hun ville ikke hoere det. Jeg gav op og endte med at taenke, at det da egentlig var vanvittigt at bruge en masse energi paa paa fransk at fortaelle en kvinde, at hun ikke skal vaske mit toej for mig, naar hun saa inderligt gerne vil. Tilsyneladende generer det ikke kvinderne at skulle tage disse tjanser hver eneste dag af deres liv, og de har udviklet et instinkt, der tvinger dem til at gribe ind, hvis der bliver sjusket med det huslige arbejde.\nOg saa er kvinderne ekstremt staerke, baade i armene og i deres adfaerd, der kan vaere noget dominerende og staedig og dog stadig omsorgsfuld - en karakteristisk kombination, man kun ser hos veteranerede husmoedre. De kan sidde i timevis med en lang kaep og mose store gryder af kokonte eller andre af de lokale retter, der er en tyk, naesten slimet masse, kogt sammen saedvanligvis af plaintain-bananer og forskellige typer mel.\nPaa et enkelt tidspunkt har en af kvinderne saagar skraemt os en anelse. Vi sad stille og roligt paa et taeppe paa terrassen og spiste vores frokost, da Babas kone kom farende ud af sit vaerelse med armene svingende til alle sider og et manisk og rasende udtryk i ansigtet. Baba og nogle af de andre kvinder havde vist oplevet det foer, og de greb hende hurtigt og trak hende tilbage ind paa vaerelset, mens hun kaempede imod med al sin magt. Det var ikke tydeligt, hvem hendes vrede var rettet mod, men da man havde faaet hende til at falde til ro igen, afsloerede Baba, at der var en daemon, der havde det med at besaette hans kone. Hun skal bare have lidt urtemedicin, nogle beroligende ord, lidt hvile og saa er hun god igen. Den slags har vi i Afrika, sagde Baba.\nEn dag blev vi taget med til et "politisk moede", hvor Babas gruppe skulle spille nogle numre. Det var et moede for regeringspartiet CDP (Congres pour Democracie et Progres, der vandt sidste valg med 80% af stemmerne) i anledning af det snarlige borgmestervalg. Vi havde regnet med at skulle spille med, men man kan aldrig rigtig regne med noget i Afrika, og vi endte med at sidde i publikum. Det en langvarig og traettende oplevelse. Paa en stor stoevet plads lidt uden for byen havde man stillet et par hundreder stole op saa de dannede en firkant i hvilken der skulle holdes en masse taler og laves et par musik- og danse opvisninger. Jeg forstod ikke meget af, hvad der blev sagt under talerne, men det hele lignede mere en stor propagandaevent end et moede. To maend var hyret til ved bestemte cue's under talerne at raabe i aegte afrikansk call-and-response "CDP! - Victoire! - CDP! - Victoire! - CDP! - Victoire!" osv. i utrolig lang tid og ved deres lungers fulde kraft, saa de mange hoejttalere overstyrede og skar i oererne. Hver gang der var en pause, satte man en billig rytmeboks-propaganda-popsang paa for fuld skrue, og indimellem skulle alle staa op og i faellesskab synge en storladen sang om, hvor dejlig CDP er. Paa trods af, hvor laenge man snakkede, har der nok ikke vaeret voldsomt meget substans i det. De fleste afrikanske partier er enkeltsagspartier, og naar man spurgte en af de entusiastiske frivillige, hvorfor de var saa glade for CDP, sagde de bare "Fordi det er vores elskede praesidents parti!" Deres elskede praesident har siddet paa magten siden 1987, hvor han tog den med statskup.\nMoedet sluttede med, at en mand tog en stemmeseddel frem og gik hele scenen rundt og viste publikum, hvor de skulle saette deres kryds, i tilfaelde af, at det paa dette tidspunkt endnu ikke var aabenlyst.\nFor et par dage siden var vi en tur i noget, der kan kaldes en mellemting mellem en safaripark og en zoologisk have. Parken laa omkring 25 km uden for byen, saa vi tog et par scootere og spaenede ud af landevejen gennem bush'en i smaa tre kvarters tid. Man kunne tage scooterne med ind i parken og hurtigere komme rundt. Der var ingen andre mennesker, da vi kom. Nogle af dyrene gik frit, ekspempelvis heste, strudser og dromedarer, men nogle steder havde man sat store hegn op, og bag ved dem kunne man se loever, tigere, elefanter flodheste og meget andet. Vi havde hoert ubehagelige ting om dyrenes forfaerdelige kaar i afrikanske zoologiske haver, men dyrene saa egentlig rimelig sunde og friske ud og havde masse af plads, bortset fra en lille flok synligt utilfredse bavianer i et meget traengt bur.\nAlt i alt er jeg utrolig tilfreds med, at vi har valgt at begive os ud af Cape Coast og besoege et nyt land. Paa mange maader foeles vores ophold nu som en mere autentisk afrikansk oplevelse. De roedbrune stoevede veje og mudrede hytter og savannen og den konstant bagende sol faar Burkina Faso til i hoejere grad end det sydlige Ghana at ligne ens forventning om Afrika. Det samme goer den en anelse mere udbredte fattigdom og de lidt mere primitive forhold vi lever med. Vi bader altid med spand, og toilettet er et lillebitte hul i jorden. I modsaetning til Ghana har man ikke myggenet i alle vinduerne. Heldigvis har Frederik og jeg, der er saa heldige at dele seng, kunnet laane et af Jens-Peter, som vi har haengt over vores seng (nettet, ikke Jens-Peter). Vi ved, at der bor en mus et sted paa vores vaerelse, men med alle de gemmesteder, den har, er den praktisk talt umulig at fange. Men trods alt dette, har vi stroem rigelig god mad hver dag og mangler i grunden ikke noget. Man finder hurtigt ud af, hvor nemt det egentlig er at vaenne sig til omstaendigheder, der er mindre luksurioese end dem vi har i Danmark. Langt mere betydningsfuldt end de materielle forhold er det, hvis jeg maa lyde lidt corny, at vi foeler os hjemme og integreret hos de lokale, vi bor hos, paa en maade, som vi aldrig rigtig oplevede i Ghana, hvor danskerne var lidt isolerede i vores egen bygning og nogle af ghaneserne lidt vanskelige at omgaas.\nVi har planer om at forlade Ouagadougou den kommende mandag for at opleve den nordburkinske oerken. I loebet af samme uge vil vi saa vende tilbage til hovedstaden, og kort derefter vil vi nok begive os tilbage til Ghana, hvor vi skal paa safari i Mole-nationalpark og senere vandre i bjerge i Volta-regionen.\nHer vil jeg igen lade jer slippe. Hvis i undrer jer over, at en del af teksten er skrevet med dansk alfabet og en anden med ae oe og aa, er det fordi, en del af den er skrevet paa dansk baerbar. Hvis I undrer jer over nogle hyppige og usaedvanlige trykfejl, er det fordi, jeg forsoeger at manoevrere paa det latterlige franske tastatur.\nEndnu en gang paa gensyn og god jul og godt nytaar, hvis I ikke hoerer fra mig inden da. Jeg glaeder mig stadig ustyrligt til at se jer allesammen om snart en maaned!\nJørgen Et fint journalistisk træk sådan at vække læserens nysgerrighed lige fra starten! Og en kæmpe lettelse at se at du nu i dit 21. År og efter tusinder af km på bagsædet i diverse biler på vej gennem utallige fascinerende landskaber omsider har fået øjnene op for lyksalighederne ved dette at sidde passivt og betragte landskabet mens det glider forbi. Jeg må tilstå at jeg til tider helt havde opgivet at skulle se det ske. Det lyder som lidt af et paradis i er kommet til. Det minder mig på en måde. Om vores tur til sumatra, hvor jeg blev så betaget af den tilsyneladende harmoni i og mellem mennesker. Det lyder også som om de ikke er lige så katolske i deres hoveder som i cape coast? De har måske bare haft lov til at leve i fred for afrikanske og europæiske krigsherrer og slavehandlere... Jeg har ikke helt så eksotiske ting at berette. Herhar det store samtale drejet sig om en adopivfamilie som ikke kunne magte deres opgave og til sidst måtte give afkald på barnet. Jo vi har skam også vores at slås med. Og så er frosten kommet, og vi er blevet advaret om en kold og nedbørsrig december. Så hvem ved, måske vi alligevel får en hvid jul. Langtidsprognosen siger at temperaturen på kloden vil stige ikke to men fire grader frem mod år 2100. Det var nok alligevel en fejl at købe en lejlighed på 1. Sal. Og så er palæstina blevet optaget i FN, dog uden stemmeret. Det er da ret vildt. Nu kan de føre israel for den internationale straffedomstol!


