Franquia CNA - Redes de escolas de idiomas en franchising - Catálogo de Franquia - FranchiseKEY BR\nRedes de escolas de idiomas en franchising\nO CNA é uma das maiores redes de escolas de idiomas do país que opera no sistema de franchising através de 580 unidades e com cerca de meio milhão de alunos em todo o território nacional. Com 35 anos no mercado, renovou pela décima sétima vez consecutiva seu Selo de Excelência em Franchising, da Associação Brasileira de Franchising (ABF).\nSeguindo a metodologia comunicativa, através da qual o aluno aprende o idioma naturalmente o CNA utiliza materiais didáticos exclusivos. Aprender inglês e espanhol de maneira dinâmica é só possível graças ao empenho dos professores bem treinados e constantemente reciclados. Além disso, os professores CNA ensinam através do uso constante do próprio idioma. O compromisso de qualidade do CNA com o aluno é na dedicação e respeito à sua individualidade, através do atendimento personalizado durante toda a sua permanência na escola. A motivação do aprendizado é feita através das atividades diferenciadas, voltadas ao lazer e à cultura. O aprendizado é bem sucedido através do constante aprimoramento da qualidade do ensino, tendo como meta principal a satisfação do aluno e a eficácia dos resultados alcançados.\nO CNA garante o sucesso e o crescimento dos franqueados com a projeção e fortalecimento da marca através da transmissão do know-how, dinâmico e atualizado, em todas as áreas de atuação e um forte e sólido relacionamento com base na ética, permitindo assim a viabilização, desenvolvimento e o crescimento da marca CNA. Com seu programa exclusivo de capacitação profissional, o CNA mantém o aprimoramento contínuo da gestão do negócio.\nLevando em consideração que não há crise na área de ensino de idiomas e que em um mercado de trabalho cada vez mais exigente e globalizado uma qualificação profissional é cada vez mais importante hoje em dia o CNA dá a garantia de risco zero. O exclusivo risco zero é a garantia de que o investimento inicial será devolvido em caso de franquias, que não deram retorno no prazo de dois anos. Além disso, pode-se contar com condições únicas de financiamento com um ano de carência e ótimas taxas.\nO suporte completo CNA proporciona aos franqueados:\nTV CNA - canal de TV corporativa, com Programas exclusivos e treinamentos,\nEscolha do ponto comercial,\nConvênios e Parcerias com empresas e instituições de ensino,\nAssessoria de empresa,\nApoio de marketing, Material didático e Promocional da editora CNA,\nEventos especiais para os franqueados do CNA,\nConsultoria financeira, Apoio jurídico, Consultoria de campo, Tecnologia tanto de gestão quanto de sites de cada escola e, o mais importante, Transparência.\nHá franquias de pequeno, médio e grande porte assim como a franquia-escola.\nExistem vários perfis de franqueados no CNA: O empreendedor, o professor, o investidor e o mantenedor de escola. Quem abre uma franquia CNA, pode contar com uma estrutura de profissionais dedicados ao seu apoio, formação e treinamento, prontos para auxiliar e tornar o processo fácil, seguro e bem sucedido.


15600 no 3dMark 2001 SE... | ZWAME Fórum\n15600 no 3dMark 2001 SE...\nDiscussão em 'Overclock & Benchmark' iniciada por LastCaress, 2 de Maio de 2006. (Respostas: 76; Visualizações: 3854)\nParece-me muito pouco\nTinha um amd2500+ + ati 9800pro + 1gb de memoria (kingston hyperx) numa nforce2, e fazia também cerca de 15 mil. Acontece que a board foi à vida por isso comprei um computador novo.\nMantive tudo o que tinha, menos obviamente a board (agora tenho uma ASUS A8N-E) e um venice 3000+, e tive de mudar de placa (PCIe...) para uma geforce 6800XT.\nCorri o 3dMark2001SE e... 15600 e picos. Muito pouco, não acham, especialmente quando fazia o mesmo com um computador que já tinha quase três anos!\nQuanto é que era suposto eu ter, mais ou menos?\nJá agora como não mudava de PC há anos, e não mexia nas partes internas também há imenso, até onde será que posso fazer um overclock (sei que não podem dizer assim do nada, mas só para ter uma ideia - o cooler do cpu é o ZALMAN 7000AlCu)\nmas tens o venice 3000 a kuantos Mhz???? e tinhas o AMD 2500 a quantos Mhz '???\né k no 3dmark 2001 o OC ao CPU influencia mto mas mto mesmo, secalhar correste o 2k1 com o venice de origem ( 1800Mhz)\nCorri primeiro de origem e deu-me 15 mil e poucos e depois fiz um oc ligeiro (estilo 15 mhz a mais*fsb) porque não faço ideia de até quanto posso ir mas também não chegou aos 16 mil.\npois 15Mhz nao é nada\no venice 3000 k eu tive dava 2700mhz na boa, mas se estas a stokcooler pode começar por por tipo 280 x9 = 2500mhz , LDT: x3 e tenta por 1.45v e depois nas memorias mete divisor 133(266) pk se as memorias sao as k tens na sig ( Kingston 512mb) elas nao sao grande coisa para OC nao sei se elas aguentam o divisor 166(333) pk ja fikam a mais de 200Mhz .\npara começar tenta assim:\nDivisor : 133(266)\ne ve se arranca , se nao arrancar mete mais vcore tipo 1.47v ou 1.50v\nisso tem de dar mais...\nquase 19000 com uma ATi [email protected] http://service.futuremark.com/orb/projectdetails.jsp?projectType=6&projectId=8964688\nHmm, isso de mexer no vcore não queria arriscar muito É que eu não brinco com estas coisas há muito tempo e não quero arriscar!\nO cooler é o ZALMAN 7000AlCu não sei se isso é bom ou não, mas para já então vou experimentar por 270*9 e ver se não explode eheheh.\nMesmo assim acho que 15mil é pouco, mesmo sem oc!\nE não há nenhum softmod para a 6800XT? Desculpem as perguntas parvas, mas já estava afastado disto da informatica há uns tempitos\nNão se esqueçam,que é uma serie 6 da NVIDIA..e inda por cima a XT,para 3dmark01 essas gráficas não dão muito..\neu de gf4 ti fiz quase 16k....http://service.futuremark.com/compare?2k1=8583887\nnao tenhas medo do vcore....desde k controles as temperaturas.....a não comeces logo a abusar ......\n1,5 e normalissimo para um chip desses...até de stock cooler....mantem o "animal" abaixo dos 45ºc e fazes o k kiseres dele....até aos 50ºc em full para 24-7 é...imo... perfeitamente aceitavel....MAS......se for o caso.... deves melhorar...começando por ex ao nivel do fluxo de ar da caixa......baixei 7ºc com a mudança de uma caixa....chassi....aberto para uma caixa com excelente airflow.....\ntenta o k te disseram.....se não arrancar tens 2 hipoteses.......ou vais baixando o htt até conseguires bootar para o win.....ou vais subindo vcore.....eu prefiro a 2ª hipotese....mas para já sugiro-te k sigas a 1ª\nOk, vou só acabar uns downloads e experimentar o seguinte:\nO que eu quero é uns valores "seguros", não quero puxar isto ao limite!\nepa , LOL ainda por cima tens um cooler no CPU ( ZALMAN) , os A64 soket 939 nao akecem nada , até 1.55v a AR estas perfeitamente (100%) á vontade .\nos valores k eu te dei foi já por causa das coisas , sao segurissimos , os valores k te dei vais fikar com CPU a 2500Mhz , ou seja "folgadissimo " , mas xega perfeitamente .\nSe vires k ele nao arranca para windows é so ires á bios e dares mais voltagem , tipo 1.47v ou 1.50v , mas 1.50v a 2500mhz nao deve ser preciso , tenta primeiro os 1.45v e depois se nao der metes 1.47v .\nEle não arrancou com esses settings Mas eu não alterei as memórias, será disso? É que elas estavam a 333mhz, tenho de baixar para 266? E também estavam com os outros settings baixos.\nsim tens k baixar para 266 , pk a 333 elas fikam a mais de 200hz e as kingston nao dao mais k 200mhz\nnao te eskeças de baixar o LDT para x3\nPois era o k eu ia dizer, 16K fiz eu de GF4 Ti4200, tens mesmo de subir esse CPU mais uns trocos...\n290 ---> Doesn't boot\n280 ---> XP não corre\n273 ---> crasha\n268 ---> crasha no 2dmark2001SE ao fim de algum tempo.\nIsto não parece estar a correr bem Só houve uma coisa que não alterei, foi o LDT, mas isso não vi nenhuma opção para escolher.\nEDIT : Já encontrei o LDT, na minha chama-se Hyper Transport Frequency, os designers disto devem ter abusado do Star Trek para arranjarem nomes destes!\nLOL mete isso a 3x ou 600 depende dos valores k eles usaram... E mete o vcore do CPU a 1.55... Assim ja' deve dar os 280 pelo menos...\nlol poix sem o ldt é complicado!\n#17 3 de Maio de 2006\nBem, agora com o LDT (ou como eu lhe chamo agora Hyper Gay Run Mega 40000 Power Warp 10) em 3, as coisas correm bem!\nfiz 280*9, 1.4875V, mas mesmo assim só consegui 17758. Não sei se estar com discos PATA afecta em alguma coisa os resultados (não devia, certo?)\n#18 3 de Maio de 2006\ncrl me *****!Eu fiz 21k com um Opty @ 2.45 c/ uma 6600GT a default e com umas KINGSTON.. por isso tens que ir a mais de 21k.. não me assustes porque acabei de comprar uma 6800XT HOJE..\nEDIT : Já encontrei o LDT, na minha chama-se Hyper Transport Frequency, os designers disto devem ter abusado do Star Trek para arranjarem nomes destes! <- Também andei á procura dele e não o encontrei lol.. realmente!\n#19 3 de Maio de 2006\nAcho que vou instalar o XP num dos outros discos e correr o 3dmark nesse para ver se é problema de software.\n#20 3 de Maio de 2006\nLastCaress ia mesmo sugerir isso... Devias sacar com o CPU a 2600 pelo menos uns 26K...


Tratamento para Gestantes em Bueno de Miranda - Campinas - Tratamento Especializado e Domiciliar para Gestantes\nTratamento para Gestantes em Bueno de Miranda – Campinas\nInício » Tratamento para Gestantes em Bueno de Miranda – Campinas\nBueno de Miranda é um bairro de Campinas o qual possui uma avenida principal de mesmo nome. O bairro oferece ainda a seus moradores serviços úteis e básicos como escolas, supermercados, postos de saúde e outros.\nJá as futuras mamães que residem no bairro, apesar de realizar seus exames rotineiros deste período nos hospitais e maternidades espalhadas por todo o município, não têm acesso a cuidados adicionais que são extremamente importantes para uma gravidez mais saudável, pois não são oferecidos pelas entidades convencionais.\nPor isso elas podem contar com a exclusividade da Central da Gestação que oferece tratamentos de massagem, drenagem linfática, reeducação postural e outros, em casa, no bairro Bueno de Miranda. Leia mais:\nTrabalhando somente com profissionais especializados no tratamento domiciliar para gestantes, levamos até nossas pacientes todos os equipamentos necessários para cada sessão a fim de eliminar a necessidade de locomoção e proporcionar qualidade de vida na gravidez. Para saber mais, entre em contato com nossa central de atendimento e agende uma pré-consulta grátis.


