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La démarche de recherche, fondée sur dix études de cas dans une approche intermédiaire entre les monographies qualitatives et les questionnaires déclaratifs, est ensuite justifiée. Les entreprises sont présentées et la conduite des entretiens explicitée. Les résultats de la recherche sont restitués et permettent de décrire les outils du contrôle et les comportements des contrôleurs de gestion en environnement ERP dans les cas observés. Une analyse des résultats est enfin menée proposant une vision argumentée de l’évolution du contrôle de gestion suite à l’introduction des ERP et discutant la notion de contingence des caractéristiques du contrôle de gestion par rapport aux ERP. MOTS CLES. - Progiciels de Gestion Intégrée (PGI) - Impact organisationnel - Contrôle de gestion - Calculs de coûts. Abstract Integration of management information in ERP becomes usual and big firms management control is now mostly carried out in an ERP environment. An overview is made about ERP impact on management control concepts and tools and management accountant function and behaviour. The research approach, based on ten case studies, in an intermediate method between qualitative field studies and questionnaire answer analysis, is presented. Firms are introduced and organization of interviews explained. Research results are given and enables to describe control tools as well as management accountant behaviour in the ERP context of observed companies. Finally, a result analysis is implemented in order to develop and justify a specific view on management control evolution following ERP introduction and in order to discuss the contingency impact of ERP on management control characteristics. KEYWORDS. - Enterprise Resource Planning (E.R.P.) - Organizational impact - Management control - Cost systems. Correspondance : François MEYSSONNIER ESM/IAE de Metz 3 place Edouard Branly 57070 Metz E-Mail : meyssonnier@esm.univ-metz.fr Frédéric POURTIER MIAGE-Labri 351 cours de la libération 33405 Talence E-Mail : pourtier@labri.fr halshs-00581245,version1-30Mar2011 Manuscrit auteur, publié dans "Comptabilité et Connaissances, France (2005)"\n2. Introduction L’implantation généralisée des ERP (progiciels de gestion intégrée) constitue un fait majeur des dix dernières années en matière de management. L’intégration des procédures et des différentes dimensions de la gestion ouvre un champ nouveau aux techniques décisionnelles en éliminant les cloisonnements de l’organisation. Les décideurs disposent d’une vue transversale, globale mais aussi très précise des flux d’informations leur permettant d’affiner et accélérer les prises de décision. Les ERP constituent aussi potentiellement un formidable outil au service des contrôleurs de gestion. En effaçant les contraintes de collecte et stockage de l’information, en permettant leur actualisation rapide, l’édition automatique d’états de suivi (tableaux de bord) et l’accélération des procédures de feed-back, les ERP sont un levier d’amélioration de la production et du contrôle de l’information, rendant possible l’avènement de nouvelles pratiques ou de nouveaux supports de contrôle. Leur implantation suppose une modélisation globale des flux et des process de l’entreprise passant éventuellement par un reengineering de l’ensemble des usages et techniques en place. C’est alors une opportunité remarquable pour actualiser les modèles de contrôle et de comptabilité de gestion en faisant évoluer, par exemple, les schémas de calcul de coût au sein de l’entreprise. D’une logique de centres de coûts traditionnels, largement dominante, elle pourrait basculer vers une approche ABC fondée sur les processus, modélisation par ailleurs proposée par certains éditeurs d’ERP dans leurs modules de contrôle de gestion. Cependant, toutes les études récentes sur le sujet (notamment Meyssonnier et Pourtier, 2004a) montrent que la complexité de l’intégration des ERP soulève de nombreux problèmes organisationnels. Ainsi, la multiplication des applications spécifiques ou périphériques complique et sclérose l’utilisation des données. La consolidation des procédures antérieures freine durablement la possibilité d’une restructuration des méthodes de suivi et de calcul des coûts. La désaffection des personnels et le cloisonnement entre plusieurs groupes d’utilisateurs ne peuvent que ralentir la circulation de l’information, les procédures de reporting (internes ou avec la société mère) et la mise à jour des données stratégiques. En somme, si les ERP constituent un cadre technique innovant et conceptuellement remarquable pouvant favoriser une évolution significative du contrôle de gestion, la réalité reste nettement plus nuancée. Pour dépasser les affirmations des éditeurs qui en font un outil miracle, et celles des dirigeants qui pensent par exemple « faire de l’ABC » alors qu’ils en sont très éloignés, il nous a semblé intéressant d’aller sur le terrain afin d’apporter un début d’éclairage sur la question. Dans ce sens, ce travail propose un compte-rendu de l’évolution des pratiques et concepts de contrôle de gestion observée dans des structures ayant adopté des ERP. Sur la base d’une série d’études de cas ayant fait l’objet d’enquêtes et entretiens, nous montrons que si les pratiques de contrôle de gestion ont évolué, c’est avec beaucoup de nuances. Les changements de modèles ou de concepts de contrôle de gestion sont inexistants. Les évolutions de forme sont liées à une relative automatisation, mais souvent réalisées sur des applications périphériques, reléguant l’ERP au rôle d’entrepôt de données. Nous soulignons également l’aspect très contingent de ces évolutions. La taille, la structure organisationnelle, l’existence de centres de compétences ou encore les spécificités liées au métier semblent jouer un rôle important dans l’explication des faits observés. Pour présenter cette recherche exploratoire, nous proposons dans une première partie une synthèse des travaux académiques portant sur le sujet. Dans une deuxième partie, les modalités de la recherche sont détaillées, en insistant sur les caractéristiques des cas observés 2 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n3. et sur le descriptif des thèmes abordés lors des entretiens. Les résultats sont présentés en troisième partie. Une discussion sur l’évolution du contrôle de gestion et les facteurs de contingence est proposée en quatrième partie. 1. Etat de l’art La nature et les modalités du changement organisationnel généré par les ERP sont présentées et synthétisées par Reix (2002) pour le cadre général des relations entre technologies de l’information et changement organisationnel, par Rowe (1999) pour la compréhension de la nature des ERP et de leur impact organisationnel et par Azan (2002) ou Meyssonnier et Pourtier (2004a et 2004b) pour l’analyse des dispositifs concrets mis en place pour permettre le succès des implantations d’ERP dans les entreprises. On sait que l’introduction de l’ERP peut relever de deux démarches. L’implémentation du système peut se faire par Big Bang, comme c’est le cas dans presque 30% des cas selon Canonne et Damret (2002), ou progressivement en accroissant au fur et à mesure le nombre des modules (profondeur de plus en plus grande) et des entités (champ spatial de plus en plus large). Il faut donc, pour analyser la nature du changement en matière d’ERP prendre en compte, comme le propose Tomas (2000), les dimensions fondamentales de l’ERP que sont le degré d’intégration (DI) et la couverture opérationnelle (CO). Par ailleurs, pour Burns et Scapens (2000) dans une approche institutionaliste, les changements dans le domaine du contrôle de gestion peuvent se présenter également sous deux formes. Cela peut être une rupture brutale remettant en cause un équilibre d’ensemble stable avec ses règles formelles et ses pratiques concrètes (phénomène de révolution). A l’inverse, cela peut se présenter comme un processus dialectique de modification des pratiques et d’ajustement des règles, nécessitant une certaine durée et aboutissant à une nouvelle configuration (phénomène d’évolution). Dans ce dernier cas la perception des changements est fortement déterminée par le moment où l’observation intervient (car trop précoce elle ne détecte aucun changement majeur). Il apparaît donc intéressant de voir comment le changement au niveau de la technologie de l’information agit sur le contrôle de gestion (évolution ou révolution). Dans le champ du contrôle de gestion on peut distinguer ce qui est « appareillage conceptuel » (les modèles et les outils formalisés) et ce qui relève du « dispositif organisationnel » (les structures et les comportements). La littérature actuelle semble s’être plus focalisée sur le deuxième aspect que sur le premier, probablement parce qu’il est plus facile de mesurer et de décrire les changements organisationnels qui sont très visibles que les fondements conceptuels mis en œuvre, souvent plus souterrains et parfois incertains (cf. à ce propos les remarques de Gosselin et Mévellec, 2003). 