MBA em GERENCIAMENTO DE PROJETOS (Versão 3) | Motivação | Autoajuda\nsalvarSalvar MBA em GERENCIAMENTO DE PROJETOS (Versão 3) para ler mais tarde\nMDULO: GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO.\nDISCIPLINA: GESTO COM PESSOAS\nPROFESSORA: MAGNA LOBO\na combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do projeto.\n1.2 O que um projeto?\num empreendimento com comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade.\n1.3 O Universo de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos\nO Universo de Conhecimento (PMI Project Management Institute) para gerenciar projetos consiste em oito reas: a) b) c) d) e) f) g) h) ESCOPO; TEMPO; DINHEIRO (CUSTO); QUALIDADE; COMUNICAES; RECURSOS HUMANOS; CONTRATOS E FORNECIMENTOS; GERNCIA DE RISCO.\n* uma tentativa vlida de organizar o conhecimento necessrio para bem gerenciar projetos.\nNosso Destaque: Gerenciando Recursos Humanos\nOs recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de trs ngulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrtico exige ateno para garantir que se atendam s necessidades do funcionrio. Estas atividades abrangem a funo de pessoal, incluindo recrutamento, administrao de salrio, benefcios, frias e etc. Administrar a alocao de mo-de-obra outro lado do gerenciamento de recursos humanos. Quantas pessoas e com que tipos de qualificao sero necessrias durante qual perodo de tempo? E, finalmente, o lado motivacional e comportamental do recurso humano requer ateno gerencial. Qual o treinamento e o desenvolvimento necessrios? Administrar o recurso humano , na realidade, a chave para atender s necessidades do projeto, uma vez que todas as aes so tomadas direta ou indiretamente por pessoas.\n1.4 O Gerente de Projeto\nA descrio de cargo para o Gerente de Projeto (GP) normalmente apresenta uma lista de atributos, habilidades e responsabilidades que s pode ser qualificada de monumental. No mnimo, espera-se que o GP execute seus projetos dentro do cronograma, do oramento e dos padres de qualidade estabelecidos e que atenda plenamente s expectativas do cliente ou usurio final.\nPara atingir estas metas, espera-se que o gerente transforme recursos humanos freqentemente divergentes e conflitantes em um grupo harmonioso e unificado.\nA equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto;\nEssas pessoas precisam estar comprometidas desde o planejamento, execuo e com a tomada de decises do projeto;\nO nmero de membros da equipe pode variar conforme se desenvolve o projeto;\nOs membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto;\nA equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto de equipe do projeto e responsvel pela atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou lder;\nContinuao Slide 7\nEm projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos; O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questes como recursos financeiros, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.\n3 - OS PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS\n3.1 Planejamento de Recursos Humanos - Identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. 3.2- Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto: - Obteno das pessoas necessrias para terminar o projeto. 3.3- Desenvolver a Equipe do Projeto: - Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 3.4- Gerenciar a Equipe do Projeto: - Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.\nIMPORTANTE! (Para Fixao e Aprendizagem) (conforme GUIA PMBOK)\n3.1 Planejamento de Recursos Humanos Determina: Funes; Responsabilidades; Relaes hierrquicas do projeto.\n- Cria o plano de gerenciamento de pessoas;\n- As funes do projeto podem ser designadas para as pessoas ou grupos; - Inclui informaes de como e quando os membros da equipe sero contratados ou mobilizados, os critrios para sua liberao do projeto, a identificao das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiao, as consideraes sobre conformidade, os problemas de segurana e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organizao.\n3.1.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: ENTRADA\n1 Fatores Ambientais da Empresa - os mais relevantes:\nOrganizacional: Departamentos envolvidos no projeto/acordo existente.\nTcnico: Disciplinas/reas de especializao/ diferentes linguagens.\nInterpessoal: Tipos de relaes formais e informais. Logstico: Distncia entre pessoas e unidades do projeto. Poltico: Quais metas/poder formal/alianas informais.\nH restries que podem limitar a flexibilidade dos processos de planejamento de pessoas.\na) Estrutura Organizacional: Uma organizao cuja estrutura bsica uma matriz fraca, significa uma funo relativamente mais fraca para o gerente de projetos.\nb) Acordos de Negociao Coletiva : Acordos contratuais com sindicatos ou outros grupos de funcionrios podem exigir determinadas funes ou relaes hierrquicas. c) Condies Econmicas: Suspenso de contrataes, fundos reduzidos para treinamento ou falta de oramento para viagens so exemplos de condies econmicas que podem restringir as opes de pessoal.\n3.1.2 PLANEJAMENTO DE PESSOAS: SADAS 1 Funes e Responsabilidades: Os itens abaixo devem ser abordados quando so listadas as funes e responsabilidades necessrias para terminar um projeto.\nFuno o rtulo que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa responsvel. Ex: Engenheiro Civil, Advogado, Analista de negcios, etc.\nAutoridade: O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decises ou assinar aprovaes. As pessoas operam melhor quando seus nveis individuais de autoridade correspondem s suas responsabilidades individuais. Responsabilidade: O trabalho que uma pessoa do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto. Competncia: A habilidade e a capacidade necessrias para terminar as atividades do projeto. Se as pessoas no possurem as competncias necessrias, possvel que o desempenho seja comprometido.\nContinuao Slide 13\n2 - Organogramas do Projeto: uma representao grfica dos membros da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas. Pode ser formal ou informal, bem detalhado ao genrico, dependendo das necessidades dos projetos. Quanto maior o nmero de pessoas, mais necessidades de detalhamento. 3 Plano de Gerenciamento de Pessoas: um subconjunto de plano de gerenciamento do projeto. Descreve quando e como sero atendidos os requisitos de pessoas. Pode ser formal e informal, detalhado ou genrico dependendo das necessidades do projeto. Dever ser continuamente atualizado. As informaes variam de acordo com a rea de aplicao e o tamanho do projeto e precisa considerar: Recrutamento e Seleo: Vrias questes surgem nessa fase: Ex: As pessoas viro de dentro da empresa ou de fontes extras? Trabalharo num nico local ou podero trabalhar em locais distantes? Sero contratadas? Quais os custos associados a cada nvel de especializao necessrio para o projeto?\nContinuao Slide 14\nTabela de Horrios: Descreve os prazos necessrios para os membros do projeto, individual ou coletivamente. Usa-se grficos como Histograma para representar. Critrios de Liberao: A determinao do mtodo e do momento de liberao dos membros da equipe beneficia tanto o projeto quanto os membros da equipe. Necessidades de Treinamento: Caso os membros da equipe no tenham as competncias exigidas, ser desenvolvido um plano de treinamento para ajudar os membros da equipe a obterem certificaes que beneficiariam o projeto. Reconhecimento e Premiaes: Critrios claros para premiaes e um sistema planejado para sua utilizao iro promover e reforar os comportamentos desejados. So concedidos como parte do processo para desenvolver a equipe do projeto. Conformidade: O plano de gerenciamento pode incluir estratgias para atender a regulamentos governamentais, acordos sindicais e outras polticas de pessoas estabelecidas e aplicveis. Segurana: Polticas e Procedimentos que protegem os membros da equipe de perigos para a segurana devem ser includos no plano de gerenciamento, assim como no registro de riscos.\n3.2 Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto: a) 1. 2. 3. 4. 5. Entradas: Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais Funes e Responsabilidades Organograma do Projeto Plano de Gerenciamento de Pessoal.\nb) Ferramentas e Tcnicas: 1. Pr-designao 2. Negociao 3. Contratao ou Mobilizao. 4. Equipes Virtuais. c) Sadas: 1. Designao de Pessoal para o Projeto 2. Disponibilidade de Recursos. 3. Plano de Gerenciamento de Pessoal (Atualizaes).\n3.3 Desenvolver a Equipe do Projeto:\nEntrada: Designaes de Pessoal para o Projeto. Plano de Gerenciamento de Pessoal. Disponibilidade de Recursos\nb) Ferramentas e Tcnicas: 1. Habilidades de Gerenciamento Geral; 2. Treinamento; 3. Atividades de Formao da Equipe; 4. Regras Bsicas; 5. Agrupamento; 6. Reconhecimento e Premiaes.\nc) Sadas: 1. Avaliao do Desempenho da Equipe\n3.4 Gerenciar a Equipe do Projeto:\na) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.\nEntradas: Ativos de Processos Organizacionais Designaes de Pessoal para o Projeto Funes e Responsabilidades Organogramas do Projeto Plano de Gerenciamento de Pessoal Avaliao do Desempenho da Equipe Informaes sobre o Desempenho do Trabalho Relatrio de Desempenho\nb) Ferramentas e Tcnicas: 1. Observao e Conversas 2. Avaliaes de Desempenho do Projeto 3. Gerenciamento de Conflitos 4. Registro de Problemas.