The AI Rush by Jean-Baptiste Dumont 129463 views\nAI and Machine Learning Demystified... by Carol Smith 3281686 views\n2017 holiday survey: An annual anal... by Deloitte United S... 814483 views\nHarry Surden - Artificial Intellige... by Harry Surden 456268 views\nInside Google's Numbers in 2017 by Rand Fishkin 1039384 views\ncopia do guia PMBOX?\n1. PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI – Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento organizado da gerência de projetos. O estudodo PMBOK é fundamental para que os gerentes de projetos possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, através das áreas de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os conceitos mais atuais da prática de Gerenciamento de Projetos no mundo. Uma versão do PMBOK em português é, mais que um sonho, uma urgência. O mundo globalizado não permite que barreiras como o idioma impeçam o acesso e a divulgação do conhecimento. Cumprindo sua missão, o PMI MG coloca disponível para todos uma versão português do PMBOK. É uma tradução livre, não oficial e sem o compromisso quanto à exata correspondência de cada termo do material traduzido com o original inglês do PMBOK. Não se assegura, também, que o texto em português é correto o suficiente para responder a qualquer questão do exame PMP - Project Management Professional. É apenas uma contribuição para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos no Brasil, onde todos os direitos autorais de tradução pertencem ao Project Management Institute Headquarters. Essa versão foi entregue ao PMIMG pelos membros Antônio José Soares, PMP, e Márcio Tibo, PMP, que a elaboraram para auxiliar a preparação para o exame de certificação, contando com a colaboração de Darcilene Magalhães e Katia Thomaz, PMP. A eles, por essa iniciativa, nossos sinceros agradecimentos. O PMIMG assume o compromisso de evoluir essa versão preliminar a partir de contribuições de um maior número de membros e demais profissionais da área, na convicção da importância desse material para o desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos no Brasil. Envie a sua contribuição para o endereço pmimg@aec.com.br. Agradecemos antecipadamente seu comentário ou sugestão de aprimoramento. Torne-se um colaborador desse empreendimento. Belo Horizonte, 28 de Maio de 2000 de maio de 2000 Ricardo Viana Vargas, PMP Presidente do PMIMG\n2. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 3 IINTRODUÇÃONTRODUÇÃO O Universo de Conhecimento em Gerência de Projetos (PMBOK) é uma denominação que representa todo o somatório de conhecimento dentro da profissão de gerência de projetos. Como qualquer outra profissão - advocacia, medicina e contabilidade - o conjunto de conhecimentos baseia-se na contribuição daqueles profissionais e estudantes que aplicam esses conhecimentos no dia a dia, desenvolvendo-os. Este Conjunto Completo de Conhecimentos em Gerência de Projetos (Full PMBOK) inclui os conhecimentos já comprovados através de práticas tradicionais que são amplamente utilizadas, assim como conhecimentos de práticas mais inovadoras e avançadas que têm tido uma aplicação mais limitada. Este capítulo define e explica uma série de termos característicos da área apresentando também uma visão geral do resto do documento. Ele inclui as seguintes seções: 1.1 Propósito deste Documento 1.2 O que é um Projeto? 1.3 O que é Gerência de Projetos 1.4 Relacionamento com Outras Disciplinas de Gerência 1.5 Empreendimentos Relacionados 1.11.1 PP ROPÓSITOROPÓSITO DD E S T EE S T E DD O C U M E N T OO C U M E N T O O propósito principal deste documento é identificar e descrever aquela parte do PMBOK que é geralmente aceita. O termo “geralmente aceita” significa, neste caso, que os conhecimentos e práticas descritos são aplicáveis à maioria dos projetos, na maioria das vezes, e que há um consenso amplamente difundido sobre seu valor e utilidade. Geralmente aceita não significa, entretanto, que os conhecimentos e práticas descritos são ou devem ser praticados uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerência do projeto é sempre responsável pela escolha daquilo que é mais apropriado para um projeto específico. Este documento pretende também fornecer uma terminologia comum, dentro da profissão, para discussões sobre Gerência de Projetos. A Gerência de Projeto é uma profissão relativamente nova e, embora haja uma razoável concordância, dentro da comunidade de projetos, acerca daquilo que é feito, existe relativamente pouco consenso quanto aos termos usados. Este documento provê uma referência básica para qualquer profissional interessado na profissão de Gerência de Projetos. Entre outras categorias inclui: • Gerentes de Projetos e outros membros da equipe • Gerentes dos Gerentes de Projetos • Clientes e outras partes envolvidas 1 do projeto • Gerentes Funcionais que têm funcionários alocados às equipes de projeto • Professores que atuam em cadeiras de Gerência de Projetos e tópicos relacionados • Consultores e outros especialistas em Gerência de Projetos e áreas relacionadas • Instrutores que ministram programas de treinamento em Gerência de Projetos Por ser uma referência básica, este documento não abrange todos os aspectos da Gerência de Projetos. O Apêndice E discute a questão de extensões ao PMBOK para Áreas de Aplicação específicas, enquanto no Apêndice F são listadas algumas fontes principais de informações sobre Gerência de Projetos. 1 Tradução para Stakeholders que são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos resultados do projeto. 1 1.1 Propósito deste Documento 1.2 O que é um Projeto? 1.3 O que é Gerência de Projetos? 1.4 Relacionamento com Outras Disciplinas de Gerência 1.5 Empreendimentos Relacionados\n3. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 4 Este documento é também utilizado pelo PMI (Project Management Institute) como uma estrutura consistente para seus programas de desenvolvimento profissional incluindo: • Certificação de Profissionais de Gerência de Projetos (PMP – Project Management Professional) • Credenciamento dos programas educacionais que concedem grau em Gerência de Projetos. 1.21.2 OO QQU E ÉU E É UU MM PP ROJETO?ROJETO? As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora possa haver superposição entre os dois. Serviços continuados e projetos possuem muitas características comuns; por exemplo, ambos são: • Executados por pessoas • Restringidos por recursos limitados • Planejados, executados e controlados Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas – um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem requerer menos do que 100 horas de trabalho ou até 10.000.000 ou mais para se completarem. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. Os projetos são freqüentemente componentes críticos da estratégia de negócios da organização. Pode-se citar como exemplos de projetos: • Desenvolver um novo produto ou serviço • Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial • Planejar um novo veículo de transporte • Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado • Construir um prédio ou instalações • Levar a cabo uma campanha política • Implementar um novo processo ou procedimento organizacional 1.2.11.2.1 TemporárioTemporário Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando torna-se claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos. O projeto é então encerrado. Temporário não significa que a sua duração é curta; muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, entretanto, a duração do projeto é finita; projetos não são esforços continuados. Além disto, o termo temporário geralmente não se aplica ao produto ou serviço criado pelo projeto. A maioria dos projetos são empreendidos para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Muitos empreendimentos são temporários apenas no sentido de que eles terminarão num momento qualquer. Por exemplo, uma linha de montagem de uma fábrica de automóveis, poderá eventualmente ser descontinuada, ou a própria fábrica ser desativada. Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua.\n4. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 5 A natureza temporária dos projetos se aplica também a outros aspectos dos empreendimentos: • A oportunidade ou os nichos de mercado são usualmente temporários – a maioria dos projetos têm um espaço de tempo limitado para produzir seus produtos e serviços • A equipe do projeto normalmente é desmontada após o projeto – os projetos em sua maioria são conduzidos por uma equipe que tem o único compromisso daquele projeto. Ao término do projeto, a equipe é liberada e os membros realocados em outras atividades. 1.2.21.2.2 P r o d u t o o u S e r v i ç o Ú n i c oP r o d u t o o u S e r v i ç o Ú n i c o Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Por exemplo, muitos e muitos edifícios já foram construídos, mas cada nova unidade lançada, é única – com um proprietário diferente, projeto próprio, localização específica, construtor diferente, e assim por diante. A presença de fatores repetitivos não muda a característica intrínseca de unicidade do esforço global. Por exemplo: • Um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial pode requerer uma série de protótipos • Um projeto para liberação à população de um novo medicamento, pode requerer milhares de doses da droga para distribuição em testes clínicos • A construção de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidades individuais Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente significa “proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos” enquanto elaboradas significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo” . Estas características que distinguem os produtos a serem construídos, são amplamente definidas bem cedo no projeto, e se tornam mais explícitas e detalhadas assim que a equipe adquire uma melhor e mais completa percepção do produto. A elaboração progressiva das características do produto necessita ser cuidadosamente coordenada com a correta definição do escopo do projeto, especialmente se o projeto é desenvolvido sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto – que define todo o trabalho a ser realizado no projeto – deve permanecer constante, ainda que as características do produto estejam sendo elaboradas progressivamente. O relacionamento entre o escopo do produto e o escopo do projeto é discutido mais à frente na introdução do Capítulo 5. Os dois exemplos seguintes ilustram o conceito de elaboração progressiva em duas áreas de aplicação diferentes. Exemplo 1. Uma fábrica de processamento químico começa com o processo de engenharia definindo as características do processo. Estas características são usadas para projetar as principais unidades de produção. Esta informação, por sua vez, torna-se a base para o design de engenharia que define o leiaute detalhado da fábrica e as características mecânicas das unidades de processo e das instalações auxiliares. Como resultado obtêm-se desenhos de engenharia que são desdobrados para produzir desenhos de fabricação (isometria de construção). Durante a construção, uma série de interpretações e adaptações são feitas, quando necessárias, e submetidas à aprovação formal. Esta “elaboração” posterior é também transposta para desenhos do que realmente foi construído (“as built design”). Durante as fases de teste e manutenção, novas transformações são freqüentemente realizadas sob a forma de ajustes finais. Exemplo 2. O produto de uma pesquisa biofarmacêutica pode ser inicialmente definido como “Testes clínicos de XYZ” uma vez que o número e o tamanho de cada teste não é conhecido. Com o início do projeto, o produto pode ser descrito mais explicitamente como “Três testes Fase I, Quatro testes Fase II, e Dois testes Fase III”. A próxima etapa na elaboração progressiva pode enfocar exclusivamente os protocolos para os experimentos da Fase I – quantos pacientes devem tomar que dosagens e com que freqüência. Nas fases finais do projeto os testes para a Fase III seriam explicitamente definidos, baseados nas informações coletadas durante os experimentos das Fases I e II.