Balanço São Paulo 2011 by Cleuber Carlos Na... 1404 views\n62 antonio e anderson by Haíssa Martins 195 views\nMemoria ambiental Enara-7 by Frackingezaraba 1293 views\nTeens 2010-resumen1 by Homero Rodriguez ... 219 views\nMonografia versao para o ipu noticias by Ipu Notícias 747 views\n1. 111 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO COM BASE NA EXPERIÊNCIA DO PBQP-H EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DA CIDADE DE LONDRINA QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN CIVIL CONSTRUCTION: A STUDY FROM THE EXPERIENCE OF PBQP-H IN CONSTRUCTIONS COMPANIES OF THE CITY OF LONDRINA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN: UN ESTUDIO A PARTIR DE LA EXPERIENCIA DE LO PBQP-H JUNTO DE LAS EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN DE LA CIUDAD DE LONDRINA ULYSSES AMARILDO JANUZZI Mestre pela UEL, Coordenador do Módulo de Gestão Industrial da INESUL CRISTIANE VERCESI Doutora pela UEL, Chefe do Departamento de Psicologia Social e Institucional da UEL\n2. 112 RESUMO O presente trabalho tem como objetivo analisar os impactos advindos da execução do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H) nas empresas de construção civil, depois de um período considerado suficiente para o amadurecimento do programa na empresa. A pesquisa analisou oito empresas sediadas na cidade de Londrina, utilizando-se como método a aplicação de um questionário em quatro empresas e o desenvolvimento de um estudo de casos múltiplos em outras quatro. As constatações da pesquisa resultaram em três principais sugestões de melhorias: 1) necessidade da formação de uma cultura da qualidade na empresa, previamente à sua normalização; 2) adaptação de requisitos pontuais na norma onde se constataram dificuldades em todas as empresas; 3) adoção de níveis evolutivos de certificação de acordo com o porte da empresa. Palavras-chave: qualidade, construção civil, institucionalização, ISO 9001, PBQP-H. ABSTRACT This study aims to analyze the impacts from the implementation of the Brazilian Program for Quality and Productivity at Habitat (PBQP-H) in construction companies, after a period deemed sufficient for the maturation of the program in the company. The study examined eight companies based in the city of Londrina, using as a method of applying a questionnaire in four companies and the development of a multiple case study in the other four. The research findings have resulted in three main suggestions for improvements: 1) need for training a culture of quality in the company, prior to normalization; 2) adaptation to specific requirements in the standard where they found difficulties in all companies; 3) adoption of evolutionary levels of certification according to company size. Keywords: quality, civil construction, institutionalization, ISO 9001, PBQP-H. RESUMEN Este trabajo tiene como objetivo analizar los impactos resultantes de la aplicación del Programa Brasileño de Calidad y Productividad en Hábitat (PBQP-H) en las empresas de construcción, después de un período se considera suficiente para la maduración del programa en la empresa. El estudio examinó a ocho empresas con sede en la ciudad de Londrina, utilizando como método de aplicación de un cuestionario en cuatro empresas y el desarrollo de un estudio de casos múltiples en las otras cuatro. Los resultados de la investigación han dado lugar a tres principales sugerencias de mejora: 3) necesidad de capacitación una cultura de calidad en la empresa, antes de la normalización; 2) la adaptación a las necesidades específicas en el nivel donde se encuentran las dificultades en todas las empresas; 3) la adopción de los niveles de la evolución de la certificación de acuerdo al tamaño de la empresa. Palabras claves: calidad, construcción, institucionalización, ISO 9001, PBQP-H.\n3. 113 1 INTRODUÇÃO O setor da construção civil sempre ocupou uma posição importante no panorama econômico brasileiro, representando uma participação de 5,1% do total do produto interno bruto (PIB), em 2008 (MDIC, 2009). Nesse ano, quando o Brasil apresentou crescimento do PIB de 5,8% no primeiro trimestre, em relação a igual período de 2007, o setor da construção civil se destacou dentre os setores produtivos que compõem o PIB, registrando um crescimento de 8,8% (IBGE, 2009). Com relação à empregabilidade, em 2007 o setor foi responsável por 6,36% da população ocupada no Brasil, correspondendo a aproximadamente 1,8 milhões de pessoas (CBIC, 2009) e 5,6% do valor total da remuneração paga em todo o País (ABRAMAT, 2009). Apesar da evidente importância para o setor econômico brasileiro, a construção civil é caracterizada por muitos autores como tradicional, conservadora, nômade, de produtos únicos e não seriados, longo ciclo de aquisição-uso-reaquisição e mão de obra de baixa capacitação (MESEGUER, 1991), figurando-se, dessa forma, como grande geradora de empregos para uma mão de obra de perfil de baixa qualificação técnica e educacional (AMBROZEVICZ, 2003a). Por decorrência da instituição do Plano Real em 1994, mudanças estruturais impostas à conjuntura econômica determinaram uma revisão profunda nesses conceitos. Com a queda dos índices de inflação, o capital foi gradativamente redirecionado para atividades produtivas em busca de taxas de retorno mais atraentes, e, por consequência, o próprio mercado consumidor acabou impondo ao setor produtivo nacional exigências crescentes de padrões de qualidade que acabaram por se tornar critério diferencial de grande peso diante de um cenário mais competitivo. Por influencia desse cenário, a partir de meados da década de 90, vários esforços começaram a ser empreendidos no setor por meio de programas em nível estadual, em busca de maior produtividade e melhor qualidade. Uma pesquisa realizada pela McKinsey, em 1998 (Mello, 2006, p. 67), demonstrou que a construção civil ainda não havia conseguido se igualar ao nível da qualidade, produtividade e competitividade de outros setores da economia brasileira, estando bastante distante dos índices da construção civil norte-americana. O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Hábitat (PBQP-H), resultado de todos esses esforços, representa, desde 2001, a ferramenta mais poderosa na busca por competências diferenciais para atingir os objetivos almejados pelo setor. Entretanto, como o PBQP-H é um programa relativamente novo, e – de acordo com ABNT (2009) – antes dele poucas construtoras possuíam a ISO 9001, as pesquisas disponíveis até então analisaram apenas a situação de empresas recém-certificadas ou certificadas há um período de, no máximo 18 meses. Desse modo, essas pesquisas não puderam apresentar muitos resultados relativos a mudanças efetivas e impactos causados pelo programa na rotina e na cultura das empresas, limitando-se à análise do processo de implantação e certificação, além de avaliar expectativas futuras. Dessa forma, este estudo estabelece como objetivo: analisar os impactos nas empresas de construção civil da cidade de Londrina, decorridos pelo menos 30 meses da primeira certificação no nível A do PBQP-H. Como não existem pesquisas disponíveis que determinem com precisão um limite de tempo de amadurecimento, tanto da ISO 9001 como do PBQP-H, introduzido em uma empresa construtora, o período de 30 meses de operação depois da certificação – como estabelecido no objetivo – baseou-se em informações obtidas em entrevistas com engenheiros do SENAI, envolvidos diretamente no programa desde 2001. A fundamentação teórica e empírica empreendida neste trabalho resultou na formulação de três hipóteses que serviram ao propósito de detalhar os objetivos e indicar caminhos ao investigador, bem como na orientação da procura pela explicação do problema pesquisado e assinalar rumos à investigação (RICHARDSON, 2008). Sendo assim, a pesquisa se iniciou da hipótese de que empresas que investiram em pessoal, capacitando-o e diminuindo a rotatividade, conquistam maiores benefícios decorrentes do PBQP-H, em relação às demais. As empresas que introduziram o PBQP-H e função de motivos internos conquistam maiores benefícios decorrentes dele, em relação àquelas que se guiaram por motivos externos. O modelo atual do PBQP-H é realmente eficaz para todas as empresas construtoras, independente do tamanho delas. Como o contexto organizacional sob o qual se desenvolve o presente estudo é predominantemente caracterizado por instituições que seguem um modelo de gestão funcionalista, elegeu-se a teoria institucional como o ambiente teórico ideal para o desenvolvimento da pesquisa.\n4. 114 Sendo assim, este artigo apresenta na sequência, uma síntese da fundamentação teórica desenvolvida dentro deste estudo sobre os principais tópicos em que se sustenta esta pesquisa. Dentro da teoria institucional, buscou-se, sobretudo, o processo de institucionalização elegendo-se o modelo teórico de Tolbet e Zucker (1999) para servir de base da pesquisa. Dentro dos sistemas de gestão da qualidade (SGQ), direcionou-se o foco para a ISO 9001 e, mais precisamente, para o PBQP-H. Na quarta seção, o artigo detalha os aspectos metodológicos para, posteriormente, serem apresentados os resultados e a análise acerca dos dados da pesquisa empírica e, por fim, apresentar as considerações finais do trabalho. 2 TEORIA INSTITUCIONAL E PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO De 1880 até a metade do século XX, a teoria institucional desenvolveu suas primeiras formulações. Nesse período, muitos pensadores anteciparam distinções e percepções mais tarde redescobertas por analistas contemporâneos (SCOTT, 2001, p. 14). Segundo R. Lourau (1975, p. 118): O institucionalismo de Emile Durkheim (1858-1917), combatido à direita pelo marxismo e à esquerda pela fenomenologia, marca, contudo, as grandes construções sociológicas do século XX. A Sociologia moderna deu sua contribuição à teoria institucional por meio da dedicação de muitos sociólogos ao estudo das organizações. De acordo com R. Lourau (1975, p. 93), a Sociologia moderna “[...] nasceu na ilusão de uma institucionalização total e definitiva das ideias positivas, da adequação tão perfeita quanto possível entre sociedade civil e as ideias dos sociólogos.” Apesar da dedicação desses sociólogos, considera-se que foi o trabalho de Robert Merton (1968) e seus discípulos, no fim da década de 40, que as colocou na condição de objetos distintos e merecedores de estudos sociológicos próprios. Foi com base em seu trabalho, focalizado na dinâmica da mudança social, que houve o reconhecimento de que as organizações são “[...] atores sociais independentes” e que “[...] as estruturas existentes contribuem para o funcionamento de um sistema social.” Nessa visão, “[...] os componentes estruturais de um sistema devem ser integrados para que o sistema sobreviva.” (TOLBERT; ZUCKER, 1999, p. 197-198). Uma abordagem de importância central para o presente trabalho é a que trata do processo de institucionalização nas organizações. Dentro dessa abordagem, são importantes os trabalhos identificados com a tradição filosófica da fenomenologia de Berger e Luckmann (1967) apud Tolbert e Zucker (1999), que identificaram a institucionalização como um processo central na criação e perpetuação de grupos sociais duradouros. Berger e Luckmann (1967) apud Tolbert e Zucker (1999, p. 202) consideram como “[...] uma tipificação de ações tornadas habituais por tipos específicos de atores” o resultado ou fase final de um processo de institucionalização. Essas “ações tornadas habituais” referem-se a comportamentos que se desenvolvem empiricamente e foram adotados por um ator ou grupo de atores, com a finalidade de resolver problemas recorrentes. Tais comportamentos são tornados habituais à medida que são evocados com um mínimo esforço de tomada de decisão por atores em resposta a estímulos particulares. Já a tipificação envolve o desenvolvimento recíproco de definições compartilhadas que estão ligadas a esses comportamentos tornados habituais. Tais análises fenomenológicas institucionais sugerem, segundo Tolbert e Zucker (1999), três processos sequenciais envolvidos na formação inicial das instituições e em seu desenvolvimento, discriminados a seguir. Habitualização: classificado como a etapa de pré-institucionalização, refere-se ao desenvolvimento de comportamentos padronizados para a solução de problemas e a associação desses comportamentos a estímulos particulares. Esses tipos de estrutura tendem a durar geralmente o período de adaptação à cultura da organização. Objetivação: etapa da “semi-institucionalização”, o movimento em direção a um status mais permanente e disseminado. A organização passa a buscar a teorização e a experiência para avaliar\n5. 