00063867 | Comunicación | Información\nspeichern00063867 für später speichern\nOrganización y metodos - La organización - Tríptico\nInformacion de Comunicacion\nForo-dimensiones Del Diseño Organizacional\nUnidad Introductoria Que es una organizacin? Hall pag. 28 a 48 y Shein Cap.\n. 2 Defina la Sociologa de las Organizaciones Durante 28 a 30 Enfoque de la materia Suarez apunte CECE Describa la metfora de Morgan de la organizacin como maquina Describa la metfora de Morgan de la organizacin como organismo Describa la metfora de Morgan de la organizacin como cerebro Describa los supuestos complejos de la naturaleza del hombre Shein Cap 4 Analice el contrato psicologico de Shein (Pag. 20 a 22 y 92 a 95) Analice la coordinacin e integracin entre las partes de una organizacin segn Shein (Pag. 28 a 33) Caracterice las miradas sobre la organizacin desde la perspectiva de la antropologa social Durante Cap. 2 Caracterice las miradas sobre la organizacin desde la perspectiva de la sociologa Durante Cap. 3 Caracterice las miradas sobre la organizacin desde la perspectiva de la psicologa social Durante Cap. 4 Unidad I Describa la organizacin como sistema Petit Pag. 19 a 24 Describa la relacin individuos grupos organizacin. Petit Pag. 24 a 27 Diferencias entre organizacin e institucin Petit 27 a 29 Caracterice la organizacin forma e informal, la percibida y la vivida. Petit Pag. 30 a 40 Analice el comportamiento y motivacion de las organizaciones Guiot Pag. 101 a 115 Que son los grupos en las organizaciones? Que funciones cumplen? Caracterice los problemas intergrupales en las organizaciones Shein Cap. 10 Pag. 160 a 164 Unidad II Describa el proceso de la comunicacin humana Durante Pag. 119 a 120 Que es la comunicacin segn Carlevarino? Cual es el proceso comunicacin informacin organizacin segn Carlevarino Caracterice el proceso comunicacin adaptacin y comunicacin interna y externa Carlevarino Desarrolle la comunicacin Organizacional segn los distintos enfoques tericos analizados por carlevarino Desarrolle la estructura de comunicacin y su desarrollo en una organizacin Durante Pag. 70 a 74 Desarrolle la comunicacin especficamente empresarial segn Carlevarino Unidad Introductoria Que es una organizacin? Hall pag. 28 a 48 y Shein Cap. 2 Weber distingue primero la nocin de grupo corporativo, definindola como una relacin social que, o es cerrada o limita por medio de reglas la admisin de extraos. Supone la existencia de relaciones sociales, con una interaccin asociativa y no comunal, diferencindolas as de entes sociales como la familia. Tambin seala que las organizaciones trascienden la vida de sus miembros y tienen metas. Por otro lado, Scott define a las organizaciones como colectividades que se han establecido para alcanzar objetivos relativamente especficos sobre una base ms o menos continua, iniciando el debate sobre el lugar de los objetivos en la naturaleza de las organizaciones y el aspecto de la diferenciacin de los lmites. Al respecto, Simon sugiere que los objetivos sirven como restricciones para la toma de decisiones. En cuanto al concepto de lmite, el mismo sugiere que tambin hay algo por fuera de la organizacin: su medio ambiente.\nFinalmente, sintetizando las opiniones de varios autores, Hall adopta el siguiente concepto: Una organizacin es una colectividad con unos lmites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicacin y sistemas de pertenencia coordinados; esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionadas, por lo general, con un conjunto de objetivos En primer lugar, Schein reconoce que la sola idea de organizacin lleva implcito un esfuerzo coordinado para la ayuda mutua, revelando la imposibilidad del ser humano de satisfacer todas sus necesidades por s solo. Otra idea bsica del concepto de organizacin es la de lograr objetivos comunes, llevados a cabo a travs de la divisin del trabajo, propiedad comn a las organizaciones humanas. Finalmente, seala que la coordinacin significa que cada unidad se somete a algn tipo de autoridad para el logro de un objetivo comn. Reuniendo todas estas ideas que subyacen el concepto de las organizaciones, define a las mismas como la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas ara procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad. Esta definicin se amolda perfectamente a lo que los socilogos llaman una organizacin formal. Defina la Sociologa de las Organizaciones Durante 28 a 30 Constituye una campo de investigacin para conocer la naturaleza y dinmica de un grupo pequeo, sus interrelaciones con el individuo y otros grupos . Se trata de un campo de la psicologa social, dedicado al anlisis del individuo en relacin, que requiere del anlisis del grupo y sus vnculos. El grupo es una individualidad, que, desde el campo sociolgico, es una realidad especfica, pero, de ser as, en el campo de la psiquis individual operara como una fantasa. Enfoque de la materia Suarez apunte CECE Suarez realiza una crtica al modo de abordar la problemtica de las organizaciones sealando la abundancia de teoras sobre la materia, todas ellas intentando establecer marcos referenciales que engloben a todas las organizaciones. Hace una breve sntesis de los distintos abordajes que hacen dichas teoras: Enfoque sistmico: concibe a las organizaciones como sistemas en los que existen partes que interactan dentro de ciertas fronteras Enfoque de la escuela de relaciones humanas: intenta inferir de la realidad el conocimiento por medio de un conjunto de investigaciones para luego formular generalizaciones empricas. Enfoque de la escuela inglesa: propugna un mtodo estudioaccin donde el investigador se inserta en las organizaciones para conocerlas y transformarlas. Finalmente utiliza de la clasificacin de las teoras formulada por Richard Hall que es la siguiente: Teoras gerenciales: proponen un conjunto de prescripciones de cmo las organizaciones deben organizarse para obtener el mximo de productividad y eficiencia. Teoras estructuralistas: buscan estudiar qu es lo que produce la diferencia entre las estructuras de las diversas organizaciones. 2\nTeoras grupales: recalcan la importancia del grupo y su influencia decisiva en el comportamiento del individuo. Teoras del individuo: se centra en los incentivos, recompensas y predisposiciones del individuo capaces de movilizar su comportamiento hacia lneas deseadas Teoras de la tecnologa: establecen que la variable tecnolgica es uno de los condicionantes de mayor peso relativo en la organizacin. Teoras econmicas: ponen en evidencia el descuido de las decisiones econmicas por parte de la mayora de las escuelas. Teoras del poder: focalizan la atencin en el poder, como el gran ausente de las teoras organizacionales. Finalmente brinda una gua para analizar ms profundamente las diferentes teoras expuestas, mencionando: Ver la variable dependiente de la teora, lo que intenta explicar en primera instancia Analizar las variables independientes, aquello que tiene mayor poder explicativo dentro del esquema terico Unidades de anlisis: individuos, grupos, sociedades, etc. Examinar la estrategia metodolgica para adquirir el conocimiento: por ejemplo inferencias. Considerar qu sectores son los beneficiados o promotores, teniendo en cuenta que en las ciencias sociales no existe la neutralidad valorativa Observar la concepcin del hombre que subyace. Buscar cmo es posible el orden y la integracin dentro de la organizacin segn la teora Distinguir si la teora sustenta un modelo racional o natural Describa la metfora de Morgan de la organizacin como mquina Morgan utiliza la analoga de mquinas para referirse a aquellas organizaciones que han sido diseadas y operan como tales, tambin conocidas burocracias. Al respecto Max Weber fue el primero en identificar este tipo de organizaciones, sealando que la burocracia se caracteriza por rutinizar los procesos de administracin exactamente como la mecanizacin rutiniza la produccin. Luego vinieron los clsicos como Fayol y Mooney cuyas ideas centrales de pensamiento asocian la gestin como un proceso de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar, concibiendo a la organizacin como una malla de partes (los departamentos funcionales). La responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se complementa con los otros, en el grado que sea posible y enlazados a travs de una cadena de mando (cada hombre, un slo jefe). Con Taylor y su direccin cientfica, se acentan an ms las caractersticas mecnicas de las burocracias a travs de sus estudios de tiempos y actividades que planifican hasta el ms mnimo detalle de las tareas de los trabajadores. Los hombres pierden su individualidad para transformarse en meras manos que constituyen la fuerza o energa de la mquina organizacional. La ideologa subyacente queda sintetizada con la frase que Taylor deca a los trabajadores: No se supone que pienses, hay otras personas a las que se les paga por eso. En general, las organizaciones mecanicistas trabajarn bien solamente en las condiciones en las cuales las mquinas trabajan bien: tareas lineales, repeticin exacta del mismo producto y cuando la precisin es una premisa. No obstante, esta metodologa de organizacin presenta grandes dificultades para adaptarse a los cambios en el entorno adems de tender a limitar el desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de la organizacin mecanicista en lugar de estructurar la organizacin de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad. Estas caractersticas no impiden, sin embargo, que algunas organizaciones hayan tenido un xito espectacular empleando este modelo, el cual sigue ejerciendo un atractivo especial entre los grupos e individuos que desean tener un estrecho control sobre las personas y sus actividades.\nDescriba la metfora de Morgan de la organizacin como organismo Comparar las organizaciones con organismos implica pensar en ellas como sistemas vivos, que existen en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer variadas necesidades. Esta idea ha ayudado a los tericos a estudiar e identificar las necesidades organizacionales, las organizaciones como sistemas abiertos, los procesos de adaptacin al entorno, el ciclo de vida organizacional, los factores que influyen en su salud y las especies de organizaciones. La nocin de sistema abierto hace hincapi primero en el entorno en el cual la organizacin existe. Luego centra su atencin en definir a una organizacin en trminos de subsistemas interrelacionados. La adaptacin de la organizacin a su entorno, por otro lado, va a estar directamente relacionada con la capacidad de la alta direccin de interpretar las condiciones de enfrentar la firma en una manera apropiada y adoptar cursos de accin relevantes. La supervivencia se presenta como un problema de adaptacin y la teora de la dependencia se ofrece como un medio de identificar patrones para estar en forma y cmo alcanzar dicho estado. Toda esta visin ecolgica de la organizacin trae directamente al centro del anlisis organizacional la teora de la evolucin de Darwin, la que aplicada al mismo seala que las organizaciones, como los organismos en la naturaleza, dependen para sobrevivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recursos necesarios para sustentar su hexistencia. En este esfuerzo mantienen una competicin con otras organizaciones, y como los recursos son generalmente escasos slo el ms hbil sobrevive. Uno de los aportes fundamentales de la metfora del organismo reside en el nfasis dado al entendimiento de las relaciones entre la organizacin y su entorno o ambiente. Tambin remarca el principal objetivo que debe afrontar una organizacin, el cual consiste en prestar atencin a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organizacin sobreviva. Otra ventaja que nos ofrece este acercamiento es que recalca la virtud de la forma orgnica en los procesos innovadores, superando ampliamente en este aspecto a las organizaciones mecanicistas. La principal limitacin de la metfora reside en la nocin de adaptacin a la que hace referencia. En efecto, es engaoso sugerir que las organizaciones necesitan adaptarse a su entorno como lo hacen las teoras de la dependencia o que el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir. Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus organizaciones y miembros dependientes de fuerzas del mundo exterior ms que de reconocer que son agentes activos operando con otros en la construccin del mundo. La organizacin, a diferencia de los organismos, tiene la misma oportunidad tanto si compite como si colabora. Asimismo, los organismos del mundo natural se caracterizan por una interdependencia funcional donde cada elemento, bajo circunstancias normales, trabaja para todos los elementos. En la mayora de las organizaciones, en cambio, sus diferentes elementos operan raras veces con el grado de armona descrito anteriormente. Por el contrario, son capaces de vivir su vida separadamente. Una observacin final sobre la metfora nos recuerda el hecho que la naturaleza se presenta a s mismo como objetiva y real en todos los aspectos. Pero esta imagen se rompe cuando se aplica a la sociedad y la organizacin, porque esta ltima y su entorno pueden comprenderse como fenmenos sociales y, en algn sentido, como producto de la creatividad humana. Describa la metfora de Morgan de la organizacin como cerebro Usando el cerebro como metfora, Morgan intenta describir una forma de organizacin resistente que 4\npromueva una accin creativa y flexible, cuyos elementos sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que estn haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situacin. En este tipo de organizaciones, cada aspecto de su funcionamiento depende de una u otra forma del proceso de la informacin. Las organizaciones se convierten en sistemas de informacin y comunicacin. La meta, sin embargo, consiste en disear sistemas capaces de aprender de forma parecida a la del cerebro, para lo cual se recomienda: fomentar y valorar una gestin que acepte el error y la incertidumbre como una irreductible caracterstica del los entornos complejos y variables. Fomentar una aproximacin al anlisis y solucin de problemas complejos que reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista. Evitar estructuras impuestas de accin sobre marcos organizados. Asimismo, el carcter hologrfico del cerebro resulta una interesante caracterstica para trasladas a las organizaciones. sta consiste en su capacidad de organizar y reorganizarse a s mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Una organizacin hologrfica descansa en la implementacin de cuatro principios fundamentales: aprender a aprender, redundancia de funciones (las partes reflejan la naturaleza del todo), especificacin mnima crtica y variedad requerida (cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser controlado). De esta forma se piensa en una organizacin donde, por ejemplo, una planta est dividida en equipos de 14 a 18 personas que tienen la completa responsabilidad de la produccin, desde la recepcin de los suministros hasta que el producto terminado est en el embarque. Todos los trabajadores conocen casi todo acerca de los productos y los procesos con los que estn relacionados, llegando a estar involucrados en los procesos de productividad en el ms amplio sentido. Las principales ventajas que nos ofrecen estas ideas son sus aportaciones a nuestra comprensin de que las organizaciones innovadoras deben disearse como sistemas de aprendizaje y ponen un especial inters en que estn abiertas a la autocrtica y a las exigencias. Sugieren tambin el uso de principios cibernticos para crear grados de libertad dentro de los cuales la organizacin puede evolucionar formulando misiones organizacionales en los trminos nocivos a ser evitados ms que en los trminos de objetivos a ser alcanzados. No obstante, hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y la autoorganizacin por una parte y las realidades de poder y control en el otro. Es decir, el incremento de autonoma concedido a unidades de autoorganizacin mina la habilidad de aquellas con poder final para mantener una mano firme en las actividades y desarrollos cotidianos. Describa los supuestos complejos de la naturaleza del hombre Shein Cap 4 Analice el contrato psicologico de Shein (Pag. 20 a 22 y 92 a 95) Analice la coordinacin e integracin entre las partes de una organizacin segn Shein (Pag. 28 a 33) Caracterice las miradas sobre la organizacin desde la perspectiva de la antropologa social Durante Cap. 2 La antropologa social permite observar al hombre en relacin con su cultura, como es su lenguaje, el mito, la religin y el grupo u organizacin. Existen 2 momentos en la solidaridad del hombre: un momento esttico un momento dinmico e innovador: cuando extiende la solidaridad al resto del grupo. 5\nLa forma superior de solidaridad, segn Durkheim, se llega a travs de la Divisin del Trabajo. Se dan 2 tipos de solidaridad: Solidaridad Mecnica: cuando los grupos se cohesionan por su semejanza. Solidaridad Orgnica: se produce una especialidad funcional y aumenta la heterogeneidad. La divisin del trabajo refuerza la iundividualidad, dado que la actividad personal del hombre se vuelve ms personal cuanto ms especializado es el trabajo. Al inicio, se encontraba el Estado de Naturaleza o Sociedad Opulenta Primitiva, donde los jefes no tenan gran autoridad, cuya funcin es la distribucin de recursos. Luego, con el surgimiento de la agricultura y la ganadera, los jefes se convierten en controladores coactivos de la produccin y el consumo, con lo que nace el estado y junto a l, el pago de tributos y la propiedad de las tierras. La cooperacin en gran escala producira grandes excedentes, que serviran para brindar grandes recompensas. As, mediante la construccin de una red de comunicaciones, se lograron unir tribus y as construir el Imperio Romano, pero, como eran incapaces, por separado, de gobernar un Imperio, introdujeron leyes, gobiernos, y todo tipo de nuevas organizaciones formales. Tambin nacen nuevas formas de relacin entre individuos, un nuevo conjunto de creencias y valores compartidos y un lugar de una fidelidad VasalloSeor, se da una relacin de obediencia, el hombre comn se transforma de seguidor en sbdito y se crea un sistema de autoridades que procura el acatamiento de los mandatos del Seor. Los cambios en la Comunicacin (esto no se si va, pero por las dudas) A medida que avanza la civilizacin, se producen 2 problemas esenciales: aislamiento emocional: cuando la personalidad se confunde en la sociedad. Conflictos entre grupos. Tambin la eleccin de un jefe se hace ms difcil. Ahora el jefe ser aquel que sea hbil en la intriga, la fuerza y otras destrezas distantes de la virtud. Se denomina circulacin al proceso mediante el cual las personas acceden a posiciones de responsabilidad en una sociedad, el cual est internamente ligado a la comunicacin. En los pequeos grupos, la comunicacin fluye en forma natural al lder, pero en las civilizaciones centralizadas se torna compleja, al punto que si un eslabn es dbil, se perturba el flujo de informacin a la vez que cada subordinado puede transmitir nicamente la informacin necesaria para proteger su propia posicin, pero cada uno transmite parte de su historia, por lo tanto se perturba la comunicacin en s. En la organizacin, es necesario que el seguidor comunique el conocimiento de aquellos problemas por los cuales se deba suspender una accin por parte del lder y tambin la forma en que los seguidores aceptan el plan de accin. La comunicacin esperada y necesaria para el funcionamiento del grupo supone dos movimientos: Uno que va desde la base a la cspide Otro que va desde la cspide a la base Caracterice las miradas sobre la organizacin desde la perspectiva de la sociologa Durante Cap. 3 Freud define al lder como aquel capaz de ejercer una influencia y una sugestin hipntica sobre los individuos