Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren - PDF\nDownload "Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren"\n1 Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren Artiklen er publiceret på i Ledelseidag.dk nr. 4, april 2009 Fremtidens arbejdsmarked bliver i høj grad præget af højtspecialiserede kreative medarbejdere. Det er godt, for i overgangen fra industri- og serviceøkonomi til vidensøkonomi, kreativ økonomi og oplevelsesøkonomi er det de højtspecialiserede kreative medarbejdere, der er drivkraften. Men de højtspecialiserede kreative medarbejdere udgør et problem eller rettere: Deres ledere har et problem. For vi ved for lidt om, hvad der motiverer disse medarbejdere, og hvordan de skal ledes. Resultatet er, at der i den populære ledelseslitteratur er dukket ord op som ledelsesfremmede, ledelsesresistente og primadonnaer. Men opfattelsen af denne medarbejdertype er i høj grad baseret på myter, fordomme og misforståelser, som det er nødvendigt at gøre op med, hvis de højtspecialiserede kreative medarbejderes potentiale skal kunne realiseres fuldt ud. Helle Hedegaard Hein, ph.d. og seniorforsker ved Copenhagen Business School, har igennem mange år forsket i motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere. I denne artikel tegner hun et portræt af fire forskellige medarbejdertyper, der alle er højtspecialiserede og kreative, men som har vidt forskellig motivationsprofil, og som derfor skal ledes vidt forskelligt. Artiklen er baseret på et forskningsprojekt, der igennem godt 3 år har været forankret på Det Kongelige Teater. Af seniorforsker Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d., Copenhagen Business School Den højtspecialiserede kreative medarbejder Danmark skal i høj grad leve af de højtspecialiserede kreative medarbejdere i fremtiden, og de kommer også ifølge alle analyser til at fylde mere og mere på det danske arbejdsmarked der bliver uddannet flere, og der efterspørges flere. Problemet er blot, at vi ved påfaldende lidt om, hvad der motiverer de højtspecialiserede kreative medarbejdere og deraf følger det næste problem: Der er alt for lidt viden om, hvordan de skal ledes. Det har selvsagt konsekvenser ikke kun for medarbejdernes arbejdsglæde og livskvalitet, men også for effektiviteten og kvaliteten af arbejdet og ikke mindst for den samlede kreativitet og innovation i danske organisationer. Derfor er det nødvendigt at blive klogere på, hvad der driver højtspecialiserede kreative medarbejdere, og hvilket ledelsesbehov de har. Men inden da er det nødvendigt at indkredse, hvem de højtspecialiserede kreative medarbejdere er. De fagprofessionelle udgør en væsentlig del af gruppen af højtspecialiserede kreative medarbejdere. Den høje specialisering, som er opnået gennem en længere videregående akademisk uddannelse, har ofte fået det blå stempel i form af en autorisation, der bevirker, at det kun er medlemmer af professionen, der kan udøve faget. Deres arbejde rummer også varierende grad af kreativitet, idet de gennem deres uddannelse har oparbejdet en metaviden, som de bruger til at løse komplekse problemstillinger. Men gruppen af højtspecialiserede kreative medarbejdere inkluderer også semi-fagprofessionelle og andre medarbejdertyper, som udfører et arbejde, som kræver længere tids uddannelse eller praktisk træning inden for et fag. Det er medarbejdere, hvis arbejde ikke kan udføres af andre uden tilsvarende uddannelse eller træning, og hvis arbejde ikke kan rutiniseres\n2 De højtspecialiserede kreative medarbejdere findes f.eks. inden for følgende fag: Tekniske fag: Ingeniører, IT-eksperter etc. Omsorgsfag: Sygeplejersker, terapeuter, præster, psykologer etc. Præventive fag: Politifolk, soldater etc. Dannelsesfag: Lærere, pædagoger etc. Designfag: Arkitekter, designere, reklamefolk, grafikere etc. Vidensfag: Læger, jurister, økonomer, forskere, analytikere etc. Kunstneriske fag: Udøvende kunstnere, musikere etc. Idrætsfag: Idrætsfolk på eliteniveau Det Kongelige Teater som ledelseslaboratorium Hvor går man hen, hvis man vil studere, hvad der motiverer højtspecialiserede kreative medarbejdere, og hvordan de ledes? Denne artikel er baseret på et langvarigt antropologisk feltstudium på Det Kongelige Teater. Forskningsprojektet har haft til formål at udvikle ny motivations- og ledelsesteori, som fokuserer særligt på den højtspecialiserede kreative medarbejder. Og Det Kongelige Teater er et godt laboratorium til sådanne studier ikke kun fordi man må forvente en høj koncentration af højtspecialiserede kreative medarbejdere i de tre kunsthuse, men fordi et teater er et oplagt sted at studere ledelsesprocesser. Det er aldrig let at observere ledelsesprocesser, men det er lettere på et teater, hvor medarbejderne (kunstnerne) tilbringer 4-8 timer i samme rum som den nærmeste leder (instruktøren). Derfor har jeg tilbragt næsten 4 år på Det Kongelige Teater og observeret mere end 30 forskellige produktioner inden for opera, ballet og skuespil, spændende fra de første prøver og frem til premieren og videre ind i spilleperioden, for der er intet mere oplagt end at studere den såkaldte ledelsesresistens end ved at observere, hvordan musene leger, når katten er ude. Når instruktøren er gået hjem, og kunstnerne står på scene aften efter aften og skal redegøre for instruktørens tanker og tolkning, gør de så rent faktisk det, de har fået besked på? Derudover har jeg lavet mere end 100 interviews med kunstnere (operasangere, balletdansere og skuespillere) som repræsentanter for den højtspecialiserede kreative medarbejder, med deres ledere i form af instruktører, producenter, kunstneriske chefer etc. samt med en række andre medarbejdere. Jeg har også observeret en lang række møder, der illustrerer ledelsesprocessen på alle organisatoriske niveauer, spændende fra skitseafleveringer af scenografi, instruktørmøder og produktionsmøder over budgetmøder, evalueringsmøder, dramaturgiatsmøder og repertoireplanlægningsmøder til seminarer, chefgruppemøder, pressemøder og møder af strategisk karakter. Også mere festlige indslag i form af premierereceptioner er blevet observeret. De teorier og modeller, der er resultatet af forskningsprojektet, er dog ikke specifikke for kunstnere og deres ledere, men kan generaliseres til alle typer af højtspecialiserede kreative medarbejdere. Jeg har tidligere forsket i mange år i sygehusvæsenet, og der er ikke den store forskel på balletdansere og læger eller operasangere og sygeplejersker. Og når jeg holder foredrag for blandt andet de kategorier af højtspecialiserede kreative medarbejdere, som er nævnt ovenfor, er det tydeligt, at de også føler sig genkendt\n3 Motivation som tilstand Når man taler om motivation, bliver det hurtigt klart, at begrebet er noget uklart ikke mindst i dagligsproget, hvor motivation kan betyde alt fra, at man har lyst til noget, er villig til noget, har besluttet sig for noget, har en intention om at gøre noget, er nødt til at gøre noget, til at man har behov for noget. En gængs definition på, hvad motivation er, er følgende: Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. 1 Denne definition beskriver drivkraften til en adfærd. Men motivation kan også betyde en psykologisk eller emotionel tilstand, og denne dimension er særlig vigtig, når det gælder de højtspecialiserede kreative medarbejdere. For dem er tilstanden af at være motiveret den vigtigste drivkraft, men fordi det er et mere latent niveau i medarbejdernes motivation, har både ledere og medarbejdere en tendens til at fokusere på de mere manifeste motivationsfaktorer, som er med til at skabe tilstanden af motivation. Dermed glemmer man, at motivationsfaktorerne blot er et middel til at nå målet. Forstår man målet forstår man, hvordan det føles at være motiveret har man som leder både langt flere strenge at spille på og langt bedre muligheder for at øge sandsynligheden for, at medarbejderen bliver bragt i en motiveret tilstand. Derfor vil den grundlæggende motivationsmodel for den højtspecialiserede kreative medarbejder se således ud: Grundlæggende motivationsmodel Fire arketyper En af de væsentligste myter at gøre op med er, at alle højtspecialiserede kreative medarbejdere har samme motivationsprofil og skal ledes på samme måde. Inden for den samlede gruppe af højtspecialiserede kreative medarbejdere er det nyttigt at skelne mellem fire arketyper, som har hver deres motivationsprofil, hvilket igen har konsekvenser for den ledelsesstrategi, lederen bør anlægge over for hver af de fire arketyper, hvis deres fulde potentiale skal realiseres. 1 Se f.eks. Franken,\n4 De fire arketyper Primadonnaen, Præstations-tripperen 2, Pragmatikeren og Lønmodtageren ses i oversigtsform i nedenstående figur, hvor de er placeret på en skala, der illustrerer villigheden til at bringe ofre. Dette skal ikke forstås som et spørgsmål om, hvor meget tid man investerer i sit arbejde, og hvor meget overarbejde man er villig til at påtage sig. Villigheden til at bringe ofre handler primært om den grad af mental energi, man investerer i sit arbejde, og i hvor høj grad man er villig til at kæmpe for det, man tror på. Jo mindre villig man er til at på kompromis med sine værdier og idealer, jo længere ude til højre på skalaen ligger man. De fire arketyper Det er værd at bemærke, at arketypemodellen er en motivationsmodel. Den siger noget om, hvad der motiverer de forskellige arketyper, men den siger ikke noget om, i hvilken kategori man finder den bedste medarbejder. Talent og dygtighed indgår således ikke som en selvstændig parameter i arketypemodellen, om end der kan være nogle indirekte sammenhænge, som det fører for vidt at komme ind på her. Generelt kan man dog sige, at primadonnaen og præstations-tripperen på hver sin måde har et værdisæt, der betyder, at de stræber efter at realisere deres fulde potentiale, og derfor er der alt andet lige også en del dygtige medarbejdere i disse to grupper. Primadonnaen Den første arketype blandt de højtspecialiserede kreative medarbejdere er primadonnaen. Primadonnabetegnelsen bruges her i en ganske anden betydning end den, der knytter sig til den krævende, småhysteriske medarbejder med store primadonnanykker. Her bruges betegnelsen om en medarbejder, som arbejder for en højere sag. Primadonnabegrebet har i den betydning, der anlægges her nær relation til professionsbegrebet. Alle klassiske professioner er baseret på en sådan kaldstanke, og i nogle professioner aflægger man sågar ed på kaldet. Når der her tales om, at primadonnaen er styret af 2 Da der ofte opstår misforståelser omkring præstations-tripperen, har jeg valgt at indsætte en bindestreg. Der er altså ikke tale om en præstations-stripper! - 4 -\n5 et kald, er det ikke i en religiøs forstand, men i en mere jordnær betydning, hvor medarbejderen ønsker at gøre en forskel i en højere sags tjeneste det kan være for en bestemt person, f.eks. patienten, eleven, publikum eller en kunde, eller det kan være for en bestemt sag, f.eks. kunsten, ånden, religionen, samfundet etc. Når primadonnabetegnelsen bruges om denne arketype, er det fordi, at kaldet knytter så stærke værdier og en så stærk passion til sig, at primadonnaen ofte reagerer voldsomt, hvis kaldet trues. Denne adfærd bliver ofte misforstået og tolket som primadonnanykker. Så primadonnabetegnelsen bruges i et forsøg på at redefinere primadonnabegrebet og rydde op i nogle af de myter, der knytter sig til denne medarbejdertype. Når man er styret af et kald, er man drevet af en passion, som dels fører en dedikation med sig, dels en forpligtelse til hele tiden at præstere sit absolut bedste. Samtidig er man styret af at søge efter mening. Det er et grundlæggende træk hos primadonnaen at søge efter mening og at søge efter det særligt meningsfulde arbejde, og arbejdet er en væsentlig kanal til at søge efter livsmening. For primadonnaen vil engagement være et middel til at skabe mening, og derfor engagerer primadonnaen sig i høj grad i sit arbejde. Primadonnaen har altså et eksistentielt forhold til sit arbejde: Primadonnaen er ikke nødvendigvis arbejdsnarkoman, men arbejdet er en kanal ikke kun til arbejdsglæde, men også til livsglæde, livskvalitet, identitet og livsmening. Det eksistentielle forhold til