115 os riscos de adoção da nova estrutura. Nesse período, o ímpeto de difusão da estrutura ou sistema adotado passa a adquirir uma base normativa. Sedimentação: fase em que ocorre a institucionalização total, “[...] tanto pela propagação, virtualmente completa, de suas estruturas por todo o grupo de atores teorizados como adotantes adequados como pela perpetuação de estruturas por um período consideravelmente longo de tempo.” (TOLBERT; ZUCKER, 1999, p. 209). Segundo Zucker (1977) apud Tolbert e Zucker (1999), o aumento do grau de objetivação e sedimentação de uma ação aumenta o grau de institucionalização (indicado pela conformidade dos indivíduos ao comportamento de outros). Quando a institucionalização é alta, a transmissão da ação, a manutenção dessa ação ao longo do tempo e sua resistência à mudança também são altas. Para concluir, ressalta-se – segundo Tolbert e Zucker (1999) – a falta consenso em relação a alguns conceitos da teoria institucional, que ainda estão se institucionalizando em meio aos estudos organizacionais. 3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) A qualidade é definida por Juran e Gryna (1991) como adequação ao uso. Esse conceito, de ampla aceitação, possui dois aspectos que se complementam. Primeiramente, qualidade consiste nas características de um produto que atende as necessidades dos clientes, propiciando a satisfação em relação ao produto. Outro sentido de qualidade é a ausência de defeitos. Surgem assim dois enfoques para a qualidade, que são, respectivamente, a qualidade de projeto e a qualidade de conformação. Dessa forma, a qualidade de projeto estabelece as características do produto (físico ou serviço), e a qualidade de conformação busca a correta realização dessas características. Portanto, de acordo com Paladini (2004), qualidade de projeto e qualidade de conformação são dois conceitos que se complementam. O sentido do termo “qualidade” é resultado da evolução do conceito desde a década de 50. Feigenbaum (1994) afirma que as condições de competitividade induzem os gestores de negócios a melhorar a qualidade de muitos produtos, ao mesmo tempo em que devem reduzir substancialmente os custos para manter a qualidade. Para isso, o autor sugere a adoção do conceito de Total Quality Control – TQC (Controle da Qualidade Total). Uma evolução do conceito de TQC ocorre com o surgimento da Total Quality Management – TQM (Gestão da Qualidade Total), o que leva a um conceito mais abrangente. J. M. Juran e F. M. Gryna (1991, p. 210) consideram a TQM como uma “[...] extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento estratégico da qualidade.” Entretanto, todos os manuais, procedimentos e políticas da qualidade não são suficientes para garantir que uma organização trabalhe com qualidade. De acordo com W. E. Deming (1994), nem mesmo o trabalho duro, maiores esforços, equipamentos eletrônicos computadores ou investimentos em máquinas podem assegurar a qualidade. Pode-se concluir que, uma vez que dinheiro e credibilidade representam a força vital das organizações, como afirma P. B. Crosby (2004), o ideal seria que os executivos distribuíssem seus esforços igualmente entre finanças, relacionamentos e qualidade, em vez de concentrarem-se basicamente nos aspectos financeiros dos negócios. Desse modo, observa-se que a qualidade exige uma abordagem abrangente, pois é responsabilidade de todos, nas organizações, e exerce influência sobre diversas áreas, desde a satisfação dos clientes até o impacto positivo (ou negativo) na lucratividade da empresa. A maneira mais adotada pelas empresas para guiar a aplicação de um sistema de gestão da qualidade (SGQ) é evidenciar externamente estas ações por meio da certificação – segundo normas específicas – no caso da indústria da construção civil no Brasil, o PBQP-H. O modelo de certificação de SGQ mais difundido no mundo é a padronização baseada na família de normas ISO 9000. Estas normas foram elaboradas pela International Organization for Standardization (ISO), uma organização não-governamental com sede em Genebra, na Suíça, composta de mais de 162 países (ISO, 2009), inclusive do Brasil, com o objetivo de promover o desenvolvimento de normas internacionais. A família de normas ISO 9000 é conhecida como normas genéricas de sistemas de gestão. Genérico, nesse caso sugere, segundo L. C. B. B. Mello (2006),\n6. 116 que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for seu produto ou serviço, em qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio de negócio. De acordo com a ABNT (2009), a primeira versão da ISO 9000 surgiu em 1987, traduzida em 1990. As séries ISO 9000:1987 já passaram por três revisões desde então, gerando as versões ISO 9000:1994, ISO 9000:2000 e, atualmente, a série ISO 9000:2008. As versões 1987 e 1994 das normas ISO 9000 eram excessivamente focalizadas nos processos e, por essa característica, exigiam uma gama muito grande de documentos e registros para evidenciar a padronização e conformidade dos processos e dos produtos como garantia da qualidade. Em função de tal característica, muitos pesquisadores, acadêmicos e profissionais questionavam sobre os benefícios que a certificação estaria gerando para as organizações, uma vez que existia uma grande distância entre a gestão da qualidade e a mera normalização. Entre esses críticos, pesquisas de D. Vloeberghs e J. Bellens (1996), Johan F. Devos, José L. Guerrero-Gusumano e Willen J. Selen (1996) e Roberth Gustafsson et al. (2001) concluíam que o custo e o tempo de estruturação eram dois elementos significantes para a avaliação do processo de instituição da ISO 9000. P. H. L. Ambrozewicz (2003) salienta que a falta de um sistema bem estruturado e a falta de comprometimento da direção e dos funcionários podem aumentar o tempo e o custo da certificação. A versão 1994 permaneceu nas empresas até final de 2002, quando foram definitivamente substituídas pela versão 2000. Depois disso, a família de normas ISO 9000 deixou de ser um sistema de garantia da qualidade e passou a se caracterizar como um sistema de gestão da qualidade (SGQ). Desde então, a nova versão procura suprir as lacunas tão criticadas, passando a ser menos prescritiva e burocrática e mais flexível, com maior ênfase na melhoria e na gestão dos processos com o foco na satisfação dos clientes. Justifica O. J. Branchini (2002, p. 71): Agora as empresas devem demonstrar sua capacidade de atingir a satisfação do cliente, com a aplicação da melhoria contínua de seus processos e da prevenção de não conformidades. 3.1 O PBQP-H Os primeiros movimentos pela qualidade na construção civil no Brasil surgiram no início da década de 90, decorrentes de um período de mudanças em um setor caracterizado por grande competitividade. Embalado por essa atmosfera de grandes mudanças, o governo federal lançou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), envolvendo todos os setores industriais. No setor da construção civil, mereceram destaques nessa época, os trabalhos de F. A. Picchi (1993) e de S. B. Melhado (1994), responsáveis pelas primeiras aplicações de conceitos gerais da qualidade focalizando a construção civil e apresentando um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000:1987. Melhado (1994) aponta para a parceria criada em 1993 entre o Centro de Tecnologia em Edificações (CTE) e o Sindicato das Indústrias da Construção Civil do Estado de São Paulo (Sinduscon-SP) como o marco para o grande impulso que o setor da construção civil recebeu em direção aos programas setoriais da qualidade (PSQs). Esses PSQs são acordos firmados pelos governos estaduais ou municipais, entidades de classe, associações nacionais e os agentes financiadores, com a finalidade de regulamentar os requisitos de qualificação no setor. Como resultado de todo esse movimento no setor da construção civil, o Ministério do Planejamento e Orçamento, pela Portaria nº 134, de 18/12/1998, instituiu o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Hábitat (PBQP-H), um desdobramento do PBQP. De acordo com esse ato, o PBQP-H tem por objetivo básico apoiar o esforço brasileiro de modernidade e promover a qualidade e produtividade do setor da construção habitacional, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços por ele produzidos. Com esse intuito, o PBQP-H se propõe oficialmente a organizar o setor da construção civil, melhorar a qualidade do hábitat e a modernização produtiva, estruturar um novo ambiente tecnológico e de gestão para o setor da construção civil e estimular o uso eficiente das diferentes fontes de financiamento, tais como FGTS, poupança, etc. (MCIDADES, 2009). É importante ressaltar que, apesar de se tratar de um programa de adesão voluntária desde sua concepção, os agentes financiadores e o setor público utilizam o poder de compra e fomento como fator de pressão para o desenvolvimento do programa. A estrutura do programa é baseada na série de normas ISO 9000 e o PBQP-H vem sofrendo atualizações periódicas que acompanham as\n7. 117 revisões das normas ISO, de modo a manter a compatibilidade com elas, sendo seu formato atual fundamentado nas normas ISO 9001:2000. Dentro desse formato, o programa adota a abordagem de processo para o desenvolvimento, estruturação e melhoria da eficácia do SGQ da empresa construtora. Uma das características que difere o PBQP-H da ISO 9001 é o caráter evolutivo, ou seja, existem quatro níveis de qualificação progressivos (D, C, B e A), nos quais a empresa construtora pode ser certificada. Segundo M. H. Silveira, M. Lima e A. L. B. Almeida (2000), um sistema evolutivo possui um efeito pedagógico no progresso do estabelecimento do sistema, que objetiva a melhoria contínua. De acordo com o PBQP-H (MCIDADES, 2009b), o nível A da norma SiAC atende integralmente às exigências da NBR ISO 9001:2000, podendo a empresa construtora solicitar certificação simultânea à do PBQP-H, segundo este referencial normativo. A operacionalização do PBQP-H se dá pela estruturação de uma série de projetos objetivando solucionar problemas específicos na área de qualidade. Dentre eles vale ressaltar o Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras (SiaC), considerado o principal projeto do programa por ser responsável por suas diretrizes. Aprovado pela Portaria no 18, de 15/3/2005, o SiAC baseia-se nas normas ISO 9001:2000, substituindo o Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SiQ-Construtoras), fundamentado nas normas ISO 9001:1994. O principal acordo do PBQP-H é com a Caixa Econômica Federal (CEF), que tem sido o principal agente e parceiro ao que se refere à utilização do poder de compra. A CEF oferece financiamentos específicos para as empresas de construção civil que aderiram ao PBQP-H e, dessa forma, atua como indutora do processo. Além disso, como a grande operadora dos recursos do Ministério das Cidades, tem tido grande responsabilidade na aplicação eficaz dos recursos. Já foram realizados acordos setoriais em quase todos os Estados brasileiros, estabelecendo metas regionais com o objetivo de estimular a evolução dos níveis e a adesão. 