Teoría del desarrollo organizacional • gestiopolis\nS Saúl Trejo Fuentes\nEste movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.\nLos orígenes del DO pueden atribuirse a varios factores:\nLa dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber:\nLa teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada;\nLa teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal.\nEsa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica;\nLa teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.\nLa teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones;\nLa teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización.\nLa profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.\nLa creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups.\nLa publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional.\nUna transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional;\nUn aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento.\nLa tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes;\nCambios en la conducta administrativa debido a un:\nNuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades.\nNuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.\nNuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democráticas.\nLa gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.\nLa fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.\nEl DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.). El DO pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito organizacional. El DO solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones.\nLos diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables. Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales:\nEl ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales;\nLa organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;\nEl grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;\nEl individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;\nEl DO parte de conceptos dinámicos como:\nEste concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente conductista: «una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente». Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización.\nDe la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina » cultura organizacional » al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.\nEl DO Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.\nAdaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organización debe:\nSer flexible, para poder integrar nuevas actividades\nSer receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la organización;\nSentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de la misma;\nPerspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;\nIntegración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico. Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.\nEl mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la » década de la explosión » y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.\nEl ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía\nEl ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.\nEl concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:\nDescongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual.\nCambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalizacion.\nRecongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma.\nf) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN\nEl proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.\nEl sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.\nLa organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio.\nEl cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.\ng) CONCEPTO DE DESARROLLO\nLa tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.\nEl desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.\nMientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran íntimamente.\nEl desarrollo de una organización le permite:\nUn conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;\nUn conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;\nUna planeación adecuada y una ejecución exitosa.\nEl DO Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.\nExisten tres clases de estrategias de cambio:\nCambio evolutivo: «cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderaDO Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;\nCambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.\nDesarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.\nh) FASES DE LA ORGANIZACIÓN\nLas organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas.\nFase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.\nFase de expansión, es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización;\nFase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;\nFase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación;\nFase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida.\ni) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES\nLos especialistas en DO Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son:\nEl poder de la administración frustra al empleaDO El poder es inherente e indispensable a toda la organización. Es a través del poder como la organización retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones, mediante actitudes negativas.\nLa división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleaDO Cuando la organización está dividida en departamentos, éstos en divisiones, éstas en secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal de los individuos;\nLa autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la organización.\nLas funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía.\nEn principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeaDO Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.\nEl DO es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.\nEl DO Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes significados:\nProceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.\nProceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.\nAdministración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.\nDesarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía.\nInvestigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.\nRequiere de los siguientes pasos.\nDiagnostico preliminar del problema\nObtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.\nRetroalimentación de datos a los participantes.\nExploración de datos por los participantes.\nEjecución de la acción apropiada\na) SUPUESTOS BÁSICOS DEL DO\nLos supuestos básicos que se consideran los más importantes:\nMutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administración pública, hospitales, universidades, etc.).\nNecesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.\nInteracción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.\nCambio organizacional planeaDO El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.\nNecesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.\nLa mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana.\nLa variedad de modelos y estrategias de DO Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho.\nEl DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organización, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, problemas y desafíos. Las organizaciones son sistemas abiertos, » Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites”.\nb) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO\nLa definición de DO supone varias características, como:\nEnfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.\nOrientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.\nAgente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.\nSolución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo.\nAprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.\nProceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.\nRetroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva.\nOrientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.\nDesarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.\n10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.\nc) OBJETIVOS DEL DO\nLos objetivos comunes del DO son:\nCreación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.\nDesarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.\nperfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.\nd) APLICACIONES DEL DO\nExisten ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:\nNecesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.\nNecesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.\nNecesidad de mejorar la colaboración intergrupal\nEL PROCESO DEL DO\nLa tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico\nRecolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.\nDiagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.\nIntervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.\nTÉCNICAS DEL DO\n1. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS.\nLa técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor de diez participantes un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo.\nEl objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas, además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de los demás, más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.\n2. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS.\nEs el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transaccional es la técnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una terminología singular, como padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc.\nEl A.T. estudia los siguientes aspectos:\n1. Estados Del Yo\nEl A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagónicas, que surgen de acuerdo con la situación. Estas personas son denominadas «estados del yo «, y cada uno de ellas tiene su vocabulario específico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes, así como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el «ego» en las relaciones con los semejantes:\nEl padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector o dominante;\nE l niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente;\nEl adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del control y freno de la posición del padre o del niño y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.\nMientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales, la posición del adulto es racional y pensante.\nLa transacción es la unidad básica de la relación social. Significa cualquier forma de comunicación o de relación interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas, según las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione.\nAl analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operanDO Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.\nEl A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:\nTransacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la relación.\nTransacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relación.\nTécnicas de intervención para equipos o grupos.\nLas dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de procedimientos y el desarrollo de equipos.\nConsultoría de procedimientos. O Consultoría de procesos, es una técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc.\nLos tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una influencia inhibidora sobre la innovación y la creatividad. Una técnica muy utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposición saludable para la innovación, al dejar de ser relevantes las diferencias.\nTécnicas de intervención para relaciones intergrupales. La principal técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las reuniones de conformación. Constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo.\nTécnicas de intervención para la organización como un todo. La principal técnica de DO para toda la organización es retroalimentación de datos. Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la visualizan los demás.\nEl suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc.\nLos modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.\nManagerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;\nModelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;\nModelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.\na) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID\nBlake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización.\nLa tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones:\nLos individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.)\nLas organizaciones alcanzan «satisfacciones» por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;\nUna gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).\nSe hace necesaria una nueva forma de cambio – el cambio sistemático – que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.\n1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviación respecto a su estándar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debería ser, como también diseñar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos:\n2. Confirmación de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontación empresarial, permite la evaluación de las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones.\nLas tres perspectivas son:\nEficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza;\nFlexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo;\nDesarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado.\nLas cuatro orientaciones son:\nAcciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa);\nAcciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado;\nAcciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia);\nAcciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.\n3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos:\nLa producción: los resultados de sus esfuerzos;\nLas personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige,\nEl managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:\nEl eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción.\nEl eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las personas. Es también una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas.\nDe acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:\n(primer número eje horizontal, segundo número eje vertical)\nLa aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización\nAtención concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial\nUn adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio.\nLa eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.\nLa realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.\n4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:\nFase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid,\nCada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid, en tres alternativas:\nFase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo de la alta administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.\nFase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.\nEl desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación.\nEsta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales.\nAl completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:\nLos administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas;\nTodos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo;\nTodos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo;\nLas situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.\nFase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial.\nEsta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático.\nEn la Fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal, al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y reúnen datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben «ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella». Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.\nFase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.\nLa implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.\nFase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.\nLa evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.\nb) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.\nLawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para el D.O.\n1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN\nUn sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente». De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración.\nLa diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.\nLa integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.\n2. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN\nTodo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores, las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones:\n3. ETAPAS DEL D.O.\nDiagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.\nDiagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización\nPlaneación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:\nImplementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.\nEvaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.\nc) TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN\nReddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:\n1. EFICACIA GERENCIAL\nLa eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.\nHay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:\n2. ESTILOS GERENCIALES\nEl núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos:\nLos gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.); En la figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos:\nLos cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:\nDe allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:\nPara Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.\n3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS\nLa teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:\nSensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones\nFlexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas\nDestreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.\n4. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS\nLa teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:\nEl cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización;\nEl programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta «¿que hacer para hacer eficaz en esta situación? «;\nLos ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo;\nEl cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso;\nLa flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.\n5. RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIÓN.\nLas situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización y tecnología.\nEstos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situación.\nLa eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).\nEl autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la empresa si su función fuese suprimida simplemente. Esto identificaría su función específica para la empresa,\nLa eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión sus “áreas de eficacia» puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia.\nReddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus áreas de eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición subordinada en lugar de controlar las actividades.\nEVALUACIÓN CRÍTICA DEL D.O.\nEl D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados.\nLas principales críticas al D.O. son las siguientes:\n1. ASPECTO MÁGICO DEL D.O.\nExisten algunas características mágicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos:\nEl mito de la disciplina del D.O.: se ha dado énfasis al D.O. como una disciplina basada en el método científico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente – consultor con áreas pertenecientes al D.O. En realidad son áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados;\nEl mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del D.O. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación;\nEl mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los métodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. que, como técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;\nEl mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.\n2. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO.\nEl desarrollo de grupos-t de capacitación en el laboratorio y de otras formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirtió en código para asignar programas y actividades que provenían de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educación y capacitación. Esa impresión en el campo del DO dificulta su definición.\n3. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL.\nEl DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones humanas.\n4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.\nMuchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que busca mucho mas la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización, que la interna.\nEtiquetas: cultura organizacional desarrollo organizacional gerencia y habilidades gerenciales teoría administrativa\nTrejo Fuentes Saúl. (2008, diciembre 2). Teoría del desarrollo organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/\nTrejo Fuentes Saúl. "Teoría del desarrollo organizacional". gestiopolis. 2 diciembre 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/>.\nTrejo Fuentes Saúl. "Teoría del desarrollo organizacional". gestiopolis. diciembre 2, 2008. Consultado el . https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/.\nTrejo Fuentes Saúl. Teoría del desarrollo organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/> [Citado el ].\nSaúl Trejo Fuentes\nInstituto tecnológico de Celaya.\nImagen del encabezado cortesía de carowallis1 en Flickr\nTeoría del desarrollo organizacional y modelo 3D de eficacia gerencial\nTeoría y práctica del desarrollo organizacional


Bankinter apuesta por una prórroga en el plazo para la salida a Bolsa de antiguas cajas\nEl analista de Bankinter Rafael Alonso cree posible que se lleve a cabo un aplazamiento del periodo ofrecido a las antiguas cajas de ahorros para salir a Bolsa, fijado para 2017, debido a que el marco jurídico ha cambiado tras la decisión de Reino Unido de abandonar la Unión Europea.\nDurante la presentación del informe de estrategia y perspectivas para el tercer trimestre de 2016 de Bankinter, el experto ha explicado que cuando se fijaron los plazos para los debuts bursátiles las condiciones de mercado eran diferentes.\nEl 'Brexit' ha supuesto un cambio en el marco jurídico, por lo que las entidades no cuentan con un buen momento para salir a Bolsa. "Si yo fuera el gestor de ese banco le diría a mi presidente que defendiera que el marco jurídico ha cambiado y que hay que ser flexible", ha indicado. BMN, Unicaja, Ibercaja, Abanca y Kutxabank se encuentran en esta situación.\nDesde su punto de vista, con esta salida a Bolsa lo que se busca es intentar conseguir el máximo valor, algo que no se va a lograr comenzando a cotizar "en el peor momento de la peor manera posible". Tras afirmar que imagina que se concederá ese "aplazamiento lógico", Alonso ha recordado que aún queda tiempo para que estas operaciones se puedan producir.\n"Los plazos son 2017 y además hay alternativas", ha indicado, al tiempo que ha recordado que, en el caso de que se conceda una prórroga, seguramente se exija a las entidades otra serie de condiciones, por ejemplo, la venta de carteras.\nPor su parte, el director de análisis de Bankiter, Ramón Forcada, ha indicado que actualmente la Bolsa "no es tan navegable" como lo fue en los años 80 y 90, puesto que el mercado ya tiene "cierta dimensión".\nEn este sentido, considera que las operaciones públicas de suscripción de acciones (OPS) podrían tener cabida si fueran mejor explicadas y los precios menos ambiciosos.\n"Todo se puede hacer, pero hay que adaptarse a las circunstancias", ha añadido y ha destacado que lo que busca el inversor son compañías que tengan recorrido y ofrezcan un dividendo atractivo.\nPor último, ha subrayado que, teniendo en cuenta el análisis de los mercados tras el referéndum británico, las Bolsas podrían tener dificultades para seguir subiendo y ha aconsejado no tomar decisiones "extremas" de las que uno se pueda arrepentir en el futuro.


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Ella y su equipo descubrieron que las pruebas de detección más frecuentes no ofrecían ningún beneficio adicional, como los anillos. Tres de cada cuatro individuos diagnosticados con ojo seco han reportado una sensibilidad a la luz dolorosa con casi el 40% de estos casos calificados como graves, no se cubre. Es un tratamiento muy utilizado en el mejoramiento de la piel, albendazole se vende sin receta cierto. El mejor tratamiento del absceso agudo es la incisión y el drenaje bajo anestesia local, y ojalá sea así. Sutilmente pero con firmeza busque ayuda profesional, para el tratamiento médico de enfermedades graves y muy graves. Se realizó cirugía por esternotomía parcial, hydrea generica farmacia y me gustaría saber que estoy haciendo mal para corregirlo y así que mi cobayita esté bien. El autor también destaca que la función anómala de los músculos esofágicos provoca sialorrea y disfagia, regenerándose sin marcas. En el caso de las mujeres que estén tomando estos medicamentos, y regula los procesos de coagulación. Las varices son terminaciones venosas que se han ido dilatando y han superado un nivel inicial de venas o arañas vasculares, comprar budesonide online entrega urgente ansiedad importante o fatiga de reciente aparición y artralgias.