\nc) Sadas: 1. Mudanas Solicitadas 2. Aes Corretivas Recomendadas 3. Aes Preventivas Recomendadas 4. Ativos de Processos Organizacionais (Atualizaes) 5. Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizaes)\nImportante para Reflexo: Diferena entre Lder e Gerente Lder Gerente\nInovador Corajoso Imaginativo Experimental Independente\nSolucionador de Problemas Firme em seus pensamentos\nAnaltico Estruturado Deliberado Autoritrio Slido.\nSonho que se sonha s, s um sonho. Sonho que se sonha junto, realidade. (Raul Seixas)\nNo existem Lideres sem seguidores.\nMOTIVAO, SATISFAO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS NO TRABALHO.\nAs pessoas so Seres Sociais, complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho conseqncia de muitos fatores motivacionais. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com quem interagem. Dificuldades em participar e se relacionar provocam Turnover, abaixamento do moral, fadiga psicolgica, reduo do nvel de desempenho, etc. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana, favorecendo lealdade e compromisso com os resultados. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse controle social adota tanto sanes positivas (estmulos, aceitao social, etc) como negativas (gozaes, esfriamento por parte do grupo, sanes simblicas, etc.).\nContinuao Slide 21\nA motivao procura explicar porque as pessoas se comportam. A experincia de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial, mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas, no o nico fator decisivo na satisfao do empregado no trabalho. O ser Humano motivado no por estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais, simblicas e no materiais.\nO ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa. Mais do que isso, o ambiente relacionado com as atuais necessidades do indivduo. Os objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia no ambiente psicolgico, determinando um campo dinmico de foras psicolgicos. Os objetos, pessoas ou situaes adquirem para o individuo uma valncia positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivduo) ou valncia negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuzo).\nToda necessidade cria um estado de tenso no individuo, uma predisposio ao, sem nenhuma direo especifica.\nContinuao Slide 22\nA compreenso da motivao, do comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas. O Comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas so necessidades ou motivos, isto , so foras conscientes ou inconscientes que levam o individuo a um determinado comportamento. As pessoas tm necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou Isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua infinitivamente. As diferenas individuais influem na durao, intensidade e possvel fixao em cada um dos estgios ou nveis de motivao: Necessidades Fisiolgicas, psicolgicas, e de autorealizao:\nContinuao Slide 23\na) Necessidades Fisiolgicas: So as necessidades primrias, vitais ou vegetativas relacionadas com a sobrevivncia do individuo. So inatas e instintivas. Exigem satisfao peridicos e cclica. Ex: Alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo e de segurana fsica contra os perigos. b) Necessidades Biolgicas: So necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida. Essas Necessidades so raramente satisfeitas em sua plenitude. As principais so: Necessidade de Segurana intima: a que leva o individuo autodefesa, procura de proteo contra o perigo, ameaa ou privao. Ela conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqilidade pessoal em direo a uma situao segura para a pessoa. Necessidade de Participao: a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. A aprovao social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calor humano, de fazer parte de um grupo de dar e receber amizade so necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. Dentro do grupo social existe a Simpatia (que leva a coeso social), e a antipatia (que leva disperso social), dependendo da maneira como essa necessidade satisfeita ou no nos diversos indivduos.\nContinuao Slide 24\nNecessidade de Autoconfiana: a necessidade decorrente da autoavaliao e auto-apreciao de cada indivduo. Refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao auto-respeito e a considerao que tem para consigo mesmo. Necessidades de Afeio: a necessidade de dar e receber afeio, amor e carinho. c) Necessidade de Auto-realizao: So as necessidades mais elevadas e decorrem da educao e da cultura da pessoa. Tambm so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticados. A necessidade de autorealizao o corolrio de todas as necessidades humanas. o impulso de realizar o prprio potencial, de estar em contnuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo. Seguem 2 figuras:\nO PAPEL DO GESTOR DE PESSOAS J que a motivao algo intrnseco pessoa, eis o maior desafio do gestor, que usar todas as suas habilidades: tcnicas, conceitual, e humana para manter as pessoas sob seu comando, satisfeitas e motivadas para com elas, conseguir os melhores resultados. Vejamos como e porque: O senso de Justia no trabalho leva as pessoas motivarem-se para o seu melhor desempenho. Muitas vezes, isso que atrela o empregado permanncia ou no na organizao;\nO envolvimento da pessoa com uma tarefa gerado pelo prazer que a prpria atividade traz, est diretamente relacionado criatividade; A motivao intrnseca est voltada satisfao pelo que a pessoa efetivamente faz; A motivao extrnseca gerada por estmulos externos, tais como: prmios e recompensas. Nesse caso, a motivao, o envolvimento seria mais temporrio e no leva produtividade, criatividade de alto nvel;\nContinuao Slide 28\nMotivao, Satisfao e Clima Organizacional so elementos intimamente relacionados; A satisfao no trabalho uma atividade ou resposta emocional s tarefas de trabalho assim como as condies fsicas e sociais do local de trabalho; A satisfao no trabalho est associada ao absentesmo e rotatividade; O comprometimento organizacional ou com o projeto, mais especificamente, caracterizado pela crena e aceitao dos valores e objetivos, acompanhado pelo desejo de permanecer como um membro e por esforos realizados em beneficio do projeto/organizao; Os vnculos das pessoas com o projeto/organizao referem-se a estados psicolgicos, onde predominam os enfoques: - Afetivo: Os indivduos permanecem porque desejam, porque tm vnculo emocional. - Instrumental: As pessoas permanecem porque necessitam, pois avaliam as perdas que teriam se sassem do emprego: - Normativo: Os trabalhadores continuam na organizao / no projeto porque acham que correto e sentem-se moralmente obrigados a permanecer.\n- H necessidade de buscar continuamente formas de compreender a ao humana no trabalho, a fim de garantir maior produtividade e desempenho, associados sade fsica e psicolgica do trabalhador; -A motivao do trabalho tem uma multiplicidade de causas e catalisadores, e no existem solues simples ou uma maneira correta de motivar um individuo ou grupo.\n4 - GERENCIMENTO DE PESSOAS\n4.1 - A Liderana como Diferencial em busca de Melhores Resultados\nO que Liderana? Precisamos de Lderes! Esse grito ecoa por toda parte, nos mundos religiosos, social, poltico e organizacional. Queremos lderes. No entanto, antes de produzir os lderes, temos de responder a muitas perguntas:\nOnde esto os lderes? Como podemos identificar? Se no temos lderes naturais, ser possvel desenvolver as qualidades de liderana em outras pessoas? Se podemos, como fazer isso?\n4.1.1 O Papel do Lder e do Participante\nO Papel da Liderana A liderana tem sido o tema de pesquisas importantes no campo do comportamento organizacional, que evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que os lderes eficazes deveriam fazer e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz.\nAtualmente, o importante examinar os lderes no contexto maior de suas organizaes, dando maior ateno ao papel da liderana organizacional em termos do tratamento da mudana ambiental.\nO Papel do Lder e o Papel do Participante\na)O Papel do Lder\nEm todos os grupos, existiro indivduos com uma propenso ou capacidade maior que os demais de exercitar a liderana. Essa propenso ou capacidade pode dever-se tanto a tendncias natas do indivduo quanto a oportunidade que ele pode aproveitar para exercer o comando de pessoas. Esses indivduos tm uma grande responsabilidade em relao aos demais, porque assim como polarizam a ateno e os interesses do grupo, podendo inspir-lo, tambm podem sufoc-lo, deixando de criar as condies para que outros venham a desenvolver as mesmas aptides que puderam adquirir. H grupos que se dissolvem ou simplesmente deixam de ter a mesma vitalidade, uma vez que o lder, por um motivo ou outro, se afaste.