4 METODOLOGIA 4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA O presente estudo contempla características de cunho predominantemente qualitativo e exploratório. É predominantemente qualitativo porque o principal método de pesquisa utilizado foi o estudo de casos múltiplos dentro de um específico contexto: empresas de construção civil do tipo hábitat certificadas com o PBQP-H. Optou-se pelo estudo de casos múltiplos porque, de acordo com R. K. Yin (2008), o objetivo do estudo de caso é compreender e interpretar mais profundamente fatos e fenômenos normalmente isolados. É predominantemente exploratório porque, de acordo com Yin (2008), o problema de pesquisa implica questões norteadoras que começam com “quais” (Quais são os impactos e quais foram os efeitos deles?). Além disso, foram formuladas hipóteses com a finalidade de aprofundar os estudos e foram levantados questionamentos e recomendações na conclusão, sugerindo futuras pesquisas. 4.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS A presente pesquisa ocorreu entre os meses de outubro e dezembro de 2009. O marco zero da pesquisa se deu por meio de uma entrevista com o engenheiro Júlio Cotrin, do SENAI de Londrina. Cotrin é considerado um dos profissionais mais experientes sobre o PBQP-H, participando ativamente como coordenador do programa desde 2001. Foram feitas reuniões com profissionais de duas instituições com interesses ao objeto de estudo: SEBRAE e Sinduscon-Norte/PR. Nesses contatos, o Sinduscon-Norte/PR manifestou a necessidade de desenvolver uma pesquisa para atender a objetivos específicos da entidade, focalizando o sistema de gestão das empresas construtoras de Londrina. Partindo dessa necessidade, foi desenvolvido um instrumento de pesquisa semiestruturado com questões fechadas e abertas que, além de atender prioritariamente aos objetivos do Sinduscon-Norte/PR, contribuiu\n8. 118 para este trabalho ao descrever o perfil básico das empresas e delimitar a amostra da próxima e principal pesquisa. No inicio de novembro de 2009, quando já se dispunha de boa parte do retorno desta pesquisa, que o artigo passa a denominá-la de 1ª Etapa, foram iniciados os contatos com as empresas que preenchiam os requisitos básicos para participarem da próxima fase da pesquisa, que o artigo passa a denominar de 2ª Etapa. Esta fase compreende a aplicação de um instrumento de coleta de dados com questões abertas e fechadas focalizando o objeto da pesquisa. As questões desse instrumento seguiram um modelo já testado e aplicado em pesquisas anteriores dos seguintes autores: M. Casadesús e G. Gimenez (2000), D. Vloeberghs e J. Bellens (1996); R. Jones, G. Arndt e R. Kustin (1997) e, mais recentemente, M. D. Depexe e E. P. Paladini (2006). Foi adotada como metodologia de resposta a escala Likert com pesos variando de 1 a 5, de acordo com o grau de relevância de cada alternativa. As referidas questões abordaram os seguintes aspectos dentro das empresas: (1) Quanto à utilização e apoio de consultoria externa para a manutenção do SGQ; (2) Os motivos que levaram a empresa a instituir o PBQP-H; (3) As dificuldades e obstáculos no desenvolvimento e manutenção do PBQP-H; (4) Os custos adicionais advindos do SGQ, percebidos pela empresa; (5) As atividades que a empresa considera que facilitariam o processo de aplicação do PBQP-H; (6) Os principais benefícios observados pela empresa por decorrência do SGQ. Com relação ao aspecto 2, os motivos que levaram a empresa a introduzir o PBQP-H foram divididos em duas categorias: motivos internos, que se referem ao desejo de aumentar a produtividade e a rentabilidade, melhorar o planejamento e métodos de execução de obra e disseminar a cultura para a qualidade; motivos externos, que se referem à exigência de órgão públicos e fomentadores (principalmente a CEF) e ao emprego da certificação como estratégia de marketing. Com relação ao aspecto 6, os benefícios observados pela empresa por decorrência do SGQ foram divididos em duas categorias: benefícios internos, que são aspectos operacionais e relacionados aos funcionários; benefícios externos, que são aspectos relacionados aos clientes e aspectos financeiros/administrativos. Para as empresas que concordaram em participar do estudo de casos múltiplos, todas as coletas de dados do referido questionário se deram por meio de visitas à sede das empresas e a suas obras onde as entrevistas eram gravadas e, posteriormente, transcritas para arquivos em computador. Em todas essas empresas, foram entrevistados basicamente: o RD (representante da Direção), pelo menos um engenheiro, pessoal do departamento de RH, um mestre de obras e, em um das empresas, o almoxarife. Para as demais empresas, os questionários foram enviados por e- mail e depois foram feitos diversos contados no sentido de orientar e de sanar dúvidas em seu preenchimento. Em uma dessas empresas foi possível aplicar o questionário por entrevista com seu RD. A aplicação desse método permitiu que se criasse uma base quantitativa mensurável de respostas, possibilitando assim a comparação estatística dos resultados da pesquisa em contribuição ao levantamento qualitativo desenvolvido por entrevistas. Com o propósito de se obter o máximo de confiabilidade dos resultados, foi acordado entre os participantes e os autores preservar a identidade dos entrevistados e das empresas, para que se sentissem mais à vontade em relatar fatos e expressar seus pareceres. 4.2.1 TRATAMENTO DOS DADOS Os dados da pesquisa foram organizados e tabulados, utilizando-se como ferramenta a planilha eletrônica Excel. O padrão observado dos resultados levou os autores a analisar as respostas considerando o resultado geral e as respostas segmentadas em grandes e pequenas empresas. A classificação das empresas, considerando seu porte foi baseada nos critérios do SEBRAE (2009), que classifica o porte de acordo com a quantidade de pessoas ocupadas dentro delas. De acordo com esse critério, no presente estudo fazem parte do grupo das pequenas empresas, as consideradas microempresas e as de pequeno porte. Já as empresas consideradas de médio ou grande porte fazem parte do grupo das grandes empresas neste estudo.\n9. 119 Para cada questão foram calculadas as médias das pontuações sobre: todas as opções de resposta, de cada empresa; todas as empresas sobre cada opção de resposta; todas as grandes e todas as pequenas empresas, sobre cada opção de resposta. Por fim, foi aferido o desvio-padrão observado sobre cada levantamento. 4.3 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA De acordo com o Sinduscon-Norte/PR (2009), existem, oficialmente em Londrina, aproximadamente 550 empresas ligadas à construção civil. Desse total, aproximadamente 275 são construtoras de obras do tipo hábitat (escopo do PBQP-H) e estão ativas. Por meio da aplicação do instrumento de coleta de dados da 1ª etapa da pesquisa, obteve-se um retorno de 75 questionários, aproximadamente 27% do total dessa população. Extraíram-se da amostra 11 empresas que atendiam aos requisitos para participarem da 2ª etapa da pesquisa – certificadas no nível A do PBQP-H há pelo menos 30 meses. Todas essas empresas foram contatadas e convidadas a responder ao questionário da 2ª etapa. O resultado obtido com esses contatos foi o que consta a seguir. TABELA 1 – RELAÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA HISTÓRICO DO PROGRAMA PORTE* nível D em 1º nível A em Situação PARTICIPOU DO ESTUDO DE CASOS A grande porte 2003 1/2005 vigente SIM B grande porte 2001 1/2003 vigente SIM C grande porte 2004 12/2005 vigente NÃO D grande porte 2005 11/2006 vigente NÃO E grande porte 2003 7/2005 vigente NÃO F pequeno porte 2005 6/2007 vigente NÃO G pequeno porte 2005 5/2007 vigente SIM H pequeno porte 2001 12/2002 Não renovado desde 2006. SIM (*) De acordo com os critérios do SEBRAE (2009). FONTE: elaboração dos autores, 2009. Observa-se na tabela 1 que quatro das oito empresas participaram do estudo de casos múltiplos, sendo duas que se encaixam no grupo das pequenas empresas e duas no grupo das grandes empresas, de acordo com o critério adotado para este estudo.\n10. 120 A empresa H, cuja certificação nível A não é renovada desde 2006, participou do primeiro programa de aplicação do PBQP-H promovido pelo SENAI em 2001. De acordo com as declarações feitas por Cotrin na referida entrevista, “[...] esta empresa foi uma das primeiras, senão a primeira a se certificar nível A em Londrina.” Cotrin afirmou que, apesar de a empresa não renovar sua certificação desde 2006, ela pode ser considerada “[...] um belo exemplo de empresa que assimilou os princípios do Programa e que vem praticando muito das normas sem a necessidade da pressão das auditorias.” Mediante os dados coletados na presente pesquisa, conclui-se pelo seguinte perfil básico das empresas construtoras do tipo hábitat da cidade de Londrina. De acordo com o critério do SEBRAE (2009), 81,33% das empresas construtoras da região são micro ou de pequeno porte, 12% são médio porte e 6,67% são de grande porte. As médias e grandes empresas atuam predominantemente em obras privadas de incorporação de empreendimentos residenciais (na maior parte) e comerciais. Nas micro e pequenas empresas predomina a atuação em obras privadas – geralmente obras residenciais pequenas (casas) para terceiros – e, em menor grau, obras públicas. O tempo médio de atuação das empresas da região é de 16 anos, sendo 15 anos as micro e pequenas empresas e 19 anos as médias e grandes empresas. Com relação a obras atualmente em execução, considerando-se apenas as do tipo hábitat dentro da cidade de Londrina, variam desde 5 até 12 obras para as médias e grandes empresas e em média duas obras para as pequenas empresas. Salienta-se que o tamanho médio de cada obra em andamento das grandes empresas é de aproximadamente 10.000 m2 . Já para as pequenas empresas, o tamanho médio das obras é de 700 m2 . Nas grandes empresas a função do RD, ou seja, a função que responde pela manutenção do PBQP-H na empresa está a cargo de um engenheiro, que cuida especificamente (ou principalmente) desse ofício. Já nas pequenas empresas, o RD é o proprietário acumulando a função de engenheiro responsável pelas obras, além gestor administrativo. 