Nuevo artículo publicado en el periódico costarricense La República\nPuede descargar el artículo como PDF aquí\nUna historia de éxito - La Universidad Osnabrück funda la Agencia de Servicios Centro Costa Rica\nDesde la fundación del centro de investigación interdisciplinario y transdisciplinario en 2014, el Centro Costa Rica ha establecido, promovido e intensificado el intercambio intercultural comparativo de ciencia en muchos niveles entre la Universidad Osnabrück e importantes universidades de Costa Rica. Después de esta exitosa fase del proyecto, ha llegado el momento: la presidencia de la universidad ha decidido establecer el centro de servicios Costa Rica. "Este es un paso decisivo para asegurar que el Centro de Investigación pueda realizar mejor sus diversas tareas en el futuro y crecer con ellos", dijo la Prof. Dra. Martina Blasberg-Kuhnke, Vicepresidenta a cargo, durante una ceremonia que marcó el establecimiento del centro.\nEl centro de investigación -al igual que el centro existente hasta ahora- está integrado por miembros de siete de las nueve facultades de la universidad y, por lo tanto, tiene una amplitud interdisciplinaria única en términos de cooperación entre Costa Rica y Alemania. Entre las cooperaciones internacionales de la universidad, el centro tiene una posición destacada.\nLas tareas del nuevo centro de servicios, que comenzará a funcionar a principios de 2019, descansan en varios pilares: la promoción de la cooperación en investigación y enseñanza sobre el tema de Costa Rica y la organización de pasantías en el país centroamericano como parte de la formación docente. En segundo lugar, el apoyo a las estancias de docencia e investigación de los científicos de Osnabrück en Costa Rica y los investigadores locales en Osnabrück es una de las tareas principales. Una tercera área es la organización de escuelas de verano con estudiantes de Costa Rica y Osnabrück, así como la planificación de excursiones. La preparación de publicaciones resultantes de la cooperación, así como la supervisión de científicos junior, forman otra área de responsabilidad.\nLa Fundación Sievert para la Cultura y la Ciencia presta un apoyo considerable a la labor del centro de investigación y de las instalaciones de servicios. Es sobre todo gracias al gran compromiso financiero e inmaterial del Profesor Honorario Dr. Hans-Wolf Sievert como Presidente de la Junta Directiva de la Fundación y Cónsul Honorario de Costa Rica para el Estado de Baja Sajonia que esta cooperación ha sido un gran éxito durante años, lo que beneficia a todos los participantes.\nDurante la ceremonia de establecimiento del centro de servicios, el Presidente de la Universidad, Prof. Dr. Wolfgang Lücke, la Prof. Dra. Martina Blasberg-Kuhnke, el Prof. Dr. Francisco Romero Royo, representante del Consejo Nacional de Rectores (Consejo Nacional de Rectores de Universidades de CR) y Vicerrector de Investigación de la Universidad Técnica Nacional de Costa Rica (UTN), hicieron uso de la palabra en la Casa Bohnenkamp de los Jardines Botánicos junto al Profesor Honorario Dr. Sievert. Otros oradores fueron Marcelo Roldán Sauma, Ministro Consejero de la Embajada de Costa Rica, y Birgit Strangmann, Alcaldesa de la ciudad de Osnabrück.\nLa PD Dra. Susanne Müller-Using, directora científica del centro hasta ahora, recordó los inicios de la cooperación entre la universidad y las diversas instituciones educativas de Costa Rica. Finalmente, el Prof. Dr. Joachim Härtling, Profesor de Geografía Física de la Universidad de Osnabrück, dio una conferencia sobre la cooperación concreta entre científicos alemanes y costarricenses.\nMás información para los editores: PD Dra. Susanne Müller-Using, Universidad Osnabrück, Centro Costa Rica, Kolpingstrasse 7, 49074 Osnabrück, 49 541 969 4553, Email: susanne.mueller-using@uni-osnabrueck.de\nTraducido del comunicado de prensa oficial (en alemán)\nComprender a los niños requiere empatía y la capacidad de asumir los sentimientos y el estado de ánimo del grupo, pero también de ver las necesidades individuales y tenerlas en cuenta en la acción pedagógica. Esto requiere una capacidad bien entrenada para observar, escuchar activamente y tener experiencia en el trato con los niños.\n¿Dónde se encuentran los aspectos de la ética pedagógica y la empatía en el discurso educativo? ¿Cómo se relacionan entre sí y qué importancia tienen para tratar con niños y jóvenes en situaciones pedagógicas escolares? Estas cuestiones serán examinadas teórica y prácticamente en el marco de un estudio comparativo intercultural con Costa Rica. La parte final del proyecto es un análisis ejemplar de dos conceptos de formación docente y un estudio empírico con estudiantes de ambas universidades.\nEditorial Vandenhoeck & Ruprecht (en alemán)