de la masa, que surge del grupo mismo, llevando adelante las motivaciones y necesidades como 6\nobjetivo del grupo. Las organizaciones son un fenmeno complejo y paradigmtico y sus ideas y conceptos nacen de transpolaciones entre lo espiritual, lo biolgico y lo cultural, lo que ha de llamarlas Organizaciones como Cerebros de Procesos de Informacin, diseado como mquina para lograr objetivos. Se entiende al hombre como un engranaje alienado. Hobbes desarrolla una visin mecanicista del mundo, segn la cual, lo unico que existe son cuerpos en movimiento. Todas las leyes se reducen a las mecnicas. El hombre tiene la tendencia de la supervivencia y a satisfacer sus impulsos, un deseo de ms poder. Hobbes considera al hombre un ser antisocial, el cual realiza un contrato social, siendo ste una mera transferencia de derechos hacia la sociedad. De la visin freudiana, surge un ser con puro instinto y sexualidad, un egosmo infantil , incapaz de crear una cultura fuera de las rgidas represiones. Al entender a la libido como una energa interior fuente de toda creacin, ms all de lo biolgico, le da la posibilidad al hombre de ascender evolutivamente cada vez ms. Se dan dos preconceptos del hombre: el economicismo y el racionalismo. El racionalismo, una demostracin por la subjetividad humana, una objetividad matemtica y experimentacin, constituyeron el proyecto cientfico de la poca moderna. La razon matemtica y la razn econmica excluyeron lo ms valioso de la vida: lo creativo y lo original. Todo es sacrificado en funcin de una interesada abstraccin de la realidad. Segn Weber, la modernidad intenta eliminar el misterio del mundo, purificar lo mtico y lo ilusorio, para lograr una seguridad cientfica, una explicacin racional exacta del universo ( positivismo). Todo queda as homogeneizado y normado. Todo este afn de normar todo, da lugar a la organizacin como empresa moderna, de la sociedad industrial y de masas, pero las discrepancias, las divergencias y las diferencias son un signo de salud intelectual y moral. El mejor "grado de dinmica de una institucin no est dado por la ausencia de conflictos, sino por la posibilidad de explicitarlos, manejarlos y resolverlos dentro de un marco institucional. El conflicto es fundamental para el desarrollo de las organizaciones. La crisis del modernismo se centra en la conciencia de haber perdido el dominio del hombre sobre su mundo geofsico e histrico, y simultneamente, en el redescubrimiento del misterio de este mundo. En la posmodernidad, concluye la concepcin de la historia como un desarrollo cuyo fin se conoce de antemano. El posmodernismo tiene sentido de agotamiento. Los rasgos fundamentales de lo humano, dentro de las concepciones que enfocan la organizacin como empresa, son el inters personal, la inconsciencia, el empirismo articulados en un abordaje psicoanaltico del fenmeno. Existe asimismo una normativa inherente a la interaccin de los grupos humanos que corresponde a la actividad creativa, espiritual y cultural del ser humano. Cada individuo aportar al grupo un fragmento de su conocimiento. Segn Pichon Riviere, la organizacin es un lugar de aprendizaje, con un objetivo explcito pero tambin con propsitos implcitos como la satisfaccin de los individuos en el marco de una jerarqua de necesidades, cuyo nivel mximo es la necesidad de mutua solidaridad y comunicacin humana. Segn Durante, el hombre (independiente y vincular) en grupo, crear vnculos de solidaridad y una constelacin cultural que regir la interaccin grupal. Luego, lograr cooperar y participar en la organizacin de acuerdo a roles determinados por su disposicin personal e histrica y por la situacin, y una identificacin con la organizacin que ayudar a los fines de la organizacin.\nCaracterice las miradas sobre la organizacin desde la perspectiva de la psicologa social Durante Cap. 4 Unidad I Describa la organizacin como sistema Petit Pag. 19 a 24 Describa la relacin individuos grupos organizacin. Petit Pag. 24 a 27 Diferencie entre organizacin e institucin (Petit, pg 24/27) Georges Lapassade distingue tres niveles: Los grupos: las clases de una escuela, las oficinas de una adminstracin los talleres de una fbrica, etc. Las organizaciones: escuelas, fbricas, universidades, hospitales, etc. Las instituciones: definen todo lo que est establecido. El tercer niver es en realidad el Estado, que hace la ley, que da a las instituciones fuerza de ley. Las instituciones no constituyen slo un nivel de la realidad social como otro cualquiera, se manifiestan en los dos niveles (grupos y organizaciones) impniendoles horarios, normas de trabajo, procedimientos, estatutos, roles, etc. El individuo sufre las instituciones, pero tambin participa en su creacin y la conduce. Para resumir la sistincin entre organizacin e institucin pondremos un ejemplo. La educacin es una institucin , es decir, un conjunto de ideas, opiniones y normas de comportamiento propuestas y a menundo impuestas por los individuos en una sociedad determindada. Pero un grupo escolar primario, un instituto, una universidad, son organizaciones que se alimentan de la institucin educacin dndole al mismo tiempo una base concreta de existencia. Por tanto, desde un punto de vista, es impoible captar directamente la institucin que mueve un sistema social. Caracterice la organizacin formal e informal, la percibida y la vivida (Petit, pg 30/40) Organizacin Formal: toda organizacin supone, al crearse, una resolucin y una intervencin del hombre que se traducen en documentos escritos a los que se aaden costumbre con valor normativo para los comportamientos de los individuos y los grupos. La organizacin formal es la que ha sido planificada y querida por sus creadores. Pero tal organizacin no se realiza nunca plenamente en el comportamiento de sus miembros. La organizacin formal ha sido destacada por Taylor. Organizacin Informal: a partir de la organizacin formal los individuos y los grupo desarrollarn una organizacin informal, un conjunto de comportamientos no previstos por la organizacin formal. Mayo y Roethlisberger descubrieron la existencia y la imporytancia de la organizacin informal. La organizacin desarrolla un sistema formalinformal, este sistema se traduce en los comportamientos de los miembros de la organizacin que lo perciben y lo viven. El individuo capta su situacin en la organizacin por medio de mecanismos sensoriales y cognositivos que son limitados: Slo ve, escucha y vive lo que la organizacin pone a su alcance Slo ve, escucha y vive lo que la organizacin pone a su alcance, segn sus motivamciones y a travs de su inconsciente y la imaginacin que intervienen como mediadores entre sus mecanismos perceptivos y cognoscitivos, y la organizacin. 8\nTodas las modos operativos o relaciones surgidos del sistema formalinformal, tienen una funcin inconscientes que se aade. La organizacin y el grupo son lugares en que estn en tensin la unidad indispensable para el logro de los objetivos y la complejidad reultante de la divisin del trabajo del sistema informal. De ah deriva una angustia de parcelacin y una prdida de identidad. Para defenderse contra la angustia de parcelacin y la prdida de identidad, el individuo utiliza lo que le es familiar, lo que vive cotidianamente y que es la fuente misma de sus angustias: la organizacin, esta adquiere una dimensin fastasmagrica; siendo un tero donde alojarse, o una imagen destructora que da consistencia a sus propias angustias y facilita la proyeccin de sus pulsiones agresivas. Analice el comportamiento y motivaciones en las organizaciones. (Guiot pgs 101/115) Cada vez es ms problemtico el control de la composicin social de la mayor parte de las organizaciones. As, se ha intensificado la bsqueda de tecnologas sociales capaces de asegurar el surgimiento de conductas organizativas suficientemente previsibles y eficaces; como consecuencia se ha desarrollado una psicologa social centralizada principalmente en torno a la motivacin y liderazgo. Los hombres estan unidos entre s por relaciones, particularmente en el marco de los grupos. Tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan y obtienen satisfacciones por el hecho de pertencecer a los grupos. De este modo, a la concepcin de hombre econmico(es una motivacin econmica la que empuja al hombre a trabajar), de los autores clsicos, sucede una concepcin del hombre socialpromovida por el movimiento de las relaciones humanas. La utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la dereccin es utilizado por las organizaciones. Esto presupone un conocimiento suficiente de las motivaciones psicolgicas que subyacen bajo los comportamientos organizativos. Qu son los grupos en las organizaciones y qu funciones cumplen? Los grupos suelesn contribuir a la satisfaccin de las necesidades de sus miembros. El movimiento de relaciones humanas ha prestado especial atencin a la satisfaccin de las necesidades de afiliacin mediante la pertenencia a los grupos. Las funciones psicolgicas no son solamente atributo de de los grupos informales, constituidos al margen de las estructuras formales. Tambin pueden cumplirlas los grupos formales, puesto que permiten la satisfaccin de las necesidades de sus miembros. Los grupos ejercen un control sobre los comportamientos individuales, mayor cuanto ms dependen del grupo los miembros para satisfacer sus necesidades y para realizar sus proyectos personales. Esta funcin de control se basa en la adhesion libre o forzosa de los miembros a las normas y valores del grupo. Ya sean formales o informales, los grupos cohesivos constituyen medios extremadamente poderosos para estimular la motivacin de sus miembros y orientar sus comportamientos. Si bien es cierto que el control intenso que ejercen puede resultar beneficioso para la realizacin de objetivos fijados por la direccin, pero tambin pueden serle hostiles. Caracterice los problemas intergrupales entre las organizaciones (Shein cap 10 pg 160/164) El primer gran problema con los grupos en una organizacin es cmo asegurar su efectividad para alcanzar las 9\nmetas de la organizacin y satisfacer las necesidades de cada uno de sus miembros. El segundo es cmo establecer condiciones entre los grupos que mejoren la productividad. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen ms con sus propias normas y metas, empiezan tambin a competir ms entre ellos y a subestimar lo que los dems hacen, convirtindose as en una carga para la organizacin. El gran problema es entoces cmo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboracin, sta es un requisito necesario de la efectividad organizacional. Otro de los dificultades bsicos son los problemsa de integracin: el desarrollo de grupos, dentro de una organizacin, que pueden satisfacer no slo las necesidades de la organizacinsino tambin las necesidades psicolgicas de sus miembros, y los problemas de la competencia y conflicto entre grupos. Para alcanzar mcima integracin, la organizacin debiera ser capaz de crear condiciones que faciliten un equilibrio entre los fines de la organizacin y las necesidades de sus miembros y minimicen la competencia desintegradora entre las distintas unidades de la organizacin. Unidad II Describa el proceso de la comunicacin humana Durante Pag. 119 a 120 Que es la comunicacin segn Carlevarino? La Comunicacin es el soporte de toda relacin social v de toda cultura. Sin comunicacin no puede haber cultura compartida. Esto nos lleva a ver al sistema de comunicacin en la organizacin como VECTOR de su cultura. Todo lo que hace la organizacin, implica comunicacin. Es su sistema nervioso, lo que controla su actividad y su relacin con el entorno. "LA COMUNICACIN ES EL FLUJO VITAL DE LA EMPRESA" ( Jean Costa: "Imagen Pblica. Una ngeniera sociat" FUNDESCO.l992). Cual es el proceso comunicacin informacin organizacin segn Carlevarino Comunicacin, informacin y organizacin La comunicacin organizacional es el proceso por el cual los miembros de una organizacin recolectan informacin relevante acerca de dicha organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella. Permite: Generar y compartir inforrnacin: herramienta del pensamiento accin, posibilitando el desempeo de actividades coordinadas. Analizar las experiencias crticas y desarrollar la infor in relevante. Lograr metas individuales y organizacionales. Interpretar el cambio. Ayudar al proceso de cambio, pudiendo influir cn las actividades de otras personas. Coordinar el cumplimiento de las necesidades personales con el de las responsabilidades en la organizacin. Recolectar datos. La comunicacin y la organizacin son actividades humanas fuertemente relacionadas. La informacin es la variable mediadora que conecta la comunicacin con la organizacin .Es un resultado de la comunicacin: significados que sirven para comprender y predecir, que se utilizan para coordinar las actividades de los individuos ( base de toda organizacin). La informacin constituye un elemento clave en todo tipo de organizacin. Cunto ms clara, precisa y 10\ncompleta, mayor posibilidad de interpretar y responder apropiadamente. Ayuda a dirigir el comportamiento hacia el mejor cumplimiento de las tareas y a posibilitar una mejor cooperacin entre las distintas subunidades. Las actividades de cada una estn fuertemente relacionadas y son interdependientes de las actividades y funciones de otras subunidades. El proceso de comunicaciones dentro de las organizaciones contiene elementos organizacionales y otros que son individuales. Si no existieran diferencias individuales (de conocimiento, percepcin y valoracin) todos daramos iguales interpretaciones y respuestas ante un mismo estmulo. Es importante considerar tambin las distintas significaciones que se le pueden otorgar a una determinada informacin de acuerdo al rol desempeado dentro de la organizacin. Sin dudas, el ejercicio del poder, de un liderazgo y la toma de decisiones descansan sobre el proceso de comunicaciones, explicita o implcitamente, ya que no podran llevarse a cabo sin informaciones adecuadas. Caracterice el proceso comunicacin adaptacin y comunicacin interna y externa Carlevarino Comunicacin y adaptacin: La comunicacin se ha desarrollado como un mecanismo de adaptacin, una herramienta que ayuda a las personas a reconocer y responder adecuadamente a las distintas "amenazas" y restricciones constantes en la organizacin. Permite reconocer y adaptarse a las tareas y a los problemas cambiantes. Tambin la utilizamos para poder establecer "alianzas" con otros. De manera similar, la comunicacin permite al lder de la organizacin dirigirla como un todo, y adaptarse a las necesidades y a las cambiantes condiciones del contexto. La comunicacin interna v externa: Distintas fuentes de comunicacin pueden proporcionar informacin ~ pertinente a los miembros de la organizacin Podemos diferenciar dos sistemas de comunicacin, los cuales desempean funciones importantes y diferentes, aunque interrelacionadas: Canales de comunicacin interna Es el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organizacin; es la interaccin humana que se da dentro de las organizaciones. . Los canales internos llevan mensajes que informan de las metas, tareas, actividades y problemas. Estos mensajes ayudan a: comprender el estado actual de la organizacin y los roles dentro de ella. coordinar las actividades. instruir y evaluar el trabajo informar a los superiores plantear quejas , sugerencias. Las estructuras con sus diferencias en tamao, diseo tecnolgico grado de complejidad y formalizacin, estn diseadas para ser sistemas para manejar informacin, suponiendo que las comunicaciones seguirn una ruta especfica, definida por dicha estructura formal. Sin embargo, as como reconocemos la existencia de una organizacin real que resulta de considerar los aspectos formales e informales de la misma, tambin reconoceremos sistemas de comunicacin formales e informales, cada uno de ellos con sus caractersticas e 11\nimplicancias, con sus ventajas y limitaciones. Sin dudas, los canales formales son herramientas administrativas muy importantes para dirigir, coordinar, controlar y reestructurar las tareas. Los procesos internos de comunicacin ayudan a incrementar la estabilidad, predictibilidad y el orden en la organizacin. (Kreps, 1983). 2) Canales de comunicacin externa Se utiliza para permitir a los miembros de la organizacin coordinar sus actividades con las de su entorno. Llevar mensajes entre la organizacin y el entorno relevante de la misma. La organizacin, como sistema abierto, se desarrolla en un contexto que la condiciona y al que a su vez influye. Cualquiera sea el tipo de organizacin que analicemos, veremos su necesidad de comunicarse con otras organizaciones e individuos. Esto permite: Interactuar con personas y organizaciones de su entorno Recopilar informacin relevante del mismo. Proporcionar su propia informacin al entorno. Construir y difundir la "imagen" de la organizacin. Influir en la forma en que los representantes del contexto se comportan respecto a la organizacin. La comunicacin externa, a travs del intercambio de mensajes entre la organizacin y el entorno, ayuda a identificar las direcciones convenientes para la innovacin (cambio planificado). Coordinacin de la comunicacin interna v externa: Estos dos sistemas de comunicacin desempean funciones distintas pero interdependientes. En el primero, se comparten los mensajes y se coordinan las actividades entre los miembros de la organizacin. En base al segundo, lo antes sealado se realiza entre la organizacin y los diversos actores del contexto. Para que las organizaciones sean efectivas, resulta indispensable saber utilizar y coordinar ambos sistemas. Desarrolle la comunicacin Organizacional segn los distintos enfoques tericos analizados por carlevarino En la evolucin de los estudios sobre la organizacin podemos considerar el diferente tratamiento e importancia asignado al tema comunicacional, dentro de la Escuela Clsica ( Weber; Taylor; Fayol), la Escuela de Relaciones Humanas (Mayo; Barnard; Mc Gregor) , la Escuela Sistmca (Mintzberg ; Katz y Kahn; Miller~ Teora de Cultura Organizacional (Deal; Kennedy; Schein). En la primera, la organizacin es vista como una mquina y sus miembros son como meros dientes del engranaje, que deben actuar d~ la forma ms estandarizada posible, pudiendo ser sustitudos con facilidad Se prioriza la estructura formal, racionalmente definida y apreciada a travs de un organigrama. Respecto a la comunicacin, s~ pone el nfasis en los canales formales, verticales, unidireccionales y descendentes: mensajes impersonales referidos al trabajo iniciados por superiores y enviados siguiendo la cadena de mandos. El rol de la comunicacin no se considera especialmente importante. La crtica al excesivo racionalismo de este enfoque se estructura, a partir de los aos treinta, desde la corriente de RR.HH: Junto al esqueleto racional de relaciones posicionales planificadas, ncleo de la organizacin, existen relaciones personales y sociales no definidas o prescriptas por la estructura formal, las relaciones 12\ninformales, que le dan estabilidad a la organizacin. As llegamos a la organizacin real como suma de la formal y la informal. El aspecto comunicacional adquiere otra importancia: se considera la comunicacin formal e informal. En este modelo de relaciones personales la comunicacin ascendente y descendente es importante, incluso necesaria, para el buen funcionamiento de la organizacin. Se pone el nfasis en los canales interpersonales, especialmente entre iguales (Com. Horizontal). Es analizada la funcin del "rumor". Chester Barnard, en 1938,a1 definir a la organizacin como "un sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos o ms personas" plantea la importa central de las comunicaciones para posibilitar dicha coordinacin deliberada y con un propsito determinado. La Escuela Sistmica, en la dcada del sesenta, plantea que la mejor representacin de una organizacin es considerarla como ~ sistema social, abierto, complejo, un todo formado por partes interrelaconadas en equilibrio dinmico. Interesa destacar la importancia de tres ideas bsicas al considerar a la organizacin como sistema: su dinamismo, su apertura y el papel central de las comunicaciones. Katz y Kahn (1978) afirman: " Las comunicaciones el intercambio de informacin y la transmisin de significado son la esencia misma de un sistema social o de una organizacin". La comunicacin interna es crucial, porque sostiene la organizacin e interrelaciona los subsistemas. (formal e informal; vertical y horizontal ). La teora de sistemas abiertos subraya, tambin, la importancia de la comunicacin externa: las organizaciones y sus entornos estn conectados por flujos de mensajes que proporcionan a cada uno informacin relevante. La Teora de la Cultura Organizacional (dcada del setenta y principios de 1980) se desarrolla para interpretar los aspectos simblicos, culturales de las organizaciones. Cada organizacin tiene una cultura: "una manera de ser y de hacer" un "conjunto de significados compartidos" que ejerce una influencia significativa, ~o slo en las interpretaciones que realizan sus miembros acerca de la realidad, sino tambin en sus actividades. La comunicacin es clave dentro de esta perspectiva: constituye el soporte y el canal para el mantenimiento y desarrollo de la cultura organizacional. Existe una fuerte relacin entre cultura organizacional y comunicacin. "Ya sean canales formales o informales, la comunicacin en las organizaciones (com. Interna) es el medio principal utilizado para socializar a los miembros hacia una cultura de la organizacin" (Kreps, 1983 ). Los canales externos, se utilizan para representar la cultura n~ organizacin ante los diversos actores (individuos; grupos; organizaciones) del entorno. Desarrolle la estructura de comunicacin y su desarrollo en una organizacin Durante Pag. 70 a 74 Desarrolle la comunicacin especficamente empresarial segn Carlevarino Es evidente que las empresas, con una nueva conciencia acerca de la importancia de la comunicacin han entrado en una etapa de madurez: han comprendido y asumido que la comunicacin ES UN INSTRUMENTO ESTRATEGICO Y UNA FUERZA DE ACCION.