Tesis Diagnostico Clima Laboral | Cultura organizacional | Poder (social y político)\nсохранитьСохранить «Tesis Diagnostico Clima Laboral» для последующего чтения\nComo Medir y Gestionar El Clima Laboral\nDiagnóstico del clima organizacional. Hospital\n“Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.\nNelsy Marien Cortés Jiménez\nDr. Gabriel Riande Juárez\nXalapa, Ver., a 24 de septiembre de 2009\nDr. Porfirio Carrillo Castilla\nMtra. Margarita Vela Ruiz\nDirectora General del Área Académica de Ciencias de la Salud\nDirector General de la Unidad de Estudios de Posgrado\nMtra. María Cristina Ortiz León\nEncargada de la Dirección del Instituto de Salud Pública\nH. JURADO EVALUADOR:\nPRESIDENTA: Dra. María del Rocío Salado Pérez\nSECRETARIO: Dra. Claudia Patricia Laguna Martínez\nVOCAL: Dra. Elizabeth Bonilla Loyo\nSECRETARIO SUPLENTE: Dra. Edith Rodríguez Romero\nVOCAL SUPLENTE: Dra. Elsa Ladrón de Guevara Morales\nA mis papas quienes sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran\nparte de su vida para formarme y educarme. A quienes nunca podré pagar\ntodos sus desvelos ni aún con las riquezas más grandes del mundo, y\nsabiendo que jamás existirá una forma de agradecer en esta vida de lucha y\nsuperación constante, deseo expresarles que mis ideales, esfuerzos y logros\nhan sido también suyos. Los quiero mucho.\nA Jhunet, que la quiero muchísimo.\nA Hansy, Hachita y Paco gracias por su apoyo.\nA mis amigos Monsin, Beky, Eliza, Issa, Nesly y Arturo por la bonita amistad\nque durante estos dos años y contando, me ofrecieron.\nAl Dr. Gabriel Riande Juárez, quien con su amplia experiencia y conocimiento me guió con paciencia para la realización de este trabajo.\nA la Dra. Rocío Salado Pérez, por el tiempo dedicado al desarrollo de este\ntrabajo. Gracias por su amabilidad.\nA la Dra. Elizabeth Bonilla Loyo, ya que gracias a su experiencia en la\ninvestigación se pudo realizar este trabajo.\nA la Dra. Claudia Laguna Martínez, por el tiempo dedicado y su apoyo en la\nelaboración del trabajo.\nA Alma Zuilam por que con su esfuerzo y entusiasmo me daba ánimos para\n1.1.1 Hospital como organización\n1.1.2 Teorías en el estudio del clima organizacional\n1.1.2.2 Teoría del comportamiento organizacional\n1.1.2.3 Teoría “X” y “Y” del comportamiento organizacional\n1.1.2.4 Teoría “Z”\n1.1.2.5 Teoría de las relaciones humanas\n1.1.2.5.1 Motivación humana\n1.1.2.5.2 Teoría de la jerarquía de las necesidades\n1.1.2.5.4 Teoría de estilo de liderazgo\n1.1.3 Teoría y técnica de desarrollo organizacional\nDimensiones para el análisis del clima organizacional\nI.2 Argumentación empírica\n1.2.1 Variables relacionadas con la satisfacción laboral: un estudio\ntransversal a partir del modelo EFQM. España. 2003\n1.2.2 Satisfacción laboral de los prestadores de servicios de salud como\nun factor de calidad.2006\n1.2.3 Experiencia cubana en la medición del clima organizacional\n1.2.4 Análisis de clima organizacional aplicado al Hospital Victoria,\nValdivia, Chile. 2003\n1.2.5 La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la\neficacia del instituto de oftalmología. Perú. 2001\nSecretaría de Salud. México 2001\n1.2.7 Factores del clima organizacional influyentes en la satisfacción\nlaboral de enfermería, concerniente a los cuidados intensivos neonatales\ndel Hospital Nacional de Niños. Costa Rica 2004\n1.2.8 Caracterización del clima organizacional del Policlínico\nUniversitario “Cecilio Ruiz de Zarate” de la Provincia de Cienfuegos.\nPercepción del clima organizacional por directores de policlínicos.\n1.3.1 Origen y desarrollo del Hospital regional Dr. Luís F. Nachón\n1.3.2 Filosofía institucional\n1.3.3 Objetivo general de la institución\n1.3.4 Objetivos específicos de la institución\n1.3.5 Políticas del Hospital “Dr. Luís F. Nachón”\n4.5 Técnica de obtención de datos\n4.6 Instrumento análisis del clima organizacional\n4.7 Confiabilidad y validez\n4.8 Procesamiento y análisis de la información\n5.1 Personal por tipo y turno y encuestas realizadas\n5.2 Prueba x 2 de bondad de ajuste para representatividad del censo\n5.2.1 Descripción del personal encuestado\n5.3 Resultado general del diagnóstico de clima organizacional del hospital\n5.4 Clima organizacional por turno\nClima organizacional general por turno\nClima organizacional por tipo de personal\n5.5.5 Clima organizacional general por tipo de personal\nClima organizacional por unidad administrativa\n5.6.1.5 Clima organizacional general por tipo de personal\n5.8.5 Clima organizacional general de la subdirección médica\n5.9 Prueba X 2 de homogeneidad\nAnálisis por turno\nAnálisis general por variable\nAnálisis general por tipo de personal\n5.10 Análisis de respuestas del cuestionario de clima organizacional\nTabla 1. Total\nNachón”. Xalapa, Ver. 2009\nde personal en plantilla por turno. Hospital “Dr. Luis F.\nTabla 2. Operacionalización de la variable motivación. Clima organizacional.\nHospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009\nTabla 3. Operacionalización de la variable liderazgo. Clima organizacional.\nHospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.\nTabla 4. Operacionalización de la variable Participación. Clima\norganizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009\nTabla 5. Operacionalización de la variable reciprocidad. Clima\nTabla 6. Distribución aleatoria de ítems de la variable liderazgo en sus cuatro\ndimensiones, valor de la respuesta y total de ítems por cada uno\nTabla 7. Distribución aleatoria de ítems de la variable motivación en sus\ncuatro dimensiones, valor de la respuesta y total de ítems por cada uno\nTabla 8. Distribución aleatoria de ítems de la variable reciprocidad en sus\nTabla 9. Distribución aleatoria de ítems de la variable participación en sus\nTabla 10. Encuestas realizadas sobre clima organizacional por turno.\nHospital “Dr. Luís F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 11. Encuestas de clima organizacional por tipo de personal. Hospital\n“Dr. Luís F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 12. Prueba de X 2 de bondad de ajuste, para conocer representatividad de respuesta obtenida. Diagnóstico de clima organizacional. Hospital “Dr.\nLuís F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 13. Valores para categorizar resultados, diagnóstico de clima\norganizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 14. Personal por sexo, encuestado. Diagnóstico del clima\nTabla 15. Personal por escolaridad, encuestado. Diagnóstico del clima\nTabla 16. Personal por tipo de contratación, encuestado. Diagnóstico del\nclima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 17. Promedio y categorización del liderazgo y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón. Xalapa”,\nTabla 18. Promedio y categorización de reciprocidad y sus dimensiones.\nDiagnóstico de clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa,\nTabla 19. Promedio y categorización de la variable participación y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F.\nNachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 20. Promedio y categorización de motivación y sus dimensiones.\nTabla 21. Promedio de las cuatro variables de clima organizacional del\nhospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 22. Promedio y categorización de Liderazgo y sus dimensiones.\nDiagnóstico de clima organizacional, en los diferentes turnos. Hospital “Dr.\nLuis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 23. Promedio y categorización de reciprocidad y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional en los diferentes turnos. Hospital “Dr.\nLuis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 24. Promedio y categorización de participación y sus dimensiones.\nDiagnóstico de clima organizacional en los diferentes turnos. Hospital “Dr.\nLuis F. Nachón”. Xalapa, Ver.\nTabla 25. Promedio y categorización de motivación y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional en los diferentes turnos. Hospital “Dr.\nTabla 26. Promedio de las variables. Diagnóstico de clima organizacional en\nlos diferentes turnos. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 27. Promedio y categorización de liderazgo y sus dimensiones.\nDiagnóstico de clima organizacional en los diferentes tipos de personal.\nTabla 28. Promedio y categorización de reciprocidad y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional en los diferentes tipos de personal.\nHospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 29. Promedio y categorización de participación y sus dimensiones.\nTabla 30. Promedio y categorización de motivación y sus dimensiones.\nTabla 31. Promedio de las variables. Diagnóstico de clima organizacional en los diferentes tipos de personal. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 32. Promedio y categorización de liderazgo y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional en unidades administrativas de la\ndirección general. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 33. Promedio y categorización de reciprocidad y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional en unidades administrativas de la\nTabla 34. Promedio y categorización de participación y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional en unidades administrativas de la\nTabla 35. Promedio y categorización de motivación y sus dimensiones.\nDiagnóstico de clima organizacional en unidades administrativas de la\nTabla 36. Promedio de las variables en el diagnóstico de clima\norganizacional en unidades administrativas de la dirección general. Hospital\n“Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 37. Promedio y categorización de liderazgo y sus dimensiones.\nDiagnóstico de clima organizacional en departamentos de la subdirección\nadministrativa. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 38. Promedio y categorización de liderazgo y sus dimensiones.\nTabla 39. Promedio y categorización de participación y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional en departamentos de la subdirección\nadministrativa. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 40. Promedio y categorización de motivación y sus dimensiones.\nDiagnóstico de clima organizacional en los departamentos de la subdirección\nTabla 41. Promedio de las variables en el diagnóstico de clima organizacional en los departamentos de la subdirección administrativa.\nTabla 42. Promedio y categorización de liderazgo y dimensiones. Clima\norganizacional en unidades administrativas de subdirección médica. Hospital\nTabla 43.Promedio y categorización de reciprocidad y sus dimensiones. Clima organizacional en unidades administrativas de la subdirección médica.\nTabla 44. Resultado y categorización de participación y sus dimensiones.\nClima organizacional en unidades administrativas de la subdirección médica.\nTabla 45.Promedio y categorización de motivación y sus dimensiones.\nsubdirección médica. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 46. Promedio y categorización de variables. Diagnóstico de clima\norganizacional. Unidades admvas. de subdirección médica. Hospital “Dr. Luis\nF. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 47. Frecuencia y porcentaje general por turno sobre satisfacción o insatisfacción. Diagnóstico del clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F.\nTabla 48. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en variables del clima\nTabla 49. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de\nliderazgo. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 50. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de\nreciprocidad. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 51. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de\nmotivación. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 52. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de\nparticipación. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 53. Personal satisfecho y no satisfecho por tipo de personal en las variables de clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa,\nTabla 54. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de\nTabla 55. Personal satisfecho y no satisfecho por tipo de personal en\ndimensiones de participación. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 56. Personal satisfecho y no satisfecho por tipo de personal en dimensiones de reciprocidad. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 57. Personal satisfecho y no satisfecho por tipo de personal en\ndimensiones de motivación. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 58. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio. Dimensión de dirección. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.\nTabla 59. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio Dimensión de estímulo de la excelencia. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.\nTabla 60. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio\nDimensión estímulo de trabajo en equipo. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.\nTabla 61. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio. Dimensión solución de conflictos. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 62. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio.\nDimensión realización personal. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nTabla 63. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio. Dimensión reconocimiento de la aportación. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.\nTabla 64. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio.\nDimensión de responsabilidad. Hospital “Dr. Luis F.\nTabla 65. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio.\nDimensión adecuación de las condiciones de trabajo. “Hospital Dr. Luis F.\nTabla 66.Respuestas a favor de clima organizacional satisfactorio. Dimensión\naplicación al trabajo. Hospital “Dr.Luis F.Nachón”.Xalapa,Ver. 2009\nTabla 67. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio. Dimensión cuidado del patrimonio institucional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.\nTabla 68. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio.\nDimensión retribución. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 69. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio.\nDimensión equidad. “Hospital Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nTabla 70. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio. Dimensión compromiso por la productividad. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.\nTabla 71. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio.\nTabla 72. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio.\nDimensión intercambio de información. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa,\nTabla 73. Respuestas a favor de un clima organizacional satisfactorio. Dimensión involucramiento en el cambio. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.\nGráfica 1.Encuestas realizadas sobre clima organizacional por turno. Hospital\n“Dr. Luís F. Nachón”. Xalapa., Ver.\nGráfica 2. Encuestas de clima organizacional por tipo de personal. Hospital “Dr. Luís F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nGráfica 3. Personal por sexo, encuestado. Diagnóstico del clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nGráfica 4. Personal por escolaridad, encuestado. Diagnóstico del clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nGráfica 5. Personal por tipo de contratación, encuestado. Diagnóstico del clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009\nGráfica 6. Promedio de liderazgo. Diagnóstico de clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nGráfica 7. Promedio de reciprocidad y sus dimensiones. Diagnóstico de clima\nGráfica 8. Promedio de participación y sus dimensiones. Diagnóstico de clima\nGráfica 9.Promedio de motivación y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,\nGráfica 10. Promedio de las variables de clima organizacional. Hospital “Dr.\nGráfica 11. Promedio general por tipo de personal. Clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.\nAnexo 1. Organigrama del Hospital Regional “Dr. Luis F. Nachón” …………………………………………………………………………….1 Anexo 2. Glosario de términos…………………………………………………….1\nAnexo 3. Instrumento de medición de clima organizacional…….…………… 1\nAnexo 4. Gráficas de clima organizacional por turno y tipo de personal …….1\nAnexo 5. Tablas de resultados de la prueba t de diferencia de proporciones.1\nEn el contexto actual globalizante y ante las exigencias que ello establece,\nlos hospitales deben adaptarse y adecuarse a los nuevos requerimientos\npara mantener su vigencia.\nHall, citado por Álvarez, define el clima organizacional (CO), como todas\naquellas características del ambiente organizacional que son percibidas por\nlos trabajadores y que predisponen su comportamiento. Se asume que el CO\nes un factor determinante en el logro de los objetivos de las instituciones,\nincluyendo las de salud.\nEl CO es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la\norganización, del entorno y de los factores humanos. Para asegurar la\nestabilidad de su recurso humano, las instituciones de salud requieren\nestablecer mecanismos de medición habitual de su CO, que va ligado con la\nmotivación del personal y éste puede repercutir sobre su correspondiente\ncomportamiento y desempeño laboral.\nEl Hospital “Dr. Luis F. Nachón” tiene como objetivo principal, brindar\nservicios de salud de calidad, formar y desarrollar recursos humanos para la\nsalud, buscando alcanzar la satisfacción del usuario y del personal del\nhospital, así como el sentido de pertenencia de este último. Por ello esta\ninvestigación tiene como propósito diagnosticar el CO del Hospital “Dr. Luis\nF. Nachón” de la ciudad de Xalapa, Ver., el cual cuenta con una extensa\nplantilla y 146 años de historia, que hacen de la institución un hospital con\ncaracterísticas muy particulares, que han determinado la cultura del hospital, reflejando esto en el clima de la organización.\nEste documento está conformado por ocho capítulos a través de los cuales se respalda y desarrolla la investigación.\nIniciando con capítulo I, el marco referencial, que integra las argumentaciones teóricas, empíricas y contextuales, donde se establece toda la información que soporta esta investigación. En el capítulo II, se establece el planteamiento del problema donde se inserta la pregunta de investigación, motivo de la misma. En el siguiente capítulo, el III, se instauran los objetivos, tanto el general como los específicos. El capítulo IV, explica detalladamente la metodología que se utilizó en la investigación de este estudio.\nEn la sección V, se integran los resultados de la información generada; en tanto que en el apartado siguiente, capítulo VI se organiza la discusión y análisis de los resultados a la luz del marco referencial, la pregunta de investigación, los objetivos y la metodología empleada.\nEn el título VII, queda conformado por las conclusiones y recomendaciones, que se desprende de la discusión; para finalmente en el capítulo VIII, integrar las referencias bibliográficas,\nEn este estudio, se lograron alcanzar las expectativas de lo planeado y se espera que sus resultados sean de utilidad a la institución para tomas las medidas pertinentes, tendientes a mejorar el clima organizacional, factor trascendental en el éxito de la institución.\nLas organizaciones, sin importar el tipo de estas, se encuentran formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempeñar acciones que ayuden al logro de las metas. Tratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el alcance de sus objetivos, este comportamiento se da debido a la cultura organizacional que en ellas prevalece. Reflejo de ello es el clima organizacional, por lo que para conocer las percepciones que el trabajador tiene de las características de la organización, que influyen en las actitudes y comportamiento de los empleados, es necesario elaborar diagnósticos de clima organizacional (CO).\nEn la ciudad de Xalapa se encuentra ubicada, una de las principales organizaciones que ofrecen servicios de salud a la población, el Hospital Regional “Dr. Luís F. Nachón”, el cual cuenta con una extensa plantilla de personal. Por otra parte la OPS implementa un modelo de análisis y desarrollo organizacional, en el cual el CO es uno de los cuatro grandes apartados para este análisis.\nPor todo esto surge la interrogante de ¿Cuáles son las dimensiones del clima organizacional que prevalecen en el Hospital “Dr. Luís F. Nachón” de la ciudad de Xalapa, Veracruz, en el 2009?\nCon el fin de dar respuesta a esta interrogante se plantea un objetivo general: diagnosticar las dimensiones del clima organizacional en el Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Además de 6 objetivos específicos que se inclinan a determinar el nivel de motivación, participación, liderazgo y reciprocidad que\nprevalece en el hospital, así como proponer alternativas de solución que mejoren el clima organizacional.\nSe diseño un estudio descriptivo, transversal y observacional, donde el universo de estudio constó de los 880 trabajadores activos al momento de la recolección de la información. Se utilizó el instrumento de medición propuesto por la OPS para medir CO.\nEn general, se concluyó que el clima organizacional en el hospital no es satisfactorio, siendo la variable de liderazgo la que mejor calificación obtuvo.\nEl personal considera que las autoridades no contribuyen en la realización personal y profesional, así como no existe retribución por parte de las autoridades a sus actividades laborales además de la inexistencia del reconocimiento por el buen desempeño. Sin embargo existen oportunidades de mejora en la percepción que tienen sobre sus líderes ya que piensan que tienen preocupación para la comprensión del trabajo por parte del personal.\nEn cuanto al CO por tipo de personal se pudo observar que en general manifiestan una percepción no satisfactoria del C.O., que implica a todas las variables y sus dimensiones. Además en los diferentes turnos del hospital no se muestran diferencias significativas en cuanto a la percepción no satisfactoria que tienen del hospital.\nEl presente capítulo contiene las diferentes teorías que enmarcan y sustentan el estudio del clima organizacional (CO). Es importante señalar que si bien esta es una investigación que se realizará en una institución de salud, la misma como organización se fundamenta en las teorías de la administración, el comportamiento y las relaciones humanas, finalizando con la teoría de las organizaciones de salud, propuesta por la Organización Panamericana de la Salud (OPS), donde se analiza el estudio del CO en este tipo de instituciones. Posteriormente, se podrá encontrar los estudios relacionados al CO que se han hecho en diferentes países, enfatizando en su objetivo, metodología y resultados; por último, se contextualiza al lector sobre el hospital “Dr. Luis F. Nachón”, lugar donde se realizó la investigación.\nDaft 1 , en su libro teoría y diseño organizacional, define a las organizaciones como entidades sociales que están dirigidas al alcance de metas, diseñadas con una estructura previamente analizada, donde se trabaja en coordinación y que esta vinculada al medio ambiente.\nUna de las características principales, de las organizaciones, es que están formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempeñar acciones que ayuden al logro de sus metas.\nExiste una gran diversidad de organizaciones, dependiendo del tamaño, del giro o la industria a la que pertenezcan; sin embargo, es importante en el marco de esta investigación señalar la diferencia entre aquellas organizaciones que buscan una retribución económica y las que dirigen sus esfuerzos para la generación de un impacto social.\nEl autor menciona las funciones que una organización debe de cumplir, entre las que se encuentra:\n∑ Reunir recursos para alcanzar las metas y resultados deseados\n∑ Producir bienes y servicios con eficiencia\n∑ Facilitar la innovación\n∑ Utilizar productos modernos y tecnologías basadas en computadoras\n∑ Adaptarse e influir en un ambiente cambiante\n∑ Crea valor para los propietarios, clientes y empleados\n∑ Acomodarse a los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional, motivación y coordinación de los empleados.\nEs necesario que las organizaciones cumplan con dichas funciones, con el fin de que estas lleven la dirección y alcancen los objetivos que se elaboraron en su planeación.\nPor otro lado, es necesario entender que las organizaciones tienen diferentes perspectivas que ayudan a entender su funcionamiento, una de ellas es: la visualización de la organización como un sistema abierto que encara y configura a la organización.\nLa organización, como un sistema abierto, debe estar en permanente convivencia con el exterior para poder sobrevivir, por lo que debe estar en constante cambio, adaptándose a las necesidades del ambiente en forma continua, de donde toma recursos en bruto, como lo son los humanos, económicos y financieros para llevarlos a la organización, pasando por un proceso de transformación y, poder así, llevarlos de nuevo al exterior ya en forma de producto o servicio 1 .\nEn este contexto, Miguel Ángel Asenjo, en su libro Gestión diaria del hospital, utiliza la definición de este propuesta por la organización Mundial de la Salud (OMS), donde dice que un hospital es parte integrante de una organización medica y social cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médico sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios llegan hasta el ámbito familiar 2 .