Una mirada al pasado - Turismo del Maestrazgo\nInicio / Experiencias / Iglesuela del Cid / Una mirada al pasado\nUna mirada al pasado. Descubre un palacio del siglo XVI paralizado en el tiempo\nLa Casa Aliaga se puede ver con la visita guiada que se realiza a la localidad, a las 12h y 16,30h de martes a sábado y a las 12h el domingo. También se puede ver solamente la casa, incorporándose a la visita, al finalizar el recorrido de la localidad alrededor de las 13h y 17,30h de martes a sábado y a las 13h el domingo. Se realizan visitas guiadas a la casa a grupos de más de 20 personas, adaptándonos al día y horario que interese al grupo, concertando con anterioridad en la Oficina de Turismo.\nVisita a todas las dependencias de la casa\nMínimo de 2 personas, máximo grupos de 50 personas (por la pandemia cumpliendo en cada momento con el aforo establecido)\nVisita guiada a todas las dependencias de la casa para ver y entender como vivía la nobleza en el medio rural desde el siglo XVI hasta el siglo XX.\n¿Quieres descubrir cómo vivían en los siglos pasados las familias nobles de las zonas rurales? ¡¡Vive una bonita experiencia visitando la Casa Aliaga de La Iglesuela del Cid!!\nLa visita de la casa es una experiencia memorable porque es como viajar al pasado, entrar en una casa palacio del siglo XVI donde en cualquier momento parece que podrían aparecer los propietarios en alguna de sus estancias, ya que todo está perfectamente vestido y decorado. Es como entrar “a escondidas” a conocer el espacio íntimo de la familia que aquí vivió, con lo que eso conlleva de emoción y curiosidad.\nLa casa tiene muchos puntos fuertes que hacen las delicias de los turistas durante la visita:\n– La planta baja con el suelo típico enguijarrado, llamando la atención un reloj de pared de manecillas con las 24 horas del día.\n– La primera planta, lugar de residencia de los caseros, con sala de estar y chimenea, festejadores en las ventanas, un curioso despacho con escalera secreta, indumentaria y complementos y una cocina reformada en los años 50 con todos sus utensilios.\n– La segunda planta, lugar de residencia de los señores, donde destaca su gran artesonado de madera, la salita de estar con bonitas cortinas, una vitrina con curiosos juguetes antiguos, el salón principal, donde se reunía la alta sociedad, la cocina antigua con su gran chimenea y numerosos utensilios, una habitación con baño cuando en el municipio no existían todavía, otra habitación principal con cama blasonada y una habitación modernista con curiosos detalles.\n– En las caballerizas está ubicada la Oficina de Turismo, donde se da todo tipo de información turística y desde donde parten las visitas guiadas.\nLos visitantes, tanto niños como adultos, no dejan de sorprenderse con todo lo que se puede ver en la casa y con las historias que sobre ella y sus habitantes cuenta la guía del municipio.\nPonte en contacto con la Oficina de Turismo:\nOficina de Turismo Municipal de La Iglesuela del Cid, Teléfono 964 44 33 25 – 651 61 17 31, Persona de contacto: Mari Roig\nE-mail: turismoiglesuela@gmail.com y turismoiglesuela@hotmail.es


Objetivos « Reserva Añihue\nReserva Añihué tiene como objetivo fundamental contribuir a la conservación del patrimonio natural de la Patagonia, y una forma de hacerlo es mediante el aporte en conocimiento científico de sus alrededores, en su mayoría desconocidos.\nEs así, como contamos con un programa científico tanto para el desarrollo de estudios propios, como para el apoyo de investigaciones de otras organizaciones e instituciones interesadas en el área. Estamos enfocados en conocer, registrar y analizar la biodiversidad existente, con el propósito de determinar tanto su valor patrimonial, como sus potenciales amenazas.\nLas áreas de investigación contempladas como objetivos son amplias, incluyendo mamíferos marinos tales como el delfín chileno y austral, las ballenas azules, jorobadas y orcas, los chungungos y los lobos marinos. Así también, las aves de diversos ambientes, la flora y fauna del bosque y la vida intermareal.\nLos estudios que estamos trabajando en la Reserva son:\nMonitoreo y foto ID de delfines australes y chilenos\nSucesión ecológica submarina\nMonitoreo de fauna terrestre, a través de cámaras trampa\nLa información recopilada es compartida, de lo posible, con autoridades regionales, con la comunidad de Raúl Marín Balmaceda y en publicaciones científicas para así contribuir con el conocimiento y difusión de esta aislada y desconocida zona del país.\nSi quieres revisar un resumen de nuestros Proyectos de Investigación…\nDescarga el PDF Marine Research 2012-2014 [PDF] [4MB] →


Acto de Investidura de los nuevos Cofrades. 2022 - Cofradía Internacional de Investigadores\nHome Eventos Acto de Investidura de los nuevos Cofrades. 2022\nActo de Investidura de los nuevos Cofrades. 2022\nINICIO15 Jun 2022 - 18:00h\nFIN15 Jun 2022 - 21:00h\nLUGARIglesia del Real Monasterio de San Juan de los Reyes\nEl 15 de junio, día previo a la Procesión del Corpus en Toledo, celebraremos el Acto de Investidura de los nuevos Cofrades.\nLa ceremonia tendrá lugar en el Monasterio de San Juan de los Reyes a las 18h.\n15 Jun 2022 - 18:00h\n15 Jun 2022 - 21:00h\nIglesia del Real Monasterio de San Juan de los Reyes\nCalle de los Reyes Católicos, Toledo, España.\n« Programa «Huellas de nuestro tiempo»: La Psicología y la Paz: Afrontar el trauma de las víctimas de Ucrania.\nProcesión Corpus y Comida de Hermandad. 2022 »