5 RESULTADOS E ANÁLISE É importante relembrar que o presente trabalho se desenvolve sob as lentes dos três processos sequenciais de institucionalização sugeridos por P. S. Tolbert e L. G. Zucker (1999), que incluem as fases de habitualização, objetivação e sedimentação. Guiando-se por essa óptica, estabelece-se que o fato de a empresa se certificar no nível A não significa que o processo de institucionalização do PBQP-H está sedimentado na empresa. Com o objetivo de se adotar um indicador que possibilite atingir o objetivo do trabalho, considera-se que as empresas que possuem o PBQP-H bem-sucedido são as que, dentro do processo de institucionalização do PBQP-H na empresa, atingiram um elevado grau de sedimentação dos requisitos da norma em sua estrutura. Em síntese, são as empresas cujo PBQP-H já se encontra praticamente sedimentado na cultura da empresa. Com esse intuito, elaborou-se um método de análise que permite demonstrar de forma sistêmica o resultado da pesquisa e, ao mesmo tempo, analisar mais detalhadamente os principais requisitos que formam a essência da norma, utilizando-se como indicador os três processos sequenciais de institucionalização de P. S. Tolbert e L. G. Zucker (1999). O presente método se propõe a contribuir para os objetivos deste estudo, trazendo respostas aos seguintes questionamentos: a) quais itens da norma se sedimentam na estrutura e nos hábitos das empresas, a ponto de não mais haver a necessidade da pressão de auditorias ou de uma norma para serem praticados; b) quais itens da norma não se sedimentam e em que fase eles se encontram; c) quais os fatores que levaram a empresa a essa fase; d) comparar essa situação entre os grupos de pequenas e grandes empresas e entender as diferenças e igualdades. O método foi aplicado de forma efetiva nas empresas A, B e H, por terem elas participado do estudo de casos múltiplos, possibilitando levantar os dados de maneira mais aprofundada. O quadro a seguir apresenta uma síntese do referido método.\n11. 121 ASPECTOS DA NORMA ANÁLISE CONCLUSÃO/ STATUS Empresa H: pratica informalmente sem a necessidade dos registros. Os funcionários já assimilaram a pratica. Justificativa: a quantidade de fornecedores e o volume de compras não justificam a formalização. parcialmente sedimentado prática: sedimentada formalização: não habituali- zada qualificação de fornecedores Empresas A e B: pratica plenamente. Justificativa: o procedimento é útil, trouxe melhorias e benefícios. Grande volume de fornecedores e compras. sedimentado Empresa H: ajudou na padronização e organização geral, porém não usam registros de controle de distribuição de cópias. Justificativa: baixo fluxo de documentos e registros. Seria uma burocracia desnecessária. parcialmente sedimentado prática: sedimentada formalização não habituali- zada controle de distribuição de documentos Empresas A e B: praticam à risca. Estão partindo para a automatização dos registros e digitalização de cópias. Justificativa: necessário devido ao grande volume diário. sedimentado Empresa H: utiliza controle de BDI por necessidade e exigência de contrato, mantém controle informal de desperdícios, não utiliza indicador de satisfação do cliente. Justificativa: o baixo volume de obras não justifica. não habitualizadoindicadores de qualidade Empresas A e B: usam formalmente diversos indicadores. Justificativa: Importantes para tomada de decisão. sedimentado Empresa H: nunca usou procedimento formal e documentado, mas estão habituados a praticá-lo informalmente. Justificativa: nunca viu utilidade no uso formal. parcialmente objetivado prática: objetificada formal: não habitualizada controle de ação corretiva/ preventiva Empresas A e B: não praticam formalmente. Todavia, a prática informal de disposições já faz parte da cultura. Justificativa: dificuldades em praticá-lo formalmente. parcialmente sedimentado prática: sedimentada formalização: habitualizada Empresa H: apenas para atender à norma. Justificativa: não enxergam utilidade prática. habitualizadoauditoria interna da qualidade Empresas A e B: praticam plenamente. A empresa B passou a adotar auditorias sem prévio aviso. Justificativa: muito útil para corrigir e aprimorar o SGQ. sedimentado Empresa H: pratica os princípios, mas eliminou registros. Justificativa: fluxo relativamente baixo, não justificava o acumulo de papéis. parcialmente sedimentado prática: sedimentada formal: não habitualizada materiais controlados/ FVM Empresas A e B: praticam plenamente, mas têm dificuldade em justificar sua utilidade. Não estenderam seu uso aos demais materiais não controlados. Justificativa: utilização por exigência da norma. objetificado\n12. 122 Empresa H: o procedimento está sendo executado, mas não documentado como pede a norma. Justificativa: os registros de acompanhamento e checagem nunca serviram para nada na prática – só para a auditoria. parcialmente sedimentado. prática: sedimentada formalização: não habituali- zada serviços controla- dos/FVS Empresas A e B: apesar de utilizarem, os encarregados alegam muita perda de tempo. Há consenso de sua importância, mas “poderia haver melhor alternativa.” Justificativa: fonte de informações para gerar importantes dados estatísticos – uma forma de manter o pessoal alerta. objetificado prática: - empresa a: objetivada - empresa B: sedimentada formalização: objetivada Empresa H: limita-se a fornecer uma trena por obra. Justificativa: praticou à risca por quatro anos sem registrar uma única irregularidade. “Era só perda de tempo e dinheiro.” não habitualizadomanutenção e calibração de ferramentas Empresas A e B: procedimento é praticado à risca. Justificativa: importante para a qualidade da obra. sedimentado FONTE: elaboração dos autores, 2009. Os aspectos escolhidos para serem analisados no referido método, além de fazerem parte do núcleo da Norma SiAC por sua relevância, foram justamente aqueles em que as empresas analisadas evidenciaram por meio da presente pesquisa – maior dificuldade na sua sedimentação. Com base nessa análise, foi possível estabelecer um ranking das 8 empresas pesquisadas com relação ao grau de institucionalização dos referidos aspectos analisados, usando-se como indicador o processo de institucionalização de P. S. Tolbert e L. G. Zucker (1999), conforme demonstrado no gráfico a seguir. GRÁFICO 1 – GRAU DE INSTITUCIONALIZAÇÃO DA NORMA SIAC DENTRO DAS EMPRESAS PESQUISADAS FONTE: elaboração dos autores, 2009. Observa-se nesse gráfico que os resultados levantados na análise mostram que, das empresas que participaram da pesquisa, todas as grandes, além da pequena empresa H, atingiram grau relativamente alto de institucionalização da norma em sua estrutura. O gráfico 1 demonstra que elas se encontram em uma situação “azul”, representando “tranquilidade” em relação à norma. As empresas A e B alcançam respectivamente uma média de 80% e 90% de sedimentação, encontrando-se em uma situação ainda mais “tranquila”. Os resultados da presente pesquisa comprovam que boa parte dos requisitos da norma está sedimentada na cultura destas duas empresas, sendo eles praticados de forma consciente sem a necessidade de fiscalização. Pôde-se constatar, conforme apresenta o gráfico 1, que as empresas C, D e E se encontram em um avançado período de amadurecimento do SGQ em suas estruturas. Evidenciou-se pela pesquisa que tais empresas possuem uma cultura sensivelmente voltada para a qualidade, com\n13. 123 mais ênfase à empresa E que, segundo seu RD: “[...] existe na empresa uma cultura de valorização de seus funcionários, devido a origem japonesa de seus proprietários.” Já com relação às empresas F e G, a situação é de “alerta”, figurando-se com a cor amarela no gráfico 1. Constatou-se pela pesquisa que, após 30 meses da certificação no nível A, a norma ainda se encontra em uma fase entre a habitualização e a objetivação. Seus funcionários parecem não estar dispostos a enxergar os benefícios ou a praticidade da norma, impondo barreiras em sua aceitação, apesar de, por imposição, estarem praticando-a no dia a dia. Apresentam-se seguir, de forma objetiva, os principais resultados da pesquisa sob a ótica das três hipóteses levantadas e apresentadas no início deste estudo. 5.1 CAPACITAÇÃO E CULTURA PARA A QUALIDADE Das quatro empresas que participaram do estudo de casos múltiplos, três atribuíram grande parte do sucesso atual do PBQP-H à cultura voltada para a qualidade, que foi desenvolvida e amadurecida na empresa ao longo do processo de introdução. Os entrevistados das pequenas empresas G e F foram os únicos que não mencionaram esse fato. Constatou-se pela pesquisa que ambas registram uma alta rotatividade dos funcionários de obra – justificada por elas pelo limitado fluxo de obras. Ambas foram certificadas mais recentemente (há cerca de 30 meses) em relação às demais. Constatou-se também que essas empresas não foram orientadas com relação à importância de se criar uma cultura voltada para a qualidade, no sentido de despertar a consciência de seus colaboradores sobre esses valores. Como consequência dessa postura, percebe-se que não existe um clima de equipe ou de melhoria contínua entre os funcionários de tais empresas. O relacionamento entre o pessoal dos níveis técnico/gerencial e o operacional é formal e limitado, não havendo um clima de envolvimento e contribuição mútua, o que foi constatado nas demais empresas. Essa constatação confirma a explicação de M. F. Pereira e M. S. Cunha (2004) de que qualquer grupo com uma participação estável e uma história de aprendizado compartilhado terá desenvolvido algum nível de cultura, mas um grupo que possua um alto índice de rotatividade de seus membros e líderes poderá não ter nenhuma suposição compartilhada. Com relação à liderança, de acordo com P. Jaime Junior (2002), toda organização tem uma cultura, seja ela formal ou informal, e a liderança é o processo que determina a formação e a mudança da cultura, sendo esse um dos papéis mais importantes dos lideres nas organizações. O que se percebeu nesta pesquisa é que, normalmente, o proprietário das pequenas empresas são os próprios engenheiros – sendo essa a realidade das empresas G, F e H – que acumulam outras funções gerenciais. Sabe-se que os engenheiros geralmente recebem em sua formação profissional uma grande carga de disciplinas técnicas e muito pouca carga de disciplina gerencial, psicológica ou sociológica. Dessa forma, pode-se deduzir que os líderes de tais empresas acabam tendo pouca consciência da importância de uma liderança autêntica, transformando-se mais em autênticos patrões (aquele que manda) e menos em líderes (aqueles que promovem mudanças). Esses patrões acabam por gerar uma cultura voltada apenas para a busca por resultados técnicos imediatos e, aliado à alta rotatividade, formam funcionários não comprometidos com a empresa. Já nas grandes empresas pesquisadas, como na pequena empresa H, o clima percebido foi outro. As declarações feitas pelo responsável pelo RH da empresa A sintetizam o sentimento percebido pelos funcionários das referidas empresas. Segundo ele, [...] a cultura é de investir no funcionário e mantê-lo na empresa [...] você nunca vê funcionários discutindo um com o outro, sempre um funcionário tá colaborando um com outro, dessa forma o clima na empresa é o melhor possível. Enfatizou ainda que “[...] aqui é uma maravilha para trabalhar em todos os sentidos.” O que chama a atenção é que a empresa H possui as mesmas características estruturais e funcionais das demais pequenas empresas, além do mesmo fluxo de obras. Mesmo assim, os fatores que levaram as demais grandes empresas a conquistarem esse clima favorável e contribuíram para o maior sucesso na institucionalização do PBQP-H serviram também para levar a empresa H a esse mesmo status.\n14. 124 Sendo assim, a presente análise confirma a hipótese levantada de que as empresas que investiram em pessoal, capacitando-o e diminuindo a rotatividade alcançam maior sucesso com o SGQ em relação às demais. 