\nOtra definición de hospital, es la que proporciona la Ley de Hospitales de España, que dice que todo hospital son aquellos establecimientos que están destinados a dar servicios de asistencia médico-clínica, sin perjuicio de que puedan realizarse en ellos, además, en la medicina que se crea conveniente, medicina preventiva y de recuperación, además del tratamiento ambulatorio 2 .\nEn este contexto, los hospitales son organizaciones como cualquiera, en donde es necesario el logro de objetivos, formada por personas que ayudan y cooperan para el alcance de estos, con una estructura orgánica perfectamente planeada, de acuerdo a las necesidades del ambiente, y que cumple ciertas funciones, como es la producción de servicios.\nEl Hospital “Dr. Luís F. Nachón” es una organización que cumple con las características antes mencionadas, además de ser claro ejemplo de una institución como sistema abierto, es por ello que ésta debe ir cambiando y desarrollándose en función de las condiciones del medio en el que está inmerso.\nAtendiendo a esta necesidades, el hospital se sometió a un proceso de certificación que inicio en febrero del año 2008, por lo que se solicito a los directivos la creación de un comité de certificación, el que integró una Coordinación de Desarrollo Hospitalario (CDH) con el fin de implementar un modelo de gestión de calidad, como parte de un programa de desarrollo organizacional (DO) 3 .\nEl desarrollo organizacional surge en 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Según Chiavenato, en su libro Introducción a la teoría general de la administración, el DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento en dirección al enfoque sistémico.\nChiavenato en su libro, cita a French y Bel, quienes definen al DO como:\n“el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación organizacional, particularmente por medio de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la administración de la cultura organizacional, con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal” 4 .\nSegún la OPS, el desarrollo organizacional se entiende como un conjunto de actividades para llevar a cabo un cambio planeado, que tiene como base los valores humanistas, esto con el único fin de mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados 5 ; así como, desde mi punto de vista, la satisfacción de los usuarios.\nEs importante mencionar que todo cambio siempre genera resistencia, aunque esto no siempre es negativo, ya que da una idea de cómo los individuos se van a comportar, además de que señala cierto grado de estabilidad; sin embargo, muchas veces puede resultar una fuente de conflicto, ya que obstaculiza la adaptación y el progreso 6 .\nEsta resistencia se da por que existe una cultura que determina el comportamiento de las personas, ya que ésta se considera como un conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que comparten todos los miembros de la organización y que se enseña a aquellas personas que se van integrando a la organización; generalmente nadie sabe que existe, a pesar de que todos están inmersa en ella.\nOtra definición de cultura es la que refiere a ella como el conjunto de hábitos, valores, tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicas de cada organización. Representa la forma tradicional en la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los trabajadores de la organización 4 , por lo cual es sumamente difícil intervenir en ella.\nLa cultura organizacional posee gran poder y existe la necesidad de enfrentarse a ella cuando se quiere dar un cambio, ya que este regularmente viene acompañado de estrategias que pueden ir en contra de las normas básicas de esa cultura y sus valores 1 .\nLa cultura organizacional se manifiesta a través del comportamiento y el clima organizacional. Si bien, en todo este proceso de cambio, en atención a las exigencias del exterior, las organizaciones también deben preocuparse por todo aquello que ocurre dentro de la organización, es decir el clima organizacional (CO), el cual se entiende como el conjunto de percepciones de las características relativamente estables de la organización, que influyen en las actitudes y el comportamiento de sus miembros 7 .\nHall, citado por Álvarez, define al clima organizacional como todas aquellas características del ambiente organizacional que son percibidas por los trabajadores y que predisponen su comportamiento.\nEste mismo autor cita a Dessler, quien hace referencia al hecho de que la definición de CO, se mueve entre aspectos tanto objetivos como subjetivos y es debido a eso que existe una gran cantidad de definiciones sobre el tema, sin embargo, ha optado por elaborar su propia definición que se divide en tres enfoques:\n∑ Estructuralista: conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que lo forman.\nSubjetivo: opinión que el trabajador se forma de la organización.\n∑ Síntesis: cuando el trabajador se forma una opinión sobre la organización y la manera en como el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes, influyen sobre las actividades, creencias y valores, motivando o no a las personas que trabajan en una organización 8 .\nTanto la cultura como el clima organizacional deben ser estudiados y analizados constantemente, con el fin de perfeccionarlas para poder lograr una alta motivación de los individuos y, con ello, una mayor eficiencia; sin embargo, hay que tomar en cuenta que el clima organizacional no es más que un reflejo de la cultura de la organización.\n1.1.2.1 Teorías de la administración\nFayol resalta, en su teoría clásica de la administración, el énfasis en la estructura, la cual parte de un todo organizacional, con el fin de garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos o personas.\nEn esta teoría se toma en cuenta a todos los elementos que componen la organización y afirma que ésta debe cumplir seis funciones:\n∑ técnicas: producción de bienes o servicios de la empresa.\n∑ comerciales: compra, venta e intercambio.\n∑ financieras: búsqueda y gerencia de capitales.\n∑ de seguridad: protección de los bienes y de las personas.\n∑ contables: inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.\n∑ administrativas: integración de todas las funciones de la dirección.\nEste enfoque aporta 14 principios fundamentales para el ejercicio de la administración:\n1. División del trabajo: especialización de las tareas y de personas para\n3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de\n5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan para cada grupo de\nactividades que tengan el mismo objetivo.\n6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: por\n7. Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y garantizada\nretribución, para los empleados y para la organización.\n8. Centralización: concentración de la autoridad en los altos mandos de la\n9. Cadena escalar: línea de autoridad que va desde el nivel más alto al más\n10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, refiriéndose a\n12. Estabilidad del personal: disminuir la rotación, la cual posee un impacto\nnegativo sobre la eficiencia organizacional.\n14. Espíritu de equipo: armonía y unión entre las personas con el fin de\nconstituir fortalezas para la organización 9 .\nSi bien, es importante mencionar que el estudio del clima organizacional se fundamenta, prácticamente en su totalidad, en las teorías de las relaciones humanas, como se verá en los siguientes apartados, no se puede dejar de lado la teoría clásica de Fayol, ya que, a pesar de ser una teoría en la que se veía al ser humano como un ente económico, se puede observar dentro de alguno de sus principios el trato equitativo y digno hacia los empleados, igualmente las teorías humanistas tienen de trasfondo un beneficio económico.\nLos humanos han transcurrido en una lucha por la búsqueda de la igualdad, sin embargo, las características tan específicas y únicas de los individuos se han perdido en su gran diversidad, lo que ha llevado a un confuso entendimiento y comprensión del comportamiento humano.\nLa teoría del comportamiento humano, trata de integrar una serie de conceptos y variables que ayudan al estudio de como los individuos actúan e interactúan en sus diferentes contextos. Dentro de las características del comportamiento se desprende una serie de variables como la personalidad, autoestima, inteligencia, carácter, emoción, motivación, familia, aprendizaje y cultura, entre otros.\nEn este marco, el psicólogo estadounidense Douglas Mc Gregor, afirma con indiscutibles argumentos que de la teoría del comportamiento humano se desprenden la mayoría de las acciones administrativas 10 .\nEl comportamiento organizacional es uno de los principales enfoques para estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la misma 6 .\nPor ello, es importante tratar de entender, dentro de un hospital, el comportamiento del personal con el fin de hacerlo mas eficiente y mejorar el servicio que se proporciona al usuario.\nDel comportamiento organizacional se desprenden una diversidad de teorías para ayudar a explicarlo; una de ellas es la teoría “X”, en la cual se asume que las personas evitaran trabajar ya que les disgusta hacerlo, ésto debido a las pocas ambiciones y responsabilidad que poseen.\nSe les concibe como indiferentes a las necesidades de la organización y renuentes al cambio, ni las retribuciones por su trabajo los anima a interesarse por realizar sus actividades dentro de la organización, es entonces que los directivos tienen que recurrir a ciertas formas de coerción, control y amenazas, para lograr que los subordinados lleven a cabo sus labores.\nPor otro parte, la teoría “Y” se apoya en el supuesto de que la gente no es perezosa y lo único que los directivos tienen que hacer es potencializar sus capacidades, con el fin de que trabajen de forma natural, divertida y relajada 11 .\nConsidero que la teoría “Y” ofrece mayor aportación al estudio, ya que el hecho de estudiar el clima organizacional con el fin de poder proponer alternativas de solución, a través de la identificación de áreas de mejora, tanto en los diferentes departamentos como en las personas, permitirá potencializar sus capacidades.\nPor otro lado, William Ouchi propone una teoria “Z”, en la que la autoestima de los empleados esta ligada a un aumento en la productividad de las organizaciones.\nEsta teoría sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de los empleados 12 .\nLa teoría “Z” afirma que, para poder entender las necesidades del trabajador dentro de la organización, es necesario tomar en cuenta ciertos factores externos a ésta; en este sentido, es importante tomar en cuenta que no es posible separar la vida personal de los empleados de las cuestiones laborales.\nEsta teoría esta basada en las relaciones humanas, tomando en cuenta aspectos como relaciones personales estrechas, trabajo en equipo y confianza, entre otras; trata de mejorar la productividad a través de una filosofía humanista, en la que la organización debe comprometerse con sus empleados; además, permite darse cuenta de que los trabajadores no son solo máquinas que producen, sino que son seres integrales que se ven afectados por los diferentes contextos en los que se desenvuelven, llevando estas experiencias de un lugar a otro.\nEsto será de gran importancia para poder analizar la presente investigación, tomando en cuenta no solo aquello que ocurre dentro de la organización, sino también lo que sucede fuera de ella y que influye en el CO.\nLa teoría de las relaciones humanas trae consigo una nueva visión, dentro de las organizaciones, sobre la naturaleza del hombre, ya que concibe al trabajador no como un ente económico, sino como un ser social con sentimientos, deseos, percepciones, miedos y necesidades que lo motivan a alcanzar ciertos objetivos, donde a través de los estilos de liderazgo y las normas del grupo se determina, de manera informal, los niveles de producción.\nEste enfoque humanista no pierde de vista el objetivo principal de las teorías clásicas, maximizar la productividad; esto, claro, sin dejar de lado que los factores sociales y psicológicos pueden determinar, en gran parte, la producción y satisfacción de los trabajadores 7 .\nEn ese sentido, se desprende la teoría de la motivación de Elton Mayo, en la cual, trata de explicar que tanto los factores económicos, salariales y las recompensas, sociales y simbólicas, motivan a los empleados influyendo en su comportamiento.