Continental. Trabajo Terminado.\nUploaded by Juan Eduardo Espinosa\nsaveSave Continental. Trabajo Terminado. For Later\nClase Recursos Humanos Mayo\nUnidad 3 Relaciones Industriales\nActividad1 Gestion de Personal Linadiaz\nTrab, Gestión de Personas\nTrabajo de Descripcion de Cargos\nEmpresa: Contitread S.A.de C.V PROYECTO DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Materia: Practicas de Integracin Grupo: Psicologa 606 Maestro(a): Ana Socorro Moreno Salgado\nAlumno(a): Brosla Iveth Diosdado Duarte Juan Eduardo Espinosa Morelos Anaid Esmeralda Trujillo Vaca\nPrcticas de Integracin V\n2. INTRODUCCIN El proyecto se llev a cabo dentro de las instalaciones de la empresa Contritread la cual se dedica a la produccin y manufacturacin de caucho para la realizacin de llantas. La empresa Contitread cuenta con dos aos desde su apertura, por lo cual no cuenta con la actualizacin necesaria para la realizacin del trabajo, sin la suficiente informacin acerca de todos los empleados que laboran dentro de sta; resaltando el rea de recursos humanos, contabilidad, administracin, produccin, mantenimiento y transportacin de la materia. Actualmente 52 personas trabajan en la planta. El proyecto consta de tres etapas; dentro de las cuales la primera consiste en actualizar expedientes, debido a que no se contaba con un perfil psicolgico de cada trabajador. Para ello se aplic una batera de pruebas a cada empleado de la planta (16FP, Machover, Cleaver). Para proporcionar mayores herramientas dentro del rea de Recursos Humanos, ya que se conocern las habilidades, fortalezas y reas de oportunidad de cada trabajador, las bateras de pruebas arrojan informacin de problemticas personales que afectan a cada trabajador y que repercuten en su desempeo. La segunda etapa es el clima laboral, para conocer y mejorar el ambiente dentro de la empresa. Se aplic un test estandarizado con 78 tems, con el cual ya contaba la empresa, ms nunca haba sido aplicado. Se realiz para detectar las principales necesidades dentro de la empresa. Con los resultados se pretende intervenir en las necesidades con programas de capacitacin. La tercera etapa es la capacitacin la cual consiste en presentar intervenciones para la mejora de los empleados en diferentes reas de la empresa, promoviendo una mejor calidad de desempeo dentro de las distintas reas. Realizando talleres de seguridad, manejo de estrs, taller de salud, la funcin de cada puesto, para otorgar al empleado el conocimiento necesario para evitar accidentes.\nDel proyecto se obtuvo mucha informacin importante para la creacin de actividades dentro de la empresa, permitiendo la mejora del ambiente laboral; desarrollando la comunicacin; as mismo obteniendo un aprendizaje significativo de la funcin de un psiclogo laboral dentro de una empresa.\n3. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIN Y ANTECEDENTES DE LA MISMA. En el ao 1870 se comenzaron a producir los tampones para herraduras y llantas slidas para carros. Fue fundada en el ao 1871 Continental-Caucho & Compagnie gutapercha como sociedad annima por nueve alemanas en Hanover. Como uno de los mayores fabricantes de neumticos Premium para vehculos comerciales, Continental cuenta con una amplia gama de productos de alto rendimiento finamente adaptados a las reas de aplicacin especficas para camiones pesados y ligeros, autobuses y vehculos todo terreno. Continental produce neumticos para camiones y autobuses bajo las marcas Continental, Uniroyal, Semperit y Barum. En 1882 el caballo rampante fue adoptado como marca comercial de la empresa en consecuencia de los productos creados en aos anteriores. Actualmente la empresa Continental opera en Mxico a travs de cuatro empresas independientes. La mayor es Continental Tire de Mxico, que emplea alrededor de 2,000 personas en sus oficinas administrativas de la ciudad de Mxico y su planta de manufactura de llantas en la ciudad de San Luis Potos, que produce llantas para automvil y camioneta de las marcas Continental, Euzkadi y general. Continental Tire de Mxico tiene adems la mayor red de distribucin en el pas con ms de 500 puntos de venta, que emplean a un nmero aproximado de 7,500 personas adicionales. Continental Tire de Mxico es una subsidiaria de Continental Tire North Amrica, cuya oficina matriz est en Charlotte, Carolina del sur.\nPrcticas de Integracin V Pgina 3\nContinental Teves opera dos plantas en los alrededores de plantas, que reportan a la divisin Sistemas Automotrices en Alemania, fabrican sistemas de suspensin electrnica, cilindros matrices, discos, lquido para frenos, entre otros. La misin de la empresa es el desempear la pasin que los impulsa a ser la mejor opcin en la industria de llantas. Relacionarse a nivel local con los empleados, consumidores, comunidades y con las necesidades en las amricas; Crear valores sustentables, es la fuerza que los impulsa. La Visin es convertirse en la empresa de llantas preferida a travs de su avanzada tecnologa, aplicada a cada uno de los productos, as mismo enfocarse hacia la excelencia en el desempeo y ser expertos en la industria automotriz a nivel mundial. 4. JUSTIFICACIN Este proyecto tiene una importancia significativa dentro de la empresa, ya que se dio a conocer todas las necesidades dentro de la misma y permiti analizar cada mbito que la compone a travs del clima laboral, as mismo se observ un cambio significativo en cuanto a la relacin de empleados; se obtuvo un crecimiento en el rea de recursos humanos en relacin a informes y su organizacin de papeleo. Mediante las intervenciones adecuadas a cada rea. As mismo permiti extender la visin del funcionamiento de la empresa al personal y STAFF, interviniendo en la forma en que se desenvuelve y la manera en que se puede operar para prevenir futuros problemas y llevar un control adecuado. 5. OBJETIVO GENERAL Obtener el conocimiento necesario acerca de la funcin que desempea un psiclogo laboral dentro de una empresa; as mismo apoyar al encargado de recursos humanos en el desarrollo de distintos trabajos y evaluaciones que desempea. Tener un conocimiento integral de las principales reas de trabajo y crecimiento en el rea de Recursos Humanos.\nPrcticas de Integracin V Pgina 4\n6. OBJETIVO ESPECIFICO Aprender a aplicar distintas pruebas que pueden ayudar a la mejora de los empleados. Obtener un conocimiento ms a fondo acerca del perfil del empleado expedientes de los trabajadores. Conocer la forma en que se manejan las nminas, como dar de alta a un empleado, ampliar una cartera, el proceso de reclutamiento, las entrevistas. Saber que el trabajo en recursos humanos es importante y de ste depende otros cargos. Capacitar al personal mediante talleres especficos dentro de su rea para desarrollar sus habilidades. Detectar las principales problemticas que enfrenta la empresa.\n7. MARCO TERICO HISTORIA DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Considerando que el campo de la misma psicologa ha existido relativamente por un corto tiempo, no es sorprendente que la psicologa I/O tenga una historia corta. Aunque varios expertos estn en desacuerdo sobre el inicio preciso de la psicologa I/O, en general se piensa que empez en 1903, cuando Walter Dill Scott escribi The Theory of Adversiting, donde la psicologa fue aplicada por primera vez a los negocios; o en 1919 cuando Hugo Munsterberg escribi Psychology and Industrial Efficciency, fue publicado por primera vez en ingls en 1913, o bien en 1911, ao en que Scott escribi el libro Increasing Human Efficiency en Business (Koppes y Pickren;2007). A pesar de la fecha de inicio oficial, la psicologa I/O naci a principios de 1900. De manera interesante, el trmino psicologa industrial fue usado pocas veces antes de la Primera Guerra Mundial. Por otro lado, los trminos comunes para denominarla fueron psicologa econmica, psicologa de negocios y psicologa del empleo (Koppes y Pickren, 2007). La psicologa I/O tuvo su primer gran impacto durante la Primera Guerra Mundial. Debido al gran nmero de soldados que debieron ser asignados a varias unidades dentro de las fuerzas armadas, los psiclogos I/O fueron empleados para examinar a los reclutas y despus colocarlos en puestos adecuados. Los\nexmenes se hicieron principalmente a travs de Army Alfa y Army Beta, pruebas de habilidad mental. La prueba Alfa se utiliz para los reclutas que saban leer y la Beta para los que no. Los reclutas ms inteligentes fueron asignados a oficinas de capacitacin y los menos inteligentes a infantera. Dos de las figuras ms importantes en los primeros aos de la psicologa I/O fueron el equipo integrado por los esposos Frank Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth. Ellos estuvieron entre los primeros cientficos en mejorar la productividad y reducir la fatiga al estudiar los movimientos utilizados por los trabajadores.\nPrcticas de Integracin V Pgina 6\nEn 1930, la psicologa I/O expandi mucho su alcance. Hasta entonces, se haba involucrado principalmente en temas de personal como la seleccin y colocacin de empleados.\nPSICOLOGIA ORGANIZACIONAL La psicologa industrial/organizacional es una rama de la psicologa que aplica los principios de sta en el lugar de trabajo. Su propsito es aumentar la dignidad y el desempeo de los seres humanos as como de las organizaciones para las que trabajan al avanzar en la ciencia y conocimiento del comportamiento humano. Examina los factores que afectan a la gente en una organizacin, en oposicin a la amplitud de aspectos que implica manejar una organizacin tales como canales de marketing, redes de transportacin y clculo de costos. (Aamodt M., 2010). Los psiclogos involucrados en la psicologa organizacional se preocupan por los temas de liderazgo, satisfaccin laboral, motivacin del empleado, comunicacin, manejo de conflicto, cambio organizacional y procesos de grupo dentro de una organizacin. A menudo realizan encuestas de actitudes de los empleados para obtener ideas sobre lo que ellos creen que son las fortalezas y debilidades de la compaa. (Aamodt M., 2010) La psicologa I/O se basa exhaustivamente en una investigacin, mtodos cuantitativos y tcnicas de prueba. Los psiclogos I/O estn capacitados para usar datos empricos y estadsticas ms que el juicio clnico en la toma de decisiones. No son psiclogos clnicos que por casualidad estn en la industria ni tampoco dan terapias a los trabajadores. Existen algunos que trabajan para organizaciones y ayudan a los empleados con problemas, como abuso de sustancias y alcohol, pero son consejeros ms que psiclogos. Desde una perspectiva social, los psiclogos pueden tambin mejorar la calidad de vida al aumentar la efectividad del empleado, lo cual reduce el costo de artculos vendidos al mejorar la calidad del producto. Esto sucesivamente reduce\nPrcticas de Integracin V Pgina 7\ncostos de reemplazo y reparacin al mejorar la eficacia organizacional, que puede causar reducciones en actividades ineficientes como esperar en una fila. (Aamodt M. ,2010)\nTEORIAS QUE SUNTENTAN LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teoras cuyo fin es definir una concepcin ideolgica del hombre y la organizacin desde tres ejes:\n-Teora Clsica Racionalista Esta teora analiza los productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando tcnicas y mtodos para normalizar la produccin a travs de la descomposicin de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la mquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual responda nicamente antes las recompensas salariales. -Teora de las Relaciones Humanas (Mayo y Lewin) Lograr la armona dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de nimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, ntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual est motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo.\nPrcticas de Integracin V Pgina 8\n-Teoras de la Organizacin como Sistema abierto y del agente complejo y autnomo La organizacin es un sistema que interacta con el ambiente y como sistema se compone por diferentes elementos que mantienen entre s un mnimo de cooperacin para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autnomo que acta en la organizacin. Toda organizacin est constituida por grupos de individuos independientes e interactuantes para la realizacin de un objetivo comn. Esta interdependencia fundamenta la unidad de la organizacin y, por ello, cualquier modificacin de un elemento trae aparejada la modificacin de todos los dems. (Worley C., 2007) -Entorno Multidimensional especfico: La organizacin, como cualquier sistema social, interacta con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que estn efectivamente en relacin con ella. -Relaciones con el entorno: Las mismas podrn ser, segn las funciones de la organizacin, primarias en lo referente a la produccin de un bien o prestacin de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la poblacin de una regin determinada. Sistema Abierto: La organizacin recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a travs del proceso de transformacin y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La divisin del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez ms numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto comn de todas estas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre si y estn en un estado de interdependencia funcional y psicolgica.\nERGONOMA/FACTORES HUMANOS Los psiclogos en el rea de factores humanos se concentran en el diseo del rea de trabajo, la interaccin humano-mquina, ergonoma, y estrs y fatiga fsica. Estos psiclogos trabajan frecuentemente con ingenieros y otros profesionales tcnicos para hacer el lugar de trabajo ms seguro y eficiente. Muestras de actividades en este subcampo han incluido la eleccin del camino ptimo para implementar programas adecuados. (Sherman, 2001)\nPSICOLOGA DE PERSONAL Los psiclogos I/O y los profesionales en ARH estn involucrados en el estudio y la prctica de la psicologa de personal en reas como anlisis de puestos, reclutamiento, seleccin de empleados, determinacin de niveles de salarios, capacitacin y evaluacin del desempeo. Estos profesionales elijen pruebas existentes o crean nuevas que se puedan utilizar para seleccionar y ascender a los empleados. Estas pruebas son constantemente evaluadas para asegurarse de que sean vlidas e imparciales. (Aamodt M., 2010) Los psiclogos de personal tambin analizan los trabajos para obtener una imagen completa de lo que cada empleado hace y a menudo designan valores monetarios a cada posicin. Despus de obtener completas las descripciones del puesto, los profesionales en la psicologa de personal construyen instrumentos de valoracin de desempeo para evaluar al empleado. Los psiclogos en esta rea tambin examinan varios mtodos que se puedan utilizar para capacitar y desarrollar empleados. Para este subcampo, las personas a menudo trabajan en el departamento de capacitacin de una organizacin y estn involucradas en actividades tales como la identificacin de necesidades de capacitacin de la organizacin, el desarrollo de programas de capacitacin y la evaluacin del xito de la misma. (Aamodt M., 2010)\nCLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional en una empresa es el resultado de la interaccin de mltiples factores que comprenden la cultura organizacional, los estilos de liderazgo, las relaciones interpersonales, la naturaleza y las polticas y programas de la administracin de recursos humanos, la disposicin del trabajo, el tamao de la organizacin, las condiciones que afectan a la higiene y seguridad y las relaciones interpersonales. Si es adecuado es indispensable para la productividad, la armona y el buen funcionamiento de la organizacin. El ambiente organizacional es el resultado de mltiples interacciones y el rea de relaciones laborales debe promover y establecer las condiciones para que ste sea idneo. ste es el conjunto de caractersticas del ambiente interno que influyen en la motivacin, conducta, satisfaccin y moral de los integrantes de la organizacin. Los factores que inciden en el clima organizacional son: la satisfaccin de las necesidades del personal, comunicacin, condiciones de trabajo, motivacin, estilos de gestin, estructura de la organizacin, equipos de trabajo, solucin de conflictos, armona. Un clima organizacional efectivo es aquel que facilita la relacin del personal y xito de la organizacin logrando que los empleados sientan a la organizacin como parte de ellos y que su mundo, su historia y sus vivencias estn ligados a la organizacin. Un clima organizacional sano por una parte se enfoca al\ncrecimiento y desarrollo de la organizacin, y por otra, privilegia el crecimiento de las personas. Establecer un clima organizacional efectivo va ms all de las condiciones fsicas del lugar de trabajo; abarca aspectos emocionales,\nespirituales e intelectuales. Implica un trabajo continuo para mejorar las relaciones interpersonales, la comunicacin y la motivacin.\nANLISIS DE PUESTO Un meticuloso anlisis de puesto es la base para casi todas las actividades de recursos humanos. Es difcil imaginar cmo uno podra escribir una descripcin del puesto, seleccionar empleados, evaluar el desempeo o realizar programas de capacitacin sin saber las tareas que lleva a cabo un empleado, las condiciones en las que se desempea y las competencias que necesita para efectuar esas tareas. Es difcil ver como los empleados pueden ser capacitados, a menos que se conozcan los requisitos del puesto. Los anlisis de puesto producen listas de actividades laborales que se pueden usar de manera sistemtica para crear programas de capacitacin. (Duning D., 1990)\nSeleccin del empleado Es difcil imaginar cmo un empleado puede ser seleccionado a menos que exista un entendimiento claro entre las tareas realizadas y las competencias necesarias para tal realizacin. Al identificar esos requisitos es posible seleccionar las tareas o desarrollar preguntas de entrevista que determinarn si un solicitante en particular posee el conocimiento, las habilidades y las capacidades necesarias para cubrir los requisitos del puesto.\nVALORACIN DEL DESEMPEO Se crean instrumentos para la valoracin del desempeo. Como en la seleccin de empleados, la evaluacin del desempeo del empleado debe relacionarse con el puesto. El uso de categoras especficas relacionadas con el puesto llevan a valoraciones del desempeo ms precisas que son mejor aceptadas no solo por los empleados sino tambin por los tribunales americanos.\nPrcticas de Integracin V Pgina 12\nCLASIFICACIN DEL PUESTO El anlisis de puesto permite que el profesional de recursos humanos clasifique puestos en grupos con base en similitudes de los requisitos y deberes. La clasificacin de puesto es til para determinar niveles de pago, transferencias y ascensos. (Mendoza Nez A., 2005) ENTREVISTAS LABORALES El mtodo que ms se usa para seleccionar empleados es la entrevista laboral. Las entrevistas varan en tres factores principales: estructura, estilo y medio.\n(Mendoza Nez A., 2005)\nESTRUCTURA La estructura de una entrevista se determina por la fuente de las preguntas, el grado en el que stas se realizan a los solicitantes y la estructura del sistema que se ha utilizado para evaluar las respuestas. Una entrevista estructurada es aquella donde la fuente de preguntas es un anlisis de puesto, se realizan las mismas preguntas a todos los solicitantes y existe una puntuacin estandarizada clave para evaluar cada respuesta. Una entrevista no estructurada es en la que los entrevistadores son libres de preguntar lo que deseen.\nESTILO El estilo de una entrevista se determina por el nmero de entrevistados y de entrevistadores. Las entrevistas uno a uno incluyen un entrevistador que interroga a un solicitante. Las entrevistas uno a uno incluyen un entrevistador que interroga a un solicitante. Las entrevistas en serio incluyen una sucesin de entrevistas sencillas. Las entrevistas panel tienen mltiples entrevistadores realizando preguntas y evaluando al solicitante al mismo tiempo, mientras que las entrevistas\ngrupales tienen mltiples solicitantes respondiendo preguntas durante la misma entrevista. Redaccin de preguntas para la entrevista Descalificadoras: Son preguntas que se deben responder en una forma particular o el solicitante ser descalificado. Determinantes del nivel de habilidad: Se refieren al grado de experiencia de un entrevistado. Preguntas enfocadas al futuro: Son preguntas situacionales, inquieren al solicitante que hara en una situacin en particular. Preguntas enfocadas al pasado: Las que a veces se utilizan en las referencias laborales pasadas.\nOBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN DE CAPITAL HUMANO Los gerentes y los departamentos de capital humano deben plantearse metas claras y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones se expresan por escrito, por medio de documentos cuidadosamente preparados. En otra no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin. En cualquiera de los dos casos, los objetivos guan la funcin de la administracin de los recursos humanos. Los objetivos de la administracin del capital humano no slo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento del personal mismo y de las personas para participantes en el proceso. Estos desafos pueden clasificarse en cuanto a reas fundamentales, que constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra. (Munch L., 2005)\nObjetivos corporativos. La administracin de los recursos humanos postula como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin, por medio de incidir en la estrategia corporativa, impulsar en uso ptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa. La funcin del departamento es contribuir al xito de los supervisores y gerentes. La administracin del capital humano no es un fin en s mismo; es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin. Objetivos funcionales. Mantener la contribucin del departamento de capital humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin del recurso humano no se ajusta a las necesidades de la organizacin, se producen innecesarios desperdicios de recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel necesario de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal a su cargo. Objetivos sociales. El departamento de capital humano debe ser responsable, a nivel tico y social, de los desafos que presenta la sociedad en general, y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas de la sociedad en general, y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando sta no utiliza sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, puede verse afectada por resultados negativos. Objetivos personales. El departamento de capital humano necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida que ese logro contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de capital humano reconoce que una de sus funciones es facilitar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser ste el caso, la productividad de los empleados puede descender, o es factible tambin que aumente la tasa de rotacin. Una compaa que se especialice en el tratamiento de maderas tropicales, por ejemplo, puede reconocer que una aspiracin legtima de parte de\nPrcticas de Integracin V Pgina 15\nsu persona es adquirir conocimientos especializados sobre esta actividad. La negativa de la empresa a dar capacitacin podra afectar negativamente de los objetivos personales de los integrantes. (Munch L., 2005)\nRESPONSABILIDAD DE LAS ACTIVIDADES DE CAPITAL HUMANO La responsabilidad de administracin de manera eficiente el capital humano corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la empresa. Si los gerentes de una organizacin no aceptan esta responsabilidad en el mejor de los casos, las actividades de personal de la empresa solo tendrn un xito parcial o no se llevaran a cabo. Inconcluso en los casos en que hay un departamento de capital humano dentro de la organizacin, tanto los distintos gerentes como los especialistas de personal tienen una responsabilidad. (Munch L., 2005) FUNCIONES HUMANOS Los departamentos de capital humano de grandes dimensiones incluyen diversos puestos. El gerente de reclutamiento, por ejemplo, ayuda a los otros gerentes de la organizacin a reclutar por ejemplo, ayuda a los otros gerentes de la organizacin a reclutar y seleccionar personal idneo. El gerente de capacitacin y desarrollo proporciona programas, cursos y otras actividades dirigidas al mejoramiento de los conocimientos del personal de la organizacin y as sucesivamente en su labor, cada uno de ellos puede recibir el apoyo de un equipo de especialistas as como de auxiliares y diversos empleados de oficina.\nFundamentos y desafos. La administracin de capital humano enfrenta numerosos desafos en su relacin con el personal. El bsico es contribuir que la organizacin mejore su eficacia y eficiencia de manera tica y socialmente responsable. Otros desafos son el crecimiento internacionalizacin de la actividad econmica, el incremento en la competencia entre diversas corporaciones y divisiones y las presiones que ejercen determinados sectores oficiales. Para enfrentar estos desafos se requiere que el departamento de administracin de capital humano se organice de manera que pueda alcanzar sus metas y apoye de forma adecuada las labores de los gerentes operativos. Organizacin de un departamento de capital humano Por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de recursos humanos independiente cuando los beneficios que se espera derivar de l exceden sus costos. Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen su cargo las actividades del capital humano, o las delegan a sus subordinados. Cuando por ltimo se crea el departamento de recursos humanos, casi siempre es pequeo, y se hace responsable de su manejo a un gerente de nivel medio.\n(Munch L., 2005)\nFuncin de servicio de un departamento de recursos humanos Los departamentos de recursos humanos existen para apoyar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. El rea de recursos humanos es un rea de servicio. Incluso en los casos en que las compaas se ven obligadas a reducir sus gastos, las organizaciones con frecuencia se esfuerzan por identificar tcnicas que le permitan mantener los mismos servicios a toda la empresa, aunque el nmero de sus integrantes se reduzca. Como integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos humanos y los especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir otros\nPrcticas de Integracin V Pgina 17\ndepartamentos. En su lugar, ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar, no de dirigir, a otros dirigentes. La autoridad lineal consiste en la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de una organizacin. Las personas que ejercen la autoridad lineal en ocasiones reciben el ttulo de gerentes operativos. (Sherman., 2001)\nNMINAS El modelo de nmina automatiza la gestin del sueldo reuniendo los datos del trabajador sobre su trabajo, asistencia, calculando las deducciones e impuestos, la cotizacin social a generando peridicamente la orden de pago. Permite tambin generar datos y estadsticas para el conjunto del personal relativo a estos datos. Sistemas sofisticados pueden establecer transacciones de cuentas por pagar, de la deduccin de empleado o producir cheques. El mdulo de nmina enva la informacin al libro de contabilidad general. (Sherman., 2001)\nGestin de las prestaciones de trabajo El mdulo de gestin de las prestaciones de trabajo permite evaluar la informacin de tiempo/trabajo de cada empleado. El anlisis de los datos permite una mejor distribucin de trabajo. Este mdulo es un ingrediente clave para establecer capacidades de contabilidad analtica de los costes de organizacin positivos.\nGestin de las prestaciones sociales El mdulo de gestin de las prestaciones sociales permite a los profesionales de recursos humanos administrar lo mejor posible las prestaciones sociales,\nobligatorias o no, como el seguro enfermedad, el de accidentes de trabajo, o los sistemas de jubilaciones complementarios. Gestin de recursos humanos El mdulo de gestin de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye menos particularidades legales y est ms enfocado a una poltica de gestin. El sistema registra datos de direccin, seleccin, formacin y desarrollo, capacidades, direccin de habilidades y otras actividades relacionadas. Aqu se administran los datos personales (edad, direccin, familia...), las competencias y ttulos, las formaciones seguidas, los niveles de salario, el registro de los datos del currculum vitae entre otros. (Sherman., 2001) INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Para evaluar la productividad de cada empleado, es necesario cuantificar el tiempo y las actividades que generan resultados positivos dentro de la organizacin. Esto se vuelve muy complicado, sobre todo en las empresas de servicios donde se producen bienes intangibles. En estos casos es necesario "medir" las actividades de cada uno de los empleados, separar las actividades "Productivas" (Aquellas que estn directamente relacionadas con la empresa) de las "Personales" (Aquellas que no tienen relacin directa con la empresa). De esta manera se puede cuantificar el costo real (horas hombre) que le toma a cada uno de ellos realizar sus labores, as como las herramientas que utilizan para alcanzar los objetivos. (Worley C., 2007) El Sistema de informacin permite integrar estos cuatro segmentos, creando conexiones funcionales entre estas actividades en el programa informtico. Usando el Internet o el intranet corporativo como medio de comunicacin y envo de ficheros, la tecnologa puede reducir gastos de transaccin, conduciendo a una mayor eficacia de la organizacin. Los trabajadores o los responsables de servicios pueden tambin tener un acceso parcial al sistema, que les permite por ejemplo introducir ellos mismos los datos que les conciernen, como solicitudes de\nPrcticas de Integracin V Pgina 19\npermisos y otras. Esas tareas costosas en tiempo y en dinero, como la gestin administrativa del personal, el cambio de los datos personales, la inscripcin a un curso de formacin o a un plan de pensiones, pueden por lo tanto ser efectuados por aquel que es la causa directa de la accin que debe realizarse. De esta forma se libera al personal directivo de tareas aburridas y repetitivas, permitindole concentrarse en problemas de toma de decisiones, estratgicas o polticas, que conducen a la innovacin del negocio no necesaria mente en estos casos. (Worley C., 2007)\nII. PREPARACIN Y SELECCIN Para ser eficiente, la administracin de los recursos humanos requiere una adecuada base de informacin. Cuando carecen de sta, los integrantes del departamento enfrentan serias limitaciones para llevar a cabo sus\nresponsabilidades. A fin de contar con un sistema de informacin sobre recursos humanos, el administrador de capital humano adquiere datos sobre cada puesto de la empresa, as como las necesidades a futuro en trminos de personal. Mediante esta informacin, los especialistas pueden asesorar a los gerentes en el proceso de diseo de los puestos que supervisan y encontrar maneras de hacer que esos puestos sean ms productivos y satisfactorios. Las estimaciones de las necesidades de recursos humanos a mediano y largo plazos permiten a los gerentes y al departamento de personal tomar una posicin proactiva en el proceso de reclutamiento y seleccin de los nuevos trabajadores. (Sherman., 2001)\nIntervenciones en el proceso humano Coaching. Ayuda a los gerentes y ejecutivos a aclarar sus metas, a superar\nlos posibles obstculos y a mejorar el desempeo. A menudo requiere una relacin personal entre el consultor y el cliente, a fin de concentrarse en el\nPrcticas de Integracin V Pgina 20\naprendizaje personal que luego se refleja en resultados a nivel compaa y en habilidades ms eficientes de liderazgo. Capacitacin y desarrollo. Entre las estrategias ms antiguas del cambio,\nestas dos perfeccionan las habilidades y el conocimiento de los empleados. La capacitacin da prioridad a las competencias indispensables para realizar el trabajo e incluye las lecciones tradicionales en el aula, lo mismo que simulaciones, aprendizaje de la accin experiencial, capacitacin computarizada a distancia o en lnea y estudio de casos. (Mendoza Nez A., 2005) Consultora de procesos. Se concentra en las relaciones interpersonales y\nen la dinmica social existente en los grupos de trabajo. Por lo regular un consultor de procesos ayuda a los miembros a diagnosticar el funcionamiento del grupo y a disear las soluciones adecuadas para resolver los problemas: conflicto disfuncional, comunicacin deficiente y normas ineficaces. Con ellos pretende ayudarles a adquirir las habilidades y el conocimiento necesarios para detectar los problemas y resolverlos ellos mismos. Intervencin de un tercero. Este mtodo de cambio es una modalidad de\nla consultora de procesos dirigida a las relaciones interpersonales disfuncionales en las compaas. El conflicto interpersonal puede nacer de aspectos importantes, entre ellos los disputados por los mtodos de trabajo, o de problemas interpersonales, digamos una mala comunicacin. El tercero que interviene ayuda a resolver conflictos mediante mtodos como la resolucin de problemas, la negociacin y la conciliacin. Construccin de equipos de trabajo. Sirve para que los grupos de trabajo\nrealicen mejor sus tareas. Igual que la consultora de procesos, les ayuda a diagnosticar los procesos colectivos y a disear soluciones a los problemas.