1.1. L’impact limité des ERP sur les concepts et les modélisations du contrôle de gestion Le reengineering qui précède en général la mise en place des ERP repose sur une représentation des flux et des processus industriels propice à une lecture « par activités ». Malgré cela, Hyvönen (2003) indique qu’il n’y a pas de lien entre la mise en place d’un ERP dans l’entreprise et les innovations conceptuelles en matière de contrôle de gestion comme le calcul de coûts de type ABC et la démarche ABM, le target costing et le life-cycle costing, balanced scorecard et beyond budgeting … De nombreux travaux vont dans ce sens1 . Ils montrent qu’il n’y a pas de relation apparente entre l’innovation technologique dans les systèmes d’information et l’innovation en matière d’outils de contrôle de gestion. Il est clair, 3 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n4. par exemple, que la mise en place d’un système de calcul des coûts basé sur les activités (Activity-Based Costing) nécessite des informations internes complexes et parfois mouvantes sur les processus transversaux de création de valeur mis en œuvre. Ceci a particulièrement été souligné par les concepteurs de la méthode ABC (Cooper R. et Kaplan R., 1998). Il semble toutefois à certains analystes que dans plusieurs systèmes ERP le codage des informations permettant de nourrir une modélisation de type ABC des coûts est défaillant (Willis D., 2001). La plupart du temps, le résultat, parce qu’il est contraint par un formatage amont de l’information parfois incertain, souvent incomplet et figé, doit être pris en compte avec beaucoup de prudence (Pérotin, 2002). Il apparaît a priori plus satisfaisant à beaucoup d’utilisateurs d’avoir un système de calcul des coûts structuré par centres de responsabilités avec la détermination de standards et le calcul d’inducteurs de coûts volumiques classiques. Ceci permet d’alimenter le reporting mensuel de l’entreprise et d’assurer le suivi des performances de l’entité. Le découpage des calculs de coûts se cale alors sur la structure organisationnelle (le maillage complet de l’organisation avec responsabilisation verticale) et sa logique de type budgétaire plutôt que sur la cartographie des activités (les processus transversaux créateurs de valeur qui débordent les frontières de l’entreprise avec coopération horizontale) et sa logique de type « tableaux de bord ». Si ce choix est fait, il faut effectuer ex post (ou dans un module distinct de l’ERP) la modélisation basée sur les activités. Donc il y a d’un côté les calculs de coûts ventilés dans l’organisation de telle façon que la mise sous tension soit possible et permette d’assurer le suivi de la gestion quotidienne et des performances (efficience et efficacité immédiate). Et il y a, ailleurs, une modélisation plus ponctuelle sur la base d’une approche ABC pour éclairer les choix stratégiques. Ceci demande toutefois de pouvoir utiliser des bases de données contenant des informations sur les transactions avec de multiples attributs pour qu’une ventilation satisfaisante des consommations de ressources, puis de l’utilisation des activités pour créer de la valeur pour le client final, soit possible. Ainsi, il ne semble pas que, dans le champ de la comptabilité de gestion, la mise en place des ERP change l’approche en matière de concepts et d’outils. On en serait souvent encore dans les entreprises à une phase d’acclimatation (qui sera peut-être ensuite dépassée dans une évolution en V avec utilisation « à plein » des potentialités des ERP une fois l’acculturation réalisée) où la complexité des systèmes amène le contrôleur à effectuer une partie des calculs et des analyses hors des modules directement automatisés. Le plus souvent, les outils de contrôles préalables sont « recollés » sur l’ERP, conservant leur logique initiale. On assiste alors au développement « maison » d’applications Excel ou Access permettant aux contrôleurs de retrouver leurs usages précédents. Si on reprend la distinction entre système de représentation et système d’animation assez classique dans la littérature en contrôle de gestion : les ERP n’ont pas fait surgir de nouveaux systèmes de représentation innovants, ils ont juste permis de rationaliser, automatiser et rendre plus performants les systèmes d’animation classiques des entreprises. Si les modifications ne sont pas remarquables au niveau des concepts elles interviennent donc peut-être plus au niveau des pratiques professionnelles. Ce point de vue est développé par Ségrestin (2004) quand il insiste sur le rôle socio-cognitif global des ERP, comme méta-modèle ou technologie invisible au sens de Berry (1983), par delà ses propriétés formelles. 1.2. Les conséquences plus visibles des ERP sur la fonction et le rôle des contrôleurs de gestion 4 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n5. Nous avons vu que les changements dans le champ du contrôle de gestion semblaient encore assez flous et relativement lents. On peut faire, malgré tout, la distinction entre les systèmes de contrôle de gestion d’une part et la nature concrète du travail de pilotage de gestion d’autre part. Si la mise en place des ERP ne s’accompagne d’aucun changement conceptuel majeur, elle semble faciliter des évolutions aussi bien au niveau des managers de terrain que des contrôleurs de gestion et conduit à redéfinir des équilibres dans la répartition des tâches. On peut se référer à la littérature professionnelle, notamment anglo-saxonne dans ce sens. On y trouve plusieurs réflexions sur l’évolution de la fonction comptabilité-contrôle. La mise en place des ERP est souvent l’occasion de redéfinir les missions et les fonctions des systèmes comptables et des hommes en charge de ce domaine ( Henson H., 1997). Il apparaît que le besoin en hommes responsables, au niveau de la fonction contrôle de gestion, de la collecte d’informations managériales et de l’établissement des documents pour le reporting financier va être significativement réduit (Wagle D, 1998). Les contrôleurs de gestion deviendraient de plus en plus des auditeurs internes et conseillers de gestion (Anastas M., 1997). Mais tout ceci dépendrait beaucoup des formes du contrôle de gestion indique Boitier M. (2004) reprenant la distinction de Simmons (1990) entre contrôle de gestion programmé et contrôle de gestion inter-actif. Beaucoup de tâches qui étaient accomplies jusque là par les contrôleurs de gestion sont automatisées et effectuées directement par le progiciel intégré, SAP par exemple. Ceci apparaît clairement dans le processus de reporting. Les cadres de terrain disposent des mêmes informations qu’avant la mise en place des ERP mais au lieu d’être dépendants des contrôleurs de gestion pour l’établissement des documents historiques, ils peuvent les établir de façon directe, en temps réel, sous des formes adaptées et modulables en fonction de leurs besoins. Le résultat le plus flagrant est que l’attention du contrôleur, jusque là essentiellement focalisée sur la collecte des informations enregistrant le degré de réalisation des budgets, peut se consacrer, de façon nettement plus importante, aux prévisions et à l’analyse. On passe également d’un travail sur les indicateurs financiers retardés (performances mesurées ex post) à un travail sur les indicateurs physiques avancés (performances anticipées ex ante). La qualité du pilotage de gestion en est améliorée. D’après Scapens et Jazayeri (2003), les ERP permettent quatre évolutions en matière de contrôle de gestion : - L’élimination des tâches routinières (paye, une partie de la budgétisation, etc.) ; - Le transfert de connaissances comptables aux managers de terrain ; - L’utilisation d’indicateurs avancés plus nombreux (éléments physiques précurseurs des performances plutôt que mesures financières les constatant) ; - Un rôle plus large des contrôleurs de gestion. On retrouve alors des conséquences sur la nature même du travail des contrôleurs de gestion. Pour Besson (1999), les ERP induisent une modification de la fonction contrôle de gestion, leur implantation entraînant le développement de deux métiers : un métier d’ingénierie centré sur le système d’information de gestion et un métier d’analyste centré sur l’interprétation et la communication des données de gestion (graphique 3 plus loin dans l’article). Cette « dissociation fonctionnelle » serait aussi visible au niveau d’autres fonctions comme les services informatiques. Pour Caglio (2003), on assiste à une hybridation entre les divers groupes professionnels : contrôleurs de gestion, spécialistes des systèmes d’information et managers de terrain. Les connaissances, les activités et les outils des uns et des autres s’entrecroisent, se concurrencent et coopèrent. Il y aurait là une sorte de fertilisation croisée sans qu’on puisse faire de pronostic définitif sur l’avenir du positionnement et de la légitimation de la fonction management control dans le futur. Les managers opérationnels utilisent beaucoup et directement les informations tirées des ERP : cela fait évoluer leurs relations avec les contrôleurs de gestion, changeant par-là progressivement la nature du travail 5 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n6. des contrôleurs de gestion. En revanche, les évolutions semblent beaucoup plus réduites au niveau du travail des dirigeants. Malgré les affirmations des vendeurs de systèmes ERP, la dimension stratégique n’est qu’imparfaitement prise en compte par les ERP. Les top managers ont toujours besoin de retraiter les informations nécessaires à leurs choix fondamentaux qui ne peuvent être encore correctement automatisées. Mais, par delà ces impressions empiriques, certains chercheurs sont beaucoup plus dubitatifs sur l’importance du changement occasionné par les ERP. Par exemple Granlund et Malmi (2002), estiment que, contrairement aux attentes, les ERP ont peu de conséquences sur les méthodes et les pratiques de contrôle de gestion. Ils expliquent cet impact modéré par trois raisons : - L’ampleur du travail de mise en place complète des ERP ne va permettre aux effets induits de n’émerger que lentement ; - La complexité des ERP peut occulter certains aspects novateurs des développements en matière de contrôle de gestion ; - Les ERP peuvent jouer un rôle stabilisant, confortant les pratiques existantes en matière de contrôle de gestion (ERP structurés plutôt que structurants). A cette étape de la mise en œuvre des ERP, il est important de noter que les études de cas recueillies par la littérature, semblent mettre en évidence une corrélation apparente entre l’installation des ERP et l’évolution des pratiques de contrôle de gestion. Mais concordance ne signifie pas dépendance. En ce sens il se pourrait que les ERP facilitent bien une telle évolution et pas qu’ils en sont le moteur. Car il est clair que cette évolution s’amorçait aussi dans des environnements sans ERP : qu’il s’agisse de favoriser le travail en équipe et les actions transversales, de passer d’un rôle de contrôleur à un rôle de conseiller pour les fonctionnels spécialistes du management control, que les cadres intermédiaires voient s’accroître leurs prérogatives en matière de pilotage de gestion (visibles aussi bien dans leurs dimensions économiques que dans leurs dimensions GRH) ou qu’on développe les démarches beyond budgeting (prônées par le CAM-I) au détriment des pratiques trop strictement financières. 