Bertrand Meslier Leadership\nPaie et declarations fiscales et so... by Aytkhouya Abdelmjid 24825 views\nLe rôle du manager by keyros 336648 views\n, Entrepreneur at Adrenalivre, 2AB, R2BM Distribution, Jedi Conseil\nMerci beaucoup. Je dois analyser un film sur le thème du Leadrship en GRH. Très utile\nDorys Gagné at Gestionnaire de l'éducation\n1. LEADERSHIP & TEAMS Rédigé par : M. MESLIER Bertrand Année 2008-2009 Master 2 in Management LE LEADERSHIP LE LEADERSHIP 1\n2. Leadership & Teams TABLE DES MATIERES LE LEADERSHIP TABLE DES MATIERES ................................................................................................2 NOTION DU LEADERSHIP ...................................................................................4 I. Le Quotient Emotionnel ............................................................................................4 II. Les styles de leadership ..........................................................................................7 a. Selon Goleman, McKee et Boyatzis ......................................................................... 7 b. Selon Lewin, Lippitt et White .................................................................................. 9 MANAGER OU LEADER........................................................................................ 12 I. Le manager ............................................................................................................... 12 II. Le leader................................................................................................................ 14 III. Managers ou leaders ............................................................................................. 17 LEADERSHIP : INNE OU ACQUIS ................................................................... 19 BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 21 LE LEADERSHIP 2\n3. Leadership & Teams L e leadership est un thème très largement étudié dans les pays anglo-saxon. Ce terme fait rêver, il a une part de mystique. Le leadership semble être réservé à certains élus, des personnes hors normes à des positions inacces- sibles. Le leader est un héro, un sauveur, cette image est présente dans l’esprit de tous car les dirigeants-leaders sont ceux qui ont réussi à amener le changement et inverser une tendance. Nous connaissons tous Carlos Ghosn, redresseur de Nissan, Steve Jobs, rappelé à la tête de Apple après son éviction, Charles Branson, l’excentrique de Virgin…Ces leaders charismatiques ont tous effectués quelque chose d’exceptionnel, ils ont su prendre des risques. Ils incarnent la réussite, ils ont su faire bouger, faire prendre parti, en somme, ils ont réussi à convaincre. Etre leader, c’est savoir communiquer, négocier, convaincre…pour rassembler et avancer. Néanmoins, il ne faut pas oublier que les leaders ne sont pas seuls, pour avoir des leaders, il faut des followers, ces derniers peuvent être des managers. L’un peut dif- ficilement fonctionner sans l’autre… Ce mini-essai expliquera dans un premier temps la notion du leadership, puis nous étudierons les différences entre les leaders et les managers. En guise de conclusion, nous tenterons de répondre à l’un des paradigmes du leadership… LE LEADERSHIP 3\n4. Leadership & Teams NOTION DU LEADERSHIP LE LEADERSHIP Le leadership est un concept relativement abstrait et difficile à cerner, il n’y a pas encore de défi- nition du Leadership qui fasse l’unanimité. Le concept de leader s’est développé au Etats-Unis pendant l’année 1999 durant laquelle plus de 2000 livres ont été écrits sur ce thème. Le terme leadership vient de l’anglais leader, signifiant meneur, puis du suffixe « ship » caractérisant la qua- lité. Le leadership n’a pas de traduction française. Le leadership est le mot utilisé pour désigner les capacités d’une personne à motiver, impliquer ou guider son entourage. Les grands dirigeants d’entreprise sont souvent assimilés à des leaders. En effet, ceux sont eux qui, grâce à leurs capacités de regroupement parviennent à rassembler les énergies des collabora- teurs afin que chacun puissent contribuer à l’avancement et la réussite de l’organisation. I. Le Quotient Emotionnel D’après l’étude de Daniel Goleman, les dirigeants efficaces, que nous assimilerons à des leaders possède une capacité commune. Ils présentent tous un quotient émotionnel très développé. Ces résultats ont découlé d’une étude réalisé par Daniel Goleman sur près de 200 sociétés internatio- nales. Il poussera même ses analyses à dire que tout dirigeant, même doté de la meilleure forma- tion, d’un esprit pénétrant et d’une inspiration foisonnante, ne deviendra pas un grand leader s’il est privé de ce type d’intelligence. Egalement, il a remarqué que, plus le rang d’un dirigeant per- formant est élevé, plus son Quotient Emotionnel intervient dans son efficacité. LE LEADERSHIP 4\n5. Leadership & Teams Nous pouvons donc nous poser la question : Qu’est ce que l’Intelligence Emotionnelle ? L’intelligence Emotionnelle est mesurée par le Quotient Emotionnel d’un individu. Il convient de distinguer le Quotient Emotionnel du Quotient Intellectuel qui, auparavant était utilisé pour sé- lectionner les individus à hautes responsabilités. Or, dans un monde en perpétuel mouvement, et requérant une grande faculté d’adaptation, de persuasion et gestion du stress, la mesure du QI n’est plus suffisante car celle-ci reste trop limitative. En effet, le QI permet de mesurer la faculté d’un sujet à manifester une rapidité de réflexion et d’action pour agir efficacement et adéquate- ment à un problème complexe. Le monde actuel demande évidemment ces capacités, mais pas uniquement. Nous ne pouvons agir seul face aux problèmes, nous cherchons des conseils, du soutien, de la compassion…Cette faculté à rassembler et agir de manière solidaire se puise sur un autre terrain que celui de l’intelligence, nous la puisons dans l’émotionnel. C’est pourquoi l’Intelligence Emotionnel est devenue un atout majeur pour tout leader. Les résultats de l’étude de Daniel Goleman révèle que tous les grands leaders ont un QE élevé. Le QE se divise en cinq composantes : - Conscience de soi, c’est la capacité à reconnaître et comprendre ses états d’âme, ses émotions et ses pulsions, ainsi que leurs impacts sur les autres. - Maîtrise de soi, elle représente la capacité à contrôler ou réorienter ses pulsions et états d’âmes perturbants et néfastes. La maîtrise de soi consiste également à suspendre son jugement et à réfléchir avant d’agir. - Motivation, elle illustre la passion pour le travail, et ce, pour des raisons autres que l’argent ou le statut. Plus la motivation est élevée, plus l’individu poursuit ses objectifs avec ténacité. - Empathie, c’est le fait de comprendre le tempérament d’autrui et à agir en con- séquence de leurs réactions. - Aptitude sociale, elle permet la gestion efficace des relations et l’élaboration de réseaux. LE LEADERSHIP 5\n6. Leadership & Teams Ces composantes du Quotient Emotionnel dans le domaine du travail sont indispensables pour tout grand leader. La conscience de soi permettra au leader d’avoir une évaluation réaliste de soi même, ce qui lui procurera une grande confiance. La confiance en soi vient de la connaissance de soi même, ses qualités, ses défauts, ses limites…Un bon leader ayant une forte conscience de lui-même sera, grâce à sa grande connaissance de soi, pourra parler de ses sentiments de manière très ouverte et précise, lui octroyant une certaine crédibilité aux yeux de ses collaborateurs. La maîtrise de soi s’illustre par un sang-froid face à l’incertitude. Elle permet d’appréhender le changement sereinement. Le leader ayant une forte maîtrise de lui-même saura canaliser ses émo- tions, puis réfléchir avec aisance afin d’adopter une approche différente face à un changement ou à un problème complexe. Cette maîtrise permet de créer un climat de confiance et de justice au sein d’une organisation en phase d’évolution. La motivation façonne l’optimisme et ce, même face aux échecs. Les grands leaders présentent un équilibre « Contribution/Rétribution » différent, en effet, ils recherchent la réussite non pas pour l’argent, le statut ou la reconnaissance, mais pour la réussite elle-même et son défi qu’elle représente. Enfin, les leaders ont une passion pour le travail, source de leur motivation sans fin. L’empathie améliore les relations interculturelles bien que cette compétence paraisse être in- compatible avec le monde du travail. Avec les collaborateurs, l’empathie joue un rôle essentiel pour former et retenir les talents de l’entreprise. L’aptitude sociale joue un rôle de rassemblement des individus très puissant, elle permettra de former et motiver, et diriger les équipes de travail. L’aptitude sociale est un fort levier de motiva- tion car elle confère au leader un pouvoir de persuasion permettant d’emmener les collaborateurs dans le même sens que lui. Elle est essentielle lorsque la situation demande de former des équipes motivées rapidement et efficacement, notamment dans les situations de changements. L’aptitude sociale est un résumé des quatre compétences précédentes de l’intelligence émotionnelle. LE LEADERSHIP 6\n7. Leadership & Teams Ces compétences, selon Daniel Goleman sont présentent chez tous les grands leaders. Néan- moins, il est évident que tous les leaders n’excellent pas dans sur toutes ces aptitudes, chacune ne s’expriment pas en chacun de la même manière. Ainsi, l’expression et l’association de ces compé- tences chez les leaders vont déterminer un style de leadership. Il est claire qu’un leader ayant une grande motivation mais peu d’aptitude sociale va exercer un leadership différent d’un leader pré- sentant une forte empathie et une aptitude sociale développée. II. Les styles de leadership a. Selon Goleman, McKee et Boyatzis Dans leur livre « Primal Leadership » publié en 2002, Daniel Goleman, Annie McKee et Richard Boyatzis introduisent le terme de résonance, les bons leaders créent de la résonance. Au sens lit- téral, la résonance est un terme physique signifiant un renvoi du son en amplifiant son intensité. Les leaders efficaces sont donc à l’écoute des sentiments des collaborateurs et les emmènent dans un sens émotif positif afin qu’ils aient le sentiment d’un confort mutuel. Pour être à l’écoute et créer de la résonnance, un leader doit avoir une grande confiance en lui-même, de l’empathie et une forte aptitude sociale, nous en revenons au Quotient Emotionnel, c’est pourquoi Goleman affirme que plus un leader a un degré élevé de Quotient Emotionnel, plus la résonnance qu’il pourra créer sera forte. Toutefois, il est évident que la résonnance en plus du Quotient Emotion- nel implique, des aspects Intellectuels importants. La création de résonnance peut être faite de 6 manières, menant à des styles de leadership diffé- rents. Typiquement, les leaders les plus efficaces peuvent puiser dans leurs caractères, leurs émo- tions mais également dans la situation afin d’adapter le style de leadership adéquat. LE LEADERSHIP 7\n8. Leadership & Teams Autoritaire Coach Affectif Démocratique