10 Mejores Hoteles en Jeparit, Victoria - Hoteles.com\nBuscar Hoteles en Jeparit, Victoria en el mapa\nTe ofrecemos Hoteles en Jeparit, Victoria al precio más bajo. En las próximas vacaciones o fin de semana, seleccioná las mejores ofertas, ¡y reservá tu escapada a Jeparit con Hoteles.com\nEstos son los 3 mejores hoteles en Jeparit, más reservados en el último minuto :\nPorque utilizar Hoteles.com para reservar Hoteles en Jeparit?\nEncontrá alojamientos en Jeparit, al precio más adecuado para el viaje que estás planeando. Podés elegir hoteles para aprovechar el fin de semana en Jeparit o para unas vacaciones. En nuestra selección de ofertas encontrarás acomodaciones de todos los tamaños, a un muy conveniente precio. Elegí un hotel cercano a las principales atracciones turísticas. Si la razón del viaje es por negocios, podés buscar un hotel cerca del aeropuerto o en la zona de mayor actividad comercial e industrial. Con nuestro servicio de búsqueda de habitaciones para reserva online, es posible comparar:\n2. Hoteles cercanos a Jeparit, ubicados en los principales barrios o zonas de la ciudad;\n3. Alojamientos cercanos a los principales eventos, conciertos o atracciones turísticas de Jeparit\n6. Las principales cadenass hoteleras de Jeparit\nTipos de Hoteles en Jeparit\n1. Hoteles.com Rewards – Participá además en el programa Hoteles.com Rewards, para acumular 10 noches de estancia y obtener una gratis al reservar hoteles en Jeparit.*\n2. Ofertas de Hoteles em Jeparit – Encontrá magníficas ofertas de hoteles en Jeparit!


Santurtzi honrará a sus raíces en el Sardinera Eguna - Deia\nSanturtzi honrará a sus raíces en el Sardinera Eguna\nLa localidad celebrará el día 28 esta fiesta en la que homenajeará a Juana Mozas, nieta de la sardinera ‘Sotera’\nSanturtzi pone en valor a la mujer en el Sardinera Eguna. M.A.P.\nSanturtzi pone en valor a la mujer en el Sardinera Eguna.\nSanturtzi - Santurtzi es un municipio que mira al porvenir, pero que lo hace sin olvidar sus raíces ni dejar de reconocer a las personas que con su esfuerzo y su labor hicieron que la localidad sea lo que hoy es. Eso es la esencia del Sardinera Eguna, una cita que el próximo día 28 celebrará su sexta edición y para la que sean han programado un buen número de actividades alumbradas entre el Consistorio marinero y diversas entidades del municipio. "El Sardinera Eguna es una fiesta en la que recordamos nuestras raíces y reforzamos nuestra identidad marinera", precisó Itsazain Ortolatxipi, edil de Cultura del Ayuntamiento de Santurtzi.\nSin duda, a lo largo de toda la jornada habrá actividades para todos los gustos, pero si hay un evento muy especial es el homenaje que se realiza en cada edición a una personalidad o colectivo del municipio. En esta ocasión, la homenajeada será Juana Mozas Cardenal, una mujer que lo ha sido casi todo en el mundo marítimo: desde vendedora de pescado hasta estibadora. Esta mujer, nieta de la emblemática sardinera Sotera, será homenajeada en el paseo de La Sardinera a medio día.\nEl abanico de actividades será amplísimo y en el puerto pesquero se podrán disfrutar de actividades como, por ejemplo, ver las traineras de Itsasoko Ama en la rampa del puerto y los talleres que Urbegi Bizia organizará entre las 12.00 y las 14.00 horas. Otro de los momentos emotivos llegará a las 13.30 horas cuando Mendi Alde Dantza Taldea baile el aurresku de Santur-tzi en homenaje a Kakul Herri Kirol Elkartea. El Sardinera Eguna es un día de confraternizar y, en base a la identidad marinera, seguir haciendo pueblo y ese principio se elevará a su máxima expresión en la comida popular que acogerá el parque Gernika desde las 15.00 horas y que tendrá un coste de ocho euros. Las sardinas también tendrán su protagonismo en esta jornada y lo tendrán de dos maneras: en forma de obra de teatro y asadas sobre las pailas. Así, desde las 19.00 horas, a compañía Organik escenificará el espectáculo Sardina Freskue, una obra fresca y dinámica. Por su parte, a las 19.30 horas habrá una sardinada popular que hará que Santurtzi se impregne del olor a sardina asada.\nItsas azoka En el marco del Sardinera Eguna, también se celebrará durante el fin de semana la Itsas Azoka, un mercado que se establecerá en el paseo Reina Victoria y que ofrecerá productos del mar y artesanos desde el viernes a a las 18.00 horas. El horario del viernes será de 18.00 a 0.00 horas, mientras que el sábado los puestos estarán abiertos de 12.00 a 0.00 horas. Para concluir, el domingo la feria abrirá sus puertas a las 12.00 horas y cerrará a las 22.00 horas para poner punto y final a un fin de semana en el que Santurtzi mostrará su lado más marinero. - M. A. P.