\nEl organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico; sin embargo, Lewin, en su teoría de la motivación, hace énfasis en que toda necesidad, ya sea fisiológica, psicológica o de autorrealización, crea un estado de tensión en la persona que remplaza el estado de equilibrio y ésto lo predispone a llevar a cabo una acción; lo que quiere decir, que las necesidades motivan el comportamiento humano, capaz de satisfacerlas.\nDe esto, se puede decir que la motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que puedan satisfacer sus necesidades.\nToda necesidad no satisfecha produce una frustración y origina ciertas conductas:\n∑ Desorganización del comportamiento\n∑ Reacciones emocionales\n∑ Alineación y apatía 4 .\nUna vez satisfecha la primera necesidad, la siguiente tomará mayor importancia y así consecutivamente. Cada vez que una necesidad esta cubierta ya no motiva, por lo que es necesario identificar aquellas que se encuentran satisfechas para enfocarse en la siguiente, dentro de la pirámide 1 .\nEl análisis del liderazgo, en el estudio del clima organizacional, es de gran importancia, ya que un buen ejercicio de éste ayuda a lograr buenos indicadores de eficacia y competitividad, además de que ayuda a la organización a mejorar su dinámica grupal y un mejor comportamiento de ésta.\nEl liderazgo tiene la capacidad de influir y conducir a un grupo de personas para alcanzar las metas establecidas 12 . Según el enfoque de las relaciones humanas, existen diversas teorías que explican el liderazgo, como lo son, la teoría de rasgos de personalidad la cual busca las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los lideres de los seguidores 6 ; y la teoría de estilos de liderazgo.\nLos líderes tienen cierto tipo de comportamiento dentro del ejercicio del liderazgo. Esta teoría enfatiza la existencia de tres estilos de liderazgo 13 :\n1. Liderazgo autocrático: imposición de órdenes a los subordinados y centralización de las decisiones, no existe participación. Se presenta tensión, frustración y agresividad, ausencia de espontaneidad e iniciativa, no se muestra satisfacción por parte del personal y es necesaria la presencia del líder para desarrollar la actividad.\n2. Liderazgo liberal: el líder no ejerce ningún tipo de control y delega la mayor cantidad de actividades posible, lo que conlleva a una alta actividad de los subordinados, pero con una escasa productividad, favorece el individualismo y el poco respeto al líder.\n3. Liderazgo democrático: un líder con este estilo orienta al grupo al logro de los resultados, además de favorecer la participación de los empleados. Existe una buena comunicación entre el líder y el subordinado, el trabajo se lleva a cabo, aun cuando el líder no esta presente, se desarrolla un claro sentido de responsabilidad, compromiso personal y un excelente clima de satisfacción que favorece la integración grupal.\nSegún la definición de liderazgo, se puede identificar que este es de suma importancia para el análisis del clima organizacional, ya que es a través de los líderes y su estrecha relación con los empleados el que se pueda influir en ellos y así fomentar todo aquello que promueva un buen clima organizacional.\nEs por esto que se puede asumir que estas teorías, por muy diferentes que sean, pueden llegar a ser complementarias y explicar mejor el fenómeno de estudio y su comportamiento.\nEs imposible pensar que este trabajo se adapte a una teoría, por lo que no se toma una sola, debido a la complejidad que representa el estudio del clima organizacional; y si bien las organizaciones del sector público, en este caso las de la salud, se han considerado diferentes por lo cual no se pueden manejar de la misma forma que otras, no se puede dejar de lado que todas las organizaciones, sin importar su giro, tamaño, etc., cuentan con recursos humanos como base primordial para el ejercicio de sus labores, por eso se mencionan en este trabajo y se retoma de ellas lo más importante para poder sustentar la realización de una buena investigación.\nEn relación a la reflexión anterior, es importante mencionar que la Organización Panamericana de la Salud (OPS) elaboró la teoría de la organización de los sistemas de salud, retomando partes importantes de todas las teorías ya mencionadas, fortaleciendo el planteamiento de que si bien las organizaciones son diferentes una de otra, incluso las del sector salud, estas parten de la misma base.\n1.1.3 Teoría y técnica de desarrollo organizacional de la Organización Panamericana de la Salud 7\nUna vez analizadas las teorías anteriores, es importante mencionar que la Organización Panamericana de la Salud, en la búsqueda por la mejora de los servicios de salud, implementa un programa sub-regional de desarrollo de la capacidad gerencial de los sistemas de salud, donde recupera metodologías y herramientas a través de diferentes teorías administrativas que, si bien se aplican de manera muy general a diferentes tipos de organización, la OPS las adaptó para conformar un modelo de análisis y de desarrollo organizacional que se ajuste específicamente a las unidades de salud.\nPor lo que propone, basándose en dichas teorías, una propia que sustente la dinámica organizacional de las instituciones de salud, llamándola Teoría de la Organización de los Sistemas de Salud, donde existen dos proyecciones importantes:\n1. Desarrollo institucional (organizacional)\n2. Gestión y capacidad gerencial\nLa primera de ellas, se relaciona con todo aquella intervención que impulse los cambios planeados para el desarrollo de la institución a\nLa gestión y capacidad gerencial toma su importancia, dentro de esta teoría, en la función y capacidad gerencial para la toma de decisiones, así como la identificación de necesidades de cambio y la introducción de estos cambios a la organización.\nEn función de esto, se puede diseñar un modelo de análisis de la organización que permita diagnosticar problemas en diferentes dimensiones de la organización. El modelo analítico, propuesto por la OPS con base en esta teoría, se comprende de cuatro áreas críticas:\n∑ Funcionamiento y\n∑ Clima organizacional\nEl área crítica número cuatro toma gran importancia en esta investigación, ya que se pretende evaluar el clima organizacional de un hospital.\nEn el análisis del clima organizacional se considera la dimensión psicosocial de la organización, ya que analiza asuntos relacionados con cuestiones\na Este apartado se desarrolla específicamente más adelante\npsicológicas y sociales, a través de: identificación de los estilos de liderazgo; interpretación de factores y niveles de motivación y satisfacción personal; calificación de los esquemas de reciprocidad; y la identificación de los mecanismos de participación en los procesos grupales de la organización.\nEn este marco, la OPS propone áreas críticas y variables para el análisis del clima organizacional, así como un instrumento que abarca las dimensiones que permitirían, no solo la evaluación del clima organizacional, sino también el alcance de algunos de los objetivos y políticas establecidas, ya que estas se encuentran relacionadas con el fomento de un buen o mal clima organizacional b . El análisis de este se realiza a través de una evaluación que permite identificar las percepciones individuales y grupales sobre la organización, mismas que inciden en las motivaciones y el comportamiento de las personas; es un instrumento que se elaboró con base en las necesidades de las unidades de salud, por lo que se considera un buen instrumento para esta investigación, además de haber sido elaborado por un organismo de reconocimiento internacional; por ello, a pesar de que si bien existen diversos cuestionarios que permiten estudiar el fenómeno, este ya ha sido probado y validado en instituciones de salud, ya que se elaboró tomando en cuenta las características muy particulares de este tipo de organizaciones.\n1.1.3.1 Dimensiones para el análisis del clima organizacional\nEl modelo de análisis de clima organizacional, propuesto por la OPS, define 4 grandes dimensiones de evaluación que, a su vez, se dividen 4 variables\nb Las políticas y objetivos se presentaran en el apartado de marco contextual.\ncada una 7 . A continuación se presentan ad integrun los conceptos para cada una.\n∑ Liderazgo.- Influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a otras para ejecutar, con entusiasmo, las actividades asignadas.\nDirección.- Proporciona el sentido de orientación de las actividades de una unidad de trabajo, estableciendo los objetivos perseguidos e identificando las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo.\nEstimulo de la excelencia.- Pone énfasis en la búsqueda de mejorar constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e instrumentos técnicos. Promueve y asume la responsabilidad en cuanto a la calidad de los productos esperados y el impacto efectivo de la actividad institucional.\nEstimulo del trabajo en equipo.- Busca el logro de objetivos comunes. Conocer y compartir hacia donde se quiere llegar.\nSolución de conflictos.- Diferencias de percepciones e intereses que compiten sobre una misma realidad, por lo que el grupo debe confrontar estos problemas para resolverlos.\n∑ Motivación.- Conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio se hacen presentes.\no Realización personal.- Se lleva a cabo dentro de un contexto ocupacional en el cual la persona aplica sus habilidades.\nReconocimiento de la aportación.- Cuando la organización reconoce y da crédito al esfuerzo realizado por cada persona, en la ejecución de las tareas asignadas para el logro de los objetivos, posee un alto potencial motivador, ya que satisface las necesidades de realce del ego.\nResponsabilidad.- Capacidad de las personas a responder por sus deberes y por las consecuencias de sus actos.\nAdecuación de las condiciones de trabajo.- Las condiciones ambientales, físicas y psicosociales, en que se realiza el trabajo, así como la calidad y cantidad de los recursos que se suministran para el cumplimiento de las funciones asignadas, debe ser congruente con la naturaleza misma del trabajo.\nReciprocidad.- Relación de dar y recibir, mutuamente, entre el individuo y la organización.\nAplicación del trabajo.- Las personas deben sentir la necesidad de responder, en forma adecuada y favorable, por el desarrollo del medio que los rodea, mediante su trabajo.\nCuidado del patrimonio institucional.- Cuidado que los funcionarios exhiben de los bienes o las cosas materiales de la institución, además del fortalecimiento y defensa del prestigio y valores de la imagen institucional.\nRetribución.- La organización tiene que optimizar los contenidos retributivos, de las relaciones laborales, en beneficio de sus empleados, para contribuir a su realización personal y desarrollo social.\nEquidad.- Acceso a las retribuciones por medio de un sistema equitativo que trate a todos en condiciones de igualdad en trabajo y beneficios.\nParticipación.- Contribución de los diferentes individuos y grupos formales e informales, en el logro de objetivos.\no Compromiso por la productividad.- Se da en la medida en que cada individuo y unidad de la organización, realiza con óptima eficacia y eficiencia el servicio que le corresponde, mediante el cumplimiento de las funciones individuales y de las reparticiones conforme a estándares de calidad y cantidad preestablecidos. Para lograr que exista un compromiso con la productividad, es necesario que se establezcan ciertas condiciones:\nParámetro de referencia de la productividad\nParámetro de referencia del rendimiento\nAceptación de metas comunes\nIntercambio de evaluaciones sobre el rendimiento\no Compatibilidad de intereses.- Integrar diversidad de componentes en una sola dirección y cumplir objetivos institucionales. Existen retos para lograr la participación organizada:\nCompetencia para obtener recursos limitados\nTendencias a la autonomía\no Intercambio de información.- La existencia del flujo de información, entre los grupos, es fundamental para el desarrollo de metas comunes.\no Involucramiento en el cambio.- Los organismos se encuentran en constante movimiento y el hombre no puede quedarse atrás, por lo que debe adoptar una postura y una actitud que se comprometa al cambio, lo oriente y promueva, para un buen desarrollo de la organización 7 .\nA continuación se presentan una serie de investigaciones que se han\nrealizado, en unidades de salud, sobre clima organizacional, esto con el fin\nde proporcionar evidencia sobre el estudio de éste; sin embargo, es oportuno\nmencionar que si bien, según la bibliografía, es un tema que se ha venido\nestudiando cada vez con mayor frecuencia, aún es difícil encontrar gran cantidad de evidencia.\n1.2.1 Variables relacionadas con la satisfacción laboral: un estudio transversal a partir del modelo EFQM c . España. 