\nEsto significa que la comunicacin empresarial es muy diferente de la que se produce en otros mbitos y situaciones de la vida individual, donde predomina la espontaneidad y la creatividad propias del encuentro entre iguales, caracterstica de la interrelacin humana. En el mbito de la empresa, y concretamente en la relacin interpersonal empleado / cliente; empresa / pblico, las conductas de los primeros estn muy condicionadas por la organizacin (su cultura, sus normas funcionales) y su sistema de roles. Por ello, en general, la comunicacin interpersonal deviene en una relacin bsicamente profesional, funcional, pero de la que es imposible, para el pblico, suprimir sus aspectos emocionales, que son propios del "cara a cara" Cuando no hay una cultura corporativa fuerte, en general no existe una "conciencia empresarial de comunicacin" respecto a la interelacin empleado / cliente. Por el contrario cuando la cultura organizacional es fuerte, dicha relacin est impregnada de la IDENTIDAD que se estructura a partir de dicha cultura. Donde s las empresas demuestran mayor conciencia y voluntad de comunicacin es en las comunicaciones externas, masivas, mediticas, cuyo ejemplo paradigmtico es la publicidad. Sin embargo, cualquier acto de comunicacin directo o indirecto, interpersonal o masivo debera considerarse igualmente importante. En este sentido, la comunicacin empresarial debe ser considerada como: LA PLANIFICACION, ELABORACION Y REALIZACION DE MENSAJES OUE CORRESPONDEN A OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PREDETERMINADAS. Y CUYOS RESULTADOS HAN DE SER EVALUADOS EN FUTNCION DE DICHOS PROPOSITOS. Unidad 3 Contexto Organizacional Defina la rbita y el dominio organizacional, segn la Gua a Distancia. Orbita Toda organizacin tiene un contexto mediato (internacional, nacional, poltico, econmico, social, etc.) y un contexto inmediato (prximo o cercano), los dos influyen en el accionar de la organizacin, pero a mayor proximidad, mayor es la influencia y los condicionamientos en este accionar. La rbita organizacional se encuentra dentro del contexto mas prximo. En la rbita se encuentran las entradas y las salidas de la organizacin (clientes, insumos que toma, competencia, etc. ). Dominio Organizacional Es la parte de la rbita que la organizacin puede dominar y controlar, donde puede imponer sus reglas y sus condiciones. Caracterice los distintos ambientes organizacionales, segn Emery y Trist en Dessler (Ficha CECE). Segn el estudio realizado por Emery y Trist, los ambientes evolucionan de la simplicidad y estabilidad hasta la complejidad y el cambio. Fijan 4 tipos de ambientes ideales, que se diferencian por la complejidad, grado de relacin, incertidumbre, etc. Estos cuatro ambientes ideales pensados por Emery y Trist son:\nTipo uno, placido, al azar: a este pertenece el ambiente mas sencillo, correspondiente al mercado clsico del economista, donde la organizacin al no poder prever lo que suceder en el ambiente opera con independencia del mismo. Tipo dos, placido, conglomerado: a este se puede realizar estimaciones acerca de la causa y efecto de los acontecimiento. La organizacin debe construir un plan maestro y ver que los recursos se asignen en forma apropiada, por esto la misma crece en tamao y a desarrollarse jerarquas, con tendencias hacia el control y la centralizacion. Tipo tres, perturbacin, reactivo: la situacion de este tipo se torna mas compleja, debido a la existencia de varias organizaciones similares, es comparable con el mercado oligopolista de los economistas. Por consiguiente se toman en cuenta no solamente las reacciones del mercado, sino tambin las reacciones de los competidores y debido a esto la situacin se torna ms compleja e incierta ya que se decide no solo a donde ir, sino como ir El hecho de adaptarse a las reacciones del resto de los competidores, le exije a la organizacin una cierta flexibilidad, cosa que crea cierta descentralizacin y rapidez en relacin con el tipo anterior. Tipo cuatro, campo turbulento: este es el ambiente mas complejo, el que cambia mas rpidamente y con mayores turbulencias, los procesos dinmicos surgen del campo mismo y no solo de la interaccin de los componentes. Este ambiente surge como resultado de tres tendencias relacionadas entre si: A fin de adaptarse a las demandas del ambiente anterior, las organizaciones crecen, se relacionan, entrelazan y el ambiente de las mismas se altera. Hay una interdependencia entre las facetas economicas y otras facetas de la sociedad. Para lograr la capacidad de hacer frente a la competencia, se otorga gran confianza en la investigacin y desarrollo. Desarrolle los ambientes y la organizacin, segn Burns y Stalker en Dessler (Ficha CECE). Burns y Stalker efectuaron una serie de estudios en un grupo de empresas, en relacin a los procesos administrativos de las mismas con ciertas facetas de sus ambientes externos y en particular con la velocidad de cambios de las tcnicas cientficas y de los mercados. Como resultado del estudio distinguieron cinco clases de ambientes desde el estable al menos previsible. Las organizaciones con ambiente mas estable (fabrica de rayon) tenan estructuras tales como "pirmides de conocimiento", donde los niveles inferiores de la jerarqua tenan menor acceso a la informacin, la autoridad y la responsabilidad. Las funciones de cada persona, las tareas, estaban definidas con un alto grado de precision incluso a niveles gerenciales, lo cual reduca los niveles de expectativas e incertidumbres. El segundo tipo de organizacin de acuerdo al ambiente (industria de la ingeniera elctrica), se relaciona con aquellas con mayor flexibilidad en la estructura organizacional debido a lo cambiante del ambiente. Las tareas estaban definidas con menor precisin que en el grupo anterior, y haba comunicacin por Fuera de la estructura formal de la organizacin, sin embargo sus miembros sentan que su trabajo contribua a la labor global de la compaa. El tercer grupo (fabrica de aparatos de radio y televisin) eran menos estables aun debido a la alta tasa de cambio tecnolgico, lo cual conduca a una estructura organizacional relativamente adaptable. Los mecanismos de coordinacin de proyectos pasaban por reuniones de comit, sin estar bien definidos, ni especificados los cargos, incluso en los niveles inferiores de la estructura. 15\nEl cuarto grupo (dems empresas electrnicas) operaba en un ambiente mas incierto aun, sin especificarse tareas individuales y evitando toda dependencia jerrquica en relacin con las funciones definidas y autoridad. Por ultimo la organizacin que operaba en el ambiente menos previsible era una recin constituida para el desarrollo electrnico. Las tareas se definan como consecuencia de la interaccin entre los superiores y los subordinados. Como resultado de estos estudios Burns y Stalker establecieron una dependencia entre el sistema administrativo y ciertos factores extrnsecos, relacionados con la incertidumbre del ambiente, cambios en el mercado o en la tecnologa; llevndolos a definir dos sistemas administrativos denominados mecnico y orgnico. Caracterice los sistemas orgnicos y mecnicos, formule un ejemplo de cada uno de ellos. Caractersticas de los Sistemas Organicos de Administracion. La naturaleza contributiva del conocimiento especial y la experiencia a la tarea comn de la empresa. La naturaleza "realista" de la tarea individual, determinada por la situacin total de la organizacin. La redefinicin continua de tareas individuales por la interaccin con otros. El concepto de "responsabilidad" como un campo limitado de derechos, obligaciones y mtodos. El compromiso con la empresa ms all de cualquier definicin tcnica Una red estructural de control, autoridad y comunicacin. El conocimiento tcnico o comercial de las tareas puede encontrarse en cualquier punto de la red, no depende exclusivamente de un jefe. Las comunicaciones comnmente se dan en forma horizontal o entre personas de distintos rangos, mas que en forma vertical. El contenido de la comunicacin es mas bien informativo y recomendativo que relacionado con decisiones e instrucciones. El compromiso con la tarea se aprecia mas que la lealtad y la obediencia. Se otorga mayor importancia a la aplicacin en ambientes industriales, tcnicos y comerciales (consejos profesionales, colegios pblicos, etc.) fuera de la empresa que al conocimiento propio de la misma. Hay sistemas de control y supervisin No se produce con calidad total. Se confa en reglas y polticas establecidas de antemano para el planeamiento gerencial. Caractersticas de los Sistemas Mecnicos de Administracin. La especializacin de funciones en que se dividen las tareas.\nLa naturaleza abstracta de cada tarea. La existencia de una jerarqua formal como mtodo de coordinacin. La definicin de derechos, obligaciones y mtodos tcnicos para cada tarea funcional. La definicin de responsabilidades para cada tarea funcional. Conocimientos y actualidades ubicados en la cima de la jerarqua. La comunicacin dentro de la organizacin es vertical, entre superiores y subordinados. Las operaciones y el comportamiento son regulados por instrucciones definidas desde la parte superior. Lealtad a la organizacin y obediencia a los superiores. Se otorga mayor importancia al conocimiento interno que a los generales o externos a la organizacin Existe la autoevaluacin grupal y el autocontrol. Produce con calidad total. Se confa ms en la intuicin y la creatividad que en datos estadsticos para el planeamiento gerencial. Desarrolle las diferentes formas de accin de la organizacin sobre el contexto segn la Gua a Distancia. Cuando el rango de variaciones en el ambiente de tareas es grande, se necesita que el componente que tiene a su cargo la organizacin logre la adaptacin al mismo y brinde las respuestas necesarias. Se pueden caracterizar en forma global dos tipos de accin de la organizacin sobre el contexto: Accin no deliberada: es la que se da por mera permanencia de la organizacin, sin programarlo o sin ninguna intencionalidad, la misma modifica o puede modificar el contexto. Accin deliberada: es cuando la organizacin posee un conjunto de estrategias, pautas y acciones para influir y eventualmente dominar su contexto. En el campo de las estrategias de manejo del contexto, donde la organizacin intenta lograr un mayor control sobre el contexto o disminuir el que se ejerce sobre ella, podemos destacar las relaciones con aislamiento inmersin o visibilidad anonimato. La dimensin aislamiento inmersin se relaciona con la accin de aislarse cuando se percibe una situacin contextual desfavorable y esperan una situacin ms favorable para la inmersin. La dimensin de visibilidad anonimato se relaciona con el grado de exposicin pblica que la organizacin busca dentro del contexto en el que actua. Otras estrategias estn relacionadas con la competencia (destruirla, cooperar, neutralizar, negociar, etc.) Unidad IV Tecnologa Analice la relacin tecnologa y organizacin, segn Perrow. 17\nPara Perrow, la tecnologa esta indisolublemente unida a los procesos de la transformacin de inputs en outputs. Aunque las mquinas, el instrumental y el equipo desempean un papel importante no constituyen el elemento esencial de la tecnologa (en numerosos casos, el proceso de transformacin se opera prescindiendo de dichos medios). La tecnologa consiste mas bien en los conocimientos que se ponen en practica durante el proceso de transformacin. De esta forma llego Perrow a concebir la tecnologa como un proceso de resolucin de problemas distinguiendo dos dimensiones subyacentes. La medida en la cual los problemas tratados requieren una bsqueda de modos para ser resueltos. La variedad de los problemas tratados requieren una bsqueda de soluciones. Tomando como base estas dimensiones Perrow define 4 tipos de tecnologa: Bsqueda intensa de soluciones y escasa variedad de problemas (craft) Bsqueda intensa de soluciones y gran variedad de problemas (nonroutine). Bsqueda mnima de soluciones y escasa variedad de problemas (routine). Bsqueda mnima de soluciones y gran variedad de problemas (engineering). Las organizaciones se diferencian unas de otras por el tipo de tecnologa que caracteriza a los procesos de transformacin. Segn Perrow, las estructuras organizativas deben adaptarse a las exigencias tecnolgicas. La centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, la autonoma que conceda a las unidades organizativas (grupos, etc.) y los mecanismos de coordinacin entre ellas (rgidos, flexibles, etc.) deben responder a las necesidades planteadas por la naturaleza de los problemas. Analice la relacin tecnologa y estructura de la organizacin, segn Thompson. Para Thompson, las modificaciones estructurales deben efectuarse en funcin de los procesos de transformacin de inputs en outputs, es decir, de la tecnologa aplicada. Los distintos tipos de tecnologa implican distintas formas de interdependencia entre las actividades que realicen las unidades organizativas. Estas formas de interdependencia requieren la puesta en prctica de mecanismos de coordinacin apropiados (estructuras). Thompson distingue tres formas de interdependencia. cada una de ellas asociada a un tipo de lecnologa. l,a primera, (sequential) se caracteriza en que el producto de una unidad A (ya sea esta un cargo o un grupo de trabajo) sirve de input de una unidad B y as sucesivamente. La unidad A puede ser independiente de B pero esta no lo es con respecto a A ya que depende de su output y as con las otras unidades. Esta forma de interdependencia sucesiva se corresponde con una tecnologa que suele denominarse long linked\nLa segunda forma (pooled) implica interacciones directas. La interdependencia se deriva de la necesidad de sumar los resultados de los esfuerzos individuales (mediating technology). La tercer forma (reciprocal) se manifiesta cuando las actividades de 2 o ms unidades dependen entre s de manera reciproca. Ej. :Tratamiento de un mismo paciente por varios especialistas (intensive technology). Para estas formas de interdependencia se requieren mecanismos de coordinacin diferentes. Coordinacin nediante planes (plazos fijos, cuotas) es la ms apropiada para (long linked); estandarizacin de procesos para mediating technology y mecanismos de adaptaciones mutuas para intensive technology. Los enfoques de Thompson y Perrow nos proporcionan valiosas enseanzas sobre las tecnologas como variable organizativa. Plantean la cuestin de diseo de las estructuras en trminos muy diferentes a los empleados por los autores clsicos. Mientras estos formulan prescripciones universales pretendiendo que sean aplicables a todas las organizaciones, Perrow y Thompson insisten en la necesidad de efectuar los arreglos estructurales en funcin de las caractersticas inherentes al tipo de tecnologa que utilice la organizacin. Analice la relacin que Harvey realiza entre estructura y tecnologa (Dessler, Organizacin y Administracin, Cap. 3, Unidad III) Observando que Woodward asuma que los modos de produccin por unidades, en masa y por proceso continuo representaban una escala ascendente de complejidad tcnica, Harvey ha indicado que en realidad la secuencia poda igualmente verse en trminos de una creciente simplicidad tcnica: "al fin y al cabo, es la frecuente aparicin de problemas que piden innovacin lo que caracteriza la produccin por unidades. mas bien que la produccin por proceso continuo. Harvey. por consiguiente, agrup las organizaciones desde la "difusin tcnica" hasta la "especificidad tcnica" de acuerdo al nmero promedio de cambios que sufre un producto en cada empresa durante un perodo determinado. Ej.: La industria electrnica, con su innovacin y cambio tcnico es un buen ejemplo de produccin tcnicamente difusa; mientras que la industria petrolera con mucha menor variacin de producto y cambio es un buen exponente de la especificidad tcnica. La clasificacin tcnica de Harvey: De 1 a 8 cambios de producto en 10 aos tcnicamente especfica De 20 a 43 cambios de producto en 10 aos tcnicamente intermedia De 72 a 145 cambios de producto en 10 aos tcnicamente difusa Harvey propuso la hiptesis de que menos cambios de producto (aumento de especificidad tcnica) se relacionara posiblemente con cuatro factores. 1 el numero de subunidades especializadas en la organizacin 2 el numero de niveles de autoridad 3 la razn de supervisores a personal total 19\n4 el grado de especificacin de los programas La conclusin de Harvey es que la estructura organizacional se relaciona con el grado de estabilidad, ms bien que simplemente con la tecnologa de produccin. Compare el enfoque de Harvey con el de Thompson (Dessler, Organizacin y Administracin, Cap. 3, Unidad III) La relacin que tendr la estructura organizacional esta definida de manera diferente por Thompson y Harvey. Thompson dice que las modificaciones en la estructura organizacional deben realizarse en funcin de los procesos de produccin. haciendo especial hincapi en las distintas Formas de interdependencia de las diferentes tecnologas y sus respectivos mecanismos de coordinacin. Harvey, luego de un estudio de 10 aos llega a la conclusin de que la estructura organizacional se relaciona con el grado de estabilidad (cantidad promedio de cambios de los productos), ms bien que simplemente con la tecnologa de produccin, definiendo. segn los cambios mencionados, una tabla clasificando los valores en tcnicamente difusa, tcnicamente intermedia y tcnicamente especfica. Proceso de Comunicacin Informacin Organizacin\nDokumente ähnlich wie 00063867\nMitchell Emilio Ramirez Matto\nFase 3_teorias de La Admno\nLa Gestión de Tecnológia, Una Disciplina Emergente\nTara 2 de Psicopatologia i\nImperialismo C Llarandi