2. Démarche de la recherche Nous avons mené une étude sur un panel de dix entreprises, dans une approche intermédiaire entre les démarches monographiques qualitatives (difficilement généralisables et très contingentes) et les questionnaires quantitatifs avec exploitation statistique (mais uniquement sur la base de déclarations et de perceptions des sondés qui, nous le savons tous, sont trop souvent biaisées) visant à poser un cadre de recherche sur l’évolution du contrôle de gestion. Pour autant, notre démarche reste encore largement exploratoire : elle montre sans démontrer, elle suggère sans pouvoir encore prouver. Les résultats présentés découlent de nos études de terrain et de nos entretiens, ils ne peuvent prétendre à la généralisation avant d’avoir été confirmées par des enquêtes plus lourdes et plus systématiques, avec des démonstrations statistiques. Dans notre projet de recherche, les remarques de Gosselin et Mévellec (2003) en matière de méthodologie2 de recherche ont été notre fil directeur : plutôt qu’admettre des qualifications a priori des systèmes de contrôle de gestion (étiquetés : comptabilité de gestion ABC, tableaux de bord de type Balanced Scorecard, etc.) nous avons cherché, à partir de l’analyse de leurs paramètres de construction, à savoir quelle était leur nature réelle. La démarche est fondée sur des entretiens et des études de cas multiples, avec vérification in situ 6 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n7. et croisement des regards. La méthode consiste en des visites, interviews avec questions ouvertes, semi-fermées et confrontation postérieure systématique avec les interviewés. 2.1. Cas observés Le tableau ci-dessous synthétise les caractéristiques des cas observés : Sociétés Activité Taille Nature de l’ERP Natur e de l’entit é Personnes contactées et modalités d’enquête Zhendre Froid Industriel 85 salariés CA 21,7 M€ SAP Entité unique PDG Entretiens Signature Signalisation Voirie 1300 salariés CA 220 M€ SAP Filiale Responsable CG Entretiens et suivi de stages EADS Sogerma Services Maintenance Aviation 2 000 salariés CA 400 M€ SAP Siège et filiale Responsables CG Entretiens et suivi de stages Reghini SA Menuiserie Industrielle 180 Salariés CA 25 M€ IRIS/SAP puis IRIS/SIGAL Siège Responsable CG Entretiens et suivi de stages PCC France Fonderie Aéronautique 400 salariés CA 6 M€ BAAN Siège Responsable CG Entretiens SAF Isis Chimie Aromatique 40 salariés CA 7 M€ SCALA Filiale PDG et responsable CG Entretiens et suivi de stages LEA Vital Cosmétique et Produits alimentaires 300 salariés CA 50 M€ Plateforme EAI, GENERIX Siège Responsable CG Entretiens Thales Electronique Aviation 1 100 salariés CA 1100 M€ SAP Filiale Responsable CG Entretiens et suivi de stages Boyer Chaudronnerie 48 salariés CA 5 M€ IRIS Siège et filiale Responsables CG Entretiens Turbomeca Turbine Hélicoptères 3 700 salariés CA 600 M€ SAP Siège Responsable CG Entretiens et suivi de stages CG : contrôle de gestion Tableau 1 Cas observés Les entreprises étudiées sont de tailles variables (de 50 à 4000 salariés, de 5 millions à plus d’un milliard de chiffre d’affaire), de métiers divers (le panel couvre une palette assez complète d’activités industrielles), ont des structures juridiques multiples (entité unique, groupes ou filiales) et sont dotées d’ERP différents (même si SAP apparaît comme dominant). Les cas ne seront pas utilisés nominativement pour des raisons de confidentialité, aussi les nommerons-nous A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, sans que cet ordre soit celui du tableau 1. 2.2. Thématiques des entretiens Ne s’agissant pas de questionnaires administrés à distance mais d’entretiens semi- directifs, nous n’avons pas mis en place une série figée de « n » items, proposant des échelles de valeurs (type Lickert) ou des réponses « présence/absence ». Aussi, la matière première de cette étude ne se prête-t-elle pas aux traitements statistiques mais elle est beaucoup plus riche, plus fouillée, vérifiée sur le terrain et recoupée avec les documents disponibles (par exemple les mémoires de stage d’étudiants immergés dans le contexte pendant plusieurs mois). Une limite est que dans ces conditions, l’étude laisse une part assez importante à l’interprétation des chercheurs. Pour limiter ce biais, les entretiens étaient sous-tendus par une grille directrice dont la trame est rendue dans le tableau suivant : Thèmes abordés Items et détails demandés 7 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n8. Contexte de l’implantation de l’ERP et pratiques antérieures de contrôle de gestion Nature de l’entreprise, stabilité ou turbulence du secteur, présence d’ERP chez les concurrents ? Histoire de l’ERP, des modules installés, du contrôle de gestion ? Origine du projet, implication de la direction, moyens ? Pratiques antérieures et organisation du contrôle de gestion, positionnement des contrôleurs de gestion ? … Modalités du changement organisationnel lié à l’implantation des ERP Benchmarking et reengineering préalables? Paramétrage ERP par fonction ou par processus ? Dépendance par rapport aux prestataires : qui ? rotation ? coût ? Adaptation de l’ERP ou extensions « maison » ? importance des périphériques ? … Comptabilité de gestion et modélisation coût-valeur Modalités du calcul des coûts avant et après l’ERP ? Détails des systèmes de découpage, des clés de ventilation ? Distinction charges variables/fixes ? Evolution avec les ERP ? … Le contrôle de gestion comme système de représentation inter-actif Relation entre contrôle de gestion et stratégie ? Balanced Scorecard et cartes cognitives ? … Le contrôle de gestion comme système de pilotage programmé Modalités budgétaires et de reporting ? Nature des tableaux de bord, indicateurs, etc. ? … La fonction contrôle de gestion Rôles et tâches du contrôleur de gestion, avant, pendant et après les ERP ? Relations entre contrôleurs de gestion et managers ? Satisfaction, attentes, bilan … des acteurs ? … Tableau 2 Thématiques des entretiens Les différentes observations nous permis de recueillir un matériel très riche sur les pratiques, outils et dispositifs organisationnels du contrôle de gestion en environnement ERP. La restitution que va en être faite (partie 3) sera forcément synthétique et donc réductrice et ne pourra être qu’un condensé des éléments qui motiveront la discussion ultérieure et les enseignements de la recherche (partie 4). 3. Résultats de la recherche Les premiers apports de cette enquête portent sur l’état des lieux en matière de pratiques de contrôle de gestion et de réalité de l’intégration des systèmes d’information. Ils ne confirment que partiellement les travaux de la littérature cités en partie 1. 8 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n9. 3.1. Outils et modélisations du contrôle de gestion en environnement ERP Le tableau 3 présente une synthèse des observations sur les différents cas (A, B, C, …, J) et rappelle les modèles et outils utilisés, ainsi que leurs supports informatiques. Cas étudiés A B C D E F G H I J Total sur 10 cas O u t i l s d u c o n t r ô l e d e g e s t i o n C o m p t a b il it é d e g e s ti o n Coûts complets traditionnels 0 0 0 X 0 X 0 X / 0 0 X 10/10 Coûts complets ABC - - - - - - - - - - 0/10 Coûts partiels (direct costing, …) - 0 0 X 0 X 0 - 0 - 7/10 Autres (UVA, …) - - - - - - - - - - 0/10 R e p o r ti n g Budgets X 0 0 X / 0 0 X - 0 0 X / 0 9/10 Tableaux de bord ad hoc X / 0 0 0 X / 0 0 X X / 0 0 0 X / 0 10/10 Tableaux de bords articulés stratégiques (balanced scorecard, …) - - - - - - - - - - 0/10 A u t r e s t â c h e s Réduction des coûts (BBZ, …) Analyses économiques (rentabilité des projets, …) Audits opérationnels Non abordés dans l’enquête X : sous ERP 0 : Hors ERP X / 0 : mixage ERP et périphériques Tableau 3 Variété des outils du contrôle de gestion et de leurs supports Ce tableau montre que, hormis le cas F, tous les cas étudiés utilisent des applications périphériques pour leur contrôle de gestion, soit de manière exclusive (notée 0), soit en relation avec l’ERP (notée X/0). Par-delà l’intérêt que porte la communauté académique aux nouveaux concepts ou outils de comptabilité de gestion, force a été de constater que les modèles en place restent tout à fait classiques, largement inspirés en comptabilité de gestion par une approche de type « centres d’analyse » (10 cas sur 10). Les centres de coût reposent 9 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n10. sur des fonctions traditionnelles, administration, approvisionnement, commercial, atelier, qualité…, ou par unités plus fines : individus, postes de travail, îlots de fabrications, selon les cas. Les analyses sont regroupées en général par centres de coût ou de profit. Dans tous les cas, rien ne laisse penser qu’un modèle plus avancé, type ABC, soit en place, ni même qu’il soit envisagé de migrer de centres de coûts classiques à une approche par activités (0 cas sur 10). La notion même d’ « activité » reste confuse dans la plupart des cas rencontrés3 . Quoi qu’il en soit, nos observations ne permettent pas de souligner l’avènement de modèles conceptuellement plus élaborés. Le direct costing est assez largement inscrit dans les pratiques mais reste un modèle de gestion secondaire, largement relié à la pratique budgétaire. Ces constats sont partiellement concordants avec ceux de l’étude de Tort (2004), bien que l’auteur identifie une