2003 14\nEste estudio se realiza en España y tiene como objetivo identificar la influencia de las dimensiones del apartado personas y características socio demográficas, del modelo EFQM, en la alta satisfacción de los trabajadores de un hospital local de la ciudad.\nc EFQM: European Foundation for Quality Management (Fundación Europea Para la Gestión de calidad).\nFue un estudio transversal, realizado en noviembre del año 2003, en el cual se utilizó una encuesta de satisfacción para las personas del País Vasco, donde se midieron las variables satisfacción, características socio demográficas de las personas y las organizacionales.\nPara cuantificar el grado de asociación se utilizaron la odds ratio (OR) y su intervalo de confianza fue del 95% (IC del 95%).\nDicho estudio, tuvo resultados de la variable de satisfacción general con una puntuación media de 5.95, en una escala del 1 al 10. El 25% de los trabajadores valoró su satisfacción general con el clima organizacional como ≥ 8. Los aspectos mejor considerados fueron: el plan medioambiental, la relación jerárquica, la promoción y el desarrollo profesional. Los apartados peor valorados fueron: la retribución, el conocimiento e identificación con los objetivos y la formación.\nLos factores socio demográficos presentaron menor influencia sobre la satisfacción; con estos resultados, se llegó a la conclusión de que poco menos del 50 por ciento del personal se siente satisfecho con el clima organizacional; se encontró que la satisfacción está fuertemente asociada a la valoración positiva de características propias de la organización.\nEn este estudio, se pudieron identificar la existencia de factores externos a la organización, como es el caso de los factores socio demográficos, que pueden influir en el clima organizacional, dando como resultado una baja satisfacción laboral y probando así la teoria “Z” de William Ouchi.\n1.2.2 Satisfacción laboral de los prestadores de servicios de salud como un factor de calidad.2006 15 .\nÉsta evidencia elaborada por Romero, de la Universidad Veracruzana, tuvo como objetivo mostrar la relación que existe entre la calidad y la satisfacción laboral; a pesar de que si bien el clima organizacional y la satisfacción no son lo mismo, miden variables similares, este estudio evidencia su relación con la calidad, por lo que se puede inferir que el clima puede tener influencia directa o indirecta en la calidad de la prestación de los servicios.\nLa investigación se realizó en la ciudad de Campeche, en los centros de salud, en el año 2006, con el objetivo de conocer la satisfacción laboral del personal medico y paramédico, para mejorar la calidad de los servicios.\nDentro de la metodología, se aplico un cuestionario a 100 trabajadores que incluía preguntas enfocadas a la satisfacción, actividades que desempeñan, remuneración, relaciones personales, carga y presión laboral, capacitación y desempeño.\nComo resultado se obtuvo que: el 64 por ciento de los entrevistados se sentían satisfechos en su trabajo; el 60 por ciento mostraba insatisfacción debido al poco reconocimiento de sus superiores; más de la mitad aseguraban no recibir un sueldo justo. Por lo que, en general, el investigador concluye que el personal, en su mayoría, se siente satisfecho con respecto a su trabajo; sin embargo, es un resultado que contrasta con la insatisfacción por parte del reconocimiento de sus superiores.\nEl estudio realizado en Cuba por Segredo y Pérez, investigadoras de la Universidad Nacional de Salud Pública en Cuba, intentaron explicar la relación entre el clima organizacional y el desarrollo de los sistemas administrativos, la investigación se realizó a través de una herramienta propuesta por la OPS, que mide las variables de liderazgo, motivación, participación y reciprocidad.\nLa investigación se realizó en unidades de atención primaria, del sistema nacional de salud, se aplicó únicamente a los directivos, ya que es en este nivel donde se puede facilitar la conducción de los procesos de dirección.\nComo resultado se obtuvo que las dimensiones más afectadas fueron las de motivación, reciprocidad, lo que guarda relación con lo ya planteado, de que el clima está muy influido por las características de los miembros de la organización (motivaciones, aspiraciones y las condiciones en que se desempeñan).\n1.2.4 Análisis de clima organizacional aplicado al Hospital Victoria, Valdivia, Chile. 2003 17\nLa importancia de mencionar este trabajo es hacer evidente el hecho de que se estudia el clima organizacional dentro de una unidad hospitalaria y como esto ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la organización, a través de la percepción que lo trabajadores tienen sobre ella.\nAl hacer este estudio, López y Navarro, tuvieron como objetivo principal, medir y analizar el clima organizacional en el Hospital de Victoria, en Valdivia, Chile, para determinar cual era el ambiente de trabajo existente.\nLa metodología para la recolección de la información se llevó a cabo a través de una muestra representativa, donde se aplico un cuestionario, a los trabajadores del hospital, con 71 indicadores, que determinaban las 14 variables que utilizaron para medir el clima de la organización.\nSe obtuvo como resultado que el clima organizacional existente en el\nHospital de Victoria es regular d , por lo que se consideró incapaz de impulsar\nla mejora de la administración hospitalaria.\n1.2.5 La cultura y el clima organizacional como factores\nrelevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Perú.\nEl estudio se realizo en Perú, por Alvares, en el año 2001, en el Instituto Nacional de Oftalmología (INO), el cual es un hospital de tercer nivel de\natención médica; el objetivo principal fue resaltar la importancia de la cultura\ny el clima de la organización, planteándose que existe una relación con la eficacia del personal.\nEl estudio se realizó a través de la identificación de los factores culturales y su relación con la eficacia del personal, además de la relación de esos\nd Con base en una escala de tres categorías: bueno, regular y malo.\nelementos con el desarrollo de la cultura organizacional, lo que se refleja en un clima organizacional motivante, retador y participativo.\nLa investigación se realizo a través del levantamiento de encuestas a los diferentes públicos del hospital (internos y externos). Las variables que se utilizaron fueron las de motivación, comunicación y liderazgo. En total se aplicaron 137 cuestionarios y los datos se analizaron con el paquete estadístico SPSS. Posteriormente, se realizó un sondeo en 20 trabajadores sobre los hechos que le producían malestar, dentro del Instituto Nacional de Oftalmología, que no fuera de tipo económico.\nLos resultados a los que se llegó es que el 67.6 por ciento consideraban que la política administrativa es poco resaltante y tuvo mayor frecuencia en el sexo femenino, teniendo como causa principal la falta de comunicación oportuna y la mala orientación de los recursos humanos, por lo que se calificó al clima organizacional como inapropiado.\nEn cuanto el clima organizacional, más específicamente, se identificó que 64 de los 137 encuestados (46.7%) consideraban con mayor importancia la seguridad que puedan sentir en su trabajo, es decir la estabilidad laboral, y esto depende de el tipo de contrato que tengan y la categoría de su puesto, ya sean médicos, enfermeros, técnicos en enfermería, administrativos, etc.; encontrando que los técnicos en enfermería eran los que más inestables se sentían laboralmente, además de que el sexo tiene gran influencia en esa percepción.\nPor otro lado, 35 (25.5%) empleados afirmaron tener poca colaboración entre departamentos y 58 de los mismos (42.3 %) aseguran que la falta de colaboración entre ellos es por el poco compañerismo que existe.\nEn el apartado de motivación, los empleados afirmaron que, aparte de una remuneración económica, lo que los une al INO es atender al paciente, el querer aprender más y que el INO les da la oportunidad de ser útiles para el trabajo.\nSin embargo, son los del departamento de enfermería lo que se sienten menos motivados, llegando a la conclusión de que son ellos los que, en general, se sienten menos satisfechos laboralmente de todo el hospital. El 34 % de los empleados afirman que no sienten que exista posibilidad de que sus ideas sean puestas en práctica.\nSe llegó a la conclusión de que la cultura organizacional, que tienen en el INO, orienta los procesos administrativos y determina el clima organizacional.\nEste estudio permite dar una idea de que es necesario tomar en cuenta otras variables externas a la organización, como podrían ser el sexo y la edad, además del tipo de contrato y función que desempeñan en la organización, variables que se integraron al presente estudio, ya que según Álvarez podría existir una relación entre los diferentes contextos del empleado, los internos y externos.\n1.2.6 Clima organizacional en la administración pública federal. Secretaría de Salud. México 2001 18 .\nLa oficina de la presidencia para la Innovación Gubernamental aplicó un cuestionario con el fin de conocer el clima organizacional en las oficinas de la Administración Publica Federal (APF).\nEl objetivo fundamental, de este trabajo, era conocer los signos vitales de la organización (APF) para identificar qué impulsa u obstaculiza la productividad (servicios a la comunidad).\nPara llevar a cabo esta encuesta de clima organizacional, se aplicó un cuestionario con 87 preguntas, dividido en 15 dimensiones, en el cual el personal expresó su opinión sobre diversos aspectos del trabajo y de la Institución.\n∑ Recompensas y reconocimientos\n∑ Capacitación y desarrollo\n∑ Innovación y calidad\n∑ Calidad y orientación al cliente\n∑ Genero y diversidad\n∑ Disponibilidad de recursos\n∑ Calidad de vida laboral\n∑ Trabajo en equipo\n∑ Identidad con la dependencia\n∑ Enfoque a resultados y productividad\nEs significativo mencionar que este estudio no presenta los resultados\nobtenidos en la encuesta, sin embargo se menciona este trabajo debido a\nque se encuentran variables que si bien, no todas son las mismas, algunas\nde ellas corresponden a ciertas dimensiones que se miden en la presente\ninvestigación y que las sustenta.\n1.2.7 Factores del clima organizacional influyentes en la satisfacción laboral de enfermería, concerniente a los cuidados intensivos neonatales del Hospital Nacional de Niños. Costa Rica 2004 19 .\nLa investigación es cuantitativa, deductiva, prospectiva y descriptiva. Se\nanalizó si los factores del clima organizacional, (la comunicación, el\nliderazgo, la motivación y la reciprocidad) influían en la satisfacción laboral\ndel personal de enfermería de la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales\n(UNCIN) del Hospital Nacional de Niños (HNN), agosto del 2004.\nEn esta unidad hay un total de 44 trabajadores, de los cuales 36 salieron\nseleccionados en la muestra, aplicando ciertos criterios de exclusión, de\ndonde se excluyeron 4 trabajadores por ser jefaturas y 4 por incapacidades y\nLas características de la población fueron que un 47.33% estaba casado (a),\nun 33.33% soltero(a) y un 19.34% viudo(a) o divorciado(a). La distribución\npor grupos etarios fue de 40 o más años un 42%, entre 30 y 39 un 33% y\nmenor de 30 un 25%. El promedio fue 38 años, la edad mínima de 20 y la\nmáxima de 50. Un 14% de auxiliares de enfermería poseen una carrera\nuniversitaria, un 88% concluyó la enseñanza secundaria y un 11% no. Un\n27.25% de asistentes de pacientes tienen carrera universitaria (incompleta) (3 son egresados), un 25.25% terminaron la enseñanza secundaria, pero un 22.25% no, y un 25.25% terminó la enseñanza primaria. Un 50% de secretarias completó la enseñanza secundaria, y el 50% posee preparación universitaria. El 100% de enfermeras son graduadas universitarias (requisito legal).\nEn cuanto a las relaciones contractuales, se encontró que un 41.34% del personal tenía plaza en propiedad y 16 o más años de antigüedad, lo mismo que un 33.33% cuya rango de antigüedad estaba entre 11 y 15 años; para un 25.33% el empleo era interino y su rango de antigüedad entre 1 y 15 años.\nDel conjunto de profesionales (supervisora, enfermeras coordinadoras y enfermeras generales) un 68% era casado (a), jefa de hogar, cuya edad osciló entre 25 y 44 años, la antigüedad entre 1 y 15 años y el contrato de trabajo en propiedad. Del total de empleados un 56% era auxiliar de enfermería y el 11% asistentes de pacientes. El 33% restante corresponde a profesionales de enfermería y a las secretarias.\nSe midieron variables de comunicación, liderazgo, motivación, reciprocidad y satisfacción laboral. Los datos se obtuvieron a través de cuestionario, entrevista estructurada, lista de cotejo y triangulación, los datos se analizaron por medio de Microsoft Excel.