\n5. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 6 11 ..33 OO QQU E ÉU E É GG E R Ê N C I A D EE R Ê N C I A D E PP ROJETOS?ROJETOS? Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes: • Escopo, prazo, custo e qualidade • Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas • Necessidades concretas e expectativas O termo gerência de projetos é algumas vezes usado para descrever uma abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contínuos. Esta abordagem, mais conhecida como gerência por projetos, trata muitos aspectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gerência de projetos. Embora seja óbvio que o conhecimento de gerência de projetos é essencial para uma organização que aplica a gerência por projetos, uma discussão detalhada dessa abordagem, está fora do escopo deste documento. O conhecimento sobre gerência de projetos pode ser organizado de muitas formas. Este documento está estruturado em duas seções principais e 12 capítulos como descrito abaixo: 1.3.11.3.1 A E s t r u t u r a d e G e r ê n c i a d e P r o j e t o sA E s t r u t u r a d e G e r ê n c i a d e P r o j e t o s A Parte I, A Estrutura de Gerência de Projetos, fornece uma estrutura básica para compreensão do assunto gerência de projetos. O Capítulo 1, Introdução, define os termos chaves e apresenta uma visão geral do resto do documento. O Capítulo 2, O Contexto da Gerência de Projetos, descreve o ambiente no qual o projeto opera. A equipe de gerência do projeto devem compreender este contexto amplo – o gerenciamento das atividades diárias do projeto é necessário mas não suficiente. O Capítulo 3, Os Processos da Gerência de Projetos, apresenta uma visão geral da interação entre os diversos processos de gerência de projetos. O entendimento destas interações é essencial para a compreensão do material apresentado do Capítulo 4 até o 12. 1.3.21.3.2 As Áreas de Conhecimento da Gerência de ProjetosAs Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos A Parte II, As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos, descreve os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimentos como descrito abaixo e como ilustrado na Figura 1-1. O Capítulo 4, Gerência da Integração do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle geral de mudanças. O Capítulo 5, Gerência do Escopo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo. O Capítulo 6, Gerência do Tempo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. O Capítulo 7, Gerência do Custo do Projeto , descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. O Capítulo 8, Gerência da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.\n6. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 7 Gerência de Projetos 4. Gerência da Integração de Projeto 6. Gerência do Tempo do Projeto 9. Gerência dos Recursos Humanos do Projeto 8. Gerência da Qualidade do Projeto 7. Gerência do Custo do Projeto 12. Gerência das Aquisições do Projeto 10. Gerência das Comunicações do Projeto 11. Gerência dos Riscos do Projeto 4.1 Desenvolvimento do Plano do Projeto 4.2 Execução do Plano do Projeto 4.3 Controle Geral de Mudanças 12.1 Planejamentos das Aquisições 12.2 Preparação das Aquisições 12.3 12.4 Seleção de Fornecedores 12.5 Administração dos Contratos 12.6 Encerramento do Contrato 5.1 Iniciação 5.2 Planejamento do Escopo 5.3 Detalhamento do Escopo 5.4 Verificação do Escopo 5.5 Controle de Mudanças do Escopo 6.1 Definição das Atividades 6.2 Sequenciamento das Atividades 6.3 Estimativa da Duração das Atividades 6.4 Desenvolvimento do Cronograma 6.5 Controle do Cronograma 7.1 Planejamento dos Recursos 7.2 Estimativa dos Custos 7.3 Orçamento dos Custos 7.4 Controle dos Custos 8.1 Planejamento da Qualidade 8.2 Garantia da Qualidade 8.3 Controle da Qualidade 9.1 Planejamento Organizaçional 9.2 Montagem da Equipe 9.3 Desenvolvimento da Equipe 10.1 Planejamento das Comunicações 10.2 Distribuição das Informações 10.3 Relato de Desempenho 10.4 Encerramento Administrativo 11.1 Identificação dos Riscos 11.2 Quantificação dos Riscos 11.3 Desenvolvimento das Respostas aos Riscos 11.4 Controle das Respostas aos Riscos Figura 1-1. Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos 5. Gerência do Escopo do Projeto Obtençãi de Propostas\n7. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 8 O Capítulo 9, Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe. O Capítulo 10, Gerência das Comunicações do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo. O Capítulo 11, Gerência dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pela identificação dos riscos, quantificação dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle das respostas aos riscos. O Capítulo 12, Gerência das Aquisições do Projeto, descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato. 1.41.4 RR E L A C I O N A M E N T O C O M O U T R A SE L A C I O N A M E N T O C O M O U T R A S DD I S C I P L I N A SI S C I P L I N A S GG E R E N C I A I SE R E N C I A I S A maior parte do conhecimento necessário para gerenciar projetos é quase específico da disciplina gerência de projetos (como exemplo cita-se a análise de caminho crítico e a estrutura de divisão do trabalho (WBS)). Entretanto, o PMBOK, na verdade, perpassa outras disciplinas de gerência como ilustrado na Figura 1-2. A Administração geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. A administração geral também inclui disciplinas de suporte tais como a programação de computadores, leis, estatísticas e teoria das probabilidades, logística, e pessoal. O PMBOK intercepta a administração geral em muitas áreas – comportamento organizacional, previsão financeira, e técnicas de planejamento, para citar algumas delas. A Seção 2.4 apresenta uma discussão mais detalhada da administração geral. Áreas de Aplicação são categorias de projetos que têm elementos comuns, mas que não estarão presentes, necessariamente, em todos os projetos. As áreas de aplicação são usualmente definidas em termos de: • Elementos técnicos, tais como desenvolvimento de software, farmacêutica ou engenharia civil. • Elementos gerenciais, tais como contratação por órgão do governo e desenvolvimento de um novo produto. • Grupos de indústria, tais como automotiva, química ou financeira. O Apêndice E inclui uma discussão mais detalhada das áreas de aplicação em gerência de projetos. 1.51.5 EE M P R E E N D I M E N T O SM P R E E N D I M E N T O S RR E L A C I O N A D O SE L A C I O N A D O S Certos tipos de empreendimentos são fortemente relacionados com projetos. Estes tipos de empreendimentos são descritos abaixo: Programas. Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. . Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. Por exemplo: • O “Programa avião XYZ” inclui o(s) projeto(s) de design e desenvolvimento da aeronave assim como os serviços continuados de fabricação e suporte do veículo no campo. • Muitas empresas eletrônicas têm “gerentes de programas” que são responsáveis tanto pelo desenvolvimento das versões de um produto individual (que são projetos) quanto pela coordenação, ao longo do tempo, dessas diversas versões do produto (que são serviços continuados).\n8. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 9 Os programas podem também envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas, como por exemplo: • Nos serviços de água, luz e esgoto é comum se falar em “programa de construção” anual, significando uma operação continuada regular, que envolve muitos projetos. • Muitas organizações sem fim lucrativos têm um “programa de coleta de fundos”. Esse esforço continuado para se obter suporte financeiro, freqüentemente envolve uma série de projetos discretos tais como campanhas de captação de membros e leilões. • A publicação de um jornal ou revista é também um programa – o periódico propriamente dito é um esforço continuado, mas a geração de cada exemplar individual é um projeto. Em algumas áreas de aplicação, a gerência de programas e a gerência de projetos são tratados como sinônimos; em outras, a gerência de projetos é um subconjunto da gerência de programas. Ocasionalmente, a gerência de programas é considerado um subconjunto da gerência de projetos. Esta diversidade de significados torna imperativo que antes de qualquer discussão sobre gerência de programas versus gerência de projetos, haja uma definição clara e consistente, entre os participantes, de cada um dos termos. Figura 1-2. Relacionamento da Gerência de Projetos com Outras Disciplinas da Administração O Universo de Conhecimentos da Gerência de Projetos Conhecimentos e Práticas da Gerência de Projetos que são geralmente aceitas Conhecimentos e Práticas de Administração Geral Conhecimentos e Práticas das Áreas de Aplicação Esta figura é uma visão conceitual desses relacionamentos As sobreposições mostradas não são proporcionais\n9. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 10 Subprojetos. Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis ou subprojetos. Subprojetos são freqüentemente contratados de outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização. Exemplos de subprojetos incluem: • Uma fase de um projeto (as fases de um projeto são descritas na Seção 2.1). • Uma instalação de acessórios hidráulicos ou elétricos em um projeto de construção • Testes de programas de computadores em um projeto de desenvolvimento de software • Uma fabricação de alto volume para sustentar ensaios clínicos de um novo remédio, durante um projeto farmacêutico de pesquisa e desenvolvimento. Entretanto, do ponto de vista da organização que desenvolve o projeto, o subprojeto é, freqüentemente, considerado muito mais um serviço do que um produto, e este serviço é único. Assim, os subprojetos são tipicamente referenciados como projetos e gerenciados como tal.