arbejdet udmønter sig også i, at primadonnaens personlige og professionelle værdier smelter sammen primadonnaen handler både i sit privatliv og i sit professionelle liv ud fra det samme værdisæt. Primadonnaens filosofi er, at man lever gennem sit arbejde frem for at arbejde for at leve. Det er her i den eksistentielle tilgang til arbejdet at primadonnaen adskiller sig markant fra de tre andre arketyper. Primadonnaen er en helt specielt type en særlig race, om man vil 3 og primadonnaen adskiller sig fra de tre andre arketyper ved at være styret af nogle dybtliggende eksistentielle motivationsfaktorer. Primadonnaens eksistentielle motivationsfaktorer knytter sig nøje til motivation som tilstand. Der er tre tilstande, som særligt motiverer primadonnaen. Den første tilstand er kick. Kick et er forbundet med primadonnaens søgen efter mening, og kick et opstår stort set altid i forbindelse med, at man oplever en særlig kontakt med dem, man tjener, fordi ens arbejde giver mening for dem. Det er stærke øjeblikke, hvor man føler sig høj og lykkelig. Det er kick et, der giver primadonnaen den største lykke det er der, man føler, at man lykkes med det, som er ens kald. Kick et er dog en ret sjælden tilstand de fleste primadonnaer beskriver kick et som noget, de oplever relativt få gange i løbet af deres karriere. Til gengæld er kick et langtidsholdbart. Når en primadonna tænker tilbage på en situation, hvor de følte et kick, vil de få kick et igen om end i mindre styrke. Men det er øjeblikke, som primadonnaen altid vil huske, og primadonnaen er som regel i stand til at give meget præcise beskrivelser af situationen og meget præcise beskrivelser af, hvad de følte i situationen. Den anden tilstand er flow. Flow beskriver den følelse, man oplever, når man er 100% fordybet i at løse en kompleks problemstilling, så man glemmer tid og sted. Flow kan kun opleves, når man løser arbejdsopgaver, som kræver, at man arbejder op til sit fulde potentiale. Flow forudsætter høje 3 Der er mange lighedspunkter mellem primadonnaen og det, som Maslow, en af de største klassiske motivationsteoretikere, kaldte for selv-aktualiserende mennesker. Maslow sagde selv om de selv-aktualiserende mennesker, at they seem almost like a different breed of human beings. For mere om Maslow og selv-aktualiserende mennesker henvises til Hein,\n6 færdigheder og er samtidig knyttet til udfordrende arbejde. 4 Oplevelsen af flow sker sjældent i fritiden, og sandsynligheden for at opleve flow er størst i arbejdsmæssig sammenhæng. Det er endnu en grund til, at primadonnaen ikke opretholder et skarpt skel mellem arbejde og privatliv primadonnaen har brug for sit arbejde for at opleve flow. Og hvor kick et ikke er noget, der opleves på daglig basis, så er flow en tilstand, man kan opnå tilstrækkelig ofte til, at det kan være styrende for ens daglige virke. Hvad der ofte overses i litteraturen om flow, er, at vejen til flow kan være frygteligt frustrerende. Processen med at knække en faglig nød vil ofte være forbundet med frustrationer over, at man ikke synes, man kommer nogen vegne; at man oplever forhindringer og måske tvivler på sine egne evner til at finde løsningen. Flow fordrer et stærkt engagement, som ikke er gratis. Flow kræver, at man træder ud af sin comfort zone. De frustrationer, som ofte opleves, inden man når flow-tilstanden, kan kaldes for flow-frustration. Problemet med flow-frustration er, at lederen nogle gange tolker primadonnaens frustrationer som brokkeri og utilfredshed, hvor det altså ofte kan være udtryk for en proces, hvor primadonnaens ydre udtryk og adfærd ikke stemmer overens med den indre oplevelse af tilfredsstillelse. Og nogle gange er reaktionen forskudt: Primadonnaen er dybt frustreret og utilfreds i lang tid, men når nødden så endelig er knækket, og problemet er løst, kan primadonnaen skue tilbage og omprogrammere sin reaktion til, at det har været en lykkelig proces, hvor man har været heldig at være blevet udfordret maksimalt. Den tredje tilstand, som virker motiverende på primadonnaen, er identitet. Når de professionelle og de personlige værdier smelter sammen, bliver arbejdet en primær kilde til identitetsskabelse. Primadonnaer er mennesker, der trives ved at have en stærk identitet, der definerer, hvem de er. Og omvendt mistrives de, hvis identiteten af forskellige årsager ikke er klar. For primadonnaerne er det vigtigt, at de kan spejle deres værdier værdier, der primært er knyttet til kaldet i organisationen og organisationens værdisæt. Ledelsesstrategi over for primadonnaen Det er væsentligt for ledere at erkende, at når man har med en primadonna at gøre, hvor det professionelle og det personlige værdisæt smelter sammen, så bliver ledelse langt mere indgribende end for andre medarbejdertyper. God og dårlig ledelse har betydning ikke kun for primadonnaens arbejdsglæde, men for hele primadonnaens livskvalitet. Samtidig er det karakteristisk for primadonnaen, at de faktorer, der figurerer under motivation som tilstand (kick, flow og identitet), ikke er noget, som en leder direkte kan give medarbejderen. Man forhandler ikke antallet af flow-oplevelser og kicks til en MUS-samtale. Alle tre ting er noget, hvor lederen kan øge sandsynligheden for, at primadonnaen bringes i en eller flere af disse tilstande og lederen kan uden problemer også forhindre, at det sker. Lederskabet af primadonnaer har derfor primært til formål at bygge bro mellem primadonnaens eksistentielle motivationsfaktorer og motivation som tilstand. Det gøres ved at udøve et såkaldt skærmende lederskab. For primadonnaen er der en dyb kløft mellem fag og økonomi: Økonomi og 4 Flow-begrebet er udviklet af den ungarnske-amerikanske psykolog Mihaly Csikszentmihalyi og er blevet et centralt begreb inden for den positive psykologi. Se f.eks. Csikszentmihalyi, 1991 og\n7 managementsprog er ikke bare fremmedgørende men opfattes som en direkte trussel mod faget, og primadonnaen føler det som en pligt at værne om faget. Derfor bør primadonnaen i så vidt omfang som muligt skærmes mod management-logik og management-retorik. Lederne skal sætte rammerne i form af f.eks. et budget og en tidsfrist, men inden for disse rammer skal det være den faglige logik, der er herskende. Derudover skal lederen tilstræbe authentic alignment 5, som beskriver den idealtilstand, hvor tre ting gør op i en højere enhed: 1) De faglige værdier og idealer, 2) De rammer og ressourcer, der er til at udføre arbejdet og 3) De krav og forventninger, der stilles til arbejdet udefra. I situationer med authentic alignment udfordres vilkårene for at udøve kaldet ikke, og primadonnaen har de bedste muligheder for at følge sit kald. I praksis vil der dog sjældent være authentic alignment, og pointen er da også, at lederen skal tilstræbe det ved at signalere, at man forsøger at skabe rammer og ressourcer og forhandle krav og forventninger, men aldrig ved at forsøge at skabe en falsk authentic alignment ved at bede primadonnaen om at gå på kompromis med sine faglige værdier og idealer for at få dem til at mødes med de to andre faktorer. Det vil skabe dyb frustration og demotivation, og det vil få primadonnaen til at tvivle på, om han har deponeret sit hjerteblod i de rette hænder. Primadonnaen sætter høje standarder for sit arbejde og vil altid stræbe efter den højeste standard, men sætter samtidig en minimumstandard, som han ikke kan og ikke vil performe under og det er denne standard, lederen aldrig må bede primadonnaen om at overskride. Den største kilde til stress blandt primadonnaer er ikke arbejdspresset, men følelsen af at gå på kompromis og sælge ud af deres ukrænkelige værdier. Imellem den højeste standard og minimumstandarden har primadonnaen en zone, hvor det er tåleligt at være, men nærmer de sig minimumstandarden for ofte, vil det være stærkt demotiverende. Lederens opgave er derfor at prioritere i opgaverne og sørge for, at der er tilstrækkeligt med arbejdsopgaver, hvor primadonnaen kan stræbe efter det ypperste og i de opgaver, hvor det ikke er muligt eller rentabelt at stræbe efter det ypperste, skal lederen sørge for at lægge standarden et sted, hvor primadonnaen ikke skal performe under standard. Det gælder for de fleste af arketyperne, at feedback er et væsentligt ledelsesredskab, men der er tale om vidt forskellige former for feedback. Som udgangspunkt har primadonnaer ikke brug for ros og anerkendelse de sætter selv standarden og ved bedst selv, hvornår de har performet tilfredsstillende. Primadonnaen skal kun have ros for den ekstraordinære indsats, og den skal kun gives af folk, som primadonnaen ser op til og respekterer. Ros for den ordinære indsats virker til gengæld stærkt demotiverende, fordi den sår tvivl om, hvor f.eks. ledelsen sætter niveauet for indsatsen. Til gengæld er feedback om, at det, man har præsteret, har gjort en forskel for andre, langt mere væsentligt for primadonnaen, idet det er knyttet til primadonnaens kald og søgen efter mening og det kick, som betyder så meget for primadonnaen. Frem for alt har primadonnaen dog brug for kritisk feedback. Når kritisk feedback gives på den rigtige måde, er det med til at udfordre og udvikle primadonnaen. Her er der en sammenhæng til de værdier, der knytter sig til kaldet, og også til oplevelsen af flow, som både forudsætter store kompetencer og store udfordringer. Eftersom primadonnaens personlige og professionelle værdier smelter sammen, er den kritiske feedback ofte meget indgribende, og derfor bør den gives i det arbejdsmæssige rum, så der skabes en distance til det personlige. Positiv feedback bliver 5 Begrebet er introduceret af tre amerikanske forskere, der har påvist, at medlemmer af en profession er gladest, når der er authentic alignment. Man kan læse mere om begrebet i Gardner et al.,\n8 ofte brugt til at pakke den følsomme kritiske feedback ind, og primadonnaerne ved godt, at ros har en rituel funktion i den sammenhæng og tillægger den derfor ikke nogen særlig betydning. Skal ros virke, skal den derfor som hovedregel gives uden for det arbejdsmæssige rum. På den måde er ledelse af primadonnaer i høj grad knyttet til rum. Lederens opgave er ikke kun at kende til disse rum og sørge for ikke at overskride rummets grænser. Det er også lederens opgave at være med til at definere disse rum på en måde, der muliggør arbejdet, også når det er følsomt. Det er væsentligt at pointere, at der ikke er nogen bedste ledelsesstil, når det gælder primadonnaer. Lige så vigtigt er det at pointere, at den demokratiske ledelsesstil virker dårligst, fordi den sigter efter den laveste fællesnævner, hvilket går direkte imod primadonnaens motivationsprofil. Lederskabet af primadonnaer er derfor ikke et spørgsmål om ledelsesstil, men om et lederskab, der er baseret på nogle centrale ledelsesmæssige dyder. En af de væsentligste ledelsesmæssige dyder er at give næring til primadonnaens kald. Det kan gøres på mange måder, f.eks. gennem formulering af et værdisæt, der afspejler primadonnaens værdier (der er ikke mange danske organisationer, der har formuleret et værdisæt, som primadonnaen kan spejle sig i), eller ved at signalere, at man sætter en høj standard, eller ved at give primadonnaen feedback om, at de har gjort en forskel for dem, de tjener etc. En anden ledelsesmæssig dyd er mod. Det er helt centralt for primadonnaens arbejde, at det ypperste kun nås, hvis man tør træde ud af sin comfort zone og en af de bedste belønninger, flow, forudsætter, at primadonnaen træder ud af sin comfort zone. Derfor ser primadonnaen gerne en leder, der også tør træde ud af sin comfort zone. Det kan man f.eks. gøre ved ind imellem at give slip på det kontrollerede og give plads til passionen. Man kan også gøre det ved at indrømme tvivl og fejlbarlighed. Den leder, der ikke altid giver faste, overbeviste svar, men inddrager primadonnaerne i sin egen søgen efter et svar på et komplekst problem, kan i høj grad inspirere primadonnaerne. Endelig står generøsitet centralt i lederskabet af primadonnaer. Primadonnaer er i bund og grund generøse med sig selv. De tænker videre over forskellige problemstillinger, når de forlader arbejdspladsen, og det er også ofte dem, der kommer på arbejde med en masse nye, gode ideer eller nogle