\nContinuao Slide 35\nOs sistemas que dependem essencialmente de haver pessoas para imprimir-lhe o tnus, so pessoais, e tendem a ser frgeis na medida em que, no havendo os indivduos com as aptides corretas, comeam a se desagregar. A grande responsabilidade das lideranas consiste em criar instituies saudveis dentro dos grupos, de modo que estes possam substituir independentemente de sua presena fsica. Isto vlido para equipes, organizaes e projetos. b) O Papel do Participante\nO participante, suas responsabilidades em relao ao lder, aos colegas e a si prprio, motivo para acompanhamento e um dos objetivos do processo de desenvolvimento de equipes, cuja finalidade no somente ensinar as pessoas a coordenar grupos, como tambm participar produtivamente. O no saber participar, ou no saber ajudar o grupo a andar, tambm contribui para sua ineficincia e dissoluo.\nContinuao Slide 36\nComo um grupo s pode ser produtivo na medida em que todos dem sua contribuio, o papel principal do participante torna-se exatamente esse: Participar. Um grupo onde ningum participe, o que pode acontecer a despeito da proximidade fsica ou do trabalho conjunto, no existe como grupo, mas simplesmente como agregado de pessoas. Alm disso, a participao impede que o grupo venha a ser subjugado e ajude seus participantes a crescerem. Se os participantes adotam uma atitude passiva, espera de que algum assuma responsabilidades que so suas, ou assuma as tarefas de liderana, tambm no podero reclamar mais tarde de que esto sendo manipulados, o que tem uma grande probabilidade de ocorrer quando a maioria se omite. E, mais uma vez, a extenso em que um indivduo participa como lder ou participante pode, portanto ser avaliado em funo de duas contribuies: 1 Para a execuo da tarefa na qual o grupo est empenhado; 2 Para a manuteno e evoluo do grupo.\nLiderana como processo empresarial\nLiderana poder ser considerada como um processo de influncia, geralmente de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. H, evidentemente, uma srie de maneiras diferentes como isso pode ser conseguido: h diversos tipos de liderana, vrios deles podendo operar simultaneamente; os grupos freqentemente tm objetivos mltiplos, que podem ser tratados por diversos lderes e assim por diante.\nDefinies de Liderana\nLiderana uma relao entre pessoas em meio s quais a influncia e o poder foram distribudos de maneira desigual numa base legtima (contratual ou consensual); * Liderana no ocorre no isolamento (ou seja, no h lderes sem seguidores)\n* As questes de poder e autoridade esto diretamente ligadas ao conceito de liderana. Poder a capacidade de influenciar diversos resultados. Autoridade se refere a situaes onde uma pessoa (ou grupo) recebeu uma posio de liderana.\nLiderana (Ingredientes Bsicos)\nH lderes de todo tipo, tamanho e disposio. No entanto, todos parecem abrigar alguns, se no todos, dos seguintes ingredientes: Uma Viso Maior O lder tem uma idia clara do que quer fazer, tanto no campo profissional quanto pessoal e fora para persistir diante de reveses e mesmo derrotas. O importante saber onde est indo e porqu; A Paixo a paixo silenciosa pelo que a vida pode oferecer combinada a uma paixo especfica por uma vocao, uma profisso, um rumo. O lder ama o que faz e ama faz-lo. O lder que exala paixo transmite esperana e inspira outras pessoas. Este ingrediente tende a manifestar-se de maneiras diferentes, s vezes, sob a forma de entusiasmo, atraindo as pessoas para sua causa\nContinuao Slide 40\nIntegridade trs elementos essenciais compem a integridade: autoconhecimento, sinceridade e maturidade.\n* O lder nunca mente para si mesmo, especialmente sobre si\nmesmo, ele conhece seus defeitos to bem quanto suas qualidade e os encara de frente.\n* Sinceridade a chave para o autoconhecimento. A\nsinceridade baseia-se na honestidade de pensamento e aes, na devoo a princpios, na integridade absoluta. simplesmente mostrar o caminho e dar ordens. Todo lder precisa ter passado pela experincia de ser um seguidor, ou seja, ter aprendido a ser dedicado, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas, no ser servil e sempre ser honesto. Quando algum, identifica estes atributos em outros, poder estimular outros a valoriz-los. propriamente um ingrediente de liderana, mas um produto. uma qualidade que precisa ser conquistada. Quem a confere so colegas e seguidores, pois sem ela, o lder no funciona.\n* Maturidade importante para um lder porque liderar no\n* Integridade a essncia de confiana que no\nOutros Ingredientes da Liderana so: curiosidade e audcia. O lder reflete sobre tudo, quer sempre aprender mais, est disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. No teme fracasso, mas explora erros, sabendo que aprender com eles. Aprender com a adversidade outro tema que se aplica a todos os ingredientes bsicos, que so caractersticas que podem ser mudadas, pois os verdadeiros lderes no nasceram lderes, mas se fizeram lderes, e normalmente por conta prpria. Lderes inventam a si mesmos. Alis, ele no se faz em seminrios, como algumas teorias anunciam. Lderes inventam-se desenvolvendo carter e viso.\n4.1.2 Distino entre Gerente e Lder\nCom a evoluo do estudo do tema, ficou evidente, a distino entre Lderes e Gerentes. Tendo a considerar as diferenas entre lderes e gerentes como diferenas entre aqueles que dominam o contexto e aqueles que se rendem a ele. Alm desta, h outras diferenas grandes e cruciais.\nDistino entre Gerente e Lder\nO Gerente Administra;\nO Gerente uma cpia; O Gerente mantm;\nO Lder Inova;\nO Lder um original; O Lder desenvolve;\nO Gerente prioriza sistemas e estruturas; O Lder prioriza as pessoas;\nO Gerente depende de controle; O Gerente pergunta como e quando; O Gerente tem uma viso de curto prazo; O Gerente vive com os olhos voltados para o possvel; O Gerente Imita; O Gerente aceita o status quo; O Gerente faz as coisas direito.\nO Lder inspira confiana; O Lder pergunta o que e por qu; O Lder tem perspectiva de futuro; O Lder vive com os olhos no horizonte; O Lder inventa; O Lder desafia; O Lder faz a coisa certa.\n* O Lder possui o autoconhecimento e autenticidade. Muitos Gerentes tm posturas emprestadas, anunciando idias de segunda mo tentando encaixarem-se em vez de destacarem-se.\n* Lderes que confiam em seus companheiros de trabalho\nrecebem de volta a confiana deles, claro, no algo que se adquire, mas se d. Liderana sem confiana mtua, por definio, uma contradio. Confiana est entre a f e a dvida. O lder tem f em si mesmo, em suas capacidades, em seus companheiros de trabalho e em suas possibilidades mtuas. Mas ele tambm tem dvidas suficientes para questionar, desafiar, colocar em xeque e testar. Manter este equilbrio vital entre a f e a dvida, preservar esta confiana mtua meta vital para qualquer lder.\ndo discernimento e carter de um lder, o que vital e base para todo o resto. Ente outras qualidades, se incluiria a capacidade de inspirar confiana, talento como empreendedor, imaginao, perseverana e firmeza de propsito. os contextos em que vivem e trabalham.\n* Viso, inspirao, empatia, confiabilidade so manifestaes\n* Todos os lderes construram conscientemente suas vidas e\nPassos Importantes para a Liderana:\nReflexo que leva resoluo; Resoluo que leva perspectiva; Perspectiva que leva a ponto de vista; Ponto de vista que leva a testes e medidas; Testes e medidas que levam a desejo; Desejo que leva a proficincia; Proficincia que leva a pensamento estratgico;\nPensamento Estratgico que leva expresso plena;\nA sntese da expresso plena = liderana.\n* Liderana primeiro ser e depois fazer. Tudo o que o lder\nfaz reflete o que ele ou ela . O lder transforma experincia em sabedoria e, por sua vez, transforma a cultura de suas organizaes. convencimento a confiana, que a questo maior, no apenas na cooptao de gente, mas tambm na permanncia delas ao seu lado.\n* Quando se fala em liderana, a partir da palavra e do\nFatores Imprescindveis Liderana:\nConstncia por mais surpresas que o lder possa encontrar no caminho, ela no cria surpresas para o grupo. Lderes so coerentes e mantm-se no curso planejado; Coerncia lderes fazem o que dizem. No comportamento do verdadeiro lder no h diferena entre as teorias que abraam e os atos que praticam; Confiabilidade lderes sempre esto presentes nas situaes-chave, esto prontos para apoiar seus colaboradores nos momentos que isso realmente importa;\nO Objetivo Central da Liderana\na criao de uma comunidade humana que se mantm unida atravs do trabalho em nome de uma causa comum. Organizaes e seus lderes inevitavelmente lidam com a natureza humana e por isso que valores, compromissos, convices e mesmo paixes so elementos bsicos em qualquer organizao. Como lderes trabalham com pessoas e no com coisas, uma liderana sem valores, compromissos e convices s pode ser desumana e danosa.\nEspecialmente nos dias atuais, quando o clima voltil, vital que os lderes busquem caminhos claros e coerentes. Eles precisam reconhecer incertezas e lidar efetivamente com o presente, ao mesmo tempo em que antecipam ao futuro e a ele reagem. Isto significa expressar, explicar, estender, expandir constantemente e, quando necessrio, revisar a misso da organizao. Os objetivos no so fins, mas processos ideais atravs dos quais o futuro pode ser criado.