part non négligeable de méthodes ABC (12% des cas de son enquête … mais est-ce la réalité des outils ou uniquement la perception des sondés ?). Les indicateurs avancés semblent relativement peu présents dans les outils en place. La notion de Balanced Scorecard est étrangère à nos interlocuteurs (0 cas sur 10), ce qui s’explique aisément quand on considère la nature des cas observés : dans des filiales ou structures de taille moyenne, les contrôleurs sont accaparés par des tâches quasi-quotidiennes assez récurrentes. Ils sont loin des préoccupations de la communauté académique ou des concepts novateurs lancés par quelques grands cabinets internationaux touchant une clientèle très différente. En revanche, et sans grande surprise, les sociétés observées pratiquent la gestion budgétaire classique (10 cas sur 10), avec une consolidation et un reporting interne de sous-budgets plus ou moins détaillés. Seule l’entreprise G ne pratique pas de gestion budgétaire, alors même qu’elle est une des plus avancée en matière d’ERP et d’outils automatisés. Les spécificités du métier semblent la dispenser de la mise en place de cet outil : « Nous n’en avons pas un besoin explicite, précise son PDG, car nous fonctionnons à la commande, et notre activité est difficile à planifier ». En matière de calcul de coûts ou de reporting, la plupart des cas observés a reconduit les pratiques antérieures. En revanche, dans les sociétés A et C, l’ERP semble favoriser la mise en place, la clarification et l’homogénéisation de procédures lorsqu’elles étaient absentes ou très informelles avant le projet. Pour autant, leurs outils émergent pour l’instant sur des périphériques et non dans l’ERP 4 . L’entreprise J confirme la reconduction des pratiques antérieures mais avec une évolution dans le calcul des coûts : elle a systématisé le recours aux coûts standards et à l’analyse d’écarts. Lors des entretiens, les facteurs invoqués pour expliquer le peu d’évolution des modèles de comptabilité de gestion et des outils du contrôle sont essentiellement liés à des contraintes structurelles. « Nous sommes focalisés sur le reporting et devons suivre les exigences de la société mère. Nous aurions bien voulu faire évoluer les choses mais la nécessité de ne pas avoir de rupture dans les indicateurs et dans l’ergonomie des outils, nous a fait reconduire les systèmes en place », souligne un responsable du contrôle de gestion de la société E. La culture des décideurs et prestataires lors de l’implémentation de l’ERP nous semble jouer aussi un rôle. Nombre de projets d’implantation sont gérés par une équipe interne (PDG et contrôleur par exemple) où la place des prestataires est souvent réduite au minimum pour des raisons de coût. Ainsi, les acteurs tendent à reconduire un existant qu’ils maîtrisent mieux, ré-installant l’analyse en centres de coût, reproduisant des tableaux de bord et une gestion budgétaire bien balisée (affinant dans le meilleur des cas des indicateurs de tableaux de bord). Mais la présence durable des prestataires n’est pas non plus un gage de modernisation des outils du contrôle. Tout d’abord, leur culture n’est pas forcément source de modernisation des outils. De plus, on observe souvent une rotation des prestataires qui est incompatible avec une remise à plat efficace du contrôle de gestion. La priorité est largement donnée à la 10 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n11. modélisation des processus industriels spécifiques et assez peu à l’élaboration d’outils moderne pour le contrôle. Ainsi, dans le cas de la société A, le contrôleur nous expliquait que « C’est la troisième tentative avec des éditeurs et des consultants différents pour disposer d’un module spécifique, configurateur, essentiel à notre processus commercial et industriel ». Dans ce cas, les outils du contrôle sont loin d’être la priorité en matière d’ERP même si la nécessité de disposer d’outils de contrôle demeure : aussi sont-ils développés, à part, sous Excel et Access par les contrôleurs et reposent sur des requêtes et extractions à partir de l’ERP. 3.2. Fonctions et méthodes des contrôleurs de gestion en environnement ERP Ces observations, somme toute sans grandes surprises, montrent que le contrôle de gestion reste une fonction importante mais non prioritaire dans la plupart des projets d’intégration. Il ne bénéficie que de manière très nuancée des apports potentiels des systèmes intégrés. Les tâches habituelles de la fonction évoluent peu. Ainsi, quand l’ERP a consolidé l’existant, les acteurs s’accordent sur une amélioration de forme (automatisation, rapidité d’obtention des informations, finesse du découpage) mais pas de fond. « Nous faisons plus d’analyses, disposons des informations plus vite, et réalisons des gains de temps par l’automatisation des tâches », confirment les contrôleurs des sociétés E et G. « L’intégration de l’ERP nous a permis d’apporter de la finesse dans nos indicateurs », précise le contrôleur de la société F. L’automatisation d’une partie de la planification stratégique est mise en avant par la société H : « Avant, nous réalisions les Business Plan stratégiques et les budgets en grande partie à la main et sous Excel. Maintenant, les données brutes sont intégrées et les procédures d’extraction automatisent la phase laborieuse de collecte. ». Mais loin d’atteindre les idéaux avancés par la littérature (cf. partie 1.2.), les cas observés montrent une variété de processus, tous plus ou moins marqués par des tâches de collecte. Nous avons tout d’abord été confronté, sans surprise, à une multitude de configurations, allant de l’intégration totale à celle de quelques modules seulement, confirmant ainsi les observations de Tort (2004). Etudier les ERP comme s’il s’agissait un seul objet n’est pas possible et pose immédiatement des problèmes d’homogénéité des observations. Par ailleurs, en plus du degré d’installation des ERP, c’est la variété des systèmes supports du contrôle de gestion qui nous a frappé. Les cas observés ne présentent pas systématiquement d’outils de contrôle de gestion directement inclus dans l’ERP et la fréquence de développements spécifiques (Excel, Access, Business Object) pour le contrôle de gestion est remarquable. Deux entreprises sans module de contrôle de gestion (B et C) disposent de progiciels incomplets ou de plateforme EAI 5 (on est là dans une démarche de type best of breed). Un seul cas (F) exploite réellement l’ERP comme support actif du contrôle de gestion, bien qu’il « nécessite sans arrêt de nouvelles modifications ou des développements supplémentaires », de l’aveu du responsable. Les autres n’exploitent au mieux qu’une partie (tableaux de bord sous SAP par exemple) et gèrent leur comptabilité de gestion sous Excel ou Access, ou réalisent tout sur périphériques après extraction des données brutes. Cette marginalisation relative du contrôle de gestion sous ERP trouve une explication partielle dans la remarque d’un cadre de la société D : « Le développement de spécifiques de contrôle de gestion sous l’ERP nous a été clairement refusé par le siège ». Ainsi, le coût des adaptations ERP (paramétrage, développements sous langage ERP) a été jugé superflu et tout le système d’information du contrôleur se situe sous Excel et Access. Il apparaît que les priorités de l’intégration sont d’abord sur la logistique, la production, et le commercial, reléguant le contrôle de gestion au second plan. Autre explication, plus fondamentale, les 11 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n12. processus industriels sont souvent marqués par des spécificités telles que le paramétrage exhaustif et l’automatisation complète des outils du contrôle de gestion dans un ERP est presque impossible. « En intégrant tous les outils de contrôle de gestion dans l’ERP, nous figerions les procédures et les informations. Or, notre activité évolue sans arrêt », explique le contrôleur de la société H. Dans ces cas, l’ERP est utilisé comme entrepôt de données, et le contrôleur doit réaliser ou automatiser des extractions périodiques d’informations avant de les mettre en forme et les analyser (Visual Basic est un outil de plus en plus utilisé dans ce sens). Enfin, nous avons noté que deux des cas qui exploitent tout ou partie de l’ERP pour ses fonctionnalités de contrôle de gestion (tableaux de bord intégrés, …) sont aussi ceux qui ont géré l’implémentation de l’ERP par le biais de groupes de ressources (centre de compétences ou fonctionnels formés servant de référents) : ce constat suggère que les pôles de compétence pourraient être un facteur discriminant dans l’évolution, non des concepts, mais de l’opérationalité et du bon usage des outils mis en place. Pour autant, nous n’avons pas pu quantifier les changements intervenant dans les tâches du contrôleur. Nous ne disposons que d’analyses très qualitatives (plus grande rapidité, plus de documents, plus d’automatisation, …) et nous nous sommes heurtés parfois à un problème de mémoire de l’entreprise : nombre d’acteurs interviewés ont un souvenir vague ou ne connaissent pas en détail les procédures précédant l’ERP, étant trop récents dans la structure. Cependant, ces rendus d’enquête nous ont permis de dégager quelques constats abordés dans les analyses suivantes. 