Meneur Coercitif - Il possède des Caractéristiques du leader - Il inspire normes élevées et - Il favorise l’harmonie - Il écoute et conseille en demande beau- - Il est convaincu de au sein du groupe - Il écoute - Il aide à identifier coup de la part des sa propre vision - Il est amical et com- - Il travail en équipe les forces et fai- - Il est commandant collaborateurs - Il est compréhensif préhensif blesses de chacun - C’est une personne - Il contrôle - Il a un niveau faible - Il explique com- d’influence - Il résout les conflits - Il encourage d’empathie ment et pourquoi le et stimule le moral - Il sait déléguer - Il est impatient travail de chacun participe au « rêve » - Il est guidé par les chiffres Il apprécie les ap- Il met en harmonie Il connecte les gens Comment est ports de chacun et Il parvient à trans- résonnance Il emmène les gens la volonté de entre eux et construit Il diminue la crainte crée la obtient former les objectifs vers des « rêves » et l’individu avec les une solidarité, base car il supporte les l’engagement de en challenge pas- horizons partagés buts de de l’harmonie du risques. tous par la partici- sionnant pour tous l’organisation groupe pation En cas de diver- En cas de conflit, Pour obtenir des Quand utiliser ce style gence d’opinion et pour générer un cli- résultats de haute faiblesse de moti- En cas de change- Pour aider et moti- mat de paix ou pour qualités et ce, dans vation, il va rétablir ment radical requé- ver les individus à simplement renforcer une équipe motivée En cas de crise le consensus. rant une nouvelle améliorer leur com- les liens d’une équipe. et compétente. grave. Il va obtenir des LE LEADERSHIP vision. pétences Pour motiver pen- Peut être utilisé dans apports de valeur dant les périodes une équipe de grâce à la participa- stressantes ventes. tion des employés 8\n9. Leadership & Teams Le tableau ci-dessus permet de distinguer les différents types de leadership à privilégier selon la situation rencontrée. Toutefois, de nombreuses études montrent que plus un leader parvient à varier les styles de leadership, plus les performances globales de l’équipe sont bonnes. Il convient d’alterner les styles au besoin, à la compétence et l’état d’esprit général du groupe ou des indivi- dus. Daniel Goleman s’est également rendu compte que « Les leaders qui maîtrisent au moins les styles autoritaire, démocratique, affectif et coach obtiennent les meilleures performances et le meilleur climat ». Comment un leader possédant son propre caractère peut-il endosser différents costumes de lea- dership ? Certains dirigeants expliquent qu’ils analysent en profondeur la situation et les individus y jouant un rôle afin d’en déterminer un leadership adéquat, tandis que d’autres affirment diriger « à l’instinct ». Cependant, quelque soit la méthode utilisée, les leaders n’ajustent pas mécanique- ment leurs styles de leadership à une liste de situation précis, le processus est beaucoup plus fluides. Un leader efficace saura accorder son leadership en douceur en fonction du style de leur collaborateur afin d’obtenir les meilleurs résultats et, la plus grande motivation de chacun. b. Selon Lewin, Lippitt et White Les conclusions sur les styles de leadership de Goleman, McKee et Boyatzis s’appuient sur un travail réalisé par Lewin, Lippitt et White en 1939. Ces derniers déclarent avoir pu regrouper les leaders et leurs types de leadership en 3 catégories. Ceux sont donc sur ces 3 styles de leadership que se sont appuyés la plupart des études détaillants d’autres types de leadership plus poussés. L’influence de Lewin est très importante dans le domaine du leadership, où, plus de 60 ans après, ces études sont encore reprises afin de les compléter. Ainsi, Lewin et son équipe ont mis en évidence 3 styles de leadership (Autoritaire, Démocratique et laisser-faire) et ont étudié leurs caractéristiques et conséquences sur un groupe. Pour ce faire, ils ont rassemblé des groupes d’étudiants et les ont affecté à différents groupes dominés chacun par un pouvoir Autoritaire, démocratique ou laisser-faire. Les étudiants ont ensuite été affectés à un projet de fabrication de masques. Grâce à cette étude Lewin espère découvrir grâce à quel leadership, la productivité sera la meilleure. Les résultats obtenus sont les suivants : LE LEADERSHIP 9\n10. Leadership & Teams Leadership autoritaire : - Mode opératoire : Le chef est resté à l’écart et a émis des ordres sans aucune consul- - tation. Résultats : Lewin a constaté que le processus décisionnel était moins créatif sous - un leadership autoritaire. La productivité a été la meilleure parmi les trois lea- derships, mais la qualité des masques n’a pas été très bonne. De plus, Lewin a mis en évidence deux types de comportements face à ce leadership, les enfants ont adopté un comportement agressif ou apathique. Les enfants agressif ont cons- tamment réclamé l’attention du chef et ont blâmé les autres membres du groupes lorsque quelque chose s’était mal déroulé, a l’inverse, les caractères apathiques n’ont jamais sollicité le chef et ont été moins critiques à son égard. Il a également démontré qu’il est plus difficile de passer d’un leadership autoritaire à démocra- tique que l’inverse. Leadership démocratique : - Mode opératoire : Le chef implique les collaborateurs dans le processus de décision - bien que celle-ci, au final lui revienne, et ce quelque soit l’avis des collaborateurs. Résultats : Le moral des enfants a été élevé et les relations interpersonnelles étaient - conviviales tant entre les enfants qu’avec le chef. Egalement, même en l’absence du chef, les enfants se sont montrés capables de travailler de façon indépendante. La productivité du groupe a été rendez-vous, bien quelle soit plus faible que dans le groupe « autoritaire », en outre la qualité des masques fût excellente. Leadership délégatif (laissez-faire) : - Mode opératoire : Le chef a donné ses instructions aux enfants mais ne s’est pas du - tout impliqué et n’a que peu travaillé dans les activités du groupe. Résultats : Les enfants issus de ce groupe ont produit le plus mauvais travail. Ils - n’ont produit que très peu de masques et de ceux qu’ils ont produits, ils étaient de mauvaise qualité. L’ambiance collective n’était pas bonne et n’ont pas réussis à LE LEADERSHIP travailler de manière autonome. 1 0\n11. Leadership & Teams Globalement, nous pouvons dire que le style de leadership démocratique semble le plus adéquat. Nous pouvons toutefois émettre des limites sur les conclusions de Lewin. En effet, il n’y a pas, dans l’absolu, un leadership meilleur qu’un autre, mais un leadership meilleur dans une situation donnée, avec des collaborateurs donnés. C’est cette part d’adaptation qui va pouvoir révéler le bon leader. En effet, si un leadership surpassait un autre, tout le monde pourrait établir un lea- dership, or la difficulté réside dans la capacité du leader a jaugé la situation, comprendre les colla- borateurs, afin de déterminer quel type de leadership utiliser, et ce dans quelle mesure. Ainsi les différents styles de leadership sont appropriés dans certaines circonstances, un style dé- légatif sera plus utilisé lorsque les collaborateurs auront un engagement élevé et une autonomie élevée. Or, un management autoritaire sera préconisé pour des collaborateurs peu motivés et peu expérimentés. LE LEADERSHIP 1 1\n12. Leadership & Teams MANAGER OU LEADER LE LEADERSHIP Avant toute explication sur ce qui pourrait différencier un leader d’un manager d’un point de vue sociologique, moral ou professionnel, intéressons-nous à l’étymologie des deux termes. Le terme « manager » vient du latin « manus » signifiant « main ». Cette racine latine a permis de former le mot italien « manegiare » et en vieux français « manège ». Le manège représente le lieu où l’on dresse les chevaux en les faisant galoper autour d’une piste. Leader est un mot de racine latine « Laeden » voulant dire « voyage ». Le « voyage » fait appel à un objectif lointain apportant de l’incertitude et du changement. Nous avons donc grâce à l’étude étymologique des deux termes, un début d’explication entre être manager et être leader, l’un semble axé sur des objectifs à court terme, pour des actions précises et répétitives, tandis que l’autre, axe davantage sur un travail à long terme. Pour aider notre recherche nous allons nous aider des recherches de John P. Kotter, Henry Mintzberg et Abraham Zalesznik. I. Le manager L’idée toute faite de l’activité du manager est qu’il planifie, organise, coordonne et contrôle, ces quatre verbes ont été introduits par Henry Fayol en 1916. On utilise également le moyen mnémo- technique CADO signifiant Contrôler, Analyse, Diriger et Organiser, pour définir les actions du manager. Toutefois, la vie réelle du manager est bien différente, cette grande distinction entre les tâches « théoriques » et « effectives » d’un manager a été mis en exergue par Henry Mintzberg. Ce dernier s’est posé la question suivante « En quoi consiste le travail des managers ? ». Pour ré- pondre à cette question il a suivit et observé de nombreux managers d’entreprises de toutes tailles exerçant dans de nombreux domaines d’activités. Il a noté toutes les tâches ainsi que leur durée, qu’effectuait un manager. Ses conclusions ont été surprenantes car elles remettent en cause la définition de Henry Fayol ; il en profite également pour critiquer l’enseignement du management dans les écoles de gestion. LE LEADERSHIP 1 2\n13. Leadership & Teams L’observation des managers a donc permis à Henry Mintzberg de d’analyser quatre mythes du manager : - Mythe n°1 : le manager est un planificateur méthodique et réfléchi Le manager travaille sans répit, ses activités se caractérisent par la brièveté, la diversité et la discontinuité. En effet, la moitié des activités d’un manager durent moins de neuf mi- nutes du fait d’une sollicitation permanente des collaborateurs, de fait de ces coupures in- cessantes, le manager est tenaillé entre ce qu’il voudrait faire et ce qu’il peut faire. Il est considérer et se considère comme un relai d’informations, ils se contentent de répondre à des stimuli, ils préfèrent donc l’acte immédiat que différé en ce sens, les managers préfè- rent l’action que la réflexion. - Mythe n°2 : le manager efficace n’a pas d’obligations régulières à remplir Que ce soit dans une petite structure où le manager doit effectuer les tâches routinières par manque de moyens d’embauche ; ou dans une grande structure où le manager doit ef- fectué les visites et rendez-vous sociaux ou officiels, le travail du manager comporte un nombre conséquent d’obligations régulières qui relient l’organisation à son environne- ment. Mythe n°3 : le cadre supérieur a besoin d’une information globale, que seul un système in- - tégré de gestion (SIG) est réellement capable de fournir Les managers préfèrent de loin l’information orale aux documents écrits ; ils passent en- viron 66% à 80% de leur temps en communication orale. Ils sont en perpétuels re- cherches d’informations et particulièrement les informations « officieuses » telles que les rumeurs car ils considèrent que ces dernières peuvent devenir la réalité de demain. Par conséquent, leur utilisation intensive de la communication orale explique leur faible vo- lonté de déléguer sous peine de passer à coté d’information, ainsi le manager doit devenir sa propre agence de renseignements. - Mythe n°3 : le management devient, ou est en passe de devenir, une science et une profes- LE LEADERSHIP sion. En rattachant ce mythe à la réalité expliquée précédemment : le manager privilégie la communication orale au détriment de l’écrit, en ce sens, les informations, sont enfouies dans son cerveau. L’intuition et le jugement sont souvent à la base du traitement de ces 1 informations et du processus de prise de décision. 