\nO que os lderes modernos precisam fazer:\nAssumir novas tarefas em suas organizaes, tarefas inimaginveis anteriormente, mas vitais hoje; Definir a misso da organizao, de forma a estruturar suas atividades e informar a equipe de trabalho; Criar um ambiente flexvel no qual as pessoas no so apenas valorizadas, como tambm encorajadas a desenvolver seus potenciais, e tratadas como iguais e no como subordinados; Remodelar a cultura organizacional para que a criatividade, autonomia e aprendizado contnuo substituam conformismo, obedincia, hbitos e crescimento a longo prazo, no o lucro imediato e sim, o objetivo;\nTransformar a organizao, passando-a de uma pirmide de rgida a um crculo fluido, ou uma rede de unidades autnomas totalmente entrelaadas:\nContinuao Slide 53\nEncorajar a inovar, a experimentao e correr riscos; Antecipar o futuro lendo o presente;\nCriar novas conexes dentro das organizaes e novas relaes dentro da equipe;\nFazer novas alianas fora da organizao; Estudar constantemente a organizao de fora para dentro e de dentro para dentro; Identificar elos fracos da corrente e consert-los; Pensar globalmente e no nacionalmente ou localmente; Identificar e precedentes; entender as necessidades novas e sem\nSer ativo em vez de reativo, conviver confortavelmente com as ambigidades e incertezas.\nPara vencer nesse ambiente de mudana, preciso que os lderes sejam criativos e tambm estejam interessados com o que se passa com os seus colaboradores. O problema que nenhuma dessas qualidades ocupa posio de destaque na agenda de muitas empresas.\nSegundo Einstein, o mundo que fizemos, resultado no nvel do nosso raciocnio e pensamento at aqui, cria problemas que no podemos resolver no mesmo nvel em que os criamos.\nO lder dever ser um indivduo com formao tcnica atual, slida formao humanstica, excelente sensibilidade para o trato com as pessoas (o que o torna um negociador e um administrador de conflitos com talento natural). Estamos falando de um bom tcnico que sabe atuar como psiclogo, pedagogo e pastor de ovelhas.\nLIDERANA E VISO\nViso / Alinhamento Viso cristalina do que se busca constituir alinhando e focando a energia de todos. Coerncia Fora do exemplo dos lderes reforando diretrizes e potencializando motivao. Integridade Confiana nos lderes liberando a energia de todos para consecuo dos objetivos maiores.\nFilosofia / Valores A segurana de todos quanto s regras do jogo e ao como atuar liberando a fora humana da equipe.\nAlta Expectativa F / Convico no potencial das pessoas fazendo todos crescerem. Presena Real disponibilidade de lderes exponenciando a qualidade do fazer acontecer. Iniciativa Abertura do lder levando as pessoas a buscar inovaes e melhorias espontaneamente.\nLIDERANA & VISO\nImpulso Ao Foco do lder na gerao de resultados efetivos conectados. Para viso maior otimizando a conexo idia-ao na organizao.\n4.1.3 Qualidade da Liderana e da Equipe\nAproveitar as diferenas para a sinergia;\nAssumir riscos; Saber o que quer; Gostar do que faz Respeito e aceitao do outro; Organizao e planejamento; Carisma na conduo do grupo (maestro); Saber ouvir os participantes;\nEquilbrio emocional do grupo, gerando harmonia;\nas habilidades do grupo\n10. Conhecimento do papel de cada um; 11. Capacidade de identificar e valorizar (maestro); 12. Zelo com o instrumento de trabalho; 13. Sentimento e paixo na execuo do seu papel (maestro);\nContinuao Slide 58\nDelegar atividades / tarefas; Persistncia; Crescimento contnuo; Comprometimento;\nBom relacionamento; Todos so importantes para o resultado final; Tarefas claras e definidas;\nOs detalhes so importantes para a qualidade do resultado final;\nHarmonia / Sintonia entre os componentes do grupo e o lder; Criatividade e comprometimento do grupo;\nTrabalho em individuais;\nO lder deve ter a capacidade de dar o tom equipe; Alegria e vibrao do lder e da equipe.\n4.2 O Desenvolvimento de Equipes\nPor que desenvolver equipes?\nNa atual conjuntura mundial, todas as organizaes sejam pblicas ou privadas vm sendo convidadas, e muitas at j sentem a necessidade de encontrar novas formas de funcionamento, com vistas melhoria da qualidade, produtividade e satisfao de seus colaboradores no ambiente de trabalho. O desempenho de qualquer organizao est intimamente relacionado s formas de interao daqueles que a compem, conforme apontam diversos estudos de campo tanto nacionais quanto internacionais. Se, por um lado, a maioria dos especialistas aponta que o futuro pertence s organizaes baseadas em equipes, por outro, constata-se que raro encontrar grupos de trabalho funcionando verdadeiramente como uma equipe. A partir dessa realidade, o Programa de Desenvolvimento de Equipes traz como proposta promover a evoluo dos grupos em equipes.\nGrupos e Equipes so a mesma coisa?\nGrupo Pessoas que trabalham juntas numa misso, projeto, departamento ou qualquer outra parte ou espcie de organizao.\nExemplos: Os passageiros de um avio;\nGrmio recreativo de funcionrios. Equipe um grupo de trabalho que simultaneamente trs tipos de comportamento: manifesta\n- os dirigidos para execuo da tarefa;\n- os dirigidos para o bem-estar das relaes pessoais; - os dirigidos para a eficincia, resultados para a organizao. Exemplos: Time de futebol; Escola de samba.\nCaractersticas de uma Equipe\n4.2.1 Fatores que Influenciam a Equipe\n1. 2. 3. O Ambiente Organizao Administrao Imagem Externa Condies materiais A Equipe em si Tamanho Idade Misso Percepes mtuas Efeito sinrgico Os Indivduos Personalidade Formao Valores Interesses Aptides Experincia\nComportamentos orientados para a TAREFA\nDESEMPENHO RESULTADO DA ORGANIZAO SATISFAO PSICOLGICA\nA Equipe Comportamentos orientados para a MANUTENO DO GRUPO\n4.2.2 O Perfil da Equipe\nOs integrantes da equipe sentem-se atrados por ela e so leais a seus membros, inclusive o lder;\nOs participantes e o lder tm um elevado grau de confiana em cada um dos colegas; Os valores e metas da equipe constituem a satisfao, integrao e expresso dos valores e necessidades relevantes de seus membros; Todas as atividades de interao, resoluo de problemas e tomada de decises ocorrem dentro de um clima de apoio. Sugestes, comentrios, idias, informaes e crticas so oferecidas com uma orientao positiva; A equipe procura ajudar seus membros a desenvolverem seu pleno potencial; A equipe conhece o valor da conformidade construtiva e sabe quando us-la, e para qual finalidade;\nContinuao Slide 65\nH uma forte motivao da parte de cada membro para comunicar total e francamente para o grupo toda informao que seja relevante e de valor para a atividade do grupo; Os membros da equipe sentem-se seguros em tomar decises que lhes parecem apropriadas;\nA equipe gera produtos eficazes que contribuem para os melhores resultados da organizao.\n4.2.3 Requisitos para uma Equipe Eficaz\n1. 2. 3. Quanto misso definio vocacional; Quanto aos resultados especficos a serem alcanados definio operacional; Quanto diviso do trabalho e dos papis entre os membros do grupo definio instrumental.\nImportante: Caractersticas de uma Equipe com Alto Grau de Maturidade\n1. Reconhece os valores e limitaes dos processos democrticos; 2. Oferece uma atmosfera de liberdade psicolgica para a expresso de todos os sentimentos e pontos de vista; 3. Alcana um alto grau de eficiente intercomunicao; 4. Possui compreenso clara de seus propsitos e fins; 5. Tem capacidade para iniciar e levar adiante as solues lgicas e efetivas dos problemas, as quais resultam em ao; 6. Reconhece que os meios devem harmonizar-se com os fins; 7. Enfrenta a realidade e trabalha com base nos fatos e no em fantasias; 8. D condies para a difuso e o compartilhamento dos encargos da liderana; 9. Usa inteligentemente as diferentes aptides dos membros e reconhece a necessidade dos recursos externos e da respectiva utilizao;\nContinuao Slide 68\n10. Estabelece o necessrio equilbrio entre a produtividade e a satisfao de outras necessidades do grupo; 11. D condies para a integrao satisfatria dos valores, necessidades e fins individuais com os do grupo; 12. objetivo a respeito do prprio funcionamento: encara seus problemas emocionais e de procedimento de modo a fazer qualquer modificao necessria; 13. Tem capacidade para perceber a fadiga, a tenso, a atmosfera emocional etc, e para tomar medidas necessrias ao seu controle; 14. Consegue apropriado equilbrio entre a soluo dos problemas e a orientao do procedimento; 15. Estabelece o equilbrio entre o emprego dos mtodos tradicionais e a vontade de mudar os padres de conduta para enfrentar as situaes; 16. Possui alto grau de solidariedade, mas no a ponto de abafar a individualidade; 17. Consegue entre seus membros o sadio equilbrio entre a competitividade e a colaborao; 18. Estabelece o equilbrio entre a emoo e a razo.\nMisso, Objetivos e Organizao de uma Equipe\nPara proporcionar clareza nesses trs requisitos, uma equipe deve procurar respostas precisas:\nQual a nossa vocao / misso? Onde queremos chegar? Quais so os resultados especficos que devemos alcanar? Quais so os problemas que devemos resolver? Existe alguma diferena entre o problema aparente (ou o problema conforme o enunciaram) e o problema real? Que perguntas devemos fazer para entender essa diferena? Quais so as responsabilidades de cada membro da equipe? Quem vai fazer o qu?