4. Discussion Deux aspects de notre enquête nous ont semblé mériter une discussion : d’une part la nature même et l’évolution de la fonction contrôle de gestion ainsi que des tâches qui la composent, et d’autre part les facteurs de contingence qui marquent cette évolution en environnement ERP. 4.1. Evolutions des tâches du contrôle de gestion Si nous n’avons pas pu observer de changements fondamentaux dans les outils du contrôle en présence d’ERP diversement intégrés, il reste que l’avènement d’un système d’information plus performant modifie la nature des tâches afférentes au contrôle de gestion. Pour rendre compte de ces évolutions, nous avons retenu une représentation des dimensions du contrôle de gestion (graphique 3) assez différente et plus synthétique que la grille de Besson (1999). Pour nous, on peut synthétiser le travail des contrôleurs de gestion à partir de 4 dimensions : - Les données (tout le travail de saisie et de vérification de la qualité des éléments qui vont nourrir l’analyse de la gestion à partir des chiffres) ; - Les informations (tout ce qui relève de la mise en forme des chiffres pour en extraire, en fonction des modélisations sous-jacentes, un sens et permettre de « lire » les processus et les performances de l’entreprise) ; - Les objectifs (la nécessaire articulation entre les finalités stratégiques de l’organisation et la construction d’indicateurs et de dispositifs actionnables pour les atteindre) - Les décisions (tout ce qui relève de l’assistance aux managers de terrain et de l’implication dans le système d’animation de l’entreprise). 12 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n13. Il nous semble que ces dimensions s’enchaînent de façon logique en boucle d’abord ascendante : les données permettent de construire des informations pertinentes qui vont nourrir l’orientation et la formalisation les objectifs qui seront ensuite, dans une démarche descendante cette fois-ci, mis en œuvre dans des décisions. Avant l’ERP, le contrôle de gestion est marqué par une composante technicienne, axée sur la collecte, la mise en forme et l’analyse des données en vue du reporting. Les dimensions de conseil, la participation aux décisions managériales sont limitées (graphique 2). Notre interprétation des observations confirme partiellement les constats de Besson (1999) si l’on observe le contrôle de gestion des collaborateurs de base ou des responsables locaux (filiales, établissements…). En revanche, cette dimension « collecte et traitement de l’information » est en partie étrangère aux responsables centraux. Avec les ERP, l’automatisation poussée des tâches de collecte, de calcul et de mise en forme, débride le métier du contrôleur et l’ouvre sur des dimensions d’accompagnement managérial mais aussi, dans une moindre mesure, sur une gestion plus active du SI. Le contrôleur participe alors à la maintenance ou à l’évolution de l’ERP. Pourtant, nous sommes plus nuancés sur le périmètre du contrôle de gestion après intégration et n’observons pas clairement la dissociation fonctionnelle entrevue par Besson (graphique 3). 13 Objectifs Informations Décisions Données Graphique 1 Dimensions du contrôle de gestion Mesures Analyses Reporting (ex : Budgets) Pilotage Conseil Animation (ex : Target Costing) Gestion Fiabilisation Développement du SIG (ex : ERP) Etudes Planification Déclinaison de la stratégie (ex : Balanced Scorecard) halshs-00581245,version1-30Mar2011\n14. Les dimensions de traitement des données (gestion du système d’information, extraction, calculs, mis en forme) restent importantes dans les cas les plus favorables, que l’on observe les responsables locaux ou leurs collaborateurs à la base des processus de reporting. D’abord parce que l’intégration n’est jamais vraiment achevée : la notion de « après ERP » reste difficile à observer. Ensuite, parce que la dimension « gestion des données » qui devrait être allégée ou éludée en environnement ERP, prend des reliefs assez différents selon que le projet est achevé ou en cours. Il nous semble alors qu’il faudrait définir un « pendant l’installation ERP » comme une phase longue, voire durable. Dans les projets en cours de réalisation, la modélisation et le paramétrage, puis la phase de basculement technologique (mise en production de l’application ERP), focalisent les contrôleurs sur la dimension « données ». Elle suscite aussi des craintes de la part des utilisateurs qui doublent les saisies pour vérifier la concordance des données. Par la suite, notamment grâce aux structures d’accompagnement (centres de compétences), les tâches du contrôleur se « routinisent » mais restent marquées par la production d’information et le contrôle des états transmis (budgets intermédiaires, …). Le graphique 4 figure cette évolution. En revanche, la phase « pendant » tend à perdurer dans les projets mal encadrés ou ne bénéficiant pas d’un accompagnement dédié. Elle peut aller jusqu’à la sclérose du système (graphique 5), entérinant ainsi des procédures parallèles (et quasi manuelles) d’extraction et vérification des données de base avant leur report sous une application maison (Excel ou Access). Non seulement le contrôle de gestion n’a pas évolué sur le fond, mais il aura régressé sur la forme6 . 14 Objectifs Informations Décisions Données Graphique 2 Positionnement du contrôleur de gestion avant ERP Objectifs Informations Décisions Données Graphique 3 Positionnement du contrôleur de gestion après ERP (d’après Besson 1999) Avant Après Dimension conseil Après Dimension SIG Dissociation fonctionnelle halshs-00581245,version1-30Mar2011\n15. Ces configurations mériteront bien sûr une confrontation plus systématique aux réalités du terrain lors d’une enquête plus large, mais nos observations soulignent déjà le rôle prédominant des structures d’accompagnement de type centres de compétences dans la gestion de la légitimation de l’ERP et l’évolution digérée des procédures et des outils. Dans cette situation, présentée par Meyssonnier et Pourtier (2004b), le contrôleur peut devenir un acteur de la gestion et évolution du système d’information de gestion (SIG) et permettre un passage de la situation initiale (avant) à celle qualifiée de « après », en passant par une phase d’assimilation (pendant) marquée par les dimensions de gestion des données et développement du SIG. 4.2. Facteurs de contingence entre ERP et contrôle de gestion Les évolutions fonctionnelles observées en environnement ERP sont donc limitées. Elles ne corroborent pas l’intuition de Besson (1999) qui pronostique une concentration de l’aspect « conception, modélisation du système d’information de gestion et évolution des outils » au niveau de la direction et une migration du « conseil de gestion » au niveau des entités subordonnées. Au siège de la société B, le responsable du contrôle de gestion « passe 60% du temps à gérer la production d’états de reporting et 40% en conseil et planification » selon son analyse (partagée par le responsable contrôle de gestion du siège de la société D) et si, dans d’autres cas, nous avons observé des variations dans le périmètre de la fonction, c’est essentiellement pour la dimension « traitement de l’information ». Un élément semble avoir un certain impact sur les modalités du contrôle de gestion : la dimension de l’entité et sa structure. La fonction de contrôle n’a pas fondamentalement changé dans les unités centrales (sièges) dans la mesure où elle était déjà dédiée à l’analyse stratégique et contribuait à la définition des politiques managériales, avant l’implémentation de systèmes intégrés. Dans les cas d’entités subordonnées (filiales, succursales) la pression du reporting périodique cantonne largement les pratiques à de la production d’états de synthèse (tableaux de bord) formatés par le siège ou la société mère. Cependant, les contrôleurs participent aussi à un reporting interne et à l’analyse locale des indicateurs de gestion, reposant éventuellement sur des outils propres. Les acteurs restent toutefois encombrés par la nécessité de gérer ou modifier le système d’information de gestion local, dans la mesure où 15 Objectifs Informations Décisions Données Graphique 4 Evolution du contrôle de gestion sous ERP (en cas de succès) Avant Pendant Objectifs Informations Décisions Données Graphique 5 Situation du contrôle de gestion après ERP (en cas d’échec) Avant Après Après halshs-00581245,version1-30Mar2011\n16. leurs outils ne sont pas totalement uniformisés et intégrés à l’ERP. Cette intégration incomplète du contrôle de gestion dans l’ERP fige l’évolution fonctionnelle et explique le peu de dissociations fonctionnelles observées. Le contrôleur de la filiale du groupe D souligne qu’il « passe 20% de son temps sur la dimension décisionnelle et 80% en production d’information ». L’essentiel des changements, dans la mesure où ils sont perceptibles, concernerait donc le périmètre d’activité des contrôleurs intermédiaires qui assurent le reporting global (entités subordonnées ou collaborateurs dans les entités centrales). La taille semble jouer aussi pour la société B (petite PME) puisque toutes les facettes invoquées restent regroupées sous la responsabilité d’un seul acteur. Le même constat vaut pour la société D, où filiale et siège sont très proches. Par ailleurs, la définition des objectifs managériaux initiaux et les modalités de l’accompagnement du projet jouent un rôle non négligeable. Dans le cas G, la volonté affirmée de moderniser les procédures de gestion et une gestion active du changement (gestion de la compétence) a permis un relatif glissement des profils métiers (pas que des contrôleurs). Elle a favorisé une « fertilisation croisée » des compétences et un décloisonnement des métiers : le contrôle de gestion n’est plus alors l’apanage du seul contrôleur, mais il est implicitement plus ou moins distribué sur l’ensemble des acteurs concernés par la gestion de la structure. La dimension « traitement et report des informations » est largement prise en charge par le SIG et permet le développement d’opportunités d’analyse et de conseil. A contrario, pour la société A, par exemple, les objectifs managériaux étaient dominés par les préoccupations logistiques et commerciales. Les errements successifs dans le projet d’intégration ont orienté, par défaut, l’outil de contrôle de gestion vers des applications « maison » exploitant l’entrepôt de données. Le profil du métier s’est alors plus ou moins figé dans une situation de type du graphique 5. Nous retrouvons ici des enseignements comparables à ceux mis en évidence par Gabriels (2004) relativement à l’importance de la dimension temporelle, de la vitesse d’implantation