\nLos resultados a los que se llego, fue que a comunicación se definió satisfactoria; pero se recomienda que sea breve, concisa y retroalimentada. El liderazgo, se calificó como satisfactorio; aunque a las jefaturas se les\nsolicita mejorar el estímulo a la excelencia, el trabajo en equipo y la solución de conflictos. La motivación por el trabajo se describe como fuente de satisfacción y de realización; pero tanto las jefaturas del área, como las del Hospital, deben analizar lo concerniente a: incentivos, reconocimientos, motivación del desempeño, evaluación objetiva del desempeño y condiciones físicas del trabajo. La reciprocidad, se determinó como satisfactoria y se recomienda equidad en la asignación a cursos y ascensos.\nCon todo esto, se llegó a la conclusión de que el clima organizacional en la UNCIN es definido como satisfactorio, porque existen oportunidades de mejora.\n1.2.8 Caracterización del clima organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate” de la Provincia de Cienfuegos. 2006 20 .\nSe realizó una investigación descriptiva de corte transversal con el objetivo de caracterizar el clima organizacional del policlínico universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”, de la Provincia de Cienfuegos, en el periodo comprendido de enero a julio del 2006. El universo estuvo constituido por la totalidad de trabajadores (381), que en el momento de realización del cuestionario estaban en el centro. Los trabajadores fueron estratificados por categorías ocupacionales: directivos, profesionales, técnicos de la salud y otros trabajadores. Se estudiaron cuatro dimensiones básicas: motivación, liderazgo, reciprocidad y participación.\nPara la realización del presente estudio se tomó el modelo propuesto por el Programa Subregional para el Desarrollo de la Capacidad Gerencial en los Servicios de Salud de Centroamérica, propuesto por la OPS.\nEn los resultados de dicha investigación, la dimensión liderazgo se comportó de forma aceptable en sus cuatro categorías, ya que sus valores medios totales estuvieron entre los límites considerados como normales por este instrumento, lo que traduce que existe un equipo de dirección con un buen liderazgo a pesar de que hay grupos con variables afectadas, a los cuales debe dársele una atención especial por parte de los directivos.\nLa dimensión motivación se comportó de forma no aceptable, pues dos de sus categorías: responsabilidad (R) y adecuación de las condiciones de trabajo (ACT), obtuvieron calificación inferior a tres. La dimensión reciprocidad se comporto de forma aceptable, ya que solo la categoría aplicación al trabajo (AT) obtuvo calificación inferior a tres. La dimensión participación se comporto de forma aceptable, solo la categoría compromiso con la productividad (CP) obtuvo calificación inferior a tres.\nEn el grupo de dirigentes encuestados, todas las dimensiones estuvieron entre los límites considerados como aceptables. En los profesionales de la salud, tres dimensiones estuvieron por debajo de la puntuación media, siendo sus valores; motivación con 2.75, reciprocidad con 2.92 y participación con 2.96. Aunque la dimensión liderazgo estuvo entre los límites normales, está muy cerca del límite inferior, por lo que el valor medio total de clima organizacional, en este grupo está por debajo del valor medio de la organización (2.92).\nEn el grupo de los técnicos de la salud, solo estuvo afectada la dimensión motivación, con un valor medio de 2.92.\nEn el grupo de otros trabajadores, también tres dimensiones estuvieron por debajo de la puntuación media aceptable, siendo sus valores; motivación con 2.70, reciprocidad con 2.82 y liderazgo con 2.94. La dimensión participación está en el límite inferior, por lo que el valor medio total de clima organizacional, en éste grupo también está por debajo del valor medio (2.87).\nEl grupo de profesores, fue el que mostró los mayores valores promedios en todas las dimensiones, así como el valor medio total de clima organizacional que fue de 3.85, lo cual es fundamental para este tipo de institución formadora de recursos humanos, ya que un buen sentido de pertenencia y realización personal en el profesorado que se refleje en la enseñanza, el aprendizaje, la investigación, entre otros aspectos, debe repercutir sobre los estudiantes, hacia el logro de su formación integral. De las cuatro dimensiones estudiadas la más afectada es la motivación, ya que en 3 de los 5 grupos implicados en el estudio, su valor medio estuvo por debajo del límite inferior aceptable, por lo que el valor medio total de esta dimensión fue 2.87.\n1.2.9 Percepción del clima organizacional por directores de policlínicos. Cuba, 2003 21 .\nEl objetivo de la investigación fue identificar la percepción de los directores de áreas de salud sobre el clima organizacional en sus instituciones.\nLas variables que se midieron en dicho trabajo fueron las siguientes con\n4 dimensiones cada una:\n∑ Liderazgo: dirección (D), estímulo a la excelencia (EE), estimulo al trabajo en equipo (ETE), solución de conflictos (SC)\n∑ Motivación: realización personal (RP), reconocimiento a la aportación (RA),responsabilidad (R), adecuación a las condiciones de trabajo (ACT)\n∑ Reciprocidad: aplicación del trabajo (AT), cuidado de bienes de la institución (CBI), retribución ( R), equidad (E)\n∑ Participación: compromiso con la productividad (CP), compatibilización de intereses (CI), intercambio de la información (II), involucración en el cambio (IC)\nSe realizó una investigación descriptiva, de corte transversal, en 11 provincias del país, para identificar la percepción de los directores de áreas de salud sobre el clima organizacional en sus instituciones.\nEn cuanto a los resultados, se pudo observar que el clima organizacional que perciben los directores de áreas de salud, en el lugar que se desempeñan no es satisfactorio; se encuentran como las dimensiones más afectadas la motivación con sus cuatro categorías y la reciprocidad con las categorías:\naplicación al trabajo y retribución.\nLos valores medidos de en la variable de liderazgo, encontrándose cercano a la cifra mínima aceptable entre 3.2 y 3.9, de las variables estudiadas esta es la de mejores resultados. En la dimensión liderazgo las puntuaciones medias más bajas con 3.2 las obtuvo la categoría dirección (D) y la solución de conflictos (SC). Dentro del elemento dirección, el ítem que más baja\npuntuación acumuló estuvo relacionado con la percepción de los directores en relación al hecho de que, por lo general, tienen muchas cosas que hacer y no saben por cuál empezar. Mientras, en la solución de conflictos, el componente que influyó en su baja puntuación fue la opinión de que cuando analizan un problema las posiciones que adoptan los demás compañeros no siempre son sinceras.\nEn la categoría estímulo al trabajo en equipo (ETE), los valores más altos están dados por la idea que tienen de que para cumplir con el trabajo deben recurrir a todas sus capacidades y que cuando no saben hacer algo reciben ayuda. En este aspecto es muy importante tener en cuenta estos criterios, ya que ayuda a fortalecer el trabajo en equipo como una de las premisas fundamentales para el desarrollo de la estrategia de Atención Primaria de Salud.\nEn la motivación como segunda dimensión estudiada se valoraron las categorías: realización personal (RP), reconocimiento de la aportación (RA), responsabilidad (R) y adecuación de las condiciones de trabajo (ACT), lo que permitió evaluarla en valores inaceptables con cifras entre 2.9 y 1,3 por debajo del límite inferior medio aceptado.\nLa reciprocidad es otra de las dimensiones estudiadas, aquí se exploran las categorías: aplicación al trabajo (AT), cuidado del patrimonio institucional (CPI), retribución ( R) y equidad (E). Las categorías con más bajos valores son: la aplicación al trabajo con un promedio de 2.4 y la retribución con 2.8 ambos inferiores al límite aceptado. En la categoría aplicación al trabajo (AT) se señalan aspectos negativos como: no perciben que se realice esfuerzo para cumplir a cabalidad con sus obligaciones, no sienten motivación ante el\ntrabajo y por tanto manifiestan que no les gusta hacerse cargo de los trabajos importantes, como puede apreciarse estas opiniones guardan relación con los aspectos ya analizados en la dimensión motivación. En esta dimensión; además se analiza, el comportamiento de la categoría retribución (R), aquí se plantea, que por lo general, las personas que trabajan bien no son premiadas con una mejor posición de la organización, esto quiere decir que no perciben que se les reconozca ni se realicen promoción por los buenos resultados ante el trabajo y exponen que no siempre se ofrecen buenas oportunidades de capacitación para el personal que dirige en el nivel primario de salud.\nPor último se analizó la participación que conforma la cuarta dimensión del instrumento que se aplicó, dentro de esta dimensión se miden los siguientes elementos: compromiso con la productividad (CP), compatibilidad de intereses (CI), intercambio de información (II) e involucrarse en el cambio (IC). La categoría que se comportó con una puntuación promedio por debajo de lo establecido como normal es el que evalúa los aspectos relacionados con el compromiso de la productividad (CP) con 2.8. Dentro los aspectos que influyen en la baja puntuación de la categoría compromiso de la productividad, son de señalar, que los directores de áreas de salud manifiestan que los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos y que no existe espíritu de trabajo en equipo, por lo que los problemas que surgen entre los grupos de trabajo no siempre se pueden resolver de manera optima. Los restantes componentes, dentro de la dimensión, obtienen valores entre 3 y 3.5.\nSe destaca, de forma positiva, lo que se expresó en el componente compatibilización de intereses (3.5), con relación a que los objetivos de los\npoliclínicos son congruentes con los objetivos del municipio en materia de salud, este fue el ítem de mayor puntaje de la categoría.\nEn general, las dimensiones del clima organizacional medido en los directores de áreas de salud en el país, el mejor comportamiento lo manifiesta la dimensión liderazgo, seguido de la dimensión participación y reciprocidad y el peor resultado lo aporta la dimensión motivación, con todas sus categorías por debajo del punto mínimo aceptable.\n1.3 Marco contextual\nEl hospital nace en 1820, como una casa que ofrece atención a mujeres, además de ser albergue y centro de asistencia eclesiástico atendido por monjas.\nEn el año de 1837 deja de ofrecer sus servicios a un solo público y abre sus puertas a pacientes que fueron infectados por un brote de tifoidea en la región.\nEn 1858, se convierte en hospital público debido a una intervención que, Don Miguel Lerdo de Tejada, hace con respecto a la reforma que nacionalizó los bienes eclesiásticos, esto bajo el gobierno estatal del Coronel Manuel Gutiérrez Zamora y es en 1862 que toma la nomenclatura de hospital civil.\nEn 1956, el Lic. Marco Antonio Muñoz, gobernador del estado de Veracruz, se designa al hospital con el nombre que lo conocemos hasta la actualidad, “Dr. Luís F. Nachón”, en honor a un doctor del mismo nombre, quien fuera director del hospital.\nEn el año de 1962, el hospital ofrecía los servicios de: consulta externa:\nmedicina general, cardiología, medicina dental, enfermedades de la piel y alergias, oftalmología, otorrinolaringología, diatermia y metabolismo basal.\nLos servicios de hospitalización: sala medicina hombres, medicina mujeres, sala de ortopedia, sala para cirugía hombres, para cirugía mujeres, maternidad, cuartos para distinción, sala para detenidos o reos internos, dos salas de operación con todos sus servicios, departamento de rayos X, departamento de anatomía patológica, laboratorio y banco de sangre y otros como: farmacia, comedor, cocina, lavandería, biblioteca y auditorio para sesiones 22 .\nEl 7 de marzo de 1997, con fundamento en la Ley 54, se fusionan los Servicios Coordinados de Salud Pública y la Dirección General de Asistencia Pública, dando paso a la creación del Organismo Público Descentralizado Servicios de Salud de Veracruz (SESVER), que a partir de ese momento ha venido asumiendo progresivamente facultades, responsabilidades y control de la operación de los servicios de salud en el estado y es como el hospital pasa a formar parte de las 53 unidades de segundo nivel de SESVER 23 .\nEn el primer semestre del 2007, se llevó a cabo una reestructuración del nivel central de los SESVER, funcionando a partir de entonces con una\nestructura orgánica conformada por la Junta de Gobierno, la Dirección General de Servicios de Salud y seis direcciones de área, en donde se ubica la Dirección de Atención Médica, de la cual se desprende la Subdirección de Atención Hospitalaria, de la cual dependen los 53 hospitales del estado de Veracruz, entre ellos el Hospital “Dr. Luis F. Nachón” 23 .