Empreendedorismo – O que é\nÍndice Empreendedorismo – O que é ...................................................................................................................... 3 A dificuldade de desenvolver uma definição ............................................................................................ 3 Algumas noções de Empreendedorismo .................................................................................................. 3 Joseph Schumpeter e a teoria da destruição criativa ............................................................................... 4 Vantagens de ser Empreendedor.............................................................................................................. 4 Espirito empreendedor versus espirito empresarial................................................................................. 5 Mitos sobre o empreendedorismo ........................................................................................................... 6 Características e competências-chave do perfil de empreendedor ......................................................... 7 Inovação, ideias e oportunidades de negócio .............................................................................................10 4 Etapas para um negócio sustentável....................................................................................................10 Planeamento e organização do trabalho ....................................................................................................14 Estabeleça objetivos................................................................................................................................14 Calcular o tempo .....................................................................................................................................15 Motive os colaboradores ........................................................................................................................16 Observe ...................................................................................................................................................16 Mantenha registos contabilísticos atualizados .......................................................................................17 Constitua arquivos ..................................................................................................................................17 Conceito de plano de ação e de negócio ....................................................................................................18 Obstáculos ao sucesso ............................................................................................................................18 Fatores de êxito .......................................................................................................................................20 Análise SWOT do negócio .......................................................................................................................24 Definição do produto ..............................................................................................................................25 Categorias de produtos e serviços ..........................................................................................................25 Algumas classificações ............................................................................................................................26 Missão da empresa .................................................................................................................................29 Avaliação do conceito de negócio ...........................................................................................................29 Plano estratégico .........................................................................................................................................32 A identificação da missão da empresa ....................................................................................................32 Análise do ambiente externo e interno ..................................................................................................33 Definição de objetivos .............................................................................................................................34 Formulação da estratégia........................................................................................................................34 Implementação .......................................................................................................................................35 Controlo...................................................................................................................................................35 Marketing – Mix ..........................................................................................................................................36\nEmpreendedorismo – O que é A política de produto...............................................................................................................................36 A política de preços .................................................................................................................................36 A política de distribuição .........................................................................................................................36 A política de comunicação ......................................................................................................................37 Plano de negócios .......................................................................................................................................40 O que é um plano de negócios? ..............................................................................................................40 Principais finalidades do plano................................................................................................................40 Esboço de um plano de negócios ............................................................................................................42 Dez pontos-chave para a elaboração de um plano de qualidade ...........................................................47\nEmpreendedorismo – O que é A dificuldade de desenvolver uma definição Algumas noções de Empreendedorismo Joseph Schumpeter e a teoria da destruição criativa Vantagens de ser empreendedor Espirito empreendedor versus espirito empresarial Mitos sobre o empreendodorismo Características e competências-chave do perfil de empreendedor\nA dificuldade de desenvolver uma definição Definir Empreendedorismo não se apresenta como uma tarefa simples. Após várias décadas de estudo e investigação, não foi ainda possível desenvolver uma definição simples e objetiva, que seja consensual a nível mundial. De um modo sucinto, poderíamos descrever Empreendedorismo como a capacidade de um indivíduo transformar uma ideia inovadora numa realidade lucrativa. Contudo, na prática, o Empreendedorismo\nbastante mais complexa e abrangente, podendo assumir formas muito diversas. Compreendidas no Empreendedorismo estão iniciativas tão diversas como lançar um pequeno negócio a partir de casa, estabelecer um franchising internacional numa pequena cidade ou transformar uma ideia nova e original numa empresa em rápido crescimento. Acima de tudo, está envolvida quase sempre a ideia de inovação, de mudança, como por exemplo através da oferta de um produto ou serviço nunca antes acessível à comunidade ou da aquisição de um negócio já existente e sua remodelação e desenvolvimento.\nAlgumas noções de Empreendedorismo O Empreendedorismo consiste numa atitude, mais do que numa competência ou profissão. É considerado uma aptidão de gestão invulgar, articulada com uma predisposição para correr um certo grau de risco e uma grande perspicácia relativamente ao futuro.\nEmpreendedorismo – O que é \nPode fazer os seus próprios horários de maneira flexível!\nTerá um tempo maior para o lazer!\nTerá um tempo maior para família!\nPode ganhar dinheiro imediatamente, pois trata-se de vendas de produtos/serviços seus!\nOs ganhos podem aumentar mês a mês, pois vai fazendo as implementações necessárias!\nOferece um serviço de prestígio!\nTem clientes satisfeitos retornando, se os atendeu de forma adequada!\nSeu serviço/produto será requisitado, dependendo apenas desi!\nA receita e volume financeiro são crescentes, com um bom plano de divulgação!\nTem capacidades de gerar empregos e lucro!\nTem conhecimento e “now-how” dependendo do tipo de negócio!\nAs pessoas falarão do seu produto / serviço, se forem condizentes com o mercado!\nSente-se bem ajudando os outros!\nEspirito empreendedor versus espirito empresarial Qual a diferença entre empresário e empreendedor? Empresário é o proprietário ou acionista de controlo de empresas e empreendedor é aquele que é capaz de conceber uma ideia e pô-la em prática. Que distinção se pode fazer entre gestor e empreendedor? Enquanto o gestor pergunta “com os recursos que estão ao meu alcance, o que é que eu consigo obter?”, o empreendedor questiona: “dado o que eu quero obter, que recursos é que preciso de adquirir?” Quais as competências essenciais para o sucesso empresarial? Quer as competências pessoais (como a criatividade, a persistência e o compromisso, todas necessárias para a criação de uma empresa), quer as competências de gestão (como a eficiência, a eficácia e a fiabilidade, todas importantes para o desenvolvimento de uma empresa) são elementos-chave para o sucesso empresarial. Em que sectores de atividade se pode empreender? O empreendedorismo pode revelar-se em todos os sectores de atividade, pois é um fenómeno multifacetado. Para empreender é necessário elevados recursos financeiros e tecnologia avançada?\nEmpreendedorismo – O que é Para empreender não é necessário muito dinheiro ou tecnologia de ponta. Muitas das vezes, as grandes ideias são simples e dispensam grandes tecnologias e grandes investimentos. O segredo passa por uma grande ideia. O problema existe quando se quer passar da ideia para a concretização da mesma.\nMitos sobre o empreendedorismo \nO empreendedor nasce, não se faz;\nQualquer um pode iniciar o negócio;\nSão jogadores, apostadores, assumem riscos excessivos;\nNecessidade de "protagonismo"\nSão "patrões" de si próprios;\nIniciam negócios de risco;\nApenas para os ricos;\nA idade é uma barreira - os empreendedores são jovens e ricos;\nMotivados pelo dinheiro;\nProcuram o poder e o controlo sobre os outros;\nSe tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos;\nQualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer;\nTendo dinheiro é fácil falhar;\nSofrem de stress\nDe realçar que são quatro os principais mitos responsáveis por criar obstáculos psicológicos a criação dos negócios, a saber: MITO 1: Os Empreendedores nascem, não são feitos \nEste mito é baseado na crença (errada) que algumas pessoas são geneticamente predispostas a ser empreendedoras;\nO consenso de muitos estudos é que ninguém nasce para ser empreendedor; toda a gente tem potencial para ser empreendedor;\nSe algumas pessoas se tornam ou não empreendedoras tem a ver com o ambiente, experiências de vida e escolhas pessoais...\nMITO 2: Os empreendedores são "jogadores" \nUm segundo mito é que os empreendedores são "jogadores" e tomam riscos elevados. Na verdade, a maioria dos empreendedores são apenas risk takers moderados;\nA ideia que os empreendedores são "jogadores" é original de duas fontes:\nEmpreendedorismo – O que é 1. Tipicamente, os empreendedores têm empregos que são menos estruturados, pelo que encaram maior incerteza que pessoas em empregos mais tradicionais; 2. Muitos empreendedores têm uma vontade forte de atingir algo e definem objetivos ambiciosos, um comportamento que é geralmente visto como propenso ao risco.