et de la durée pour voir se concrétiser tous les impacts potentiels du contrôle de gestion sous ERP. Mais cette vision n’aboutit pas pour autant à mettre au centre de l’analyse les aspects socio-organisationnels à la façon de Ribeiro et Scapens (2004) qui nous semblent accorder une importance excessive aux jeux de pouvoir dans la résistance au changement en matière de contrôle de gestion dans un environnement ERP et sous-estimer les difficultés techniques réelles inhérentes à un projet de telle ampleur. Nous constatons également, sur la base de notre étude, des résultats concordants avec ceux de Bidan et alii (2004) : les ERP développent le couplage entre les sous-systèmes de l’organisation sans qu’on puisse dire qu’il y ait un total couplage fort, notamment au niveau stratégique … ce qui est plutôt une bonne chose en matière de flexibilité. Les relations de coopérations entre contrôleurs de gestion et responsables opérationnels étudiées par ailleurs par Bollecker (2003) ne sont pas particulièrement accrues dans l’ensemble des entreprises mais plutôt, nous semble-t-il, dans celles qui ont mis en place des centres de compétences et des structures d’accompagnement transversales lors de la mise en place des ERP. La confiance entre acteurs, les compétences partagées, le lien social (tous éléments fondamentaux pour les relations avec les décisionnaires de terrain) ne se développent que quand les modalités de mise en place de l’outil l’ont permis. La contingence n’est donc pas directe avec les ERP mais plutôt avec les dispositifs organisationnels d’accompagnement. Quand ces conditions favorables sont réunies, nous rejoignons alors les résultats de Chtoui (2003) qui pense que les ERP ont parfois une influence positive sur le travail des contrôleurs de gestion (mais quasiment pas d’impact sur les objectifs du contrôleur de gestion). Et encore, ceci reste très dépendant du style du contrôle de gestion (cf. Simmons,1990). 16 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n17. Cependant, cette étude témoigne aussi de la grande difficulté qu’il y a à appréhender une réalité complexe, soumise à de nombreux facteurs de contingence, et souvent perçue principalement par le filtre des entretiens avec les contrôleurs de gestion (que nous avons cherché malgré tout à recouper de façon systématique). Les conclusions de cette étude sont plus des étapes dans un programme de recherches que des assertions définitives. Ainsi, il nous paraît possible de développer ultérieurement une enquête qui pourrait s’appuyer sur une typologie de l’intégration (ERP, plateforme EAI, etc.), du degré d’avancement de l’implémentation, et prenant en compte, entre autres, les effets « taille » et « structure ». Sur cette base, procédant par classification hiérarchique, par exemple, il serait possible d’obtenir des groupes d’observations homogènes, préalablement à toute enquête sur le périmètre et l’évolution du contrôle de gestion. Par ailleurs, il faudrait pouvoir mesurer (par la création d’un indice ou d’une typologie) l’évolution du contrôle de gestion selon ses principales composantes. Cette approche devrait reposer alors sur un nombre d’observations important pour permettre une analyse statistique (analyse ANCOVA par exemple) qui mettrait en évidence les éventuelles corrélations existant entre les modifications du contrôle de gestion (variable expliquée), les facteurs contingents (variables de contrôle) et la mesure de l’intégration des systèmes (variable explicative). Conclusion La littérature en matière de contrôle de gestion en environnement ERP semble mettre en évidence une influence faible de l’intégration informationnelle sur les concepts et les outils et une influence plus significative sur les pratiques et la fonction des contrôleurs de gestion. Ceci se traduirait notamment par une migration des tâches du contrôleur de gestion (pouvant donner lieu à une dissociation fonctionnelle entre une activité de conseil en gestion auprès des décisionnaires pour les contrôleurs de terrain et une activité plus conceptuelle d’élaboration stratégique des systèmes de pilotage de gestion au niveau du top-management) et par une fertilisation croisée (diffusant les connaissances des contrôleurs de gestion dans la structure). Notre étude sur l’impact de la mise en place des ERP sur les fondements du contrôle de gestion et sur la fonction contrôleur de gestion a été effectuée sur la base d’une enquête approfondie auprès de dix entreprises. Elle conforte l’idée que l’innovation technologique des ERP n’a que peu d’incidences sur l’innovation managériale en matière d’outils de contrôle et de pilotage de gestion. Les outils, procédures et modèles sous-jacents antérieurs sont très largement reconduits, bénéficiant au mieux d’un affinage. Les résultats de l’enquête relativisent aussi le possible impact sur les pratiques même des contrôleurs de gestion. Nous n’avons pas pu constater la dissociation fonctionnelle annoncée en matière de responsabilités des contrôleurs de gestion. L’évolution ne se traduit pas toujours par une émancipation des contraintes de collecte et de mise en forme des informations et ne se fait que peu au profit de tâches plus stratégiques liées au conseil des managers. Au moins pour un laps de temps non négligeable, cela peut même être l’inverse ! Le fort taux d’échec dans la mise en place des ERP et les difficultés considérables dans l’implémentation de cet outil de gestion7 font qu’au lieu de libérer les contrôleurs de gestion de cette dimension, ceux-ci se retrouvent au contraire souvent « embourbés » dans la collecte et la vérification de la qualité des données. Cela nous conduit à proposer une représentation des évolutions possibles de la fonction contrôleur de gestion en environnement ERP beaucoup plus limitée que beaucoup d’auteurs et avec des bifurcations possibles en cas d’échec du projet. 17 halshs-00581245,version1-30Mar2011\n18. Par ailleurs, l’ERP n’apparaît pas comme un facteur déterminant, à lui tout seul, dans l’évolution des pratiques et de la fonction du contrôleur de gestion. Elles semblent tributaires de facteurs de contingence comme la taille (grande société versus PME), la structure organisationnelle (groupe versus entité unique), les objectifs managériaux souvent focalisés sur des aspects logistiques ou de « process industriels », la stabilité des processus « métier », et surtout les modalités organisationnelles de mise en œuvre et d’accompagnement du projet (centres de compétence). A l’issue de notre étude, il apparaît que la mise en place des ERP ne joue pas un rôle décisif dans l’évolution de la fonction du contrôleur de gestion. Le contrôle de gestion n’est fondamentalement transformé ni dans son appareillage conceptuel, ni dans son dispositif organisationnel. Pour conforter et prolonger ce constat, il serait toutefois nécessaire d’approfondir la recherche dans sa méthodologie (en formalisant les mesures et en élargissant l’échantillon) et dans son objet (en dépassant l’activité du « contrôleur de gestion » pour s’intéresser à la façon dont les pratiques et les méthodes du « contrôle de gestion » se diffusent et s’intègrent - ou pas - au niveau des décisionnaires du middle management). Bibliographie Anastas M. (1997), « The changing world of management accounting and financial management », Management Accounting (UK), octobre, p 48-51. Azan W. 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Par ailleurs le module de calcul de coûts ABC, exploitable sous son ERP, n’a pas été inclus au projet, eu égard à son coût et à sa délicate implémentation. 4 Ce qui n’est pas exclusif d’une migration ultérieure dans l’ERP … mais ce ne sont à cette heure que des déclarations d’intention. 5 EAI : Enterprise Application Integration. 6 Ce cas a été observé dans une structure évoluant dans un domaine sensible. Par confidentialité nous ne l’avons pas inclus dans la présentation des résultats en partie 3. 7 Dont témoigne par exemple le fiasco retentissant de la mise en place d’un ERP au ministère des finances français. halshs-00581245,version1-30Mar2011


Etre ou ne pas être ... Minahouet | Le Radier\nEtre ou ne pas être ... Minahouet\nDes Minahouets, vous en connaissez tous ! Vous les avez croisés sur le bateau-bus, sur le marché de Port-Louis, sur les quais et dans les bistrots des ports de la rade et d’ailleurs … et à Locmiquélic, bien sûr, puisqu’ils viennent tous de là-bas, c’est écrit sur leur carte d’identité, à ce qu’ils disent !\nNe leur demandez pas pourquoi on les appelle ainsi, vous risquez de déclencher une discussion très… passionnée. Même les membres du comité d’histoire, qui ont étudié la question pendant quelques années n’ont pas réussi à se mettre d’accord. Comme leurs congénères, certains sont sûrs de détenir la vérité mais bien entendu chacun a la sienne. Ils sont plus nombreux à hésiter, aucune des hypothèses avancées ne pouvant les convaincre tout à fait.\nIl y a tout de même un point qui les rassemble : leur surnom viendrait d’un outil que leurs ancêtres auraient utilisé. On dit même qu’ils le portaient à la ceinture. L’instrument n’était donc pas très grand. Reste qu’il faut choisir entre différents instruments qui partagent ce drôle de nom. Heureusement, sinon il n’y aurait pas d’énigme !\nLe comité d’histoire en a fait l’inventaire, collectionné ceux qui sont encore utilisés et reconstitué ceux qu’on n’a pas vu depuis belle lurette, ceux qui sont dans les dictionnaires français et étrangers et ceux qu’on ne trouve que dans les dictionnaires bretons.\nIl y a donc le fameux maillet qui sert encore à fourrer les cordages, qu’on appelle ainsi sur toutes les mers du monde. Il n’a pas toujours eu l’aspect qu’il a aujourd’hui. Celui que les archéologues ont trouvé dans le port de Marseille datés du 2ème siècle a plutôt la forme d’une planchette, et il a gardé cette forme très longtemps si on en croit les ouvrages spécialisés.