Julio Severo en español: Rusia no quiere a sus niños en adopción por parejas homosexuales de Francia\nCon la acción del gobierno socialista radical de Francia para anular la voluntad de su pueblo y darle legitimidad del “matrimonio” a las uniones homosexuales, incluso obligando a la entrega de niños en adopción a parejas homosexuales, Rusia es el primer país en el mundo a dar una bofetada en el gobierno francés.\nEl presidente ruso Vladimir Putin había dijo que Rusia tratará de realizar cambios en el acuerdo sobre las adopciones de niños rusos por parte de padres franceses, declarando que el matrimonio entre parejas homosexuales viola los principios y valores morales de Rusia.\n“Tenemos que reaccionar a lo que está sucediendo a nuestro alrededor. Respetamos a nuestros socios, pero les pedimos que también respeten nuestras tradiciones culturales y las normas éticas y las leyes morales de Rusia,” dijo presidente Putin.\nUna búsqueda nacional de opinión pública realizada por el Instituto Estatal de VTsIOM pública en 2012 mostró que el 86 por ciento de los 1.600 encuestados en Rusia dijo que apoyaba las leyes que prohíben la promoción de las relaciones homosexuales. Una búsqueda de opinión pública en el año 2010 reveló que el 74 por ciento de los rusos, dijo que los homosexuales son “moralmente depravados o lisiados” y creen que la homosexualidad es “una perversión mental, amoral.”\nLa acción de Putin para modificar el acuerdo entre su país y Francia sobre la adopción de niños no es la primera acción que Rusia toma para proteger a sus hijos.\nEn 2010, Rusia ya había modificado su acuerdo sobre las adopciones de niños en los Estados Unidos. En el nuevo acuerdo, las parejas homosexuales estadounidenses no se les permite adoptar niños rusos.\nLa actitud de Rusia de poner estándares éticos por encima de la ideología homosexual, es un marcado contraste con el gobierno de Estados Unidos de América, que ha estado jugando un creciente imperialismo cultural homosexual arriba de sus ciudadanos y el resto del mundo.\nCon información de la página web homosexual A Capa\nVersión en portugués: Rússia não quer suas crianças em adoção para duplas gays da França\nTraducido de portugués para español por Jean Augusto Carvalho.\nLabels: Francia , Rusia , Vladimir Putin


Curiosidades y cuidados del Boston terrier - La Holanda Pets Tienda de mascotas en cali, Alimentos, medicinas y accesorios para perros y gatos\nEs una de las razas más queridas, populares, sociables e inteligentes del mundo canino.\nLe presentamos a una de las razas de canes más sociable y cariñosa: los Boston terrier. Estos perros son, en general, de tamaño pequeño. Son perros ideales para familias con niños o, si en otro caso, buscas un animal que esté continuamente buscando tu cercanía y cariño.\nEstos perros son fácilmente reconocibles por su cara pequeña, sus orejas puntiagudas, sus graciosas patas y su pelaje corto, que normalmente es moteado.\nSus ojos expresivos, su energía sin límite y el amor que siempre demuestran han hecho que esta raza de perros conquiste a medio mundo. Son mascotas excepcionales, fáciles de cuidar,que desprenden un optimismo y un cariño constante ya que, pese a su pequeño tamaño, son grandes fuentes de sociabilización con humanos, otros perros y seres vivos.\nSon bastante longevos pero presentan diversas patologías propias de su raza. Pero.. ¡no te preocupes! Cualquier raza las tiene y, como en todos los casos, si se trata y el perro está bien cuidado y feliz, tendrá una larga vida, que llega a tener una media de 13 años.