Este es un blog dedicado a cubrir todos los acontecimientos del espectaculo y la farandula en general, asi como todos esos importantes inventos, eventos y promociones protagonizados por todos esos vanidosos y vanidosas estrellitas que hacen noticia, así que ve preparandote sin prejuicios para ver ya sea en fotos algo explícitas o videos insólitos lo que muy pocos querran mostrarte. No te lo tomes enserio es asunto de la tecnología permisiva de la Internet.\nTu también puedes ser el Fan número 1\nTe recomendamos la web: fannumero1.com, en esta web podrás unirte a los clubs de fans de tus estrellas favoritas o crear tu propio club.\nPuedes mostrarle a todo el mundo:\nFotos con tus ídolos, llegaste a conocer alguno? tienes pruebas?\nMostrar tu colección de CDs\nEntra a : fannumero1.com\nMisha Barton Fumando Marihuana\nA meses de haber sido dada de alta de una clínica de rehabilitación, por supuestos problemas con el alcohol, Misha Barton vuelve hacer de las suyas y esta vez fue fotografiada en Los Ángeles, fumándose un porrito de Marihuana.\nConsiderada como una de las mujeres más talentosas de Hollywood, Misha levantó revuelo con estas fotografías, que dejan sin esperanza la recuperación de la actriz y de su carrera cinematográfica y televisiva.\nFuente Mis Divas\nEL COMPROMISO SECRETO DE PARIS HILTON\nLuego de que Paris Hilton le dedicará unas cariñosas palabras a la hermana de su novio Doug Reinhardt, durante un evento de caridad, la pasada semana, llamándola “cuñada” las especulaciones sobre su compromiso con el jugador de béisbol, no paran.\nHay quienes aseguran que la parejita luego de un compromiso en secreto, al que asistierón solo sus familiares, esta planeando hacer muy pronto el anuncio formal de su próxima boda, recordemos que Parisya había declarado con anterioridad que estaría encantada con una boda este año:\n"Yo no descartaría una boda en 2010. Con todas las cosas asombrosas que suceden entre nosotros, veo un futuro muy brillante y feliz. Doug me ha enseñado cómo es el amor verdadero” (Paris).\nFuente: Mis divas\nNick y Joe Jonas disfrutando de un helado\nAunque Joe y Nick Jonas tienen repleta su agenda artística, con todos los proyectos nuevos que vienen encarando, estos hermanos guardan tiempo de calidad para compartir hasta un simple helado.\nY así, Joe con su helado de vainilla en mano y Nick con un cono de fresas, fueron captados por las cámaras, hoy por la tarde en la Ciudad de Los Ángeles, minutos antes de la partida de Joe a Florida, donde le espera Demi Lovato.\nTal Cual!, nos contaron que Joe y Demi Lovato realizaran juntos un concierto privado y promocional en el Epcot Center de esa ciudad.\nZAC EFRON SE UNE A LA FILMACION DE HIGH SCHOOL MUSICAL 3\nMientras sus compañeras de reparto Vanessa Hudgens y Ashley Tisdale, ya se encuentran en Utah preparándose para la filmación de la tercera parte de High School Musical, el guapísimo Zac Efron, fue captado ayer por la tarde en la Terminal del Aeropuerto JFK en Nueva York City, dirigiéndose a esa ciudad para unirse en breve a este gran proyecto.\nZac Efron, quien se encontraba en Londres filmando la película Me and Orson Welles, al parecer no tendrá tregua en su carrera en mucho tiempo, ya que mientras el equipo de High School Musical 3 dirigida por Kenny Ortega, nos entregara a fines de octubre una saga mas de este famoso musical, los directivos del canal de Disney ya preparan la cuarta parte de High School musical en su versión televisiva.\nBuenas noticias para todos los fans de estos talentosos chiquillos en especial del lindo Zac.\nASHLEY SIMPSON A UN PIE DEL ALTAR\nCuando la prensa daba por sentado que entre las hermanas Simpson, Jessica y Ashlee, la próxima en contraer matrimonio seria Jessica, por su sonado romance con el Jugador de Béisbol Tony Romo, su hermanita menor Ashlee Simpson sorprendió a todos anunciando su compromiso con el rockero Pete Wentz.\nAshlee y Pete cuya relación comenzó el 2006 ya habían dado rumores sobre su posible boda, las cuales cayeron por el simple paso del tiempo, pero al parecer la pareja decidió llevar su apasionado romance hasta el altar y confirmo a los medios su reciente compromiso con esta declaración publicada en la pagina, friendsorenemies.com:\n“Sabemos que ha habido recientemente mucha especulación sobre Pete y yo, y queremos que nuestros fans sean los primeros en saber. Porque ustedes son lo mejor. Si, nos emociona compartir que estamos felizmente comprometidos”\nAsimismo, el representante de la cantante confirmo el compromiso de Ashlee, pero se negó según Usmagazine, a comentar si eran ciertos los rumores de un posible embarazo que acompañan a este compromiso.\nQuienes se preguntaban que pasaba con la vida del cantante puertorriqueño más famosa, Ricky Martin, luego de su exitosa gira mundial Blanco y Negro, les comentamos que este guapetón no se tomara un prolongado descanso en su carrera artística tal como acostumbra tras una gira promocional.\nNo, el intérprete de la vida loca vuelve a la televisión, tal como lo hizo en el inicio de su carrera ya que se encuentra en serias negociaciones con los ejecutivos de la Cadena norteamericana ABC, para participar de la serie Brothers and Sisters, donde de acuerdo a un informe de la revista Twist, podría interpretar a un ex novio de Kitty Walter uno de los personajes de esta conocida serie.\nSI, ¡BEYONCE KNOWLES SE CASO!\nEn una muy privada boda en la ciudad de Nueva York, el departamento del productor y rapero Jay-Z, tal como se dice fue su deseo, la boda entre Beyonce Knowles y este exitoso rapero se llevo a acabo el pasado viernes por la tarde.\nCon la presencia de varias celebridades, entre ellas la actriz Gwyneth Paltrow y su esposo el rockero Chris Martin, así como dos de sus mas cercanas amigas kelly Rowland y Michelle Willians, integrantes del grupo que llevo a la fama a esta Diva, Destiny’s Child, una de las parejas mas famosa del mundo de la música se unió en una intima ceremonia, que fue calificada como: emotiva y asombrosa por sus contados asistentes.\nY aunque muchos medios ante la negativa de un pronunciamiento oficial, dudaron de este feliz acontecimiento, que al parecer quería guardarse en secreto, la reconocida cantante Mary J. Blige, de acuerdo a Ok, Magazine hizo llegar hoy sus mas sinceras felicitaciones a Beyonce y Jay-Z en su concierto, despejando con ello cualquier duda sobre la boda mas esperada de la farándula\nBELINDA UNA VICTIMA DE SUS PADRES?\nLuego de que la cantante mexicana Belinda negara rotundamente aquellos rumores sobre una complicada relación con sus padres, que la habían obligado a independizarse y hacerse cargo de su fortuna al cumplir los 18 años, rumores que fueron disipados por la cantante quien le dijo a Univision, que todo era falso y que no estaba viviendo sola.\nAhora, una ex secretaria de la cantante, quien por cierto demando a Belinda por despido injustificado, afirma que la intérprete de “Luz sin gravedad” es explotada por sus padres quienes se aprovechan de su dinero y que cuando era una niña, nunca fue cuidada como una hija, lo que habría provocado en la cantante serios problemas psicológicos.\nNAOMI CAMPBELL NO PUEDE CON SU HORRIBLE CARÁCTER\nA casi un año de cumplir con su condena a servicios públicos por agredir a su empleada domestica con un celular en la cabeza, no siendo esa su primera denuncia, la supermodelo Noemí Campbell volvió hoy a dar la nota.\nSi, la Diosa de Ébano como suelen llamarla fue arrestada nuevamente en el Aeropuerto de Heathrow en Londres por agredir a un policía, luego de ser desalojada de la nave debido a su comportamiento grosero.\nY es que no sabemos que le molesta tanto a esta histérica morocha, si su belleza, su fama o su desbordante fortuna, que a este paso va a perderse en Juzgados por todas las demandas que su horrible carácter provoca.\nJustin Bieber Teen Blog\nMiley Cyrus Teen Blog\nEspectáculo Curioso © 2007 All rights reserved.


Todo lo que debes saber sobre la muerte súbita en el ámbito deportivo | Periodistas en Español\nInicio BLOGS Todo lo que debes saber sobre la muerte súbita en el ámbito...\nTodo lo que debes saber sobre la muerte súbita en el ámbito deportivo\nCuando hablamos de muerte súbita nos referimos a una parada cardiaca que nos afecta de forma inesperada y que es fulminante. Lo peor de todo es que el individuo aparentemente está sano, por lo que no habría manera de poder detectarla.\nSi has estudiado los factores que pueden afectar al resultado de un encuentro deportivo (para utilizar, por ejemplo, un código de Bonus en la página de luckia, o en otra similar), entonces seguro que sabes más o menos de qué va la cosa.\nEl motivo es que el corazón es incapaz de poder contraerse de la forma en la que debería… por esa razón llega un momento en el que deja de latir y es cuando se produce la parada.\nAl parecer existen más casos de muerte súbita en el ámbito deportivo que en personas que llevan una vida sedentaria… lo que es sumamente paradójico.\nSegún las estadísticas, la probabilidad de que un hombre o mujer pueda sufrir muerte súbita es muy baja si su edad es mejor a 35 años… (pero esto no quiere decir que no se den, ni mucho menos) sin embargo, a partir de esta edad parece que las probabilidades empiezan a aumentar.\nMuerte súbita y los casos a lo largo de todo el mundo\nAhora bien, no conviene alarmarse demasiado ya que estamos hablando de un caso que se produce por 18.000 deportistas de forma anual.\nExiste una forma para poder prevenirla y esto es la “prueba de esfuerzo”. Los resultados de la misma se encargarán de comunicarnos si estamos en las condiciones adecuadas para poder llevar a cabo la actividad física a la que nos vamos a someter. Digamos que es una prueba que nos ayudará a conocer nuestros límites para que, al tenerlos en cuenta, no los sobrepasemos.\nTambién es una manera de que podamos practicar deporte sin someternos a riesgos.\nPor supuesto, esta prueba debe de ser llevaba a cabo por un médico especializado y luego será él el encargado de interpretar y de comunicarnos los resultados.\nHay algunas cosas que podemos hacer para evitar que esto nos pueda llegar a pasar a nosotros: mantenerse hidratado y seguir una dieta equilibrada se considera algo primordial. Además, deberíamos de acudir de forma regular al fisioterapeuta y además, llevar un pulsómetro a la hora de entrenar para saber nuestro ritmo cardiaco.\nTambién es importante controlar cualquier signo anómalo que se produzca en nuestro cuerpo. Ante cualquier comportamiento inesperado, visitar al médico será la diferencia entre la vida y la muerte.\nSi hace mucho calor, mucho frío o se tienen que afrontar situaciones meteorológicas adversas, lo mejor es dejar el entrenamiento para otro momento. Es imperativo que no nos forcemos en exceso: tenemos que encontrar el punto exacto entre ser capaces de ir incrementando el rendimiento deportivo de forma progresiva, y entre forzarnos tanto que nos llegue a producir algún tipo de dolencia.\nEstos son algunos consejos que nos pueden ayudar a prevenirla.