\nIl y a le « bois rond » qui servait à raidir les haubans de hune et de perroquet qui a disparu depuis que l’acier a remplacé le chanvre et que le CHL a sorti de l’oubli.\nVoilà pour le mot français mais à l’époque où les villageois ont été ainsi baptisés, ils parlaient breton. Et partout en Basse-Bretagne, le mot est utilisé pour désigner différents outils de perçages, alènes ou poinçons, outils qui revêtaient des aspects variés. Le minahouet du cordonnier n’est pas le même que celui du voilier et les poinçons avaient une taille adaptée à leurs différents usages. Mais les minahouets étaient tous des instruments pointus, se faufilant partout. Le terme entre d’ailleurs dans bon nombre d’expressions bretonnes plus ou moins imagées et parfois grivoises (il désignait aussi le sexe masculin dans le langage populaire).\nLes habitants de Locmiquélic sont les seuls à porter collectivement ce surnom et ce, depuis fort longtemps, très probablement bien avant 1850 (On trouve l’appellation intégrée et revendiquée dans un journal de 1910). Il semble cependant qu’on interpelait aussi de cette façon les petits garçons dans le pays de Lorient, et ceci au-delà des limites de Locmiquélic. Il a par ailleurs été trouvé trace d’individus ainsi nommés, le plus ancien étant un meunier de Locpéran (ancien nom de Port-Louis) en 1522.\nA l’heure actuelle, rien ne permet d’affirmer qu’un instrument est plutôt qu’un autre à l’origine du sobriquet puisqu’ils étaient tous d’usage courant dans une population essentiellement composée de marins. Il garde donc tout son mystère. Chacun l’interprète à sa façon. C’est probablement ce qui fait tout son charme


[Portrait] Luc Missidimbazi,Ingénieur Télécom, Directeur de projets ARPCE\nAccueil\tMétiersPortrait métiers pros\tPortraits de Pros : Luc Missidimbazi, Ingénieur Télécoms et fondateur du Salon Internationale OSIANE Congo\nPublié par La rédaction 11 novembre 2020\nUne formation en ingénierie Télécoms, une expérience professionnelle dans le secteur public et le secteur privé, Directeur des projets et de la prospective à l’ARPCE (Agence de Régulation des Postes et Communications Electronique). Quoi de plus logique que d’être conseiller du 1er Ministre Congolais Clément Mouamba, poste qu’il a précédemment occupé durant deux ans auprès du Ministre des Postes & Télécommunications. Fondateur et directeur du Salon International des Technologies OSIANE organisé au Congo Brazzaville, Luc Missidimbazi a lis sa carrière à la puissance carrée.\nUn homme passionné d’informatique et de technologie\nPassionné d’informatique et de mécanique depuis son enfance, après avoir obtenu son BAC C au Congo Brazzaville, il s’envole pour la France dans le but de poursuivre ses études supérieures. Dans cette perspective, il intègre un DUT informatique à Toulouse. Par la suite, il poursuit son parcours académique à l’Université de Science et Technologie de Lille (USTL), où il obtient un Master en Ingénierie Télécoms. Une fois diplômé, Luc Missidimbazi est recruté par différentes entreprises françaises parmi lesquelles : ALCTALE, 9 CEGETEL ( devenu SFR) et ECI (Equipementier Israélien).\nUne double expérience public-privé\nAvec ses compétences et expériences acquises à l’étranger, le jeune homme décide de rentrer au Congo Brazzaville. Il se met au service des administrations étatiques lui permettant de mettre en exergue son savoir-faire. Dans ce sens, il occupe depuis neuf(9) ans le poste de Directeur de projets et de la Prospective au sein de l’Agence de Régulation des Postes et Communications Electronique du Congo (ARPCE).\nC’est peut être l’une des clés de ses nominations. Luc Missidimbazi dispose d’une connaissance de l’administration Congolaise et des besoins de celle-ci en matière de technologique. En plus de ses compétences techniques, ses expériences au service de l’Etat lui ont permis d’occuper le poste de Conseiller du Ministre des Postes et Télécommunications durant deux (2) ans, et par la suite celui de Conseiller en Technologies et Innovation auprès du Premier Ministre Congolais, Clément Mouamba depuis 4 ans.\nSes tâches : « J’assiste le ou les ministres dans leurs tâches quotidiennes, représente le gouvernement dans des évènements ou organisation internationale. J’apporte également mon expertise et accompagne le gouvernement Congolais dans sa politique stratégique de développement du numérique ».\nUne double ambition entre technologie et jeunesse\nFaire du Congo Brazzaville une Terre de Technologie, tel est le combat que porte Luc Missidimbazi depuis quelques années. Dans cette quête, il a fondé le Salon OSIANE, un salon international des technologies qui aujourd’hui compte déjà 3 éditions.\nL’ idée est née en France il y a 10 ans, plus précisément en 2008. Elle portait sur la création d’une association, dont le but serait de promouvoir la pratique du numérique au Congo et en Afrique. C’est ainsi que l’Association PRACTIC a vu le jour. Avec PRATIC, de nombreuses activités autour du numérique et des TIC (Technologie de l’Information et de la Communication) ont été organisées au Congo au bénéfice des jeunes en particuliers.\nAujourd’hui le salon OSIANE, compte des milliers de participants chaque année. Il se déroule au mois d’avril et est ouvert à tous, y compris aux entreprises européennes. Pendant le salon de nombreuses activités sont organisées : Exposition des entreprises, workshop, formations, et remise de prix pour les meilleurs startups.\nEn plus de l’organisation du salon OSIANE, il dirige également un organisme d’incubation de projets dénommée PUITS. Situé dans l’enceinte de l’Université Marien Ngouabi, cet incubateur est ouvert à tous les étudiants et aux jeunes Congolais. Ces derniers disposent d’une salle de travail avec accès à internet, en plus d’une formation digitale certifiée, suivi d’un accompagnement à l’entrepreneuriat.\n« Pour encourager les étudiants, nous avons mis place en partenariat avec BUROTOP, une bourse dénommée BOURSOTOP. Chaque année, l‘Université Marien Ngouabi choisie le meilleur étudiant, afin de bénéficier de cette bourse. BOURSOTOP, est une aide sociale, qui couvre la totalité de la scolarité d’un étudiant durant une année académique. Le montant de la bourse s’élève à 300.000 FCFA. Au total, c’est pas moins de 25 étudiants qui ont bénéficiés ce cette bourse.\nMon conseil aux étudiants est le suivant : » Le Congo manque de main d’œuvre dans la sécurité informatique et il est important que les étudiants Congolais se forment dans ce secteur. D’ailleurs nous essayons de promouvoir cette filière dans notre organisation « Le PUITS » grâce à la vulgarisation et de l’apprentissage du développement web. Il est important que les Congolais se rendent compte de l’importance du numérique, digitale et de l’informatique dans le développement des entreprises ».


Liste non exhaustive de joaillères québécoises à (re)découvrir! | Ton petit look\nListe non exhaustive de joaillères québécoises à (re)découvrir! <3\nCrédit photo: Montage par Éloïse Dubé\n25 avril 2015 16:00\nParcourir Etsy à la recherche du bijou parfait peut sembler un brin overwhelming. Il y en a tellement! On peut vite passer des heures, voire une journée entière, à chercher et à se laisser aller le like. Peut-être que c’est juste moi, mais mon p’tit doigt me dit que je ne suis pas la seule. 😉\nJ’ai fait le tour d'Etsy et aujourd’hui, je vous présente la liste de mes boutiques de joaillerie préf'. Ce sont toutes des boutiques québécoises, parce qu’il a tellement de talent au Québec!\nPremièrement, y’a les connus! Ceux dont on vous a déjà parlé sur TPL, qui ont su se tailler des places de renommées et qui n’ont plus besoin de présentation! À moins de vivre sous une roche, vous avez sans doute déjà entendu parler de TheAngryWeather et LeCubicule. Sur le blogue, on vous a aussi parlé de Miss Cocotte, avec une vidéo pas mal awesome mettant ses créations à l'honneur. On a aussi eu droit à une belle entrevue/rencontre avec Claudia Gravel, la créatrice derrière les bijoux Métal en bouche. Plus récemment, Laura vous parlait des bijoux Maksym.\nJe sais, je sais. À ce point-ci de l’article, vous avez déjà la fièvre dépensière dans l’tapis, mais attendez, ce n’est pas fini!\nPlusieurs, pour ne pas dire la majorité, des bijoux offerts dans cette boutique sont inspirés de la nature. Les bijoux sont très texturés et, personnellement, j’adore la texture! Des bagues aux boucles d’oreilles en passant par les colliers/bracelets, ce n’est pas le choix qui manque.\nCrédit : LucieVeilleux/Etsy\nJ’aime particulièrement ce collier que je trouve très lol. D’ailleurs, si vous jetez un coup d’œil au reste de la boutique, vous verrez qu’elle est empreinte d’humour. (Genre des bagues/pendentifs en forme d’attache à pain! HA!)\nCrédit : Melaniefavreau/Etsy\nEsther Chabot Bijoux\nLa particularité de cette boutique est sans aucun doute sa section « quincaillerie ». Des têtes de vis, des écrous, des boulons... Fallait y penser! Ça donne un résultat vraiment beau et original!\nJe ne me souviens plus comment j’ai découvert cette boutique. Mais je me souviens qu’après un premier coup d’œil, cette bague m’a parlé.\nCrédit : SgagnonBoutique/Etsy\nIl y en a plein encore, je vous réserve ça pour un prochain article. Sinon, votre portefeuille ne survivrait pas.\nQui sont vos joailliers préf'? Avez-vous fait des trouvailles sur Etsy? ON VEUT SAVOIR!\nPlus de Jeudi Etsy\nPlein de sacs fourre-tout parfaits pour l'été!\nFête des Pères : des idées de cadeaux pour célébrer votre géniteur!\n5 trucs faciles pour espacer le nettoyage des cheveux\nLe quotidien dans une garderie au temps de la COVID-19\n20 trouvailles mode trop belles à moins de 20$ pour le printemps 2020\nPour vous inspirer (ou vous faire suer) : voici les plus belles maisons de célébrités!\nLes bretelles : le petit plus pour un look à la garçonne réussi!\nDette étudiante : rien à payer pour les six prochains mois