Cómo evitar el síndrome de fiebre aftosa mientras se come en el extranjero - Nuevas recetas - 2021\nHay algunas cosas que no deberíamos decir en voz alta\nCuando viaja, es probable que se encuentre con nuevos grupos de personas y con la etiqueta dondequiera que vaya.\nNo finja que le gusta algo si no le gusta.\n¿Amigos o colegas locales que te obligan a probar pescado seco o un queso terriblemente apestoso? Sea honesto si no le gusta en lugar de decir algo como: "¡Oh, me encanta esto! ¿Cómo se llama esto - pescado seco? ¡Impresionante! En serio, ¡qué bueno! ¡Estoy deseando volver a comerlo! " Lo más probable es que la próxima vez que lo vean un amigo o colegas, tendrán un suministro de por vida, todo para usted.\nNo asuma nada.\nNo todos los tamaños de las porciones en todo el mundo son iguales que en los Estados Unidos. No quieres ser el que escarba en un plato de verduras como un salvaje cuando estaba destinado a ser para toda la mesa porque asumiste que era tu propio plato personal para devorar.\nConozca sus costumbres.\nLa comida para perros no es algo que se haga en la mayoría de los demás países del mundo. Es posible que nos encanten nuestras bolsas para perros en los Estados Unidos, pero en otros lugares, una solicitud para llevar las sobras de su comida para llevar se encontrará con cierta confusión y una mirada divertida.\nConozca a su multitud.\nCuando viaja, es probable que se encuentre constantemente con nuevos grupos de personas. Trate de guardar las peroratas culinarias sobre otros países para usted o sus amigos que conoce bien, porque nunca se sabe de dónde son todos los que están sentados con usted. Solo te hará parecer aún más, eh, estadounidense.\n11 remedios caseros para la enfermedad de manos, pies y boca\nLa enfermedad de manos, pies y boca es una infección viral común que afecta principalmente a bebés y niños (menores de 5 años) (1). Incluso puede contagiarse de una persona a otra. La persona afectada puede ser portadora del virus incluso después de semanas desde el brote inicial. Pero algunos remedios simples y cambios en el estilo de vida pueden tratar y prevenir que la infección se propague más. Continúe leyendo para saber más.\nVer el vídeo: Fiebre aftosa? #ElDrInocuoTeExplica (Octubre 2021).\nCopyright 2021 \_ Cómo evitar el síndrome de fiebre aftosa mientras se come en el extranjero...