Ricardo Araújo Pereira lidera lista de figuras públicas mais empáticas - RDS\nRicardo Araújo Pereira lidera lista de figuras públicas mais empáticas\nRicardo Araújo Pereira destrona Vasco Palmeirim na liderança do ranking de figuras públicas mais empáticas.\nRicardo Araújo Pereira é a figura pública que transmite mais empatia nos portugueses, conclui a edição de 2022 do estudo ‘Figuras Públicas e Digital Influencers’, produzido pela Marktest. O humorista destrona assim o apresentador da rádio e de televisão Vasco Palmeirim – que ocupara na edição de 2021 deste estudo o primeiro lugar entre as personalidades com as quais os portugueses dizem ter mais empatia.\nSegundo os resultados do estudo da Marktest, entre as 60 personalidades sugeridas aos inquiridos, Ricardo Araújo Pereira foi quem obteve um maior índice de empatia/identificação: numa escala de 1 (não se identifica) a 10 (identifica-se muito), obteve um valor médio de 6.60.\nVasco Palmeirim ocupa agora a segunda posição, com uma média 6.57 pontos.\nO futebolista Cristiano Ronaldo chega em terceiro, com 6.46 pontos, o ator e apresentador César Mourão logo depois, com 6.37, e a atriz Daniela Ruah, com o motociclista Miguel Oliveira, com 6.28 pontos, encerram o Top 5 de figuras públicas portuguesas que suscitam maior empatia.\nQuando questionados acerca das suas personalidades preferidas – ou seja, as de que mais gostam – no desporto, música, cinema, televisão, moda e humor, os entrevistados neste estudo destacam Cristiano Ronaldo, na área do desporto, com 52.7% das menções, e Sara Sampaio, na área da moda, com 34.8% das referências.\nRicardo Araújo Pereira, no humor, e Fátima Lopes (estilista), na moda, com 26.7% e 26.0%, respetivamente, também destacados.\nNas restantes áreas, a convergência de respostas foi menor, com o nome de Mariza a ser o mais indicado na área da música, Daniela Ruah na de ator ou atriz de televisão, cinema ou teatro e Manuel Luís Goucha nos apresentadores de TV.


Autoria: José dos Reis Gonçalves Rodrigues e Patrícia Maria Nunes. Resumo - PDF\nAutoria: José dos Reis Gonçalves Rodrigues e Patrícia Maria Nunes. Resumo\nDownload "Autoria: José dos Reis Gonçalves Rodrigues e Patrícia Maria Nunes. Resumo"\nLeila Cerveira do Amaral\n1 O uso do Balanced Scorecard como núcleo de Business Intelligence: um poderoso habilitador da excelência das decisões sobre temas qualitativos e estratégicos da organização moderna Autoria: José dos Reis Gonçalves Rodrigues e Patrícia Maria Nunes Resumo No panorama empresarial de hoje, a informação precisa, disponível e útil representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentável. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas às turbulências do mercado. O tratamento dos dados gerados tanto quantitativos quanto qualitativos pelas operações cotidianas da organização, complementados pelos dados relacionados com o negócio e o mercado, deve produzir uma teia de informações cuja análise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunções do passado e fazer inferências sobre o futuro, com o propósito de tomar decisões estratégicas ótimas e assumir posturas que efetivamente representem diferencial competitivo. A partir da ocorrência dessa situação, se desenvolve o conceito de Business Intelligence (BI), cuja instrumentalização bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas computacionais já disponíveis no mercado, sendo que no campo das abordagens, a que mais tem se destacado atualmente é a do Balanced Scorecard (BSC). Nesse sentido, esse artigo apresenta subsídios para uma reflexão sobre as possibilidades concretas do uso do BSC para construção, implementação e manutenção de modelos semi-estruturados de BI que possam ser utilizados para suporte a tomada de decisão sobre temas estratégicos nas organizações, principalmente aquelas que atuam num contexto de competição intensa. I Introdução Vivemos a época em que a prática da alquimia administrativa pode ser determinante do fracasso de uma organização, por mais vigorosa que esta possa ser ou parecer ser no momento. E o fracasso de grandes organizações tem ocorrido efetivamente; não necessariamente por má gestão no sentido de incompetência do gestor, mas como resultado do processo seletivo natural que o mercado tem imposto às organizações, intensificando o processo de desaparecimento, aquisições e fusões de empresas. Segundo MINTZBERG (1996), há jovens e vibrantes companhias buscando uma chance para substituir as velhas. Segundo ele, deixando as grandes companhias morrerem - e celebrando as contribuições que deram para a sociedade com grandes funerais -, estaremos construindo uma sociedade mais saudável. O predomínio de uma economia que vem rompendo com fronteiras geográficas e modelos econométricos, traz a reboque a necessidade de se buscar com mais determinação, novas estratégias capazes de manter índices de competitividade que garantam a sobrevivência das organizações e minimize os efeitos perversos de ordem social decorrentes da exclusão e da irrelevância. Os impactos da nova ordem da competitividade tornaram-se mais evidentes ainda nos países do terceiro mundo, a partir do momento em que o risco de irrelevância desses países perante o resto do mundo tornou-se extremamente maior. Para DEMO (1994), os países chamados periféricos estão fadados à aceitação de uma sofrível taxa de exclusão social como meio de evitar essa irrelevância, pois na exclusão ainda há luta; na irrelevância, nem como recalcitrantes esses países serão reconhecidos. Até o fato de possuírem abundantes recursos naturais tem pouco significado ante à possibilidade da produção - nos países desenvolvidos - dos 1\n2 chamados Novos Materiais, através do investimento de volumosos recursos em ciência e tecnologia. II O processo de formulação e implementação de estratégias O avanço das comunicações, a consolidação dos conceitos de virtualidade - shoppings, bancos e o comércio eletrônico em geral -, aliados ao caos urbano indomável ao qual estão expostas as grandes cidades, têm remetido os estrategistas das organizações a um processo de reflexão que busca novos canais de distribuição, novas práticas comerciais, novas maneiras de se relacionar com os clientes, novas formas de sobrevivência e de fugir da afasia. Enfim, novas formas de adquirir vantagem competitiva. Neste cenário, a informação precisa, disponível e útil representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentável. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas às turbulências do mercado. O tratamento dos dados gerados tanto quantitativos quanto qualitativos pelas operações cotidianas da organização, complementados pelos dados relacionados com o negócio e o mercado, deve produzir uma teia de informações cuja análise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunções do passado e fazer inferências sobre o futuro, com o propósito de tomar decisões estratégicas ótimas e assumir posturas que efetivamente representem diferencial competitivo. A partir da ocorrência dessa situação, se desenvolve o conceito de Business Intelligence (BI), cuja instrumentalização bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas computacionais já disponíveis no mercado, sendo que no campo das abordagens, a que mais tem se destacado atualmente é a do Balanced Scorecard (BSC). Gerar vantagem competitiva sustentável requer um profundo conhecimento do contexto de atuação da organização. Como o contexto é, na maioria das vezes, muito dinâmico e surpreendente, requer também mecanismos que contribuam para acompanhar o comportamento dos movimentos do contexto, preferencialmente em tempo real. GROVE (1996) propõe uma forma de analisar os níveis de competitividade de uma organização e de analisar o seu contexto com um considerável grau de profundidade, através do modelo das seis forças competitivas que é, por sua vez, baseado no conceito das cinco forças proposto por PORTER (1985,1991): 1. A força, vigor e competência dos concorrentes. Eles são muitos? Estão bem estabelecidos? Têm foco claramente direcionados para seus negócios? 2. A força, vigor e competência dos fornecedores. Eles são muitos? E nesse caso existem muitas alternativas para escolha? Ou são poucos e as escolhas são compulsórias? Eles são agressivos e vorazes ou são conservadores? 3. A força, vigor e competência dos clientes. Eles são muitos ou os negócios da empresa estão concentrados em um ou dois grandes clientes? Eles estão realmente demandando seus produtos ou o fazem porque são educados para isso? 4. A força, vigor e competência dos concorrentes potenciais. Essas organizações não estão competindo hoje, mas as circunstâncias podem mudar e elas podem decidir entrar no mercado. Se o fizerem, elas podem ser maiores, mais competentes, mais adequadamente estabelecidas e mais agressivas do que os competidores atuais? 5. A possibilidade de o produto ou serviço ser disponibilizado de uma forma diferente. Também chamado de substituição, esse é o mais surpreendente e mortífero de todos os fatores. Novas técnicas, novas abordagens, novas tecnologias podem superar uma ordem existente e criar um novo conjunto de regras e um novo ambiente no qual o negócio se desenvolverá. Os competidores são corajosos e inovadores a ponto de romperem abruptamente com uma regra 2\n3 vigente e que está dando certo, simplesmente para utilizar a descontinuidade como fator de vantagem competitiva? 6. A força dos complementadores. São os negócios de quem o cliente compra os produtos complementares. Existem diversos produtos cujo desempenho depende diretamente de outros produtos. Carros precisam de gasolina; gasolina precisa de carros. Computadores precisam de software; software precisa de computadores. Existem complementadores vigorosos e competentes, cujos produtos correspondam aos anseios dos clientes da mesma forma que o produto ou serviço principal corresponde? Nesse sentido, o mapa do contexto em que está inserido a organização deve disparar o processo de concepção de estratégias para o alcance da visão, bem como todas as providências necessárias à eficaz implementação de tais estratégias. O ponto de inflexão, que segundo GROVE (1996) é o momento exato de reverter a tendência de declínio no ciclo de vida da organização, de um produto, um processo... somente será descoberto com segurança mediante uma análise criteriosa do mapa de contexto composto por estas seis forças. Depois de descoberto o ponto de inflexão, faz-se necessária uma grande dose de coragem à alta administração da organização para que promova efetivamente a ação de arremeter, iniciando-se então um novo ciclo de vida, garantindo, assim, a perenidade da organização. Para que uma estratégia possa ser considerada eficaz após a sua implementação, a sua formulação deve levar em conta o cenário que estará em vigor durante a implementação, com considerações sobre a maior quantidade possível de variáveis e condicionantes intervenientes, nos moldes apresentados por ANSOFF & MCDONNELL (1984), MINTZBERG (1994), HAMMEL & PRAHALAD (1994) e muitos outros autores que discutiram exaustivamente os temas relacionados com planejamento e estratégias. Então, pode-se afirmar que a leitura ambiental e a análise do contexto contribuem muito para a formulação de estratégias eficazes. A importância dos modelos de BI sob o ponto de vista da eficácia da implementação das estratégias torna-se mais visível se considerarmos que as organizações ao redor do mundo estão chegando nos limites do incrementalismo. Segundo HAMMEL (1996), reduzir um centavo no custo, reduzir o ciclo de desenvolvimento de produtos em algumas semanas, responder às solicitações dos clientes um pouquinho mais