Capitulo ii marco teorico by UGMA 555 views\nCapitulo ii de s eminario by Doris Lemas 363 views\nCapítulo II Marco Teórico by Sumdury 500 views\n2 seminario de investigacion cap i... by alex 1072 views\nCapitulo ii by jazmin10 829 views\nClase 7 marco teórico by July Tupa 717 views\nCapitulo II proyecto cientfico marco teorico guia para guiarse\n1. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO\n2. 14 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO En el presente capítulo, se hace una revisión documental, la cual va dirigida a la identificación y selección de información que permita conceptuar el evento a modificar. Adicionalmente, es importante resaltar que estos antecedentes deben ser comparados, valorados e integrados para de esta manera caracterizar el efecto a modificar y permitiendo de esta forma la ampliación de las ideas, dirigiéndolas hacia el nuevo objeto de investigación, proporcionando de esta manera, valor agregado a la misma. Según Méndez (2001), el marco teórico es la descripción de los elementos teóricos planteados por uno o por diferentes autores que permiten al investigador fundamentar los procesos de conocimientos con dos aspectos diferentes: Por una parte, permite ubicar el tema objeto de investigación dentro de las teorías existentes, para precisar en que corriente de pensamiento se inscribe y en que medida significa algo nuevo o complementario. Por la otra, es una descripción detallada de cada uno de los elementos de la teoría que serán directamente utilizados en el desarrollo de la investigación, incluyendo las relaciones más significativas que se dan entre esos elementos teóricos.\n3. 15 Este capítulo comprende la fase de observación, descripción y explicativa del proceso metodológico, la cual es muy importante para la elaboración de trabajos de investigación (Méndez C., 2001). Además, contiene la fundamentación teórica basada en el criterio y los lineamientos de evaluación de empresas contratistas de las operadoras del sector petrolero, los cuales permiten establecer una metodología de evaluación de empresas contratistas en el sector petrolero. El mismo está compuesto por los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, la definición de términos básicos, sistema de variables y operacionalización de las variables. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Los antecedentes de la investigación muestran todos los estudios presentados con anterioridad, los cuales de alguna manera están relacionados con esta investigación. Los estudios encontrados son investigaciones que aportan un valor y permiten aclarar información básica relacionada con las variables y con el objeto de estudio. A continuación, algunos de los estudios en forma cronológica, que por sus alcances y contenidos, representan antecedentes importantes para desarrollar este trabajo de investigación: Al respecto, Rojas (2000) realizó un estudio titulado “Diseño de un Método de la Evaluación del Outsourcing de Informática de la empresa Carbones del Guasare S.A.”, con el objetivo general de diseñar un método de la evaluación del outsourcing de informática de la empresa Carbones del\n4. 16 Guasare S.A., donde se seleccionaron las proposiciones sustanciales para levantar dicho diseño con la información aportada por la población de estudio. Dicha población de estudio, quedó conformada por ocho (8) personas que integran la Gerencia de Informática de la empresa Carbones del Guasare S.A.”, como se describe a continuación: (a) El Gerente de Informática, (b) cuatro (4) personas de Soporte Técnico (terminal de embarque, corporativo, Mina) y (c) tres (3) operadores del Centro de Complejo. En el presente trabajo se observó como técnica utilizada la encuesta, el instrumento utilizado fue una entrevista mixta conformada por preguntas abiertas y de selección simple, dirigidas al personal contratado para el mantenimiento de Hardware y Software y el Gerente de informática. El cual, fue validado por cinco (5) especialistas en el área de conocimientos Administrativos, Operativos y de Producción, con el objeto de verificar objetivos, variables e indicadores que tienen relación con los ítems del instrumento. Los resultados obtenidos de las preguntas abiertas se clasificaron de acuerdo a la similitud del contenido en tablas de 2 columnas que describen las respuestas y las personas: los datos de las preguntas de selección simple se graficaron en gráficos de tortas, de esta forma se obtiene el analisis cuantitativo y cualitativo del diagnóstico; posteriormente se realizó la discusión de dichos resultados confrontándolos con la teoría presentada en\n5. 17 el Capítulo II de dicha investigación. No se le calculó confiabilidad al instrumento utilizado, debido a su característica de preguntas que combinan diferentes escalas de respuestas, ya que los planteamientos hechos no están dirigidos a medir “actitud, ni grado de aceptación de la variable”. Evidenciaron la necesidad de establecer el propósito y normas de la evaluación, las actividades a medir, los formatos de recolección de la información necesaria, los estándares de eficiencia, los diagramas de flujo de procesos, los cuales fueron plasmados en la propuesta con la finalidad de satisfacer las necesidades de los usuarios y determinar la efectividad del servicio prestado, para de esta manera comparar los resultados de esta investigación con lo establecido en el contrato. La investigación se catalogó como descriptiva y aplicada, de campo, observacional con un diseño no experimental, transeccional descriptiva, lo cual, comparándola con el objeto de estudio de la presente investigación, estas difieren en el campo de aplicación de la variable como en el ámbito de estudio de la misma, pero sirve como guía en la metodología de evaluación. De la misma manera, se revisó la investigación efectuada por Arrieta (2001), titulada “Metodología para la Planificación y Control de Proyectos Industriales bajo la Modalidad IPC”, con el objeto general de proponer una Metodología para la Planificación y Control, específicamente de las fases de ingeniería, procura y construcción de Proyectos Industriales bajo la Modalidad IPC. La población de estudio seleccionada fue el proyecto para la construcción de una planta compresora en el Lago de Maracaibo, tomando el\n6. 18 proceso de una unidad de compresión como base de estudio, ya que el estudio está fundamentado en caso de experiencia en la ejecución de proyectos tipo IPC. Se tomó como muestra a especialistas en el área de Gerencia, Planificación y Control de Proyectos que laboran con las principales empresas consultoras de Ingeniería radicadas en el estado Zulia, Maracaibo, específicamente la empresa COSA CONSULTORES, los cuales procedieron a la validez del instrumento utilizado. La técnica e instrumento de recolección de datos utilizados fue la de encuesta, a través de la aplicación de un cuestionario, además del análisis de documentos relacionados con el tipo de proyecto. Los resultados obtenidos de las respuestas dadas a las preguntas planteadas en el cuestionario de inves tigación fueron expresados en valores de frecuencia absoluta y frecuencia relativa. Adicionalmente, se incluyeron los comentarios respecto a los aspectos inherentes a los indicadores y posteriormente se realizó la discusión de dichos resultados confrontándolos con la teoría presentada en el capítulo II de dicha investigación y en función de los indicadores identificados en la operacionalización de la variable y se comparan según las dimensiones. No se le calculó confiabilidad al instrumento utilizado, debido a su característica de preguntas que combinan diferentes escalas de respuestas, ya que los planteamientos hechos no están dirigidos a medir “actitud, ni grado de aceptación de la variable”.\n7. 19 El estudio se caracterizó por ser un proyecto factible, con un tipo de investigación utilizada descriptiva, bajo la modalidad de campo y documental, basado en un diseño no experimental del tipo transeccional descriptivo. El estudio dio como resultado una metodología que indica los pasos a seguir, aportado por los expertos para la planificación y control de un proyecto bajo la modalidad IPC. La presente investigación difiere en el campo de aplicación de la variable como en el ámbito de estudio de la misma, pero sirve como guía en el diseño y elaboración de una metodología. Adicionalmente, Ripanti (2001), realizó un estudio titulado “Metodología para la Evaluación Económica de Proyectos de Inversión (post-mortem) de PDVSA Occidente”, con el objetivo general de proporcionar una metodología para la evaluación económica de proyectos de inversión (post-mortem) de PDVSA Occidente. El objetivo específico de este trabajo de investigación consistió en ofrecer a la empresa un detalle de todos los elementos, procesos y actividades necesarias a considerar en la evaluación económica post- mortem, a fin de garantizar la obtención de una adecuada, clara y fácil elaboración de esta evaluación. La población objeto de estudio estuvo constituida por diecisiete profesionales que laboran en la empresa seleccionada. Se tomó como muestra a especialistas en el área, específicamente a cinco personas, considerada como muestreo intencional.\n8. 20 La técnica e instrumento de recolección de datos empleada fue el análisis de la información encontrada en la empresa, además, la encuesta como modalidad de un cuestionario, por quince preguntas de selección abierta. Los resultados obtenidos de la revisión de información fueron tratados a través de estadísticas descriptivas, realizando distribución de frecuencias y posteriormente se realizó la discusión de dichos resultados confrontándolos con la teoría presentada en el Capítulo II de dicha investigación. No se le calculó confiabilidad al instrumento utilizado, debido a su característica de preguntas que combinan diferentes escalas de respuestas, los planteamientos hechos no están dirigidos a medir “actitud, ni grado de aceptación de la variable”. La investigación se caracterizó por ser de tipo descriptiva, bajo la modalidad de campo, por su marco de investigación es un proyecto factible. Se llevó a cabo mediante un diseño no experimental y dentro de este descriptivo transeccional. Finalmente en esta investigación, se diagnosticó la existencia de una metodología que facilita la elaboración de esta evaluación y la carencia de experticia requerida y conocimiento económico por parte de los líderes y custodios de los proyectos, por lo que se recomendó incluir dentro de la investigación, la revisión de los lineamientos de la empresa y la metodología propuesta en esta investigación. Esta investigación le permitió al investigador ampliar su visión acerca de los elementos que conforman una posición metodológica, su estructura y desarrollo.\n9. 21 La presente investigación difiere en el campo de aplicación de la variable como en el ámbito de estudio de la misma, pero sirve como guía en el diseño y elaboración de una metodología de evaluación en el sector petrolero. También, se revisó la investigación efectuada por Nava (2002), titulada “Metodología de Evaluación para el Nivel de Definición de la Ingeniería de Detalle en los Procesos de Infraestructura de PDVSA”, con el objetivo general de proporcionar una metodología de evaluación para el nivel de definición de la ingeniería de detalles en los proyectos de infraestructura de la Gerencia de Ingeniería General de Occidente de PDVSA. La población y muestra de estudio fue muy específica, quedando conformada por ochenta y dos personas involucradas en la ejecución de la ingeniería de detalle en la Gerencia de Ingeniería General Occidente de PDVSA, por tratarse de un estudio específico sobre la evaluación del nivel de definición de la ingeniería de detalle de proyecto. La técnica de recolección de datos utilizada fue una encuesta, a través de la aplicación de dos cuestionarios, además del análisis de documentos relacionados con el tema. Los resultados obtenidos fueron codificados y tabulados para posteriormente observar la variabilidad de los mismos mediante la creación de histogramas. Adicionalmente mucha de esta información se analizó a través de observación de tendencias utilizando los métodos descriptivos, para calcular promedios, desviaciones estándar, varianza, comparaciones porcentuales y\n10. 