Cloacas de Caucete: La empresa mendocina, al borde de perder el contrato - Diario 13 San Juan\nCloacas de Caucete: La empresa mendocina, al borde de perder el contrato\nEste miércoles 1 de mayo se cumplió la primera de las dos semanas que la firma Dyga Ingeniería tenía para ponerse al día en las obras atrasadas y ni siquiera comunicó una respuesta a la provincia. Lo confirmó a Canal 13 el asesor letrado de Gobierno, Carlos Lorenzo. Podrían avanzar con alguna de las otras empresas que participó en la licitación original.\njueves, 2 de mayo de 2019 · 07:26\nDespués de la intimación negocian para que siga la obra de cloacas en Caucete\nPasaron 17 años desde la desaparición forzada y 17 marchas. ¿Será esta la última? Con seguridad, es la primera que tiene un horizonte nítido de justicia.\nEl Gobierno reglamentó la ley empleo para transexuales y travestis\nAsí lo informaron en conferencia de prensa, serán varios los envíos de efectivos de las fuerzas para combatir el narcotráfico en la provincia de Santa Fe.\nEl Gobierno anunció que enviará 1575 efectivos a Rosario


La feria del vehículo eléctrico de Madrid consigue lleno absoluto de empresas\nPublicado: 9 de septiembre de 2021 08:46 (GTM+2)\nLa VEM2021 celebrará su sexta edición del 17 al 19 de septiembre\nLa VEM2021, feria de vehículos eléctricos de Madrid, celebrará su sexta edición del 17 al 19 de septiembre.\nEste evento se ha convertido en imprescindible para los madrileños. Sobre todo tras la publicación por parte del gobierno regional del MOVES III y de los anuncios del ayuntamiento de Madrid con nuevas propuestas para favorecer la movilidad eléctrica en la capital de España.\nLa feria urbana contará con la presencia de más de 50 expositores. La organiza desde 2015 en la Plaza de Colón de Madrid, la Asociación Empresarial para el Desarrollo e Impulso de la Movilidad Eléctrica, AEDIVE, junto con el Ayto. de Madrid y con la colaboración del ejecutivo regional. El evento tiene como objetivo que los ciudadanos puedan probar toda clase de vehículos eléctricos de dos y cuatro ruedas que se pueden comprar en la actualidad en el mercado y conocer las infraestructuras de recarga y los servicios de valor añadido en la movilidad eléctrica.\nAdemás de las marcas expositoras, la feria está patrocinado por Nissan, Iberdrola, Simply Solar, Cable Energía, Renault, ABB, Endesa X, Engie, Citroën, Fiat, Jeep, Opel, Peugeot y Telpark.\nArturo Pérez de Lucía, director general de AEDIVE, ha declarado sobre la feria:\n“Creemos que la movilidad eléctrica ofrece ya una solución interesante para una buena parte de la población y que es necesario incidir en mensajes positivos para que los usuarios sean conocedores de las enormes inversiones que está haciendo la industria de la automoción y los operadores de recarga para poder suministrar productos de calidad al mercado y cumplir con los objetivos de descarbonización tanto a nivel europeo como en la estrategia nacional. Es lo que pretendemos dar a conocer con este evento. (…) Cada vez nos encontramos a gente más informada y concienciada con el vehículo eléctrico y las infraestructuras de recarga, que viene a conocer las novedades en el sector y a probarlas en un entorno urbano”.\nViaje inaugural del Yara Birkeland, el primer buque portacontenedores completamente eléctrico 20 vistas\nHarley-Davidson sacará a Bolsa su filial de motos eléctricas LiveWire 17 vistas\nWibax recibe de Scania su primer camión eléctrico de 64 toneladas 14 vistas\nLa oferta del FIAT 500 Red eléctrico lo convierte en una buena opción para la ciudad 13 vistas