5.2 MOTIVOS INTERNOS E BENEFÍCIOS DA NORMA Com o intuito de analisar a relação e influência dos motivos que levam as empresas a se certificarem no PBQP-H e seu o grau de benefícios conquistados, empreendeu-se o cruzamento dos resultados da questão da pesquisa que trata dos motivos que levaram as empresas a se certificarem com outros importantes aspectos levantados na pesquisa, conforme mostra a tabela 2 a seguir, dentro de uma dinâmica causa-efeito, na busca pelo entendimento de suas relações. TABELA 2 – RELAÇÃO ENTRE MOTIVOS QUE LEVARAM A INSTITUIR O PBQP-H X CULTURA X ROTATIVIDADE MOTIVOS EMPRESA internos externos JÁ POSSUÍAM UMA CULTURA DA QUALIDADE ANTES DO PBQP-H ALTO INVESTIME NTO EM CAPACITA ÇÃO E CONSCIEN TIZAÇÃO PARA A QUALIDAD E ÍNDICE DE ROTATIVI- DADE A 4,3 2,0 Sim Sim Baixo B 4,3 1,0 Sim Sim Baixo C 4,3 2,7 N/D Sim Baixo D 4,0 2,7 N/D Sim Baixo grande E 4,3 2,3 Sim Sim Baixo F 2,0 4,7 Não Não Alto G 3,3 4,7 Não Não Alto pequena H 4,7 2,7 Sim Sim Baixo FONTE: elaboração dos autores, 2009. Constata-se na tabela que todas as grandes empresas entrevistadas consideraram categoricamente que os motivos internos foram os que pesaram para sua decisão, enquanto as pequenas empresas, com exceção da empresa H, fizeram o contrário. Com relação às grandes empresas entrevistadas, mais a pequena empresa H, constatou-se que, mesmo antes da decisão pela introdução do PBQP-H, elas já vinham desenvolvendo uma cultura voltada para a qualidade mediante investimentos constantes em treinamento e capacitação de seus funcionários (não foi possível confirmar com as empresas C e D se elas já investiam nesse\n15. 125 aspecto antes da execução do programa). Com o tempo, todas essas ações proporcionaram um alto grau de institucionalização do SGQ nessas empresas. Por outro lado, pequenas empresas, como a F e G, visivelmente ainda não criaram uma cultura da qualidade em seus funcionários, mesmo após 30 meses da certificação. Por consequência, o grau de institucionalização da norma nessas empresas é quase nulo, estando elas apenas mantendo a certificação em função de o mercado estar aquecido e da necessidade de fontes de financiamento das obras. Ao comparar a postura dessas pequenas empresas pesquisadas com o padrão de adesão ao PBQP-H, das empresas da região desde 2001, pode-se concluir que essa postura é seguramente o motivo de o PBQP-H não ter-se consolidado entre as empresas. Constata-se por meio de dados fornecidos pelo PBQP-H (MCidades, 2009) e confirmados pelo engenheiro Cotrin que, apesar do programa estar sendo desenvolvido em Londrina pelo SENAI desde 2001, a quantidade de empresas ativas no nível A não progrediu. O gráfico 2 a seguir demonstra essa realidade ao comparar a evolução da quantidade de empresas londrinenses que participaram do programa de aplicação do PBQP-H pelo SENAI, a evolução do número de empresas que mantêm sua certificação nível A e a relação dessas variáveis com os programas e ações institucionais no período de 2001 a 2009. GRÁFICO 2 – COMPARAÇÃO: QUANTIDADE DE EMPRESAS PARTICIPANTES DO PBQP-H PELO SENAI X TOTAL DE EMPRESAS COM CERTIFICAÇÃO NÍVEL “A” VÁLIDA FONTE: elaboração dos autores, 2010. Observa-se no gráfico que, em 2001, havia um grande interesse na modalidade de financiamento da CEF identificada pela sigla PAR, que, na época, já estava atrelada à exigência do PBQP-H, motivando um número significativo de empresas a aderir ao programa. Com o passar do tempo, em 2004, a CEF ampliou as exigências das empresas para o acesso a esse financiamento, levando as empresas a perderem o interesse pelo PAR. Isso fez com que quase todas essas empresas na época não renovassem suas certificações, chegando a ponto de nenhuma empresa se interessar pelo PBQP-H, em 2005, segundo Cotrin. Por consequência disso, na época, o SENAI estruturou ações de divulgação do programa na região, surtindo em uma reação tímida até 2008. Só a partir de 2008, com o anúncio do programa “Minha Casa Minha Vida’, as empresas voltaram a se interessar, somando-se atualmente mais de 20 empresas participantes da aplicação do programa. Dessa forma, caso as pequenas empresas F e G não venham a mudar sua postura em relação ao PBQP-H e quebrar as resistências que já se formaram em sua cultura, elas irão apenas gerar despesas para manter a certificação em dia e, quando acabar a motivação externa que as impulsionaram para o programa (o que historicamente sempre acontece), restará a elas seguir o\n16. 126 caminho da maioria das outras: abandonar o SGQ, sem ter usufruído o mínimo de benefícios que ele poderia ter proporcionado. Diante de todas essas evidências, conclui-se que a grande maioria das empresas que, introduziram o PBQP-H e deixaram de renová-lo ao longo do tempo, buscaram a certificação por motivos externos, basicamente pela exigência da CEF, enquanto as empresas que até hoje mantêm a certificação – basicamente as que participaram desta pesquisa – buscaram a certificação por motivos predominantemente internos, sendo justamente as que alcançaram elevado índice de institucionalização da norma em sua estrutura. Sendo assim, a presente análise confirma a hipótese levantada de que as empresas que adotaram SGQ por motivos internos alcançam maior sucesso com o PBQP-H em relação àquelas que se guiaram por motivos externos. 5.3 O PORTE DAS EMPRESAS E A NORMA A presente pesquisa evidenciou que nas grandes empresas o grau de institucionalização da norma, em geral, é elevado, principalmente, pelo elevado e constante fluxo de obras. A administração delas se torna uma tarefa complexa, exigindo-se a necessidade de padronizar cada vez mais as rotinas e procedimentos, tanto em obras como na área gerencial. A busca pela eficácia e pela produtividade se torna quase obrigatória, e isso só se consegue por meio de informações atualizadas e alto grau de padronização. O processo de institucionalização do SGQ nessas empresas encontra-se sedimentado a ponto de elas admitirem que, caso deixassem de renovar a certificação, provavelmente elas não deixariam de praticar o SGQ da maneira que já vêm praticando. De acordo com o engenheiro da empresa B, Hoje se alguém propuser deixar tudo de lado e voltar como era antes, não tem como, não se admite mais. Se você pensar hoje em qualidade, produtividade e satisfação do cliente, [...] é consequência disso (SGQ). Qualidade, produtividade e satisfação do cliente, tudo isso reflete bem a cadeia e é fruto de uma política de qualidade. Um exemplo de como se dá a institucionalização da norma na empresa é a experiência relatada pelo RD da empresa A. Segundo ele, há cerca de um ano a empresa adotou um procedimento de desenvolvimento e revisão periódica de todos os procedimentos, registros e documentos “[...] com as pessoas que realmente os usam.” Esta é a essência do SGQ: tornar o processo prático, útil e benéfico para a empresa, ao mesmo tempo em que atende à norma. Ele relatou que [...] o que acontecia até então é que foi imposto um procedimento com os registros e documentos pensando apenas em atender à norma e não na funcionalidade dela. Dessa forma acaba havendo uma burocratização do processo, sem benefícios e sem funcionalidade. O que se vê nessa prática é que a empresa já passou pelo processo de objetivação ou semi- institucionalização e entrou no processo de sedimentação ou de institucionalização total da norma, segundo o modelo de P. S. Tolbert e L. G. Zucker (1999). O próprio RD da empresa declarou: “O que se quer é que as pessoas entendam a utilidade dos procedimentos e não apenas preencham papel porque têm que preencher o papel.” Para ele, “[...] o programa tem que trazer benefícios, senão não existe fundamento para isso. As pessoas têm que entender a utilidade e o benefício de se estar fazendo daquela forma.” Já para as pequenas empresas, a prática literal de muitos requisitos, da maneira como está especificada na norma, parece não fazer sentido para a realidade delas. A estrutura organizacional dessas empresas é, geralmente, de baixa complexidade, apenas o suficiente para atender a um volume relativamente baixo de obras e, geralmente, de obras menores e menos complexas. Dessa meneira, muitos desses requisitos acabam sendo praticados de forma coercitiva, não atingindo legitimidade e não se sedimentando na estrutura da empresa. De acordo com a percepção do próprio RD da empresa A, [...] como em empresas menores a constância de obras é menor, a rotatividade aumenta e a manutenção do sistema se torna mais penosa, necessitando de treinamentos constantes e dando a\n17. 127 impressão de se partir sempre do zero. Nesse ambiente, a melhoria contínua em obras é quase uma ilusão. Dentro dessa realidade, a empresa H mereceu especial atenção nessa fase, pelo fato de estar trabalhando desde 2006 dentro de um SGQ com base na norma SiAC, sem a pressão de sanções ou punições dos agentes externos (auditorias). Desse modo, ela conseguiu moldar seu SGQ, adaptando-o para a realidade das pequenas empresas, atingindo um grau relativamente alto de institucionalização de seus requisitos. De posse de todas essas informações, pode-se concluir seguramente que o processo de institucionalização dos requisitos da norma SiAC se dá de maneira bem distinta entre grandes e pequenas empresas, rejeitando-se assim, a hipótese de que o modelo atual do PBQP-H é eficaz para todas as empresas construtoras, independente do tamanho destas. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Um aspecto positivo observado neste trabalho foi a grande receptividade dos entrevistados, facilitando a construção do estudo. Essa atitude reflete o interesse e a preocupação de empresas em promover melhorias no programa. Sendo assim, em retribuição à dedicada colaboração de todos os participantes, apresenta-se, nesta última seção, uma síntese das principais recomendações e sugestões de melhoria, tanto da estrutura da norma como do processo de aplicação. As sugestões e recomendações a seguir, têm por objetivo: obter o máximo grau de institucionalização da norma na estrutura das empresas; conquistar níveis mais elevados de satisfação de seus integrantes; e reduzir o número de empresas que abandonam a certificação. As sugestões estão discriminadas na sequência: 1) A formação de uma cultura da qualidade: recomendação de maior potencial para levar o programa a atingir os referidos objetivos. Sugere-se que, previamente à adoção do PBQP-H, seja desenvolvido um programa de capacitação de seus integrantes, com a finalidade de formar uma base de conscientização dos funcionários, focalizando a qualidade, a liderança e o trabalho em equipe. Esses valores são essenciais na formação de uma cultura sólida voltada para a qualidade e melhoria contínua. Todas as empresas pesquisadas que demonstraram elevado grau de institucionalização da norma evidenciaram ter tido essa base antes da aplicação do PBQP-H e, por meio dela, construíram uma sólida cultura organizacional pautada na qualidade; 2) Adequação dos procedimentos de controle de materiais e serviços controlados: a aplicação destes procedimentos da norma foram os que se mostraram mais problemáticos na presente pesquisa. Recomenda-se neste caso um reestudo na estrutura desses dois procedimentos, com base nas experiências e sugestões dos próprios usuários, cuja norma se encontre em elevado grau de institucionalização. Pelo menos três empresas entrevistadas apresentaram sugestões de melhorias em relação a esses itens. Em síntese, as sugestões foram: (1) sugestão aplicável a ambos os grupos de empresas – criar um diário de obra em que se registraria o acompanhamento dos serviços, recebimento de materiais e qualificação de fornecedores. Apenas quando houvesse uma não-conformidade é que se abriria uma ficha para registrá-la e por esta tomar-se-iam as devidas providências e disposições; (2) sugestão de Ficha de Verificação de Serviço (FVS), recomendada para incorporação de torres e conjuntos habitacionais – adotar uma única ficha por unidade habitacional, fazendo-se o registro e acompanhamento de todos os serviços que estariam sendo executados. Seriam desenvolvidas fichas para cada fase da obra, e o encarregado faria o acompanhamento e disposições de não-conformidades. 