22 posteriormente se realizó la discusión de dichos resultados confrontándolos con la teoría presentada en el Capítulo II de dicha investigación. No se le calculó confiabilidad al instrumento utilizado, debido a su característica de preguntas que combinan diferentes escalas de respuestas, ya que los planteamientos hechos no están dirigidos a medir “actitud, ni grado de aceptación de la variable”. La investigación determinó que más del 93% de las personas que conforman la muestra en estudio, manifestaron que era necesario desarrollar y aplicar una metodología de evaluación para el nivel de definición de la ingeniería de detalle de los proyectos, lo cual permitió establecer y proponer una matriz para proponer el IDID (Indice de Definición de la Ingeniería de Detalle), en los proyectos de infraestructura de la Gerencia de Ingeniería General Occidente de PDVSA. La presente investigación difiere en el campo de aplicación de la variable como en el ámbito de estudio de la misma, pero sirve de guía en el diseño y elaboración de una metodología de evaluación en el sector petrolero. Esta investigación se caracterizó por ser descriptiva, bajo la modalidad de campo y documental, basado en el diseño no experimental del tipo transeccional descriptivo. La presente investigación difiere en el campo de aplicación de la variable como en el ámbito de estudio de la misma, pero sirve como guía en el diseño y elaboración de una metodología de evaluación en el sector petrolero.\n11. 23 Por otra parte, se revisó la investigación realizada por León (2002), titulada “Metodología para la Evaluación Post-Mortem a Proyectos de Manejo de Producción de PDVSA Occidente”. Dicha investigación se realizó con el objetivo general de proponer una metodología para la evaluación post- mortem a proyectos de manejo de producción de PDVSA Occidente. La población objeto de estudio estuvo constituida por diez profesionales que laboran en la gerencia seleccionada y la muestra fue de cuatro personas, considerado como muestreo intencionado. La técnica de recolección de datos empleada fue el análisis de los documentos encontrados en la empresa y además una encuesta, como instrumento de cuestionario. Los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario fueron representados en valores de frecuencia absoluta y relativa, para posteriormente realizar la discusión de dichos resultados confrontándoles con la teoría presentada en el Capítulo II de esa investigación. Como resultado final se diagnosticó la existencia de una metodología que facilite la elaboración de una evaluación post-mortem, por lo cual se recomendó incluir dentro del proceso de elaboración de proyectos de la organización la metodología propuesta en esta investigación. No se le calculó confiabilidad al instrumento utilizado, debido a su característica de preguntas que combinan diferentes escalas de respuestas, ya que los planteamientos hechos no estaban dirigidos a medir “actitud, ni grado de aceptación de la variable”.\n12. 24 La investigación se caracterizó por ser de tipo descriptiva. Por su marco, fue un proyecto factible, bajo la modalidad de campo, dentro de un diseño no experimental, transeccional descriptivo. La presente investigación difiere en el campo de aplicación de la variable como en el ámbito de estudio de la misma, pero sirve de guía en el diseño y elaboración de una metodología de evaluación de las empresas contratistas en el sector petrolero. Las investigaciones anteriores propuestas aportaron información de gran utilidad para la presentación de la presente investigación, aunque su naturaleza no abarca el mismo campo de estudio, sirviendo como fuente debido a que cada una de estas investigaciones descritas en los antecedentes tienen un objetivo en común el cual fue diseñar una metodología de evaluación. Por esta razón, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal diseñar una metodología para la evaluación de las empresas contratistas de las operadoras del sector petrolero en la región zuliana. El fin de esta investigación, consiste en documentar el proceso de evaluación de empresas contratistas, para de esta manera, identificar los pasos a seguir, logrando una medición homogénea al momento de realizar las evaluaciones de desempeño a las empresas contratistas. A la vez, esta metodología permite evaluar el recurso externo para agregarlo a las cadenas de valor de una empresa, tomando en cuenta los factores involucrados en el costo final del servicio proporcionado.\n13. 25 Toda empresa contratista proveedora de servicios de la Corporación deberá cumplir con criterios específicos, tales como capacidad operativa de acuerdo a las necesidades del servicio objeto del Contrato o de la orden de servicio, estar solvente con las obligaciones jurídico-laborales establecidas en el Contrato, obtener la puntuación mínima exigida establecida en las Normas de Seguridad Industrial vigente en la Corporación. Adicionalmente, empresa contratista proveedora de servicios de la Corporación debe estar alineada con los requisitos exigidos por la Corporación y ser capaces de asumir el gasto asociado, disponer de las herramientas tecnológicas requeridas para el cumplimiento del servicio establecido en el Contrato y poseer una experiencia y trayectoria demostrada en el área de servicios del sector petrolero. 2. BASES TEÓRICAS Los fundamentos y las bases teóricas constituyen un conjunto de conceptos y proposiciones, las cuales dan un punto de vista o un enfoque determinado, dirigido a explicar el problema planteado. Adicionalmente, estas bases y fundamentos teóricos refuerzan el análisis de este problema relacionado con el presente trabajo de investigación, se orienta en la discusión de los aspectos prácticos de la evaluación de desempeño de las empresas contratistas, a las cuales se le evaluará su desempeño en el cumplimiento de la norma de seguridad, higiene y ambiente, entre otras normas, con el objeto de estudio es diseñar una metodología.\n14. 26 Varios son los aspectos teóricos que deben manejarse para realizar esta investigación, a continuación se presenta una revisión de las teorías existentes con respecto a la variable. 2.1. Aspectos de contratación En el Código Civil Venezolano, en su artículo No. 1.133, se define “el Contrato” como “Un Convenio entre dos o mas personas para construir, reglar, transmitir, modificar o extinguir entre ellas un vínculo jurídico”. Además clasifica dos grandes tipos de Contratos: El de Servicio y el de Arrendamiento. Para los propósitos de este estudio se limita a los Contratos de Servicio que el mismo Código Civil también lo define como Contrato de Trabajo y Contrato de Obras. Las partes se denominan: una Contratante y otra Contratista. En este sentido, Kestner (1986) coincide con lo establecido en el Código Venezolano, cuando indica que el procedimiento que se sigue corrientemente es un documento un tanto alzado que se conviene entre el Contratista y el propietario para realizar las obras por la cantidad estipulada, en la cual incluye su beneficio. Asimismo, el Manual de Mecanismos de Contratación de PDVSA (1997) señala, que un contrato “es toda declaración bilateral o de voluntad común, productora de efectos jurídicos entre dos personas”. Analíticamente es una declaración de voluntad común, en el sentido de que se requiere la voluntad\n15. 27 concurrente del Estado o de otro ente en ejercicio de la función administrativa, por una parte, y de un particular u otro ente público (estatal o no estatal), por otra. Es un acto bilateral que emana de la manifestación de voluntad coincidente de las partes, en tanto es una declaración volitiva, no una actuación material, difiere del hecho de la administración. El contrato de la administración, determina recíprocamente atribuciones y obligaciones con efectos jurídicos propios, directos e inmediatos, de manera individual para cada una de las partes (por oposición a los reglamentos, que producen efectos jurídicos). Por otro lado, Noillet (1999) establece una diferenciación entre los Contratos Jurídic os y Administrativos, ampliando la definición de contrato coincidiendo con los otros dos autores, cuando afirma que el contrato público o el negocio jurídico de derecho público, es un acuerdo creador de relaciones jurídicas; y que la caracterización del contrato de la administración resulta: del objeto del contrato, es decir, las obras/servicios públicos cuya realización, prestación de servicio constituyen precisamente los fines de la administración; de la participación de un órgano estatal o no estatal en ejercicio de la función administrativa y de las prerrogativas especiales de la administración en orden a su interpretación, modificación y resolución. Conceptualmente se entiende que contrato administrativo es toda declaración bilateral o de voluntad com ún, productora de efectos jurídicos entre dos personas, de las cuales una está en ejercicio de la función administrativa.\n16. 28 2.1.1. Tipos de contratos El Manual de Mecanismos de Contratación de PDVSA (1997) establece que el tipo de contrato debe ser adecuado a las características del trabajo a realizar o del bien a recibir y debe ser parte de la estrategia de contratación. Se deberá tener en cuenta que un mismo proyecto normalmente requiere de la ejecución de varios contratos, cuyos tipos pueden ser diferentes entre si y que han sido definidos en función de las características del trabajo y del entorno en el cual el proyecto se va a realizar. En la medida en que el trabajo ya contratado evolucione y aumente el nivel de conocimiento del mismo, la percepción de las partes del nivel de riesgo para etapas futuras de ejecución podrían variar los tipos de contratos que se habían contemplado en la estrategia inicial de ejecución del proyecto. El Manual de Mecanismos de Contratación de PDVSA (1997) indica que los Contratos se clasifican de acuerdo con su objeto o propósito en Contratos de Obra, Servicios, de Adquisición y de naturaleza mixta. También los Contratos se clasifican de acuerdo con su ámbito de aplicación en Contratos de Asistencia Técnica o Suministro de Personal, Ingeniería, Construcción, Convenios de Suministros, Alianzas estratégicas, Outsourcing, Asociaciones, BLT (Build, Lease, Transfer), BOT (Build, Operate, Transfer) y BOO (Build, Own, Operate); según su forma de pago en Contratos a Suma Global, a Precios por Unidad, Costos reembolsables, Base a Valor Ajustado y Pago en Dólares.\n17. 29 2.1.2. Selección de las empresas contratistas Según Gido y Clements (1999), una de las tareas más importantes de la ejecución de proyectos en las operadoras del sector petrolero, es la de búsqueda de los proveedores de servicio adecuado. Previamente al inicio de la búsqueda de las empresas contratistas proveedoras de servicios en el sector petrolero, se ha de tener muy claro cuales son los productos y/o servicios a adquirir, la calidad y la cantidad, para que la selección se realice. El mismo autor menciona que, una vez realizado este análisis comienza el proceso de selección de las empresas contratistas, en el que se pueden dar diversas situaciones: (a) la empresa inicia su actividad y debe buscar toda clas e de proveedores, es decir de empresas contratistas; (b) la empresa tiene unas empresas contratistas que habitualmente utiliza, pero no se encuentra satisfecha con ellas; (c) se quiere ampliar la cartera de empresas contratistas para realizar comparaciones de productos, servicios y de condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la gestión. Para el proceso de licitaciones la Empresa contratante sigue una serie de pasos que deben cumplirse para licitar, seleccionar y contratar los bienes o servicios necesarios para el proceso productivo, los cuales no se detallan en este trabajo de investigación como fue referido en la delimitación del problema, por lo cual la investigación esta enfocada en la metodología de evaluación de las empresas contratistas del sector petrolero.