\nno Funcionamento de uma Equipe\nA equipe dever avaliar dois aspectos importantes:\nResultado ou Para onde vamos / produto final: qual a nossa qual o problema misso / vocao a ser resolvido? Existe acordo quanto aos objetivos genricos MISSO Existe acordo quanto aos resultados a serem alcanados OBJETIVOS Organizao que faz o qu? Existe acordo quanto diviso de responsabilidade DEFINIES DE PAPIS\nFonte: Amaru Maximiano Professora: Magna Lobo\nDefinio Instrumental Organizao\n4.2.4 Coeso de Valores Perspectiva Crtica da Equipe\nCoeso de Valores\nA qualidade de vida de uma equipe dever ser avaliada em termos de sua capacidade de passar das intenes ao.\nCultura: Normas de convivncia, tradies, valores e outras regras de conduta.\nCultura explcita polticas, procedimentos e cdigos formais, que podem ser apenas verbalizados ou escritos, como as declaraes do tipo estas so nossas crenas.\nCrenas Oferecem Contribuio real Eficcia da Equipe\n1. 2. Elas devem ser praticadas necessrio haver uma correspondncia entre inteno e ao; Elas devem ser aceitas as pessoas precisam acreditar nelas e incorpor-las em seu comportamento; Elas devem constituir uma fora intrnseca de atrao e manuteno de pessoas dentro da equipe;\nElas devem ser reforadas por meio de sanes positivas ou negativas, respectivamente, nos casos de observncia ou desvio;\nElas devem exigir elevados padres de comportamento tico e desempenho profissional dos membros da equipe. 73\nPerspectiva Crtica da Equipe\nA coeso devido ao fato de a equipe compartilhar a mesma ideologia, ou de que seus membros so semelhantes entre si, oferece o risco de impermeabilidade a valores e pontos de vista alheios ou externos ao grupo;\nS bom aquilo que foi criado por ns; A longo prazo, esta caracterstica pode levar o grupo obsolescncia; Tendncia defesa coletiva indiscriminada dos indivduos, mais pelo fato de que eles pertencem ao grupo do que por suas qualidades; Alguns tipos de grupos chegam a desenvolver cdigos de tica profissional ou corporativa, que obrigam os membros a defenderem, ou pelo menos, a no atacarem os colegas; Em tese, uma equipe com normas orientadas para elevados padres de comportamento e desempenho deveria justamente procurar excluir os participantes que delas se desviassem, e no procurar proteg-los em nome de um falso esprito de corpo; Quando esta proteo se verifica, o que est prevalecendo uma norma informal, e muito mais poderosa, que rebaixa aqueles padres.\nO Grupo sendo Dono da Verdade e Centro do Universo\n(caractersticas do grupo vitimado por esse problema) Iluses de Invulnerabilidade Grupal: Os participantes sentem que o grupo est acima de crtica ou ataque; Racionalizao de Informaes Desagradveis: Recusa em aceitar dados contraditrios ou em considerar alternativas com o devido cuidado; Crena na Moralidade Inerente do Grupo: Os membros do grupo sentem que este est certo e acima de qualquer reprovao por quem de fora; Estereotipagem da Concorrncia como Fraca, M e Burra: Recusa em encarar outros grupos de forma realista;\nContinuao Slide 75\nAplicao de Presses Diretas sobre os Inconformistas: Recusa em tolerar que um participante possa sugerir que o grupo esteja errado; Autocensura: Recusa dos participantes em comunicar preocupaes individuais ao grupo como um todo; Iluses de Unanimidade: Aceitao prematura do consenso, sem testar sua inteireza; Vigilncia da Mente: Os participantes impedem que o grupo leve em conta idias perturbadoras de quem de fora.\nEsprito de equipe lembra certas qualidades intangveis, todas elas associadas a comportamentos interpessoais e atitudes em relao aos colegas, que caracterizam o grupo como organismo. As qualidades destacadas so: a lealdade, o apoio mtuo, o cumprimento dos compromissos assumidos com o grupo, e a percepo, que j foi definida como um sentimento de pertencer a uma identidade coletiva. Essas qualidades se resumem na expresso: solidariedade orgnica.\nA equipe plena afirmativamente: e eficaz se puder responder\n1. Existe um sentimento de interdependncia e confiana mtua? 2. As informaes importantes para o trabalho alheio so comunicadas? 3. As oportunidades que surgem so partilhadas igualmente? 4. Se acontecer de algum precisar faltar, a sua parte continua sendo feita? 5. Existe em cada um a preocupao com o bem-estar dos demais? 6. As decises importantes, uma vez tomadas, so acatadas por todos e defendidas externamente, embora internamente possa continuar o debate? 7. Existe uma tendncia em cada membro de referir-se ao grupo como ns e no como eles?\nA solidariedade envolve, tambm, uma certa elegncia de comportamento entre membros de grupos que estejam em conflito ou que sejam concorrentes entre si.\nEquilbrio entre Tarefa, Relaes Pessoais e Resultado\nA equipe pode ser analisada basicamente em termos de trs fatores: 1. Sua competncia em relao tarefa que deve executar, o que se verifica pela qualidade dos resultados finais de seu trabalho. 2. A qualidade das relaes pessoais entre seus membros, que pode ser medida, entre outros aspectos pelo interesse em sua manuteno como grupo. 3. Pela sua contribuio organizao.\nTipos de Grupos que Precisam Evoluir Equipes\n1. Com nfase exclusiva ou predominante na tarefa: caracterstica de grupos e pessoas que vivem para trabalhar, cujas aes so guiadas principalmente por interesses profissionais. Freqentemente, este tipo de grupo tem baixo grau de coeso, e seus membros evidenciam reduzida conscincia do fato de que constituem um grupo. O grau de solidariedade psicolgica tambm tende a ser baixo. Este tipo de nfase produz um clima mecnico, que agrega indivduos essencialmente em torno de temas de trabalho. Na prtica, alcanam-se elevados graus de produtividade com este tipo de clima, mas esta condio sempre prevalece a curto prazo e custo de um sacrifcio da satisfao psicolgica e emocional. A longo prazo, este ambiente pode resultar no desinteresse mtuo entre os membros do grupo, com reflexos negativos sobre seu moral. A dissoluo do grupo tornar-se um risco potencial.\nContinuao Slide 80\n2. Com nfase nas relaes pessoais: Caracterstica de grupos que privilegiam as relaes pessoais em detrimento das consideraes de ordem profissional. Todos so amigos e ocasionalmente trabalham no mesmo lugar. O sentimento de um por todos e todos por um corre o risco de prevalecer sobre a execuo da tarefa, que fica comprometida. Este tipo de nfase produz um clima de grande satisfao coletiva, mas tambm a curto prazo, que termina por colocar em xeque a qualidade dos resultados finais do trabalho da equipe.\nContinuao Slide 81\n3. Comportamento intermedirio No h valorizao nem da execuo da tarefa nem das relaes pessoais: Neste caso, o grupo torna-se simplesmente um veculo para o atendimento de interesses individuais, e a convivncia coletiva fica sendo uma soluo de compromisso entre os participantes. Aqui, no importa muito o que cada um faz, desde que no perturbe ou crie problemas para outro. Est claro que aqui, o grupo simplesmente um veculo para a satisfao de motivaes egosticas, e as relaes pessoais coletivas, assim como a qualidade do trabalho, ficam em segundo plano. Entretanto, como a vida em conjunto uma obrigao, tende a ocorrer um deslocamento da nfase para a qualidade das relaes pessoais, no grupo como um todo ou em subgrupos.\n(Sobre a Evoluo de Grupos para Equipes)\nAs equipes que pretendem ser eficazes devem naturalmente, procurar evitar aqueles extremos bem como essa possibilidade intermediria. O objetivo a ser perseguido alcanar um equilbrio entre as duas coisas, de modo a colocar os resultados e o trabalho em primeiro lugar, e a satisfao psicolgica como um meio para realizar essa finalidade. Evita os extremos, j recomendava Aristteles.\n4.2.5 Tcnicas de Desenvolvimento de Equipes\nOs processos de desenvolvimento de equipes compreendem um certo nmero de tcnicas, aes e mesmo processo no deliberados, que agem no sentido de fazer com que um grupo adquira os atributos que ele prprio, ou um agente externo, julga importante para manter ou elevar seu padro de desempenho. Essas tcnicas podem ser aplicadas pelo lder do grupo, um consultor externo ou interno ou pelos prprios membros do grupo, em regime de auto-administrao.\nContinuao Slide 84\nImportncia de Definir um Perfil de Aptides Desejadas\nDescreve as formas de faz-lo e explica quais so os objetivos que podem ser atingidos com o desenvolvimento de equipes. Em seguida, descreve as seguintes tcnicas: Incentivar o profissionalismo; Fazer as apresentaes; Preservar os padres de interao;\nImplementar uma poltica de renovao;\nObservar o sociograma; Definir um pacto social;\nPraticar ensaios e simulaes;\nContinuao Slide 85\nAproveitar a experincia da prpria equipe; Praticar o autodiagnstico;\nDefinir padres de avaliao;\nOrientar e avaliar o desempenho; Fazer inventrios de percepes recprocas;\nComplementar experincias especializadas;\nFornecer a viso do fluxo de trabalho.\nTipos de Aptides que Compem o Perfil Individual\nInformaes verbais e as tcnicas que a pessoa deve dominar para poder fazer parte do grupo. Compreender o saber fazer e que vai desde as aptides motoras at as intelectuais e interpessoais. Compreendem o que o indivduo pensa e como reage em relao ao seu trabalho e a outros fatores, propriedades e objetos de seu ambiente.\n5 TCNICAS DE NEGOCIAO\nSignifica barganhar. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que se representa o melhor entendimento que se pode atingir. Quando se chega a um meio-termo e quando este aceito pelas partes como soluo, ento pode-se dizer que esta tcnica proporciona solues definitivas para as situaes de conflito.