rápido, ganhar um pontinho a mais de participação no mercado são obsessões dos gerentes hoje em dia. Buscar melhorias incrementais dessa natureza enquanto os concorrentes reinventam seus negócios é como tocar violino enquanto Roma pega fogo. Segundo KOTTER (1996), as mudanças com as quais nos defrontamos agora têm aspectos diversos: criam riscos e oportunidades para todos simultaneamente, forçando as organizações a uma busca por melhorias radicais não apenas para competirem e crescerem mas também para simplesmente sobreviverem. O que as empresas devem buscar é um posicionamento estratégico que lhes garanta vantagem competitiva. Segundo PORTER (1996) uma empresa poderá superar seus concorrentes somente se estabelecer vantagens que possam ser preservadas. Para tanto, a empresa deve buscar efetividade operacional - desempenhar atividades similares com maior competência em relação aos concorrentes - e posicionamento estratégico - desempenhar diferentes atividades em relação aos concorrentes, ou desempenhar atividades similares de forma diferente. Esta é, então, a essência da estratégia: desenvolver as atividades de forma diversa do concorrente. Dessa forma, a concepção de estratégias eficazes requer criatividade e introspecção, segundo KANTER (1997). A estratégia será vigorosa na proporção em que seus formuladores forem inovadores, preferencialmente levando-se em conta o conceito Schumpeteriano de inovação (SCHUMPETER, 1952), que prevê pelo menos cinco dimensões possíveis para a prática do processo inovativo: 3\n4 Dimensão da Inovação Produto Produção e distribuição Mercado Componentes do produto ou serviço Gestão Em que consiste Na descoberta de um novo produto, inédito, para satisfazer necessidades declaradas ou latentes dos indivíduos Na introdução de um novo método que possa revolucionar determinado processo produtivo, ou um mecanismo extraordinário em relação aos existentes para comercialização, distribuição ou qualquer ação cujo objetivo seja o de aproximar consumidores e produtos Na descoberta de um mercado inexplorado, cujo potencial possa conduzir o negócio a resultados evidentes Na descoberta de uma nova fonte de componentes para fabricação de determinado produto ou prestação de determinado serviço, cuja utilização possa redundar em benefícios para produtor e consumidor, reduzindo custos para um e preço para outro e ainda assim, mantendo-se na posição de alavancador de resultados Na descoberta de uma nova forma de organização do negócio que possa lhe assegurar maior participação no mercado e consequentemente, uma perpetuação da organização e de seus objetivos. A utilização de modelos de BI deve ter como um dos seus objetivos, proporcionar decisões que garantam a perenidade da organização. Isso significa que além de possibilitar pequenas correções de rota, deve determinar o início de novo ciclo nos negócios da organização. DAVIS & DAVIDSON (1993:8) afirmam que: Os ciclos vitais das economias tendem a assemelhar-se a curvas em S, parecidos com os ciclos humanos. Em cada um deles, a primeira fase é embriônica, um período de gestação dentro da estrutura econômica anterior... Depois desse período de gestação e desenvolvimento relativamente longo, chega o momento crítico de levantar vôo e a nova economia entra na fase de crescimento... Também como as pessoas, a economia desenvolve-se ainda mais, até a maturidade... Na quarta e última fase, a do envelhecimento, a vitalidade e os resultados econômicos diminuem. Finalmente, as práticas de BI não podem estar classificadas apenas como práticas de gerar informações para suporte à tomada de decisões gerenciais estratégicas. Deve ser sim, na perspectiva de curto prazo, um termômetro capaz de evidenciar instantaneamente a ineficácia de uma estratégia durante a sua implementação e remeter o gestor a uma atitude imediata que possa evitar o risco de a empresa seguir em direção diversa à da visão que estabeleceu para si. Nas perspectivas de médio e longo prazo, deve enxergar o futuro a partir de indicadores cujo baixo desempenho agora produzirá efeitos maléficos desde já visíveis no futuro. III O processo de construção da visão e a sua importância para o gerenciamento do resultado A maioria das organizações modernas têm estampada na sua recepção ou hall principal, a sua declaração de visão ou missão. Geralmente são textos eloqüentes, que trazem latente no seu bojo um conteúdo filosófico inquestionavelmente importante para a organização. Entretanto, graças a essa subjetividade que as declarações de visão contêm, há uma grande dificuldade de comunicá-las para toda a organização; de alinhá-las com as ações do dia-a-dia. Pesquisa realizada nos Estados Unidos revelou que apenas 70% da alta gerência compreende a visão da organização que dirige. Nos níveis mais operacionais esse percentual não passa de 3% (TRANSLATING, 1999). 4\n5 A abordagem do Balanced Scorecard (BSC) busca facilitar e possibilitar o trabalho de alinhamento das ações do dia-a-dia - no nível dos processos internos de trabalho - à visão da organização. Assim, aquele empregado que desempenha uma função aparentemente sem importância e que se encontra lá embaixo no organograma da empresa, saberá com alguma precisão o quão importante o bom desempenho daquela tarefa é para que a organização atinja a sua visão. Para implementar com sucesso um projeto de BI ancorado no BSC, se faz necessário resgatar o conceito de visão, que fora largamente mal utilizado nas décadas passadas, consideradas extremamente pródigas na geração de modismos no campo da administração. Apesar de todos esses modismos apresentarem uma intenção nobre a partir da aplicação de conceitos com bom nível de qualidade, as tentativas de implementação os transformaram em abordagens que hoje jazem moribundas ou estão sepultadas com poucas possibilidades de ressuscitarem. A utilização da visão como eixo central das práticas administrativas também não passou incólume por essa fúria destruidora de abordagens que avassalou as organizações modernas. Como a visão é um elemento imprescindível para o uso do BSC, é importante trazê-la de volta com uma roupagem menos filosófica e mais próxima do dia-a-dia das organizações. A existência da visão não está condicionada a uma declaração formal. Ela pode estar introjetada em cada membro da organização e servir como direcionador de todos os esforços ocorridos dentro da organização. Entretanto, a formalização da declaração de visão facilita o trabalho de tradução e comunicação bem como os esforços de avaliação da eficácia das estratégias concebidas para conduzir a organização a esta visão. COLLINS & PORRAS (1994,1996), dividem o conceito de visão em dois níveis, e cada nível em outros dois sub-níveis: a) Ideologia central: Valores centrais e propósito central; b) Futuro vislumbrado: Meta audaciosa e declaração eloqüente. Dessa forma, visão = Ideologia central (valores centrais + propósito central) + futuro vislumbrado (meta audaciosa + declaração eloqüente). A ideologia central consiste naquelas características duradouras da organização, uma consistente identidade que vai muito além de produtos, ciclos, grandes saltos tecnológicos, etc. A maioria das organizações mundiais tidas como visionárias - HP, Sony, Motorola, entre outras - mantém a sua ideologia central da forma que fora concebida pelos seus empreendedores, o que mantém vivo o mito do fundador. Os líderes morrem, os produtos ficam obsoletos, os mercados mudam, novas tecnologias aparecem, mas a ideologia central de uma grande organização permanece como direcionamento e fonte de inspiração. Os valores centrais - primeiro componente da visão - são os dogmas essenciais da organização. São valores intrínsecos à organização e têm importância no âmbito interno da organização. Quando Walt Disney colocou imaginação, criatividade e fanatismo pelos detalhes como sendo os valores centrais da organização que criara, não se tratava de requisitos para atender a um mercado, mas sim de dogmas verdadeiros e capazes de mover a organização independentemente do ambiente em que se encontra inserida. Os valores centrais não podem mudar com as mudanças do ambiente externo. Se isso acontecer, é possível que tenham ocorrido falhas na identificação dos valores centrais. O propósito central - segundo componente da visão - é a razão de ser da organização. Não deve ser confundido com metas ou estratégias de negócios. Deve ser o ideal motivador para todo esforço empreendido na organização. Deve ser um propósito que será sempre perseguido mas jamais será atingido, pois se trata do negócio, da missão, enfim, da postura da organização para buscar a visão na sua totalidade. Será, portanto, sempre o fator de estímulo para uma busca contínua, pois mesmo que seja atingida a meta ou completada a estratégia, o propósito central 5\n6 estará sempre lá no horizonte convidando a organização continuar a sua jornada. Quando Walt Disney descobriu que o propósito central da sua organização era "fazer pessoas felizes", certamente considerou que a organização deveria fazer isso para sempre, utilizando-se dos meios alinhados com os seus valores centrais e de acordo com os recursos disponíveis em cada contexto de época, notadamente os recursos relacionados com a tecnologia. Então, o entretenimento não é o negócio da Walt Disney, mas tem sido sim, até agora, um excelente meio para fazê-lo, para cumprir o seu propósito central, para "fazer pessoas felizes". Um simples e excelente método proposto por COLLINS & PORRAS (1996) para o descobrimento do propósito central é o método dos cinco porquês. É como se a organização perguntasse a si mesmo por que é que ela produz determinado produto ou serviço. Após alguns porquês, o propósito central começa a evidenciar-se. Dessa forma, não basta a Walt Disney ser uma organização bem sucedida sob o ponto de vista financeiro. Em algum momento de introspecção no exercício dos porquês alguém poderá ter dito que a companhia produz desenhos animados para ganhar dinheiro, mas logo adiante certamente terá concluído que as coisas ali só fariam sentido se fossem feitas com o objetivo maior de "fazer pessoas felizes". Uma companhia que produz asfalto pode entender que é uma companhia que produz asfalto simplesmente. Mas se se perguntar por quê, poderá concluir que produz asfalto para melhorar a infra-estrutura rodoviária, por que uma boa infra-estrutura rodoviária contribuiu para a segurança das pessoas, por que um Boeing 747 não pode aterrizar com segurança se o asfalto for de má qualidade. Ora, então o propósito central dessa organização é fazer com que as pessoas vivam melhor através da melhoria da qualidade da infra-estrutura. A ideologia central não surge de um processo de criação ou um exercício intelectual, mas sim de um processo de descobrimento. A organização não pode simplesmente propor uma ideologia por que o sucesso da organização a requer. A prática da ideologia requer convicção, emoção e paixão. Não existem grandes consultores ou gurus capazes de conceber ideologias de organizações, pois ela se encontra dentro da organização, é o mais poderoso elemento alavancador do sucesso da organização e pode até determinar os níveis de comprometimento de cada pessoa, a partir do seu comportamento frente a essa ideologia. Uma ideologia quando bem articulada tem ainda a função de atrair e manter na organização profissionais com valores aderentes àquela ideologia. Os valores e o propósito central que compõem uma ideologia não podem ser impostos às pessoas. É preciso que elas possuam seus próprios valores compatíveis com a ideologia. Isso as tornará predispostas a um elevado nível de comprometimento com a organização. A meta audaciosa - terceiro