\nEL ROL FUNDAMENTAL DEL PSICLOGO EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI\nEn la actualidad, las organizaciones han puesto toda su atencin en dos factores: el Ambiente Natural y los Recursos Humanos (RR.HH). El primero a causa de que en los aos recientes, la preocupacin por los daos al ambiente han adquirido gran importancia y enorme impacto en muchas empresas que no slo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamento especficos, sino tambin de la percepcin del pblico; concretamente las actuales preocupaciones por el ambiente son: la contaminacin, cambios del clima, la cantidad de agua, seguridad de los alimentos y por supuesto el agotamiento del ozono. (Sherman., 2001) Por otro lado el segundo factor, el cual desarrollaremos con relativa profundidad, son los RR.HH, como consecuencia que las sociedades se industrializan las organizaciones se hacen ms complejas y los individuos dependen cada vez ms de las actividades en grupos, si bien las personas (RR.HH) conforman las organizaciones, stas constituyen para aquellas un medio de lograr muchos y variados objetivos personales que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo individual, por consiguiente la Administracin De Recursos Humanos (ARH) no existira si no hubiera organizaciones y personas que acten en ellas. (Sherman., 2001) De aqu que manifestremos que la ARH se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones, y en realidad es difcil separar las personas de las organizaciones y viceversa.\nPara hacer ms fcil el estudio de la relacin entre personas y organizaciones, as como el de administrar los Recursos Humanos, estableceremos que las\nPrcticas de Integracin V Pgina 22\norganizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que intercalan permanentemente con sus respectivos ambientes. Recordemos que el concepto de sistemas abiertos se origina en la biologa, al estudiar los seres vivos y su dependencia y su adaptabilidad al ambiente, y se ha extendido a otras reas cientficas como nuestra profesin la psicologa y la sociologa hasta llegar a la administracin. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Por consiguiente se utiliza el concepto de sistema porque permite, de una manera ms amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos. (Sherman., 2001) El enfoque sistmico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de anlisis: el nivel social (la sociedad como macro sistema), el nivel de comportamiento organizacional (la organizacin como sistema) y el nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). En conclusin un sistema puede definirse como: "un conjunto de elementos dinmicamente relacionados en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito operando con datos/energa/materia, unidos al ambiente que lo rodea al sistema, y para suministrar informacin/energa/materia" (1994, Chiavenato). Pero sta idea de considerar la organizacin como un sistema abierto es antiguo. Spencer (Herbert Spencer, Autobiographya, New York, 1904, vol. II, pag. 56) afirmaba: "un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: crecimiento, el hecho de hacerse ms complejo a medida que crece, por ello sus componentes necesitan mayor interdependencia, su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes y porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente heterogeneidad".\nEn verdad, las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que slo pueden lograrse mediante la actividad organizada y el elemento bsico son las personas cuyas interacciones conforman la organizacin. Dado que la interaccin de las personas es la condicin necesaria para la existencia de una organizacin. El xito o el fracaso de estas, est determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros: interacciones individuales, individuo y\norganizacin, organizacin y otras organizaciones, y la organizacin y su ambiente total. La relacin individuo-organizacin no es siempre cooperativa y satisfactoria, muchas veces es tensa y conflictiva. Argyris 2 refiere que los objetivos organizacionales y los individuales no siempre concordarn muy bien. La organizacin tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento ntimo de frustracin, de conflicto, de prdida y una corta perspectiva temporal de permanencia en el cargo, en la medida en que sta es formal y rgida, entonces segn l, la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integracin entre los objetivos de la organizacin y de los individuos recae sobre la alta gerencia, puesto que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas junto a su aptitud para aprender y un indeterminado grado de desempeo, a su vez, la organizacin debe imponer al individuo\nresponsabilidades, definidas e indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual o bajo stas otras requiriendo un aprendizaje a mediano o a largo plazo, pero siempre con desafo. En sntesis la interaccin entre personas y organizaciones es compleja y dinmicas. A pesar de ello, la interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad, la organizacin realiza ciertas cosas por l y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus, de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia.\nLas dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo, nosotros los psiclogos denominamos a esto "contrato psicolgico". Este se refiere a la expectativa recproca del individuo y la organizacin, establece el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Pero el contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre el individuo y la organizacin adems es un elemento importante en cualquier relacin laboral e influye en el comportamiento de las dos partes. Sin lugar a dudas una fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos lo que quieren y lo que necesitan, en consecuencia, el esclarecimiento de los contratos es importante para una efectiva experiencia interpersonal. Cabe recalcar que todo contrato presenta dos aspectos: el contrato formal y el escrito y el "contrato psicolgico" (que la organizacin y el individuo espera ganar con la nueva relacin). De modo que el primer paso es una eleccin recproca, el segundo es un proceso de adaptacin mutua, y el tercero, un desarrollo recproco, corresponde a la ARH asegurarse de esto (1994, Chiavenato). La ARH consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, que colabora en ella para alcanzar los objetivos preestablecidos de la empresa. Esto significa conquistar y mantener personas en la organizacin que trabajen y den lo mximo de s mismos con una actitud positiva y favorable, por consiguiente los objetivos de la ARH derivan de los objetivos corporativos, unidades de negocios y funcionales de la organizacin (visto en lo que es administracin gerencial propiamente dicha). De all la importancia de una buena administracin y potencializacin de los RR.HH de la empresa, desarrollando en cada uno de los miembros una cultura de servicio y de productividad, enfatizando la calidad total de los trabajadores y tambin estimulando su espritu intraemprendedor de tal forma que repercuta en el beneficio de la organizacin y de la sociedad. Y quien ms que el psiclogo industrial (el cual se encarga del entrenamiento y desarrollo del personal) y organizacional (encargado de estratos ms amplios como el desarrollo de RR.HH) para dirigir y realizar mejor que nadie esa tarea de la ARH, puesto que el objetivo de esta rea de la organizacin comprende todos los\nPrcticas de Integracin V Pgina 25\nconceptos elementales que el especialista en la conducta humana orientado al comportamiento organizacional conoce y domina, ste profesional idneo domina los principios de la manifestacin conductual individual y grupal, manejando los fundamentos de la gestin relativa al aprendizaje de conductas, su reforzamiento, motivacin y satisfaccin laboral, as como la organizacin y direccin eficaz de equipos de trabajos, de tal forma que aproveche al mximo el potencial de cada RR.HH para desenvolverlo con iniciativa y eficacia, trazando los objetivos claros, persuadiendo a travs de una comunicacin bien estructurada y organizada a grupos internos capaces de ser semilla del liderazgo en la organizacin.