3) Elaboração de níveis evolutivos de certificação diferenciados de acordo com o porte das empresas: A presente experiência poderia contribuir, tanto para definir os critérios de diferenciação do porte, como para estabelecer diferentes níveis de complexidade dos itens da norma para as empresas de menor porte. Dessa forma as pequenas empresas teriam um nível de certificação A adaptável à realidade delas. As constatações e conclusões do presente trabalho permitem que sejam feitas mais sugestões que contribuam para a melhoria do PBQP-H, desde novos critérios de conformidade para as consultorias até pormenores técnicos em requisitos específicos da norma. Entretanto, seriam necessários mais tempo e recursos para um maior aprofundamento no tema. Fica assim evidenciada a necessidade do desenvolvimento de mais pesquisas que venham contribuir para o aprimoramento das propostas apresentadas e para a melhoria continua da qualidade na gestão de um setor de\n18. 128 relevante representatividade na economia nacional e ainda carente em pesquisas sobre o presente tema. Ressalta-se a necessidade de se aplicar o método utilizado neste trabalho, em outras localidades e com amostras de maior representatividade, no intuito de evoluir a ferramenta, comparar os resultados, aprimorar as sugestões e propor novas ações. REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO (ABRAMAT). 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Os negociadores têm a capacidade de escolher, no separador das definições, quais os ativos em que o sistema pode negociar, o prazo de expiração (30 segundos, 60 segundos, 90 segundos, 3 minutos, etc…), quantias de investimento e os indicadores de negociação que o curso gratuito psicologia para traders sistema irá usar. Dessa maneira, a autoridade para a tomada de decisões estará espalhada pelos diversos níveis mais baixos da empresa. Esse método é aplicado, muitas vezes, quando os empreendedores fazem diversas tentativas para saber quais são os níveis hierárquicos mais adequados para cada tipo de tomada de decisão sobre determinados assuntos.\nEl indicador de tendencia de Darvas Box es uno de los muchos nuevos indicadores en nuestra plataforma, pero tiene toda una historia detrás. Fue inventado por un exitoso bailarín de salón e inversionista autodidacta, Nicolas Darvas. Un economista de formación, Darvas siguió una carrera como bailarín, pero pasó la mayor parte de su tiempo libre leyendo libros sobre inversiones y el mercado y finalmente encontró su propio enfoque. Él construyó una fortuna y publicó un libro sobre el método que aplicó. Echemos un vistazo más de cerca a esta estrategia para ver cómo se puede aplicar. Oi bom dia estou querendo falar com um de cvs ai pra saber mais sobre investimento do tesouro direto selic.pq nunca investi nd deixo na poupança. Muitas das plataformas de Trading dos Brokers de Binárias são um verdadeiro desastre. São tão básicas que deixam muito a desejar. Porém isso não é uma desculpa para nós, já que devemos ter à nossa disposição os recursos necessários para compensar o que o nosso Broker não nos proporciona.\nApesar das políticas, números da violência contra pessoas LGBT ainda são imprecisos. A isquemia também pode ser causada por obstruções nas pequenas artérias, algumas delas microscópicas nas quais só o medicamento pode atuar, não sendo possível fazer cirurgias de ponte de safena ou angioplastia.\nCaso a “Declaração de Poderes” não seja enviada, então será curso gratuito psicologia para traders necessário que a ficha de assinaturas e de abertura de conta se encontrem acompanhadas de cópias certificadas e autenticadas dos documentos comprovativos da legal constituição da empresa e de quem são os seu legais representantes, documentos esses devidamente traduzidos por tradutor certificado, e certificados com a apostilha de Haia. 1. Abra seu Meta Trader 4 e negocie uma posição na direção de sua preferência.\nNo apartado sobre a configuração eletrônica dentro da nova teoria do Átomo Global deste livro veremos a análise conjunta da massa, a energia eletromagnética e a força de gravidade nas distâncias atômicas. Logicamente também afetará a estrutura molecular e a densidade relativa ou gravidade específica; ainda que existam outros muitos fatores, como a coesão molecular ou ligações intermoleculares típicas dos sólidos. O que são CFDs e qual o papel que desempenham no comércio de criptografia no etoro Fraude? Não deve ser um bicho de sete cabeças. Muitas vezes o que nos impede é o nosso próprio medo de sairmos da nossa zona de conforto e procurarmos fazer coisas novas. Faz falta termos essa capacidade de nos desafiarmos a nós próprios, até para conhecer os nossos limites. Será que alguma vez na vida os conhecemos? A conclusão é a vossa reflexão de todos estes pontos, uma mistura de coragem, com poupança, visão e atividade. Devem lembrar-se sempre que as coisas não caem do céu e que devemos sempre lutar por aquilo que queremos. Boa sorte a todos é o que vos posso desejar. Se tiverem histórias interessantes ou mais dicas para além destas, deixem nos comentários, seria muito útil.\nProcura por viagens baratas? Através da promoção CVC curso gratuito psicologia para traders 2020 você tem a chance de comprar passagens áreas que cabem no seu bolso. Neste post, você irá conferir a promoção CVC 2020. Continue nos acompanhando e fique por dentro de todas informações sobre viagens, pacotes e cruzeiros! Sobre a CVC! A CVC é hoje uma das maiores agências de Turismo.\nOlá, como vai amigo? Se você já conhece o mercado acionário, deve saber que não é só do desempenho das empresas que o preço de suas ações deriva. Isso acontece porque existem notícias e informações que surgem. Como as declarações de certas políticas econômicas por parte de um governo, ou mesmo casos escandalosos por parte dos altos executivos e gestores das empresas. Com o Forex, maior mercado do mundo, também é assim. Igual as ações algumas notícias no forex, afetando suas cotações e, por tabela, Leia mais →.\nPara que te hagas una idea, según el IAB, alrededor del 85% de las persona s a las que le hicieron una encuesta siguen a influencers en redes sociales. Bons CIs fornecerão muito conhecimento sobre as plataformas que eles promovem. Esse conhecimento varia de negociação usando diferentes estratégias, até entrar em contato com a equipe de suporte de plataformas. Além disso, esta informação é fornecida gratuitamente.\nPublic: qualquer objeto em qualquer pacote pode ver a variável. (Não use de forma alguma este valor; consulte a barra lateral Variáveis públicas). Investidor conservador – os investidores com esse perfil tendem a priorizar segurança e por isso tendem a direcionar a maior parte de seus recursos para produtos com menor risco. Foram também utilizados no cálculo peso 2 aos itens mais vendidos durante o ano, peso 1 nos demais itens. Assim, tendo um total de R$ 60.578,45 sobre a formação do preço de venda de todos os itens fabricados na empresa.\nWilliam Deming, grande estatístico americano, afirma que “o que não é medido não é gerenciado” e que “se você não pode descrever o que está fazendo com um processo, você não sabe o que está fazendo”.\nUma vez rompidas essas linhas, aumentam as chances do preço reverter seu movimento. negociando binários com lucro. 64 bits = QUAD WORD (264 = 18.446.744.073.709.551.616 variações).\nPor exemplo: não omitir nenhuma informação durante uma transação imobiliária (compra, venda, aluguel, financiamento etc) sobre o imóvel — sejam detalhes físicos, problemas, documentação ou qualquer outro aspecto relevante — é uma obrigação legal que o corretor de imóveis tem com o seu cliente. Como os nossos leitores podem ver na nossa análise da Binary Bónus De Depósito, as oportunidades parecem não ter fim. Todas estas opções possuem duas posições possíveis e a plataforma disponibiliza ambas de forma transparente na parte lateral da tela. O desempenho pode ser comparado e os usuários podem depois tomar uma decisão.\nOlymp Trade negociação Carlos Pientznauer da Silveira\n14 de Fevereiro de 2019 Alexandre Lima Barroso\n1 de Janeiro de 2018 Claudio Cardoso Flores\n3 de Novembro de 2018 Irena Muskar Mekler


DefesaNet - KC-390 - Oficiais-generais da FAB realizam primeiro voo no KC-390\n23 de Outubro, 2018 - 09:45 ( Brasília )\nTen Raquel Alvese Cap Landenberger\nPara o diretor do Programa KC-390 pela Embraer, Paulo Gastão da Silva, que acompanhou os militares durante o voo, a aeronave trará muitos benefícios para a FAB. “Planejamos a aeronave nos moldes solicitados pela FAB.\nO KC-390 é uma aeronave moderna, de grande capacidade, com custo de ciclo de vida muito mais baixo, assegurando para a FAB a operacionalidade necessária com economia. Ano que vem eles estarão operando a todo vapor na Ala 2, em Anápolis”, destacou.\nRobusto, moderno e de alta capacidade operacional, o KC-390 se materializou a partir do conceito e ideias de pilotos e engenheiros da FAB que almejavam por demandas acima das cumpridas pelo C-130 Hércules. “Tivemos a oportunidade de ver e sentir a versatilidade da aeronave, desde a decolagem até o pouso.\nEstamos muito satisfeitos com o projeto e ansiosos para iniciar nossas missões com o novo cargueiro”, descreve o Comandante da FAB, Tenente-Brigadeiro do Ar Nivaldo Luiz Rossato.\nFruto da capacitação tecnológica, o KC-390 significa um salto operacional para as Forças Armadas e um avanço para a indústria aeronáutica brasileira. A FAB é responsável por todo o investimento ocorrido no desenvolvimento do KC-390, que tornará a espinha dorsal da aviação de transporte da instituição nos próximos anos.\nAo todo, 28 unidades foram encomendadas e a entrega está prevista para 2019. Certificação A certificação de Tipo da aeronave, feita pela Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), na sexta-feira (19/10), permite que o avião possa ser comercializado e operado em todo o território brasileiro.\nA certificação é emitida quando o projeto de aeronave demonstra ter cumprido todos os requisitos operacionais e de segurança e de proteção ambiental obrigatórios para a operação.\nIsso evidência que o nível de segurança da aeronave é compatível com padrões internacionais, e permite que o modelo certificado seja comercializado no Brasil e inserido no Registro Aeronáutico Brasileiro (RAB).\nO cargueiro da FAB é o único da categoria que conta com o sistema de comando de voo eletrônico fly-by-wire que, além de dar maior eficiência para pilotagem, também proporciona uma integração com as demais missões. Um exemplo é o lançamento de carga.\nO uso dos controles eletrônicos vai mensurar o comportamento do avião durante o voo, que responde a essa dinâmica e repassa as informações ao piloto.