Det var ikke Bill Gates der skabte Microsoft - Mandag Morgen - Uafhængigt innovationshus. Analyser og ny viden.\nKlummeAf Jonathan Løw | 26. februar 2017 kl. 23:00 | 0 kommentarer Print\nI en tid, hvor vi som samfund dyrker de individuelle fortællinger og myter, bør vi minde os selv om, at selv den mest succesfulde iværksætter er værdiløs uden et team at samskabe med.\nTag artiklens overskrift og erstat selv navnene Bill Gates og Microsoft med eksempelvis Larry Page og Google. Uanset hvilken global virksomhed du vælger at lave denne øvelse på, så har du fat i en vigtig pointe, nemlig at alle verdens største og mest succesfulde virksomheder er skabt af teams, der grundet fællesskab og fællesskabelse har opnået noget fantastisk.\nI en tid, der i hidtil uset grad er individualiseret, er det værd, ikke mindst ud fra et forretningsmæssigt perspektiv, at holde fast i, at det ikke er enkeltpersoner, der skaber det næste store danske væksteventyr. Det var heller ikke Janus Friis, som alene skabte Skype, eller J.C. Jacobsen, der ene mand skabte Carlsberg, for den sags skyld.\nJeg talte for nylig med den indiske mangemilliardær Naveen Jain, som bl.a. er stifter af virksomheden Moon Express, der i 2018 indtager månen med de første raketter. Han er forbillede for de næsten 1 milliard indere, der ligesom Jain selv voksede op under trange kår og måtte kæmpe sig vej op igennem samfundsklasserne, men for Jain handler det langt fra om ham selv som person.\nJain fremhæver i stedet ydmyghed og tillid som de to væsentligste karaktertræk, han besidder. Det er karaktertræk, han også genkender hos nogle af sine nære venner. Navnene på disse venner er så tilfældigvis Elon Musk, Bill Gates og Larry Page.\nYdmyghed skal i den forbindelse ikke forveksles med den danske jantelov. Alle ovennævnte iværksættere tror i den grad på de ting, de sætter sig for, og de drømmer stort og globalt. På samme tid dyrker de imidlertid ydmygheden i forhold til opgaven samt den gensidige tillid til medarbejderne som noget helt centralt.\nDet fører mig tilbage til overskriften: Det var ikke Bill Gates, der skabte Microsoft.\nUden fællesskabet er iværksætteren værdiløs\nSom mennesker elsker vi rollemodeller og forbilleder som eksempelvis Gates. Jeg har selv for nylig udgivet en bog om business-guruer, men som jeg også skriver i bogens forord, så skal guru-titlen opfattes med et glimt i øjet. Pointen er nemlig den, at ingen af disse ikoner eller guruer oprigtigt mener, at deres succes alene skyldes dem selv. Langt fra. Faktisk er de alle utroligt bevidste om, at det ikke var dem alene, men deres teams, som skabte succesen.\nOver for denne ydmyghed og tro på styrken i teams og fællesskaber står nutidens individualiserede samfund. Et samfund, der dyrker de individuelle fortællinger og myter og de mennesker, der kan ’noget helt ekstraordinært’, som det ofte formuleres.\nIronisk nok vil det ofte være sådan, at hvis man problematiserer denne individualisering og betoner vigtigheden af teamet og fællesskabet, så havner man i den politiske venstrefløjsboks og får janteloven hæftet på sig. Som om der er en modsætning imellem forretningsmæssig succes og fællesskabet, herunder ikke mindst ét af mine yndlingsord, fællesskabelse.\nVirkeligheden er nemlig i mine øjne den, at det er qua de fællesskabende organisationer, at store resultater skabes – også i erhvervslivet. Vi har brug for iværksætteren, der sætter tingene i gang, men vi skal i samme åndedrag minde os selv om, at iværksætteren er værdiløs uden et dygtigt team og en stor mængde af dem, vi kalder lønmodtagere.\nSom den legendariske amerikanske basketballspiller Michael Jordan passende har udtrykt det: ’Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships’.\nForrige artikel Verdens storbyer flytter til København Næste artikel Så mål os dog på kvalitet og ikke kun på budgettet


Nødåbning i klubber: ”Vi arbejder lige så meget, bare med færre børn” - BUPL\nLandet over gør klubfolk deres yderste for at holde kontakten ved lige til de børn og unge, der lige nu er forment adgang til klubberne på grund af den omfattende coronanedlukning.\nPå Fritidscentret Fri-Stedet i Aalborg har medarbejderne travlt med at holde kontakten til de medlemmer, der ikke må komme i klubben, fortæller leder Ulla Severin.\n”Vi har intensiveret det opsøgende arbejde, så vi er ude eftermiddag og aften. Vi har også walk and talk med medlemmerne, som vi også snakker med på telefon og facetime.”\nDer er også nogle unge, der et let at holde kontakt til, nemlig de mange unge, der vil høre, om de ikke nok må komme i klubben, for de keder sig, skændes med forældrene og får ikke lavet lektier. Allerhelst vil de bare gerne være sammen med deres venner, fortæller Ulla Severin.\nSom et plaster på såret tilbyder klubben onlineaktiviteter, mest gaming og lektiehjælp, så børnene er en del af klubbens fællesskab og stadig har kontakt til hinanden, forklarer hun.\nFølger fast spørgeguide\nOgså på Fritidscentret Højvang i Svenstrup lidt syd for Aalborg har man travlt med at holde kontakten til medlemmerne på afstand. Her følger man ligesom på Fri-Stedet en samtaleguide, så man er sikker på at få spurgt om de rigtige ting, fortæller leder Pedja Jovetic.\n”Der er en klar beskrivelse af, hvad vi spørger om, og hvad vi noterer. Og man skal holde sig til skemaet. Så kan vi måle, hvordan de unge har det og beslutte, hvordan vi følger op – om vi måske har brug for at lave en handleplan,” siger han og fortæller, at en medarbejder nåede at snakke med 25 medlemmer i går.\nFritidscentret Højvang har omkring 250 medlemmer – og masser af dyr, heriblandt omkring 15 heste. Derfor har klubben også oprettet en hotline til de dyreinteresserede, fortæller Pedja Jovetic.\n”Mange af vores børn og unge har et forhold til vores dyr, til en hest eller kanin. De føler, at de ejer de heste, så her har de mulighed for at ringe og høre, hvordan det går.”\nVi er mere end et fritidstilbud\nBegge klubber har også nødåbent – og behovet for at komme i klub har vist sig at være stort. På Fritidscentret Højvang kommer 30 af medlemmerne fra fritids- og ungdomsklubben ud af omkring 250 medlemmer. Og samtidig har klubben en specialgruppe på 22 børn, som også kan benytte klubben.\n”Da vi lukkede ned, gennemgik vi hele vores medlemsliste, for at se hvem vi er mest bekymrede for. Vi har de fleste at dem, vi er bekymrede for, i huset. Vi ringede rundt til forældrene, og så har vi lavet en handleplan for den her tid,” siger Pedja Jovetic.\n”Vi bliver også ringet op af forældre, som er bekymrede for deres børn. De børn kan selvfølgelig også komme på Højvang,” fastslår Pedja Jovetic.\n”For mange af vores medlemmer er vores fritidscenter mere end bare et fritidstilbud for dem. Det er måske det eneste, de har ud over skole og hjem.”\nMed alle de tilbud, som skal nå børn og unge i og udenfor klubben, er der nok at se til, fortæller Pedja Jovetic.\n”Vi arbejder lige så meget, bare med færre børn.”\n‘Hvad skal vi ellers?’\nPå Fritidscentret Fri-Stedet kommer omkring 40 medlemmer af fritids- og ungdomsklubbens 350 medlemmer. Her er der også en specialgruppe på 40 børn, som kommer i klubben.\nNødpasningen ligner ikke en normal klub, fortæller Ulla Severin. Der er stramme restriktioner, afmærkninger, og endda sofaer, der er blevet fjernet, for at sikre, at man kan passe på hinanden. Men medlemmerne vil gerne komme.\n”De er da frustrerede, også over at alle ikke kan komme ind, men de vil gerne komme. For ’hvad skal vi ellers?’ som de siger. Og det er vigtigt, de er her, for at de ikke skal danne nogle usunde fællesskaber andre steder i byen,” siger Ulla Severin.\nDe unge kommer fra pressede familier eller er selv sårbare.\n”De ved godt, de er udvalgte, for de ved, hvorfor de andre ikke kan komme i klub. Det har vi været meget åbne om,” siger Ulla Severin.\nBørnene fra specialgruppen er blomstret op, fortæller Ulla Severin:\n”Nogle af de her specialbørn med svære diagnoser og handicaps profiterer af nødpasningen, for der er mere plads til dem, og der er flere voksne hænder. Vi ser dem være med i aktiviteter, de ikke har villet deltage i før. Vi når dem på en anden måde, når der ikke er så mange børn her,” siger Ulla Severin.\nDet har medført, at de på Fri-Stedet nu arbejder med en ny inklusionsforståelse.\n”Så der er også meget godt at tage med videre fra covid-19. Her er vi blevet klogere,” tilføjer hun.\nNu har vi forældrekontakten\nOgså i Fritidscentret Højvang kan man se gode ting i coronanedlukningen, fortæller Pedja Jovetic.\n”Vi ser normalt måske forældre til børn i 4. klasse, resten ser vi ikke – kun der, hvor vi er bekymrede for deres børn og indkalder forældrene til møder. Men her har vi fået mulighed for at snakke med alle forældrene, og de er superglade for, at vi ringer til dem – og på en måde også overraskede.”\n”Vi skal selv være bevidste om vigtigheden af forældrekontakt, også når børn er 15, 16, 17 år. Forældrene er stadig bekymrede for deres børn, lige meget hvor gamle de er. Men i den professionelle verden bliver der mindre og mindre kontakt,” siger han.\nSe Fritidscentret Højvangs spørgeguide her (pdf)