Aparecieron rotas las placas de uno de los monumentos de Malvinas | Primera Hora\nInicio Locales Aparecieron rotas las placas de uno de los monumentos de Malvinas\nAparecieron rotas las placas de uno de los monumentos de Malvinas\nDurante la madrugada de hoy jóvenes integrantes de la agrupación “Generación Malvinas” fueron alertados de que se encontraban rotas la placas que llevan los nombres de los Héroes caídos en combate.\nAnte esto la agrupación se hizo presente para verificar el estado de dichas placas. Al constatar la rotura se comunicaron con la dirección de obras públicas de la Municipalidad para ver de que manera se podía arreglar el monumento.\nPor su parte el Municipio de Rio Grande informó que ante el aviso de esta agupación tomaron cartas en el asunto y que los restos de las placas se encuentran a resguardo de la Municipalidad.\nPlacas de monumento a Malvinas rotas\nArtículo anteriorUn muerto en la terrible explosión de un barco en Ushuaia\nArtículo siguienteLa Municipalidad de Ushuaia participó de una capacitación brindada por Dora Barrancos en el marco de la aplicación de la Ley Micaela


Cuentos de los amigos BeanyBeanie – Beany Beanie\nCuentos de los amigos BeanyBeanie\nMi nombre es Lolo! Estoy en el planeta Beany cerca de Casiopea, muy lejos de la Tierra. El planeta Beany donde vivo es un mundo maravilloso como un cuento. Los que vivimos en el planeta Beany, nos parecemos al sombrero Beanie. Y la casa, los arboles del jardin, y todos están decorados con diferentes beany […]\nLos amigos BeanyBeanie\nIntroducir amigos Beany\nCoco Basic Black Eco Bag $30.00\nWelsi Brothers Classic Kids T-Shirt $35.00\nLunes a Viernes: 10:00am - 5:00pm EST\nSabado y Domingo: cerrar\nLa temperatura promedio de la Tierra\nEl curso de cambio de temperatura de la Tierra.


“Don Juan Chilorio” deja la calle y llega al Foro Shakespeare\nActualizada 30/06/2015 a las 15:08\nClown, un poco de improvisación, humor popular y lucha libre se conjugan en “Don Juan Chilorio”, puesta en escena que promete un rato agradable y lleno de diversión, y que ofrecerá temporada a partir del 6 de julio en el Foro Shakespeare, de esta capital.\nEl dramaturgo, director y actor Fernando Bonilla explicó en entrevista con Notimex que este espectáculo, que se presentará hasta el 10 de agosto, nació originalmente como un montaje callejero, un acercamiento para un público virgen que no conoce el teatro.\nLuego de la excelente recepción que tuvo en las calles, misma que le permitió presentar 60 funciones, ahora junto a su compañía, Puño de Tierra, Bonilla lleva este espectáculo escénico al Foro Shakespeare, con algunas adaptaciones.\nLa obra se desarrolla en un teatro de barrio, donde se anuncia la representación de “Don Juan Tenorio”, pero debido a un mal entendido, dos clowns llegan a presentar otro espectáculo.\nAnte la cerrazón del maestro de ceremonias, quien exige que se represente la obra de José Zorrilla (1817-1893), los clowns inventan sobre la marcha su particular y excéntrica versión de este clásico.\nEn la versión callejera, comentó Bonilla, el personaje que presionaba a los clowns era un policía, mientras que en esta ocasión es un maestro de ceremonias.\nEl espectáculo, que además hace una crítica a las instituciones culturales, comienza con el telón cerrado dando la ilusión de que cubre una gran pintura del siglo XVI. Sin embargo, al develarlo no hay nada.\nEs una ilusión que, de acuerdo con Bonilla, refiere a la falta de inversión que existe para los proyectos culturales, los cuales siempre se espera que sean gratuitos.\nPara “Don Juan Chilorio”, la agrupación desarrolla la técnica de clown, que tiene una gran tradición en México, “pero curiosamente está alejada del público popular, el concepto que la mayoría de la gente tiene sobre un payaso es la de uno de fiesta y esta técnica teatral que es muy rica, se deriva distinto, ya que lleva un siglo de exploración en las artes escénicas”.\nLa propuesta escénica se complementa con música e iluminación improvisada, pues un personaje que sirve de narrador va jugando con el técnico para que meta lo que más se adecue a la escena que se está llevando a cabo.\nDe esta manera, se logra hacer una gran evocación de la cultura popular, compositores conocidos y no tan conocidos pueden sonar, desde marchas revolucionarias, música de Juventino Rosas (1868-1894), o “Las golondrinas”; todo pretende abrir el cofre de los recuerdos, detalló Bonilla.\nEl también actor comentó que “Don Juan Chilorio” tienen una temporada muy breve en el Foro es por ello que invitó al público a asistir:\n“Es una propuesta muy divertida, la obra se va muy rápido, tiene un tono muy desparpajado y burlón, es un homenaje al ingenio del mexicano que siempre logra salir de la adversidad”, destacó.\nFernando Bonilla cuenta con 15 años de trayectoria como director, actor, dramaturgo y productor, ha montado más de 35 puestas en escena y actualmente se encuentra trabajando en otros espectáculos próximos a estrenarse.\nPara septiembre Bonilla estrenará “No se elige ser un héroe” de David de Sola, dramaturgo catalán muy reconocido, esta producción corre a cargo del foro Shakespeare; como actor trabajará en “Hamlet” bajo la dirección de Flavio González Melo, que se presentará en el teatro Sor Juana Inés de la Cruz del Centro Cultural Universitario (CCU).\nPara octubre estrenará una dramaturgia de su autoría, basada en Berto Álvarez, para el Festival Cervantino, una producción también de ellos, titulada “Galileo o la abolición del cielo”.\tComenta el contenido


Juegos Sangrientos - Jugar gratis en línea\nJuegos en línea » Todos » Sangriento\nJuegos Bloody Online\nMillonario sin brazo\nRex en Los Angeles\nCaptura de efectivo\nSin brazos Millonario 2\nCarrera sangrienta 2\nsalpica la ira!\nSe cree que los juegos violentos pueden conducir a la violencia en la realidad. Sin embargo, hay otros estudios que sugieren que el vertido de la agresión, que es inherente a todas las personas, en el mundo virtual no ayuda a mostrar que en el mundo real. Apoyamos la segunda vista. Es por eso que nuestro sitio web tiene una sección que presenta los juegos en línea sangrientos. Juega en dosis homeopáticas. La entrada no es recomendado para personas menores de 18 años de edad.\nNo tan cruel brutalidad\nPuede parecer sorprendente, pero muchos juegos sangrientos no son tan, y sangrienta. El hecho de que esta categoría incluye los juegos en los que, en cierta medida ser cruel. Y a menudo estos juegos se pueden llamar bastante divertido. Entre ellos vale la pena recordar la popular serie de animación «Happy Tree Friends». It amigos lindos forestales se meten en problemas que terminan heridos graves y en ocasiones peor. Sin embargo, estos juegos son muy divertido porque el único impregnado de humor negro. En esta categoría, lo suficiente como otros juegos interesantes.\nPor ejemplo, uno de los juegos flash es bastante realistas tiroteos vaquero simulación. En el juego de dos vaqueros son opuestas entre sí. En las primeras rondas de conteo de tres a cero. En este momento, el ratón debe mantenerse en el tambor en la parte inferior izquierda de la pantalla. Una vez que el contador llegue a cero, quiere agarrar rápidamente un arma y disparar a su oponente. En este juego, hay mucho en juego y el ganador es el que es el más rápido.\nUna característica del juego es bastante simulación convincente de las heridas. Disparo certero en la cabeza matar inmediatamente al enemigo, pero para llegar a esta parte es difícil. Pero un solo tiro en el cuerpo no será suficiente. Por caer en sus piernas forzar al oponente a caer a la rodilla o incluso caer al suelo. Sin embargo, salir de esta situación puede salir victorioso, si todavía mata al enemigo más rápido.\nQuitar el estrés por medio de juegos sangrientos\nEn los juegos en línea con sangre también puede jugar después de un duro día de trabajo. Si el juego flash de gestión en la que usted necesita para vencer a su jefe, entonces la vida se parece un poco más fácil. Por lo menos 10-15 minutos de juego la mayor parte de la tensión en silencio disuelven. También hay juegos como misiones, donde tienes que jugar para el extranjero ... Por supuesto, en esta categoría de juegos también incluyen una variedad de peleas y tiroteos. Por otra parte, la presencia de sangre en estos juegos no es una exageración. Después de todo, sin ella no habría un nivel de realismo. Muchos de los juegos de esta categoría de nuestro sitio, de una manera u otra, asociados a las películas de terror. Otros, sin embargo, están llenos de interesante y muy divertido juego. De todos modos, si quieres jugar en la sangrienta en línea, entonces en nuestro sitio, usted puede recogerlos en casi todos los gustos.