o que são, para que servem e como aplicar? - Marketing em Santos\nEntender a competitividade do mercado é essencial para definir as melhores estratégias de marketing. Afinal, você precisa entender o cenário em que está atuando, quais atores estão envolvidos e como eles influenciam no sucesso do seu negócio.\nPara isso, existe um modelo de análise que ajuda a entender as forças competitivas que existem no seu setor de atuação: as 5 Forças de Porter.\nTrata-se de um framework criado por Michael Porter na década de 1970, que ainda hoje é estudado nas aulas de administração e marketing e utilizado pelas empresas no planejamento de estratégias.\nAgora, se você quer aprender o que são as 5 Forças de Porter e como aplicar esse framework no seu negócio, fique com a gente. Vamos ver todos os detalhes para você entender:\nAs cinco forças competitivas foram resumidas no seguinte diagrama:\nSegundo o autor, lidar com a concorrência está no centro de uma estratégia de negócio. Afinal, as empresas estão no mercado disputando a atenção, o interesse e o bolso do consumidor.\nPorém, é comum que as empresas tenham uma visão míope sobre quem são seus concorrentes. Para Porter, a concorrência de um setor não se manifesta apenas nos concorrentes, mas também em outros atores que tensionam forças no mercado.\nPortanto, o nível de competitividade de um setor seria determinado pelo conjunto de todas as forças, que impactam no sucesso e no potencial de lucro de um negócio. Quanto mais fracas são as forças coletivamente, maiores são as chances de um bom desempenho.\nPorter também entende que as empresas costumam se dedicar às análises do macroambiente, como as forças sociais e econômicas, mas que o aspecto principal do ambiente externo é o setor em que ela compete (microambiente).\nAli estão as forças que impactam diretamente no negócio e que, embora não sejam totalmente controláveis, podem ser influenciadas mais de perto por ele. O macroambiente, por sua vez, está distante e é praticamente incontrolável.\nPor isso, as empresas precisam conhecer essas forças para planejar suas estratégias de marketing. As 5 Forças de Porter ajudam a mapear o setor, identificar as tendências e criar cenários futuros em que a empresa se defenda das forças e se destaque no mercado.\nAgora, vamos conhecer melhor cada força que atua em um setor de negócios. Antes, é importante entender o que é um setor: um grupo de empresas independentes que oferecem o mesmo produto, ou seja, cujos produtos podem ser substituídos entre si.\nPodemos citar como exemplo o setor de transporte por aplicativo, por exemplo, que tem o Uber, o Cabify e o 99 como principais atuantes no Brasil. Outro exemplo é a indústria de calçados de couro, muito mais pulverizada no país.\nVocê já consegue identificar qual é o seu setor de atuação? Então, vamos ver agora quais são as forças que você deve analisar na sua indústria:\nForça 1: rivalidade entre concorrentes\nA rivalidade entre os concorrentes tende a ser a primeira força que percebemos quando fazemos a análise externa. Os concorrentes geralmente estão na mira das empresas, porque têm grande influência na sua capacidade de atrair novos clientes e ganhar market share.\nDiante das opções do mercado, os consumidores podem optar por uma ou outra opção, dependendo do preço e do benefício que as empresas oferecem. Portanto, existe sempre uma disputa pelo consumidor entre os competidores de um setor.\nO nível de concorrência é influenciado por diversos fatores. Estes são os principais fatores que aumentam a rivalidade entre os players:\nConcorrentes numerosos e semelhantes em tamanho e potência;\nProdutos muito semelhantes, sem diferenciação;\nBarreiras de saída elevadas, como custos fixos de saída, barreiras emocionais e restrições governamentais.\nEsses fatores tendem a levar as empresas a baixar os preços para manter sua competitividade. Se o consumidor não percebe diferenciação, se os custos são altos, se é difícil sair do mercado, elas se mantêm competindo pelo preço para atrair clientes, mesmo que possam ter retornos baixos por isso.\nPor outro lado, se houver menos rivalidade no seu setor (com menos concorrentes ou produtos mais diferenciados, por exemplo), é mais fácil obter lucro. Você pode praticar preços mais altos, porque o consumidor tem menos opções para escolher e menos poder de barganha.\nPense, por exemplo, no setor de varejo de moda no Brasil. Existem inúmeras empresas no mercado, com ofertas muito parecidas, como Renner, C&A e Riachuelo, falando apenas dos maiores players. Então, o consumidor tem diversas opções para escolher e não percebe uma grande diferenciação entre elas. Por isso, a competitividade é grande.\nDiante desse cenário competitivo, a Renner buscou se destacar no mercado ao investir na diferenciação, com marcas próprias divididas por lifestyles. Essa mudança, ocorrida em 2002, aproximou o consumidor da marca e melhorou sua experiência de compra. Dessa maneira, a marca conseguiu aumentar a fidelidade do cliente.\nForça 2: poder de barganha dos fornecedores\nO poder de barganha dos fornecedores determina o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-prima e mercadorias.\nDependendo da sua força no setor, os fornecedores podem aumentar os preços ou reduzir a qualidade do que oferecem e pressionar a rentabilidade das empresas — ou elas aumentam o preço final ao consumidor, ou reduzem seus ganhos. Fornecedores sempre querem vender mais, com os menores custos e os preços mais altos.\nO poder de barganha dos fornecedores do setor depende de uma série de circunstâncias. Eles se tornam mais fortes quando:\nsão poucos e vendem para muitos compradores;\nnão concorrem contra produtos substitutos;\nsua mercadoria é um insumo importante para os compradores;\nsua mercadoria é diferenciada e gera custos de mudança aos compradores;\nsão uma ameaça de integração para frente (podem passar a produzir o que o comprador vende).\nNesses casos, os fornecedores têm maior poder de barganha, porque perder o cliente não vai significar um grande impacto para o seu negócio. Por outro lado, se o comprador perder o produto do fornecedor, vai sentir o impacto na qualidade dos seus produtos e nas vendas.\nAo vender para pequenas mercearias, por exemplo, os fornecedores de alimentos têm maior poder de barganha, porque são essenciais à sobrevivência daquele negócio.\nPorém, quando vendem para grandes supermercados, como Grupo Pão de Açúcar e Grupo Big (antigo Walmart Brasil), diminuem seu poder de barganha, porque representam uma parte ínfima das vendas do seu comprador e podem ser substituídos por outras marcas.\nForça 3: poder de barganha dos compradores\nO poder de barganha dos compradores ou clientes é mais uma força que atua no setor e determina o seu nível de competitividade.\nQuanto maior for o poder de barganha dos clientes, mais eles podem pressionar os vendedores a baixarem o preço ou aumentarem a qualidade do seu produto.\nOs clientes sempre querem comprar mais, mas pagar menos. Assim, eles jogam os concorrentes uns contra os outros na disputa pelo mercado.\nOs compradores aumentam seu poder de barganha quando:\nsão poucos e compram grandes volumes;\nos produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação;\nos produtos que compram representam parcela significativa dos seus custos;\nos custos de mudança de fornecedor são baixos;\ntêm lucros baixos;\no produto não é importante para a qualidade dos produtos dos compradores;\nos produtos não ajudam o comprador a economizar;\nsão uma ameaça concreta de integração para trás (podem passar a fazer o que o fornecedor faz).\nNesses casos, os compradores tendem a querer negociar mais para baixar os preços ou podem migrar para outros fornecedores sem que isso impacte na sua vida ou no seu negócio.\nPessoas que compram computadores para uso pessoal costumam ter pouco poder de barganha nas lojas, não é? Porém, se uma empresa quer comprar uma grande quantidade de dispositivos, ela consegue negociar preços mais vantajosos.\nIsso acontece por causa da compra em volume, do custo significativo para o comprador, da padronização do produto e das diversas opções no mercado.\nEsse poder de barganha também varia conforme o perfil dos compradores. A sensibilidade ao preço, por exemplo, está relacionada ao quanto representa na sua renda, enquanto a exigência de qualidade está relacionada ao nível de conhecimento do comprador.\nPortanto, a competitividade também tem a ver com o grupo de consumidores a quem você decide vender — ou seja, com a definição do público-alvo.\nForça 4: ameaça de novos entrantes\nNovos entrantes podem causar uma agitação no mercado. Eles chegam com força, novidades para mostrar, grandes investimentos e desejo de ganhar participação de mercado. Só que, para novos concorrentes entrarem no mercado, alguém vai ter que perder espaço…\nEssa ameaça que os novos entrantes representam para o setor, porém, depende da reação dos concorrentes atuais e das barreiras de entrada.\nAs empresas tendem a puxar o preço para baixo, na intenção de frear os ânimos dos novos entrantes. É como se os concorrentes atuais se unissem nas trincheiras contra o novo inimigo que avança no seu território. Assim, o novo entrante já sente onde está pisando.\nAs barreiras de entrada no setor também determinam o nível de ameaça dos novos entrantes. Elas podem dificultar a chegada e o estabelecimento de novos negócios e, assim, reduzir o nível de competitividade do setor.