\nLos servicios que se otorgan, actualmente en el hospital, son de consulta externa, atención de urgencias, hospitalización, intervenciones quirúrgicas y auxiliar de diagnóstico y tratamiento. De igual forma se cuenta con clínicas de atención a pacientes con VIH SIDA, asma, adolescentes, climaterio y menopausia, embarazo de alto riesgo y estimulación temprana, ofreciendo servicio de diálisis peritoneal ambulatoria, unidad de quemados, membranoterapia y unidad de terapia intensiva.\nEl hospital tiene una población de responsabilidad de 929,758, proveniente de 49 municipios del centro del estado de Veracruz y recibe población referida de las Jurisdicciones Sanitarias V Xalapa y IV Martínez de la Torre, recibiendo pacientes de estas zonas a través de la referencia de 9 hospitales de segundo nivel y 218 unidades de primer nivel.\nEl hospital tiene como población de responsabilidad a casi un millón de personas en el estado, compartiendo los pacientes referidos con cuatro hospitales de especialidad en la ciudad.\nCon el fin de poder proporcionar los servicios, la unidad hospitalaria cuenta con una plantilla aproximada de 1053 trabajadores, sin embargo esta se encuentra integrada por personal adscrito a los SESVER, así como personal\nbecario y en servicio social, por otro lado, en la plantilla oficial se encuentran\npuestos vacantes, además de personal que comisionado, por lo que el\npersonal queda dividido de la siguiente manera según turno:\nTabla 1. Total de personal en plantilla por turno. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009\nFuente: elaboración propia a partir de plantilla de personal\nLa institución cuenta con una estructura organizacional dependiente de una\nDirección General y dos Subdirecciones (ver anexo 1):\n∑ Médica: esta subdirección tiene a su cargo todos los servicios\nmédicos, tanto del área privada como de la institucional, y los\ndepartamentos paramédicos como trabajo social y nutrición, entre\n∑ Administrativa: subdirección que tiene a sus cargo los departamentos\nde recursos humanos, financieros y materiales, así como los de\ninformática, mantenimiento, adquisiciones y servicios generales, esto\ntanto para el área institucional como la privada.\nActualmente, el hospital se encuentra bajo un proceso de cambio que inicia en febrero del año 2008, por lo que se solicita a los directivos la creación de una Coordinación de Desarrollo Hospitalario (CDH), esto con el fin de implementar un Modelo de Gestión de Calidad, como parte de un programa de Desarrollo Organizacional 3 .\nSi bien el hospital no cuenta con un estudio de clima organizacional, si se había efectuado una investigación, realizado por área de desarrollo humano de las oficinas centrales de SESVER, la cual no se llevo a cabo con una metodología adecuada, sin embargo, si puedo ofrecer una idea general de la situación del hospital sobre sus principales situaciones, por los que atravesaba el potencial humano, donde se encontraron como principales problemas, manifestados por los jefes de servicio, la actitud de sus subordinados, comunicación, trabajo en equipo, ausentismo, irresponsabilidad, falta de compromiso, motivación, indisciplina, falta de honradez, impuntualidad e indiferencia al trabajo, siendo los primeros dos los que se presentaron con mayor generalidad.\n1.3.2 Filosofía institucional 3\nMisión: somos un hospital de segundo nivel, que brinda atención especializada con calidad, a la población que lo requiera y, en especial, a la de menor recurso económico, formando y desarrollando recursos humanos para la salud.\nVisión: ser un hospital certificado que proporciones seguridad a sus usuarios, con una cultura organizacional de clase mundial; formador de recursos humanos para la salud, reconocidos a nivel nacional, con sentido\nhumano y ética, que brinden una atención médica de excelencia; a través de la generación y transmisión de conocimientos.\nValores: Actitud de servicio, alto sentido humano, compromiso social, comportamiento ético, excelencia, innovación continua, trabajo en equipo y sentido de pertenencia y lealtad por parte de los trabajadores.\nComo parte del Sistema Estatal de Salud, brindar servicios de salud de calidad, formar y desarrollar recursos humanos para la salud, buscando alcanzar la satisfacción del usuario y del personal del hospital, así como el sentido de pertenencia de este último.\n1. Cubrir al 100% los requisitos del Sistema Integral para la Calidad de los servicios de salud en la atención brindada a los usuarios.\n2. Inducir y sensibilizar al puesto al 100% del personal.\n3. Lograr el sentido de pertenencia del personal, mediante la motivación y el reconocimiento de logros que contribuyan al desarrollo del hospital.\n4. Ampliar o actualizar los conocimientos del personal y favorecer su desarrollo humano.\n5. Difundir y operar programas prioritarios de salud y académicos, dentro y fuera de la institución, como parte del Sistema Estatal de Salud.\n6. Participar en la formación de recursos humanos para la salud.\n1. En el Hospital “Dr. Luís F. Nachón”, los pacientes y sus familiares son lo\nmás importante para todos los trabajadores.\n2. El hospital reconoce a su personal como el recurso más valioso de la\norganización, fomentando su desarrollo y crecimiento profesional, así como su satisfacción en el trabajo.\n3. Para los trabajadores es obligatorio llevar a cabo sus actividades\naplicando el código de ética, garantizando el trato humano y profesional a cada paciente.\n4. En el hospital se participa activamente en la formación y desarrollo de los\n5. En el hospital se apoya e impulsa la participación y el desarrollo de líneas\nde investigación, clínica y sociomédica, para la generación del conocimiento\n6. Se eficientiza el uso de los recursos humanos y materiales disponibles,\nmanteniendo la calidad de atención al paciente\n7. El personal de salud debe realizar todas sus actividades para resolver la\nproblemática de los usuarios de manera efectiva y eficaz.\n8. Los trabajadores deben conocer, tener conciencia y cumplir: el\nreglamento, la filosofía institucional, los objetivos y las políticas del hospital y\n9. Los integrantes del cuerpo clínico del hospital deben contar con la\ncertificación vigente por el consejo o colegio correspondiente.\n10. Sin excepción alguna, todos los trabajadores del hospital deben portar el\ngafete de identificación oficial y el uniforme de acuerdo al área.\n11. Se hacen las gestiones necesarias para contar con el recurso humano calificado y el equipamiento tecnológico de punta.\n12. Consolidarnos como hospital de referencia local y regional del Sistema\nEstatal de Salud, contribuyendo a resolver la problemática de salud de la\n13. El hospital mantendrá y desarrollará su capacidad resolutiva en áreas\ncon experiencias exitosas, tales como:\nTratamiento ambulatorio de insuficiencia renal crónica\nDetección y manejo del embarazo de alto riesgo\nTratamiento y control de enfermedades crónico-degenerativas\nManejo integral del recién nacido hasta su adolescencia\n14. Mantener y establecer alianzas y convenios necesarios, gestionando la\nutilización de los rendimientos del área privada, para coadyuvar a lograr la suficiencia económica, manteniendo la uniformidad en la calidad de la atención.\n15. El hospital atiende con calidad a toda la población que demanda servicio,\ncon énfasis en la de menor recurso económico.\nEn este sentido, existe una política dirigida a la calidad en la que se comprometen a implementar, aplicar y mejorar sistemas médicos, técnicos y administrativos, para el cumplimiento de los objetivos en las áreas de asistencia, enseñanza e investigación, basada en la atención efectiva y trato digno a pacientes y familiares, lo que permite tener un Modelo de Gestión de Calidad que proyecte al hospital a un nivel de clase mundial.\nDonde, la dirección general se compromete a poner a disposición del Sistema de Gestión de Calidad los recursos necesarios para su cumplimiento, fomentar, en todos los trabajadores, la idea de que cada uno de ellos es responsable de dar calidad en su puesto de trabajo, que todo el personal conozca, cumpla y mantenga lo que establece el Sistema de Gestión de Calidad, establecer objetivos coherentes con esta política, por parte de las distintas jefaturas y tomar como referente el Modelo de Gestión de Calidad de la Secretaría de Salud, centrado en el usuario y basado en la responsabilidad de todos y cada uno de los profesionales.\nDe este apartado se puede rescatar el hecho de que, dentro de los objetivos\ny políticas de la organización, se dan las herramientas necesarias, de\nmanera implícita, para favorecer un buen clima organizacional, ya que desde su objetivo general plantea la satisfacción no solo del usuario sino que también del prestador de servicio y el fortalecimiento del sentido de pertenencia de éste. El objetivo específico No. 3, de igual manera, fomenta\nel sentido de pertenencia, a través de la motivación y el reconocimiento de\nPor otro lado, las políticas del hospital, específicamente la política dos, refiere la necesidad de reconocer al trabajador como el más valioso de los recursos.\nCon este apartado se concluye el capitulo I, de marco referencial. En anexo 2 se puede consultar un glosario de términos recopilados a lo largo del capitulo que permite y facilita la conceptualización de éstos y su relación con el clima organizacional.\nLas organizaciones se dan cuando un grupo de personas se unen para que, mediante la cooperación, puedan alcanzar objetivos en común 8 .\nTratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el alcance de dichos objetivos 6 .\nEste comportamiento se da debido a que, en la organización, existen ciertos determinantes como son los hábitos, creencias, valores y tradiciones, típicos de cada organización, conocidos como cultura organizacional 7 .\nEs importante analizar todos aquellos factores que intervienen en dicho comportamiento, para poder así corregir ciertos errores que impidan alcanzar los objetivos, de la organización, exitosamente.\nLas instituciones de salud no son la excepción, como organización tienen la necesidad de alcanzar objetivos que les permitan ofrecer servicios de salud con calidad y seguridad, no solo a sus clientes externos sino también a sus clientes internos, es decir, a sus empleados, ya que el hecho de que los trabajadores de dichas organizaciones se sientan satisfechos con lo que hacen, motivados, recompensados y parte importante para el logro de los objetivos, permitirá que se desempeñen de manera óptima y permita alcanzar dichos objetivos de manera eficiente.\nEn este sentido, se hace referencia a un tema que, en los últimos años, ha venido tomando gran importancia en las instituciones públicas y es el estudio del clima organizacional, el cual permite conocer las percepciones que el trabajador tiene de las características de la organización, que influyen en las actitudes y comportamiento de los empleados; siendo esto de gran importancia, ya que un buen o mal clima organizacional influirá en la motivación y satisfacción en el trabajo, contribuyendo al logro o fracaso en el alcance de los objetivos institucionales.\nEn la ciudad de Xalapa, capital del estado de Veracruz, se encuentra ubicado uno de las principales instituciones de salud de la entidad, el Hospital Regional “Dr. Luís F. Nachón”; el cual cuenta con una plantilla de 1,053 trabajadores dividida en cuatro categorías: personal médico, paramédico, enfermería y administrativo; teniendo como población de responsabilidad a casi un millón de personas en el estado, compartiendo los pacientes referidos, de gran cantidad de unidades de primer nivel de atención y 9 hospitales del estado, con cuatro hospitales de la ciudad, encontrándose en la actualidad en un proceso de cambio que permita asegurar la calidad en la prestación de sus servicios, para lo que se crea una Coordinación de Desarrollo Hospitalario, cuya función está encaminada a la implementación del Modelo de Gestión de Calidad de la Secretaría de Salud, como parte de un Programa de Desarrollo Organizacional.\nDicha institución tiene, como objetivo principal, brindar servicios de salud de calidad, formar y desarrollar recursos humanos para la salud, buscando alcanzar la satisfacción del usuario y del personal del hospital, así como el sentido de pertenencia de este último.\nEn la búsqueda por la mejora de los servicios de salud, la OPS implementa un programa sub-regional de desarrollo de la capacidad gerencial de los sistemas de salud, para conformar un modelo de análisis y de desarrollo organizacional que se ajuste específicamente a las unidades de salud. El clima organizacional es uno de los cuatro grandes apartados para este análisis.