\n18. 30 Finalmente el mismo autor menciona que, la Empresa contratante es la encargada de administrar el contrato, hacerle seguimiento al servicio prestado y al mismo tiempo evaluar la veracidad y cumplimiento del mismo contrato. En el mecanismo de selección de un contratista existen diversos procedimientos de selección: (a) Licitación Pública ó General; (b) Invitación Restringida (Selectiva); (c) Invitación Simplificada (Consulta de Precios, vía Adjudicación Directa); (d) Asignación Calificada ó Directa. 2.1.3. Administración de Contratos La Administración de Contratos está presente en todas las etapas del ciclo de vida de un proyecto, desde su visualización hasta la desincorporación del bien, pasando por la contratación, ejecución y puesta en marcha. Existe una gran diferencia entre lo que es contratar un trabajo y la forma en que se lleva a cabo. Por esta razón, uno de los objetivos del Gerente es velar porque los trabajos que él asignó se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidos y dentro de las condiciones inicialmente pautadas. Según Gido y Clements (1999), el Gerente de proyectos en la Administración de Contratos esta en un proceso permanente y contínuo de toma de decisiones, el cual envuelve: (a) Vigencia de la Organización, (b) Motivación e Incentivos, (c) Organización y Coordinación, (d) Planificación y Programación, (e) Control y Evaluación Contínua. En sociedades inflacionarias como la venezolana, el factor de reajuste siempre es superior a\n19. 31 la unidad. En contratos públicos los índices son fijados en boletines oficiales de estadísticas y censos. En el caso de contratos privados, pueden utilizarse índices de censos de organizaciones gremiales de constructores como la Cámara de la Construcción o el Banco Central de Venezuela. Según Noillet (1999), la Cámara Ecuatoriana de la Construcción argumenta que con el objeto de manejar de una manera más eficiente los reajustes de precios, es conveniente, en un proyecto de construcción, que se definan fórmulas polinómicas para cada una de las categorías de obras. Esto permitirá que en las planillas de liquidación de trabajos, las diferencias entre utilizar las fórmulas polinómicas provisionales y definitivas no sean de trascendencia, y que no se produzcan sorpresas económicas de última hora. En este sentido, en la administración pública en Venezuela ya se han hecho varios intentos de ajuste de precios en cuanto a los contratos de obras públicas, mediante el Decreto número 1.802, publicado en la Gaceta Oficial de la República de Venezuela número 3.111 del 18 de marzo de 1983, establecían en su artículo 55 lo siguiente: ... el ente público pagará al Contratista los aumentos en los precios de los materiales de construcción utilizados en la obra y de los equipos destinados a ser incorporados en la misma, que tuvieren su causa en condiciones del mercado y que hubieren sido adquiridos por el Contratista durante la ejecución de los trabajos, cuando esos aumentos excedieron el cinco por ciento (5%) del precio que tenían esos materiales y equipos para la fecha del presupuesto de la obra...\n20. 32 El artículo 62 de las Condiciones Generales contenidas en el Decreto 1.821 del 30 de agosto de 1991 (Gaceta Oficial de la República de Venezuela número 34.797 del 12 de septiembre de 1991), modificado parcialmente por el Decreto 1.417 del 31 de julio de 1996 (Gaceta Oficial de la República de Venezuela número 5.096 extraordinario del 16 de septiembre de 1996), regula con mayor precisión la variación de los precios del contrato. Las variaciones alegadas deberán derivar de hechos posteriores a la fecha de presentación de la oferta y, ser imprevisibles para el Contratista en ese momento..." mas adelante indica “el presupuesto de la obra que forma parte del Contrato deberá incluir una partida denominada “Variaciones de precios” por un monto prudencialmente estimado por el ente Contratante “. El ente Contratante establecerá en el Contrato reglas y procedimientos aplicables según su naturaleza y fines, a los casos de variación de precios ocurridos durante la ejecución de la obra contratada”. El artículo 63 del referido decreto, establece las condiciones para el ajuste de la labor, “el ente Contratante pagará al Contratista las variaciones de los salarios, prestaciones sociales u otras indemnizaciones a los trabajadores que hubieran intervenido en la ejecución de obras, cuando esas variaciones fueren consecuencia directa de Leyes, Decretos y Contratos Colectivos. La Cuantificación de estas variaciones se determinará tomando en cuenta los análisis de precios unitarios de cada partida que conforma el presupuesto original, salvo que en el Contrato se haya especificado la utilización de Sistema de Fórmulas Polinómicas.\n21. 33 El artículo 17 de las Condiciones Generales contenidas en el Decreto 1417 del 31 de Julio de 1996 (Gaceta Oficial de la República de Venezuela número 34.797 del 12 de septiembre de 1991), introduce el uso de las fórmulas polinómicas al señalar: …El ente Contratante pagará al Contratista los aumentos en los precios de los materiales de construcción utilizados en la obra y de los equipos a ser incorporados a ella, que tuvieren su causa en las condiciones del mercado y que hubieren sido adquiridos por el Contratista durante la ejecución de los trabajos. Si el contrato prevé el Sistema de Fórmulas Polinómicas, las variaciones aquí indicadas se determinarán en la forma que lo especifique la respectiva resolución… Si bien los decretos mencionados están redactados en términos amplios, en realidad, su aplicación se reduce sólo a los hechos posteriores a la fecha de presentación de la oferta que dio origen al Contrato, y que son, por lo tanto, imprevisibles para el Contratista en ese momento; así mismo prevé la utilización estricta de fórmulas polinómicas para el reconocimiento de estos incremento de costos no previstos por el Contratista. La Cámara Mexicana de la Construcción, CAMECO (1997), coincide con este planteamiento cuando apoya consecuentemente el uso de fórmulas polinómicas para el ajuste de precios enunciando un número de ventajas, entre las cuales se indican: (a) se ahorra tiempo y esfuerzo, ya que los cálculos son simples, se pueden trabajar con ayuda de sistemas mecanizados , (b) se evita el desgaste administrativo que implica llevar una contabilidad adicional para justificar los reajustes de precios, (c) se evita las\n22. 34 discusiones y desacuerdos que generalmente se producen entre las partes al verificar los nuevos precios y revisar la metodología del cálculo del ajuste, (d) se garantiza el mantenimiento de un justiprecio a través del tiempo”. En ambientes inflacionarios es una política común en la industria petrolera, introducir el concepto de Contrato en Base a Valor Ajustado, en tal sentido el Manual de Mecanismos de Contratación de Obras y Servicios de PDVSA (1997) establece en el Aparte 4.2.4 del Capítulo IV que el Término Contratos en Base a Valor Ajustado es una variante que se aplica para permitir modificar el precio inicialmente convenido para el Contrato, mas adelante señala, es una forma de reconocer el incremento de costo que sufre el Contratista en el tiempo y es particularmente útil bajo escenarios de alta inflación y de difícil previsión. Adicionalmente, se pueden mencionar alguna de las reglas básicas para la aplicación de esta modalidad en contratos de Obra o Servicio: (a) se utiliza por lapsos determinados y significativos; (b) un mismo Contrato puede contener una porción del costo sujeta a variación por inflación y el remanente fijo; se utilizan fórmulas de ajuste que una vez acordadas por las partes, se incluyen en el Contrato; (c) no afecta la porción invariable del Contrato; (d) modifica en forma diferente a los componentes de costos; (e) utilizan valores de referencia reconocidos, como Índices publicados por el BCV. El objetivo básico de las fórmulas de ajuste es compensar al Contratista por incrementos desproporcionados de costos incurridos en razón de la Obra o Servicio Contratado, por lo que no se aplica a los beneficios, la porción de\n23. 35 costos distribuidos ni cualquier otro costo no directamente relacionado con la Obra o Servicio. El elemento de costo correspondiente a la labor se considera fija, no sujeto a revisión y se maneja por separado, en función de las modificaciones de las leyes, dec retos o Contrataciones Colectivas. 2.2. Proceso actual Según Koontz y Weihrich (1998), los procesos nacen de la necesidad de analizar y cuestionar cuidadosamente alguna tarea relevante. Debe ir más allá de las operaciones, analizar e integrar los sistemas técnicos, humanos y el proceso administrativo total que une a la empresa con las condiciones externas. El proceso actual constituye una de las dimensiones de la variable de estudio, con los indicadores actividades establecidas, conocimiento del proceso y manejo de la información. 2.2.1. Actividades establecidas Para realizar el diagnóstico del proceso actual, deben tomarse en cuenta si existen estrategias, políticas y procedimientos, para la verificación del cumplimiento de los objetivos, metas e indicadores de desempeño e impactos esperados. De acuerdo a las políticas de contratación definida, procedimientos , procesos involucrados en la evaluación de desempeño de las empresas contratistas para la planificación, coordinación y ejecución del trabajo.\n24. 36 Según Koontz y Weihrich (1998), las estrategias y políticas guardan una estrecha relación entre si, ambas orientan y dan estructura a los planes, son la base de los planes operativos, afectan a todas las áreas de la administración. Las estrategias son la determinación del propósito, de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los recursos de acción y de la asignación de los recursos necesarios para cumplirlos. Las políticas son interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones, su intención se reduce a guiar a los administradores en su compromiso con la decisión que finalmente tomen. Los procedimientos constituyen los pasos a seguir para garantizar el flujo contínuo de las actividades hasta alcanzar el objetivo de los mismos. Las estrategias, las políticas y los procedimientos estándares constituyen registros de información utilizados por la mayor parte de las organizaciones como guías para los gerentes y empleados. Estos registros no indican la forma en que se desarrollan las actividades en la realidad. Sin embargo, son de gran ayuda para los analistas en su propósito de comprender el sistema, al familiarizarlo con aquellas operaciones que necesitan apoyo con las relaciones formales dentro de la organización. Diversos tipos de registros y reportes pueden proporcionar a los analistas información valiosa con respecto a la organización y a sus operaciones. Al revisar los registros, los analistas examinan la información asentada en ellos relacionada con el sistema y los usuarios. La revisión de\n25. 37 los registros, según lo expresa Senn (1992), sirve de base para comparar las operaciones actuales, por lo tanto los registros pueden indicar lo qué está sucediendo. 2.3. Elementos claves para la evaluación de desempeño Para esta investigación se han establecido como claves los elementos de calidad, el aspecto técnico y la seguridad como los indicadores que definen a esta dimensión. 2.3.1. Calidad Según Kerrid & Vervalin, (2001), tiempo, costo y calidad son las dimensiones críticas de la gerencia de proyectos. Al gerente de proyectos le interesa reducir al mínimo los costos y elevar al máximo la calidad. Estos objetivos son objetivos múltiples y contrapuestos, por consiguiente, al realizar la formulación de especificaciones de un proyecto, el gerente no puede eludir responsabilidades en la obtención de las mismas sin incurrir en un alto riesgo de fallas. 2.3.2. Aspectos técnicos Según Gido y Clements (1999), se presentan a continuación algunos elementos claves que pueden ser utilizados por los clientes al evaluar las propuestas de los contratistas: (a) cumplimiento de la descripción del trabajo, (b) comprensión del contratista de las necesidades del cliente, (c) enfoque\n26. 