LFH : Pauline Coatanéa prolonge à Brest jusqu'en 2022 - Hand - D1 (F) - L'Équipe\nLFH : Pauline Coatanéa prolonge à Brest jusqu'en 2022\nCoatanéa avait été précieuse sur l'aile droite pendant l'Euro 2018. ( E.Garnier/L'Équipe)\nChampionne d'Europe avec les Bleues en décembre, Pauline Coatanéa a prolongé de trois saisons le contrat qui la lie au club brestois.\n03 janvier 2019 à 17h23\nLe Brest Bretagne Handball a débuté la nouvelle année en prolongeant de trois saisons l'une de ses cadres, l'ailière droite Pauline Coatanéa (25 ans), qui a décroché l'or européen avec les Bleues en décembre, pour sa première compétition internationale. « Intégrer l'équipe de France lui a fait franchir un cap, souligne Jean-Luc Le Gall, le coordinateur sportif du club. Sa capacité à se projeter vite vers l'avant, son évolution dans sa gamme de tirs et sa volonté de se dépasser au quotidien, à l'entraînement ou en matches, étaient autant de raisons pour justifier cette prolongation. »\nL'internationale serbe Sladjana Pop-Lazic, arrivée au club en 2017, a elle aussi prolongé son bail dans le Finistère jusqu'en 2022.\npublié le 3 janvier 2019 à 17h23\nBrest306 le 04 janvier 2019 à 13h10\nMauvais choix ! Quand l Arvor 29 à plié les gaules elle est parti à Nantes et revenu quand il y avait un projet solide , pour ce il faut le bâtir sur quelque chose et Coatanea c est une locale Tres important pour lui et pour le public, a fort identité (et le nombre !! )


Un lien régional clé préservé | LesAffaires.com\n21/01/2022 | Philippe Leblanc\nDes chantiers dans les délais et les budgets\nUn lien régional clé préservé\nÉdition du 03 Septembre 2016\n[Photo : MTMDET]\nLe pont Dubuc, qui enjambe la rivière Saguenay, relie la rive nord et la rive sud de l'arrondissement de Chicoutimi. Il s'agit d'une importante infrastructure routière, puisque 46 000 véhicules l'empruntent chaque jour, ce qui en fait l'une des principales artères de la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean.\n→ Retour au dossier Des chantiers dans les délais et les budgets\nEn 2011, des investissements de 30 millions de dollars sur quatre ans avaient été annoncés pour la réfection de ce pont construit au début des années 1970. Toutefois, un de ses piliers avait été endommagé par un incendie pendant des travaux. En 2014, le ministère des Transports (MTQ) avait donc annoncé un nouveau plan d'investissement, de 45 M$ cette fois, pour la réfection de cette infrastructure. Les travaux qui ont débuté en 2015 seront achevés en 2020.\n«Ce projet d'investissement vise principalement à assurer la pérennité du pont Dubuc pour plusieurs décennies», précise Véronique Lalancette, porte-parole du MTQ.\nAinsi, la structure du pont d'une longueur de 458 mètres sera renforcée. Les dalles, joints et membranes des voies centrales du pont seront réparés, et les façades extérieures du pont seront reconstruites. On en a aussi profité pour repenser les bretelles d'accès au pont, tant du côté sud que du côté nord de l'infrastructure.\nCertaines bretelles seront prolongées afin d'augmenter la distance d'accélération avant d'accéder au pont. Une nouvelle bretelle sera construite du côté sud. «Les travaux sur les bretelles visent, d'une part, à augmenter la sécurité des usagers en éliminant les courbes dangereuses qui peuvent provoquer des accidents et, d'autre part, à augmenter la fluidité de la circulation et la capacité d'accueillir du transport hors norme.»\nDe plus, comme il s'agit d'un lien routier capital pour la ville et la région, il ne fallait pas trop perturber la circulation. «Pendant la durée des travaux, l'accès et la circulation sur le pont Dubuc seront maintenus de jour. On a aussi choisi de conserver les quatre voies du pont Dubuc», dit la porte-parole.\nCoût : 45 M$\nDonneur d'ordres : Ministère des Transports du Québec\nRéalisation : Eurovia Québec Grands Projets (2e phase des travaux)\nCommencer par bâtir virtuellement\nDépenser 88 milliards de dollars sans se ruiner\nUne démarche éprouvée au Musée des beaux-arts de Montréal


« Voyage de Shijiazhuang sur « La Ceinture et la Route » », exposition en Russie de photographies et de patrimoine immatériel chinois - La Ceinture et la Route\n« Voyage de Shijiazhuang sur « La Ceinture et la Route » », exposition en Russie de photographies et de patrimoine immatériel chinois\n2018-12-18 13:43:17 Source: Radio Chine Internationale\nUne activité d’échange culturel intitulée «Voyage de Shijiazhuang sur 'La Ceinture et la Route' » s’est tenue le 6 décembre en Russie avec une exposition de photographies et de patrimoine immatériel chinois. Organisée par le bureau de la communication du gouvernement de la ville de Shijiazhuang de la province du Hebei, cette activité a pour objectif de répondre à l’Initiative chinoise « La Ceinture et la Route », renforcer la coopération et les échanges culturels à l’étranger. Elle a également connu la participation de Li Dejin, secrétaire adjoint du Comité du Parti de Shijiazhuang.\nDurant l’activité, sont organisées une exposition de photographies avec plus de 60 photos et une exposition sur le patrimoine culturel immatériel de Shijiazhuang, tels que les lanternes impériales de Gaocheng, les toiles du village Yuan, les papiers découpés de Wuji. L’idée consiste de faire sentir le peuple russe, la longue histoire de Shijiazhuang et le faire connaître le progrès réalisé par la ville de Shijiazhuang pendant sa construction moderne. Par exemple, la mise en place de son plan de développement industriel moderne « 4 + 4 », la mise en service des trains de fret Chine-Europe, etc.\nAussi, les arts traditionnels chinois ont beaucoup impressionné les habitants russes qui n’ont pas manqué de s’exprimer lors de cette activité. Ils ont réussi à connaître une autre belle ville chinoise et ils voudraient visiter Shijiazhuang une fois qu’ils en auront l’occasion.\nLa délégation de la ville de Shijiazhuang, dirigée par Li Dejin, est allée au Centre culturel chinois à Moscou et à l’école 547 à Saint-Pétersbourg pour présenter le développement et la culture de Shijiazhuang. La délégation s’est rendue également à l’Académie des Arts de Repin et à l’Université de Saint-Pétersbourg pour y mener des discussions approfondies sur la coopération culturelle et l’éducation, et les deux parties sont parvenues à un pré-accord. La délégation a également visité l’ancien site où s’était tenu le VIe Congrès du Parti communiste chinois à Moscou. Le sujet d’une coopération avec le site Xibaipo de Shijiazhuang, ancien site important pour le PCC, a été abordé lors de leur visite.\nXi Jinping participe à l'ouverture de la Conférence sur le dialogue des civil... 2019-05-16


Faudra t-il désormais un casque pour jouer au golf ? LaQuotidienne.fr - L'actualité du Tourisme en France et à l'international\n18 décembre 2018 Serge Fabre Aucun commentaire Golf Brooks Koepka, Etats Unis, Ryder Cup 2018 3638 vues\nUne société britannique a récemment fait des vagues en signalant qu’un certain nombre de compagnies d’assurance cherchaient des moyens de réduire la responsabilité et de minimiser le fardeau financier des blessures sur les terrains de golf. Et Il faut bien reconnaitre que cela arrive souvent.\nPlusieurs sports ont déjà dû adopter un casque de protection\nPlusieurs sports populaires, du rugby au cyclisme, ont pris des mesures pour réduire les blessures en exigeant des couvre-chefs ou des casques. Selon Protecting.co.uk, une entreprise britannique qui fournit des conseils en matière de santé et de sécurité, ainsi que des consultations juridiques, cela pourrait bien être votre avenir.\nUne mesure amplifiée par un accident lors de la Ryder Cup 2018\nCorine Remande, 49 ans, a été victime d’une terrible blessure à l’œil après un coup de départ perdu par le joueur américain Brooks Koepka.\nLes organisateurs avaient semblé minimiser la gravité de la blessure en affirmant qu’elle avait été emmenée à l’hôpital par mesure de précaution. Cependant, les spécialistes de l’hôpital où elle avait été conduite ont constaté une fracture de la cavité droite et l’explosion du globe oculaire.\nLe golf serait plus risqué que le rugby\nDes statistiques (dont nous n’avons pu trouver l’origine) estiment qu’entre 16 et 41 % des golfeurs amateurs sont blessés chaque année.\nLe potentiel de journées de travail perdues à cause de ces blessures serait suffisamment élevé pour inciter les entreprises à faire pression pour que les autorités golfiques prennent des mesures de sécurité. Le nombre parait tout de même exagéré.\nProtecting.co.uk en rajoute\nChris Hall, de Protecting.co.uk, a indiqué si les compagnies d’assurance commençaient à exiger des terrains de golf de prendre des mesures pour améliorer la sécurité, on va commencer à voir des casques de sécurité sur les terrains de golf. Mais, honnêtement, quels sont les risques sur un terrain de golf.\nL’architecture des golfs en Europe peut poser un risque\nC’est ce qu’affirment des spécialistes américains. Ils auraient indiqué à plusieurs reprises que les fairways en Europe étaient beaucoup plus étroits que ceux auxquels ils étaient habitués de l’autre côté de l’Atlantique. Les éventuels spectateurs sont donc trop proches de l’action.\nLes fairways adjacents peuvent constituer un risque\nCeux qui jouent régulièrement ont sûrement dû attendre ou à s’éloigner lorsqu’un joueur d’un autre groupe se trouve proche de votre fairway. Plusieurs parcours sont aménagés avec des fairways côte à côte pour gagner encore en largeur.\nTrous près des terrains d’exercice\nSouvent, les installations mettent en place un grand filet pour protéger les joueurs. Parfois, ils ne le font pas. C’est un des moments où vous savez que vous êtes à risque, mais vous essayez de vous tenter de faire au plus vite.\nIl est clair qu’il y a plusieurs situations à risques sur un parcours.\nMais franchement, on a rarement vu un accident sérieux. Nous sommes nombreux à porter une casquette …mais de là à porter un casque …\nDonnez-nous votre avis sur la question ?\nArticle précédent Nouvelles du ciel : United Airlines, Volotea, Aege... 18 décembre 2018