3\n14. Leadership & Teams Suite à ces analyses de mythes du manager et à leur confrontation à la réalité, Mintzberg défini le manager comme la personne en charge d’une organisation ou d’une unité, dans laquelle ils sont investis d’une autorité formelle leur donnant accès à l’information leur permettant la prise de dé- cision. Il décrit le travail du manager en termes de « rôles » ou « comportements associés à un statut » : Rôle de relation : - - Représentant - Leader - Agent de liaison Rôle d’information : - - Pilote - Diffuseur - Porte-parole Rôle de décision : - - Entrepreneur - Gestionnaire de crise - Gestionnaire de ressources - Négociateur En conclusion, un bon manager doit savoir intégrer ces 10 rôles, en effet, ces derniers ne sont pas facilement séparables et forme une « gestalt »1. Un manager doit être connecté à son environne- ment car sans cela il serait privé d’informations extérieures qu’il ne pourrait pas diffuser. Néan- moins, tous les managers ne doivent pas nécessairement porter la même attention à chaque rôle, mais ils se doivent de les pondérer suivant leur type de responsabilités (directeur de production, directeur des ventes…). II. Le leader Tout comme nous l’avons fait précédemment avec le manager en nous appuyant sur l’étude d’Henry Mintzberg, nous nous appuierons sur les recherches de John P. Kotter afin de découvrir ce qu’est un leader et son leadership. D’après Kotter, le leadership, à l’inverse des croyances actuelles et n’a rien de « mystique » ni de LE LEADERSHIP mystérieux, mais également il n’a rien avoir avec le charisme. C’est une fonction de l’entreprise, tout comme l’est le management, mais avec des buts et des moyens d’actions différents. Le leader n’est pas un « élu » mais un homme ayant les caractéristiques requises à la fonction souhaitée. Peter G. Northouse a tenté de définir le leadership comme un processus par lequel une personne exerce une influence sur un groupe dans le but d’atteindre ensemble un objectif commun. Le 1 leadership implique donc une influence qui peut être exercée par le rôle assigné à une personne 4 1 Un tout intégré\n15. Leadership & Teams (leadership de droit) ou par une personne perçue par ses pairs comme possédant le plus d’influence (leadership de fait). Il est également important d’ajouter à la définition de Northouse que le leadership exclut totalement la coercition qui suppose l’usage de la force (sanction, récom- pense, menace…) pour opérer un changement. Le terme de changement revient très souvent dans les papiers et revues traitant du leadership. C’est même cela qui va différencier le leadership du management, l’un gère le changement, l’autre la complexité. C’est donc pour cette raison que le leadership a pris une telle ampleur depuis les années 1990. Durant cette période le monde industriel s’est transformé, devenant mondial, con- currentiel et volatile. Ces nouvelles contraintes ont obligé les organisations à s’adapter en perma- nence dans un monde en perpétuelle mouvance, et l’adaptation entraîne nécessairement le chan- gement. Ainsi un bon leader doit savoir emmener et faire accepter le changement qui, par nature, effraie. Warren Bennis, dans son livre « On becoming a leader » propose une définition du leader qui fait actuellement presque l’unanimité : « Le vrai leader fait naître une communauté de vision, s’engage hors des sentiers battus, s’adapte aisément et fait preuve d’intégrité ». Cette définition reprend les caractéristiques du leader analysées par Kotter, Goleman, Northouse et Heifetz Faire naître une communauté de vision : - Northouse a analysé les leaders comme des personnes d’influence : il n’y a pas de lea- dership sans influence. Cette théorie est à la base du leadership transformationnel initié par Northouse. Cette influence tient à la capacité du leader de construire et maintenir des relations qui donnent la possibilité aux collaborateurs d’accomplir des actions extraordi- naires, de façon régulière. En somme, le leader doit être un modèle, il doit donner l’exemple qui doit inciter les autres à adopter sa propre vision. S’engage hors de sentiers battus : - S’engager hors des sentiers battus, c’est aller vers le changement, l’évolution. Kotter in- siste grandement dans sa définition du management sur l’aspect du changement, le leader est porteur d’évolution, il doit conduire le changement. En effet, en tant que modèle et personne d’influence, son intention d’aller vers le changement sera accepté et suivit par LE LEADERSHIP ses collaborateurs. Etant visionnaire, le leader n’a de crainte d’utiliser des chemins inutili- sés, la nouveauté, le défi, transcende son énergie qu’il sait insuffler à ses pairs pour le suivre. 1 5\n16. Leadership & Teams S’adapte aisément : - Le leader doit détenir de fortes capacités d’adaptation pour faire s’adapter ses collabor collabora- teurs aux changements. Cette qualité est aujourd’hui indispensable. Toute organisation qui ne s’adapterait pas dans le contexte actuel est vouée à disparaître, tel est l’enjeu des ître, leaders. La réorganisation d’une structure passe par l’adaptation du personnel, le leader doit savoir s’adapter pour accompagner les collaborateurs à s’adapter également au cha chan- gement. S’adapter, c’est connaître autrui et le compr comprendre, c’est également savoir choisir les bons leviers permettant de stimuler et motiver ses individus. Point d’origine de toute acceptation de changement, la stimulation n’est que la conséquence d’un travail d’adaptation dont Heifetz se propose de fournir 6 principes : « se tenir au balcon », défi- nir le travail adaptatif, canaliser l’angoisse, maintenir une attention disciplinée, faire rev reve- nir le travail aux gens et protéger la voix des leaders d’en bas. Faire preuve d’intégrité : - Faire preuve d’intégrité revient à être honnête envers soi même et envers les autres. soi-même Comment être honnête avec soi soi-même ? Goleman définit l’honnêteté interne au leader grâce à son excellente connaissance et maîtrise de lui même. Lorsque que l’on est con lui-même. cons- cient de ses qualités, défaut, limites…s’ ient limites…s’auto-analyser devient possible c qui permettra au analyser ce leader d’être honnête, et de ce fait crédible. Par opposition au manager, le leader a une vi vision à long terme. Le leader motive, c’est un stim . stimu- lus dans une organisation. Il sait donner la direction et la faire accepter. En un mot, le leader sait tion. inverser et amplifier le sens des énergies : LE LEADERSHIP Ainsi, le bon leader va transmettre son énergie en motivant ses collaborateurs, en contrepartie, les collaborateurs, par effet de résonnance vont vouloir donner le meilleur d’eux d’eux-mêmes afin de sa- tisfaire le leader. L’étude des managers puis des leaders nous a permis de déceler certaines différences entre ces deux catégories de décideurs. Ces différences paraissent souvent complémentaires car opposées. 1 La partie suivante étudiera ces mêmes différences. 6\n17. Leadership & Teams III. Managers ou leaders Les entreprises et en général, toutes organisations ont besoin de managers et de leaders pour exis- ter et prospérer. Un équilibre doit être formé afin d’éviter que l’entreprise soit sur-managée ou sur-dirigée. En effet, un sur-management entraînera l’entreprise à un immobilisme compromet- tant grandement ses chances de survis, tandis qu’une structure sur-dirigée s’effondrera sur elle- même à cause d’une base friable manquant de canalisation et de procédure. Un juste milieu doit pouvoir s’établir, rendant l’entreprise souple et solide. Le leadership complète le management, il ne le remplace pas. Pourquoi a-t-on besoin de managers ou de leaders ? Pour bien comprendre cette interrogation, nous prendrons appui sur l’analyse de Abraham Zaleznik basée sur leurs différences concernant leur personnalités, leurs attitudes envers les autres, leurs conceptions du travail et leurs relations avec les autres. Leurs personnalités : - Le manager a une personnalité tournée vers la rationalité et le contrôle, son raisonnement se concentre sur les objectifs et les ressources. Le manager résout les problèmes, en ce sens, être un bon manager requière de la persévérance, de l’énergie, de l’intelligence…C’est pourquoi, les managers passent des tests de Quotient Intellectuel, tandis que les leaders sont évalués sur leur Quotient Emotionnel. La personnalité du lea- der est tout autre, c’est le héros, il incarne le pouvoir, c’est lui le sauveur. Le leader est vi- sualisé comme le chef rassembleur et conquérant. Le leader est attendu, le manager est admis. Leurs attitudes envers les buts : - La différence entre managers et leaders est remarquable quant à leur attitude envers les buts. Les managers se comportent de manière passive et impersonnelle envers le but. Un manager accomplira son objectif par nécessité (augmentation du CA, primes…) tandis que les leaders adopteront une attitude personnelle face à son objectif. Cette attitude LE LEADERSHIP amènera le leader à agir plutôt que réagir face au but, car c’est lui qui découvrira le pro- blème et amènera la solution innovante. 