componente da visão - é um poderoso elemento estimulador da busca do progresso. COLLINS & PORRAS (1996) utilizam a sigla BHAGs (pronuncia-se "birregs" e significa Big, Hairy, Audacious Goals). A meta audaciosa não tem nenhuma semelhança com as metas convencionais da organização. Deve ser uma meta que seja o ponto de convergência dos esforços, deve representar um grande desafio e ser um catalisador do espírito de equipe na organização. Deve ser tangível e ter foco claramente definido. O alcance de uma meta audaciosa requer grande esforço e, às vezes, um pouco de sorte. Essas metas têm sido usualmente estabelecidas pelas grandes organizações para um prazo de 10 a 30 anos. O último componente da visão é a declaração eloqüente. Trata-se de uma declaração vibrante, carregada de convicção e emoção, que possa comunicar a visão dentro e fora da organização. A visão da Inglaterra durante a II Guerra em 1940, pronunciada pelo seu líder Churchill não foi apenas "bem pessoal, nós vamos vencer Adolf Hitler!". O que ele disse foi: "Adolf Hitler sabe que precisará vencer nesta ilha ou então perderá a guerra. Por isso, se nós 6\n7 conseguirmos barrá-lo, toda a Europa será livre e a vida ao redor do mundo seguirá adiante... Entretanto, se falharmos, todo o mundo, incluindo os Estados Unidos, e todos nós estaremos sucumbidos no abismo de uma era de terror e trevas... Então, vamos assumir a nossa responsabilidade por que daqui há milhares de anos os homens hão de dizer que este foi um momento de triunfo e glória para o Império Britânico!" A declaração eloqüente não pode ter apenas a eloquência intelectual. Deve ter o seu lastro no dia-a-dia da organização. Por trás de uma declaração eloqüente de visão deve haver uma equipe vibrante, apaixonadamente convencida e crente nos seus valores centrais, propósito central e na possibilidade de, através de muito esforço, atingir a meta audaciosa no tempo determinado. Além de tudo isso, é imprescindível que os recursos demandados para a empreitada sejam colocados à disposição dos que têm a incumbência de executá-la. IV - Balanced Scorecard: conceitos e pré-requisitos O BSC é uma abordagem que busca transpor as fronteiras definidas pelos modelos baseados apenas em indicadores financeiros e que tendem a mostrar resultados de fatos já ocorridos, não indicando a relação causa-e-efeito e o que está sendo feito de maneira correta ou errada. Durante o processo de planejamento, as organizações estabelecem objetivos estratégicos que não são de natureza meramente financeira, como satisfação de clientes, ciclo de desenvolvimento de produtos, grau de inovação, etc. Esse é um dos fatos que justifica a necessidade de se adotar modelos de avaliação que contemplem os aspectos não-financeiros. Mesmo assim, não se pode estabelecer mecanismos que indiquem apenas o que está acontecendo, quando, como, que impactos tem causado sob ponto de vista econômico-financeiro e da imagem da organização... É preciso que se saiba as causas da ocorrência dos fatos. Um modelo de avaliação empresarial eficaz tem que facilitar e permitir o processo de rastreabilidade que leve o gestor até a causa do problema, tanto os de natureza estratégica como operacionais, visto que estes últimos remetem os seus efeitos para os primeiros, numa espécie de "efeito dominó", já que ocorrem num contexto de execução de tarefas operacionais e que têm o propósito de conduzir a organização aos seus objetivos estratégicos, como lembram PANDE ET ALLI (1998) em discussões sobre a abordagem denominada seis sigma, originariamente concebida para reduzir níveis de erros nos processos transacionais e que recomenda, assim como o BSC, estabelecer vínculos das diretrizes corporativas com ações operacionais de rotina. A aplicação integral e a exploração de todas as vantagens do BSC pressupõe a existência da visão da empresa claramente definida e validada pelos principais executivos. E visão, numa definição mais simples, é o estado futuro desejado para a organização. Para atingir a visão num determinado tempo, a empresa concebe e implementa estratégias. O que o BSC propõe é uma forma sistemática de se medir a eficácia das estratégias que uma vez implementadas deverão conduzir a empresa rumo à sua visão. E essa eficácia (ou ineficácia) tem que ser percebida em tempo-real. Se a empresa está indo na direção errada, o gestor tem que tomar conhecimento disso a tempo de promover correções de rota. Segundo KAPLAN & NORTON (1992, 1993, 1996, 2001), a construção do BSC que redunde num sistema de gestão estratégica deve passar por quatro processos básicos: 1. Tradução da visão: As declarações de visão geralmente não podem ser traduzidas em termos operacionais e também não oferecem qualquer direcionador para as iniciativas de natureza operacional. A visão se tornará útil quando for desdobrada em um conjunto de indicadores e objetivos capazes de indicar claramente a importância de cada ação para o alcance da visão, 7\n8 bem como indicar os níveis de desempenho demandados para que se possa gerenciar esses indicadores e ter a certeza de que a visão será atingida. 2. Comunicação e comprometimento: Tem como objetivo principal permitir aos gerentes comunicar as estratégias e ligar os objetivos empresariais aos objetivos individuais dos membros do grupo. A abordagem tradicional de avaliação empresarial é baseada no desempenho financeiro e os planos de reconhecimento e remuneração variável são operacionalizados a partir de indicadores financeiros de curto-prazo. O propósito do BSC é facultar o alinhamento dos objetivos de longo-prazo da organização com os objetivos dos departamentos e indivíduos. 3. Plano de negócios: A partir das diretrizes corporativas que representem o desdobramento do direcionamento estratégico da organização, as unidades de negócios podem desenvolver seus planos específicos alinhando aspectos relacionados a marketing, finanças, recursos humanos, operação, etc. Dessa forma, há convergência dos esforços para as ações mais importantes e a importância das ações não será definida a partir de uma impressão pessoal da unidade de negócio, mas sim a partir do alinhamento das ações com a visão que se busca atingir. 4. Feedback e aprendizado: Trata-se do aprendizado estratégico. Uma meta financeira com periodicidade de análise de um mês, por exemplo, poderá estar sendo acompanhada a partir do primeiro dia, através das perspectivas adicionais propostas pelo BSC (clientes, inovação, processos internos). A construção do modelo de avaliação empresarial pressupõe o estabelecimento de determinados níveis de desempenho sob perspectivas não-financeiras para que as metas financeiras sejam atingidas. O alcance da meta financeira deve ser fruto da eficácia da implementação de determinada estratégia e esse acompanhamento em tempo-real através das perspectivas não-financeiras é exatamente o processo de avaliação da eficácia da estratégia em curso. A constatação da ineficácia da estratégia deve remeter o gestor a uma imediata revisão da mesma. Nesse sentido, um bom sistema de gestão do desempenho empresarial deve ser composto de indicadores de todas as áreas operacionais; financeiros e não-financeiros. Deve revelar o desempenho passado e prever com razoável nível de precisão o desempenho futuro, em termos de qualidade, prazos, custos e produtividade. O BSC propõe originariamente quatro perspectivas básicas de avaliação: finanças, clientes, processos internos e aprendizado & crescimento. Essas perspectivas adicionais à perspectiva tradicional de finanças podem dar uma visão mais de longo prazo sobre o desempenho da organização. Um monopólio que possui uma carteira de clientes com alto nível de insatisfação pode ter excelente desempenho financeiro a curto prazo, mas a longo prazo, se analisarmos as perspectivas não-financeiras, poderemos concluir que não conseguirá manter o seu bom desempenho financeiro num eventual cenário com ampla competição. Apesar de relativamente nova, a abordagem do BSC vem sendo utilizada por grandes organizações ao redor do mundo e já tem despertado interesse também nas organizações de menor porte. O sucesso constatado da abordagem se deve, entre outras coisas, à sua simplicidade e forte capacidade de estabelecer a correlação entre a visão da organização e as ações do dia-adia, ações estas que invariavelmente impactam a visão e que uma vez gerenciadas podem somar resultados necessários ao alcance da visão. Embora originariamente, o BSC não discuta possibilidades de outras perspectivas, é possível que a avaliação dos esforços para alcance da visão requeiram análise em perspectivas adicionais às quatro perspectivas originais. Uma organização que tenha um importante papel social a cumprir pode preferir um tratamento exclusivo ao seu desempenho no campo social. Assim como determinadas organizações têm preferido também tratar a questão dos recursos 8\n9 humanos em uma perspectiva à parte, e não como um desdobramento da perspectiva de aprendizado & crescimento, como está originalmente proposto. Outra assunto que tem merecido o status de perspectiva em determinadas organizações diz respeito ao meio-ambiente. O grande gargalo de todo o processo de desenvolvimento, implementação e exploração de todas as potencialidades constantes do conceito do BSC, reside na questão dos sistemas computacionais para tratamento dos dados necessários à operacionalização da avaliação empresarial. Por isso, já se pode afirmar que o BSC, embora seja considerado uma abordagem simples, é de difícil materialização, pois a implementação com sucesso requer da organização um estágio avançado no campo dos sistemas computacionais de informação e um vigoroso processo de mudança de mentalidade dentro da organização - que, segundo ARGYRIS (1993), na maioria das vezes não dispõe de conhecimento coletivo capaz de provocar a ação e acelerar o processo de mudança -, o que impõe como pré-requisito, a disponibilidade, por parte da organização, de significativo volume de recursos financeiros para fazer frente ao processo de ponta-a-ponta. V A Tecnologia da Informação (TI) enquanto elemento viabilizador das práticas de Business Intelligence A importância da TI para o sucesso de um projeto de BI pode ser constatada através da análise dos resultados da pesquisa conduzida pela Renaissance Solutions Inc (TRANSLATING, 1999). De acordo com a pesquisa e conforme demonstrado na figura adiante, as pessoas envolvidas no processo de planejamento organizacional gastam mais da metade (53%) do seu tempo disponível coletando e analisando dados, enquanto que a discussão das alternativas consome 26% do tempo e a revisão e formulação de estratégias consome apenas 19% do tempo, conforme exibido na figura 1 a seguir. Isso mostra que a única tarefa cuja realização depende integralmente das pessoas, recebe pouca atenção, diferentemente do que acontece com tarefas que são passíveis de automação, como coleta e análise de dados. Assim, uma boa alternativa capaz de aumentar a disponibilidade das pessoas para o processo relacionado com a estratégia, reside na utilização de modelos semi-estruturados de BI, cuja automação pode ser classificada como a codificação de conhecimentos não apenas explícitos como também tácitos. Para tanto, é necessário que a organização faça esforços de gerenciamento de conhecimento que possam, por um lado, conduzi-la à correta identificação, representação e armazenamento do conhecimento documentável; por outro, à sensibilização do grupo portador do conhecimento tácito para que possa converter parte desse conhecimento em modelos semi-estruturados de inteligência, no intuito de dar mais agilidade a processo decisório. Quando se trata de conhecimento tácito, é