Encuentra tu mejor ocasión - Automotor Canarias\nEncuentra tu mejor ocasión\nSi existe una duda cuando alguien posee el carnet de conducir de estreno o quiere comprar un coche por primera vez, es la de saber qué es mejor, si un coche nuevo, a estrenar o uno de ocasión. Hay diversas razones por las que la opción de “ocasión” es la elegida por conductores novatos o por aquellas personas que lo van a adquirir por primera vez. Algunas de estas razones son las que enumeramos a continuación.\nEconómico: Si hay una razón importante por la que se elige un coche de ocasión, y además de lógica, es la que tiene relación con el dinero. Es el principal motivo de compra y la principal ventaja, y es que aunque los precios de coches nuevos fluctúan en función del mercado, el precio de los coches de segunda mano, los de ocasión, sigue siendo más accesible, ya sea la gama que sea, sobre todo en momentos en el que el obtener un crédito para su compra no es fácil. Debemos pensar que al comprarte un coche nuevo, nada más salir del concesionario, el coche pierde en torno al 20% de su valor de compra, por lo que en muchos casos no es una buena inversión, algo que si nos referimos a coches de ocasión, no sucede. Su devaluación no es la misma.\nRápido: Si necesitas un coche en este instante, el mercado de coches de ocasión o segunda mano, te da la opción de que lo adquieras en el momento y además cabe la posibilidad de poder elegir entre una extensa gama, ya sea entre particulares como entre concesionarios de coches de ocasión, como es el caso de Automotor Canarias.\nSi lo que buscas es un modelo concreto o con características determinadas, en el caso de querer adquirir un coche nuevo, cabe la posibilidad de que la entrega del mismo sea de varios meses.\nPráctico: Si buscas una compra práctica, sin duda ésta es la compra de un coche de ocasión, lo que la convierte en la decisión acertada ya que no sufres la devaluación de un coche nuevo, como mencionábamos al comienzo y puedes encontrar un coche con pocos kilómetros a un precio muy interesante, que te dará el mismo servicio que un coche nuevo.\nNuevo Peugeot 108 by MIKA\nLa posición del asiento.\nPartner Tepee Electric. 100% eléctrica.


Anterior / Vandoorne critica un aspecto "amateur" de la Fórmula E Siguiente / Frijns renueva con Envision Virgin para la temporada 2021/2022 de FE\n29 jul. 2021 22:20\nLa capital sudafricana debutará en la serie eléctrica el 26 de febrero de 2022, siempre y cuando la situación por la COVID-19 en el país se mantenga bajo control.\nLa candidatura de la Fórmula E ha sido liderada por el consorcio e-Movement, que obtuvo el apoyo de Jaguar de Sudáfrica, declarando su intención de albergar una carrera por primera vez en marzo de 2020.\nEn lo que se cree que es un acuerdo de cinco años que tiene como socios de la aventura a la junta de Turismo de Sudáfrica, Ciudad del Cabo será el anfitrión exclusivo de una carrera en ese país, a excepción de un caso extremadamente improbable de que sea necesario realizar dos carreras.\nCuando se le preguntó al cofundador de la Fórmula E, Alberto Longo, por qué la categoría había añadido la ciudad a su calendario, el director del campeonato dijo: "Sudáfrica básicamente cumple con todo lo que necesitamos para albergar una carrera”.\n"Queremos ir a lugares emblemáticos que se puedan identificar rápidamente en una toma de televisión.”.\n"Ciudad del Cabo nos ofrece uno de los mejores y más increíbles lugares en los que vamos a celebrar una carrera”.\n"Además tenemos la pasión de la herencia sudafricana del automovilismo, que simplemente aman el deporte motor”.\n“Es un lugar en el que cualquier campeonato automovilístico serio y profesional tiene que celebrar una carrera”.\nEl presidente de E-Movement, Iain Banner, se reunió por primera vez con Longo hace dos años para proponerle la candidatura, lanzando la idea de que "puede que no seamos la ciudad más rica del mundo, pero somos una ciudad decidida que ha realizado muchos eventos internacionales".\n"Nos encantaría tener la Fórmula E en nuestras costas, y nos aseguraríamos de que si viniera, presentaríamos una carrera que sería de muy, muy alto calibre”.\nLa carrera se desarrollará junto a un "E-Fest" de cinco días que incluirá una conferencia de dos días sobre movilidad eléctrica, una cumbre sobre el cambio climático y un torneo de golf abierto a los pilotos y directores de equipo de la Fórmula E.\nBanner explicó que el escenario que fue sede de la Copa Mundial de la FIFA 2010 tiene una puerta de acceso al estadio de 5.3 metros, pero se necesitaba un espacio de siete metros para permitir una sección del circuito al interior del inmueble.\n"No podemos hacerlo. Lo estudiaremos en el futuro. Pero es un gran problema estructural”, dijo el directivo del comité organizador.\n“Correremos alrededor del estadio, y entre Table Mountain y Robben Island”.\n“Será un circuito emocionante, que se apoyará en la vista del océano".\nEl E-Prix de Ciudad del Cabo será la primera prueba de un campeonato mundial de monoplazas que se celebre en Sudáfrica desde 1993, cuando la Fórmula 1 visitó el circuito de Kyalami, en una carrera que fue ganada desde la pole por Alain Prost.\nEl World Rallycross también ha celebrado su final de temporada durante tres años -de 2017 a 2019- en la sede de Killarney, al norte de Ciudad del Cabo.


7M Pronóstico Real Valladolid VS Getafe Predicciones, Previas, Pronósticos, Alineaciones Posibles 6/3/2021\n7M Pronóstico Real Valladolid VS Getafe Predicciones, Previas, Pronósticos, Alineaciones Posibles 6/3/2021\nReal Valladolid VS Getafe Pronóstico\nEl Real Valladolid y el Getafe se enfrentan en el Estadio José Zorilla en lo que se espera que sea un reñido encuentro de Liga. La Pucela está ansiosa por escapar de la zona de peligro, y estamos seguros de que se dejará el corazón en el campo en el partido del sábado. Es probable que Pablo Hervías, Javi Sánchez, Raúl García y Marcos de Sousa se pierdan el partido por lesión.\nLos azulones, por otra parte, arrollaron al Valencia, que tenía diez hombres, por 3-0 en su último partido de liga, y pusieron fin a su racha de cuatro derrotas en la máxima categoría del fútbol español. En cualquier caso, el Real Valladolid quiere esta victoria más que el Getafe, y pronosticamos que los anfitriones, amenazados por el descenso, se llevarán los tres puntos del partido. El equipo visitante no tiene ninguna baja por lesión antes de viajar a Valladolid.\nPredicción:Real Valladolid gana（1-0）\nReal Valladolid Getafe La Liga


Que Google nos coja confesados: OPERACIÓN BIKINI 2013. Cómo quedarte divina de la muerte sin tener un duro, o VIVA GOOGLE Y MERCADONA. Parte 1.\nOPERACIÓN BIKINI 2013. Cómo quedarte divina de la muerte sin tener un duro, o VIVA GOOGLE Y MERCADONA. Parte 1.\nEl pasado 28 de agosto, a esta señorita se le fue la pinza del todo y dejó de fumar (olé yo). Por si alguien se anima, lo hice con el libro de Allen Carr, Es Fácil Dejar De Fumar... Si Sabes Cómo. Desde el link le podéis echar un vistacito online.\nFumaba desde los 13 años, y desde los 18 llevaba pensando que debería dejarlo. Me frenaba el miedo al mono, el miedo al mal humor, miles de miedos, pero, sobre todo, el miedo a engordar. Pensaba "si ya estoy gorda, ¿cómo me pondré?". Mi plan era quedarme en 50 kilos para subir alguno al dejar de fumar y aún así quedarme bien. El problema es que lo más delgada que he estado, ha sido en 57 kg, y fue un día, al día siguiente ya no. ¿Auto-sabotaje? Puede ser, engañarme a mí misma para evitar que llegase el día de dejar el puto cigarro. Bien pues, hala, el toro por los cuernos, con 63,100 kg dejé de fumar, y ya me preocuparía después.\nHoy, peso 58 (con algo, pero vamos, mañana ya seran justos).\nY, por si a alguien le sirve, o por pura curiosidad, o por si al llegar abril alguien se agobia por el verano inminente y quiere quitarse alguna lorcilla, y busca en Google "Operación Bikini" o sucedáneo, y encuentra este post y se consigue quitar unos kilillos y es feliz por ello, y a causa de ello yo soy feliz, os cuento como lo llevo y que el karma haga el resto.\nPrimera fase: Estar treinta y nueve días mezclando el comer como una osa polar con ataques de culpabilidad y verdurita a la plancha, hasta acudir a una entrega de premios y ponerse no como una sino como tres osas pardas de comidita buffet y pensar "Esto NO PUEDE seguir así". (Esta fase es totalmente opcional)\nEn esta fase perdí 2,300 kg.\nSegunda fase: Una semana de dieta Scarsdale (más no porque la segunda semana es igual pero no se pierde nada de peso). Esto es esencial, creo yo, esta dieta no es recomendable seguirla por más de dos semanas porque es baja en calorías, grasas e hidratos de carbono. La gente habla mucho del efecto rebote y demás, pero en mi caso, que la he hecho 2 veces (una vez en 2010, que me quedé en 64 y otra vez ahora), los kilos que he perdido durante la dieta NO los he vuelto a coger, nunca. Es una dieta ideal porque es dura, y te cambia completamente el chip, hace que tu mente también se ponga a dieta, creo yo.\nEn esta fase perdí 2,300 kg. (si os fijáis perdí lo mismo en una semana que en 39 días, no está mal).\nTercera fase: Mantenimiento de la dieta Scarsdale y cambiar paulatinamente a una dieta equilibrada.\nEl mantenimiento de la dieta Scarsdale consiste en comer verdura, fruta, queso y carne tranquilamente, pero controlar la cantidad de pan (2 rebanadas al día) y de grasas. No deja cocinar con aceite. Prohíbe cosas como las patatas, la pasta, etc.\nYo personalmente no quiero vivir acojonada con lo que como, entonces, empiezo de esta forma nada más dejar la dieta y a medida que pasan los días voy incluyendo cosas, un poco de aceite, pasta un día, patatas otro día, etc, despacito y sin pasarme, hasta llegar a una dieta más equilibrada, ya que la Scarsdale no lo es en absoluto. También hago una o dos veces por semana una comida normal: esta semana, por ejemplo, el jueves comí pizza del Telepizza (no lo recomiendo, me puse fatal con la grasa que tenía) y los domingos como en casa de mis suegros, ensaladillas, patatas fritas, cosas así. Eso se repara sin problemas.\nEn esta fase, en la que me encuentro, he perdido menos de un kilo. Pero por culpa de la pizza, insisto, y no me siento a dieta la mayor parte del tiempo (a veces me da el bajón).\nConsejos útiles (probados en mí) para acelerar la pérdida de peso:\n1. Aumentar la ingesta de agua. Los días que bebo de 2 a 3 litros, entre agua y té, pierdo más y me siento más ligera.\n2. Cenar muy temprano. A las 21 como máximo, y mejor si es antes. Si el trabajo no te lo permite, merendar más fuerte y antes de dormir con una manzana o un yogur, vas que chutas.\n3. Algo de verdura, en todas las comidas. Es así. Si no te gusta, pues no, pero notarse la diferencia, se nota.\n4. Sustituir por la versión light o integral. Yo lo he hecho de siempre, pero para aquellas personas que no lo hacen, la diferencia se nota. La leche, yogur, quesos, desnatados. La margarina, mermelada, mahonesa, queso de untar, light. Con menos materia grasa, menos hidratos y más proteínas, que todo lo que pone light no lo es. Los refrescos, light también. Hay quien dice que los edulcorantes artificiales son malos, y seguro que lo son, pero el exceso de peso también lo es. Y, para la gente que dice "es que a mí lo light no me gusta, lo siento, yo siempre pienso: y tener exceso de peso, ¿te gusta? Hay gente que quiere adelgazar sin hacer ningún sacrificio. Eso no es posible.\nPublicaré la segunda parte del post en unos días, para que no se haga demasiado pesado. Y luego, prometo no escribir más este tipo de entradas, que me siento Barbie Malibú dando consejos para estar sper mega divina.