1 7\n18. Leadership & Teams Leurs conceptions du travail : - Les managers envisagent le travail comme une démarche facilitatrice, c'est-à-dire, qu’ils aiment mettre en place des procédures, coordonner ou contrôler. Ces travaux d’ordre tac- tique diffèrent de ceux des leaders, visionnaires, qui placent leurs travaux sur un plan stra- tégique. Les leaders abordent des problèmes anciens d’une manière nouvelle, ouvrant la voie à des solutions originales et novatrices, cette conception est à l’opposé des managers et leur volonté d’optimisation par outils existants. Cette recherche « en dehors du cadre » qu’opèrent les leaders se doit d’être couplée d’une grande compétence de communicant. Le challenge, les positions à risque sont le quotidien du leader ; l’instinct de survie carac- térise le métier du manager. Les relations avec les autres : - Travailler avec les autres, c’est ce que préfèrent les managers cependant, la relation qu’ils peuvent entretenir avec les individus peut être perçue comme impersonnelle. En effet, le manager s’implique peu d’une manière émotionnelle dans ses relations interpersonnelles et manquent souvent d’empathie ou d’intuition. A l’inverse, les leaders privilégient les re- lations humaines, ils savent parler, écouter, comprendre… Comme l’écrivait Goleman, le leader détient une aptitude sociale très importante et surtout indispensable, cette aptitude n’est pas primordiale chez un manager. Bien que très différents, les leaders et managers ont leurs places respectives dans toute organisa- tion. Leur complémentarité se révèle indispensable à la réussite, l’un pilote, l’autre ajuste ; l’un est stratégique, l’autre tactique. Cet assemblage (Managers/leaders) menant à la réussite ou, tout du moins à la bonne marche d’une organisation, est nécessaire dans un environnement stable ou peu évolutif. Or, en période de changement et d’évolutions fortes, la survie de la structure requière davantage de leaders que de managers. Cette observation peut être illustrée grâce au domaine militaire. En temps de paix, une armée dotée d’une bonne administration et d’une bonne gestion (managers) ainsi que d’un bon commandement (leaders) au sommet est suffisant à la survie. Alors LE LEADERSHIP qu’en temps de guerre, une armée a besoin d’un commandement compétent à tous les niveaux de l’échelle, personne n’a eut l’idée de mettre un manager sur un champ de bataille !!! Car en temps de guerre, ce dont les troupes ont besoin, c’est d’un chef. Parallèlement en entreprise durant, la crise, une organisation n’a pas besoin de managers, mais d’un meneur. 1 8\n19. Leadership & Teams LEADERSHIP: INNE OU ACQUIS LE LEADERSHIP Le leadership est-il inné ou peut-il s’acquérir ? Cette question revient à se demander si le lea- dership est produit de la nature ou de la culture. A première vue, nous serions tentés de dire que le leadership est acquis puisque ce dernier est une matière enseignée. En outre, selon Marvin Bo- wer, le leadership ne peut être enseigné, mais il peut s’apprendre. Il est donc intéressant de se poser la question car il est difficile de penser qu’être leader est un « gène de notre organisme » et à l’inverse il est n’est pas envisage de dire que le leadership s’apprend totalement. La juste réalité doit se situer entre ces deux extrêmes. Selon Bouchiki, on ne peut apprendre à diriger qu’en dirigeant. Ainsi, diriger s’apprend grâce à l’expérience et de ce fait découle d’une acquisition. Allant dans le sens de Bouchiki, Jean-Marie Descarpentries énonce cinq « recettes » pour devenir leader : Bien choisir sa période d’apprentissage, il convient d’étudier ses supérieurs, ils sont - une « mine » d’information. Etre exigeant vis-à-vis de soi-même et de son équipe. Il ne faut pas hésiter à se com- - parer aux meilleurs de son métier. Il faut innover en permanence, le leader pourra de ce fait, réaliser des progrès au-delà des attentes. - Oser attirer et savoir conserver des collaborateurs plus forts que soi Développer son Intelligence Emotionnelle, il faut sans cesse améliorer ses compé- - tences relationnelles et intra personnelles Apprendre à toujours mieux communiquer, un leader a besoin de convaincre, et cela - passe obligatoirement par la communication écrite, verbale ou non-verbale. Le leadership passe également par un caractère et un tempérament, nous savons que les grands LE LEADERSHIP leaders ont, des positions et prennent des décisions à risques, ils se mettent en dangers. Les lea- ders sont également des visionnaires, ils ont « un flair ». Ces compétences ne s’apprennent pas. Le goût du risque est inné, la gestion au stress l’est également. Chaque individu ne réagi pas de la même manière face à l’incertitude. Egalement, être visionnaire représente un état d’esprit, c’est vouloir innover, souhaiter le changement. 1 9\n20. Leadership & Teams En conclusion, je pense qu’être leader passe par une grande part d’acquisition par l’expérience, mais également par une acquisition scolaire, en effet, un leader convainc, pour convaincre il est indispensable de connaître les autres, et pour cela, il existe des techniques…En outre, être leader exige un tempérament, un caractère qui se forge par l’expérience, mais surtout par un héritage familiale et culturel. Le leadership ne s’apprend pas entièrement, l’acquisition permet de faire émerger le leadership inné de chacun et le perfectionner. Il y a donc une part d’acquis et d’inné chez tous les leaders, l’alchimie de l’acquis et de l’innée peut prendre des proportions différentes suivant le leadership exercé. En somme, qu’il soit inné, acquis ou les deux, le leadership est comme un trésor, s’il est caché, il n’a pas de valeur ; l’innée à besoin de l’acquisition… LE LEADERSHIP 2 0\n21. Leadership & Teams BIBLIOGRAPHIE LE LEADERSHIP Daniel Goleman, L’étoffe d’un leader - Harvard Business Review / novembre - décembre 1998 Daniel Goleman, Impact et efficacité des différents styles de Management - Harvard Business Review / mars - avril 2000 John P. Kotter, Qu’est ce que le leadership - Harvard Business Review / mai - juin 1990 Abraham Zaleznik, Managers et leaders En quoi sont-ils différents - Harvard Business Review / mars – avril 1992 Henry Mintzberg, Profession : manager. Mythes et réalités - Harvard Business Review / mars – avril 1990 Jean-Pierre Helfer, Management - Stratégie et Organisation - Edition Vuibert / juin 2008 Peter G. Northouse, Leadership, theory and practice - Sage Publications Ltd. / janvier 2007 Ronald A. Heifetz et Donald L. Laurie, Le leadership en tant que travail - Harvard Business Review / janvier – février 1997 LE LEADERSHIP 2 1\nConference Bertrand Meslier Creation Dentreprise\nBertrand Meslier Manager Le Changement


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En Grèce plus de 12.000 manifestent contre la fermeture de la RTV publique (police) - Challenges\nEn Grèce plus de 12.000 manifestent contre la fermeture de la RTV publique (police)\nle 13.06.2013 à 12h52, mis à jour le 14.06.2013 à 21h52 Lecture 2 min.\nATHENES, 13 juin 2013 (AFP) - Plus de 12.000 personnes manifestaient en Grèce jeudi à la mi-journée, selon la police, dans le cadre d'une grève générale contre la fermeture par le gouvernement de la radiotélévision publique ERT, qui a provoqué un choc dans l'opinion publique, suscitant des réactions à l'étranger.\nA Athènes, près de 10.000 personnes ont répondu à l'appel d'un rassemblement des syndicats du privé et du public, GSEE et Adedy, devant le siège de la ERT à Aghia Paraskevi, dans la banlieue nord d'Athènes pour dénoncer les politiques d'austérité qui touchent le service public.\nA Salonique, deuxième ville grecque dans le Nord, 2.000 personnes manifestaient devant le siège de la chaîne ET3, l'une des cinq chaînes appartenant au groupe audiovisuel ERT, selon une source policière locale.\nSelon les organisateurs, le nombre des manifestants était bien le double, et estimé à 20.000 personnes à travers le pays.\nDans la salle de contrôle de la ERT à Athènes, occupé par les journalistes qui tentaient de diffuser des émissions via le site web de l'organisme, Efi Zerva, rédactrice en chef, se réjouissait "du soutien des milliers de gens qui sont venus réclamer la réouverture de l'ERT".\n"Nous avons fait la une des médias internationaux", s'est-elle félicitée Mme Zerva en soulignant le soutien reçu par de nombreuses associations de journalistes européens, de l'Union européenne de Radio-Télévision (UER), de la télévision franco-allemande Arte et de la télévision belge .\nLa principale banderole déployée devant le grand bâtiment historique de l'ERT, où pour la troisième journée consécutive des milliers de citoyens affluaient pour soutenir les 2.700 employés de l'organisme menacés de licenciement, appelait les citoyens "à ne pas restez sans réaction" car "on brade tout".


Hotel Nuevo Madrid - Hotels Madrid\nHôtel pas cher > Hôtels par pays > Hôtel Espagne > Hôtel Madrid > Hotel Nuevo Madrid\nHotel Nuevo MadridC/ Bausa 27, Madrid, Espagne Voir la carte\nDescription de l'hôtel : Hotel Nuevo MadridEquipementsPhotosCarteStreet viewDisponibilité et prix\nHotel Nuevo Madrid, retrouvez les photos, descriptions, cartes et avis et comparez les prix des hotels 4 étoiles à Madrid, Espagne.\nDescription de l'hôtel : Hotel Nuevo Madrid\nCet établissement 4 étoiles situé à Madrid est moderne et contemporain. Cet hôtel offre un sauna, un café et un jacuzzi.Il possède un spa de jour offrant une variété de traitements corporels et de massages relaxants. Pour garantir un confort optimal, il présente des salles de réunion, un salon de coiffure et une réception ouverte 24h/24. De plus, le personnel multilingue est disponible pour offrir son aide ainsi que pour donner des informations sur la vie locale, afin d'assurer un séjour confortable au cœur de Madrid.L'hôtel offre des chambres modernes et spacieuses avec chaînes câblées/satellite, télévision à écran plat et mini bar. Chaque chambre dispose d'une salle de bains privée, de chambres chauffées et d'un téléphone.L'Aéroport international de Madrid-Barajas est à environ 15 minutes de route et Manoteras Metro Station se trouve à moins de vingt minutes de marche. Le trajet jusqu'au Palais Royal de Madrid, le Palais royal de Madrid et le Museo del Prado prendra une vingtaine de minutes seulement en voiture depuis l'hôtel.\nGénéralService en chambre, Climatisation, Mini Bar, TV par câble / satellite, Sèche-cheveux, TV, Salle de bains dans la chambre, Salle de bains privéeServicesCentre d'affaires, Ascenseur, Réception ouverte 24h/24, Nettoyage à sec, Salle(s) de conférence, Service de change, Personnel multilingue, Coffre-fort, Salles de réunion, Blanchisserie, Photocopieur, Service de billetterie, Consigne à bagage, LaverieActivitésSalles de sport, Organisation d'excursions, Salon de massage / beauté, Sauna, Baignoire / spa, Jacuzzi, Massage, Spa & Centre de bien-êtreInternetInternet haut débitAutreSalon, Toilettes privées\nLes utilisateurs ayant consulté "Hotel Nuevo Madrid" ont également consulté ces hotels 4 étoiles à Madrid :\nNote globale : 7.83/10Propreté : 8.23/10Service : 7.88/10Aménagements : 7.84/10Emplacement : 7.14/10Repas : 7.71/10Chambres : 7.84/10basé sur 871 avis\nHôtels les plus prochesBausa 19