\nMITO 3 - Os empreendedores devem ser jovens e energéticos \nO empreendedor médio tem entre 35 e 45 anos, e 10 ou mais anos de experiência numa grande empresa;\nApesar de ser importante ser-se energético, os investidores citam a força do empreendedor como um dos critérios importantes na decisão de financiamento\nO que torna o empreendedor "forte" aos olhos dos investidores é a sua experiência , maturidade, reputação sólida e histórico de sucesso;\n2. Estes critérios, obviamente, tendem a favorecer empreendedores mais velhos e não mais novos;\nMITO 4 - Os empreendedores são motivados primordialmente pelo dinheiro \nOs empreendedores não procuram recompensas financeiras, raramente o dinheiro é a principal razão pela qual estabelecem a sua empresa;\nEfetivamente, alguns empreendedores até avisam que a procura de dinheiro pode ser uma distração\nCaracterísticas e competências-chave do perfil de empreendedor \nSão visionários – têm a visão de como será o futuro para o negócio e da sua vida, e o mais importante é que têm habilidade de implementar os seus sonhos.\nSão ambiciosos – alguém que quer ter muitas coisas, que procura algo grande e ousado.\nTêm autoconfiança – Confiança que uma pessoa tem em si mesma.\nTêm auto-motivação – uma forte perceção de realizar algo positivamente, é uma pessoa que almeja tudo de bom ao seu redor com bons resultados no dia-a-dia de sua vida.\nSabem tomar decisões – não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, constituindo um fator chave para o seu sucesso. E mais, além de tomar decisões, implementam as suas ações rapidamente.\nSão indivíduos que fazem a diferença – os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.\nSabem explorar ao máximo as oportunidades – para a maioria das pessoas as boas ideias são daqueles que as vêm primeiro, por sorte ou acaso. Em contrapartida, para os visionários (empreendedores), as boas ideias são geradas a partir de coisas que todos conseguem ver, mas que não identificam nada de prático para transformá-las em oportunidade, através de dados e informação. O empreendedor é um autêntico identificador de oportunidades, é curioso, criativo, e atento a informações, pois sabe que as suas alternativas melhoram quando o seu conhecimento aumenta, através da transformação de ideias em conhecimento.\nSão determinados e dinâmicos – eles implementam as suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassam obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Cultivam um inconformismo com a rotina.\nSão dedicados – dedicam-se 24 horas por dia, 7 dias por semana, ao negócio. São trabalhadores exemplares, encontram energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente.\nSão otimistas e apaixonados pelo que fazem – adoram o seu trabalho, sendo esse amor, o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e auto determinados, tornandose os melhores vendedores dos seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo.\nSão independentes e constroem o seu próprio destino – normalmente querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem criar algo de novo e determinar os seus próprios passos, abrir os seus próprios caminhos.\nSão líderes e formadores de equipas – têm um senso de liderança incomum. São respeitados e adorados pelos seus pares, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando uma equipa em torno de si.\nSão bem relacionados (networking) – sabem construir uma rede de contactos que os auxiliam nos ambientes interno e externo da empresa, junto de clientes, fornecedores e entidades de classe.\nSão organizados – sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos, e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.\nPlaneiam, Planeiam, Planeiam – os empreendedores de sucesso planeiam cada passo, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até à apresentação do plano a superiores ou investidores, sempre com base numa forte visão de negócio que possuem.\nPossuem conhecimento – têm avidez pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é a sua oportunidade de obter êxito, estão predispostos à aprendizagem contínua.\nAssumem riscos calculados – é a característica mais conhecida dos empreendedores. O verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerir o risco, avaliando as oportunidades de sucesso. Assumir riscos está diretamente relacionado com desafios, que\nEmpreendedorismo – O que é para o empreendedor, quanto maior é o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora. \nCriam valor para a sociedade – os empreendedores utilizam o seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, através da criação de emprego, dinamizando a economia e inovando, sempre utilizando a criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.\nInovação, ideias e oportunidades de negócio\nInovação, ideias e oportunidades de negócio 4 Etapas para um negócio sustentável\n4 Etapas para um negócio sustentável Em qualquer negócio existe um processo definido de como a empresa vai operar no mercado: qual a maneira de oferecer o produto, como estabelecer a carteira de clientes etc. O meu processo, que aqui vou demonstrar, pretende ser algo simples, eficaz e benéfico. E tudo passa pelos objetivos a que nos propomos e como esses objetivos podem ajudar o vosso cliente. Na prática maneira de ver as coisas, um negócio sustentável depende de 4 etapas singulares, independentemente de qual o ramo ou atividade, qual o produto e qual o serviço. A cada etapa conquistada, o seu negócio floresce e incrementa. A primeira venda A primeira venda é talvez a de todas as etapas, a mais supervalorizada. A primeira venda é de facto importante, ainda mais para o freelancer. Ser Freelancer em Portugal é o tipo de carreira que mais dificuldade acarreta na abertura de portas e na concretização de vendas, quando se parte do zero, ou seja, sem leads de outros clientes. No entanto, a primeira venda também é a nossa amostra, a nossa prova de competência e profissionalismo e, por conseguinte, é uma venda de compromisso, em que acabamos por ter maior resistência na negociação, o que implica um menor retorno no lucro face ao investimento previsto. A não ser que o cliente venha ter connosco (o já termos essa fama quase que invalida todo este artigo, mas o objetivo do mesmo é direcionado para os freelancers que não gozam desse gabarito!), a nossa primeira venda é dura e quase “de calças arregaçadas”, especialmente num cenário de crise económica. Se se concentrar apenas nas primeiras vendas e num conceito do “este já canta!”, posso com toda a certeza afirmar que não está a alimentar o seu futuro negócio.\nInovação, ideias e oportunidades de negócio Imaginando 3 cenários diferentes para a primeira venda: O técnico de informática que efetua uma limpeza num portátil de um cliente após convencê-lo que este equipamento provavelmente terá problemas, comprovado pelo cliente; O padeiro que vende um bolo na feira após ter convencido o cliente que passava em frente da roulotte; O arquiteto que convence o cliente a avaliar a sua planta feita pelo mesmo em regime de faça-vocêmesmo;\nO UPSELL O seu negócio com este cliente terminou aqui! É a partir desta fase que o seu verdadeiro negócio começa. Considerando que a primeira venda correu bem (e poderemos ter de falar disto posteriormente, ou seja, o que fazer para que tudo corra bem!), tem aqui a possibilidade de criar mais negócio com o seu cliente. Se o cliente se manifestar contente com o seu serviço, esta é a oportunidade de averiguar mais necessidades que este possua e criar vantagens suficientes para que este se sinta tentado a efetuar a aquisição do upsell. Este upsell pode ser (e geralmente é!) outro tipo de serviço ou produto. Vamos equacionar os cenários definidos em cima e vamos colocar aqui a possibilidade do upsell – de notar a interação humana, muito importante: O técnico de informática, após averiguar o portátil do cliente, repara que este necessita de uma verificação ou upgrade de drivers, e de uma limpeza geral ao portátil. Após conversar com o cliente, denota este pormenor e eis que o cliente revela que o filho costuma brincar muito no seu portátil, efetuando muitas vezes a instalação de jogos e outras aplicações. Nessa interação o técnico pode convencer o cliente a adquirir um novo portátil, a efetuar um processo de separação de entidades, através da criação de um novo utilizador, pode vender o serviço de limpeza do portátil, verificar que o cliente tem um computador parado que queria passar para o filho, para este poder brincar e poder querer adquirir o serviço de preparação do computador, entre outros; O padeiro, no pouco tempo que tem de conversa, acaba por saber que o cliente tem uma filha que se vai casar e o próprio padeiro faz bolos de casamento, ou que não existe padaria próximo do cliente e pode-lhe tentar convencer a adquirir uma encomenda de mão na semana seguinte, que ele próprio irá lá distribuir;\nInovação, ideias e oportunidades de negócio O arquiteto, depois de retificar a planta, sugere uma reestruturação de uma das alas da casa devido a problemas futuros de engenharia, sugere alterações nas divisões devido à orientação e exposição, pode sugerir um maior comprimento de uma parte do telhado para implementação futura de painéis foto-voltaicos, entre outros; Em todos estes cenários, podemos compreender que o Upsell só surge após alguma interação humana, social, com o cliente. Só analisando as possíveis necessidades do cliente é que podemos estar preparados para oferecer algo vantajoso que satisfaça as necessidades do cliente. Em todos os casos, é mais simples vender um serviço ou produto mais dispendioso após o comprovativo da qualidade do seu produto ou serviço.\nO serviço de manutenção Finalmente, a terceira parte é o seu ganha-pão constante. Contente pela constante qualidade dos seus serviços e conquistado pelos seus esforços e pequenos detalhes que realmente definem a sua preocupação e dedicação ao seu cliente, o cliente encontra-se disposto a adquirir um serviço periódico que lhe permite balizar rendimentos constantes. Vamos novamente avaliar os cenários:  Satisfeito com o seu trabalho na preparação de ambos os computadores, o cliente encontra-se preparado para uma oferta de manutenção. O técnico de informática consegue vender uma avença de 4 horas em cada trimestre de manutenção dos computadores. Pelo meio consegue convencer o cliente a fazer upgrade de peças mantendo o computador do filho atualizado. Por outro lado, o cliente, que se encontrava cansado de se deslocar às clínicas de pc’s com o computador às costas, adquire um serviço ao domicílio de manutenção dos pc’s sem se preocupar com nada.  O padeiro real-iza um bolo esplêndido para o casamento da filha, muito elogiado pelos convivas. No follow-up, o padeiro contacta o cliente e pergunta pelo casamento, pela festa e aproveita para referir que tem uma encomenda de pão para lhe entregar, oferta da casa. O cliente, supersatisfeito com o atendimento e a dedicação do padeiro contrata-lhe um serviço de entrega de pão fresquinho de 3 em 3 dias a casa. O padeiro acabou de ganhar um serviço de manutenção que lhe permite um rendimento fixo de 3 em 3 dias. Em troca, o cliente ganha o pão fresquinho de 3 em 3 dias de uma pessoa que lhe fez um brilharete em todos os serviços que requisitou.  O arquiteto desenvolve uma planta com todas as definições e requisições do cliente, e realmente toma o cuidado para se encontrar as vezes suficientes com o cliente para ter a certeza que a planta se encontra ao gosto do cliente. Como extra, decide colocar a planta através de um programa 3D que mostra ao cliente como a casa ficará após ter sido construída, com o por-\nInovação, ideias e oportunidades de negócio menor de poder entrar virtualmente na casa e caminhar dentro dela, e entrega-lhe a aplicação 3D e o programa da planta para ele correu. Supersatisfeito com a ideia e com o serviço, o cliente adquire um serviço de manutenção de vistoria do design da casa, onde contrata o arquiteto por duas horas por semana avaliar a construção da casa e avaliar se a casa está de encontro com o design na planta. Em todos estes caminhos, o freelancer mostrou-se mais do que disposto a entregar um serviço ou produto de maior valia, pelo que o cliente ficou conquistado. A partir desse momento é que estamos a fazer o nosso negócio crescer.