compreensível que parte dele não é passível de documentação e a sua utilização, portanto, requer a intervenção pessoal do seu portador e a sua estratégia de disseminação, não sendo baseada em codificação, deverá ser baseada na personalização, como propõe HANSEN (1999). Fig.1 - Distribuição do tempo no processo de planejamento Coleta de dados 19% 2% 26% Análise de dados 26% 27% Discussão de alternativas Revisão de estratégias 9 Outras\n10 Fonte: Renaissance Solutions Inc. Uma parcela significativa dos investimentos em Tecnologia da Informação (TI) que as organizações fizeram até agora, se concentraram em soluções relacionadas a Internet, segurança e Enterprise Resource Planning (ERP). Isso se deve ao fato de que as organizações vinham buscando construir um contexto mínimo favorável ao desenvolvimento de seus negócios. Elas estavam cuidando da base da pirâmide, composta por soluções tecnológicas destinadas à automação dos processos internos de trabalho. De agora em diante, os investimentos estarão direcionados para soluções de Customer Relationship Management, Data Warehousing, Data Marts e Business Intelligence. Todas essas ferramentas devem estar integradas entre si com o propósito de dar agilidade ao fluxo informacional, conforme demonstrado na figura 2 adiante. Esse foi o resultado de uma recente pesquisa publicada no Jornal Gazeta Mercantil (EMPRESAS & CARREIRAS, 2001). Essas soluções contemplam diretamente as relações com o cliente e a manutenção de informações precisas e seguras para suporte à tomada de decisão em níveis táticos e estratégicos. Nesse sentido, pode-se afirmar que há coerência na evolução do uso das soluções de TI, pois não se pode implementar soluções para níveis estratégicos com sucesso, sem que antes se tenha implementado soluções que resolvam as questões relacionadas aos níveis operacionais da organização. Fig.2 - Ferramentas de TI demandadas para prática de BI Ambiente externo Ambiente interno Ferramentas de consulta e análise Altavista Miner Etc... Mecanismos de Busca Ferramentas de BI (Query templates, ad hoc query, data mining, OLAP, matrizes de impactos) Data Marts BSC Data Warehouse Sites da Internet Repositórios de dados Empresas de pesquisa de mercado Universidades Entidades de classe Concorrentes Vendas CRM Finanças R.H. PCP Sistemas ERP Arquivos de Textos Apresentações Planilhas Estruturados Não Estruturados 10\n11 Fonte: Adaptado de PAIVA (1999) É possível que as empresas de médio e grande porte tenham, no mínimo, 80 % dos dados necessários à construção e implementação de um bom modelo de BI. Esses dados, às vezes, encontram-se armazenados em bancos de dados baseados em tecnologias completamente diferentes e incompatíveis entre si, em planilhas eletrônicas, de forma não-estruturada, com processamentos em periodicidades completamente diferentes, como diária, mensal, etc. O primeiro grande desafio é juntar isso tudo num único aplicativo que tenha a capacidade de fazer com que esses dados façam sentido e sirvam para dar suporte à tomada de decisão. Se a organização conseguir vislumbrar uma possibilidade de viabilizar tecnicamente essa compatibilização, terá que enfrentar ainda um segundo desafio que é o de fazer tudo isso num prazo curto e a um custo que mantenha a relação custo-benefício favorável. Não são poucas as organizações que vêm tentando implementar aplicativos há vários anos. Um projeto tão longo tem reduzidas chances de obtenção de sucesso, pois além do esforço de implementação, a equipe tem que arcar também com o esforço de adequação às novas realidades do mercado e também da tecnologia. Em dois anos, várias gerações de tecnologias podem aparecer e desaparecer, expondo a organização ao risco de concluir um projeto já com uma grande lacuna de natureza tecnológica e incapaz, portanto, de gerar o valor que se esperava quando do início do projeto. Um bom projeto de BI, capaz de representar um diferencial competitivo sustentável, deve estar fundamentado em três requisitos: 1. Um contexto favorável à prática do BI, significando em linhas gerais Que a empresa deve ter um conhecimento coletivo profundo do seu negócio e de todas as forças que com ele interagem, como seus clientes, fornecedores, concorrentes, produtos, etc. Que a empresa deve ter seus processos operacionais e de negócios com um bom grau de formalização, gerenciamento e informatização Que o corpo gerencial deve ter o paradigma da informação como base para a decisão amplamente internalizado 2. Uma metodologia completa para construção do modelo de BI 3. Um software que possa juntar dados das mais diversas naturezas e provenientes das mais variadas fontes, transformando tudo isso em inteligência aplicável ao negócio. O gestor mais tradicional, tende a achar que a solução de BI quer fazer parte do trabalho dele, como um competidor. Alguma coisa como utilizar um piloto automático para dirigir a organização. Mas não é bem assim. Tanto é que o piloto automático é importante na aviação sem reduzir a importância do piloto humano. Na empresa acontece algo semelhante. Um elemento complementa o outro, dando mais segurança, agilidade e precisão ao trabalho. O gestor progressista não costuma ver a solução de BI como um concorrente seu, como algo que pode reduzir a sua importância ou o seu poder. Mas ao contrário, vê como um complementador. É, sim, algo que vai manter dentro de si o conhecimento explícito, documentável, para uso imediato, na medida em que esse uso for demandado pelas circunstâncias. É informação para uso imediato. GROVE (1996) diz que a força, vigor e competência dos complementadores são decisivos para o sucesso de um negócio. Uma boa solução de BI é um poderoso complementador para o negócio do gestor, que de uma forma mais simplificada, deve ser a produção de decisões excelentes, capazes de garantir o sucesso do negócio. 11\n12 BI não deve ser confundido com multidimensionalidade. Grandes fabricantes de soluções de gestão integrada têm os seus módulos de BI que na verdade são funcionalidades que permitem apenas as análises multidimensionais, como ver as vendas por produtos, segmentos, vendedores, períodos, etc. Isso é importante e deve fazer parte dos modelos de BI, mas quando se apresentam como o conceito completo BI, significa uma visão minimalista, fragmentada e reducionista das contribuições que as práticas de BI podem dar para a busca da excelência nas decisões sobre temas estratégicos. A ausência de elementos qualitativos tanto internos quanto externos à organização, relacionados com os dados quantitativos produzidos pelas ações cotidianas, impedem que o gestor se aproxime dos "porquês" do desempenho e portanto, o deixam perigosamente exposto ao risco de tomar decisões erradas. Com uma boa solução de BI à sua disposição, o gestor não precisa gastar o seu precioso tempo garimpando ou aguardando o seu staff garimpar dados, montar planilhas e gráficos. Quando isso ficar pronto, às vezes é tarde demais. A situação desejada é que tudo esteja sempre pronto e disponível, na hora e local necessários. Assim, vai sobrar mais tempo para ele fazer aquilo que as soluções de BI não fazem hoje e provavelmente não farão no futuro: pensar a estratégia do negócio e promover a sua efetiva implementação. VI - Breve relato do caso da Eagle Telecom No setor de telecomunicações, é generalizada a percepção de que os principais objetivos fixados pelo governo brasileiro em agosto de 1998, de privatização, desregulamentação do mercado interno e instauração de um ambiente competitivo vigoroso no setor, estarão, senão satisfeitos, pelo menos muito bem encaminhados no ano de Além do aspecto regulatório, a transformação do mercado de telecomunicações, direcionada principalmente pelo desenvolvimento tecnológico, está ocorrendo em diversas dimensões mudança do perfil da demanda, tendência de convergência de serviços e mudança estrutural da indústria. O desenrolar de todo esse processo, ainda em fase de definição, aliado ao contexto do processo de globalização da economia mundial, resultou na geração de uma pressão competitiva sem precedentes no setor, o que permite afirmar que talvez seja esse, o setor de maior turbulência do país na atualidade. Nesse contexto, é especialmente crítica a disponibilidade, de forma ágil e flexível, de informações precisas e úteis, como condição para lidar com as turbulências do mercado e viabilizar decisões estratégicas eficazes. A Eagle Telecom é uma organização que atua no setor de telecomunicações, no segmento de telefonia móvel celular. A empresa, a partir da organização de seu data warehouse, vem realizando um esforço no estabelecimento de uma base estrutural, de caráter tecnológicoinformacional - que sustente aplicações de BI. Para tanto, a Eagle decidiu começar pela demanda por um melhor gerenciamento do desempenho da sua receita, já que empresa convivia com as seguintes disfunções: 1. Os relatórios internos encontravam-se em planilhas dispersas originadas de diferentes setores; 2. Os dados, cujos fornecedores principais eram as áreas de Faturamento e Tecnologia da Informação, encontravam com níveis de detalhamento que não atendiam às necessidades da Diretoria de Marketing; 3. Os decisores, que precisavam ter conhecimento do comportamento da receita para avaliar a efetividade das suas iniciativas, desenvolver novas alternativas que proporcionassem a expansão da carteira e da receita e também fazer revisões nas iniciativas em implementação, passaram a adotar um paradigma de que a receita da empresa era uma "caixa-preta", impossível de ser desagrupada em dimensões que pudessem estar relacionadas a atributos 12\n13 tanto quantitativos quanto qualitativos - condicionantes macro-sociais, inclusive, em se tratando de regiões e segmentos - dessas dimensões. Diante disso, a Diretoria de Marketing da Eagle optou por desenvolver e implementar um projeto de BI cujo objetivo seria explicar os comportamentos - passado, atual e futuro - da sua receita. A organização optou pela abordagem de projeto-piloto para experimentar a efetividade do conceito de BI como provedor de informações e como habilitador da excelência pretendida para as decisões relacionadas a temas estratégicos. O propósito de um projeto-piloto, além de testar a aplicação dos conceitos, é também de aquisição de conhecimento para utilização posterior em caso de opção pela expansão do projeto. Nesse sentido, o objeto do projeto-piloto deve ter o seu escopo delimitado, de forma que não seja, por um lado, demasiadamente complexo - sob pena de não produzir resultados rápidos e causar como conseqüência a desmotivação dos envolvidos com o assunto - e por outro lado, não pode ser demasiadamente simples - sob pena de não representar bem a realidade com a qual a equipe de projeto se defrontará posteriormente, por ocasião da expansão do projeto. Assim, o projeto foi dividido em duas fases: a) Fase quantitativa, cujo objetivo foi desagrupar a receita nas dimensões seguintes: produto, fluxo (tráfego telefônico entrante e sainte), horário (normal e reduzido) e tarifas (local, interurbano). b) Fase qualitativa, cujo objetivo foi qualificar as dimensões com atributos que pudessem contribuir para explicar o comportamento da receita naquelas dimensões, conforme tabela a seguir: Tópico O que é Para que serve Fazer lançamentos estáticos ou semi estáticos de atributos para: produtos, horários, fluxos, tarifas, segmentos, localidade. Aumentar a capacidade do modelo de dar resposta às perguntas sobre o comportamento da receita nas mais variadas dimensões ou combinações de Ex.: estágio do ciclo de vida de produtos e dimensões; Qualificação dos serviços; grau de competitividade de Dar subsídios para o processo de