38 correcto por el contratista para solucionar un problema, (d) experiencia del personal contratista, (e) capacidad administrativa, (f) realismo del programa del contratista, (g) costos, (h) seguridad, higiene y ambiente. A continuación se presentan algunos temas que pueden ser discutidos durante la evaluación de las empresas contratista descritas por el mismo autor: Desempeño técnico: ¿Cómo se compara el alcance final del trabajo/contrato con el alcance al inicio del trabajo/contrato? ¿Se produjeron muchos cambios en el alcance del trabajo? ¿Se manejaron apropiadamente los cambios en el alcance del trabajo? ¿Qué repercusiones tuvieron los cambios sobre los costos y el programa de trabajo? ¿Se cumplieron las expectativas del cliente? Desempeño en cuanto a costos: ¿Cómo se comportan los costos finales del trabajo con respecto al presupuesto original y con los cambios incluidos? ¿Se terminó el trabajo dentro del tiempo estipulado por el cliente? ¿Algún trabajo se excedió en su costo por más del 10%? ¿Si fue así, por que? ¿Cuáles fueron las causas de cualquier exceso en los costos? ¿Fueron realistas los estimados de costos? Desempeño del programa: ¿Cómo se comparó el programa de trabajo, con el trabajo ejecutado? ¿Si hubo demoras, cuales fueron las razones? ¿Fueron realistas los estimados de duración de actividades? Planeación y control del trabajo: ¿Se planeó el trabajo con los detalles suficientes?¿Se comparó el desempeño real con el planeado?\n27. 39 Relaciones con el cliente: ¿Se hicieron todos los esfuerzos posibles para hacer que el cliente participara en el éxito del trabajo? ¿Se siente el cliente satisfecho con el avance del trabajo? ¿Se programaron reuniones periódicas con el cliente y la contratista? ¿Se informó oportunamente al cliente de los posibles problemas? ¿Se informó al cliente de los riesgos operacionales incurridos en los trabajos? ¿Se le participó que participara en el proceso de solución de los problemas? Relaciones con el equipo: ¿Existió la integración del equipo de trabajo? ¿Existieron condiciones que obstaculizaron el trabajo en equipo? Comunicación: ¿Se mantuvo informado al equipo de trabajo en forma oportuna de la situación del mismo y de posibles problemas? ¿El ambiente de trabajo conducía a comunicaciones abiertas, sinceras y oportunas? ¿Las comunicaciones escritas fueron suficientes? Identificación y solución de problemas: ¿Existía algún mecanismo para que los miembros del equipo identificaran anticipadamente los problemas potenciales? ¿Se solucionaron los problemas en forma racional y completamente? Recomendaciones: Con base a la discusión de las consideraciones anteriores por el equipo, ¿Qué recomendaciones específicas se pueden hacer para mejorar el desempeño de futuros trabajos? Todos estos elementos claves deben ser considerados y documentados en un proceso de evaluación de empresas contratistas ya que el propósito del mismo es determinar si el trabajo realizado por la contratista\n28. 40 le proporcionó al cliente los beneficios previstos, sin accidentes y en conformidad a las normas, procedimientos y reglamentos establecidos, también los reglamentos referidos a salud, seguridad y ambiente, así como también las leyes gubernamentales. 2.3.3. Evaluaciones de seguridad, higiene y ambiente Según el manual de B&B Internacional en su plan de salud, seguridad y ambiente (2001), el objetivo principal de este programa es garantizar que todas las operaciones realizadas por la contratista cumplan con las normas y reglamentos establecidos referidos a SSA con el objeto de ofrecer: (a) un lugar de trabajo seguro y saludable, (b) cero accidentes, (c) cero enfermedad ocupacional, (d) c ero degradación ambiental, (e) cero daño a la propiedad. Dándonos cuenta que los accidentes, las fallas operacionales, y las lesiones, de ocurrir, no son aceptables. La única meta desempeñada aceptable es cero incidentes. El plan de Salud, Seguridad y Ambiente (SSA) de la contratista B&B Internacional establece en su manual que provee lineamientos con respecto al sistema para todos los empleados de la compañía, contratistas y subcontratistas, mostrando también una integración entre el manejo del sistema de seguridad del cliente y este plan. Adicionalmente, expresa que el programa será exitoso cuando todos los niveles de la organización estén involucrados. Creando alertas de seguridad, antes del comienzo del proceso, durante el desarrollo y despues de la completación de dicho proceso según lo establecido en las políticas de\n29. 41 seguridad corporativas desde el nivel superior hasta el nivel inferior, para así lograr las metas deseadas. Un esfuerzo proactivo aspira a reemplazar ocurrencia de incidencia con identificación de peligro, una vez que el peligro se conoce este puede ser eliminado o minimizado antes de que ocurra una accidente. El análisis de riesgo, estipulado en el manual de SSA, de la contratista B&B Internacional establece que durante un análisis de trabajo seguro (ATS) el nivel de riesgo para las operaciones y para el ambiente debe ser identificado, definido y acordado por todas las partes involucradas en el ATS. Reconoc e los diferentes tipos de riesgos (físicos, químicos, biológicos, ergonómicos y otros), pero lo más importante es darle a los trabajadores las herramientas correctas para evitar estos riesgos. Según el registro uniforme de evaluación de programas de salud ocupacional y medio ambiente para contratistas (RUC), desde la mesa de trabajo del Comité de Hidrocarburos en el año 1997, se estructuró el sistema de evaluación que permitiera armonizar los requisitos en seguridad, salud y ambiente exigidos por las compañías operadoras y contemplados en la legislación colombiana, el cual inició su funcionamiento a partir de junio de 1998. El sistema se inicia con una auto-evaluación donde el contratista puede revisar su situación particular frente a un estándar fruto del consenso de las operadoras y continúa con una visita de verificación y visitas anuales de seguimiento.\n30. 42 Esta tarea ha significado para el CCS el despliegue de sus operaciones a distintas regiones del país, con las cuales se han logrado realizar 1047 visitas hasta el año 2002 en todo el territorio nacional. La columna vertebral del proceso de evaluación es la “Guía de Programas de Salud Ocupacional y Medio Ambiente para Contratistas del Sector Hidrocarburos”, la cual, haciendo uso de los modelos de gestión ISO 9001 y de Control Total de Pérdidas, resume los requisitos de ley en seguridad, salud y protección ambiental aplicables a las empresas legalmente constituidas en nuestro país y se ha convertido en un modelo para las firmas contratistas mediante el cual pueden estructurar, implementar o mejorar, en muchos casos, sus directivas en torno a estas áreas. La aplicación del instrumento de evaluación en las empresas contratistas ha llevado a un proceso de mejoramiento contínuo, a la escala de los Programas de Salud Ocupacional y de Medio Ambiente, implementado por las firmas contratistas. Es así como de un formato único de evaluación aplicado en el primer año de operación, se avanzó a un modelo de evaluación que contempla cuatro categorías distintas. Actualmente las empresas contratistas son evaluadas con un instrumento mejorado donde se manejan como requisitos independientes, los planes de emergencia y contingencia, el Subprograma de Gestión Ambiental y la Revisión Gerencial, esta última incluida para cerrar el ciclo de mejoramiento propuesto dentro del modelo Gerencial descrito en la guía de Hidrocarburos.\n31. 43 Uno de los Objetivos del RUC ha sido promover la toma de conciencia para lograr y demostrar un desempeño ambiental sano, impulsado por ECOPETROL y sus principales compañías asociadas mediante la “Guía de Programas de Salud Ocupacional y Medio Ambiente para contratistas del Sector Hidrocarburos” elaborada entre 1996 y 1998. Desde su creación el registro ha contado con la orientación del Comité Operativo del RUC, órgano consultor que con la representación de todos los intereses en el sistema de evaluación, ha permitido tanto a contratistas como ha operadoras contar con un medio que controle y promueva la transparencia de las actividades realizadas y la idoneidad de los profesionales involucrados. En el seno de este Comité se ha promovido el mejoramiento y la actualización de la “Guía de Programas de Salud Ocupacional y Medio Ambiente”, que en el segundo semestre del 2000 circuló en su tercera revisión y de otro lado ha definido estrategias para fortalecer la igualdad de criterios de los profesionales del CCS encargados de realizar las evaluaciones del RUC. El Comité Operativo del RUC ha estado conformado, además del CCS por representantes de las compañías operadoras como ECOPETROL, BP COLOMBIA y HOCOL, y de las empresas contratistas, como Consultoría Colombiana y Halliburton Latinoamérica. En la actualidad, el comité está integrado de la siguiente manera para el período 2003 – 2005: (a) Representantes de la Operadoras (HOCOL, EXXON MOBIL, ECOPETROL),\n32. 44 (b) Representantes de los Contratistas (Consultoría Colombiana, Tucker Energy Services), (c) Presidente Ejecutivo del Consejo Colombiano de Seguridad. El comité operativo definió las directrices y realizó las actividades necesarias para: (a) la actualización del reglamento del comité, (b) evaluación de los procedimientos de inscripción de contratistas y calificación de auditores, (c) seguimiento a la calificación de los profesionales vinculados como auditores del RUC, (d) revisión de los resultados de las visitas de evaluación de contratistas, (e) revisión y actualización de la “Guía de programas de Salud Ocupacional y Medio Ambiente para contratistas del Sector Hidrocarburos”, (f) revisión y actualización de los formatos de evaluación, (g) revisión y actualización de la guía del evaluador. Con estas actividades, el comité operativo del RUC ha mostrado un compromiso con el mejoramiento contínuo del sistema de evaluación y una conciencia firme en el aseguramiento de la calidad del servicio y de la satisfacción de las partes interesadas en el mismo. Evolución del desempeño (1998-2002), los resultados obtenidos según clase de riesgo: Entre mayo de 1998 y agosto del 2002, 109 empresas recibieron visitas correspondientes al tercer seguimiento, 318 al segundo seguimiento y 368 al primer seguimiento. En el cuadro comparativo del cumplimiento total por clase de riesgo por tipo de visita realizada, se observa una clara mejora en el desempeño para las empresas de riesgo mínimo, bajo, medio, alto y máximo.\n33. 45 El desempeño alcanzado en las empresas de riesgo mínimo responde a los buenos resultados en los requisitos de elementos básicos de gestión, subprograma de medicina preventiva, subprograma de higiene industrial, los cuales tuvieron un aumento significativo a los demás requisitos de la guía tal como se observa en el comparativo del cumplimiento por elementos. 2.4. Etapas de la metodología Según Koontz y Weihrich (1998), con la evaluación debe medirse el desempeño en el cumplimiento de planes y metas. Los sistemas de evaluación con base a metas verificables preseleccionadas poseen un valor extraordinario para la evaluación de desempeño. Según Senn (1992), la determinación de aspectos a evaluar, se refiere al estudio de un sistema: de cómo trabaja y donde es necesario efectuar mejoras. Los estudios de sistemas dan como resultado una evaluación de la forma como trabajan los métodos empleados y si es necesario o posible realizar ajustes. Esta actividad no sólo se circunscribe exclusivamente a estudios de cómputo. Algunos problemas no requieren de solución de sistemas de información. En vez de esto, requieren un ajuste de administración, capacitación adicional o refinamiento de los procedimientos existentes en la organización. Una premisa y un aspecto a evaluar, como lo expresa Kendall y Kendall (1997) es un enunciado detallado de las necesidades de información que un nuevo sistema debe satisfacer.\n34. 