\nO cliente como afiliado São poucos os clientes que adquirem um serviço a nível vitalício – talvez algo que esteja relacionado com medicina. Entretanto, é necessário prosseguir com a nova consulta de clientes. Se continua a tratar os seus atuais clientes bem, lembrando-se deles nas épocas festivais, fazendo pequenas surpresas, estes são a sua melhor arma para evitar ter o trabalho inicial de convencer os seus novos clientes a adquirirem a primeira venda. Eu diria que, quanto mais o seu atual cliente o ajudar, menos calças terá de arregaçar no novo. Pode promover uma oferta a ambos caso o novo cliente lhe adquira um serviço ou produto, como prova da sua boa vontade. Oferta essa que não deverá ter um valor monetário elevado, como é óbvio, ou irão lhe pedir ao invés para abater esse valor na compra. Continue a trabalhar o seu atual cliente, mesmo depois deste já não ter nada para lhe comprar. O maior erro que pode efetuar é abandonar uma pessoa que se sente próxima a si. Quanto menos espera, irá receber um telefonema de alguém que conhece alguém que foi seu cliente e que está interessado nos seus produtos. Como são eles que vêm a si, menos calças a arregaçar. É sempre bom, especialmente quando faz frio!\nConclusão Em cada etapa há um trabalho a fazer, não diferente umas das outras, mas cumulativo. É importante considerar isto como um processo, uma rotina, um hábito de marcar a diferença. A dedicação é um processo gradual que gera retornos incríveis. E é o processo que lhe irá fazer ganhar clientes duradouros. Tudo o que tem a fazer é genuinamente ajudar o seu cliente. E ajudando o seu cliente, ajuda-se a si mesmo.\nPlaneamento e organização do trabalho Estabeleça objetivos Calcular o tempo Motive os colaboradores Observe Mantenha registos contabilísticos atualizados Constitua arquivos\nEstabeleça objetivos A gestão com base em objetivos específicos e devidamente quantificados para o curto e para o longo prazo e a colaboração de todos os elementos da equipa na definição desses objetivos podem ser aspetos críticos para uma gestão bem-sucedida. Vantagens na implementação da gestão por objetivos: • Todos os membros da empresa sabem aquilo que deles se espera no sentido de ajudar a empresa a cumprir com os seus objetivos. Isto ajuda à congregação e coordenação do esforço de todos. • Ao participarem na definição dos objetivos, os seus colaboradores sentem-se parte integrante da empresa, e não apenas seus trabalhadores, o que tende a traduzir-se em maior motivação e produtividade. • O processo de definição de objetivos favorece a partilha de ideias na procura das melhores soluções. • A gestão por objetivos evidencia a importância do planeamento (de produção, de marketing, financeiro, ou outros) para todos os membros da empresa. Conforme referimos diversas vezes ao longo deste manual, o planeamento eficaz dos diversos aspetos da vida da empresa é fundamental para evitar problemas e garantir o sucesso.\nCalcular o tempo Ser capaz de calcular a quantidade de tempo necessária para as tarefas e as atividades de um projeto é uma capacidade essencial a qualquer gestor de projeto. Na verdade, com os projetos mais pequenos que não têm um orçamento explícito, manter os prazos não deve ser uma das indicações da sua eficiência enquanto gestor de projeto.\nManter agendas atualizadas Na maior parte dos casos, as tarefas de cálculo de tempos com algum grau de fiabilidade Use a fórmula de cálculo de tempo.\nrequerem um mistura de experiência e bom senso. Porém, isto pressupõe que identificou\nProcure conselho daqueles que já fizeram tarefas semelhantes.\ncorretamente a tarefa. Quando os projetos se atrasam, muitas vezes é porque as atividades não foram bem pensadas ou registadas, por isso\nEnvolva a pessoa que está a fazer a tarefa na decisão do tempo que demorará.\no que parecia uma tarefa fácil (como obter uma decisão do\nexemplo) é estimada como um evento simples\nParta as tarefas até saber mesmo quem é que está a fazer o quê.\nem vez de um número de passos pequenos e interligados mas significativo e que exige tempo e esforço.\nCálculo do tempo Diferentes empresas, organizações e setores empregam diferentes modelos ou fórmulas de cálculo do tempo. À primeira vez parecem sempre matemáticas, mas, na maior parte dos casos, a sua eficácia é psicológica – ou aversão enorme ao cálculo, ou sugerindo mais calma aos que tendem a apressar-se. Talvez a fórmula mais conhecida seja a PERT (Técnica de Avaliação e Revisão do Projeto). Para usar a PERT precisa de três estimativas do tempo necessário para complementar uma atividade ou tarefa: \nO tempo que provavelmente exigirá (Tm)\nA avaliação de tempo mais otimista (To)\nA avaliação de tempo mais pessimista (Tp)\nUse a seguinte fórmula para calcular a duração provável daquela atividade (Te):\nPlaneamento e organização do trabalho A fórmula pode ser testada em relação ao pessimismo – se as consequências de uma conclusão atrasada de uma determinada tarefa forem graves – reduzindo o multiplicador (Tm) e acrescentando ao multiplicador (Tp):\nMotive os colaboradores Por muitos bons que sejam os seus recursos materiais, a chave do seu sucesso será sempre a qualidade e a disponibilidade dos seus colaboradores. Colaboradores motivados tendem a produzir mais e melhor e estarem menos disponíveis para abandonar a empresa. Linhas de orientação da motivação • Estabeleça formas de remuneração variável ligadas à performance individual dos seus colaboradores. Lembre-se no entanto que, para serem eficazes, este tipo de medidas têm que obedecer a regras claras e, claro, estarem devidamente adequadas aos objetivos de curto e de longo prazo da empresa. • Procure manter um relacionamento um pouco mais do que meramente profissional relativamente àqueles que trabalham consigo. Isso irá aumentar a sua auto-estima e reforçar um sentimento de pertença. No entanto, nunca deixe de mostrar quem é o líder. • Se cometer um erro, admita-o e não tente culpar outros pelas suas ações, o que pode constituir um péssimo exemplo e prejudicar a imagem que os colaboradores têm de si. • Demonstre satisfação por um trabalho bem feito e não receie usar a palavra “obrigado”. • Não hesite em apontar eventuais erros aos seus colaboradores. No entanto, tenha tato e não esqueça que estes têm sentimentos. • Nas situações de tensão, procure manter o entusiasmo e a calma. O seu comportamento nestas situações irá influenciar fortemente as ações dos seus colaboradores.\nObserve Muitas vezes, a melhor forma de detetar problemas e oportunidades consiste simplesmente em observar aquilo que se passa na sua empresa ou com aqueles com que esta se relaciona diretamente. Dicas para observar\nPlaneamento e organização do trabalho • Periodicamente, realize rondas pelas suas instalações, de forma a observar questões como a aparência dessas instalações, as atitudes e comportamentos dos seus funcionários, e a apresentação e disposição dos seus produtos e equipamentos. • Mantenha contactos regulares com os seus clientes. Observe os seus comportamentos nas suas instalações (importante em estabelecimentos abertos ao público), converse com eles e faça perguntas. Reveja as queixas dos clientes e certifique-se que as medidas corretivas estão a ser implementadas. • Se possível, experimente os produtos ou serviços que a sua empresa oferece, colocando-se na posição do seu cliente, e procure fazer uma avaliação isenta. • Procure novas formas de melhorar a performance global da sua empresa e aceite sugestões construtivas de colaboradores, clientes e fornecedores.\nMantenha registos contabilísticos atualizados Os proprietários e gestores de PME devem procurar formas de aceder a informação de gestão essencial (vendas, margens, saldos de clientes e fornecedores, etc.) de forma rápida e económica. • As decisões do dia-a-dia devem, tanto quanto possível, depender da situação económica e financeira da empresa. • Negligenciar essa informação contribui para a tomada de decisões de gestão com base na pura intuição e, por isso, pode originar dificuldades e até situações de rutura financeira. • De facto, a ausência de informação contabilística de qualidade em tempo útil, pode tornar impossível a correção, e até a própria deteção, de trajetórias adversas ao nível das vendas, dos custos ou dos prazos de recebimento de clientes. • Quanto mais cedo os problemas forem detetados, mais rápida e eficazmente poderão ser resolvidos.\nConstitua arquivos Contactos, datas relevantes, registos de conversas e reuniões importantes, atas, compromissos e acordos verbais, constituem informação muitas vezes perdida porque não é gerida e armazenada de forma conveniente. Assim, a manutenção de um arquivos (em papel ou formato digital) é essencial para que na se extravie informação que se pode revelar valiosa no futuro.\nConceito de plano de ação e de negócio Obstáculos ao sucesso Fatores de êxito Definição do produto Categorias de produtos e serviços Algumas classificações Missão da empresa Avaliação do conceito de negócio\nObstáculos ao sucesso Todos os anos são criadas novas empresas, ao mesmo tempo que outras são encerradas ou absorvidas. É um processo normal de seleção competitiva, em que só as empresas mais fortes conseguem sobreviver e prosperar. As ideias inovadoras tomadas por indivíduos arrojados são, portanto, fundamentais para o progresso dos negócios. Mas isto não significa que uma boa ideia constitua, forçosamente, um bom negócio. Nem tão pouco que qualquer pessoa, pelo facto de ter uma grande ideia, tenha a capacidade para a transformar num negócio interessante e fazê-lo progredir. E, mesmo quando ambas as condições estão reunidas (boa ideia e capacidade pessoal para a sua concretização), é difícil para os empreendedores, sejam eles já empresários ou aspirantes a tal, obterem o financiamento e o apoio de gestão necessários para realizarem os seus novos projetos, seja através de uma nova pequena ou média empresa (PME) ou de uma já existente. Isto porque há vários obstáculos ao sucesso de uma empresa que podem ditar a morte prematura desta ou mesmo a não concretização do projeto.\n1- Conceito deficiente de negócio O problema das PME está muitas vezes no próprio conceito de negócio: • Existem empresários que, ao conceberem o seu produto ou serviço privilegiaram certos aspetos, negligenciando outros igualmente fundamentais. No caso do sector das TMT (Tecnologia, Media e Telecomunicações), por exemplo, muitos dos seus responsáveis desenvolveram determinados produtos\nConceito de plano de ação e de negócio • Assim, o planeamento tão rigoroso quanto possível das quantidades a produzir e dos recursos necessários para tal é um aspeto crítico para o sucesso da sua empresa.\n5- Estratégia de marketing inexistente O que é que adianta ter uma grande capacidade financeira e um excelente produto se não for capaz de o colocar no mercado, a preços competitivos, por um lado, mas que lhe garantam rentabilidade, por outro? A ausência de uma estratégia de marketing coerente pode inviabilizar o crescimento e a própria sobrevivência da empresa. Por isso, toda a estratégia da empresa deve ser orientada para a conquista (e manutenção) dos clientes: • Assim, a um produto ou serviço não basta ter mais qualidade e/ou ser mais barato do que aqueles que são oferecidos pelos concorrentes... • É fundamental que essas características sejam percecionadas pelo mercado. A existência de uma estratégia de marketing pré-definida permite-lhe, então, atrair a atenção daqueles que são essenciais para o seu sucesso: os seus clientes.\n6- Insuficiências ao nível da gestão financeira Fazer uma avaliação rigorosa das suas necessidades financeiras é a melhor forma de não chegar ao final do mês com problemas para pagar a funcionários e fornecedores: • Avaliadas as necessidades financeiras do negócio, o empresário deve ser capaz de escolher aquela ou aquelas alternativas de financiamento mais adequadas para cada situação. • A avaliação incorreta das necessidades de tesouraria e decisões de financiamento erradas são dois fatores que, frequentemente, arrastam as empresas para grandes dificuldades, mesmo nos casos em que a sua atividade é lucrativa. Apesar de haver inúmeros obstáculos, é possível prevenir o aparecimento destes, ou, caso já existam, é possível superá-los. E, uma vez superados, a criação da PME está garantida, trazendo com ela diversos benefícios sócio-económicos para a sociedade em geral.