Julegaven til de klatreglade, Jul, Aabenraa\nJulegaven til de klatreglade\nAdresse: Haderslevvej 464, 6200 Aabenraa Dato: Torsdag 2 apr 2020 Vis kort\nMangler du en julegave til den aktive i familien? Så vil en tur til Highpark Trætopbane helt sikkert være et hit!\nSønderjyllands fedeste attraktion finder du i Genner. HighPark er en trætopbane, som ligger i den skønneste natur. Hos HighPark er der 4 baner, af forskellige sværhedsgrad, så der er udfordringer for alle. Det højeste sted er man hele 25 meter over jorden. Selvfølgelig arbejdes der med uddannede instruktører, så sikkerheden er helt i top.\nFor at booke en julegave til klatring skal modtageren opfylde følgende betingelser.\nGå ikke glip af en oplevelse hvor man får alle sanser i brug. Forvent en dag modtageren vil tænke tilbage på i lang tid fremover.\nJulegaven til HighPark kan bruges i løbet af High Parks åbningstider i 2020 sæsonen.\nBuild: 11-12-2019 13:33:30, Host: online3core17, DB: o3.cbguide-6766.cbischannel-16089 online3data03.db.citybreak.com:8080, Controller: Activity, Action: showdetails


STRATEGISK SELVLEDELSE - PDF\nDownload "STRATEGISK SELVLEDELSE"\n1 STRATEGISK SELVLEDELSE baggrund potentiale udfordringer SIGGI BRANDT KRISTOFFERSEN Afhandling, Master of Public Governance Maj 2012 Vejleder: Anders Raastrup Kristensen Anslag:\n2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING. ELEMENTER I STRATEGISK OVERSÆTTELSE Afhandlingens struktur, begreber og centrale problem KAPITEL 1. FRA SAMFUNDSMÆSSIG TIL INDIVIDUEL KOMPLEKSITET OFFENTLIGE VÆRDIER, TRE HOVEDHENSYN FLERE VEJE TIL ORGANISATORISK KAPACITET 11 Arven fra Weber 12 Første korrektiv: decentral autonomi 13 Andet korrektiv: netværksorganisationen 14 Den komplekse organisation STYRINGSMÆSSIG OVERDETERMINERING 17 Desperate governance: når overdeterminering skaber vakuum STRATEGISK SELVLEDELSE 19 Line of sight: internaliseringen af organisationens strategi 19 Frihed som individuelt potentiale og kollegial medledelse 20 Selvledelse: identitetsskabelse og eksistentiel magtudøvelse 21 KAPITEL 2. STRATEGISK LEDELSE I ØKONOMIFORVALTNINGEN BETYDNINGEN AF DEN VISIONÆRE FORTÆLLING ØKONOMIFORVALTNINGENS VISIONÆRE FORTÆLLING Stregen: fagligt fokus (2005) 27 Strategikortet: strategiske mål, interessenter, organisering, styring etc. (2006) 27 Ligningen: forvaltningens rolle (2006) 28 Blomsten: styringsfilosofi (2006) 28 Effekten: forvaltningens rolle (2007) 29 Visionen: visionær fortælling, strategiske mål og faglige mål (2009) 29 Københavnerfortællingen: visionær fortælling (2010) DEN SAMFUNDSMÆSSIGE RAMME FOR STRATEGIEN 31 KAPITEL 3. METODE KAPITEL 4. STRATEGISK SELVLEDELSE I PRAKSIS FORVALTNINGENS STRATEGISKE MÅL BUREAUKRATI, AUTONOMI, NETVÆRK OG FUNKTIONEL DIFFERENTIERING STRATEGISKE STYRINGSINSTRUMENTER DEN VISIONÆRE FORTÆLLING: ET SAMMENSAT PUBLIKUM STRATEGISK SELVLEDELSE: REFLEKSIV, EKSISTENTIEL OG INDIVIDUEL 42 KONKLUSION. KONSEKVENSER FOR STRATEGISK LEDELSE REFERENCER BILAG 1. STRATEGISK SELVLEDELSE: 16 HYPOTESER BILAG 2. ØKONOMIFORVALTNINGENS STRATEGIDOKUMENTER BILAG 8. ØKONOMIFORVALTNINGENS STRATEGISKE MÅL STRATEGIC SELV-MANAGEMENT. BACKGROUND, POTENTIAL, CHALLENGES\n3 INDLEDNING. ELEMENTER I STRATEGISK OVERSÆTTELSE Da Novo Nordisk i starten af 1990 erne som en af de første og største danske virksomheder begyndte at opgøre sit regnskab som tre selvvurderede bundlinjer økonomisk formåen, socialt ansvar og miljømæssig påvirkning så formaliserede og tydeliggjorde det en allerede eksisterende kompleksitet i de strategiske vilkår, en moderne organisation er underlagt. Introduktionen af den tredobbelte bundlinje var for Novo blot kulminationen på 1980 ernes diskussion af bæredygtighed og af behovet for et mere langsigtet syn på såvel samfundets som den enkelte virksomheds overlevelse. Virksomheden havde allerede tidligere måttet erkende, at ikke blot kvaliteten og markedsføringen af deres produkter, men også deres sociale og miljømæssige ansvar kunne have ganske voldsom betydning for den økonomiske bundlinje (Bang et al., 2010: 137). Risikoen ved at fokusere blindt på ét overordnet mål (f.eks. økonomisk afkast) førte til en erkendelse af behovet for at formalisere en strategisk kompleksitet og give den et konkret organisatorisk udtryk. Værdimæssig flertydighed Den offentlige organisation, som er omdrejningspunktet i denne afhandling, eksisterer i en lignende strategisk kompleksitet, hvor det ikke er entydigt, hvad det overordnede strategiske mål er. Skal organisationens mission centreres omkring varetagelsen af en faglig myndighed, serviceringen af borgerne, understøttelsen af politikerne, effektiv opgavevaretagelse, at fremme samfundsmæssige værdier eller noget helt andet? En central præmis i det følgende er, at heller ikke den offentlige topledelse kan afskærme sin organisation tilstrækkeligt til, at det er muligt at fokusere på blot ét af disse hensyn. Den værdimæssige flertydighed har afgørende konsekvenser for den måde, hvorpå der konkret i organisationen kan udøves strategisk ledelse. Hvis ikke der er tale om en raison, men om raisons d être, så må strategien og organiseringen virke til ikke at reducere, men at fastholde denne kompleksitet i organisationen og aktivt modarbejde en strømlining mod blot ét formål. Den organisatoriske åbenhed over for flere samtidige og væsensforskellige strategiske mål kan i dette perspektiv ses både som et kriterium for langsigtet overlevelse og som et forhold, der pålægger organisationen en høj grad af kompleksitet. Åbenheden betyder også, at den overordnede samfundsudvikling direkte kan have betydning for balanceringen af konkrete mål. Vilkårene for, hvor den offentlige organisation henter sin legitimitet, kan således ændre sig over tid. Organisatorisk flertydighed Hvis den offentlige topledelse må opbygge organisationen til at understøtte en flerhed af strategiske mål, så får det videre betydning for, hvad der er den optimale organise- 3\n4 ring af arbejdet. I det følgende kapitel redegøres for, hvordan bureaukratiet som organisationsform blev opbygget med bestemte strategiske mål for øje, som mest effektivt indfries i en hierarkisk organisering. Den senere fremvækst af teorier om bl.a. netværksorganisering kan ses som en følge af, at den offentlige sektor i mellemtiden har fået nye strategiske opgaver, som ikke hensigtsmæssigt løses i det klassiske hierarki. Samtidigheden af forskelligartede strategiske mål åbner dermed for en sameksistens af og potentiel konflikt mellem flere organiseringsformer og styringslogikker i den samme organisation. Styringsmæssig flertydighed Ingen strategiske mål i organisationen nås, hvis ikke de finder en adækvat oversættelse hos de medarbejdere, hvis adfærd i sidste ende er afgørende for organisationens målopfyldelse. De værdimæssige og organisatoriske flertydigheder er således primært rammesættende for afhandlingens hovedtema: medarbejderens oversættelse af strategi og balancering af strategiske og organisatoriske styringsinstrumenter. Et centralt spørgsmål er, hvordan den enkelte medarbejder agerer i flerheden af strategiske mål. Det er forventningen, at den strategiske ambivalens kan genfindes som en indre afbalancering hos individet, der ikke gives instrumenter til at reducere den strategiske kompleksitet på et operationelt niveau. Denne kompleksitet samles nedenfor under begrebet styringsmæssig overdetermination, som beskriver det forhold, at en konkret beslutningssituation kan aktivere flere handlingsanvisninger, end det reelt er muligt at tage højde for. Dertil kan der potentielt være konflikt mellem grupper af medarbejdere, der forfølger indbyrdes modstridende mål. Strategisk ledelse, selvledelse og kollegial medledelse Ikke blot kan strategisk ambivalens skabe konfliktende styringsinstrumenter, som medarbejderen selv må agere i forhold til, men de skal samtidig indgå i konkurrence med kollegial medledelse og medarbejderens selvledelse. Topledelsens forsøg på at styre individuel adfærd i en strategisk retning kan således ikke blot konflikte med sig selv, men ligeledes med individets egne og dets kollegers værdier og forestillinger om målet med arbejdet. En del af disse forestillinger er eksterne for den konkrete organisation således at forstå, at både personlige og fagprofessionelle værdier, som ikke har en direkte kobling til de konkrete strategiske mål, kan have en normerende effekt på