relations sexuelles | Amour tolérance et paix pour les musulmans fidèles, châtiments pour les autres\nComment qualifier l’élévation d’esprit de ces règles relevant plus de la magie que d’une religion :\nAbou Sa’îd Al-Khoudri a dit : Nous partîmes en expédition avec l’envoyé de Dieu contre les Banû Al-Mustaliq et nous captivâmes un certain nombre de femmes vertueuses. Comme le célibat nous pesait et qu’en même temps nous évitions d’avoir des relations charnelles avec nos captives de peur de perdre le droit de recevoir une rançon contre leur émancipation (au cas où nous les aurions mises enceintes), nous voulûmes donc contracter des mariages temporaires contre compensation, tout en pratiquant le coït interrompu. Nous dîmes, alors : « Agissons-nous de la sorte sans consulter l’envoyé de Dieu qui se trouve parmi nous? ». Nous lui posâmes donc la question. Et lui de répondre : « Il n’y a aucun mal à ce que vous agissiez ainsi, car, d’ici au jour de la résurrection, tout être dont l’existence aura été prédestinée par Dieu, ne manquera pas d’exister ». (Muslim :2599)\n‘Abdoullâh Ibn Mas’oûd a dit : Nous participions aux expéditions avec le prophète, et comme nous n’étions pas accompagnés de nos femmes, nous lui demandâmes s’il ne fallait pas nous châtrer. Mais, le prophète nous interdit de le faire; puis, il nous toléra le mariage à terme en contrepartie d’une pièce d’étoffe à titre de mahr (sorte de dot mais en Islam celle-ci est payée à la femme). Puis, ‘Abdoullâh récita ce verset : Ô Croyants : ne déclarez pas illicites les bonnes choses que Dieu vous a rendues licites. Et ne transgressez pas. Dieu (en vérité) n’aime pas les transgresseurs (5 :87). (Muslim :2493 1404 bukhari :4784)\nBeaucoup de savants ont mentionné ce motif comme c’est le cas avec Ibn Hajr dans Fatwoul Bâry (9/170 – 171) qui dit : « … Ceci n’était fait qu’au cours du Jihad et les femmes étaient rares. »\nJâbir Ibn ‘Abdoullâh a dit : Un héraut de la part du Messager de Dieu vint nous informer que le Prophète nous avait autorisés de contracter des mariages temporaires (Il s’agit d’un mariage de période fixée en échange d’un salaire déterminé). (Muslim :2494).\nJabir Ibn Abdallah ajoute : « Nous avons pratiqué le mariage temporaire durant la vie du Prophète et ensuite Omar nous a interdit de le pratiquer et nous n’y avons plus jamais recouru » (Muslim :2192).\nLe messager de Dieu dit: «Celui qui, ayant une esclave, la prend en charge, la traite avec bonté, l’affranchit puis se marie avec elle, aura deux Récompenses.» (bukhari :2544)\nRessemblance de l’enfant\n» Le Prophète a dit :- […] Si l’homme a des rapports sexuels avec sa femme et qu’il éjacule en premier, l’enfant ressemblera au père, et si c’est la mère qui a l’orgasme en premier c’est à elle que l’enfant ressemblera » (récit d’Anas, Bukhari LV 546 :3329)\nJâbir a dit : Les juifs prétendaient que quand l’homme entreprenait des rapports charnels avec sa femme (à travers son vagin mais) en se tenant derrière elle, l’enfant, fruit de cette union, sera louche. C’est pourquoi ce verset fut révélé : Vos épouses sont pour vous un champ de labour (lieu de productivité comme le champ); allez à votre champ comme (et quand) vous le voulez… (Muslim :2592)\nL’alaitement rend le mariage illicite\nA’icha, l’épouse du prophète, rapporte qu’au moment où le messager de Dieu était chez elle, elle entendit la voix d’un homme qui demandait la permission [d’entrer] chez Hafsa. `A’icha: Je dis alors: « O Messager de Dieu! il y a un homme qui demande la permission [d’entrer] chez toi. – Je crois que c’est un tel, dit le messager de Dieu, l’oncle paternel de Hafsa par allaitement. – Si un tel (c.-à-d. l’oncle paternel de lait de `A’icha) était vivant, il pourrait entrer directement chez moi! – Oui, l’allaitement interdit ce qu’interdit la parenté. » (Buhkari :2646)\n‘Uqba ben al-Hârith [rapporte] qu’une fois marié à la fille d’Abu ‘Ihâb ben `Azîz, une femme vint le voir pour lui dire: « Je t’ai allaité, ô ‘Uqba! et celle avec qui tu t’es marié. – Je ne savais pas que tu m’avais allaité et tu ne m’as jamais informé », dit ‘Uqba qui envoya ensuite interroger les Abu ‘Ihâb. Et ceux-ci de dire: « Nous ne savons pas que notre femme a allaité. » Il préféra alors prendre sa monture et se diriger vers Médine où il interrogea le prophète qui lui dit: « Comment [peux-tu rester marié avec elle] bien qu’on vient de [te] parler…? » Sur ce, ‘Uqba se sépara de son épouse et elle de se marier à un autre homme. (bukhari :2640)\nD’après ‘Aïcha, Sahla bint Suhayl vint dire au prophète : « Ô Envoyé de Dieu! Je remarque les signes du mécontentement sur la figure de Abou Houdhayfa (mon époux) de la présence fréquente de Sâlim, son allié, chez nous ». Le prophète dit : « Allaite-le (pour qu’il lui soit un fils de lait, interdit en mariage) ». – « Et comment allaiterai-je un adulte pareil? » Le Prophète sourit (suivant la version rapportée par Ibn ‘Abî ‘Umar : Le prophète rit) et dit : « Je sais bien que c’est un homme adulte! » ajoute dans sa version : « et qu’il avait pris part à la bataille de Badr ». (muslim :2636)\nAblutions après les relations sexuelles\nD’après Abou Sa’îd Al-khudrî , l’envoyé de Dieu ayant envoyé chercher un homme des ‘Ansâr; celui-ci arriva la tête dégouttant de l’eau de bain. – « Peut-être dit alors le prophète, t’avons-nous hâté (alors que tu couchais avec ta femme)? ». – « Oui », répondit l’homme. – « Quand tu seras pressé ainsi ou que tu n’auras pas éjaculé, tu n’as pas à te laver, mais fais seulement tes ablutions ». (Muslim 521)\nD’après Abou Hourayra , le Prophète a dit : « Si l’homme se place entre les cuisses et les jambes de la femme et qu’il y a pénétration, le Ghusl (ablution majeure) sera donc obligatoire ». (Muslim 525)\nLes femmes sont impures pendant leurs menstrues\nElles ne peuvent donc pas faire la prière rituelle, entrer dans la mosquée, jeûner, toucher ou lire le coran, faire les circumambulations du pelerinage.\n(5 :6) Ô les croyants! Lorsque vous vous levez pour la Salat, lavez vos visages et vos mains jusqu’aux coudes; passez les mains mouillées sur vos têtes; et lavez-vous les pieds jusqu’aux chevilles. Et si vous êtes pollués « junub » , alors purifiez-vous (par un bain); mais si vous êtes malades, ou en voyage, ou si l’un de vous revient du lieu ou’ il a fait ses besoins ou si vous avez touché aux femmes et que vous ne trouviez pas d’eau, alors recourez à la terre pure, passez-en sur vos visages et vos mains. Allah ne veut pas vous imposer quelque gêne, mais il veut vous purifier et parfaire sur vous son bienfait. Peut-être serez-vous reconnaissants.\n(2 :222) Et ils t’interrogent sur la menstruation des femmes. – Dis : « C’est un mal. Éloignez-vous donc des femmes pendant les menstrues, et ne les approchez que quand elles sont pures. Quand elles se sont purifiées, alors cohabitez avec elles suivant les prescriptions d’Allah car Allah aime ceux qui se repentent, et Il aime ceux qui se purifient ».\n(65 : 4) Si vous avez des doutes à propos (de la période d’attente) de vos femmes qui n’espèrent plus avoir de règles, leur délai est de trois mois. De même pour celles qui n’ont pas encore de règles. Et quant à celles qui sont enceintes, leur période d’attente se terminera à leur accouchement. Quiconque craint Allah cependant, Il lui facilite les choses.\n`Â’icha: Fâtima, le fille d’Abu Hubaych, vint une fois voir le prophète et l’interrogea: « O Messager de Dieu! je suis une femme dont le sang menstruel ne cesse point, je ne suis jamais en état de pureté… Dois-je laisser la prière? – Non, lui dit le messager de Dieu ce sang vient d’une veine, il n’a rien à voir avec les menstrues. [Donc], lorsque tes menstrues arrivent, tu laisseras la prière; mais une fois [leur période habituelle] terminée, tu laveras le sang, après quoi, tu prieras! »\nHichâm: Et mon père de rapporter: « … après quoi, tu feras des ablutions mineures pour chaque prière jusqu’à ce que revienne ledit moment. » (bukhari :228)\n`Â’icha dit: «[De la mosquée, où] il observait une retraite spirituelle, il me tendait sa tête; et moi de la lui laver alors que j’avais mes menstrues.» (bukhari :301 2028)\n`Â’icha dit: «Lorsque l’une d’entre nous avait ses menstrues et que le messager de Dieu voulait la toucher, il lui ordonnait de mettre le ‘izâr [autour du ventre], au moment même ou le sang coulait, puis il se mettait à la toucher.» (Muslim 440)\n`Â’icha: «Qui d’entre vous peut maîtriser son désir comme c’était le cas du prophète ?»\nOum Salama a dit : « Pendant que nous étions couchés, moi et le Prophète , sous une couverture de laine, j’eus mes menstrues. Je m’enfuis aussitôt et allai revêtir mon costume de menstrues ». « As-tu tes menstrues? », me demanda le Prophète. – « Oui », répondis-je. Alors, il m’appela et je me remis avec lui sous la couverture. Elle ajouta qu’elle se lavait avec le prophète dans un même bassin des impuretés du coït. (Muslim :444)\nMaymoûna a dit : « Un jour que j’apportai au prophète un bassin d’eau pour qu’il se purifie à la suite du coït, il se lava les mains deux ou trois fois, puisa de l’eau dans le bassin pour la verser sur sa verge qu’il lava avec sa main gauche. Puis, il frotta fortement sa main gauche contre le sol, fit ses ablutions comme pour la prière, puisa à trois reprises de l’eau qu’il versa sur sa tête; ensuite, il lava le reste de son corps. Ceci fait, le Prophète s’éloigna de l’endroit où il se tenait et lava ses pieds. Quand enfin, je lui tendis la serviette de bain, il refusa de s’en servir ». (Muslim :476)\nIbn ‘Abbâs , a dit : « Le prophète faisait ses ablutions majeures avec l’eau restante de Maymoûna, une fois celle-ci ayant terminé les siennes ». (Muslim :487)\nSi ces quelques considérations d’un haut niveau spirituel ne vous ont pas satisfaits, elles ne le pouvaient évidemment pas, allez plutôt voir ces pages :\nSuite : Absurde


Les huiles essentielles : l'aromathèque silver | Signes et Sens - Communiqué de presse\nLes huiles essentielles : l'aromathèque silver\nCertaines huiles essentielles peuvent être d’une grande utilité à la ménopause. Cependant attention : on ne les utilise pas n’importe comment, ni en n’importe quelle quantité. Il est préférable de consulter un aromathérapeute confirmé pour s’assurer que celles choisies vous conviennent, spécialement en ce qui concerne les huiles essentielles à action hormonale (anis vert, basilic, carvi, cumin, cyprès toujours vert, fenouil doux, niaouli, sauges/ géranium bourbon, marjolaine des jardins, mélisse, sarriette, serpolet, verveine officinale).\nVoici quelques huiles essentielles à utiliser ponctuellement pour apaiser vos petits maux (et vos nerfs !) en application locale – ventre, bas du dos, jambes, visage, articulation... selon zone à traiter –, à raison de 1 à 2 gouttes diluées dans une huile végétale. Pour les huiles essentielles antistress (lavande, marjolaine, camomille), appliquez sur le plexus solaire + sur la face interne des poignets et respirez profondément.\n> Bergamote : anti-déprime et irritabilité.\n> Bois de rose : anti-âge cutané et beauté de la peau.\n> Camomille romaine : super-antistress, troubles de l’humeur, anxiété avant une intervention, un repas de famille... 6Carotte : joli teint, anti-taches cutanée et signes du vieillissement.\n> Eucalyptus citronné et gaulthérie couchée : anti-douleurs rhumatismales, articulaires.\n> Genévrier de Virginie : décongestionnante veineuse et lymphatique.\n> Gingembre : tonifiante physique, morale et sexuelle, anti-constipation, anti-douleurs musculaires et articulaires.\n> Hélichryse italienne : exceptionnelle pour la circulation sanguine – anti-hématome après une chute, une intervention esthétique, chirurgicale...\n> Lavande officinale : antistress, relaxante.\n> Lavandin super : anti-douleurs articulaires, musculaires, tendineuses.\n> Marjolaine des jardins : anti-anxiété.\n> Néroli : aphrodisiaque.\n> Ylang-ylang : aphrodisiaque, anti-déprime.\nAvec les huiles essentielles comme avec les plantes, il faut être prudent. Elles peuvent soulager de manière vraiment extraordinaire, mais il est impératif de les choisir avec discernement et les utiliser avec grande modération. Nous vous recommandons la lecture du livre Mes huiles essentielles anti-âge (de Danièle Festy, éditions Leduc.s).