\nFatores de êxito 1 – Manter-se em movimento Nenhuma organização consegue manter-se parada. Pelo menos, os custos associados a gerir um negócio aumentam de ano para ano; os preços das matérias-primas sobem, o pessoal ambiciona salários mais\nConceito de plano de ação e de negócio altos e as rendam sobem. Isto significa que a produção deve aumentar cada ano. E acabará por chegar ao ponto em que as vendas não aumentarão. Então, terá de fazer mudanças mais substanciais; é a altura de mudar a estratégia. Há vários tipos de estratégia, desde as que mudam o negócio interno às que desenvolvem os indivíduos que lá trabalham.\n2 – Definir conjunturas A necessidade de mudar a estratégia deve-se a alterações na sua organização (conjunturas internas) ou no ambiente empresarial (conjunturas externas). As conjunturas externas incluem “grandes eventos que a empresa não controla, mas que podem ser antecipados e contornados, como o crescimento ou o declínio da economia, variações fiscais ou novas tecnologias. As conjunturas externas mais específicas incluem um novo concorrente no mercado, perder o seu principal cliente ou até alterações no traçado rodoviário, o que implica que os seus clientes não passem em frente á loja. As razões internas para mudar são igualmente diversas – uma alteração de local para o negócio, significando que as antigas atividades são mais difíceis ou que as novas são possíveis por exemplo, ou a perda de um membro experiente na equipa.\n3 – Definir o seu futuro Uma boa estratégia funciona como um mapa de estradas. Deve identificar onde quer estar a determinada altura, digamos que num prazo de três anos. Por exemplo, um dos seus objetivos poderá ser aumentar dez vezes as vendas. A sua estratégia deveria estabelecer como atingir este fim. Aumentar assim as vendas carecerá de ações mais arrojadas do que imprimir um novo folheto de vendas. Permitelhe também, planear as estradas e os cruzamentos para traçar o seu percurso e, de modo critico, monitorizar o seu progresso. Três anos é tempo demais para esperar e ver se tornou as decisões certas. Por isso, tem de confirmar que está no caminho certo.\n4 – Atrair fundos Uma estratégia clara atrai interesse e fundos por parte de terceiros. Poderá tratar-se de financiamento de arranque para um novo negócio, fundos internos ou um tentativa de patrocínio. Em todos os cenários, os investidores querem saber que controla situação. Não podem prever o futuro, daí procurarem garantias na confiança que o gestor tem. Uma estratégia cuidada demostra que os seus fundos serão bem usados e que receberão retorno considerável e seguro.\n5 – Unir a organização\nConceito de plano de ação e de negócio Por último, uma estratégia clara funciona como uma força unificadora na empresa. Poderá já ter trabalhado em empresas onde o pessoal se concentra apenas no trabalho e não entende como se encaixa em processos e objetivos mais vastos. Isto resulta de igual modo em confusão e frustração quer para o pessoal quer para os clientes e a curto prazo para a própria empresa. Ao criar uma estratégia clara e ao partilhar-lha com a sua equipa ou empresa, todos saberão para onde vão; as pessoas estarão mais propensas a ajustar o seu comportamento em prol do bom funcionamento da empresa. Uma estratégia bem divulgada envia a mensagem: “Estamos nisto juntos.” Ter um destino é muito poderoso em termos de motivação, porque somos motivados por um de dois caminhos: “longe da dor” ou “rumo ao prazer”. A primeira conduz ao comportamento que atinge um resultado a curto, mas, depois, podemos acabar num local que não gostamos muito de estar. Se nos dirigirmos ao prazer, teremos mais possibilidades de alcançar um objetivo que queremos.\n6 – Antecipar-se aos concorrentes O seu negócio, e qualquer equipa nele inserida, deverá ter uma fonte de vantagem competitiva – uma razão fundamental pela qual os clientes quererão sempre fazer negócio consigo, em detrimento de um concorrente. Compreender, identificar, criar e sustentar uma vantagem competitiva no âmago de uma boa estratégia. Ganhar Vantagem – Sem uma vantagem competitiva sustentável, a sua empresa estará sempre vulnerável. Imagine-se a gerir uma pizzaria numa pequena cidade, onde partilha o mercado com duas pizzarias concorrentes. Decide-se a ganhar mais negócio, daí diferencia-se oferecendo um serviço de entregas ao domicílio. Contudo, ao verem o seu sucesso, os seus concorrentes também começam a disponibilizar entregas e, dentro de mais um mês, as suas vendas retomam os níveis iniciais. O problema reside no facto de esta vantagem competitiva ser apenas temporária. Para ser sustentável, a vantagem competitiva precisa ser difícil ou impossível de copiar. Neste exemplo, poderia significar o investimento de premissas mais dispendiosas – localização entre o centro comercial e, digamos, o cinema – por onde passa um grande número de pessoas. Os seus rivais não podem ocupar o mesmo local, por isso detém uma competividade sustentável sobre eles. Que potenciais fontes de competividade sustentável poderá a sua empresa procurar desenvolver? A localização é, claramente, um ponto-chave no setor a retalho, porém as fontes de competividade sustentável podem ser identificadas em todas as indústrias: \nDimensão: ser maior dá-lhe controlo do mercado e alcança economia de escala.\nConhecimento: uma grande firma citadina de advogados, por exemplo, poderá ter mais conhecimento do que uma firma mais pequena.\nRecursos: controlo de recursos limitados de qualquer espécie.\nConceito de plano de ação e de negócio \nRelações: relações-chave com centros de decisão não podem ser facilmente copiados pelos seus concorrentes.\nMarca: apesar de ser fácil copiar um produto, é difícil copiar o que os clientes sentem por uma marca – é por isso que as empresas investem tanto na identidade.\nDica: Nunca pare de observar – Lembre-se sempre de que tudo e todos são substituíveis, por isso nunca pare de observar a sua vantagem competitiva.\nBenefícios da criação de uma PME Crescimento económico\nAs PME têm um contributo crescente para a riqueza criada na generalidade dos países ocidentais e são as maiores responsáveis pela criação de emprego: • Em Portugal as PME eram, em 1998 (últimos dados disponibilizados pelo INE), responsáveis por 71 por cento dos postos de trabalho existentes nos sectores da indústria e dos serviços. Novas tecnologias, produtos e serviços Muitos inventos e inovações tecnológicas foram desenvolvidos por indivíduos isolados ou por pequenas empresas: • A penicilina, a fibra ótica ou a câmara de polaroide foram alguns contributos para o desenvolvimento da própria humanidade. Ganhos de produtividade É natural que numa empresa jovem exista uma maior ligação entre Investigação e Desenvolvimento (I&D) e os programas de investimento produtivo:\nConceito de plano de ação e de negócio • Isto traduz-se potencialmente em ganhos significativos de produtividade, ou seja, na capacidade de produzir mais consumindo menos recursos. Maior competitividade As novas PME primam pelo seu dinamismo e flexibilidade: • As jovens empresas têm capacidade para assumir ruturas com os processos tradicionais nos sectores em que atuam, provocando o rejuvenescimento da competitividade dos respetivos mercados. Fontes: PME Negócios\nAnálise SWOT do negócio A análise SWOT é uma ferramenta que pode ser usada para criar uma visão geral da posição de uma organização, dentro de um determinado mercado, ou a posição de uma equipa dentro de uma organização. Use a matriz SWOT para determinar e comparar as forças e fraquezas internas da sua organização ou equipa, analisando as respetivas oportunidades e ameaças dentro do mercado. A informação que recolhe permitir-lhe-á tomar as decisões que o podem ajudar a colocar a sua empresa numa posição mais forte, realizando a maioria das suas forças, minimizando as fraquezas, explorando as oportunidades que surgem no mercado e atenuando quaisquer ameaças.\nPositivo Forças Forças da equipa:  Somos Vistos com boa reputação dentro da empresa.  Recebemos um bom apoio financeiro nos últimos dois anos.  Os nossos processos são eficientes.\nOportunidades Oportunidades de mercado (a empresa):  Uma equipa associada dentro da empresa tem problemas e podia ser integrada na nossa equipa.  Podíamos reforçar o nosso papel.\nFig. A Análise SWOT para uma equipa\nNegativo Fraquezas Fraquezas da equipa:  Temos problemas em recrutar pessoal nas posições-chave na equipa.  Somos dispendiosos relativamente a outras equipas associadas dentro da empresa.\nAmeaças Ameaças no mercado (a empresa):  O trabalho de uma equipa associada já foi subcontratado por uma empresa externa.  Temos relacionamentos fracos com alguns dos clientes externos.\nDefinição do produto Os outputs gerados por uma empresa podem assumir a forma de bens ou serviços. A principal diferença entre os dois consiste, essencialmente, na sua natureza. Seguidamente são apresentadas as principais características de ambos. Produção de bens A produção de bens consiste na transformação, através de um processo químico ou físico, de matériasprimas e outros inputs tangíveis em outputs igualmente tangíveis. Envolvidos no processo estão também\nA necessidade de tangibilidade não inviabiliza, contudo, a inclusão de componentes intangíveis em certas funções de produção de bens como a distribuição e instalação dos produtos, a assistência pósvenda e os contratos de manutenção. Além disso, existe uma tendência para a transformação e identificação do conceito de produto em prestação de serviço, adaptando-o mais às necessidades específicas dos clientes. Prestação de serviços A prestação de serviços consiste na utilização de recursos humanos e materiais, pois até o mais “puro” serviço depende largamente de inputs tangíveis, com o objetivo de produzir outputs intangíveis. Exemplo disto são os hospitais, que juntam à competência dos médicos todo um conjunto de equipamentos e remédios para “transformarem” pessoas doentes em pessoas saudáveis. Além disso, existem diversas funções de operações de serviços que possuem uma forte componente material, como é o caso dos restaurantes ou dos retalhistas. Ao mesmo tempo, tem sido crescente a preocupação de desenvolver a gestão dos serviços numa lógica de eficiência e produtividade – lógica essa típica da produção de bens. Isto tem abrangido mesmo os serviços mais “puros”, como por exemplo a advocacia, a educação e a consultoria.\nCategorias de produtos e serviços Além de poderem ser distinguidos em produtos e serviços, os outputs de uma empresa podem ainda ser subdivididos nas categorias abaixo indicadas. Produtos “puros” Bens produzidos com nenhuma, ou muito reduzida, prestação de serviços adicional. Esta categoria é típica de diversos sectores industriais tradicionais. Produtos com forte componente de serviço\nConceito de plano de ação e de negócio Quando a satisfação das necessidades do cliente requer uma prestação de serviços adicional, como programação, instalação ou manutenção. Serviços “puros” Serviços com uma componente material muito reduzida. Envolvem, habitualmente, uma prestação pessoal e individualizada. Serviços com forte componente material Quando a prestação do serviço é indissociável de uma componente tangível. É, talvez, a classificação mais complicada e subtil, havendo mesmo certos ramos de actividade que podem ser classificados de duas maneiras diferentes, consoante a estrutura da função de produção. Esta distinção chega a estar, muitas vezes, dependente da abordagem que cada empresa faz ao seu negócio.\nAlgumas classificações Na criação de um negócio é fundamental uma correta classificação dos produtos ou serviços a oferecer. Isto permitirá ao Empreendedor aprofundar o seu conhecimento relativo às necessidades envolvidas na produção e desenvolvimento dos outputs. De seguida são apresentadas algumas das mais importantes classificações. Volume de produção Esta classificação procura distinguir os produtos e os serviços de acordo com o respectivo grau de estandardização e com o volume de produção de cada item. São, assim, possíveis dois tipos de combinações: a) Produtos ou serviços fortemente estandardizados, produzidos em grandes quantidades, de forma a gerar ganhos de eficiência e reduzir custos que permitam, consequentemente, manter ou até melhorar as margens de negócio sem que isso implique aumentos substanciais no preço final; b) Produtos ou serviços desenvolvidos de acordo com especificações do cliente, produzidos em pequenas quantidades, cujo valor é gerado pela adaptação às necessidades específicas do cliente.