gennemarbejdede analyser. På samme måde kan lederen på forskellig vis være generøs, f.eks. ved at tænke højt omkring forskellige problemstillinger eller dele tanker og ideer med medarbejderne. Generøsitet handler dog ikke kun om at give det handler i lige så høj grad om at modtage. For primadonnaer bliver arbejdet meningsløst, hvis ikke der bliver taget ordentligt imod det, de giver især hvis det drejer sig om en ekstraordinær indsats. Den generøse primadonna giver af sig selv og giver af sit kald det dyrebareste, vedkommende har og tager kollegaer (og ledere) ikke imod det med respekt, så vil primadonnaen ofte reagere ved at holde op med at give. Fra primadonnaens side er det en nødvendig overlevelsesmekanisme, der i primadonnaens optik forhindrer vedkommende i at blive ulykkelig. Ofte fører det dog blot til stor frustration, bitterhed og ulykkelighed. Og så har alle tabt\n9 Primadonnaens samlede motivationsmodel ser dermed således ud 6 : Primadonnaens motivationsmodel Præstations-tripperen Der findes to slags præstations-trippere: En ekstrovert og en introvert. Fælles for de to typer af præstations-trippere er, at de er villige til at ofre lige så meget for deres arbejde som primadonnaen er forskellen er blot, at mens primadonnaen bringer ofre i en højere sags tjeneste, så gør præstationstripperen det for sin egen skyld. Præstations-tripperen er sit eget vigtigste projekt. Den ekstroverte præstations-tripper Den ekstroverte præstations-tripper er karrieremenneske en person, som primært er styret af at præstere, gøre karriere og af at være anerkendt som den dygtigste inden for sit felt. Følelsen af at præstere er selvsagt vigtig for præstations-tripperen, men følelsen er knyttet til forskellige tilstande for den ekstroverte og den introverte præstations-tripper. Den ekstroverte præstations-tripper henter sin primære motivation fra omgivelserne og er dermed overvejende ydrestyret. Det er ikke nok, at man selv synes, man er den bedste inden for sit fag det afgørende er, om andre synes det og anerkender den excellente præstation. Ellers vil den ekstroverte præstations-tripper ikke få følelsen af at have præsteret. Ligesom primadonnaen kan også den ekstroverte præstations-tripper få følelsen af et kick, men hvor primadonnaens kick knytter sig til kaldet og oplevelsen af at have gjort en forskel, så knytter den ekstroverte præstations-trippers kick sig til præstationen og den prestige, der følger med den ekstraordinære præstation. Sådanne kicks er væsentlige byggeklodser i dannelsen af den ekstroverte præstations-trippers identitet som en af de bedste (og helst den bedste) inden for sit felt. 6 Som det fremgår, adskiller primadonnaens motivationsmodel sig fra den grundlæggende motivationsmodel, som bruges til at beskrive de tre øvrige arketypers motivationsprofil. At der for primadonnaens vedkommende lægges en ekstra dimension ind i motivationsmodellen i form af de eksistentielle motivationsfaktorer, understreger hvor speciel en medarbejdertype, primadonnaen er. For en nærmere beskrivelse af primadonnaens motivationsmodel henvises til Hein, 2008 og Hein,\n10 Ledelsesstrategi over for den ekstroverte præstations-tripper Ønsker man at få en ekstrovert præstations-tripper til at blomstre, bør ledelsesstrategien være baseret på prestigesymboler som en høj løn, forfremmelse, frynsegoder etc. Alt det, der signalerer anerkendelse og prestige, og som er et symbol på en høj præstationsevne. Men lederen skal huske, at anerkendelsen skal finde sted offentligt. Det tæller ikke, hvis andre ikke hører det! Og man skal vælge sine ord med omhu. Giver man f.eks. en ekstrovert præstations-tripper en opgave som projektleder, er det klogt at pointere, at der er tale om et prestigeprojekt, og at opgaven gives til den ekstroverte præstations-tripper, fordi vedkommende tidligere har præsteret noget særligt. Målsætning kan være stærkt motiverende for den ekstroverte præstations-tripper, forudsat at målene sættes så tilpas højt, at der er en udfordring i at nå dem. Ellers fører det ikke til følelsen af en præstation. Den ekstroverte præstations-tripper ønsker ikke bare at overgå andre han ønsker også at overgå sig selv fra gang til gang. En anden forudsætning for, at målsætning virker over for den ekstroverte præstations-tripper, er feedback. Her har feedback en ganske anden betydning end tilfældet var for primadonnaen. Den ekstroverte præstations-tripper har primært brug for feedback om, hvordan han klarer sit arbejde ift. at nå målsætningen. Den ekstroverte præstations-tripper har derfor brug for langt mere konkret og opgavefokuseret feedback end primadonnaen. Endelig er udviklingsmuligheder og ansvar faktorer, som virker motiverende på præstations-tripperen. Begge dele fungerer både som prestigesymboler og som katalysator for præstations-tripperens identitetsskabelse og som en langsigtet mulighed for at præstere på et endnu højere niveau. Den ekstroverte præstations-trippers motivationsmodel ser samlet set således ud: Den ekstroverte præstations-trippers motivationsmodel\n11 Den introverte præstations-tripper Hvor den ekstroverte præstations-tripper primært er ydrestyret, så er den introverte præstations-tripper primært indrestyret. Den introverte præstations-tripper er nørden, der elsker at fordybe sig i sit arbejde, og som er motiveret af at prøve at knække en faglig nød. Ikke fordi det tjener et højere formål og heller ikke, fordi det er specielt karrierefremmende. Den introverte præstations-trippers drivkraft er nysgerrighed og lysten til at blive klogere. Introverte præstations-trippere er som regel meget analytiske de elsker at undersøge stoffet, læse mere, skrive mere, og de kan som regel arbejde i meget lange stræk. Ligesom den ekstroverte præstations-tripper, er også den introverte præstations-tripper drevet af et ønske om at præstere ikke for at få andres anerkendelse, men for at opleve flow på samme måde som primadonnaen. Men hvor primadonnaens flow er knyttet til de eksistentielle motivationsfaktorer, så er den introverte præstations-trippers flow primært knyttet til fordybelse for fordybelsens egen skyld. Der er dog stadig tale om et flow, der forudsætter en høj grad af engagement og udfordring. Den introverte præstations-tripper får et kick, når en faglig nød bliver knækket hvorefter de som regel straks finder sig en ny faglig nød, som de kan forsøge at knække. Den introverte præstations-trippers kick er derfor ikke lige så langvarigt som primadonnaens, med mindre der er tale om store gennembrud. Ledelsesstrategi over for den introverte præstations-tripper Når det gælder motivationsfaktorer og ledelsesstrategi har den introverte præstations-tripper også fællestræk med primadonnaen, men fordi de motivationsmæssige tilstande, som den introverte præstations-tripper er drevet af at opleve, er forskellige fra primadonnaens, så har motivationsfaktorerne en anden funktion. Skærmende lederskab og authentic alignment bør f.eks. stå centralt i lederskabet af den introverte præstations-tripper. Men hvor disse ting for primadonnaens vedkommende har en funktion ift. de eksistentielle motivationsfaktorer (f.eks. ikke at gå på kompromis med de værdier, der knytter sig til kaldet), så har det en anden betydning for den introverte præstations-tripper: De vil bare gerne have lov at være i fred! Den introverte præstations-tripper er så fokuseret på sit arbejde, at han ikke gider at bruge energi på at interessere sig for det, som efter hans opfattelse er ledelsens arbejde. Det tager fokus fra arbejdet, som er det eneste, der interesserer den introverte præstations-tripper. Ligesom både primadonnaen og den ekstroverte præstations-tripper stræber den introverte præstationstripper efter det bedste. Men hvor den ekstroverte præstations-tripper ofte har brug for udefra fastsatte mål, så vil den introverte præstations-tripper foretrække at sætte målene selv. De trives bedst med en høj grad af autonomi, og ind imellem kan deres autonome adfærd, hvor de ikke blot sætter målene selv, men også selv definerer deres arbejdsopgaver, udgøre et væsentligt ledelsesmæssigt problem: Det kan være svært at få den introverte præstations-tripper til at trække i en bestemt retning. Til gengæld arbejder de lige så meget og investerer lige så meget i deres arbejde som primadonnaen og den ekstroverte præstations-tripper, og sammen med primadonnaen er den introverte præstations-tripper formentlig den billigste arbejdskraft, man kan finde (det gælder ikke for den ekstroverte præstationstripper, der som regel får en høj løn, fordi løn og løntillæg og bonusordninger fungerer som et\n12 nødvendigt præstationsmål og prestigesymbol). Vil man have det bedste ud af den introverte præstations-tripper er autonomi og selvledelse vigtige elementer i en ledelsesstrategi. Endelig er inspiration vigtigt. Den introverte præstations-tripper har brug for inspiration ikke kun til at sparre med for at finde svar på faglige problemstillinger, men i lige så høj grad en at sparre med, som kan stille nye spørgsmål, der udgør nye faglige nødder, der skal knækkes. Den introverte præstations-trippers samlede motivationsmodel ser dermed således ud: Den introverte præstations-trippers motivationsmodel En vigtig pointe omkring begge typer af præstations-trippere er, at de kan lyde som primadonnaer. Men det er spil for galleriet. Når en præstations-tripper taler som en primadonna og f.eks. argumenterer i den højere sags tjeneste, så gør de det for at manipulere sig til bedre arbejdsvilkår for deres egen skyld. (Primadonnaerne er nu heller ikke blege for at manipulere på lignende vis de gør det blot med et andet formål.) Diagnosticeringen af de to arketyper kan derfor volde lidt problemer, men præstationstrippere vil som regel relativt hurtigt afsløre deres sande natur. Pragmatikeren I forhold til primadonnaen og præstations-tripperen har pragmatikeren et langt mere pragmatisk forhold til arbejdet. En typisk pragmatiker vil være loyal og samvittighedsfuld og sætte en ære i at udføre et stykke arbejde, der lever op til forventningerne, men samtidig har de brug for at skabe en balance mellem arbejde og privatliv. Denne work-life-balance er nødvendig for at forebygge stress. Hvor en primadonna bliver stresset af at gå på kompromis med sine egne høje standarder, så bliver en pragmatiker stresset af at tage arbejde med hjem eller af at gå hjem fra ufærdigt arbejde. Hvor primadonnaen finder sin primære identitet og kilde til tilfredshed gennem sit arbejde, så finder pragmatikeren disse ting uden for arbejdet og derfor er der behov for at skabe en balance mellem arbejde og privatliv, så der kan være tid og god energi til andet end arbejdet\n13 Pragmatikeren har dog en rem af primadonnaens hud. Pragmatikeren kan godt lide tanken om at arbejde for en højere sag, og han vil også dele mange af primadonnaens professionelle værdier, men der skal langt mere til, før en pragmatiker føler, at han går på kompromis med de faglige standarder. Pragmatikeren har så at sige en højere tolerancetærskel, end primadonnaen har. Disse fællestræk med primadonnaen viser sig også i de motivationsmæssige tilstande, som pragmatikeren efterstræber. De stræber nemlig også efter kick og flow, nøjagtig som primadonnaen gør det. Men fordi pragmatikeren ikke er villig til at investere lige så meget i arbejdet som primadonnaen, så virker hverken kick eller flowoplevelser nær så stærkt og nær så motiverende, som tilfældet er for primadonnaen. Både kick og flow forudsætter en høj grad af investering og engagement, og pragmatikeren kan også fra tid til anden være villig til at yde en ekstraordinær indsats, og han kan også leve højt på et kick eller en flowoplevelse, men fordi det ikke er tilstande, der er forbundet til nogle eksistentielle motivationsfaktorer, så trænger det ikke lige så dybt ind. Samtidig er pragmatikerens behov for work-life-balance så stærkt, at det må være opfyldt, før pragmatikeren ind imellem er villig til at yde den indsats, der kan resultere i kick eller flow. Det er som regel karakteristisk for pragmatikeren, at der er et stort socialt behov. Pragmatikeren har ligesom primadonnaen behov for at føle, at han har en identitet, men hvor primadonnaens identitet er knyttet til kaldet og