\n10. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 11 OO CCONTEXTOONTEXTO DDAA GGERÊNCIAERÊNCIA DDEE PPROJETOSROJETOS Tanto os projetos quanto a gerência de projetos se inserem num ambiente bem mais amplo do que o Projeto propriamente dito. A equipe de gerência do projeto deve compreender este contexto mais amplo - a gerência das atividades diárias do projeto é necessária mas não é suficiente para o seu sucesso. Este capítulo descreve os principais aspectos de contexto da Gerência de Projetos não abordados em outras partes deste documento. Os tópicos aqui incluídos são: 2.1 Fases do Projeto e O Ciclo de Vida do Projeto 2.2 Partes envolvidas do Projeto 2.3 Influências da Organização 2.4 Principais Habilidades da Administração Geral 2.5 Influências Sócio-econômicas 2.12.1 FF A S E SA S E S DODO PP ROJETOROJETO E OE O CC I C L OI C L O DEDE VV I D AI D A DODO PP ROJETOROJETO Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos1 . . O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. 2.1.12.1.1Características das FasCaracterísticas das Fas e s d o P r o j e t oe s d o P r o j e t o Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables). Um subproduto é um resultado do trabalho (work product), tangível e verificável, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protótipo. Os subprodutos do projeto e também as fases, compõem uma seqüência lógica, criada para assegurar uma adequada definição do produto do projeto. A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Estas revisões de fim de fase são comumente denominadas saídas de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill points). Cada fase normalmente inclui um conjunto de resultados de trabalho específicos, projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens estão relacionados com o principal subproduto da fase. As fases, tipicamente, adotam nomes provenientes destes itens: levantamento de necessidades, desenho ou especificação (design), implementação ou construção, documentação (text), implantação ou inauguração (start-up), manutenção (turnover), e outros. Alguns ciclos de vida de projeto representativos são descritos na Seção 2.1.3. 2.1.22.1.2C a r a c t e r í s t i c a s D o C i c l o D e V i d a D o P r o j e t oC a r a c t e r í s t i c a s D o C i c l o D e V i d a D o P r o j e t o O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto.. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte. 1 Tradução do termo inglês “ongoing operations” representando todas as atividades de caráter repetitivo e contínuo ou seja, não caracterizadas como projeto 2 2.1 Fases do Projeto e O Ciclo de Vida do Projeto 2.2 Partes envolvidas do Projeto 2.3 Influências da Organização 2.4 Principais Habilidades da Administração Geral 2.5 Influências Sócio-econômicas\n11. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 12 A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora. A seqüência de fases, definida pela maioria dos ciclos de vida de projeto, tais como “solicitações” para “design”, “construção para operações” ou “especificação” para “manufatura”, geralmente envolve alguma forma de transferência de tecnologia ou hand- off,. Os subprodutos oriundos de uma fase normalmente são aprovados antes do início da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subsequente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Esta prática de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking2 . Os ciclo de vida dos projetos geralmente definem: • Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, o trabalho do arquiteto deve fazer parte da fase de definição ou da fase de execução?). •Quem deve estar envolvido em cada fase (por exemplo, a Engenharia Simultânea3 exige que os implementadores sejam envolvidos nas fases de levantamento de necessidades e especificação). As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser genéricas ou detalhadas. Descrições muito detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e checklists para prover estrutura e consistência. Estas abordagens detalhadas são freqüentemente chamadas de metodologias de gerência de projeto. A maioria das descrições do ciclo de vida de projeto apresentam algumas características em comum: • O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são baixos no início do projeto, sofre incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu término é vislumbrado. Este modelo é ilustrado na Figura 2-1. • No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que o projeto caminha em direção ao seu término. • A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto do projeto e o seu custo final, é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve. Deve-se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida de projeto de ciclo de vida do produto. Por exemplo, um projeto para lançar no mercado um novo computador de mesa é somente uma fase ou estágio do ciclo de vida deste produto. 2 Compressão do cronograma do projeto pela superposição de atividades que normalmente estariam em sequência. 3 Tradução do inglês “Concurrent Engineering” onde se pressupõe que várias atividades possam ser desenvolvidas em paralelo, em oposição ao sequenciamento de atividades. Figura 2-1. Exemplo Genérico de Ciclo de Vida Nível de Custo e Pessoal Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final Início Tempo Fim\n12. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 13 Ainda que muitos ciclos de vida de projeto apresentem nomes de fases similares com resultados de trabalho similares, poucos são idênticos. Embora a maioria tenha quatro ou cinco fases, alguns chegam a ter nove ou mais. Mesmo numa mesma área de aplicação, temos variações significativas – numa organização, o ciclo de vida para desenvolvimento de software pode ter uma única fase de design, enquanto em outra, pode apresentar duas fases, uma para especificação funcional e outra para design detalhado. Subprojetos, dentro dos projetos, podem ter ciclos de vida separados. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios estará inicialmente envolvida com a fase de definições do contratante, quando da elaboração do projeto, e com a fase de implementação, quando fornecendo suporte à construção. O projeto de desenho arquitetônico, no entanto, terá sua própria série de fases desde a especificação conceitual, passando pela definição e implementação, até o encerramento. O arquiteto pode, ainda, tratar o design do prédio e o suporte à construção como projetos separados com suas próprias fases. 2.1.32.1.3C i c l o s d e V i d a R e p r e s e n t a t i v o s d o s P r o j e t o sC i c l o s d e V i d a R e p r e s e n t a t i v o s d o s P r o j e t o s Os seguintes ciclos de vida foram selecionados para ilustrar a diversidade de abordagens em uso. Os exemplos apresentados são típicos; eles não são nem recomendados nem preferidos. Em cada caso, o nome das fases e os principais subprodutos são aqueles descritos pelo autor. Aquisição pelo Sistema de Defesa. A diretriz 5000.2 do Departamento de Defesa Americano, em sua revisão de Fevereiro de 1993, descreve uma série de fases e marcos para o processo de aquisição, como ilustrado na Figura 2-2. • Definição das Necessidades do Projeto - termina com a Aprovação dos Estudos Conceituais. • Conceituação do Projeto - termina com a Aprovação da Demonstração de Conceito. • Demonstração e Validação - termina com a Aprovação do Desenvolvimento. • Desenvolvimento dos Processos de Fabricação - termina com a Aprovação da Produção. • Produção e Desdobramento – sobrepõe os processos contínuos de Operação e Suporte. Figura 2-2. Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo Sistema de Defesa US DOD 5000.2 (Ver. 2/26/93) FASE 0 FASE I FASE II FASE III FASE IV Determinação dos Requisitos da Missão Exploração Conceitual e Definição Demonstração e Validação Desenvolvimento de Engenharia e Fabricação Produção e Desdobramento Operações e Suporte MARCO 0 Aprovação dos Estudos Conceituais MARCO I Aprovação da Demonstração de Conceitos MARCO II Aprovação de Desenvolvimento MARCO III Aprovação de Produção MARCO IV Aprovação das Princípais Modificações Quando Requeridas\n13. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 14 Construção Civil. Morris  descreve o ciclo de vida de construção como ilustrado na Figura 2-3: • Viabilidade - formulação do projeto, estudos de viabilidade e formulação e aprovação da estratégia. Uma decisão de continuidade (go/no-go) do projeto faz parte da finalização desta fase. • Planejamento e Projeto - projeto básico, custo e cronograma, termos e condições contratuais, e planejamento detalhado. A maioria dos contratos são fechados ao final desta fase. • Produção - fabricação, entrega, obras civis, instalação e teste. As instalações estão substancialmente completas ao final desta fase. • Adaptação e Lançamento - teste final e manutenção. As instalações estão em plena operação ao final desta fase. Indústria Farmacêutica. Murphy  descreve o ciclo de vida do projeto para desenvolvimento de um novo produto farmacêutico nos EUA, como ilustrado na Figura 2-4: • Investigação e Seleção - inclui pesquisa básica e aplicada para identificação de candidatos para testes pré-clínicos. • Desenvolvimento Pré-clínico - inclui testes de laboratório e animal para determinar a eficácia e segurança da droga. Inclui também a preparação e o registro de “Investigação de Nova Droga” (IND - Investigational New Drug). • Desenvolvimento do(s) Registro(s) - inclui os testes das Fases Clínicas I, II e III, assim como a preparação e registro do “Pedido de Nova Droga” (NDA - New Drug Application). • Atividade Pós-submissão - inclui o trabalho adicional necessário para suportar a revisão do NDA pelo órgão responsável pelo controle de remédios nos Estados Unidos - o FDA (Federal and Drug Administration) Figura 2-3. Ciclo de Vida Representativo de umProjeto de Contrução Segundo Morris Decisão de “GO” Principais Contratos Negociados Instalação Praticariente Completa Plena Operação ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV VIABILIDADE PLANEJAMENTO e DESIGN PRODUÇÃO ADAPTAÇÃO e LANÇAMENTO • Projeto Básico • Custo e Cronograma • Termos e Condições Contratuais • Planej. Detalhado • Formulação do Projeto • Estudos de Viabilidade • Projeto Estratégico e Aprovação • Fabricação • Entrega • Obras Civis • Instalação • Teste • Teste Final • Manutenção PercentualCompletado\n14. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 15 Desenvolvimento de Software. Muench e outros  descreve um modelo espiral de desenvolvimento de software com quatro ciclos e quatro quadrantes, como ilustrado na Figura 2-5: • Ciclo de prova de conceito (proof-of-concept) - captura os requerimentos de negócio, define objetivos para a prova de conceito, produz um desenho conceitual do sistema, projeta e constrói a prova de conceito, produz planos de teste de aceitação, conduz análises de risco e faz recomendações. • Primeiro ciclo de implementação - produz os requerimentos do sistema, define objetivos para a primeira implementação, produz o desenho lógico do sistema, projeta e constrói a primeira implementação, produz planos de teste do sistema, avalia a primeira implementação e faz recomendações. • Segundo ciclo de implementação - produz os requerimentos dos subsistemas, define objetivos para a segunda implementação, produz o desenho físico do sistema, constrói a segunda implementação, produz planos de teste do sistema, avalia a segunda implementação e faz recomendações. • Ciclo final - completa os requerimentos, produz o desenho final do sistema, constrói a implementação final, conduz os testes de unidade, de subsistema, de sistema e de aceitação. 2.22.2 AA SS PP A R T E SA R T E S EE N V O L V I D A SN V O L V I D A S DD OO PP ROJETOROJETO Os partes envolvidas são indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão. A equipe de gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar estas expectativas de forma a garantir o sucesso do projeto. A identificação das partes envolvidas geralmente é tarefa difícil. Por exemplo, um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria uma parte envolvida? Em todo projeto existem alguns partes envolvidas principais: • Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto. • Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. • Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto. • Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto. Existem diferentes nomes e categorias de partes envolvidas do projeto - interno e externo, proprietários e acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do governo, agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou temporários e a sociedade em geral. Figura 2-4. Ciclo de Vida Representativo de um Projeto Farmacêutico, segundo Murphy Fonte de Droga Candidatos Selecionados Investigação Pré-clínica IND Arquivo IND Processo de Patente Descoberta Investigação Desenvolvimento Pré-clínico Dez ou mais Anos Submissão para Registro Atividade Pós-submissão Arquivo NDA Atividade Pós-registro A P R O V A Ç Ã O Desenvolvimento do Processo Estabilidade de Formulação Toxicologia Metabolismo Testes Clínicos Fase 1 Testes Clínicos Fase 2 Testes Clínicos Fase 3\n15. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 16 Avaliar Identificar Construir Projetar Avaliação Avaliação Teste Liberação Operação e Suporte à Produção Requisitos da Unidade Requisitos do Subsistema Requisitos do Sistema Requisitos do Negócio Análise de Risco Prova de Conceito Primeira Construção Segunda Construção Construção Final Projeto Conceitual Projeto Lógico Projeto Físico Projeto Final Figura 2-5. Ciclo de Vida Representativo de Desenvolvimento de Software, segundo Muench\n16. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 17 O ato de se dar nome, ou de se agrupar os partes envolvidas, é um excelente auxílio para se identificar que tipo de indivíduos ou organizações se auto-definem como partes envolvidas. Os papéis e responsabilidades dos partes envolvidas podem se sobrepor como no caso de uma firma de engenharia que financia, ao mesmo tempo que desenvolve o projeto de uma fábrica. Gerenciar as expectativas dos partes envolvidas pode ser uma tarefa difícil porque, freqüentemente, os partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito. Por exemplo: • O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema de informação gerencial, pode desejar um custo baixo, o projetista de sistema pode dar ênfase à excelência técnica, enquanto a empresa de programação contratada pode estar mais interessada na maximização de lucros. • O vice-presidente de pesquisa de uma empresa de eletrônica pode definir o sucesso de um novo produto em relação à tecnologia moderna, o vice-presidente de manufatura pode defini-lo em razão de práticas universais e o vice-presidente de marketing pode estar inicialmente preocupado com a quantidade de novas funcionalidades. • O proprietário de um projeto de desenvolvimento de um imóvel pode estar interessado no controle do prazo, o governo local pode desejar maiores receitas em taxas, uma organização de proteção do meio ambiente pode estar interessada na redução de impactos ambientais adversos, enquanto a vizinhança pode Ter a expectativa de transferência do local do projeto. Em geral, divergências entre os partes envolvidas devem ser resolvidas em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas dos demais partes envolvidas devam ou possam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas para tais divergências pode tornar-se um dos principais desafios do gerente de projetos. 2.32.3 II N F L U Ê N C I A S D AN F L U Ê N C I A S D A OO R G A N I Z A Ç Ã OR G A N I Z A Ç Ã O Os projetos fazem, tipicamente, parte de uma organização maior - corporações, agências do governo, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo que o projeto seja a organização (joint ventures, parcerias) o projeto é ainda influenciado pela organização ou organizações que o estabeleceu. As seções seguintes descrevem os principais aspectos destas organizações estruturais maiores que, provavelmente, irão influenciar o projeto. 2.3.12.3.1 Sistemas da OrganizaçãoSistemas da Organização Organizações orientadas a projeto são aquelas cujas operações consistem, basicamente, de projetos. Estas organizações se enquadram em duas categorias: • Organizações cujas receitas se originam primariamente do desenvolvimento de projetos para terceiros - empresas de arquitetura, empresas de engenharia, consultores, empreiteiros, etc. • Organizações que adotaram o modelo de gerência por projeto (veja Seção 1.3). Estas organizações tendem a ter sistemas de gerenciamento voltados para a gerência de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros são, freqüentemente, projetados especificamente para contabilizar, acompanhar e relatar múltiplos projetos. Organizações não orientadas a projeto - empresas de fabricação, empresas de serviços financeiros, etc - raramente têm sistemas de gerenciamento projetados para suportar as necessidades dos projetos de forma efetiva e eficiente. A ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta a tarefa de gerenciamento de cada projeto. Em alguns casos, as organizações não orientadas a projeto têm departamentos, ou outras unidades administrativas, operando por projetos com sistemas de suporte adequados.\n17. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 18 A equipe de gerência do projeto deve estar bastante consciente da forma como os sistemas da organização afetam o projeto. Por exemplo, se a organização recompensa seus gerentes funcionais pelas horas de sua equipe alocadas a projeto, as equipes do projeto podem precisar implementar controles que assegurem que as pessoas alocadas ao projeto estão, efetivamente, trabalhando no projeto. 2.3.22.3.2 Estilo e Cultura da OrganizaçãoEstilo e Cultura da Organização A maioria das organizações desenvolveu cultura única e própria. Esta cultura é refletida nos seus valores, normas, crenças e expectativas; nas suas políticas e procedimentos; na sua visão das relações de autoridade; e em diversos outros fatores. A cultura da organização, freqüentemente, tem influência direta no projeto. Por exemplo: • Uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de alto risco tem mais chance de aprovação numa organização empreendedora ou agressiva. • Um gerente de projeto com estilo altamente participativo é capaz de encontrar problemas numa organização hierárquica rígida, enquanto um gerente de projeto com estilo autoritário será igualmente desafiado numa organização participativa. 2.3.32.3.3 E s t r u t u r a d a O r g a n i z a ç ã oE s t r u t u r a d a O r g a n i z a ç ã o A estrutura da organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto. As estruturas das organizações podem apresentar um amplo espectro de estruturas, da funcional à projetizada4 , com uma variedade de combinação entre elas. A Figura 2-6 detalha as principais características relacionadas a projeto da maioria das estruturas das organizações. As organizações de projeto são discutidas na Seção 9.1, Planejamento da Organização do Projeto. A clássica organização com estrutura funcional mostrada na Figura 2-7 é uma hierarquia onde cada funcionário tem um superior bem definido. As pessoas são agrupadas por especialidade, tais como produção, marketing, engenharia e contabilidade, num primeiro nível, com a engenharia ainda subdividida em mecânica e elétrica. As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função: o departamento de engenharia numa organização com estrutura funcional executa seu trabalho independente do departamento de manufatura ou marketing. 4 Tipo de estrutura na qual o gerente do projeto tem plenas autoridade quanto à definição de prioridades e à administração das pessoas alocadas para trabalhar no projeto. Figura 2-6. Influência da Estrutura da Organização nos Projetos Tipo de OrganizaçãoCaracterísticas dos Projetos Funcional Matricial Projetizada Matriz Fraca Matriz Equilibrada Matriz Forte Autoridade do Gerente do Projeto Percentual do Pessoal da Organização Executora Alocado em Tempo Integral ao Projeto Alocação do Gerente do Projeto Designações mais Comuns para o Papel do Gerentedo Projeto Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto Pouca ou Nenhuma Virtualmente Nenhum Tempo Parcial Coordenador de Projeto/ Lider de Projeto Tempo Parcial Limitada 0 – 25% Tempo Parcial Coordenador de Projeto/ Lider de Projeto Tempo Parcial Tempo Parcial De Baixa a Moderada 15 – 60% Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral Gerente de Projeto/ Diretor de Projeto Tempo Integral Tempo Integral Gerente de Projeto/ Gerente de Programa Gerente de Projeto/ Gerente de Programa De Moderada a Alta De Alta a Quase Total 50 – 95% 85 – 100%\n18. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 19 Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Figura 2-7. Organização Funcional Coordenação do Projeto (As caixas pretas representam os funcionários alocados em atividades de projetos.) Pessoal Pessoal Figura 2-8. Organização Projetizada (As caixas pretas representam os funcionários alocados em atividades de projetos.) Coordenação do Projeto Executivo Chefe Gerente de Projetos Pessoal Gerente de Projetos Gerente de Projetos Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal\n19. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 20 Por exemplo, quando o desenvolvimento de um novo produto é empreendido em uma organização com estrutura funcional pura, a fase de design é normalmente chamada de “projeto de design” e inclui somente o pessoal do departamento de engenharia. Se questões sobre a manufatura vêem à tona, elas sobem na estrutura hierárquica até a chefia do departamento que consulta a chefia do departamento de manufatura. A chefia do departamento de engenharia então transmite as respostas descendo na estrutura hierárquica até o gerente de projeto de engenharia. Do outro lado do espectro, se encontra a organização com estrutura projetizada como mostrado na Figura 2-8. Numa organização com estrutura projetizada, os membros das equipes freqüentemente trabalham juntos, num mesmo local físico. Neste tipo de estrutura, a maioria dos recursos da organização está envolvida em projetos e os gerentes de projeto têm grande autoridade e independência. Organizações com estrutura projetizada normalmente possuem unidades organizacionais denominadas departamentos. Entretanto, estes departamentos ou se reportam diretamente ao gerente de projeto, ou fornecem serviços de suporte aos diversos projetos existentes. Organizações com estrutura matricial como mostrado nas Figuras 2-9 a 2-11 são uma mistura das características funcional e projetizada. As estruturas matriciais fracas mantêm muitas características da organização com estrutura funcional e o papel do gerente de projeto é mais o de um coordenador ou despachante do que o de um gerente propriamente dito. De modo similar, as estruturas matriciais fortes têm muitas características da organização com estrutura matricial - gerentes de projeto, com considerável autoridade, dedicados ao projeto e pessoal administrativo alocado em tempo integral ao projeto. Na maioria das organizações modernas existem todos estes tipos de estrutura, em diferentes níveis, como mostrado na Figura 2-12. Por exemplo, mesmo numa organização com estrutura fundamentalmente funcional, pode ser necessário criar uma equipe especial de projetos para empreender um projeto de caráter crítico. Esta equipe pode ter muitas das características de um projeto numa organização projetizada: ela pode incluir pessoal em tempo integral proveniente de diferentes departamentos funcionais, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode ainda trabalhar fora do padrão hierárquico estabelecido. 2.42.4 PPRINCIPAISRINCIPAIS HHABILIDADES DAABILIDADES DA AADMINISTRAÇÃODMINISTRAÇÃO GGERALERAL A administração geral é um tema amplo que trata de vários aspectos da gerência de processos continuados de uma empresa. Dentre outros tópicos, inclui: • Contabilidade e finanças, marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição. • Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. • Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios, e planos de carreira. • Gerência das relações de trabalho através de motivação, delegação, supervisão, desenvolvimento de equipes, gerência de conflitos e outras técnicas. • Auto gerenciamento através da gerência do tempo pessoal, gerência de stress e outras técnicas As habilidades da gerência de projetos se fundamentam em muitos dos conceitos da administração geral. Estas habilidades gerais são freqüentemente essenciais para o gerente de projeto. Em um dado projeto, ter habilidades em algumas áreas da administração geral pode ser um pré-requisito. Esta seção descreve as principais habilidades da administração geral que tendem a influenciar fortemente a maioria dos projetos, e que não serão tratadas em outra parte do PMBOK. Estas habilidades estão bem documentadas na literatura sobre administração geral e sua aplicação é fundamentalmente a mesma em um projeto. Existem também algumas habilidades da administração geral que são relevantes apenas em determinados projetos ou em certas áreas de aplicação. Por exemplo, a segurança para os membros da equipe é crítica, em praticamente todos os projetos de construção civil, mas é pouco relevante para a maioria dos projetos de desenvolvimento de software.\n20. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 21 Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal PessoalPessoal Pessoal Pessoal Pessoal Figura 2-9. Organização Matricial Fraca Coordenação do Projeto (As caixas pretas representam os funcionários alocados em atividades de projetos.) Pessoal Pessoal Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal PessoalPessoal Pessoal Pessoal Pessoal Figura 2-10. Organização Matricial Balanceada Coordenação do Projeto (As caixas pretas representam os funcionários alocados em atividades de projetos.) Pessoal Gerente do Projeto\n21. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 22 Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Figura 2-11. Organização Matricial Forte Coordenação do Projeto (As caixas pretas representam os funcionários alocados em atividades de projetos.) Pessoal Pessoal Gerente de Gerentes de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal PessoalPessoal Pessoal Pessoal Figura 2-12. Organização Composta Coordenação do Projeto A (As caixas pretas representam os funcionários alocados em atividades de projetos.) Pessoal Gerente de Gerentes de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Pessoal Pessoal Coordenação do Projeto B\n22. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 23 2.4.12.4.1LiderançaLiderança Kotler  distingue liderança e gerência embora enfatize a necessidade de ambas: uma sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que a gerência se preocupa, antes de mais nada, em “produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expectativas dos partes envolvidas,” enquanto liderança envolve: • Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as estratégias de mudanças para atingir esta visão. • Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária para atingir a visão. • Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar resistências a mudanças que podem ser de caráter político, burocrático e relacionadas a recursos. Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projeto que ele seja também o líder. A liderança, contudo, não é limitada ao gerente do projeto: ela pode ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações do projeto. A liderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto, liderança técnica, liderança de equipe). 2.4.22.4.2C o m u n i c a ç ã oC o m u n i c a ç ã o Comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente. A comunicação tem diversas dimensões: • Oral e escrita, falada e ouvida. • Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público, etc). • Formal (relatórios, resumos, etc) e informal (memorandos, conversas diretas, etc). • Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares). A habilidade de comunicação, descrita na administração geral, está relacionada com a Gerência de Comunicações do Projeto (descrita no Capítulo 10), mas não é exatamente o mesmo. A comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo: • Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc. • Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc. • Estilos de redação - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, etc. • Técnicas de apresentação – linguagem da corporação, desenho dos visuais de suporte, etc. • Técnicas de reuniões - preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc. A Gerência de Comunicações do Projeto é a aplicação destes conceitos abrangentes às necessidades específicas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto. 2.4.32.4.3N e g o c i a ç ã oN e g o c i a ç ã o Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma terceira parte; mediação e arbitragem são dois tipos possíveis da negociação assistida. Negociações ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e em vários níveis do projeto. Durante o andamento de um projeto típico, a equipe do projeto tende a negociar por algumas ou todas as questões seguintes: • Objetivos de escopo, custo e cronograma. • Mudanças de escopo, custo e cronograma. • Termos e condições contratuais. • Designações. • Recursos.\n23. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 24 2.4.42.4.4 S o l u ç ã o d e P r o b l e m a sS o l u ç ã o d e P r o b l e m a s Solucionar problemas envolve uma combinação entre definição do problema e tomada de decisão. Preocupa-se com problemas que já ocorreram (ao contrário da gerência de risco que trata de problemas potenciais). A definição do problema requer diferenciação entre sintomas e causas. Os problemas podem ser internos (um funcionário chave foi designado para outro projeto) ou externos (uma solicitação para início do trabalhos não é respondida). Podem ser de natureza técnica (diferenças de opiniões sobre a melhor forma de especificar o produto), gerencial (um grupo funcional não está produzindo de acordo com o plano) ou interpessoal (confronto de estilos e personalidades). A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções e, então, fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decisões por conta própria ou obtê-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez definidas, as decisões devem ser implementadas. Decisões também têm relação com a variável tempo - a decisão “certa” pode não ser a “melhor” se for tomada muito cedo ou muito tarde. 2.4.52.4.5 Influência na OrganizaçãoInfluência na Organização Influenciar a organização envolve a habilidade de “conseguir que as coisas sejam feitas”. Isto exige o entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas - a organização executora, o cliente, empreiteiros e muitos outros . Influenciar a organização também exige entendimento dos mecanismos de política e poder. Política e poder são usados aqui no sentido positivo. Pfeffer  define poder como “a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o curso dos acontecimentos, de vencer resistências, e conseguir que as pessoas façam coisas que de outra forma não fariam”. De forma similar Eccles  afirma que “política é conseguir ações coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. É ter a capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa”. O sentido negativo, é claro, deriva do fato de que tentativas de conciliar estes interesses resultam em lutas de poder e jogos organizacionais que podem, eventualmente, conduzir a uma completa improdutividade. 2 . 52 . 5 II N F L U Ê N C I A SN F L U Ê N C I A S SS Ó C I OÓ C I O -- E C O N Ô M I C A SE C O N Ô M I C A S Como a administração geral, as influências sócio-econômicas incluem uma ampla gama de assuntos e questões. A equipe de gerência do projeto necessita estar atenta, uma vez que as condições e tendências atuais nesta área podem ter um grande efeito nos seus projetos: uma pequena alteração sócio-econômica, pode se traduzir, usualmente com uma defasagem de tempo, numa verdadeira revolução dentro do projeto. Dentre as diversas influências sócio-econômicas potenciais, algumas categorias principais, que freqüentemente afetam os projetos, são descritas de forma breve a seguir. 