Pídeselo a Mursi. Diario de Noticias de Alava\nSu residencia necesita custodia policial\nPídeselo a Mursi\nLos egipcios hacen largas colas para pedirle al presidente la libertad de un preso, trabajo o una vivienda En cinco días ha recibido 10.000 peticiones belén delgado\nEgipcios portan un cartel con la foto del nuevo presidente, Mohamed Mursi. (foto: efe)\nShamia Ahmed Mujer que le ha pedido una vivienda\nEl Cairo. Más que una residencia oficial, el palacio del presidente egipcio, Mohamed Mursi, se ha convertido en la ventanilla pública a la que numerosos ciudadanos acuden cada día para presentarle peticiones de lo más variopintas. Portando una ristra de papeles bajo el brazo, una fila de personas espera a la entrada del que fuera un complejo infranqueable en la época de Hosni Mubarak, ubicado en el acomodado barrio cairota de Heliópolis. Los demandantes vienen de distintas partes del país con la ilusión de que el nuevo gobernante atienda sus reclamaciones, aunque son conscientes de las dificultades que eso entraña. "Mi hermano fue condenado en 2005 a siete años de cárcel por tráfico de drogas y queremos que Mursi lo libere sin condiciones", apunt Engy Adel, vestida con un niqab negro que le cubre toda la cara salvo los ojos.\nEsta mujer procedente de la provincia de Qalubiya, en el delta del río Nilo, acompaña a su madre a las puertas del palacio, donde se concentran otros familiares de presos que piden la gracia presidencial. Adel reconoce que su esfuerzo por sacar a su hermano de prisión puede no verse recompensado y afirma de forma lacónica: "No creo que Mursi haga nada". Tras dejar su queja por escrito en la entrada del recinto, algunas de las mujeres congregadas interrumpen el tráfico por momentos sentándose en la calzada, mientras otras alzan su voz y muestran pancartas reivindicativas.\ncustodiados por veinte policías\nPara evitar que esa clase de actos derive en disturbios, una veintena de miembros de la policía egipcia custodia la residencia. "¿Cómo pueden salir de la cárcel personas que han sido condenadas por drogas o asesinato?", cuestiona ante los presentes el general de brigada Naser Hashim, al tiempo que habla con ellos para intentar disuadirles de continuar con su protesta. Las solicitudes van cambiando en función de los días y no resulta extraño encontrar en el lugar a agricultores cuyas tierras sufren de sequía, trabajadores despedidos que buscan ser readmitidos o afectados por todo tipo de contenciosos.\nSolo en los primeros cinco días desde que el islamista Mursi asumiera el cargo, el pasado 30 de junio, se contabilizaron casi 10.000 peticiones.\nLa procesión de personas que llega a diario a Heliópolis ha llevado a la apertura de oficinas en otros complejos presidenciales de El Cairo donde poder presentar los escritos.\nEn el centro de la capital, en el palacio de Abdin, la escena se repite y muchos de los visitantes descansan en los jardines del exterior tras rellenar sus datos en el papel y entregarlos. Shamia Ahmed, que tiene 16 años y amamanta a su bebé en público, se conforma con tener comida y una casa propia en el popular barrio cairota de Imbaba, donde vive. "Nosotros votamos a Mursi, ahora él tiene que ayudarnos", sostiene la adolescente, que se muestra dispuesta a aceptar cualquier trabajo.\nEn Egipto, donde se calcula que una quinta parte de los ciudadanos vive con menos de dos dólares al día, el desempleo subió al 12,4% de la población activa a finales de 2011, según estadísticas oficiales que, sin embargo, no reflejan la alta tasa de informalidad. La mejora de la economía es una de las prioridades expresadas por el nuevo presidente.


Cuba Independiente y Democrática: CUBA: LIBERTAD Y REFORMA MIGRATORIA\nPor Mijail Bonito Lovio*\nSiempre pensamos que el anuncio no se produciría, pero la propaganda creadora de la expectación provenía de periodistas oficialistas en fuerte campaña, elevando a símbolo de cambios en Cuba el hashtag#reformamigratoria en twitter. Menciones en medios oficiales de la Isla les respaldaban. Campaña silenciada de inmediato cuando Raúl Castro terminó su discurso señalando que se trabajará “sin prisa pero sin pausa” y que Cuba no aceptaría que le marcaran el ritmo de los cambios.\n*Mijail Bonito Lovio es el Secretario de Relaciones Internacionales del CID para Latinoamérica. Es abogado y reside en Chile.


Mi nueva LG IPS237L ~ De Avanzada\nEste mes he tenido la oportunidad de estrenar una nueva pantalla, una LG IPS237L y parece que no puedo dejar de hablar de ella. Por Twitter prometí que hablaría de la pantalla y es lo que pretendo hacer.\nMi primera televisión fue una LG y todavía la conservo y utilizo de vez en cuando (¡toma eso obsolescencia programada!). Han resultado tan buenas, que son mi primera opción en pantallas -que no es que me la pase comprando, tampoco-.\nEl caso es que la IPS237L (dejémoslo en "la nueva pantalla"), me ha sorprendido gratamente, por varios motivos.\nEl primero, es que no refleja la luz. Yo siempre había soñado con un estudio, en el que de alguna forma tuviera que ubicar mi pantalla donde no le entrara luz directamente, para que no la reflejara a los ojos. Bueno, pues con la nueva pantalla, ¡ya no lo necesito!\nPor si fuera poco, su ángulo de visión es impresionante, los colores no cambian.\nAdemás, su tamaño y resolución son impresionantes, por si fuera poco es eso que llaman Full HD y el brillo y contraste son excepcionales. La comodidad para escribir es insuperable.\nQuería dejarles saber que la experiencia de este servidor se ha visto mejorada con la nueva pantalla.\nPosted by David Osorio Labels: David Alejandro Osorio Sarmiento, Tecnología\nLa voluntad de Pablo Escobar es la voluntad de dio...\nMás ciencia damnificada por recortes de presupuest...\nLa buena costumbre de las modelos en los cuadernos...\nDoble moral pública de Petro y de Marco Fidel Ramí...\nLawrence Krauss no hace debates con apartheid sexu...\nColegios católicos paraguayos niegan vacuna de VPH...\nIglesias quieren privilegio religioso en valorizac...\nEntrevista en Hoy por hoy, como portavoz de la AAA...\nCondeno la homosexualidad porque la Biblia lo dice...\nPapa pasará Jueves 'Santo' con 12 niños encerrados...\nQue el papa Francisco se pague su viaje a Colombia...\nFeminazi despedida por incumplir código de conduct...\n¿Santos invitó al Papa como Presidente o católico?...\nSin dios pero con causas; la AAAB en Cartel Urbano...\nCuatro millones de euros para descubrir vida etern...


¿Cuál será el primer entrenador destituido? • Apuesta10.es\n¿Cuál será el primer entrenador destituido?\nEl inicio de la Liga BBVA se encuentra cada vez más cerca, y mientras el foco de los medios informativos apunta momentáneamente a las secretarías técnicas y a los diversos cambios en las plantillas de la competición, diversas casas de apuestas deportivas han fijado el suyo en los banquillos de los 20 equipos de Primera División.\nEl porqué tiene su origen, cómo no, en la tradicional inestabilidad que caracteriza al puesto de entrenador, agudizada por las dificultades financieras del fútbol español y, en concreto, por la enorme igualdad existente en la parte media y baja de la tabla a la hora de eludir los puestos de descenso.\nAsí, Sportium sitúa a Paco Herrera y Abelardo Fernández como dos de los principales candidatos a inaugurar esta particular escabechina anual. La casa de apuestas oficial de la LFP fija en una cuota 5.00 que el preparador de la U.D. Las Palmas sea el primero en abandonar su cargo, mientras que ver al 'Pitu' en dicha situación se pagaría 5.50 a 1 –en parte, por la condición de recién ascendidos de sus respectivos equipos-.\nCerca de ambos, José Luis Mendilíbar y Pepe Mel iniciarán su nuevo periplo en la Liga BBVA situados también en la lista de hipotéticos despidos. Que el Eibar se desprenda del vizcaíno se paga 6 a 1, el mismo valor impuesto en caso de que el Betis decida, por segunda vez en tres años, fulminar a uno de los iconos de su historia reciente.


El dúo de los Wizards hace estragos en Memphis | VAVEL.com\nEl dúo de los Wizards hace estragos en Memphis\nBradley Beal y John Wall tuvieron un juego más que perfecto y comandaron un valioso triunfo de Washington Wizards sobre Memphis Grizzlies por 102 a 100.\nEvans, pese al esfuerzo, no consiguió torcer el rumbo del cotejo. Foto: Joe Murphy\nLos Washington Wizards no paran la racha y esta vez hundieron más a Memphis Grizzlies con una victoria 102 a 100 en un viernes helado en la capital norteamericana.\nEl escolta Bradley Beal y el base John Wall se lucieron una vez más y sacaron de quicio en más de una ocasión a los hinchas locales con sus constantes anotaciones. Beal obtuvo 34 puntos, cinco rebotes e igual cantidad de pases-gol, mientras que Wall se ubicó por detrás al terminar con 25 tantos, nueve recobres y cuatro robos. Entre ambos jugadores se combinaron para anotar nueve dobles, ocho triples y diecisiete libres.\nLos fans de los Grizzlies se encuentran decepcionados con su equipo porque pasaron de un arranque demoledor con punta incluida a ser un equipo mediocre del Oeste y estar en el penúltimo lugar. Apenas Tyreke Evans, ex Kings, el español Marc Gasol y Mario Chalmers fueron un pequeño problema para el equipo. El escolta finalizó 26 puntos y siete tableros, el interno con un doble-doble al registrar 17 tantos y 11 recobres, y el base ex Heat acabó con 13 unidades.\nEl partido tuvo dos momentos. Primero, un amplio dominio de los Wizards que parecía tener controlado todo el juego al cabo de tres cuartos. Pero Memphis, fiel a su estilo, empezó a defender y a provocar errores en el oponente y casi se lleva la victoria.\nWashington, cuarto de la zona Este (23-16), tratará de encontrar su quinta victoria seguida este sábado ante Milwaukee Bucks. Los Grizzlies, décimo cuartos en el Oeste (12-27), buscarán una alegría ante New Orleans Pelicans el próximo miércoles en su casa.