Zibeline n°24 novembre 2009 - Page 84 - 85 - Zibeline n°24 novembre 2009 - Zibeline - régions de france - découverte du monde - Nature & voyages - 1001mags - Magazines en PDF à 1 € et GRATUITS !\nVIII I SPECTACLES CHÂTEAU-ARNOUX STE-MAXIME MÔMAIX Trop t’aimes et t’abuses NOs LIMITes. Spectacle chorégraphique entre danse contemporaine, hip hop et capoeira. Une heure d’alchimie composant, au creuset des souffrances, sensualité et poésie. Aux limites des possibilités humaines, les gestes extrêmes cherchent à discipliner le mouvement d’un monde que l’injustice et la discrimination envahissent. Une danse de résistance de l’amour contre toutes les violences. Un décor planté comme stalag, QHS, banlieue ou psychose. Deux grilles parallèles barrent la scène comme séparation des consciences. Une rampe aux lumières scialytiques. Un tissu sonore croisé de lignes mélodiques contemporaines, de pulsations sérielles… un long cri. Des corps qui s’écorchent au pilori d’une humanité malmenée, maltraitée, méprisée. Au détour de l’écartèlement, de l’affrontement des peurs réciproques, refleurissent les instants d’une infinie tendresse. Renaissance de solidarités. La chorégraphie de Martine Jaussen et Abdenamour Belalit met au service du sens de nos limites les capacités extraordinaires des danseurs de la compagnie Alexandra N’Possee. Il ne s’agit à aucun moment d’une exhibition triviale de perfor-mances. Les exploits physiques époustouflants s’ordonnent comme des notes sur cette grille, qui fait portée gestuelle à la symphonie des corps. Il n’y a pas de limite non plus à l’enthousiasme du e public du Théâtre Durance de Château-Arnoux le 23 octobre. Soulignons d’ailleurs la qualité de l’accueil et des conditions de représentation de ce théâtre. NOs LIMITes non plus le lendemain au Carré Sainte - Maxime, avec le même compliment. YVES BERCHADSKY Nos limites Y. B. Livre d’images 6 Bien sûr que le spectacle d’Alwin Nikolais réjouit les enfants : c’est coloré, vif, bien dansé, bourré d’animaux et de formes étranges, de couleurs primaires, d’instants magiques. Sans narration, avec une simple alternance de tableaux thématiques les danseurs, ou plutôt les effets visuels, parviennent à captiver l’attention de tous et à tirer des cris de plaisir et d’admiration. Ce qui est toujours bon à prendre pour la danse, surtout lorsque cela concerne neuf salles pleines au Pavillon Noir ! Même si l’on regrette un peu, au bout du compte sans conte, que rien ne soit raconté. Non qu’on ait forcément besoin d’histoire, mais parce qu’il n’y a pas non plus beaucoup de danse, et encore moins de propos…. The Crystal and the sphere est un peu comme des bulles de savon colorées qui passent : jolies, très jolies même, mais il n’en reste rien lorsqu’elles ont éclaté. Dans les yeux des enfants peut-être ? AGNES FRESCHEL The Crystal and the Sphere a été joué du 15 au 17 oct dans le cadre de Mômaix Fred Hayes L’essentiel est invisible () Victoria Chaplin nous entraîne dans un monde qui semble ne connaître que les limites infinies des songes. Animaux marins aux mouvements souples, comme agités par la houle, formes étranges, surgies de nulle part, objets qui se transforment en chevaux extraordinaires… poésie, lenteur, ombres qui s’animent… le corps de l’artiste se contorsionne, se coule dans les formes les plus improbables. Un coquillage se déploie en éventail, devient autre. Finesse, légèreté, puissance aérienne du rêve… bestiaire onirique, chatoiement des formes et des couleurs… En contrepoint, d’un regard plus ironique, mutin, Jean-Baptiste Thierrée se joue des codes, détourne les numéros convenus (la séquence jonglage est inénarrable !), les effets attendus (bruitages incongrus ou décalés à l’extrême pour Le Cirque invisible Brigitte Enguerand évoquer la chute d’objets farfelus), s’attache au pastiche de tableaux célèbres, brise les perspectives en des retournements cocasses. Sa crinière blanche échevelée s’anime. Étonné de ses propres farces, il multiplie lapins et canards sur scène. Et hop ! Les voici tous qui viennent saluer… lesquels sont vrais ? Bonheur de l’illusion… déjà la fin ? Le temps s’était suspendu, pour notre émerveillement. MARYVONNE COLOMBANI Le Cirque invisible s’est produit au Grand théâtre de Provence du 22 au 25 oct dans le cadre de Mômaix\nLE REVEST MÔMAIX LE GYMNASE SPECTACLES IX Les tribulations des Têtes en l’air Le Palais Nibo n’est pas un palais tout à fait comme les autres, et ses pensionnaires non plus. Faut dire qu’à défaut d’or et de vermeil, on y trouve de drôles de zèbres ! Il y a bien sûr Monsieur Loyal qui tente de contenir l’exubérance de sa troupe d’énergumènes et la classique alternance de numéros de cirque et de saynètes ubuesques. Tout cela mené sur un train d’enfer car au Palais Nibo, parole de Monsieur Loyal, « les numéros s’enchaînent comme des bêtes ! ». On démarre avec un clin d’œil dans le rétroviseur de La Piste aux Étoiles (que les moins 20 ans ne peuvent pas connaître…) et l’on termine par un défilé de mode bestial, toutes griffes dehors. Entre les deux, les artistes jonglent de jeux de mots en jeux de malin, de prouesses techniques en figures décalées. Il y a même un acrobate qui fait le coup du striptease devant un public médusé, mi-figue mi-raisin pour cause de chères têtes blondes ! Heureusement, Blanche-neige est là qui vient le rassurer, sauf qu’elle se transforme en cracheuse de pomme déjantée sur fond de riff rock’n roll. Le public n’est pas au bout de ses surprises avec un mécanicien en salopette jaune qui fait le tour de la terre sur son pneu, un escargot goguenard qui n’a pas froid aux antennes malgré le balancement de sa planche en bois. Deux Pierrots lunaires qui défient les articulations de leurs corps avec une souplesse toute féline tandis qu’une « libellule » danse sur sa corde volante, aussi légère et gracieuse qu’une plume… Pas étonnant quand on s’appelle Les Têtes en l’air et que la folie douce vous donne des ailes dans le dos… MARIE GODFRIN-GUIDICELLI Le Palais Nibo et ses pensionnaires a été joué sous chapiteau à Toulon du 20 oct au 3 nov Klair&Sebastien Peau d’Âne désenchantée La nouvelle mise en scène de Caroline Ruiz, fondatrice de l’école de théâtre Un Pied en coulisses, n’a malheureusement pas tenu toutes ses promesses. Créée au Jeu de Paume à Aix, Peau d’âne avait pourtant tous les atouts pour séduire : le conte Peau d'Ane X-D.R de Charles Perrault, la musique de Michel Legrand, l’ajout de scènes chorégraphiées, d’effets vidéo et de tours de magie. Mais à trop prendre de liberté avec l’histoire originelle et le texte, le spectacle traîne en longueur (1h20 pour le jeune public, c’est long) et vacille : faiblesse des voix chantées, comique de situation outrancier, rythme en accordéon. Si l’idée d’actualiser ce texte publié en 1694 pouvait faire mouche, les ajouts de Basile Giambattista, Caroline Ruiz et Julien Asselin n’évitent pas la familiarité : pas besoin de s’exclamer « Mamzelle l’ânesse qui pue des fesses ! » pour s’attirer la sympathie des enfants… Quant au deuxième acte qui entraîne Peau d’Âne - devenue souillon- dans « un cabaret haut en couleur, où les tours de magie sont fameux » plutôt que dans une ferme, le résultat frise le ridicule, et la scène du music-hall est interminable. On retiendra néanmoins la justesse avec laquelle Caroline Ruiz évoque l’hyménée incestueux, subtilement écrit par Perrault, et les images poétiques projetées sur la longue robe blanche de cette jeune vierge déchue sauvée par l’amour d’un prince. MARIE GODFRIN-GUIDICELLI Peau d’Âne a été créé les 6 et 7 nov au Jeu de Paume à Aix dans le cadre de Mômaix À voir au théâtre de l’Eden à Sénas les 26 et 27 nov (04 90 57 79 36) et au théâtre Armand à Salon-de-Provence du 1er au 11 déc (04 90 56 00 82). Un Cardinal Rich Le Diable Rouge, c’est le Cardinal Mazarin, magistralement interprété par le généreux Claude Rich. La pièce évoque, souvent avec humour, les affaires publiques et privées de Mazarin durant les dernières années de la Régence, renvoyant aussi à l’actualité : « Es-tu naïf, Colbert ? Crois-tu vraiment qu’on pourrait gouverner avec des honnêtes gens ? Hélas ! Pour tenir un pays, il faut aussi des fripons ! ». Même si certains jeux de mots nous échappent, le texte d’Antoine Rault nous aide à comprendre les enjeux du pouvoir… Pour mettre fin à la guerre contre l’Espagne, Louis XIV (Adrien Melin) doit épouser l’Infante Marie-Thérèse, mais il est fou amoureux de la nièce de son parrain, Marie Mancini (la pétillante Alexandra Ansidei). On aurait préféré un jeu moins appuyé pour montrer leur amour. En revanche Anne d’Autriche, tantôt cruelle, tantôt émouvante, est élégamment interprétée par Béatrice Agenin. On peut regretter que les spectateurs du balcon n’aient pu pleinement profiter de la mise en scène superbe de Christophe Lidon, et surtout des jeux de miroir… Après cette soirée réussie au théâtre du Gymnase, la rencontre improvisée avec les comédiens fut un moment fort pour tous. LEA CHATEL-DESHAYES, MARIEM DIANE, CELIA GBEKAN ET REBECCA MARTIN élèves en 3 e option découverte professionnelle des métiers du spectacle r au Collège Thiers\n\nZibeline n°24 novembre 2009
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Zibeline n°24 novembre 2009


Un nouveau forage pour la géothermie | Actualités | Ville de Villiers-le-bel : Site officiel\nAccueil > Actualités > Un nouveau forage pour la géothermie\nUn nouveau forage pour la géothermie\nLa géothermie chauffe environ 5 000 logements sur Villiers-le-Bel. Un moyen écologique et économique de se chauffer, qui doit être contrôlé. Depuis plusieurs mois, le débit d’eau puisé dans la nappe diminue dans le réseau de production de chauffage. Un troisième forage est donc en train d'être effectué.\nImaginez un long tube de 25 à 35 cm de diamètre, plongeant à 1 800 mètres… sous le quartier des Carreaux ! Depuis longtemps, le chauffage d’une partie des logements de Villiers-le-Bel est produit par géothermie. L’autre partie de la chaleur (notamment lors des vagues de froid) est produite par une centrale de “cogénération”, qui fonctionne au gaz naturel ou par une chaufferie traditionnelle gaz.\n«Garantir une facture stable»\nProblème : le débit d’eau puisée dans la nappe située sous Villiers-le-Bel a tendance à diminuer. Un peu trop et un peu trop vite. Or, une baisse trop forte pourrait avoir des conséquences sur… le portefeuille des Beauvillésois.\nEn effet, actuellement, grâce à la géothermie, les 10 000 foyers concernés bénéficient d’une TVA réduite, à 5,5%, sur l’ensemble de leur facture énergétique, puisqu’ils utilisent une majorité d’énergies renouvelables, pour leur chauffage et leur production d’eau chaude sanitaire. Si la part géothermique diminue, celle de la cogénération et de la chaufferie gaz devrait logiquement augmenter. Or celle-ci utilise une énergie, le gaz naturel, qui n’est pas considérée comme verte : la TVA passera alors à 20%, sur une partie de leur facture d’énergie.\n«Le but de ces travaux est de pérenniser le prix actuel du chauffage urbain et de garantir une facture stable pour les prochaines années», explique Maurice Maquin, adjoint au maire en charge du développement durable. Coriance, qui exploite l’usine de géothermie de Villiers, mène ces travaux pour creuser un nouveau puits d’extraction (un investissement de 10 millions d’euros, à charge de Coriance).\n«Le prix restera ainsi stable, ce qui maintiendra la compétitivité du réseau de Villiers-le-Bel (et de Gonesse, puisque le site de production des Carreaux alimente également la commune voisine, soit 7 000 logements au total ndlr). Pour preuve, en 2014, le prix de la chaleur du réseau était environ 13% moins cher que la moyenne des prix des réseaux de chaleur français», assure Coriance. Par ailleurs, l’aquifère du bassin parisien est quasiment inépuisable.\nDes riverains protégés du bruit\nConcrètement, les travaux se prolongeront jusqu'à l’hiver prochains. Le forage en lui-même prendra un mois, jusqu'à fin octobre : la foreuse devrait travailler 24 h sur 24. Le tubage s’effectue en même temps que le forage. Le chantier est aménagé pour limiter les nuisance pour les riverains (notamment ceux qui vivent le long de la rue de Goussainville) et l’utilisation d’équipements de forage électriques permet de limiter au maximum les désagréments.\nLes deux-tiers du terrain situé devant la centrale géothermique (jusqu’au city-stade) seroent fermés au public et seroent remis en état à la fin du chantier.\nLa mise en service du nouveau puits pourrait avoir lieu pour la fin d’année 2018.