46 Ésta puede ser la inclusión de determinada forma de capturar o procesar datos, producir información, controlar una actividad de la empresa o brindar soporte a la gerencia. El primer paso del analista es comprender la situación. Un mal análisis de premisas y aspectos a evaluar es una de las causas principales de la falla de los sistemas y de los costos elevados de desarrollo. Para la determinación de aspecto a evaluar, puede utilizarse diversos instrumentos como: el muestreo, los cuestionarios, entrevistas, la observación de la conducta de quien toma las decisiones. La investigación de las premisas y aspectos a evaluar va a formar parte de los sub indicadores de la variable a estudiar en esta investigación, los cuales constituyen las métricas del indicador de evaluación y analisis del proceso de evaluación de desempeño. Según Koontz y Weihrich (1998), una vez instituido un programa de administración con objetivos verificables, la evaluación es un paso sencillo. La administración por objetivos debe ser un estilo de administrar, un estilo de planear, y la clave para organizar, dirigir y controlar. Cuando es éste caso, la evaluación se reduce a determinar si los administradores han establecido los objetivos adecuados y razonablemente alcanzables y como se han desempeñado con base a ellos durante cierto periodo. Los pasos a seguir deben estar definidos para lograr así la estandarización del proceso en las diversas gerencias de una organización, logrando un proceso sencillo y transparente.\n35. 47 2.4.1. Detección de necesidades Según Gido y Clements (1999), el cliente identifica un problema, una necesidad o una oportunidad para mejorar la forma de hacer algo y por consiguiente obtendrá un beneficio. Es más fácil identificar un problema que resolverlo. El reconocimiento anticipado de una dificultad permitirá mas tiempo para desarrollar una solución bien pensada, además si el problema se identifica temprano sea menos costoso resolverlo y tenga menos repercusión sobre otras partes del trabajo. La buena identificación del problema requiere un buen sistema de información basado en datos oportunos y exactos, comunicación abierta y oportuna entre el equipo de trabajo, contratistas y clientes. Es necesario que el equipo de trabajo este autodirigido a en la solución de problemas y que no requiera motivación por parte de su Gerente. Es inusual que el equipo realice un trabajo sin encontrar algún inconveniente, normalmente se presentan varios en el camino unos mas graves que otros. El mismo autor, describe la solución de los problemas con un enfoque de nueve pasos, seguidos por una tormenta de ideas: (a) desarrollar una exposición del problema; (b) identificar las posibles causas; (c) recopilar información y verificar las causas más probables; (d) identificar posibles soluciones; (e) evaluar las soluciones alternativas); (f) determinar la mejor solución; (g) revisar el plan de proyecto; (h) poner en practica la solución; (i) determinar si el problema ha sido resuelto.\n36. 48 Dependiendo de la magnitud y complejidad del problema, los nueve pasos anteriores pueden requerir pocas horas o meses. El equipo para solucionar el problema debe incluir a las personas más familiarizadas con el problema y las personas con experiencia específica que se pueda necesitar. Toma de decisiones: Según Guido y Clemets (1999), la diferencia entre una buena y una mala decisión puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso, las ganancias y las pérdidas, o incluso entre la vida y la muerte. Las decisiones de las operadoras en la industria del petróleo y el gas determinan la dirección y el curso de miles de millones de dólares cada año, por lo cual esto conlleva a una complejidad en la toma de decisiones, debido a que una decisión puede variar desde una simple pregunta: ¿Licitar? o ¿no licitar?, ¿Contratar? o ¿no contratar?, ¿extender contrato o no?, ¿hacer alianzas?, ¿implementar Outsourcing? hasta niveles que requieren gran detalle. El mismo autor, hacer referencia a, que debido a que la preparación de una propuesta requiere de tiempo y puede ser costosa, las contratistas interesadas en presentar una propuesta deben ser realistas ante la probabilidad de ser seleccionados como el contratista ganador. En ocasiones el hecho de evaluar si seguir o no en adelante con la preparación de una propuesta se conoce como la decisión de licitar/no licitar. Al tomar una decisión de licitar/no licitar, el contratista puede tomar en cuenta uno de los siguientes factores:\n37. 49 Competencias: ¿Que otros contratistas podrán presentar una propuesta? ¿Tiene alguno de estos contratistas una ventaja competitiva, debido a algún trabajo previo con el cliente, o debido a su reputación? Riesgos: ¿Existe riesgo de no tener éxito? ¿Hay demasiada certidumbre en relación de la viabilidad tecnológica? ¿Quiere el cliente que los contratistas presenten ofertas a precio fijo? Misión: ¿el proyecto puede ser coherente con la misión de negocios del contratista? Ampliación de capacidades: ¿El proyecto propuesto le proporcionará al contratista la capacidad de ampliar y mejorar sus capacidades? Reputación: ¿El contratista ha realizado con éxito trabajos anteriores para el mismo cliente o existieron problemas que dejaron descontento al cliente? Fondos del cliente: ¿El cliente tiene en realidad fondos para continuar con el proyecto? Recursos para la propuesta: ¿Existen los recursos apropiados para preparar una propuesta de calidad? Recursos para el proyecto: ¿Existe posibilidad del recurso apropiado para llevar a cabo el trabajo, si el contratista es seleccionado como ganador? Algunas de las decisiones más extraordinarias determinan la oferta máxima por una concesión, el mejor proceso de desarrollo para un determinado bien, la decisión de firmar un contrato de servicio a corto o largo plazo. Si bien los problemas más simples se pueden analizar con sólo\n38. 50 algunos cálculos, tomar decisiones más complicadas puede tomarle a una compañía meses o años de preparación. Con la Simplificación de la toma de decisiones para las grandes organizaciones, como las de la industria petrolera, aún son las personas, no los procesos, quienes toman decisiones complejas y de alto costo. La técnica de análisis de decisiones, por lo general, se adaptan de una organización a otra, pero el mejor sistema es aquél que encuadra el problema, comprende las incertidumbres, desarrolla soluciones más poderosas ya menudo híbridas, y equilibra el riesgo con respecto al valor esperado. Si bien, en último término, son las personas las que toman las decisiones, las soluciones asistidas por computadoras y software facilitan la tarea. Los productos de análisis de decisiones pueden ayudar a identificar cuán sensible es una decisión a todos los factores involucrados, determinar el valor de seguir adelante o recopilar información, orientar a quienes toman las decisiones en la dirección más conveniente, y generar decisiones más coherentes. En todas las Corporaciones a nivel mundial, quienes toman las decisiones captan los beneficios de un proceso de análisis de decisiones coherente, lo cual permite que las organizaciones de planificación y personal técnico aumenten la eficiencia y el valor de su trabajo, proporcionando de esta manera, un éxito asegurado en la mayoría de los casos.\n39. 51 2.4. Metodología de evaluación La metodología de evaluación constituye el conjunto de procedimientos y pasos específicos a seguir para proceder con la evaluación, es muy importante ya que con esta metodología se determinan cada uno de los pasos a seguir para alcanzar una evaluación óptima. Las metodologías permiten a la vez, establecer relaciones comerciales exitosas que redunden en una disminución de costos y lograr de esta manera los objetivos fijados inicialmente en toda relación comercial. Operacionalmente es la manera o procedimiento a seguir para medir el grado de desarrollo de las empresas contratistas mediante una lista detallada de elementos, donde cada uno de estos elementos posee una escala numérica predeterminada según su importancia, las cual permite cuantificar este proceso. La contratación es un elemento estratégico de la gestión empresarial, cuya importancia tiende a aumentar en la nueva economía debido al incremento de servicios externalizados. Esta situación confiere a los proveedores un mayor peso en la rentabilidad de los clientes y en los resultados operativos de todo tipo, entre los que se incluyen la calidad, el medio ambiente y la seguridad. En el ámbito del medio ambiente, es innegable la trascendencia de los proveedores de servicios en los resultados del comportamiento ambiental de las empresas clientes. Por un lado por su relación con aspectos\n40. 52 medioambientales directos e indirectos significativos y, por otro, por su incidencia en el aseguramiento del cumplimiento de la legislación medioambiental aplicable, en especial en el caso de proveedores de determinados tipos de suministros de cuya actuación se pudieran derivar responsabilidades para la organización. En este contexto, surge la necesidad de disponer de herramientas que simplifiquen el conocimiento mutuo, entre clientes y proveedores, y aseguren que los suministros de bienes y servicios se realicen con unas garantías de calidad medioambiental acordes con la Política Medioambiental del cliente; y que simultáneamente sean lo suficientemente flexibles para permitir la adaptación progresiva de la cartera de proveedores, sin provocar cortes traumáticos que podrían tener consecuencias no deseables en la cuenta de resultados. A pesar de este creciente interés de las compañías por incorporar entre sus prácticas de gestión sistemas de evaluación ambiental de proveedores, las empresas se enfrentan con ciertas carencias que frenan su capacidad de influencia sobre la cadena de suministro. Dichas carencias se basan fundamentalmente en la falta de formación específica de los departamentos de compras, el gran volumen de proveedores a gestionar y la inexistencia de procedimientos prácticos y flexibles de evaluación ambiental. La Fundación Entorno (2002), con el apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnología ha diseñado la metodología e + 5 como un innovador sistema de calificación ambiental de proveedores y subcontratistas, dotando así al tejido\n41. 53 empresarial de un completo paquete de herramientas formativas y servicios de calificación con el que poder evaluar y promover la mejora de la gestión ambiental de sus proveedores y contratistas. La metodología diseñada ofrece un amplio abanico de posibilidades , permitiendo ajustar los requerimientos ambientales a las características específicas de la empresa, sirve de guía para la incorporación de la metodología e + 5 en los procedimientos de compra & contratación. Se fundamenta en la superación de objetivos parciales consecutivos relacionados con las etapas lógicas a seguir para la implantación de un sistema de gestión medioambiental operativa y certificable. Así, esta innovadora metodología aporta una doble ventaja: (a) permite adecuar el nivel de exigencia ambiental en el tiempo según el impacto ambiental asociado al servicio adquirido, al tamaño y recursos de la empresa; (b) ofrece una sistemática en la que los esfuerzos realizados por los proveedores antes de la certificación ISO 140012 o EMAS3, valorados por sus clientes; además de aportar una guía práctica para la implantación efectiva de sistemas de gestión medioambiental. Además, esta Guía para la incorporación de la metodología e + 5 en los procedimientos de compra y contratación se enmarca dentro del Programa Piloto de calificación ambiental de proveedores y contratistas, y en ella se incluyen directrices para la incorporación de la metodología e + 5 la cual proporciona un sistema gradual de evaluación y calificación ambiental de proveedores.\n42. 