Subvenciones para renovación de alumbrado público exterior municipal - Industria y Energía - Portal del Gobierno de La Rioja\nSubvenciones para renovación de alumbrado público exterior municipal\nPLAZO DE PRESENTACIÓN DE SOLICITUDES: plazo cerrado.\nMunicipios y entidades locales menores de La Rioja\nObjeto y concepto subvencionable\nRenovación de de instalaciones de alumbrado exterior en municipios, consiguiendo al menos 30 % de reducción del consumo anual en la zona de actuación. La orden comprende exclusivamente, la financiación de honorarios de redacción de proyectos de renovación de alumbrado público exterior municipal y de honorarios de dirección facultativa una vez ejecutado el proyecto subvencionado.\nDeberá presentarse una auditoría energética previa de las instalaciones de alumbrado público exterior municipal existentes. Se deberá justificar el ahorro energético estimado.\nLos proyectos, para ser financiables, deberán contemplar las siguientes actuaciones:\nreducción de la potencia lumínica de las instalaciones de alumbrado existentes, mediante sustitución de los actuales equipos de alumbrado por luminarias de mayor rendimiento, por fuentes de luz de mayor eficiencia y/o por equipos electrónicos de regulación y control,\nDeberá obtenerse un ahorro energético mínimo del 30%\nEn la fase de dirección de obra se incluirán la medición y verificación del consumo energético y ahorro real de la instalación ejecutada, así como el certificado de dirección de obra.\nImpresos de solicitud y declaración responsable, que podrán descargarse en la oficina electrónica del Gobierno de La Rioja\nAuditoría energética de las instalaciones existentes, expresando el ahorro energético estimado.\nCertificado del órgano de Gobierno, aprobando:\n. Presupuesto de honorarios de redacción de proyecto\n. Planificación indicativa de la ejecución de las obras de renovación de las instalaciones de alumbrado público exterior municipal.\n. Presupuesto de honorarios de dirección facultativa\n. Ficha de alta/modificación de terceros si fuera necesaria.\nAcceso a la ficha con la documentación y descripción del procedimiento.\nAcceso directo a tramitar solicitud y carga de documentación.\nOrden y Resolucion de convocatoria:\nOrden 4/2018, de 30 de enero , bases reguladoras para la concesión de las ayudas para la redacción de proyectos de renovación de alumbrado público exterior municipal\nOrden 20/2018, de 7 de marzo , modifica la Orden DEI/4/2018, de 29 de enero, por la que se establecen las bases reguladoras para la concesión de las ayudas para la redacción de proyectos de renovación de alumbrado público exterior municipal\nResolución 906/2018, de 3 de julio , de aprobación de gasto para financiar la convocatoria de ayudas para la financiación de honorarios de redacción de proyectos y honorarios de dirección facultativa en actuaciones de renovación de alumbrado público exterior municipal (Texto íntegro)


ORSAY POR LOS PELOS: marzo 2013\nLa Sala Caracol se rinde a María Villalón\nYo siempre he dicho que uno de esos detalles que hacen grande a un artista es que en un concierto suyo haya teloneros. Eso quiere decir que alguien menos conocido que el artista en cuestión considera que puede ser una buena promoción tocar ante su público. Pues bien, Versilia telonearon a María Villalón hace poco más de una semana (1 de marzo).\nYo esperaba como agua de mayo (o agüita de abril, si lo preferimos así) el inicio de la gira eléctrica de María y su Meryband. Algo bueno se cocía en los días previos. Iban a estrenar en directo 2 temas inéditos (con un preestreno en el NoiseoffFestival). Pero hasta 48 horas antes todavía había entradas a 7€, incertidumbre de si se conseguiría un Reto McRib. Llegó el momento de la salida de María al escenario; la Sala Caracol estaba petada (como se podrá observar en la foto de más abajo).\nUna de las cosas que siempre me han gustado y que siempre me han llamado la atención de María es su sencillez y su cercanía al público. Nada de vestidos estrafalarios, nada de extraños efectos en el escenario. Botas, pantalón vaquero, camiseta y su voz. ¡Y qué voz! Cerquita estuvimos de las 2 horas de concierto (podrían aprender algunos a hacer un concierto largo) en las que hizo un recorrido por toda su discografía. Cantó todas las de su último EP "Historias de una cantonta" e hizo un breve repaso por "Los tejados donde fuimos más que amigos" y "Te espero aquí" (en este último ataviada con un chelo de lo más molón). ¡Incluso hizo una breve incursión en "Entre sueños" y "Rompe"!\nPero es que además nos brindó con el inicio de "Tu coche azul eléctrico" un par de anuncios de Vodafone y Kaiku ("¿Tienes intolerancia a la lactosa? Pues jódete y paga por ello"), subió al escenario a gente para bailar temas Camela-like y cantar "Canción de odio", se sentó en el borde del escenario (y tuvo problemas para levantarse) para cantar "Dormida" y "Kansas City", felicitó cumpleaños concretos (el de mi escritora, por ejemplo) y dedicó una canción "para aquellos que alguna vez han cumplido años" y como colofón final al concierto se marcó junto a Susi un "Todo arde" brutal.\n¿Y qué decir de la Meryband? Con lo culo inquieto que creo que es Rubén Tajuelo (Dani Martín para los amigos), disfrutó con su guitarra pudiéndose mover por el escenario. Oli Balboa apareció por primera vez al mando de la batería. Álvaro Funes (que hizo doblete primero con Versilia y dejó de ser "el chico del Merchan") estuvo maravilloso con la flauta. Y Susi (Su-Susi-Su-Su-Su-Susana) nos confesó tras el concierto que era la primera vez que tocaba el bajo en directo y he de decir que fue una pasada. No hace falta más que ver la foto del final del concierto para ver sus caras de disfrute y felicidad... sobre todo la de Susi xD\nFotografía: Sofía Pérez\nDespués de ese concierto de 10, deseando estoy ya de volver a verles en directo y en eléctrico. Si tenéis la suerte de que María, su Meryband y la Plagui-Furgo pasan por vuestra ciudad...¡no dudéis en ir a verles! No os defraudarán.\nPublicado por Il NeuroDoktore en 9:33 2 comentarios:\nEtiquetas: Álvaro Funes, Historias de una cantonta, Los tejados donde fuimos más que amigos, María Villalón, Meryband, Oli Balboa, Rubén Tajuelo, Sala Caracol, Susi Morla, Te espero aquí\nSúper López da los cuartos\n1. Ayer quedó absolutamente demostrado que el Real Madrid de Mourinho es un equipo creado para jugar al contraataque. En estático y ante un equipo encerrado y que salía a la contra dominó la posesión pero apenas creó peligro. Justamente lo que le ocurrió al Barça contra Chelsea, Milán, el propio Real Madrid...\n2. ¿Influencia del árbitro en el resultado? Claro, mal para los dos lados. En el gol del ManU RvP estaba en fuera de juego al inicio de la jugada. La expulsión de Nani (sobrevalorado Nani) puede considerarse rigurosa porque no vé venir a Arbeloa, pero la entrada es muy dura. Penalti por manos de Rafael, en Europa no tiene por qué ir acompañada de roja directa. Carrick tuvo que ser expulsado por doble amarilla por un agarrón a Kakà. Hubo penalti de Sergio Ramos al final. Vamos, casi empate.\n3. La suerte en esta vida es fundamental. Casillas subió al primer equipo del Real Madrid gracias a que César estuvo cedido en el Valladolid. Llegó a la titularidad después de que Illgner se lesionara y Bizzarri hiciera partidos horribles (él no lo hizo mejor en su debut). Jugó el Mundial'2002 gracias a que a Cañizares se le cayera un bote de colonia en el pie. Fue el héroe de la Novena gracias a que César se lesionara a mitad de partido. Y nunca había tenido una lesión grave.\n4. Esa suerte ha querido que Diego López volviera al Real Madrid. Suplente o titular intermitente sin continuidad en el Sevilla, en dos meses se ha convertido en el héroe de Manchester y ha conducido al Real Madrid a la final de Copa del Rey. Nunca nadie había merecido más justicia que él. Nunca levantó la voz por su suplencia, siempre mirando por el bien del grupo. Muchos dirán que el Real Madrid se clasificó gracias al árbitro; esos mismos no se acuerdan que Súper López salvó 4-5 goles clamorosos. Él realmente fue el artífice de la remontada, no el árbitro, Modric o CR94. Si sus paradas las hace otro lo elevarían a los altares.\n5. La clave del partido no estuvo en que el ManU se quedara con un jugador menos. La clave fue que Welbeck tuvo que abandonar a Alonso. Me recordó a los marcajes que le hacían a Guardiola en su momento. Maniatado Pep, su Barça no jugaba. Maniatado Alonso, el Madrid no tenía fluidez en el medio del campo.\nY 6. Ryan Giggs se convirtió ayer en leyenda. 1000 partidos con los diablos rojos con 39 años. Y jugando de titular unos octavos de UCL (igualando a Raúl con 144 partidos), haciendo coberturas y cubriendo su lateral e incorporándose al ataque siempre que pudo.\nPublicado por Il NeuroDoktore en 16:08 No hay comentarios:\nEtiquetas: Champions, Diego López, Manchester United, Real Madrid, Súper López


Empress Effects Heavy Overdrive Pedal en Gear4Music.com\nEmpress Effects Heavy Overdrive Pedal\nConsegue Tonos de Ganancia Ultra Alta\nControles Intuitivos que Cambian el Carácter de tus Graves\nFrecuencia Media Seleccionable\nRelay Bypass Sencillo de Usar\nPotencia o Recorta Hasta 10dB por Banda\nEl pedal Empress Effects Heavy Overdrive ofrece una amplia gama de tonos de alta ganancia, tales como heavy metal de los 80 o los tonos más heavy de hoy. Consta de dos canales independientes que pueden ser utilizados con voces similares para que uno actúe como solo boost. También pueden ser utilizados con voces completamente diferentes utilizando el control mid range junto con el selector de frecuencias medias de 3 posiciones. Con todas estas características de increñible calidad, el Empress Effects Heavy Overdrive es una inversión que vale la pena para tu pedalera.\nNúmero de Referencia: 76751\nPuerta de ruido interno\nLa Emperatriz efectos pesados cuenta con una puerta de ruido interno que se activa desde la entrada, antes de que la señal está distorsionada. Esto resulta en una puerta de ruido que es extremadamente sensible y dinámica. Si estás jugando una nota larga sostener que ha supuesto para sonar hacia fuera en feedback, o necesita una puerta estrecha por las paradas rápidas, la puerta de ruido reaccionar y ajustar en consecuencia.\nMientras utiliza el modo natural, la sensibilidad de la puerta es alta y se abrirá con niveles de entrada muy pequeña. Este modo funciona muy bien para todos los estilos de tocar de conduce a ritmos apretados. Además, el modo agresivo puede ser mejor adaptado a su juego si lo necesita es una puerta de fijación dura para paradas rápidas. La puerta de ruido se puede establecer en cualquier modo en cualquier canal utilizando el interruptor de palanca simple, para una máxima flexibilidad.\nEl lado montado permite ajuste pot aumentan o disminuyen el umbral para adaptarse mejor a la salida de la guitarra. Viene ajustado de fábrica en el centro que funciona muy bien con la mayoría de combinaciones de guitarra/pastilla, y permite el ajuste si es necesario. Utilizar un pequeño flathead destornillador y gire en sentido horario para aumentar la sensibilidad (inferior al umbral), o en sentido contrario para disminuir la sensibilidad (aumento del umbral).\nEl uso del peso control botón cambia el carácter de low-end. Ajustes bajos entregarán una mayor respuesta de graves y agudizará hasta riffs Palma silenciada. Ajustes más altos de peso agrega más tamaño para el extremo inferior. El peso control mejor se utiliza junto con la baja EQ.\n"algunos de los mejores metal distorsión ’ ll encontrar un pedal" Mejores efectos de guitarra\nConseguir tonos de alta ganancia\nCamino de la señal analógica para una óptima claridad\nUn intuitivo nuevo control que cambia el carácter de su extremo inferior\nSeleccionable por medio de frecuencia permite llegar precisa curvas EQ, refuerzo ni corte hasta 10dB por banda\nPesadas y pesadas permiten definir sus canales de manera similar, para el ritmo, solo o totalmente diferentemente para una amplia gama de tonos\nRelé de bypass y interruptor inteligente hacen de este pedal super fácil de usar\nTrue Bypass, así que usted puede estar seguro que no es afecta a la señal cuando desactivado\nNaturales y agresivos ajustes permiten adaptar la puerta a sus necesidades, manteniendo el ruido de la cadena de señal\nImpedancia de entrada:1 M\nImpedancia de salida: 510 Ohm\nRespuesta de frecuencia (-3dB): 35Hz - 17kHz\nVoltaje de entrada de energía:9-12 V DC (extremo negativo)\nConsumo de energía:~ 200mA