elementos produtos e serviços, indicadores macrosociais formulação e implementação de que tenham relações de causalidade estratégias; com a demanda pelos produtos e serviços Dar subsídios para o processo de P&D; nas regiões de atuação da organização. Dar subsídios para o processo de Vinculação com objetivos e estratégias corporativas Vinculação com fatores internos e externos Vinculação com planos de ação Cadastrar os objetivos e estratégias corporativas e relacioná-los com o modelo de gestão de performance da receita. Identificar, classificar, qualificar e cadastrar os fatores externos e internos que impactam os objetivos de receita, bem como criar escalas para avaliação do estágio desses fatores em diferentes cenários. Cadastrar o conjunto de atividades desenvolvidas com o objetivo melhorar o desempenho de um determinado indicador. comunicação com o mercado. Mensurar a efetividade/aderência das estratégias; Mensurar o grau de alcance dos objetivos. Evidenciar a robustez/aderência das estratégias; Evidenciar o grau de complexidade dos objetivos; Evidenciar os impactos de um dado fator no negócio da empresa. Ligar a visão à ação do dia a dia; Aumentar a capacidade do modelo de dar respostas às perguntas sobre o comportamento da receita; 13\n14 Evidenciar os impactos dos planos de ação nas diversas dimensões da receita. Os benefícios imediatos alcançados pela empresa foram: Melhores condições de acompanhamento e redefinição das estratégias de marketing; Agilidade e otimização de recursos pelo nivelamento e utilização de uma única e mesma informação por todas as áreas usuárias da mesma; Incremento de eficácia na análise da receita, pela condição de detalhamento nas mais variadas dimensões ou combinação de dimensões impactos quantitativos e qualitativos. O posicionamento da Eagle no mercado está fortemente fundamentado na sua imagem e tradição, na qualidade dos seus produtos e serviços e também na qualidade do seu relacionamento com os seus clientes. O objetivo clássico de aumentar a receita, constante da perspectiva financeira, não pode ser considerado de forma isolada, sob pena de a receita ter aumento com padrões conflitantes outras diretrizes corporativas da Eagle. Para que isso não ocorra, é necessário que os esforços capazes de produzir o aumento da receita sejam desenvolvidos à luz do conjunto de objetivos que compõem o BSC. Isso significa reconhecer as relações de causa-e-efeito que existem entre as perspectivas e também entre os objetivos, onde cada um tem um ou mais objetivos predecessores, cujo alcance habilitam ou direcionam para o alcance do posterior, conforme demonstra o diagrama constante da figura 3 adiante. Por razões de confidencialidade, o diagrama apresentado representa apenas um resumo do BSC piloto da Eagle: Fig.3 Resumo do mapa estratégico do BSC piloto da Eagle Finanças Aumentar a receita Mercado Aumentar a participação no mercado Melhorar os níveis de satisfação dos clientes Processos Aumentar a efetividade do processo de vendas Reduzir ciclos de P&D Equipe Melhorar a comunicação interna Motivar a equipe Assim, cada perspectiva tem os seus objetivos específicos, cujo alcance será constatado a partir das análises dos seus indicadores-chave, de acordo com a tabela abaixo: Perspectivas Objetivos Indicadores Finanças Aumentar a receita Variação da receita Mercado Aumentar a participação no mercado Participação no mercado 14\n15 Processos internos Melhorar o nível de satisfação dos clientes Satisfação de clientes Aumentar a efetividade do processo de vendas Taxa de conversão de vendas Reduzir o ciclo de P&D Relação investimento x Receita Organização Melhorar a comunicação interna Motivar a equipe Ciclo de P&D Qualidade da comunicação interna Satisfação dos empregados Dessa forma, o desempenho global da organização pode ser desagrupado até o nível das ações do dia-a-dia. Isso equivale dizer que cada empregado consegue perceber com um certo grau de precisão, qual é a importância das suas iniciativas e decisões para que a organização alcance a sua visão. Na organização que adota sistematicamente um processo de planejamento, pode-se constatar, de forma quantitativa, que o alcance da visão é o resultado da implementação das suas estratégias. Logo, alcançando a visão no prazo estabelecido, pode-se afirmar que a estratégia foi efetiva, pois produziu os resultados dela esperados por ocasião da sua formulação. 15\n16 VII - Referências bibliográficas ANSOFF, I. & MCDONNELL, E. Implanting Strategic Management. New York: Prentice- Hall, ARGYRIS, C. Knowledge For Action. San Francisco: Jossey-bass, 1993 COLLINS, J. & PORRAS, J. Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperBusiness, GROVE, A. Only the Paranoid Survive. New York: Doubleday, HAMMEL, G. & PRAHALAD, C. Competing for the future. 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Irmã de Maraisa, Maiara preocupou seus fãs com seu desabafo\nMáxima Digital Publicado em 23/05/2022, às 15h00\nMaiara faz desabafo doloroso e deixa web preocupada - Instagram\nMaiara abriu seu coração sobre como estava se sentindo.\nEm um longo desabafo doloroso, a irmã de Maraisa refletiu sobre a dificuldade de como realizar algumas metas que deseja cumprir.\n"Sonhos são feitos para realizar. Eu tenho meus anseios e enquanto não resolvê-los, internamente ou externamente, não vou parar pra descansar. A vida nunca foi fácil. Nunca precisei florear. E não sou de ficar fingindo as coisas. Ainda não aprendi a fazer a fina", começou em seu perfil no Twitter.\nA namorada de Fernando Zor confessou que está com a cabeça repleta de pensamentos e deseja que sua fé a ajude.\n"Minha cabeça é cheia de coisas. Quero fazer isso quero fazer aquilo, ansiosa demais... Mas Deus sempre coloca tudo na minha vida no tempo certo. Nas minhas orações eu sempre peço pra ele fazer o melhor e fazer do jeito dele. E colocar sua vida nas mãos de Deus é a coisa mais sábia que podemos fazer. Muitas coisas não acontecerem do jeito que eu achava que tinha que ser. Mas por todas as vezes eu pedir antes de dormir que ele fizesse a vontade dele. Os planos foram maiores. Demorei muito pra entender, já briguei muito, desgastei demais", continuou.\nA cantora disse acreditar que as coisas acontecer da maneira que têm que acontecer.\n"Mas hoje vejo que está tudo no seu devido lugar. Aceitei o meu destino, acolhi as minhas dores, resgatei os meus amores, fiz as pazes com o mundo. E entendi que tudo é obra dele! E que tudo é perfeito do jeito que é! Agradeço", disse.\nMaiara falou que ainda não se sente pronta para dar maiores detalhes sobre o que tem sentido.\n"Ainda não estou preparada pra falar de alguns assuntos. Porque toda tomada de consciência é muito dolorida. E se dói em mim, imagina em vocês. Eu não tenho coragem, ainda sou muito covarde", falou.\nPor fim, ela se desculpou pelo desabafo e disse que sente muito por ter mostrar sua versão mais vulnerável.\n"Desculpa ter tirado a capa de super mulher por alguns minutos... Mas tá aí o meu desabafo... Agorinha a 'capinha' volta!", finalizou.\nNas redes sociais, os seguidores da cantora ficaram preocupados sobre o desabafo e fizeram questão de deixar mensagens de apoio para ela.


Jogos de Ação 2\nCertifique-se de salvar neste jogo de ação que será um tiro pixellated verdadeiro soldado todos os inimigos em cada nível com mais antecedência no jogo todo o jogo mais complicado, [...]\nÉ um jogo Unity3D. Este é um side-scrolling jogo de ação 2D, com muitas explosões, zumbis, personagens diferentes e armas para escolher, com mais níveis progredir mais [...]\nRealmente os dinossauros morreram, não! alguns foram forçados a viver sob a terra perseguido por alguns gatos malditos, você tem que ser o líder da revolução dos dinossauros e lutas [...]\nClaro fuga, escape de sua cela de prisão em um high-tech. Esses guardas não sabem quem eles têm. você tem que mostrar a sua infiltração habilidades. Pense em maneiras que você pode fazer opcional [...]\nNeste jogo você será um assassino solto autêntica, sua missão vai matar altos funcionários que estão tornando a vida miserável para as pessoas que contraem o shoot base você tem que [...]\nEm um futuro não muito distante, toda a esperança está perdida como surto de zumbis devastou a população mundial, extinguindo todos os recursos e destruiu qualquer esperança de recuperação. [...]\nEste worm é completamente ensanguentado com fome, você sentir vontade de comer tudo, destruir casas e edifícios, compromete-se a animais e pessoas de peixes, impulsionar lentamente lance para chegar o mais longe [...]\nPreto IV Time of Revenge\nPreto 4 está de volta com melhorias e incrível é toda a ação. Nesta nova versão foi completamente melhorado gráficos, muitas armas e efeitos. Dem e estratégico é a [...]\nAs forças das trevas do mal estão atacando seu reino a sua missão será a de garantir que todos estejam seguros no reino, comprar upgrades e melhorias para seus guerreiros, entre [...]\nJogo de ação onde este coelho não seguro e terá de destruir todos os inimigos que estão nele, recolher baús de ouro, recolher novas armas e que poderia ajudá-lo a enfrentar o [...]\nEstes piratas tem certeza de onde eles querem viajar em seu navio pirata, a sua missão no jogo estará conduzindo todo um grupo de piratas, recolher todos os baús de tesouro que você [...]\nPara os habitantes da Terra são seguras com suas vidas tocar você comprar armas e outras melhorias, defende o gol de hordas de inimigos que querem entrar em [...]\nJogo de ação e luta na Unidade 3D baseado no filme 300 Rise of an Empire, vivendo a ascensão de um império na América Latina. guerreiros e luta com sua espada contra a [...]


Por que todos esses produtos são comercializados para homens?\nMuitos produtos para mulheres são comercializados para homens, e é por isso que há uma enorme demanda em produtos masculinos. Isso também se aplica a muitos outros produtos.\nPor que esses produtos são direcionados aos homens?\nAcredito que, quanto mais o produto for masculino, maior a probabilidade de ele ser direcionado para homens. Isso ocorre porque, no âmago do que um homem deseja, seus desejos sempre foram relacionados à força física, força de vontade e força de vontade de vencer. É por isso que é tão importante ter um homem como seu parceiro, mesmo que esse homem não seja seu namorado, porque você saberá que ele se importa com seu próprio bem-estar mais do que qualquer outro e sempre o colocará em primeiro lugar. Um homem bom ama sua parceira, cuida dela e faz tudo o que pode para fazê-la feliz.\nEntão, por que não há mais atenção dada aos homens?\nOs homens estão no ramo da sexualidade desde os tempos pré-históricos. Eles são seres sexuais desde o início dos tempos. Eles criaram todos os itens da natureza que mais despertam sexualmente. Eles criaram brinquedos sexuais, bonecas sexuais e acessórios sexuais.\nManup é atualmente considerado uma recomendação privilegiada, mas sua popularidade vem aumentando r...\nViaman funciona muito bem se você quiser aumentar Viaman potência, mas qual poderia ser a causa? Um...\nA situação parece inconfundivelmente assim: Zeus genuinamente. Um espectador neutro definitivamente...\nEl Macho é excepcionalmente bom no caso de você querer aumentar a potência, mas por que é isso? Um ...\nUma ereção confiável é mais provável de ser melhor alcançada com a Casa Nova. Inúmeros consumidores...\nUma ereção confiável é supostamente a mais rápida com o Xtrazex. Muitos consumidores satisfeitos já...\nRecentemente, o uso do Maxoderm provou ser uma recomendação do insider para aumento de potência. Um...\nSempre que uma conversa gira em torno do aumento de potência, você dificilmente consegue se aproxim...