organisationen. I denne styringsmæssige overdetermination kan medarbejderen forfølge forskellige håndteringsstrategier; mens karakteren af disse i det følgende er et empirisk spørgsmål, så vil fokus i afhandlingen særligt være på én af disse, som gives betegnelsen strategisk selvledelse. Den beskrevne overdeterminering og kompleksitet kan lidt kontraintuitivt åbne for et strategisk og styringsmæssigt vakuum, som gør det muligt at søge strategi- 4\n5 ske mål, der ikke primært har sit udspring i organisationens overordnede strategi. At medarbejderen således forholder sig refleksivt ikke blot til sin egen ledelse, men også til organisationens strategi, har oplagt både et indbygget potentiale og udfordringer for organisationen. Case: Københavns Kommunes økonomiforvaltning Som empirisk grundlag anvendes interviews med den administrerende direktør og medarbejdere fra Økonomiforvaltningen i Københavns Kommune samt en række af forvaltningens strategidokumenter. De ca. 250 medarbejdere i centralforvaltningen har som hovedansvar at sikre kvaliteten af kommunens budget- og regnskabsproces samt fysiske planlægning, men skal samtidig også assistere Overborgmesteren, Økonomiudvalget og Borgerrepræsentationen med at tilvejebringe et tilstrækkeligt grundlag for politiske beslutninger samt sikre implementeringen af disse. Afhandlingens struktur, begreber og centrale problem Sammenhængen mellem en flertydighed i samfundsmæssige værdier, organiseringsformer og styringsinstrumenter samt individets navigering i den kompleksitet, der følger, udgør afhandlingens primære struktur. Dette er illustreret i nedenstående figur 1, som samtidig præsenterer en række af de anvendte hovedbegreber. FIGUR 1. AFHANDLINGENS STRUKTUR OG CENTRALE BEGREBER Den teoretiske del af afhandlingen indledes i det følgende kapitel med en diskussion af de samfundsmæssige værdier, en offentlig organisation navigerer i. Balancen mellem disse 5\n6 konkretiseres i organisationens mission, raison(s) d être eller strategiske mål, som alle beskriver overvejelser omkring, hvad organisationen er sat i verden for at fremme. Figuren illustrerer, at missionen ikke blot oversætter det værdimæssige mulighedsrum til et organisatorisk udtryk, men ligeledes kan tænkes som et filter for, hvilke samfundsmæssige værdier medarbejderne orienterer sig i forhold til i deres interaktion med den organisatoriske omverden. Missionen har direkte betydning for den mest hensigtsmæssige organisering og derigennem de styringsinstrumenter, der blandt andet har til formål at fremme organisationens strategiske mål. Kapitlet afsluttes med en diskussion af konsekvenserne for medarbejderadfærd med det udgangspunkt, at de mange og konfliktende styringsinstrumenter skaber en overdeterminering af adfærd. Dette efterlader medarbejderen i en modsætningsfuld virkelighed, der åbner for den refleksive selvkonstruktion af strategisk ledelse, der i denne sammenhæng gives overskriften strategisk selvledelse. De værdimæssige, organisatoriske og styringsmæssige flertydigheder skal finde en entydighed, når medarbejderen i en konkret situation skal foretage en afbalancering til en beslutning, der fremmer organisationens strategiske interesse. Kapitel 2 indledes derfor med en diskussion af den visionære fortælling som topledelsens mulighed for at skabe kulturbærende strategisk ledelse. Tanken er, at fortællingen om, hvor organisationen skal bevæge sig hen, på samme tid kan bevare nødvendig strategisk kompleksitet og samtidig hjælpe medarbejderen til at navigere i denne flertydighed. Kapitlet introducerer videre den empiriske case og tager konkret formulerede strategier herfra som afsæt for en diskussion af den visionære fortællings rolle i organisationen. Som introduktion til de afsluttende kapitlers mere indgående anvendelse af empiri fra casen indeholder kapitel 3 metodiske overvejelser omkring dataindsamling, rækkevidden af den empiriske efterprøvning og konklusionernes validitet. I kapitel 4 anvendes casen til at pege på medarbejdernes forståelse af organisationens mission, den strategiske fortælling og indbyggede dilemmaer i disse. Videre tegnes de håndteringsstrategier, forskellige medarbejdere griber til under styringsmæssig og/eller strategisk usikkerhed. I afhandlingens sidste kapitel fremsættes afslutningsvis en række tentative empiriske, teoretiske og ledelsesmæssige anbefalinger på baggrund af de gennemførte analyser. Individets strategiske navigering afslutter dermed den logiske struktur i afhandlingen, der går fra en værdimæssig flertydighed på samfundsniveau over en strategisk og organisatorisk flertydighed, og som endelig resulterer i en vanskelig indre værdimæssig balancegang i organisationen og hos individet selv. Det er i afhandlingen valgt at sætte særligt fokus på to forhold i ovenstående teoretiske figur, nemlig hhv. den visionære 6\n7 fortællings betydning og medarbejdernes håndteringsstrategier. Den centrale problemstilling er således: Hvilken betydning har organisationens visionære fortælling for medarbejdernes oversættelse af strategi til egen organisatoriske rolle? Hvilke individuelle håndteringsstrategier afføder den? Der forventes ikke en simpelt lineær sammenhæng mellem organisationens visionære fortælling og medarbejdernes adfærd samt selvforståelse, men i stedet at effekterne skal forstås i et samspil med de strategisk-organisatoriske rammer, der tegnes i afhandlingens første del. Det er værd at bemærke, at mellemlederen ikke er nævnt i ovenstående. Selvom ledelsesopgaven i det valgte perspektiv vil bære en afgørende kommunikativ og terapeutisk funktion i at tydeliggøre dilemmaer og hjælpe medarbejderen med at leve med dem dvs. på samme tid både reducere og fastholde kompleksitet så er mellemlederen basalt set underlagt samme strategiske og styringsmæssige flertydighed som medarbejderen. Derfor er fokus lagt hhv. på topledelsens oversættelse af strategiske mål til organisatoriske styringsprincipper og på medarbejderens oversættelse af disse til selvforståelse, selvledelse og adfærd. 7\n8 KAPITEL 1. FRA SAMFUNDSMÆSSIG TIL INDIVIDUEL KOMPLEKSITET Som det fremgik af figur 1, er strukturen for det teoretisk argument basalt set af topdown karakter. Derfor er den primære interesse topledelsens oversættelse af samfundsmæssige værdier nedadtil og betydningen af denne øvelse for medarbejdernes forståelse af egen rolle. Medarbejderens selvledelse opfattes dermed ikke som et forsøg på at overtage den strategiske ledelsesopgave, men om udfyldelsen af et vakuum, der i princippet kunne have været udfyldt oppefra. Logikken i argumentet angiver også strukturen i dette kapitel, som skiftevis åbner diskussionerne omkring flertydighederne på samfundsniveau, i det organisatoriske design, blandt de afledte styringsinstrumenter og endelig i vilkårene for medarbejderens selvledelse. Igennem kapitlet kondenseres de teoretiske diskussioner til i alt 16 hypoteser (gengivet i bilag 1), som er styrende for den gennemførte empiriske undersøgelse. Som der redegøres for i kapitel 3, er der ikke tale om hypoteser, som senere underkastes egentlige forsøg på falsifikation, men i højere grad om inspiration til empiriske perspektiver OFFENTLIGE VÆRDIER, TRE HOVEDHENSYN Den indledende fortælling om Novos tredobbelte bundlinje tjente som formål at understrege, at ledelsen af en privat virksomhed ikke kan ske uafhængigt af de forventninger, omverdenen har til dens adfærd, da det kan påvirke dens eksistensberettigelse. På den anden side var det også en pointe, at strategiske mål i den private virksomhed må være midler til at sikre langsigtet økonomisk overlevelse. Når den private virksomhed ikke har råd til at negligere sit samfundsmæssige ansvar, så må det også forstås i en konkret økonomisk betydning 1. For den offentlige topleder kan vilkårene for strategisk ledelse sammenlignes med den situation, som hendes private kollega befinder sig i. Der er dog også forskelle i deres grundvilkår: Hvor den private virksomheds ressourcer på lang sigt afhænger af afsætningen af produkter hos kunderne, så modtager den offentlige virksomhed 1 Hvorvidt den private virksomhed i kan agerer uden profitmaksimering som langsigtet endemål, er en selvstændig diskussion, som ikke forfølges yderligere. 