\nEnlaces de interés. Echad un vistazo, merecen la pena:\nDocumental Super Size Me (documental muy interesante sobre los hábitos de comida norteamericanos y su efecto sobre la salud. Le doy 5 estrellas, es muy interesante, aunque supongo que todos lo habéis visto)\nForo Adelgazar (La mejor comunidad para adelgazar, con post muy interesantes y muy buena gente)\nRecetas light (Web de recetas para los que no quieren comer siempre lo mismo)\nConsumer: Aprender a comer bien (La pirámide alimentaria explicada paso a paso. La página entera merece la pena, vienen menús, consejos para comer bien y muchas recetas)\nPublicado por Not A Number en 5:19\nJana la de la niebla 19 de noviembre de 2012, 10:58\nHola, uych, Barbie Malibú, o sea... Vale, vale, tienes razón. Yo añadiría: los días que haces zumba, bajas peso o no lo coges aunque te pases un poco comiendo, eso lo he comprobado yo. No olvides el ejercicio, que es importantísimo.\nComo soy tu mami, doy fe de que has perdido muchísimo con la dieta scardale, y de que estás teniendo mucha voluntad. También doy fe de que te pusiste (nos pusimos) como una osita en la entrega de premios. Qué bueno estaba todo...\nPues quedo a la espera de tu segunda entrada sobre el tema, y no olvides la zumba, que nos ha ayudado mucho y que hace que una se sienta mucho más activa y positiva cuando la acaba.\nNot A Number 19 de noviembre de 2012, 15:02\nQuerida, desvelas el argumento de la segunda parte antes de tiempo T_T\nLa próxima va del ejercicio físico y las cosas de Mercadona, tranki tronka.\nEn un par de días o tres la pongo.\nBesitos GBLR, TQ.\nMisaoshi 29 de noviembre de 2012, 7:06\nYo cuando quiero perder peso hago deporte, y lo único que cambio de mi alimentación es la parte del dulce: como lo mismo pero sin chocolates, bollerías y chucherías xD (pero una vitalinea de chocolate no me la quita nadie, sin chocolate mi vida no tiene sentido).\nY así es como suelo perder un par de kilitos en un mes cuando he visto que me he pasado mucho y mi uniforme delata mi dejadez xDDD\nFelicidades a ti ¿y a tu madre? por haber conseguido dejar de fumar.\nY bueno, ojalá yo llegara otra vez a los 60kg como el año pasado xDD Ahora me he marcado 62-63kg (depende el día a veces peso 65 y otras 66) para navidad (3kg menos).\nNo sé si serás alta o baja, pero delgada estás un rato!\nKurai 18 de enero de 2013, 3:33\nMe viene muy bien este post, tengo ganas de hacer una dieta pero luego me para mucho eso que comentas, que no quiero tener que estar acojonada con lo que como. Ahora mismo peso 66-67kg y, aunque no soy bajita, me siento gorda. Espero ansiosa la segunda parte, a ver si me animo ^^!\nValeria García Conroy 18 de febrero de 2014, 2:15\nMuy interesante tu blog. Date una vuelta por el mio cuando puedas. Saludos!\nExcusas, frikismos, enganches y zombies\nOPERACIÓN BIKINI 2013. Cómo quedarte divina de la ...


Después de Brasil, Shopee encabeza la clasificación en México, Colombia y Chile, ahora disponible para mil millones de personas - Noticias Ultimas\nHome Noticias Después de Brasil, Shopee encabeza la clasificación en México, Colombia y Chile, ahora disponible para mil millones de personas\nDespués de Brasil, Shopee encabeza la clasificación en México, Colombia y Chile, ahora disponible para mil millones de personas\nSe ha informado ampliamente en las últimas semanas que Shopee está teniendo éxito en su primer mercado latinoamericano en el que ingresó la popular compañía del sudeste asiático en 2019.\nShopee se ha convertido en la aplicación de compras más descargada en Brasil, consumiendo gradualmente la posición dominante de Mercado Livre, que actualmente lidera el mercado allí.\nA principios de 2021, la empresa matriz de Shopee, Sea Ltd., decidió ingresar a otros tres países de la región: México, Colombia y Chile. En unos meses, Shopee también se encuentra en la parte superior de sus tablas de descargas.\nDe acuerdo con las clasificaciones diarias de aplicaciones de AppAnnie y Similarweb, Shopee ocupa actualmente el primer lugar en iOS y Android en Colombia, primero para Android e iOS en Chile, y primero en Android y quinto en iOS en México, entre otras aplicaciones de compras.\nTambién es una de las aplicaciones gratuitas de Android más populares en general, primero en Colombia, segundo en Chile y quinto en México, y se mantiene en el primer lugar absoluto en Brasil entre todas las aplicaciones, tanto en Android como en iOS.\nSu rápido aumento también se refleja en el aumento del tráfico a sus sitios web. Aún no tenemos el dato de Chile, pero en México pasó de 180.000 visitantes en su primer mes (marzo de 2021) a cerca de 2,5 millones en agosto.\nTambién está en camino de multiplicar su participación en el tráfico web para fin de año, que normalmente ve un aumento en las compras de comercio electrónico.\n© Proporcionado por Vulcan Post\nCrédito de la imagen: Similarweb\nEn Colombia, se espera que supere el millón de visitantes mensuales este mes, y solo tres después del lanzamiento en junio.\nEn el mercado más maduro de Brasil, donde se lanzó hace dos años, ha crecido un tercio desde marzo, de 40 a casi 54 millones de visitantes en agosto.\nCrédito de la imagen: World Today News\nMientras tanto, el líder del mercado brasileño, Mercado Libre (Livre en Brasil), ha perdido cerca de 30 millones en el mismo tiempo, de 292,5 a algo más de 260 millones.\nY si bien puede parecer que Shopee todavía tiene un largo camino por recorrer para lograr el liderazgo del mercado, ya está superando a Mercado Libre en dispositivos móviles, según el puntaje de Clasificación de uso de Similarweb (basado en un algoritmo que tiene en cuenta las ‘Instalaciones actuales’ y los ‘Usuarios activos ‘en el país, la categoría y las tablas de clasificación seleccionados durante los últimos 28 días).\nEn otras palabras, si bien sus sitios web todavía están algo atrasados (dada la corta historia de la compañía en América Latina), la aplicación móvil de Shopee ya se encuentra entre las más populares y utilizadas de forma activa.\nAprovechando ese impulso, Sea Ltd. acaba de obtener otros 6.000 millones de dólares en financiamiento adicional, solo 10 meses después de que recaudó US $ 2.6 mil millones en diciembre de 2020, para gastar agresivamente en la construcción de su participación de mercado.\nDado el efectivo disponible y las acciones en recuperación, que solo este año han subido más del 60 por ciento, puede llevar a la compañía a acelerar su crecimiento, no solo estableciendo nuevas operaciones por su cuenta, sino también adquiriendo compañías existentes en nuevos mercados para conseguir una ventaja.\nLos países donde Shopee está disponible ahora tienen colectivamente mil millones de personas. 600 millones en el sudeste asiático y otros 400 millones en los cuatro países latinoamericanos, con espacio para aumentarlo aún más en el futuro.\nSea también tiene la intención de hacer finalmente su debut en Europa con un lanzamiento previsto en Polonia, donde ya ha comenzado a contratar vendedores. Sería su primera incursión en mercados occidentales considerablemente más desarrollados, por lo que todavía tenemos que ver cómo se desarrollará.\nShopee ha sido un éxito principalmente en el mundo en desarrollo, con poblaciones más jóvenes y conocedoras de la tecnología que están ansiosas por participar en la economía digital que se abre rápidamente, mientras que la penetración del comercio electrónico nacional sigue siendo baja pero está creciendo rápidamente.\nHasta ahora, sus incursiones en mercados más establecidos han sido bastante moderadas, y las operaciones japonesas, coreanas y chinas se han centrado hasta ahora en reclutar vendedores que tengan la intención de vender en el extranjero.\nLa nueva máquina de paquetería verde automatizada de Polish Allegro / Crédito de la imagen: Allegro.pl\nPolonia, con un jugador nacional muy fuerte, Allegro y Amazon, que lanzó recientemente su sitio oficial en el país, será una prueba de fuego para la capacidad de Sea para sacudir a competidores más establecidos en países con mayor saturación y una historia más larga de servicios de compras en línea. .\nSin embargo, tal como está, está marcando un ritmo vertiginoso de expansión en economías en desarrollo muy pobladas, convirtiéndose en una marca familiar para millones de personas en todo el mundo y recaudando miles de millones de dólares para atraer aún más a su órbita.\nCrédito de la imagen destacada: The Low Down\n# monjurul786 #tiktok #viral #world …\nAlcanzando el 91%: El éxito de la vacunación contra Covid en la Vía Verde del oeste de Sydney se trata de una discusión familiar | Sydney


Plan de carrera laboral by Juan Carlos Ferná... 113113 views\nPlan de carrera by josefinacontreras 37463 views\nImplementación del Plan de Desarrol... by Ricardo Callirgos... 45262 views\nAdministracion de la Trayectoria La... by Joselyn Castañeda 3921 views\nDesarrollo De Carrera Laboral by Juan Carlos Ferná... 31851 views\nCurso dictado en la ciudad de Lima en representacion de Demos Group España. Agosto 2011.\nHR Manager / Senior HR Lead / Gerente / Jefe de Recursos Humanos / HRBP / SHRM Membership / CANWI RRHH-Ambassador\nChristian Ferreira at Horus Consultores\nSources: Compiled from David A. Waldman, Leanne E. Atwater, and David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone Amok?” Academy of Management Executive 12, no. 2 (May 1998): 86–94; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak, and Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance?” HRMagazine 47, no. 6 (June 2002): 54–59; Maury Peiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right,” Harvard Business Review 79, no. 1 (January 2001): 142–47; Jack Kondrasuk, Mary Riley, and Wang Hua, “If We Want to Pay for Performance, How Do We Judge Performance?” Journal of Compensation and Benefits 15, no. 2 (September/October 1999): 35–40; Mary Graybill, “From Paper to Computer,” The Human Resource Professional 13, no. 6 (November/ December 2000): 18–19; David W. Bracken, Lynn Summers, and John Fleenor, “High-Tech 360,” Training and Development 52, no. 8 (August 1988): 42–45; Gary Meyer, “Performance Reviews Made Easy, Paperless,” HRMagazine 45, no. 10 (October 2000): 181–84.\nSea directo y específico. Use ejemplos tales como ausencias, tardanzas, records de calidad, reportes de inspección, pedidos procesados, records de productividad, material usado o consumido, cumplimiento de plazos, control o reducción de costos, número de errores, costos vs presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones, tiempo de procesamiento de pedidos, nivel y exactitud del inventario, reportes de accidentes, etc.\nNo diga las cosas en forma personal. No diga “Ud. es demasiado lento”. En cambio trate de comparar el desempeño de la persona con un estándar (“éstos reportes deberían ser elaborados en 10 días”). Tampoco compare el desempeño de la persona con otras (“El es más rápido que Ud.”)\nAnime a la persona a hablar. Deténgase y escuche lo que le está diciendo. Elabore preguntas abiertas como: “¿Qué piensa que se puede hacer para mejorar la situación?”. Utilice una orden como “adelante” o “dígame más”. Retome el último punto de la persona como una pregunta, por ejemplo; “¿Piensa que no se puede tener el trabajo listo?”\nNo de vueltas al asunto. No sea personal, pero asegúrese que la persona sale sabiendo específicamente lo que hace bien y lo que hace en forma equivocada. Dé ejemplos específicos: asegúrese de que la persona comprende y está de acuerdo antes de retirarse de cómo mejorar las cosas, y cuando. Desarrolle un plan de acción.\nSources: Patricia Evres, “Problems to Avoid during Performance Evaluations,” Air Conditioning, Heating & Refrigeration News 216, no. 16 (August 19, 2002): 24–26; Clinton Longnecker and Dennis Gioia, “The Politics of Executive Appraisals,” Journal of Compensation and Benefits 10, no. 2 (1994): 5–11; “Seven Deadly Sins of Performance Appraisals,” Supervisory Management 39, no. 1 (1994): 7–8.