\nEsta es la misin del psiclogo que laborar en organizaciones cada vez ms complejas para el prximo milenio, ser lderes y piezas fundamentales para potencializar dichos elementos, haciendo de la labor organizacional una forma de vida y compenetrndose ntegramente con la misin, visin y cultura de la empresa, dando como resultado, tcnicas forjadas de dicha organizacin que se adapten a sta cultura y su posterior eficiencia y eficacia en el desarrollo de los RR.HH. (Sherman., 2001) Sin lugar a dudas, en el mundo contemporneo, muchas organizaciones sobreviven porque se anticipan y responden con inteligencia a los cambios externos y para ello desarrollan sus RR.HH, para que se adapten al contexto situacional por ende aparte de desarrollar y potencializar las habilidades de cada uno de los trabajadores hacen hincapi en mejorar las relaciones interpersonales, comunicacin y por supuesto en su adaptabilidad a las condiciones medio ambientales de la sociedad o macro sistema. Adems les hago recordar que la prosperidad de las naciones ya no requiere el dominio de una gran extensin territorial, no de los recursos naturales abundantes encontrados en ella. La preeminencia de pases de pequeo tamao territorial como el Japn o los llamados "tigres asiticos" (pases de rpida industrializacin\nPrcticas de Integracin V Pgina 26\ny acelerada modernizacin), pas a lo largo de esos factores de produccin hasta entonces importantes y hasta cierto punto condicionante del desarrollo econmico. Hoy en da, estos pases presentan un desarrollo y una sustentacin que se sitan en torno de un punto comn a todas ellos: la capacitacin de las personas (claro est, jugando el Estado un rol importante, distribuyendo mejor la riqueza y gastando ms en lo social dando nfasis a lo educativo, siendo sus valores culturales alentados para el trabajo y el ahorro) mediante fuertes inversiones en educacin, entonces, primero las personas y despus los resultados; ya que aquellas constituyen la clave del proceso de desarrollo econmico y tecnolgico. Por ltimo, en el prximo siglo XXI el futuro generador de riquezas ser, sin lugar a discusin, el ser humano mediante su capacidad ms elevada y ms compleja: la creacin intelectual, y la necesidad humana ms buscada ser la necesidad de autorrealizacin, entonces a nosotros los psiclogos, como cientficos al servicio del hombre, nos queda mucho por hacer en las empresas del prximo milenio, enfatizando en cada individuo su automotivacin de logro y ayudarlo a establecer objetivos personales en general, consiguindolos por medio de la estimulacin creativa y sobretodo de la persuasin, paralelamente a ello la potencializacin de sus habilidades. Sin embargo, tenemos que tener en cuenta que en el departamento de RR.HH se interrelacionan profesionales de diversas reas los cuales se consideran con mayor "autoridad" que nosotros para dirigir, puesto que aducen que no tenemos los conocimientos suficientes de administracin para poder ocupar la jefatura de esa rea, inclusive en la carrera de administracin de empresas existe una especializacin en este tpico, pero tambin tenemos que recordar que nosotros somos los ms adecuados para desarrollarnos en este departamento, debido a que contamos con los conocimiento ms adecuados para el perfil del puesto, incluso podemos realizar un post grado o maestra en este campo, de forma que complementamos conocimientos y esto no permitir poder llegar a ocupar cargos directivos y responsabilidades de lnea en las instituciones donde estemos laborando o desarrollando nuestra propio staff. Con este argumento no estoy tratando de generar rivalidades o competencias entre profesionales, puesto que es necesidad de todos laborar de forma armnica,\nPrcticas de Integracin V Pgina 27\nteniendo como pilar la inteligencia emocional, y contribuyendo al desarrollo de la institucin, lo que manifiesto es que como psiclogos orientados al rea de las organizaciones, si podemos ocupar responsabilidades de lneas y tenemos toda la autoridad moral y profesional para hacerlo, sin tener ningn tipo de complejos, y sobretodo sin generar rencores ni envidias por parte de nuestros compaeros del equipo multidisciplinario. (Sherman., 2001)\nLA COMUNICACIN EN LA EMPRESA COMO FUNCIN ESTRATGICA El contexto en que se desenvuelven las empresas ha cambiado de forma significativa. La globalizacin plantea escenarios distintos a los acostumbrados, entornos poco estables en los que la empresa est hoy, ms que antes, afectada por sucesos que se producen en lugares muy alejados del planeta. En este nuevo contexto, la comunicacin adquiere un rol fundamental como correa de transmisin de la organizacin para su funcionamiento operativo, y subraya su importancia como elemento constructor de la identidad y la cultura. La identidad de la empresa, su personalidad, es su activo ms preciado porque es el nico elemento que le permite diferenciarse de la competencia. Lo que una empresa comunica no es nada ms ni nada menos que lo que la empresa es, las competencias que la hacen fuerte y digna de reconocimiento. (Worley C., 2007) La comunicacin es una funcin estratgica y apoya estructuralmente el proyecto empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad. Esto se lograr si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura de la organizacin est acorde para lograr una comunicacin que est integrada con sus objetivos. Desarrollar canales para una buena comunicacin repercutir sobre la percepcin que el entorno tiene de la empresa.\nLas empresas con mejores estndares de servicio le otorgan a la comunicacin una importancia estratgica. Se comunican internamente para motivar a sus empleados y mantenerlos al tanto de los xitos y fracasos de la organizacin y asegurar que las metas y objetivos son bien comprendidos por todos. Las comunicaciones internas colaboran a crear compromiso de parte de sus integrantes y la cohesin de los valores que forman parte de la cultura. Se trata de poner a disposicin de los empleados aquella informacin que puede ser de utilidad para su gestin y favorecer la participacin. (Worley C.2007) Las comunicaciones externas tienen como objetivo que los clientes y el entorno comprendan lo que la compaa ofrece: generar credibilidad, estar por delante de las expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos en la oferta de servicio de su organizacin. De esta manera, los clientes satisfechos se convierten en clientes comprometidos, y a la gente comprometida le encanta hablar de sus compromisos. Para que est organizada, la comunicacin en la empresa debe ser abierta, para comunicar con el exterior (medio); tener una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y a un plan de conjunto; debe ser multidireccional, es decir, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna-externa, etc.; debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en funcin de los objetivos; debe estar adaptada integrando sistemas de informacin administrables y adaptados a las necesidades especficas de cada sector.( Worley C.,2007) Un buen plan de comunicacin, debe plantearse, al inicio, los siguientes objetivos: Determinacin de la estrategia de comunicacin. Definicin del estilo de comunicacin. Establecimiento de redes internas de comunicacin. Optimizacin de los recursos de comunicacin propios.\nEl plan, una vez diseado, involucra la utilizacin de distintas herramientas para su puesta en marcha, que sern elegidas de acuerdo a los objetivos planteados previamente. Las comunicaciones deben ocupar un rol destacado en el desarrollo de la organizacin, deben ser la herramienta mediante la cual la empresa expresa su personalidad, sus fortalezas, aquello que la hacen nica e irrepetible. El desafo de las empresas modernas es comprender que la inversin en un intangible como son las comunicaciones devuelve beneficios que si bien no pueden medirse en parmetros contables, ayudan a construir las percepciones que los distintos pblicos (tanto internos como externos) tienen de sus acciones y a transmitir los valores que constituyen su mdula espinal. (Worley C., 2007) CAPACITACIN La capacitacin debe fundamentarse en un proceso racional que integre todos los esfuerzos de la administracin de capital humano. El aprendizaje organizacional es de vital importancia ya que a travs de ste los empleados se preparan para desempear sus actividades eficientemente y desarrollan habilidades y actitudes para lograr mayor productividad. (Mendoza Nez A. (2005) La capacitacin se refiere a la educacin que se imparte en la organizacin con la finalidad de desarrollar habilidades, destrezas y competencias en el trabajo. La finalidad de la capacitacin es: -Promover la eficiencia, productividad y calidad del elemento humano en la organizacin. -Incrementar el capital intelectual de la empresa -Preparar y desarrollar los recursos humanos para el desempeo de los puestos y el logro de los objetivos. -Formar y desarrollas cuadros administrativos y directivos para futuras oportunidades.\nPrcticas de Integracin V Pgina 30\n-Lograr la excelencia organizacional\nTIPOS DE CAPACITACIN a) De acuerdo con el objetivo puede ser:\n-Capacitacin en el puesto o capacitacin tcnica: Se refiere a la preparacin en conocimientos especializados para desempear el puesto. -Desarrollar personal: Se enfoca a desarrollar aptitudes, habilidades y cualidades en el personal, por ejemplo capacitacin en valores, manejo de estrs, etc. -Escolarizada: Se refiere a la obtencin de conocimientos o grados acadmicos.\nEn relacin con el nivel jerrquico al que va dirigida:\n-Adiestramiento: Por adiestramiento se entiende la habilidad o destreza en el trabajo preponderantemente operativo, su carcter es eminentemente prctico. -Entrenamiento: es el proceso mediante el cual se capacita al empleado para desarrollar el puesto, normalmente es a nivel administrativo. -Capacitacin y desarrollo: La capacitacin y el desarrollo son programas que ayudan al personal a que se preparen integralmente. Estos programas se dirigen a mandos medios.\nDe acuerdo con el mbito en el que se realice:\nLa capacitacin puede ser externa o interna: La capacitacin interna es aquella que se proporciona por personal de la empresa. La capacitacin externa se realiza\nen centros o instituciones especializados o a travs de consultores o despachos de capacitacin externa.\nDe acuerdo con la metodologa:\nPuede ser personalizada, a distancia, va internet, va conferencias, en simuladores, entre otras. (Mendoza Nez A. (2005)\nETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIN -Deteccin de necesidades: sta debe fundamentarse en anlisis y estudio de diferentes elementos como: Plan estratgico de la organizacin, Plan de recursos humanos, Mapa de competencias, Planes de carrera, Evaluacin del desempeo, Estndares e indicadores y encuestas a entrevistadores, supervisores y gerentes. Con esta informacin se disea un mapa de formacin o programa de capacitacin anual, que incluye los objetivos, capacidades, habilidades y competencias que habrn de desarrollarse en cada rea. El propsito de la deteccin o diagnstico de necesidades es determinar las reas que requieren capacitacin y a que temas debe dirigirse de acuerdo de acuerdo con el plan de recursos humanos y el plan estratgico corporativo. -Diseo del programa: Se elabora un programa de capacitacin anual que incluye:\n*Objetivos de capacitacin. Se debe especificar en trminos medibles y cuantificables el desempeo que se espera obtener de cada rea de acuerdo con la capacitacin.