54 Entre los objetivos perseguidos por los procedimientos relativos a la adquisición de bienes y servicios se incluyen el aseguramiento de: (a) los servicios contratados se ajustan a las especificaciones definidas para los mismos; (b) los procesos delegados en contratistas, cumplen las normas y criterios propios, desde una visión de responsabilidad compartida a lo largo de la cadena de valor; (c) el cumplimiento la legislación aplicable. Asegurar que las empresas contratistas cumplen la normativa de la empresa contratante y que su trabajo se realiza de acuerdo a las buenas prácticas en materia de calidad, de seguridad y de medio ambiente. Con respecto a las empresas contratistas, la empresa debe asegurarse que aceptan y ponen en práctica su política empresarial y sus prácticas operativas, las cuales siempre deben estar alineadas con la empresa a la que le prestan servicio. Para ello, deben establecer procedimientos que contemplen, por parte de la empresa contratante el seguimiento de la empresa contratista, referido a: (a) selección de las em presas contratistas; (b) suministro de las instrucciones de trabajo necesarias para el desempeño de las tareas asignadas; (c) verificación de los recursos disponibles; (d) supervisión de la organización de los trabajos por parte de la empresa contratista y de la aplicación de las instrucciones recibidas; (e) establecimiento de vías de comunicación de cualquier incidente detectado en el ejercicio de sus funciones; (f) existencia de mecanismos para paralizar, total o parcialmente, en caso de incumplimiento de las normas estipuladas.\n43. 55 Continuando con la metodología e + 5, la evaluación de proveedores consiste en un examen sistemático con el fin de determinar la medida en que un proveedor está capacitado para satisfacer las exigencias de un tipo de suministro. Entre los factores con influencia en la definición del sistema de evaluación de proveedores se incluyen: (a) necesidades específicas de cada empresa, la capacidad y posibilidades de su servicio de compras; (b) incidencia para los resultados operativos y los riesgos asociados a los distintos tipos de suministros. Entre los sistemas de evaluación se suelen utilizar: (a) Cuestionarios de evaluación que son cumplimentados por el proveedor; (b) Auditorias en las instalaciones del proveedor; (c) otros análisis. La evaluación de los proveedores se debería realizar: (a) al seleccionar nuevos proveedores; (b) a la caducidad de la evaluación existente. Generalmente al cabo de un periodo de tiempo establecido; (c) cuando la recepción del suministro detecte variaciones importantes o anomalías que lo justifiquen; (d) a petición del Departamento usuario o de otros departamentos , como Calidad, Medio Ambiente, Seguridad, Ventas, entre otros; (e) cuando se justifique por alguna causa. Por otra parte, al definir el sistema de evaluación de proveedores, hay que tener en cuenta que no es necesario evaluar a todos los proveedores en activo. No normalmente se suelen establecer limitaciones. Evidentemente el tipo de limitaciones indicadas están pensadas desde el punto de vista del Sistema de Calidad y no son trasladables totalmente a las necesidades de un\n44. 56 Sistema de Gestión Global, en el que se integren Medio Ambiente, Seguridad y otras políticas de la empresa, aunque suministran ideas sobre cómo abordar la definición del sistema de evaluación de proveedores desde un punto de vista más amplio. Un elemento inherente a los sistemas de evaluación, cualquiera que sea el proceso seguido, es el sistema de puntuación, que permite comparar los resultados de la evaluación de los distintos proveedores. La metodología e + 5 proporciona un sistema gradual de evaluac ión y calificación ambiental de contratistas que surge en respuesta a las exigencias y necesidades de empresas clientes, simultáneamente posibilita, a las empresas suministradoras, el acceso a un sistema de calificación progresivo y reconocido. El antecedente de dicha metodología es el Proyecto Acorn, programa piloto iniciado en el Reino Unido en mayo de 2000 para ayudar a las organizaciones a mejorar su comportamiento medioambiental mediante la implantación, de sistemas de gestión medioambiental centrados en la práctica y en los resultados del comportamiento medioambiental. Entre las razones existentes para impulsar y aplicar la metodología e + 5 son destacables: (a) las presiones existentes sobre las grandes empresas y corporaciones relativas a la necesidad de controlar e influir en los impactos ambientales de proveedores, contratistas, concesionarios y arrendatarios; (b) los riesgos asociados a la cadena de proveedores y las oportunidades existentes para su prevención y minimización; (c) las diferencias entre la\n45. 57 importancia medioambiental de los diferentes proveedores y su incidencia en el comportamiento de las empresas cliente; (d) la necesidad de disponer de esquemas de comparación y de evidencias de la implicación de la cadena de proveedores. 2.4.3 Establecimiento de premisas Según Gido y Clements (1999), una de las ventajas más importantes de este proceso de evaluación de empresas contratistas, consiste en la toma de decisiones, en una evaluación y en un ranqueo de las empresas contratistas . Se trata, por eso, de disminuir las barreras de información y de transparencia tanto para los operadoras como para las empresas contratistas. Para esta evaluación de desempeño de las empresas contratistas de las operadoras del sector petrolero, se recomienda la utilización de una matriz de evaluación de desempeño y la calificación obtenida por el Proveedor de Servicio en dicha matriz, su condición en dicha escala y su recurrencia, determinará las acciones a tomar en los casos de desmejora del servicio, tomando en cuenta de esta manera las desviaciones. La metodología de evaluación y sus acciones asociadas deberán estar claramente expresadas en las cláusulas del Contrato, para de esta manera hacer un proceso de evaluación acorde con lo establecido previamente en el ámbito legal. La Gerencia contratante deberá efectuar una evaluación contínua del desempeño de la empresa contratista o Proveedora de Servicios, en los instrumentos especialmente diseñados para ello. También\n46. 58 se deberá informar mensualmente al Proveedor de Servicio y a la Unidad de Gestión y Contrato sobre los resultados obtenidos, a fin de tomar las acciones correctivas correspondientes en caso de ser necesario. Se recomienda que estos aspectos deberán ser revisados en la siguiente evaluación de desempeño para validar las correcciones de las posibles desviaciones por parte de las empresas contratistas de las operadoras proveedoras de servicios del sector petrolero, para de esta manera determinar si se contínua trabajando con la misma o si se deben realizar sanciones con el propósito de mejorar el desempeño de dichas empresas contratistas de las operadoras del sector petrolero. 2.4.3.1. Principios de Gerencia de Procesos Según Koontz y Weihrich (1998), la Gerencia de Procesos es una disciplina cuyo objetivo es el mejoramiento contínuo, la innovación de los procesos y la conversión del conocimiento. Establece el principio de la conceptualización del negocio, la formación de un modelo estratégico para su gestión y la estructuración de los procesos del negocio. Analiza detalladamente todos los procesos que intervienen en el negocio, mediante análisis estructurados de sistemas, técnicas para identificar oportunidades de mejora, técnicas para el análisis creativo de problemas, análisis de prioridades y niveles de sensibilidad, establecimiento de indicadores de procesos e indicadores de gestión y la planificación de proyectos de mejora en la industria.\n47. 59 2.4.3.2. Reingeniería delos procesos Según Koontz y Weihrich (1998), la Reingeniería es un nuevo concepto administrativo que indica reinicio, definido como replanteamiento fundamental, rediseño radical de los procesos empresariales para obtener drásticas mejoras en las medidas críticas y contemporáneas de desempeño como costos calidad, servicio y rapidez. La reingeniería es un instrumento poderoso, que debe integrarse con otros sistemas en el nuevo modelo de administracion de procesos. A continuación se detalla sobre estos cuatro factores fundamentales de este proceso: Replanteamiento fundamental, se refiere a dar una nueva perspectiva de lo que se hace y el porque. Son los procesos y sistemas implantados eficientes y necesarios? Que propósito se persigue con ellos? Rediseño radical de los procesos que se siguen en una empresa, se refiere a una reinvención de los procesos en lugar de una simple modificación, considerado el aspecto más importante de la reingeniería de los procesos. Los procesos, nacen de la necesidad de analizar y cuestionar cuidadosamente los procesos empresariales existentes. Resultados drásticos para solucionar un problema, en algunos casos las mejoras drásticas se ven atenuadas por los fracasos. Se considera que entre el 50 y el 70 % de los esfuerzos de reingeniería son incapaces de alcanzar los drásticos resultados esperados.\n48. 60 Debe ir mas allá de las operaciones, analizar e integrar los sistemas técnicos, humanos y el proceso administrativo total que une a la empresa con las condiciones externas. 2.4.3.3. Ingeniería concurrente Alfonso (2003), en su metodología basada en la reducción de incertidumbres apoyada en la Ingeniería concurrente y en la integración de los sistemas de información”, enfatiza la inclusión temprana del conocimiento de construcción, procura, estimación y contratación durante el desarrollo de la ingeniería de detalle, apoyada en la efectividad de los equipos multidisciplinarios orientados a la optimación de procesos, mejoran notablemente los siguientes aspectos: (a) La comunicación es mas efectiva; (b) El diseño simultáneo y concurrente se hace posible; (c) La eficiencia de equipos “sinergía” aumenta; (d) La consistencia multidisciplinaria aumenta; (e) Se reducen las incertidumbres y se involucra al cliente en el proceso; (f) Se reduce notablemente los tiempos y costos de ejecución de los proyectos. Adicionalmente, los lideres de los equipos cuentan con todas las herramienta de apoyo para tomar decisiones tempranas, evitando tempranamente desviaciones de costos. La introducción de tecnologías o la integración de sistemas de información, aunados a la reducción de la incertidumbre mediante el incremento en la pericia y habilidades de los equipos de trabajo, generando reducciones drásticas en tiempo y dinero.\n49. 61 Por supuesto la gerencia de estructuras dinámicas requiere nuevas habilidades técnico-administrativas. Los especialistas en esta área recomiendan un nuevo paradigma organizacional; se requiere del entendimiento del pensamiento sistemático. En otras palabras, las organizaciones modernas no son más que sistemas integrados idóneamente para ejecución de procesos vitales en función del cliente. Al mismo tiempo, la organización o sistemas debe crear, fomentar el aprendizaje y mejoramiento contínuo dentro del sistema. La magia para el éxito esta en hacer lo invisible visible (documentar), trabajo en equipos multidisciplinarios, escuchar la voz del cliente, compartir información tempranamente (constructibilidad), medir y mejorar continuamente. 2.4.3.4 Cadenas de valor Según Porter (1995), las cadenas de valor constituyen todas las actividades de una empresa, de manera que el total de sus ingresos menos el costo total de desarrollar tales actividades produzcan valor. Hilly y Jones (1997), argumentan sobre el valor de una compañía viene dada por la disposición del cliente de pagar al producto o servicio ofrecido. Por lo cual, las organizaciones deben desarrollar actividades las cuales agreguen valor al producto, a un costo menor con el fin de obtener una ventaja competitiva. Estos autores, afirman que las cadenas de valor se dividen en actividades primarias y de apoyo, donde cada una de las cuales\n50. 62 agrega un valor al producto. Las actividades primarias son las relacionadas a la creación física del producto, su marketing y distribución, mientras que las actividades de apoyo constituyen las funciones las cuales permiten desarrollar las actividades primarias, tales como: Administración de Materiales, Investigación de Desarrollo, Recursos Humanos e Infraestructura. Las cadenas de valor puede verse completamente con los factores que constituyen una ventaja competitiva los cuales dan una visión general de las distintas habilidades las cuales forman las fortalezas de la empresa y sobre las cuales puede manejarse con éxito el mercado competitivo. 