\n1. PLANES DE CARRERA Y EVALUACIÓN DEL POTENCIAL Expositor: Mg. Humberto Quezada Martínez 1\n2. 1.DESARROLLO DE CARRERA 2\n3. DESARROLLO DE CARRERA: Desarrollo del personal en las organizaciones 3\n4. DESARROLLO DE CARRERA: Desarrollo del personal en las organizaciones 4\n5. DESARROLLO DE CARRERA: Desarrollo del personal en las organizaciones 5\n6. 2.PLAN DE CARRERA 6\n7. PLAN DE CARRERA: Concepto  Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial. 7\n8. PLAN DE CARRERA: Características  Alcance: Especificar el rango de áreas para las que se ha diseñado y los niveles que involucra.  Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende alcanzar con el programa de desarrollo.  Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los niveles y requisitos para acceder a cada uno de ellos.  Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como mínimo dos planos. La organización en su conjunto debe estar informada de los Planes de Carrera. Los involucrados, participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.  Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir una carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla. Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa otorgar el puesto. 8\n9. PLAN DE CARRERA: Integración del plan de carrera en la cultura y estrategia de la organización  Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseñados en función de los planes estratégicos, lo mismo ocurrirá con los programas relacionados con el desarrollo de personas, como Planes de Carrera Misión Visión Valores Atracción Selección e Incorporación Análisis y Descripción de Puestos Desarrollo y planes de sucesión Dirección Estratégica de RRHH Planes Estratégicos Remuneraciones y Beneficios Competencias Planes de Carrera Formación Evaluación de Desempeño Conocimientos 9\n10. 3.FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS 10\n11. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Vendedor Junior Diseño • Conocimientos • Competencias • Experiencia Diferencial Diseño de Plan de carrera “paso a paso” Vendedor Semisenior Diferencial necesario para el nivel superior CONOCIMIENTOS (Conocimientos adicionales necesarios) COMPETENCIAS (Mayor desarrollo en una o varias competencias) Acciones sugeridas para alcanzar nivel superior • Obtener calificación mínima “Bueno” en las actividades pautadas para este nivel: especificar • Estudios formales (externos): especificar • Actividades organizadas por el área de RRHH • Desarrollar competencias según los grados requeridos por el nivel superior: especificar • Guías de desarrollo en intranet (autodesarrollo) • Codesarrollo organizado por el área de RRHH • Alcanzar metas y objetivos definidos: especificar • Guía de su entrenador) • Mentor EXPERIENCIA (Conocimientos adicionales necesarios) Responsable / Herramienta de apoyo jefe directo (Jefe 11\n12. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diseño Formato de Plan de carrera “paso a paso” 12\n13. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Desarrollo  Los distintos niveles de conocimientos, competencias y experiencia deberán ser claramente explicitados, asignando cada elemento en un documento que refleje el perfil requerido. 13\n14. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el Plan Estratégico y la Política de Recursos Humanos  Definir el alcance y la política a seguir en los planes de carrera:  Redactar un principio general que sirva de marco de referencia para promociones y rotaciones.  Organizar un Comité de Planes de Carrera con representación de la Alta Dirección.  Definir el alcance del Plan de Carrera: colectivos implicados, alcance temporal, etc. 14\n15. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Determinar las familias y puestos clave de la compañía:  Partiendo de la descripción y valoración de puestos, analizar y consensuar el organigrama de puestos para establecer niveles y equivalencias.  Definir áreas de especialización. Se debe tener en cuenta organización funcional, divisional o mixta.  Definir las familias profesionales: auxiliares, técnicos, mandos, directivos y alta dirección. 15\n16. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Definir rutas profesionales:  Revisar los planes de carreras y los sistemas de promoción acordados anteriormente.  Identificar los puestos clave:  ¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y futuras?  ¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren conocimientos especializados y / o los ocupantes actuales poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa?  ¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de potencial humano? 16\n17. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Definir rutas profesionales:  Establecer rutas profesionales sobre el mapa de puestos a cubrir, teniendo como preferentes los clave. Para llegar a un mismo puesto destino, se debe organizar un mínimo de dos rutas alternativas. Se debe definir aspectos como los requisitos o la permanencia mínima en cada puesto intermedio. 17\n18. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Definir rutas profesionales:  Para que sean realistas, las trayectorias deben especificar:  La longitud: número de puestos que componen la trayectoria profesional.  El techo: mayor nivel superior jerárquico alcanzable dentro de la trayectoria.  La frecuencia: tiempo mínimo necesario que el empleado debe permanecer en cada puesto con el fin de adquirir la experiencia oportuna.  Los criterios: cualificaciones, antigüedad u otra exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto. 18\n19. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Identificar puestos destino a medio plazo:    Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos afectados por los planes de carrera. Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios años vista, sin contar con promociones, ni incorporaciones externas y teniendo en cuenta la rotación media por puestos, así como la edad media de la plantilla actual. Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de personal serán puestos destino a cubrir mediante los distintos programas de desarrollo 19\n20. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial:  Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos que exige cada puesto de trabajo, especialmente los puestos clave.  Definir el perfil de “personal con alto potencial”  Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los puestos clave a través de las distintas técnicas de evaluación de potencial.  Comparar los resultados y establecer el potencial máximo de desarrollo para cada persona.  Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual seleccionamos a las personas con un alto nivel de desarrollo.  Establecer el mapa de talento de la empresa. 20\n21. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: 21\n22. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: Áreas de Evaluación  Trayectoria profesional pasada    Situación profesional actual     Grado de adecuación al puesto Grado de satisfacción/insatisfacción Expectativas personales Descripción de la persona      Evaluación de la trayectoria Logros pasados Competencias Valores Actitudes ante el trabajo Actitudes ante las personas Evaluación del potencial    Puntos fuertes Áreas de mejora Líneas de desarrollo 22\n23. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Diseñar los planes de carrera  Entrevistar a las personas con alto potencial de desarrollo seleccionadas para contrastar sus intereses profesionales:  Actitud hacia la empresa  Predisposición a asumir puestos de mayor responsabilidad en la organización  De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas a incorporar en los planes de carrera.  Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las posibles rutas profesionales para llegar a ellos.  Comprobar los puestos de las personas seleccionadas (puestos origen) con los puestos destino a cubrir a medio plazo. 23\n24. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada plan de carrera  Determinar el número de días/horas a invertir en diseñar y desarrollar cada plan de carrera, así como los recursos técnicos y humanos necesarios.  Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el plan.  Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por colectivos y partidas:  Evaluación del potencial.  Diseño del plan de carrera.  Programas de formación 24\n25. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Aprobar el Plan de Carrera por el Comité  Desarrollar el Plan desde la fase inicial evaluando permanentemente y reajustando parcialmente, según resultados  Analizar el nivel de cumplimientos de previsiones y objetivos.  Redactar una memoria anual.  Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea conveniente. 25\n26. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características. 26\n27. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Características No existe un horizonte de tiempo para que la persona designada asuma las nuevas funciones. Es un factor motivador contar con estos planes al ser oportunidades de crecimiento y desarrollo, aun cuando, por otro lado puede causar duda, desconfianza, miedo o sentimientos similares en las personas a quienes se les ha nombrado un sucesor, dependiendo de la cultura organizacional. 27\n28. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión 28\n29. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos Determinar el alcance del programa  El foco principal será el desarrollo de las personas para que, si fuese necesario, el designado sucesor esté preparado para asumir la posición. 29\n30. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos  Identificar puestos clave y posibles participantes  Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados. 30\n31. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos  Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados.  Evaluar posibles sucesores 31\n32. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos  Designar posibles sucesores  Realizar seguimiento  Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas mediante el desarrollo 32\n33. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión  Desarrollo individual 33\n34. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Concepto Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, se identifican posible participantes del programa y se los evalúa para designar posibles reemplazos de otras personas que ocupan los puestos claves y tienen una fecha cierta de retiro, generalmente por la edad avanzada del ocupante del puesto. Pueden darse otras razones como el traslado a otro país. 34\n35. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Consideraciones Para asegurar la eficacia del programa se les facilita entrenamiento para poder reducir los gaps entre el puesto actual y el que ocupará. 35\n36. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Pasos Definir cuál es la edad límite a partir de la cual considerará que un empleado está próximo a la edad de jubilarse. Identificar los puestos clave de la compañía a reemplazo. Identificar los posibles sucesores. 36\n37. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Pasos Formación y adiestramiento de los sucesores. Formalización: periodo en el que la persona designada comienza a trabajar conjuntamente con la persona a suceder. 37\n38. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Pasos Prever actividades de diversa índole que permitan al participante del programa cerrar las eventuales brechas con la posición a asumir o reforzar sus capacidades, según corresponda en cada caso. 38\n39. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Tipos de carrera  Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya recorriendo un camino ascendente hacia la Dirección de la organización. 