2.5.12.5.1 R e g u l a m e n t o s e P a d r õR e g u l a m e n t o s e P a d r õ e se s A International Organization for Standardization (ISO) diferencia regulamentos e padrões da seguinte forma: • Um padrão é um “documento aprovado por um organismo reconhecido que provê, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória.” Existem inúmeros padrões em uso, cobrindo todas as áreas, desde a estabilidade térmica dos fluidos hidráulicos até o tamanho dos disquetes de computador. • Um regulamento é um “documento que estabelece características de produtos, processos e serviços, incluindo condições administrativas aplicáveis, cuja obediência é obrigatória.” Códigos de obras são exemplos de regulamentos.\n24. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 25 Deve-se tomar cuidado ao se discutir regulamentos e padrões visto que há uma extensa área nebulosa entre ambos, por exemplo: • Padrões freqüentemente iniciam como diretrizes, que descrevem uma abordagem preferencial, e mais tarde, com a adoção generalizada, se transformam num regulamento de fato (por exemplo, o uso do Método do Caminho Crítico para definir o cronograma dos principais projetos de construção civil). • A obediência pode ser mandatória em diversos níveis (por exemplo, por uma agência governamental, pela gerência da organização executora ou pela equipe de gerência do projeto). Para muitos projetos, regulamentos e padrões (por qualquer definição) são bem conhecidos e os planos de projeto podem refletir seus efeitos. Em outros casos, a influência é desconhecida e incerta e deve ser considerada na Gerência de Ris cos do Projeto. 2.5.22.5.2I n t e r n a c i o n a l i z a ç ã oI n t e r n a c i o n a l i z a ç ã o À medida que mais e mais organizações se engajam em trabalhos que ultrapassam as fronteiras nacionais, o mesmo acontece com os seus projetos. Adicionalmente aos conceitos tradicionais de escopo, custo, tempo e qualidade, a equipe do projeto deve considerar as diferenças de fuso horário, feriados nacionais e regionais, solicitações de viagem para reuniões face a face, logística de teleconferência e as inconstantes diferenças políticas. 2.5.32.5.3Influências CulturaisInfluências Culturais Cultura é a “totalidade dos padrões de comportamento transmitidos socialmente, artes, crenças, costumes e outros produtos do trabalho e pensamento humano” . Todo projeto deve funcionar dentro do contexto de uma ou mais normas culturais. Esta área de influência inclui práticas políticas, econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas, e outras áreas de costumes, crenças e atitudes que afetam a forma como as pessoas e organizações interagem.\n25. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 27 OOSS PPROCESSOSROCESSOS DDAA GGERÊNCIAERÊNCIA DDEE PPROJETOSROJETOS Na gerência de projetos existe uma característica forte de interação – uma ação, ou a falta de ação numa área, usualmente afeta também outras áreas. As interações podem ser diretas e claras, ou podem ser incertas e sutis. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar o moral da equipe e a qualidade do produto. Estas interações freqüentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto – consegue-se uma melhoria numa área somente através do sacrifício de desempenho em outra. Uma gerência de projetos satisfatória requer uma adminis tração efetiva dessas interações. Para auxiliar no entendimento da natureza da integração na gerência de projetos, e para enfatizar a importância da própria integração, este documento descreve a gerência de projetos em termos de seus processos e de suas interações. Este capítulo apresenta uma introdução ao conceito de gerência de projetos como um conjunto de processos interligados, fornecendo assim um fundamento essencial para o entendimento das descrições dos processos contidas nos Capítulos 4 até o 12. Ele inclui as principais seções que se seguem: 3.1 Processos de um Projeto 3.2 Grupos de Processos 3.3 Interações entre os Processos 3.4 Adaptação das Interações entre os Processos 3.13.1 PP R O C E S S O SR O C E S S O S DD OSOS PP ROJETOSROJETOS Os projetos são compostos de processos. Um processo é “uma série de ações que geram um resultado”. Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em uma das duas categorias: • Processos da gerência de projetos se relacionam com a descrição e a organização do trabalho do projeto. Os processos de gerência de projetos, que são aplicáveis à maioria dos projetos, na maioria das vezes, são descritos brevemente neste capítulo. Uma descrição detalhada encontra-se do Capítulo 4 ao 12. • Processos orientado ao produto se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida do projeto (discutido na Seção 2.1) e variam de acordo com a área de aplicação (discutidas no Apêndice F). Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projetos e os processos orientados a produto, durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem algum conhecimento básico de como o produto deve ser criado. 3 3.1 Processos de um Projeto 3.2 Grupos de Processos 3.3 Interações entre os Processos 3.4 Adaptação das Interações entre os Processos\n26. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 28 3.23.2 GG RUPOSRUPOS DD EE PP RR OCESSOSOCESSOS Os processos de gerência de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: • Processos de iniciação – reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer para executá-lo(a). • Processos de planejamento – planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto. • Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. • Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias. • Processos de encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá- lo(a) de uma forma organizada. Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas - o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Estas conexões são mostradas na Figura 3-1. Além disso, os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez durante todo o projeto; eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto. A Figura 3-2 ilustra como os grupos de processos se sobrepõem e variam dentro de uma fase. Finalmente, as interações dos grupos também atravessam as fases, de tal forma que o encerramento de uma fase fornece uma entrada para o início da próxima. Por exemplo, a finalização de uma fase de design requer uma aceitação, pelo cliente, do documento projetado. Ao mesmo tempo, o documento de design define a descrição do produto para a fase de implementação subsequente. Esta interação está ilustrada na Figura 3-3. A repetição dos processos de iniciação, no início de cada fase, auxilia a manter o projeto focado nas necessidades de negócio que justificaram a sua criação. Isto também ajuda a garantir que o projeto seja interrompido, caso tais objetivos de negócio não mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfazê-los. as necessidades de negócios são discutidas em maior detalhe na introdução da Seção 5.1, Iniciação. Figura 3-1. Ligações entre os Grupos de Processo em cada Fase Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de Encerramento (As setas representam ffluxos de documentos e iitens documentáveis)\n27. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 29 Embora a Figura 3-3 tenha sido desenhada considerando fases e processos distintos, num projeto real haverá muitas sobreposições. O processo de planejamento, por exemplo, deve não somente fornecer detalhes do trabalho a ser feito, para assegurar a correta execução da fase atual, como também fornecer alguma descrição preliminar do trabalho a ser desenvolvido nas fases subsequentes. Este detalhamento progressivo é freqüentemente conhecido como planejamento por ondas sucessivas (em inglês rolling wave planning). 3.33.3 II N T E R A Ç Õ E SN T E R A Ç Õ E S EE N T R EN T R E OO SS PP R O C E S S O SR O C E S S O S Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de: • Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. • Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. • Saídas – documentos ou itens documentáveis resultantes do processo. Figura 3-2 Sobreposição dos Grupos de Processos em cada Fase Nível de Atividade Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Encerramento Fim da Fase Início da Fase Figura 3-3 Interação entre Fases Fases Anteriores Fases Subse- quentes Fase de Projeto Fase de Implementação Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de Encerramento\n28. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 30 Os processos de gerência de projetos, que são comuns à maioria dos projetos na maioria das áreas de aplicação, estão listados aqui e descritos em detalhe do Capítulo 4 até o 12. Os números entre parênteses, após os nomes dos processos, identificam o capítulo e a seção onde ele é descrito. As interações entre os processos aqui ilustradas, são também típicas na maioria dos projetos, na maioria das áreas de aplicação. A Seção 3.4 discute a customização das descrições dos processos e de suas interações. 3 . 3 . 13 . 3 . 1 Processos De IniciaçãoProcessos De Iniciação A Figura 3-4 ilustra o único processo deste grupo de processos. • Iniciação (5.1) – obter o comprometimento da organização para o início da próxima fase do projeto. 3 . 3 . 23 . 3 . 2 Processos De PlanejamProcessos De Planejam entoento O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes. Como conseqüência, existem relativamente mais processos nessa seção. Entretanto, o número de processos não significa que a gerência de projetos é principalmente planejamento – a quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informação desenvolvida. Os relacionamentos entre os processos de planejamento são mostrados na Figura 3-5 (este diagrama é uma explosão da elipse denominada “processos de planejamento” da Figura 3-1). Estes processos estão sujeitos a freqüentes interações antes da complementação do plano. Por exemplo, se a data inicialmente prevista para o término for inaceitável, os recursos do projeto, o custo, ou mesmo o escopo podem necessitar de redefinição. Além disto, o planejamento não é uma ciência exata – duas equipes distintas, podem gerar planos muito diferentes para o mesmo projeto. Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento têm dependências bem definidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos essenciais de planejamento podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto. Eles incluem: • Planejamento do Escopo (5.2) – desenvolver uma declaração escrita do escopo, como base para futuras decisões no projeto. • Detalhamento do escopo (5.3) – subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseáveis. • Definição das Atividades (6.1) – identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Figura 3-4. Relacionamentos entre os Processos de Iniciação Processos de Iniciação 5.1 Iniciação Para os Processos de Planejamento (Figura 3-5)\n29. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 31 • Seqüenciamento das Atividades (6.2) – identificar e documentar as dependências entre as atividades. • Estimativa da Duração das Atividades (6.3) – estimar o número de períodos de trabalho (prazos) que serão necessários para completar as atividades individuais. • Desenvolvimento do Cronograma (6.4) – criar o cronograma do projeto a partir da análise da seqüência das atividades, suas durações, e as necessidades de recursos. • Planejamento dos Recursos (7.1) – determinar que recursos (pessoas, equipamentos, materiais) devem ser utilizados, e em que quantidades, para a realização das atividades do projeto. • Estimativa dos Custos (7.2) – desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos que são necessários para completar as atividades do projeto. • Orçamento dos Custos (7.3) – alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais. • Desenvolvimento do Plano do Projeto (4.1) – agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Figura 3-5. Relacionamentos entre os Processos de Planejamento Processos de Planejamento 6.3 Estimativa de Duração das Atividades Processos Essenciais 5.2 Planejamento do Escopo 5.3 Detalhamento do Escopo 6.1 Definição das Atividades 7.1 Planejamento dos Recursos 6.2 Sequenciamento Das Atividades 7.2 Estimativa dos Custos 6.4 Desenvolvimento do Cronograma 7.3 Orçamento dos Custos 8.1 Planejamento da Qualidade 10.1 Planejamento das Comunicações 11.1 Identificação dos Riscos 11.2 Quantificação dos Riscos 9.1 Planejamento Organizacional 9.2 Montagem da Equipe 12.1 Planejamento das Aquisições 12.2 Preparação das Aquisições 4.1 Desenvolvimento do Plano do Projeto 11.3 Desenvolvimento das Respostas aos Riscos Processos Facilitadores Dos Processos de Iniciação (Figura 3-4) Dos Processos de Controle (Figura 3-7) Para os Processos de Execução (Figura 3-6)\n30. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 32 Processos facilitadores. As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento tenha sido concluído e a equipe reconheça que as metas de custo e prazo são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável. Ainda que estes processos facilitadores sejam realizados intermitentemente, e à medida que são necessários, durante o planejamento do projeto, eles não são opcionais. Eles incluem: • Planejamento da Qualidade (8.1) – identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. • Planejamento Organizacional (9.1) – identificar, documentar, e atribuir papéis, responsabilidades e relações hierárquicas no projeto. • Montagem da Equipe (9.2) – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto. • Planejamento das Comunicações (10.1) – determinar as necessidades da • As partes envolvidas quanto à informação e comunicação: quem necessita de qual informação, quando necessita e como a informação será fornecida. • Identificação dos Riscos (11.1) – determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as características de cada um. • Quantificação dos Riscos (11.2) – avaliar os riscos e suas interações para avaliar o conjunto de possíveis conseqüências. • Desenvolvimento das Respostas aos Riscos (11.3) – definir os passos necessários para o aproveitamento de oportunidades e respostas às ameaças. • Planejamento das Aquisições (12.1) – determinar “o que” contratar e “quando”. • Preparação das Aquisições (12.2) – documentar os requisitos do produto/serviço a ser adquirido e as fontes possíveis de fornecimento. 3 . 3 . 33 . 3 . 3 P r o c e s s o s d e E x e c u ç ã oP r o c e s s o s d e E x e c u ç ã o Os processos de execução incluem os processos essenciais e os facilitadores como descritos na Seção 3.3.2, Processos de Planejamento. A Figura 3-6 ilustra como interagem os seguintes processos: • Execução do Plano do Projeto(4.2) – levar a cabo o plano do projeto através da realização das atividades nele incluídas. • Verificação do Escopo (5.4) – aceitar formalmente os resultados (escopo) do projeto. • Garantia da Qualidade (8.2) – avaliar regularmente o desempenho geral do projeto, com o objetivo de prover confiança de que o projeto irá satisfazer os padrões estabelecidos de qualidade. • Desenvolvimento da Equipe (9.3) – desenvolver habilidades das pessoas e da equipe, enquanto grupo, para melhorar o desemp enho do projeto. • Distribuição das Informações (10.2) – disponibilizar as informações necessárias, e no momento adequado, às partes envolvidas. • Pedido de propostas (12.3) – obter, conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitações, concorrências), as propostas de fornecimento dos produtos e/ou serviços pretendidos. • Seleção de Fornecedores (12.4) – escolher entre os possíveis fornecedores. • Administração dos Contratos (12.5) – gerenciar os relacionamentos com os fornecedores. 3 . 33 . 3 . 4. 4 Processos de ControleProcessos de Controle O desempenho do projeto deve ser medido regularmente para identificar as variações do plano. Estes desvios são analisados, dentro dos processos de controle, nas diversas áreas de conhecimento. Na medida em que são identificados desvios significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano através da repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele caso. Por exemplo, ultrapassar a data de término de uma atividade, pode requerer ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas extras, ou no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto. Controlar também inclui tomar ações corretivas, antecipando-se aos problemas.\n31. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 33 Os grupos de processos de controle também apresentam processos essenciais e facilitadores, como acontece nos Processos de Planejamento, descritos na Seção 3.3.2. A Figura 3-7 ilustra como os seguintes processos interagem: • Controle Geral de Mudanças (4.3) – coordenar as mudanças através de todo o projeto. • Controle de Mudanças do Escopo (5.5) – controlar as mudanças no escopo do projeto. • Controle do Cronograma (6.5) – controlar as mudanças no cronograma do projeto. • Controle dos Custos (7.4) – controlar as mudanças no orçamento do projeto. • Controle da Qualidade (8.3) – monitorar resultados específicos do projeto para determinar se eles atingem padrões adequados de qualidade, e identificar ações para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. • Relato de Desempenho (10.3) – coletar e divulgar informações de desempenho. Isto inclui relatórios de status, medidas de progresso, e novas estimativas do projeto. • Controle das Respostas aos Riscos (11.4) – responder a alterações dos riscos durante o curso do projeto. Dos Processos de Planejamento (Figura 3-5) Dos Processos de Controle (Figura 3-7) Para os Processos de Controle (Figura 3-7) Figura 3-6. Relacionamentos entre os Processos de Execução Processos de Execução 4.2 Execução do Plano do Projeto Processos Facilitadores 10.2 Distribuição das Informações 9.3 Desenvolvimento da Equipe 8.2 Garantia da Qualidade 5.4 Verificação do Escopo 12.5 Administração dos Contratos 12.4 Seleção de Fonecedores 12.3 Pedido de Propostas\n32. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 34 3 . 3 . 53 . 3 . 5 Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento A Figura 3.8 ilustra como interagem os processos que se seguem: • Encerramento Administrativo (10.4) – gerar, reunir e disseminar informações para formalizar o término da fase ou projeto. • Encerramento dos Contratos (12.6) – completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente. 3.43.4 AA D A P T A Ç Õ E SD A P T A Ç Õ E S N A SN A S II N T E R A Ç Õ E S D EN T E R A Ç Õ E S D E PP R O C E S S O SR O C E S S O S Os processos identificados e as interações ilustradas na Seção 3.3 satisfazem os testes gerais de aceitação – eles se aplicam à maioria dos projetos durante a maior parte do tempo. Entretanto, nem todos os processos serão necessários, e nem todas as interações se aplicam, em todos os projetos. Por exemplo: • Uma organização que faz amplo uso da contratação de terceiros, pode explicitar exatamente onde , no processo de planejamento, cada contratação deve ocorrer. • A ausência de um processo não significa que ele não deve ser executado. A equipe de gerência do projeto deve identificar e gerenciar todos os processos que são necessários para assegurar o sucesso do projeto. Dos Processos de Execução (Figura 3-6) Para os Processos de Encerramento (Figura 3-8) Para os Processos de Planejamento (Figura 3-5) Figura 3-7. Relacionamentos entre os Processos de Controle Processos de Controle 10.3 Relato de Desempenho 5.5 Controle de Mudanças do Escopo 6.5 Controle do Cronograma 7.4 Controle dos Custos 11.4 Controle das Respostas aos Risco 8.3 Controle da Qualidade 4.3 Controle Geral de Mudanças Processos Facilitadores\n33. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 35 • Os projetos que são dependentes de recursos únicos (desenvolvimento de software comercial, biofarmacêuticos,etc) podem definir papéis e responsabilidades mesmo antes da detalhamento do escopo, uma vez que o que pode ser feito depende dos recursos disponíveis. • Algumas saídas de processos podem ser predefinidas como restrições. Por exemplo, a administração pode definir uma data de término fixa, em vez de permitir que ela seja determinada pelo processo de planejamento. • Grandes projetos podem necessitar de maiores detalhes. Por exemplo, a identificação de riscos pode ser subdividida para focalizar separadamente os riscos de custo, riscos de prazo, riscos técnicos, e riscos de qualidade. • Em subprojetos e projetos menores, gasta-se um pequeno esforço nos processos cujas saídas já tenham sido definidas ao nível do projeto ( por exemplo, um subcontratado pode ignorar os riscos explicitamente assumidos pelo contratante) ou nos processos que tenham apenas uma utilidade marginal (pode não existir um plano de comunicação formal para um projeto de quatro pessoas). Quando há a necessidade de se fazer uma mudança, esta deve ser identificada com clareza, avaliada cuidadosamente, e efetivamente gerenciada. Dos Processos de Controle (Figura 3-7) Figura 3-8. Relacionamentos entre os Processos de Encerramento Processos de Encerramento 12.6 Encerramento dos Contratos 10.4 Encerramento Administrativo\n34. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 39 GGERÊNCIAERÊNCIA DDAA IINTEGRAÇÃONTEGRAÇÃO DDOO PPROJETOROJETO A Gerência da Integração do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados, os processos descritos neste capítulo são por natureza integrativos. A Figura 4-1 fornece uma visão geral dos seguintes processos principais: 4.1 Desenvolvimento do Plano do Projeto - agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. 