\nPrcticas de Integracin V Pgina 32\n*Resumen del diagnstico de necesidades y el mapa de competencias relacionado con cada rea especfica de la organizacin. *El programa, los objetivos estratgicos y polticas de educacin. *Los cursos, objetivos, duracin, contenidos y metodologas para cada rea. *La programacin, por fechas para la implantacin de cursos. *Los instructores que se requieran, ya sea internos o externos, as como la metodologa que se va a utilizar. *El presupuesto de capacitacin *El costo- beneficio. La relacin entre la inversin en capacitacin y los beneficios esperados en el programa. *La autorizacin de cada rea involucrada, as como de la alta direccin *La logstica, recursos y necesidades para impartir los cursos.\n-Implantacin: Una vez que el programa ha sido aprobado y el presupuesto asignado, ser necesario programar cuidadosamente cada uno de los cursos: esto incluye logstica, manuales, aulas, instructores, convocatorias para los asistentes, instrumentos de evaluacin, as como una organizacin y control minucioso para que todos los objetivos se cumplan conforme a lo planeado y, sobre todo, para validar que los empleados adquieran los conocimientos y competencias requeridas por la organizacin.\n-Evaluacin y retroalimentacin: Se compara el desempeo de los empleados antes y despus de la capacitacin, y se evala la eficiencia del programa. Es\nnecesario realizar estas evaluaciones peridicamente y determinar avances y logros as como detectar posibles fallas. (Mendoza Nez A., 2005)\nCAPACITACIN Y DESARROLLO Las empresas tratan de reclutar y elegir a las mejores personas para el trabajo, muchas veces es preciso proporcionar algn tipo de capacitacin para lograr los niveles deseados de desempeo. Con el paso del tiempo, y dada la rapidez del cambio en un entorno internacional, quiz los empleados necesiten as mismo actualizar sus habilidades a medida que continen en el puesto. Tal vez la capacitacin puede proporcionarse dentro y fuera de la organizacin, en algn tipo de entorno educacional. (Duning D.1990) Contenido en los programas de capacitacin Existen al menos 4 elementos esenciales en los programas de capacitacin y desarrollo que preparan a los empleados para trabajar en el mbito internacional 1.- Capacitacin en el Idioma 2.- Capacitacin Cultural 3.-Evaluacin y seguimiento del desarrollo profesional 4.- Administracin de la vida personal y Familiar\nCapacitacin en el idioma La comunicacin con personas que tienen otro idioma y una orientacin cultural diferente es en extremo difcil. La mayora de los ejecutivos convienen en que es uno de los problemas principales para las personas que viajan al extranjero por motivos de negocios. An con la ayuda de intrprete, se pierde gran parte del contexto; Aprender el idioma es slo parte de la comunicacin con otra cultura.\nCapacitacin cultural Las diferencias culturales representan uno de los aspectos ms nocivos de los negocios internacionales. Por lo general, las personas inconscientes de su conducta condicionada por la cultura, tienden a reaccionar en forma negativa a los gustos y conductas que se desvan de su cultura. Evaluacin y Seguimiento del desarrollo profesional La asignacin en el extranjero proporcionan ciertas ventajas definidas de desarrollo profesional. Como trabajar en el extranjero tiende a elevar las responsabilidades y la influencia de una persona en la corporacin. Adems, brinda un conjunto de experiencias nicas y benficas para la persona y la empresa. En este sentido, los puestos internacionales aumentan el conocimiento que posee una persona del mercado global y le ofrecen la oportunidad de trabajar en un proyecto importante del mercado global y una para la organizacin. Administracin de vida personal y Familiar Las personas que radican en el extranjero durante periodos prolongados sufren un shock cultural: Una desorientacin que provoca una tensin permanente. Esta tensin se debe a cientos de incidentes molestos y desorientados, como la incapacidad de comunicarse, los problemas para hacer funcional el telfono, la incapacidad de leer los letreros en las calles y un millar de cuestiones cotidianas que no son\nPrcticas de Integracin V Pgina 35\nproblema en casa. Algunas frustraciones menores se convierten en eventos catastrficos y uno se siente indefenso y agotado a nivel emocional y fsico. (Duning D., 1990)\nMETODOS DE CAPACITACIN Existen varios mtodos disponibles de capacitacin para preparar a una persona para una asignacin internacional, por desgracia, la abrumadora mayora de las empresas se limita a proporcionar una preparacin superficial. La carencia de capacitacin es una de las causas principales de fracaso entre los empleados que trabajan en el extranjero. En muchos casos, el empleado y su familia pueden aprender mucho sobre el pas mediante libros, conferencias y cintas de video sobre la cultura, geografa, historia social y poltica, clima, alimentos, etc. Desarrollo de recursos locales Adems de desarrollar el talento para trabajar en el extranjero, la mayora de las empresas a descubierto que los buenos programas de capacitacin, tambin les ayuda a atraer a los empleados que necesitan en los pases receptores sobre todo en los pases menos desarrollados, las personas estn bastante ansiosas de recibir la capacitacin que necesitan para mejorar sus habilidades en el trabajo. Capacitacin de Aprendices Una importante fuente de mano de obra calificada en la sanciones europeas son los programas de capacitacin de aprendices, la capacitacin de aprendices en Europa es mejor que en estados unidos. En Europa el sistema de doble educacin dirige una gran cantidad de jvenes a estudiar la capacitacin vocacional. El sistema alemn de capacitacin uno d ellos mejores en Europa brinda capacitacin para puestos de oficina y de planta bajo un contrato de responsabilidad trilateral entre el aprendiz, sus padres y la organizacin.\nDesarrollo de ejecutivos Los estadounidenses tienen una facilidad del razonamiento que es parte de su vida. Tienden a tomar decisiones sobre bases racionales y a tener mejores antecedentes psicolgicos para ir. Los extranjeros reciben de buen grado el tipo de capacitacin mediante programas de desarrollo ejecutivo que ofrecen las organizaciones estadounidenses.\nEvaluacin del desempeo Uno de los problemas para manejar a personas que se van a trabajar en el extranjero es la dificultad para evaluar el desempeo por esto. Una persona que trabajo en otro pas tiende al menos dos alianzas: Una con su pas de origen y otra con el pas en que trabaja En consecuencia sus superiores en cada lugar tienen informacin diferente respecto a su desempeo y quiz tambin respecto a su desempeo y quiz tambin expectativas muy distintas respecto a lo que constituyen un desempeo.\nPlaneacin de recursos humanos Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de esta y hacia fuera su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia que sea posible donde y cuando se necesite al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Tambin incluyen anticipar periodos de escases y de sobre oferta y mano de obra., proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados y organizar los programas de capacitacin de empleados. (Duning D., 1990)\nPrcticas de Integracin V Pgina 37\nARH Y PLANEACION ESTRATEGICA Cuando las organizaciones proyectan su futuro, los gerentes de RH se deben interesar en mezclar ARH y la planeacin estratgica de la organizacin en su conjunto.\nElementos de una planeacin eficaz de recursos humanos Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico. Los tres elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal. Pronstico de la demanda de empleados Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin. Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organizacin contribuye al problema como estimar los cambios en demanda de productos y servicios e suma importante cuestin del pronstico, al igual que la anticipacin de los cambios en la economa nacional o regional. Existen dos enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo. Al concentrarse en las necesidades de recursos humanos, la naturaleza del pronstico es principalmente cuantitativa y, en las organizaciones grandes, los encargados son especialistas altamente capacitados.\n8. METODOLOGA En el presente trabajo se llev a cabo la deteccin de necesidades para posteriormente llevar a cabo una intervencin; mediante la cual se detect que los expedientes de los trabajadores estaban incompletos ya que faltaba informacin importante sobre su perfil de puesto; adems exista falta de organizacin dentro de cada rea, haba comunicacin deficiente entre el personal de la empresa, y falta de motivacin para trabajar. Por lo que se necesit realizar a cada uno de los trabajadores una entrevista general de la situacin en el trabajo, se les realiz un cuestionario de 70 preguntas aproximadamente, una serie de pruebas, entre ellas 16FP, cleaver y Machover, las cuales fueron de utilidad para complementar expedientes. Adems al trmino de la realizacin de expedientes, se realiz el clima laboral para conocer el ambiente que se vive dentro de la empresa y buscar soluciones para modificarlo; ste se conoci mediante un cuestionario con una serie de preguntas especficas para obtener la informacin. Para finalizar el proyecto, se llev a cabo un programa de capacitacin que consista en informar a todo el personal de la empresa sobre un adecuado control de su rea de trabajo, el uso ptimo de las herramientas necesarias para el trabajo, las necesidades y cuidados dentro de la empresa y cada rea. Se observ un cambio en relacin al ambiente laboral, ya que la actitud de los empleados era ms positiva y la relacin entre el personal mejor.