39\n40. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Tipos de carrera  Especialista: Aquella donde el foco está en el crecimiento en profundidad. 40\n41. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 41\n42. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 42\n43. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 43\n44. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 44\n45. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 45\n46. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 46\n47. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 47\n48. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 48\n49. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 49\n50. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 50\n51. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 51\n52. 4.EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO 52\n53. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Definición  Es la apreciación sistemática del desempeño pasado o presente de un trabajador en el cargo, en relación con los criterios de desempeño del puesto. 53\n54. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Jefe  Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y factores de evaluación y, sobre todo, con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.  Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.  Comunicarse con sus subordinados para que se comprenda la mecánica de evaluación como sistema objetivo, mediante el cual puedan conocer su nivel de desempeño. 54\n55. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Subordinado  Conocer los aspectos de comportamiento y desempeño que más valora la organización en sus trabajadores.  Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades.  Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar el desempeño.  Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol. 55\n56. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para la Organización  Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.  Identificar los trabajadores que necesitan actualización o perfeccionamiento y seleccionar a los trabajadores con condiciones para ascender o ser transferidos.  Dar mayor dinámica a su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los trabajadores, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. 56\n57. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Relación con otras funciones de RR.HH. Juzga la efectividad de las Juzga la efectividad de las acciones de reclutamiento acciones de reclutamiento Valida la función de selección Valida la función de selección Determina las necesidades de Determina las necesidades de capacitación capacitación La calidad de postulantes La calidad de postulantes Reclutamiento determina la factibilidad de Reclutamiento determina la factibilidad de los criterios los criterios Selección Selección Se obtendrá trabajadores Se obtendrá trabajadores más capaces de cumplir más capaces de cumplir los criterios los criterios Capacitación y Ayuda aamejorar Capacitación y Ayuda mejorar estándares de desempeño Desarrollo estándares de desempeño Desarrollo Indica si se está Indica si se está Factor para determinar la paga Compensación compensando yy Factor para determinar la paga Compensación compensando remunerando bien. remunerando bien. Justifica las acciones Justifica las acciones Relaciones Relaciones Laborales Laborales Los estándares pueden ser Los estándares pueden ser objeto de negociación objeto de negociación 57\n58. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Responsables de la Evaluación  El gerente.  El empleado.  El Equipo de Trabajo.  El Órgano de Gestión de Personal.  El Comité de Evaluación.  El Evaluador de 360° 58\n59. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Proceso Establecer los criterios del puesto Evaluar el desempeño actual respecto a los criterios Dar retroalimentación al trabajador con el objeto de motivarlo a eliminar las deficiencias o continuar desempeñándose sobre el estándar. 59\n60. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Áreas de evaluación del potencial Administración Administración • • Documentar decisiones sobre personal Documentar decisiones sobre personal • • Determinar promoción de candidatos Determinar promoción de candidatos • • Determinar transferencias yyasignaciones Determinar transferencias asignaciones • • Identificar desempeños pobres Identificar desempeños pobres • • Decidir retenciones ooterminaciones Decidir retenciones terminaciones • • Validar criterios de selección Validar criterios de selección • • Evaluar los programas de capacitación Evaluar los programas de capacitación • • Hacer planeamiento de personal Hacer planeamiento de personal • • Tomar decisiones sobre compensaciones Tomar decisiones sobre compensaciones Desarrollo Desarrollo • • Dar retroalimentación del desempeño Dar retroalimentación del desempeño • • Identificar fortalezas / /debilidades Identificar fortalezas debilidades • • Reconocer desempeño individual Reconocer desempeño individual • • Ayudar en la identificación de metas Ayudar en la identificación de metas • • Evaluar el logro de metas Evaluar el logro de metas • • Identificar necesidades de capacitación Identificar necesidades de capacitación • • Mejorar la comunicación Mejorar la comunicación 60\n61. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Escalas Escalas Gráficas Gráficas Métodos de Métodos de Atributos Atributos Investigación Investigación de Campo de Campo Elección Elección Forzada Forzada Frases Frases Descriptivas Descriptivas 61\n62. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escalas Gráficas  Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. 62\n63. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escalas Gráficas  Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. 63\n64. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Escalas Gráficas Pros      Facilidad de planeación y construcción del instrumento. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización. Visión gráfica y global de los factores de evaluación. Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados. Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado. Contras      Superficialidad y subjetividad. Produce efecto generalizador. Falla por la categorización y homogeneización de características individuales. Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado. Rigidez y reduccionismo en el proceso. 64\n65. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Investigación de Campo  Desarrollado en base a entrevistas de un especialista, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, orígenes y motivos de su desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. 65\n66. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Investigación de Campo Pros  Implica responsabilidad de línea y función de staff.  Permite planear acciones para el futuro.  Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y consecución de resultados.  Proporciona profundidad en la evaluación.  Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff. Contras  Costo operacional elevado.  Proceso de evaluación lento.  Poca participación del evaluado. 66\n67. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Elección Forzada  El evaluador debe escoger entre frases descriptivas en un bloque el tipo de desempeño individual del evaluado. 67\n68. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Elección Forzada Pros  Evita el efecto de generalización (efecto halo).  Reduce la influencia personal del evaluador (subjetividad).  No se requiere entrenamiento para los evaluadores. Contras  Complejidad en la planeación y construcción del instrumento.  No proporciona visión general de los resultados.  No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.  No permite obtener conclusión de los resultados.  Ninguna participación activa del evaluado. 68\n69. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Frases Descriptivas  El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del trabajador (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”). 69\n70. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Frases Descriptivas Pros  Evita el efecto de generalización (efecto halo).  Reduce la influencia personal del evaluador (subjetividad).  No se requiere entrenamiento para los evaluadores. Contras  Complejidad en la planeación y construcción del instrumento.  No proporciona visión general de los resultados.  No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.  No permite obtener conclusión de los resultados.  Ninguna participación activa del evaluado. 70\n71. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Incidentes Críticos Incidentes Críticos Métodos Métodos Conductuales Conductuales Escalas de Calificación Escalas de Calificación Basadas en el Basadas en el Comportamiento (BARS) Comportamiento (BARS) Escala de Observación Escala de Observación Conductual (BOS) Conductual (BOS) 71\n72. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Incidentes Críticos  Registro de eventos poco comunes, denotando desempeño superior o inferior del evaluado en relación a su trabajo. 72\n73. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Incidentes Críticos Pros  Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo.  Destaca aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.  Método de fácil montaje y utilización. Contras  No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.  Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter tendencioso y su parcialidad. 73\n74. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento (BARS)  Evaluación del desempeño que consiste en una serie de escalas verticales, una por cada dimensión del desempeño laboral. EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de características de fuego. 74\n75. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial BARS Pros  Dado que la elaboración del instrumento debe hacerla quien conoce muy bien el puesto, las escalas resultantes deben ser un buen indicador del desempeño.  Son relativamente consistentes y confiables, pues se basa en calificaciones de diferentes evaluadores. Contras  Mucho tiempo para la construcción del instrumento.  Ninguna participación del evaluado. 75\n76. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escala de Observación Conductual (BOS)  Evaluación del desempeño que mide la frecuencia de un comportamiento observado. 76\n77. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial BOS Pros  No requiere de entrenamiento de evaluadores.  Evita la subjetividad. Contras  Demora en planeación y elaboración del instrumento.  Ninguna participación del evaluado. 77\n78. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Métodos de Métodos de Resultados Resultados Administración por Administración por Objetivos Objetivos 78\n79. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Administración por Objetivos (APO)  Una filosofía de administración que califica el desempeño sobre la base del logro de objetivos acordados entre el trabajador y su superior. 79\n80. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Pros     Menos sesgos subjetivos. Amplia participación del evaluado. Mucha información de retorno. Motiva al logro de objetivos.  Contras  Demora en planeación y elaboración del instrumento.  Consume demasiado tiempo.  Requiere de entrenamiento para la retroalimentación. 80\n81. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial 81\n82. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Evaluación 360° Jefe Equipo Pares Uno mismo Clientes Subordinados 82\n83. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Evaluación 360° Pros      El sistema es más confiable en la medida que presenta calificaciones de múltiples evaluadores. Mayor calidad de información. Complementa las iniciativas de Calidad Total enfatizando la importancia de los clientes externos e internos, así como los equipos. Disminuye las probabilidades de sesgos y prejuicios al tener retroalimentación de más personas y no sólo de un individuo. La retroalimentación de los pares y demás puede incrementar el autodesarrollo del trabajador. 83\n84. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Evaluación 360° Contras  El sistema es complejo al combinar las respuestas.  La retroalimentación puede ser intimidatoria y causar resentimiento en el evaluado.  Pueden surgir conflictos de opinión.  Se requiere entrenamiento para los evaluadores.  Los trabajadores pueden coludirse para las evaluaciones de otros.  Los evaluadores pueden no tomar responsabilidad si las evaluaciones son anónimas. 84\n85. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Competencias Son las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral. 85\n86. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Competencias 86\n87. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Competencias 87\n88. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Proceso estandarizado de evaluación, diseñado para minimizar todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación, asegurando a cada participante el respeto al principio de igualdad de oportunidades, ya que éstos pueden demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones. 88\n89. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Grupales  Juego de Negocios: Se trata de simulaciones en las que un grupo de participantes, en solitario o agrupados por equipos, compiten en una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas, generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un escenario empresarial u organizacional dado.  Dinámica o discusión en grupos: Consiste en plantear una “situación problema” a un grupo de participantes o candidatos de modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución conjunta o a una respuesta individual. Existen varias modalidades de competición o de colaboración; individuales o por subequipos; con roles o sin ellos; con un problema único o con problemas de complejidad creciente; con información adicional o con información cerrada, etc. 89\n90. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Grupales  Ejercicios Fact-Finding: las capacidades que se pretende evaluar son el análisis y la solución de problemas. En estos ejercicios, se facilita al participante una breve información sobre un caso que debe ser solucionado en poco tiempo. El consultor es, en este caso, la única fuente de información disponible, de la que el participante tiene que obtener, mediante precisas preguntas, los datos que necesite. Al término del ejercicio tiene que tomar una decisión lo más completa y razonada que pueda. Una vez expresada ésta, se le da al participante toda la información disponible del caso, ofreciéndole la posibilidad de modificar sus conclusiones. 90\n91. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Individuales  Ejercicios de análisis: De análisis de situaciones con información más o menos compleja (por ejemplo, un balance, una situación patrimonial de una sociedad, un departamento de RR.HH., etc.) en los que se espera que el candidato identifique la información relevante, la estructure de forma significativa y saque conclusiones acertadas para poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación. También se puede pedir que el candidato identifique con acierto las lagunas de información críticas y las ponga de relieve.  Ejercicios de presentación: El participante debe efectuar una presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en ocasiones, a un ejercicio de análisis o a una sesión de discusión en grupos). La audiencia simulada efectuará (¡o no!) un coloquio y juzgará diversos aspectos del comportamiento del sujeto. A veces la presentación tiene un carácter de controversia o debe ser especialmente persuasiva para la audiencia. 91\n92. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Individuales  In-basket: Conjunto de documentos que se presentan al candidato (cartas, notas internas, facturas, resúmenes de información de gestión, notas técnicas y reclamaciones provenientes del interior o del exterior de la organización) y que le son entregados en paquetes o uno tras otro. En un tiempo limitado, deberá planificar y organizar en base a los criterios que estime adecuados cómo quiere acometer todas las tareas para ser eficiente. A veces la sucesión de entregas de documentación se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con peticiones de información específica que puede ser aportada (o no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe resolver el conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se espera que maneje de la mejor manera posible la incertidumbre y los problemas técnicos, humanos, comerciales y económicofinancieros que se le propongan. 92\n93. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Individuales  Entrevista simulada/Role Play: Consiste en pedir al candidato que ejerza la función de entrevistador en una determinada situación y con una finalidad específica, que se describe por adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante, directivo no entrenado) el papel de entrevistado. Ejemplo: entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un empleado, en una situación de alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un colaborador a quien se debe reprender.  Cuestionarios de autoevaluación: Pueden ser cuestionarios de auto-evaluación de distintas competencias, que tienen un sistema de puntuación cerrado. Otros se llaman cuestionarios 360º y se utilizan en algunos Assessment Center para selección interna, donde se recoge información del supervisor inmediato, de los colaboradores y del propio empleado. 93\n94. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assesment Center  Matriz Final Ponderada COMPETENCIAS Recopilar información Solución de Problemas Decisión Liderazgo Trabajo en Equipo Impacto Personal Brindar Información Motivación Experiencia Compromiso TOTAL DIVIDIR ENTRE PROMEDIO EJERCICIO ASESOR PRIMERA ENTREVISTA EJERCICIO GRUPAL EJERCICIO 1 EJERCICIO 2 ENTREVISTA PROMEDIO DE COMPETENCIA 5 8 5 5 7 25 94\n95. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa Características de los criterios Relevancia Relevancia Estratégica Estratégica Estándares individuales directamente Estándares individuales directamente relacionados con los relacionados con los objetivos objetivos estratégicos. estratégicos. Deficiencia de Deficiencia de Criterio Criterio Aspectos del desempeño que no son Aspectos del desempeño que no son medidos. medidos. Contaminación Contaminación de Criterio de Criterio Elementos que afectan las mediciones Elementos que afectan las mediciones de desempeño que no son parte del de desempeño que no son parte del desempeño actual. desempeño actual. Confiabilidad Confiabilidad (Consistencia) (Consistencia) Estándares cuantificables, medibles, y Estándares cuantificables, medibles, y estables. estables. 95\n96. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa ¿Quien efectuará la evaluación? Gerentes / Jefes  Evaluación realizada por el jefe inmediato del trabajador. En ocasiones revisada por otro jefe de un nivel más alto. Autoevaluación  Por el mismo trabajador, generalmente en un formato y previo a la entrevista. Subordinados  Evaluación de un superior por un trabajador, que es más apropiado para propósitos de desarrollo que administrativos. 96\n97. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa ¿Quien efectuará la evaluación? Pares  Evaluación por compañeros consolidada en un solo perfil a ser usado en la entrevista por el jefe del trabajador. Equipo de Trabajo  Evaluación basada sobre la base de la Calidad Total, reconociendo los logros de equipo más que el desempeño individual. Clientes  Evaluación realizada por clientes externos e internos. 97\n98. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa Entrevista del resultado de la evaluación Constituye el punto principal del sistema, es la comunicación que sirve de retroalimentación (feedback) de la información significativa y pertinente acerca de su desempeño y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado. 98\n99. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa  Sea directo y específico.  No diga las cosas en forma personal.  Anime a la persona a hablar.  No de vueltas al asunto. 99\n100. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa  Establecer la agenda   ¿Qué se tratará? ¿Cómo se hará?  Revisar descripción del puesto  Hacer preguntas abiertas (quién, qué, dónde, cómo)  Revisar áreas de desempeño   Una por una Debilidades en términos de necesidades  Temas y conclusiones  Preguntas cerradas  Capacitación y Desarrollo  Plan de Acción    Consenso Objetivos medibles Fechas de revisión  ¿Está satisfecho el evaluado? 100\n101. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa 101\n102. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?  Falta de información y apoyo de la Alta Dirección.  Demasiados formatos para llenar.  Uso de los sistemas de evaluación para propósitos conflictivos.  Los evaluadores sienten que se obtiene poco o nada de beneficio del tiempo y esfuerzo invertidos en el proceso.  A los evaluadores no les gusta la confrontación cara a cara con los evaluados.  Los evaluadores no son suficientemente diestros en dar la retroalimentación.  Conflicto entre el rol de evaluador y el rol de coach para el desarrollo de trabajadores. 102\n103. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?  Evaluador no entrenado para evaluar o dar retroalimentación.  Falta de objetivos claros al trabajador al iniciar el periodo.  El evaluador puede no ser capaz de observar el desempeño o tener toda la información.  Inconsistencia entre las evaluaciones de los jefes y las de otros evaluadores.  Lapso de tiempo inapropiado (demasiado corto o demasiado largo). 103\n104. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?  Demasiado énfasis en desempeño no característico.  Evaluaciones infladas cuando los evaluadores no desean dar “malas noticias”.  Lenguaje vago o subjetivo en las evaluaciones escritas.  Políticas organizacionales o relaciones personales que afectan las opiniones.  Falta de seguimiento y coaching posterior a la evaluación. 104\n105. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación Errores comunes Errores comunes Criterios poco claros Criterios poco claros Tendencia Central Tendencia Central Condescendencia o Severidad Condescendencia o Severidad Preferencias Preferencias Error de Carácter Reciente Error de Carácter Reciente Efecto de Halo y Contraste Efecto de Halo y Contraste 105\n106. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación  Criterios poco claros  Escala de evaluación demasiado abierta a la interpretación.  Error de Tendencia Central  Error por el cual los trabajadores son calificados en el nivel promedio.  Error de Condescendencia o Severidad  Error en el cual el evaluador tiende a calificar a todos los subordinados ya sea muy alto o muy bajo.  Preferencias  Tendencias a permitir que las diferencias individuales como edad, raza y sexo afecten las calificaciones. 106\n107. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación  Error de Carácter Reciente  Error por el cual el evaluador califica al trabajador sobre la base de su comportamiento más reciente en lugar de hacerlo sobre el periodo completo.  