8\n9 ressourcer gennem kollektive beslutninger 2 (Moore, 2000: 184-5). Som følge heraf kan der være en meget begrænset sammenhæng mellem finansieringen af en offentlig ydelse og den konkrete værdi ved at aftage den. Den begrænsede sammenhæng mellem gruppen, der betaler, og aftagergruppen betyder, at den offentlige organisation må basere sin eksistens på, at flertallet af borgerne som ofte har begrænset konkret kendskab til den ser organisationens mission som samfundsmæssigt relevant og har indtryk af, at organisationen forfølger denne mission effektivt 3 (ibid., 184-6, ). Kravet om en diffus opbakning i befolkningen er af afgørende betydning for den offentlige topledelses strategiske handlerum; den offentlige organisations mission kan således kun ændres i forståelse med den kollektive opdragsgiver. Til gengæld er kriteriet for organisationens overlevelse i mindre grad konkrete resultater, men i stedet kollektivets oplevelse af organisationens succes (ibid., 193-4). Strategisk ledelse i det offentlige kommer derfor også til at handle om en afkodning, diskussion og påvirkning af, hvad der er samfundsmæssigt relevant, og hvilken betydning dette bør have for organisationen og dens mission. Et adækvat svar på befolkningens forventninger får således finansiel betydning for organisationen som Hypotese I: Den offentlige helhed i form af befolkningens accept af et givent ressourceniveau (ibid.). Kriteriet om samfundsmæssig relevans åbner organisations konkrete strategi er ikke kun rettet dermed for betydningen af værdistrømninger i samfundet. mod efficient opgavevaretagelse, men har også til Dels kan generelle værdidiskussioner (tænk f.eks. på 00 ernes noget for noget og hjælp til selvhjælp ) radikalt formål at legitimere organisationens samfundsmæssige ændre organisationens relation til de direkte aftagere, dels har den offentlige topledelse selv mulighed for at påvirke rolle og effektivitet. sine strategiske vilkår gennem selvsamme mekanisme. Den offentlige topleder vil med stor sandsynlighed blive holdt ansvarlig på nogle af de samme parametre som sin private kollega (f.eks. efficiens, pålidelighed og kvalitet), men i tillæg til dette er sikringen af demokratiske værdier, folkelig opbakning og tillid mere snævert koblet til den offentlige virksomhed (Pollitt, 2003: 24; Lundquist, 2001: 18-9, 27). Samlet skriver flerheden af strategiske mål forhandlingen af organisationens mission ind i et politisk felt, som er kendetegnet ved en afbalancering af interesser, som ikke kan forsones og som afklares i en beslutning. [Der er] overskud ikke blot af information, men også af interesser (Thyssen, 2003: 183). Det betyder dog ikke, at 2 Finansieringskilden på offentlige ydelser er i hovedreglen indirekte, dvs. gennem skatteindtægter. Hvor der er fastsat mere direkte ressourcetildelinger (f.eks. delvis brugerbetaling eller taxameterfinansiering), kræver dette en kollektiv beslutning, der kan ændres politisk. 3 Her er det vigtigt at sondre mellem effektivitet og efficiens. Hvor en privat virksomhed ikke kan overleve under fuld konkurrence uden at være efficient, så kan det være tilstrækkeligt for en offentlig organisation at blive opfattet som effektiv, da der ikke er samme direkte kobling mellem resultater og ressourcetildeling (Moore, 2000: 193). 9\n10 skiftende værdistrømninger dermed på kort sigt grundlæggende kan ændre formålet med den offentlige sektor. Der eksisterer en funktionel arbejdsdeling mellem samfundssektorer, som er med til at bestemme, hvad der kan blive relevante strategiske overvejelser. En offentlig organisation i et demokratisk samfund må afgrænse sig til at implementere kollektive beslutninger, og det offentlige har en særlig rolle i at understøtte netop demokratiske værdier, ligebehandling, retssikkerhed etc. Udover dette er det dog i høj grad et empirisk spørgsmål, hvilke værdier, mål og opgaver, befolkningen karakteriserer som offentlige. To studier kan illustrere dette. Geoff Mulgan, som var politisk rådgiver for premiereminister Tony Blair, henviser til studier af 2500 års centraladministrationer og konkluderer, at den offentlige sektor kun kan hente den nødvendige legitimitet i befolkningen, hvis den vurderes at være i stand til at producere et tilstrækkeligt niveau af hhv. sikkerhed, velfærd, retfærdighed og viden (Mulgan, 2009: 42). Selvom der ubetvivleligt er noget rigtigt i denne korte sammenfatning, så inviterer Mulgans indsigt dog mere til en hensigtsmæssig arbejdsdeling inden for den offentlige sektor, end den præsenterer konfliktende strategiske hensyn for den enkelte topleder. Sidstnævnte findes i højere grad i et dansk metastudie af forskningen i offentlige værdier, som kondenserer ikke mindre end 72 værdier, som den offentlige sektor har (med)ansvar for at fremme eller sikre. Her er der i højere grad tale om konfliktende hensyn, når topledelsen samtidig skal sikre tilpasningsevne, godt arbejdsmiljø, brugerorientering, produktivitet, innovation, stabilitet, pålidelighed, dialog, retssikkerhed, mindretalsbeskyttelse, ligestilling, effektivitet samt yderligere 62 hensyn (Beck Jørgensen & Bozeman, 2007: 40-1). Afgørende er ikke antallet af offentlige værdier, Hypotese II: Organisationens konkrete strategi men at de i konkrete situationer er i intern konflikt med hinanden. Det giver topledelsen et strategisk handlerum i kraft formuleres i et flertydigt af, at legitimitet kan hentes i flere forskellige konkrete værdimæssigt mulighedsrum, der er præget af afbalanceringer af værdier, men skaber også mange mulige vinkler at angribe den valgte strategi fra. interne modsætninger. Den strategiske kompleksitet skal altså håndteres og finde en konkret udformning i en specifik organisatorisk kontekst. Her er det ikke topledelsens opgave at tage stilling til 72 forskellige værdier; i stedet kan udøvelsen af offentlig strategi beskrives som en kontinuerlig forholden sig til tre hovedhensyn: 1. Hvad er organisationens primære samfundsmæssige værdiskabelse? 2. Hvordan opretholdes den diffuse opbakning fra befolkningen og politikerne? 3. Hvordan sikres den organisatoriske kapacitet? (Moore, 2000: 197-8). Den offentlige topledelse kan vælge i forskellig grad at afbalancere sit fokus på ovenstående tre strategiske hovedhensyn, men kan også blive udfordret på alle tre. Dermed er der behov for en strategisk ledelse, der potentielt kan have et forskelligt fokus hhv. udadtil (borgere, brugere), opadtil (politikere) og indadtil (medarbejdere) (ibid.). Det 10\n11 følgende afsnit fokuserer på den organisatoriske kapacitet, mens de øvrige to forhold behandles i kapitel FLERE VEJE TIL ORGANISATORISK KAPACITET Strategisk ledelse er ikke udelukkende et spørgsmål om at opnå og kommunikere klarhed om organisationens samfundsmæssige rolle. Den må også indeholde svaret på, hvordan de forhåndenværende ressourcer mest effektivt bringes i spil i ambitionen om at realisere organisationens mål. Sikringen af organisatorisk kapacitet er således også udøvelse af strategi, men i en anden betydning: hvor strategi indtil nu har været anvendt til at tale om en retning eller samfundsmæssig rolle for organisationen, så er der her tale om, hvordan organisationens kapacitet til at forfølge disse strategiske muligheder maksimeres. Strategien har dermed en kobling til individuel adfærd både igennem missionens påvirkning af medarbejderens forståelse af egen samfundsmæssige rolle og igennem de konkrete organisatoriske styringsinstrumenter, der bringes i spil. Balanceringen af forskellige hensyn i den interne organisering er dermed ikke en triviel affære: Every organizational structure makes doing some things easy and doing other things difficult. If the structure makes doing some things so difficult that there is a conflict between structure and strategy, the structure will win (Bungay, 2011: 143-4). Understregningen af organiseringens betydning genfindes i det betydelige antal teoretiske værker, konsulentrapporter og interne strategipapirer, der løbende produceres om det (mest) hensigtsmæssige valg af organisationsform. Den manglende konvergens i disse er i sig selv et vidnesbyrd om, at konkrete valg af organisering foretages mellem et antal uforenelige grundprincipper, der ikke blot fremmer væsensforskellige værdier og adfærdsmønstre, men som også alle bærer ulemper med sig, der må håndteres 4. Det er ikke i denne sammenhæng formålet at belyse fordele og ulemper ved forskellige valg af organiseringsform, men at tegne et rids af den organisatoriske flertydighed, der må følge af den identificerede værdimæssige flertydighed. Når professor i statskundskab Torben Beck Jørgensen identificerer en værdiudvikling på samfundsplan, hvor valgfrihed og individualitet supplerer fremfor erstatter de traditionelt offentlige værdier solidaritet og kollektive løsninger (Beck Jørgensen, 2007: 15), så er det antagelsen, at der går en direkte linje til komplekse organisationsformer, som forsøger at rumme denne værdimæssige flertydighed. 4 Borum (1995) giver en opsummering af fire teoretiske hovedretninger i litteraturen. 