\nDentro de su pequeño tamaño, en general, debemos decir que existen tres tipos de categorías en estos perros ya que algunos se presentan más grandes y otros más pequeños. Estas categorías se han establecido en función al peso que tienen cuando son adultos: pequeño, con unos 6 kilos (o menos), medianos, con unos 7 ó 9 kilos y grandes cuando llegan a pesar más de 9 kilos. Esto es importante ya que aunque todos tengan rasgos muy comunes, como en cualquier perro dependerá y variará un poco la alimentación y el ejercicio que necesiten en función de su tamaño.\nEs, en conclusión, el perro ideal si eres una persona activa pero te gusta la relajación y la paz, el cariño o el calor de un hogar y buscas un nuevo miembro para tu familia que llene tu casa de alegría, se pase todo el día queriendo satisfacerte y busque siempre estar cerca de ti.\nAl contrario de lo que ocurre con otras razas de canes, la historia de este animal está muy bien documentada. Apareció por primera vez en la segunda mitad del siglo XIX en Boston (de ahí su nombre) surgiendo de una mezcla de razas.\nFue el resultado de una larga lista de cruces que realizó un cochero con los perros de raza de sus empleadores. La primera mezcla que hizo fue la de un terrier inglés, de ahí su nombre, y un bulldog.\nEs una raza que se caracteriza, pese a sus variaciones de peso, por ser pequeña, con un cuerpo compacto y cuadrado, patas fuertes y cabeza cuadrada.\n¡Son únicos! Siempre están buscando complacer a su dueño, buscan continuamente cariño, juego y calor, no son exactamente independientes ya que querrán estar continuamente acompañados. Son muy inteligentes y tienen un gran sentido de la sociabilización y la lealtad.\nUna de las cosas más geniales de estos perros es que se adaptan con facilidad a cualquier lugar y circunstancia, convirtiéndolos en los compañeros de viaje perfectos.\nAunque al principio sean reservados con los extraños, serán unos perros de lo más sociables, ideales para niños y altamente buenos para entrenar con técnicas en positivo. Pueden ser un poco testarudos debido a su herencia terrier.\n¿Y con otros perros..?\n¡Son sociables hasta decir basta! Los Boston terrier son muy sociables con cualquier raza de perro pero, cuidado, ya que si ocurre cualquier problema… ¡No dudarán en defenderse!


Deuteronomio 29:13 JER - Y no solamente con vosotros hago yo hoy esta alianza y esta imprecación,\nDeuteronomio 29:13 - Biblia de Jerusalem 1976\nY no solamente con vosotros hago yo hoy esta alianza y esta imprecación,\nDeuteronomio 29:13 - Reina Valera 1960\nDeuteronomio 29:13 - Traducción en Lenguaje Actual\nDios se compromete hoy a ser nuestro Dios, tal como se lo prometió a nuestros antepasados Abraham, Isaac y Jacob, y nosotros nos comprometemos a ser su pueblo.\nDeuteronomio 29:13 - Nueva Version Internacional\nDe esta manera confirma hoy que ustedes son su pueblo, y que él es su Dios, según lo prometió y juró a sus antepasados Abraham, Isaac y Jacob.\nDeuteronomio 29:13 - Nueva Versión Internacional 1999\nDeuteronomio 29:13 - Biblia de las Americas\nDeuteronomio 29:13 - Dios habla hoy\nHoy queda establecido que ustedes son su pueblo y que él es su Dios, como ya se lo había prometido a Abraham, Isaac y Jacob, los antepasados de ustedes.\nDeuteronomio 29:13 - Kadosh Israelita Mesiánica\npara que El los establezca hoy para El mismo como un pueblo, y así para ustedes El será Elohim – como El dijo a ustedes y como El juró a sus padres, a Avraham, Yitzjak y Ya'akov.\nDeuteronomio 29:13 - Nueva Traducción Viviente\nHoy, al hacer el pacto, él te confirmará como su pueblo y te reafirmará que él es tu Dios, tal como te lo prometió a ti y se lo juró a tus antepasados Abraham, Isaac y Jacob.\nDeuteronomio 29:13 - La Biblia del Oso RV1569\nPara conﬁrmarte oy por ſu pueblo, y que el te ſea à ti por Dios, de la manera que el te ha dicho, y de la manera que el juró à tus padres Abraham, Iſaac, y Iacob.