4.2 Execução do Plano do Projeto - levar a cabo o projeto através da realização das atividades nele incluídas. 4.3 Controle Geral de Mudanças – coordenar as mudanças através do projeto inteiro. Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras . As interações entre os processos são discutidas no Capitulo 3. Os processos, ferramentas, e técnicas usadas para integrar os processos de gerência de projetos são o foco deste capítulo. Por exemplo, a gerência de integração do projeto começa quando uma estimativa de custo é necessária para um plano de contingência ou quando os riscos associados com várias alternativas de recursos humanos precisam ser definidas. Entretanto, para um projeto ser completado com sucesso, a integração, da mesma forma, deve também ocorrer em diversas outras áreas: • O trabalho do projeto deve ser integrado com as operações continuadas da organização executora • O escopo do produto e o escopo do projeto devem ser integrados (as diferenças entre o escopo do produto e do projeto é abordada na introdução do Capítulo 5). • Os subprodutos de diferentes especialidades funcionais (tais como desenhos de projetos de engenharia civil, elétrica, e mecânica) devem ser integrados. 4.14.1 DD E S E N V O L V I M E N T O D OE S E N V O L V I M E N T O D O PP LANO DOLANO DO PP ROJETOROJETO O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas dos outros processos para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto. Este processo quase sempre se repete várias vezes. Por exemplo, o esboço inicial pode incluir recursos genéricos e durações de tarefas sem datas, enquanto o plano final reflete recursos específicos e datas explícitas. O plano do projeto é usado para: • Guiar a execução do projeto. • Documentar as premissas do plano do projeto. 4 4.1 Desenvolvimento do Plano do Projeto 4.2 Execução do Plano do Projeto 4.3 Controle Geral de Mudanças\n35. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 40 • Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas. • Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos. • Prover um “baseline”1 para medida de progresso e controle do projeto. 4.1.14.1.1 Entradas parEntradas par a o Plano de Desenvolvimento do Projetoa o Plano de Desenvolvimento do Projeto .1 Outras saídas de planejamento. Todas as saídas dos processos de planejamento das outras áreas de conhecimento (a Seção 3.3 apresenta um sumário destes processos de planejamento) são entradas para o desenvolvimento do plano do projeto. Outras saídas de planejamento incluem tanto documentos básicos, como o EAP2 (Estrutura Analítica do Projeto), quanto documentos auxiliares, como detalhes de suporte. Muitos projetos exigem entradas que são características da área de aplicação (por exemplo, a maioria dos projetos de construção exigem uma previsão de fluxo de caixa). .2 Informações históricas. As informações históricas disponíveis (por exemplo, banco de dados de estimativas, registros de desempenho de projetos já executados) devem ter sido consultadas durante os outros processos de planejamento do projeto. Esta informação deve também estar disponível durante o desenvolvimento do plano do projeto para auxiliar a verificação das premissas e avaliar as alternativas que são identificadas como parte deste processo. .3 Políticas organizacionais. Todos os tipos de organizações envolvidas com projetos têm políticas formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. As seguintes políticas organizacionais, embora possam não ser as únicas a considerar, devem ser incluídas: • Gerência da qualidade – auditorias de processo, metas de melhorias contínuas. • Administração de pessoal – procedimentos de admissão e demissão, e avaliações de desempenho de funcionários. • Controles financeiros – relatórios de prazos, revisões programadas de despesas e desembolso, plano de contas, provisões contratuais padrões. .4 Restrições. Restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes limita as opções da equipe com relação a escopo, pessoal e prazos. Quando um projeto é desenvolvido sob contrato, as provisões contratuais serão geralmente restrições. .5 Premissas. Suposições são fatores que, para os propósitos do planejamento, são consideradas verdadeiros, reais, ou certos. Por exemplo, se a data na qual uma pessoa chave estará disponível para o projeto é incerta, a equipe pode assumir uma data de início específica. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco. 1 Uma situação inicial de referência de planejamento normalmente utilizada para comparação do planejado com o real. Largamente utilizada na literatura de projetos principalmente quanto a prazos e custos. 2 Estrutura de decomposição do trabalho, que organiza e define o real escopo do projeto. .1 Metodologia de planejamento de projetos .2 Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas .3 Sistema de informação de gerenciamento de projetos Ferramentas e Técnicas .1 Outras saídas do planejamento .2 Informações históricas .3 Políticas organizacionais .4 Restrições .5 Premissas .1 Plano do projeto .2 Detalhes de suporte . SaídasEntradas\n36. Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000 41 4.1.24.1.2Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento doFerramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do P l a n o d o P r o j e t oP l a n o d o P r o j e t o .1 Metodologia de planejamento de projetos. Uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do plano. Ela pode ser simples como formulários padrões e modelos (papel ou eletrônico, formal ou informal) ou tão complexa como uma série de simulações requeridas (por exemplo, análise de risco de prazos utilizando a técnica Monte Carlo). A maioria das metodologias de planejamento de projetos fazem uso de uma combinação de ferramentas “hard” como software de gerência de projetos, e outras “soft” como reuniões facilitadoras de início de projeto. .2 Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas. Cada parte envolvida tem habilidades e conhecimentos que podem ser úteis no desenvolvimento do plano do projeto. A equipe de gerência do projeto deve criar um ambiente no qual as partes envolvidas possam contribuir apropriadamente (veja também a Seção 9.3, Desenvolvimento da Equipe). Quem irá contribuir, qual será cada contribuição e quando, tudo isso irá variar ao longo do projeto. Por exemplo: • Num projeto de construção sob um contrato na modalidade preço total (lump sum), o engenheiro de custo profissional terá maior contribuição aos objetivos de lucro, durante a preparação da proposta, quando a quantidade do contrato está sendo determinada. • Num projeto onde a equipe é definida a priori, os colaboradores individuais podem contribuir significativamente para o alcance dos objetivos de custo e prazo, revendo as estimativas de duração e esforço com racionalidade. .1 Entradas .1 Plano do projeto .2 Detalhes de suporte 3 Políticas organizacionais .4 Ações corretivas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Habilidades da administração geral .2 Habilidades técnicas e conhecimento do produto .3 Sistema de autorização do trabalho .4 Reuniões de revisão de status .5 Sistema de informações de gerenciamento de projetos .6 Procedimentos organizacionais .3 Saídas .1 Resultados do trabalho .2 Requisições de mudanças .1 Entradas .1 Outras áreas de planejamento .2 Informações históricas 3 Políticas organizacionais .4 Restrições .5 Premissas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Metodologia de planejamento de projetos .2 Habilidades e conhecimentos dos partes envolvidas .3 Sistema de informações de gerenciamento de projetos .3 Saídas .1 Plano do projeto .2 Detalhes de suporte .1 Entradas .1 Plano do projeto .2 Relatórios de desempenho 3 Requisições de mudanças .2 Ferramentas e Técnicas .1 Sistema de controle de mudanças .2 Gerência de configuração .3 Medidas de desempenho .4 Planejamento adicional .5 Sistema de informações de gerenciamento de projetos .3 Saídas .1 Atualizações no plano do projeto .2 Ações corretivas .3 Lições aprendidas Gerência da Integração do Projeto 4.3 Controle Geral de Mudanças 4.2 Execução do Plano do Projeto 4.1 Desenvolvimento do Plano do Projeto Figura 4.1. Visão Geral da Gerência da Integração do Projeto


Equipamentos parágrafo britagem\nmateriais parágrafo britador - caafcisllegnano.it\nmáquinas parágrafo extrair areia - olivetastes.eu. Parágrafo único – cabe aos órgãos gestores de cadastros e registros de .. 0810-0/06 Extração de areia, cascalho ou pedregulho e beneficiamento associado . 0810-0/99 Extração e britamento de pedras e outros materiais para .. 2822-4/01 Fabricação de máquinas, equipamentos e …\nGulin é uma construção e fabricante de equipamentos moagem de mineração de ouro equipamentos ao que estabelece a norma ou especificação. Processo de . mineral mineração plantas de moagem separar. de acordo com as normas reguladoras de mineração nrm britagem amp equipamentos de moagem entenda como funciona o processo de a . Obter preço\nlocao de equipamentos para britagem -, preos para pedra equipamento de britagem frica do sul mquinas de tritura o de pedra na frica do sul lavagem de ouro a venda frica do Sul leilao de equipamento para preos de equipamentos de britagem de pedra obtener ms; equipamento de pedreira usada usado para venda. locao de equipamentos para britagem -,\nA Bercam trabalha com equipamentos para mineração, britadores, britagem movel, transportadores de correia, britador VSI, e mais equipamento de mineração. Britagem Powerscreen Simplex Equipamentos. A Powerscreen projeta e fabrica uma variedade de equipamentos de britagem móvel com qualidade internacional, que oferecem excelente produtividade e.\nfabricantes de equipamentos de britagem e peneiramento »estabelecimento plano de triturador de pedra em rajasthan »meios de moagem de, Nós é fabricante de . batepapo online fabricação pedra de quartzo máquinas em pó na índia. Exposição Ocupacional ao Ruído nas Pedreiras.\nEquipamentos de britagem e mineração china equipamento para indutria de calcario britador, planta de equipamentos para britagem e moagem chancadora,, de equipamentos Entre em contato com Fornecedor. melhor britador de mandíbula pedreira.\nnovos equipamentos de areia blaster usadas . equipamentos de moagem usados - trituradora de cono Vender usados equipamentos de moagem Para a venda:, podem incluir apenas etapas de britagem ou de, Equipamento de resíduos, reciclagem e pedreiras usados, Obter preço online ; bizzarri britagem e usina seleção - box-met\nbritagem de pedra empresa malásia oliviamaritz.co.za. empresa de plantas de britagem de impacto na Índia. britagem empresas de plantas na filipinas lista de empresas triturador de pedra na índia, britagem de pedra equipamentos de, alta qualidade e desempenho na área Batepapo com vendas Fabricantes de equipamentos de .\ncuidados e protecoes de equipamentos de mineracao com descarga atmosfericas