Test de produits – Madame-chounette\nTest teinture textile ideal color\n9 juillet 2014 by admin·0 Commentaire\nJe suis une fille donc j’ai un dressing bien plein. Seulement voilà, je suis une fille pas très soigneuse et j’ai des tonnes de vêtements que j’adore mais que j’ai tâché sans jamais réussir à les détacher.\nMédicaments: marque vs générique\n5 juin 2014 by admin·0 Commentaire\nLes Français sont les plus gros consommateurs de médicaments sans ordonnance en Europe. Quand on y pense, c’est bien normal! On ne va pas voir le médecin pour un petit mal de tête ou un rhume des foins (à moins d’être plein aux as). Cela dit attention! Les prix sont libres donc chaque pharmacien peut fixer les prix à sa guise, les prix peuvent varier du simple au double même dans des pharmacies voisines.\nTest My Jolie Candle\n30 avril 2014 by admin·2 Commentaires\nAlors, My Jolie Candle qu’est ce que c’est? Une bougie, bien sûr, mais pas seulement. C’est un bijou (bague, bracelet ou collier) en argent et cristal Swarovski ou une fois sur cent un bijou en or blanc serti de vrais diamants, dans une petite pochette à l’épreuve du chaud caché dans la bougie.


Les compromis de Vichy | Les Echos\nLes compromis de Vichy\nLa collaboration a pu tolérer l'antigermanisme. Un jeu de dupes démonté par un historien britannique sur la base d'archives encore inexploitées\nVICHY ET LA CHASSE\nAUX ESPIONS NAZIS\npar Simon Kitson\nAutrement, 270 pages,\nQui l'eût cru ? Entre 1940 et la fin de 1942, les services secrets de Vichy ont fait arrêter quelque 2.000 espions allemands ; une centaine furent condamnés à mort et une quarantaine exécutés sans opposition du pouvoir. Et, pourtant, l'auteur, l'historien britannique Simon Kitson, qui s'appuie sur des archives encore inexploitées, n'entend pas restaurer la légende de Vichy « résistant » ; il ne doute pas que le régime a recherché la collaboration avec l'Allemagne. Et il démonte de manière limpide cette apparente contradiction.\nD'abord, cette répression n'atteint qu'une petite partie de l'espionnage allemand, spectaculairement développé après l'armistice afin de contrôler le pays entier, le diviser, l'exploiter et en faire une base éventuelle d'invasion. Les Allemands se méfient de Vichy, craignant qu'à leur exemple il ne cherche à se soustraire aux obligations de l'armistice. Les militaires des services français sont tout aussi méfiants. Conservateurs, nationalistes, anticommunistes, ils voient pourtant dans l'Allemagne « le premier ennemi », par l'amertume de la défaite, la tradition, la volonté de sauver « l'Empire ». En dépit de Mers el-Kébir et Dakar, ils tolèrent leurs homologues britanniques dans la mesure où ils agissent contre le Reich, bien qu'ils leur reprochent... d'être influencés par les « gaullistes ». Après l'occupation de la zone Sud, beaucoup passeront en Afrique du Nord ou dans la Résistance.\nCet antigermanisme se retrouve ailleurs. Dans l'atmosphère xénophobe de 1940-1944, les tribunaux militaires n'hésitent pas à condamner les agents allemands. Si les arrestations prennent évidemment fin en novembre 1942, les procès continueront jusqu'en décembre 1943 devant des « sections spéciales ». Les condamnés ne purgent pas toujours leur peine, mais certains resteront en prison jusqu'à l'été 1944. Les policiers les traitent parfois plus mal que les gaullistes.\nEt le gouvernement ? En son sein, une grande partie des militaires soutient le contre-espionnage, parce que « l'armistice n'est pas la paix », comme dit Weygand. Surtout, le pouvoir entend jusqu'au bout défendre au moins une apparence de souveraineté sur les territoires non occupés. Autoritaire, il ne veut pas laisser la collaboration à l'initiative des individus. Ainsi Pétain et Darlan ne s'opposent pas aux condamnations à mort. En fait, le gouvernement tente d'utiliser arrestations et libérations comme une monnaie d'échange dans ses tentatives de collaboration.\nJeu de dupes. La logique de cette politique entraîne Vichy à des compromis sans cesse aggravés où il met ses fonctionnaires au service des Allemands. A l'été 1941, il permet les visites de la Croix-Rouge allemande aux internés. En septembre, il accepte d'informer les autorités d'occupation des arrestations. A l'été 1942, Laval accorde une protection à 280 agents allemands qui vont pourchasser les « transmetteurs » alliés en zone Sud. En décembre, il nomme une commission pour réviser les condamnations de 400 espions allemands _ la majorité bénéficiera de réductions de peines. Loin d'« innocenter » Vichy, l'action des services spéciaux illustre ainsi les faux-semblants de sa politique.


2013- KONZ- KOBLENZ- LA LAHN Georiane, la passion de l'évasion sur l'eau - Bateau de plaisance fluvial\n12:30- amarrés à Dausenau et OH miracle, nous avons de l'électricité. Merci Marlène.\nNotre Elvis surveille le chemin près du bateau.\nA part la présence de Marlène et son mari Walter, que nous connaissons depuis 2008, il n'y a rien de spécial dans ce village. Un petit magasin avec le minimum, le camping et son restaurant, et bien sûr le restaurant de Marlène, les bancs installés en face de la rivière, et leur fameux chêne de plus de 1000 ans.\nNous sommes amarrés au ponton près de leur restaurant.\n(Rheinland-Pfalz) Telefon: 02603 6463\nSoirée agréable au restaurant en leur compagnie et ensuite sur le bateau en compagnie de son mari.\nLe soir nous avons vu nos nouveaux amis du petit bateau “Arielle”- Waldemar et Connie. Ils sont amarrés au camping et se sont baignés dans la rivière.\nArrivée à DAUSENAU à 12:30.\nPK 121.37 parcourus: 19.37 kms\nDépart de : DAUSENAU PK 121 à 9:45\nHres moteur: 459.5 Météo : toujours superbe\nGeorg & Marlène\n22. PK 121 DAUSENAU out: 10:15\nDépart de Dausenau, et nous repartons vers Bad Ems pour y être avant la fermeture des écluses.\n11:00- Arrivée à BAD EMS: PK 126.50\namarrés ici pour 5 jours car les écluses seront fermées au moins jusqu’à lundi matin.\nDans l’après-midi, nous retrouvons nos amis sur Arielle. Ils vont venir pour faire plus ample connaissance avec une bouteille de vin. Agréable fin d’après-midi.\n11.07- C’est notre anniversaire: 270 mois ensemble.\nc/° KUTSCHER MARINA. Nous devrions voir les gens de la radio SWR1 qui doivent venir poser des questions pour avoir les commentaires sur la grève. Personne ne vient. Nous partons en ville.\nAvec ces jours de grève , nous sommes les otages de VERDI.\n12 & 13.07. Ecluses toujours en grève et sans doute jusqu’à dimanche.\nNous allons découvrir certains restaurants:\nHAYRI’S rest. Grec\nADRIA: rest. Croate\n14.07. dimanche- sans doute notre dernier jour avant de pouvoir reprendre la rivière et rejoindre la Moselle.\nArrivée à Bad Ems 11:00\nPK 125 parcourus: 4 kms\nDépart de : BAD EMS PK 125 à 10:00.\nHres moteur: 460.5\nMétéo : il continue à faire super beau.\n23. PK 126.99 BAD EMS out: 10:10\n24. PK 135.96 NIEVERN out: 10:35\n25. PK 133 AHL out: 11:10\n26. PK 135.66 LAHNSTEIN out: 11:40\n6 kms sur le Rhin en avalant\n27. PK 1.94 KOBLENZ out: 12:55\n28. PK 20.84 LEHMEN out: 15:30\n29. PK 37.10 MÜDEN out: 17:40\nDe BAD EMS à Winningen - PK 12 - 29 kms\nà Brodenbach - PK 26.7 - 14.7 kms\nà Treis Karden - PK 40.5 - 13.8 kms = total de 57.50kms\nAvant d’entamer notre journée de navigation et retour sur la Moselle, nous avons le temps d’aller chez Liddl pour acheter le BILD et le journal local pour Georg, achats de petits pains chez Lohner’s, et ensuite chez ALDI. Nous sommes d’attaque pour notre journée.\nDépart de la Marina KUTSCHER un peu avant 10:00 pour être les 1ers à l’ouverture des portes. Un belge est devant nous, mais nous pourrons y entrer tous les 2.\nEnfin retour à la navigation. Sans stress car nous risquons d’avoir du monde aux écluses.\nTout se passe bien, les portes des écluses s‘ouvrent, nous entrons et sortons...\n11:40 sortie de LAHNSTEIN, dernière écluse sur la Lahn. Nous installons Elvis dans le salon du bas et pour la première fois, nous mettons nos gilets de sauvetage. On n’est jamais assez prudent en étant sur le Rhin.\n11:45 le show commence. Le niveau de l’eau est plus bas qu’à l’aller. En étant avalant nous faisons du 18/ 20 kms heure. En plus pas trop de trafic et c’est tant mieux. Nous évitons de passer trop près des piliers du double pont. Les remous énormes sont toujours là et il ne ferait pas bon de s’y mettre.\nDès que nous arrivons dans le bassin du Rhin, avant l’écluse de Koblenz, nous pourrons nous brancher sur le canal VHF “20”.\n12:55 sortie de l’écluse. Nous avions un rigolo et son nouveau bateau ... il n’avait aucun feeling et des bouts d’amarages 5x trop longs. Bref... no comments.\n14:00 nous passons devant la marina de Winningen PK 12.\nPK 20,9- Écluse de Lehmen- nous en sortons à 15:30- en étant derrière la péniche à babord dans le sas, nous constatons qu’en haut nous n’avons rien pour nous fixer. Pas agréable du tout. Ca ne devrait plus nous arriver.\nPK 37- entrée à Müden derrière VECTORIUS.\n17:40 nous sortons et nous avons encore 3 kms à faire pour arriver à destination.\nLes tordus du bateau FEUERVOGEL immatriculés à Bad Ems, nous passent devant ainsi que Thetis et même si les derniers avaient téléphonés au Capitaine du port, l’autre bateau, sans complexe, nous prend la priorité.\nJe suis furieuse, car le Capitaine ne fait rien pour éviter l’anarchie ... pourquoi télphoner si ça ne sert à rien.\nJe compte faire une lette au Président de la place.\nArrivée à 18:15 à Treis-karden\n57.50 kms parcourus.\nDépart de : TREIS KARDEN PK 40 à 9:10\nHres moteur: 469 Météo : SUPER BEAU TEMPS\nPK 59 FANKEL canal: 81 out: 11:35\nPK 78 ST ALDEGUND 82 out: 13:40\nPK 102 ENKIRCH 18 out: 16:40\nDépart du port à 9.10. Il fait encore et toujours super beau. On est vraiment gâté depuis notre départ.\nBounty, le plaisancier en face de nous est déjà parti depuis un très bon moment.\n11:00 nous sommes devant FRANKEL- attendons un bateau passagers ainsi que Bounty que nous avons dépassé. Il est super lent.\n11:35 le bateau à passagers et 3 plaisanciers dans l’écluse. Nous retrouvons les crétins du Feuervogel.\nA la sortie, ils nous dépassent et c’est tant mieux.\nNous nous retrouvons seuls sur la Moselle. Le rêve, et surtout elle n’est pas en crue.\nAppel à l’écluse suivante, car nous avons entendu que le Feuervogel devait attendre. Il nous a attendu et l’éclusage a été parfait. Montée des eaux en douceur.