\nConceito de plano de ação e de negócio A tabela seguinte apresenta alguns exemplos no âmbito dos produtos. Produtos “puros” Volume de produção reduzido - Indústrias de produção em massa (automóveis, eletrodomésticos, CD’s áudio, chips eletrónicos, ferramentas); - Indústrias “pesadas” (refinação de petróleo, indústrias químicas, siderurgias, pasta e papel); - Outras: têxteis, vestuário e calçado, mobiliário, pastelarias e padarias (no caso de venderem apenas para fora do estabelecimento) … Produtos com forte componente de serviço Volume de produção reduzido - Informática (hardware); - Mobiliário (quando o produtor é também o vendedor final e o responsável pela instalação do produto no domicílio do cliente); - Equipamentos de produção industrial (quando têm elevado grau de sofisticação) … Grau de estandardização Esta classificação é de grande importância, pois o grau de estandardização é uma variável crítica no que se refere a fazer escolhas quanto aos processos de produção a adotar. A tabela abaixo apresentada contém exemplos desta classificação na área dos bens e serviços. Bens Produção estandardizada - Automóveis; - Eletrodomésticos; - Semicondutores; - Padarias… Produção especializada - Equipamentos industriais;\nConceito de plano de ação e de negócio - Alta-costura… Serviços Produção estandardizada - Fast-food; - Grande distribuição; - Lavandarias... Produção especializada - Médicos; - Advogados; - Reparação de automóveis... Grau de complexidade Esta classificação relaciona a complexidade do produto/serviço com o seu grau especialização. Permite, com isto, catalogar o output com base nos níveis de qualificação, aptidões e investimentos exigidos – ou seja, o seu grau de complexidade – e no índice de adaptação às necessidades específicas de cada cliente. Através desta classificação é possível ao Empreendedor determinar e planear as suas necessidades em termos de competências humanas e tecnológicas. Mais uma vez, enumeram-se, de seguida, alguns exemplos. Complexidade elevada Especialização elevada - Médicos; - Maquinaria específica; - Informática (software) … Especialização baixa - Automóveis; - Informática (hardware);\nConceito de plano de ação e de negócio - Auditoria empresarial… Complexidade baixa Especialização elevada -Serviços de limpeza; - Oficinas de reparação; - Hotelaria… Especialização baixa - Transporte de passageiros;\nMissão da empresa Após a definição do produto a oferecer ao mercado, chega outro momento extremamente importante na vida de qualquer negócio, a definição do seu objetivo essencial – ou seja, a missão da empresa. O Empreendedor deve ser capaz de, num curto parágrafo, ou mesmo numa só frase, expor objetivamente qual a visão que possui do (e para o) seu negócio. A partir do momento em que é definida, essa visão deve ser partilhada por todos os elementos da organização e estar sempre presente nas decisões estratégicas da empresa. As seguintes características são fundamentais à eficácia da missão da empresa: a) Constituir a própria razão de ser da empresa; b) Representar um desafio; c) Ser simples e “vendável”; d) Transmitir confiança e envolver os membros da empresa; e) Reunir condições para se manter estável.\nAvaliação do conceito de negócio Definidos os componentes fundamentais do novo negócio, é chegada a hora de o Empreendedor procurar avaliar o potencial da sua ideia de negócio para responder a uma questão essencial e objetiva: Conseguirá ganhar dinheiro com as suas ideias e projetos? Para conseguir obter uma conclusão fidedigna e exata, a avaliação do negócio deverá ser feita com base em quatro parâmetros fundamentais, seguidamente apresentados.\nConceito de plano de ação e de negócio Originalidade do projeto A originalidade é uma questão essencial quando se lança uma nova iniciativa. Se no mercado que tem em vista existir já alguém com uma oferta semelhante ou melhor que à que pretende desenvolver não valerá, provavelmente, a pena dar continuidade ao seu projeto. Caso a conjuntura fosse favorável, poderia realmente acontecer que a iniciativa tivesse sucesso numa primeira fase. Contudo, a médio/longo prazo, os concorrentes de maior dimensão facilmente ocupariam todo o espaço disponível, gerando uma situação insustentável para a empresa. Atentando a que, em caso de uma conjuntura desfavorável, apenas os mais fortes e maiores são capazes de subsistir, o carácter único de um negócio é um ponto fundamental ao seu sucesso e mesmo sobrevivência. Interessa, neste momento, fazer uma ressalva extremamente importante. Por originalidade não se entende, necessariamente, um grande invento ou uma inovação tecnológica. Inserir um negócio tradicional, como por exemplo uma pastelaria, numa zona em que ainda não existe nenhum do género é considerado originalidade e constitui uma boa aposta. Avaliar a originalidade de um projeto é, por tudo isto, fulcral. Para fazê-lo, o Empreendedor não deve hesitar em utilizar todas as fontes que dispõe para investigar sobre a existência de negócios semelhantes no sector, bem como a sua proximidade geográfica. Nesta investigação, o Empreendedor deve ser cuidadoso, fazendo apenas perguntas genéricas, de modo a não revelar detalhes das suas ideias e projetos, para a impedir que outros possam apropriar-se da sua ideia. Competências do projeto Seguidamente terá de se colocar a questão de saber se o Empreendedor consegue ou não reunir as competências necessárias para a concretização das suas ideias. Pode acontecer que, através de uma empresa que já possua ou através de uma nova empresa, este tenha a capacidade e os recursos necessários para conduzir o projeto que idealizou. Caso tal não se verifique, o Empreendedor terá que recorrer a terceiros. De facto, por muito bom que seja o projeto de negócio, nunca alcançará o sucesso se o Empreendedor não possuir as capacidades necessárias para o concretizar. Caso as capacidades do Empreendedor não se adequem à iniciativa em questão, uma das soluções possíveis poderá passar estabelecer parcerias com empresas de maior dimensão do seu sector, que possuam as competências técnicas e humanas necessárias. O problema reside em que, por vezes, as grandes empresas nem sempre se mostram interessadas nas ideias de pessoas exteriores à sua organização, a menos que estas já tenham, de alguma forma, provado o seu sucesso no mercado. Outra possibilidade poderá passar por parcerias com empresas de menor dimensão, para quem o facto de os produtos ou serviços ainda não estarem implantados no mercado não constitui um problema mas\nConceito de plano de ação e de negócio sim uma oportunidade. Estas, apesar de não possuírem as capacidades tecnológicas e de marketing das grandes empresas, apresentam a vantagem de partilharem problemas e objetivos comuns aos do Empreendedor. Por fim, entre as hipóteses de conduzir a sua ideia sozinho ou com parceiros externos, está a possibilidade de o Empreendedor subcontratar certas fases do processo produtivo. Através desta estratégia ser-lhe-á possível concentrar os seus esforços e recursos nas fases da produção geradoras de vantagens competitivas e deixar as funções menos importantes a cargo de terceiros. Rentabilidade do projeto Seja qual for o sector em que se insere, qualquer empresa tem por objetivo atingir o lucro, dentro do menor espaço de tempo possível. Assim, é crucial ter esta questão assegurada desde o início. O problema que surge, contudo, é que, atendendo à dinâmica atual dos mercados, dificilmente se pode ter, à partida, certeza quanto a esta questão. Muitas são as variáveis que podem influenciar a rentabilidade de um negócio, para além da qualidade do projeto a desenvolver. No entanto, isto não torna menos importante a tentativa de determinar as possibilidades do seu negócio gerar resultados financeiramente positivos. Antes pelo contrário, torna-a mais essencial ainda. Proteção da ideia Depois de garantida a operacionalidade de todos os parâmetros atrás referidos, surge uma nova questão. Se a iniciativa se mostrou válida à luz de todas estas questões, isso significará, em princípio, que o Empreendedor tem em mãos um projeto realmente interessante. Torna-se, assim, essencial contemplar seriamente a hipótese de proteger determinados aspetos do projeto, como é o caso de marcas e tecnologias. Se o projeto empreendedor envolve algo passível de ser registado ou patenteado, há várias questões que têm de ser averiguadas desde o início. Em primeiro lugar, o Empreendedor terá de verificar a sua disponibilidade, pois poderá estar já registado. Seguidamente, terá de se assegurar se será suscetível de proteção eficaz, uma vez que é muito difícil assegurar a proteção de patentes, particularmente quando se trata de serviços. Por fim, é necessário verificar a existência de um valor distintivo, ou seja, de uma vantagem competitiva real, no conceito a patentear. Tendo procedido a todas estas verificações, o Empreendedor terá, finalmente, de avaliar se o investimento será deveras compensatório. É importante manter em mente, neste ponto, que os custos relacionados com o registo de patentes não são negligenciáveis (custos legais de registo, despesas com solicitadores e advogados, etc.).\nPlano estratégico Identificação da missão da empresa Análise do ambiente externo e interno Definição de objetivos Formulação da estratégia Implementação Controlo Considerado apenas na sua vertente financeira, o planeamento foi muitas vezes confundido com o orçamento anual da empresa, enquanto ferramenta de controlo, elaborado pelo seu gestor em colaboração com o contabilista. Ainda hoje, em Portugal, muitas empresas se limitam a desenvolver um planeamento essencialmente financeiro, de horizonte temporal reduzido e com o objetivo de controlar os resultados e a tesouraria. Contudo, o aumento da competitividade interna e a internacionalização da economia obrigam a uma evolução no sentido de criar novas bases para os processos de tomadas de decisão. Surge, assim, o planeamento estratégico. O planeamento estratégico assenta num processo de recolha e tratamento de informação sobre o ambiente e a empresa com o objetivo de apoiar a tomada de decisões através das quais empresa se adapta, modifica e atua sobre o contexto em que está inserida. O processo do planeamento estratégico é semelhante ao que nos submetemos quando fazemos uma reflexão sobre a trajetória passada e futura da nossa vida. Nessa reflexão, olhamos para trás para ver o que já fizemos, o que queremos e se estamos no caminho certo, dentro das condições que temos. Tanto na nossa vida como na empresa é preciso, antes de planear, refletir sobre a nossa vocação (missão), ou seja, sobre o papel que desempenhamos. As empresas devem, pois, refletir no seu objetivo existencial (para que servem) ou missão e analisar o ambiente para identificar as oportunidades e ameaças, os pontos fortes que devem ser explorados e os pontos fracos a contornar. Com base na missão e na análise dos pontos fortes e fracos é estabelecido um caminho ou estratégia que permita tirar partido das oportunidades e evitar as ameaças que o meio apresenta.\nA identificação da missão da empresa Definir a missão da empresa implica dar resposta a uma série de questões: - O que é a empresa? - O que pretende fazer? - Qual é o seu negócio (que produtos, para que mercados, que necessidades vai satisfazer)?\nPlano estratégico - Aonde quer chegar? A missão deve, pois, traduzir a filosofia da empresa e apresentar um cenário desejável para o seu futuro que funcione como fator de motivação e identificação para todos os colaboradores.