\nIntegracin de expedientes Etapa I Objetivo general: Ampliar los expedientes de los trabajadores dentro de Continental para tener un amplio conocimiento de las personas internas cuando se requiera obtener informacin de la misma al momento de revisar su expediente. As mismo beneficiar al departamento de recursos humanos ya que sta ser una herramienta de ayuda para trabajar dentro de ste; de esta forma tener fcil acceso a la informacin y con la seguridad de que es certera. Objetivo especfico: Aplicar pruebas psicomtricas para conocer los factores de riesgo que existen en los trabajadores de Continental; tomando en cuenta los diferentes aspectos que influyen en la persona. Analizar las diversas variables en las que est inmersa la persona ya que es importante tener conocimiento sobre stas; para asegurarse de que la persona es adecuada para trabajar en la empresa. Las pruebas adecuadas para aplicar son: 16 FP Cleaver Machover\nLa prueba 16FP mide las dimensiones fundamentales de la personalidad; las cuales son importantes de conocer para darse cuenta de la forma en que se rige la persona en su entorno. Adems de que evala a la persona en todos los aspectos tanto internos como externos; todo lo que la compone; mide: -Imaginacin -Diplomacia -Seguridad -Rebelda -Individualismo\n-Sociabilidad -Solucin de problemas -Estabilidad emocional -Dominancia -Impetuosidad\n-Responsabilidad -Empuje -Sensibilidad\n-Cumplimiento -Tensin -Suspicacia\nEl Cleaver el cual establece una descripcin acerca del tipo de comportamiento necesario para satisfacer los requerimientos de un puesto; as como el estilo de comportamiento de la persona evaluada para poder hacer una comparacin y determinar si existe compatibilidad o no. Midiendo la compatibilidad entre el perfil del puesto y el estilo personal del evaluado en 4 factores:\n-Dominancia o empuje -Influencia o inters por la gente - Constancia o permanencia en una tarea -Apego, cumplimiento de normas o conciencia del deber\nEl Machover es una prueba que a travs del dibujo de una figura humana la personalidad proyecta toda una gama de rasgos significativos y tiles para un buen diagnstico, tanto psicodinmico como nosolgico. Es uno de los mejores instrumentos para la evaluacin de la personalidad total.\nEstas tres pruebas psicomtricas en conjunto proporcionan gran cantidad de informacin importante, Ya que arrojan diversos aspectos de la persona en cuanto a su estabilidad personal, emocional, social, en su vida en general; sobresaliendo las conductas negativas que presenta el individuo actualmente, que no son favorables para la empresa dentro de su rea de trabajo; para posteriormente establecer una intervencin donde se trabaje con las conductas inapropiadas que\nPrcticas de Integracin V Pgina 41\npresenta la persona dentro de la empresa de forma individual; Para la mejora de su trabajo y el crecimiento en general; as mismo si los aspectos son definitivamente desfavorables llevar a cabo el despido.\nActividades: Aplicar las pruebas mencionadas anteriormente las cuales son Machover, 16FP y Cleaver a cada trabajador ya sea de forma individual o grupal en un tiempo libre, dentro de la empresa. Llevando a cabo su aplicacin en dos sesiones, otorgando una duracin para responder a lo pedido de 1 hora 30 minutos a cada rea. Estando presentes los aplicadores dentro del rea para resolver dudas. Iniciando con la aplicacin de la prueba 16 FP, siguiendo con cleaver, terminando con Machover; As mismo dividiendo al personal por reas para facilitar su aplicacin; para posteriormente llevar a cabo la interpretacin para cuando estn listas anexarlas a sus respectivos expedientes de cada empleado.\nMateriales: 16FP Machover Cleaver Lpiz Hojas Computadora Expedientes\nPRUEBAS APLICADAS 16 FP\nTiempo: El tiempo que se llev en la realizacin de los expedientes fueron 3 semanas; considerando su aplicacin e interpretacin formal; iniciando en la fecha 8 de febrero finalizando el 28 de febrero.\nMetas a corto plazo: Ampliar los expedientes de forma significativa para obtener toda la informacin posible acerca de las personas que trabajan en la empresa, con el beneficio de tener un mayor conocimiento de la manera en que las personas se desenvuelven en el mbito laboral; tanto aspectos positivos como negativos y la manera en que pueden influir en el desempeo de su trabajo, para un mejor desarrollo. Conocer cules son los trabajadores con mayor nmero de factores de riesgo para as mismo crear intervenciones adecuadas para su problemtica; para dar un mejor funcionamiento a la persona.\nMetas a largo plazo: Identificar las problemticas personales que vive cada trabajador para aplicar las intervenciones planeadas para trabajar sobre lo que le est impidiendo realizar correctamente su trabajo. Conocer las habilidades dentro del personal de las distintas reas para crear actividades para la mejora de stas. Dar a conocer y llevar a cabo las actividades planeadas para reforzar las conductas positivas y as mismo aumentarlas; para aumentar el crecimiento dentro de la produccin.\nClima laboral Etapa II Objetivo general: Conocer el ambiente en el que se desenvuelven los empleados dentro de la empresa Continental. Tomar en cuenta diversos aspectos que son fundamentales dentro de una organizacin como es, la comunicacin, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, la seguridad y la relacin que existe entre cada empleado, para crear planeaciones estratgicas para la mejora de la empresa en todos los mbitos. Objetivo especfico: Aplicar una herramienta especfica sobre el clima laboral, que arroje todos los aspectos en los que la empresa est fallando o descuidando. Conocer la satisfaccin que viven los empleados dentro de su trabajo, ya que esta es de suma importancia para un desempeo adecuado. Realizar programas de intervencin adecuados que resuelvan la problemtica para la satisfaccin de las necesidades tanto personales como administrativas de Continental.\nActividades: Aplicar el Test de Clima laboral diseado por la empresa a todo el personal involucrado; desde los cargos ms bajos hasta los ms altos, dividiendo la aplicacin por departamentos realizndose de forma masiva, para mayor rapidez; la cual se lleva a cabo en la sala de juntas. Con una duracin de una hora, estando presentes los aplicadores para resolver dudas; finalizando sta; se revisan los cuestionarios para hacer el vaciado de respuestas en una base de datos, pasando la informacin obtenida a graficas otorgando una grfica a cada pregunta, para posteriormente exponer los resultados al jefe de la empresa y comentar los aspectos negativos ms sobresalientes.\nMateriales: Test de clima laboral Lpices Sala de juntas Computadora Proyector\nTiempo El tiempo que se llev en la aplicacin de la prueba y vaciado de resultados fueron 4 semanas; considerando su aplicacin; resultados y grficas; iniciando en la fecha 28 de febrero al 23 de Marzo. Metas a corto plazo Conocer la forma en que cada rea percibe el ambiente dentro de la empresa para comenzar a planear intervenciones; para obtener un clima laboral ms benfico. Conocer las principales problemticas dentro de Continental, las inconformidades y exigencias que tienen sus empleados para conocer los aspectos negativos que no se toman en cuenta; obteniendo un mayor conocimiento de los diversos aspectos que pueden afectar a las organizaciones. Siendo la Primera impresin grafica que se le realiza a la empresa, detectar las principales fallas que existen, tanto individuales como generales; aquellas inquietudes que puedan presentar los trabajadores, para que expresen su opinin; y hacerlos participes de su desarrollo personal. Conocer la relacin que existe entre personal y Staff, para llevar a cabo las actividades que estn directamente ligadas con las exigencias del personal.\nMetas a largo plazo Realizar intervenciones que estn directamente relacionadas con las necesidades de Continental; para hacer sentir a los empleados que forman parte de la organizacin y fomentar el trabajo en equipo para un mayor crecimiento; Elaborar estrategias para otorgar a cada trabajador un sentido de pertenencia y motivacin, para que funcione mejor dentro de su rea de trabajo, y as mismo se desenvuelva en un ambiente de confianza. Para que cada empleado ponga ms empeo, viendo su trabajo como un todo y no de forma individualizada. Conocer las necesidades de los empleados, para fomentar la participacin en actividades dentro y fuera de la empresa. As mismo mejorar la comunicacin entre personal y Staff para que exista una mayor calidad en la adquisicin de informacin, para que el trabajador realice su trabajo de forma adecuada y anticipar un mayor rendimiento dentro de su rea.\nPrograma de capacitacin Etapa III\nObjetivo general: Capacitar a todo el personal de las distintas reas de trabajo; brindndoles una informacin amplia y especfica acerca del uso y el manejo del equipo de proteccin, de sus herramientas y sobre el manejo de sustancias peligrosas dentro de la fbrica; haciendo nfasis en la importancia que tiene el usar el equipo adecuadamente. Objetivo especfico: Crear una actividad en la cual el empleado obtendr el conocimiento necesario para saber cmo actuar ante las problemticas que se presenten. Informar al trabajador acerca de las principales rutas de salida, as como los instrumentos a los que tiene acceso en casos de emergencia. Ensear al trabajador el uso adecuado de sus herramientas de trabajo; para un mejor desempeo.\nActividades: Se presentar un taller a dos reas de la planta: produccin y almacenamiento. Con un tiempo aproximado de 40 minutos, se les darn hojas con ejercicios en los que el empleado identificara las principales rutas de salida as como sus dudas. Se utilizarn maniques para explicar el correcto uso del material y de primeros auxilios. El empleado conocer las seales de advertencia con los que cuenta la planta y las precauciones con las que se debe trabajar.\nMateriales: Hojas Lapiceros Maniqus Uniforme Sealamientos Tapones para odos Botas Cascos Proyector Botiqun\nTiempo El tiempo que se lleva a cabo la capacitacin es de 4 semanas; iniciando en la fecha 23 de marzo; finalizando el 25 de abril del 2013.\nMetas a corto plazo: Lograr un aprendizaje general al empleado en todo lo relacionado a su rea de trabajo y la empresa en general; para que ste tenga un mayor conocimiento y seguridad al momento de realizar su trabajo; y as obtener un mejor resultado en el desempeo de su labor. Brindar a los empleados del rea de produccin la informacin suficiente acerca de la variedad de herramientas con las que cuentan en caso de algn percance; (Rutas de salida, botiqun, nmeros de bomberos, ambulancia) para evitar accidentes y dar a los empleados mayor seguridad para su desempeo. Mejorar el rea de trabajo en cuestin de higiene y limpieza; haciendo ver a los empleados la importancia que tiene esto, para tener mayor comodidad\nPrcticas de Integracin V Pgina 50\nen su rea, no estar susceptibles a sufrir accidentes y tener una imagen buena de la empresa.\nMetas a largo plazo Brindar al empleado la informacin suficiente acerca de todo lo relacionado a su rea de trabajo, lo que involucra la seguridad, limpieza e higiene para disminuir el ndice de accidentes; as mismo reduciendo la ansiedad que pueda existir en la persona al realizar lo que le toca; para la mejora de la calidad del producto terminado. Dar las herramientas suficientes al empleado para mejorar el desempeo de la persona en su rea en general; as mismo aumentar su seguridad al momento de realizar su trabajo.\nEvaluacin Etapa IV Objetivo general: Lograr un conocimiento general acerca de la funcin que lleva a cabo un psiclogo dentro de una empresa; as mismo permitiendo un mayor conocimiento sobre todas las reas en las que un psiclogo laboral se desenvuelve y cual es su aportacin en stas.