Error del Efecto de Halo  Error de calificación por el cual la calificación del evaluador a un subordinado en una característica, influye en la calificación de ésta persona en las otras características.  Error de Contraste  Error de calificación por el cual la evaluación de un trabajador se sesga ya sea hacia arriba o hacia abajo por la comparación con otro trabajador evaluado inmediatamente antes. 107\n108. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación  Asegurarse de conocer bien los problemas.  Elegir la técnica de evaluación adecuada.  Capacitar a los evaluadores para eliminar errores de calificación como el efecto de halo, condescendencia, y tendencia central.  Incluir frases descriptivas que definan cada característica y lo que se entiende por criterios como “bueno” o “no satisfactorio” 108\n109. 5.MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS 109\n110. Modalidades de Desarrollo: Coaching 110\n111. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Definición Es un proceso de acompañamiento destinado a impulsar el desarrollo de las capacidades profesionales y personales con el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un grupo. El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad de aprendizaje y perfeccionamiento al coachee. El coachee es la persona o las personas a las que se les aplica esta práctica. 111\n112. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Objetivos principales Que el coachee se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr un desempeño óptimo. Que el desarrollo del coachee tenga un impacto en la empresa. 112\n113. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Tipos  Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en aspectos relacionados con la empresa, abarcando temas como: rendimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo con equipos, etc. Puede ser:   Coaching Ejecutivo Individual Coaching Ejecutivo de Equipos  Coaching Personal (Life Coaching): Se centra en las aspectos del individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el entorno físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la relación familia y trabajo, etc.  Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona. 113\n114. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Principios para implantar programas de desarrollo y características de los mismos  El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.  Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.  El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad.  Cada persona, no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. 114\n115. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Detección de puntos fuertes y aspectos de mejora  Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se busca con la tarea y la reunión.  Promover el descubrimiento: Identificar coyuntura. Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las consecuencias de las ideas, compartir experiencias.  Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el punto de vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y con la confianza necesaria para ser sinceros con usted. 115\n116. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Devolución de información y puesta en marcha de programas  Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos, Pasos, Resultados esperados.  Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y prevenir errores.  Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee ante los demás, facultándolo.  Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima sesión.  Retroalimentación: Proporcionar información para facilitar el descubrimiento del impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados. 116\n117. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento Dar retroalimentación Decir lo que ha observado.  Concentrarse en el rendimiento y el comportamiento (lo que hacemos) en lugar de la personalidad (lo que somos). Dar ejemplos concretos que la persona pueda enlazar con el comportamiento y circunstancias. Explicar el resultado de lo que ha observado.  Preguntar "¿Cómo afecta el comportamiento a la situación o las personas involucradas? ¿Cuál fue el efecto general? y ¿cómo se siente? ". Podría haber impacto positivo o negativo y es necesario explicar por qué. Establecer que desea buscar opciones para el futuro.  Iniciar una conversación acerca de las opciones para mejorar o cambiar, o cómo mantener un buen rendimiento. 117\n118. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento 118\n119. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento Recibir retroalimentación Escuchar  No interrumpir, escuchar con atención lo que se le está diciendo. Será la información que apoye su desarrollo. Verificar la comprensión  Asegurarse que, después que la persona haya terminado de hablar, usted entendió lo que dijo. Parafrasear. No estar a la defensiva  Algunos comentarios pueden ser hirientes. Controlar sus propios sentimientos. Pedir ejemplos  Para obtener información específica que le permita juzgar la calidad de la retroalimentación. 119\n120. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento Es importante asistir al coachee para que: Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentará sus opciones) Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su éxito (le ofrecerá una visión más amplia) Desarrolle un compromiso profundo con sus objetivos (necesario para hacer sostenible el esfuerzo que demandan los objetivos ambiciosos y excepcionales) Desarrolle capacidades de diagnóstico en diferentes áreas (lo que le permite entender mejor su situación y el entorno para aprovechar al máximo lo que funciona y dejar de lado lo que no) 120\n121. Modalidades de Desarrollo: Mentoring 121\n122. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Definición Proceso estructurado de aprendizaje personal, de varios años, a través del cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional. Mentor: Consejero o guía. Persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un periodo de tiempo. Mentorizado: Individuo que adhiere a un programa de Mentoring, para desarrollarse. 122\n123. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Objetivos principales  Mejorar la actuación del mentorizado desarrollando conocimientos y competencias.  Promover el bienestar personal y profesional  Canalizar relaciones, mejorar las relaciones interpersonales, facilitando las comunicaciones entre diferentes funciones o estilos de dirección  Ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al entorno de trabajo transmitiendo la cultura empresarial y las reglas de juego (políticas y normas)  Servir de soporte en tiempos de cambios tecnológicos o de entornos cambiantes  Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el mercado 123\n124. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Tipos  Individual: Modalidad más frecuente y se diseña para ayudar en el crecimiento a determinadas personas.  Grupal: De amplia aplicación, por ejemplo, cuando se decide incluir un número grande de jóvenes profesionales  Mixto: Combina el Mentoring Individual y Grupal.  Presencial: Cuando se realiza cara a cara.  A distancia: Permitido por la tecnología disponible. 124\n125. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Usos Puede ser un complemento para: Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Carrera gerencial y especialista Plan de jóvenes profesionales Personas clave 125\n126. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Etapas  Objetivos: Definir claramente los objetivos a alcanzar  Diseño y planificación del programa: Inicialmente requerirá de un consultor experto. Incluye criterios para definir mentores y mentorizados, designación de un coordinador interno.  Elección de los mentores: Elegidos los mentores se procede al armado de pares (mentor-mentorizado).  Preparación de mentores (especialmente los nuevos)    Autodesarrollo (lecturas y/o estudio) Entrenamiento experto (asignación de experto o mentor de mentores) Codesarrollo (conocimientos y desarrollo de competencias) 126\n127. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Etapas  Reunión inicial: Participación de los jefes para que comprendan en qué consiste el programa, qué rol les atañe, y qué pueden esperar en materia de desarrollo del mentorizado. Acuerdo.  Medición de competencias: Tener en cuenta evaluaciones anteriores. Debe incluir la autoevaluación del mentorizado.  Inicio del programa: Reunión inicial. Se fija de común acuerdo momentos de reunión, otras formas de comunicación, etc. 127\n128. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Etapas  Realización del programa: Generalmente dura varios años (2-5 años). Las reuniones de seguimiento son periódicas y frecuentes, usualmente cada 15 días, variando hacia el final del programa (por ejemplo, cada 6 meses)  Evaluación final: Cuando el mentoring ha cubierto el objetivo planteado se realiza una evaluación de cierre y a partir de allí la relación continúa en otro plano: como colegas. 128\n129. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Cuadro de control 129\n130. Modalidades de Desarrollo: Entrenamiento Experto 130\n131. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Definición Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual, a través de una relación interpersonal, un individuo con mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo transmite a otro. Entrenador: No es el jefe directo. Domina un determinado tema o competencia y que ayuda a otros a desarrollarse. Podrá tener a su cargo varios aprendices. Experto: No es el jefe directo. Domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento teórico que lo sustenta. Podrá tener a su cargo varios aprendices. Aprendiz: Persona sujeto del aprendizaje. 131\n132. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Objetivos principales  Desarrollar en el aprendiz una competencia o conocimiento.  Reforzar los valores organizacionales.  Reforzar el aprendizaje continuo. 132\n133. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Tipos  Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.  Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.  Mixto: Combina el las dos anteriores. 133\n134. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Usos Puede ser un complemento para: Planes de sucesión Diagramas de reemplazo 134\n135. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Etapas  Definición de objetivos: Aspectos a considerar: Globales: estructura organizacional, cultura, clima, sistemas retributivos, estilos de dirección.  Diseño y planificación del programa: Definir los pasos a seguir y los tiempos previstos de manera precisa, las reuniones a realizarse y el esfuerzo que deberá realizar el aprendiz.  Medición de competencias: Se sugiere realizar una medición al inicio del programa y otra al finalizar. Si el programa fuera extenso (no es lo usual) deberían realizarse mediciones periódicas. Puede ser realizada por otra persona. Por ej. Un especialista del área de RR.HH. 135\n136. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Etapas  Comienzo del programa: Reunión inicial. Consensuar con el aprendiz los pasos a seguir y demás características del programa. El aprendiz deberá conocer qué se espera de él, que podrá esperar del programa, la fechas previstas para las reuniones, y la herramienta a utilizar para las mediciones de resultados.  Realización del programa: Reuniones de seguimiento (usualmente cada 15 días). Instancias formales y estructuradas que conforman el programa. A considerar: realizar evaluaciones del progreso en función al plan de acción y, de ser necesario, plantear ajustes.  Evaluación final: Deberá utilizarse la misma herramienta de la etapa de medición de competencias. 136\n137. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Cuadro de control 137\n138. Modalidades de Desarrollo: Jefe Entrenador 138\n139. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Definición El concepto implica que el jefe es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, lleva adelante la función de entrenar a un colaborador. Jefe Entrenador: Guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje. Debes estar siempre disponible . Colaborador: Persona sujeto del aprendizaje. 139\n140. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Objetivos principales  Desarrollar en el colaborador una competencia o conocimiento.  Reforzar los valores organizacionales.  Reforzar el aprendizaje continuo, sin esperar que suceda un problema. 140\n141. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Tipos  Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.  Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.  Mixto: Combina el las dos anteriores. 141\n142. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Usos Puede ser un complemento para: Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Entrenamiento experto Mentoring Personas clave Plan de jóvenes profesionales Planes de Carrera 142\n143. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Proceso  El programa debe comenzar desde el jefe de más alto cargo, por lo que debe lograrse la participación de éste nivel.  Una vez que el “número uno”, junto con sus colaboradores directos, recibe/n la formación como jefe entrenador, el programa debe continuar “bajando” a todos los que sean jefes de otras personas.  En una segunda impartición se vuelven a ver los temas, pero con nuevos ejercicios para que cada jefe incorpore y asuma de manera eficaz su rol de entrenador.  Implica decir aquello que está bien y/o aquello que deba mejorar el colaborador. 143\n144. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment De la Delegación al Empowerment El concepto de la delegación ha evolucionado desde el detectar personas que al gerente le parezcan extraordinarias o competentes (facultando así solo a una minoría), hasta el Empowerment (Empoderamiento), en el que cada empleado puede y debe asumir sus propios comportamientos, decidir y sentirse responsable de los resultados. 144\n145. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment Empowerment Es dejar a otros asumir responsabilidades y riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar sus propias decisiones, sin necesidad de consultarlas con su jefe. 145\n146. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment  Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.  Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades necesarias y estar altamente motivado.  Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo de monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que los miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al empoderado. 146\n147. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment  Retroalimentar: Monitorear las actividades para que no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea asignada.  Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los resultados y consecuencias. Otorgar un margen de error. Premiar el cumplimiento de expectativas 147\n148. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Cuadro de control 148\n149. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training Definición Es una combinación de trabajo de desarrollo personal con experiencias lúdicas al aire libre y metodología vivencial relacionada directamente al aprendizaje, diagnóstico o ejecución de competencias en los sujetos que participan en la actividad. 149\n150. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Comprende actividades físicas, comunicativas y de trabajo en equipo, en donde se busca potenciar habilidades y comportamientos, para ser usadas en las labores diarias del entorno organizacional, y mejorar así, las relaciones laborales.  Resulta altamente motivacional, práctica y divertida, en donde se trabajan en directo las conductas de los participantes. 150\n151. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Identificando las necesidades para las cuales se aplicará este tipo de formación y determinando el objetivo, permite valorar aspectos tales como:        Trabajo en equipo Identificación de los motivadores de los equipos Observar la comunicación organizacional y personal Evaluar las personas con capacidad y tipo de liderazgo Analizar la toma de decisiones Valorar la resistencia al trabajo bajo presión Permite mejorar las reacciones ante situaciones extremas que puedan suceder en su vida personal o laboral.  Al finalizar la actividad se realiza una evaluación, a manera de feedback. 151\n152. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Estas actividades permiten aumentar la cohesión y espíritu de positivismo dentro de las organizaciones, ya que favorece las relaciones y la comunicación horizontal y vertical en la estructura de la empresa.  Los juegos de equipo son las fórmulas por excelencia para conseguir el desarrollo de capacidades y habilidades de las personas para liderar o compartir responsabilidades, combinando la imaginación, estrategia, objetivos, confianza, liderazgo y participación.  La experiencia nos permite combinar procesos de capacitación tradicionales, basados en charlas participativas y/o magistrales, con las experiencias prácticas del Outdoor Training, generando un resultado altamente positivo. 152\n153. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Experimentando: Esta primera fase es donde se genera la información, es frecuentemente asociada como la fase más “simpática” del proceso, el “juego”, el “ejercicio”, lo gracioso o alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase, no hay garantía de un aprendizaje completo, el facilitador no ha cumplido con su papel. El aprendizaje “inductivo” significa aprendizaje a través del descubrimiento, y podrá hacerse mediante los grupos permanentes, grupos ad-hoc, triadas, etc.  Compartiendo: Aquí la intención es de informar acerca de la experiencia de cada individuo en términos de su aprendizaje “cognitivo” (datos, información, etc.) y “afectivo” (sentimientos hacia mi persona/hacia otras personas). 153\n154. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Interpretando: Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de un análisis sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos. Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el comportamiento individual y colectivo, y el efecto de éste sobre sus miembros. En esta fase es importante recalcar que el “contenido” de la actividad de aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar que el “proceso” se cumpla. 154\n155. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Ampliando: En esta fase hay que dar el gran salto de la actividad y sus implicaciones dentro del ambiente controlado de este curso, hacia la realidad de nuestra vida diaria. Las preguntas claves aquí son ¿y qué? ¿Para qué? Los participantes deben enfocarse en situaciones de su vida personal y laboral, similares a aquellas de la actividad de aprendizaje misma, y extraer información que les será útil para su diario quehacer. Esta fase es la que le da sentido al Ciclo de Aprendizaje Vivencial, y si no es tratado con la profundidad del caso, resultaría en un aprendizaje más bien superficial. 155\n156. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Aplicando: La fase final del Ciclo de Aprendizaje Vivencial refleja el propósito del proceso en sí. La pregunta clave en esta fase es ¿ahora qué? El facilitador ayudará a que los participantes apliquen las generalidades de la Fase II hacia situaciones reales, pero en términos de su comportamiento futuro en tales situaciones. 156\n157. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad Midiendo la efectividad Midiendo la efectividad Criterio 1: Reacciones del empleado Criterio 1: Reacciones del empleado Criterio 2: Grado de aprendizaje Criterio 2: Grado de aprendizaje Criterio 3: Transferencia al trabajo Criterio 3: Transferencia al trabajo Criterio 4: Evaluación de resultados Criterio 4: Evaluación de resultados 157\n158. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 1. Reacciones El enfoque más simple y más común de evaluación de la capacitación es la evaluación de los participantes. Podrían utilizarse las siguientes preguntas: ¿Cuáles eran sus objetivos de aprendizaje para este programa? ¿Los logró? ¿Le gustó el programa? ¿Lo recomendaría a otros que tienen similares objetivos de aprendizaje?  ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el programa?  ¿La organización debería seguir ofreciéndolo?     158\n159. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 2. Aprendizaje Comprobar si realmente aprendieron algo.  Evaluar el conocimiento y las habilidades antes de comenzar un programa ofrece un estándar de referencia sobre los participantes que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejoría.  Sin embargo, además de ello, se puede evaluar a los empleados que no asistieron a la capacitación (grupo de control) para estimar el efecto diferencial de la formación. 159\n160. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 3. Comportamiento Transferencia de la formación  Aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo requerido en el trabajo. Maximizar la transferencia de la formación     Presentar elementos idénticos (al puesto) Centrarse en los principios generales (ante cambios) Establecer un clima propicio para la transferencia Proporcionar a los empleados estrategias de transferencia (PR) 160\n161. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 4. Resultados (ROI) Utilidad de los programas de capacitación  Cálculo de los beneficios derivados de la formación:  ¿En qué medida mejoró la calidad con el programa?  ¿Qué tanto ha contribuido a las ganancias?  ¿Cuánto se ha reducido en rotación y mermas después del programa?  ¿Cuánto ha aumentado la productividad y en qué medida se han sido reducido los costos ? 161\n162. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI) Retorno de la Inversión  Ver la formación en términos de la medida en que proporciona conocimientos y habilidades que crean una ventaja competitiva y una cultura lista para el cambio continuo.  ROI = Resultados / costos de entrenamiento  Si la relación es > 1, los beneficios de la formación exceden el costo del programa  Si la relación es < 1, los costos de la formación son superiores a los beneficios 162\n163. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI) Benchmarking  Proceso para evaluar las prácticas y los servicios de la organización, comparándolos con los líderes reconocidos con a fin de identificar áreas de mejora.  Actividad de formación: ¿Cuánta formación se da?  Resultados de la formación: ¿La formación y desarrollo alcanzan sus metas?  Eficiencia de la formación: ¿Se utilizan recursos para lograr esta misión? 163\n164. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Diferencias entre las modalidades de desarrollo 164\n165. 6.SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA. CONDICIONES PARA EL ÉXITO 165\n166. SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA. Condiciones para el éxito  Desarrollar estrategias y métodos de rendimiento laboral a través de las acciones de seguimiento de los planes de carrera profesionales.          Detección e identificación de puntos de mejora competencial. Análisis de necesidades formativas en competencias. Programas formativos inductivos en el plan de carrera. Estrategias de recolocación de personas y retención del talento. Sistemas de evaluación de competencias. Sistemas de alertas. Evaluación del cumplimiento. Sistemas de transferencia del conocimiento para la mejora competencial. Planes de mejora individual y grupal. 166