søgen efter mening, så er pragmatikerens identitet primært knyttet til et socialt tilhørsforhold. Det kan være et tilhørsforhold til organisationen, til en gruppe af kollegaer etc. Pragmatikeren har brug for at føle, at han hører til et sted. Pragmatikeren vil som regel også være konsensussøgende og trives som regel bedst, når konfliktniveauet er lavt. Endelig er oplevelsen af retfærdighed et væsentligt element for pragmatikeren. Dette ligger helt i tråd med de klassiske retfærdighedsteorier, som siger, at medarbejdere sammenligner deres netto-resultat med andres, og hvis andre får en større belønning for den samme eller mindre indsats end medarbejderen selv, vil det resultere i frustration og demotivation. Dette gælder i ringe grad for primadonnaen og præstations-tripperen, men det gælder for pragmatikeren og i høj grad for lønmodtageren. Ledelsesstrategi over for pragmatikeren Fordi pragmatikeren har en rem af primadonnaens hud, er der også en del fællestræk for så vidt angår motivationsfaktorer og ledelsesstrategi, om end nogle af faktorerne har en anden funktion over for pragmatikeren. Pragmatikeren har ligesom primadonnaen brug for skærmende lederskab, men her har det en lidt anden funktion, idet det primært tjener til at fjerne stress-elementer ved arbejdet. En pragmatiker bliver stresset, hvis en leder taler for meget om sit eget arbejde, og hvis lederen belæsser pragmatikeren med for mange oplysninger. Pragmatikeren vil gerne fokusere på arbejdsopgaverne. Pragmatikeren vil ofte efterspørge mere kommunikation fra lederens side, men det udspringer ikke af et reelt ønske om at få mere information, men ud af et ønske om at vide, at alt er under kontrol, så man ikke behøver at frygte at blive stresset. Når pragmatikeren efterspørger information vil det som regel mere være et ønske om at blive beroliget, så han ved, at work-life-balancen ikke er i fare. Authentic alignment er til gengæld ikke så vigtigt for pragmatikeren, fordi pragmatikeren har en langt større tolerancetærskel end primadonnaen, og derfor ikke så let vil føle, at han går på kompromis\n14 Feedback er også væsentligt ift. pragmatikeren, men igen har det en anden funktion end tilfældet er for både primadonnaen og den ekstroverte præstations-tripper. Fordi pragmatikeren er så opgavefokuseret, så har han primært brug for feedback omkring, hvorvidt arbejdet bliver udført tilfredsstillende eller ej. Feedback i form af ros og anerkendelse virker også godt på pragmatikeren. For at tilgodese behovet for at føle et tilhørsforhold, har pragmatikeren også brug for en leder, der dyrker og giver plads til udviklingen af sociale relationer i flere forskellige dimensioner, fra sammensætningen af teams over fælles morgenmad til afholdelse af sommerfest og julefrokost. På samme måde er det væsentligt at tilgodese pragmatikerens oplevelse af retfærdighed. Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at sørge for, at belønning (og straf) uddeles efter retfærdige principper, dvs. principper, der er ens for alle, og som er gennemsigtige, således at medarbejderen ved, hvilken adfærd der udløser hvilke belønninger det må ikke være baseret på tilfældigheder eller værre endnu: Nepotisme eller favorisering. Hvor målsætning er stærkt motiverende for den ekstroverte præstations-tripper, så har det en moderat motiverende effekt på pragmatikeren. Målsætning kan sagtens være animerende for pragmatikeren, men effekten er moderat af forskellige årsager. Den primære årsag er, at der er grænser for, hvor meget pragmatikeren vil sætte ind på at nå et mål, fordi work-life-balancen er så vigtig for pragmatikeren. Den kan tilsidesættes i kortere perioder, hvor arbejdet får overvægten, så derfor virker de mere kortsigtede målsætninger bedre end langsigtede målsætninger. Endelig virker ansvar og selvledelse også til en vis grad på pragmatikeren primært fordi det giver mulighed for selv at kunne have indflydelse på work-life-balancen. Samlet set ser pragmatikerens motivationsmodel således ud: Pragmatikerens motivationsmodel\n15 Lønmodtageren Lønmodtageren har en markant anden indstilling til arbejdet, end de 3 P er har. Lønmodtagerens forhold til arbejdet er baseret på en forestilling om, at der er et modsætningsforhold mellem arbejdsgiveren og arbejdstageren. Den samme forestilling prægede også tidligere tiders akkordarbejdere: Hvis arbejdsgiveren skulle have mest ud af forretningen, måtte det betyde, at arbejdstageren skulle have mindre ud af det. Ved at sætte akkorden således, at man fik mest muligt ud af arbejdstageren, kunne arbejdsgiveren tjene flest penge, og for at beskytte sig mod udnyttelse måtte akkord-arbejderen tage sine forholdsregler. Lønmodtageren arbejder primært ud fra et ønske om at skabe en så positiv bidrags-belønnings-balance som muligt i egen favør. Populært sagt går lønmodtageren på arbejde for at tjene så meget så muligt for en så lille indsats som muligt, så lønmodtageren kan have det sjovt i sin fritid. Lønmodtageren er i arbejdsmæssig sammenhæng markant ydrestyret. For lønmodtageren er arbejdet blot et middel til et mål et mål, som realiseres i fritiden. Det er vigtigt her at skelne mellem forskellige typer af lønmodtagere. Medarbejdere, der har samme forhold til arbejdet som den højtspecialiserede kreative lønmodtager, findes mange steder og lønmodtageren udgør i disse sammenhænge ikke nødvendigvis et problem. Men i denne sammenhæng, hvor fokus er på de højtspecialiserede kreative medarbejdere, agerer lønmodtagerne ofte meget anderledes dels fordi de indgår i en kultur, hvor standarden sættes højt, og det er ikke i lønmodtagernes interesse, og dels fordi en del af deres kollegaer har en væsentlig anderledes motivationsprofil. Når en højtspecialiseret kreativ medarbejder, som har en lønmodtagermotivationsprofil, arbejder sammen med f.eks. en primadonna, vil lønmodtageren nærmest pr. automatik forsøge at trække i den stik modsatte retning af primadonnaen. Lønmodtageren vil arbejde på at nedsætte standarden, så der ikke skal arbejdes så meget. Og lønmodtageren vil typisk også henvise til arbejdsregler, overenskomster etc. for at argumentere for, hvorfor et bestemt stykke arbejde ikke kan udføres, eller hvorfor der skal holdes pause på et bestemt tidspunkt. For at øge bidragsbelønnings-balancen vil lønmodtageren typisk også kende til alle regler for, hvornår noget bør udløse et tillæg etc. I det hele taget anlægger lønmodtageren en dobbelt strategi: Han forsøger at argumentere for ikke at bidrage med mere end nødvendigt i forhold til ansættelseskontrakten, samtidig med at han vil argumentere for så høj en belønning som mulig. Lønmodtageren har i højere grad end pragmatikeren behov for en oplevet retfærdighed. Hvis lønmodtageren oplever, at han selv får mindre for samme indsats end andre, vil det influere på bidragsbelønnings-balancen, så selv om lønmodtageren måske som udgangspunkt oplever bidrags-belønningsbalancen som værende positiv i egen favør, kan en subjektivt oplevet følelse af uretfærdighed få lønmodtagerens oplevelse af bidrags-belønnings-balancen til at skifte, således at den nu opleves som værende negativ. En negativ bidrags-belønnings-balance vil afstedkomme stærke reaktioner, som kan komme til udtryk i form af brokkeri, frustration, animering af kollegaer til fælles demonstration af utilfredshed, henvendelser til tillidsrepræsentanter etc. Derfor er det endnu vigtigere end tilfældet var for pragmatikeren, at lederskabet af lønmodtageren baseres på retfærdige principper for belønning og straf\n16 Ledelsesstrategi over for lønmodtageren Centralt i lederskabet af lønmodtagere står løn, som i sagens natur er væsentlig for lønmodtagerens bidrags-belønnings-balance, og som er den primære grund til, at lønmodtageren går på arbejde. Også belønning og straf og ros er vigtige ledelsesredskaber over for lønmodtageren. Belønningen påvirker lønmodtagerens bidrags-belønnings-balance. På bidragssiden vil lønmodtageren stræbe efter det acceptable bidrag, men vil forsøge ikke at yde mere end det (og nogle gange vil han såmænd også forsøge at yde mindre). Ros kan bruges til at motivere lønmodtageren til at yde et bidrag, der er større end det netop acceptable, mens straf kan bruges til at sanktionere en uacceptabel adfærd eller et uacceptabelt bidrag. Målsætning virker kun i begrænset omfang. En lønmodtager kan godt midlertidigt motiveres af målsætning, hvis han med en rimelig indsats kan forbedre sin bidrags-belønnings-balance væsentligt, men lønmodtageren vil lige så ofte argumentere for, hvorfor målsætningen er urimelig, eller reagere ved at forholde sig passivt til målsætningen, melde sig syg eller finde på undskyldninger for, hvorfor målsætningen ikke bør gælde lige netop ham etc. Den måske vigtigste ledelsesstrategi over for lønmodtageren ligger dog i rekrutteringen til organisationen. Som det vil fremgå nedenfor, udgør lønmodtageren et væsentligt problem, som bedst løses ved at sørge for ikke at rekruttere den del af de højtspecialiserede kreative medarbejdere, som er lønmodtagere af natur. Dermed ser lønmodtagerens motivationsmodel således ud: Lønmodtagerens motivationsmodel\n17 Den dynamiske arketype Det er værd at pointere, at arketyperne ikke er statiske. Medarbejdere kan sagtens rykke rundt i de forskellige kategorier, men der vil som regel altid være én kategori, som bedst beskriver den højtspecialiserede kreative medarbejders motivationsprofil. Ens natur og ens grundlæggende motivationsprofil ændrer sig som regel ikke, men der kan være situationer, hvor en medarbejder, som af natur har primadonnaens motivationsprofil, udviser en adfærd, der ligner én af de tre andre arketyper. Det er dog vigtigt at skelne imellem, om en medarbejders rokeren rundt mellem kategorierne sker bevidst og med overlæg fra medarbejderens side, eller om det sker ubevidst og ufrivilligt og som en reaktion på nogle forhold, som vedkommende ikke føler det muligt at kontrollere. Det første er som regel uproblematisk. Det kan være en medarbejder, som deltager i krævende projekter og lever sin primadonna ud i den forbindelse, men som lader op ved deltagelse i mindre krævende projekter og i den sammenhæng opfører sig mere som en pragmatiker. Det kan også være omstændigheder i medarbejderens private liv, der betyder, at medarbejderen i en periode vælger at forholde sig mere pragmatisk til arbejdet. Medarbejdere, der er primadonnaer af natur, og som laver sådanne bevidste skift mellem kategorierne, vil næsten uden undtagelse svinge mellem at agere som primadonna og at agere som pragmatiker. Primadonnaen regredierer aldrig til at være præstationstripper de to typer har vidt forskelligt DNA. Det ligger ikke til primadonnaens natur at agere som lønmodtager vedkommende vil føle, at der sælges ud af de allerhelligste værdier, og at man svigter sit kald og sit moralkodeks og derfor er det ikke en kategori, man frivilligt placerer sig i. Det andet hvor medarbejderen ufrivilligt og ofte ubevidst rokerer rundt mellem arketyperne er langt mere problematisk. Her har forskellen på natur og adfærd primært én årsag, nemlig frustrationsregression. Frustrationsregression er et kendt begreb inden for motivationsteorien, og det dækker kort sagt over, at hvis en medarbejder ikke har udsigt til at få dækket et behov på et givent niveau, så regredierer medarbejderen og begynder at fokusere på behov på lavereliggende niveauer. Dvs. at en medarbejder, der er primadonna af natur, i visse situationer kan regrediere og f.eks. begynde at agere som pragmatiker eller lønmodtager og pludselig ukarakteristisk fokusere overdrevent på et løntillæg, størrelsen på skrivebordet, kantinens åbningstider eller andre ting, som næppe er det mest afgørende for medarbejderens motivation. Det er værd at pointere, at der ikke findes mange, der er lønmodtagere af natur inden for gruppen af højtspecialiserede kreative medarbejdere. Dertil er vejen gennem studier etc. for lang og besværlig, og selve arbejdet er også for krævende. Der er nogle enkelte, som måske er begavet med et særligt talent eller en særlig begavelse, som ikke behøver at yde ret meget for at klare sig i arbejdet, men det vil være et fåtal. Derfor vil langt de fleste højtspecialiserede kreative medarbejdere, der opfører