\nNous recommandons de se mettre au niveau des bollards + échelle, regroupés, car en haut de l’écluse vous y retrouverez un anneau et un bollard pour fixer les amarres.\n15:20 nous accélerons\nPK98 un passagers devant nous et nous voulons entrer avec lui.\nEn avant toute Capitaine. Nous faisons du 11kms /hre contre vent et courant.\n15:55 attention- l’éclusier de ENKIRCH a une voix de femme. Nous en avons été avisé et ne faisons aucune remarque. Il nous promet de nous monter seul lors de la prochaine montée.\n16:40 nous en sortons.\nEt à la sortie- légèrement sur la droite, nous arrivons au port de Traben- Trarbach.\nArrivée à TRABEN-TRARBACH\n16:50 nous sommes amarrés.\nDépart de : TRABEN- TRARBACH PK 103 à 9:00\nHres moteur: 476 Météo : SUPER BEAU TEMPS\nPK 124 ZELTINGEN canal: 20 out: 11:55\nC'EST NOTRE 500e ECLUSE\nPK 141 WINTRICH 22\nNous quittons le port et juste avant nous le “Free Spirit” de St Jean de Losne quitte aussi le port.\nMais nous allons dan sl’autre direction. Belle sortie de Georg.\nLe bateau devenu ami nous suivra plus tard .\nDirection Neumagen-Dhron ou nous resterons quelques jours- Weinshiff Fest oblige.\n10:35 PK 120 encore 4kms avant l’écluse de Zeltingen.\nNous allons devoir attendre “Bounty” toujours aussi lent et que nous avons bien sûr\nAttente du bateau passagers...\n10:55- entrée de 2 passagers et 2 plaisanciers.\n11:55- nous en sortons,\nDans l’autre écluse, l’ancienne, c’est impressionnant de voir 2 bateaux à passagers et en plus une péniche dans le même sas.\n12:30 nous traversons BERNKASTEL\n13:30 nous téléphonons et pouvons entrer directemnt derrière la péniche “ TERVANT” belge.\n13:50 out. Encore 11kms avant la Marina de Neumagne-Dhron.\n15:00 nous arrivons dan sle box n° 2 .\nArrivée à Neumagen-Dhron à 15:0’\nDépart de : NEUMAGEN-DHRON PK 152 à 9:00\nHres moteur: 483 Météo : TOUJOURS BEAU TEMPS\nPK 166 DETZEM canal 78 out: 11:40\nPK 195 TRIER 79 out: 14:40\nNous quittons Neumagen-Dhron – retour à la maison avec un temps troujours aussi beau.\nAvant Detzem, nous rattrapons le pousseur LYNN.\n10:00- appel à l’écluse\n10:35- le pousseur attend lui aussi. Nous devrons attendre 2 éclusages .. environ 1heure\n11:15- ça y est- nous y entrons\n11:40- out- encore 30kms avant Trèves.\n12:45- nous dépassons SCHWEICH\n14.10- TRèVES - nous avons la chance de pouvoir entrer avant le pousseur. Ouf.\nArrivée à KONZ- dans notre box à 15:10\nKms parcourus- 48 kms\nFIN DE NOTRE CROISIèRE SUR LA LAHN\nKoblenz Traben- Trarbach Moselle Rhin Lahn écluses haltes Lahnstein Dausenau Laurenbourg Konz


Emma Watson et une fan - Emma tisation\nTags : emma watson, fan, blog de fan, fansite\nSamedi 24 Juillet 2010 à 22:44\nQuelle bombe atomique\nDimanche 25 Juillet 2010 à 10:02\nVachement ! mdr\nDimanche 25 Juillet 2010 à 13:51\nla magie des photoshoots m'étonnera toujours\nDimanche 25 Juillet 2010 à 23:29\nPour moi elle fait 15 ans physiquement lol Emma est mignonne mais sans plus, démaquiller, mal fringué et coiffer normalement, elle est totalement banal, jolie mais rien de très intéressant.\nEt moi c'est le nombre d'heures que les célébrités passent à se pomponer pour être au top sur le tapis rouge! :o Mais le résultat est là :)\nSans oublier notre (enfin plutôt leur) ami Photoshop!\nUne fan aurait Photoshopé un image? Possible...\nouai j'avoue je voit pas trop le rapport avec photoshop lol\nEmma, comme n'importe quelle actrice, a l'air canon avec Photoshop, pour les campagnes Burberry pour ne citer qu'elles.....\nTous les fans s'extasient de sa grande beauté sur les photos professionnelles mais force est de constater qu'elle est plus que banale au naturel.\nMercredi 28 Juillet 2010 à 07:43\nExactement: banale est le mot - pas de quoi s'extasier - perso, je le fait devant ses photoshoots, bien que tout soit truqué (snif)\nMercredi 28 Juillet 2010 à 11:45\nJe suis bien d'accord pour dire qu'elle est relativement banale, mais ses "traits de base" du visage (petit nez, bouch bien dessinée etc...) sont pas mal ce qui l'a rend vraiment belle un fois maquillée.\nPar contre, je sais pas ce qu'elle a fait a ses cheveux mais je les trouves vraiment pas terribles sur cette photo !\nMercredi 28 Juillet 2010 à 14:55\nJe vous trouve un peu dur tout de même. Elle n'est quand même pas si banal que cela, regardez la différence avec la fille à côté... Perso je veux bien être banal comme elle.\nMercredi 28 Juillet 2010 à 15:01\nAu fait, elle a enlevé ses extensions de cheveux non?\nMercredi 28 Juillet 2010 à 18:38\nOh non je n'ai pas dit que je ne voyais aucun rapport avec PhotoShop, je me suis juste imaginée cette fan entrain de Photoshopper cette image... ca m'a fait un peu étrange.\nAu contraire j'aurais tendance à préférer la fan! :o Mais je l'imagine sans grimace (sourire forcé ^^) c'est pour ça :)\nMais sinon comme dit Lou, je veux bien être banale comme elle :P En faite, c'est bizzare mais j'aurais tendance à la preférée quand elle était un peu plus jeune...\nMercredi 28 Juillet 2010 à 23:17\nPersonnellement je trouve la fan très jolie ^_^\nIl faudrait juste qu'elle n'ait pas de sourire forcé...\nEmma a de beau traits du visages mais en ce moment je sais pas ce qu'elle fait avec ses cheveux mais c'est pas terrible ! Là sur cette photo (et sans maquillage) elle est pas moche mais c'est pas un canon non plus^^\nSes photoshoots sont magnifiques bien que retouchés !\nVendredi 30 Juillet 2010 à 12:02\nMdr, comme par hasard, certaines préfèrent la fan, évidemment... Et bien, je préfère Emma... Il est vrai qu'Emma est jolie, mignonne on va dire, mais sans plus... Seulement, je l'ai déjà dit, mais en soirée, bien maquillée, bien pouponnée, je la trouve sublime ! Après, c'est comme les autres, Megan Fox, et j'en passe... Au naturel, c'est pas toujours très top ! Mais je reste sur ma position. Je trouve qu'Emma a plutot été gatée par la nature... Elle est peut-être banale, mais elle est loin d'être un boudin...\nDimanche 1er Août 2010 à 12:22\nAh mais on a jamais dit qu'elle était un boudin! (va faire ce métier si t'es pas un minimum mignonne....c'est pas possible).\nC'est juste que ça met en avant (comme une grosse partie des actrices) le côté retouches de photos profesionnelles devant lesquelles s'extasient tant les fans (et certains n'arrivent pas à faire la différence).\nDimanche 1er Août 2010 à 12:27\nPersonnellement, j'arrive à faire la différence... Même sur des candids où on la voit toute pale, les cheveux éteinds, je la trouve belle... C'est presque une habitude pour moi... Je l'admire depuis que j'ai 9 ans... J'ai pas peur de l'avouer, je l'ai un peu prise pour un modèle... =)\nDimanche 1er Août 2010 à 18:14\nPersonnellement je trouve Emma jolie mais rien de très particulier dans cette photo... Belle mais vous savez rien de plus. Sinon dans les autres candids disons ça: http://watsondaily.free.fr/photos/thumbnails.php?album=69 Je la trouve jolie oui avec ses traits British droits... mais ce n'est rien comparé aux photoshoots retouchées qu'elle fait. Après tout on ne l'a jamais vue sans maquillage donc... on ne peut rien en déduire pour l'instant, mais ce qui est sur c'est qu'elle n'est pas du boudin! ;)


230m, 7km, 10km… Courtes distances pour la Runnosphère ce week-end\nLes représentants de la Runnosphère étaient sur des courtes distances ce week-end et, nécessitant de puiser dans l'acide lactique. Mais ce qui ressort surtout de ce week-end, c'est le plaisir de courir ensemble, dans un esprit festif et convivial. Car, avant le chrono, finalement, notre prime de course est le Plaisir, non?\nPortrait de David Verriere, alias Runmygeek\ndavid01David (alias Runmygeek), malgré ses 30 ans est un "vieux de le vieille" de la Runnosphère! Il est en effet l'un des premiers membres de la Runnosphère, où il a pu rencontrer et épouser Virginie, membre de la Runnosphère également! Une véritable histoire de famille donc (en voie d'expansion!). Ils vivent tous les deux dans le sud depuis 2011, David est ingénieur en développement logiciel chez Eureka Technology depuis 7 ans. Ancien triathlète passionné de nature, en dehors de la course à pied il pratique également l'escalade depuis son arrivée sur Montpellier. Ultra Traileur, il vient de terminer l'Ultra Draille, et nous en parlera.\nParis Saint-Germain / Maxi Race : 5-0\nUn week-end riche et varié, une météo capricieuse, une runnosphère toujours motivée. Sur la route comme sur les sentiers.\nUn week-end de l’ascension placé sous le signe du trail\nPour ce week-end prolongé de l'ascension, les membres de la Runnosphère semblaient décidés à avaler du dénivelé positif ! C'est ainsi que plus de "10 000m D+" étaient au programme de ceux qui avaient décidé d'accrocher un dossard à leur poitrine ce dimanche.\nC'était un moment historique pour certains de nos membres de la Runnosphère hier. C'était le week-end des grande premières. D'abord pour Johan et David, qui effectuaient leur premier marathon, via la Route du Louvre, puis pour Carole qui pouvait viser son premier podium. Voici les récits de leur grande première.\nPortrait d’Emmanuelle Blanck\nEmmanuelle Blanck fait partie des dernières arrivées au sein de la Runnosphère, mais on a tous cette impression de déjà la connaitre à travers toutes ses expériences, tant elle fait partie du paysage de la course à pied en France. Rien ne l'arrête, rien ne l'effraie, cette boulimique des kilomètres nous en dit un peu plus. Cette belle plante, que vous avez certainement croisé si vous êtes un adepte des courses parisiennes, divorcée et maman de 4 enfants (ça, je pense que tout le monde le sait déjà, après le reportage sur M6!), vit avec sa "petite dernière" de 12 ans à Bastille. Elle travaille à son compte chez soi, ce qui est bien pratique pour s'organiser pour les entraînements! Elle se plie donc au petit jeu de l'interrogatoire pour vous...\nUne fois n'est pas coutume, la Runnosphère a vécu un week-end presque calme marqué par un "dix kilomètres nature" dans le bois de Vincennes et une animation IBRD 2013 (International Barefoot Running Day)\n10 km de Balma et 10km de Sénart pour le 1er mai\nPour ce premier mai, certains blogrunners ne chômaient pas. Deux des membres de la Runnosphère avaient décidé de s'aligner sur un 10km. Voici leur récit.\nPage 24 sur 36« Première page«…51015…2223242526…3035…»Dernière page »