2.4.3.5. El proceso básico de control Kootz y Wehirich (1998) establecen que control es la medición y corrección del desempeño al fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Del mismo modo, Münch y García (1992), definen control como la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas. La función del control requiere mas que una simple medición de las des viación respecto a los planes, el control requiere en si mismo de un plan, que sea completo, bien definido e integrado. Adicionalmente requieren de una estructura organizacional para saber en que parte de la organización yace la responsabilidad por las desviaciones y por la ejecución de las acciones para tomar las medidas correctivas.\n51. 63 A este respecto, Cartay (1999) considera que existen 4 elementos básicos en todo control sistémico: (a) una característica o condición controlada; (b) un sensor para medir la característica o condición controlada; (c) una unidad o grupo de control que compara los datos de las características; (d) un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema operante. De acuerdo a lo expuesto anteriormente se puede afirmar que el control implica la medición de la realización de los acontecimientos o eventos contra las normas y especificaciones de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. Se hace evidente entonces, la necesidad de que el sistema de control debe ser lo suficiente flexible para permitir adaptaciones , ajustes que originen en discrepancias entre lo previsto y lo ocurrido. 2.4.3.6. Etapas del Control Muy similar a lo expuesto por Koontz y Weihrich (1998) en cuanto a que el proceso de control en una organización, se divide en tres pasos: (1) establecimiento de normas, (2) medición del desempeño con base a estas normas y (3) corrección de las variaciones respecto de las normas y planes . Cartay (1999) bajo un enfoque de gerencia de proyectos y a partir de los elementos de control divide el proceso en tres pasos fundamentales:\n52. 64 Establecimiento de Estándares de Puntos Estratégicos: referido a los criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que el gerente pueda recibir señales de cómo marcha el proyecto. Los puntos de control deben ser oportunos en cuanto, que ayuden a señalar desviaciones significativas. Deben permitir obtener información y realizar observaciones y mediciones en forma económicas. Los puntos de control deben proporcionar algunos controles amplios que consoliden y resuman grandes bloques de actividades detalladas. Comprobación e información sobre la ejecución: Es comparar la ejecución real con los estándares y los criterios de desempeño previamente establecidos. En esta etapa debe tomarse en cuenta, como lo señala Cartay (1999), cuándo deben efectuarse las comparaciones, quien deben llevarlas a cabo y cómo debe procesarse la información para facilitar la acción correctiva. La frecuencia de la medición debe ser un proceso constante y repetitivo y dependerá del tipo de actividad que se mida. Toma de la acción correctiva: Es necesario sólo si el resultado de la comparación no cumple con los niveles establecidos y si el análisis indica que se deben tomar en medidas. Dichas correcciones según Koontz (1998) pueden ser inmediatas cuando se corrigen el problema al instante y el desempeño vuelve al rumbo correcto, correctivo básico, cuando se pregunta cómo y por qué el\n53. 65 desempeño se ha desviado y corrige la fuente de desviación. En algunas ocasiones la modificación pueda ser resultado de una norma no realista, es decir, la meta pudo haber sido fijada muy alta o muy baja, en tales casos es la norma la que necesita la acción correctiva. Las diferencias entre la ejecución real y la programación: es a menudo consecuencia de cambios y obstáculos inesperados en el proyecto. Se debe asegurar que los individuos asignados para el trabajo deben estar adecuadamente calificados y dirigidos. Con la obtención adecuada de condiciones de trabajo, personal adecuadamente preparado e instruido tanto en la parte de su especialización de trabajo como de las condiciones de seguridad y protección integral se crean condiciones favorables para alcanzar los objetivos establecidos previamente por cada organización. 2.4.3.7. Objetivos del Seguimiento y la medición de progreso El proceso de control de un proyecto incluye la recopilación periódica de información referente al desempeño, comparando lo real con lo planeado y llevando a cabo acciones correctivas de ser necesarias. Según Dobson (1996), entre los objetivos mas importantes del seguimiento y la medición de un proyecto: (a) identificar diferencias entre lo planificado y lo realizado; (b) evaluar el avance del proyecto; (c) adaptar el plan de acción a las diferencias encontradas ; (d) prever desviaciones importantes para buscar remedios; (e) contribuir a la creación de históricos ; (f) contabilizar costos de cada actividad.\n54. 66 2.4.3.8. Tipos de medición del seguimiento de proyecto Según Dobson (1996), la medición del seguimiento de un proyecto consiste en la realización de los acontecimientos, eventos o actividades y la comparación con los planes, para realizar correcciones de desviaciones y asegurar el logro de los objetivos según lo establecido en los planes. Además puede implicar medidas sencillas como cambios menores en el control o en la dirección de un proyecto. También da lugar a establecimiento de nuevas metas, a la reformulación de planes, a la modificación de la estructura organizativa de un proyecto, a mejorar la integración y hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo. 2.7.3.9. Técnicas de monitoreo Según Kimmons (2001), se debe ser proactivo para monitorear las actividades de un proyecto, ya que se puede identificar y actuar rápidamente en las actividades que se salen de lo planeado y así resolver los inevitables problemas que se presentan en la ejecución de un proyecto. A continuación, se listan algunas herramientas utilizadas para el monitoreo, control y seguimiento de progreso de un proyecto: (a) Tabla de identificación de puntos de control; (b) Tabla de control de proyectos; (c) Tabla de Objetivos; (d) Curva de avance físico; (e) Actuación del período Estimado; (f) Histogramas de costos; (g) Grafica Gantt o diagrama de barras ; (h) Diagrama de Hitos; (i) Redes de trabajo; (j) PERT CPM.\n55. 67 2.4.4. Manejo de Información Después del elemento humano, la información es el recurso más importante del gerente. Son muchas las definiciones de Sistema que existen en la bibliografía, de hecho la mayoría de ellas incluyen más de una definición del término, por lo cual se consideró conveniente reproducir textualmente las siguientes definiciones: Un sistema es “un conjunto de componentes que interrelacionan entre sí para lograr un objetivo común” (Senn, 1992, p.19). Davis, citado por Montilva (1995, p. 21) va mas allá y explica que “un sistema se define como un conjunto ordenado de métodos, procedimientos y recursos, diseñado para facilitar el logro de un objetivo(s),” cuya entrada(s) son datos, materia prima no estructurada y como salida o producto del sistema, la Información, teniendo un sentido y significado para el usuario del sistema. Dentro de una organización de negocios típica, el tiempo dedicado a la planeación, organización, dirección y control, varía dependiendo del nivel organizacional. De igual forma, el tipo de información requerida, el cual es necesario identificar debido a que la salida de un Sistema de Información Gerencial está dirigida a la gerencia. Kendall y Kendall (1997) expone la comprensión del estilo organizacional en sus diferentes niveles y su impacto sobre los sistemas de información. En los niveles gerenciales superiores, la planeación constituye la principal función, la organización le sigue en importancia y la dirección y el\n56. 68 control en menor grado. Mientras que en los niveles inferiores, el énfasis principal de la gerencia está en el control y dirección; la planeación adquiere una naturaleza de corto plazo y la organización un tanto limitada. Para los niveles medios de gerencia, en cambio, existe una mezcla de todas las funciones gerenciales básicas. Por lo cual, el tipo de información a ser suministrada se establecerá en base a la posición relativa del gerente en la jerarquía de la organización. Un hecho cada vez más aceptado es que la información interna debe ser más res umida a medida de que el nivel gerencial aumente. La información estratégica, dice Kendall y Kendall (1997), generalmente, ayuda a la alta gerencia en el establecimiento de prioridades, políticas, desarrollo de estrategias y programas que rijan la adquisición, el uso y disposición de los recursos de la organización para el logro de los objetivos organizacionales. El enfoque de la información está dirigida a tendencias a largo plazo y la dependencia de la información externa son altas para la toma de decisiones estratégicas. En los niveles gerenciales medios, se emplea la información táctica para instrumentar programas de planeación estratégicas y planes específicos para las áreas funcionales de la organización. A diferencia de la información operativa que se emplea en los niveles gerenciales bajos para controlar actividades estructuradas y repetitivas que puedan ser medidas a través de resultados específicos.\n57. 69 Como se indicó anteriormente, la salida de un sistema de información gerencial está dirigida a asistir a la gerencia y al personal operativo, especialmente en cuanto a la planeación y el control de las actividades de la organización. En términos generales los Sistemas de Información Gerencial tienen por objeto producir información oportuna no sólo para planificar y controlar operaciones presentes y futuras, sino también para recalcar los problemas potenciales que requieren ser rectificados por la gerencia. Desde esta amplia perspectiva, se puede afirmar que un Sistema de Información Gerencial es un tipo de sistema que proporciona la información necesaria para que los gerentes o directivos puedan ejecutar los procesos de toma de decisiones y solución de problemas en una organización en el momento oportuno y de manera eficiente. Integrando los comentarios anteriores se puede expresar que los sistemas de información gerencial efectivos permiten a los encargados de la toma de decisiones combinar su experiencia subjetiva con una salida computarizada objetiva, a fin de producir información significativa para la toma de decisiones. Aprovechan el procesamiento interactivo cuando usan las capacidades de consulta para la información deseada para la toma de decisiones. Desde un punto de vista generalizado, los sistemas de información gerencial efectivos brindan una amplia perspectiva al permitir un medio de comunicación entre el encargado de la toma de decisiones y la computadora a lo largo de todo el proceso de resolución de problemas.\n58. 70 2.4.4.1. Características de los Sistemas de Información Un Sistema de Información efectivo es un sistema de evaluación hacia el futuro y en retrospectiva con subsistemas integrados, con la capacidad de planificar y controlar actividades del negocio que puedan ser definidas claramente como lo indica McLeod (2000). Se concede igual importancia a los aspectos de planeación de una organización como al control de lo que sucede en el momento, considerando el flujo físico y el flujo de información correspondiente. El valor de la información proporcionada por el sistema debe cumplir con los siguientes cuatro elementos básicos, estos son: Calidad, Oportunidad, Cantidad y Relevancia. En cuanto al primer elemento, para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada. Esto les va a proporcionar la oportunidad para lograr un control eficaz las medidas correctivas; en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes que se presente una gran desviación respecto de los objetivos planificados con antelación. Por ello, la información suministrada por un Sistema de Información Gerencial debe estar disponible a tiempo para actuar al respecto. En cuanto a la cantidad, como lo refiere McLeod (2000), es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas si no disponen de información suficiente, pero tampoco debe suministrárseles información irrelevante, pues esta puede llevar a decisiones desacertadas.