sig som lønmodtagere, være regredieret fra en af de tre andre arketyper. Væsentlige ledelseskompetencer Udover de elementer, der er nævnt under ledelsesstrategierne for hver enkelt arketype, er der tre overordnede ledelseskompetencer, som er værd at nævne:\n18 For det første er det en helt afgørende ledelseskompetence at kunne diagnosticere medarbejderne korrekt og kunne skelne imellem, hvad en medarbejder er af natur, og hvad en medarbejder evt. er regredieret til. Og vigtigst af alt: Medarbejderen skal altid ledes som det, de er af natur ikke som det, de er regredieret til. Det er det eneste, der kan bringe motivationen tilbage. Står man over for en regredieret medarbejder, er det afgørende, at man som leder ikke straks forsøger at dække de behov, som medarbejderen udtrykker, men forstår, at der er tale om frustrationer, som projiceres andre steder hen, og at problemet er, at et højereliggende behov ikke er dækket. Hvis lederen forsøger at dække de udtrykte, projicerede behov, vil det som regel blot føre til endnu større frustration. For det andet er det væsentligt, at lederen formår at bygge en kultur op, der giver plads til primadonnaerne. Primadonnaerne er kort og godt uundværlige i en organisation, hvor eksistensberettigelsen er bygget op omkring den højtspecialiserede kreative medarbejder. Det ville skabe gevaldige problemer, hvis alle medarbejdere var primadonnaer, og de 3 P er har hver deres berettigelse og væsentlige funktion i en sådan organisation, som det vil føre for vidt at komme ind på her. Men ofte er det lønmodtageren den medarbejdertype, der bedst kan undværes som sætter dagsordenen for kulturen i organisationen. Det sker både fordi, det som regel er dem, der kræver mest af lederens tid og opmærksomhed, og fordi overenskomster og lignende aftaler i høj grad er bygget op omkring lønmodtagerværdier og derfor kan fungere som et magtfuld redskab i hænderne på en lønmodtager. Det betyder, at ledere ofte bruger for lidt tid på lederskabet af de tre P er og ikke mindst på lederskabet af primadonnaer. Mange ledere har en opfattelse af, at primadonnaer leder sig selv, men i virkeligheden er det den arketype, der har det største ledelsesbehov. Derfor er det nødvendigt, at lederen aktivt bygger en modkultur til lønmodtagerkulturen op, som er baseret på primadonnaens værdier. For det tredje rejser der sig et naturligt spørgsmål om, hvordan man forener ledelsesstrategierne i forhold til de fire arketyper. Det findes der ikke noget enkelt svar på, men en del af løsningen ligger i at basere lederskabet på en primadonna-ledelsesstrategi. De to andre P er præstations-tripperen og pragmatikeren tager ikke skade af at blive ledet som primadonnaer. Præstations-tripperen vil som regel være indifferent over for en primadonna-ledelsesstrategi. Pragmatikeren har som nævnt en rem af primadonnaens hud og vil derfor som regel reagere positivt på at blive ledet som primadonna, forudsat at pragmatikeren får rum til ikke at være primadonna. Derudover er det naturligvis vigtigt, at lederen tager hånd om de elementer, der er særegne for præstations-tripperen og pragmatikeren. Lønmodtageren derimod vil som regel reagere negativt på at blive ledet som primadonna. Det gælder dog kun de medarbejdere, der er lønmodtagere af natur, og som nævnt er det et fåtal. Den leder, der pleaser de brokkende lønmodtagere, vil hurtigt opdage, at det fører til frustrationsregression blandt de øvrige arketyper, så lederen har i virkeligheden kun tre muligheder, som fint lader sig kombinere: At ignorere lønmodtagernes brokkeri og at bygge en primadonnakultur op, der bliver så stærk, at effekten af lønmodtagernes negative adfærd mindskes. To ting burde stå klart: I lederskabet af højtspecialiserede kreative medarbejdere slår de traditionelle ledelsesværktøjer ikke til, og en del af dem har en direkte demotiverende effekt på medarbejderne. Dette sætter sine spor i organisationens samlede performance. Samtidig er det klart, at lederskabet af højtspecialiserede kreative medarbejdere er en kompleks ledelsesopgave, som kræver en leder, der\n19 sætter mod, autenticitet, integritet, generøsitet og frem for alt konstant refleksion over lederskabet højest på den ledelsesmæssige dagsorden\n20 *** Kort om Helle Hedegaard Hein Cand.merc. og ph.d. Seniorforsker ved Copenhagen Business School. Har i en lang årrække forsket i ledelse af fagprofessionelle, herunder i forskellige ledelsesproblematikker i sygehusvæsenet. Er p.t. projektleder på et projekt om ledelse af højt specialiserede, kreative medarbejdere et projekt, der i næsten 3 år har været forankret på Det Kongelige Teater. Udviklingen af ny motivations- og ledelsesteori er baseret på intensive feltstudier på Det Kongelige Teater: Mere end 30 forskellige produktioner inden for opera, ballet og skuespil er blevet observeret spændende fra de første prøver og frem til premiere og videre ind i spilleperioden. Derudover er en lang række møder blevet observeret, og mere end 100 medarbejdere er blevet interviewet. Foredragsholder og forfatter. Har blandt andet været medredaktør på og bidragsyder til bogen De nye professionelle. Fremtidens roller for de veluddannede. Er forfatter til bogen Motivation motivationsteori og praktisk anvendelse, som udkommer på Hans Reitzels Forlag i foråret *** Referencer Mihaly Csikszentmihalyi: Flow The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial, Mihaly Csikszentmihalyi: Creativity. Flow and the Psychology of Discovery and Invention. HarperPerennial, Robert E. Franken: Human Motivation. Thomson Learning, Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi & William Damon: Good Work. When Excellence and Ethics Meet. Basic Books, Helle Hedegaard Hein & Bøje Larsen (red.): De nye professionelle. Fremtidens roller for de veluddannede. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Helle Hedegaard Hein: Ledelse af primadonnaer myter og fakta. Ledelse i Dag, nr. 2, Helle Hedegaard Hein: Motivation motivationsteori og praktisk anvendelse. Udkommer på Hans Reitzels Forlag i foråret Henry Mintzberg: Covert Leadership: Notes on Managing Professionals. Harvard Business Review, November-December, NB: Findes i dansk version under titlen Det lukkede lederskab: Om at lede professionelle mennesker i Ledelse i Dag nr. 34, sommer Eksternt link Helle Hedegaard Heins hjemmeside på CBS elige_medarbejdere/videnskabelige_medarbejdere/post_doc/helle_hedegaard_hein De nye professionelle, bog af Helle Hedegaard Hein,


2001 Jayer-Gilles, Echezeaux, Grand Cru - Vinblog - Vinkreutzer i glasset\nKanon åben duft med kamfer, brombær, tæt hindbær og så sorte kirsebær. Den vokser hele tiden og udvikler nye noter. Sekundære noter vælter frem med våd læder, skovbund og tørrede frugter og krydderier. Cigarkasse og gammel hengemt skab lukker af.\nSmagen er som en eksplosion. Super intens med et skarpt piskesmæld af frisk frugtsyre. Der er stor frugt med sorte noter og så friske røde frugter i baggrunden. det er en vin der har fået en del fad som nu er perfekt balanceret. Frugtnoterne spænder over hele spekteret, lige fra friske røde bær til de mørke sorte bær. Den starter i den elegante stil med fin elegant frugt, men så skifter den gear. Frugten vokser, den bliver fyldig og kraftfuld. Her er stor dybde og kompleksitet. Stadig pakket ind i den fineste levende frugtsyre, der gør vinen super drikkelig og læskende. Fornemmelsen til sidst hvor frugten stille og roligt bliver til mørk chokolade og fader stille ud, er så lækkert…\nEn stor oplevelse af en vin, der viser potentialet i stor Bourgogne. Alder i en vin kan udvikle mange forskellige ting. Her virker det mere som om det har understreget de sekundære noter, der har udviklet sig fra frisk fad, til ældet træ. En dejlig oplevelse, hvor frugten for mig stod rigtig flot.\n| Tags: 2001 Jayer-Gilles, Bourgogne, Echezeaux, Grand Cru\n« Napa Valley udtrykker sig smukt. Pizza og vin kan give fantastiske kombinationer »\n2 thoughts on “2001 Jayer-Gilles, Echezeaux, Grand Cru”\nLars Mazzarolli on\t 30. juni 2013\nDejligt at høre, at din 01´er bød på så stor drikkeglæde.\nKan desværre ikke sige det samme om min 03´er fra samme producent, som jeg knappede op for et halvt års tid siden.\nDen var knaldsort og på alle måder antitesen til dét, jeg forstår ved Bourgogne. Blindt havde jeg helt sikkert taget den for en stor Hermitage!\nDet er jo nok husstilen at lave pumpede vine, og så lagt sammen med det knaldhede 03, så skal det jo næsten gå “galt”.\nOK, vinen var bestemt interessant – bare ikke lige det, jeg havde forventet af en burgunder med en firecifret prislap.\nVil i øvrigt benytte lejlighed til at rose den altid vedkommende og opdaterede blog. Jeg tænker vi er mange vintosser, der dagligt shopper rundt blandt de mange blogs. Og hvad er afgørende for, om vi vælger den ene eller den anden? I hvert fald, at der ofte kommer nyt indhold. Og det gør der jo hver uge på din.\nSå…., keep it up, tror vi er mange, der nyder din blog, også uden at smide kommentarer….:-)\nTusind tak for de flotte ord. Det er rart med et (stort) klap på skulderen.


Online Yoga, meditation og velgørende lyde | DOF Det grønne område\nDOF Det grønne område\nSy og Klip\nOnline stress håndtering med læge Charlotte Bech\nOnline Yoga, meditation og velgørende lyde\nForedrag om Hormoner i balance med læge Charlotte Bech\nYoga, meditation og velgørende lyde\nHer til efteråret glæder jeg mig til at byde dig velkommen til vores nye forløb med Maharishi Vedic model, guidet Maharishi yoga asana og Pranayama (åndedrætsøvelse) samt Transcendental Meditation. Du kan være med, uanset hvor du befinder dig, for det bliver online.\nYoga, meditation og velgørende lyde.\nDet kommer til at ligge om tirsdagen, og bliver som sædvanligt en gang om måneden. Det bliver online, så alle kan være med, uanset hvor de befinder sig, og uanset hvordan retningslinjerne måtte ændre sig.\ntirsdag den 21. sept\nAfgift til aftenskolen: 495 kr for 5 X\nUnderviser: Aftenerne ledes af læge Charlotte Bech.\nTilmelding: via DOF det grønne område doflyngbyaftenskole@gmail.com Tlf. 23885909 eller 45890701.\nBemærk: Deltag gerne i bekvemt løstsiddende tøj. Vær klar med tæppe, pude og yogamåtte og godt humør.\nProgram: Maharishi Vedic Model er et display, som gennemgår den normale funktion af kroppens 10 organsystemer, med de tilhørende 10 typer af velgørende lyde fra den Vediske tradition. En stemme på engelsk beskriver den normale funktion af hvert organsystem. Derpå bliver du guidet igennem de lette og uanstrengte yogastillinger i Maharishi Yoga Asanas, åndedrætsøvelse (pranayama) og fællesmeditation, for indre og ydre fred.\nHvad oplever deltagerne\nDyb dyb afspænding. Anne-Grete Hav Hermansen\nHovedpine som forsvandt i løbet af aftenen. Jeanet\nDyb afspænding med behagelig varme i brystkassen. Pia\nAfslappethed og glæde, Glæder mig allerede til næste gang. Utroligt dejligt med recitation - bliver helt varm og høj af det. Else, Vesterbro\nDyb afspænding, og bagefter er sindet så let og livligt. Trætheden forsvandt og energien vendte tilbage. Chanet\nMin krop begynder straks af afspænde, så snart de vediske lyde begynder. Yvonne\nDesuden vil vi gerne invitere dig med til et mere intenst forløb for dem, der er ramt af stress:\nTlf. 23885909 eller 45890701\nTræffetid tirsdag og torsdag kl. 14.00-17.00