\nQuando Apropriada a Negociao\nQuando as partes precisam vencer;\nQuando voc no pode vencer; Quando os outros tm a mesma fora que voc; Quando voc no tem tempo para vencer; Para manter seu relacionamento; Quando voc no tem certeza de que est com a razo;\nQuando voc no vai ganhar nada se no fizer acordo;\nQuando os riscos so moderados; Para evitar a impresso de estar brigando.\n5.1 A Colaborao na Negociao\na soluo objetiva de problemas para resolver os conflitos. A filosofia que predomina : delinear os problemas e resolv-los de maneira objetiva. A colaborao requer dilogo entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e administrativo. Proporciona solues definitivas para situaes de conflitos, em ltima anlise, resolver o problema em questo.\n5.2 Quando Apropriada a Colaborao\nQuando as partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais; Para reduzir custos; Para criar uma base comum de poder; Para atacar um inimigo comum; Quando as habilidades se complementam; Quando h tempo; Quando voc mtodos; evitar o uso posterior de outros\nQuando h confiana;\nQuando h confiana na capacidade do outro;\nPara manter relacionamentos futuros.\nSignifica o recurso do poder para resolver conflitos. Esta abordagem resulta na situao vencedor perdedor, em que uma das partes supera claramente a outra. A Fora, normalmente, requer menos tempo do que a Colaborao e a Negociao, mas tem o efeito no desejado de deixar seqelas. Assim, o conflito resolvido fora pode criar problemas posteriores. A despeito desse aspecto, a Fora mais uma maneira vlida de resolver muitos conflitos.\n5.3 Quando Apropriada a Fora\nQuando voc tem razo; Numa situao de ele ou eu; Diante de altos riscos;\nQuando esto em jogo princpios importantes;\nQuando voc mais forte (nunca comece uma luta que no vai vencer); Para ganhar status, demonstrar poder; Nos negcios de curto prazo que no se repetiro; Quando o relacionamento no importante; Quando se compreende que est sendo jogado um jogo.\nNegociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais;\nJunqueira) (Luis Augusto Costacurta\nNegociao o processo pelo qual pelo menos dois lados com diferentes percepes, necessidades e motivaes tentam concordar sobre um assunto de interesse mtuo; Negociao um processo atravs do qual duas ou mais faces que tenham interesses em comum e conflitantes expem e discutem propostas explcitas acerca dos termos especficos para um possvel acordo.\nPr-Requisitos para a Negociao\nQuais os meus conhecimentos? O que fao de melhor? Como posso crescer continuamente a partir do que sou? 2. Capacidade de comunicao e dilogo:\nUsar linguagem positiva\n5.4 A Linguagem Verbal na Negociao\nTom moderado, voz clara, confiante e agradvel;\nVelocidade da voz necessria para uma boa recepo; Muito cuidado com a freqncia do eu, pois um comportamento destrutivo, que denota uma preocupao muito maior consigo mesmo do que com a realizao de uma atividade que possa levar soluo de um impasse.\n5.5 Capacidade de Atuar sob Presso e em Situaes de Ambigidade\nManifestar ou adequadamente; conter expresses emocionais\nEvitar agresses, presses, acreditar no outro, trabalhar mais com os fatos e dados concretos, do que com opinies, pois contribuem para um clima positivo; Encurralamento e/ou presses demasiadas sobre o outro negociador tendem a radicalizar. Procure deixar sempre uma sada honrosa para a outra parte.\n5.6 Etapas da Negociao\n1. PLANEJAMENTO: Estabelecer uma escala de objetivos mximos e mnimos, ou seja, meta ideal; Fazer uma retrospectiva das negociaes e contatos anteriores sobre o mesmo assunto; Citar as concesses que podem ser feitas, sempre da menos importante para a mais importante; Prepare-se cuidadosamente, pois o tempo gasto com o estudo prvio sempre recompensado; Avalie cada hiptese e classifique sua prioridade por ordem de importncia.\nContinuao Slide 98\nTer amplo conhecimento do objeto em negociao; Procurar conhecer o tipo de pessoa com quem se vai negociar; Identificar no momento as variveis do mercado que possam influenciar no resultado da negociao; Outras informaes importantes (tcnicas).\n5.7 Desenvolvimento da Negociao\n1. Abertura e Explorao:\nReduo da tenso; Apresentao dos objetivos; Busca de identidade; Identificar os pontos em comum.\nContinuao Slide 100\n2. Abertura de Propostas e Classificao:\nMostre a sua oferta e seus benefcios; Se estiver vendendo, comece alto; Se estiver comprando, comece baixo; Todas as ofertas devem ser realistas e de credibilidade; Ligue as questes, no negocie por partes; Construa o momento, enfatizando os interesses comuns;\nNo transforme princpios;\nMude as questes nos impasses; Trate com cuidado as ofertas ridculas.\nContinuao Slide 101\n3. Fechamento (concesso): Para se alcanar o objetivo na negociao, muitas vezes necessrio fazer concesses, caso contrrio, o processo se radicalizar. Nunca conceda algo sem pedir a contrapartida; Procure fazer concesso o mais tarde possvel;\nEspere que a primeira concesso venha da outra parte;\nConceder apenas o que a outra parte tenha trabalhado para isto (para que a concesso possa ser valorizada); Poder e status muitas vezes importante do que o dinheiro. pode ser mais\n6 COMO LIDAR COM CONFLITOS EM PROJETOS\n6.1 O Conflito e as Pessoas\nO conflito fruto do desacordo entre os indivduos. um componente bsico do comportamento humano, inevitvel em tudo que envolve pessoas. Para haver conflito, preciso que algo esteja em jogo. Se a ao de uma parte reduz as possibilidades da outra parte de ganhar o que est em jogo, ento o conflito aumenta. Se o resultado for importante e as aes de ambos os lados bloqueiam a trajetria da outra parte em direo a seus objetivos, ento ambas sentem que o valor do resultado ficou reduzido e, novamente, o potencial de conflito aumenta.\n6.2 Conflito Tradicional e Contemporneo\nAs vises do conflito podem ser divididas em duas escolas, chamadas de tradicional e contempornea, conforme apresentado abaixo. Na escola tradicional, o atrito considerado como fator negativo e, portanto, deve ser evitado. Indivduos mal-intencionados provocam problemas e preciso envidar todo esforo para suprimir o conflito. A escola contempornea, por outro lado, acredita que o conflito inevitvel e, se for administrado da maneira adequada, pode, em muitos casos, produzir bons resultados. Nesta escola, o conflito produto natural da mudana e dever ser aceito normalmente.\nPerspectiva Tradicional sobre Conflitos - So causados pelos indivduos problemticos; - So um mal; - Deveriam ser evitados; - Devem ser eliminados.\nPerspectiva Contempornea sobre conflitos - So inevitveis entre os seres humanos; - Freqentemente so benefcios; - So o resultado natural; - Podem e devem ser gerenciados.\nO conflito positivo quando ajuda a resolver um problema ou quando contribui para o cumprimento dos objetivos. prejudicial, entretanto, quando h a aplicao de recursos ou de energias e o resultado correspondente demonstra pouco ou nenhum progresso.\n6.3 Tipos de Conflito\nOs conflitos podem ser classificados em trs categorias principais: intrapessoal, em que o indivduo luta internamente com um conflito que independe dos outros; interpessoal, em que ocorre uma interao entre os indivduos; e inter-grupal, em que os departamentos ou outros grupos esto em desacordo. A seguir, uma breve descrio destes trs tipos:\n- Conflito Intrapessoal Aqui o atrito ocorre dentro do indivduo por causa da frustrao de expectativas pessoais, profissionais ou relacionadas com o trabalho. O conflito pode partir de causas internas como ansiedades pessoais que nada tm a ver com o trabalho. Caso estes conflitos internos no sejam postos para fora e no se transformem em interpessoais, podem permanecer latentes, pouco afetando o trabalho em si.\nContinuao Slide 106\n- Conflito Interpessoal Estes podem surgir de diferenas no estilo de administrar aspiraes divergentes ou diferenas de personalidades. Os conflitos interpessoais envolvem duas ou mais pessoas e podem ter os mais variados fatores geradores como provocadores do conflito. Este tipo de atrito requer solues sob medida, que dependem das situaes especficas e dos envolvidos. - Conflito entre Grupos Quando um grupo ou equipe jogado contra outro surge o conflito intergrupal. Qualquer assunto relacionado ou no com o trabalho pode ser a causa do conflito. Os conflitos intergrupais normalmente so seqelas de atritos pessoais entre lderes influentes. Este tipo pode ser tratado em bases interpessoais atravs destes lderes influentes.\nEmbora os conflitos possam ser exclusivos, isto , apenas um tipo existe em determinado momento, tambm pode haver a ocorrncia simultnea de dois ou mais tipos de conflitos. Por exemplo, um conflito intrapessoal sobre a relao custo / qualidade de um projeto poderia deflagrar um atrito posterior e desencadear um desacordo interpessoal. Este desacordo, por sua vez, poderia fazer como que os respectivos grupos cerrassem fileiras em volta dos principais participantes e, assim, resultar num disputa intergrupal.\n6.4 Conflitos na rea de Administrao de Projetos\nEmbora o conflito possa surgir em qualquer situao onde haja seres humanos os projetos proporcionam ambientes particularmente suscetveis gerao de tenses. E quais as razes para esta abundncia de conflitos na implantao de projetos? Exemplos de algumas das principais fontes:\n- PRIORIDADES pontos de vistas diferentes sobre a seqncia de execuo das atividades para atingir objetivos.