AMMA :: Diretoria Executiva aprova importantes ações de interesse da Magistratura\nDiretoria Executiva aprova importantes ações de interesse da Magistratura\nReunida na última sexta-feira (27), no Complexo Social e Administrativo do Calhau, a Diretoria Executiva da AMMA deliberou sobre importantes ações de interesse da Magistratura. Uma delas diz respeito ao deferimento pelo TJMA da instalação do sistema de Processo Judicial Eletrônico, a partir de julho, em 30 comarcas do interior do estado.\nDurante a reunião, foi decidido que a AMMA vai informar, por meio dos seus canais de comunicação, todos os juízes das comarcas que receberão o PJE.\nOs diretores também trataram sobre os últimos preparativos para a tradicional festa das mães da AMMA, que acontecerá no próximo sábado, a partir das 18h, no salão de eventos da sede social. Eles receberam todas as informações, por parte da organizadora do evento, juíza Laysa Mendes, .Este ano, a festa será marcada por muitas surpresas. Já estão agendados um bingo, sorteio de valiosos brindes, desfile de modas, música, show de humor e mesa de chá, assinada pelo buffet Bianca Rezende.\nNa reunião, o presidente Angelo Santos relatou aos diretores o êxito da primeira edição do AMMA Itinerante de 2018, realizada no período de 23 a 25 de abril, e todos concordaram que o projeto tem alcançado excelentes resultados para a Magistratura.\nEm 2017, o AMMA Itinerante percorreu quase cinco mil quilômetros, visitando 32 comarcas e ouvindo 66 juízes.\nOutro ponto discutido pela Diretoria Executiva foi quanto aos trabalhos a ser realizado por Comissão formada pelos juízes Felipe Damous, Frederico Oliveira e Alessandra Arcangeli, que terá prazo de 60 dias para concluir o estudo sobre requerimento de remoção de remoção nas entrâncias intermediária e final.\nA Diretoria Executiva aprovou o nome do juiz João Vinícius para integrar a cargo de Diretor-Adjunto de Segurança da AMMA.


Quais são as uvas do champagne? | Sociedade da Mesa\nPublicado pela Sociedade da Mesa\t19 de fevereiro de 2021\nQue o champanhe é o espumante mais requisitado do mundo, todo enófilo já sabe. Que ele é elaborado a partir do Método Champenoise, na região de Champagne também é informação difundida. Mas e as uvas de Champagne? Quais as mais cultivadas, quais são as permitidas na denominação de origem para a produção do espumante mais elegante que existe?\nQuem conhece mais um pouquinho sobre a bebida se lembra das três variedades mais comuns do champanhe: Chardonnay, Pinot Noir e Pinot Meunier. E não é para menos, já que as três representam 99,7% do total de vinhedos plantados. Realmente a maioria dos champanhes são feitos com blends delas. Contudo, segundo a Appellation d’Origine Contrôlée (AOC) de Champagne, outras quatro uvas são permitidas. Arbane Blanc, Petit Meslier, Pinot Blanc (Blanc Vrai) e Pinot Gris (Fromenteau) são seus nomes. Todas elas estão plantadas no restante 0,3% das vinhas locais.\nHá cerca de três séculos, a Pinot Gris era muito difundida em Champagne, representando metade da plantação. Só que o sucesso dos vinhos de Chardonnay e de Pinot Noir da Borgonha atraíram os olhos dos produtores de Champagne, que substituíram os vinhedos de Pinot Blanc por essas duas. Embora pouco cultivadas, as quatro menos utilizadas persistem e fazem parte de alguns blends surpreendentes. Vários produtores da região são guardiões das castas menos célebres, defendendo seu uso e elaborando champanhes realmente especiais.\nO champanhe pode ser branco ou rosé. No branco — que pode ser feito com uvas tintas também, as cascas das uvas são retiradas antes da fermentação. Para o rosé, durante a produção, acontece uma maceração pré-fermentativa em que o mosto das uvas fica em contato com as cascas antes da primeira fermentação. As cascas liberam as antocianinas que dão a coloração rosada do espumante.\nAs sete uvas de Champagne\nPinot Meunier (tinta)\nArbane Blanc (branca)\nPetit Meslier (branca)\nPinot Blanc (branca)\nPinot Gris (branca com casca acinzentada ou rosada)\nTags : champagneChardonnaypinot meunierpinot noirultimos


palavra-chave Archives | Conversion\nResultados da busca para: palavra-chave\nEntenda como o Google diferencia palavras-chave escritas em plural e singular para entregar os melhores resultados para cada intenção de busca. Alguma vez você fez uma pesquisa no Google para um termo e, não encontrando o que gostaria, refez a pesquisa utilizando o ...\nO SEO excelente acontece quando um site é ótimo para as pessoas e ao mesmo tempo é ótimo para os robôs dos buscadores. Alcançar esse ponto de equilíbrio é o que distingue quem faz bem SEO de quem apenas repete algumas técnicas. Vamos falar sobre um dos pontos q...\nUma dúvida comum que aparece quando se deseja otimizar textos é: “as palavras-chave devem conter acento ou não?”. Se você também tem essa dúvida, saiba que não está sozinho! O que fazer quando a palavra-chave escolhida tem problemas de acentuação ou grafia...\nNeste artigo, iremos apresentar como funciona o campo semântico dentro das técnicas de SEO, que visam ao melhor posicionamento nos mecanismos de busca. Os motores de busca atuais na web estão a cada dia melhorando seus parâmetros de análise com o intuito de oferece...\nSEO, Arquitetura da Informação e CRO: use essas técnicas para vender mais!\nA arquitetura da informação é uma das tarefas mais importantes para o SEO do seu site, baseia-se na estraturação de ambientes de informação. Serve para melhorar a experiência e usabilidade do site através do design do layout e como arquitetar as informações d...\nO óculos do Google revolucionará a forma como as pessoas utilizam a internet, pois iremos ver o mundo com a ajuda dos olhos do Google. A internet não será algo externo, mas fará parte do nosso corpo, o vestiremos. Barack Obama, presidente dos EUA na foto ao lado, j...\nKeyword Planner (KP) – Planejamento de palavras-chave para SEO\nKeyword Planner (KP) é uma ferramenta de SEO muito simples que ajuda você a gerenciar e acompanhar suas palavras-chave em um projeto de SEO de maneira objetiva e pode, inclusive, compartilhar com o seu time através do Google Docs. O (KP) é gratuito e conta com duas ...\nOs links internos ajudam o visitante de um site a encontrar as informações de que ele precisa e por isso devem ser feitos de maneira clara e objetiva, para que a experiência de navegação seja positiva e a taxa de rejeição, por conseqüência, seja baixa. Sob a pe...\nNa primeira aula do Curso de SEO, vimos a maneira como funciona o algoritmo do PageRank e agora iremos entender como funciona a pessoa que faz a pesquisa no mecanismo do Google. Vamos seguir uma regra que dita o seguinte: psicologia é tudo. Para fazer bem SEO, é preci...\nA escolha correta de palavras-chave é fundamental para que um projeto de SEO traga bons resultados. As primeiras palavras-chave que virão à cabeça são as que nomeiam categorias e em SEO as chamamos de head tail, em oposição as palavras-chave l...\nO algoritmo do Google priveligia sites que o ajudam a trazer resultados mais relevantes, isto é, ganha mais pontos para ficar bem posicionado para palavras-chave o site que organiza a informações de maneira que o robô do Google possa compreender. Uma arquitetura da ...\nEntre milhares ou milhões de sites e páginas na Internet, há uma que entendemos como “especial”. Essa é a página que encontra-se na primeira posição do Google. Para se ter idéia da importância dessa página, segundo o IBOPE/Nielsen Online 36% das pessoas a...


Arquitetura com Conforto\nPra não deixar fevereiro, o menor mês do ano de lado, capturei alguns manchas dia 14, e pude observar uma grande mudança desde que o verão iniciou. Pelo fato de haver um prédio em frente a minha casa, antes o Sol incidia mais cedo. Hoje o Sol incide mais tarde, pois esse prediozinho serve como barreira.\nE como estamos nos aproximando do Outono, até o formato da mancha foi alterada.\nDia 14 de fevereiro, às 07h 52, e em seguida, às 08h 45:\nEm cerca de 1 hora, a mancha evoluiu muitooooo..... E às 10h 16, ela achatou-se:\nDUAS SEMANAS DEPOIS, e nova captura de imagens, exatamente dia 02 de março, hoje!!\nÀs 07h 55, e em seguida às 10h 25:\nÉ perceptível a comparação das fotos tiradas antes das 8 e às 10 da manhã, nos dias 14 de fevereiro e 02 de março. A inclinação está diminuindo e a mancha se desloca cada vez mais para o corredor de circulação do quarto. A mudança é ocasionada transição de estações e pelo prédio em frente a minha casa, que influencia e muito no percurso solar e no desenho das manchas. :)\nPostado por Claudiane Santana às 17:45 Nenhum comentário:\nBrises, Cobogós e muito mais.....\nO elemento vazado é um ótimo artifício utilizado para barrar a insolação para dentro das edificações, principalmente no Brasil, em que o grande uso de vidro acarreta em excesso de sol e um superaquecimento dos ambientes internos.\nOs elementos vazados além de permitir a circulação de ar e entrada de luz criam uma textura diferente na fachada. Tornando o interior da edificação mais agradável, diminuindo assim a utilização de ar condicionado. Pode-se destacar o cobogó, o brise-soleil e o muxarabi.\nO Cobogó é um tijolo vazado, um elemento totalmente brasileiro que foi criado em Pernambuco, na década de 30, denominado de tal forma por causa dos seus criadores: Amadeu COimbra, Ernest BOeckmann e Antônio de GÓis, foram utilizados amplamente pelos modernistas Lúcio Costa, Oscar Niemeyer, Affonso Reidy, entre outros, retornando com toda força nas obras contemporâneas, também como divisórias internas.\nForam evoluindo e passaram a ser fabricados não somente de cimento, como também de argila, vidro, cerâmica, etc, com diversas formas e tamanhos. Funciona para fechamento ou divisão de ambientes permitindo a passagem de luz e ventilação, mantendo a privacidade em ambientes muito abertos e garantindo imagens próximas a rendilhados, que variam de forma durante o dia de acordo com a incidência solar.\nA Caixa d'Água de Olinda foi a primeira obra brasileira a utilizar o brise de concreto e de buraquinhos redondos. Feito à perfeição para o clima do Nordeste brasileiro, os cobogós são paredes que mantêm a privacidade e ao mesmo tempo abrem-se à ventilação. Consagrado arquiteto brasileiro, o paulista Marcio Kogan projetou a Casa Cobogó, toda ela envolvida por elementos vazados.\nO Brise-Soleil (expressão francesa cuja tradução seria quebra-sol, embora seja comum a utilização da palavra brise em português) é um dispositivo arquitetônico utilizado para impedir a incidência direta de radiação solar nos interiores de um edifício, para a fim de evitar a manifestação de um calor excessivo. Foi um dos principais elementos compositivos utilizados pela arquitetura moderna.