Holger, Henriette og Haven: Jeg tror sgu jeg graver et hul.. eller, kan I holde til mere af det svære liv?\nJeg tror sgu jeg graver et hul.. eller, kan I holde til mere af det svære liv?\nJeg selv er nemlig langt forbi det punkt, hvor jeg synes det er sjovt. Eller hvor jeg synes jeg har kræfter til at bestige flere bjerge. Desværre tyder planeternes position i forhold til månen på, at jeg ikke kan blive her i huset…\nI kan sikkert godt forstå, at jeg lige nu er træt og ikke helt kan finde det der skal til for, at jeg kan skrive en grundig og lang udredning, så jeg bruger stikordsmetoden i dag.\nNoget tyder på at der er svamp i huset.\nAllergien, at mit tøj lugter og at bla bestikket i min skuffe også lugter fælt, er en af grundende til min mistanke.\nEn anden er det aldrig tørre badeværelse, og det som vokser på vinduerne på første sal. Og eksemen omkring munden og på armene\nJeg HAR grebet knoglen og rakt ud efter hjælp ( igen .. SUK!) fra Bettina, som er en yderst handlekraftig og løsningsorienteret dame ( og blogger og strikkeveninde).\nJeg kan nemlig ikke selv. Min hjerne er gået helt i baglås.\nDen halve landsby her er også på sagen, fordi rygter heldigvis løber hurtigt hernede.\nNaboen har på sin gård plads nok til, at jeg kan leje et par værelser og på den måde blive lige her, men da vi begge er pensionister OG hendes voksne søn også bor der, er den løsning desværre nok dødfødt fra starten. Vi ville begge få beskåret vores pension..\nKommunen bliver kontaktet af sød effektiv veninde.\nOG… jeg har tudet øjnene ud af hovedet hele søndagen.\nMeget har jeg været realistisk omkring, og historien om brænde og opvarmning gider jeg slet ikke bruge mere tid på, men den her har jeg sgu ikke lige set komme.\nJeg har været kampklar til både maling indedøre, småreperationer og så den store genopbygning af haven. Jeg har været fløjtende over de manglende gulve og syge vinduer, men igen… det her kan jeg ikke hamle op med.\nTilbage står jeg, kvinden som under ingen omstændigheder og vigtigst af alt, har økonomi til at tage konsekvensen. Kræfterne ku jeg muligvis nok finde, da jeg ikke har problemer med at forholde mig til, at mit helbred kommer før bekvemmelighed, men det værste af det værste er og bliver, at jeg ikke kan OVERSKUE det. I bloggens historie, hvor mange gange er det så lige at jeg har skrevet netop de ord efterhånden.. Det aner jeg simpelthen ikke, men ingen vil vel bebrejde mig at jeg skriver dem igen\nJeg kan edder pokker satme fanden prut og grønkål ikke overskue det.\nMandag bliver derfor ALT lagt i en kasse, og jeg åbner den først igen når jeg er kommet mig lidt over det. Regninger, indkøb, udflugten efter brombær, rengøring, og ja.. bloggen får lov at passe sig selv lidt nu. Jeg må have tankerne på plads og ro i kroppen. Fredagens hospitalsbesøg bliver her bare lige omtalt kort, men det gik super godt. Hurtig ekspedering, flinkt personale, jeg bliver indkaldt, og så operation på enten Næstved eller Køge sygehus. Der var kun to ting at hæfte sig ved sagde damen, først at min hånd virkelig er hårdt ramtog dernæst, at jeg må være den mest stædige kamel, for jeg burde ikke kunne strikke overhovedet, men som jeg forklarede hende, så er den eneste smerte jeg ikke kan fungere med migrænen. DEN lægger mig ned. Et hold i ryggen ville naturligvis gøre det samme, men man kan godt strikke på langs. Så ja jeg strikker, men jeg holder også mega mange pauser og ryster både hånd og arm i eet væk. Venstre hånd skal iøvrigt igennem samme omgang om et halvt års tid.\nIndsendt af henriette hald kl. 09:38\nEtiketter: Det nye liv, flytning, Huset på landet, strik\nDeborah 02 september, 2013 09:57\nJeg ved slet, slet ikke, hvad jeg skal sige. Kun at jeg sagtens forstår, du ikke kan overskue det og så sender jeg så mange trøstekram, der kan sendes via skriv, som muligt. Desværre er det alt, jeg kan gøre.\nVibeke Kruse 02 september, 2013 10:09\nØV DA!!! Håber så meget for dig, at kommunen vil hjælpe dig. Føj, at leje sådan et hus ud. Sender positive og varme tanker til dig. Kram fra Vibeke. (-:\nGarnløkken 02 september, 2013 10:13\nDet anede mig, godt der er andre der tager over, for det er ikke i orden overfor dig, er der ikke et andet hus du kan få i nærheden? Eller en lejlighed? Tænker på dig Kh Lykke\nPernille 02 september, 2013 11:03\nKnus. Bare knus og kys og kram. Og godt med Bettina :)\nAnonym 02 september, 2013 11:14\nEr du sikker på det er svamp? Hvordan ser det på vinduerne ud. Bader du hver dag, bliver der udluftet. Trænger huset ikke til god opvarmning fra brændeovnen, nu det er blevet efterår, og regn har sat ind. Hvad siger udlejer, var der ikke noget med, manglende nedløbdrør til tagrender.Hvad med den vandskade, du havde. Du/udlejer må have fagfolk til at se på det, før du begynder at pakke ned igen.Måske er det ikke så alvorligt, og noget udlejer hurtigt kan få ændret. Hilsen Mette.\nJeanette Henriksen 02 september, 2013 12:02\nKæmpe Kram herfra... <3\nFr. Møller 02 september, 2013 12:22\nHvis der er svamp i huset, må udlejer have vidst det. Og så skulle vedkommende fandeme skamme sig og omgående betale dig dit depositum retur, så du kan komme videre.\nHelle 02 september, 2013 12:56\nÅh for helvede da åss!!!! sådan noget bøllefis! Forstår SÅ godt din frustration...øv altså..hvordan kan den udlejer dog overhovedet leje sit svampeplaget hus ud? Øv altså.... du skal bare væk derfra uden det koster dit helbred...og det skal gå hurtigt....! Du må midlertidigt gå til naboen og så må du tage den derfra! Håber kommunen er behjælpelig i denne uforskyldte situation du er havnet i. Øv altså hvor er jeg ked af det på dine vegne! Trøstekram til dig fra Helle\nAnonym 02 september, 2013 13:15\n"Noget tyder på at der er svamp i huset". Hvorfor maler I fanden på væggen? ER det svamp? Eller efterårsfugtighed på grund af endnu ikke udskiftet vindue og manglende tagrendefærdiggørelse. Udlejer må STRAKS igång med at ordne det mandlende, og Henriette må have fyret godt op i brændeovnen. Det må ses på af fagfolk,, inden Henriette styrter afsted med at flytte igen. Det vil være skørt andet, lad være med at piske en stemning op. Det er udlejer og en fagmand, der skal hurtigt gang i. Det kan ikke gå for hurtigt, nærmere i dag end i morgen - men flyttekatastrofe behøver det ikke nødvendigvis at udmunde i. Hilsen Mette.\nAnonym 02 september, 2013 13:37\nRo på nu!!!! - svamp er endnu ikke konstateret af en med forstand på det! Du har tidligere skrevet, at du ikke kan tåle husdyr og nu har du haft besøg af katte, som har været overalt - måske allergien kunne skyldes det?\nHenriette 02 september, 2013 14:17\nJeg indskyder lige.. Det vil blive undersøgt selvfølgelig. Jeg har ikke tænkt mig at pakke før jeg har fakta på bordet, MEN.. jeg har haft allergi fra kort tid efter jeg flyttede ind. Kattene kom først på besøg tre en halv mdr senere, var her i ti dage og fældede ikke. Jeg har mistanken osom sagt pga den lugt der er i skabe og som sidder på både metalbestikke og stentøj. Huset har været gennemluftet i fire mdr, da mine døre og vinduerne på 1. har stået pivåbne hele sommeren, hvoraf de to må siges at have været støvsuget for fugt pga tørken udenfor. Det som vokser på vinduerne kan sagtens vaske af med rodalon, det ved jeg også godt, men.. vandskaden fra før jeg flyttede ind.. det er det jeg vil have undersøgt mere på.\nJeg gør hvad der skal til, og gør intet overilet, dertil har jeg prøvet for meget. Det kan enhver forhåbentlig godt regne ud. Noget er der galt og det skal jeg så lige finde energi til.\ntanterne 02 september, 2013 15:16\nJeg kæmper for at holde luftfugtigheden nede hvor jeg bor.\nOg har fundet ud af, at mens dørene stå åbne om sommeren stiger luftfugtigheden indenfor. Men fjerner fugt ved at lufte ud, når der er koldere ude end inde.\nFugten samler sig nemlig det koldeste sted. Som når en utæt fryser rimer helt til.\nPå varme sommerdage er der varmest udenfor, og der kan være store mængder luft i varm luft, det betyder så at huse er allermest fugtige i efterårs-månederne, indtil fugten fra den varme sommer er dampet af.\nMen det er lidt bekymrende at dit hus skal opvarmes med brændeovn om vinteren, for ved forbrændingen dannes der CO2 og H2O (vand/damp/fugt). Det er så afgørende om aftrækket fra ovnen er godt nok til at lede den fugt ud. Så huset reelt kan tørre ved opvarmningen.\ntanterne 02 september, 2013 15:18\nDer skulle stå: 'Man fjerne fugt ..'\ntanterne 03 september, 2013 00:06\nOg: 'store mængder fugt i varm luft,'\nMariane Cordes 02 september, 2013 15:30\nAller kæreste Henriette, - Jeg kan godt forstå at det er superhårdt for dig. Puha sikke en omgang.\nNår du nu laver nogle så smukke billeder som når alt flyder rundt i vand og de andre ting ... Gør dig selv en stor tjeneste - fotografer ALT i huset - der hvor svampen breder sig - manglerne og alt. DET ER VIGTIGT at du får gjort det ............. for din husejer (som skal skamme sig over at være så skrupelløs at leje sit hus ud på den måde) kan blive ført i retten for at udsætte dig dette. I vinter perioder er det værre om noget. Kan du ikke selv fotografere disse ting så få en anden til at gøre det?... Og ja det er helt sikkert at du skal væk derfra - Jeg håber at nissen (den grimme ka'l der sætter lus i skindpelsen) ikke flytter med denne gang?..\nTænker på dig med kærlighed og ønsker alt det bedste for dig (Kan ikke hjælpe ret meget med andet end ord lige nu, beklageligvis)\nReke 02 september, 2013 15:42\nÅh - øv! Det er vist det mest rammende, jeg kan sige. Jeg håber, der viser sig at være en god løsning på det hele.\nAnonym 02 september, 2013 16:10\nDet vil være en god ide at få en lavet almindelig allergitest med diverse stoffer, hvis du ikke allerede har sådan en. Jeg synes ikke, du har nævnt allergisymptomer efter din flytning, før nu, og da kattene var der.\nNu nævner du, der har været vandskade, før du flyttede ind. Udlejer bliver nødt til at anskaffe en affugter, (låne, købe, leje) indtil huset er affugtet. De er ikke enormt dyre. Sådan en hjælper hurtigt, og gør det også lettere at få huset gennemvarmt, så der spares energi/penge til opvarmning.\nHan får lidt travlt nu, din udlejer, og må også til at punge noget ud. Vinduer, gulv, tagrende/afløb, affugter. Jeg er sikker på, han kan se det fornuftige i at få tingene bragt i orden, frem for igen at skulle til at leje ud med de samme skavanker. Han har lige nu en god lejer, som er glad for stedet, har lyst til at ordne hus og have, og gøre det pænt, og vel sagtens skal bo der mange år. Han må kunne se fordelen, ved at gøre noget for at du bliver boende.\nHelle Storch 02 september, 2013 16:56\nSkruppelløse udlejere i udkants-Danmark findes desværre. De lokker med billige, sundhedsfarlige huse og hvor finder man ellers et hus til 3000 om måneden? Træerne vokser ikke ind i himlen, ej heller på Lolland.\nDu må nok have kommunen med på hjælp. De kan måske yde lån til et af de mange, ledige rækkehuse i en af boligforeningerne ( f.eks DAB har gode boliger i Bandholm). Du vil få boligydelse og når bilen en dag strejker, er der offentlig transport.\nHeld og lykke. Jeg håber tingene ordner sig.\nKirsten 02 september, 2013 17:07\nFor satan da osse :(((((\nMiri Vandre blandt ege 02 september, 2013 18:06\nAltså ! Nu må det da stoppe. Det gør mig så ondt.\nPia 02 september, 2013 21:02\nÅh, stakkels du. Håber alt falder på pladse.\nAnonym 02 september, 2013 22:26\nDet er jeg ked af at høre. Men som andre har skrevet før tænker jeg også at du nemt kan reagere på kattene. Det er ikke nødvendigvis håret men de små skæl de har i huden. Få taget en priktest ved din læge, har du allergi kan du jo få recept til antihistamin - meget billigere end at løbebilles håndkøb. Er absolut ikke tilhænger af at medicinere sig selv som andre foreslog tidligere...\nMht fugt i huset, har du et hygrometer? Det kan du købe billigt i byggemarkeder, og så kan du få målt hvor høj luftfugtigheden er indenfor.\nAnonym 02 september, 2013 22:28\nLøbebilles = end det kan købes