11\n12 Arven fra Weber Diskussionen af offentlig organisering må tage sit udgangspunkt i det weberianske bureaukrati, som er funderet på objektive regler for adfærd, en hierarkisk kontrolfunktion og en disaggregering af de strategiske mål efter et kaskadeprincip (Boswell et al., 2006: 503-4). Bureaukratiet har vist sig yderst velegnet til at fremme sagsbehandlingens uafhængighed, saglighed og neutralitet (Thompson, 2005: 249) værdier, vi i dag opfatter som klassisk bureaukratiske, og som uafhængigt af den samfundsmæssige værdiudvikling fortsat i Danmark ses som offentlige kerneværdier (Beck Jørgensen & Bozeman, 2007: 41). Bureaukra- Hypotese III: Et værdimæssigt fokus på ligebehandling, tiet er endvidere beslutningseffektivt, da det er baseret på et retssikkerhed, beslutningseffektivitet, forudsigelighed og forholdsvist stabilt hierarki af regler og roller, som reducerer usikkerhed og transaktionsomkostningerne ved konkrete organisationens uafhængighed, saglighed og neutralitet beslutninger (Borum, 1995: 13; Nørgaard, 2001: 113). Ved at tildele individer beslutningsrettigheder og afgrænse hensyn, vil fremme hierarkiskbureaukratiske organise- der kan indgå i beslutningstagningen, undgår involverede aktører at skulle genforhandle roller og regler for hver ringsprincipper. enkelt ny beslutning. Forudsætningen for bureaukratiet er imidlertid, at uforanderlighed og organisatorisk lukning mod omverdenen har værdi i beslutningsprocessen. Det er ofte tilfældet i en samfundsmodel, hvor der lægges relativt stor vægt på ligebehandling og retssikkerhed. Her skal befolkningen kunne have tillid til institutionerne, så det i princippet er ligegyldigt, hvilke personlige egenskaber medarbejderne har (Maravelias, 2007: 562; Thompson, 2005: 249). Tankegangen kan eksemplificeres med de aktuelle planer om etableringen af whistleblower-ordninger flere steder i den offentlige sektor (herunder også Københavns Kommune). Sådanne tiltag frarådes i et weberiansk perspektiv, da det fjerner fokus fra institutionel ansvarlighed og baserer sig på, at organisationerne befolkes af medarbejdere med høj personlig moral (Thompson: 254-5). Problemet i den bureaukratiske organisation er imidlertid, at dens fordele i stabilitet, uafhængighed af omverden og forudsigelighed samtidig kan være en hæmsko. Uagtet den samfundsmæssige værdi af institutioner, der er relativt upåvirkede af aktuelle værdistrømninger, så har alle organisationer på lang sigt behov for en åbenhed, der sikrer den diffuse opbakning fra befolkningen, som ovenfor fremgik som et af topledelsens tre strategiske hovedhensyn. Dernæst kæmper bureaukratier ofte med det problem, der er i en negativ betydning er blevet synonymt med ordet bureaukratisk, nemlig en tendens til at håndtere alle nye problemstillinger med regler og kontrol. Denne tilgang er ikke blot ressourcekrævende, men kan endvidere skabe ansvarsfor- 12\n13 flygtigelse på individniveau (Andersen, 2006: 20, 28-9), når medarbejdere fokuserer mere på regeloverholdelse end reel målopfyldelse. Når der på et samfundsniveau er en værdimæssig flertydighed og inkongruens, så er spørgsmålet imidlertid, hvad alternativet til bureaukratiet er? I de følgende to afsnit præsenteres organisatoriske korrektiver, som ikke står i stedet for den bureaukratiske organisation, men som tilpasser den en anden strategisk virkelighed og åbner den mere mod omverdenen. Afsluttende rundes kapitlet af med at tegne billedet af den moderne flertydige organisation, hvor flere organiseringsprincipper lever side om side. Første korrektiv: decentral autonomi Bureaukratiets udfordringer kan til dels løses gennem justeringer i den måde, det implementeres på. Nobelprismodtager i økonomi Friedrich A. Hayek fremsatte bl.a. teorien om, at effektiv omstilling til ændrede samfundsmæssige forhold kræver, at beslutningsrettigheder placeres hos de decentrale aktører, der har størst kontekstuel viden (Jensen & Meckling, 1995: 5-6; Hannaway, 1992: 6). Selvom teorien primært er et argument for markedsmekanismernes større effektivitet, så Hypotese IV: Et værdimæssigt fokus på evnen til kan indsigterne også anvendes i den interne tilrettelæggelse af den offentlige organisation. Tanken er den simple, at topledelsen under eksterne forandringer står i valget mellem at hurtig omstilling vil decentralisere beslutningsrettighederne decentralisere beslutningsrettigheder eller centralisere i tilstrækkelig viden til at træffe de rette beslutninger. Hvis organisationen. kontekstuel viden er vigtig og foranderlig, så vil sidstnævnte Hypotese V: Graden af strategi være for omkostningsfuld (Jensen & Meckling, 1995: 5- autonomi i forskellige dele 6). Kun generaliseret viden, der kan kommunikeres gennem af organisationen afgøres mængder, priser og lign. kan flyttes uden store omkostninger og dermed centraliseres 5 (ibid.: 7). Organisationens forsøg på at konstruere styringsinstrumenter, der skal sikre strategisk alignment er ikke blot omkostningsfulde, men vil også altid være ukomplette. Uagtet graden af decentralisering vil der således altid være et strategisk tab i operationaliseringen af konkret af den strategiske risiko ved at decentralisere beslutningsrettigheder sammenholdt med omkostningen ved at centralisere relevant viden. strategien, og graden af decentralisering må derfor afgøres som en afvejning af omkostningen ved fejlagtige beslutninger pga. manglende central information vs. den strategiske inkonsistens, der følger med decentralisering (ibid.: 11-2; Bungay, 2011: 65, 75). Oliver E. Williamson, ligeledes nobelprismodtager i økonomi, 5 Hayeks anvendelse af begrebet generaliseret medium leder tankerne hen på Niklas Luhmanns lignende symbolsk generaliserede medier, som hos denne grundlæggende muliggør kommunikation (Andersen, 2003: 155-8). På trods af ontologiske forskelle trækker de her på samme udgangspunkt: Talcott Parsons strukturelle funktionalisme. 13\n14 har anvendt denne indsigt i sin transaktionsomkostningsteori. Han konkluderer, at nogle opgaver grundlæggende bedst varetages af markedet, fordi værdiskabelse kræver decentral autonomi og omstillingsevne, mens andre bedst varetages af det offentlige pga. behovet for koordinering og hierarkisk styring (Williamson, 1999: 311-2). Hayeks og Williamsons pointer kan forklare, hvorfor den offentlige organisation er særligt god til at varetage en bestemt type samfundsopgaver, men kan også forlænges til en indsigt i, hvordan graden af decentral autonomi internt i organisationen kan anvendes til at justere organisationens samlede omstillingsevne. I virkelighedens verden placerer store hierarkiske organisationer ikke beslutningsrettigheder ensartet på tværs af alle ansvarsområder, og omfanget af decentral autonomi justeres løbende. Det er strategisk overvejelse for topledelsen, i hvilket omfang og på hvilke områder, der skal muliggøres decentral autonomi. Andet korrektiv: netværksorganisationen Det bureaukratiske ideal om at holde kontekstuelle forhold ude af beslutningsprocessen og om maksimal uafhængighed af den organisatoriske omverden medfører, at det kan være vanskeligt at opfange strategisk vigtige samfundsmæssige forandringer. Netværksorganisering fremstår derfor som et velegnet alternativ, hvor det moderne differentierede samfund udviser en kompleksitet, som implicerer, at de strategiske mål ikke kan nås inden for organisationens egne grænser (Koppenjan & Klijn, 2004: 3-4). Organisationens reaktion på en større samfundsmæssig kompleksitet kan være enten at forsøge at afskærme sig imod den eller at prøve at kontrollere den i netværk (ibid.: 10). Det er imidlertid få offentlige Hypotese VI: Et værdimæssigt fokus på omstil- organisationer, der reelt kan vælge den første af disse muligheder. Derfor eksisterer der ved siden af hierarkierne et lingsevne, åbenhed og væld af koordinerende eller decideret politikskabende responsivitet overfor netværk, der rækker ind i og udover de enkelte organisationer. Gennem netværkene forsøger organisationen at pleje kontekstuelle forhold samt en strategisk afhængighed af det eksterne strategiske mål ved offensivt at gøre brug af ressourcer i andre miljø vil fremme netværkslignende organise- organisationer og defensivt at reducere den strategiske risiko for, at andre organisationer hæmmer forfølgelsen af de ringsprincipper. strategiske mål. Anvendelsen af netværk bliver i det perspektiv en vigtig del af organisationens dynamiske kapabilitet, dvs. evnen til at opdage og udnytte muligheder for forandring, der fremmer de strategiske mål, herunder gennem positionering i og påvirkning af det eksterne miljø (Augier & Teece, 2009: 411-2). 