\nEstas são as principais barreiras de entrada apontadas por Michael Porter:\neconomias de escala, que forçam a entrar em grande escala ou aceitar uma desvantagem de custo;\ndiferenciação do produto, que força os investimentos para superar a fidelidade do cliente;\nnecessidades de capital, que forçam a fazer grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), instalações, publicidade etc.;\ndesvantagens de custo independentes de escala, como a curva de aprendizagem, tecnologia proprietária e acesso às melhores fontes de matéria-prima, que forçam a aumentar custos;\nacesso aos canais de distribuição, que impede a distribuição de novos produtos e força a adotar canais próprios de venda;\npolítica governamental, que pode regulamentar a entrada em mercados específicos, como hospitais ou geração de energia.\nPense, por exemplo, no mercado da Internet das Coisas. Competidores como IBM, Google, Amazon, Cisco, Intel, Oracle e Microsoft investem pesadamente em tecnologias de ponta e P&D para criar produtos inovadores, como dispositivos conectados e serviços de armazenamento na nuvem.\nImagine, então, como é difícil entrar nesse mercado. Um novo concorrente precisa ter poder de investimento para chegar ao nível de desenvolvimento e de confiança dos consumidores que essas grandes empresas já alcançaram.\nComo é um mercado em crescimento, muitas empresas ainda vão tentar entrar no setor, mas poucas realmente vão ter sucesso.\nForça 5: ameaça de produtos ou serviços substitutos\nJá pensou que a competitividade do seu mercado é influenciada até mesmo por quem não faz parte dele?\nA ameaça dos produtos substitutos mostra que você precisa ficar de olho também nas empresas de outros setores, que não vendem o mesmo produto que o seu setor.\nPorém, elas podem vender produtos que o substituem, ou seja, que atendem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que o seu produto — e, nesse caso, podem impactar diretamente o seu negócio.\nEsses produtos podem pressionar a rentabilidade da indústria como um todo ou forçar a adaptação das suas estratégias.\nQuando você precisa decorar uma parede, por exemplo, pode comprar um quadro ou uma planta para pendurar. Essas opções podem ser entendidas como substitutas e, portanto, competem entre si, mesmo estando em setores diferentes.\nAs “carnes vegetais”, outro exemplo, estão entrando no mercado como produtos substitutos às carnes. Elas ainda não têm volume de venda capaz de pressionar os preços das indústrias de carne, mas pressionam a adaptarem sua produção.\nNão é por acaso que gigantes como Seara e Sadia estão investindo na produção à base de plantas — hambúrgueres, salsichas, quibes etc. — para absorver essa demanda e enfrentar essa força competitiva.\nForça 6: os complementadores\nUma outra força, normalmente chamada de sexta força de Porter (apesar de não ter sido usada por ele no artigo original), também pode ser de grande ajuda para avaliar a competitividade do setor.\nEm 1990, os professores da Escola de Gestão de Yale, Adam Brandenburger e Bare Nalebuff, incluíram as alianças estratégicas no modelo de Porter.\nEssa força representa a atuação dos complementadores. Essas empresas vendem produtos que beneficiam os produtos do setor quando são usados ou vendidos em conjunto. Um exemplo disso é que, por muitos anos, a Intel produziu processadores para os produtos da Apple.\nO acesso às empresas complementares, portanto, pode tornar uma empresa do setor mais competitiva e acirrar a rivalidade entre os concorrentes.\nAgora, vamos fazer uma análise completa das 5 Forças de Porter em dois mercados diferentes, para você ter como exemplo no seu negócio.\nAgências de Marketing Digital atuam em um mercado concorrido. Os produtos e serviços que oferecem podem ser considerados muito semelhantes, o que torna a concorrência muito equilibrada e aumenta a rivalidade.\nEntre os fornecedores de serviços para as agências digitais, estão grandes players do mercado de tecnologia: Google e Facebook. Porém, as agências representam uma parcela ínfima do faturamento dessas empresas. Então, o poder de barganha desses fornecedores é alto.\nPor outro lado, as agências têm um alto poder de barganha frente a fornecedores de serviços, como designers e redatores. Em plataformas de freelancers, há uma infinidade de ofertas desses serviços, que permite negociar preços mais vantajosos.\nHá dois fatores que tornam o poder de barganha dos compradores uma importante ameaça ao setor. Muitas agências, especialmente as pequenas, trabalham com poucos clientes, que são responsáveis por uma parcela significativa do seu faturamento. A saída de um deles, portanto, pode determinar sua queda.\nAlém disso, os clientes podem optar por fazer internamente o serviço que elas oferecem, ao contratar profissionais de social media, SEO e desenvolvedores. Então, há uma ameaça de integração para trás.\nQuanto aos novos entrantes, o setor de agências de Marketing Digital não tem barreiras de entrada elevadas. Então, a todo momento surgem novas agências que podem aumentar a competitividade do setor e pressionar os preços para baixo.\nAs agências digitais podem sofrer ainda com a ameaça de produtos substitutos. Profissionais freelancers e influenciadores, por exemplo, são outros modelos de negócios que podem cumprir a função das agências de fazer a divulgação e o relacionamento na internet.\nDiante desse cenário, o que você faria? No setor de agências digitais, é comum que as empresas assumam estratégias de diferenciação para fortalecer o relacionamento com os clientes e aumentar a sua fidelidade, de maneira que reduzam as ameaças de concorrentes, compradores, novos entrantes e substitutos.\nDessa maneira, as agências deixam de ser reféns dos preços baixos e evitam as perdas de clientes.\nNo setor de companhias aéreas, o mercado brasileiro é concentrado em poucas empresas — LATAM, Gol e Azul são as principais —, que ainda sofrem concorrência de empresas estrangeiras.\nApesar de serem poucos players, a rivalidade entre eles é grande e gera disputas de preço, principalmente porque os produtos têm pouca diferenciação.\nExistem poucas produtoras de aeronaves no mercado, como Embraer, Bombardier, Boeing e Airbus. Esses fornecedores têm alto poder de barganha no setor de aviação comercial, porque são pouco numerosos e geram altos custos de mudança para as companhias aéreas.\nA Petrobras, como única fornecedora de combustível, também têm alto poder no setor.\nQuanto ao poder de barganha dos compradores, há uma grande pressão pela redução de preços. A maioria dos clientes só querem comprar a passagem mais barata, já que os valores são significativos para o seu bolso, e eles não percebem diferenciação entre os serviços. Por outro lado, o baixo número de concorrentes não oferece muitas opções de escolha a eles.\nA ameaça de novos entrantes é baixa. O setor demanda um alto investimento em aeronaves, equipamentos, contratações e treinamentos, além da adequação à legislação e ao controle do tráfego aéreo. Por isso, as barreiras de entrada costumam impedir a chegada de novos concorrentes.\nPor fim, a ameaça de produtos substitutos é maior em trechos curtos, que podem ser realizados de carro ou ônibus e se tornam mais econômicos para os compradores. Mas, na maioria dos trechos longos, o setor se beneficia por ser a única opção possível de transporte.\nDiante desse cenário de competitividade, as companhias aéreas buscam ao máximo reduzir os custos e aumentar o aproveitamento de espaço e assentos.\nPor outro lado, procuram se diferenciar em pontos que permitem oferecer uma melhor experiência, como as refeições, a pontualidade e o espaço, e fidelizar o consumidor, como os programas de milhagens. A Gol, por exemplo, defende que oferece o maior espaço entre assentos no Brasil.\nBom, agora que você já conhece as 5 Forças de Porter e tem vários exemplos para se inspirar, analise o seu setor antes de criar as suas estratégias.\nMas, como o modelo de Porter propõe, vá além dos seus concorrentes e perceba todas as forças que influenciam no seu desempenho. A competitividade do mercado não é uma briga entre concorrentes, mas um conjunto de forças que atuam sobre os negócios.\nAgora, aproveite para baixar o nosso kit gratuito de Análise de Concorrentes Digitais, que vai ajudar você a fazer a análise externa do seu setor.


Paris quer resolução e sanções da ONU sobre ataques químicos na Síria - Atualidade - SAPO 24\nParis quer resolução e sanções da ONU sobre ataques químicos na Síria\n22 out 2016 18:36\nO chefe da diplomacia francesa, Jean-Marc Ayrault, pediu hoje que o Conselho de Segurança da ONU aprove uma resolução condenando a utilização de armas químicas na Síria e prevendo sanções contra os autores de tais atos.\nNum relatório divulgado na sexta-feira, especialistas da Organização das Nações Unidas (ONU) concluíram que o exército sírio utilizou armas químicas num ataque contra a localidade de Qmenas, na província de Idleb, no noroeste do país, a 16 de março de 2015.\nSegundo esta comissão de inquérito, este ataque químico dos militares sírios foi o terceiro desde 2014.\nA comissão de inquérito tinha antes acusado o grupo extremista Estado Islâmico de ter utilizado gás mostarda no norte da Síria, em agosto de 2015.\n“O exército sírio e o Daesh [acrónimo árabe para Estado Islâmico] utilizaram armas químicas contra civis em pelo menos três ocasiões. Estes atos são desumanos e inaceitáveis”, reagiu o ministro dos Negócios Estrangeiros francês num comunicado.\nAyrault pediu “uma condenação clara desses crimes através de uma resolução do Conselho de Segurança das Nações Unidas […] com sanções para os seus autores”.\nOs Estados Unidos, o Reino Unido e a França já pediram sanções contra os autores de ataques com armas químicas na Síria, nomeadamente contra o regime do Presidente, Bashar al-Assad.\nMas o Governo sírio é protegido pelo seu aliado russo (como aqueles três países membros permanentes e com direito de veto do Conselho de Segurança), que tem considerado que a comissão de inquérito não fornece provas suficientemente conclusivas para desencadear a aplicação de sanções.