Der er en ny trend kaldt for Scandi Chic, der er meget mere en hvid, grå, sort og træ. Scandi Chic går i en anden retning. Den er spændene, farverig, glamourøs og frisk.\nBallancerede kaftige farver\nHidtil har det skandinaviske look været domineret af hvide, lyse naturlige toner, pastel og sort. Men fra nu af er det tilladt at være lidt mere våget med farverne. Gul, rød, pink, orange, grøn og aquafarver er topprioriteterne. Farverne vækker glæde og udvisker den lidt drømmende atmosfære af den gamle skandinaviske stil. Men i stedet for lade alt blive farverigt så handler det om at finde den rette balance.\nMaterialekombination a la Scandinavian Chic – sådan gør du\nKombinationen af materialerne giver en hvid spænding – de er dem, der giver rummet en dybde. En særligt vellykket kombination er af hårde kolde materialer såsom marmor, terrazzo og beton og varme bløde materialer såsom velour. Symbiosen af plast og naturlige materialer giver naturlige kontraster, som har en vis objektivitet. En spændende comeback af farverige glas bringer os tilbage til de vilde 70'er.\nMust Have – ælde metaller giver glamour\nDen nye Scandi Chic stilen bringer ædle metaller som messing, rustfrit stål - tilbage i rampelyset. Messing er især ædelt, mens rustfrit stål giver interiøret en industriel touch. Hvordan man bruger de ædle metaller bedst? Specielt spændende er lamper med en metallisk overflade. Producenten link 102678|Tom Dixon}Tom Dixon har gjort brug af glamourøse overflader i lang tid at give karakter til hans designobjekter. Også producenten Georg Jensen og Rosenthal har opdaget trend materialerne. Så nu kan vaser og deko-objekter stå frem i hjemmet. Kreative figurer og enkle linjer får designene til at se seje ud.\nDesignklassikere iscenesat på ny\nVi kender det fra mode, hvor en bestemt T-shirt, der har været kendt i mange år, pludselig står i rampelyset igen sammen med nye accessoires. Det samme sker i også i møbelbranchen Designklassikere som CH24 af Carl Hansen & Søn bliver iscenesat med puder med et iøjnefaldende print og farverige glasvaser på en forfriskende ny måde. Især populære er designobjekter, der udstråler et strejf af eksotiske, minder om fjerne lande, utopier eller fantasy verdener.\nGamle værdier forbliver\nPå trods af det friske pust, forbliver vi den skandinaviske indretningsstil loyal. Værdier som ærligt håndværk og brug af de bedste materialer er fortsat en topprioritet. Og det ville ikke være Scandi Chic, hvis ikke mottoet form follows function er repræsenteret i formsproget.\nUnder alle omstændigheder glæder vi os over denne farverige indretningsstil, som tillader humor og giver os frihed til at fortolke den nye Scandi Chic helt individuelt. Hvis du også er på udkig efter glade farver og usædvanlige dekorative elementer, så lad dig inspirere af vores nye Scandi Chic favoritter - og hav det sjovt med at indrette dig!\nVores yndlings Scandi Chic design\nFoto stue med String reol: Heimatbaum, Pepper Schmidt\nVare fra 15.06.2018, af Caren Schwenke


Fint modnet Riesling Spätlese som kombinerer buldrende Mosel-syre med et lag af sødme som leverer en vin i flot balance. Aromatisk og intens hvidvin, hvor rielings karakteristiske petroleumsduft anes under de modne frugtdufte. Perfekt til spicy asiatisk.\nEn af de bedste riesling jeg har smagt\nGanske god feinherb med lidt grønne æbler, stenfrugter og citrus og fint integreret sødme. Er bestemt prisen værd, men er lidt kort i afslutningen.\nRiesling Spätlese fra Zeppwingert-marken lige syd for Enkirch by. Vinen har en tæt duft af stald og hø, hvide blomster, gule æbler og en lille smule petroleum. Høj syre men med masser af frugt i smagen: Moden ananas og nedfaldne blommer med god mundfylde. Lidt hints af honning og abrikoser i afslutningen.\nServer ved 6-8°C i almindelige hvidvinsglas. Drik til grillet svinekød med vietnamesisk nudelsalat.\nZeppwingertmarken er klassificeret første gang i 1897 som ‘klasse 1’ og en af de historiske, stejle marker i Mosel-regionen med gamle vinstokke på omkring 80 år plantet i blåskifer. Er blandt de marker som blev beplantet af romerne for mere end 2000 år siden.\nDomaine Jaboulet Vercherre, Bourgogne Chardonnay Beaucharme 2018


3/7/2012 3:42 PM\nIveco er nu igen repræsenteret i Randers, hvor Fiskbæk-Lastvognsservice er ny autoriseret forhandler og servicepunkt for Ivecos Daily-program af lette, erhvervs-køretøjer.\nI perioden uden lokal forhandler i Randersområdet er Ivecos kunder blevet serviceret af Ivecos værksteder i Silkeborg, Ryomgård og Århus. Iveco glæder sig over nu igen at have en repræsentant til at servicere kunderne lokalt i Randers.\nFiskbæk-Lastvognsservice er et meget professionelt værksted, som er vant til at håndtere både store og små biler og som har stor erfaring indenfor både service og reparationer.\nJesper Lundorff, der er ejer og salgsansvarlig hos Fiskbæk-Lastvognsservice, for-tæller: ”Fiskbæk-Lastvognsservice har eksisteret siden 1972 og vi har mange gode og trofaste kunder. At vi nu er autoriseret serviceværksted og forhandler for Ivecos Daily-program, er det perfekte supplement til de øvrige ydelser, vi hos Fiskbæk-Lastvognsservice tilbyder vores kunder”.\nFiskbæk-Lastvognsservice har allerede leveret deres første Iveco-bil til XL Byg i Thorsø. XL Byg har været kunde hos Fiskbæk-Lastvognsservice i mange år og valget faldt denne gang på den helt nye Iveco Ny Daily.\nJesper Lundorff og John Hansen er ejere af Fiskbæk Lastvognsservice.\nNetværkschef, John Sklander\nTelefon 45 57 05 00


Kulturelle dimensioner og dens indflydelse på samfundet - da.baiug.org\nAlle samfund deler normer, værdier og symboler, der adskiller sig fra andre samfund. Derfor siger vi, at hvert samfund har en anden kultur. Der er flere undersøgelser af kulturelle forskelle, og som vi taler om her er det vigtigt at tale om Hofstede. Han er forsker og forfatter af modellen af de fem kulturelle dimensioner.\nHofstede viste at folk deler egenskaber på regionalt og nationalt plan. Disse egenskaber påvirker deres adfærd og er vedholdende over tid. De er kulturelle mønstre, også kaldet kulturelle dimensioner.\nSom vi taler definerede forfatteren fem dimensioner. Den første af disse er afstanden til magt. Den anden, individualisme versus kollektivisme, og den tredje langsigtede versus kortsigtede orientering. Der er stadig maskulinitet i forhold til kvindelighed og usikkerhed. Alle kulturelle dimensioner har to poler. Samfund kan score højt eller lavt i hver dimension, enten ved deres egenskaber eller ved deres adfærd.\nAfstand af magt\nAfstand af magt er, hvordan et samfund accepterer magt i forskellige institutioner og organisationer. Lande, der har et lille strømgab, er karakteriseret ved at favorisere decentraliserede organisationer. Lande med høj effektafstand har derimod en tendens til at foretrække centraliseret myndighed. Denne dimension tager højde for, hvordan de mindre magtfulde medlemmer af samfundet accepterer eller forventer, at magten skal distribueres. Det er, hvor meget ligestilling forventer de, at magtfordelingen skal have. Det grundlæggende problem her er, hvordan et samfund beskæftiger sig med ulighed mellem mennesker.\nFolk i samfund, der har en høj grad af magtafstand, accepterer en hierarkisk rækkefølge, hvor alle har et bestemt sted, der ikke behøver nogen begrundelse. I samfund med lav magtdistance, stræber folk til at matche magtfordelingen og kræver en begrundelse foruligheder. Nogle lande med en høj grad af magtafstand er Malaysia, Guatemala og Panama. På den modsatte pol er Østrig, Israel og Danmark.\nI denne dimension kan individualisme defineres som en præference for en dårligt struktureret social ramme. Enkeltpersoner forventes at tage sig af sig selv og deres nærmeste familie. På den anden side refererer kollektivisme til en præference for en social ramme for fagforening i samfundet. I denne sammenhæng kan enkeltpersoner forvente, at deres slægtninge og selv medlemmer af en bestemt gruppe skal passe på hinanden med utvivlsomt loyalitet. Disse forskelle bliver meget klare fra folks syn på sig selv. Det vil sige, hvis dit selvbillede er defineret fra "jeg" eller "vi".\nIndividualisme og kollektivisme er en af de kulturelle dimensioner, der refererer hvilken grad borgerne værdsætter selvstændighed og engagement i samfundets regler, og også værdi loyalitet over for en gruppe, som individet tilhører. Individualister sætter stor pris på deres egne behov, værdsætter personlig succes, og deres personlige interesser hersker over kollektivet.\nPå den anden side deler kollektiver følelsen af at tilhøre en gruppe. For dem er kollektive interesser vigtigere end personlige interesser. Hierarki og relationer med andre individer er også meget vigtige. Ifølge undersøgelserne, der undersøger dette spørgsmål, er de mest individualistiske lande USA, Australien og Det Forenede Kongerige. De fleste kollektiver er i sin tur Guatemala, Ecuador og Panama. Masculinity vs Femininity\nMasculinity, i denne kulturelle dimension, repræsenterer en præference i samfundet for succes, for heltemod, for selvsikkerhed og for væsentlige belønninger for succes. Samfundet generelt ville således være mere konkurrencedygtig. Dens modsatte, femininitet ville være præference for samarbejde, beskedenhed, omsorg for handicappede og bekymring for livskvalitet. Samfundet ville være mere konsensusorienteret i dets flertal.\nI betragtning af implikationerne af disse to termer bruges i nogle tilfælde andre ord til at repræsentere denne dimension: hårdt kontra blødt. Betegnelsen maskulinitet er blevet tildelt et samfund, hvor samfundets kønsroller er tydeligt adskilte. Mænd skal være selvsikker, hård, fokuseret på materielle gevinster. Kvinder bør være beskedne, følsomme og bekymrede for livskvalitet. Betegnelsen kvindelighed refererer til et samfund, hvor sociale kønsrolle overlapper hinanden.\nMænd og kvinder er beskedne, kærlige og bekymrede over livskvaliteten. De lande med mest maskulinitet er Japan, Ungarn og Østrig. De med mere femininitet er Sverige, Norge og Holland. Undslippe fra usikkerhed\nUsikkerhedens flugtdimension udtrykker i hvilken grad medlemmer af et samfund er generet af usikkerhed og tvetydighed. Det grundlæggende problem her er, hvordan et samfund står over for, at man aldrig kan kende fremtiden. Skal vi forsøge at styre fremtiden eller bare lade det komme?\nLande, der udviser større grad af flugt fra usikkerhed, opretholder strenge regler om tro og adfærd. Disse samfund er intolerante for adfærd og heterodoxe ideer. Tværtimod opretholder samfund med en lavere grad af flugt fra usikkerhed en mere afslappet holdning. På den måde ville praksis være vigtigere end principper. For eksempel viser en lav score på dette indeks, at landets befolkning er iværksætter.\nAt være iværksætter indebærer at tage risici og være mindre afhængig. Omvendt, afgrøder, der har en høj grad af flugt fra usikkerhed som stabilitet. Sammen med denne stabilitet er smag for regler, sociale normer, for at undgå risici så meget som muligt. Dette indebærer selvfølgelig en anden indirekte risiko: det for langsommere fremskridt. De lande med den største grad af flugt fra usikkerhed er Grækenland, Portugal og Guatemala. Dem med lavere grad er Singapore, Jamaica og Danmark. De langsigtede orientering vs. kortsigtet orientering\nHvert samfund skal opretholde nogle forbindelser med sin egen fortid, mens man beskæftiger sig med udfordringerne i nutiden og fremtiden. Generelt foretager samfund disse to eksistentielle mål på forskellige måder. Kortsigtede vejledningsorganisationer foretrækker at holde traditioner og standarder godt implementeret, mens man ser forandring med mistanke. På den anden side tager de med en langsigtet orienteringskultur en mere praktisk tilgang. Dette indebærer for eksempel at opmuntre befolkningen til at investere i besparelser og moderne uddannelse som en måde at forberede sig på fremtiden. Langsigtet orientering har fokus på dyder rettet mod belønninger i fremtiden\n. Det er villigt at forsinke kortsigtet social succes, til den følelsesmæssige tilfredsstillelse af øjeblikket, for at forberede sig på fremtiden. Hvis dette kulturelle perspektiv vedtages, bliver persistens, vedholdenhed, økonomi og tilpasningsevne værdsat.\nKortsigtet orientering fokuserer på nutiden eller fortiden, og anser dem vigtigere end fremtiden. Hvis dette er et folks orientering, er traditionen, det nuværende sociale hierarki og opfyldelsen af sociale forpligtelser værdsat. Umiddelbar tilfredsstillelse er vigtigere end langvarig tilfredshed. De lande med højeste grad af langsigtet orientering er Kina, Hong Kong og Taiwan. De med mere kortsigtet orientering er Venezuela, Uruguay og De Forenede Arabiske Emirater.\nHvad er dit lands score på kulturelle dimensioner?For at kende dit lands score har Hofstede oprettet denne side, hvor du kan konsultere og sammenligne landets score.\nSelv om et land scorer højt på en af de kulturelle dimensioner, betyder det ikke, at alle dens borgere ville gøre det individuelt. Disse egenskaber er mere ensartede i små samfund, som deler tro. Derfor er disse kulturelle dimensioner gældende for samfund og store grupper, ikke til individets individuelle niveau. Uanset hvilken gruppe en person tilhører, er det altid muligt at være forskellig fra hele, det vil sige at score forskelligt i nogle eller alle dimensioner.