\nAnálise do ambiente externo e interno Análise do ambiente externo (que permite detetar as ameaças e oportunidades) e análise do ambiente interno, que evidencia os pontos fortes e fracos; A análise do ambiente externo pode iniciar-se pelo conhecimento de alguns fatores, que podem trazer implicações para o negócio de uma qualquer empresa, dos quais se salientam:\n- Socioculturais. Ex: tipo de mercado de trabalho, conflitualidade social, poder dos sindicatos, instituições e leis de defesa dos consumidores;\n- Económicos. Ex: poder de compra das populações, nível de produtividade, tendência da taxa de inflação;\n- Tecnológicos. Ex: nível de tecnologia exigida, necessidade de inovações tecnológicas, conhecimentos científicos e técnicos exigidos;\n- Político-legais. Ex: legislação laboral e fiscal, política económica nacional, situação política do país. Para além da análise destes fatores, convém ter um conhecimento mais específico dos clientes, concorrentes e do sector de atuação da empresa. Segundo Michael Porter, são cinco as variáveis ou forças competitivas que influenciam um determinado sector: - O grau de rivalidade, ou seja, o nível de competição entre as empresas que operam num mercado. Este aspeto influencia, nomeadamente, os preços a praticar, o ritmo de inovação e a capacidade instalada; - O poder negocial dos clientes, que indica a capacidade destes para influenciar a atividade da empresa, nomeadamente ao nível dos preços; - O poder negocial dos fornecedores, que pode mesmo estrangular os preços a praticar pela empresa; - A ameaça de novos concorrentes, interessando saber a probabilidade de surgiram novos concorrentes e a reação das empresas já existentes; - A ameaça de produtos substitutos, sendo estes produtos que se substituem entre si como é o caso da manteiga e margarina. Este fator é extremamente limitativo da política de preços da empresa. A análise do ambiente externo visa a identificação das ameaças e oportunidades de mercado. No entanto, uma oportunidade de mercado só o será para a empresa se ela tiver capacidade para a explorar, assim como uma ameaça poderá facilmente transformar-se numa oportunidade se a empresa for capaz de retirar dela benefício real. O aparecimento de um produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaça à quota de mercado, pode tornar-se num importante barómetro\nPlano estratégico dos gostos e preferências dos consumidores e assim indicar se e quando a empresa necessita de inovar os seus próprios produtos. Ou seja, pode transformar-se num novo conjunto de capacidades da empresa desde que esta reaja com a rapidez necessária. Assim, para além da envolvente externa há que realizar uma análise interna, tendo em vista a identificação dos principais pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, das suas competências distintivas face à concorrência. Esta análise poderá incidir nas seguintes áreas funcionais da empresa: - Produção; - Financeira; - Recursos Humanos; - Marketing / Comercial;\nDefinição de objetivos Depois de determinada a missão, analisadas as envolventes externa e interna, a empresa deverá ser capaz de definir objetivos como, por exemplo, níveis de rentabilidade, crescimento das vendas, alargamento da quota de mercado, inovação de processos e/ou produtos, etc. A definição de objetivos serve para indicar o que a empresa pretende atingir.\nFormulação da estratégia A estratégia enquanto área da gestão, refere-se à direção geral e à política de longo prazo, distinguindose das táticas de breve prazo e das operações do dia-a-dia. Assim, a gestão estratégia surge como um processo de formulação e implantação de planos que orientam a organização, já que é através desta que a empresa deverá ser capaz de alcançar os objetivos definidos. Existem muitos tipos de estratégias, sendo possível indicar três que, segundo Michael Porter, serão bons pontos de partida para a definição estratégica:\nLiderança pelo preço: A empresa trabalha tendo em vista a prática de preços mais baixos do que a concorrência para assim poder conquistar mais clientes;\nDiferenciação: A empresa procura diferenciar-se das concorrentes, através de um melhor desempenho em determinada (s) área (s) como qualidade do produto, design, etc.\n- Enfoque: A empresa concentra-se em determinado segmento de mercado e procura explorá-lo da melhor forma.\nImplementação Apesar da estratégia poder ter sido definida corretamente, esta pode falhar na fase da sua implementação, por inadequação de meios físicos ou humanos, estilo e cultura organizacional da empresa ou, simplesmente, por falta de sistemas e infra-estruturas de apoio. Podem ainda surgir alterações importantes ao ambiente que coloquem em causa a estratégia definida.\nControlo Iniciada a implementação da estratégia, é necessária ir avaliando a sua capacidade de resposta face aos objetivos previstos. A empresa deverá estar preparada para a reformular sempre que tal se mostre necessário. Assim, uma estratégia deverá ser revista periodicamente e, se for caso disso, alterada para melhor servir os objetivos estabelecidos. A formulação ou reformulação da estratégia não precisa de ser feita a intervalos regulares, dependendo antes da rapidez com que a situação se alterar.\nMarketing – Mix A política de produto (Product)\nA política de preços (Price) A política de distribuição (Place) A política de comunicação (Promotion)\nA política de produto A política de produto é talvez a componente mais importante de uma política de marketing. Primeiro porque é difícil ter um bom marketing com base num mau produto e depois porque é a que implica maiores investimentos e, portanto, tem menos margem para o insucesso. É o consumidor que dita o que é a empresa e qual é o seu produto. Os desejos de compra são fortemente determinados pela simbologia de uma marca ou de um produto. Ao Marketing cabe, a partir de um objeto inanimado, criar uma alma para o produto e vendê-la ao consumidor.\nA política de preços Na fixação de preços devem intervir não só a direção geral e financeira como também o gestor de marketing. Fixar o preço de um produto é uma decisão estratégica pois é o posicionamento, a imagem do produto e todo o seu futuro que estão em jogo. O marketing introduziu um novo ponto de vista nesta questão: é necessário partir da procura para saber a que preço o consumidor está pronto a comprar e em que quantidades. Depois de avaliado este preço é preciso saber se ele é superior ao preço de custo, caso contrário a empresa deverá estar preparada para reduzir custos ou simplesmente deixar de comercializar o produto.\nA política de distribuição O circuito de distribuição é o caminho percorrido por um produto ou serviço, desde a produção até ao consumo final, que pode ser realizado pela própria empresa ou por intermediários. Na escolha do melhor canal de distribuição devem entrar fatores como os preços a apresentar aos clientes, as quantidades comercializadas e o serviço oferecido. A distribuição pode ser feita pelos canais tradicionais (produtor, grossista e retalhista) ou por novos sistemas de marketing: franchising, lojas próprias, grandes superfícies ou por alianças provisórias entre várias empresas que trabalham num mesmo sector.\nA política de comunicação Deve-se escolher, de entre os possíveis, os meios de comunicação a usar pela empresa. Para conhecer a política de comunicação de uma empresa, devemos ser capazes de responder às seguintes questões: - Quem comunica? - A quem? - O quê? - Como? - Com que resultado? Eis alguns princípios fundamentais de uma boa comunicação de marketing: 1. Não querer dizer de mais 2. Repetir, sem cessar, a mesma mensagem; 3. Continuidade e duração nas ações de comunicação; 4. Assegurar a unidade e coerência das mensagens emitidas; 5. Dizer sempre a verdade (a comunicação pode ser forte ou exagerada mas não pode ser completamente falsa). a) A publicidade nos media A publicidade é a forma de comunicação mais utilizada pela maioria das empresas. Adapta-se a alvos de grande dimensão, atingindo-os mais eficazmente para objetivos como a notoriedade, o estímulo à compra, a persuasão, a emoção, o desejo e o sonho ou a informação. Utiliza como suportes a televisão, a imprensa, a publicidade exterior (outdoors), a rádio e o cinema. A escolha dos media a utilizar deverá atender a alguns critérios:\n• A acessibilidade dos media: Há produtos, como o tabaco que não podem ser publicitados na televisão;\n• O preço: A publicidade nos diferentes tipos de media apresenta preços completamente distintos devendo-se ter em atenção o orçamento disponível;\n• A cobertura do alvo: Devem ser identificado o número de pessoas que estão expostas a cada tipo de media e verificar se corresponde ao público-alvo a atingir;\n• O poder da repetição: Avaliar a frequência com que a publicidade vai ser realizada, já que a repetição é um dos principais trunfos de qualquer campanha publicitária;\n• Adequação à mensagem: Deve-se verificar se cada um dos media é capaz de transmitir a mensagem pretendida, se é possível utilizar a cor, movimento, etc. Por questões orçamentais, as empresas optam na sua maioria pela utilização de um só media, no entanto, será preferível utilizar vários tipos de media complementares, de acordo com a população a atingir. b) O merchandising e as promoções • O merchandising e as promoções são instrumentos de apoio à venda com grande e imediato impacto, já que funcionam despertando o interesse no próprio acto da compra. O merchandising mais não é do que o tratamento dos aspetos da colocação do produto na loja, sendo uma variável do marketing extremamente importante, na medida em que interage com o comprador no local de venda. Em última instância, o seu objetivo é maximizar a rentabilidade do espaço, cumprindo o papel de atração e incitamento à compra. • As promoções são formas de associar a um produto uma vantagem temporária com o fim de facilitar e estimular a compra. Apresenta a particularidade de ser de duração limitada no tempo. As campanhas promocionais têm vindo a desempenhar um papel de crescente importância nas estratégias de marketing das empresas já que, em mercados onde a diferenciação é reduzida, torna-se difícil criar nos consumidores, apenas pela publicidade, uma verdadeira preferência por determinada marca, sendo estes muito mais sensíveis às vantagens promocionais que lhes são oferecidas. Existem várias técnicas promocionais, das quais se destacam: - A experimentação gratuita; - Reduções temporárias de preços; - Prémios, ofertas e brindes; - Concursos, jogos e sorteios; - Colocar determinado produto em destaque na exposição. c) Força de vendas A força de vendas de uma empresa mais não é do que o conjunto de pessoas que, através de contactos diretos com os clientes, têm por missão vender ou fazer vender. Uma estratégia de marketing, por muito boa que seja, pode falhar se não for acompanhada por uma força de vendas experiente e motivada. Cerca de 80 % do sucesso de um vendedor são devidos à sua atitude e só os restantes 20% são relativos à sua aptidão técnica. Os vendedores de sucesso são pessoas confiantes, que estão de bem com a vida e têm uma atitude vencedora. Outro aspeto fundamental no processo de venda é lembrar-se que um cliente não compra um produto mas uma solução. Deve, pois, assumir uma postura de conselheiro e ao apresentar um produto, deve concentrar-se nos benefícios ou soluções que ele traz para os problemas específicos dos clientes.