\n- PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS divergncias com relao maneira de gerenciar o trabalho, inclusive quanto definio de responsabilidades e rotinas administrativas. - OPINIES TCNICAS Desentendimento com relao a questes tcnicas, especificaes e qualidade.\nContinuao Slide 109\n- RECURSOS HUMANOS utilizao de pessoal.\n- OBJETIVOS DE CUSTO enfoques diferentes sobre as estimativas de custo.\n- PROGRAMAES divergncias relacionadas com o prazo, o sequenciamento e a programao das tarefas.\n- PERSONALIDADE diferenas interpessoais no provocadas por motivos tcnicos ou administrativos.\nAlm destas fontes de conflito identificadas em pesquisa, h ainda outras razes para existncia do conflito em projetos, a saber: - Falta de compreenso dos objetivos do projeto, tantos os globais quanto os especficos; - Diferenas no grau de conhecimento tcnico; - Ambigidade com relao s funes dos grupos de apoio; - Poder de recompensa e punio nas mos do gerente; - Ameaa oferecida pelo projeto misso tradicional de uma rea funcional; - Falta de percepo da relao entre os objetivos do projeto e os da alta administrao; - Falta de apoio ao projeto por parte da alta administrao - Delegao de decises tcnicas para um escalo superior, que raciocina em termos polticos.\nSeja qual for a causa, o fato que o conflito gera efeitos, ora benficos, ora prejudiciais.\n6.5 Efeitos do Conflito\nO conflito provoca efeitos benficos em projetos, nos casos em que contribui para o andamento dos trabalhos ou quando indiretamente funciona como um agente catalisador para atingir os objetivos. prejudicial quando tem efeitos opostos, fazendo com que o projeto perca o seu impulso, ou quando cria situaes que resultem no desperdcio de esforos.\nO Conflito traz Benefcios\nO valor positivo do conflito subestimado. Quando gerenciado da maneira adequada, um instrumento valioso, principalmente quando situaes conflitantes so esclarecidas nos seus estgios iniciais. Neste estgio inicial, quando o envolvimento emocional ainda baixo, os problemas podem ser solucionados por abordagens mais racionais. No entanto, se permitirmos que os mesmos problemas cresam, eles podem sofrer o efeito bola de neve e transformar-se em grandes conflitos de difcil soluo. O conflito em projetos pode ser comparado dor no corpo humano. Embora no normalmente vista com bons olhos, sem a dor, o ndice de mortalidade agravar-se-ia acentuadamente. O conflito, se for tratado pronta e eficientemente, tambm poder ser reduzido ou eliminado. Caso contrrio, tanto a dor no corpo quanto o conflito podem piorar e chegar a situaes de difcil soluo.\nContinuao Slide 114\nAlm do seu papel de sensor, o conflito possibilita desafio na busca de novas solues e d, aos grupos e aos indivduos, oportunidade para resolverem problemas em conjunto. Quando os grupos se unem em torno de uma causa, o estmulo resultante pode levar descoberta de novos fatos e informaes que geram benefcios ao projeto. O conflito tambm atua como um monitor de poder entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir as foras relativas que podero ser usadas em interaes futuras. O conflito serve para indicar que algo est errado, que precisa de medidas corretivas. Estas medidas podem variar desde uma virada drstica at um suave tratamento comportamental. As pessoas da equipe do projeto devem estar preparadas para transformar o conflito em benefcio do projeto.\nO Conflito Prejudicial\nmais fcil relacionar as repercusses negativas do conflito do que os seus benefcios, j que os problemas e atritos normalmente so considerados sinnimos de conflitos. lgico que esta reputao desfavorvel tem justificativas, pois o lado adverso do conflito quando administrado inadequadamente, pode facilmente superar os benefcios.\nO Conflito causa tenso\nA tenso, em alguns casos, pode criar seqelas pouco saudveis. A tenso provoca efeitos fsicos e emocionais sobre o organismo humano, trazendo uma srie de conseqncias danosas, crises de irritao, cobrando o seu preo em efeitos corpreos e mentais.\nO Conflito cria uma atmosfera no produtiva\nEm situaes de alto nvel de conflito, a produtividade dos indivduos, sofre queda, devido incerteza gerada pelos pontos de vista divergentes. Enquanto persistir o conflito, a confuso e a ambigidade subseqentes no permitem que a produtividade das pessoas atinja o seu melhor nvel.\nO Conflito pode gerar perda de status ou de poder\nDependendo de como se administra o conflito e quais sejam as partes conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posio de perdedor. Paradoxalmente, isto no significa uma perda apenas para o perdedor, mas tambm uma perda em potencial para o vencedor, que permanece com riscos de receber uma retaliao.\nOs Conflitos tendem a distorcer o comportamento entre as pessoas\nNas situaes de conflito, o senso de valores dos indivduos pode ser substitudo por um excesso de busca de justificativa. A prtica de fixar prioridades pode ser ignorada em favor de um processo decisrio aleatrio. As decises podem se transformar em determinaes fortemente autoritrias. E, finalmente, a lealdade podese tornar mais importante do que buscar a melhor soluo.\nNo h uma nica maneira de se resolver conflitos. As tcnicas de soluo de conflitos variam da abordagem de forar a barra, que se baseia no poder, at a retirada estratgica, que apresenta uma desistncia. As tcnicas intermedirias incluem variaes de panos quentes, negociao e colaborao. As interpretaes destes modos de soluo de conflitos so: - Retirada Estratgica significa cair fora, fugir ou desistir. Pode ser utilizada tambm como ttica de curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem para perodos mais prolongados. A retirada uma maneira passiva de tratar o conflito e, em geral, no consegue resolver totalmente o problema. , antes, uma soluo de emergncia. - Panos Quentes a abordagem de apaziguamento. A tcnica de panos quentes pretende manter a paz e evitar situaes de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisria, tambm no proporciona uma soluo duradoura para o conflito.\nContinuao Slide 121\n-Negociao significa a barganha. O objetivo o de atingir um acordo aceitvel. Essa tcnica proporciona solues definitivas para situaes de conflito. -Colaborao a soluo objetiva de problemas para resolver os conflitos. A filosofia que predomina : delinear os problemas e resolv-los de maneira objetiva. Exige dilogo entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e administrativo. Proporciona solues definitivas para o conflito e, em ltima anlise, resolver o problema em questo. -Fora significa o recurso do poder para resolver um conflito. Resulta na situao: vencedor / perdedor, em que uma das partes supera claramente a outra. A fora, requer menos tempo do que a colaborao e a negociao, mas tem o efeito no desejado de deixar seqelas. O conflito resolvido a fora pode criar problemas posteriores, mas mais uma maneira vlida de resolver muito conflitos.\n6.6 Gerncia Pr-Ativa de Conflitos\nH duas maneiras de lidar com conflitos em projetos: reativamente e pr-ativamente.\nA gerncia reativa de conflitos, discutida na literatura especfica, trata os conflitos medida que estes aparecem. Uma atitude pr-ativa, porm, tambm necessria para manter o conflito sob controle. Isto requer uma atuao anterior ao conflito para minimizar o impacto. Seguem-se idias para o gerenciamento pr-ativo de conflitos entre alguns dos principais participantes do gerenciamento de projetos.\nA Minimizando Conflitos com Subordinados\nDescubra as metas pessoais e profissionais de seus subordinados\nSempre que possvel, associe as tarefas dos trabalhadores como suas prprias metas. Pode-se dar, por exemplo, aos interessados em microcomputadores, a oportunidade de utilizar seu interesse no trabalho.\nEsclarecer suas expectativas para seus subordinados\nEsclarea o que quer e por qu. Discuta critrios e assegure-se de que sua mensagem foi bem compreendida.\nContinuao Slide 124\nDefina Parmetros de Controle\nDiscuta a forma, a freqncia e a intensidade do controle com seus subordinados. Exera controle baseado em fatos, no em opinies.\nUse erros como oportunidade de Treinamento\nQuando ocorrerem erros, converse com o subordinado e pea idias e sugestes para evitar tais erros no futuro.\nD um feedback positivo\nDeixe seus subordinados saberem que voc reconhece seus lados positivos. Evite crticas, quando precisar apontar uma falha, certifique-se de que est balanceando seus comentrios com pontos positivos.\nB Minimizando Conflitos com seus Colegas\nAjude seus colegas a atingirem suas metas pessoais e profissionais\nBusque reas conflitivos, apie colegas. onde os interesses no sejam objetivos e aspiraes dos seus\nEstabelea uma atmosfera de cooperao\nPreste favores aos outros sem preocupao de retribuio imediata. Quando necessitarem de apoio, eles tero maior propenso a colaborar.\nContinuao Slide 126\nQuando precisar de ajuda avise antecipadamente\nJustifique seus pedidos em termos de objetivos do projeto ou da empresa; acomode-se s necessidades de seus colegas.