Præst til mindegudstjeneste: Fire herlige ungdomsliv blev afbrudt - Kristeligt Dagblad\nFlere end 600 mennesker var i går mødt op i Citykirken i Århus for at sige farvel til de fire kirkeaktive unge mænd, der druknede i Norge i slutningen af august. Foto: Søren Kjeldgaard\n2. september 2010, kl. 1:00\nI går eftermiddags tog flere end 600 venner og bekendte afsked med de fire omkomne danskere fra bådulykken i Norge\nDen propfyldte kirke lytter lydløst. Kun små snøft bryder præstens prædiken. Fingre knuger papirlommetørklæder våde af tårer. Hænder tørrer kinder tørre for tårer. De fire omkomne fra ulykken er Henrik Hyrup Møller, Jakob Skovgaard Andersen, Nikolaj Munk Nielsen og Thomas Hermansen. Fire unge mænd, der alle studerede i Århus, hvilket kirkens forsamling bærer præg af. Langt hovedparten af de fremmødte er et sted i tyverne og omslutter de omkomnes familier forrest i kirkerummet. De unge krammer hinanden hen over kirkebænkene og forsikrer hinanden om, at de døde var fantastiske fyre, og at de nu må være stærke i troen for at komme videre fra den uforståelige ulykke.\nStærke i troen var også Henrik, Jakob, Nikolaj og Thomas. De fire var sammen med de to overlevende, Søren Thuesen og Niels Højlund, stærkt engagerede i det kirkelige miljø i Århus. Alle seks var de del af Kristeligt Forbund for Studerende, som de aktivt var gået ind i. Men de var mere end det. I mindeordene for de døde lyder det, at Henrik var en god lytter med passion for jagt og natur. Jakob engagerede sig i psykisk syge børn og havde en stor svaghed for sport. Nikolaj var ydmyg, handlekraftig og en fantastisk musiker. Thomas var engageret i samfundet og havde længe arbejdet med u-landsprojekter i Honduras.\nBåde før og efter prædiken og mindeord danner bløde, kristne rocknumre rammen for gudstjenesten. Guitar, bas, blæser, trommer og sangere lægger en rolig, men intens lydkulisse over gudstjenesten, og da tiden er kommet til det såkaldte postludium, der afslutter mindegudstjenesten, istemmer blæseren på ny. Valgmenighedens præst, Keld Dahlmann, opfordrer folk til lige så stille at sive ud af kirken under postludiet, men da først den følsomme blæser stemmer i, bliver alle stille siddende. En hånd aer langsomt et lår. En arm lægger sig om en skulder. Øjne og næse tørres endnu engang. Da blæseren har spillet den sidste tone, rejser folk sig forsigtigt. Der er sagt farvel til Henrik, Jakob, Nikolaj og Thomas.\nUlykken i Norge\nOnsdag den 18. august forliste seks unge, danske mænd i en jolle ud for byen Mandal i den sydnorske skærgård. Af de seks reddede Søren Thuesen og Niels Højlund sig i land, mens de fire øvrige, Henrik Hyrup Møller, Jakob Skovgaard Andersen, Nikolaj Munk Nielsen og Thomas Hermansen, formodes druknede og fortsat endnu ikke er fundet. De norske myndigheder har indstillet eftersøgningen.\nDe seks unge mænd, der forliste i Norge, var alle engagerede i Kristeligt Forbund for Studerende i Århus, og flere af dem var tilknyttet menigheden omkring Århus Bykirke samt den kristent funderede u-landsorganisation Impact. Fælles for disse er en række konservative teologiske synspunkter blandet med moderne levevis.


Elektriske komponenter - Figur 39 - Alt i FS1\nAltifs1.dk Yamaha FS1 DeleElektriske komponenter\nSikring til batteri\nSikring til batteri (6v-15A)\nAfstandsring bag ensreter\nBremselys kontakt for original og cross bagsvinger\nTestet og funktionsdygtig. Der kan dog være behov for maling.\nLedning til bremselyskontakt\nBruges når man skifter til LED pærer i blinklyset. kommer med de rigtige stik monteret så det er plug and play.\nNyt originalt Batteri komplet. Passer til Yamaha FS1 model DX & K1Reservedel 104-82110-10\nBrugt originalt Ledning til horn\nBrugt originalt Ledning til hornPasser til model DX & K1 Reservedel 260-83373-00\nBrugt originalt Side hovedtænding komplet\nBrugt originalt Side hovedtænding komplet. Passer til Yamaha FS1 model DX & K1Reservedel 260-82508-20\nBrugt originalt Sikringsholder komplet\nBrugt originalt Sikringsholder komplet. Passer til Yamaha FS1 model DX & K1Reservedel 116-82150-00\nBrugt originalt Stopkontakt komplet, Bremselys kontakt for original og cross bagsvinger\nBrugt originalt Stopkontakt komplet, Bremselys kontakt for original og cross bagsvingerPasser til model DX & K1Reservedel 122-82530-00\nBrugt originalt Plade til påspænding af ensretter, Batteriholder\nBrugt originalt Plade til påspænding af ensretter, Batteriholder. Passer til Yamaha FS1 model DX & K1Reservedel 1y1-81975-00\nBrugt originalt Stopkontakt komplet, Bremselys kontakt for original og cross bagsvinger. Passer til Yamaha FS1 model DX & K1Reservedel 122-82530-00\nNyt Sikring (6v-10A), Sikring til batteri\nNyt Sikring (6v-10A), Sikring til batteriPasser til model DX & K1Reservedel 116-82151-00\nNyt Trible multistik han\nNyt Trible multistik hanPasser til model DX & K1\nNyt Blinkrelæ LED komplet\nNyt Blinkrelæ LED komplet. Passer til Yamaha FS1 model DX & K1Reservedel 1k1-83350-11, 260-83350-10\nNyt Fladhovedet skruePasser til model DX & K1Reservedel 92501-06010\nNyt Glat pakskive\nNyt Glat pakskivePasser til model DX & K1Reservedel 92901-05200\nNyt Quad multistik hun.Passer til Yamaha FS1 model DX & K1\nBrugt Sikring (6v-10A), Sikring til batteri\nBrugt Sikring (6v-10A), Sikring til batteriPasser til model DX & K1 Reservedel 116-82151-00\nBrugt Stopkontakt komplet, Bremselys kontakt for original og cross bagsvinger\nBrugt Stopkontakt komplet, Bremselys kontakt for original og cross bagsvingerPasser til model DX & K1Reservedel 122-82530-00\nBrugt Stopkontakt komplet, Bremselys kontakt for original og cross bagsvinger. Passer til Yamaha FS1 model DX & K1Reservedel 122-82530-00\nDefekt Plade til påspænding af ensretter, Batteriholder\nDefekt Plade til påspænding af ensretter, BatteriholderPasser til model DX & K1Reservedel 1y1-81975-00


Family Guy - Sæson 15 DVD → Køb TV Serien her - Gucca.dk\nI denne sæson skriver Peter en børnebog, Chris rejser tilbage i tiden for en historietime i Titanic-størrelse, Stewie befrugter sig selv med Brians DNA (spørg ikke)... og familien Griffin møder... Læs mere.\nI denne sæson skriver Peter en børnebog, Chris rejser tilbage i tiden for en historietime i Titanic-størrelse, Stewie befrugter sig selv med Brians DNA (spørg ikke)... og familien Griffin møder Simpsons i den skøreste cross-over episode nogensinde.\nVi vægter sikkerheden højt, for det er noget af det vigtigste at sørge for er i orden, når vi snakker e-handel. Med NETS godkendelse af vores løsning for betaling online, har vi opnået den største garanti for, at sikkerheden bag din betaling på Internettet er i top. Derfor er køb og betaling hos os helt sikkert.\nGucca.dk yder altid 30 dages fuld returret, og det uanset hvilken vare du har købt hos os. Det medfører ganske enkelt, at hvis du af den ene eller anden årsag ikke ønsker din vare, kan du uden videre returnere din vare til os, hvorefter vi refunderer dine penge. Du er naturligvis altid velkommen til at kontakte os, såfremt du har spørgsmål, inden du returnerer et produkt.\nVi er klar over, at du venter på dit produkt, og vi har derfor skruet op for leveringshastigheden, så varen kommer hurtigt og sikkert frem til dig. Helt konkret sender vi varen indenfor 1-2 hverdage, hvis din vare er på lager. Du kan altid se den præcise lagerstatus på det enkelte produkt. Er du i tvivl om leveringstiden eller lagerstatus, så er det en god ide, at du ringer eller sender en e-mail til os.\nI vores shop er det muligt at vælge mellem mange forskellige typer betalingsmetoder. Der er selvfølgelig frit valg blandt vores betalingsformer - du vælger den, der passer bedst til dig. Du handler altid trygt og sikkert, uanset hvilken betalingsform du benytter. Alle vores betalingsmuligheder finder du her. Husk at pengene først hæves fra din bankkonto, den dag vi afsender din vare - hvis du gør brug af betalingskort.\nStøder du på problemer, eller har du spørgsmål når du besøger Gucca.dk, er du altid velkommen til at tage kontakt til os. Du kan sende e-mail eller ringe til os på hverdage imellem klokken 10-15, og vi sidder altid klar til at yde dig den hjælp, du efterspørger, med godt humør og et smil på læben.\nNår du køber hos os, kan du efterfølgende se, hvor langt din forsendelse er kommet. Når du har fuldendt dit køb, kan du besøge din egen personlige ordreside. På ordresiden kan du se, hvornår vi afsender din pakke. Og i samme øjeblik vi sender din pakke, vil du få en mail med leveringsinformation fra os.\nPeter Shin James Purdum Dominic Bianchi\nPatrick Warburton Seth Green Alex Borstein Mila Kunis Mike Henry Ralph Garman Danny Smith John Viener\nDin anmeldelse af Family Guy - Sæson 15\nproduct_stock_no product_offer_no product_preorder_no\tproduct_buyable_yes product_group_dvd path__forside path__tvserie path__tvserierpådvd path__komedie path__familyguy path__familyguysæson15


 Sprittens by\nFlemming Nielsen & Morten Pedersen\nSprittens by. Snaps og kulturarv i Aalborg. Aalborgbogen 2021.\nSelskabet for Aalborgs Historie 2021. 116 sider. 159 kr.\nAalborg og snaps hører lige så uløseligt sammen som sild og snaps. Eller måske rettere som Struer og radioer. Billund og legoklodser. Og så videre. I en stor industriby var spritten det produkt, der gennem en lang periode mere end noget andet definerede byen, både udadtil og i dens egne indbyggeres bevidsthed. Selv ikke cementen kan være med, hvad det angår. Og nok så væsentligt: Aalborg og snaps hører fortsat sammen, også efter at produktionen i byen er ophørt. Derfor er Spritten (med stort S) da også et oplagt emne for den nyeste udgave af den lokalhistoriske årbog Aalborgbogen, og i bogens tre kapitler får vi ført historien hele vejen op til i dag. Hele vejen igennem flot illustreret både med historiske fotos, reklamer fra arkiverne og Claus René Pedersens nyere billeder.\nI det første kapitel, ”Aalborg og spritten”, gennemgår Flemming Nielsen fra Aalborg Stadsarkiv brændevinens historie fra de første brænderier i 1500-tallet over den stadigt større specialisering til 1800-tallets storproduktion. Man får et tydeligt billede af vigtigheden af centrale personer som Isidor Henius, Harald Jensen og C. A. Olesen, og af brænderiernes betydning som motorer i byens industrialiseringen.\nÉt er dog spritfabrikkerne som arbejdspladser – målt på antal medarbejdere var de langt fra de største i byen. Noget andet er som nævnt deres identitetsbærende funktion. Morten Pedersen fra Nordjyske Museer giver os i andet kapitel, ”Aalborg – Snapsens Hjemby”, en fin indføring i sprittens betydning for markedsføringen. ”Rød Aalborg” var et stærkt brand, længe før der overhovedet var noget, der hed brands på nudansk, og det blev kun stærkere op igennem 1900-tallet. Særligt interessant er det her at følge, hvordan både konkurrenter og producenter af helt andre produkter forsøgte at lade succesen dryppe på sig, og ikke mindst hvordan De Danske Spritfabrikker gjorde en ihærdig indsats for at stoppe snylterne fra at stikke snablen ned i deres brændevin.\nMorten Pedersen står også bag det sidste kapitel om ”Danmarks største industrifredning”. For bygningerne er der jo stadigvæk, og efter fredningen i 2015 bliver de der også – men hvad skal der egentlig ske med dem? Hvordan og i hvor høj grad var Spritten selv bevidst om sin egen historie? Og hvordan kan den fysiske kulturarv sammen med fortællingen fremadrettet være med til at definere en gammel industriby, der er i fuld gang med at genopfinde sig selv?\nDet sidste er en helt aktuel debat, som absolut ikke er ovre, men bogen her er med sin historiske perspektivering et velskrevet og vigtigt indspark i den og kan forhåbentlig være med til at give både aalborgenserne selv og andre en bedre forståelse for, hvorfor Aalborg var – og fortsat er – ”sprittens by”. Denne anmelder kan i hvert fald kun sige skål og god læselyst!