14\n15 Teoretisk set er problemet, at netværket i sin grundstruktur ikke er en organisation, men udelukkende et korrektiv til hierarkiet. Netværket er flygtigt og uden faste beslutningsrettigheder, der definerer ansvar hvis de formaliseres, så er netværket ikke længere væsensforskelligt fra hierarkiet. Af samme grund handler meget netværksteori netop om, hvordan man skaber og styrer netværk, hvor disse forhold ikke er fastlagt 6. Der er således en vigtig pointe i, at den bureaukratiske organisation må håndtere strategisk usikkerhed og forandring i netværk, men det er samtidig en organiseringsform, der eksisterer i skyggen og på kanten af hierarkiet. I skyggen, fordi netværket har en mere flygtig form, hvor aktørernes beslutningsrettigheder er tildelt fra de normale (hierarkiske) organisationer, som kan tilbagekalde dem (Nørgaard, 2001: 106). På kanten, fordi kernen i den offentlige organisation er hierarkisk og centreret omkring en fælles mission og strategiske mål. Netværket kan forstås som et instrument til at sikre en strategisk rækkevidde udover egen organisation og at opbløde hierarkiets grænsedragning. Det interessante er derfor, i hvilket omfang det er muligt for organisationen at gennemføre sin strategi med egne ressourcer eller omvendt: i hvilket omfang det er en aktiv strategi at supplere hierarkiet med deltagelsen i eksterne netværk. Styringsinstrumenterne skal ikke blot understøtte medarbejdernes deltagelse, men skal også tage højde for, at medarbejderne i varierende grad skal måles på deres bidrag uden for rammerne af egen organisation. Den komplekse organisation Den moderne offentlige organisation er på samme tid traditionelt bureaukratisk, centraliseret, decentraliseret, åben i netværk og lukket om sig selv. Den afgørende opgave for topledelsen er dermed ikke at designe en organisation som et optimalt kompromis mellem ovennævnte organisatoriske hensyn, men at skabe og vedligeholde en organisation, der rummer alle disse hensyn. Den værdimæssige flertydighed må understøttes af en organisation, der anvender forskellige styringsinstrumenter afhængigt af det strategiske mål, der forfølges en organisation, der kan opleves som i en vedvarende kamp med sig selv om sine primære mål og organiseringsprincipper. I en undersøgelse af, hvilke organisatoriske karakteristika, der hhv. fremmer og hæmmer organisatorisk innovation konkluderes det, at en åben og decentral organisation er nødvendig for at fremelske idéer. Samme undersøgelse viser imidlertid, at 6 Koppenjan og Klijn (2004) tilbyder såvel et teoretisk fundament for netværket som en praktisk vejledning i, hvordan man bedst fremmer sine strategiske mål i en netværkskonstruktion. 15\n16 centraliserede hierarkier mest effektivt implementerer samme idéer (Osborne & Brown, 2005: 130-3). Dette dilemma peger netop på, at en succesfuld organisation skal finde en vej til at indeholde begge organisatoriske karakteristika under samme tag 7. Én vej til at indeholde flere organiseringsformer er gennem intern funktionel arbejdsdeling mellem forskellige dele af organisationen. En sådan intern differentiering placerer afvejningen af hensyn på det øverste organisatoriske niveau og muliggør i princippet, at decentrale enheder kan anvende den organisering og de styringsprincipper, der bedst fremmer forfølgelsen af deres konkrete (del)mål. Funktionel differentiering kan være en vej til at sikre, at én del af organisationen sikrer fleksibilitet, mens en anden del sikrer efficiens hvor disse måtte være inkompatible mål (Bungay, 2011: 219, 223; Borum, 1995: 66). Det muliggør videre, at nogle enheder får til opgave at beskytte organisationens kerneopgave, mens andre afsøger nye strategiske arenaer (Palmer et al., 2009: 61; Hannaway, 1992: 9-11). Endelig muliggør funktionel differentiering, at specifikke enheder gives ansvar for at overvåge den øvrige organisations regeloverholdelse, hvilket højner tilliden til hele organisationen (Thompson, 2005: 256, 272). Med intern funktionel differentiering gives en værdimæssig og strategisk flertydighed et direkte organisatorisk udtryk, som i sin reneste form fører til samme antal organisatoriske enheder som strategiske mål. Problemet er, at der rent logisk er tale om regres ad infinitum: De strategiske mål er i sig selv udtryk for en afvejning af mål på lavere niveauer, som vil kræve en yderligere differentiering. Logisk stopper denne proces end ikke ved individet, da selv ikke den enkelte medarbejder arbejder med kun ét mål for øje. Endvidere er funktionel differentiering som organisatorisk Hypotese VII: En høj løsning baseret på en forudsætning om, at det enkelte værdimæssig kompleksitet strategiske mål kan forfølges uden indre afhængigheder med i organisationens mission vil fremme intern funktionel differentiering som de øvrige mål, hvilket sjældent vil være tilfældet. Tværtimod følger der med funktionel differentiering et øget behov for organiseringsprincip, men koordinering, og på et overordnet niveau skal balanceringen af vil samtidig også forøge forskellige værdier fortsat foretages (Hannaway, 1992: 11, 15). behovet for central Endelig er en sandsynlig konsekvens, at differentieringen vil strategisk koordination. skabe subkulturer med hvert deres definerende fællesskab, afvejning af hensyn og verdensforståelse. Konceptuelt vil denne type organisatoriske konglomerat på mange måder være at sammenligne med uafhængige organisationer (Koppenjan & Klijn, 2004: 7). 7 Tidligere overborgmester Ritt Bjerregaard formulerede et lignende princip om, at organisationen skal være flad, når der skal genereres nye idéer, men hierarkisk, når der skal træffes beslutninger. 16\n17 Også intern funktionel differentiering skal derfor forstås som et organisatorisk instrument, mere end som løsningen på den strategiske flertydighed. Den løst koblede organisation muliggør eksperimenteren og decentral selvbestemmelse, og organisationen har mulighed for at veksle mellem afhængighed og uafhængighed af det eksterne miljø. Såvel intern funktionel differentiering som udviskning af organisationens grænser i netværksdeltagelse har som risiko, at der skabes stor afstand fra organisationens overordnede strategiske mål til den enkelte medarbejderes virkelighed eller at der decideret bliver tale om konfliktende loyaliteter, når netværket bliver vigtigere end ledelseshierarkiet (Kristensen, 2011: 35-6). Konfliktende loyaliteter er bl.a. emnet i afsnit 1.4, hvor de strategiske mål og styringsinstrumenternes påvirkning af individniveauet behandles STYRINGSMÆSSIG OVERDETERMINERING Organisationens mål underbygges af styringsinstrumenter, som skal fremme eller begrænse specifik adfærd hos medarbejderen. For den komplekse organisation er ét formål at monitorere og evaluere, hvorvidt igangsatte initiativer virker efter hensigten. Et andet formål kan være mere direkte at måle, anerkende og belønne adfærd, der fremmer organisationens overordnede mål for herigennem at skabe strategisk alignment (Osterloh & Frey, 2002: 108; Jensen & Meckling, 1995: 15; Heckman et al., 1997: 393). Som tidligere nævnt er der et strategisk tab i selve operationaliseringen (Williamson, 1999: 11-2; Merchant & Van der Stede, 2007: 28; Heckman et al.: 390), men vigtigere er det i denne sammenhæng, at strategisk flertydighed med denne tilgang blot vil forskydes nedad i organisationen. Hvis medarbejderen bedre end topledelsen kan afveje vigtige strategiske hensyn i konkrete situationer, så kan det være en fordel, men det vil ikke bidrage til strategisk alignment. Det organisatoriske problem kan videre være, at det i en konkret beslutningssituation reelt ikke er muligt at tilgodese alle definerede organisatoriske hensyn. Medarbejderens beslutninger har ofte en dikotom skal/skal ikke -karakter, som er overdetermineret af flerheden af styringsinstrumenter, der taler for den ene eller anden side af dikotomien. En del af denne situation er beskrevet som en grundlæggende konflikt mellem forventningerne til medarbejdernes resultatskabelse på den ene side og regeloverholdelse på den anden side (Pollitt, 2003: 137; Nørgaard, 2001: 110) ud fra en forudsætning om, at det er vanskeligt at forfølge begge mål, samt at organisationen ikke legitimt kan sætte ét af de to mål over det andet. Derfor må der også i organisationen forventes både strategiske styringsinstrumenter, der skal virke til at operationalisere og fremme opfyldelsen af de strategiske mål, samt organisatoriske styringsinstrumenter, der i højere grad skal sikre regel- og budgetoverholdelse, proces- og sagsbehandlings- 17\n18 hensyn etc. Selvom mange medarbejdere således er givet en høj grad af autonomi til at forfølge organisationens strategiske mål, så er denne selvledelse sameksisterende med bl.a. mere traditionelt bureaukratiske ledelsesformer (Kristensen, 2011: 55). Det efterlades således til medarbejderen at forholde sig refleksivt til afbalanceringen af to hovedgrupper af styringsinstrumenter. Hvor der er styringsmæssig konflikt, kan dilemmaet lidt forsimplet formuleres som spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderen vil få mest kritik for ikke at opnå strategiske resultater eller for at bryde organisatoriske regler for arbejdets udførelse. At se overdetermineringen som et spørgsmål om afvejningen Hypotese VIII: I konkrete mellem regeloverholdelse og resultatskabelse dog således de beslutningssituationer indre konflikter, der kan være knyttet til styringsinstrumenter oplever medarbejderen en inden for disse to kategorier. Endvidere er der et tredje indre konflikt mellem organisatorisk forhold, der ligeledes udøver en meget konkret strategiske og organisatoriske styringsinstrumen- styring af medarbejderens adfærd, nemlig omfanget af tid, ressourcer og information til rådighed (Pollitt, 2003: 135). ter, som kun delvist er en Mens nogle styringsmæssige konflikter er dilemmaer uden en konsekvens af knappe løsning 8, så er andre i højere grad en konsekvens af en ressourcer. nødvendig prioritering af knappe ressourcer. Dermed kan medarbejderen selv påvirke omfanget af den styringsmæssige konflikt gennem den tid, hun er villig til at stille til rådighed for arbejdslivet. I nedenstående afsnit 1.4. diskuteres derfor bl.a. selvledelse og kollegial medledelse, som i det udflydende arbejdsliv bliver centrale begreber i afgørelsen af, hvor langt medarbejderens individuelle ansvar for organisationens mål går. Desperate governance: når overdeterminering skaber vakuum Dorthe Pedersen, som er lektor på CBS med speciale i offentlig ledelse, har behandlet den indre konflikt mellem styringsinstrumenter under overskriften desperate governance (Pedersen, Begrebet anvendes til at beskrive den situation, at det overlades til den offentlige leder selv at foretage til- og fravalg af de (for) mange overlappende værdisæt, standarder og målingskriterier. Konsekvensen er, at Hypotese IX: Den styringsmæssige flertydighed lederen selv får ansvar for at afkode og afgøre, hvor ledelsesautoriteten kan forankres. Baggrunden er iflg. Pedersen bl.a., at skaber en individuel den moderne offentlige leder kun i begrænset omfang er tildelt refleksiv stillingtagen til en autoritet i kraft af sin organisatoriske rolle, hvorfor hun må værdien af de enkelte hente legitimitet ved at henvise til de værdier og strategiske styringsinstrumenter. mål, hendes ledelse understøtter. Da organisationen indehol- 8 Jf. den tidligere diskussion af, hvad der fremmer hhv. innovation og implementering. 18\n19 der for mange samtidige mål og hensyn, er det hypotesen, at der sker en refleksiv selvstyring, dvs. en individuel konstruktion af styringsgrundlaget gennem til- og fravalg af konkrete målingskriterier (ibid.: 36-41). Teorien om desperate governance tilbyder vigtige indsigter, også når det handler om medarbejderniveauet i den moderne vidensorganisation. Mest centralt peger Pedersen på det kontraintuitive i, at en overdeterminering af styringsinstrumenter kan fremkalde en refleksiv stillingtagen til deres værdi og resultere i noget, der kan ligne et strategisk vakuum. Hvis den overordnede værdimæssige og strategiske flertydighed oversættes til overlappende styringsinstrumenter i intern konflikt, så vil tilføjelsen af endnu et styringsinstrument blot øge medarbejderens refleksive stillingtagen og dermed give vedkommende en større strategisk rolle i organisationen STRATEGISK SELVLEDELSE Ovenstående har tegnet de værdimæssige, strategiske og organisatoriske rammer, inden for hvilke den enkelte medarbejder navigerer og omsætter flertydigheder til konkret adfærd. Gennemgangen har peget på, at der kan være efterladt et ganske betydeligt strategisk rum for medarbejderen at påvirke og udfylde, men har endnu blot behandlet medarbejderen som en generel størrelse uden individuelle forskelle eller egne forestillinger om målet med arbejdet. I det følgende diskuteres det derfor nærmere, hvilke forventninger man kan have til medarbejderens strategiske selvledelse. Line of sight: internaliseringen af organisationens strategi En første og grundlæggende forudsætning bag forestillingen om, at medarbejderne kan foretage en daglig strategisk navigering, er, at de kender organisationens strategiske mål (Merchant & Van der Stede, 2007: 8, 10, 34). Det er derfor en vigtig opgave for organisationen at understøtte det, der i litteraturen kaldes Hypotese X: Ved siden af medarbejdernes line of sight, dvs. en forståelse for organisationens strategiske sigtelinje og for den enkeltes mulighed for at diverse styringsinstrumenter har medarbejdernes fremme det overordnede strategiske mål gennem sine daglige kendskab til og accept af beslutninger. For organisationen kan dette være mere de strategiske mål i sig afgørende end at optimere den enkelte medarbejders kompetencer (Boswell et al., 2006: 500-2), da medarbejdernes styring sationens succes. selv betydning for organi- gennem mål og overtagelse af den daglige planlægning muliggør hurtigere organisatorisk omstilling og fleksibilitet, dvs. en dynamisk kapabilitet (Kristensen, 2011: 54-5, 57, 59; Vallentin et al., 2008: 2; Hannaway, 1992: 19). 19\n20 I betragtning af transaktionsomkostningerne og det strategiske tab, der er forbundet med at operationalisere de overordnede strategiske mål, kan der være fordele ved i stedet at fremme medarbejdernes forståelse for den overordnede strategiske sigtelinje. Line of sight som strategisk instrument må imidlertid som minimum forudsætte to forhold: Dels en vedvarende kommunikation af den strategiske fortælling fra topledelsen, dels en systematisk opfølgning på, hvorvidt medarbejdernes oversættelse af fortællingen til konkret adfærd reelt understøtter den strategiske retning. Hvis én af disse mangler, er der en betydelig risiko for strategisk glidning, dvs. at medarbejderen opfatter at understøtte strategien, uden at det reelt er tilfældet. Frihed som individuelt potentiale og kollegial medledelse Medarbejderens større medbestemmelse samt konsekvenserne for arbejdslivet og selvforståelsen er rigt behandlet i selvledelseslitteraturen. Den strategiske selvledelse kan ses som blot en mere ekstrem form for selvledelse, hvor ikke kun ansvar for arbejdets tilrettelæggelse og målene for arbejdet, men også organisationens strategiske mål forskubbes til den enkelte medarbejder. Christian Maravelias, som er lektor med speciale i strategisk HR management ved Stockholm Universitet, har beskrevet ændringen fra den bureaukratiske til den postbureaukratiske organisation og den ændring i medarbejderens frihedsbegreb, Hypotese XI: Strategisk der følger heraf. Hvor frihed i bureaukratiet blev forstået som selvledelse medfører, at frihed i arbejdslivet i selvbestemmelse og autonomi fra (vilkårlig) magtudøvelse, er højere grad tildeles på det Maravelias tese, at frihed i den moderne organisation skal baggrund af individuelle forstås som individets potentiale for at være med til at forme kompetencer. sin organisatoriske omverden. Gensidig afhængighed af omverdenen ses som et grundlæggende vilkår for den moderne vidensarbejder, hvorfor fastholdelsen af autonomi som mål blot vil marginalisere individet og reelt skabe mindre selvbestemmelse (Maravelias, 2007: 558-9, 561, 567). Den vigtige indsigt er, at frihed skifter fra at være en kollektiv ret til at være et individuelt potentiale, hvorfor frihed i højere grad fordeles efter medarbejdernes individuelle kompetencer (ibid.: 568-9). Selvledelse (herunder strategisk) kræver dermed, at medarbejderen selv deltager i konstruktionen af vilkårene for sit eget arbejdsliv. Derfor varierer paratheden til selvledelse også; nogle finder stor frihed i mulighederne, mens det kan udgøre alvorlige belastninger for andre (Andersen, 2006: 52-3; Kamp & Nielsen, 2005: 2). En anden konsekvens ved at styre medarbejderne efter deres bidrag til organisationens målopfyldelse er, at det kan åbne for kollegiale konflikter, når ikke alle ofrer sig lige meget. Selvom den enkeltes potentiale får større betydning, så betyder den gensidige afhængighed i opgaveløsningen, at traditionelle konflikter mellem arbejdsgiver og -tager 20


Basis sortiment - udvidet II - Encausticart.com\nEncaustic Art Basis sortiment – udvidet II voksblokke\nBasis sortiment – udvidet II indeholder 16 dejlige farver inklusiv nogle metalliske farver. Kombineres denne æske med “Basis sortiment” og Basis sortiment – udvidet” vil man være i besiddelse af hele farvepaletten på 48 farver. Alle de forskellige farver kan blandes, inklusive de metalliske farver og perlehvid. Disse gnistrende voksfarver kan bruges til at bringe en blød “fantasy” -glans til de færdig blandinger.\n42 Magenta, 02 Vermilion, 36 Neon rød, 05 Citrongul, 07 Grøn, 19 Koboltblå, 18 Preussisk blå, 11 Blåviolet, 38 Neon orange, 20 Okkergul, 21 Venetianer rød, 26 Sølvmetalik, 25 Guldmetalik, 28 Bronze, 17 Grå, 29 Perlehvid