\nMarketing – Mix Assim, cerca de 40% do tempo gasto numa venda deve ser direcionado para a conquista da confiança do cliente, 30% para a deteção das suas necessidades, 20% para apresentação do produto e apenas 10% para o processo de fecho da venda. d) Relações Públicas O objetivo das relações públicas é o estabelecimento de laços de confiança entre a empresa e o seu público (clientes, fornecedores, entidades terceiras, colaboradores, etc.), através da transmissão de uma imagem favorável da organização e da tradução das atitudes do público para com a empresa. Trata-se, no fundo, de um intérprete entre a gestão da empresa e o seu público. De facto, qualquer que seja a sua dimensão, a imagem de uma empresa é resultado de uma estratégia global de comunicação e tem papel decisivo na prossecução dos seus objetivos comerciais. São diversos os meios de que uma empresa se pode socorrer para transmitir a sua melhor imagem e influenciar os seus públicos positivamente: contactos pessoais, eventos, publicações, patrocínios, apoio financeiro a manifestações culturais ou atividades de serviço público (como adesão a algumas causas sociais ou de proteção do ambiente). e) Marketing Directo As principais formas do marketing direto são o mailing (correio direto), o telemarketing ou o marketing telefónico e o “direct response” que consiste na apresentação de um produto possibilitando a encomenda imediata por telefone. Um bom exemplo do marketing direto e que esteve na sua origem são as vendas por catálogo ou correspondência. Seja qual a forma utilizada, o marketing direto visa estabelecer relações diretas e personalizadas com os consumidores e a obtenção de resposta imediata por parte destes, permitindo uma comunicação nos dois sentidos. De suma importância para a correta aplicação do marketing direto é o conhecimento dos clientes potenciais e a atualização constante desse conhecimento.\nPlano de negócios O que é um plano de negócios? Principais finalidades do plano Esboço de um plano de negócios Dez pontos-chave para a elaboração plano de qualidade\nO que é um plano de negócios? O plano de negócios é um documento fundamental a qualquer empresa, que compreende a descrição presente e futura do seu negócio. Explícitos no documento têm de estar, assim, aquilo que o empresário pretende fazer e o modo com tenciona fazê-lo. Trata-se de um documento de grande utilidade para qualquer empresário. Apesar de ser maioritariamente visto como um meio de angariação de fundos junto dos investidores, e isto constituir na realidade a sua principal função, o plano de negócios é ainda um excelente instrumento para a prossecução de vários objetivos, pelo que não deve ser descurado pelo Empreendedor. Num bom plano de negócios terão de estar incluídos vários componentes essenciais. Entre estes contam-se os objetivos do negócio, as estratégias previstas para a sua obtenção, os problemas com que a iniciativa se irá deparar, a estrutura organizacional da empresa e o montante de capital necessário à sua sustentabilidade.\nPrincipais finalidades do plano Tal como foi referido, são várias as finalidades que poderão ser atingidas por intermédio do plano de negócios, além da tradicional, mas não menos importante, angariação de fundos. Seguidamente apresentamos algumas dessas finalidades. Nota: Antes de o fazer torna-se, contudo, necessário fazer uma ressalva importante. A leitura dos textos que se seguem poderá levar o Empreendedor a considerar que a elaboração de um plano deste género constituirá um processo demasiado dispendioso, em termos de tempo e dinheiro, na medida em que serão necessárias várias versões e não apenas uma. Esta é, na realidade, uma questão importante mas que poderá ser rodeada de um modo mais ou menos simples, e relativamente económico. O\nPlano de negócios produtiva, as competências tecnológicas e o empenho em encurtar prazos de entrega e oferecer soluções inovadoras deverão ser os aspetos mais destacados no plano.\nPropósitos internos Um plano de negócios não serve apenas propósitos externos, podendo dirigir-se também ao interior da própria empresa. Poderá constituir, assim, uma grelha formal de ação e orientação em que estão expressos os objetivos e processos do negócio e os instrumentos de monitorização e controlo de gestão. Para melhor servir este propósito, o documento deverá incluir os objetivos operacionais, devidamente quantificados, pelos quais será avaliada a performance da empresa no fim do período estabelecido.\nEsboço de um plano de negócios Um plano de negócios é um documento que está estreitamente ligado à empresa para que remete e, consequentemente, é fortemente condicionado por múltiplas variáveis como a sua dimensão, grau de especialização e sector de atividade. O plano de uma empresa implantada há já alguns anos no mercado, por exemplo, é normalmente mais exaustivo que o de uma start-up. O mesmo acontece comparando uma empresa de elevado grau de sofisticação tecnológica a outra que possua um grau menor. Apesar de todas estas variáveis, há, contudo, um conjunto de elementos que terão de marcar sempre presença num plano de negócios, seja de forma mais ou menos desenvolvida. Apresentamos, de seguida, essa grelha, para que sirva de base a futuros planos, ou mesmo para realizar melhorias em documentos já existentes.\nSumário executivo O sumário executivo consiste num texto de não mais de duas páginas que resume os aspetos essenciais do plano de negócios. Aparece no início do documento e tem como propósito convencer os leitores dos méritos do negócio e encorajá-los a ler as restantes secções do plano. Dado ser, por vezes, a única secção do plano lida pelos potenciais investidores, deve ser escrita de modo a cativar imediatamente a atenção. Terá de ser, por isto, escrito de modo claro, conciso e apelativo, salientando os objetivos fundamentais e os pontos-chave que distinguem a empresa da concorrência. Apesar de ser aconselhável a utilização de um tom entusiástico, o sumário não deve deixar nunca de ser realista. Os seguintes elementos deverão marcar sempre presença:\nObjetivos do plano: Explanação das intenções que estiveram por trás da elaboração do plano (angariação de capitais próprios ou obtenção de empréstimos, atração de pessoas qualificadas ou garantia do interesse de futuros parceiros), de forma clara.\nConceito de negócio: Definição clara e breve do negócio, onde seja o que vai ser vendido e a quem, bem como qual a razão de o negócio possuir uma vantagem competitiva.\nDados financeiros: Apresentação dos pontos mais importantes desta área, incluindo vendas, lucros, cash flows ou taxas de retorno do investimento.\nNecessidades financeira: Quantificação, em termos financeiros, dos montantes necessários para assegurar a execução do plano de negócios.\nSituação atual da empresa no mercado: Descrição breve da posição da empresa no mercado (se é líder ou seguidor ou se atua num nicho de mercado, qual a quota de mercado atual, entre outras).\nExpectativas de crescimento: Demonstração do potencial de crescimento da empresa e da estratégia definida para o assegurar.\nRealizações importantes: Enumeração de todos os detalhes e desenvolvimentos que poderão ser importantes para o sucesso da empresa, tais como patentes, ótima localização das instalações, contratos importantes, resultados de estudos de mercado eventualmente conduzidos, etc.\nApresentação da empresa Nesta secção do plano deverá constar uma breve descrição da empresa e da sua atividade. A leitura desta secção pressupõe um desconhecimento quase total da empresa, dos seus máximos responsáveis e dos seus objetivos. Assim, os principais elementos a figurar deverão ser o nome do negócio (incluindo o formato jurídico) e dos sócios, o historial da empresa e os objetivos fundamentais que pautam a sua ação (taxa de crescimento, prazo para entrada em bolsa, conquista de certa quota de mercado, etc).\nAnálise do produto ou serviço Esta análise engloba a descrição dos produtos ou serviços da empresa, bem como de todo o processo produtivo subjacente, com o intuito de estabelecer claramente o que distingue o negócio da concorrência. Deverá ser iniciado por uma breve descrição, que mais à frente deverá ser aprofundada e detalhada. No desenvolvimento desta parte terão de ser englobadas as seguintes questões: Benefícios para o consumidor: Demonstração do porquê do produto/serviço ser único, distinto ou de qualidade superior relativamente aos outros disponíveis no mercado. Custos: Identificação dos custos com os recursos humanos (remunerações) e com os materiais (fixos e variáveis). Necessidades de investimento: Apresentação das necessidades de investimento em equipamentos e instalações, referindo neste último caso, os motivos da escolha de uma determinada localização (caso este seja aspeto relevante). Tecnologia: Considerações sobre a tecnologia, sobretudo no caso desta ser inovadora ou única, incluindo elementos como caracterização de processos e a possibilidade de protecção de propriedade industrial (patentes registadas). Evolução do produto: Apresentação das perspetivas quanto à evolução do produto no futuro, sejam elas de criação de novos produtos (complementares ou extensões de gama) ou de simples ajustamentos/alterações nos produtos atualmente oferecidos.\nAnálise de mercado Do plano de negócios deverá constar, nesta parte, a identificação do mercado alvo e das formas de segmentação adotadas pela empresa, de forma a assegurar a penetração no mercado. Para isto, deverá dividir-se em duas partes diferentes. Em primeiro lugar, é importante fazer uma enumeração e caracterização dos principais competidores (atuais e potenciais) e dos consumidores (atuais e potenciais), assim como incluir uma análise da indústria em geral.\nPlano de negócios Já numa segunda parte, deverá ser explicado em que medida o produto ou serviço tem condições de sucesso naquele mercado, apresentando quais as necessidades de mercado que satisfaz e como se diferencia da concorrência em termos de qualidade, preço, localização, ou quaisquer outros fatores.\nEstratégia de marketing Nesta secção são definidas a estratégia global de marketing e as diversas políticas do marketing mix (produto, preço, distribuição e comunicação) que serão desenvolvidas para implementar o produto ou serviço no mercado. Podem também, integrar esta parte as previsões relativas à evolução futura das vendas, bem como os pressupostos assumidos nessa previsão. Estes são alguns dos pontos a incluir: Estratégia global de marketing: Identificação dos principais elementos do programa de marketing e da forma como se interligam num todo coeso. Preço: Explicação e justificação da política de preços (métodos de determinação e objectivos subjacentes). Vendas: Referência ao método de venda dos produtos/serviços (no estabelecimento, no domicílio do comprador, se vai ou não constituir uma força de vendas especializada, etc.). Distribuição: Descrição dos canais de distribuição que pretende utilizar. Comunicação: Apresentação do mix de comunicação que a utilizar para promover o negócio junto do seu público-alvo. Produto: Aspetos que não tenham sido abordados na secção do plano relativa à “análise do produto” (embalagem, marca, etc.). Análise financeira Esta análise abrange o plano financeiro da empresa, integrado no plano de negócios, de modo a traduzir em valores quantitativos todos os aspetos anteriormente enumerados. O seu conteúdo diferirá conforme se trate de uma empresa já com alguns anos de funcionamento ou uma start-up.\nPlano de negócios Na base da análise financeira deverão estar as demonstrações financeiras (demonstração de resultados, balanço, mapa de origens e aplicações de fundos), que constituem os instrumentos a utilizar na análise histórica e na projeção da evolução do negócio nos anos que se seguem (nunca ultrapassando os três a cinco anos). O orçamento de tesouraria de, pelo menos, o primeiro ano de atividade e, eventualmente, uma análise do ponto crítico de vendas são também componentes importantes.\nPerfil da gestão Os recursos humanos são parte integrante de uma empresa, e constituem uma das suas maiores maisvalias. Assim, no perfil da gestão deverão ser apresentados os perfis dos gestores, dos colaboradores e dos profissionais externos contratados para prestarem apoio em certas áreas específicas, entre outros. Esta secção reveste-se de grande importância dado que as qualidades e a experiência da equipa, sobretudo dos mais altos responsáveis da empresa, tendem a ser um aspeto considerado absolutamente fundamental pela generalidade dos investidores. Atentando a isto, deverão figurar no perfil os seguintes pontos: Empresa: Estrutura organizacional da empresa, incluindo títulos e níveis responsabilidade. Principais responsáveis: Realizações e experiência dos principais responsáveis da empresa. Recursos humanos: Estrutura de recursos humanos (dimensão, competências, etc.) actual e a sua desejada evolução no futuro. Profissionais externos: Apresentação dos profissionais externos (advogados, contabilistas, consultores) aos quais a empresa recorre ou pretende vir a recorrer.