\n59. 71 En cuanto a la relevancia, la información que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades. La información gerencial requerida por los distintos niveles de una organización no es homogénea. No deben de ser tratadas en la misma forma las necesidades de información de los gerentes, de la gerencia media y la alta gerencia. Estos tienen nec esidades distintas de acuerdo a la actividad que desempeñan. Se preparan reportes de acuerdo al tipo de información en los diferentes niveles gerenciales organizacionales. Reportes periódicos para el nivel operativo, reportes con datos tácticos de la operación tal como un reporte funcional de presupuesto comparando lo estimado versus actual. Actualmente, el uso de la Intranet vía Web para lograr que el nivel gerencial medio y estratégico, realice sus consultas y reportes, una vez que el usuario del nivel operativo haya ingresado y procesado los datos transaccionales. Se destaca la importancia de un modo de procesamiento interactivo para producir rápidamente la información deseada. Adicionalmente se hace uso de una base de datos para almacenar los elementos de datos requeridos por los usuarios de acuerdo a niveles de seguridad establecidos. 3. SISTEMA DE VARIABLES Un sistema de variables consiste en una serie de características, las cuales: (a) se pueden analizar y estudiar; (b) pueden ser definidas en forma operacional en función de sus indicadores o unidades de medida; (c) estas\n60. 72 variables pueden definirse en tres categorías: nominal, conceptual y operacional. La presente investigación cuenta con una variable la cual constituye el diseño de la metodología para la evaluación de desempeño de las empresas contratistas. Además de la importancia de conocer con exactitud todos los pasos relevantes que intervienen en este proceso, documentarlo, mantener de esta manera, una medición homogénea al momento de realizar las evaluaciones de desempeño de las diferentes empresas contratistas que prestan servicio a las operadoras del sector petrolero. 3.1. DEFINICIÓN NOMINAL Metodología para la evaluación de desempeño. 3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Según Mendez (2003) una metodología se define como, el proceso de búsqueda y redacción de información requerida, de forma resumida, con el propósito principal de hacer de manera objetiva las observaciones de los evaluadores sobre la investigación, sin excluir los márgenes de errores, los cuales siempre se presentan en una aplicación. Con respecto al presente trabajo de investigación corresponde a la Metodología a seguir para la evaluación de desempeño de las empresas contratistas de las operadoras del Sector Petrolero de la región zuliana. La variable de estudio de este trabajo de investigación consiste en proponer una\n61. 73 metodología para la evaluación de desempeño de empresas contratistas de las operadoras del sector petrolero. 3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL La definición operacional de la variable metodología para la evaluación de desempeño de las empresas contratistas de las Operadoras del Sector Petrolero de la región zuliana, se concibe como los pasos a seguir para la recolección de la información requerida y cuantificable de todas aquellas variables, con la finalidad de medir la efectividad de las empresas contratistas de las operadoras del sector petrolero. La variable fue medida a través de las dimensiones e indicadores que se muestran en el siguiente cuadro 1 de operacionalización de variables. CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES Objetivo General Variable Dimension Indicadores * Actividades * Conocimientos * Información * Calidad * Técnico * Seguridad * Detección de necesidades * Identificación del método * Establecimiento de premisas * Manejo de información Proceso actual Etapas de Metodología Metodología para la evaluación de desempeño de las empresas contratistas Proponer una Metodología para la evaluación de desempeño de las empresas contratistas de las operadoras del sector petrolero en la Región Zuliana Elementos Claves Fuente: Govea, A. (2005)


Fichajes Sporting de Gijón B: Miguel García Garci, del Adarve\nSporting de Gijón\t// Cantera\nOtro fichaje para el filial\nMiércoles, 11 de julio de 2018. 19:57\nMiguel García 'Garci', nuevo jugador del Sporting B (Foto: RSG).\nEste miércoles, tras la primera sesión de entrenamiento de pretemporada del Sporting de Gijón, el club rojiblanco ha hecho oficial otro fichaje para el filial. Se trata de Miguel García Lucio 'Garci', un extremo derecho procedente del Unión Adarve. Ha firmado un contrato por dos temporadas con opción a otras tres.\nNacido en Madrid en 1997, 'Garci' se formó en las categorías inferiores del Real Madrid. En la temporada 2016/2017 militó en el Navalcarnero en Segunda división B, donde jugó 21 partidos y anotó dos goles. En la pasada campaña, esta vez con el Adarve, disputó 19 encuentros marcando otros dos tantos.\nSegún la propia web del club gijonés, "Garci es un extremo que destaca por su versatilidad para jugar en ambas bandas y por su potente cambio de ritmo".\nEl Sporting B incorpora así a su tercer fichaje de este verano, tras las llegadas de Gorka Santamaría y Bogdan Milovanov.\n📋 El filial incorpora a Miguel García, "Garci"\n➡ Extremo derecho que procede del @UnionAdarve\n🔴⚪ ¡Bienvenido Miguel! 🔴⚪\nMás información 👉https://t.co/NAXKJraUmc pic.twitter.com/TLSW0Rhu2W\n— Real Sporting (@RealSporting) July 11, 2018\nLa agenda de los internacionales del Valencia CF\nDidier Moreno, liberado\nDiego Llorente ya está en Las Rozas\nLa Junta y la FAB, contra la obesidad infantil\nAnte el Celta sin Illarra y tal vez sin Zubeldia\nNacho lamenta su segunda lesión: "Nunca es fácil parar por lesión"\nUn Athletic a la deriva\nLas primeras sensaciones de Brais Méndez con España\n« Molinero llega a Gijón esta tarde


El alemán Sebastian Vettel revalidó su título como campeón del Mundial de Fórmula 1 ayer en Interlagos al superar por tres puntos en el cómputo final...\nEl alemán Sebastian Vettel revalidó su título como campeón del Mundial de Fórmula 1 ayer en Interlagos al superar por tres puntos en el cómputo final al español Fernando Alonso. El GP de Brasil fue una carrera loca, con muchos cambios en la cabeza, lluvia a intervalos, infinidad de paradas en boxes, safety car... un guión ideal para Alonso que no pudo aprovecharlo.\nNo hubo podio ayer para Sebastian Vettel, pero el alemán se llevó un premio mejor: el campeonato 2012 de F1. Quien no falló a su cita en el cajón fue el español Fernando Alonso, que tenía muy difícil arrebatar el campeonato a Vettel pero que no dejó de luchar para intentarlo durante una carrera de auténtica locura.\nFernando Alonso necesitaba ayer sacar 13 puntos más que el hombre de Red Bull a la cabeza del Mundial, si quería llevarse el título a casa, y aunque la fortuna estuvo de su parte en alguna que otra acción de la carrera, finalmente Vettel, con un coche que demostró ser indestructible, y terminando sexto, se hizo con el honor de campeón.\nEn la salida, los McLaren se despegaron de los demás, dejando claro desde el principio que había dos carreras, su particular contienda en la cabeza, y la del resto. Alonso aprovechó la ayuda de Massa y el miedo de los Red Bull para adelantar tres posiciones de golpe y pasar de séptimo a cuarto. Por un momento parecía que el Mundial caía del lado del asturiano cuando Vettel, por protegerse de cualquier maniobra de Ferrari, se juntó con la cola y se vio envuelto en el accidente de Senna y Perez, que lo dejó girado 180 grados en medio de la pista. El golpe no afectó al coche y las abolladuras de su bólido no le impidieron rendir al máximo durante el resto de la carrera. Fue uno de los temas con el que se hicieron más bromas ayer: de qué está hecho el coche de Vettel, junto a la pérdida de Raikkonen, por supuesto.\nLa lluvia fue la gran protagonista de la carrera. Eran buenas noticias para el asturiano que lloviera, pero la intermitencia del agua, seguro que desquició a Alonso como al resto de pilotos, que tenían que decidir si cambiar o no neumáticos constantemente. "Ha sido una lucha hasta el final. La carrera ha tenido todos los ingredientes de drama: primero neumáticos de seco, luego intermedios, luego de seco otra vez. Intentamos hacer todo lo posible, como siempre", decíamás tarde Alonso en rueda de prensa.\nHamilton se despidió de McLaren abandonando después de un choque con Hulkenberg (drive-thru para él por ello) y el abandono de uno y el retraso del otro hizo que Massa y Alonso adelantaran posiciones hasta el podio.\nMarc Webber ayer no tenía un día fino, sin embargo Felipe Massa hizo sus pinitos para la renovación con Ferrari desde el principio de la salida, guardando las espaldas a su compañero, ralentizando a sus competidores, obstaculizando los intentos de adelanto. Un gran trabajo en equipo en este deporte tan individual.\nRed Bull era una fiesta al término de la carrera. Y no es para menos. Después de un inicio flojo con un coche muy poco fiable, Vettel había conseguido remontar el campeonato en la segunda mitad del mismo con cuatro victorias seguidas de Singapur a la India, ganando así su tercer título.\nCampeón, subcampeón y tercer clasificado del Mundial 2012\nPuntos finales de todos los pilotos:\nEl subcampeonato en el Mundial de constructores también fue a parar a Ferrari, después de que Hamilton al salir fuera de la pista no puntuara y Alonso y Massa subieran ambos al podio.\nAl final de la carrera, un Alonso derrotado, declaró en la rueda de prensa de los ganadores del circuito:\nMe siento muy orgulloso del equipo. No hemos perdido el Mundial en Brasil si no en otras carreras en las que hemos tenido mala suerte. Pero cuando uno hace algo con el corazón, y al cien por cien, sólo hay que estar orgullosos. Lo intentaremos el año que viene.\nHa habido situaciones durante el Campeonato de la que siempre te acuerdas. Ojalá en 2013 tengamos más suerte porque volveremos con la misma fuerza, mayor imposible. No hemos cometido ni un solo error, ni el equipo ni yo, y eso me hace estar orgulloso.\nNo teníamos el coche más rápido, como se ha visto de forma clara en todas las carreras, Ha sido un milagro que peleásemos hasta la última carrera. Somos subcampeones del mundo de Fórmula 1 y no todo el mundo puede decir eso.\nSiempre te acuerdas de esos tres puntos, pero así es el deporte. El Mundial se perdió cuando Grosjean pasó por encima de mi cabeza en Spa o cuando Vettel sólo recibió una reprimenda después de la calificación en Japón.\nEs la primera vez que pilotos, expilotos, equipos y fans dicen que hemos hecho el mejor campeonato. Acabo 2012 con un gran sentimiento porque ha sido de largo el mejor año de toda mi carrera.\nEl asturiano ha ofrecido un buen espectáculo durante toda la temporada, y aunque después de estar tan cerca de conseguir ganar el mundial, la segunda plaza sabe a poco y mal, no se debe olvidar que sólo le han separado tres puntos del primero y que se lleva más de 70 con el tercero. Y que ha conseguido trece podios, tres en lo más alto. ¡El año que viene a por más!\nLa Fórmula 1 se despide hasta marzo, concretamente el 15 de marzo donde comenzará el Mundial de 2013 con entrenamientos libres del GP de Australia en Melbourne.\nOpel vuelve a la competición con el nuevo Opel Adam Top Gear prueba un Batmóvil\nalquiler coches tenerife #1 opinó el miércoles, 28 de noviembre de 2012\nVaya última carrera, ¡emoción hasta el último momento!\nRocio_1 #2 opinó el miércoles, 28 de noviembre de 2012\nTodo el mundial ha sido muy emocionante. Hay que felicitar a Vettel, pero sin duda Alonso ha hecho un trabajo asombroso. Ahora a esperar hasta marzo...