\nObjetivos especficos: Conocer el estado en el que se encuentra Continental, sus principales debilidades y fortalezas, principales retos que tiene Recursos Humanos dentro de Continental. Poder brindar una aportacin significativa para el mejor funcionamiento de la empresa, que se pueda llevar a cabo. Hacer ms llevadero el trabajo dentro de recursos humanos, con la ventaja de que hay ms de una persona realizando todo el proceso de los empleados.\nActividades: Se llev a cabo la realizacin de expedientes psicolgicos de cada trabajador de la empresa, desde los cargos ms bajos hasta los cargos ms altos cada trabajador, aplicando una serie de pruebas para integrar su interpretacin al folder; juntndolo con la informacin personal del individuo agregada anteriormente; as mismo colocando un nmero de folio con el nombre completo, para distinguir a cada empleado y teniendo un fcil y rpido acceso a su contenido por cualquier emergencia. Se realiz una prueba de 70 reactivos aproximadamente, de numeracin del 1 al 10 segn estn de acuerdo o no; la cual arroj la situacin respecto al clima laboral en el que se desenvuelven los trabajadores; la manera en que cada individuo percibe el ambiente dentro de su rea de trabajo y la empresa en general; para posteriormente graficar cada pregunta-respuesta de forma individualizada y hacer ver las opiniones positivas y negativas en\nPrcticas de Integracin V Pgina 52\ngeneral de la empresa, haciendo una comparacin entre Staff y el personal.\nSe pretende llevar a cabo diversos cursos de capacitacin de diferentes temas para cubrir todas aquellas necesidades que presenta la empresa, para una mayor seguridad e higiene dentro del rea; mayor crecimiento personal y general. Saber actuar rpido en casos de emergencias.\nMateriales Hojas Lapiceros Cuestionarios Machover 16 FP Proyector Cleaver Test de clima laboral Maniqu Botiqun Laptop Cascos Botas Tapones para los odos Uniforme Impresora Copiadora\nTiempo El tiempo que se llev a cabo fue 4 semanas, iniciando el 25 de abril finalizando el 16 de mayo del 2013.\nMetas a corto plazo Los becarios tendrn una visin ms amplia del rea de trabajo del psiclogo laboral, as como sus principales retos y posibilidades dentro de una empresa.\nMetas a largo plazo El alumno tendr un conocimiento general del trabajo como psiclogo laboral as como experiencia en el mismo. Tendr mayores herramientas si decide escoger esa rama de la psicologa, contando tambin con buenas referencias laborales.\n1.- Lleg a la hora indicada en los tiempos marcados? 2.- Entreg las actividades solicitadas a tiempo? 3.- Realiz las horas indicadas (120hrs)? 4.- Sali a las horas marcadas? 5.- Se comunicaba de forma adecuada con sus compaeros? 6.- Tiene facilidad de palabra y trato a sus compaeros? 7.- El trato con sus compaeros es positivo? 8.- Sigue los cdigos ticos y valores marcados en la empresa? 9.- Trabaja en equipo con sus compaeros? 10.- Presenta habilidades de entrevista? 11.- Comprendi las instrucciones a realizar? 12.- Present aptitudes para el trabajo en recursos humanos? 13.- Presenta desenvolvimiento en la comunicacin? 14.- Es una persona que desarrolla sus capacidades fcilmente? 15.- Presenta disposicin para realizar sus actividades? 16.- Logr el conocimiento suficiente para ponerlo en prctica? 17.- Es una persona responsable?\nResultados por etapas La primera etapa creacin de expedientes se realiz satisfactoriamente, teniendo un 80% de expedientes actualizados e interpretados. La realizacin de esta etapa nos puso en contacto frente a frente con la mayora de los trabajadores de la planta a su vez, se conoci de manera personal las problemticas de cada trabajador. La segunda etapa Clima laboral fue realizada sin contratiempos y se realiz al 90% de la planta, conociendo as las principales problemticas que enfrentaba la empresa; el resultado fue la comunicacin. Debido a que la poca comunicacin entre personal y staff deterioraba el proceso de produccin. Tambin se conoci la percepcin y diferencias entre staff y personal. As se dio un reto importante dentro del rea de recursos humanos, que era abordar los problemas de comunicacin intergrupal. Al momento de finalizar las practicas, el rea de Recursos Humanos ya contaba con un plan de intervencin y un modelo de trabajo para disminuir este tipo de problemticas. La tercera etapa que fue la capacitacin fue de los principales retos dentro de las prcticas, debido a la poca cultura de capacitacin que presentan los empleados, se tomaba en general como una zona de confort y descanso. El control de los empleados y el manejo de informacin fueron los principales retos de esta etapa. Consideramos que si en fin, esta etapa no fue concluida satisfactoriamente como se esperaba, los empleados se llevaron la informacin esencial de la capacitacin. La cuarta etapa fue la evaluacin, en ella conocimos nuestras principales herramientas y nuestras problemticas. Para as tener un conocimiento global de nuestro desempeo y as intervenir de manera personal en cada una de ellas. Los resultados obtenidos fueron favorables ya que se logr la participacin de todo el personal para conocer especficamente las necesidades de la empresa en aspectos internos y externos de los trabajadores; as mismo tomndolos en\ncuenta para un beneficio general de todos los departamentos. Se recibi el conocimiento esperado acerca de cada una de las reas de la empresa, al igual que una actitud positiva y apoyo total por parte del jefe, responsabilizndonos de muchos aspectos del trabajo que realiza un psiclogo laboral para vivir ms de cerca la experiencia, de una manera real.\nNos dimos cuenta que necesitamos profundizar en temas como , hubo desenvolvimiento en la comunicacin gracias a la prctica diaria, mediante las entrevistas realizadas y el trato frecuente con las personas tanto externas como internas a la empresa; pero nos hace falta desarrollar habilidades que tenemos escazas, profundizar en temas sobre reclutamiento y seleccin y cosas administrativas para poder realizar un trabajo eficiente; as mismo las evaluaciones dejan ver que la percepcin que tenemos de nosotros mismos vara mucho de la forma en que te ven las personas a tu alrededor. Conocimos de manera global todas las habilidades a desarrollar, necesitamos ms recursos tericos para tener las herramientas para abordar con mayor eficacia cualquier tipo de intervencin. Se aprendi a dar de alta a un empleado; realizar nminas, la forma en que se realiza el proceso de reclutamiento y seleccin, ayudndonos a obtener un panorama profundo de lo que implica esta rea.\n6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17\nJuan Eduardo Espinosa Morelos Anaid Esmeralda Trujillo Brosla Diosdado Duarte\nLos resultados de nuestra intervencin fueron experiencia, conocimiento y sobre todo prctica, debido a que en la accin es donde se pueden pulir los conocimientos aprendidos en la universidad. En general el equipo considera que los resultados fueron satisfactorios, debido a que pudimos sondear diversas areas en las que un psiclogo laboral trabaja y los principales conocimientos y tcnicas a dominar dentro de la practica. As como una retroalimentacin de nuestro desempeo, mostrando las areas que se deban tomar en cuenta por los practicantes para mejorar la calidad del trabajo. La coordinacin y el trabajo en equipo en las diferentes fases del proyecto fueron proactivas y se realizaron de una manera sistemtica y ordenada, todos los practicantes pasaron por todas las actividades que realiza un psiclogo laboral, logrando as una amplia visin de lo que se realiza en este tipo de actividades o trabajo. Los practicantes consideran que las etapas de su proyecto fueron realizadas correctamente y en los horarios marcados, su desempeo se ve reflejado en las evaluaciones de su jefe directo y en la calidad del trabajo hecho en Continental.\nConclusiones La comunicacin y el trabajo en equipo en la empresa es de suma importancia para que se logre un trabajo eficiente, ya que si existe una relacin adecuada entre el personal as mismo se refleja en la produccin. En base a la experiencia vivida, un psiclogo laboral es el sostn de la empresa, ya que son varias las funciones que realiza as mismo es el filtro por el que tienen que pasar las personas para pertenecer a la empresa, y de ste depende que la productividad aumente o disminuya mediante las intervenciones que realice. Mediante los instrumentos aplicados la empresa adquiri conocimiento personal sobre sus empleados, y se dio cuenta de las debilidades que presenta como empresa y las reas que tienen ms conflicto en las cuales puede trabajar para mejorar; o quitar elementos que no son buenos para el puesto para as cambiarlo. As mismo podemos concluir que el psiclogo laboral se encuentra susceptible ante un sinnmero de problemticas a las que se debe enfrentar da a da; sobre l recae mucha responsabilidad; y la situacin actualmente est muy complicada ya que muchas personas estn en busca de empleo y existe mucha competencia, ya que cada da la mayora de los individuos luchan por tener ms estudios y prepararse ms. El rea de Recursos Humanos es un rea de la psicologa que se enfrenta a actualizaciones constantes, con constantes nuevas estrategias para abordar y mediar problemticas. En general el rea laboral est en constante crecimiento debido a que es un rea que constantemente se innova, una de nuestras observaciones generales en nuestro desempeo fue conocer y mejorar nuestras estrategias y conocimientos en psicologa laboral, debido a la gran cantidad de informacin que se encuentra actualmente en este momento.\nBibliografa -Worley C. (2007) Desarrollo Organizacional y cambio; editorial: Thomson; impreso en Mxico -Aamodt M. (2010) Psicologa Industrial/ Organizacional; editorial Wadsworth impreso en Mxico -Sherman (2001) Administracin de recursos humanos; editorial Thomson; impreso en Mxico -Munch L. (2005) Libro Administracin de Capital Humano; editorial Trillas; impreso en Mxico -Mendoza Nez A. (2005) Manual para determinar necesidades de capacitacin y desarrollo; editorial: trillas; impreso en Mxico -Duning D. (1990) Capacitacin y Asesoramiento en el trabajo; editorial CECSA; impreso en Mxico. -Tcnicas de Seleccin de Personal (1998); editorial trillas; impreso en Mxico -Burack E. (1998) Planificacin y Aplicaciones creativas de Recursos Humanos, una orientacin estratgica; impreso en Mxico -http://www.psico-system.com/2009/02/articulos-de-psicologia-organizacional.html -http://cursos.aiu.edu/Psicologia%20Organizacional/PDF/Tema%201.pdf\nDocuments Similar To Continental. 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