\nLos 1,053 trabajadores y 146 años de historia hacen de la institución un hospital con características muy particulares, que han determinado la cultura del hospital, reflejando esto en el clima de la organización.\nEl hospital no cuenta con estudios, con validez metodológica, que permita conocer cual es la situación actual del hospital en cuanto a los diferentes factores y percepciones de los trabajadores, que influyen en las actitudes y comportamiento de ellos, incluyendo en esto la satisfacción del personal de salud y su sentido de pertenencia, concepto que se encuentra claramente en el objetivo general de la organización.\nEn este sentido, se plantea la necesidad de diagnosticar las dimensiones del clima organizacional, a través del instrumento propuesto por la OPS, que prevalecen en el Hospital Regional “Dr. Luis F. Nachón” de la ciudad de Xalapa, Veracruz, con el fin de identificar los aspectos que podrían estar afectando el desempeño de los empleados y con ello obstaculizando el alcance de los objetivos.\n¿Cuáles son las dimensiones del clima organizacional que prevalecen en el Hospital “Dr. Luís F. Nachón” de la ciudad de Xalapa, Veracruz, en el 2009?\nDiagnosticar las dimensiones del clima organizacional en el Hospital “Dr. Luis F. Nachón”, de la Ciudad de Xalapa, Veracruz, en el 2009.\n1. Conocer el nivel de motivación que tienen los trabajadores del hospital, desde la perspectiva de los trabajadores.\n2. Identificar el nivel de liderazgo que prevalece en el hospital.\n3. Conocer el nivel de reciprocidad entre los prestadores de servicios de salud y el hospital.\n4. Conocer el nivel de participación que prevalece en los prestadores de servicios de salud en el hospital.\n5. Elaborar un análisis que permita identificar las diferencias en la percepción del clima organizacional entre los distintos subgrupos de estudio (turnos y tipo de personal).\n6. Proponer alternativas de solución para mejorar el clima organizacional o mantenerlo, según sea el caso.\nLa investigación se encuentra inmersa en un paradigma positivista, ya que se partió de teorías previamente seleccionadas , por lo que los hechos se observaron de una forma esperada, ya que es información que ha sido comprobada y se espera que ocurra de la misma manera; además, se analizó la información a través de programas estadísticos.\nSe trato de detallar las cosas tal como ocurren sin buscarle una explicación que implique el involucramiento de valores por porte del investigador.\nLas variables del clima organizacional se pudieron medir a través de su cuantificación y operacionalización.\nEste trabajo tuvo como objetivo explicar un fenómeno, característico de este enfoque, además de que como investigador me mantuve al margen y libre de valores, por lo que no intervendré de ninguna manera en los sujetos, es decir que no se trató de interpretar su punto de vista e ir más allá de ello. Los resultados se obtuvieron a través de un cuestionario y se analizaron con programas estadísticos y como herramienta la estadística descriptiva e inferencial.\nExisten diferentes clasificaciones para definir los tipos de estudios cuantitativos, dependiendo del autor que se seleccione. Hernández E. 24 presenta una clasificación donde divide el tipo de estudio según: análisis y alcance de los objetivos, tiempo de ocurrencia de los hechos y registros de la información, periodo y secuencia del estudio, comparación de poblaciones y la interferencia del investigador en el fenómeno que se analiza.\nEl tipo de estudio que se aplicó para la elaboración del diagnóstico del clima organizacional, en el hospital “Dr. Luis F. Nachón”, se ubicó dentro de la clasificación mencionada, como un estudio, por el análisis y alcance de los objetivos, de tipo descriptivo, ya que buscó especificar las propiedades de un grupo, en este caso las dimensiones del clima organizacional que propone la OPS, las cuales fueron: motivación, liderazgo, participación y reciprocidad, a través de su medición.\nSegún el periodo y secuencia del estudio, fue transversal, ya que a través de un solo instrumento se obtuvo la información necesaria para el análisis de la medición de las variables, además, de que se aplicó en una sola ocasión, en un solo momento a los sujetos de estudio (personal del hospital), es decir que se hizo un corte en el tiempo.\nDe acuerdo con la interferencia del investigador en el fenómeno que se analiza, el estudio fue de tipo observacional, ya que solo se describió el fenómeno, sin intervenir o manipular las variables que determinan el proceso, esto debido a que el clima organizacional es un fenómeno complejo, que se da de manera natural en cualquier organización, sin la necesidad de intervenir para que este se desarrolle.\nPor lo antes mencionado, este apartado se resume a definir que el tipo de estudio de esta investigación fue descriptivo, transversal y observacional.\nEl universo de estudio para la presente investigación, se compuso de los 880 trabadores del hospital “Dr. Luis F. Nachón”, así como de las 38 unidades organizativas e que lo forman, siendo éstas las unidades de análisis (ver anexo 1).\nDebido a la complejidad de las organizaciones de salud de segundo nivel de atención, así como del estudio y análisis del clima organizacional, se realizó un censo, entendiendo por este a la recopilación de datos de una población entera; en este sentido, los datos se recolectaron a través de la totalidad de los empleados y áreas de la organización, lo que permitió un mejor y mayor análisis de la información, al poder abarcar diferentes agrupaciones como lo pueden ser categorías de personal, departamentos, turnos, funciones, etc.\nLa ubicación espacial de los sujetos de estudio fue muy precisa, ya que se encontraron siempre ubicados en sus áreas de trabajo dentro del hospital, además de que existió la facilidad de poder obtener información sobre el personal y su ubicación, así como días de descanso o vacaciones, con el fin de identificar en que momento se podían localizar o no en la institución.\ne Las unidades organizativas del hospital son aquellas áreas administrativas en las que está estructurado el hospital orgánicamente.\n4.3.1 Criterios de inclusión y exclusión\n∑ Todo el personal del Hospital “Dr. Luís F. Nachón” de base, contrato y suplente que tenga más de un año de laborar en él y acepte participar en la investigación.\n∑ Personal que tenga menos de un año de laborar en la organización.\n∑ Personal que se encuentre de vacaciones en el periodo de aplicación del instrumento.\n∑ Personal que se encuentre fuera de la institución en el momento de la aplicación, en un área determinada, por permiso o comisión.\n∑ Personal becario.\nA continuación se definen operacionalmente las variables que se midieron para poder explicar el clima organizacional del hospital f .\nSon cuatro variables, las cuales a su vez se dividen en 4 dimensiones cada una, para las que, según el instrumento que propone la OPS, se destinan cinco afirmaciones en las que se responden falso (f) o verdadero (v), otorgando valores de 1 y 0 a las respuestas a favor o en contra de un clima organizacional satisfactorio respectivamente.\nf Las definiciones conceptuales se encuentran en el apartado teórico del trabajo\nEstimulo de la excelencia\nEstimulo del trabajo en equipo\nReconocimiento de la aportación\nAplicación del trabajo\nCuidado del patrimonio institucional\nCompromiso por la productividad\nCompatibilidad de intereses\nInvolucramiento en el cambio\nLos siguientes cuadros presentan una explicación, más específica, de cómo se midieron las diferentes variables.\nTabla 2. Operacionalización de la variable motivación. Clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009\nresultados de los ítems\nSe entenderá por realización personal de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio)cuando se obtenga una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de realización personal de la variable motivación\nSe entenderá por reconocimiento de la aportación de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 4 a 5 en la dimensión de reconocimiento de la aportación, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio) cuando se obtenga una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de reconocimiento de la aportación de la variable motivación\nSe entenderá por responsabilidad de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo (no satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de responsabilidad de la variable motivación\nSe entiende por adecuación de las condiciones de trabajo de nivel alto (satisfactorio): cuando se obtiene una calificación de 4 a 5 nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( no satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de adecuación de las condiciones de trabajo\nConjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio se hacen presentes.\nSe entenderá por motivación satisfactoria o de nivel alto cuando se obtenga una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando de obtenga una\ncalificación de 2.6 a 3.9 y un\nsatisfactorio) cuando se obtenga una calificación menor o igual a 2.5 en el apartado de motivación del cuestionario de clima organizacional\nTabla 3. Operacionalización de la variable liderazgo. Clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009.\npersonas en la búsqueda,\ndeterminados, por medio de\nSe entenderá por liderazgo de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo (no satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en el apartado de liderazgo del cuestionario de clima organizacional\nEstimulo de trabajo en equipo\nSe entiende por dirección de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio)cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de dirección de la variable liderazgo\nSe entiende por estimulo de la excelencia de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de estimulo de la excelencia de la variable liderazgo\nSe entiende por estimulo de trabajo en equipo de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5 , nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( no satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de estimulo de trabajo en equipo de la variable liderazgo\nSe entiende por solución de conflictos de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( no satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de solución de conflictos de la variable liderazgo\nTabla 4. Operacionalización de la variable Participación. Clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009\nSe entiende por participación de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5 , nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de compromiso por la productividad de la variable participación\nSe entiende por compatibilidad de intereses de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de compatibilidad de intereses de la variable participación\ninformales, en el logro de objetivos.\nSe entiende por participación de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo (no satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en el apartado de participación del cuestionario de clima organizacional\nSe entiende por intercambio de información de nivel alto\n(satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5,\nnivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una\ncalificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio)\ncuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la\ndimensión de intercambio de información de la variable\nSe entiende por involucramiento de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9y nivel bajo ( No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de involucramiento en el cambio de la variable participación\nTabla 5. Operacionalización de la variable reciprocidad. Clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009\nSe entiende por aplicación al trabajo de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5 , nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de Aplicación al trabajo de la variable reciprocidad\nRelación de dar y recibir, mutuamente, entre el individuo y la organización.\nSe entiende por reciprocidad de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo (no satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5 en el apartado de reciprocidad del cuestionario de clima organizacional\nSe entiende por cuidado del patrimonio institucional de\nnivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación\nde 4 a 5 , nivel medio (poco satisfactorio) cuando se\nobtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No