\nDez pontos-chave para a elaboração de um plano de qualidade\nA importância do plano de negócios foi já fortemente realçada. O que falta ainda referir é que este é um documento que tem de ser pensado à luz de quem o irá ler e não de quem o desenvolve. Assim, para ser eficaz e atingir os objetivos a que se propõe não basta enumerar todos os elementos básicos atrás referidos. Existe um conjunto de regras que procuram garantir a atenção e compreensão do plano de negócios por parte do recetor, de modo a convencê-lo a apoiar os projetos da empresa. São essas regras que passamos, em baixo, a explorar.\nPonto 1 – Assegurar a facilidade de leitura A atenção dedicada pelos leitores a um plano passa por, antes de qualquer outra coisa, estes serem capazes de compreender o raciocínio que lhe está subjacente. As pessoas em geral são, atualmente, inundadas por um grande número de documentos todos os dias. Para garantir a leitura de um plano é fundamental que este se trate de um texto bem formatado e de fácil compreensão, respeitando, para isso, algumas regras práticas. A dimensão é uma questão fundamental. Embora não exista um número de páginas ideal, estando tudo dependente de questões como o grau de complexidade do produto ou o historial da empresa, é fundamental não exagerar no número de páginas do documento. A clareza também é extremamente importante, sendo aconselhável, além de um texto claro e conciso, a construção de um glossário com termos técnicos que tenham sido utilizados no plano, sobretudo se forem específicos do negócio em questão. Por fim, a formatação pode, e deve, ser utilizada de modo a realçar os aspetos importantes do texto, através dos mecanismos de formatação (como o negrito, o sublinhado, o itálico, o espaçamento, etc.). A\nPlano de negócios inclusão de gráficos, quadros ou até ilustrações é também aconselhável, não só tornando o documento mais atrativo como também facilitando a sua leitura.\nPonto 2 – Conferir um aspeto profissional ao documento O aspeto é uma questão incontornável num documento, podendo marcar a diferença, positiva ou negativamente. Um aspeto profissional é essencial ao sucesso do plano de negócios, pois este constituirá, em muitos dos casos, a primeira imagem que o potencial leitor terá da própria empresa. Neste contexto, pormenores como a qualidade do papel, o design, o material da capa e a qualidade da impressão não podem ser descurados. O ideal será, então, que seja desenvolvido primeiro uma prova, e apenas após isso o documento final a entregar. Para além das questões estéticas, há também outras de ordem formal a verificar. Os índices, os subtítulos e os números de página terão que estar presentes, permitindo ao leitor movimentar-se facilmente ao longo do documento e demonstrando que o plano é completo e foi construído de uma forma consistente.\nPonto 3 – Evidenciar a qualidade da equipa Tal como foi referido, a estrutura de recursos humanos é um espelho da empresa. É, então, importante demonstrar que o negócio está assente num grupo de pessoas qualificadas e de grande credibilidade, possuidores das capacidades e conhecimentos necessários para dar resposta aos diferentes problemas e oportunidades com que se deparem. Podem ser indicados, também, os incentivos e as relações pessoais existentes que, no futuro, irão garantir a coesão da equipa. Por fim, poderão ser colocados em anexo os currículos detalhados dos principais elementos da equipa.\nPonto 4 – Apresentar uma abordagem de mercado O plano de negócios deverá passar por uma abordagem de mercado, o que se opõe a uma abordagem focada no produto. O ideal será, assim, focar o plano na forma como o produto ou serviço irá ser recebido no mercado e não tanto nas respetivas características técnicas. O interesse dos investidores recai, acima de tudo, na forma como o negócio irá crescer e gerar dinheiro. Para isso, o negócio tem que conquistar mercado e vender.\nPonto 5 – Assegurar a adequação do plano aos leitores Tal como foi já referido, o plano de negócios terá que se adaptar ao tipo de leitores em questão. Para isto, deverão existir várias versões ou uma versão de base que seja facilmente adaptada conforme a finalidade a atingir (garantir financiamento, conquistar clientes ou fornecedores).\nPonto 6 – Demonstrar que o negócio é único Demonstrar o fator crítico de sucesso da sua empresa, ou seja, aquelas características que são únicas e, como tal, lhe dão uma vantagem competitiva relativamente aos seus competidores atuais e potenciais, é um dos pontos mais fundamentais na conjuntura atual. Neste âmbito, poderá ser dado destaque a questões como a excelência do produto, a qualidade do serviço, a boa localização e relações privilegiadas com certos clientes, fornecedores ou distribuidores.\nPonto 7 – Referir os riscos Qualquer indivíduo envolvido no mundo do negócio está ciente que o risco é uma constante e que não existem iniciativas perfeitas. Esconder esta realidade, evidenciando apenas os pontos fortes da empresa e as oportunidades que o mercado apresenta, é um risco que levará facilmente ao insucesso do plano. Neste deverão, então, estar também contidos os eventuais pontos fracos da empresa (carência ao nível das competências de gestão, instalações insuficientes, etc.) e as ameaças impostas pelo exterior (competidores fortes, consumidores muito exigentes, etc.), contrabalançados pela apresentação de medidas de segurança. Este procedimento demonstrará que os responsáveis da empresa são realistas e têm consciência das dificuldades, o que constitui um factor de credibilização junto dos destinatários.\nPonto 8 – Ser realista O raciocínio que se aplica a este ponto vem no seguimento do anterior. Importa demonstrar a capacidade do Empreendedor de ser realista e consciente, não se perdendo em exageros relativos à capacidade da empresa e potencial de mercado de produtos e serviços, tão comuns a várias start-ups. A maioria das pessoas a quem se dirige o documento, mesmo não sendo especialistas no negócio em causa, tendem a possuir um elevado nível de conhecimentos e experiência. Como tal, facilmente reconhecerão onde está a realidade e onde estão meras “fantasias”. Atentando a isto, torna-se necessário desenvolver um esforço no sentido de não cometer exageros (quer para cima, quer para baixo) em questões como a dimensão do mercado, o volume de vendas e a quota de mercado esperados, a capacidade produtiva instalada, os custos de produção e o número e dimensão dos competidores.\nPonto 9 – Concluir “em grande” As considerações finais são outro dos pontos fundamentais na definição do sucesso do plano de negócios. Resumidamente, é essencial que os destinatários do plano atribuam, no final da leitura, um peso significativamente maior aos aspetos positivos do que aos negativos.\nPlano de negócios Para isto, são boas opções enfatizar as vantagens do negócio, como o excelente retorno de que o investidor poderá beneficiar ou o elevado salário mais benefícios que serão atribuídos ao trabalhador qualificado.\nPonto 10 – Obter uma revisão crítica Um plano de negócios não é um documento que possa ficar completo à primeira. Antes de dar por concluída a sua elaboração, é muito importante mostrá-lo a outras pessoas de confiança, cujo julgamento seja tido como relevante. As suas sugestões deverão ser objetivamente ponderadas e incorporadas sempre que tal se mostrar relevante para o plano. Muitas vezes, uma revisão crítica constitui o aperfeiçoamento final do plano, necessário à obtenção do interesse e à colaboração futura de quem o lê.


‘Imprescindível flexibilidade’, diz Pezão ao defender jatinho\nCriado em Sexta, 11 Agosto 2017 21:42\nO governador do Rio de Janeiro, Luiz Fernando Pezão, defendeu a licitação que pode pagar R$ 2,518 milhões para contratar uma empresa de táxi aéreo que forneça um jatinho ao Executivo fluminense.\n“É imprescindível garantir que os integrantes do Poder Executivo tenham flexibilidade de horários de voos e disponibilidade de aeronaves para deslocamentos de trabalho e emergências. Importante salientar que o contrato atende ao governador e representantes do Executivo que sempre o acompanham”, diz a nota do governo do Rio.\nO Rio vive uma crise econômica sem precedentes e está com a folha de pagamento dos servidores atrasada. Segundo a Secretaria da Fazenda, os valores dos vencimentos de maio e junho de ativos, inativos e pensionistas que estão em atraso somam R$ 987 milhões. Ainda não receberam todo o vencimento de maio 126.394 servidores ativos, inativos e pensionistas. O salário de junho foi pago apenas aos servidores ativos e inativos da área de segurança, além dos ativos da educação. Faltam receber 206.825 servidores ativos, inativos e pensionistas.\nPezão afirmou, na nota, que o valor de até R$ 2,5 milhões “estabelece um limite máximo de valor que, no entanto, estará vinculado ao uso do serviço.\nOu seja, se não houver necessidade da utilização do total de voos previsto no contrato, o desembolso do Estado será inferior ao valor estipulado”, registrou o governador. “É importante ressaltar que o táxi aéreo não será de uso particular do governador, mas só é solicitado à empresa vencedora da licitação em deslocamentos de trabalho, de interesse do Estado” (AE).


Tabelas(em formato pdf)\nTabelas(em formato xls)\nLista de Produtos Selecionados\nDados 2010(em formato pdf)\nO Índice de Preços ao Produtor - IPP, cujo âmbito são as indústrias extrativas e de transformação, tem como principal objetivo mensurar a mudança média dos preços de venda recebidos pelos produtores domésticos de bens e serviços, bem como sua evolução ao longo do tempo, sinalizando as tendências inflacionárias de curto prazo no País. Constitui, assim, um indicador essencial para o acompanhamento macroeconômico e, por conseguinte, um valioso instrumento analítico para tomadores de decisão, públicos ou privados.\nO IPP investiga, em pouco mais de 1 400 empresas, os preços recebidos pelo produtor, isentos de impostos, tarifas e fretes e definidos segundo as práticas comerciais mais usuais. Os produtos coletados são especificados em detalhe (aspectos físicos e de transação), garantindo, assim, que sejam comparados produtos homogêneos ao longo do tempo. Com isso, coletam-se cerca de 5 000 preços mensalmente.\nA divulgação das séries do IPP é condensada em três comparações básicas, além do número-índice (com base em dezembro de 2013), quais sejam: M/M-1 (mês contra mês anterior); acumulado no ano (mês contra dezembro do ano anterior); e M/M-12 (mês contra mesmo mês do ano anterior). Adotando a Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE 2.0, o IPP gera indicadores para 24 atividades das indústrias extrativas e de transformação, além de reorganizar os mesmos dados em grandes categorias econômicas, abertas em bens de capital, cens intermediários e bens de consumo (duráveis e semi e não-duráveis).


Abertura do ano letivo das Escolas Municipais de Educação Infantil! | Prefeitura Municipal de Três Coroas\nAbertura do ano letivo das Escolas Municipais de Educação Infantil!\nA Secretaria Municipal de Educação e Desporto e o Sesc/Senac, nos dias 26 e 27 de janeiro, realizaram a abertura do ano letivo das Escolas Municipais de Educação Infantil, no Centro de Cultura Remitto René Haack. Os profissionais da rede de educação foram recepcionados pela animada dupla “Sisqueci e Silembrei”.\nO Prefeito Alcindo de Azevedo e o vice-prefeito Irineu Feier prestigiaram a abertura, agradecendo o trabalho de qualidade que é realizado pelos educadores e desejando um abençoado 2022. A secretária de Educação e Desporto Marinês Fey parabenizou o esforço, dedicação e excelência que todos demonstraram no ano de 2021 e as esperanças para este ano.\nO evento seguiu com uma programação de palestras: O Brincar Heurístico, com Letícia Streit; Sequência Didática, com Sandra Castro; Portifólio com Mini Histórico, com Greice Weber; Educação Inclusiva, com Patrícia Mendel; Saúde Mental – Pandemia e suas decorrências, com Eduardo Pithan; e no encerramento uma atração musical com Ale Marks e Jana Eberthe.\nOs profissionais das escolas infantis realizam os preparativos para receberem as crianças nesta segunda-feira, dia 31/01.