\nOs brises podem ser compostos de materiais diversos, sendo mais comum o concreto, a madeira e o alumínio, como também de zinco ou vidro. Normalmente caracterizam-se como uma série de lâminas, móveis ou não, localizadas em frente às aberturas dos edifícios. No caso de serem móveis, permitem que conforme a necessidade e a conveniência sejam reguladas para aumentar ou diminuir a insolação no ambiente em questão.\nO tamanho, o material, a posição das lâminas (horizontais ou verticais) e seu espaçamento são definidos pelo ângulo de incidência dos raios solares e pela quantidade de luz que se queira barrar.\nOs Muxarabis são balcões fechados por treliças usados pelos árabes para fechar parcialmente os ambientes de maneira que quem está dentro possa ter visão total do lado externo, porém quem está fora não consegue ter uma boa visão do interior dando assim privacidade ao ambiente. Mas a principal função do muxarabi no mundo árabe era proteger as mulheres de olhares masculinos. Ele foi aproveitado e adaptado pela arquitetura ocidental especialmente em países tropicais para preservar a ventilação e a iluminação dentro dos ambientes e estão presentes na arquitetura colonial, sendo retomado por Niemeyer, Lúcio costa e Lina Bo Bardi.\nBrises, cobogós, muxarabis e treliças partem da mesma premissa: ventilar e proteger, manter a claridade, abrir-se à paisagem, servir de anteparo aos raios solares e, de preferência, adornando de beleza o edifício, brincando de esconde-esconde com o Sol e desenhando grafismos de sombra do lado de dentro da casa.\nPostado por Claudiane Santana às 16:50 Um comentário:\nEvolução das Manchas de Sol - Parte 3\nDia 20 de janeiro, às 07h 38:\nObserva-se o Sol em minha cama,\nEle incide diretamente nos meus\nÀs 09h 31:\nPercebe-se que 2 horas depois, a mancha de Sol deslocou-se muito e sua forma também foi alterada. Tendo como referência o pé da cama, a mancha está somente no chão e mais próxima da janela como veremos nas fotos abaixo.\nJá às 10h 35, a mancha está quase acabando :).\nPostado por Claudiane Santana às 12:28 Nenhum comentário:\nManchas de Sol - Parte 2\nE a saga continua.... As manchas de Sol não desaparecem, aff, e o verão mal começou!\nDia 04 de janeiro de 2013, às 07h 16:\nÀs 9h 17:\nÀs 10h 07:\nComo esqueci de tirar uma foto às 8 horas, aqui está uma do dia 09 de janeiro, 8h 20, exatamente.\nPostado por Claudiane Santana às 14:54 Nenhum comentário:\nManchas de Sol.....\nDesde o início do semestre, foi proposto a captura de imagens das manchas de sol. Aqui está uma evolução dessas manchas, aparentes no meu quarto.\nDia 02 de dezembro de 2012, às 8h 14:\nDia 24 de dezembro, às 7h 54:\nDia 25 de dezembro de 2012, às 9h 19:\nPercebe-se que somente a partir das 8 horas que o Sol deixa de fazer companhia pra mim(que ironia!), pois desde às 6 horas ele está lá, determinado a acordar a minha pessoa.\nDepois de sair da minha cama, a mancha vai direcionando ao chão e diminui até sumir antes do meio-dia.\nPostado por Claudiane Santana às 14:41 Nenhum comentário:\nSimulação de manchas de sol em meu quarto\nAs melhores épocas são os EQUINÓCIOS, pois o Sol incide no meio do quarto, que é a área de circulação.\nNo SOLSTÍCIO DE VERÃO, o Sol incide na minha cama, aff, esquentando muitoooo....\nJá no SOLSTÍCIO DE INVERNO, o Sol incide nos 2 guarda-roupas!\nCom base nisso, alguns móveis, a exemplo da minha cama não estão posicionados de forma correta.\nSe houvesse algum tipo de cobertura fixa ou móvel que avançasse em direção ao muro que fica em frente a minha janela, o Sol no verão deixaria de me acordar tão cedo....rsrsrs, sendo a única época que a incidência incomoda realmente.\nPostado por Claudiane Santana às 06:46 Nenhum comentário:\nCadastro do meu quarto e aberturas\nConsegui encontrar uma planta baixa do meu pavimento (TÉRREO), mas não pude editar o PDF.\nEntão colei no Paint e.... resultou nisso. Abaixo estão as medidas do quarto 4, onde me\nObs: Altura da janela: 1,10m\nAltura da porta: 2,10 m\nPostado por Claudiane Santana às 06:24 Nenhum comentário:


Nascar Racing - Jogos na Internet\nJogue Nascar Racing e prepare-se para participar de uma competição de corrida emocionante na liga Nascar! Existe uma variedade de carros poderosos da Nascar para você escolher, então acelere em alta velocidade, comande o seu volante e alcance os primeiros lugares das corridas totalmente em 3D.\nQuebre todos os recordes do ranking mundial e desbloqueie novos carros coletando dinheiro conforme conquista as vitórias. Vá a garagem para tunar seus carros e deixá-los ainda mais potentes! Escolha um super Chevrolet para se tornar um piloto invencível em Nascar Racing!\nUse todas as suas habilidades de motorista para correr em alta velocidade pelas curvas fechadas pois você será penalizado caso ultrapasse a grade. Consiga vitórias gloriosas em competição emocionantes! Coloque seus motores para fazer barulho e divirta-se em Nascar Racing!\nNascar Racing foi criado por Pudlus Games.


Nerdices Filosóficas – Dr. Who: Ciência e Progresso\nConfesso, de antemão, que escrevi essa coluna após assistir o pré-episódio do especial The Day of the Doctor, da série Dr. Who, que já abordamos em outras textos. Porém, não vou falar especificamente sobre o episódio, mas a Ciência ronda cada episódio da série, afinal, vemos mundos tecnologicamente mais avançados, inclusive a Terra no futuro. Entretanto, progresso tecnológico implica em progresso na convivência das pessoas, ou seja, em ética?\nNo século XIX, a ciência positiva torna-se o principal meio de conhecimento. Neste contexto, o termo ciência tem o sentido de conhecimento através de um método, que a observação de dados concretos, daí positivos. Simultaneamente ao desenvolvimento científico da época, há filósofos positivistas, os quais ao mesmo tempo articulam o método científico e sua aplicação a diversos campos do conhecimento, como Saint-Simon (1760-1825), Auguste Comte (1798-1857), Herbert Spencer (1820 – 1903), entre outros.\nNesse contexto, o conceito de progresso, ou mesmo evolução, está fortemente ligado à ciência, tanto no sentido de que a ciência sempre progride em linha reta, tornando-se mais ampla e crescendo sua capacidade de mostrar e demonstrar as leis gerais da natureza; como no sentido de que a ciência traz progresso à humanidade como um todo, por levar a humanidade a progredir através de si. Esse é o momento em que surgem as diversas disciplinas científicas, o conhecimento vai tornando-se cada vez mais especializado, surgem às ciências humanas como sociologia e psicologia, entre outras.\nO positivismo influenciou muito a cultura popular em geral, a ponto de tornarem-se parte do senso comum ao longo do século XIX e XX. O próprio lema de nossa bandeira, “Ordem e Progresso”, é extremamente positivista.\nA série Dr. Who é uma série de ficção científica, onde a ciência é utilizada como meio da narrativa caminhar. Porém, ela apresenta uma crítica a essa relação entre progresso científico e progresso ético das pessoas. Os grandes inimigos do Doutor são inteligentíssimos, cheios de tecnologia, como Cybermans e Daleks. Entretanto, a série nos mostra que progresso científico não implica em progresso ético, principalmente quando vemos os próprios Senhores do Tempo (Time Lords), serem considerados decadentes pelo Doutor.\nO tempo todo, a série nos leva a refletir da necessidade da ética estar conjugada a prática científica. Os cientistas, na série, podem fazer grandes coisas como coisas terríveis, havendo uma necessidade de conjugar sua prática a uma vivência ética dos cientistas. A grande diferença do Doutor com seus inimigos mais avançados é exatamente sua ética.\nA filosofia do século XX, principalmente na área de epistemologia (filosofia da ciência), fez uma série de críticas ao positivismo clássico, como a própria história tratou de demonstrar.\nIsso não significa que a ciência seja ruim, pois ela é somente um rótulo para uma série de produções de pessoas concretas as quais necessitam da ética para não praticar o mal buscando o progresso da humanidade. Na Segunda Guerra Mundial, por exemplo, vimos ideias como raça pura, eugenia, entre outras, terem “respaldo científico”, não sendo coincidência que a voz dos Daleks lembre a maneira como Hitler discursava. A ética é um auxiliar a prática científica ao barrar certos caminhos que prejudicariam pessoas concretas, para buscar novos caminhos a pesquisa.\nNão se deve ignorar a ciência, mas sim aliá-la com a ética, que é o constante desafio ainda em nossos tempos, sendo este também o grande desafio existencial do Doutor. Afinal, nem sempre é fácil para ele lidar com certas questões. Sua imperfeição e dúvida permite-nos pensar nossa própria relação com a ciência e a ética.\nNesse aspecto, assistir Doctor Who é uma grande possibilidade de pensarmos a necessidade de conjugação entre ética e ciência. Afinal, gostamos do Doutor somente por sua genialidade ou como ele a alia com uma busca por uma vivência ética?\nPS: Se ficou curioso, veja o episódio abaixo:\nPublicado originalmente em: http://randomcast.com.br/nerdices-filosoficas-dr-who-ciencia-e-progresso/#titulo\nMarcadores: ciência Comte Doctor Who Dr. Who epistemologia ética filosofia Nerdices Nerdices Filosóficas positivismo Saint-Simon Séries Spencer


Festa Nacional da Uva em Caxias do Sul - Maior Viagem\nEm 2016, a festa contará com shows de Sandy, Anitta, Capital Inicial, Chitãozinho e Xororó, entre outros. Além de celebrações da tradição gaúcha por meio de degustações dos vinhos produzidos na região, haverá visitas a vinícolas e a escolha da rainha e princesas da Festa da Uva.\nDurante a festividade, o Blue Tree Towers Caxias do Sul oferece diárias especiais em apartamento Superior para duas pessoas, ingressos de um dia para entrada de segunda a quinta-feira no parque, café da manhã incluso e acesso a completa área de lazer que inclui sauna seca, piscina aquecida e espaço fitness. Para aqueles que buscam uma experiência ainda mais próxima da cultura local, o hotel dispõe de suítes temáticas italiana, germânica e gaúcha.\nQuem chega para a festa de avião, antes de subir a serra passará por Porto Alegre e se permanecer um dia na capital gaúcha poderá conhecer a nova filial da rede local de bistrôs Variettá, que fica no Blue Tree Towers Millenium Porto Alegre. A cozinha é comandada pelo chef Felippe Sica que traz uma identidade regional ao menu, com carnes de cortes especiais, além de clássicos gaúchos com roupagem moderna, como o risoto de charque, inspirado no carreteiro.\nPost tagsBrasilCaxias do SulFesta da UvaPorto AlegreRio Grande do Sul