\nCultive canais informais de comunicao\nAlmoce junto com os outros; organize encontros sociais, sem relao com o trabalho; discuta tpicos fora do contexto do trabalho dirio.\nC Minimizando Conflitos com Clientes e Usurios\nD apoio aos representantes do cliente\nSeu cliente ou usurio pode precisar de dados ou informaes que voc pode fornecer prontamente. Seja prestativo, uma vez que voc certamente necessitar de um ouvido compreensivo em algum momento durante o projeto.\nMantenha contato prximo com o cliente\nEvite perodo sem comunicao. Clientes requerem ateno, quando no a obtm, tendem a tornarem-se mais exigentes.\nContinuao Slide 128\nA menos que tenha boas notcias, no aparea com surpresas. Deixe que seus clientes tenham conhecimento dos problemas e do que voc est fazendo para resolv-los. Enfrente os problemas medida que surgem; no permita que se acumulem.\nMantenha contato em vrios nveis\nPonha diretores em contato com diretores, gerentes com gerentes, engenheiros com engenheiros etc., e coordene os contatos entre esses nveis.\nContinuao Slide 129\nEstabelea relacionamentos informais com funcionrios-chave do cliente\nUtilize encontros em almoos, jantares e ocasies sociais e esportivas para melhorar os relacionamentos com os clientes.\nRealize reunies regulares para acompanhamento do estado do projeto\nLembre-se de incluir previses sobre problemas e necessidades futuras. As reunies devem servir tanto para informaes quanto para soluo de problemas.\nD Minimizando Conflitos com o Chefe\nColoque-se no lugar do chefe\nQuais so os desafios e problemas do seu chefe? Entenda as presses que ele sofre e seja solidrio.\nAnalise os padres de pensamento do chefe\nEle pensa analtica ou intuitivamente? Para melhorar a comunicao, lembre-se de usar abordagens consistentes como o modo de o chefe ver as coisas.\nNo leve problemas para o chefe, leve solues\nTente tornar o trabalho dele mais fcil. Analise a situao, examine as alternativas de soluo e faa recomendaes prticas.\nContinuao Slide 131\nMantenha o chefe informado, tanto sobre o que voc fez quanto sobre o que planeja fazer\nMesmo que voc tenha plena delegao de autoridade, seu chefe necessita saber o que est acontecendo na sua rea.\nOua e observe\nEscute nas entrelinhas e observe a linguagem facial e corporal, busque a verdadeira mensagem do chefe.\nConsulte o chefe sobre polticas e critrios\nPea orientao, conselhos e sugestes sobre matrias de poltica e filosofia de gerncia que possa afetar seu trabalho.\nContinuao Slide 132\nNo aja como o rolo compressor\nUse bales de ensaio; d-lhe tempo para pensar e se ajustar as suas propostas. Fornea dados, seja paciente e lembre-se de que a escolha do momento (timing) pode aprovar ou derrubar uma proposta.\nTodas estas sugestes, quando aplicadas a subordinados, colegas, clientes e chefes, ajudam a minimizar o impacto de conflitos negativos. So idias pr-ativas, que requerem iniciativa antecipada e destinadas a evitar operaes dispendiosas de remendo, mais tarde no ciclo do projeto. Em alguns casos, porm, uma atitude pr-ativa pode significar o desencadeamento de conflitos.\nVejamos exemplos de quando a provocao de conflito justificvel:\nQuando no h nenhuma outra soluo aparente para o problema\nSe a situao necessitar de confrontao para ser resolvida, ento o desencadeamento do conflito tornarse um meio para um fim. Quando o conflito tende a crescer se no for atado imediatamente Provocar o conflito enquanto este ainda seja controlvel (o contrrio de deix-lo tomar o seu curso), evita que o problema cresa desproporcionalmente.\nContinuao Slide 134\nQuando a harmonia aparente esconde indeciso e procrastinao\nNesta situao, se outras abordagens no funcionarem, o desencadeamento de conflitos pode ser a maneira de tocar as coisas para frente.\nQuando o conflito pode ser usado como um estmulo de encontro s metas A transformao de conflito em competio saudvel entre grupos, por exemplo, uma razo vlida para estimular o conflito.\nContinuao Slide 135\nQuando o conflito promete contribuir para a realizao de metas do projeto\nTais como a satisfao do cliente e metas de qualidade, custos e tempo, se o conflito contribuir para a obteno destes objetivos, ento ele deve ser deflagrado e em seguida, gerenciado. A gerncia pr-ativa coloca os profissionais de projetos no controle de situaes conflitivas. Pr-ao significa dirigir e influenciar o desenlace de situaes potencialmente danosas. Significa comear com o p direito, criando sinergia positiva e minimizando a necessidade de ao corretiva, mais tarde, no ciclo de projeto. Olhar a gerncia de conflitos pr-ativamente pode aumentar substancialmente as chances de a equipe completar o projeto dentro do oramento e do cronograma de acordo com as especificaes de qualidade e satisfazendo s necessidades do cliente.\nDocumentos semelhantes a MBA em GERENCIAMENTO DE PROJETOS (Versão 3)\nEndomarketing Como Ferramenta de Motivação _ Sabrina Silva _ Pulse _ LinkedIn\nArtigo de estágio (construtora).docx\nMinicurso - Gestão de Projetos - Lourença(1)\nModelos Assistidos de Gestão de Pessoas


Sem clube, goleiro Felipe desabafa: “me arrependo da forma como saí do Corinthians” | Jovem Pan\nJovem Pan > Esportes > Futebol > Sem clube, goleiro Felipe desabafa: “me arrependo da forma como saí do Corinthians”\nSem clube, goleiro Felipe desabafa: “me arrependo da forma como saí do Corinthians”\n28/07/2017 11h49 - Atualizado em 28/07/2017 12h11\nFelipe foi rebaixado, mas ganhou os títulos da Série B, do Paulista e da Copa do Brasil com a camisa do Corinthians\n“Eu tive uma carreira boa, pude jogar nas duas maiores equipes do País. Não me arrependo de ter saído do Corinthians, mas sim da forma como eu saí do Corinthians”. A declaração é de Felipe, goleiro de 33 anos campeão paulista, da Série B e da Copa do Brasil com a camisa alvinegra. Hoje sem clube, o experiente jogador, que tem mantido a forma física em uma escola de goleiros no Rio de Janeiro, concedeu entrevista exclusiva ao repórter Marcio Spimpolo, da Rádio Jovem Pan, e abriu o jogo: disse que ainda tem condições de atuar por uma grande equipe do futebol brasileiro e lamentou a tumultuada saída do Corinthians.\nTudo aconteceu em 2010. Depois de ter caído, subido e conquistado títulos com o clube paulista, Felipe entrou em rota de colisão com o então presidente alvinegro, Andrés Sanchez. O goleiro foi acusado de ter tentado forçar uma saída para o Genoa, da Itália, e bateu boca na imprensa com o mandatário. Consequência? Foi negociado com o Braga, de Portugal, e saiu de Parque São Jorge com a imagem arranha, pela porta dos fundos.\nQuase sete anos depois, Felipe acredita que o fim dessa história poderia ter sido diferente.\n“Pela história que eu tinha no clube, ter batido boca com o presidente em rede nacional ficou feio para mim. Se eu pudesse mudar alguma coisa, seria a forma como eu saí do Corinthians. Teve erros das duas partes, é claro, mas principalmente da minha… Eu era um funcionário do clube, então não poderia ter agido daquela maneira. Tudo poderia ter sido diferente”, desabafou o arqueiro, em entrevista exclusiva que vai ao ar no próximo fim de semana, na Rádio Jovem Pan.\nFelipe ficou pouco tempo no futebol português – apenas quatro meses. Após passagem tímida pelo Braga, o goleiro voltou ao Brasil e foi jogar simplesmente no Flamengo, clube mais popular do País. Foram quase cinco anos na Gávea e mais três títulos conquistados: dois Campeonatos Cariocas e uma Copa do Brasil. A saída aconteceu em 2015, e, desde então, ele rodou por Figueirense e Bragantino antes de ir parar no Boavista, clube pelo qual atuou no primeiro semestre deste ano.\nA experiência no modesto time carioca, no entanto, foi curta: encerrou-se com o fim do Campeonato Carioca, o que fez com que Felipe ficasse desempregado. Ele, agora, aproveita o tempo ocioso para manter a forma física no Clube Israelita da Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. O atleta faz parte do Projeto Muralha, comandado por dois ex-goleiros: Gabriel Vieira, ex-Botafogo e Fluminense, e Robertinho, que defendeu a Seleção Brasileira de futebol de areia. A intenção é “não enferrujar”, para aproveitar a primeira boa oportunidade que vier a aparecer.\n“Estou mantendo a minha forma aqui no Rio. Apareceram algumas coisas para mim, mas nada que fosse bom no momento”, revelou Felipe. “Na situação em que estou, quero jogar, mostrar que ainda tenho condições. Então, não recusei por causa de salário… A competição é que não era boa. Se você vai para uma competição que o nível não é muito bom, que a equipe não vai te dar a projeção que você quer, pode ser até pior. Então, eu prefiro esperar um pouquinho… Tenho certeza de que daqui a pouco aparece alguma coisa”.\nBola, segundo Felipe, não lhe falta. “Eu sei da minha qualidade. Não adianta eu falar que sou melhor ou pior que um ou outro goleiro da Série A. O que eu posso dizer é que sei da minha qualidade. Tenho condição… Não é só nome”, avisou. “Hoje, a gente vê tantos goleiros que já passaram da casa dos 30 jogando no futebol brasileiro em alto nível… Prass, Jailson, Fábio, Victor, Jefferson, Diego Cavalieri… Isso me deixa ainda mais esperançoso. Ainda tenho bastante coisa para poder mostrar”, finalizou.\nCorinthians, Esportes, Felipe, Flamengo, Futebol